Dr. Kent M. Keith Zingeving als Mission Statement Inge Nuijten

nummer 1 - november 2009
www.nieuweleiders.nl
In samenwerking met ‘the Greenleaf Center for
Servant Leadership Europe’
In plaats van het overleven van
de sterkste, gaat het nu om het
overleven van de soort en daarvoor
moet je samenwerken.
Dr. Kent M. Keith Inge Nuijten
Robin van Galen
Zingeving als
Mission Statement
Over de lange weg
naar succes
Vertrouwen is
essentieel
GEEF JE ‘OUDE’ PAK EEN 2E KANS
BIJ INLEVERING VAN JE ‘OUDE’ PAK
` 75,- KORTING
OP EEN ZANO TAILORMADE PAK
(ZANO MAATPAK VANAF ` 475,00)
Deze aanbieding is geldig t/m 31 december 2009
ZANO
Escudostraat 2
2991 XV Barendrecht
Tel.: 010 - 497 1140
Fax: 010 - 497 1141
www.zano.nl
[email protected]
De opbrengst van de ingeleverde pakken wordt door Zano
geschonken aan Right To Play.
Right To Play zet sport en spel in voor de ontwikkeling van
kinderen in de meest achtergestelde gebieden ter wereld.
TAILORMADE SUITS | TAILORMADE SHIRTS | ZANO DONNA
TRAVELLING TAILORS | SHIRT INCENTIVE | CORPORATE WEAR
Volvo
Editorial
Alstublieft, met enige trots bieden wij u het eerste nummer aan van
‘Nieuwe Leiders‘. Een nieuw kwartaalmagazine dat gaat over leiderschap
met daarin ook aandacht voor “servant-leadership” het gedachtegoed
van Robert K. Greenleaf waarbij leiders zich dienend opstellen naar
medewerkers en samenleving. Er is immers tegen de achtergrond van
de oorzaken van de huidige recessie, dringend behoefte aan een nieuwe
leiderschapsstijl. Niet top-down opgelegd, maar bottom-up en positief
uitdagend. Mensen in hun kracht zetten en zich laten ontwikkelen.
Bedrijven hebben een steeds belangrijkere plaats in onze samenleving.
Nieuwe Leiders wil daarom een podium zijn voor inspirerende voorbeelden
voor managers in het bedrijfsleven om hun individuele medewerkers en
daarmee ook de samenleving te dienen.
Nieuwe Leiders komt met wetenschappelijk onderbouwd onderzoek.
Biedt ruimte aan jonge leiders, stelt hen aan u voor. Ook de vrouwelijke
leiders met soms andere benaderingen en ook betere resultaten zullen
niet ontbreken. Wij hopen uw nieuwsgierigheid te prikkelen voor
dienend leiderschap. Daarom berichten wij over Greenleaf Academy for
Servant-Leadership dat leergangen aanbiedt met workshops die worden
gegeven door ambassadeurs van de Stichting Greenleaf Centre for
Servant-Leadership Europe. Gegrepen mensen die schaamteloos willen
delen en een betere dienst willen bewijzen.
De redactieleden zijn vaak zelf leidinggevenden uit het bedrijfsleven, zorg
en publieke diensten. Ze schrijven vanuit eigen ervaring, betrokkenheid
en staan positief in het leven. Daarnaast dragen ook bekende
personen bij, waarvan u als lezer weet dat ze al het nodige
hebben bewezen in het leven. Arjan Erkel, de in 2002
gegijzelde medewerker van Artsen zonder Grenzen,
heeft nu de stap gezet als interviewer in plaats
van geïnterviewde. Robin van Galen, de gouden
waterpolocoach van de Olympische Spelen in
Peking wordt in dit nummer nog ondervraagd,
maar voelt straks in de volgende edities
andere coaches aan de tand. Paul de Blot,
hoogleraar Business Spiritualiteit op
Nyenrode en pater Jezuïet, overleefde het
jappenkamp en schrijft met gezag een
inspirerende column.
Een geloofwaardig magazine moet naar
onze eigen waarden uitgegeven worden
volgens de betere normen ten aanzien van
het gebruikte papier. Nieuwe Leiders is dan
ook niet een goedkoop blad naar inhoud en
productiekosten. Echt onverantwoord waren
we soms zelf in de tijdsbesteding om u dit eerste
nummer aan te kunnen bieden. Maar goed als
gezegd : passie overtreft gêne.
Nieuwe Leiders, om u te dienen !
Sjaak de Winter
Beeld: Sonia de Cuba
Colofon
Hoofdredactie
Sjaak de Winter
Eindredactie
Christine van der Hoff
Artdirectie
Guido de Visser
Redactionele medewerkers
Hans Leijtens, Ed Voerman
Jantina van Gaal, Klaas-Henk Ubels
Erik Smithuis, Gerard van Haarlem
Annemarie Melissen, Claudia Geene
Inge Nuijten, Eric Minten
Arjan Erkel, Robin van Galen
Els Holland, Ed Paassen
Maayke Aimée Damen, Jan Vos
Paul Robert, K. Leineman
Leonora Zijlstra,
Colmnisten
Paul de Blot S. J.
Tonny Berentsen
Priscilla de Visser - van Steenis
Fotografie
Sonia de Cuba
Kevin Krebbers
Guido de Visser
Vormgeving
Najim Krebbers
Frank Boon
Adviezen
Martin de Winter
Harry-Peter Roefs
Ed Voerman
Hans Heesterbeek
Traffic
Ella Peters
Uitgever
Cuba & de Winter
Productie
VIS Books
Druk
TDS printmaildata
Contact
Nieuwe Leiders
Postbus 11182
3004 ED Rotterdam
tel. 0111 - 698 558
mail: [email protected]
web: www.nieuweleiders.nl
Copyright
Niets uit deze uitgave mag worden
verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
door middel van druk, fotokopie, microfilm
of op welke andere wijze ook, zonder
voorafgaande schriftelijke toestemming
van de uitgever.
Nieuwe Leiders werkt samen met
The Greenleaf Center for Servant
Leadership Europe
20
Zingeving als Mission Statement
Als hij spreekt, luistert zijn gehoor ademloos.
Zo ook onlangs in Milwaukee, toen doctor Kent
M. Keith, CEO van het Greenleaf Center for
Servant Leadership in Amerika, uiteenzette
waarom machtswellust aan de top uiteindelijk
weinig fraais oplevert.
30
De weg naar succes
Vertrouwen is essentieel voor mensen om
zich prettig te voelen en goed te presteren.
Maar in bedrijven gaat het tussen
leidinggevenden en werknemers juist daar
mis, zeker als mensen op de werkvloer
uit tactische overwegingen klein worden
gehouden.
38
Saamhorigheid en synergie
Het Nederlandse vrouwen-waterpoloteam werd
tot ieders verrukking Olympisch kampioen in
Peking en vervolgens, verdiend, sportploeg van
het jaar. Hun coach, Rotterdammer Robin van
Galen, werd verkozen tot coach van het jaar
2008. Wennen was dat wel even, om plotseling
een BN’er te zijn. Gewend als hij was aan:
“Niet naast je schoenen lopen, want dat stellen
ze in de Maasstad niet op prijs.” Een geboren
teambuilder over de lange weg naar succes.
8
15
16
20
25
26
30
36
38
44
48
50
52
56
59
60
64
66
69
70
75
S o u â d e l H a mda oui
Een jonge vrouw aan de top. Als directeur van
de Euromast ligt Rotterdam aan haar voeten. Is de Marokkaanse Souâd een uitzondering?
Col u m n : “O h die”
Jez u ï te n a a n he t woord
Hoe komt het dat we zoveel van Ignatius van
Loyola kunnen leren en dat Paul de Blot juist
met hem in gesprek is gegaan?
Z i n g e v i n g a l s M is s ion State me nt
M u z i e k: B u e na Vis ta S oc ia l Club
He r m a n Wi j f fe ls
Officieel heet econoom Herman Wijffels na 42
jaar hard werken gepensioneerd te zijn, maar
sinds april jongstleden is hij co-voorzitter van
Worldconnectors. De aard van het beestje?
D e we g n a a r s ucce s
S n u fj e s voor de ‘ Nie uwe Le ide r ’
R ob i n va n G ale n
A s i t i s i n Heave n
Eens in de zoveel jaar verschijnt er een film in
de categorie: Die-moet-je-gezien-hebben! ‘As
it is in heaven’, die in 2004 uitkwam is zo’n
juweeltje.
Le i d e r s c h a p ge v ra a gd
Col u m n : Eve n Prate n
In -Tra n s i t : M ilwa uke e Ar t M us e um
S c h ool zon d e r boe ke n
L i n k ki j ke n
M e e r t a a r t voor ie de re e n
“We moeten de taart vergroten”. Dat zei
professor William Moomaw tegen de jonge
deelnemers van het International Programme
on the Management of Sustainability.
S e r v i ce - m o de l ve rs us Powe r-m ode l
Ad ve r to r i a l : S e r va nt Le a de rs hip
Col u m n : Fa a lt he t B onus s t y s te e m ?
G e e n woord en ma a r da de n
Vol g e n d n u m me r
Nieuwe Leiders is gedrukt op geheel
ecologisch papier gemaakt met behulp
van een bijzonder vooruitstrevende
technologie. Het 100% recycled en
FSC gecertificeerd
papier wordt
geproduceerd met aandacht voor het
milieu passend bij de duurzame filosofie
van Nieuwe Leiders.
Interview
Souâd el Hamdaoui
Door: Arjan Erkel Beeld: Kevin Krebbers
Souâd el Hamdaoui (1978), een jonge
vrouw aan de top. Als directeur van
de Euromast ligt Rotterdam aan haar
voeten. Is de Marokkaanse Souad een
uitzondering die de regel bevestigt,
of kijkt Nederland over haar potentieel
aan jong etnisch talent heen.
Arjan Erkel interviewt haar
over identiteit, vertrouwen, de
multiculturele samenleving en het
belang van zelfontwikkeling.
8 nieuwe leiders
Rotterdamse
Wereldburger!
‘Tijdens mijn studie bedrijfskunde ben ik als parttime kelner
begonnen in het restaurant. Mijn directeur had al gauw
gezien dat ik dingen snel oppakte en beschikte over een goede
werkattitude en leiderschapsstijl. Onder zijn stimulerende
leiding groeide ik in een paar jaar tijd uit tot operational
manager. Ik kreeg zelfs een coach om me te begeleiden. Toen
de directeur besloot weg te gaan, moest ik op auditie bij de
eigenaren. Zij vertelden me doodleuk dat ze mij als nieuwe
directeur zagen. Leuk dat ze vertrouwen in me hadden.’
Het tegenovergestelde kende ze immers ook. Haar leraar
Engels van de brugklas in Epe adviseerde haar vader om
zijn jongste dochter naar mavo 3 te laten gaan in plaats van
naar het vwo.
‘Ik ben bang dat ze het niet redt als ze analytisch moet gaan
denken,” vertelde hij mijn vader. Voor hem was het vooral
belangrijk dat ik een papiertje haalde. Ik kwam in een klas
terecht waar ik helemaal niet thuis hoorde. Mijn klasgenoten
hadden een andere mentaliteit en ik haalde alleen maar
negens en tienen. Ik denk dat mijn vader nu niet meer met
het advies zou instemmen. Zijn beslissing kwam toen voort
uit onwetendheid. Maar het is jammer dat nog steeds veel
allochtone kinderen een onderadvies krijgen.’
Betrokken ouders, gedreven kinderen
‘Voor mijn ouders was het belangrijk dat hun acht kinderen
zouden doorleren. Vooral mijn vader is daarin toch een
drijvende kracht geweest. We waren met zes meiden thuis
en hij wilde niet dat wij net als onze moeder onzelfstandig
zouden worden. Mijn ouders hebben geen kans gehad om te
studeren en daarom moesten wij die wel benutten. Een zeven
was niet goed genoeg. Ziek zijn voor een repetitie was nicht
möglich, ondenkbaar. “Ga eerst maar naar school je repetitie
maken en dan mag je ziek zijn.” Ook spijbelen was niet aan
de orde.
Sinds ik directeur ben, ben ik gevraagd om deel te nemen in
een jeugdproject van de gemeente Rotterdam. Je ziet dat er
vooral een groepje Marokkaanse jongens achterblijft. Hoe kan
dat? Waarom pakken ze die kansen niet? Ik constateer wel
dat ouders meer betrokken moeten worden bij de opvoeding.
Mijn vader ging standaard naar ouderavonden en bakte met
kerst pannenkoeken. Zelfs toen ik al van de basisschool af
was, belden ze mijn vader trouw. “Meneer El Hamdaoui, u
bakt altijd de lekkerste pannenkoeken, wilt u dat nog een
keertje komen doen?”
In de Rotterdamse burgemeester Aboutaleb ziet ze iets
bekends terug. ‘Als ik hem hoor praten, dan herken ik mijn
broer van 52 daarin. Zij zijn van dezelfde generatie. Hij is
nu directeur sales Midden-Oosten, Noord-Afrika en Azië bij
Bosch. Een van mijn zussen heeft politicologie en rechten
gestudeerd. Eigenlijk doet iedereen het goed, van de oudste
tot de jongste. Het is wel bijzonder dat ze zo gedreven zijn
geweest en een doel voor ogen hebben gehad. Ik denk dat
ik me daar onbewust toch aan meet. Ook uit eerbetoon
aan mijn ouders. Zij zijn hier naar toe gekomen en hebben
alles achtergelaten. Ik ben daar trots op en ben hen daar
ook dankbaar voor. Ik weet niet of ik hetzelfde had kunnen
bereiken als ik in Marokko zou zijn opgegroeid. Hoewel,
waarom eigenlijk niet? Ik ben iemand die er keihard voor
gaat als ze ergens haar zinnen op heeft gezet. Al is het in
Marokko wel makkelijker wanneer je een goed netwerk
hebt.’
Neem je eigen
verantwoordelijkheid en
schuif falen niet af op
discriminatie.
Rotterdamse wereldburger
‘Zelf heb ik nooit last van discriminatie op de arbeidsmarkt
gehad, maar ik heb ook nooit officieel gesolliciteerd. Toen
ik tot directrice werd benoemd, bracht de pers dat met veel
bombarie. De aandeelhouders belden vanuit het buitenland
en een van hen zei: “Hai, Souâd, je bent een Marokkaanse,
hè? Ik heb je nooit zo bekeken. Ik weet dat je het bent, maar
het wordt zo groot gebracht. Misschien hadden we je beter
moeten voorbereiden op de pers. Maar ja, jij bent gewoon
Souâd voor ons.” Het klinkt gek, maar ik ben pas voor het
eerst op mijn Marokkaanse afkomst aangesproken toen
ik in 1998 ging studeren. In Epe was het helemaal geen
issue, we hebben daar altijd onderdeel uitgemaakt van de
gemeenschap. Pas in Rotterdam was ik een Marokkaan, maar
dan wel een ‘aparte Marokkaan’. Na een half jaar realiseerde
ik me dat het verschil tussen allochtoon en autochtoon hier
veel meer leefde. Toch is Rotterdam mijn favoriete plek. Als
ik vanaf de snelweg de skyline zie met de Euromast, dan voel
ik me thuis.’
nieuwe leiders
9
Interview
Identiteit is belangrijk, omdat je oorsprong maakt wie je
bent. Ik ben in Epe geboren, dus ik ben Nederlandse, maar
mijn ouders zijn Marokkaans. Dat betekent dat ik ook
Marokkaans zal blijven, omdat dat eveneens heeft bepaald
wie ik ben geworden. Of ik nu een Marokkaanse Nederlander,
een Nederlandse Marokkaan of een wereldburger ben, vind
ik voor mezelf niet belangrijk. Nederland voelt echt als mijn
thuisbasis, voor nu en later. Mijn cultuur en geloof heb ik
altijd veel voor mezelf gehouden. Straks tijdens de ramadan
zal iedereen in het bedrijf weer even moeten schakelen.
Geen koffie tijdens vergaderingen, geen visje als lunch, maar
alle overleggen gaan wel gewoon door. Zo combineer ik het
Nederlandse en het Marokkaanse.
Het interessante is dat
Marokko zich goed
ontwikkelt. Die jongeren
die het hier slecht doen,
blijven dus ook achter bij de
jongeren uit Marokko.
Nederland verandert. Of het te maken heeft met de aandacht
voor allochtonen in de media weet ik niet. Het contrast wordt
groter; ik ervaar het niet als positief. Ook zie ik dat er een
groepje jongeren tussen de achttien en 24 jaar een beetje aan
het freewheelen is. Ik denk dat het moeilijk is precies aan
te geven waardoor dat komt. Je zou denken dat juist deze
generatie, met ouders die hier zijn geboren of hier al dertig,
veertig jaar wonen, mee zou kunnen in de maatschappij. Het
is niet dat ze net zijn aangekomen en het wiel nog uit moeten
vinden. Als ik op de Lijnbaan loop, zie ik jongeren die hier
geboren zijn en niet eens fatsoenlijk Nederlands spreken.
Dan denk ik: hoe is dat toch mogelijk? Ik heb zelf neefjes
en nichtjes in die leeftijdscategorie en die studeren op het
HBO en spreken perfect Nederlands. Natuurlijk doet het
overgrote gedeelte het gewoon goed. Hoe hoog het percentage
is dat het niet goed doet, vind ik niet eens zo belangrijk.
Het gaat er mij om dat ze het ten opzichte van
iedere andere groep
10 nieuwe leiders
slechter doen. De vraag moet zijn: hoe kan het nou dat die
mensen het laten liggen, terwijl ze wel alle kansen krijgen?
Het interessante is dat Marokko zich goed ontwikkelt. Die
jongeren die het hier slecht doen, blijven dus ook achter bij de
jongeren uit Marokko. Maar ja, je moet weten dat 95 procent
van de Marokkanen hier Berbers uit de bergen zijn, mijn
ouders van origine ook. Ook in Marokko zijn het de steden
die voorop lopen en tja, de mentaliteit van mensen verandert
vaak maar langzaam mee. Ik denk dat het goed is om op een
positieve manier bezig te zijn met de achterblijvers, maar ik
zeg ook dat we schoon schip moeten maken, daar waar het
nodig is. Daar moeten we dan niet te angstvallig in zijn.’
Rolmodellen en verantwoordelijkheid
‘Ik heb mezelf nooit als een rolmodel gezien, maar ik zie
dat nu anders. Wellicht dat een jongetje uit Delfshaven
een voorbeeld aan mij neemt en gaat studeren en werken
en wegblijft van allerlei slechte zaken. Zelfs de gemeente
Rotterdam wil me nu betrekken bij een aantal projecten.
Ik draag graag mijn steentje bij, maar ik zie dat als mijn
persoonlijke verantwoordelijkheid, los van het feit dat ik
allochtoon ben. Voor mij is integreren de kunst om mee te
kunnen draaien in de samenleving op basis van het delen
van waarden, normen en cultuur. Integratie vergroot de
kans op een goede positie. Dit betekent niet het moeten
opzeggen van je eigen cultuur. Ik vier Kerst en Sinterklaas,
hartstikke leuk, maar je moet ook de vrijheid krijgen om het
Suikerfeest te vieren.
Zelf ben ik goed geïntegreerd. Ik denk dat we wat betreft
integratie goed op weg zijn in Nederland. Natuurlijk zijn
er ook excessen. De negatieve beeldvorming van nu wordt,
denk ik, voor een groot gedeelte bepaald door de media.
Facts and figures worden uit hun context getrokken. Al die
discussies en aandacht voor dat kleine groepje raddraaiers
vind ik geen goede ontwikkeling. Aan de andere kant vind
ik dat allochtonen ook wel eens voor de spiegel mogen gaan
staan. Neem je eigen verantwoordelijkheid en schuif falen
niet af op discriminatie. Er zijn ook genoeg Nederlanders die
tien keer solliciteren en tien keer afgewezen worden. Ik vind
dat sommige allochtonen makkelijk de slachtofferrol
aannemen. Op het gebied van integratie kijk ik
zelf graag naar feiten en data en minder
naar het gevoel.’
Tijdens de ramadan zal iedereen in het bedrijf weer
even moeten schakelen. Voor mij geen koffie tijdens
vergaderingen, geen visje als lunch, maar alle
overleggen gaan wel gewoon door.
nieuwe leiders
11
Interview
Een nadeel van polarisatie is dat
allochtonen elkaar meer opzoeken, mijns
inziens omdat ze angstig zijn voor wat er
gaat gebeuren. Zo stokt de integratie.
Rechts en averechts
‘Eigenlijk is de term allochtoon niet meer op zijn plaats. Wat
maakt mij anders dan een Nederlandse van mijn leeftijd met
dezelfde studie, loopbaan en plaats in de samenleving?
Ik ben in Nederland geboren en als mijn toekomstige man dat
ook is, zijn mijn kinderen autochtonen terwijl die van mijn
oudere zus allochtonen zullen zijn? Ik denk dat ieder mens
uniek is, ongeacht etniciteit, sekse, leeftijd. Er is ook niet
zoiets als een homogene groep allochtonen. Je ziet ook veel
Marokkanen die het goed doen en boven modaal uitgroeien. In
mijn omgeving maak ik het niet mee dat mensen thuis zitten
en niets doen. Er ontstaat een allochtone middenklasse en
elite. Kijk maar naar Aboutaleb, wethouders in grote steden
en politici in de Tweede Kamer. Alleen ziet niet iedereen dat.
