Managementmode Pay-for-Performance

Managementmode Pay-for-Performance
Katja Rost, Margit Osterloh
Zusammenfassung
Managementmoden versprechen Lösungen für als dringend empfundene Probleme. Pay-forPerformance lässt sich als so eine Mode erklären. Sie verspricht angesichts des Versagens von
Verwaltungsräten eine wirkungsvollere Kontrolle des Managements. Wir zeigen theoretisch und
empirisch, dass Pay-for-Performance, wie viele Moden, die angestrebten Ziele nicht erreicht hat
und sogar das Gegenteil bewirkt. Das Beispiel Pay-for-Performance zeigt, dass manche Moden
die Probleme eher verschlimmern, die sie zu lösen vorgeben. Gleich wohl halten sie sich so
lange bis sie von einer neuen Mode abgelöst werden.
Keywords: Pay-for-Performance, Managementmode, Crowding-out
Autorenbeschrieb
Prof. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh, ordentliche Professorin am Institut für Organisation und
Unternehmenstheorie, Universität Zürich, [email protected]
Dr. Katja Rost, Oberassistentin am Institut für Organisation und Unternehmenstheorie, Universität
Zürich, [email protected]
1
1
DER AUFSTIEG DER MODE “PAY-FOR-PERFORMANCE”
Managementmoden versprechen Lösungen für als dringend empfundene Probleme. „A
management fashion (…) is a relatively transitory collective belief, disseminated by management
fashion setters, that a management technique leads rational management progress.”1
Beispielhafte Managementmode der letzten Jahre sind Business Process Reengineering, ISO
9000 ff., Lean Management, Downsizing, Shareholder Value, Empowerment, Excellence,
Kernkompetenzen und die Unternehmenskultur.2 Gegenstand von Managementmoden sind
Managementkonzepte3: Diese Konzepte sollen unternehmerische Probleme strukturieren und
bewältigen, die zu einem Zeitpunkt als dringlich und lösungsrelevant empfunden werden.4 Die
Vergangenheit zeigt, dass Managementmoden in immer kürzerer Zeit auftauchen (vgl.
ABBILDUNG 1).5
ABBILDUNG 1. Entwicklung von Managementmoden6
2
Manche Managementmoden entwickeln und halten sich auch dann, wenn ihre Wirkung
zweifelhaft ist oder sich sogar als dysfunktional erwiesen hat. Mitunter diffundieren sie sogar in
Bereiche, für die sie ursprünglich gar nicht entwickelt wurden und entfalten dort ihre schädliche
Wirkung. Ein besonders dramatisches Beispiel dafür ist Pay-for-Performance.
Pay-for-Performance will die Mitarbeitenden gemäß ihrer individuellen und spezifischen
Leistung entlohnen, um diese zu zusätzlichen Arbeitsanstrengungen zu motivieren. Das Konzept
lehnt sich an die Idee des Akkordlohns zur Entlohnung einfacher Tätigkeiten an. Prominentes
Beispiel ist die Firma Safelite Glass: Nach der Umstellung von fixen Stundenlöhnen auf
Stücklöhne, gemessen in montierten Glaseinheiten pro Mitarbeiter und Tag, stieg die
Produktivität um erstaunliche 36% (Anreizeffekt: 20% und Selektionseffekt: 16%), während die
Lohnkosten nur um 9% stiegen.7 Dieses Konzept wurde auf Manager und Managerinnen
übertragen. Pay-for-Performance will das Interesse der Eigentümer (Unternehmensperformance)
an das Interesse der CEOs (Einkommen) knüpfen.8 Ziel ist, dass sich die CEOs auch in schlecht
beobachtbaren Situationen - etwa in Verhandlungen - wie die Unternehmenseigentümer
verhalten9.
Pay-for-Performance weist nahezu alle Bestandteile einer Mode auf10:
• Es wird als neu, progressiv, innovativ, rational und funktional wahrgenommen11
• Es verspricht die Lösung eines brennenden Problems, nämlich des Versagens der Aufsichtsund Verwaltungsräte.12 Mit Beginn der 60-er Jahre wurde zunehmend die Effektivität von
Aufsichts- und Verwaltungsräten bezweifelt. Es wurde argumentiert, dass diese oft nur einen
geringen Einfluss auf die Entscheidungen des Managements haben.13
3
• Ein Schlüsselfaktor wird in den Vordergrund gestellt und eine leichte Umsetzbarkeit
suggeriert: Dies ist die Verknüpfung der unterschiedlichen Interessen von Shareholdern und
Management mittels performanceabhängiger, monetärer Entlohnung.14
• „Fashion-Setters“ wie Gurus, Massenmedien oder Businessschools interagieren als Anbieter
mit den nachfragenden Unternehmen.15
• Berater greifen das Konzept auf und versprechen enorme Effizienzverbesserung.16
Die Mode Pay-for-Performance fand raschen Anklang in der Praxis sowie in der Fachliteratur. In
den Unternehmen wurden die bislang vorherrschenden Fixgehälter von CEOs mehr und mehr
durch variable Leistungsbestandteile wie zum Beispiel Bonus-, Options- und Aktienprogramme
ersetzt. Wie so oft waren amerikanische Unternehmen die Vorreiter. In den 500 größten
amerikanischen Aktiengesellschaften betrug der variable Lohnbestandteil eines CEOs im Jahr
1993 bereits 37% und stieg im Jahr 2003 auf 57%.17 Im Jahr 2005 betrug der variable
Lohnbestandteil eines CEOs in der Schweiz 59%, in Deutschland 57%, in Österreich 50% und in
den USA 81%.18 In der Wissenschaft nimmt seit dem Jahr 2002 die Anzahl der im Web of
Science publizierten Artikel zum Thema Pay-for-Performance explosionsartig zu (vgl.
ABBILDUNG 2).
4
Anzahl wissenschaftliche Publikationen
(Web of Science)
ABBILDUNG 2. Anstieg von Veröffentlichungen über Pay-for-Performance
100
80
60
40
20
0
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
Wir zeigen in diesem Beitrag, dass die Mode Pay-for-Performance - wie viele
Managementmoden – die in sie gesetzten Erwartungen nicht nur enttäuscht, sondern dass sie
sogar dysfunktional wirkt. Im zweiten Abschnitt legen wir die theoretischen Argumente für die
kontraproduktive Wirkung von Pay-for-Performance dar. Im dritten Abschnitt schildern wir
Methode und Ergebnisse einer eigenen Metaanalyse. Diese führt zu einem eindeutigen Schluss:
Pay-for-Performance ist mit Unternehmensperformance heute negativ korreliert. Abschließend
fragen wir, wieso sich die Mode Pay-for-Performance dennoch hält und sogar in Bereiche
diffundiert, für die selbst die „Fashion-Setter“ diese ursprünglich nicht angedacht haben.
