Goldenes Lenkrad für den Audi Q7

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Goldenes Lenkrad für
den Audi Q7
Große Ehre für den Audi Q7: Die Wochenzeitung „Bild
am Sonntag“ hat den High-Performance-SUV mit den
Vier Ringen im November als bestes Fahrzeug seiner
Klasse mit dem „Goldenen Lenkrad“ 2005 ausgezeichnet. Die Jury des „Goldenen Lenkrad“ war besetzt mit
VIPs, Technikexperten sowie Renn- und Rallyeprofis.
Der Audi Q7 überzeugte bei den Testfahrten mit seinen
dynamischen Qualitäten ebenso wie in den Disziplinen
Design, Ausstattung und Komfort. Das „Goldene Lenkrad“ wird seit 1975 für die besten automobilen Neuheiten des Jahres verliehen. Die Auszeichnung für den
Audi Q7 ist bereits der fünfzehnte Sieg für Audi. Im
Jahr 2004 ging das „Goldene Lenkrad“ an den Audi A6.
Premieren-Feuerwerk in Detroit
Mit drei Weltneuheiten hat Audi die Besucher der Detroit
Motor Show im Januar 2006 überrascht. Den Auftakt
bei der Pressekonferenz machte der Audi S6* mit seinem
309 kW (420 PS) starken Zehnzylinder-FSI-Triebwerk. Mit
der Studie Roadjet Concept stellte Audi ein Fahrzeug
vor, das mit einem völlig neuen Raumkonzept, einer weiterentwickelten Formensprache und zahlreichen technologischen Innovationen aufwartet. Dritte Premiere war
der Audi Q7 mit neu entwickeltem 3,6-Liter-FSI-Motor*.
Der Sechszylinder mobilisiert 206 kW (280 PS) bei
6.200 U/min. Das maximale Drehmoment von 360 Nm
steht bereits bei 2.500 U/min zur Verfügung und erlaubt eine souveräne und entspannte Fahrweise.
Zweimillionster Audi quattro:
Siegeszug einer Idee
quattro ist nicht zu stoppen: Der zweimillionste Audi
mit permanentem Allradantrieb, ein A8 L W12 quattro*
mit Zwölfzylinder-Motor, hat einen prominenten Besitzer gefunden: Einer der erfolgreichsten deutschen
Popstars der vergangenen Jahre, Xavier Naidoo, hat
das Fahrzeug vergangenen Dezember in Neckarsulm
abgeholt. Im Jahr 1980 revolutionierte Audi den Automobilbau mit der Präsentation des ersten Audi quattro.
Der Allradantrieb sorgt für mehr Traktion, besseres
Handling und höhere Fahrsicherheit.
Dies bestätigen etliche Auszeichnungen und Testergebnisse. Gegenwärtig befinden sich 74 Allradvarianten im Audi Modellprogramm.
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A8 Chefauto des Jahres
Bremsen-Innovation in der
Luxusklasse
Bei der Wahl zum „Chefauto des Jahres“ setzte sich
der Audi A8 gegen die Konkurrenz durch. Der Audi A6
belegte in der oberen Mittelklasse den zweiten Platz.
Rund 12.000 Geschäftsführer, Führungskräfte und
Selbstständige haben sich an der Wahl beteiligt, die
das Unternehmermagazin Impulse veranstaltete. Die
Auszeichnung für den Audi A8, die im September 2005
verliehen wurde, reiht sich ein in die Liste der vielen
Preise, die das Audi Spitzenmodell in den letzten Jahren bekommen hat. Den Audi A8 gibt es mit vier Motorisierungen und in zwei Karosserieformen. Die Luxuslimousine setzt nach Aussage von Fachjournalisten
technische und ergonomische Maßstäbe, zum Beispiel
durch ihre Aluminium-Karosserie und das preisgekrönte
Bediensystem MMI. Moderne Diesel- und Benzinmotoren sowie der permanente Allradantrieb quattro
unterstreichen die Alleinstellung des Audi A8 in seiner
Klasse.
Bessere Bremsleistung, geringeres Gewicht und
höhere Laufleistung: Die erstmals im A8 Zwölfzylinder* vorgestellten Keramik-Kohlefaser-Bremsscheiben bieten gegenüber üblichen Stahl-Bremsscheiben erhebliche Vorteile. Gefertigt werden die
innovativen Bremsscheiben aus einem keramischen Material, das mit Kohlefasern verstärkt ist.