Misschien komen ze alleen in aanraking met raddraaiers
of kennen ze geen allochtonen. Wellicht goed om ook deze
positieve ontwikkeling te belichten.
Ik vier Kerst en Sinterklaas,
hartstikke leuk, maar je moet
ook de vrijheid krijgen om
het Suikerfeest te vieren.
Een nadeel van polarisatie is dat allochtonen elkaar meer
opzoeken. Het heeft er mijns inziens mee te maken dat
ze angstig zijn voor wat er gaat gebeuren. Zo stokt de
integratie.
Ik vind de peilingen ook angstaanjagend. Wilders hoeft
niet al zijn plannen in de Maas te dumpen, maar ik denk
dat sommige plannen averechts werken. Je ziet het nu al
gebeuren met een klein gedeelte van de jeugd. Zij voelen zich
in een hoek gedreven en zoals je weet maakt een kat in het
nauw rare sprongen. Ik maak me daar wel zorgen om. Waar
gaat het naar toe en wat doet dat met jezelf?’
12 nieuwe leiders
Luisteren naar klanten en werknemers
‘Wat ik als grote kans zie, is dat er veel nieuwe
Nederlanders langzamerhand boven komen drijven.
Ik zie in Rotterdam bij multinationals allochtonen op
goede posities. Het is ook een natuurlijke ontwikkeling.
Hé, we zijn onderdeel van de maatschappij. De
toegevoegde waarde van culturele verschillen zie ik
duidelijk in de globalisering van de economie. Je kunt
makkelijker zaken doen als je de waarden, normen,
cultuur en omgangsvormen van je handelspartner
begrijpt. Ik wil niet zeggen dat Nederlanders dat
niet kunnen leren, maar allochtonen hebben hier
een voorsprong. Ook op het gebied van de vergrijzing
kunnen de allochtonen een belangrijke rol gaan
spelen. Uiteindelijk kun je niet zonder de allochtone
aanwas. Je zult zien dat bedrijven zich meer en meer
op allochtonen zullen richten. Allochtonen zullen meer
gesegmenteerd worden. De omgeving verandert, zo
ook je klant, dus daar moet je op anticiperen. In ons
restaurant, de wereldbrasserie, hebben we voor elke
doelgroep iets op de kaart staan, vegetarisch, kip, vis
en varkenshaas. Nog geen halal gerechten, een moslim
kan ook gewoon een stukje vis eten. Het gaat er niet
alleen om hoe je met je doelgroepen omgaat, maar ook
hoe je met je werknemers omgaat. Als ze allemaal
moslim zouden zijn en een gebedsruimte nodig zouden
hebben, dan zou ik die laten aanleggen. Net als dat bij
Shell ook gewoon is.
Je moet wel luisteren naar je werknemers, ze moeten
wel tevreden zijn. Ik ben best trots op mezelf. Ik heb
natuurlijk nog niet alles bereikt wat ik bereiken kan.
Nee, ik ben niet de hoogste Marokkaan in Rotterdam.
Ik denk dat de hoogste Marokkaan burgemeester
Aboutaleb is. Maar ik heb wel de hoogste werkplek.’
Arjan Erkel (39) is cultureel antropoloog. Hij werd tegen wil en dank bekend
toen hij in 2002 omwille van zijn werkzaamheden voor Artsen zonder Grenzen
en de opvang van Tsjetjeense vluchtelingen werd ontvoerd in Dagestan. Na veel
internationale onderhandelingen kwam hij in 2004 vrij. In 2005 schreef hij een
boek over zijn ervaringen, Ontvoerd: 607 dagen tussen leven en dood. Tegenwoordig
geeft hij lezingen waarmee hij mensen wil inspireren om verantwoordelijkheid te
nemen voor hun leven. Samen met Leonie Linssen ontwikkelde hij een ‘ontgijzelingsmodel’. In 2008 heeft hij de stichting Stop Kindermisbruik opgericht en is
sinds maart 2009 directeur bij Malaria No More!
Arjan Erkel is getrouwd met Amina Gunasheva en heeft een dochter.
Beeld: Huib Nederhof
nieuwe leiders
13
Tel
0341-553221
Fax
0341-553429
Email [email protected]
Prins Clauslaan 17
3852 DA Ermelo
U deinst er niet voor terug
uw eigen weg te gaan.
Wij gaan met u mee.
Column
Priscilla de Visser - van Steenis
“Oh, die”
“Ik mocht van die zak niet met vakantie, terwijl ik al had
geboekt en betaald. Toen knapte er iets.” De veertiger
tegenover mij had hangende schouders en hij zat wat
voorover, alsof er letterlijk iets in zijn rug geknapt was.
Peter, zo noem ik hem maar even, had vanaf het begin
problemen met zijn nieuwe verkoopleider. Kleine ruzietjes
waren het, over commissies, declaraties, roken. Op een
gegeven moment was Peter na het weekeind niet meer
teruggekomen. “We hadden die zondag een verjaardag, en
iedereen zei dat ik me gewoon ziek moest melden”, vertelde
hij.
De grote klap kwam toen Peter na drie weken terugkeerde
op zijn werk en te horen kreeg dat zijn geplande vakantie
geschrapt was. Het werk liet niet toe dat hij nu snel weer
voor een vakantie vertrok. Dat ‘die zak’ minachtend grijnsde
toen hij weg liep was de limit.
Ik praatte lang met Peter en bezocht ook ‘die zak’. Hij was
een leuke jonge vent, goed in zijn vak, ambitieus, ongeduldig
en zakelijk. Niet iemand die veel oog had voor de mens achter
zijn medewerkers. “Oh, die”, noemde hij Peter.
Het was een typisch haantjesconflict, met twee koppige
kerels die niet wilden wijken. Er waren kleine misverstanden
en onenigheden, maar terwijl de één steeds harder trok en
duwde, sloeg de ander steeds dieper zijn hakken in het zand.
Tot ze muurvast zaten.
Ik adviseerde ‘die zak’ om los te laten, zodat ‘oh, die’ weer
lucht en ruimte kreeg, want hij was een goede verkoper en
werkte al jaren naar volle tevredenheid in het bedrijf. ‘Die
zak’ adviseerde ik om ook zichzelf meer lucht en ruimte te
geven door minder krampachtig leiding te geven.
“Een personal coach is niet voor losers”, zei ik. “Je kunt daar
ook voor de toekomst veel aan hebben.”
Een paar maanden later sprak ik hem opnieuw. Tussen hem
en Peter ging het wat beter. Hij had iets geleerd, vertelde hij:
“Gras groeit niet harder als je eraan trekt.” Ik kon hem wel
zoenen.
Priscilla de Visser – van Steenis werkt als arbeids- en organisatiekundige & verzuimcoördinator bij een arbodienst. Zij
geeft trainingen en adviseert bedrijven en werkgevers over
onder andere verzuim en reïntegratie. Recentelijk heeft zij
de masteropleiding arbeids- & organisatiekunde afgerond
en heeft eerder de opleidingen maatschappelijk werk en
dienstverlening & reïntegratiemanagement voltooid. In het
verleden heeft zij als manager en opleidingsadviseur in de
zorgsector gewerkt.
Beeld: Kevin Krebbers
nieuwe leiders
15
Commentaar
Jezuïeten aan het woord
Macht, leiderschap en gehoorzaamheid
Waar een eeuwenoude visie juist nu van grote waarde kan zijn
Paul de Blot S.J. is filosoof, theoloog, fysicus en psycholoog en als
hoogleraar organisatievernieuwing, met de leerstoel Business
Spiritualiteit verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode.
Met het boek, Ignatius van Loyola, crisismanager, geeft hij een heel
persoonlijk inzicht in zijn Jezuïtische vorming en denken. Hij laat
zien dat de filosofie; de visie en werkwijze van de stichter van de
Jezuïetenorde, Ignatius van Loyola, na bijna 500 jaar nog steeds
de kracht heeft om een oplossing te bieden voor hedendaagse
bedrijfskundige en maatschappelijke problemen. Wat van grote
waarde kan zijn, in deze tijd waarin veel mensen en organisaties in
crisis verkeren.
Door: Els Holland Beeld: Sonia de Cuba
Hoe komt het dat we zoveel van Ignatius van Loyola
kunnen leren en dat Paul de Blot juist met hem in
gesprek is gegaan?
De Blot legt uit: “70 procent van zijn brieven gingen over
zaken doen; over geld. Daar is nooit over gepubliceerd.
Daardoor is hij in de geschiedenis maar half gekend. Ik heb
dat wat open gebroken door mijn proefschrift. Die research is
een hels karwei geweest”.
Macht hebben en toch machteloos zijn
Hebzucht en macht, dat zijn de twee boosdoeners in de
huidige crisis. Die macht moet je afkappen. De Blot legt uit
dat de Jezuïeten ernaar moeten streven om zoveel mogelijk
macht te hebben, zodat ze hun werk goed kunnen doen, en
aan de andere kant om persoonlijk machteloos te blijven.
Hij vertelt: “Ignatius van Loyola had daar de volgende
constructie op bedacht: De hoogste leider zetelt in Rome.
De wijze waarop het boek is geschreven, mag uniek worden
genoemd. De Blot vertelt dat deze aanpak tot de nodige
kritiek heeft geleid: “Mij wordt vaak de vraag gesteld: ‘Is het
boek wel van deze tijd? Is het niet teveel van de oude tijd?’
En dan leg ik uit dat het een virtueel dialoog is. Ik doe alsof
Ignatius nu bestaat. De antwoorden zijn van mij, maar ik
geef ze wel vanuit de visie, de spiritualiteit en de levenswijze
van Ignatius zelf. Het is geen historisch boek, maar een
gesprek met iemand die nu bestaat.”
Hij is gekozen door de leden van de orde en ziet toe op de
uitvoering van de door de paus gevraagde missies. De
hoogste leider is omringd door 5 leden van de orde, die hem
kunnen ontslaan op het moment dat hij misbruik maakt van
zijn macht. Deze leider benoemt zelf weer andere leiders, die
kunnen worden ontslagen door de leden waarover ze leiding
geven.” De Blot vervolgt: “En zo is het nu nog steeds. Wij
werken met gedelegeerde macht. En toch moeten we macht
hebben, om de betere dienst te kunnen verlenen. Anders
komen we niet in gesprek met de mensen die het voor het
zeggen hebben. Naar buiten toe streven we naar zoveel
mogelijk macht, maar intern zijn we machteloos. Zo doen wij
dat.”
Hebzucht en macht, dat zijn
de twee boosdoeners in de
huidige crisis.
16 nieuwe leiders
Adviseurs van koningen en van bedrijven
Veel Jezuïeten zijn adviseurs op hoge posten en zelfs
adviseurs van koningen geweest. Daar schuilt het gevaar in
van het gehecht raken aan macht. De Blot beaamt dit gevaar
en zegt daarover: “Als je bang bent voor gevaar, dan moet
je geen Jezuïet worden. Je moet het risico durven lopen dat
je fouten maakt. Dan máák je fouten; klaar! We werken op
fronten waar nog geen richtlijnen voor zijn, dus dan maak
je vanzelf fouten. Het is pioniersgebied. Kijk maar naar
mijn eigen positie. Ik ben de eerste persoon die de leerstoel
Business Spiritualiteit bekleed. En ook ik maak daarbij
fouten. Ik werk uniek; niemand werkt zo. Ik werk ook niet
voor opvolgers, maar volgens het principe: Wat is er nu nodig
en mogelijk om de betere dienst te kunnen leveren.”
Als organisatievernieuwer en bedrijfskundige, wordt de Blot
regelmatig gevraagd om advies te geven aan bedrijven die
met een intern probleem worstelen. Over zijn werkwijze
vertelt hij: “Het eerste wat ik doe, is me door het bedrijf
bewegen en met mijn hart voelen of ik me op een afdeling
thuis voel of niet. Of er bezieling is. Waar ik me niet thuis
voel, daar vraag ik de notulen op van de vergaderingen. Daar
haal ik de fouten uit, waardoor de sfeer slecht is. Bijvoorbeeld
dat er geen evaluatie volgt op ingezette acties; het niet
afmaken van de managementcyclus. Of het niet nakomen
van afspraken; geen knopen doorhakken en beslissingen
nemen. De notulen geven weer hoe er wordt samengewerkt.
De notulen gebruik ik om meer te weten te komen. Ik stel
dan vragen, bijvoorbeeld dat steeds dezelfde mensen aan het
woord zijn en anderen misschien niet gehoord worden.
Als je bang bent voor gevaar,
dan moet je geen Jezuïet
worden.
Ik reageer altijd vanuit de relatie. Als er geen wederkerigheid
is, blijven ze gesloten en is er iets mis. Ik gebruik mijn
bedrijfskundige kennis. En eigenlijk is het heel simpel. We
maken het onszelf moeilijk, doordat we teveel denken. In
ons denken maken we het moeilijk; denken is chaos. In de
spiritualiteit is alles heel simpel.”
Leiderschap
Binnen de Jezuïtenorde is er sprake van extern en van
intern leiderschap. De externe leider is degene die de missie
voor de organisatie bepaalt; die de richting aangeeft. Voor
de Jezuïeten is de externe leider de paus, die bepaalt welke
missie de orde moet uitvoeren. De interne leider zorgt ervoor
dat de juiste persoon uitvoering gaat geven aan deze missie.
Binnen de orde was dat Ignatius en nu zijn opvolger door de
generaties heen.
Op de vraag wie Paul de Blot ziet als externe en interne leider
binnen de huidige organisaties, antwoordt hij: “De externe
leider is de baas, de hoogste leider binnen de organisatie. Hij
heeft visie en bepaalt het doel, de missie van de organisatie.
De interne leider is de personeelschef. Die heeft een hoge
plek binnen de organisatie. Hij bepaalt wie de missie gaat
uitvoeren. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de nodige
talenten en kwaliteiten met elkaar samenwerken om samen
het doel te bereiken. De personeelschef is dus heel belangrijk
voor een organisatie. Hij heeft een veel belangrijkere rol dan
nu meestal het geval is.”
Ik zag de onrechtvaardigheid
van de atoombom.
Gehoorzaamheid
In het boek plaatst Paul de Blot het begrip gehoorzaamheid
in een heel ander perspectief dan we heden ten dage gewend
zijn. Voor ons betekent gehoorzaamheid het zonder vragen
doen wat de baas van je vraagt. Dit is gehoorzaamheid op
doeniveau. Hij voegt eraan toe dat gehoorzaamheid niet los
gezien kan worden van de eigen verantwoordelijkheid van het
individu. Wanneer een organisatie een helder, concreet doel
en een sterke en ondubbelzinnige missie heeft, dan leidt de
op diep zijnsniveau beleefde missie, tot gehoorzaamheid van
alle betrokkenen, dus ook van de leidinggevenden, om dat
doel te bereiken. Door macht en gezag laag in de organisatie
te plaatsen en tegelijkertijd gehoorzaamheid te vragen om
de eenheid binnen de organisatie te bewaren, ontstaat er een
sterke wisselwerking tussen bottom up en top down.
De Blot licht verder toe: “Gehoorzaamheid is belangrijk,
omdat we over de hele wereld werken. We moeten erop
kunnen vertrouwen dat we datgene doen wat van ons
wordt verwacht en daar hoort een strikte gehoorzaamheid
bij. Dat beperkt ons ook in onze macht. Je moet het zo zien
dat er twee vormen van gehoorzaamheid zijn. Dat zijn de
gehoorzaamheid op doeniveau en er is gehoorzaamheid dat
je kunt vergelijken met gehoorzaamheid binnen het gezin, of
binnen een team. Daar is gehoorzaamheid functioneel. Het is
het samen zoeken naar wat beter is. Wanneer twee mensen
niet kunnen samenwerken bijvoorbeeld, moeten ze daar eerst
samen uit zien te komen. Komen ze er samen uit, dan is dat
geweldig. Lukt dat niet, dan pas grijpt de baas in en heb je
hem te gehoorzamen.”
Hoe zit dat met de Blot persoonlijk? Wordt hij ook
door een baas gestuurd?
Ik heb mijn overste te gehoorzamen wanneer hij iets van mij
verlangt. Toen ik deze leerstoel aangeboden kreeg aan de
Universiteit Nyenrode, toen heb ik dat aan hem voorgelegd,
samen met de argumenten om het aan te nemen. En toen
kreeg ik toestemming.
nieuwe leiders
17
Konsensus
focust op
kwaliteit in incasso
Persoonlijk, dat werkt
Een unieke, persoonlijke aanpak. Dat
kenmerkt Konsensus. En, dat werkt!
Klantvriendelijk maar uiterst duidelijk
realiseert Konsensus significant betere
incassoresultaten.
Garantie op resultaat
bezoekadres:
Markt 2 (voormalig Stadhuis)
4318 AG Brouwershaven
Postbus 295
4300 AG Zierikzee
Telefoon 0111 67 35 35
Fax
0111 67 17 55
www.konsensus.nl
www.belastinginvordering.nl
www.kwijtscheldingen.nl
e-mail [email protected]
Een gemiddelde betaling binnen zes weken. Plus
de garantie dat 80% van al uw vorderingen binnen
drie maanden is geïncasseerd. De kosten zijn voor de
debiteur en u bespaart flink op deurwaarderskosten.
Kwaliteit in incasso
Konsensus gaat voor resultaat. Voor uw resultaat.
Maar, zonder concessie te doen aan de hoge kwaliteit
van haar dienstverlening. De relatie met uw klant is
een belangrijk uitgangspunt.
Uitdaging in incasso?
Konsensus haalt er het beste voor u uit. Bent u nieuwsgierig geworden naar onze persoonlijke manier van
werken? Zoekt u zekerheid? Kijk alvast op www.
konsensus.nl of neem contact op via: 0111 67 35 35.
Wij staan u graag te woord!
Experts in het optimaliseren
van betaalgedrag
Commentaar
Maar toen ik vanuit Indonesië naar Nederland kwam,
ging ik psychologie studeren, omdat ik wilde gaan werken
met het kampsyndroom. Toen zei mijn overste: “Paul, er
zijn psychologen genoeg. Wat veel gevaarlijker is, is het
opkomend kapitalisme. Moet je daarin niet gaan werken? Is
dat niet iets?” Ik voelde niets voor het hele zakenleven, maar
ja… De betere dienst hè, dus ik gehoorzaamde; ik zei ja.”
In de spiritualiteit is alles
heel simpel.
Er is ook kritiek geweest op het boek, zoals uit een
recensie op managementboek.nl blijkt. De recensent
suggereert dat u de Japanners bent gaan helpen uit
gehoorzaamheid aan de Jezuïetenorde. Dat impliceert
dat u bent gestuurd en dat u bent gegaan. Is dat
daadwerkelijk zo gegaan?
“Nee, toen ik in het Jappenkamp kwam, was ik gewoon
militair. Bij de commando’s. Daarom was ik gevangen
genomen. Na mijn bevrijding moest ik weer vechten. Maar
toen heb ik groot verlof gekregen om te studeren en toen
ben ik aan de opbouw begonnen van de industrie; van het
bedrijfsleven.
Ik zag de onrechtvaardigheid van de atoombom. Dat vrouwen
en kinderen slachtoffer werden van een militaire oorlog. Dat
vond ik onredelijk. En ik voelde me schuldig. Als (geallieerd)
militair voelde ik mij mede schuldig.”
Was het niet vreemd dat een nog heel jong iemand die
wel 5 jaar in een concentratiekamp verbleven had naar
Japan ging, waar diezelfde Japanse beulen waren?
“Dat waren mijn beulen ja. Ik heb ook twee commandanten
gekend die menselijk waren.
Het gekke is, en dat is ook het bewijs dat het mijn roeping
is, dat ik tegenstellingen kon overstijgen. Dat is de kracht
van mijn roeping geweest. Niemand snapte dat ik voor Japan
koos. En ik kon alleen maar naar Japan als ik toetrad tot de
Jezuïetenorde. Dat heb ik toen maar gedaan.
Ik had geen haatgevoelens
voor mijn vijand meer.
Dit is nu precies het criterium van spiritualiteit: Spiritualiteit
schept ruimte voor tegenstellingen die elkaar kunnen
aanvullen. En hier was ook het bewijs van mijn roeping voor
de orde. De overste zei meteen: “Ja, dat is een roeping van
jou, als je dat doet”. Ik had geen haatgevoelens voor mijn
vijand meer.”
Els Holland is ondernemer en eigenaar van ELS Company;
coach voor Effectieve Leiderschap Support
Kijk op www.elscompany.nl
Titel: Ignatius van Loyola als crisismanager
Schrijver: Paul de Blot S.J.
