Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen der

Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen
der Mitarbeitenden in die Führung
Masterarbeit
am
Institut für Strategie- und Unternehmensökonomik
Universität Zürich
Lehrstuhl für Human Resource Management
Prof. Dr. Bruno Staffelbach
Betreuerin:
Alexandra Arnold, lic. phil.
Fachgebiet:
Betriebswirtschaftslehre
Fach:
Human Resource Management
Verfasserin:
Gordana Miletic
….
….
Studienrichtung:
….
Anzahl studierter Semester: ….
Abgabedatum:
23. August 2012
Abstract
Deutsch: Verschiedene Studien haben gezeigt, dass Vertrauen ein bedeutender Einflussfaktor
für organisationale Ergebnisse, wie z.B. die Loyalität, das Commitment und die
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden einer Organisation ist. Deshalb ist es für
Unternehmen von Bedeutung, die das Vertrauen in den Vorgesetzten und die Organisation
beeinflussenden Faktoren zu verstehen. Während viele Forschungsbemühungen den Einfluss
von unterschiedlichen HR-Praktiken auf das Vertrauen untersuchen, existiert bisher wenig
Literatur zum Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen des Mitarbeitenden.
Mittels theoretischer Analyse werden in diesem Zusammenhang in der vorliegenden Arbeit
moderierende Variablen identifiziert sowie neun Massnahmen für die Implementierung eines
vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems vorgeschlagen.
Schlüsselbegriffe: Vertrauen, Leistungsbeurteilung, vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem
English: The significance of trust for organizational results, e.g., loyalty, commitment and job
satisfaction, has been demonstrated by various authors. Therefore, it is of utmost importance
for corporations to understand the factors influencing the trust of individual employee in the
respective supervisor and organization. While many studies analyzed the influence of
different human resource practices on trust, there is only very limited literature available
regarding the impact of performance appraisals on the employees trust. This paper examines
through theoretical analysis the moderating variables in the respective context. Furthermore,
nine concrete recommendations to increase the trust of the individual employees in the
context of performance appraisals have been derived.
Keywords: trust, performance appraisal, trust enhancing performance appraisal system
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. VII
Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................................VIII
1
2
Einleitung ......................................................................................................................... 1
1.1
Ausgangslage........................................................................................................... 1
1.2
Ziel der Arbeit ......................................................................................................... 2
1.3
Aufbau und Vorgehen ............................................................................................. 3
1.4
Abgrenzungen ......................................................................................................... 4
Vertrauen ......................................................................................................................... 5
2.1
2.2
Definition des Vertrauensbegriffs ........................................................................... 5
2.1.1
Einordnung des Vertrauens in ein Begriffssystem und Abgrenzung.......... 6
2.1.2
Optimales Vertrauen und Misstrauen ......................................................... 7
2.1.3
Vertrauen und Risiko .................................................................................. 8
2.1.4
Vertrauen und Kontrolle ........................................................................... 10
Vertrauen im Arbeitsumfeld .................................................................................. 11
2.2.1
Relevanz des Vertrauens für das HRM .................................................... 12
2.2.2
Psychologischer Vertrag und Vertrauen ................................................... 13
2.2.3
Vertrauen als Steuerungsmechanismus in Prinzipal-Agent-Beziehungen 16
2.2.4 Vertrauen in der Social-Exchange-Theorie ............................................... 18
2.3
Vertrauen in Vorgesetzte und Organisationen ...................................................... 19
2.3.1
Vertrauen in den direkten Vorgesetzten ................................................... 20
2.3.2
Vertrauen in die Organisation ................................................................... 21
2.3.3 Vertrauen in Vorgesetzte und Vertrauen in Organisationen...................... 23
2.4
3
Dyadische Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden .................. 24
2.4.1
Eigenschaften von Vertrauenden und Vertrauenspersonen ...................... 24
2.4.2
Beziehungsbasiertes Modell des Vertrauens ............................................ 27
Betriebliche Leistungsbeurteilung............................................................................... 33
3.1
Begriffsdefinition und Abgrenzungen ................................................................... 33
3.1.1
Der Leistungsbegriff in einer Unternehmung ........................................... 33
III
3.2
3.3
4
Entstehung von Leistungsbeurteilungen ................................................... 35
3.1.3
Einordnung der Leistungsbeurteilung in ein Begriffssystem ................... 36
Leistungsbeurteilung als Instrument des HRM ..................................................... 37
3.2.1
Funktion der Leistungsbeurteilungen für Unternehmen ........................... 38
3.2.2
Funktion der Leistungsbeurteilung für Mitarbeitende .............................. 39
Möglichkeiten und Grenzen betrieblicher Leistungsbeurteilungen ...................... 41
3.3.1
Leistungsbeurteilungsprozess ................................................................... 41
3.3.2
Inhalt der Leistungsbeurteilungen ............................................................ 43
3.3.3
Bezugspersonen von Leistungsbeurteilungen........................................... 46
3.3.4
Das Leistungsbeurteilungsgespräch.......................................................... 49
3.3.5
Beurteilungsfehler..................................................................................... 50
Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen .......................................... 54
4.1
Bedeutung des Vertrauens im Kontext von Leistungsbeurteilungen .................... 54
4.2
Das Leistungsbeurteilungssystem ......................................................................... 57
4.3
5
3.1.2
4.2.1
Gerechtigkeit............................................................................................. 57
4.2.2
Formaler Gebrauch der Leistungsbeurteilung .......................................... 61
4.2.3
Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems ....... 63
4.2.4
Einhaltung des „Due Process“ .................................................................. 65
Die Rolle des Beurteilenden .................................................................................. 68
4.3.1
Akkurate Beurteilung................................................................................ 68
4.3.2
Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsbeurteilungskriterien ............ 69
4.3.3
Führungsstil des Beurteilenden................................................................. 70
4.4
Rolle des Mitarbeitenden: Partizipation im Leistungsbeurteilungsprozess .......... 71
4.5
Beziehung zwischen Beurteilenden und Beurteilten ............................................. 73
4.6
Zusammenfassung der moderierenden Variablen ................................................. 75
Vertrauensfördernde Leistungsbeurteilungssysteme schaffen ................................. 76
5.1. Ableitung der Massnahmen ................................................................................... 76
5.2
Massnahmen vor der individuellen Leistungsbeurteilung..................................... 79
5.2.1
Vorschriften und Instruktionen im Handbuch .......................................... 79
5.2.2
Einführung und Training der Beurteilenden ............................................. 81
5.2.3
Regelung und Besprechung des Zwecks der Leistungsbeurteilung ......... 83
IV
5.3
Massnahmen im individuellen Leistungsbeurteilungsprozess .............................. 85
5.3.1 Teilnahme des Beurteilten bei der Vereinbarung der Leistungsziele und
Kriterien................................................................................................................. 85
5.3.2
Regelmässiges informales Feedback ........................................................ 86
5.3.3 Akkurater Vergleich der vereinbarten mit der tatsächlichen Leistung und
schriftliche Dokumentation ................................................................................... 87
5.3.4
Unterschiedliche Beurteilende und Selbstbeurteilungen .......................... 88
5.3.5 Ehrliches, offenes Feedback und Partizipation im
Leistungsbeurteilungsgespräch ............................................................................. 90
5.4 Massnahmen nach der individuellen Leistungsbeurteilung: Nächster Vorgesetzter
und HR-Abteilung als Eskalationsstellen ....................................................................... 91
6
Schlussbetrachtung ....................................................................................................... 93
6.1
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen für die Praxis .......................... 93
6.2
Kritische Würdigung ............................................................................................. 94
6.3
Anstösse für weiterführende Forschung ................................................................ 95
Literaturverzeichnis ............................................................................................................... IX
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vorgehen .............................................................................................................. 3
Abbildung 2: Vertrauen in die Organisation nach Vanhala und Ahteela (2011) ..................... 22
Abbildung 3: Charakterbasiertes Modell nach Mayer et al. (1995) ......................................... 25
Abbildung 4: Beziehungsbasiertes Modell nach Whitener et al. (1998).................................. 28
Abbildung 5: Individuelle Leistung nach Edmonstone (1996) ................................................ 35
Abbildung 6: Formen der personalen Eignungsprüfung nach Berthel und Becker (2010) ...... 37
Abbildung 7: Leistungsbeurteilungsprozess nach Schweiger und Sumners (1994) ................ 41
Abbildung 8: 360-Grad-Beurteilung nach London und Beatty (1993) .................................... 48
Abbildung 9: Potentielle Beurteilungsfehler nach Berthel und Becker (2010) ....................... 50
Abbildung 10: Vertrauen in den Beurteilenden und das Leistungsbeurteilungssystem nach
Skinner und Searle (2011) ........................................................................................................ 55
Abbildung 11: Einfluss des formalen Gebrauchs auf Vertrauen nach Hartmann und Slapnicar
(2009) ....................................................................................................................................... 62
Abbildung 12: Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems nach
Mayer und Davis (1999) .......................................................................................................... 64
Abbildung 13: Beziehung, Mitspracherecht und Gerechtigkeit nach Elicker et al. (2006) ..... 74
Abbildung 14: Zusammenfassung der Variablen ..................................................................... 75
Abbildung 15: Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem ....... 77
Abbildung 16: Die VERTRAUEN-Formel für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem .......................................................................................................................... 79
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Konzept der aufgaben- und umfeldbezogenen Leistung nach Borman und
Motowildos (1993) ................................................................................................................... 34
Tabelle 2: Funktionen von Leistungsbeurteilungen für Mitarbeitende nach Boswell und
Boudreau (2001) ....................................................................................................................... 39
Tabelle 3: Funktionen der Leistungsbeurteilung nach Cleveland et al. (1989) ....................... 40
Tabelle 4: Due Process nach Taylor et al. (1995) .................................................................... 67
VII
Abkürzungsverzeichnis
HR
Human Resource
HRM
Human Resource Management
LMX
Leader-Member-Exchange
MbO
Management by Objectives
OCB
Organizational Citizenship Behaviour
POS
Perceived Organizational Support
RTR
Risk Taking in Relationship
WERS
Workplace Employment Relations Survey
VIII
1
Einleitung
1.1
Ausgangslage
Das Vertrauen in Organisationen als Mitglieder der Weltwirtschaft, Gesellschaft und
Arbeitgeber ist heute ein anerkannter zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Dabei ist in
den letzten Jahren insbesondere festzustellen, dass getrieben durch eine starke Fokussierung
auf Forschungsbemühungen im diesem Bereich die enorm hohe Bedeutung des Vertrauens in
Organisationen gezeigt werden konnte (Mayer & Davis, 1999, S. 123). Dieses Vertrauen
spielt im Speziellen für die Implementierung von Human Resource (HR) Praktiken eine
wichtige Rolle, weil es ein bedeutender Einflussfaktor für organisationale Ergebnisse, wie
z.B. die Loyalität und das Commitment der Mitarbeitenden einer Organisation ist (Mishra,
Schwarz & Mishra, 2011, S. 42). Gemäss Dirks und Ferrin (2002) erhöht Vertrauen in den
Vorgesetzten bzw. in die Organisation z.B. die Arbeitszufriedenheit, das Commitment, die
Arbeitsleistung, sowie das sogenannte „Organizational Citizenship Behaviour“ (OCB) von
Angestellten, wobei zugleich deren Kündigungsabsicht reduziert werden kann (S. 628). Aus
diesen Gründen ist es wesentlich, zu verstehen, welche Faktoren das Vertrauen in einen
Vorgesetzten und eine Organisation beeinflussen können. Zahlreiche Studien haben hierbei
bereits Antezedenzien von Vertrauen in den Vorgesetzten und in Organisationen untersucht.
Vertrauen in ein Unternehmen kann demnach gebildet werden, wenn HRM (Human Resource
Management) Praktiken gezielt genutzt werden, um einen positiven Kreis des Vertrauens zu
bilden (Vanhala & Ahteela, 2011, S. 870).
Die Kehrseite dieser Medaille ist, dass dem Einfluss bestimmter Faktoren und Bemühungen
des HRM bisher kaum Beachtung geschenkt wurde und diese deshalb kaum untersucht
wurden, wie beispielsweise der Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen der
Mitarbeitenden in die Führung (Piggot-Irvine, 2003, S. 254). Insbesondere Leistungsbeurteilungen sind aus dem betrieblichen Alltag kaum noch wegzudenken. Mittlerweile gibt
es nahezu genauso viele Leistungsbeurteilungssysteme wie Unternehmen, die unter
verschiedensten Voraussetzungen operieren, unterschiedliche Ziele verfolgen und auch
inhaltlich kaum zu vergleichen sind. Leistungsbeurteilungen stellen eine der kritischsten HRPraktiken dar, da sie beispielsweise die Selektion, Kompensation und das Training der
Mitarbeitenden eines Unternehmens miteinander verbinden. Leistungsbeurteilungen finden
also in einem komplexen sozialen, emotionalen, politischen, kognitiven und beziehungs1
basierten Kontext statt (Ferris, Munyon, Basik & Buckley, 2008, S. 146), den es sorgfältig zu
untersuchen gilt. Praktiker und die Fachliteratur sind sich einig, dass richtig vorbereitete und
durchgeführte Leistungsbeurteilungsgespräche das Vertrauen der Beschäftigten in die
Führung stärken können. Die Vereinbarung von klaren Zielen, das Feedback zur Leistung
sowie die Planung der zukünftigen Entwicklung in der Organisation gehören dabei zu einem
typischen Leistungsbeurteilungsprozess. Dieser Prozess reduziert die Unsicherheit in Bezug
auf die berufliche Zukunft eines Angestellten, was das Vertrauen in die Führung erhöhen
kann. Vorgesetzte haben so die Möglichkeit, auch in Zukunft auf die Bedürfnisse ihrer
Mitarbeitenden einzugehen. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Erfüllung eines
„psychologischen Vertrags“ zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, der das Vertrauen des
Mitarbeitenden zum Vorgesetzten stärkt (Arnold, Tschopp & Feierabend, 2011, S. 9). Die
vorliegende Arbeit beschäftigt sich deshalb mit dem Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf
das Vertrauen zum Vorgesetzten und in die Organisation, und identifiziert in diesem Kontext
Massnahmen, die sich vertrauensfördernd auf die Beziehung zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer auswirken können.
1.2
Ziel der Arbeit
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Beantwortung der Frage, welchen Einfluss
Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen von Arbeitnehmern in den direkten Vorgesetzten
und in die Organisation haben. Zur Beantwortung dieser zentralen Forschungsfrage werden
folgende drei Fragestellungen mittels theoretischer Analysen behandelt:
1. Wie hängen Leistungsbeurteilungen als Instrumente der Leistungsüberprüfung
und des Feedbacks mit dem Vertrauen von Arbeitnehmern in den direkten
Vorgesetzten und in die Organisation zusammen?
2. Welche Konstrukte fliessen als moderierende und/oder intervenierende
Variablen in den Prozess der Vertrauensbildung durch Leistungsbeurteilungen
mit ein?
3. Welche Massnahmen lassen sich aufgrund der Erkenntnisse aus den
vorangegangenen Fragestellungen für die Entwicklung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems identifizieren?
2
1.3
Aufbau und Vorgehen
Abbildung 1 fasst das Vorgehen dieser Arbeit schematisch zusammen. Der Ablauf sowie der
Zusammenhang der einzelnen Kapitel sind mit Hilfe von Pfeilen gekennzeichnet:
Abbildung 1: Vorgehen
Kapitel 1 dient der Skizzierung der Ausgangslage, dem Aufzeigen von Motiven und der
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit sowie deren Verlauf und Abgrenzungen. In Kapitel 2
wird mittels theoretischer Analysen ein Verständnis für den Begriff des Vertrauens
geschaffen, insbesondere wird eine Abgrenzung zwischen den Begriffen des Vertrauens in
den Vorgesetzten sowie des Vertrauens in die Organisation vorgenommen. Anschliessend
wird der Vertrauensbegriff in Bezug auf das Arbeitsverhältnis anhand von zwei theoretischen
Erklärungsansätzen beschrieben. Weiter werden Modelle zur Entstehung und Auswirkungen
des Vertrauens beleuchtet. Kapitel 3 befasst sich im Detail mit Leistungsbeurteilungen in
einer Organisation. Zunächst wird hierfür der Begriff der Leistungsbeurteilung definiert und
nachfolgend als Instrument des HRM beschrieben. Anschliessend werden die Möglichkeiten
und Grenzen von Leistungsbeurteilungen sowie mögliche Beurteilungsfehler erläutert.
Kapitel 4 verknüpft die beiden Themenbereiche „Vertrauen“ und „Leistungsbeurteilungen“
3
und zeigt mittels einer theoretischen Analyse die möglichen moderierenden und/oder intervenierenden Variablen im Prozess der Vertrauensbildung während Leistungsbeurteilungen
auf. Aus dieser Analyse abgeleitet werden in Kapitel 5 in der Praxis umsetzbare Massnahmen
für die Entwicklung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems ausarbeitet und
beschrieben. Das Schlusswort bildet eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnisse der
Arbeit, eine kritische Würdigung, einen Ausblick sowie Implikationen für die Wissenschaft
und betriebliche Praxis.
1.4
Abgrenzungen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Zusammenhang zwischen Leistungsbeurteilungen und
Vertrauen von Mitarbeitenden in die Führung und analysiert insbesondere aus Sicht des
Mitarbeitenden den Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen in den direkten
Vorgesetzten sowie die Organisation. Im Zuge der Begriffserklärung und -abgrenzung der
Termini „Vertrauen“ und „Leistungsbeurteilungen“ werden aber beide Perspektiven, die des
Arbeitgebers und des Arbeitnehmers, betrachtet. Dies ist notwendig, da das Auftreten und die
Dynamik von Vertrauen und betrieblichen Leistungsbeurteilungen von beiden Seiten
wechselseitig abhängig sind und deshalb eine einseitige Betrachtung zu Fehlschlüssen führen
könnte. Um den Einfluss des Vertrauens in den Vorgesetzten und in den Arbeitsgeber zu
untersuchen, konzentriert sich die eigentliche Analyse des Zusammenhangs zwischen
Vertrauen und Leistungsbeurteilungen aber schliesslich auf die Sicht des Mitarbeitenden.
Obwohl
verschiedene
Variablen
und
Massnahmen
im
Rahmen
des
Leistungs-
beurteilungssystems mit Einfluss auf das Vertrauen in den Vorgesetzten bzw. in die
Organisation behandelt werden, ist es nicht Ziel dieser Arbeit ein ideales Leistungsbeurteilungssystem zu beschreiben. Der Fokus liegt auf vertrauensfördernden Massnahmen.
4
2
Vertrauen
2.1
Definition des Vertrauensbegriffs
Die Erforschung des psychologischen Konstrukts des Vertrauens in Organisationen erwies
sich seit seinen Anfängen in mehreren Hinsichten als schwierig: Schwierigkeiten mit der
Definition von Vertrauen, das fehlende Verständnis der Beziehung zwischen Risiko und
Vertrauen, die Verwechslung von Vertrauen und dessen Antezedenzien und Folgen, eine
ungenügende Spezifizierung der Referenten sowie das Scheitern, beide Parteien zu
berücksichtigen – den Vertrauensgeber sowie den Vertrauensnehmer (Mayer, Davis &
Schoormann, 1995, S. 709). Deshalb soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit zuerst der
Begriff des Vertrauens definiert und von anderen in diesem Zusammenhang häufig
verwendeten Begriffen abgegrenzt werden. Anschliessend wird der Begriff des Vertrauens im
Arbeitsumfeld sowie im organisationalen und interpersonalen Kontext betrachtet. Danach
werden drei für den weiteren Verlauf der Arbeit relevante Modelle des Vertrauens in den
Vorgesetzten und in die Organisation beschrieben.
Obwohl viele Forscher (Dirks & Ferrin, 2002, S. 613) aus unterschiedlichen Disziplinen wie
z.B. der Ökonomie, Soziologie oder Persönlichkeitspsychologie versucht haben, eine
Definition für Vertrauen zu finden, existiert bis heute keine universell richtige (Hosmer, 1995,
S. 392). Die bisherige Literatur im Kontext des Vertrauens und die vorgeschlagenen
Definitionen tragen aber zum Verständnis des Begriffs bei (S. 380). Im Folgenden werden
diese Begrifflichkeiten und Beziehungen deshalb beleuchtet, um ein gemeinsames
Verständnis zu schaffen. Hierbei wird auf klassische Ansätze wie z.B. Erikson‘s Theorie des
Urvertrauens oder Deutsch‘s Theorie des kooperativen Handelns verzichtet1.
Eine weitverbreitete und auf einer multidisziplinären Perspektive basierende Definition ist
diejenige von Rousseau, Sitkin, Burt und Camerer (1998): “Trust is a psychological state
comprising the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of behavior
of another” (S. 395). Eine weitere häufig verwendete Definition von Vertrauen ist diejenige
von Mayer et al. (1995): “Trust is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of
another party based on the expectation that the other will perform a particular action
important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party“
(S.712). Es fällt auf, dass in beiden Definitionen die Verletzlichkeit ein zentrales Element des
1
Siehe z.B. Erikson, E.H. (1963): Childhood and Society, New York 1963 und Deutsch, M. (1976):
Konfliktregelung. Konstruktive und destruktive Prozesse, München 1976 5
Vertrauens darstellt. Vulnerabel zu sein heisst, dass ein Individuum durch seine Erwartung
und/oder seinen Glauben an das (positive) Handeln seines Gegenübers etwas zu verlieren hat,
was impliziert, dass es ein Risiko eingeht. Es bleibt hierbei festzuhalten, dass der Begriff des
Vertrauens nicht Risiko per se mit dem Eingehen eines Risikos gleichzusetzen ist, sondern
lediglich dass die Bereitschaft besteht, ein Risiko einzugehen (S.712). Whitener, Brodt,
Korsgaard und Werner (1998) haben diese Definition von Vertrauen weiterentwickelt und mit
drei Facetten beschrieben. Erstens beschreibt der Vorgang, einer Partei zu vertrauen, dass die
Erwartung oder der Glaube besteht, dass diese Partei wohlwollend handeln wird. Zweitens
kann diese Partei nicht kontrolliert oder dazu gezwungen werden, diese Erwartungen zu
erfüllen. Im Gegenteil: Vertrauen impliziert die Bereitschaft, vulnerabel zu sein und zu
riskieren, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden könnten. Drittens besteht beim Vorgang
des Vertrauens eine Abhängigkeit von der anderen Partei, so dass die Handlungen eines
Individuums von denen der anderen Partei abhängen (S. 513).
2.1.1 Einordnung des Vertrauens in ein Begriffssystem und Abgrenzung
Wie zuvor erwähnt, werden in der Praxis verschiedene Begriffe im Kontext des Vertrauens
als Synonyme verwendet, was die Definition von Vertrauen erschwert. Deshalb werden in
diesem Kapitel diese Begriffe, namentlich die Kooperation, Zuversicht und Vorhersehbarkeit
von Vertrauen abgegrenzt (Mayer et al., 1995, S. 712) und zwischen affektivem und
kognitivem Vertrauen unterschieden.
Gemäss Gambetta (1988) vertrauen wir jemandem oder bezeichnen ihn als vertrauenswürdig,
wenn "the probability that he will perform an action that is beneficial or at least not
detrimental to us is high enough for us to consider engaging in some form of cooperation with
him" (S. 217). Diese Definition verdeutlicht die unklare Unterscheidung der Begriffe
Vertrauen und Kooperation. Kooperation kann zu Vertrauen führen, Vertrauen ist jedoch
keine Voraussetzung für Kooperation, da Kooperation nicht zwingend mit Risikoübernahme
verbunden ist2. Ein Arbeitnehmer könnte also mit jemandem kooperieren, obwohl er diesem
nicht vertraut (Mayer et al., 1995, S. 712), beispielsweise weil er vertraglich zu dieser
Kooperation verpflichtet ist. Wenn jemand in diesem Kontext keine andere Wahl hat, als zu
kooperieren, kann nicht von Vertrauen gesprochen werden. Vertrauen kann sich nur dann
entwickeln, wenn die betroffenen Parteien einen Anreiz und eine Gelegenheit haben, nicht zu
2
Die Zusammenhänge zwischen Risiko und Vertrauen werden in Kapitel 2.1.2 erläutert.
6
kooperieren. Kooperiert eine Partei unter diesen Voraussetzungen trotzdem, so kann dieser
Vertrauenswürdigkeit zugesprochen werden (Malhotra & Murnighan, 2002, S. 537).
Folgende Definition soll die unklare Unterscheidung zwischen Vertrauen und Zuversicht
verdeutlichen: Vertrauen wird von Cook und Wall (1980) als "the extent to which one is
willing to ascribe good intentions to and have confidence in the words and actions of other
people" definiert (S. 39). Der Unterschied zum Begriff des Vertrauens besteht auch hier darin,
dass kein Eingehen von Risiko vorliegt (Mayer et al., 1995, S. 713).
Weiter wird in der Literatur zwischen kognitivem und affektivem Vertrauen unterschieden.
Kognitives Vertrauen basiert dabei auf einem ökonomischen Austauschprinzip und wird als
rational betrachtet. Um kognitiv zu vertrauen, entscheidet der Vertrauensgeber aufgrund der
vorhandenen Information, ob er dem Vertrauensnehmer vertrauen will oder nicht (Costigan,
Ilter & Berman, 1998, S. 306). Kognitives Vertrauen beinhaltet die individuelle Entscheidung,
wem vertraut wird, in welchem Zusammenhang und unter welchen Bedingungen. Für diese
Entscheidungen braucht der Vertrauensgeber “gute Gründe”, welche die Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers signalisieren. Das affektive Vertrauen ist dabei als
Komplementär zum kognitiven Vertrauen zu betrachten und basiert auf Emotionen. Beim
affektiven Vertrauen wird eine emotionale Bindung zu der anderen Partei hergestellt. Diese
emotionale Bindung basiert auf Respekt und Fürsorge um das Wohlergehen der anderen
Partei (Lewis & Weigart, 1985, S. 971). Ein gewisses Mass an kognitivem Vertrauen ist die
Voraussetzung für die Entwicklung affektiven Vertrauens (McAllister, 1995, S. 51). In der
vorliegenden Arbeit stellt der Mitarbeitende den Vertrauensgeber und der Vorgesetzte den
Vertrauensnehmer dar.
2.1.2 Optimales Vertrauen und Misstrauen
Wicks, Berman und Jones (1999) betrachten Vertrauen als einen integralen Teil der
Strategieformulierung und sehen Vertrauen als ein positives aber konditionales Gut an (S. 99).
Das heisst es ist seitens der betroffenen Parteien möglich, zu viel oder zu wenig in Vertrauen
zu investieren (S. 101), was weder aus moralischer noch strategischer Sicht erwünscht ist (S.
99). Übersetzt in einen Organisationskontext bedeutet dies, dass Unternehmen, die zu viel in
Vertrauen oder zu viel in interpersonales Vertrauen investieren, unnötige Risiken eingehen,
die negative Auswirkungen für das Unternehmen haben können. Als Folge einer zu geringen
Vertrauensbildung hingegen könnte das Unternehmen damit scheitern, Kosten zu sparen oder
organisationale Fähigkeiten zu entwickeln, die wesentlich für die Zielerreichung sind (S. 99).
7
Optimales Vertrauen bildet demnach die goldene Mitte zwischen zu viel und zu wenig
Vertrauen: Zu viel Vertrauen kann zu opportunistischem Verhalten seitens der Arbeitnehmer
führen und die Leistung senken, während zu wenig Vertrauen Initiative und freiwillige
Kooperation reduzieren kann (Choudhury, 2008, S. 598).
Schoorman, Mayer und Davis (2007) gehen des Weiteren von einer asymmetrischen
Beziehung zwischen Vertrauensaufbau und Vertrauensreduktion in Organisationen aus, wobei
die Zerstörung des Vertrauens einfach ist, der Aufbau von Vertrauen hingegen schwierig (S.
349). Es braucht lange Zeit, Vertrauen durch entsprechende Massnahmen und Taten
aufzubauen und nur wenige Fehlschritte, um es wieder zu verlieren (Grote & Staffelbach,
2011, S. 45). Ist das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern einmal
verloren gegangen, ist es für das Unternehmen sowie den Vorgesetzten von wesentlicher
Bedeutung zu verstehen, wie es zerstört wurde, damit es wieder aufgebaut werden kann
(Schoorman et al., 2007, S. 349).
Misstrauen und Vertrauen werden von Lewicki, McAllister und Bies (1998) nicht als
gegensätzliche Enden eines Kontinuums betrachtet, sondern als zwei separate Dimensionen
(S. 440). Choudhury (2008) kam ebenfalls in unterschiedlichen Studien und Experimenten
betreffend Misstrauen zum Ergebnis, dass Misstrauen und Vertrauen nicht als Gegensätze zu
betrachten sind (S. 591). Es gibt Elemente, die zur Erhöhung oder Reduktion des Vertrauens
bzw. des Misstrauens führen können (Lewicki et al., 1998, S. 440).
Nachdem die in Zusammenhang mit Vertrauen häufig verwendeten Begriffe nun abgegrenzt
wurden, wird im nächsten Abschnitt genauer auf die Faktoren des Risikos und der Kontrolle
in Bezug auf Vertrauen eingegangen, da diese einer präziseren Begriffsklärung und
Beziehungsklärungen bedürfen.
2.1.3 Vertrauen und Risiko
In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff des Risikos in Bezug auf ein Vertrauensverhältnis
häufig verwendet, weshalb es sinnvoll erscheint, diesen genauer zu beleuchten. Die
Fachliteratur ist sich einig, dass Risiko eine notwendige Eigenschaft oder Bedingung für
Vertrauen ist. Obwohl in vielen Studien die Bedeutung des Risikos für das Verständnis des
Vertrauens anerkannt wird, besteht kein Konsens über die Beziehung zwischen Risiko und
Vertrauen. Vor allem bedarf es der Klärung, ob Risiko ein Antezedens von Vertrauen ist,
Vertrauen entspricht oder eine Folge von Vertrauen ist (Mayer et al., 1995, S. 711).
8
In einer Organisation mit anderen Individuen zu arbeiten beinhaltet oft Abhängigkeiten.
Mitarbeitende hängen also in vielen Hinsichten von anderen Individuen ab, um ihre
persönlichen und organisationalen Ziele zu erreichen. Zahlreiche Theorien und Studien
versuchten dabei bereits, Mechanismen zur Minimierung des inhärenten Risikos im
Arbeitskontext zu beschrieben (S .710). Das Risiko ist in diesem Zusammenhang ein Mass,
das beschreibt, dass potentiell signifikante negative oder positive Ergebnisse eintreffen
könnten. Diese Definition von Risiko umfasst folgende drei Dimensionen, die wesentlich zum
Verständnis beitragen: die Unsicherheit über die Folgen, das erwartete Ergebnis und das
Potenzial. Unsicherheit über das Ergebnis ist durch die Variabilität der Ergebnisse, fehlendes
Wissen über die Verteilung von potenziellen Ergebnissen und die Unkontrollierbarkeit dieser
Ergebnisse gekennzeichnet. Höhere Varianz der Verteilung führt zu höherer Unsicherheit
über vorhersagbare Ergebnisse. Fehlendes Wissen über potenzielle Ergebnisverteilung
umfasst einerseits die Frage, welche Ergebnisse möglich sind und anderseits welche
Eintretenswahrscheinlichkeiten den Ergebnissen zugrunde liegen (Sitkin & Pablo, 1992, S.
