Exklusiv zum Examen

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B1
FREITAG, 25. MAI 2012
SONDERBEILAGE DER F I N AN CI A L TI M E S D E U T S CH L AN D
Executive Education
FTD/Marek Haiduk
www.ftd.de/ beilagen
Kirschblütenkarriere
Die Europäische Union schickt junge Manager zur Fortbildung nach Japan und Korea. Dort lernen sie die Sprachen und Eigenheiten des
asiatischen Marktes kennen – und sind gut gewappnet für künftige Geschäftsbeziehungen
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Wenn Michael Löfflad morgens zur
Arbeit kommt, sagt er nicht „Hallo“
oder „Guten Morgen“. Das würde
wahrscheinlich auch kaum einer seiner Kollegen richtig verstehen. Bei
ihm heißt es „Konnichiwa“ – als Begrüßung auf Japanisch. Löfflad ist seit
2008 Chef der japanischen Niederlassung von Würth, Weltmarktführer im
Handel mit Schrauben und Werkzeug.
Am Standort in Yokohama, der zweitgrößten Stadt nach Tokio, ist der
46-Jährige verantwortlich für 50 japanische Mitarbeiter.
Die Geschäftssprache ist zu 90 Prozent Japanisch, mit Kunden verkehrt
er ausschließlich in der Landessprache. „Ich kann mich heute völlig frei
und ohne Barrieren auf allen Ebenen
der japanischen Wirtschaft bewegen“,
sagt der gebürtige Münchner, der nun
seit rund elf Jahren in Fernost lebt. Zu
verdanken habe er das vor allem
einem Weiterbildungsangebot der
Europäischen Union.
Die Rede ist vom „Executive Training Programme“ (ETP). Führungskräfte und Unternehmen aus Europa
sollen sich damit intensiv auf geplante Geschäfte auf dem asiatischen
Markt vorbereiten können. Bereits
seit 1979 schickt die EU dazu jährlich
junge Manager mit eigenen Mitteln
nach Japan. Korea ist seit 2002 im Programm. Die Union will so vor allem
mehr europäische Unternehmen für
zwei ihrer wichtigsten Exportmärkte
begeistern sowie sprachliche und kulturelle Barrieren abbauen.
Zu den typischen Teilnehmern
zählen Führungskräfte im Alter von
Ende zwanzig bis Ende dreißig. Dazu
kommen großes kommunikatives Geschick, ausgeprägter Teamgeist, hohe
Lernbereitschaft und eine internationale Ausrichtung. Wer sich bewirbt,
muss zunächst zum Assessment Center nach Brüssel. Am Ende werden
maximal 45 Teilnehmer für das Japanprogramm und bis zu 15 weitere für
Korea zugelassen.
„In der heutigen globalen Geschäftswelt ist das Bewusstsein für
interkulturelle Besonderheiten unerlässlich für den internationalen Erfolg“, sagt Jusuke JJ Ikegami, Koordinator des Japanprogramms und
Professor an der japanischen Waseda
Universität. Deshalb startet die insgesamt 45-wöchige Fortbildung auch
mit einer Einführungsveranstaltung
zu Kultur, Geschichte und Gesellschaft Japans oder Koreas. Für knapp
acht Monate geht es anschließend an
eine Universität im jeweiligen Land
zu Sprach- und Wirtschaftskursen.
Den Abschluss macht ein dreimonatiges Praktikum bei einem japanischen
oder koreanischen Unternehmen.
Löfflad ist besonders überzeugt
von der intensiven Sprachausbildung.
Von 9 bis 15.30 Uhr büffelte er täglich
Fernost im Fokus
Deutsche Direktinvestitionen in Japan und Korea
in Mrd. €
Japan
Korea
10,60
8,93
8,11
4,22
2008
4,60
2009
5,88
2010
FTD/jst; Quelle:
Deutsche Bundesbank 2012
Lara Sogorski
in einer Drei-Mann-Klasse. Jeden Tag
wurden die Hausaufgaben kontrolliert
und zudem zwei Tests geschrieben.
