Ledelse - Legeforeningen

Comments

Transcription

Ledelse - Legeforeningen
Ledelse
0830 – 11.00
Hva er ledelse?
Situasjonsbestemt ledelse
Agenda
11.00 – 12.00
Hva kjennetegner vanskelige samtaler
og i hvilke utgaver forekommer disse?
12.00-12.45
Lunch
12.45 – 13.45
Et kaldt hode og et varmt hjerte – om
følelsenes og fornuftens betydning
Nyttige kommunikasjonsverktøy
13.45- 15.30
KNOPP-modellen – et verktøy for
praktisk gjennomføring
Praktisk trening i grupper på bruk av
KNOPP-modellen.
Ledelse – definisjoner
Ledelse er å påvirke, motivere og få andre til
å bidra til bedriftens effektivitet og suksess
(House at al, 1999)
Ledelse er en prosess som innebærer å
påvirke andre til å forstå og enes om hva
som trengs å gjøres og hvordan det kan
gjøres, samt tilrettelegge for individuelle og
kollektive anstrengelser for å oppnå felles
mål (Yukl, 2002)
Atferd
Resultat
4
Viktige elementer i medarbeidertilfredshet
• Medarbeidere
• Utvikling og karrieremuligheter
• Belønning
• Arbeidet i seg selv
• Ledelse
Utfordringer som leder
Paradokser
Å kunne etablere et nært forhold til sine
medarbeidere…
- og holde en passende avstand
Å kunne gå foran…
- og holde seg I bakgrunnen
Å vise medarbeidere tillitt…
- og å følge med på hva de foretar seg
Å kunne planlegge sin tid ordentlig…
- og være fleksibel overfor sin egen
planlegging
Å kunne gi uttrykk for hva man mener
- og være diplomatisk
Å tilstrebe enighet…
- og være i stand til å skjære gjennom
Å være selvsikker…
- og ydmyk
Leader skills
Cameron & Whetten
Interpersonal skills
Personal skills
2:
Dealing with stress
1:
Developing
self-awareness
3:
Solving problems
creatively
5:
Achieving power
and influence
4:
Communicating
supportively
6:
Motivating
others
7:
Dealing with
conflicts
Leder rolle
Posisjon
Makt
Posisjons
Relasjons
ledelse
ledelse
Mangel på tydelighet
Person/Form
Sak/Innhold
Uenighet
Konflikt
Situajonsbestemt ledelse
Situasjonsvurdering
Evne: kunnskap, erfaring,og
ferdigheter som en medarbeider har
for å løse en bestemt oppgave eller
aktivitet
Vilje: Motivasjon, engasjement og
forpliktelse til å utføre en konkret
oppgave eller aktivitet. Dette
inkluderer også hvorvidt man er
selvsikker eller utrygg på å løse en
oppgave.
Kilde
Hersey & Blanchard
Situasjonsvurdering
Hersey & Blanchard
3
Uvillig
Udyktig
Uvillig
(Usikker)
Uvillig
(Usikker)
Dyktig
2
Vilje
4
Villig
Dyktig
Udyktig
Villig
Dyktig
Villig
1
Evne
Udyktig
Situasjonsvurdering
Nivå
1
2
Evne
Nei
Nei
Vilje
Typisk rolle
Stikkord
Ja
”Den ferske”
Mangler kompetanse,
men er motivert og
anstrenger seg
Nei
”Den
frustrerte”
Mangler kompetanse,
engasjement og
motivasjon
Har evnen til å utføre,
men er ikke villig til å
bruke den
Har evnen til å gjøre
jobben og liker det
3
Ja
Nei
”Den
demotiverte»
4
Ja
Ja
”Den
selvgående”
Hersey & Blanchard
Vurdering
Nivå
Evne
Vilje
Typisk rolle
1
Nei
Ja
”Den ferske”
2
Nei
Nei
”Den
frustrerte”
3
Ja
Nei
”Den
demotiverte»
4
Ja
Ja
”Den
selvgående”
Mine ansatte
Kilde
Hersey & Blanchard
Lederstil
Oppgaveorientert
Relasjonsorientert
Situasjonsbestemt ledelse
Lederstiler
Hersey & Blanchard
Relasjonsorientert
Deltakende
Rådgivende
• Leder oppmuntrer
• Leder og medarbeider
beslutter sammen
• Utveksling av ideer
Leder beslutter og forklarer
• Begrunner avgjørelser og
gir mulighet for avklaring
Delegerende
Instruerende
•
•
•
•
Medarbeider beslutter
Leder delegerer ansvar,
beslutning og gjennomføring
til medarbeider
•
Leder beslutter
Gir presise instruksjoner og
følger nøye med
Vektlegger kontroll
Oppgaveorientert
Medarbeiders
Kan og vil,
Kan ikke og vil ikke
kompetanse
trygg og sikker
utrygg og usikker
Lederstiler
Hersey & Blanchard
Situasjonsbestemt ledelse
Deltakende
ledelse
Rådgivende
Kan ikke og vil ikke
Kan men vil ikke
Relasjonsorientert
Delegerende
ledelse
Kan og vil
trygg og sikker
utrygg og usikker
Instruerende
ledelse
Kan ikke men vil
Oppgaveorientert
Lederstil
Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd.
Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre
2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne
3 Setter standard for medarbeidernes innsats
4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet
5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses
6 Viser velvilje overfor andres forslag
7 Gir egne synspunkter til kjenne
8 Behandler andre rettferdig
9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid
10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen
11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne
12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne
13 Klargjør min rolle i avdelingen
14 Viser omtanke for andres personlige velvære
15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres
16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger
17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider
18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen
19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid
20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens
Nøkkel:
1 = aldri
2 = sjelden
3 = av og til
4 = ofte
5 = alltid
Ref:
P.G. Northouse (2001)
in Martinsen Ø.L. (ed.)
Perspektiver på
Ledelse, Gyldendal
Lederstil
Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd.
Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre
2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne
3 Setter standard for medarbeidernes innsats
4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet
5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses
6 Viser velvilje overfor andres forslag
7 Gir egne synspunkter til kjenne
8 Behandler andre rettferdig
9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid
10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen
11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne
12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne
13 Klargjør min rolle i avdelingen
14 Viser omtanke for andres personlige velvære
15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres
16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger
17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider
18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen
19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid
20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens
Oddetall
= Styrende/ Oppgaveorientert
Nøkkel:
1 = aldri
2 = sjelden
3 = av og til
4 = ofte
5 = alltid
Ref:
P.G. Northouse (2001)
in Martinsen Ø.L. (ed.)
Perspektiver på
Ledelse, Gyldendal
Lederstil
Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd.
Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre
2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne
3 Setter standard for medarbeidernes innsats
4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet
5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses
6 Viser velvilje overfor andres forslag
7 Gir egne synspunkter til kjenne
8 Behandler andre rettferdig
9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid
10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen
11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne
12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne
13 Klargjør min rolle i avdelingen
14 Viser omtanke for andres personlige velvære
15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres
16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger
17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider
18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen
19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid
20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens
Partall
= Støttende/relasjonsorientert
Nøkkel:
1 = aldri
2 = sjelden
3 = av og til
4 = ofte
5 = alltid
Ref:
P.G. Northouse (2001)
in Martinsen Ø.L. (ed.)
Perspektiver på
Ledelse, Gyldendal
Lederstil
Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd.
Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre
2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne
3 Setter standard for medarbeidernes innsats
4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet
5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses
6 Viser velvilje overfor andres forslag
7 Gir egne synspunkter til kjenne
8 Behandler andre rettferdig
9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid
10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen
11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne
12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne
13 Klargjør min rolle i avdelingen
14 Viser omtanke for andres personlige velvære
15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres
16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger
17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider
18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen
19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid
20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens
Nøkkel:
1 = aldri
2 = sjelden
3 = av og til
4 = ofte
5 = alltid
Ref:
P.G. Northouse (2001)
in Martinsen Ø.L. (ed.)
Perspektiver på
Ledelse, Gyldendal
Oppgave
1: Individuelt: Plasser deg selv som leder i diagrammet – din foretrukne stil
2: Individuelt: Plasser dine medarbeidere i diagrammet
3: Gå sammen 3 stk: Diskuter situasjonen. Hva blir viktig?
