Vad är Employer Branding?

Comments

Transcription

Vad är Employer Branding?
Kampen om
kompetensen
Employer Branding i svenska organisationer
Viktoria Kolmodin
Sociologiska Institutionen
Kandidatuppsats i sociologi, 15 h.p.
PAO-programmet
Ht 2016
Handledare: Árni Sverrisson
Sammanfattning
Denna studie behandlar Employer Branding, det vill säga den organisationens
arbetsgivarvarumärke och vilka åtgärder och aktiviteter som arbetet med att bygga ett
detta innebär. Employer Branding avser den bild som nuvarande och potentiella
medarbetare har av organisationen. Huvudsyftet är att hitta likheter som finns mellan
organisationer trots skillnader i bransch och storlek. Studien belyser valda teoretiska
perspektiv inom fältet och hur dessa kan kopplas till empiriska data. Studien har
genomförts med kvalitativ sociologisk metod och empiriska data har samlats in i sex
semistrukturerade intervjuer. Intervjupersonerna representerar olika organisationer med
variation i storlek och branschtillhörighet. Slutsatsen av denna studie är att det finns
flertalet likheter mellan organisationernas arbete, som även till stor del överensstämmer
med den tidigare forskningen som gjorts inom fältet. Den huvudsakliga anledningen till
att en organisation väljer att arbeta med Employer Branding är för att säkerställa
kompetensförsörjningen. De största utmaningarna med arbetet är att försöka hitta en röd
tråd i arbetet för att skapa ett attraktivt och konkret erbjudande, vilket försvåras i
komplexa organisationer. Denna studie bidrar till en fördjupad förståelse för hur
Employer Branding fungerar genom att applicera distinktionen mellan socialt kapital
och humankapital på organisationers arbete. Dessutom ämnar studien att ge en inblick i
hur användningen av sociala medier hänger ihop med Employer Branding för att bidra
till ökad förståelse för vilka utmaningar organisationer och framförallt HR står inför.
Förslag på vidare forskning ges med ingång i teorier om matchning och ett
makroperspektiv på arbetsmarknaden.
Nyckelord
Employer Branding. Sociala medier. Kompetensförsörjning. Strategisk HRM.
Innehållsförteckning
Inledning ................................................................................. 1
Syfte ....................................................................................................... 1
Frågeställning ...................................................................................... 1
Avgränsningar ......................................................................................... 2
Teori och tidigare forskning ........................................................ 2
Vad är Employer Branding? ..................................................................... 3
Social legitimering och resursfokusering ................................................ 3
Employer Branding i praktiken ............................................................. 7
Vikten av sociala medier ......................................................................... 8
Metod och data ......................................................................... 9
Metodval ................................................................................................. 9
Forskningsetik ................................................................................... 10
Urval och datainsamling ........................................................................ 11
Resultat och analys.................................................................. 12
Organisationernas tillvägagångsätt ...................................................... 13
Strategisk planering .......................................................................... 13
Samla information ............................................................................. 15
Sammanställa, presentera och förankra resultaten ........................... 17
Olika sätt att nå ut till målgruppen ....................................................... 19
Resurser och strukturer ........................................................................ 22
Sammanfattning.................................................................................... 27
Diskussion .............................................................................. 28
De interna förutsättningarna................................................................. 28
Organisatoriska skillnader .................................................................... 29
Målsättningar ........................................................................................ 30
Vikten av sociala medier ....................................................................... 32
Utvärdering av studien .......................................................................... 33
Referenser ............................................................................. 34
Inledning
Employer Branding ämnar till att skapa ett arbetsgivarvarumärke för att organisationen ska
kunna attrahera och behålla medarbetare. Detta innebär att organisationen måste kunna
erbjuda nuvarande och potentiella arbetstagare ett mervärde. Fler individer väljer idag
arbetsplats endast baserat på lön och förmåner och vissa rapporter hävdar att detta kommer
öka i takt med att millennials träder in på arbetsmarknaden (Myers & Sadaghiani, 2010).
Employer Branding har på senare år blivit allt mer omtalat och använt av organisationer, men
även omdiskuterat och ifrågasatt. Vad är egentligen Employer Branding? Hur går det till när
organisationer arbetar med det? Vad är det som skapar det önskade mervärdet som gör att
organisationerna har lättare att hantera sin kompetensförsörjning? Denna studie ämnar till att
belysa organisationers arbete med arbetsgivarvarumärket, hur de gått tillväga och vilka
utmaningar de ställts inför. Studien består av sex semistrukturerade intervjuer som
transkriberats, kodats och valda delar redovisas nedan i studiens Resultat- och analys. Under
Diskussion lyfts frågor kring tillämpningen av forskningen som redovisas under Teori och
tidigare forskning, samt allmän problematik med studiens utförande och förslag på vidare
forskning.
Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur organisationer arbetar med Employer Branding
för att utläsa om det finns några likheter och skillnader. Studien syftar också till att belysa de
utmaningar som organisationerna står inför i sitt Employer Branding-arbete och vad dessa kan
bero på. Hypotesen har varit att organisationers sätt att arbeta med Employer Branding ser
olika ut beroende på branschtillhörighet, organisationens storlek samt hur välmotiverat arbetet
varit hos ledningen. Trots detta tros det finnas likheter mellan organisationernas arbetssätt och
målsättningar som i sin tur går att koppla till den tidigare forskningen inom fältet.
Frågeställning
Frågeställningarna blir därför: Hur planerar, analyserar och genomför organisationer
Employer Branding-arbete? Hur går Employer Branding att koppla till användningen av
sociala medier? Vilka är huvuddragen i den expertdiskurs som förs kring dessa frågor?
1
Avgränsningar
Denna studie kommer att utgå från definitionen av Employer Branding som beskrivs i under
rubriken ”Vad är Employer Branding?” under Teori och tidigare forskning. Detta innebär att
den inte kommer att behandla teorier om jobbmatchning, det vill säga hur organisationer hittar
de bästa lämpade individerna för att utföra arbetet med utgångspunkt i vilka kompetenser
individen besitter. Detta är dock en intressant vinkling för framtida forskning inom området,
vilket beskrivs utförligare under rubriken ”Utvärdering av studien” under Diskussion. Fokus
kommer att ligga på aktiviteter och åtgärder som organisationerna genomför i syfte att bygga
ett Employer Brand och vilka utmaningar de ställs inför under detta arbete. Studien har
betoning på organisationens perspektiv snarare än individens.
Teori och tidigare forskning
I detta avsnitt kommer studiens teoretiska grund och antaganden att redovisas samt den
definition av Employer Branding som kommer att användas. Studiens teoretiska grund är
sprungen ur vetenskapliga artiklar skrivna om Employer Branding. Anledningen till detta har
varit att kunna möjliggöra redogörelse för vad tidigare forskning inom fältet har fokuserat på.
Då detta är en sociologisk studie var den initiala utgångspunkten nyinstitutionell
organisationsteori för att tolka fenomenet kring varför organisationer idag arbetar med
Employer Branding.
Artiklar har valts genom en initial sökning via Google Scholar, därefter utökades bredden av
artiklar genom att läsa artiklar som refererades till, för att få en djupare förståelse av rådande
diskurs. Genom denna metod hittades artikeln ”Is there a bigger and better future for
Employer Branding?” av Martin m.fl. I denna artikel beskriver forskarna arbetet med
Employer Branding ur i huvudsak två teoretiska perspektiv, för att sedan landa i slutsatsen att
inget av de teoretiska perspektiven ger en tillräckligt god grund för en välfungerande
Employer Branding-strategi. Istället har forskarna tagit fram ett eget förslag till hur
organisationer ska kunna möta olika problem som uppstår. Det teoretiska förslag som beskrivs
i artikeln har legat till grund för studiens analys och diskussion.
2
Employer Branding är ett relativt nytt fenomen och därför är definitioner och begrepp ännu
inte vedertagna. Av denna anledning utgår studien från den definition av Employer Branding
som definieras nedan. De flesta publicerade artiklarna inom ämnet faller inom teoretiska fältet
företagsekonomi eller marknadsföring, då Human Resources till stor del inte tillhör den
beteendevetenskapliga skolan utanför Norden. Det finns även få svenska publikationer och
därav är teorin sprungen ut majoriteten internationella artiklar. Artiklar var trots detta till vissa
delar relevanta för i syfte att definiera begrepp och analysera diskursen inom ämnesområdet.
Vad är Employer Branding?
Employer Branding avser aktiviteter och åtgärder som åsyftar att skapa ett
arbetsgivarvarumärke, det vill säga ett unikt signum för arbetsgivaren som både ska medföra
att organisationen får behålla nuvarande samt kunna attrahera nya medarbetare (Backhaus &
Tikoo, 2004). Employer Branding kan även beskrivas som organisationers försök att påverka
sitt rykte och sin attraktivitet på arbetsmarknaden, genom att utföra aktiviteter som syftar till
att bygga ett varumärke kring organisationen som arbetsgivare (Sivertzen m.fl., 2013).
Aktiviteterna och åtgärderna ska syfta till att kommunicera med arbetsgivarvarumärkets olika
målgrupper, vilket innebär att arbetet omfattas av både intern och extern kommunikation
(Backhaus & Tikoo, 2004). Oavsett intern eller extern kommunikation ska denna förmedla ett
och samma budskap, nämligen vad arbetsgivaren har att erbjuda i form av grundläggande
värderingar, utvecklingsmöjligheter, innovation med mera. Erbjudandet ska dessutom
paketeras och förmedlas via utvalda kanaler för att få den genomslagskraft som
organisationen önskar (ibid). Detta är onekligen en komplicerad uppgift och forskning visar
att det råder stora skillnader i hur detta ska göras och om det faktiskt har någon direkt
inverkan på organisationens attraktivitet (Martin m.fl., 2011).
Social legitimering och resursfokusering
Det finns flertalet teoretiska modeller som har använts för att förklara Employer Branding,
däribland resursbaserad teori, nyinstitutionell teori och signalling theory. Beroende på vilken
teoretisk utgångspunkt organisationen tar i sitt strategiska arbete med Employer Branding
kommer det att resultera i olika sätt att tänka kring aktiviteterna (Martin m.fl., 2011).
Organisationer kan välja att lägga sitt fokus på att socialt legitimera sig i sin omgivning. Det
vill säga att organisationen och framförallt organisationens ledare ska ur medarbetares,
3
kandidaters, kunders och marknadens ögon visa upp ett socialt legitimerat beteende (Martin
m.fl., 2011). Organisationen behöver fokusera vid att ledarna ska fatta beslut som gör att
organisationen uppfattas på ett positivt sätt av dessa grupper i syfte att uppnå en hög social
status. Tanken är att handlingar och uttalanden är grunden för hur organisationen
kommunicerar med omvärlden. Att agera på socialt legitima grunder skapar en bild av vad
organisationen vill förmedla. En organisations höga sociala status kan i sig ses som ett sätt att
differentiera organisationen och skapa konkurrensfördelar (ibid).
Forskare som tar sig utgångspunkt i den nyinstitutionella skolan hävdar dock att
organisatoriska beteenden som syftar till att skapa en hög social status orsakas av
organisationernas behov av att anpassa sig till omvärlden för att legitimera verksamheten
(Martin m.fl., 2011). Med denna utgångspunkt bedöms organisationer över tid att i hög grad
likna varandra till följd av krav från omgivningen anses vara institutionella legitimeringskrav
(DiMaggio & Powell, 1983). Dessa krav är sådana som omgivningen anser vara nödvändiga
och accepterade organisatoriska beteenden (ibid). Employer Branding förklaras med denna
utgångspunkt som organisationers vilja att synas i positiva sammanhang, för att legitimera sig
som en attraktiv arbetsgivare (Martin m.fl., 2011).