Der Verbundwerkstoff ist unempfindlich gegen
Korrosion und rund 50 Prozent leichter als Stahl.
Die hohe Abriebfestigkeit der Keramikscheiben vervielfacht die Laufleistung einer Bremsscheibe auf
bis zu 300.000 Kilometer. Für den A8 Zwölfzylinder
wurde die Keramikbremse erstmals im Juli 2005
angeboten. Sie ist ebenfalls im neuen Audi S8*
erhältlich.
Audi verstärkt Engagement
in der DTM
Audi setzt auch in Zukunft auf die DTM und verstärkt
in der Saison 2006 sogar das Engagement in der populärsten internationalen Tourenwagen-Rennserie. Nach
dem Titelgewinn im Jahr 2004 durch Audi Werksfahrer
Mattias Ekström und der knappen Niederlage in der zurückliegenden Saison will Audi den Titel von MercedesBenz zurückholen. In der DTM treten 2006 mit Audi und
Mercedes-Benz zwei der führenden deutschen Premiumhersteller gegeneinander an. Damit lebt ein Duell neu
auf, das schon vor 70 Jahren die Zuschauer begeisterte,
als die legendären „Silberpfeile“ der Auto Union und
von Mercedes-Benz ins Rennen gingen. Audi wird den
A4 DTM an wichtigen Stellen verbessern: Neben Modifikationen an Aerodynamik und Fahrwerk gibt es einen
neu entwickelten V8-Motor.
* Verbrauchsangaben am Ende des Geschäftsberichts.
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Gewinne von heute sind
die Erfolge von morgen
Wie behauptet man sich im Markt, wenn sich die Rahmenbedingungen
massiv verschärfen? Rupert Stadler, seit drei Jahren Vorstand für Finanz und
Organisation, über Wetterfestigkeit, Durchhaltevermögen und das richtige
Maß an Unzufriedenheit.
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Finanzen
„Wer nur den Fußstapfen anderer
folgt, wird niemals überholen.“
Herr Stadler, am 1. April 2003 haben Sie als jüngstes Vorstandsmitglied die Verantwortung für den Geschäftsbereich Finanz und Organisation übernommen. Wie geht es Ihnen heute damit?
Stadler: Hervorragend! Allerdings habe ich den Eindruck, dass
das schon Jahre her ist. Ich bin im Unternehmen sehr gut aufgenommen worden und habe in den letzten Jahren eine hervorragende
Mannschaft schätzen gelernt.
Die Marktveränderungen und auch die Wechselkurse haben uns in
den vergangenen Jahren vor große Herausforderungen gestellt. Dabei
hat der Wettbewerb an Intensität massiv zugenommen. Dies alles hat
uns bei Audi in den letzten Jahren sehr eng zusammengeschweißt.
Wir haben sehr hart gearbeitet, und der Fleiß hat sich gelohnt. Mein
Eindruck ist, dass sich die Wetterfestigkeit von Audi in dieser Zeit
deutlich verbessert hat. Das erfüllt mich mit Stolz. Es ist aber auch
klar, dass uns das bisher Erreichte nicht selbstzufrieden machen darf.
Das hört sich nach einer anstrengenden Zeit an. Wie halten Sie sich
persönlich fit?
Stadler: Ich halte es mit den Ausdauersportarten. Ich fahre sehr
gerne Rennrad und gehe laufen. Letzteres klappt sogar auf Dienstreisen, wenn man sich gut organisiert. Aber auch da ist es immer
eine Frage des Willens und des Durchhaltevermögens. Das ist wie
bei der Arbeit: Einen kleinen Quälfaktor muss man eben immer
überwinden. Und auch meine Frau spürt, dass nach einer harten
Arbeitswoche eine Stunde Waldlauf vor dem richtigen Zuhauseankommen gut für die Familie ist.
Was halten Sie von der aktuellen Fitness des Standorts Deutschland?
Stadler: Nach meiner Einschätzung ist der Standort Deutschland nicht so schlecht, wie er immer gemacht wird.
Allerdings ist die mentale Verfassung mangelhaft und auch der
Trainingszustand lässt zu wünschen übrig. Wir reden in diesem
Zusammenhang sehr oft über den Faktor Zumutbarkeit – und das
betrifft jeden Einzelnen. Ich denke, dass wir durch die langen Jahre
des Wohlstands ein wenig verwöhnt sind. Das Bewusstsein dafür,
was wirklich unzumutbar ist und was nur unbequem, ist dadurch
etwas verkümmert.
