weitere Informationen. - LEAN

Der lange Weg von CIM über PLM-Stufe 1
zu INDUSTRIE 4.0 und LEAN-PLM
QUALITÄT 4.0 – Praxiserprobter Einsatz der
LEAN MANAGEMENT TOOLS SEP und GAPM
PTC Live 2013
12./13. November 2013
Stuttgart
Ein Erfahrungsbericht aus
der Praxis für die Praxis
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
Dr. Vogel Consulting
www.dr-vogel-consulting.de
www.dr-vogel-consulting.de
1992
CIM
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
2011
Industrie 4.0
2013
LEAN-PLM
LEAN
MMANAGEMENT
TOOL
12.11.2013 - PTC Live 2013
SEP
LEAN
MANAGEMENT
TOOL
GAPM
Der lange Weg von CIM über PLM-Stufe 1 zu
INDUSTRIE 4.0 und LEAN-PLM
- Ein Erfahrungsbericht aus der Praxis für die Praxis Vorwort
Der Verfasser diese Beitrags hat es sich zum Ziel gesetzt, den Teilnehmern über seine
langjährigen Erfahrungen zu berichten, die er seit den 70er Jahren bis heute bei der
Gestaltung und Einführung von integrierten IT-Systemen gewonnen hat. Nach dem Scheitern
der strategischen durchaus sinnvollen CIM-Strategien in den 80er Jahren müssen die Erfolge
der seit 10 Jahren propagierten PLM-Konzepte z.Z. ebenfalls als kritisch beurteilt werden. Mit
dem Aufkommen der aktuellen INDUSTRIE 4.0-Visionen besteht bei falscher Interpretation
und Auslegung sogar die Gefahr, dass PLM noch mehr an Bedeutung verliert. Dies darf nicht
geschehen! Im Rahmen dieses Beitrages werden innovativen Unternehmen praktikable Wege
und Strategien aufgezeigt, die ihre Marktführerschaft im weltweiten Wettbewerbskampf
sichern. Der Industriestandort BRD kann nur dann überleben, wenn wir besser sind als die
anderen. Es ist noch nicht zu spät. Packen wir´s an.
Schlierbach, im November 2013
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
Dr. Vogel Consulting
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
3
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMENT
MANAGEMAENTTOOLS
TOOLSSEP
SEPund
undGAPM“
GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
2
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40!Jahre!IV.!und!ORGANISATIONSENTWICKLUNG!
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Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
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!copyright!©!Dr..!Ing.!habil.!Franz!O7o!Vogel!
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Integriertes Qualitäts- und Projektmanagement
im Rahmen einer
Virtuellen Produktentwicklung und –erstellung
Überlegungen und Strategien zur Sicherung
des Produktionsstandortes Deutschland
VPEE
WIP
35 Jahre IV- und
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
in WISSENSCHAFT
und INDUSTRIELLER PRAXIS
GAPM
D – 73278 Schlierbach, Wolfstrasse 27
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
SEP
Mobil: +49 (0) 172 6023472
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Dr.- Ing. habil. Franz Otto Vogel
 SEP/ GAPM-Trainer und –Moderator
 PLM/VPEE – Berater und – Moderator
 Dozent/ Lehrbeauftragter am IFF/IPA der
Universität Stuttgart
ehem. MTU Friedrichshafen GmbH
Email: [email protected]
VPEE
Vorwort
SEP
FOV
GAPM
WIP
„35 Jahre IV- Und ORGANISATIONSENTWICKLUNG in WISSENSCHAFT
und INDUSTRIELLER PRAXIS“ – so habe ich den Untertitel für die
vorliegende PRÄSENTATION und den Inhalt der beiliegenden CD-ROM
benannt.
Primäres Ziel dieser Ausarbeitung ist es, meine am
WERKZEUGMASCHINENLABOR (WZL) der RWTH Aachen bei Prof. H. OPITZ
und Prof. W. EVERSHEIM wissenschaftlich geprägte Denk- bzw.
Handlungsweise und die bei der MTU Friedrichshafen GmbH gewonnenen
Praxiserfahrungen bei der teamorientierten Gestaltung der IV-Systeme zur
„Rechnerintegrierten, prozessorientierten Auftragsabwicklung“, an junge
Ingenieur-Studenten weiterzugeben. Die MTU zählt nach Aussage
namhafter IV-Experten aus Wissenschaft und Industrie zu den führenden
Unternehmen im Hinblick auf den Aufbau ihrer integrierten PLMProzesskette.
Die Studenten der Vorlesung „WIP - WISSENS- UND
INFORMATIONSMANAGEMENT IN DER PRODUKTION – WIP I“
von Prof. E. WESTKÄMPER – Institutsleiter am IFF/IPA der Universität
Stuttgart – erhalten ab WS 2007/08 die beliegende CD-ROM.
Darüber hinaus möchte ich mich an innovative Maschinenbau-Firmen
wenden, die in der Vernetzung von VPEE, GAPM und SEP im Sinne meiner
am Ende dieser Ausarbeitung dokumentierten Biographie die Chance
sehen, durch Einsatz von praxiserprobten IV-, PROJEKTMANAGEMENTund MODERATIONS-Tools ihre IV- und ORGANSISATIONSSYSTEME zu
optimieren, damit für sich strategisch wichtige WETTBEWERBSVORTEILE
erzielen und letztlich mit dazu beitragen den Produktionsstandort
Deutschland und sein Markenzeichen „Made in Germany“ zu sichern.
Franz Otto Vogel
im Rahmen einer
Virtuellen Produktentwicklung
und –erstellung
Überlegungen und Strategien zur Sicherung
des Produktionsstandortes Deutschland
VPEE
GAPM
SEP
35 Jahre IV- und
ORGANSATIONSENTWICKLUNG in
WISSENSCHAFT und
INDUSTRIELLER
PRAXIS
WIP
Dr.-Ing.habil Franz Otto Vogel
Mobil: +49 (0) 172 6023472
Email: [email protected]
Schlierbach, im Februar 2008
copyright © Dr.- Ing. habil. Franz Otto Vogel
Seite 2
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Integriertes Qualitäts- und
Projektmanagement
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
3
Rückblick und kritische Bestandsaufnahme
Historie und Entwicklung der IT-Strategien
 
 
 
 
 
1980-1990
1992
1990-2000
ab 2002
ab 2012
Alle reden von CIM, doch nur Wenige setzen es um
Veröffentlichung MTU-Buch „CIM und Logistik im Unternehmen“
Die LEAN-Welle aus den USA überschwemmt EUROPA
PLM wird zur Kür der prozessorientierten Auftragsabwicklung
INDUSTRIE 4.0 stellt neue, hoch komplexe Anforderungen an IT- und
Organisations-Entwicklungen
Doch was haben wir bis heute erreicht?
