mit Planung, Budgetierung und Forecast „einfach“ reagieren

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Controlling – Instrumente:
mit Planung, Budgetierung und Forecast „einfach“
reagieren
Oliver Birk, Leopold Kostal GmbH & Co. KG
Bereichsleiter Controlling Gruppe
Executive Vicepresident Controlling
München, Controller Congress 2014
Controller Congress 2014 / Birk / 19.05.2014
Folie 1
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Verwertung ist ohne Zustimmung auch auszugsweise verboten. Alle Rechte - inkl. Schutzrechtsanmeldungen - sind vorbehalten.
Flexibilität und Innovation

Die Kostal Gruppe
– Flexibilität des mittelständisch geführten Familienunternehmens

Komplexität und Herausforderungen in der
Automobilzulieferindustrie

Planung, Budgetierung und Forecast
– wirksame Instrumente zur Ausgestaltung und Umsetzung der
Geschäftsstrategie

Projekt-Controlling und Lebenszyklusrechnung
innovativer Produkte
Folie 2
Inhalt
Unternehmensdaten
Geschäftsbereiche
1912: Gründung der Muttergesellschaft
Leopold Kostal in Lüdenscheid
KOSTAL
Automobil Elektrik
1973: Beginn der Aktivitäten im ersten
Auslandswerk (Mexiko)
Mechatronik Module
Kontakt Systeme
Elektronische Steuergeräte Industrie Elektrik
Bedienelemente / Schalter SOMA
1978: Produktion erster Elektroniken
KOSTAL
Industrie
1983: Beginn Mechatronik (erste Sensorik)
2013: Umsatz: 1,973 Mrd. EUR
Mitarbeiter: 15.082 (77% Ausland)
Standorte in 17 Ländern auf 3 Kontinenten
Nordamerika
2.359 MA
Deutschland
3.425 MA
Restl. Europa
5.443 MA
Südamerika
1.346 MA
Folie 3
Asien
2.509 MA
Die KOSTAL Gruppe
Automobil Elektrik
Mechatronik Module
• Lenksäulenmodule
• Mittelkonsolenmodule
• Dachmodule
• Fahrerassistenzkameras
• Türsteuergeräte
• Sitzsteuergeräte
• Laderegler
• Bedienelemente/
Schalter
Folie 4
Bedienelemente /
Schalter
Elektronische
Steuergeräte
Geschäftsbereiche der KOSTAL-Gruppe
100
Kernkompetenz:
Weltweite PKW-Produktion [Mio. Fzg./a]
KOSTAL:
FahrerassistenzErfinder kamera
der ‘Lichthupe‘
Technical Integration
Mechatronik
OptoMechatronik
Elektronik
50
Patent: 1957
Elektrik
Elektrofeinmechanik
Beispiele
technischer Produkte
Isolationsmaterialien
0
1890
1900
1910
1920
1912
1930
1927
Folie 5
1940
1950
1953
1960
1970
1980
1978
1990
1987
2000
2010
Quelle: VDA,
Wirtschaftswoche, Nr. 4, 24.01.2011
Über 100 Jahre KOSTAL - Kontinuität:
Innovation durch technische Integration
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
KOSTAL
Patente für
Schalterleiste
Lichthupe
Einklemmschutz
Regensensoren
Lenksäulenmodule
Shift-by-Wire
Gangwahlschalter
Vorfeldkamera
für FahrerassistenzSysteme
Erfindung
Erfindung
Erste Marktanwendung
Erste Marktanwendung
Markt- und
Integrationsführer
Innovationsund
Marktführer
Innovation
OptoMechatronik
Raumersparnis
& sichere
Bedienung
Nutzung
Blinkerschalter zur
Lichthupenbetätigung
über 100 Mio.
Applikationen
im Markt
1,4 Mio.
Applikationen
im Markt
Integration
von 5
funktionalen
Komponenten
Bedienkonzept
prägt Markenidentität
Integration
scheibenadaptiver
Sensorik
1958
1986
1994
1998
2004
2011
1954
Folie 6
Innovationen und Impulse
 Wachstum aus eigener Kraft
 Funktionsinnovator und -integrator
 Globale Präsenz in den automobilen Märkten
 In-House Wertschöpfung sichert Technologien ab
 Ziel: Leistungsführer Mechatronik
1927
1912
 F&E Ausgaben: kontinuierlich > 6 % vom Umsatz
Folie 7
Erfolgsfaktoren der KOSTAL Gruppe
Wir bieten unseren Kunden globale Leistungen mit der Flexibilität und Verbindlichkeit
eines inhabergeführten, mittelständischen Familienunternehmens.
langfristig
global
zukunftsorientiert
vertrauenswürdig
integrationsfähig
partnerschaftlich
kundenorientiert
weltweit
kostenorientiert
umweltbewusst
finanziell
familiengeführt
technologisch
best
unabhängig
ökologisch
verlässlich
kompetent
innovativ
flexibel
ausgerichtet
in
ausgerichtet
präsent
class
solide
Unser Leistungsversprechen garantieren
wir mit unserem Namen „Kostal“.
Die „KOSTAL DNA“:
Daran lassen wir uns messen!
Folie 8
KOSTAL: Vier Generationen, ein Name –
Ein Leistungsversprechen!
KOSTAL ist ein unabhängiges Familienunternehmen mit internationaler
Ausrichtung. Als ein solches will es auch in Zukunft erfolgreich bleiben.
Unabhängigkeit
Familienführung
KOSTAL ist ein zu 100 % in
Familienbesitz befindliches Privatunternehmen. Dies soll auch in
Zukunft so bleiben
Unternehmens-
Ein Familienmitglied von KOSTAL
soll in der Geschäftsführung
vertreten sein. Die Unternehmenspolitik begründet die langfristige
Identität der Gesellschafter- und
der Unternehmensinteressen
grundsätze
Globale Integration
Langfristiger Erfolg
KOSTAL strebt ein Maximum an
globaler Integration an. Hierdurch
realisiert KOSTAL weltweit einheitliche Leistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen
KOSTAL sucht nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern verfolgt
vorrangig langfristig ausgerichtete
Unternehmensziele
Profitables Wachstum durch zufriedene Kunden, denn nur so kann KOSTAL langfristig
erfolgreich bleiben. Der Erfolg unserer Kunden ist auch der Erfolg von KOSTAL.
Folie 9
Die KOSTAL-Unternehmensgrundsätze
Komplexität und Herausforderungen
in der Automobilzulieferindustrie
Folie 10
Herausforderungen
Hohe Veränderungsgeschwindigkeit in der Weltwirtschaft und den Volkswirtschaften