Uitgever: Uitgeverij ten Have
ISBN-nummer: 978 90 259 5992 0
nieuwe leiders
19
Als hij spreekt, luistert zijn gehoor ademloos. Zo ook onlangs in Milwaukee,
toen doctor Kent M. Keith, CEO van het Greenleaf Center for Servant
Leadership in Amerika, uiteenzette waarom machtswellust aan de top
uiteindelijk weinig fraais oplevert. Nieuwe Leiders was erbij.
Door: Jantina van Gaal Beeld: Sonia de Cuba, Klaas Henk Ubels
Kent M. Keith
Gedurende de afgelopen 30 jaar heeft Dr. Keith,
jurist en Rhodes Scholar, diverse functies
uitgeoefend op het gebied van management en
leiderschap in de publieke, private, academische
en non-profit sector. Al vroeg constateerde hij dat
puur op macht gericht leiderschap veel schade
kan aanrichten. Dienend leiderschap daarentegen
blijkt een permanente bron van inspiratie, omdat
het uitgaat van een mensgerichte benadering en
bovendien bewezen effectief. Kent Keith is ervan
overtuigd dat de wereld een betere plek zou zijn als
meer bedrijven en topmensen dienend leiderschap
in de praktijk zouden brengen, niet in de laatste
plaats omdat het gezond is voor de leidinggevende
zelf. Keith beschouwt het als de enige zinvolle,
bevredigende manier van managen. En managers
hoeven niet bang te zijn dat ze zichzelf moet
verloochenen of opofferen. Integendeel, aldus
Keith: het resultaat is in feite zelfverwezenlijking.
Kent Keith werd internationaal bekend als auteur
van de paradoxale geboden, die hij in 1968 op
negentienjarige leeftijd publiceerde. Sindsdien
heeft hij er nog drie boeken over geschreven,
waaronder Anyway: De paradoxale geboden,
dat in zestien talen is vertaald. Maar misschien
ervoer Keith zijn mooiste succes wel toen hij in
1997, tijdens een herdenkingsdienst voor de
pas overleden Moeder Teresa, te horen kreeg dat
zijn gebodenlijstje jarenlang aan de muur had
gehangen in haar kantoor in Calcutta.
20 nieuwe leiders
Zingeving als
mission statement
nieuwe leiders
21
Zingeving als mission statement
Kent Keith gelooft niet in
macht om de macht.
Kent M. Keith begint weliswaar aardig te grijzen,
maar hij heeft sprankelende, warmbruine ogen, een
open gezicht en de stem van een jonge man. Als hij
praat, maakt hij Obama-achtige handgebaren: alsof zo
hij wil illustreren dat hij grip op zijn onderwerp heeft.
Losjes, maar gedecideerd. Met weinig omhaal van
woorden praat hij over machtswellust op een manier
die iedereen die de kredietcrisis ook maar een beetje
heeft gevolgd, direct kan plaatsen. Want hoewel Keith
zijn theorieën over sturing en leidinggeven al jaren
geleden vormde, lijken ze sinds de afgelopen twee jaar
actueler dan ooit.
‘Bij het machtsgericht leidinggeven draait leiderschap vooral
om het uitbreiden en uitoefenen van macht, om aanvallen
en scoren. Je gebruikt slinkse strategieën om mensen onder
druk te zetten en ze zo te manipuleren dat ze doen wat jij
wilt. Een woord dat in dit verband vaak gebruikt wordt is
‘realpolitik’, wat politiek en het uitoefenen van macht los van
moraal of ethiek betekent.
Mensen raken van binnenuit
gemotiveerd, zodra ze werk
doen dat bevredigend is.
Het voornaamste bezwaar van het machtsmodel is dat het
voornamelijk gericht is op het hebben en houden van macht:
dat is het doel. Dit leidt direct tot het tweede bezwaar;
namelijk dat het machtsmodel succes definieert in termen van
wie de meeste macht weet te verwerven, in plaats van wie het
meest bereikt voor haar of zijn organisatie of gemeenschap.
Het derde bezwaar heeft te maken met de wrijving die
veroorzaakt wordt tussen verschillende machtsgroepen. Die
gaat gegarandeerd ten koste van de aandacht en tijd voor het
oplossen van problemen of het zien en genereren van kansen.’
Met andere woorden: machtswellust schaadt de bedrijfsactiviteit en uiteindelijk het bedrijf en zijn werknemers.
Hij onderbreekt zichzelf en bekent zijn gehoor: ‘Laatst, toen
ik met mijn vrouw Caroline in bed lag, zei ze: “Kent, kijk
me nog eens diep aan met je mooie bruine ogen en vertel me
je theorieën nog eens.” “Vind je het zo fijn om ze te horen?”
vroeg ik. “Nee, schat”, antwoordde ze, “ik val er zo lekker bij
in slaap”.’
22 nieuwe leiders
Noch zelfspot, noch zelfonderzoek zijn Kent Keith vreemd.
Keith, van oorsprong jurist, studeerde eind jaren zestig
af als jurist en werkte zowel voor bedrijven als in de
non-profit sector, uiteindelijk stond hij aan het hoofd van een
universiteit.
In 1989 kwam hij voor het eerst in aanraking met het begrip
‘dienend leiderschap’, door het lezen van een essay van
Robert K. Greenleaf: The Servant as Leader. Dit veranderde
zijn leven compleet.
‘Greenleaf stelt dat de dienend leider allereerst dienaar is.
Dat begint met het natuurlijke gevoel dat iemand anderen
van dienst wil zijn. Vervolgens is het een bewuste keuze om
je verlangen tot leidinggeven in de praktijk te brengen. Dat
verschilt hemelsbreed met iemand die allereerst de baas is:
iemand die dient wil namelijk aan de belangrijkste behoeften
van andere mensen tegemoet komen. De zwaarste taak
waarvoor je komt te staan bij dienend leiderschap is dat je
je elke dag weer zult moeten afvragen: groeien degenen die
gediend worden als mensen? Worden ze er gezonder, wijzer,
vrijer, autonomer van en zijn ze zelf daardoor ook meer
geneigd zich in dienst van iets groters te stellen? Dat is de
graadmeter.’
Dr. Keith ziet de keuze voor dienend leiderschap als het
uitvloeisel van een moreel besluit, of het inzicht dat er meer
nodig is om het leven zin te geven. ‘Ten aanzien van dat
besluit zijn er drie mogelijkheden,’ stelt hij, ‘de behoeften van
anderen negeren; profiteren van de behoeften van anderen of
het helpen van anderen. Mijns inziens is dat laatste de enige
morele optie.’
Het geheim van motivatie
‘Statussymbolen zijn niet noodzakelijkerwijs slecht, ze zijn
alleen niet bevredigend, het is nooit genoeg. Ook succes op
zich biedt niet voldoende, omdat ieder mens de natuurlijke
behoefte heeft om van waarde te zijn, ertoe te doen. Als
je het gevoel hebt dat je ertoe doet, is dat een intrinsieke
motivator. Mensen worden van binnenuit gemotiveerd als
ze werk doen omdat ze het zelf willen en niet omdat ze het
moeten, als hun werk interessant, bevredigend en zinvol is.
Onderzoek heeft aangetoond dat van binnenuit gemotiveerde
mensen productiever, innovatiever en meer betrokken zijn en
hierdoor ook lichamelijk en psychisch gezonder zijn.
En dat geldt niet alleen voor werknemers, maar ook voor
dienende leiders. Ze leven dichter bij de bron van waar het
allemaal echt om gaat en vinden meer bevrediging in hun
werk dan materieel en status-gedreven topmensen. Dus zijn
ook zij van binnen uit gemotiveerd, zijn ze geestelijk beter in
balans en dus beter in staat om werkelijk geluk te ervaren
dan andere leiders.’
De beste mannen en vrouwen met grootse ideeën kunnen worden afgeschoten door
de minste mannen of vrouwen met het minste verstand, BLIJF GROOT DENKEN ONDANKS ALLES
Mensen zijn onlogisch, onredelijk en egocentrisch, HOU VAN ZE ONDANKS ALLES
Als je goed doet zullen mensen je beschuldigen van bijbedoelingen, BLIJF GOED DOEN ONDANKS ALLES
Als je succes hebt krijg je onechte vrienden en echte vijanden, STREEF NAAR SUCCES ONDANKS ALLES
Het goede dat je vandaag doet is morgen vergeten, DOE VANDAAG TOCH IETS GOEDS ONDANKS ALLES
Oprechtheid en openhartigheid maken je kwetsbaar, BLIJF OPRECHT EN OPENHARTIG ONDANKS ALLES
Mensen hebben sympathie voor verliezers, maar volgen winnaars, VECHT OOK VOOR WAT VERLIEZERS
Waar je soms jaren aan hebt gewerkt kan in één nacht worden verwoest, BLIJF BOUWEN ONDANKS ALLES
Mensen hebben soms echt hulp nodig, maar vallen je soms aan als je ze dan helpt, BLIJF HELPEN ONDANKS ALLES
Geef de wereld het beste dat je hebt en je krijgt stank voor dank, BLIJF HET BESTE GEVEN ONDANKS ALLES
De Paradoxale Geboden,© copyright Kent M. Keith 1968, 2001 all rights reserved www.paradoxicalcommandments.com, vertaling 2008 Sjaak de Winter
Dr. Keith’s checklist
Ben je als leider op de goede weg?
Dr. Keith zet een aantal streefdoelen
tegen elkaar af die als moreel kompas
kunnen dienen:
• Statussymbolen versus zingeving
• Macht uitoefenen versus jezelf in
dienst stellen van een doel
• Materiële rijkdom versus de rijkdom
van het leven
• Beroemdheid versus op goede voet
staan met je directe omgeving
• Scoren versus je optimaal inzetten
nieuwe leiders
23
,BSJOWBOEFS-BBS
²0OTCFESJKGESBBJUPQNPCJMJUFJUEBOJTIFUQSFUUJH
EBUKFFFOQBSUOFSIFCUEJFBMMFTWPPSKFSFHFMU%JF
KPVFOKPVXCFESJKGHPFELFOUKFWFSSBTUNFUHPFE
BEWJFTFOLFV[FWSJKIFJEJOBVUPNFSLFOCJFEU&FO
QFSTPPOMJKLFQBSUOFSEJF¿FYJCFMFOCFSFJLCBBSJT
%BUJT%BJNMFS'MFFU.BOBHFNFOU³
6XMFBTFPO[FJO[FU
5FMFGPPO
&NBJMLMBOUFOEFTL!EBJNMFSDPN
XXXEBJNMFS¿FFUNBOBHFNFOUOM
Eindeloos genieten van een momentopname
Muziek
BUENA VISTA SOCIAL CLUB
Door: Sjaak de Winter Beeld: Kevin Krebbers
In 1996 reisde filmer Wim Wenders naar Havana, Cuba, om een kroniek te maken van de samenwerking en
cameraderie tussen de Amerikaanse slidegitarist Ry Cooder en locale gelegenheidsformatie van hoogbejaarde
muzikanten, The Buena Vista Social Club. Zijn documentaire uit 1999 is de sublimatie van de kunstvormen film
en muziek. En al is het merendeel van de bandleden inmiddels niet meer, de dvd verliest zijn impact nooit.
Ry Cooder heeft een heel eigen rol in
de internationale muziekwereld: hij
onderzoekt op bijna wetenschappelijke wijze muziekstromingen die hem
intrigeren. Daarbij werkt hij graag
samen met andere muzikanten. In
de jaren zestig en zeventig waren dat
bijvoorbeeld The Rolling Stones en
Captain Beefheart. Persoonlijke faam
verwierf hij met het album Chicken
Skin Music en de filmmuziek die hij
maakte voor Wim Wenders’ beroemde
Paris, Texas. Halverwege de jaren
negentig verkende hij samen met Ali
Farka Touré de Malinese popmuziek en
bracht daarvan ook een prachtig album
uit. En toen bleek het opnieuw tijd voor
samenwerking met Wim Wenders. In
1996 bracht het gezelschap een bezoek
aan Cuba om daar zich te verdiepen
in de muziek van uit de jaren 30, 40
en 50. Dat het bezoek aan dit bolwerk
van communisme zoveel schoonheid
zou opleveren, had Cooder niet kunnen
voorspellen. “Muziek is schatzoeken, je
graaft en graaft en soms vind je iets.”
Wat hij aanboorde, was geenszins jong
talent: in de straten van Havana, waar
de tijd zeker 30 jaar leek te hebben
stilgestaan, trof hij ‘Los Superablos’
oftewel ‘de supersenioren’. De zoektocht
naar locale iconen van diverse
muziekstijlen, die hij samen met
zijn zoon Joachim Cooder ondernam,
bracht hem in contact met local heroes
als Ibrahim Ferrer, zangeres Omara
Portuondo, Compay Segundo en Rubén
González, geen van allen op dat moment
jonger dan 66, Compay Segundo was
zelfs al 89.
Op de dvd vertelt Cooder op ingetogen
wijze over zijn kennismaking met deze
muzikanten, die al lang niet meer de
leeftijd blijken te hebben om ‘would
be’-sterrengedrag te vertonen. Wel een
zeer menselijke trots op hun familie
en ook op het vaderland, wat duidelijk
wordt als ze aan het einde van de film
in een uitverkocht Carnegie Hall (juli
1998) in hun inmiddels legendarische
gelegenheidsformatie optreden en met
elkaar de Cubaanse vlag tonen, onder
groot applaus van het Amerikaanse
publiek.
De stijlvol geklede bandleden, altijd
in pak, mogen dan kort van hun
hernieuwde succes hebben genoten -van
hun album uit 1997 werden miljoenen
exemplaren verkocht- ze smaakten wel
het genoegen om hun finest hour te
beleven in de nadagen van hun eervolle
carrière. Ver buiten de grenzen van
hun eiland, waar de beperkingen van
het dagelijks leven in elk geval nooit
hebben geleid tot beperking van hun
liefde voor pure muziek en het leven.
Het zijn kippenvelmomenten waaraan
geen enkele liefhebber van verbeelde
muziek ontkomt. Net als het met veel
gevoel in beeld gebrachte moment
van verstandhouding tussen Compay
Segundo en Eliades Ochoa, na de eerste
tonen van het aanstekelijke Chan
Chan, wanneer dat ten gehore wordt
gebracht op het toneel van Carré.
Want ook tijdens de eerste concerten
in Amsterdam is gefilmd. De wereld
maakte nog net op tijd kennis met deze
fenomenale groep: na 2003 overleed het
ene bandlid na het andere. Vandaag
de dag zijn de opengevallen plaatsen
ingenomen door jongere muzikanten,
die al bijna even vaardig zijn.
Als je in de put zit, luidt een veelgehoord
advies: ga iets voor een ander doen,
daar knap je zelf ook van op. En als er
niemand in de buurt is om te helpen?
Dan doet een mens zichzelf een plezier
door dit juweel van een dvd op te zetten:
wat word je daar blij van.
Toch is daar het unicum dat er op één
enkel moment in de tijd zoveel talent en
authenticiteit bij elkaar kwam. Dat is
niet meer te vervangen of te repliceren;
er kan slechts worden volstaan met het
terughalen van geconserveerde beelden.
Die beelden werden op eveneens unieke
en integere wijze in beeld gebracht
door Wim Wenders. Hij schoot meer
dan vijftig uur film in Havana en nog
eens twintig uur in Amsterdam en New
York. Hij had wel drie films kunnen
maken over elk afzonderlijk deel.
nieuwe leiders
25
Interview
Herman Wijffels:
Ik voel me verbonden met
iedereen die er in deze wereld
het beste van probeert te maken.
Door: Klaas Henk Ubels Beeld: Sonia de Cuba
Ex-directielid van de Rabobank, ex-kabinetsinformateur, ex-bewindvoerder bij de Wereldbank: officieel
heet econoom Herman Wijffels na 42 jaar hard werken
gepensioneerd te zijn. Maar inmiddels heeft hij
alweer een nieuwe taak op zich genomen: sinds april
jongstleden is hij co-voorzitter van Worldconnectors,
een groep denkers die zich inzet voor een betere
wereld. De aard van het beestje? ‘Dienstbaar zijn vind
ik belangrijk.’
Wie is Herman Wijffels? “Mijn huidige status is die van
een gepensioneerde man die sinds enkele maanden voor het
eerst in 42 jaar zonder baan is. Daarmee begint een nieuwe
fase in mijn leven, waarin ik met anderen hoop te delen wat
ik zoal in mijn lange loopbaan heb geleerd en aan inzichten
heb verworven. Dat doe ik vanuit de opvatting dat ieder
mens het beste van zijn leven moet zien te maken. Ik kijk
naar mezelf zoals ik kijk naar de hele evolutie, namelijk als
een voortgaand ontwikkelings- en ontplooiingsproces. Ik zie
het leven als een permanente dialoog tussen wat zich aan
je voordoet en je bestemming, of je innerlijke bron. In die
26 nieuwe leiders
dialoog neem je bepaalde beslissingen en op die manier
realiseer je jezelf in dienstbaarheid aan dat evolutionaire
proces. Ik kijk dus niet naar wat ik allemaal gedaan heb, of
naar de boerenjongen die ik ooit was en die diep in mij nog
steeds aanwezig is; wie ik ben komt voort uit mijn innerlijke
dialoog. Het is volgens mij de bedoeling om in de loop van
je leven steeds dichter te komen bij wie je in essentie bent
en ik heb de indruk dat ik op dat punt wel een evolutie heb
doorgemaakt. Je begint als mens met allerlei conditioneringen vanuit je opvoeding en je achtergrond en later ook
vanuit de maatschappij. Daarmee ontstaat een cocon rond
de kern die de drager is van je essentie. Binnen onze cultuur
worden mensen sterk extern bepaald door de verwachtingen
van anderen, maar als het goed gaat kom je gaandeweg
steeds dichter bij je authentieke zijn.”
Welke ervaringen zijn bepalend geweest voor wie u
nu bent? “Een belangrijke gebeurtenis die mijn gevoel voor
verantwoordelijkheid sterk heeft aangewakkerd, was het
relatief vroegtijdig overlijden van mijn ouders, ze overleden
toen ik voor in de 20 was en mijn jongste zusje 10. Ik was
de oudste van 8 kinderen en dit heeft mij in één keer belast
met verantwoordelijkheden die een belangrijke impuls zijn
geweest voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten.
Wat ook sterk vormend is geweest, was mijn Tilburgse
opleiding als econoom. Daar kregen wij met een ruime mate
van filosofie en sociale ethiek in ons curriculum een forse
ethische basis mee. En vervolgens belandde ik bij de overheid
op de arbeidsmarkt, waar ik al snel geïdentificeerd werd als
iemand met leidinggevende kwaliteiten.
In plaats van het
overleven van de sterkste,
gaat het nu om het overleven
van de soort en daarvoor
moet je samenwerken.
Op mijn 29ste werd ik tot directeur benoemd en gaf ik leiding
aan mensen die mijn vader hadden kunnen zijn. Vervolgens
heb ik mij, telkens op uitnodiging, op leidinggevende posities
bewogen met als zwaartepunt mijn tijd bij de Rabobank. Juist
in die tijd heb ik heel sterk geleerd dat hoe authentieker je
opereert, des te effectiever het is.”
Wie heeft in uw leven als leider een grote invloed op
u gehad? “Eigenlijk niemand. Natuurlijk pik je hier en
daar wel eens wat op, maar ik heb het altijd van binnenuit
gedaan en in de loop van de tijd ben ik steeds sterker op mijn
intuïtie gaan vertrouwen. Je eerste impuls is de zuiverste en
bijna altijd de beste. Dit heeft te maken met authenticiteit.
Mensen merken het als je er echt in gelooft; wat uit je
wezen komt, communiceert anders dan een rationeel betoog.
Overigens ga ik wel met mijn intuïtie de dialoog aan. Bij de
Rabobank heb ik als het ware mijn oppositie georganiseerd
door sterk rationele mensen de opdracht te geven ons als
leidinggevenden te bevragen en zo nodig te bekritiseren. Ik
heb veel managementliteratuur gelezen en er zijn boeken die
mij bijzonder aanspreken, waaronder ‘Presence’ van Peter
nieuwe leiders
27
Interview
Senge en Otto Scharmer. Het boek reikt een methode aan om
in organisaties op collectief niveau de verbinding met de bron
te vinden en daaruit een staat van flow te organiseren. En er
is een boek getiteld ‘De enige uitweg is de weg naar binnen’,
dat is een notie die ik volledig onderschrijf, mede beïnvloed
door het werk van mijn vrouw op het gebied van Jungiaanse
psychologie. Verder wil ik noemen de Amerikaanse filosoof
Ken Wilber, die op mijn latere denken een grote invloed
heeft gehad met zijn pleidooi voor het verbinden van de
uiterlijke wereld en de innerlijke wereld. Wilber ziet het hele
evolutionaire proces als het overstijgen van het voorgaande
en tegelijkertijd het omvatten daarvan, zodat je een gelaagde
structuur krijgt waarin de essentie van het voorgaande iedere
keer is meegenomen.”
Ik ervaar de huidige tijd
als een luide wake-up call
om hard te werken aan
een volgend niveau van
bewustzijn.
