Ausgabe lesen - Accenture Insights

Transcription

Insights
2012, Ausgabe 1
An Outlook Publication
Vision 2020:
Vernetzte Produkte versprechen
enormes Wachstum
Von den Besten lernen:
Deutsche Telekom, Stadt Erlangen,
Whirlpool Corporation
English Version
Start
Editorial
Gerade beginnt eine zweite Internetrevolution. Und dieses Mal haben heimische Unternehmen
die besten Chancen, den Markt für vernetzte Produkte zu besetzen.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Deutschland
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Österreich
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Schweiz
2
Insights 2012, Ausgabe 1
Das Internet ist die Dampfmaschine
des 21. Jahrhunderts – vor allem für die
USA. Google, Amazon und Facebook
erreichen Abermillionen Nutzer über
das Netz und generieren Milliarden
umsätze. Diese Internet-ChampionsLeague ist für europäische Unterneh
men heute unerreichbar, auch wenn
mittlerweile jedes fünfte Geschäfts
modell hierzulande in weiten Teilen
auf dem Internet basiert.
Aber die nächste Revolution kommt
gerade in Gang: die Vernetzung von
intelligenten Produkten – das Internet
der Dinge. In wenigen Jahren werden
Autos mit Parkleitsystemen kommuni
zieren und automatisch einen freien
Parkplatz ansteuern. Exotische Gewürze
im Supermarkt können vor möglichen
Unverträglichkeiten mit Medikamenten
warnen. Wir werden uns in einer durch
und durch vernetzten Welt bewegen.
Diese Vision birgt enorme Chancen für
uns. Schon heute entwickeln unsere
lokalen Experten intelligente Produkte
und IT-unterstützte Industriesysteme,
die zu den ausgefeiltesten auf dem
Weltmarkt zählen. Tüftlergeist und
Köpfchen für Technologie haben bei
uns Tradition, sie stecken in unseren
Autos, medizinischen Geräten, Industrie
maschinen. Damit sind wir gerüstet für
den entscheidenden nächsten Schritt:
diese Produkte über das Internet zu
vernetzen. So entstehen schon jetzt
Lösungen, die vorher undenkbar waren,
wie unser Artikel auf Seite 4 zeigt.
Diese Chancen der neuen IT-Welt
müssen High Performance Unternehmen
offensiv nutzen, indem sie die globalen
Megatrends bedienen. Das zeigen
sowohl die neue „TOP500“-Studie aus
Deutschland und der Schweiz als auch
die österreichische „Top100“-Studie,
in denen Accenture gemeinsam mit
führenden Wirtschaftszeitungen
analysiert hat, was den Erfolg der
am schnellsten wachsenden Unter
nehmen in Deutschland, der Schweiz
und Österreich ausmacht. Man kann
hier klare Muster erkennen. So greifen
Wachstums-Champions schon früh
Megatrends wie Energie, Demografie
veränderung und Globalisierung auf
und legen dabei ein hohes Innovationsund Markteinführungstempo vor. Zudem
lernen diese Unternehmen schnell, mit
der Komplexität und Volatilität der
Märkte und Kundenanforderungen
umzugehen.
Accenture unterstützt die führenden
Unternehmen dabei, frühzeitig Erfolgs
potenziale, aber auch Risiken und
Barrieren zu erkennen – von der Strate
gie bishin zur erfolgreichen Umsetzung.
In dieser Ausgabe zeigen dies die Fall
studien der Deutschen Telekom, von
Whirlpool Corporation und der Stadt
Erlangen.
Zum Inhaltsverzeichnis
Inhalt
4 Vision 2020
In wenigen Jahren leben wir in einer stark vernetzten Welt.
Daraus ergeben sich enorme Chancen für Wachstum
7Management
Der CIO kennt das Potenzial neuer Technologien. Daher
sollte er in die Strategiefindung einbezogen werden
8Storage-Konsolidierung
Wie die Deutsche Telekom ihre organisatorische Flexibilität
mit einem zentralen Storage-System sichert
10 Standort Deutschland
Der Staat kann wichtige Impulse für Zukunftsmärkte geben,
wenn er seine Infrastruktur konsequent modernisiert
12E-Government
Zehn Jahre lang hat die Stadt Erlangen gezielt Abläufe
beschleunigt. Mittlerweile spart sie jährlich 200 000 Euro
14Wachstumsstrategie
Wer gezielt Innovationen aus anderen Branchen analysiert,
erhält Ideen für neue, überraschende Produkte
16Preisoptimierung
Um die Kundenbindung nach dem Kauf zu stärken, setzt
Whirlpool Corporation auf transparente Ersatzteilpreise
18Zukunftsmanagement
Die Menge an Daten wächst enorm. Unternehmen werden
daher völlig neue Analyseverfahren entwickeln
Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und
sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe
oder älterer Ausgaben diskutieren möchten:
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
3
Vision 2020 | Internet der Dinge
Megawachstum mit vernetzten Produkten
Intelligente Produkte setzen sich in allen Branchen
durch. Sind sie darüber hinaus zu einem System
vernetzt, verspricht das enormes Wachstum.
Gewinner wird sein, wer die Komplexität dieser
Systeme meistert.
Anfang der Neunzigerjahre hielt der
Laser seinen Einzug in CD-Player und die
Konsumwelt. Heute, über 50 Jahre nach
der Entdeckung, hat die Lasertechnik
ihren festen Platz in der industriellen
Fertigung und einen globalen Milliar
denmarkt geschaffen.
Eigentlich sollte die neue Technologie
die Welt verändern. Kaum hatte
Theodore Maiman 1960 den ersten
Laser gebaut, erwarteten Wissenschaft
ler und Marketingexperten, der Laser
werde bald Augen heilen, Signale über
tragen und Werkstücke schneiden
können. Binnen kürzester Zeit beschäf
tigten sich 500 Unternehmen mit dem
Thema – und verloren schnell das Inter
esse, weil sich kein Laserprodukt den
vergleichbaren konventionellen Anwen
dungen überlegen zeigte. 1964 waren
Wie der Laser ist auch die IT-Techno
logie lange im Verborgenen gereift.
Softwarelösungen sorgen zwar schon
seit Jahrzehnten in vielen Bereichen
für Effizienz. Aber erst während des
Internetbooms Ende der Neunzigerjahre
wurde sichtbar, welche Möglichkeiten
die Vernetzung von Inhalten und
Personen eröffnet. Und gegenwärtig
stößt die IT-Technologie quer durch alle
Branchen Umwälzungen an, die unge
ahntes Potenzial für wirtschaftliches
Wachstum bergen.
4
sich die Fachleute einig: „Der Laser ist
eine Lösung auf der Suche nach einem
Problem.“
Weiter Weg zur Wertschöpfung
Über 25 Jahre später schnitt ein Laser
in einer Maschine des deutschen
Maschinenbauers Trumpf millimeter
genau Konturen aus einem Stück Blech
und revolutionierte damit die indus
trielle Blechbearbeitung. Und erst
Bereits heute sorgen intelligente ITKomponenten für die rasant fortschrei
tende Automatisierung der industriellen
Produktion: 98 Prozent aller in Deutsch
land produzierten Chips werden mittler
weile in Embedded Systems verbaut
und laut Branchenverband Bitkom
erreichte ihr Umsatzvolumen 2011
fast 20 Milliarden Euro.
Die Wertschöpfung mit
Milliarden von vernetzten
Geräten ist ein noch
unbesetzter Markt.
„Die Embedded Systems sind buchstäb
lich die Hidden Champions der deut
schen Industrie. Beachtliche Wachs
tumsraten von jährlich zehn Prozent
und mehr lassen sich in diesem Feld
erzielen“, erklärt Frank Riemensperger,
Vorsitzender der Geschäftsführung von
Accenture Deutschland und Präsidiums
mitglied des Bitkom. Und der Welt
markt für Embedded Systems wird
schon jetzt auf über 60 Milliarden Euro
geschätzt – Tendenz stark steigend.
Diese Entwicklung geht für viele unbe
merkt vonstatten, denn die EmbeddedSysteme arbeiten unsichtbar in Maschi
nen und Anlagen, um zum Beispiel
Motoren für Werkzeuge zu steuern. Sie
verrichten aber auch in Autos, Haus
haltsgeräten und medizinischen Kom
ponenten ihren Dienst. So hat das
Medizintechnikunternehmen Otto Bock
ein Kniegelenk entwickelt, das über ein
Embedded-System gesteuert wird. Alle
0,02 Sekunden erfassen Sensoren die
Belastung des Gelenks und senden die
Informationen an einen Mikroprozessor.
Der Prozessor erkennt permanent, in
welcher Phase des Gehens sich der
Träger gerade befindet, und stellt die
Prothese in Echtzeit darauf ein. So
passt sich das Gelenk an Gehgeschwin
digkeit und Bodenverhältnisse an und
schützt dank seiner kurzen Reaktions
zeit vor Stürzen. Selbst Skilanglauf
oder Fahrradfahren sind möglich.
5
Maschinen werden virtuell
Doch das ist nur die erste Stufe in
der digitalen Transformation der
industriellen Produktion. „Auch in
den kommenden acht bis zehn Jahren
können die deutschen Klassiker von
der Autobranche bishin zum Maschinen
bau ihre globale Führungsposition
behaupten, wenn sie den nächsten
Schritt wagen“, prognostiziert
Riemensperger. „Der nächste Schritt
ist die intelligente Vernetzung indus
trieller Technologien, bei denen physi
sche und virtuelle Komponenten
miteinander verschmelzen.“
Diese Vernetzung ist voll im Gange:
Siemens arbeitet an einer Lösung,
welche Daten aus dem LifecycleManagement mit den Daten aus den
Embedded-Systemen aus Fertigungs
automation und Robotern verbindet.
Das Lifecycle-Management steuert Pro
duktentwicklung und -design bis hin
zu Vertrieb und Wartung, die Daten
aus der Fertigung ermöglichen Planung
und Überwachung der Fertigungslinie.
Der Clou der Lösung: Noch während
ein Produkt entwickelt wird, lässt sich
schon die zugehörige Produktion am
Rechner simulieren. Daher nennt
Siemens diese Lösung „Fabrik der
Zukunft“ und verspricht: Die neue
Fabrik soll die Produktionswege ver
kürzen, Fehler bei der Produktion
eindämmen und die Energieeffizienz
verbessern. Und die Zeit von der Idee bis
zur Marktreife soll sich halbieren.
An der Realisierung solch ausgefeilter
Lösungen haben sich Entwickler seit
Jahren die Zähne ausgebissen. Denn
die virtuelle Darstellung der Fertigung
liefert unglaubliche Datenmengen und
bislang scheiterten alle Ansätze vor
allem an fehlenden Speicher- und
Rechnerkapazitäten. Erst die rasanten
Fortschritte in der IT machen sie mög
lich. „Jetzt ist die Zeit reif dafür“, sagt
Bagher Feiz-Marzoughi, Leiter der ITAbteilung bei Siemens Industrial Auto
mation Systems in Amberg.
Erste Produkte sind bereits auf diese
Weise entstanden. Der US-Flugzeug
bauer Eclipse Aviation beispielsweise
hat eine neue Flugzeugklasse auf den
Markt gebracht: Very Light Jets. Der
sechssitzige Jet und seine Produktions
anlagen wurden komplett bis zu den
Nieten mit Software entworfen, das
Flugzeug kostet deutlich weniger als
ähnliche Maschinen.
Mit dem Einsatz intelligenter vernetzter
Systeme eröffnet sich ein weites Terrain
für neue Geschäftsmodelle. „In Zukunft
wird Informationstechnologie alle
Lebensbereiche viel stärker durch
dringen, als wir uns heute vorstellen
können“, prophezeit Professor Hans-
Jörg Bullinger, Präsident der FraunhoferGesellschaft. So werden in vielen Berei
chen bisher unvorstellbare Lösungen
oder Produkte entstehen, denn die Wert
schöpfung mit Milliarden von vernetzten
Daten und Dingen ist ein noch unbe
setzter Markt.
Vernetzung bricht Branchen auf
Von der Möglichkeit, Informationen
zu verknüpfen, wollen auch Internet
provider und Telekommunikationskon
zerne profitieren. Sie planen, das Handy
zum Zahlungsmittel aufzuwerten. Diese
Unternehmen speichern bereits zahllose
Kundendaten und können Leistungen
effizient abrechnen. Jetzt nutzen sie
eine neue Technik, um diese Kompetenz
auf alle Bezahlvorgänge auszuweiten,
denn neue Handys und Smartphones
sind mittlerweile mit der Nahfunktech
nik NFC ausgestattet. Das ermöglicht
es, Bezahldaten sicher über Scanner
auszutauschen.
Das Internet der Dinge
führt zu einer Komplexität
und zu Datenmengen, gegen
die Facebook und andere
Waisenknaben sind.
