8.3 MB - Porsche Consulting

Transcription

Porsche Consulting
D A S
M A G A Z I N
1994 – 2014
Einfach. Schnell. Erfolg erfahren.
porsche design
Timepieces
FIRST IN BLACK.
THE ORIGINAL.
Black Chronograph | www.porsche-design.com/timepieces
Porsche Consulting – DAS MAGAZIN
S
ich immer wieder neu zu erfinden ist entscheidend für
Es ist wichtig, sich auf die Zukunft auszurichten. Aber ebenso wertvoll
eine erfolgreiche Zukunft. Doch wie schafft man das
ist es, aus der Vergangenheit zu lernen. Porsche Consulting kann seit
eigentlich? Wie entstehen Innovationen? In diesem Ma-
der Gründung 1994 auf zwei Jahrzehnte Projekterfahrung zurückblicken.
gazin sind wir der Zukunft auf der Spur. Mit vielen inspi-
In dieser Zeit haben wir vieles mit- und einiges vorgemacht, in jedem
rierenden Projekten bei unseren Klienten aus aller Welt.
Fall aber ständig hinzugelernt und uns kontinuierlich weiterentwickelt.
Zum Beispiel in Brasilien. An einem Seitenarm des Ama-
Wer hätte vor 20 Jahren geglaubt, dass Herzoperationen, Modekollek-
zonas entsteht ein riesiges Wasserkraftwerk, das Energie für 50 Millio-
tionen und Kreuzfahrtschiffe nach denselben Prinzipen verbessert werden
nen Menschen liefern wird.
können, die Porsche zu Beginn der 1990er-Jahre aus der Krise halfen?
Auch in den Metropolen wird intensiv gebaut. In São Paulo etwa verbin-
Heute gehen wir einen Schritt weiter. Bei der ganzheitlichen Betrachtung
det bald eine Monorail-Bahn verschiedene Stadtteile – moderner, leis-
von Organisationen finden wir die größten Potenziale. Dabei richtet sich
tungsfähiger Nahverkehr hoch über den verstopften Straßen der Stadt.
unser Blick nicht nur auf alle Bereiche des ratsuchenden Unternehmens
Ganz gleich ob zu Land, zu Wasser oder in der Luft: Die Mobilität der
selbst, sondern auch auf seine Umgebung. Unternehmen, die operativ
Zukunft wird gerade gestaltet. Bombardier Transportation arbeitet an
exzellent aufgestellt sind, beziehen Lieferanten und Geschäftspartner
zukunftsweisenden Zugsystemen. Für die neuen Lokomotiven und Wag-
so eng wie möglich in die Verbesserungsprozesse ein. Schließlich liegt
gons soll künftig nicht mehr an Ländergrenzen Endstation sein, weil
der durchschlagende Erfolg in der vereinten Stärke aller Beteiligten.
technische Hürden die Weiterfahrt blockieren. Die Fluggesellschaft
British Airways beschleunigt die Wartung ihrer Jets und bringt Kurz-
Mehr über die Arbeit mit unseren Klienten finden Sie in diesem Maga-
streckenflieger 20 Prozent schneller von der Werft zum Geldverdienen
zin. Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen der umfangreichen Jubi-
in die Luft. Und in Miami gestaltet die große Reederei Royal Caribbean
läumsausgabe zum 20-jährigen Bestehen von Porsche Consulting. Be-
ihre Kreuzfahrten mit optimierten Abläufen noch reibungsloser. Zugleich
sonders freuen würde ich mich, wenn Sie daraus die eine oder andere
arbeiten die Seeleute am perfekten Schiffslayout für ihre Flotte.
exzellente Idee für sich mitnehmen können.
Eine beeindruckende Begegnung hatte ich kürzlich in der Schweiz. In
Zermatt, unterhalb des Matterhorns, traf ich Gerold Biner. Der Chef der
Air Zermatt AG gehört zu den weltweit besten Helikopterpiloten. In Flugpausen entwickelt er mit seinem Spezialistenteam innovative Lösungen für
die Lebensrettung von Menschen in alpinen Extremregionen. Die mutigen
Männer von Air Zermatt waren auch schon im Himalaja unterwegs. In Höhen
von 7000 Metern berührten sie die Leistungsgrenzen von Mensch und
Eberhard Weiblen
Maschine, um Profibergsteiger und Abenteurer aus äußerst kritischen Situ-
Vorsitzender der Geschäftsführung
ationen zu befreien. Die Arbeit der Schweizer zeigt: Höchstleistungen sind
Porsche Consulting GmbH
kein Glücksfall, sondern das Ergebnis von perfekter Planung, ideal abgestimmten Prozessen und dem Willen, sich selbst zu übertreffen. Genau
das verstehen wir bei Porsche Consulting unter operativer Exzellenz.
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04
03
EDITORIAL
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Eberhard Weiblen
LEICA
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MIT DEM TANK ZUM SIEG
Rückkehr der leisen Kamera
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Clevere Geschäftsidee erfüllte
MEILENSTEINE
Udo Schütz den Rennfahrer-Traum
Was Porsche Consulting seit
1994 bewegt hat
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FREIE BAHN
Die Monorail soll São Paulo vor
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dem Verkehrsinfarkt bewahren
DER BLICK FÜRS GANZE
Große Namen, kluge Rezepte
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42
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DENK MAL DIGITAL
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Was wird aus Europas
PERFEKTION UNTER DECK
größter Tageszeitung?
Wie die Crew Kreuzfahrer
glücklich macht
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ZUKUNFT
BELEUCHTEN
GOLDENER DIALOG
Auf dem Weg zur Innovation
Eine Sparkasse entdeckt
ihre Kunden neu
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EIN BANKIER FÜHRT
À LA CARTE
Wie leitende Mitarbeiter neue
Standards schaffen
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RETTER AM LIMIT
Schweizer Präzision
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am Matterhorn
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SCHNELLER KLEBEN
Spezialist aus der Provinz nutzt
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seine Chance auf dem Weltmarkt
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ORTSTERMIN
Rund um die Welt der Berater
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VORSTANDS-NOTIZ
Ansporn aus dem Beirat
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FLOTTER IN DIE LUFT
British Airways verbessert die
Wartung – und spart Zeit
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AUS ÜBERZEUGUNG
UNZUFRIEDEN
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Der Antrieb im Kontinuierlichen
Verbesserungsprozess
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NICK BOLLETTIERI
Ein Guru, der Menschen
lesen kann
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JACHTEN AUS DEM PARADIES
Márcio Ferreira will „der Porsche“
unter den Bootsbauern werden
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KLISCHEE
TRIFFT REALITÄT
USA: Von Charity bis Power Lunch
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VIELE ZÜGE, EIN ZIEL
Die grenzenlose Strategie
von Bombardier
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AUF DIE SINNE KOMMT’S AN
Professor Klaus Fischer –
Klient der ersten Stunde
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BAUEN IM DSCHUNGEL
Takt und Feingefühl beim
Staudamm-Projekt am Amazonas
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EXZELLENZ
Der Maschinenbau erweitert
seinen Horizont
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IMPRESSUM
82
07
DENK’
ICH AN
PORSCHE,
KOMMEN MIR DIE BESTEN IDEEN
Als Porsche-Werksfahrer sammelte Udo Schütz einst Pokale. Heute führt
er eine Firmengruppe mit 30 Werken. Dort werden neben den weltbekannten IBC-Behältern auch Flugzeugbauteile, Fußbodenheizungen,
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GERALD SCHEFFELS
OLAF HERMANN
09
U
do Schütz hatte ein ebenso klares wie ungewöhnliches Motiv, als er sich 1958
im Alter von 21 Jahren selbstständig machte: „Ich wollte unbedingt Rennfahrer
werden und brauchte Geld, um die Ausrüstung zu finanzieren.“ Die Geschäftsidee
kam dem Studenten der Betriebswirtschaft, der zuvor eine Ausbildung als Eisenwarenhändler absolviert hatte, bei der Lektüre einer Marktstudie zum stark wachsenden Bedarf an Heizöltanks.
In einer Garage im heute 2700 Einwohner zählenden Ort Selters im Westerwald begann Udo
Schütz mit der Herstellung von Stahltanks und war damit tatsächlich so erfolgreich, dass er nur
drei Jahre später sein erstes Rennfahrzeug kaufen konnte: einen Porsche 356 Carrera. 1963
folgte mit dem 904 der erste Mittelmotor-Porsche. Mit ihm war der Privatrennfahrer so schnell
unterwegs, dass ihn der legendäre Porsche-Rennsportleiter Huschke von Hanstein ins Werksteam
holte – und Schütz seine Rennfahrzeuge nicht mehr selbst finanzieren musste. Als Werksfahrer
gewann er unter anderem 1966 die deutsche Sportwagenmeisterschaft und 1969 die Langstrecken-Weltmeisterschaft. Parallel baute er die Produktion von Heizöltanks weiter aus und expandierte, als er 1969 den Rennsport aufgab, mit noch größerer Geschwindigkeit.
Heute ist die Schütz-Gruppe vor allem als international führender Hersteller von Intermediate
Bulk Containern (IBCs) bekannt. Das sind Behälter im Palettenformat, die bis zu 1250 Liter Flüssigkeit fassen und sich weltweit als das Transportmittel z. B. für Lacke und Chemikalien durchgesetzt haben.
Mehr als 3500 Mitarbeiter erwirtschaften an 30 IBC-Produktionsstätten weltweit einen Umsatz
von über einer Milliarde Euro. Dabei ist das Geschäftsfeld Packaging Systems nur ein Standbein der Unternehmensgruppe. Der Geschäftsbereich Energy Systems bietet neben Heizöltanks
auch komplette Fußbodenheizungssysteme. Unter der Marke Cormaster hat Schütz hoch belastbare Composite-Werkstoffe entwickelt und fertigt daraus unter anderem Komponenten für den
Flugzeugbau. In den 1980er-Jahren entstanden im Westerwald auch Surfbretter aus LeichtbauVerbundstoffen – erst im Kundenauftrag, dann unter eigener Marke. Und der neueste Unternehmensbereich Wind Energy produziert komplette Windkraftanlagen mit riesigen Rotoren und einer
Leistung von 3,2 Megawatt.
So beachtlich diese Bandbreite schon ist, das Produkt- und Dienstleistungsspektrum des Unternehmens reicht noch viel weiter. Schütz betreibt ein Stahl-Service-Center, das mehrere Zehntausend
Tonnen Stahl nach den Wünschen der Kunden verarbeitet. Die riesigen Blasformanlagen für die
Produktion der IBC-Container baut Schütz selbst. Und auch die Rohrkonstruktion um die Kunststoffcontainer herum stammt aus eigener, automatisierter Produktion. Nicht zu vergessen die
Dienstleistungen: Jeder IBC weltweit reist mit dem „Ticket-Service“, der dem Kunden die kostenlose Rücknahme und Aufbereitung der Container garantiert.
Wenn Udo Schütz die Geschichte seines Lebens als Unternehmer erzählt, klingt das alles ganz
selbstverständlich. Erst beim Nachfragen wird deutlich, dass er erhebliche Risiken eingegangen
ist – zum Beispiel beim Umstieg von Stahl- auf Kunststofftanks in den Jahren 1969 und 1970:
„Wir haben auf die damals ganz neue Technologie gesetzt, eine Riesenanlage für das Formen von
3000-Liter-Tanks entwickelt und in einem Jahr so viel investiert, wie wir umgesetzt haben.“ Auf diese
Idee kam Udo Schütz übrigens durch seine Verbindung zu Porsche: Der 911 gehörte zu den ersten Fahrzeugen mit einem Kunststoff-Kraftstoffbehälter aus benzinundurchlässigem Material. p
10
POR
S CH
E AG
Bevor Udo Schütz Unternehmer wurde, war er schon als
Porsche 910 beim 1000-km-Rennen auf dem Nürburgring.
PORSCHE AG
Rennfahrer erfolgreich. Zum Beispiel 1967 mit dem
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Die Fertigungstiefe bei Schütz ist beachtlich. Die Produktion der IBC-Behälter erfolgt
vom Bau der Blasformanlagen bis zur Rohrkonstruktion an eigenen Standorten.
Hohe Investitionen erforderte auch die Durchsetzung der IBC-Logistik im amerikanischen Markt:
„Als wir dort Anfang der 1990er-Jahre den Schritt vom Lizenzgeber zur Eigenproduktion gegangen sind, haben wir in den USA vier Werke gleichzeitig eröffnet.“ Auch das hat sich ausgezahlt:
In Nordamerika erzielt der Geschäftsbereich Industrial Packaging heute 27 Prozent seines
Gesamtumsatzes.
Zu den Konstanten bei der Unternehmensentwicklung in den verschiedenen Geschäftsfeldern gehört die Werkstoffkompetenz sowohl beim Stahl als auch beim Kunststoff und den Verbundwerkstoffen. Dabei ist es Udo Schütz immer wieder gelungen querzudenken und Technologien aus
einem Geschäftsfeld in ein anderes zu übertragen. Dabei spielte manchmal auch der Rennsport
eine Rolle – zum Beispiel bei den Verbundwerkstoffen. „Diese Werkstoffe und Leichtbauweisen
wie die Wabentechnologie habe ich im Rennwagenbau kennengelernt. Wir haben dann ein Monocoque-Fahrgestell für einen Indy-Rennwagen von Porsche gebaut, dessen Entwicklung damals
leider gestoppt wurde.“ Aus diesem Projekt ging der Geschäftsbereich der Leichtbau-Werkstoffe
hervor und letztlich auch die Rotorenfertigung für die Windkraftanlagen.
Neuland betritt Schütz zurzeit mit den Generatoren seiner Windkraftanlagen. Die ersten Vorserienmodelle kann man vom Firmensitz aus bei der Arbeit sehen. Sie sind getriebelos und damit besonders effizient. Auch hier kann man wieder die Frage stellen: Warum gelingt Schütz etwas, woran
viele andere Unternehmen scheitern, wie gerade die Windkraftbranche zeigt? Udo Schütz: „Wenn
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man etwas wirklich will, dann kann man es auch erreichen.“ Dann kann man, um den Gedanken
fortzuführen, als Newcomer auch riesige Windkraftanlagen mit jeweils 3,2 Megawatt Leistung
bauen – mit einem Rotordurchmesser von 110 Meter Länge, einem Generator mit 6,50 Meter
Durchmesser und einem Gondelgewicht von 250 Tonnen.
Vom Heizöltank über Logistikbehälter und Flugzeugbauteile zu Windkraftanlagen, vom EinmannUnternehmen zur Firmengruppe mit über 3000 Mitarbeitern – wie man erfolgreich einen solchen
Weg gehen kann, erklärt Udo Schütz so: „Es gibt viel mehr gescheiterte Unternehmen als erfolgreiche. Die wenigen erfolgreichen muss man genau untersuchen und feststellen, warum sie
Erfolg haben.“ Und auch wenn die Fertigungstiefe in der gesamten Schütz-Gruppe extrem hoch
ist, heißt das nicht, dass man auf externe Unterstützung verzichtet: Porsche Consulting hat in
den vergangenen Monaten die Produktionsprozesse im Hauptwerk in Selters auf den Prüfstand
gestellt und verbessert. Wie das im Detail geschah, wird auf der folgende Seite beschrieben. p
13
Als Vorbild für die
eigene Produktion nahm
Udo Schütz sich den
DAS BEISPIEL SCHÜTZ:
Sportwagenhersteller
Porsche.
ZUFFENHAUSEN
EN MINIATURE
K
napp 400 verschiedene Arten von
Intermediate Bulk Containern fertigt die Schütz-Gruppe in Selters.
Diese Container unterscheiden
sich nicht nur durch die Arma-
turen zum Befüllen und Entleeren. Je nach
Einsatz kommen unterschiedliche und bis zu
sechs verschiedene Werkstoffe zum Einsatz:
Lebensmittelaromen und Coca-Cola-Extrakt
müssen in zertifizierten Kunststoffen transportiert werden. Für Chemikalien braucht man
entsprechend beständige Materialien, und
„PORSCHE FERTIGT BEI
HÖCHSTEN QUALITÄTSMAßSTÄBEN UND MIT HOHER
EFFIZIENZ. DAVON HABEN
WIR VIEL GELERNT UND
ROLLEN DIE NEUEN PROZESSE
JETZT WELTWEIT AUS.“
bei lösemittelhaltigem Transportgut werden
Sperrschichten in die Behälter eingebracht.
Udo Schütz, geschäftsführender
Gesellschafter der Schütz-Gruppe
Die hochkomplexen Maschinen, die diese Aufgabe übernehmen, entwickelt und baut das Unternehmen selbst. Udo Schütz: „Das können wir
besser als die einschlägigen Hersteller, und wir
nen oder das Umformen und Schweißen des
bauen auch mehr Großanlagen als sie.“ Unter-
Gitterkorbs haben wir entsprechend getaktet
stützung suchte Schütz aber bei der Optimie-
und optimiert. Für die Anbindung der Neben-
rung der Fertigungsprozesse – und er wusste,
betriebe wurde ein schlankes Logistikkonzept
wo er sie bekommt: „Die Autohersteller sind
entwickelt, dass sich am Benchmark Porsche
Experten bei der auftragsbezogenen Fertigung
Leipzig orientiert. Dadurch konnte die Ausbrin-
in großer Variantenvielfalt. Davon wollten wir
gung an der Linie insgesamt um ein Drittel er-
lernen“, sagt er. Seine Fabrik in Selters sollte
höht werden.“
werden wie Zuffenhausen en miniature.
Mit diesem Ergebnis sind die Verantwortlichen
Ein Team von Porsche Consulting untersuchte
14
bei Schütz zufrieden – so sehr, dass sie das
daraufhin die Prozesse und wandte das „Just
neue Produktionskonzept weltweit ausrollen
in time“-Konzept der Automobilfertigung auf
werden. Stephan Lechel: „Für uns ist das Pro-
die IBC-Produktion an. Das Ergebnis erläutert
jekt nun fast beendet, für Schütz geht es wei-
Stephan Lechel, Geschäftsbereichsleiter bei
ter, und so war es von Anfang an geplant. Zur-
Porsche Consulting: „Die zentrale Montagelinie
zeit schulen wir ein Team bei Schütz, das die
arbeitet jetzt auftragsbezogen und taktge-
neue Produktionsmethodik des Hauptwerkes
bunden. Auch die vorgelagerten Prozesse wie
nach und nach auf alle Fertigungsstandorte
zum Beispiel das Rüsten der Blasformmaschi-
übertragen wird.“
f
15
An der Rua Lacônia im Süden
São Paulos schweißen Bauarbeiter
meterlange Stahlstreben
zusammen. Im Hintergrund
ragen bereits die ersten
Betonpfeiler für die Monorail
Linie 17-Ouro in die Höhe.
FREIE BAHN
Die Rushhour von São Paulo zählt zu den schlimmsten der Welt. Mit dem Bau von
Einschienenbahn-Linien sagt die Millionenmetropole dem Verkehrschaos den Kampf an – und
setzt auf Lean Construction.
SARAH KAISER
RAQUEL CUNHA
Die Metropole setzt auf den Bau von Einschienenbahnen.
Die „Goldene Linie“ wird künftig 470 000 Menschen durch
die Stadt transportieren. Zwei weitere Linien sind in Bau.
S
ão Paulo, Brasilien, 6.30 Uhr. Es herrscht einmal wieder ein Superstau auf der Schrägseilbrücke Octávio Frias de Oliveira, die über den Rio Pinheiros führt und bei Dunkelheit
dank farbveränderlicher LEDs in verschiedenen Mustern erstrahlt. Das Einzige, was sich
bewegt, sind die Helikopter, die beinahe im Minutentakt über den 138 Meter hohen Pylon
des bekannten Wahrzeichens der Stadt abheben. São Paulo verfügt über das dichteste
Helikopternetz der Welt. Wer hier genug Geld verdient, lässt sich einfach im Hubschrau-
ber durch die Stadt fliegen, um den Blechlawinen zu entfliehen. Die brasilianische Metropole markierte
2014 einen traurigen Rekordwert: Auf den Straßen rund um die Elf-Millionen-Einwohner-Stadt stauten
sich die Autos im Berufsverkehr auf 344 Kilometer Länge. Natürlich kann sich nicht jeder die HelikopterLösung leisten. Die Paulistanos setzen deshalb beim Kampf gegen den Stau auf neue Wege: Zum Beispiel
investiert die Metrô-SP in den Bau von zwei Monorail-Linien durch die Metropolregion. Im Vergleich zu
herkömmlichen Metros geht der Bau von Einschienenbahnen schneller, sie benötigen weniger Platz und
sind auch deutlich kostengünstiger.
STRENGE VORSCHRIFTEN UND KONTROLLEN
VERKOMPLIZIEREN DAS BAUPROJEKT
Eine der drei neuen Linien ist die Linie 17- Ouro: Die „Goldene Linie“ wird fast 18 Kilometer lang und
den Stadtflughafen Congonhas mit den Vierteln Morumbi und Jabaquara verbinden, um 470 000 Menschen Tag für Tag durch die Stadt zu transportieren. An vielen Bauabschnitten recken sich bereits die
grauen Betonstreben in die Höhe und lassen in diesem fortgeschrittenen Bauzustand erahnen, wo künftig
14 Monorails des malaysischen Bahnherstellers Scomi mit jeweils fünf Waggons und bis zu 80 km/h Geschwindigkeit über die Stadt schweben werden. Anderswo sind die Bauarbeiten noch nicht so weit fortgeschritten. Zum Beispiel auf der Rua Lacônia im Süden São Paulos, wo der Wende- und Wartungshof
für die Linie 17- Ouro entsteht. Dort wird in einem Auffangbecken für Regenwasser gearbeitet, das einst
gebaut wurde, um Überschwemmungen in diesem Gebiet zu vermeiden. Die Bauarbeiten werden vom
Konsortium Monotrilho Pátio ausgeführt, dem die Firmen Andrade Gutierrez und CR Almeida angehören.
Es herrscht emsiges Treiben auf der matschigen Baustelle: Lastwagen walzen über das Gelände, Arbeiter in Blaumännern schweißen Metall, ein Großlochbohrer dreht sich mehrere Meter tief in die Erde.
„Die Monorail wird die Lebensqualität der Bewohner São Paulos erhöhen“, sagt Adriana Yoshida, Bauleiterin beim Konsortium Monotrilho Pátio und verantwortlich für das Projekt. „Sie können das Auto zu
Hause stehen lassen und bequem und schnell mit der Bahn fahren“, erklärt die Bauingenieurin, während
sie in ihren Sicherheitsschuhen über ein holpriges Stück auf dem Gelände steigt, um die Fortschritte
auf der Baustelle zu begutachten. Es ist ein steiniger Weg, den Adriana Yoshida und das Baukonsortium
noch vor sich haben, vor allem zahlreiche administrative Herausforderungen erschweren das Vorhaben:
„Bei einem Projekt dieses Ausmaßes möchte jeder mitreden und wir sehen uns mit verschiedensten Bedürfnissen konfrontiert: Anforderungen der Radfahrer, Vorschriften der Umweltorganisationen, der Gemeinden und Politik sowie der Gesetzgebung gilt es zu berücksichtigen. Nicht zuletzt erfordert dies
natürlich auch mehr Ingenieurskunst.“ Außerdem muss stets die absolute Kontrolle über die Kosten gegeben sein. Um all diese Faktoren in Einklang zu bringen, setzt das Konsortium Monotrilho Pátio auf Lean
Construction – und auf die Unterstützung von Porsche Consulting. Das Konzept Lean Construction überträgt die vier schlanken Prinzipien Fließen, Takten, Ziehen und Null-Fehler aus der Automobilindustrie p
18
p
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20
„In São Paulo verbringt man im Durchschnitt zwei Stunden pro Tag im Stau“,
sagt Projektmanagerin Renate Fuchs von
Porsche Consulting (links). Adriana Yoshida,
Bauleiterin bei Andrade Gutierrez,
ergänzt: „Mit der Monorail hinterlassen
wir São Paulo ein Vermächtnis.“
auf den Bau, um die Prozesse zu optimieren: „Porsche Consulting hilft uns, die Bauabläufe zu stabilisieren, die Termintreue und Qualität zu verbessern sowie die kalkulierten Kosten im Blick zu behalten“, sagt
Adriana Yoshida. Wesentliche Instrumente von Lean Construction sind die Taktplanung und -steuerung,
die Qualitätssicherung sowie die Logistik.
SPÜRBARE ERFOLGE
DURCH LEAN CONSTRUCTION
„Wir können dank dieser Instrumente insbesondere in drei Bereichen bereits spürbare Verbesserungen
verzeichnen“, erklärt die Bauleiterin. Der erste Punkt betrifft die Fundamentlegung der Baublöcke, die
aufgrund von Lean Construction schneller und mit höheren Volumina abgewickelt werden konnte. Zweitens
wurden bei der technischen Ausrüstung Kosten eingespart, indem die Maschinenkapazitäten effizienter
genutzt wurden. Drittens arbeitet das Baukonsortium nun stärker mit Kennzahlen, um eine höhere Transparenz zu schaffen sowie die Umsetzung der Maßnahmen sicherzustellen und zu überprüfen. „Zusätzlich
haben wir tägliche Meetings mit den Mitarbeitern eingeführt, um die Planung zu verbessern“, sagt Renate
Fuchs, Projektmanagerin bei Porsche Consulting in Brasilien. „Die Bauarbeiter sind in alle Maßnahmen
eng eingebunden, schließlich kennen sie die Prozesse am besten. Zudem ist es wichtig, sie in Lean Construction zu qualifizieren, damit sie die Methoden auch ohne unsere Hilfe weiterführen können.“ Mithilfe
einer neuen Produktions- und Logistikstrategie soll das Bauprojekt zudem weiter beschleunigt werden.
RENAISSANCE
DER EINSCHIENENBAHN
Übrigens: Das Konzept der Monorail ist nicht völlig neu – vielmehr erlebt es ein Comeback. In den 1950erJahren wollte der schwedische Multimillionär und Electrolux-Gründer Axel Lennart Wenner-Gren mit der
Einschienenbahn den Schienenverkehr revolutionieren. Durchgesetzt hat sich die Monorail jedoch lange
nicht, nur wenige Städte wie etwa Seattle griffen die Lösung auf und Mickey-Mouse-Erfinder Walt Disney holte sich eine Monorail als Touristenattraktion in seinen Freizeitpark. Dabei bietet sie viele Vorteile:
Die Bahnen sind entgleisungssicher und können automatisch betrieben werden, die eng an die Fahrbahn
geschmiegten Züge verfügen zudem über eine gute Aerodynamik mit geringem Energieverbrauch. Deshalb ist die Monorail für eng besiedelte Megacitys, die gegen den Verkehrsinfarkt kämpfen, ideal. Erste
Beispiele in Osaka, Kuala Lumpur oder Dubai beweisen dies bereits. São Paulo wird die nächste Metropole sein. „Wir hinterlassen der Stadt ein Vermächtnis“, sagt Adriana Yoshida. „Wir werden sehr viel
Lebenszeit gewinnen und noch jahrelang an der Monorail vorbeilaufen, schauen und stolz auf das sein,
was wir errichtet haben.“
f
21
Die weltbekannte US-Zeitschrift Newsweek wurde 80 Jahre nach der Erstausgabe vorübergehend
eingestellt, die Washington Post verkauft. Und auch in Deutschland stehen viele Printmedien vor
ungewisser Zukunft. Die nächste Lesergeneration, so viel ist klar, wird kaum noch in Zeitungen
blättern. Kai Diekmann, Chefredakteur von Europas größter Zeitung, denkt längst digital. Wie
die deutsche Bild-Zeitung künftig junge Zielgruppen via Internet erreichen und begeistern kann,
dafür lässt Diekmann sich und seine Redakteure in Kalifornien inspirieren.
Kai Diekmann (50),
Chefredakteur und Herausgeber der Bild-Zeitung,
in seinem Berliner Büro.
Dort entsteht Europas
größte Tageszeitung.
22
Kai Diekmann
HEINER VON DER LADEN
CHRISTOPH BAUER
V
or fast 30 Jahren war Kai Diekmann
junger Redakteur bei Europas größtem Boulevardblatt, der Bild-Zeitung.
„Die Achtziger“, sagt er, „das war die
Zeit der ganz großen Auflagen, die Zeit
der Rekorde für Printmedien.“ Das ist
Geschichte. Die Digitalisierung führt die Medien in eine
neue Welt: Online. Vor allem sehr junge Menschen sagen: Wozu noch Zeitungen und Magazine kaufen, wenn
das gesamte Nachrichtenangebot viel schneller und
bequemer per Smartphone abrufbar ist? Text, Fotos
und Filme – jederzeit und überall verfügbar.
p
23
Kai Diekmann, inzwischen 50, ist der Bild-Zei-
Mit bild.de hat die Zeitung einen Online-Ableger,
tung treu geblieben. Als Chefredakteur ent-
den jeden Monat rund 17 Millionen User nutzen.
scheidet er seit 2001 über den redaktionellen
Die gedruckte Zeitung erreicht mit einer Auflage
Kurs. Seine Zeitung, davon ist er überzeugt,
von etwa 2,4 Millionen Exemplaren mehr als elf
wird es auch noch in 15 Jahren als gedruckte
Millionen Leser. Wirtschaftlich haben digitale Ka-
Ausgabe geben. „Unsere Marke ist dafür stark
näle große Vorteile: Der Bild-Chef, zugleich Her-
genug.“ Aber ihm ist auch klar: „Der Zeitungs-
ausgeber, zieht den Vergleich: „Papier hat eine
kiosk als Hauptumschlagplatz für Nachrichten
stark begrenzte Oberfläche. Soll das Leseange-
wird abgelöst durch Online-Plattformen und
bot ausgeweitet werden, schlägt das sofort mit
soziale Netzwerke.“ Auf die Erwachsenen von
Mehrkosten in der Druckerei zu Buche.“ Mehr
morgen wirken traditionelle Informationsritu-
Inhalt im Internet ist dagegen mit vergleichs-
ale antiquiert.
weise marginalen Mehrkosten verbunden.
Der Chefredakteur der 1952 gegründeten Ta-
Einen Kulturwandel erlebt die Redaktion der
geszeitung hat einen Plan: „Wir wollen in Zu-
einflussreichen Boulevardzeitung. Waren Diek-
kunft weiter wachsen und erfolgreich sein.
manns hartnäckige Reporter einst dafür be-
Deshalb müssen wir auch die Oberflächen
kannt, spektakuläre Nachrichten des Tages
bedienen, für die sich unser künftiges Publi-
am nächsten Morgen als Erste und am besten
kum interessiert. Die neue Generation ist in
auch als Einzige zu verbreiten, ticken die Uhren
der virtuellen Welt unterwegs. Diese Umge-
jetzt anders. Berichtet wird sofort – „in Echt-
bung ist schon heute ihre Realität. Dort tref-
zeit“. Und die typische Chefredakteurs-Frage
fen Jugendliche ihre Freunde, dort finden sie
„Haben wir die Geschichte allein?“ ist für Diek-
die Inhalte, die sie interessieren.“ Für dieses
mann inzwischen sekundär. „Exklusiv bedeutet
Szenario sprechen eindrucksvolle Zahlen: Al-
nicht mehr, ich habe etwas für mich, was ich
lein in Deutschland surfen 97 Prozent der 10-
behalten kann. Exklusivität bedeutet, dass ich
bis 13-jährigen Kinder im Internet – und jedes
eine Geschichte mit einer bestimmten Haltung
vierte von ihnen besitzt bereits ein eigenes
und auf eine besondere Weise erzähle.“
Smartphone, dokumentiert eine im August
2014 veröffentlichte Studie.
Die digitale Welt macht es der Bild-Zeitung sogar leichter, ihr primäres Markenversprechen,
„Auf diese Entwicklung muss ich mich als
Geschichten in Bildern zu erzählen, einzulösen.
Journalist einlassen“, sagt Diekmann. Er sieht
Wie das geht, macht der Chefredakteur auch
die Digitalisierung nicht als Bedrohung, son-
gern mal selber vor. Im Februar 2014, als
dern als große Chance für Innovationen und
die Bürgerproteste auf dem Maidan in Kiew
schwärmt von den fast unbegrenzten Möglich-
(Ukraine) ihren Höhepunkt erreichten, flog
keiten: „Online kann sich der Journalist noch
Diekmann für 36 Stunden hin, mischte sich
vielseitiger ausdrücken. Er kann seinem Thema
auf dem Unabhängigkeitsplatz unter die Menge
eine 360-Grad-Perspektive geben, Filme und
und stellte per Smartphone selbst fotogra-
Originaltöne hinzufügen. Und er kann Tag und
fierte Bilder ins Internet. Die garnierte er mit
Nacht aktualisieren.“ Hinzu kommt: Konnte
einem Interview mit Oppositionsführer und
die klassische Zeitungsredaktion nur vermu-
Box-Champion Vitali Klitschko.
ten, was die Leser interessieren wird, so lassen sich online die Vorlieben der Nutzer jetzt
Wie geht es weiter? „Ich bin fest davon über-
genau nachvollziehen. Daraus können Journa-
zeugt, dass viele technische Entwicklungen
listen viel lernen.
schneller und radikaler einschlagen werden, p
24
Innovative Ideen für die digitalen Medienkanäle sammelte Chefredakteur Kai Diekmann in Kalifornien.
Das Jahr in Silicon Valley hat ihn verändert – innen und außen. An der Wand: Das markante Pop-Art-Bild
mit dem Logo stammt noch aus der „alten“ Zeit. Der Berliner Künstler Jens Lorenzen schuf es 2001
aus Zeitungsblättern auf Leinwand. Inspiriert hatte ihn eine vergessene rostige Werbetafel.
25
als wir es heute annehmen“, sagt Diekmann.
passiert. Flops verschwinden wieder. So etwas
Um ein Gefühl dafür zu bekommen, klinkte er
würde bei uns in Deutschland als Scheitern
legen in Berlin die ungeliebte Nachtschicht. Das
sich 2012 für fast ein Jahr als Chefredakteur
ausgelegt und dem Image schaden. In den USA
ungewöhnliche Spätprogramm Bild.live@NIGHT
aus und zog mit zwei Kollegen ins kaliforni-
ist das Experimentierkultur.“
sche Silicon Valley – den Ort, der als Wiege
Online-Redaktion von Bild. Das erspart den Kol-
lockt außerdem ganz neue User an. Chefredakteur Diekmann freut sich aber auch noch über
des Internets berühmt wurde. „Dort“, sagt der
Um von dieser Kultur zu profitieren, hat sich
einen ganz anderen Vorteil. „Selbst Journalis-
Journalist, „ist das, was uns in zwei bis drei
Diekmann etwas ausgedacht: Fortlaufend dür-
ten, die vorher relativ wenig Online-Erfahrung
Jahren erreicht, heute schon Gegenwart.“
fen jeweils fünf Journalisten aus seiner Redak-
hatten, bekomme ich aus Kalifornien komplett
tion für fünf Monate in Los Angeles arbeiten.
digitalisiert zurück.“ Gut für die Innovations-
Diekmann fasziniert der Pioniergeist und Mut
In einem großen Haus, das sie sich auch nach
pläne des Zeitungsmanns.
der Nordamerikaner: „Da werden Produkte ra-
Feierabend teilen, nutzen sie die Zeitverschie-
send schnell entwickelt und halb fertig auf die
bung und übernehmen jeden Tag ab 21.30 Uhr
Straße gestellt – einfach um zu sehen, was
deutscher Zeit bis zum nächsten Morgen die
f
Kai Diekmann am „Ring“. So nennen die Redakteure das Tisch-Oval im Berliner Produktionsraum, an dem die Druckseiten der Bild-Zeitung entstehen.