28 nieuwe leiders
Waar wilt u voor waarschuwen? “Wat ik echt fout heb
zien lopen, is het onverkort voor eigenbelang gaan, bij zowel
individuen als bij ondernemingen. Daardoor is de boel uit
balans geraakt en is er in maatschappelijk opzicht bij steeds
meer mensen een vertrouwensbreuk ontstaan in leidinggevenden die er voor zichzelf zitten en niet voor hen. Zeker
in het bedrijfsleven, maar daar niet alleen, is de notie van
dienend leiderschap te sterk op de achtergrond geraakt.”
Wat zijn uw kernwaarden als leider? “Authentiek zijn
vind ik erg belangrijk. En: dienstbaar zijn. Waar ik ook
werkte, mijn uitgangspunt is altijd geweest: ik zit hier
voor deze organisatie en voor de mensen en de belangen
die met deze organisatie verbonden zijn. Daar komt bij dat
ik alleen bij organisaties ben gaan werken waarmee ik mij
volledig mee kon engageren. Ik heb me nooit laten leiden
door waar ik het meest kon verdienen, maar door waar ik
het beste paste. Het moest aansluiten bij wie ik ben. Bij de
Rabobank sprak de combinatie van ideaal en zakelijkheid
mij bijzonder aan. De doelstelling van de coöperatie is het
realiseren van het best mogelijke voor de klant en als je
dat goed doet, is er vervolgens ook winst. Ik voelde mij in
dienst van de boeren en middenstanders die grotendeels het
ledenbestand van de organisatie vormden, ik werkte voor
die mensen. En dat heb ik zo goed mogelijk geprobeerd te
doen, op een integere manier, als de man die ik ben, want
ook integriteit is een belangrijke kernwaarde. Op basis van
de genoemde kernwaarden en de vaardigheid van richting
kunnen geven, organiseren en middelen beschikbaar stellen,
is één van de belangrijkste manoeuvres die ik heb uitgehaald
in mijn tijd bij de Rabobank, om op alle mogelijke manieren
te verhinderen dat de bank in de vaart der volkeren zou
meegaan richting Wallstreet. In de zogenoemde coöperatiediscussie heb ik gezegd: volgens mij moeten wij terug naar
onze wortels en goed met elkaar doorspreken wat ons nu te
doen staat, gelet op onze doelstelling dat wij er zijn voor onze
klanten. Dat heeft ons op koers gehouden als klantencoöperatie, ook in de huidige financiële crisis.”
In het bedrijfsleven is
de notie van dienend
leiderschap te sterk op de
achtergrond geraakt.
Waar bent u goed in? “Als leider ben ik goed in strategieontwikkeling en in mensen bij elkaar brengen en meekrijgen.
Voor mijzelf heb ik nu drie pijlers in mijn leven gedefinieerd
en die hangen samen met waar ik goed in ben: één is familie,
tuinieren, bosarbeider zijn en sporten. Pijler twee is een
aantal internationale activiteiten, onder andere voor de
Wereldbank. En drie is op verschillende manieren dienstbaar
zijn aan het bevorderen van duurzame ontwikkelingen, via
leiderschapscursussen, lezingen, interviews en het coachen
van mensen.”
Welke levensbeschouwing draagt u? “Ik kom uit een
katholiek nest en wortel in de katholiek-sociale leer zoals die
in Tilburg werd gepredikt. Mezelf heb ik weleens een postinstitutionele katholiek. genoemd, in die zin dat ik me nog
wel katholiek voel, maar ben opgeschoven naar een directe
en niet zozeer door de kerk bemiddelde spiritualiteit. Ik voel
mij direct aangesloten op de bron van al wat is - dat kun je
God noemen of ‘de scheppende kracht’ - en als manifestatie
van deze scheppende kracht stel ik mijzelf bij alles wat ik
doe de vraag: hoe zou het bedoeld kunnen zijn, wat is de
logica van het zich ontplooiende universum? Want leven is
dienstbaar zijn aan dat evolutionaire proces, aan het scheppingsproces, en ik ben hoopvol over het verloop van dat
proces, al gaan er bij elke nieuwe fase dingen fout. We zijn
nu geroepen, ook gezien de groei van de wereldbevolking en
de aard van de technologieën die onze ecosystemen beginnen
aan te tasten, om andere uitgangspunten te formuleren en
via introspectie nieuwe waarden te ontwikkelen en zodoende
vorm te geven aan de volgende fase. Ik ervaar de huidige
tijd als een luide wake-up call om hard te werken aan een
volgend niveau van bewustzijn. In plaats van het overleven
van de sterkste gaat het om het overleven van de soort
en daarvoor moet je samenwerken. Iemand als Obama,
bijvoorbeeld, vraagt zich in Moskou openlijk af waarom
wij vanwege meningsverschillen ruzie zouden maken. Die
vraag gaat terug op een interpretatie van de wereld als één
onderling verbonden leefsysteem, waarin je door de ander
tekort te doen, ook jezelf tekort doet. Als je eenmaal op die
eenheidsgedachte zit, ziet de wereld er anders uit en dan kun
je naar de ander kijken. Niet als een vijand, maar als iemand
met wie je de dialoog aangaat. Wat dat betreft was ook mijn
uitgangspunt als informateur: om niet, volgens de klassieke
methode, eerst naar de verschillen te kijken en de heikele
punten uit de verkiezingsstrijd weg te werken, maar om
eerst te kijken naar wie wij zijn als mens, wat onze idealen
zijn en wat wij voor ons land willen bereiken op de langere
termijn. Door de politieke leiders die bij mij aan tafel zaten
mee te nemen naar het denken op langere termijn en naar
het dieper niveau van motivatie, ontstond er een vruchtbaar
gesprek waarin ze elkaar vonden. Van daaruit ben ik gaan
werken aan het overbruggen van de tegenstellingen aan de
oppervlakte.”
Waar hebt u een hekel aan? “Laat ik één ding noemen
waar ik echt niet dol op was, dat waren salarisbesprekingen.”
Waar voelt u zich mee verbonden? “Met de genoemde bron
en met al die krachten die er in deze wereld het beste van
proberen te maken; die niet primair voor zichzelf in de weer
zijn, maar die iets nuttigs willen doen voor de samenleving.
Daarom paste ik zo goed bij de Rabobank, omdat het in de
genen van die club zit.”
Waarin wilt u nog groeien? “Mijn empathisch vermogen,
hoewel ik daar nu niet meteen uitgesproken zwak ik ben.
Maar ik denk dat het verbinding maken op gevoelsniveau
met mensen en met al het leven nog verder ontwikkeld kan
worden. Dit heb ik vooral ervaren tijdens mijn periode bij de
Wereldbank. Door een paar jaar te wijden aan het werken
voor arme mensen is de wereld veel dichter bij mijn hart
gekomen. Op dat pad wil ik nog wel aan paar stappen verder
zetten, ook ten opzichte van mensen die dicht bij mij staan.
En ik denk dat het, wat mijzelf betreft, voor het leven als
zodanig geldt, want ik heb altijd een lichte reserve gehad om
het leven vol te omarmen. Mijn vader overleed, toen overleed
mijn moeder, net als ons eerste kindje. Al met al was dat nu
niet meteen een vrolijke start van het leven. Dus ik heb wel
wat moeten overwinnen, waarbij mijn vrouw een belangrijke
rol gespeeld heeft. Ook het volledig betrokken zijn bij mijn
werk heeft geholpen, maar er is nog een restje over dat ik in
de volgende fase van mijn leven kwijt zou willen raken. Er
is veel verantwoordelijkheidsgevoel geweest en ik voel nu de
vreugde daarvan verlost te zijn.”
nieuwe leiders
29
Wetenschappelijke bijdrage
De weg naar succes
Alles begint met vertrouwen
Door: Inge Nuijten Beeld: Kevin Krebbers
Inge Nuijten:
Werknemers die hun leidinggevenden
vertrouwen, gaan constructiever om
met conflicten en voelen meer
betrokkenheid bij de organisatie.
30 nieuwe leiders
nieuwe leiders
31
Wetenschappelijke bijdrage
Bart werkt nu een half jaar bij een middelgroot advocatenkantoor. Hij is cum laude afgestudeerd en wil graag snel
carrière maken. Tijdens zijn studie werkte hij succesvol
twee dagen in de week bij een groot advocatenkantoor in
Den Haag. Daar voerde hij talloze lastige klussen uit, onder
supervisie van zijn baas. Die zag dat hij potentie had en gaf
hem de ruimte ervaring op te doen. Het ging Bart goed af en
hij had er plezier in. Hij hield van de uitdaging, het presteren.
Uiteindelijk besloot hij na zijn studie toch bij een iets minder
groot kantoor te gaan werken. Het leek een fantastische kans
om zich snel door te ontwikkelen en te specialiseren. Dit
kantoor zag hem als high potential en dus bood men hem een
goed contract.
Vandaag krijgt hij daar zijn eerste grote opdracht. ‘Laat
nu eens zien dat je het kan, dit is een belangrijke opdracht,
dus verknal het niet,’ deelt zijn baas hem vriendelijk doch
dringend mede. Vervolgens komt collega Diederik nog even
binnen lopen: ‘Hé Bart, ik hoor dat je de opdracht hebt
gekregen. Nu is het wel zaak dat je het goed doet, hoor.’
Bart is enigszins uit het veld geslagen. Hij verstaat zijn vak
heus wel, maar na het afgelopen half jaar is hij daar niet zo
zeker meer van. Aan de lopende band heeft hij ‘rotklussen’
gekregen die veelal niet binnen zijn expertisegebied vallen. Met
zijn capaciteiten komt Bart een heel eind, maar de specifieke
juridische aspecten moet hij toch steeds helemaal uitpluizen.
Zijn baas moppert alleen maar dat Bart zijn werk niet goed
doet en deadlines niet haalt, maar grijpt verder niet in.
Bart is vastbesloten met deze grote klus, die wel binnen zijn
specialisatie valt, te laten zien dat hij het kan. Toch twijfelt hij
aan zichzelf. Hij heeft weinig energie en gaat zonder plezier
naar het werk. Dit is toch wat hij altijd wilde en waar hij zo
hard voor heeft gewerkt?
Een rotklus... of een rotbaas?
Niet alleen jonge ambitieuze medewerkers, maar werknemers
van alle leeftijden presteren tegenwoordig steeds vaker
onder hun kunnen en/of gaan met minder plezier naar hun
werk. Speelt de crisis een rol? Voor een aantal is de angst
voor het verlies van hun baan inderdaad een probleem. Zij
verliezen het vertrouwen en dat heeft een negatief effect op
hun concentratievermogen, welbevinden en uiteindelijk op
hun prestaties.
32 nieuwe leiders
Onderzoek toont aan dat negatieve gevoelens op het werk
vaak te maken hebben met een leidinggevende. Zo is gebleken
dat mensen die zich gesteund voelen door hun leidinggevende
twee keer minder verzuimen dan mensen die zich niet
gesteund voelen. Verder zijn werknemers vaker tevreden als
hun leidinggevende hen stimuleert zich te ontwikkelen. En
als ze dan ook nog hun mening mogen geven, zich autonoom
voelen en weinig rolconflict ervaren, zijn ze minder cynisch
en zijn ze minder geneigd de organisatie te verlaten.
Een sleutelwoord in veel organisatie- en leiderschapsonderzoek blijkt ‘vertrouwen’. Het maakt duidelijk dat
vertrouwen onder andere belangrijk is voor prettige relaties
en de communicatie binnen de organisatie. Werknemers
die elkaar en hun leidinggevenden vertrouwen, gaan
constructiever om met conflicten, verrichten zonder morren
werkzaamheden buiten hun taakomschrijving, werken beter
samen en voelen meer betrokkenheid bij de organisatie. Het
resultaat is minder verloop, een hoger concentratievermogen
en betere individuele en teamprestaties.
Verbondenheid betekent
omgaan met mensen die
om je geven en om wie
jij geeft: een veilige en
prettige omgeving.
It is almost impossible to deliver good performance without trust,
because if trust is gone, passion is replaced by fear. Vertrouwen is
essentieel voor mensen om zich prettig te voelen en goed te presteren.
Maar in bedrijven gaat het tussen leidinggevenden en werknemers
juist daar mis, zeker als mensen op de werkvloer uit tactische
overwegingen klein worden gehouden. Inge Nuijten, die promoveerde
op dit onderwerp, zegt waar het op staat.
Ook uit mijn eigen onderzoek blijkt dat vertrouwen in
de leidinggevende positief gerelateerd is aan de drie
belangrijkste psychologische basisbehoeften van mensen.
Wereldwijd onderzoek heeft in meer dan 130 landen onder
meer dan 140.000 mensen aangetoond dat mensen hieraan
vooral hechten: autonomie, verbondenheid en competentie.
Autonomie wil zeggen dat je zelfbeschikkingsrecht hebt
en doet wat je doet uit eigen vrije keuze. Verbondenheid
betekent omgaan met mensen die om je geven en om wie
jij geeft: een veilige en prettige omgeving. Competentie is
het gevoel dat je goed bent in de dingen die je doet. Er zijn
dwarsverbanden tussen deze drie basisbehoeften enerzijds
en zelfvertrouwen, creativiteit, het vermogen om nieuwe
dingen te leren, vitaliteit, gezondheid, betrokkenheid en
welbevinden anderzijds.
Terug naar Bart. Hij kreeg steeds meer vervelende opdrachten
zonder de mogelijkheid ze te weigeren, waardoor hij zich niet
langer autonoom voelde. Daarnaast deed zijn baas weinig
anders dan klagen over de slechte prestaties van Bart en
anderen, zonder daar ondersteuning tegenover te stellen. Dit
is uiteraard de nekslag voor een gevoel van verbondenheid de enige manier voor de werknemer om niet te breken onder
dit soort druk is afstand nemen van datgene wat de druk
veroorzaakt. Tot slot kreeg Bart veelal klussen buiten zijn
expertisegebied. Het kostte hem al zijn tijd en energie om er
iets van te bakken. Dit deed zijn gevoel van competentie geen
goed. De baas van Bart had geen oog voor zijn kwaliteiten,
eigenheid en behoeften en hij kon deze daardoor niet
adequaat aanspreken. De mindere prestaties en frustraties
verslechterden het wederzijds vertrouwen.
Zaaien en oogsten
De Engelstalige stelling aan het begin van het artikel geeft
aan dat het vrijwel onmogelijk is goede prestaties te leveren
als er een gebrek aan vertrouwen is. Dan zijn mensen
doorlopend bezig zich in te dekken en te beschermen. Ze
zullen (waardevolle) informatie niet meer met anderen delen
en hun gedachten dwalen steeds af. Met andere woorden:
passie wordt vervangen door angst. Met alle negatieve
gevolgen van dien.
Als leidinggevenden volgens onderzoek zo’n belangrijke rol
spelen in hoe werknemers zich voelen, reikt het leidinggevenden dan wellicht ook aanknopingspunten aan om
vertrouwen te creëren of te herstellen?
Uit mijn onderzoek naar dienend leiderschap bleek
bijvoorbeeld dat de volgende leiderschapsgedragingen
belangrijk zijn voor vertrouwen in de leider: empowerment,
rentmeesterschap, moed, bescheidenheid, dienstbaarheid en
vergeving. Omdat deze termen niet direct voor zich spreken,
zullen ze hieronder worden toegelicht.
Autonomie wil zeggen dat
je zelfbeschikkingsrecht
hebt en doet wat je doet
uit eigen vrije keuze.
Empowerment betekent dat je mensen de ‘macht’ geeft om
te groeien en zelfstandig te werken. Specifieke leiderschapsgedragingen die daarbij horen: (1) mensen informatie geven
die nodig is om het werk goed te kunnen doen, (2) mensen de
bevoegdheid geven om beslissingen te nemen die het werk
eenvoudiger maken, (3) mensen de mogelijkheid geven en
stimuleren om hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen.
Rentmeesterschap komt neer op het communiceren van een
maatschappelijk verantwoorde visie en is nauw verwant aan
de hippere term corporate social responsibility. Medewerkers
ontlenen trots, zingeving en richting aan een langetermijnvisie die bijdraagt aan een betere samenleving. Voorbeelden
van Amerikaanse bedrijven die op macroniveau goed slaagden
in het communiceren van een dergelijke visie zijn The
Container Store en South West Air Lines. Bij The Container
Store verkopen medewerkers geen opbergsystemen, maar een
happy, organized home en bij South West geen vliegtickets:
zij brengen loved ones together.
nieuwe leiders
33
w 6,w 9,w 12,-
Trein uit, taxi in!
Pak de
. 3 zones, 3 vaste tarieven.
NS Zonetaxi rijdt in Amersfoort, Eindhoven, Leeuwarden, Maastricht en Utrecht.
Meer info? Kijk op ns.nl/zonetaxi
Wetenschappelijke bijdrage
Als werknemers zich veilig genoeg voelen om open te zijn over fouten,
zal dit het leren in de organisatie bevorderen en zullen eventuele
gevolgen tijdig onderkend en voorkomen kunnen worden.
Een leidinggevende met moed is een leidinggevende die staat
voor wat hij/zij zegt. Medewerkers kunnen erop vertrouwen
dat de moedige leidinggevende ongeacht de situatie ‘hun
zaak’ zal verdedigen en achter hen zal staan. Dit geeft rust
en vertrouwen op de werkvloer.
Bescheidenheid? Voor een leidinggevende? Ja, uit elk
onderzoek blijkt dat bescheidenheid sterk gerelateerd is aan
vertrouwen, welbevinden en teamprestaties. Bescheidenheid
betekent dat je weet waar je zwakke en sterke punten
liggen en beseft dat je van anderen kunt leren. Als een
leidinggevende in staat is te laten blijken dat hij/zij de kennis
of mening van anderen nodig heeft om een project, afdeling
of organisatie tot een succes te maken, zullen medewerkers
zich waardevoller voelen en meer geneigd zijn hun kennis
en kunde te delen. Zeggen: ‘Ik weet niet hoe we dit het best
kunnen aanpakken,’ wordt in dit geval dus een kracht in
plaats van een zwakte.
Competentie is het gevoel
dat je goed bent in de
dingen die je doet.
Dienstbaarheid betekent dat je als leidinggevende
medewerkers de credits geeft voor prestaties en zelf op
de achtergrond blijft. Een leidinggevende die in staat is
vooral trots te zijn op zijn/haar medewerkers en hen dan
ook daarvoor roemt in plaats van zichzelf, zal veel goodwill
kweken en vertrouwen krijgen. Prijs mensen dus voor hun
bijdrage en ga niet prat op je eigen, maar op hun succes.
En zijn de prestaties eens minder, dan is het belangrijk de
hand in eigen boezem te durven steken en medewerkers niet
openlijk af te vallen, maar dit onderling te bespreken.
Tot slot vergeving. Vergeving komt erop neer dat je
fouten en misstappen door de vingers kunt zien, dat je als
leidinggevende aangeeft dat fouten de beste leermogelijkheden bieden. Communiceer dus dat het niet erg is om
fouten te maken, zolang ervan geleerd wordt en een fout
niet opnieuw gemaakt wordt. Als werknemers zich veilig
genoeg voelen om open te zijn over fouten, zal dit het leren
in de organisatie bevorderen en zullen eventuele (ernstige)
gevolgen tijdig onderkend en voorkomen kunnen worden.
Bart behouden - het kan nog
Uiteindelijk zal Bart inzien dat hij wellicht op de verkeerde
plek terecht is gekomen en niet het werk doet waar hij het best
in is. Dit kan hem helpen te berusten in het afgelopen half
jaar. De vertrouwensband tussen hem en zijn leidinggevende
is ernstig geschaad. Daarom zal Bart vermoedelijk toch moeite
hebben zich te concentreren op de nieuwe grote klus. Wat nu?
Ontslag nemen dan maar? En een betere werkplek vinden? Of
een goed gesprek met zijn baas aangaan?
Als de leidinggevende van Bart dit artikel leest, zou hij
kunnen beseffen dat een aantal zaken wat minder goed zijn
uitgepakt dan gehoopt en dat hij daar verandering in kan
brengen. Een dergelijk inzicht kan heel confronterend zijn en
er iets mee doen nog veel meer. Het vraagt veel moed van een
leidinggevende om een dergelijke situatie te verbeteren. Een
goed gesprek, dat wil zeggen: open vragen stellen en vooral
goed naar de medewerker luisteren, is een eerste stap om
te begrijpen wat de medewerker drijft en hoe aan zijn/haar
behoeften (autonomie, verbondenheid, competentie) tegemoet
kan worden gekomen. Hoe het met Bart afloopt hangt deels
van hem zelf af, maar vooral ook van zijn leidinggevende.
Inge Nuijten verrichtte haar promotieonderzoek aan de
Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit
onder supervisie van Dirk van Dierendonck. Eind 2009
promoveert zij op het onderwerp ‘Servant-Leadership:
paradox or diamond in the rough’.
nieuwe leiders
35
Gadgets
Snufjes voor de ‘Nieuwe Leider’
Blue Earth
Een milieuvriendelijke mobiele telefoon van Samsung met
een full-touch scherm. De Samsung Blue Earth verenigt de
nieuwste multimediatechnologie in een slank design, een veel
lager energieverbruik en groene, herbruikbare materialen. De
Blue Earth is gemaakt van gerecycled plastic uit waterflessen.