Det är debatterat i forskningen huruvida organisationers satsningar på CSR och investeringar
för att vinna olika arbetsgivarutmärkelser verkligen ger någon positiv ekonomisk inverkan för
organisationen (Martin m.fl., 2011). Aktiviteterna kan även tolkas som ett tillvägagångssätt
för ledare och andra medarbetare att förbättra sitt eget varumärke i förmån för deras framtida
karriärer. Trots detta är det tydligt att många arbetsgivare lägger ner mycket resurser för att
genomföra sådana satsningar i syfte att höja organisationens sociala status (ibid). Det är
främst den externa kommunikationen som påverkas, eftersom fokus ligger på att sända ut rätt
signaler om organisationen för att visa upp hur attraktiv och välfungerande organisationen är
(ibid). Föreställningen är att medarbetare inom organisationen ska känna igen sig i den
externa kommunikationen och kunna relatera till den identitet och det varumärke som
organisationen ämnar att skapa med dessa insatser (ibid).
Med en resursbaserad teoretisk utgångspunkt kommer fokus att ligga på att hitta vad som gör
organisationen unik, för att på så sätt kunna särskilja sig och förhindra att andra organisationer
kopierar de konkurrenskraftiga fördelarna (Martin m.fl., 2011). Detta görs genom att
identifiera de nyckelpositioner och -personer som genererar mest värde till organisationen,
vilka sedan utgör basen för organisationens strategiska konkurrensfördelar. Att identifiera
konkurrensfördelar kommer innebära att vissa delar av organisationen, där nyckelpositionerna
4
återfinns, kommer få ett större fokus på sig jämfört med övriga delar av organisationen i
Employer Branding-arbetet. Att inte lägga likvärdigt med resurser på samtliga delar av
organisationen kan medföra att det blir svårt att hålla en röd tråd i organisationens Employer
Brand. Detta blir särskilt tydligt i stora organisationer eftersom hela organisationen då inte är
inkluderad i det strategiska arbetet. Om organisationen sedan tvingas förändra sin strategi för
att möta en förändrad konkurrens på marknaden, kommer dessa förändringar också ske på
lokal nivå. Anledningen till detta är att nyckelpositionerna som tillför konkurrensfördelar
kommer att återfinnas på den lokala nivån (ibid). Dessutom finns det de forskare som hävdar
att det är viktigt att HR-strategier, och kanske framförallt Employer Branding-strategier, är
kopplade till målsättningar för de lokala enheterna inom företaget, för att bäst kunna möta
konkurrensen på den lokala marknaden (ibid). Med denna utgångspunkt skulle organisationer
kunna välja att dela upp Employer Branding-arbetet mellan olika delar av organisationen för
att på så sätt kunna fokusera specifika insatser och maximera nyttan av dessa. Det finns till
och med forskare med denna utgångspunkt som har uttryckt att organisationer bör sträva efter
ett fokus på ”Employee of Choice” snarare än att fokusera på att vara ”Employer of Choice”
(ibid).
Martin m.fl. (2011) talar i sin artikel om svårigheterna att hitta en fungerande strategi för att
bygga ett arbetsgivarvarumärke. Forskarna argumenterar för att organisationer behöver
använda sig av strategier som både fokuserar på humankapitalet, det vill säga strategier som
tar sin utgångspunkt i den resursbaserade teorin, samt strategier som fokuserar på det sociala
kapitalet, som tar sin utgångspunkt i social legitimering. De behöver både anpassa hur de
attraherar och behåller värdefull kompetens beroende på den lokala marknadens
förutsättningar, samtidigt som de behöver kunna signalera för marknaden att organisationen
tar ansvar för sitt sociala kapital. Enligt forskarna är detta särskilt komplicerat för stora
organisationer. Förklaringen till detta ligger i att stora organisationer agerar på flertalet lokala
marknader, ofta är dessa dessutom förlagda i olika länder och därav geografiskt spridda.
Marknaderna kommer att skilja sig åt i avseende med vad som anses vara konkurrensfördelar
och socialt legitimt beteende (ibid).
Forskarna lägger fram ett eget teoretiskt förslag på hur organisationer ska angripa Employer
Branding-arbetet. De förespråkar att organisationer bör lägga fokus vid att tolka
strategiarbetet för att kunna använda det i syfte att analysera och lösa de problem som dyker
upp under arbetets gång (Martin m.fl., 2011). Här skiljer de på människorna i organisationen
5
som fattar strategiska beslut, själva aktiviteten med att ta fram strategier samt på vilket sätt
strategier tas fram (ibid).
I komplexa organisationer där strategiska beslut fattas av flera olika parter behöver
människorna i organisationen lära sig hur de bäst arbetar tillsammans (Martin m.fl., 2011).
För att kunna åstadkomma ett värdeskapande Employer Brand behöver individerna i
organisationen lära sig hur de drar nytta av varandras kompetenser i det strategiska arbetet.
Aktiviteten att ta fram och framförallt implementera strategier beskrivs som relationen mellan
strategierna och de strukturella och kulturella sammanhang dessa ska befästas i. Detta skapar i
många fall problematik om sammanhanget i olika delar av organisationen är skilda från
varandra och bör därför vara en viktig analyspunkt i arbetet med Employer Branding (ibid).
Den sista delen fokuserar på hur organisationen kan dra nytta av specifika lärdomar,
kompetenser och kunskaper inom ett visst ämne när de fattar de strategiska besluten. Det vill
säga förmågan att kommunicera värdet av Employer Branding för att kunna påverka de
strategiska besluten (ibid).
Martin m.fl. (2011) menar att detta bör resultera i tre huvudsakliga åtgärder för att Employer
Branding faktiskt ska kunna bidra till att lösa organisationens problem med att attrahera och
behålla medarbetare. Först och främst bör Employer Branding inte vara något som skapas av
organisationen för medarbetare och kandidater att ta del av. Lösningen är att involvera de
anställda för att skapa autenticitet och lokal förankring (ibid). Detta är speciellt viktigt i
komplexa organisationer, där det kan vara svårt att hitta en röd tråd i kommunikationen. Det
gäller för organisationen att lägga ner tid och resurser för att identifiera de tillgångar till det
strategiska arbetet som olika medarbetare kan bidra med. Det kan vara kunskaper, kultur och
insikter som inte organisationen kan producera åt dem, utan som måste kommuniceras från
medarbetarna för att uppnå önskad autenticitet (ibid).
Genom att involvera medarbetarna blir även en viktig del i Employer Branding-arbetat att
fokusera på de lokala förutsättningarna som råder, speciellt i multinationella företag (Martin
m.fl., 2011). Identitet och engagemang för organisationen är något som skapas lokalt, därför
är det viktigare att fokusera på de lokala aspekterna som råder. Det handlar om att anpassa
strategier efter det som på den lokala marknaden anses vara en attraktiv arbetsgivare, då detta
varierar mellan länder och branscher (ibid).
Sist men inte minst är det enligt studien viktigt att Employer Branding syftar till att bygga
socialt kapital, snarare än humankapital. Det innebär att strategierna för att behålla och
attrahera medarbetare inte bör fokusera på hur organisationen säkerställer
6
kompetensförsörjningen. För att skapa ett lyckat Employer Brand bör organisationen istället
lägga ner resurser på att kartlägga hur kommunikationen inom organisationen ska ske för att
dra nytta av den samlade kompetensen bland organisationens medarbetare. Det sociala
kapitalet, som syftar till att bygga broar för kommunikation mellan olika delar i
organisationens verksamhet, fungerar då som ett komplement till humankapitalet genom att
hålla ihop en fungerande organisation genom nätverksrelationer inom och utom
organisationen (ibid).
Employer Branding i praktiken
Employer Branding är inte ett helt okomplicerat begrepp. Ulfsdotter Eriksson (2013)
beskriver hur individer som arbetar med arbetsgivarvarumärket kan uppfatta detta som en
fluga, en trend, där det testas arbetssätt som det inte finns belägg för att de fungerar i syfte att
hitta det som gör att organisationen kan locka till sig de talangerna som de önskar. Dessutom
råder det oklarheter hos vissa HR-arbetare om Employer Branding är en fråga som ska
hanteras av HR. Eftersom arbetet syftar till att bygga ett varumärke finns det klara
invändningar i att frågan skulle kunna ägas av marknadsavdelningen (ibid). Uppdraget för
vissa Employer Branding-specialister, på en strategisk nivå, är att utveckla ett koncept som
går att integrera med organisationens HR-processer och policys. I större organisationen är
detta dock inte helt okomplicerat då olika delar av organisationen kan uppfatta processer och
policys på olika sätt (Ulfsdotter Eriksson, 2013).
Ulfsdotter Eriksson (2013) talar om fyra viktiga aspekter av strategiskt HR-arbete, som är en
del av det interna arbetet med Employer Branding, förenkla och avgränsa; omvärldsförståelse;
samverkan; och metodkunskaper. Att kunna förenkla och avgränsa beskrivs som färdigheter i
att kunna förstå vad som är viktiga konkreta aktiviteter och plocka fram nya sätt för att uppnå
ett specifikt resultat. Det gäller med andra ord för individen att ha en god analysförmåga och
dessutom förmågan att lyfta blicken och tänka nytt (ibid). En annan viktig del i arbetet med
alla HR-strategier är att lära sig förstå och läsa av organisationens omvärld. Eftersom
organisationen påverkas av omvärldsfaktorer, som exempelvis ekonomi, kultur och social
rörlighet, genom att dessa sätter ramarna för vilken kompetens som efterfrågas och hur
organisationen ska skaffa sig förutsättningar för att lyckas (ibid). En annan viktig del är att
kunna samverka med aktörer inom och utanför organisationen. Kommunikation mellan HR
och andra yrkesgrupper som besitter andra kunskaper är nyckeln till ett lyckat arbete. Sist men
7
inte minst är det viktigt att HR-arbetare kan läsa av och tolka organisationens nuläge och hur
denna uppfattas av de anställda på olika nivåer (ibid).
Vikten av sociala medier
I forskning har det visat sig att människor med ett stort nätverk har lättare att hitta ett jobb
(Granovetter, 1995). Detta beror på att dessa individer har större möjlighet att få information
om lediga jobb via kontakter, både nära sådana men framförallt kontakter som inte står
individen lika nära. Indirekta kontakter är med andra ord en källa för individen att få
information om jobberbjudanden, även om denna inte aktivt letar efter ett nytt jobb (ibid).
Den klassiska nätverksforskningen, som Granovetters forskning är en del av, innehåller
viktiga delar för att förklara hur dagens nätverk ser ut, även om nätverkandet till viss del har
förändrats i takt med den tekniska utvecklingen.
Användandet av internet har ökat och sedan dess har även förutsättningarna för hur
organisationer marknadsför och kommunicerar lediga tjänster förändrats (Sivertzen m.fl.,
2013). Dels har annonsering till stor del flyttats från tryckta tidningar till virtuella
annonseringar på hemsidor, men en av de största förändringarna är användandet av sociala
medier (ibid). Sociala medier möjliggör för organisationer att hitta, söka upp och synliggöra
sig för både aktiva och passiva kandidater till en lägre kostnad än med mer ”klassiska” medel,
det vill säga publicera en annons och vänta på rätt ansökningar (ibid). Möjligheten att hitta
passiva kandidater och de lägre kostnaderna för rekrytering har gjort att användningen av
sociala medier i organisationers Employer Branding har vuxit i popularitet. Hur användningen
ska ske och den verkliga effekten av närvaro på sociala medier råder det dock delade
meningar kring. En del forskning visar att närvaron på sociala medier medför fler, men
nödvändigtvis inte bättre ansökningar, vilket i sin tur skapar ökade kostnader då detta tar tid i
anspråk (Sivertzen m.fl., 2013). Det finns till och med forskare som hävdar att felanvändning
av sociala medier kan vara skadligt för organisationens rykte (ibid).