Wir haben als Unternehmer alle verstanden, dass wir Reformen
brauchen, sowohl in der Politik als auch in der Wirtschaft. Nur so
kann sich das Konsum- und Investitionsklima wieder verbessern.
Diese Reformen gehen jeden Einzelnen an: Eine Freizeitgesellschaft
ohne Leistung ist in einer globalisierten Weltökonomie nicht überlebensfähig. Soziale Verantwortung darf deshalb auch nicht so verstanden werden, dass wir alles beim Alten lassen.
Deutschland ist groß geworden durch seinen Pioniergeist, seine
Erfindungen und Innovationen. Einige ruhen sich darauf ein bisschen zu sehr aus.
Wir brauchen wieder mehr Zutrauen, nämlich Zutrauen in unsere
eigenen Fähigkeiten ebenso wie Lust auf Leistung. Wir müssen dafür
sorgen, dass wir die langfristige Wettbewerbsfähigkeit am Standort
Deutschland wieder sicherstellen. Der so oft zitierte Ruck durch
Deutschland ist meiner Meinung nach längst überfällig.
Trotzdem hat es Audi auch in den letzten Jahren geschafft, Fahrzeuge am Standort Deutschland profitabel zu fertigen …
Stadler: Ja, und zwar deshalb, weil wir uns trotz immer neuer
Rekorde nicht auf unseren Erfolgen ausruhen. Unsere Marke lebt
vom Vorsprung. Den verdanken wir sowohl unseren Produkten und
Innovationen als auch einer hoch qualifizierten Mannschaft. Damit
sichern wir Tag für Tag unseren Qualitätsanspruch, bei optimalem
Ressourceneinsatz. Dass dabei für einen Unternehmer Prozesse,
Kosten und Investitionen permanent auf dem Prüfstand stehen, versteht sich von selbst. Wichtig ist uns aber, dass der Kunde unsere
Leidenschaft für Qualität und die Liebe zum Detail spürt. Er bestätigt uns seine Wertschätzung damit, dass er in unsere Marke investiert, also eines unserer Fahrzeuge kauft. Damit schließt sich für
mich ein sehr komplexer Kreislauf.
Das klingt jetzt aber so, als ob Sie sich entspannt zurücklehnen, da
man alles im Griff hat.
Stadler: Nein, im Gegenteil. Zukunftsfähigkeit lebt nur von
ambitionierten Zielen. Ein schöner Spruch sagt: „Wer nur den Fußstapfen anderer folgt, wird niemals überholen.“ Ich setze deshalb als
sportlicher Fahrer lieber den Blinker und überhole. Und glauben Sie
mir, meine Vorstandskollegen sind mindestens ebenso sportlich
ambitionierte Fahrer wie ich. Wir haben uns schließlich vorgenommen, ab 2008 etwa eine Million Audi Fahrzeuge weltweit pro Jahr zu
verkaufen, und das bei einer Kapitalrendite von mehr als 10 Prozent
… nachhaltig, versteht sich! An Einmalerfolgen haben wir kein
Interesse. Deshalb gehen wir unsere Unternehmensplanung auch
sehr langfristig an.
Was heißt das konkret?
Stadler: Die Basis für profitables und nachhaltiges Wachstum ist
grundsätzlich eine auf unsere Zielgruppe maßgeschneiderte Produktpalette. Das ist das A und O für unser Unternehmen. Wir werden
deshalb bis 2008 mit sechs zusätzlichen Modellen und weiteren
neuen Derivaten aufwarten. Das fördert die Marktausschöpfung in
den bestehenden Märkten und stützt unsere Wachstumsambitionen
in für uns neuen Märkten. Das eine oder andere Produkt, wie zum
Beispiel unser Audi R8, wird darüber hinaus die Marke Audi sehr
positiv aufladen und emotionalisieren. Image und Prestige erfahren
so zusätzliche Impulse. Außerdem werden wir einiges unternehmen,
um das Serviceangebot für unsere Kunden weiter zu verbessern.
Das müssen Sie genauer erklären. Um zu wachsen, werden Sie
zunächst den finanziellen Aufwand erhöhen müssen. Wie wollen Sie
in dieser Phase noch Ihre Gewinne steigern?