Konjunktur, Märkte und Kunden

Wert der Finanztransaktionen übersteigt den Wert des Güter- und
Dienstleistungsaustausches weltweit um ein Vielfaches

Wechselkurse

Rohstoffmärkte

Preis- und Zinsentwicklung

Logistikwege und -kosten

Internationaler Wettbewerb und Preisdruck

Politische und rechtliche Rahmenbedingungen

Tarifpolitik

Umweltpolitik

Kulturelle Unterschiede in internationalen Zusammenarbeitsmodellen

Kampf um Talente
Folie 11
Komplexität und Herausforderungen

Wandel in der automobilen Wertschöpfungskette, Zusammenarbeitsmodelle

Globalisierung der Kunden (OEM’s, 1st Tier) u. schwankende Kundennachfrage

Gestiegene Kundenanforderungen und Qualitätsstandards

Dokumentationsumfang und Freigabeverfahren

Langfristige Geschäftsbeziehung kontra kurzfristige Einkaufserfolge

Marktsättigung und Überkapazitäten in Europa

Marktdynamik in Amerika und Asien

Verkürzte Innovationszyklen und hohe Kapitalintensität

Plattformstrategie und Weltautos, verlängerte Produktlebenszyklen

Steigende Variantenanzahl

Langfristige Trends in der Mobilität, Antriebstechnik und den Technologien

Beherrschung globaler Lieferketten bis zum kleinsten Lieferanten

Mittelständische Automobilzulieferer in der Sandwichposition zwischen
großem OEM und großem Lieferanten