Tijdens de productie is het energieverbruik en de koolstofemissie
verminderd. De telefoon en de oplader bevatten geen schadelijke
stoffen zoals gebromeerde vlamvertragers, polyvinylchloride
en weekmakers. Met het zonnepaneel aan de achterkant,
heb je voldoende energie om deze telefoon altijd en overal te
gebruiken. Zelfs de verpakking van Blue Earth is compact en
gemaakt van papier en bedrukt met milieuvriendelijke inkt. De
Samsung Blue Earth is vanaf januari verkrijgbaar in Nederland.
www.samsung.nl
Self-Sanitizing
Op menig toetsenbord zitten meer bacteriën dan in het ‘duizenddingen-doekje’. Het goed schoonhouden van het toetsenbord is
dan ook geen overbodige luxe, maar wordt ook vaak vergeten. Het
nieuwe zelfreinigende toetsenbord van Vioguard neemt die zorg
voor u uit handen. Het ‘Vioguard UVKB50 Self-Sanitizing keyboard’
is eigenlijk zeer eenvoudig; na gebruik trekt het toestenbord
zichzelf terug in een lade waar het middels een UV lamp wordt
ontdaan van virussen en bacterien. Ideaal voor flex-werkplekken
die door veel verschillende mensen gebruikt worden.
www.vioguard.com
Magic
Apple blijft vernieuwen en verbazen; na het succes van
‘Multi-Touch’ producten als de iPhone, Ipod en trackpads van
diverse laptops, brengt Apple deze technologie nu naar de
muis. De Magic Mouse is aan de bovenkant geheel naadloos
en heeft een opvallend rustige vormgeving. Hij oogt, voelt en
werkt fundamenteel anders dan een traditionele muis. De hele
bovenkant van de Magic Mouse is het Multi-Touch gedeelte en de
muis zelf fungeert als knop. Scrollen doe je door één vinger in de
gewenste richting te bewegen. Met twee vingers veeg je je een
weg door webpagina’s en foto’s. Klikken en dubbel klikken kun je
overal waar je maar wilt.
www.apple.com
36 nieuwe leiders
Ferrari to go
Het illustere ontwerppartnerschap van Acer en Ferrari komt met
de uiterst draagbare Ferrari 1200-notebook waarmee de droom
van mobiel computergebruik in uiterst luxe stijl wordt voortgezet.
Deze nieuwe notebook heeft een behuizing van koolstofvezel die
onderweg voor een grote betrouwbaarheid zorgt en een speciale
zachte afwerklaag waarmee de notebook comfortabel kan
worden gedragen. Daarnaast zorgen de houtskoolzwarte tint,
geaccentueerd door het beroemde embleem met het steigerende
paard, voor een geraffineerde uitstraling die de verfijnde smaak
van de gebruiker weerspiegelt.
Rien ne va plus
Altijd bij de tijd met deze manchetknopen met horloge, voorzien
van een wijzerplaat als roulettetafel. Ook handig om verschillende
tijdszones in de gaten te houden, men dient dan enkel de knopen
dan niet door elkaar halen.
www.customcufflinks.nl
goLITE
Nu de dagen weer korter zijn geworden, kan het goed zijn dat
we een beetje licht tekort komen. De Philips goLITE BLU energy
light biedt uitkomst. Een draagbare lichtenergiebron die de strijd
aangaat tegen het winterdipje of jetlag. Door de praktische
uitvoering kunt u gewoon doorgaan met uw werkzaamheden.
Voorzien van een aanraakscherm en timer.
www.philips.com
Extreme Flash
Deze USB-stick van Corsair laat er geen twijfel over bestaan met
welk doel hij ontworpen is: overleven. Onder de meest extreme
omstandigheden uw gegevens veilig binnen handbereik.
Schokbestendig en waterdicht tot 200 meter.
Verkrijgbaar in 8, 16 en 32 GB.
www.corsair.com
nieuwe leiders
37
Robin van Galen
Saamhorigheid en synergie, dat is de kern.
Door: K. Leineman Beeld: Soenar Chamid, Sonia de Cuba
Het Nederlandse vrouwen-waterpoloteam werd tot
ieders verrukking Olympisch kampioen in Peking en
vervolgens, verdiend, sportploeg van het jaar. Hun
coach, Rotterdammer Robin van Galen, werd verkozen
tot coach van het jaar 2008. Wennen was dat wel even,
om plotseling een BN’er te zijn. Gewend als hij was aan:
“Niet naast je schoenen lopen, want dat stellen ze in de
Maasstad niet op prijs.” Een geboren teambuilder over de
lange weg naar succes.
38 nieuwe leiders
nieuwe leiders
39
Hoe goed is de
telefonische
bereikbaarheid
van uw
onderneming?
Wat is de beleving van uw opdrachtgevers
wanneer zij u telefonisch benaderen?
Telegence
Hoe zorgt u ervoor dat de kwaliteit
van uw bedrijf spreekt, ook aan de telefoon?
Intelegence meet de kwaliteit van uw
telefonische dienstverlening.
Uw visitekaartje onder de loep.
InTelegence
telephone performance
investigators & stimulators
Het resultaat?
Een praktisch, richtinggevend rapport.
En, de tools om uw medewerkers
optimaal te stimuleren, dát werkt!
bezoekadres:
Markt 2 (voormalig Stadhuis)
4318 AG Brouwershaven
Postbus 17
4318 ZG Brouwershaven
Informeer eens naar onze diensten...
en dat mag natuurlijk ook telefonisch.
T 0111 698 550
F 0111 698 559
www.intelegence.nl
[email protected]
hone performance
tigators & stimulators
Verhelderend onderzoek naar en effectieve trainingen in telefonische dienstverlening:
InTelegence
meet en weet (wel beter)
Dat je mensen motiveert, is
het grootste compliment dat
je kunt krijgen.
Ben je gevoelig voor complimenten? De brieven
die achter in je boek ‘Mijn Olympische missie’ zijn
opgenomen, staan er vol mee.
‘Het bijzondere is dat ik de mensen heb gevraagd de brieven te
schrijven voor de Olympische Spelen, toen nog niemand wist
dat we goud zouden winnen. Ik hield al twee jaar een dagboek
bij. De verwachting was dat we ergens in de middenmoot
zouden eindigen. Alle processen, zoals de moeizame eerste
anderhalf jaar met tegenvallende resultaten, staan er in
beschreven. Op bepaalde momenten heb ik zelfs getwijfeld
of ik het nog wel op de rit kon krijgen. Het dagboek vormde
de basis voor het boek. Wat erin stond was zeker niet alleen
maar hosanna, want dat is het echt niet altijd geweest. De
mensen zien alleen maar dat je op het hoogste podium staat
en het water in gegooid wordt. De drie jaren ervoor zien ze
niet.’ Van Galen noemt zijn geloof als een belangrijke steun.
Na de scheiding van zijn ouders werd hij door zijn moeder
grootgebracht, een domineesdochter die als onderwijzeres de
kost verdiende en haar geloof aan haar zoon meegaf. ‘‘Op de
cover van het boek lig ik in het water en wijs ik naar boven,
naar God. Dat was bewust.’’
Je had zoveel ambitie en de lat lag zo hoog: is er nu
nog iets te behalen?
‘Sporttechnisch gezien ben ik wel een beetje in een gat
gevallen. Er is niet veel meer bereikbaar in het waterpolo
dan Olympisch kampioen worden, tot coach van het jaar
uitgeroepen zijn en met elkaar ook nog sportploeg van het
jaar. Mijn carrière als getalenteerde waterpoloër stopte
helaas door blessures al vrij vroeg. Maar ik heb er nu twintig
jaar als coach opzitten. Het halen van de Olympische Spelen
heb ik in blinde ambitie twintig jaar nagestreefd. Twintig
jaar lang heb ik er alles voor gelaten en alles voor gedaan.
Dan heb je het bereikt, iets uitmuntends bereikt, want het
is het allerhoogste in het waterpolo. Nu is er een bepaalde
rust over me heen gekomen: dat hoofdstuk heb ik afgesloten
en ik hoef me niet meer te bewijzen. Ik heb altijd wel een
bewijsdrang gehad, doordat ik die blessure op jonge leeftijd
opliep. Je wilt laten zien dat er van alles in je zit, maar dat
het er nog alleen nog niet uitgekomen is. Dan probeer je het
er als coach uit te halen. Als dat dan gelukt is, verandert
je ambitie. Ik merk dat ik op andere vlakken ambitieuzer
word, zoals persoonlijke ontwikkeling. Het geeft voldoening
als ik na lezingen mailtjes ontvang, waarin staat dat ik
mensen geïnspireerd heb, dat ze het geweldig vonden en veel
gemotiveerder aan het werk zijn gegaan. Dat is het grootste
compliment dat je kunt krijgen.’
In je boek ga je in op een coachingssysteem om
sporters te benaderen op basis van hun persoonlijkheidstype, de door Murphey en Huijbers beschreven
‘action types’. Welk type ben jij zelf?
‘Ik ben zelf een ‘groene’. Groene mensen zijn over het
algemeen Pietjes Precies, punctueel, betrouwbaar, goed
georganiseerd en gestructureerd. Ze hebben moeite met ‘rode’
mensen: die zijn impulsief en minder nauwkeurig. Paarse
types kunnen nog wel eens dromerig zijn, afdwalen met hun
gedachten, maar die zijn daarentegen weer heel creatief
en dat heeft een groene wat minder. Elke kleur heeft zijn
specialiteit, maar ook zijn tekortkomingen. Paarse spelers
moet je er in de training wat meer bijhalen. Als ik met een
van mijn paarse speelsters vijf minuten praatte zonder haar
erbij te betrekken, zat ze al met haar gedachten ergens
anders, terwijl het een van mijn beste speelsters was. Maar
als ik haar open vragen stelde, moest ze nadenken. Dat zijn
praktische tips uit dit soort systemen.’
Hoe was jouw positie als coach?
‘Het is belangrijk dat je als coach boven, maar ook ín je groep
kunt staan. Ik kan zeggen dat ik een goede band had met
de groep. Om het vertrouwen van de speelsters te winnen,
heb ik hard moeten werken. De eerste anderhalf jaar waren,
zoals gezegd, niet bijster succesvol. De laatste anderhalf
jaar wel. Het breekpunt kwam toen we bij elkaar zaten na
het teleurstellende toernooi in Australië. Ik heb me toen
kwetsbaar opgesteld en we hebben van sommige speelsters
afscheid genomen.
nieuwe leiders
41
Winnen en verliezen liggen
inderdaad dicht bij elkaar.
Soms is er geen oorzaak voor
verlies, soms speelt geluk
een rol.
We stelden vast wat voor de ploeg nu werkelijk belangrijk was,
noteerden onze normen en waarden. In mei 2007 maakten we
een nieuwe start en zijn er als team uitgekomen.’ Van Galen
gebruikt daarvoor het Tuckman-model, een teambuildingtheorie die vijf fasen kent op weg naar een goed presterend
team: forming, storming, norming performing en adjourning.
De eerste fase is het samenbrengen van de teamleden, dan
volgt een opstandige fase waarin de posities worden bepaald
en onderlinge verschillen uitgeknokt worden, daarna de
fase waarin samenhang ontstaat tussen de overblijvers en
uiteindelijk de fase waarin het team kan doen waarvoor
het ooit gevormd is. ‘Ieder team moet door die fases heen.
Voordat je een topprestatie kunt leveren, kom je eerst uit een
dal. Het is nooit vanaf dag één succesvol.’
Als het nu anders was afgelopen?
‘Stel: we waren vierde geworden. Dan hadden we het nog
steeds goed gedaan, want onze doelstelling was de halve
finale halen. Dat doel hebben we gezamenlijk gesteld. We
hadden de hele Europese top verslagen, dus de vierde plaats
is je logische ambitie, ook al wil je tegen die tijd natuurlijk
het liefst een medaille. Winnen en verliezen liggen inderdaad
dicht bij elkaar. Soms is er geen oorzaak voor verlies, soms
speelt geluk ook een rol. Maar de eerste wedstrijd tijdens de
Olympische Spelen in Peking tegen Hongarije speelden we
gewoon onder de maat en dat was niet aan geluk of ongeluk
toe te schrijven.’
42 nieuwe leiders
Sport en bedrijfsleven worden wel eens met elkaar
vergeleken, maar Prof. Mathieu Weggemans,
hoogleraar organisatiekunde en schrijver van het
Managementboek van het Jaar 2008 zegt dat die
vergelijking niet deugt. Hij vindt dat sportleiders meer
van het bedrijfsleven kunnen leren dan andersom als
het om dienend leiderschap gaat.
‘Situaties in de sport kun je één op één vertalen naar het
bedrijfsleven. Maar waar hij op doelt, denk ik, is dat men
zich in het bedrijfsleden geen maanden kan opsluiten
in het buitenland, met een tunnelvisie. Daar staat weer
tegenover dat het bedrijfsleven geen werknemers kent die
zo blind gemotiveerd zijn als mijn speelsters. Er zijn dus wel
verschillen. Sommige werknemers werken van negen tot vijf,
omdat ze nu eenmaal geld moeten verdienen. Zo heb ik ook te
maken gehad met sporters die wel getalenteerd waren, maar
die toch niet voor het hoogste wilden gaan en afhaakten.
Vanuit het bedrijfsleven roept men dan: ja, jij kunt makkelijk
selecteren, terwijl wij maar moeizaam mensen kunnen
ontslaan. Maar mensen motiveren is nu juist de kunst van
het coachen.’
Geloof jij dat ‘be like me’-coaches werken?
‘Ik denk niet dat het nog zo werkt, de tijden zijn veranderd.
Waar ik het wel mee eens ben: je krijgt wat je geeft. Je zult
zelf het voorbeeld moeten geven. Toen ik van mijn speelsters
verwachtte dat ze in Zeist gingen wonen om geen reistijd
kwijt te zijn, kon ik zelf natuurlijk niet in Rotterdam blijven.
Marjan en ik zijn toen naar Driebergen verhuisd. Alle krachttrainingen van het team woonde ik bij, terwijl ik daarbij geen
enkele inbreng had en op vijf minuten afstand woonde, ik
had ook een bakkie koffie kunnen gaan drinken. Maar ik
voelde me betrokken en de speelsters voelden zich daardoor
ook serieus genomen.’
In het wetenschappelijke model van Nuijten en
Dierendonck (Erasmus Universiteit Rotterdam)
zijn de persoonlijke krachten van dienende leiders
gedefinieerd: integriteit, authenticiteit, moed,
objectiviteit, empathie, bescheidenheid en vergevingsgezindheid. Zijn die allemaal herkenbaar en heb je ze
allemaal in dezelfde mate?
‘Integriteit is een van de basiskenmerken van leiderschap.
Als je niet te vertrouwen bent, is er geen veilige omgeving
voor de spelers of medewerkers, dan kunnen ze ook niet
groeien. Het is een absolute voorwaarde. Toen we in een
crisis zaten, hebben we er een flip-over bij gepakt. Kom maar
naar voren, zei ik, en schrijf op wat voor jou belangrijk is.
Allerlei zaken werden genoemd: harder trainen, synergie.
Eentje schreef op: eerlijkheid. Dat hebben we opgehangen
in de kleedkamer. Op een zeker moment had één van de
speelsters zich ziek gemeld. De anderen kwamen er achter
dat ze met haar vriend in het theater zat. Ze hebben haar
toen zelf tot de orde roepen, veel effectiever dan wanneer ik
dat in eerste instantie had gedaan. Ze werd geschorst voor
drie interlands tegen Canada.
Integriteit is een van de basiskenmerken
van leiderschap. Als je niet te vertrouwen
bent, is er geen veilige omgeving voor
mensen om te groeien.
Daardoor kwam aan de orde dat het team belangrijker is dan
het individu. Maar de spelersgroep en ik vonden beide dat
het te ver zou gaan om afscheid te nemen. Daarmee is direct
een andere eigenschap, vergevingsgezindheid, geïllustreerd.
Uiteindelijk heeft ze zich ingezet om het goed te maken en
is de spelersgroep er sterker van geworden. Objectiviteit is
nodig omdat ik uit een groep van twintig mensen die drie jaar
lang keihard gewerkt hadden, er maar dertien kon kiezen.
Dan speelt het niet mee dat je het met de één wat beter kunt
vinden dan met de ander.
Om een voorbeeld van empathie te geven: één van de
speelsters gaf aan dat ze na zeven jaar lang trainen wilde
stoppen, omdat ze niet meer gelukkig was. Ik had voldoende
speelsters om haar plaats te vervangen.
Toch ben ik me in haar situatie gaan verdiepen. Toen bleek
dat zij zich dan wel als waterpolospeelster had ontwikkeld,
maar op het persoonlijke vlak niet. Zaken buiten het
water waren ook belangrijk. De oplossing was om haar de
gelegenheid te geven tussen de trainingen door haar studie
als kunstenares weer op te pakken. Het pakte uiteindelijk
goed uit voor de rest van de ploeg, want ik ben een man van
hard trainen, maar toen is de verhouding arbeid-rust echt
wat veranderd.
Moed moet je wel hebben om een project van drie jaar aan te
gaan waarin je de speelsters meer ziet dan je eigen vrouw.
In die tijd werd ons eerste kind geboren en dat was zwaar,
vooral voor Marjan. Ik heb toen besloten na Peking niet
verder te gaan als bondscoach, om meer tijd te hebben voor
elkaar. We zijn nu zwanger van de tweede die eind november
2009 verwacht wordt.’
Bescheidenheid? Tijdens Olympische Spelen stond ik vaak
als gezicht van de groep vooraan, omdat de speelsters met
hun cap in het water niet erg herkenbaar zijn voor de camera.
Maar bij de uitreiking van de prijs voor sportcoach van het
jaar 2008 heb ik gezegd dat zij de hoofdrolspelers zijn, en
dat meen ik. Het team staat voorop. Dat geldt trouwens
ook voor de speelsters. Rolacceptatie is belangrijk. Je moet
je ondergeschikt maken aan het teambelang dat vraagt een
zekere vorm van bescheidenheid.’
Welke van deze persoonlijke krachten kenmerken
jou?
‘Integriteit en authenticiteit zijn bij mij toch het sterkst
ontwikkeld. Objectiviteit is wat lastiger, en moed misschien
ook. Soms ben ik wat drammerig of betweterig. Dat zijn
mindere punten.’
Heb jij een verklaring waarom het Nederlands
voetbalelftal nog nooit wereldkampioen is geworden?
‘Ik vind dat moeilijk te beoordelen. Maar de kern is
saamhorigheid en synergie. Je eigen belang ondergeschikt
maken aan het teambelang. Ik geloof dat Van Marwijk daar
aan werkt. In het succesvolle elftal in dat 1988 Europees
Kampioen werd, speelden Van Aerle, Wouters etcetera in
dienst van het team, zodat Van Basten en Gullit konden
excelleren. Mogelijk lukt dat nu niet, ondanks de goede
spelers. Er moet een balans zijn. Spelers moeten duidelijkheid
hebben over hun rol. Dat is voor de coach een moeilijke taak:
om spelers twaalf tot en met twintig, die niet staan opgesteld,
ook tevreden te stellen. Niet iedereen kan dat; daar ligt de
sleutel tot succes.’
nieuwe leiders
43
As it is in heaven
laat zien wat het kan betekenen wanneer je de regie
over je eigen werk en leven neemt.
Door: Eric Minten Beeld: Paramount Pictures
Eens in de zoveel jaar verschijnt er een film in
de categorie: Die-moet-je-gezien-hebben! ‘As it is
in heaven’, die in 2004 uitkwam en in 2005 werd
genomineerd voor een Oscar, is zo’n juweeltje.
Niet alleen voor de individuele kijker, maar ook binnen
teams geeft de film waardevolle inzichten en volop stof tot
nadenken. Het prachtige verhaal biedt een indringend beeld
van leiderschap, authenticiteit, verbondenheid en talent.
Hoe kun je deze elementen op verschillende niveaus tot bloei
laten komen? Hoe krijgen zij een plaats in zowel teams en
organisaties, als in je persoonlijke leven? En natuurlijk: wat
levert dit alles op? In een twee uur durend verhaal word je
uitgenodigd de grenzen van het zichtbare voorbij te gaan
en te kijken naar wat mensen werkelijk drijft. ‘As it is in
heaven’ is een film die spiegelt, confronteert en deuren opent.
Een verhaal dat je helpt om anders naar jezelf en anderen te
kijken. Misschien wel een ‘must’ voor iedereen die authentiek
en geïnspireerd wil leven en werken.
Wereldberoemd
‘As it is in heaven’ verhaalt over het leven van de
wereldberoemde dirigent, Daniël Daréus. Reeds als kind
is het zijn droom om met muziek de harten van mensen
te openen. Helaas treft hem een aantal zeer ingrijpende
gebeurtenissen en kan hij zijn uitzonderlijke talent slechts
vervormd inzetten. Daar waar hij de harten van mensen wil
openen, verslijt hij zijn eigen hart. Een hartaanval dwingt
hem om zijn leven op een andere manier in te vullen. Hij
moet zijn carrière als dirigent opgeven en keert, zonder te
weten waarom, terug naar zijn geboortedorp.
