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Outlook / Trends worldwide Erfahrungen mit Finanzdienstleistungen am Point of Sale András Puskás Business Development 5. Swiss Billing & Card Forum 1 Inhalt Finanzdienstleistungen am Point of Sale Motivation der Finanzinstitute Motivation der Retailer Herausforderungen in der Zusammenarbeit von Retailern und Finanzinstituten Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis Erfahrungen mit Finanzdienstleistungen am POS im Ausland 5. Swiss Billing & Card Forum 2 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Geringes Niveau und geringes Wachstum bei Konsumkrediten ________________________ Quelle: Mercer Oliver Wyman 5. Swiss Billing & Card Forum 3 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Kreditkarten Seit 2001 ist die Anzahl der Kreditkarten nur gering gewachsen 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1989 1993 1997 2001 2005 _____________________________________ Jährliches Wachstum der Anzahl Kreditkarten Quelle: Schweizerische Nationalbank 5. Swiss Billing & Card Forum 4 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Marketing ist die grösste Kostenkomponente bei Kreditkarten Kreditkarten Interest Neukundengewinnung Marketingkosten Profit Fx-gain Interchange 45% Overhead (marketing, ops) Processing Card fee Default Finance revolving balances Revenue Cost Finance cost noninterest bearing balance ________________________________________________________ Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 5 Motivation der Finanzinstitute Stagnierender Markt Konsumkredit Kreditkarten Neukundenakquisition über Retailer ist günstiger als direkt durch die Bank £125 50 - 100 £100 Neukundengewinnung Marketingkosten Zugang zu neuen Kundengruppen £75 £50 £25 8 - 10 2-3 £0 Typical credit M&S in-store M&S card recruitment migration recruitment cost recruitment cost cost ____________________________________________________ Kundenakquisitionskosten bei typischen Kreditkarten und bei der „&more“ MasterCard von Marks&Spencer in Grossbritannien Quelle: M&S Money 5. Swiss Billing & Card Forum 6 Motivation Retailer Förderung bestehenden Geschäfts Kunde flüssig halten Zahlungsverkehrskosten senken Profitabilität existierender Produkte erhöhen Aussenstände sind bei Kreditkarten höher als bei Kundenkarten £1'200 £1'000 £800 Produktangebot erweitern £600 £400 £200 £0 Credit Card Chargecard ___________________________________________________ Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer Chargecard 2002 Quelle: M&S Money 5. Swiss Billing & Card Forum 7 Motivation Retailer Förderung bestehenden Geschäfts Kunde flüssig halten Zahlungsverkehrskosten senken Profitabilität existierender Produkte erhöhen Aussenstände Der Anteil des Detailhandels sind bei Kreditkarten am höher als beisinkt Endkonsum Kundenkarten seit Jahren £1'200 50% £1'000 40% £800 Produktangebot erweitern Anteil am Endkonsum der Haushalte erhöhen Finanzdienstleistungen als neue Produktkategorie Differenzierung gegenüber Discounter 30% £600 20% £400 £200 10% £0 0% 1980 Credit Card 1985 1990 Chargecard 1995 2000 2005 ___________________________________________________ ____________________________________________________ Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der & Spencer Chargecard 2002 Anteil des Detailhandels amMarks Endkonsum privater Haushalte (CH) Money Quelle: M&S IHA-GfK 5. Swiss Billing & Card Forum 8 Gestaltung der Partnerschaft von Handel und Finanzdienstleistern: Gemeinsames Interesse, unterschiedliche Ziele Ziele des Handels Kunde flüssig halten Geschäft mit neuer Produktkategorie Bestehende Finanzprodukte verbessern Kundenbindung stärken Ziele des Finanzdienstleisters Senken der Kundenakquisitionskosten Gewinnen neuer Kundengruppen Cross-Selling Was umfasst die Partnerschaft? Soll der Finanzdienstleister eine eigene Beziehung zum Kunden aufbauen dürfen? Wie werden die Gewinne geteilt aus der Bewirtschaftung dieser Kundenbeziehung? Wer sorgt für die ständige Weiterentwicklung der Produkte? Wie wird optimiert? Gewinnmaximierung im Finanzgeschäft vs. Gewinnmaximierung über alle Produktkategorien Finanzdienstleistungen als Produktkategorie vs. Finanzdienstleistungen als Kostenfaktor Mehrwert durch Datenaustausch vs. Reputationsrisiko Datenschutz 5. Swiss Billing & Card Forum 9 Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis (1/2) Inhouse Joint Venture Vertriebspartnerschaft ARG Financial