retos estratégicos - Indra Business Consulting

Transcription

RETOS
ESTRATÉGICOS
DEL FMCG Y DEL RETAIL
INDUSTRIA Y CONSUMO
Indra Business Consulting | Retos estratégicos
1
INDUSTRIA Y CONSUMO
PRESENTACIÓN
DEL INFORME
Jamás hemos vivido una época tan excitante y convulsa como la actual.
La transformación de la sociedad empujada por la digitalización y la
globalización, así como los elementos geopolíticos y económicos, está
transformando por completo muchas industrias y los hábitos de consumo de
sus clientes.
Una de ellas es la industria de consumo y la distribución. La marca de la
distribución, la crisis, los nuevos estilos de vida, la tecnología, internet, etc…
están obligando a reinventarse a toda una industria.
Recientemente Indra Business Consulting ha tenido la oportunidad de realizar
el marco estratégico de la Industria de Alimentación y Bebidas, de la mano
de la FIAB y el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente,
trazando una hoja de ruta de los retos del sector para el 2020.
Ello nos animó a realizar este estudio, extrayendo todo el conocimiento
obtenido, incorporando el talento del equipo de consultoría de la unidad de
consumo de Indra Business Consulting, un profundo análisis cuantitativo
y cualitativo de los principales actores de la industria, y una muestra
representativa de consumidores.
La esencia de este estudio queda plasmada en este documento, que
pretende ser una guía práctica de cómo abordar los retos surgidos de las
tendencias de consumo que ya son una realidad en la sociedad española. Si
analizamos de forma pragmática este estudio, nos daremos cuenta lo lejos
que aún está la industria de dar respuesta a los retos descritos. Siendo cierto
que muchas empresas ya han empezado ese camino hacia la innovación
transversal, la mayoría de ellas ni siquiera ha comenzado. Y en contra de lo
que muchos analistas dicen, esto es debido a un problema de tamaño y no de
capacidad.
Sin lugar a duda, vamos a vivir más cambios en las próximas décadas que
en el último siglo, lo que hará que los actores principales de la industria
cambien radicalmente. El ranking actual de las TOP compañías del sector
no se parecerá en nada a los ganadores del sector en las próximas décadas.
Tanto los nuevos entrantes, compañías digitales, así como las que tengan la
habilidad de transformase conformaran el nuevo liderazgo del sector FMCG
y Retail en España. Y como muestra solo hace falta analizar la evolución del
último siglo del ranking Fortune en USA.
De todos modos, desde Indra Business Consulting, somos optimistas y
creemos firmemente que tenemos un tejido empresarial lo suficientemente
sólido y preparado como para afrontar esta transformación y liderar a nivel
internacional este sector en reconversión.
Ángel Bonet y Pedro Valdés
Socios Indra Business Consulting
2
3
RESUMEN
EJECUTIVO
1.
Las empresas se enfrentan a una situación
de mercado muy desfavorable y se ven en
la necesidad de afrontar retos complejos
de gestionar. Para afrontar estos retos
con éxito se requieren cambios culturales,
organizativos y funcionales en las empresas:
nos dirigimos hacia un mundo mucho más
digital, más global y más instantáneo.
El desafío se centra en crecer en un
mercado con menos compradores, menos
espacio disponible y con una mayor
presión competitiva. Sin embargo, se
observa una mejora en la economía que
las empresas de gran consumo deben ser
capaces de aprovechar.
Para luchar en este escenario y conseguir ser
competitivos en un contexto de deflación
(producido por una guerra de precios) se
hace necesario desarrollar iniciativas que
permitan incrementar la rentabilidad de los
productos a través de la gestión eficiente
de los diferentes canales y sus respectivas
políticas comerciales y de producto. Dado
que España se está orientando hacia un
modelo de exportación, otra opción se
traslada a buscar las capacidades y los
recursos para desarrollar y/o consolidar
las exportaciones o los procesos de
internacionalización.
La gestión de la experiencia del
consumidor se ha convertido en un
factor principal de diferenciación y en
un importante driver de crecimiento. Por
eso, es fundamental entender al nuevo
consumidor y la forma de llegar a él de forma
eficiente, rentable y con impacto. Y por
supuesto, para sacar el máximo beneficio,
debemos ser capaces de entender el papel
de las marcas para el consumidor (además de
para los distribuidores).
Por otro lado, las innovaciones tecnológicas
revolucionarán la manera de relacionarnos
y la forma de hacer las cosas. Tendremos
a nuestro alcance una gran cantidad de
información extraída de muchas fuentes
distintas y que permitirá a las compañías
adaptar su oferta al consumidor de una
manera mucho más precisa.
Por último, las empresas dedicadas al
consumo fuera del hogar deben desarrollar
iniciativas que permitan consolidarlo
teniendo en cuenta que este tipo consumo
se ha reducido significativamente.
En un contexto en el que el peso de la
innovación se ha ido reduciendo, resulta
imprescindible desarrollar productos
innovadores que consigan romper la
barrera de entrada de los distribuidores.
Pero no solo se debe generar valor
incremental a través de la innovación sino
que se hace necesario incrementar el
valor de los productos actuales, por ello
no podemos perder de vista el desarrollo
del revenue growth management como
herramienta de gestión del portfolio de
productos, canales y clientes.
4
OBJETIVO
DEL INFORME
Y METODOLOGÍA
2.
El presente informe tiene tres grandes
objetivos: el entendimiento del entorno
actual y las tendencias de consumo,
el análisis del consumidor y sus
comportamientos y el estudio de los retos
y la madurez actual de las empresas para
afrontar estos retos.
Creemos que más allá de las propias
dinámicas macroeconómicas o el análisis
estratégico de cada empresa, los retos del
sector tienen que ser analizados desde los
tres puntos de vista antes mencionados,
por lo tanto, a la hora de escribir el informe
nos hemos basado en cuatro fuentes de
información:
~ Análisis de tendencias de mercado a
través de fuentes públicas, institutos de
investigación e informes.
~ Encuestas a consumidores con el objetivo
de entender sus comportamientos de
compra y las tendencias de consumo
futuras.
~ Entrevistas con las principales empresas
de gran consumo y distribución para
entender sus retos.
~ Análisis de la madurez de las empresas
frente a los retos identificados a través de
cuestionarios segmentados por tipo de
empresa.
DIRECTORES GENERALES
RESEARCH
40 DIRECTORES GENERALES / CEO
ANALISIS DE TENDENCIAS EN EL MERCADO
CONSULTANDO FUENTES COMO: NIELSEN, IRI,
ALIMARKET, KANTAR..
ENTREVISTAS A DIRECTORES GENERALES
TENDENCIAS DE CONSUMO
VISIÓN SOBRE LOS RETOS ACTUALES Y LAS
OPORTUNIDADES
4 principales fuentes
de información
CONSUMIDORES
ENCUESTAS A 1500 CONSUMIDORES
EMPRESAS
ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS DE CONSUMO Y
LA FORMA EN LAS QUE EL CONSUMIDOR LAS
AFRONTA
ESTUDIO DE MADUREZ EMPRESARIAL
CUESTIONARIO A 600 EMPRESAS
5
TENDENCIAS –
EVOLUCIÓN DEL
CONSUMO
3.
La crisis económica no
solo ha tenido impacto en
los grandes indicadores
macroeconómicos, sino que
también ha afectado a los
hábitos de consumo de la
sociedad, especialmente
en todo lo relativo al gran
consumo y al retail en
alimentación.
6
A pesar de que los indicadores
macroeconómicos y las previsiones de
casi todos los organismos apuntan a una
recuperación y salida de la crisis, existen
todavía muchos datos negativos que
afectan directamente a la recuperación del
consumo:
Aunque la cifra de desempleos ha bajado,
hay casi cinco millones y medio de parados
(23,7% de la población), el flujo de migración
es negativo, se ha producido un ajuste
salarial que ha reducido la capacidad de
compra y ahorro de los hogares, existe una
situación de deflación, el flujo de crédito
sigue sin llegar a la economía real, etc..
La crisis sufrida ha cambiado completamente
al consumidor y la estructura de los canales
de compra/consumo.
Actualmente se come menos fuera,
ha crecido la cultura del tupper, se han
reducido los gastos en ocio y el precio y las
promociones o descuentos han crecido en
importancia.
Evolución interanual del producto
interior bruto en España (%)
Total gasto fuera del hogar
2,0%
32.025€
4,81€
-0,6%
6.658 millones
-2,5%
de ticket medio
por comensal
-3,8%
2008
2019p
Fuente: IMF, INE
de visitas al sector
de restauración
Evolución interanual de la tasa de
desempleo en España (%)
26,1%
Evolución ventas
-3,1%
11,3%
2008
18,5%
2019p
Fuente: IMF, INE
Fuente: : Magrama Presentación datos consumo 2013
Evolución del gasto fuera del hogar (2009-2013)
-2,2%
-6,2%
37.588M€
36.744M€
-4,1%
-3,1%
34.472M€
33.044M€
32.025M€
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: Magrama Presentación datos consumo 2013
7
A pesar del cierre positivo en ventas en
2014 en torno al 3% en el sector Horeca, se
prevé el cierre de alrededor de 5.000 locales,
y tanto el consumo fuera del hogar como
la distribución han notado un cambio en el
comportamiento del consumidor. El formato
discount y el formato Mercadona son los
claros triunfadores de la crisis, siendo los
únicos que crecen tanto en volumen como
en m2 de superficie.
El auge de estos formatos no solo lleva
aparejado un descenso del precio medio, sino
que también ha motivado el crecimiento del
peso de la MDD.
El desarrollo del formato discount, con
un surtido mucho más reducido, y con un
mayor protagonismo a la marca propia
ha originado que los fabricantes tengan
un menor espacio para los nuevos
lanzamientos e innovaciones de producto.
Esta combinación de factores (formato
discount, menor número de referencias y de
innovaciones y mayor peso de la MDD) ha
motivado un descenso del precio medio de
los productos vendidos. Esta deflación es
producida por una guerra en el terreno de
los precios, y no en calidad, productividad o
innovación.
Aunque es cierto que por primera vez ha
habido un descenso de 0,7 puntos en
valor de la cuota de la MDD en España,
la previsión es que su peso se consolide en
torno a los niveles actuales. Esta pérdida de
peso se ha producido debido al acercamiento
de precios entre la MDD y la MDF, la menor
promoción de la MDD y el mayor énfasis
promocional de los fabricantes.
Evolución de ventas en bienes de consumo según formato de distribuidor
+5,9 Discount + Mercadona
-1,6 Resto
-0,5 Supers - Mercadona
-1,7 Hiper
Fuente: Kantar Worldpanel
Evolución de canales de compra por categorías
Total
alimentación
-
+
Alimentación
fresca
-
+
Resto
alimentación
-
+
Total España
Hipermercados
Supermercados y Autónomos
Establecimientos descuento
Comercios especializados
Resto de canales
Fuente: Magrama 2013
8
Número de innovaciones en
Gran Consumo
Número promedio de SKU por cadena 2007 y 2013
(agrupados por tipología)
6.934 / 6.747
156
151
148
3.942 / 3.836
3.289 / 2.995
2.987 / 3.563
Super
Discount
128
2010
2011
2012
2013
Promedio
Fuente: Kantar Worldpanel Radar de la innovación
Hiper
Fuente: Análisis propio a partir de datos de Kantar World Panel
Pinceladas sobre el consumo
La deflación esta producida por una guerra en el terreno de los precios,
y no en calidad, productividad o innovación
La inflación
sitúa en
Pinceladas
sobre se
el consumo
el -1%, la cifra más baja desde julio de 2009, pero impacta más en algunos alimentos perecederos
Evolución
del IPC en alimentación
Por tipos
de alimentos
La deflación
esta producida por una guerra en el terreno de los
precios,
Variación anual en %
y no en calidad, productividad o innovación
8
Pan y cereales
7,2
-0.7%
-0.5%
La
inflación se sitúa en el -1%, la cifra más baja desde julio de 2009, pero impacta más en algunos alimentos perecederos
6
Pescados, crustáceos y moluscos
5,1
Evolución del IPC en alimentación
4
Por tipos de alimentos
2
8
0
6
-2
4
-4
2
Legumbre y hortalizas
Pan y cereales
Alimentos para bebé y otros productos
Pescados, crustáceos y moluscos
Agua mineral, refrescos y zumos
Aceites y grasas
Vinos
Legumbre y hortalizas
Tabaco
Alimentos para bebé y otros productos
7,2
-0,8
5,1
-2,2
-2,7
2002 2003 2004 2005
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0
Esta deflación en parte es producida por el descenso del precio en -0,8
Fuente:
Instituto nacional
de Estadística
-2
los principales
retailers
…
El Corte Inglés
El Corte Inglés
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Carrefour Market Carrefour Market
Maxi Dia
Maxi Dia
-4
Evolución
precios
2013-2014
2002de2003
2004
2005
-2,2
-2,7
Hipercor
-0.8%
Hipercor
Carrefour
Carrefour
Eroski Center
Supercor
Eroski
Dia Market
-2.5%
-2.8% -2.6%
Eroski Center
-3.1%
Supercor
-3.7% -3.6%
Eroski
Mercadona
Alcampo
Evolución de precios 2013-2014
Dia Market
Mercadona
Alcampo
Esta deflación en parte es producida por el descenso del precio en
los principales retailers …
-1.8%
-2.1% -2.0% -1.9%
Aceites y grasas
3%
0.8%
-12%
-3.8%
-2.1%
-0.7%
-2%
-0.5%
-1.3%
-1.1%
-0.3%
-12%
Fuente:
Instituto
nacional de Estadística
… impactando
a la
cesta
tipo
Agua
mineral,
refrescos y zumos
-3.8%
-5.6%
-2.1%
-2%
-1.3%
-1.1%
-0.3%
Evolución de la cesta tipo y económica 2012 vs. 2013 Vinos
-5.6%
3%
0.8%
1.1%
2.6%
1.1%
1.1%
2.6%
1.1%
Tabaco
2.2%
… impactando a la cesta tipo
Evolución de la cesta tipo y económica 2012 vs. 2013
-2.1%
2.2%
Cesta económica
-3.7%
Cesta tipo
Presupuesto familiar
-2.1%
-3.7%
-0.8%
-3.7% -3.6%
-3.1%
-2.5%
-2.8% -2.6%
-1.8%
-2.1% -2.0% -1.9%
Fuente: Instituto nacional de Estadística
Cesta económica
Cesta tipo
Presupuesto familiar
Fuente: Instituto nacional de Estadística
9
La MDD ha reducido su intensidad
promocional …
… reduciendo el diferencial de precio
con respecto a la MDF …
… lo que ha generado una perdida
de cuota con respecto a la MDF
Cuota promocional de la MDD por país
Nivel de precio de la MDD por país
Cuota por valor de la MDD por país
-0,5pt -0,8pt -0,9pt -0,7pt -4,9pt 1,6pt 1,7pt -0,6pt
0,7pt 1,3pt 0,6pt 0,8pt 1,5pt 3,2pt -0,3pt -0,2pt
0,0pt -0,7pt -0,5pt 0,2pt -0,2pt 0,6pt 0,7pt 0,1pt
78.6pt
73.3pt
71.5pt
71.7pt
70.6pt 69.3pt
62.2pt
59.1pt
51.5%
42%
29.1%
30.3%
21.6%
18.9%
IT
SP
FR
23.7%
18.8%
UK
NL
16.2%
GR
12.1%
DE
15.7%
US
27.3%
18%
IT
SP
FR
UK
NL
GR
DE
US
IT
15.4%
SP
FR
UK
NL
GR
24%
16.4%
DE
US
7,8b 16,5b 23,9b 53,7b 4,8b 0,5b 20,2b 90,6b
Fuente: IRI InfoScan
10
Los signos de la recuperación parecen
evidentes, pero la gran incógnita, no es si va
a haber recuperación o no, sino cuando esa
recuperación se va a trasladar al consumo
y de qué manera. A pesar de la incipiente
recuperación, las empresas van a tener que
enfrentarse a un entorno muy diferente;
mayor intensidad competitiva unido a
un menor número de consumidores que,
además, tienen menos recursos disponibles,
y nuevas tipologías de consumidor con
unas expectativas mucho más difíciles de
satisfacer dispersos en nuevos canales en
infinidad de comunidades sociales.
