Das Imperium der Steine

businessbestsellersummaries
Nr.
538
Einzelpreis: € 8,–/sFr 14,50
David C. Robertson/Bill Breen
Das Imperium der Steine
E
Das Imperium der Steine
von David C. Robertson
und Bill Breen *)
Campus Verlag
Frankfurt am Main 2014
349 Seiten
€ 34,99/sFr 47,90
www.business-bestseller.com
ISBN: 978-3-593-50010-2
Titel der Originalausgabe:
Brick by Brick: How LEGO
Rewrote the Rules of Innovation
and Conquered the Global Toy
Industry
s ist eine faszinierende Geschichte,
in deren Mittelpunkt ein einfacher
Baustein mit Noppen an der Oberseite und Röhren an der Unterseite steht.
Lediglich sechs Stück davon ergeben 915
Millionen Möglichkeiten und beflügeln
die Fantasie nicht nur von Kindern,
sondern auch von Erwachsenen. Allein
die Zahlen verdeutlichen die Bedeutung
von LEGO: Die jährliche Produktion
von LEGO-Steinen übersteigt das Fünffache der Weltbevölkerung und auf jeden
Menschen dieser Welt kommen mittlerweile 80 Bausteine. Auch wenn die
bunten Steine heute ein fixer Bestandteil
unserer Kinderzimmer sind, hat es in der
80-jährigen Geschichte des Unternehmens nicht nur Höhen gegeben.
2003 steuerte das Unternehmen sogar
auf den sicher scheinenden Bankrott zu.
Wie die Firmenleitung diesen abwenden
konnte und welche Lehren andere Unternehmen daraus ziehen können, zeigt
David C. Robertson mit seinem Co-Autor Bill Breen anhand der spannenden
Geschichte, die LEGO von der Produktion des ersten Bausteins bis zum heutigen Imperium durchlief.
Teil 1: Der steinige Weg der
LEGO Gruppe
*) David C. Robertson
unterrichtet an der Wharton
School an der University of
Pennsylvania. Zwischen 2002
und 2012 war er am IMD in
Lausanne tätig und wurde
weltweit als LEGO-Professor
bekannt. Bill Breen ist Gründungsmitglied und Chefredakteur der Zeitschrift Fast
Company und Autor zahlreicher Fachbücher und Artikel
über Wettbewerb, Innovation
und Erfolg.
Alles begann im Jahr 1932 in dem
kleinen Provinznest Billund auf Jütland,
als der Tischlermeister Ole Kirk Christiansen begann gutes Holzspielzeug
herzustellen. Zwei Jahre später legte er
zwei dänische Wörter zusammen, und
so entstand aus leg godt (Deutsch: spiel
gut) LEGO, der neue Name seiner Firma.
Dass diese eines Tages zu den ganz großen Playern auf dem Weltmarkt gehören
würde, konnte er in den Gründungsjahren noch nicht ahnen, aber die dafür
notwendigen Prinzipien waren schon
damals vorhanden.
Werte und Experimentierfreude
Qualität stand in dem neuen Unternehmen von Beginn an auf der Prioritätenliste der Prinzipien an vorderster
Stelle. Das Spielzeug sollte nicht nur gut
gemacht sein, es musste auch dazu geeignet sein, die Kreativität der Kinder so
zu fördern, dass sie später als Erwachsene davon profitieren konnten. Für einen
Tischler war es zudem überaus mutig,
im Jahr 1946 eine unerprobte Kunststoffspritzgießmaschine anzuschaffen.
Doch der Ausdauer und Experimentierfreude von Ole Kirk und seines Sohnes
Godtfred war es zu verdanken, dass diese
Entscheidung schließlich von Erfolg gekrönt wurde: 1958 war der kleine LEGOStein reif für das Patentamt.
Ein System mit klarem Ziel
Neben der klugen Voraussicht des Firmengründers, dass beim Spielzeug in Zukunft Kunststoff das Holz ersetzen werde, legte eine weitere Entscheidung den
Grundstein zum Erfolg des Unternehmens: Die Produktion einzelner Spielsachen wurde zugunsten ganzer Spielsysteme aufgegeben. Diese basieren auf einem
einzigen Prinzip und sind beliebig erweiter- und kombinierbar. Je mehr Steine
ein Kind hat, desto mehr kann es bauen.
Um sich ganz auf die Entwicklung des
LEGO-Steins konzentrieren zu können,
gab Godtfred die Produktion von Holzspielzeug auf, obwohl dieses 90 Prozent
des Firmensortiments ausmachte.
Die neue Generation
Mit Kjeld Kirk Kristiansen übernahm
1979 erstmals jemand die Firmenlei-
Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller VerlagsgmbH, Europahaus, 6020 Innsbruck.
Deutschland: Yvonne Funcke, Klausstraße 2, 22765 Hamburg, Tel. (040) 4325-3546, Fax (040) 4325-2187. Printed in Austria. © 2014
Alle Rechte vorbehalten.
P.b.b. 02Z032096M
Nur ein geringer Prozentsatz der neuen Produkte schrieb
Gewinne.
