- KnowTech

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Bestimmung und Darstellung des Nutzens
von Wissensmanagementinitiativen mittels
Strategieabgleich
KnowTech 2010 – Mit Wissensmanagement Innovationen vorantreiben!
12. Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement in Unternehmen und Organisationen
Michael Hertlein, Stefan Smolnik, Gerold Riempp
Bad Homburg, 15.09.2010
Bestimmung und Darstellung des Nutzens von Wissensmanagementinitiativen mittels Strategieabgleich
Die European Business School – Daten und Fakten
• Älteste private Hochschule für BWL in Deutschland
(1971)
• Seit 1989 staatlich anerkannte Wissenschaftliche
Hochschule im Universitätsrang
• Seit Juni 2010 Universität mit Fakultäten für Wirtschaft
und Recht
• Start der Bachelor-Programme 2004
• Start der Master-Programme 2007
• Gründung der Law School 2009
• Derzeit 30 Seniorprofessoren, 15 Juniorprofessoren, 10
Adjunct Professoren und 13 Honorarprofessoren
• Ca. 900 Studierende in den Bachelor-, Master- und
MBA-Programmen, ca. 200 Doktoranden
• pro Bachelor-Jahrgang ca. 240 Studierende
• Alle Programme sind FIBAA akkreditiert
1
Michael Hertlein / 15.09.2010
Die European Business School – Daten und Fakten
Institute of Research on Information Systems (IRIS)
Lehrstühle und Fachgebiete / Professoren:
• Univ.-Prof. Dr. Gerold Riempp, Lehrstuhl für Information
Management and Systems
• Univ.-Prof. Dr. Christine Legner, Lehrstuhl für
Unternehmenssoftware und Electronic Business
• Prof. Dr. Frederik Ahlemann, Juniorprofessor für Strategisches
IT-Management
• Prof. Dr. Stefan Smolnik, Juniorprofessor für Informations- und
Wissensmanagement
Anwendungsorientierte Forschung in fünf Kompetenzzentren:
• Strategic IT Management
• Supplier & Customer Relationship Management
• Knowledge-oriented Business Performance Improvement
• Enterprise Systems / Service-oriented Architecture (SOA)
• Electronic Business mit Schwerpunkt elektronische Vernetzung
in der Automobilindustrie
2
Univ.- Prof. Dr.
Gerold Riempp
Univ.-Prof. Dr.
Christine Legner
Prof. Dr.
Frederik Ahlemann
Prof. Dr.
Stefan Smolnik
Agenda
3
1
Motivation & Grundverständnis
2
Zielsetzung
3
Ablauf der Studie
4
Ergebnisse
5
Implikationen & Handlungsempfehlungen
1. Motivation
•
“[…] Alte Fragen – nach dem Nutzen – [harren] auch nach der ersten
Dekade des WM noch einer Antwort.” (Heisig 2007, S.15)
•
Forderung nach Methoden zum Nutzennachweis im Rahmen eines
WM-Benchmarking-Projekts
Wie kann man den Nutzen von Wissensmanagement (WM) nachweisen?
4
1. Grundverständnis: Integriertes Wissensmanagement
Strategy & leadership
Strategy
level
Measuring system
KM organization
Business and support processes
Process
level
Knowledge management (KM) processes
Content
System
level
Collaboration
Competence
Orientation
Applications, integration, information memory,
IT infrastructure
Cultural level
5
Quelle: Riempp 2004
1. Grundverständnis: Die Strategieebene
Business
strategy
CSF = critical success factor,
KPI = key performance indicator
KM strategy
KM goal 1
KM goal 2
...
KM goal n
CSF 1
CSF 2
CSF 3
CSF 4
...
CSF n
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 6
KPI 7
KPI 8
Strategy
& leadership
KPI 1
KPI 2
...