Zum Durchbruch verhelfen könnte
diesem Geschäftsmodell eine Initiative
der Deutschen Bahn, die Ende 2011
ein Handyticket namens „Touch&Travel“
in Deutschland eingeführt hat. Dazu
wurden Scannerfelder an Fernbahnhöfen
aufgebaut, an denen sich Reisende mit
ihrem Smartphone anmelden, bevor sie
in den Zug einsteigen, und am Zielort
wieder abmelden.
Das System berechnet die gefahrenen
Kilometer und bucht den Ticketpreis
vom hinterlegten Bankkonto ab. „Mit
dem Service kann ich einsteigen und
aussteigen, ohne mich um etwas
kümmern zu müssen“, sagt Nicole
Göbel, die die Bahn bei Testbetrieb
und Einführung begleitet hat. Sie ist
Senior Manager bei Accenture.
Jedoch nehmen die Datenmengen mit
solchen Produkten exponentiell zu.
So soll das Volumen der Unternehmensdaten laut Gartner von 2010 bis
2015 um rund 650 Prozent wachsen.
Damit steigt auch die Bedeutung der
Datenanalyse, wie unser Artikel „Data
as a Platform“ auf Seite 16 zeigt. Auch
verschmelzen Produkte und nachge
lagerte Services immer mehr zu einer
Einheit. Das erfordert optimale Mana
ged Services, um die Prozesse im Kern
geschäft schlank zu halten. „Um sich
auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren,
lagern High Performance Unternehmen
6
diese Aufgabe wie auch die Daten
analytik an externe Partner aus“, erklärt
Riemensperger. „Diese Partner kennen
als Transformationsexperten sehr
genau alle Elemente der Wertschöp
fungskette und setzen sie zum Nutzen
des Geschäftsmodells ein.“ Dazu, so
Riemensperger, gehören nicht nur her
vorragende technologische Fähigkeiten,
sondern auch umfassendes BranchenKnow-how.
„Auf der Basis exzellenter Beherrschung
von Komplexität gilt es globale Mega
trends zu nutzen“, erläutert Riemen
sperger. „Diese Trends sind die Kaufkraft
der aufstrebenden Schwellenländer, die
Energiewende und die höhere Lebens
erwartung in den westlichen Gesell
schaften.“ Durch den demografischen
Wandel beispielsweise sind Produkte
und Dienstleistungen für eine alternde
Gesellschaft stark gefragt. Eine große
Chance eröffnet sich hier der Auto
mobilindustrie, die intensiv an Fahr
assistenzsystemen forscht. Können mit
dieser Technologie künftig ältere und
behinderte Menschen Auto fahren,
dürfte ein milliardenschwerer Markt
entstehen. Bereits 2010 belief sich
der weltweite Umsatz mit Assistenzsys
temen laut dem US-Marktforschungs
unternehmen Strategy Analytics auf
knapp 800 Millionen Dollar. Bis 2014
soll er sich auf 3,2 Milliarden Dollar
vervierfachen.
Wer die Komplexität meistert
Die Unternehmen in Deutschland,
Österreich und der Schweiz wollen sich
das Geschäft mit intelligenter Software
nicht entgehen lassen und bauen schon
seit Jahren IT-Kompetenz auf. „Wir
müssen auf die hiesigen Topkonzerne
schauen, nicht nur auf die IT-Gründun
gen“, betont Riemensperger. „Welche
Themen stehen dort im Vordergrund?
Welche Rolle spielt dort die IT?“ Siemens
beschäftigt mittlerweile 30.000 Soft
wareentwickler und ist damit auf Augen
höhe mit SAP und Microsoft. Bosch
baut ein eigenes Systemhaus auf, unter
anderem mit gezielten Zukäufen von
Softwareunternehmen.
Lesen Sie in der nächsten Ausgabe
von Insights, wie Geschäftsmodelle
aussehen können, welche die
Wachstumschancen mit vernetzten
Produkten realisieren.
Auch ABB geht diesen Weg, so hat der
Schweizer Industriekonzern 2011 den
australischen Softwareentwickler
Mincom übernommen. „Es war schon
immer eine Stärke dieser Unternehmen,
komplexe Systeme zu entwickeln. Und
jetzt wird das Internet der Dinge Realität
werden“, sagt Riemensperger. „Das führt
zu einer Komplexität und zu Daten
mengen, gegen die Facebook und
andere Waisenknaben sind. Das wird
Datenmanagement- und Integrations
prozesse brauchen, Softwareplattformen
und Architekturen, die zu einem großen
Teil aus unserem Heimatmarkt kommen
werden.“
Management | Die neue Rolle des CIO
Der IT-Flüsterer
Die Digitalisierung ermöglicht es Unternehmen,
innovative Produkte zu entwickeln und Abläufe zu
verbessern. Derjenige, der das Potenzial der neuen
Technologien am besten erkennen kann, ist der CIO.
Vor 20 Jahren kroch er unter Schreib
tische und verband Rechner mit Netz
werkkabeln. Heute sitzt er auf Augen
höhe in allen Konferenzen, bei denen
das Unternehmen an Strategien feilt.
Seitdem der passgenaue Einsatz von
Informationstechnologie den geschäft
lichen Erfolg entscheidend beeinflusst,
hat der Chief Information Officer mehr
Bedeutung und Verantwortung als je
zuvor. Er übernimmt eine zentrale Rolle
in der Unternehmensführung, bringt
sich massiv in langfristige Überlegungen
ein und gibt mit seinem umfassenden
IT-Know-how nicht nur wertvolle
Anstöße für effiziente innerbetriebliche
Abläufe, sondern auch für lukrative
Aktivitäten. „Der CIO versteht, wie stark
die Digitalisierung mittlerweile alle
Lebens-und Arbeitsbereiche durch
dringt und welch ungeahnte Möglich
keiten aus den verschiedenen Facetten
der Technologie erwachsen“, erläutert
Ole Winberg, Leiter Technologie und IT-
Innovation bei Accenture. „Damit wird
7
der frühere Verwalter der technischen
Infrastruktur zum kreativen Impulsge
ber und Gestalter des Unternehmens.“
Wert der IT genau erfassen
Wie nachhaltig der CIO die Zukunft
eines Unternehmens beeinflusst, belegt
eine Studie von Peter Weill und Jeanne
Ross von der Harvard University. Danach
leidet die Performance, wenn er nicht
eng in strategische Entscheidungen
eingebunden ist. Als ideal erwies sich
ein Modell, bei dem die Führungsspitze
folgende Fragen beantwortet und dabei
das Wissen des CIO abruft: Wie viel
Geld soll in IT gesteckt werden, welche
Prozesse sollen besonders unterstützt
werden und wie sieht ein ausgewogenes
Verhältnis zwischen zentraler IT und
flexibler IT aus? Außerdem plädieren die
Studienautoren dafür, IT generell als
Instrument der langfristigen Geschäfts
entwicklung zu betrachten.
„Dafür sollte der CIO sowohl die Unter
nehmensstrategie als auch den Blick
winkel seiner Managementkollegen ver
stehen und von dieser übergeordneten
Warte aus den Wert neuer Technologien
belegen“, erklärt Winberg. Er muss ihre
Vorteile für Produkte sowie Geschäfts
prozesse einschätzen und darlegen, wie
sich mit ihnen neue Geschäftsfelder
erschließen lassen, die profitables
Wachstum versprechen. So entwickelt
sich der CIO vom Spezialisten zum
umfassend denkenden Strategen, der
stärker die wertschöpfende Kraft der
IT in allen Prozessen und Abläufen
verankert.
Beispielhaft dafür, wie Führungsstärke
und vernetztes Denken in wertschöp
fende Projekte münden, ist der Sanitär
technikkonzern Geberit. „Wir wollen
verstehen, wie die IT-Technologie unse
rem Unternehmen weiterhilft“, erklärt
CIO Eric van den Berg. Sogenannte
Know-how-Träger aus der IT begleiten
die Fachabteilungen wie Finanzen, Sales
und Marketing oder Produktion. So ver
stehen sie die geschäftlichen Abläufe
und erkennen, was die IT leisten kann –
etwa durch die innovative Sprachsteue
rung im Geberit-Logistikzentrum. Bevor
ein Lkw losfährt, packen Lageristen alle
Paletten neu, die nicht voll sind. So
wird die Ladefläche optimal genutzt.
Dabei bestätigen die Mitarbeiter per
Sprachsteuerung die Ankunft der Ware
aus dem Lager und den Warenausgang.
Das Verfahren verkürzt die Bearbei
tungszeit erheblich und zeigt, wie IT die
Effizienz der Abläufe im Unternehmen
verbessert.
Neue Aufgaben für den CIO
Mit der steigenden Bedeutung von IT
und Daten wird der CIO weitere Auf
gaben bekommen. Immer mehr IT-Ver
antwortliche rechnen beispielsweise
damit, dass sie schon bald die Verant
wortung für das Sicherheits- und Risiko
management tragen. Das zeigt die
aktuelle Studie „State of the CIO“, die
die US-amerikanische Publikation
CIO.com jährlich durchführt. Cloud
Computing und mobile IT-Lösungen
sind wichtige Gründe für diese Ent
wicklung. Weil Mitarbeiter zunehmend
diese Technologien nutzen, die
ursprünglich für Privatnutzer gedacht
waren, wird die Datensicherheit unter
graben. Das erfordert neue Gover
nance-Modelle, die der CIO künftig
selbstständig entwickeln soll.
Storage-Konsolidierung | Deutsche Telekom
Der richtige Weg aus dem Datenlabyrinth
Unternehmen, die Anwendungen und Daten in einem
zentralen Storage-System speichern, erhöhen die
Sicherheit und Verfügbarkeit ihrer Daten. Zudem senkt
eine Modernisierung der Storage-Infrastruktur die
Betriebskosten, indem sie vorausschauend künftige
Anforderungen einbezieht.
„Nichts ist so beständig wie der
Wandel“ – diese Erkenntnis des Philoso
phen Heraklit gilt mehr denn je. Gerade
Unternehmen, die auf rasch wechselnde
Kundenwünsche oder permanente tech
nische Innovationen reagieren müssen,
betreiben ein kontinuierliches Verände
rungsmanagement bei Produkten und
Prozessen. Zudem werden laufend Stra
tegien überdacht, Strukturen angepasst
oder neue Services entwickelt. In diesem
Umfeld agiert die Deutsche Telekom
sehr erfolgreich. Durch wiederholte
Umbauten konnte sich der Konzern im
harten Wettbewerb gegen aggressive
Mitbewerber behaupten und dem
Markt seinen Stempel aufdrücken.
Projekte in rascher Folge
Die hohe organisatorische Flexibilität
hat aber ihren Preis. „Durch hohes
Projektaufkommen in immer kürzeren
Abständen entstanden bald Kapazi
tätsengpässe bei der Datenspeicherung,
was zu steigenden Kosten führte“, so
Gerd Kögler, der den Betrieb der inter
nen IT im Bereich Products and Inno
vation der Deutschen Telekom verant
wortet. Nachdem ersichtlich war, dass
die Infrastruktur im Rechenzentrum
8
erneuert und den geänderten Anforde
rungen angepasst werden musste,
begann ein eigenes Team, nach Lösun
gen zu suchen. „Uns wurde allerdings
sehr schnell klar, dass wir externe Spezi
alisten einbinden mussten, um unser
Ziel im vorgegebenen Zeitrahmen zu
erreichen und unsere Fachleute für
andere Projekte und interne Linien
aufgaben freizuhalten“, erinnert sich
der verantwortliche Projektleiter von
Products and Innovation Hischam
Moustafa.
Daher engagierte er eine Experten
gruppe von Accenture, die darauf spezi
alisiert ist, Storage-Landschaften an
geänderte Anforderungen anzupassen.
Dieses Team unter der Leitung von Dr.
Rolf Kühn beherrscht die Konsolidie
rungs- und Umzugsmaßnahmen, die
Daten und Anwendungen
mit ähnlichen Anforde
rungen an die Datenspeicherung lassen sich
gut in Enterprise-StorageSystemen verwalten.
Storage-Konsolidierung | Deutsche Telekom
mit solchen Projekten einhergehen.
Gemeinsam in einem gemischten Team
mit IT-Fachleuten der Telekom und
ihren Dienstleistern sollten die Spezia
listen von Accenture nun die Sicherheit
und Verfügbarkeit der Storage-Lösung
erhöhen und gleichzeitig deren Betriebsund Wartungskosten reduzieren.
Innovation traf dies etwa auf eine
Anwendung zu, die Spielfilme für OnDemand-Angebote in hoher Auflösung
aufbereitet. Außerdem identifizierte das
Team einige gleichartige Anwendungen,
die konsolidiert werden konnten. Somit
mussten nicht alle Anwendungen in
die neue Umgebung migriert werden.
Zunächst analysierte das Projektteam
die technischen Gegebenheiten der
bestehenden Umgebung und glich diese
mit den aktuellen Anforderungen der
internen Kunden ab – immer unter dem
Aspekt des möglichen künftigen Bedarfs.