50
Deltakende
Rådgivende
Den demotiverte
Omsorgsorientert/
støttende
Den frustrerte
Instruerende
Delegerende
Den selvgående
Den ferske
20
20
Målorientert/styrende
50
Ledelse – mot målet
Krav og
forventninger
Annerkjennelse
Støtte
Still/vær tydelig på
Gi
Vis
Når du ønsker
resultater av
medarbeidere
Når medarbeiderne
lykkes
Når det butter i mot
Hva trenger de ansatte?
1.
Fortell meg hva du
forventer av meg
2.
Gi meg forutsetninger
for å utføre oppgavene
3.
Fortell meg underveis
hvordan det går
4.
Hjelp meg når jeg
trenger det
5.
Bedøm og belønn min
innsats rettferdig
Peter F. Drucker 95
26
Kjennetegn ved vanskelige
samtaler
Hva er en vanskelig samtale?
Den vanskelige samtalen…
• Er en personlig samtale med en annen karakter
enn den praktiske og faglige
medarbeidersamtalen.
• Fokus ligger ofte på medarbeiders personlige
problemer.
• Skal utføres av leder (og ikke utsettes).
(Gode) grunner til at ”vanskelige
samtaler” er vanskelige….
• Det blir så pinlig for oss begge dersom jeg sier noe (”Du tar
alt for lange lunsjpauser og bruker for mye tid på private
telefoner i arbeidstiden”).
• Jeg er redd for den andres reaksjoner ved å ta det opp.
• Jeg ønsker ikke/ har ingen rett til å blande meg opp i den
andres privatliv (”Jeg tror du har et alkoholproblem”).
• Jeg tror det vil såre eller demotivere den andre.
• Jeg er redd konsekvensene hvis det mislykkes, gjør vondt
verre.
Tre kategorier ”vanskelige
samtaler”
• Medarbeidere som gjør det vanskelig
• Medarbeidere som har det vanskelig
• Medarbeidere som får det vanskelig
Medarbeidere som gjør det
vanskelig
•
•
•
•
•
•
•
Tar seg til rette
Sluntrer unna arbeidsoppgaver
Gjør ikke sin del av teamarbeidet
Oppleves å motarbeide kolleger/ organisasjon
Stjeler fra arbeidsplassen
Forholder seg ikke til regelverk og avtaler
Har et rusproblem som påvirker jobbutførelse
Medarbeidere som får det
vanskelig
•
•
•
•
Omplasseringer
Endring av arbeidsoppgaver
Sykdom
Permitteringer/ oppsigelser
Medarbeidere som har det
vanskelig
• Vansker med å henge med på krav og
forventninger og nye omstillinger.
• Vansker med å finne sin plass faglig og sosialt,
trekker seg/ isolerer seg.
• Store utfordringer i privatlivet.
• Psykiske vansker (angst, depresjon, utbrent).
Vanlige følelsesmessige
reaksjoner hos medarbeider
•
•
•
•
Benekting
Blir lei seg, sint
Apati, handlingslammelse
Aksept/ tilpasning
Et kaldt hode og et varmt hjerte
Dilemma
Person
Rolle
Dilemma
Nærhet
Avstand
Emosjonell kidnapping
• Tilstand der dine tanker blir overmannet av
dine følelser.
• Det er vanligvis referert til i sammenheng med
aggresjon eller frykt.
• Daniel Goleman, Emotional Intelligence 1996
Nyttige verktøy i vanskelige
samtaler
Avgjørende for
god håndtering av personalsaker
Presis inngang og oppfølging; klare rammer.
- Dokumentasjon
- Roller (representasjon og ansvar)
Gjennomføring av den vanskelige samtalen.
