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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO EN
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE PEREIRA Y
DOSQUEBRADAS
CAROLINA LÓPEZ CALDERÓN
MÓNICA MARÍA PUERTAS POSSO
HECTOR DANIEL CASTAÑO PALACIO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2011
2
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO EN
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE PEREIRA Y
DOSQUEBRADAS
CAROLINA LÓPEZ CALDERÓN
MÓNICA MARÍA PUERTAS POSSO
HECTOR DANIEL CASTAÑO PALACIO
Tutora: Gloria Stella Salazar Yepes
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2011
3
TABLA DE CONTENIDO
LISTADO DE ABREVIATURAS .............................................................................. 7
SINTESIS .............................................................................................................. 10
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11
1. DESCRIPCION DEL ÁREA PROBLEMÁTICA ............................................... 12
1.1.
PROBLEMA: ............................................................................................ 12
1.2.
DELIMITACION DEL PROBLEMA ........................................................... 12
1.3 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA .......................................................... 13
2. OBJETIVOS.................................................................................................... 14
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 14
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ....................................................................... 14
3. ANTECEDENTES ........................................................................................... 15
4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 18
5. REFERENTE TEÓRICO ................................................................................. 19
5.1 MARCO TEORICO ...................................................................................... 19
5.2 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 30
5.3 MARCO LEGAL ........................................................................................... 35
6. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 38
6.1 METODOLOGIA .......................................................................................... 38
6.2 PROCESO Y RESULTADO DE LA INFORMACIÓN ................................... 38
6.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA................................................................... 39
7. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN .................................................................. 40
8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 69
9. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 73
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 74
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 74
OTRAS FUENTES ............................................................................................. 74
OTRAS FUENTES DE PUBLICACION PERIODICA ......................................... 74
OTRAS DE INTERNET ...................................................................................... 75
4
TABLA DE ILUSTRACIONES
FIGURA 1. Administración de capital de trabajo ................................................ 19
FIGURA 2. Capital de trabajo ............................................................................ 21
FIGURA 3: Producción manufacturera Enero-Junio 2008/ Enero-Junio 2009 ... 32
TABLA 4. Empresas objeto de estudio.............................................................. 39
GRAFICA 5. Ventas netas anuales en miles de millones .................................. 40
GRAFICA 6. Activos totales en miles de millones ............................................. 42
GRAFICA 7. Herramientas técnicas .................................................................. 43
GRAFICA 8. Efectivo ......................................................................................... 44
GRAFICA 9. Inventario ...................................................................................... 44
GRAFICA 10. Cuentas por cobrar ..................................................................... 45
GRAFICA 11. Proveedores ............................................................................... 45
GRAFICA 12. Áreas automatizadas por las empresas de confección ............... 47
GRAFICA 13. Pasivos corto plazo ..................................................................... 48
GRAFICO 14. Pasivos largo plazo..................................................................... 48
GRAFICO 15. Patrimonio .................................................................................. 49
GRAFICO 16. Capital propio ............................................................................. 50
GRAFICO 17. Deuda con acreedores externos ................................................. 50
GRAFICA 18. Deuda ajena ............................................................................... 51
GRAFICO 19. Obligaciones laborales ............................................................... 52
GRAFICA 20. Proveedores de servicios ............................................................ 54
GRAFICO 21. Control del efectivo ..................................................................... 56
GRAFICA 22. Nivel de efectivo.......................................................................... 58
GRAFICA 23. Porcentaje de ventas a crédito ................................................... 60
GRAFICA 24. Políticas utilizadas para conceder crédito ................................... 61
GRAFICA 25. Aspectos importantes para buen manejo de cartera. ................. 63
GRAFICA 26. Nivel de materias primas ............................................................ 65
GRAFICA 27. Nivel de producto terminado (mercancías) ................................. 66
GRAFICA 28. Control de inventarios ................................................................. 67
5
TABLA DE ANEXOS
ANEXO 1. Encuesta .......................................................................................... 77
6
LISTADO DE ABREVIATURAS
Para el desarrollo del trabajo, fue necesario utilizar una serie de abreviaturas, las
cuales serán explicadas a continuación, para mayor entendimiento del lector:
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AA: Aportes
ACPFC: Ajuste y control permanente del flujo de caja.
AE: Auxilio educativo
AEF: Análisis de estados financieros
AETM: Análisis de estacionalidad y tendencias del mercado.
AP: Aportes parafiscales
APCC: Adecuada programación y control de compras.
ARC: Análisis de rotación de cartera.
AS: Aportes a salud
AT: Auxilio de Transporte
AV-RI: De acuerdo con las ventas, realización de inventarios
B-1: Bonificaciones e incentivos
BIO: Brinda información solicitada oportunamente.
BREC: Buenas relaciones con las entidades crediticias.
CAC: Capacidad de almacenamiento.
Calidad p: Calidad de los productos.
CB: Costos por el bodegaje
CCFC: Control del costo financiero de la cartera.
CCPI-CP: Costumbre comercial, políticas informales, criterio personal.
CEAI: Conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión.
CEF: Control de existencias físicas.
CIP-CIA: Capacidad instalada de producción y/o capacidad instalada de
almacenamiento.
COA: Costo de almacenamiento.
CP: Cumplimiento de proyecciones.
C-Pagos: Cumplimiento en los pagos.
CPGC: Control permanente de la gestión de cobranzas.
C-Plazos: Control de plazos.
CPNI: Conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales.
CPP Capacidad de la planta de producción.
CRI: Control de rotación e inventarios.
D: Dotaciones
DCCDACEC: Determinar cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de
endeudamiento del cliente.
DEN: Dispone del efectivo necesario.
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DFCA: Disponibilidad, facilidad de consecución y/o autoabastecimiento
DPR: Negociar precios razonables.
ECACC: Establecimiento de control adecuado del cupo de crédito.
EDP: Evitar la dependencia de los proveedores (tener varias alternativas).
ED-PV: Expectativas de la demanda, programación de ventas.
EFAF: Estado de origen y aplicación de fondos
EFCD: Estrategias de financiación claramente definidas.
EG-RFUC: Evaluación de garantías y respaldos financieros utilizados por el
cliente.
EHD: Estadísticas históricas de la demanda.
ENMMS: Establecimiento de niveles mínimos y máximos de seguridad de
inventarios.
FE: Flujo de efectivo
GAO: Grado de apalancamiento financiero
GOC: Garantías ofrecidas por el cliente.
IO-FDE: Información oportuna y fidedigna sobre la disponibilidad de
efectivo.
MPCC: El mínimo posible, cercano a cero.
NCDDL: No hay criterios definidos por dificultades de liquidez.
NPR: Negociar precios razonables
PBP, VTC: Producción bajo pedidos, volumen tendiente a cero.
PCAB: Políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje.
PCC: Políticas claras de cobranzas.
PCC-PSP: Políticas claras de compra y procedimientos claros sobre
pedidos.
PCESA: Pago de primas y cesantías
PCP: Programación continúa de la producción.
PDNE: Planeación adecuada de las necesidades de la empresa
PE: Punto de equilibrio
PEFC: Programación eficiente de los flujos de caja.
PNP: Poder de negociación con el proveedor.
PP: Prioridades de pagos.
PPC: Pago de pensiones y cesantías
PPTO E: Presupuesto de efectivo
PV: Presupuesto de ventas.
PVCC: Políticas de ventas a crédito clara.
RC: Recuperación de cartera.
RCAP: Registro completo y actualizado de proveedores.
REE: Recomendación de un empleado de la empresa.
RHE: Remuneración por horas extras
ROC: Recuperación oportuna de cartera
ROF: Razones o índices financieros
8
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RPCF: Referencias personales, comerciales y financieras.
SAC: Selección adecuada de los clientes.
SC: Satisfacción del cliente.
SED-F: Sistema eficiente de despachos y facturación.
SFE: Seguridad en las fechas de entrega.
SIC: Sistema de información con los clientes.
SJ: Salarios justos
SP: Servicio postventa.
SVP-CD: Seguimiento a las variaciones en precios y comportamiento de la
demanda.
TCR: Tiempo de consumo y reposición.
TEGO: Tiempo estimado de gastos operacionales, con base en la
experiencia y el volumen de ingresos.
TOE: Traslado oportuno de efectivo
TVOP: Tiempo de ventas o producción.
UDPP-DCV: Utilización de descuentos por pronto pago, descuentos
comerciales o por volumen
9
SINTESIS
SINTESIS
ABSTRACT
Este trabajo busca analizar de
qué forma se está administrando
el capital de trabajo neto operativo
dentro de las medianas y grandes
empresas del sector textil en la
ciudad
de
Pereira
y
Dosquebradas. Contrastando los
conocimientos previos con la
realidad
empresarial;
y
seguidamente
planteado
recomendaciones
de
mejoramiento a los empresarios
encuestados para el desarrollo de
este proyecto.
This paper seeks to examine
how it is
managing
the operating net
working capital in the medium
and large textile enterprises in
the
city
of Pereira and Dosquebradas.
In
contrast with previous
knowledge business
reality,
and then make
recommendations
for improvement
to those
surveyed for the development
of this project.
Descriptors:
Descriptores:
Accounts receivable, accounts
payable, vendor, and cash.
Cuentas por cobrar, cuentas por
pagar, proveedores y efectivo
10
INTRODUCCIÓN
El trabajo que se presenta a continuación es un proyecto de investigación de
pregrado, el cual tiene como objetivo realizar una descripción integral, sobre la
forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de
prendas de vestir de la ciudad de Pereira y Dosquebradas están administrando el
capital de trabajo neto operativo, y por lo tanto la gestión que realizan a cada una
de sus cuentas.
Para la realización de este proyecto fue necesario realizar varias fases o etapas;
se partió principalmente de la realización de un referente teórico, el cual permitió
abordar de forma más amplia conceptos relacionados con capital de trabajo neto
operativo, y sobre la administración de las cuentas que lo conforman (efectivo,
cuentas por cobrar y por pagar, e inventario) lo que permitió apoyar los
conocimientos en teorías anteriormente expresadas por autores como Córdoba,
García, Tamayo, entre otros, por lo que fue necesario realizar consultas en fuentes
secundarias como libros, tesis, y páginas de internet.
Paso seguido se procedió a definir el objeto de estudio, y realizar una delimitación
del problema, en espacio y tiempo, lo que llevo a estudiar la administración del
capital de trabajo neto operativo del último año de las medianas y grandes
empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y
Dosquebradas, por lo que se tomó como referente diez empresas de este sector.
La metodología aplicada en la realización de este proyecto fue de tipo descriptiva
la cual busca describir situaciones, en este caso la forma en que las empresas
objeto de estudio están administrando su capital de trabajo neto operativo.
Los resultados más sobresalientes evidenciados en el desarrollo de este proyecto
fueron el hecho de que la industrial textil, es parte fundamental para el desarrollo
del país, puesto que representa un buen porcentaje del PIB (8% del PIB
manufacturero y 3% del PIB nacional) (Andi, 2011), otro aspecto a resaltar de este
sector es el alto número de empleos que genera (600.000), otro resultado que es
necesario mencionar es la importancia que tiene una buena administración del
capital de trabajo neto operativo dentro de las organizaciones, puesto que
contribuye a tener liquidez y solvencia económica.
11
1. DESCRIPCION DEL ÁREA PROBLEMÁTICA
1.1. PROBLEMA:
El sector textil en Pereira y Dosquebradas es uno de los sectores de la economía
más importantes, debido a la gran generación de empleo que las empresas que
conforman este sector crean en la región (Banco de la Republica, 2010) ya que
muchas están dedicadas a la realización de labores como la de maquila y
confección de prendas de vestir para diferentes marcas tanto nacionales como
internacionales; lo cual ha incrementado la demanda de este tipo de productos,
por esta razón se desea analizar la forma en que las empresas objeto de estudio
están administrando su capital de trabajo neto operativo, ya que el sector es
relevante y ha tenido mucha influencia en el desarrollo de Pereira y
Dosquebradas.
Para poder medir el desarrollo de las empresas, es necesario que se evalúe el
cumplimiento de las metas y objetivos de las empresas objeto de estudio,
objetivos que no consisten únicamente en generar dinero, sino que deben estar
enfocados también y principalmente en mantener a las empresas en el mercado y
procurar el crecimiento de estas, para lo cual la administración del capital de
trabajo neto operativo desempeña un papel de gran importancia.
Es por el crecimiento del sector textil y en particular de confecciones, e
importancia del capital de trabajo neto operativo en la operación normal de todas
las organizaciones, que se considera importante investigar la forma en que las
medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir, de
Pereira y Dosquebradas están administrando su capital de trabajo neto operativo.
1.2. DELIMITACION DEL PROBLEMA
Para que la investigación realizada tuviese viabilidad fue necesario delimitar el
problema y las organizaciones objeto de estudio en espacio, tiempo y tamaño, lo
cual se explicará detalladamente a continuación:

A nivel territorial la investigación fue realizada en Pereira y Dosquebradas,
debido a que esta localización facilitó su acceso y fue viable en términos
presupuestales.
12

El tiempo en el que se desarrolló la investigación planteada fue entre el
segundo semestre del año 2010 y el segundo semestre del año 2011; en el
segundo semestre del 2010 se realizó el componente teórico que sirvió
como apoyo para finalizar el proceso investigativo; en el segundo semestre
del año 2011 se ejecutó la propuesta investigativa y se presentaron los
resultados.