2
THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN ZUR EFFEKTIVITÄT VON
PAY-FOR-PERFORMANCE
Trotz der anhaltenden Beliebtheit von Pay-for-Performance gibt es immer mehr kritische
Stimmen aus dem Kreis der Unternehmenseigentümer19, Vertretern der Wissenschaft20, der
5
Publizistik21 und Mitgliedern von Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräten22. Sie sind der Meinung,
dass viele CEOs ein viel zu hohes Gehalt bei mangelhaften Leistungen beziehen. Pay-forPerformance habe sich zu „Pay-without-Performance“ entwickelt.23 Die Kritiker stützen sich auf
folgende Argumente:24
• Kein Anreizeffekt. Eine Vielzahl empirischer Untersuchungen kommt zum Resultat, dass
faktisch keine Beziehung zwischen dem leistungsabhängigen Einkommen eines CEOs und der
Unternehmensperformance besteht.25
• Nicht marktgerechte Löhne. In den USA stieg das durchschnittliche CEO-Gehalt von 19902005 um 298.2% an.26 In der Schweiz stiegen die CEO-Einkünfte seit 2002 um 60% an.27
Dieser Anstieg geht über einen marktgerechten Lohn hinaus.28
• Pay-for-Performance als Zusatzentgeld. Unternehmen ersetzten nicht Teile des CEO-Fixlohns
durch variable Leistungsbestandteile, sondern zahlen stattdessen den variablen Anteil
zusätzlich aus (vgl. ABBILDUNG 3).
• Aufgehende Lohnschere. Die Lohnschere zwischen einfachen Angestellten und CEOs geht
immer weiter auf. Im Jahr 1990 bezogen die höchstbezahlten US-Manager gegenüber einem
durchschnittlichen Angestellten ein um das 25-fache höhere Einkommen. Im Jahr 2005
bezogen sie ein 500-faches Einkommen.29 In der Schweiz betrug dieses Verhältnis im Jahr
2002 1:24 und stieg im Jahr 2005 auf 1:33 an.30
6
ABBILDUNG 3. Pay-for-Performance und Gehaltsanstieg von CEOs in S&P 500 Unternehmen
Durchschnittliches CEO-Gehalt in Tsd. $
(USA: obere Abbildung)31 und in 200 SPI-Unternehmen (Schweiz: untere Abbildung)32
25%
12%
14%
16%
14%
22%
29%
61%
56%
37%
52%
70%
49%
23%
18%
Demnach hat Pay-for-Performance seine Ziel nicht erfüllt: Es sorgt nicht für
Interessensangleichung
zwischen
Aktionären
und
Management33:
Die
Explosion
eine
der
Managergehälter und die anhaltende Welle von Bilanzskandalen34 großer Unternehmen sprechen
für diese Sichtweise.
7
Manager und Vergütungsberater halten dem entgegen, dass der „war for talents“ hohe
erfolgsabhängige Vergütungspakete fordere.35 Wer in der heutigen globalen Wirtschaft rare
Führungstalente rekrutieren wolle, müsse nun einmal tiefer in die Tasche greifen.36
Wir argumentieren demgegenüber, dass Pay-for-Performance nicht nur keinen positiven, sondern
sogar einen negativen Anreizeffekt hat. Die Konflikte zwischen Anteilseignern, Belegschaft und
dem Management wurden verschärft. Die negativen Auswirkungen von Pay-for-Performance
werden bereits seit Längerem diskutiert. Zahlreiche Experimente, Feldstudien und Metanalysen
zeigen, dass externale Anreize, und insbesondere Geld, unter bestimmten Umständen
leistungsmindernd wirken können.37 In der Psychologie wurde dies unter dem Begriff
Korruptionseffekt oder „hidden costs of reward“38 diskutiert. Er wurde in der psychologischen
Ökonomik von Frey (1997) als Verdrängungseffekt (“crowding-out-effect”) eingeführt39. Der
Verdrängungseffekt
beruht
im
Wesentlichen
auf
vier
Teil-Effekten:
dem
Überveranlassungseffekt (Over-Justification), dem Übersprungseffekt (Spill-Over), dem MultiTasking-Effekt und dem Selektionseffekt. Alle vier Effekte beruhen auf der Unterscheidung von
extrinischer und intrinischer Motivation.40
• Überveranlassungseffekt (Over-Justification). Werden intrinsisch motivierte Personen durch
äußere Eingriffe zu bestimmten Verhalten veranlasst, reduzieren sie ihre intrinsische
Motivation.41 Ihr internaler „locus of causality“ wird durch einen externalen „locus of
causality“ ersetzt. In der Folge wird ihre Freude an der Arbeit verringert.42 Wird die reduzierte
intrinische Motivation nicht durch extrinisische Anreize, z. B. Geld, ausgeglichen, geht die
Arbeitsleistung zurück.43
• Übersprungseffekt (Spill-Over). Werden ursprünglich intrinsisch motivierte Personen für eine
Tätigkeit monetär belohnt, verringert sich die intrinsische Motivation nicht nur für diese
8
Tätigkeit sondern überträgt sich auch auf andere Bereiche: Ein Kind, dass für das Abräumen
des Tisches belohnt wird, entsorgt anschließend auch nur noch den Müll gegen Entgelt.44
• Multi-Tasking-Effekt. Pay-for-Performance fördert das strategische Verhalten von Personen,
weil sich Mitarbeiter nur noch auf Aufgaben mit monetärer Belohnung konzentrieren und
alles andere vernachlässigen.45 Beispielsweise werden schwer beobachtbare und zurechenbare
Handlungen unterlassen, wie etwa „Organizational Citizenship Behavior“46 Darüber hinaus
werden Manipulationen47 oder gar Betrug48 begünstigt, etwa in Form von „kreativer
Buchhaltung“.49 Der Multi-Tasking-Effekt hat bewirkt, dass sich Aktienoptionen zunehmend
als „Heroin für Manager“ erwiesen haben.50
• Selektionseffekt. Das Konzept zieht extrinsisch motivierte Personen stärker als intrinsisch
motivierte Personen an51. Zum einen verstärken extrinsisch motivierte Mitarbeiter die
Notwendigkeit für externale Kontrollmassnahmen (Kontrollparadoxon52). Zum anderen fühlen
sich intrinsisch motivierte Personen, die häufig besonders leistungswillig sind, unfair
behandelt und suchen sich eine andere Beschäftigung.53
Aus diesen vier negativen Auswirkungen externaler Anreize auf Arbeitsleistungen leiten wir
folgende Hypothese ab:
Hypothese. Pay-for-Performance reduziert im Zeitablauf Arbeitsleistungen, d.h. hohe
erfolgsabhängige Vergütungen des CEOs senken die Unternehmensperformance.