LEGO hatte eine verkrustete Struktur, die sich
selbst genügte
tung, der als Kind mit LEGO gespielt hatte. In seinem neuen Managementsystem
wurden die Produkte in drei Bereiche
gegliedert. Neben DUPLO, dem Einstieg
für die Kleinen, gab es Konstruktionssets
und andere Formen, wie beispielsweise
Scala, ein zusammenbaubarer Schmuck
für Mädchen.
Schwere Zeiten
Die lizenzierte Star-Wars-Serie konnte erst nach längeren internen Machtkämpfen in Produktion gehen, zu sehr
fühlte man sich bei LEGO dem sauberen
Image von Bildung und kreativem Spielen verpflichtet. Da passte etwas, das nur
entfernt den Geruch von Krieg an sich
hatte, nicht ins Konzept. Dennoch wurde das Set ein Riesenerfolg. Ungemach
drohte dem Imperium dagegen von an-
Highlights der Firmengeschichte
● 1932 wird LEGO gegründet, aber erst 1978 wird die erste Umsatzmarke von einer Milliarde dänische Kronen (damals 180 Millionen US-Dollar) geknackt. Dann geht es sehr schnell. Bis 1988 steigt
das Volumen um das Fünffache an.
● Zu den Highlights des Unternehmens zählen die Einführung
des Rads mit Gummireifen (1961), die Produktlinie DUPLO (1967)
und die Eröffnung des ersten Legolands (1968) in Billund, das jährlich über 1,5 Millionen Besucher anlockt.
● Natürlich ist das Unternehmen in dieser Zeit auch vor Flops
nicht verschont geblieben. Scala für junge Mädchen oder Fabuland
für kleine Kinder wurden nie richtig angenommen, konnten den
Aufstieg von LEGO jedoch nicht bremsen.
passte er die neue Strategie den «sieben
Wahrheiten der Innovation» (s. Seite 4)
an.
Kreativ im blauen Ozean
Bei LEGO fand Plougmann eine verkrustete Struktur vor, die sich selbst
genügte. Als Gegenmaßnahme lockte
er Kräfte von außerhalb an und errichtete Außenposten auf der ganzen Welt.
Daraus ging LEGO Explore hervor, das
als Entdecker-Komplettsystem von der
Geburt bis zum Schulalter vermarktet
wurde. Gleichzeitig hat man sich auf die
Suche nach neuen Märkten gemacht. Einer dieser «blauen Ozeane» (vgl. business
bestseller summary Nr. 270 – «Der blaue
Ozean als Strategie») war der Versuch,
mit LEGO-Explore den Markt für elektronisches Lernspielzeug für Kleinkinder
zu erobern.
Kundenorientiert und innovativ
Weil mit dem Aufkommen digitaler
Spielsachen eine immer größer werdende Gruppe von Kindern weniger bauen,
dafür mehr spielen wollte, trug man diesem Trend mit leicht zu bauenden Actionfiguren Rechnung. Mit dem Darwin
Projekt glaubte man sich dafür auf dem
richtigen Weg zu befinden. Das digitale
Zeitalter hätte bei LEGO anbrechen sollen, indem man sämtliche Bauelemente
digitalisierte, um am Computer neue
Produkte zu designen. Damit wollte
man auch die Open Community nutzen
und die Konsumenten selbst an der Gestaltung neuer Ideen beteiligen.
Die traurigen Reste
1988 liefen die Patente auf
den LEGO-Stein aus
derer Seite. 1988 liefen die Patente für
den zusammensetzbaren Stein aus und
somit konnte jeder eine billige Kopie
davon auf den Markt werfen. Mit vielen
Prozessen versuchte LEGO sich dagegen
zu wehren – allerdings erfolglos.
Die digitale Bedrohung
Eine weitere Bedrohung kam aus einer
ganz anderen Ecke und verursachte
schließlich das erste Minus in der bis dahin so erfolgreichen Gruppe. Als LEGO
1998 rote Zahlen in der Höhe von 48
Millionen Dollar schrieb, stellte man
zur Rettung Poul Plougmann ein, dem
der Ruf eines Supermanns vorauseilte.
In einem ersten Schritt entließ dieser ein
Zehntel der Belegschaft. Anschließend
2 businessbestsellersummaries 2002 konnte das Unternehmen noch
eine Steigerung von rund zehn Prozent
erreichen, doch bereits das Weihnachtsgeschäft brach ein. Schuld am Niedergang waren zum einen das Fehlen von
neuen Star-Wars- und Harry-PotterFilmen und damit die entscheidende
Kaufmotivation für die Themenspiele,
zum anderen jedoch gravierende Managementfehler. Ein Hauptproblem der
Innovationen lag in der fehlenden Profitabilität. Nur ein geringer Prozentsatz
der neuen Produkte schrieb nämlich Gewinne. Zwischen 1993 und 2002 hatte
die LEGO-Gruppe mit Ausnahme von
1998 zwar rechnerische Gewinne gemacht, gleichzeitig jedoch tatsächlich
rund 1,6 Milliarden US-Dollar an Wert
verloren.
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Bevor es um einen Wachstumsplan ging, zerbrach man
sich erst den Kopf über einen Überlebensplan.