„Nach einer Weile findet man Gefallen an der Geschwindigkeit des Lernens, und ich bin heute überzeugt,
dass es nur durch diese intensive
Betreuung überhaupt möglich war, in
einem solch kurzen Zeitraum die
Sprache mehr oder weniger fließend
sprechen zu lernen.“ Geholfen habe
auch die Zeit bei Gastfamilien, um das
Erlernte in der Praxis einzuüben.
Sein Praktikum absolvierte der
46-Jährige bei Nippon Cable, einem
sehr alten, traditionell geprägten japanischen Unternehmen. Anders als
bei Firmen wie Sony, Nissan Motor
oder Samsung sprach hier niemand
Englisch. „Das war zu Beginn sehr
schmerzvoll, aber äußerst hilfreich für
den Lernfortschritt.“
Die ersten Meetings waren hart:
„Es dauerte einige Zeit, bis ich mich
an die unterschiedliche Sprachgeschwindigkeit und das Vokabular in
Unternehmen gewöhnt hatte.“ Andererseits durfte er von Anfang an mit
dem Eigentümer an einem Tisch sitzen und lernte etwa, wie in einem
japanischen Unternehmen Entscheidungen gefällt werden.
Zudem kann sich die Zeit auch
beruflich auszahlen. Manche Teilnehmer bauen enge Freundschaften zu
ihren Praktikumsbetrieben auf, die
sich zum Teil zu Geschäftsbeziehungen entwickeln. So arbeitete etwa ein
Teilnehmer während seines Praktikums bei Sony offiziell an der Entwicklung eines neuen Produkts mit.
Auch Eberhard Bähr ist ehemaliger
ETP-Teilnehmer. Vor seiner Zeit als
Leiter der japanischen Abteilung Animal Health bei Bayer Health Care
arbeitete er noch zweimal in unterschiedlichen Funktionen in Japan. Dabei profitierte er in beiden Fällen von
den im EU-Programm gewonnenen
Sprach- und Japankenntnissen. Die
Eingewöhnungszeit für Neuankömmlinge sei in Japan normalerweise im
Vergleich zu anderen Ländern ungewöhnlich hoch. „Die Programmteilnehmer sind dagegen in der Lage,
sofort einen positiven Beitrag zu leisten“, erläutert er.
Erleichterter Einstieg
Bis heute haben mehr als 1000 Führungskräfte teilgenommen. Davon
befassen sich laut Europäischer Kommission heute noch 83 Prozent mit
der Wirtschaft in Fernost. „Eine Reihe
großer Unternehmen vertraut auf die
Leistung von ETP-Absolventen bei
ihren Positionen für Führungskräfte“,
weiß Löfflad, der auch Vorsitzender
der Vereinigung für ehemalige Teilnehmer (ETP Association) ist. Und
auch für die Betriebe lohnt es sich:
„Am Ende verfügt ein teilnehmendes
Unternehmen über eine realistische
Strategie, um in den jeweiligen Markt
einzusteigen“, sagt Tung-Lai Margue,
Leiter der Abteilung Foreign Policy
Instruments Service (EEAS) der Europäischen Kommission.
Japan ist derzeit nach China der
zweitgrößte Exportmarkt für deutsche Produkte in Asien. Und über eine
dortige Präsenz kommen Unternehmen immer häufiger mit Japanern auf
Drittmärkten ins Geschäft. „Der Umsatz vieler deutscher Unternehmen
mit Japanern außerhalb Japans übersteigt den dortigen Umsatz oft um ein
Vielfaches“, berichtet Manfred Hoffman, Delegierter der Deutschen Wirtschaft in Japan. Einerseits können Fir-
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„Ich kann mich heute
völlig frei und ohne
Barrieren auf allen
Ebenen der japanischen Wirtschaft
bewegen“
MICHAEL LÖFFLAD,
Chef der japanischen Niederlassung
von Würth
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INHALT
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Wirtschaftsprüfer Weshalb die vier
größten Firmen der Branche zusammen
mit Hochschulen einen eigenen Masterstudiengang initiiert haben. Seite 2
Luxusmanager Wie die europäische
Luxusgüterbranche ihre Führungskräfte
für das spezielle Geschäft mit dem Exklusiven weiterbildet. Seite 3
Lernexpedition Was sich Manager
verschiedener Generationen von einer
gemeinsamen Reise ins Ausland versprechen. Seite 3
men lukrative Nischen finden, wenn
sie technologisch hoch entwickelte
Produkte und innovative Lösungen
im Angebot haben. Aber in vielen
Branchen herrscht bereits ein starker
Wettbewerb. „Der Markteintritt erfordert immer intensive Vorbereitung,
um sich auf die lokalen Spielregeln,
die hohen Ansprüche der Kunden und
die komplexen Distributionssysteme
einzustellen.“
Auch der koreanische Markt ist
nicht zu unterschätzen. „Die Handelsbeziehungen zwischen Deutschland
und Korea haben sich in den vergangenen Jahren stark intensiviert,“ sagt
Carsten Lienemann, stellvertretender
Geschäftsführer der Deutsch-Koreanischen Industrie- und Handelskammer.
