23471 - World Bank

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23471 - World Bank
Public Disclosure Authorized
VOL. 2
EL SECTOR PRIVADO Y EL DESARROLLO: CINCO ESTUDIOS DE CASOS
RES' LT0 *S EN EL TERREN*
Public Disclosure Authorized
Public Disclosure Authorized
23471
Public Disclosure Authorized
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I
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1i-
BOLIVIA
Lawrence Bouton
JORDANIA
Yannis Karmokolias
RÉPUBLICA UNIDA
DE TANZANIA
Walter Elkon
TURQUíA
Robert R. Miller
URUGUAY
Delbert A. Fitchett y
Frederick Z. Jaspersen
© 1998
Corporación Financiera Internacional
2121 Pennsylvania Avenue, N.W.
Washington, D.C. 20433, EE.UU.
Reservados todos los derechos
Hecho en los Estados Unidos de América
Primera edición, julio de 1998
La Corporación Financiera Internacional (CFI), entidad afiliada del Banco Mundial, promueve el desarrollo económico de sus países miembros mediante la inversión en el sector privado. La CFI es la principal
organización multilateral que proporciona asistencia financiera directa en forma de préstamos e inversión
en capital social a empresas privadas de países en desarrollo.
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Washington, D.C. EE.UU y, Publications, World Bank, 66 Avenue d'Iéna, 75116, París, Francia; también
puede solicitarse en la página de publicaciones en línea del Banco Mundial, seleccionando `publications`
en http://www.worldbank. org.
Esta serie de publicaciones fue catalogada en la Biblioteca del Congreso de la siguiente manera:
Library of Congress cataloging-in-Publication Data
The private sector and development: five case studies. Lawrence Bouton... [et al.].
p. cm - (Results on the ground)
Includes bibliographical references
ISBN 0-8213-4199-5
1. Economic development projects-Case studies. 2. Business
enterprises-Developing Countries-Case studies. 3. International
Finance Corporation. 1. Bouton. Lawrence et al.
HD75.8 P75
1998
98-14422
338.9-dc21
CIP
INDICE
Agradecimientos
Ititroducción
v
vii
ix
1 Bolivia: la minería del oro y la Empresa Minera Inti Raymi, S.A.
Lawrence Bouton
1
2 Jordania: fabricación de medicamentos, Al Hikma Pharmaceuticals (AHP)
Yannis Karmokolias
12
3
República Unida de Tanzanía: cría de aves, Tanbreed
Walter Elkan
21
4 Turquía: la construcción de un Hotel Conrad International en Estambul RobertR. Miller
5 Uruguay: cultivo de cítricos, Azucitrus
DelbertA. Fitchetty FrederickZ. Jaspersen
41
32
1
AGRADECIMIENTOS
No sería posible llevar a feliz término este
tipo de estudios sin el consentimiento y la
participación de los socios comerciales de la
CFI. A ellos les debemos un agradecimiento
especial, pues dedicaron generosamente su
tiempo a responder preguntas detalladas
sobre sus operaciones.
Los autores agradecen muy especialmente también los numerosos y útiles comentarios formulados por quienes atendieron consultas y
leyeron las versiones preliminares, y las contribuciones de Mary Locke, directora, y Kathleen
A. Lynch, editora principal y administradora del
proyecto, para dar forma final a este estudio.
INTRODUCCIÓN
¿Cómo se produce el desarrollo económico?
Aunque existen numerosas teorías, podemos
estar ciertos de al menos una cosa: no se produce sin personas inteligentes, buenas ideas,
y dinero para invertir en ellas.
La
Corporación Financiera Internacional provee
capital de inversión y conocimientos para
operaciones del sector privado que fomentan
el crecimiento económico en los países en
desarrollo, y de manera rentable para todos
los inversionistas. Lo que es más, la CFI cumple sus compromisos.
Dos de los estudios de casos que aquí se presentan son típicos de las operaciones patrocinadas por la CFI: las minas de oro y plata de
Kori Kollo en Bolivia y la industria farmacéutica Al Hikma en Jordania. Estas empresas,
que fueron seleccionadas sobre la base de su
viabilidad comercial y sus perspectivas de
desarrollo, están dando los resultados prometidos dentro de los plazos previstos.
Los otros tres proyectos, si bien han sufrido
una serie de reveses extraordinarios, parecen
tener, una vez más, buenas perspectivas de
éxito, gracias a la ayuda de la CFI. Uno de
estos proyectos. Tanbreed, una empresa avícola de la República Unida de Tanzanía, estuvo a
INTRODUCCIÓN
punto de fracasar debido a una epidemia de
salmonela y al aumento de los precios del alimento a consecuencia de la sequía. Tras una
pequeña infusión de capital y un cambio de
propietario, Tanbreed está reponiendo sus aves
y espera lograr una rápida recuperación.
Azucitrus, una empresa de cultivo de cítricos
en Uruguay, también resultó afectada por la
sequía. Sólo gracias a la adecuada selección de
variedades de plantas y al uso de sistemas de
riego modernos durante la planificación del
proyecto se pudieron salvar los huertos recién
plantados en el periodo de 1989-91. La reestructuración de los préstamos y el aumento de
la eficiencia han permitido resucitar el proyecto. En Turquía, los atrasos en la construcción,
junto con la inestabilidad política y económica
en la región, comprometieron el éxitó del tercer proyecto, el Hotel Conrad Hilton en
Estambul. Mediante una reestructuración con
asistencia de la CFI se dio más tiempo al hotel
para ocuparse de su deuda y actualmente se
está haciendo de una fiel clientela entre los
empresarios y turistas en una ciudad en que la
competencia es cada vez más intensa.
La misión principal de la Corporación
Financiera Internacional consiste en fomentar
el crecimiento económico de los países en
desarrollo a través del sector privado. Para
cumplir esa misión, la CFI proporciona financiamiento y asesoría a empresas del sector
privado en asociación con otros inversionistas
privados. Los proyectos de la CFI promueven
el desarrollo al alentar el crecimiento de
empresas productivas y crear mercados de
capital eficientes. Por lo tanto, el éxito de la
CFI se debe, en parte, a su propia rentabilidad
y en parte a la medida en que las empresas
que financia contribuyen al crecimiento y el
desarrollo de los países receptores.
x
En 1995, la Junta de Directores de la CFI, a
través de su Comité sobre la Eficacia del
Desarrollo, solicitó que se preparara un programa destinado a suministrar información
más detallada sobre el impacto de la CFI en
materia de desarrollo. El programa se ha
orientado en tres direcciones:
* Primero, el Departamento de Economía de
la CFI inició un examen anual de cinco o
seis proyectos de la CFI para determinar sus
contribuciones al desarrollo.
* Segundo, el Departamento estableció una
base de datos sobre el impacto en materia
de desarrollo, usando información recopilada anualmente mediante cuestionarios
sobre 30 o 35 proyectos.
*
Tercero, el Grupo de Evaluación de
Operaciones de la CFI mejoró su propia
labor de evaluación de la eficacia en materia de desarrollo de los proyectos de cinco
años de antiguedad.
En Resultados en el terreno 2 se presenta un
informe sobre la segunda de estas iniciativas.
Contiene cinco estudios de casos realizados
por el Departamento de Economía de la CFI.
Los cinco proyectos fueron seleccionados por
su diversidad geográfica y porque representan
varios sectores en los que la CFI tradicionalmente ha realizado sus operaciones.
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
Hacer que una industria que lleva muchos
años nacionalizada se abra a la inversión
extranjera exige una serie de ajustes, entre
ellos algunos importantes de carácter financiero y psicológico. Las minas de oro y plata
de Kori Kollo, en Bolivia, son un ejemplo de
cómo el capital extranjero puede contribuir
a incorporar la tecnología moderna que se
precisa para lograr buenos resultados financieros. La explotación de esas minas ha tenido efectos de mejoramiento de las vidas de
los habitantes y las economías, tanto a nivel
local como regional, paliando con ello el tradicional resentimiento por la propiedad
extranjera de los bienes de producción.
LAWRENCE BOUTON
BOLIVIA: LA MINERÍA DEL OROY LA
EMPRESA MINERA INTI RAYMI, S.A.
La mina de la empresa Inti Raymi, en Kori
Kollo, es la más importante de Bolivia y lo
que ocurre con ella atrae gran atención.
Como una de las primeras receptoras de
inversiórn extranjera directa del sector minero boliviano, ha servido para demostrar los
resultados de este tipo de operaciones. La
nueva estructura normativa del Gobierno y
el evidente éxito financiero de Inti Raymi
han alentado a otras compañías mineras
extranjeras a invertir en el sector minero de
Bolivia; actualmente, más de 40 de ellas realizan exploraciones en el país. El éxito de la
empresa ha contribuido también a mejorar el
acceso del sector a los mercados mundiales
de capital.
En el pasado, los bolivianos se han mostrado
sumamente recelosos de las explotaciones
mineras extranjeras; la impresión general era
que extraían la riqueza del suelo y no daban
nada a cambio a las comunidades locales. Sin
embargo, Inti Raymi ha mitigado en parte esos
temores. Aunque el nivel de su contribución
tributaria es aún objeto de debate, la empresa
ha ganado apoyo por su política ambiental y
su efecto de fomento del desarrollo de la economía local y nacional. Por su aportación al
desarrollo sostenible de la zona, la labor de la
BOLIVIA:
MINING
GOLD
Fundación Inti Rayrni ha sido un modelo para
otras compañías mineras del mundo.
Battie Mountain Gold, empresa minera de
Estados Unidos que ahora es la principal
accionista extranjera de Inti Raymi, trató inicialmente de conseguir la participación de la
Corporación Financiera Internacional (CFI)
como medio de reducir la vulnerabilidad de la
compañía a posibles acontecimientos políticos
adversos en Bolivia. La CFI decidió participar,
en la creencia de que podría ofrecer un cierto grado de confianza a Battle Mountain Gold
y ayudar a organizar el necesario plan de
préstamos a largo plazo, que no habría sido
posible de otro modo.
PANORAMA DEL PAíS
La minería ha sido la actividad económica principal de Bolivia desde la llegada de los españoles en el siglo XVI. Por todo el país se han
explotado centenares de yacimnientos diferentes,
de los que se ha extraído una gran variedad de
metales; de hecho, algunos de los primeros que
se descubrieron todavía se siguen explotando.
Sin embargo, pese a su larga tradición como
país minero, grán parte de la nqueza mineral de
Bolivia sigue sin aprovecharse.
El sector público ha desempeñado una función importante en la reciente historia minera
de Bolivia. Uno de los postulados fundamentales
del
Movimiento
Nacionalista
Revolucionario que alcanzó el poder a
comienzos del decenio de 1950 fue la nacionalización de las minas de estaño. En 1952,
todas las principales minas privadas pasaron a
manos del Gobierno boliviano y quedaron en
poder de la Corporación Minera de Bolivia
(Comibol), bajo control estatal. El sector minero privado quedó reducido a una serie de
explotaciones menores, incluidas las de
pequeña escala.
2
De 1952 a 1985 Comibol desempeñó un papel
fundamental en la política social así como en
los aspectos económicos de la minería boliviana. Como instrumento de la política gubernamental, Comibol estaba obligada a velar por el
empleo y el bienestar social de un número
cada vez mayor de mineros y de sus familias,
Las decisiones en materia de inversiones
daban escaso peso a las consideraciones económicas. Tras años de gestión desafortunada,
el colapso de los precios internacionales del
estaño puso de manifiesto la fragilidad fundamental de la economía boliviana y sumió a
Comibol y al país en una crisis económica.
El Gobierno que llegó al poder en 185 abandonó el anterior modelo de desarrollo económico dirigido y dio paso a una nueva política
de ajustes macroeconómicos y estructurales.
Las costosas minas de Comibol se cerraron y
toda su infraestructura de bienestar social se
abolió. La nómina laboral se redujo de 30.000
a menos de 5.000, en tanto que la propia
Comibol fue reestructurada como sociedad de
cartera para los activos mineros estatales',
Muchos trabajadores encontraron empleo en
cooperativas mineras, donde los salarios son
mucho más bajos y el trabajo más peligroso,
Una nueva ley de inversiones promulgada a
finales de 1990 incluyó la garantía de los derechos de propiedad, la libertad de repatriación
de capital y utilidades, y la igualdad de trato a
las compañías nacionales y extranjeras, cambios que dieron lugar a un considerable
aumento de la participación privada en el sector minero. Con Inti Ravmi a la cabeza, las
empresas mineras privadas han apartado
desde entonces a la minería boliviana de su
secular concentración en el estaño, orientándola a la exploración y explotación de zinc,
plata, plomo y oro.
LOS OBJETIVOS DE LA
E M P RES A
La explotación de los yacimientos de oro y
plata de Kori Kollo, situados a unos 200 km al
sudeste de La Paz, se remonta a las épocas más
remotas de la historia minera de Bolivia; antes
de la llegada de los españoles ya había actividad minera en la zona. Los yacimientos de Kori
Kollo se explotaron hasta comienzos de este
siglo, pero las características del mineral no
permitían su recuperación económica con
métodos de extracción tradicionales. Aunque
muchas compañías nacionales y extranjeras
evaluaron los yacimientos minerales, ninguna
consiguió aprovechar todo su potencial.
En 1979 una empresa minera boliviana obtuvo la concesión, dando comienzo a los trabajos de exploración e instalando la primera
planta experimental de lixiviación de Bolivia.
En 1982, en un momento en que el país atravesaba una crisis económica, financiera y
social, la empresa se unión a Westworld
Resources, Inc. (compañía petrolera y eléctrica estadounidense, con sede en Houston,
Texas) para fundar Inti Raymi, S.A.
Antes de la participación de la CFI, Inti Raymi
se limitaba a realizar operaciones modestas de
lixiviación en pila de mineral oxidado, que
suelen consistir en la colocación de mineral
triturado en una almohadilla impermeable y la
aplicación sobre la pila de una solución de
cianuro de sodio diluido. El goteo de la solución a través del material disuelve el oro y la
plata contenidos en la roca, y luego la solución se recoge y se trata para obtener los
metales. Entre 1982 y 1983 la empresa concluyó la exploración de la zona y construyó
una planta experimental de lixiviación en pila.
En el curso de los cuatro años siguientes se
fue mejorando continuamente la planta de tratamiento y se construyó otra en la zona. La
capacidad de tratamiento aumentó de 400 a
4.000 toneladas métricas por día y la produc-
RESULTADOS
EN EL TERRENO
ción de oro se elevó de 5.176 onzas en 198485 a 26.470 onzas en 1986-87.
La extracción y el tratamiento del mineral
sulfuroso refractario (que está debajo del
mineral oxidado) en Kori Kollo requerían
más capital y tecnología moderna de los que
disponía la compañía. Inti Raymi se percató
de ello y entró en negociaciones para asociarse con Battle Mountain Gold, acreditada
compañía minera estadounidense, la cual
adquirió en 1989 el 33% de Inti Raymi, aportándole capital y nueva tecnología. Esa participación aumentó al 51% en 1990, y para
finales de 1995 Battle Mountain Gold había
invertido un total de US$41,1 millones en
efectivo y US$9 millones de sus acciones
ordinarias (valoradas en unos US$76,3 millones) para adquirir una participación de 88%
del capital social de Inti Raymi, quedando en
manos bolivianas el 12% restante. Con la participación de Battle Mountain Gold, Inti
Raymi se convirtió en la principal empresa
de extracción de oro de Bolivia de propiedad
mayoritaria extranjera.
Al tiempo que la lixiviación en pila de minerales oxidados seguía produciendo pequeñas
cantidades de oro (172.552 onzas de 1988 a
1991), se realizaron prospecciones para
explotar las reservas subyacentes de mineral
sulfuroso. Tras un estudio de viabilidad, se
calculó que se necesitarían US$164 millones
para explotar los yacimientos de Kori Kollo y
construir una planta de tratamiento por carbono en disolución y la infraestructura
correspondiente. Dada la falta de financiamiento a largo plazo en Bolivia, en parte a
causa del riesgo político, la empresa acudió
a la CFI en busca de ayuda financiera para
el proyecto.
En 1991 la Junta de Directores de la CFI
aprobó financiamiento por valor de US$40
millones: un préstamo A de US$35 millones 2
y un préstamo convertible de US$5 millones.
La Corporación de Inversiones Privadas en el
Extranjero (OPIC) de Estados Unidos y la
Corporación Andina de Fomento (CAF) también aportaron US$40 millones y US$15
millones en préstamos prioritarios, respectivamente. La aprobación de la Junta de la CFI
BOLIVIA:
LA MINERIA
DEL ORO
abria la posibilidad de concertar un préstamo
para Inti Raymi de hasta US$15 millones a
través de un consorcio. Tres importantes
bancos extranjeros con los que se entró en
contacto rehusaron participar en el proyecto,
por lo que la CFI decidió asumir los US$35
millones íntegros como préstamo A por
cuenta propia.
Como resultado de unos impuestos y aranceles sobre bienes de capital inferiores a los.estimados así como de cálculos de imprevistos
excesivamente conservadores, el proyecto
costó US$18 millones menos de lo que había
calculado la CFI. Al final, el costo total del
proyecto (incluidos los costos no recuperables) fue de US$146 millones. Los US$36,2
millones de deuda subordinada del patrocinador y los US$7,8 millones en efectivo de
recursos propios completaron el financiamiento del proyecto.
MOVILIZACIÓN DE CAPITAL
Bolivia tiene una larga tradición de inestabilidad política e intervención estatal en la industria minera. El hecho de ser la mayor empresa minera extranjera del país y de provenir
una parte considerable de sus reservas y producción de la mina de Koni Kollo, indujo a
Battle Mountain Gold a procurar la participación de la CFI. La inestabilidad económica
que se presentía entonces en Bolivia dificultaba a Inti Raymi, como pionera de las inversiones en el sector minero de Bolivia, movilizar financiamiento comercial a largo plazo 3 .
El fracaso de la propia CFI en concertar a través de un consorcio una parte del financiamiento era indicativo de la actitud de los mercados internacionales de capital respecto de
invertir en Bolivia a comienzos del decenio de
1990. Hoy, la situación ha cambiado. El
desempeño de Inti Raymi ha facilitado la
movilización de recursos para las operaciones
mineras nacionales. A finales de 1995, la CFI
consiguió concertar a través de un consorcio
un préstamo B4 de US$5 millones para
Comsur, una empresa minera privada boliviana. No hay duda de que sin la intervención
financiera de la CFI el proyecto habría sufrido
una larga demora.
3
DESCRIPCIÓN Y RESULTADOS DEL PROYECTO
4
En 1992, cuando estaba a punto de concluir la
operación de los minerales oxidados, comenzó la construcción de la nueva fábrica y la
infraestructura correspondiente. El proyecto
consistía en una ampliación de la mina a cielo
abierto para extraer el mineral sulfuroso
explotable, la construcción de una nueva
planta de tratamiento por carbono en disolución con una capacidad de 14.000 toneladas
métricas al día, instalaciones de electroextracción y otras conexas para producir barras de
doré (mezcla de oro y plata sin refinar), la
construcción de la balsa de vertidos y de una
presa de retención para la decantación de
desechos, y el programa de desecación. Se
construyó un dique de contención para proteger la mina y sus dependencias de las crecidas del río Desaguadero durante la temporada de lluvias; se hicieron obras de infraestructura para el suministro de agua, gas y electricidad, y se edificaron instalaciones auxiliares
como talleres y viviendas.
La Figura 1.1, en la que se representa la producción total de oro de Inti Raymi hasta 1996,
muestra un gran aumento de la misma después del inicio del proyecto en 1986. Para
cuando se agoten las reservas de oro de la
mina (aproximadamente en seis años) se
habrán extraído cerca de 4 millones de onzas
de oro. Los trabajos actuales de exploración
de la zona circundante a la mina indican que
puede haber otros depósitos susceptibles de
explotación.
Con una tasa de rentabilidad financiera (una
vez deducidos los impuestos) estimada en
21%5, Inti Raymi ha sido un éxito financiero.
Su tasa de rentabilidad económica, de 25%,
también ha sido considerable.
EL PRODUCTO Y
EL MERCADO
La tolilidad del oro y la plata doré de Inti
Raymi se exporta a Europa; la empresa tiene
contratos para vender doré a tres refinerías
distintas. Al igual que la mayoría de los pre*cios de otros productos básicos durante el
último decenio, el precio del oro ha estado
En enero de 1993 se terminó la construcción
sujeto a grandes variaciones; desde el comiende las instalaciones del proyecto y en febrero
comenzaron de lleno las operaciones, dos zo del proyecto, en 1993, ha oscilado entre un
máximo de US$405 la onza en 1996 y un mínimeses y medio antes de la fecha prevista. La
mo de US$283 en 1997.
producción de oro en 1993, el primer año, fue
de 208.538 onzas, casi tanto como el total
La Figura 1.2 muestra la trayectoria del precio
obtenido por Inti Raymi desde su fundación
en 1982. Desde entonces, la producción de del oro desde 1982, cuando la compañía inició sus operaciones. Una variación estimada
oro ha sobrepasado las 300.000 onzas anuales.
de 10% en el precio del oro altera la tasa de
rentabilidad financiera del proyecto en alredeRaymi,
1986--1996
dor de dos puntos porcentuales a lo largo de
Figura 1.1 Producción de oro de Inti
la vida de éste.
(en miles de onzas)
ONZAS
450
200
~l -
__
__ -
La inestabilidad del precio del oro puede afectar radicalmente a los ingresos y utilidades de la
empresa por concepto de las ventas. Aunque
los contratos a tém-ino y otras técnicas de
cobertura pueden reducir la inestabilidad, también pueden limitar la capacidad de la empresa
para beneficiarse plenamente de las subidas del
precio del oro. La estrategia de cobertura
-
empresarial asegura los flujos de fondos futuros
_
para cubrir los costos de operación en efectivo,
el servicio de la deuda y las necesidades de gastos de capital y ofrece un seguro contra caídas
porc.rboeoendisolcdón
Opeendbn
de,nnwnneeto
deminenisuf-uoso
400
350
300
_
250
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50
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|
|
|
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1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 i994
t
11
1995 1996
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
Figura 1.2 Precios del oro, 1982-97 (dólares de EE.UU. por onza)
La fábrica trata diariamente más de 18.000
DOLLARS
toneladas métricas y recupera hasta 29 kg de
oro y 85 kg de plata. El nivel óptimo del proceso del carbono en disolución logrado por
Inti Raymi ha dado por resultado una tasa de
recuperación de oro de cerca del 70%.
500
1D",Y,ge
proet
idu
450
REPERCUSIONES
400
350i
4
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89s
,
1tI
DESARROLLO
Como
D,
empresa principal de la zona, Inti
Raymi ha tenido importantes repercusiones en
300
300
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___________________________________________
1982 1984
EN EL
1986 198
990
1992
994
1996
importantes del precio del oro. Actualmente,
Inti Raymi vende a término cerca del 35% de su
producción. Las decisiones sobre cobertura en
el futuro dependerán de las condiciones del
mercado del oro y de la evaluación por la
gerencia del riesgo del precio del oro.
el desarrollo local y regional; además de
mejorar la infraestructura local, la presencia
de la empresa ha contribuido a elevar el nivel
de vida de las comunidades vecinas a la mina.
En el plano nacional, el éxito financiero indiscutible de la empresa ha demostrado la eficacia de la inversión privada y extranjera directa en el desarrollo de un sector fundamental
de la economía boliviana.
Creación de empleo
EL PROCESO METALÚRGICO
Aunque nueva en Bolivia, la tecnología introducida por Battle Mountain Gold ya no era
experimental. El mineral se extrae de una
mina ordinaria a cielo abierto con barrenas,
explosivos, retroexcavadoras y camiones, y se
lleva en éstos a una trituradora desde donde
se envía luego por cinta transportadora a un
lugar donde se almacena. Las existencias de
mineral triturado acumulado permitirán que
continúen las operaciones aunque se interrumpa la extracción.
