Prosjektlederkurs – Kulturetaten

Comments

Transcription

Prosjektlederkurs – Kulturetaten
Mål for prosjektkurs, Kulturetaten 2013
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Etter gjennomført kurs skal deltakerne:
q Være kjent med prosjektbegrepet og bruk av prosjekter i
egen organisasjon
q Kjenne prosjektarbeidsformens muligheter og
begrensninger, fordeler og ulemper
q Forstå elementer som må være til stede for vellykket
prosjektgjennomføring
q Kjenne i hovedtrekk verktøy som trengs for å lykkes med
prosjekter
1
Kjøreplan – administrativt
q Oppstart
0900
q Lunch
1130-1215
q Slutt for dagen
1600
q Pause omtrent hver time
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
2
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Tore Aalberg
1953, 1984, 1989, 2000, 2003, 2005, 2010, 2012
3
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
4
De 6 klassiske faser i prosjektarbeid
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
5
Tore Aalberg 2014
“Eldre” prosjekthistorie
Lysbilde:
2560 BC
6800 BC
998 AC
1930-1940
1950’s
6
“Nyere” prosjekthistorie
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
7
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
8
Definisjoner av prosjekt
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Andersen, Grude, Haug (2004):
”Et prosjekt er en arbeidsform hvor en temporær
organisasjon er opprettet for å utføre en avgrenset
oppgave”.
PMIBOOK (2004): “A project is a temporary endeavor
undertaken to create a unique product, service or
result”.
IPMA (2006): “A project is a time and cost
constrained operation to realise a set of
deliverables up to quality standards and
requirements”.
9
Tore Aalberg 2014
Prosjekt
Linje
•  Unik oppgave
•  Repetitiv oppgave
•  Tidsavgrenset
•  “Evigvarende”
•  Drastisk endringsprosess
•  Gradvise endringer
•  Ambisiøse mål
•  Balanse mål - ressurser
•  Temporære ressurser
•  Faste ressurser
•  Fleksibilitet
•  Stabilitet
•  Målorientert
•  Kostnadseffektivitet
•  Oppgavekultur
•  Rollekultur
•  Usikkerhet og risiko
•  Erfaring
Lysbilde:
Karlsen (2012)
10
Typer prosjekter
q Produktutvikling
q Systemutvikling
q Tekniske anleggsoppgaver
q Planleggings- og utredningsoppgaver
q Organisasjons- og virksomhetsutvikling
q Arrangementer
q Forskningsoppgaver
Karlsen (2012)
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
11
PSO prosjekter
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
12
AGH 2009
Tore Aalberg 2014
Prosjektlederens nye verden
Tradisjonelle prosjekter
Bygg og ingeniørbransjen. Byråkrati,
spesialistfunksjoner, faste ”båser”
Lysbilde:
13
Nye prosjekter
Alle typer virksomhet. Fleksibilitet, nyskapning,
markedsorientering, samarbeid, engasjement
Internpolitikk
Tid
Spesifikasjon
Kostnader
Prosjektledelse definisjon:
Å lede den synlige og den usynlige prosjektgruppa slik at interessentenes mål blir nådd.
Spesifikasjon
Kommunikasjon
Kostnader
Eksterne
Tid
Personlig motivasjon
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Tore Aalberg 2014
Gray og Larsson fasemodell
Planleggingsfase
Mål
Krav
Oppgaver
Ansvar
•
•
•
•
•
Gjennomføringsfase
Avslutningsfase
Fokus
Nivå på innsats
Oppstartsfase
Lysbilde:
•
•
•
•
Planer
Budsjett
Ressurser
Bemanning
Risikostyring
•
•
•
•
Status rapporter
Endringer
Kvalitet
Prognoser
•
•
•
•
•
Opplæring av kunde
Dokumentasjon
Frigi ressurser
Nedbemanning
Erfaringsoverføring
Karlsen (2012)
Tid
14
Telenor prosjektmodell
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
15
Agile metoder - SCRUM
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q  Et Scrum-prosjekt starter med en visjon for produktet som skal utvikles.
Med basis i visjonen, utarbeides en produktbacklogg.
q  Alt arbeid utføres i sprinter.
Hver sprint er en iterasjon på 30 kalenderdager.
q  Hver sprint starter med et planleggingsmøte der
teamet velger fra produktbackloggen det som
teamet tror det kan levere i løpet av neste sprint.
q  Under sprinten møtes teamet daglig for å sikre
fremdrift.