9
3
EMPIRISCHE EVIDENZ
3.1
Stichprobe
Unsere Empirie stützt sich auf vorangegangene Studien, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten
den Zusammenhang zwischen variablen CEO Löhnen und Unternehmensperformance
untersuchten. Das Verfahren der Metaanalyse erlaubt eine statistische Analyse dieser
Primäruntersuchungen.54
Wir berücksichtigen alle bis heute publizierten Untersuchungen. (1) Die Datenbanken Business
Source Premier, Elsevier, Emerald und Jstor wurden mittels folgender Schlüsselbegriffe
durchsucht: “executive compensation”, “CEO compensation”, CEO remuneration”, “top
management compensation”, “tangible rewards”, “equity based compensation”, “high
incentives”,
“variable
compensation”,
“pay
for
performance”,
“performance
based
compensation”, “subsequent performance”. (2) Die zitierte und die zitierende Literatur
identifizierter Studien wurden nach weiteren Studien durchsucht. (3) Wir beziehen alle durch
vorangegangene Meta-Analysen identifizierten Studien ein.55
Wir berücksichtigen alle Untersuchungen, die folgende Bedingungen erfüllen: (1) Die Studie
misst entweder das CEO-Gehalt oder das Topmanagement-Gehalt. (2) Die Studie berücksichtigt
leistungsabhängige Gehaltskomponenten (hierzu zählen wir: Gesamtvergütung = Fixgehalt +
Bonuspläne + Aktien- und Optionspläne, oder Barvergütung = Fixgehalt + Bonuspläne, oder
Bonuspläne
und/oder
Aktien-
und
Optionspläne).
(3)
Die
Studie
misst
die
Unternehmensperformance anhand des Marktwertes eines Unternehmens oder anhand
buchhalterischer Größen, wie ROA, ROE oder Betriebsergebnis). (4) Die Studie misst den
Zusammenhang zwischen variablen Gehalt und Unternehmensperformance.
10
Die endgültige Stichprobe umfasst 75 empirische Studien (n= 123.797 Unternehmen). Diese
Studien dokumentieren 259 statistische Zusammenhänge zwischen variablen Gehalt und
Unternehmensperformance (n= 486,422 Beobachtungen).
Die meisten Studien weisen im Methodenteil keine bivariaten Korrelationskoeffizienten auf,
sondern geben nur die t-Werte des Regressionskoeffizienten an. Letztere sollten in MetaAnalysen nicht verwendet werden.56 Wir berücksichtigen diese Studien in den Analysen und
kontrollieren nachträglich um systematische Verzerrungen: Erstens ist gerade beim Ausschluss
dieser Untersuchungen eine systematische Verzerrung der Resultate zu Lasten von Arbeiten aus
dem Bereich der Ökonomik zu befürchten: Ökonomische Zeitschriften verlangen in den
seltensten Fällen eine Dokumentation von Korrelationskoeffizienten. Zweitens berücksichtigen
die Autoren in den Regressionen oft analoge Kontrollvariablen, weil der Zusammenhang
zwischen CEO-Gehalt und Performance eines der häufigst analysierten Phänomene ist. Drittens
misst eine “kontrollierte” Korrelation die Höhe eines Zusammenhangs akkurater.
3.2
Messung der Variablen
Jahr. Die Studien wurden nach dem Zeitpunkt der Erhebung kodiert. Messeinheit ist das
Erhebungsjahr. Für Längsschnittuntersuchungen ermitteln wir das Durchschnittsjahr der
untersuchten Zeitperiode.
Pay-for-Performance-Link. Um zu prüfen, wie sich Pay-for-Performance des CEOs auf die
Unternehmensperformance auswirkt, unterscheiden wir zwei in der Praxis verbreitete
Ausgestaltungsvarianten der Korrelation zwischen Pay-for-Performance und Performance. (1)
Aktien- und Optionspläne sollen den langfristigen, marktbasierten Unternehmenswert erhöhen.57
(2) Bonuszahlungen sollen den kurzfristigen, buchhalterischen Unternehmensgewinn erhöhen.58
11
Wir prüfen in den Modellen, wie sich Pay-for-Performance auf den aktienwertbasierten
Unternehmenswert bzw. den buchhalterischen Unternehmensgewinn auswirkt. Zudem ermitteln
wir die Gesamtkorrelation zwischen Pay-for-Performance und durchschnittlicher Performance.
Moderationsvariablen.
Wir
prüfen,
ob
die
Art
der
Ergebnisdokumentation
(1=
Korrelationskoeffizient, 2= t-Wert des Regressionskoeffizienten) die Untersuchungsresultate
systematisch verzerrt.
3.3
Analysemethode
Die Metaanalyse wird mit Hilfe der Software Comprehensive-Meta-Analysis durchgeführt.59
In einem ersten
Schritt prüften wir die einbezogenen Studien auf systematische
Publikationsfehler. Hierfür verglichen wir die Anzahl der in den Studien erhobenen Fälle mit
dem Standardfehler dieser Studien. Es liegen keine systematischen Publikationsfehler vor: Die
Studien sind im Konfidenzintervall des Scatterplots symmetrisch verteilt.
Für jede einzelne Studie ermitteln wir eine Effektstärke d.60 Diese berechnet sich bei der Angabe
des Korrelationskoeffizienten r bzw. der Angabe des t-Wertes des Regressionskoeffizienten wie
folgt:
(1) di =
2 ⋅ ri
1 − ri 2
oder (2) di =
ti Ni
Ni
Im Anschluss berechnen wir für die gesamte Stichprobe bzw. für jeden Erhebungszeitpunkt eine
stichprobenfehlerkorrigierte
mittlere
Gesamteffektstärke
d .61
Als
Integrationsmodelle
verwenden wir „Fixed-Effect“-Modelle. „Fixed-Effect“-Modelle gewichten die einzelnen
Studien nach der Anzahl der Beobachtungen. Zu Grunde liegende Annahme ist ein gemeinsamer
Populationsparameter aller Studien, wobei die Effektgrössen der einzelnen Studien zufällig vom
12
Stichprobenfehler
abweichen.62
Die
Effektstärken-Varianz
berechnet
sich
aus
den
primärstudienspezifischen Gewichten wi , wie folgt:
( w i ⋅ di )
(3) d =
wi
In einer Fixed-Effect-Meta-Regression prüfen wir, wie sich der Anreizeffekt von Pay-forPerformance über die Zeit entwickelt hat. Wir regressieren die für jedes Erhebungsjahr
berechneten mittleren Gesamteffektstärken d mit dem Erhebungsjahr.