La empresas se enfrentan a una situación
de mercado muy desfavorable y a la
necesidad de afrontar retos complejos de
gestionar en muchos ámbitos que harán
que en los próximos años las empresas
evolucionen en su modelo de relación con
el consumidor y sufran una transformación
en todos los elementos de gestión interna
de la empresa para dar respuesta a estos
retos.
El analisis de las tendencias y la estructura
del consumo puede ser un elemento complejo
de gestionar debido al alto numero de
factores que pueden influir en este, por ello
desde IBC hemos desarrollado un framework
de trabajo que hemos usado para analizar
las principales tendencias y entender el
efecto de estas en las compañias de GRAN
CONSUMO Y RETAIL.
Estrés
y falta de
tiempo
New
Marketing
Enfoque en
países emergentes
Cambio de
tendencia en
Outsourcing
Crecimiento
económico
Engagement
Beacons
Wireless
intelligence
Robótica
Impresión 3d
Big data
TENDENCIAS
INFLUYENDO
LA EVOLUCIÓN
DEL CONSUMO
Calidad e
innovación
Loyalty
NUEVAS FORMAS
DE CONSUMIR
Wereable
Geo-socialization
Imagen de
la marca
Eco-oconsumidor
Consumidor
digital
Seguridad
Online
shopping
Experiencia
Producto
11
ENTORNO
MACROECONÓMICO Y
SOCIODEMOGRÁFICO
3.1
Crecimiento económico moderado o
inexistente
Aunque poco a poco la economía se va
recuperando, la crisis mundial ha afectado
de manera importante a los hábitos de los
consumidores, que han reducido su nivel de
consumo y miran mucho más por la relación
valor/precio de todos los productos que
consumen.
Esta tendencia parece que ha venido para
quedarse, en lo que el Banco Mundial
denomina como “NEW NORMAL” y que
previsiblemente reducirá el crecimiento
global.
Se plantea un entorno complicado para
volver a vivir la época de crecimientos
tan elevados como en tiempos pasados y
se prevé un periodo de cierta volatilidad,
aunque se atisba una tendencia de
crecimiento gradual.
Esto obliga a las empresas a cambiar
sus prácticas tradicionales. Aquellas que
mantengan las mismas prácticas que
venían realizando y no logren adaptarse al
nuevo entorno tendrán serios problemas de
viabilidad.
La necesidad de los consumidores para
ahorrar ha creado iniciativas que están
revolucionando muchos sectores a través
de la llamada economía participativa o
social. Un ejemplo de ello es BlaBlaCar que
conecta conductores con plazas disponibles
con pasajeros que quieren hacer el mismo
viaje. Así ambos, conductores y pasajeros,
pueden ir a su destino con un coste
significativamente inferior al uso de medios
de transporte tradicionales.
12
Factores Demográficos
Tradicionalmente España ha sido un país
con bajas tasas de natalidad, sin embargo
estamos entrando en una nueva época
donde el envejecimiento de la población, el
aumento de la población urbana y la mejora
de la educación modifican los segmentos
poblacionales existentes, haciendo variar el
atractivo de los mismos.
La detección de dichos cambios y su
capitalización nos permiten adaptarnos a
nichos crecientes o de nueva creación. Un
ejemplo lo encontramos en el mercado de
productos ortopédicos, que previsiblemente
aumentará sus ventas a medida que se vaya
invirtiendo la pirámide demográfica.
Por ello, se debe de contar con
mecanismos de análisis continuo de
nuestro target para conocer la evolución
del mismo así como de búsqueda de
nichos emergentes.
Otro factor a tener en cuenta por su impacto
es el descenso de la población activa debido
a la pérdida del efecto de la inmigración. Por
segundo año consecutivo, desde que existen
datos anuales (1971), España ha perdido
habitantes. Una de las razones principales
de esta bajada se puede explicar con la caída
del número de extranjeros.
La economia muestra síntomas de mejora pero aun queda mucho potencial para
que el consumo llegue a los niveles de 2005-08
Al llegar la financiación, la economía responde creciendo
La mejora del mercado laboral provoca subidas en la
confianza del consumidor
Evolución del PIB español
Índice de confianza del consumidor
1,6%
2%
100
90
1%
80
0%
70
-1%
60
-2%
50
-2,1%
-3%
1T12
40
3T14
Fuente: INE
Ene 13
Ago 14
Fuente: CIS
Fuente: INE
Fuente:
CIS
La mejora de la confianza hace subir al consumo
Y aun queda mucho potencial para que el consumo
se normalice
Variación interanual (%) del consumo
Matriculación de vehículos
2%
1%
1.800.000
0%
1.400.000
-1%
1.000.000
-2%
600.000
2014
200.000
-3%
1T04
3T13
1998
La gran incognita es saber si esta mejora revertirá en el gran consumo o si por el contrario se mantendrá como hasta ahora.
Fuente: INE
Fuente: DGT y Arcano
13
… este descenso se ha iniciado en 2013 …
Crecimiento interanual de la población de España y estructura de la población residente
0.53%
0.42%
0.39%
0.37%
0.32%
La población descenderá en un 9% para
2054
0.06%
Evolución de la población 2008 - 2054
-0.19%
-0.37%
47,2 millones
1 de
enero
1 de
julio
1 de
enero
2010
1 de
julio
1 de
enero
2011
1 de
julio
1 de
enero
2012
-0.28%
-0.46%
1 de
julio
2013
1 de
enero
1 de
julio(1)
2014
… motivado por un descenso del 8% de extranjeros
Evolución de la población residente en España durante 2013
Población
residente a 1 de
enero 2013
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2024
2034
2044
Población
Crecimiento
residente a 1 de absoluto durante
enero 2014
2013
Crecimiento
relativo (%)
Total
46.727.890
46.512.199
-215.691
-0,5
Españoles
41.655.210
41.835.140
179.929
0,4
Nacidos en España
40.124.239
40.112.835
-11.404
0,0
43,0
Nacidos en el extranjero
1.530.971
1.722.305
191.334
12,5
Extranjeros
5.072.680
4.677.059
-395.621
-7,8
2054
Nacidos en España
428.911
441.057
12.146
2,8
4.643.769
4.236.002
-407.767
-8,8
Nacidos en el extranjero
Fuente: INE
14
Así, a lo largo de 2013 la cifra de extranjeros
se redujo un 7,8% hasta las 4.676.022
personas, debido al efecto combinado
de la emigración y de la adquisición de
nacionalidad española.
Gran parte del crecimiento en el consumo
experimentado entre el año 2001 y 2012
se había explicado por el aumento de la
población (+16%) debido al fenómeno
migratorio. Hoy en día, las empresas no
deberían seguir esperando un crecimiento
de ventas basado en el aumento de la
población.
Estrés y falta de tiempo
El estrés es la segunda causa de baja laboral
en la Unión Europea, afectando año tras año
a cerca de 40 millones de trabajadores. Esto
supone para sus países miembros un coste
de veinte mil millones de euros anuales en
gastos sanitarios, sin contar la pérdida de
productividad. Y es que, según la Fundación
Europea para la Mejora de las Condiciones de
Vida y Trabajo, un 28% de los trabajadores
europeos padece algún tipo de estrés
laboral.
Este tipo de vida, en la que nuestros
consumidores no cuentan con el tiempo
disponible para llevar a cabo muchas de sus
actividades diarias, supone una oportunidad
para las empresas que pueden ofrecer
servicios que ahorren tiempo a sus
clientes.
Esta falta de tiempo es uno de los motivos
por los que un gran número de compañías
tienen desarrollado su canal de e-commerce
a través de web, app móvil, redes sociales,
etc. El objetivo es estar presente siempre
que el consumidor lo necesite dando un
servicio lo más sencillo y eficiente posible.
A modo de ejemplo, AisleFinder es una
aplicación que ofrece a los consumidores
optimizar su tiempo facilitando la ubicación
de los productos en el supermercado que
están en su lista de compra. La aplicación
fue elogiada como el “Google Maps de los
supermercados”.
En gran consumo se ha producido un
downtrading del 14% aunque el valor
total se ha mantenido debido al factor
poblacional y la inflación
Comparativa variación del valor 2012 vs. 2013
42%
VOLUMEN
VALOR TOTAL GRAN CONSUMO
EL MERCADO SÓLO HA CRECIDO POR EL
AUMENTO DE HOGARES Y POR LA INFLACIÓN
15% 27%
15% 41%
POBLACIÓN
POBLACIÓN EN DESCENSO
DEBIDO A LA PÉRDIDA DE
INMIGRANTES
EL 2013 CON RESPECTO AL 2012
VALOR NETO
INFLACIÓN
SITUACIÓN DE INFLACIÓN CERCANA A CERO O
NEGATIVA DEBIDO A LA EVOLUCIÓN DE LAS
MATERIAS PRIMAS
-14%
DOWN TRAINING
DOWN TRADING MOTIVADO POR LA REDUCCIÓN
DE REFERENCIAS, EL DESCENSO DE PRECIOS Y EL
MENOR NÚMERO DE LANZAMIENTOS DE
INNOVACIÓN
Fuente: Kantar Worldpanel Radar de la innovación
15
ENTORNO
EMPRESARIAL
3.2
3.2.1
3.2.2
Enfoque en países emergentes
El FMI estima que 70% del crecimiento
mundial en los próximos años vendrá de
los mercados emergentes, y de estos,
China e India representarán el 40%.
Cambio de tendencia en Outsourcing
Cada día más organizaciones buscan
alcanzar una mayor eficiencia a un menor
coste, sin dejar de lado los estándares
de calidad y el servicio al cliente. En una
situación como esta, el outsourcing seguirá
siendo un recurso necesario para ganar
en eficiencia y competir en mercados más
globales.
Esto, unido al débil crecimiento económico
de las economías desarrolladas está
obligando a las empresas a dirigirse cada vez
en mayor medida a países emergentes y en
muchos casos abandonando mercados más
maduros como el español.
Este cambio de foco de las multinacionales
supone una oportunidad para las PYMES que
ven una menor competencia pero les exige
estar preparadas para conseguir esa cuota
de mercado “abandonada” por los productos
de dichas multinacionales.
Muchas compañías de consumo llevan
apostando varios años por el mercado
asiático y otras están dirigiendo sus
esfuerzos a mercados emergentes como
Europa del Este y América. Otras empresas
del sector farmacéutico preven abrir filiales
en India, Indonesia y Taiwán, y a medio plazo
en Rusia y Turquía.
Para ello, la creación de un modelo eficiente
de Revenue Growth Management y de
GO-TO-MARKET así como el disponer de un
portfolio adaptado a las necesidades del
canal y el cliente se convierten exigencias de
cara a capitalizar esta oportunidad.
16
Esta necesidad de eficiencia provocará que
los criterios para seleccionar una región
donde externalizar ciertas funciones o
tareas en el futuro no esté determinada
por los costes laborales o la productividad
sino que se basará en un sistema de
especialización por nichos como puede
ser BUSINESS ANALYTICS, desarrollo
de aplicaciones software, desarrollo de
productos, etc.
Por ello, un primer paso a realizar antes
de poner en marcha esta estrategia,
es el análisis de la cadena de valor de
la compañía y la identificación clara de
aquellas tareas y/o áreas que fácilmente
pueden ser subcontratables frente a
aquellas que diferencian o generar valor
a la compañía y pueden considerarse más
estratégicas.
Como consecuencia de la implantación de
una estrategia outsourcing se desarrollarán
departamentos capaces de gestionar y
coordinar a multitud de proveedores, en
múltiples latitudes simultáneamente.
Uno de las múltiples compañías que ya lo
realiza así es Barclays, la cual cuenta con
sus centros de desarrollo de Software en
la India.
El FMI estima que 70% del crecimiento
mundial en los próximos años vendrá de
los mercados emergentes, y de estos,
China e India representarán el 40%.
17
El marketing se ha focalizado
tradicionalmente en generar consideración
a través de los canales tradicionales
...pero ahora debe ampliar su rol para abarcar la
experiencia completa a través de todos los canales y de
todo el ciclo de vida del consumidor
Notoriedad /
Creación de demanda
Oferta / Incentivo
Busqueda /
Comparación
Engagement
Web
Móvil
Consideración
Social
Consideración
In-store
Conocimiento
Información
Email
Localización
Defensor
Consumidor
Call
Center
Impreso
TV/Radio
Feedback
Pedido
Cumplir las
expectativas
Pagar
Consumo
3.2.3
New Marketing
El marketing seguirá evolucionando hacia
un marketing más rápido, personal y
efectivo. Se conseguirá sacar provecho de
toda la información que el consumidor va
dejando tras de sí lo que permitirá que, con
las herramientas adecuadas, podamos ser
capaz de prever comportamientos y adaptar
nuestras acciones de marketing.
Por ejemplo, en Internet, la publicidad dirigida
a cada individuo ya varía en función de su
actividad previa. Si este ha buscado viajes,
la publicidad contendrá ofertas de destinos,
hoteles, etc.
Pero además a través de cualquier canal
se puede obtener otra información: datos
sobre el consumo, compras no realizadas,
tendencias de consumo, opiniones y quejas
en las redes sociales. Saber recopilar y
reutilizar esa información adecuadamente
puede suponer un factor diferencial para
cualquier empresa ya que este tipo de
información puede ser útil no solo para
el departamento de marketing, sino que
además puede tener implicaciones a nivel de
desarrollo de producto, servicio a clientes,
etc.
Este tipo de información y la complejidad
asociada de gestión provocará la aparición
de nuevas empresas de marketing mucho
más capaces tecnológicamente con un
departamento de Business Analytics
enfocada en el análisis de todos estos
datos. Ejemplos de esto es Upsight, una
compañía que ofrece para desarrolladores y
empresas análisis de los comportamientos
de los usuarios de sus aplicaciones y el
MARKETING de productos virtuales en base
a su actividad.
18
3.3 PREFERENCIAS DE
LOS CONSUMIDORES
Énfasis en Calidad e Innovación
La experiencia del cliente está ganando cada
vez una mayor importancia hasta el punto de
poder llegar a ser el factor que más influye en
la decisión de compra. Por ello, con el fin de
mejorar esta experiencia del cliente un gran
número de empresas están dando un giro
hacia la calidad e innovación en el desarrollo
de nuevos productos y servicios.
Esto obliga a las empresas a revisar su
propuesta de valor, desde el prisma de la
experiencia de cliente maximizándola en cada
punto de contacto y con coherencia entre los
mismos.
Ejemplos de este cambio los podemos
encontrar en los nuevos envases de agua
mineral, adaptados a la nevera o más
fácilmente manipulables o en negocios
como Buyfresco.com que ofrece una cesta
semanal con 5 recetas y sus ingredientes.
Engagement consumidor digital
Conseguir una adecuada comunicación con
nuestros clientes supondrá una importante
palanca de crecimiento en el mercado digital.