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Knallharter Performer.
Mit jeder Menge Soft Skills.
Der Panamera.
Limousine oder Sportwagen? Im Panamera müssen Sie sich nicht entscheiden.
Beeindruckende Performance und großer Komfort, sportliche Dynamik und hohe
Effizienz – der Panamera vereint die Kraft der Gegensätze. Mehr erfahren Sie
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Kraftstoffverbrauch (in l/100 km) kombiniert 10,7–6,4; CO2-Emissionen 249–169 g/km
Panamera S E-Hybrid: Kraftstoffverbrauch (in l/100 km) kombiniert 3,1; CO2-Emissionen 71 g/km; Stromverbrauch kombiniert 16,2 kWh/100 km
He
eute
ute erfo
ut
folg
fo
lgre
lg
reic
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i h zu sein,
eiin, rei
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cht fürr Un
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ternehmer nicht aus. Wer sich
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en wili l, musss de
d r Zeit weit voraus sein
unnd früh
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früh gennug
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„FÜR KREATIVE LÖSUNGEN
BRAUCHT MAN KEIN GENIE“
DIETRICH BRENNENSTUHL, NIMBUS
Für Dietrich Brennenstuhl, Designer und Hersteller eleganter
zu illuminieren. Die Leuchtkonzepte sind so individuell wie
LED-Leuchten, sind Innovationen das Ergebnis systemati-
die Anforderungen der Auftraggeber. Sie reichen von ab-
scher Arbeit – auch und gerade im kreativen Bereich. „Design
solut unaufdringlichen Lichtquellen bis zu extravaganten
ist kein reiner Schöpfungsprozess. Es geht eher darum,
Kunstwerken.
die Gestaltung an die technischen Möglichkeiten und Vorgaben anzupassen.“ Sein Unternehmen Nimbus in Stuttgart
„Für kreative Lösungen braucht man kein Genie“, sagt der
ist spezialisiert auf Kunden, die neben dem umfangreichen
Architekt, der wenige Jahre nach dem Berufsstart vom Bau
Standardprogramm individuelle Lichtlösungen verlangen.
zum Design und der Herstellung von Leuchten wechselte.
„Es ist nicht so, dass am Anfang eine große Idee steht, die
Da die Leistung der kleinen Leuchtkörper immer stärker wird,
28
wir dann ausarbeiten. Die guten Einfälle kommen oft erst,
muss sich auch das Design der Karosserie ständig anpassen,
wenn mein Team und ich uns intensiv mit einer Problem-
um gutes Thermomanagement und Blendfreiheit zu gewähr-
stellung beschäftigen.“ Dafür ist der gründliche fachliche
leisten. So stand Brennenstuhl beispielsweise 2006 vor der
Austausch mit Kunden, Architekten, Mitarbeitern und Vertriebs-
Aufgabe, den klassizistischen Börsensaal der Hamburger
partnern enorm wichtig. „Innovationen entstehen nicht im
Handelskammer so dezent wie möglich mit 160 000 LEDs
stillen Kämmerlein, sondern im Dialog“, sagt Brennenstuhl.
BÜRO 2034: WENN DER
AUFZUG MIT DER
KLIMAANLAGE SPRICHT
BENOÎT BROSSOIT, UTC
Der Angestellte betritt das Gebäude, zieht seine elektronische
Mitarbeiterkarte durch den Kartenleser. Der meldet an den Auf-
DER TRAKTOR ROLLT AUFS
FELD, DER LANDWIRT
BLEIBT ZU HAUSE
zug, wo der Angestellte wartet. Der Aufzug kommt, bringt den
Angestellten in sein Büro im 14. Stock. Es ist neun Uhr am Morgen,
mehr und mehr Menschen treffen ein, und die Klimaanlage schaltet sich automatisch auf eine Temperatur, die eine angenehme
und dadurch produktive Umgebung schafft. So könnte das Büro
der Zukunft aussehen – wohl nicht erst in 20 Jahren.
MARTIN RICHENHAGEN, AGCO
Aktuelle Fortschritte in der Bautechnik schaffen das intelligente
Gebäude von morgen, sagt Benoît Brossoit. Brossoit ist Chef des
Martin Richenhagen hat ein klares Bild von der Landwirtschaft
der Zukunft: „Sie wird intelligent sein, integriert und komplett
computergesteuert.“ Richenhagen, ursprünglich Religionslehrer
in Köln, ist seit 2004 Vorstandschef der AGCO Corporation mit
Sitz in Duluth im US-Bundesstaat Georgia. AGCO ist mit den Marken
operativen Geschäfts bei United Technologies, einem multinationalen Mischkonzern mit Firmensitz in Hartford im US-Bundesstaat
Connecticut. „Das Gebäude der Zukunft versteht die Bedürfnisse
seiner Bewohner und Nutzer und passt seine Systeme entsprechend
an, um Komfort, Mobilität und Sicherheit zu gewährleisten“, er-
Fendt, Massey Ferguson, Challenger und Valtra der drittgrößte
klärt Brossoit. UTC fertigt eine breite Palette von Hightech-Pro-
Landmaschinenhersteller der Welt. 2013 lag der Umsatz bei
dukten für die Luftfahrt ebenso wie für den Gewerbebau weltweit.
10,8 Milliarden Dollar.
Der Trend in der gewerblichen Bauindustrie spiegele sich auch in
„Der Traktor der Zukunft ist leicht, leistungsstark, mit wenig Boden druck und niedrigem Kraftstoffverbrauch“, erklärt Richenhagen.
„Er ist vernetzt mit dem Mähdrescher und dem Häcksler. Er fährt
fahrerlos und wird vom Hof aus gesteuert.“ Innovation heißt,
dem Markt ein Stück voraus zu sein. So könne sein Unternehmen
den unbemannten Traktor zwar heute schon bauen, sagt der
AGCO- Chef, „aber der Markt ist wahrscheinlich erst in einigen
Jahren wirklich reif dafür“.
Der Blick in die Zukunft müsse immer auch „ein Blick über den
Tellerrand des eigenen Konzerns, der eigenen Branche, der
eigenen Kultur sein“, findet Richenhagen. „Im Bereich der Technologie beobachten wir zum Beispiel sehr genau die Entwicklungen
in der Automobilindustrie und der Nutzfahrzeugindustrie.“
Die größte Herausforderung der kommenden Jahre? „Unlösbare
Aufgaben sehe ich nicht“, sagt Richenhagen. Allerdings müsse
sich die Landmaschinenindustrie auf zwei gegenläufige Trends einstellen: „Auf der einen Seite haben wir Regionen, deren Landwirtschaft immer professioneller wird – Nordamerika, Südamerika,
Europa. Auf der anderen Seite müssen wir aber auch Lösungen für
Entwicklungsländer, zum Beispiel in Afrika, anbieten. Dort wird
noch in ganz alten Strukturen gedacht und gearbeitet.“
der Luftfahrtsparte des Unternehmens wider, sagt Brossoit. „In
der Zukunft werden Turbinen, Fahrwerke und elektronische Systeme
vollständig integriert sein.“ Ein weiterer Trend in der Luftfahrtbranche: das „Fly-by-Wire“-System (FBW), das die bisherige manuelle Flugsteuerung durch eine elektronische Schnittstelle ersetzt.
Brossoit zufolge stellt FBW „eine riesige Chance dar, um Gewicht
zu reduzieren, Kerosin zu sparen und die Effizienz des Flugzeugs
insgesamt zu steigern“.
Bei UTC kommen die Anregungen zur Innovation von innerhalb
ebenso wie von außerhalb des Unternehmens, betont Brossoit. So
verfolgt der Konzern aufmerksam, was seine Kunden tun, seien
es Flugzeughersteller oder Baufirmen. UTC beobachtet außerdem
die großen sozioökonomischen Trends, die weltweite Entwicklung
von Passagierzahlen zum Beispiel, die globale Bevölkerungsbewegung von ländlichen Regionen in die Städte oder das Wachstum
der sogenannten Mittelklasse. Intern regt UTC seine Mitarbeiter
dazu an, stets nach neuen Ideen zu suchen, die Maßstäbe setzen,
und von den Besten zu lernen. Das ACE-Programm (Achieving
Competitive Excellence) von UTC führt zu einer kontinuierlichen
Verbesserung des Arbeitsumfelds. „Und das kann zu Produktinnovation führen“, sagt Brossoit.
29
HEMDEN:
MARK BEZNER
SCHICKT SCOUTS
UM DIE WELT
MARK BEZNER, OLYMP
Für Mark Bezner, Inhaber und Geschäftsführer
des Herrenhemden-Herstellers Olymp, gehören Design-Innovationen zum Tagesgeschäft:
„Wir entwickeln und produzieren pro Jahr
„UNSERE KUNDEN
SORGEN SELBST FÜR
INNOVATIONEN“
MAX WITTROCK, MYMUESLI
nicht nur vier komplett neue Kollektionen mit
jeweils mehreren Hundert Artikelpositionen,
sondern liefern diese an den Handel sowie die
eigenen Shops zu insgesamt zehn Terminen
aus. Hinzu kommen sofort verfügbare
Programme aus unserem Lagersortiment.“
Dabei sind die Designer im süddeutschen
Bietigheim-Bissingen der Zeit, oder besser ge-
Eigentlich sind Haferflocken eine eher trockene Angelegenheit. Dennoch suchten
der damalige Student Max Wittrock und zwei seiner Kommilitonen sich ausgerechnet
Frühstücksgetreide, Beeren und Co. aus, um sie auf innovative Weise zu vertreiben. „Die Idee kam uns bei einem Badeausflug. Auf dem Weg zum See hörten
wir eine Radiowerbung für Müsli, die uns auf den Gedanken brachte: Das können
wir besser.“ So gründeten sie 2007 kurzerhand Mymuesli, wo sich Online-Kunden ihr
ganz persönliches Müsli zusammenstellen können – aus verschiedenen Basismischungen, Flocken, Kernen, Trockenfrüchten … Bei mehr als 80 Zutaten ergeben
sich rechnerisch rund 566 Billiarden Kombinationen.
Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. 2013 wurde Mymuesli beim Deutschen
Gründerpreis prämiert, mit dem vor allem Jungunternehmer mit besonders
pfiffigen Geschäftsideen gefördert werden. Heute arbeiten schon mehr als drei hundert Mitarbeiter für den Müsli-Händler mit Sitz in Passau, der neben dem
Online-Shop sogar eigene Läden betreibt und im stationären Einzelhandel fertige
Mischungen anbietet. Welche das sind, ergibt sich zum Beispiel aus den Vorlieben der Nutzer, wie Wittrock erklärt. „Wir lassen unseren Kunden alle Freiheiten.
So schaffen sie sich selbst immer wieder neue Produkte.“
Erst durch die maximale Mitbestimmung wurde aus den ehemals langweiligen
Frühstückszutaten ein individuelles Lifestyle-Produkt. „Wir sind sehr nah dran an
unseren Kunden und können gezielt auf ihre Wünsche reagieren“, sagt Wittrock.
Auf Basis des direkten Feedbacks über das Online-Portal wird das Angebot von
Mymuesli ständig angepasst und erweitert, etwa um neue Zutaten. Die Ideen
werden den jungen Unternehmern also so schnell nicht ausgehen.
30
sagt der Mode um mehr als ein Jahr voraus.
Im Sommer 2014 entwerfen sie schon die
Herbstmode 2015. Wie trifft man den Kundengeschmack mit solchem Vorlauf? „Wir arbei-
ten mit Trendbüros und spezialisierten Infor-
worten, wenn man viel Er fahrung mitbringt
Hersteller müssen wir die Trends erkennen
mationsdiensten zusammen, die wiederum
und die Bedürfnisse der Zielgruppe kennt.“
und unser Geschäftsmodell schnell anpassen
können. Dabei ist unsere Vertriebspolitik
Scouts beschäftigen, die weltweit unterwegs
sind, und tauschen uns intensiv mit unseren
Ebenso viel Innovationsfähigkeit wird zurzeit
darauf ausgelegt, dass die unterschiedlichen
Zulieferern für Garne, Gewebe und Ausrüs-
aber, so Bezner, in den Bereichen Vertrieb
Distributionswege wechselseitig voneinander
tung aus.“ Aus diesen Informationen müssen
und Logistik verlangt: „Jahrzehntelang haben
profitieren.“
Designer und Produktmanager die Trends der
die Textilhersteller ihre Kollektionen nur
nahen Zukunft erkennen. Dabei geht es nicht
über den Handel vertrieben. Jetzt sind Multi-
Das gelingt Olymp offenbar sehr gut: Das Un-
darum, welche Idee die innovativste ist. Mark
channel-Konzepte gefragt, zu denen auch
ternehmen hat seinen Umsatz in den vergan-
Bezner erklärt: „Die Frage ist: Wie weit kön-
eigene Shops und der Online-Handel gehören.
genen sieben Jahren mehr als verdoppelt: auf
nen wir gehen? Welche Innovationen kommen
Hier wandeln sich die Anforderungen fast
über 200 Millionen Euro – und das in einem
bei den Kunden an? Das kann man nur beant-
so schnell wie die Mode. Als markt führender
rückläufigen Markt.
WENN DIE ZUGTÜR ZUR
SICHERHEITSSCHLEUSE WIRD
RAYMOND BACHANT, BOMBARDIER TRANSPORTATION
Tempo – das mache die Zukunft der Passagierzugfahrt aus. Und
dabei meint Raymond Bachant nicht nur die Pferdestärken der Lokomotiven, die Leistung von Magnetbahnen, von Pendler- und Hochgeschwindigkeitszügen. Bachant, Leiter des Amerikageschäfts von
Bombardier Transportation, denkt beim Thema Tempo auch an
den rasanten Fluss von Informationen. „In Zukunft werden sich Ideen
in Echtzeit um den Globus bewegen.“
Bombardier, mit Firmensitz in Montreal in der kanadischen Provinz
Komfort und Sicherheit seien die beiden Schlüsselkomponenten des
Quebec, hat eine Luftfahrt- und eine Transportsparte. Bombardier
künftigen Bahnfahrens. „Passagiertüren werden in Zukunft mit Scannern
Transportation entwickelt und fertigt Lokomotiven und Passagierzüge.
ausgestattet sein, die Fahrkarten überprüfen, aber auch einen Sicher-
„Der Passagierzug der Zukunft wird hocheffizient sein“, sagt Bachant.
heitscheck durchführen.“ Alle Züge werden über eine High-Speed-Internet-
„Die Energie aus den Bremsen wird zu großen Teilen wiederverwendet
verbindung verfügen – und zwar überall und rund um die Uhr. Beson-
werden. Außerdem werden in 20 Jahren die Materialien, aus denen
ders genau beobachtet Bombardier ferner, was sich in der IT-Branche
Züge gebaut werden, noch leichter und besser wiederverwertbar sein –
tut. „Das Signalwesen ist für die Zugbranche extrem wichtig, und
genau wie bei Flugzeugen.“
dieser Bereich wird in den kommenden Jahren noch viel komplexer
und vernetzter werden.“
Während die Mobilität weltweit weiter zunimmt, will Bombardier Transportation der Entwicklung stets ein Stück voraus sein. Das Unter-
Bombardier sieht den Megatrend, der Menschen in die Metropolen zieht,
nehmen beobachtet neben Trends, die sich in der Luftfahrtindustrie ab-
als große Chance, vor allem in Entwicklungs- und Schwellenländern.
zeichnen, wie sich die Automobilbranche auf die nahe und mittelferne
In Lateinamerika zum Beispiel siedeln mehr und mehr Menschen in die
Zukunft vorbereitet. „Dabei schauen wir auf Entwicklungen im Bereich
großen Städte um. „In Mexico City oder São Paulo können es sich
der Sicherheit ebenso wie der Kommunikation“, sagt Bachant. Zum
die Leute nicht leisten, zwei Stunden oder länger für den Weg zur Arbeit
Beispiel: Fahrzeug-zu-Fahrzeug-Kommunikation, mit deren Hilfe künftig
zu brauchen“, sagt Bachant. „Deshalb gibt es künftig einen riesigen
nicht nur Zusammenstöße verhindert, sondern auch Tempo und Rich-
Bedarf an schnellen, effizienten und zuverlässigen öffentlichen Verkehrs-
tung angepasst werden sollen. Oder Armaturenbretter mit Elementen
mitteln.“ Die Vorteile sind offensichtlich: Pendler verbringen weniger
sogenannter Augmented Reality, die Informationen über externe
Zeit im Stau, können während der Fahrt arbeiten – und kommen ausge-
Objekte auf der Straße oder im Umfeld des Fahrers anzeigen können.
ruht an ihrem Arbeitsplatz an.
31
DIE LEBENSQUALITÄT
PER MAUSKLICK VERBESSERN
DR. HAMID SHAFIE, AMERICAN INSTITUTE OF IMPLANT DENTISTRY (AIID)
In medizinischen Fachkreisen mag der ein oder andere
einem kleinen Fräsgerät geschickt, das neben dem
wenig begeistert sein, denn die Tage, in denen der Arzt
Computer auf dem Schreibtisch steht. Und zwei Stunden
allein die Entscheidungen trifft, sind gezählt. Dr. Hamid
später kann der Arzt das Implantat einsetzen.“ Damit
Shafie findet, dass das eine gute Sache ist. „Statusdenken
wird sich die Behandlungszeit für ein Implantat von derzeit
ist von gestern. Die Hierarchien werden flacher, die Zu-
mehreren Monaten auf künftig einen Tag verkürzen.
sammenarbeit im Praxisalltag wird integrierter.“
Shafie sucht ständig den Fortschritt, die Innovation. Er
Shafie, gebürtiger Iraner mit Wohnsitz in den USA, ist
arbeitet mit Porsche Consulting zusammen, um deren
Zahnarzt mit dem Spezialgebiet Zahn- und Kieferersatz.
schlanke Methodik auf den Markt der Dentalimplantate zu
Er ist Leiter des American Institute of Implant Dentistry
übertragen. Außerdem kooperiert er mit dem Ritz Carlton
(Institut für Implantologische Zahnmedizin) in Washington,
Leadership Center, einer Tochter der luxuriösen Hotelkette.
D.C., Autor zweier erfolgreicher Lehrbücher, Redner und
Ziel des Projektes ist es, die erfolgreichen Abläufe des
Unternehmer.
Hotel- und Gastronomiegewerbes vor allem auf jene Zahnarztpraxen zu übertragen, die wohlhabendere Patienten
Die Zahnarztpraxis der Zukunft werde „automatisierter
ansprechen. „Ich versuche, Ärzten und ihren Teams diesen
und vernetzter sein, und im Zentrum wird digitale Techno-
Ansatz nahezubringen, damit ihre Patienten künftig
logie stehen“, sagt Shafie. Die Fertigung eines implantat-
Behandlungspläne in Höhe von 30 000 bis 50 000 Dollar
gestützten Zahnersatzes werde dann in wenigen Schritten
auch akzeptieren.“
ablaufen: Mithilfe eines Scanners, der im Mundraum
Shafie ist überzeugt, dass Innovation von innen kommen
muss – aus einer Abteilung, einem Unternehmen, einer
des Patienten ebenso wie vom Dentalimplantat selbst er-
Organisation. „Ich persönlich versuche immer, Leute ein-
stellen. Eine Designsoftware entwirft anschließend die
zustellen, die mehr wissen als ich. Die ständig die Grenzen
Prothese. „Mit einem Mausklick wird der Entwurf dann zu
austesten. Nur so entstehen neue Ideen.“ Das Letzte,
was er in seinem Umfeld haben wolle, seien Ja-Sager, betont
Shafie. „Die haben nicht den Mut, mich und mein Team
wirklich herauszufordern.“
32
BOMBARDIER, DELTA, FENDT, NIMBUS, OLYMP, THINKSTOCK, YUMMI BAKER
des Patienten eingesetzt wird, sowie eines zusätzlichen
3-D-Scanners kann der Arzt virtuelle Modelle vom Mund
AUF 40 000 FUSS
WIRD DIE BORDKARTE
ZUR WUNSCHLISTE
GIL WEST, DELTA
Ein Teil seiner Gedanken fliegt in den Lüften der Zukunft,
einen RFID-Chip ent halten mit Informationen über den
der andere bewegt sich wohl geerdet auf dem Asphalt
Passagier – seine Fluggeschichte und seine Fluggewohn-
des Flugfeldes: Gil West ist Executive Vice President und
heiten, seine Menü- und Sitzauswahl sowie seinen
Chief Operating Officer bei Delta Airlines – und damit
Status bei der Fluggesellschaft. „Das wird uns zahlreiche
zuständig für die Strategie ebenso wie für das Tagesge-
Möglichkeiten geben, das Flugerlebnis für den
schäft. Die Fluglinie mit Sitz in Atlanta im US-Bundesstaat
Passagier maßzuschneidern.“
Georgia ist die zweitgrößte Passagiergesellschaft
der Welt, sie fliegt 333 Ziele in 64 Ländern auf sechs
Kontinenten an.
Delta verfolgt wachsam, welche Trends sich in anderen
Branchen abzeichnen, bei Automobilherstellern, Softwareentwicklern oder IT-Unternehmen. „Apple Stores sind
Technologie werde in den kommenden 20 Jahren der
ein gutes Beispiel“, sagt West. Mit ihrer Mischung aus
Schlüssel für die großen Veränderungen in der Luftfahrt-
Showroom, persönlich gestaltetem Kundenservice sowie
branche sein, sagt West. „Das Flugzeug der Zukunft
den ästhetischen und praktischen Vorzügen ihrer Pro-
wird leistungsfähiger, effizienter und ökonomischer sein
dukte „liegen die Apple Stores ganz weit vorne in Sachen
dank bahnbrechender Triebwerkstechnologie und mo-
Kundenerlebnis“.
dernster Bordelektronik.“ Außerdem erwartet West Verschiebungen auf dem globalen Luftfahrtmarkt. Heute
Für Delta sind offene und kreative Debatten ein wichtiger
werde er klar von zwei Herstellern dominiert, Boeing und
Bestandteil der Unternehmenskultur. Jede Abteilung ver-
Airbus. „Es wird interessant sein zu beobachten, ob
anstaltet regelmäßig Treffen mit ihren Mitarbeitern – zum
sich noch mindestens ein dritter Hersteller, wahrscheinlich
gezielten Brainstorming oder einfach, um neuen Ideen zu
aus China, auf dem Markt etabliert.“
diskutieren. Die Angestellten werden ermutigt, Vorschläge
Einen weiteren Wandel erwartet West, der seit drei Jahr-
Kreativität bleiben wir jedoch immer pragmatisch“, sagt
zehnten in der Luftfahrtindustrie arbeitet, im Bereich
West, „denn jede Innovation muss am Ende des Tages
des Kundenservice, besonders im exklusiven Vielflieger-
unserem Geschäft dienen.“
an das Führungsteam der Airline zu schicken. „Bei aller
segment. „Heute wissen die Angestellten der Airline
noch nicht wirklich viel über den Passagier.“ Ähnlich wie
bei „Google Glasses“ werde die Bordkarte der Zukunft
33
Times Square, New York,
14. August 1945: Auf
diesem Bild hielt der Fotoreporter Alfred Eisenstaedt
die überschwängliche
Freude eines Matrosen der
US-Marine über die
Kapitulation Japans im
Zweiten Weltkrieg mit einer
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das schwarz-weiße Original,
rechts eine nachträglich
kolorierte Version.
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36
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in Wetzlar. Das Gebäude, dessen Form an ein
Kameraobjektiv und ein Fernglas erinnert,
bietet neben der Manufaktur auch Platz für
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WLWLRQHQEHL/HLFDPLWGHU)LQDQ]NULVH]XVDPPHQIDOOHQĚEHUQLPPW.DXI
ĚEHU]HXJHQŘ0DQKDWWHĚEHUVHKHQGDVV6FKZDU]:HLĐEHLGHQELV
PDQQDOV&(2VHOEVWGDVDQJHVFKODJHQH6FKLII$OV.DSLWÉQGHUPLWVHL
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QHU3HUVRQXQGVHLQHP.DSLWDOIĚU/HLFDHLQVWHKWJHZLQQWHU9HUWUDXHQ
WLRQGLH/HLFD76LHZLUGPLWHLQHPJURĐHQ7RXFKVFUHHQJHVWHXHUWXQG
EHL.XQGHQXQG0LWDUEHLWHUQ]XUĚFN0LW$OIUHG6FKRSIILQGHWHUVFKOLHĐ
EHVWHKWDOVZHOWZHLWHUVWH.DPHUDDXVQXUHLQHP$OXPLQLXPEORFN-HGHU
OLFKHLQHQYHUVLHUWHQ9RUVWDQGVYRUVLW]HQGHQDXVGHURSWLVFKHQ,QGXVWULH
$OX%ORFNZLUG0LQXWHQLQ+DQGDUEHLWJHVFKOLIIHQ'DQNGLHVHU2IIHQ
GHU/HLFDVHLWKHUHUIROJUHLFKIĚKUWŘ0LWLKPLVW5XKHHLQJHNHKUWŕVDJW
VLYHQYHUNDXIW/HLFDQXQ )RWRDSSDUDWHLP-DKU7HQGHQ]ZHLWHU
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XQGYHUNDXIW3UR]HQWGHU$QWHLOH
TXDOLWDWLYXQGSUHLVOLFKVWHWVDPREHUHQ/LPLW p
37
/(,&$
Ein Kleinbildsensor bei der optischen Überprüfung vor dem Einbau. Sensoren wie dieser, mit 24 x 36 mm so groß wie analoge Filme, werden in der
neuen Leica M verbaut.
,QGHU2EMHNWLYPDQXIDNWXUZHUGHQGLH/LQVHQYRQ+DQGODFNLHUW$XVÉHU]HXJXQJ.HLQH0DVFKLQHVFKDıWHVVRSUÉ]LVHZLH
geübte Hände, so heißt es.
0LQXWHQZLUGGHU$OXPLQLXPEORFNGHU/HLFD7LPSRUWXJLHVLVFKHQ:HUNYRQ+DQGJHVFKOLıHQ
Das Gehäuse erhält die Typenbezeichnung auf der Oberseite.
Schritt für Schritt füllt sich das Gehäuse mit Elektronik.
$36&)RUPDW$QGHUH+HUVWHOOHUKDEHQVROFKH6HQVRUJUĂĐHQHUVWLQLKUHQ6SLHJHOUHĭH[NDPHUDVYHUEDXW
Display und die Bedienelemente fehlen noch.
38
Schon von Weitem erkennbar: Das rote Leica-Logo fällt auf.
Ebenfalls Handarbeit:
Der Sensor der Leica T hat
Die Rückseite nimmt Gestalt an. Nur das
3DUDOOHO IÉKUW /HLFD HLQHQ QHXHQ H[SDQVLYHQ 9HUNDXIVNXUV 0LW HLQHP
GLHVHQ:HUWHQJHKĂUHQIĚU.DXIPDQQHLQVWZLHKHXWHGHXWVFKHV'HVLJQ
5HWDLO.RQ]HSW VLQG EHUHLWV 6WRUHV XQG %RXWLTXHQ ZHOWZHLW HUĂII
XQG GHXWVFKH ,QJHQLHXUVNXQVW 0DWHULDO +DSWLN XQG GLH ÉHUOHJHQKHLW
QHWXQGGHU9HUWULHEVNDQDO]XP(QGNXQGHQZÉFKVWZHLWHU:ÉKUHQGGHU
GHU SUÉ]LVHQ 2SWLNHQ +LQ]X NRPPW GLH QDKH]X ODXWORVH 0HFKDQLN GHU
GHXWVFKH0DUNWVWDELO]ZĂOI3UR]HQWDXVPDFKWVLQGGLH86$QXQJUĂĐWHU
6XFKHUNDPHUDV GLH EHVRQGHUV 7KHDWHUIRWRJUDIHQ VHLW 8U]HLWHQ VFKÉW
(LQ]HOPDUNWPLW3UR]HQWXQGPHKUŘ:LUEDXHQXQVHUH3UÉVHQ]GRUW
]HQZHLOVLHZHGHU3XEOLNXPQRFK'DUVWHOOHUVWĂUHQ
NUÉIWLJDXVGHQQGHU8PVDW]LVWGHXWOLFKVWHLJHUEDUŕVR.DXIPDQQ=X
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EEHQVRZLFKWLJEOHLEWGDVV3UHVWLJHXQG0DUNHQP\WKRVZHLWHUOHEHQ6R
PHKU 3RWHQ]LDOH DXVVFKĂSIHQ %LVKHU JLEW HV LQ GLHVHQ 5HJLRQHQ HUVW
DUEHLWHW/HLFDQDFKZLHYRUPLWQDPKDIWHQ)RWRJUDIHQZLH-RHO0H\HUR
HLQH+DQGYROO/HLFD6WRUHV
ZLW]LQ1HZ<RUNXQG)LOPVFKDIIHQGHQLQ+ROO\ZRRG]XVDPPHQ'HU5XKP
'DVVGDV*HVFKÉIWPLW.RPSDNWNDPHUDVGXUFKGLHPDVVHQKDIWH6PDUW
VHLHQ*DOHULHQXQG.ĚQVWOHU%XFKSURGXNWLRQHQXQG0RGHVKRRWLQJV6R
SKRQH1XW]XQJHLQEULFKWVWĂUW.DXIPDQQV6WUDWHJLHQLFKW,P*HJHQWHLO
EOHLEWHLQH/HLFDLPPHUDXFKHLQ6WDWXVV\PERO
ZHUGHKHXWHDEHUDQGHUVJHELOGHWDOVIUĚKHU:LFKWLJHUDOV5HSRUWDJHQ
Ř:LFKWLJLVWGDVVLPPHUPHKU0HQVFKHQIRWRJUDILHUHQŕ(WZD3UR]HQW
YRQ LKQHQ ZĚUGHQ GDV Ř.QLSVHU6WDGLXPŕ YHUODVVHQ XQG PLW LKUHU )RWR
Ř0LWHLQHU/HLFDKDWPDQHWZDV%HVRQGHUVŕVDJW.DXIPDQQŘ0DQNDXIW
JUDILHPHKUHUUHLFKHQZROOHQDOVPLWGHP+DQG\Ř6LHNRPPHQLUJHQG
LKUHIDV]LQLHUHQGH*HVFKLFKWHPLWXQGZLUG7HLOHLQHU&RPPXQLW\]XGHU
ZDQQ]XXQVZHLOVLHIHVWVWHOOHQ/HLFDLVWHWZDVJDQ]%HVRQGHUHVŕ=X
GLHEHVWHQXQGEHUĚKPWHVWHQ)RWRJUDIHQGHU:HOWJHKĂUHQŕ p
'LHMÉKULJH*HVFKLFKWHGHU/HLFD)RWRJUDĬHJHKWDXIGLHVRJHQDQQWH
Mit dem Kamerasystem Leica T reduziert Leica auf das Wesentliche – sowohl
„Ur-Leica“ zurück. Oskar Barnack, der damalige Entwicklungschef für
im Design als auch bei der Technik. Das neu entwickelte T-Bajonett, das
Filmkameras der Firma Leitz in Wetzlar, baute sich eine handliche Kamera
als Anschluss für das Objektiv dient, gibt der Digitalkamera mit
IĚUVHLQH:DQGHUDXVĭĚJH6RHQWVWDQGGLHHUVWH.OHLQELOGNDPHUD
Aluminiumgehäuse ihren Namen. Der Auslöser ist eine mechanische Taste, die
GLHDXIGHQGDPDOVIĚU.LQRĬOPHĚEOLFKHQPP)LOPDXVJHOHJWZDU6SÉWHU
Bedienung erfolgt vor allem über das Touchdisplay auf der Rückseite.
wurde aus Leitz Camera die Marke Leica.
39
OBJEKTIV EXZELLENT
PORSCHE CONSULTING BEGLEITETE LEICA MIT SCHLANKEN PROZESSEN
UND CLEVEREN INNOVATIONEN IN EINE NEUE EPOCHE.