Vor dem Bankrott
Plötzlich stand das Wort Bankrott im
Raum. Die Gründe dafür lagen paradoxerweise unter anderem darin, dass das
Unternehmen die sieben Innovationswahrheiten in ihrer Gesamtheit befolgt
hatte. Damit hatte man zwar den Umsatz erhöht, jedoch gleichzeitig die Kosten in die Höhe schnellen lassen.
Vor allem hatte es sich als unmöglich
erwiesen, die zahlreichen kreativen Köpfe im Unternehmen effizient zu managen. Den Neulingen fehlte zudem das
Gespür, in welche Richtung sich der Konzern entwickeln sollte. Das beste Beispiel
dafür war der misslungene Versuch der
Mailänder Gruppe unter Francesco Ciccolella, das stagnierende DUPLO durch
das LEGO-Explore-System, das teilweise
ohne Bausteine auskam, zu ersetzen.
Neue Märkte und Kunden
Wegen des Auslaufens der Patente für
den LEGO-Stein schien es zunächst sehr
vernünftig zu sein, sich auf die Suche
nach den «blauen Ozeanen» zu machen. Zudem waren sich viele Berater einig, dass die Zeit des simplen Bausteins
abgelaufen sei. Sie sahen die Zukunft
vielmehr auf dem digitalen Sektor, den
es mit der beliebten Marke LEGO zu erobern galt. Doch ist dies mit keinem der
ehrgeizigen Produkte gelungen.
Als Beispiel für dieses vergebliche Bemühen mag die Jack Stone Figur stehen.
Diese scheiterte, weil sie zu abstrakt war,
ihr die Unterstützung durch entsprechende TV-Serien fehlte und weil die
Produktion viel zu teuer war. Zudem
verschreckte sie auch die Eltern, für die
LEGO noch immer das Synonym für die
Freude am Bauen war.
Misslungene Innovationen
Die größte Revolution in philosophischer und technischer Hinsicht war das
Darwin-Projekt, mit dem viel Geld verloren wurde. Neben dem technischen
Scheitern fehlte es hier vor allem an klaren Zielvorstellungen und so wurde es
intern durch die Abteilung LEGO Media
ersetzt. Diese setzte bei Online-Spielen
auf die Zusammenarbeit mit externen
Experten der IT-Branche.
Auch der Versuch, an den Möglichkeiten des Web 2.0 mitzunaschen und sich
durch Crowdsourcing ein neues Standbein zu schaffen, misslang. Mit Design
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byMe konnten Konsumenten ihre eigenen Sets erfinden. Kaum jemand wollte
jedoch ein selbst konstruiertes Set kaufen.
Innovationskultur
Im Großen und Ganzen gesteht David
C. Robertson vielen Projekten von Poul
Plougmann und seinem Team durchaus
zu, auf dem Markt gute Chancen gehabt
zu haben. Den Grund für den fehlenden
Erfolg sieht Robertson in der mangelnden Durchführung der sieben Wahrheiten der Innovation. Man war immer in
den Ansätzen stecken geblieben.
Höhere Umsätze, aber
auch die Kosten schnellten in die Höhe
Die Folge war die Entlassung von
Plougmann und Ciccolella und die
Übernahme der Leitung durch Jørgen
Vig Knudstorp. Dieser sollte neue Wege
finden, um Kindern, die gerne bauen,
einen neuen Zugang zu LEGO zu ermöglichen.
Teil 2: Das Meistern der sieben
Wahrheiten
Um LEGO wieder auf Erfolgskurs zu
bringen, war es für Knudstorp zunächst
wichtig, die Gründe für das Scheitern zu
analysieren. Dabei stieß er sehr schnell
auf ein Kernproblem vieler Firmen.
Wenn in einem zu kurzen Zeitraum zu
schnell diversifiziert wird, dann kann
das Endprodukt nicht gut sein. Um auf
den Märkten bestehen zu können, muss
man sein Kerngeschäft genauso pflegen
wie Kreativität.
Wenn zu schnell diversifiziert wird, kann das
Endprodukt nicht gut sein
Die Ersetzung des Duos von Plougmann und Ciccolella durch das Triumvirat Kristiansen, Knudstorp und Jesper
Ovesen sollte genau das schaffen. Die
Ausgangslage dafür war Ende 2003 mit
Schulden in der Höhe von 670 Millionen Euro und Umsatzeinbrüchen von
30 Prozent allerdings katastrophal.
Kernwerte und Einzelhändler
Bevor man daranging, einen neuen
Wachstumsplan zu erstellen, zerbrach
man sich bei LEGO zunächst einmal
den Kopf über einen Überlebensplan. Im
Prinzip basierte dieser auf der Vergangenheit. Man kehrte zu den Kernwerten
von LEGO, dem Bauen mit Steinen, zurück.
Um die Kinder damit zu erreichen,
konzentrierte man sich in einem weiteren Schritt auf die inzwischen vernachbusinessbestsellersummaries 3
Der typische LEGO-Kunde: ein fünf- bis siebenjähriger
deutscher Junge, der Konstruktionsspielzeug mag.
lässigten Einzelhändler, indem man ihnen bessere Margen ermöglichte.