Die Resultate werden zudem auf ihre interne Homogenität geprüft. Ein signifikanter Q-Wert ist
ein Indiz für nicht berücksichtigte Moderatorvariabeln, d.h. die Unterschiedlichkeit zwischen den
Effektgrössen einzelner Studien kommt u.a. durch den Stichprobenfehler zu Stande.63
(4) Q =
k
wi ( d i − d ) 2
i =1
Die deskriptiven Informationen aller Studien können der TABELLE 3 im Anhang entnommen
werden.
3.4
Ergebnisse
Querschnittsmodelle. Im ersten Schritt prüfen wir die Anreizwirkung von Pay-for-Performance
ohne Berücksichtigung des Erhebungsjahrs. Unsere Analysen ermitteln zwischen CEO-Gehalt
und Performance einen Zusammenhang von d =.11*** (vgl. TABELLE 1): Das variable CEOEinkommen trägt folglich zu 1.20% zur Steigerung der Unternehmensperformance bei; d.h.
faktisch gar nicht. Zu diesem Resultat kommen auch vorangegangene Untersuchungen.64 Hierbei
erhöhen Aktien- und Optionspläne den Marktwert eines Unternehmens zu d =.11***, während
Bonuszahlungen die rechnungsbasierten Unternehmensgewinne zu d =.12*** erhöhen. Die
Anreizwirkung beider in der Praxis verbreiteter Ausgestaltungsmaßnahmen von Pay-for-
13
Performance scheint somit, trotz marginalen Unterschieds (z=5.92**), vergleichbar unwirksam.
Allerdings verringert eine Unterscheidung beider Ausgestaltungsvarianten die Heterogenität
(QGesamt=4357.17***/ QUnternehmensgewinn=1248.19***/ QAktienkurs=2070.59***). Dies deutet auf
Moderatorvariablen, wie zum Beispiel die Zeit, hin.
Eine systematische Verzerrung unserer Resultate durch die Art der Ergebnisdokumentation in
den Studien ist eher als gering einzustufen: Die Heterogenität verringert sich bei einer
differenzierten Analyse nur unwesentlich (QGesamt=4357.17***/ QKorrelation=700.81***/ QtWert=3632.98***).
Studien,
die
bivariate
Korrelationen
dokumentieren,
ermitteln
erwartungsgemäß einen signifikant höhere Anreizwirkung von Pay-for-Performance ( d =.14***)
als Studien, die regressionsanalytisch kontrollierte Zusammenhänge ausweisen ( d =.07***).
Dieser Unterschied ist signifikant (z=92.17***).
TABELLE 1. Gesamteffektstärken der Meta-Analyse (Fixed-effect-Model)
Model
Gesameffekt
Art der Ergebnisdokumentation:
Korrelation
t-Wert Regressionskoeffizient
Gruppenunterschied
Pay-for-Performance-Link:
Kopplung des CEO-Gehalts an den
Unternehmensgewinn
Kopplung des CEO-Gehalts an den
Aktienkurs
Gruppenunterschied
Legende: **p <0.05, ***p <0.01
# Studien
Est.
Std. Err. Z-Wert Heterogenität
(# Subgruppen)
(Q-Wert)
***
87 (259)
.08
.001
52.39
4357.17 ***
27 (93)
60 (166)
.14
.07
***
.012
.000
21.08
49.11
700.81
3632.98
92.17
***
48 (134)
.07
***
.004
24.81
1248.19
***
39 (125)
.08
***
.003
34.72
2070.59
5.92
***
***
***
***
**
Längsschnittmodelle. TABELLE 2 und ABBILDUNG 4 stellen die Entwicklung der Anreizwirkung
von Pay-for-Performance über die Zeit dar. Die Entwicklung des allgemeinen Zusammenhangs
zwischen variablen CEO-Löhnen und zukünftiger Steigerung der Unternehmensperformance
14
lässt folgende Interpretation zu: Pay-for-Performance war nicht immer unwirksam. Vielmehr
nimmt die Wirksamkeit im Laufe der Jahre ab (ß=-.003***). Im Jahr 1950 erhöhte ein variables
CEO-Einkommen - laut Regressionsresultaten - die Unternehmensperformance immerhin zu
d =.21. Das ist ein statistisch moderater Zusammenhang. Heute sind Lohn und Performance nur
noch zu d =.05 miteinander verknüpft, d.h. fast gar nicht mehr. Schreibt man die Resultate
statistisch in die Zukunft fort, so sind gemäss dieser Schätzung im Jahr 2025 ein variabler CEOLohn und die Steigerung der Performance überhaupt nicht mehr miteinander verknüpft ( d =.00).
ABBILDUNG 4. Graphische Verdeutlichung der Regressionsergebnisse
Anreizwirkung von Pay-for-Performance
auf Performance
Jahr
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
-0.10
-0.20
-0.30
Bonusanreizeffekt: Kopplung des CEO-Gehalts an den Unternehmensgewinn
Aktienanreizeffekt: Kopplung des CEO-Gehalts an den Aktienkurs
Gesamtanreizeffekt: Kopplung des CEO-Gehalts an die Performance
Das Ergebnis lässt sich weiter präzisieren.
• Über die Jahre hat Pay-for-Performance einen konstanten Anreizeffekt von d =.11 auf den
langfristigen, marktbasierten Unternehmenswert (ß=.000). Die Ergebnisdokumentation in den
Studien verändert diesen Befund nicht (für den t-Wert: ß=-.000).65 Folglich war und ist es für
die Unternehmensperformance unbedeutend, ob und wie viele Optionen und Aktien
15
Unternehmen an ihre CEOs vergeben. Dieser tautologische „Zusammenhang“ zwischen Payfor-Performance und markbasiertem Unternehmenswert wird in der Studien von Jensen et al.
(2004) erhärtet.66 Die Autoren zeigen, dass sich das variable Gehalt von CEOs aus Aktien und
Optionen gleichförmig mit dem S&P-500-Index entwickelt.
• Pay-for-Performance
senkt
über
die
Jahre
die
kurzfristigen,
buchhalterischen
Unternehmensgewinne (ß=-.007***). Die Ergebnisdokumentation in den Studien verändert
diesen Befund nicht (für den t-Wert: ß=-.007***, für Korrelationen: ß=-.011***). Im Jahr
1950
bewirkte
ein
CEO-Bonus
tatsächlich
eine
eindrückliche
Steigerung
des
Unternehmensgewinns zu d =.34. Im Jahr 2007 bewirkt ein höherer CEO-Bonus hingegen
eine leichte Senkung des Unternehmensgewinns ( d =-.04). Extrapoliert man dieses Ergebnis,
so wird im Jahr 2020 der negative Zusammenhang deutlich zutage treten ( d =-.12).67
Demnach steigt zukünftig mit dem Bonus sogar die Wahrscheinlichkeit für einen Rückgang
des buchhalterischen Unternehmensgewinns! Dieser Befund zur Wirkung von Pay-forPerformance auf die Unternehmensgewinne bestätigt vorläufig unsere Hypothese.