10). Das erwartete Ergebnis, positiv oder negativ, führt dabei zu unterschiedlichem
Entscheidungsverhalten (S. 11). Obwohl Risiko häufig nur in Zusammenhang mit negativen
Ergebnissen verwendet wird (Sitkin & Pablo, 1992, S. 11), umfasst diese Konzeptualisierung
beide, das heisst positive und negative Ergebnisse. Es ist nicht das erwartete Ergebnis selbst,
welches Risiko ausmacht, sondern das Ausmass zu welchem dieses Ergebnis für den
Entscheidenden enttäuschend wäre (S. 11). Obwohl viele Theorien bestätigen, dass am
Anfang einer Beziehung kleinere Risiken und erst nach der Bildung von Vertrauen grössere
Risiken eingegangen werden sollten, zeigen Malhotra und Murnighan (2002), dass der
Versuch, am Anfang einer Beziehung kleine Risiken einzugehen, die Vertrauensbildung
erschweren kann, die eine Voraussetzung für das Eingehen grösserer Risiken ist (S. 554-555).
Ein Begriff, der fälschlicherweise oft als Synonym für das Risiko gebraucht wird, ist die
Unsicherheit. Im Gegensatz zu einem hohen Grad an Risiko führt ein hoher
Unsicherheitsfaktor in der Regel dazu, dass die betroffenen Parteien nicht mehr dazu bereit
sind, an einer Vertrauensbildung überhaupt noch teilzunehmen. Die individuellen
Unsicherheitsgrade könnten zu gegenseitigen Verdachtsmomenten führen und die
Bereitschaft, sich für die Vertrauensbildung einzusetzen, reduzieren. Dies könnte
insbesondere dann der Fall sein, wenn die betroffenen Parteien das einer Beziehung zugrunde
liegende Risiko als hoch einschätzen und somit die möglichen Resultate nicht eindeutig sind
(Adobor, 2006, S. 543).
9
Das wahrgenommene Risiko einer Vertrauensbeziehung kann durch zwei Faktoren
beeinflusst und reduziert werden. Einerseits geschieht dies durch das Vertrauen selbst, wobei
der Vertrauensgeber annimmt, dass unerwünschte Resultate unwahrscheinlich sind. Vertrauen
reduziert also das wahrgenommene Risiko per se, ohne dass die betroffenen Parteien
überhaupt erst interagiert haben müssen. Anderseits kann das Risiko durch entsprechende
Kontrollmechanismen reduziert werden. Kontrolle ist im Gegensatz zum Vertrauen ein
proaktiver Ansatz, weil durch die Beeinflussung der vertrauensnehmenden Partei deren
Verhalten beeinflusst wird (Das & Teng, 2001, S. 254). Kontrolle ist ein weiterer Begriff, den
es in Zusammenhang mit dem Vertrauen zu klären gilt und für den weiteren Verkauf der
Arbeit von Bedeutung ist, weshalb diese Zusammenhänge zwischen Vertrauen und Kontrolle
im folgenden Kapitel beschrieben werden.
2.1.4 Vertrauen und Kontrolle
Die meisten Studien zu diesem Themenbereich konzentrieren sich entweder auf die Kontrolle
in Vertrauensbeziehungen oder aber auf das Vertrauen per se. Der Zusammenhang dieser
beiden Konzepte hingegen wurde bisher kaum thematisiert. Kontrolle und Vertrauen werden
dabei als unabhängige Variablen dargestellt; Vertrauen und Kontrolle können einerseits als
Substitute im Sinne von „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ (Möllering, 2005, S. 285)
angesehen werden, anderseits als Komplemente für einander (Costa & Bijlsma-Frankema,
2007, S. 401), indem sie einander ergänzen und bestätigen. Es wird davon ausgegangen, dass
ein bestimmtes Mass an Kontrolle für die Bildung von Vertrauen förderlich ist, aber zu ein zu
hohes Mass kann kontraproduktiv sein, da bei übermässiger Kontrolle der Eindruck entstehen
kann, dass kein Vertrauen vorhanden ist (Adobor, 2006, S. 543). Das und Teng (1998) stellen
fest, dass Vertrauen in Mitarbeitende notwendig ist, da diese nicht im Detail kontrolliert
werden können (S. 494). Die Kontrolle kann in Vertrauensverbindungen eine Möglichkeit
darstellen, um mit dem Risiko in interpersonalen Beziehungen umzugehen. Wenn das Risiko
und die Bereitschaft, das Risiko einzugehen in einer Situation höher sind als das
grundsätzliche Vertrauen, kann durch ein Kontrollsystem das wahrgenommene Risiko
dermassen reduziert werden, dass Vertrauen möglich wird (Schoorman et al., 2007, S. 346).
Der in der Agency-Theorie3 vorgeschlagene Einsatz von Kontrollsystemen zur Reduktion von
Risiko ist nicht vertrauensfördernd (S. 347).
3
Vgl. Abschnitt 2.2.3
10
In Bezug auf die Kontrolle in Vertrauensbeziehungen kann zwischen zwei Arten
unterschieden werden – der formalen und der informalen Kontrolle. Die formale Kontrolle
bezieht sich auf den Einsatz formaler Regeln, Prozeduren und Grundsätze, um durch diese das
Verhalten von Parteien zu kontrollieren. Der informale Ansatz oder die soziale Kontrolle soll
mittels organisationaler Normen, Werte, Kulturen und Internalisierungsverfahren von Zielen
ein erwünschtes Verhalten fördern (Costa & Bijlsma-Frankema, 2007, S. 397). Weiter wird in
der Literatur zwischen schwacher und starker Kontrolle unterschieden. Im Sinne der
schwachen Interpretation kann Kontrolle als Instrument, die das Risiko reduzieren kann,
angesehen werden. Bei der starken Interpretation basiert Kontrolle auf Macht und ist als eine
Art Abschreckung anzusehen, so dass potenziell opportunistisches Verhalten der
Mitarbeitenden bestraft würde (Klein-Wolthuis, Hillebrand & Nooteboom, 2005, S. 814).
Im Folgenden sollen die bisher gewonnenen Erkenntnisse bezüglich des Vertrauens zwischen
zwei Parteien auf das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern
umgemünzt und damit die Relevanz des Vertrauens für das betriebliche HRM aufgezeigt
werden.
2.2
Vertrauen im Arbeitsumfeld
Nach der Darstellung und Schilderung der Bedeutung des Vertrauensbegriffs und -konzeptes
für das Personalmanagement von Unternehmen in Abschnitt 2.2.1 werden der Begriff und die
Grundzüge eines psychologischen Vertrags, dessen Bedeutung sowie ein in diesem
Zusammenhang möglicher Vertragsbruch beschrieben (2.2.2). Anschliessend werden zwei
vor diesem Hintergrund wesentliche Theorien beschrieben, die auf der Tatsache beruhen, dass
Vorgesetzte und Mitarbeitende in zwei verschiedenen Formen von Beziehungen involviert
sein können: eine ökonomische Beziehung und eine Social-Exchange-Beziehung. Die
ökonomische Beziehung ist dabei durch das Verhalten des Vorgesetzten wie die Kontrolle
und das Monitoring der Arbeitsbeziehung geprägt (Whitener et al., 1998, S. 514). In der
sogenannten Social-Exchange-Theorie wird davon ausgegangen, dass Vertrauen durch den
wiederholten Austausch zwischen zwei Parteien entsteht und sich entwickelt. In beiden
Formen der Vertrauensbeziehung bestehen Risikoelemente und folglich ist das Vertrauen in
diesem Kontext ein bedeutendes Konstrukt. Zum Beispiel geht der Vorgesetzte in der
ökonomischen Austauschtheorie das Risiko des Opportunismus und der Inkompetenz seitens
des
Mitarbeitenden
ein,
während
der
Mitarbeitende
Risiken
bezüglich
der
Leistungsüberprüfung und seiner darauf ausbauenden Kompensation ausgesetzt ist. In der
11
Social-Exchange-Theorie erzeugt ein Individuum dagegen für ein anderes Individuum
Nutzen, in dem es die andere Partei dazu bringt, diesen Nutzen zu erwidern. Vertrauen wird
durch die positive Austauchbeziehung geschaffen (Skinner & Searle, 2011, S. 178).
2.2.1 Relevanz des Vertrauens für das HRM
Führende Zeitschriften wie z.B. „Academy of Management Review“ (Band 23, Heft 3, 1998),
„Organization Studies“ (Band 22, Heft 2, 2001) oder „Organization Science“ (Band 12, Heft
2, 2001) haben das Thema des Vertrauens im Organisationskontext in Sonderheften bearbeitet
(Das & Teng, 2001, S. 255). Eine Vielzahl von Studien untersuchte dabei das Vertrauen in
unterschiedlichen Themenbereichen wie der Gruppenarbeit, in Bezug auf psychologische
Verträge, organisationale Beziehungen, Verhandlungen, die Mitarbeiterführung, das
Führungskonzept „Management by Objectives“ (MbO), die Kommunikation oder PrinzipalAgenten-Beziehungen (Mayer et al., 1995, S. 709; Dirks & Ferrin, 2002, S. 614).
Während mehrere Autoren, Studien und wissenschaftliche Artikel ihre Aufmerksamkeit dem
positiven und signifikanten Einfluss von bestimmten HRM Praktiken auf die organisationale
Leistung fokussieren, ist noch wenig darüber bekannt, inwiefern diese HRM Praktiken mit
Vertrauen zusammenhängen. In theoretischen und empirischen Studien im Bereich des
Vertrauens wird versucht, HRM Praktiken miteinzubeziehen. Bislang wurde dennoch kein
ganzheitliches Modell zu den Konsequenzen von HRM Praktiken auf das Vertrauen
entwickelt (Tzafrir, Harel, Baruch & Dolan, 2004, S. 632). Whitener (1997) beschreibt z.B.,
dass bisherige Studien aus Sicht der Social-Exchange-Theorie4 belegen, dass verschiedene
HR Aktivitäten Vertrauen aufbauen können (S. 390). Whitener et al. (1998) entwickeln diesen
Ansatz zu einem Modell weiter, das beschreibt, wie Vorgesetzte in ihren Angestellten
Vertrauen aufbauen und entwickeln können5, wobei HR Aktivitäten neben der
organisationalen Struktur und Kultur als Teil organisationaler Faktoren das Vertrauen von
Mitarbeitenden fördern (Whitener et al., 1998, S. 520). HR-Aktivitäten als Antezedenzien von
Vertrauen signalisieren dabei die Absichten der Führung. Durch diese Aktivitäten können
Vorgesetzte die Versprechen und Obligationen der HR-Aktivitäten effektiv umsetzen (Guest
& Clinton, 2011, S. 87). Auch Guest und Clinton (2011) zeigen, dass mehr HR-Aktivitäten
und ein höheres Niveau an Vertrauen positiv korreliert sind (S. 103).
4
5
Vgl. Abschnitt 2.3.4
Vgl. Abschnitt 2.4.2
12
HRM-Aktivitäten beeinflussen die gesamte Organisation, wobei eine der aufkommenden
Herausforderungen die Bildung eines „positiven Kreises“ ist. Tzafrir et al. (2004)
beschrieben, dass das Personalmanagement und die Personalführung bei der Entwicklung und
Ausarbeitung organisationaler Regeln und Abläufe eine wichtige Rolle für die Entwicklung
einer sogenannten „Empowermentkultur“ und Mitarbeiterentwicklung als strategische
Ansätze in Organisationen spielt. Training und Entwicklung allein würden nicht genügen, um
eine Atmosphäre von Vertrauen zu bilden, obwohl sie wichtige Faktoren sind, um die
Kompetenzen zu erweitern und so die Leistungen und Produktivität der Mitarbeitenden zu
erhöhen (Tzafrir et al., 2004, S. 641). Auch Gould-Williams (2003) kommt zum Schluss, dass
HRM Aktivitäten einen positiven Effekt auf interpersonales und organisationales Vertrauen
haben (S. 47). McCauley und Kuhnert (1992, zit. in Vanhala & Ahteela, 2011) zeigen, dass
die Effektivität von vielen HRM Praktiken, wie z.B. die Konstrukte der Arbeitsplatzsicherheit
oder Fairness in Leistungsbeurteilungen, positiv mit Vertrauen in die Organisation verbunden
sind (S. 873). Guest und Conway (2001) fanden heraus, dass der Einsatz von HRM
Aktivitäten durch Unternehmen die Erfüllung des psychologischen Vertrags im Sinne der
Erfüllung von Versprechen der Vorgesetzten fördert und Mitarbeitende sich fairer behandelt
fühlen, und somit dem Vorgesetzten mehr Vertrauen entgegenbringen (S. 7).
Organisationen und Vorgesetzte sollten also ein Umfeld mit hohem Vertrauen durch eine
offene Kommunikation, Empowerment und ein gerechtes Umfeld fördern (Tzafrir et al.,
2004, S. 641). Hohes Vertrauen ist nötig, um kooperatives Handeln zu ermutigen, die
Entwicklung der Kommunikationsnetzwerke zu vereinfachen und die Bereitschaft der
Mitarbeitende zu erhöhen, ihr Wissen mit anderen zu teilen, um den Erfolg der Organisation
zu garantieren (Sharkie, 2009, S. 496).
2.2.2 Psychologischer Vertrag und Vertrauen
Rousseau (1995) definiert den psychologischen Vertrag als „individual beliefs, shaped by the
organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their
organization” (S. 9). Der sogenannte psychologische Vertrag beschreibt die Beziehung
zwischen Arbeitgeber und Arbeitsnehmer als einen impliziten Vertrag (S. 10). Diese
Beziehung wird stark durch den psychologischen Vertrag bestimmt, der eine unausgesprochene Vereinbarung zwischen dem Beschäftigten und der Führung einer Organisation
darstellt und über den juristischen Vertrag hinausgeht (Rousseau, 1995, S.10). Robinson und
Rousseau (1994) betonen, dass das nicht zwingend heisst, dass beide Parteien ein
13
gemeinsames Verständnis über die Vertragsbedingungen teilen müssen, aber die Parteien
glauben oder annehmen, dass sie den Vertrag gleich interpretieren (S. 246). Pesqueux (2012)
bezeichnet den psychologischen Vertrag darüber hinaus als ein mentales Modell (S. 30). Wie
Rousseau und Greller (1994) beschrieben, ist eine hauptsächliche Funktion des HRM, einen
adäquaten psychologischen Vertrag zu fördern (S. 385). Weiter stellen sie fest, dass
grundlegende HR-Aktivitäten wie Leistungsbeurteilungen, die Rekrutierung oder die
Kompensation eine wichtige Rolle als „Sender einer Botschaft“ spielen, indem sie die
Bedingungen des psychologischen Vertrags gestalten (S. 392).
Die Erfüllung der gegenseitigen Erwartungen in einem psychologischen Vertrag führt
schliesslich zu Vertrauen (Grote & Staffelbach, 2011, S. 27). Die Erwartungen der
Mitarbeitenden an die Organisation beziehen sich dabei allgemein auf interessante
Arbeitsinhalte, die Arbeitsplatzsicherheit, Loyalität, Möglichkeit der Übernahme von
Eigenverantwortung, Möglichkeit des vielfältigen Einsatzes der eigenen Fähigkeiten,
Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und eine hohe Entlohnung (Grote &
Staffelbach, 2011, S. 98). Die Erwartungen auf der Seite des Arbeitgebers umfassen die
Eigenverantwortung in der Arbeitstätigkeit, eine hohe Ziel- und Leistungsorientierung, die
selbständige Weiterentwicklung des Wissens und der beruflichen Erfahrung, die
Identifikation mit dem Arbeitnehmer, das Ansehen des Arbeitgebers nach aussen zu wahren
und die Anpassung an wechselnde Anforderungen (S. 101).
Der zentrale Einflussfaktor zur Erfüllung des psychologischen Vertrages aus Sicht des
Arbeitgebers ist die Partizipation (S. 103). Der psychologische Vertrag wird als erfüllt
wahrgenommen, wenn ein intrinsisch zufriedenstellendes und herausforderndes Umfeld, ein
sicherer und kompetitiv bezahlter Job, Gerechtigkeit und eine unterstützende Führung
geboten werden (Westwood, Sparrow & Leung, 2001, S. 621). Auch gemäss Grote und
Staffelbach (2011) wird die psychologische Vertragserfüllung durch ein vermehrtes Angebot
von HRM Praktiken, wie z.B. die Leistungsbeurteilung, eine gute Arbeitsgestaltung, hohe
Partizipation und ausreichend Entscheidungsspielraum positiv beeinflusst (S. 100). HRM
Praktiken sind also stark korreliert mit dem Inhalt und der Erfüllung des psychologischen
Vertrags und können eine wichtige Rolle in der Bildung von Vertrauen spielen (Guest &
Clinton, 2011, S. 87). Wird der psychologische Vertrag nicht erfüllt, besteht die Gefahr von
negativen Auswirkungen auf die Verhaltensabsichten und -einstellungen (Grote &
Staffelbach, 2011, S. 96).
14
Werden die gegenseitigen Erwartungen zweier Vertragsparteien nicht erfüllt, so kommt es zu
einem psychologischen Vertragsbruch. Festzuhalten bleibt hierbei, dass sich dieser Bruch auf
das Scheitern der Beziehung in der Vergangenheit bezieht, während Vertrauen sich
grundsätzlich auf die Frage konzentriert, ob die gegenseitigen Erwartungen in Zukunft erfüllt
werden können (Grote & Staffelbach, 2011, S. 28). Es ist die Wahrnehmung eines
Mitarbeitenden,
ob
ein
psychologischer
Vertrag
gebrochen
wurde,
die
seine
Verhaltensabsichten und -einstellungen beeinflusst, unabhängig davon, ob dieser Bruch
tatsächlich stattgefunden hat (Robinson, 1996, S. 576). Ein Bruch des psychologischen
Vertrags ist mit tieferem Wohlbefinden der Mitarbeitenden, negativen Einstellungen
gegenüber der Arbeitsstelle und Organisation (Arbeitsunzufriedenheit oder tieferes
Commitment), tieferer Arbeitsleistung, tieferem „Organizational Citizenship Behaviour“
(OCB) und erhöhten Kündigungsabsichten verbunden (Conway & Briner, 2005, S. 69-70).
Morrison
und
Robinson
(1997)
unterscheiden
darüber
hinaus
zwischen
einem
wahrgenommenen Vertragsbruch und einer Verletzung des Vertrags. Der wahrgenommene
Vertragsbruch bezieht sich auf die Kognition, dass eine Organisation einer oder mehreren
Verpflichtungen
des
psychologischen
Vertrages
nicht
nachgekommen
ist.
Der
wahrgenommene Bruch repräsentiert daher eine kognitive Beurteilung der Vertragserfüllung,
die auf der Wahrnehmung des Mitarbeitenden basiert. Die Verletzung bezieht sich dagegen
auf das affektive Vertrauen, das unter bestimmten Bedingungen und dem Glauben resultiert,
dass es der Organisation nicht gelungen ist, den psychologischen Vertrag adäquat einzuhalten
(S. 230). Vertrauen ist dabei im Allgemeinen in allen psychologischen Verträgen präsent.
Wird der psychologische Vertrag gebrochen, so senkt dieser Bruch das Vertrauen des
Mitarbeitenden in den Vorgesetzten (Whitener, 1997, S. 393). Das Scheitern, den
psychologischen Vertrag zu erfüllen, führt zu einem Bruch sowohl des kognitiven als auch
des affektiven Vertrauens (Atkinson, 2007, S. 242).
Der Zusammenhang zwischen dem Vertrauensbegriff und psychologischen Vertrag kann
zusammenfassend wie folgt beschrieben werden: ein Bruch des psychologischen Vertrages
hat einen Verlust des Vertrauens zufolge (Guest & Clinton, 2011, S. 93). Deery, Iverson und
Walsh (2006) bestätigen, dass ein tieferes Mass an Vertrauen die Konsequenz eines Bruchs
des psychologischen Vertrags ist, was mit weniger kooperativen Arbeitsbeziehungen und
einem höherem Absentismus einhergeht (S. 166). Zhao, Wayne, Glibkowski und Bravo
(2007) sehen Vertrauen als eine Konsequenz der Erfüllung des psychologischen Vertrags und
Misstrauen als Konsequenz eines Bruchs des psychologischen Vertrags (S. 650).
15
2.2.3 Vertrauen als Steuerungsmechanismus in Prinzipal-Agent-Beziehungen
Zwei Parteien befinden sich in einer sogenannten Agency-Beziehung wenn sie in einer
Assoziation kooperieren und beschäftigt sind, wobei eine Partei (der Prinzipal)
Entscheidungen und/oder Arbeit an eine andere Partei (den Agenten) delegiert, die im
Interesse des Prinzipals handeln sollte (Eisenhardt, 1989, S. 58). Jensen und Meckling (1976)
definieren die Agency-Beziehung als einen Vertrag zwischen einer oder mehreren Personen
(Prinzipal), die eine Person (Agent) anstellen, indem der Prinzipal dem Agenten
Verantwortung überträgt, damit dieser im Interesse des Prinzipals handelt6 (S. 309). Unter den
Annahmen, dass beide Parteien Nutzenmaximierer sind, aus Selbstinteresse handeln sowie
beschränkte Rationalität und Risikoaversion vorherrschen, (Eisenhardt, 1989, S. 58), kann
davon ausgegangen werden, dass der Agent nicht immer im Sinne des Prinzipals handelt
(Jensen & Meckling, 1976, S. 309). Wichtige Annahmen der Principal-Agency-Theorie sind
dabei:
•
Es bestehen potenzielle Zielkonflikte zwischen dem Prinzipal und dem Agenten
(Eisenhardt, 1989, S. 58).
•
Beide Parteien handeln in ihrem eigenen Interesse (Jensen & Meckling, 1976, S. 309;
Eisenhardt, 1989, S. 58).
•
Zwischen den Parteien herrscht Informationsassymmetrie (Eisenhardt, 1989, S. 58).
•
Die Parteien weisen unterschiedliche Risikoaversionen auf (Ekanayake, 2004, S. 49;
Eisenhardt, 1989, S. 58).
•
Effizient ist ein Effektivitätskriterium (Eisenhardt, 1989, S. 59).
Die Agency-Theorie beschäftigt sich dabei mit der Lösung von zwei grundlegenden
Problemen. Einerseits das sogenannte Agency-Problem und anderseits das Risikoteilungsproblem. Ersteres ergibt sich, wenn zwischen dem Prinzipal und dem Agenten Zielkonflikte
bestehen und es für den Prinzipal schwierig oder (zu) kostspielig ist, zu verifizieren, ob der
Agent in seinem Interesse handelt (man spricht hierbei auch vom sogenannten „Moral
Hazard“-Problem7) oder ob er die Expertise hat, die Aufgaben im Sinne des Prinzipals zu
erledigen (das sogenannte „Adverse Selection“-Problem8). Agency-Kosten sind in diesem
6
Die Agency-Theory bezieht sich typischerweise auf Beziehungen, in denen der Prinzipal der Eigentümer einer
Unternehmung ist und seine Angestellten die Agenten. Da der Manager nicht notwendigerweise auch der
Eigentümer ist, nehmen Manager die Rolle des Prinzipals ein, relativ zur Rolle des Mitarbeitenden (Jensen &
Meckling, 1976, 308). In der vorliegenden Arbeit ist in einem allgemeinen Verständnis der Prinzipal als der
Vorgesetzte und der Agent als der Mitarbeitende definiert.
7
Eine vertiefte Erklärung hierzu ist in (Eisenhardt, 1989, S. 61) zu finden.
8
Eine vertiefte Erklärung hierzu ist in (Eisenhardt, 1989, S. 61) zu finden. 16
Zusammenhang anfallende Kosten, um die Effekte von „Moral Hazard“ oder „Adverse
Selektion“ zu reduzieren (Jones, 1995, S. 410). So zählen Jensen und Meckling (1976) zu
Agency-Kosten beispielsweise die Monitoring-Ausgaben des Prinzipals (Kosten für die
Kontrolle der Angestellten), die Bonding-Ausgaben des Agenten (Kosten für die Garantie,
dass der Agent nichts tun wird, was für den Prinzipal schädlich ist) und den residualen Verlust
(Wohlfahrtsverlust zwischen bestmöglicher und bestehender Lösung) (S. 310).
Das zweite in der Agency-Theorie betrachtete Problem ist, dass der Agent und der Prinzipal
nicht die gleichen Risikopräferenzen haben und somit unter gleichen Bedingungen unterschiedlich handeln würden (Eisenhardt, 1989, S. 58; Rungtusanatham, Rabinovich,
Ashenbaum & Wallin, 2007, S. 119).
Um die beiden beschriebenen Probleme zu lösen, gibt es in der Agency-Theorie zwei
Ansätze, einerseits den resultatbasierten und anderseits den beziehungsbasierten Ansatz
(Rungtusanatham et al., 2007, S. 119). Der resultatbasierte Mechanismus bezieht sich dabei
auf die Beobachtung der Resultate der Arbeit des Agenten, womit der Prinzipal den Agenten
aufgrund des Resultats belohnt – unabhängig davon, wie der Agent das Ziel erreicht hat. Beim
beziehungsbasierten Ansatz können sowohl der Prinzipal als auch der Agent gleichermassen
beurteilen, was der Agent getan hat, um eine Belohnung zu erhalten (S. 118; Eisenhardt,
1998, S. 69). Eine kritische Entscheidung in der Agency-Theorie ist die Bestimmung des
geeigneten Mechanismus zur Lösung der Agency-Problematik (Eisenhardt, 1989, S. 60). Bei
dieser Entscheidung müssen Manager eines Unternehmens den Zielkonflikt (engl.: Trade-Off)
zwischen den Kosten der Informationsbeschaffung zur Überwachung des Agenten und den
Kosten, das Resultat zu definieren und zu messen, um dadurch das Risiko auf den Agenten zu
übertragen, abwägen (Rungtusanatham et al., 2007, S. 119). Innerhalb der Prinzipal-AgentenBeziehung kann Vertrauen dabei als Instrument die Agency-Kosten reduzieren und so
effizient zur Lösung der „Adverse Selection“- oder „Moral Hazard“-Problematik beitragen,
wenn andere Steuerungsmechanismen nur zu hohen Kosten eingesetzt werden können
(Ripperger, 2003, S. 79).
Die Vertrauensbeziehung selbst kann als Prinzipal-Agenten-Beziehung in Form einer
impliziten Vertragsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent modelliert werden, in der der
Vertrauensnehmer die Rolle des Agenten einnimmt und der Vertrauensgeber die Rolle des
Prinzipals, und die Erfüllung dieses impliziten Vertrags Gegenstand der Prinzipal-AgentenBeziehung ist (S. 80). Die Interpretation der Vertrauensbeziehung als Prinzipal-AgentenBeziehung ermöglicht die Modellierung des Vertrauens als zu erklärendes Phänomen (S. 81).
17
2.2.4 Vertrauen in der Social-Exchange-Theorie
Viele Theorien zu Vertrauen basieren auf der Social-Exchange-Theorie (Blau, 1964), die
davon ausgeht, dass Vertrauen während des wiederholten Austausches von Nutzen zwischen
zwei Individuen entsteht und aufgebaut wird. Die Social-Exchange-Theorie bietet eine
nützliche Sichtweise, um die motivationalen Mechanismen, die die Entstehung von
vertrauenswürdigem Verhalten beschreiben, zu verstehen.
Vorgesetzte und Mitarbeitende sind in einer ökonomischen Beziehung involviert. Theorien
wie die Agency-Theorie (Eisenhardt, 1998) beziehen bei der Betrachtung und Erklärung des
Verhaltens, das eine solche Beziehung beschreibt, selten auf das Konstrukt des Vertrauens,
aber sie bieten Erklärungen zum Verhalten von Vorgesetzten, wie z.B. die Tendenz zu
Überwachung und Kontrolle, die in Organisationen weitverbreitet sind und die Wahrnehmung
des Vertrauen von Mitarbeitenden in ihre Vorgesetzten und Unternehmen beeinflussen. Sie
greifen also den ökonomischen Kontext auf, in dem sich der Social-Exchange entwickelt.
Deshalb ist es wichtig, beide Theorien zu beschrieben, um die Motivation für
vertrauensbildendes Verhalten in Organisationen zu analysieren (Whitener et al., 1998, S.
514).
Obwohl die formale oder vertragliche Beziehung in einer Anstellung ökonomisch motiviert
ist, existiert in ihr ein soziales Element. Die Social-Exchange-Theorie von Blau (1964)
berücksichtigt in der Austauschbeziehung die über den ökonomischen Vertrag hinausgehenden Aspekte, wie z.B. dass die Parteien auf Basis von Vertrauen handeln, ein Goodwill
im Spiel ist und der Annahme gegenseitiger Verpflichtungen.
Zentral sind in diesem Austausch eine „high-quality“-Beziehung, Fürsorge und Rücksicht
(Dirks & Ferrin, 2002, S. 614). Die Social-Exchange-Theory (Blau, 1964) erklärt die
Dynamik dieses Austausches. Ein Individuum lässt ein anderes Individuum auf freiwilliger
Basis vom Transfer eines Nutzens profitieren, und verpflichtet diese Gegenpartei so implizit,
diesen Akt des Vertrauens zu erwidern (S. 91). Problematisch könnte in der Bildung dieser
Social-Exchange-Beziehung sein, Glaubwürdigkeit zu signalisieren. Blau (1964) beschreibt
dabei, dass Vertrauen auf zwei Wegen gebildet werden kann. Erstens geschieht dies durch die
regelmässige Entbindung von Verpflichtungen, z.B. die erhaltene Leistung von anderen zu
erwidern. Hierbei wird versucht, die Leistung mit einer Gegenleistung zu erwidern. Zweitens
kann dies durch die Expansion des Austausches über Zeit geschehen. Bei dieser Form wird
die Leistung mit einer subjektiv höheren Gegenleistung bewertet, wobei das Vertrauen
18
vorsichtig und schrittweise aufgebaut wird. Eine nicht erbrachte oder nicht den Erwartungen
entsprechende Gegenleistung wirkt sich negativ auf das Vertrauen aus (S. 94).
Die Social-Exchange-Theorie unterscheidet sich von ökonomischen Theorien in vielen
Gesichtspunkten. Sie kann einerseits extrinsische Nutzen mit ökonomischem Wert (z.B.
Informationen oder Ratschlägen) und anderseits auch intrinsische Nutzen ohne direkten
ökonomischen Wert (z.B. Unterstützung) stiften. Der extrinsisch erbrachte Nutzen kann aber
auch als ein Signal für Freundschaft oder Unterstützung interpretiert werden, was einen
intrinsischen Nutzen darstellen kann (S. 95). Ein wesentlicher Unterschied in Bezug auf das
Vertrauen ist in der Agency-Theorie die Reduktion von Risiko und Unsicherheit durch
Kontrollmechanismen. Bei der Social-Exchange-Theorie werden Beziehungen auf der Basis
gegenseitigen Austauschs von Nutzen aufgebaut, was zu weniger Kontrolle und Vertrauen
führt (Whitener et al., 1998, S. 523).