Profitable Innovation
Sämtliche Produkte wurden auf ihre Profitabilität
getestet
Nach Jahren der beinahe grenzenlosen
Diversifikation wurde rigoros ausgemistet. Sämtliche Produkte wurden auf ihre
Profitabilität getestet. Ovesen bestand auf
einer Umsatzrendite von 13,5 Prozent.
Produkte, die unter dieser Benchmark lagen, wurden aus dem Sortiment genommen. So wurden unter anderem Freizeitparks und Computerspiele gänzlich über
Bord geworfen, während andererseits
DUPLO wieder ins Leben gerufen wurde.
Weniger ist Mehr
Zwischen 1977 und 2004 ist die Anzahl
der unterschiedlichen Produkte von etwas mehr als 6.000 auf über 14.200 nahezu explodiert. Da zudem 90 Prozent
der neuen Elemente nur ein einziges Mal
verwendet wurden, stiegen die Produkti-
Die 7 Wahrheiten der Innovation
ein harter Weg, bis man zur Einsicht
kam, dass LEGO nicht Spielzeug für jedes Kind anbieten kann, sondern nur
für jene, die ihre Kreativität ausleben
möchten. Der LEGO-Stein war dafür der
sprichwörtliche Grundstein.
Die Kreativität der Fans
Da der Weg zum Kunden nur gefunden
werden kann, wenn man auf dessen
Wünsche eingeht, setzte LEGO innerhalb weniger Monate drei richtungsweisende Maßnahmen. Die erste bestand in
einem Versuch, Micro-City von erwachsenen Fans designen zu lassen. In einem
weiteren Schritt rief man ein Botschafter-Programm ins Leben, mit dem man
die zahlreichen und auf der ganzen Welt
verstreuten Fan-Gemeinden zusammenschloss. Um sich nicht nur auf Erwachsene zu beschränken, erfand man zusätzlich den Kids Inner Circle, in dem 2.000
Kinder aus aller Welt Spielzeug erfanden
bzw. kritisierten.
Das typische LEGO-Kind
4. Entwickeln Sie bahnbrechende Innovationen.
Eine breit angelegte Konsumentenstudie
räumte mit dem Vorurteil auf, dass Kinder, die sich für das Bauen interessieren,
soziale Außenseiter seien. Das Gegenteil
ist der Fall. Mit dem fünf- bis neunjährigen deutschen Jungen, der Konstruktionsspielzeug mag, hat man den typischen Kunden sowie den Markt definiert
und damit den Designern ein klares Ziel
gesteckt, in welche Richtung ihre Arbeit
zu gehen hat.
5. Fördern Sie Open Innovation – beherzigen Sie die «Weisheit der
Vielen».
Gestraffter Entwicklungsprozess
Z
ur Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen orientieren sich moderne Unternehmen an sieben Strategien, die inzwischen derart beliebt geworden sind, dass sie beinahe den Rang eines
Evangeliums erreicht haben. Die Forderungen lauten:
1. Stellen Sie unterschiedliche und verschiedene Leute ein.
2. Suchen Sie nach Blauer-Ozean-Märkten.
3. Seien Sie kundenorientiert.
6. Schöpfen Sie die ganze Bandbreite der Innovation aus.
7. Schaffen Sie eine Innovationskultur.
In jedem Stadium der Entwicklung enger Kontakt
mit den Kindern
onskosten in astronomische Höhen. Um
die Fertigungskosten niedrig zu halten,
besteht heute jedes LEGO-Set zu mindestens 70 Prozent aus standardisierten
Bausteinen, die auch in anderen Sets
verwendet werden können.
Die Rückbesinnung auf den Baustein
Auf der Kundenseite hat man bei LEGO
zu lange übersehen, dass nicht alle Kinder reine Computerfreaks sind. Es gibt
heute noch immer Kinder, die gerne
bauen. Der Weg zurück zur LEGO City
war somit zwingend. Es war allerdings
4 businessbestsellersummaries Das hierarchische Vorgehen beim Innovationsmanagement war für LEGO
vollkommen neu, aber für freie, demokratische Entscheidungen fehlte in den
prekären Jahren von 2004 und 2005
schlichtweg die Zeit. Rückwirkend betrachtet war der riesige Aufwand an nie
verwirklichten Designstudien einer der
Gründe für die finanzielle Misere.
Um die Trefferquote von rentablen
Produkten zu erhöhen, setzte man deshalb in jedem Stadium der Entwicklung
auf ständigen Kontakt mit den Kindern. Dabei entschied sich LEGO für
ein von innen nach außen gerichtetes
Testverfahren, bei dem die Kinder nicht
nach ihren Wünschen gefragt wurden.
Vielmehr zeigte man ihnen, was sie
vielleicht wollen könnten. Die Erfolge
bestätigten den neuen Kurs. Wurden
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Statt 10 bis 20 Prozent wie früher, schafften es nun neun
von zehn Ideen zur Marktreife.
früher lediglich 10 bis 20 Prozent von
Designer­ideen zur Produkten weiterentwickelt, so schafften es jetzt neun von
zehn Ideen zur Marktreife.