Steigende Komplexität von internen Abläufen
Folie 12
Komplexität und Herausforderungen in der
Automobilzulieferindustrie
Planung, Budgetierung und Forecast
Wirksame Instrumente zur Ausgestaltung
und Umsetzung der Geschäftsstrategie.
„So einfach wie möglich. Aber nicht einfacher.“
Albert Einstein
Folie 13
Controlling – Instrumente – „einfach“ reagieren
 Wir wollen nicht ernsthaft darüber nachdenken, dass wir aufgrund von Volatilität
und starker weltweiter Vernetzung besser nicht planvoll handeln.
 Ohne eine klare Geschäftsstrategie und Zielsetzung können in der Planung und
Budgetierung keine effizienten Entscheidungen getroffen werden.
 Bewährte Controlling-Instrumente stärken, ggfs. vereinfachen.
 Keine unnötigen iterativen Planungs- und Kontrollzyklen:
schlank, integriert und flexibel
 Prozess der kontinuierlichen Verbesserung auch im Controlling.
 Spannungsfeld dezentrale und zentrale Kompetenz, Vertrauen, Fehlerkultur
und klare Kommunikation.
 Global integriert:
Zusammenführung der global erzeugten
Einzelleistungen zu einer Gruppenleistung
für unsere Kunden
„E pluribus unum“ - Out of many one! Aus vielen eins!
(auf dem Siegel der Vereinigten Staaten)
Folie 14
Gesellschaften
Geschäftsbereiche
Kostal
Gruppe
Geschäftsfelder
Regionen / Kunden
Grundsätzliche Aussagen
Controlling
Philosophie
•
•
•
•
•
•
Verursachung, Verantwortung, Verrechnung
Führung durch Ziele und Internes Unternehmertum
Vier Augen Prinzip, geschlossene Regelkreise
Führungsgrundsätze
Leistungs- und Kostenrelationen
…..
Controlling
Konzeption
+
Grundsätze
•
•
•
•
•
•
•
Einheitlicher Kontenplan (= „gemeinsame Sprache“)
Last-Call-Prinzip
Einheitliche interne u. externe Referenzierungen
Einheitliches Kalkulations-Schema
Planungs- und Budgetierungsgrundsätze
Einheitliche Berichterstattungsstruktur
…
Controlling
Organisation
• Aufbau dezentraler Controlling-Kompetenz & Vertrauen
• Zentral: Methoden, Systeme und Prozesse
• Controlling-Leiter od. kfm. Leiter der
Tochtergesellschaften aus der Muttergesellschaft
• Internationale Controller-Schulungen und Community
Kontinuität in d. betriebswirtschaftlichen Konzeption und Philosophie seit Anfang
der 90er Jahre im Abgleich mit den Grundlagen der Controller Akademie
Folie 15
Einheitliche Controlling – Organisation und Instrumente
Der KOSTAL Entwicklungs- und Produktionsverbund basiert auf weltweit
einheitlichen Designstandards, Qualitätsprozessen, IT-Systemen und
Produktionsmitteln sowie unserer organisatorischen Funktionalverantwortung.
Produktionstechnologie
Produkttechnologie
China
Italien
U.K.
Spanien
USA
Irland
Mexiko
Resources
on demand
Headquarter
Resources
on demand
Tschechien
Brasilien
Japan
Frankr.
Ukraine
Bulgarien
Korea
Standards
IT Systeme
Prozesse
Indien
Folie 16
Funktionalverantwortung auf Basis globaler Standards
Planung / Budgetierung
(„Realistisch mit Zielcharakter“)
Vertriebsplan
Budgetjahr
(1)
Investitionspl.
Entwicklungspl.
Maßnahmenpl.
Bestandsrechnung
Integrierte Kostenstellen- /
Kostenträgerrechnung
Integrierte Kostenträger- /
Kundenerfolgsrechnung
Konsolidierte Produkt Selbstkostenrechnung
Produktions-/
Verlagerungsplanung
Auflösung
akt. Fert.plan
Auflösung
Akt. Materialpl.
Kapazitätsplanung
Bedarfsplanung
Kaufteile
Grunddaten
Stammdateien
Arbeitsplan
Stückliste
Tarif-./Kapazität
Personalbedarfsplanung
Kosten Fertigung
(direkt / indirekt)
Entwicklungsprojekt- / InvestitionsControlling
MGK - Zuschlag