Eine wesentliche Frage wurde durch die bisherigen Erkenntnisse noch nicht beantwortet,
nämlich wie Vertrauen entsteht und gebildet wird. Diese Frage wird in Abschnitt 2.4 durch
die Betrachtung von zwei weiteren Modellen beantwortet.
2.3
Vertrauen in Vorgesetzte und Organisationen
Um den Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen in den Vorgesetzten einerseits
und in die Organisation anderseits zu analysieren, wird im Folgenden beschrieben, inwiefern
sich Vertrauen in den Vorgesetzten von Vertrauen in die Organisation unterscheidet.
Unternehmen, die in das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden investieren, haben einen
kompetitiven Vorteil gegenüber Unternehmen, die diesen Schritt unterlassen (Jones, 1995, S.
432). In der Literatur wurden unterschiedliche Referenten des Vertrauens in Organisationen
identifiziert. Beispielsweise haben sich einige auf Vertrauen in den direkten Vorgesetzten
(sogenannte „Supervisor“-Konzepte) konzentriert, wohingegen andere sich auf Vertrauen in
die Organisation („Senior Leadership“-Konzepte) fokussiert. Vertrauen in den direkten
Vorgesetzten unterscheidet sich dabei systematisch von Vertrauen in die Organisation. Im
Schweizer HR-Barometer 2011 wurden z.B. zwei Formen des Vertrauens untersucht: das
Vertrauen in den Vorgesetzten und das Vertrauen in den Arbeitgeber. Das Resultat ist, dass in
der Schweiz 78 % der Arbeitnehmenden ihrem direkten Vorgesetzten vertrauen, 16 % nur
teilweise und 6 % überhaupt nicht. In den Arbeitgeber haben 70 % Vertrauen, 30 % nur
teilweise oder überhaupt nicht (Grote & Staffelbach, 2011, S. 46).
19
Die Unterscheidung ist nicht nur theoretisch von Bedeutung sondern auch aus einer
praktischen Sichtweise, da sie als Wegleitung dazu dienen kann, ob Organisationen in die
Bildung von Vertrauen zum Vorgesetzten oder Vertrauen in die Organisation investieren
sollten (Dirks & Ferrin, 2002, S. 614). Die Erfüllung des psychologischen Vertrags ist
diesbezüglich wesentlich für die Bildung und den Aufbau von Vertrauen in den direkten
Vorgesetzten und in die Organisation. Wenn die Erwartungen von Arbeitnehmern erfüllt
werden, kann das Vertrauen von Mitarbeitenden wachsen (Grote & Staffelbach, 2011, S. 47).
Vertrauen kann unterschiedliche Levels durchbrechen - Vertrauen auf einem Level
(dyadisches Vertrauen in den Vorgesetzten) scheint dabei Vertrauen auf anderen Levels
(organisationales Level) zu beeinflussen (Whitener, 1997, S. 393). Deshalb werden im
Folgenden das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten und die Organisation beschrieben und
die wesentlichen Unterschiede betrachtet.
2.3.1 Vertrauen in den direkten Vorgesetzten
Interpersonelles Vertrauen bezieht sich auf bestimmte Menschen und die interpersonellen
Interaktionen zwischen diesen Individuen (Vanhala & Ahteela, 2011, S. 870). Rotter (1967),
einer der ersten Vertrauenstheoretiker, definiert interpersonales Vertrauen als " an expectancy
held by an individual or a group that the word, promise, verbal or written statement of another
individual or group can be relied upon" (S. 651).
Vertrauen in den Vorgesetzten ist wichtig, da es die Kooperation verstärkt und AgencyProbleme mildert (Jones, 1995, S. 441), sowie den Informationsaustausch fördert und bei
Erfüllung der Erwartungen opportunistisches Verhalten reduziert (Fisher, Maines, Peffer &
Sprinkle, 2005, S. 568). Wird das Modell von Mayer et al. (1995)9 auf die Beziehung von
Vorgesetzten und Mitarbeitenden angewendet, so ist Vertrauen teilweise eine Funktion der
wahrgenommenen Fähigkeiten/Kompetenzen, Wohlwollen und Integrität. Anders gesagt ist
Vertrauen in den Vorgesetzten also eine Funktion des Verhaltens des Vorgesetzten (Joseph &
Winston, 2005, S. 8). Connell, Ferres und Travaglione (2003) identifizieren dabei folgende
Wirkungsvariablen von Vertrauen in den Vorgesetzten: die wahrgenommene organisationale
Unterstützung, die wahrgenommene Gerechtigkeit und den transformationalen Führungsstil
(S. 575).
Vertrauen in Vorgesetzte erhöht also das Commitment und reduziert die Kündigungsabsichten
(S 582). In Abschnitt 2.4 werden zwei Theorien zur Entstehung von Vertrauen vorgestellt, die
9
Vgl. Abschnitt 2.4.1
20
auf die dyadische Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitenden angewendet
werden können.
2.3.2 Vertrauen in die Organisation
Ein Mitarbeitender, welcher der Organisation vertraut, zu der er ein Angestelltenverhältnis
aufweist, kann Vertrauen in die Zukunft haben, unabhängig davon, ob andere Mitarbeitende
genug interpersonelles Vertrauen aufbauen können. Selbst wenn das Vertrauen in den
direkten Vorgesetzten unterentwickelt ist, können Organisationen das Vertrauen ihrer
Mitarbeitenden fördern (Vanhala & Ahteela, 2011, S. 871). Im diesem Abschnitt wird deshalb
das von Vanhala und Ahteela (2011) vorgeschlagene Konzept des unpersönlichen Vertrauens
weiter beschrieben. Zaheer, McEvily und Perrone (1998) beschreiben interorganisationales
Vertrauen als "the extent to which organizational members have a collectively held trust
orientation toward the partner firm" (S. 143). Tan und Tan (2000) beschreiben Vertrauen in
die Organisation als die durch Mitarbeitende wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit der
Organisation, wobei der Arbeitnehmer vertraut, dass die Organisation Handlungen
vornehmen wird, die zu seinen Gunsten oder zumindest nicht schädlich für ihn sind (S. 243).
Für die meisten Mitarbeitenden basiert das Vertrauen ins Topmanagement auf Ergebnissen
der organisationalen Entscheidungen des Topmanagements als auf direkte persönliche
Erfahrungen vom Charakter, Worten oder Taten (Costigan et al., 1998, S. 304). McCauley
und Kuhnert (1992, zit. in Vanhala & Ahteela, 2011) beschreiben, dass Vertrauen in die
Organisation auf Rollen, Regeln und strukturierten Beziehungen innerhalb der Organisation
basiert (S. 870).
Die
Terme
“Vertrauen
in
die
Organisation”,
“organisationales
Vertrauen“
und
„institutionelles Vertrauen“ werden in der Literatur inkonsistent verwendet. Vanhala und
Ahteela (2011) kategorisieren organisationales Vertrauen als ein übergeordnetes Konstrukt, in
dem sowohl das interpersonelle (Vertrauen in Kollegen und in Vorgesetze) als auch das
unpersönliche (organisationales) Vertrauen zusammengefasst werden. Sie unterscheiden
darüber hinaus auch zwischen institutionellem und unpersönlichem Vertrauen, wobei sie das
erstere auf Vertrauen in Institutionen (die Regierung oder in den Markennamen des
Unternehmens) oder offizielle soziale Strukturen dieser Organisation beziehen, Letzteres auf
die unpersönliche Dimension des organisationalen Vertrauens (S. 871). So verstehen sie
unpersönliches Vertrauen als “an individual employee’s expectations with regard to the
employer organization’s capability and fairness” (S. 871). Die Dimension „Fähigkeiten“
21
besteht aus den fünf Elementen der organisationalen Aktivität, der Nachhaltigkeit, den
Eigenschaften des Topmanagements, der technologischen Verlässlichkeit und der Wettbewerbsfähigkeit. Die Dimension „Fairness“ besteht aus den drei Elementen der HRM
Praktiken, des Fair Plays und der Kommunikation. Von diesen beiden Dimensionen hängt das
unpersönliche Vertrauen ab, das in Abbildung 2 dargestellt ist (S. 871).
Abbildung 2: Vertrauen in die Organisation nach Vanhala und Ahteela (2011)
Die organisationalen Aktivitäten beziehen sich auf die die Fähigkeit der Organisation,
Ausnahmesituationen zu meistern und die Ressourcen sinnvoll einzusetzen. Die Nachhaltigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit, unter veränderten Umweltbedingungen weiter wirtschaften
zu können. Die Eigenschaften des Topmanagements, wie z.B. ihre Kompetenzen und
Entscheidungen, die technologische Zuverlässigkeit sowie die Wettbewerbsfähigkeit der
Organisation sind weitere Komponenten der besagten Fähigkeiten.
Eine der Haupterkenntnisse aus diesem Modell ist, dass HRM Praktiken als Element der
Fairness organisationales Vertrauen beeinflussen. Vanhala und Ahteela (2011) kommen zum
Schluss, dass für Mitarbeitende die Investitionen in organisationales Lernen und die
Entwicklung von besonderer Bedeutung ist. So wird das Potenzial der Organisation von den
22
Mitarbeitenden als positiv wahrgenommen und das wiederum ist mit höherem Vertrauen
verbunden. Korrekte und ehrliche Kommunikation erhöht ebenso das Vertrauen der
Mitarbeitenden in die Organisation. Interne Karrierechancen, effektive Leistungsbeurteilungen und das Konzept der Jobrotation sind weitere als positiv wahrgenommene
HRM Praktiken. Die Wahrnehmung der Mitarbeitenden, in wie weit ihre Arbeit organisiert ist
und ihre Fähigkeiten effizient eingesetzt und genutzt werden, erhöht ebenso ihr Vertrauen in
die Organisation (S. 881). Die Fair Play-Komponente bezieht sich dabei auf das Verhalten des
Topmanagements, den internen Wettbewerb sowie opportunistisches Verhalten. Die
vertrauenswürdige Kommunikation und genügende Informationen sind weitere wichtige
Komponenten, die die wahrgenommene Fairness beeinflussen (S. 872).
Der zuvor erwähnte Schweizer HR-Barometer zeigte weiter, dass Mitarbeitende von
Grossunternehmen ihren Vorgesetzten und der Organisation weniger vertrauen als
Mitarbeitende kleiner Unternehmen (bis 10 Mitarbeitende). Eine Erklärung hierfür könnte in
der höheren sozialen und emotionalen Distanz liegen, die in Grossunternehmen vorherrscht
(Grote & Staffelbach, 2011, S. 52).
Es wird klar, dass viele der genannten Praktiken, die Organisationen einsetzen können, durch
den Vorgesetzten vorgelebt werden (müssen). Deshalb werden im nächsten Kapitel die
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Vertrauen in den Vorgesetzten und Vertrauen in die
Organisation beschrieben.
2.3.3 Vertrauen in Vorgesetzte und Vertrauen in Organisationen
Ein zentrales Unterscheidungsmerkmal zwischen dem Vertrauen in Vorgesetzte und dem
Vertrauen in Organisationen ist, dass beim Vertrauen in Organisationen nicht zwischen
affektivem und kognitivem Vertrauen unterschieden wird, da Organisationen nicht zu
Emotionen fähig sind. Organisationales Vertrauen beschränkt sich somit auf die kognitive
Komponente (Jeffries & Reed, 2000, S. 875). Das Vertrauen in den Vorgesetzten kann im
Gegensatz dazu in zwei Dimensionen gemessen werden – dem Ausmass an kognitivem und
affektivem Vertrauen (McAllister, 1995, S. 51). Luhmann (1979) zit. in Gould-Williams
(2003) beschreibt interpersonales Vertrauen als die Beziehung zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitenden, während Vertrauen ins System das Vertrauen zwischen den Mitarbeitenden
und der Organisation als Ganzes umfasst. Vertrauen ins System ist stabiler und dauerhafter als
Vertrauen in den Vorgesetzten, da es nicht von alltäglichen Aktivitäten der Berufsausübung
beeinflusst ist (S. 31).
23
Die Daten des erwähnten Schweizer HR-Barometers 2011 zeigen, dass es Faktoren gibt, die
sich unterschiedlich auf das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten bzw. in die Organisation
auswirken. Mitarbeitende mit eigenverantwortlicher Karriereorientierung vertrauen ihrem
direkten Vorgesetzten weniger als die nicht-eigenverantwortlich-orientierten, während
aufstiegsorientierte Mitarbeitende mehr in die Organisation aufweisen. Diese Beobachtung
könnte dadurch erklärt werden, dass die Mitarbeitenden, die sich eigenverantwortlich um ihre
Karriere kümmern, weniger auf ihre Vorgesetzten angewiesen sind, wohingegen sie auf eine
enge Beziehung zum Unternehmen angewiesen, wenn sie innerhalb dieses Karriere machen
wollen. Auch der Arbeitgeber muss dem Mitarbeitenden vertrauen, damit er innerhalb der
Unternehmung Karriere machen kann. Häufige Restrukturierungen schwächen demnach das
Vertrauen in die Organisation, weil sie Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden erzeugen,
hingegen nicht in den direkten Vorgesetzten, da für solche strategischen Entscheide die
Unternehmung verantwortlich gemacht wird (Grote & Staffelbach, 2011, S. 48).
Whitener et al. (1998) schlagen deshalb vor, dass Vorgesetzte ermutigt werden sollten, diesen
Prozess der Vertrauensbildung anzubahnen und dass die Bildung von Vertrauen die
Verantwortung der Vorgesetzten ist (S. 523). Es wird klar, dass vor allem der Vorgesetzte der
Träger des Vertrauens in die Organisation ist und dieses stark mitbeeinflusst.
2.4
Dyadische Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden
2.4.1 Eigenschaften von Vertrauenden und Vertrauenspersonen
Das am häufigsten genutzte Modell zur Beschreibung von interpersonalem Vertrauen ist das
charakterbasierte Modell von Mayer et al. (1995) (Skinner & Searle, 2011, S. 179). Das
Modell zeigt die Zusammenhänge zwischen den erarbeiteten Determinanten von Vertrauen
auf und integriert die Erkenntnisse der Vertrauensforschung. Dieses Modell umfasst dabei
explizit Faktoren beider Parteien, des Vertrauensnehmers sowie des Vertrauensgebers (Mayer
et al., 1995, S.711).
Mayer et al. (1995) unterscheiden in ihrem Modell Vertrauen von seinen Einflussfaktoren und
Folgen. In Abbildung 3 ist das charakterbasierte Modell dargestellt.
24
Abbildung 3: Charakterbasiertes Modell nach Mayer et al. (1995)
Mayer et al. (1995) beschreiben in besagtem Modell, dass die Bereitschaft, Risiken
einzugehen, von zwei Einflussgrössen abhängt; der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit
des Vertrauensnehmers (1) und der Vertrauensneigung des Vertrauensgebers (2). Die zeitlich
stabile Einflussgrösse „Neigung zu vertrauen“ (2) ist dabei abhängig von der betrachteten
Person, da Menschen aufgrund von unterschiedlichen Persönlichkeitstypen, kulturellen
Hintergründen und individuellen Erlebnissen in ihrer Entwicklung in der Art, wie sie
vertrauen, variieren. Die individuelle Neigung zu vertrauen (2) kann diesbezüglich als die
generelle Bereitschaft zu vertrauen bezeichnet werden (S. 715) und weist Ähnlichkeiten zum
Modell von Sitkin und Pablo (1992) auf, das die Determinanten von Risikoverhalten
untersuchte, wobei sie diese als „the tendency of a decision maker either to take or avoid
risks" definieren (S. 12). Die wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit (1) desjenigen, dem
vertraut wird, setzt sich demnach aus den Einflussfaktoren Fähigkeit/Kompetenz, Wohlwollen
und Integrität zusammen. Der Faktor Kompetenz stellt die Fähigkeiten, Kompetenzen und
Charakteristiken dar, die einer Partei den Einfluss in einer bestimmten Domäne ermöglichen.
(Mayer et al., 1995, S. 717). Während Kompetenz als ein Set von „Skills“ in einer bestimmten
Domäne bezeichnet wird, unterstreicht Fähigkeit allgemein die Aufgaben- und Situations25
spezifität (S. 718). Die zweite Variable, das Wohlwollen, ist die positive Ausrichtung des
Vertrauensgebers zum Vertrauensnehmer, wobei davon ausgegangen wird, dass dieser dem
Vertrauensnehmer unabhängig von einem egozentrischen Profitmotiv Gutes tun will. Die
dritte Komponente stellt die Integrität dar. Die Beziehung zwischen Integrität und Vertrauen
beinhaltet dabei die Wahrnehmung des Vertrauensnehmers, dass der Vertrauensgeber
Prinzipien einhält, die er selbst als akzeptabel einstuft. Die Integrität des Vertrauensgebers
wird von der Konsistenz vergangener Handlungen, glaubhafter Kommunikation und dem
Glaube, dass er einen Sinn für Gerechtigkeit hat, beeinflusst (S. 719). Werden alle Faktoren
als ausgeprägt wahrgenommen, erscheint der Vertrauensnehmer als vertrauenswürdig. Mayer
et al. (1995) sind der Ansicht, dass am Anfang der Beziehung die Integrität für die
Vertrauensentwicklung wesentlich ist, und wahrgenommenes Wohlwollen erst mit der Zeit
eine Auswirkung auf das Vertrauen zeigt (S. 722). Der Begriff des Vertrauens ist folglich als
Kontinuum zu verstehen, wobei unbegrenzt viele Intensitätsmöglichkeiten zwischen nicht
vertrauenswürdig und vertrauenswürdig bestehen. Jede einzelne Eigenschaft kann dabei
unabhängig von den andern variieren. Sie korrelieren zwar, können aber einzeln betrachtet
werden (S. 721). Wenn alle Faktoren vom Vertrauensgeber erfüllt werden, wird er als
vertrauenswürdig wahrgenommen. Ist einer der Faktoren nicht oder teilweise erfüllt, kann
dies das Vertrauen hemmen, allerdings hängt das Vertrauen dann von der individuellen
Neigung zu vertrauen ab (S. 722).
Die Folge des Vertrauens (3) in diesem Modell wird als „Risk Taking in Relationship“ (RTR)
(4) bezeichnet. Da Vertrauen kein Risiko an sich beinhaltet, sondern die Risikobereitschaft
einer Partei gegenüber darstellt, ist eine klare Trennung von Risikobereitschaft und
Risikoverhalten notwendig. Eine Risikobereitschaft muss nicht zu einem entsprechenden
Risikoverhalten führen. Das Risikoverhalten unterbleibt, wenn der Einfluss ausserhalb der
Beziehung (das wahrgenommene Risiko (6)) es wahrscheinlich macht, dass Vertrauen nicht
zu einem positiven Ergebnis führt. Mayer et al. (1995) schlagen vor, das Level an Vertrauen
(3) mit dem Level des wahrgenommenen Risikos (6) zu vergleichen. Folglich kommt es dann
zu Vertrauen, wenn das Vertrauen (3) relativ zum wahrgenommenen Risiko (6) überwiegt (S.
726). Die dynamische Natur von Vertrauen ist im Modell durch die Rückkopplungsschleife
vom Ausgang (5) zu wahrgenommenen Charakteristiken des Vertrauensgebers berücksichtigt.
Die Ergebnisse des Risikoverhaltens zeigen an, ob das Vertrauen gerechtfertigt war und
wirken sich auf die Wahrnehmung der Vertrauenswürdigkeit (1) aus (S. 728).
26
Mayer et al. (1995) limitierten ihr Vertrauensmodell auf eine Dyade zwischen der
vertrauensgebenden und vertrauensnehmenden Partei. Dieses Modell vernachlässigt den
breiteren sozialen Kontext (Gruppen und Organisationen), in dem solche dyadischen
Beziehungen bestehen (Wekselberg, 1996, S. 333). Im folgenden Abschnitt wird deshalb das
beziehungsbasierte Modell von Whitener et al. (1998) beschrieben, das auch den sozialen
Kontext berücksichtigt.
2.4.2 Beziehungsbasiertes Modell des Vertrauens
Whitener et al. (1998) untersuchen die Antezedenzien von vertrauenswürdigem Verhalten der
Vorgesetzten und die Förderung der Entstehung des Vertrauens. So schlagen diese vor, dass
Vorgesetzte den ersten Schritt der Vertrauensbildung machen sollten. Basierend auf den
beschriebenen Agency- und Social-Exchange-Theorien entwickeln sie deshalb ein
beziehungsbasiertes Modell, das organisationale, beziehungsspezifische und individuelle
Faktoren berücksichtigt, die vertrauenswürdiges Verhalten der Vorgesetzten fördern oder
hemmen können (S. 513). Als vertrauenswürdiges Verhalten bezeichnen Whitener et al.
(1998) demnach willentliche Aktionen und Interaktionen des Vorgesetzten, die notwendig
aber nicht hinreichend sind, um Vertrauen bei den Mitarbeitenden hervorzurufen. Die im
Folgenden beschriebenen fünf Kategorien beschreiben Faktoren, die die Wahrnehmung von
vertrauenswürdigem Verhalten beeinflussen, sowie Faktoren, die vertrauenswürdiges
Verhalten fördern und unterstützen können (S. 516). Diese Zusammenhänge sind in
Abbildung 4 dargestellt und werden im Folgenden erläutert.
27
Abbildung 4: Beziehungsbasiertes Modell nach Whitener et al. (1998)
Die Faktoren, die die Wahrnehmung von vertrauenswürdigem Verhalten beeinflussen, sind
die im Folgenden beschriebenen.
•
Konsistentes Verhalten: Merkmale konsistenten Verhaltens, wie Verlässlichkeit oder
Vorhersagbarkeit, sind wichtige Aspekte des Vertrauens, da Mitarbeitende das
zukünftige Verhalten der Vorgesetzten so besser einschätzen können. Sie sind so eher
bereit, Risiken in Bezug auf ihre Arbeit oder in der Beziehung zum Vorgesetzten
einzugehen (S.516).
28
•
Integres Verhalten: Obwohl Integrität und Konsistenz Ähnlichkeiten aufweisen,
indem beide der Reduktion des eingegangenen Risikos für den Mitarbeitenden dienen,
sind sie doch unterschiedliche Dimensionen. Konsistentes Verhalten beschreibt
basierend auf vergangenen Ereignissen die Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit der
Handlungen des Vorgesetzten. Integrität bezieht sich auf die Worte und Taten des
Vorgesetzten. Konsistenz zwischen den Worten und Taten der Vorgesetzten lässt für
Mitarbeitende auf die Integrität, Ehrlichkeit und den Charakter des Vorgesetzten
schliessen (S. 516).
•
Partizipation und Delegation: Partizipation in Entscheidungsprozessen einerseits
und
Delegation
anderseits
sind
wichtige
Schlüsselkomponenten
von
vertrauenswürdigem Verhalten. Die Involvierung der Mitarbeitenden ist je nach
Vorgesetztem unterschiedlich stark ausgeprägt und beeinflusst die Entwicklung von
Vertrauen.
Partizipation
und
Delegation
fördern
Vertrauen
aufgrund
des
Zusammenspiels von ökonomischen und sozialen Faktoren. So haben Mitarbeitende
mehr Kontrolle über Entscheidungen, die sie selbst betreffen und können ihre eignen
Interessen schützen. Der symbolische Wert der Partizipation und Delegation ist von
hoher Bedeutung für das Vertrauen, denn so bringen Vorgesetzte ihren Mitarbeitenden
Vertrauen und Respekt entgegen, was als soziale Belohnung angesehen werden kann
und das Vertrauen in den direkten Vorgesetzten erhöht, insbesondere wenn die
Resultate für den Mitarbeitenden erwünscht sind (S. 517).
•
Kommunikation:
Entscheidungen
Die
und
drei
Faktoren
Offenheit
der
Wahrheitstreue,
beeinflussen
die
Erklärungen
Wahrnehmung
zu
der
Vertrauenswürdigkeit des Vorgesetzten. Zusätzlich wird diese durch adäquates und
termingerechtes Feedback gestärkt. Vorgesetzte, die sich Zeit nehmen, ihre
Entscheidungen zu erklären, werden als vertrauenswürdig wahrgenommen. Auch
offene Kommunikation, in der Vorgesetzte ihre Gedanken und Ideen mit den
Mitarbeitenden austauschen, verbessert die wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit (S.
517).
•
Demonstration von Fürsorge: Wohlwollen ist Teil von vertrauenswürdigem
Verhalten und beinhaltet drei Elemente: Berücksichtigung und Sensitivität für die
Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden, Handeln im Sinne ihrer Interessen und
Unterlassen von Handlungen, die dem eigenen Profit auf Kosten der Mitarbeitenden
29
dienen. Durch diese drei Eigenschaften werden Vorgesetzte als loyal und wohlwollend
angesehen, was das Vertrauen erhöht (S. 517).
Die Kombination der Agency- und Social-Exchange-Theorie integriert strukturelle
(ökonomische) und soziale Prozesse und ermöglicht so die Entstehung von Vertrauen in
Organisationen zu verstehen. Diese Theorien adressieren auch Determinanten, durch die
Vertrauen entsteht. Agency-Theoretiker würden vorschlagen, dass kontextuelle Faktoren, wie
organisationale Charakteristiken, das Ausmass bestimmen, zu dem Vorgesetzte ihre
Mitarbeitenden kontrollieren und überwachen sollen. Aus Sicht der Social-Exchange-Theorie
könnte vertrauenswürdiges Verhalten, wie z.B. Partizipation oder Delegation, von
Mitarbeitenden als soziale Belohnung angesehen werden. Diese theoretischen Sichten bilden
die Grundlage für vertrauenswürdiges Verhalten. Wie Abbildung 4 zeigt, identifiziert dieses
Framework ein Set an organisationalen, beziehungsspezifischen und persönlichkeitsbezogenen Variablen (S. 518).
•
Organisationale Faktoren: Organisationale Attribute, wie die Strukturen, Weisungen
und die Unternehmenskultur, könnten das Ausmass an Kontrolle, das in der
Unternehmung vorherrscht, definieren. Folgende Ausführung soll verdeutlichen, wie
Strukturen vertrauenswürdiges Verhalten fördern oder hemmen können. In einer
divisionalen Unternehmensstruktur (z.B. gegliedert nach geografischen Regionen oder
Produkttypen) handeln Mitarbeitende nach Anweisungen ihrer Vorgesetzten,
operieren allerdings autonom in ihren spezifischen Märkten. In einer Netzwerkform
erkennen die Mitglieder innerhalb der Organisation ihre gegenseitigen Abhängigkeiten
und verfolgen ihre Ziele gemeinsam (S. 519). Organisationen mit steilen Hierarchien,
einem hohen Grad an Zentralisierung und Formalisierung sowie einem starken Fokus
auf Effizienz hemmen im Gegensatz zu Organisationen mit flachen Hierarchien,
höherer Dezentralisierung und weniger Formalisierung die Entwicklung von
vertrauenswürdigem Verhalten. Weiter argumentieren sie, dass HR Aktivitäten wie
Belohnung, Kontrolle oder Leistungsbeurteilungen vertrauenswürdiges Verhalten
vereinfachen oder fördern. Organisationen, die durch Risikoübernahme, Partizipation
und offene Kommunikation gekennzeichnet sind, beeinflussen das Vertrauen positiv
(S. 520).
•
Relationale Faktoren: Diese bestehen aus drei Faktoren, die vertrauenswürdiges
Verhalten beeinflussen: initiale Interaktionen, Erwartungen und Kosten der
30
Austauschbeziehungen.
Je
effektiver
die
Mitarbeitenden
die
anfänglichen
Erwartungen erfüllen, desto eher wird der Vorgesetzte vertrauenswürdiges Verhalten
zeigen. Je höher die Erwartung des Vorgesetzten ist, dass der Mitarbeitende eine
Leistung erbringen wird, desto eher wird der Vorgesetzte sich bemühen, sich
vertrauenswürdig zu verhalten (S. 521). Je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass die
Gegenleistung
nicht
erbracht
wird,
desto
weniger
wird
der
Vorgesetzte
vertrauenswürdig handeln (S. 522).
•
Individuelle Faktoren: Die Faktoren der Neigung zu vertrauen, die Fähigkeit zur
Umsetzung sowie die Werte beeinflussen die Wahrnehmung des Vorgesetzten, ob der
soziale Austausch erfolgreich ist, und beeinflussen somit ihre Neigung, sich
vertrauenswürdig zu verhalten. Je grösser die Neigung des Vorgesetzten zu vertrauen
ist und somit je höher seine Erwartungen bezüglich Reziprozität sind, desto eher wird
er sich vertrauenswürdig verhalten. Je höher die Fähigkeit des Vorgesetzten, ihr
Wissen, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten umzusetzen, desto eher werden sie
vertrauenswürdig handeln (S. 522). Die Werte der Vorgesetzten wie beispielsweise
Selbsttranszendenz sind wichtige Determinanten vertrauenswürdigen Verhaltens (S.
523).
Der sogenannte „LMX“ (Leader-Member-Exchange) ist eine weitere Beschreibung der
Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung. Brower, Schoorman und Tan (2000) beschrieben
die Bedeutung des gegenseitigen Vertrauens in einer Beziehung zwischen dem Vorgesetzten
und dem Mitarbeitenden, also das Vertrauen der beiden Parteien. Sie beschrieben, dass sich
die LMX-Beziehung in einem interpersonalen Austausch aufbaut, in dem die Parteien die
Fähigkeiten, das Wohlwollen und die Integrität der anderen Partei beurteilen (S. 227).
Vorgesetzte und Mitarbeitende sind Partner in einem Social-Exchange. Sollte eine der beiden
Parteien nicht genügend vertrauen, so ist es schwierig, die positiven Resultate dieser
Beziehung zu maximieren. Wenn Vorgesetzte ihren Mitarbeitenden vertrauen, so sind diese
produktiver, übernehmen Verantwortung über den definierten Aufgabenbereich hinaus und
bleiben länger in der Unternehmung (Brower, Lester, Korsgaard & Dineen, 2009, S. 343).
LMX weist hierbei drei Dimensionen aus: Respekt, Vertrauen und Pflichten (Graen & UhlBien, 1995, S. 237). LMX ist demnach sowohl transaktional als auch transformational, und
beginnt mit einem begrenzt sozialen, transaktionalen Austausch und ändert sich mit der Zeit
zu einem transformationalen sozialen Austausch (S. 239). Die transaktionale Führung bezieht
sich auf den materiellen Austausch, wobei aufgrund der Erfüllung des Arbeitsvertrages der
31
Arbeitnehmer eine materielle Kompensation erhält. Der Austausch beschränkt sich aber nicht
auf die materiellen Transaktionen. Es gibt auch die soziale Ausprägung dieses Austauschs,
wie z.B. Vertrauen, Unterstützung und Wertschätzung (S. 238). Bei der transformationalen
Führung werden die Mitarbeitenden gemeinsam als Arbeitsgruppe sowie individuell
gefördert. Die Führungskraft übernimmt die Rolle eines Coachs oder Motivators, welcher die
Mitarbeitenden dazu motivieren sollte, mehr zu leisten als sie sich zutrauen (Berthel &
Becker, 2010, S. 173).