För individer skapar sociala medier ett sätt att synliggöra det sociala nätverket (Sivertzen
m.fl., 2013). Oavsett om individens närvaro på sociala medier syftar till att aktivt utöka det
sociala nätverket eller inte, kommer effekten av närvaron bli en publik profil som är
tillgänglig för andra. Det sociala nätverkets synlighet ökar individens tillgänglighet för
indirekta kontakter vilket i sin tur underlättar kommunikation. De flesta nya kontakter sker
med individer som redan finns i det indirekta nätverket och därför blir sociala medier ett sätt
att sänka tröskeln för att hitta dessa nya kontakter (ibid). Eftersom indirekta kontakter kan
8
vara en källa till jobberbjudanden (Granovetter, 1995), kan med andra ord individens
användning av sociala medier vara ett sätt att aktivt och passivt vara synlig på
arbetsmarknaden (Sivetzen et el, 2013).
Att involvera medarbetare i organisationens synlighet i sociala medier är ett sätt att dra nytta
av dessa nätverkseffekter (Martin m.fl., 2011). Genom att involvera medarbetare och ge
individer förtroende att representera organisationen, skapas en inre stolthet och en känsla av
att kunna påverka organisationen. Medarbetare som talar väl om sin arbetsgivare och
rekommenderar denne till kontakter och indirekta kontakter, skulle därför kunna ha en positiv
inverkan på organisationens Employer Brand (ibid).
Metod och data
I detta avsnitt beskrivs tillvägagångssätt, urval samt insamlandet av det empiriska
datamaterialet för denna studie.
Metodval
För att samla in empiriska data har jag i denna studie genomfört semistrukturerade intervjuer.
Denna metod valdes i syfte att få en bättre förståelse för intervjupersonernas uppfattning om
Employer Branding i deras organisation. För att kunna svara på frågeställningen hur
organisationer går tillväga i sitt Employer Branding-arbete, krävdes en metod som gav
djupare inblick samt möjlighet till att ställa följdfrågor för att få fram så mycket information
som möjligt. Utöver den djupare detaljeringen av deras arbete tillät detta metodval
intervjupersonerna i viss utsträckning att reflektera över deras organisations förutsättningar
för att lyckas med arbetet. Organisatoriska förutsättningar är en av grundstommarna i denna
studies analys och därför var intervjuer det primära metodvalet (Eriksson-Zetterquist &
Ahrne, 2016).
Denna studie hade även kunnat genomföras och/eller kompletteras genom deltagande
observation samt fokusgrupper (Dahlin-Ivannoff, 2016; Lalander, 2016). Deltagande
observation hade varit en bra metod för att studera exempelvis olika mässor, konvent och
konferenser med Employer Branding som centralt tema. En deltagande observation hade givit
9
en bättre och mer övergripande inblick i den rådande diskursen inom fältet (Lalander, 2016).
Denna metod hade dock varit limiterad till övergripande data och haft svårt att besvara
frågeställningar kring det praktiska arbetet och individuella reflektioner kring det. Som
komplement till intervjuer hade en deltagande observation absolut varit intressant om studien
hade varit mer omfattande.
Att använda fokusgrupper för att samla data hade kunnat vara en lämplig metod, detta för att
denna typ av datainsamling gör det lättare att fokusera på likheter och skillnader mellan
organisationerna (Dahlin-Ivannoff, 2016). En fokusgrupp hade dock inte bidragit till någon
djupare insikt i hur organisationerna genomför deras Employer Branding-arbete. Intervjuer
var i detta fall även en föredragen metod på grund av att de gav mig en bättre inblick i ämnet,
då jag fick ta del av intervjupersonernas uppfattningar och fick möjlighet att ställa följdfrågor
för att bättre förstå diskursen och begreppen. Fokusgrupper hade absolut varit en mycket bra
metod för att tydliggöra de likheter och skillnader mellan organisationer som fortsatt
diskuteras i studien, men med tanke på studiens relativt lilla omfattning lämnar jag
fokusgruppsanalyser till framtida forskning.
Forskningsetik
I en kvalitativ studie är det alltid viktigt att se till de etiska aspekterna kring insamlandet av
empiriska data. Därför har denna studie bedrivit i enhet med de etiska riktlinjer som sätts upp
av Vetenskapsrådet (2002).
Informationskravet, rätten för berörda personer att få information om vad studien syftar till att
undersöka (Vetenskapsråden, 2002), har i denna studie uppfyllts genom att intervjupersonerna
från början har varit insatta i studiens uppbyggnad och syfte. Denna information fick de redan
i det inledande skedet vid tillfrågan om att ställa upp på intervju, samt en kortare information
vid själva intervjutillfället. Denna studie kommer även att skickas till berörda personer efter
färdigställande. Samtliga intervjupersoner har själva valt att ställa upp på intervju och har vid
tillfrågande fått valmöjligheten att tacka nej till medverkan. Detta var nödvändigt för att
uppfylla samtyckeskravet (ibid). Studiens syfte har inte varit att undersöka organisationernas
arbete, utan syftet med intervjuerna var att få en inblick i hur intervjupersonerna arbetar med
ämnet och höra deras reflektioner, uppfattningar och utsagor. Av denna anledning har inte
samtycke inhämtats från organisationerna som studien berör. Istället har intervjuerna
anonymiserats i det transkriberade materialet och ljudfilerna har efter studiens färdigställande
förstörts. Detta gjordes även i syfte att uppfylla konfidentialitetskravet. Det innebär att ingen
10
av organisationerna eller intervjupersonerna ska efter genomförd studie kunna identifieras av
andra parter som tar del av denna studie (Vetenskapsrådet, 2002). Intervjupersonerna har även
vid respektive intervjutillfälle blivit informerade om att insamlat material endast kommer att
användas i syfte att genomföra denna studie som är en del av examinationen på kursen
Sociologi III, som ingår i kandidatprogrammet personal, arbete och organisation. Denna
information vad nödvändig för att uppfylla nyttjandekravet satt av Vetenskapsrådet (2002).
Urval och datainsamling
Totalt genomfördes sex intervjuer, med individer som arbetar eller har arbetat inom olika
organisationer. Kriteriet som ställdes på intervjupersonerna var att de på sin nuvarande eller
en tidigare arbetsplats aktivt arbetat med frågor som berör Employer Branding. Utöver detta
hade jag som önskemål att få en så stor variation mellan organisationerna som möjligt
gällande, organisationernas storlek och bransch, för att skapa en så bred bild som möjligt.
Urvalet av organisationerna gjordes med hjälp av tips på individer genom mina kontakter i
branschen samt en förfrågan som jag publicerade på LinkedIn där jag efterlyste
intervjupersoner. Av sekretesskäl har intervjupersonernas namn samt deras namn på deras
nuvarande eller tidigare arbetsplats anonymiserats i publiceringen av denna studie, vilket jag
informerade dem om samt inhämtade samtycke innan intervjuerna genomfördes. Detta i syfte
att kunna uppfylla anonymitetskravet, men även för att få så sanningsenliga svar från
intervjupersonerna på mina frågor som möjligt.
De organisationer som ingår i denna studie är: (1) multinationellt företag inom IT-branschen
som representeras i studien av dåvarande Head of Employer Branding; (2) multinationellt
bolag inom fastighet och finans, som i studien representeras av tidigare HR-direktör &
projektledare för Employer Branding; (3) kommun i Mellansverige som representeras av en
HR-konsult med pågående uppdrag inom kompetensförsörjning; (4) frilansande konsult inom
Employer Branding & Talent Management med eget bolag; (5) stort svenskt mäklarföretag
som representeras av deras nuvarande HR-chef; samt (6) stort svenska
medieproduktionsbolag som representerades av tidigare HR-strateg.
För att öka studiens validitet skulle fler organisationer kunnat inkluderas, för att på så sätt
väga in flera individers uppfattningar och upplevelser kring Employer Branding. Tyvärr har
inte detta gjorts på grund av att tidsbrist samt svårigheter med att hitta intervjupersoner som
var villiga att ställa upp trots anonymisering. Men med den variationen mellan bransch och
11
storlek som ingår i studien finns en tillräcklig spridning och bredd för att kunna analysera
materialet och dra slutsatser i hur Employer Branding fungerar i dessa organisationer.
Intervjuguiden strukturerades i fyra huvuddelar med 3–4 underfrågor till varje del. Inledande
frågor, frågor om det konkreta arbetet, frågor rörande överblick, funderingar och mål samt
frågor rörande problem och åsikter. Avslutningsvis ett par summerande frågor som syftade till
att höra intervjupersonens åsikter om uppnådda resultat och mål.
Kodningen av de transkriberade intervjuerna genomfördes efter avslutade intervjuer och i
samband med påbyggnad av den teoretiska förståelsen (Aspers, 2007). Förståelsen för fältets
diskurs har vuxit fram under studiens gång genom att växla mellan teori och empiri. Nio
stycken kategorier utlästes ur materialet: Utmaningar, Anledningar, Aktörer, Aktiviteter, På
vilket sätt, Kanaler, Målgrupp, Lösningar samt Resultat. Syftet var att kunna sortera
materialet för att se likheter och skillnader mellan organisationerna. Dessa koder har sedan
legat till grund för analysen, som är uppdelad i tre huvudteman: (1) Tillvägagångssätt; (2) Sätt
att nå ut till målgruppen; och (3) Resurser och strukturer, för att sedan summeras i en
avslutande del i analysen.
Som beskrivits ovan under Teori och tidigare forskning har studien utgått från vetenskapliga
artiklar för att bygga en förståelse för den rådande diskursen. Studiens huvudsakliga
utgångspunkt i artikeln av Martin m.fl. (2011) valdes på grund av dess tydliga fokusering på
sociologiska teman och teorier.
Diskussionsdelen utgår från de analyser som gjorts av det empiriska materialet, där syftet är
att påvisa kopplingarna till den tidigare forskningen samt vad denna studie bidrar med till
forskningsfältet. Avslutningsvis har jag kommit med förbättringsförslag samt förslag för
framtida forskning. Diskussionens tämligen standardiserade förfarande är för att bättre kunna
fokusera på det flyktiga fenomen som studien i huvudsak behandlar.
Resultat och analys
I denna studie har sex personer från olika organisationer intervjuats för att ta reda på hur de
arbetar med Employer Branding. Nedan redovisas valda delar ur dessa intervjuer för att
påvisa vilka likheter och skillnader som framkom i deras svar på hur de arbetar med,
12
analyserar och planerar organisationens Employer Brand. Utdragen har valts med syfte att
förstärka fynd som framkommit under studien och för att kunna återkoppla dessa till
teoretiska grundantaganden. De olika aspekterna kuggar in i varandra och därför kan vissa
överlappningar finnas mellan de olika delarna. Citaten benämns med intervjupersoners titel
och organisation för att ytterligare förstärka resonemanget kring likheter och skillnader.
Organisationernas tillvägagångsätt
Strategisk planering
Employer Branding är ett arbete som innebär både interna och externa processer och
aktiviteter (Backhaus & Tikoo, 2004). Arbetet ska syfta till att attrahera nya medarbetare samt
att behålla de som redan finns i organisationen. En organisation är idag i hög grad beroende
av att kompetenta medarbetare finns tillgängliga för att organisationen ska kunna bedriva
verksamheten. Därav är kompetensförsörjning en viktig fråga oavsett vilken typ av
organisation det handlar om.