Stadler: Wissen Sie, widrige Rahmenbedingungen haben uns in
den letzten Jahren gelehrt, mit limitierten Ressourcen sehr schonend
und vor allem gewinnbringend umzugehen. Dabei haben wir bewiesen, dass wir trotz gleichzeitiger Erneuerung unserer nahezu gesamten Produktpalette profitabel gewachsen sind. Ich glaube, dieses
Trainingslager hat uns als Unternehmen fit gemacht, aber es reicht
noch nicht. Deshalb hat der Vorstand einen Trainingsplan für die
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„Ein gewisses Maß an Unzufriedenheit
ist stets der Treibsatz für Leistung
und unternehmerischen Erfolg.“
kommenden drei Jahre ausgearbeitet, den es nun sukzessive umzusetzen gilt: Da stehen natürlich Investitionen, Prozesse, Strukturen
und Produktivität im Fokus. Vor allem aber die Menschen, die dies
dann zu bewerkstelligen haben.
Das bedeutet?
Stadler: Produkt- und Investitionsentscheidungen werden stärker denn je an verschärften Zielsetzungen gemessen. Und dabei
spielt die intelligente und disziplinierte Nutzung von Modulbaukästen eine sehr wesentliche Rolle. Damit erzeugen wir messbare
Produktivitätsfortschritte, nicht nur in direkten, sondern auch in
indirekten Bereichen. Mit einem klaren Fokus auf unsere Kernkompetenzen müsste es uns dann eigentlich gelingen, abermals deutlich
zu wachsen. Wir werden uns Jahr für Jahr an den erreichten Fortschritten messen lassen.
Herr Stadler, das hört sich alles sehr positiv an. Gab es in der Vergangenheit auch Dinge, die nicht zu Ihrer Zufriedenheit verlaufen sind?
Stadler: Natürlich. Aber ein gewisses Maß an Unzufriedenheit
ist auch stets der Treibsatz für Leistung und unternehmerischen
Erfolg. Alles andere widerspräche unserer Geschäftsauffassung. Wir
sind keine Schönwetterpiloten, sondern gehen Probleme grundsätzlich frontal an. Fakt ist aber, dass uns zum Beispiel die Situation in
den USA mehr Kraft kostet, als wir ursprünglich angenommen
hatten. Wir kommen mit unserer Mannschaft vor Ort kontinuierlich
voran und verbessern das Geschäft in sehr schwierigem Umfeld
Stück für Stück. Aber als RS 4* Fahrer mag ich keine Geschwindigkeitsbeschränkungen. Ich weiß aber auch, dass ich nicht allein auf
der Welt bin. Wahrscheinlich treibt mich, wie auch meine Kollegen,
einfach eine gesunde Ungeduld.
Wie planen Sie, zu den Verkaufszahlen Ihrer Kernwettbewerber in
diesem Markt aufzuschließen?
Stadler: Unbefriedigend ist zwar die Geschwindigkeit, mit der
wir uns in den USA vorwärtsbewegen. Aber ein Ausdauersportler
kennt sein Ziel und kämpft mit großem Engagement dafür. Entscheidend ist dabei, nie aufzugeben. So haben wir in den USA seit
2004 die Vertriebsverantwortung für unsere Fahrzeuge selbst übernommen. Mit einer klaren Strategie werden wir unsere Vertriebsaktivitäten in den so genannten „Metro Markets“ aktiver gestalten
und steuern. Dazu investieren wir weiter in die Qualität unserer
Mannschaft. Ein weiterer wichtiger Schritt auf dem Weg nach oben
ist die nachhaltige Verbesserung unserer Produktqualität – und
damit die nachhaltige Einlösung unseres Produktversprechens
„Made by Audi“. Auch in Sachen Markenimage werden wir in den
USA noch aufholen. Dabei gilt das, was wir in Europa in den letzten
Jahren erreicht haben, als feste Benchmark. Mit unseren neuen
Modellen sind uns hier bereits die ersten Schritte gelungen. Und die
Reaktion auf das aktuellste Fahrzeug, unseren Audi Q7, ist sehr
vielversprechend.
Herr Stadler, können Sie zum Ende des Gesprächs noch einen Ausblick auf das Jahr 2006 geben?