VWDQGGLH/HLFD&DPHUD$*NXU]YRUGHU
VHW]W%LVGDWRZDUHQ/LQVHQDQ(LQ]HOWLVFKHQ
2EMHNWLYIDPLOLHQNĚQIWLJVWÉUNHULQ%DXNDVWHQ
,QVROYHQ]'XUFKGLH5ĚFNVWHOOXQJYRQ)RUGHUXQ
SROLHUWXQGEHDUEHLWHWXQG]XPQÉFKVWHQ$U
NRQ]HSWHQJHIHUWLJWZHUGHQ
JHQGHU*OÉXELJHU(QWEHKUXQJHQGHU0LWDUEHLWHU
EHLWVSODW]LQ.LVWHQJHWUDJHQZRUGHQŘ:LUKDEHQ
GXUFK.XU]DUEHLWXQGPHKUHUH.DSLWDOPDĐQDK
GDV)OXVVSULQ]LSHLQJHIĚKUWXQGHLQHQ7DNWZLH
DIE GESAMTE SUPPLY CHAIN IM FOKUS
PHQJHODQJGLH5HWWXQJGHV7UDGLWLRQVXQWHUQHK
LQGHU$XWRPRELOLQGXVWULHDXIJHOHJWŕEHULFKWHW
$OOHVLQDOOHPJDOWHVGLHJHVDPWH6XSSO\&KDLQ
PHQV1DFKGHPGLHĬQDQ]LHOOH5HVWUXNWXULHUXQJ
*UDQGO6HLWKHUZLUGJOHLFKPÉĐLJHUVWDELOHUXQG
LQNOXVLYHGHU/LHIHUDQWHQSUR]HVVH]XRSWLPLHUHQ
JHPHLVWHUWZDUOLHĐVLFKGDV8QWHUQHKPHQYRQ
SODQYROOHUSURGX]LHUW'LH(LQIĚKUXQJYRQ3UĚI
'DIĚUPXVVWHQLQHUVWHU/LQLHGLH8QWHUQHKPHQV
EHUHLFKH(QWZLFNOXQJ3ODQXQJ3URGXNWLRQXQG
3RUVFKH&RQVXOWLQJXQWHUVWĚW]HQ(VJDOWIĚU
WRUHQDQHLQ]HOQHQ$UEHLWVVWDWLRQHQKLOIWGDEHL
GDVQHXH:DFKVWXP]XNXQIWVIÉKLJH3UR]HVVH]X
)HKOHUIUĚK]HLWLJ]XHUNHQQHQXQG]XYHUPHLGHQ
(LQNDXIEHVVHUYHU]DKQWXQGRUJDQLVLHUWZHUGHQ
RUJDQLVLHUHQXQGQHXH3URGXNWH]XSODW]LHUHQ
VRZLHGDVKRKH4XDOLWÉWVQLYHDXGHU/HLFD
6RZXUGHQEHLVSLHOVZHLVH(QWZLFNOHUGHV8QWHU
VWHLJHQGH6WĚFN]DKOHQ]XEHZÉOWLJHQXQGGDEHL
.DPHUDVVLFKHU]XVWHOOHQ'XUFKGLH6\QFKURQL
QHKPHQVLQ7HDPVNRQ]HQWULHUWXQGGDPLWYRQ
KĂFKVWH/HLFD4XDOLWÉW]XVLFKHUQ
VDWLRQYRQ/LHIHUDQWHQ(QWZLFNOXQJXQG3UR
HLQHU9LHO]DKOLQWHUQHU0HHWLQJV(0DLOVXQG
GXNWLRQZXUGHQ4XDOLWÉWXQG6WĚFN]DKOHQJHVWHL
5HSRUWLQJVHQWODVWHW0LWWOHUZHLOHLVW/HLFDPDV
LEICA-MITARBEITER BRAUCHTEN MUT
JHUW(LQ5ĚFNVWDQGYRQ3UR]HQWNRQQWH
VLYJHZDFKVHQŝbXQGGLHRSHUDWLYH([]HOOHQ]
0LWWOHUZHLOHVLQGHLQH+DQGYROO3URMHNWHEHLGHU
DXIJHKROWZHUGHQ
ZXUGHGHXWOLFKYHUEHVVHUW
=HQWUDOGDEHLHLQJDQ]KHLWOLFKHU9HUÉQGHUXQJV
TERMINE UND KOSTEN IM GRIFF
=XNXQIWVIÉKLJH3UR]HVVHXQG6WUXNWXUHQELOGHQ
SUR]HVVQDFKGHP3ULQ]LSŘ9RUPDFKHQŝVHOEHU
*OHLFK]HLWLJZXUGHQLP6XSSO\&KDLQ0DQDJH
GLH%DVLVIĚUGLHVHQ(UIROJ'HUHQWVFKHLGHQGH
PDFKHQŕŘ1DFKHLQHU=HLWJURĐHU9HUXQVLFKHUXQJ
PHQWGLHGXUFKJÉQJLJH3ODQXQJXQG6WHXHUXQJ
)DNWRUMHGRFKZDUGDLVWVLFK)LUPHQLQKDEHU
.DPHUD/HJHQGHHUIROJUHLFKEHJOHLWHWZRUGHQ
IĚUGLH/HLFD0LWDUEHLWHUZDUHVEHVRQGHUVZLFK
GHV%HGDUIVXQGGHU.DSD]LWÉWHQYHUEHVVHUW
'U$QGUHDV.DXIPDQQVLFKHUGLHÉHU]HXJXQJ
WLJLKQHQ0XWIĚU9HUÉQGHUXQJHQ]XPDFKHQVLH
ŝVRZRKOLPHLJHQHQ8QWHUQHKPHQDOVDXFKDXI
GHU0LWDUEHLWHU1DFKGHQWXUEXOHQWHQ-DKUHQ
]XEHJHLVWHUQXQGVLH]XTXDOLĬ]LHUHQ6RNRQQ
/LHIHUDQWHQVHLWH$XĐHUGHPXQWHUVWĚW]WHGDV
PXVVWHQGLH/HLFD0LWDUEHLWHUNRPSOHWWXPGHQ
WHQGLH0LWDUEHLWHU2SWLPLHUXQJHQDQVFKOLHĐHQG
3RUVFKH&RQVXOWLQJ7HDPGLH(QWZLFNOXQJQHXHU
NHQXQGPLWDOWHQ*HZRKQKHLWHQEUHFKHQŘ:LU
HLJHQVWÉQGLJZHLWHUWUHLEHQXQGLQDQGHUH%HUHL
3URGXNWH]XP%HLVSLHOGHUEDKQEUHFKHQGHQ
KDEHQGLH6SLQQZHEHQLQGHU0DQXIDNWXUHQW
FKHKLQHLQWUDJHQŕVDJW*UHJRU*UDQGO3DUWQHU
60LWWHOIRUPDWNDPHUD'HUWHUPLQJHUHFKWH
IHUQWXQGVWHKHQQXQVHOEVWEHZXVVWHUGDGHQQ
3URGXNWLRQVVWDUWNRQQWHJHVLFKHUWGDV.RVWHQ
MHŕVR.DXIPDQQ
EHL3RUVFKH&RQVXOWLQJ
f
]LHOYHUZLUNOLFKWXQGGDV3URMHNWEXGJHWHLQJH
=XQÉFKVWZXUGHQLQGHU2EMHNWLYPRQWDJHIĚUGLH
KDOWHQZHUGHQ(LQHQHXHQWZRUIHQH3ODWWIRUP
06HULH3ULQ]LSLHQGHU/HDQ3URGXFWLRQXPJH
IĚUGLH2EMHNWLYHQWZLFNOXQJHUPĂJOLFKWGDVV
NICK ÚT
'DV%LOGŘ1DSDOP*LUOŕPDFKWHLKQ]XU/HJHQGH'HU9LHWQDPHVH1LFN±WIRWRJUDĬHUWH
für die Nachrichtenagentur Associated Press (AP) im Vietnamkrieg und machte die
)272*5$)
'3$3,&785(
EHZHJHQGH$XIQDKPHPLWGHQYRUHLQHP1DSDOP$QJULıĭLHKHQGHQ.LQGHUQ'DVPLWGHP
Pulitzerpreis ausgezeichnete Foto ging auf den Titelseiten der Presse um die Welt und
OĂVWH'LVNXVVLRQHQXPGHQ(LQVDW]GHU%UDQGZDıH1DSDOPDXV'LH.DPHUDPLWGHU±WGDV
Foto schoss – eine Leica M2 mit 35-mm-Film – wird heute im Pressemuseum „Newseum“
in Washington, D.C. ausgestellt. Kim Phúc, das nackte Mädchen auf dem Foto, wurde nach
der Aufnahme von Út ins Krankenhaus gebracht. Heute lebt sie in Toronto, wo sie eine
Stiftung für medizinische und psychologische Hilfe für Kinder, die Kriegsopfer wurden,
gründete. Nick und Kim verbindet noch immer eine enge Freundschaft.
40
In der Service-Werkstatt werden die Objektive der Kunden
wieder auf Vordermann gebracht.
Nach zahlreichen Tests und
geschulten Blicken kommt das generalüberholte Mittelformatobjektiv für die nächsten Jahrzehnte wieder zum Einsatz.
,PHUĂıQHWHQ+DXSWVLW]LQ:HW]ODULQ0LWWHOKHVVHQLQ
dem auch die Objektive für das M-System gefertigt werden,
wurde die Produktion gemeinsam mit Porsche Consulting neu
aufgebaut.
Symbolisch: Die Endmontage der Leica T erfolgt
nur in Wetzlar.
Die Leica M wird bis hin zum Lederbezug kom-
plett im Hauptwerk produziert.
Für unsere Bildreportage im Wetzlaer Leica-Werk tauschte Porsche)RWRJUDI&KULVWRSK%DXHUVHLQHMDSDQLVFKH6SLHJHOUHĭH[NDPHUD
gegen eine Leica S, eine digitale Mittelformatkamera – und wollte sie
am Ende des Tages am liebsten gar nicht mehr hergeben.
42
Radikales Umdenken führte den Sportwagenhersteller Porsche Anfang der 1990er-Jahre aus
einer tiefen Krise zurück auf Erfolgskurs. Aus der Umstrukturierung ging 1994 Porsche Consulting
als eigene Tochtergesellschaft hervor und gibt seitdem die praxiserprobten Methoden weiter –
längst nicht mehr nur in der Automobilindustrie und bei deren Zulieferern. Von der Gebäckfabrik
ĚEHUGLH.OLQLNELV]X)OXJ]HXJKHUVWHOOHUQXQG6FKLıVZHUIWHQ,Q-DKUHQKDEHQ3RUVFKH%HUDWHU
LQGHQXQWHUVFKLHGOLFKVWHQ%UDQFKHQIĚUPHVVEDUH5HVXOWDWHJHVRUJW
43
SCHLANKHEITSKUR IN
DER KEKSFABRIK
9RUPHKUDOVKXQGHUW-DKUHQHUIDQG+HUPDQQ%DKOVHQGHQ,QEHJULIIGHV
.HNVJHEÉFNVGHQ%XWWHUNHNV'DIĚUHWDEOLHUWHHULQ'HXWVFKODQGGDV
Wort Keks, das er vom englischen cakes ableitete. Auch in der Produktion war er ein Pionier und führte schon 1905, lange vor Henry Ford, die
)OLHĐEDQGIHUWLJXQJHLQ6HLQ(QNHO:HUQHU0%DKOVHQ8QWHUQHKPHQVHLJQHULQGULWWHU*HQHUDWLRQEHDXIWUDJWH3RUVFKH&RQVXOWLQJIULVFKH
,GHHQLQGLH*HEÉFNIDEULNLQ+DQQRYHU]XEULQJHQ$P+DXSWVLW]ZXUGH
der Grundstein für eine schlanke Produktion gelegt. So gelang es beispielsweise, die Rüstzeiten einer Anlage zur Produktion der weltbekannWHQ%XWWHUNHNVHYRQDXI]HKQ0LQXWHQ]XUHGX]LHUHQ
44
„IST PORSCHE
CONSULTING
WIRKLICH
SO GUT?“
OPERATION
PHOENIX
Eines der ersten Projekte von Porsche Consulting außerhalb der Automobil- und Zulieferer-
SCHLANKE
BETTEN
LQGXVWULH IĚKUWH GLH %HUDWHU LQ GLH :HOW GHU
%HYRU+HUPDQQ$OEHU7HFKQLN*HVFKÉIWVIĚKUHU
des Stuttgarter Tür-, Fenster- und Sicherheitstechnik-Unternehmens Geze und Ehemann der
JHVFKÉIWVIĚKUHQGHQ *HVHOOVFKDIWHULQ %ULJLWWH
0RGH 'DV IHLQH WUDGLWLRQVUHLFKH .DXIKDXV
9ĂVWHU$OEHUVLFKDXIHLQHUVWHV3URMHNW
%UHXQLQJHULQ6WXWWJDUWH[LVWLHUWVHLWXQG
Klinik- und Pflegebetten sind Hightech-Pro-
mit Porsche Consulting einließ, wollte er sicherJHKHQGDVVVHLQH,QIRUPDWLRQHQVWLPPWHQ(U
galt über Jahrzehnte hinweg als größtes Ein-
dukte. Jedenfalls wenn sie von der Völker AG
zelhandelsunternehmen Europas. Heute kaufen
mit Hauptsitz in Witten im westdeutschen Ruhr-
KDWWHYRP3RUVFKH%HUDWXQJVSURMHNWEHLP0Ă-
.XQGHQ PLW JHKREHQHP $QVSUXFK LQ %UHXQLQ-
gebiet kommen. Seit der Gründung durch Hein-
belfabrikanten Völker gehört und fragte dort
ger-Häusern in elf deutschen Städten ein. Nach
ULFK 9ĂONHU LP -DKU ZDQGHOWH VLFK GDV
QDFKŘ,VW3RUVFKH&RQVXOWLQJZLUNOLFKVRJXW"ŕ
dem ersten gemeinsamen Projekt 1995 zog
Unternehmen, das drei Generationen in Fami-
'LH3RUVFKH%HUDWHUNRQQWHQVFKOLHĐOLFKĚEHU-
%UHXQLQJHUGLH3RUVFKH%HUDWHUIĚUGDV
lienhand blieb, von einer Möbelschreinerei zu
zeugen und die Verschwendung bei der Produktion von Tür- und Fenstertechnik eindämmen.
Restrukturierungsprojekt „Operation Phoenix“
einem hochmodernen Produktionsbetrieb. Ge-
HUQHXW KLQ]X 'DV =LHO GLH ,PSOHPHQWLHUXQJ
meinsam mit Porsche Consulting wurde seit
HLQHU SUR]HVVRULHQWLHUWHQ 2UJDQLVDWLRQ Ř'LH
1999 in mehreren Projekten der Lean-Gedanke
%HUDWHUNDPHQRKQHYRUJHIHUWLJWH0HLQXQJHQ
LP8QWHUQHKPHQHWDEOLHUW$QJHIDQJHQLQGHU
zu uns. Sie haben uns vielmehr gründlich ana-
Produktion, wurde eine ganzheitliche Trans-
lysiert und gemeinsam mit uns Lösungen erar-
formation umgesetzt, die auch die adminis tra-
beitet“, so Willy Oergel, damals Mitglied, heute
WLYHQ %HUHLFKH GHQ (LQNDXI XQG GLH 3URGXNW-
Vorsitzender der Unternehmensleitung.
entwicklung einschloss.
SCHWERGEWICHTE
LEICHT
GEMACHT
'HU0DVFKLQHQKHUVWHOOHU7UXPSILVWLQGHU1DFKbarschaft der Porsche-Consulting-Zentrale im
5DXP6WXWWJDUWEHKHLPDWHW%HLGHP)DPLOLHQunternehmen werden u. a. Lasermaschinen für
den Weltmarkt auf schlanke Art produziert.
,P -DKU VWHOOWH 7UXPSI YRQ GHU 6WDQGplatz- auf die effizientere Fließmontage um und
EUDFKWHELV]X7RQQHQVFKZHUH0DVFKLQHQ
mithilfe von Luftkissen von Station zu Station.
'LHVZDUHLQ7HLOYRQ7UXPSIVNRQWLQXLHUOLFKHP
Verbesserungsprozess „Synchro“, zu dem auch
3RUVFKH%HUDWHUHLQHQ%HLWUDJOHLVWHWHQ
45
PROZESSE FÜR
DIE PRESSE
GESUNDE EFFIZIENZ
Eigentlich waren die Pressenbauer der Schuler
AG, dem Weltmarktführer in der UmformtechQLN PLW +DXSWVLW] LQ *ĂSSLQJHQ %DGHQ:ĚUWtemberg, es gewohnt, bei jedem neuen Auftrag
PLWHLQHPŘZHLĐHQ%ODWW3DSLHUŕDQ]XIDQJHQ
'DPLWGLH.RVWHQDEHUQLFKW]XKRFKZHUGHQKDW
6FKXOHU GLH 3RUVFKH%HUDWHU KLQ]XJHzogen. Sie halfen dabei, mit Standardisierungen bei Produkten und Prozessen effizienter
zu werden. Umfangreiche Aufträge, für die
VFKQHOO ELV .RQVWUXNWLRQVVWXQGHQ
YRQ ,QJHQLHXUHQ QĂWLJ ZDUHQ NRQQWHQ H[WUHP
verschlankt werden. Trotzdem bekommt jeder
Kunde weiterhin eine ganz individuelle Maschine.
Wertschöpfung im Krankenhaus ist alles, was der Genesung der Patienten dient. Administrative
NEUES PROFIL
9RUJÉQJHZLH%HWWHQ]XWHLOXQJ%HOHJXQJVSOÉQHIĚU2SHUDWLRQVVÉOHRGHU'RNXPHQWDWLRQVLQGOHGLJlich Mittel zum Zweck und zählen nicht dazu. Um Ärzte und Krankenschwestern davon zu befreien
XQGGLH$EOÉXIHHIIL]LHQWHU]XPDFKHQKROWHVLFK3URIHVVRU'U)ULHGKHOP%H\HUVGRUIÉU]WOLFKHU
Leiter der Herz- und Gefäßchirurgie an der renommierten Freiburger Universitätsklinik, im Jahr
,QQRYDWLRQHQ QHKPHQ EHLP 5HLIHQKHUVWHOOHU
+LOIHYRQ%HUDWHUQKLQ]X6HLWGLHVHPHUVWHQ3URMHNWKDW3RUVFKH&RQVXOWLQJVFKRQLQPHKU
Goodyear mit Sitz in Akron (Ohio) eine zen-
als 70 Kliniken für effizientere Abläufe und mehr Zeit für die Patienten gesorgt.
WUDOH 6WHOOXQJ HLQ *HPHLQVDP PLW %HUDWHUQ
YRQ 3RUVFKH ZXUGH LQ GHU (QWZLFNOXQJ
ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess
eingeführt, den Goodyear selbst weitertreibt.
'HU GDPDOLJH &KLHI 7HFKQLFDO 2IILFHU -RVHSK
M. Gingo hat sich genau aus diesem Grund für
DER HEISSE STUHL
GLH 3RUVFKH%HUDWHU HQWVFKLHGHQ Ř9LHOH %HUDWHUNRPPHQXQGVDJHQŗ,FKKHOIH,KUH3URbleme zu lösen‘ – aber sie hinterlassen kein
=) ŝ GLHVH ]ZHL %XFKVWDEHQ VWHKHQ IĚU HLQHV GHU ZHOWZHLW IĚKUHQGHQ 8QWHUQHKPHQ LQ GHU $Q-
System, das ohne ihre Hilfe funktioniert. Por-
triebs- und Fahrwerktechnik. Am süddeutschen Standort Passau werden Getriebe für Land- und
sche Consulting hatte hier ein Alleinstellungs-
%DXPDVFKLQHQVRZLHIĚU)OXUIĂUGHUIDKU]HXJHKHUJHVWHOOW7URW]JXWHU8PVÉW]HOLHĐGHU*HZLQQ
PHUNPDO]XELHWHQ:LUNRPPHQZLUVFKDXHQ
]HLWZHLVH]XZĚQVFKHQĚEULJ8PYRUKDQGHQH3RWHQ]LDOHNRQVHTXHQW]XQXW]HQZXUGHQ
uns um, wir gehen das Problem an, wir geben
GLH 3RUVFKH%HUDWHU KLQ]XJH]RJHQ :ĂFKHQWOLFK VWHOOWHQ GLH 3URMHNWYHUDQWZRUWOLFKHQ DXI GHP
,KQHQHLQ6\VWHPDQGLH+DQGXQGGDQQJHKHQ
VRJHQDQQWHQ ŘKHLĐHQ 6WXKOŕ LKUH (UJHEQLVVH YRU 'DV PDFKWH GHQ )RUWVFKULWW WUDQVSDUHQW XQG
wir wieder.‘ “
führte letztlich zu deutlichen und dauerhaften Einsparungen. Und der Gewinn stimmte wieder.
46
MAILAND
SÃO PAULO
ITALIEN MAG
DAS „DEUTSCHE
MODELL“
BAU-BOOM
IN BRASILIEN
'DV HUVWH $XVODQGVEĚUR YRQ 3RUVFKH &RQVXOWLQJ LQ ÉHUVHH
ZXUGH LQ 6ÈR 3DXOR HUĂIIQHW 'DV 7HDP GHU 7RFKWHUJH-
,Q0DLODQGZXUGHGHUHUVWH$XVODQGVVWDQGRUWYRQ3RUVFKH
VHOOVFKDIWLVWVWDUNJHIUDJWEHVRQGHUVDP%DX%HLGHU9HUEHV-
Consulting aufgebaut. Seitdem ist die italienische Tochter kon-
VHUXQJGHU,QIUDVWUXNWXUGHV/DQGHVJLEWHVYLHO$UEHLW*URĐ-
WLQXLHUOLFKJHZDFKVHQ.OLHQWHQPLWNOLQJHQGHQ1DPHQZLH,OO\-
YHUDQVWDOWXQJHQ ZLH GLH )XĐEDOOZHOWPHLVWHUVFKDIW XQG
caffè und Trussardi setzen auf das „modello tedesco“, wie das
GLH2O\PSLVFKHQ6SLHOHVRZLHGDV:LUWVFKDIWVZDFKVWXP
deutsche Erfolgsmodell dort genannt wird, um sich trotz der
GHV/DQGHVHUKĂKHQGHQ%HGDUIXQGGHQ'UXFN3RUVFKH&RQ-
schwierigen Wirtschaftslage effizient aufzustellen.
sulting hilft, diese Projekte effizient zu gestalten – vom AusEDXHLQHV&RQWDLQHUKDIHQVLQ5LRGH-DQHLURĚEHUGHQ%DXGHU
0RQRUDLO%DKQ LQ 6ÈR 3DXOR ELV ]XP 0HJDSURMHNW 6WDXGDPP
LQ%HOR0RQWHLP$PD]RQDVJHELHW
ATLANTA
ZXUGHLQ$WODQWDLP86%XQGHVVWDDW*HRUJLDGLHGULWWH$XVODQGVWRFKWHUJHVHOOschaft von Porsche Consulting gegründet. Ein schlagkräftiges Team betreut dort
Klienten wie den Technologiekonzern United Technologies (UTC) oder den kanadiVFKHQ.RQ]HUQ%RPEDUGLHUGHUVRZRKO)OXJ]HXJHDOVDXFK6FKLHQHQIDKU]HXJHSURGX]LHUW(QGH]LHKWGLH0DQQVFKDIWXPGHUQHXJHEDXWH6WDQGRUWYRQ3RUVFKH
Cars North America in unmittelbarer Nähe zum Flughafen von Atlanta bietet Platz für
GLH%HUDWHUŝXQGHLQHKDXVHLJHQH5HQQVWUHFNH'LHQHXH$GUHVVH2QH3RUVFKH'ULYH
TEAM USA –
EINSATZBEREIT
AM AIRPORT
47
SHANGHAI
STARTHILFE
IN CHINA
'LH MĚQJVWH $XVODQGVWRFKWHU YRQ 3RUVFKH &RQVXOWLQJ EH]RJ
LQ 6KDQJKDL HLQ %ĚUR LP :LUWVFKDIWVYLHUWHO 3XGRQJ (UIDKUHQH%HUDWHUKHOIHQPLWLKUHULQWHUNXOWXUHOOHQ.RPSHWHQ]YRU
allem ausländischen Unternehmen dabei, ihre Ressourcen auf
dem Wachstumsmarkt Asien optimal einzusetzen.
HAMBURG
DEPENDANCE
AM TOR
ZUR WELT
48
HUĂIIQHWH3RUVFKH&RQVXOWLQJLQ+DPEXUJHLQHQ]ZHLWHQ6LW]LP
+HLPDWPDUNW'HXWVFKODQG'LH'HSHQGDQFHLP1RUGHQEHWUHXWYRUDOOHP
Klienten aus der Schifffahrt, der Luft- und Raumfahrt sowie der AutoPRELOLQGXVWULH'LH+DIHQXQG:LUWVFKDIWVPHWURSROHPLW:HOWUXIELHWHW
dafür die idealen Voraussetzungen.
DUCATI KRIEGT
DIE KURVE
'LH0RWRUUÉGHUYRQ'XFDWLVLQGOHJHQGÉU$XIGHQ5HQQVWUHFNHQGHU:HOW
IDKUHQVLHYRUQHPLWGLHWUHXHQ)DQVGHU0DUNHQHQQHQVLFK'XFDWLVWL
'LHDXVJHIHLOWHQWHFKQLVFKHQ3URGXNWHEHZDKUWHQGLH0RWRUUDG([SHUWHQDXV%RORJQD0LWWHGHUHU-DKUHMHGRFKQLFKWYRUGHU=DKOXQJVXQIÉKLJNHLW,QYHVWRUHQKLHOWHQGLH0DUNHDP/HEHQGRFKGHU%HIUHLXQJVVFKODJ ZDU ODQJH =HLW QLFKW LQ 6LFKW 'DV )DFKEXFK Ř/HDQ 7KLQNLQJŕ
YRQ-DPHV3:RPDFNXQG'DQLHO7-RQHVGDVGLHHUIROJUHLFKH5HVWUXNturierung von Porsche in den 1990er-Jahren beschreibt, beeindruckte
XQG ĚEHU]HXJWH VFKOLHĐOLFK 'XFDWLV 3URGXNWLRQVYRUVWDQG *LDQIUDQFR
Giorgini. Er zog 1999 die Experten von Porsche Consulting für eine
JUXQGOHJHQGH1HXDXVULFKWXQJLQ%RORJQDKLQ]XŘ'LH$UEHLWVZHLVHGHU
%HUDWHU YRQ 3RUVFKH &RQVXOWLQJ ZDU VHKU XQJHZĂKQOLFKŕ VR *LRUJLQL
„ihre sehr radikalen Lösungswege haben mich überrascht. Wir mussten
sämtliche Gewohnheiten ändern und auch ich stand einen Monat lang
LP%ODXPDQQLQGHU3URGXNWLRQŕ
EXTERNER RAT:
JA, ABER …
Ř:LUVLQGEHUHLWH[WHUQH([SHUWLVHDQ]XQHKPHQ$EHU'DV3URMHNWPXVV
hochpräzise beschrieben sein. Und die Projektlösung muss unbedingt
durch unsere eigenen Leute erfolgen.“ So definierte Richard E. Geitner,
Vorsitzender der Geschäftsführung des deutschen ElektrowerkzeugKHUVWHOOHUV&()HLQGLH*UXQGEHGLQJXQJHQIĚUHLQHQ(LQVDW]
YRQ %HUDWHUQ LQ VHLQHP +DXVH 'LH 3RUVFKH%HUDWHU QDKPHQ GLH +HUausforderung gerne an und halfen Fein, dem Erfinder der elektrischen
Handbohrmaschine, eine kontinuierliche Verbesserung sowohl in der
3URGXNWLRQDOVDXFKLQGHU9HUZDOWXQJDXI]XEDXHQXQG]XVWÉUNHQ'HU
Fein-Weg – Know-how hinzuzuziehen und selbst verfeinern – passt hervorragend zum Ansatz von Porsche Consulting, bei dem Klienten dazu
befähigt werden, nach Projektende die Optimierungen selbstständig
weiterzutreiben.
„ALLES FÄNGT IN
DEN KÖPFEN AN“
9RQGHU,QGXVWULHOHUQHQXP3UR]HVVHLP%DQNJHVFKÉIWHIIL]LHQWHU]XJH-
WANDEL IM HAUSBAU
VWDOWHQŝVRODXWHWHLP-DKUGDV=LHOYRQ*XLGR%ĚKOHUGHVGDPDOLJHQ'LUHFWRUV&DVKDQG'HULYDWLYHV2SHUDWLRQVGHU6FKZHL]HU*URĐEDQN
8%6QDFKHLQHP%HVXFKLP6WXWWJDUWHU6WDPPZHUNYRQ3RUVFKH(LQH
(LQHDXVJHODVWHWH:HUNKDOOHJDOWDOV,QGLNDWRUIĚUGLHJXWH$XIWUDJVODJH
Kooperation mit Porsche Consulting zeigte, dass dieser Ansatz genau
'RFK LUJHQGZDQQ NDPHQ GHU *HVFKÉIWVIĚKUXQJ GHV )DPLOLHQXQWHUQHK-
richtig war, und brachte nach kurzer Zeit Effizienzverbesserungen von
PHQV :HEHU+DXV DXV 5KHLQDX LQ %DGHQ:ĚUWWHPEHUJ GLH =ZHLIHO %HL
3UR]HQW'HUHUVWH6FKULWWDXIGHP:HJ]XODQJIULVWLJHP8PGHQNHQ
GHP +HUVWHOOHU YRQ +RO])HUWLJKÉXVHUQ KHUUVFKWH ÉHUSURGXNWLRQ ,Q
ZDUJHPDFKWŘ'DVDOOHVIÉQJWLQGHQ.ĂSIHQDQŕVR%ĚKOHUŘ:LUZROOHQ
HLQHP3LORW:RUNVKRSLQGHU3RUVFKH$NDGHPLHZXUGHHLQHQHXH
ZLH 3RUVFKH NRQWLQXLHUOLFKH 9HUEHVVHUXQJVSUR]HVVH 'HVKDOE PĚVVHQ
Perspektive auf die Produktion geschaffen – das war der Ausgangspunkt
wir die Sache fundamental angehen und Veränderungen visualisieren.“
für den Wandel zum schlanken Unternehmen.
49
IN BESTÄNDEN
ERTRUNKEN
„Mir war klar, dass wir mit unserer Art der Werkstattfertigung keine Zukunftssaussichten haben würden – obwohl wir Gewinn machten und die
Auftragslage gut war“, so Gerhard Waldmann, Geschäftsführer des Lichttechnikunternehmens Waldmann in Villingen-Schwenningen. „Wir sind in
%HVWÉQGHQ HUWUXQNHQ GLH :HJH VWDQGHQ YROO PLW 0DWHULDO GHU 2XWSXW
war ungenau, die Planung glich eher einer Schätzung, wir konnten LieIHU]HLWHQ QLFKW HLQKDOWHQŕ $E ZXUGH GHU %HWULHE JHPHLQVDP PLW
3RUVFKH&RQVXOWLQJUHIRUPLHUW0LW(UIROJ%LVZXUGHQ(LQVSDUXQJHQLQ+ĂKHYRQPHKUDOV0LOOLRQHQ(XURUHDOLVLHUW'LH3URGXNWLYLWÉW
VWLHJXP3UR]HQWGLH=DKOGHUÉHUVWXQGHQVDQNXP3UR]HQWGLH
WELTUMSPANNENDE
EXZELLENZ
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'LH'HXWVFKH3RVW'+/LVWGHUJUĂĐWH/RJLVWLNDQELHWHUGHU:HOW
ZXUGHPLW)LUVW&KRLFHHLQHXQWHUQHKPHQVZHLWH,QLWLDWLYH]XU6HUYLFH9HUEHVVHUXQJJHVWDUWHW'XUFKKHUDXVUDJHQGHQ6HUYLFHZROOWHGDV8QWHUQHKPHQLQDOOHQ%HUHLFKHQGLHHUVWH:DKOIĚUGHQ.XQGHQZHUGHQ3RUVFKH
&RQVXOWLQJXQWHUVWĚW]WHGLH'+/3UR]HVVRSWLPLHUXQJXQG.XQGHQRULHQWLHUXQJ ]XVDPPHQ]XEULQJHQ Ř'LH .XQVW OLHJW QLFKW LQ GHU (UNHQQWQLV
dass man Prozesse beschleunigen kann, indem man Entscheidungsebenen herausnimmt“, sagt Executive Vice President Holger Winklbauer.
Ř'LH.XQVWOLHJWHLQIDFKGDULQLQHLQHUVROFKJHWHLOWHQXQGLQGHUJDQ]HQ
:HOWYHUWHLOWHQ2UJDQLVDWLRQDOOHDP3UR]HVV%HWHLOLJWHQ]XHLQHUJHPHLQsam getragenen Lösung zu bewegen.“
FREIE BAHN
STATT DAUERSTAU
HEIZUNGSVERTRIEB
IN HOCHFORM
'DV*HOGOLHJWDXIGHU6WUDĐH0LOOLDUGHQ(XURXQG7DXVHQGH6WDXstunden ließen sich pro Jahr einsparen, wenn auf Autobahnbaustellen
HIIHNWLYHU JHDUEHLWHW ZĚUGH 'DV KDEHQ GHU %DXNRQ]HUQ ) .LUFKKRII
XQG3RUVFKH&RQVXOWLQJLQHLQHPJHPHLQVDPHQ3URMHNWJH]HLJW
(VJHKWQRFKEHVVHU'DYRQZDUGLH*HVFKÉIWVOHLWXQJGHVLQWHUQDWLRQDO
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tätigen Heizungsspezialisten Viessmann überzeugt. Ein kontinuierlicher
beinahe zu halbieren und die Kosten um bis zu 40 Prozent zu senken.
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Eine Schlüsselrolle spielte dabei die optimale, regelmäßige Versorgung
+LOIHYRQ3RUVFKH&RQVXOWLQJZXUGHGHUQÉFKVWH6FKULWWJHPDFKW
HLQHV 6WUDĐHQIHUWLJHUV PLW $VSKDOW 'D GLHVH 0DVFKLQH IĚU GLH :HUW-
Eine prozessorientierte Reorganisation nahm das Zusammenspiel aller
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$EOÉXIHLQGHQ%OLFNXQGVRUJWHLQVEHVRQGHUHIĚUHLQHQVFKODJNUÉIWLJHQ
ohne großen Aufwand so angepasst, dass die Maschine stets gut und
weltweiten Vertrieb bei dem im Jahr 1917 gegründeten Unternehmen.
gleichmäßig ausgelastet war.
50
MEYER BAUT
SCHNELLER
,Q 3DSHQEXUJ ZHUGHQ /X[XVOLQHU IĚU GLH :HOWPHHUH JHEDXW 'LH .OHLQstadt ist Sitz des international führenden Herstellers von KreuzfahrtschifIHQGLH0H\HU:HUIW*HJUĚQGHW]XP%DXYRQ+RO]VFKLIIHQLVWGLH
Werft heute Generalunternehmer für die Planung, Konstruktion und den
%DXVFKZLPPHQGHU6WHUQH+RWHOV1XUHWZDVLHEHQQHXH2]HDQULHVHQ
werden aktuell jährlich weltweit bestellt. Um diese millionenschweren
$XIWUÉJHEHZHUEHQVLFKGLHZHQLJHQJHHLJQHWHQ:HUIWHQ%HUQDUG0H\HU
Geschäftsführer und Urururenkel des deutschen Werftgründers, arbeiWHWVHLWPLW3RUVFKH&RQVXOWLQJ]XVDPPHQDPŘ6\VWHP6FKODQNHU
Schiffbau“. Statt eines Kreuzfahrtschiffes pro Jahr baut die Meyer Werft
nun zwei – ein enormer Wettbewerbsvorteil!
EIN SÜSSES QUADRAT
ENTZÜCKT DIE WELT
WERTSTROM
BIS ZUM ORBIT
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dem Hause Ritter hat sich von einer nationalen zu einer international
begehrten Marke gewandelt. Eine enorme Herausforderung für die Produktion in Waldenbuch in der Nähe des Stuttgarter Flughafens, die eine
noch größere Vielfalt bewältigen muss. Zur Lösung dieser Aufgabe zog
GLH $OIUHG 5LWWHU *PE+ GLH 3RUVFKH%HUDWHU KLQ]X *HPHLQVDP
mit den Mitarbeitern wurden Rüstzeiten verkürzt und eine auftragsorientierte Fertigung eingeführt, die die Reaktionszeit auf die Anforderungen
der Märkte verringert.