Desde el almacén de gruesos, el mineral se
transporta a molinos de bolas donde se muele
finamente, se emulsifica con agua y se eleva
por medio de bombas a 12 tanques de lixiviación de 16,5 m de altura. En los seis primeros
tanques se añade cianuro para extraer el oro
y la plata del mineral, y en los seis últimos se
añade carbón activado para absorber el oro y
la plata. Después de 24 horas, el carbón cargado se somete a un baño ácido para eliminar
impurezas; el oro y la plata se recuperan por
electroextracción y se funden para obtener
doré, el producto final; por último, la escoria
y el cianuro residual se detoxifican y se envían al depósito de decantación.
BOLIVIA: LA MINERiA
DEL
ORO
Con 627 empleados, Inti Raymi es el principal
patrono de la zona. La mayoría de los trabajadores (396) están contratados directamente
por Inti Raymi. Las empresas subsidiarias que
se encargan del funcionamiento de equipo
pesado, el mantenimiento y el transporte
(Sermat) y de la exploración (Comba) emplean a 187 y 44 trabajadores, respectivamente.
Está prevista la fusión de estas dos subsidiarias con la compañía matriz. El desglose por
ocupaciones de los empleados de Inti Raymi
es el siguiente: 66 profesionales y técnicos, 36
auxiliares administrativos y 294 obreros; sólo
dos miembros del personal son extranjeros.
Después de construir la planta de carbono en
disolución, Inti Raymi ha tenido por norma
utilizar sólo contratistas locales para las obras
públicas. Inti Raymi también utiliza los servicios de 20 subcontratistas con cerca de 500
obreros para obras públicas y voladuras.
Los movimientos de personal han sido extraordinariamente escasos y, dada la tradicional
tendencia a la huelga de los sindicatos bolivianos, también es algo inusitado que la
empresa no haya sido víctima de esas prácticas por su pétsonal, sumamente sindicalizado.
5
Como es norma en muchos países latinoamericanos, los trabajadores de Inti Raymi perciben 14 pagos mensuales al año, lo que incluye un pago extraordinario de Navidad y otro
adicional como bonificación anual. Los trabajadores también disfrutan de cuatro semanas
de vacaciones pagadas al año.
6
Inti Raymi tiene 31 escalas de sueldos diferentes para sus trabajadores, que van de un
mínimo de US$268 a un máximo de US$776 al
mes. El sueldo medio de un empleado es de
unos US$700 al mes, en un país donde el sueldo medio en la industria es de US$400 mensuales y el producto interno bruto per cápita
de sólo US$78 al mes. Durante los cinco últimos años, los sueldos reales de los trabajadores de la empresa han aumentado en alrededor de 30%, pero la caída del precio del oro y
las medidas para reducir los costos hacen
poco probable que esa tasa se mantenga. En
total, los sueldos y las prestaciones de los trabajadores representan sólo alrededor del 13%
de los costos totales de operación de la
empresa.
Además del sueldo, los trabajadores de Inti
Raymi disfrutan de numerosas prestaciones,
como un bono de US$10 para la electricidad
de uso doméstico, un bono de US$20 para
vivienda, un bocadillo durante la jornada
laboral y alimentos por valor de US$500 al
año. Para Navidad, la empresa ofrece regalos
a los trabajadores y a sus familias. Las repercusiones económicas directas de la mina, en
lo que se refiere a sueldos y prestaciones, son
de US$5,2 millones al año atribuibles a Inti
Raymi, US$2,4 millones a Sermat y
US$600.000 millones a Comba.
La empresa ofrece a las familias de los trabajadores cursos educativos y de salud, por
ejemplo para mejorar la manipulación de los
alimentos y la nutrición, así como sobre primeros auxilios (proporciona botiquines de
primeros auxilios a los trabajadores y a las
comunidades vecinas). Las dos ambulancias
de la empresa transportan a los residentes
locales al dispensario o al hospital de Oruro,
y su programa de vacunaciones está abierto a
toda la población local; además, Inti Raymi
analiza regularmente el agua potable por si
contiene contaminantes. En un país en el que
la mortalidad infantil es elevada, la empresa
presta atención prenatal y neonatal a las esposas de los empleados y a las demás mujeres
de la localidad (a través de su fundación, que
se describe más adelante). Este programa ha
dado por resultado un marcado descenso de
la mortinatalidad, que ahora es de casi cero.
Con la tasa más alta de supervivencia, la
empresa ha observado un descenso de la tasa
de natalidad entre sus empleados.
El centro de salud de la empresa vigila las
condiciones de seguridad en la mina; los trabajadores están obligados a llevar equipo de
protección y a respetar las normas de seguridad. La adopción del Programa de capacitación en observación de la seguridad, elaborado por Dupont para enseñar técnicas en esta
materia, mejorar las prácticas de seguridad en
el trabajo y corregir actividades y situaciones
de riesgo ha dado por resultado un impresionante historial de seguridad en la mina, la cual
ha recibido muchos premios, incluido uno
por terminar un año sin registrar accidentes
que causen pérdida de tiempo.
Capacitación
Contribución a la salud y la seguridad
El dispensario de la empresa en el lugar de la
mina está abierto a todos los trabajadores y a
sus familias. Además de tratar lesiones por
accidentes laborales, el programa de salud de
Inti Raymi promueve la atención preventiva; a
todos los trabajadores se les hace un reconocimiento médico al año y a los que están
expuestos a peligros como el plomo y el
polvo se les somete a reconocimientos médicos especiales.
.
El personal técnico de la empresa es competente y tiene experiencia, y la mayoria de los
profesionales tienen títulos académicos.
Además, al personal profesional se le ofrecen
numerosas oportunidades de capacitación;
nueve de cada 10 empleados han participado
en cursos de administración y la mayoría de
ellos han tomado clases de inglés y de informática básica patrocinados por la empresa.
También se ofrece formación técnica en el
mismo emplazamiento de la mina y la empresa corre con los gastos de matrícula de los
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
empleados que desean estudiar en la
Universidad de Oruro disciplinas tales como
gestión de minas, metalurgia y medio
ambiente.
Inti Raymi ofrece a sus trabajadores clases de
recuperación y de enseñanza media para
mejorar sus conocimientos académicos.
Infocal, organización privada para la educación de adultos, facilita material didáctico y
profesores para los cursos e Inti Raymi los
financia. La participación en estos cursos, que
se dan en la mina después de la jomada de
trabajo, es completamente voluntaria; hasta
ahora se han beneficiado cerca de 120 trabajadores. La empresa ofrece también formación
específica para mejorar las aptitudes técnicas
de los trabajadores y capacitación especializada en todos los aspectos de la minería, incluidos los de mantenimiento, medio ambiente y
control de calidad.
Establecimiento de vínculos
Las operaciones de extracción y tratamiento
por carbono en disolución que lleva a cabo
Inti Raymi dependen de muchos insumos
intermedios y bienes de equipo que no se producen en el mercado nacional. Aunque la
empresa ha procurado comprar todo lo posible en el país, tiene que importar cerca del
70% de los insumos (US$42 millones).
Alrededor del 90% de esas importaciones proceden de Estados Unidos y el resto sobre todo
de Chile, Perú, Sri Lanka, Australia y Sudáfrica.
Las principales importaciones son de cianuro
sódico (US$19 millones) de Estados Unidos,
para el proceso del carbono en disolución;
bolas de trituración (US$7 millones) de
Estados Unidos y Perú, para la trituración del
mineral; gasóleo (US$4,6 millones), y piezas
de recambio (US$2,9 millones) para la maquinaria Caterpillar y Komatsu. Dado que Bolivia
es un país sin litoral, Inti Raymi ha contratado
camioneros locales para transportar estos
materiales desde los puertos chilenos a la
mina, a un costo medio de unos US$60 la
tonelada.
De los US$18 millones que la empresa invierte al año en bienes y servicios locales, US$6,9
millones se destinan a comprar electricidad a
BOLIVIA: LA MINERÍA
DEL ORO
una central eléctrica privada de la ciudad de
Oruro (de hecho, con sus operaciones de elevado consumo de energía, Inti Raymi es el
principal consumidor de electricidad de
Oruro). El mercado nacional también suministra cal por valor de US$1,4 millones, y en
la zona de Oruro la empresa también invierte US$1,2 millones en alimentos, materiales
de construcción y otros artículos varios,
desde botas de trabajo a uniformes y material
de oficina.
Sólo 294 empleados de la mina viven cerca de
ella; casi todos los demás se desplazan diariamente de Oruro, a 25 km, y algunos profesionales y técnicos vienen de La Paz y
Cochabamba. Los servicios de transporte locales han recibido un fuerte impulso; al menos
25 ciudadanos locales han encontrado trabajo
en el transporte de trabajadores de sus hogares a la mina.
Los altos sueldos que paga la mina también
han beneficiado a las comunidades donde los
trabajadores viven y compran bienes y servicios. Según cálculos de la empresa, alrededor
de 50 negocios dependen de la prosperidad
de la mina, e incluso los trabajadores de la
misma y sus familias han abierto pequeños
negocios y comprado taxis, minibuses y volquetes. Las inversiones favoritas de los empleados son propiedades inmobiliarias en Oruro
y terrenos en La Paz.
Debido a que la totalidad del oro y la plata se
exporta, se han establecido muy pocos vínculos comerciales entre la mina y otros negocios
nacionales en relación con el producto terminado. El principal vínculo consiste en el transporte de éste de la mina a La Paz para su
envío al extranjero (a un costo medio de
US$0,38 la onza de doré).
Pago de impuestos
Inti Raymi es una fuente principal de ingresos
públicos, a nivel tanto local como nacional.
Con la ayuda de datos facilitados por Inti
Raymi, el Gobierno aprobó un nuevo código
minero a cormienzos de 1997 en virtud del
cual se derogó la cláusula de exención del
pago de impuestos por derechos adquiridos
de que gozaban las compañías mineras establecidas antes de 1992 y se exige a todas las
empresas el pago de un impuesto sobre las
utilidades del 25% y un canon de escala móvil
sobre las ventas de oro. Este canon o tasa
impositiva sobre la minería oscila entre 3,5% y
7%, según la cotización en el mercado internacional de los metales. Inti Raymi ha calculado que sus obligaciones tributarias aumentarían si el precio del oro sobrepasara los
US$380 la onza y disminuirían si bajara de esa
cifra. El precio medio del oro en 1997 fue de
menos de US$350 la onza.
8
Las leyes tributarias de Bolivia permiten a los
exportadores recuperar los derechos, de
importación pagados por insumos utilizados
en el tratamiento o manufactura de productos
de exportación, así como los impuestos sobre
el valor añadido pagados en cada fase de la
producción. Dado que Inti Raymi exporta la
totalidad de su producción e importa gran
parte de sus insumos, ha podido recuperar
todos sus pagos de impuestos sobre el valor
añadido y de derechos de importación (más
de US$67 millones en el período de 1993-96).
Una vez deducido el valor de las devoluciones de los derechos de importación y el
impuesto sobre valor añadido, los impuestos
pagados por la empresa han sido como promedio de US$4 millones al año, mientras que
sus ingresos bruto y neto han alcanzado promedios de US$110 millones y US$25 millones,
respectivamente. Aunque esta carga tributaria
relativamente baja ha provocado intenso
debate en Bolivia, la empresa está sujeta al
mismo régimen tributario que cualquier otra
compañía minera del país. Los pagos de
impuestos de Inti Raymi representan el 50%
de las rentas recaudadas en la totalidad del
sector minero de Bolivia, y gracias a la creciente descentralización fiscal del país los
gobiernos locales perciben una mayor parte
de esas recaudaciones. Las remesas de dividendos a Battle Mountain Gold están sujetas a
un impuesto del 12,5% que se retiene en la
fuente; en 1996, con US$15 millones por concepto de dividendos, el impuesto sobre las
remesas ascendió a US$2 millones.
Los ingresos de los trabajadores están sujetos
al pago del impuesto sobre la renta de las personas físicas; a una tasa del 13%, los empleados de Inti Raymi pagan cerca de US$1,4
millones al año por este concepto. Los trabajadores también pagan un impuesto sobre el
valor añadido de 13% en todas sus compras
personales y familiares.
Contribución a la infraestructura
La ampliación de la mina obligó a trasladar la
aldea de Chuquiña a aproximadamente 1 km
al oeste de su emplazamiento original. Según
un censo oficial de 1970, antes de la llegada
de Inti Raymi la aldea estaba prácticamente
deshabitada, y cuando se hizo el censo de
1992 vivían allí 30 familias; sin embargo, al
anunciar la empresa sus planes de construir
un nuevo pueblo, más de 100 familias demostraron su derecho de residencia. Esas reclamaciones se respetaron y, en estrecha colaboración con los residentes, Inti Raymi financió
la construcción de Nuevo Chuquiña, a un
costo de cerca de US$1,2 millones.
Nuevo Chuquiña supuso una considerable
mejora respecto de la antigua aldea. Las 120
viviendas disponían de electricidad, agua
corriente y alcantarillado, y se construyeron
una nueva escuela, una iglesia, un dispensario, un edificio municipal y un centro sindical.
La empresa se comprometió también a mantener la antigua iglesia y su cementerio en la
vieja aldea.
El pueblo cercano de La Joya, donde viven
muchos empleados de Inti Raymi, también se
benefició del establecimiento de la mina. La
empresa llevó allí la electricidad, a sus expensas, y todavía paga la factura de la ciudad por
ese concepto. Además con asistencia financiera de Inti Raymi, se restauraron la iglesia, la
plaza comercial y la plaza municipal del pueblo, que datan de la época colonial.
Bolivia tiene una red vial rudimentaria, con
sólo el 4,4% de las carreteras pavimentadas.
Para facilitar las operaciones de la mina, la
empresa construyó un camino de tierra de 42
km de la mina a la ciudad de Oruro y también
mejoró el camino terrizo de 230 km que va de
la mina a la frontera chilena (posteriormente
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
el Gobierno ha construido una carretera pavimentada a la frontera). Además de carreteras,
Inti Raymi instaló 55 km de tendido eléctrico
de la ciudad de Oruro a la mina, un gasoducto de 39 km para gas natural y un aeródromo
de 3.300 m. También se ocupa de construir y
mantener escuelas, dispensarios, campos de
deportes y otras instalaciones comunitarias en
toda la zona.
Transferencia de tecnología
La mina de Kori Kollo es la primera mina a
cielo abierto de Bolivia. El proceso de carbono en disolución, la electroextracción y las
medidas de protección del medio ambiente
introducidos por Battle Mountain Gold, aunque nuevos en Bolivia, representan tecnologías que ya han superado la etapa experimental. En su mayoría, las minas del país son operaciones costosas y de baja productividad que
extraen menos de 1.000 toneladas de mineral
al día, en tanto que Inti Raymí extrae 18.000
toneladas diarias. Con costos medios que oscilan entre US$150 y US$200 la onza, la empresa tiene una de las operaciones mineras más
eficaces en función del costo del mundo.
Limitación de los daños
al medio ambiente
Las operaciones mineras violentan el entorno
humano y natural dondequiera que se realicen, y Bolivia no es una excepción. Entre el
30% y el 50% de las aguas residuales se vierten en los ríos y contaminan las aguas y los
suelos a menos que estén sujetas a la debida
ordenación, y toda mina a cielo abierto deja
una profunda herida en el paisaje si no se
remedia a tiempo. Desde una perspectiva
ambiental, la llegada de compañías mineras
extranjeras experimentadas, con conocimientos al día y estrictas normas técnicas y de protección ambiental, es una buena nueva.
Desde el comienzo, Inti Raymi ha puesto
especial cuidado en mitigar los temores suscitados por sus posibles efectos sobre el medio
ambiente.
En el proceso de extracción y tratamiento de
más de 18.000 toneladas métricas de mineral
al día, además de un volumen considerable de
residuos industriales, Inti Raymi produce urna
enorme cantidad de desechos sólidos y líqui-
BOLIVIA: LA
MINERIA
DEL
ORO
dos. Los desechos de la mina que no han estado en contacto con reactivos químicos se
depositan en escombreras de 30 metros de
altura. Cuando concluyan las operaciones de
la mina esas escombreras ocuparán una
superficie equivalente a 20 km2. Ya se han iniciado trabajos de regeneración de esas escombreras y, dado que los terrenos volverán a sus
propietarios originales y a su primitivo uso, el
pastoreo, Inti Raymi ha estado llevando a
cabo experimentos con variedades de plantas
importadas, resistentes a la sequía, la altura, el
alto grado de salinidad del suelo y las heladas
comunes a la zona. Las plantas con las que se
está experimentando son también una fuente
mejor de nutrición que las plantas indígenas
para las ovejas locales.
9
Otra fuente importante de desechos sólidos es
el material vertido en la balsa de decantación
de residuos después de extraer el oro y la
plata en el proceso del carbono en disolución.
Esa balsa circular, de 2.500 m de diámetro,
ocupa una superficie de 4,9 km2; para evitar
filtraciones, tiene un recubrimiento de arcilla
impermeable de 30 cm de espesor; el agua
tratada que se deposita en ella se evapora
continuamente y los rayos ultravioleta del sol
destruyen el cianuro residual.
Poco después de comenzar las operaciones de
la mina, se descubrieron en la balsa de decantación concentraciones de cianuro más elevadas de lo previsto. La balsa está rodeada por
un dique y una valla para evitar que se acerquen animales de tierra, y además hay en
tomo a ella cañones de aire que disparan a
intervalos regulares para alejar a los pájaros.
Aun así, existía el temor de que el nivel de cianuro pudiera ser una amenaza para la fauna
silvestre de la zona, por lo que, como medida
de precaución adicional, Inti Raymi instaló (a
un costo de US$6,3 millones) un sistema INCO
que utiliza una mezcla de aire y dióxido de
azufre para reducir aún más el contenido de
cianuro de las aguas de la balsa; cuando cierre
la mina, ésta se cubrirá con una capa de roca
residual no tratada y se regenerará.
En la zona circundante a la mina de Kori
Kollo la capa freática está a sólo dos metros
de profundidad. Unos pozos de desecación
bombean las aguas filtradas a balsas de evaporación para poder extraer el mineral; cuando se agote la mina, el pozo abierto, que para
entonces tendrá 250 m de profundidad, se
rellenará con aguas subterráneas para formar
un lago.
La empresa prevé que para rehabilitar la zona
de la mina y la balsa de decantación se necesitarán alrededor de dos años y el trabajo de
cien empleados, y ya está gastando unos US$2
millones al año en rehabilitación y preparación para la recuperación futura de esas tierras.
l0
Establecimiento de una fundación
orientada a la comunidad
Una caracteristica singular del proyecto fue el
establecimiento en 1991 de la Fundación Inti
Raymi, institución privada sin fines de lucro
que tiene por objeto financiar programas sociales para las 1.132 familias que viven en las 25
comunidades aledañas a la mina de Kori Kollo.
Tanto la oficinas de la fundación como su centro de artesanías se encuentran en Nuevo
Chuquiña. La fundación está administrada
separadamente de Inti Raymi, tiene su propia
Junta de Directores y actualmente cuenta con
58 empleados a tiempo completo. Aunque
acepta donaciones nacionales y extranjeras,
está patrocinada primordialmente por contribuciones anuales de Inti Raymi por valor de cerca
de US$840.000. Hasta la fecha, la fundación ha
invertido cerca de US$4 millones en programas
regionales, multiplicando a menudo sus recursos mediante cofinanciamiento.
Como la administración de la fundación es
consciente de que al apoyo financiero de Inti
Raymi no puede durar eternamente, todos sus
programas tienen un horizonte de cinco años
a partir de 1996; después de ese plazo, la
administración de los programas se transferirá
a las autoridades locales. A medida que vaya
progresando la descentralización tributaria los
gobiernos locales deberían disponer de los
ingresos fiscales necesarios para asumir las
funciones de la fundación.
Las actividades de la fundación se concentran
en tres sectores principales: atención de la
salud. educación rural y capacitación.
Atención de la salud. Teniendo como centro
de operaciones la clínica financiada por la
empresa en Nuevo Chuquiña, la fundación
presta servicios de atención primaria de salud
a la población de la zona circundante. Su programa se orienta principalmente a reducir la
mortalidad y morbilidad materna e infantil,
muy elevadas en la zona. La fundación paga
al personal de la clínica, integrado por dos
médicos, dos enfermeras y un dentista. Los
efectos ya se están dejando sentir en indicadores tales como el peso al nacer y la nutrición, mejores en la zona atendida que en
otras comunidades rurales.
Para mejorar la mala situación en lo que respecta al agua de la zona, la fundación ha
ampliado los sistemas de abastecimiento de
agua potable a las comunidades locales e
imparte también capacitación a los residentes locales para que se puedan encargar del
funcionamiento y mantenimiento de esos
sistemas.
Educación rural. La fundación ha procurado
activamente la mejora de la calidad de la educación en 18 escuelas rurales de la zona
(1.394 alumnos y 87 maestros). En colaboración con el Fondo de Inversión Social (FIS),
un organismo estatal, la fundación ha financiado la construcción de 10 nuevas escuelas y
ha participado en el mantenimiento y la rehabilitación de las que ya funcionaban.
Con objeto de ayudar a las comunidades a
atraer y retener a maestros competentes en
sus escuelas, algo remotas, la fundación les
paga una bonificación como suplemento del
sueldo que perciben del Estado, a pesar de lo
cual el nivel profesional de los maestros suele
ser bajo. Con los cursos de capacitación y
orientación que se les ofrecen, la fundación
ha tratado de mejorar los niveles de conocimientos y desempeño de esos maestros.
Otro elemento importante del programa de
educación rural de la fundación han sido los
desayunos y almuerzos escolares, asistencia
alimentaria que tiene por objeto mejorar el
rendimiento de los niños que acuden a las
escuelas locales.
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
En la ciudad de Oruro, el Centro de servicios
educativos e interculturales múltiples de la
fundación dispone de biblioteca, ordenador,
campos de deportes y otras instalaciones para
uso de los niños de la zona. Con una dotación
de 20 profesionales, el centro ofrece cursos de
recuperación y otras actividades destinadas a
fomentar las aptitudes de los estudiantes en
artes, artesanías y deportes. Los maestros locales pueden asistir a cursos sobre organización
escolar, actividades interculturales, igualdad
del hombre y la mujer y protección del medio
ambiente.
Capacitación. La fundación, consciente de
que un desarrollo sostenible requiere actividades económicas que vayan más allá de la
mina de Kori Kollo, ha puesto en marcha
varios proyectos para impulsar la economía
local. Dado que la mayoría de las comunidades de la zona dependen del pastoreo de ovejas y de la agricultura de subsistencia, la fundación se ha concentrado principalmente en
prestar asistencia técnica y capacitación a través de su Proyecto de agricultura y ganadería.
En virtud de este proyecto, se ha establecido
un matadero en régimen de cooperativa y se
han mejorado las operaciones de pastoreo y
comercialización de las ovejas, lo que ha permitido a los ganaderos locales incrementar el
valor añadido de su producto. Además de los
ganaderos y agricultores locales, en las activi-
dades de la fundación han podido participar
personas ajenas a las 25 comunidades rurales
circundantes.
El Proyecto de artesanías ha ofrecido a las
mujeres de la localidad una oportunidad de
trabajar y mejorar sus ingresos. En los dos
talleres financiados por la fundación se tejen
en telares manuales chales, pañuelos y mantas de alpaca de alta calidad con arreglo a
diseños importados. El mercado nacional ha
comprado la mayoría de sus productos, pero
los talleres estiman que existen grandes posibilidades de ventas en los mercados internacionales, sobre todo en Alemania.