  Eine Vielzahl von KMUs arbeitet immer noch mit 2D- bzw. 2D/3D-CAD. Bei 2D-CAD sind
die Voraussetzungen für PLM zum großen Teil nicht gegeben!
  Nur ca. 20% der Firmen sind in der Lage, aus einem 3D-CAD-Modell das NC-Programm
zu generieren!
  Die DIGITALE FABRIK ist bis heute Wunschtraum!
  SAP-Systeme erfordern immense Customizing-Kosten!
  Aktuell besteht die Gefahr, dass in der allgemeinen INDUSTRIE 4.0-Euphorie PLM an
Bedeutung verliert!
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
1. Warum "Projekte" sich oft nicht rechnen bzw. sogar ganz scheitern?
Mehrere Studien belegen, dass 70 % der Projekte nicht den Erwartungen entsprechen oder ganz scheitern.
Die häufigsten Ursachen sind ...
1.
Fehlende Lobby und Projektunterstützung "von oben"
�Hurrah, wir machen ein Projekt!“ und wenn es an das Arbeiten geht, wollen viele das Projekt nicht mehr haben.
2.
Unklare bzw. häufig wechselnde Projektziele
Die Projektziele sind nicht klar und messbar formuliert; Interessenskonflikte sind nicht geklärt - das Projekt eiert.
3.
Ungenügende Abstimmung und „schwelende“ Konflikte
�Jeder allein handelt in bester Absicht.“ Das Abstimmen wird als unbequem oder gar als unproduktiv gewertet.
4.
Unklare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
zwischen den Beteiligten führen zu unproduktiven Konflikten, Blindleistungen und Reibungsverlusten.
5.
Fehlende Verbindlichkeit von Projektstandars und Regeln
Entweder es gibt keine durchgängigen PM-Regeln oder die Reglen haben keine Verbindlichkeit / Konsequenzen.
6.
Mangelndes Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt
Das Projekt als �notwendiges Übel“ - �Das Projekt ist dann nicht so wichtig, wie die Tagesarbeit“
7.
Lässige Projekt-Lenkung
Auftraggeber nehmen ihre Rolle nicht wahr. - PL sind zu sehr operativ tätig bzw. als PM nicht qualifiziert.
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
J.C.Fendrich, JFU GmbH . Dr.F.O.Vogel, mtu
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12.11.2013- - PTC Live 2013
- 2 -
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
4
1.
1.
CIM oder PLM? – Was kommt dannach?
CIM- Definition des AWF (1982)
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12.11.2013- - PTC Live 2013
Allgemeine Thesen zur Problematik der CIM-Einführung (1989)
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
CIM- Definition des AWF (1982)
CIM- und LOGISTIK aus der Praxis für die Praxis (HANSER 1992)
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
DV-Projektorganisation bei MTU (1980)
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
5
-Konzeptvorschlag –
Version 2.2 Dezember 2006
Verbundprojekt “VPEE”
Virtuelle Produktentwicklung und -erstellung
Dr.-Ing.habil. F.O. Vogel
Schlierbach, 28.12.2006
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
copyright Dr.-Ing.habil. F.O. Vogel ©
Ausgangssituation
• Die Umsetzung der weltweit propagierten, viel versprechenden „PLM-Visionen“ und der damit verbundenen
Mehrwerte in die industrielle Praxis hat sich noch nicht so durchgesetzt, wie es zu erwarten war
• Aufgrund der heterogen gewachsenen IT-Landschaften über die letzten 20-30 Jahre in der Produktentstehung
fühlen sich viele Unternehmen nach wie vor gezwungen, ihr „PLM-System“ aus den am Markt verfügbaren,
einzelnen Systembausteinen zu konfigurieren
• Es gibt keine „Awareness“ für ein sogenanntes „Produkt- Entwicklungsystem“ für PLM, wie es das „SAP-System“
für die kaufmännische Welt darstellt
• Weitere Ursachen für die schleppende „PLM-Implementierung“ sind fehlendes bzw. unzureichendes
PROJEKTMANAGEMENT und PROJEKTORGANISATION
• Die Bedeutung der SOFTFACTS wird oft nicht erkannt bzw. unterschätzt oder einfach ignoriert
• Forschung und Industrie in Deutschland müssen verhindern, dass „PLM“ das gleiche Schicksal erleidet, wie die
„CIM-Euphorie“ in den 80er Jahren und der „e-Business“- Hype Anfang 2000
• Im Automotive-Bereich gibt es auf Basis der PTC-Tools Pro/E und Windchill vielversprechende PLM-Ansätze (VW /
BUGATTI / MASERATI / TOYOTA / HTM / u.a.)
• Es fehlt in Deutschland immer noch die PLM-Systemdurchdringung im Bereich „Klassischer Maschinenbau /
Mittelstand“
• Hier soll das nachfolgend beschriebene Verbundprojekt „VPEE“ positioniert werden
• Ausgangsbasis für „VPEE“ sind die von Dr. Vogel – in seiner Funktion als ehemaliger „Leiter Ressort Controlling,
Ressort IV-Koordination“ - erstellte „PLM-Projektstudie“ der MTU Friedrichshafen GmbH und die von Professor
Westkämper Universität Stuttgart IFF, FHG IPA, initiierten Forschungsaktivitäten und Verbundprojektvorhaben.
• “VPEE” soll so weit wie möglich in ausgewählten Unternehmen auf den Systemplattformen der Firma Parametric
Technology GmbH implementiert werden (z.B. Pro/E, Pro/MECHANICA, WINDCHILL, Pro/NC u.a.)
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
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Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
copyright Dr.-Ing.habil. F.O. Vogel ©
© 2006 PTC
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Projektziele zur VPEE-Einführungsstrategie
• Erstellung eines „VPEE-PROJEKTANTRAGES (Vor-Projekt)“ auf Basis
praxiserprobter Projektmanagement- und MODERATIONS-TOOLS
• Partnerschaftliche Integration zwischen IFF, kompetenten, noch
anzusprechenden Anwenderfirmen (z.B. HELLER, SIEMENS, DEMAG
CRANES, STIHL, BRAUN, VOLKE, GILDEMEISTER AG, u.a.) und PTC
• TOP-DOWN-Ansatz nur aus der Geschäftsführer-Ebene initiiert
• Durchgängige Integration der Produktentwicklungs-, Vertriebs- und
Produktions-Prozessketten auf Basis von Unternehmensprozessen
• Konsequente Anwendung sinnvoller, erprobter IV- und
ORGANISATIONS-TOOLS z. B.:
- Product First Roadmap (PTC)
- Product Development System (PDS / PTC)
- Ganzheitliches Projektmanagement (GAPM / Dr. Vogel, MTU)
- Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung (SEP / Dr. Vogel, MTU)
- Referenz-Prozesskette IFF/IPA (PLM/Digitale Fabrik)
copyright Dr.-Ing.habil. F.O. Vogel ©
- u.a.