Tesat Spacecom ist das, was man unter einem „hidden champion“ verVWHKW'DV8QWHUQHKPHQPLW6LW]LQ%DFNQDQJEHL6WXWWJDUWLVWGHUZHOWweit größte Ausrüster für Satelliten. Tesat fertigt die Herzstücke von
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zur Erde senden. Für den Sprung von der Hightech-Manufaktur zum inGXVWULHOOHQ6HULHQIHUWLJHUOLHĐVLFK7HVDWYRQ3RUVFKH&RQVXOWLQJ
unterstützen. Alte Strukturen, die den Weltmarktführer wie einen Mittelständler agieren ließen, mussten aufgebrochen werden. Eine wertstromorientierte Organisation wurde eingeführt, die binnen weniger MoQDWH]XHLQHU9HUNĚU]XQJGHU'XUFKODXI]HLWHQ]ZLVFKHQ3UR]HQWEHL
elektromagnetischen Schaltern und 70 Prozent in der Wickelei führten.
51
TURBO FÜR SOFTWAREENTWICKLER
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herrscht. Wenn Software-Entwickler an Formeln und Codes tüfteln, ist dies nicht so offensichtOLFK$XIGHQHUVWHQ%OLFNVFKHLQHQVLFKGLH3ULQ]LSLHQGHV/HDQ0DQDJHPHQWVJDUQLFKWDXIGLH
sogenannte Wissensarbeit übertragen zu lassen. SAP in Walldorf hat bewiesen, dass dies sehr
wohl möglich ist. Gemeinsam mit Porsche Consulting wurden die Entwicklungsabläufe neu orgaQLVLHUWXQGJHWDNWHW'LH/ĂVXQJ$UEHLWVSDNHWHIĚUGLH'DXHUYRQYLHU:RFKHQZXUGHQDQ7HDPV
mit je rund zehn Personen vergeben. Ein neues, offenes Raumkonzept an den Arbeitsplätzen
fördert zudem die Kommunikation und Zusammenarbeit. Produktivitätssteigerungen von mehr
als 40 Prozent und die Senkung der Entwicklungszyklen von zwölf auf sechs Monate beweisen,
GDVV/HDQXQG:LVVHQVDUEHLWEHVWHQV]XVDPPHQSDVVHQ:HLO6$3,QQRYDWLRQHQMHW]W]XYHUOÉVVLJ DXI GHQ 0DUNW EULQJHQ NDQQ ZXUGH 3RUVFKH &RQVXOWLQJ PLW GHP %HVW RI &RQVXOWLQJ
Award ausgezeichnet.
52
$,5%86%$+/6(1%5(81,1*(5'8&$7,)(,1*(77<2/$)+(50$110(<(5:(5)7-(16011,&+3256&+(&2168/7,1*5,77(5632576,021(526(1%$8(56$3%25,66&+0$/(1%(5*(51,(/66&+8%(57:$/'0$110,&+$(/:(66(/6
BESTER BUS
FÜR DEN WELTMEISTER
SCHLANKE JETS
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Airbus und Porsche Consulting arbeiten seit
Reisende zu teuer und das Schienennetz wenig ausgebaut ist, bieten sie eine sichere und prak-
-DKUHQ LQWHQVLY ]XVDPPHQ 6HLW ZXU-
WLVFKH$UWGHU)RUWEHZHJXQJ(LQHVGHUÉOWHVWHQ%XVXQWHUQHKPHQ%UDVLOLHQVLVW2XURH3UDWDPLW
den bei dem Flugzeughersteller schlanke Pro-
1000 Mitarbeitern. Seine 90 Routen verbinden große und kleine Städte im ganzen Land. Ouro e
zesse eingeführt, eine neue Qualitätsstrategie
3UDWDWUDQVSRUWLHUWMHGHV-DKUPHKUDOV0LOOLRQHQ3DVVDJLHUH:DVPLWGUHL/DVWZDJHQ
aufgesetzt und die Produktionsraten erhöht.
EHJDQQPLWGHQHQGLH%UĚGHU:LOO\XQG5DLPXQGR)OHFNGLHHUVWHQ)DKUWHQDQERWHQLVWKHXWH
'XUFK GLH (LQIĚKUXQJ HLQHV VFKODQNHQ 3UR-
HLQ PRGHUQHV XQG LQQRYDWLYHV 7UDQVSRUWXQWHUQHKPHQ EHVFKORVV +XJR )OHFN &(2 GHU
GXNWLRQVV\VWHPV LQ :HUNHQ LQ 'HXWVFKODQG
Ouro-e-Prata-Gruppe, die aus sieben Unternehmen besteht, in den zukünftigen Erfolg seiner
)UDQNUHLFKXQG6SDQLHQNRQQWHGLH'XUFKODXI-
)LUPD]XLQYHVWLHUHQ)ĚUGLH(LQIĚKUXQJVFKODQNHU3UR]HVVH]RJHUGLH%HUDWHUYRQ3RUVFKHKLQ]X
zeit von der Einzelteilproduktion bis zur End-
Ř'LH$UEHLWYRQ3RUVFKH&RQVXOWLQJIDQGZÉKUHQGHLQHU:DFKVWXPVSKDVHXQVHUHV8QWHUQHKPHQV
montage von Flugzeugen im ersten Jahr um
VWDWWZDVGHQÉHUJDQJ]XHLQHU.XOWXUGHUNRQWLQXLHUOLFKHQ9HUEHVVHUXQJVWDUNHUOHLFKWHUWKDW
15 Prozent gesenkt werden. Nach dem Rollout
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GHUQHXHQ4XDOLWÉWVLQLWLDWLYHDXIĚEHUHXUR-
9HUZDOWXQJVEHUHLFKHŕHUOÉXWHUW)OHFN:ÉKUHQGGHU)XĐEDOOZHOWPHLVWHUVFKDIWLQ%UDVLOLHQ
päische Werke sanken die Kosten im Schnitt
brachte Ouro e Prata u. a. die deutsche Mannschaft sicher und pünktlich ins Stadion.
XP3UR]HQW
PARKEN
IST ZU TEUER
Ř$P%RGHQNDQQNHLQ)OXJ]HXJ*HOGYHUGLHQHQŕ
VR'U7KRPDV6WĚJHU9RUVWDQG3URGXNWH6HUYLFHV XQG ,7 EHL /XIWKDQVD 7HFKQLN 'HVKDOE
ließ sich der Weltmarktführer bei technischen
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6DFKHQHIIL]LHQWH:DUWXQJEHUDWHQ(UJHEQLV
'LH'DXHUGHU*HQHUDOĚEHUKROXQJLQ+DPEXUJ
NRQQWHEHLVSLHOVZHLVHEHLP$LUEXV$
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Flieger schneller wieder abheben.
53
ANDREAS H. BITESNICH
REINHOLD MESSNER, BERGSTEIGER
Bereits als Fünfjähriger erkletterte der Südtiroler Reinhold Messner
seinen ersten Dreitausender. Viele Erstbesteigungen folgten. Das Erringen
aller 14 Achttausender – ohne Sauerstoff – sicherte ihm die herausragende Pionierstellung in den alpinen Geschichtsbüchern. Es war jedoch
nie die Jagd nach Rekorden, die den heute 70-Jährigen motivierten. Vielmehr waren es die Abgeschiedenheit und der Einklang mit der Natur, die
den Puristen Messner antrieben. Er durchquerte die Wüste Gobi, die
Antarktis und Grönland. Dabei verzichtete er ganz bewusst auf moderne
Hilfsmittel wie Satellitentelefone oder Hightech-Equipment. Zwischen
seinen Exkursionen schrieb der Geodät rund fünfzig Bücher. Heute arbeitet
er als Autor für renommierte Zeitschriften und kümmert sich mit seiner
Stiftung MMF, der Messner Mountain Foundation, um den Schutz und die
Belange von Bergvölkern weltweit.
„Wenn es in meinem Leben besonders schwierig wurde, bin ich
noch einen Schritt weitergegangen, als ich es ohne Widerstände
und Probleme getan hätte. Diese Motivation ist der Antrieb,
niemals nachzulassen, sondern immer noch ein wenig besser zu
werden – nicht nur beim Bergsteigen.“
MARIA SHARAPOVA, TENNISSPIELERIN
Im Alter von sechs Jahren stach das Tennistalent aus Sibirien
einer Tennislegende ins Auge: Martina Navrátilová entdeckte
Maria Sharapova (27) auf einem Sichtungsturnier in Moskau.
Mit sieben Jahren zog die Russin mit ihren Eltern nach Florida
und begab sich in die Hände des Tennisgurus Nick Bollettieri.
Der war von Marias Zielstrebigkeit, Selbstdisziplin, Ausdauer
und Konzentrationsfähigkeit beeindruckt, die sie schon als so
junges Mädchen an den Tag legte. Bereits mit 14 Jahren
wurde sie Profi, durfte aber aus Altersgründen nur an einer
begrenzten Anzahl von Turnieren teilnehmen. Bis heute hat
sie insgesamt 36 Titel gewonnen, darunter fünf Grand-SlamTurniere, und führte insgesamt 21 Wochen lang die Weltrangliste an. Nebenbei arbeitet Maria Sharapova für die größte
Fotomodellagentur der Welt, IMG Models, und hat eine eigene
Firma für Süßigkeiten gegründet: Sugarpova.
„Eines der erfüllendsten und gleichzeitig herausforderndsten Dinge
beim Tennis ist die persönliche Verantwortung. Disziplin, harte
Arbeit und der dauernde Drang besser zu werden bestimmen das
Spiel und sind am Ende entscheidend für den Erfolg.“
54
BLICK FÜRS GANZE
AUTO BILD / M. MEINERS
Was macht eigentlich eine hervorragende Leistung aus? Dass sie von der ersten Idee über die
Entwicklung bis zur Vollendung durchdacht und perfekt ausgeführt wird. Der Blick für das Ganze
und der Wille zur Perfektion führen zu Spitzenleistungen. Die Berater von Porsche Consulting
nennen das „operative Exzellenz“. Für dieses Magazin haben uns herausragende Frauen und
Männer ihren persönlichen Weg zu Spitzenleistungen verraten.
WALTER RÖHRL, RALLYEFAHRER
Sein Spitzname lautet „der Lange“. Obwohl „der Größte“
oder „der Beste“ bezeichnender wären. Die RallyefahrerLegende Walter Röhrl (67) wurde 2003 in Italien von
LVMH
hundert Piloten, Co-Piloten und Motorsportjournalisten in
„Schon immer war ich süchtig nach
Perfektion, nicht nach Geschwindigkeit.
Wenn ich in eine Kurve gehe, dann
will ich sie auf der Ideallinie nehmen. Nur
wenn mir etwas perfekt gelingt, bin ich
GDEHLIDVW]ZDQJVOÉXĬJDXFKVHKUVFKQHOO
Exzellente Leistungen entstehen aus
operativer Perfektion.“
der Zeitschrift Rally-Sprint zum besten Fahrer aller Zeiten
gekürt, in Frankreich verliehen ihm Motorsport-Experten
2000 den Titel „Rallyefahrer des Jahrtausends“. Würdige
Auszeichnungen für eine beispiellose Karriere, zu der u. a.
zwei Fahrerweltmeisterschaften, eine Europameisterschaft, unzählige Einzelsiege bei WM-Rennen und RallyeGesamtsiege gehören. Allein die Rallye Monte-Carlo gewann Walter Röhrl vier Mal. Die Formel-1-Ikone Niki Lauda
bezeichnete ihn als ein „Genie auf Rädern“. Als Jugendlicher war Röhrl ein erfolgreicher Skirennläufer, er leitete
später vieles an seinem Fahrstil genau von diesem Sport
ab: „Die Kurven richtig planen und rechtzeitig anfahren –
ohne viel zu korrigieren, zu rutschen oder nachzudrücken.“
55
BRIAN JOHNSON, MUSIKER
Die Band gilt seit Jahrzehnten als die Ikone des Rock ’n’ Roll: AC / DC. Mit ihrem Sänger
Brian Johnson faszinieren die Australier weltweit eine millionenfache Fangemeinde.
Ausverkaufte Welttourneen, über 200 Millionen verkaufte Tonträger – AC/DC stellte
Rekorde in mehreren Kategorien auf. Trotz der intensiven Arbeit für die Band, die
2003 in die „Rock and Roll Hall of Fame“ aufgenommen wurde, findet Brian Johnson
noch Zeit, seine Begeisterung für den automobilen Rennsport auf eine ganz besondere Art zu zelebrieren. Seit Anfang des Jahres moderiert der 66-Jährige, der selbst
Autorennen fährt, im britischen Fernsehen die Autoshow „Cars That Rock“. Nebenbei
schreibt er Bücher und plant genau das, worauf die Hardrock-Welt wartet: eine neue
Welttournee und ein neues Album der Kultrocker.
DARIO ACOSTA
„Wir rocken und rollen, wir haben Spaß, und es sieht so einfach
aus. Hinter den Kulissen bietet sich ein völlig anderes Bild: Dort
arbeiten 85 Leute Hand in Hand und im Einklang mit der Band dafür,
dass Licht-, Ton-, Bild- und Pyrotechnik nahtlos ineinandergreifen.
Die Präzision der Crew ist ausschlaggebend für die Show auf der Bühne.
Das Wichtigste ist jedoch, dass man liebt, was man macht.“
„Mein Publikum erwartet
Perfektion. Dafür brauche
ich Disziplin und Durchhaltevermögen. Die monatelange Vorbereitung mündet
in diesem einen Moment,
in dem alles exakt sitzen
muss. Der Applaus ist nicht
nur der Lohn für die Mühe,
sondern fordert mich auch
heraus, immer noch besser
zu werden.“
ANNA NETREBKO, OPERNSÄNGERIN
An einem Juliabend im Jahr 2002 bescherte die junge Anna Netrebko auf der Premiere der Salzburger Festspiele in
Mozarts „Don Giovanni“ eine Donna Anna, die das Publikum in frenetischen Jubel ausbrechen ließ. Danach trat die Russin
ihren weltweiten Triumphzug durch alle großen Opernhäuser an. Allein an der Metropolitan Opera in New York eröffnete
sie drei Mal in Folge die Spielsaison, das Time Magazine nahm die „regierende neue Diva des frühen 21. Jahrhunderts“
bereits 2007 in die legendäre „Time 100“ auf, in der die einflussreichsten Menschen der Welt gelistet sind. Kritiker bezeichneten sie wegen ihrer dunklen, gleichmäßigen Intonation und ihrer stilsicheren Bühnenpräsenz als „Audrey Hepburn
mit Stimme“. Anna Netrebkos CDs und DVDs erreichten weltweit allesamt Spitzenpositionen – ein neuer Meilenstein der
43-jährigen Sängerin ist die erste Gesamtvertonung der Deutschen Grammophon von Verdis „Giovanna d’Arco“ mit Plácido
Domingo als Partner, die live bei den Salzburger Festspielen 2013 mitgeschnittenen wurde.
56
CORBIS
CHESLEY SULLENBERGER, PILOT
Es waren Millisekunden, in denen der US-Airways-Pilot
Chesley Sullenberger (63) eine folgenreiche Entscheidung
traf: Am 15. Januar 2009, es war ein kalter Donnerstagmittag, setzte er seinen rund 77 Tonnen schweren Airbus A320 auf dem eisigen Wasser des Hudson River in
New York auf. Notwasserung! Kurz nach dem Start der
Maschine vom LaGuardia Airport hatte eine Kollision mit
einem Schwarm Vögel die beiden Triebwerke außer Betrieb
gesetzt. Der massive Höhenverlust des Flugzeugs machte
eine Umkehr zum Startflughafen genauso unmöglich wie das
Ausweichen auf den am nächsten gelegenen Teterboro
Airport in New Jersey. Nachdem auch noch der Sprechfunk
ausgefallen war, rettete diese fliegerische Meisterleistung
155 Menschen vor dem sicheren Tod. Die Bilder vom Airbus
im Hudson River gingen als Erstes per Twitter um die Welt
GETTY
und erreichten binnen Sekunden Millionen von Menschen.
„Vom Turbinenausfall bis zur Notwasserung im
Hudson River blieben meiner Besatzung und
mir ganze 208 Sekunden. In diesen Sekunden
kristallisierten sich vierzig Jahre Streben nach
Perfektion, Vermittlung von Führungskompetenz,
Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls
und kontinuierliche Weiterbildung – nur deshalb
konnten wir jenen Tag so erfolgreich überstehen.“
57
LORD NORMAN FOSTER, ARCHITEKT
Kaum ein Mensch hat seine Spuren auf der Welt so eindrucksvoll hinterlassen wie der britische Architekt Norman Foster. Ob die Glaskuppel des deutschen Reichstagsgebäudes in Berlin,
der Chek Lap Kok Airport in Hongkong oder das Museum für moderne Kunst, Carré d’Art, in
Nîmes, viele seiner imposanten Werke sind mittlerweile längst zu Wahrzeichen von Städten
geworden. Der Asket und Pilot Foster hat in seiner Architektur zwar stets neue Maßstäbe
gesetzt, dabei aber nie Bestehendes verdrängt. Die ganzheitliche Sichtweise mit dem Respekt
vor der Vergangenheit, dem Machbaren der Gegenwart und den Folgen für eine ungewisse
Zukunft ist dem 79-Jährigen wichtig. Ein Geheimnis seines Erfolgs ist die Fähigkeit, aus Momenten zu lernen: „Jedes Mal wenn ich ein Flugzeug steuerte, eine Stahlfabrik besuchte oder
Autoschlosser beobachtete, lernte ich etwas Neues, das ich auf Gebäude übertragen konnte.“
Heute betreibt der Architekt Büros auf der ganzen Welt, gewann rund 100 nationale und internationale Wettbewerbe und wurde mehr als 600 Mal für die exzellente Architektur geehrt.
Seine ganz persönliche Auszeichnung erhielt der Engländer 1990 von der Queen. Sie schlug
den Sohn einer Arbeiterfamilie zum Ritter. 1999 erhielt Foster sogar den Titel „Baron Foster
GETTY
„Jedes Bauvorhaben ist einzigartig. Keines gleicht dem anderen. Jedes
Mal fängt man wieder bei null an und richtet sich nach den jeweiligen
9RUJDEHQ7URW]DOOHU$XĭDJHQXQG%HVWLPPXQJHQNDQQQXUHLQH
Architektur, die mit der Kultur und Atmosphäre ihres individuellen
Standortes harmoniert und in Einklang mit ökologischer Nachhaltigkeit
steht, den Anspruch ganzheitlicher operativer Exzellenz erfüllen.“
HENRIK STENSON, GOLFPROFI
Tiefer konnte es für den schwedischen Golfprofi Henrik Stenson nicht
mehr bergab gehen. Nachdem er zwischenzeitlich Fünfter in der Weltrangliste war, notierte er Anfang 2012 nicht einmal mehr unter den Top 200.
Die bis dahin verlaufene Bilderbuchkarriere schien beendet. Doch wer den
38-jährigen Schweden damals abgeschrieben hatte, wurde eines Besseren belehrt. Stenson ordnete sein Team um: Er engagierte einen neuen
Caddie, holte seinen alten Mentalcoach zurück, verpflichtete einen Manager und einen zusätzlichen Physiotherapeuten. Mit der für ihn bekannten
harten Arbeit und einer akribischen, selbstdisziplinierten Planung – im
spielerischen wie im mentalen Bereich – schaffte er etwas, das bis dahin
noch keinem Golfprofi gelungen war: 2013 gewann er sowohl den FedExCup der amerikanischen als auch das „Race to Dubai“ der europäischen
PGA-Tour und avancierte zum besten Spieler der Welt. Lohn für ein Jahr
fast fehlerfreies Golf: rund 19 Millionen Dollar.
„Im Streben danach, ein so guter Spieler wie nur möglich
zu werden, umgebe ich mich mit einem sehr starken Team,
in das ich uneingeschränktes Vertrauen setze. Das enge
Zusammenspiel innerhalb des Teams birgt immense Vorteile
und lässt mir den Freiraum, den ich brauche, um mich auf
meine eigentliche Aufgabe zu konzentrieren.“
58
KATY HARRIS
of Thames Bank“, die lebenslange Würde eines Peers, dem höchsten britischen Adelsstand.
PORSCHE AG
„Mein Team und ich, wir entwickeln Designs für die
Zukunft mit größtem Respekt vor der Vergangenheit.
Wir fokussieren auf das Wesentliche und achten
doch auf jedes Detail. Das Wichtigste aber ist, sich
nie mit dem Erreichten zufriedenzugeben.“
MICHAEL MAUER, PORSCHE-DESIGNCHEF
In seiner Nähe ist kein Bleistift sicher. Michael Mauer (52) fertigt oft schon zu Hause am Frühstückstisch kleine Skizzen an. In der Regel sind es Sportwagen, denn das ist sein Metier. In den
1980er-Jahren studierte er Automobildesign an der Fachhochschule Pforzheim. Seit 2004 leitet er
den Bereich Design bei Porsche. Als Chefdesigner verantwortet er das Design aller Baureihen
mit der Herausforderung, innovative Wege zu gehen und zugleich dem Markenkern von Porsche treu
zu bleiben. Was ihn auszeichnet: Er mag es minimalistisch und klar. Nur wenige Linien aus seiner
Feder lassen bereits eine charakteristische Form entstehen – diese steht im Mittelpunkt. Doch die
künstlerische Freiheit muss vielen Rahmenbedingungen entsprechen. „Operative Exzellenz bedeutet für mich, dass wir exzellente Ergebnisse im Terminrahmen verwirklichen. Schließlich muss jedes
Design genau in den Produktionsprozess passen und umsetzbar sein. Bei Porsche kommen schon
sehr früh alle Beteiligten zusammen, um Fehler von Anfang an zu vermeiden“, so Mauer.
59
60
PERFEKTION
UNTER DECK
Die Kreuzfahrt-Reederei Royal Caribbean schickt
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letzten zehn Jahren haben sich die Buchungen allein
in Europa verdoppelt, 2013 verbrachten rund 6,4 MilOLRQHQ(XURSÉHUXQG0LOOLRQHQ86$PHULNDQHULKUH
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61
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perfekt und zuverlässig ineinandergreifen und funktionieren: Innerhalb
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Auf schwimmenden 5-Sterne-Hotels
erwarten die Gäste Perfektion – gerade
beim Essen. Durch einen optimierten
Ladevorgang wird vermieden, dass Proviant
und Material stundenlang am Kai
zwischengelagert werden – das erhält
die Qualität der Produkte.
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62
Beim sogenannten Revite werden alle Bereiche
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den Neuzustand versetzt. Mithilfe von Porsche
Consulting konnte die Zeit auf dem Trockendock erheblich reduziert werden.
16 Gästedecks, 362 Meter Länge und 66 Meter Breite:
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der Welt und bietet Platz für 5400 Gäste. Damit das
Urlaubserlebnis perfekt wird, müssen die Prozesse im
Hintergrund reibungslos laufen.
BORDKÜCHE
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Nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Sicherheit
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64
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Gute Kundenberatung braucht Zeit. Um ihren Mitarbeitern den nötigen
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67
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68
Beraten. Entwickeln. Gratulieren.
Gute Partner machen alles auf Augenhöhe.
Porsche Engineering gratuliert Porsche Consulting zum 20. Geburtstag.
EIN BANKCHEF
FÜHRT
Die Trainer der Porsche Akademie führen Manager zu Spitzenleistungen.
Basierend auf wissenschaftlichen Erkenntnissen sorgen sie mit praktischen Tipps
und intelligenten Werkzeugen für dauerhaften Erfolg. Bei der Kreissparkasse
Göppingen setzen Führungskräfte jetzt auf eine Leadership Scorecard.
KATHARINA BECKER
70
Der Vorstand der Kreissparkasse Göppingen
ist von der Leadership Scorecard überzeugt:
Joachim Müller, Klaus Meissner und der
Vorsitzende Dr. Hariolf Teufel (von links).
Leistungsorientierung und Transparenz auszeichnen. Sie solle den Mitarbeitern Raum geben für eigenverantwortliches Handeln, um Spitzenleistungen zu erbringen. „Das mit Leben zu füllen, war dann doch nicht
so einfach“, sagt Teufel und holte die Experten von Porsche Consulting,
um die Umsetzung dieser Grundsätze voranzutreiben.
„Damit Führungsgrundsätze in der Praxis funktionieren, müssen sie
messbar sein“, sagt Bohnet. Es muss klar sein, welches Verhalten im
Einzelfall erwartet wird. Die Wertschätzung seines Vorgesetzten erkennt
der Mitarbeiter etwa daran, dass er zeitnahe Leistungsbeurteilungen
erhält, dass der Chef ihn ausreden lässt, ihn lobt oder angemessen kritisiert und nicht hinter seinem Rücken über ihn spricht. Leistungsorientiert führen bedeutet, die Mitarbeiter in die Problemlösung einzubinden,
Aufgaben zu delegieren und kontinuierlich Verbesserungen zu fordern
und zu fördern. Transparenz beginnt schon damit, dass alle im Team
KREISSPARKASSE GÖPPINGEN
wissen, wer wo arbeitet und womit beschäftigt ist. Es setzt sich fort
bis ins visuelle Management. „Wenige Schlagworte auf dem Flipchart
bringen ein Problem oft schneller auf den Punkt als lange Analysen und
Excel-Listen“, sagt Bohnet. Was das für jeden Einzelnen praktisch bedeutet, vermittelten die Trainer in Workshops und Einzelcoachings. „Das
einhellige Feedback meiner Mannschaft war: So plastisch haben wir unsere Grundsätze noch nie gesehen“, berichtet Vorstandschef Teufel.
Um die Führungsgrundsätze dauerhaft zu leben, müssen sich Führungskräfte langfristig selbst steuern. In Göppingen haben sie dazu gemeinsam mit Porsche Consulting als praktisches Instrument die Leadership
Scorecard entwickelt, integriert in die vorhandene Balanced Scorecard.
D
ie Anforderungen an Führungskräfte steigen. Das liegt
Teufels Ziel: „Führung darf nicht beliebig sein, sondern braucht Verbind-
an der zunehmenden Dynamik und Komplexität in der
lichkeit. Die Vorgaben sollen einheitlich umgesetzt werden.“ In der Lea-
Arbeitswelt. Dauerhaft Spitzenleistungen kann nur er-
dership Scorecard legen die Führungskräfte für jeden Grundsatz ihre
bringen, wer effizient und effektiv führt. Viele Unterneh-
persönlichen Entwicklungsschritte fest und achten dabei auch noch
men haben Führungsleitlinien entwickelt. „Die Unterneh-
auf Lean-Aspekte. Ein Baustein mit dem Lean-Fokus „Standards schaf-
mensspitze erwartet natürlich, dass die Führungskräfte
fen und vorleben“ heißt zum Beispiel, in jede Besprechung mit einer
diese Vorgaben umsetzen“, sagt Steffen Bohnet, Senior Projektma-
Agenda und einem klaren Ziel zu gehen. Als Standard könnte der Ab-
nager bei Porsche Consulting und Führungskräfte-Coach der Porsche
teilungsleiter festlegen, dass seine Mitarbeiter willkommen sind, wenn
Akademie. Doch wie sie die Ansprüche erfüllen sollen, ist ihnen oft
seine Bürotür offen steht, und er ungestört arbeiten möchte, wenn sie
nicht klar. So bleiben viele gute Vorsätze auf der Strecke.
geschlossen ist. Wie weit die Ziele erreicht sind, beurteilt jeder für sich.
„Die Führungskräfte sollen sich und ihre Leistungen kritisch hinterfra-
Das gilt nicht nur für international agierende Konzerne, sondern auch für
gen“, sagt Teufel. In der ausgefüllten Leadership Scorecard zeigt ein
ein regional geprägtes Unternehmen wie das süddeutsche Geldinstitut
Ampelsystem, wo es noch klemmt. Für Teufel dient dies nicht nur der
Kreissparkasse Göppingen. Vor drei Jahren erarbeitete der Vorstands-
Selbstkontrolle, sondern signalisiert ihm auch, wo jemand vielleicht
vorsitzende Dr. Hariolf Teufel mit seinen Vorstandskollegen und den
Unterstützung braucht, um seine Kompetenzen weiterzuentwickeln. Er
leitenden Angestellten neue Führungsgrundsätze. Gute Führung, so de-
findet, „gute, praktische Lösungen können so einfach sein, wenn man
finierten sie, solle sich durch Wertschätzung, Verlässlichkeit, Fairness,
einen Partner mit den richtigen Ideen hat“.
f
71
RETTER
AM LIMIT
Das Matterhorn im Schweizer Kanton Wallis, die Grenze zu Italien. Vor
dem markanten Viertausender lässt einer der besten RettungshubschrauberPiloten seine Bell 429 (Neupreis: 7 Millionen US-Dollar) schweben. Vor
150 Jahren wurde der weltbekannte Gipfel erstmals bestiegen. Heute kommen
die Kletterer und Skisportler in Scharen – manche riskieren zu viel. Bis zu
20 Mal pro Tag gehen die Retter von Air Zermatt deshalb in die Luft – und
manchmal bis an ihr Limit.
HEINER VON DER LADEN
72
CHRISTOPH BAUER
73
Auf dem Unter Gabelhorn (3392 Meter) hat Notarzt Dr. Ingo Hüttner (43) den
Patienten im roten Rettungssack festgeschnallt (oben) und lässt sich mit ihm
an der sogenannten Longline von Bergretter Michael Kuster (36, rechts)
per Winde an Bord ziehen.
74
D
er Sturz in eine tiefe Gletscher-
schlagen mussten, um den Abgestürzten zu
spalte ist einer der lebensge-
befreien.“ Mit einer Lösung, die verblüffend
fährlichsten Unfälle in den Ber-
einfach aussieht, geht das heute viel schneller:
gen. Eine Situation, in die vor
Bei Spaltensturz-Einsätzen nehmen die alar-
allem leichtsinnige Urlauber
mierten Retter ein griffbereites Spezial-Set
geraten, manchmal auch erfah-
mit an Bord des Helikopters. Das besteht aus
rene Alpinisten oder wagemutige Berufsberg-
ist für Kletterer und Skifahrer, die an dem mar-
einem klappbaren Dreibein, einem Stromgene-
steiger. Viele mussten ihr Leben lassen, weil
kantesten Schweizer Gipfel – dem Matterhorn
rator und leistungsstarken Bohrhämmern. Das
es in den meisten Fällen extrem schwierig und
(4478 Meter über dem Meer) – unterwegs sind,
Dreibein wird so über der Gletscherspalte auf-
zeitraubend ist, einen Abgestürzten zu errei-
wertvoller als jede Lebensversicherung.
gespreizt, dass sich ein Bergrettungsspezialist
Biner ist Pilot und CEO des Helikopterunterneh-
sen kann. Dann folgt der mit einem Spezialmei-
ratur rasch ab. Todesgefahr durch Unterküh-
mens Air Zermatt AG (65 Mitarbeiter, 9 Hub-
ßel bestückte Bohrhammer, der via Notstrom
lung. Für die Retter kommt es deshalb auf jede
schrauber). Seit drei Jahrzehnten rettet er
mit Energie versorgt wird. Mit der starken Ma-
Menschen aus Extremsituationen. Zwischen
schine kann das Eis sehr schnell abgesprengt
chen und zu befreien. Durch den Kontakt mit
dem Gletschereis nimmt seine Körpertempe-
Sekunde an.
mittels Flaschenzug punktgenau abseilen las-
den Einsätzen arbeitet das Team von Air Zer-
werden. Sobald der Patient befreit und erstver-
„Bei Stürzen in enge Spalten gleiten viele Ver-
matt daran, die Rettungsmöglichkeiten stän-
sorgt ist, werden Opfer und Retter mit Winden
unglückte immer tiefer ab, bis sie an einer Eng-
dig weiter zu verbessern – darunter auch die
aus der Gletscherspalte gezogen, transport-
stelle eingeklemmt werden – entweder mit den
Einsätze an Gletscherspalten: „Wer heute den
fähig gemacht und ins Krankenhaus geflogen.
Hüften oder mit dem Kopf“, sagt Gerold Bi-
Sturz in eine Spalte überlebt, den holen wir
ner (50). Zuhause im weltbekannten autofreien
auch lebend heraus“, sagt Biner.
Schweizer Wintersportdorf Zermatt, erledigt
Die Schweizer waren die Ersten, die das Dreibein einsetzten. Heute sind die Spaltenret-
er längere Strecken mit seinem roten Moun-
Das war nicht immer so: „Viele Opfer sind frü-
tainbike. Meistens ist Biner ziemlich schnell
her vor unseren Augen gestorben, weil die
tungsmethoden von Air Zermatt internationaler Rettungsstandard. „Bei uns“, sagt Biner,
unterwegs. „Das hält fit“, sagt er. Der durch-
Retter sich mühsam vorkämpfen und in stun-
„entstehen Verbesserungen aus Problemsitua-
trainierte und beneidenswert gelassene Mann
denlanger Handarbeit mit ihren Pickeln Eis ab-
tionen. Wir versuchen immer, noch besser p
75
zu werden, um unsere Arbeit noch sicherer zu
machen und so die Chancen der Opfer zu erhöhen. Das gehört zur Kultur unserer Firma.“
Deshalb sitzt die Mannschaft nach Einsatzende
oft am runden Tisch im Bereitschaftsraum zusammen. Bei einem großen Becher starken
Kaffees werden dann neue Ideen diskutiert.
Wissen weitergeben – auch das gehört zur
Über „operative Exzellenz“
Kultur. Aus Russland reiste der Katastrophen-
sprachen Porsche-Consulting-Chef
schutzminister zum Matterhorn, um mehr
Eberhard Weiblen (links) und
über die Spaltenrettung zu erfahren. Und in
Gerold Biner (CEO Air Zermatt)
der Internationalen Kommission für Alpines
auf dem Heliport (Foto rechts) und
Rettungswesen (IKAR) haben die Zermatter
bei der Außenlandung auf dem
einen regelmäßigen Austausch mit Fachleuten
Hühnerknubel (2800 Meter), einem
aus aller Welt. 2010 waren sie sogar in Nepal
Buckel unterhalb des Matterhorns.
unterwegs, um mit den lokalen Kollegen von
76
Fishtail Air eine Rettungsstation am Fuße der
Draufgänger sind die mutigen Zermatter den-
Achttausender im Himalaja aufzubauen. Dort
noch nicht: „Auch wenn das Leben von Verun-
hatte zuvor kein Pilot Helikopterrettungen in
glückten auf dem Spiel steht, müssen wir die
Höhen von bis zu 7000 Metern gewagt. Teuf-
Limits von Mensch und Maschine respektieren“,
lische Winde und die Höhenluft machen sol-
sagt Biner. Deshalb denkt er gerade auf Flü-
che Einsätze unberechenbar und übliche Hub-
gen unter extremen Bedingungen stets in Etap-
schrauber können in dieser Höhe nicht mehr
pen und nie direkt ans Ziel: „Auf dem gesam-
schweben. Die Piloten müssen sich über Mas-
ten Weg muss ich immer wissen, an welcher
ken mit Atemluft versorgen, sonst könnten sie
Stelle ich notfalls landen könnte. Von Emotio-
ohnmächtig werden und sterben. Zwei Männern
nen darf ich mich in solchen Situationen weder
aus Biners Crew, Pilot Daniel Aufdenblatten
leiten noch ablenken lassen.“ Das braucht viel
und Rettungsspezialist Richard Lehner, gelang
Erfahrung. Die gibt Biner als Fluglehrer an die
Buchtipp: „Fliegen um
es erstmals, eine total erschöpfte Seilschaft
nächste Generation weiter. Die jungen Piloten
Leben und Tod“ von Gerold Biner
aus 7000 Meter Höhe zu retten. Die höhen-
in seinem Team müssen ihr Können erst mal
(Orell Füssli Verlag, Zürich)
kranken und halb erfrorenen Kletterer am Berg
bei Rundflügen, Shuttle-Einsätzen und Lasten-
Annapurna (8091 Meter) haben den beiden
flügen gründlich vertiefen, bevor sie den ers-
Schweizern ihr Leben zu verdanken.
ten Rettungsflug absolvieren.
f
77
Martin Kühl, Leiter des Geschäftsbereichs Etikettiermaschinen, Giancarlo Lipari, Teamleiter Montagelinie HERMA 400,
Christoph Raab, Senior Projektmanager Porsche Consulting, und Thomas Oßwald, Teamleiter Entwicklung (von links).