16
Tore Aalberg 2014
The triple constraint
Lysbilde:
Kostnader
Fast
Optimalisere
Slakk
COST
Tid
17
Omfang
Tore Aalberg 2014
Fallgruver behovsdefinering
q Forvrenge kundens behov
q Uklare behov
q Forutbestemt løsning
q Mange ”kunder”
Lysbilde:
18
Tore Aalberg 2014
Fra behov til spesifikasjon
Behovet oppstår
Behovet erkjennes
Behovet formuleres og bekreftes
Funksjonelle krav defineres
Tekniske krav defineres
Kravspesifikasjon - Kravdokument
Lysbilde:
19
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
20
Tore Aalberg 2014
Interessenter (stakeholder)
Lysbilde:
21
Generelle omgivelser
Teknologiske faktorer
Handlingsmiljø
Leverandører
Media/
presse
Økonomiske
faktorer
Offentlige
myndigheter
Øvrige
interessenter
Finansinstitusjoner
Konkurrenter
Prosjekt
Fagforening
Politiske
faktorer
Brukere
Kontroll- og
sertifiseringsorgan
Fysiske
faktorer
Kulturelle faktorer
Basisorganisasjon
Konsulenter
Kunde
Forsikringsselskap
Arbeidskraftrelaterte
aktorer
Miljømessige
faktorer
Karlsen (2012)
q  ”Interessenter er individer eller organisasjoner som er aktivt involvert i
prosjektet, eller som blir berørt av prosjektet, positivt eller negativt,
under gjennomføring av prosjektet eller av prosjektets
resultat.”
(PMBOK 2004)
Tore Aalberg 2014
Håndtering av interessentene
Lysbilde:
Trinn 1
Oppstart
av prosessen
Identifikasjon
av
interessenter
Trinn 2
Analyse
av
interessenter
Trinn 3
Strategier
og
tiltak
Trinn 4
Oppfølging
og
kontroll
Trinn 5
Karlsen (2012)
22
Enkel posisjonsanalyse av
interessentene
q 
q 
q 
Hva er det
interessenten
ønsker fra
prosjektet?
Hva ønsker
prosjektet fra
interessenten?
Hva kan ødelegge
samspillet med
interessenten –
skape konflikt?
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
23
Tore Aalberg 2014
Prosjektmandatet
Lysbilde:
¦  Prosjektnavn
¦  Bakgrunn for
prosjektet
¦  Prosjektets
formål
¦  Prosjektets mål
¦  Føringer
¦  Økonomi,
rammer
24
Prosjektmål
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Uttrykkes i kontrakten
eller prosjektavtalen
Prosessmål Føringer,
begrensninger,
framgangsmåte.
Mål, objektmål, leveranse;
prosjektets mål som skal nås
før prosjektet er slutt
Formål – hensikt;
Organisasjonens
mål som prosjektet
skal bidra til
25
Tore Aalberg 2014
Mål
Lysbilde:
Absolutt verdi:
2,37m, 3,2mill.
Ønske
Relativ verdi:
Bedre enn i fjor,
20% billigere enn Y
Ambisjon
Krav
BRA,
UTMERKET,
SUPER
Objektivt?
Subjektivt?
Floskel
ROTUR
26
Tore Aalberg 2014
Perspektiver
Lysbilde:
27
Prosjektperspektivet
Brukerperspektivet
Samfunnsperspektivet
Operation was successful (but the patient died)
A-strateg
ier
Brua i Sydney
X
C-strategier
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
28
Tore Aalberg 2014
Planlegging
Lysbilde:
Planleggingsprinsipper
q Felles planlegging
q Nivådelt planlegging
q Overblikkbar
planlegging
29
Hvor vil vi?
Hvilke veier fører til målet?
Hvor står vi?
I have always found that plans are useless,
but planning is indispensable.
FELLES planlegging
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
30
FORDELER
•  Alle får totaloversikt og forståelse for hva som skal oppnås.
•  Skaper enighet om arbeidsmetodikk og organisering.
•  Forankrer planen hos alle (medeierskap/konsensus).
•  For de fleste prosjekter gir felles
planlegging en bedre plan.
ULEMPER
•  Kan ta mye tid, koster.
•  Passer ikke alles lederstil.
•  Vet ikke hvor prosjektet tar veien.