Las empresas objeto de estudio serán medianas y grandes empresas
dedicadas a la confección de prendas de vestir ubicadas en el territorio que
se delimito en el primer punto presentado.
1.3 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA
¿Cómo administran el capital de trabajo neto operativo las medianas y grandes
empresas de confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas?
13
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Describir la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la
confección de prendas de vestir, de Pereira y Dosquebradas están administrando
su capital de trabajo neto operativo para contrastar los conocimientos previos con
la realidad empresarial; y para plantear recomendaciones de mejoramiento a los
empresarios encuestados.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:






Abordar conceptos financieros que tengan relación con la administración
del capital de trabajo neto operativo de las organizaciones.
Contrastar los conocimientos y teorías financieras desarrolladas en el
proceso de formación con la realidad empresarial.
Definir las políticas adoptadas por las empresas encuestadas para la
administración de inventarios y la forma en que esto repercute sobre el
capital de trabajo neto operativo en las organizaciones.
Indagar qué políticas se están implementando para la recolección de
cuentas por cobrar en las empresas objeto de estudio.
Identificar la manera en que las medianas y grandes empresas dedicadas
a la confección de Pereira y Dosquebradas están manejando las cuentas
con proveedores tanto de bienes como de servicios y las políticas que se
están teniendo para aprovechar descuentos por pronto pago.
Analizar la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la
confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas están
gestionando el efectivo o excedentes de dinero.
14
3. ANTECEDENTES
Actualmente existen estudios relacionados con la administración de capital de
trabajo, los cuales sirvieron como guía o referencia para el desarrollo de esta
investigación.
A continuación se describen los más significativos:

Londoño, et al. (2009): Administración de capital de trabajo operativo en los
supermercados de Pereira y Dosquebradas.
En la investigación realizada se describieron las políticas y estrategias que
utilizan los grandes y medianos supermercados de Pereira y
Dosquebradas, y la forma en que estos administran y gestionan los rubros
del capital de trabajo para generar rentabilidad y utilidad. En este estudio se
concluyó que los supermercados de Pereira y Dosquebradas no manejan
de igual forma el “concepto de “flujo de efectivo” lo que repercute en las
gestiones financieras y en la disminución de la calidad sobre el control de
egresos y por ende de rentabilidad” (Londoño, 2009, p 75). También se
pudo concluir que los supermercados se benefician de los descuentos por
pronto pago para saldar sus deudas. Los inventarios de este tipo de
empresas representa gran parte del capital de trabajo, pero el nivel de este
se fija según el pronóstico de ventas, para no repercutir en costos de
almacenamiento. Del 100% de los supermercados encuestados, el 70%
realizan estudios para otorgar créditos a los clientes y la mayoría realizan
servicios postventa para el cobro de los créditos asignados a sus clientes
mediante llamadas y en caso tal cobro jurídico.

Vélez, et al. (2009): Aportes del sector industrial al desarrollo local, a partir
de la percepción de los empresarios del subsector de la confección en la
ciudad de Pereira.
En el trabajo se trataron temas tales como el desarrollo que ha tenido la
región a nivel nacional e internacional y así mismo el desarrollo del sector
industrial y específicamente el subsector de la confección entre 1980 y
2006. En este proyecto se pudo concluir que la producción del sector está
compuesta por 23 subsectores y el PIB que este genera es bastante
inestable, esto se debe a la perdida de participación económica de la
ciudad para el periodo comprendido de 1980-2006. Entre el periodo de
1980-2006 se observó que el sector de la confección representa el 16,74%
de la producción total de la industria en el Departamento de Risaralda;
también se concluyó que del 100% del empleo generado por la industrial el
39,16% es generado por el subsector de la confección. Las empresas
entrevistadas en el proyecto generan en su mayoría empleo a madres
cabeza de familia, y el 70% de estas empresas realizan periódicamente
15
capacitaciones a sus empleados, esto lo realizan por políticas sociales de
vinculación. Otro importante hallazgo de esta investigación fue que las
empresas tienen definidas sus cadenas de proveedores y comercialización
principalmente en áreas locales y nacionales.

Rodríguez, et al (2010): Incidencia de la innovación tecnológica de proceso
en la eficiencia de producción en dos empresas representativas del sector
textil - confección de Pereira y Dosquebradas para el periodo 2007-2009.
En el trabajo se habla acerca de la forma en que las empresas deben
generar competitividad a partir de las fortalezas de estas y la innovación
tecnológica de los procesos que se realizan. En este estudio se concluyó
que hay una incidencia en la innovación tecnológica con la eficacia de los
procesos de producción en las organizaciones, puesto que es importante la
implementación de la tecnología en las organizaciones; igualmente se llegó
a la conclusión de que las dos empresas objeto de estudio innovan e
invierten en tecnología constantemente. La estandarización de los procesos
y la implementación de los paquetes tecnológicos es la clave para obtener
productos de mejor calidad a menor costo.

Burítica, et al (2008): Estudio de pequeñas y medianas empresas de
confección del eje cafetero. 2008.
En el trabajo se analizó la rentabilidad y el crecimiento de las empresas
dedicadas a la confección. Las conclusiones logradas en el estudio fueron
las siguientes: se debe implementar el sistema de costos ABC, “para lograr
mejores cálculos del valor del minuto por prenda y de esta forma lograr
precios más competitivos en el mercado” (Burítica, 2008, p 5). Las
empresas se deben hacer certificar por normas de calidad como la ISO
9000, lo cual les genera mayor credibilidad frente a compradores
nacionales e internacionales, normas ICONTEC, para certificar las prendas
y lograr un posicionamiento de los productos en el exterior. Las empresas
deben implementar programas de capacitación a sus empleados ya que en
el eje cafetero no hay empresas que cuenten con el personal capacitado
para el desarrollo de este tipo de actividades. Se debe implementar el
sistema de código de barras para sistematizar el manejo de inventario de
las organizaciones, al igual que software colaborativos entre las empresas
del sector para el manejo de los proveedores y manejo de las relaciones
con los clientes; por último se recomendó a las empresas que se dedican al
servicio de maquila establecer parámetros estandarizados de producción
que les permita manejar costos estándar.

Ballesteros, et al (2006): Análisis de la productividad en el sector de las
confecciones en Risaralda.
En el trabajo se analizó el comportamiento de los índices de productividad
en las empresas de confección en el departamento de Risaralda entre los
16
años 1999 -2004 lo que permitió establecer estrategias para garantizar la
rentabilidad y crecimiento del sector. En este análisis se estudió la
productividad mono-factorial y a partir de allí se concluyó que se deben
realizar programas de capacitación en las empresas o en caso de que no
estén establecidos empezar a implementarlos, otro hallazgo importante fue
que la productividad de las empresas depende del buen manejo que se les
esté dando a los recursos de la empresa. Fortalecer los conjuntos de
empresas o los cluster pertenecientes al sector, los cuales inciden al
mejoramiento del posicionamiento en el mercado nacional e internacional.
Otra conclusión de este trabajo fue el hecho de que la apertura económica,
el ALCA, APTA, TLC, fueron factores que incentivaron la competitividad de
las empresas a nivel nacional como internacional, lo que obligo a las
empresas a mejorar su productividad, y adaptarse a nuevos cambios y
transformaciones entre ellos la tecnología, para continuar en el mercado o
por lo contrario retirarse de él.
17
4. JUSTIFICACIÓN
La importancia de realizar este proyecto de investigación radica en que el capital
de trabajo neto operativo en las organizaciones constituye un factor fundamental
para el desarrollo normal de las actividades, es por esto que una buena
administración del capital de trabajo neto operativo, garantiza un buen
funcionamiento de la organización, y por lo tanto contribuye a la generación de
liquidez y rentabilidad, lo que le permite a su vez cumplir con los objetivos
propuestos por la organización.
Esta investigación es de gran utilidad para los estudiantes de Administración de
empresas, pues permite contrastar los conocimientos teóricos vistos en el
desarrollo y transcurso de la carrera con la realidad empresarial, lo cual contribuye
al cumplimiento de la propuesta pedagógica de la universidad, que consiste en
aplicar la investigación como un proceso de formación.
Este trabajo también es pertinente para los empresarios de las organizaciones
objeto de estudio, pues les brinda la posibilidad de realizar una autocrítica sobre la
forma en que están administrando las cuentas que integran el capital de trabajo
neto operativo de sus organizaciones, y por lo tanto de mejorar los aspectos en los
cuales están teniendo algún tipo de falencias, o de continuar con la misma forma
de gestión en el caso de que la administración sea la más adecuada.
18
5. REFERENTE TEÓRICO
5.1 MARCO TEORICO
Esta proyecto investigativo está orientado a realizar una relación conceptual entre
la gestión financiera de la empresa y el capital de trabajo neto operativo, para esto
se explicaran cada una de las cuentas que conforman el KTNO y la manera en
que deben gestionarse, para lo cual se tomaron como referencia importantes
autores como Córdoba (2008), Cruz (2002), García (1991), Estupiñan (2003),
entre otros; para un mejor desarrollo lógico del marco teórico se presenta el
siguiente esquema.
.FIGURA 1. Administración de capital de trabajo
<
ADMINISTRACION DEL
CAPITAL DE TRABAJO
QUE ES
PARA QUE SE UTLIZA
SON AQUELLOS RECURSOS
UTILIZADOS EN LA ACTIVIDAD
DIARIA DE LA EMPRESA
SE UTIILIZA PARA QUE LA
EMPRESA PUEDA REALIZAR
SU OPERACION
ADECUADAMENTE
19
COMPONENTES
ESTA COMPUESTO POR
CUENTAS DE CORTO PLAZO
(inventarios, cuentas por
cobrar, cuentas por pagar a
proveedores de bienes y
servicios)
Fuente. Elaboración propia
El capital de trabajo neto operativo (KTNO), son aquellos recursos que permiten
que las organizaciones realicen sus operaciones de manera eficiente y eficaz; este
capital está integrado por cuentas principalmente de corto plazo o también
conocidas como cuentas de activo corriente o circulante; y puede definirse desde
una perspectiva contable como una: “diferencia entre activos circulantes y pasivos
circulantes de una empresa” (Córdoba, 2007, p 141), aunque en el desarrollo de
este trabajo, el KTNO se enfocó desde una perspectiva de administración
financiera, lo que lleva a asumirlo como el producto entre la sumatoria de cuentas
por cobrar clientes más inventario menos proveedores de bienes y servicios, y en
algunos casos efectivo, pues muchas empresas no lo consideran parte del KTNO
puesto que es una de las cuentas que mayor rotación debe tener.
El KTNO, es uno de los recursos que contribuyen con la solvencia o liquidez de la
empresa, siempre y cuando se haga una buena administración de este; lo cual
puede ser medido mediante la elaboración de un diagnostico financiero, o de un
EFAF estado en el cual se muestran las fuentes y las aplicaciones de los fondos
de las organizaciones; Según Córdoba (2007), las aplicaciones son aquellas que
disminuyen el capital de trabajo, los cuales se ven reflejados en: aumento de un
activo, disminución de un pasivo, pérdida neta, pago de dividendos, y
readquisición o retiro de acciones; y las fuentes son las actividades que generan
efectivo o recursos para la empresa, como rotación de inventarios, recaudo de
cuentas por cobrar, alquiler de planta, y venta de equipos, entre otros.
El capital de trabajo es un elemento fundamental para el progreso de las
empresas, pues mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de
seguridad razonable para la expectativa de los gerentes y administradores de
alcanzar el equilibrio adecuado entre los grados de utilidad y el riesgo que
maximiza el valor de la organización (Córdoba, 2007, p 141).
De lo anterior puede decirse, que una buena administración del KTNO permite a
las empresas tener una mayor liquidez, al mismo tiempo que les garantiza
solvencia económica lo cual se refleja en el cumplimiento de las deudas a corto
plazo con proveedores de bienes y servicios, y con entidades crediticias, lo que a
su vez permite la generación de rentabilidad, para el cumplimiento de las
obligaciones con inversionistas ya sea con la tasa mínima de rendimiento
requerido (TMRR), o mejor aun superando las expectativas de estos.
La estructura del KTNO como ya se mencionó anteriormente está compuesta por
cuentas de corto plazo o cuentas de activo circulante, las cuales son: efectivo,
cuentas por cobrar, inventarios, y cuentas por pagar a proveedores de bienes y
20
servicios; estas cuentas pueden ser también clasificadas como existentes,
disponibles y exigibles, las cuales pueden ser apreciadas de una manera más
amplia en el siguiente gráfico:
FIGURA 2. Capital de trabajo
Fuente: Universidad Mayor de San Simón, 2011.
Las cuentas que se mencionaron anteriormente (efectivo, cuentas por cobrar,
inventarios, y cuentas por pagar a proveedores) se explicaran detalladamente a
continuación:
El efectivo “es tal vez la partida que requiere el mayor cuidado por parte del
administrador financiero, en razón a que todas las decisiones que se toman
repercuten sobre este” (García., 1991, p 373), y por ende sobre la liquidez y
solvencia de la empresa.
El efectivo permite a su vez realizar inversiones en activos fijos y capital de
trabajo, sin tener que recurrir a fuentes externas como nuevos inversionistas, o a
entidades financieras lo cual generaría un gasto financiero para la organización;
este activo también permite la reposición del capital de trabajo, atender el servicio
a la deuda con proveedores tanto de bienes como de servicios, y pagar los
dividendos respectivos.
21
El efectivo en las organizaciones puede generarse de varias maneras, esto
dependiendo de la naturaleza de la organización; la principal entrada de efectivo
es por la prestación de servicios o la venta de productos, pero también puede
generarse por medio de la rotación de inventarios, la venta de activos, la
recolección de cartera, el alquiler de inmuebles, entre otras actividades.
Es necesario resaltar, que el efectivo no siempre es tomado como un elemento del
KTNO, esto depende de la empresa, ya que es el activo que mayor rotación debe
tener en las organizaciones.
Según Berk (2008, p 842), existen tres razones principales que hacen que para
una compañía sea necesario tener efectivo; las cuales son:



Satisfacer sus necesidades cotidianas.
Compensar la incertidumbre asociada con sus flujos de efectivo.
Cumplir requerimientos bancarios
Para tener un flujo de efectivo necesario, según Block (2008, p 186) se debe tratar
de mantener un nivel de activos bajos, ya que de no ser así, esto repercutiría en el
efectivo de la empresa; el cual es necesario pues genera liquidez. Las
organizaciones deben procurar tener un nivel de efectivo razonable o el mínimo
posible; pues un exceso de este demuestra el mal manejo, y la poca aplicación
que se está haciendo en activos; por lo que existen alternativas para hacer un
buen uso del exceso del efectivo en las organizaciones, para Berk (2008, p. 845):
“los fondos se pueden invertir en diferentes títulos valores a corto plazo, que
incluyen certificados del tesoro, certificados de depósito, papeles comerciales,
acuerdos de recompra, aceptaciones bancarias y títulos de corto plazo exentos de
impuestos”.
El ciclo de flujo de efectivo de las empresas, depende en gran medida, de la
capacidad que tengan las empresas de según Gallagher (2001, p 481):
1.
2.
3.
4.
Incrementar la entrada del flujo de efectivo en el negocio.
Disminuir la salida del flujo de efectivo del negocio
Recibir efectivo lo más pronto posible
Pagar efectivo lo más lento posible, sin incumplir las fechas de vencimiento.
22
Lo cual puede resumirse a una buena gestión de las cuentas que conforman el
KTNO.
Un aspecto clave que hace que las empresas puedan captar dinero es la eficaz
administración y rotación del inventario, el cual se define: ”como el
almacenamiento de bienes o productos; en el caso de las empresas
comercializadoras se refiere a productos para ser vendidos; para las empresas
industriales el inventario puede hacer referencia a materiales, productos en
proceso o productos terminados; y en el caso de las empresas prestadoras de
servicios el inventario está conformado por los insumos que hacen posible que el
servicio pueda ser prestado de forma correcta” (López, 2011, p17).
El inventario representa uno de los factores requeridos por la producción (Berk,
2008, p 840), ya que dentro de este rubro existe materia prima necesaria para la
elaboración de productos terminados o bienes finales los cuales también hacen
parte del inventario. Para gestionar de una manera adecuada el inventario es
necesario definir la cantidad que la organización requiere de este, ya que depende
y varía según las políticas de cada una, aunque debe tenerse siempre en cuenta
que una de las labores más importantes del administrador financiero es gestionar
de la mejor manera el inventario, procurando mantenerlo en un nivel razonable,
pues un exceso de inventarios genera altos costos por almacenamiento, y un
déficit de estos puede en algunos casos generar incumplimientos en las entregas
de pedidos, generando así insatisfacción en los clientes; por lo que administrarlo
de una manera eficaz y eficiente, contribuye al mejoramiento continuo y a la
generación de valor agregado de la organización.
Existen varias razones por la cuales una empresa requiere tener inventario, una
de ellas es minimizar el riesgo en caso de quedar sin este recurso en el momento
en que un proveedor no pueda suministrar a tiempo la materia prima requerida, y
no se cuente con un proveedor alterno, impidiendo el desarrollo productivo de la
organización.
Otra razón por la cual es necesario tener inventario es la estacionalidad de la
demanda, ya que en algunos periodos esta es mayor a la capacidad de
producción de la empresa, es por esto que se recomienda tener un stock de
inventarios de productos terminados que pueden ser utilizados o vendidos en el
caso de que lo producido no alcance a satisfacer las necesidades del consumidor,
pues algunas veces es más económico para la empresa incurrir en gastos de
almacenamiento de inventario, que tener que pagar horas extras a los
trabajadores y poner a producir la planta más de lo recomendado para poder
23
satisfacer las necesidades de la demanda, o no hacer esto y lograr insatisfacción
en el mercado.
Aunque tener inventario trae beneficios como los anteriormente mencionados, este
también genera costos, lo cual puede ser en cierto grado negativo para la
organización; el principal costo en el que se incurre es el de almacenamiento, ya
que esto genera obsolescencia de los productos, aumenta los gastos por concepto
de seguros y vigilancia, la posibilidad de que existan perdidas de productos es
mayor, y aumenta los gastos de depreciación; otro aspecto que hacen que para la
empresa pueda ser negativo el tener inventarios es que se incurre en costos de
oportunidad para la empresa al tener recursos congelados que podrían estar
siendo productivos en otras actividades.
Otro costo que genera el almacenamiento de inventario es el costo de ordenar,
los cuales “son aquellos en que se incurre cada vez que se hace un pedido de
materiales de inventario-gastos administrativos, llamadas telefónicas, tiempo de
administración, etc. Estos costos tienden a ser fijos independientemente de la
magnitud de la orden” (Gallagher, 2001, p 502).
El administrador de empresas al gestionar el inventario debe tener en cuenta la
naturaleza de la organización y la actividad a la cual se dedica, pues en el caso de
industrias de alimentos o productos perecederos no es conveniente tener una gran
cantidad de inventarios ya que su vida útil es corta, por lo que muchas veces se
generan grandes pérdidas; en el caso de otras industrias como la textil se debe
tener un gran cuidado sobre el tipo de inventario a almacenar, pues se recomienda
que el stock de productos terminados sea bajo debido a que factores externos
como el cambio de tendencias de moda o condiciones climáticas pueden afectar la
rotación de estos.
Para que la administración o gestión del inventario sea efectiva debe alcanzarse
un nivel de rotación alto, pues esto representa la capacidad que tiene la empresa
de convertir el inventario en efectivo ya que “entre mayor sea el resultado de la
rotación, mayor utilización se le está dando a la inversión en los inventarios”
(Estupiñan, 2003, p 122).
Al gestionar el inventario, el administrador de empresas o persona encargada
debe enfocarse en realizar planificación y control de este; el control esta
direccionada a realizar los pedidos en el momento apropiado, antes de que este
recurso se agote y pueda generar inconvenientes con la actividad; y la
planificación está orientada a realizar los pedidos en cantidades necesarias, ya
24
que esto puede disminuir los gastos de envío, y así mismo puede evitar la
acumulación de inventarios en bodega.
Para lograr esta efectiva administración, existen varios sistemas importantes que
permiten agilizar la gestión de estos, entre ellos se encuentran:
El sistema ABC es una herramienta que permite disminuir los costos por tener
inventarios; este se encarga de clasificar los inventarios teniendo en cuenta los
costos, en donde los inventarios del grupo A son los más costosos y de los que
menos existencia se debe tener, pues deben estar en un rango de entre el 5 y el
10% del inventario total; los inventarios que se clasifican como B son más
económicos y deben estar entre el 20 y el 30% del total, y el resto se clasifica
como inventario de tipo C los cuales son los más económicos y los que mayor
participación tienen dentro del inventario; esta clasificación sirve para definir las
políticas y las técnicas de control que se debe hacer a cada uno, pues el inventario
clasificado como A requiere de un especial cuidado y control, ya que aunque en
porcentaje no es representativo, si lo es en términos monetarios y representa gran
parte del KTNO.
Otro sistema que sirve para administrar inventarios es el (JAT) justo a tiempo, just
in time o método Toyota “desarrollado en Japón, es útil cuando el espacio de
almacenamiento es limitado y los costos de mantener el inventario son altos”
(Gallagher 2001, p 509); en este sistema el inventario solo está conformado por
los materiales que van a ser utilizados en el momento de la producción o
prestación de servicios; “este método no permite que exista margen de error, pues
no se cuenta con inventario disponible para poder solucionar los errores causados,
por lo que en algunos casos no es aconsejable implantar este sistema” (López,
2011, p 18), aunque este ayuda a disminuir costos, y logra que el inventario sea
de óptima calidad.
Según Gallagher (2001) para maximizar el valor de la empresa a partir del
inventario, puede seguirse un proceso que consta de tres pasos: el primero es la
generación de estados de resultados “pro forma” y de balances generales para
cada nivel de inventario; en segundo lugar se deben revisar los flujos de efectivo
incrementales que se generan con el cambio, y en tercer lugar se debe calcular el
VPN (valor presente neto) de los flujos de efectivo incrementales.
Cuando el inventario es bien administrado y tiene una alta rotación se incrementa
el flujo de efectivo de las empresas y por lo tanto su liquidez, solvencia y
rentabilidad, aunque en muchos casos esto no ocurre así, porque aunque se
25
incrementan las ventas, pueden incrementarse también las cuentas por cobrar, las
cuales representan un activo o un recurso económico para la organización que
debe ser gestionado de la mejor manera para que esta cartera sea recuperado en
el tiempo estipulado.
Las cuentas por cobrar o cartera; son “al igual que cualquier activo, recursos
económicos propiedad de una empresa que le generarán un beneficio en el futuro”
Ríos (2011); beneficios adquiridos al haber realizado una venta o una prestación
de servicio, la cual no fue pagada de contado o en su totalidad.
Para las empresas las cuentas por cobrar representan un rubro de gran
importancia, por lo que se debe tener gran cuidado al momento de determinar las
políticas de otorgamiento de crédito, pues se deben establecer los estándares de
crédito, las condiciones de éste, y las políticas de cobranza.
Las políticas para establecer créditos consisten en decidir a quién se le otorgarán
créditos y cuál será el monto máximo de estos, ya que se debe tratar de disminuir
el riesgo, aunque “si bien una política restrictiva resultaría en un volumen de
ventas pequeño, la compañía tendría una inversión más pequeña en cuentas por
cobrar. Por el contrario, una política menos selectiva produciría ventas mayores,
pero el nivel de cuentas por cobrar también aumentaría” (Berk, 2008, p 836).
Las condiciones de crédito consisten en definir, cuál será el tiempo de pago, y que
intereses se cobraran durante este periodo, también se definen si existirán
descuentos por prontos pagos, que estimulen el cumplimiento de las deudas. El
establecimiento de las políticas de cobranza, es determinado por cada empresa, y
en esta se deben definir cuáles serán las acciones que se deben tomar en caso de
que el cliente no cumpla con las condiciones del crédito otorgado.
Para una efectiva gestión de las cuentas por cobrar, no solo se deben definir los
estándares del crédito, sino que también se deben definir políticas de seguimiento
y vigilancia a estos, que permitan verificar y controlar el cumplimiento de los
pagos; “dos herramientas que utilizan las compañías para vigilarlas son los días
de cuentas por cobrar (o periodo de cobranza promedio) y el programa de
envejecimiento” (Berk, 2008, p 836). Los días de cuentas por cobrar son el
número de días que tarda una empresa en recolectar la cartera después de haber
realizado una venta o de haber prestado un servicio, esta herramienta se utiliza
para verificar si las políticas de crédito están siendo eficaces, o si por el contrario
los clientes no están cumpliendo con las fechas estipuladas. El programa de
envejecimiento se utiliza para clasificar las cuentas por cobrar según el número de
26
días que estas lleven en la empresa, y también permite verificar si las políticas de
crédito están siendo efectivas, o si por el contrario es necesario cambiarlas.
Gestionar las cuentas por cobrar es una tarea más compleja de lo que ya se ha
expresado, puesto que después de realizar el control de estas, se debe proceder a
definir políticas para la recolección de cartera y es allí, donde se deben
implementar estrategias para incentivar a los clientes a un pago oportuno, como
puede ser descuentos o ampliación de créditos; pero estas estrategias también
deben incluir acciones a seguir en el caso de que los créditos no sean pagados
dentro de lo estipulado.
Una efectiva recolección de cartera, le permite a las empresas no solo disminuir el
costo que generan las cuentas por cobrar, sino que también permite tener un
mayor flujo de efectivo y una mayor liquidez y solvencia económica lo cual da
paso a que se pueda cumplir con las obligaciones financieras o cuentas por pagar
las cuales “surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventarios),
servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación
de inversiones en proceso” (José Pedro Gonzales Gonzales:1)
Las cuentas por pagar adquiridas por las empresas pueden ser a proveedores de
bienes y servicios, cuando son a proveedores de bienes se debe revisar cual es la
fuente de menor costo, y la que mayores descuentos por prontos pagos, por
volúmenes, o comerciales pueda ofrecer, aunque en algunos casos el no
aprovechar descuentos se convierte en un costo de oportunidad para la
organización; las empresas deben tener muy claro que las cuentas por pagar
deben ser canceladas el último día del plazo aunque se tenga el efectivo
disponible antes de esta fecha, pues esto permite que las empresas aprovechen el
descuento y puedan utilizar el efectivo del que se dispone en otras actividades en
pro de mejorar la rentabilidad de la organización.
Las cuentas por pagar deben ser manejadas de una manera similar a las cuentas
por cobrar, ya que estas deben tener también un control de los días de plazo, lo
que ayuda a que la empresa no incumpla con los términos estipulados, y por lo
tanto no incurra en costos de oportunidad, no se generen intereses y no se creen
malas relaciones con los proveedores; lo que podría afectar en un futuro el
otorgamiento de créditos y por lo tanto la adquisición de materiales.
Las cuentas por pagar a proveedores de servicios hacen referencia a las
obligaciones adquiridas con los trabajadores de la organización lo cual se ve
reflejado en la nómina; estas cuentas son de las que más importancia y más
27
cuidado debe darse al gestionarlas, debido a que son a corto plazo, y un
incumplimiento de estas, no solo podría generar problemas legales, sino que
también repercuten sobre los trabajadores emocionalmente lo cual puede verse
reflejado en una disminución de la efectividad y por lo tanto de la producción de
estos.
Para realizar el control de las cuentas por pagar a proveedores de bienes se debe
hacer una gestión similar al de las cuentas por cobrar, con la finalidad de que no
se extiendan los plazos, y de que ninguna cuenta quede sin ser cancelada lo cual
podría generar gastos financieros por cuestión de intereses, y rupturas en las
relaciones con los proveedores.
Después de explicar cada cuenta y la función que tienen cada una dentro del
KTNO de las organizaciones, podemos reafirmar que este rubro es parte
fundamental en las empresas puesto que contribuye a que estas puedan llevar a
cabo sus operaciones de manera correcta y cumplan con todas las obligaciones
financieras, pues de una buena administración del KTNO depende la liquidez que
la empresa pueda tener, demostrando de esta manera la efectividad que se tiene
al convertir el inventario y las cuentas por cobrar en efectivo, en un tiempo
determinado; entendiéndose liquidez como la capacidad que tiene una empresa
para cubrir su obligaciones a corto plazo (Berk (2008), Cruz (2002), García (1991).
Es necesario tener claro, que aunque tener liquidez en las empresas, es pieza
fundamental para realizar bien sus operaciones, y es signo de que el capital de
trabajo se está manejando de manera efectiva; esta liquidez no debe ser excesiva,
pues aunque esta proporciona seguridad, solvencia y en algunos casos
rentabilidad a las empresas; “demasiada liquidez trae aparejada la sub-utilización
de activos que usamos para generar ventas y es la causa de la baja rotación de
activos y de menor rentabilidad” (Albornoz,2011.p 5); es porque se debe tener
una relación entre liquidez y rentabilidad, pues en algunos casos, por obtener
liquidez se sacrifica la rentabilidad de la empresa.
Otra importante razón para que las empresas procuren gestionar de la mejor
manera las cuentas que conforman el KTNO, es la relación directa de este con la
razón corriente y el ciclo de caja.
La razón corriente es un indicador utilizado para medir el nivel de solvencia, es
decir la capacidad que tiene una organización para cubrir con las obligaciones
financieras a corto plazo, esto teniendo en cuenta los activos corrientes y los
pasivos corrientes y dividiéndolos entre sí, buscando que como mínimo se tenga
28
una razón corriente de 1, pues esto significa que por cada unidad monetaria que
se debe a corto plazo, la empresa tiene una unidad monetaria corriente para cubrir
la deuda; cabe resaltar que en el caso de que este indicador sea menor a 1 se
debe buscar financiamiento; y que cuando sea mayor que 1 significa que la
empresa tiene un alto número de recursos para cubrir con estas obligaciones,
aunque se debe tener claridad en que este indicador en muchos casos no es tan
confiable como podría esperarse, pues no todos los activos corrientes tiene la
misma capacidad de rotación para convertirse en flujo de efectivo, el cual “es un
estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las
actividades de operación, inversión y financiación”, (Gerencie, 2010, p1); el objetivo
de realizar este flujo de efectivo es determinar la capacidad que tienen la empresa
para generar efectivo para cumplir con las obligaciones económicas, y con los
proyectos que se tengan.
Por su parte el ciclo de caja es el tiempo transcurrido desde un desembolso de
efectivo hasta la recuperación de este, es decir desde la adquisición de inventarios
ya sea productos terminados o materia prima, seguido de la venta o prestación del
servicio, hasta la recuperación del efectivo, ya sea cuando los clientes pagan de
contado o con la recuperación de cartera; al gestionar las cuentas del KTNO se
debe procurar que ese ciclo sea bajo, debido a que este mecanismo no solo
permite controlar el efectivo; sino que también establece una relación directa entre
los pagos y los cobros que las empresas deben realizar pues esto demuestra una
efectiva rotación y por lo tanto hace que las empresas mantengan efectivo para su
funcionamiento diario y para solucionar imprevistos que puedan ocurrir.
Dos aspectos importantes que las empresas deben tener en cuenta para analizar
el ciclo de caja son:


Ciclo operativo: es el tiempo que transcurre desde la compra de materia,
hasta el cobro del efectivo por la mercancía entregada.
Ciclo de pago: está determinado por los desembolsos de efectivo por
compra de materia prima, pago de mano de obra y otros.
Por todo lo anteriormente mencionado se puede concluir diciendo y reafirmando
que el administrador de empresas es el gran responsable de que todos los
recursos que hacen parte del KTNO de una organización sean gestionados de una
forma eficiente manteniendo un nivel de inventario razonable, otorgando créditos
cuando las condiciones lo permitan pero sobre todo llevando un control sobre
estos, cumpliendo con las obligaciones financieras cumplidamente y prestando
gran cuidado al manejo del efectivo; pues esto garantiza un buen funcionamiento
de la organización, y contribuye al cumplimiento del objetivo básico financiero
29
(OBF) el cual se define como la maximización del valor de la empresa; al igual que
de los objetivos organizacionales.
5.2 MARCO CONTEXTUAL
El sector textil, desde sus inicios se ha dedicado a la transformación y a la
confección de materia prima, obteniendo gran participación en las actividades
económicas de los países que las producen y comercializan. Este sector “ha
sufrido cambios importantes en su entorno internacional derivados de la creciente
concentración del potencial productivo en los Países en Desarrollo, lo que unido a
la creciente liberalización de los intercambios mundiales, ha provocado un fuerte
aumento de la competencia en un mercado ampliamente globalizado” (Fabregat,
2003, p 1).
En las dos últimas décadas y especialmente en la última, la economía global se ha
ido internacionalizando, debido a que los países han venido firmando tratados de
libre comercio, lo cual les ha permitido importar y exportar sus productos al
mercado internacional, lo que ha tenido gran impacto en los países
Latinoamericanos, puesto que gran número de empresas dedicadas a la
confección se vieron forzadas a cerrar, otras han tenido que implementar nuevas
tecnologías en sus procesos para poder competir con empresas internacionales, y
han surgido nuevas empresas y nuevas tecnologías.
En 1990, Colombia experimento la entrada de la apertura económica, lo cual dio a
conocer al país a nivel internacional como productor, comercializador y exportador;
e incentivo a las empresas nacionales a “cambiar de actitud, de metas y objetivos
y a replantear la visión y la misión corporativa. Para ser más directos
a repensar todo el negocio”. (Gómez, 2004: 1). Con la apertura económica, se
buscó introducir la competitividad extranjera en el país, mejorar la calidad de los
productos, la innovación, y reducir los costos y precios. (Banco de la república,
2011) para lo cual las empresas del sector se vieron obligadas a adoptar políticas
de cambio y mejora lo que llevo a muchas empresas al cierre pues no lograron
sobrevivir a los cambios y a la competencia. Otro acontecimiento vivido en los
años 90, fue el APTA (Andean Trade Preference Act, o Ley de Preferencias
Arancelarias Andinas), el cual fue un acuerdo unilateral en el que Estados Unidos
decide acelerar el proceso de exportación de artículos colombianos, entre ellos los
confeccionados, este tipo de productos eran tomados como preferenciales, puesto
que no se tenía que pagar impuestos para nacionalizarlos; en el año 2002, el
APTA paso a llamarse ATPDEA, este cambio se debe a la ampliación del
acuerdo y que Estados Unidos impuso una condición, la cual era la erradicación
30
del narcotráfico en Colombia; la ATPDEA requiere de renovaciones periódicas al
contrario del TLC, el cual es una negociación permanente que brinda estabilidad
en el comercio de bienes y servicios entre los países en los que se establece.
(Colombiaemb, 2011, p1).
El TLC (Tratado de Libre Comercio) entre Estados Unidos y Colombia es el
acuerdo económico más reciente, puesto que fue aprobado el 10 de Octubre de
2011, este tratado tiene como objetivo principal impulsar el comercio por ambas
naciones, abarca cuestiones económicas, sociales, políticas, ambientales, entre
otras. El tratado de libre comercio afecta en forma positiva el sector industrial en
especial el sector confección, puesto que disminuyen los aranceles para la
importación de materia prima, y aumenta el volumen de exportación.
Otro tratado económico que ha sido firmado por Colombia es el SGP (Sistema
general de participación), llamado también como el TLC de América Latina con la
Unión Europea, un acuerdo comercial entre los representantes de los gobiernos
Europeos con el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, en donde se negocia
la entrada de bienes y servicios de Colombia a la Unión Europea, y donde se
busca la “exoneración arancelaria para la importación de materias primas” (El
Espectador, 2010). Tratado donde se acordaron también preferencias para los
bienes agrícolas e industriales, bajo regímenes especiales aduaneros y
comercialización.
En los últimos años también han ocurrido sucesos que han ocasionado la
transformación de las empresas, uno de estos fue la crisis económica o subprime
del 2007 la cual se profundizo en el último trimestre del año 2008 (Banco de la
república, 2010) generando desaceleración económica durante el año 2009, esta
crisis se originó en Estados Unidos y repercutió negativamente sobre la Unión
Europea y los países latinoamericanos , en donde la economía se vio gravemente
afectada por la recesión, debido a que las exportaciones disminuyeron,
disminuyendo a su vez la producción y por lo tanto obligando a las empresas a
reestructurarse o al cierre; tras esta crisis financiera las empresas que seguían en
pie tuvieron que implementar estrategias de cambio y mejoramiento que les
permitieran sobrellevar la crisis de la mejor manera y así crecer y mantenerse en
el mercado.
Colombia fue uno de los paises latinoamercianos que en 2009 se vio afectado
económicamente por la crisis hipotecaria o subprime que se vivio en Estados
Unidos, pues “esta repercutió en la economia colombiana con menores
exportaciones e importaciones, reducción de precios en productos basicos,
perdida de confianza y menor dinamica de las remesas y los flujos de capital”.
31
(Dane, 2009, p9). Además de que se registro una baja en la industria
manufacturera del 6,3%. No obstante para el segundo semestre del 2009 se
registro una recuperación económica a nivel nacional e internacional, puesto que
las exportaciones colombianas reportaron aumento.
La indústria manufacturera colombiana en el año 2009 se vio beneficiada por la
revaluacion de la moneda, y la reducción de los precios internacionales de algunas
materias primas, pero tambien se vio afectada por la desaceleración de la
demanda interna, la caida de las exportaciones a paises vecinos: Venezuela,
Ecuador y otros paises como Estados Unidos y la disminución de la producción
textil que llevo a la baja en las ventas del sector de la confección, puesto que la
demanda de maquila disminuyo, y la exportación se redujo principalmente en el
2009.
FIGURA 3: Producción manufacturera Enero-Junio 2008/ Enero-Junio 2009
Fuente: DANE- MMM Junio 2009 Grafico: Crediseguro S.A.
Es por lo anterior que para el año 2010, que en Colombia se implementaron
nuevas estrategias de mercado en las cuales la economía del país salio
favorecida, pues se ampliaron los cupos de credito con entidades financieras para
32
personas naturales y organizaciones juridicas, lo cual impulso la colocación de
microcreditos, creditos para vivienda, leasing de consumo y leasing comerciales.
Sin embargo en el año 2010, esta crisis tuvo:
Un efecto positivo en las exportaciones textiles y de confecciones colombianas
debido a que agentes económicos decidieron refugiarse en los bonos de tesoro
norteamericano, donde se revirtió la fuerte revaluación por la que venía
afrontando el país durate los últimos cuatro años y se paso de cotizaciones
cercanas US$1.800 a cotizaciones cercanas a los US$2200; de manera que se
acabo uno de los mayores “problemas” que venian sufriendo los exportadores
colombianos, sobre todo los ubicados en la cadena textil y de confecciones
(Rodriguez, et al, 2010, p 52).
Cabe resaltar que Colombia se vio librada de los grandes efectos negativos de la
crisis puesto que el país estaba preparado o tenía cierto grado de experiencia ya
que en años anteriores el país había vivido crisis financieras similares como fue el
caso de la UPAC (unidad de valor constante), otro factor que ayudo a sobrellevar
la crisis fue el gran momento financiero, la disminución de la deuda externa de
Colombia y la revaluación del peso. Pese a esta disminución de las exportaciones
en el 2009, el impacto se pudo mitigar por la revaluación del peso, y a que en los
últimos años han incursionado nuevas marcas de prendas de vestir en Risaralda,
se han creado nuevas empresas, y se han abierto nuevos canales de exportación,
lo que ha contribuido a la recuperación de actividades como la maquila, generando
así empleos directos e indirectos en las empresas de la región.
“Colombia es reconocida internacionalmente como un pais que presenta grandes
fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, representando un
importante porcentaje del PIB manufacturero 8% y un 3% del PIB nacional”
(Crediseguro, 2010, p 1).
Las características topográficas de Colombia y la excelente posición geográfica,
han facilitado la comercialización de productos hacia el interior y principalmente
hacia exterior del país; hacía el interior debido a que la infraestructura vial ha
tenido grandes desarrollos y ha mejorado notablemente en algunas regiones del
país; aunque es necesario resaltar que muchas regiones se encuentran en
abandono por parte del estado, por lo que la inversión en infraestructura vial es
casi nula, lo que hace que cambios en condiciones climáticas afecten
directamente sobre estos, impidiendo en muchos casos la eficiente distribución y
comercialización tanto de productos terminados, como también materias primas e
33
insumos para la elaboración de productos; la comercialización de productos se ha
facilitado hacia el exterior con la firma de tratados de libre comercio, así como con
los acuerdos multilaterales y negociaciones realizadas por grandes empresarios
que han abierto nuevas vías y canales de exportación, así como también nuevos
mercados.
Es importante resaltar que Colombia es uno de los principales centros de moda de
América Latina y el mundo, por sus importantes ferias de moda que se realizan en
las principales ciudades del país, en donde se reúnen importantes empresarios de
todo el mundo, se exponen las últimas tendencias en moda, tecnología, calidad,
diseño y confección además de que se firman millonarios contratos para
exportación de prendas e importación de materias primas y se realizan ventas en
volúmenes muy altos, favoreciendo así el crecimiento de la industria textil, la
creación de nuevas empresas, el sostenimiento de otras y por lo tanto la
disminución de la tasa del desempleo.
Las principales ferias textiles que se desarrollan en el país son las siguientes:
ColombiaModa y Colombiatex de las Américas llevadas a cabo en la ciudad de
Medellín, Cartagena Fashion en la ciudad de Cartagena, Colombia eje en la
ciudad de Pereira y ferias textiles de calzado, marroquinería y prendas de vestir en
cuero como International Footwear Leather Show en la ciudad de Bogotá, Eici:
Exposición internacional de cuero, insumos maquinaria y tecnología realizada en
la ciudad de Bogotá, Textilmoda, Cali Exposhow, feria internacional de la industria
textil, insumos y moda, realizadas en Cali; entre otras importantes ferias que se
realizan en el país.
Para el año 2010 se incremento la producción en el sector industrial a nivel
nacional, sin embargo el departamento de Risaralda mostro un comportamiento
desfavorable en la producción con una disminución del 4,8%, esto se debe a la
baja en la demanda, el costo de la materia prima y problemas de tipo cambiario,
no obstante las ventas al exterior incrementaron en un 20,8% en el departamento
de Risaralda.
En el departamento de Risaralda las empresas manufactureras del sector de la
confección se encuentran ubicadas en Pereira y Dosquebradas. Esta actividad
tiene un importante papel en su desarrollo economico y Social, ha estado
presente en la economía desde el inicio de su proceso de industrialización, su
aporte ha sido vital en la generación de riquezas puesto que aparece durante
los ultimos veinte años, como uno de los 3 sectores principales de estructura
manufacturera por su contribucion a los indicadores económicos de
producción, valor agregado, consumo intermedio, ingreso, empleo y número
34
de establecimientos. El potencial del sector de las confecciones esta
sustentado en el hecho de ser una activididad con casi cien años de tradición y
en las fortalezas que han construido algunas de las empresas que participan en
él. (Ruiz, et al, 2004 citado por Ruiz granada p 103)
Pereira y Dosquebradas son reconocidas a nivel nacional e internacional por la
excelente calidad y diseño en la confección de camisas, en esta región en
particular es importante mencionar que así como aparecen grandes empresas de
confección que han aportado al crecimiento industrial del sector textil, también
estas tienden a desaparecen por cuestiones económicas, por la gran competencia
que existe en este mercado, y por la mala administración de sus recursos, entre
otras razones; entre las empresas más recocidas en Pereira y Dosquebradas que
ya han desaparecido; podemos mencionar a Camisas Jarcano, Valher (Valencia
Hermanos), Camisas Perzul, Gales, y Don Felix estas aparecieron durante algún
tiempo y fueron de gran importancia para el desarrollo de Pereira y Dosquebradas,
pero actualmente ya no se encuentran en el mercado, debido al cierre,
reestructuración, o venta de estas.
La actividad textil-confección ha estado presente en esta región desde “ la primera
fase de industrialización de mediados de 1920 con la constitución de sociedades
anónimas entre las que aparecen la empresa de hilados y tejidos de Pereira”
(Montoya, 1984, citado por Ruiz et al(2004 p 121); la actividad de la confección
lleva de 80 a 90 años en la región, lapso en el que han desaparecido importantes
empresas, pero también han surgido nuevas que no solo han contribuido a
disminuir en cierta medida la tasa de desempleo por la generación de empleos
directos e indirectos, sino que también han contribuido al crecimiento económico
de la región.
Con el impacto de la apertura económica y las integraciones comerciales como
ATPDEA, TLC. y SGP, las empresas del sector han notado el incremento
competitivo entre las empresas nacionales e internacionales del sector y el
mejoramiento en la productividad gracias a los cambios que han tenido que asumir
para permanecer en el mercado.
5.3 MARCO LEGAL
Todas las empresas creadas bajo la legislación de un país, deben estar regidas
por unas leyes o normas que regulan sus actividades y hacen que estas sean
legítimas ante la sociedad civil y comercial. Las empresas de confección ubicadas
dentro del sector textil no son la excepción y por lo tanto deben cumplir con unas
35
normas o requisitos que estipula el gobierno nacional para llevar a cabo su
actividad; entre las normas más representativas se encuentran las siguientes:

Norma ISO 9000, la cual les permite certificarse como empresas y obtener
mayor credibilidad frente a compradores nacionales e internacionales.

Norma ISO 9001, en la cual se estipula que los equipos que van a utilizar
en las organizaciones para llevar a cabo su actividad productiva deben estar
siempre calibrados optimizando así su producción.

Es importante implementar un sistema de códigos de barras para
simplificar el manejo de las materias primas, productos en proceso y productos
terminados.

“Las empresas manufactureras, principalmente en las del sector de
confecciones un área que se considera muy importante es el control de calidad,
pues este es un factor crítico que garantiza la aceptación de los productos en el
mercado y la permanencia de las empresas”. (Ruiz, et al. 2004. P 130).
ISO 14001 es la especificación del sistema de gestión de calidad ambiental
(SGA). Una norma que ayuda a las empresas a identificar, priorizar y administrar
sus riesgos ambientales como parte de sus prácticas normales de negocios. La
norma se basa en gran medida en la norma de calidad ISO 9001, pero toma en
consideración el impacto ambiental
Así como debe llevar al pie de la letra normas para la producción,
comercialización y desempeño de la organización debe tenerse en cuenta
aspectos tributarios tales como:
La sentencia del 28 de septiembre del año 2011, en la cual toda organización con
fines a la venta deben pagar un “gravamen obligatorio nacional, indirecto, de
naturaleza real, de causación instantánea y de régimen general, en sentido
estricto, el contribuyente es quien definitivamente paga el tributo, ósea, el
consumidor del bien o del servicio”. (webicdt, 2011). Esto significa que este es un
impuesto que no pagan los productores o comercializadores del producto sino por
el consumidor final.
Artículo 338 de la constitución política, en donde se expresa la autonomía de los
36
municipios de fijar impuestos.
ICONTEC: estas normas certifican la calidad de las prendas y logran un
posicionamiento de estas en el exterior.
37
6. DISEÑO METODOLOGICO
6.1 METODOLOGIA
La investigación realizada es descriptiva, la cual busca: “únicamente describir
situaciones o acontecimientos; básicamente no está interesado en comprobar
explicaciones, ni en probar determinadas hipótesis, ni en hacer predicciones”
(Tamayo, 1999, p 44), pues se pretendió investigar acerca del manejo que las
empresas objeto de estudio le están dando al capital de trabajo neto operativo, y
como esto influye en la liquidez y rentabilidad de las mismas.
La naturaleza es de tipo cualitativo; la cual se define Según Mello como: la
descripción de cualidades de un fenómeno que permiten distinguir el fenómeno
estudiado de otros, pues se buscó describir, y analizar el manejo que dan las
empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir al capital de trabajo neto
operativo de las mismas; y es también de tipo cualitativo porque las herramientas
que se utilizaron para la recolección de información, fueron entrevistas, aplicadas
a los gerentes o encargados del área financiera de las empresas que se
estudiaron, lo que permitió realizar un análisis cualitativo con base a las
respuestas de estos, para así determinar la forma en que gestionan los recursos
que hacen parte del capital de trabajo neto operativo.
El método utilizado es de tipo inductivo; pues se comenzó observando el
comportamiento del sector textil en Colombia, para después centrarse en Pereira
y Dosquebradas, donde se encuentran ubicadas las empresas objeto de estudio.
6.2 PROCESO Y RESULTADO DE LA INFORMACIÓN
En este capítulo se presenta el análisis de los resultados logrados en las
entrevistas realizadas a 10 empresas del subsector de la confección de Pereira y
Dosquebradas, para cuyo fin se utilizó como instrumento de recolección de
información una encuesta (ver anexo 1).
38
6.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Para la realización de esta investigación se llevó a cabo un trabajo de campo, para
esto se halló la población de estudio, y se realizó un instrumento de recolección de
la información, para seleccionar las empresa se partió principalmente de conocer
la población, datos que fueron encontrados en Las Cámaras de Comercio de los
municipios de Pereira y Dosquebradas, lo cual arrojo un resultado de 52
empresas, entre grandes y medianas empresas dedicadas a la confección de
prendas de vestir en Pereira y Dosquebradas.
Por razones del tiempo requerido por parte de los investigadores y de las
empresas para acceder a un mayor volumen y calidad de información, se decidió
utilizar una muestra por conveniencia, y se indagó en 10 empresas de la
confección, de las cuales dos empresas se consideran grandes por el número de
empleados y el valor del activos totales y las ocho restantes son empresas
medianas, por el menor número de empleados y de activos totales; las cuales se
detallan a continuación:
TABLA 4. Empresas objeto de estudio
NOMBRE DE LA EMPRESA
ACTIVIDAD ECONOMICA
MUNICIPIO
TAMAÑO DE LA ORG
Kosta Azul
Confección
Dosquebradas
Grande
R & Co
Confección
Dosquebradas
Grande
Estilo Moda Confecciones
Confección
Dosquebradas
Mediana
Martínez Martínez
Confección
Dosquebradas
Mediana
Top Blue
Confección
Dosquebradas
Mediana
Manofacturando S.A.S
Confección
Pereira
Mediana
Confecciones Jasan S.A.S
Confección
Dosquebradas
Mediana
Urbanxs Jeans
Confección
Pereira
Mediana
Confecciones J & M
Confección
Pereira
Mediana
Bambalina Jeans
Confección
Dosquebradas
Mediana
39
7. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN
A continuación se presentan la sistematización y análisis de los resultados
logrados en las 10 entrevistas realizadas a las empresas objeto de estudio;
también se presenta un análisis correspondiente a cada gráfico, lo cual permitió
realizar las conclusiones que dan respuesta a los objetivos planteados en el
trabajo.
GRAFICA 5. Ventas netas anuales en miles de millones
1.
Ventas netas anuales en miles de millones
7
6
5
4
3
2
1
0
MENOS DE
1000
1001 – 3000
3001 – 6000
6001 – 9000
9001 – 12000 MÁS DE 12000
De 10 empresas participes del proceso, se encuentra que el 60% presentan
ventas anuales menores a mil millones de pesos, un 30% tienen ventas anuales
por más de 1.001 y menos de 3.000 millones, y el 10% restante realiza ventas
anuales por más de 12.000 millones de pesos.
La tendencia del 60% fue observada principalmente en medianas empresas
dedicada a la confección y comercialización, el 30% de las empresas con ventas
entre 1001 y 3000 millones de pesos son empresas dedicadas a la confección y
comercialización de jeans, camisas, y camisetas para hombres y mujeres; y la
empresa que hace parte del 10% está dedicada a la confección y comercialización
40
de prendas de vestir para hombre, este alto volumen de ventas se debe a que
tiene puntos de venta en todo el territorio Colombiano, además de que realiza
exportaciones, no solo de textiles (prendas de vestir), sino también de peletería
(zapatos y correas).
41
GRAFICA 6. Activos totales en miles de millones
1.1
Activos totales en miles de millones
7
6
6
5
4
3
3
2
1
1
0
0
0
0
MENOS DE
1000
1001 – 3000
3001 – 6000
6001 – 9000 9001 – 12000 MÁS DE 12000
Los activos totales de las empresas, mostraron una tendencia similar a la
tendencia de las ventas anuales, puesto que la mayor tendencia (60%) tienen
activos totales de menos de 1.000 millones de pesos, el 30% entre 1.001 y 3.000
millones de pesos, y tan solo una tiene activos por más de 12.000 millones de
pesos.
Estas dos tendencias demuestran que las empresas están vendiendo la misma
cantidad de dinero o en un rango cercano; lo que tienen invertidas en activos
totales; esto significa que están haciendo un uso eficiente de los recursos en los
que las empresas tienen invertido capital de trabajo.
42
8. Herramientas de planeación o análisis financiero
GRAFICA 7. Herramientas técnicas
HERRAMIENTAS TÉCNICAS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ROF
PE
GAO
EFAF
FE
PPTO E
Otras:
ROF
Razones o índices financieros
PE
Punto de equilibrio
GAO
EFAF
Grado de apalancamiento financiero
Estado de origen y aplicación de
fondos
FE
Flujo de efectivo
PPTO E Presupuesto de efectivo
De las 10 empresas encuestas, se encontró que el 100% de estas, para realizar
análisis y proyecciones financieras utilizan ciertas técnicas o herramientas que
permiten realizar estos procesos; entre estas herramientas encontramos que el
80% utilizan flujo de efectivo, el 70% presupuesto de efectivo, el 60% estado de
fuentes y aplicación de fondos, punto de equilibrio y razones o indicadores
financieros, el 50% grado de apalancamiento financiero y solo el 10% de las
empresas encuestadas utilizan herramientas o técnicas diferentes a las
mencionadas anteriormente.
43
9. Horizontes de planeación de las cuentas que hacen parte del KTNO,
realizado por las empresas de confección.
GRAFICA 8. Efectivo
Efectivo
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Diario
Semanal Quincenal Mensual
Anual
semestral bimestral trimestral
GRAFICA 9. Inventario
Inventario
5
4
3
2
1
0
Diario
Anual
44
GRAFICA 10. Cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar
5
4
3
2
1
0
Diario
Anual
GRAFICA 11. Proveedores
Proveedores
6
5
4
3
2
1
0
Diario
Anual
En cuanto al horizonte de planeación de las cuentas que integran el capital de
trabajo neto operativo utilizado por las empresas dedicadas a la confección de
45
prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, se encontró que del 100% de las
empresas que planean el efectivo el 30% lo hace semanal, el 20% mensual, y el
50% restante está dividido entre diario, quincenal, bimensual, trimestral y anual,
cada dato con una participación del 10%; en cuanto a la planeación del inventario
el 40% de las empresas realiza proyecciones mensuales, un 20% quincenal, y otro
20% semestral, y el 20% restante está dividido entre proyecciones diarias y
semanales, cada una con un 10% de participación; la proyección de las cuentas
por cobrar es la que más frecuentemente se hace, ya que del 100% de las
empresas encuestadas, el 40% realiza esta planeación diaria, y el otro 60%
quincenal, semanal, y mensual, cada una con un 20%; en cuanto a la proyección
de los proveedores el 50% de las empresas lo hace quincenal, el 30% mensual, y
el 20% diario.
Este análisis muestra una tendencia a que las empresas dedicadas a la
confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas realicen planeación
de las cuentas que conforman el KTNO a corto plazo, debido a que la naturaleza
de estas es así; el horizonte de planeación es principalmente diario, semanal,
quincenal y mensual.
46
4.
GRAFICA 12. Áreas automatizadas por las empresas de confección
Áreas automatizadas por las empresas de
confección
12
10
8
6
4
2
0
Del 100% de las empresas encuestadas se hayo que todas tienen algún área
financiera automatizada; el 100% de las empresas tiene automatizada el área de
contabilidad, el 80% nómina, cartera, y obligaciones financieras, el 70%
facturación, el 60% cuentas por pagar y sistemas de costos, el 50% inventarios, el
40% presupuesto y proyecciones, y el 30% tesorería.
Entre los porcentajes más sobresalientes se encuentra la automatización de
contabilidad, cartera, nómina y obligaciones financieras, es decir tres de las cuatro
cuentas que conforman el capital de trabajo neto operativo, reiterando así la
importancia de estos rubros para el buen funcionamiento de las organizaciones,
puesto que la automatización de estos procesos, contribuyen a la rotación y a una
buena gestión de estos.
47
10. Fuentes de financiación utilizadas por las empresas.
GRAFICA 13. Pasivos corto plazo
Pasivos Corto Plazo
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
De 1 a 20%
De 21 a 40%
De 41 a 60%
De 61 a 80%
De 81 a 100%
GRAFICO 14. Pasivos largo plazo
Pasivos Largo Plazo
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
De 1 a 20%
De 21 a 40%
De 41 a 60%
De 61 a 80%
48
De 81 a 100%
GRAFICO 15. Patrimonio
Patrimonio
2,5
2
1,5
1
0,5
0
De 1 a 20%
De 21 a 40%
De 41 a 60%
De 61 a 80%
De 81 a 100%
Del 100% de las empresas encuestadas se evidenció que las fuentes de
financiación más utilizadas por las organizaciones objeto de estudio son con un
60% entre el 21-60% fuentes a corto plazo, con un 40% entre el 21-40% fuentes a
largo plazo y para el patrimonio con un 60% entre 21-60% de las fuentes de
financiación.
Por lo tanto se puede concluir que la mayoría de las empresas tienen una
tendencia a buscar fuentes de financiación a corto plazo, seguido de fuentes de
financiación de largo plazo, y por último, aunque no menos importante el
patrimonio; estas diferencias no se ven claramente marcadas, puesto que las tres
fuentes de financiación tienen gran importancia en las empresas encuestadas.
49
11. Razones por la que las empresas eligen alternativas de financiación.
GRAFICO 16. Capital propio
Capital Propio
7
6
5
4
3
2
1
0
Para fortalecer el patrimonio
Por su bajo riesgo.
GRAFICO 17. Deuda con acreedores externos
Deuda con acreedores externos
10
8
6
4
2
0
Por su bajo costo
Por efectos tributarios. Para no depender solo de
los recursos internos.
50
GRAFICA 18. Deuda ajena
Deuda ajena, es necesario:
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Por no poseer suficiente Por limitaciones económicas
capital propio.
de los propietarios.
Por otras razones
Del 100% de las empresas encuestadas se encontró que 6 de las empresas objeto
de estudio utilizan el capital propio para fortalecer el patrimonio y las 4 empresas
restantes lo utilizan por el bajo nivel de riesgo. El 90% recurre a deuda para no
depender solo del capital propio y el 10% restante lo hace por efectos tributarios,