Actividades de buena vecindad
Además de financiar las operaciones de la
Fundación Inti Raymi, la propia empresa tiene
un presupuesto anual de cerca de US$230.000
para proyectos comunitarios. Todos los viernes, el gerente de operaciones de la mina se
reúne con miembros de la comunidad que
solicitan ayuda. Sus peticiones suelen ser de
pequeñas cantidades de dinero, por ejemplo,
fondos para fiestas rurales; equipos, campeonatos y trofeos de fútbol; restauración de iglesias u otros edificios de la comunidad, o compra de material escolar. La gerencia de la mina
considera que esto es una oportunidad más
de ejercer su responsabilidad social como
parte de la comunidad.
NOTAS
1. La Constitución de Bolivia prohibe la privatización total de estos bienes.
2. Un único convenio de préstamo entre la CFI y el prestamista estipula normalmente el monto total del financiamiento
que conceder,i la CFI y las instituciones participantes. El préstamo de la CFI consta normalmente de dos partes: el
préstamo A es la parte de la propia CFI, financiada con sus propios recursos y sujeta a las condiciones acordadas en
el convenio. El préstamo B lo financian los participantes en condiciones que pueden diferir de las de la CFI.
3. A comienzos de 1990, Institutional Investor dio a Bolivia una puntuación de sólo 10, en una escala de 100, lo que la
colocaba entre los países de alto riesgo.
4. Véase la nota 2,', supra.
5. Si no se encuentran nuevas reservas, se prevé que el importante pago inicial efectuado por Battie Mountain Gold -sobre todo a inversionistas bolivianos, por sus acciones en la compañía-- tendra un rendimiento de la inversión relativamente pequeño.
BOLIVIA: LA MINERÍA
DEL ORO
En una economía con un sector manufacturero pequeño y tradicional, no es tarea fácil
para una empresa llegar a ser internacionalmente competitiva. Sin embargo, Al Hikma ha
logrado precisamente eso en Jordania. Con
exportaciones que ascienden a alrededor del
70% de su producción, esta empresa fabrica
medicamentos de alta calidad que se encuentran al alcance de gran parte de la población
de Jordania. La asistencia técnica de la
Corporación Financiera Internacional (CFI) ha
supuesto una contribución tan importante
como su inversión de capital para que la
empresa se convierta en un participante en
el mercado mundial.
YANNIS KARMOKOLIAS
JORDANIA: FABRICACIÓN
DE MEDICAMENTOS,AL HIKMA
PHARMACEUTICALS (AHP)
Al Hikma, una de las primeras empresas farmacéuticas establecidas en Jordania, es una
industria de alta tecnología en un país con un
sector manufacturero pequeño y tradicional.
Ha contribuido a dar una mejor imagen de
Jordania -la de un país donde las empresas
modernas pueden prosperar- y ha servido
de modelo a otros empresarios jordanos que
aspiran a competir en el plano internacional.
Medicamentos (FDA) de los Estados Unidos la
certificación requerida para exportar a ese
país, un logro importante para una empresa
farmacéutica de un pequeño país en desarrollo. A pesar de resultados financieros dispares,
la historia de la participación de la CFI arroja
un balance positivo y constituye un caso más
en que aportaciones de capital relativamente
modestas hacen posible cosechar buenos frutos tanto en la esfera comercial como en la del
desarrollo.
A lo largo de siete años, la CFI hizo varias
inversiones en Al Hikma, en forma de préstamos y aportaciones de capital, que ayudaron a
la empresa a ampliar, modernizar e integrar
sus operaciones en Jordania, así como a
construir una planta de producción en
Portugal. La CFI le proporcionó financiarniento a largo plazo en divisas, asistencia técnica
que le ayudó a mejorar sus prácticas manufactureras y contactos que le fueron útiles para
obtener financiamiento adicional en Portugal.
Jordania es un pequeño país de Oriente
Medio con unos cuatro millones de habitantes, de los que la mayor parte vive en
zonas urbanas, y sobre todo en Ammán, que
tiene 1.300.000 habitantes. La población está
aumentando rápidamente, a una tasa media
de 3,3 % al año durante la última década.
Los fondos y la asistencia técnica de la CFI
ayudaron a la empresa a mantener una posición competitiva en Jordania y en los mercados regionales vecinos. También le ayudaron
a obtener de la Administración de Alimentos y
Desde 1990, la economía ha crecido a una
tasa de 7% al año como promedio, impulsada
principalmente por las actividades de
construcción financiadas con lás remesas de
los jordanos que trabajan en el extranjero, el
PANORAMA GENERAL DEL PAÍS
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
aumento de las exportaciones agrícolas y
manufactureras, y el turismo.
Jordania tiene pocos recursos naturales. La
agricultura se limita al valle del Jordán en el
oeste y a la producción de secano del norte,
en tanto que el resto del país es en su mayor
parte árido. La riqueza mineral consiste en
depósitos de potasio y potasa.
El sector de servicios domina la economía, si
bien ha habido un crecimiento del manufacturero. Hay un sector privado antiguo y dinámico, pero de mucho menor tamaño que el
público. El programa de privatizaciones avanza muy lentamente.
Hay fuertes vínculos económicos con los
países árabes vecinos, a los cuales se vende la
mayor parte de las exportaciones de Jordania.
A la vez, hay muchos jordanos empleados en
la región del Golfo Pérsico y sus remesas
constituyen una parte importante de los ingresos de divisas del país. Las relaciones económicas con Israel son limitadas, pero desde la
firma del tratado de paz Jordania se ha beneficiado del número creciente de turistas
israelíes que visitan sus lugares arqueológicos
y playas.
La deuda externa cuantiosa es una pesada
carga para la economía y, a fin de mantener
los esfuerzos de estabilización y ajuste estructural del Gobierno, se sigue necesitando financiamiento en condiciones concesionarias.
METAS DE LA EMPRESA
Fundada en 1979 como empresa privada por
acciones, Al Hikma es un grupo farmacéutico
jordano formado por Al Hikma Investments
(AHI) y varias filiales. Su fundador, de nacionalidad jordana, tenía muchos años de experiencia internacional en la industria farmacéutica, incluidos diez años como gerente general en Oriente Medio de una compañía multinacional de Estados Unidos. Él y su familia
son dueños del 40,8% de las acciones, y otras
50 personas y la CFI (6,5%) poseen el resto.
Desde el comienzo, la meta principal de la
empresa ha sido producir medicamentos de
JORDANIA:
FABRICACIÓN
DE
alta calidad que estén al alcance de la población y que ésta pueda obtener aun en tiempos
de crisis. También se ha dedicado al desarrollo de la tecnología árabe en el campo farmacéutico.
Al Hikma se ha ubicado ventajosamente en
una vasta industria que tiene un alto margen
de beneficios y está dominada por empresas
multinacionales y pequeños fabricantes de
productos cuya patente ha expirado. La piedra
angular de AHI, Al Hikma Pharmaceuticals
(AHP), con sede en Jordania, fabrica y comercializa una mezcla de productos genéricos y
de marca. En su mayor parte son medicamentos bien conocidos cuyas patentes han expirado, pero también hay un número creciente de
otros fabricados bajo licencia. El grupo incluye
ocho sociedades, de las cuales las más importantes, además de AHP, son:
*
Al Hikma Chemicals, también establecida
en Jordania con el fin de suministrar insumos químicos a AHP;
*
Al Hikma Farmacéutica, con sede en
Portugal y la única empresa del grupo Al
Hikma que fabrica cefalosporinas inyectables;
*
West-Ward U.S.A., fabricante de productos
manufacturados y especiales, y
o una empresa mixta formada por AHI (49%
de las acciones) e Ibn Al Baytar (51% de las
acciones), establecida en Túnez, que fabrica y envasa productos farmacéuticos.
También importa y distribuye artículos jordanos de AHP. Baytar es una empresa local
de distribución de productos farmacéuticos,
en la que Pharmacie Centrale, de propiedad estatal, tiene un 10% del capital.
La expansión hacia otros países no ha ido aún
más allá de la etapa de planificación.
Las exportaciones desempeñan un papel
importante en las operaciones de la empresa,
ya que el mercado jordano es pequeño y la
estrategia de AHI es diversificar la base de
sus consumidores. El promedio de las exportaciones oscila entre el 70% y el 80% de las
MEDICAMENTOSA
13
ventas, en tanto que el mercado nacional
representa entre el 20% y el 30%. La empresa está bien situada para llegar a los grandes
mercados regionales de Oriente Medio, que
en el pasado eran campo exclusivo para la
venta de medicamentos producidos por las
multinacionales a precios más altos que los
de Al Hikma. Aunque Jordania es un mercado de sólo US$40 millones, el mercado de
Oriente Medio (sin contar a Egipto) es de
US$1.200 millones y representa alrededor del
3% de las ventas farmacéuticas mundiales
anuales.
14
AHP vende aproximadamente la mitad de su
producción en el mercado de licitaciones en
grueso -de gran volumen y bajo margen de
ganancia- dominado por los ministerios
nacionales de salud. La otra mitad se destina
al mercado al por menor, que tiene un alto
margen de beneficios y abastece a las farmacias con medicamentos de venta libre y con
receta.
La compra de las materias primas se hace por
medio de licitaciones públicas en todo el
mundo, salvo cuando los acuerdos de concesión de licencias requieren que las adquisiciones se hagan a los licenciadores.
La empresa tiene un buen departamento de
investigación y desarrollo y continuamente
está en busca de nuevos productos o nuevas
características en los ya establecidos como,
por ejemplo, sabores más aceptables, comprimidos más pequeños o mayor potencia para
reducir el número de dosis por período de
tiempo. Hay un alto nivel de control de calidad. Todos los procedimientos de laboratorio
y de producción, que han sido formalizados y
puestos por escrito, se ajustan a las prácticas
adecuadas de fabricación recomendadas por
la Organización Mundial de la Salud (OMS), el
Ministerio de Salud del Reino Unido y la
Administración de Alimentos y Medicamentos
(FDA) de los Estados Unidos. Estas normas de
calidad no sólo se aplican a las operaciones
de la empresa sino también a los productos ya
puestos en el mercado. Dentro de Jordania, la
empresa tiene la política de reemplazar las
existencias de los minoristas con fechas de
caducidad vencidas, sin costo para éstos.
PARTICIPACIÓN DE LA CFI
La relación de la CFI con Al Hikma es de larga
data y comprende tres inversiones distintas.
En 1987, la CFI otorgó un préstamo de US$2,2
millones para ayudar a AHP a mejorar sus instalaciones y aumentar su capacidad de producción. Durante varios años la empresa no
había podido satisfacer todos sus pedidos, a
pesar de operar a su máxima capacidad. Al
mismo tiempo, soportaba la carga de un alto
volumen de cuentas por cobrar, a menudo el
80% o más de las ventas. En especial, los
pagos totales de las ventas al por mayor
podían demorarse dos años. La empresa había
tratado de remediar los consiguientes problemas de liquidez por medio de créditos a corto
plazo de alto costo y el descuento de hasta un
70% de sus cuentas por cobrar, medidas provisionales que sólo proporcionaban alivio parcial y que, en todo caso, no eran sostenibles
a largo plazo.
Para paliar estas dificultades, AHP decidió
ampliar su capacidad y fabricar más productos
bajo licencia. Con el fin de reforzar su condición de firma que aplica las prácticas adecuadas de fabricación recomendadas, tuvo que
separar la producción de antibióticos del tipo
penicilina de la de otros productos para evitar
la posibilidad de que se contaminaran entre
sí. La manufactura de una mayor cantidad de
medicamentos bajo licencia debía ayudar a la
empresas a depender menos de las ventas al
por mayor y más de las de productos especiales al por menor, cuyas condiciones de
pago son más favorables.
El costo total del proyecto de 1987 fue de
US$6,6 millones financiado mediante US$2,2
millones en recursos propios, un préstamo de
la CFI de US$2,2 millones en divisas y uno de
US$2,2 millones en moneda nacional del
Banco de Desarrollo Industrial de Jordania. El
proyecto se terminó dentro del plazo.
En 1990 la CFI invirtió de nuevo en Al Hikma,
en dos proyectos separados: con una inversión
de capital de US$2 millones compró el 6,5% de
las acciones de AHP (posteriormiente cambiadas por acciones de AHI), lo que ayudó a
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
financiar la construcción de una planta de síntesis para productos farmacéuticos intermedios
usados por AHP. Además, la CFI concedió un
préstamo de US$2 millones para ayudar a la
empresa a establecer una planta en Portugal.
La planta química debía suministrar a la
empresa alrededor de 35% (por valor) de las
materias primas y productos intermedios que
necesitaba importar. Específicamente, Al
Hikma quería adquirir tecnologías para hacer
en la propia empresa la síntesis de las materías primas para sus productos de penicilina,
lo que había de absorber aproximadamente la
mitad de la capacidad de producción, vendiéndose el resto a otros fabricantes farmacéuticos de la región.
Con esta integración vertical se esperaba rebajar el costo de los insumos de Al Hikma, ahorrar divisas, generar ingresos adicionales y
ampliar su acceso a los mercados. Asimismo,
se pensaba que en el futuro previsible Al
Hikma sería el único productor del Golfo de
materias primas para productos de penicilina.
Su costo, menor que el de los productores
europeos, le daría una ventaja para abastecer
a las 25 plantas de fabricación que, se prevé,
empezarán a operar en el Golfo hacia el año
2000. Con la agregación de una planta química, AHI pasaría a ser un proveedor integrado,
lo que le daría acceso a los mercados de algunos países de la región cerrados por disposiciones gubernamentales a productores no
integrados.
De hecho, lo que ocurrió fue que AHI tropezó
con problemas significativos en el establecimiento de dicha planta. Tomó un tiempo
mucho mayor que el previsto superar las dificultades de la producción y el control de calidad. Además, las expectativas de una demanda creciente y poca o ninguna competencia
en la región resultaron ser demasiado optimistas. La planta aún no ha logrado funcionar
a plena capacidad y, en consecuencia, los costos de producción han sido persistentemente
más altos que los previstos. Ha estado parada
durante la instalación de una línea para el
manejo de productos asépticos nuevos, pero
se espera que en el curso de 1998 empiece a
operar a plena capacidad.
JORDANIA: FABRICACIÓN
La planta de tecnología avanzada de Portugal
también ha tenido algunas dificultades. Debía
servir de plataforma de exportación, principalmente para abastecer al mercado europeo
y, en forma secundaria, a los de Estados
Unidos y el norte de África. Se eligió Portugal
sobre otros posibles lugares de Europa por
sus bajos costos de operación, fuerza de trabajo bien capacitada y fácil acceso al gran
mercado europeo, así como por los incentivos a la inversión que proporciona la Unión
Europea.
La planta de Portugal produce antibióticos
inyectables, una línea en la que la empresa ha
tenido una experiencia considerable y puede
mantener altas normas de calidad. Al hacerse
la inversión Portugal era un mercado de
US$650 millones, con un crecimiento del 25%
anual, en tanto que la Unión Europea en
conjunto representaba un 30% de las ventas
anuales mundiales.
La planta se terminó de construir en 1993 y
empezó a producir en el otoño de ese año,
más tarde de lo programado, debido principalmente a demoras en las licencias de obras.
Los costos de construcción fueron casi el
doble de lo presupuestado, debido a que se
cambiaron las especificaciones de la maquinaria y el plano de la planta con el fin de
mejorar la calidad de los productos y aumentar la capacidad de producción. Para incorporar cambios en las exigencias técnicas de
la FDA en las áreas asépticas, Al Hikma, en
consulta con los licenciadores -Fujisawa y
SKF- decidió diseñar de nuevo la planta a
fin de que cumpliera plenamente con las
reglas de la FDA. Complicaciones adicionales
fueron que las proyecciones de la demanda
que justificaban una expansión de la capacidad habían sido demasiado optimistas y que
se había subestimado la necesidad de disponer de una sólida red de comercialización por
toda Europa. Desde su puesta en marcha, la
planta ha funcionado entre el 20% y el 30%
de su capacidad.
En febrero de 1993 la CFI aprobó una tercera
inversión consistente en un préstamo de US$5
millones para, ayudar a financiar la construcción de una nueva fábrica de cefalosporina
DE MEDICAMENTOSA
15
oral en Jordania, una mayor modernización
de la fábrica de productos farmacéuticos, y el
mejoramiento y la ampliación de la planta
química. Como la empresa tenía planes de
exportar a Estados Unidos, la nueva planta de
cefalosporina, para cumplir con los requisitos
de certificación de la FDA, debía tener instalaciones separadas para la producción de
cefalosporina y penicilina. El proyecto ha sido
completado, la inspección preliminar de la
FDA ha sido positiva y, según la empresa, la
aprobación final para la producción de cefadroxil a granel es inminente. Entretanto, Al
Hikma ha obtenido el visto bueno de la FDA
y ya exportan un comprimido analgésico al
mercado estadounidense.
16
R E SU LTA DO S F I N A NC I E ROS
Los resultados financieros de las empresas del
grupo Al Hikma han sido desiguales. La AHP,
en Jordania, que opera en mercados locales y
extranjeros competitivos, ha obtenido sistemáticamente ganancias. Los productos de cefalosporina han sido muy rentables, debido tanto
a una competencia relativamente débil en
Oriente Medio como a la mayor experiencia
de la empresa en cuanto a producción y
comercialización. Más recientemente, la recesión y las largas demoras en los pagos en los
principales mercados de Al Hikma en Oriente
Medio, en especial en Arabia Saudita, le han
mermado rentabilidad. La planta química
sigue esforzándose por superar problemas de
tecnología, estrategia de productos y gestión.
Poco después de que Al Hikma adquiriera la
compañía West-Ward U.S.A., ésta fue descalificada por la FDA debido a problemas con los
dueños anteriores. Al Hikma tomó medidas
que llevaron a la renovación de la certificación de la FDA y, desde 1993 en que la
empresa alcanzó el punto de equilibrio en términos de rentabilidad, su situación financiera
ha mejorado.
La fábrica de Portugal ha progresado más lentamente que lo previsto y, salvo por un breve
período, no ha dado utilidades. Su penetración del mercado europeo ha sido limitada y
vende la mayor parte de su producción; a Al
Hikma en Jordania.
EL PAPEL DE ASESORíA DE
LA C F I
La asistencia técnica de la CFI ha sido al
menos tan importante como sus préstamos
para el desarrollo de Al Hikma. Con la ayuda
del personal y de los consultores de la CFI, la
empresa ha avanzado en la adopción de prácticas mundiales óptimas en los procedimientos de fabricación, seguridad de los productos
y protección ambiental. Entre otras cosas, a
instancia de la CFI se hizo un estudio para
determinar si la empresa seguía las prácticas
adecuadas de fabricación recomendadas, el
cual reveló que el nivel de cumplimiento era
apropiado, si bien había varias esferas en que
podían introducirse mejoras. Por ejemplo, AHI
necesitaba perfeccionar sus métodos y sistemas de. almacenamiento y etiquetado para
minimizar el riesgo de error en la rotulación
de los productos. Los autores del estudio
recomendaron la instalación de un sistema
computadorizado como complemento del sistema de etiquetas de colores para distinguir
entre productos en cuarentena, desbloqueados y rechazados, así como el etiquetado y la
eliminación pertinentes de todos los productos químicos de desecho. La empresa tomó
medidas para ocuparse de estos asuntos, lo
cual es decisivo para obtener la certificación
de la FDA.
Siguiendo el consejo de la CFI se efectuó también una evaluación de seguridad. La empresa respondió a los resultados de ésta con la
designación de un ingeniero responsable de
la puesta en práctica de sus recomendaciones,
así como del seguimiento sistemático de la
situación.
En retrospectiva, el personal de la empresa
estimó que ésta probablemente hubiera hecho
esas mejoras por sí misma pero que la asesoría de la CFI había sido un elemento valioso para acelerar el proceso y minimizar el riesgo de errores.
Durante su larga asociación con la CFI, la
empresa amplió sus operaciones considerablemente; aumentó sus ventas, incrementó la
gama de sus productos, ingresó a nuevos mercados y estableció plantas de su propiedad
RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
exclusiva o empresas mixtas con socios locales
en el extranjero. El personal de la empresa
atribuye a la CFI el mérito de haberles proporcionado numerosos contactos que les ayudaron a obtener financiamiento, establecer
relaciones comerciales oficiales o extraoficiales
y crear nuevos cauces de comercialización.
Aunque difícil de cuantificar, otra importante
contribución de la CFI deriva de su reputación.
Los representantes de la empresa han afirmado que la participación de la Corporación
hacía más fácil atraer capital de otras fuentes:
"La participación de la CFI dio a los proyectos
un sello reconocido de aprobación".
En vista de las dificultades experimentadas
por la empresa en las operaciones en Estados
Unidos y Portugal, el personal de la CFI ha
mirado con escepticismo sus esfuerzos por
ampliar las operaciones más allá de Oriente
Medio y establecer una red intemacional
extensa de instalaciones de producción y
comercialización. Cuando Al Hikma estaba
estudiando su estrategia de expansión geográfica y diversificación, la CFI terminó por prestarle apoyo, pero sugirió una expansión por
etapas, empezando con una operación de
comercialización, seguida por una de manufactura por terceros y, sólo si se justificaba,
por plantas de propiedad de la empresa.
I M PACTO EN
E L D ESA R RO L LO
La contribución de Al Hikma al desarrollo es
difícil de medir porque el tipo de producción
farmacéutica que lleva a cabo ha generado
pocos efectos de vinculación vertical con el
resto de la economía. Los insumos y materias
primas en su mayoría son importados o fabricados en la propia empresa, y el eslabonamiento descendente se limita a las ventas al
por menor. Si bien la empresa contribuye a
los ingresos fiscales, la mayor parte de sus
importaciones están exentas de derechos de
aduana y ha habido una reducción de los
impuestos a las sociedades para las empresas
manufactureras.
Sin embargo, hay importantes efectos no cuantificables. Al Hikma ha jugado un papel de van-
JORDANIA:
FABRICACIÓN
DE
guardia en el desarrollo de la industria farmacéutica de Jordania y ha generado nuevos
empleos para mano de obra calificada en un
campo en que es importante la calidad. Ha
capacitado a su personal, generado ingresos de
divisas y dado a Jordania una mejor imagen, a
saber, la de un país en que los empresarios
pueden tener éxito. Por último, aunque no
menos importante, ha contribuido a mejorar la
salud pública al proporcionar un suministro
estable de medicamentos a precios módicos.
Introducción de innovaciones
La administración de AHI se dio cuenta pronto de que la innovación y el uso de nuevas
tecnologías eran esenciales para el éxito de la
empresa en una industria altamente competitiva. Aunque AHP tiene su propio departamento de investigación y desarrollo, ha comprobado con frecuencia que, la colaboración
con otras compañías farmacéuticas y la utilización de los resultados de sus investigaciones puede ser más eficaz en función de los
costos que hacer uso de sus recursos propios
en ese campo. Por consiguiente, AHP ha venido fabricando varios productos bajo licencia
de importantes empresas farmacéuticas, como
Ehl Lilly, Fujisawa y SKF. En casi todos los
casos, éstas han prestado asistencia técnica a
Al Hikma para asegurar la calidad de los productos y el control de los costos.
El deseo de Al Hikma de entrar al mercado de
Estados Unidos también le ha impulsado a
estar en la vanguardia de la innovación. A fin
de obtener la aprobación de la FDA, que es
obligatoria para las importaciones de ese país,
así como autorizaciones similares de otros
países, la empresa ha debido adoptar procedimientos que garantizan la seguridad de los
productos y que éstos cumplan con las prácticas adecuadas de fabricación recomendadas.