2011 betrug das koreanisch-deutsche
Handelsvolumen 21,3 Mrd. Euro. Dagegen lag das japanisch-deutsche bei
35,2 Mrd. Euro.
Ähnlich wie in Japan dreht sich die
Nachfrage vor allem um High-TechProdukte. Dazu genießt die Marke
„Made in Germany“ besonders hohes
Ansehen bei Koreanern. „Der Handel
mit einem koreanischen Kunden baut
in der Regel auf einer langfristigen
Geschäftsbeziehung auf“, sagt Lienemann. Ein erstklassiger Service sei
dabei das A und O. „Koreanische Kunden wollen sofort bedient werden,
wenn es beispielsweise ein Problem
mit einem Produkt gibt oder Ersatzteile fehlen.“ Dabei akzeptierten sie
auch keine deutschen Feiertage. Korea
unterscheide sich kulturell doch sehr
stark von Deutschland. Und nur wer
ein Verständnis dafür entwickle,
könne in diesem Land auch geschäftlich erfolgreich sein. „Das EU-Programm kann dafür eine gute Grundlage vermitteln.“
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FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND
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Executive Education
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Exklusiv zum Examen
Die vier großen Wirtschaftsprüfer haben gemeinsam mit Unis ein Studium entwickelt, das den Abschluss erleichtert
In Lüneburg, wo in diesen Tagen die ersten
angehenden Wirtschaftsprüfer ihr Studium aufnehmen, arbeitete man sechs Jahre an dem neuen Studiengang. Neben Fächern wie Wirtschaftsrecht und
Rechnungslegung steht auch hier die Vermittlung
von Soft Skills ganz oben. „Wir wollen künftigen
Wirtschaftsprüfern nicht nur eine exzellente Ausbildung anbieten, sondern auch Werte vermitteln.
Daher legen wir sehr großen Wert auf ergänzende
Veranstaltungen und Themen, wie etwa Ethik oder
Didaktik“, sagt Dörte Mody, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Lüneburger Leuphana.
Davon ist auch ihre Kollegin Christel Stix,
Professorin für Wirtschaftsrecht in Lüneburg, überzeugt: „Bei der Arbeit mit den Kunden zählt nicht
nur das reine Fachwissen – analytisches Denken
und interpersonale Fähigkeiten sind ebenso gefragt.“
Nicola Schuldt-Baumgart
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Sie prüfen Jahresabschlüsse und Bilanzen, beraten
Mandanten bei Unternehmenskäufen, Börsengängen oder Sanierungen und erstellen Ratings und
Gutachten. Die Rede ist von der Königsklasse der
Unternehmensberatung: der Wirtschaftsprüfung.
Bislang glich die Ausbildung zum Wirtschaftsprüfer
einem Marathonlauf. Nach dem Hochschulstudium,
vorzugsweise der Betriebswirtschaftslehre, folgte
eine mindestens dreijährige Berufspraxis, an die
sich wiederum die aufwendige Examensvorbereitung anschloss.