Stadler: Das Jahr 2006 bringt uns erst einmal viele aufregende
Produkte. Unser Modellfeuerwerk mit dem Audi Q7, dem neuen TT,
dem S3, S6* und S8* sowie dem Audi A6 allroad quattro wird uns
helfen, auch die nächste Etappe unseres Trainingsprogramms erfolgreich zu absolvieren. Wir sind fest davon überzeugt, dass wir nicht
nur unsere derzeitigen Kunden begeistern, sondern auch neue Zielgruppen für unsere Marke erschließen können. Das Wettbewerbsumfeld allerdings wird sich weiter verschärfen, einige wesentliche
volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen lassen zudem keine Entlastung erwarten. Deshalb richten wir unsere Anstrengungen ganz
besonders auf die innere Leistungsbereitschaft und -fähigkeit unseres
Unternehmens und der mit uns verbundenen Partner. Wenn man
Erfolg haben will, müssen drei Dinge zusammenkommen: Man muss
wissen, was man tut, man muss lieben, was man tut, und an das
glauben, was man tut. Und alle drei Elemente sind bei Audi tief, tief
verwurzelt.
| Das Gespräch führte Martin Primus.
„Man muss wissen, was man tut,
man muss lieben, was man tut, und
an das glauben, was man tut.“
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* Verbrauchsangaben am Ende des Geschäftsberichts.
Finanzen
Babylon mitten in Deutschland?
Babylon – die Geschichte des Turmbaus zu Babel, die in der Bibel im
Buch Genesis beschrieben wird, steht
für ein menschliches Trauma: mit
einem anderen Menschen nicht kommunizieren zu können, weil er eine
andere Sprache spricht. So wie die
Welt zusammenrückt und Grenzen im
Warenverkehr verschwinden, wird
auch in der Rechnungslegung eine
gemeinsame, international anerkannte Sprache unverzichtbar. Aber
gelingt die Reise am Kapitalmarkt
wirklich ohne Navigationssystem und
Translator?
Die Rechnungslegung ist in den Mittelpunkt der Kapitalmarktkommunikation gerückt. Einmal im Jahr nutzen die Unternehmen
die Chance, das Innerste – ihre Zahlen, Prognosen, Risiken und Strategien – nach außen zu kehren und umfassend darüber zu berichten.
Zur Zielgruppe gehören nicht nur die Aktionäre, sondern auch Kunden, Mitbewerber und alle Interessierten. Der Geschäftsbericht dient
dabei als Visitenkarte des Unternehmens: Statt einer bloßen Darstellung des Rechenwerks bietet ein zeitgemäßer Bericht einen emotionalen und zugleich fundierten Einblick in das Unternehmen, weckt
Interesse und erfüllt die Erwartungen an den Informationsgehalt im
Idealfall fast spielerisch – sprich so, dass die Leser sich von der Fülle
an Details nicht abgeschreckt fühlen.
Mehr als ein Instrument zum Geldzählen
Jeder Geschäftsbericht soll den Leser mit den relevanten Daten
und Fakten des Jahres versorgen. Natürlich richtet sich der Blick
dabei vielfach auf die monetären Ergebnisse und somit die Rechenwerke des Unternehmens. Aber Rechnungslegung ist schon lange
nicht mehr allein die Aufgabe des Buchhalters – die Bilanz ergibt
sich nicht mehr aus der einfachen Addition und Subtraktion
bestimmter Größen. Sie ist mehr als ein Instrument zum Geldzählen, gleichwohl muss in ihr alles monetär zusammengefasst werden. Zielsetzung der Rechnungslegung ist eine möglichst getreue
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Finanzen
Prof. Dr. Karlheinz Küting und die Mitarbeiter seines
Instituts (www.iwp.uni-sb.de) gelten als zentrale
Institution in Deutschland für Fragen der Rechnungslegung und stehen seit rund 15 Jahren für eine
stark praxisbezogene Forschung und Lehre. Zudem
bietet Küting seit Jahren Seminare zu Fragen der
Konzernrechnungslegung sowie zur Praxis der IFRSBilanzierung für Vertreter des Berufstandes sowie
der Unternehmen an (Näheres hierzu unter
www.leistungsakademie-bareither.de).
Abbildung der ökonomischen Realität – so zumindest der Anspruch,
den die Normen an sich selbst stellen, und so die Erwartungen der
Adressaten.
Es geht deshalb heute in erster Linie um die Bewertung von
Chancen und Risiken, um die Einschätzung des Managements
über die Zukunft des Unternehmens. Anders gesprochen: Es
geht um die Schaffung von Ordnung inmitten des Chaos – und das
bereits seit mehr als 500 Jahren; denn Pacioli – der oft als Begründer der modernen Buchführung genannt wird – stellte bereits
1494 fest, dass „ubi non est ordo, ibi est confusio“, also dort, wo
keine Ordnung herrscht, Verwirrung entsteht. Und gerade die gilt
es zu vermeiden. Es geht um Zeitkompetenz, die Fähigkeit und
das Geschick, die Bewertungen mit der erforderlichen Wachheit
zum zeitlichen Kontext vorzunehmen.