KPI n
Survey and analysis process
Indicator system
Transaction
Content
Collaboration
Competence
Orientation
Culture
Quelle: Riempp 2004
6
1. Grundverständnis: WM-Strategie: Ziele, kritische Erfolgsfaktoren,
Indikatoren
KM goal
Integration of KM in business
processes (BP)
Critical success factor
Analysis of BP
KPIs
Rate of the BP analyzed in the last 9 months
Target values
Goal: > 60%
Survey of knowledge needs in BP Period since the last workshop with BP actors
Goal: average < 6 months; maximum <
12 months
Provision of knowledge needed
Level of availability & response time
Goal: 90% in less than 2 hours
KM training
Trained employees in relation to total number of
employees
Goal: > 80%
Benefit of KM training
Increase of state of knowledge after training
Survey of participants & test
Goal: increase >40%
Enhancing expertise
Increase of share of experts according to annual
employee grading (skill level “Expert”)
Goal: increase > 10%;
absolute value 2005:
> 35%
Availability of all KM
functionalities
Progress of implementation according to the
project schedule
Goal: delay < 10 days
Access for all employees
possible
System authorization; in-house and mobile access
Goals: authorization and in-house
access 98%; mobile access > 40% until
31.12.2005
Usage by employees
User sessions per day
Goal: > 50% of employees logged in per
day
Availability of relevant content
Amount and actuality of content
Goal: increase of amount > 10% per
month; 20% of content < 2 months old
Usability
User evaluations in semi-annual surveys
Goal: 80% of users “average” up to “very
good“
...
Enhancement of employee
competency
....
Implementation of a KMS
...
7
Agenda
8
1
2
Zielsetzung
3
Ablauf der Studie
4
Ergebnisse
5
2. Grundsätzliche Zielsetzung
Vermutung: Eine gezielte Ableitung der WMStrategie aus der Unternehmensstrategie erhöht
den Nutzen des WM und macht diesen
nachweisbar
9
Ziel 1:
Nachweis und Erklärung des erhöhten
Nutzens durch Strategieableitung
Ziel 2:
Identifikation von möglichen Methoden und
Kennwerten für den Nachweis des WMNutzens
2. Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen Unternehmensund WM-Strategie
WM-Strategie
Unternehmensstrategie
WM-Ziele
WM-Maßnahmen
KPIs
Wissensziele
Unternehmensziele
Vision
10
Agenda
11
1
2
Zielsetzung
3
Ablauf der Studie
4
Ergebnisse
5
3. Das Knowledge Management Benchmarking Forum (KMBF):
Bisherige Teilnehmer
12
3. KMBF: Erhebungsmethoden
Quantitativer und qualitativer Fragebogen mit über
300 Fragen
Strategy
level
Delphi-Interviews mit
Wissensmanagementverantwortlichen
(Themen-Workshop)
Strategy & leadership
Measuring system
KM organization
Business and support processes
Process
level
Knowledge management (KM) processes
Content
System
level
Collaboration
Competence
Orientation
Applications, integration, information memory,
IT infrastructure
Cultural level
Æ Kann der Zusammenhang nachgewiesen werden?
13
Æ Welche Gründe sehen WM-Verantwortliche für den
Nutzen einer WM-Strategie?
Æ Welche Nachweismethoden und Indikatoren gibt es?
3. Aufteilung des KMBF-Fragebogens
Strategy
Subcategories
- Strategy codification
and
operationalization
- Identification of
knowledge gaps
- Performance
measurement
- Evaluation of KM
performance
# of questions
Weighting (for the
overall ranking)
14
Processes
- General
- Initiation
- Proposals
- Provision
- Completion
- Relationship
management
Organization
- Background of the
KM initiative and
department
- Organizational
elements
- Communities of
practice
- Knowledge Center
Systems
Culture
- Products
- Survey of cultural
characteristics
- Management of
information objects
- Strength and
weaknesses
- Competence
management
- Monetary and nonmonetary Incentives
- Assessment
- Community
management
- Orientation
management
62
85
84
62
40
0,22
0,22
0,22
0,22
0,11
3. Beispiele aus dem Fragebogen (1/2)
- tbd -
15
15
3. Beispiele aus dem Fragebogen (2/2)
- tbd -
16
Agenda
17
1
2
Zielsetzung
3
Ablauf der Studie
4
Ergebnisse
5
4. Rankingtabelle
25
Punkte (Gesamt)
20
15
10
5
0
0
1
2
3
Punkte (Strategie)
18
4
5
4. Ergebnisse aus der Strategie-Dimension (1/2)
Platz 1-4
Four out of eight participants have explicitly formulated
and communicated a codified and documented KM
strategy. Three participants have not codified an own
strategy but are geared to the corporate KM strategy.
No codified strategy, but there is a super
ordinate, global KM strategy (e.g., in an
international umbrella company)
Platz 1-4
Seven of eight participants operationalized their KM
strategy through KM success factors. Three of them
have only partially achieved this.