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
26
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
© 2006 PTC
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
PLM-Projektstudie "Product Lifecycle Management“
Optimierung der CAx-Prozesskette bei der MTU
Quelle: MTU Friedrichshafen GmbH
Dr. Vogel / Schley / Boussios
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
Dr.-Ing.
habil. Franz Otto Vogel ©
10
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
12.11.2013
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© 2006 PTC
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PLM-Projektstudie "Product Lifecycle Management“
Optimierung der CAx-Prozesskette bei der MTU
Bild 7
Quelle: MTU
Friedrichshafen GmbH
Dr. Vogel / Schley
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Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
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© 2006 PTC
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
PLM-Projektstudie "Product Lifecycle Management“
Optimierung der CAx-Prozesskette bei der MTU
Bild 4
Virtuelle Produktentwicklung und –erstellung
Integration der CAM-Tools WZVS, DNC und NC
PPS-System
CIMOS - MTU
Projekt Fertigungsleitsystem
FLS
Neu anlagen und
Änderungen im
BEMI-Sachstamm
NC-Systeme
EXAPT cla ssic - EXAPT Syste mtechnik
EXAPTplu s - EX APTSy ste mte chnik
Pro/NC - PTC
u.a .
Neues
NC -Pro gramm
Aktuelle
W erkzeugliste
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WZVS-Archiv
DNC
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Optimiertes
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Einrichteblatt
Neu es
NC-Programm
NC-Maschine
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Werkzeug
Co det räger
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NC -Re gi st rie r-Nr.
T-W ort
W erkzeugdaten
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
13
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Einstellgerät
NC -Regist rie r-Nr.
Ide ntnumme r
Quelle: MTU
Friedrichshafen
GmbH
Dr. Vogel /
Wellner
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
© 2006 PTC
Systemkonzept und Bausteine zum Aufbau einer durchgängigen „PLM-Prozesskette“
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
14
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Quelle:
© 2006 PTC
Optimierung der Freigabe- und
Änderungsprozesse in Vertrieb,
Entwicklung und Produktion
Kundenspezifische
Anpasskonstruktion
Beherrschung der Variantenvielfalt auf
Basis eines intelligenten
Konfigurationsmanagements aus
verschiedenen Sichten
Vernetztes Projektmanagement auf
der Basis von Quality- Gates
Verbesserung der EDM-/PDMFunktionalitäten und -Schnittstellen
Vollständige Dokumentation der
Erzeugnisse
Digitale 3D-Modellierung sowie
Visualisierung durch moderne
Viewing- und Virtual RealityTechnologien
Systemimmanente Vernetzung
mehrerer Sichten auf unterschiedliche
Produktstrukturen
Legende
VPEE
Inhalte
Schnittstellen
Digitale Fabrik
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
Service
Unterstützung
Kinematische
Analysen
Analytik
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
29
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
ProduktSimulation
VPEE- Projektrahmen
Schnittstelle zum
ERP-System
Betrachtung
von Fluidik
Betrachtung von
Elektronik, Elektrik
und Software
Bild 15
© 2006 PTC
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Mit Produktentwicklungssystem – weitgehend konsolidierte Architektur ... und
Schaffung der Grundlage zur Realisierung des PLM Ansatzes
Digitales Produkt
Physisches Produkt
Produktentwicklungsystem-PDS
ERP
ERP
Ergänzungssysteme
Ergänzungssysteme
(z.B.
(z.B. SCM)
SCM)
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
SEP-Trainer und -Moderator
IPA
Fraunhofer
Inst it ut
Produkt ionst echnik und
Aut omat isierung
23
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
© 2006 PTC
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
PTC-World 2008 in Darmstadt, Deutschland
11.- 12. November 2008
CIM oder
d PLM?
–
Was kommt danach?
-Praxisbericht-
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
6
Kritische Anmerkungen zu den IT-Strategien
CIM
PLM
DIGITALE FABRIK
INDUSTRIE 4.0
CIM – COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING (1980-1992)
 
 
 
 
Der übertriebene Traum von der papier- und menschenleeren Fabrik
HARD- und SOFTWARE noch nicht ausgereift
Probleme bei der Beweisführung der Wirtschaftlichkeit
MTU Friedrichshafen GmbH eines der CIM-Vorzeigeunternehmen
PLM – Product Lifecycle Management (seit 2002)
  Fundiertes theoretisches und praktisches Wissen in Forschung und Industrie
  HARD- und SOFTWARE sind vorhanden
  u.a. verhindert der Einfluß der „SOFTFACS“ die PLM-Einführung
DIGITALE FABRIK (seit 1980)
  Begriff wird seit 1980 intensiv gehandelt
  Bis heute keine durchgängige Realisierung
  In KMUs so gut wie keine Anwendung
INDUSTRIE 4.0 (seit 2010)
 
 
 
 
2010 erscheint das ACATEC-Papier
Aktuell breite Akzeptanz aufgrund atraktiver Förderungsgelder
z.Zt. noch frühes Entwicklungsstadium
Zahlreiche Praxisbeispiele für Teilsysteme
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
1
Vernetzung LEAN-PLM / Industrie 4.0
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
11
BERICHT DER PROMOTORENGRUPPE KOMMUNIKATION
IM FOKUS: DAS ZUKUNFTSPROJEKT INDUSTRIE 4.0
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR UMSETZUNG
Forschungsunion
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Wirtschaft und Wissenschaft
begleiten die Hightech-Strategie
Impressum
Herausgeber
Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft – Wissenschaft:
Prof. Dr. Henning Kagermann,
acatech Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e.V. (Sprecher der Promotorenguppe)
Prof. Dr. Wolfgang Wahlster,
Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH
Dr. Johannes Helbig,
Deutsche Post AG
Redaktion
Ariane Hellinger, M.A.,
acatech - Deutsche Akademie der Technikwissenschaften e.V.
Reinhard Karger, M.A.,
Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH
Layout , Satz , Illustration
SpiegelGrafik, Stuttgart
Kontakt
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft,
Ulrike Findeklee, M.A.
Tel.: 030/322982507
E-Mail:[email protected]
Auslieferung und Vertrieb
Büro der Forschungsunion im Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V.