Förutom att säkerställa organisationens fortlevnad genom kompetensförsörjning kan
Employer Branding även användas i syfte att uppnå tillväxtmål. Det vill säga, om
organisationen beräknar att utöka sin verksamhet krävs även fler medarbetare. En av de
likheter som var gemensam för samtliga organisationer i studien var att de av olika
anledningar hade svårt att rekrytera önskad kompetens. Hög konkurrens om arbetskraft var
det vanligaste förekommande problemet till bristen på kompetens, speciellt inom IT- och
mäklarbranschen. Båda dessa organisationer hade även ett uttalat mål om att utöka
verksamheten, vilket skulle kräva fler medarbetare. Delvis kunde den frilansande konsulten
stämma in i att det råder hög konkurrens om kandidater, dock var konsultens nuvarande kund
mest intresserad av att konkurrera om de ”riktiga talangerna”.
Även den tidigare HR-strategen för medieproduktionsbolaget tampades med hård
konkurrensen om kandidater, men främst i de fall organisationen skulle konkurrera om
kandidater med speciella kompetenser. IT-kompetens var en av de som intervjupersonen
nämnde som exempel. Den tidigare HR-direktören på fastighet- och finansbolaget som
huvudsakligen var ansvarig för organisationens fastighetsgren, beskrev kandidaterna på
arbetsmarknaden inom denna bransch som trögrörliga och traditionella. Detta resulterade i att
organisationen hade svårt att konkurrera med stora, mer väletablerade konkurrenter på
marknaden:
13
”…vi hade problem att attrahera medarbetare till bostad för cirka fem år sen, vi var ett väldigt litet
bolag på den tiden och konkurrerade med NCC, JM och Skanska, de här stora byggbolagen… Och
byggbranschen är en ganska traditionell bransch, där man gärna vill veta att det finns… Att det är en
långsiktig aktör och man är inte så jättepigg på att byta arbetsgivare, men man stannar väldigt gärna
länge hos en och samma arbetsgivare…”. fd. HR-direktör inom fastighet och finans
Inom offentlig sektor, i kommunen, låg fokus vid intervjutillfället främst på att få nuvarande
medarbetare att stanna kvar i organisationen. HR-konsulten berättade att de bland annat
arbetade för att lösa bemanningen på högt belastade avdelningar där den kritiska kompetensen
återfanns:
”…det syftar till i första hand, det är ju att säkerställa kompetensförsörjningen, och framförallt då
inom det som vi kallar för kritiska kompetenser, och det är ju pedagoger, det är vårdpersonal, eller
omsorgspersonal, det är socionomer, men även en del på samhällsbyggnadssidan…”. HR-konsult på
kommun i Mellansverige
Utöver arbetet med att säkerställa organisationens kompetensförsörjning, ämnar även
Employer Branding till att tydliggöra vad organisationen står för och vilka värderingar som
ligger till grund för detta. Den tidigare HR-direktören på fastighet- och finansbolaget
berättade på ett målande sätt vad organisationen hade haft i åtanke då de skulle bygga
arbetsgivarvarumärket:
”Att tydligare kommunicera vilka vi är och vad vi står för och attrahera de personerna som delar
våra värderingar. Men också tydliggöra att alla inte passar hos oss, det gäller både befintliga
medarbetare och nya medarbetare […] We need to have the right bus and the right people on the bus
and the wrong people off the bus and the right people on the right seat, det var en ganska tydlig
vision för det arbetet vi hade”. fd. HR-direktör inom fastighet och finans
Det här citatet syftar till att förklara att Employer Branding handlar om att konkretisera vad
organisationen erbjuder sina medarbetare i form av mer än bara lön. Förmåner, arbetstider,
social arbetsmiljö, kultur och organisationens vision är några exempel som intervjupersonerna
nämnde:
”…du jobbar väldigt mycket själv driver dina egna affärer och så, det spelar inte jättestor roll om
vad som är runt omkring och så och då handlar det för många om att det ska vara kul att gå till
jobbet och det är en jättebra grundinställning, så att det jobbar vi också på”. HR-chef mäklarfirma
Sammanfattningsvis har organisationen har ett behov av att identifiera vilka önskemål
arbetskraften har och vilka utmaningar dessa önskemål ställer på organisationen som
arbetsgivare. I en omgivning med hög konkurrens om den kompetensen som organisationen
behöver kan Employer Branding vara ett sätt för organisationen att sticka ut från mängden
14
och kommunicera med önskad kompetens om vad organisationen står för och vad de kan
erbjuda. Det huvudsakliga syftet blir således att möta de krav som verksamheten ställer på
kompetensförsörjningen, samtidiga som organisationen måste identifiera vilka kompetenser
som krävs inom den enskilda organisationen. Martin m.fl. (2011) talar i artikeln om hur
motstridiga krav ställer de klassiska teoretiska utgångspunkterna på sin ända, eftersom
fokusering på interna konkurrensfördelar inte nödvändigtvis gör att organisationen lyckas
kommunicera önskvärda och socialt legitimerade beteenden som arbetsmarknaden efterfrågar.
Samla information
När organisationen ska börja arbetet med Employer Branding finns det enligt
intervjupersonerna anledning att påbörja arbetet internt. Syftet var att lägga en grund för hur
den externa kommunikationen ska ske fortsättningsvis. Organisationerna ville först bygga en
intern stolthet och ett engagemang hos medarbetarna innan de kommunicerade med externa
aktörer. Genom att involvera medarbetare i arbetet bildade organisationen sig en uppfattning
av vad dessa individer anser vara organisationens konkurrensfördelar. Kontinuerlig
involvering underlättar även organisationens utvärdering av aktiviteter i ett senare skede.
Eftersom medarbetarna är en av målgrupperna för detta arbete, är det viktigt att
organisationen bildar sig en uppfattning av hur Employer Branding-arbetet tas emot samt hur
det uppfattas av individerna det är riktat till. Den frilansande konsulten talade om identifiering
av organisationskulturen som en grundläggande förutsättning för att påbörja Employer
Branding-arbetet:
”…du måste sätta en kultur tillsammans genom medarbetarna du kan inte berätta för dem vad de är,
du måste genom medarbetarna lyfta vad de är, är de stolta tycker de att det de gör är kul, då kommer
de också vara ambassadörer och det är det bästa scenariot.”. Frilansande konsult
En unik och sund organisationskultur kan fungera som ett konkurrensmedel för att attrahera
nya medarbetare, men även som ett incitament för att få nuvarande medarbetare att stanna. Att
göra medarbetarna till organisationens ambassadörer är konsulten inte ensam om att uttrycka.
Samtliga intervjupersoner betonade vikten av att ha individer inom organisationen som kan
fungera som en kommunikationskanal för organisationens Employer Brand. För att kunna
använda medarbetarna i detta syfte är den nödvändigt att organisationen lägger ner resurser på
att involvera dem och skapa engagemang. En medarbetare som känner sig delaktig i arbetet
och tycker att arbetsgivaren är bra, kommer med större sannolikhet att rekommendera
organisationen till personer i sin närhet. Det handlar om att försöka få medarbetarna till att
identifiera sig med organisationen (Martin m.fl., 2011).
15
För att få medarbetarna att fungera som ambassadörer var det flera av organisationerna som
påbörjat sitt arbete med Employer Branding genom att göra en genomlysning av
organisationen och ta fram ett så kallat Employer Value Proposition, EVP. Det handlar om att
definiera vad organisationen faktiskt erbjuder medarbetarna. Det är dock inte alla
organisationer som benämner det förberedande arbetet som EVP.
HR-konsulten på kommunen berättade hur de gått tillväga i arbetet med att samla in material.
HR-avdelningen satte ihop medarbetare i grupp som fick diskutera frågor kopplade till
Employer Branding för att kunna skapa sig en bild av organisationens nuläge. De hade även
samlat in individuella synpunkter för att få en fördjupad kunskap kring medarbetares
upplevelser av organisationen:
”…då har upplägget varit att berätta vad du berättar för en vän om din arbetsgivare och din
arbetsplats och där har ytterligare dimensioner kommit fram…”. HR-konsult på kommun i
Mellansverige
Det handlar med andra ord inte om att Employer Branding ska skapa en ny
organisationskultur, utan snarare lyfta upp vad som är bra med den rådande kulturen. Därefter
gäller det att precisera hur kulturen kan ligga till grund för det konkreta erbjudandet som
organisationen ska förmedla till nuvarande och potentiella medarbetare. Den frilansande
konsulten berättade om hur viktigt det var i dennes arbete att utgå från vart kundens
organisation befann sig och att verkligen belysa de delar av nuet som kunde fungera som
konkurrensmedel:
”Min nuvarande kund… hade en massa bra grejer för sig, man var till och med unika det fanns en
story som var bra, den var dessutom sann, det här är mer än vad man kan säga om de flesta kunder,
men de hade inte kommunicerat den utanför sina fyra väggar”. Frilansande konsult
Att skapa sig en övergripande bild av organisationens erbjudande är ett komplext arbete. Det
eftersom att arbetet bygger på att finna gemensamma nämnare bland flertalet individers
upplevelser och lägga ihop dessa på ett sätt som gör att merparten av medarbetarna
identifierar sig med dessa. Just problematiken att hitta gemensamma nämnare i organisationer
med flertalet avdelningar, varierande verksamheter och geografisk spridning är ett av de
problem som tas upp av Martin m.fl. (2011). Uppfattningarna av organisationen kommer att
skilja sig åt mellan individer spridda i olika delar av organisationen, vilket gör det svårt att
skapa identifiering utan anpassning till lokala skillnader som råder.
Ovan syftar på att exemplifiera hur organisationens fokus främst bör ligga på det strategiska
arbetet och kartläggningen, innan några aktiviteter antas. Anledningen är att det är mycket
16
svårt för enskilda aktörer att förstå hela komplexiteten i de olika uppfattningarna om
organisationen. Employer Branding handlar om att samla in information och kommunicera
med målgruppen för att skapa sig en förståelse för hur arbetet ska anpassas efter de
förutsättningar som råder och kunna gå målgruppen tillmötes (Martin m.fl., 2011).
Sammanställa, presentera och förankra resultaten
Ett viktigt steg i arbetet med organisationens Employer Brand visade sig vara att kunna
förankra resultaten av organisationskartläggningen hos de individerna som bör vara
involverade i arbetet. Dessa individer var medarbetare, chefer, ledning samt andra grupper
eller aktörer som var specifika för organisationen. Medarbetare ska känna igen sig i den kultur
och det erbjudande som presenteras, samtidigt som chefer och ledning måste se vilket värde
Employer Brandingen har potential att skapa för organisationen.
Förankringen hos medarbetarna skedde primärt genom informationsinsamlingen, som utöver
att genomlysa organisationen även syftade till att engagera medarbetarna i arbetet och få de
mer benägna att prata om organisationen med individer i deras närhet. Det vill säga få ett
fungerande ”ambassadörsskap”. Dessutom bör medarbetarna hållas involverade under tiden
arbetet fortlöper, eftersom dessa individer ofta förväntar sig att de ska få någon form av
resultat tillbaka när de ställt upp med sin tid. Organisationen behöver även engagera
medarbetarna för att skapa trovärdighet och för att ge medarbetare förutsättningarna för att
identifiera sig med organisationens Employer Brand (Martin m.fl., 2011). Kontinuerliga
uppdateringar och resultat blir ett sätt för organisationen att legitimera Employer Brandingarbetet internt. HR-chefen på mäklarföretaget berättade om hur viktigt det var att infria
medarbetarnas förväntningar på Employer Branding-arbetet och hur de generellt var positivt
inställda till arbetet:
”Men det är, när vi liksom är ute och pratar om det så är det bara positivt, alltså de tycker att det är
väldigt bra att vi gör det här och de har stora förhoppningar och förväntningar, så nu gäller det bara
att infria de förväntningarna”. HR-chef, mäklarföretag
Den interna förankringen är inte lättare för att individerna inom organisationen är positivt
inställda till arbetet, utan det krävs med än så. Organisationen ställs inför en stor utmaning i
hur medarbetare ska involveras och informeras under arbetets gång och dessutom sätta upp
målsättningar för vad de ska kunna förvänta sig. Socialt legitimt beteende som syftar till att
öka organisationens status kan därför få konsekvenser i att medarbetare blir besvikna när
organisationen inte infriar deras förväntningar.