- Samtalens form
- Samtalens innhold
Forsterker
Konklusjoner
Verdier
Antakelser
(evalueringer, forklaringer og
beslutninger vi tar)
Tolkninger vi gjør
(meningen vi tillegger det vi
observerer)
Data vi velger ut
(det vi er oppmerksomme på)
Påvirker
Tilpasset fra Argyris & Schön
Tilgjengelige data
Action Design 2009
Fremme egen sak vs. undersøke
andre part sitt synspunkt
Argumentere
Undersøke
Kontroll
Overkjøring
Avhør
Stille ledende spørsmål
Utydelig
”sterke ideer, åpen for
påvirkning”
Argumentere
Undersøke
• Si hva du mener
– Gi konkrete eksempler på hva du bygger dine synspunkt på
– Vær åpen omkring hvordan du forstår det observerte
• Spør den andre hva han/hun tenker om det du har sagt
– Be om konkrete eksempler på hva han/hun bygger sine
synspunkter på (finnes det alternative data?)
– Spør hvordan han/hun forstår det observerte (finnes det
alternative tolkinger?)
KUNSTEN Å STILLE ÅPNE SPØRSMÅL
”Hvorfor tror du at…?”
”Hvordan ser du for deg…?”
”Hvis du skulle….?”
”Hvilke utfordringer….?”
”Kan du fortelle om…?”
Eks.: ”Hvordan synes du jobben har vært siden siste
omorganisering?”
KUNSTEN Å LYTTE AKTIVT
Aktiv lytting er å:
•
•
•
•
•
La medarbeideren få tid før han/ hun beg. å snakke
Ikke bryt inn straks det blir stille
Ikke avbryte
Still bare ett spørsmål av gangen
Still avklarende spørsmål: ”Har jeg forstått deg riktig med
at….?”
• Bekreft med kroppsspråk og stemme – ”fortsett”, ”ta den
tiden du trenger”, ”ja”, ”bra” osv.
HUSK!!
En avklarende samtale med en medarbeider handler ikke om å
vinne diskusjoner!
Øvelse
Undersøkelse.
Gå sammen to og to og øv på å intervjue hverandre:
Bruk åpne spørsmål og aktiv lytting.
Praktisk gjennomføring
Slik gjennomfører du samtalen
(Bang og Lindholm (’98): Livet på jobben: ”Hvordan takle vanskelige samtaler?”)
1. Forberedelser før samtalen:
• Sett av nok tid og unngå forstyrrelser
• Spesifiser eget mål og budskap
• Samle konkrete fakta og eksempler i saken
• Hva må du sjekke ut med den andre?
• Hva kan gjøre det vanskelig, og hva kan dere lett
bli enige om?
• Tenk gjennom mulige løsningsforslag
• (Evt. rollespill)
2. Presenter problemet:
• Informer tidlig om tema og årsak til samtale
• Evt. si noe om hvordan dette er for deg
• Presenter problemet slik du ser det
• Vær så konkret som mulig, og illustrer budskapet
med eksempel
3. Få frem den andres opplevelse og reaksjoner
• Lytt med ’det gode øret’
• Lytt: Stopp snakkingen til den andre og til deg selv
• Sjekk at du har forstått den andre riktig
• Vis at du lytter (kroppsspråk)
• Be om eksempler
• Be om utdyping (når urimelig eller uforståelig)
• Vis at du er påvirkbar og innrøm evt. feil
4. Få aksept for at det er et problem, og hva
det består i
• Kombiner egen tydelighet med aktiv undersøking
av den andres mening og følelser
• Vær nøye med problemformuleringen
• Evt. fastslå at det er et problem for deg
• Vær fast på sak og myk på person
5. Få frem løsningsforslag
• Få frem ideer til løsninger
• Tenk trinnvis løsning og konkrete
handlingsforslag
6. Velg ut løsningsforslag
• Forsøk å enes om en el. flere løsninger
• Bestem evt. eget bidrag og meddel det
7. Fastsett oppfølgingssamtale
KNOPP - modellen
K
Klargjøring av mål:
(1+2)
Bestem deg for hva du vil snakke om (eks. dårlige resultater). Tren på å være tydelig helt i starten (”…snakke om slik og slik..er
dette greit?”) – medarb. får vite hva som gjelder på forhånd.
N
Nå-situasjon:
(3+4)
Ut av antagelsene, få en faktabeskrivelse. Åpne spm. (hvem-, hva-, hvor-, hvordan-). Danner grunnlag for antagelser og hypoteser
som sjekkes ut – ny informasjon mht målsetting?