Services Tesco Personal Finance M&S Money (100% HSBC) Processing Partner: Experian Kapital: 50% / 50% Profitsharing: 50% / 50% Produkte: Store Card Konsumkredite Versicherungen (z.T. von diversen Partnern) Produkte: Kreditkarte Konsumkredite Hypotheken Einlagen Versicherungen Produkte: Store Card (Chargecard) Kreditkarte (&MORE) Versicherungen Einlagen Erfolg: 6 Mio. £ EBITDA Starkes Wachstum (25% p.a.) Erfolg: 205 Mio. £ EBITDA Erfolg: 30 Mio. £ EBT 2004 für 762 Mio. £ an HSBC Weitere Beispiele Auchan (Banque Accord) Casino / Géant (Banque Casino) Manor (über myOne und Accarda) Weitere Beispiele Sainsbury‘s mit HBOS Carrefour mit Cetelem Karstadt mit Ergo Weitere Beispiele John Lewis mit HSBC Tchibo mit RBS Fnac mit Accarda 5. Swiss Billing & Card Forum 10 Zusammenarbeitsmodelle in der Praxis (2/2) Verschiedene Modelle behaupten sich am Markt Produkte vorwiegend unter dem Brand des Retailers Dedizierte Vermarktungsorganisationen unter dem Brand des Retailers Versicherungen fast ausschliesslich in Partnerschaft angeboten Abwicklung des Karten- und Kreditgeschäfts in Zusammenarbeit mit spezialisierten Processors 5. Swiss Billing & Card Forum 11 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Kreditkarten erreichen nicht die Aussenstände von Bank-Kreditkarten £1'200 £1'000 £800 £600 £400 £200 £0 Credit Card Chargecard ________________________________________________________ Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer &MORE Mastercard 2004 Quelle: PWC 5. Swiss Billing & Card Forum 12 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Co-Branding-Kreditkarten erreichen nicht die Aussenstände von Bank-Kreditkarten £1'200 £1'000 £800 £600 £400 £200 £0 Credit Card &MORE Card ________________________________________________________ Durchschnittliche Aussenstände pro Karte bei Kreditkarten in Grossbritannien, sowie der Marks & Spencer &MORE Mastercard 2004 Quelle: PWC 5. Swiss Billing & Card Forum 13 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Die Jahresgebühr ist die wichtigste Ertragskomponente bei Kreditkarten Interest Profit Fx-gain Interchange Overhead (marketing, ops) Processing Card fee 48% Revenue Default Finance revolving balances Cost Finance cost noninterest bearing balance ________________________________________________________ Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 14 Entwicklung von Co-Branding-Kreditkarten in Grossbritannien Co-Branding ein gemischter Erfolg Co-Branding-Partnerschaften mit dem Detailhandel erreichen nicht die Profitabilität von Bank-Kreditkarten Ohne Jahresgebühr ist die Profitabilität von Kreditkarten bedroht Co-Branding-Karten stehen in direktem Wettbewerb mit Bank-Kreditkarten. Harter Wettbewerb führt zu wenig profitablen Kreditkartenportfolien Kundenkarten sind weiterhin erfolgreich und vom Wettbewerb unter den Kreditkarten isoliert. Profit Interest Overhead (marketing, ops) Fx-gain Processing Default Finance revolving balances Interchange Revenue Cost Finance cost noninterest bearing balance ________________________________________________________ Typische Kosten- und Ertragsstruktur von Kreditkarten in der Schweiz Quelle: McKinsey 5. Swiss Billing & Card Forum 15 Stand der Entwicklung von Finanzdienstleistungen am POS in UK Vom Hype zur Normalität Finanzdienstleistungen am POS haben sich etabliert Ungestützte Bekanntheit am Markt im Vergleich zu Banken aber auch nach Jahren von Marketingkampagnen eher tief Kunden gehen primär zur Bank für Finanzdienstleistungen Profite für Retailer sind geringer als anfangs erhofft Machtverschiebung zugunsten der Retailer Retailer profitiert vom Trend von Product- zu Relationshipbanking Retailer bekommt zunehmenden Anteil am Profit, Marketinggebühren, etc. und kontrolliert den Zugang zum Kunden Kunden gehören dem Retailer auch nach Ende der Vertragslaufzeit Retailer lancieren wieder vermehrt eigene Finanzprodukte 5. Swiss Billing & Card Forum 16 Fazit: Entwicklung von Finanzprodukten am POS Finanzdienstleistungen am POS haben sich im Ausland bewährt Der Erfolg blieb aber etwas unter den Erwartungen Aufgrund der relativ geringen Marge können Finanzprodukte bei Preiswettbewerb schnell unprofitabel werden Im Ausland haben sich verschiedene Modelle bewährt – von der Eigenproduktion bis zu Vertriebspartnerschaften Das Verhältnis zwischen Retailer und Finanzdienstleister muss sorgfältig gestaltet werden 5. Swiss Billing & Card Forum 17 5. Swiss Billing & Card Forum 18