Pariser Platz 6, 10117 Berlin
E-Mail: [email protected]
Im Internet unter www.forschungsunion.de
Erscheinungstermin: März 2012
© Copyright liegt bei dem Herausgeber. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich
seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des
Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Herausgebers
unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Für die Richtigkeit der
Herstellerangaben wird keine Gewähr übernommen.
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Industrie 4.0 – Herausforderung vernetzte
Produktion und Qualitätssicherung 4.0
Produktionssysteme für die Industrie 4.0
Mit Inline Scannereinsatz und bildbasierter
Roboterführung zur autonomen Fertigung
und zur Qualität 4.0
Auch eine industrielle Revolution!
Prof. Dr.-Ing. Markus Glück1, Jürgen Wolf 2
Hochschule Augsburg
Technologie Centrum Westbayern
IBS AG, Höhr-Grenzhausen
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www.hs-augsburg.de
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Industrie
_4_0_Summit_Glueck_Wolf_131004
Dr.-Ing. habil.
Franz Otto Vogel ©
Folien-Nr.:
1 Live 2013
12.11.2013
12.11.2013
- - PTC
www.tcw-donau-ries.de
Mehrwert durch Industrie 4.0 + Qualität 4.0
Kurzüberblick
" 
Kontinuierliche Verbesserung und Innovation durch die Verwendung
eines einheitlichen und integrierten IT-System für PLM, CAQ und MES
und Unterstützung der Null-Fehler-Strategie durch Lessons Learnt.
" 
Best Practice-Lösung für alle Aktivitäten und Techniken in Entwicklung,
Qualität und Produktion um Operational Excellence und eine Steigerung
der Kundenzufriedenheit zu erreichen
" 
" 
" 
" 
" 
Reduzierung des administrativen Aufwandes
Vorbeugung wiederkehrender Fehler
Optimierung der Prozessfähigkeit
Einsparmöglichkeiten
" 
Reduzierung der Prozess-, Qualitäts- und Fehlerkosten (intern, extern)
" 
Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit
Stärkung der Marktposition und Wettbewerbsfähigkeit
Nur ein integriertes System für PLM, Qualität und Produktion kann
maximalen Nutzen für Digital Enterprise bringen
Industrie
_4_0_Summit_Glueck_Wolf_131004
Dr.-Ing. habil.
Franz Otto Vogel ©
Folien-Nr.:
21Live 2013
12.11.2013
12.11.2013
- - PTC
www.tcw-donau-ries.de
Von evolut ionären zu revolut ionären Innovat ionen
Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dieter Spath
Fraunhofer IA O
www.iao.fraunhofer.de
© Fraunhof er IAO, IAT Universit ät St ut t gart
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
INNOVATIONSNETZWERK
PRODUKTIONSARBEIT 4.0
Produktionsarbeit der Zukunft im Netzwerk gestalten – eine Initiative für die
Industrie 4.0
© Fraunhofer
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Innovationsnetzwerk Produktionsarbeit 4.0
kurz & knapp
„ Industrie 4.0-Technologien werden die Produktionsarbeit tiefgreifend verändern.
„ Das Fraunhofer IAO sucht Partner für das Verbundforschungsprojekt
»Innovationsnetzwerk Produktionsarbeit 4.0«
„ Wir definieren gemeinsam im Netzwerk Szenarien sowie Anwendungslösungen und
führen Studien durch.
„ Gestalten Sie den Wandel mit uns und entwickeln Sie konkrete Umsetzungsmaßnahmen
im Unternehmen!
Laufzeit Phase I:
Partner:
Auftaktveranstaltung:
1 ½ Jahre (01.07.2013 – 31.01.2015)
Fraunhofer IAO + ca. 10 Industriepartner
2.Juli 2013 in Stuttgart mit Festlegung der
Themenfelder
Forschungsbeitrag:
EUR 25.000 je Partner und Jahr
Anmeldung und Kontakt: Dr.-Ing. Sebastian Schlund
[email protected]
0711 / 970-2065
Melden Sie Sich an zum kostenlosen Projekt-Kick-Off
am 2. Juli 2013 in Stuttgart!
© Fraunhofer
Produktionsarbeit 4.0 / Folie 2
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Das »Innovationsnetzwerk Produktionsarbeit 4.0«
Projektplan mit Meilensteinen
Aktiver Input der Projektpartner
Lenkungskreis #4
Lenkungskreis #3
Lenkungskreis #2
Lenkungskreis #1
Impuls-Workshop
Kick-OffVeranstaltung
Definition der
Forschungsinhalte mit den
Mitgliedern des
Innovationsnetzwerks
Veranstaltung
mit Prof. Spath
und
interessierten
Partnern
Jul
´13
Aug
´13
Sep ´13 Okt ´13
Nov
´13
• Vorstellung der
Szenarien
• Abstimmung
der Anwendungsfälle
• Best-PracticeBesichtigung
Technologie
• Definition der
Szenarien
• Auswahl von
Anwendungsfällen
• Best-PracticeBesichtigung
Flexibilität
Dez
´13
Jan
´14
Feb
´14
März
´14
Apr
´14
Mai
´14
Jun
´14
Jul
´14
• Vorstellung
Analyseergebnisse
• Best-PracticeBesichtigung
Produktentstehung
• Kick-Off Phase
II
• Vorstellung
Marktspiegel
• Auswahl von
Pilotbereichen
• Best-PracticeBesichtigung
Demographie
• Vorstellung der
Anwendungsfälle
• Abstimmung
Marktspiegel
• Best-PracticeBesichtigung
international
Aug
´14
Sep ´14 Okt ´14
Abschlussveranstaltung
Nov
´14
Dez
´14
Jan
´15
Gemeinsamer Aufbau des Zukunftslabors »Produktionsarbeit 4.0«
Aufbau von Pilotbereichen in den Unternehmen
© Fraunhofer
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Produktionsarbeit 4.0 / Folie 14
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
7
Thesen und Empfehlungen zum LEAN-PLM
von Dr. Vogel Consulting
These 1   Es gibt bis heute keinen PLM-Anbieter, der alle notwendigen Funktionen
einer durchgängigen PLM-Prozesskette abdecken kann.
These 2   Die PLM-Anwender sind somit gezwungen, die besten praxiserprobten PLMBausteine auszuwählen und miteinander zu vernetzen.
These 3   Vermeide den aufwendigen Einsatz von Systemen zur Prozessanalyse, die
vorgeben, ein PLM-System selber gestalten zu können.
These 4   Vermeide die noch immer weit verbreitete Strategie, die PLM-Bausteine an
die bestehenden Organisationsabläufe anzupassen.