17
Samtliga intervjupersoner betonade vikten av att det strategiska arbetet behövde förankras i
organisationens ledning för att möjliggöra konkreta aktiviteter. Förslagen på aktiviteterna
behövde presenteras på ett sätt där ledningen förstod hur dessa kunde bidra till nytta för
organisationen. Organisationerna stötte i detta förankringsarbete på olika utmaningar. En del
som betonades var mognadsgraden för HR-frågor generellt. Organisationer med en lägre
mognadsgrad behövde mer evidens och motivering för att lyckas med förankringen hos
ledningen:
”…jag tror att på min senaste arbetsplats så var ju… Mognadsgraden ganska låg för att HR-frågor
och då är ju så klart processerna längre och omständligt för att skaffa, ja men liksom allierade inom
ämnet, men också ge information till… Ja men kollegor och beslutsfattare för att de ska förstå vad
vikten av frågan är liksom”. fd. HR-strateg på medieproduktionsbolag
Även om ledningarna i de organisationerna som ingår i studien i varierande grad hade insett
syftet med Employer Branding, handlar det om att belysa fördelarna med arbetet samt vikten
av konsekvenserna om organisationen inte klarar av kompetensförsörjningen. Den tidigare
HR-strategen gav följande exempel:
”Kan man visa på att det påverkar organisationen på olika sätt, att men vad händer om tio år när vi
står utan några digitala experter inom organisationen, vad händer då, att liksom konkurrensen är så
pass stor att vi kan inte sitta och vänta”. fd. HR-strateg på medieproduktionsbolag
Intervjupersonerna hade alla fått i uppdrag att samla in material och information för att sedan
presentera en strategi och ett koncept som därefter skulle godkännas av ledningen för att
säkerställa att det låg i linje med organisationens övriga målsättningar. Detta speglar att
ledningen förväntar sig att Employer Branding ska generera konkurrensfördelar, som i sin tur
genererar ekonomisk nytta. Att lyckas med att omvandla Employer Branding-arbete till
mätbara resultat var en av de största utmaningarna som intervjupersonerna stötte på.
Att gå ifrån fokusering på att förankra resultat, oavsett om detta ska ske genom legitimering
socialt eller genom presentation genom siffror, och istället fokusera på kommunikationen är
en lösning som presenteras i litteraturen (Martin m.fl., 2011). Syftet med detta är att få
organisationen att öka det sociala kapitalet genom att skapa interna kommunikationsvägar, där
de kan dra nytta av de åsikter och uppfattningar som uppkommer då individer får vara en del
av det strategiska arbetet (ibid).
18
Olika sätt att nå ut till målgruppen
Detta avsnitt redogör för hur organisationerna använder sig av Employer Branding för att
kommunicera med och nå ut till målgruppen. Det är ett arbete som syftar till att locka rätt
kompetenser att söka sig till och stanna kvar inom organisationen och kan även tolkas som de
konkreta aktiviteter som organisationerna vidtagit i sitt arbete med Employer Branding. På en
konkurrensutsatt arbetsmarknad handlar det om för organisationerna att skapa en
attraktionskraft som får individer att vilja associera sig med organisationen.
Betydelsen av sociala medier som kommunikationskanal har vuxit sig allt starkare (Sivertzen
m.fl., 2013), detta speglas även i intervjupersonernas utsagor. Kommunikationen via sociala
medier fungerar som ett sätt att personifiera organisationerna genom att visa upp bland annat
medarbetare, prestationer och dagligt arbete. De används även för att sprida platsannonser och
att publicera artiklar och texter i syfte att öka organisationens synlighet. Sociala medier
används därför i både den interna och den externa kommunikationen.
Den frilansande konsulten såg det som sin främsta uppgift att kommunicera med talanger på
sociala medier för att skapa uppmärksamhet kring kundens organisation, deras erbjudande
samt att bygga relationer till dessa individer. Dessutom använde sig konsultens nuvarande
kund av olika sociala medier för att möta olika ”demografier” inom organisationens
målgrupp:
”…vi är störst på Linkedin, där är också demografin senior […] Det vi vill rekrytera mest eller där
behoven har vart störst hittills är de som är på leveransnivå som kanske inte har kommit upp på en så
senior nivå än, men är ändå inte nyexad […] Där är inte vår största kanal Linkedin […] däremot vår
Facebook kanal som vi öppnade nu i år, där är [de] vår största demografi av följare. Tjejer är lite
duktigare än killar men marginellt, högt utbildade och de är mellan 27 och 34, så det är verkligen
spot on. Så det handlar också om att välja vilka kanaler du vill förmedla vilka budskap i och på vilket
sätt, du måste hitta en tonalitet som genomsyrar hela bolaget men anpassa dem efter kanalerna…”.
Frilansande konsult
Även om sociala medier till viss del används för att ersätta det vanliga
rekryteringsförfarandet, är fortfarande platsannonser en viktig kommunikationskanal för att
presentera organisationens erbjudande, vilket även bekräftades av intervjupersonerna.
Arbetsgivarvarumärket bör tydliggöras för samtliga parter som kommer i kontakt med
organisationen, precis som citerats av tidigare HR-direktören ovan. Det är inte bara annonser
och företagets hemsida eller sociala mediekanaler som måste spegla arbetsgivarvarumärket.
Interna processer, material och dokument behöver även de spegla vad organisationen vill
19
förmedla. Samtidigt behöver kommunikationen mot kandidater och kunder ske i samma linje
för att organisationen inte ska upplevas som spretig. För att Employer Branding verkligen ska
genomsyra hela organisationen gäller det alltså att inte bara skapa aktiviteter som syftar till att
marknadsföra arbetsgivaren, organisationen behöver även se över hur denna faktiskt lever upp
till det som marknadsförs i de interna processerna. Den tidigare HR-direktören berättade lite
hur de hade gjort:
”…vi valde också att branda om ett antal av de policys och processer som vi hade inom bolaget, till
exempelvis Code of Conduct […] när vi tittade på den så insåg vi hur fjärran från vår Employer
Branding-strategi den var”. fd. HR-direktör inom fastighet och finans
Några av intervjupersonerna berättade om hur deras arbete med Employer Branding ligger till
grund för hur hela HR-arbetet ska ske i organisationen:
”Om man får säga, Employer Branding är ju liksom grunden i allting vi gör, så att egentligen så
genomsyrar ju det allt, hela liksom HR-processen, så att vi kan liksom inte säga att… Ja visst, det
som är mest att ta på är ju aktiviteter på högskolorna och sådana saker och vad vi gör i sociala
medier och sådär, men egentligen så är ju liksom det allt ifrån hur en chef håller ett
personalmöte…”. HR-chef mäklarföretag
Mäklarföretaget har flera olika koncept för att stå upp gentemot den tuffa konkurrensen om
arbetskraft, i ett försök att locka till sig nya och behålla så många medarbetare som möjligt.
HR-chefen berättade om att de har en egen skola dit de handplockar duktiga säljare och
utbildar dessa individer till mäklare. Dessutom ska de lansera ett managementprogram där
medarbetare kan utveckla sin karriär med internutbildningar, mentorskapsprogram och få
möjlighet att sitta med i diskussionsgrupper för att kunna påverka organisationen. Utöver det
erbjuder de provision och bonusar vid goda individuella prestationer.
Tidigare Head of Employer Branding på IT-bolaget berättade om det stora behovet av
Employer Branding som fanns inom organisationen för att kunna ta upp kampen med
konkurrenterna:
”…det är ett jättestort behov, det är verkligen, nästan avgörande idag till och med för att vinna vissa
affärer […] Vi har så pass svårt att rekrytera idag, det är sån otrolig kompetensbrist inom ITsektorn, man slåss verkligen med konkurrenterna, och det är liksom om samma talanger och samma
personer, så att det är inte jättemycket passiv rekrytering där du lägger ut en annons och väntar på
ansökningar, utan man sitter i stort sätt i säljmöten och försöker övertyga folk att komma hit…”. fd.
Head of Employer Branding på IT-bolag
I konsultbolag där flertalet medarbetare till vardags är ute hos kunder på uppdrag, stöter
arbetsgivaren på andra typer av utmaningar. Konsulterna får inte samma möjligheter att ta del
20
av arbetsgivarvarumärket och organisationskulturen när de till vardags är placerade i en annan
organisation än hos arbetsgivaren. För dessa organisationer gäller det att arbeta mycket aktivt
med den interna kommunikationen för att sprida organisationens Employer Brand, något som
IT-bolaget arbetade mycket med. De använde sig av nätverksprogram, internt anordnad
traineeutbildning och mycket personalaktiviteter för att försöka bygga en känsla av vad de
som arbetsgivare ville representera.
Kommunen hade inte kommit så långt i Employer Branding-arbetet. HR-konsulten hade som
mål att organisationen skulle synas på universitet och högskolor i närområdet samt andra
arbetsmarknadsforum. Syftet med detta var att kunna bygga en relation till arbetsmarknaden
och presentera vad organisationen kunde erbjuda. Denna interaktion med potentiella
medarbetare, det vill säga ansikte-mot-ansikte, var en aktivitet som samtliga intervjupersoner
använde sig av. Interaktion med kandidater kan vara värdefullt om organisationen
representeras av individer som är bra ambassadörer och kan förmedla arbetsgivarvarumärkets
syfte i sitt sätt att agera. Det ligger också en utmaning i att sticka ut bland konkurrenterna,
vilket blir mycket uppenbart till exempel i en mässhall. Det ställer höga krav på både
organisationsrepresentanter och arbetsgivarvarumärket att leverera något som är attraktivt för
potentiella medarbetare.
HR-chefen på mäklarfirman talade om att de hade svårt att attrahera kandidater till denna typ
av tillställningar, oavsett vad organisationen använde för taktik:
”De är sjukt bortskämda, vilket gör också att de inte alltid kommer, så vi kan ordna såhär jättebra
events men ingen kommer så att… Har vi en hög attraktionskraft så kommer också fler komma, så att
där kan vi också se. Sen måste man ju hela tiden, det går ju liksom inte att sätta så, ja men nu är vi
klara och sen kör vi på det här i fem år, utan man måste hela tiden finjustera, det kommer vi vara
tvungna att fortsätta med”. HR-chef på mäklarföretag
Medieproduktionsbolaget hade i sitt Employer Branding-arbete upprättat en aktivitetsplan och
startat upp flertalet av de aktiviteter som denna innefattade:
”… ledarskapsprofil, alltså vad vi har för förväntningar och krav på våra ledare, sånt fanns inte på
plats. Vi har också jobbat mer aktivt med värdegrunden, vi har tagit ett helhetsgrepp kring
introduktionen av nya medarbetare, och vi har också, sett över vår synlighet i digitala medier och
plattformar, så, det är väl det spontana sen är det ju massor med delprojekt inom varje del”. fd. HRstrateg på medieproduktionsbolag
Detta visar på ett urval av de aktiviteter som organisationer kan vidta i sitt Employer
Branding-arbete. Åtgärderna varierar mellan organisationerna för att kunna möta bransch- och
verksamhetsunika utmaningar.