16
TABELLE 2. Regressionsresultate (Fixed-effect-Model)
Model
Gesamteffekt
Pay-for-Performance-Link:
Kopplung des CEO-Gehalts an den
Unternehmensgewinn
Kopplung des CEO-Gehalts an den
Aktienkurs
Art der Ergebnisdokumentation:
Korrelation
t-Wert Regressionskoeffizient
Nur Korrelationen:
Kopplung des CEO-Gehalts
an den Unternehmensgewinn
Kopplung des CEO-Gehalts
an den Aktienkurs
Nur t-Werte Regressionskoeffizient:
Kopplung des CEO-Gehalts
an den Unternehmensgewinn
Kopplung des CEO-Gehalts
an den Aktienkurs
Legende: **p <0.05, ***p <0.01
4
Regressionskoeffizient Konstante
Est.
Std. ZEst.
Std.
Err. Wert
Err.
-.003 *** .000 -18.45
6.45
***
-.007 *** .000 -21.72 13.28
***
.000
.000
.70
-.41
-.005 *** .001 -7.40 10.93
-.002 *** .000 -10.39 4.91
***
-.011 *** .000 -13.09 21.20
***
--
--
--
--
-.007 *** .000 -17.21 12.16
-.000
.000
-.18
***
.20
Heterogenität
QWert TauModel square
.345 18.67 340.46 .008
ZWert
.61 21.84 471.64
.007
.63
.62
.012
1.46 7.495 54.80
.46 10.61 107.84
.026
.011
1.61 13.15 171.24
.015
-***
-.66
--
--
--
.70 17.30 296.03
.005
.64
.011
.31
.03
WARUM WIRD PAY-FOR-PERFORMANCE NICHT UNMODERN?
Wir haben gezeigt, dass Pay-for-Performance mittlerweile nicht nur keinen positiven, sondern
sogar einen negativen Anreizeffekt hat. Drei Fragen bleiben offen, deren Beantwortung weiterer
Forschung bedarf. An dieser Stelle können wir nur einige vorläufige Überlegungen hierzu
anstellen.
• Warum haben Bonuszahlungen, die an interne buchhalterische Maße des Rechnungswesens
gekoppelt sind, zunächst eine positive Wirkung auf die Unternehmensperformance ausgeübt?
Alle Moden – wie vermutlich auch Pay-for-Performance - bewirken zunächst eine
Aufbruchstimmung. „…Manager setzen sie erfolgreich ein, um zu schmeicheln, zu inspirieren
17
und zu fordern oder um Aktionen einzuleiten….“68 Mode motiviert zum Ausprobieren neuer
Lösungen.
• Warum hat sich die Wirkung von Bonuszahlungen im Verlaufe der Zeit als negativ
herausgestellt?
Boni werden in der Unternehmenspraxis meist nicht-linear ausgestaltet und stattdessen innerhalb
eines Gewinnintervalls gewährt.69 Erstens sind die Werte des Gewinnintervalls meist willkürlich
festgelegt und keineswegs durch den Markt determiniert. Häufig werden sie von den CEOs und
den nachfolgenden Vorgesetzten sehr niedrig angesetzt, weil ein Manager an der Zielerreichung
seiner Mitarbeitenden gemessen wird.70 Zweitens hat die nicht-lineare Ausgestaltung
verfälschende Effekte: Wenn Mitarbeitende bemerken, dass sie den Maximalbonus erreicht
haben, verlagern sie ihre Arbeitsleistung in das nächste Jahr. Realisieren sie, dass sie das
minimal geforderte Ziel nicht erreichen, hören sie auf, sich anzustrengen. Langfristig
verursachen Bonuspläne so einen Kreislauf aus sich selbst verstärkenden Manipulationen. Diese
können eine Erklärung für den im Zeitablauf schwindenden Anreizeffekt von Bonuszahlungen
gemäss ABBILDUNG 4 liefern.
• Warum wird angesichts dieser negativen Wirkungen Pay-for-Performance weiterhin in
Unternehmen angewandt und neuerdings sogar auf nicht gewinnorientierte Organisationen
(z.B. Behörden und Universitäten) übertragen?
In zahlreichen Unternehmen ist man sich der fragwürdigen Auswirkungen von Pay-forPerformance bewusst. Dennoch verabschieden sie sich nicht von den einmal eingeführten
Systemen. Darüber hinaus haben auch zahlreiche Behörden im Zuge von „New Public
Management“ Pay-for-Performance adaptiert, sogar für Ärzte oder Richter. Neuerdings soll Payfor-Performance sogar für Forscher in Universitäten eingeführt werden, z. B. mittels
18
regelmäßiger Evaluationen, in denen Publikationen und Zitationen gezählt werden. Die
Wirkungen sind genauso kontraproduktiv wie bei CEOs: Für Ärzte wird die Behandlung schwer
kranker Patienten unattraktiv.71 Richter reagieren mit weniger sorgfältigen Urteilen.72 Auch
Wissenschaftlter reagieren strategisch: Sie erhöhen die Anzahl ihrer Publikationen zu Lasten der
Qualität ihrer Forschung.73 Warum sind manche Moden so zählebig, obwohl sie sich als unnütz
oder
sogar
als
schädlich
neoinstitutionalistischen
erwiesen
haben?
Organisationstheorie
Eine
Erklärung
ableiten.74
Massnahmen, die zur Verbesserung der Effizienz
Danach
kann
man
werden
aus
der
anfängliche
einiger Organisationen führen, von
Konkurrenten unkritisch kopiert. Dabei entwickeln sich Vorstellungen von rationaler
Organisationsgestaltung, die zunehmend als selbstverständlich angesehen und nicht mehr
hinterfragt werden. Es wird erwartet, dass fortschrittliche Unternehmen die entsprechenden
Massnahmen übernehmen, um sich nicht dem Verdacht fehlender Modernität auszusetzen –
zumindest solange bis sich eine neue Mode etabliert hat.