Eine gemeinsame Vision
Ungeachtet der kurzfristigen Erfolge
benötigte man auch eine gemeinsame Vision. Man war auf dem richtigen
Weg, jedoch noch nicht über dem Berg.
Knudstorp erinnerte sich dabei an das
alte Firmenmotto «Nur das Beste ist gut
genug» und formulierte es um in «Selbst
das Beste ist nicht gut genug». Um zu gewinnen, sollte die Organisation genauso
widerstandsfähig werden wie der Baustein selbst.
In einer ersten Stufe ging es lediglich
um das Überleben mit Hilfe einer sowohl
innovativen als auch profitablen Kultur
und die Auseinandersetzung mit den eigenen Fans. Die zweite Stufe sollte sich
dem Aufbau eines gewinnorientierten
Kerngeschäftes widmen. Dazu benötigte
man eine Vielzahl an ergänzenden Innovationen sowie neue Möglichkeiten des
Vertriebs und der Zusammenarbeit mit
Partnern. Erst nach dem Erreichen einer
ausgewogenen Bilanz konnte sich LEGO
auf die Entdeckungsreise nach neuen
Märkten und bahnbrechenden Innovationen machen.
Erfolgreiches Bionicle
Die finsteren Figuren von Bionicle waren mitsamt der sie begleitenden wilden
Geschichte bereits 2001, dem Jahr ihrer
Einführung, ein Riesengeschäft und haben LEGO während der Krisenjahre beinahe im Alleingang gerettet. Mit einer
eigenen Buchreihe, Comics und Einnahmen aus Lizenzen war es das erste erfolgreich entwickelte geistige Eigentum des
Unternehmens. Überdies stand das Bionicle-Team Pate für acht komplementäre
Innovationen.
Kugelgelenk und Sammelleidenschaft
Das Neue an den Bionicle-Figuren war,
dass sie in eine vorgefertigte Geschichte
passten. Was dagegen dem alten Prinzip
von LEGO entsprach, war die Möglichkeit des Zusammenbauens und des Kombinierens mit anderen Sets. Als ein Kernstück der neuen Konstruktionsplattform
galt das Kugelgelenk, das die Figuren beweglich machte. Mit diesem hatte man
zudem die ideale Verbindung zu LEGOTechnik geschaffen.
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Die Idee hinter den Figuren war es,
die Sammelleidenschaft der Kinder zu
wecken. Dafür mussten die Preise so gestaltet werden, dass sie sich die Kinder
von ihrem Taschengeld leisten konnten.
Zudem sollten die Figuren in allen Geschäften verkauft werden, an denen die
Kinder täglich vorbei kamen, also nicht
nur in Spielzeugläden.
Nicht nur in Spielzeug­
läden verkaufen
Eine monumentale Geschichte
Völlig neu an Bionicle war das Erzählen
einer Fortsetzungsgeschichte. In ihrem
Zentrum befand sich eine tropische Vulkaninsel, die von exotischen Figuren
bewohnt war. Diese trugen den ewigen
Kampf zwischen Gut und Böse aus und
waren auf der Suche nach dem «verborgenen Objekt der Macht». Besonders zukunftsweisend für LEGO erwies es sich,
dass die Kinder in den Fortgang der Geschichte durch regelmäßiges Feedback
miteinbezogen wurden.
Neue Herausforderungen
Bedingt durch den Fortsetzungscharakter von Bionicle lernte man bei LEGO
zudem, sich für die Entwicklung ein
Zeitfenster zu setzen. Stand den Designern früher so viel Zeit zur Verfügung,
wie sie benötigten, mussten jetzt Fortsetzungen im Sechs-Monatsrhythmus
erarbeitet werden. Nur so konnte die
Nachfrage am Leben erhalten werden.
Zusätzlich gab es digitalen Content, eine
filmartige Kampagne, eine getränkedosenartige Verpackung und jede Menge
vergebener Lizenzen.
Neue Produkte im SechsMonatsrhythmus
Auch wenn Bionicle 2009 auslief, hatte es nicht nur LEGO gerettet, sondern
die gesamte Gruppe nachhaltig geprägt.
Unter anderem hat seither jedes Team
eine Dreiecksfunktion, die aus Design,
Konstruktion und Marketing besteht.
Eine eigens geschaffene Innovationsmatrix soll zudem garantieren, dass die gesamte Bandbreite an Innovationen nicht
dem Zufall überlassen wird.
Der Aufbruch ins Roboterzeitalter
Auf eine ganz andere Weise stellte Mindstorms die Unternehmensphilosophie
von LEGO auf den Kopf. Sah man sich
früher als ein Unternehmen, das seine
Ideen abgeschottet von der Welt entwickelte, so änderte sich das mit dem Erscheinen des ersten Sets 1998 drastisch,
als von einem Studenten der RCX-Baustein geknackt und im Internet veröf-
Vom Unternehmen,
das sich abschottet, zur
Kooperation mit Kunden
businessbestsellersummaries 5
Die Mischung aus freiwilligem Ich-Kann und dem IchMuss der Angestellten war äußerst gewinnbringend.