Demostración de éxito
Cuando se estableció en 1979, Al Hikma era
una de las tres únicas empresas farmacéuticas
existentes en Jordania. Fueron las pioneras
que ayudaron a que esa industria llegara a ser
un 'caso de éxito". Actualmente hay 18
empresas farmacéuticas de propiedad jordana
con plantas de producción en el país, y 12 de
ellas cotizan en la Bolsa de Ammán.
MEDICAMENTOSA
17
Aunque sobresaliente, este crecimiento ha dado
'
.
por resultado un exceso de capacidad en rela-
ción con la demanda del mercado local, y el
regional podría también estar saturado. Una
., .
reestructuración importante es probable, a
medida que se establezcan alianzas, las empresas más débiles sean absorbidas por sus com... .
petidoras más fuertes y se formen iniciativas
conjuntas entre compañías locales o extranjeras.
18
Escasas vinculaciones con
los proveedores locales
Los proyectos han suscitado pocas vinculaciones regresivas en Jordania. La empresa tiene
una integración vertical parcial, lo que limita
las adquisiciones a los proveedores nacionales.
Prácticamente todas las materias primas e intermedias que se utilizan en la fábrica de AHP y
en la planta química son importadas. Sólo las
materias primas que se usan en la línea de
empacado de la empresa son adquiridas localmente. De los US$2,6 millones que se gastaron
en materiales de empacar en 1996, el 70% correspondió a compras locales.
Algún eslabonamiento descendente se genera a través de las ventas al por menor, pero
no puede considerarse que éstas sean incrementales, ya que otros productores, tanto del
país como extranjeros podrían abastecer el
mercado.
La inversión total en la construcción de instalaciones en Jordania ascendió a alrededor de
US$12 millones Se estima que un 15% de esta
cantidad, US$1,8 millones, se gastó localmente
en materiales y mano de obra, lo que ayudó a
la industria de la construcción del país.
~~~~Nivel de
educación
1979
1996
(por,iae de#mal) (porEe dW im
Secundar. o nerior
oecundar
. 2 años
~~~~~~~~PosL,ecundari:li,
2 años
36
921
9g5
liruern,iaa 4 años
3.9
NlaeDoa en cen-;Ls (Nl S.) 9
~Doctor3do
l0
lones. Esta cantidad incluye tanto los sueldos
como las aportaciones a la seguridad social y
los depósitos en el fondo de ahorro de los
empleados. La empresa también recompensa
el desempeño sobresaliente de los trabajadores con bonificaciones en efectivo, incentivos y acciones de la compañía. Los sueldos y
prestaciones de AHI son bastante superiores
al promedio de Jordania.
Alrededor del 25% del total de empleados son
mujeres, y tres de ellas ocupan cargos directivos (en comercialización, operaciones y
control de calidad). La empresa proporciona
servicios de guardería para los hijos de las
empleadas calificadas.
Capacitación
La empresa desempeña un papel muy activo
en la capacitación de sus empleados. Todos
reciben la capacitación en el trabajo, especíalmente en lo relativo al control de calidad de los
productos y la seguridad del personal. Doce de
los actuales empleados han cursado estudios
patrocinados por la empresa: tres obtuvieron
licenciaturas, cinco recibieron grados de maestría y tres hicieron su doctorado. AHI también
contribuye al pago de los gastos escolares de
los hijos de empleados seleccionados.
Creación de empleos
A medida que las operaciones de la empresa
aumentaban, también lo hizo el empleo. En
1979 tenía 35 empleados y ahora tiene 530,
todos jordanos que trabajan en su país. Según
su nivel de capacitación, se dividen en la
forma siguiente:
Las operaciones de la empresa en Jordania
generan, una nómina -incluidas las prestaciones suplementarias- de alrededor de
US$204.000 en cada uno de 13 plazos de
pago, con una nómina anual de US$2,66 mil-
Un fondo de becas de la empresa ayuda a la
formación de jóvenes doctores árabes en las
especialidades de cardiología, medicina interna, rehabilitación y nefrología. Las becas proporcionan un sueldo anual y una asignación
para transporte, vivienda y alimentación. El
fondo también proporciona capacitación a
personal del Ministerio de Salud de Jordania.
Impacto fiscal
AHI contribuye a los ingresos -públicosa través del pago del impuesto a las sociedades,
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
alrededor de US$2 millones al año hasta 1995.
Después de una reforma tributaria para las
empresas manufactureras, el impuesto que le
correspondió pagar a AHI en 1996 ascendió a
poco más de US$1 millón. Además,.la empresa paga US$275.000 al año en aportaciones a
la seguridad social.
Al igual que otras empresas farmacéuticas, Al
Hikma está exenta del pago de la mayor parte
de los derechos de importación. Su contribución a los ingresos públicos a través de gravámenes a las importaciones es de aproximadamente US$350.000 al año. Aparte del financiamiento a las exportaciones que el Banco
Central proporciona a todos los exportadores
a una tasa de interés subvencionada, la
empresa no recibe ningún trato especial del
Gobierno.
Mejoramiento en el sector de la salud
Al facilitar al público medicamentos a precios
generalmente más bajos que los de sus equivalentes importados, Al Hikma ha contribuido
a mejorar el nivel de vida en Jordania. La
empresa también ha establecido un centro de
información médica, así como una base de
datos, que están a disposición de los médicos,
los farmacéuticos y los estudiantes de medicina. Ha patrocinado regularmente programas
de atención médica gratuita y ha donado
medicamentos a Argelia, Armenia, Bosnia,
Irak y Sudán. También ha proporcionado
sales para rehidratación oral a los programas
de la Organización Mundial de la Salud y el
Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia
que combaten la diarrea en los países en
desarrollo.
Fortalecimiento de la situación en
materia de reservas de divisas
Al Hikma ha contribuido en forma importante
a la situación del país en materia de reservas
de divisas. Cuando la CFI hizo su primera
inversión en la empresa, Jordania dependía de
las importaciones para cubrir aproximadamente un 80% de su demanda interna de productos farmacéuticos. Aunque no se dispone
de datos comparables actuales, no cabe duda
que ha habido una reducción muy notable de
la dependencia de las importaciones gracias a
la producción de Al Hikma y al papel que ha
JORDANIA:
FABRICACIÓN
DE
desempeñado en cuanto a alentar a otros
empresarios jordanos a fabricar productos farmacéuticos.
AHP exporta entre el 75% y el 80% de su producción, lo que generó alrededor de US$19
millones de ingresos de divisas en 1996. En
ese mismo año, el costo de las materias primas y productos intermedios importados por
la empresa ascendió a US$13 millones, con lo
que la entrada neta de divisas fue de unos
US$6 millones en ese año.
Protección del medio ambiente
Al Hikma ha sido una empresa responsable
en lo referente al medio ambiente. Como
resultado de.la participación de la CFI, se llevaron a cabo evaluaciones ambientales y de
seguridad de sus operaciones en Jordania.
Aunque sus prácticas eran en general adecuadas, se encontraron algunas discrepancias, y
las medidas sugeridas para subsanarlas fueron
bien recibidas por la dirección y el personal.
Para poner en práctica las recomendaciones
de los estudios y para el seguimiento de la
situación, la empresa creó el cargo de ingeniero de seguridad, prevención de pérdidas y
protección ambiental
Actualmente la empresa cumple con las directrices ambientales del Banco Mundial. Toda el
agua utilizada en las plantas es sometida a tratamiento biológico antes de su eliminación, se
han instalado filtros especiales para purificar
los gases de escape y los desechos sólidos son
transportados en forma apropiada al vertedero local para su incineración.
Interrogantes acerca de inversiones
complementarias
La estrategia de la empresa sigue siendo la
diversificación de sus operaciones hacia diferentes mercados fuera de Jordania y el Oriente
Medio, por dos razones: para aprovechar la
proximidad de los mercados y así diluir los
riesgos comerciales, y para minimizar el riesgo
político. Como se ha mencionado antes, AHI
ha establecido operaciones en Arabia Saudita,
Egipto, Estados Unidos, Portugal y Túnez y
actualmente examina las oportunidades que
pueda haber' en China, Indonesia, Italia, la
República Checa y otros países.
MEDICAMENTOSA
19
Esta estrategia ha suscitado algunas dudas relativas a la capacidad de la empresa para llevar a
cabo una expansión tan ambiciosa y ha hecho
también que se planteen interrogantes acerca
del impacto de las inversiones de la CFI en el
desarrollo. Cabe preguntarse si el objetivo de la
Corporación, que es ayudar al crecimiento de
los países en desarrollo, se cumple cuando las
ganancias producidas por su inversión en uno
de ellos se reinvierten en países desarrollados.
En el caso de AHI, la CFI ayudó primero a la
exitosa ampliación de la empresa en Jordania,
y posteriormente, de nuevo en este país y en
Portugal. AHI también invirtió en Estados
Unidos, aunque la CFI no tuvo participación
directa en esa iniciativa. La administración de
Al Hikma señaló que esa inversión resultaba
comercialmente conveniente en aquel momento; incrementaba la experiencia de la empresa
en el mercado internacional, permitía la capacitación del personal in situ y, en el caso de la
compañía estadounidense, proporcionaba una
mejor comprensión de las reglamentaciones de
la FDA. Si estas inversiones en el extranjero
contribuyeron más al desarrollo de Jordania
que otras similares inversiones que se hubieran
hecho dentro del país mismo sería materia de
debate en uno u otro sentido.
20
RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
Una modesta infusión de capital en la empresa más adecuada, en el momento justo,
puede producir amplios beneficios en materia
financiera y de desarrollo. Para la CFI, inversionista interesada por igual en ambos aspectos, el negocio avícola parecía natural en la
República Unida de Tanzanía, país cuya renta
per cápita es de apenas US$200. Tanbreed,
empresa productora de pollitos, mantiene
estrechos vínculos con los propietarios de
pequeñas parcelas, principalmente mujeres,
que se ganan la vida vendiendo pollos que se
consumen en restoranes o en el hogar
WALTER ELKAN
REPÚBLICA UNIDA DE TANZANIA:
AVICULTURA,TANBREED
No siempre es fácil encontrar en África proyectos promisorios desde el punto de vista de
su solidez financiera.
No obstante, una
empresa avícola de la República Unida de
Tanzanía no sólo va camino del éxito comercial, sino que además está creando nuevas
oportunidades empresariales para sus clientes
y proveedores y está mejorando la dieta de la
población.
En 1994, el Fondo para Empresas Africanas
(FEA) de la CFI otorgó un préstamo de US$1
millón a Tanzania Breeders and Feedmills Ltd.
(Tanbreed), empresa avícola iniciada en 1992
en Mbezi, a unos 20 km de la capital, Dar-esSalaam. Tanbreed, que vende pollitos de un
día a los productores y engorda el resto de los
pollitos que produce para preparar carne congelada para el consumo, es un desprendimiento de Interchick, empresa productora de
alimento para pollos. Tanto Tanbreed como
Interchick son conocidos universalmente
como Interchick, que también es la marca del
alimento para pollos.
El FEA fue creado para respaldar a las empresas africanas que necesitan préstamos de
cuantía inferior a los que procesa normalmente la CFI. Fuera del préstamo, el aporte de la
REPÚBLICA
UNIDA
DE TANZANiA:
CFI/FEA fue relativamente reducido, con dos
excepciones importantes. Aunque las operaciones de la compañía se ajustaban a las normas ambientales locales, éstas eran menos
estrictas que las establecidas por el Grupo del
Banco Mundial para los posibles prestatarios.
La CFI/FEA proporcionó servicios de consultores que ayudaron a la empresa a mejorar sus
prácticas ambientales hasta ponerlas a la altura de las normas del Banco Mundial. La
CFI/FEA también proporcionó cierta asistencia técnica en materia de prevención y control
de enfermedades.
PANORAMA GENERAL DEL PAÍS
Con una renta per cápita de apenas US$200
por año, la República Unida de Tanzanía es
uno de los países más pobres de África. Sus
30 millones de habitantes están dispersos,en
una vasta extensión territorial. Las tierras que
rodean a Dar-es-Salaam están más densamente pobladas que las regiones fértiles en torno
al Lago Victoria, entre Moshi y Arusha, y las
tierras altas del Sur.
La economia del país depende casi exclusivamente de la explotación agrícola, que está en
manos de pequeños agricultores. Se cultiva
AVICULTURA
2
22
algodón, café y castaña de cayú con fines
comerciales. Las plantaciones de sisal, que
solía ser el principal cultivo comercial, han
sido desplazadas en gran parte por la producción de fibras sintéticas mucho más baratas. El
primer plan de industrialización emprendido
por la República Unida de Tanzania después
de la independencia se vio frustrado por programas económicos dogmáticos cuyo fracaso
era casi inevitable. Desde que el ex Presidente
Nyerere dejó el cargo, hace una década, se ha
tratado de convertir lo que era en fin de cuentas una economía dirigida, en una economía
de mercado. Los productores pueden vender
sus excedentes, si lo desean. Se alienta a las
empresas privadas a que se hagan cargo de las
antiguas empresas administradas por el
Estado. Se han eliminado muchos controles,
incluidos los referentes a la legislación sobre
divisas, y se está restaurando la estabilidad
macroeconómica mediante la reducción del
gasto público. Al cabo de varias décadas de
reducción paulatina de los ingresos, el nuevo
método está comenzando a dar resultado.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Tanbreed fue creada para aumentar la disponibilidad de pollitos de un día para su venta
directa a productores rurales y para su engorde, procesamiento y venta, como nueva línea
de pollos congelados de la propia empresa, a
lugares de venta al detalle ubicados en sectores acomodados.
En lugar de ampliar la
empresa original, Interchick Ltd., fundada en
1988, se creó una nueva empresa para aprovechar los incentivos para la inversión que
ofrecía el Régimen de Protección de
Inversiones. Éstos consistían en una moratoria tributaria de siete años y la exención de
derechos de importación de plantas y maquinarias y la provisión inicial de pollos reproductores. No reciben subsidios, en cambio,
los insumos corrientes de Tanbreed.
La producción de alimento para pollos quedó
a cargo de Interchick, y la nueva empresa
continuó o inició todas las demás actividades.
No obstante, las dos empresas siguen estando
estrechamente vinculadas, salvo en lo que se
refiere a la contabilidad. Presentan cuentas
separadas, pero tienen los mismos propieta-
rios. Están ubicadas en 11 predios industriales adyacentes que abarcan un total de 14
hectáreas, utilizan las mismas oficinas, tienen
un mismo gerente general (tanzaniano) y sus
productos son complementarios. Aunque el
alimento para pollos puede adquirirse en el
mercado, la mayor parte se vende a compradores de pollitos a quienes se les dice que la
dieta equilibrada que ofrece el alimento para
pollos de Interchick es la mejor garantía de
éxito comercial. Interchick justifica sus precios levemente superiores a los del mercado
en el hecho de que sus productos son siempre de calidad superior. Cuando la variación
del precio de los insumos obliga a modificar
los ingredientes, el alimento para pollos de
Interchick se reformula cuidadosamente con
la ayuda de un programa de informática, para
que mantenga su valor nutritivo.
En conjunto, las empresas producen casi 5
millones de pollitos de un día por año, de los
cuales 4,5 millones se venden y 300.000 se
conservan para engorde y posterior faena,
congelación y venta como carne congelada.
De la producción total de pollitos, el 75%
corresponde a pollos para consumo (como
carne) y el 25% corresponde a ponedoras
(para producción de huevos). Todos los
pollitos engordados por Interchick se destinan
al consumo; la empresa no vende huevos. El
total de su producción de alimento para
pollos es de alrededor de 36.000 toneladas
por año. La empresa vende también, una
pequeña cantidad de la vacuna que debe
agregarse al agua que se da a beber a los
pollos. Aunque se vacunan antes de venderlos, los pollos son propensos a las enfermedades y necesitan revacunación durante el
periodo de engorde. Los pollitos de un día se
venden dos veces por semana en la planta
central y en otros cinco lugares de venta de
las regiones de Dar-es-Salaam y la costa.
Alrededor del 25% se transporta por autobús
o por vía aérea a otras partes del territorio de
la República Unida de Tanzania. Aún no se
realizan ventas de exportación, aunque existen planes para exportar alrededor del 20% de
la producción. La exportación resulta engorrosa, y el rápido crecimiento del mercado
interno reduce todo incentivo a ese respecto.
El alimento para pollos se vende en bolsas
RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
confeccionadas e impresas en las instalaciones, con material de embolsado importado de
Taiwan. La venta se realiza en parte en la
puerta de la fábrica, pero principalmente a
través de más de 60 agentes en las regiones
de Dar-es-Salaam y la costa y de otros 25
agentes en el resto del país. El alimento se
vende en bolsas de 50 kg; alrededor de
720.000 bolsas pesan el equivalente de unas
36.000 toneladas.
Ambas empresas son rentables y han usado
sus utilidades para ampliar la producción
mediante la construcción y adquisición de una
planta adicional. En 1995 las utilidades netas,
tan sólo de Tanbreed, ascendieron a
US$55.000. Las ventas de pollitos de un día
han aumentado rápidamente:
Año
1TJl
1992
l99
99St-,
1n95
Cifra de ventas
1.800.000
2.00.00(1
2.-00 o0o
2.90 00
ox
43<() 00
Entre 1991 y 1995 las ventas aumentaron un
140%. En cada uno de los años siguientes al
préstamo de la CFI de 1992, la compañía ha
aplicado sus utilidades a la expansión de la
producción, en previsión del aumento de la
demanda. Si el crecimiento económico se
acelera según lo proyectado, todo hace prever
que continuará el aumentando la demanda de
pollos y huevos. Hasta hace poco Interchick
tenía sólo un competidor verdadero.
EL MERCADO DE POLLOS Y
HUEVOS
El mercado de pollos y huevos de producción
comercial es esencialmente urbano, y corresponde principalmente a Dar-es-Salaam. La
cría de pollos con fines comerciales se ha centrado en ese mercado. La mayoría de los
pollos criados en zonas rurales viven en libertad, alimentándose de lo que encuentran, y
sus propietarios los consumen en su mayor
parte,
así
como
a
sus
huevos.
Ocasionalmente venden esos productos én
efectivo en el mercado local, pero como casi
REPÚBLICA
UNIDA
DE TANZANIA:
todas las personas crían unos cuantos pollos,
el mercado rural es sumamente reducido.
En las localidades urbanas, y especialmente en
Dar-es-Salaam, el mercado de pollos y huevos
ha crecido al aumentar la urbanización y los
ingresos. La población de Dar-es-Salaam era
de 1.400.000 habitantes según el censo de
1988, y la cifra era dos veces mayor según la
última estimación oficial, pero extraoficialmente se cree que se aproxima a los 3,5 millones
de habitantes. Aunque son localidades mucho
más pequeñas, Mwanza, Arusha, Tanga,
Dodoma e Iringa también han crecido rápidamente. Los habitantes de los pueblos compran la mayor parte de la comida que consumen en lugar de producirla, y quienes pueden
permitírselo compran carne de pollo y huevos.
En las ciudades y pueblos, el auge de la actividad comercial formal e informal ha incrementado la cantidad de consumidores que
pueden adquirir pollos y huevos. Los consumidores más visibles son las empresas internacionales y los hoteles de turismo, así como
las carnicerías o los almacenes cuya clientela
consiste en los expatriados, la población asiática, y la clase media del país. No obstante,
tal vez los compradores menos visibles compren más: los consumidores situados mucho
más abajo en la escala de ingresos; los numerosos comercios de comidas de pequeña escala no frecuentados por expatriados, turistas o
la clase media, y los vendedores callejeros de
trozos de pollo asado y huevos duros.
Los criadores de pollos de los alrededores de
Dar-es-Salaam, Mwanza y las demás ciudades
y pueblos venden los pollos y huevos que
producen a intermediarios itinerantes o los
entregan a mercados callejeros, hoteles, tiendas o restoranes con los que en algunos casos
mantienen un acuerdo permanente. Algunos
productores son propietarios y proveedores
de sus propias tiendas de comidas.
I M PACTO SO B RE
E L D E SAR RO L LO
En un período en que se está haciendo hincapié en las actividades orientadas hacia la
exportación, este proyecto es atípico, pues ha
AVICULTURA
23
sido diseñado principalmente para atender al
mercado interno. La empresa no está protegida contra la competencia interna, salvo por
la escala de operación, y no recibe protección
arancelaria alguna frente a las importaciones
que con ella compiten. De cuando en cuando se importan pollitos de un día o huevos
fecundados de Botswana, Kenya, Uganda,
Zambia y Zimbabwe, los que se destinan a las
ciudades y pueblos más próximos a sus fronteras que a Dar-es-Salaam. El hecho de que
el proyecto esté orientado hacia la sustitución
de importaciones no reduce en modo alguno
su impacto previsto en materia de desarrollo.
El proyecto crea puestos de trabajo, brinda
nuevas oportunidades de realización de negocios a empresarios privados, y da lugar a la
transferencia de conocimientos y tecnología,
el mejoramiento de la dieta y las condiciones
de vida locales y la conservación de divisas.
24
Creación de puestos de trabajo
El impacto económico de Interchick se extiende desde las actividades de la propia empresa
hasta sus clientes y proveedores.
En todo momento Interchick mantiene alrededor de 540 empleados de plantilla y unos 50 a
100 trabajadores temporales. Esto hace de la
empresa un empleador en gran escala en comparación con lo que es la norma en la
República Unida de Tanzanía (véase el Cuadro
3.1). La mayor parte de esos empleados trabajan en las oficinas centrales de la empresa, a
20 km del centro de Dar-es-Salaam. Otros lo
hacen en las cuatro tiendas de Interchick distribuidas estratégicamente en distintos puntos
de la ciudad, y en una nueva tienda que vende
Cuadro 3.1 Cifras de empleo y remnuneración bruta
de lnterchick
Núrnero de empleadosa
Dircctisvos
Otro personal
ToLal1
1
521
!i2
Note
Remuneracion uxal (en dólares de EE UU.)
Al mes
Al año
A] año por person
-. i"0 ) 8 810
z 230
(Y'64)')
68. 04V)
Por ,ernunerac,on bruta st enuende b rernunerac,on antes de mpuestoa
deduccones de segu.idad social.
a. Las Mfraf no -ncluyen a los Lrabajadores iemporares
b. CorNE'rdo al tipo de cambio de ShsT650=USSI
Fuente
Ir,terchick/Tanbreed
-40'.'
-2' 20u.
8 Ir 00'?'1
0V
r
pollitos de un día y alimento para pollos en
Kibaha, una capital regional de las cercanías.
La empresa tiene además cuatro tiendas de
venta de pollos congelados y trozos de pollo,
cada una de las cuales tiene tres empleados.
La mayoría de los tenderos, al igual que sus
clientes, son mujeres. En la planta, la mayoría
de los empleados son hombres, pero las mujeres cosen las bolsas de alimento para pollos,
realizan otros trabajos manuales y se encargan
de ciertas labores administrativas.
A algunos de los empleados gerenciales y
otros empleados importantes se les proporciona alojamiento local. Salvo el contador
jefe, que es goanés, todos los empleados,
incluido el gerente general, son tanzanianos.
La mayoría de los empleados viven en casa
propia en las vecindades. La densidad de
población de la región metropolitana de Dares-Salaam es bastante alta, por lo cual
Interchick no tiene dificultades para contratar
empleados a cualquier nivel. Éstos reciben
capacitación en el servicio.
Como los pollos son propensos a las enfermedades y es esencial que los empleados
cumplan estrictas normas higiénicas, toda persona debe observar las normas de ingreso en
el gallinero. Un dispensario ubicado en las
instalaciones se ocupa de las enfermedades o
accidentes de menor escala.
En Interchick, la remuneración equivale a
aproximadamente el 700% del promedio
nacional, que se supone es de US$200 por
persona, es decir el doble de la cifra oficial.