Betrachtet wurden zentrale Services der
internen IT wie Fileservice, E-Mail sowie
Contentmanagement- und Archivsys
teme. Einbezogen wurden auch die
virtualisierten Serverlandschaften,
Betriebs- und Monitoringtools und die
Datensicherung. „Wir haben daraufhin
im Team diskutiert, was künftig zentral
gespeichert werden soll“, erklärt Kühn.
Daten und Anwendungen mit ähnlichen
Anforderungen an die Datenspeicherung
lassen sich gut in Enterprise-StorageSystemen verwalten.
Nachdem geklärt war, welche Anwen
dungen die Storage-Umgebung aufneh
men sollte, berechnete das Team die
nötigen Kapazitäten: Diese setzen sich
einerseits zusammen aus dem aktuellen
Bedarf der Anwendungen. Andererseits
wurde aus den vorliegenden Daten
extrapoliert, wie viel Speichervolumen
ein Mitarbeiter künftig durchschnittlich
benötigen würde. Dieses Volumen pro
Kopf, multipliziert mit der Zahl der
künftigen Mitarbeiter, ergab die zu
installierende Kapazität.
Wenn hohe Leistung gefragt ist
Hingegen erfordern außergewöhnliche
Anforderungen an Zugriffsgeschwindig
keit und Datensicherheit manchmal
eine Nischenlösung. Bei Products and
9
Gezielt Services auslagern
Auf Basis der Informationssammlung
zur Istsituation, aktueller Good Practices
und bereits abzusehender künftiger
Anforderungen entstand in zehn
Wochen das Feinkonzept zur techni
schen Umsetzung und Migration der
Daten. In dieser Phase wurde auch
geklärt, wie sich die Netzwerkstruktur
verändern muss und welche Leistungen
künftig von externen Anbietern
erbracht werden sollten, etwa das
Back-up oder der Betrieb der Virtuali
sierungsplattform.
Für eine zeitnahe und umsichtige
Umsetzung wurde vorübergehend das
Projektteam erweitert, dem zu dieser
Zeit auch Fachleute für Migrationspla
nung, Netzwerke und Datensicherheit
angehörten. Sie halfen auch, die neue
Strategie der internen IT von Products
and Innovation umzusetzen, die künftig
überwiegend mit virtuellen Servern
arbeiten sollte.
Steckbrief
Deutsche Telekom AG
Unternehmenssitz: Bonn
Unternehmensleitung:
René Obermann, Vorstands
vorsitzender
Mitarbeiter: 252 000
Umsatz weltweit: 62,4 Milliarden Euro
Branche: Telekommunikation
Webseite: www.telekom.com
Seitdem das Projekt Mitte 2010 abge
schlossen wurde, bieten die Rechenzen
trumsservices der internen IT von Pro
ducts and Innovation mehr Sicherheit
und höhere Verfügbarkeit zu geringeren
Kosten. So hat sich die Wartung der
Altsysteme drastisch reduziert – was
das interne Betriebsteam entlastet.
Beispielsweise können die Mitarbeiter
dank eines neuen Lösungsdetails ver
sehentlich gelöschte Daten nun selbst
mit wenigen Mausklicks wiederher
stellen, statt die Hotline bemühen zu
müssen. Nicht zuletzt aufgrund solcher
Ideen der externen Berater: „Der Einsatz
eines gemischten Teams mit unseren
eigenen IT-Leuten hat sich auf jeden
Fall gelohnt. Wir haben auch dieses
Projekt in Time und Budget planmäßig
beendet“, sagt Kögler.
Standort Deutschland | E-Government
IT als Zugpferd der Modernisierung
Wenn der Staat neue Technologien effektiv einsetzt
und seine IT optimal steuert, eröffnen sich enorme
Potenziale: Eine moderne Infrastruktur stärkt die
Wettbewerbsfähigkeit heimischer Standorte und
hilft, Zukunftsmärkte zu entwickeln. Das verbessert
letztlich auch die Lebensqualität.
Das Internet und die Satellitennavi
gation verdanken ihre Existenz der
öffentlichen Entwicklung. Private
Unternehmen hätten diese Anfangs
investitionen niemals geschultert. Allein
die Entwicklungskosten für das europä
ische Satellitensystem Galileo werden
auf 1,6 Milliarden Euro geschätzt. Bis
2020 soll Galileo seinen Dienst voll
ständig aufnehmen und mit dem USSystem GPS konkurrieren – dann wird
es laut einer Schätzung der EU 5,3
Milliarden Euro gekostet haben.
Staat stärkt Zukunftsmärkte
Solche Investitionen stellen schließlich
Technologien bereit, die eine Chance
bieten, gesellschaftliche Herausforde
rungen besser zu bewältigen. Denn sie
geben dem öffentlichen Sektor die
Möglichkeit, ein Wachstum zu stimu
lieren, das völlig neue Produkte und
Services hervorbringen kann – die wie
derum die Lebensqualität nachhaltig
verbessern. Der Staat wird zum Key
Player für technologiegetriebene Ver
änderungsprozesse, indem er eine
hochwertige Infrastruktur bereitstellt
für die kommenden Entwicklungen.
10
„Nach dem Einzug des Internets in alle
Bereiche von Wirtschaft und Gesell
schaft folgt die beschleunigte Digitali
sierung der Infrastruktur“, so Dieter
Kempf, Präsident des IT-Branchen
verbands Bitkom. „Dazu zählen zum
Beispiel intelligente Energienetze, die
elektronische Gesundheitskarte sowie
der Datenaustausch zwischen Auto
navigationsgeräten und Ampelanlagen
oder Parkhäusern.“
Sollen diese Technologien ihr Potenzial
entfalten, muss die öffentliche Hand
die Voraussetzungen dafür schaffen. IT
könnte etwa die Gesundheitsversorgung
auf dem Land revolutionieren. So hat
Vitaphone, ein weltweit führender Tele
medizinprovider aus Deutschland, ein
EKG-Gerät mit Mobiltelefon kombiniert.
Dieses sogenannte Herzhandy sendet
Biosignale an einen Facharzt und ver
längert damit die Intervalle von Unter
suchungen. Das gibt chronisch Kranken
mehr Freiheit und verbessert die medi
zinische Versorgung auf dem Land.
Gleichzeitig können die Kosten für
Krankenhausaufenthalte chronisch
Kranker nach Schätzung der EU-Kom
mission um rund 1,5 Milliarden Euro
zurückgehen.
Standort Deutschland | E-Government
Die Hürden im Bemühen, E-Health-
Lösungen flächendeckend zum Einsatz
zu bringen, liegen in der föderalen
Struktur des Gesundheitssektors und
der Vielzahl von Klinikträgern wie
Kommunen, Wohlfahrtsverbänden
oder privaten Trägern. Schafft es der
Staat jedoch, in diesem kleinteiligen
Umfeld IT-Standards zu setzen, wäre
Pluralität ein Vorteil. Im Wettbewerb
der Anbieter würden neue Geschäfts
modelle und neue Produkte im Bereich
von Connected Health entwickelt, die
enorme Chancen für Wachstum und
Lebensqualität bergen.
Skaleneffekte setzen Mittel frei
Auch Bund, Länder und Kommunen
würden von stärkerer Standardisierung
profitieren. Sie geben pro Jahr 17 Milli
arden Euro für IT-Leistungen aus, oft
für den Betrieb heterogener System
landschaften. Hier gilt es, Skaleneffekte
zu nutzen. Erfolgreich gegangen sind
diesen Weg bereits mehrere nord
deutsche Kommunen und Bundes
länder: Sie betreiben Dataport, ein
Rechenzentrum für Shared-IT-Services.
11
Professor Tino Schuppan, wissenschaft
licher Direktor am Institut für eGovern
ment in Potsdam, hat errechnet, dass
sich mit den Skaleneffekten aus solchen
Kooperationen bundesweit jährlich
1,4 Milliarden Euro einsparen ließen.
Zusätzlich kann der Staat von High
Performance Unternehmen lernen. Die
stecken 30 Prozent ihres IT-Budgets in
den laufenden Betrieb, aber 70 Prozent
in den Bau neuer, innovativer Systeme.
Komplexität erfordert Klarheit
Erste Erfolgsbeispiele für technologie
getriebene Veränderungen im öffent
lichen Bereich gibt es bereits. So hat
die Bundesagentur für Arbeit gemeinsam
mit Accenture ein hochkomplexes
Finanzsystem für Kinder-und Arbeits
losengeld erfolgreich eingeführt. Das
Projektziel lautete, nur die Mindest
anforderungen umzusetzen und die
Standardsoftware nicht zu modifizieren.
„Am Stichtag stand ein System bereit,
das zu Stoßzeiten drei bis vier Millionen
Zahlungsfälle pro Stunde verkraftet“,
erläutert Klaus Vitt, CIO der Bundes
agentur für Arbeit.
Das zeigt, dass große Projekte erfolg
reicher sind, wenn sie sich auf einen
Kern fokussieren und das IT-Manage
ment das deutlich kommuniziert. Vitt:
„Die klaren Vorstellungen waren
wesentlich dafür, dass wir die enorme
Komplexität des Projekts meistern
konnten.“
In ihrem Buch „Best IT –
Technologiegetriebene
Modernisierung des Staates“
zeigen Frank Riemensperger,
Catrin Hinkel, Markus
Klimmer und Tönnies von
Donop, wie die Verwaltung
der Zukunft aussehen
könnte. Es erscheint Mitte
2012 und stellt anhand
konkreter Projektideen
dar, welches Potenzial die
neuen technologischen
Möglichkeiten für öffent
liche Dienstleistungen
bieten.
E-Government | Stadt Erlangen
Weniger Bürokratie, mehr Vertrauen
2001 begann in Erlangen der strategische Aufbau von
E-Government. Ein Jahrzehnt später wurde Bilanz
gezogen: Die Abläufe sind heute schneller und die
Bürger zufriedener. Außerdem spart die Stadt jedes
Jahr 200 000 Euro ein.
Erfolgreiche Politik ist immer plakativ.
2001 begann Oberbürgermeister Dr.
Siegfried Balleis, die Verwaltung der
Stadt Erlangen durch einen stärkeren
Einsatz neuer Informations- und
Kommunikationstechnologie noch
bürgernäher und serviceorientierter
zu machen. Er versprach damals:
„Die Daten sollen laufen, nicht die
Bürger.“
Zehn Jahre später lassen sich viele
Behördengänge per Mausklick erledigen.
Wer ein Buch in der Stadtbibliothek
ausgeliehen hat, verlängert die Rück
gabefrist via Internet. Wer eine andere
Mülltonne braucht, bestellt sie online.
Wer einen Antrag stellen will, der seine
Unterschrift erfordert, lädt das Formular
auf dem Portal der Stadt herunter und
faxt es unterzeichnet zurück. Oder er
erscheint zumindest gut vorbereitet mit
allen Dokumenten auf dem Amt, was
die Besuchsdauer deutlich verkürzt.
E-Government ist hier Chefsache
Erreicht hat der Oberbürgermeister sein
Ziel durch eine sorgfältige strategische
Ausrichtung und konsequentes Projekt
management. Als externe Berater enga
gierte er dazu vor zehn Jahren die
Experten von Accenture. Ein vierköpfiges
Team um Bernd Gerbaulet, Experte für
E-Government bei dem Beratungsund
Technologieunternehmen, entwickelte
mit Mitarbeitern der Stadt einen Plan
zur schrittweisen Umsetzung schneller
und transparenter Verfahren.
Dafür wurde ein beim Oberbürgermeis
ter angesiedeltes E-Government-Center
geschaffen, das flexibel auf neue Tech
nologien und Chancen reagiert. So
bietet die Stadtverwaltung heute bei
spielsweise auch eine „Erlangen-App“
für mobile und ortsbezogene Online
dienste an. Mit ihren Bürgern kommu
niziert sie intensiv über Facebook und
Twitter.
So profitieren alle Bürger vom besseren
Service der Stadtverwaltung. „Sie können
das Onlineangebot der Stadt Erlangen
rund um die Uhr an allen Tagen der
Woche nutzen“, sagt Balleis. „Und die
Bearbeitung wird auch innerhalb der
Verwaltung noch weiter beschleunigt.“
12
E-Government | Stadt Erlangen
„Wir wollten den Mitarbeitern
modernste Instrumente geben, um
ihre Produktivität zu steigern und
Abläufe von unnötigen bürokratischen
Aufgaben zu befreien“, erinnert sich
Gerbaulet. Tatsächlich belegt eine
Analyse der Universität ErlangenNürnberg, dass Erlangen jedes Jahr
200 000 Euro Verwaltungsausgaben
spart – ganz zu schweigen vom Vorteil
kurzer Wartezeiten, schneller Entschei
dungen sowie zufriedener Mitarbeiter
und Bürger.
Zu Projektbeginn wurden die Aufgaben
und Arbeitsweisen der Stadtverwaltung
gleichsam seziert. „Viele Tätigkeiten
können nicht geändert oder gestrichen
werden, da die Kommune gesetzlich
dazu verpflichtet ist“, beschreibt
Gerbaulet eine Besonderheit bei Auf
trägen für die öffentliche Hand.
