docChefios Kartläggning, förändringsarbete och resultat
download 
Report Transcription
Chefios Kartläggning, förändringsarbete och resultat
Chefios Kartläggning, förändringsarbete och resultat Hans Lindgren projektledare Nyttiggörandeprojektet Chefios.gu.se INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Hur arbetade organisationerna – förändringsarbeten med skilda utfall • Ett antal exempel på kartläggningsresultat • Jämförelse av förändringsprocesser • En idé om Gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Grundförutsättningar för förändringsarbete • Handlingsutrymme för organisationen och för dess chefer – Goda och konstruktiva relationer till makten (politiker och högre tjänstemän) – Att antalet medarbetare per chef ger utrymme för insatser för organisationens bästa INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Antalet medarbetare per chef Chefios 2011 och SU Område 3 2013 * Äldreomsorg Funktionshinderverksamhet Förskola/skola Gymnasieskola Teknisk förvaltning Område 3 2013 0 10 20 30 40 • Värdena gäller 1:a och 2:a linjens chefer INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET 50 Tidplan över Nyttiggörandeprojektet Område 3, Sahlgrenska ARIA Klusterbild Enkät fördjupning M-TAM Uppföljn. Återkopplin gKartläggnin g ORGA intervjuer Enkät Uppföljn . Avslutande arbetsmöte Arbete med handlingsplaner i ledningsgrupperna under ett år Kartläggning April- juni Verkaenkät OCAP, CSP M-TAM enkät LG kapabilitet Processtöd inför och under genomförandet 1 april Augusti Start Återkoppling Augusti 2014 INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET De fyra verktygen INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP ARIA Chefens perspektiv Processtöd ORGA INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Några resultat Enkäten CHEFiOS Borås nov 2011 n= 83 Lundby 2012, n = 80 14% 18% 2% 4% 8% 25% 19% 15% 11% 17% 18% 4% 11% 15% 10% 9% 9% PoNF 2013, N = 22 Sahlgrenska Område 3, n=57 27% 18% 7% 7% 16% 3% 5% 64% 9% CHEFiOS Bas, 2009 12% 9% 16% 17% 11% 14% 10% 12% 7% 23% CHEFiOS Bas, 2011 14% 15% 21% 16% 14% 14% 10% INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Illegitima arbetsuppgifter Gör en uppskattning av hur stor del av din arbetstid som du ägnar åt ovan nämnda arbetsuppgifter, dvs som du utför och som du på något sätt anser ”onödiga” Ill tasks Alla Chefios 2011 Lundby Utbildning 2013 Område 3 SU 2013 % 0 10 20 30 40 50 60 70 INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET De fyra verktygen INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP ARIA Chefens perspektiv Processtöd ORGA INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Strategiska rummet Generalister Översätta Dämpa stötar Stötta, Prioritera Balansera mål - medel Nu - morgondags och verksamhetsorientering Professioner Aktiviteter Erfarenheter Då – Nu och aktivitets orientering Specialister Ramar, riktlinjer planer, visioner Framtids – och omvärldsorientering Linjechefen När kunskap och förståelse för varandras uppgifter och perspektiv saknas uppstår olika handlingslogiker, missförstånd och tillitsbrist Operativa rummet ANNIKA HÄRENSTAM INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Den avskurna organisationen. INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Den separerade organisationen. INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Den nätverkande organisationen. INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Förutsättningar för gemensamma referensramar i Område 3 SU • Omfattande och åtgärdsinriktat kommunikationsflöde ger litet utrymme för dialog kring strategiska gemensamma frågor • Bristande dialog om chefskapets ramar och inriktning leder till autonoma uttolkningar av chefsuppdraget. • Skilda och olika starka professioner vars hållning tenderar att dra isär organisationen • LG/Chefsmöten arena med i flera fall bristande funktionalitet. • Det finns en stark resurs i form av samlad solid chefserfarenhet med god uppfattning om vad som ryms inom uppdraget. Medel år som chef 8,5. INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET De fyra verktygen INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP ARIA Chefens perspektiv Processtöd ORGA INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Sammanfattning av ARIA analys av rektorers arbetsinnehåll och konsekvenser • Det är oklart när arbetsgivaren/organisationen anser att arbetet är tillräckligt bra och nått en acceptabel kvalitet • Det finns flera arbetsuppgifter som inte blir klara i tid, där rektor