Medarbeiderundersøkelse i Arendal kommune «Driverprosjektet

Comments

Transcription

Medarbeiderundersøkelse i Arendal kommune «Driverprosjektet
Medarbeiderundersøkelse i
Arendal kommune
«Driverprosjektet»
10-Faktor KS Midt-Norge 30.03.16
Urd Berntsen, Seniorrådgiver
Rådmannens stab personal
Arendal kommune:
Ca. 44.000 innbyggere
Ca. 3200 ansatte fordelt på 2275 antall årsverk
Arendalskonferansen
Arendalsuka
FN-by
Innovasjonsprisen i 2014
«Driverprosjektet»
-Hva gir best mulig motivasjon, bruk av kompetanse og tjenestekvalitet?
Virkningsfulle
tjenester
Trygghet og
sikkerhet
Samordning og
kontinuitet
mellom
tjenester
(Kunnskapssenteret/
Helsedirektoratet, WHO)
God utnyttelse
av ressurser
Tilgjengelighet
og rettferdig
fordeling
Involverer
brukere og gir
dem innflytelse
Spørsmål innen
disse dimensjonene
stilles til både
brukere og
medarbeidere
Første gang det forskes på
disse sammenhengene
© Linda
Lai
Driverprosjektet
Driverprosjektet (2013-2017):
Medarbeiderundersøkelse
• Ca 90 påstander
• 18 faktorer
•
Hele kommunen
Bruker- og
pårørendeundersøkelse:
•
9 påstander
•
•
Helse og levekår
(Kommunale barnehager)
•
Analyser/forskning
– Medarbeiderus
– Sammenheng
medarbeider/brukerus.
10 Faktor
10 Faktor
Medarbeiderundersøkelse
• 36 påstander
• 10 faktorer
Endret fokus
Hvordan trives du på jobb?
Hva skal til for at du gjør en god jobb?
Hva gir best mulig tjenestekvalitet
Et utviklingsverktøy
• Organisasjon
• Leder
• Medarbeider
Fra detaljfokus til fokus på forskningsbaserte drivere. (fra 90
spørsmål til 18 faktorer)
Et godt verktøy, men krever kompetanse og helhetlig oppfølging.
Hva er gjort siden 2013??
Deltakelse i prosjektet var svært godt forankret i toppledelsen.
Men:
Konsekvensen: dvs strategiskiftet, oppfølging og
kompetansebehovet hos lederne har vi brukt to år på å innse
at vi har manglet.
Har Driverprosjektet medført noen endring?
• Økt fokus på mestringsledelse og mestringsklima?
• Økt bevissthet på hva kompetanse er (kunnskap, ferdighet,
evner, holdning)?
• Bidratt til fortsatt fokus på kompetansesatsing –Vår
kompetansestrategi er nå straks ferdig.
• En læringsprosess
ifht til informasjonsformidling til ledere og helt ut til ansatte,
forankring, hvor mye støtte lederne har behov for,
ansvarliggjøring, ansattes tilhørighet til kommunen.
Resultat og analyser, noen eksempler
Medarbeiderundersøkelse
2015
2013
Endring
Gj.snitt.
4,17
4,36
4,16
3,06
4,38
4,30
3,74
3,69
4,17
3,65
2,15
3,31
St.avvik.
0,72
0,69
0,68
0,83
0,58
0,73
0,90
1,02
0,73
0,72
0,82
0,98
Gj.snitt.
4,14
4,31
4,09
3,09
4,34
4,29
3,74
3,63
4,14
3,60
2,04
3,32
St.avvik.
0,72
0,72
0,71
0,84
0,58
0,73
0,93
1,02
0,72
0,72
0,79
1,00
0,02
0,06
0,06
-0,03
0,04
0,01
0,00
0,05
0,03
0,05
0,10
-0,01
X FLEKSIBILITET- VILLIGHET MHT OPPGAVER
4,21
0,65
4,16
0,68
0,05
FLEKSIBILITET- VILLIGHET MHT ROLLE
FLEKSIBILITETSPRESS
FLEKSIBILITETSSTØTTE
ENERGI
TURNOVERINTENSJON
X PROSOSIAL MOTIVASJON
3,51
4,30
3,32
4,11
1,79
4,56
1,00
0,66
0,74
0,74
0,97
0,58
3,48
4,27
3,30
4,05
1,85
0,98
0,69
0,75
0,74
0,96
0,04
0,04
0,02
0,06
-0,05
X KOMPETANSEMOBILISERING
X INDRE MOTIVASJON
X ROLLEKLARHET
ROLLEKONFLIKT
X MESTRINGSTRO
X AUTONOMI
INNFLYTELSE PÅ BESLUTNINGER
X MESTRINGSLEDELSE
KOLLEGASTØTTE
X MESTRINGSKLIMA
PRESTASJONSKLIMA
x SATSING PÅ KOMP.UTV.
Resultat og analyser, noen eksempler
De som er mest indre motiverte, har mer energi,
høyere mestringstro og er mer prososialt motiverte
(nyttemotiverte).
•
•
•
Kompetansemobilisering
Autonomi
Mestringsledelse
De som får brukt kompetansen sin best, er mer indre
motiverte, har høyere energi og lavere ønske om å