Intens
Aan de oppervlakte is het verhaal een romantisch drama van
een dirigent op middelbare leeftijd die worstelt met de mens
die hij geworden is. Het is een prachtig vormgegeven relaas
dat zich afspeelt in het noorden van Zweden. Daarnaast zie
je alledaagse dorpsbewoners die, naarmate de dooi doorzet,
intenser contact krijgen met wie ze werkelijk zijn. Ze nemen
steeds meer verantwoordelijkheid voor hun leven en hun
talenten en krijgen besef van hun onmisbare rol binnen de
gemeenschap. Schoorvoetend groeit de bereidheid grenzen
te verleggen en elkaar hierin te steunen, ook wanneer het
tegen zit.
44 nieuwe leiders
Bekijk je de film een laag dieper, dan vertelt hij over
leiderschap. Als toeschouwer ben je getuige van de wijze
waarop Daniël, eenmaal terug in zijn geboortedorp, een
onbeduidend koortje gaat leiden. Niemand in het dorp
herinnert hem nog van vroeger, aangezien zijn impresario
hem ooit een andere achternaam gaf. Als leider is het aan
hem de koorleden te stimuleren hun eigen toon te ontdekken.
Harmonie kan alleen ontstaan wanneer alle leden hun toon
kennen en deze ten gehore durven te brengen. Hiervoor
moet Daniël de strijd aan met zichzelf. Hij bevindt zich op
onbekend terrein en zijn veranderde omgeving dwingt hem
zijn vertrouwde patronen los te laten. Ook voor Daniël geldt
dat wanneer hij invulling wil geven aan zijn werkelijke
talent, hij zijn comfortzone zal moeten verlaten.
Het leven is bedoeld om
te worden wie je bent.
Oude patronen laten varen
Natuurlijk is er weerstand. Zowel binnen het
koor als in de buitenwereld zijn er krachten
die alles bij het oude willen laten.
Geen veranderingen. Wie dat wel
probeert, wordt gedwarsboomd.
In het verleden was
Daniël hiertegen ten
strijde getrokken, maar
nu
kiest hij voor een andere weg. Hij probeert te ontdekken
wie hij werkelijk is, door langzaam zijn oude patronen te
laten varen. In de loop van de film, wanneer de weerstand
tegen hem toeneemt, is er voor hem niets meer om achter
te verschuilen. Hij bevindt zich in een diep dal waarin hij
alleen zichzelf nog heeft. En toch is het juist dit gegeven
waarin zijn succes verborgen ligt. Niet op de wijze waarop
hij het zich had voorgesteld, maar op een manier die grootser
is dan hij ooit had durven dromen…
De diepte in
Uiteindelijk is er ook een derde laag in de
film. Hierin gaat de film niet meer over
de processen die zich buiten, maar
juist binnen onszelf afspelen. De
personages, gebeurtenissen
en beelden vormen
ineens de metaforen voor de
nieuwe leiders
45
De film wordt teruggebracht
tot z’n essentie en wordt
het verhaal over onszelf,
ongeacht wie, wat of waar
we zijn.
verschillende delen van onze eigen persoonlijkheid. De film
gaat niet langer over een man die worstelt met zijn bestaan.
Het is niet langer de reis van een leider die mensen stimuleert
hun talenten te benutten. Nee, de film wordt teruggebracht
tot z’n essentie en wordt het verhaal over onszelf, ongeacht
wie, wat of waar we zijn. Het is deze laag die de film tot het
meesterwerk maakt, waarover ik samen met de regisseur een
lang en intens gesprek heb mogen voeren. Het is deze laag
die mensen inspireert om niet langer af te wachten, zich niet
meer het slachtoffer te voelen van hun eigen bestaan, maar
om de regie over hun leven en werk op te pakken. Hierdoor
kunnen zij hun talenten aan de buitenwereld tonen. Niet om
zichzelf op de borst te kloppen, maar omdat het leven bedoeld
is om te worden wie je bent. Komen tot je roeping, alsof je in
de hemel bent.
Eric Minten heeft een tweejarige studie verricht naar de
film ‘As it is in heaven’. Hij gebruikt de film als inspirerende
metafoor voor persoonlijke en teamontwikkeling. Het
interview met de regisseur Kay Pollak was voor hem een
absoluut hoogtepunt. Pollak deelde verborgen inzichten,
boodschappen en weggelaten scènes uit de film, hetgeen heeft
geleid tot een unieke lezing en training.
Meer weten over de trainingen en lezingen aan de hand van
deze film? Kijk op www.innercall.nl
46 nieuwe leiders
Reacties op lezingen en trainingen van Innercall:
Magie
De film boeit vanaf de eerste minuut en laat je ook na afloop niet
los. Het verhaal is dusdanig aangrijpend en meeslepend dat de
aftiteling doorgaans volledig wordt uitgezeten. Tijdens lezingen
spreek ik mensen die dagen, weken of soms zelfs maanden diep
onder de indruk van deze film blijven. In sommige landen is de film
de best bekeken rolprent ooit en ook in Nederland is hij al tijden
de best verkopende filmhuistitel. ‘As it is in heaven’ is een film die
mensen elkaar cadeau doen, laten circuleren onder hun vrienden of
uitdelen als relatiegeschenk. Dat is vrij opmerkelijk, want hoe vaak
geef je iemand een dvd als geschenk?
Duizend woorden in ieder beeld
Wanneer ik binnen teams met mensen spreek, is het de gelaagdheid
van de film die de diepgang in de dialoog brengt. Mensen worden
geïnspireerd om anders naar zichzelf en anderen te kijken. Hierdoor
worden oude en doorgaans onbewuste patronen plotsklaps
zichtbaar en komen mensen tot nieuwe inzichten. Op deze manier
kunnen er nieuwe keuzes gemaakt worden. Niet dat twee uur film
kijken en vervolgens een inspirerende bespreking de wereld of je
leven veranderen, maar de ervaring leert dat het een stevig begin
kan zijn. De weg naar verantwoordelijkheid en zelfsturing krijgt
een nieuwe taal, doordat de film beelden aan onze woordenschat
toevoegt. ‘As it in heaven’ laat zien wat het voor je kan betekenen
wanneer je de regie over je eigen werk en leven neemt.
Kay Pollak (links)
met Eric Minten
nieuwe leiders
47
LEIDERSCHAP
Door: Hans Leijtens Beeld: Defensie
48 nieuwe leiders
GEVRAAGD
De krijgsmacht heeft een traditie als het gaat om leiderschap. Zowel in de praktijk
als in de theorie werden en worden ideaaltypen vaak ontleend aan het krijgsbedrijf.
Leiderschap toont zich namelijk vooral onder moeilijke omstandigheden, wanneer
alle franje wegvalt en leiders terugvallen op wie ze zijn.
De uitreiking van de Militaire Willemsorde aan kapitein
Marco Kroon van het Korps Commandotroepen op 29 mei
van dit jaar onderstreept dit nog maar weer eens. Hoewel
de omstandigheden waaronder Kroon zich als leider
onderscheidde nog steeds met wat geheimzinnigheid omkleed
zijn, is wel duidelijk uit hetgeen hij tijdens interviews
daarover losliet, dat het niet alleen gaat om krachtig,
fysiek leiderschap maar ook om ethisch leiderschap. Op
momenten dat er normvervaging dreigt, moet een leider het
moreel kompas zijn voor diegene die aan zijn leiding zijn
toevertrouwd. In feite díent de leider op die momenten zijn
mensen door het geven van het goede (morele) voorbeeld.
Binnen defensie wordt dit sinds een aantal jaren sociaal
leiderschap genoemd. Toen dit begrip werd geïntroduceerd,
sloeg het niet meteen aan. De meest gehoorde reactie kwam
neer op ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Defensiemedewerkers
voelden zich niet aangesproken door wat op het eerste
gezicht vooral een cosmetische wijziging leek van bestaande
inzichten. Wat was sociaal leiderschap meer dan een variant
op bekende concepten als transformationeel leiderschap
of, wat verder terug in de tijd, participatief leiderschap?
Langzamerhand wint het begrip sociaal leiderschap echter
terrein. De kern van sociaal leiderschap is dat niet de leider
centraal staat, maar de medewerker en dat de leider zich
dienstbaar opstelt naar de medewerker.
Dat voelt misschien nog wel een beetje onwennig in een
organisatie waarin power in ieder geval op het eerste gezicht
dominanter is dan service. Toch hoeft dat geen beletsel te
zijn om de belangrijkste principes van dienend leiderschap
– servant-leadership – te omarmen. Sterker nog, misschien
moeten juist de leiders van de krijgsmacht bij uitstek
dienende leiders zijn. De militair kiest er immers voor om
de maatschappij te dienen, doet dat zelfs in den vreemde en
is bereid het allergrootste offer te brengen. De leiders van de
krijgsmacht moeten hun talenten ten dienste te stellen van
de aan hen toevertrouwde militairen. Om het plat te zeggen:
kiezen voor een leidinggevende functie bij de krijgsmacht
betekent kiezen voor dienen in plaats van verdienen. Het
betekent het dienen van de maatschappij en het dienen van
zijn of haar militairen. Dat is in feite de kern van hetgeen
waarop de militair zijn eed of belofte aflegt.
Maar wat betekent het om servant-leader te zijn? Dat
betekent dat hij of zij voortdurend zoekt naar zijn/ haar
bijdrage aan de verdere ontwikkeling van mens, organisatie
en maatschappij. Het betekent meer luisteren dan praten,
daadwerkelijk verbinding maken met medewerkers. Het
impliceert dat leiders het unieke in hun medewerkers zien
en hen helpen en motiveren om dat in te zetten binnen en
buiten de defensieorganisatie. Maar het betekent dus ook dat
de leiders van Defensie midden in de maatschappij staan,
zich bewust zijn van trends en sentimenten en zich daar een
mening over vormen.
De kern van sociaal
leiderschap is dat niet de
leider centraal staat maar de
medewerker en dat de leider
zich dienstbaar opstelt naar
de medewerker.
Servant-Leaders nemen verantwoordelijkheid voor een
toekomst die groter is dan zijzelf en durven daarover aan de
maatschappij en aan de medewerkers verantwoording af te
leggen. Dienend leiderschap vraagt om een goed gevoel voor
wat hier en nu echt belangrijk is én het vermogen om dát
te kunnen doen wat daadkrachtig en duurzaam bijdraagt
aan de toekomst van allen. Het soort leiderschap dat Marco
Kroon toonde op het moment dat het ertoe deed. Het soort
leiderschap dat elke leider bij de krijgsmacht moet tonen als
voor hem of haar dat moment daar is.
Dr. Hans Leijtens is freelance docent, trainer en onderzoeker.
Hij studeerde bestuurskunde aan de universiteit van Leiden
en volgde de postdoctorale opleiding CIGO aan de universiteit
in Leuven. In 2008 verdedigde hij zijn proefschrift ‘Tussen
plan en praktijk’. In het dagelijks leven is Hans Leijtens
districtscommandant Zuid-Nederland van de koninklijke
marechaussee.
nieuwe leiders
49
Column
Tonny Berentsen
Even praten
In een keuken werk je onder hoogspanning. Er moet
gepresteerd worden. Elke avond opnieuw moeten alle
neuzen dezelfde kant op staan. Maar er gaat natuurlijk
wel eens iets mis. Dan moet je ingrijpen. Snel en duidelijk.
Als u een fan van televisiekoks bent, denkt u misschien dat
ik als een Gordon Ramsay vloekend en tierend tussen de
pollepels beweeg. Nee, mijn manier is dat niet. Ik heb het
wel meegemaakt. Toen ik zelf als groentje in de keuken stond
werkte ik eens met een kok die volledig uit zijn plaat ging,
omdat ik een pan niet goed had schoongemaakt. Hij liet me
alles overdoen, de hele keuken. Het is niet nodig om een
hufter te zijn als je de baas bent, ook niet in een topkeuken.
Ik wil dat mensen eerlijk tegen me zijn. Als een leerling een
vis uit de koeling haalt die niet goed meer is, heb ik liever
dat hij dat zegt, dan dat hij het serveert, omdat hij bang is
op zijn donder te krijgen. Zelfs bij de kleinste twijfel mag de
vis de gast dan niet meer bereiken, hij moet op tijd worden
weggegooid. Ik heb vertrouwen in mijn mensen. Maar dat
gaat alleen goed als iedereen weet dat hij zelf verantwoordelijkheid draagt voor wat hij doet. En dat betekent dat je ook
beslissingen moet nemen, want wie geen beslissingen mag
nemen is niet verantwoordelijk. Ik zeg van tevoren tegen de
mensen die hier werken dat ze harde kritiek niet persoonlijk
moeten nemen. Onder hoogspanning krijg je harde kritiek.
Maar ‘s avonds drinken we dan samen een biertje en dan
praten we over wat er mis ging en hoe het beter kan. Het kan
altijd gebeuren dat je een verkeerd ingrediënt in een saus
doet. Als de gast daar maar nooit de dupe van wordt. Want
als je je fout bij de gast op tafel zet, dan... dan moeten we aan
het eind van de avond echt even praten.
Tonny Berentsen is chefkok van De Kromme Dissel in Heelsum.
Aandacht voor kwaliteit en continuiteit zorgen ervoor dat het restaurant al 38 jaar een Michelinster heeft.
Beeld: Guido de Visser
50 nieuwe leiders
Vergaderen had nog nooit
zo veel schwung als bij Bilderberg
Een dagbijeenkomst reserveert u al vanaf R 50 p.p.
www.bilderberg.nl
Bij Bilderberg vergadert u op idyllische locaties, met comfortabele zalen, alle mogelijke apparatuur, heerlijk eten èn uw eigen Service Partner, die zorgt dat alles
de hele dag door soepel en naar wens verloopt. Zodat u zich optimaal op uw eigen zaken kunt concentreren, zonder u verder ergens druk over te hoeven maken.
Dàt is vergaderen bij Bilderberg. Kijk voor meer informatie over prijzen en reserveringen op www.bilderberg.nl of bel 0317 362 266.
Why settle for less?
IN-TRANSIT
Milwaukee Art Museum
Door: K. Leineman Beeld: Sonia de Cuba, Walter Arce
U maakt een korte stop tussen twee vluchten,
uw conferentie is vroeg klaar of u heeft wat
tijd tussen twee afspraken. Wat doet u in de
tussentijd? Laat u inspireren door de in deze
‘In-Transit’ besproken onderwerpen.
52 nieuwe leiders
Het ‘Quadracci Pavilion’, van het Milwaukee Art Museum, is het
eerste gebouw dat de Spaanse architect Santiago Calatrava in de
Verenigde Staten ontwierp. Opgebouwd uit staal en beton, houdt
het gebouw het midden tussen architectuur en sculptuur, mede
door de zowel aan de binnen- als buitenzijde terugkomende
organische vormen. Met steeds veranderende elementen lijkt
het gebouw voor de bezoeker constant in beweging te zijn en
blijft het boeien. Het gebouw van Calatrava vormt een overgang
tussen de stad en ‘Lake Michigan’. Het opvallende dak, dat als een
zonnescherm neergelaten of opgetrokken kan worden en soms
aan een boot doet denken, versterkt de verbintenis tussen het de
stad aan de ene zijde en het meer aan de andere zijde.
nieuwe leiders
53
In-transit
Het Milwaukee Art Museum heeft een grote collectie van meer dan 20.000 voorwerpen,
waaronder Oude Meesters, negentiende-eeuwse en twintigste-eeuwse kunst en bijzondere
collecties Amerikaanse kunstnijverheid, Duits Expressionisme, Haïtiaanse volkskunsten en
moderne Amerikaanse kunst. Onder andere zijn kunstenaars als Degas, Fragonard, Rodin, Miro,
Monet, Picasso, Sherman, Rothko, Warhol en Zurbarán vertegenwoordigd in de collectie.
Ruin
Fragment I voor Compositie VII
Naast een ruime permanente collectie heeft het museum ook
wisselende exposities zoals recentelijk ‘Sensory Overload’ over de
ontwikkeling van de kinetische en optische kunst welke optische
stimulatie en interactieviteit als nieuwe dimensies introduceerde
aan de kunst. Hiernaast afgebeeld uit deze expositie ‘Ruin’ van
Nam June Paik, Opgebouwd uit 32 antieke tv-kasten.
Deze studie van de centrumsectie is één van de vele
voorbereidende werkzaamheden voor de laatste van de zeven
grote composities die Wassily Kandinsky maakte tussen 1910 en
1913. In deze actieve werveling van kleuren en vormen. Bepaalde
motieven suggereren onderliggende Nieuwe Testament thema’s
zoals de Opstanding en het Laatste Oordeel, samen met de
zondvloed uit het Oude Testament. Een rudimentaire figuur in
een boot aan de linkerkant samen met de centrale berg op zijn
kant met het diepe blauw van de lucht of water erachter, zijn het
bewijs van grote natuurlijke turbulentie. De volledige afgewerkte
‘Compositie VII’ is te zien in de Tretyakov Gallery in Moskou.
Standing Woman, Elevation
Gaston Lachaise was een Frans-Amerikaans beeldhouwer die
vooral bekend staat om zijn voluptueuze afbeeldingen van het
vrouwelijk naakt, zoals ‘Standing Woman.’ Het beeld is zonder
enige twijfel gebaseerd op de lichaamsvormen van zijn muze,
Isabel Dutaud Nagel. Het beeld heeft haar ronde vormen, smalle
taille, volle borsten en brede rug met platte billen. Naast deze
brede en volle vormen heeft ‘Standing Woman’ slanke benen en
smalle voeten. Gebaseerd op zijn muze is het beeld meer dan
enkel een portret, maar tegelijk ook een studie naar de ideale
vrouwelijke vormen.
54 nieuwe leiders
Meubels
Ook meubels zijn ruim vertegenwoordigd in het museum. Onder
de collectie bevinden zich enkele stukken volgens het ‘Rococo’
ontwerp. Begin 18de eeuw trok de hoge vraag voor nieuwe
meubels immigrante ambachtslieden aan die vertrouwd waren
met de meest recente Britse mode, vooral ‘Rococo’ ontwerp.
Hoewel de hoge borst uit de mode ging in Londen rond 1730,
gingen Amerikaanse meubelmakers nog zo’n 60 jaar verder
met het verfijnen van de vorm, culminerend in de ‘Philadelphia
Rococo’ interpretatie.
Landschap met schaatsers
Ervaar het Delft van 1643. Lanschap met schaatsers is een
typisch Nederlands wintertafereel van Jan van Goyen, één van de
belangrijkste landschapsschilders van de Gouden Eeuw. Het laat
de Delftenaren zien die profiteren van het ijs, zowel voor transport
als sport. Links op de voorgrond zien we een paardenslee die vier
man over de bevroren waterweg trekt, terwijl een jonge jongen
op schaatsen een lift steelt. Rechts twee mannen die een vat
op een slee duwen. Tegen de achtergrond de binnenstad van
Delft met prominent aanwezig de Gotische oude kerk met haar
karakteristieke vijf torens, torenhoog boven de oude stad.
nieuwe leiders
55
School zonder boeken
Wat kinderen alleen buiten kunnen leren
Door: Ed van Paassen Beeld: Guido de Visser , Dreamstime
‘Ruimte voor recreatie’, zo heet natuur tegenwoordig in Nederland - de natuurlijke
buitenruimte wordt steeds verder ingeperkt door vinexwijken en bedrijventerreinen.
Fijn dat iemand nog de moeite neemt er een hek omheen te zetten, want we hebben de natuur
nodig: ze voedt de menselijke ziel. Wat betekent dat voor kinderen die midden in de stad
opgroeien? En wat kunnen ze leren van de natuur?
U bent waarschijnlijk vergeten dat
u als kind uw eerste vlinder zag, met
een hengel uw eerste vis ving, of een
hut bouwde in het bos. En toch weet u
diep van binnen dat dat een euforisch
moment geweest moet zijn. U bent het
zich waarschijnlijk niet zo bewust, maar
dit soort ervaringen zijn van essentieel
belang geweest om te worden wie u nu
bent. Kinderen van de huidige generatie
krijgen steeds minder kansen om zelf,
eigenhandig, ook zulke ervaringen op
te doen. Onze leefomgeving en leefwijze
wordt namelijk steeds meer gereguleerd
en in rechte banen geleid.
De theorie van ‘meervoudige intelligentie’ onderscheidt acht typen
van intelligentie, zoals verbale,
logisch-mathematische en muzischritmische intelligentie. Het achtste
type intelligentie is natuurgericht. De
natuur is een walhalla voor ontdekking
en onderwijs. Ze geeft direct inzicht in
hoe natuurlijke principes werken, zoals
levenscycli, samenwerking en evolutie.
56 nieuwe leiders
In het klaslokaal leren kinderen
vooral met hun hoofd. ‘Uit hun hoofd’
noemen we dat. Op een speelplaats
daarentegen leren kinderen op basis
van hun ervaring, gebruikmakend
van hun hoofd, handen en hart. Door
de zintuigen te gebruiken wordt
de leerervaring van een kind veel
persoonlijker en duurzamer in het
geheugen gegrift. Leren door doen zit
ook in de menselijke natuur.