Das ist nicht mehr zeitgemäß – so lautete jetzt
die Einschätzung von Experten. Gemeinsam mit
ausgewählten Hochschulen und dem Institut der
Wirtschaftsprüfer, dem Dachverband der Branche,
starteten die vier weltweit führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Deloitte, Ernst & Young,
KPMG und PricewaterhouseCoopers in diesem Jahr
einen berufsbegleitenden Masterstudiengang. Das
Programm nennt sich „AuditXcellence – The Master
Program in Auditing“ und soll die eigenen Ausbildungsprogramme der Prüfungsgesellschaften
ergänzen. „Damit wollen wir eine zusätzliche Bindung unserer zukünftigen Führungskräfte an unser
Unternehmen erreichen und der in den vergangenen Jahren steigenden Fluktuation unserer Mitarbeiter entgegenwirken“, erklärt Klaus Dyck, Partner
bei Ernst & Young, die Motive der Branche.
FTD/Marek Haiduk
Win-Win-Situation
Gute Partner, straffes Programm
Für ihr Projekt haben sich die Wirtschaftsprüfer
wissenschaftliche Partner aus ganz Deutschland gesucht. Bisher wird der Studiengang an insgesamt
sechs Hochschulen – Lüneburg, Münster, Bochum,
Frankfurt School of Finance, Mainz und Mannheim – angeboten.
Ein wesentliches Merkmal des Programms ist
die enge Verzahnung von Studium und Beruf. Studien- und Praxisphasen wechseln einander ab. Von
November bis April arbeitet der Nachwuchs im
Unternehmen. Sobald die Jahresabschlüsse stehen,
wird studiert – meistens an den Wochenenden.
„Damit ist eine Anwendung und Vertiefung des ge-
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„Der Studiengang ist kein
Exklusivprogramm für
die Big Four“
JENS WÜSTEMANN, Mannheim
Business School
lernten Stoffes im Unternehmensalltag gewährleistet“, betont Dyck.
Wer zum Studium zugelassen wird, entscheiden
unternehmensinterne Auswahlverfahren und die
Zulassungsklausuren der Hochschulen. „Es handelt
sich bei dem Studiengang aber keineswegs um ein
Exklusivprogramm für die Big Four. Unser Angebot
ist auch für mittelständische Wirtschaftsprüfungsund Steuerberatungsgesellschaften ein ideales
Weiterbildungsangebot“, betont Jens Wüstemann,
Präsident der Mannheim Business School (MBS).
Die Ausbildung vermittle neben den notwendigen
Fachkenntnissen auch die für Führungspositionen
unverzichtbaren Schlüsselqualifikationen.
So sei beispielsweise zur Verbesserung der
Teamfähigkeit die Gruppenarbeit ein wesentlicher
Bestandteil des Studienprogramms der MBS.
„Kurse, in denen Soft Skills trainiert werden, ein
individuell auf den Studiengang zugeschnittenes
Coachingprogramm und zahlreiche Veranstaltungen mit namhaften Vertretern aus Wissenschaft
und Wirtschaft runden unser Angebot in Mannheim
ab“, beschreibt Wüstemann die Vorzüge des Programms.
Es ist ein Deal, von dem alle Beteiligten etwas
haben: Die vier Wirtschaftsprüfergesellschaften
garantieren den Hochschulen eine Mindestteilnehmerzahl von 30 bis 35 Studierenden und die entsprechenden Studiengebühren. Die Hochschulen
gewährleisten im Gegenzug eine hochwertige universitäre Ausbildung sowie die optimale fachliche
Vorbereitung auf das Berufsexamen. Und auch für
die zukünftigen Wirtschaftsprüfer scheint die Rechnung aufzugehen. „Neben der Vorbereitung auf die
Examen werden auch wissenschaftliche Hintergründe vermittelt. Zusammen mit der eigenverantwortlichen Prüfungsvorbereitung war ich am Ende
sehr gut auf die Examen vorbereitet", sagt Matthias
Koeplin, Absolvent des MBS-Wirtschaftsprüferexamens von 2010 und heute Manager bei KPMG. In
Mannheim haben 82 Prozent der ehemaligen Studierenden das Examen erfolgreich abgelegt. Damit
liegt die Bestehensquote deutlich über dem bundesweiten Durchschnitt von etwa 60 Prozent.