78
SCHNELLER
KLEBEN
Herma ist Spezialist für Selbstklebetechnik – von Haftmaterial über
Etiketten bis hin zu Etikettiermaschinen. Mit einem fundamentalen
Umbau von Montage und Entwicklung wurde die Grundlage für eine
8PVDW]YHUGRSSOXQJEHL(WLNHWWLHUPDVFKLQHQJHVFKDıHQ
PETER WEIDENHAMMER
E
JÖRG EBERL
ine Flasche Shampoo oder eine
klasse. Druckereibesitzer und Firmengründer
Faltschachtel mit Medikamenten,
Heinrich Hermann setzte 1906 auf geprägte
ein Kosmetikartikel oder ein Glas
Etiketten und Warenanhänger für die Auszeich-
mit Lebensmitteln: „Sechs Mal“,
nung der stürmisch wachsenden Anzahl indus-
so schätzt Martin Kühl, „hat ein
triell produzierter Waren. Die hochwertigen Pro-
Verbraucher in Europa heute Tag
dukte eroberten rasch den Markt und bereits
für Tag ein Produkt in der Hand, auf das eine
1913 eröffnete in England die erste Auslandsver-
unserer Maschinen das Etikett aufgebracht hat.“
tretung. Erfindergeist und neue Produktideen
Martin Kühl ist Leiter des Geschäftsbereichs Eti-
beflügelten in den 1920er-Jahren nicht nur den
kettiermaschinen bei Herma, weltweit eine der
Aufschwung des Unternehmens, sondern legten
ersten Adressen, wenn es um Selbstklebetech-
auch den Grundstein für die Eigenentwicklung
nik geht. Das Unternehmen mit Sitz in Filder-
von Produktionsmaschinen. Einen weiteren ent-
stadt, einem Ort am Rande Stuttgarts, erwirt-
scheidenden Impuls für den langfristigen Erfolg
schaftete 2013 innerhalb der Herma-Gruppe
des Unternehmens gab die Entwicklung eigener
mit 848 Mitarbeitern einen Umsatz von 261 Mil-
Verfahren zur Haftpapierbeschichtung und Haft-
lionen Euro. „Wir sind mit diesem erneuten Re-
gummierung in den 1950er-Jahren.
kordumsatz wiederum stärker gewachsen als
Sven Schneller. Das prozentual größte Wachs-
DIE BRANCHE IST VON SONDERLÖSUNGEN
UND KLEINEN STÜCKZAHLEN GEPRÄGT
tum erarbeitete sich dabei der Geschäftsbe-
Bis heute gehört Herma im Geschäftsbereich
reich Etikettiermaschinen mit einem satten Plus
Haftmaterial weltweit zu den Technologiefüh-
von über zwölf Prozent. Und für genau diesen
rern. So hat das Unternehmen ein Verfahren
Geschäftszweig definierte Herma ein ambitio-
entwickelt, mit dem mehrere unterschiedliche
der Markt“, bilanziert Herma- Geschäftsführer
niertes Ziel: die Verdoppelung von Umsatz und
Klebstoffschichten gleichzeitig aufgetragen
Ertrag innerhalb von acht Jahren.
werden können. Dadurch sind beispielsweise
Etiketten, deren Beschichtung nicht durch die
Angefangen hatte alles vor über hundert Jah-
Verpackung von Lebensmitteln diffundieren
ren mit ein paar Etiketten für ein aufstrebendes
darf, auch mit herkömmlichen Haftklebern ein-
Unternehmen im Fahrzeugbau namens Daim-
setzbar. „Nach unserem Wissen setzt derzeit
ler, heute Weltkonzern für Autos der Premium-
niemand diese Mehrschichttechnologie
p
79
im industriellen Maßstab ein“, sagt Herma-Chef
Sven Schneller.
mit Baubreiten von 80 Millimeter bis 320 Millimeter. Dazu ergänzende Module zur Integration in die jeweilige Produktionslinie beim Kun-
Bei den Industrieetiketten wächst Herma im Ge-
den bis hin zur Sondermaschine.
schäft mit internationalen Großkunden, deren
europaweite Standorte zentral von Filderstadt
In intensiver Zusammenarbeit mit Geschäfts-
aus bedient werden. Ein Wachstumsmotor ist
bereichsleiter Martin Kühl entwarfen die Ex-
der Internet-Handel, der Versand-Etiketten im-
perten von Porsche Consulting ein Konzept
mer stärker nachfragt. Bei Etikettierern, dem
einer effizienten Fließfertigung. Zur Vorberei-
Herzstück jeder Etikettieranlage, gilt Herma
tung lernten die Herma-Mitarbeiter die Vor-
ebenfalls als Technologieführer. Als erster
teile einer getakteten Produktion mit genau
Hersteller brachte das Unternehmen mit dem
definierten Arbeitsinhalten im Porsche-Stamm-
HERMA 400 eine Gerätegeneration mit inte-
werk Zuffenhausen kennen. Dann erprobten
grierter Steuerung auf den Markt. Da Etiket-
sie es eigenhändig mit der Kartonsimulation,
tierer häufig auf engstem Raum in bestehende
die die Lean-Production-Vorteile verdeutlicht.
Produktionslinien eingefügt werden müssen,
Die Überzeugungsarbeit „war anspruchsvoll,
ist das ein entscheidender Vorteil.
weil sich die Mitarbeiter an eine bestimmte Ar-
„In einer Branche, die noch von Sonderlösungen
„Der Besuch bei Porsche im Werk war da sehr
und Sondermaschinen in kleinen Stückzahlen
wichtig. Die Praxis ist doch noch immer der
geprägt ist, hat Herma außerdem als Erster
eindrucksvollste Beweis.“
beitspraxis gewöhnt hatten“, sagt Martin Kühl.
die Vorteile einer Serienfertigung in großen
Unmittelbar nach der Fertigungsumstellung
nahm Herma mit der Unterstützung von Porsche Consulting das zweite Wachstumspro-
ßere Geometrie der Etikettierer blieb praktisch
DER IDEALE TAKT VERURSACHT KEINEN
STRESS BEI DEN MITARBEITERN
Basis-Etikettiermaschine. „Es ging um ein Ba-
Stückzahlen erkannt“, sagt Martin Kühl. Die äu-
jekt in Angriff, die Entwicklung einer neuen
immer gleich und ermöglichte es gleichzeitig,
Als das Konzept stand, baute Herma den kom-
sismodell, das die Herma-Tugenden transpor-
durch die integrierte Software und Elektronik
pletten Produktionsprozess des HERMA 400
tiert, aber aufgrund eines abgespeckten Leis-
die Kundenanforderungen genau abzubilden.
innerhalb einer Woche um. Die ausgedehnte
tungsspektrums preislich deutlich attraktiver
Jährlich fertigt Herma rund 2500 Etikettierer
Vorratshaltung im Lager und an den Arbeits-
sein kann“, erläutert Prokurist Martin Kühl. Als
mit der immer gleichen Grundform dieses
plätzen wich einer auftragsbezogenen Mate-
das Konzept der HERMA basic Gestalt annahm,
standardisierten Modelltyps.
rialbereitstellung und -disposition. Damit war
schien es schon zu spät für den Abschluss der
ein beachtlicher Teil des bisherigen Platzbe-
Entwicklung bis zur weltweit wichtigsten Ver-
DER UMSATZ SOLL SICH VERDOPPELN
darfs eingespart. Statt der langen Werkbänke
packungsmesse Interpack in Düsseldorf. „Zu-
Mit dieser Auflage war allerdings auch die Ka-
entstanden fünf kompakte, kreisförmig ange-
erst gingen wir davon aus, die Wünsche unse-
pazitätsgrenze der bisherigen Fertigung er-
ordnete Arbeitsstationen, die jede Maschine
rer Kunden erst im Jahr 2015 mit einem neuen
reicht. Für HERMA 2020 – so der Projektname
auf einer mobilen Montageplattform durchläuft.
Erzeugnis erfüllen zu können. Stattdessen sind
für die Verdoppelung von Umsatz und Ertrag im
Die genaue Analyse der Arbeitsschritte und de-
wir seit der Interpack im Mai 2014 auf dem
Bereich Etikettiermaschinen – nahm sich das
ren gleichmäßige Verteilung hat eine Taktzeit
Markt und setzen einen weiteren Benchmark
Unternehmen sowohl eine Effizienzsteigerung
von 37 Minuten ergeben. „Diese Zeit haben wir
in der Branche.“
als auch eine Erweiterung des Produktangebots
als idealen Takt definiert, ohne den Stress für
vor. Für beide Aufgaben sicherte sich Herma
die Mitarbeiter zu erhöhen“, erläutert Martin
die Unterstützung von Porsche Consulting.
Kühl. „Sie können innerhalb eines Taktes viel
NEUE PRODUKTE KOMMEN
SCHNELLER AUF DEN MARKT
ruhiger und organisierter arbeiten als zuvor.“
Der HERMA basic beginnt bereits die Auftrags-
Die Durchlaufzeit pro Maschine sank dabei
dem HERMA 400 produziert. Durch die Fließ-
stand der Bestseller in Inselmontage: acht
um 75 Prozent – und das auf einer Produkti-
fertigung ist die Integration problemlos mög-
Werkbänke, auf denen die Maschinen von elf
onsfläche, die mit 180 Quadratmetern gerade
lich, Kapazitäten sind noch vorhanden.
Mitarbeitern je nach Kundenauftrag in ver-
mal halb so groß ist wie zuvor. Montage und
schiedenen Ausbaustufen zusammengebaut
Logistik binden nur noch sechs statt der zu-
wurden. Tausende Varianten sind möglich: Das
vor elf Mitarbeiter. „Die übrigen fünf haben wir
hen, dass wir das vermeintlich Unmögliche
Baukastensystem der HERMA 400 ermöglicht
dringend an anderer Stelle benötigt, beispiels-
wahr machen können – mit der Hilfe von Por-
beispielsweise Links- und Rechtsbauweise, für
weise in der Fertigung von kundenspezifischen
sche Consulting“, sagt Martin Kühl. Die nächs-
stehenden, liegenden oder hängenden Betrieb
Spezialmaschinen“, so Martin Kühl.
ten Projekte sollen ebenfalls schneller umge-
Seit 2003, als der damals neue Etikettierer
HERMA 400 weltweit Maßstäbe setzte, ent-
80
bücher zu füllen und wird jetzt gemeinsam mit
„Wir haben jetzt in mehreren Projekten gese-
Martin Kühl vor dem HERMA basic, dem neuesten Etikettierer der süddeutschen Traditionsmarke. Bis 2020 will er den Umsatz und Ertrag im
Bereich Etikettiermaschinen verdoppeln. Seit die Produktion in Fließmontage erfolgt, sank die Durchlaufzeit um 75 Prozent.
setzt werden, neue Produkte schneller auf den
zellenten Fachleuten und unseren langjährigen
stellung war herausfordernd, hat aber allen Beteiligten auch Spaß gemacht. Wir können uns
Markt kommen. Im internationalen Wettbewerb
und engagierten Facharbeitern und Ingenieuren
verspricht sich Herma dadurch einen entschei-
hat im Ergebnis zu einer deutlich verbesserten
eine Fortsetzung der Zusammenarbeit gut vor-
denden Vorteil. „Das problemlose Zusammen-
Prozessstruktur geführt. Dafür gebührt allen
stellen“, sagt Sven Schneller, Vorsitzender der
spiel von Porsche Consulting mit seinen ex-
Beteiligten Respekt und Anerkennung. Die Um-
Geschäftsleitung der Herma GmbH. f
81
Wenn KEITH LAMAR (38) zu einem neuen Kunden kommt, hört er erstmal genau zu: den Ar-
Atlanta,
USA
beitern in der Produktion, den Marketing-Fachleuten, den Vertriebsprofis, den Entwicklern
– unabhängig von ihrem jeweiligen Status in der
Unternehmenshierarchie. „Viele denken, ihre
Meinung und ihre Sorgen würden nicht ernst genommen. Die besten Erfolge erzielen wir aber,
wenn die gesamte Organisation in die Problemlösung einbezogen wird“, sagt der US-Amerikaner aus Atlanta, der einen Master in Projektmanagement und einen MBA-Abschluss hat.
Der Zuhörer
Seine Arbeit hilft
den Menschen
Keith Lamar, Senior Berater, auf der
Baustelle des One Porsche Drive. Neben
dem weltgrößten Flughafen in Atlanta
entsteht ein neues Gebäude für Porsche
Cars North America. Auch Lamar und
seine Kollegen von Porsche Consulting Inc.
werden Ende 2014 dort einziehen.
Tatsächlich ist Lamars Arbeit bestimmt von
Zahlen und Fakten: Qualität, Kosten, Liefertreue. Im Mittelpunkt steht für den Senior Experten der Porsche Consulting in Atlanta aber
immer der Mensch. „Wir wollen wissen, wo
der Schuh drückt. Gute Beratung hilft nicht
nur der Firma, sondern erleichtert auch die
Arbeit.“ Mit dieser Einstellung arbeitete er beispielsweise auch bei einem Kunden aus der
Luft- und Raumfahrtindustrie. „Das Tagesgeschäft war für die Mitarbeiter ein ständiger
Feuerwehreinsatz. Trotz Überstunden war es
einfach nicht mehr zu bewältigen“, sagt Lamar.
Die Berater kamen nicht mit fertigen Konzepten, sondern entwickelten gemeinsam mit den
Mitarbeitern maßgeschneiderte Lösungen, die
sie schnell umsetzten. „Das Lächeln auf den
Gesichtern, manchmal sogar Tränen der Erleichterung, weil ihr Problem endlich gelöst
ist – das macht mich stolz“, sagt Keith Lamar.
„Am Ende sprechen die Zahlen für sich. Doch
82
JEFF ROFFMAN
das Schönste an meinem Job ist, den Menschen zu helfen.“
ORTSTERMIN
Berater sind weltweit unterwegs. Ob Kraftwerksbau im Dschungel,
Krisenhilfe in Italien oder der Aufbau einer Lackiererei in China:
Jedes Projekt erweitert den Erfahrungsschatz.
Und jeder Consultant hat sein eigenes Erfolgsrezept.
KATHARINA BECKER
Mailand,
Italien
Federico Magno und Sharon Archetti vermitteln
das „modello tedesco“ in Italien – gern auch bei
einem Espresso im Stehen. Die Bar Camparino
in der Galleria Vittorio Emanuele II liegt im Zentrum
Mailands. Hier haben auch viele italienische
Klienten von Porsche Consulting ihre Büros.
Die Optimisten
Aus Liebe zur
Perfektion
Italiens Wirtschaft steckt weiterhin tief in der
Krise. Dem Land fällt die Rettung aus eigener
Kraft extrem schwer, der Wirtschaftsstandort
hat seine Wettbewerbsfähigkeit verloren. Die
Indikatoren zeigen ein negatives Bild: Energie
ist viel teurer als in Nachbarländern. Und auch
die Produktionskosten sind unverhältnismäßig
hoch. Hinzu kommen bürokratische Hindernisse
FRANCO CALEGARI
und eine schwache Infrastruktur. Mittlerweile
ist Italiens Industrieproduktion auf das Niveau
der frühen 1990er-Jahre geschrumpft.
p
83
Einer, der anpackt und seinem Heimatland hilft,
Beraterin SHARON ARCHETTI packt direkt an
ist FEDERICO MAGNO (41). Er ist Norditaliener
der Basis an. Beim Getriebespezialisten Bon-
mit ganzem Herzen und hat zugleich ein ausge-
figlioli streifte sie als Erstes Arbeitskleidung
prägtes Faible für Deutschland. Das „modello
über und tauchte tief in die Fertigung ein.
tedesco“, das deutsche Modell, mit dem er der
Schließlich ging es darum, das Zusammenspiel
italienischen Wirtschaft auf die Beine helfen
der Produktion zwischen den Werken weltweit
will, ist seine Spezialität. Magno, Gründer und
zu optimieren, von Italien über Deutschland
bis vor Kurzem Chef des Mailänder Büros von
bis zu den USA und Indien. „Wir hinterlassen
Porsche Consulting, sagt: „Deutschland steht
beim Kunden kein schlaues Papier, sondern
in Italien für Effizienz, Seriosität und stabile
setzen die Konzepte schnell und pragmatisch
Prozesse.“ Magnos Landsleute sehnen sich da-
um – mit dem Blick fürs Ganze. Unsere Lösun-
nach. Und so beauftragen ihn italienische Auto-
gen entstehen aus Liebe zur Perfektion“, sagt
zulieferer, Kaffeeröster, Flughafenbetreiber
die 26-Jährige. Sie profitiert dabei oft auch
und Möbelfabrikanten genauso wie Orangen-
von den Erfahrungen ihrer Kollegen. „Wir Be-
saftabfüller und Getriebespezialisten. Sie alle
rater helfen uns gegenseitig, um gemeinsam
wollen sich neu aufstellen. „Das Vorbild Por-
erfolgreich zu sein.“
sche ist für unsere Klienten ein Synonym für Innovation, Spitzenleistung und herausragendes
Längst sind die italienischen Wirtschaftsjourna-
Management“, sagt Magno. Seine Mitarbeiterin
listen auf Magno und sein schlagkräftiges Team
Sharon Archetti beschreibt die deutsche Me-
aufmerksam geworden. Ob „Harvard Business
thode so: „Wir denken strategisch, handeln
Review“, das Magazin „Business&Gentlemen“
aber praktisch.“ Die Beraterin nennt als Bei-
oder Italiens führende Wirtschaftszeitung „Il
spiel den Espresso-Hersteller Illycaffè in Triest.
Sole 24 Ore“ – alle wollen den Vollblutitaliener
Dort senkte ein Team von Porsche Consulting
mit den deutschen Tugenden als Gastautoren.
die Kosten der Kaffeekapsel-Produktion um
Neuerdings verweist er an einen Kollegen, mit
15 Prozent. Gleichzeitig wurde gemeinsam die
dem er schon lange eng zusammenarbeitet:
Illy-Strategie bis 2020 für das Marketing und
Dr. Josef Nierling hat die Verantwortung für
den Vertrieb entwickelt und an den Start ge-
das Mailänder Büro übernommen. Und Magno
bracht. Der Autozulieferer Sulzer Friction Sys-
ist dahin zurückgekehrt, wo er 1998 als Prak-
tems aus Arzano bei Neapel sparte durch die
tikant angefangen hat – ins deutsche Haupt-
inselförmige Anordnung der Maschinen nach
quartier von Porsche Consulting. Nun kümmert
Porsche-Vorbild 28 Prozent Produktionskos-
er sich als Partner schwerpunktmäßig um die
ten und verdoppelte den Ausstoß. Das ist ein
internationale Automobilindustrie. Italien aber,
entscheidender Schritt auf dem Weg zu wirt-
das hat er versprochen, behält Magno fest im
schaftlicher Stabilität.
Blick: „Es gibt den Weg aus der Krise. Wenn
viele meiner Landsleute ihn einschlagen, geht’s
wieder aufwärts.“
84
Der Vermittler
Mit viel Geduld
Vertrauen aufbauen
Als Porsche Consulting im Februar 2013 ein Büro in Shanghai eröffnete, zog JING CHEN (32) als
erster Berater ein. Seinen Schreibtisch hat er seither kaum gesehen. Der Wirtschaftsingenieur
berät überwiegend europäische und amerikanische Maschinenbauunternehmen und Automobilhersteller, die Niederlassungen in China haben. Im Moment begleitet Chen einen US-Landmaschinenspezialisten beim Bau einer Lackiererei von der Planung bis zur Inbetriebnahme. „Jedes
Projekt ist etwas Besonderes. Dieses reizt mich, weil der Kunde neu in China ist.“ Gefragt ist
dabei nicht nur sein Fachwissen. Jing Chen vermittelt auch zwischen den Kulturen. Allein am
Lackiererei-Projekt arbeiten Amerikaner, Franzosen, Deutsche und Italiener. Den Chinesen ist
Shanghai,
China
Jing Chen vor der Skyline der
Millionenmetropole Shanghai.
Als gebürtiger Chinese mit über
zehn Jahren Berufserfahrung in
Deutschland hilft er westlichen
Unternehmen dabei, in der
Volksrepublik Fuß zu fassen.
Er vermittelt auch bei kulturellen
Unterschieden.
deren forsche und direkte Art oft fremd. „Asiaten sind in der Öffentlichkeit sehr zurückhaltend.
Sie haben Sorge, das Gesicht zu verlieren, wenn sie etwas Falsches sagen würden. Es braucht
viel Geduld, um Vertrauen aufzubauen.“
Chen, der in Guangzhou (Südchina) geboren wurde, ist auch mit der westlichen Kultur bestens
vertraut. Zehn Jahre lang lebte er in Deutschland, schlug Wurzeln in Berlin und war seiner großen
Leidenschaft ganz nahe: „Wer Sportwagen liebt wie ich, muss einfach nach Deutschland gehen
– die Wiege der Automobilindustrie.“ Und natürlich spricht Chen perfekt Deutsch, auch wenn er
JIN OU
das selbst nie so darstellen würde – aus asiatischer Bescheidenheit. p
GUTEMBERG CRUZ
Der Konstrukteur
Kraftakt am Amazonas
São Paulo,
Brasilien
Wer ARLAN CARDOSO (33) erreichen will, muss
Cardoso hat in Kanada, Italien, China und in
Geduld aufbringen. „Ich bin oft wochenlang im
seiner Heimat Brasilien gearbeitet. Allein im
Dschungel“, sagt der Senior Experte bei Por-
vergangenen Jahr betreute er acht Projekte
sche Consulting in Brasilien. Am Rio Xingu, ei-
für Kunden in fünf Branchen von Anlagenbau
nem Seitenfluss des Amazonas, entsteht der-
über Windenergie bis zur Autoindustrie. „Doch
zeit das drittgrößte Wasserkraftwerk der Welt.
ich hätte mir nie träumen lassen, dass ich mal
Belo Monte soll einmal Strom für 50 Millionen
mitten im Dschungel arbeite.“ Dank der Erfolge
Menschen liefern, elf Prozent des Gesamtbe-
beim Megabau Belo Monte ist Arlan Cardoso
darfs des Landes. „Das ist gigantisch“, sagt
gefragter Referent auf internationalen Kongres-
der Ingenieur und Experte für Anlagenbau.
sen, er trifft führende Politiker und Wirtschafts-
Arlan Cardoso hat bereits in Kanada,
Italien, China und Brasilien gearbeitet.
Sein bisher aufregendster Einsatzort liegt
mitten im Dschungel – auf der Baustelle
des Megastaudamms Belo Monte im
Amazonasgebiet.
Schon in der Planung zeigten Cardoso und
delegationen. „Ich liebe dieses Projekt und bin
sein Team, wie sich das 15 Milliarden Dollar
stolz, dass wir dabei sind.“ Die kleinen Hinder-
Schutz vor Schlangenbissen im Unterholz hat
teure Wasserkraftwerk effizienter umsetzen
nisse an seinem Arbeitsplatz im Amazonas-
Cardoso immer dicke Knieschoner dabei. Dass
lässt. Und in der Bauphase synchronisieren
gebiet nimmt er dafür in Kauf: Dauerregen im
die einmal zu seiner Ausrüstung als Berater
sie nun Abläufe, koordinieren Arbeitsschritte,
Winter, drückende Hitze im Sommer, schlechte
zählen würden, hätte er selbst nicht gedacht.
Material und Transport. Kein leichter Job bei
Internet- und Telefonverbindungen. Dafür aber
Gegen einen Job im Büro würde er aber nicht
27 000 Arbeitern auf der Riesenbaustelle.
Krokodile, die die Straße versperren. Zum
mehr tauschen.
86
HENRIETTE FLEISCHMANN (30) ist ein gutes Bei-
Gegenwart: „Damit ein Lkw-Hersteller seine
spiel dafür, was Porsche Consulting außerge-
strategischen Ziele so effizient wie möglich
wöhnlich macht. Ihre Erfahrung und Kompetenz
erreicht, unterstützen wir ihn dabei, seine ver-
bezieht sie direkt aus den Porsche- Werken.
schiedene Projekte so geschickt zu steuern,
Das Wissen aus Projekten, die sie beim Sport-
dass die Ressourcen geschont werden“, sagt
wagenhersteller begleitet, nutzt die Senior Be-
Henriette Fleischmann, die auch Strategien
raterin mit Masterabschluss in Sales und Mar-
entwickelt, mit denen sich die Lebenszyklen
keting für Beratungsaufgaben in der gesamten
heutiger und künftiger Automodelle optimal
Autoindustrie: „Da geht es zum Beispiel um
aufeinander abstimmen lassen. Einfach ist ihr
das neue Geschäftsfeld der vernetzten und
Job nicht. „Durchsetzungsstärke muss sein“,
selbststeuernden Fahrzeuge. Wir überlegen
sagt die Beraterin, die als eine von inzwischen
nicht nur, was sich der Käufer in zehn Jahren
zahlreichen Frauen beruflich in einer einstigen
wünschen wird, sondern konstruieren vor al-
Männerwelt zu Hause ist. Für Henriette Fleisch-
lem die künftigen industriellen Prozesse und
mann ist das überhaupt nichts Besonderes:
Organisationsstrukturen, die nötig sind, um
„Berater überzeugen durch gute, messbare Re-
die Wünsche rechtzeitig Realität werden zu
sultate. Da spielt es keine Rolle, ob eine Frau
lassen.“ Genug Arbeit bringt aber auch die
oder ein Mann das Ergebnis liefert.“
Bietigheim-Bissingen,
Deutschland
Henriette Fleischmann kümmert sich um die
Zukunft der Automobilwirtschaft. Die richtigen
Prozesse und Strukturen ebnen den Weg für
vernetzte und selbststeuernde Autos.
f
BENJAMIN HARR
Die Strategin
Sie hat die Autos von
übermorgen im Blick
VORSTANDSNOTIZ
THOMAS EDIG
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender und
Mitglied des Vorstandes Personal- und Sozialwesen der
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG
Bei Porsche setzen wir auf Frauen und Männer,
für die es selbstverständlich ist, über den Tellerrand
zu schauen. Spitzenleistungen sind nur möglich,
wenn wir gemeinsam bereit sind querzudenken, uns
zu hinterfragen und stets die Augen für Neues
aufzuhalten. Für die Berater von Porsche Consulting
sind diese Eigenschaften Voraussetzung, um mit
anspruchsvollen und zugleich realistischen Lösungen
zu überzeugen. Dabei darf es nicht an der nötigen
Praxis fehlen. Darunter verstehe ich keineswegs nur
Erfolge. Gerade wer auch schon einmal kritische
Situationen durchgestanden hat, kann als kompetenter
Ratgeber überzeugen. Für diejenigen, die das
passende Rüstzeug mitbringen und ins Team von
Porsche Consulting aufgenommen werden, öffnen sich
die Türen zu einem unschätzbar wertvollen Fundus:
Die Erfahrungen und das gesamte Wissen des Sportwagenherstellers Porsche sowie des VolkswagenKonzerns stehen bereit, um damit Klienten aus ganz
anderen Branchen noch erfolgreicher zu machen.
88
MATTHIAS MÜLLER
Vorstandsvorsitzender der
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG
Zugegeben: Mit Beratern konnte ich in meinem langen
Berufsleben nie richtig viel anfangen. Vielleicht lag
das aber auch daran, dass ich keinen traf, der mich
von seinen Leistungen überzeugen konnte. Das änderte sich, als ich zum ersten Mal den Frauen und
Männern von Porsche Consulting begegnete. In Bezug
auf diese Mannschaft habe ich meine Meinung revidiert: Diese Experten setzen praxiserprobte Konzepte
schnell um und liefern messbare Resultate. Das liegt
an der Kompetenz, mit der sie Menschen für Veränderungen begeistern. Für mich ist das typischer PorscheSpirit. Deshalb lassen wir uns in der Porsche AG
gern von unseren Kollegen aus der Tochtergesellschaft
beraten. Schließlich wollen wir jeden Tag noch ein
wenig besser werden. Und an dem, was wir dabei gemeinsam lernen, lässt Porsche Consulting seine
externen Klienten überall auf der Welt gern teilhaben.
Auch das ist typisch Porsche. Denn warum sollten
wir unser Wissen für uns allein behalten?
Über den Beirat der Porsche Consulting sind zwei
Vorstände der Porsche AG der Tochtergesellschaft
besonders eng verbunden. Zum 20-jährigen Bestehen der
Managementberatung haben sie notiert, was Porsche
Consulting unverwechselbar macht – und wo sie künftige
Schwerpunkte sehen.
89
WIE
BRITISH AIRWAYS
SEINE FLOTTE
SCHNELLER WIEDER
IN DIE LUFT BRINGT
Eine der größten Fluggesellschaften der Welt
verbessert die Wartung ihrer Jets.
NINA TRENTMANN
D
MARCO PROSCH
ie Boeing 777 mit der Kennnummer G-VIIR ist schon
viel herumgekommen. Das Flugzeug pendelte in den
vergangenen Wochen zwischen London Gatwick und
Orlando und war in Antigua und in Cancún, in Punta
Cana in der Dominikanischen Republik und in St. Kitts
und Nevis. Nach insgesamt knapp 48 000 Flugstunden
ist die Maschine der British Airways nun zur Wartung in Cardiff im idyllischen Wales. Mehr als 10 000 Arbeitsstunden stecken in der Routine-
untersuchung des Flugzeugs in Bay One des Hangars, der ersten
von insgesamt drei Flugzeug-Reparaturbuchten. Mehrere Wochen lang
wird beim „D2-Check“ die mit 14 Jahren noch recht junge Maschine geprüft und repariert, dabei werden alle Teile unter die Lupe genommen.
Auf den ersten Blick scheint es, als würden die Ingenieure in Bay One
so arbeiten wie immer. Mit Sicherheitsbrillen und schwerem Schuhwerk
rücken sie dem Flieger zu Leibe. Sie öffnen die Triebwerke, auch die p
90
91
D2-CHECK IN BAY ONE
Kabelstränge am Rumpf des Flugzeugs sind zu sehen. Einige der Männer jedoch, die um das Flugzeug herumstehen, sind keine Flugzeugtechniker. Es sind Ingenieure von Porsche Consulting aus Deutschland,
48 000
FLUGSTUNDEN
BIS ZUM D2-CHECK
aus Bietigheim-Bissingen bei Stuttgart. Sie sollen helfen, die Wartung
der Langstreckenflugzeuge der britischen Airline effizienter zu machen.
British Airways will so erreichen, dass die Kosten für die Instandhaltung ihrer Flugzeuge sinken. Der Grund hierfür ist der steigende Wett-
10 000
ARBEITSSTUNDEN
STECKEN IN DER
ROUTINEUNTERSUCHUNG
bewerb in der Airline-Industrie. Das Ziel von British Airways ist es, den
Bereich Heavy Maintenance, der für die Wartung zuständig ist, effizient
und wettbewerbsfähig zu halten. Dabei helfen die Porsche-Berater aus
Deutschland.
100 000
EINZELTEILE
WERDEN GEPRÜFT
„Die Herausforderung im Bereich der schweren Wartung ist immer, eine
Reihe von Aufgaben kosteneffektiv und mit hohen Standards zu bewältigen“, sagt Bill Kelly, General Manager of Heavy Maintenance bei British
Airways Engineering. Der Kostendruck steige zusehends: „Der Markt
8000
JOBCARDS FIXIEREN DIE
ARBEITSSCHRITTE
92
für Wartung und Reparaturarbeiten ist sehr kompetitiv geworden.“
Kelly will die Instandhaltungskosten in den kommenden Jahren deutlich
senken, ohne jedoch Abstriche bei der Sicherheit zu machen. „Damit
Mehrere Wochen dauert ein D2-Check einer Boeing 777
LQ%D\2QHEHL%ULWLVK$LUZD\V0DLQWHQDQFHLQ&DUGLı
-HGH9HU]ĂJHUXQJYHUXUVDFKWKRKH.RVWHQ$XIWUDJ
an die Porsche-Berater: die Planungssicherheit erhöhen
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die Boeing 787, stellen die Abläufe im Hangar auf den Kopf. Das Wichtigste ist eine verlässliche Planung und jederzeit volle Transparenz zum
Status, sagt Claus Lintz, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting. „Die Airline muss genau wissen, ob der Wartungsplan eingehalten
wird und wann sie den Flieger zurückbekommt. Wenn eine bestimmte
sichern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit auf lange Sicht. Schließlich
Maschine für einen Flug vorgesehen ist und dann nicht rechtzeitig aus
können Flugzeuge zur Wartung an jeden Ort der Welt gebracht werden
der Wartung kommt, geht es sofort um große Summen. Und – noch viel
– in diesem Geschäft existieren keine Inseln“, sagt er.
wichtiger – um die Zufriedenheit der Fluggäste.“
British Airways ist ein sogenannter „Legacy Carrier“: Sie hat viele Flug-
Knapp die Hälfte der Arbeitsschritte in der Wartung sei planbar, sagt
zeuge älteren Baujahrs. Im Laufe der Jahre werden einzelne Bereiche
der Diplom-Ingenieur. Dem stimmt auch Bill Kelly zu: „Unsere Planung
immer wieder beinahe in den Neuzustand versetzt. Die Hülle des Flug-
ist schon besser geworden und soll sich noch weiter verbessern.“ Bis-
zeugs bleibt bis zum endgültigen Stillstand erhalten, fast alle anderen
her haperte es häufig an der Verfügbarkeit von Ersatzteilen. Dabei sind
Teile werden nach und nach ausgetauscht. Mit dem Alter des Flugzeugs
diese ein großer Kostenpunkt in der Flugzeugindustrie – ein Bedienungs-
steigt der Wartungsaufwand. Doch nicht nur das bereitet den British-
hebel für eine Klimaanlage kostet schnell über 300 000 Euro und hat
Airways-Ingenieuren Probleme. Auch die neuen Maschinen, allen voran
eine Lieferzeit von mehreren Monaten. p
93
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„Das Ziel ist, die Zeit am Boden zu verkürzen“, sagt Garry Copeland, Managing Director of Operations bei British Airways. Das sei ein Schritt,
um die Wettbewerbsfähigkeit der Airline zu erhöhen und dauerhafte
Verbesserungen zu erreichen. „Wir wollen Techniken und Herangehensweisen lernen und sie in unsere Unternehmenskultur integrieren.“ Dass
dies gelingen kann, wurde bereits erfolgreich am Standort Glasgow
unter Beweis gestellt. Dort wartet British Airways Flugzeuge der AirbusA320-Familie. Gemeinsam mit den Porsche-Beratern wurde die „Downtime“ der Kurzstreckenflotte um 20 Prozent verringert.