En España el incremento de las ventas por
este canal fue del 13,4%, lo que equivaldría
a 12.383 millones de euros, y se espera un
crecimiento anual en el sector entorno al
19%. Este dato, está en línea con la inversión
digital, la cual creció un 20% mientras que la
inversión global en MARKETING se redujo.
Ahora bien, a nivel de una marca comercial, si
se quiere empezar a crear una relación más
estrecha con el consumidor, es necesario
primero entender cómo funciona nuestra
propia marca, cuáles son sus fortalezas y sus
debilidades en profundidad y tener en cuenta
hasta el más mínimo detalle.
Las grandes marcas que cuentan con un
engagement bien cimentado como Apple,
Google o Inditex, cuentan con un “ejército” de
defensores que habla bien de ellos en todo
momento y situación, generando un ambiente
favorable hacia sí mismas. Esta masa se
compone de usuarios comunes que después
de un cúmulo de experiencias positivas con la
marca, deciden convertirse en evangelistas de
la misma y fidelizarse con la misma.
19
Eco-consumidor
El consumidor actual está más sensibilizado
por el medio ambiente. Este compromiso
empieza a ser un elemento de peso a la hora
de valorar un producto además de modificar
los hábitos de consumo.
Por ello, ese esfuerzo de las empresas por
ser “eco-friendly”, hasta ahora solo soportado
por subvenciones y regulación, empieza a
justificarse por sí mismo desde el punto de
vista económico aportando una mejora de
resultados.
El lanzamiento de productos que ayuden a
cuidar el medio ambiente puede considerarse
como una nueva estrategia de realizar el
Marketing hoy en día, atrayendo a los clientes
más concienciados por preservar el entorno.
De hecho, ya existe un segmento de
consumidores que está buscando productos
“ECO-FRIENDLY”. Nuevas marcas de moda,
como Wilby, anuncian ser “VEGAN FASHION”,
y anuncian que sus diseños no hacen ningún
daño a animales.
Imagen de Marca
El éxito de una empresa no está solamente
en sus productos, sino también en los valores
que con él se transmiten. Los motivos por
los que compramos una marca escapan a lo
racional. La marca reside principalmente en la
mente de los consumidores.
La gestión estratégica de marca persigue
crearla, construirla y posicionarla en un
lugar único y diferenciado en el mercado.
La creciente preocupación del consumidor
por la imagen de las marcas que consumen
ha traído consigo que ya muchas empresas
hayan reaccionado preocupándose por
cuidar su imagen.
Por ejemplo, la plataforma BuyCott permite
boicotear a ciertas compañías que no cumplan
los criterios que exigen los consumidores, lo
que puede influir en las futuras compras de
los mismos.
Loyalty
El consumidor es cada vez menos fiel.
A pesar de que pueda tener marcas de
preferencia, esto no le frena a la hora de
informarse antes de realizar la compra y
comparará siempre la calidad y el precio
de los productos. Un reflejo claro de esta
afirmación lo encontramos en el auge de la
marca blanca. Como ya se ha comentado,
a pesar de que su evolución se está
ralentizando las marcas blancas atesoran ya
un 40% de cuota de mercado y en algunos
casos hasta un 50%.
Esto muestra un mercado con grandes
oportunidades donde con una oferta
correcta y un buen programa de fidelización,
cualquier empresa nueva puede hacerse
con aquellos consumidores más infieles que
tengan más dudas a la hora de decantarse
por su producto.
La estrategia de fidelización de las empresas
está cambiando ya que se debe adaptar
rápidamente a la demanda del consumidor,
siendo cada vez más personalizada para que
realmente consiga tener cierta eficacia.
20
3.4 NUEVAS FORMAS
DE CONSUMIR
Consumidor tecnológicamente capaz
Se prevé que en los próximos años, la
barrera tecnológica que hoy en día frena la
adaptación de cierta parte de la población,
se vea totalmente superada.
El uso de TABLETS y Smartphone terminará
de extenderse completamente, tanto en
franjas de edades muy altas como en zonas
rurales.
Esto traerá consigo que todo el consumo
relacionado con la tecnología, así como
el futuro MARKETING basado en esta,
tendrá como target un espectro poblacional
muchísimo más amplio que el actual.
Además, entre las posibilidades que nos
ofrece la tecnología está la de gestionar
todas las consultas y sugerencias del
consumidor online, lo que supondrá un
significativo ahorro.
Las empresas deben analizar las
posibilidades que la tecnología brinda,
saber aprovecharlas así como tener en
cuenta posibles limitaciones que nuestro
producto en particular pudiera tener y saber
vezresolverlas.
mas equipado y dispone de
Pinceladas sobre el consumo
El nativo digital esta cada
herramientas que permiten “alterar” el momento del consumo
54% de la población ya tienen un smartphone...
Equipamiento TIC individual (%)
Consumidor se convierte en fabricante
Los consumidores pasan más tiempo en casa
y han disminuido su gasto fuera del hogar
esto ha favorecido que muchos consumidores
hayan pasado de ser “puros consumidores” a
ser fabricantes de sus propios productos.
Categorías como la repostería han
experimentado un crecimiento en estos
últimos años con numerosos lanzamientos y
con un marketing muy orientado a dulcificar
el momento de crear el postre y a destacar
la satisfacción que produce que tus seres
queridos compartan contigo eso que has
hecho.
¿Quién iba a pensar hace pocos años que
íbamos a ser capaces de hacer nuestra
propia cerveza en casa? Ahora no solo es
posible, sino que es algo que está calando
entre algunos segmentos de consumidores.
Hay empresas como El Club de las Grandes
Cervezas del mundo que venden todos
los accesorios necesarios para fabricar tu
cerveza en casa.
Incluso, entre las últimas novedades, se ha
lanzado una impresora en 3D (Foodini) capaz
de fabricar todo tipo de comida. Quizás tarde
algo de tiempo en llegar al gran público (su
coste es de unos 1.000 euros) pero es algo
que en el futuro estará en la vida de los
consumidores.
53.7
41.5
29.8 29.4
25.3 25.8
13.2 13.9
12.6
11 11.4
7
Smartphone
MP3
Consola
videojuegos
TRIM312
MP4
Lector libros
digitales
Netbook
TRIM313
Fuente: Panel hogares
21
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
3.5
Se habla de innovación tecnológica por
todos lados, pero nadie se atreve a dar el
primer paso e implementarla en su negocio.
¿Hacia dónde tienen miran las compañías?
¿Existe algún avance que tenga previsión
de dar sus frutos a medio plazo? El periodo
de prueba parece haber comenzado y
ya se atisban los primeros intentos de
implementación. Veamos algunos ejemplos.
Beacons
Cada vez se oye más a menudo la palabra…
¿Pero qué es eso de los “beacons”? Se trata
de emisores de señales de corto alcance vía
Bluetooth, tecnología llamada a sustituir en
algunas situaciones al GPS o a la tecnología
NFC dado su poco gasto de batería y su
mayor precisión dentro de edificios.
Entonces exactamente, ¿para qué pueden
emplearse? Pongamos el ejemplo de que un
consumidor pasa frente a un producto en
una tienda. A través del beacon, el móvil le
avisaría de que un amigo suyo ha comprado
ese producto y está muy satisfecho con
el mismo, o de que hay una oferta de un
producto que ya ha comprado antes.
La prestigiosa calle de Londres, Regent
Street lanzó una aplicación conectada a
los beacons instalados en 130 tiendas
representando el 80% de retailers de la
calle. Al funcionar a través de una app
que solicitaba al usuario que señalara sus
preferencias, las ofertas estaban mucho
más personalizadas para cada cliente. Está
claro que se trata de una nueva manera
de marketing digital en tiempo real que se
instalará a medio plazo y debe tenerse en el
radar.
22
Robótica
La tecnología robótica combinada con
inteligencia artificial ayudará a los seres
humanos en los sectores de manufactura,
espaciales, militares y de transporte. Y no
solo desde el punto de vista profesional,
sino que pronto pasará a formar parte de
las relaciones personales actuando como
un sirviente, compañero e incluso pasará a
tomar decisiones en el futuro.
Aplicando esto al mundo de la alimentación,
una de las primeras empresas en poner en
marcha esta tecnología fue Amazon, con los
llamados “drones” para el reparto a domicilio.
Impresión en 3D
Las impresoras 3D son máquinas capaces
de llevar a la realidad diseños generados
por un ordenador y por tanto crear piezas
y maquetas volumétricas. De momento el
elevado precio de las mismas (alrededor
de 1.000€) frena y limita su uso, pero es
más que previsible que en el futuro haya
transformado totalmente la vida en los
hogares y en la industria de consumo.
Las posibilidades son infinitas. Ya hay
empresas dedicadas exclusivamente a la
comercialización de piezas de cualquier tipo,
cuya fabricación antes era extremadamente
compleja. Sus usos van desde la fabricación
de prótesis, donde resulta de gran utilidad
la posibilidad de ajustarse a medidas
específicas, hasta la creación de pizzas o
hamburguesas en el sector de consumo,
con una función similar a la ya conocida
Thermomix.
Big Data
En la actualidad existe una gran acumulación
de datos disponibles sobre el consumo de los
individuos, su situación sociodemográfica,
su comportamiento, gustos, etc. El análisis
de todos estos datos ya es una realidad en
muchas empresas que los utilizan junto con
futuras tendencias para preparar acciones.
Además, crece la importancia de un análisis
en tiempo real como se ha comentado
con los beacons, para lo que se invierte
cada vez más en sistemas de análisis de
comportamiento del consumidor como el
Big Data, con las que se pretende obtener
feedback de lo que el consumidor demanda
en ese mismo instante, además de otras
aplicaciones de interés.
Para aprovechar estos datos es necesaria
la utilización de herramientas de análisis
de consumo que permitan planificar el
abastecimiento de nuestras tiendas como
puede ser el producto de Telefónica, Smart
Steps. Esta aplicación utiliza datos anónimos
y agregados de las redes móviles para sacar
conclusiones sobre el comportamiento
de las masas en los alrededores de las
localizaciones de compañías y
establecimientos.
Wereables
Parecen estar cada vez más de moda los
dispositivos “ponibles”, o más conocidos
como wereables. En el mundo del deporte
son ya un básico: camisetas que monitorizan
el ritmo cardiaco, pulseras que cuentan
los pasos que das al día...El iwatch en
combinación con la plataforma iHealth de
Apple, es un claro ejemplo de cómo cada vez
es más factible llevar un seguimiento de tu
salud sin necesidad de acudir a los métodos
tradicionales...
Geo-socialization
¿Puedo obtener información acerca de los
movimientos de consumidores potenciales
a través de las redes sociales? La realidad
viene de la mano de la geocodificación y el
geotagging.
Tener el conocimiento de dónde se sitúan
los consumidores a través de los “Me
gusta” o “Me encuentro en”, genera una
oportunidad para el marketing digital y
formas innovadoras de socializarse que
promueven la interacción de los individuos
y las organizaciones de una forma más
avanzada.
Ya existen aplicaciones basadas en estas
capacidades como Foursquare. Esta
herramienta permite dar a conocer lugares
en los que has estado y valorarlos, creando
así una red de sitios recomendados en cada
ciudad basada en las experiencias tanto
positivas como negativas que compartan
otros usuarios. La proyección en esta área
no parece tener límite. A modo de ejemplo
ya se está trabajando en que se pueda
identificar ropa que ves en la calle solo con la
cámara del móvil.
La gran cantidad de datos que se crean cada
minuto en las redes sociales, moviles, nube...
La gran cantidad de datos que se crean cada
minuto en las redes sociales, moviles, nube...
Conocer preferencias de los consumidores
32,722 Marcas
reciben “Me gusta”
100k
tweets
to onlin
inu
1
tramos d
on
Qué enc
e?
$272k
gastados en
tiendas online
48 horas de
video subidos
El análisis de los perfiles sociales puede revelar en qué
están interesados verdaderamente los clientes tanto hoy
como en un futuro próximo
Comprender las redes de los consumidores
217 nuevos usos
en la web Mobile
3600 fotos
compartidas
347 nuevas
entradasen blogs
2,083
check-ins
Conocer las redes sociales de los consumidores y entender
qué es lo que más influencia su comportamiento
ante 1 m
ur
Predecir el comportamiento del cliente
204+MM
Emails enviados
47,000
descargas de
Aplicaciones (apps)
Basándose en el conocimiento aprendido de la recopilación
de información, las empresas pueden predecri el
comportamiento del cliente en respuesta a nuevos
productos o cambios en el mercado
23
EL RETO DEL
CONSUMIDOR
Cuando se habla de tendencias, no debemos
olvidar contrastarlas con la opinión de los
consumidores, ya que por mucha lógica que
estas tengan, no siempre son aplicables
al 100%. Sin ir más lejos, podemos pensar
en el caso del e-commerce en el sector de
alimentación, mientras que en 2002 se
presentó como tendencia, en 2015 aún sigue
en proceso de consolidación.
4.
4.1
El consumidor del futuro
A la hora de agrupar los consumidores, un tipo
de agrupación puede ser en función de su
grado de relación con la tecnología.
Tradicionales
- Personas nacidas antes de la década de los
60 que no han estado familiarizados con la
tecnología desde la infancia.
- Valoran las cosas sencillas, por lo que la
perciben como un obstáculo.
- Reticentes a utilizar el e-commerce.
- Adversos al cambio.
Este nuevo consumidor (nativo digital) significara
mas del 56% de la población en 2034
Evolución del peso de los segmentos de consumidor
(sobre la población total)
20,4%
Tradicional
29,7%
Tradicional
14,5% 20,4%
7,5% 14,5%
2,2% 7,5%
2,2%
23,3%
23,3%
29,7%
32,5%
32,5%
Inmigrante
32,1%
digital
29,7%
32,1%
74,5%
55,8%
Nativos
38,2%
digitales
2014
En España hoy los nativos digitales
representan el 38% de la población, que
se incrementará al 56% en 20 años y al
75% en 40 años. Además gran parte de
ellos ya serán nativos digitales de la segunda
generación, los cuales prácticamente desde
su nacimiento están rodeados de un mundo
digital y familiarizados con la tecnología
desde una edad muy temprana.
27,6%
64,9%
Nativos
digitales
Nativos digitales
- Personas nacidas a partir de la década de
los 80, que usan el smartphone y Tablet de
manera natural.
- Se relacionan en mucha medida a través
de las redes sociales. No conciben la
no existencia de internet y el comercio
electrónico.
- Son multitarea y multi-dispositivo. Valoran
su tiempo y evitan tareas o transacciones
tediosas.
29,7%
27,6%
Inmigrante
digital
Inmigrantes digitales
- Personas nacidas en las décadas de los 60 y
70 que usan las nuevas tecnologías pero no
están habituadas a ellas.
- Buscan un trato más personal y humano.
- No suelen disfrutar usando la tecnología.
47,1%
38,2%
2024 2014
74,5%
64,9%
55,8%
47,1%
2034 2024
2044 2034
2054 2044
2054
Fuente: Datos INE 2014, análisis IBC
24
Según Marc Prensky, autor estadounidense
quién acuñó el término “nativo digital”,
para 2020 las personas en todo el mundo
estarán conectadas a la “AORTA” (Always On
Real-Time Access). Un futuro en el que las
personas pueden constantemente acceder a
la información en cualquier lugar del planeta.
Dentro de este marco futurista, ¿cuáles son
las características más importantes que
deben de tener en cuenta las empresas
respecto al consumidor del futuro?
Siempre online: El consumidor del futuro
estará siempre conectado a la red. Usará la
red con mayor intensidad que en la actualidad
para buscar y comprar los productos de su
interés.