(1)
Tarifermittlung
SHK Budget
pro Stück
Management - Reporting
Zuschlagsverr.
Forecast, Szenarien, Risiko
Folie 17
Material –
Standardpreis
SSK
Vertriebsmengen
Einheitliche Controlling - Methoden
5- Jahres-Unternehmensplanung
Kunden- / Produkt- / TechnikStrategie
Projekte/ Ressourcen / Ergebnis /
Invest / Cash
Frühjahr 5 Jahres – Unternehmensplanung
Start im Juli mit Planungsanschreiben
Budgetierung
Durchgerechnetes Jahresbudget
(GuV, Bilanz, CashFlow, Produkt)
August FC 3 und
Vertriebsplanung BUDGET
TOP – DOWN, BOTTOM UP
September
strukturelle Veränderungen: Personal
(Indirekt / Overhead) u. Invest
20. Oktober Abgabetermin BUDGET komplett
Forecast 1-3
Ist-Monate + Resterwartung
November
Budget-Videokonferenzen, Knetphase
TOP – DOWN, BOTTOM UP
Dezember
Präsentation und Freigabe
IST-Abweichungsanalyse
Reporting
Frühwarnsystem – Auf tragsbestand
und Risiko-Dashboard
Folie 18
Ab Februar
Jahres-/Vorjahresvergleich
Quartalsweise Berichterstattung GF
Planungskalender
Information an die Gesellschaften
• Einheitliche Terminpläne
• Budgetanschreiben durch GF – H.
Kostal und das Zentral Controlling
• Abstimmung im Rahmen der
Funktionalverantwortung
• Budget – Videokonferenzen
• Budgetfreigabepräsentation in der
Gruppengeschäftsführung
• Freigabeschreiben durch die
Geschäftsführung H. Kostal
Externe Faktoren
• Zentrale Plan-Vorgabe der
Wechselkurse
• „Faktorkosten„
• Preiserwartung Kunde
• Zielvereinbarung Material
• Lohn-/Gehaltsentwickl.
• Indizierung Anlagevermögen
• Volkswirtschaftliche Entwicklung
• Produktionsmengen Fahrzeuge
• Währungskursabsicherung
(Natural Hedging,
Devisentermingeschäft,
Währungsgleitklausen….)
z. Bsp. Fix / variabel
Framework
• Dezentrale Managementteams
• Hoher Anspruch an das jährliche
Budget
• Standardisierte
Ergebnispräsentation
• Standardanalyse – Tools
• Termintreue
• Zentrale Sparringspartner
• Wesentliches wird berichtet /
weniger ist mehr
• Vertrauenskultur und langjährige
Zusammenarbeit
z. Bsp. Abw.-Analysen
- Verkaufspreise
- Einkaufspreise
- Wechselkurse
- Transaktionswährung
- Gesellschaftswährung
- Konzernwährung
Folie 19
Vorgaben im internationalen Verbund
Finanz
Markt /
Kunde/ Produkt
Struktur
Innovation
Strategie, Ziele
Budgetablauf
J TG‘s
Funktionalverantwortung
TG‘s
TG‘s
Vertriebsplanung
Produkt.Verlager.
TG‘s
Material/
Preise
Indirekt /
Overhead
Invest
„Freigabe“
„Freigabe“
Entwickl.
Projekt
Mehrere Perioden
Periodenbezogen + strukturell
„Freigabe“
TG‘s
TG‘s
„Freigabe“
„Freigabe“
„Freigabe“
Koord.
Input
Abgabe Gesamt-Planung der Gesellschaft / Geschäftsbereiche
Konsolidierung
P&L
GuV
Balance
Bilanz
OP-costs
Kosten
Product
Umsatz
n.
& Kunden
Client
Personal
Invest
Cash flow
Vorstellung
Freigabe
Margen
Kommentar
Folie 20
ErgebnisÜberleit.
Ad hoc Analysen
ProjektPlanung.
Maßnahmen
Reporting
Tool
Dezentrale Entscheidung und Funktionalverantwortung
im Budgetablauf
Lieferbeziehungen im internationalen Produktionsverbund
Beispiel einer Selbstkostenrechnung
Standort 1
Standort 2
Material Dritte
Gesamt
20
10
Material IC
0
40
73
0
MGK
2
5
7
14
Fertigung fix
10
2
0
12
Fertigung var
3
10
0
13
35
67
80
69
5
5
5
15
40
1%
40
72
1%
73
85
1%
86
84
2%
86
S HK
Auswertestrukturen
Standort 3
Zuschläge (div.)
Selbstkosten
VK
30
Transaktionswährung
Buchungskreiswährung
Konzernwährung
Folie 21
Konsolidierte Produkt-Ergebnisrechnung (GPA)
Projektcontrolling und
Lebenszyklusrechnung innovativer
Produkte