21
Sammanfattningsvis: En ökad konkurrens om arbetskraften har medfört att organisationerna
måste anpassa sina aktiviteter och åtgärder för att klara av att möta de önskemål som ställs på
dem som arbetsgivare. Att organisationer använder sig av sociala medier är en följd av detta.
För att organisationen ska kunna hitta och attrahera kandidater måste de idag finnas
representerade på sociala medier för att lyckas presentera sitt Employer Brand till önskvärda
kandidater. Inom många yrkeskategorier idag råder det hård konkurrens om kompetens, vilket
bidrar till att kandidaterna kan välja vilka organisationer de söker sig till. Kandidater med
önskad kompetens kan därför i hög grad välja den arbetsgivare som tilltalar dem mest. Ett
Employer Brand som tilltalar och attraherar kandidater, där den externa kommunikationen är
sann och lever upp till det erbjudandet som faktiskt presenteras kan därför bidra till att fler
kandidater väljer att söka sig till organisationen.
Utöver närvaro på sociala medier gäller det även att kommunicera organisationens erbjudande
genom de redan anställda medarbetarna och deras sociala nätverk. Medarbetarna är förutom
sociala medier en mycket viktig kanal för Employer Branding-arbetet. Om medarbetare ska
kunna förmedla arbetsgivarvarumärket på ett önskvärt sätt, måste de identifiera sig med
organisationens erbjudande. För att skapa identifiering behöver Employer Branding även
kopplas ihop med organisationens interna processer och aktiviteter (Martin m.fl., 2011).
Resurser och strukturer
Det finns ett antal strukturella och branschmässiga skillnader mellan dessa organisationer.
Offentlig sektor har oftast svårare att allokera resurser då de själva inte styr över sin budget.
HR-konsulten pratade om att ledningen krävde noga planerade aktiviteter med ett klart syfte,
för att de skulle lägga in dessa i budget. Detta ställde krav på att HR skulle leverera något som
de själva inte ensidigt kan styra över. Problemet ligger i att det förberedande arbetet som
beskrivits ovan kräver att organisationen avsätter resurser i form av både tid och pengar för att
uppnå ett resultat som bidrar till att aktiviteterna genererar nytta för organisationen.
Tidigare Head of Employer Branding på IT-bolaget berättade om att Employer Branding är en
förutsättning för dem som konsultbolag för att vinna vissa affärer. Detta på grund av att
bolagets kunder värdesätter att organisationen har förmågan att attrahera de bästa konsulterna,
eftersom många är medvetna om att konkurrensen om arbetskraft är så pass hård. Även den
frilansande konsulten pratade om hur Employer Branding kan bidra till affärsnyttan. Han
berättade om hur hans nuvarande kund hade två nya kunder på väg in på grund av att
22
kandidater som fått ett nej då de varit i rekryteringsprocess hos företaget fick ett gott intryck
och i sin tur rekommenderade företaget. Detta visar på vikten av att alla som kommer i
kontakt med företaget är potentiella ambassadörer för att sprida organisationens erbjudande
vidare och därav vikten av att kommunicera detta i allt organisationen gör. Konsultens
uppfattning var också att de som bäst kunde kommunicera detta var medarbetare i
organisationen:
”Att det är peer-to-peer är också viktigt. Det börjar försvinna det här med att bolag pratar om stora
saker från bolagets namn […] ska man göra reklam för Lisa på HR, då pratar Lisa på HR om sina
erfarenheter istället för att AB X pratar om HR generellt, man vill höra från en person, man vill ha
ett ansikte”. Frilansande konsult
Konsultens uppfattning var att kandidater idag värdesätter personliga kontakter med
organisationerna och att de lägger vikt vid hur organisationen upplevs inifrån snarare än vad
som kommuniceras. Individer värdesätter med andra ord andras upplevelser högre än det
tillrättalagda arbetet som syftar till att visa upp organisationen ur bästa möjliga synvinkel.
Detta skulle kunna tolkas som ett belägg för att Employer Branding inte bör lägga fokus vid
att upprätta socialt legitimt beteende genom att framhäva organisationen, utan snarare att
faktiskt leva upp till medarbetarnas förväntningar. Horisontella länkar är en viktig del för
organisationen att lägga fokus vid, det vill säga att organisationen drar nytta av den
kommunikationen som sker mellan olika avdelningar och hierarkier. Genom att involvera fler
individer i Employer Branding-arbetet kommer organisationen kunna skapa bättre
förutsättningar för att fler medarbetare kan föra organisationens arbetsgivarvarumärke vidare.
Därför bör arbetet med Employer Branding börja internt snarare än externt.
HR-chefen på mäklarföretaget berättade om hur dennes organisation hade ett behov av att
sticka ut i en bransch där alla konkurrenter är väldigt lika varandra. Dessutom beskrev HRchefen branschen i sig som väldigt platt samt att mäklare generellt sätt har en plan
karriärsutveckling jämfört med många andra yrken. Relativt snabbt kommer mäklare upp i
den högsta ”hierarkiska nivån” om de väljer att vara anställda via ett mäklarföretag.
Intervjupersonen nämnde att vissa av deras konkurrenter använder mindre hederliga metoder
för att locka till sig kandidater, i form av anställningsupplägg som inte möter kraven på vad en
vanlig anställning får innefatta. Mäklarföretaget som ingår i studien vägrade att erbjuda dessa
anställningsupplägg, men detta bidrog till att de behövde hitta andra lösningar för att attrahera
kandidater. En annan mycket viktig del i detta arbete var att behålla de medarbetare som
redan fanns i organisationen, vilket även ledningen har insett vikten av:
23
”HR-frågor är väldigt högt upp på prioriteringslistan, det är ju en utav våra största utmaningar för
att vi ska nå våra övergripande mål, så att det är ett stort fokus från hela kedjan på just, om vi säger
rekrytering eller attrahera och behålla-frågorna så att för oss är det superviktigt”. HR-chef på
mäklarföretag
Förankring och motivering upp till ledningen var inte är lika komplicerad i mäklarföretaget
som den kan upplevas i många andra organisationer i HR-chefens mening. Medarbetarna har
en tydlig koppling till organisationens verksamhet:
”…mäklarna är ju vår produkt i princip och då blir det ju så mycket enklare att motivera någonting,
det är egentligen självklart att vi behöver bli fler mäklare så att det är ju liksom, man behöver inte
ens motivera det”. HR-chef på mäklarföretag
Inom fastighet- och finansbolaget fanns det stora skillnader mellan de olika branscherna
organisationen rörde sig i. Inom intervjupersonens huvudsakliga område, byggnadsbranschen,
berättade denne om hur det upplevs som en traditionell bransch där kandidaters incitament att
söka sig vidare var mycket låga. Utmaningen låg i att potentiella medarbetare associerade
organisationen med den finansdelen av bolaget och därav krävdes ett Employer Brand som
lyfte fram hela bolagets verksamhet:
”Och det tycker vi att vi lyckats bra med, jag tror att det har blivit tydligare för alla, att vi står för
många olika saker och det har gjort att [namnet på bolagets fastighetsgren] också har stärkt sitt
arbetsgivarvarumärke för att man inser att de är del av en större helhet, och det finns andra
finansiella och ekonomiska muskler bakom deras projekt än bara det enskilda bolaget”. fd. HRdirektör inom fastighet och finans
Detta betonar vikten av att hitta en helhet i kommunikationen externt, att det är viktigt att
organisationen visar upp alla de delarna som erbjuds och framhäva varför detta gör
organisationen starkare. Förutom att bolagets finansiella medel kommunicerades berättade
den tidigare HR-direktören om att bolaget hade valt att även internt försöka stärka
helhetskommunikationen. Detta gjordes genom att exempelvis publicera platsannonser för
alla de olika affärsområden där de var tillgängliga för samtliga medarbetare, istället för att
endast publicera annonser inom respektive affärsområde. Denna typ av information bidrar till
att medarbetarna själva blir medvetna om och kan sprida vidare till sina kontakter hela
koncernens verksamhet:
”…det var en utmaning att få de att förstå att vi faktiskt blir starkare som en enhet att, ju fler som
känner till [bolagets namn] och vad vi gör, desto mer kommer de sprida det i sitt nätverk och det
finns ju massa folk som jobbar på bank som känner folk som är ingenjörer och kan berätta det på en
middag eller något liknande”. fd. HR-direktör inom fastighet och finans
24
Det går även att tänka sig att det finns andra forum som denna typ av information kan spridas
i. Precis som redovisas ovan används sociala medier idag av både medarbetare och
organisationer i syfte att hålla kontakten med arbetsmarknaden. Om organisationen lyckas
med att kommunicera sitt arbetsgivarvarumärke internt, finns det bättre chanser att
medarbetare tar denna kommunikation vidare i både sociala medier och ”vanliga” kontakter
och nätverk. När medarbetare har en positiv inställning till och identifierar sig med sin
arbetsgivares värderingar och varumärke kommer organisationens synlighet bland gemene
man förhoppningsvis att öka. Detta i sin tur kommer även att bidra till en starkare
attraktionskraft, eftersom organisationen blir associerad med positiva intryck på sociala
medier och bland medarbetares upplevelser. En positiv association till organisationen är något
som eftersträvas i Employer Branding-arbetet. Organisationer som lyckas med detta kommer
att behöva lägga ner mindre resurser på att rekrytera ny arbetskraft. Därför finns det anledning
att tro att behovet av att synas i positiva sammanhang där kandidaterna befinner sig kommer
öka i betydelse, vilket förutsätter att organisationen förändras i den riktningen
arbetsmarknaden går åt.
Den tidigare HR-strategen på mediaproduktionsbolaget berättade om en organisationskultur
som försvårade arbetet med att ta sig igenom arbetsprocesserna kopplade till Employer
Brandingen:
”Jo det som var svårast det sitter i kulturen, det är en ifrågasättande kultur med journalister som
alltid vill veta nitty gritty-detaljer och ifrågasätter och förhalar ett projekts gång och det handlar
egentligen inte om de som personer, utan det är det de har som jobb, och det gör ju att det blir
väldigt mycket mer omständligt i det forum som det ska förankras i”. fd. HR-strateg på
mediaproduktionsbolag
För att lösa detta berättade intervjupersonen om att denne hade försökt skaffa sig allierade i
HR-frågor generellt, vilket gjorde det lättare för organisationen att förstå vikten av dessa
frågor och för att kunna ge organisationen svar på de frågor som uppkom.
En återkommande punkt som togs upp explicit som en utmaning av majoriteten utav
organisationerna var att försöka hitta en röd tråd i Employer Branding-arbetet trots att
organisationen är spridd geografisk och/eller verksamhetsmässigt. Med andra ord, skillnader i
kultur och upplevelse beroende vart i organisationen som medarbetare befinner sig.
Geografiska utmaningar uppstår i organisationer som är spridda över flertalet länder, vilket
var utmaningen för IT-bolaget eller på flera platser inom landet, vilket var den stora
utmaningen för mäklarföretaget:
25
”…jag tror utifrån att jobba med de här frågorna internationellt, alltså när man har ett bolag som
verkar i olika länder, men att man ändå ska ha ett arbetsgivarvarumärke, så måste man ha någon
som håller ihop det här centralt, faktiskt, och det har väl varit lite si och så med det det här året och
det gör att man spretar ganska snabbt…”. fd. Head of Employer Branding på IT-bolag
Verksamhetsmässiga skillnader uppstår när organisationens verksamhet stäcker sig över flera
från varandra skilda verksamhetsområden. Denna problematik var påtaglig främst i
kommunens arbete, eftersom organisationen hanterar all kommunal verksamhet från förskolor
till äldreomsorg. Deras största utmaning var att hitta en samverkan mellan förvaltningarna,
vilket var mycket efterfrågat av medarbetarna.