es decir disminuir las utilidades, para reducir a su vez el pago de impuestos. El
70% del 100% de las empresas encuestadas respondió que esto se hacía
necesario por no poseer capital propio o cuando no se tienen suficientes recursos
para cumplir las obligaciones financieras, y el 30% para realizar las inversiones
necesarias que permitan lograr un desarrollo óptimo y sostenible en el largo plazo
y por inconvenientes de último momento.
51
12. Aspectos más importantes para el buen manejo de proveedores de
bienes y servicios.
GRAFICO 19. Obligaciones laborales
OBLIGACIONES LABORALES
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
C-Pagos
Cumplimiento en los pagos
PPC
Pago de pensiones y
cesantías
SJ
AT
Auxilio de Transporte
RHE
Salarios justos
Remuneración por horas
extras
AE
Auxilio educativo
AP
Aportes parafiscales
PPCESA
Pago de primas y cesantías
AS
Aportes salud
D
Dotaciones
AA
Aportes
B-1
Bonificaciones e incentivos
De las 10 empresas encuestadas, se encontró que para el 100% de estas las
obligaciones laborales son una de las prioridades, en donde lo más importante
para las 10 es el cumplimiento en los pagos, el pago de salarios justos y el pago
de aportes parafiscales; un 90% de estas tiene en cuenta al momento de cancelar
las obligaciones financieras los aportes a salud, a ARP, auxilio de transporte, pago
de pensiones y cesantías y pago de primas y cesantías; un 70% de estas
empresas tienen en cuenta la remuneración por horas extras, un 40% las
52
dotaciones empresariales; un 30% las bonificaciones e incentivos, y tan solo un
10% los auxilios educativos.
De esto se puede decir, que las empresas están cumpliendo con todo lo
estipulado por la ley; en el caso de la remuneración de horas extras no todas lo
implementan puesto que muchas de estas realizan subcontratación y contratos por
servicios, y en el caso de los auxilios educativos, y las dotaciones empresariales,
el porcentaje es bajo, puesto que esto sería un gasto para la organización,
además de que la ley no lo exige.
53
GRAFICA 20. Proveedores de servicios
Proveedores de servicios
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
RCAP
Registro completo y actualizado de proveedores
C-Pagos
Cumplimiento en los pagos
BIO
Brinda información solicitada oportunamente
Calidad P
Calidad de los productos
PNP
Poder de negociación con el proveedor
SFE
Seguridad en las fechas de entrega
UDPP-DCV Utilización de descuentos
PCC-PSP
Políticas claras de compra y procedimientos claros sobre pedidos
PDNE
Planeación adecuada de las necesidades de la empresa
EDP
Evitar dependencia de los proveedores
NPR
Negociar precios razonables
Del 100% de las empresas encuestadas se encontró que todas tienen en cuenta
para el buen manejo de proveedores de servicios la calidad de los productos y el
poder de negociación con los proveedores, el 90% la planeación adecuada de las
necesidades de la empresa, el 80% el registro completo y actualizado de
proveedores, el cumplimiento en los pagos, el hecho de que estas brinden
información requerida oportunamente, seguridad en las fechas de entrega y evitar
dependencia de los proveedores, y el 60% utilización de descuentos por pronto
54
pago, descuentos comerciales o por volumen y negociar con los proveedores
precios razonables.
55
13. Aspectos importantes para la gestión de efectivo
GRAFICO 21. Control del efectivo
CONTROL DEL EFECTIVO:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
BREC
CEAI
EFCD
IO-FDE
PEFC
DEN
ROC
TOE
SVP-CD
BREC
Buenas relaciones con las entidades crediticias
CEAI
Conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión
EFCD
Estrategias de financiación claramente definidas
IO-FDE
Información oportuna y fidedigna sobre la disponibilidad de efectivo
PEFC
Programación eficiente de los flujos de caja
DEN
Dispone del efectivo necesario
ROC
Recuperación oportuna de cartera
TOE
Traslado oportuno de efectivo
SVP-CD
Seguimiento de la variaciones en precios y comportamiento de la demanda
Del 100% de las empresas encuestadas el 90% de estas tienen en cuenta para
el control de efectivo las buenas relaciones con entidades crediticias; el 80%
información oportuna y fidedigna y recuperación oportuna de cartera, el 70%
56
dispone del efectivo necesario, traslado oportuno de efectivo y programación
eficiente de los flujos de caja, el 60% estrategias de negociación claramente
definidas, seguimiento a las variaciones de precio y comportamiento de la
demanda, y el 50% conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión.
57
GRAFICA 22. Nivel de efectivo
NIVEL DE EFECTIVO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ACPFC
PP
TEGO
MPCC
NCDDL
AV-RI
RC
ACPFC
Ajuste y control permanente de flujo de caja
PP
TEGO
Prioridades de pagos
Tiempo estimado de gastos operacionales con base en la experiencia y el volumen de
ingresos
MPCC
Mínimo posible cercano a cero
NCDDL
No hay criterios definidos por dificultades de liquidez
AV-RI
De acuerdo con las ventas, realización de inventarios
RC
Recuperación de cartera
Del 100% de las empresas encuestadas el 90% de las empresas tienen en cuenta
para un buen nivel de efectivo ajuste y control permanente de flujo de caja, el
70% corresponde a prioridades de pago, el 50% tiempo estimado de gastos
operacionales y mínimo posible cercano a cero, el 30% corresponde a
recuperación de cartera y el 10% restante corresponde a que no hay criterios
definidos por falta de liquidez y de acuerdo con las ventas y recuperación de
inventarios
58
De lo anterior se evidencia que para el nivel de efectivo, las tendencias se inclinan
en un alto porcentaje en realizar un ajuste y control permanente de flujo de caja, y
en las prioridades de pago de cada organización, al igual que el tiempo estimado
de gastos operacionales. Un aspecto que vale la pena resaltar es el hecho de que
la mitad de las empresas investigadas busca tener un nivel de efectivo bajo, es
decir el necesario para cumplir con los requerimientos diarios, puesto que un nivel
de efectivo demasiado alto no es rentable para las organizaciones, puesto que
estos recursos pueden ser invertidos en proyectos que pueden dar mayor
rentabilidad.
59
14. Administración de las cuentas por cobrar
GRAFICA 23. Porcentaje de ventas a crédito
PORCENTAJE DE VENTAS A CRÉDITO
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
De 1 a 20 % del
total de ventas
De 21 a 40 % del
total de ventas
De 41 a 60 % del De 61 a 80 % del De 81 a 100 % del
total de ventas
total de ventas
total de ventas
PORCENTAJE DE VENTAS A CRÉDITO
Del 100% de las empresas, el 40% de las ventas a crédito corresponde entre 4160% de las ventas totales, el 30% de las ventas a crédito corresponden entre 6180% de las ventas totales, el 10% de las ventas a crédito corresponden entre 2140% de las ventas a crédito.
En la investigación realizada se muestra una gran tendencia a que la mayoría de
las ventas realizadas por las empresas objeto de estudio sean realizadas a
crédito, es por esto que las empresas deben prestar gran importancia no solo a las
políticas utilizadas para conceder créditos; sino también al seguimiento de estos.
60
GRAFICA 24. Políticas utilizadas para conceder crédito
POLITICAS UTILIZADAS PARA CONCEDER
CRÉDITO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
RPCF
AEF
CP
DCCDACEC CCPI-CP
REE
GOC
OTRAS
RPCF
Referencias personales, comerciales y financieras
AFE
Análisis de estados financieros
CP
Cumplimiento de proyecciones
Determinar cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento del
DCCDACEC crédito.
CCPI-CP
Costumbre comercial, políticas informales y criterio personal
REE
Recomendación de un empleado de la empresa
GOC
Garantías ofrecidas por el cliente
Del 100% de las empresas analizadas, el 90% utilizan las referencias personales,
comerciales y financieras como políticas para conceder créditos, el 70% son
determinadas por el cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento
del cliente y las garantías ofrecidas por este, el 60% tienen en cuenta la
costumbre comercial del cliente, las políticas informales y el criterio personal, el
50% están determinado por el cumplimiento de proyecciones y el 30% tienen en
cuenta los análisis de estados financieros, el 20% analizan las recomendaciones
de sus empleados y el 10% recurren a otras políticas para conceder créditos a sus
clientes
61
Las empresas del sector textil como se vio anteriormente realizan una gran parte
de sus ventas a crédito, por lo que es de gran importancia establecer unas
políticas de calidad para el otorgamiento de estos créditos; entre los aspectos más
importantes se encuentra una gran tendencia a que se tenga en cuenta todo tipo
de referencias, principalmente financieras y comerciales, seguido por las garantías
ofrecidas por el cliente y la determinación del cupo de crédito de acuerdo a la
capacidad de endeudamiento del cliente, lo cual garantiza en cierta medida o
contribuye a disminuir el riesgo por no pago de estos.
62
GRAFICA 25. Aspectos importantes para buen manejo de cartera.
ASPECTOS IMPORTANTES PARA BUEN
MANEJO DE CARTERA
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
CPGC
Control permanente de la gestión de cobranzas
PCC
Políticas claras de cobranza
ARC
Análisis de rotación de cartera
SIC
Sistema de información con los clientes
PVCC
EG-RFUC
Políticas de ventas a crédito clara
Evaluación de garantías y respaldos financieros utilizados por el
cliente
SC
Satisfacción del cliente
SP
Servicio postventa
SED-F
Sistema eficiente de despacho y facturación
ECACC
Establecimiento de control adecuado del cupo de crédito
SAC
Selección adecuada de los clientes
CCFC
Control del costo financiero de la cartera
C-PLAZOS Control de plazos
Del 100% de las empresas encuestas, el 100% realiza gestión permanente en la
gestión de cobranza, el 90% tienen establecidas políticas claras de cobranza,
sistemas de información con los clientes, políticas de venta a crédito y control de
costos de financiamiento de la cartera, el 80% realizan análisis de rotación de
63
cartera, servicio postventa, establecimiento de control adecuado del cupo de
crédito, el 70% manejan un sistema eficiente de despachos y facturación y
selección adecuada de los clientes, el 50% tienen en cuenta la satisfacción del
cliente, el 40% establecen la evaluación de garantías y respaldos financieros para
clientes, y el 30% realizan control de plazos para realizar los cobros.
64
15. Administración del inventario.
GRAFICA 26. Nivel de materias primas
NIVEL DE MATERIAS PRIMAS
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
PCP
TCR
ED-PV
DFCA
CIP-CIA
CB
OTROS
PCP
Programación continua de la producción
TCR
Tiempo de consumo y reposición
ED-PV
Expectativa de la demanda, programación de ventas
DFCA
Disponibilidad, facilidad de consecución y autoabastecimiento
CIP-CIA
Capacidad instalada de producción y o capacidad instalada de almacenamiento
CB
Costos por bodegaje
Del 100% de las empresas entrevistadas para el control de materias primas, el
90% realizan programación continua de la producción, el 80% tienen en cuenta las
expectativas de la demanda o la programación de ventas, el 70% la capacidad
instalada de producción o capacidad instalada de almacenamiento, el 60% el
tiempo de consumo y reposición, el 50% los costos de bodegaje, el 40% tienen en
cuenta la disponibilidad, facilidad de consecución y/o autoabastecimiento y el 10%
otras formas de control para la administración de las materias primas.
65
GRAFICA 27. Nivel de producto terminado (mercancías)
NIVEL DE PRODUCTO TERMINADO
(MERCANCIAS)
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
TVOP
PV
EHD
PBP, VTC
CPP
CAC
COA
TVOP
Tiempo de ventas o producción
PV
Presupuesto de venta
EHD
PBP,VTC
Estadísticas históricas de la demanda
Producción bajo pedidos, volumen tendiente a
cero
CPP
Capacidad de la planta de producción
CAC
Capacidad de almacenamiento
COA
Costo de almacenamiento
Al hablar de inventario de productos terminados la tendencia muestra que de un
100% de las empresas encuestadas, el 90% toma como criterio principal el tiempo
de ventas y de producción y un 70% los presupuestos de ventas, las estadísticas
históricas de la demanda y la capacidad de almacenamiento, el 60% la capacidad
de la planta de producción y el 50% los costos de almacenamiento y la producción
bajo pedidos o volúmenes con tendencia a cero.
66
GRAFICA 28. Control de inventarios
CONTROL DE INVENTARIOS
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
ENMMS
CEF
APCC
PV
AETM
CRI
PCAB
CPNI
ENMMS
Establecimientos de niveles mínimos y máximos de seguridad de
inventarios
CEF
Control de existencias físicas
APCC
Adecuada programación y control de compras
PV
Presupuesto de ventas
AETM
Análisis de estacionalidad y tendencias del mercado
CRI
Control de rotación e inventarios
PCAB
Políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje
CPNI
Conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales
Del 100% de las empresas encuestadas, se evidenció que para realizar control de
inventarios, el 100% de estas realizan control de existencias físicas, un 90%
establecimiento de niveles mínimos y máximos de seguridad de inventarios , un
80% control de rotación de inventarios y políticas de control sobre almacenamiento
y bodegaje, un 70% una adecuada programación y control de compras, un
presupuesto de ventas y conocimiento de los proveedores nacionales e
internacionales y un 60% análisis de estacionalidad y tendencias del mercado.
Es necesario nombrar el hecho de que un aspecto relevante que se evidencio en
las encuestas es que todas tienen información y conocimientos de los proveedores
67
nacionales; pero tan solo una tiene conocimiento y realiza compras a proveedores
internacionales.
68
8. CONCLUSIONES