får eller riskerar att få påpekanden • Det krävs sannolikt långvarigt och påtagligt övertidsarbete för att klara av att nå målen i arbetsåtagandet • Det finns påtagliga risker för att rektors nuvarande arbetsförhållanden på sikt leder till ohälsa INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET ARIA Bedömning av hinder kontra resurser Enligt vår bedömning uppfylls kriterierna för hinder i arbetet genom: • Att ett ensamt ledarskap inte är hållbart på sikt, utan kan leda till ohälsa eller att cheferna helt enkelt slutar. • Att vårdenhets/enhetscheferna har svårighet att leva upp till god kvalitet på grund av oklara mål, målkonflikter och brister i uppföljning av kvalitetsmått. • Att ständiga nyrekryteringar och svårigheter att finna rätt kompetens får konsekvenser för vårdkvalitén. • Att bristande resurser avseende lokaler, material, administrativt stöd eller fungerande IT-system får konsekvenser för verksamheten. • Att många vårdenhets/enhetschefer löser konflikten mellan budget, rekryteringsproblem, god arbetsmiljö och god kvalitet i vården genom ett relativt stort uttag av extra arbetstid. INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP Goda grundförutsättningar för förändringsarbete • Handlingsutrymme för organisationen och för dess chefer – Goda och konstruktiva relationer till makten (politiker och högre tjänstemän) – Att antalet medarbetare per chef ger utrymme för insatser för organisationens bästa • Arbete utefter modellen Gynnsamma förutsättningar INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET De fyra verktygen INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP ARIA Chefens perspektiv Processtöd ORGA INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Gynnsamma förutsättningar för förändringsarbete Bridging Förankring och legitimitet Spridning Lokal Projekt Ledare Pedagogisk redovisning av kartläggn. Handlingsplaner och handlingar Omvärld Brett processägande Processtöd Omfattande förändringsarbete består av komplexa, cirkulära samband Resultatet växer fram ur förutsättningars samverkan – kan inte definieras på förhand Processen kan inte detaljstyras - enbart faciliteras INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Lyckade och misslyckade förändringsprocesser A1 Tech A2 Care A3 Tech B1 Care B2 Edu B3 Care Förankring legitimitet Pedagogisk redovisning Lokal Projekt Ledare Brett process ägande Bridging Process stöd Handlings planer Spridn Omvärld INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Classification of success or failure of the intervention according to pre-defined criteria A1 (Tech) A2 (Care) A3 (Tech) B1 (Care) B2 (Edu) B3 (Care) Action plan Achieve goals in action plan Changes in accordance with norms of healthy org. Constructive change process (process eval.) Organisational Classification learning (Self- of successful & processintervention evaluation) Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes Yes No Yes Yes/No Yes Yes Yes No No Yes/No Yes Yes Yes No No Yes/No Yes Yes No No No Yes/No Yes Yes Yes No No No INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP Effekter av Chefios-interventionen • De med en gynnsam utvecklingsprocess hade relativt: – Färre medarbetare per chef, bättre stödjande organisatoriska strukturer, bättre organisatoriska förutsättningar att prestera, större önskan om annat arbete eller arbetsplats – Mindre resursproblem, logikkonflikter, arbetshinder, bedömt antal chefsnivåer, andel tid med onödiga arbetsuppgifter överbelastning och stressymptom • De med en ogynnsam utvecklingsprocess hade relativt: – Ökade resursproblem, organisatoriska styrningsbrister, oskäliga arbetsuppgifter och överbelastning – Minskat stöd från kollegor, stödjande organisatoriska strukturer, organisatoriska förutsättningar att prestera och accepterande strategi INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Resultat av förändringsarbetet Område 3 SU • Efter ett år är handlingsplaner framtagna men inte genomförda. • Mkt bra diskussioner i flertalet ledningsgrupper. • Dessvärre drunknar arbetet med att utveckla organisationen i hanterandet av vardagens frågor. • Återmätningen flyttas tills handlingsplaner genomförts INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET Jämförelse av arbetsprocessen PoNF och Område 3 SU PoNF 1 år Område 3 1 år Förankring/legiti mitet Presentation Lokal projektledare/HR Brett processägande Bridging Processtöd Handlingsplaner Spridning INSTITUTIONEN FÖR SOCIOLOGI OCH ARBETSVETENSKAP NYTTIGGÖRANDEPROJEKTET