„In einem mehrstufigen Prozess haben
wir untersucht, was wie und vor allem
wie oft gemacht wird.“ Schnell war
klar, dass die Umstellung auf moderne
Onlineprozesse nicht überall wirt
schaftlich ist. Deshalb konzentriert sich
Erlangen beim E-Government auf Ver
waltungsleistungen, die häufig genutzt
werden und bei denen Verbesserungen
für die Bürger spürbar sind – ein wich
tiger Schritt, um High Performance zu
erreichen.
13
Schnelle Bearbeitung ist Trumpf
Steckbrief
So beschweren sich nur wenige Bau
herren darüber, dass sie den Antrag
direkt beim Bauamt abgeben müssen.
Vielmehr ärgern sie lange Wartezeiten
bis zur Genehmigung. Also hielt sich
das E-Government-Team nicht mit
der Entwicklung einer teuren Lösung
zur elektronischen Einreichung der –
oft umfangreichen – Anträge auf.
Wichtiger war es, die Bearbeitung
der Unterlagen in der Verwaltung zu
beschleunigen.
Stadt Erlangen
Einwohner: 105 000
Mitarbeiter: 2 000
Bürgermeister: Dr. Siegfried Balleis
Finanzhaushalt: 330 Millionen Euro
(2011)
Branche: öffentlicher Sektor
Webseite: www.erlangen.de
Mit Erfolg: Workflowfunktionen im
geografischen Informationssystem und
im Dokumentenmanagementsystem
ermöglichen die parallele Bearbeitung
von Anträgen in mehreren Ämtern und
legen das Fundament für High Perfor
mance durch IT. Darum betont Bernd
Gerbaulet: „Erfolgreiches E-Government
ist mehr als ein Onlineportal für Bürger.
Viel wichtiger sind oft die unsichtbaren
Prozesse und IT-Strukturen dahinter,
die schnelles und zuverlässiges Verwal
tungshandeln ermöglichen.“
Wachstumsstrategie | Innovationsmanagement
Neue Wachstumsfelder aus dem Chaos filtern
Technische Innovationen verwischen zunehmend die
Grenzen zwischen den Branchen. High Performance
Unternehmen sammeln und analysieren deshalb
Informationen weit außerhalb ihres Kerngeschäfts,
um überraschende Angebote für neue Märkte zu
entwickeln.
Verschwindet die Sonne hinter Wolken
oder flaut der Wind ab, liefern Solar
anlagen und Windräder nicht genug
Strom. Diese Versorgungslücke schließt
der Energieanbieter LichtBlick mit 300
Blockheizkraftwerken in deutschen
Privatkellern. Diese sogenannten
ZuhauseKraftwerke liefern sofort Elek
trizität, um die schwankende Einspei
sung auszugleichen. Betrieben werden
sie von Motoren aus dem Autobau. Mit
ihrer Abwärme wird das Haus geheizt,
so steigt die Energieeffizienz um 40
Prozent gegenüber klassischer Strom
erzeugung. Intelligente Stromnetze
erkennen, wenn mehr Strom benötigt
als geliefert wird, und lassen die
ZuhauseKraftwerke bei Bedarf ans Netz
gehen – als preiswerte und saubere
Alternative zu Großanlagen, die über
Stunden hochgefahren werden müssen,
bevor sie endlich Strom produzieren.
14
Zu dieser Vorgehensweise rät auch
Dr. Steffen Kinkel, Leiter der Abteilung
Industrie- und Serviceinnovationen des
Fraunhofer-Instituts für System- und
Innovationsforschung: „Wer über die
Grenzen seines Kerngeschäfts hinaus
innovativ sein will, muss Produkte
und Dienstleistungen gedanklich in ihre
Einzelfunktionen zerlegen.“ Dann müsse
er fragen, wie sich die Bestandteile neu
kombinieren lassen: Wem könnten die
verschiedenen Funktionen noch nutzen
und für welche Anwendungsgebiete
würden sie sich eignen?
Blick aus dem Silo kultivieren
Ein Prototyp für ein Blockheizkraftwerk
existierte beim Autobauer Volkswagen
schon lange. Der Vorstoß in die Strom
erzeugung war geplant. „Wir überlegen
laufend, welche Anwendungsmöglich
keit es für unsere Motoren gibt“, sagt
Falko Rudolph, Werkleiter des Volks
wagen-Standortes Salzgitter, wo die
Minikraftwerke entstehen. Damit aus
Ideen marktfähige Angebote werden,
sammeln VW-Mitarbeiter weit über die
Grenzen der eigenen Branche hinaus
Informationen. In Gesprächen mit
Kunden, Zulieferern und Experten auf
Messen und Kongressen ergab sich der
Kontakt zu LichtBlick, der schließlich
zur Kooperation und zum Bau und
Betrieb der ZuhauseKraftwerke führte.
Das war der erste Schritt in einen viel
versprechenden Zukunftsmarkt.
Wer über die Grenze seines
Kerngeschäfts hinaus inno
vativ sein will, muss Pro
dukte und Dienstleistungen
gedanklich in ihre Einzel
funktionen zerlegen.
Wachstumsstrategie | Innovationsmanagement
Innovationsführer beziehen alle Mitar
beiter mit Kundenkontakt ein, etwa
durch eine Datenbank oder ein Unter
nehmens-Wiki. So entsteht ein Über
blick, wie Kunden und deren Kunden
die Marktentwicklung und die Nach
frage nach neuen Angeboten beurteilen.
Aus diesen Möglichkeiten lassen sich
über Szenarioanalysen jene Richtungen
herausfinden, die besonders interessant
sind. Frühindikatoren zeigen auf Basis
aktueller Forschungsergebnisse und
Marktstudien, welcher Pfad zu welchem
Szenario gerade wahrscheinlicher wird.
Milliarden sind verbunden
Im Überschreiten von Grenzen und im
Verbinden bisher getrennter Bereiche
sieht auch Professor Klaus Schwab,
Gründer des World Economic Forum in
Davos, den wesentlichen Trend der
nächsten Jahre: „Durch Informations
technologie sind die sieben Milliarden
Menschen auf unserem Planeten und
ihre Schicksale so stark miteinander
verbunden wie nie zuvor.“
Deshalb lautet 2012 das Motto des
Forums: „The Great Transformation –
Shaping New Models“. Vor allem die
„Social and Technological Models“,
so Schwab, würden Wirtschaft und
Gesellschaft tief greifend verändern –
durch Innovationen in Life-Sciences,
15
künstliche Intelligenz und Nanotechno
logie. „Das bringt enorme Produktivitäts
sprünge und gibt dem Leben eine neue
Dimension.“ Das Internet der Dinge etwa
werde durch Milliarden von Sensoren
einen Informationsaustausch zwischen
Menschen, Maschinen und Produkten
auslösen, den sich bisher niemand vor
stellen kann.
Auf diese zu erwartenden Veränderun
gen müssen sich Unternehmen vorbe
reiten, um Chancen ergreifen und
Risiken erkennen zu können.
Dass die Wachstumschampions von
morgen dafür bei Technologien und
Produkten bewusst die Grenzen ihrer
Branche überschreiten müssen, belegt
die Studie „Deutschlands Top500“
von DIE WELT und Accenture. Sie
zeigt, dass High Performance Unter
nehmen entlang der gesamten Wert
schöpfungskette mit externen Partnern
kooperieren, um neue Angebote zu
entwickeln. In der Regel reicht es näm
lich nicht, einfach mit einem unverän
derten Angebot allein einen neuen
Markt zu betreten. Es gilt, herauszufin
den, welche Anpassungen den erkann
ten Bedarf im Markt optimal erfüllen
und was dem eigenen Unternehmen
dafür noch fehlt. Dazu ist die Intelli
genz der gesamten Organisation
gefragt.Alle Mitarbeiter müssen mitzie
hen, wenn es gilt, sich zusätzliches
Know-how anzueignen oder neue
Werkstoffe und moderne Technologien
einzusetzen.
Wann ist eine Technologie reif?
Um schnell und zielgerichtet agieren
zu können, sind viele Informationen
über relevante Faktoren und eine klare
Marschrichtung erforderlich. Am besten
legt ein Unternehmen eigene Durch
bruchskriterien fest: Sinkt etwa der
Preis für eine Komponente unter eine
kritische Marke, ist ihr wirtschaftlicher
Einsatz möglich. Dann startet das
Unternehmen sein Projekt. FraunhoferExperte Kinkel empfiehlt jedoch große
Sorgfalt beim Festlegen der Durch
bruchskriterien: „Die Kunst liegt darin,
nicht erst einzusteigen, wenn die Tech
nologie reif ist, sondern ein bisschen
früher – aber auch nicht zu früh,
ansonsten sind Risiken und Kosten zu
hoch.“
Preisoptimierung | Whirlpool Corporation
Innovativer Ansatz in der Preisgestaltung
Mit einem neuen Pricing-Modell senkt Whirlpool
Europe die Prozesskosten und steigert seine
Geschäftsergebnisse. Die richtigen Preise erhöhen
auch das Vertrauen in die Marke – eine wichtige
Grundlage für High Performance.
Wenn die Fernbedienung Ihres drei
Jahre alten DVD-Spielers streikt, können
Sie für 30 Euro einen Ersatz bestellen.
Oder Sie kaufen gleich für 40 Euro das
aktuelle Modell inklusive Fernbedie
nung – und werfen Ihren funktions
fähigen Player weg. Aus Sicht des Her
stellers mag sich diese Preisgestaltung
rechnen. Viele Kunden fühlen sich
dadurch aber zu einer Neuanschaffung
gezwungen. Sie verstehen weder diese
Preise noch steigert es ihre Zufrieden
heit.
Markenbindung in Gefahr
Das Beispiel zeigt, dass die Preisgestal
tung für Ersatzteile ein schwieriges
Unterfangen ist. Das betrifft alle Her
steller von technischen Geräten – auch
die Whirlpool Corporation, den weltweit
führenden Hersteller von Haushalts
großgeräten. Der Konzern vertreibt
Waschmaschinen, Kühlschränke und
Geschirrspüler international bekannter
Marken wie Whirlpool, Bauknecht und
Maytag. Für diese Geräte liefert Whirl
pool auch 15 000 sogenannte Captive
Spare Parts. Es handelt sich dabei um
Teile, die nur der Originalhersteller
bereitstellt. Deren Preise wurden jedoch
16
nicht stringent kalkuliert, da sie nicht
auf Fakten basierten. Dadurch wurden
manche Teile unwissentlich zu preiswert
abgegeben. Andere dagegen waren so
teuer, dass sich Kunden an die DVDSpieler-Fernbedienung erinnert fühlten,
die fast so viel kostet wie ein neuer
Player – mit dem Unterschied, dass für
hochwertige Haushaltsgeräte nicht 40
Euro fällig werden, sondern schnell
mehrere Hundert.
Um die Kundenzufriedenheit durch
angemessene Ersatzteilpreise steigern
und zugleich gute Renditen erzielen
zu können, beschloss das Management
von Whirlpool 2009, die Preisgestaltung
umzustrukturieren. „Unsere neue Preis
politik sollte die Markentreue der Kunden
erhöhen und den Prozess der Preis
findung vereinfachen“, umreißt Luca
Marcheselli, Geschäftsführer für Unter
nehmensentwicklung, das Ziel.
Whirlpool Europe entschied sich für
Accenture, dessen erprobtes Instrument
zur Preisfindung, Accenture Parts Opti
mization (APO), eine erstklassige Basis
für das Vorhaben war. Im Kern geht es
darum, mit einem analytischen Ansatz
für jedes Ersatzteil den betriebswirt
schaftlich erforderlichen Preis inklusive
Preisoptimierung | Whirlpool Corporation
einer vertretbaren Rendite zu ermitteln.
Das bildet die Voraussetzung für ein
stimmiges und nachvollziehbares Preis
gestaltungssystem. Ein APO-Team von
Accenture übernahm die industrielle
Kategorisierung und erfasste Maße,
Gewicht und Material der Teile. Daraus
wurde ein Algorithmus entwickelt, der
als Grundlage für die Kalkulation dient.
Die neuen Preise gelten darüber hinaus
einheitlich für alle europäischen Landes
gesellschaften von Whirlpool. Konnte
früher jede Region die Einkaufsgrund
preise selbst definieren, gelten nun zen
trale Vorgaben. Die Wirtschaftlichkeits
berechnungen von Accenture belegen,
dass normierte Preise effizienter sind.
Die Einsparungen ergeben sich dadurch,
dass der Preis durchweg auf Fakten
basis ermittelt wird.
Klares Verfahren bringt Effizienz
Im Falle einer Kühlschranktür bedeutet
dies beispielsweise: Sie wird gemessen,
gewogen, fotografiert und in einen
Katalog aufgenommen. An dieser Tür
orientiert sich dann der Preis für die
nächste Tür. Sie kann kleiner sein, aber
aufgrund ihres hochwertigeren Materi
als auch teurer. So vereinfachen die
objektiven Kriterien die Preisfindung.