19
P
4. Ergebnisse aus der Strategie-Dimension (2/2)
Most participants have specified their goals for KM in
their KM strategy. The most common goals are:
Improved service quality
Increased productivity
Reduced redundancy
Improved employee qualification
Higher employee satisfaction
Increased ability to innovate
Competitive advantage/higher market share
Improved communication and knowledge exchange
Formation or fostering of a knowledge culture
Reduced personnel risks (knowledge drain due to retirement, termination etc.)
Others: learning/experience; culture of sharing; know how as a market; value
proposition for clients and employees; efficiency in acquisitioning
expansive studies
Platz 1-4
Four participants comprehensively mapped the KM
success factors to performance indicators. Three
participants partially achieved this.
The measurement takes place continuously, or every three
to 12 months.
20
P
4. Erklärung & Diskussion
“Das Modell ist der Idealfall. In der Wirklichkeit sieht es aber leider nicht so
aus …”
Einflussfaktoren, die sich aus der Diskussion ergeben haben:
•Unterschiedliche strukturelle Rahmenbedingungen:
Rechtfertigungsdruck ist abhängig vom Bewusstsein des TopManagements für langfristigen WM-Nutzen („einem Management, das
sich des Nutzens bewusst ist, braucht man nicht jede einzelne
Maßnahme nachzuweisen“)
•Abhängig von der Reife/vom Alter des WM-Vorhabens: junge WMInitiativen besitzen zumeist einen höheren Rechtfertigungsdruck
• Æ meist jedoch erst auf Nachfrage
• Æ Bedarf nach Methoden, die den kurzfristigen Nutzen
nachweisen können
21
Agenda
22
1
2
Zielsetzung
3
Ablauf der Studie
4
Ergebnisse
5
5. Implikationen & Handlungsempfehlungen (1/2)
Ableitung der WM-Strategie (und der zugehörigen Maßnahmen) aus der
Unternehmensstrategie
Æ Führt zu erfolgreicherem/effizienterem WM
Fortlaufende (proaktive) Kommunikation des WM-Nutzens an das TopManagement
Æ Ein Bewusstsein für den langfristigen WM-Nutzen vermindert den
(kurzfristigen) Rechtfertigungsdruck
Æ Kommunikationsstärke ist ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Auswahl der
WM-Verantwortlichen
23
5. Implikationen & Handlungsempfehlungen (2/2)
Nutzennachweis durch ganzheitliches und integriertes Benchmarking
Æ mit Hilfe des KMBF lässt sich der Nutzen des WM nachweisen
Einsatz ergänzender Nachweismethoden:
• ROI-Metriken Æ quantitative Auswertung
• Zufriedenheitsbefragungen Æ qualitative Auswertung
24
5. Messung des WM-Nutzens durch ROI-Metriken
Quelle: Fischer et al. 2011
25
5. Messung des WM-Nutzens durch Zufriedenheitsbefragungen
- tbd -
26
Kontakt
Michael Hertlein, Soziologe M.A.
EBS – Business School
Institute of Research on Information Systems
Competence Center knowledge-oriented Business
Performance Improvement" (CC kBPI)
27
Room:
Rheingau Palais, 2nd floor
Phone:
(+49) 611 7102 2136
Fax:
(+49) 611 7102 10 2136
eMail:
[email protected]
Referenzen
• Fischer, N.; Hertlein, M.; Smolnik, S.; Jennex, M. (2011): Measuring Value of
Knowledge-Based Initiatives - Evaluation of Existing Models and Development of a
New Measurement Framework, Proceedings of the 44rd Hawaii International
Conference on System Sciences, Grand Hyatt Kauai Resort & Spa, Poipu, Kauai,
Hawaii, USA, 04.07.2011, IEEE Computer Society Press, Los Alamitos CA,
Washington, Brussels, Tokyo, 2011 (upcoming)
• Heisig, P. (2007): Professionelles Wissensmanagement in Deutschland Erfahrungen, Stand und Perspektiven des Wissensmanagements, 4. Konferenz
Professionelles Wissensmanagement - Erfahrungen und Visionen, Potsdam,
20.03.2007, Gronau, Norbert, GIT-Verlag, 1, 2007, S. 13-19.
• Riempp, G. (2004): Integrierte Wissensmanagement-Systeme - Architektur und
praktische Anwendung, Springer, Berlin, 2004
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