Además la mayoría de los trabajadores poseen pequeñas parcelas en la vecindad, heredadas o adquiridas, lo que les proporciona, al
igual que a sus familias, no sólo vivienda y
parte de la alimentación, sino también, en
muchos casos, ingresos en efectivo adicionales por concepto de venta de cultivos o anumales vivos. Si no existiera la empresa avícola, la mayoría de los empleados probablemente tendrían que tomar el autobús para ir a
trabajar en Dar-es-Salaam.
La creación de empleo no se limita a la
Interchick propiamente dicha. Muchos de los
clientes de esta empresa, es decir los avicul-
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
tores, emplean a terceros para que cuiden sus
aves. Los mayores productores avícolas, que
en algunos casos tienen hasta 6.000 aves, contratan gerentes y varios cuidadores. A falta de
estadísticas oficiales, sin embargo, toda estimación de cifras agregadas no pasa de ser
conjetura.
Creación de oportunidades de realiza-
Cuadro 3.2 Ventas de pollitos de un día y
alimento para pollos
Con.sunio
llonvdoras
Promedio
semanal
o5 0)0
2Yt ('O
Precio medio
(en dólares de EE.UU.)
65 por 10X0
90 por 10()
A.limento
para poíiN
9.000l a
I I.000r bolsa'
10 por bolsa
ción de negocios
La principal actividad de Interchick consiste en
la venta de pollitos de un día a los avicultores.
La mayoría de los clientes son mujeres y prácticamente todas ellas viven en pequeñas parcelas en las afueras de Dar-es-Salaam. En las
regiones de Dar-es-Salaam y la costa,
Interchick suministra alrededor del 80% de los
pollitos, pero una proporción menor del alimento para aves. En lo que respecta a los
pollitos de un día y a la carne congelada,
Interchick tiene sólo un competidor de tamaño considerable y un puñado de competidores
más pequeños. El mercado de alimento para
pollos, producido por varios molineros, es
mucho más competitivo. Interchick cuenta
con unos 60 agentes que conducen camiones
de la empresa en Dar-es-Salaam y sus alrededores y entregan a los compradores las pesadas bolsas de alimento para pollos de 50 kg.
Los contratistas de transporte efectúan entregas por carretera a otros 25 agentes alrededor
de las demás ciudades y pueblos. Los agentes
venden los productos a los precios fijados por
Interchick y reciben una comisión de alrededor de US$0,50 por bolsa, que se vende al por
menor a US$10, aproximadamente. La compañía paga una bonificación a todo agente que
se comprometa a vender en exclusividad el alimento para pollos de Interchick.
En promedio, Interchick vende 65.000 aves
para consumo y 24.000 ponedoras de un día de
vida por semana, y entre 9.000 y 11.000 bolsas
de alimento de 50 kg cada una (Cuadro 3.2).
La demanda de aves para consumo presenta
variaciones estacionales. La demanda es sostenida, pero existen máximos estacionales
notorios. Debido a que a la población le gusta
comprar pollos en Navidad, Pascuas y en los
feriados musulmanes, los criadores de pollos
tratan de llevar un mayor volumen al mercado
REPÚBLICA
UNIDA
DE TANZANiA:
a tiempo para esas fiestas. Esto significa que
la demanda de pollitos de un día para consumo aumenta más o menos ocho semanas antes
de esas fechas. Aún así, el precio de la carne
en general aumenta en esas épocas, lo que
incentiva aún más la producción.
25
El número de avicultores es casi imposible de
calcular.
Interchick y otros observadores
informados creen que en los alrededores de
Dar-es-Salaam hay entre 1.500 y 2.000, aproximadamente.
Otras empresas producían pollitos de un día
antes de que apareciera en escena Interchick
en 1988. Tres de ellas eran empresas paraestatales que están siendo privatizadas o han
dejado de producir pollitos. Ilero inclusive la
más grande de ellas, el Centro Educacional
Kibaha, que recibía apoyo considerable de la
Organización de las Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación (FAO), producía
apenas 6.000 pollitos de un día por semana.
El número de productores avícolas era, por lo
tanto, muy inferior. Su aumento está estrechamente vinculado con el crecimiento de
Interchick.
La avicultura no se asemeja al cultivo de algodón y café. Sus costos iniciales son mayores,
y los establecimientos de producción deben
estar ubicados cerca de las ciudades o pueblos, para explotar su mercado. Cuando se
introdujeron en la República Unida de
Tanzanía los cultivos de algodón y café se distribuían gratuitamente semillas o plantas, que
eran plantadas en terrenos baldíos por mano
de obra subocupada. Los intermediarios que
recogían y agrupaban los cultivos financiaban
la mayor parte de los costos de capital de
transporte, desmotado y descascarillado.
AVICULTURA
Entre la plantación y la cosecha, los productores disponían todavía, para su propio consumo, de los alimentos que producían.
26
La suma que se requiere para poner en marcha un negocio avícola excede las posibilidades de los productores rurales "típicos" de la
República Unida de Tanzanía. Un nuevo productor debe adquirir por lo menos 100 pollitos de un día, y con mucho mayor frecuencia
debe comprar 200, cuyo costo es de US$130.
Para alimentarlos durante unas ocho semanas
hasta que alcancen un peso de alrededor de
1,6 kg se requieren 15 bolsas de alimento
para pollos, que cuestan US$150. Las vacunas contra las enfermedades Newcastle y
Gumboro, los medicamentos y el carbón de
leña para la incubación representan otros
US$110. Si con el tiempo el productor desea
tener, por ejemplo, mil pollos simultáneamente, le conviene más construir de inmediato un gallinero suficientemente grande, en
lugar de reiniciar todo el proceso más adelante. La vacuna para el agua que beben los
pollos es costosa, porque no puede comprarse en cantidades suficientemente pequeñas
para 200 aves. El frasco más pequeño de los
que están a la venta sirve para tratar mil aves,
de modo que el productor que sólo tenga 200
desperdicia la mayor parte.
A esto se agregan otros costos. Las aves
deben ser trasladadas primero al establecimiento rural para su engorde y luego al punto
de venta. Existen costos de transporte por
concepto de alimento para pollos y en algunos casos gastos de mano de obra externa.
En conjunto, el desembolso para llevar 200
aves de consumo al mercado tiende a ser de
alrededor de US$500.
Si el avicultor desea producir huevos, los costos iniciales, incluidos el gallinero, el transporte y la mano de obra, serán de US$1.000
aproximadamente. Al cabo de 20 semanas,
las gallinas comienzan a poner huevos. A
partir de ese momento las ventas de huevos
cubren con creces el costo del alimento para
pollos (alimento compuesto preparado por
los criadores). La producción llega.al máximo
de 900 huevos por semana durante 28 sermanas. Las ponedoras, que generalmente se
conservan durante alrededor de dos años, tienen dos períodos de máxima postura.
Una espera de 7 semanas para recuperar
US$500 o de 20 semanas para recuperar
US$1.000 sencillamente supera las posibilidades financieras de la mayoría de los pequeños
productores de la República Unida de
Tanzania, aún si logran reunir esas sumas. No
es probable que un banco les preste US$500, y
menos todavía US$1.000, porque la cría de
pollos es un negocio riesgoso. Si llegan a obtener crédito, probablemente pagarán por lo
menos un 35% de intereses, lo que casi con
certeza impedirá que la operación sea rentable.
En consecuencia, es poco probable que los
avicultores sean los pequeños agricultores típicos de la República Unida de Tanzanía. En la
mayor parte de África el cuidado de las gallinas ha sido casi siempre una tarea ferienina,
por lo cual no es de extrañar que muchos de
los productores comerciales de pollos, o inclusive la mayoría de ellos, sean mujeres. Pero
¿cómo consiguen el dinero inicial? Al parecer
la respuesta está en que normalmente pertenecen a una de tres categorías. Algunos son
esposas de empleados medianamente remunerados de la administración pública u otros
sitios, o de propietarios de negocios en otros
ámbitos, como la construcción o el transporte.
Otras pertenecen a un círculo social de amigos
o parientes de ingresos medios que están dispuestos a compartir los costos iniciales. Otras,
por último, tal vez tengan, o hayan tenido,
empleos medianamente remunerados.
La cría comercial de aves no se presta para
personas totalmente iletradas. Se trata de una
operación delicada, cargada de problemas.
Uno de cada 10 pollitos de un día no llega a
la madurez. Las vacunas deben ser administradas en el momento adecuado y en las dosis
adecuadas. La alimentación debe ser controlada cuidadosamente. Por otra parte, el avicultor debe saber qué hacer cuando se enferman los pollitos, como suele suceder. Por lo
tanto, una cría de aves exitosa presupone
determinado nivel de educación, lo que respalda aún más la afirmación de que en el sector predominan los asalariados de ingresos
medios o sus esposas.
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
Otro grupo de personas que ha sido atraído al
negocio de la avicultura es el de los funcionarios gubernamentales de nivel medio cuyos
cargos han sido declarados superfluos y que
han utilizado su indemnización por despido
para iniciarse en la actividad. Esta alternativa
sólo es viable para quienes poseen pequeñas
parcelas en las afueras de Dar-es-Salaam. La
mayoría de los habitantes de ingreso mediano
de las ciudades y pueblos tienen un pequeño
predio en alguna parte del país, pero la avicultura requiere proximidad al mercado urbano.
El resultado final
¿Hasta qué punto es rentable la cría de aves?
Interchick estima que si 9 de cada 10 pollitos
de un día sobreviven, la persona que se inicie
con 200 aves para consumo debería poder
obtener utilidades netas de US$85 al cabo de
7 semanas. En el caso de las ponedoras, las
utilidades son de US$171 mensuales durante
la temporada de postura de 28 semanas, recuperándose los costos de las 20 semanas iniciales al venderse las aves. Una producción
continua (seis lotes de 200 aves para consumo
o, en el caso de las ponedoras, una temporada de postura de 28 semanas) debería arrojar
una ganancia neta anual de US$500 en el caso
de las aves para consumo, o de US$1.000 en
el caso de las ponedoras.
Esas cifras, aunque corroboradas en general
por los productores, se basan en los cálculos
un tanto optimistas de la propia Interchick,
que los da a conocer mediante un volante a
los potenciales clientes. En ellos no se tienen
en cuenta el capital fijo, el transporte ni los
costos de la mano de obra, y en el caso de las
aves para consumo se ha partido del supuesto que rara vez se cumple: de que todos los
pollos se venden dentro de los dos meses
siguientes a la compra y que las existencias se
reponen de inmediato, seis veces por año. El
precio y la demanda fluctúan más tratándose
de aves de consumo que de huevos, y una
observación superficial indica que son pocos
los pequeños avicultores que mantienen existencias de 200 aves a lo largo de todo el año.
Además, toda demora en hallar compradores
para las aves para consumo provoca un
aumento inmediato de los precios, porque las
aves siguen alimentándose, y generalmente el
REPúBLICA
UNIDA
DE TANZANIA:
precio de venta no cubre enteramente el costo
del alimento adicional.
Aunque, al parecer, la mayoría de los productores de aves mantienen 200 aves a la vez,
algunos mantienen un número mayor, incluso
mucho mayor. Una granja avícola próxima a
la planta tiene 6.000 aves para consumo, divididas en tres lotes de 2.000 cada uno, de modo
que maduren a intervalos de dos a tres semanas, además de 4.000 ponedoras que producen 2.400 huevos diarios. La granja tiene alrededor de 30 vacas lecheras que producen 85
litros de leche por día y ocho acres de tierras
destinadas al cultivo de bananas, cocos, verduras y maíz. La mujer que la tiene a su cargo
mantiene una tienda de comestibles bien surtida en el sector de Dar-es-Salaam cuyos residentes tienen mayor poder adquisitivo, en la
que vende parte de la producción de la granja. Su marido es contratista de construcción.
Un gerente cuida de la granja. Se cree que hay
entre 30 y 50 criadores de pollos en las regiones de Dar-es-Salaam y de la costa que operan
en una escala de similar magnitud. La mayoría de ellos comenzaron con 200 pollitos de un
día y poco a poco ampliaron sus operaciones
para aprovechar las ventajas del eslabonamiento progresivo. JM Industries, por ejemplo, cría 6.000 pollos, así como ganado vacuno y cerdos, cultiva árboles frutales y es propietaria y proveedora de cuatro hoteles. Otra
granja es propietaria de tiendas estratégicamente ubicadas. Muchas que quizá no poseen puntos de venta propios disponen de pedidos permanentes de grandes clientes.
Los grandes avicultores enfrentan riesgos más
grandes.
Un brote de la enfermedad
Newcastle puede eliminar todas las existencias
de aves. Las pérdidas pueden ser igualmente
devastadoras si se produce una baja temporal
de los precios en un momento crítico. La
diversificación puede permitirles soportar los
riesgos con mayor facilidad que a los pequeños avicultores. También cuentan con economias de escala, especialmente en cuanto a costos de transporte y vacunación. Para los grandes compradores de alimento para pollos la
entrega de éste es gratuita, y cada dosis de
vacuna es menos costosa si se compra para
miles, en lugar de cientos, de aves.
AVICULTURA
27
Fomento del espíritu de empresa
Para lograr éxito, los empresarios deben reconocer las oportunidades de obtener ganancias,
adoptar las medidas correspondientes y disponer de capacidad gerencial para aprovecharlas.
En los tres aspectos, la cría de aves contribuye
en gran medida a promover los componentes
del éxito empresarial, y brinda oportunidades
para que muchas personas se inicien simplemente en pequeña escala. Los criadores de
aves exitosos pueden ir incrementando la escala de sus operaciones y con el tiempo diversificarlas, agregando ganado, frutas, verduras y
otros cultivos. También pueden establecer un
eslabonamiento progresivo si adquieren puntos de venta para lo que producen.
28
Se requiere clarividencia empresarial para prever el momento en que los mercados de carne
y huevos ofrecerán mejores precios y reunir
los recursos en el momento preciso. Los
pedidos de PUD se deben colocar y pagar en
parte por lo menos dos semanas antes de los
días festivos y otros períodos de máxima
demanda conocidos.
También es preciso decidir si el alimento para
aves se va a comprar a Interchick o a un competidor, y si se va a mezclar o suplementar. Si
suplementando el alimento con harina de pescado se reduce el período de engorde, el
costo adicional de la harina de pescado puede
compensarse con el ahorro en alimento básico; al mismo tiempo se reduce el tiempo en
que el dinero permanece inmovilizado. La
necesidad de adoptar decisiones de ese tipo
cultiva la aptitud para los negocios que puede
aplicarse a futuras actividades.
Los ingredientes varían de cuando en cuando
según los precios de los insumos. Por ejemplo, cuando el precio del pescado proveniente del Lago Victoria subió desmesuradamente
tras las compras a granel destinadas a los
refugiados de Rwanda de la zona, la harina de
pescado fue sustituida por otras fuentes de
proteínas. Para tener la certeza de que la proporción de carbohidratos, proteínas y otros
elementos nutritivos se mantiene constante se
usa un programa de informática. La producción de alimento para pollos requiere agudeza empresarial para reducir al mínimo el costo
de los insumos. Es esencial elegir los ingredientes apropiados en el momento preciso.
En relación con algunos de sus competidores
más pequeños, Interchick tiene la ventaja de
disponer de suficiente capital de trabajo para
mantener las existencias. Puede realizar compras antes de experimentar necesidades,
cuando los precios están en su nivel más bajo.
Los ingredientes del alimento para pollos
incluyen vainas y salvado, así como algunos
pescados muy pequeños, no adecuados para
el consumo humano, que de lo contrario se
desperdiciarían. Los productores de alimento
para pollos ofrecen a los productores rurales,
pescadores, desmotadoras y descascaradoras
un mercado para productos que nunca lograrían vender en otra parte.
Los únicos ingredientes del alimento para
pollos que no pueden producirse en la esfera
local son las combinaciones vitamínicas, que
deben importarse. Ello representa una salida
de divisas de alrededor de US$1.000.000 por
año, es decir, del 10% al 15% del costo agregado de los insumos.
Creación de un mercado
para proveedores locales
Interchick no sólo da empleo y permite a los
criadores de aves ganarse la vida proporcionándoles pollitos de un día de buena calidad,
sino que además adquiere una gran variedad
de ingredientes para su alimento para pollos.
El 90% de estos ingredientes son de producción nacional, como el maíz, la torta de semilla de algodón, el boniato y el pescado desecado. Interchick ofrece oportunidades de
generación de ingresos a productores, comerciantes y transportadores de esos ingredientes.
Además de proporcionar ingresos a los productores rurales y pescadores, la producción
de alimento para pollos y las ventas de pollitos de un día a zonas aledañas crean posibilidades de generación de ingresos para numerosísimos intermediarios y contratistas de
transporte. Interchick compra tales cantidades que la adquisición directa a los productores rurales sería ineficiente. Es imposible realizar una estimación cuantitativa a ese respecto, pero una empresa que produce unas
36.000 toneladas de alimento para pollos al
RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
año influye considerablemente sobre los proveedores de ingredientes.
Transferencia de conocimientos
y tecnología
La avicultura constituye un negocio especializado, lleno de peligros latentes para quienes
no sean precavidos. Interchick no sólo ha
introducido métodos avanzados en su propia
operación y enseñado a sus propios empleados lo que deben hacer, sino que también ha
dado muchos consejos a sus clientes.
Interchick ha producido varios volantes en
swahili sobre diferentes aspectos de la cría de
aves y los ha distribuido gratuitamente a sus
clientes. Además, los clientes que compran
pollitos de un día pueden recibir asesorameinto del personal de Interchick, en los puntos de venta, sobre toda clase de temas:
desde géneros alimenticios, vacunas, medicamentos y la necesidad de una cuidadosa
higiene, hasta las dimensiones de los gallineros y lo que deben instalar en ellos.
La empresa utiliza los servicios de dos representantes técnicos superiores de ventas ("oficiales de extensión") y tres ayudantes que visitan a los productores rurales para asesorarlos
cuando tienen problemas; en algunos casos se
hacen presentes sin ser invitados. Los dos
oficiales principales se diplomaron en avicultura en el exterior, y los demás también poseen cierto tipo de calificaciones. En las épocas
en que no había restricciones presupuestarias,
el Servicio Veterinario del Gobierno habría
ofrecido esos servicios.
Actualmente el
Estado no puede financiar ese gasto o está
comenzando a introducir cargos de usuarios,
basándose en que los productores que obtienen beneficios financieros a través del asesoramiento deben ayudar a cubrir los costos.
Interchick no cobra por el asesoramiento.
Concibe los servicios que brindan sus representantes como una manera de ayudar a los
clientes a tener éxito en el negocio y promover las ventas. La empresa ha contratado los
servicios de un veterinario capacitado en la
zona de Dar-es-Salaam para que se ocupe de
los problemas que no pueden resolver los oficiales de extensión. Como siempre sucede en
este tipo de situaciones, los productores aví-
REPÚBLICA
UNIDA
DE TANZANIA:
colas más grandes se benefician en forma desproporcionada del tiempo de los oficiales de
extensión, y los más pequeños que tienen
acceso a un teléfono o a medios de transporte disfrutan de más beneficios que los que
carecen de esos medios.
Interchick está estableciendo además un club
de avicultores que realizará seminarios de
capacitación, suministrará vacunas gratuitamente, supervisará el proceso de vacunación
y, en general, promoverá el control de enfermedades para combatir la alta tasa de muertes
prematuras de pollos que provocan los deficientes sistemas de control y manejo de enfermedades. El club ayudará especialmente a los
productores que se inicien en la cría de aves
y les proporcionará un lugar en el cual intercambiar experiencias.
Mejoramiento de la dieta
En la República Unida de Tanzanía, país de
muy bajo ingreso, la tasa de consumo per
cápita de carne y huevos es inferior a la de la
mayoría de los demás países. No obstante, la
ingestión media de calorías --2.250 Kcal por
día, según estimaciones de la FAO-- es levemente superior al promedio de África al sur
del Sahara en conjunto, que es de 2.007 Kcal.
Al igual que en otros países de esa región, el
déficit de proteínas es un problema generalizado, por lo que todo incremento de la producción comercial de carne de ave y huevos
constituye un hecho positivo.
Las estadísticas de producción agrana son
notoriamente poco confiables.
Según el
Ministerio de Agricultura, sin embargo, en los
primeros años de la presente década la
República Unida de Tanzania tenía la producción de carne y huevos per cápita más baja de
África oriental: 0,65 kg de carne por año y 9
a 10 huevos. Son cifras bajas desde todo
punto de vista. El gran aumento de la producción y el consumo de aves obedece en
parte a la liberalización de la economía y, en
especial, a la eliminación de los controles de
los precios de la carne y los huevos. Pero se
necesitó una empresa eficiente y bien financiada como Interchick para incrementar rápidamente la oferta de pollitos de un día a partir de estirpes de segunda generación adecua-
AVICULTURA
29
30
das provenientes del exterior. Su único competidor serio registraba una trayectoria despareja, por lo cual no podía contarse con que
provocara un incremento sostenido de la oferta como el que se ha producido. La importación de carne de pollo y huevos no habría
sido una alternativa viable. Habría sido necesario importar carne de ave congelada, lo que
plantearía graves problemas de distribución
en un clima tropical, en que pocas personas
poseen refrigeradores. Es mucho más fácil y
barato mantener vivos los pollos hasta el
momento de cocinarlos.
Los huevos sólo
habrían podído importarse por vía aérea y en
ese caso costarían mucho más que los de producción local. Sin lugar a dudas, Interchick
ha realizado un aporte perceptible al mejoramiento del régimen alimenticio de muchísimas personas.
Eficiente utilización de divisas escasas
Interchick no goza de los mecanismos de protección vinculados con la industrialización
basada en otras épocas en la sustitución de
importaciones. La moneda de la República
Unida de Tanzanía ya no está sobrevalorada
artificialmente; no existen controles cambiarios
ni tampoco derechos o licencias de importación. Tampoco hay barreras internas al ingreso al sector de la producción de pollitos de un
día, carne congelada o alimento para pollos.
Con respecto a los pollitos de un día, la única
barrera al ingreso es el propio tamaño de
Interchick y una red de comercialización que
quizá disuada a otras personas de tratar de
ingresar en este sector. En el caso de la carne
congelada, la empresa tiene por lo menos un
competidor serio, pero el alto costo del capital
que representa el procesamiento de pollos
para preparar carne congelada y distribuirla en
camionetas refrigeradas puede ser un disuasivo para quienes deseen ingresar al sector.
Importación
Dólares de EE. UU.
Maquinana k equipo
; su0 IínI?
NMlirenal geratio de segundai
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v primera generacjon para
pr-ducir pollios dt. un diLa
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pira pollo4
r[,outl
En cierto sentido, Interchick está protegido
frente a la competencia externa con respecto
a la carne procesada (congelada) que produce. La carne de ave congelada puede importarse a bajo costo de Francia, pero la población de Dar-es-Salaam y la región de la costa
es predominantemente musulmana, y los
musulmanes sólo comen carne faenada conforme a sus leyes dietéticas (Halal), como la
que vende Interchick. La mayor parte de la
carne importada no cumple ese requisito.
Interchick no realiza exportaciones, aunque
podría intentar hacerlo en los próximos años
si el mercado interno perdiera vigor. Al parecer tampoco lo hace ninguno de sus clientes
avicultores, aunque tal vez haya cierto comercio transfronterizo, especialmente cerca de
Mwanza. Por lo tanto, Interchick es un usuario neto de divisas, ya que importa toda su
maquinaria y sus vehículos.
El cuadro
siguiente muestra las importaciones de 1996:
De este total, US$1.136.000 corresponden a
Interchick, que sólo produce alimento para
pollos. Tanbreed, que es el cliente de la CFI
y a la que le correspondió alrededor del 75%
de las utilidades combinadas de las empresas,
registra una cifra de apenas US$530.000, aproximadamente, es decir menos de un tercio del
total.