Nachdem der Fokus der vorliegenden Arbeit in den vorangegangenen Abschnitten auf die
Definition des Vertrauensbegriffs und seine Einordnung in einen betrieblichen Kontext gelegt
wurde, soll im Folgenden das Konzept der betrieblichen Leistungsbeurteilung eingeführt,
erläutert und später mit dem Begriff des Vertrauens in Organisationen kombiniert werden.
32
3
Betriebliche Leistungsbeurteilung
3.1
Begriffsdefinition und Abgrenzungen
Der Begriff der Leistungsbeurteilung besteht aus zwei für sich genommen einfachen Worten,
die starke Reaktionen, Emotionen und Meinungen im organisationalen Kontext einer
formalen Beurteilung hervorrufen (Fink & Longenecker, 1998, S. 243). Manchmal rufen sie
sowohl bei Vorgesetzten, als auch Mitarbeitenden negative Reaktionen hervor, wie z.B.
Angst, Beunruhigung oder Frustration. Dennoch anerkennt jeder Vorgesetzte, dass
Leistungsbeurteilungen
eine
Notwendigkeit
im
betrieblichen
Kontext
darstellen
(Longenecker, 1989, S. 76).
Baker (1998, zit. in Martey, 2002), definiert Leistungsbeurteilungen als „[a] special form of
evaluation involving a comparison of the observed performance of an employee with a
performance standard which describes what the employee is expected to do in terms of
behavior and results”. Weiter beschreibt Beach (1980, zit. in Martey, 2002) die
Leistungsbeurteilung als “[…] systematic evaluation of individuals with respect to their
performance on the job and their potential for development” (S. 404). Leistungsbeurteilungen
sind also Vergleiche der Leistung eines Mitarbeitenden mit einem festgelegten
Leistungsstandard. Der Leistungsstandard beschreibt dabei, was der Mitarbeitende in Bezug
auf sein Verhalten und die Resultate erreichen sollte. Die Abwicklung solcher
Leistungsbeurteilungen hat systematisch zu erfolgen und muss sich auf die individuelle
Leistung eines Mitarbeitenden beziehen. Die Leistungsbeurteilungen sollten Informationen zu
Verbesserungen der Leistung und Entwicklung des Potenzials liefern. Ein effektives
Leistungsbeurteilungssystem sollte auch für den Vorgesetzten nützliche Informationen
liefern, um Entscheidungen betreffend Training, Promotionen, Versetzungen oder Belohnung
des Mitarbeitenden zu fällen (S. 404). Obwohl informale Beurteilungen jeden Tag stattfinden,
bezieht sich in der vorliegenden Arbeit die Benutzung dieses Begriffs auf die
Leistungsbeurteilung in formalem Sinn.
3.1.1 Der Leistungsbegriff in einer Unternehmung
Borman und Motowildos (1993) zit. in Marcus und Schuler (2006) unterteilen die Leistung in
einer Unternehmung in zwei Kategorien: die aufgabenbezogene und die umfeldbezogene
Leistung (S. 440). Bei der umfeldbezogenen Leistung unterscheiden sie zwischen
33
Führungskräften und Nicht-Führungskräften. In Tabelle 1 sind die Inhalte und Unterschiede
von aufgaben- und umfeldbezogener Leistung zusammenfassend dargestellt.
Aufgabenbezogene Leistung
Kennzeichnung Tätigkeiten, die zum formalen
Beispiel
Umfeldbezogene Leistung
Tätigkeiten, die über die formalen
Gegenstand der Arbeit gehören;
Arbeitsinhalte hinausgehen; indirekt
direkt ergebnisbezogen,
ergebnisunterstützend,
jobspezifisch
allgemeingültig
fehlerfreier Einbau eines
Unterstützung ungeübter Kollegen,
Armaturenbrettes in einer
ohne dass diese Aufgabe vom
Automobilproduktion
Mitarbeitenden gefordert oder
verlangt wurde
Inhalt
Durch Arbeitsanalyse /
bei Führungskräften:
Stellenbeschreibung
- Bindung an die Organisation
festgelegt
- Aufrechterhaltung guter
Arbeitsbeziehungen
- Repräsentation der Organisation
nach aussen
- Anstrengung/Ausdauer bei der
Zielverfolgung
bei Nicht-Führungskräften:
- Bindung an die Organisationsziele
- Bereitschaft zu freiwilligem
Einsatz über den formalen
Arbeitsinhalt hinaus
- Kooperation und Unterstützung
- Einhaltung von Regeln
- Anstrengung/Ausdauer bei der
Aufgabenerfüllung
Ursachen/
Kenntnisse, Fähigkeiten und
Persönlichkeit und Motivation
Determinanten Fertigkeiten, Erfahrung
Tabelle 1: Konzept der aufgaben- und umfeldbezogenen Leistung nach Borman und
Motowildos (1993)
34
Edmonstone (1996) weist darauf hin, dass berücksichtigt werden muss, dass die individuelle
Leistung auch von anderen externen Faktoren abhängt. In Abbildung 5 ist diese Formel für
die individuelle Leistung ersichtlich. Diese hängt einerseits von der Energie, den Fähigkeiten
und der Motivation des Mitarbeitenden ab. Anderseits hängt sie von externen Faktoren ab, die
der Mitarbeitende nicht beeinflussen kann (S. 4).
Abbildung 5: Individuelle Leistung nach Edmonstone (1996)
Kriterien wie Verkaufszahlen könnten von äusseren Faktoren beeinflusst werden, wie
beispielsweise der Verkaufsregion (Strauss, Barrick & Connerley, 2001, S. 654). Falls solche
nicht beeinflussbaren Variablen eine Rolle spielen, führen sie zu tieferer wahrgenommener
Leistung und somit tieferer Arbeitszufriedenheit und erhöhtem Druck. Die negativen Folgen
dieser externen Faktoren könnten beispielsweise durch Feedback reduziert werden. Hier sind
Leistungsbeurteilungen von wesentlicher Bedeutung, da sie den Druck nehmen können und
somit zu höherer Arbeitszufriedenheit führen (Katsanis, Laurin & Pitta, 1996, S. 15).
3.1.2 Entstehung von Leistungsbeurteilungen
Leistungsbeurteilungen existierten bereits lange vor dem Aufkommen von modernen
Unternehmen. Obwohl dieser Prozess damals noch nicht Leistungsbeurteilung genannt wurde,
tauchen bereits in der Bibel viele Beispiele auf, die zeigen, dass die Beurteilung individueller
Leistung wichtig ist (Wiese & Buckley, 1998, S. 233). Der Beginn der formalen
Leistungsbeurteilung wird allgemein in den USA angesiedelt, in denen ein Armeegeneral
jeden seiner Männer des Kriegsdepartements einzeln beurteilte (S. 235). Im späteren 19. und
anfangs des 20. Jahrhunderts wurden Leistungsbeurteilungen hauptsächlich von Militär- und
Regierungsorganisationen aufgrund ihrer Grösse, hierarchischen Strukturen, geografischen
Zerstreuung und der Notwendigkeit, Mitarbeitende mit Topleistungen auf höhere
organisationale Level zu befördern, genutzt. Die meisten privaten Organisationen benutzten
informale Messverfahren, um die individuellen Leistungen zu beurteilen und administrative
Entscheidungen zu fällen (S. 235). Entwicklungen von formalen Leistungsbeurteilungen in
den Vereinigten Staaten begannen mit der Auswahl an Verkäufern von industriellen
35
Psychologen an der Carnegie-Mellon University. In der Armee wurde dieses System genutzt,
um im 2. Weltkrieg die Offiziere zu beurteilen. Nach dem Krieg waren viele beeindruckt von
dieser Art der Beurteilung und fingen an, sie auch in der Privatwirtschaft zu praktizieren (S.
233). Leistungsbeurteilungen im traditionellen Sinne sind sehr autoritärer Natur. Wenn ein
Vorgesetzter dem Mitarbeitenden eine Leistungsbeurteilung durchführt, dann wird meist sehr
deutlich, wer in dieser Arbeitsbeziehung der Vorgesetzte und wer der Mitarbeitende ist. Dies
gleicht einem Eltern-Kind-Austausch, wobei sich die Leistungsbeurteilung in unserem
Kulturkreis wieder weg von diesem autoritären Stil entwickelt hat (Meyer, 1991, S. 72).
3.1.3 Einordnung der Leistungsbeurteilung in ein Begriffssystem
Leistungsmanagement kann im weitesten Sinne als ein Prozess verstanden werden, der die
Unternehmensziele,
strategische
Planung,
Leistungsstandards,
individuellen
Ziele,
Leistungsbeurteilungen, das Training und die individuelle Entwicklung von Mitarbeitenden
miteinander verbindet (Pickett, 2003, S. 238). Leistungsmanagement ist folglich ein sehr breit
gefasster Begriff, der für Praktiken steht, durch die Arbeit definiert, Fähigkeiten entwickelt,
Belohnungen bestimmt und andere leistungsbasierte Entscheidungen gefällt werden. Der
Begriff kann also die Zielsetzung, Auswahl und Einstellung der Mitarbeitenden,
Leistungsbeurteilungen,
Kompensationssysteme,
Trainings
und
Entwicklungssysteme,
Karrieremanagementsysteme oder andere Untergruppen umfassen. Manche Organisationen
benutzen den Begriff in der Anerkennung, dass die meisten Leistungsbeurteilungssysteme
heute mehr als einfache Beurteilungen beinhalten, sondern eine Funktion der Zielsetzung und
Entwicklungsplanung innehalten (Mohrmann & Mohrmann, 1995, S. 69). Eine wichtige
Komponente des Performancemanagementsystems ist dabei stets die Leistungsbeurteilung.
Während ein effektives Performance Management auch andere Aktivitäten, wie z.B. Training
oder Karriereplanung beinhaltet, sind Leistungsbeurteilungen eine Voraussetzung für
effektives Performance Management (Abraham, Karns, Shaw & Mena, 2001, S. 843).
In Abbildung 6 ist die Einordnung von Leistungsbeurteilungen in dieses Begriffssystem
dargestellt. Die Eignungsdiagnostik wird dabei in der Regel von Psychologen durchgeführt.
Sie kann in Unternehmen zu verschiedenen Zwecken genutzt werden, ist aber eher
ungeeignet, da ihre Aussagekraft hierfür gering ist. Die Eignungsbeurteilung ist eine
Beurteilung durch „Laie“ und wird in Unternehmen von Mitarbeitenden durchgeführt. Sie
wird in die Personalauswahl und Personalbeurteilung unterteilt. In der Personalauswahl
dienen die Ergebnisse der Beurteilung als Entscheidungsfaktoren für die Eignung auf
36
bestimmte Stellen für interne oder externe Bewerber. Die Personalbeurteilung bezieht sich
also auf die in einer Unternehmung beschäftigten Mitarbeitenden, wobei die Leistung, die
Eignung und das Potential beurteilt werden können (Berthel & Becker, 2010, S. 244-245).
Abbildung 6: Formen der personalen Eignungsprüfung nach Berthel und Becker (2010)
3.2
Leistungsbeurteilung als Instrument des HRM
In allen Leistungsbeurteilungsprozessen ist impliziert, dass sich Individuen in ihrem Beitrag
zur Organisation unterscheiden und dass die Ursache dieser Differenzen zu einem bestimmten
Grad durch Variationen in der individuellen Leistung und der Anstrengungen zu erklären ist
und Vorgesetzte in der Lage und willens sind, diese individuellen Unterschiede den
individuellen Leistungen oder anderen Faktoren zuzuteilen (Reinke, 2003, S. 24). Viele
Unternehmen, unabhängig von ihrer Grösse, ob öffentlich oder privat, Dienstleistungs- oder
Produktionsunternehmen, nutzen hierfür Leistungsbeurteilungen (Fink & Longenecker, 1998,
S. 243). 65% der Organisationen in den USA und Grossbritannien nutzen z.B. jährliche
Leistungsbeurteilungen. 27% führen diese sogar zweimal im Jahr durch (Armstrong & Baron,
2005, S. 68). Hierbei ist auch zu beobachten, dass der Einsatz von Leistungsbeurteilungen
37
steigt. So belegt die „Workplace Employment Relations Survey“ (WERS), dass sich dieser
Anteil von 73% im Jahr 1998 auf 78% im Jahr 2004 erhöhte (Kersley et al., 2006, S. 9). Beim
Einsatz der Leistungsbeurteilungen ist es wichtig, zwischen organisationalen Zielen, denen
des Bewertenden und denen des Bewerteten zu unterscheiden (Wiese & Buckley, 1998, S.
243). Im Folgenden wird deshalb die Bedeutung von Leistungsbeurteilungen gesondert, das
heisst sowohl für Unternehmen, als auch für den Mitarbeitenden beschrieben.
3.2.1 Funktion der Leistungsbeurteilungen für Unternehmen
Jahrzehntelang wurden Leistungsbeurteilungen für unterschiedliche organisationale Zwecke
verwendet. Zuvor wurde der Leistungsbeurteilungsprozess als eine der schwierigsten und
doch gleichzeitig routinemässigsten Praktiken angesehen. Heute wird anerkannt, dass sie ein
signifikantes Mittel sind, um Leistung und Produktivität sowohl der Mitarbeitenden als auch
der Organisation zu verbessern (Longenecker, 1989, S. 76). Leistungsbeurteilungen können
zu wichtigen organisationalen Entscheidungen wie z.B. Belohnungen, Promotionen oder
Degradierungen, Entlassungen oder Versetzungen herangezogen werden. Auch bei der
Mitarbeiterentwicklung und -förderung bezüglich Karrierefragen sind sie hilfreiche
Instrumente. Zusätzlich erhöhen Leistungsbeurteilungen aufgrund von Verbesserungen in
organisationaler Kommunikation das Commitment und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden
(Wiese & Buckley, 1998, S. 233-234).
Leistungsbeurteilungen haben einen positiven Einfluss auf die Motivation, die Bemühungen
und die Leistung der Mitarbeitenden. Sie definieren und klären die Aufgabenbereiche
einzelner Mitarbeitenden und reduzieren somit Mehrdeutigkeiten, was wiederum die
Leistung, die Bemühung, das Commitment und die Zufriedenheit erhöht und zugleich
Kündigungsabsichten reduziert (Pettijohn, Parker, Pettijohn & Kent, 2001, S. 755). Pettijohn
et al. (2001) zeigen auch die Effektivität der Auswahl und des Einsatzes der Mitarbeitenden
und die Identifikation und Evaluation des Trainings- und Entwicklungsbedarf (S. 756).
Feedback sollte von Individuen als wertvoll angesehen werden, die eine neue Umgebung
betreten, egal ob dies ein Unternehmen oder eine Subumwelt im Sinne eines neuen Jobs,
Vorgesetzten oder einer neuen Arbeitsgruppe ist. Feedback hilft Individuen also, ein neues
Umfeld zu verstehen und sich darin zurechtzufinden (Ashford, 1986, S, 469). Es besteht auch
Evidenz, dass effektives Leistungsfeedback zu substantiellen Verbesserungen der Leistung in
der Zukunft führen kann. Leistungsbeurteilungen haben einen grossen Einfluss auf die
Leistung der Mitarbeitenden, wenn sie gut entwickelt und angewendet wurden. Daher ist es
38
sehr wichtig, dass diese effektiv sind, um nicht Gefahr zu laufen, dass einzelne Mitarbeitende
über- bzw. unterbewertet sind und somit falsche Belohnungen bekommen (Whitener, 2001, S.
521). Leistungsbeurteilungen werden oft auf einer subjektiven, personalen und informalen
Basis durchgeführt, mit Fokus auf Loyalität, Amtszeit und Compliance, die als wichtiger als
die Resultate der Leistungsbeurteilung angesehen werden (Westwood et al., 2001, S. 628).
3.2.2 Funktion der Leistungsbeurteilung für Mitarbeitende
Es gibt mehrere Gründe dafür, eine Leistungsbeurteilung vorzunehmen. In der Literatur wird
vor allem für die Einschätzung und den Vergleich sowie für Entwicklung und Motivation der
Mitarbeitenden unterschieden (Boswell & Boudreau, 2001, S. 284-285; Fletcher, 2008, S. 13).
In Tabelle 2 sind diese beiden Funktionen mit ihren Ausprägungen dargestellt.
Evaluativ
Entwickelnd
- Lohnbasis
- Identifikation individueller Trainings- und
- Entscheidungen betreffend Beförderungen
Entwicklungsbedarf
- Bindungs- oder Kündigungsgrundlage
- Versetzungen
- Beurteilung und Anerkennung individueller - Identifikation individueller Stärken und
Leistung
Schwächen
- Identifikation schlechter Leistungen
- Entlassungen
Tabelle 2: Funktionen von Leistungsbeurteilungen für Mitarbeitende nach Boswell und
Boudreau (2001)
Weiter sieht Edmonstone (1996) die Verbesserung der Kommunikation zwischen dem
Vorgesetzten und Mitarbeitenden durch den Einsatz von Feedback als eine zusätzliche
Funktion von Leistungsbeurteilungen (S. 10). Cleveland, Murphy & Williams (1989)
kommen darüber hinaus zum Schluss, dass die wichtigsten Einflüsse, die Leistungsbeurteilungen
haben,
auf
folgende
Komponenten
beruhen:
Lohnadministration,
Leistungsfeedback und Identifikation der Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden (S.
133).
Die urteilende Funktion untersucht die Leistungen der Mitarbeitenden relativ, um basierend
auf diesen Informationen administrative Entscheidungen betreffend Lohn oder Beförderungen
zu fällen. Die entwickelnde Funktion fokussiert auf die Diskussion von Stärken und
Schwächen, zukünftigen Leistungserwartungen, Zieldefinitionen oder soll Trainingsbedarf
39
aufdecken (Schweiger & Sumners, 1994, S. 3). Cleveland et al. (1989) untersuchten das
Ausmass, zu dem Leistungsbeurteilungen für multiple Zwecke genutzt werden können und
beschreiben vier Typen der Nutzung von Leistungsbeurteilungen: interpersonale Entscheidungen, intrapersonale Entscheidungen, Erhaltung des Systems und zur Dokumentation (S. 132).
In Tabelle 3 sind diese Funktionen dargestellt. Diese Unterteilung stellt zusammenfassend die
individuellen sowie organisationalen Funktionen dar.
Interpersonale Entscheidungen
- Entscheidungen betreffend Entgeltfindung
- Kündigung auf der Grundlage unzureichender bzw. Beförderung aufgrund herausragender
Leistungen
- Anerkennung individueller Leistung
- Mitarbeiterbindung
- Entlassungen
Intrapersonale Entscheidungen
- Identifizierung individueller Stärken und Schwächen als Grundlage von
Personalentwicklungsmassnahmen
- Leistungsfeedback
- Entscheidungsgrundlage für Versetzungen
Erhaltung des Systems
- Personalplanung
- Bestimmung und Identifikation von organisationalem Trainings- und Entwicklungsbedarfs
- Evaluation der Zielerreichung
- Hilfe bei der Zielidentifikation
- Evaluation der Personalpolitik
- Erhaltung der Autoritätsstruktur
Dokumentation
- Einhaltung der rechtlichen Anforderungen an das System
- Dokumentation von Personalentscheidungen
- Kriterien für Validierungsstudien
Tabelle 3: Funktionen der Leistungsbeurteilung nach Cleveland et al. (1989)
40
3.3
Möglichkeiten und Grenzen betrieblicher Leistungsbeurteilungen
Im folgenden Abschnitt werden mögliche Beurteilungsprozesse und anschliessend der Inhalt
von Leistungsbeurteilungen beschrieben. Danach werden die verschiedenen Bezugspersonen
von Leistungsbeurteilungen beleuchtet sowie das Leistungsbeurteilungsgespräch diskutiert.
Zum Schluss werden Beurteilungsfehler, die im Beurteilungsprozess auftreten können,
beschrieben.
3.3.1 Leistungsbeurteilungsprozess
In Abbildung 7 ist der allgemeintypische Leistungsbeurteilungsprozess (nach Schweiger &
Sumners, 1994, S. 3) dargestellt, der im Folgenden genauer beschrieben wird.
Abbildung 7: Leistungsbeurteilungsprozess nach Schweiger und Sumners (1994)
41
Die Leistungsbeurteilung ist in einem integrierten Evaluationssystem eingebettet. Als erstes
findet eine Jobanalyse statt, damit Fähigkeiten und erwünschtes Verhalten definiert werden
können, um gute von schlechten Leistungen unterschieden zu können. Dies ist ein
wesentlicher Schritt, da die Verbundenheit der Beurteilung mit der Aufgabe des
Mitarbeitenden gebildet wird. Basierend auf dieser Information werden die Ziele und die zu
beurteilenden Kriterien sowie die Beurteilungsmethoden festgelegt, und dem Mitarbeitenden
kommuniziert (Schweiger & Sumners, 1994, S. 4). Vorgesetzte müssen in dieser Phase
sicherstellen, dass die Mitarbeitenden über die Autorität, das Wissen, die Fähigkeiten sowie
die organisationalen Ressourcen verfügen, um diese Aufgabe zu erfüllen (Fink &
Longenecker, 1998, S. 248). Nachdem die notwendigen Fähigkeiten identifiziert wurden,
müssen diese in Beurteilungsskalen überführt werden (Fletcher, 2008, S. 15)10.
Meyer (1991) weist darauf hin, dass die Zielsetzung laufend überprüft und angepasst werden
sollte. So ist bei manchen Jobs diese Vereinbarungen jährlich durchzuführen, während sie bei
anderen häufiger durchgeführt werden sollte (S. 73). Der Mitarbeitende wird nach den
Kriterien, die zuvor bestimmt wurden, beobachtet. Das Leistungsverhalten wird beobachtet
und die Leistungsergebnisse festgestellt (Schweiger & Sumners, 1994, S. 4). Dabei erfolgt das
Feedback laufend und den Mitarbeitern wird geholfen, Probleme zu lösen, um die Erfüllung
der Aufgabe zu unterstützen (Fink & Longenecker, 1998, S. 249). Im Anschluss daran wird
die vereinbarte Leistung mit der tatsächlichen verglichen (Schweiger & Sumners, 1994, S. 4).
Um diese Beobachtungen festzuhalten, müssen Vorgesetzte effektive und nicht verzerrte
Entscheidungen bezüglich der Leistung fällen und einen akkuraten Bericht schrieben. Dabei
müssen sie gründlich und korrekt beurteilen und ihre Beurteilungen eindeutig und klar
schriftlich festhalten (Fink & Longenecker, 1998, S. 249). Diese Resultate werden jährlich
mit dem Mitarbeitenden besprochen. Die Entwicklung der Mitarbeitenden mittels des MbOAnsatzes umfasst die Vereinbarung der Ziele und Kriterien anfangs des Jahres. Während des
Jahres sollte der Vorgesetzte den Fortschritt des Mitarbeitenden beobachten und diese
Zielerreichung sollte in die Leistungsbeurteilung einfliessen. Allfällige Schwächen werden als
Basis für die Ziele des nächsten Jahres verwendet (Schweiger & Sumners, 1994, S. 4).
10
In der vorliegenden Arbeit werden Leistungsbeurteilungsskalen aufgrund ihrer Irrelevanz in Zusammenhang
mit der zentralen Forschungsfrage des Themas Vertrauen nicht weiter behandelt. Für weitere Informationen zu
Beurteilungsskalen siehe z.B. Fletcher (2008).
42
3.3.2 Inhalt der Leistungsbeurteilungen
In Leistungsbeurteilungen werden verschiedene Aspekte der Leistung eines Mitarbeitenden
betrachtet. So können die Persönlichkeit und die Fähigkeiten beurteilt werden, sowie
resultatorientierte und kompetenzbasierte Beurteilungen vorgenommen werden (Fletcher,
2008, S. 13).
•
Beurteilung der Persönlichkeit: Bei der Beurteilung der Persönlichkeit sollten
direkte Kommentare zur Persönlichkeit vermieden werden, da dies eine Thema mit
grosser Sensitivität ist und zugleich Kritik zur Persönlichkeit die Verteidigung des
Beurteilten und sogar Feindseligkeiten hervorrufen könnte. Auch ist es nicht einfach,
die Persönlichkeit schnell zu ändern. Obwohl der Vorgang, Persönlichkeiten zu
beurteilen, heute nicht mehr besonders verbreitet ist, ist er noch nicht ganz
verschwunden. Vielmehr haben Unternehmen einen indirekten Weg gefunden, diesen
Prozess in die Leistungsbeurteilung miteinzubeziehen. Dies bedeutet, dass die
Beurteilung der Persönlichkeit in einer anderen, nicht eindeutigen Form immer noch
verwendet wird. So wird beispielsweise der individuelle, sogenannte „drive“ eines
Mitarbeitenden beurteilt, der sich auf die Persönlichkeit sowie auf jobbezogene
Merkmale bezieht (Fletcher, 2008, S. 13-14). Martey (2002) weist darauf hin, dass bei
der Beurteilung der Persönlichkeiten das Ziehen einer Grenze zwischen beispielsweise
Intelligenz und gesundem Menschenverstand (engl.: common sense) oder zwischen
Selbstvertrauen und Aggressivität schwierig ist (S. 404).
•
Jobbezogene Fähigkeiten: Die erste Frage, die sich in Bezug auf die Beurteilung
jobbezogener Fähigkeiten ergibt, ist, welche Kriterien zu beurteilen sind (z.B.
Kommunikationsfähigkeit,
Umgang
mit
Druck,
Planung
und
Organisation,
rechnerische Fähigkeiten). Das Ziel dieses Vorgangs soll sein, die Kriterien zu
identifizieren, die für die Leistungserbringung zentral sind und um zwischen den
unterschiedlichen Leistungsniveaus der Mitarbeitenden unterscheiden zu können. Es
gibt unterschiedliche Wege, diese zu definieren. Hierzu gehören Tagebuchmethoden,
direkte Beobachtungen, Fragebogen oder Interviews (Fletcher, 2008, S. 14-15).
-
Bei Tagebuchmethoden werden vom Stelleninhaber stundenweise Aktivitäten
festgehalten, was zeigen soll, wie lange er für welche Aufgaben gebraucht hat und
was diese beinhalteten. Diese Methode hängt stark vom Stelleninhaber ab.
43
-
Bei direkten Beobachtungen kann im Allgemeinen ein gutes Gefühl für den Job
eines Mitarbeitenden gewonnen werden. Die Vorteile direkter Beobachtungen sind
die externe und vielleicht höhere Objektivität. Die Durchführung kann sich
allerdings als schwierig und zeitaufwändig erweisen und die Präsenz des
Beobachters könnte den Stelleninhaber so beeinflussen, dass er sich anders verhält.
-
Bei
Fragebogen
stufen
die
Stelleninhaber
die
Wichtigkeit
bestimmter
Jobkomponenten oder Elemente ein. So zeigen sie gute quantitative Informationen
zum Job.
-
Durch Interviews können schliesslich die sozialen oder psychologischen Aspekte
eines Jobs besser aufgegriffen werden. Zugleich kann mittels Befragung von
Vorgesetzten oder Kollegen eine ganzheitliche Sicht auf den Job ermittelt werden.
Eine besondere Form der Interviews ist das sogenannte „Critical-Incidents“Interview. Hierbei werden mit dem Stelleninhaber sowie seinem Vorgesetzten
kritische Ereignisse erläutert, wie die Betroffenen in schwierigen Situationen
vorgegangen sind, die Folgen dieser Ereignisse sowie Situationen, in denen beide
Parteien das Gefühl hatten, sie seien besonders erfolgreich gewesen, besprochen.
Ebenso werden Vorfälle diskutiert, in denen die Betroffenen ein weniger gutes
Verhalten zeigten. Durch das Sammeln dieser Information sowie deren Analyse
sollen Faktoren identifiziert werden, die zu Erfolgen oder Misserfolgen geführt
haben.
•
Weiter dienen Leistungsbeurteilungen dazu, die Mitarbeitenden zu motivieren und
weiterzuentwickeln. Hierzu gehören
resultatorientierte und kompetenzbasierte
Beurteilungen, die im Folgenden beschrieben werden (Fletcher, 2008, S. 22-33).
-
Resultatorientierte Beurteilungen: Die Wurzeln von resultatorientierten
Beurteilungen können im MbO-Ansatz gefunden werden. Dabei wird durch
den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden gemeinsam die Zielerreichung durch
den Mitarbeitenden den vereinbarten Zielen gegenübergestellt. Im Gegensatz
zu Zielen, die inhaltlich und zeitlich nicht spezifiziert sind, werden im MbOAnsatz die quantitativen Ziele sowie der zeitliche Rahmen vereinbart. Die
Vorteile quantitativer Ziele sind die determinierbare Zielerreichung und deren
Ausmass. So hat die resultatorientierte Beurteilung die Funktion der
Motivation der Mitarbeitenden und Partizipation bei der Zielerreichung, was
zu einer Verantwortungsübernahme führen kann. Zudem ist die resultat44
orientierte Beurteilung gleichzeitig auch jobbezogen. Ein zentraler Nachteil
dieser Beurteilungsmethodik ist, dass keine Vergleichbarkeit zwischen
Kandidaten möglich ist. Basierend auf unterschiedlichen vergangenen
Zielerreichungen, Prioritäten und bestimmten Umständen werden pro
Mitarbeitenden unterschiedliche Ziele gesetzt. Diese Ziele sollten die
Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden mitberücksichtigen und sollten nicht
so hoch angesetzt werden, dass sie nicht erreicht werden können, aber auch
nicht so tief, dass sie keine Herausforderung darstellen. Weil diese individuell
vereinbarten Ziele aber für jeden Mitarbeitenden unterschiedlich sind, ist der
Vergleich individueller Mitarbeitenden schwierig. Ein anderer Nachteil dieser
Methode ist, dass sich in bestimmten Tätigkeiten die Zielsetzung als schwierig
erweisen kann. Auch externe Einschränkungen müssen involviert werden –
beispielsweise die verfügbaren Ressourcen oder die Umweltbedingungen. So
ist es notwendig, die Ziele zu prüfen und vor dem Hintergrund von externen
Veränderungen zu modifizieren (S. 22-25).
-
Kompetenzbasierte Beurteilung: Nachdem die Kompetenzen identifiziert
wurden, können sie in die Leistungsbeurteilung einbezogen werden.
Kompetenzen sollten jedoch nicht wie mit jobbezogenen Fähigkeiten
verwechselt werden. Sie sind viel tieferer und komplexerer Natur. So kann ein
Individuum einige Aspekte einer Kompetenz meistern und andere nicht.
Kompetenzen können sich auch über die Zeit ändern – so erwirbt ein
Hochschulabgänger manche Kompetenzen erst nach langjähriger Erfahrung in
der Organisation, die im Gegensatz zu z.B. erlerntem, fachlichen Wissen nicht
von Anfang an beurteilt werden können. Kompetenzbasierte Beurteilungen
sollten nicht zum Vergleich zwischen den Mitarbeitenden dienen, sondern
vielmehr um den Fortschritt eines einzelnen Individuums zu beobachten und
die Kompetenzen, die noch verbessert werden sollten, aufzuzeigen. Somit ist
die Kompetenz-Orientierung ein längerfristiges Instrument. Dabei sollten auch
die Metakompetenz erwähnt werden – die Fähigkeit, neue Kompetenzen zu
akquirieren. Die benötigten Kompetenzen von morgen sind vielleicht nicht die
gleichen wie heute und das Lernen aus der Erfahrung könnte wichtiger als die
aktuell vorhandenen Kompetenzen sein (S. 25-33).