Interacción con todo el mundo: Estarán
permanentemente conectados con otras
personas por todo el mundo y serán influidos
por otros consumidores a la hora de la
decisión de la compra.
Cultura de compartir: El comportamiento
estándar será compartir información con el
resto del mundo. No solo quieren hablar, sino
también ser escuchados.
Divulgación extensiva de datos
personales: Los consumidores estarán
compartiendo muchos datos personales por
las redes sociales, blogs, etc., que pueden ser
utilizados por las empresas para personalizar
sus ofertas.
Creadores, no solo usuarios pasivos:
Los consumidores no solo tendrán más
conocimiento gracias a la red, sino que
también tendrán más control, estarán creando
sus propios contenidos y comunicando sus
opiniones.
Cambio de hábitos a la hora de procesar
información: Debido a la cantidad de
información que estará disponible en la red,
los consumidores leerán principalmente los
titulares y no el contenido entero. En algunos
casos no serán capaces de identificar fuentes
competentes y de expertos; “Si está online,
tiene que ser verdad”.
Expectativas de los “multitaskers”: Los
consumidores del futuro tendrán cada vez
menos tiempo para hacer todas las cosas
que desean, así que buscarán formas de
simplificar y delegar tareas. Para aprovechar
su tiempo limitado buscarán experiencias
valiosas y servicios de alto nivel.
4.2
Customer Journey
Desde que el consumidor tiene una necesidad
hasta que se produce la compra y más tarde
durante el servicio al cliente, el consumidor
vive todo un proceso que hoy en día se
conoce como “Customer Journey”. Se trata
del conjunto de momentos por lo que pasa
un usuario en el que toma decisiones que le
llevan a escoger entre un producto u otro.
La mayor complejidad del consumidor actual
unida a la exigencia permanente del mismo,
obliga a las empresas a adaptarse a sus
necesidades rápidamente si no quieren perder
su hueco en el mercado.
Ser el primero en descubrir algo
que sorprenda al consumidor puede
ser la clave de diferenciación con la
competencia. El avance de las nuevas
tecnologías puede ayudar a las empresas, no
solo a crear o proporcionar un servicio mejor,
sino a entender los gustos y preferencias
de su consumidor objetivo, y por lo tanto a
retener y atraer a sus clientes. Sin embargo,
también puede fomentar el rechazo o la
indiferencia del mismo si la empresa no
sabe adaptarse o no llega a la altura de sus
expectativas.
¿Cómo se comportan los consumidores
ante la aparición de los nuevos canales
digitales? ¿Alteraran su customer journey
o por el contrario seguirán aferrados a los
canales tradicionales? ¿Cómo se consigue el
engagement real del consumidor? Para dar
respuesta a estas preguntas, hemos realizado
una encuesta a más de 1.500 consumidores
de entre 18 y 65 años, en la que nos
acercamos a su forma de pensar para poder
intentar dar respuesta a sus necesidades.
25
4.2.1
Búsqueda
Antes de la era digital, la búsqueda de
cualquier tipo de servicio o producto deseado
se realizaba bien en la propia tienda o
por anuncios en revistas y televisión. El
consumidor de hoy en día está más “educado”
que anteriormente, esto es, tiene toda la
información que necesita al alcance de
su mano gracias a cientos de aplicaciones
disponibles, foros y redes sociales, y por
tanto tiene más capacidad para comparar
productos similares y optar por el que más se
adecúe a sus necesidades.
Búsqueda
Engagement
El tipo de canal de búsqueda que usa el
consumidor de hoy en día varía en función
del tipo de producto o servicio que esté
investigando. De media, se puede observar
en el gráfico adjunto que la búsqueda en
la propia tienda sigue siendo la preferida
a cualquier edad. Sin embargo, si nos
fijamos en los más jóvenes, la tendencia
a investigar a través de internet es cada
vez más común. Los jóvenes del presente
se convertirán en los mayores del futuro,
por lo que es necesario no perder de vista el
buen cuidado de un escaparate online de fácil
acceso para los mismos.
Pero, en particular para mi negocio, ¿Qué
canal es el más demandado por los
consumidores? Si nos adentramos a analizar
en más detalle, nos damos cuenta de que
la tienda sigue siendo el canal más usado
para buscar en muchos sectores como la
alimentación, medicina, joyería o ropa.
Compra
Recepción /
Pago
Servicio
Métodos preferidos de búsqueda
0,6
Tienda
0,5
0,4
0,3
Online
0,2
0,1
0,0
Catálogo
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Fuente:
Fuente: Encuesta interna Indra Business Consulting
26
Indra Business Consulting | del FMCG y del Retail
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
Alimentación fresca
1,0
Alimentación enlatada y bebidas
Libros, música, películas...
0,6
0,8
0,5
0,6
0,4
Ropa y calzado
Electrónica
Tienda física
Catálogo
0,3
0,4
0,2
1,0
Online
0,2
Ropa y calzado
0,1
0,0
0,8
0,0
Salud
0,6
0,8
Joyas yyrelojes
Vuelos
hoteles
PaquetesMedicina
turísticos
Restaurantes
0,8
0,7
0,4
0,5
0,7
0,6
0,2
0,5
1,0
0,4
0,0
0,3
0,8
0,6
0,4
Ropa y calzado
0,5
0,3
0,4
0,3
Salud
0,2
0,8
0,6
0,1
0,7
0,0
0,4
0,6
Joyas y relojes
0,2
0,2
Medicina
0,1
0,1
0,0
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Equipamiento
Muebles,
hogar
y otros
bricolajese
Bellezaen ciertos sectores,
A0,5
de
que la deportivo
tienda
su poder
hay
0,2pesar
Alimentación
fresca no pierda
Alimentación
enlatada y bebidas
Ropa
yen
calzado
0,8
0,4
comienza
a
observar
la
tendencia
a
buscar
a
través
de
internet,
combinada
con
1,0
0,7
0,0
0,3
la
información de los catálogos. Esto sucede por ejemplo en el sector deportivo,
0,6
0,2
0,8
hogar,
juguetería, belleza o incluso coches.
0,5
Salud
0,1
0,8
0,4
0,6
0,0
0,7
0,3
0,6
0,4
0,2
0,5
0,8
0,1
0,2
0,4
0,7
0,0
0,3
0,6
0,0
0,2
0,5
0,1
0,4
0,8
0,6
0,0
0,3
0,7
0,2
0,5
0,6
0,1
0,8
0,5
0,4
0,0
0,7
0,4
Joyas y relojes
Equipamiento deportivo
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Salud
Juguetes
25 - 34
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
Belleza
Muebles, hogar y bricolaje
35 - 44
45 - 54
55 - 64
55 - 64
Medicina
Coches
25 - 34
35 - 44
Joyas
y relojes
Electrodomésticos
18 - 24
35 - 44
25 - 34
Medicina
Belleza
18 - 24
18 - 24
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,6
0,3
0,5
0,2
0,2
0,4
0,6
0,1
Juguetes
Electrodomésticos
Coches
0,3
0,0
0,1
0,5
0,2
Equipamiento
deportivo
Libros, música,
películas...
0,1
0,4
0,8
0,6
0,0
0,7
0,3
0,5
0,6
18 - 24
25 - 34
0,4
0,2
0,5
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Juguetes
0,6
0,4
0,3
0,1
0,3
0,5
0,2
0,2
Belleza
Electrónica
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
Tienda
física
35 - 44
45
- 54
55 - 64
Catálogo
Coches
Electrodomésticos
Online
música, sectores
películas... en especial,
Electrónica
Pero
esLibros,
en ciertos
que la tendencia de buscar online supera
0,6
0,4
0,1
0,1
Tienda
física
a cualquier otro método de búsqueda. En la mayoría de los casos, se
trata
de
0,0
0,5
0,0
0,3 posibilidad de buscar opiniones, comparar precios y buscar ofertas. Páginas
la
Catálogofiltro de
0,4
como
TripAdvisor,
eltenedor o incluso
foros especializados son el primer
Vuelos y hoteles
Paquetes turísticos
Restaurantes
0,2
muchos
consumidores
antes
de
decidirse
por
un
producto
en
particular.
0,8
0,5
Juguetes
Electrodomésticos
Coches
0,3
18 - 24
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Online
0,6
0,1
0,7
0,2
0,6
0,5
0,1
0,5
0,6
0,4
0,4
0,0
0,5
0,3
0,3
0,4
0,2
0,8
0,2
0,1
0,3
0,7
0,0
0,1
0,2
0,6
25 - 34
0,4
Electrónica
0,3
Tienda física
0,2
Vuelos y hoteles
Catálogo
Restaurantes
0,1
0,5
18 - 24
0,5
0,1
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
0,4
0,6
0,0
0,3
0,5
0,2
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Online
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,3
Electrónica
Vuelos y hoteles
0,0
0,4
0,4
0,1
0,8
0,2
Tienda física
0,1
Restaurantes
Catálogo
0,5
En
otros sectores, las páginas de comparadores como booking,
edreams…Han
0,0
0,0
0,7
0,3
facilitado
que sea el propio consumidor el que gestione
sus propiosOnline
viajes
0,4
0,6
evitando
gastos de tramitación, y eligiendo la mejor opción calidad-precio que se
0,2
0,5
0,3
adapte
a sus necesidades.
0,1
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,4
0,2
0,3
0,0
0,2
Vuelos y hoteles
0,1
0,8
0,0
0,7
0,1
Restaurantes
0,5
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,4
0,6
0,5
0,3
0,4
0,2
0,3
0,2
0,1
0,1
0,0
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
27
4.2.2
Compra
Estar presente en el canal online es hoy en
día una obligación para todas las compañías.
Como se ha explicado en el apartado anterior,
internet es el punto de entrada que ayuda
a que el consumidor elija un producto o
servicio. Pero tras la búsqueda, ¿Cuántos
consumidores comprarían por a través del
canal online en lugar de en la tienda? ¿Es
realmente imprescindible ofrecer el servicio de
venta online, o con los canales tradicionales
es suficiente? Hemos preguntado todo esto
a los consumidores, y las respuestas no dejan
de sorprender.
¿Por qué
se compra?
¿Quiénes
constituyen
el mercado?
?
¿Cómo se
compra?
Comenzamos preguntando una cuestión
objetiva: ¿Con qué frecuencia los
consumidores compran online? De acuerdo
a los resultados, se observa como el 35% de
la muestra compra al menos una vez al mes,
seguido por un 47% que compra entre una
y cuatro veces al año. Únicamente el 19%
restante admite que nunca o solo de manera
puntual, ha adquirido algún servicio a través
de la red.
¿Qué productos
se compran
y por qué?
¿Donde
se compra?
¿Quién participa
en el mercado?
¿Cuándo
se compra?
Frecuencia de compra online
Cada mes
1-2 veces
al año
40%
55-64
Menos
de 1 vez
al año
30%
20%
3-4 veces
al año
45-54
35-44
Nunca
Cada semana
Una vez
en la vida
25-34
18-24
Varias veces
a la semana
10%
Cada día
0%
De acuerdo con el gráfico nos damos cuenta
de que no existe una gran diferencia entre
segmentos de edad, sin embargo la tendencia
a medida que nos acercamos a edades más
tempranas es a comprar más a menudo de
manera virtual.
Pero entonces, ¿qué motivos incitan a mi
consumidor a comprar online en lugar de ir a
la tienda? Los resultados hablan por sí solos.
El motivo principal que induce a comprar
online son los precios más baratos o una
buena promoción, seguidos por la opción de
recibirlo en casa. En tercer lugar, mientras que
la mayoría de los adultos afirma que le ayuda
a comparar con otros productos similares
previamente a la compra, se observa que
los más jóvenes investigan las opiniones de
otros consumidores que ya han disfrutado
de la experiencia para asegurarse de que
el producto que están adquiriendo es el
correcto. Es por esto importante prestar
atención al medio online, ya que igual que
puede favorecer el producto o servicio, puede
“ensuciar la marca”.
28
Precios más bajos/mejores promociones
Opción de recibirlo en casa
Más fácil buscar/comparar
Mayor variedad de productos
Mayor comodidad
Más fácil encontrar mi marca favorita
Opinión de otros consumidores disponible
Más información
Factores más importantes para comprar online
100%
80%
60%
40%
20%
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Por lo tanto, ¿qué aprecian los que siguen
acudiendo a la tienda física? La capacidad de
ver, tocar y probar el producto parece ser el
factor más importante para la mayoría (88%),
seguidas muy de cerca por poder recibir el
producto en el acto y sin costes de envío.
Habilidad de ver, tocar y probar el producto
Recibir el producto inmediatamente
Sin costes de envío
Promociones atractivas
Más confianza que comprar online
Consejo personal del comercial de la tienda
Disfrutar de hacer la compra en la tienda
Mis distribuidores favoritos no tienen tienda online
Factores más importantes para comprar en Tienda
100%
80%
60%
40%
20%
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
Dentro de este marco digital se plantea una
segunda variable: el dispositivo móvil. ¿Es
imprescindible que incorpore una página
web adaptada al móvil? ¿O incluso una app
adicional? ¿Es por el contrario la web para
ordenador suficiente? En resumen, ¿Para
qué usan el móvil los consumidores mientras
compran y para qué creen que les servirá en
un futuro?
55 - 64
En el gráfico se observa que en la actualidad
buscar información (22%), ofertas y
promociones (20%), incluso utilizarlo con
otros fines ajenos a la compra (19%) son los
principales motivos para llevar el móvil encima
mientras se compra. Sin embargo, la principal
respuesta por parte de todos los encuestados
es que hoy en día no utiliza el dispositivo
móvil mientras compra, aunque esto solo
ocurra en el caso del 40% de los más jóvenes
frente al 70% de los más mayores.
29
Uso del móvil en la actualidad / Futuro
80%
No lo uso / No lo usaré
Busco información sobre el producto
Busco ofertas y promociones
Una app que mejora la experiencia durante la compra
Otros, no relacionados con la compra
Miro en la tienda, compro y pido el envío a mi casa
Miro en la tienda, compro por el móvil y recojo en la tienda
Comento algo relacionado con la compra en las RRSS
Actualidad
60%
40%
20%
0%
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Futuro
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Busco información sobre el producto
Busco ofertas y promociones
Una app que mejora la experiencia durante la compra
No lo usare
Otros, no relacionados con la compra
Miro en la tienda, compro y pido el envio a mi casa
Miro en la tienda, compro por el móvil y recojo en la tienda
Comento algo relacionado con la compra en las RRSS
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
A pesar de todo, en un futuro parece que
los consumidores cambiarán de opinión. El
principal uso del dispositivo móvil será buscar
información acerca del producto (39%),
seguido por la búsqueda de promociones
(38%). Destaca, que sobre todo los más
jóvenes esperan que exista una aplicación
que les ayude durante todo el proceso de
compra, y que los nativos digitales usarán el
móvil por casi cualquier motivo.
Probablemente la siguiente pregunta que
surja sea: entonces, ¿con qué frecuencia
usan el resto de canales? ¿Y en los próximos
20 años cuáles usarán? Para mi sector en
particular, ¿qué es lo que más demandan?
En la actualidad, el método más usado para
comprar es la tienda, donde la mayoría de
la muestra encuestada acude cada día o al
menos una vez a la semana. El segundo lugar
lo ocupa el ordenador, a través del cual los
usuarios compran casi mensualmente. Con
una amplia diferencia, quedan por detrás el
resto de dispositivos digitales.
30
Sin embargo, los consumidores están seguros
de que en un futuro darán más uso al
ordenador y al móvil, tanto a través de apps
o página web, y tenderán a comprar menos
en la tienda y a través del teléfono. Aun así,
los adeptos a ir físicamente a comprar a la
tienda mantienen que seguirán acudiendo a
pesar de tener otras opciones disponibles. En
general, se observa una tendencia a comprar
mucho más a través de dispositivos digitales.