Um das System effizient einzuführen,
konzentrierte sich das Projektteam auf
die A-Teile – das sind diejenigen Teile,
die ständig vorrätig sein müssen. So
überarbeitete das Team bis Dezember
2010 die Preise von 3 000 Captive
Spare Parts, die 70 Prozent des Ersatz
teilumsatzes von Whirlpool ausmachen.
In zwei nachfolgenden Schritten werden
bis Dezember 2012 die Preise für weitere
12 000 Ersatzteile ermittelt.
17
Whirlpool hat sich vorgenommen, bis
Ende 2012 seinen Gewinn aus dem Han
del mit Ersatzteilen um 13,4 Millionen
US-Dollar zu steigern. Die Rentabilität
wird monatlich mit einer festgelegten
Bezugsgröße verglichen, wichtige Mess
zahlen werden wöchentlich kontrolliert.
Dazu zählen die Menge der verkauften
Ersatzteile, der Rabatt, der auf jedem
Markt gewährt wird, und der erzielte
Bruttopreis.
Auch darum sieht Luca Marcheselli
die Initiative nach Abschluss von Phase
eins auf einem guten Weg. „Accenture
hat uns geholfen, ein hochmodernes
Preisfindungskonzept für unser Ersatz
teilgeschäft in ganz Europa zu imple
mentieren. Die Systematik, die dahinter
steckt, schafft Vertrauen.“
Steckbrief
Sitz: Benton Harbor, Michigan, USA
Geschäftsleitung: Jeff M. Fettig,
Vorsitzender und CEO
Mitarbeiter: 71 000 (2010)
Erlöse: 18,4 Milliarden US-Dollar
(2010)
Branche: große Haushaltsgeräte
Website: www.whirlpoolcorp.com
Parallel unterstützte Accenture das
Change Management mit einem Schu
lungs- und Kommunikationsprogramm
für die Kundendienstmitarbeiter von
Whirlpool. Die Beschäftigten lernten
einen neuen Kundendialog, um besser
auf die Anfragen zu reagieren. Ein aus
gereifter Service und kompetentere
Informationen helfen, die Zufriedenheit
der Kunden und damit ihre Loyalität zu
steigern.
Zukunftsmanagement | Business Analytics
Daten liefern das Gerüst für Entscheidungen
High Performance Unternehmen werden künftig
völlig neue Verfahren entwickeln, um Daten aus
unterschiedlichsten Quellen zusammenzuführen und
zu analysieren. So werden Daten zur Plattform der
Zukunft.
Was wäre die Medizin ohne das Mikro
skop? Erst durch die vielfache Vergröße
rung kleinster Organismen konnten
Forscher zahlreichen Krankheitserregern
auf die Spur kommen, ihre Funktions
weise verstehen und wirkungsvolle
Gegenmittel entwickeln. Vor einer ähn
lichen Revolution steht die Unterneh
mensführung. Die zunehmende Mess
barkeit von Informationen dürfte die
Wirtschaft umwälzen, davon ist Erik
Brynjolfsson überzeugt. Der Professor
am Massachusetts Institute of Techno
logy (MIT) hat 179 große Firmen darauf
untersucht, wie sich das Sammeln und
gezielte Auswerten von Daten auswirkt.
Dabei gibt es immer mehr zu tun: Laut
Gartner-Analyst Dave Cappuccio wird
das Volumen der Unternehmensdaten
von 2010 bis 2015 um 650 Prozent
zunehmen. Und das Marktforschungs
unternehmen IDC geht davon aus, dass
sich das weltweite Datenvolumen alle
18 Monate verdoppelt.
Wertschöpfung im Visier
Das ist aber erst der Anfang der Ent
wicklung. Weit mehr Daten erhalten
wir künftig beispielsweise von Gegen
ständen, wenn sie ihre Position, Tempe
ratur oder Beschaffenheit über das
Sein Fazit: Wer sogenanntes Data-driven Internet senden können. „Wir werden
Decisioning einsetzt, also Entscheidun
die Welt durch die Datenbrille sehen“,
gen auf Basis akribisch analysierter
prophezeit Michael Gavin, Managing
Daten fällt, ist um fünf Prozent produk Director Research & Development bei
tiver als die Konkurrenz. Diese fünf Pro Accenture. In der Studie „Accenture
zent, betont Brynjolfsson, machten in
Technology Vision 2011“, die IT-Trends
den meisten Branchen den Unterschied und ihre Auswirkungen auf die Wirt
zwischen Gewinnern und Verlierern aus: schaft skizziert, stellt er fest: „Diese
„Das hat enorme Auswirkungen auf
Daten bilden die neue Plattform für
Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum.“ Entscheidungen, ihre Analyse wird uns
völlig neue Formeln für Wertschöpfung
Auf dem Weg zu High Performance set und Differenzierung liefern.“
zen Unternehmen daher verstärkt dar
auf, die verfügbaren Informationen
möglichst genau auszuwerten.
18
Zukunftsmanagement | Business Analytics
Den Spuren der Daten folgen
Erste Erfolgsbeispiele gibt es bereits.
Der Flugzeughersteller Airbus etwa
stattete rund 3 000 Komponenten für
sein Modell A350 XWB mit Funkchips
aus, um die komplette Wartungshistorie
der Einzelteile digital zu dokumentieren.
So machte Airbus den Lebenszyklus der
Komponenten viel transparenter und
konnte seine Prozessautomation ent
scheidend verbessern. Die britische
Rundfunkanstalt BBC ermittelt Musik
charts nicht mehr allein durch die
Verkaufszahlen von CDs. Sie nutzt das
Analyseverfahren Sound Index, um die
Beliebtheit von Musiktiteln in Netzwer
ken und Internetportalen wie Myspace
und YouTube in Auswertungen einzu
beziehen. So kann die BBC frühzeitig
neue Trends vorstellen, und die junge
Zielgruppe bleibt dem alten Sender
treu.
Massiv erleichtert werden Analysen im
Internet künftig durch die semantische
Datenanalyse. Hier werden Informatio
nen aus sozialen Netzwerken und Foren
extrahiert, Objekte wie Personen, Orte
sowie Firmennamen erkannt, kategori
siert und zueinander in Beziehung
gesetzt. „Diese Analyse passiert durch
maschinelle Lernverfahren“, erklärt
Stefanie Lindstaedt, Leiterin des Instituts
für Wissensmanagement an der TU Graz.
„Dadurch lassen sich Muster erkennen,
19
Daten zueinander in Beziehung setzen
oder Auffälligkeiten aufspüren, die ein
Mensch nicht erkennen würde.“
Bereits heute ist so feststellbar, wer
sich im Netz wo und wie über ein
Unternehmen, ein Produkt oder eine
Marke äußert. Wertvoll werden diese
Daten, wenn sie mit vorhandenen
Kundeninformationen des Unterneh
mens verknüpft werden und so ganz
neue Einblicke erlauben.
Entscheidend für den erfolgreichen
Einsatz solcher Techniken ist der Faktor
Zeit, wie Accenture-Experte Gavin
erkannt hat: „High Performance Unter
nehmen investieren möglichst früh in
flexible Plattformen, um schnell den
Umgang mit Komplexität und Menge
der Informationen zu erlernen.“ Das
belegt auch die Studie „Data Manage
ment for BI. Fueling the Analytical
Engine with High-Octane Information“
des US-Marktforschungsinstituts
Aberdeen, die besonders erfolgreiche
Unternehmen identifizierte. Die besten
benötigen nur zwölf Tage, um eine
neue Datenquelle in ihr Business-Intelli
gence-System zu integrieren. Das gelingt
ihnen, weil sie in der Regel über etab
lierte Prozesse für die Bereinigung
und Anreicherung von Daten verfügen.
Firmen im Mittelfeld brauchten 60
Tage, die Schlusslichter beinahe fünf
Monate.
Die Folgen von schlechten Daten
Der Grund für diese extremen Unter
schiede liegt nicht nur in der Technik,
sondern auch im Verständnis der Top
entscheider für die Bedeutung der
Datenanalyse. „Daten sind der Rohstoff
der Führung im 21. Jahrhundert“, betont
Hubert Österle, Professor an der Uni
versität St. Gallen und Experte für
Datenqualität, und fügt bedauernd
hinzu: „Das hat erst in wenigen Unter
nehmen das Management erkannt.“
Er empfiehlt, neben den Chancen des
intensiven Arbeitens mit zusätzlichen
Informationen auch die Risiken des Ein
satzes von veralteten Informationen in
der Chefetage zu diskutieren: „Schäden
aus schlechten Daten kommen nämlich
erst viel später bei den Einnahmen zum
Tragen als die erforderlichen Investitio
nen in bessere Daten bei den Ausgaben
– was in Zeiten der Kostensenkung
leider zu falschen Entscheidungen
führt.“
Über Accenture
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit
mehr als 246.000 Mitarbeitern, die für
Kunden in über 120 Ländern tätig sind.
Als Partner für große Business-Trans
formationen bringt das Unternehmen
umfassende Projekterfahrung, fundierte
Fähigkeiten über alle Branchen und
Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen
der weltweit erfolgreichsten Unterneh
men in eine enge Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirt
schaftete im vergangenen Fiskaljahr
(zum 31. August 2011) einen Netto
umsatz von 25,5 Mrd. US-Dollar.
Die Internetadressen lauten:
www.accenture.de
www.accenture.ch
www.accenture.at
Copyright © 2012 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Exit
Insights
2012, Number 1
An Outlook Publication
Vision 2020:
Weaving a net
Learning from the best:
Deutsche Telekom, City of Erlangen,
German Version
Start
Editorial
Networked products will start a second Internet revolution. And this time around, companies
in Germany, Austria, and Switzerland (DACH) are in the best position to hold the market.
Frank
Riemensperger
Country Managing
Director Accenture
Germany
Klaus Malle
Country Managing
Director Accenture
Austria
Thomas D.
Meyer
Country Managing
Director Accenture
Switzerland
The Internet is the steam engine of the
21st century, especially in the United
States. Google, Amazon, and Facebook
are exploiting the Net to reach tens of
millions of users and generate billions
in sales. Though one out of every five of
its business models is Internet-focused,
European companies haven’t yet been
able to muscle their way into this elite
club.
Technical brilliance has a long tradition
in these markets. The high engineering
standards we set for our cars, medical
equipment and industrial machinery
make us well-equipped for the next
crucial step: linking these products over
the Internet. As our article on page 4
describes, it’s already beginning to
produce results once thought
impossible.
But the next revolution is on its way:
the networking of intelligent products—
the Internet of Things. In a few years,
as we move through a completely
networked world, cars will be able to
park themselves with the help of
parking guidance systems and we will
be warned about the possible adverse
reactions of medications to exotic
spices found on supermarket shelves.
High-performance businesses must be
proactive in harnessing the potential
of global IT megatrends. That’s the
finding of the latest studies conducted
by Accenture and leading business
press on the impact of IT on the success
of the fastest-growing companies in
Austria (“Top 100”), and Germany and
Switzerland (“Top 500”). The results
are clear. Growth champions are
quick to react to megatrends, such as
energy, changing demographics, and
globalization, not only in innovation
and market introduction, but in learning
to handle the complexity and volatility
of the markets and customer demands.
This vision offers tremendous potential.
Engineers in the DACH region are
already developing some of the most
sophisticated intelligent products and
IT-supported industrial systems in the
world.
2
Insights 2012, Number 1
From initial strategy to successful
implementation, Accenture works
together with the world’s top companies
to realize their full potential, while
helping them recognize possible risks
and hindrances—as the case studies
of Deutsche Telekom, the Whirlpool
Corporation, and the City of Erlangen
in this issue show.
To Index
Contents
4 Vision 2020
The next years will usher in an almost completely networked
world—and tremendous opportunities for growth
7Management
With his understanding of new technologies, the CIO plays
a vital role in company strategy
8 Consolidating storage
Find out how Deutsche Telekom has leveraged a central
storage system to secure organizational flexibility
10Germany
A country focused on modernizing its infrastructure has the
power to stimulate future markets
12eGovernment
The City of Erlangen worked for ten years to expedite its
procedures—and now saves itself 200,000 euro a year
14 Growth strategy
Drawing on innovations from other industries can provide
inspiration for new and surprising products
16 Spare parts pricing
In a bid to strengthen customer loyalty, the Whirlpool
Corporation has introduced a transparent price structure
for its spare parts
18 Future management
Data is growing at lightning speed. To keep up, companies
will have to introduce new analytical procedures
Feel free to contact us if you would like to discuss any of
the topics in this or earlier issues. To read past editions of
Insights online, go to
www.accenture.de/Insights
www.accenture.ch/Insights
www.accenture.at/Insights
3
To Index
Vision 2020 | The Internet of Things
Weaving a net
Intelligent products are finding their way into every
industry. Networked into a system, they promise
tremendous growth for any company able to master
their complexity.