Inclusive el gasto total de divisas
(US$1.670.000) es reducido en relación con los
costos totales o el volumen de negocios total.
Es aún menor en relación con los considerables beneficios emanados del fuerte incremento de la oferta interna de pollos y huevos, para
no mencionar los ingresos y el empleo.
E P í LO G O
Las enfermedades, el mal tiempo y las fluctuaciones del mercado hacen de la cría de
aves un negocio riesgoso. A partir de marzo
de 1997 varios de esos riesgos se manifestaron
simultáneamente. Un importante brote de salmonela eliminó a todos los reproductores de
la Granja Mbezi de Interchick, y todas las
ponedoras de su Granja Top. Sólo sobrevivieron las aves para consumo. La disminución de la venta de pollitos de un día fue
causa de considerables pérdidas financieras.
I o-,-R0.ELD
Nl
RESULTADOS
EN
RE
EL TERRENO
Al mismo tiempo, la sequía redujo la producción de granos, y la aplicación de un impuesto sobre las ventas del 10% al alimento para
pollos provocó un nuevo aumento de los precios de este último. Esos factores redujeron la
demanda de alimento para pollos y de pollitos de los criadores comerciales y dieron lugar
al aumento de los costos de explotación propios de Interchick. Cuando la empresa trató
de reducir los costos se deterioró la calidad
del alimento para pollos que produce. Como
en la República Unida de Tanzanía la carne de
ave se considera un lujo prescindible, la disminución de la demanda redujo los precios de
las aves a tal punto que Interchick no pudo
cubrir los costos de producción.
Finalmente, la llegada a la República Unida de
Tanzanía de productores nuevos y más eficientes incrementó la competencia para
Interchick. Para hacer frente a esa situación,
la administración de Interchick llegó a la conclusión de que le sería necesario mejorar y
modernizar las instalaciones de producción.
En diciembre de 1997 los propietarios y la
administración de Interchick informaron a la
REPÚBLICA
UNIDA
DE TANZANIA:
CFI que la compañía había tropezado con
problemas que no podrían resolverse sin
inversiones y capital de trabajo adicionales.
Creyendo que esas inversiones carecían de
sentido, los propietarios expresaron el deseo
de dejar la administración y poner a la empresa en manos de un interventor.
Se designó nuevo personal para la administración de la empresa hasta que pudieran
encontrarse nuevos propietarios. Después de
administrar la empresa, ellos mismos decidieron adquirirla. Los nuevos propietarios creen
que ésta es viable y han empezado a inyectarle una cantidad considerable de capital
para realizar mejoras. La venta de pollitos a
criadores comerciales sigue siendo el principal mercado de Interchick. Como la sequía
ha disminuido y los precios de los granos han
bajado, la demanda de la producción de
Interchick se ha incrementado y la compañía
ha comenzado a reponer las existencias de
sus granjas. Aunque la nueva administración
se propone reducir el empleo directo en la
empresa, se mantienen los principales beneficios económicos que se destacan en este
estudio.
AVICULTURA
31
La industria hotelera puede ser sumamente
inestable pues está sujeta a los antojos de los
turistas y a las condiciones meteorológicas, así
como a la incertidumbre económica. Sin
embargo, en un país como Turquía, que posee
abundantes restos arqueológicos y es cuna
de numerosas culturas antiguas, además de
tener excelentes perspectivas económicas, los
hoteles de lujo pueden atraer el interés internacional y estimular con ello la actividad económica. Si bien el historial del Conrad Hilton
es turbulento, la persistencia y creatividad de
los inversionistas finalmente está siendo
recompensada.
ROBERT R. MILLER
32
TURQUIA: LA CONSTRUCCIÓN DE
UN HOTEL CONRAD
INTERNATIONAL EN ESTAMBUL
Durante la guerra del Golfo en 1991 -difícilmente una buena época para inaugurar un
hotel en la región- los visitantes extranjeros
pospusieron o cancelaron sus viajes a
Turquía. No obstante, dado que se había terminado la construcción y que vencían los
pagos en concepto de reembolso de los préstamos, el Conrad Hilton de Estambul no tuvo
otra alternativa. Para el hotel, que obtuvo
importante financiamiento directo e indirecto
de la CFI, las dificultades comenzaron desde
el primer día. La guerra del Golfo no fue el
único problema. Se construyeron, más o
menos en la misma época, varios hoteles de
cinco estrellas, lo cual produjo un incremento
inesperado del número de habitaciones en
hoteles de lujo en un período en que la
demanda cayó precipitadamente. Un moderado sobrecosto y un atraso de seis meses en la
inauguración del hotel agravaron aun más la
situación y pusieron de manifiesto la urgencia
de una pronta reestructuración financiera.
El caso del Conrad International Hotel pone
de relieve un aspecto evidente. Para que un
proyecto privado produzca beneficios en
materia de desarrollo debe ser viable y rentable. Cuando las empresas experimentan difi-
.
cultades los patrocinadores y prestamistas
deben coriprometerse con el proyecto de
manera tal que las aliente a buscar soluciones.
Básicamente, las empresas tienen dos opciones. Pueden liquidar el proyecto, lo cual produce pérdidas financieras inmediatas para
ambos grupos pero puede traducirse en un
proyecto económicamente viable1, o pueden
buscar soluciones creativas para resucitar el
proyecto, lo cual conlleva siempre un riesgo
financiero adicional. En el caso del Conrad,
se asumieron los riegos y todo parece indicar
que esa fue la decisión acertada.
PA NO RAMA G EN E RA L D EL
PA íS
El desempeño de la economía turca en el
curso de la última década ha sido sorprendentemente positivo, si se considera la inestabilidad en el gobierno y las deficiencias generales en materia de políticas. El crecimiento
real ha alcanzado un promedio anual de casi
un 5% desde 1990. Sin embargo, los resultados económicos han sido desiguales, caracterizándose por ciclos de auge y caída con tasas
de inflación variables pero sistemáticamente
altas. En 1994, por ejemplo, la economía se
RESULTADOS
EN EL TERRENO
contrajo en un 5%, y el siguiente año se recuperó, alcanzando un nivel del 8%. Desde
1990 la tasa de inflación anual ha oscilado
entre el 60% y un nivel superior al 100%, mostrando generalmente una tendencia al alza.
La imprevisibilidad de la inflación ha sido una
de las principales razones de por qué los bancos en Turquía sólo han estado dispuestos a
otorgar préstamos por períodos relativamente
cortos 2 . Además, la percepción de que el
entorno económico turco presenta grandes
riesgos ha hecho prácticamente imposible
para la mayoría de las empresas obtener
financiamiento extranjero para sus proyectos.
Varios gobiernos nacionales han fracasado,
sucesivamente, en sus intentos por resolver
los problemas estructurales fundamentales de
la economia. Los elevados déficit fiscales han
sido exacerbados por las pérdidas de las
empresas públicas, la ineficiencia de una
burocracia estatal de gran magnitud, y el
generoso sistema de bienestar social. El país
ha sido incapaz de detener la sangría fiscal y
ha experimentado crisis monetarias periódicas
y elevadas tasas de inflación. Esta combinación, si bien permite un crecimiento intermitente encabezado por el sector privado, ha
creado un ambiente empresarial en el cual la
inversión a largo plazo financiada con fondos
nacionales es difícil y riesgosa.
Además de los problemas de origen macroeconómico, el sector empresarial y, sobre todo,
la industria del turismo, han sido afectados
negativamente por la amenaza del terrorismo
y por la inestabilidad o los conflictos en los
países vecinos. El embargo impuesto a Irak
tras la guerra del Golfo, que tradicionalmente
ha sido uno de los principales socios comerciales de Turquía, también tuvo un impacto
negativo en la economía turca. La industria
hotelera es especialmente vulnerable a la contracción de la economía, y la amenaza de violencia produce graves perturbaciones. En el
caso del turismo recreativo, las personas pueden elegir entre innumerables destinos. Por
ejemplo, en los hoteles de turismo de la costa
del mar Egeo los efectos de la guerra del
Golfo fueron mayores que en los de
Estambul, que están orientados tanto a los
empresarios como a los turistas.
TURQUÍA:
LA
CONSTRUCCION
DE UN
En general, el turismo se ha convertido en una
de las principales fuentes de ingresos en
moneda extranjera de Turquía. El número de
visitantes extranjeros aumentó de 1,2 millones
en 1983, que gastaron US$400 millones en el
país, a alrededor de 10 millones en 1997,
cuando dicho gasto fue de US$7.500 millones.
El turismo es la segunda fuente más importante de ingresos en moneda extranjera de
Turquía, después de la industria textil.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
El proyecto de la CFI incluyó la construcción
y el equipamiento de un hotel de lujo de 667
habitaciones en Estambul cuya inauguración
se programó para fines de 1991. El hotel estaba ubicado en la sección más moderna de la
ciudad, cerca de una zona comercial de rápido crecimiento. Muchas de las habitaciones
del hotel, que está situado en una colina, ofrecerían una vista espectacular del Bósforo. La
CFI comenzó a participar en el proyecto en
1989, cuando los patrocinadores, tras un prolongado esfuerzo por encontrar financiadores,
tuvieron que reconocer que sería dificil conseguir fondos para el hotel. Del costo estimado de US$93 millones, la CFI convino en
suministrar US$18 millones por cuenta propia
(préstamo "A"), movilizar otros US$24 millones a través de un consorcio de bancos (préstamo "B"), y realizar una inversión de US$4
millones en el capital social. Por consiguiente, el financiamiento directo e indirecto de la
CFI representaría una parte importante del
financiamiento total del hotel.
El programa de financiamiento original incluyó también a Conrad International, el representante mundial de los hoteles Hilton en los
Estados Unidos, como uno de los principales
patrocinadores. La empresa convino en proporcionar US$18 millones para adquirir el 40%
de las acciones de Yeditepe Veynelmilel
Otelcilik Turizm ve Ticaret A.S., la sociedad
turca creada para construir y administrar el
hotel. Conrad International también estaría a
cargo de la administración. Otro accionista
fue el Grupo Aksoy, un grupo turco controlado por una familia, que concibió la idea e
hizo la planificación original. De acuerdo con
el plan financiero. Aksoy haría una contribu-
HOTEL
33
ción de US$4 millones para adquirir el 19,3%
del capital social. Otros accionistas, además
de la CFI, eran EMEK -el fondo de jubilaciones de Turquía- que era el dueño de la propiedad en que se construiría el hotel, y SSK,
el fondo de seguridad social. Estos organismos aportarían US$2 millones y US$5 millones, respectivamente. Por lo tanto, el capital
social contemplado en el plan de financiamiento ascendía a US$33 millones, alrededor
del 35% del financiamiento total. También se
previó obtener financiamiento mediante préstamos a corto plazo (US$5 millones) y una
subvención oficial (US$13 millones)3.
34
Los préstamos "A"y "B" de la CFI, que en total
ascendían a US$45 millones, constituían la
porción más grande de deuda en respaldo del
proyecto. Se había previsto concertar el otorgamiento de préstamos a corto plazo de bancos locales por US$5 millones. La subvención
oficial, que representaba una parte importante
del financiamiento, y que más adelante crearía
graves problemas, formaba parte de un programa destinado a estimular el sector del turismo en Turquía. Dado que la subvención se
otorgaría en liras turcas su pago oportuno era
fundamental para el financiamiento final del
proyecto. No obstante, el pago se retrasó y la
inflación disminuyó el valor de la subvención.
Al momento de adoptarse la decisión, la posible contribución del hotel al desarrollo y el
papel de la CFI en el proyecto parecían indisputables. Fue imposible encontrar mecanismos de financiamiento alternativos, el fomento
del sector de turismo era uno de los principales objetivos de desarrollo del gobierno turco,
y parecía haber gran necesidad de contar con
al menos otro hotel para empresarios en
Estambul. A medida que transcurría el tiempo,
sin embargo, se hizo menos patente la utilidad
del papel de la CFI pues se estaban construyendo varios hoteles de cinco estrellas en
Estambul sin financiamiento de ese organismo.
ESFUERZOS INICIALES Y
RE ESTRUCTURACI1N
El Hotel Conrad International abrió sus puertas al público en mayo de 1992, con un retraso de seis meses y US$9 millones de sobre-
costos. Estos sobrecostos se debieron, principalmente, a un aumento imprevisto de 10
puntos del impuesto al valor agregado, que
alcanzó el 18%, al atraso en el desembolso de
una parte de la subvención oficial, a las pérdidas que habitualmente ocurren antes de iniciarse las operaciones de un nuevo hotel que fueron subestimadas- y al atraso en la
inauguración. Además, la inauguración fue
muy poco auspiciosa, pues coincidió con la
de varios otros hoteles importantes en la ciudad. Tras la guerra del Golfo, el mercado, en
general, se encontraba deprimido, debido a lo
cual disminuyó la capacidad ocupada y las
tarifas de las habitaciones en todos los hoteles
de lujo 4. En el Conrad, la capacidad ocupada
era del 36% y las tarifas de US$92, frente a un
61% y US$123 previstos al iniciarse el proyecto. La administración del hotel supo desde el
comienzo que tendría dificultades para movilizar los fondos necesarios para comenzar a
reembolsar en septiembre los préstamos de
los bancos y para aplicar honorarios por
administración basados en incentivos.
Las dificultades para reembolsar los préstamos
aumentaron inmediatamente, aunque los más
probable es que éstas hubieran surgido tarde
o temprano, si bien no habrían sido tan graves. La escasez de financiamiento dejó escaso margen, o ninguno, para los errores durante la construcción o el inicio de las operaciones. Además, en la propuesta original se previó la duplicación del número de habitaciones
de lujo entre 1989 y 1992, lo cual constituyó
una subestimación. Estos factores, y el hecho
de que el reembolso de los préstamos debía
iniciarse en un plazo muy breve, aumentó las
posibilidades de que se necesitara financiamiento adicional de todas maneras 5 .
Dado que el reembolso de la deuda a los bancos del consorcio debía iniciarse en septiembre
de 1992, y que era probable que las condiciones para la industria hotelera en Estambul
siguieran siendo desfavorables, en mayo la
empresa solicitó a la CFI que le ayudara a obtener financiamiento adicional.
Los fondos se
utilizarían para cubrir los sobrecostos y crear la
liquidez necesaria para atender el servicio de
los préstamos y administrar el hotel hasta que
mejoraran las condiciones. Se dio por supues-
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
to que las condiciones para la industria hotelera-y en particular para el Conrad-mejoraríra - en artiularparael
Cnradmejoanan en uno o dos años. Este fue un supuesto
audaz, si se considera que en ese momento se
estaban construyendo aun más hoteles. No
obstante, el hotel fue terminado, debido a lo
cual los accionistas tuvieron que adoptar una
difícil decisión: caer en el incumplimiento de
los pagos a los prestamistas, y arriesgarse con
ello a una venta forzosa, o tratar de encontrar
algún tipo de financiamiento provisorio.
A fines de 1992, la estructura del capital social
era algo diferente de la que se había contemplado originalmente (Cuadro 4.1). El principal
cambio registrado en la cartera de acciones
fue una reducción de la parte correspondiente a Conrad International y un aumento de los
valores en cartera de Aksoy, EMEK y SSK.
Esta reestructuración se hizo en atención a las
demandas de los patrocinadores turcos.
El Directorio de la CFI aprobó la reestructuración financiera en abril de 1993. En el marco
de la reestructuración, la CFI y sus asociados
en el consorcio suministraron US$6,5 millones
en nuevos préstamos, cuyo reembolso debía
iniciarse en septiembre de 1994. Se reprogramó el reembolso de US$45 millones correspondientes a préstamos anteriores, posponiéndose en tres años el inicio de los pagos.
Estas dos medidas, por sí solas, dieron al
hotel mucho más tiempo que el previsto en el
acuerdo original. La reestructuración incluyó
además la deuda subordinada adicional de los
tres principales tenedores de acciones, en
gran parte para un fondo de reserva destinado a crear mayor liquidez, de ser necesario.
La reestructuración tuvo como objetivo también proporcionar garantías a la CFI, además
de acumulaciones en una cuenta bloqueada.
Se negoció un contrato de compra y venta
entre la CFI y el Grupo Aksoy en virtud del
cual cada parte podía iniciar, en determinadas
condiciones, una transferencia de acciones de
la CFI a Aksoy. La opción de venta de la CFI,
por ejemplo, le permitía vender sus acciones
a Aksoy durante un período determinado con
una tasa de rentabilidad garantizada. El acuerdo de compra de Aksoy le permitía comprar
acciones de la CFI, también durante un perdodo determinado y con una tasa de rentabili-
TURQUÍA: LA CONSTRUCCIÓN
DE UN HOTEL
Cuadro
Estructura
social de la empresa
millllones 4.1
de ;iólares
de los del
EE capital
IJU.)
m
d
Cortad
Inrematuonal
Gr-upo Aksoy
E.NwE K
SSK
C(_FI
Toral
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CFI
sus
nes
Capital social
proyectado
18.00
-i,11
2,01
5.00
4.,110
33,00)
Parrcipanon
Capital s5Cal en
proyectada 1%) diciembre de 1991
-su,.
1125
19.3
u,2
15.2
',50)
3.-0
b5
4,.3
100,0
33.201
garantizada. El acuerdo proporcionó a la
un mecanismo de salida automático para
acciones, condicionado a las disposiciodel acuerdo.
La capacidad del Grupo Aksoy para acceder a
las líneas de crédito a corto plazo de los bancos en Turquía ayudó al hotel a evitar una
reestructuración más profunda. Este financiamiento, y el hecho de que Conrad
International estaba dispuesto a posponer sus
cargos, permitió al hotel realizar sus operaciones sin utilizar el nuevo fondo de emergencia de US$6,5 millones y sin depender de
nuevas aportaciones de capital. De cualquier
manera, dado que SSK y EMEK no pudieron
participar, habría sido difícil utilizar nuevas
aportaciones de capital.
Conrad International siguió administrando el
hotel durante este difícil período y actualmente continúa desempeñando esa función.
Según el acuerdo de administración, que es
de un tipo bastante corriente en la industria
hotelera, los honorarios dependen, en parte,
de los ingresos brutos del hotel y en parte de
los incentivos en dinero basados en el margen
operacional, aunque están subordinados al
servicio de la deuda principal del hotel. Por
lo tanto, el rendimiento financiero de la
empresa, a diferencia de otros accionistas,
depende sólo en parte de los dividendos y las
ganancias de capital.
El principal objetivo de la reestructuración
financiera de la empresa fue facilitar la transición durante, el difícil periodo posterior a la
inauguración del hotel en 1992-93, pues se
Parrap3ton
en diciembre
de 1992 (%i
25,0
9,8
11.0
15,0)
19,2
100.)
35
Cuadro 4.2 Capacidad ocupada y tarifas medias de las
habitaciones Conrad International - Estambul, 1992-96
C3pacidad o_->cupada
ItPO rcenlaie'
Tanfa media de la,,
habitaciones tdolares de
los EE.UU.i
36
1992
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1993
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1994
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91Jos
1995
65
c',9]
1996
73_
92.31
previó que las condiciones mejorarían en uno
o dos años. ¿Qué ha sucedido con el hotel
desde la reestructuración? La capacidad ocupada y las tarifas indican que el tiempo adicional provisto mediante la reestructuración
financiera difícilmente fue excesivo (Cuadro
4.2). Si bien durante este período aumentó en
general la capacidad ocupada -que fue el
caso en todo el sector- antes de 1995 el
mejoramiento fue lento 6. Ese año el aumento de la capacidad ocupada se logró a costa
de una reducción de las tarifas medias.
La capacidad ocupada y las tarifas aumentaron acusadamente en 1996 y 1997. Como
resultado de esto, las utilidades de explotación han aumentado lo suficiente como para
que el hotel no haya tenido que utilizar su
fondo de emergencia para cumplir las obligaciones relativas al servicio de su deuda.
Aunque se cumplió, al parecer, el objetivo de
la reestructuración financiera, dando más
tiempo al hotel para hacer frente a la deuda,
nada es totalmente seguro en el contexto de
auges y caídas de la economía turca.
De la experiencia del Hotel Conrad
International pueden extraerse dos enseñanzas válidas:
Es prudente formular planes para situaciones de emergencia pues hasta los mejores
pronósticos económicos pueden resultar
inadecuados al momento de terminarse un
proyecto, sobre todo cuando el financiamiento original es escaso. En los documentos iniciales del proyecto se señaló que
podría ser necesaria una reestructuración,
pero en esa etapa no parecen haberse formulado planes para situaciones de emergencia.
Es esencial contar con patrocinadores comprometidos con el proyecto.
Tanto Conrad International como el Grupo
Aksoy tenían un importante número de acciones en la propiedad. De hecho, la estructura
financiera de la empresa, con la cuarta parte
de las acciones en manos de la empresa que
además estaba a cargo de administrarla, era
poco común al momento de prepararse el
proyecto. Dado que una reestructuración
aumentará, inevitablemente, la deuda y los
riesgos para los tenedores de capital, la cooperación de los principales accionistas y su
apoyo al acuerdo final fueron esenciales. De
cualquier modo, el gran volumen de capital
social en manos de los dos principales accionistas los alentó a cooperar, pues de liquidarse el hotel habrían perdido gran parte de su
inversión original 7 .
Si bien fue necesaria también la cooperación
de los prestamistas, al menos estos tenían
algunas esperanzas de recuperar la mayor
parte de su inversión en caso de una liquidación. Para ellos, la dificultad residía en la
posibilidad de que se prolongara el proceso
de liquidación y en la incertidumbre con respecto a los resultados. Por lo tanto, la opción
más plausible era pasar a pérdida los préstamos o parte de ellos o arriesgarse a una reprogramación que conllevaría aun más financiamiento.
IMPACTO EN TÉRMINOS DE
DESARROLLO
Los hoteles de lujo permiten el establecimiento de contactos comerciales internacionales.
No obstante, hasta el reciente auge de la construcción Estambul contaba con pocos hoteles
de este tipo. La construcción del Conrad
International y otros hoteles internacionales
creó una masa crítica de servicios capaces de
atraer a empresas que de otra forma habrían
invertido en otra parte. Esto tuvo un importante efecto en Estambul, aunque es difícil
cuantificar ese efecto o atribuirlo a un hotel
en particular.
Sin embargo, es posible calcular la tasa de
rendimiento económico, una estimación cuanRESULTADOS EN EL TERRENO
titativa de la eficiencia con que se usan los
recursos económicos en un proyecto. Ésta es
similar a la tasa de rentabilidad interna, que
ofrece una estimación del rendimiento a los
proveedores de capital del sector privado.
Antes de la construcción del hotel, se estimó
que la tasa de rendimiento económico sería
del 16%, lo cual está dentro de los límites
aceptables para los proyectos de la CFI. Al
hacerse este cálculo no se anticiparon los
retrasos en la inauguración del hotel ni los
bajos ingresos resultantes.
El último cálculo de la tasa de rentabilidad
económica -hecho en 1993, tras la reestructuración financiera- refleja los efectos del
atraso en el logro de los objetivos en materia
de ingresos, así como los sobrecostos. De
acuerdo con un -nuevo cálculo, que incluyó
un volumen de ingresos realista, así como las
tendencias en materia de costos, la tasa de
rentabilidad económica para el proyecto era
de sólo el 9%, nivel muy inferior a lo proyectado. Si bien las actuales cifras correspondientes a las operaciones parecen indicar que
los resultados fueron mejores de lo que se
había previsto mediante el nuevo cálculo de
1993, en esta etapa una revisión del cálculo
anterior de la tasa de rentabilidad económica
no daría resultados muy diferentes. Como en
cualquier análisis del flujo de fondos, los flujos iniciales tienen mayor importancia relativa
en los ingresos que los flujos posteriores.