Canales de compra más usados actualmente
Cada día
Cada semana
Cada mes
Menos de 1 vez al mes
Nunca
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Tienda
Teléfono
Pag web
por ordenador
Pag web
por tablet
Pag web
por móvil
App por
tablet
App de
móvil
Online por
red social
Canales de compra más usados en el futuro
60%
50%
40%
30%
Utilizaré
más
Igual
20%
10%
Utilizaré
menos
0%
Tienda
Teléfono
Pag web
por ordenador
Pag web
por tablet
Pag web
por móvil
App por
tablet
App de
móvil
Online por
red social
Al igual que en el apartado de compra,
preguntamos a los consumidores cuál es
su canal preferido para adquirir productos o
servicios. La tienda es el canal predilecto de
sectores como alimentación, hogar e incluso
textil. Los consumidores siguen valorando la
capacidad de probar, tocar y ver el producto
antes de llevárselo a casa.
31
tación fresca
1,0
1,0
Alimentación
Alimentación
enlatada
fresca
y bebidas
Alimentación
Ropa y calzado
enlatada y bebidas
Ropa y calzado
Ropa y calzado
Ropa y calzado
0,8
0,8
0,6
0,6
0,4
0,4
0,2
0,2
0,0
Alimentación
Alimentación
enlatada
fresca
y bebidas
Joyas ySalud
relojes
Salud
Joyas y relojes
0,0
mentación fresca
d
1,0
0,81,0
0,8
0,70,8
0,8
0,7
0,6
Salud
Alimentación
Ropa y enlatada
calzado y bebidas
JoyasMedicina
y relojes
Joyas y relojes
Medicina
Ropa y calzado
Ropa y calzado
Medicina
Medicina
0,50,6
0,6
0,40,5
0,4
0,30,4
0,2
0,20,3
0,2
0,10,2
0,0
0,1
0,00,0
0,0
Salud
Equipamiento
deportivo
Joyas
Salud
y relojes
Belleza
Belleza
ento
aluddeportivo
0,8
0,80,8
0,7
0,8
0,70,7
deportivo
0,6
0,6
0,60,7
0,5
0,5
0,50,6
uipamiento
Joyas y relojes
Muebles,
hogar
y bricolaje
Joyas
yMedicina
relojes
Belleza
Belleza
Medicina
Muebles, hogar
y bricolaje
Medicina
0,4
0,4
0,40,5
0,3
0,3
0,30,4
0,2
0,2
0,20,3
0,1
0,1
0,10,2
0,0
0,1
0,00,0
44
45 - 54
55 - 64
1818
- 24
- 24
0,0
miento deportivo
- 34
35 - 44
etes
45 - 54
45 - 54
55 - 64
3535
- 44
- 44
4545
- 54
- 54
1818
- 24
- 24
5555
- 64
- 64
Equipamiento
deportivo
25 - 34
35 - 44
45
- 54
55 - 64
Equipamiento
Bellezadeportivo
2525
- 34
- 34
3535
- 44
- 44
4545
- 54
- 54
5555
- 64
- 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
18
18- 24
- 24
25
25- 34
- 34
35
35- 44
- 44
45
45- 54
- 54
55
55- 64
- 64
18
18--24
24
25 - 34
25
25--34
34
35
35--44
44
45
45--54
54
55 - 64
Muebles,
bricolaje
25 - 34 hogar
35 - 44 y 45
- 54
55 - 64
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Belleza
Muebles, Belleza
hogar y bricolaje
18 - 24
18 - 24
0,8
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,8
0,7
Electrodomésticos
Juguetes
Electrodomésticos
Coches
Coches
0,60,7
Juguetes
Electrodomésticos
Coches
0,6
0,6
0,6
Electrodomésticos
Coches
0,50,5
0,5
0,5
0,4
0,4
0,4
Pero
como pasaba en búsqueda, hay ciertos sectores en los que comprar online es ya casi una
0,3
0,3
obligación
debido a la facilidad y rapidez con la que se adquieren estos productos a través de
0,4
0,2
0,30,2
0,1
0,3
0,1
0,20,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
0,0
0,2
55 - 64
Juguetes
35 - 44
2525
- 34
- 34
18 - 24
55
55--64
64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
la red.
55 - 64
45 - 54
55 - 64
0,1
0,1
uguetes
úsica, películas...
Juguetes
Electrodomésticos
Juguetes
Libros,
Electrónica
música, películas...
Electrónica
0,6
0,60,6
0,6
0,6
0,5
bros, música, películas...
0,5
0,5
0,5
0,40,4
0,4
0,4
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
Electrodomésticos
Electrodomésticos
Coches
Electrónica
Electrónica
Tienda física
Coches
Coches
Tienda física
Tienda física
Tienda física
Catálogo
Catálogo
Catálogo
Online Catálogo
Online
Online
Online
0,1
0,00,1
0,0
Paquetes
Vuelos
turísticos
y hoteles
Libros,
Electrónica
música,
películas...
Vuelos y hoteles
0,5
s, y
hoteles
música,
películas...
Vuelos y hoteles
0,6
0,80,6
0,5
0,8
0,70,5
0,4
0,4
0,60,7
0,4
0,50,6
0,3
0,3
0,40,5
0,2
0,4
0,30,2
44
45 - 54
55 - 64
- 34
35 - 44
35 - 44
45 - 54
45 - 54
55 - 64
Restaurantes
Tienda física
Restaurantes
Tienda física
0,5
0,5
Catálogo
Catálogo
0,4
Catálogo
0,4
0,3
0,4
Online
Online
Online
0,3
0,2
0,3
0,2
0,1
0,2
0,1
0,0
0,1
0,0
0,2
0,1
- 24
0,01818- 24
0,8
55 - 640,8
0,7
0,7
0,6
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
0,2
0,2
0,1
0,1
32
0,0
0,0
0,5
0,3
0,1
0,20,3
0,1
0,10,2
0,0
0,1
0,00,0
elos y hoteles
Electrónica
Paquetes
Restaurantes
turísticos
Electrónica
Tienda física
Restaurantes
2525
- 34
- 34
18 - 24
3535
- 44
- 44
4545
- 54
- 54
5555
- 64
- 64
Vuelos y hoteles
35 - 44yturísticos
45 - 54
55 - 64
Paquetes
Vuelos
hoteles
1818
- 24
- 24
25 - 34
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18
18- 24
- 24
25
25- 34
- 34
35
35- 44
- 44
45
45- 54
- 54
55
55- 64
- 64
2525
- 34
- 34
18 - 24
0,0
55 - 640,5
3535
- 44
- 44
4545
- 54
- 54
5555
- 64
- 64
25 - 34
35 - 44 turísticos
45 - 54
55 - 64
Paquetes
Restaurantes
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
0,0
0,5
55 - 640,5
0,4
0,4
0,4
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,1
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18
18--24
24
25
25--34
34
35
35--44
44
45
45--54
54
55
55--64
64
0,0
0,0
18 - 24
18 - 24
25 - 34
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Restaurantes
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Restaurantes
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Dispositivo de compra online
Dentro de la compra online, ¿Cuál es el
dispositivo que más se usa? Como se observa en
el gráfico, el método preferido es la página web
a través del ordenador (80%), situado a gran
distancia de los siguientes favoritos que son la
página web por tablet y móvil.
Aplicación por móvil
2,7%
Aplicación por tablet
2,7%
Online por red social
1,6%
Página web por móvil
5,5%
Página web por tablet
7%
Página web por ordenador
80%
4.2.3 Recepción
Con el ritmo de vida actual, las prisas y el estrés, poder recibir el producto en casa o en el trabajo se
ha convertido en algo cada vez más habitual. La opción de recibirlo en casa compite con la propia
tienda en sectores como la alimentación, joyería, ropa y calzado, coches e incluso restaurantes. Sin
embargo, si se observa el segmento de edad más joven, cada vez espera más tener la opción de
recibirlo en casa. La mentalidad de “solo compro si lo voy a utilizar” está cambiando a “lo compro, lo
pruebo, y si no me satisface ya lo devolveré”.
Comida enlatada y bebbidas
0,6
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
0,2
0,2
0,1
0,1
0,0
0,0
Bricolaje
0,8
En casa
0,7
En la tienda
0,6
0,5
En el trabajo
0,4
0,3
Correos
0,2
Joyas y relojes
0,6
0,1
0,0
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,3
0,3
0,8
0,2
0,2
0,7
0,1
0,1
0,0
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Libros, música, películas
0,6
0,5
0,4
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
0,3
0,2
0,1
Además, la opción de que te entreguen el
producto o servicio en casa cobra aún más
importancia cuando se da alguno de los
siguientes motivos:
- El producto es voluminoso o pesado y
requiere ser transportado: hogar y muebles,
electrodomésticos, electrónica…
- El servicio puede adquirirse de manera
inmediata: películas, música…
0,0
Muebles y hogar
0,8
Electrodomésticos
0,8
0,7
0,7
0,6
0,6
0,6
0,5
0,5
0,5
0,4
0,4
0,4
0,3
0,3
0,3
0,2
0,2
0,2
0,1
0,1
0,1
0,0
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Electrónica
0,8
0,7
0,0
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
33
4.2.4 Medios
de pago
En la actualidad, el móvil ya no tiene como
única función llamar por teléfono y se ha
convertido en algo que no puede faltar en
el día a día de las personas, la posibilidad
de pagar a través de este dispositivo se ha
convertido en el foco de muchas empresas,
que se enfrentan a una lucha lenta pero
constante por ser los primeros en crear y
proporcionar a sus clientes medios de pago
cada vez más sofisticados.
En la actualidad, el 93% de los consumidores
pagan bien en efectivo o mediante tarjeta
de crédito, seguidos por PayPal, usado
principalmente por los más jóvenes.
100%
100%
Pero el cliente de hoy en día exige cada vez
más comodidad y rapidez en sus compras. Por
ello en un futuro los ratios se compensan con
otros medios de pago. El efectivo y la tarjeta
de crédito siguen siendo los imprescindibles
aunque disminuirá su uso con solo un 75%
de defensores. PayPal les sigue en la lista con
casi un 50% de consumidores, un 7% más
que hoy en día. La gran diferencia aparece
con la tarjeta con NFC y el teléfono móvil, los
cuales se imponen con un aumento del 30%
respecto a la actualidad, ganando adeptos
sobre todo entre el público más joven.
MdP utilizados actualmente
MdP utilizados actualmente
MdP utilizados en el futuro
MdP utilizados en el futuro
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0% 18 - 24
18 - 24
100%
25 - 34
25 - 34
35 - 44
35 - 44
45 - 54
45 - 54
55 - 64
55 - 64
18 - 24
18 - 24
25 - 34
25 - 34
35 - 44
35 - 44
45 - 54
45 - 54
Efectivo y tarjeta de crédito con chip o banda magnética
PayPal
PayPal
MdP
utilizados
Tarjeta
con NFC en el futuro
Tarjeta
con NFC
Teléfono
móvil
Teléfono móvil
Bitcoins
Bitcoins
MdP
MdP utilizados
utilizados en
actualmente
el futuro
80%
60%
40%
20%
0%
55 - 64
18
18- -24
24
25
25- -34
34
35
35- -44
44
45
45- -54
54
PayPal
Tarjeta con NFC
Teléfono móvil
Bitcoins
55
55- -64
64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
PayPal
Tarjeta con NFC
Teléfono móvil
Bitcoins
34
45 - 54
55
0%
4.2.5
Comunicación y
servicio al cliente
Canales preferidos para comunicar y vender
¿A través de qué medio espera el cliente recibir información del producto o servicio? ¿Prefiere
una comunicación clásica por televisión o radio o prefiere encontrarla a través de internet para
Canales preferidos para dar servicio y sop
poder investigar el servicio en caso de que le atraiga?
80%
Independientemente de la edad, parece que la página web es el canal que mayor parte de la
población elige para ser informado. Respecto al resto
de canales, existe una gran diferencia si
70%
se analiza por segmentos de edad..
0%
0%
60%
Los más jóvenes eligen las Redes Sociales. El hecho de que casi diariamente usen estas redes
favorece el descubrimiento de nuevas marcas o el50%
seguimiento de las ya favoritas. Los videos
online e incluso las aplicaciones propias de la empresa son también métodos valorados.
40%
Si se analizan los segmentos de la gente adulta, los
canales clásicos a los que están
acostumbrados como la televisión o la radio continúan siendo los que más demandan, seguidos
30%
por el correo electrónico.
0%
0%
0%
0%
20%
0%
%
64
10%
80%
18 - 2470%
Canales preferidos para comunicar y vender
25 - 34
35 - 44
45 - 54
0% 80%
55 - 64
Canales preferidos para dar servicio y soport
70% 18 - 24
25 - 34
35 - 44
60%
60%Página web
50%
50%Canales clásicos
40%
40%Online videos
30%
30%Apps de mensajes de smartphones
20%
20%SMS
10%
10%Apps de móvil propias de la empresa
0%
0% Llamadas por teléfono
Email
Social Media
Social Media propia de la empresa
18 - 24
80%
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
Direct mailing
25 - 34
35 - 44
Página web
Canales clásicos
Email
videos
Y una vez se haOnline
recibido
y utilizado el
de mensajes
de smartphones
producto… ¿De Apps
qué manera
puedo
darle el
Social
Media post venta a mi
mejor servicio de
atención
cliente? PareceSMS
que otra vez los consumidores
Apps de móvil propias de la empresa
demandan tener
acceso a través de la red,
Social Media propia de la empresa
tanto por la página
web del producto como
Llamadas por teléfono
por email. El teléfono se encuentra en el
Direct mailing
Canales preferidos para dar servicio y soporte
70%
60%
50%
tercer puesto de canales preferidos para el
servicio post-venta.
40%
30%
20%
10%
0%
18 - 24
25 - 34
Página web
Canales clásicos
Email
Online
videos | Retos estratégicos
Indra Business
Consulting
Apps de mensajes de smartphones
Social Media
SMS
Apps de móvil propias de la empresa
35 - 44
45 - 54
55 - 64
35
4.2.6 Redes
Sociales /
Engagement
Twitter, Skype, YouTube, Google, Facebook
son algunas de las redes sociales más
sonadas que han irrumpido en la vida de
millones de personas sin importar edad,
sexo, condición social, religión o preferencia
política. En tan solo 9 años, con más de 1.230
millones de usuarios, esta nueva plataforma
se ha reconvertido, ofreciendo a las empresas
un espacio para promocionarse y generar
interés entre los consumidores. La obsesión
por innovar y no quedar en el olvido está
llevando a las compañías a subirse al carro de
la “Social Media” y tener presencia de algún
modo. ¿Pero hasta qué punto demandan los
consumidores que esta plataforma sea un
medio más allá de lo social?
Como se observa en el gráfico, el 66% de los
encuestados admite usar las Redes Sociales
a diario, seguido por el 19% que accede al
menos una vez a la semana. Tiene sentido
analizar la gran diferencia entre segmentos
de edades: los más enganchados resultan ser
los jóvenes hasta los 34 años, de los cuales el
85% se conecta todos los días frente al 46%
de los mayores de 55. Nos enfrentamos a
una realidad en la que tan solo un 24% de los
mayores de 55 no usan las redes sociales, lo
que evidentemente revela la importancia de
este medio relativamente nuevo.