Völlig neue Vertriebs­
kanäle
fentlicht wurde. Die anfängliche Furcht
vor dem Diebstahl geistigen Eigentums
reifte sehr schnell zur Bereitschaft, die
Kunden mit einer herunterladbaren
Software zur Mitarbeit zu ermutigen.
Wie Recht die LEGO-Chefs damit hatten, zeigte sich sehr schnell. Der RCXRoboter entpuppte sich bald als das
bestverkaufte Einzelprodukt in der Geschichte des Unternehmens.
Die Weisheit vieler
Ermutigt von diesem Erfolg wurde
Crowdsourcing, die Nutzung der Weisheit vieler, zum System gemacht und
Außenstehenden bei der Entwicklung
der zweiten Generation des Roboters
ein direkter Einblick in die Strategie gewährt.
Kinder sollten nicht nur
bauen, sondern auch
soziale Kontakte pflegen
können
So konnte erstens ein besseres Produkt
hergestellt werden, zweitens empfahlen
die mitarbeitenden Konsumenten dieses
weiter, drittens bekamen sie die nötigen
Werkzeuge für die Weiterentwicklung
zur Hand und viertens ergab dies eine
sensationelle Story für die Presse. Natürlich waren Vorgaben von Seiten der Projektleitung notwendig. Diese betrafen
beispielsweise die Forderung, dass Kinder einen Roboter auch ohne Hilfe von
Erwachsenen bauen konnten.
Eine andere Sache war die richtige
Auswahl dieser Mitarbeiter, die ohne Bezahlung mitwirkten. Die Mischung aus
deren freiwilligem Ich-Kann und dem
Ich-Muss der regulären Angestellten erwies sich als äußerst gewinnbringend.
Als nützlich erwies sich ebenso, dass die
Hierarchie nicht endgültig festgeschrieben war. Jeder hatte die Möglichkeit, in
der Rangliste auf- bzw. abzusteigen.
Die Zukunft nicht vergessen
Die wichtigsten Bauwerke der Welt als LEGOModelle
6 businessbestsellersummaries Angesichts des großen Erfolgs des Mindstorms-Roboters war es wichtig, die Zukunft nicht aus den Augen zu verlieren.
Dabei setzte man bei LEGO auf das Wissen eines Einzelnen und machte sich
auf die Suche nach einem geeigneten,
leidenschaftlichen Unternehmer, den
man im Architekten Adam Reed Tucker
fand. Dieser hatte bereits zuvor aus mehreren Sets naturgetreue Nachbildungen
von Wolkenkratzern gebaut, um Laien
mit dem Konstruktionsprinzip dieser
Bauwerke vertraut zu machen. Mit den
wichtigsten Bauwerken der Welt wurde
er schließlich zum Paten für LEGO Architecture.
Mit Souvenir-Shops und Museumsläden ergaben sich in der Folge völlig neue
Vertriebskanäle, die LEGO Architecture
trotz eines höheren Preises zum großen
Erfolg werden ließen.
Die Online Durchbruchinnovation
LEGO war 2005 bereits in der Gewinnzone, als es den Vorstoß in das internationale Videogaming wagte. Das Projekt
war von Beginn an ambitioniert. Mit
LEGO Universe sollten Millionen von
Kindern in einer Online-Welt, in der
alles möglich war, miteinander spielen
können. Es gab Kämpfe gegen eine böse
Macht und als Belohnung für erfüllte
Missionen winkten virtuelle Bausteine.
Für ein derartiges Vorhaben benötigte
man einen profunden Partner, der sich
in der Branche auskannte. NetDevil, ein
erfolgreiches Unternehmen für Videogames, war dafür die ideale Adresse.
Dennoch zögerte man vorerst bei
LEGO, man leckte noch an den Wunden
aus dem Darwin-Debakel. Drei Argumente sprachen jedoch dafür. Erstens konnten Kinder dabei nicht nur bauen, sondern auch ihre sozialen Kontakte pflegen.
Zweitens bot LEGO.com eine Plattform
mit genügend Serverkapazitäten und
drittens hatte man bereits Erfahrung mit
digitalen Konstruktionsplattformen.
Perfektion als Stolperstein
Beinahe wäre LEGO bei diesem Projekt
über sein selbst auferlegtes Streben nach
Perfektion gestolpert. Zum einen sollte
der virtuelle LEGO-Baustein möglichst
perfekt sein (sogar das LEGO-Logo sollte
auf jeder Noppe aufscheinen), zum anderen sollte das Spiel vom ersten Tag an
ohne Fehler auf den Markt kommen. Die
erste Vorgabe benötigte zu viel Speicherplatz, die zweite war schlichtweg unmöglich. Kein Videospiel mit einer Million
Zeilen Programmiercode ist beim Start
frei von Bugs.
Kommunikationsprobleme
Ein weiterer Knackpunkt war die Tatsache, dass das Universe-Team nicht abgekoppelt von den anderen Teams agieren
konnte und deshalb in verschiedene
Richtungen gezerrt wurde. Als schwierig
erwies sich ebenso die räumliche und
zeitliche Distanz zwischen dem NetDevil-Team in Colorado und dem LEGOTeam in Billund. Ein Austausch, für den
normalerweise ein zweiminütiges TeleNr. 538
Dass man die Leute von Net-Devil zwang, wie LEGO-Mitarbeiter zu denken, konnte nicht gut gehen.
fongespräch genügt hätte, wurde so zu
einer Angelegenheit von zwei bis drei
Tagen.