Literatur
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29
TABELLE 3. Studienstatisik der Meta-Analyse
Autor
Abowd (1990)
Aggarwal, and Samwick (1999)
Bebchuk, and Grinstein (2005)
Benito, and Conyon (1999)
Bloom, and Milkovich (1998)
Carpenter, Sanders, and Gregersen (2001)
Cheng, and Firth 2005
Conyon (1998)
Conyon (2006)
Conyon, and Murphy (2000)
Conyon, and Peck (1998)
Conyon, and Sadler (2001)
Coombs, and Gilley (2005)
Cordeiro, and Veliyath (2003)
Core, Holthausen, and Larcker (1999)
Deckop (1988a)
Deckop (1988b)
Frye, Nelling, and Webb (2006a)
Frye, Nelling, and Webb (2006b)
Gibbons, and Murphy (1990
Gregg, Machin, and Szymanski (1992
Hadlock, and Lumer (1997a)
Hadlock, and Lumer (1997b)
Hall, and Liebman (1998a)
Hall, and Liebman (1998b)
Hallman, and Hartzell (1999a)
Hallman, and Hartzell (1999b)
Hallock (1997a)
Hallock (1997b)
Studienstatistik
Studieneffekt
# Subgruppen1 Jahr Mittelwert r/t-Wert Upper Lower Effekt Z-Wert p-Wert Gesamtanzahl
Anzahl Fälle
limit limit
Fälle
646
t
0.15 0.08 0.12
7.22
0.00
3876
6
1984
4
1995
4547
t
0.06 0.03 0.04
5.67
0.00
18186
6
1998
15409
t
0.05 0.03 0.04 12.20
0.00
92454
1
1990
1698
t
0.14 0.05 0.10
3.93
0.00
1698
1
1985
1773
t
0.06 -0.03 0.02
0.70
0.48
1773
2
1995
735
t
0.16 0.06 0.11
4.23
0.00
1470
2
1997
2016
t
0.04 -0.02 0.01
0.38
0.70
4032
2
1991
1090
t
0.06 -0.03 0.01
0.68
0.50
2180
2
1998
7009
t
0.11 0.07 0.09 10.71
0.00
14018
1
1997
2176
t
0.08 0.00 0.04
2.00
0.05
2176
1
1993
374
t
0.20 0.00 0.10
1.88
0.06
374
2
1998
1064
t
0.21 0.13 0.17
8.10
0.00
2128
2
1998
2297
t
0.10 0.04 0.07
4.56
0.00
4594
4
1994
888
t
0.14 0.07 0.11
6.32
0.00
3552
6
1983
495
t
0.06 -0.02 0.02
1.12
0.26
2970
2
1979
432
t
0.17 0.04 0.10
3.03
0.00
864
2
1979
432
t
0.04 -0.09 -0.02 -0.71
0.48
864
4
1996
4200
t
0.02 -0.02 0.00
0.00
1.00
16800
4
1996
4200
t
0.02 -0.02 0.00
0.00
1.00
16800
3
1980
5504
t
0.22 0.19 0.20 26.69
0.00
16511
4
1988
1250
t
0.06 0.00 0.03
2.15
0.03
5000
2
1980
5600
t
0.18 0.15 0.17 17.75
0.00
11200
2
1980
5600
t
0.08 0.04 0.06
6.01
0.00
11200
3
1990
3977
t
0.24 0.20 0.22 24.29
0.00
11931
2
1988
5727
t
0.05 0.01 0.03
3.56
0.00
11453
2
1991
153
t
0.39 0.18 0.29
5.15
0.00
306
2
1991
183
t
0.14 -0.07 0.04
0.71
0.48
366
2
1992
9804
t
0.12 0.09 0.10 14.30
0.00
19608
2
1992
9804
t
0.03 0.00 0.02
2.59
0.01
19608
30
Autor
Studienstatistik
Studieneffekt
1
# Subgruppen Jahr Mittelwert r/t-Wert Upper Lower
Anzahl Fälle
limit limit
752
t
-0.01 -0.15
Hambrick, and Finkelstein (1995)
1
1980
Hermalin, and Wallace (2001)
3
1991
624
t
0.12 0.03
Ingham, and Thompson (1994)
3
1988
208
t
-0.02 -0.18
Jensen, and Murphy (1990a)
4
1979
4283
t
0.11 0.08
Jensen, and Murphy (1990b)
4
1978
4283
t
0.07 0.04
Jinbae (2004)
1
1982
1300
t
0.08 -0.03
Leonard (1990)
2
1983
400
t
0.23 0.10
Lilling (2003a)
2
1999
6755
t
0.09 0.06
Lilling (2003b)
2
1999
6755
t
0.15 0.12
Main (1991)
1
1985
241
t
0.32 0.08
Main, Bruce, and Buck (1996a)
2
1986
324
t
0.18 0.03
Main, Bruce, and Buck (1996b)
2
1986
324
t
0.18 0.03
Mehran (1995)
4
1980
306
t
0.22 0.12
Micknight, and Tomkins (1999)
2
1994
99
t
0.46 0.21
Murphy (1985)
6
1973
4500
t
0.11 0.09
Murphy (1999a)
2
1975
2192
t
0.14 0.09
Murphy (1999b)
8
1984
835
t
0.23 0.19
Murphy (1999c)
2
1993
2183
t
0.16 0.10
Porac, Wade, and Pollack (1999)
2
1993
263
t
0.06 -0.11
Rajagopalan (1996)
2
1990
235
t
0.13 -0.05
Roulstone (2001)
2
1996
4719
t
0.04 0.00
Sanders (1999)
2
1995
740
t
0.15 0.05
Schaefer (1998)
2
1993
3650
t
0.09 0.05
Stammerjohan (2004)
8
1985
408
t
0.03 -0.04
Veliyath (1999)
2
1988
235
t
0.17 -0.01
Wade, Porac, and Pollack (1997)
2
1992
266
t
0.22 0.06
Wen-Chung, Shin-Rong, and Yu-Wen (2006)
4
1999
1764
t
0.04 0.00
Zajac, and Westphal (1994)
1
1989
2025
t
-0.04 -0.12
Zhou (1999a)
4
1993
2247
t
0.18 0.14
Zhou (1999b)
4
1993
2247
t
0.05 0.01
Grossman, and Cannella (2006)
2
1993
725
t
0.10 -0.01
Belkauoi & Picur (1993)
1
1985
247
r
0.23 -0.02
Effekt Z-Wert p-Wert Gesamtanzahl
Fälle
-0.08 -2.14
0.03
752
0.08
3.43
0.00
1872
-0.10 -2.43
0.01
624
0.09 12.14
0.00
17130
0.05
6.89
0.00
17130
0.02
0.88
0.38
1300
0.16
4.69
0.00
800
0.07
8.72
0.00
13510
0.13 15.45
0.00
13510
0.20
3.14
0.00
241
0.11
2.73
0.01
648
0.10
2.62
0.01
648
0.17
6.00
0.00
1224
0.34
4.86
0.00
197
0.10 16.71
0.00
27000
0.12
7.68
0.00
4384
0.21 17.46
0.00
6683
0.13
8.64
0.00
4366
-0.02 -0.56
0.57
526