45
Es gibt mehrere Techniken, um die Leistung der Mitarbeitenden zu beurteilen: alphabetische
oder numerische Ratings, die sogenannte „forced choice“, das „personality trait rating“, die
„graphic rating scale“, die „forced distribution“ und die „ranking and paired comparison“
(Martey, 2002, S. 404). Der MbO-Ansatz kombiniert mit einem Formular zur
Ratingcheckliste ist dabei die am meist verwendete Methode, weil in MbO-Konzepten
langfristige Ziele vereinbart werden können (Schweiger & Sumners, 1994, S. 3). Auch
existieren verschiedene Evaluationsmethoden, von denen, neben MbO-Ansätzen, die
häufigsten sogenannte „behaviourally anchored rating scales“ (BARS) als „open-ended,
unstructured essay appraisals“ (grafische oder numerische Skalen oder Rangmethoden) sind.
Die unterschiedlichen Leistungsbeurteilungsverfahren und Techniken werden in der
vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet, da sie zur Untersuchung des Einflusses auf das
Vertrauen und in den Vorgesetzten nicht von wesentlicher Bedeutung sind11.
3.3.3 Bezugspersonen von Leistungsbeurteilungen
Leistungsbeurteilungen können durch unterschiedliche Personen durchgeführt werden. Je
nachdem, welche Parteien in so einer Leistungsbeurteilung involviert sind, existieren
Mitarbeitenden- und Vorgesetztenbeurteilungen, Gleichgestelltenbeurteilungen, Selbstbeurteilungen und 360-Grad-Beurteilungen. Im Folgenden werden diese Formen von
Beurteilungen beschrieben.
•
Mitarbeitendenbeurteilungen: Dies ist die am weitesten verbreitete Form der
Leistungsbeurteilung, wobei Vorgesetzte ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden
beurteilen. Es gibt zwei Gründe, um Leistungsbeurteilungen durch den direkten
Vorgesetzten vornehmen zu lassen. Erstens ist diese Beurteilung integraler Bestandteil
der Führungsaufgabe von Vorgesetzten, die Leistung ihrer Mitarbeitenden zu prüfen
und Leistungsziele zur Verbesserung vorzuschlagen. Zweitens sind Leistungsbeurteilungen häufig die Grundlage für wichtige Personalentscheidungen, wie z.B.
Lohnanpassungen. Die häufigste Evaluationsmethode basiert dabei auf dem MbOAnsatz, da der Vorgesetzte hierbei über klare Informationen zu den Zielen der
Organisation verfügt. Das MbO-Konzept beinhaltet dabei die Formulierung
realistischer
Leistungsziele,
des
Inputs,
sowie
das
Monitoring
der
Leistungsvereinbarung (Katsanis et al., 1996, S. 10).
11
Für weitere Informationen siehe Berthel und Becker, 2010, S. 260
46
•
Vorgesetztenbeurteilung:
Vorgesetzten,
Hierbei
insbesondere
im
beurteilen
Hinblick
auf
Mitarbeitende
ihr
ihre
direkten
Führungsverhalten,
ihre
Qualifikations- und Leistungskriterien (Berthel & Becker, 2010, S. 256). Es ist zu
beobachten, dass immer mehr Unternehmen ihren Mitarbeiten die Gelegenheit geben,
ihre Vorgesetzten zu beurteilen (Soltani, van der Meer, Gennard & Williams, 2004, S.
410). Je nach Empfänger (Personalabteilung oder Vorgesetzte), bzw. je nachdem, ob
solche Beurteilungen anonym oder nicht durchgeführt werden, werden die
Informationen
über
die
wahrgenommene
Beurteilung
an
die
Vorgesetzten
weitergegeben oder nicht (Berthel & Becker, 2010, S. 256). Die Beurteilung durch
Mitarbeitende kann dabei sehr nützlich sein, um Trends und Tendenzen des
Vorgesetzten aufzuzeigen (Katsanis et al., 1996, S. 10). Auch sind Mitarbeitende in
der besten Position, um bestimmte Kompetenzen, wie beispielsweise die
Führungskompetenz, zu beobachten und zu beurteilen (McCarthy & Garavan, 2001, S.
18).
•
Gleichgestelltenbeurteilung: Hierbei erfolgt eine Beurteilung durch hierarchisch
gleichgestellte und im gleichen organisatorischen Bereich tätige Kollegen. Wenn
Teammitglieder einander beurteilen, sollte das nie ein Ersatz für die Beurteilung durch
den Vorgesetzten sein, sondern vielmehr eine Ergänzung. Damit diese Art der
Beurteilung nützlich ist, sollten die Mitglieder, die bewerten, gut mit der Aufgabe des
Beurteilten vertraut sein (Katsanis et al., 1996, S. 11). Diese Form von
Leistungsbeurteilungen wird vor allem in der Medizin und im universitären Umfeld
eingesetzt. Ein Vorteil ist, dass diese Methode einfach umzusetzen und günstig ist
(Rees & Porter, 2004, S. 32).
•
Selbstbeurteilungen: In einer Selbstbeurteilung beurteilen die Mitarbeitenden ihre
Leistung und den Entwicklungsbedarf selbst (Walsh & Fisher, 2005, S. 35). Somit
sind sie dabei zugleich Objekt der Beurteilung sowie Beurteilender (Berthel & Becker,
2010, S. 256).
•
360-Grad-Beurteilung: Erst in den 1990ern entwickelte sich die Methode der 360Grad-Beurteilung (Prowse & Prowse, 2009, S. 71). 360-Grad-Beurteilungen erweitern
den traditionellen Beurteilungsansatz des Vorgesetzten um den Einbezug der
Mitarbeitenden, Kollegen, Kunden und können als grenzenlose Beurteilungen
angesehen werden. Es existieren viele Formen wie z.B. die Stakeholder-, Multi-Rater-,
Full-Circle- oder Vorgesetzten- und Mitarbeitendenbeurteilung. Weiter gibt es andere
47
Ausprägungen wie die 270-Grad-Beurteilung, in der beispielsweise Beurteilungen
durch Kunden entfallen, oder 540-Grad-Beurteilungen, bei denen zusätzlich Zulieferer
und andere externe Gruppen in den Beurteilungsprozess miteinbezogen werden.
Häufig können hierbei schlichtweg nicht alle Stakeholder einer Organisation
miteinbezogen werden (McCarthy & Garavan, 2001, S. 5). London und Beatty (1993)
beziehen in die 360-Grad-Beurteilung neben dem Vorgesetzten die Kunden, die
Kollegen und die Mitarbeitenden mit ein (S. 354). In Abbildung 8 (London & Beatty,
1993, S. 355; modifiziert entnommen aus Marcus & Schuler (2006), S. 445) sind die
am häufigsten befragten Parteien in der 360-Grad-Beurteilung und die dabei
verwendeten Beurteilungskriterien dargestellt.
Abbildung 8: 360-Grad-Beurteilung nach London und Beatty (1993)
•
Gruppenbeurteilungen: Viele kleine und grosse Organisationen arbeiten in Teams,
um ihre Ziele zu erreichen (Soltani et al., 2004, S. 412). Da die individuellen Ziele mit
den Zielen der Abteilung oder Unternehmung zusammenhängen und vereinbart
werden, sollten auch individuelle Leistungen als Beitrag zum Team beurteilt werden
(S. 411).
48
3.3.4 Das Leistungsbeurteilungsgespräch
Die finale Entwicklung von Leistungsbeurteilungsgesprächen geschah in den 1990ern mit der
Betonung auf das Verlinken der Leistung mit finanziellen Belohnungen (Prowse & Prowse,
2009, S. 71). Das Feedback zur Leistungsbeurteilung findet in einem persönlichen Gespräch
statt, in dem i.d.R. der Vorgesetzte und der Mitarbeitende involviert sind (Elicker, Levy &
Hall, 2006, S. 532). Ein Problem im Umgang mit Feedback ist, dass Mitarbeitende viel mehr
gelobt werden wollen, als dass sie konstruktive Kritik wünschen. Konstruktiv und produktiv
zu kritisieren kann dabei sehr schwierig sein (Rees & Porter, 2003, S. 284). Diese jährlichen
Gespräche sollten insbesondere folgende Punkte beinhalten (Meyer, 1991, S. 73):
•
Allgemeiner Fortschritt, insbesondere Analyse der Zielerreichung und Defizite
•
Probleme bezüglich der Erreichung dieser Ziele
•
Möglichkeiten, die Leistung zu verbessern
•
Langfristige Pläne für den Job sowie die individuelle Entwicklung
•
Diskussion von zukünftigen Plänen und Ziele.
Wexley und Klimoski (1984, zit. in Katsanis et al., 1996, S. 11-12) zeigen vier Ansätze auf,
wie in einem Gespräch Feedback gegeben werden kann: “tell-and-sell“, „tell-and-listen“,
„problem-solving“ und der „mixed-model“-Ansatz (S. 12):
1. „tell-and-sell“: Der Vorgesetzte kommuniziert die Leistungsbeurteilung und
überzeugt den Beurteilten, die Verbesserungsvorschläge anzunehmen und zu
verfolgen.
2. „tell-and-listen“: Der Vorgesetzte kommuniziert die Beurteilung und holt eine
Rückmeldung des Mitarbeitenden.
3. „problem-solving“: Der Vorgesetzte und der Mitarbeitende erarbeiten
gemeinsam Lösungen und vereinbaren die vorzunehmenden Schritte.
4. „mixed-model“: kombiniert “problem solving” und “telling”. Das Gespräch
startet mit der offenen Diskussion und der Erkundung von möglichen
Problemen, wobei der Mitarbeitende leitet und der Vorgesetzte zuhört. Dann
folgt die Problemlösungsdiskussion, in der der Vorgesetzte führt, aber der
Mitarbeitende eine starke Rolle einnimmt. Draufhin einigen sich die beiden auf
die Leistungsprobleme und einen Verbesserungsplan. In der abschliessenden
49
Evaluation legt der Vorgesetzte seine Sicht dar, falls diese nicht schon
berücksichtigt wurden (Beer, 1981, S. 33).
3.3.5 Beurteilungsfehler
Mehrere Autoren haben Studien zum Scheitern von Leistungsbeurteilungen veröffentlicht
(vgl. z.B. Schweiger & Sumners, 1994; Longenecker, 1997; Longenecker & Fink, 1998; Rees
& Porter, 2003; Piggot-Irvine, 2003; Rees & Porter, 2004). Diese Autoren haben
unterschiedliche Gründe für das Scheitern von Leistungsbeurteilungen identifiziert.
Leistungsbeurteilungen können dabei vielen Verzerrungen unterliegen – Faktoren also, die
den Beurteilenden nicht beeinflussen sollten, dies aber tun, oder aber Faktoren, die
Beurteilungen auf eine Art beeinflussen, derer sich die Beurteilende nicht bewusst sind
(Cook, 1995, S. 3). Psychometrische Fehler sind demnach einer der Hauptgründe, warum
Leistungsbeurteilungen ineffektiv sind (Appelbaum, Roy & Gilliland, 2011, S. 573).
Vorgesetzte müssen für die Resultate ihrer Entscheidungen Verantwortung übernehmen,
selbst wenn diese Fehler nicht beabsichtigt sind (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1041).
Abbildung 9: Potentielle Beurteilungsfehler nach Berthel und Becker (2010)
In Abbildung 9 (Berthel & Becker, 2010, S. 252) sind die häufigsten Beurteilungsfehler in
folgende Kategorien unterteilt: Wahrnehmungsverzerrung, Massstabsprobleme, bewusste
50
Verfälschung und kognitive Probleme. Wahrnehmungsverzerrungen sind dabei unbewusste
Über- oder Untertreibungen des Beurteilenden, die sich positiv oder negativ auf die
Beurteilung auswirken können. Zuordnungsfehler treten auf, wenn der Beurteilende davon
ausgeht, dass das Verhalten eines Mitarbeitenden eine innere Disposition hat (beispielsweise
Einstellung, Persönlichkeit), anstatt eine Antwort auf äussere Umstände oder situationelle
Bedingungen darzustellen, da sie Überzeugungen, Motivationen oder Qualitäten nicht direkt
beobachten können (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1043). Im Folgenden seien mögliche
Wahrnehmungsverzerrungen im Detail beschrieben:
•
Der Halo-Effekt entsteht dadurch, dass einige Merkmale des Mitarbeitenden
besonders hervorstechen oder auffällig sind (z.B. Wortgewandtheit) und somit auf
andere Beurteilungsmerkmale (z.B. Sozialverhalten) überstrahlen und diese (zu)
positiv beurteilt werden. Ein negatives Merkmal kann hingegen durch Überstrahlung
auf andere Merkmale zu einer insgesamt negativeren Beurteilung führen (Berthel &
Becker, 2010, S. 251).
•
Der Nikolaus-Effekt (engl.: Recency-Effect) kommt dadurch zum Ausdruck, dass
Ereignisse, die kurz vor der Beurteilung bzw. einem Gespräch stattgefunden haben,
einen grossen Einfluss auf die gesamte Beurteilung haben. So könnte der
Mitarbeitende durch positives Verhalten versuchen, diese Beurteilung zu beeinflussen
(S. 252).
•
Der Primacy-Effekt (oder First-Impression-Effekt) beschreibt, dass anfangs erhaltene
Informationen den Beurteilenden mehr beeinflussen als später erhaltene. So spielen
diese anfangs erhaltenen Informationen unbewusst in der Beurteilung eine grössere
Rolle. Auch verstärken sie anderer Effekte, wie z.B. den Halo-, Sympathie- und
Lorbeer-Effekt (S. 252).
•
Der Kleber-Effekt drückt aus, dass Mitarbeitende, die länger nicht befördert wurden,
einer unbewussten Unterschätzung unterliegen und somit schlechter beurteilt werden
(S. 252).
•
Unter dem Hierarchie-Effekt ist eine bessere Bewertung der Mitarbeitenden, die in
der Hierarchie höher eigeordnet sind als andere, zu verstehen (S. 252).
•
Der Lorbeer-Effekt drückt aus, dass in der Vergangenheit erfolgte positive
Leistungen die Beurteilung positiv beeinflussen, ohne einen Bezug zur tatsächlichen
aktuellen Leistung zu haben (S. 252).
51
•
Mit dem Andorra-Effekt wird ausgedrückt, dass die Prognose des Beurteilenden im
Sinne einer sich-selbst-erfüllenden Prophezeiung eintrifft (S. 252).
•
Mit dem Ähnlichkeits-Effekt wird beschrieben, dass Mitarbeitende, die dem
Beurteilenden ähnlich sind oder er sie als ähnlich wahrnimmt, bessere Beurteilungen
erhalten (Strauss et al., 2001, S. 638). Wahrgenommene Ähnlichkeit der
Persönlichkeit hat einen direkten und indirekten Effekt (über das Mögen) auf
Leistungsbeurteilungen (S. 652). Bates (2002) kommt zum Schluss, dass der Effekt
von der Art der Ähnlichkeit abhängt (z.B. demographische Ähnlichkeit, ähnliche
Einstellungen) (S. 549).
Die Massstabsprobleme sind schliesslich als unbewusste Beurteilungsfehler zu verstehen, die
aus verschiedenen Massstäben resultieren.
•
Bei der Tendenz zur Mitte erfolgt überproportional häufig eine mittlere Einstufung,
wodurch eine unzutreffende Massstabsanwendung verwendet wird (Berthel & Becker,
2010, S. 253).
•
Bei der Tendenz zur Strenge hat der Beurteilende ein sehr hohes Anspruchsniveau
und so werden die Mitarbeitenden niedriger eingestuft als durch andere Beurteilende
(S. 253).
•
Im Gegensatz zur Tendenz zur Strenge hat bei der Tendenz zur Milde der
Beurteilende ein tieferes Anspruchsniveau und beurteilt die Mitarbeitenden im
Vergleich zu anderen Beurteilenden zu mild und nachsichtig (S. 253). Als Folge sind
die Leistungsbeurteilungen dieser Mitarbeitenden aufgeblasen und reflektieren nicht
die tatsächliche Leistung eines Mitarbeitenden (Appelbaum et al., 2011, S. 576).
•
Beim Sympathie-Effekt wird der Mitarbeitende aufgrund von Sympathie unbewusst
besser beurteilt. Der Antipathie-Effekt führt hingegen dazu, dass der Mitarbeitende
schlechter bewertet wird (Berthel & Becker, 2010, S. 253). Ähnlich beschreibt Cook
(1995) den „in-group/out-group“ Effekt. So bekommen „in-group“-Mitglieder bessere
und herausforderndere Aufgaben und bessere Leistungsbeurteilungen (S. 4).
Bei der bewussten Verfälschung wird abhängig vom Zweck der Beurteilung entsprechend
bewertet (Mikropolitik). Hierbei könnte es sich um das Wegloben eines Mitarbeitenden
handeln, um andere zu bevorzugen oder um die Basis für ein höheres Entgelt bestimmter
52
Mitarbeitenden zu schaffen. Bei der Erfassung, Interpretation, Verarbeitung, Speicherung und
Erinnerung gibt es viel Potenzial für Verzerrungen (Berthel & Becker, 2010, S. 253).
Beurteilungsfehler können Beurteilende absichtlich abgeben, wenn sie möchten, dass man sie
mag, oder versuchen, im Falle negativer Beurteilungen Konflikte zu vermeiden (Fink &
Longenecker, 1998, S. 245).
Vorgesetzte sind des Weiteren anfällig für kognitive Fehler und Verzerrungen, die ernsthafte
Konsequenzen auf die Gefühle und das Denken der Mitarbeitenden und somit auf die
Gesamtleistung der Organisation haben können (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1042). Das führt
zu einem inneren Konflikt für den Vorgesetzten, wodurch er die Haltungen, Einstellungen
oder Werte so anpasst, dass erwünschte Resultate bestätigt werden und die Unerwünschten
nicht (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1042).
Weiter beschreibt Cook (1995) Beurteilungsfehler wie Verzerrungen bezogen auf
demografische Merkmale. So gibt es beispielsweise einen negativen Zusammenhang
zwischen Alter und Leistungsbeurteilungen. Auch das Geschlecht ist eine solche Variable,
indem Frauen mit männlichen Charakteristiken mehr befördert werden. Vorgesetzte, die
Führungspositionen eher Männern zuteilen, geben Frauen schlechtere Beurteilungen (S. 3).
Weiter beschreiben sie Verzerrungen durch physische Attraktivität, die nicht nur auf junge,
weibliche Personen beschränkt sein muss (S. 4).
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Leistungsbeurteilungen ein zwar schon sehr
altes, aber in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickeltes und professionalisiertes
Instrument des HRM darstellt, das – mit der notwendigen Professionalität und Sorgfalt
eingesetzt – aus Sicht der Personalführung für Unternehmen äusserst nutzenstiftend sein kann
und deshalb ein wertvolles organisationales Tool ist. Jedoch sollte man sich seiner Grenzen
bewusst sein (vgl. dazu z.B. Martey, 2002, S. 405).
Im nachfolgenden werden nun das in Kapitel 2 im Detail beschriebene Konstrukt des
Vertrauens seitens der Arbeitnehmer in ihre Vorgesetzten mit den in Kapitel 3 gewonnenen
Erkenntnissen zur betrieblichen Leistungsbeurteilung von Mitarbeitenden kombiniert. Dies
soll dabei helfen, die eingangs formulierte Forschungsfrage zu beantworten, ob, inwiefern und
in welchem Ausmass betriebliche Leistungsbeurteilungen einen Einfluss auf eben dieses
Vertrauen der Mitarbeitenden eines Unternehmens in ihre Vorgesetzten haben.
53
4
Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen
4.1
Bedeutung des Vertrauens im Kontext von Leistungsbeurteilungen
In diesem Kapitel werden die beiden vorhergehenden Konzepte von Vertrauen in
Arbeitsbeziehungen (Kapitel 2) und von betrieblichen Leistungsbeurteilungen (Kapitel 3)
zusammengeführt, um zu evaluieren und darzustellen, warum und wie Vertrauen im Kontext
von Leistungsbeurteilungen ein zentrales Thema mit hoher Bedeutung darstellt.
Leistungsbeurteilungen werden durch den organisationalen Kontext sowie die organisationale
Kultur, ökonomische Faktoren und die HRM Strategie beeinflusst. Sie finden nicht in
isolierten Situationen statt, sondern gemeinsam mit anderen HRM Prozessen. So können
beispielsweise bestimmte HRM Praktiken ein bestimmtes Verhalten der Vorgesetzten fördern
oder hemmen, das wiederum Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden hat, ob
ihr Vorgesetzter nun als vertrauenswürdig oder nicht wahrgenommen wird (Skinner & Searle,
2011, S. 183-184). Weil die Leistungsbeurteilung allerdings von grosser symbolischer
Bedeutung ist (S. 182), fokussiert die vorliegende Arbeit vor allem den Einfluss von
Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen von Mitarbeitenden in die Führung.
Hedge und Teachout (2000) untersuchten diesbezüglich die Wirkungsvariablen der Akzeptanz
von Leistungsbeurteilungssystemen und konnten zeigen, dass das Vertrauen in das
Leistungsbeurteilungssystem und in Beurteilende in Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen eine grosse Rolle spielt (S. 26). Da Leistungsbeurteilungen in einem
organisationalen Kontext ablaufen und in einer dyadischen Beziehung zwischen dem
Vorgesetzten und Mitarbeitenden eingebettet sind, sind beide Arten des Vertrauens, das
Vertrauen in den Vorgesetzten sowie in das System, von Bedeutung (Skinner & Searle, 2011,
S. 184). Im Folgenden wird deshalb sowohl die Rolle des interpersonalen Vertrauens als auch
diejenige des Vertrauens in Leistungsbeurteilungssysteme beschrieben. So hat der
Mitarbeitende bestimmte Erwartungen an die Organisation und den Beurteilungsprozess. Er
erwartet dabei nicht zuletzt, dass die Organisation valide Leistungskriterien entwickelt und
kommuniziert. Das Vertrauen ins System kann aus mehreren Gründen gebrochen werden. So
können nicht oder schlecht durchdachte, zielbasierte Systeme Druck auf die Mitarbeitenden in
Bezug auf die Zielerreichung ausüben. Ein Scheitern kann aber auch auf Beurteilungsfehler
des Beurteilenden zurückzuführen sein oder auf die Unfähigkeit, Erfolge den Mitarbeitenden
individuell oder einer Teamleistung zuzumessen, sowie individuelle Leistungen in
54
zusammenhängenden Jobs zu unterscheiden. Werden diese Fehler nicht identifiziert und
behoben und somit als Unter- oder Überbelohnung wahrgenommen, während die Beziehung
zum Vorgesetzen intakt bleibt, kann dies zu einem Vertrauensbruch ins System führen (S.
185).
Interpersonales Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten ist für den
Leistungsbeurteilungsprozess ebenso von Bedeutung wie das Vertrauen ins System. Die
Leistungsbeurteilung enthält eine bedeutende interpersonale Interaktion, aber ist auch Teil
einer laufenden Beziehung (Reinke, 2003, S. 24). Das Modell von Mayer et al. (1995) zu
Vertrauen zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird durch drei Komponenten
bestimmt: Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität. Das heisst wenn der Mitarbeitende glaubt,
dass der Vorgesetzte die Kompetenz hat, richtig zu beurteilen, wahres Interesse am
Mitarbeitenden aufweist, und denkt, dass der Vorgesetzte Standards und Werte aufrechterhält,
so
wird
er
ihm
vertrauen.
Fehlendes
Vertrauen
kann
die
Effektivität
von
Leistungsbeurteilungen limitieren, da die Zufriedenheit mit dem Leistungsbeurteilungssystem
und die Bereitschaft, das Feedback von dieser Person zu akzeptieren, sinken kann (Levy &
Williams, 2004, S. 892).
Vertrauen ins System bezieht sich im Folgenden auf den Leistungsbeurteilungsprozess,
interpersonales Vertrauen auf den Vorgesetzten. Skinner und Searle (2011) haben
verschiedene Kombinationen von diesen Arten von Vertrauen – in den Vorgesetzten/
Beurteilenden und in das System – identifiziert (S. 185). Diese Arten sind in Abbildung 10
dargestellt und werden im Folgenden näher erläutert (S. 187-192).
Abbildung 10: Vertrauen in den Beurteilenden und das Leistungsbeurteilungssystem nach
Skinner und Searle (2011)
55
•
Akzeptanz: Hierbei besteht Kongruenz zwischen Vertrauen in den Beurteilenden und
in den Beurteilungsprozess. Das Vertrauen wird durch den dyadischen Beurteilungsprozess und das als fair wahrgenommene Beurteilungssystem erhalten und gefördert
(S. 189).
•
Systemorientiert: Hierbei ist das Vertrauen ins Leistungsbeurteilungssystem
vorhanden, hingegen kein Vertrauen in den Beurteilenden, der den Prozess durchführt.
Beispielsweise
ist
das
System
vertrauenswürdig,
aber
die
individuellen
Beurteilungskompetenzen der Beurteilenden sind nicht effektiv (S. 190).
•
Beziehungsorientiert: Hier besteht Vertrauen in die Beziehung zwischen dem
Mitarbeitenden und Vorgesetzten, hingegen besteht kein Vertrauen in das
Leistungsbeurteilungssystem. Die Ursache hierfür könnte fehlende Kenntnis oder
Erfahrung im Prozess sein. Es kann aber auch am Scheitern des Systems selbst liegen.
Die Qualität der Beziehung kann die negativen Aspekte des Beurteilungssystems
neutralisieren (S. 189-190). So ist beispielsweise bekannt, dass in China die Qualität
der Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden äusserst wichtig
ist und den aktuellen Leistungsindikatoren übergeordnet sein kann (Westwood et al.,
2001, S. 647).
•
Ablehnung: Hierbei besteht weder Vertrauen in das Beurteilungssystem noch in den
Beurteilenden. Somit ist es wahrscheinlich, dass der Beurteilungsprozess nicht
akzeptiert oder als fair wahrgenommen wird. Als Konsequenz könnten viele negative
Auswirkungen entstehen, so zum Beispiel der Bruch des psychologischen Vertrags12
(S. 191-192).
Skinner und Searle (2011) kommen zum Schluss, dass sowohl Vertrauen in den Vorgesetzten
als auch Vertrauen in das Beurteilungssystem notwendig ist, um die volle Effektivität der
Leistungsbeurteilung zu gewährleisten. Sie gehen weiter sogar einen Schritt weiter: in der
kurzen Frist bringt Vertrauen in eines der beiden Konstrukte Effektivität, aber in der langen
Frist wird fehlendes interpersonales Vertrauen die Effektivität und Effizienz des
organisationalen Prozesses unterlaufen. Das beziehungsbasierte Vertrauen kann auch nur
kurzfristig die negativen Konsequenzen aus fehlendem Vertrauen ins System neutralisieren
(S. 193).
12
Vgl. Kapitel 2.2.2
56
4.2
Das Leistungsbeurteilungssystem
Im folgenden Abschnitt werden die in den Literaturanalysen identifizierten Variablen im
Kontext des Leistungsbeurteilungssystems vorgestellt: die Gerechtigkeit, der formale
Gebrauch
der
Leistungsbeurteilung,
die
Akzeptanz
und
Glaubwürdigkeit
des
Leistungsbeurteilungssystems, sowie die Einhaltung des sogenannten „Due Process“.
4.2.1 Gerechtigkeit
Organisationale Gerechtigkeit wurde in vielen Studien mit Vertrauen verlinkt (vgl. z.B.
Aryee, Budhwar & Chen, 2002, S. 279). Organisationale Gerechtigkeit bezieht sich dabei auf
die ethische und faire Behandlung von Individuen in einer Organisation und ist eines der am
häufigsten in der Literatur behandelten Themen im Zusammenhang mit dem Einfluss von
Leistungsbeurteilungen auf das organisationale Vertrauen.
Greenberg (1986) war einer der ersten, der organisationale Gerechtigkeit auf Leistungsbeurteilungen angewendet hat. Der Term “organisationale Gerechtigkeit” umfasst dabei die
Subbegriffe der distributiven, prozeduralen und interaktionalen Gerechtigkeit, die im
Folgenden beschrieben werden (McDowall & Fletcher, 2004, S. 10; Nurse, 2005, S. 1177):
•
Prozedurale Gerechtigkeit beschreibt die wahrgenommene Fairness der Prozeduren
und Mechanismen, die diese Ergebnisse determinieren (Folger & Konovsky, 1989, S.
115). Das Studium der prozeduralen Gerechtigkeit bezieht sich dabei auf die Fairness
der Methoden, um distributive Gerechtigkeit zu erzielen (Nurse, 2005, S. 1177).
Erdogan (2002) unterscheidet in Bezug auf prozeduraler Gerechtigkeit zwischen dem
Vorgesetzten und der Organisation. Die auf Organisationen bezogene prozedurale
Gerechtigkeit kennzeichnet die Entwicklung gerechter Prozesse, die auf Vorgesetzte
bezogene Gerechtigkeit beschreibt die faire Anwendung dieser Prozesse (S. 559).
•
Distributive Gerechtigkeit bezieht sich auf die wahrgenommene Fairness der
Kompensation, die ein Individuum erhält (McDowall & Fletcher, 2004, S. 10). Die
Erfüllung der distributiven Gerechtigkeit könnte dabei von der der prozeduralen
abhängen (Nurse, 2005, S. 1177).
•
Interaktionale Gerechtigkeit konzentriert sich auf die interpersonale Seite von
organisationalen Praktiken, insbesondere das interpersonale Verhalten und die
Kommunikation vom Vorgesetzten zum Mitarbeitenden (Cohen-Charash & Spector,
57
2001, S. 279). Die interaktionale Gerechtigkeit kann weiter in die interpersonale und
informationale unterteilt werden:
-
Die interpersonale Gerechtigkeit bezieht sich die Behandlung der
Mitarbeitenden
mit
Freundlichkeit,
Würde
und
Respekt
von
ihren
Vorgesetzten (Colquitt, Conlon & Wesson, 2001, S. 427).
-
Die informationale Gerechtigkeit bezieht sich auf Erklärungen, warum
Prozeduren in einer bestimmten Art benutzt werden, oder aber die Diskussion
über diese Prozeduren (S. 427).
Roch und Shanock (2006) konnten zeigen, dass prozedurale, interaktionale und
informationale Gerechtigkeit mit sozialen Beziehungen zusammenhängen (mit der
Organisation als prozedurale Gerechtigkeit und mit dem direkten Vorgesetzten als
interaktionale oder informationale), während die distributive Gerechtigkeit eher mit einer
ökonomischen Austauschbeziehung verbunden ist (S. 316). Wenn organisationale Forscher
über Gerechtigkeit reden, dann geht es um die Wahrnehmung eines Individuums, das heisst
die Einschätzung von den einzelnen Individuen bezüglich der Angemessenheit der Resultate.
Gerechtigkeit ist also ein subjektives Konstrukt, das die Wahrnehmung einer Person
beschreibt (Cropanzano & Greenberg, 1997, S. 320).