Spiel ohne Blutvergießen
Das Hauptproblem allerdings lag in der
Einstellung zur Gewalt. Düstere Szenarien, in denen viel Blut floss, waren für
LEGO undenkbar, bilden jedoch den
Kern vieler erfolgreicher Videospiele.
Weil das Team in Billund als Zielpublikum Kinder im Auge hatte, die gern mit
bunten Steinen spielten, entstand am
Ende ein Produkt, dem die Kunden fehlten. Dass man die Leute von NetDevil
zwang, wie LEGO-Mitarbeiter zu denken, konnte nicht gut gehen.
Verfehlte Preispolitik
Der letzte Fehler unterlief LEGO 2010
bei der Veröffentlichung des Spiels.
Anstatt, wie in der Branche üblich, die
Kinder einige Anfangslevel gratis spielen zu lassen, verlangte man mit dem
Einstiegspreis für die DVD den stolzen
Preis von vierzig US Dollar und eine Monatsgebühr von zehn Dollar. Für viele
Eltern war diese Hürde einfach zu groß.
Die Folge war, dass LEGO nur fünfzehn
Monate nach der Markteinführung die
Notbremse zog und den Universe-Server
abschaltete.
Auf zum blauen Ozean
Zur Wiederbelebung der Marke LEGO
wurde das Concept Lab in Billund
zur selben Zeit mit der alles andere als
leichten Aufgabe betraut, revolutionäre
Spiele zu erfinden, die in der DNA des
Bausteins wurzelten, aber gleichzeitig
ein völlig neues LEGO bildeten. Das
zu erfindende neue und wertschöpfende Produkt lief bald unter dem Namen
LEGO Games. Das Team setzte sich aus
Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern
und Bereichen zusammen, die durch eines verbunden waren: Sie hatten in ihrer
Kindheit mit LEGO gespielt. Um nicht
richtungslos zu agieren, wurde ihnen ein
klares Ziel vorgegeben: Es sollten Spiele für die nächste Generation erfunden
werden, die «eindeutig LEGO» waren
und das Verkaufsziel von zehn Prozent
des Unternehmensumsatzes erreichen.
Neue Ecksteine
Bis zu diesem Zeitpunkt war LEGO ein
Spiel für ein Kind allein. Es fehlte die
Komponente des Miteinander-Spielens
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ebenso wie die Möglichkeit des Wettbewerbs und der Einordnung in eine Hierarchie durch Kompetenz. Dieser Mangel
sollte nun zu den Ecksteinen des neuen
Konzepts werden. Um das Team auf Kurs
zu halten, wurde ihm der Zeitdruck genommen, indem es selbst das Einführungsdatum bestimmen durfte. Unter
strengster Geheimhaltung entwickelte
es schließlich ein Brettspiel, bei dem sowohl der Würfel als auch das Spielbrett
von den Kindern gebaut und variiert
werden konnte.
Um das Team auf Kurs
zu halten, wurde ihm der
Zeitdruck genommen
Die 5 Stufen der Wiedergeburt
● LEGO 1.0: 2004 wird bestimmt durch den Überlebenskampf
mittels Kostensenkungen, die Wiederentdeckung der Einzelhändler
und die Beschaffung von Geldmitteln durch den Verkauf der Freizeitparks.
● LEGO 2.0: Das Motto «Zurück zum Baustein» markiert die neue
Richtung, in deren Folge Kerngüter, Kernprodukte und Kernkunden
wieder wichtig werden. Die Umsatzrendite von 13,5 Prozent wird
zur Messlatte.
● LEGO 3.0: Eine Matrix steuert den Weg neuer Entwicklungen
und die Community wird eingebunden.
● LEGO 4.0: Eine bifokale Sichtweise erlaubt den Blick einerseits
auf «noch nie dagewesene Spiele» (LEGO Games) und andererseits
auf klassische Produktlinien (LEGO City und Star Wars).
● LEGO 5.0: Aus dem Unternehmen wird ein erfolgreiches Mutterschiff, das die klassischen Reihen weiterentwickelt, während es
von zahlreichen experimentellen Raumsonden umkreist wird.
Perfektes Marketing
Auch bei der Vermarktung wollte man
nichts dem Zufall überlassen. Weil sich
der Kauf von Brettspielen hauptsächlich
auf die Weihnachtszeit konzentriert,
kam LEGO im August 2009 gleich mit
zehn Spielen auf den Markt. Der Erfolg
stellte sich umgehend ein. LEGO-Games
kletterte auf der Liste der begehrtesten
Weihnachtsgeschenke rasch nach oben.
Mit dem ersten zusammenbaubaren
Brettspiel hatte das Unternehmen somit
einen blauen Ozean erfolgreich erobert.