These 5   Setze die von den PLM-Anbietern bereit gestellten, erprobten und langfristig
releasefähigen Standardtools ein.
These 6   Passe Deine organisatorischen Abläufe an die in den PLM-Standard-Tools
enthaltenen Prozesse an.
These 7   Gestalte Deinen PEP-Prozeß so, dass die Entwickler, die Zulieferer und alle
tangierenden Bereiche primär in der Engineering-Systemwelt arbeiten
können.
These 8   Die Entwicklungs-Stückliste sollte im CAD/EDM/PDM-Baustein entstehen
und nicht im ERP-System.
These 9   Sorge dafür, dass die PLM-Bauteine durch geignete Kopplungsprogramme
und Daten-Pools zu einer durchgängigen PLM-Prozesskette vernetzt werden
können.
These 10   Wir sollten die einmalige Chance nutzen, durch die aktuellen INDUSTRIE
4.0-Initiativen die Vernetzung zu PLM mit Synergie-Effekten zu realisieren.
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
4
Vernetzung LEAN-PLM / Industrie 4.0
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
11
Plattform und Module für die Unterstützung besserer
Prozesse
Requirements
Management
Quality, Risk,
& Reliability Mgt.
Systems
Modeling
Engineering
Calculations
CAD
CAM
CAE
ECAD
Program
Portfolio Mgt.
Document
Management
Hardware
Management
Software
Management
Software
Development
Visualization
ERP & Enterprise
Systems
Enterprise
Interoperability
Warranty
Management
Variability Management
& Digital Mockup
Workflow
Service
Information
Delivery
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Service Parts
Planning
eBOM
Change & Config. Mgmt
Technical
Information
Authoring
mBOM
Business Reporting
Manufacturing
Process
Management
12.11.2013
12.11.2013
- - PTC
Live 2013
© 2012
PTC confidential
Test
Management
sBOM
Supplier
Management
Collaboration
Cost
Management
Component
Management
Compliance
Management
10
Das PTC Produktentwicklungssystem
Windchill
PPMLink
Windchill
RequirementsLink
Mathcad
Creo
and other MCAD
Cadence,
Mentor, Zuken
Open Source,
Rational
ProgrammPortfolio Mgmt
AnforderungsManagement
Konstruktionsberechnungen
MCAD /
CAM / CAE
ECAD
eingebettete
Software
ERP
Financials
SCM
MRP
Dokument enManagement
Verteilte
Zusammenarbeit
Workflow
Heterogenes
CAD Data Mgmt
ECAD DatenManagement
Business
Reporting
Wissensgemeinschaften
Änderungs- und
KonfigurationsManagement
StücklistemManagement
Visualizierung
UnternehmensInteroperabilität
SAP, Oracle,
Dynamics
Produkt
LebenszyklusManagement
ServiceInformationen
Fertigungsprozess Mgmt.
Qualitäts-, Risiko
& Zuverlässigkeits Mgmt.
ProduktAnalyse
ZuliefererManagement
KomponentenManagement
Digital
Mockup
Arbortext
Windchill
MPMLink
Relex
InSight
Windchill
Supplier Management
Windchill
PartsLink
Creo
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
2
Die Creo Strategie:
Creo ist mehr als eine neue Pro/ENGINEER Version!
 Eine skalierbare Umgebung von optimal
dimensionierten, interoperablen & integrierten
Konstruktions-Apps, die das gesamte
Spektrum der Produktentwicklung abdecken
– Respektiert und schützt bestehende Investitionen
in Daten und Arbeitsverfahren
 Entstanden aus den “best-in-class” Technologien
– Pro/ENGINEER
– CoCreate
– ProductView
Creo Elements/Pro
Creo Elements/Direct
Creo Elements/View
 Grundlegend neue Architektur
–
–
–
–
Gemeinsames Daten Model
Gleiches Benutzerkonzept
Gemeinsame PLM Plattform
Erweiterung durch vielfältige Drittanbieter - Apps
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
5
11,00
0,00
6,80
4,80
4,00
2,00
Modulare Produktarchitektur in der
Abfüll- und Verpackungstechnik
Ein Ansatz zur Beherrschung von
Variantenkomplexität und Entwicklungskosten
Dr. Peter Stelter, Executive Vice President Technology Management,
8,20
PTC Live Stuttgart, 27. November 2012
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
11,00
6,80
4,80
0,00
Strukturiertes Vorgehen
bei KHS
4,00
Endproduktebene
Plattformkonzepte
Baugruppenebene
2,00
Wertanalyse
Design-to-Cost
BauteileZukaufteile
Nov 2012
11,00
„Modularisierung
ist die Voraussetzung für die
Standardisierung!“
Portfoliostraffung
Programmbereinigung
Produktstruktur,
Modularität
Horizontale Standardisierung
Optimierung
Wertschöpfung
8,20
Vertikale Standardisierung
11,00
Open Innovation
Partnership
Bündelungsstrategien
Vorzugsreihen
Global
Collaboration
© KHS GmbH: Dr.-Ing. Peter Stelter:Modulare Produktarchitektur in der Abfüll- und Verpackungstechnik
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
8
11,00
0,00
11,00
IT-Systemlandschaft hat heute drei
Schwerpunkte, die miteinander verknüpft
sein müssen
6,80
4,80
4,00
Vertrieb (CRM)
Technik (PDM)
Produktion (ERP)
-Konfigurationsstruktur
-Kundenmerkmale
-Entwicklung,
-Abwicklung
-Produktstruktur
-Beschaffung, MaWi,
-Fertigung, Montage
-Wertschöpfungsstruktur
Produkt -Varianten für den Kunden
Markt
Module
E
E
M
M
G
G
BF
BF
SC
SC
P
P
K
StandardKonfiguration 1
StandardKonfiguration 2
SpezialKonfiguration
CRM
2,00
Angebotskonfiguration
G
G
K
P
P
E-Plan P8
3D-CAD/Pro-E
CADBAS
Konfiguration
8,20
ERP/SAP
DataEDI
wareh.