Geholfen hat vor allem die Umstellung der Abläufe bei der Materialbeschaffung, berichtet Claus Lintz. Nun will er erreichen, dass auch
die Flugzeugingenieure in Cardiff weniger nach Teilen und Werkzeugen
suchen. „Das muss sein wie beim Arzt: Die Instrumente müssen im richtigen Moment da sein und angereicht werden wie Operationsbesteck“,
sagt Lintz. Das ist nur ein Beispiel für die Optimierungen, die die PorscheBerater anstoßen. Sie sollen nicht nur in einzelnen Bereichen die
94
p
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0DQDJLQJ'LUHFWRURI2SHUDWLRQVEHL%ULWLVK$LUZD\V
Die einzelnen Bauteile werden immer
wieder nahezu in den Neuzustand
versetzt oder ausgetauscht – auch
EHLPKLQWHUHQ)DKUZHUNOLQNV
Eine Technikerin inspiziert den
vorderen Fahrwerksschacht einer
%RHLQJUHFKWV
Abläufe verbessern, sondern sich auch auf die Zusammenarbeit der
Ein Flugzeug von der Größe einer Boeing 777 besteht aus rund 100 000
verschiedenen Geschäftsbereiche der Airline auswirken. Das ist bislang
Einzelteilen. Bei einem großen D-Check bleibt keine Schraube unange-
eine große Herausforderung. „Es gibt enorm viele Daten darüber, wel-
tastet und es werden rund 10 000 Teile ausgetauscht. Dabei arbeiten
chen Flugsituationen und -bedingungen ein Flieger ausgesetzt war und
die Ingenieure mit rund 8000 sogenannten Jobcards, auf denen bis zu
ob Auffälligkeiten wie beispielsweise eine harte Landung aufgetreten
mehreren Dutzend Arbeitsschritte stehen. Jede einzelne Jobcard muss
sind“, sagt Claus Lintz. Doch während die Einsatzplaner diese Daten
abgearbeitet werden, bis das Flugzeug wieder fliegen darf.
haben, können die Mitarbeiter in der Wartung oft nicht einfach auf sie
zugreifen. Dabei wäre es hilfreich zu wissen, ob ein Flugzeug beispiels-
Bill Kelly, der Leiter des Bereichs Heavy Maintenance, kann sich vorstel-
weise viel über Wüstengebiete oder über die Ozeane geflogen ist. Das
len, auch andere Geschäftsbereiche bei British Airways an seinen Er-
lässt schon früh Rückschlüsse auf mögliche Verschleißstellen zu. Je
kenntnissen teilhaben zu lassen. Das wird zunehmend zur Notwendigkeit,
früher klar ist, wo genau Reparaturbedarf besteht, umso besser die
denn Kostensparen wird auch in anderen Unternehmensteilen wichtiger.
Planbarkeit der Wartung.
Das Airline-Geschäft ist durch Billiganbieter und die schwierige Lage
Auch die Nachverfolgbarkeit ist ein grundlegendes Erfordernis. Drama-
sondern auch unsere Zulieferer und deren Zulieferer“, sagt Kelly. Zwar
der Weltwirtschaft komplizierter geworden. „Das betrifft nicht nur uns,
tisch wird es etwa dann, wenn ein dringend benötigtes Ersatzteil aus dem
wächst das weltweite Passagieraufkommen jährlich um etwa fünf Pro-
Hauptlager British Airways Distribution Centre in Heathrow angefordert
zent, aber um die Kosten auf einem akzeptablen Niveau zu halten, wird
werden muss. Informationen darüber, wann genau das Teil an seinem
eine bessere Abstimmung über die gesamte Wertschöpfungskette hin-
Bestimmungsort in Cardiff ankommt, sind für eine effiziente Planung
weg benötigt. „Darin liegen enorme Potenziale für alle Beteiligten, die
von zentraler Bedeutung. „In den Porsche-Werken in Zuffenhausen oder
es zu nutzen gilt“, so Claus Lintz.
Leipzig ist zu jeder Zeit klar, wo ein Teil sich befindet und von wo es
herkommt“, sagt Claus Lintz. Amazon ist ebenso ein Vorbild, wenn es
Bei den Prozessen allerdings können die Airlines von den Autoherstel-
um die lückenlose Verfolgung eines Teils vom Zulieferer über verschie-
lern lernen: „Wenn man hinter die Kulissen schaut, sieht man, dass die
dene Verarbeitungsstufen bis zum Zielort geht. „Das muss das Ziel auch
Fahrzeughersteller vor ähnlichen Herausforderungen stehen wie wir“,
für Heavy Maintenance bei British Airways sein“, so Lintz.
sagt Bill Kelly. Er schätzt es, dass die Berater von Porsche Consulting
96
wie Ingenieure denken. Auch Garry Copeland ist dieser Ansicht: „Es hilft
und Cardiff selbstlernende Verbesserungsorganisationen geschaffen
sehr, dass wir vergleichbare Denkmuster haben. Für unsere Ingenieure
wurden: „Der erste Schritt zu mehr Effizienz ist gemacht, jetzt muss
ist es leichter, wenn sie Ratschläge von Beratern bekommen, die selbst
British Airways kontinuierlich an sich arbeiten.“
mit einem High-End-Produkt verbunden sind. Die Glaubwürdigkeit ist
eine andere.“ Drei Dinge sind für Copeland entscheidend: „Wir machen
Bei der Maintenance-Abteilung ist man zuversichtlich, dass die angestreb-
die Dinge besser – für unsere Kunden und für unsere Mitarbeiter, und
ten Verbesserungen erreicht werden und die Zukunftsfähigkeit gesichert
wir vermeiden Verschwendung. Porsche Consulting hilft uns, alle drei
ist. „Wenn wir die nötigen Veränderungen umsetzen, leisten wir einen
Punkte anzugehen.“ Dabei ist es Claus Lintz wichtig, dass in Glasgow
Beitrag zum langfristigen Erfolg von British Airways“, sagt Bill Kelly. f
97
AUS ÜBERZEUGUNG
UNZUFRIEDEN
Wer mit dem Erreichten niemals zufrieden ist, wird schnell als Nörgler
abgestempelt. In der Industrie ist es aber wie im Leistungssport: An der
Spitze hält sich nur, wer den Drang hat, immer noch ein wenig besser
zu werden. Deshalb gehören zu einem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, kurz KVP, auch speziell ausgebildete „Antreiber“, die das Unternehmen Schritt für Schritt voranbringen – die KVP-Trainer.
ULF J. FROITZHEIM
K
ontiunierliche Verbesserungen sind auch bei einer der weltweit bekanntesten
Weißbier-Brauereien ein großes Thema: bei Erdinger Weißbräu in Oberbayern.
Lars Goschenhofer und Manfred Brummer betreuen hier den „EVP“, den „Erdinger Verbesserungsprozess“. Am Anfang hatte das Duo tatsächlich keinen leichten
Stand. „Brauchen wir das wirklich?“, hätten die Kollegen skeptisch gefragt, sagt
Manfred Brummer. „Wenn ein Unternehmen so gut dasteht wie Erdinger Weißbräu, ist die Notwendigkeit von Veränderungsprozessen schwer zu vermitteln.“
Dabei stand eigentlich nie zu befürchten, dass die Geschäftsleitung ihr Traditionsbewusstsein
dem Drang nach Fortschritt und Effizienz opfern würde. „Der Brauprozess ist unsere heilige Kuh“,
schwört Technik-Geschäftsführer Peter Liebert noch heute. Wenn seine KVP-Spezialisten es wagten, daran etwas zu ändern, etwa ihn zu beschleunigen, wären sie ihre Aufgabe wahrscheinlich
sehr schnell wieder los. Zugleich war er es, der Goschenhofer und Brummer aus ihren alten Jobs
als Braumeister und Logistiker herausholte, damit sie die Privatbrauerei in Erding in buchstäblich
allen anderen Belangen fortschrittlicher und effizienter machen. Seit gut fünf Jahren arbeiten sie
nun hin auf dieses Ziel – ein Ziel, in dessen Natur es liegt, dass es immer wieder ein Stück in die
Ferne rückt, sobald man ihm nahekommt.
Lars Goschenhofer und Manfred Brummer gehören zu den Vertretern eines Berufsbilds, das man
nicht in akademischen Curricula findet, allein schon weil recht unterschiedliche Ausbildungswege
zum Ziel führen können. Und das trägt nicht unbedingt immer den Namen KVP-Trainer oder KVPExperte. Moritz Kramer von der BPW Bergische Achsen KG im nordrhein-westfälischen Wiehl stellt
sich beispielsweise als Leiter Prozessoptimierung (PROP) vor, Bruno Treibenreif vom Schweizer
Raumfahrtspezialisten RUAG Space als Senior Manager Continuous Improvement Processes (CIP).
Gemeinsamer Nenner ist ihr Interesse an Managementfragen, gern gepaart mit einem Faible p
98
Peter Liebert, Technik-Geschäftsführer Erdinger Weißbräu
CHRISTOPH BAUER
„FÜR KVP BRAUCHT MAN MITARBEITER, BEI DENEN
ES UNS RICHTIG WEHTUT, WENN MAN SIE AUS
IHREM BISHERIGEN ARBEITSBEREICH RAUSNIMMT.“
99
MICHAELA HANDREK-REHLE
„WENN EIN UNTERNEHMEN SO GUT DASTEHT WIE
ERDINGER WEISSBRÄU, IST DIE NOTWENDIGKEIT VON
VERÄNDERUNGSPROZESSEN SCHWER ZU VERMITTELN.“
Manfred Brummer, Co-Leiter Erdinger Verbesserungsprozess
für Technik und einer guten Portion Neugier. Die beiden Erdinger können neben ihren Hauptberufen einen betriebswirtschaftlichen Studienabschluss vorweisen, Kramer von BPW ist Wirtschaftsingenieur, Treibenreif von RUAG Space – von Haus aus Techniker bei einer Fluggesellschaft – bildete sich zum Betriebsökonom, Controller und IT-Spezialisten weiter. Sie alle haben eine intensive
Ausbildung zum KVP-Experten durchlaufen.
KVP-Experten sind in ihren Unternehmen als Wegweiser, Lotsen und Motivatoren unterwegs. Abseits der normalen betrieblichen Hierarchie spielen sie eine Schlüsselrolle: Zu ihren Workshops
bringen sie alle zusammen, die zur Lösung beitragen können – von Mitarbeitern und Vorarbeitern
über Meister und Abteilungsleiter bis zur Geschäftsführung. Wer neu ins Unternehmen kommt,
dem erklären sie das Kaizen-Prinzip, auf dem der KVP beruht. „Wichtig ist, den Kollegen klarzumachen, dass das Ziel nicht Stellenabbau heißt“, sagt Bruno Treibenreif, „sondern die Freischaffung
von Potenzialen durch Optimierungen.“ Eine entscheidende Qualifikation ist für ihn die Fähigkeit
zur Empathie. Schließlich gelte es, die Teilnehmer für die „Geisteshaltung der kontinuierlichen
Verbesserung“ zu gewinnen und ihren sportlichen Ehrgeiz zu wecken: „Wer einen Marathon laufen will, muss auch trainieren.“
100
Erdinger-Geschäftsführer
Es dauert eine Weile, bis aus der abstrakten Idee eine alltägliche Arbeitsweise wird, die den ganzen
Peter Liebert zwischen seinen
Betrieb erfasst, sei es in der Produktion oder in der Verwaltung. Auch bei RUAG Space, führender
beiden KVP-Experten
Zulieferer für die Raumfahrtindustrie, mit Sitz in Zürich, gab es nicht nur erfreute Gesichter, als
Manfred Brummer (links)
der neue Senior Vice President RUAG Space Switzerland, Dr. Holger Wentscher, vor zweieinhalb
und Lars Goschenhofer.
Jahren die Einführung von KVP bekannt gab.
Nach der von den Porsche-Beratern begleiteten Anlaufphase legte er die interne Koordination
in die Hände des damaligen Controlling-Leiters Treibenreif. Dieser folgt in seiner neuen Funktion
dem Motto „Überzeugen und dranbleiben“ – und weiß stets den Chef an seiner Seite. „Sie haben
komplett verloren, wenn Sie nicht der Erste sind, der vorneweg geht“, warnt Wentscher seine Managerkollegen, „das erfordert viel Selbstdisziplin, wenn sich auf Ihrem Schreibtisch Dinge stapeln,
die unmittelbar Einfluss auf Ergebnis und Umsatz haben.“ Würde er KVP vernachlässigen, sei er
wie ein Holzfäller, der sich nicht die Zeit nehme, seine Säge zu schärfen.
Die Erdinger Weißbierbrauer sind ein paar Jahre weiter. Und so kann Lars Goschenhofer Skeptikern mit Zahlen belegen, welche Produktivitätsreserven eine subjektiv bereits erfolgreiche p
FRANK DICKS
„BEVOR WIR IN EINEN
BEREICH HINEINGEHEN,
MACHEN WIR EINE
WERTSTROMANALYSE,
MANCHMAL AUCH EIN
WERTSTROMDESIGN,
UM DARAUS DIE
THEMEN ABZULEITEN,
DIE UNS WIRKLICH
WEITERBRINGEN.“
Moritz Kramer,
Leiter Prozessoptimierung
BPW Bergische Achsen KG
101
Belegschaft aktivieren kann, indem sie genau hinschaut und sich Gedanken macht. In der Abfüllerei
schafft zum Beispiel eine Anlage, die vor vier Jahren bei 170 Hektolitern pro Stunde ans Limit zu
stoßen schien, inzwischen bis zu 230 Hektoliter, fast 13 Flaschen Weißbier pro Sekunde. Dahinter steht kein großer, einmaliger Eingriff, sondern eine Kaskade aus technischen und organisatorischen Verbesserungen, die erst im Zusammenwirken einen unübersehbaren Fortschritt ergeben.
Das Beste daran: Der Erfolg hat viele Eltern, deshalb darf die ganze Abteilung stolz auf ihn sein.
Noch viel länger pflegt der westdeutsche Achsenhersteller BPW seine KVP-Kultur. Die Zusammenarbeit mit Porsche Consulting reicht zurück bis ins Jahr 2001. Der heutige „PROP“-Verantwortliche
Moritz Kramer kam 2007 als Assistent eines persönlich haftenden Gesellschafters in das mittelständische Unternehmen. Als er 2011 die Leitung der Abteilung Prozessoptimierung übernahm,
war er bestens eingearbeitet in die Thematik. Heute arbeiten in seinem Team sieben Trainer, die
sicherstellen, dass die Belegschaft durchgängig mit der „prozessorientierten Denkweise“ vertraut
ist. „An unserem Standort“, sagt Kramer, „sind etwa 90 Prozent der Mitarbeiter schon in unserer
Modellfabrik geschult und für das Thema Prozessoptimierung sensibilisiert worden. Außerdem
wurden in fast allen Bereichen Workshops durchgeführt.“ Früher sei BPW methodenlastig vorgegangen und habe die Abläufe am einzelnen Arbeitsplatz optimiert, inzwischen herrsche ein „übergreifendes Prozessverständnis“ vor: „Bevor wir in einen Bereich hineingehen, machen wir eine
102
Wertstromanalyse, manchmal auch ein Wertstromdesign, um daraus die Themen abzuleiten, die
uns wirklich weiterbringen.“ Im Mittelpunkt der Workshops stünden daher Ideen, die sich nicht
mehr auf einzelne Prozessschritte, sondern auf die ganze Prozesskette bezögen.
Für Marc Zacherl, Leiter der Porsche Akademie, liegt genau darin der Clou: dass auch die KVPExperten ständig an sich arbeiten, um auf ihrem Gebiet kontinuierlich besser zu werden. Aufbauend
auf dem, was sie in den Train-the-Trainer-Lektionen gelernt haben – den Blick für Prozessoptimierungen zu schärfen, Best-Practice-Methoden anzuwenden und sich in die Menschen hineinzuversetzen, die vertraute Arbeitsabläufe aufgeben sollen –, müssten die Trainer in die Rolle von Innovatoren hineinwachsen. So sei es für sie zunehmend wichtig, künftige Kundenanforderungen
frühzeitig zu erkennen und dafür zu sorgen, dass die Prozesse beizeiten darauf ausgerichtet werden. Als moderne Change Manager sollten die KVP-Experten aber nicht als „Lösungsgeber“ auftreten, sondern „Führungskräfte als Sparringspartner auf Augenhöhe durch Veränderungsprojekte
begleiten“ und zugleich „die Stimmungslage der Mitarbeiter antizipieren“, um den anstehenden
Wandel angemessen kommunizieren zu können. „Moderne KVP-Experten befähigen Organisationen dazu, Probleme zu lösen“, so Zacherl.
Ziehen bei RUAG Space an einem Strang:
Immer wichtiger wird laut Zacherl auch der Aufbau eines „routinierten Shopfloor-Managements“.
Dr. Holger Wentscher (links) und sein
Diesen Ansatz forciert seit einiger Zeit auch BPW. Unter dem Motto „Verbesserung im Team“, kurz
KVP-Experte Bruno Treibenreif.
„ViT“, entlasten Moritz Kramer und sein Team Führungskräfte wie Abteilungsleiter, Meister und Vorarbeiter systematisch von zeitraubenden Meetings, damit diese wieder mehr Zeit dort verbringen
können, wo die Wertschöpfung stattfindet, nämlich in den Werkshallen. Stark vereinfacht gesagt
sei das Ziel dieses „ViTness“-Programms: „Nicht reden, sondern machen“, so Kramer. Die Besprechungen sind nicht gestrichen, werden aber nach einem Standardschema kurz und effizient
geführt. Es soll auch nicht mehr mehrere Meetings mit verschiedenen Teilnehmern zum selben
Thema geben, stattdessen holt man alle an einen Tisch. „Das kam und kommt bei den Leuten
besser an, als ich im Vorfeld erwartet hatte“, freut sich Kramer.
Zurücklehnen kann sich KVP-Chef Kramer allerdings nicht. Nicht selten muss er neue Leute suchen. Das liegt daran, dass seine Mitarbeiter gute Chancen haben, Karriere als Abteilungsleiter
zu machen. Für Moritz Kramer ist das kein Ärgernis, sondern der beste Beweis für das Funktionieren der KVP-Idee. Auch der Brauerei-Geschäftsführer Peter Liebert betont: „Für KVP braucht
man Mitarbeiter, bei denen es uns richtig wehtut, wenn man sie aus ihrem bisherigen Arbeitsbereich rausnimmt.“ f
ROGER KÖPPE
„DAS ERFORDERT VIEL SELBSTDISZIPLIN, WENN SICH AUF
IHREM SCHREIBTISCH DINGE STAPELN, DIE UNMITTELBAR
EINFLUSS AUF ERGEBNIS UND UMSATZ HABEN.“
Dr. Holger Wentscher, Senior Vice President RUAG Space Switzerland
103
GETTY
ART SEITZ
NICK
B LLETTIERI
ER KANN MENSCHEN LESEN
Der bekannteste Tennis-Trainer der Welt spricht über sein Erfolgskonzept.
ANDREAS WEIHER
D
as Talent von Supersportlern
der mit seiner Tennis Academy in Bradenton
pova und Jim Courier an die Spitze der Welt-
muss früh entdeckt und dann
(Florida) Geschichte schrieb.
rangliste geführt. Dafür wurde er vor Kurzem
Wir fragen den Restaurantchef im italieni-
port (Rhode Island / USA) aufgenommen. Das
Geschichte geschrieben. Er
schen Hotel-Restaurant „Brunello“ nach un-
gleicht einer Oscarverleihung.
formte Kinder zu Weltklasse-
serem Gast. Doch er hat Mr. Bollettieri noch
Tennisspielern. Sein Geheimnis: Er kann Men-
nicht gesehen. Wir schauen uns um und finden
Nick Bollettieri bestellt stilles Wasser. Und
schen „lesen“.
unseren Gesprächspartner ein paar Minuten
ein wenig Pasta mit Hummer. Sein Gegenüber
später in der Hotel-Lobby. Dort hat er in einem
ist Eberhard Weiblen. Der Chef von Porsche
London, Mitte Juni. Es ist die Woche vor dem
Sessel Platz genommen, ganz unauffällig und
Consulting möchte wissen, was Bollettieri mo-
bekanntesten Tennisturnier der Welt: Wim-
bescheiden. Bollettieri springt auf, er ist topfit
tiviert und was ihn antreibt. Der Guru lächelt.
bledon ! Am Hyde Park verstopft der Londo-
und drahtig. 60 seiner mittlerweile 83 Lebens-
„Hätten Sie sieben Kinder, würden Sie diese
gefördert werden. In Florida
(USA) hat ein Mann damit
in die International Tennis Hall of Fame in New-
ner Feierabendverkehr die Kensington Road.
jahre hat er sich bislang dem weißen Sport
Frage nicht stellen. Nein, im Ernst, das Wort
Drinnen, im eleganten Hotel Baglioni, ist da-
verpflichtet.
Ruhestand gehört nicht zu meinem Vokabu-
Der legendäre Coach hat das Profitennis
neue Schlägerformen, Hightech-Materialien
von nichts zu spüren. Nur wir sind ein wenig
aufgeregt: Gleich werden wir den Mann treffen,
lar. Ich brauche ständig Herausforderungen:
den Weltklasse-Tennisspieler wie Andre Agassi
nachhaltig verändert und heutige Stars wie
oder moderne Schlagtechniken. Wer hatte vor
respektvoll den „Guru“ nennen: Nick Bollettieri,
Monica Seles, Serena Williams, Maria Shara-
20 Jahren Sportler aus China oder Indien auf
104
Nick Bollettieri zeigt der jungen Anna
len und sie fit für die Herausforderungen des
Kournikova beim Training an seiner
Lebens zu machen. „Die Entschlossenheit und
Tennis-Akademie in Bradenton, Florida,
Verpflichtung für Exzellenz, die sie an der Aka-
wie sie an sich arbeiten muss (links).
demie lernen, schult eine Eigenschaft, die ih-
Auch Maria Sharapova wurde von
nen ihr ganzes Leben erhalten bleibt.“ Aus die-
Bollettieri auf Erfolgskurs geführt (rechts).
sem Grund engagiert er sich auch für soziale
ANDREAS WEIHER
Tennisprojekte, entwickelte unentgeltlich Schulund Förderprogramme und hilft, Struktur in die
der Rechnung? Dort entsteht gerade ein un-
amerikanische Nachwuchsförderung zu brin-
glaubliches Potenzial an Tennisspielern, die
gen. Übermotivierte Eltern bereiten Bollettieri
Eberhard Weiblen (links), Chef der Porsche
in den kommenden Jahren angreifen werden.
dabei verstärkt Sorgen. Viele von ihnen setzen
Consulting, traf Nick Bollettieri in London.
Um diesen Markt kümmern wir uns im Mo-
ihre Kinder unter Druck, bewerten sie nur nach
ment verstärkt.“
Ergebnissen und nehmen ihnen damit oft die
Freude am Sport. Deshalb ist es für ihn ge-
selber gemacht. Man führt keine Firma vom
Top-Kondition verlangt Bollettieri nicht nur von
nauso wichtig, dass seine Schützlinge neben
Schreibtisch aus – an der Basis müssen die
seinen Schützlingen, sondern auch von sich
dem Training an der IMG Academy einen er-
Mitarbeiter immer wieder für das gemeinsame
selbst. Sein Tag beginnt um fünf Uhr morgens
folgreichen Schulabschluss machen. „Die Num-
Ziel begeistert werden. Dafür ist kein großartig
mit 100 Sit-ups. Nach persönlicher Beantwor-
mer 161 im Football verdient im Jahr immer
angelegtes Programm notwendig. Oft sind es
tung seiner E-Mails steht er um sieben Uhr im-
noch 1,4 Millionen Dollar. Der 161. der Tennis-
die kleinen Gesten, die große Wirkung zei-
mer noch als einer der Ersten auf dem Platz.
Weltrangliste muss 100 000 Dollar jährlich in-
gen: ein kurzes Gespräch, ein anerkennendes
Die von ihm 1978 in Florida gegründete Tennis-
vestieren, um weiter im Zirkus dabei sein zu
Schulterklopfen oder eine spontane E-Mail.“
Akademie ist heute bekannt als IMG Bollettieri
können. Heute ist es einfacher, ein anerkannter
Tennis Academy. Hier trainieren im Schnitt 225
Chirurg zu werden als einen Sponsorenvertrag
Es ist Nacht geworden am Hyde Park. Der Kell-
Kinder und Jugendliche, deren Eltern sich das
zu bekommen.“
ner reicht die Dessertkarte. Nick Bollettieri
im Jahr fast 75 000 Dollar kosten lassen. Der
lehnt dankend ab. Er bestellt nur noch ein stil-
Meister kennt sie alle persönlich und schafft
Bollettieri hat italienisches Temperament.
les Wasser. No risk, no fun. Was sich wie eine
es, sie individuell zu betreuen. Kein Kind ver-
Seine stets wachen Augen leuchten, fixieren
banale Redensart anhört, ist für Bollettieri Me-
liert er je aus dem Blick. Zusammen mit sei-
alles Wichtige um ihn herum. Er liebt es, Men-
thode. Er nimmt seinen Schülern gezielt die
Angst Fehler zu machen. Niederlagen sind für
nem Team, bestehend aus Trainern und Men-
schen zu beobachten, sie zu „lesen“. Er ist ein
tal-Coaches, hat er ein System entwickelt, das
präziser Analytiker. „Wenn ich jemanden treffe,
ihn eingeplante, wertvolle Lernprozesse. Ohne
ihn jederzeit über den aktuellen Stand jedes
der herausragende Eigenschaften hat, versu-
sie ist keine Entwicklung möglich, sondern Still-
einzelnen Spielers informiert und seine Phi-
che ich möglichst viel davon zu absorbieren.
stand vorprogrammiert. Ein Denkanstoß, den
losophie des Trainings gewährleistet. Ein Ga-
Das verfeinere ich, mische es mit meinen Stär-
er in seinen Vorträgen auch immer wieder an
rantiepool für künftige Wimbledon-Sieger ist
ken und übertrage es dann auf andere.“ Viel-
Unternehmen weitergibt. „Mitarbeiter, die Pa-
es trotzdem nicht. „Talent alleine macht noch
leicht ist es genau das, was ihn nicht nur zu
nik haben, etwas falsch zu machen, werden nie
keinen Champion. Wer es heute in die Spitze
einem Coach der Extraklasse macht, sondern
ihr ganzes Leistungspotenzial abrufen können.“
schaffen will, braucht mehr als völlige Hingabe,
auch zu einem exzellenten Orator.
unendlichen Ehrgeiz und Leidenschaft bis zur
Auch Mr. Bollettieri will am nächsten Tag wie-
Schmerzgrenze.“ Das Spiel hat sich drastisch
Die Mutter allen Erfolges ist für Bollettieri
der volle Leistung bringen. Deshalb möchte
verändert. In den 1970er-, 80er-, 90er-Jahren
Motivation. Seine Motivationsreden in den
er jetzt schnell schlafen gehen. Es sind ja
waren die Gewinner großer Turniere teilweise
verschwitzten Umkleidekabinen des Base-
nur noch ein paar Stunden bis fünf Uhr früh.
noch Teenager. Heute sind sie Anfang 30, we-
ball-Teams New York Yankees sind genauso
Und bis zu seinen nächsten 100 Sit-ups.
sentlich größer, athletischer und verfügen über
legendär wie seine Vorträge in Oxford, Harvard
eine außerordentliche Fitness – auch men-
oder vor den US-Truppen in Afghanistan. Was
tal. Und die Konkurrenz ist größer geworden.
er Wirtschaftsunternehmen mitgeben kann,
„Wenn drei Prozent meiner jetzigen Schüler ir-
wird er oft gefragt. „Ich komme aus einer ita-
gendwann in der Weltrangliste auftauchen, an
lienischen Großfamilie. Als Kind habe ich noch
Position 70 oder 80, ist das schon ein großer
mit den Füßen die Weintrauben zertreten und
Erfolg“, so der Weltklassetrainer.
die Eier aus dem Hühnerstall geholt. Ich habe
f
Buchtipp:
„Changing the Game“
gelernt, mir für nichts zu schade zu sein.“ Eine
von Nick Bollettieri
Für Bollettieri ist Tennis der perfekte Sport,
Tugend, die er im modernen Geschäftsleben
(New Chapter Publisher,
um schon bei Kindern den Charakter zu schu-
vermisst. „Es wird zu viel delegiert, zu wenig
Sarasota, USA)
105
ERFOLGREICH
IM PARADIES
Der Sportboothersteller Fibrafort fährt auf Erfolgskurs. Um im umkämpften
südamerikanischen Markt an der Spitze zu bleiben, orientiert sich das Unternehmen
an Porsche. Für die Neuausrichtung des gesamten Unternehmens ist ein
Kulturwandel notwendig, der nun erste Früchte trägt.
PETER WEIDENHAMMER
106
M
an nennt sie die brasilianische Karibik. An der Küste
von Santa Catarina wechselt sich Regenwald mit
über 400 Traumstränden und ungezählten kleinen
Inseln ab. Es wird nie richtig kalt in diesem südlichen
Bundesstaat Brasiliens. Die Durchschnittstemperatur liegt bei 20 Grad. Ein Paradies für Wasser-
sportler. Mehr als jeder 300. Brasilianer nennt ein Boot sein eigen, hier
sind es besonders viele. Die Gegend hat einen der höchsten Lebensstandards in Brasilien. Wenn man irgendwo in Südamerika Erfolg mit
Sportbooten haben kann, dann hier.
Márcio Ferreira, CEO von Fibrafort, will die
Spitzenposition auf dem südamerikanischen
Genau das war die Geschäftsidee von Márcio Ferreira. Er ist CEO von
Bootsmarkt weiter ausbauen. Dafür ist ein
Fibrafort, der erfolgreichsten Werft für Sportboote in Südamerika.
tief greifender Wandel nötig. Erste Schritte
„Unsere Boote sind so etwas wie Porsche-Sportwagen fürs Wasser“, sagt
auf dem Weg zu operativer Exzellenz wurden
der Unternehmer. „Auch wir behaupten unsere Position vor allem durch
schon gemacht.
Design und Faszination, Technologie und Qualität unserer Produkte.“
1990 startete Ferreira sein Unternehmen mit der Fertigung von Fiberglas-Produkten für den maritimen Markt. Drei Jahre später legte er
das erste eigene Fibrafort-Sportboot auf Kiel, ein Einsteigermodell mit
Außenbordmotor. Design, Qualität und Finish lagen weit über dem Durchschnitt und sicherten ihm die Aufmerksamkeit des Marktes. Mit der
wachsenden Nachfrage baute das Unternehmen seine Produktpalette
rasch aus und legte 1998 den Grundstein für die heutige Modellfamilie.
Auf dem Heimatmarkt tragen die Boote den Namen Focker, international die Bezeichnung Style.
Heute umfasst das Fibrafort-Programm zwölf Modelle, welche auf dem
nationalen und dem internationalen Markt angeboten werden. Hauptsegment ist die Sport Line mit Booten bis acht Meter (25 Fuß) Länge, die
MICHEL TEO SIN / EXAME PME MAGAZINE / ABRIL COMUNICAÇÕES S/A
erst vor Kurzem um eine Neuauflage eines speziell auf das Sportfischen
zugeschnittenen Produktes erweitert wurde. Mit 40 Prozent Marktanteil ist Fibrafort hier Marktführer. Bestseller ist die „Focker 190“, das
meistverkaufte Boot in Brasilien. Darüber rangiert die Cruiser Line mit
vier Booten bis zehn Meter (32 Fuß) Länge. Die meisten Modelle haben
eine kleine Kabine, Fibrafort bietet aber auch komplett offene Typen an.
„Bei uns ist es das ganze Jahr hindurch warm, die Boote werden für die
Freizeit mit der ganzen Familie genutzt“, erklärt Ferreira. „Deshalb fallen die Kabinen relativ klein aus oder komplett weg, dafür gibt es mehr
Platz im Freien.“
Ein erfolgreiches Konzept: Über 13 200 Boote hat Fibrafort bisher in
42 Länder geliefert, in die USA, nach Australien, Afrika, Europa. Mehrere
Modelle wurden mit nationalen und internationalen Preisen ausgezeichnet, darunter als „Boat of the Year“ in Australien. In einer Marktstudie
zeigten sich über 93 Prozent aller Kunden mit ihrem Fibrafort-Boot zufrieden, auf dessen tragende Struktur der Hersteller zehn Jahre Garantie
gibt. Der Kundenzufriedenheit liegt auch ein außergewöhnlicher Service
zugrunde: Das ganze Jahr über fährt ein Servicefahrzeug der Werft
p
107
„UNSERE BOOTE
SIND SO ETWAS WIE
PORSCHE-SPORTWAGEN
FÜRS WASSER“
Márcio Ferreira, CEO von Fibrafort
alle wesentlichen Sporthäfen Brasiliens ab und repariert kostenlos klei-
Das Entwicklungsprojekt war der Anstoß dafür, alle Unternehmens-
nere Beschädigungen an Fibrafort-Booten – auch ohne Auftrag des Eig-
bereiche von Fibrafort mithilfe von Porsche Consulting zu durchleuchten.
ners. „Da gibt es schon mal überraschte Gesichter, wenn die Kunden
Ausgangsbasis bildete die Werft in der Hafenstadt Itajaí, wo rund 300
zurückkommen und sehen, dass etwas einfach so repariert wurde“,
Angestellte auf über 7000 Quadratmeter Produktionsfläche im Durch-
schmunzelt Márcio Ferreira. Diese besondere Aufmerksamkeit bildet
schnitt vier Boote pro Tag herstellten, rund 900 im Jahr. Das Unterneh-
einen der wenigen direkten Kontakte zwischen Werft und Endkunden,
men erwirtschaftet einen Umsatz von rund 80 Millionen Reais pro Jahr,
denn Fibrafort vertreibt seine Boote ausschließlich über Händler. Mit
entsprechend knapp 27 Millionen Euro. Im August 2013 begann die
rund 40 Stützpunkten verfügt die Firma über das dichteste Händlernetz
Neuausrichtung des Unternehmens mit der Bestandsanalyse, ein Monat
aller Sportboothersteller in Brasilien.
später starteten die ersten Workshops und Trainings.