Fastighet- och finansbolaget stod inför båda dessa utmaningar i deras arbete med Employer
Branding. Det är en internationell organisation med stor spridning och variation mellan
verksamhetens olika affärsområden. Det uppstod interna diskussioner där
affärsområdesansvariga inte kunde se syftet med att bygga ett Employer Brand för hela
koncernen, det vill säga att ha en röd tråd genom hela kommunikationen. Utmaningen ligger
med andra ord i både att försöka hitta ett koncept där alla delar av verksamheten känner sig
sanningsenligt och rättvist representerade samt att försöka bygga en enhetlig organisation trots
att individerna inte befinner sig på samma geografiska plats.
En del i arbetet med att genomlysa organisationen bör vara att samla in vilka intryck och
uppfattningar som medarbetare har av organisationen. Detta är komplicerat av den
anledningen att organisationens olika delar kommer att ha olika uppfattningar kring detta. Den
tidigare HR-strategen var inte speciellt förvånad över denna spridning i åsikter som kom fram
i Employer Branding-arbetet:
”Jag var ganska förberedd på att väldigt många skulle tycka väldigt många olika saker men, det var
inget som jag blev förvånad över”. fd. HR-strateg på medieproduktionsbolag
Den frilansande konsulten berättade om att samla olika åsikter inom organisationen var den
del av arbetet som upplevdes svårast och även det som organisationen hade svårast att göra på
egen hand. Konsulten berättade om hur de hos den nuvarande kunden hade försökt definiera
organisationskulturen genom att använda workshops:
”…jag körde det här [läs: workshops] två gånger och tänkte att det här kommer bli ganska likt och
då kan jag ta liksom guldklimparna som överlappar varandra och använda det, de var ju inte alls…
Ena avdelningen hade pratat, väldigt mycket om mjuka värden i varför de jobbar där. Den andra var
totalt omvända […] Det hade jag missat om man inte hade utgått ifrån medarbetarna, du kan inte
berätta för dina anställda vad kulturen är, de måste berätta det för dig”. Frilansande konsult
26
Det är inte bara de organisationer med stora verksamhetsmässiga skillnader kommer att stöta
på problem att försöka arbeta fram vad det är som gör organisationen unik. Att väga in olika
åsikter och upplevelser ner på avdelningsnivå är en nyckel för att skapa identifiering med
organisationens arbetsgivarvarumärke. Om organisationen lyckas med detta kommer bilden
av organisationens att upplevas som sanningsenlig, en mycket viktig faktor i Employer
Branding-arbetet.
Resultaten visar på att Employer Branding i sig kan vara ett socialt legitimt
organisationsbeteende, som gör att organisationen vinner affärer och lockar till sig och
behåller nya medarbetare. För att lyckas krävs dock en personlig och sanningsenlig skildring
av organisationen. Precis som Martin m.fl. (2011) talar om krävs det att det organisationen
vill förmedla inte är fabricerat av organisationens ledning, utan kommer från medarbetarna
genom att skapa vägar för kommunikation. Det handlar om att kunna avgöra vilka av alla
dessa åsikter som kan användas och lyftas fram i arbetsgivarvarumärket. Om organisationen
lyckas med detta kommer det sociala kapitalet att höjas, eftersom medarbetare känner att de är
delaktiga och har möjlighet att påverka, vilket i sin tur ökar chanserna att de identifierar sig
med organisationen.
Sammanfattning
I denna studie har det dessutom uppkommit ett antal intressanta och delvis oväntade aspekter
som är av stor vikt när organisationer planerar, organiserar och genomför Employer Brandingarbete.
En av de tydligaste aspekterna är vikten av att göra ett grundligt förarbete internt. Grunden till
detta är att det inte går att som arbetsgivare implementera en fabricerad organisationskultur,
kulturen måste genereras från verksamheten och vara i enlighet med hur verkligheten
uppfattas av medarbetarna. Ett noggrant internt arbete med att identifiera vad i kulturen som
gör organisationen unik blir därför grundstommen till Employer Branding-arbetet. Det är
svårt för organisationerna att veta vad de ska göra för att öka sin sociala status och
attraktionskraft om de inte vet vad det är som gör att de uppfattas som attraktiva arbetsgivare.
Ur empiriska data har det kunnat utläsas att olika organisationer är i behov av olika sorters
kompetens, vilket resulterar i varierande strategiska förutsättningar. De tre huvudsakliga
kompetensgrupper var: (1) Kritisk kompetens: individer vars kompetens är absolut nödvändig
för att bedriva verksamheten och som organisationen ofta har svårt att rekrytera då dessa i
27
flera fall är bristyrken; (2) Talanger: individer som är mycket duktiga inom sitt yrkesområde
och därav eftertraktade på arbetsmarknaden, har lätt att byta arbetsgivare på grund av den
kompetens de besitter; samt (3) Kandidater: individer som passar in i organisationen genom
att de delar organisationens värderingar samt besitter nödvändiga kompetenser eller
önskvärda färdigheter.
För att möta en ökad konkurrens och högre ställda krav från arbetsmarknaden använder sig
organisationer idag av sociala medier. Detta görs på olika sätt, men i grund och botten handlar
det om att kommunicera med externa och interna parter och skapa en positiv synlighet.
Sociala medier är idag ett sätt för både organisationer och individer att synliggöra sig för
arbetsmarknadens parter. Eftersom fler idag använder sig av sociala medier än någonsin är det
även naturlig för organisationer att röra sig dit. En snabbare respons och interaktion med
kandidater, både aktiva och passiva sådana är vad som lockar organisationerna.
För att organisationen ska lyckas med att skapa och kommunicera ett framgångsrikt Employer
Brand behöver satsningar göras på det sociala kapitalet. Socialt kapital i detta fall handlar om
organisationens förmåga att ta tillvara på individuella kompetenser och uppfattningar om
organisationen som olika medarbetare bidrar med, i syfte att bygga upp en fungerande
ömsesidig kommunikation (Bourdieu, 2007). Denna kommunikationsprocess kommer i
Employer Branding-arbetet att omfattas av både intern och extern kommunikation och det
sociala kapitalet kommer att fungera som klister för att hålla ihop dessa två huvudsakliga
kommunikationsområden.
Diskussion
I detta avsnitt kommer de viktigaste delarna av analysen att diskuteras för att skapa en djupare
förståelse för hur denna kopplas ihop med de teoretiska utgångspunkterna och redogöra för
studiens ursprungliga frågeställningar.
De interna förutsättningarna
Grunden till Employer Branding handlar om att identifiera vad som gör arbetsgivaren unik
och på vilket sätt detta kan användas till organisationens fördel (Backhaus & Tikoo, 2004).
28
Identifikationsarbetet görs genom en kartläggning av medarbetares uppfattningar om
organisationen och dess kultur, med syfte att ta fram en sann berättelse om vad organisationen
erbjuder sina medarbetare. Denna berättelse ska sedan konkretiseras till ett erbjudande som
kan kommuniceras genom arbetsgivarvarumärket i syfte att skapa konkurrensfördelar för
organisationen.
I en omvärld med hög konkurrens på arbetsmarknaden behöver organisationen avsätta
resurser för att identifiera vilka krav och önskemål nuvarande och potentiella medarbetare
ställer för att lägga fram en strategi kring hur dessa ska bemötas. Martin m.fl. (2011)
beskriver denna process som Employer Branding som strategi. Forskarnas synsätt är att
organisationen genom kontinuerlig kommunikation med målgrupperna skapar en trovärdighet
för organisationens Employer Brand. Ett trovärdigt varumärke underlättar för medarbetare
och potentiella medarbete att identifiera sig med vad organisationen vill förmedla (ibid).
Uppfattningarna om organisationens Employer Brand kommer att skilja sig mellan olika
individer. För att skapa ett arbetsgivarvarumärke förespråkar forskningen involvering av
medarbetare (Martin m.fl., 2011). Det är viktigt att kunna sanningsenligt representera hela
företaget för att skapa trovärdighet och bygga det sociala kapitalet (ibid). Organisationerna i
studien hade kommit olika långt i denna process och det var tydligt att inte alla delade
forskarnas uppfattning om att Employer Branding inte bör vara något som skapas av
organisationen för medarbetarna.
Organisationernas huvudsakliga arbete är att ta reda på hur de som arbetsgivare kan
identifiera, paketera och bemöta krav från omgivningen för att skapa sig konkurrensfördelar.
Employer Brand handlar om att sticka ut och det går att hävda att organisationer över tid blir
allt mer lika (DiMaggio & Powell, 1983), vilket gör att det går att ifrågasätta hur väl detta
arbete kan genomföras. Employer Branding i sig är förmodligen ett socialt legitimerat och
vanligen förekommande organisationsbeteende i många branscher och tappar kanske därmed
också en del av sitt värde. Med utgångspunkt i att istället försöka bygga en kontinuerlig
kommunikation och ett starkt socialt kapital, för att på så sätt följa med i den ständiga
utvecklingen, kan risken för konformitet eventuellt minska och konkurrensfördelarna att öka.
Organisatoriska skillnader
Resultatet av denna studie klargjorde att en av de största utmaningarna som organisationerna
stötte på i sitt arbete var att försöka hålla en röd tråd i sitt Employer Brand, trots
29
verksamhetsmässig och/eller geografisk spridning. Detta problem tas upp i forskningen som
en effekt av att organisationen går den lokala marknaden tillmötes och fokuserar på vissa
kompetenser eller individer som anses särskilt viktiga för att vinna konkurrensfördelar
(Martin m.fl., 2011). Ett visst mått av lokal anpassning behövs för att underlätta medarbetares
identifiering med organisationen (ibid). Det viktiga är dock att inte endast lyfta fram särskilda
kompetenser som anses speciellt gynnsamma för organisationen, utan att organisationens alla
olika delar synliggörs i arbetsgivarvarumärket.
Forskarna menar att Employer Branding bör handla om att organisationen behöver se över
vilket värde de olika avdelningarna och rollerna inom organisationen kan bidra med (Martin
m.fl., 2011). Employer Branding-arbetet kommer då att gå från ett toppstyrt tillvägagångssätt
där organisationen skapar arbetsgivarvarumärket åt medarbetarna, till ett arbete som sker
kontinuerligt och genomsyrar hela organisationen. Analysen visar att Employer Branding inte
handlar om att organisationens ledning ska fatta strategiska beslut kring hur
arbetsgivarvarumärket ska se ut, utan istället bör arbetet göras med utgångspunkt i
medarbetarnas uppfattningar.
De vitt skilda branscherna ställer olika typer av krav, vilket leder till att arbetet måste
anpassas till de förutsättningarna som råder i den enskilda organisationens omgivning.
Kommunen är exempelvis inte geografisk spridd över flera länder och har därför bättre
förutsättningar att kunna anpassa sig till en lokal marknad. Detta eftersom de inte behöver ta
hänsyn till lokala skillnader i olika länder. Ett vinstdrivande företag kommer ha andra
förutsättningar som gör det lättare att styra den egna verksamheten. Istället för att politiker
styr över finansieringen, vilket är fallet i den kommunala verksamheten, kan
organisationernas ägare själva i någon mån styra över resursförbrukningen. I både privat och
kommunal verksamhet kommer dock problematiken med att anpassa Employer Brandingarbetet till den övergripande strategin samt att kunna påvisa värdet av socialt kapital att
finnas. Precis som Martin m.fl. (2011) talar om, är den lokala anpassningen något som måste
värdesättas för att organisationen ska lyckas med ett värdeskapande Employer Brandingarbete.