Frecuencia de uso de las RRSS
100%
Frecuencia de uso de las RRSS
Razones para usar las Redes Sociales
60%
80%
60%
40%
40%
20%
20%
0%
0%
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Todos los días
Por lo menos una vez a la semana
Cada mes
No uso redes sociales
Sin embargo, además de usar las Redes
Sociales para su fin inicial, cada vez
más usuarios lo ven como un medio de
información más para estar al día de sus
marcas y distribuidores favoritos. En esta
interacción, el 57% de los jóvenes de entre 18
y 34 reconocen seguir sus marcas favoritas
y participar activamente en promociones
atractivas. Además, gracias a las redes
sociales también han descubierto nuevas
ecuencia de uso de las RRSS
marcas que desconocían.
18 - 24
25 - 34
Sigo algunas de mis marcas favoritas
He descubierto nuevas marcas o he desarrollad
He comprado productos gracias a la informació
Doy mi opinión sobre la experiencia
No sigo las marcas por las RRSS
Interactúo con mis marcas favoritas y por eso m
He comprado productos a través de las RRSS
Entre los 35 a los 54 años, se produce un
cambio en las preferencias de uso del Social
Media. Este segmento muestra desinterés
en seguir las marcas, pero participan en
promociones si estas les seducen. A partir
de los 55, solo siguen las marcas si es para
investigar información acerca del producto.
Razones para usar las RRSS
Razones para usar las Redes Sociales
60%
40%
20%
0%
8 - 24
25 - 34
Todos los días
Por lo menos una vez a la semana
Cada mes
No uso redes sociales
35 - 44
45 - 54
55 - 64
18 - 24
25 - 34
35 - 44
45 - 54
55 - 64
Sigo algunas de mis marcas favoritas
He descubierto nuevas marcas o he desarrollado interés en alguna
He comprado productos gracias a la información de las RRSS
Doy mi opinión sobre la experiencia
No sigo las marcas por las RRSS
Interactúo con mis marcas favoritas y por eso me gustan más
He comprado productos a través de las RRSS
36
35 - 44
60%
Razones para visitar marcas en las RRSS
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
18 - 24
0%
35 - 44 18 - 2445 - 54 25 - 3455 - 64 35 - 44
25 - 34
Entonces, los que se confiesan seguidores
de marcas en las Redes Sociales… ¿Por qué
lo hacen? ¿Cuál es el principal motivo por el
que las visitan? Las promociones atractivas
y la oportunidad de participar en sorteos
parece ser el principal motivo de convertirse
en seguidores de las marcas. Si se observa
el gráfico adjunto, se ve que los segmentos
de edad más jóvenes utilizan más las Redes
Sociales como medio de interacción con sus
tiendas y marcas favoritas que la gente más
55 -adulta.
64
Razones para visitar marcas en las RRSS
60%
Oportunidad de participar en sorteos
Interés en nuevos productos
Para investigar un producto antes de comprar
No visito marcas en RRSS
45 - 54
Oportunidad de participar en sorteos
Interés en nuevos productos
Para investigar un producto antes de comprar
No visito marcas en RRSS
4.3 Tendencias
1. La evolución económica del país
2. Aumento de seguridad de datos en la red
3. Mayor acceso a la tecnología
4. Online shopping
5. Disponibilidad de la marca blanca
Finalmente, hemos preguntado a todos
los encuestados por los factores que
consideran más van a influir a la hora de
consumir en el futuro. Para ello hemos
seleccionado varias de las tendencias
identificadas en el informe y les hemos
preguntado sobre ellas.
Según los encuestados, las cinco
tendencias principales que van a marcar
su manera de consumir los próximos
años son las siguientes:
En el gráfico se puede observar cuánto
afectan estas tendencias en la actualidad
comparadas con un futuro. Caben destacar
algunas diferencias más evidentes: a pesar de
la gran importancia que tiene la marca propia
en la actualidad, en un futuro su importancia
disminuirá como ya destacábamos en el
principio del informe, todo lo contrario que
en el caso de los productos ecológicos
y la tecnología en general, que gana en
importancia.
¿Cómo están/estarán influyendo sus hábitos de consumo las siguientes tendencias?
La evolución económica del país
El aumento de seguridad de los datos de red
Mayor acceso a la tecnología
Online shopping
Disponibilidad de la “marca blanca”
Personalización de los productos / servicios
Actualmente
En el futuro
Productos ecológicos
Tecnología “sin contacto”
La imagen de la marca que consumes
Tecnología ponible
Robótica / Inteligencia artificial
Impresoras 3D
1,0
No afecta
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Afecta mucho
37
NUEVO ENFOQUE
DE LA EMPRESA
Tras el entendimiento de las tendencias y la
validación por parte del consumidor, surge
la necesidad de contrastarlas con la realidad
actual de las empresas, examinando si están
alineadas y de qué manera pueden adaptarse
de manera más eficaz al futuro.
Desde el nacimiento del gran consumo,
la estrategia para llegar al consumidor
ha ido modificándose, adaptándose a
las necesidades de estos y a la ecuación
oferta-demanda cada vez más ajustada del
mercado. Antes de la explosión de la crisis
económica, el fabricante imponía su oferta
y el consumidor respondía ante la limitada
variedad propuesta. La realidad con la que nos
enfrentamos en nuestro tiempo obliga tanto
a fabricantes como a distribuidores a cambiar
su estrategia desde el inicio de la cadena de
valor hasta la llegada al cliente final.
Años 80 - 2000
Contexto y tendencias
Años 2000 - 2014
2014 en adelante
Desconocimiento de las preferencias de consumo
Empresas centradas en fomentar la demanda
mediante el incremento de la oferta
Ámbito más industrial orientado a la producción
Producción en masa y Saturación de oferta
Producción se deslocaliza
Ciclos de consumo ligados a ciclos de producción
Accesibilidad reducida a canales de venta
I+D centrado en aumentar la eficiencia en la
producción
Aparición de nuevos canales: e-commerce
Producción comienza a localizarse
Incrementa la atención a la calidad
Se diseña y produce siguiendo unas directrices
basadas en el consumidor y la experiencia de
compra
I+D centrado en aumentar la calidad e innovación
en la producción
Incrementa la consciencia por el medio ambiente:
surgen empresas “eco”
Era de la comunicación: aplicaciones Big Data
Se obtiene feedback en tiempo real. Las empresas
estarán en constante adaptación a las preferencias
del consumidor
Consumidor como centro de la gestión empresarial
I+D centrado en diseñar nuevos productos
conforme a las necesidades del consumidor
cambian
Surgen empresas “humanas”: “honestas sobre sus
fallos”
Cadena de valor
Cadena de valor tradicional, desde el fabricante
hasta el consumidor.
Cadena de valor
La cadena de valor se desestructura al aparecer
un nuevo canal que posibilita la comunicación y la
transacción directa con cada actor de la cadena
Cadena de valor
Desestructuración total de la cadena de valor,
desaparece la frontera entre fabricante, distribuidor
y consumidor.
5.
Fabricante
Distribuidor
Consumidor
Cada uno de los eslabones da servicio al siguiente
de manera unidireccional
Modelo Push
(unidireccional)
38
Fabricante
Distribuidor
E-commerce
Modelo Push - Pull
(bidireccional)
Consumidor
Fabricante
Distribuidor
Consumidor
Modelo Colaborativo
La cada vez mayor variedad de oferta, unida al
consumidor “informado” gracias a la facilidad
de acceso a internet, exige ir un paso por
delante en un mercado tan competitivo.
El análisis de los retos estratégicos se ha
abordado desde dos perspectivas diferentes:
Estudio de la madurez actual de las
empresas frente a las mejores prácticas del
mercado
Respuestas de las empresas frente a los
retos futuros originados por la nueva forma
de consumo
5.1 Madurez
empresarial
El análisis de la madurez empresarial tiene
como objetivo entender la situación actual
de las empresas en diversos ámbitos como
la innovación, la estrategia comercial, el
conocimiento del consumidor o el desarrollo
de productos y servicios. Todo analizado
desde la óptica de las tendencias del
consumo y el nuevo consumidor. Se ha
dado una puntuación del 1 (inmadura) al 4
(altamente evolucionada) en función del nivel
de desarrollo en cada aspecto analizado y se
ha completado con un gráfico de resumen
donde se muestran las diferencias en cada
una de las áreas analizadas.
Cultura empresarial
¿Cuál es la capacidad de mi organización para
adaptarse a los cambios? ¿Hay un ambiente
abierto a la aportación de ideas y a la
innovación? ¿Damos importancia a retener el
talento y formarlo adecuadamente? En este
aspecto parece que las empresas empiezan
a concienciarse sobre la importancia de crear
un ambiente de trabajo flexible y dinámico,
donde los empleados puedan realizar
aportaciones y sugerir cambios en la gestión
de la empresa.
En el estudio que hemos efectuado,
las empresas tanto nacionales como
internacionales, han valorado este factor
como determinante a la hora de mantener
sus ventajas competitivas y como elemento
de gestión empresarial crítico. Sin embargo,
las grandes empresas parecen estar más
evolucionadas en generar una cultura
corporativa entre los empleados.
Conocimiento del consumidor
¿De qué información dispone acerca de sus
consumidores? ¿Las herramientas de recogida
de datos tienen suficiente precisión? ¿Se usa
bien esta información?
En este ámbito las empresas que tienen
mayores recursos están realizando
continuamente iniciativas relacionadas con
la mejora del conocimiento del consumidor
ya que consideran que este conocimiento
es clave para poder continuar desarrollando
y vendiendo sus productos y/o servicio. Las
iniciativas que se están desarrollando hoy en
día están relacionadas con Big Data, Smart
Analytics, llegada directa al consumidor a
través de plataformas de venta directa, etc.
Las pequeñas reconocen no disponer de
tantos recursos para acercarse más al
consumidor y ofrecerles productos y servicios
más personalizados. Como nos comentaban
muchas empresas durante las entrevistas,
“debería haber un cambio en la regulación
que favoreciese a las pymes abrirse un
hueco significativo entre los gigantes
empresariales”.
Oferta
¿Existen todavía oportunidades de
crecimiento rentable en mi negocio?
¿Dónde residen las prioridades? ¿Es mi
posicionamiento de precio idóneo para
maximizar la rentabilidad de mi negocio? ¿Es
la política promocional eficiente y eficaz?
Sorprende encontrarse con que son las
empresas nacionales de mayor volumen las
que reconocen estar más alejadas de una
estrategia de gestión de ingresos adecuada.
En este sentido creen que una correcta
gestión de los ingresos (precio, promoción,
condiciones comerciales, portfolio y canal)
puede suponer una mejora sustancial de
los ingresos y la rentabilidad. Actualmente
identifican esta área como una gran área de
mejora a la que no se ha presentado atención
en el pasado.
Las empresas pequeñas, al tener un mercado
más reducido, y una menor amplitud de
portfolio admiten tener más controlado todo
lo relacionado con la oferta y en este punto
no consideran que haya tanto recorrido.
Modelo relacional
¿Cuál es su modelo de interacción con el
consumidor? ¿Gestiona sus canales de
manera segmentada y diferenciada?
En general todas las empresas analizadas
afirman que tener definido un buen modelo
relacional es clave como elemento de
39
diferenciación competitiva ya que consideran
que la excelencia en este punto tiene un
impacto directo en las ventas y los beneficios.
En concreto, las empresas nacionales más
grandes destacan por sus buenas prácticas
en este ámbito. Saben que el modelo
relacional con el consumidor es clave para
mantener la fidelidad y lograr un mayor
grado de vinculación con estos. En cambio,
las empresas multinacionales o las pequeñas
empresas reconocen que tienen dificultad
para dar respuesta a todos sus clientes, ya
sea por la gran variedad y volumen de sus
consumidores para las primeras, como la falta
de recursos en el caso de las segundas.
También destacan la creciente dificultad
de gestión de las redes sociales, la mayoría
de empresas entrevistadas afirma que
saben que tienen que estar presentes y ser
proactivas en su gestión, pero afirman que
todavía nadie ha conseguido manejar este
canal de forma eficiente y con resultados
tangibles y medibles.
En este punto no solo afirman que el CRM
es algo básico para todas las empresas,
consideran que el CRM Social también lo
debe ser pero todavía esperan que este
último sufra una evolución que permita
ganar en eficiencia y resultados.
Modelo comercial
¿Cuál es su modelo de gestión de canales de
venta? ¿Cómo está organizado? ¿Tiene en
cuenta las redes sociales?
Este punto es el que presenta una mayor
oportunidad de mejora ya que prácticamente
la totalidad de las empresas analizadas
identifica áreas en las que creen que su
modelo comercial es mejorable.
Las principales áreas de mejora
identificadas tienen que ver con la gestión
y profesionalización de la fuerza de ventas,
la evolución de las herramientas de gestión,
la mejora de la segmentación de clientes y
canales orientándola a la rentabilidad y el
potencial de estos, la gestión y planificación
eficiente de las visitas, el establecimiento
de objetivos cuantitativos y cualitativos que
permitan orientar a la fuerza de ventas hacia
el modelo definido, etc.
Innovación
¿Existe algún procedimiento formal orientado
a la innovación trasversal y no solo de
producto? ¿Cómo es la innovación en la
empresa? ¿Existe una cultura de innovación
trasversal o por el contrario está centrada en
el producto? ¿Qué mecanismos se emplean
para fomentar la innovación?
Al igual que en el modelo comercial, este área
presenta grandes oportunidades de mejora.
Hasta ahora la mayoría de las compañías han
estado centradas en la optimización de costes
y en la defensa de los márgenes a través de
la eficiencia. Pero es momento de redirigir
el centro de atención hacia la innovación,
y esta no se refiere únicamente a
innovación de producto exclusivamente,
sino de procesos, experiencia de cliente
o de cultura laboral por citar algunas
áreas. La innovación debe ser capaz de crear
una ventaja competitiva que permita generar
nuevos ingresos o ampliar márgenes sobre los
ingresos actuales. En mercados estancados
y con bajos crecimientos, la innovación
trasversal se presenta como la principal
herramienta de crecimiento y defensa de
cuotas.
40
Según los encuestados, las pequeñas
empresas disponen de menores
oportunidades a la hora de innovar, frente
a las multinacionales que comienzan a
verlo como un reto para diferenciarse. Las
nacionales más grandes se encuentran
en un punto intermedio. Debido a la gran
crisis nacional, el apoyo por la innovación
ha disminuido a expensas de mantener el
margen. A pesar de ello, es necesario que las
compañías españolas apuesten más en este
sentido, y más teniendo en cuenta que uno
de los grandes retos es la internacionalización
de las mismas.
Innovación tecnológica
¿Utiliza de manera eficiente los sistemas
actuales de que disponen? ¿Se plantea
invertir en tecnología en algún área en
concreto?
Parece ser que en este momento la
tecnología no es un punto clave de inversión
para las empresas. “Sobrevivir” en un
ambiente donde se ha sufrido una recesión
importante, significa invertir en aquello
que asegure un retorno sostenible. Sin
embargo, tal y como hemos adelantado en
la primera parte del informe, el status quo
está cambiando, y es imperativo tener
en cuenta que la tecnología va a jugar
un papel imprescindible en el desarrollo
empresarial, por lo que no se debe
desviar la atención en esta materia.
41
5.2 ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
En la última parte del informe analizaremos
las estrategias de las empresas en los
ámbitos del crecimiento y la estrategia
corporativa, estrategia comercial y de
marketing, recursos humanos, innovación,
tecnología y organización. A pesar de que
existen unas estrategias comunes para
cada tipo de empresa, es indiscutiblemente
necesario analizar la fuerza de mercado y la
situación particular de cada empresa.