Allerdings unterliegt der Markt für Sportboote ständig saisonalen
Bootsbau ist vor allem Handarbeit. Die größten Komponenten sind
Schwankungen und ist mehr und mehr umkämpft. Vor allem amerikani-
Rumpf und Aufbau, Fibrafort stellt beides aus glasfaserverstärktem
sche Hersteller produzieren zunehmend in Mexiko und in Brasilien, um
Kunststoff her. Bisher wurden beide Teile schon in einer frühen Phase
Einfuhrzölle zu sparen und näher am beständig wachsenden brasiliani-
zusammengefügt und das Interieur zum großen Teil erst danach ausge-
schen Markt zu sein. Um seinen Vorsprung zu halten, beschloss Ferreira,
baut. „Das war sehr zeitaufwendig und kompliziert“, erklärt Huber Mas-
sich an Industrien zu orientieren, die dem Bootsbau voraus sind. Dabei
telari. Mit der Optimierung der Produktionsabläufe wurde diese „Hoch-
stieß er auf Porsche Consulting, die 2010 in der brasilianischen Metro-
zeit“ jetzt in eine spätere Phase verschoben, zuvor werden so viele
pole São Paulo ihr erstes Büro in Übersee eröffnet hatte. Die Teilnahme
Komponenten wie möglich in den offenen Rumpf eingebaut.
an einer Akademie-Veranstaltung zum Thema Lean Development mündete in ein erstes gemeinsames Projekt: die Prozessoptimierung bei der
Fibrafort investierte parallel in neue Technologien bei der Herstellung
Entwicklung des Sportbootes „Focker 265 Open“, einer offenen Variante
von Teilen. So wird beispielsweise die Armaturentafel nicht mehr in
des gleichnamigen Modells mit Kabine. In diesem Projekt gelang es
Handarbeit hergestellt und lackiert, sondern mit einer Deckschicht aus
Fibrafort zum ersten Mal in seiner Geschichte, acht Tage vor der Markt-
eingefärbtem Kunstharz im Spritzpressverfahren (Resin Transfer Moul-
einführung auf der São Paulo Boat Show 2013 – einem der wichtigsten
ding, RTM) hergestellt. Dadurch ist nicht nur die Oberflächenqualität bes-
Termine des Jahres für den Bootsmarkt von Südamerika – das neue
ser, es können auch Gebrauchsspuren auspoliert werden, eine Nachla-
Modell fertigzustellen. „Davor“, erzählt Huber Mastelari, Senior Berater
ckierung entfällt. „Zudem haben wir damit die Materialkosten gesenkt,“
bei Porsche Consulting Brasil, „war es üblich, die Showboote mit vielen
sagt Betriebsleiter Danilo Fontana, „da das maschinelle Verfahren nur
Überstunden erst in letzter Sekunde fertigzustellen.“
die genau benötigte Menge Kunstharz verarbeitet.“ p
108
Entwicklungs-Skizzen der „Focker i9“. Das Modell
LVWNRPSOHWWRıHQXQGPLWP/ÉQJHHLQHVGHU
FIBRAFORT
FIBRAFORT
kleineren Fibrafort-Boote.
„Fibrafort startet in eine neue Ära mit mehr automatisierten und schnelleren Prozessen und
gleichzeitig weiter gesteigerter Qualität. Für diese
strategische Neuausrichtung arbeiten wir eng
mit Porsche Consulting zusammen“, sagt Márcio
Ferreira. Dennoch steckt in jedem Boot auch
viel Handarbeit. Durch die Reorganisation der Prozesse wurden Überstunden und Nacharbeit
FIBRAFORT
deutlich gesenkt. Die „Hochzeit“ (oben), bei der
Rumpf und Aufbau eines Bootes miteinander
verbunden werden, wurde beispielsweise in eine
spätere Phase verschoben, um die Arbeiten
am Interieur zu erleichtern.
109
FIBRAFORT
JÖRG EBERL
JÖRG EBERL
Erst kürzlich informierten sich Fibrafort-Chef Márcio Ferreira
und Betriebsleiter Danilo Fontana im Porsche-Stammwerk in
Stuttgart über das Erfolgskonzept des Sportwagenherstellers.
Bei ihrem Besuch in Deutschland lassen die beiden Manager
sich zeigen, wie operative Exzellenz in allen Unternehmensbereichen zur gelebten Realität wird – so auch bei der Montage
des Modells 911 (oben links) oder der Interieur-Lederbearbeitung
in der Porsche-Sattlerei. „Wir haben gesehen: Es ist möglich,
dass Unternehmen und Mitarbeiter sich gemeinsam in eine
kein kleiner Schritt von heute auf morgen, es ist vielmehr ein Kultur-
Richtung bewegen, ein gemeinsames Ziel haben“, so Ferreira.
wandel“, sagt Rüdiger Leutz, Geschäftsführer von Porsche Consulting
/LQNV'LHŘ)RFNHUŕPLWHLQHU/ÉQJHYRQELV]X0HWHUQ
sind wir bereits gut aufgestellt. Operative Exzellenz bedeutet aber auch,
in Brasilien. Márcio Ferreira ist noch nicht am Ziel: „Bei den Operations
Die Hülle ist aus Glasfaser.
die indirekten Bereiche wie den Vertrieb, die Finanzen und die Administration zu verschlanken. Daran müssen wir noch arbeiten.“
Um für den Wandel zu operativer Exzellenz neue Impulse zu bekommen,
wollten Márcio Ferreira und Danilo Fontana sich ansehen, wie Porsche
Mittlerweile wurden die Bereiche Entwicklung, Logistik, Material- und
diesen Ansatz lebt. Nach einer Woche in Deutschland und dem Besuch
Kostenplanung, Einkauf, Lagerprozesse sowie Standard-Arbeitsabläufe
der Porsche-Werke in Zuffenhausen und Leipzig ist der Weg für Fibrafort
optimiert. „Fibrafort startet in eine neue Ära mit mehr automatisierten
klar. „Wir haben gesehen: Es ist möglich, dass Unternehmen und Mit-
und schnelleren Prozessen und gleichzeitig weiter gesteigerter Quali-
arbeiter sich gemeinsam bewegen, ein gemeinsames Ziel haben“,
tät. Für diese strategische Neuausrichtung arbeiten wir eng mit Porsche
sagt Ferreira beeindruckt. „Lean denken ist der Weg zur Effizienz und
Consulting zusammen“, sagt Márcio Ferreira. So sank der Anteil der
der Weg in die Zukunft.“ Die erste Maßnahme nach ihrer Rückkehr
Materialkosten um zehn Prozent. In Spitzenzeiten drosselten 3000 Fehl-
werde das Training der Führungskräfte sein, damit sie das schlanke
teile pro Tag Produktion und Effizienz, im Durchschnitt waren es immer
Management weiter verinnerlichen und an ihre Mannschaft weitergeben.
noch 1000 täglich. Heute hat Fibrafort diesen Wert um 90 Prozent gesenkt und ist bei nur noch 100 Teilen angekommen, die nachgeordert
Gleichzeitig plant Fibrafort weiteres Wachstum durch die Erschließung
werden müssen.
eines neuen Marktes. 2015 soll eine neue Jacht-Linie mit Booten bis zu
13 Meter (44 Fuß) Länge auf Kiel gelegt werden. Wenn die Kunden der
Analog dazu sank die Fehlerquote bei den Produkten, statt durchschnitt-
Cruiser-Linie nach einem nächstgrößeren Boot gefragt hatten, musste
lich 28 nachzubearbeitende Positionen sind es nur noch zehn. Die Über-
Fibrafort bisher passen. Danilo Fontana: „In den kommenden Mona-
stunden wurden um 48 Prozent gesenkt und sollen weiter verringert
ten wollen wir die Voraussetzungen schaffen, um ab Januar 2015 die
werden. „Wir sind nicht nur deutlich produktiver. Die Arbeit ist auch an-
neuen Boote herzustellen. Für diese Produkte bauen wir nicht nur eine
genehmer und stressfreier für unsere Mitarbeiter“, sagt Ferreira. Den-
neue Fertigung auf, sondern werden auch die neuen Mitarbeiter auf die
noch war nicht die gesamte Mannschaft von Anfang an von der neuen
Grundsätze der Lean Production einschwören. Wir werden dabei kon-
Arbeitsweise überzeugt. „Die Einführung von operativer Exzellenz ist
sequent umsetzen, was wir bei Porsche Consulting gelernt haben.“
f
111
der Länder weltweit vergleicht, nehmen die
USA seit vielen Jahren den ersten Platz auf der
Rangliste der Spendenfreudigen ein. Amerikaner – Privatleute, Stiftungen wie Unternehmen – gaben 2013 insgesamt 416,7 Milliarden
Dollar. Deutschland liegt auf Platz 22, hinter
Indonesien, aber vor Costa Rica.
KLISCHEE TRIFFT
REALITÄT
Man muss genau
hinschauen, will man ein
realistisches Bild vom
Leben und Arbeiten in
den USA erhalten, meint
Dr. Norman Firchau,
Geschäfts führer von
Porsche Consulting
in Atlanta.
In das Ranking des World Giving Index fließt
neben dem Spendenvolumen auch die Zeit ein,
die sich die Bewohner eines Landes wohltätiger Arbeit widmen. Und auch in diesem Bereich sind die Amerikaner führend. „In den USA
gehört es in den großen, aber auch in den mittelständischen und kleinen Unternehmen zum
guten Ton, sich für wohltätige Zwecke zu engagieren“, sagt Norman Firchau. Sei es in Form
eines Charity-Golfturniers, mit dem Einsatz der
Belegschaft in der örtlichen Suppenküche oder
als freiwillige Helfer in Nationalparks.
KATJA RIDDERBUSCH
„MADE IN THE USA“ – ein verloren geglaubtes
Gütezeichen schickt sich zu einem Comeback
an. Wider die düsteren Prognosen der vergangenen Jahre, die vom Outsourcing der amerikanischen Wirtschaft nach China, von Ausverkauf
und Niedergang sprachen, hat die Industrieproduktion in den USA seit Ende der Rezession 2008/2009 wieder behutsam, aber stetig
angezogen: Im Jahr 2013 steuerte die Fertigungsbranche mehr als 2 Billionen Dollar zur
amerikanischen Gesamtwirtschaft bei; 2008
waren es dagegen nur 1,6 Billionen. Ökonomen sprechen bereits von einer Trendwende.
Die Gründe: Während die Lohnkosten in Asien
steigen, bleiben sie in Amerika stabil; da-
B
anker in Brioni-Anzügen, die mit
mit wird das Lohnkostengefälle flacher. Die
Pappkartons in den Armen und
Rohölförderung in den USA hat zuletzt um
betretenen Gesichtern ihre Bü-
10 Prozent, die Produktion von Erdgas um
ros verlassen: Die Bilder von der
5 Prozent angezogen. Die in der Folge sinken-
Pleite der US-Investmentbank
den Energiepreise locken produktionsintensive
Lehman Brothers gingen 2008
Firmen ins Land: Amerikanische Unternehmen,
um die Welt – und stehen bis heute für das Wirt-
die zuvor ihre Fertigung nach Asien verlegt hat-
schaftssystem der USA, für einen rauen, riskan-
ten, kommen zurück, und immer mehr auslän-
ten und rücksichtslosen Kapitalismus.
dische Unternehmen – darunter auch viele Automobilhersteller – siedeln sich in den USA an.
GETTY
Doch wer den Amerikanern kollektive Kaltblütigkeit unterstellt, hat weit gefehlt. Laut World
Vor allem im Südosten des Landes, wo Gewerk-
Giving Index, der die SPENDENBEREITSCHAFT
schaften traditionell wenig Einfluss auf die Lohn-
entwicklung haben, werben die Bundesstaaten
dem Business. „Geschäftsgespräche schaden
ner hat – nach eigenen Angaben – deutsche
mit Steuererleichterungen, Subventionen und
der Verdauung“, sagt man dort.
Wurzeln. Viele Amerikaner sehen Deutschland
anderen Ansiedlungsanreizen. Auch Porsche
denn auch als wichtigsten Partner in Kontinen-
Consulting hat seine US- Niederlassung in der
taleuropa, und deutsche Firmen tragen wesent-
Südstaatenmetropole Atlanta errichtet. Nicht
lich zum wachsenden Nettovermögen ausländi-
nur, weil auch die Muttermarke, Porsche Cars
DIE USA SIND EIN LAND DER PENDLER, heißt es.
scher Unternehmen in den USA bei – das liegt
North America, in Atlanta ihren Firmensitz
Doch nur 8 Prozent der erwerbstätigen Ameri-
derzeit bei knapp 4 Billionen Dollar.
hat, betont Norman Firchau. „Atlanta hat den
kaner fahren 60 Minuten oder länger zu ihrem
größten Passagierflughafen der Welt. Und auch
Arbeitsplatz – und ebenso lange wieder nach
Im deutsch-amerikanischen Geschäftsalltag
einer unserer größten amerikanischen Kunden,
Hause. Im Durchschnitt benutzen 80 Prozent
sind es allerdings nicht nur die Gemeinsam-
Delta Airlines, ist hier zu Hause.“
dafür das Auto und nur 5,3 Prozent öffentliche
keiten, sondern auch die kleinen Unterschiede,
Verkehrsmittel.
die die Zusammenarbeit prägen. Bei der Entscheidungsfindung zum Beispiel. Während der
Den längsten Weg haben die New Yorker: 48
deutsche Chef erst dann, wenn er in ständigem
AMERIKANER ARBEITEN VIEL – laut einer UN-
Minuten brauchen die Bewohner des Big Apple,
Austausch mit seinem Team alle Argumente
Studie etwa 500 Stunden mehr im Jahr als
um zu ihrem Arbeitsplatz zu kommen – fast
systematisch abgewogen und einen wasser-
der durchschnittliche europäische Angestellte.
doppelt so lang wie der durchschnittliche ame-
dichten Plan B erstellt hat, den Startschuss
Außerdem sind die USA die einzige Industrie-
rikanische Pendler, der braucht gerade einmal
für ein Projekt gibt, entscheidet sein ameri-
nation der Welt, in der es kein Recht auf be-
25 Minuten.
kanischer Kollege häufig sehr viel schneller –
zahlten Urlaub gibt. In der EU sind dagegen
und korrigiert dann nach Bedarf den Kurs in
20 Tage bezahlter Urlaub per Gesetz vorge-
Das Pendeln und seine Auswirkungen – vor al-
schrieben.
lem Energieverbrauch und Produktivitätsverlust – kosten die USA nach Berechnungen des
Das Ergebnis sind dynamische Synergien im
Doch im Alltag ist das transatlantische Freizeit-
Urban Mobility Report, einer Studie der Texas
Businessalltag, findet Norman Firchau: „Die
der Praxis.
gefälle nicht ganz so steil, wie es die Statistik
A&M University, rund 121 Milliarden Dollar im
Deutschen stehen für Plan und Struktur, die
nahelegen mag. Tatsächlich haben die meisten
Jahr. Allerdings: „Amerikanische Unternehmen
Amerikaner für Aufbruchstimmung und Pionier-
Angestellten in den USA bezahlte Urlaubstage:
arbeiten mit Hochdruck an effizienten Mobi-
geist – zusammen ergibt das eine schlagkräf-
durchschnittlich 15 im privaten Sektor und bis
litätskonzepten der Zukunft“, sagt Norman
tige Kombination.“ f
zu 26 im öffentlichen Dienst. Hinzu kommen
Firchau, „damit die Übergänge zwischen Pen-
gesetzliche Feiertage, vom Unabhängigkeits-
deln, Arbeit und Freizeit zunehmend fließend
tag über Thanksgiving bis Weihnachten – zehn
werden“ – vom fahrerlosen Auto bis zu Metro
insgesamt, und das entspricht dem europäi-
und Bussen mit WiFi.
schen Durchschnitt.
Im internationalen Vergleich der Berufspendler
Vor allem in Corporate America sind die klei-
stehen die USA übrigens gar nicht so schlecht
nen Verschnaufpausen eingeflochten in das
da. Weltweit liegt die Pendeldauer bei durch-
bürokratische Gewebe. So wird von New York
schnittlich 40 Minuten; in Westeuropa beträgt
über Chicago bis Los Angeles das Mittag-
sie 38 Minuten. Unter den Europäern haben
essen oft auswärts eingenommen und gerne
die Briten den längsten Weg zur Arbeit, näm-
als mehrstündiges Geschäftsessen geplant.
lich 45 Minuten. Weltweit benötigen die Pend-
Das heißt dann Power Lunch – und klingt be-
ler in Asien die meiste Zeit, vor allem in Japan
sonders produktiv.
und China: In Peking dauert der durschnittli-
In China gilt der Lunch als zentraler Termin für
50 Minuten.
che Weg zur Arbeit eine Stunde, in Shanghai
Geschäftsverhandlungen sowie für Geschäftsabschlüsse. Auch in Italien verhandeln Businesspartner gerne über einem ausgedehnten
Mittag-, aber noch lieber bei einem Abendes-
DEUTSCHE UND AMERIKANER HABEN DIE GLEI-
sen, das sich bis in die Nacht hinziehen kann.
CHEN WERTVORSTELLUNGEN. Das meinen 53
Dr. Norman Firchau (43), Geschäftsführer des
In Brasilien gehört der Lunch zwar zum festen
Prozent der Amerikaner, wie eine Umfrage
US-Büros von Porsche Consulting in Atlanta, ist
Ritual des Arbeitstages, allerdings gilt es dort
der deutschen Botschaft in Washington ergab.
in den USA geboren, in Deutschland aufgewachsen
in erster Linie der Entspannung und weniger
Kein Wunder, denn ein Großteil der Amerika-
und 2009 in die Vereinigten Staaten zurückgekehrt.
113
Die Welt im Blick:
Philippe Crauste optimiert Standorte
von Bombardier Transportation
auf verschiedenen Kontinenten.
VIELE ZÜGE,
EIN ZIEL
Im Weltmarkt für Bahntechnologien fährt das Unternehmen
Bombardier Transportation an der Spitze. Seinen Führungsanspruch
im international wachsenden Wettbewerb verteidigt der Konzern
MHW]WPLWHLQHUQHXHQ4XDOLWÉWVRıHQVLYHXQGHLQHPLQWHOOLJHQWHQ
Bestandsmanagement.
SVEN HEITKAMP
MARCO PROSCH
E
igentlich könnte Bombardier Transportation sorglos in die
besonders im kleinteiligen Europa neue Entwicklungen, etwa die aufwen-
Zukunft schauen: Mit dem Wachstum der Weltbevölke-
dige technische Anpassung von Zügen, die über Landesgrenzen hinweg
rung und der Expansion der Metropolen nimmt zugleich
verkehren. Der Platzhirsch muss sich also etwas einfallen lassen und
die Mobilität rapide zu. Schon jetzt reisen die Menschen
seine vielseitige Produktpalette permanent weiterentwickeln. Und das
überall auf der Welt in Fahrzeugen des internationalen
geschieht: „Mit innovativen Lösungen, die unsere Mobilitätsangebote effi-
Bahntechnik-Konzerns, egal ob in den Hochgeschwindig-
zient, sauber, nachhaltig und attraktiv gestalten, treiben wir die Branche
keitszügen in Deutschland, USA oder China, in Regionalverbindungen
weiter voran“, sagt Philippe Crauste, Vice President Industrial Strategy
in Malaysia und Australien oder in den U-Bahnen von New York und
& Operations bei Bombardier Transportation. So gelingt dem Unterneh-
Shanghai, Paris und London. Der Umsatz des Unternehmens, das über
men zum Beispiel eine drastische Reduzierung des Energieverbrauchs
das umfassendste Portfolio bei Zügen, Bahnen und anderen Schienen-
von Straßenbahnen um 30 Prozent und mehr. Ausrangierte Züge sollen
verkehrssystemen verfügt, kletterte 2013 auf fast 6,5 Milliarden Euro,
künftig zu über 95 Prozent recyclingfähig sein. Eine Schlüsselaufgabe der
700 Millionen Euro mehr als im Vorjahr. Bombardier Transportation ist
Zukunft sieht Crauste allerdings in einer Harmonisierung der komplexen
damit einer der Weltmarktführer.
Genehmigungsprozesse und Qualitätsanforderungen für neue Eisenbahnsysteme, besonders innerhalb der EU, aber auch in anderen Regionen der
Dennoch sind die Zukunftsaussichten für den Erfolg des Konzerns nicht
Welt. „Erste wichtige Schritte sind in den vergangenen Jahren gemacht
automatisch positiv. Der internationale Wettbewerbsdruck ist in den
worden“, sagt der Vizepräsident, „aber es sind noch größere Bemühun-
vergangenen Jahren massiv gewachsen, andere große Player in Asien
gen für echte Flexibilisierungen im Schienenverkehr erforderlich.“
und Osteuropa drängen in das boomende Geschäftsfeld. Zudem sind
die Anforderungen der Verkehrsunternehmen hoch – und volatil. Sie
Bombardier Transportation selbst reagiert mittlerweile auf diese Heraus-
können sich sogar noch während der Entwicklungs- und Produktions-
forderungen mit einer Harmonisierung seiner unterschiedlichen Stand-
prozesse durch neue gesetzliche Auflagen oder technische Spezifikatio-
orte überall auf der Welt. So verfolgt der Schienenfahrzeughersteller
nen ändern. Ferner erschweren penible nationalstaatliche Regulierungen
mit Unterstützung von Porsche Consulting eine neue Qualitätsinitiative
116
im Rahmen einer Qualitäts-Exzellenz-Strategie (Q6, siehe Seite 118) und
rollt konzernweit Programme zur Produktionsverbesserung aus. Ziel ist
es zum einen, eine höhere Exzellenz sicherzustellen, um Qualitätskosten
zu senken und die Kundenzufriedenheit weiter zu steigern. Zum anderen sollen Lagerbestände etwa durch ein gezieltes Lieferketten- und
Logistikmanagement reduziert werden, um den Cashflow zu erhöhen
(SL6, siehe Seite 119). Von der Beschleunigung der Problemlösung bis
zur Schaffung neuer Organisationsstrukturen wurde mittlerweile das
Qualitätsmanagement grundlegend überarbeitet.
Doch die verschiedenen Standorte mit rund 38 000 Mitarbeitern auf
mehreren Kontinenten lassen sich nicht alle über einen Kamm scheren.
Bombardier Transportation – heute mit Hauptsitz Berlin – ist in der Vergangenheit durch etliche Firmenübernahmen gewachsen und nunmehr ein
heterogener Konzern mit 63 teils sehr verschiedenen Produktions- und
Entwicklungsstandorten in 26 Ländern der Erde. Die zentrale Aufgabe
bestand also darin, die sehr unterschiedlichen Bedürfnisse, Produktlinien
Mehr als 100 000 BombardierFahrzeuge rollen über Schienen auf
und Arbeitskulturen vor Ort zu berücksichtigen – und gleichzeitig darauf
der ganzen Welt. Regionalbahnen und
zu achten, dass dennoch überall die gleichen Ziele erreicht werden. „Es
Hochgeschwindigkeitszüge zählen
hätte nichts genützt, mit einer standardisierten Methode wie mit einem
ebenso zum Portfolio wie Metros in
Rasenmäher aus der Zentrale anzureisen“, sagt Dirk Pfitzer, Partner bei
Porsche Consulting. „Deshalb haben wir von Beginn an vor Ort mit den
über 40 Städten weltweit.
Mitarbeitern eng zusammengearbeitet und überall individuelle Lösungen
im Rahmen eines einheitlichen Frameworks entwickelt.“
So waren Berater in Europa, in Nord- und Südamerika wie auch in Australien im Einsatz. Erst nach einer genauen Analyse der lokalen Produktionsbedingungen haben gemeinsame Teams von Bombardier Transportation und Porsche Consulting Handlungspläne erarbeitet. Zudem
wurden Kollegen aus verschiedenen Abteilungen zusammengebracht, die
sonst fast nie an einem Tisch saßen. Und auch das Management wurde
permanent eingebunden. Durch ständige Absprachen und Workshops
entstanden schließlich Lösungen der Mitarbeiter vor Ort – und nicht von
außen oder von oben herab verordnet. „Dieses Vorgehen half extrem
beim Verständnis und bei der Akzeptanz der Mitarbeiter und sicherte
den Erfolg der Projekte“, betont Pfitzer. „Das Ziel war zwar einheitlich,
aber der Weg dorthin stets auf das jeweilige Werk abgestimmt.“
„Ein Schlüssel zum Gelingen des Projekts liegt schon in der unterschiedlichen Kommunikation, im Verständnis der Kulturen und Arbeitsweisen“,
sagt Geschäftsbereichsleiter Wolfgang Freibichler von Porsche Consulting, der auf vier Kontinenten den Rollout begleitet hat. „In Brasilien
oder Australien zum Beispiel gewinnt man das Vertrauen der Mitarbeiter
durch persönliche Beziehungen, die bei einem gemeinsamen Frühstück
oder Abendessen entstehen – dann sprudeln die Mitarbeiter plötzlich
vor kreativen und unkonventionellen Ideen. In Deutschland dagegen ist
BOMBARDIER
es wichtig, zunächst seine Kompetenzen unter Beweis zu stellen, methodisch vorzugehen und Arbeitsschritte, die man einmal angekündigt hat,
auch eins zu eins umzusetzen.“ Anders wiederum in Mexiko: Weil dort
ein „Nein“ oder ein „Ich weiß es nicht“ als äußerst unhöflich gelten, bleiben Probleme häufig lange unentdeckt. Solche kulturellen Unterschiede
müssen verstanden und überbrückt werden.
p
117
„Die Flexibilität von Porsche Consulting und die Möglichkeit, überall auf
der Welt Berater einzusetzen, die auch die Landessprache beherrschen,
war daher ein wichtiger Beitrag zum Erfolg“, betont Philippe Crauste.
„Zudem sind die Kollegen in der Lage, mit allen Ebenen des Konzerns
vom Management bis zum Fertigungsbereich in der Praxis zu kooperieren.“ Geholfen hat zudem das „Coach and run“-Prinzip: Ausgesuchte
Bombardier-Mitarbeiter wurden von Anfang an in der Umsetzung der
Programme trainiert. Somit waren sie bald selbst in der Lage, Projekte
auch an anderen Standorten einzuführen und eigenständig individuelle
Lösungen zu finden.
Ein zentrales Reporting und Controlling sowie regelmäßige Auswertungen helfen unterdessen dabei, den Projektfortschritt an jedem Standort
nachzuverfolgen: Die von Porsche Consulting entwickelte Datenbanklösung „Track“ lässt mit entsprechenden Kennzahlen den jeweiligen
Umsetzungsstand transparent werden – und bei Bedarf nachbessern. „In
der DNA von Bombardier“, sagt Crauste, „sind heute hohe Qualitätsansprüche in den Produktionsabläufen und im Management gut verankert.
Wir demonstrieren unseren Kunden damit, dass bei uns Qualität an erster
Stelle steht.“ Für das globale Wachstum von Bombardier Transportation
sind damit beste Voraussetzungen geschaffen.
f
An 63 Entwicklungs- und Produktionsstandorten in
26 Ländern entstehen Schienenfahrzeuge von
Bombardier Transportation. Die Verbesserungen des
Projekts mit Porsche Consulting werden nach und
nach auf die einzelnen Standorte ausgerollt.
Q6: STEIGENDE QUALITÄT, SINKENDE KOSTEN
Höchste Qualitätsansprüche von der Entwicklung bis zur Auslieferung – und damit weniger Nachbereitungskosten: Diesem strategischen Ziel folgt die Qualitätsinitiative Q6 (Quality 6) bei Bombardier
Transportation. Anliegen des Konzerns war vor allem eine strukturierte Methode, um Probleme in der
Produktion, der Entwicklung und der Lieferantenkette besser aufzuspüren, zu lösen und zukünftig
zu vermeiden. Dabei helfen die grundlegenden sechs Prinzipien des Qualitätsprogramms Q6: eine
bessere Koppelung von aufeinanderfolgenden Arbeitsbereichen, transparente Problemlösungsprozesse, Standardisierungen in der Produktion, Messung operativer Leistungskennzahlen, visuelles
Management in der Fertigung und eine entsprechende Qualifizierung des Personals.
Im Ergebnis des Q6-Projekts konnte bei Bombardier Transportation der Mehraufwand durch nicht
erreichte Qualitäten sogar weiter gesenkt werden als zunächst vorgesehen. So war eine Reduzierung
der Fehlleistungskosten um 20 bis 30 Prozent geplant – erreicht wurden bis zu 50 Prozent. Parallel
dazu steigt die Zufriedenheit der Kunden deutlich an. „Q6 ist das bisher wertvollste Kostensenkungsprogramm bei Bombardier Transportation“, sagt Vice President Philippe Crauste. Er legt zudem Wert
auf einen weiteren Effekt: „Der größte Benefit ist eine Veränderung in der Denkweise und im Verhalten
der Mitarbeiter im Blick auf Qualität: Problemstellungen werden heute spürbar aktiver angegangen.“
Im brasilianischen Hortolândia bei São Paulo zum Beispiel entwickelten Mitarbeiter ein spezielles
Konzept: Um Fahrzeuge in der Produktion vor Lackkratzern oder kleinen Dellen zu schützen, setzten
sie Schutzpolster aus Schaumstoff ein. Innerhalb kurzer Zeit hatten sie so Beschädigungen vermieden, die sonst Zigtausend Euro gekostet hätten. Übrigens, die Schutzpolster waren keine Spezialanfertigung, sondern preisgünstige Massenware: Kinder-Schwimmhilfen aus dem Supermarkt.
118
AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM
UM BRAZIL
CANADA CHINA CZECH
C
REPUBLIC
BLIC DENMARK
DEN
FINLAND FRANCE GERMANY HUNGARY
GARY INDIA
ISRAEL ITALY MEXICO POLAND PORTUGAL
U
RUSSIA SPAIN SWEDEN SWITZERLAND
ERLAND
D
TAIWAN THAILAND UNITED KINGDOM USA
SL6: WENIGER LAGERBESTAND, MEHR CASHFLOW
Lagerbestände an Material, Bauteilen und Halbfabrikaten hemmten zuletzt den Cashflow bei Bombardier
Transportation. Grund genug für den Konzern, ein ehrgeiziges Ziel auszugeben: Die Bestände
sollten weltweit um durchschnittlich 25 Prozent reduziert werden, um gebundenes Kapital für das
operative Geschäft freizusetzen. Gemeinsam mit dem Management des Unternehmens hat
Porsche Consulting daher das Programm SL6 (Supply and Logistics 6) ins Leben gerufen. Damit
sollten zum Beispiel angelieferte Bauteile wesentlich schneller in der Produktion eingesetzt,
Durchlaufzeiten verkürzt, Warteschleifen in der Testphase verringert und fertige Produkte reibungsloser an Kunden ausgeliefert werden.
Nötig waren dazu Änderungen an sechs Ansatzpunkten: Planung, Materialversorgung, Produktion,
Organisation, Leistungsmessung und Schnittstellen verschiedener Art. Ein Vorhaben, bei
dem stark abteilungsübergreifend gedacht werden musste – und das mit Erfolg. Unter dem Strich
konnten beispielsweise am deutschen Standort Hennigsdorf durch bessere Planung, klare
Verantwortlichkeiten und eine optimale Austaktung die Durchlaufzeiten in der Endmontage um 45 Prozent
gesenkt und somit die teuren Halbfertigprodukte im Bestand drastisch reduziert werden.
Mittlerweile wurden die anfangs geplanten Ergebnisse des SL6-Programms sogar übertroffen. Allein
an einem bestimmten Standort wurden sieben Außenlager aufgelöst, in manchen Werken die
Durchlaufzeiten um 25 Prozent verkürzt. Bis 2018, so Vice President Philippe Crauste, sollen die
Lagerbestände nun sogar um durchschnittlich 50 Prozent abschmelzen.
119
FISCHER
Prof. Klaus Fischer (64) mit Mitarbeitern in der Metallverarbeitung. Aus dem Rohmaterial, den sogenannten Walzdraht-Coils,
werden mit einer Stanzmaschine Stahlanker geformt, die für Schwerlastbefestigungen etwa beim Brückenbau oder bei der
Verankerung von Sitzen in Fußballstadien zum Einsatz kommen.
120
Prof. Klaus Fischer:
„AUF UNSERE SINNE
KOMMT ES AN“
Er war einer der ersten Klienten von Porsche Consulting. Zum 20-jährigen
Bestehen lässt der Inhaber und Geschäftsführer der Unternehmensgruppe
Fischer die gemeinsame Entwicklung Revue passieren.
W
esentliche Verände-
Zu dieser Erkenntnis bin ich bereits Anfang der
einen ganzheitlichen Ansatz verfolgte. Nach
rungen und auch In-
90er-Jahre im Rahmen einer Japanreise gekom-
gut einem Jahr arbeiteten wir deshalb in der
novationen werden
men. Schon in dieser Zeit haben wir in CIP-
ganzen Unternehmensgruppe nur noch mit ei-
meistens durch Kri-
Projekten (Continuous Improvement Process)
nem Beratungsunternehmen zusammen – der
sen angestoßen. Je
begonnen, das Unternehmen zu verändern. Da-
Porsche Consulting GmbH.
größer die Probleme
mals jedoch noch nicht mit der notwendigen
sind, desto kräftiger
Konsequenz. Ebenso hat Mitte der 90er-Jahre
Die zwei Jahre intensiver Zusammenarbeit wa-
der Impuls und die Veränderungsbereitschaft.
ein renommierter Kaizen-Experte aus Japan un-
ren sehr erfolgreich und die Situation unse-
Diese Erfahrung macht jeder, der im Wirt-
ser Unternehmen beurteilt und uns 12 von 120
res Unternehmens verbesserte sich rasant. Wir
schaftsleben über längere Zeiträume Verant-
möglichen Punkten gegeben. Statt Aufbruch
sind weiter gewachsen und das Ergebnis hat
wortung trägt. Entscheidend ist dann, ob es
löste die Beurteilung jedoch Entrüstung bei
sich aufgrund der ganzheitlichen Prozessopti-
gelingt, die richtigen Weichen zu stellen.
den Verantwortlichen aus und die aufgezeigten
mierung und der damit verbundenen Produktivi-
Ansätze wurden nicht weiter verfolgt. Rückbli-
tätssteigerung deutlich verbessert. Wenngleich
Im Jahr 2000 konnte unser Familienunter-
ckend weiß ich heute, dass es uns damals noch
wir zu dieser Zeit personelle Überkapazitäten
nehmen, das heute in den Bereichen Befesti-
zu gut ging und wir als Unternehmen noch nicht
hatten, haben wir bewusst auf Freistellungen
gungssysteme, Automobilinterieur, Konstruk-
bereit für grundlegende Veränderungen waren.
tionsspielzeug und Prozessberatung weltweit
verzichtet, um den durch die Mitarbeiter getragenen Veränderungsprozess nicht zu stören
tätig ist, ein gutes Umsatzwachstum verzeich-
In der Krise im Jahr 2000 habe ich mich an
und Kapazitäten für das zukünftige Wachstum
nen. Hinsichtlich des erforderlichen Ertrags
diese Erfahrungen erinnert. Ein Mitglied unse-
vorzuhalten. Kurze Zeit später kam es sogar zu
hatten sich jedoch Probleme abgezeichnet. Es
res Unternehmensbeirats war damals im Auf-
wachstumsbedingten Neueinstellungen.
mussten also Veränderungen herbeigeführt
sichtsrat von Porsche. Durch ihn kam der Kon-
werden und hierzu war externe Unterstützung
takt zu Porsche Consulting und ein Gespräch
Schnell nahm die Veränderungsgeschwindig-
notwendig.
mit Eberhard Weiblen, dem Vorsitzenden der
keit im Unternehmen zu. Durch die Berater der
Geschäftsführung, zustande.