•  Farlig signal hvis det ikke er særlig frihet i veivalg.
FELLES PLANLEGGING LØNNER SEG, MEN MÅ GJØRES RETT
Enkel prosjektplanleggingsmodell (Tore)
Mandat
PL, PD, NP, OG
Usikkerhetsanalyse
Detaljplaner
Lysbilde:
OG < > PL
Milepælplan
Detaljplaner
Tore Aalberg 2014
PL, PD, NP, OG, ++
Detaljplaner
PL, DSSGJ
31
Kart og kompass -milepælplan
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Velg tydelige kjennetegn i terrenget fram til neste post.
32
Tore Aalberg 2014
Milepælplan - typer av milepæler
•  Beslutninger
•  Verifikasjoner
•  Eksterne avhengigheter
Lysbilde:
B1
E1
V1
Milepælplanen gir strukturen
for aktivitetsplanen.
B2
V2
33
Krav til design
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
a. Minst én milepæl i hver
oppfølgingsperiode
b. Fokus på viktige sider
som lett neglisjeres
c. Formidler prosessen slik
at den er lett å forstå
d. Entydige milepæler som
garanterer kvalitetsnivå
Milepælplanen er verktøy for oppfølging
av fremdrift og kvalitet for styringsgruppen
og skal inngi tillit i oppfølgingen
34
Milepælplan med flere resultatløp
Oppstart
Resultatløp
Milepæl
Aktiviteter
Karlsen & Gottschalk (2005)
Sluttmål
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
35
Tore Aalberg 2014
Ansvarskart
Utfører arbeidet - U
Tar beslutning - B/b
Må rådspørres - R
Kan rådspørres - r
Må informeres - I
Arbeidsledelse - A
Ressur
ser
Prinsipper, milepæler,
aktiviteter
Lysbilde:
36
Hvorfor driver vi egentlig
med usikkerhet ?
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
37
Definisjoner
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
38
Usikkerhet
q Oppside - muligheter
q Nedside - risiko
Inndeling usikkerhet
¦  Indre usikkerhet intern
¦  Ytre usikkerhet ekstern
l  Ekstrem
usikkerhet
Typer av usikkerhet
¦  Estimatusikkerhet - uskarphet
¦  Hendelsesusikkerhet uforutsigbarhet
Prosjektets livssyklus versus
usikkerhet
Husby & al (2000)
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
39
Usikkerhetsfaktorer – press på
prosjektet
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
40
Husby & al (2000)
Kreativ risikovurdering
Tore Aalberg 2014
Prosess:
1. Hva betyr fiasko
for prosjektet?
2. Hvilke risikofaktorer
kan lede til fiasko?
3. Risikodiagram
4. Hvilke tiltak reduserer
Sannsynlighet
Lysbilde:
41
?
!
Konsekvenser
Usikkerhetens status,
trafikklysrapportering
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
42
Kritiske usikkerheter:
Tiltak iverksettes for å redusere usikkerheten
Betydelige usikkerheter:
Usikkerheten overvåkes
Neglisjerbare usikkerheter:
Kan utelukkes
Husby & al (2000)
Risk management
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Sources of Risk
Risk Mitigation
q Timing
q Technology
q People
q Finance
q Managerial
q Political
q Risk transfer
q Risk deferral
q Risk reduction
q Risk acceptance
q Risk avoidance
43
Tore Aalberg 2014
Store konsekvenser Små konsekvenser
Beslutninger
Lysbilde:
Klar valgsituasjon
Diffus valgsituasjon
Lite eller ingen ressursbruk
Uformell analyse
Moderat ressursbruk
Formell, enkel analyse
Moderat til stor ressursbruk
Formell, tilpasset analyse
Stor ressursbruk
Formell, omfattende analyse
44
Husby & al (2000)
Mennesker i prosjekter
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
45
q  Motivasjonsfordreining: Resultatene reflekterer
ledelsens ønske istedenfor å representere den
virkelige usikkerhetseksponeringen
q  Ekspertfordreining: ”Eksperter skal jo ikke være
usikre på sine avgjørelser eller vurderinger, men
sikre”. Usikkerhet vil her bli undervurdert.
q  Ikke-representative erfaringer: Overføring av
generell kunnskap og erfaringer uten å justere for
endringer i dette prosjekts forutsetninger, innhold og
usikkerhet
q  Bruk av erfaring og kunnskap: Erfaringer og
kunnskap fra forrige prosjekt vil dominere over
tidligere erfaringer
q  Mangel på kreativitet: Mangel på evne til å se alle
positive og negative effekter av usikkerhet
q  Neglisjere informasjon: ”Alt som gikk galt på det
forrige prosjektet kommer selvfølgelig aldri til å skje
igjen fordi….”