PDM/Windchill
PDM/3D-CAD
automatische
Kopplung
Easy DMS
SAP
Zur Aufrechterhaltung der modularen Produktstruktur muss die gesamte
IT-Systemlandschaft harmonisiert werden und auch Prozessanpassungen erfolgen
Nov 2012
© KHS GmbH: Dr.-Ing. Peter Stelter:Modulare Produktarchitektur in der Abfüll- und Verpackungstechnik
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
21
Der neue Ausbildungsberuf "Technischer Produktdesigner" bei der SMS Siemag AG
Herzlich willkommen
Der neue Ausbildungsberuf
Technischer Produktdesigner/
Technische Produktdesignerin
bei der SMS Siemag AG
Ingo Oppermann
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Planet PTC 15.11.2011
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
1
Der neue Ausbildungsberuf "Technischer Produktdesigner" bei der SMS Siemag AG
4. Digital Prototyping für Forschung und Ausbildung
Definierter Lernträger:
Produkt Treiber….. Treibergetriebe
Durchgängige Aus- und Weiterbildung anhand eines
typischen Produktes der SMS Siemag AG
Ingo Oppermann
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Planet PTC 15.11.2011
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
14
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Virtuelle Fahrzeugentwicklung im Netzwerk
Agenda
„Innovative Ansätze und Methoden
für die
LEG eines
Arbeitstreffen
Entwicklung und Industrialisierung
Elektrofahrzeugs“
Tobias Reil
Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing.
13./ 14. April 2011
Hamburg, den 10. Mai 2012
© StreetScooter GmbH
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Der StreetScooter erfüllt zukünftige Mobilitätsanforderungen
Ökologisch
Reines BEV
Emissionsfreies Fahrzeug
Wirtschaftlich
Grundpreis
€ 5.000,-
Leistung 30 kW,
vmax 105 km/h,
Reichweite 45-130 km
Verbrauch < 12 kWh/100 km
Flexibel
Urbanes Fahrzeug
klein - schnell - variable
(exkl. Batterie & MwSt)
Sicher
Kundenindividuell
Keine Einschränkungen
bei Sicherheit und
Zuverlässigkeit
Modularer Aufbau für
ein hohes Maß an
Individualisierung
Sicherheit
Zuverlässigkeit
© StreetScooter GmbH
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
page 15
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Bewährte Methoden und Ansätze der StreetScooter GmbH steigern
deutlich die Effizienz im Entwicklungs- und Innovationsprozess
Q2 `10
Q4 `10
Q2 `11
Q4 `11
Q2 `12
1. Derivat
Gründung
Body (-interior)
Batterie-System
Heizung /
Klimatisierung
Chassis und Sicherheitssysteme
Q2 `13
Q4 `13
2. Derivat
90%
Entwicklung
(Compact)
Body (-exterior)
Body (-struktur)
Q4 `12
90%
Entwicklung
(Work)
Kleinserienproduktion
(20 Fzg. fertig)
Powertrain
Bordnetz und Elektronik
Etablierung
Netzwerk
Funktionaler
Prototyp
Funktionaler
Prototyp
SOP
(< 5 Fzg./ Tag)
Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren
Integrierte Produktund
Prozessentwicklung
Frühe Wertschöpfungsszenarien
entwickeln
Produzierbarkeit als Produktspezifikation
Gleichberechtigte
Entwicklung in
Netzwerken
Herkömmliche, hierarchische Entwicklung
Einkaufsaktivitäten/
Informationsfluss
logistische Warenströme
Entwicklungsaktivitäten
Produktspezifikationen legen Potenziale für
Skaleneffekte durch Kommunalitäten fest
gemeinsame Entwicklung von Komponenten
& Systemen
Lösungsraum
gemeinsame Entwicklung
von Komponenten
Lean
Innovation
Anfertigung von
Unterkomponenten
Tier-2 Lieferanten
(>5.000)
Anfertigung von
Teilen ohne
Entwicklungsleistung
Tier-n Lieferanten
(>40.000)
85%
der Teile
Entwicklung in Netzwerken
Stadt
Alle Teilnehmer
 Geschlossener Lösungsraum
 Geringe Einbindung des Know-hows der untergeordneten
Zulieferer
Innovationen im
Netzwerk
Etablierung der
Innovation am
Markt
Rohrdurchmesser: 1 1/4“
14%
21%
Männlich
88%
Weiblich
12%
Älter als 65 Jahre
Body (-interior)

Alle Teilnehmer
geeignete Kunden (Extra)
© RWT H Aachen
Stk.
56 bis 65 Jahre
Altersstruktur
geeignete Kunden (Basis)
Verbände
52%
21%
14%
20%
36%
14%
43%
41%
19%
2%
10% 1%
7%
16% 2%
2%
46 bis 55 Jahre
range
[km]
36 bis 45 Jahre
I
II
26 bis 35 Jahre
18 bis 25 Jahre
legend:
Classic combustion vehicles
Small combustion vehicles
Jünger als 18 Jahre
Schaftdurchmesser: 1 1/8“
Average demand (VDE study)
Todays electric vehicles
Seite 22
Efficiency Gap
… und am Markt als etablieren
10 Tsd.
100 Tsd.
V
 Vorgabe einer übergeordneten Zielsetzung, klare
Kommunikation über alle Stufen der Wertschöpfung
 Gemeinsame Verhandlung und Definition von
 Ausnutzung des Innovationspotenzials aller Partner
Tretlagerbreite: 68 mm
price [k€]
Heizung /
Klimatisierung
Wertschöpfungskette (Technologie, Produktion)
 Keine durchgängigen Informationsflüsse, lediglich
III
IV
Batterie-System
 Gleichwertige Behandlung aller Partner entlang der
 Gefahr einer Unterdrückung von Innovationspotenzial
„Kommunikation 1er Stufe“
17% 14%
20%
Body (-exterior)
Body (-struktur)
Zielkosten
Wettbewerber
Beispiel PC
Kleinstadt Land
Funktionen kritisch hinterfragen
86%
59%
Zielmarkt festlegen
Kosteninnovation
in der Produktion ab
Stückzahl 1
Electric cars: eBox, 4U green, Volt, Dash, iMiev, NXR City, Think,! Flash, Wise, Sedan, Surge, Loremo, Miles,Tazzari;Combustion cars: Golf VI, Smart, IQ, Corsa, Polo, Micra, Fabia, Fiat 500, Swift, 207,
318i, A4, Accord, A 150, Mazda 6, C 200, Pajero, Qashqai, Insignia, Zafira, C5 ,407, Laguna, Saab 9-5, Alhambra, Avensis, S80,Touran
Kettenbreite: 5,8 mm
Teilung: 1/2“
Spezifikationen im Sinne der Zielvorgaben
Chassis und Sicherheitssysteme
Lochkreisdurchmesser: 135 mm
Powertrain
Bordnetz und Elektronik
© StreetScooter GmbH
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
69%
geeignete Kunden (Basis)
€
Disruptive
Network
Approach
Zulieferer
Nabenbreite Hinterrad:130 mm
Profil der Befragten
geeignete Kunden (Extra)
Problem ist der
rein vertikale
Informationsfluss,
Zulieferer
kommunizieren
nicht
untereinander
Produktarchitekturgestaltung und
Modularisierung
Beispiel Fahrrad
Kundenbedürfnisse abfragen
Von der Optimierung zum Strukturbruch
Cluster
15%
der Teile
Radikale und Kosten-Innovationen werden verhindert oder zumindest erschwert!