Zuverlässige Navigation durch die parallelen Welten
Erschwert wird die Zielerreichung durch das Nebeneinander
vieler teilweise vollkommen unterschiedlicher Regelungen. Unternehmen kommunizieren steuerliche Ergebnisse ebenso wie den
zur Ausschüttung vorgeschlagenen Gewinn – das eine auf Basis
des nationalen Steuerrechts und geprägt von fiskalischem Interesse, das andere auf Grundlage des Handelsgesetzbuches (HGB)
und stets mit Blick auf den Gläubigerschutz. Damit aber nicht
genug: Grundlage der Kapitalmarktkommunikation ist regelmäßig
die IFRS-Rechnungslegung, also die nach den International Financial Reporting Standards ermittelten Größen. Ist ein deutsches
Unternehmen zudem in den USA an der Börse notiert, kommt
eine nach dem dortigen Recht – den United States Generally
Accepted Accounting Principles (US-GAAP) – erstellte Rechnung
hinzu. Zwar haben alle Normen das Ziel, die Informationen für
ihren Zweck jeweils möglichst „true and fair“ zu präsentieren,
doch die Zwecke der einzelnen Rechenwerke sind unterschiedlich.
Und mit dem Zweck unterscheiden sich auch die Rechnungslegungssprachen – babylonische Sprachverwirrung am Kapitalmarkt ist die Folge. Aktuell besteht die große Herausforderung für
die Unternehmen damit darin, selbst ein zuverlässiges Navigations-
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system auf dem Weg zwischen den parallelen Rechnungen an der
Hand zu haben und ebenso den Informationsempfänger durch das
Dickicht der Informationsvielfalt zu leiten.
Einheitliche Sprache – die Herausforderung der Zukunft
Der deutsche Kapitalmarkt hat sich von den viel gepriesenen
Vorzügen einer am Fair Value orientierten, zukunftsgerichteten
und stark prognosebehafteten Rechnungslegung überzeugen lassen: Der Kapitalmarkt in Deutschland spricht zunehmend die
Sprache der IFRS – und dies trotz der Tatsache, dass die IFRS
alles andere als leicht verständlich oder gar eindeutig sind. Der
Weg hin zu einer einheitlichen Sprache am Kapitalmarkt ist
richtig und wichtig. Neben den Gütermärkten müssen auch die
Kapitalmarktinformationen vergleichbarer und einheitlicher werden. Bis zur vollständigen Entwirrung der babylonischen Situation
in Deutschland ist es indes noch ein langer Weg. Dieser kann nur
gemeinsam von den Standardsettern, den Unternehmen und Wirtschaftsprüfern, den Finanzanalysten und Banken, und sicherlich
auch von den Hochschulen und Rechnungslegungslehrenden
beschritten werden, um schließlich alle Kapitalmarktteilnehmer
unbeschadet durch die Rechnungslegungsvielfalt zu führen, unerfüllte Erwartungen und damit Ernüchterung zu vermeiden.
Und dennoch bleibt die Parallelität bestehen
Die IFRS sind die Sprache der Zukunft – zumindest was den
Kapitalmarkt in Deutschland und in Europa betrifft. Aber das HGB
wird nicht verschwinden: Im Mittelstand stellt es nach wie vor
die dominierende Rechnungslegungssprache dar; durch seine enge
Verzahnung mit dem Steuerrecht wird es weiterhin den Einzelabschluss aller Unternehmen – ob klein, ob groß, ob kapitalmarktorientiert oder nicht – beherrschen und Einfluss auf die steuerliche Gewinnermittlung nehmen. Aber es wäre schon viel erreicht
in Deutschland, wenn sich die babylonische Sprachverwirrung zumindest insoweit ordnen ließe, dass man künftig nur noch zwischen
der nicht kapitalmarktorientierten und einzelabschlussfokussierten Rechnungslegung nach HGB und der Kapitalmarktsprache
der Konzerne unterscheiden müsste. Dann wären Navigation und
Kommunikation in den Geschäftsberichten und Jahres- und Konzernabschlüssen deutscher Unternehmen zumindest erleichtert.
| Prof. Dr. Karlheinz Küting, Dipl.-Kfm. Christian Zwirner