 Innovation durch „Grundlagenforschung,
Verständnis der Produkte und Prozesse,
Lösung von Kundenanforderungen.“
 Markt-/ Anwenderstudien und
Trendforschung
Folie 22
Controlling Instrumente – „einfach“ reagieren
Funktions- und Systemspezialist
als OEM-Partner für Forschung & Entwicklung
Integrationsspezialist
Karosserieelektrik
...
Fahrwerk
MMI
• Hohe Qualitätsanforderungen
Insassenschutz
• Komplexe Aufgabenstellung
• Viele beteiligte Funktionen
Infotainment
Klima
• Knappe Ressourcen
• Enge Terminschiene
Türkomfort
Nutzungsberechtigung
Komponenten- und
Modullieferant als
Partner der OEMs und
1st Tier-Lieferanten
• Kostendruck
Steckverbindersysteme
Bedienelemente / Schalter
Sitzsteuergerät
Türsteuergerät
Bordnetzsteuergerät
Dachmodul
Mittelkonsolenmodul
Lenksäulenmodul
Globales Leistungsversprechen an global operierende OEM‘s.
Entwicklung und Lieferung!
Folie 23
Globale Integration Komplexität in Projekten
Internationale Projekte beinhalten:
 Vorstudie
 Produkt- und Prozessentwicklung
 Qualitätsplanung (Prävention,
begleitende Qualitätsmaßnahmen)
 Hardwarekonzeption (Anlagen,
Werkzeuge, Vorrichtungen)
 Logistikkonzept,
 Fertigungsplanung,
 Standortkonzept, Integrationsgrad
 Anlauf- und Serienplanung
 Lieferantenmanagement
Muster
Folie 24
ProKostal Projekt-Management
 Projekt-Controlling
 Einzelprojekt- und Multiprojektcontrolling
 Periodische Planung der Projekte
 Entwicklungsantrag, Genehmigungsprozess
 Budgetierungsprozess
 Konsolidierung bei internationalen Projekten
 SAP-PS Standards (kfm. Projektabwicklung)
 Informationsaustausch
 Produktlebenszyklusrechnung / Business Case
 Produkt-Portfolio-Analysen und Risikobetrachtung
 Projekt-Controller
Folie 25
Projektcontrolling und Lebenszyklusrechnung innovativer
Produkte
12
Quotatio
n/ Offer
10
Concept
/Calculation
Technical Initial
Process
Product/
Process
Develop.
Quality
Support
Series Production
Market
Exit/Phs
e. Out
Validation
8
6
4
2
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
SOP
-2
OP Income
Net Revenue
Gross Margin
Project Result
OP Income (cum.)
TIC (until SOP cum.) / IPC (from SOP)
Die Produktlebenszyklusrechnung zeigt die wichtigsten Indikatoren eines Projektes wie die
Wirtschaftlichkeit über die gesamte Lebensdauer, den Break Even Punkt und den Punkt of No Return.
Durch den Detaillierungsgrad und die Aktualisierungsfrequenz im Projektverlauf wird das Projektteam
in den Einzelentscheidungen unterstützt, das Projekt-Ergebnis und die Zielkosten zu erreichen.
Folie 26
Thousands
Technischer Initialprozess / Serienproduktion
Planung, Budgetierung und Forecast sind wirkungsvolle
Instrumente zur Umsetzung der Geschäftsstrategie.
Komplexität und Volatilität beherrschbar zu machen oder sie zu
vermeiden, trifft dabei auch das Controlling in seinem Kern.
Oftmals besteht die Tendenz, bei zunehmender
Unübersichtlichkeit noch die Detailtiefe und die Anzahl der
Abhängigkeiten im Gesamtsystem zu erhöhen.
Kritik an der Planung, Budgetierung und dem Forecast
sollte Anlass
- zur kontinuierlichen Verbesserung und Verschlankung
der bewährten Controlling-Instrumente sein und
- zur intensiveren Partnerschaft von Managern und
Controllern entsprechend dem Controller-Leitbild sein.
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Folie 27
Flexibilität und Innovation

mit Planung, Budgetierung und Forecast „einfach“ reagieren

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