Cohen-Charash und Spectors (2001) Metaanalyse von Gerechtigkeit am Arbeitsplatz zeigt,
dass distributive und prozedurale Gerechtigkeit mit Arbeitszufriedenheit, (r=0.47 über 23
Studien bzw. r=0.43 über 36 Studien), mit affektivem organisationalen Commitment (r=0.47
über 27 Studien und 0.5 über 52 Studien), sowie der Kündigungsabsicht (r=-0.40 über 8
Studien und -0.4 über 18 Studien) stark korreliert sind. Für Arbeitsverhalten weist distributive
und prozedurale Gerechtigkeit dagegen eine eher kleine Korrelationen mit OCB auf (r=0.25
über 67 Studien und 0.23 über 8 Studien). Distributive Gerechtigkeit korreliert schwach
(r=0.13 über 6 Studien) und prozedurale stark (r=0.45 über 11 Studien) mit der mit
Jobperformance. Cohen-Charash und Spector (2001) kommen also in ihrer Studie zum
Ergebnis, dass Vertrauen in die Organisation von prozeduraler, distributiver und
interaktionaler Gerechtigkeit beeinflusst wird, wobei der Einfluss prozeduraler stärker als
derjenige distributiver Gerechtigkeit ist. Die sogenannte „Leader-Member-Exchange“Qualität ist hauptsächlich mit interaktionaler Gerechtigkeit verbunden (S. 307). Andere
Studien zeigen, dass prozedurale, aber nicht distributive Gerechtigkeit einen Einfluss auf
organisationales Vertrauen hat (Folger & Konovsky, 1989, S. 116; Konovsky & Pugh, 1994,
58
S. 666), da sie sich allgemein darauf bezieht, wie Organisationen ihr Geschäft betreiben:
Wenn die Organisation fair handelt, kann ihr vertraut werden.
Diese Schwierigkeiten zeigen, dass im Leistungsbeurteilungsprozess oft Ambiguitäten
bestehen und zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitenden keine Übereinstimmung
gefunden werden kann. Cropanzano, Bowen und Gilliland (2007) konnten z.B. nachweisen,
dass organisationale Gerechtigkeit einen grossen Nutzen für die Organisation und die
Mitarbeitenden haben kann, wie z.B. ein höheres Mass an Vertrauen und Commitment,
höhere Leistungen der Mitarbeitenden, ein höheres Mass an hilfreichem „Citizenship
Behaviour“, eine höhere Kundenzufriedenheit und weniger Konflikte. Sie schlagen deshalb
vor, dass die organisationale Fairness in mehreren häufig verwendeten Aktivitäten gebildet
werden soll. Beispiele hierfür wären Anstellungen, Leistungsbeurteilungen, Belohnungssysteme, Konfliktmanagement und Entlassungen (S. 34).
Gerechtigkeit baut also Vertrauen und Commitment auf. Colquitt et al. (2001) zeigen, dass
alle drei Komponenten von Gerechtigkeit – die distributive, prozedurale und interaktionale –
Vertrauen fördern können. Diese Beziehung kann stark sein, die Assoziation zwischen der
Wahrnehmung prozeduraler Gerechtigkeit und Vertrauen kann bis zu einem Faktor von 0.60
betragen (Cohen-Charash & Spector, 2001, S. 307). Die wahrgenommene Gerechtigkeit ist
dabei stark mit Vertrauen in die Unternehmung und in den Vorgesetzten verbunden.
Prozedurale und distributive Gerechtigkeit sind mit r= 0.48 und r= 0.43 gleich stark mit
Vertrauen in die Organisation verbunden. Vertrauen in den Vorgesetzten ist noch stärker mit
Vertrauen verbunden; für prozedurale Gerechtigkeit konnten Cohen-Charash und Spector
(2001) eine Korrelation von r= 0.65, und mit distributiver Gerechtigkeit mit r= 0.5
nachweisen
(S.
289).
Prozedurale,
distributive,
interaktionale
und
informationale
Gerechtigkeit hängen mit der Zufriedenheit mit der Leistungsbeurteilung zusammen
(Thurston & McNall, 2010, S. 223).
Vertrauen in den Vorgesetzten erhöht darüber hinaus die wahrgenommene Fairness und
Genauigkeit des Leistungsbeurteilungssystems (Whitener, 1997, S. 393). Greenberg (1986)
hat fünf Kategorien prozeduraler Gerechtigkeit in Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen
identifiziert: die Vertrautheit des Beurteilenden mit der Arbeit des Beurteilten, konsistente
Anwendung von Standards, Input vor der Beurteilung und Benutzung des Beurteilten,
beidseitige Kommunikation im Leistungsbeurteilungsgespräch und die Fähigkeit, eine
Evaluation zu entkräften oder anzweifeln (S. 341). Die letzten drei Komponenten beziehen
59
sich dabei auf die Partizipation der Beurteilten (Korsgaard & Roberson, 1995, S. 658). Diese
wird in Abschnitt 4.4 im Detail betrachtet. Mitarbeitende, die sich als Resultat des
Leistungsbeurteilungsprozesses nicht fair behandelt fühlen, sind der Ansicht, dass ihre
Erwartungen bezüglich der Entwicklung und Beförderungen nicht erfüllt wurden (Nurse,
2005, S. 1190). Palaiologos, Papazekos und Panayotopoulou (2011) zeigten aus, dass die
evaluative Funktion von Leistungsbeurteilungen mit distributiver und prozeduraler
Gerechtigkeit zusammenhängt. Die Nutzung dieser Daten zu Beförderungen oder
Lohnentscheidungen wirkt also vertrauensfördernd. Die entwickelnde Funktion ist mit
interaktionaler Gerechtigkeit verbunden, indem sie auf eine positive Korrelation zwischen der
Entwicklung der Mitarbeitenden und eine gute interpersonale Beziehungen schliessen lässt (S.
834). Auch die klare Bestimmung von Leistungskriterien, die die Mitarbeitenden kennen und
verstehen, wirkt sich positiv auf die wahrgenommene Gerechtigkeit des Leistungsbeurteilungsprozesses aus. Am signifikantesten ist dieser Effekt dabei auf die prozedurale
Gerechtigkeit (S. 835).
Auch Erdogan (2002) konnte Antezedenzien der Gerechtigkeit identifizieren. Die
Komponenten des sogenannten „Due Process“ werden dabei in Abschnitt 4.2.4 beschrieben.
Erdogan (2002) schlägt demnach vor, dass „Perceived Organizational Support“ (POS) sich
dermassen auf prozedurale Gerechtigkeit ins System auswirkt, dass wenn Mitarbeitende das
Gefühl haben, dass sich die Organisation um ihr Wohlbefinden und ihre Entwicklung
kümmert, diese auch als gerecht wahrgenommen wird (S. 562), was sich wiederum positiv auf
das Vertrauen auswirkt. Die Unternehmenskultur spielt in Zusammenhang mit prozeduraler
Gerechtigkeit des Vorgesetzten ebenfalls eine wesentliche Rolle. In konstruktiven Kulturen
ist die Entwicklung der Mitarbeitenden und somit die entwickelnde Funktion der
Leistungsbeurteilungen wichtig. So könnten Leistungsbeurteilungen in solchen Unternehmenskulturen als weniger gefährlich angesehen werden und die wahrgenommene
Gerechtigkeit und somit das Vertrauen erhöhen (S. 563). Die Qualität der LMX-Beziehung
wirkt sich dabei auch positiv auf die Gerechtigkeit und das Vertrauen aus. Diese Variable
wird in Abschnitt 4.5 genauer beschrieben.
Der Begriff der Fairness wurde von Forschern mit vielen anderen Variablen verlinkt, wie
beispielsweise der Frage, ob Mitarbeitende eine Chance hatten, ihre Meinung (engl.: Voice)
im Prozess einzubringen. Weiter wurde die wahrgenommene Fairness mit dem Gefühl
verbunden, dass die Mitarbeitenden ehrlich und ethisch behandelt wurden und adäquates
60
Feedback erhalten haben (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1045). Diese Variable der
„Partizipation“ bedarf allerdings weiterer Klärung und wird deshalb in Abschnitt 4.4 erklärt.
4.2.2 Formaler Gebrauch der Leistungsbeurteilung
Hartmann und Slapnicar (2009) untersuchten in ihrer Studie mit Vorgesetzten von Banken in
Slowenien den Einfluss des formalen Gebrauchs der Leistungsbeurteilung auf das Vertrauen
in die Führung. Dieser Zusammenhang wird von den Variablen der wahrgenommenen
Gerechtigkeit und Qualität des Feedbacks moderiert (S. 723).
Vorgesetzte unterscheiden sich voneinander darin, in welchem Ausmass sie die verfügbaren
Systeme nutzen und welche Art der Bemessung sie wählen. Dieses unterschiedliche Ausmass
an formalem Gebrauch lässt sich folgendermassen erklären. Hohe Formalität drückt sich
dermassen aus, dass der Vorgesetzte die Leistungsziele in quantitativer oder geschriebener
Form setzt. Informale Zielsetzung hingegen bezeichnet qualitative Ziele – im Sinne des „do
your best“-Ansatzes, die informal kommuniziert werden und dessen Erreichungsgrad objektiv
nicht messbar ist (S. 724). Die Einhaltung einer hohen Formalität bedeutet, dass die
Vorgesetzten die Leistungsziele erklären, die Leistung anhand von klaren Massstäben messen
und die Belohnung aufgrund von klaren Allokationsregeln bestimmen. Sie erwarten, dass ein
formaler Gebrauch von Leistungsbeurteilungen in diesem Sinne einen positiven Effekt auf
das Vertrauen ihrer Angestellten in sie hat, und auch mit höherer Integrität, Ehrlichkeit,
Genauigkeit und Konsistenz in Leistungsbeurteilungen im Vergleich zum informalen
Gebrauch des Systems einhergeht (S. 725).
In Abbildung 11 sind die Resultate dieser Studie dargestellt und die statistisch signifikanten
Effekte durch Linien verbunden. Der direkte Einfluss von Formalität auf Vertrauen ist mit
einem Koeffizienten von 0.247 (p<0.001) statistisch signifikant. Wenn aber prozedurale
Gerechtigkeit hinzugefügt wird, reduziert sich dieser Effekt, da nur die positive Korrelation
zwischen prozeduraler Gerechtigkeit und Vertrauen signifikant ist (0.20, p<0.001) während
der Einfluss von Formalität auf prozedurale Gerechtigkeit insignifikant ist. Der Effekt der
Formalität auf Feedbackqualität ist positiv und signifikant (0.254, p<0.01). Der Effekt von
Feedbackqualität auf Vertrauen beträgt 0.412 (p< 0.001), was bestätigt, dass der positive
Effekt von Formalität auf Vertrauen durch die Feedbackqualität moderiert wird, indem
Formalität einen positiven Effekt auf die Feedbackqualität und diese einen positiven auf das
Vertrauen hat. Feedbackqualität moderiert dabei auch den Effekt von Formalität auf die
61
prozedurale Gerechtigkeit, da der Koeffizient von Feedbackqualität zu prozeduraler
Gerechtigkeit 0.413 beträgt (p<0.001) (S. 730).
Abbildung 11: Einfluss des formalen Gebrauchs auf Vertrauen nach Hartmann und Slapnicar
(2009)
Insgesamt zeigen die Resultate, dass der Einfluss der Variable des formalen Gebrauchs der
Leistungsbeurteilung tatsächlich relevant ist für das Vertrauen. Der Gebrauch der Formalität
erhöht das Vertrauen, da es die wahrgenommene Feedbackqualität sowie die prozedurale
Gerechtigkeit erhöht. Höhere wahrgenommene Feedbackqualität hat sowohl einen direkten
positiven Einfluss auf das Vertrauen, als auch einen indirekten über die prozedurale
Gerechtigkeit. Weiter kommen Hartmann und Slapnicar (2009) zum Ergebnis, dass der
Einfluss des formalen Gebrauchs des Leistungsbeurteilungssystems auf die Feedbackqualität
und Gerechtigkeit und konsequenterweise auch auf das Vertrauen für diejenigen
Mitarbeitende stärker ist, deren Zielerreichung schwieriger messbar ist. Bei Funktionen, in
denen die Leistung einfacher messbar ist und das Resultat der Anstrengungen für den
Mitarbeitenden auch direkten ersichtlich ist (beispielsweise das Erreichen eines bestimmten
Marktanteils), braucht der Vorgesetzte sich weniger um den formalen Gebrauch zu kümmern
als bei Mitarbeitenden, die weniger direktes Feedback von der Aufgabe selbst erhalten
(beispielsweise Back-Office-Funktionen) (S. 733). Vanhala und Ahteela (2011) kommen in
ihrer Studie ebenfalls und darüber hinaus zum Ergebnis, dass uniform angewandte
62
Leistungsbeurteilungen sowie faire und objektive Belohnungssysteme verstärkend auf das
unpersönliche Vertrauen der Mitarbeitenden in die Organisation wirken (S. 881).
4.2.3 Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems
Wenn sich ein Mitarbeitender besonders bemüht, Produktfehler zu vermeiden oder
Vorschläge einzubringen, wie die Qualität verbessert werden könnte, so hängt es vom
Leistungsbeurteilungssystem ab, ob es ein solches Verhalten auch identifizieren kann. Sollte
das System daran scheitern, diesen Beitrag messen zu können, erhält der Mitarbeitende keine
Belohnung für seinen Beitrag. Ein derart mangelhaftes Leistungsbeurteilungssystem senkt das
Vertrauen
des
Mitarbeitenden
in
die
Verantwortlichen
desselben.
Ein
Leistungsbeurteilungssystem, das den Beitrag adäquat messen kann, fördert hingegen das
Vertrauen des Mitarbeitenden. In ihrer Studie unterteilen Mayer und Davis (1999) die
dahingehende Akzeptanz in zwei Dimensionen: die wahrgenommene Genauigkeit und
Zweckdienlichkeit des Resultats. Die Genauigkeit ist dabei das Ausmass, zu dem die
wahrgenommene Erfassung des relevanten Verhaltens, das aus Sicht der Mitarbeitenden zum
Unternehmenserfolg
beiträgt,
durch
das
Leistungsbeurteilungssystem
erfolgt.
Die
Zweckdienlichkeit des Resultats beschreibt, ob die Beiträge, die Mitarbeitende erbringen, als
höhere Leistung erfasst und belohnt werden (S. 125).
Die Studie wurde in einer Fabrik in den USA durchgeführt. Über 14 Monate wurden hierfür
drei Wellen an Befragungen mit 166, 170 und 193 Produktionsmitarbeitenden und ihren
Vorgesetzten durchgeführt (S. 126). Zwischen der zweiten und dritten Befragung hat das
Topmanagement ein neues Leistungsbeurteilungssystem implementiert, das die von den
Mitarbeitenden wahrgenommenen Defizite verbessern sollte. Diese Defizite waren eine hohe
Ungenauigkeit,
keine
Möglichkeit
einer
leistungsbasierten
Anerkennung
von
aussergewöhnlichen Leistungen und entsprechende Belohnungen (S. 127). Die Resultate
dieser Studie sind in Abbildung 12 dargestellt. Weder der Koeffizient von der
wahrgenommenen Genauigkeit noch derjenige von der Zweckdienlichkeit zu Vertrauen direkt
ist dabei signifikant. Der Koeffizient von Genauigkeit zu Wohlwollen und von
Zweckdienlichkeit zu allen drei Faktoren der Vertrauenswürdigkeit (Fähigkeit, Wohlwollen
und Integrität) sind jedoch signifikant. Ebenso sind alle Koeffizienten von den drei Faktoren
der Vertrauenswürdigkeit zu Vertrauen signifikant, was durch die verbindenden Pfeile
dargestellt wird (S. 132).
63
Abbildung 12: Akzeptanz und Glaubwürdigkeit des Leistungsbeurteilungssystems nach
Mayer und Davis (1999)
Mayer und Davis (1999) kommen in ihrer Studie zum Schluss, dass die Implementierung
eines akzeptableren Leistungsbeurteilungssystems das Vertrauen der Mitarbeitenden in die
Führung erhöht. Dabei werden die drei vorgeschlagenen Faktoren der Vertrauenswürdigkeit13
(Fähigkeit, Wohlwollen und Integrität) als moderierende Variablen der Beziehung zwischen
der Wahrnehmung des Leistungsbeurteilungssystem und Vertrauen angesehen. Das QuasiExperiment zeigt starke Evidenz dafür, dass die Mitarbeitenden, mit welchen Beurteilungen
durch das neue Beurteilungssystem durchgeführt wurden, ein höheres Vertrauen in die
Führung aufwiesen – absolut gesehen und auch im Vergleich zu den Mitarbeitenden, die
dieses nicht erlebt haben (S. 125). Die Studie zeigt die Gründe hierfür leider nicht auf (S.133).
Whiting, Kline und Sulsky (2008) zeigen auch, dass eine wahrgenommene Kongruenz des
Leistungsbeurteilung
mit
den
Erwartungen
der
Mitarbeitenden
mit
höherer
Arbeitszufriedenheit und höherer wahrgenommener Zweckdienlichkeit und Fairness
einhergeht (S. 230). Folgende Komponenten wirken sich dabei positiv auf die
wahrgenommene Zweckdienlichkeit eines Leistungsbeurteilungssystems aus (S. 230):
13
Vgl. Abschnitt 2.4.1
64
-
Training der Vorgesetzten zum Leistungsbeurteilungssystem
-
Zielsetzung und Planung der Mitarbeitendenentwicklung
-
Relevanz der Komponenten des Systems
-
Diskussionen von “pay for performance”
-
Partizipation im Prozess
-
Gute Beziehung zum Vorgesetzten.
4.2.4 Einhaltung des „Due Process“
Taylor, Tracy, Renard, Harrison und Carroll (1995) kommen zum Schluss, dass wenn
Leistungsbeurteilungen den sogenannten “Due-Process”-Prinzipien folgen, das heisst
Vorgesetzte mehr Partizipation zulassen als andere leitende Angestellte, die diesen nicht
folgen (S. 520), dies vertrauensfördernd wirkt (Whitener et al., 1998, S. 520). Auch Erdogan
(2002) beschreibt die Einhaltung des „Due Process“ mit den drei im Folgenden beschriebenen
Prinzipien als ein Antezedens von Gerechtigkeit in Leistungsbeurteilungen (S 560).
Der „Due Process“ hat seinen Ursprung in der Anwendung der Gesetze. Im Falle von
Gerichtsfällen garantiert dieser die faire Behandlung von Individuen und beinhaltet drei
wichtige Aspekte: “adequate notice”, “just hearing” und “judgment based on evidence”
(Taylor et al., 1995, S. 496). Folger, Konovsky und Cropanzano (1992) benutzten die
Metapher des "Due Process", um die organisationale Gerechtigkeit in Leistungsbeurteilungen
zu beschreiben (zit. in Cropanzano et al., 2007, S.44). Alle drei Komponenten des „Due
Process” fördern dabei das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Organisation und die
zuständigen Parteien für die Implementierung des Leistungsbeurteilungssystems (Taylor et
al., 1995, S. 498). In Tabelle 4 sind die Inhalte dieser drei Komponenten des „Due Process“
sowie deren Anwendung auf Leistungsbeurteilungen dargestellt (S. 496).
65
Due Process
Bei Gerichtsfällen
Bei Leistungsbeurteilungen
"Adequate
Individuen müssen nur die
Die Mitarbeitenden sollten im
Notice"
Gesetze befolgen, die
Voraus wissen, wann sie beurteilt
veröffentlicht oder auf anderem
werden, aufgrund welcher Kriterien
Wege kommuniziert wurden.
und warum diese Kriterien von
Bedeutung sind. Es ist sinnvoll,
Mitarbeitende an der Ausarbeitung
der Leistungsstandards teilhaben zu
lassen und diese verfügbar zu
machen. Weiter sollte das Feedback
laufend erfolgen.
"Just Hearing"
Alle Indizien für allfällige
Ein formales Treffen ist
Verstösse müssen berücksichtigt
erforderlich, in dem der
werden und der beschuldigten
Mitarbeitenden über die Resultate
Partei muss die Gelegenheit
und die Gründe informiert wird. Der
geboten werden, das Urteil zu
Vorgesetzte muss genügend
kommentieren.
Informationen über die Leistung des
Beurteilten haben. Das Feedback
sollte auf “zulässige” Evidenz
limitiert werden, also nur auf
messbare Leistungen des
Mitarbeitenden. Mitarbeitende
dürfen ihre Meinung äussern und
müssen nicht einverstanden sein mit
dem Vorgesetzten.
66
"Judgement
Gerichtliche Entscheide müssen
Die Standards sollten genau
Based on
frei von Einflüssen wie
definiert sein, genügend
Evidence"
Korruption oder anderer
Informationen gesammelt werden
Verzerrungen sein.
und Entscheidungen auf einem
formalen Prozess basieren. Es
dürfen keine Einflüsse durch
äusseren Druck, Korruption oder
persönliche Vorurteile entstehen. Es
sollten Trainings für Beurteilende
angeboten werden, um die
Korrektheit zu verbessern und den
politischen Einfluss zu eliminieren
(Cropanzano et al. 2007, S.44).
Tabelle 4: Due Process nach Taylor et al. (1995)
Erdogan (2002) schlägt vor, dass Komponenten der „adequate notice“ in Sinne der
Partizipation des Mitarbeitenden in der Kriterienbestimmung positiv mit der prozeduralen
Gerechtigkeit
verbunden
sind,
und
Feedback
während
regelmässigen
informalen
Rückmeldungsschlaufen positiv mit wahrgenommener prozeduraler Gerechtigkeit in Bezug
auf das Verhalten des Vorgesetzten verbunden ist (S. 560). Das „just hearing“-Prinzip im
Sinne prozeduraler Gerechtigkeit in das System ist positiv mit Partizipation des
Mitarbeitenden in Entscheidungen verbunden (S. 561). Komponenten des Prinzips “judgment
based on evidence“ sind mit prozeduraler Gerechtigkeit so verbunden, dass die konsistente
Anwendung der Standards und die Erklärung von Entscheidungen positiv mit prozeduraler
Gerechtigkeit in Bezug auf den Vorgesetzten verbunden sind (S. 562). Auch Jawahar (2010)
untersuchte feedbackbezogene Charakteristiken von Leistungsbeurteilungen, die den drei
Komponenten des „Due Process“ entsprechen und kam dabei zum Schluss, dass wenn der
Beurteilende eine gute Kenntnis des Jobs des Mitarbeitenden hat, relevante Kriterien einsetzt,
Kritik vermeidet, sich bei der Zielsetzung engagiert und dem Beurteilten Verbesserungsvorschläge macht, der Mitarbeitende positiv reagiert und das Feedback als exakt wahrnimmt
und zufrieden damit ist (S. 516).
Kritiker der Anwendung des “Due Process”-Models betonen, dass diese in Zusammenhang
mit Leistungsbeurteilungen auf die strukturellen Aspekte des Leistungsbeurteilungsprozesses
67
limitiert sind. Viele soziale Aspekte werden dabei ausser Acht gelassen, die wesentlich für die
wahrgenommene Fairness sind (Thurston & McNall, 2010, S. 203).
4.3
Die Rolle des Beurteilenden
In diesem Kapitel werden die identifizierten Variablen in Bezug auf den Beurteilenden
vorgestellt, insbesondere Beurteilungsfehler und die Wahl der Leistungsbeurteilungskriterien.
4.3.1 Akkurate Beurteilung
Gute Absichten seitens des Vorgesetzten als Beurteilenden sind nicht immer ausreichend.
Mitarbeitende können Resultate von Leistungsbeurteilungen als unfair und ungerecht
wahrnehmen (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1041). Mitarbeitende akzeptieren das
Leistungsbeurteilungssystem, wenn sie den Prozess verstehen, mit den Leistungsstandards
übereinstimmen und nicht das Gefühl haben, dass die Beurteilung grossen Beurteilungsfehlern unterliegt (Roberts, 2003, S. 93). Wie in Kapitel 4.2.1 beschrieben, ist die
wahrgenommene Gerechtigkeit im Leistungsbeurteilungsprozess wichtig, damit der
Vorgesetzte als vertrauenswürdig wahrgenommen wird. Beurteilungsfehler, die die
wahrgenommene Gerechtigkeit negativ beeinflussen, wirken sich demnach auch negativ auf
das Vertrauen aus.
Longenecker, Gioia und Sims (1987) kommen in ihrer Studie zum Ergebnis, dass politische
Überlegungen eine Realität in Leistungsbeurteilungen sind, die fast immer Teil des
Leistungsbeurteilungsprozesses
sind
(S.
184).
Diese
innerbetrieblich
politischen
Überlegungen sind der Hauptgrund für absichtliche Manipulationen bei Leistungsbeurteilungen (S. 190). Sie konnten zeigen, dass Vorgesetzte in grossen Organisationen
versuchen, unnötige Konflikte zu vermeiden, die Bürokratie zu ihrem Nutzen zu verwenden
und das Ausmass zu minimieren, zu dem administrative Verantwortung Barrieren zwischen
ihnen und ihren Mitarbeitenden schaffen könnte (S. 190). Vorgesetzte, die der Ansicht sind,
dass der Beurteilungsprozess zur Motivation der Mitarbeitenden beitragen kann, waren
weniger anfällig dafür, politische Faktoren im Prozess eine Rolle spielen zu lassen.
Vorgesetzte, die diesen Prozess als eine nicht nützliche bürokratische Übung ansehen
hingegen, haben die Beurteilung eher manipuliert (S. 186). In Organisationen, in denen eine
Kultur des Vertrauens vorherrscht, sind solche politischen Überlegungen eher selten (Poon,
2004, S.329). Beurteilungsfehler, persönliches Mögen oder Nichtmögen sowie negative
68
Beurteilungen um Mitarbeitende zu bestrafen werden als ungerecht und unfair angesehen.
Somit sinkt die Jobzufriedenheit, die wiederrum die Kündigungsabsicht erhöht (S.330).
4.3.2 Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsbeurteilungskriterien
Da Leistungsbeurteilungen oft als Grundlage für administrative Zwecke dienen, wie z.B. zur
Bestimmung von Belohnungen oder Promotionen, misst der Mitarbeitende ihnen eine grosse
Bedeutung zu. Vorgesetzte sind die Beurteilenden in diesem Prozess, die ebenso den
Evaluationsstil wählen. Mitarbeitende sehen einen starken Zusammenhang zwischen dem
Leistungsbeurteilungssystem, dem Stil des Vorgesetzten bei der Leistungsbeurteilung sowie
den Vorgesetzten selbst. Konsequenterweise können viele Mitarbeitende ihre Gefühle
gegenüber dem Evaluationsstil und dem Leistungsbeurteilungssystem nicht von den Gefühlen
gegenüber ihrem Vorgesetzten trennen. Wenn Mitarbeitende also dem Evaluationsstil des
Vorgesetzten nicht vertrauen, vertrauen sie folgerichtig auch ihrem Vorgesetzten nicht, der
diesen Beurteilungsstil gewählt hat (Lau & Buckland, 2001, S. 372). Leistungsbeurteilungen,
die auf nicht-finanziellen Messungen basieren, könnten das Vertrauen in den Vorgesetzten
fördern, denn es ist möglich, dass finanziell basierte Messungen der Leistung nicht
zufriedenstellend ablaufen, weshalb nicht-finanzielle Kriterien wie Kundenzufriedenheit,
Produktentwicklung und Innovation oft bevorzugt werden (Lau & Shohilin, 2005, S. 395).
Lau und Buckland (2001) konnten in einer Studie zeigen, dass der Fokus auf finanzielle
Messungen zu erhöhtem Vertrauen führt (S. 369), denn diese finanziellen Messungen könnten
objektiver und besser überprüfbar sein, als nicht-finanzielle (S. 373).
Mehrere Studien zeigen hingegen, dass sich die Benutzung nicht-finanzieller Kriterien positiv
auf das Vertrauen zum Vorgesetzten auswirken. Lau und Shohilin (2005) untersuchen in ihrer
Studie, wie sich nicht-finanzielle Kriterien als Leistungsziele auf die Arbeitszufriedenheit
auswirken
können.
Diese
Beziehung
untersuchen
die,
indem
sie
Fairness
in
Leistungsbeurteilungsprozeduren und Vertrauen in den Vorgesetzten als moderierende und
intervenierende Variablen ansehen (S. 409). Die Resultate zeigen, dass Vertrauen und
Fairness im Beurteilungsprozess als Mediatoren wirken. Die Nutzung nicht-finanzieller
Messungen erhöht die Arbeitszufriedenheit über diese beiden Variablen. Mitarbeitende
nehmen die Benutzung nicht-finanzieller Messungen als Kriterien für Leistungsbeurteilungen
als fair wahr. Ebenso wird der Vorgesetzte, der solche Messungen nutzt, als vertrauenswürdig
wahrgenommen. Deswegen ist das Vertrauen zu den Vorgesetzten, die solche
nichtfinanziellen Messungen verwenden, höher (S. 410).
69
Hopwood (1972) untersuchte den Evaluationsstil von Leistungsbeurteilungen auf das
Vertrauen und konnte zeigen, dass zu enge und rigide Leistungsbeurteilungen ein Klima des
Misstrauens generieren können, was langfristig die Leistung und den Erfolg negativ
beeinflussen kann (S. 176). Wenn hingegen nicht-finanzielle Messungen als Basis dienen,
könnten Mitarbeitende insgesamt eine gute Beurteilung erhalten, obwohl einige
Leistungskriterien nicht zufriedenstellend sind. So nehmen die Mitarbeitenden die Evaluation
aber als insgesamt positiv wahr, da sie ein solches Verhalten als Wohlwollen des
Vorgesetzten verstehen (Lau & Sholihin, 2005, S. 396). Dieses Resultat ist auch konsistent
mit Ross (1994), der zum Ergebnis kommt, dass die Beziehung zwischen Leistungsbeurteilungsstil und Vertrauen eine wichtige Variable für Vertrauen ist (S. 633). Diese
Ergebnisse bestätigt auch Otley (1978), der zum Ergebnis kommt, dass Leistungsbeurteilungen, die auf nicht-finanziellen Messungen basieren, mit einem höheren Vertrauen in
den Vorgesetzten einhergehen. Der Effekt des Evaluationsstils beeinflusst also nicht nur die
Zufriedenheit, sondern auch die Wahrnehmung des interpersonalen Vertrauens (S. 130).
Um die beschriebenen gegensätzlichen Ergebnisse der Studien von Lau und Buckland (2001)
sowie Lau und Sholihin (2005) unter einen Hut zu bringen, schlagen Hartmann und Slapnicar
(2009) vor, dass Vertrauen mit dem formalen Gebrauch des Leistungsbeurteilungssystems in
Zusammenhang zu sehen. Die in Kapitel 4.2.2 beschriebene Studie hat gezeigt, dass
Vertrauen vom Ausmass des formalen Gebrauchs beeinflusst wird und nicht von der Art der
Messung. Die Partizipation des Mitarbeitenden hingegen ist bei der Vereinbarung der
Leistungsziele und Kriterien vertrauensfördern. Auf diesen Zusammenhang wird in Abschnitt
4.4. im Detail eingegangen.