Husby & al (2000)
Tore Aalberg 2014
Fallgruver ved gruppeprosesser:
Lysbilde:
46
q Gruppetenkning: Grupper samles rundt en vurdering og
motargumenter regnes som fiendtlige. Gruppetenkning er enkelt sagt en
tendens, eller et ønske, om enighet for å unngå konflikter. Gruppen er
isolert fra vurderinger av kompetente eksterne personer.
q  Gruppen har sterk leder med stor påvirkning, og diskusjonsprosedyrer og andre
rutiner er ikke etablert
q  Mangel på metodisk tilnærming
q  Tidspress for å komme frem til resultater
Graden av gruppetenkning kan reduseres ved å sette sammen en
balansert, tverrfaglig gruppe, oppfordre til alternative synspunkter, få frem
kritiske vurderinger, og la personer som er kritiske til planen legge frem sine
synspunkter og vurderinger.
q Gruppepolarisasjon: En gruppediskusjon medfører ofte at
personer skifter mening. Ikke nødvendigvis i retning av å godta større
usikkerhet enn individuelt (risky shift), men også mot det konservative.
q  Dersom den initielle holdning i gruppen går mot konservative løsninger, så vil
meningsskifte etter en gruppediskusjon gå mot en mer ekstrem konservatisme.
q  Gruppens mening vil helle mot den pol som flertallet støtter.
q  Motiver for atferden er at personer generelt ønsker støtte og er bekymret for egen
posisjon i gruppen.
Denne type adferd er spesielt tilstede når gruppens medlemmer også i
fremtiden skal møtes i andre anledninger.
Husby & al (2000)
Tore Aalberg 2014
Teknikker for å vise aktivitetsplan
Lysbilde:
47
q  Prosjektstrukturer
q  PNS – Prosjektnedbrytingsstruktur
q  WBS – Work Breakdown Structure
B
q  OBS – Object Breakdown Structure
A
q  Nettverksplaner (CPM, PERT)
E
q  CPM - Critical Path Method
C
D
q  AOA - Activity on Arch
q  AON - Activity on Node
q  PERT - Program Evaluation Review Technique
q  Gantt-diagram
ID
1
q  Aktivitetsansvarskart
Functional design approved
3d
3
Design Segment #1
3d
4
Design Segment #2
3d
5
Design Segment #3
2
B
4
E
5
Document Interface #1
8
Document Interface #2
D
3
Tast plan approved
T
30 Jan '95
W T F S
S
M
T
06 Feb '95
W T F S
S
2d
5d
Prepare testing schedules
1d
12
Design test environment
2d
13
Prepare test cases
1d
16
M
2d
Define testing phases and goals
1d
15
S
3d
11
Preliminary Design Review
23 Jan '95
W T F S
2d
10
14
C
Interfaces decided
7
9
A
Duration T
10d
2
6
1
Task Name
Preliminary Design
0d
10.02
M
Nedbrytning av planer
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Arbeidspakke –
nivå
Aktivitets –
nivå
Arbeidsoppgave –
nivå
M1
M2
M3
M4
48
Tore Aalberg 2014
Kritisk linje og slakk
Lysbilde:
A
49
C
B
D
E
F
Slakk
G
H
Kritisk linje er lengste vei fra start til mål, her representert ved A - B - D
Slakk er hvor mye en aktivitet kan bli forsinket uten å forsinke hele prosjektet
Fallgruver i planleggingen
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q  Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt
q  Planleggingshorisonten er upraktisk og upsykologisk valgt
q  Planleggingsverktøyet innbyr ikke til kreativ kommunikasjon, bare til
kjedelig byråkrati
Andersen, Grude, Haug (2009)
q  Overoptimistiske tids- og kostnadsestimater
q  Noen faktorer blir lett uteglemt
50
Tore Aalberg 2014
Forankring
Lysbilde:
51
Prosjektledelsen
skubber mot målet
Brukerne trekker
selv mot målet
þ  Hvem kan bidra til avklaring
av problem?
þ  Hvem kan bidra til løsning?