Auch Dyck von Ernst & Young zeigt sich zufrieden mit dem neuen Masterstudiengang: „Unsere
bisherigen Erfahrungen in Mannheim zeigen, dass
dies nicht nur die Ausbildungsdauer bis zum Wirtschaftsprüferexamen verkürzt, sondern auch zu
einer höheren Erfolgsquote im Examen führt.“
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Executive Education
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FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND
Zeigen, was man hat
Manager in maßgeschneiderten Anzügen, Notizbücher aus Straußenleder, dunkle Tische aus Mahagoni –
Nein, so könne man sich den Unterricht nicht vorstellen, lacht Claudia
Probst, Absolventin des Studienschwerpunkts Luxury Management
an der Munich Business School. Doch
auch Probst war sich zu Beginn nicht
sicher, was man im Luxusmanagement lernt. Per Definition gehören
Mode, Kosmetik, Uhren und Schmuck
sowie Automobile dazu. Doch das Wie
und Warum der Branche wurde an
deutschen Hochschulen bisher wenig
bis gar nicht hinterfragt.
Dabei wähnt sich die internationale Luxusgüterindustrie als Fels in
der Brandung: Während europäische
Regierungsvertreter in kargen Räumen über die finanzielle Zukunft
Europas verhandeln, rechnete die Managementberatung Bain & Company
im Bereich Luxusgüter für 2011 mit
einer Umsatzsteigerung von zwischen
neun und elf Prozent. Das wären
191 Mrd. Euro.
In Frankreich und Italien, den Wiegen der Luxusbranche, weiß man
genau, dass ein solch umsatzstarker
Markt kundige Manager braucht: „Die
Art und Weise, ein Luxusbusiness zu
führen, ist nicht vergleichbar mit der
Konsumgüterindustrie. Die Codes sind
andere, und es werden andere Managementfähigkeiten benötigt“, sagt
Simon Nyeck, Direktor des MBA-Programms International Luxury Brand
Management an der französischen
Essec. Frankreich erweist sich als
Luxusguru: Allein in und um Paris
gibt es 15 Programme zur Weiterbildung für den erlesenen Markt.
An der Essec gibt es bereits seit
1995 ein Vollzeit-MBA-Programm.
Die Ausbildung, an der L’Oreal, LMVH
und Hermès beteiligt sind, soll einen
tieferen Einblick in die Industrie verschaffen. Die Teilnehmer bringen im
Schnitt sieben Jahre Berufserfahrung
mit und zahlen für das Luxuspaket
rund 37 000 Euro. Seit dem letzten
Jahr geht es auch kürzer: In Kooperation mit Mastercard gibt es ein viertägiges Executive Programm, dass in
Singapur oder Shanghai stattfindet.
Neben allgemeinem Luxus-Knowhow wird hier besonderes Augenmerk
auf den chinesischen Markt gelegt.
Kosten: rund 5700 Euro.
Auch die SDA Bocconi in Mailand
bietet in Kooperation mit der HEC in
Paris ein Luxusbootcamp an: Seit letztem Jahr läuft ein zweiwöchiges Executive Programme, das in Paris und
Mailand stattfindet. In flottem Tempo
soll den Teilnehmern ein RundumPaket in Sachen Luxusgütermarkt
vermittelt werden: Wie man sich abgrenzt. Wie man richtig kommuniziert. Und vor allem, wie es die Großen
Exquisite Entwicklung
Deutscher Luxusmarkt in Mrd. €
2010
2011
Automobil
4,3
Parfüm/Kosmetik
2,7
2,8
Schmuck/Uhren
2,1
2,6
5,1
FTD/jst; Quelle: Roland Berger 2012
Vivian Alterauge
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machen. Denn die Erfahrungswerte
von Armani und Co. werten die theoretische Basis zusätzlich auf.
Im Gegensatz zu Italien und Frankreich steckt die deutsche Weiterbildungsbranche für den Luxussektor
noch in den Kinderschuhen. Das ist
auch eine kulturelle Frage: „Luxus
hatte in Deutschland allgemein nicht
die Bedeutung wie in anderen großen
europäischen Ländern und wurde
eher kritisch betrachtet. Dies ändert
sich aber zur Zeit merklich“, erklärt
Thomas Schnädter, Geschäftsführer
von Montblanc Deutschland. Wo Luxus eher hinter verschlossenen Türen
gelebt wird, haben sich Hochschulen
bisher schwergetan, Luxusmanagement-Programme auszubauen.