4.3.3 Führungsstil des Beurteilenden
In den letzten Jahren hat sich der Fokus des Studiums von traditionellem oder transaktionalem
Führungsstil zu Führungstheorien verschoben, die auf Charisma basieren (Pillai, Schriesheim
& Williams, 1999, S. 897). Transaktionale Führung basierte dabei auf der Annahme, dass der
Vorgesetzte dem Mitarbeitenden seine Erwartungen klar und deutlich kommuniziert, sich auf
seine Aufgaben konzentriert und den Mitarbeitenden für seine Anstrengungen und Leistungen
belohnt (Tatum, Eberlin, Kottraba & Bradberry, 2003, S. 1006). Transformationale Führung
wird auch als charismatisch angesehen, wobei typischerweise davon ausgegangen wird, dass
ein charismatischer Führer (Vorgesetzter) durch eine klare und starke Vision der Zukunft
seine Mitarbeitenden inspiriert, den Status Quo in Frage stellt und ein neues Ziel vorgibt, das
70
es zu verfolgen gilt (S. 1006). Der transformationale Führungsstil motiviert Mitarbeitende
hingegen, Leistungen über den Erwartungen zu erbringen, indem deren höheren Bedürfnisse
angesprochen werden, ein Klima des Vertrauens geschaffen wird und motiviert wird, zu
Gunsten der Organisation zu handeln (Pillai et al., 1999, S. 898). Gillespie und Mann (2004)
kommen diesbezüglich zum Ergebnis, dass ein aktiver Führungsstil, der durch transformationale, beratende und belohnende Führung gekennzeichnet ist, vertrauensfördernd ist. Das
Ausmass, zu dem Teammitglieder die gleichen Werte mit dem Vorgesetzten teilen, ist auch
mit Vertrauen verbunden. Passiv-korrektiver oder der "laissez-faire”-Führungsstil sind
negativ mit Vertrauen in den Vorgesetzten verbunden. Auch der aktiv-korrektive
Führungsstil, der sich darin äussert, dass der Fokus auf Fehlern, Irregularitäten und
Abweichungen von Standards liegt, ist negativ mit Vertrauen assoziiert (S. 601).
4.4
Rolle des Mitarbeitenden: Partizipation im
Leistungsbeurteilungsprozess
Pike und Sholihin (2009) untersuchten, ob Partizipation in der Zielvereinbarung das
Zielcommitment beeinflusst. Die Ergebnisse zeigen, dass diese Beziehung signifikant ist, aber
auch indirekt durch prozedurale Fairness und Vertrauen meditiert wird (S. 5). Das Ergebnis,
dass interpersonales Vertrauen die Partizipation in der Zielvereinbarung und das
Zielcommitment meditiert, ist durch Hartmann und Slapnicar (2009) bestätigt worden, die
zum Ergebnis kommen, dass der formale Gebrauch von Leistungsbeurteilungssystemen,
inklusive
Formalität
in
der
Zielsetzung,
positiv
mit
interpersonalem
Vertrauen
zusammenhängt (Pike & Sholihin, 2009, S. 5).
Das Mitspracherecht (Partizipation) hat dabei sowohl eine instrumentelle als auch eine nichtinstrumentelle Komponente. Instrumentelles Mitspracherecht ist als eine Art indirekter
Kontrolle über Entscheidungen zu verstehen. Die Haltung der Mitarbeitenden wird positiv
beeinflusst, da ihnen das Gefühl vermittelt wird, die Chance gehabt zu haben, die
Entscheidung zu beeinflussen. Das nicht-instrumentelle Mitspracherecht auf der anderen Seite
ist wertvoll, weil es ein Indikator für den Status in der Organisation ist. Das Mitspracherecht
führt zu positiven Haltungen, und zwar unabhängig davon ob der Input die Entscheidung
tatsächlich beeinflusst hat (Korsgaard & Roberson, 1995, S. 657). Festzuhalten bleibt auch,
dass das nicht-instrumentelle Mitspracherecht als eine Voraussetzung für die Wahrnehmung
des instrumentellen Mitspracherechts angesehen werden kann (S. 658). Das instrumentelle ist
dabei im Gegensatz zum nicht-instrumentellen Mitspracherecht mehr an eine bestimmte
71
Situation oder ein erwünschtes Resultat gebunden (S. 659). Korsgaard und Roberson (1995)
kommen zum Ergebnis, dass nur nicht-instrumentelles Mitspracherecht einen signifikanten
Einfluss auf das Vertrauen hat. Der Effekt des instrumentellen Mitspracherechts ist hingegen
nicht signifikant mit Vertrauen verbunden (S. 663).
Cawley, Keeping und Levy (1998, zit. in Cropanzano et al., 2007) führten eine Metaanalyse
zu Studien zur Partizipation durch. Sie kamen zum Ergebnis, dass wenn Mitarbeitende das
Gefühl hatten, ein Mitspracherecht zu haben, zufriedener mit dem Prozess waren, ihn als
fairer wahrgenommen haben und zu besseren Leistungen motiviert waren. Dieser Effekt war
auch dann vorhanden, wenn die Partizipation die Beurteilung nicht beeinflussen konnte. Es
scheint also alleine die Existenz eines Mitspracherechts auszureichen, um die Zufriedenheit
des Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen (S. 44). Dies bestätigten Geddes, Merriman, Ross
und Dunlap-Hinkler (2003), indem sie zum Ergebnis kommen, dass Partizipation in der
Leistungsbeurteilung die wahrgenommene Gerechtigkeit erhöht (S. 33).
Ein Mitspracherecht des Mitarbeitenden im Leistungsbeurteilungsprozess kann dabei nicht
nur in verschiedenen Arten, sondern auch in verschiedenen Phasen des Leistungsbeurteilungsprozesses geschehen (Korsgaard & Roberson, 1995, S. 657). Wenn die vereinbarten Ziele von
Leistungsbeurteilungen nicht den tatsächlichen entsprechen, sind die Mitarbeitenden sowie
die Vorgesetzten nicht zufrieden (Whiting et al., 2008, S. 225). Eine andere und später im
Prozess stattfindende Form der Partizipation ist die Durchführung einer Selbstbeurteilung.
Unternehmen, die die Möglichkeit einer Selbstbeurteilung unterstützen und fördern, können
das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden erhöhen (Cummings, 1983, S. 93). Selbstbeurteilungen
können Mitarbeitenden ein Gefühl von Status, Würde und Selbstrespekt geben, indem
signalisiert wird, dass ihr Input wertvoll ist. Leistungsbeurteilungen können aber auch
aufgrund von Fehlern seitens der Mitarbeitenden scheitern. Mitarbeitende mit unrealistischen
Erwartungen, defensiven oder schlechten Einstellungen können der Prozess ruinieren
(Cummings, 1983, S. 93). So ist eine Übereinstimmung des Eigen- und Fremdbilds eine
wichtige Voraussetzung für realistische Erwartungen und korrekte Selbstbeurteilungen. Die
Leistungsbeurteilung kann zudem das Verhalten der Beurteilenden beeinflussen. Ein
Mitarbeitender, dessen tatsächliche Leistung schlecht ist, der aber seine guten Leistungen gut
verkauft, die Verantwortung für die Leistung anderer übernimmt, oder seine Leistungen als
nützlich und wichtig darstellt, erhält bessere Leistungsbeurteilungen. Mitarbeitende, deren
tatsächliche Leistung hingegen gut ist, die ihre Leistungen aber nicht gut verkaufen, keine
72
Verantwortung für die Leistung anderer übernehmen, oder es nicht schaffen, seine Leistungen
als wichtig darzustellen, könnten schlechtere Beurteilungen erhalten (Cook, 1995, S. 6).
4.5
Beziehung zwischen Beurteilenden und Beurteilten
Die LMX-Beziehung wird als ein dyadischer Social-Exchange-Prozess beschrieben.
Mitarbeitende mit einer guten Beziehung zum Vorgesetzten bekommen mehr Aufmerksamkeit und Ressourcen vom Vorgesetzten und bieten im Gegenzug höhere Leistung, Loyalität,
Vertrauen und positive Haltungen (S. 533). Es besteht auch ein höheres Ausmass an
persönlichem Mögen zwischen den beiden Parteien und die Vorgesetzten-MitarbeitendenBeziehung manifestiert sich in einer offeneren Kommunikation. Mitarbeitende hoher LMXQualität erhalten mehr Aufmerksamkeit und Unterstützung von ihren Vorgesetzten als
Mitarbeitende tiefer LMX-Qualität (Elicker et al., 2006, S. 534). Kacmar, Witt, Zivnuska und
Gully (2003) fanden, dass der Kommunikationsstil mit der Qualität der Beziehung und der
Leistungsbeurteilung zusammenhängt. Mitarbeitende, die häufig mit dem Vorgesetzten
kommunizieren, erhalten bessere Leistungsbeurteilungen als diejenigen Mitarbeitenden, die
seltener mit ihren Vorgesetzten kommunizieren (S. 764).
Elicker et al. (2006) sehen das Leistungsbeurteilungsgespräch als ein „Gerechtigkeitsevent“
oder einen sogenannten „contact point“, der stark von der gegenwärtigen Beziehung zwischen
dem
Vorgesetzten
und
dem
Mitarbeitenden
beeinflusst
wird
(S.
532).
Das
Leistungsbeurteilungsgespräch ist nur ein Teil einer bestehenden Beziehung zwischen dem
Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden. Der Einfluss der Leistungsbeurteilung, die
Zufriedenheit, Haltung gegenüber der Organisation und dem Vorgesetzten sowie Reaktionen
auf die Leistungsbeurteilung, sollten deshalb in einem breiteren Kontext als der laufenden
Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung betrachtet werden (Nathan, Mohrman, & Milliman,
1991, S. 353). Nathan et al. (1991) konnten zeigen, dass der Inhalt von Leistungsbeurteilungen, die Möglichkeit an diesen zu partizipieren, die Kriterien auf denen die
Leistungsmessung basiert sowie die Diskussion der Karriereplanung des Mitarbeitenden ein
Teil der laufenden interpersonalen Beziehung ist. In guten Beziehungen ist die Partizipation
der Mitarbeitende in Leistungsbeurteilungen stärker (S. 365).
Abbildung 13 fasst die Resultate einer Studie zusammen, die Evidenz dafür zeigt, dass die
Qualität der Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden einen Kontext
darstellt, innerhalb dessen der Mitarbeitende im Leistungsbeurteilungsgespräch partizipieren
73
kann (Elicker et al., 2006, S. 545). Der Pfeil von „Exchange Beziehung“ zur Wahrnehmung
der Partizipation stellt dar, dass Mitarbeitende, die eine gute Beziehung zum Vorgesetzten
haben, die Erfahrung machen, dass sie eher und häufiger ihre Meinung äussern und mitreden
dürfen. Dies wirkt sich positiv auf die wahrgenommene Gerechtigkeit aus. Diese
Wahrnehmungen haben weitere Auswirkungen auf die Zufriedenheit mit der Beurteilung, die
Motivation zur Verbesserung, die wahrgenommene Genauigkeit und Nützlichkeit (S. 546).
Abbildung 13: Beziehung, Mitspracherecht und Gerechtigkeit nach Elicker et al. (2006)
Auch Erdogan (2002) schlägt vor, dass bessere LMX-Beziehungen mit höherer Partizipation
einhergehen und Mitarbeitende somit das Gefühl haben könnten, dass sie mehr Kontrolle über
den Prozess haben und diesen als gerecht wahrnehmen. In guten LMX-Beziehungen bemühen
sich Vorgesetzte, ihre Beziehung zum Mitarbeitenden aufrecht zu erhalten (S. 565). Als
Konsequenz nehmen Mitarbeitende in solchen Beziehungen die Leistungsbeurteilung als
gerechter wahr und vertrauen ihren Vorgesetzen (S. 568).
Die Distanz zwischen dem Mitarbeitenden und dem Vorgesetzten als Teil der Qualität der
Beziehung ist ein Faktor, der Leistungsbeurteilungen beeinflussen kann. Die Distanz kann
physischer oder psychologischer Natur sein. Die räumliche Distanz hat einen Einfluss darauf,
wie gut der Vorgesetzte über die Leistung des Mitarbeitenden informiert ist. So kann bei
physischer Distanz der Vorgesetzte sich nicht um das persönliche Wohlergehen des
Mitarbeitenden kümmern, ihn bei guten Leistungen nicht loben, ihm bei der Erfüllung einer
Aufgabe behilflich sein oder ihm persönlich einen Gefallen tun, da diese Aktivitäten direkten
Kontakt voraussetzen (Ferris, Judge, Rowland & Fitzgibbons, 1994, S. 111). Psychische
74
Distanz kann sich in der Dauer der Bekanntschaft und Beziehung zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitenden äussern und ebenso eine wichtige Rolle in Leistungsbeurteilungen spielen,
denn die psychische Distanz ist in guten LMX-Beziehungen tiefer (S. 106).
4.6
Zusammenfassung der moderierenden Variablen
Die Ausführungen von Abschnitt 4 zeigen den Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das
Vertrauen. Diese identifizierten Variablen werden in Abbildung 14 zusammenfassend
dargestellt. Diese Variablen wurden dem Leistungsbeurteilungssystem, dem Beurteilenden,
dem Beurteilten, sowie der Beziehung zwischen diesen beiden Parteien zugeordnet. Diese
neun Variablen bilden die Grundlage für die ausgearbeiteten Massnahmen für ein
vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem.
Abbildung 14: Zusammenfassung der Variablen
75
5
Vertrauensfördernde Leistungsbeurteilungssysteme schaffen
5.1.
Ableitung der Massnahmen
Ausgehend von der vorangegangenen Literaturanalyse wurden durch die Autorin
Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem identifiziert, die in
der Abbildung 15 zusammengefasst und dargestellt sind. Diese Massnahmen lassen sich den
in
Kapitel
4
identifizierten
Variablen
des
Verhältnisses
zwischen
Leistungsbeurteilungssystemen und Vertrauen von Mitarbeitenden in ihre Vorgesetzten
zuordnen, was durch die Nummerierung der Massnahmen in Abbildung 15 kenntlich gemacht
wurde.
76
Abbildung 15: Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem
77
Abbildung 16 stellt diese abgeleiteten Massnahmen der Reihenfolge nach dar. Erstens müssen
formale Vorschriften und Instruktionen in einem Handbuch festgehalten werden. Bevor
Beurteilende eine Beurteilung vornehmen, sollten sie in das Leistungsbeurteilungssystem
eingeführt werden und Trainings erhalten, um erfolgreich beurteilen zu können. Der Zweck
der
Leistungsbeurteilung
sollte
mit
den
Beurteilten
besprochen
und
der
Leistungsbeurteilungsprozess erklärt werden. Bei der Festlegung der Leistungsziele und kriterien ist die Partizipation des Beurteilten von grosser Bedeutung, um das Vertrauen in den
Vorgesetzten und in die Organisation zu stärken. Das Feedback sollte nicht einmal jährlich,
sondern regelmässig und auch informal erfolgen. Der Vergleich der vereinbarten Leistung
und der tatsächlichen sollte genau sein. Neben der Beurteilung durch den Vorgesetzten, sollte
auch eine Beurteilung durch den Beurteilten selbst stattfinden (Selbstbeurteilung) und bei
Führungskräften ist das Heranziehen anderer Meinungen durch eine 360-Grad-Beurteilung
nötig. Das Leistungsbeurteilungsgespräch sollte in einem offenen und ehrlichen Klima
durchgeführt werden und ebenso sollte der Mitarbeitende einbezogen werden. Nachdem die
Beurteilung durchgeführt wurde, muss der nächste Vorgesetzte diese kontrollieren. Die
Organisation sollte sicherstellen, dass eine Anlaufstelle existiert, an welche sich Beurteilte bei
allfälligen Problemen wenden können.
Diese beschriebenen Massnahmen sind alle in der VERTRAUEN-Formel zusammengefasst.
Diese Formel soll Praktikern in neun Schritten den Weg zu einem vertrauensfördernden
Leistungsbeurteilungssystem
aufzeigen.
Die
Massnahmen
bilden
mit
ihren
Anfangsbuchstaben das Wort „VERTRAUEN“, was für deren Benutzung praktisch scheint.
In den Abschnitten 5.2, 5.3 und 5.4 werden diese Massnahmen inklusive konkreter
Vorschläge zum Umsetzung vorgestellt. In Abschnitt 5.2 werden Massnahmen beschrieben,
welche vor der Durchführung der individuellen Leistungsbeurteilungen ergriffen werden
sollten. In Abschnitt 5.3 werden konkrete Massnahmen während der individuellen
Leistungsbeurteilung und in Abschnitt 5.4 mögliche Massnahmen nach der Beurteilung
vorgeschlagen. Dabei werden auch die Nachteile der einzelnen Massnahmen beschrieben und
Lösungen zur Optimierung vorgeschlagen.
78
Abbildung 16: Die VERTRAUEN-Formel für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem
5.2
Massnahmen vor der individuellen Leistungsbeurteilung
In diesem Abschnitt werden zuerst die Massnahmen beschrieben, welche vor der eigentlichen
individuellen Leistungsbeurteilung ergriffen müssen: das Festhalten von Vorschriften und
Instruktionen in einem Handbuch, die Einführung der Beurteilenden in das Leistungsbeurteilungssystem und die Regelung und Besprechung des Zwecks der Beurteilung.
5.2.1 Vorschriften und Instruktionen im Handbuch
Vorgesetzte müssen sich bewusst sein, dass Leistungsbeurteilungen sowohl für den einzelnen
Mitarbeitenden als auch für die Organisation von wesentlicher Bedeutung sind. So muss der
Gesamtbeitrag am Unternehmen ein zentrales Anliegen des Vorgesetzten und der HRAbteilung sein. Die Unterstützung durch die HR-Abteilung und das Topmanagement ist
essentiell für ein effektives Leistungsbeurteilungssystem (Katsanis et al., 1996, S. 16).
79
Das entwickelte Leistungsbeurteilungssystem muss nicht komplex sein, um effektiv zu sein.
Im Gegenteil, dessen Anwendung sollte einfach sein, damit es in der beabsichtigen Art und
Weise benutzt werden kann. Ein Leistungsbeurteilungssystem muss allerdings zuerst
formalisiert werden. Diese Formalisierung sollte durch geschriebene Richtlinien, Prozesse
und Instruktionen zum Gebrauch sicherstellen, welches Ziel mit der Leistungsbeurteilung
verfolgt wird und wie dieses erreicht werden soll. Dieser Leitfaden sollte allen Mitarbeitenden
der Unternehmung zur Verfügung stehen. Die Resultate der Leistungsbeurteilungen können
dann als Entscheidungsgrundlage, Inspiration, Ausrichtung der Mitarbeitenden und Prozesse
in der Strategieimplementierung und -anpassung benutzt werden (Caruth & Humphreys,
2008, S. 26). Obwohl die Kenntnis der rechtlichen Aspekte von Vorgesetzen häufig
unterschätzt wird, ist sie kritisch für effektive Beurteilungen. Hier stehen die Entwicklung
rechtlich vertretbarer Inhalte und die Dokumentation der Beurteilungen im Zentrum (Fink &
Longenecker, 1998, S. 246). Die Unternehmen sollten also Leistungsbeurteilungssysteme
entsprechend dem „Due Process“ ausgestalten. Sie sollten sicherstellen, dass die
Beurteilenden mit dem Job der Beurteilten vertraut sind, gemäss den vereinbarten
Leistungskriterien beurteilen, sich in der Zielsetzung engagieren und den Beurteilten
Verbesserungsvorschläge für die Zukunft aufzeigen (Jawahar, 2010, S. 520).
Eine Unternehmung sollte nie annehmen, dass allein die Existenz eines Leistungsbeurteilungshandbuchs oder die Informationen, die im Personalpolitikhandbuch enthalten
sind, für das effektive Durchführen von Leistungsbeurteilungen genügen (Caruth &
Humphreys, 2008, S. 26). Unternehmen gehen davon aus, dass Vorgesetzte bereits wissen,
wie sie eine Leistungsbeurteilung vorzunehmen haben und der Prozess und die damit
verbundenen Anforderungen klar sind, da sie schon in anderen Organisationen Erfahrungen
mit Leistungsbeurteilungen gemacht haben und deshalb schon über diese Kompetenzen
verfügen. In der Praxis kommt es jedoch vor, dass Vorgesetzte bei ihrem Stellenantritt zuvor
noch nie Beurteilungskompetenzen entwickelt haben, was dazu führen kann, dass sich
unangemessene oder inadäquate Beurteilungen in ihrer Karriere wiederholen (Fink &
Longenecker, 1998, S. 247). Deshalb ist eine Einführung der Vorgesetzten in das
Leistungsbeurteilungssystem sowie Trainings von wesentlicher Bedeutung. Dieses Element
und dessen Massnahmen werden im nächsten Abschnitt beschrieben.
80
5.2.2 Einführung und Training der Beurteilenden
Rynes, Brown & Colbert (2002) stellen fest, dass viele Organisationen „state-of-.the-art“ HRPraktiken nicht anwenden (S. 92). Sie verteilen den Vorgesetzten die Leistungsbeurteilungsformulare und entsprechende Instruktionen und geben vor, bis wann die
Leistungsbeurteilungen durchgeführt werden sollten oder halten ein kurzes Meeting ab, in
dem sie den Leistungsbeurteilungszweck und die Prozedur erklären und Fragen beantworten.
Unternehmen gehen davon aus, dass höhere Profite oder Produktivität eher durch
Investitionen in Maschinen und Ausrüstungen erreicht werden können als durch Investitionen
in humane Ressourcen. So sind auch Leistungsbeurteilungen keine Priorität und werden
häufig als ein bürokratisches Ritual angesehen, anstatt als ein leistungssteigerndes Element
(Fink & Longenecker, 1998, S. 247). Es ist überraschend, wie wenig Massnahmen
Unternehmen ergreifen, um Beurteilende zu motivieren oder vorzubereiten, effektive
Beurteilungen durchzuführen. Die Bedeutung der Kompetenzen der Beurteilenden wird
hierbei klar unterschätzt (Fink & Longenecker, 1998, S. 243). Unter diesen fehlenden
Kompetenzen können die Leistung, die Moral und die Qualität der Arbeitsbeziehungen leiden
(S. 248). Unternehmen können zwei wichtige Massnahmen ergreifen; einerseits die
Erweiterung der Beurteilungskompetenzen der Beurteilenden und anderseits die Steigerung
ihrer Motivation, effektive Beurteilungen durchzuführen, um so eine Unternehmenskultur
aufzubauen, in der Beurteilungseffektivität stimuliert wird (Longenecker, 1989, S. 80).
Eine Studie von Fink und Longenecker (1998) ergab, dass es in den Augen der Beurteilenden
die Aufgabe der HR-Abteilung ist, Beurteilungstrainings voranzutreiben. Effektive HRAbteilungen sind sich der Notwendigkeit solcher Trainings bewusst und sollten kritische
Beurteilungsfähigkeiten identifizieren und interne Unterstützung für Trainings anbieten.
Häufig sind Unternehmen der Meinung, dass sie keine geeigneten Mitarbeitenden in der
Unternehmung haben, welche die erforderlichen Fähigkeiten mitbringen, Training allgemein
oder Trainings bezüglich Beurteilungskompetenzen anzubieten. Um diese Trainings
durchzuführen, sollten Unternehmen hierfür spezialisierte Mitarbeitende anstellen (S. 249).
Deshalb ist es umso wichtiger, geeignete Mitarbeitende zu akquirieren und ein klares
Verständnis über die erforderlichen Kompetenzen in Bezug auf Leistungsbeurteilungen zu
entwickeln. So können erfolgreiche Trainingsprogramme geplant und angeboten werden. Ein
klares Kompetenzset ermöglicht ein Voranschreiten auf individuellem und organisationalen
81
Niveau. Diese Bestimmung und Beschreibung der erforderlichen Kompetenzen werden im
Folgenden beschrieben.
Der Prozess der Leistungsbeurteilung kann nur effektiv erfolgen, wenn der Bewertende über
die interpersonalen Kompetenzen verfügt, die Beurteilung durchzuführen. Trainings sollten
sich in Zusammenhang mit Leistungsbeurteilungen vor allem auf rechtzeitiges und akkurates
Feedback, aktives Zuhören, adäquate Zielvereinbarungen, Vermeidung psychometrischer
Fehler, Umgang mit emotionalen Barrieren und Kommunikation konstruktiver Kritik
fokussieren. Eine vielversprechende Technik ist hierbei, dass der Beurteilende in seinem Kopf
das Leistungsbeurteilungsgespräch durchgeht und versucht, alle Reaktionen zu antizipieren,
sowohl positive als auch negative (Schweiger & Sumners, 1994, S. 4). Fink und Longenecker
(1998) haben zehn Kompetenzen für Vorgesetzte identifiziert, die für effektive
Leistungsbeurteilungen nötig sind. Diese werden in der Reihenfolge ihrer Bedeutung genannt
(S. 243-247):
1. Kenntnis des organisationalen Leistungsbeurteilungsformulars und der Abläufe
2. Klare Kommunikation der Leistungsanforderungen
3. Entscheidungskompetenz
4. Coaching-Fähigkeiten
5. Effektive schriftliche und mündliche Kommunikation
6. Delegation von Aufgaben / Übertragung der Verantwortung
7. Effektive Beobachtungs- und Beurteilungsfähigkeiten
8. Mitarbeiterentwicklungs- und Karriereberatungsfähigkeiten
9. Konfliktlösungs- / Problemlösungsfähigkeit
10. Kenntnisse der rechtlichen Aspekte
Die zusätzlichen Personal- und Gesamtkosten solcher Trainings werden von der verbesserten
Rendite durch die Motivation und Leistung inklusive der Mitarbeitendenentwicklung
kompensiert (Fink & Longenecker, 1998, S. 248). Trainings sollten kein einmaliger Akt sein.
Auffrischungskurse sind nötig, um die Fähigkeiten zu erhalten und Änderungen im Prozess zu
kommunizieren und besprechen (Boice & Kleiner, 1997, S. 198).
82
5.2.3 Regelung und Besprechung des Zwecks der Leistungsbeurteilung
Cleveland et al. (1989) untersuchten die Effektivität von Leistungsbeurteilungssystemen die
zu beiden Zwecken genutzt werden – dem evaluativen und entwickelnden14. Sie kommen zum
Ergebnis, dass der simultane Einsatz gleicher Beurteilungssysteme für administrative
Entscheidungen,
wie
beispielsweise
Lohnerhöhungen
oder
Promotionen,
und
für
Entwicklungszwecke der Mitarbeitenden dazu führen kann, dass weder die erste noch die
zweite Funktion erfüllt wird (S. 130). Ein Grund hierfür könnte sein, dass der
Beurteilungszweck den Beurteilungsprozess sowie die Ergebnisse der Beurteilung beeinflusst,
denn erhobene Beurteilungen für mehrere Zwecke könnten sich von denen unterscheiden, die
nur für einen bestimmten Zweck erhoben wurden (Williams, DeNisi, Blencoe & Cafferty,
1985, S. 324; Shore, Adams & Tashchian, 1998, S. 293). Die Beurteilenden sind je nach
Zweck unterschiedlich motiviert und könnten bei der Entscheidungsfindung auf
unterschiedliche Informationen angewiesen sein (Murphy, Garcia, Kerkar, Martin & Balzer,
1982, S. 320). Die unterschiedlichen Zwecke könnten den Beurteilenden so beeinflussen, dass
er beim Beurteilen den wichtigsten Zweck im Hinterkopf behält und somit den oder die
anderen weniger berücksichtigt (Cleveland et al., 1989, S. 131). Ein Problem, welches sich in
Zusammenhang mit konfliktären Zielen seitens des Mitarbeitenden ergeben könnte, ist bei
leistungsbezogener Entlohnung die Hinderung des Beurteilten, den Trainingsbedarf zu
äussern (Rees & Porter, 2003, S. 281-282; Walsh & Fisher, 2005, S. 31). Deshalb sollte der
Zweck des Leistungsbeurteilungssystems für die Unternehmung und den Mitarbeitenden und
die damit verbundenen Konsequenzen im Vornhinein diskutiert werden.
Boswell und Boudreau (2001) untersuchten diesbezüglich den wahrgenommenen Einsatz von
Leistungsbeurteilungen (evaluativ oder entwickelnd) und die damit verbundene Zufriedenheit
der Mitarbeitenden. Sie kommen zum Ergebnis, dass der wahrgenommene Einsatz der
Leistungsbeurteilung für entwickelnde Zwecke positiv mit der Zufriedenheit mit dem
Leistungsbeurteilungssystem und dem Beurteilenden zusammenhängt. Der wahrgenommene
evaluative Gebrauch war dabei nicht signifikant mit der Zufriedenheit verbunden (S. 294).
Smither, London und Reilly (2005) kommen in ihrer Metaanalyse weiter zum Ergebnis, dass
Feedback
von
mehreren
Bezugspersonen
weniger
Verzerrungen
und
anderen
Beurteilungsfehlern unterliegt, wenn es für entwickelnde Zwecke durchgeführt wird, als für
administrative Ziele (S. 54). Die entwickelnde Funktion von Leistungsbeurteilungen
14
Siehe Abschnitt 3.2.2
83
beeinflusst
also
positiv
Leistungsbeurteilungssystem.
die
Zufriedenheit
Die
mit
Bedeutung
dem
der
Beurteilenden
entwickelnden
und
dem
Funktion
von
Leistungsbeurteilungen ist eine wichtige Erkenntnis für Unternehmen, da durch diese die
Fluktuation, der Absentismus und die organisationale Leistung verbessert werden kann.
Unternehmen
sollten
den
Mitarbeitenden
also
den
entwickelnden
Aspekt
von
Leistungsbeurteilungen klar aufzeigen. Dies muss natürlich der Realität entsprechen und die
Mitarbeitenden müssen sehen, dass für das Unternehmen ihre Weiterentwicklung ein
organisationales Ziel ist (Boswell & Boudreau, 2001, S. 295). Dessler (1999) betont hierbei
die Bedeutung der entwickelnden Aktivitäten in Unternehmen, um die Mitarbeitenden zu
motivieren und ihr Commitment zu erhöhen (S. 62) In den letzten Jahren gab es eine
Verschiebung vom primär evaluativen Zweck zu den entwickelnden Aspekten. Die
Unternehmen konzentrieren sich vermehrt auf die Verbindung von organisationalen
strategischen Zielen mit der persönlichen Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden (Soltani
et al., 2004, S. 407).
Vorgesetzte sollten Leistungsbeurteilungen also als ein Managementtool und nicht nur als ein
Werkzeug zur Beurteilung der Mitarbeitenden sehen. So sollten diese zum Motivieren und
Entwickeln der Mitarbeitenden dienen und den Zugang zu wichtigen (Human-)Ressourcen
gewährleisten (Wiese & Buckley, 1998, S. 244). Meyer (1991) schlägt vor, die Funktionen
von Leistungsbeurteilungen zu trennen – die entwickelnde und die administrative Funktion
(S. 71), da die Diskussion von administrativen Entscheiden betreffend Lohn oder
Beförderungen kein Klima für Diskussionen über individuelle Weiterentwicklungen schafft.
Die offene Diskussion von entwickelnden Massnahmen kann jedoch die Beziehung zwischen
dem Vorgesetzten und Mitarbeitenden positiv beeinflussen und sollte getrennt durchgeführt
werden (S. 74). Eine Trennung dieser Funktionen könnte gefährlich sein, da beide
Informationen nötig sind, um effektive Leistungsbeurteilungen durchzuführen. Durch die
Kombination der vergangenheits- und zukunftsbezogenen Teile können der Ist-Zustand und
der Soll-Zustand bestimmt werden und daraus abgeleitet werden, in welchen Bereichen noch
Entwicklungsbedarf vorhanden ist. Jedoch erscheint es sinnvoll, im Leistungsbeurteilungsgespräch Inhalte dieser zwei Funktionen getrennt zu besprechen.