0.04
0.83
0.41
470
0.02
1.51
0.13
9438
0.10
3.79
0.00
1480
0.07
5.91
0.00
7299
-0.01 -0.42
0.67
3266
0.08
1.69
0.09
470
0.14
3.25
0.00
532
0.02
1.55
0.12
7056
-0.08 -3.57
0.00
2025
0.16 15.62
0.00
8988
0.03
2.60
0.01
8988
0.04
1.71
0.09
1450
0.11
1.73
0.08
247
31
Autor
Studienstatistik
Studieneffekt
1
# Subgruppen Jahr Mittelwert r/t-Wert Upper Lower Effekt Z-Wert p-Wert Gesamtanzahl
Anzahl Fälle
limit limit
Fälle
122
r
0.55 0.25 0.41
4.75
0.00
122
Belliveau, O'
Reilly, and Wade (1996)
1
1985
Bilimoria (1992)
10
1985
40
r
0.34 0.14 0.24
4.74
0.00
396
Boyd (1994)
1
1980
193
r
0.33 0.06 0.20
2.79
0.01
193
Buck et al. (2003)
1
1998
1602
r
0.45 0.37 0.41 17.42
0.00
1602
David, Kochhar, and Levitas (1998)
1
1993
500
r
0.21 0.03 0.12
2.69
0.01
500
Douglas, and Santerre (1990)
2
1985
65
r
0.50 0.20 0.36
4.20
0.00
130
Finkelstein, and Boyed (1998)
4
1987
600
r
0.11 0.03 0.07
3.57
0.00
2400
Finkelstein, and Hambrick (1989)
3
1977
110
r
0.23 0.02 0.13
2.33
0.02
330
Gomez-Mejia, Tosi, and Hinkin (1987)
8
1981
284
r
0.27 0.19 0.23 10.97
0.00
2272
Henderson, and Frederickson (1996)
1
1988
189
r
0.08 -0.20 -0.06 -0.82
0.41
189
Johnson (1982)
1
1975
126
r
0.17 -0.17 0.00
0.00
1.00
126
Kerr, and Kren (1992)
9
1987
63
r
0.30 0.14 0.22
5.30
0.00
567
Kerr & Kren (1997)
2
1990
242
r
0.19 0.02 0.10
2.29
0.02
483
Kroll, Theorathorn, and Wright (1993)
3
1986
26
r
0.22 -0.24 -0.01 -0.09
0.93
78
Kumar, Ghicas, and Pastena (1993)
1
1985
353
r
0.50 0.33 0.42
8.38
0.00
353
Lewellen (1968)
14
1947
45
r
0.54 0.42 0.48 12.76
0.00
630
Mangel, and Singh (1993)
1
1988
79
r
0.45 0.04 0.26
2.32
0.02
79
McQuire, Chru, and Elbing (1962)
13
1956
45
r
0.49 0.35 0.42 10.49
0.00
585
Miller (1988)
2
1986
5321
r
0.04 0.00 0.02
2.06
0.04
10642
O Reilly, Main, and Crystal (1988)
1
1984
105
r
0.49 0.15 0.33
3.46
0.00
105
Pavlik (1991)
1
1985
216
r
0.29 0.03 0.16
2.36
0.02
216
Rajagopalan, and Prescott (1990)
1
1990
226
r
0.29 0.04 0.17
2.56
0.01
226
Sanders, and Carpenter (1998)
1
1992
258
r
0.20 -0.04 0.08
1.28
0.20
258
Wallace (1972)
4
1965
87
r
0.21 -0.01 0.10
1.86
0.06
346
Werner, and Tosi (1995)
3
1984
278
r
0.19 0.05 0.12
3.44
0.00
834
Winfrey (1990)
3
1985
171
r
0.39 0.23 0.31
7.23
0.00
514
1
Note: Für Studien mit mehreren Subgruppenstatistiken kombiniert die Tabelle Statistiken.
32
1
Abrahamson (1996: 257)
2
Vgl. hierfür z. B. Kieser (2000), Kieser (2002), Teichert/Talaulicar (2002)
3
Kieser (1996), Kieser (1997)
4
Teichert/Talaulicar (2002)
5
Ghemawat (2000) Carson et al. (2000) verdeutlichen zudem, dass sich
6
Quelle: Ghemawat (2000: 25)
7
(Lazear (1999), Backes-Gellner et al. (2001), Wolff/Lazear (2001), Besanko et al. (2004)).
8
Jensen/Meckling (1976)
9
Eccles (1985), Eisenhardt (1985), Eisenhardt (1989), Jensen/Murphy (1990b), Gomez-Mejia/Balkin (1992),
Welbourne et al. (1995), Fernie/Metcalf (1996), Henderson/Fredrickson (1996), Tosi et al. (1997), Core et al. (1999)
10
Carson et al. (2000) Kieser (1996), Benders/van Veen (2001)
11
Carson et al. (2000) Kieser (1996), Benders/van Veen (2001)
12
Galbraith (1967 ), Mace (1971), Allen (1974), Herman (1981)
13
Die Einführung von Pay-for-Performance stellt im Grunde eine Misstrauenskundgebung gegenüber dem
Aufsichts- bzw. Verwaltungsrat dar, indem dadurch das Management direkt durch die Aktionäre kontrolliert werden
soll.
14
Jensen/Murphy (1990a)
15
Abrahamson (1996)
16
Dazu kritisch Schiltknecht (2004), Schütz (2005)
17
Bebchuk/Grinstein (2005)
18
Piazza (2006)
19
z. B. Minder (2007)
20
z. B. Backes-Gellner/Geil (1997), Tosi et al. (2000), Bertrand/Mullainathan (2001), Bebchuk/Fried (2003),
Benz/Stutzer (2003), Schiltknecht (2004), Bebchuk/Grinstein (2005), Frey/Osterloh (2005), Weibel/Bernard (2006),
Rost/Osterloh (2007)
21
Schwarz (2006)
22
Krauer (2004), Amstutz (2007), Maucher (2007)
23
Bebchuk/Fried (2004)
24
Ettore (1997)
25
Marris (1964), Lawler (1971), Herman (1981), Redling (1981), Aoki (1984), Rich/Larson (1984), Dyl (1985),
Deckop (1988), Tosi/Gomez-Mejia (1989), Tosi et al. (2000), Bertrand/Mullainathan (2001), Dalton et al. (2003),
McGuire et al. (2003), Bebchuk/Grinstein (2005), Tosi (2005)
26
Anderson et al. (2006)
33
27
Rost/Osterloh (2007)
28
Rost/Osterloh (2007) zeigen, dass in der Schweiz die Höhe der Managerlöhne um mindestens 30% über einem als
markgerecht geltenden Lohn liegen.