Målsättningar
Även om Martin m.fl. (2011) hävdar att Employer Branding bör fokusera på det sociala
kapitalet snarare än humankapitalet, kan förutsättningarna för organisationens vesrksamhet
30
göra att denna snarare behöver utgå från humankapitalet. Det sociala kapitalet handlar om att
skapa kommunikationsvägar som gör att organisationen kan dra nytta av individers resurser i
form av kunskaper och insikter som är svåra för organisationen att annars få insikt i
(Bourdieu, 2007). Humankapitalet beskriver istället hur organisationen ska skapa sig bästa
möjliga konkurrensfördelar genom att maximera nyttan av det som gör organisationen unik
(Becker & Huselid, 2006). Exempelvis i kommunen var den huvudsakliga uppgiften med
Employer Branding-arbetet att se över hur de kunde lösa bemanningen och behålla kritiska
kompetenser. Denna syn där kompetensförsörjningen blir det primära målet för Employer
Branding, är ett sätt att maximera organisationens humankapital genom att utgå från vilka
kompetenskrav som ställs på organisationen för att fortsätta bedriva verksamhet.
Om organisationens målsättning istället är att utöka verksamheten, vilket kommer ställa krav
på att hitta fler medarbetare utan att tappa kompetenta medarbetare, behövs kanske mer
fokusering på det sociala kapitalet för att skapa sammanhållning och röd tråd i
kommunikationen externt. För att organisationen inte ska upplevas som spretig och kunna
kommunicera vad arbetsgivarvarumärket står för, blir därför viktigt att bygga ett socialt
kapital internt (Martin m.fl., 2011). Det sociala kapitalet fungerar som ett sätt att hålla ihop
organisationen och hålla ihop de kompetenser och uppfattningar som denna innehåller (ibid).
Målsättningen kan även vara att öka kompetensen internt kring hur organisationen upplevs av
medarbetare. Det vill säga att skapa förutsättningar för organisationen att lära vad det är som
medarbetare värdesätter i organisationen. Employer Branding kan då fungera som ett sätt att
lyfta de interna kommunikationsvägarna, för att på så vis dra så stor nytta av medarbetarnas
bidrag till organisationen som möjligt. Organisationen gör detta för att precisera vad det är för
kompetenser som behövs inom organisationen för att möta verksamhetskraven. Men
målsättningen kan även vara något annat, exempelvis politiska förändringar som påverkar den
offentliga verksamhetens kompetenskrav eller om verksamheten av andra skäl påverkas på ett
sätt som gör det nödvändigt för organisationen att anpassa kompetenskraven.
Detta leder tankarna till kompetenskartläggning och successionsplanering, områden som är
nära besläktade och används för att få en bild över vad organisationen behöver
kompetensmässigt för att klara av nuvarande och framtida utmaningar. Det hade därför varit
mycket intressant att i vidare forskning undersöka hur Employer Branding med målsättning
att stärka det sociala kapitalet kan hjälpa till i organisationens arbete med dessa områden. Den
klassiska synen på kompetenskartläggning tar som beskrivs ovan sin utgångpunkt i
humankapital, vilket enligt Martin m.fl. (2011) kan kopplas till att organisationen fokuserar
31
resurserna på specifika områden. Med utgångspunkt i det strategiska arbetet med Employer
Branding skulle organisationen istället involvera medarbetare som direkt eller indirekt berörs
av dessa specifika områden och använda deras inblick i organisationen för att kartlägga vilka
kompetenser som behövs. Detta har i teorin potential att kunna effektivisera organisationens
anpassning till förändringar i omvärlden.
Vikten av sociala medier
En annan del av analysen tydliggjorde hur högt medarbetares sociala nätverk värderades av
organisationerna. Samtliga organisationer strävade efter att kunna dra nytta av medarbetares
kontakter i syfte att attrahera potentiella medarbetare och kunder. För att lyckas med detta
behöver dock organisationen ett konkret och attraktivt erbjudande som medarbetarna kan
kommunicera vidare. Utöver detta är det även viktigt att organisationen är synlig på de platser
där kandidaterna befinner sig, vilket enligt de flesta organisationer idag är på sociala och
digitala medier (Sivertzen m.fl., 2013). Vikten av att synas på rätt ställe och kommunicera rätt
budskap är en grundläggande faktor för att organisationen ska lyckas med sitt Employer
Branding-arbete. I grund och botten handlar det om att marknadsföra organisationen som
arbetsgivare och då är fungerande kommunikation externt nödvändigt.
Aktivt nätverkande på sociala medier är ett effektivt sätt för individer att upprätthålla kontakt
med bekanta och mer affärsmässiga relationer, trots att dessa inte tillhör individens dagliga
kontaktnät (Sivertzen m.fl., 2013). Dessutom används numera sociala medier i allt högre grad
även av organisationer (ibid). Nyckeln till framgång på sociala medier ligger i att skapa
positiva associationer till organisationen i kombination med en ökad synlighet och
tillgänglighet för potentiella kandidater. Väl använda sociala medier kan vara ett sätt att sticka
ut bland konkurrenterna och skapa ett mervärde för individen som både arbetar inom
organisationen samt för individer som väljer att söka sig till organisationen. Mervärdet som
detta har potential att ge organisationen kan i sin tur öka attraktionskraften och därmed leda
till att organisationen inte behöver lägga ner lika stora resurser på aktiviteter för att behålla
och attrahera medarbetare.
Precis som i klassiska sociala nätverk skapar digitala sociala media en spridningsfaktor där
individer som positivt associerar och identifiera sig med sin arbetsgivare, kommer ha en större
benägenhet att rekommendera denne till andra. Det skapar vad organisationerna benämner
som ”ambassadörsskap”. Men för att individen ska kunna identifiera sig med organisationen
32
krävs det engagemang och involvering i arbetet. Individen måste känna sig delaktig och stort
sett överens med organisationens självbild för att vilja föra detta erbjudande vidare. Martin
m.fl. (2011) menar på att individens deltagande i organisationens Employer Branding-arbete
är en förutsättning för att det ska uppfattas som trovärdigt och sant, både av internt och
externt. För att skapa ett Employer Brand som ger mervärde behöver organisationen också
ständigt anpassa sig efter förändringar i omvärlden, vilket görs genom att ta del av individers
perspektiv.
Utvärdering av studien
Studien har utgått från följande frågeställningar: Hur planerar, analyserar och genomför
organisationer Employer Branding-arbete? Hur går Employer Branding att koppla till
användningen av sociala medier? Vilka är huvuddragen i den expertdiskurs som förs kring
dessa frågor?
Som svar på den första frågeställningen visade sig organisationer hantera planering, analys
och genomförande på liknande sätt, trots skillnader i både verksamhet och förutsättningar.
Huvudfokus var att samla information från organisationens medarbetare, för att skapa sig en
bild av rådande organisationskultur. Syftet var att använda denna information som grund i
Employer Branding-arbetet, för att organisationen skulle veta på vilket sätt kommunikationen
med omgivningen skulle ske. Som förslag på vidare forskning skulle här vara mycket
intressant att se hur organisationer kopplar sitt Employer Branding till kompetensbaserad
rekrytering och jobbmatchning. Det skulle även vara intressant att undersöka hur både
Employer Branding och komptensbaserad rekrytering kan kopplas till ett makroperspektiv på
arbetsmarknaden, det vill säga hur organisationer kan dra nytta av individer som står utanför
arbetsmarknaden av olika skäl.
Det är kommunikationen med blivande och befintlig personal som är målsättningen med
Employer Branding-arbetet och för att bemöta målgruppen på rätt sätt behöver organisationen
anpassa sin kommunikation. Studiens andra frågeställning kunde besvaras med att
organisationer idag har en ökad nyttjande av sociala medier på grund av att det är den plats
där kandidater, både aktiva och passiva, söker information idag. Ett huvuddrag i
expertdiskursen var att Employer Branding upplevs som svårt och utmanande att arbeta med.
Svårast var att hålla en röd tråd genom komplexa organisationer och att motivera och förankra
arbetet i organisationen. För att komma runt detta är det av största vikt att Employer
33
Branding-arbetet utgår från medarbetarna för att skapa incitament till identifiering med
organisationen samt undvika en fabricerad organisationskultur.
Denna studie ämnar till att försöka bidra med en djupare insikt i den mångfacetterade
problematiken som kan ligga bakom en organisations Employer Branding-arbete, för att
individer som arbetar med detta ska kunna förstå vad som ligger bakom den. Syftet med att få
en så brett empiriskt material som möjligt var just för att peka på att det trots stora strukturella
skillnader mellan organisationer finns det tillvägagångssätt som är i det faktiska arbetet. I HRyrket idag råder det en hel del oklarheter kring hur man ska gå tillväga och hur ett arbete med
Employer Branding ska motiveras för övriga organisationen, därför är det viktigt att vidare
forskning fortsatt lyfter problematiken för att organisationer ska kunna hitta sina egna
lösningar. Men det är även viktigt med vidare forskning på detta område för att visa vilken
nytta detta faktiskt skapar för organisationen, det vill säga, utröna om och hur man kan fånga
dessa aktiviteter i siffror för att kunna se den faktiska lönsamheten. Slutligen är det viktigt att
denna framtida forskning tar sin utgångspunkt i både teoretisk utveckling och empiriska
förhållanden samt en bättre förståelse av de organisationsdiskurser som jag givit exempel på
ovan.
Referenser
Aspers, P. (2007). Etnografiska metoder. Liber: Stockholm. Uppl 2:2.
Backhaus, K. & Tikoo, S. (2004),"Conceptualizing and researching employer branding",
Career Development International, Vol. 9 Iss 5 pp. 501 – 517
Becker, B.E., and Huselid, M. (2006), ”Strategic Human Resource Management: Where Do
We Go From Here?” Journal of Management, 32, 898–925.
Boudreau, J.W., and Ramstad, P.M. (2007). Beyond HR: The New Science of Human Capital,
Boston. MA: Harvard Business School Publishing Corporation.
Dahlin-Ivannoff, S. (2016). ”Fokusgrupssdiskussioner”, s. 81–92 i Ahrne, G. & Svensson, P.
(red.). Handbok i kvalitativa metoder. Liber:Stockholm. Uppl 2:2.
Eriksson Ulfsdotter, Y. (2013). Personalvetenskap – som förhållningssätt. Liber:Stockholm.
34
Eriksson-Zetterquist, U. & Ahrne, G. (2016). ”Intervjuer”, s. 34–54 i Ahrne, G. & Svensson,
P. (red.). Handbok i kvalitativa metoder. Liber:Stockholm. Uppl 2:2.
Granovetter, M. (1995). Getting a Job. A Study of Contacts and Careers. Second Edition.
Lalander, P. (2016). ”Observationer och etnografi”, s. 92–113 i Ahrne, G. & Svensson, P.
(red.). Handbok i kvalitativa metoder. Liber:Stockholm. Uppl 2:2.
Martin, G., Gollan, P. J., & Grigg, K. (2011). Is there a bigger and better future for employer
branding? Facing up to innovation, corporate reputations and wicked problems in
HRM. International Journal Of Human Resource Management, 22(17), 3618–3637.
Myers, K. K., & Sadaghiani, K. (2010). ”Millennials in the Workplace: A Communication
Perspective on Millennials' Organizational Relationships and Performance”. Journal of
Business and Psychology, (2). 225.
Powell, W. W. & DiMaggio, P. J. (1983). ”The new institutionalism in organizational
analysis” American Sociological Review, Vol. 48, No. 2 (Apr., 1983), pp. 147–160
Sivertzen, A., Nilsen, E., & Olafsen, A. (2013). ”Employer branding: Employer attractiveness
and the use of social media”. Journal Of Product And Brand Management, 22(7), 473–483.
Vetenskapsrådet (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig
forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet.
35

Similar documents