It was a new technology expected to
revolutionize the world. No sooner had
Theodore Maiman built the first laser
in 1960, scientists and marketing
strategists began to envisage its
possibilities: treating eyes, transmitting
signals, and cutting components. It
didn’t take long before 500 companies
had taken on the charge, soon to lose
interest when they weren’t able to come
up with a laser product that proved
superior to conventional technologies
4
already on the market. By 1964, experts
agreed: “The laser is a solution in
search of a problem.”
The long road to added value
More than 25 years later, German
machine manufacturer Trumpf installed
a laser into one of its machines and
revolutionized the sheet metal industry
by using it to cut contours down to the
last millimeter. But it wasn’t until the
early 1990s that the laser found its
way into the CD player and the mass
market. Today, more than 50 years
after its discovery, laser technology
has become a permanent fixture in
industrial production and is generating
a global market worth billions.
Like the laser, advancements in IT have
been carried out behind the scenes.
Software solutions, of course, have
been around for decades, providing
efficiencies in many areas. But it wasn’t
until the Internet boom at the end of
the 1990s that it became apparent
what tremendous potential there was
in being able to link content and
people. Today, IT is causing its own
revolution across all industries,
identifying yet-untapped potential
for economic growth.
Intelligent IT components are
already responsible for the rapid
advances in industrial automation:
98 percent of all chips made in
Germany are installed in embedded
systems. According to Bitcom, the
German Association for Information
Technology, Telecommunications
and New Media, turnover reached
almost 20 billion euros in 2011.
To Index
“Embedded systems are literally
the hidden champions of German
industry. We can achieve absolutely
amazing growth rates in this field—
10 percent and more a year,” says
Frank Riemensperger, CEO of Accenture
Germany and Member of the Presiding
Committee of Bitkom. The global
market for embedded systems is now
estimated at over 60 billion euros—
and this trend is rapidly increasing.
The expansion of embedded systems,
however, is going largely unnoticed,
secreted as they are in machines
and equipment. Take motor control
technology in tools, for example.
Embedded systems are also being used
in automobiles, household appliances,
and medical components. Medical
technology company Otto Bock, for
instance, has developed a knee joint
that is controlled by an embedded
system. Every 0.02 seconds, sensors
collect information on how much
weight is distributed on the joint and
send the data to a microprocessor.
The processor continuously evaluates
which walking phase the user is in and
adjusts the prosthesis in real time.
Thanks to this real-time adjustment,
the joint is able to adapt to the walking
speed and ground conditions, quickly
reacting to help avoid falls. The joint
even makes it possible to go crosscountry skiing or cycling.
5
Machines become virtual
But that’s only the first step in the
digital transformation of industrial
production. “With the developments
coming down the pipeline in the next
eight to ten years, Germany will be
able to maintain its traditional global
leadership in everything from the
automobile industry to engineering,”
predicts Riemensperger. “The next step
is intelligent networking in industrial
technology, where the line between
physical and virtual components
becomes blurred.”
Industrial intelligent networking is
already in full swing: Siemens is
working on a solution that couples
data from life cycle management with
data from the embedded systems of
manufacturing automation and
robotics. Life cycle management can
control everything from product
development and design to sales and
maintenance; data generated during
production can be used to map out
and monitor the production line. What’s
so remarkable about this solution is
that the manufacturing requirements
for a product can be simulated on a
computer at the same time it is being
designed. Siemens aptly calls this
solution the “Factory of the Future,”
claiming that the new factory will
shorten production time, reduce
manufacturing errors, improve energy
efficiency, and cut the time from
concept to rollout in half.
It’s been a hard nut to crack. Developers
have been working to unlock the
potential of such sophisticated solutions
for years. This kind of virtual production
generates an incredible amount of
data and, so far, all attempts have
failed, primarily due to a lack of
memory and computer capacity. But
the rapid advances of IT are catching
up. “The time is ripe,” says Bagher
Feiz-Marzoughi, Head of the IT
Department at Siemens Industrial
Automation Systems in Amberg.
Fraunhofer-Gesellschaft. The added
value of billions of networked data
and objects is uncharted territory and
will generate solutions and products
once thought impossible.
New horizons
Internet providers and telecommunications
companies are also looking to cash in on
the opportunities presented by linking
information. Enter mobile payment. IT
companies already have the technology
to store massive amounts of customer
data and efficiently process the data to
calculate services. Now, by combining
new intelligent technology with the near
The first products have already
field communication (NFC) technology
come down the pipeline. US aircraft
preinstalled in the latest mobile phones
manufacturer Eclipse Aviation, for
and smartphones, telecommunications
example, has introduced a new class of
companies will be able to expand their
aircraft: very light jets. The six-seater
market by processing payment
jet and its manufacturing facilities have transactions securely with the help of a
been designed down to the last rivet
scanner. Deutsche Bahn’s new business
using software alone, cutting the total
model could be the breakthrough.
cost of the aircraft significantly to
well below that of similar machines.
Intelligent networked systems are
opening up a whole new world of
business models. “In the future,
information technology will infiltrate
all areas of life; more than we could
ever imagine today,” predicts Professor
Hans-Jörg Bullinger, President of the
The value-added from
billions of networked devices
is still an open market.
To Index
At the end of 2011, Deutsche Bahn
introduced a mobile phone train ticket
called “Touch&Travel” across Germany.
Before boarding, passengers go to one
of the scanner stations installed in
Germany’s main railway stations and
log on with their smartphones. When
they arrive at their final destination,
they simply log off at the next scanner.
The system calculates the mileage
traveled and deducts the train fare
from their bank accounts. “With this
service, I can just hop on and off the
train,” says Accenture Senior Manager
Nicole Goebel, who worked with
Deutsche Bahn during the testing
and launch.
The volume of data required for these
products is increasing exponentially.
According to Gartner, between 2010
and 2015 corporate data volume is
expected to increase by some 650
percent. And the importance of data
analysis will increase accordingly (see
“A new framework for decision-making“
on page 18).
"Facebook and other small
players are going to balk
at the complexity and data
volumes being generated
by the Internet of Things."
6
More and more, products and
downstream services are morphing
into one unit. Keeping core business
processes lean will require optimum
managed services.
“High-performance companies are
outsourcing jobs like data analysis to
external partners, which leaves their
hands free to focus on their core
business,” says Riemensperger. “As
transition experts, these partners are
intimately aware of every element
in the value chain so that they can
leverage them to the benefit of the
business model.” Riemensperger says
that requires more than excellent
technical ability—it requires extensive
industry know-how.
“To exploit global megatrends such
as buying power in emerging markets,
alternative energy and increased life
expectancies in Western societies, you
have to be able to master complexity,”
says Riemensperger. For example, with
the coming demographic changes,
products and services that cater to an
aging society will be in huge demand.
The opportunities are limitless. For
instance, the automobile industry is
working relentlessly on driver assistance
systems. If such technology could be
used one day to keep older and disabled
people behind the wheel, it would open
up a market worth billions.
According to American market research
firm Strategy Analytics in 2010, the
worldwide sales of assistance systems
amounted to almost US$800 million.
By 2014, it is expected to quadruple to
US$3.2 billion.
“Facebook and other small players are
going to balk at the complexity and
data volumes being generated because
it’s going to require data management
and integration processes, software
platforms and architectures. And, to a
large extent, they will come from our
domestic market.”
Mastering complexity
See the next issue of Insights to
For years now, companies in Germany,
read more about how a network
Austria, and Switzerland have been
of intelligent products can change
proactive in building up their IT expertise business models.
so that they don’t lose out on the
tremendous business opportunities
intelligent software offers. “We have
to look to a country’s main players
and not just IT start-ups,” says
Riemensperger. “What are the most
important areas in these companies?
What role does IT play?” Siemens, for
example, now employs 30,000 software
developers, putting it in the same
league as SAP and Microsoft. Bosch is
targeting the acquisition of software
companies, for instance, to build its
own systems house. Swiss power and
automation technologies company ABB
is also on board. In 2011, to enhance
its portfolio, it took over Australian
software developer Mincom. “One of
the strengths of these companies has
always been their ability to design
complex systems. And now, the Internet
of Things has become a reality,” says
Riemensperger.
To Index
Management | The new role of the CIO
The IT whisperer
Digitization gives companies the tools to design ever
more innovative products and improved processes.
The person most likely to realize the full potential
of new technologies? The CIO.
Twenty years ago, you could have
found him crawling under desks with
a bunch of network cables in his hands,
hooking up computers. Today, wherever
business strategies are discussed, he
has a place at the table. As custom IT
solutions become increasingly vital to a
company’s overall success, so, too, the
role of the Chief Information Officer
(CIO), who has become a central figure
in top management and a main player
in developing long-term company
objectives.
With his comprehensive IT know-how,
the CIO is not only able to make a
valuable contribution to operating
procedures—his input can also enhance
the profitability of in-house activities.
“The CIO understands how digitization
is infiltrating every area of our lives
and work—and the untapped potential
of its different technologies,” explains
Ole Winberg, Head of Technology and
Innovation IT at Accenture.
7
“What was once an IT administrator
has become a creative pacesetter and
company agenda driver.”
Understanding the value of IT
A study conducted by Peter Weill and
Jeanne Ross of Harvard University
shows the impact a CIO can have on
a company’s future sustainability and
how performance suffers when he is
not closely involved in strategic
decisions. Proving an ideal model, top
management was asked the following
questions: How much should be
invested in IT? What processes should
be given the most weighting, and
what balance should there be between
centralized and flexible IT? Their answers
underscore the importance of the CIO’s
expertise. The study’s authors also
advocate using IT as a tool for longterm business development in general.
“The CIO should understand both the
business strategy and the perspective
of the rest of the management board,
using this superior vantage point
to underscore the value of new
technologies,” says Winberg. The CIO
must be able to evaluate what IT has
to offer to a company’s products and
business processes, and explain how it
can best be integrated into new and
potentially profitable business areas.
By firmly securing the value-creating
power of IT into all business processes
and procedures, the CIO has gone from
IT expert to all-around strategist.
The Geberit Group, a sanitary engineering
company, is a good example of how
leadership and lateral thinking can
lead to value-added projects. “We want
to understand how to maximize IT
technology for the good of our
company,” says CIO Eric van den Berg.
Since IT experts are working in the
Finance, Sales and Marketing, and
Production departments, they have a
good overview of business processes
and what IT can achieve—for instance,
the innovative voice control system
being used in the Geberit logistics
center. Before a truck leaves the
warehouse, stockists make sure the
palettes are fully loaded, thereby
optimizing the cargo area. Here, the
employees use the new voice control
system to confirm the arrival of the
goods from the warehouse and the
goods issue. The procedure significantly
reduces processing time and shows how
IT can improve company efficiencies.
The CIO’s new role
The CIO can expect his duties to
expand in keeping with the increasing
importance of IT and data. For example,
it is becoming increasingly obvious to
IT governance that they will all too soon
bear the responsibility for security
and risk management. Findings of the
current “State of the CIO” study,
carried out every year by the US online
publication CIO.com, concur. With
employees increasingly utilizing
technologies originally designed for
private use, such as cloud computing
and mobile IT solutions, the security
of data is being put at risk. This calls
for new governance models, which
will one day fall squarely into the
CIO’s lap.
To Index
Consolidating storage | Deutsche Telekom
Finding a way through the maze
Storing applications and data on a central storage
system increases both security and data availability.
What’s more, by factoring in future requirements,
businesses can reduce the cost of upgrading the
storage infrastructure.
“Nothing is more constant than change.”
Greek philosopher Heraclitus’s insight
seems more applicable today than ever
before. For businesses that have to be
able to respond quickly to meet the
mercurial demands of their customers,
while keeping up with the onslaught
of technological innovation, product
change management is an ongoing
process. Rethinking strategies, adjusting
structures, and developing new services
is their daily fare. Deutsche Telekom is
meeting this challenge head on. By
keeping itself on the cutting edge, the
German telecommunications group has
parried the attacks of its aggressive
competitors and put its own stamp
on the market.
Environmental changes
Such agile organizational
maneuverability, however, comes
at a price. “The increasing volume
of projects and the shorter intervals
between them are causing bottlenecks
in data storage. And that equates
to rising costs,” says Gerd Kögler,
who is responsible for the operation
of internal IT in Deutsche Telekom’s
Products & Innovation department.
8
Once it became apparent that the
data-center infrastructure needed to
be upgraded to meet changing demands,
Products & Innovation assigned a
dedicated team to come up with a
strategy. “It didn’t take long before we
realized we were going to have to bring
in external experts to both achieve our
objectives within the allotted timeframe
and keep our own experts free to handle
other projects and line assignments,”
says Hischam Moustafa, project leader
of Products & Innovation.
So Moustafa called in Accenture
experts specialized in adapting storage
environments to changing requirements.
The well-oiled team led by Dr. Rolf Kühn
has mastered the types of consolidation
and migration measures that typically
accompany such undertakings.