Dabei sind die Jobaussichten vielversprechend: Eine Studie von Roland
Berger zeigt, dass allein im letzten
Jahr ein Umsatzplus von 16 Prozent
erzielt wurde. „Es gibt so viele Luxusunternehmen, von denen man gar
nicht glaubt, dass sie deutsch sind“,
sagt Petra-Anna Herhoffer, Dozentin
an der MBS. Aus diesem Grund hat sie
2009 das Schwerpunktangebot Luxusmanagement initiiert. Jährlich lernen circa 30 Studenten, worauf es bei
der Arbeit in der Luxusgüterbranche
wirklich ankommt.
Das fängt schon im Kleinen an:
Träger von Discounterschuhen etwa
können sich auf einen Rüffel von Herhoffer gefasst machen. Schließlich sei
ein gepflegtes Auftreten immens
wichtig in der Branche. Neben dem
richtigen Auftreten lernen die Manager hauptsächlich, welche Strategien
im Luxusgütersektor zum Erfolg führen und was für jeden Luxusmarkt
charakteristisch ist. „In den asiati-
FTD/Marek Haiduk
Teure Uhren, edle Geschmeide: Die deutsche Luxusbranche wächst und
sucht spezielle Führungskräfte. Ein lukrativer Markt für Hochschulen
schen Ländern ist das zum Beispiel
die Marke“, sagt Luxusmanagerin
Probst, die heute im Salesbereich
eines deutschen Modeunternehmens
arbeitet.
„Derzeit ist das Studium noch sehr
theoretisch“, gibt Dozentin Herhoffer
zu. Deshalb versucht sie, ihren Zöglingen auch das notwendige Gespür für
Design und ästhetisches Empfinden
einzuhauchen. Ohne das geht es nicht.
„Man muss die Story hinter den Produkten, die man verkauft, verinnerlichen“, meint auch Schnädter von
Montblanc. Eine hohe Identifikation
mit den Gütern sei – anders als in der
Konsumgüterbranche – essenziell.
Oder wie Herhoffer es ausdrückt: „Wer
in der Luxusbranche arbeitet, braucht
Leidenschaft für die Produkte.“
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„Ein Luxusbusiness zu
führen ist nicht vergleichbar mit der Konsumgüterindustrie“
SIMON NYECK, Direktor International Luxury Brand Management, Essec
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Dies möchte sie zukünftig auch
gestandenen Luxusmanagern näherbringen: Ab Oktober dieses Jahres bietet die Munich Business School ein
Executive Programme für Luxus an.
Angelehnt an die Workshops an der
Essec soll an sieben Wochenenden die
Quintessenz des guten Luxusmanagements vermittelt werden.
Auch Schnädter setzt sich für die
Weiterbildung im Luxussegment ein:
Erst kürzlich trat er als Gastdozent an
der WHU Otto Beisheim School of
Management in Vallendar auf. „Ich
hoffe, dass wir bald, ähnlich wie
Frankreich und Italien, eigene Programme entwickeln können, die sich
ausschließlich mit der Luxusbranche
auseinandersetzen.“ Darum kümmert
sich zukünftig auch eine Interessenvertretung der Luxusbranche, bei der
Schnädter Präsidiumsmitglied ist.
Der Ausschuss möchte das Image
deutscher Luxusprodukte verbessern:
„Die Branche bewahrt sehr viele traditionelle Werte und Berufe, das
sollte auch geschlossen nach außen
kommuniziert werden", so der Montblanc-Chef.
Führungskräfte auf Bildungsreise
Auf einer Expedition ins Ausland sollen Jung- und Altmanager voneinander lernen
Nicola Schuldt-Baumgart
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Samuel Müller, Europa-Chef von
WDHB Strategic Learning, ist viel unterwegs. Er organisiert Reisen zu Themen wie „Mobile Lebensstile“ oder
„Modelle sozialer Kollaboration“ und
begleitet Manager nach Amerika oder
Asien. Für ihn ist ein Tag perfekt,
wenn alles wie am Schnürchen klappt
und sich die oft wochenlange Vorbereitung einer Expedition für Topführungskräfte gelohnt hat.