slutte.
Anbefalte satsingsområder:
• Kompetanseutvikling
• Mestringsklima –ikke
prestasjonsklima
• Autonomi
• Kompetansemobilisering
• Mestringsledelse
•
•
•
•
•
Autonomi
Rolleklarhet
Mestringstro
Mestringsklima
Mestringsledelse
Brukerundersøkelse Helse og omsorg 2014
Bruker- og pårørendeundersøkelsene 2015:
•
•
•
•
Ingen sammenheng mellom ansattes
vurdering og brukernes vurdering av kvalitet.
Innholdet i kompetanseutviklingen er mer
avgjørende enn omfanget
Autonomi og individuell støtte til
medarbeidere er spesielt viktig for at
kompetanse blir brukt til brukernes beste i
Arendal kommune
• Fordrer kompetente ledere
•
•
•
Funn tyder på at brukere i Helse og levekår samt pårørende i
barnehager har bedre forutsetninger for å vurdere tjenestekvalitet
enn pårørende i Helse og levekår.
Brukere i Helse og levekår er mest fornøyd med tjenestene når:
• det satses mye på kompetanseutvikling
• det er høy grad av kollegastøtte
• medarbeiderne opplever høy autonomi/ selvstendighet
Pårørende i Helse og levekår er mest fornøyd med tjenestene når:
• medarbeiderne opplever høy autonomi/selvstendighet og
innflytelse på arbeidsplassen
Pårørende i kom. barnehager er mest fornøyd med tjenestene når:
• det satses mye på kompetanseutvikling
• medarbeiderne opplever høy innflytelse
• medarbeiderne opplever støtte til å være fleksible
Hvilken oppfølging forventes nå
o Medarbeiderundersøkelsen er tema på enhetsledersamlinger
o Kunnskap om faktorene er grunnleggende lederkompetanse
o Hovedfokus på oppfølgings og utviklingsarbeid mer enn selve målingen.
o Undersøkelsen setter dagsorden og er tema;
•
•
•
•
i ledermøter
på HMS-utvalgsmøter
i personalmøter/ enhetsmøter
i medarbeidersamtalen har leder med sine ledere og med sine ansatte
o Rapportering:
• Virksomhetsplan
• Tertialrapport
• Årsberetning
o Enkel spørreundersøkelse til alle ledere med personalansvar noen
måneder etter presentasjon av resultat nov. 15.
Verktøykasse og veiledning
o Forklaring på faktorene
o Ulike prosessverktøy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
o
o
o
o
Dialogmodellen
IGP Metode: individ –gruppe –plenum
Summegrupper
Bruk av lapper
Pedagogisk sol
Kulturdugnad
Tiltaksplan
GROW
SØT modellen
Vurderingskrysset
Foilserie til prosess
Tips og triks
Aktuell litteratur
Mal for medarbeidersamtale
Utviklingsplan basert
på de 5
områdene
Forventninge
r og støtte fra
kolleger
Leders støtte
til mestring
og utvikling
Min rolle
Tillit til egen
kompetanse -
Opplevd tillit
Sentrale roller
Toppledelse:
Må ha eierskap. Tydelige forventninger/krav om oppfølging. Følge opp
sine ledere.
Ledere:
Forberede og forankre. Følge opp i sine personalgrupper og
enkeltmedarbeidere. Bruke verktøyet til å utvikle seg som leder.
Medarbeidere:
Bidra aktivt i oppfølgingsprosessen og utvikling av klima i
personalgruppen. Ta ansvar for egen utvikling og en delekultur.
Tillitsvalgte/vernetjeneste:
Kan være viktig bidrag til forankring. Viktig rolle i oppfølgingen, hos oss
primært på den enkelte arbeidsplass (HMS-utvalg).
Stab:
Ansvar for praktisk gjennomføring. Utvikle gode verktøy til oppfølging.
Lederstøtte.
Våre anbefalinger
•
Forankring
•
Bør være en del av en overordnet strategi, en rød tråd og tenkning i
utviklingsarbeid
•
Kunnskap om faktorene: Toppledelse, HR, ledere
•
Undersøkelsen er krevende
•
Verktøy til oppfølging
•
Støtte til ledere
•
Vi har lite fokus på tallene: primært en antydning om vi er på rett vei.
Mer fokus på prosess og dialog rundt faktorer.
•
God oppfølging er beste motivasjon for at de ansatte skal delta
• Ting tar tid

Similar documents