An enterprise storage
system is an ideal platform
for managing data and
applications that place
similar burdens on data
storage.
To Index
Consolidating storage | Deutsche Telekom
Together with the mixed team of
Telekom IT experts and their service
providers, Accenture was tasked with
increasing the security and availability
of the company’s storage solution, while
reducing operating and maintenance
costs.
From the vantage of future needs,
the first benchmark set was to analyze
the technical parameters of the existing
environment and compare them to
internal customers’ current requirements.
The project team mulled over such
central services of internal IT as file
service, e-mail, content management,
and archiving systems, bearing in
mind virtualized server environments,
operating and monitoring tools, and
data backup. “Based on its analysis, the
team discussed what should be stored
centrally,” says Dr. Kühn. An enterprise
storage system is an ideal platform for
managing data and applications that
place similar burdens on data storage.
However, if demands on access speed
and data security are extreme, a niche
solution may be warranted. Products &
Innovation chose this approach, i.e. a
dedicated storage solution, for its videorendering application. In addition, the
team identified applications that
could be consolidated so that not all
applications had to be migrated to
the new solution.
9
Meeting future needs
Since the project’s completion in mid2010, the data-center services provided
Once the team had determined which
by Products & Innovation’s internal IT
applications were to be migrated, it
have been able to offer more security
analyzed the requirements of the current and greater availability at a lower cost.
applications. It then extrapolated
Drastically reducing the maintenance
information from available data to
time required by legacy systems has
project how much storage space would
also freed up the internal operations
be needed for a typical employee.
team. For instance, with the new
By multiplying the average amount
detailed solution, employees are now
per person by the number of expected
able to restore any data they have
future employees and taking in current accidently deleted with just a click of
application requirements, the team
the mouse, and not a call to the IT
was able to determine the amount of
hotline. “The collaboration between the
capacity to install.
consultants and our IT team has really
paid off. The project was completed
In ten weeks, and using information
on schedule and within budget,” says
gathered from the current situation,
Kögler.
good practices, and future needs already
projected, the team generated a detailed
concept for the technical implementation
and data migration.
Profile
Deutsche Telekom AG
Within this time, it also identified what
changes should be made to the network
and what services should be provided
externally, e.g., for backup or for
operating the virtualization platform.
Over the short term, the team pulled in
experts for migration planning, network
topics, and data security, who contributed
to the project’s timely and painstaking
realization, while assisting Products &
Innovation’s internal IT—who would
be primarily involved in the virtual
services—implement the new strategy.
Headquarters: Bonn
Executive management:
René Obermann, Chief Executive
Officer
Employees: 252,000
Worldwide sales: 62.4 billion euros
Industry: telecommunications
Web site: www.telekom.com
To Index
Germany | eGovernment
IT—driving modernization
A country able to tame new technologies and IT can
unleash enormous potential. Cultivating a modern
infrastructure strengthens the competitiveness of
its current domestic market, while opening up future
ones. This, in turn, improves the quality of life for
its citizens.
We have government-funded research
to thank for the Internet and satellite
navigation. Private companies would
never have been able to shoulder the
initial investment. The development
costs alone for the European satellite
system Galileo are estimated at 1.6
billion euros and, by the time Galileo is
finally launched to compete with the
United States’ GPS system, estimates
are that—all in all—it will have cost the
European Union 5.3 billion euros.
“The advent of the Internet and its
impact on all areas of the economy
and society has accelerated the
infrastructure’s digitization,” says
Dieter Kempf, President of the German
IT industry association Bitkom. “This
includes, for example, smart energy
networks, electronic health insurance
cards, and data exchange between
automobile navigation systems, traffic
lights, and parking garages.”
Should these technologies realize
their full potential, the public sector
Strengthening future markets
will have to establish the necessary
framework. IT has the potential to
It takes investments like these to
revolutionize a country’s healthcare
develop the kind of technologies
system. For instance, the German
needed to help us better cope with
telemedicine provider and global leader
societal challenges. They give the public Vitaphone has developed a mobile phone
sector the means to stimulate growth
equipped with an ECG that sends
by introducing new products and
biosignals back to the cardiologist.
services, while making long-lasting
The effect is twofold. People who are
improvements to the quality of life. By
chronically ill don’t have to visit the
providing a high-quality infrastructure
doctor’s office as often, giving them
for future developments, the government more freedom of movement, and the
becomes a key player in technologycountry’s healthcare system is improved.
driven change processes.
According to an estimate by the
European Commission, it could also
reduce hospital costs related to treating
the chronically ill by 1.5 billion euros.
10
To Index
Germany | eGovernment
One of the hindrances to mobilizing
eHealth solutions fully is the
nationalized structure of the healthcare
sector and its variety of hospital
operators (e.g. municipalities, charities,
and private entities). A country able
to implement uniform IT standards
in this fragmented environment,
however, can leverage the diversity
to its advantage. As providers compete
for business, they will develop new
business models and products in the
connected health sector. This not only
offers tremendous potential for growth,
it also affects the quality of life.
Freeing-up funds
The federal government, states, and
municipalities would all benefit from
greater standardization. Every year,
17 billion euros are siphoned into IT
services operating on heterogeneous
landscapes. Economies of scale here
could have a big impact. Several
municipalities and states in northern
Germany have already gone this route,
successfully operating Dataport, a
data center for shared IT services.
11
Professor Tino Schuppan, Scientific
Director at the Potsdam eGovernment
Competence Center, calculates that the
economies of scale achieved through
collaborations like these could save 1.4
billion euros a year nationwide. The
government also has a lot to learn from
high-performance businesses, who
dedicate 30 percent of their IT budgets
to normal operation and 70 percent to
building new and innovative systems.
Complexity requires clarity
The public sector is already enjoying
some first successes in technologydriven changes. Working hand in
hand with Accenture, the German
Federal Employment Agency introduced
a highly complex financial system to
process child allowances and
unemployment benefits. The project
objective: do only what is absolutely
necessary and don’t modify the standard
software. “When the deadline arrived,
we had a system in place that, at peak
times, can process three to four million
payments per hour,” says Klaus Vitt, CIO
of the Federal Employment Agency.
This is a good example of how focusing
on core parameters and having IT
management communicate them clearly
can successfully impact large projects.
Says Vitt: “The main reason for the
clear guidelines was to help us cope
with the enormous complexity of the
project.”
In their book, “Best IT—
Technologiegetriebene
Modernisierung des Staates,”
Frank Riemensperger, Catrin
Hinkel, Markus Klimmer,
and Tönnies von Donop
take a look into government
bureaucracy of the future.
To be published in mid2012, it uses specific
project concepts to show
the potential impact new
technologies can have on
public services.
To Index
eGovernment | City of Erlangen
Less bureaucracy, more transparency
In 2001, Erlangen introduced a strategic
eGovernment initiative. The result? A decade later,
administrative procedures are faster and citizens
are happier. What’s more, it’s saving the city
200,000 euros a year.
It was a bold idea. In 2001, Erlangen
mayor Dr. Siegfried Balleis set a plan
in motion that would make its public
administration even more citizencentered and service-oriented by
leveraging the potential of the latest
information and communications
technology. At the time he promised:
“The data, and not our citizens,
should be doing the work.”
Ten years later, much of the city’s
official business can be conducted
with a simple click of a mouse. For
example, extending the due date of a
library book can now be done over
the Internet. Just go online to order
another garbage can. Need to send in
paperwork that requires a signature?
Download the form from the city’s
web portal, then print, sign, and fax.
Downloading the necessary documents
before going to the local authorities
significantly reduces processing time.
These are just some of the ways
Erlangen’s residents are benefiting
from the city’s improved service. “Not
only is Erlangen’s online site open
24/7,” says Balleis, “administrative
procedures don’t take as long.”
12
eGovernment from the top
The mayor realized this vision through
meticulous strategic alignment and
consistent project management. When
the project was first initiated ten years
ago, he brought in external experts
from Accenture. A four-member team
led by Bernd Gerbaulet, an eGovernment
specialist at the consulting and
technology firm, joined forces with city
employees to devise a plan that would
gradually introduce administrative
procedures that were both faster and
more transparent.
A dedicated eGovernment center was
created within the mayor’s office to
fully exploit the latest technologies and
the out-of-the-box solutions they offer.
For example, the city administration
now has an Erlangen app for mobileand location-specific online services.
To Index
eGovernment | City of Erlangen
It has also ramped up citizen
communication via Facebook and
Twitter. “We wanted to give their
employees the kind of state-of-theart tools they needed to boost
productivity and eliminate unnecessary
bureaucracy,” recalls Gerbaulet. An
analysis made by the University of
Erlangen-Nuremberg shows that
Erlangen is saving 200,000 euros a year
on administrative expenses—and that
doesn’t even take into account such
incalculable savings as shorter waiting
times, faster decision-making, and
satisfied employees and residents.
When the project first launched, the
team took a close look at the kind of
work the city administration was doing
and its working methods. “Because of
regulatory requirements, a lot of the
town’s responsibilities were hands off,”
says Gerbaulet, describing one of the
idiosyncrasies of working with a public
authority. “We used a multistage
process to identify what needed to be
done, how, and—most importantly—
how often.”
13
It quickly became apparent there
were some tasks that just didn’t make
economic sense to move over to a
modern online process. Erlangen chose
to focus eGovernment improvements
on high-volume administrative services
that brought a tactical benefit to its
residents—an important step to
achieving higher performance.
It’s all about speed
Builders, for instance, weren’t
complaining about having to submit
their application forms personally
to the building authorities, but the
long approval times were irritating.
Powered with this information, the
eGovernment team didn’t get bogged
down in coming up with an expensive
solution for the electronic submission
of often voluminous application
forms. Instead, it put all its effort into
accelerating the administrative time
it takes to process applications.
Their efforts were a success: with
the new workflow function used for
the geographic information system
and document management system,
applications can now be processed by
several authorities in parallel, laying
the foundation for high performance
through IT. As Gerbaulet emphasizes:
“Successful eGovernment is more than
just an online portal for its citizens.
The processes and IT structures working
behind the scenes are the real secret
to efficient and reliable city
administration.”
Profile
City of Erlangen
Inhabitants: 105,000
Employees: 2,000
Mayor: Dr. Siegfried Balleis
Budget: 330 million euros (2011)
Industry: public
Web site: www.erlangen.de
To Index
Growth strategy | Innovation management
Growth in chaos
Technical innovations are increasingly muddying the
water between industries. To offer inventive products
for new markets, high-performance companies have
to collect and analyze information far beyond the
confines of their own core business.
Without enough sun or wind, solar
systems and wind turbines aren’t able
to generate enough electricity to meet
demand. So, in basements across
Germany, energy provider LichtBlick’s
300 ZuhauseKraftwerk units (residential
combined heat and power plants) are
filling the gap. Powered by engines
developed for the automotive industry,
ZuhauseKraftwerk automatically switch
on to stabilize fluctuating electricity
input. Waste heat is used to heat the
house, increasing energy efficiency by
40 percent compared to traditional
power generators. And should smart
grids detect that not enough electricity
is being generated to meet demand, it
alerts the ZuhauseKraftwerk to access
the power grid. It’s an economical and
clean alternative to large-scale plants
that can take hours to warm up before
finally producing electricity.
14
Thinking outside the box
Looking to enter the power generation
sector one day, automobile manufacturer
Volkswagen had already designed a
prototype for a combined heating
and power station. “We are always
thinking of ways to exploit our motors,”
says Falko Rudolph, Volkswagen Plant
Manager in Salzgitter, where the micropower plants are made. To turn these
ideas into marketable products, VW
employees are being challenged to look
for information far beyond the limits of
their own industry. From conversations
with customers, suppliers, and experts at
trade fairs and conferences, Volkswagen
decided to contact LichtBlick. The
collaboration eventually led to the
construction and operation of the
ZuhauseKraftwerk—the first introduction
to a very promising future market.
Dr. Steffen Kinkel, Head of the
Competence Center Industrial and
Service Innovations at the Fraunhofer
Institute for Systems and Innovation
Research ISI, recommends using the
same approach: “Any company that
wants to innovate beyond the
boundaries of their own core business
must learn to intellectually separate
products and services into distinct
functions.”
That done, they need to ask themselves
how they might combine individual
components for new applications, who
might possibly benefit, and for which
tasks.
Any company looking to
champion the growth of its
technologies and products
in the future will have to be
proactive and step outside
the comfort zone of its own
sector.
To Index
Growth strategy | Innovation management
Innovation leaders use databases or
company wikis, for instance, to collect
information from their employees in
the field. The information gives them
an overview of how their customers,
and their customers’ customers, perceive
market trends and the demand for
new products. This information is then
used to conduct scenario analyses that
help identify particularly interesting
directions. Leading indicators taken
from current research findings and
market studies signal which course
in which scenario is most likely to
succeed.
advances in the life sciences, artificial
intelligence and nanotechnology. “This is
causing productivity to skyrocket and
adding a completely new dimension
to life.” The Internet of Things, for
example, and its billions of sensors will
trigger an unprecedented information
exchange between people, machines,
and products. To seize new opportunities
and identify risks, companies will have
to prepare themselves for the coming
changes.