Tecnología
Innovación
5.2.1
Estrategia corporativa
¿Hacia dónde se mueve el mercado? ¿Están
las empresas de mi sector planeando alianzas
o están por el contrario centrándose en un
crecimiento orgánico? ¿Es el momento para
internacionalizarse o para crecer en España?
Durante la crisis, la estrategia dominante
de las empresas ha sido reducir costes para
poder sobrevivir en un entorno con una caída
significativa de los ingresos. En el momento
actual, con las políticas de optimización de
costes prácticamente agotadas y con unas
perspectivas de crecimiento moderado en los
próximos años, las compañías están revisando
sus negocios actuales y analizando nuevas
oportunidades de crecimiento.
La mayoría de empresas se están orientando
hacia el crecimiento sostenible, este tipo de
crecimiento puede venir originado por cuatro
tipos de estrategias:
Estrategia
comercial
Estrategia
organizativa
42
Matriz de estategia de crecimiento
2
Exportar productos a
nuevo mercado
Se centran en la identiicación y prorización
de nuevos mercados haciendo hincapié en
los criterios de priorización de mercado y la
definición de estrategias de penetración
para la introducción de los productos
existentes a estos mercados.
3
Desarrollo de mercados
Diversificación
Nuevo mercado,
Nuevo mercado,
Producto existente
Nuevo producto
Lanzar nuevo producto en
nuevos mercados
Se centran en laidentificación de mercados
de alto potencial, y el desarrollo de un
marco para la planificación y la priorización
de nuevos roductos, y diseño de nuevos
productos.
?
1
Incrementar cuota en
mercado actua
Se centran en la evaluación / priorización
de los mercados existentes; mayor énfasis
en la estrategia competitiva, la retención
de clientes y la innovación de productos
para refinar y mejorar la cartera existente
4
Incrementar cuota de
mercado
Mercado actual,
Producto existente
Desarrollo de producto
Nuevo mercado,
Nuevo producto
Lanzar nuevo producto en
mercados existentes
Se centran en la identificación de gaps en
el mercado actual, el desarrollo de un
marco para el diseño, priorización y
desarrollo de nuevos productos.
La correcta elección de una estrategia de
crecimiento exitosa debe estar basada en
un análisis concienzudo de las posibles
alternativas y sobre todo de la madurez
de la propia compañía:
Entender el mercado y las posibles
oportunidades
Análisis interno de la compañía identificando
principales fortalezas y debilidades
Identificar y valorar las principales iniciativas
de crecimiento
Desarrollar el plan de crecimiento y asignar los
responsables de la propia organización
Establecer un modelo de seguimiento y un
plan de contingencia
43
5.2.2 Estrategia Comercial
En un entorno en el que para crecer hay
que vender y, además vender mejor que la
competencia, la importancia de la estrategia
comercial ha vuelto a cobrar la relevancia que
había perdido durante la crisis.
En este punto muchas de las empresas
entrevistadas están haciendo reflexiones del
estilo ¿Es mi gestión de canales adecuada?
¿Tengo el portfolio que necesita el canal?
¿Cómo debo gestionar el pricing para mejorar
mi rentabilidad?
Las respuestas a este tipo de preguntas
suelen ser complejas de responder ya que
no existe una solución única y universal, lo
que funciona para un fabricante puede no
funcionar para otro. La categoría, los canales
y el tipo de cliente son tremendamente
relevantes para obtener las respuestas
buscadas.
5.2.2.1 Gestión de clientes
Un error común de las empresas es
carecer de planes de clientes basados en
una segmentación avanzada. Los planes
de clientes se deberían sustentar en cuatro
grandes estrategias que serán la base de los
planes de implementación y los mecanismos
de seguimiento y control:
Incrementar/ Desarrollar: “Maximizar
cuota en los clientes con el surtido óptimo de
productos”
Mantener: “Mantener ventas con el mínimo
esfuerzo comercial”
Reducir: “Plan de salida para clientes no
rentables”
Captar: “Atraer a los clientes más idóneos”
5.2.2.2 Canales en el sector
alimentación y bebidas
La amplia variedad de canales a través de los
cuales el consumidor puede tener acceso al
producto, lleva a las empresas a la necesidad
de estar presente en todos ellos para no
perder ningún cliente potencial. La estrategia
que debe seguirse preocupa a las compañías
debido a la complejidad inherente de la
gestión simultánea de canales. Una correcta
gestión de canales puede evitar efectos
como la canibalización de productos
entre diferentes canales debido a una
incorrecta gestión del precio y el portfolio
por canal.
44
5.2.2.2.1 Canal Horeca
Parece haber una opinión común
respecto al canal Horeca: el futuro
es la restauración organizada y la
profesionalización de los restaurantes.
La profesionalización del punto de venta,
principalmente en los bares y cafés menos
sofisticados es visto como una oportunidad
clara para los fabricantes, ya que se
incrementa la facilidad de gestión del canal y
da lugar a nuevas oportunidades.
Una gestión eficiente del canal Horeca debe
estar basada en:
1. Entendimiento del modelo de distribución
adecuado en base a la categoría de producto
y la importancia de la categoría
2. Diseño de una estrategia de portfolio que
no canibalize las ventas de otros canales
3. Control de la política de descuentos y
condiciones comerciales
4. Gestión proactiva de distribuidores y
desarrollo de estrategias de partnership
orientadas al intercambio de rutas
5.2.2.2.2 Retail
El canal retail tradicionalmente ha sido el
principal canal de venta de los fabricantes,
sin embargo este canal está sufriendo una
metamorfosis debido a la reducción del
consumo, el crecimiento de formatos discount
y el fenómeno Mercadona.
Las empresas que tradicionalmente han
estado más centradas en el canal Horeca
están poniendo foco en la desarrollo de su
estrategia en este canal debido a la reducción
del consumo fuera del hogar que está
afectando al Horeca. Esto ha motivado que
estas empresas estén realizando cambios
organizativos, de la sistemática comercial y la
estrategia de marketing orientándolos a las
necesidades propias de gestión del canal.
Por otro lado, los fabricantes observan
una disminución del valor de los productos
vendidos ligada a la guerra de precios
existente en el canal y a la falta de un ritmo
adecuado de introducción de innovaciones en
el canal.
Los distribuidores consideran que el
crecimiento en este canal va a ser
reducido en los próximos años y están
desarrollando iniciativas basadas en
la optimización de espacios, eficiencia
operativa, desarrollo de categorías y
fidelización que permitan mantener los
márgenes y luchar contra otros formatos.
5.2.2.2.3 E-commerce
El e-commerce está revolucionando el mundo
del comercio pero, ¿hasta qué punto aplica
esto al mundo de la alimentación y sus
distribuidores? En la actualidad, el éxito de las
iniciativas desarrolladas por los fabricantes
ha sido escaso. Esto unido a la mentalidad
tradicional del consumidor español ha
supuesto un freno para una apuesta más
decidida por el canal online de la mayoría de
las empresas de alimentación y distribución.
El consumidor español sigue prefiriendo ir
al supermercado y comprar los productos
en el punto de venta, pero si miramos a
países parecidos a España donde podemos
esperar una evolución futura parecida, este
canal potencialmente crecerá en importancia.
5.2.2.3 Pricing
“La tendencia de los precios bajos ha
venido para quedarse”. Con esta frase
nos introducen la realidad a la que nos ha
llevado la crisis. En este entorno, ¿Cuál es
la estrategia de pricing más óptima para mi
modelo de negocio? ¿Cómo saco la máxima
rentabilidad sin perder clientes?
El principal reto en este punto es la
correcta implementación del Revenue
Growth Management, que es mucho
más que el análisis de la sensibilidad del
volumen al precio. Este concepto incluye un
planteamiento muy amplio: la identificación
de los “modos de compra”, el establecimiento
de la mejor ruta de acceso a los diferentes
modos de compra, la definición de los precios
para cada ruta de acceso y los trade terms
para conseguir los precios deseados.
El objetivo de estas iniciativas es la
comprensión de las preferencias de compra y
consumo para adaptar la oferta y capturar el
mayor valor disponible en el mercado.
5.2.3 Estrategia de Marketing
El apartado del marketing se debe tratar de
diferentes maneras para los fabricantes y los
distribuidores. En el caso de los primeros, una
buena estrategia de marketing puede llevar
a la marca al éxito o al fracaso. Sin embargo,
los motivos que llevan a los consumidores a
comprar en un determinado distribuidor no
suelen depender tanto del marketing, sino
de otros factores tales como proximidad,
conveniencia o variedad de productos
ofertados.
Como nos comentan, “en comparación con
otros países como Francia y UK, España
no saca tanto partido a su estrategia
de marketing. Es necesario repensar el
marketing mix”.
5.2.3.1 Entendimiento y fidelización de
los clientes
“El marketing se ha alejado del
consumidor y debe evolucionar
radicalmente”. Con este mensaje nos
transmiten las empresas la necesidad de
revisar la manera de hacer marketing en
la actualidad. Parece que nos hemos dado
cuenta de que una eficaz gestión de nuestros
clientes, segmentándolos y distinguiendo
los requerimientos de cada uno se refleja
también en la rentabilidad de la empresa.
La segmentación de los clientes es un
ejercicio clave, aún hay muchas empresas
que utilizan variables básicas (edad, sexo,
estado social) que no reflejan claramente
el comportamiento de los clientes/
consumidores a la hora de comprar. Hay
que utilizar una segmentación más avanzada
y dinámica, que refleja en cada momento
el valor real del cliente teniendo en cuenta
que el mismo consumidor puede estar en
diferentes segmentos.
Algunos de los ejes de esta segmentación
pueden ser los siguientes:
- Variables sociodemográficas: Edad, sexo,
estructura familiar, renta, etc.
- Valor actual/ valor potencial/ recorrido: Muy
alto, alto, medio, bajo
- Estado del consumidor: Nuevo, activo,
dormido, perdido
- Comportamental: Frecuencia, mix de compra,
momento de consumo, etc.
- Momento (ocasión) de consumo: Ocio,
compra semanal, impulso, etc.
Fidelizar al consumidor actual se plantea
como todo un reto en la actualidad, donde
cada vez está más educado, dispone de más
información y se convierte en un cliente
desleal. El desarrollo de una estrategia
de fidelización puede aportar una serie
de ventajas para la empresa: incrementar
las ventas aumentando la frecuencia y el
ticket medio, mejorando el mix de compra
y alargando la vida media del cliente. La
fidelización aporta un valor adicional a la
marca, ayuda competir vía diferenciación y es
otra forma de negociar con los proveedores.
A la hora de construir el programa de
fidelización, las empresas deberían tener claro
la estrategia que quieren seguir:
- Reconocimiento: Ofrecer más de los
productos o servicios de la compañía
- Recompensa: Ofrecer a los clientes
recompensas no relacionadas con los
productos o servicios que proporciona la
compañía
- Partnership: Permitir a los clientes elegir la
recompensa entre el programa de fidelidad
propio o el de otras empresas relacionadas
- Descuentos: Realizar descuentos a los
clientes en función de sus compras
- Afinidad: Crear una relación duradera basada
en un interés mutuo y no en recompensas
- Asociación: Realizar acciones junto a otras
empresas con el fin de tener más información
acerca del cliente
En este punto las principales iniciativas que
se están desarrollando tienen que ver con:
Precios al consumidor y política comercial
Estrategia de portafolio (marcas envases)
Precios canal
Activación y visibilidad
Inversiones por canal y PdV
45
5.2.3.2 Marketing digital
¿Sirven las redes sociales para algo más que
para “conectar personas”? A pesar de que el
45% de las empresas no ha definido aún una
estrategia de marketing digital, la respuesta
es afirmativa en todos los casos. A pesar de
que la mayoría confiesa no dominar aún este
canal, son conscientes de que es necesario
estar presente en él si no se quiere caer
en el olvido. Hay que tener en cuenta que
las redes sociales se presentan como un arma
de doble filo. Como bien nos cuentan, “una
mala noticia viaja diez veces más rápido
que una buena”.
Una buena relación bilateral, cuidando el
dar respuesta al cliente para que se sienta
escuchado, y proporcionar la información
justa en el momento correcto puede llevar al
consumidor a sentirse más cercano a la marca.
Lo mismo ocurre a la hora de desarrollar
aplicaciones de móvil para los clientes que
tan de moda está entre las empresas. Muchas
veces estos proyectos están liderados por
el departamento Tecnológico y carecen una
estrategia clara de negocio.
Para tener éxito en Marketing digital hay
que tratarlo como cualquier otra inversión de
Marketing definiendo claramente la relación
con ventas, los objetivos y los KPIs, tales
como:
- Atrae a los puntos de venta o es un nuevo
canal de venta
- Fideliza a los clientes
- Ofrece una experiencia que enriquece el
consumidor
- Complementa las campañas actuales de
Marketing
- Es al interés de los consumidores target
- Garantiza el aprendizaje y desarrollo de una
inteligencia digital de relación con el cliente
- Posiciona a la empresa como referentes en
innovación tecnológica
- Permite la medición de resultados tangibles:
venta incremental, eficiencia promocional,
número de descargas, número de usuarios,
etc.
46
5.2.3.3 Customer experience
Las emociones cobran cada vez más
importancia en la decisión del consumidor
a la hora de la compra. La imagen de
responsabilidad social de la empresa,
comprometida con el medio ambiente, la
igualdad de condiciones, la salud, etc. parece
ser la nueva estrategia de atraer y retener
clientes.
“Cada vez se tiende a hacer menos publicidad
de marca y más de empresa”. La desconfianza
del consumidor hacia las marcas debido a la
aparición de internet, a través del cual pueden
encontrar todo tipo de información del
producto que consumen, ha desencadenado
una serie de modas del marketing. Por
ejemplo, las marcas “Premium” ofrecen
exclusividad o van dirigidas a un tipo de
consumidor concreto, apareciendo como una
buena oportunidad de muchos retailers para
diferenciarse. “Si ofreces al consumidor
algo que no puede encontrar en otro sitio
conseguirás que vuelva a tu tienda”.
Para evaluar la experiencia que los
consumidores tienen, la empresa debería
entender el customer journey de sus clientes
para poder alinear la percepción externa con
la visión interna de la propuesta de valor. En
esto ayudan los siguientes pasos:
- Identificar al cliente
- Comprender las fases de la relación
- Identificar sus motivaciones y necesidades
- Mapear los puntos de contacto
- Evaluar los momentos clave y sus métricas
- Añadir los procesos internos
- Entender la insatisfacción de los clientes y
detectar oportunidades.
5.2.4 Estrategia organizativa
La reestructuración de la organización para
conseguir una mayor eficiencia parece ser
un punto a tener en cuenta por todas las
empresas, especialmente en un momento en
el que la tendencia general es de crecimiento.
5.2.4.1 Enfoque
La obsesión por la optimización de recursos
en los años de declive, ha llevado a situar en
las capas altas a empresarios con fuertes
rasgos financieros, personas que saben
manejar un P&L para llevar a la empresa al
máximo beneficio con el mínimo coste. En
esta situación, muchas empresas opinan
que se ha desviado el foco principal: la venta.
La tendencia ahora no es volver a perfiles
meramente comerciales, sino encontrar el
equilibrio entre ambos.
“Es un error dar cambios radicales
en época de crisis. El portfolio de la
compañía debería dar solución a una
época tanto de bonanza como de crisis”.
5.2.4.2 Equipos de trabajo
Para poder conseguir venta, es especialmente
importante que el eje central de desarrollo de
negocio sea el cliente. En muchas empresas
hay un cierto nivel de rivalidad entre los
departamentos, y se enfocan únicamente
en conseguir los objetivos propios del
departamento sin tener en cuenta una visión
global del cliente. Una de las maneras para
solucionar este problema es formar equipos
de trabajo de diferentes departamentos
que dan servicio conjuntamente a un grupo/
segmento de clientes.