Die Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung dient als Befähiger zur
wirtschaftlichen Produktion von Elektrofahrzeugen
Entwicklung im gleichberechtigten Netzwerk
Aufbrechen der Wertschöpfungskette
Intelligente
Reduktion auf das
Wesentliche
Innovationen entwickeln…
Automobilhersteller
(OEM)
Tier-1 Lieferanten
(ca. 400)
 Detaillierte und hierarchische Vorgabe von Spezifikationen
Entwicklung von Standardkomponenten
und -schnittstellen erfordert neues
Kommunalitätsmanagement
Entwicklung und
Optimierung von
Systemen
Nabenbreite Vorderrad:100 mm
1
Monitor
2
Hauptplatine
7
Netzteil
3
Prozessor
8
Optisches Laufwerk
4
Festplatten-Schnittstelle
9
Festplatte
5
Arbeitsspeicher
10
Tastatur
6
Erweiterungskarten
11
Maus
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Zusammen mit PTC wurde ein PLM-Konzept etabliert,
… in der jeder Partner vollständig virtuell integriert & informiert ist!
Realize
PLM
Durchgängige Prozesse und Arbeit im gültigen virtuellen
Kontext ist selbstverständliche Praxis
Bewehrte Experten Werkzeuge werden an die
gemeinsame Plattform angedockt
Heterogene & verteilte Teams interagieren in
Produktdefinition sowie kontinuierlichen Verbesserung
“single path of truth “
in einer modularen PLM Architektur
Ziel: Schnell und Effizient die
gesamte Prozesslandschaft
hochfahren müssen
2
© StreetScooter GmbH
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
PLM
1
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12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
MTU-Friedrichshaben
Virtuelle Produktentwicklung und
3D-Prozesskette im Großmotorenbau
Dipl.-Ing. Norbert Veser
• Inhalt
¾ Produkte
¾ 3D-Konstruktion
¾ 3D-Datenverwaltung
¾ 3D-CAD-Umgebung
¾ Produktstruktur
¾ Analytik
¾ Virtual Reality (VR)
¾ 3D-Freigabestufen
¾ Beispiele aus der 3D-Prozesskette
¾ Zusammenfassung
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
3D-Konstruktion
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
3D-Datenverwaltung
MS-Word
EXCEL
EDM
(CIM DATABASE)
MS-Word
EXCEL
Pro/E
Pro/E-native
MS-Word-2D
VRML (3D)
TIFF (2D)
PowerPoint
...
PowerPoint
...
Pro/E-PC (insges. 180)
• HP workstation xw6600
• Prozessor: Dual Core 5.160 - 3 GHz
• Hauptspeicher: 8 GByte
• Festplatten: 2 x 80 GByte SATA
Konstruktion Modellbau
Dokumentation ...
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Büro-PC
Einkauf Vertrieb Logistik ...
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
CAM Integration in der Fertigung
Unternehmensweites PPS
SAP
Produktionsplanung und –Steuerung
Betriebsmittelverwaltung incl. Lagerverwaltung
Arbeitsplanung
Planungsebene
Fertigung
NC-Programmierung
Werkzeugverwaltung
MDE/
BDE
Ausführungsebene
Fertigung (Werkstatt)
SINUMERIK 840D / C
UNIPRO 90
HEIDENHAIN iTNC530
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
DNC
VEG
CAx-Prozesskette
typische Bauteile kubisch
XXX Programmierplätze
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
TFS2 - WIRTH
8
Übersicht CAx-Prozesskette (Stand 04/2008)
Konstruktion
Pro/E
Freigegebene 3D-Modelle / Zeichnungen
Produktdaten
EDM
Modellbau
Pro/E . Pro/NC
Arbeitsplanung
Product View
BEMI-Konstruktion
Pro/E
Baukasten
Pro/E
Werkzeugwesen
TDM
Gussmodell
3D-Visualisierung
3D-Festvorrichtung
3D-Baukasten
3D-Werkzeuge
WE-Kontrolle
3D-Messarm
NC-Programmierung /
Simulation
Pro/NC
Bauteilkontrolle
Rohteilkontrolle
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Messtechnik
Calypso
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
TFS2 - WIRTH
2
Qualität der Visualisierung der
Produktentwicklung
Virtual Reality (VR)
VR Aided
After Sales
Virtual Reality Aided
Design (Critical Design
Review)
DMU
(Digitales Produktmodell)
3D-CAD
(Virtueller Prototyp)
2D-CAD
(optimierte Zeichnung)
Zeit
1985
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
1995
1998
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
2004
2006
2007
Virtual Reality (VR)
VR- Anwendungen bei MTU
• Konzeptphase / Designstudien
• „Critical Design Reviews“ in der
Entwicklung / Konstruktion
• Besprechungen mit Einkauf und
Lieferanten (SEmL)
• Montagesimulation
• Projektierung
(z.B. für Ein- und
Ausbauuntersuchungen)
• Wartungsschulungen/ -Training
Kundenpräsentationen
• Messeauftritte
(BAUMA 2007 München)
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Zusammenfassung
• Aktueller Stand bei der MTU-Friedrichshafen
– Umfangreicher Einsatz von virtuellen Daten in Konstruktion, Analytik und
Modellbau
– 3D-Abläufe und CAD-Arbeitsumgebung wurden einheitlich und verbindlich
festgelegt
– Einheitliches Datenmanagement als Grundlage von Simultaneous Engineering
– Entwicklungszeiten konnten um ca. 30 – 50 % reduziert werden
– Produkte können in attraktiver Weise präsentiert werden
• Ausblick
– Ausdehnung der Baugruppen- und Visualisierungsabläufe in Arbeit
– Ausdehnung des VR-Einsatzes läuft
– Ausweitung des 3D-Einsatzes in Fertigung, Qualitätssicherung und techn.
Dokumentation geplant
– Weitere Reduzierung der Entwicklungszeiten geplant
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
EL
t.
l Fett
htsbündig
ß
Productivity Advantage
in der Digitalen Fabrik
TERTITEL
t.
l
htsbündig
ß
MES Anwenderworkshop, 21.03.2013, Böblingen
IBS AG
Jürgen Wolf
RBEN
er obersten
e sind die
dardfarben
BS AG
© IBS
AGhabil. Franz Otto Vogel ©
Dr.-Ing.