„Lernexpeditionen sind ein Instrument der Personal- und Unternehmensentwicklung für Führungskräfte“, sagt Müller. Dabei ginge es vor
allem um das intensive Eintauchen
und den direkten Austausch vor Ort.
Statt in ihren Büroräumen fänden sich
die Teilnehmer beispielsweise mitten
im geschäftigen Treiben der indischen Metropole Bangalore wieder.
Das Fremde sei ein wichtiger Aspekt:
„Die kulturelle Distanz unterstützt
den Lernprozess“, so Müller.
Dennoch wird das Reiseziel nicht
beliebig ausgewählt. „Die Wahl basiert auf einem genauen Briefing des
Kunden“, so der WDHB-Experte. Dazu
zählen in der Regel Großunternehmen und weltweit tätige Konzerne. Zu
einem typischen Programm gehört
die Teilnahme an einem Ideenworkshop mit einer Designfirma oder eine
Diskussion mit Wissenschaftlern.
Später sollen die Führungskräfte das
Gelernte in ihrem Job anwenden.
Learning Expeditions sind nach
Auffassung von Experten dann erfolgreich, wenn die Unternehmensleitung
dahintersteht und das Thema einer
Lernreise sich mit den strategischen
Unternehmenszielen deckt. Bei dem
internationalen Technologiekonzern
EADS schätzt man solche Reisen seit
Langem. „Die Erfahrungen, die unsere
Führungskräfte in den fremden Kultu-
ren machen, eröffnen neue Perspektiven und stärken die Fähigkeiten,
strategisch zu handeln“, sagt Louise
Croquette, Manager Leadership Development & Learning bei EADS
Deutschland. Dabei handle es sich bei
den Programmen keineswegs um
teure Spielereien für Manager. Vielmehr sei jede Reise für die Teilnehmer
mit einem klaren Arbeitsauftrag verbunden, der sich aus der Unternehmensstrategie ableite. „Der Return on
Investment für EADS ist beträchtlich“, so Croquette.
Auch bei IBM Deutschland schätzt
man solche Lernexpeditionen, jedoch
möchte man diese nicht als Expeditionen bezeichnen. Seit 2008 werden im
Rahmen der unternehmenseigenen
Corporate-Service-Corps-Programme
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IMPRESSUM
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die Mitarbeiter in Schwellenländern
eingesetzt. „Wir wollen, dass unsere
Mitarbeiter echte Erfahrungen machen und dabei in Projekten vor Ort
helfen“, sagt Peter Kusterer, bei IBM
Deutschland zuständig für das Thema
Corporate Citizenship.
Auch das Gefühl, als IBMer etwas
Brauchbares abliefern zu müssen,
ohne auf zusätzliche Ressourcen zurückgreifen zu können, führe bei den
Teilnehmern zu einer neuen Wertschätzung der Teamarbeit. Dieser Zusammenhalt bliebe auch nach der
Rückkehr bestehen: „Neue Netzwerke
jenseits der formalen Organisationsstrukturen entstehen – davon profitiert auch unsere Firmenkultur. Sie
wird schneller und innovativer und sichert unsere Wettbewerbsfähigkeit",
sagt Kusterer.
Die Lernreisen helfen auch beim
Verständnis fremder Kulturen. Dabei
muss es nicht gleich eine Fernreise
sein. „Die meisten Entscheidungsträger im deutsch-französischen Umfeld
wissen zu wenig über die Kultur in
ihrem Nachbarland und verschenken
40 Prozent des gemeinsam möglichen
Umsatzes“, sagt Marion de Vriès von
SAM International.
Der Vorteil einer Learning Expedition: Ein umfassender Überblick über
das Land und dessen Geschäftskultur.
Und die Teilnehmer können sich dabei
gut auf die Zusammenarbeit in einem
internationalen Projekt vorbereiten
oder neue Marketingstrategien und
Führungsstile kennenlernen.
„Die neuen Eindrücke verbessern
nicht nur die interkulturelle Kompetenz, sondern verändern auch den
Blick auf das eigene Unternehmen“,
sagt de Vriès. So würde Bestehendes
auch mal hinterfragt und verändert –
in der globalisierten Welt eine Kernkompetenz, die viele erfolgreiche Manager entweder nicht besitzen oder
aber nicht einsetzen würden.