Imagination is more
important than
knowledge.
Albert Einstein
De natuur vormt een plek waar je je
fantasie de vrije loop kunt laten. Het
doet een beroep op alle zintuigen. Dit
zorgt ervoor dat de natuur de rijkste
bron is voor creativiteit, inventiviteit,
verbeeldingsvermogen
en
positief
denken. Ze voedt ons creatieve
instinct.
In de natuur hebben kinderen totale
vrijheid om een eigen interpretatie te
geven aan elementen in het landschap.
Op een niveau dat niet door een
computer te evenaren is. Schoonheid in
de natuur biedt kinderen de gelegenheid
hun persoonlijke voorkeuren en smaak
te ontwikkelen, letterlijk en figuurlijk.
Zonder dat een volwassene daarover
een oordeel velt.
duiden, maar wel zo belangrijk zijn voor
de ontwikkeling van onze identiteit,
voor hoe we in het leven staan.
In de natuur maken we magische
mysteries mee, gebeurtenissen die ons
verstand te boven gaan. We zijn prima
in staat om natuurverschijnselen te
analyseren, verklaren en te beschrijven,
zoals het openen van een bloemknop.
Maar wat je voor je ogen ziet gebeuren
is in essentie pure magie. Iets dat alle
logica en verstand te boven gaat.
Door leven, dood en alles er tussenin
worden we geconfronteerd met ethische
en morele normen en waarden.
Dimensies uit het leven die we niet
zo eenduidig kunnen interpreteren en
Dat mensen van natuur houden zit ons
in de genen. In de natuur komen we
in aanraking met de elementen waar
elk levend schepsel van gemaakt is:
aarde, water en lucht. Mensen hebben
al duizenden jaren een aangeboren
binding met de natuur. De behoefte
om zich met ander leven verbonden
te voelen, een verschijnsel genaamd
biofilie, zit ons in de genen, ingebakken
onder moleculair niveau.
In de 21e eeuw prijzen we ons gelukkig
als onze kinderen een weelde aan
elektrische gadgets ter beschikking
hebben.
Daarbij
verwaarlozen
we cadeautjes die appelleren aan
onze
biologische,
evolutionaire
verbondenheid met het leven zelf. We
verloochenen onze oorsprong… dat geeft
een ander perspectief op het ‘draadloze’
tijdperk van de mensheid.
In de natuur komt onze geest tot rust.
Er ontstaan informele ontmoetingen
en spontaan speelplezier, die leiden
tot sociale interactie, kameraadschap
en gemeenschapszin. Een vriendschap
die in de natuur ontstaat, door een
levenservaring te delen, wortelt ook op
een dieper niveau dan anders.
Onderzoek toont aan dat kinderen
in een ongeorganiseerde, bosrijke
omgeving een andere vorm van spelen
ontwikkelen. Sociale hiërarchie wordt
nieuwe leiders
57
ICM
Opleidingen & Trainingen
Kwaliteit • Resultaat • Persoonlijke aandacht
•
•
•
•
•
PERSOONLIJK MANAGEMENT
ALGEMEEN MANAGEMENT
COMMUNICATIE
PROJECTMANAGEMENT
PRINCE2, IPMA
•
•
•
•
•
MARKETING, SALES
FINANCIEEL MANAGEMENT
PERSONEELSMANAGEMENT
TRAINEN EN COACHEN ALS BEROEP
MAATWERK
–
IN COMPANY
“Learning is a source of happiness”
Voor deskundig advies www.icm.nl • tel. 030 – 29 19 888
School zonder boeken
minder bepaald door fysieke kracht
maar meer door kwaliteiten als
creativiteit, inventiviteit en taalvaardigheid.
Iedereen weet dat er een positief
verband is tussen buitenactiviteiten
en fysieke gezondheid. Als kinderen
op een natuurlijk speelterrein zijn,
worden ze vanzelf aangezet tot spelen.
Dat resulteert in lichamelijke activiteit
en gewichtsverlies. Een natuurlijk
speelveld bevordert ook de motoriek,
zoals lichaamsbalans en oog-hand
coördinatie.
Een vriendschap die
in de natuur ontstaat
wortelt op een dieper
niveau.
de helende krachten van de natuur:
kruidentherapie, aromatherapie, kleuren therapie, ecotherapie, tuintherapie,
diertherapie en meer.
Tegelijkertijd is steeds vaker te lezen
en waar te nemen dat obesitas een
toenemend probleem is. Ook onder
kinderen. Meer tijd in de natuur
doorbrengen is een simpele manier om
dat probleem op te lossen. Een gezonde
geest huist in een gezond lichaam.
De natuur heeft een natuurlijk
helend effect op stress en emotionele
blokkades die kinderen te verwerken
krijgen. Deze manier om van stress
verlost te worden is gratis, maar
wordt vaak over het hoofd gezien.
‘Groene kwali-tijd’ is een manier om je
innerlijke balans te herstellen. Sociaal
onderzoek bewijst dat kinderen die in
een groene omgeving wonen een hogere
eigenwaarde hebben en minder vatbaar
zijn voor gedragsstoornissen (ADHD,
depressie en angsten).
Zelfs de binaire code die gebruikt is
om deze pagina te maken vindt z’n
oorsprong in de natuur. Iedereen zal het
erover zijn dat de natuur ingenieuzer in
elkaar steekt dan Microsoft Windows.
Het is een teken van vervreemding dat
we een virtuele wereld nodig hebben,
tot Second Life toe, om te ontdekken
waar de deugd werkelijk vandaan
komt: Moeder Natuur. Welk besef van
natuurbeleving willen we doorgeven
aan de volgende generatie?
De laatste jaren is er een opleving van
alternatieve geneeswijzen. Vrijwel elke
alternatieve therapie is gebaseerd op
Het boek ‘Last Child in the Woods’ van
Richard Louv is inspiratiebron geweest
bij het schrijven van dit artikel.
Link kijken
www.anselmgrun.net
www.haijtema.com
Vooral mensen die een leidinggevende positie bekleden,
hebben een spiritualiteit nodig die hen niet uit de wereld
wegvoert, maar die hen helpt midden in de wereld
hun taak te vervullen. Anselm Grün is op de eerste
plaats monnik. Hij weet een originele en authentieke
verbinding te leggen tussen zingeving en resultaat of
ziel en zakelijkheid.
Dominique Haijtema is psycholoog en journalist.
Haijtema recenseert wekelijks managementboeken
voor BNR News Radio en schreef het afgelopen jaar een
populaire column over psychologie op het werk in Het
Financieele Dagblad. Daarnaast schrijft zij artikelen
over onderwerpen als persoonlijke ontwikkeling,
leiderschap, geluk of motivatie.
www.hansonexperience.com
www.spiritueelondernemersnetwerk.nl
Op deze site van Hans Westrum beschrijft hij wat hij
tegen komt op zijn tocht door het internetlandschap.
Daarbij richt hij zich vooral op leadership, innovatie,
trends, social software, web 2.0 toepassingen en tools en
facetten van de experience economy. Het zijn gedachtekronkels, hersenspinsels en vondsten.
Het Spiritueel Ondernemers Netwerk, gemaakt door
Theo Buijsrogge biedt inspiratie aan ondernemers,
managers en leidinggevenden die werken aan spirituele
groei van zichzelf en hun organisatie. Het doel van dit
netwerk is het verbinden van mensen en delen van
kennis, informatie en ervaring.
nieuwe leiders
59
Jonge Leiders
Terwijl hele groepen
jongeren zich
bezighouden met uitgaan, mode
en de nieuwste ringtones, wonen
andere een congres bij over de
toekomst
van de wereld.
MaaykeAimée Damen,
Zo iemand is
Maayke-Aimée Damen:
‘‘ Eerst was het de overheid die het probleem
moest oplossen, later het bedrijfsleven.
Ik durf te stellen: in de toekomst is
dat het individu. ‘‘
die daar te maken kreeg met
technieken om win-win situaties
te creëren. Of in andere woorden:
een grotere
taart te bakken
voor ons allemaal.
‘We moeten de taart vergroten’. Dat zei professor
William Moomaw, onder meer hoofdauteur van
verschillende IPCC-rapporten, tegen de jonge
deelnemers van het International Programme on the
Management of Sustainability. Mijn eerste gedachte
was: meer taart, lekker! Maar met de taart bedoelde
Moomaw de oplossingsmogelijkheden voor de vele
problemen die de wereld kent.
De jonge leiders die aanwezig waren bij de IPMS, werden
getraind in de Mutual Gains Approach, ook wel win-win
benadering genoemd. Deze consensusmethode, na jaren
persoonlijke ervaring ontwikkeld door Lawrence Susskind, is
bedoeld om de kwaliteit van besluitvorming en beslissingen
zelf te verbeteren. Het is een manier van onderhandelen
60 nieuwe leiders
waarbij op iedere belanghebbende een beroep wordt gedaan
om te zoeken naar een oplossing waarbij alle belangen zijn
gediend.
Waarom het zo traag gaat?
Deze manier van onderhandelen verschilt fundamenteel
van de huidige manier van onderhandelen die bijvoorbeeld
gebruikelijk is bij de Verenigde Naties. Daar voeren
wantrouwen en eigenbelang de boventoon. Een vast stramien
is heilig, delegaties blijven steken in maanden eerder
geschreven en dus niet actuele statements, komen langzaam
op gang en nog moeilijker to the point. Bovendien heeft deze
manier van onderhandelen vooralsnog niet het gewenste
resultaat opgeleverd. Een voorbeeld daarvan zijn de onderhandelingen over het VN-klimaatverdrag. (zie kader p.63)
MEER TAART VOOR
IEDEREEN
Door: Maayke-Aimée Damen Beeld: Guido de Visser
nieuwe leiders
61
Jonge Leiders
Verschillende pogingen die werden ondernomen om dit
proces te versnellen, zijn gestrand. Een van de belangrijkste
redenen daarvoor is het enorme wantrouwen tussen
verschillende landen om de voorgestelde plannen te
implementeren. Met name het wantrouwen tussen de
Verenigde Staten en China fungeert tijdens internationale
bijeenkomsten als obstakel, eindigend in een patstelling van
‘show me the action’ versus ‘show me the money’. Bovendien
vindt er geregeld een verschuiving plaats qua oplossingsrichting. In de jaren tachtig dacht men dat ingrijpen door de
overheid de oplossing vormde. In de jaren negentig verschoof
dat besef en moesten de maatschappelijke organisaties
de oplossing bewerkstellingen. Sinds 2000 zijn bedrijven
degenen die worden geacht alle wereldproblemen tot een
einde te brengen.
mogelijke oplossingen om te komen tot duurzame
ontwikkeling. Zo werkt het: in de MGA wordt uitgegaan
van vier fasen in onderhandelingen, de voorbereiding,
waardecreatie, distributie van de gecreëerde waarde en de
implementatie/ follow-up. In de voorbereidingsfase worden
onderhandelaars gestimuleerd verder en dieper te gaan
dan wat de tekst op het stukje papier voor hun neus hun
suggereert. Men kijkt naar de achterliggende belangen van
de ingenomen posities die op papier staan,
ook die van de tegenpartij,
en onderzoekt
Het enorme wantrouwen
tussen verschillende
landen verklaart waarom
er nog niet veel terecht
is gekomen van het
klimaatverdrag uit 1992.
Als je die gedachtegang doortrekt, zou ik willen
stellen dat we in de toekomst de oplossing bij het
individu moeten zoeken. De overheid, maatschappelijke
organisaties, het bedrijfsleven, de media en de wetenschap
bestaan allemaal uit individuen, die in hun dagelijks
leven meerdere rollen vervullen: als ouder, werknemer of
werkgever, burger en consument. Het individu kan dus op
meerdere manieren invloed uitoefenen op de onderhandelingsprocessen en is er elke dag op meerdere manieren in
verwikkeld.
Hoe kunnen we elkaar en onszelf helpen?
Dat we met de huidige manier van onderhandelen
waarschijnlijk niet op tijd het gewenste resultaat bereiken,
moge duidelijk zijn en dat zal ook Susskind gedacht hebben
toen hij de Mutual Gains Approach (MGA) ontwikkelde.
Een goed voorbeeld van succesvol gebruik van de MGA is de
aanleg van de Tweede Maasvlakte, waar natuur en economie
verbonden zijn. Sinds mijn deelname aan de IPMS ben ik
ervan overtuigd dat de MGA wellicht een lichtpuntje kan
vormen in de duisternis van de klimaatonderhandelingen.
Tijdens de IPMS leren jonge (toekomstige) leiders om in een
multilaterale dialoog conflicten op te lossen die voortkomen
uit de implementatie van duurzame ontwikkeling. Daarbij
worden zij ook aangesproken op hun individuele gedrag. Dit
is in mijn ogen een uitstekend voorbeeld van één van
62 nieuwe leiders
alvast wat
mogelijke gezamenlijke oplossingen zijn. ‘Ik ben
tegen het gebruik van
pesticiden,’ is een voorbeeld
van zo’n positie. Om te komen
tot de achterliggende belangen is de
‘waarom’-vraag cruciaal. ‘Ik ben tegen
het gebruik van pesticiden, omdat er, sinds
mijn buurman middel x gebruikt al de bijen in
de omgeving zijn verdwenen, geen bestuiving meer
plaatsvindt en mijn oogst afneemt,’ is een voorbeeld van
het belang achter die positie.
De volgende stap is het creëren van waarde:
Onderhandelaars worden gestimuleerd te kijken wat de
verschillen zijn en vervolgens het gezamenlijke belang
te zoeken zonder meteen toezeggingen te doen. Men
verkent elkaars achterliggende redenen en gaat op zoek
naar creatieve en innovatieve oplossingen die aan zoveel
mogelijk verschillende wensen tegemoet komen. In deze
fase wordt de wereld ‘een taart’ en gaat de groep op zoek
naar gecombineerde oplossingen die rekening houden met
alle bijkomende belangen, naar opties die voorheen niet
voor mogelijk werden gehouden. Het resultaat is een grotere
taart, die feestvreugde - een win-win situatie - garandeert.
Zo krijg je ze over de brug:
Daarop volgt de fase waarin de
vergrote
taart
verdeeld
moet worden onder
de betrokkenen.
Los van wat
er
voor
Het Kyoto verdrag:
In het Kyoto verdrag van 1992 spreekt men af dat de emissie
van CO2 in 2012 met 5,3% is gereduceerd. Tussen december
2009 en 2020 moet wereldwijd 30% CO2- reductie zijn
gerealiseerd. Dat betekent dat vanaf nu in de helft van
de aanvankelijk bepaalde periode nog zes keer zoveel
emissiereducties moeten worden bereikt om daaraan
te voldoen. Bovendien tonen de laatste modellen van
Moomaw dat men alleen met 95% CO2- reductie in 2020
onder een temperatuursstijging van 2ºC blijft.
prachtigs is bedacht in de vorige fase, is een kundig leider
nodig om te zorgen dat de onderhandelaars niet weer
terugvallen in hun aanvankelijke, wellicht starre
posities. Hoe meer er voor iedereen in zit,
hoe makkelijker men tot een overeenstemming kan komen. Het opstellen
van objectieve criteria of
principes voor verdeling zijn
op dit punt van groot belang. Op
deze manier creëer je een transparante
en ‘eerlijke’ verdeling, wat direct voor meer
vertrouwen en een duurzamer akkoord zorgt.
In de laatste fase moet de nieuwe overeenkomst worden
geïmplementeerd. Het wederzijdse vertrouwen dat in de
loop van het proces is opgebouwd, zorgt ervoor dat deze fase
vaak soepeler verloopt en je gebeurtenissen voorkomt als het
beruchte ‘nee’ van de Amerikaase Senaat ten aanzien van
de implementatie van het Kyoto Protocol, nadat Al Gore het
akkoord in Japan al had ondertekend.
Het win-win model doet een
beroep op alle betrokkenen
om mee te denken over
andermans belangen.
Uiteraard zijn er altijd mensen die niet mee willen werken
of er zelfs baat bij hebben dat een akkoord mislukt. Toch
is de MGA een bewezen methode waarop het wederzijdse
vertrouwen kan worden hersteld en waarmee we kunnen
werken aan een duurzamer wereld. Hulde aan de mensen
die het mogelijk maken dat jonge mensen als ik worden
getraind in de Mutual Gains Approach en op die manier
hun kennis kunnen toepassen om de taart te vergroten.
Smakelijk eten!
Maayke-Aimée Damen is jongerenvertegenwoordiger vanuit de Nationale Jeugdraad naar de VN Commissie voor
Duurzame Ontwikkeling.
nieuwe leiders
63
Het woord aan:
Ed Voerman
De pensioengerechtigde Ed Voerman
weet van geen stoppen als het gaat
om Servant-Leadership is hij in
feite pas begonnen. De voormalig
directeur van een internationale keten
van verhuisbedrijven over hoe hij in
aanraking kwam en bekendheid wil
geven aan het dienend leiderschap in
Nederland maar ook daarbuiten.
Beeld: Sonia de Cuba
Op mijn zoektocht naar zingeving
in mijn leven en mijn bedrijf, kwam
ik in 1999 tijdens een zakenreis
door Amerika in contact met
het principe servant-leadership.
Nadat ik mij verdiepte in de
achtergronden, heb ik het principe
volledig omarmd. Dit verwoordde
precies waar ik deels voorzichtig
al mee bezig was en wat nu een
naam kreeg. Het gaat om een
oeroud principe, dat zich laat
vertalen in eigentijdse waarden en
normen. En het dankt zijn huidige
naam servant-leadership aan de
Amerikaan
Robert
Greenleaf,
grondlegger van het Greenleaf
Centre for Servant-Leadership in
Amerika.
Enthousiast geworden door alles wat ik
had gelezen, bezocht ik het Greenleaf
Centre in Indianapolis. Het was de
aftrap voor een bewust inzetten van
ons bedrijf op servant-leadership door
bewustwording en trainingen. Dat is
een doorgaand proces.
64 nieuwe leiders
In 2003 is de Stichting Greenleaf
Centre for Servant-Leadership Europe
opgericht om draagvlak te creëren
binnen het bedrijfsleven en de overheid
voor deze nieuwe vorm van leiderschap
van service model in plaats van het
oude power model.
Er is tot nu toe sprake
geweest van een
organische groei, maar
er lijkt een versnelling
plaats te gaan vinden.
De tijd is rijp voor
nieuwe leiders, de
maatschappij hunkert
ernaar.
Het gaat voorbij aan eigen belang en
biedt de ander kansen om te groeien.
Het draait ook om luisteren naar
wat er leeft, wat echt nodig is en
niet alleen de lijn te volgen die je al
uitgezet hebt. Jaarlijks wordt er door
de Stichting een congres georganiseerd.
Aanvankelijk
op
kleine
schaal,
maar inmiddels is er een groeiende
belangstelling. Dit jaar luidt op 25
november het thema ‘Nieuwe Leiders’.
In 2006 ben ik uitgenodigd zitting te
nemen in de International Board van
Servant-Leadership in de Amerika. De
Board wordt tot op heden gevormd door
acht Amerikanen en twee niet-Amerikanen. Mijn specifieke taak binnen dit
bestuur is de uitbreiding van servantleadership wereldwijd. Naast het organiseren van het jaarlijks
congres is veel geïnvesteerd in het
leggen van contacten met bedrijven,
semi- overheidsorganisaties, zorginstellingen etcetera om zo het gedachtegoed
onder de aandacht te kunnen brengen.
Dit heeft ook geleid tot een zogeheten
Service-model
versus
het oude
Power-model
ambassadeursnetwerk bestaande uit
vertegenwoordigers van bovengenoemde
contacten. De ambassadeurs komen
twee keer per jaar bijeen om te
brainstormen en het bestuur te
adviseren en ondersteunen. In ons land hebben o.a. het VU-medisch
centrum, de Marechaussee, AKZO-Nobel
en Voerman International servant-leadership hoog in het vaandel. Er is tot nu toe sprake geweest van
een organische groei, maar er lijkt
een versnelling plaats te gaan vinden.
De tijd is rijp voor nieuwe leiders, de
maatschappij hunkert ernaar.
Ook in Amerika is er toenemende
belangstelling, waaraan de verkiezing
van Obama tot president zeker heeft
bijgedragen. Hij heeft het profiel van
een herkenbare servant-leader.
In september 2007 is de Servant-Leadership Academy van start gegaan met
een eerste leergang. Dit is een unieke,
intensieve scholing in het gedachtegoed.
Het geeft de studenten de mogelijkheid
om de diverse peilers van het principe
met elkaar te doorgronden, aan de hand
van specifieke lesstof en voordrachten
van o.a. de ambassadeurs.
Zij kunnen ook met elkaar uitwisselen
hoe ze het nu binnen hun eigen
organisatie, maar ook privé, vorm
kunnen gaan geven. Er is namelijk geen
eenduidige vormgeving binnen servantleadership. Het vraagt om bewustzijn
om te gaan naar de wortels, de essentie
van jezelf en je eigen organisatie en die
is altijd uniek.
Studenten aan de Academy zijn
overwegend dertigers en veertigers.