El sector textil y la industria de confecciones Colombiana es reconocida
como una de las más grandes industrias, y con más experiencia, debido a
que ha estado en el mercado por más de 100 años, además que los
productos que elabora son de excelente calidad y diseño.

Los textiles y prendas de vestir producidos en Colombia, tienen acceso
preferencial a Estados Unidos, en un principio por la firma de tratados como
el APTDEA (ley de promoción comercial Andina y erradicación de la droga)
y en un futuro con la firma del TLC (tratado de libre comercio) que ya fue
firmado con este país, y que empezara a regir en los próximos años; los
productos tienen también accesos preferencial a la Unión Europea debido
al SGP (sistema general de participación), y a otros países que hacen parte
de la Comunidad Andina; estos tratados nombrados anteriormente lo que
hacen es disminuir o quitar los aranceles a estos productos, y por lo tanto
incrementar el nivel de exportaciones, lo que contribuye a un crecimiento
del sector.

Colombia está ubicada en una posición estratégica en el continente
Americano, ya que tiene dos puertos ubicados en el océano Atlántico y
Pacifico, lo que facilita la exportación de prendas de vestir y la importación
de insumos. Así mismo Pereira también se encuentra en un posición
estratégica dentro del país, puesto que está ubicado en el triángulo del
café, una de las regiones con más potencial de desarrollo; otro factor que
favorece a la industria es el mejoramiento de la infraestructura vial en
algunas regiones, lo cual permite la movilidad de materias primas y de
productos terminados para su elaboración y comercialización.

El sector textil y de confecciones es uno de los más importantes del
territorio Colombiano puesto que representa “un importante porcentaje del
PIB manufacturero 8% y un 3% del PIB nacional” (Crediseguro, 2010, p1);
ademas de que genera más de 600 mil empleos directos e indirectos
(embajada de Colombia en Japón es.colombiaembassy.org, 2011).

La maquila dentro de la industria de confecciones es una de las actividades
más representativas, puesto que no se confeccionan prendas solo para
marcas nacionales, sino también para reconocidas marcas internacionales,
puesto que a las empresas extranjeras les resulta más económico pagar
69
mano de obra en países como Colombia que en países más
industrializados; además de la excelente calidad y terminados de las
prendas.

Las industrias textiles ubicadas en Colombia están regidas bajo una
legislación, esto ha hecho que las plantas de producción sean más
industrializadas y apliquen una tecnología más avanzada, lo que les permite
cumplir con altos estándares de calidad y así mismo disminuir los desechos
o residuos generados en el proceso de transformación de la materia prima.

Actualmente Colombia es uno de los principales centros de moda de
América Latina, debido a las importantes ferias de moda que se realizan en
las principales ciudades del país, en donde se reúnen importantes
empresarios de todo el mundo, y se exponen las últimas tendencias en
moda, tecnología, calidad, y diseño; además de que se firman millonarios
contratos para exportación de prendas y se realizan ventas en volúmenes
muy altos, favoreciendo así el crecimiento de la industria, la aparición de
nuevas empresas, y por lo tanto la disminución de la tasa del desempleo.

El capital de trabajo neto operativo constituye uno de los rubros más
importantes para el buen funcionamiento de las organizaciones, dado que
las cuentas que lo conforman constituyen los recursos financieros que
permiten a las organizaciones no solo realizar sus actividades sin
inconvenientes, sino también crecer y permanecer en el mercado, puesto
que una buena administración de estos recursos genera un mayor flujo de
efectivo, solvencia, liquidez, y por lo tanto rentabilidad.

Al entrelazar los conocimientos básicos adquiridos durante el proceso
académico de la carrera, con la realidad empresarial se evidencio que el
capital de trabajo neto operativo, es de igual importancia a lo expresado por
diferentes autores, puesto que una buena gestión de las cuentas conforman
el KTNO contribuyen al mejoramiento de la organización.

Entre las empresas encuestadas, se evidenciaron factores como
competencia, desarrollo local y tendencias para establecer políticas de
generación de empleo, políticas de compra de materias primas, ventas de
bienes terminados, tecnología requerida para el desarrollo y producción, y
estándares de calidad
70

Las medianas y grandes empresas entrevistadas dedicadas a la confección
de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, están principalmente
enfocadas en definir el volumen de inventario según las necesidades de
producción de las mismas, dado a que estas tienen una producción
continua, que puede variar según la demanda y la temporada del año. Es
importante mencionar que los empresario de estas organizaciones buscan
tener niveles de inventario bajo; y que el criterio principal para determinar el
volumen de estos es la expectativa de la demanda, la capacidad de
producción de las plantas, y la capacidad de almacenamiento o bodegaje.
Otro aspecto importante evidenciado fue el hecho de que todas las
organizaciones adoptan políticas para realizar control sobre los inventarios,
para lo que definen niveles de seguridad sobre el almacenamiento y
bodegaje de estos insumos.
Para lograr una buena rotación del inventario, los empresarios tienen en
cuenta las tendencias del mercado principalmente en términos de moda,
diseños, estilos, calidad y texturas, entre otros; y los presupuestos de
venta.

La rotación de inventario afecta positivamente a las empresas que rotan
con agilidad, dado a que tienen muy poco volumen de materias primas, y
los productos terminados rotan con demasiada facilidad, puesto que la
producción sea realiza de acuerdo a las tendencias de las modas, y las
temporadas de venta.

Es importante resaltar que la mayor parte de las ventas realizadas por las
empresas de la industria manufacturera son a crédito, es por esto que
deben definir políticas para otorgar los créditos, así como la facilidad de la
recuperación de la cartera.