29
Bebchuk/Grinstein (2005), Anderson et al. (2006)
30
Rost/Osterloh (2007)
31
Jensen et al. (2004: 31)
32
Rost/Osterloh (2007)
33
Berle/Means (1932)
34
Vgl. die bekannten Skandale z.B. bei Enron, WorldCom, Xerox und Tyco.
35
Martin/Moldoveanu (2003)
36
Wuffli (2006)
37
Der Verdrängungs-Effekt ist empirisch gut belegt (Frey/Jegen (2001)): Deci und seine Forschergruppe konnten in
zahlreichen Laborexperimenten zeigen, dass monetäre Belohnungen intrinsisch motivierender Handlungen eine
Verringerung künftiger intrinsischer Motivation zur Folge haben, vgl. hierzu Rummel/Feinberg (1988), Wiersma
(1992), Tang/Hall (1995), Weibel et al. (2007). Alle diese Meta-Analysen weisen darauf hin, dass intrinsische
Motivation durch äussere Eingriffe mit kontrollierendem Charakter verdrängt wird. Zudem bestätigen
Felduntersuchungen den Verdrängungs-Effekt (zusammenfassend Frey/Jegen (2001), Weibel et al. (2007)).
38
Vgl. Lepper/Greene (1978), Osterloh/Weibel (2006)
39
Vgl. Frey (1997)
40
Eine Handlung ist intrinsisch motiviert, wenn sie um ihrer selbst willen erfolgt, d.h. aus Interesse oder Spaß an der
Tätigkeit oder um der Einhaltung einer verinnerlichten Norm willen. Eine Handlung ist extrinsisch motiviert, wenn
sie instrumentell zur Erzielung eines außerhalb der Handlung liegenden Ergebnisses willen erfolgt. Die
Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motivation geht auf Atkinson (1964), De Charms (1968), Deci
(1975) zurück.
41
Deci (1975), Frey/Oberholzer-Gee (1997), Deci et al. (1999), Weibel et al. (2007)
42
De Charms (1968)
43
Weibel et al. (2007)
44
Frey/Osterloh (1997)
45
Holmström/Milgrom (1991), Pfaff et al. (2000), Backes-Gellner et al. (2001), Pfaff/Stefani (2003)
46
Rost et al. (2007)
47
Osterloh/Frey (2004), Denis et al. (2005), Efendi et al. (2006), Erickson et al. (2006), Johnson et al. (2006),
Marciukaityte et al. (2006), O’Connor et al. (2006)
48
Staffelbach (2001), Osterloh/Frey (2004), Denis et al. (2005), Efendi et al. (2006), Erickson et al. (2006), Johnson
et al. (2006), Marciukaityte et al. (2006), O’Connor et al. (2006)
49
Yermack (1997), Aboody/Kasznik (2000), Chauvin/Shenoy (2001), Baker et al. (2003)
34
50
Jensen et al. (2004)
51
Bohnet/Oberholzer-Gee (2000), Backes-Gellner/Wolff (2001), Osterloh/Frey (2005)
52
Lepper/Greene (1978)
53
Osterloh et al. (2007)
54
Hunt (1997). Das Untersuchungsdesign hat folgende Vorteile: (1) Quantifizierung von Studien und Ergebnissen,
(2) Metaanalysen sind auch von Personen ausserhalb der Wissenschaft nachvollziehbar, (3) Replizierbarkeit und
Objektivität der Analyse. Das Untersuchungsdesign hat folgende Nachteile: (1) Probleme in der Vergleichbarkeit
der Studien, (2) Integration von Studien unterschiedlicher Qualität, (3) „Publication Bias“ zu Gunsten
veröffentlichter, signifikanter Ergebnisse, (4) „Nonindependent Effects“ falls eine Studie mehrere Zusammenhänge
dokumentiert (Eisend (2004)). Diese Nachteile können durch eine systematische Stichprobenerhebung und durch
richtig angewendeten Analysemethoden minimiert werden.
55
56
Tosi, et al. (2000) and Dalton, et al. (2003)
Wir ordneten die unterschiedlichen Performancemessungen analog der Studie von Tosi et al. (2000) dem
Marktwert bzw. dem buchhalterischen Unternehmensgewinn zu.
57
Jensen/Murphy (1990a), Becker/Kramarsch (2006)
58
Milgrom/Roberts (1992), Knecht (2001)
59
Vgl. für weitere Informationen http://www.meta-analysis.com/
60
Dokumentiert eine Studie mehr als einen statistischen Zusammenhang (Subgruppen), dann fassen wir diese
Effekte zunächst auf Ebene der einzelnen Studie zusammen. Der mittlere Studieneffekt fließt in den Effekt der
gesamten Stichprobe.
61
Bei einer Effektgrösse von 0.8 wird von einem grossen Effekt der untersuchten unabhängigen Variablen auf die
abhängige Variable ausgegangen, bei einer Effektgrösse von 0.5 von einem mittleren und bei einer Effektgrösse von
0.2 von einem kleinen Effekt (Rustenbach (2003)).
62
Rustenbach (2003)
63
Roesner (2006)
64
Marris (1964), Lawler (1971), Herman (1981), Redling (1981), Aoki (1984), Rich/Larson (1984), Dyl (1985),
Deckop (1988), Tosi/Gomez-Mejia (1989), Tosi et al. (2000), Bertrand/Mullainathan (2001), Dalton et al. (2003),
McGuire et al. (2003), Bebchuk/Grinstein (2005), Tosi (2005)
65
Für Studien, die den Korrelationskoeffizienten dokumentieren, liegen ungenügend Fälle für zuverlässige
Regressionsschätzungen vor.
66
67
Jensen et al. (2004)
Differenziert man die Untersuchungen explizit nach der Verknüpfung von Bonuszahlungen mit dem
Unternehmensgewinn, so bewirkte in Jahr 1950 ein CEO-Bonus eine Steigerung des Unternehmensgewinns zu
r=.39. Im Jahr 2007 bewirkt ein höherer CEO-Bonus hingegen eine leichte Senkung des Unternehmensgewinns (r=-
35
.06). Extrapoliert man dieses Ergebnis, so wird im Jahr 2020 der negative Zusammenhang deutlich zutage treten (r=.16).
68
Kieser/Hegele (1998: 40) in Anlehnung an Eccles/Nohria (1992: 29 f.)
69
Jensen et al. (2004)
70
Becker/Kramarsch (2006)
71
Osterloh/Rost (2005). Zur Verdrängungswirkung intrinisischer Motivation bei Zahnärzten vgl. Bøgh Andersen
(2007).
72
Schneider (2007)
73
Frey (2003), Frey/Osterloh (2006)
74
Meyer/Rowan (1977), Walgenbach/Beck (2003)