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Präsentation des Anlasses: Führen mit Verantwortung statt mit Budgets Einblicke in das Management-Modell von BEYOND BUDGETING 15. Januar 2008 Referent: Franz Röösli, FHNW/BBRT, Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Wirtschaft www.120minutenFINANZEN.info T. +41 (44) 422 55 55 Führen mit Verantwortung statt mit Budgets Einblicke in das Management-Modell von BEYOND BUDGETING 120minutenFINANZEN / 120minutenHR Zürich, 15. Dezember 2008 Referent: Franz Röösli, FHNW/BBRT Übergang vom Industrie- zum Innovationszeitalter „Modern Times“ von Charlie Chaplin, 1936 Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 2 Die Reise des BBRT seit 1998 1. Beyond Budgeting 2. Beyond Command and Control 3. Beyond Incremental Change ABB - ABC Technologies - ACCO Europe - ACNeilsen - Accenture - Acorn Systems – Ahlsell - ALG Software/Business Objects - Alcan Packaging - Alstom - American Express - Anheuser Busch - Andersen – Applix - Archstone Consulting Ascom - Barclays Bank - British Council - BT Group - Burmah Castrol - BG Transco - Boots The Chemists - Cadbury Schweppes - Canadian Imperial Bank of Commerce - Charles Schwab - CIMA - CITB-ConstructionSkills - Clariant International - Clarity Systems – Cognos – CorVu - Coors Brewers - CSIRO Livestock - Diageo - De Beers - Deutsche Bank Deloitte & Touche ERS - DHL - DFW International Airport – Discover Financial Services - EADS – EN Bank - eNiklas - Ernst & Young - EBRD - Forestry Commission - Halifax - Hammond Suddards - HEB Grocery - HNI Industries - Housing Associations - HP Bulmer - Hyperion - IBM Business Consulting Services - International Finance Corporation - International Fund for Agricultural Development - Interbrew UK - Japan Tobacco - Johnsonville Sausage - Kingfisher - KPMG Consulting - Mars Confectionery – MasterCard - Maxager - MD Anderson Cancer Center - Mencap - Millipore Corp - National Power Navigator Systems - Novartis - Omgeo LLC – OpenBC/Xing - Oxleas NHS Foundation Trust – The Palladium Group - Park Nicollet Health Services - Parker Hannifin - Pentland Group - Port of Tyne Authority - Priority Healthcare – proDacapo - Puget Sound Energy - Royal Mail - Rugby Group - Sainsbury's Supermarkets - SAS Performance Management - Schneider Electric – Scottish Enterprise - Siemens - Sightsavers International - SKF - Southco - South East England Development Agency – Softlab – Solver - Standard Life – Statoil – STI - Stratature - Svenska Handelsbanken - Telecom New Zealand - Texas Instruments - Thames Water - The Schwan Food Company - The World Bank - ThinkFast Consulting - Time Warner Telecom - T-Online International - TPG - UBS AG - United Engineering Forgings – Vaisala - Valmet Corporation – Unilever - US Analytics - West Bromwich Building Society - Wachovia Corporation - Welsh Assembly Government - Wright Williams & Kelly UK/Europe - North America – Australasia – South America – Middle East - DACH Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 3 Agenda Warum wir ein neues Management-Modell benötigen Wie das Beyond Budgeting-Modell funktioniert Was bei der Einführung von Beyond Budgeting zu beachten ist Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 4 Woher kommt die Budgetierung? Im Industriezeitalter vor rund hundert Jahren entwickelt Basis bildet ‚Scientific Management„ von Frederic Taylor Konzipiert für die damaligen Problemstellungen des Managements James O. McKinsey: ‚Budgetary Control„ 1922: „Budgetary Control, as an axiom of the presentday philosophy of business administration, is urgently needed for two purposes: 1. As a basis for centralized executive control 2. As a means of coordinating the activities of the various functional departments.“ Quelle: BBRT/FHNW Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 5 Probleme der Budgetierung führt zur KostensicherungsMentalität detailliert, langwierig, teuer 90% der Unternehmen sind unzufrieden mit der Budgetierung dysfunktionales, sogar unethisches Verhalten schnell nicht mehr aktuell und verhindert schnelle Anpassung → Handlungsbedarf für CEO übermässig zentralisiert und kontroll-orientiert Quelle: BBRT abgeschnitten von der Strategie dies sind alles Symptome eines tieferen Problems, nämlich eines nicht mehr geeigneten ManagementModells. Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 6 Die Budgetierung ist Symptom und zugleich Herzstück des traditionellen, tayloristischen Führungsmodells Kommando und Kontrolle Management-Modell “Hierarchische Kontrolle” Strategie “Festgelegte Prozesse” Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 Fix festgelegter Leistungsvertrag Kontrolle © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 7 Die Welt hat sich verändert … Industriezeitalter Innovationsszeitalter Geschwindigkeit von Veränderungen Schrittweise, kontinuierliche Veränderungen, Produktorientiert Wettbewerbsdruck, unvorhersehbar, Kundenorientiert Schrittweise Veränderung Unvorhersehbare Veränderung Lange Lebenszyklen Kurze Lebenszyklen Stabile Preise Fallende Preise Loyale Kunden Unbeständige Kunden Wählerische Arbeitgeber Wählerische Arbeitnehmer Versteckte Erträge Transparenz Quelle: BBRT 1980 Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 1990 2000 2010 2020 2030 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 8 Das alte Modell steht in Konflikt mit den KEF Kritische Erfolgsfaktoren KEF Konflikte • Schnelle Reaktionsfähigkeit …durch den jährlichen Planungsprozess verlangsamt • Kontinuierliche Innovation …durch zentralisierte Bürokratie erstickt • Operative Bestleistung …durch die “Gib aus oder verlier“ Mentalität verhindert • Kundenorientierung …durch kurzfristige Ziele verhindert • Die besten Mitarbeitenden …durch extrinsische Anreize fehlt langfristige Ausrichtung • Ethische Verhaltensweisen …durch dysfunktionales Verhalten vermindert • finanzielle Ergebnisse Nachhaltiges Ergebnis-Potential wird nicht genutzt Nimmt der Druck zu, dann verschlimmern sich die Probleme! Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 9 Der Erfolgreiche schlägt nicht das Budget, sondern die Konkurrenz Interne Sicht Die externe Sicht des Aktionärs Performance Performance Aktuell Underperformance Peer-Vergleich (Profitabilität, Marktanteil) Aktuell Outperformance Budget Zeit Budget Zeit Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 10 Agenda Warum wir ein neues Management-Modell benötigen Wie das Beyond Budgeting-Modell funktioniert Was bei der Einführung von Beyond Budgeting zu beachten ist Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 11 Was haben diese Unternehmen gemeinsam? Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 12 Die Führungsprinzipien CUSTOMERS 1. Kundennähe – Machen Sie alle Mitarbeitenden für zufriedene Kunden verantwortlich und bauen Sie dafür keine Hierarchien auf. 2. Netzwerke – Bilden Sie schlanke Netzwerke mit Front line teams verantwortungsvollen Teams und bauen Sie keine zentralisierten Funktionen auf. 3. Verantwortung – Stellen sie sicher, dass jeder wie ein Unternehmer denkt und handelt und lassen Sie Mitarbeitende nicht einem fixen Plan folgen. Central services Leadership 4. Autonomie – Übertragen Sie den Teams die Freiheit und Möglichkeit zu handeln und schränken Sie die Mitarbeitenden nicht ein. 5. Wertvorstellungen – Schaffen Sie Werte und Rahmenregelungen und definieren Sie keine detaillierten Vorgaben und Budgets. 6. Transparenz – Schaffen Sie offene Informationssysteme und begrenzen Sie Informationen nicht hierarchisch. Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 13 Die Managementprozess-Prinzipien 7. Ziele – Setzen Sie relative Ziele, für eine ständige Relative goals Leistungsverbesserung und handeln Sie keine fixierten Leistungsverträge aus. 8. Belohnungen – Belohnen Sie Erfolg aufgrund von relativer Leistung und benutzen Sie dazu keine fixierten Ziele. 9. Planung – Planen Sie in einem kontinuierlichen Continuous processes Prozess wertschöpfende Aktivitäten und nicht ein blosses Zahlenwerk für eine fixierte (Jahres)-Periode. 10. Kontrolle – Führen Sie Kontrollen auf relative Leistungsindikatoren zurück und benutzen Sie dazu nicht Abweichungen gegenüber Plangrössen. 11. Ressourcen – Stellen Sie Ressourcen nach Bedarf zur Verfügung und verwenden Sie keine jährlichen Budgetverteilungen. 12. Koordination – Koordinieren Sie Aktivitäten dynamisch und benutzen Sie keine jährlichen Planungszyklen. Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 14 Handelsbanken benutzt das Modell Success • Regional universal bank • Moody rating • Return on Equity • Customer satisfaction • Cost-income ratio • Best employer 10,000 employees In top 4/30 Consistently higher Consistently better Consistently lowest Among the best Model • Radical decentralization (devolved leadership) • Adaptive processes for self-management Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 15 © BBRTBudgeting 2007 – AllRound rights Table reserved © 2008 FHNW | Beyond 15 Das “devolved” Netzwerk bei Svenska Handelsbanken Prinzipien Kunden Kundennähe und Netzwerke 560 Filialleiter Verantwortung und Autonomie 11 regionale Leiter Werte und Transparenz CEO Finanzen, IT, usw. Führt zu hoher Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 16 Die “adaptiven” Prozesse bei Svenska Handelsbanken Bank zu Bank Prinzipien Relative Ziele und Belohnungen Kontinuierliche Planung und Kontrolle Notwendige Ressourcen und dynamische Koordination (RoE) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Bank A 31% Region zu Region Bank D 24% (RoE) Bank H 20% 1. Bank CRegion D 18% 38% Filiale zu Filiale Bank E 15% 27% 2. Region J etc.) Bank FRegion I(Cost/Income 13% 20% 3. Bank B 12% 17% 28% 4. 1. RegionFiliale B C Bank I2. 10% 15% 32% 5. RegionFiliale E H 6. Bank G RegionFiliale F 3. A8% 12% 37% 7. Bank J4. RegionFiliale C D2% 10% 39% 8. RegionFiliale H 7% 41% 5. F 9. 6. RegionFiliale G E 6% 45% 10. 7. RegionFiliale A J 5% 54% 8. Filiale B 65% 9. Filiale I 72% 10. Filiale G 87% Führt zu niedrigen operativen Kosten Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 17 Best cost to income ratio Comparison of listed European universal banks with lending > EUR 100bn and major Nordic banks. Costs including loan losses Jan-Dec 2005. Costs / Total loans* % 1,0 Danske Bank Förenings Sparbanken Nordea Bank of Ireland 2,0 Handelsbanken DnB Nor SEB Allied Irish Banks HypoVereinsbank Banco KBC 3,0 Credit Agricole Santander Royal Bank of Scotland Bank Austria Commerzbank BBVA Unicredit Lloyds TSB Standard Chartered San Paolo-IMI 4,0 Capitalia Banca Intesa Erste Monte dei Paschi di Siena ABN Amro Barclays 5,0 6,0 90 HSBC BNP Paribas Société Générale Deutsche Bank HBOS UBS CS Group 80 70 60 50 C/I ratio % 40 * Refers to lending to the general public or deposits if deposits > lending Source: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition. Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 18 Toyota benutzt das Modell Success • • • • • #2 (shortly to be #1) car maker in world Highest market capitalization on Tokyo SE Top of JD Power customer satisfaction ratings Net margins of 8% dwarfing big 3 rivals Mutual trust/respect in employee relations Model • • • • • • Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 Philosophy – The Toyota Way TPS ‘Pull’ (not ‘Push’) system Resources as required (JIT) Continuous improvement (Kaizen) Self coordination at team level (Kanban) Multi-skilled, trained, empowered workforce 19 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 19 ‘The Toyota Way’©by2008 Jeffrey K Liker and BBRT research report, 2004 Egon Zehnder uses the model Success • • • • • In top 3 global executive search firms 300 consultants, 58 offices in 35 countries 2/3 engagements from existing clients Most resilient firm in 2002 (only 7% down) Highest partner retention (turnover < 5%) Model • • • • • • Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 Clients get resources of whole firm globally Fixed fees policy (norm=% salary) Single global profit centre Compensation seniority based and transparent Best recruits and most training of any firm No hiring from competitors © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 20 Das neue Management-Modell Kommando und Kontrolle Devolved Leadership (Beyond Budgeting) “Devolved, Netzwerk” “Hierarchische Kontrolle” Strategie “Festgelegte Prozesse” Fix festgelegter Leistungsvertrag Relative Ziele Adaptive Prozesse “Adaptive Prozesse” Kontrolle Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 21 Trend towards the new model Industry leaders Thought leaders •Stafford Beer •Ross Ashby •Kevin Kelly •Joseph Bragdon •Douglas McGregor •Chris Argyris •Peter Senge •Thomas Davenport •John Kotter •Reinhard Sprenger •Peter Drucker •Henry Minzberg •Tom Peters •Jim Collins •Gary Hamel •Michael Hammer •Charles Horngren •Albrecht Deyhle Complexity theories Manufacturing Social sciences/HR Distribution …… New Model Leadership Services …… Strategy & performance Government & management Not-for-profit … and more. Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 … and more. © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 22 Agenda Warum wir ein neues Management-Modell benötigen Wie das Beyond Budgeting-Modell funktioniert Was bei der Einführung von Beyond Budgeting zu beachten ist Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 23 Wie diese Unternehmen Beyond Budgeting einführten „Evolution‟ „Transformation‟ Vision des Gründers Vision des „Transformators‟‟ Beachte: Existierende Unternehmen müssen ihr Modell transformieren. Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 24 Die Metamorphose zum neuen Modell Traditionell - tayloristisch, bürokratisch-hierarchisch, statisch, mit fixiertem Leistungsvertrag Das neue Modell - dezentralisiert, empowernd, anpassungsfähig, mit relativem Leistungsvertrag Work on the model not in the model Zentralistische Weisung und Kontrolle Dezentralisiertes Netzwerk Relativer Leistungsvertrag Strategie Fixierte Prozesse Quelle: BBRT Fixierter Leistungsvertrag Revo-Evolutionärer Prozess der Umgestaltung, d.h. Transformation adaptive Prozesse Adaptive Prozesse Kontrolle Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 25 Kohärenz ist der Schlüssel Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 26 Kohärentes Gesamtmodell ist entscheidend Tief Komplexität und Erfolg Hoch Gesamt-Vision Quelle: BBRT Die Einführung von ‘adaptiven’ Prozessen alleine führt zu einem nicht kohärenten Modell. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kontinuierliche Innovation Operative Höchstleistung Kundenorientierung Die besten Mitarbeitenden Ethisches Verhalten Schnelle Reaktionsfähigkeit Finanzielle Leistung „Gefährliche‟ Teil-Vision • • • • • Kontinuierliche Planung Relative Messgrössen Keine fixierten Leistungsverträge Weniger Manipulation Weniger Bürokratie C&C Modell Adaptive Prozesse (mit fixierten Leistungsverträgen) (mit weniger fixierten Leistungsverträgen) Fix & zentralisiert Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 Devolved Leadership Modell (Devolved Leadership + adaptive Prozesse) Management-Model Adaptiv & Devolved © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 27 Die wichtigsten Schritte Die Prinzipien können Ihnen helfen, aber jedes Modell muss individuell sein Initialisierung Programm zur Veränderung Evolution Kommunikation und Mitarbeitende motivieren Dringlichkeit erzeugen, überzeugende Vision und „Case for Change“ festsetzen („Wir machen es gemeinsam“) Das neue Modell entwerfen Modell weiter vertiefen (Zuerst Führungs-, dann Prozessprinzipien) Die Ideen fortlaufend umsetzen (trial and error, not perfection) Quelle: BBRT Monate …………… Monate/Jahre ……………………… hört niemals auf! Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 28 Tip: Read ‘Our iceberg is melting’ Deutsch: Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt ‘Our iceberg is melting – Changing and succeeding under any conditions’, John Kotter and Holger Rathgeber, Macmillan, 2006 Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 29 MOVE Modell SACHE Ressourceneinsatz + MENSCH M O V E M E T H O D E N O R G A N I S A T I O N V E R H A L T E N E I N S T E L L U N G Veränderungszeit Quelle: Controllerakademie Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 30 Eine Empfehlung zum Einstieg in den konkreten Veränderungsprozess Das Online-Diagnosetool des BBRT: www.bbrtdiagnostics.org Gehe zu: Einloggen: www.bbrtdiagnostics.org Email, Passwort etc. Öffne Option: BBRT leadership self-assessement (5-minute TASTER version) Access Code: nicht notwendig Confidentiality: See policy statement on diagnostic website Quelle: BBRT Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 31 Nutzen vs Risiko einer Transformation zu Beyond Budgeting Grundsätzlich ist jedes Veränderungsvorhaben ein Risiko Aber welches Risiko ist tatsächlich höher: Management-Modell an den heutigen kritischen Erfolgsfaktoren ausrichten oder nach traditioneller Methode aus dem Industriezeitalter weiterfahren? Pioniere und Early-Adapters werden einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil haben Führung als die ultimative Wettbewerbsstrategie! „Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer“ Lucius Annaeus Seneca (um 4 v.Chr - 65 n.Chr.) römischer Dichter, Philosoph und Staatsmann Franz Röösli , 120minuten – Beyond Budgeting, 15.01.2008 © 2008 FHNW | Beyond Budgeting Round Table 32 Franz Röösli Prof., lic. oec. HSG, MBA HSG Direktor BBRT DACH Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Wirtschaft Peter Merian-Strasse 86 CH-4002 Basel Telefon Telefax E-Mail Internet +41 (0)61 279 17 56 +41 (0)61 279 17 98 [email protected] http://www.bbrt.ch