þ  Hvem kan sabotere?
þ  Hvem må dere ha med dere?
Prosjektledelse = Markedsføring
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
52
q Alle deltar i den uformelle markedsføringen
q Alt en gjør og måten det gjøres på skaper et bilde
q Sannhetens øyeblikk
q Den uformelle markedsføringen pågår uansett
q Jungeltelegrafen – den raskeste kanalen
Tjenestens kvalitet
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Product
Price
Place
Promotion
Betrakt mottaker av sluttresultatet som en kunde:
q som har et valg
q som må oppmuntres til å kjøpe
q som man må ta vare på
Markedsførerne er flinke til å minne oss på
De vet vi har mye annet å tenke på
Nøkkelen er repetisjon og gjenkjennelse
Budskapet må ut til alle segmentene og repeteres
Tore Aalberg 2014
Organiseringsprinsipper
Lysbilde:
q Integrering av arbeidet i linjen
q Overordnet organisering før detaljer
q Forholdet til alle berørte må avklares
q Faglige beslutninger følger ordinær
beslutningsgang
q Oppgaver som informasjonsgivning og
rådspørring må også avklares under
organiseringen
q “Trekkspillorganisasjon”
AGH 2009
53
Roller og ansvar i prosjektet
q Oppdragsgiver
q Prosjekteier
q Sponsor
q Prosjektansvarlig
q Styringsgruppe
q Rådgiver til
styringsgruppen
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q Prosjektleder
q Kvalitetscontroller
q Økonomicontroller
q Usikkerhetscontroller
q Prosjektdeltaker
q Referansegruppe
q Prosjektsekretær
q Prosjektassistent
q Prosjektkoordinator
q Linjeleder
54
Tore Aalberg 2014
For og imot styringsgruppe
Lysbilde:
55
Problemer:
q Tar beslutninger som ikke vedkommer den
q Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen
q Ansvar til personer som ikke skal behøve det
q Vanskelig å få beslutninger
Fordeler:
q Prestisje til prosjektet
q Felles forum for
oppdragsgiverne
AGH 2009
¦  En oppdragsgiver: Kan
være unødvendig med
styringsgruppe. Oppdragsgiveren kan ha alle
styringsgruppefunksjoner.
¦  Flere oppdragsgivere: Ja.
Modeller i forhold til linjen
Begrenset autoritet
=
prosjektorganisasjon
uten endringer i
etablert autoritet
Delt autoritet
=
matriseorganisasjon
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Full autoritet
=
Atskilt prosjektorganisasjon
56
Tore Aalberg 2014
Intern organisering over prosjektets faser
Lysbilde:
Fase i prosjektet
Aktuell
ledelsesmåte
Aktuell prosjekt
struktur
Idéfase
La alle gode
Idéer slippe til
Flat team-struktur
Forprosjekt,
planlegging
Bruke tilgjengelig
ekspertise
Spesialistorientert
team-struktur
Gjennomføring
Arbeidsdeling,
ansvar og myndighet
Isomorphic
team-struktur
Avslutning
Kraftfull styring,
autoritær
Kirurgisk
team-struktur
57
Prosjektledervalg
q Faglige kvaliteter
q Prosesskunnskap
q Leder
q Konfliktløser
q Modenhet
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
58
Krav til prosjektlederen - !!
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q  Brukerområdet – i faglig/teknisk betydning,
innsikt i kundeforhold, grad av kundeorientering.
q  Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging,
løsningsgjennomføring, dømmekraft om
problemområder og løsningsvalg.
q  Det administrative/økonomiske området
q  Det politiske område, interessekonflikter, samspill,
manøveregenskaper
q  Det personlige område overfor prosjektgruppen, lederkompetanse,
evne til å skape team og motivasjon
q  Det personlige område utad, for å skape forståelse for
prosjektet og dets løsninger.
Mikkelsen og Riis 2010
59
Project management and
other disciplines?