Zij draaien al een aantal jaren mee in
de maatschappij en zien de noodzaak
van een herbezinning op het eigen
functioneren en de rol van het bedrijf.
Zij weten dat het gaat om het verbinden
van verschillende culturen, binnen en
buiten bedrijven. Zij onderzoeken en
leren samen hoe servant-leadership
daarbij behulpzaam kan zijn. We hebben deze studenten als rolmodel
nodig om de next generation erbij te
betrekken. Aan Universiteiten en Hoge
Scholen is inmiddels vraag naar colleges
over servant-leadership, waaraan door
de Stichting waar mogelijk vorm zal
worden gegeven.
Het is een mooi principe, maar werkt
het nou echt, vragen mensen mij
regelmatig. Ja, het werkt en het geeft
voldoening om op deze manier in het
leven te staan. Maar levert het ook iets tastbaars op?
Op 8 december 2009 promoveert Drs.
Inge Nuijten op servant-leadership
en beantwoord zij deze vragen. In dit
magazine wordt op pagina 26 aan Inge
haar onderzoeksresultaten ruimte
geboden.
Begin van dit jaar is er een nieuw
bestuur aangetreden, voortgekomen
uit de kring van ambassadeurs.
Samen willen we ons sterk maken om
het principe, op eigentijdse wijze, te
helpen implementeren in Nederland en
Europa.
nieuwe leiders
65
Advertorial
Greenleaf Academy for Servant Leadership
Eenjarige leergang voor de vorming van Servant Leaders.
‘Het was een ontdekkingsreis in leiderschap. Dit was een investering
in mezelf, maar ik ben ervan overtuigd dat dit op termijn ook
doorwerkt in mijn bedrijf. Ik was vooral geïnteresseerd in de
praktische toepassing van Servant Leadership. Hier heb ik tools
gekregen om het handen en voeten te geven. Je krijgt echt waar
voor je geld. De gastsprekers vormen een unieke verzameling
mensen waar ik anders niet zomaar aan had kunnen schuiven. Deze
leergang heeft ervoor gezorgd dat ik steviger in mijn schoenen sta.
Deze leergang heeft mij bevestigd in het idee dat Servant Leadership
precies om die elementen draait, die een leidinggevende nodig zou
moeten hebben.’
Unieke eenjarige leergang met aandacht voor:
• Persoonlijke ontwikkeling
• Inspiratie
• Praktische tools
• Inspirerende sprekers
• Wetenschappelijke onderbouwing
• Coaching, Intervisie en practicum
Na afronding van de leergang ontvangt de deelnemer het door de board
in Amerika afgegeven certificaat.
Heel graag willen wij u attenderen op de Greenleaf Academy
for Servant Leadership. De Academy legt zich toe op het
opleiden van executives, directeuren, leidinggevenden,
trainers en consultants om hen te helpen de principes van
Servant Leadership te implementeren en te internaliseren.
Kern gedurende de leergang is persoons- en organisatieontwikkeling met betrekking tot Servant Leadership, zodat u
in staat zult zijn het gedachtegoed te implementeren in uw
organisatie en in de organisaties die u begeleidt en te groeien
in uw eigen rol als Servant Leader.
U, uw doelstellingen en uw organisatie staan gedurende de
gehele leergang centraal met de medewerking van docenten
en veel gastsprekers uit de dagelijkse praktijk. Het zijn allen
‘ambassadeurs’ van het gedachtegoed van Servant Leadership
waaronder topmanagers, ondernemers, maar ook dirigenten,
wetenschappers en sporters. Maar het zijn bovenal mensen
die Servant Leadership een warm hart toedragen en een
bijzondere bijdrage leveren aan de maatschappij.
De eenjarige leergang bestaat uit acht modules; zeven
bijzondere modules van twee aaneengesloten dagen met
tussenliggende avond en overnachting op Nyenrode en
een module tijdens de International Servant Leadership
Conference in Amerika. Voorafgaand aan elke leergang
worden er informatieavonden* georganiseerd.
66 nieuwe leiders
De leergang bestaat uit een combinatie van 7 plenaire sessies
met interessante sprekers, intervisie, coaching, mentoring,
projectgroepen en bedrijfsbezoeken. De volgende leergang
(vierde) begint op 18 februari 2010 op Business Universiteit
Nyenrode.
Uw financiële investering
De financiële investering voor deze nieuwe leergang bedraagt
€ 9.750,= per deelnemer. Dit is inclusief materiaal-, logies- en
verblijfkosten op Nyenrode. Dit bedrag is exclusief BTW, de
reis- en verblijfkosten voor deelname aan de Internationale
Conferentie in Atlanta.
Naast de leergang bieden we ook andere producten:
• Lezingen, workshops en seminars en verkorte leergangen
(in-company en open inschrijvingen).
• Een leergang voor jonge mensen, de zgn. ‘Young Servant
Leadership Academy’ om jonge mensen voor te bereiden op hun
leidinggevende rol.
• Open haard gesprekken voor (top)managers (intervisie).
• Implementatietrajecten voor organisaties die het Servant
Leadership gedachtegoed willen implementeren in hun eigen
organisatie.
Informatieavonden*
Op 10 december organiseren wij een informatieavond in hotel
Jan Tabac te Bussum (20.00-22.00u.). Interesse?
Heeft u interesse, dan kunt u een email sturen aan
[email protected], dan ontvangt u
de brochure en/of u wordt gebeld door de coördinator van de
Academy, die meer informatie kan geven over uw persoonlijke
vragen. Zelf bellen kan ook, contactpersoon is Claudia
Geene, directeur van de Servant Leadership Academy tel.
06-20018150.
Wij hopen u binnenkort te mogen begroeten!
Data vierde Leergang op Nyenrode
Module 1:18 en 19 februari 2010
Module 2:11 en 12 maart 2010
Module 3:15 en 16 april 2010
Module 4:27 en 28 mei 2010
Module 5:juni 2010 in Atlanta, USA
Module 6:2 en 3 september 2010
Module 7:14 en 15 oktober 2010
Module 8:5 en 6 november 2010
nieuwe leiders
67
‘Ik krijg de ruimte
mezelf te zijn.’
René Postma, office manager bij Voerman International: ‘Eerder dit jaar
beklom ik samen met een paar collega’s de Mont Ventoux om daarmee
geld in te zamelen voor de strijd tegen kanker. Fietsen is mijn passie en
ik wil graag mijn steentje bijdragen aan het goede doel.’
Voerman International probeert dagelijks volgens de principes
van dienend leiderschap de behoeften van medewerkers en
anderen te identificeren en daaraan tegemoet te komen.
Medewerkers krijgen de ruimte om zichzelf te zijn, wat hun
zelfvertrouwen versterkt en hen in hun kracht zet. Er ontstaat
een cultuur van vertrouwen, het gevolg is een stijgende klanten werknemerstevredenheid.
Wolga 12
2491 BJ Den Haag
Telefoon 070 301 13 01
www.voerman.com
Voerman International
international moving | relocation | shipping services | insurance
Column
Paul de Blot S. J.
Faalt het bonussysteem?
Beeld: Sonia de Cuba
Men heeft het bonussysteem een halt toegeroepen. Is
het een succes? Het is onzeker. Slaagt de schoonmaak
of gooien we het kind met het badwater weg? Waar
gaat het eigenlijk om bij een bonusregeling en wat is
de zin ervan?
Een beloning hoort bij het leven. Een levensproces komt pas
op gang als het een energieprikkel krijgt. Dat zegt Aristoteles
al in zijn act-potentie theorie. Een potentie moet worden
geactiveerd om vorm te krijgen en iets te worden. Dat geldt
ook voor mensen. Ze hebben een prikkel nodig om actief te
worden. Door onze geestelijke kracht zijn we als mens tot
grootse dingen in staat. Maar we moeten wel ertoe geprikkeld
worden. Wat niet geprikkeld wordt zakt weg.
Een controlesysteem is een prikkel om waakzaam te zijn en
geen fouten te maken. Een strafsysteem om op te passen
en geen straf te krijgen. Een beloningssysteem om tot iets
groots te komen. Geld prikkelt geld, dienstbaarheid prikkelt
dienstbaarheid. De vraag is wat we willen. Willen we meer
geld, dan is een bonus in geld nodig. Willen we status, dan
is Koninginnedag de gelegenheid om een lintje te krijgen.
Willen we betere zorg, dan prikkel je dat.
Mensen zijn geen filantropen die alles voor niets doen. Ze
hebben prikkels nodig en willen beloond worden. Mensen
willen als mens gewaardeerd worden en beloond worden, dat
is de prikkel waar men behoefte aan heeft. Verdient iemand
die een ziekenhuis financieel gezond maakt en miljoenen
redt geen beloning? Helaas is dit beloningssysteem in het
bankwezen door het bonussysteem gedegenereerd en uit de
hand gelopen. Het heeft elk beloningssysteem dat afwijkt
verdacht gemaakt. Men vergeet dan dat er in het leven
vaak mensen nodig zijn om iets groots tot stand te brengen,
vaak zelfs met levensgevaar. Hebben zij geen recht om een
navenante beloning te ontvangen?
Een oprecht dank je wel of een teken van vriendschap kan al
wonderen doen. Jammer genoeg zijn we hier zo zuinig mee,
ofschoon het niets kost. Zelfs een gemeende glimlach kan een
kostbare gave zijn, maar ook hierin zijn we vaak zo zuinig.
We zijn gewend de rijkdom van het hart af te kopen met geld.
Vriendschap is niet te koop. Er is wijsheid nodig om op de
juiste manier te belonen zonder jaloezie te wekken. Daar is
ook moed voor nodig en vertrouwen. Helaas is ons redelijk
verstand vaak te klein om wijze dingen te doen. Het hart en
de fantasie zijn daar beter toe in staat.
Prof. dr. P. de Chauvigny de Blot S. J. , is hoogleraar Business Spiritualiteit op Nyenrode Business University. Hij studeerde
in Indonesië natuurkunde, filosofie en politicologie en Indonesische staatsfilosofie, in Duitsland natuurkunde en in Nederland
cultuurfilosofie, spiritualiteit en psychologie en theologie. Paul overleefde het jappenkamp is nu 84 jaar en pater Jezuïet.
Het weblog van Paul de Blot: www.pauldeblot.nl
nieuwe leiders
69
70 nieuwe leiders
Sjef is een
‘geen woorden
maar daden’
leider
Sjef Philipsen rijdt, als hij niet in Cambodja vertoeft, voor de Rotterdamse Taxi Centrale RTC.
In 2002 richtte hij World Wide Children Farms op. Op deze volledig zichzelf ondersteunende
leerboerderij in Samrong, worden zwervende weeskinderen opgevangen. Op dit moment krijgen
zeventig kinderen klassikaal, lager, middelbaar, hoger en universitair onderwijs van een groot aantal
vrijwilligers. Het doel is deze kinderen te laten doorstromen naar universiteit of hogeschool. De eerste
negen kinderen uit het schooljaar 2002 gaan binnenkort naar de universiteit. Het bij de boerderij
gebouwde klaslokaal kwam dit voorjaar tot stand, na een geldinzamelingsactie onder personeel en
chauffeurskorps en een aanvullende donatie van RMC/RTC. Sjef verhaalt hoe hij in 1991 in het door het
bewind van Pol Pot getiranniseerd land terecht kwam. Tekst: Sjaak de Winter Beeld: Gerdo Kuipers, Ollie Smallwood
nieuwe leiders
71
“Ik heb veel meegemaakt en van alles en nog wat
geprobeerd. Maakte een dramatische scheiding mee,
ging failliet, leed in 1965 schipbreuk en ontkwam ternauwernood aan de verdrinkingsdood voor de kust van
Goedereede toen mijn Deense Oostzeekotter op een
zandbank liep.” Sjef was uitvinder van diverse ideeën
waaronder de papiervernietiging. Zijn vierenzeventig
jaar maakt hem ook nog getuige van een wereldoorlog.
Een bewogen leven met ups en downs. Toch hebben de
tegenslagen hem niet cynisch gemaakt.
“Na mijn persoonlijke dramatische gebeurtenissen had ik
ook nooit verwacht in de derde wereld terecht te komen. In
1986 kwam ik met twee koffers en zeven guldens berooid
terug uit Lourdes waar mijn plantenkwekerij na twee jaren
van invallende vorst en uitvallende elektriciteit geen wonder
inleidde. Bij terugkomst in Rotterdam mocht ik, op de tweede
etage van het in de Maas drijvende Chinese restaurant
Ocean Paradise, Bonzai boompjes kweken. Verkocht een
mooi aantal aan een Italiaanse zakenman, het eerste geld
was verdiend en mijn vertrouwen gewonnen. De vervolgopdracht van 60.000 guldens gaf ik in goed vertrouwen mee,
naar mijn geld kon ik fluiten. Het faillissement was een feit.
In 1989 ontmoette aan de kade van dezelfde waterstroom
een Indonesische hulpverlener aan bootvluchtelingen. Mijn
gedachten gingen terug naar hoe ik zelf eens ronddobberde
voor de Hollandse kust en de hulpeloosheid die ik toen
voelde.
Waar komt de bezieling vandaan?
Jarenlang had ik Kaapverdianen en Portugezen in dienst.
Ik hielp ze waar ik kon en gaf zelf nooit om geld.
Nu nog verzorg ik samen met mijn huidige vrouw voor mijn vierennegentig
jarige moeder met wie ik na de oorlog weer herenigd ben.
Mijn ex vrouw verliet mij voor een ander. Ik wilde dood. Niemand kon mij
helpen ook de mensen in de kerk niet. Ik sta bij een vijver met eendjes en ik
ben ten einde raad. Toen was het alsof ik een tikje op mijn schouder kreeg.
Ga jij nu maar doen wat je altijd al wilde doen toen je die beelden zag van die
bootvluchtelingen.
Als ik de kerk binnen stap wordt ik onrustig. Het voldoet mij niet want het is
passief. Mijn kerk is daarbuiten. Als ik buiten loop is dat mijn kerk, als ik achter
het stuur zit dan is dat mijn kerk. Het zijn de mensen voor wie ik het doe.
72 nieuwe leiders
Ik bood mijn hulp aan. Twee jaar daarna werd mijn hulp
gevraagd voor een vrouw en dochter in Halle bij Brussel.
Ze waren gestrande Cambodjaanse vluchtelingen. Acht
maanden later trouwden we. We hebben naast de dochter
van inmiddels zevenentwintig die nu accountant is ook
samen een dochter van zestien en zoon van twaalf jaar.”
Confrontatie
“Ín 1992 bezocht ik de ouders van mijn vrouw in Cambodja.
De ontmoeting was als een bombardement dat ik eens als
kind had meegemaakt. Beelden kwamen weer boven van hoe
ik zelf als kind uit liefde door mijn moeder was weggegeven
om te ontkomen aan de hongerwinter en fluitende kogels op
de Barendrechtse brug om ons heen. De confrontatie met
de littekens van de bevolking, mijn schoonmoeder had een
door een hakmes beschadigde schedel, maakte mij op de
terugreis ervan bewust dat ik de keuze had om alle kanten
op te kunnen terwijl er voor de Cambodjanen geen ontkomen
aan is.”
Inzet, omzet en rendement
“Teruggekomen uit Cambodja verkocht ik in een leegstaande
boekenstal in Rotterdam Pendrecht snuisterijen die na
dertien maanden 100.000 gulden hadden opgeleverd. De
Nationale Commissie Duurzame Ontwikkeling verdubbelde
dat bedrag. Daarmee stichtte ik vijf scholen en een
polikliniek in de provincie Kamponcham en legden we een
ontsluitingsweg aan van vijf kilometer waardoor dorpelingen
toegang kregen om hun spulletjes aan te bieden in de stad
Skun.”
De lat hoger leggen
“Toch vond ik het onbevredigend dat na het basisonderwijs de
kinderen weer terugkwamen bij de koe. In die dagen ontmoette
ik in Phnom Penh pater Johan Visser van de Don Bosco orde
die mij attendeerde op de aids wezen van de vuilnisbelt. Ik
startte een varkensfokkerij zo dat men selfsupporting zou
worden, transporteerde honderden vrachtwagens met slib uit
de Mekong rivier voor op een aangekocht stuk land. Hield de
chemicaliën buiten en haalde uit het afval energie in de vorm
van biogas. Zette zo een biologische kinderleerboerderij neer
met naast basisonderwijs ook vervolgonderwijs. Wie echt zijn
best doet mag naar de universiteit.”
“In 2007 bezocht dokter Bles, huisarts in Rhoon, samen met
zijn vrouw Simone van der Putten die arts is bij topsport
Feyenoord de leerboerderij. Dat heeft geleid tot meer
bekendheid en steun aan het project. Hun opgetogen verslag
en de plannen van beiden zijn de continuïteit van het project
zeer ten goede gekomen.”
‘Als ik achter het stuur zit
dan is dat mijn kerk’
Kansarme kinderen via scholing en studie opleiden tot een beroep binnen het concept van deze kinderleerboerderij kan veel ten goede keren in de
toekomst van Cambodja. Iedere bijdrage is daarbij dubbel en dwars goed besteed en dan ook van harte welkom op giro 4655035 ten name van WWCF
Rotterdam. Op de website www.wwcf.nl staat nog veel meer informatie. Geïnteresseerde lezers kunnen ook contact opnemen met de secretaris van
WWCF via [email protected] , telefoonnummer 010-4199188.
nieuwe leiders
73
care for
people
Mensen raken, bereiken en bewegen
Evenementen, AV producties, Congressen, Coaching/training
See, feel, touch: Hans Heesterbeek.com werkt voor bedrijven
die op een authentieke en eigen wijze willen communiceren.
Communicatie wordt versterkt wanneer vorm en inhoud
in balans zijn. Dan maakt de boodschap zoveel indruk
dat hij blijft hangen en door de passende vertaling vanzelf
wordt gekoppeld aan de afzender.
Heeft u een duidelijke doelstelling en durft u het aan om
van de gebaande paden af te wijken? Dan is uw bedrijf bij
Hans Heesterbeek.com aan het juiste adres!
Isolatorweg 36 | 1014 AS Amsterdam | 020 386 84 24 | [email protected] | www.hansheesterbeek.com
74 nieuwe leiders
Volgend nummer
D iversit y
The unifying force of the 21th century - hoe kunnen de verschillen
tussen mensen en culturen elkaar in het dagelijkse leven en op de
werkvloer ons positief ontwikkelen?
D r. Wil l iam A. G uil l or y
Gaf een workshop op het internationale congres van Servant
Leadership in Milwaukee. Annemarie Melissen brengt verslag uit.
Top coaches
Robin van Galen zelf een bewezen winnende coach voelt een
collega aan de tand over zijn geheimen tot succes en over
succesvol leiderschap.
First Fruits
Het Amerikaanse echtpaar Ralph en Cheryl Broetje zijn
servant-leaders pur sang. Dat blijkt uit het ontroerende verhaal
over deze voorbeeldige en eenvoudige eigenaars van een grote
appelgaard waar honderden eerst rondzwervende Hispanics werk
vonden en een leven hebben kunnen opbouwen.
I nspirerende bestsel l er
Het boek ‘Hostmanship de kunst mensen het gevoel te geven dat ze
welkom zijn’ is ondertussen ook in Nederland een graag gelezen en
doorgegeven bestseller geworden. D ienend l eiderschap in Nederl and
Harrie-Peter Roefs en Erik Smithuis zijn twee jonge leiders, zij
startten enkele jaren geleden ICM dat nu een van de grootste
opleidingsinstituten is. Wat drijft hen en hoe werden zij zo
succesvol.
Jerr y G l ashagel
Tijdens het internationale Servant Leadership congres in
Milwaukee ontmoette Claudia Geene deze bijzondere man en
grondlegger van servant-leadership in Amerika.
Return O n I nvestment
De term ROI creëert bij velen een economische associatie.
Jan Vos stelt dat het ROI principe prima kan losgelaten worden
op alle investeringen in het leven, zowel privé als zakelijk.
Rudyard Kipl ing
Proza en poëzie van alle tijden. Een culturele bijdrage van een
ooggetuige van de downfall van het Brits imperium.
I n-Transit
In Berlijn bezoeken we het Joods Historisch Museum is het
ontwerp van Daniel Libeskind in Berlijn.
D e vrouw al s l eider
Een verassende bijdrage van Suzanne van der Wiel en
Leonora Zijlstra zelf twee topvrouwen.
nieuwe leiders
75
Ons team werkt zowel vanuit haar eigen kantoor of indien gewenst op locatie
van de klant. Bij onze professionals kunt u terecht met zeer uiteenlopende
communicatieopdrachten. Ook alleen voor uitvoering!
PROJECTCOMMUNICATIE I CAMPAGNES I EVENEMENTEN I TEKSTEN I PRODUCTIEBEGELEIDING I MEDIA-ADVIES I OVERHEIDSCOMMUNICATIE I DRUKWERK
ADVIES
I
PROJECTEN
I
ORGANISATIE
PARKSTRAAT 6, 3016 BD s ROTTERDAM s T 010 436 4747 s WWW.BWCOMMUNICATIE.NL