Las principales políticas de recolección de cartera que están
implementando las empresas dedicadas a la confección de prendas de
vestir de la ciudad de Pereira y Dosquebradas, están enfocadas
principalmente en realizar un control de plazos permanente sobre las
cuentas por cobrar, un seguimiento sobre el costo de la cartera, y en la
prestación de un servicio postventa.

Otro aspecto importante para la recolección de cartera, es el hecho de que
las empresas realizan análisis financieros antes de otorgar los créditos,
para lo cual tienen en cuenta referencias financieras y comerciales, y la
capacidad de endeudamiento del cliente, ya que esto contribuye a facilitar
la gestión de recolección de cartera.
71

Las medianas y grandes empresas entrevistadas dedicadas a la confección
de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, están manejando el pago
a proveedores de servicios de acuerdo a lo estipulado por la ley, ya que
están cumpliendo con salarios justos y con todas las prestaciones
obligatorias.

En el caso de los proveedores de bienes, las empresas objeto de estudio
están aprovechando no solo descuentos por pronto pago al ser eficientes
con los recursos; sino también descuentos por volúmenes, puesto que al
escoger los proveedores un factor que se tiene en cuenta es la capacidad
de negociación con estos.

Las empresas analizadas dedicadas a la confección de Pereira y
Dosquebradas, gestionan el efectivo tratando de tener el mínimo nivel
posible o cercano a cero; es decir el necesario para cubrir con las
obligaciones diarias, puesto que los excedentes de efectivo son utilizados
para realizar inversiones que generan algún tipo de rentabilidad en el
tiempo en el que el dinero no necesita ser utilizado.

El capital de trabajo y la administración de este, es actualmente uno de los
temas más importantes y el cual debe manejarse con gran cuidado en
todas las organizaciones, pues de una buena administración depende la
liquidez de la empresa, la rentabilidad, la realización de las operaciones con
normalidad y por lo tanto el cumplimiento del objetivo básico financiero, y
así mismo de los objetivos organizacionales.
72
9. RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se presentan a continuación, van dirigidas
respetuosamente a los empresarios o directivos de las empresas dedicadas a la
confección de prendas de vestir de los municipios de Pereira y Dosquebradas, ya
que en el desarrollo de este proyecto investigativo se encontraron aspectos en los
cuales las empresas pueden mejorar, para lograr un mejor manejo del capital de
trabajo neto operativo y por lo tanto el logro de mayor liquidez o solvencia
económica.

Al gestionar el inventario de materias primas y productos terminados, las
empresas del sector textil dedicadas a la confección de prendas de vestir,
deben procurar que estos rubros tengan un alto índice de rotación, no solo
porque esto demuestra eficiencia y genera liquidez, sino también porque
las tendencias de la moda cambian, al igual que las condiciones climáticas;
obligando a las empresas a rotar los inventarios para no incurrir en costos
de obsolescencia, perdida o depreciación de inventario, principalmente de
productos terminados.

Es importante que las empresas dedicadas a la confección de prenda de
vestir de Pereira y Dosquebradas tengan conocimiento de los proveedores
internacionales, debido a que estos tienen materias primas diferentes y
exclusivas, y en algunos casos de mayor calidad y menores precios, o con
menores tiempos de entrega; y más importante aún, el hecho de que se
aprovechen los tratados de libre comercio, cuando sea más económico
negociar con proveedores extranjeros.

Se recomienda que las empresas de este sector aprovechen los tratados de
libre comercio y aperturas comerciales, para crear nuevos canales de
exportación no solo de materias primas, sino también de productos
terminados los cuales tienen valor agregado, y generan mayor utilidad para
las empresas, además de que esto genera reconocimiento de marcas
Colombianas a nivel internacional, dando paso o acceso a nuevos
mercados.

Es importante que las empresas dedicadas a la confección de prendas de
vestir presten gran cuidado al manejo que le dan a las cuentas por cobrar,
puesto que el mayor porcentaje de las ventas que se realizan son a crédito,
por lo que se deben establecer parámetros no solo para el otorgamiento de
créditos, sino también para el seguimiento de estos, lo que contribuye a
lograr una efectiva recolección de cartera.
73
BIBLIOGRAFIA
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
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http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL
_Marzo_2010.pdf
76
ANEXOS
ANEXO 1. Encuesta
HERRAMIENTA PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION DE LAS
MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS
Objetivo general: Describir la forma en que las medianas y grandes empresas
dedicadas a la confección de prendas de vestir, de Pereira y Dosquebradas están
administrando su capital de trabajo neto operativo.
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
Nombre de la organización: _______________________________________
Nit: ________________
Dirección: ________________________________________________________
Teléfono: _________________________________________________________
Página web: _______________________________________________________
Año de fundación: _________________________________________________
Nombre del contacto y cargo: ________________________________________
Correo electrónico del contacto: ______________________________________
1. Indique el valor aproximado de las ventas y activos que posee la empresa:
VENTAS NETAS
ACTIVOS TOTALES
($ MILLONES)
($ MILLONES)
Menos de 1000
MENOS DE 1000
1001 – 3000
1001 – 3000
3001 – 6000
3001 – 6000
6001 – 9000
6001 – 9000
9001 – 12000
9001 – 12000
MÁS DE 12000
MÁS DE 12000
77
2. Cuál (es) de las siguientes herramientas de planeación o análisis financiero
utilizan en la empresa, con qué fin y quién la usa?:
HERRAMIENTAS O TÉCNICAS
PROPÓSITO DE SU RESPONSABLE:
USO:
( ) Razones o índices financieros
( ) Punto de equilibrio
(
) Grado de apalancamiento
financiero
( ) Estado de origen y aplicación de
fondos
( ) Flujo de efectivo
( ) Presupuesto de efectivo
( ) Otras:___________
Cuál
(es):_________________________
3. Si la empresa realiza planeación de las cuentas que integran el capital de
trabajo neto operativo ¿Cuál es el horizonte de dicha planeación?
Diario
Semanal
Quincenal
Efectivo
Inventario
78
Mensual
Anual
Cartera
Proveedores
4.











¿Cuál de las siguientes áreas o temáticas tiene automatizada la empresa?
( ) Contabilidad
( ) Nomina
( ) Cartera (clientes)
( ) Inventarios
( ) Facturación
( ) Sistema de costos
( ) Presupuesto y proyectos
( ) Tesorería (manejo de efectivo)
( ) Cuentas por pagar ( proveedores)
( ) Obligaciones financieras
Otras Cuáles: ____________________________________________________
5. Fuentes de financiación utilizadas por la empresa para adquirir capital de
trabajo operativo
PARTICIPACIÓN
PASIVOS
DE CADA FUENTE CORTO
(Par. %)
PLAZO
PASIVOS
LARGO PLAZO
PATRIMONIO
De 1 a 20%
De 21 a 40%
De 41 a 60%
De 61 a 80%
De 81 a 100%
6. Por qué se adoptan las siguientes alternativas de financiación de capital de
trabajo operativo:
79
Se prefiere el capital Se prefiere la deuda con
propio
o
fondos acreedores externos:
generados
por
la
 ___Por su bajo costo
empresa:
 ___Por
efectos
 ___Para fortalecer el
tributarios.
patrimonio.
 ___Para no depender
 __Por su bajo riesgo.
solo de los recursos
internos.
No hay más alternativa: deuda
ajena, es necesario:
 ___Por no poseer suficiente
capital propio.
 ___Por
limitaciones
económicas
de
los
propietarios.
 ___Por otras razones.
Cuáles:____________________
__________________________
80
7. Señalar los aspectos más importantes analizados por la empresa para el
buen manejo de:
OBLIGACIONES LABORALES
PROVEEDORES DE SERVICIOS:
__ Cumplimiento en los pagos.
__ Salarios justos.
___ Registro completo y actualizado de
proveedores.
__ Remuneración por horas extras.
___ Cumplimiento en los pagos.
__ Aportes parafiscales.
___ Brinda información
oportunamente.
__ Aportes a salud.
solicitada
___ Calidad de los productos.
__ Aportes ARP.
__ Pago de pensiones y cesantías.
___ Poder de negociación
proveedor.
__ Auxilio de Transporte.
___ Seguridad en las fechas de entrega.
__ Auxilio educativo.
___ Utilización de descuentos por pronto
pago, descuentos comerciales o por
volumen.
__ Pago de primas y cesantías.
__ Dotaciones.
con
el
___ Políticas claras de compra
procedimientos claros sobre pedidos.
__ Bonificaciones e incentivos.
___ Planeación adecuada
necesidades de la empresa.
de
y
las
___ Evitar la dependencia de los
proveedores (tener varias alternativas).
___ Negociar precios razonables.
___ Otro(s)
Cuál(es):
_______________________________
81
8. Señalar cuáles son los aspectos más importantes para la gestión del
efectivo
CONTROL DEL EFECTIVO:
NIVEL DE EFECTIVO
___ Buenas relaciones con las ___ Ajuste y control permanente del
entidades crediticias.
flujo de caja, de acuerdo a:
___ Conocimiento y evaluación de ___ Prioridades de pagos.
las alternativas de inversión.
___ Tiempo estimado de gastos
___ Estrategias de financiación operacionales, con base en la
claramente definidas.
experiencia y el volumen de
___ Información oportuna y ingresos.
fidedigna sobre la disponibilidad ___ El mínimo posible, cercano a
de efectivo.
cero.
___ Programación eficiente de los ___ No hay criterios definidos por
flujos de caja.
dificultades de liquidez.
___
Dispone
necesario.
del
efectivo ___ De acuerdo con las ventas.
realización de inventarios
___ Recuperación oportuna de ___ Recuperación de cartera.
cartera.
___ Otro(s)
___ Traslado oportuno de efectivo
Cuál(es): ______________________
___ Seguimiento a las variaciones
en precios y comportamiento de la ______________________________
demanda.
___ Otro(s)
Cuál(es):
_______________________
____________________________
82
9. Administración de cartera (cuentas por cobrar):
PORCENTAJE DE
VENTAS A CRÉDITO
POLITICAS UTILIZADAS
PARA CONCEDER CRÉDITO
ASPECTOS IMPORTANTES
PARA BUEN MANEJO DE
CARTERA
___ 0 ventas a crédito
___ Referencias personales, ___ Control permanente de la
gestión de cobranzas.
___ De 1 a 20 % del total comerciales y financieras.
de ventas
___ Análisis de estados ___ Políticas claras de cobranzas.
___ De 21 a 40 % del total financieros.
___ Análisis de rotación de cartera.
de ventas
____Cumplimiento
de
proyecciones.
___ De 41 a 60 % del total
de ventas
___ Determinar cupo de
___ De 61 a 80 % del total crédito de acuerdo a la
capacidad de endeudamiento
de ventas
del cliente.
___ De 81 a 100 % del
___ Costumbre comercial,
total de ventas
políticas informales, criterio
personal.
___Sistema de información con los
clientes.
___ Políticas de ventas a crédito
clara.
___Evaluación de garantías y
respaldos financieros utilizados por
el cliente.
___ Satisfacción del cliente.
___ Recomendación de un ___Servicio postventa.
empleado de la empresa.
___
Sistema
eficiente
de
despachos
y
facturación.
___ Garantías ofrecidas por el
cliente.
___Establecimiento
de
control
adecuado del cupo de crédito.
___Otra(s)
Cuál(es)__________________ ___ Selección adecuada de los
clientes.
________________________
___ Control del costo financiero de
la cartera.
___ Control de plazos.
___Otro(s)
Cuál(es)______________________
____________________________
83
10. Enumere los criterios más importantes a tener en cuenta para determinar el
volumen de los siguiente recursos económicos:
NIVEL DE MATERIAS PRIMAS
NIVEL DE PRODUCTO TERMINADO
(MERCANCIAS)
___ Programación continúa de la ___ Tiempo de ventas o producción.
producción.
___
Presupuesto
de
ventas,
___ Tiempo de consumo y expectativas del mercado.
reposición.
___ Estadísticas históricas de la
CONTROL DE
INVENTARIOS:
___
Establecimiento de
niveles mínimos y
máximos
de
seguridad
de
inventarios.
___ Expectativas de la demanda, demanda.
programación de ventas.
___ Producción bajo pedidos, volumen ___ Control de
___ Disponibilidad, facilidad de tendiente a cero.
existencias físicas.
consecución
y/o ___ Capacidad de la planta de
___
Adecuada
autoabastecimiento.
producción.
programación
y
___ Capacidad instalada de ___ Capacidad de almacenamiento.
control
de
producción
y/o
capacidad
compras.
___ Costo de almacenamiento.
instalada de almacenamiento.
___ Presupuestos
___ Otro(s)
___ Costos por el bodegaje.
de ventas.
___ Otro(s)
Cuál(es) _______________________
___ Análisis de
y
Cuál(es) ____________________ ________________________________ estacionalidad
tendencias
del
____________________________ _______________________________ mercado.
___ Control
rotación
inventarios.
de
e
___ Políticas de
control
sobre
almacenamiento y
bodegaje.
___ Conocimiento
de los proveedores
nacionales
e
internacionales.
84

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