Project
Management
Knowledge
and Practice
Application
Area
Knowledge
and
Practice
General Management
Knowledge and
Practice
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
60
Styring av prosjekt
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
61
Styringsprinsipper
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q  Oppfølgingskriteriene må være definert på forhånd
q  Det må ikke overlates til prosjektmedarbeideren å selv synes hva
som er viktigst
q  Utarbeide en standard rapporteringsblankett
q  I tillegg er det viktig med supplerende samtaler, slik at en får en
dypere forståelse for avviket
q  Rapporterings- og oppfølgingssamtalene må skje mellom de som
har ansvar for disse arbeidsoppgavene, slik ansvarskartet viser
q  Rapportering og oppfølging må skje etter fast mønster
62
Klassiske styringsfaktorer
Omfang
Kostnad
Kvalitet
Framdrift
Usikkerhet
Kontrakt
Interessenter
Organisasjon
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
63
Fremadrettet opfølgning
•  Ret blikket mod projektets
slutsituation og tiden derefter
•  Hold øje med udvikling og
hændelser uden for projektet,
med relation til projektet
•  Rapporter forventet slutsituation
versus målsat slutsituation
•  Disponeringstænkning konsekvens, værdi, egnethed
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
64
Det er kun det, som ligger foran
dig, du kan forsøge at styre
Hvor langt, du er kommet i projektet
bestemmes af, hvad der ligger foran dig
Mikkelsen & Riis Projektmodel
Oppfølging
q Formell - viktig!
q  Kommunikasjonssystemer
m/rapporter
q  Reviderte planer
q  Korrigere planavvik
q  Sporbarhet for å finne årsaker
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Skape tillit
q Uformell - uunnværlig!
q  Motiverer
q  Får også svar på det du ikke spør om
q  Korrigere underliggende problemer - motivasjon,
samarbeid, kompetanse, problemforståelse
65
Krav til rapport- og
informasjonstilgang
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q Rask informasjon er viktig for at nødvendige mottiltak kan
iverksettes i tide (f.eks. at avvik i forhold til plan/budsjett
avdekkes raskt) - RASK
q Systemet må kunne sile ut den informasjon som er
vesentlig i forhold til å styre prosjektet (f.eks. slik at man
ikke havner i en jungel av datalister og rapporter) RELEVANT
q Pålitelig informasjon er avgjørende slik at en unngår
beslutninger fattet på feil tallmateriale og derfor falske
premisser - PÅLITELIG
Karlsen (2012)
66
Prosjektlederens spesielle rolle
q Ansvar og myndighet
q Midlertidige og uvante kontakter
q Frihet – eller er det ingen som bryr seg ?
q Hva er suksess og hva er fiasko ?
q Uklare regler
q Stille krav
q Motstand
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
67
Tore Aalberg 2014
Situasjonsorientert lederskap
Lysbilde:
q  Måten lederskap utøves på må tilpasses situasjonen, dvs.
den enkelte oppgave, organisasjon og rammebetingelser
q  Det finnes ikke èn god form for ledelse, fordi ledelse er
situasjonsbetinget
q  Situasjonsbetingede faktorer vil påvirke både lederens og
gruppens effektivitet og prestasjonsevne
Karlsen (2012)
68
Tore Aalberg 2014
14 integrerte prosesser Markedsføring
Samstemme
interessentenes
ønsker
Bygge støttende
kultur
Bygge nettverk
Klargjøre
individuelle
suksesskriterier
Synliggjøre
hensikt og
retning
Sikre
kvalitet
Vær forutseende
BEH
O
INIT LDE
IATIV
(Se
ET
FO
og B ROVER
AKO
VER
)
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Kontinuerlig
planlegging
og oppfølging
69
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
Reflektere
Bygge troverdighet
Lysbilde:
Feire suksess
Søke tilbakemelding
Holde hele
teamet informert
Motivasjon
Faktorer som øker:
q Klare mål
q Selvstendig jobb og
ansvar
q Gode arbeidsforhold og
tilgang til ressurser
q Informasjon
q Evalueringssystem som
gjør at en selv kan
kontrollere
jobbresultatet
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Faktorer som svekker:
q Innblanding i
ansvarsforhold
q Mangel på støtte fra
overordnede
q Tilbakeholdelse av viktig
informasjon
q Mangel på diskresjon
q Mangel på konstruktiv
kritikk
q Inkonsekvens hos ledere
Karlsen (2012)
70
Organisasjonskultur
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
Et mønster av grunnleggende antakelser skapt, oppdaget, eller utviklet av en gitt
gruppe etter hvert som den lærer å mestre
sine problemer med ekstern tilpasning og