Creación de empleos
En un día normal, Conrad International
emplea a alrededor de 450 personas, aunque
puede conseguir rápidamente a unos 50 temporeros si los necesita. La mayoría de estos
empleados son relativamente poco calificados (camareros, mucamas, mozos, botones,
asistentes de lavandería) y semicalificados
(recepcionistas, electricistas y pintores).
Alrededor de la cuarta parte del personal del
hotel puede clasificarse como "mano de obra
calificada".
Los salarios medios de los empleados de
Conrad International son dos o tres veces más
altos que los salarios ofrecidos en Estambul a
trabajadores con calificaciones equivalentes.
Sin embargo, esta diferencia puede inducir a
TURQUIA: LA CONSTRUCCI1N
DE UN
ciertos errores porque los salarios son el único
pago que reciben los empleados de los hoteles
internacionales y están sujetos a un impuesto
retenido en la fuente del 35%. Para evitar el
pago de impuestos, muchos otros empleados
declaran un salario inferior, y encuentran otros
medios para aumentar las compensaciones.
Sin embargo, incluso si se toman en cuenta
esas distorsiones, los salarios en los hoteles
internacionales son mucho más altos que en
otros sectores. En consecuencia, la demanda
de empleos en hoteles como el Conrad es alta
y el movimiento de personal es escaso 8 .
Dado que en Turquía el nivel de desempleo
es de entre 8% y 9% -y mayor entre los trabajadores no calificados- los nuevos empleos creados por Conrad han constituido una
clara contribución al desarrollo. Lo que no
está claro, sin embargo, es si Estambul necesitaba otro hotel de cinco estrellas pues ya
había un exceso de habitaciones de lujo. De
cualquier modo, parece haberse alcanzado un
equilibrio entre la oferta y la demanda. En
estas circunstancias, la inauguración del
Conrad y otros hoteles ha creado un mercado
muy competitivo para las habitaciones de lujo
y muchas oportunidades nuevas de empleo.
Suministro de servicios de capacitación y educación
La administración de un hotel de lujo en un
país en desarrollo hace necesaria una continua capacitación del personal. Los programas de capacitación organizados por Conrad
han incluido a más de 2.400 empleados9 .
Estos programas son de carácter básico y
algunos tienen como fin dar a conocer aspectos especiales del trabajo en un hotel Conrad
(Cuadro 4.3).
La capacidad competitiva del hotel depende
de que su personal pueda suministrar, sistemáticamente, los mejores servicios. Mediante
sus programas de capacitación se intenta formar a individuos muy poco calificados para
que puedan desempeñarse con cortesía y eficiencia en un ambiente de trabajo que con
frecuencia es muy exigente. Los empleados
se benefician gracias a los conocimientos.
adquiridos, vca cual sea el lugar donde terminen trabajando.
Además, la inversión en
HOTEL
37
Cuadro 4.3 Actividades de
capacitación del Hotel Conrad
desde marzo de 1995
38
Númnero cde emplados
que han recibido
Tipo de capacitación
capacitación
Famdíarnzacion Lon los
-119.
produ. ¡os
Incendios
38)
Trabajo en equipo
76
Mledcffis de seizuridad
36
Higiene
295
Salud
2o3
Maquillale
l 'to
Pnmeros auxilios
139
ln2iés
122
Bebidas
bAprendizaje prácJico
yCcpmuniLaciones
-9
Seníicios especiales del hottel
95
Legislaiuón laboral
so
Desarrollo personal
38
Capacitacion de ínstrucbore,
32
Total
2.852
capacitación es ventajosa para una empresa si
contribuye a minimizar el movimiento de personal, como sucede en el Conrad.
Además de sus programas básicos de capacitación, el Conrad ofrece pasantías en colaboración con algunas escuelas y universidades locales. En los últimos años, se ha venido capacitando en el hotel a entre 150 y 200 estudiantes
al año. Estos estudiantes, que pueden o no
convertirse en empleados del Conrad, forman
parte de los esfuerzos realizados en la comunidad académica para respaldar la creciente
industria del turismo en Turquía. Por ejemplo,
la Universidad del Bósforo ofrece actualmente
un programa certificado en gestión hotelera
que incluye una pasantía de 15 semanas en un
hotel local. El programa está orientado expresamente a integrar a los estudiantes graduados
a la industria del turismo en diversas ciudades
de Turquía, incluido Estambul.
Transferencia de tecnología
Los hoteles ofrecen pocas oportunidades para
la transferencia tradicional de tecnología pues
sus productos consisten enteramente en servicios. la mayoría de ellos suministrados de
manera directa y personal. Por consiguiente,
al considerar qué se está transfiriendo, y su
valor, la definición debe incluir los conocimientos y sistemas de gestión. Un hotel de
lujo bien administrado es una empresa compleja en que la atención a innumerables detalles es un aspecto clave del éxito. Esta atención supone el dominio de técnicas desarrolladas a lo largo de mucho tiempo, que
supuestamente pueden transferirse, un área
en que las empresas internacionales tienen
gran experiencia.
Como la mayoría de las empresas multinacionales, Conrad International prefiere contratar
a la mayor parte de sus administradores en el
país anfitrión, por varias razones, entre ellas,
para sacar provecho de los bajos costos, comprender mejor las necesidades y preferencias
de la población local, e identificarse mejor
con la comunidad local. El Conrad ha reemplazado sistemáticamente a los administradores extranjeros por residentes locales. Del
numeroso equipo de administradores extranjeros que se encargó de inaugurar el hotel
sólo quedan cinco o seis, incluidos el gerente
general, e gerente residente, el Gerente de
Finanzas, y el Jefe de cocineros. El resto de
los administradores -en las áreas de ventas y
comercialización, recursos humanos y administración interna-son de nacionalidad turca.
Además de transferir conocimientos sobre gestión, el hotel ha instalado sistemas de información de gestión modernos. Estos sistemas,
si bien no fueron adquiridos en el país, no
sólo son usados por el personal de administración sino también por los empleados en casi
todos los niveles. La familiarización con estos
sistemas computarizados, y su uso, representa
una transferencia limitada de tecnología.
Proveer beneficios económicos a la
comunidad local
Los hoteles establecen una relación económica con la comunidad debido a que adquieren
bienes y servicios a nivel local y pagan
impuestos, y a que sus clientes gastan dinero
fuera del hotel. El primero y el último de
estos dos efectos externos, si bien difíciles de
cuantificar, pueden ser considetábles. Según
algunas estimaciones aproximadas hechas en
RESULTADOS EN EL TERRENO
otros países, por cada tres empleos directos
en el sector hotelero y de restaurantes se crea
un empleo adicional en la industria del turismo, y por cada empleo en la industria del
turismo se crean dos empleos indirectos. Así,
si el Conrad emplea a 450 personas, se crea
un número similar de empleos indirectamente
en la economía. Aunque éstas son estimaciones aproximadas, son indicativas del efecto
multiplicador de la industria.
Se obtuvieron algunos resultados sorprendentes en las entrevistas conducidas para este
estudio entre los proveedores del Conrad en
Estambul. Por ejemplo, cuando el Conrad y
otro hotel estaban siendo inaugurados, ambos
intentaron obtener productos hortícolas frescos de un tipo y calidad que aún no es posible obtener en Turquía. El comerciante al por
mayor local que obtuvo el contrato señaló
que, al comienzo, no sabía donde comprar
estos productos.
Tras algunos esfuerzos,
encontró proveedores en el extranjero, pero
actualmente muchos de los productos provienen de fuentes locales. El Conrad, por sí solo,
representa la tercera parte de la actividad
comercial de este vendedor, que es considerable. Por lo tanto, las actividades comerciales externas del hotel no sólo crean nuevos
empleos, sino que también transforman el
carácter de las industria de suministro, mejorando la calidad y los aspectos logísticos.
En 1996, el Conrad adquirió mercaderías, servicios y energía por un valor total de US$5,5
millones y pagó US$10,1 millones en impuestos. La mayoría de los productos adquiridos
fueron producidos localmente. No existen
TURQUiA:
LA
CONSTRUCCIÓN
DE
UN
estimaciones sobre el gasto de los huéspedes
del hotel.
Impacto sobre el medio ambiente
La planificación para este proyecto se llevó a
cabo, en su mayor parte, mucho antes de que
se mejoraran las normas ambientales de la CFI
en 1990 y se aumentara el personal residente
que se encarga de las cuestiones ambientales.
Sin embargo, el diseño y la construcción del
hotel fueron aprobados por el Departamento
del Medio Ambiente del Banco Mundial, que
en ese entonces prestaba servicios para los
proyectos de la CFI. Se consideró que todos
los aspectos ambientales eran aceptables.
El impacto de un hotel sobre el medio
ambiente conlleva, sobre todo, la eliminación
de efluentes líquidos, la protección contra
incendios y otras medidas de seguridad
(como el agua potable y el diseño de estructuras resistentes a los terremotos). La municipalidad de Estambul se encarga del tratamiento de las aguas servidas del hotel, por el que
cobra un cargo. Durante el período de construcción del hotel se estaba mejorando el sistema de tratamiento de aguas servidas de
Estambul con asistencia financiera del Banco
Mundial. Los sistemas de protección contra
incendios, diseñados de acuerdo con las normas usadas en los Estados Unidos, incluyen
detectores de humo y extintores automáticos
en todas las habitaciones. El suministro de
agua potable constituye un problema en la
mayoría de los países en desarrollo, y el
Conrad no es la excepción; por consiguiente,
los huéspedes utilizan agua embotellada, que
también se usa en los comedores.
HOTEL
39
40
NOTAS
1 Aunque el fracaso financiero reduce esa posibilidad, los hoteles, una vez terminada su construcción, no desaparecen. A veces, tras producirse el fracaso financiero otra parte interesada adquiere los activos y, dado que éstos han
sido pasados como pérdida, logra administrar exitosamente la propiedad.
2. La obtención de préstamos en una economía con altos niveles de inflación también presenta riesgos, especialmente si los índices de inflación son imprevisibles. Por consiguiente, incluso si las instituciones financieras estuvieran
dispuestas a otorgar préstamos, la demanda de fondos a más largo plazo probablemente sería escasa.
3. Al incluirse la subvención oficial como una contribución al capital social la porción del financiamiento total correspondiente a capital social aumenta a casi el 50%. Una de las condiciones para el financiamiento de la CFI ha sido
que los patrocinadores de los hoteles hagan contribuciones importantes al capital social puesto que al arriesgar capital social alienta el compromiso de éstos.
4. Se habían previsto algunas de las inauguraciones, aunque no todas.
5. En un estudio posterior de la industria del turismo, la Unidad de Evaluación de Operaciones de la CFI recomendó
que los proyectos hoteleros se consideren de manera diferente que los proyectos industriales, especialmente al prepararse el calendano de vencimientos. Normalmente, se señaló en el estudio, deben transcurrir hasta dos años para
que el flujo de ingresos adquiera una constancia aceptable. "An evaluation of IFC's Experience in the Tourism
Sector'. Memorando a la Junta de Directores y el Presidente, 5 de junio de 1992 (IFC/SecM92-119).
6. Como se indicó anteriormente, en 1994 se produjo una recesión en Turquia, debido a lo cual disminuyó la capacidad ocupada y las tarifas en todos los hoteles de Estambul.
7. Varios otros hoteles en Estambul han experimentado dificultades financieras, en algunos casos exacerbadas por la
estructura del financiamiento, que muchas veces incluye niveles de deuda proporcionalmente muy superiores a los
del Conrad International.
8. Los salarios en los hoteles internacionales coscilan entre US59.000 y USS13.000, sin contar él personal de administracion.
9. Muchos empleados participaron en varios programas.
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
La globalización obliga a las empresas a adaptarse a nuevas condiciones. En el Uruguay, el
Gobierno ha ido abriendo paulatinamente el
mercado del país a la competencia internacional. Examinar una empresa de un sector,
el de los cítricos, no sólo es ilustrativo de los
problemas, sino también de las oportunidades que puede traer consigo el cambio, y
permite percibir con claridad tanto los inconvenientes como los beneficios.
DELBERT A. FITCHETT Y FREDERICK Z. JASPERSEN
URUGUAY: CULTIVO DE CÍTRICOS,
AZUCITRUS
Azucitrus, una empresa de cultivo y elaboración de cítricos que opera en el Uruguay, ha
influido notablemente sobre el desarrollo,
aunque no ha cesado de luchar en pos de la
viabilidad comercial. Resultan especialmente
ilustrativos los mecanismos aplicados por el
patrocinante y la CFI para hacer frente a los
problemas a medida que se planteaban.
En 1982, cuando se inició la participación de
la CFI, Azucarlito, una refinería de azúcar
otrora exitosa y eventual patrocinante del proyecto, padecía dificultades financieras.
Operaba en un sector en proceso de deterioro que dependía en gran medida de cuantiosos subsidios estatales. La refinación de azúcar a partir de remolacha de cultivo local
amparada en altos niveles de protección había
sido su principal actividad en las tres décadas
anteriores. Pocos años antes de que se iniciara la participación de la CFI, los socios uruguayos de Azucarlito habían respondido a la
modificación de la política oficial invirtiendo
en huertos frutales y ampliando la línea de
productos de exportación de modo que incluyera frutas cítricas frescas. Las perturbaciones
financieras de los primeros años de la década
de los ochenta paralizaron ese programa de
diversificación y redujeron la capacidad de la
URUGUAY:
CULTIVO
DE CíTRICOS
compañía de atraer financiamiento privado.
Aunque contaba con personal gerencial y técnico experimentado y un cuadro de leales trabajadores locales, la empresa se encontraba
en un callejón sin salida.
La CFI decidió invertir en el proyecto debido a
su potencial de desarrollo estratégico. Con la
ayuda de ese financiamiento, Azucarlito logró
establecer una empresa de cítricos independiente, terminar la preparación de 2.000 hectáreas de regadío de cítricos plantados y construir una planta de envasado y procesamiento,
un laboratorio y viviendas para los trabajadores. La empresa que se creó, que fue la primera plantación de cítricos de tecnología avanzada del Uruguay, debía producir diversos productos cítricos y basados en cítricos; por ejemplo, pectina para la exportación. La operación
fue diseñada de modo de obtener una producción sin desperdicio y de alto valor agregado.
El mal tiempo era el principal riesgo para el
proyecto, el que se vio agravado por el prolongado período de gestación. Se procuró
mitigarlo a través de una nueva red de riego
que permitiera obtener agua adicional en períodos de escasas lluvias. La decisión de regar
resultó decisiva para impedir la pérdida total
41
de los plantíos recientes durante el período de
sequía de 1989-91. Dadas sus características,
la sequía redujo gravemente la producción y
los ingresos de la empresa, así como su capacidad de atender el servicio de la deuda.
La reestructuración del préstamo permitió a
Azucitrus mantener sus operaciones y cumplir
algunos de los objetivos de desarrollo iniciales del proyecto. Esas operaciones de reestructuración, que contaron con la asistencia
de personal y consultores de la CFI, ayudaron
también a la empresa a lograr una mayor eficiencia operativa a través de profundas y
amplias reducciones de costos destinadas a
aumentar los márgenes. Ahora, por fin, el
proyecto marcha sobre rieles.
42
PANORAMA GENERAL DEL
PA 1s
Durante gran parte del presente siglo, el
Uruguay fue uno de los países más ricos de
América Latina y del mundo en desarrollo. El
sector agrario tuvo y sigue teniendo importancia fundamental; le corresponde, junto con
el sector agroindustrial, alrededor del 30% del
PIB y el 70% de los ingresos de exportación
del país. Sin embargo, a partir de la década
de los cuarenta la aplicación de una estrategia
de desarrollo industrial basada en la sustitución de importaciones introdujo un sesgo sistemático contra la agricultura y la exportación,
lo que constituyó un factor disuasivo para la
inversión en la agricultura y, en general, para
una producción orientada hacia la exportación. Uno de los objetivos del programa de
sustitución de importaciones consistía en
lograr autosuficiencia en productos tales
como el azúcar. A partir de la segunda mitad
de la década de los cincuenta las crisis periódicas de balanza de pagos y el estancamiento
económico pusieron de manifiesto el fracaso
de esa política.
El progreso fue lento y difícil a medida que
sucesivos gobiernos procuraban, con cierto
éxito desde los primeros años de la década de
los setenta, hacer frente a los problemas
macroeconóniicos y reestructurar los incentivos económicos. En época más reciente, los
resultados económicos de Uruguay mejora-
ron. Las medidas adoptadas para promover el
comercio exterior en general, así como el
comercio con los países vecinos, también
están dando resultados favorables desde la
creación del Mercado Común del Sur
(Mercosur). Las exportaciones han aumentado a un ritmo más de dos veces superior al
del PIB. Al abrirse la economía, la mayor
parte del crecimiento económico ha provenido de sectores no tradicionales, como la
industria de exportación de cítricos. Se ha
reducido la importancia de la industria manufacturera liviana y de las actividades agrícolas,
al reducirse la protección de que gozaban. La
inflación tiende a disminuir.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Azucarera del Litoral, S.A. -Azucarlitovenía produciendo azúcar refinado a partir de
remolacha azucarera de producción local
desde 1950. En vista de la apertura de la economía a la competencia internacional en 1973
y la compañía comenzó a transferir recursos
hacia la producción, más rentable, de frutos
cítricos y jugos concentrados. La inversión de
Azucarlito constituyó el primer intento de producir cítricos frescos para el mercado de
Europa occidental, que tiene muy en cuenta la
calidad y es rentable.
Diseñada como productora integrada de frutas
cítricas y jugos con instalaciones centrales en
Paysandú, en la región noroccidehtal del
Uruguay, a mediados de la década de los
setenta Azucarlito comenzó a plantar árboles y
preparar huertos en un sitio ubicado 100 km al
norte de la ciudad de Paysandú. Una vez terminado, el proyecto debía comprender una
plantación de cítricos y, en las afueras de
Paysandú, un galpón de envasado, una fábrica
de jugo de naranja concentrado y congelado,
aceites esenciales, cáscaras deshidratadas y alimento granulado para animales. Azucarlito
logró de las autoridades acceso a equipo
importado y un tratamiento fiscal favorable y
realizó las inversiones iniciales. Esas inversiones y los ulteriores aportes de capital al proyecto de cítricos respaldado por la CFI se
financiaron con efectivo generado por las operaciones azucareras de la empresá, que dependían en gran medida de una fuerte protección
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
gubernamental de la industria azucarera interna. En 1982 se deterioró gravemente el flujo
de caja de la empresa, lo que se debió en gran
parte a la política cambiaria (tablita), que eliminó los incentivos para los exportadores.
PARTICIPACIÓN
LA CFI
INICIAL DE
A los efectos de respaldar la reestructuración
de la economía a nivel de la empresa, la CFI
se puso en contacto con Azucarlito para determinar si ayudaría a financiar el proyecto de
cítricos que ya se estaba ejecutando. En mayo
de 1982, cuando comenzaron las deliberaciones, la empresa ya había comenzado a utilizar
tecnología de riego avanzada proveniente de
California y había importado y plantado a
escala comercial, por pr?mera vez en el
Uruguay, variedades de frutos cítricos de categoría mundial. También disponía de un vivero bien administrado para propagar y promover variedades importadas. A sugerencia de la
CFI se creó Azucitrus como empresa independiente, para que se hiciera cargo de las actividades de producción y procesamiento de cítricos que realizaba anteriormente Azucarlito.
Esta separación tenía por finalidad crear una
empresa viable desde el punto de vista financiero que pudiera elaborar y administrar un
plan de financiamiento a largo plazo para sus
operaciones de cítricos. En enero de 1985,
tras una evaluación realizada a mediados de
1984, el proyecto fue aprobado por la Junta
de Directores de la CFI.
En ese momento el proyecto estaba preparando una plantación de cítricos en 2.021 há de
regadío para comenzar a exportar fruta fresca
a los mercados del Hemisferio Norte a más tardar en 1985 y jugo de naranja concentrado y
congelado y aceites esenciales en 1988. El
prolongado calendario de ejecución significaba que Azucitrus completaría la fase de plantación para 1987, ocho años después del
comenzado el proyecto. Cuando los árboles
alcanzaran la madurez total (normalmente después del noveno año) la fruta exportable de
alta calidad debía representar alrededor del
68% de la producción. Se preveía el establecimiento de instalaciones de elaboración
industrial a medida que fuera aumentando la
URUGUAY:
CULTIVO
DE CITRICOS
producción de fruta fresca. La planta de jugo
de naranja concentrado y congelado y de aceites esenciales debía comenzar a funcionar en
1988, año en que, según lo previsto, la producción de fruta fresca de calidad inferior a la
de exportación superaría las 5.000 tm por año.
El costo del proyecto se estimaba en US$36
millones, y se preveía que estaría terminado a
más tardar en abril de 1991 y que en 1999 se
llegaría a un nivel de plena producción.
A la fecha en que el proyecto fue presentado a
la Junta de la CFI, los huertos frutales cubrían
ya unas 1.426 há. Azucarlito transfirió a
Azucitrus esas plantaciones, otras obras en marcha y las deudas correspondientes. Se dispuso
que Azucarlito friera patrocinador del proyecto
y principal accionista de Azucitrus (85%). La
CFI otorgó un préstamo por US$6 millones, la
mitad en marcos alemanes (DM 9,3 millones) y
la mitad en dólares de EE.UU. También efectuó una inversión de capital de US$2,4 millonesl. Ambos préstamos debían reembolsarse en
doce cuotas semestrales a contar del 15 de
octubre de 1991, y fueron garantizados por
Azucarlito. Un nueyo financiamiento mediante
deuda a largo plazo por US$13,2 millones provendría de un préstamo del Banco de la
República Oriental del Uruguay (BROU), utilizándose en parte recursos del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).
El alto nivel de protección arancelaria cumplió
un papel importante en el financiamiento original y en el rescate financiero ulterior de
Azucitrus. Los aportes de la empresa al proyecto, en forma de inversiones de capital o
pago de las deudas de Azucitrus a la
Corporación, han sido financiados en parte,
directa o indirectamente -y aún lo están
siendo- mediante un impuesto que recae
sobre los consumidores de azúcar uruguayos.
Inicialmente ese impuesto tenía por objeto
promover la producción azucarera local para
lograr la autosuficiencia del país. Cuando
Uruguay accedió al régimen de comercio del
Mercosur, en 1991, el tributo tomó la forma de
un arancel diferencial sobre la importación de
azúcar crudo y refinado.
De ese modo
Azucarlito pudo seguir explotando sus refinerías de azúcar a una capacidad relativamente
baja y generar suficiente efectivo para atender
43
a sus obligaciones como patrocinante y garante de los préstamos de la CFI. Para respaldar
su solicitud del más reciente incremento del
arancel que recae sobre el azúcar (septiembre
de 1995) Azucarlito hizo hincapié en las obligaciones que mantiene frente a la CFI encaminadas a rescatar el proyecto desde el punto
de vista financiero.
PROBLEMAS INICIALES
La planta de concentrado de jugo de naranja
congelado comenzó a funcionar en la fecha
prevista, con capacidad para elaborar también
fruta de terceros y desechos del galpón de
envasados de Azucitrus. Se agregó además
una línea de elaboración de cáscaras de cítricos deshidratadas para la exportación.
En 1989, sin embargo, se produjeron fuertes
heladas y el nivel de precipitaciones fue anormalmente bajo. Desde fines de 1991 y durante dos años, la región noroccidental de
Uruguay sufrió los efectos de una catastrófica
combinación de heladas y sequías, `hecho que
se da una vez cada 50 años" según los climatólogos. Las heladas, no previstas en la planificación del proyecto, diezmaron árboles inmaduros ya debilitados por la sequía. La selección de variedades, la ubicación y los programas de cosecha no pudieron superar los devastadores efectos meteorológicos. La insuficiencia de la producción, que osciló entre un 10%
y un 50% en las cosechas de 1988-92, se vio
agravada por el deterioro de la calidad de la
fruta debido a la sequía, las heladas y las ventiscas. En 1987-92 la cosecha de fruta de calidad de exportación no llegó a la mitad de las
proyecciones del informe de evaluación inicial.