LEGO-Games eroberten
einen blauen Ozean
Unterschiedlich und kreativ
Wie sehr man das Potenzial vollkommen unterschiedlicher und kreativer
Menschen nützen kann, bewies das Unternehmen mit dem Ninjago-Projekt,
das 2011 auf den Markt kam und für
LEGO finanzielle und innovative Rekorbusinessbestsellersummaries 7
Statt wie früher aufs Geratewohl zu entwickeln, gab es nun
einen klaren Fahrplan, der pünktlich eingehalten wurde.
de brach. Möglich gemacht wurde dies
durch ein Produktentwicklungsteam, in
dem sich die Mitarbeiter nicht nur durch
ihre Nationalität, sondern auch durch
ihre Qualifikationen und Fachkenntnisse unterschieden.
Eingestellt wurden nur
«T-förmige» Mitarbeiter
Eingestellt wurden nur Menschen,
die mitunter als «T-förmig» bezeichnet
werden. Während der vertikale Balken
des T für Fachkenntnis steht, bezieht
sich der horizontale auf ein breites
Wissen in den unterschiedlichsten Disziplinen. Gleichzeitig brachten diese
Leute auch die nötige Disziplin für ein
gemeinsames Ziel mit, während geeignete Führungsmechanismen sämtliche
Innovationen in profitable Richtungen
lenkten.
Werkzeugkiste
Eindeutig LEGO, aber
noch nie dagewesen
Um den Erfolg zu sichern, stattete die
Führungsspitze sämtliche Teams mit
einer Werkzeugkiste aus. Darin befand
sich der Fokus auf die Kernkunden der
fünf- bis neunjährigen Jungen, die gerne bauen, weiters die Strategie Wenigerist-Mehr, ein Finanztool, das die finanziellen Auswirkungen berechnete, das
Credo «Eindeutig LEGO, aber noch nie
dagewesen» und das Navigations-Tool
Design-DNA, das die Richtung vorgab.
Damit man auch den Geschmack
der Kinder traf, ließ man diese mit den
Prototypen spielen. Aus ihrer Reaktion
schloss das Ninja Team beispielsweise,
dass Skelette die besten Bösewichter für
das Spiel waren.
Wertung
Informationswert
Neuigkeitswert
Praxisorientierung
Gliederung
Verständlichkeit
Lesefreude
8 businessbestsellersummaries Eisenbahn mit einem klaren Fahrplan,
der pünktlich eingehalten wurde.
Lehrstück aus Bausteinen
Dass LEGO die Krise meisterte, ist der
Tatsache zu verdanken, dass es die Kontrolle über seine vielfältigen Innovationen zurückgewann. Denn trotz vieler
sensationeller Erfolge, wie etwa Star
Wars oder Harry Potter, steuerte das Unternehmen lange Zeit ungebremst auf
den Abgrund zu. Für die fünf Stufen der
Rückkehr auf die Erfolgsstraße benötigte
man sieben Jahre.
Letztendlich gelang LEGO die Rückkehr in die schwarzen Zahlen, weil die
Führung das richtige Verhältnis zwischen Freiheit und Kontrolle fand und
erkannte, dass nur das Zusammenspiel
aller sieben Wahrheiten der Innovation
zum Erfolg führt.
Die Geschichte von LEGO kann als Paradigma für andere Firmen mit ähnlichen
Problemen gelesen werden, denn das Unternehmen in Billund hat exemplarisch
vorgeführt, wie eine Strategie beginnend
mit den Grundwerten einer Marke und
einer klaren Vision bis hin zur Einführung von Durchbruchinnovationen am
Ende eines langen und schwierigen Weges von Erfolg gekrönt wird.
Alles in allem hatte man sich bei LEGO
von der alten Methode, aufs Geratewohl
zu entwickeln, verabschiedet. Nun glich
das Unternehmen mehr einer Schweizer
Heute ist LEGO wieder das, was es
immer sein wollte, nämlich eine bunte
Welt für Kinder und Kind gebliebene Erwachsene, die das fantasievolle Spielen
lieben. Dem Wunsch David C. Robertsons, LEGO möge weiterhin gedeihen,
denn eine Welt ohne die bunten Bausteine wäre um einiges ärmer, schließt
man sich als Leser seines Buches gerne
an. &
Kommentar
Kaufempfehlung
Beinahe jeder von uns verbindet mit
den bunten LEGO-Steinen Erinnerungen an die eigene Kindheit oder baut mit
seinen Kindern fantasievolle Konstruktionen. Umso mehr berührt uns die spannende Geschichte des Unternehmens,
das nach einem fulminanten Aufstieg
mit seiner ungezügelten Innovationslust
fast in den Untergang gerast wäre und
schließlich mit den sieben Wahrheiten
der Innovation den Weg zurück in die
Gewinnzone geschafft hat.
Die Geschichte von LEGO liest sich
spannend und ist zudem äußerst informativ, denn obwohl wir mit den bunten
Steinen vertraut sind, wissen wir kaum
etwas über deren Werdegang. Manager
und Unternehmer werden die Geschichte mit Interesse verfolgen, sich einiges
zum Vorbild nehmen und die Lehren
aus den Fehlern des Konzerns ziehen.
Nr. 538