Alle drei Beratungsfirmen, die damals in der
Porsche Consulting wurden unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage versetzt,
engeren Auswahl waren, schlugen die klassi-
Schnell wurde klar, dass die Vorgehensweise
erkannte Probleme selbst zu lösen und Pro-
sche Vorgehensweise mit einer langen Analy-
von Porsche Consulting die richtige ist. Der
zesse zu verbessern. Dabei gehen wir immer
sephase vor. Mir war jedoch ein pragmatischer
wesentliche Unterschied zu anderen Bera-
von den Bedürfnissen der externen und inter-
Ansatz, der das Unternehmen gemeinsam
tungsunternehmen lag darin, dass die Porsche
nen Kunden aus und haben das Ziel, bei ihnen
mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
Consulting nicht nur die Optimierung von An-
Nutzen zu stiften und sie für unsere Produkte
verändert, wichtig.
lagen und Prozessen im Fokus hatte, sondern
zu begeistern.
p
121
Als weiterer Baustein dieser „Hilfe zur Selbst-
ben wir für unser Unternehmen unsere eigene
Der Klassiker: Fischer wurde
hilfe“ hat uns die Porsche Consulting mit den
Vorgehensweise und Philosophie – das fischer
PLW.XQVWVWRıGĚEHOQEHNDQQWXQG
besten Firmen im Mutterland des Kaizen – in
ProzessSystem (fPS) – entwickelt.
ist heute Marktführer in der
Japan – zusammengebracht. Zwischenzeitlich
waren weit über 100 Mitarbeiter – vom Auszu-
Befestigungstechnik in Europa.
Aus den anfänglichen wöchentlichen Projekt-
bildenden bis zum Geschäftsführer – in Japan,
präsentationen, zu denen jeder Mitarbeiter aus
um von diesen Unternehmen zu lernen. Aus
dem Unternehmen als Zuhörer kommen konnte,
diesen ersten Kontakten hat sich bis heute ein
ist heute ein eigener fPS-Preis entstanden, der
freundschaftliches Verhältnis zu einer japani-
dieses Jahr zum zweiten Mal vergeben wird.
schen Firma entwickelt und es findet zwei Mal
160 Teams aus der ganzen Welt haben sich mit
im Jahr ein gegenseitiger Austausch von Mitar-
ihren Projekten beworben. Die von einer Jury
beitern statt, um voneinander zu lernen. Darü-
ausgewählten besten zehn Projekte kommen
ber hinaus dürfen wir mit Teams aus unserem
in die Endausscheidung. Da fPS in unserem
Unternehmen an der jährlichen Kaizen Conven-
Unternehmen mittlerweile fester Bestandteil
tion dieses Unternehmens in Japan teilnehmen.
der Ausbildung ist, nehmen auch Teams aus
Auszubildenden und Studierenden der Dualen
Neben den Methoden, die wir durch Porsche
Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) am
Consulting kennengelernt haben, war die wich-
Wettbewerb teil.
tigste Erkenntnis, dass es darauf ankommt,
Porsche Consulting war ein wichtiger Impulsge-
rung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im
ber für unser fischer ProzessSystem. Gemein-
Veränderungsprozess zu nutzen. Die Mitarbei-
sam haben wir die ersten Schritte gemacht
ter wissen, welche Prozesse verbessert wer-
und Porsche Consulting hat uns beigebracht,
den müssen. Dies gilt es zuzulassen und aus
wie wir uns ohne fremde Hilfe weiterentwickeln
gemachten Fehlern zu lernen. Jeder Fehler,
können. Dabei hat sich gezeigt, dass die Men-
der kein zweites Mal passiert, da er durch ein-
schen in einem Unternehmen den Unterschied
geführte Standards vermieden werden kann,
ausmachen. Durch das fischer ProzessSystem
macht ein Unternehmen besser. So werden
können wir heute die Erfahrung und die Kreati-
aus Mitarbeitern Unternehmer im Unterneh-
vität unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
men, die Verantwortung übernehmen und Tag
zur kontinuierlichen Unternehmensverbesse-
für Tag Verbesserungen herbeiführen.
rung optimal nutzen.
Durch Porsche Consulting und die Japanreisen
Die Menschen sind das größte Kapital und der
haben wir viel gelernt. Alleine die Methoden
wichtigste Erfolgsfaktor in unserem Unterneh-
zu beherrschen reicht jedoch nicht aus. Viel-
men – nicht Anlagen und Gebäude. Investitio-
mehr muss der kontinuierliche Verbesserungs-
nen in Aus- und Weiterbildung sind stets In-
prozess zur Unternehmensphilosophie werden.
vestitionen in die Zukunft des Unternehmens.
Oft wird versucht, die japanische Vorgehens-
Zudem haben wir – wie alle anderen – die große
weise zu kopieren. Aufgrund der unterschiedli-
Chance, unsere eigene Kreativität zu nutzen,
chen Kulturen wird dies nie gelingen. Vielmehr
um Dinge selbst zu gestalten. Statt auf äußere
gilt es zu verstehen, warum bestimmte Dinge
Umstände und politische Rahmenbedingungen
gemacht werden, und diese Erkenntnis dann
zu warten, können wir so ein Stück weit unsere
auf das eigene Unternehmen zu übertragen. Es
„eigene Konjunktur“ machen. Es gilt das Motto:
geht ums Kapieren, nicht ums Kopieren. So ha-
Wenn kein Wind weht – rudern! f
122
FISCHER
alle fünf Sinne, das Know-how und die Erfah-
Weitere Informationen unter: Porsche Leipzig GmbH, Tel. +49 (0)341 999-13555, [email protected], www.porsche-leipzig.com
Selten, dass ein Blick hinter die Kulissen
ebenso fasziniert wie die Kulissen selbst.
Bei Porsche Leipzig entsteht der neue Macan – und Sie können live dabei sein.
Darüber hinaus bieten sich Ihnen hier exklusive Event- und Konferenzmöglichkeiten,
kulinarische Highlights sowie spannende Rahmenprogramme. Die Erlebniswelt
Porsche Leipzig ist eben weit mehr als ein Produktionsstandort:
Sie macht Träume greifbar.
Kraftstoffverbrauch (in l/100 km) innerorts 11,6–11,3 · außerorts 7,6–7,3 · kombiniert 9,0–8,7; CO2-Emissionen 212–204 g/km
124
125
BAUEN
AM AMAZONAS
JUST IN TIME IM NIEMANDSLAND
Auf einer der größten Baustellen der Welt, am Staudamm Belo Monte in Brasilien, gelten die
Regeln der schlanken Fertigung. Mitten im Amazonas-Dschungel helfen Porsche-Berater den
Mitarbeitern eines aus zehn verschiedenen Baukonzernen bestehenden Bau-Konsortiums, die
Verschwendung von Zeit und Material zu vermeiden.
ULF J. FROITZHEIM
D
GUTEMBERG CRUZ
er schöne Berg, wie „Belo
Strom wie alle noch arbeitenden Atomkraft-
Großbaustellen entladen werden können. „Frü-
Monte“ auf Deutsch heißt,
werke Deutschlands zusammen. Hauptinvestor
her stand der fertig angerührte Beton manch-
steht am zivilisationsfern-
ist die Betreiberfirma Norte Energia.
mal zu lange in der Hitze“, erzählt Cardosos
Chef Rüdiger Leutz, „er trocknete und wurde
sten Außenposten, an dem
Porsche-Berater bisher tä-
Das Spezialgebiet der Berater hat einen Namen,
hart, man konnte ihn nur noch wegwerfen.“ Die
tig waren. Es ist jedoch
der im größtmöglichen Kontrast zu den gewal-
Just-in-time-Methode steigere also nicht nur
keine imposante Anhöhe.
tigen Ausmaßen der Betonstrukturen steht, die
die Produktivität, sie vermeide zugleich um-
Beeindruckender als die Hügel in der Region
bis zu vier Milliarden Kubikmeter Wasser zu-
weltschädliche Materialverschwendung sowie
Belo Monte ist das Tal, durch das sich der
rückhalten sollen. Es heißt Lean Construction.
zeitraubende Nacharbeiten, die den Zeitplan
Rio Xingu wälzt, ein Seitenarm des Amazonas.
Dabei gehört der Komplex aus Staumauern,
ins Rutschen brächten.
Was ebenso ins Auge springt, sind die giganti-
Deichen und Kanälen zum Massivsten, was
schen Baustellen.
Dass Senior Experte Arlan Cardoso und sein
Menschen seit dem Bau der Pyramiden kons-
Lean Construction ist ein wachstumsstarkes
truiert haben. 3,3 Millionen Kubikmeter Beton
Betätigungsfeld für Porsche Consulting. Für
müssen die Arbeiter verarbeiten.
die brasilianische Niederlassung ist es sogar
Beraterteam tief im Dschungel schwitzen, ver-
schon mit Abstand das größte. 80 Prozent
danken sie der Tatsache, dass in diesem abge-
Wenn Arlan Cardoso vom „schlanken“ Bauen
seines Umsatzes fährt Leutz mit seinem Bera-
legenen Teil des brasilianischen Bundesstaats
spricht, meint er kein neues Konstruktions-
terteam in Brasilien damit ein. „Wir hatten be-
Pará eine der größten Talsperren aller Zeiten
prinzip der Architekten oder Statiker, sondern
reits 2010 Kontakt zur Bauwirtschaft, waren
entsteht, als Reservoir für das drittgrößte Was-
die Anwendung der Lean-Production-Philoso-
aber nicht darauf fokussiert“, sagt der Deut-
serkraftwerk der Welt. Die Turbinen der Usina
phie auf die Arbeitsabläufe auf Baustellen. So
sche, der seit 2008 in Brasilien lebt und seit
Hidrelétrica de Belo Monte sollen ab 2019 in der
dürfen die Betontransporter nicht in kürze-
2013 das Büro von Porsche Consulting in São
Spitze bis zu elf Gigawatt erzeugen, fast soviel
rem Takt beladen werden, als sie auf den drei
Paulo leitet. Die Chance, groß in die Branche
126
einzusteigen, bot die Erweiterung eines Con-
ber, derzeit die Nummer drei auf dem Markt,
bis zu angelernten Hilfskräften aus der Region.
tainerhafens in Rio de Janeiro. Im Auftrag von
gehören zu den Konsortialpartnern unter an-
„Die Arbeiter sind zum Teil im Dschungel auf-
Andrade Gutierrez, einem der führenden Bau-
derem auch das nächstgrößere Unternehmen
gewachsen und haben nie lesen und schreiben
konzerne Lateinamerikas, brachten die Por-
Camargo Corrêa sowie der Branchenriese
gelernt“, erklärt Rüdiger Leutz. „Wir haben den
sche-Experten Takt in die Arbeitsabläufe. Bei
Odebrecht.
Zuschlag bekommen, weil wir zugesichert ha-
Firma davon überzeugen, dass sich bewährte
Die Berater arbeiten unter Bedingungen, die
Und das direkt auf der Baustelle.
Methoden aus dem Automobilbau durchaus auf
auch für Brasilianer gewöhnungsbedürftig
die Bauwirtschaft adaptieren lassen.
sind. „Im feuchtheißen Klima des Amazonas-
Aber wie vermittelt man Menschen, die noch
gebiets zu arbeiten, ist per se schon eine
nie nach der Uhr gelebt haben, noch dazu
dieser ersten Zusammenarbeit konnte sich die
ben, auch diese Menschen zu qualifizieren.“
Leiter der Bauarbeiten beim Consórcio Constru-
Herausforderung“, sagt Projektleiter Túlio
in einem Land, zu dessen Lieblingsvokabeln
tor Belo Monte (CCBM) ist Marco Túlio Pinto.
Pinto. Noch schwieriger ist es allerdings, sich
„amanhã“ (morgen) gehört, dass es wichtig ist,
Sein Arbeitgeber Andrade Gutierrez führt das
zunächst auszumalen, was man mitten in der
ihre Aufgaben „just in time“ zu erledigen? „Wir
Konsortium, welches die Betonstrukturen, also
Wildnis tun kann, um dort mittels Lean Con-
versuchen natürlich nicht, unsere Modelle eins
Staumauern, Zulaufkanäle und Kraftwerke in
struction und Kontinuierlicher Verbesserung
zu eins zu übertragen“, sagt Leutz, „wir adap-
den Bereichen Belo Monte und Pimental, er-
eine Kultur der „operativen Exzellenz zu eta-
tieren und wenden sie so individuell an, wie
richtet. Bei dem Megaprojekt steht weitaus
blieren – als allgemeinen Kodex, an den sich
das am Amazonas möglich und sinnvoll ist.“
mehr auf dem Spiel als in Rio. Deshalb sicherte
30 000 Beteiligte halten“. Das ist nämlich sein
Das heißt: kaum Theorie, viele Schaubilder,
sich Andrade Gutierrez die Unterstützung der
ehrgeizige Ziel.
angepasster Takt. Wo die schlichte Abfolge
Porsche-Berater auch für Belo Monte – in allen
von Tag und Nacht das Leben der Menschen
strukturiert, bietet sich ein Tagesrhythmus an.
Bereichen des Baus. Die Partnerfirmen teilen
Und es ist der Job von Arlan Cardoso, der im-
dort nicht etwa einzelne Baulose untereinander
mer wieder auf Menschen trifft, denen er wie
Arbeitsfortschritte in noch kürzeren Abständen
auf, sondern arbeiten in gemischten Teams zu-
ein Wesen aus einer fremden Welt erscheinen
zu messen, funktioniert nicht, längere Inter-
sammen. So kommt es, dass Arlan Cardosos
muss. „Mit Unternehmensberatern zusammen-
valle sind Leutz zu riskant. Abends sehen die
Mannschaft jetzt Managern und Arbeitern der
zuarbeiten, ist für die meisten hier komplett
Experten, ob die Mannschaft ihr Tagespensum
drei größten Baukonzerne Brasiliens gleich-
neu“, sagt der Senior Experte. Das Teilneh-
erreicht hat oder wo es klemmt. In den Work-
zeitig das Prinzip der Lean Construction nahe-
merspektrum seines Workshop-Programms
shops und auf den Baustellen gehen ihnen
bringt: Außer ihrem unmittelbaren Auftragge-
reicht von gut ausgebildeten Bauingenieuren
junge Bauingenieure zur Hand, die so lernen,
was Shopfloor-Management bedeutet. Die Regeln, die sie den Arbeitern vorgeben, müssen
unkompliziert sein. Schließlich soll das Training
fortwirken, auch wenn die Porsche-Berater wieder weg sind.
Noch sind sie mittendrin – und ständig auf
Achse. 300 Kilometer pro Tag fährt Arlan Cardoso zwischen den drei Baustellen hin und her.
Mit den Kollegen bespricht er sich abends persönlich im gemeinsamen Zentralquartier, denn
telefonieren ist wegen fehlendem Netzempfang
kaum möglich. Immerhin gibt es ein brauchbares Wegenetz. Am Anfang des Projekts existierte abseits von Altamira, der einzigen Stadt
in der Xingu-Region, keine nennenswerte Infrastruktur. CCBM musste das Terrain von der
nördlich vorbeiführenden Transamazônica aus
Marco Túlio Pinto ist
selbst erschließen – mit Straßen, Betonfabri-
Chef des Dammbaus
ken und einem Frachthafen fürs Baumaterial.
beim Bau-Konsortium
Von mobilem Internet, auf Großbaustellen in
Belo Monte (CCBM)
Metropolregionen Standard, können Bauleiter
und koordiniert alle
und Berater bis heute nur träumen. Wenigstens
Arbeiten am Rio Xingu.
GPS funktioniert überall. p
127
Das Wasserkraftwerk Belo Monte wird 50 Millionen Menschen mit erneuerbarer Energie versorgen.
Und es geht endlich vorwärts mit einem der
zehn Mal so großes Areal überflutet. Norte
klein. Auch das Gesamtvolumen aller Bauwerke
weltweit größten Vorhaben auf dem Gebiet der
Energia versichert heute, nicht ein Zollbreit In-
des Belo-Monte-Projekts ist überschaubar.
erneuerbaren Energien. Die Geschichte von
dianerland werde überschwemmt, und es stellt
Belo Monte reicht zurück bis in die Siebziger-
Geld für Artenschutzprojekte bereit. Immerhin
jahre. Die damals herrschende Junta träumte
leben im Rio Xingu einzigartige Spezies.
davon, Amazonien mit Wasserkraftwerken voll-
Marco Túlio Pinto ist guter Dinge, dass es
ihm und seinen Leuten mittels Lean Construction gelingt, das Mammutbauwerk material-
zubauen – ohne ökologische und soziale Rück-
Nicht alle Nichtregierungsorganisationen sind
und damit auch kostensparend zu vollenden:
sichten. Jahrzehntelang rangen Regierungen,
mit dem Erreichten zufrieden. Doch das Wasser-
„Wir konnten in verschiedenen Bauphasen Ver-
Umweltschützer und Vertreter der in der Re-
kraftwerk erspart Lateinamerikas aufstreben-
schwendung aufspüren und Ausschuss vermei-
gion ansässigen indigenen Völker um eine Lö-
der Wirtschaftsnation den Bau mehrerer Atom-
den – und damit die Wertschöpfung steigern.“
sung – politisch und vor Gericht. Der Staat
kraftwerke. Im Vergleich zu den Waldflächen,
Für Rüdiger Leutz und Arlan Cardoso ist das
machte immer mehr Abstriche gegenüber den
die in der Amazonasregion für landwirtschaft-
ein schönes Kompliment: Wer das unter den
ursprünglichen Plänen, statt einer Fläche von
liche Zwecke gerodet wurden, ist das dem-
erschwerten Bedingungen mitten im Urwald
Bodensee-Dimension würde zusätzlich ein
nächst überschwemmte Areal verschwindend
schafft, der schafft es überall.
128
f
PRODUKTIVITÄTS STEIGERUNG AUF
DER BAUSTELLE
7–15%
PRODUKTIVITÄTS STEIGERUNG
DER BOHRMASCHINEN
40 %
PRODUKTIVITÄTS STEIGERUNG
DER BAGGER
15 %
10 –16 %
ERHÖHUNG DER
MASCHINENVERFÜGBARKEIT
PRODUKTIVITIÄTS STEIGERUNG
AM STAHLBAU
Quelle: Porsche Consulting
35 %
129
Innovative Produkte und Ingenieurskunst reichen auf Dauer im Maschinenbau nicht mehr aus.
Perfekt abgestimmte Prozesse werden als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger. DECKEL MAHO
hat die Produktion durch das Horizonte-Modell verändert – mit besten Ergebnissen.
GERALD SCHEFFELS
130
DECKEL MAHO in Pfronten.
DMG MORI SEIKI
Getaktete Spindelmontage bei
ERST PRODUKT
DANN PROZESS
EXZELLENZ
131
W
as hinter den transparenten Schutztüren der Hightech-Maschinen von
Bei DECKEL MAHO in
DECKEL MAHO vor sich geht, ist für Experten wie Laien gleichermaßen
Pfronten entstehen
faszinierend: Aus einem simplen Metallblock entsteht ein komplexes Pum-
Werkzeugmaschinen in
pengehäuse oder ein Flugzeugbauteil, das höchste Anforderungen an
höchster Qualität. Das
Funktionalität und Präzision erfüllt. In diesem anspruchsvollen Aufgaben-
Unternehmen gehört zur
feld der Metallbearbeitung hat sich der Konzern DMG MORI SEIKI – einer
der international führenden Werkzeugmaschinenhersteller – in den vergangenen Jahrzehnten vom
Pionier zum Technologieführer bei Fünf-Achs-Maschinen entwickelt.
Innerhalb der Unternehmensgruppe der DMG MORI SEIKI AKTIENGESELLSCHAFT (vormals GILDEMEISTER Aktiengesellschaft) ist DECKEL MAHO in Pfronten das größte Werk. Der Standort im
Ostallgäu ist mit über 25 Jahren Erfahrung in der simultanen Komplettbearbeitung für Fünf-AchsFräsmaschinen das Kompetenzzentrum im Konzern. Die Bearbeitungszentren, die hier produziert werden, können Werkstücke mit einer Länge von bis zu sechs Metern und einem maximalen
Gewicht von 40 Tonnen bearbeiten. Die Produktionskapazität beläuft sich auf bis zu 1500 Maschinen pro Jahr.
132
DMG MORI SEIKI
AKTIENGESELLSCHAFT.
DEN TEUFELSKREIS DURCHBRECHEN
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Werkes ist es, individuelle Kundenwünsche von Technologieentwicklungen bis hin zu ganzheitlichen Fertigungslinien umzusetzen. Die Fünf-Achs-Fräsanlagen
werden immer für einen Kundenauftrag inklusive kundenspezifischer Optionen oder als komplette
Turnkeys, also schlüsselfertige Lösungen, gebaut. Eine wichtige Basis bildet dabei das zukunftsweisende Qualitäts-Managementsystem „First Quality“ zur stetigen Optimierung der Qualität im
Entwicklungsprozess – von der Produktentstehung bis zum Maschineneinsatz.
Das Wachstum des Werkes infolge seiner hohen Innovationsrate sowie die Ausweitung des Produktbaukastens führten das bestehende Produktionssystem an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit. Fehlende Teile, die nicht zeitgerecht für die Montage bereitgestellt werden konnten, gefährdeten zunehmend die termingerechte Fertigstellung. Wenn dieser Problematik mit kurzfristigen
Umplanungen begegnet wird, bindet dies weitere Kapazitäten: Es beginnt ein Teufelskreis, der
unter Maschinenbauern bekannt ist.
Dabei war das Werk von DECKEL MAHO in Pfronten bereits gut organisiert. Aber die Verantwortlichen wollten es noch besser machen – und sie waren entschlossen, auch althergebrachte Prinzipien
über Bord zu werfen. Deshalb initiierte Christian Thönes als damaliger Geschäftsführer der DECKEL
MAHO Pfronten GmbH im Jahr 2010 einen gemeinsamen Besuch mit den zehn Top-Führungskräften bei Porsche in Zuffenhausen. In einem anschließenden Workshop wurde gemeinsam mit
Porsche Consulting der Status quo näher betrachtet und diskutiert. „Besonders wichtig war uns
eine durchgängige Prozesskette und eine Harmonisierung der Supply Chain mit den Zielen besserer Planbarkeit und höherer Liefertreue – und zwar über den gesamten Prozess vom Kunden
bis zum Kunden, das heißt vom Vertrieb über Planung, Engineering, Beschaffung und Logistik
bis zur Produktion und Auslieferung“, so Thönes.
PERLENKETTE UND LACHSTREPPE
Die Vorschläge der Berater waren ganzheitlich ausgerichtet. Gemeinsam mit DECKEL MAHO entwickelten sie eine grundlegend andere Philosophie des Auftragsdurchlaufs, bei dem alle Schritte im
Zuge einer durchgängigen Planung intelligent verzahnt und im Sinne eines Horizonte-Modells auf
einer Zeitschiene abgetragen werden. Dabei kommen zwei Prinzipien mit „sprechenden Namen“
entlang des Modells zum Einsatz. Erstens die Perlenkette: eine festgelegte Maschinenreihenfolgeplanung, mit definierten Restriktionen zur Bedarfsglättung in den jeweiligen Montagelinien.
Und zweitens die Lachstreppe zur Absicherung der Baubarkeit: Der nächste Freigabeschritt entlang der Auftragsabwicklung erfolgt erst dann, wenn die gewünschte Qualität erreicht wurde. Die
Schritte bauen also aufeinander auf – über den gesamten Prozess hinweg. Sie sind jeweils genau
definiert und gemäß dem Horizonte-Modell zeitlich aufeinander abgestimmt – im Takt oder, um
es bildlich auszudrücken, im Herzschlag, den letztlich die Kundenaufträge vorgeben. Gesteuert
wird der Herzschlag vom Hirn des ganzen Prozesses: der Planung.
Das klingt wie ein enges Korsett, das den Akteuren jegliche Flexibilität nimmt. Dieser Eindruck ist
falsch und richtig zugleich. Christian Thönes erklärt: „Um die Produktivitätssteigerung zu erreichen, benötigten wir verstetigte Prozesse und ein optimal abgestimmtes Zusammenspiel der p
133
angrenzenden Abteilungen.“ In der Tat zwingt das Horizonte-Modell den Maschinenbauer zu stabiler Planung und zur Entwicklung klarer Material-Bedarfsbilder, damit ein gleichmäßiger Abruf bei
den Lieferanten sowie eine gleichmäßige Auslastung von Maschinen und Kapazitäten stattfindet.
Durch so ein klares Bedarfsbild entstehen mehr Effizienz und ein geplanter Freiraum für Flexibilität. Ebenso führen geordnete Prozesse zu einer verbesserten Qualitätssicherung.
Bei der Umsetzung dieser Prinzipien konnten sich die Berater auf die hocheffizienten Prozesse
der Porsche-Werke Stuttgart-Zuffenhausen und Leipzig stützen – mit einem entscheidenden Unterschied. Gregor Grandl, Partner bei Porsche Consulting und verantwortlich für die Branche Maschinen- und Anlagenbau: „Die Automobilhersteller konstruieren ein Fahrzeug in allen Varianten aus
und starten dann die Produktion. Konstruktion und Produktion verlaufen also sequenziell. Im Maschinenbau hingegen greifen die Prozesse ineinander, und in jeder gefertigten Maschine stecken
individuelles Engineering und Komponenten, die individuell beschafft oder produziert werden müssen. Das macht die Optimierung im Vergleich zum Automobilbau komplexer, weil zum Beispiel bei
jeder einzelnen Maschine die Baubarkeit geprüft und sichergestellt werden muss.“
Wegen seinen innovativen und
zukunftsweisenden Produkten
gehört der Konzern zu den
führenden Herstellern von
spanenden Werkzeugmaschinen.
134
Christian Thönes (41) ist für
die Vorstandsressorts Produktentwicklung, Produktion und
Technologie zuständig. Bevor er im
Januar 2012 in den Vorstand der
DMG MORI SEIKI AKTIENGESELLSCHAFT berufen wurde, war er
Geschäftsführer der DECKEL MAHO
KAI-UWE KNOTH
Pfronten GmbH.
PLANEN BIS ZUM HORIZONT
Nach einer gründlichen Bestandsaufnahme, die Handlungsbedarf zum Beispiel bei der durchgängigen Taktung der gesamten Auftragsabwicklung und bei den Einkaufs- und Logistikprozessen
ergab, startete der Optimierungsprozess direkt in der Fertigung. Alfred Geißler, Technischer Geschäftsführer von DECKEL MAHO Pfronten: „Das schlüssige Konzept für die gesamte Auftragsabwicklung von Porsche Consulting hat uns direkt überzeugt, und es hat für uns heute Vorbildcharakter. Es wird davon ausgegangen, dass die Produktion die Basis für die Verstetigung der
Prozesse ist. Sie muss immer stabil laufen.“
Deshalb hat DECKEL MAHO in Pfronten als erste Maßnahme eine durchgängige Planung und
Steuerung nach dem Horizonte-Modell etabliert und zur Absicherung ein effizientes ShopfloorManagement eingeführt. Zugleich wurde die Montage in Pfronten neu strukturiert. Alfred Geißler:
„Bei Maschinen mit hoher Stückzahl setzen wir auf die Fließmontage. Hier haben wir die Materialversorgung optimal getaktet. Die Maschinen, die in geringeren Stückzahlen nachgefragt werden,
produzieren wir jetzt an getakteten Standplätzen, bei denen eine autonome Gruppe von ca. zehn
Mitarbeitern für vier Montageplätze zuständig ist.“
Das Ziel dieser Maßnahmen – ein gleichmäßig getakteter, gut durchgeplanter Auftragsdurchlauf – haben die Verantwortlichen in Pfronten erreicht. „Wir haben die Produktivität deutlich
p
135
gesteigert, die Liefertreue auf rund 95 Prozent erhöht und die Durchlaufzeit um zehn Prozent
verkürzt. Zugleich haben wir aufgrund der Verstetigung des gesamten Durchlaufs die Bestände
um einen zweistelligen Millionen-Euro-Betrag abbauen können“, so Steffen Burghoff, Kaufmännischer Geschäftsführer. „Wir arbeiten daran, Material in kleinen Mengen und höheren Frequenzen
taktgenau in die Montagelinie zu liefern. Das Material wird auf Rollen kommissioniert und Routenzüge übernehmen die Materialanlieferungen im ,Milkrun-System‘. Dadurch wird der Staplerverkehr in der Montage auf ein notwendiges Minimum reduziert.“
136
Bei täglichen Produktionsrundgängen
Porsche Consulting
D A S
M A G A Z I N
zeigen Gruppensprecher den aktuellen
Fortschritt auf. Die Führungsmannschaft
Nr. 15, Oktober 2014
unterstützt beim Beseitigen von
Abweichungen und Störungen.
OPERATIVE EXZELLENZ IM TAKT
Porsche Consulting
D A S
M A G A Z I N
1994 – 2014
Einfach. Schnell. Erfolg erfahren.
Christian Thönes, der als Mitglied der Geschäftsführung des Werkes die Optimierungsprozesse angestoßen hatte, wechselte im Januar 2012 von Pfronten
in den Vorstand der Muttergesellschaft DMG MORI
SEIKI AKTIENGESELLSCHAFT und ist dort verantwortlich für die Ressorts Produktentwicklung, Produktion
und Technologie. Auch in dieser Funktion treibt er
werksübergreifend die Optimierungsprozesse voran:
„Wir wollen von den Besten lernen und uns kontinuierlich verbessern.“ Das zeitlich befristete Projekt mit
Porsche Consulting setzte mit dem Horizonte- Modell
erste Ansätze in Pfronten, die Christian Thönes überzeugten und so auch an anderen Standorten in Eigeninitiative auf die Produktionswerke ausgerollt werden.
„Mit der konzernweiten Initiative ,TAKT‘ schaffen wir
standortübergreifend einen klaren Handlungsrahmen
für die kontinuierliche Verbesserung unserer Unter-
HERAUSGEBER
Eberhard Weiblen (V. i. S. d. P.)
Vorsitzender der Geschäftsführung
CHEFREDAKTION
Heiner von der Laden
Leiter Kommunikation und Marketing
PROJEKTLEITUNG | REDAKTION
Maren Eitel
Kommunikation und Marketing
GRAFISCHE GESTALTUNG | ARTDIRECTION
Alex Bernet, Gianluca Sarra
VISCHER&BERNET GmbH, 70180 Stuttgart
PORSCHE CONSULTING GMBH
Porschestraße 1
74321 Bietigheim-Bissingen
Deutschland
nehmensabläufe. Jetzt werden wir diese Planungssystematik auf weitere Werke übertragen.“ Die wesentlichen Ziele von TAKT sind reibungsärmere Abläufe in
allen Bereichen, die zu einer spürbaren Verbesserung
der Qualität, einer Verbesserung der Liefer termintreue,
einer Reduzierung der Komplexität und einer Verringerung der Bestände führen.
Dabei wurde und wird nicht vergessen, die Mitarbeiter
der jeweiligen Werke einzubeziehen. „Gerade die Kollegen auf der Shopfloor-Ebene waren anfangs skeptisch“,
erinnert sich Steffen Burghoff. „Sie waren es gewohnt,
sehr eigenständig Montageschritte vorzubereiten und
Telefon +49 - (0)711 - 911 - 12001
Telefax +49 - (0)711 - 911 - 12203
E-Mail [email protected]
Internet www.porsche-consulting.com
GESAMTHERSTELLUNG
Kraft Druck GmbH, 76275 Ettlingen
Alle Rechte vorbehalten.
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit
Genehmigung des Herausgebers. Für unverlangt
eingegangene Fotos, Dias, Filme oder Manuskripte
kann keine Gewähr übernommen werden.
ist eine Tochtergesellschaft der
Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart
sich beispielsweise auch um Fehlteile zu bemühen oder
Material aus dezentralen Lagern zu kommissionieren.
Unsere Mitarbeiter mit ihrem breiten Qualifikationsspektrum sind nun viel mehr auf die Montageinhalte
und -fortschritte fokussiert. Such- und Wegezeiten
entfallen und der Produktivitätsschub hilft uns, unser
Unternehmenswachstum zu bewältigen.“ Die Ergebnisse der neu strukturierten Auftragsabwicklung sind
beeindruckend, wie Burghoff erklärt: „Die Prozesse
laufen viel effektiver und störungsfreier ab.“ f
137
WIR DANKEN UNSEREN KLIENTEN FÜR 20
JAHRE ERFOLGREICHE ZUSAMMENARBEIT.
WE THANK OUR CLIENTS FOR 20 YEARS OF
SHARED SUCCESS. RINGRAZIAMO I NOSTRI
CLIENTI PER 20 ANNI DI COLLABORAZIONE
PIENI DI SUCCESSI. AGRADECEMOS AOS
NOSSOS CLIENTES PELOS 20 ANOS DE
PARCERIA BEM -SUCEDIDA. 彸ḅ῵晒ᝑ栁䇂
ᚅ↯Ʊࣦᮖ⧀Đⅸȼؑ਄栿毬䇂ⅶߗş棻븍
Porsche Consulting
Hamburg
Milano
São Paulo
Bietigheim-Bissingen
Atlanta
Shanghai

8.3 MB - Porsche Consulting

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