intern integrasjon - som har fungert
tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som
sant og til at det læres bort til nye
medlemmer som den rette måten å
oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse
problemene
Edgar H. Schein: Organisasjonskultur og ledelse
71
Prosjektkulturelle problemstillinger
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q Forholdet mellom bedriftskulturen og en egen
prosjektkultur
q Prosjektkulturens påvirkning av
profesjonskulturen (det spesifikke ved en
profesjon)
q Prosjektkulturen og den nasjonale kulturen:
Spesielle utfordringer når det deltar mennesker
fra forskjellig nasjonal kultur i et prosjekt
72
Organisasjonskultur – tre nivåer
Grunnleggende
antakelser:
Verdier:
¦  Forholdet linje - prosjekt
¦  Forholdet til brukerne
¦  Resultatopptattheten;
opptattheten av å nå
målene
¦  Tidens betydning;
opptattheten av å holde
tidsplaner
¦  Forholdet faglig arbeid administrasjon
¦  Kvaliteten på det faglige
arbeidet
Artifakter:
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
73
q  Sentrale prinsipper nedfelt i
en prosjekthåndbok
q  Sentrale prinsipper for
planlegging, organisering og
oppfølging
q  Logo, faner og flagg
q  Uniformering og klesnormer
q  Fysiske ordninger av
forskjellig slag
q  Ritualer
Tore Aalberg 2014
God prosjektkultur
Lysbilde:
q Alle i virksomheten forstår prosjektarbeidsformen og hva
den krever av samspill mellom linje og prosjekt
q Hvert prosjekt har gode og forpliktende planer, både på
det overordnede og det detaljerte nivået
q Planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt
seriøst
q Prosjektet får de ressursene fra linjen som man er enig
om
q De faglige beslutningene blir gjennomført med
den kvaliteten og innenfor den tidsrammen man
har avtalt og linjen har forpliktet seg til
74
Tre aspekter i fokus ved
avslutning av prosjekt
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
75
Overlevering
- avslutning
Sluttbruker
Evaluering
Prosjektgruppa
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Tore Aalberg 2014
Full innsats mot slutten ??
Lysbilde:
76
Entusiasme
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Overlevering
Nytt
prosjekt
Tid
Tore Aalberg 2014
Mer støtte ved overleveringen
Lysbilde:
77
q Begynn tidlig
q Tilby en støttefunksjon
q Fang oppmerksomhet
q Skap interesse og trygghet
q Flere korte opplæringsøkter
q Trening individuelt eller i små grupper
q Bygg opp en reservestyrke av spesialister
q Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring
q Forstålig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker
q Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål
Briner, Hastings, Geddes (2000)
Tore Aalberg 2014
Lysbilde:
q  Belbin’s teamroller
q  Cattell 16PF
q  http://
www.inmente.no/
index.php?
page=teamroller
q  Lisensiering
q  Mange verktøy
q  Supplement
78
Tore Aalberg 2014
Barrierer for team
Sosiale/ kulturelle:
q  Uformelle belønningssystemer
(individuell innsats belønnes...)
q  kommunikasjonskanaler/
beslutningsarenaer utenfor
teamet
q  Utilstrekkelige
relasjonsferdigheter
q  Maktfordeling
q  Status (kjønn, tittel, funksjon
med mer)
q  Oppfattelse av hva som er
arbeid (hva er en god dags
jobb?)
q  Ulike verdisyn (menneskesyn,
ambisjoner, etikk...)
Lysbilde:
79
q Strukturelle:
q  Individuelle
belønningssystemer
q  Individorienterte
incitamentssystemer
q  Beslutningsveier som går
utenfor teamet (ofte
uformelle...)
q  Tradisjonell linjeorientert
arbeidsfordeling
q  Organisering etter
produksjonslinje/ verdikjede
q  Manglende fysisk nærhet/
mangel på kommunikasjon
q  Oppgaver som løses best hver
for seg (uavhengige
oppgaver...)
Tore Aalberg 2014
Anbefalt lesning
Lysbilde:
80
AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor
Haug, NKI-forlaget 2009
BHG 2000, «Prosjektledelse»,
Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Gyldendal, 2000
Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen,
Universitetsforlaget, 2012.
MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse»,
Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN 978-87-89477-26-8
Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen,
Universitetsforlaget 2008.
Husby et al 2000, «Usikkerhet som gevinst», Otto Husby, Halvard S. Kilde, Ole
Jonny Klakegg, Olav Torp, Stein R. Berntsen, Knut Samset, Norsk senter for
Prosjektledelse 2003.

Similar documents