La ejecución del programa de inversiones tropezó con fuertes sobrecostos, vinculados en
parte con la sequía. En tanto que en el proyecto original los costos se estimaban en US$36
millones, a principios de 1991 se habían invertido ya alrededor de US$45,7 millones. A esa
altura se preveía que el costo final agregado del
proyecto sería de US$52,3 millones, cifra superior en 45% a la estimada en el informe de evaluación. Esos excesos de costos se reflejaron en
un creciente endeudamiento a corto y largo
plazo, principalmente con el BROU y la CFI.
PRI M ERA REESTRUCTU RACIÓN DE LA DEUDA
La insuficiencia de la producción y las ventas
desbarató el flujo de caja de la empresa. En
1989 Azucitrus incurrió en atrasos de pago de
intereses. En octubre la CFI debió suspender los
desembolsos de los préstamos y las inversiones
de capital. En vista de esas circunstancias, en
abril de 1992 la Junta de Directores de la CFI
aprobó la reestructuración del plan financiero.
También se reestructuraron con la CFI los préstamos otorgados a Azucitrus por el BROU (por
cuenta propia y en nombre del BID).
Mientras Azucitrus se debatía con problemas
de producción y su deuda estaba siendo reprogramada, Azucarlito, la empresa patrocinante,
sufrió los efectos de otra perturbación externa.
Para dar impulso a las reformas estructurales y
mejorar la competitividad intemacional del
país, el Gobierno introdujo cambios encammnados a eliminar paulatinamente la protección de
la producción local de azúcar, conforme a las
obligaciones que había asumido el país como
miembro del Mercosur. Para que los refinadores de azúcar tuvieran tiempo de reestructurarse se les permitió importar provisionalmente
azúcar sin refinar conforme a un régimen arancelario favorable, al tiempo que se aplicaban
aranceles prohibitivos a la importación de azúcar refinada. Esta exención temporal de las
condiciones de liberalización comercial inmediata del Mercosur expira el 1 de enero de
2001. Azucarlito cesó de inmediato la compra
de remolacha azucarera a los agricultores que
la abastecían y convirtió sus operaciones fabriles en refinación de azúcar cruda importada,
operando a una capacidad relativamente baja.
Tres de las restantes cuatro refinerías de azúcar
de Uruguay cesaron sus actividades.
ULTERIORES PROBLEMAS DE
P RO D U C C I0 N
Pese al incremento global de la producción,
los problemas climatológicos y de calidad de
los productos siguieron afectando a Azucitrus
en 1992 y 1993. Las ventas siguieron siendo
insuficientes, inclusive en relación con las
proyecciones revisadas a la baja del primer
plan de reestructuración (Cuadro 5.1). Los
RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
aportes de capital del patrocinante local no
satisfacían las necesidades de financiamiento.
A principios de 1993 Azucitrus volvió a incurrir en atrasos del servicio de su deuda frente
a la Corporación. Se elaboró un segundo plan
de reestructuración a fin de darle más tiempo
para estabilizar su situación.
CFI y la deuda de la empresa hasta un nivel
que permitiera a esta última atender el servicio de la deuda a través de una generación de
efectivo interna realista. Este plan comprendía medidas encaminadas a:
*
Reforzar la generación de efectivo (lo que
incluía la revisión de las medidas destinadas
a mitigar los daños de las heladas y lograr
reducciones de costos de explotación).
*
Reducir el volumen agregado de la deuda.
*
Prolongar los vencimientos de la deuda.
SEGUNDA REESTRUCTURACI Ó N DE LA DEUDA
La segunda operación de reestructuración,
aprobada en septiembre de 1996, tenía por
finalidad reducir el crédito pendiente de la
Cuadro 5.1 Proyecciones y cifras reales de producción ventas, y ganancias de Azucitrus, 1985-2003
(en el equivalente en US$ de 1984)
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46
La generación de efectivo de Azucarlito mejoró tras el incremento de los aranceles aplicados al azúcar, en septiembre de 1995, y la
empresa obtuvo crédito adicional para satisfacer las obligaciones que le imponía el proyecto. Esas medidas han aliviado la carga que
representan para Azucitrus los atrasos en el
pago de su deuda. El ejercicio de 1995 fue
relativamente satisfactorio para la empresa
desde el punto de vista de la producción y los
ingresos de exportación (Cuadro 5.2).
Aunque la producción disminuyó en el ejercicio de 1996, debido a las fuertes heladas, la
mejor calidad de la fruta contribuyó a evitar
un deterioro más grave de las ventas y los
ingresos. Habida cuenta de la mejora de la
cosecha en el ejercicio de 1997 (que se estimó
en 47.632 toneladas, de las cuales 21.131
toneladas fueron para la exportación), se preveía que las pérdidas de Azucitrus fueran de
escasas proporciones (se estimaban en
US$400.000). Para el ejercicio de 1998 se
prevé un moderado ingreso neto. Si no se
producen perturbaciones -por ejemplo una
modificación permanente del clima regional-
cabe prever resultados satisfactorios en los
próximos ejercicios.
IMPACTO SOBRE EL
D E SAR RO LLO
Como el mercado interno uruguayo es reducido, las posibilidades de crecimiento económico del país se basan en la capacidad de éste
de establecer y mantener una economía apta
para competir a escala internacional. Para dar
marcha atrás a las políticas de sustitución de
importaciones que inhibían el crecimiento
económico, sucesivos gobiernos del Uruguay
han estado tratando, desde los años setenta,
de abrir la economía e incrementar el papel
de las fuerzas del mercado. A través de una
serie de programas de liberalización y reforma
estructural, el Gobierno ha intentado eliminar
gradualmente las actividades agrícolas antieconómicas y establecer nuevas industrias que
aprovechen mejor la ventaja comparativa del
truguay. La combinación de una relativa
abundancia de tierras e inéentivos históricamente desfavorables ha promovido una agrn-
Cuadro 5.2 Produccion y ventas de Azucitrus, ejercicios de 1990-96
Ejercicio
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
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1 808
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1 891
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RESULTADOS
EN
EL
TERRENO
cultura de bajo nivel tecnológico que ha agotado los recursos naturales. Por ejemplo, el
pastoreo de ganado en extensiones abiertas y
los monocultivos son de poco rendimiento y
degradan la base de recursos.
Un objetivo de la estrategia histórica de desarrollo consistía en lograr autosuficiencia en
materia azucarera.
Protegida por barreras
arancelarias y no arancelarias muy altas, la
producción nacional se amplió para satisfacer
plenamente la demanda de azúcar del país.
La industria azucarera estaba constituida por
varios productores, todos los cuales tenían
altos costos de explotación pero lograban rentabilidad fijando el precio al por menor del
azúcar en el mercado interno. Una vez satisfecha plenamente la demanda de azúcar en el
mercado interno no era posible exportar en
forma rentable el excedente de producción
debido al alto costo de esta última. El otorgamiento de protección (y grandes "rentas"
económicas) a actividades ineficientes puede
crear sectores económicos "enfermos". En el
Uruguay, la producción de remolacha azucarera afectó desfavorablemente a la economía,
no sólo porque distorsionó la asignación de
los recursos, sino también porque, con el
tiempo, redujo la productividad del suelo. En
general, extraer azúcar de la remolacha es el
modo más costoso de producirla.
Para hacer frente a esos problemas, el
Gobierno complementó sus medidas de reforma encaminadas a la liberalización con programas de reestructuración de la actividad
agraria y con la transferencia de los recursos
de los sectores antieconómicos hacia otros
sectores. Azucitrus es el resultado de esa
labor. Desde mediados de la década de los
setenta los sostenidos esfuerzos llevados a
cabo para mejorar la economía vienen dando
resultados positivos. Para dar mayor competitividad al sector privado, se ha abierto la economia a la competencia externa y se han reducido las distorsiones del mercado. Esto ha
acelerado el ritmo de crecimiento de la exportación, lo que ha dado mayor impulso al incremento de la producción y ha aumentado el
empleo. A nivel de empresas, Azucitrus, primer intento importante de crear un sector de
los cítricos, ha cumplido un papel fundamental en la transferencia de recursos desde un
sector que se iba deteriorando -el del azúcar- hacia una actividad en que el Uruguay
posee una ventaja comparativa. Otros cinco
exportadores de cítricos de Uruguay siguen
ahora el ejemplo de Azucitrus. El Gobierno no
ha otorgado a esos productores ningún privilegio especial permanente.
Desarrollo de la ventaja comparativa
del Uruguay
Históricamente, el Uruguay ha gozado de una
fuerte ventaja comparativa regional e internacional respecto de algunos productos agrícolas. Para contar con una ventaja comparativa,
los productos deben obtener un puntaje superior a uno en los índices de ventaja comparativa manifiesta (VCM). Como los índices de
VCM estaban comprendidos entre 0,03 y 0,06
en 1995, el Uruguay tenía una desventaja
comparativa respecto del maíz, el trigo y el
azúcar. Por el contrario, la fruta, cuyo VCM
Cuadro 5.3 Uruguay: producción y destino de los cítricos, 1971-96
(toneladas métricas)
Año
1971
Total de la
1981
1991
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1995
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Cuadro 5.4 Proporción de la producción de frutas cítricas y de la exportación
de cítricos frescos del Uruguay correspondiente a Azucitrus, 1981-96
Año
1981
1991
1992
1993
1994
1995
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era de 1, registró una extraordinaria mejora
desde los primeros años de la década de los
ochenta. Como cabía esperar de esa medida
de la ventaja comparativa, el Uruguay está
obteniendo resultados satisfactorios en algunas frutas, y los cítricos se encuentran en el
extremo superior de la escala de desempeño.
La producción de cítricos se duplicó con creces (233%) en 1981-96. En el mismo período
la exportación aumentó más de seis veces,
desde menos de US$10 millones hasta US$60
millones por año. El acelerado aumento de
los ingresos de la exportación de cítricos se
logró a través de altas tasas de aumento de la
producción adecuada para la exportación
(Cuadro 5.3) y de una creciente sustitución de
los productos de bajo valor y baja calidad
vendidos en los mercados de Europa oriental
por productos de alta calidad y alto valor destinados a Europa occidental. Más del 70% de
las exportaciones de cítricos del Uruguay se
destinan ahora a América del Norte y la Unión
Europea. Este cambio se ha logrado mediante el cultivo de tierras de regadío adecuadas
para la obtención de productos de alta calidad; la importación y adaptación de las mejores variedades de frutas cítricas, y un procesamiento y comercialización eficientes. Lo más
notable es que esta industria no existía e,n la
primera mitad de la década de los setenta.
En su calidad de principal productor de cítricos
del Uruguay, Azucitrus ha contribuido en forma
importante a ese éxito, ya que en 1996 le
correspondió el 18% del total de las exportaciones de cítricos (Cuadro 5.4). También en su
calidad de primer productor en gran escala y en
virtud de su ubicación en la principal zona de
cultivo de cítricos, las propias dificultades de la
empresa alertaron a otros productores acerca
de los problemas potenciales y les ayudaron a
hallar el camino hacia posibles soluciones.
Transferencia de tecnología
La creación de una empresa productora y
exportadora de cítricos de avanzada en el
Uruguay ha atraído nueva tecnología a ese
país. En cada etapa crítica la administración
de Azucitrus ha incorporado los últimos adelantos tecnológicos en el diseño de sus operaciones de producción y procesamiento. El
riego, para el que se utiliza tecnología importada de California, se realiza mediante un sistema de baja presión y microchorros, consistente en cañerías permanentes de cloruro de
polivinilo y polietileno a través de las cuales
bombas eléctricas entregan agua proveniente
de tres embalses. El sistema se puede poner
en acción rápidamente, es sumamente eficiente en el uso del agua y además puede utilizarse para aplicar fertilizantes.
RESULTADOS
EN EL TERRENO
El sistema de riego se utiliza conjuntamente
con equipo meteorológico para medir la evaporación y transpiración diarias, lo que, conjuntamente con la lectura de los tensiómetros,
se usa para determinar las necesidades de
riego. Entre las recientes inversiones destinadas a mitigar los efectos de las heladas se
cuenta la instalación de equipo avanzado de
observación meteorológica vinculado al servicio nacional de meteorología. Cuando las
temperaturas se reducen por debajo de niveles
críticos se genera calor a partir de fuentes locales. La plantación de variedades de cosecha
temprana en zonas más propensas a las heladas ayuda también a hacer frente al problema.
Como proveedora de pomelos, naranjas, limones y mandarinas frescos a los mercados de
Europa y América del Norte, Azucitrus ha
importado variedades de plantas que establecen la norma internacional 2 . Esas variedades
importadas han sido adaptadas a las condiciones locales a través de un programa continuo
de investigación realizado en el laboratorio y
el vivero de la compañía.
zación de mejoras en el mismo. Como la
plantación está tan aislada, Azucitrus proporciona alojamiento y servicios médicos y sociales a la mayoría de sus trabajadores de tiempo parcial. El proyecto ha mejorado el bienestar de la región mediante ingresos directos
y beneficios indirectos, como el mejoramiento
de las condiciones sanitarias del personal.
Inversiones de secundarias
Azucitrus y Azucarlito han invertido en
Frigofrut S.A., de la que son accionistas. Se
trata de una terminal de transporte de productos refrigerados ubicada a unos 216 kilómetros al sur de Paysandú, en el puerto de
Nueva Palmira, sobre el Río Uruguay. Esta
empresa opera desde hace varios años, vendiendo servicios de refrigeración y carga a
varios envasadores y transportadores de frutas
de la zona.
Al disponer de esa planta,
Azucitrus ya no necesita enviar la fruta fresca
que exporta al puerto de Montevideo, situado
a unos 450 km de Paysandú 4 . Otras compañías también están obteniendo evidentes
beneficios, y lo mismo puede decirse de la
economía uruguaya en general.
Creación de empleo
Azucitrus es una importante fuente de empleo
en la zona de Paysandú. El proyecto da trabajo a 1.500 trabajadores y empleados, 200 de
ellos de plantilla, y el resto trabajadores de
temporada, de jornada parcial. En el período
de la cosecha 750 recolectores de frutas complementan a la mano de obra regular de 125
personas en los huertos frutales, si la magnitud de la cosecha y el tiempo lo justifican.
Análogamente, en el galpón de envasado y en
la planta de procesamiento de Paysandú, 570
trabajadores de tiempo parcial pueden agregarse a la fuerza de trabajo regular de alrededor de 70 personas 3 . Los trabajadores de temporada se emplean, en promedio, durante
siete meses por año. Sus salarios superan
ampliamente el salario mínimo uruguayo.
En la zona del proyecto el Gobierno ha construido unidades de vivienda clasificadas como
francamente mejores que las habituales en las
zonas rurales. El respaldo financiero obtenido para el proyecto ha ayudado a financiar el
funcionamiento de un puesto de salud y servicios sociales para los trabajadores y la reali-
URUGUAY:
CULTIVO
DE CíTRICOS
Protección del medio ambiente
La transferencia de recursos desde el cultivo
de remolacha azucarera en tierras marginales
hacia la plantación de cítricos ha mejorado la
productividad del suelo en la región. La producción de remolacha azucarera está vinculada a una grave erosión del suelo e infecciones
de plagas, como el nematodo de la raíz. El
cultivo de cítricos no afecta desfavorablemente al suelo. De hecho, el proyecto no produce efectos ambientales nocivos conocidos de
ningún género.
Éxito en materia de demostración
Antes del proyecto, Uruguay carecía de plantaciones modernas de cítricos. Por ser la primera que haya puesto en marcha en el país
una operación del sector privado de categoría
mundial en materia de cítricos, la empresa
provocó un poderoso efecto de demostración,
contribuyendo a crear lo que ha llegado a ser
una industria cítrica de rápido crecimiento. Al
sobrevivir a varias perturbaciones externas
graves y superar arduos problemas de producción y financiamiento, Azucitrus ha dado
49
muestras de flexibilidad y perseverancia. Al
innovar en varios ámbitos importantes, como
los de la exportación, un sistema de riego de
tecnología avanzada, comercialización internacional, envasado, adaptación de cultivos e
investigaciones, la empresa ha abierto el camino para que una amplia variedad de otras
empresas uruguayas inicien actividades similares. Sus operaciones de riego, por ejemplo,
han influido profundamente en las prácticas
agrícolas que han de aplicarse en la región
noroccidental de Uruguay.
so
Beneficios para la economía
Una cuestión fundamental para evaluar las
repercusiones de este proyecto consiste en
establecer si sus beneficios para el desarrollo
se han logrado a un costo económico excesivo. Aunque la empresa no ha alcanzado los
objetivos de producción y exportación previstos inicialmente, ha crecido hasta ocupar una
posición importante entre las exportadoras
uruguayas de cítricos frescos. Como el proyecto ha ayudado a crear de la nada un sector de cítricos apto para competir a escala
internacional, ha efectuado un importante
aporte a una reestructuración de la economía
encaminada a aprovechar la ventaja comparativa del país. La transferencia de tecnología,
el impacto ambiental, los beneficios para los
trabajadores y los efectos de demostración
han sido positivos.
A medida que el proyecto ha ido evolucionando se han superado muchas fallas y dificultades iniciales. No obstante, el largo proceso de "aprender haciendo" se ha ido real¡-
zando a un costo más alto y con resultados
menos alentadores de los previstos. El proceso de aprendizaje ha sido costoso para el
patrocinador del proyecto y para sus acreedores. Sin embargo, Azucitrus parece encaminarse ahora al logro, en los próximos años, de
un grado razonable de rentabilidad financiera.
¿Ha sido positivo el resultado neto del proyecto para la economía uruguaya? La tasa de
rendimiento económico (TRE) proyectada en
el momento de la evaluación indicó una rentabilidad satisfactoria (16%), para la economía.
Si se vuelve a calcular esta tasa sustituyendo
los datos previstos inicialmente por los resultados alcanzados hasta 1996 y las proyecciones más recientes (Anexo 5.A1), se obtiene
una TRE de alrededor de cero. Una TRE inferior al costo de oportunidad del capital como
la que utiliza generalmente el Grupo del
Banco Mundial (10% a 12%) lleva a pensar
que la rentabilidad del proyecto se iogró a un
costo excesivo para la economía. Este resultado no es sorprendente a la luz de las dificultades con que se tropezó en la ejecución
del proyecto y las reestructuraciones financieras que debieron realizarse.
¿Habría sido mejor la situación económica uruguaya si el proyecto no se hubiera emprendido? No necesariamente. El impacto positivo
del proyecto para el desarrollo no es cuantificable ni puede tenerse en cuenta al calcular la
TRE. Los aportes al desarrollo, en todos los
niveles, han sido considerables y es necesario
tenerlos en cuenta para evaluar los beneficios
económicos agregados del proyecto.
NOTAS
1. El préstamo en marcos alemanes tenía una tasa de interés del 10,25% anual, y la tasa de interés del préstamo en
dólares equivalía a la LIBOR más 2.75%. A la fecha de aprobación del préstamo el tipo de cambio era de DM 3,23
= USS1.00. Nada se previó para cubrir el riesgo cambiario del prestatario.
2. Entre esas frutas y variedades se cuentan las siguientes: limones, Lisbon; pomelos, Marsh Seedless, Ruby Red. Star
Ruby; naranjas, Valencia. Navel, Salustiana, Cadenera, Hamhim; tanjarinas, Ellendale, Satsuma, Urunique, Clemendor,
Malaquina. Saltenita, Malvasio, Mineola, Murcott, Improved, clementine, Lee, Tangelo Orlando.
3. No menos del 80% de los referidos trabajadores de tiempo parcial de los galpones de envasado pueden ser de sexo
femenino. El personal encargado de la cosecha, el transporte y las actividades de la planta es casi exclusivamente
masculino.
4. El jugo de naranja concentrado y congelado y la fruta fresca en cajones sigue embarcándose a través del puerto de
Montevideo.
RESULTADOS
EN
EL TERRENO
ANEXO 5.A1
LATASA DE RENDIMIENTO DEL
PROYECTO DE AZUCITRUS
En este anexo se presenta una estimnación de
la tasa de rendimiento económico del proyecto. Se procura reproducir las técnicas básicas
utilizadas para la evaluación, las que son, per
se, las aplicadas habitualmente en los informes de evaluación de principios y mediados
de la década de los ochenta.
Los reajustes en función de los precios de
mercado observados, introducidos en el análisis original, fueron relativamente escasos, y
afectaron en gran medida a los precios de los
bienes no comerciables, como se señala en el
siguiente párrafo tomado del informe de evaluación inicial del proyecto:
Los cálculos económicos se basan en precios
de frontera de bienes comerciables (es decir,
ingresos del proyecto, fertilizantes, productos
químicos, combustibles, lubricantes, materiales de envasado, maquinaria y equipo) y en
los precios de mercado, deducidos los
impuestos que gravan a los bienes no comerciables. El costo económico de la tierra ha
sido reajustado a la baja para contrarrestar su
sobrevaloración en el período comprendido
entre 1978 y 1982, provocado por la sobrevaloración de la moneda (el precio financieró
URUGUAY:
CULTIVO
DE
CiTRICOS
por hectárea se redujo un 32% en dólares de
EE.UU. entre 1978 y 1983).
Al irse liberalizando la economiía uruguaya
desde mediados de la década de los ochenta,
las diferencias introducidas por la política económica anterior entre los precios internos y
externos casi han desaparecido, y la balanza
en cuenta corriente es cada vez más sostenible. Por lo tanto, los reajustes de los precios
de mercado destinados a reflejar su valor económico real con mayor precisión son insignificantes. Finalmente, el hecho de que las
cuentas financieras del proyecto se mantengan
en dólares y que el proyecto haya generado
escasos ingresos tributarios hace menos necesario reajustar las cifras declaradas (salvo el
nivel de los precios, para mantener todas las
cifras en el equivalente en dólares de 1984).
Con respecto a la estimación del costo de las
inversiones, casi un tercio de las inversiones
previstas se realizaron antes de la presentación del proyecto a la Junta de la CFI en el
ejercicio de 1985. Para simplificar el cálculo,
esas estimaciones iniciales del costo de las
inversiones se utilizan para este componente.
del cálculo. No obstante, en este enfoque no
5
se tienen en cuenta los ulteriores sobrecostos
de la inversión.
Con respecto a los costos de explotación que
se presentan en el informe de evaluación inicial del proyecto, los costos de explotación
no financieros del flujo de caja que aparecen
en los documentos del proyecto sólo difieren
en algunos puntos porcentuales de las cifras
utilizadas para calcular la tasa de rendimiento económico. Para facilitar el cálculo de la
TRE se utilizan, por lo tanto, los costos de
operación no financieros reales (expresados
en el equivalente en dólares de 1984) que
Cuadro 5.1A Estimación de laTRE del proyecto
Informe de evaluación original del proyecto
Revisión de los cálculos en 1997
Ingresos por
Beneficios Ingresos por
Beneficios
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Costos de
económicos
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Costas de económicos
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RESULTADOS
EN
EL TERRENO
figuran en los estados financieros o constituyen proyecciones del Documento de la
Segunda Reestructuración de la Deuda
(1996).
Las cifras consiguientes se presentan en el
Cuadro 5.A1. La TRE del proyecto, basada en
esas corrientes de costos y beneficios, reales y
proyectadas, del período 1979-2003, es de 0,6%. Como el proyecto está tan próximo a la
culminación, son pocos los ejercicios restantes
en que los beneficios o costos puedan apartarse significativamente de las estimaciones
que aparecen en el Cuadro 5.A1.
53
URUGUAY:
CULTIVO
DE CÍTRICOS
-
-