“Germany’s Top 500,” a study conducted
by the German newspaper DIE WELT and
Accenture, indicates that any company
looking to champion the growth of its
Data by the billions
technologies and products in the future
will have to be proactive and step
Professor Klaus Schwab, founder of
outside the comfort zone of its own
the World Economic Forum in Davos,
sector. According to the study, highbelieves the main development over
performance companies along the value
the next few years will be transcending
chain are working with external partners
boundaries and linking previously
to develop new products. Generally
independent sectors: “Thanks to
speaking, it’s not enough to simply
information technology, Earth’s seven
enter a new market with a pre-existing
billion inhabitants and their fates are
product range. The ideal would be to
more intimately linked today than
tap into the organization’s collective
ever before.”
intelligence to determine which
adaptations would best satisfy market
The theme of its January 2012 forum
needs and what requirements will have
was apt: “The Great Transformation:
to be fulfilled. However, this ideal is
Shaping New Models.” According to
dependent on every employee doing
Schwab, “social and technological
their part to acquire additional knowmodels” are having a tremendous impact how or introduce the latest materials
on the economy and society through
and technologies.
15
Ready to roll
To respond quickly in keeping with
company objectives requires gathering
all relevant information and taking a
clear line of approach. In an ideal world,
companies would determine their own
breakthrough criteria. For example, a
company decides to launch a component
once the price drops enough to realize
an economic advantage, and doesn’t
start the project until that critical level
has been reached. Fraunhofer expert
Kinkel, however, offers a warning to
setting breakthrough criteria: “The trick
is to enter the market just before the
technology is fully ripe. The risks and
costs associated with a premature
launch are just too high.”
To Index
Spare parts pricing | Whirlpool Corporation
Smart parts at a smart price
Whirlpool Europe—achieving high performance and
generating customer loyalty with an innovative,
customer-centric approach to spare parts pricing
and quality aftersales service.
The Whirlpool Corporation is the
world’s leading manufacturer and
marketer of major home appliances,
which includes brands such as
Whirlpool, Maytag, KitchenAid, JennAir, and Amana. Like other businesses
operating in the highly competitive
appliance sector, Whirlpool Europe
was under intense pressure to cut costs
and boost profitability. To achieve this
dual imperative, the company turned
to an area of business that is often
overlooked by so-called “white goods”
manufacturers: spare parts. While
Whirlpool’s spare parts business
accounted for only a small percentage
of overall revenue, its margins were
high. The company believed that spare
parts pricing combined with quality
aftersales service were integral to both
long-term profitability and an overall
satisfying customer experience. By
targeting these two benchmarks and
giving them some tweaking, the
company was confident it would be
able to create greater brand loyalty.
Whirlpool Europe envisaged an approach
that 1) replaced its traditional “costplus” pricing model for captive spare
parts (i.e., those that either have no
competitor or have a dominant market
16
share) with a consumer-centric approach
to align prices with the customer’s
perceived value and 2) centralized a
new pricing model across its European
operations to ensure consistency in
pricing and optimized customer value.
Dubbed OP3 for Optimal Parts Price
Positioning, Whirlpool Europe turned
to Accenture. Not only did Accenture
offer experience in redesigning pricing
operating models for European consumer
goods companies, previous work it had
conducted for Whirlpool consistently
demonstrated its commitment to
helping the appliance leader achieve
high performance.
How Accenture helped
Accenture knew that Whirlpool was
focused on improving the lives of its
consumers, so any program to improve
its financial performance would also
have to deliver a clear value to
Whirlpool’s customers, while enhancing
brand credibility and strengthening
the quality of its products and service—
something on which Whirlpool’s
customers had come to rely. The proven
Accenture Parts Optimization (APO)
solution, which underpinned
To Index
Spare parts pricing | Whirlpool Corporation
Whirlpool’s OP3 program, aimed to do
just that. Drawing on Accenture’s
extensive industry experience and
industrialized approach to solution
delivery, the APO solution aligns the
price of captive spare parts to
“customer-perceived value.” This is a
radical departure from the traditional
cost-plus pricing method used by
Whirlpool and most other consumer
durable-goods companies. Under the
old pricing method, Whirlpool
computed price levels by adding a
mark-up percentage to the purchase
cost of parts. Such a calculation meant
that some captive spare parts were
underpriced, thereby leading to margin
erosion, while others were overpriced,
thereby threatening to damage the
credibility of the Whirlpool brand.
Accenture’s APO solution was designed
to help Whirlpool take the guesswork
out of captive spare-parts pricing and,
in the process, improve profitability
and customer value. With their deep
skills in customer relationship
management and pricing strategy,
Accenture professionals worked in close
cooperation with Whirlpool Europe to
deploy the new spare-parts pricing
capability.
Accenture set up two teams working
in parallel to come up with an agile
delivery model. One team, located
on-site, tapped into Accenture’s
17
industry experience to support the
development of Whirlpool’s new
pricing logic and to assist with the
European transition to the new pricing
model. Another team, based in the
APO service location (Munich),
managed the industrialized Accenture
Parts Optimization engine and assumed
responsibility for analyzing all spare
parts, defining new families of
parts, and suggesting new prices. In
determining the optimal price
positioning, the team took a number
of factors into account, including a
customer’s perception of price, total
repair cost, repair cost versus finished
goods value, and specific attributes of
the spare parts. The team implemented
a three-phase deployment approach in
order to maintain momentum and to
pace the rollout to deliver an optimal
return on investment. In Phase I, which
was concluded in December 2010, the
team focused on optimizing the pricing
of 3,000 captive spare parts that
accounted for 70 percent of spare parts
sales. The price for a further 12,000
spare parts will be determined in two
consecutive steps by December 2012.
Prior to the transformation, Whirlpool
employed a multi-pricing logic in which
each country defined baseline purchase
prices and mark ups. Accenture is
providing change management
support—focused mainly on training
and communications programs—to help
Whirlpool transition its aftersales
pricing from a country-based to a
centralized European-based pricing
operating model. This effort, driven by a
strong business case for efficiency
gains, involves defining common
European pricing for all markets.
High performance delivered
Accenture’s ongoing research and client
experience have revealed that the
ability to help customers get maximum
value from products and keep them
running at peak performance has
become a major source of
differentiation and profit. The optimal
pricing of spare parts is a critical
component of perceived value, keeping
customers satisfied and reluctant to
switch brands. With Accenture’s help,
Whirlpool Europe has established a
one-of-a-kind spare parts pricing
model that eliminates pricing
complexity and inefficiency and
improves the perceived value of spare
parts provided to customers, thereby
creating greater customer satisfaction
and brand loyalty. The model is
expected to increase the profitability of
Whirlpool’s captive spare parts business
by some US$13.4 million by the time of
its completion in 2012. Each month,
the profit increase is compared to the
fixed baseline; key metrics monitored
on a weekly basis include the quantity
of spare parts sold, the discount applied
by each market, and the gross price
applied, ultimately improving
Whirlpool’s image in the marketplace
by providing a coherent, homogenous,
and consistent set of prices for parts
within the same product family, among
families of similar parts, and across
Whirlpool’s European operations.
Profile
Corporate headquarters:
Benton Harbor, Michigan, USA
Executive management:
Jeff M. Fettig, Chairman and CEO
Employees: 71,000 (2010)
Revenue worldwide:
US$18.4 billion (2010)
Industry: major home appliances
Web site: www.whirlpoolcorp.com
To Index
Future management | Business analytics
A new framework for decision-making
There’s coming a day when high-performance
companies will use completely new techniques to
draw on information acquired from analyzing data
from many sources – transforming data into the
platform of the future.
18
Where would medicine be without a
microscope? Without a microscope,
researchers wouldn’t be able to study
the function of microorganisms in order
to develop effective antibodies to
combat any one of the many pathogens.
Corporate management is on the
brink of a similar breakthrough.
Erik Brynjolfsson, Professor at the
Massachusetts Institute of Technology
(MIT), is convinced that the escalating
measurability of information will
revolutionize business. That’s the result
of a study he conducted to determine
the impact collecting and systematically
analyzing data would have on the 179
large companies he examined. The
result? Data Driven Decisioning, i.e.
making decisions by drawing on data
that has been painstakingly analyzed,
makes a company five percent more
productive than the competition.
Brynolfsson emphasizes that, in most
industries, this five percent can make
the difference between winning and
losing. “It has a huge impact on
competitiveness and growth.”
More and more, companies on the
road to high performance are focused
on maximizing data analysis, and it’s
having a snowball effect. According to
Gartner analyst Dave Cappuccio, the
volume of corporate data is expected
to increase by 650 percent between
2010 and 2015. Market researcher
IDC estimates that the volume of the
world’s data will double every 18
months.
Value in sight
But that’s just the beginning. The
Internet gives us the tools to collect
ever more data; such as the position,
temperature, and condition of objects.
“We’re going to get a whole new take
on the world,” predicts Michael Gavin,
Managing Director of Research &
Development at Accenture. Given IT
trends and their impact on the economy
as outlined in the study "Accenture
Technology Vision 2011," Gavin says,
“Data is becoming the new platform for
decision-making; analyzing it will arm
us with completely new insights for
value creation and differentiation.”
To Index
Future management | Business analytics
The data trail
First successes are already being
reported. Aircraft manufacturer Airbus,
for example, embedded radio chips into
some 3,000 components to digitally
document the complete maintenance
history of its A350 XWB. The action is
making these components’ life cycle
much more transparent and is improving
process automation significantly. The
British Broadcasting Corporation (BBC)
has moved beyond simply evaluating
CD sales figures to compiling music
charts. These days, it also exploits
the analytics service Sound Index to
leverage information on the most
popular song titles making their way
through social networks and Internet
portals, such as Myspace and YouTube.
By getting a jump on new trends, the
venerable BBC is turning its young
target group into loyal listeners.
Internet analytics will make semantic
data analysis much easier one day.
Semantic data analysis extracts
information from social networks
and forums, identifies semantic objects
(e.g. people, locations, and company
names), categorizes them, and then
establishes relationships between the
different data. “This type of analysis
uses machine-learning techniques,”
says Stefanie Lindstaedt, Head of the
Institute for Knowledge Management
19
at the Technical University of Graz in
Austria. “It helps us identify patterns,
establish a relationship between data,
or detect abnormalities, which would
otherwise be impossible.”
to achieve the same results and
companies at the bottom of the heap
took almost five months.
Lack of foresight
Semantic data analysis is already
being employed to identify where
and how a company, product, or brand
is being discussed on the Internet.
Combining this data with other
customer information gives companies
completely new and invaluable insights.
Accenture expert Gavin knows how
critical the time factor is to the
success of these techniques. “A highperformance business invests in a
flexible platform as early as possible
so that it can get a quick start on
understanding the complexity and
quantity of information.” His remark
is underscored by a study conducted
by US market researcher Aberdeen,
"Data Management for BI. Fueling the
Analytical Engine with High-Octane
Information," which was conducted
to identify particularly successful
companies. Of the companies studied,
the best companies already had
established procedures for data
cleansing and data enhancing in place,
and it only took them 12 days to
integrate a new data source into their
business intelligence system. It took
lower-scoring companies 60 days
But it’s not just a lack of technology
that is causing such disparities.
A lot has to do with management’s
understanding of data and its
importance. “Data is the basic commodity
of 21st century management,” says
Hubert Österle, Professor at the
University of St. Gallen in Switzerland
and an expert in data quality. As he
regretfully acknowledges, “Only a few
companies realize that.” He suggests
meeting with top management not
only to explain the benefits of data
mining, but also the risks involved
in using outdated information.
“Unfortunately, the loss of revenue due
to poor data is felt much later than the
expenditures from investing in better
data. In difficult times, when costs
have to be cut, it can lead to the wrong
decision.”
To Index
About Accenture
Accenture is a global management
consulting, technology services and
outsourcing company, with more than
246,000 people serving clients in
more than 120 countries. Combining
capabilities across all industries and
business functions, and extensive
research on the world’s most successful
companies, Accenture collaborates
with clients to help them become
high-performance businesses and
governments. The company generated
net revenues of US$25.5 billion for
the fiscal year ended Aug. 31, 2011.
Its home page is www.accenture.com.
Copyright © 2012 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Exit

Ausgabe lesen - Accenture Insights

Transcription

Similar documents

Tarifvertrag Nahverkehrsbetriebe (TV-N Hessen)

vortrag artikel - Mensa Österreich

Rundbrief Nr. 10 - 03/2010 - fbb

Öffentliche Ausschreibung für die Lieferung und Montage von

Kurzanleitung zu STOIK-Video Converter

kostenloser

55 Zentimeter Leichtbeton

PROGRAMM PLENUM AM DONNERSTAG, 17. MÄRZ 2011