docABWL Teil 3 (2002)
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ABWL Teil 3 (2002)
Koordination Koordination Arbeitsteilung Verteilung von Entscheidungsrechten Horizontal: Zerlegung von ausführenden Aufgaben Aufgabenverteilung Vertikal: Verteilung von Entscheidungsrechten Trennung von Entscheidung und Ausführung Verteilung von Weisungsrechten ? ? Zuordnung der Entscheidungsaufgaben Verteilung von Weisungsrechten Einfluss auf Entscheidungsund ausführende Aufgaben anderer Stellen © R. Vetschera, 2003 Entscheidung Ausführung © R. Vetschera, 2003 Verteilung von Weisungsrechten ¾ Einliniensystem ¾ Stab-Linien-System ¾ Mehrliniensystem Einliniensystem Fayol'sche Brücke © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 ? Einliniensystem (Henri Fayol) ➢ Klare Befugnisse ➢ Langer Instanzenzug ➢ Hohe Belastung der Instanzen © R. Vetschera, 2003 Stab-Linien-System © R. Vetschera, 2003 Mehrliniensystem Stab ¾ Aufgabe: Beratung ª ¾ Verantwortlichkeit Keine eigenen Weisungsrechte gegenüber Linienstellen ª © R. Vetschera, 2003 Stab-Linien-Konflikt © R. Vetschera, 2003 Mehrliniensystem (F. Taylor) Nutzung der Fachkompetenz ➢ (Evtl.) Entlastung der Instanzen ➢ Kürzere Dienstwege ➢ Konflikte ➢ Unklare Verantwortlichkeit Gliederungstiefe ➢ Leitungsspanne und Gliederungstiefe Leitungsspanne © R. Vetschera, 2003 Leitungsspanne und Gliederungstiefe © R. Vetschera, 2003 Bestimmungsgrößen der Leitungsspanne Vorteile großer LS Vorteile kleiner LS Bedarf an Leitungsstellen Entlastung der Instanzen kürzerer Dienstweg Leitungsspanne Empirische Ergebnisse Homogenität Formalisierung © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 Motivation Verteilung von Entscheidungsrechten ¾ Delegationsproblem Delegationsproblem: Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechte zugeordnet werden? ¾ Koordinationsproblem: Verteilte Entscheidungen aufeinander abstimmen ¾ Delegation an Entscheidungsträger Entscheidung durch Instanz Æbegrenzte Kapazität Anreiz-/Kontrollproblem: Zielkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder, die Entscheidungsrechte erhalten haben © R. Vetschera, 2003 Unsicherheit über Qualität Unsicherheit über Ziele © R. Vetschera, 2003 Delegationsgrad Messung der Delegation Delegation ist um so ausgeprägter, je … mehr Entscheidungen auf "unteren" Ebenen getroffen werden (können) … wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen sind … mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen berührt werden … weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellen gefordert wird Delegationsmessung direkt objektiv: tatsächliche Kompetenzen Kieser/Kubicek, 1992 © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 indirekt subjektiv: empfundene Kompetenzen - Leitungsspanne - Gehalt - ... Einflussgrößen Delegation Informationstechnik und Delegation ¾ Größe Zentralisierungspotenzial: – (+) – Formale Koordination Umweltdynamik ¾ (+) (+) – – – (+) Diversifikation © R. Vetschera, 2003 Verbund ¾ Funktionsverlust des mittleren Managements Organisatorische Gestaltungsspielräume © R. Vetschera, 2003 Risikoverbund Restriktionenverbund: Erfolgsverbund: Aktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg des anderen Bereiches ¾ Risikoverbund: Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufige Entwicklungen in den Bereichen ¾ Bewertungsverbund: Bewertung von Aktionen in einem Bereich hängt von Aktionen des anderen Bereiches ab © R. Vetschera, 2003 Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen Bessere Kontrollmöglichkeiten Aufgabenintegration Entlastung unterer Ebenen von Routinetätigkeiten (Kaskadeneffekt) Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten des anderen Bereiches ein ¾ Dezentralisierungspotenzial: – Delegation Höhere Problemlösungskapazität der Instanz Besserer Zugriff auf Detailinformationen © R. Vetschera, 2003 Bewertungsverbund Koordinationsmechanismen zentralistisch ¾ ¾ ¾ dezentral Direkte Weisungen ¾ Alternativpläne Pläne ¾ Verrechnungspreise Programme ¾ Budgets Zentrale entscheidet über Zuteilung und Verwendung von Ressourcen © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 Beispiel Koordinationsmechanismen (1) Bereich A Projekt Kapitalbedarf A1 10 A2 5 A3 5 A4 5 0,3 X1 2 1 0,75 0,5 40 20 15 10 Y2 0,2 X3 0,1 X4 10 Gewinn Rendite 0,3 X2 5 Beispiel Alternativplanung Bereich B Gewinn Rendite Projekt Kapitalbedarf 3 30 B1 5 1,25 25 B2 5 0,5 10 B3 5 0,25 5 B4 5 0,2 © R. Vetschera, 2003 Bereich entscheidet über Verwendung, z.T. auch Menge von Ressourcen 15 20 Y3 0,1 Y4 5 10 15 20 © R. Vetschera, 2003 Projekte Investierte Gewinn aus Rest Mittel Projekten Gesamtgewinn Y1 Y2 Y3 Y4 X1 X1 + Y1 X1 + Y2 X2 + Y1 X3 5 10 15 20 10 15 20 20 20 3,5 4 4,25 4,25 4 5,5 6 6,25 4,75 2 3 3,75 4,25 3 3+2 3+3 4,25+2 4,75 15 10 5 0 10 5 0 0 0 Beispiel Verrechnungspreise Bereich A Beispiel Verrechnungspreise (1) Abteilung 1 Bereich B Verrechnungspreis ≤ 0,2 0,20<p≤0,25 Projekte Erfolg Projekte Erfolg A1, A2 A1, A2 4,25 4,25 B1, B2 B1 > 0,25 A1 3 B1 Zwischenprodukt Abteilung 2 Verrechnungspreis v 3 2 Gesamtinvest 25 20 Gesamterfolg unzulässig 6,25 Kosten k k2 + v Erlöse v p 2 15 5 (+0,5) produziert wenn k≤ v v ≤ p - k2 = d Produktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft: k + k2 ≤ p k≤d © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 Beispiel Verrechnungspreise (2) kL LL HL LH dL kH Beispiel Verrechnungspreis: Perfekte Information dH Zustand p Erfolg bei Prod. Prod. Erwart. Erfolg LL LL d -k L ja LL(d - k ) HL HL d -k H nein 0 LH LH d -k ja LH(d - k ) HH HH d -k ja HH(d - k ) HH © R. Vetschera, 2003 © R. Vetschera, 2003 L L H H L H L H H L L H Verrechnungspreise: Unvollständige Information Verrechnungspreis LL LH HL HH Erwartungswert Erfolg v < kL n/j n/j n/j n/j 0 kL ≤ v ≤ dL j/j j/j n/j n/j LL(dL-kL) + LH(dH-kL) dL < v < kH j/n j/j n/n n/j LH(dH-kL) kH ≤ v ≤ dH j/n j/j j/n j/j LH(dH-kL) + HH(dH-kH) dH < v j/n j/n j/n j/n 0 © R. Vetschera, 2003 Einflussgrößen Koordinationsmechanismen (-) Pers. Weisungen Selbstabstimmung Größe (+) (+) (+) (+) Programme Pläne © R. Vetschera, 2003 (+) Umweltdynamik (+) (+) Internationalisierung