84
5.3
Massnahmen im individuellen Leistungsbeurteilungsprozess
In diesem Abschnitt werden die Massnahmen beschrieben, welche im individuellen
Leistungsbeurteilungsprozess berücksichtigt werden sollten: die Teilnahme des Beurteilten
bei der Vereinbarung der Leistungsziele und -kriterien, die Durchführung des regelmässigen,
formalen Feedbacks, der akkurate Vergleich der vereinbarten mit der tatsächlichen Leistung
und die schriftliche Dokumentation, das Heranzeihen unterschiedlicher Meinungen und
Selbstbeurteilungen, und die Durchführung eines ehrlichen und offenen Leistungsbeurteilungsgesprächs.
5.3.1 Teilnahme des Beurteilten bei der Vereinbarung der Leistungsziele und Kriterien
Die Beurteilungskriterien sind von kritischer Bedeutung, da sie die Basis für
Leistungsbeurteilungen bilden (Pettijohn et al., 2001, S. 756). Kriterien werden oft in zwei
Kategorien unterteilt, wie beispielsweise qualitative/quantitative, oder Verhalten/Output. Am
häufigsten ist allerdings die Unterteilung in Output und Input-Kriterien. Input-Kriterien
umfassen dabei persönliche Qualitäten, Aktivitäten oder Verkaufsstrategien, während OutputKriterien aus individuell messbaren Leistungen wie Profit oder Verkaufszahlen erzielt werden
(S. 756). Einige Forscher argumentieren, dass Output-Kriterien bevorzugt werden sollten, da
sie objektiver sind (S. 757). Input-Kriterien werden demgegenüber Output-Kriterien häufiger
bevorzugt, da Input-Kriterien besser kontrolliert werden können als Output-Kriterien,
während Output-Kriterien oft nicht der Kontrolle des Mitarbeitenden unterliegen. OutputKriterien sollten deshalb nur verwendet werden, wenn für die Mitarbeitenden eine klare
Beziehung zwischen der Anstrengung und der Leistung zu sehen ist (Challagalla & Shervani,
1996, S. 99). Die Verlinkung der Leistung mit der Belohnung kann allerdings dazu führen,
dass Leistungsziele seitens der Mitarbeitenden manipuliert werden, so dass sie einfach zu
erreichen und nicht notwendigerweise mit organisationalen Prioritäten abgeglichen sind (Rees
& Porter, 2003, S 282). Dieses Problem ergibt sich insbesondere vor dem Hintergrund, dass
Leistungsbeurteilungen beispielsweise die Basis für Entscheidungen betreffend Belohnungen
oder Beförderungen bilden. Hier bleibt festzuhalten, dass abhängig vom Tätigkeitsbereich die
Kriterien finanziell oder nicht-finanziell vereinbart werden sollten. So kann in bestimmten
Bereichen, wie beispielsweise für eine Rezeptionistin im Hotel, keine quantitative Leistungsmessung möglich oder zumindest nicht adäquat sein.
Die Wahl finanzieller oder nicht-finanzieller Kriterien ist also vom Tätigkeitsbereich
abhängig und sollte demnach nicht als eine bestimmende Variable betrachtet werden. Der
85
Mitarbeitende sollte in dieser Phase jedenfalls ein Mitspracherecht haben und mitbestimmen
dürfen. Die Ziele sollten so gesetzt werden, dass sie spezifisch sind, eine Herausforderung
darstellen und vom Mitarbeitenden akzeptiert werden. Bei der Bestimmung der
Leistungskriterien sind die gewählten Kriterien, die Gewichtung und die Priorität der
einzelnen Kriterien, sowie die tatsächliche Anwendung der Kriterien zu berücksichtigen
(Saad, 2001, S. 391). Der Vorgesetzte sollte trainiert werden, die Fähigkeit zu entwickeln, zu
Beginn
des
Leistungsbeurteilungsprozesses
die
Jobprofile
zu
analysieren,
die
Verantwortungen und die damit verbundenen Beurteilungskriterien zu klären und adäquate
Ziele zu setzen sowie Kriterien zu bestimmen (Fink & Longenecker, 1998, S. 244).
Heute konzentrieren sich Leistungsbeurteilungen auf einzelne Mitarbeitende. Manche
Aufgaben sind allerdings eher kollektiver als individueller Natur und deshalb sollten
Teambeurteilungen ein Teil von Leistungsbeurteilungen sein (Edmonstone, 1996, S. 12).
Immer mehr Unternehmen führen deshalb Arbeitsgruppen- und Teamleistungsbeurteilungen
ein. Für Teams muss hierbei genau determiniert werden, wer beurteilt wird, wie diese
Beurteilungen stattfinden und die Leistung muss genau definiert werden. So können durch
Leistungsbeurteilungen gemeinsame Leistungen einer Funktionseinheit beurteilt werden – der
individuelle Beitrag sowie eine Beurteilung des Beitrags der Arbeitsgruppe (Wiese &
Buckley, 1998, S. 244).
Das Scheitern des Mitarbeitenden, sich im Leistungsbeurteilungsprozess einzubringen, kann
ebenso zu ineffektiven Leistungsbeurteilungen führen (Longenecker & Goff, 1992, S. 20).
Mitarbeitende sollten also versuchen, aktiv im Prozess zu partizipieren.
5.3.2 Regelmässiges informales Feedback
Ein Leistungsbeurteilungssystem sollte in den natürlichen Rhythmus des Unternehmens
passen und sich analog zur Konjunkturlage entwickeln, die oft mit dem finanziellen Jahr und
dem Planungszyklus zusammenhängt (Edmonstone, 1996, S. 11). Die üblicherweise einmal
jährlich durchgeführten Leistungsbeurteilungen können die Leistung des Beurteilten kaum
beeinflussen, insbesondere wenn diese mit einer zeitlichen Verzögerung durchgeführt werden.
Die jährlichen Leistungsbeurteilungen bieten also nur begrenzt die Möglichkeit, um die
Leistung zu verbessern. Evaluationen sollten demnach formal sowie informal, fortlaufend und
systematisch erfolgen (Schweiger & Sumners, 1994, S. 3). Ein vertrauensförderndes
Leistungsbeurteilungssystem versichert, dass Beurteilungen kontinuierlich erfolgen, nicht nur
in der geschriebenen formalen Form, sondern auch informal täglich, wöchentlich oder
86
monatlich. Die formale jährliche Leistungsbeurteilung sollte also kein Substitut hierfür sein
(Caruth & Humphreys, 2008, S. 27; Fink & Longenecker, 1998, S. 245), sondern ein
Komplement darstellen (Rees & Porter, 2004, S. 32).
Kritische Themen sollten während des ganzen Jahres angesprochen werden und nicht bis auf
das nächste formale Gespräch verschoben werden (S. 33). Schlechte Leistungen sollten nicht
bis zum nächsten Termin unberücksichtigt bleiben (Boice & Kleiner, 1997, S. 199). Es ist
bekannt, dass Verhaltensbeeinflussungen dann am effektivsten sind, wenn das zu kritisierende
Verhalten
auftritt.
Laufendes
Coaching
ist
hierfür
wertvoller
als
das
jährliche
Leistungsbeurteilungsgespräch (Meyer, 1991, S. 70). Eine kontinuierliche Beobachtung und
Erfassung der Leistungen, unmittelbares positives bzw. negatives Feedback zur erbrachten
Leistung und Loben bzw. Ermahnen sind wichtige Aktivitäten, die der Vorgesetzte über das
ganze Jahr verfolgen sollte (Fink & Longenecker, 1998, S. 245). Das Vertrauen der
Mitarbeitenden in den Vorgesetzten und in die Organisation ist höher, wenn ihre
Karriereplanung und die damit verbundenen Ziele regemässig besprochen werden und die
Mitarbeitenden regelmässiges Leistungsfeedback erhalten. So wissen sie, was von ihnen
verlangt wird, wir ihre Zukunft innerhalb der Organisation aussehen wird und nehmen den
Prozess als fair wahr (Grote & Staffelbach, 2011, S. 47).
5.3.3 Akkurater Vergleich der vereinbarten mit der tatsächlichen Leistung und
schriftliche Dokumentation
Leistungsbeurteilungen
sind
nicht
perfekt,
sie
basieren
auf
menschlichen
Informationsverarbeitungsprozessen und Beurteilungen (Wiese & Buckley, 1998, S. 233). Da
Vorgesetzte die direkten Repräsentanten einer Organisation sind, wird von ihnen erwartet,
sich fair und gerecht zu verhalten, denn die organisationale Gerechtigkeit wird in ihrem
Verhalten reflektiert (Eberlin & Tatum, 2005, S. 1041). Vorgesetzten muss klar gemacht
werden, dass die Beurteilung der korrekten Leistungsstandards und der zu beurteilenden
Kriterien wesentlich ist. Korrekte Beurteilungen sind unerlässlich für die Messung des
tatsächlichen Beitrags an die Organisation (Fink & Longenecker, 1998, S. 246). Unternehmen
sollten sich bei der Beurteilung der Umweltbedingungen bewusst sein, welche die Leistung
ihrer Mitarbeitenden beeinflussen können und diese mit berücksichtigen (Katsanis et al.,
1996, S. 17).
Die primäre Ursache von ineffektiven Leistungsbeurteilungen aus Sicht des Vorgesetzten
(Bewertender) und aus Sicht des Mitarbeitenden (Bewerteter) sind nicht etwa schlechte
87
Beurteilungsprozeduren oder -formen, sondern die Beurteilungskompetenzen des Managers
(Longenecker & Goff, 1992, S. 18). Beurteilungsfehler, die aufgrund von Wahrnehmungsverzerrungen oder Massstabsproblemen geschehen, und nicht als bewusste Fälschungen zu
bewerten sind, können mit Trainings der Beurteilenden reduziert bzw. minimiert werden. Die
Gefahr von Manipulationen kann durch Beispiele zur Beurteilung reduziert werden (Poon,
2004, S.331). Potenzielle Beurteilungsfehler müssen durch Training der Vorgesetzten
eliminiert oder auf ein Minimum reduziert werden. Beispiele hierfür wären das Sensibilisieren
der Vorgesetzten auf Diskriminierung gegenüber Frauen, Minderheiten oder älteren
Menschen sowie die Gelegenheit, unterschiedlich gute Leistungen (ausserordentliche,
durchschnittliche und ungenügende) in Tests zu bewerten oder das Vertrautmachen mit den
Beurteilungsskalen (Fink & Longenecker, 1998, S. 245). Viele akademische Vorschläge in
der Vergangenheit schlussfolgerten, dass die Beurteilenden die Leistungsbeurteilung als eine
Art Test ansehen sollen, wobei das zentrale Ziel ist, eine valide und objektive Beurteilung
abzugeben (Cropanzano et al., 2007, S. 44).
Leistungsbeurteilungen müssen schriftlich festgehalten werden. Die effektive Kommunikation
kann dabei in Trainings geübt werden, in denen Vorgesetzte lernen, wie eine Beurteilung
ausformuliert werden soll und sich vor allem mit den Beurteilungsskalen beschäftigen (Fink
& Longenecker, 1998, S. 245).
5.3.4 Unterschiedliche Beurteilende und Selbstbeurteilungen
Um Beurteilungsfehler kognitiver Art zu reduzieren, können variierende oder mehrere
Bezugspersonen als Beurteiler herangezogen werden. In diesem Falle kann die
wahrgenommene Fairness erhöht werden, und die wahrgenommene Verantwortung der
Leistungsbeurteilung auf mehrere Bezugspersonen verteilt werden (Poon, 2004, S. 331). Eine
vertrauensfördernde Form im Sinne der Partizipation wäre hier die Selbstbeurteilung und für
Führungskräfte die 360-Grad-Beurteilung, welche im Folgenden beschrieben werden.
Selbstbeurteilungen dienen der systematischen Erfassung der eigenen Leistung. So wird die
Vorbereitung gefördert, die allgemeine Zufriedenheit mit der Leistungsbeurteilung oder die
wahrgenommene Fairness (Roberts, 2003, S. 91). Der erhöhte Grad an Einfluss, den die
Mitarbeitenden im Leistungsbeurteilungsprozess haben, kann eine wichtige reale sowie
symbolische Bedeutung haben (Walsh & Fisher, 2005, S. 35). So ist es z.B. wahrscheinlich,
dass eine beurteilte Person genau diejenige Kritik an sich selbst übt, die ansonsten durch den
Vorgesetzten an sie herangetragen würde (Rees & Porter, 2004, S. 31). Diese Vermutung
88
beruht auf der Beobachtung, dass Menschen oft selbst ihre schärfsten Kritiker sind und
Selbstkritik dazu führen kann, dass Schwächen freiwillig eingesehen werden, während die
gleiche Kritik, die von einer anderen Person vorgetragen wird, zu Ärger führen kann. Nicht
identifizierte Schwächen oder Verbesserungspotenziale des Beurteilten sind auf diese Weise
einfacher in diesem lobenden und nicht kritisierenden Kontext anzusprechen. Schwächen
sollten in organisationaler, unpersönlicher Form kommuniziert werden und nicht als
individuelles Scheitern (S. 32). Diese Art der Beurteilung ist bekannt für ihr Potenzial, die
Effizienz des Leistungsbeurteilungssystems zu erhöhen, da sie den Mitarbeitenden zur
Partizipation im Prozess zwingen, was auch die wahrgenommene Fairness, Akzeptanz der
Resultate sowie Zufriedenheit mit dem Beurteilenden erhöht (Katsanis et al., 1996, S. 11).
Ein Nachteil ist, dass der eigennützige Bias die Leistungsbeurteilung aufblähen könnte
(Meyer, 1991, S. 72). Häufig sind Mitarbeitende in ihrer Selbstbeurteilung nachsichtiger mit
sich selbst als ihre Vorgesetzten. In vielen Leistungsmanagementsystemen wie z.B. dem
MbO-Ansatz werden Selbstbeurteilungen dem Vorgesetzten überreicht, bevor er selbst die
Leistungsbeurteilung vorgenommen hat. So wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die oft
aufgeblähten Selbstbeurteilungen die Beurteilung durch den Vorgesetzten beeinflussen (Shore
et al., 1998, S. 284). Tiefere Beurteilungen durch Mitarbeitende hingegen gehen mit tieferen
Beurteilungen durch den Vorgesetzten einher. Die Anpassung an das Niveau des
Mitarbeitenden ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Vorgesetzte versucht, Konflikte
während des Feedbacks zu vermeiden und die Beziehung zum Mitarbeitenden nicht negativ
zu beeinflussen (S. 292). Leistungsbeurteilungen von Mitarbeitenden, die ihre Leistung selbst
tiefer einschätzen, sind ein Eingeständnis und somit als eine Erlaubnis anzusehen, dass der
Beurteilende dies auch darf. Die Kultur beeinflusst auch die wahrgenommene Fairness des
Leistungsbeurteilungssystems. Mitarbeitende aus Ländern mit einer hohen „self-expression“
empfinden den standardisierten Prozess als fairer als Mitarbeitende in Ländern mit einer
niedrigen „self-expression“. So sollten sich vor allem multinationale Unternehmen dessen
bewusst sein, wenn sie standardisierte Leistungsbeurteilungssysteme in unterschiedlichen
Landesniederlassungen einführen wollen (Lunnan & Mercer-Traavik, 2009, S. 141). Shore et
al. (1998) empfehlen, dass Selbstbeurteilungen aufgrund ihrer vielen beschriebenen Vorteile
durchaus durchgeführt werden sollten. Diese sollten jedoch dem Vorgesetzten nicht vor der
eigenen Beurteilung vorliegen. Diese beiden unabhängigen Beurteilungen können als gute
Basis im Gespräch dienen, um die Wahrnehmungen und Entwicklungspläne gemeinsam zu
89
besprechen. Dieses Vorgehen würde die Vorteile einer Selbstbeurteilung weiter fördern,
während die Nachteile einer potenziellen Verzerrung eliminiert werden könnten (S. 295).
Für Führungskräfte ist das Heranziehen unterschiedlicher Meinungen im Sinne einer 360Grad-Beurteilung sinnvoll. Die 360-Grad-Beurteilung involviert die wichtigsten Personen im
Netzwerk der Arbeitsbeziehungen, indem sie der beurteilten Person ein strukturiertes
Feedback geben und erweitert so die Sicht des Vorgesetzten um die Perspektiven anderer
Beteiligten, was objektivere Beurteilungen ergeben kann. Unternehmen sollten sich allerdings
folgender Limitationen bewusst sein. Der Prozess der 360-Grad-Beurteilung kann ernsthafte
Rollenkonflikte kreieren. Vorgesetzte können in der Leitung ihrer Mitarbeitenden gehemmt
werden, wenn Mitarbeitende teilweise für ihre Beurteilung verantwortlich sind. Der Beurteilte
kann auch Konfliktelemente in der Beziehung mit Kollegen oder Kunden haben, wie
beispielsweise konkurrierendes Verhalten um organisationale Ressourcen oder den Wunsch
der Kunden, einen besseren Deal herauszuschlagen, als der Beurteilte für die Organisation für
sinnvoll hält (Meyer, 1991, S.74).
5.3.5 Ehrliches, offenes Feedback und Partizipation im Leistungsbeurteilungsgespräch
Wenn der Beurteilende das Leistungsbeurteilungsgespräch nicht professionell genug
durchführt, wird der Nutzen einer Leistungsbeurteilung eingeschränkt und die Motivation des
Mitarbeitenden negativ beeinflusst. Ein qualitativ gutes Interview beinhaltet die Sensitivität
für die Bedürfnisse des Mitarbeitenden bezüglich Datenschutz und Vertraulichkeit, genügend
Zeit, um dem Mitarbeitenden die ganze Aufmerksamkeit zu schenken und die gewissenhafte
Vorbereitung beider Parteien. Partizipation des Mitarbeitenden erleichtert die Diskussion der
Stärken und Schwächen in einem positiven Kontext (Roberts, 2003, S. 92). Es existieren
dabei zwei Beurteilungen, die geschrieben und die “wahre”. Die wahre ist diejenige, die dem
Beurteilten im Leistungsbeurteilungsgespräch kommuniziert wird. Beurteilende sollten
psychologisch und emotional auf das Gespräch vorbereitet sein, um das Feedback ehrlich zu
kommunizieren. Das Gegenteil würde nur Probleme kreieren, den Beurteilte wissen, wann
ihre Vorgesetzten ehrlich und offen sind und wann nicht (Longenecker, 1989, S. 79).
Vorgesetzte können in Trainings darauf sensibilisiert werden, sich nicht auf gute bzw.
schlechte Leistungen oder Annahmen über die Gründe dafür zu konzentrieren, sondern auf
konkrete Beispiele und auf die Ursprünge dieser Leistungsdefizite. Die effektive mündliche
Kommunikation kann in Trainings geübt werden, in denen Vorgesetzte lernen, wie sie eine
Atmosphäre zweiseitiger Kommunikation schaffen können sowie klare, eindeutige Feedbacks
90
geben können (Fink & Longenecker, 1998, S. 245). Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben,
sie würden für Fehler und Nichtübereinstimmen mit dem Vorgesetzten „bestraft“ werden,
wird dies das System negativ beeinflussen. Deshalb ist die Förderung einer offenen
Kommunikation von grosser Bedeutung (Roberts, 2003, S. 94). Unabhängig von der
besprochenen Leistungsbeurteilung sollten der Vorgesetzte und der Mitarbeitende sich
bemühen, Bereiche mit Verbesserungspotenzial von sich aus sowie gemeinsam zu
identifizieren (Martey, 2002, S. 415).
5.4
Massnahmen nach der individuellen Leistungsbeurteilung: Nächster
Vorgesetzter und HR-Abteilung als Eskalationsstellen
Da ein Betreiben von betrieblicher Mikropolitik aus Sicht der Autorin absichtlich, willentlich
und wissentlich geschieht, ist es nicht das Resultat von kognitiven Beurteilungsfehlern und
kann nicht trainiert werden. So müssen Organisationen einen sozialen und politischen Kontext
der Leistungsbeurteilung schaffen, in dem sich die Vorgesetzten bemühen, akkurate
Beurteilungen abzugeben. Dies kann dadurch erreicht werden, dass Vorgesetzte für gute
Leistungsbeurteilungen belohnt und für schlechte bestraft werden. So sollten Organisationen
die Qualität der Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten als Kriterium ihrer Leistung
festlegen und beurteilen (Poon, 2004, S.330). Der nächsthöhere Vorgesetzte sollte (der
Vorgesetzte des Beurteilenden) die Leistungsbeurteilungen prüfen. Das Ziel dieses Prozesses
ist nicht eine zweite Leistungsbeurteilung, sondern die Evaluation von Fairness, Konsistenz,
Korrektheit und die Sicherstellung, dass der Beurteilende seine Aufgabe objektiv
durchgeführt hat. Ein solches Vorgehen erhöht auch den Wert und die Wahrscheinlichkeit,
dass die generierten Daten auf unterschiedlichen Hierarchiestufen in der Organisation
eingearbeitet werden (Caruth & Humphreys, 2008, S. 29).
In Organisationen, in denen Mitarbeitende keine Möglichkeit haben, eine Klage gegen als
ungerecht
empfundene
Behandlung
einzulegen,
müssen
sie
mit
„unfairen“
Leistungsbeurteilungen leben und allenfalls die Organisation verlassen. Dies ist insbesondere
dann gefährlich, wenn Mitarbeitende aufgrund einer einmalig schlechten Leistung sehr
schlecht bewertet werden, obwohl ihre Leistung seit Jahren sehr gut ist. Ein Klageprozess
würde folgende drei Ziele erreichen:
1. Schutz der Mitarbeitenden vor unfairen Beurteilungen
2. Schutz der Organisation vor potenziellen Ausgaben aufgrund der Unfairness
91
3. Sicherstellung, dass Beurteilende ihre Beurteilungen bewusst durchführen.
Abhängig von der Grösse der Organisation besteht dieser Klageprozess aus mehreren
Schritten, wobei das Minimum zwei Schritte sind: Erstens eine Klage an den nächsthöheren
Vorgesetzten und zweitens eine Klage an die nächst höhere Hierarchiestufe. In grösseren
Organisationen könnte danach auch die HRM-Abteilung involviert werden. Diese
Möglichkeiten sollten klar in den formalen Prozessen und in den entsprechenden Handbooks
festgehalten sein (Caruth & Humphreys, 2008, S. 29).
92
6
Schlussbetrachtung
6.1
Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen für die Praxis
Vertrauensbildung ist kein einmaliger Akt, sondern ein langfristiger Prozess (Poon, 2004, S.
330). Die Herausforderung besteht darin, vertrauensbasierte Beziehungen in einem
komplexen, sich verändernden und unsicheren Umfeld zu bilden (Connell et al., 2003, S.
583). Hierbei ist die Leistungsbeurteilung eines der wichtigsten HRM Verfahren. Deren
Effektivität in Bezug auf die Vertrauensbildung basiert auf Kontinuität und kann sowohl das
Vertrauen in das System als auch in die Führung beeinflussen (Skinner & Searle, 2011, S.
193).
Die Ausführungen dieser Arbeit verdeutlichen die Bedeutung der Leistungsbeurteilung und
des Vertrauens in diesem Kontext. Die Leistungsbeurteilung dient nicht nur den
beschriebenen evaluativen und entwickelten Zwecken. Sie kann darüber hinaus das Vertrauen
in die Führung stärken, was für Unternehmen von grosser Bedeutung ist. Unternehmen sollten
sich bewusst sein, dass die Anwendung grundlegender Prinzipien (z.B. Gerechtigkeit) bei der
Gestaltung von Leistungsbeurteilungssystemen zentral für das Vertrauen der Mitarbeitenden
in ihre Vorgesetzten ist. Die Gestaltung einer vertrauenswürdigen Leistungsbeurteilung kann
einen Beitrag zum Vertrauen der Mitarbeitenden in die Führung leisten.
Bei der Untersuchung des Einflusses von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen wurden in
der vorliegenden Arbeit unterschiedliche Variablen herausgearbeitet: Gerechtigkeit, der
formale Gebrauch der Leistungsbeurteilung, die Akzeptanz und die Glaubwürdigkeit des
Leistungsbeurteilungssystems, die Einhaltung des „Due Process“, die Akkuratesse der
Beurteilung, die Partizipation des Mitarbeitenden im Leistungsbeurteilungsprozess sowie die
bestehende Beziehung zwischen dem Beurteilenden und des Beurteilten. Basierend auf diesen
Variablen wurden Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem
entwickelt.
Gemäss der durch die Autorin formulierten VERTRAUEN-Formel sollte ein Leistungsbeurteilungssystem folgende Charakteristiken aufweisen, um vertrauenswürdig zu sein:
Vorschriften und Instruktionen in einem Handbuch festhalten (V), die Einführung in die
Nutzung des Leistungsbeurteilungssystems und Training der Beurteilenden (E), die Regelung
und Kommunikation des Zwecks der Leistungsbeurteilung (R), die Teilnahme des Beurteilten
im Prozess (T), die Durchführung des regelmässigen, informalen Feedbacks (R), die
93
Akkuratesse der Leistungsbeurteilung (A), das Heranziehen unterschiedlicher Meinungen
(inkl. Selbstbeurteilungen) (U), ein ehrliches und offenes Leistungsbeurteilungsgespräch
führen und dabei den Beurteilten involvieren (E) sowie den nächsten Vorgesetzten und die
HR Abteilung als Eskalationsstellen definieren (N). Durch die Anwendung der
vorgeschlagenen Massnahmen und Vorgehensweisen kann das Vertrauen in die Führung im
Leistungsbeurteilungsprozess gefördert werden.
6.2
Kritische Würdigung
Um den Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das Vertrauen zu untersuchen, wurden in
der vorliegenden Arbeit Studien aus unterschiedlichen Ländern sowie Branchen kombiniert
und die identifizierten Variablen als Basis für ein Leistungsbeurteilungssystem benutzt.
Allerdings herrschen in den verschiedenen Kulturen Unterschiede in der Beziehung zwischen
dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden bezüglich kulturellen Komponenten wie
beispielsweise der Machtdistanz. Die unterschiedliche Machtdistanz kann einen wesentlichen
Einfluss auf das Vertrauen einerseits und die Erwartungen der Mitarbeitenden andererseits
haben. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und dem damit verbundenen
Aufeinandertreffen der Kulturen, in Form von Mitarbeitendem und Vorgesetztem, gewinnt
die Berücksichtigung dieser Dimension zusätzlich an Bedeutung.
Weiter wurde in der vorliegenden Arbeit nur der Einfluss von Leistungsbeurteilungen auf das
Vertrauen in die Führung untersucht. Eine weitergehende Untersuchung der wechselseitigen
Beziehung des Vertrauens des Vorgesetzten in den Mitarbeitenden im Kontext der
Leistungsbeurteilungen ist nicht erfolgt. Eine entsprechende Analyse erscheint im Rahmen
der Bedeutung der Führungskraft für die Vertrauensbildung des Mitarbeitenden angebracht.
Das vom Vorgesetzten dem Mitarbeitenden entgegengebrachte Vertrauen könnte die hier
identifizierten Variablen, wie beispielsweise die Partizipation der Mitarbeitenden im
Leistungsbeurteilungsprozess derart beeinflussen, dass dieser durch den Vorgesetzten stärker
involviert oder gefördert sowie gefordert wird.
Bei der Implementierung von Leistungsbeurteilungssystemen spielen neben dem Beurteilenden, dem Beurteilten sowie der Gestaltung des Systems auch strukturelle Faktoren eine Rolle,
welche
die
Anwendbarkeit
des
vorgeschlagenen
vertrauensfördernden
Leistungs-
beurteilungssystems limitieren könnten. Für kleinere Unternehmen könnte die Implementierung eines solchen Systems kostspieliger sein. Mit der Grösse der Unternehmung –
94
gemessen an der Anzahl Mitarbeitenden – sinken aufgrund der „Economies of Scale“ die
Kosten pro Mitarbeitenden für ein Leistungsbeurteilungssystem (Brown & Heywood, 2005,
S. 665). Dies könnte insbesondere für kleine Unternehmen, in welchen das Human Resource
Management eine von mehreren Aufgaben eines Angestellten darstellt, mit hohen Kosten
verbunden sein.
Die Effektivität der vorgeschlagenen Massnahmen für ein vertrauensförderndes Leistungsbeurteilungssystem ist stark von dem Vorgesetzten – von ihrer Kompetenz, Motivation,
Einstellung und ihres Verhaltens – abhängig und können nur effektiv ergriffen werden, wenn
der Träger des Leistungsbeurteilungssystems, nämlich der Vorgesetzte, geeignet ist und über
die notwendigen Führungs-, Sozial- und Fachkompetenzen verfügt.
6.3
Anstösse für weiterführende Forschung
Neben der oben angeführten Anregung die wechselseitige Beziehung des Vertrauens des
Vorgesetzten in den Mitarbeitenden im Kontext der Leistungsbeurteilung zu untersuchen,
sieht die Autorin eine Analyse der Eigenschaften und Verhalten der Führungskraft als zentral.
So kann eine zusätzliche Investition in den Rekrutierungsprozess von geeigneten
Führungskräften zur Implementierung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems eine stärkere Wirkung entfalten als lediglich die vollständige Umsetzung aller
empfohlenen
Massnahmen
in
Zusammenarbeit
mit
nicht
gleich
gut
geeigneten
Führungskräften. Im diesem Zusammenhang wäre es gerade im heutigen Arbeitsumfeld, das
von häufigen Arbeitgeberwechseln geprägt und daher mit einem Vorgesetztenwechsel
verbunden ist, interessant zu untersuchen, wie sich ein Vorgesetztenwechsel auf das
Vertrauen des Mitarbeitenden in die Führung sowie in das System auswirkt.
Leistungsbeurteilungen sind in einem breiteren Kontext der Kultur einer Unternehmung zu
betrachten. Die Unternehmenskultur könnte eine wesentliche Rolle bei der Einführung eines
Leistungsbeurteilungssystems spielen. In einem Unternehmen, das ein Klima des Vertrauens
fördert, wird die Einführung der vorgeschlagenen Massnahmen voraussichtlich ein
organisationales Ziel und einfacher sein. So könnte die Unternehmenskultur eine weitere
Variable sein, die es in diesem Zusammenhang zu untersuchen gilt.
In Zusammenhang mit der Einführung eines vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystems wäre eine Kosten-Nutzen Analyse sinnvoll, um zu untersuchen, und
aufzuzeigen, dass dich die Investition in ein solches System lohnen würde. Die konkrete
95
Gegenüberstellung des zusätzlichen Nutzens solcher vertrauenswürdigen Massnahmen mit
den hiermit verbunden Kosten müsste in einer Langzeitstudie untersucht werden und dabei
die Ausgangslage (vor der Einführung des vertrauensfördernden Leistungsbeurteilungssystem) sowie das Vertrauen in die Führung nach der Implementierung untersucht werden.
96
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