5.2.4.3 Centralización-MNCs
La consecuencia de esta minuciosa
optimización ha generado una tendencia a la
centralización. Lo que primero empezó siendo
“Iberia” con la unión de la gerencia entre
España y Portugal, parece que sigue su curso
convirtiéndose en muchos casos en “Sur
de Europa” o incluso simplemente “Europa”.
Muchos de los entrevistados advierten de
esta moda: “No hay que perder de vista
que el conocimiento de la propia cultura
es un valor que no se puede perder,
principalmente en las áreas de marketing
y ventas”.
5.2.4.4 Cultura
Como nos comentan, “Es importante que
se produzca un cambio cultural de la clase
dirigente”. El nuevo consumidor digital
evoluciona a pasos agigantados, lo que
fuerza a los altos cargos a formarse en lo
digital, y en las necesidades y demanda del
nuevo consumidor.
Este cambio cultural tendrá un impacto no
solo en los perfiles y su formación, sino
también en la creación de nuevos puestos y
funciones en la organización. Las figuras de
director de clientes o director de experiencia
digital empezaran a verse de forma
cotidiana en los organigramas de muchas
organizaciones.
5.2.5 Estrategia de recursos humanos
Es cuanto menos notable la respuesta
colectiva y firme ante la cuestión ¿Cree
usted que los recursos de su organización
conforman un elemento clave para el éxito
de su empresa? Respuestas tales como “El
gran diferencial entre compañías es el
talento y cómo se explota” o “No se trata
de un realizar un cambio sino de estar
en evolución permanente” demuestran
la voluntad común de sacar partido a una
generación con ansia de aprender y crecer
con la empresa.
5.2.5.1 Multidisciplinariedad
“Necesitamos gente más multidisciplinar,
con una visión global de la compañía y
no centrada en su departamento”. Existe
una tendencia a generar nuevas categorías
transversales que puedan aportar su
conocimiento a todos los departamentos. La
creación de objetivos compartidos fomenta
el trabajo en equipo y la implicación de los
empleados en sus tareas.
Formar gente con una perspectiva más
amplia genera un ambiente de liderazgo y
participación activa, flexibiliza las jerarquías
además de garantizar el correcto seguimiento
de los proyectos.
5.2.5.2 Retención del talento
“Es cuanto menos noble implantar la
nueva generación y formarla por el gran
talento nacional que existe”. El desarrollo
de los recursos, desde el operario de la fábrica
hasta el vendedor del producto requiere
de una formación adaptada a su puesto de
trabajo. Esta inversión que hasta ahora había
resultado prescindible debido a la necesidad
de optimizar cada céntimo de gasto, resulta
ahora asignatura obligatoria de todas las
compañías, ya que ven en esta formación el
futuro éxito de sus ventas.
Una plantilla motivada, con sensación de
pertenencia rinde y lucha más que si no tiene
ningún estímulo que le incentive.
En este apartado existe una diferencia entre
empresas grandes y pequeñas. Mientras
que la tendencia general de las grandes
está dirigida a introducir gente en masa
crítica para que la formación sea común y se
transmita, las pequeñas no disponen de esa
posibilidad y optan por la formación “cross”
en la que el empleado pueda tener una mayor
responsabilidad.
5.2.5.3 Cambio de valores
Parece aun así, que no es suficiente con
formar a los empleados y proporcionarles
con una visión más global. En un entorno en
el que la falta de tiempo y el estrés se ha
convertido en algo de nuestra vida diaria,
los empleados agradecen poder trabajar
con flexibilidad de horarios. El aumento de la
presencia de la mujer en el mundo laboral está
llevando a una inevitable caída del número
de nacimientos, lo que no hay que repercute
en la economía del país y de las empresas
relacionadas con el consumo.
5.2.5.4 Segmentación de los empleados
La clave para poder conseguir la dedicación de
los empleados es considerarles con la misma
importancia que a los clientes. Esto significa
que hay que entender profundamente sus
ambiciones, necesidades y habilidades y
segmentarles para identificar cuál es su
personalidad/ actitud en el trabajo utilizando
las siguientes dimensiones:
- Cómo influye la novedad el comportamiento
del empleado
- Cómo se percibe el riesgo dependiendo del
temperamento que tenga el empleado
- Qué nivel de interacción/reconocimiento
social necesitan los empleados
5.2.6 Innovación
¿Cuánto de innovadoras son las empresas
españolas? En España existe un gran miedo
cultural al fracaso que lo sitúa entre los países
menos innovadores, lo que conlleva una
menor posibilidad de éxito. Innovación implica
cambio, y el cambio mayor coste, mayor
incertidumbre y menor retorno asegurado.
Existe la creencia a que las cosas pueden
cambiar si se sigue haciendo lo mismo, y
muchas compañías están empezando a darse
cuenta del error que esto supone.
Y tras esa pregunta surge otra inevitable:
¿Qué se entiende por innovación? Hay
quien asegura que “no hay innovación
verdadera”, sino que se trata de “una
buena adaptación al entorno y su
demanda”. Sin embargo, todos están de
acuerdo en que no sólo existe innovación de
producto, sino que hay posibilidad de innovar
a lo largo de toda la cadena de valor, y muchas
empresas ya lo incluyen ya como un ratio
más de entre sus objetivos. Algunos hablan
de reingeniería de procesos, optimizando
tiempos y tareas, otros de desarrollar un
modelo de negocio distinto, incluso lanzarse
a nuevas geografías. También se habla de
innovación en la organización, en los recursos
humanos y en la manera de gestión de los
mismos. Las palancas para este cambio se
analizan a lo largo del documento.
A la hora de hablar de innovación de producto,
algunos fabricantes aseguran encontrar
dificultad a la hora de incluir productos
nuevos en el surtido de los distribuidores.
El gran aumento en el mundo del FMCG de
los productos “low-cost” dificulta la entrada
de otros menos económicos, frenando a las
empresas de invertir en desarrollo de nuevos
productos. Desde el lado de los distribuidores,
se considera que los fabricantes deberían
ayudarles a diferenciarse, adaptándose y
entendiendo la estrategia particular de cada
uno, de tal manera que encuentren la fórmula
óptima que favorezca a ambos.
5.2.7 Tecnología
¿Qué uso dan las empresas a la tecnología?
Todas coinciden en que la tecnología
puede jugar un papel determinante
para conseguir la diferenciación, pero
la pregunta clave es ¿dónde y cómo la
uso? Existen tres áreas en las que el rol de la
tecnología cobra una fuerte importancia:
- Eficiencia de procesos internos
- Organización de datos
- Análisis de datos externos
La tecnología puede ayudar a conseguir
inmediatez, reducir la necesidad de recursos
gracias a la automatización de procesos y
favorecer la comodidad y la satisfacción del
consumidor.
En los últimos tiempos, el término Big Data
no ha parado de sonar, pero ¿creen las
empresas que es la solución a corto plazo o
por el contrario piensan que con los avances
actuales no es necesario implantarlo? La
realidad demuestra que la facilidad con la
que hoy en día se puede copiar la tecnología,
frena a las empresas a invertir en ella. Si esto
se suma a la incertidumbre respecto a la
efectividad real de este sistema, el resultado
es que no existe ni hay previsión de que
exista en el corto plazo un avance tecnológico
que sea capaz de dar un trato más
personalizado al consumidor. Como muchos
afirman, “de momento no se presenta como
una plataforma suficientemente eficiente
como para generar ingresos”.
¿Y qué pasa con los medios de pago? Como
ya se ha comentado en el apartado anterior,
el consumidor usa cada vez más el móvil y por
distintas razones. Los distribuidores saben
que tendrán que adaptarse a esta nueva
forma de cobro, de hecho aseguran que es
este motivo el que frena a muchos a invertir
en otras áreas tecnológicas, conscientes
de que al ritmo que avanza la tecnología en
poco tiempo pueden quedar obsoletas y no
conseguir la rentabilidad suficiente.
Por todo lo descrito, la mayoría de las
compañías anotan que la tecnología
actualmente se trata de un facilitador y no un
fin en sí mismo.
47
CONCLUSIONES
FUENTES DE
CRECIMIENTO
6.
Negocio
actual
1
Canal 1
2
Clientes
Canal 2
3
Comercial
Canal 3
Clientes
actuales
Mix de
productos
Nuevos
Clientes
Nuevos
Negocios
Adaptado al canal
4
Marketing
Modelo
relacional
Marcas
Implementación
de la estratégia
Innovación
5
O rganización
Productos
Revenue Growth
Management
Innovación
Comunicación
Nuevos
canales
Nuevas
categorías
Equipos de
trabajo
Formatos
Gestión de
talento
Procesos
Nuevos
Negocios
Nuevas
geografías
Categoría
Trade
Alianzas
La estrategia de crecimiento en nuevos
negocios tiene que desarrollarse siguiendo
una serie de pasos:
- Análisis previo: Análisis de las
geografías, canales y/o categorías objetivo,
complementando el conocimiento ya
existente con la adquisición de datos
externos
- Entendimiento “real”: Captación de
información sobre el terreno con el objetivo
de contrastar los análisis realizados y obtener
información relevante. Visita a puntos de
venta, entrevistas a consumidores, visita a
geografías…
48
- Análisis y toma de decisión: Estudio
de viabilidad de precios de venta, costes
logísticos, personas, modelo de distribución,
condiciones comerciales, etc.
- Reflexión del modelo de negocio:
Replantear el modelo de negocio según la
alternativa planteada (canales, categorías y
geografías)
Principales palancas de crecimiento
identificadas para crecer en el negocio actual:
- Clientes: Desarrollo de clientes actuales,
mejorar el mix de productos, buscar nuevos
clientes
- Área comercial: Adaptar el modelo
relacional a las necesidades de los clientes,
mejorar la implementación de la estrategia
comercial (eficiencia comercial), iniciativas de
Revenue Growth Management, racionalizar
los procesos comerciales
- Marketing: Aumentar el valor de la marca,
innovar en producto/ formato/ categoría,
incrementar la eficiencia de Trade Marketing
- Organización: Innovación en la
organización, mejorar el flujo de la información
(comunicación), establecer grupos de trabajo
con enfoque al cliente, gestión del talento
LOS 10 GRANDES
RETOS DEL SECTOR
A modo de resumen, tras el análisis realizado podemos
concluir que existen 10 grandes retos estratégicos para el
Gran Consumo:
1. Entender los cambios del consumidor y
cómo se adapta mi empresa a los mismos.
2. Nuevas formas de hacer marketing, en
concreto todo lo relacionado con:
a. Crear engagement con las marcas.
b. Entender el Customer Journey del
consumidor y aportar diferenciación en
cada paso.
c. Desarrollar un modelo colaborativo que
permita escuchar al consumidor de forma
bilateral y constante.
3. Aprovechar las oportunidades
existentes en otros canales como puede ser
la hostelería.
4. Generar un modelo organizativo que
permita afrontar los cambios en el consumo
basado en cuatro ejes principales:
a. Objetivos compartidos.
b. Funciones matriciales.
c. Búsqueda de la motivación a través de
los valores.
d. Entender la realidad de cada mercado y
organizar los recursos adaptándose a las
necesidades.
5. Desarrollar las capacidades necesarias
9. Adquirir las capacidades para la correcta
6. Abordar la gestión comercial desde los
10. Crear valor en las categorías para
para el crecimiento internacional, sin confundir
esto con la exportación.
siguientes ámbitos:
a. Establecer una política comercial
equitativa entre los diferentes canales
b. Impulsar alianzas comerciales o fórmulas
colaborativas que permitan elevar
márgenes, elevar el equity de la marca o ser
un partner para el cliente.
7. Innovación verdadera, entendiendo la
gestión de precios y promociones (Revenue
Growth Management).
evitar que se convierta en un commodity.
Para poder llevar a cabo cualquiera de estos
retos es importante entender realmente
quién es mi competencia. La competencia no
solo se encuentra en categorías adyacentes
dentro de la alimentación, sino también en
el resto de categorías con las que comparto
cuota de bolsillo.
misma como innovación a lo largo de toda
la cadena de valor y no solo centrada en el
producto.
8. Aprovechar la clusterización de funciones
por parte de las multinacionales para cubrir el
hueco con conocimiento local.
49
AGRADECIMIENTOS
La elaboración de este informe no hubiera sido posible sin la colaboración de algunos de los
embajadores más representativos de la industria.
50
BIBLIOGRAFÍA
- Allegra Strategies (2013): Food Strategy
Forum, Taste of the Future 2020
- Trendwatching.com (2014): Trend Briefing Brand sacrifice
- Cnnespanol.cnn.com (2013): Nativos
digitales: ¿Quiénes son y qué significa?
- Revista Merca 2.0
- The Case for Spain III – Arcano Group
Euromonitor International (2014): Daphne
Kasriel-Alexander - Top 10 Global Consumer
Trends for 2015, South Summit event
- Estudio sobre Surtido - Presentación
Resultados – ESADE – Diciembre 2014
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Sainsbury’s (2011): Consumer Futures 2020,
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– ICEX
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Closing the price GAP, losing share – IRI 2015
- McKinsey Consumer & Shopper Insights
(2012): Meet the 2020 Chinese Consumer
- Informe Alimarket 2013
- Informe Hostelmarket 2013
- Innovar en la era post-crisis – Radar de la
innovación 2014 – Kantar Worldpanel 2014
- Informe OCU Compra maestra nº 396 –
Supermercados – Menos ahorro comprando
barato
- International Monetary Fund – World
Economic Outlook
51
Sobre Indra Business Consulting
Indra Business Consulting es la
consultoría estratégica y de dirección
de Indra. Con más de 15 años de
experiencia, nos hemos convertido en una de
las principales consultoras estratégicas que
operan a nivel local, regional y global.
Tenemos la capacidad para acompañar al
cliente desde la formulación estratégica
hasta la puesta en marcha de la
solución.
Trabajamos en proyectos estratégicos para
clientes que son líderes en los sectores de
telecomunicaciones, media, banca, energía
y utilities, turismo y ocio, automoción,
transporte y operaciones.
Hemos trabajado en más de 2.500
proyectos en más de 40 países y
en todos los continentes desde 1994.
Ayudamos a nuestros clientes a diseñar e
implementar estrategias de negocio para
mejorar ingresos, reducir costes e impulsar la
rentabilidad de sus negocios.
Sobre los autores
Cristóbal José Colón
Senior Manager
Contamos con un equipo de alrededor de
400 profesionales, repartidos en 12
países y con alcance global, provenientes
de las más prestigiosas consultorías de
estrategia y dirección a nivel global y,
en muchos casos, poseedores de MBA
de las principales escuelas de negocio
internacionales.
Contactos de la práctica de
consumo y retail
Pedro Valdés
Socio Líder de la práctica de
consumo y retail
[email protected]
[email protected]
Beatrix Kerekes
Consultor Senior
Ángel Bonet
Socio practica de consumo y retail
[email protected]
[email protected]
Itziar Alvarez-Coca Bravo
Analista Senior
Maurizio Straneo
Director practica de consumo y retail
[email protected]
[email protected]
Automoción e Industria | Bienes de Consumo y Retail | Energía y Utilities | Servicios Financieros
Administración Pública | Telecomunicaciones y Media | Turismo y Ocio | Transporte y Logística
Madrid, Spain
Avenida de Bruselas, 35
28108 Alcobendas, Madrid
Spain
T: +34 91 480 5800
bc.indracompany.com

retos estratégicos - Indra Business Consulting

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