O
Opsjoner: (5)
Valg, muligheter for å nå målet (eks. om økt arbeidsinnsats). Hvilke muligheter ligger, basert på Nå-situasjon -> bruke den felles
kunnskapen.
P
Plan:
(6)
For hva en må gjøre for å nå målsetting (eks. endre rutiner, trekke inn andre personer).
P
Plan for oppfølging:
(7)
Når skal leder komme tilbake for å sjekke status/ evaluering og justering.
Faser i samtalen: KNOPP modellen
Fase
Beskrivelse
Tidsbruk
Tempo
Delaksept
Spørsmål
K
Klargjøring av
mål
10%
Lavt
Ja
Lukket
Bekfrefte
N
Nåsituasjon
50%
Lavt
Ja
Åpne
Avklare
O
Opsjoner
20%
Moderat
Ja
Åpne/Lukket
Avklare/Bekrefte
P
Plan
10%
Moderat
Ja
Lukket
Bekrefte
P
Plan for
oppfølging
10%
Moderat
Ja
Lukket
Bekrefte
Rollespill/ praktiske øvelser
KNOPP – modellen, øvelse:
• Del opp i grupper på tre. Veksle mellom roller slik at alle får erfaring med de ulike
rollene. Bli enige om 3 av de 4 case-beskrivelsene som dere vil jobbe videre med.
• Beregne ca. 20 min. til hvert rollespill. Sørg for at dere kommer gjennom alle
fasene.
• Den som spiller leder. Tenk igjennom: Hva er aktuelle situasjon? Hva er tema/
hva ønskes løst? Hvem er involvert? Hva ønsker du å oppnå? Bruk KNOPPmodellen og stikkord til denne.
• Den som spiller medarbeider. Tenk gjerne gjennom en egenopplevd situasjon
(eks. fra samtaler en har hatt som leder), eller lag et tenkt reaksjonsmønster ut
fra det case dere velger.
Rollespill/ praktiske øvelser
Gjennomgang av øvingen:
Til «Medarbeider»:
- Hvordan var det å være medarbeider? Opplevde du at leder var nysgjerrig, viste
interesse, ute etter å møte deg ut fra din opplevelse? Hva var det som gjorde at du
opplevde det slik? Hva var bra/ godt – hva savnet du, i den rollen du hadde?
Til Observatør:
- Hva la du som observatør merke til, hva observerte du ihht KNOPP?
Struktur (KNOPP), nysgjerrighet, empati/ interesse, bruk av undersøkelse - bekreftelse i
samtalen. Noe leder var spes. bra på? Oppnådde leder del-aksept underveis? La du merke
til noe som hemmet eller fremmet dialogen i samtalen?
Til «leder»:
- Hvordan opplevde du å lede samtalen? Hvor var utfordringen størst, K – N – O – P - el.
P? Noe som opplevdes spes. utfordrende/ vanskelig?
CASE 1
Du har en ansatt som ser ut til å bevisst unngå enhver samhandling
med en av sine kolleger. Det begynner å bli påfallende, skaper problemer i arbeidsflyten og du er redd
for ringvirkninger i arbeidsmiljøet. Du lurer på om det er en konflikt mellom dem.
CASE 2
En av dine ansatte har ikke innfridd grunnleggende forventninger de siste månedene, til tross for at du
har påpekt det. Han kommer sent, går tidlig, fremstår som ukonsentrert. Dere har fått klager fra
samarbeidspartnere og kunder på at han ikke følger opp. Han er irritabel når andre etterspør ting fra
han, og ved to anledninger har han skreket opp i raseri og skjelt ut kolleger.
CASE 3
En av dine ansatte har en negativ innvirkning på arbeidsmiljøet
ved at hun stadig klager og syter. Hun bruker lunchen til å høylytt
proklamere hvor stresset hun er, og fortelle om sine helseplager som hun mener er stressrelatert. Du
ser at kolleger begynner å gå lei, og flere har begynt å kutte ned på lunchen.
CASE 4
Etter at en vikar har gått noen vakter på legesenteret har du som leder reagert på hvordan av en av
dine faste medarbeidere har oppført seg vis a vis vikaren. Du har på denne bakgrunn valgt å innkalle
din faste medarbeider til en samtale.