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
EL
t.
l Fett
sbündig
ß
Über 30 Jahre IBS – Die historischen Meilensteine
Historie
XTFELD
l
sbündig
ne 1
t.
warz
ne 2
t.
u
ne 3
t.
u
ne 4
t.
u
ne 5
t.
u
1982
Gründung
IBS GmbH
1999
Gründung
IBS America
1996
RBEN
er obersten
e sind die
dardfarben
BS AG
27.03.2013
© IBS
AGhabil. Franz Otto
Dr.-Ing.
Vogel ©
2000
Börsennotiz
2002
2010
4.000 Kundeninstallationen
2007
erstes
ÜbernahmeAngebot
Productivity
Advantage
der2013
Digitalen Fabrik
12.11.2013
12.11.2013
- - PTCinLive
2012
Siemens wird
Mehrheitsaktionär
2011
Gründung
IBS Shanghai
3
EL
t.
l Fett
sbündig
ß
Manufacturing IT-Partner: Die Produktion im Griff
Portfolio
XTFELD
l
sbündig
ne 1
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ne 5
t.
u
RBEN
er obersten
e sind die
dardfarben
BS AG
27.03.2013
© IBS
AGhabil. Franz Otto
Dr.-Ing.
Vogel ©
Productivity
Advantage
der2013
Digitalen Fabrik
12.11.2013
12.11.2013
- - PTCinLive
5
Zusammenführung und Integration der
Systemlandschaft über Produktlebenszyklus
Unternehmensleitebene
ERP
Leistungs-
analyse
Fertigungsleitebene
Personal-
Informationsmanagement
management
Feinplanung
und -steuerung
Materialmanagement
Qualitätsmanagement
Datenerfassung
Betriebsmittelmanagement
Fertigungsebene
MES
Produktionsprozess
[VDI 5600]
Industrie
_4_0_Summit_Glueck_Wolf_131004
Dr.-Ing. habil.
Franz Otto Vogel ©
Folien-Nr.:
14Live 2013
12.11.2013
12.11.2013
- - PTC
www.tcw-donau-ries.de
Was bedeutet die Integration von ERP-,
PLM- und CAQ-Lösungen?
ERP
Logistik,
Beschaffung
FertigungsGrobplanung
ProduktKonzept
ProjektPlanung
APQP
PPAP
P
L
M
Dokumentation
APQP
FMEA
FertigungsPlanung
Prüfplanung
Ressourcenplanung
Arbeitsplanung
Kundenanforderung
Konzeptentwicklung
Projektplanung
Design (3D Modell)
Meilensteine
Simulation
Produktion
Montage
Ressourchen
Investplanung
Fertigungsauftrag
Support
Service
Erstbemusterung
Fertigungsprüfung
Reparaturerfassung
Testeranbindung/ MDE
Statistiken (SPC)
Vorlagenmanagement
Reklamationen
Traceability
Kennzahlen
Maßnahmen
Eskalationen
Fehlerverfolgung
CAD Modell
Stücklisten
Prod. Anweisungen
CAD-Daten
Q
u
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i
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t
s
m
a
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a
g
e
m
e
n
t
Lessons Learnd
Fert. Dokumente
Controlling
Industrie
_4_0_Summit_Glueck_Wolf_131004
Dr.-Ing. habil.
Franz Otto Vogel ©
Folien-Nr.:
20Live 2013
12.11.2013
12.11.2013
- - PTC
www.tcw-donau-ries.de
EL
t.
l Fett
sbündig
ß
Manufacturing Execution System
XTFELD
l
sbündig
Ziel der Feldstudie war...
ne 1
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warz
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u
ne 3
t.
u
• Vorteile für den Produktionsprozess zu erheben
• Nutzenaspekte und Vorteile zu quantifizieren
• Zusatznutzen der Installation in betrieblicher und/oder finanzieller Hinsicht zu
ermitteln
Ergebnis: (Durchschnittlicher prozentualer Vorteil)
ne 4
t.
u
• 56% Senkung der Produktionsdurchlaufzeiten
ne 5
t.
u
• 32% Senkung von Work in Progress (WIP)
• 36% Senkung oder Vermeidung von Dateneingabezeiten
• 67% Senkung von Papierarbeit zwischen den Schichten
• 22% Senkung von Vorbereitungszeiten
• 22% Steigerung der Produktqualität bzw. Senkung der Fehler
• 55% weniger verlorene Papiere und Kopien
RBEN
er obersten
e sind die
dardfarben
BS AG
Quelle: MESA international – White Paper Nr. 1 (Feldstudie, MESA 5/97)
27.03.2013
© IBS
AGhabil. Franz Otto
Dr.-Ing.
Vogel ©
Productivity
Advantage
der2013
Digitalen Fabrik
12.11.2013
12.11.2013
- - PTCinLive
34
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
8
Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
1. Warum "Projekte" sich oft nicht rechnen bzw. sogar ganz scheitern?
Mehrere Studien belegen, dass 70 % der Projekte nicht den Erwartungen entsprechen oder ganz scheitern.
Die häufigsten Ursachen sind ...
1.
Fehlende Lobby und Projektunterstützung "von oben"
„Hurrah, wir machen ein Projekt!“ und wenn es an das Arbeiten geht, wollen viele das Projekt nicht mehr haben.
2.
Unklare bzw. häufig wechselnde Projektziele
Die Projektziele sind nicht klar und messbar formuliert; Interessenskonflikte sind nicht geklärt - das Projekt eiert.
3.
Ungenügende Abstimmung und „schwelende“ Konflikte
„Jeder allein handelt in bester Absicht.“ Das Abstimmen wird als unbequem oder gar als unproduktiv gewertet.
4.
Unklare Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
zwischen den Beteiligten führen zu unproduktiven Konflikten, Blindleistungen und Reibungsverlusten.
5.
Fehlende Verbindlichkeit von Projektstandars und Regeln
Entweder es gibt keine durchgängigen PM-Regeln oder die Reglen haben keine Verbindlichkeit / Konsequenzen.
6.
Mangelndes Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt
Das Projekt als „notwendiges Übel“ - „Das Projekt ist dann nicht so wichtig, wie die Tagesarbeit“
7.
Lässige Projekt-Lenkung
Auftraggeber nehmen ihre Rolle nicht wahr. - PL sind zu sehr operativ tätig bzw. als PM nicht qualifiziert.
J.C.Fendrich, JFU GmbH . Dr.F.O.Vogel, mtu
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
- 2 -
Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
3. Leitlinien für SEP / GAPM: 1/3 Sache und Methode - 2/3 Menschen und Politik
Leitidee von SEP und GAPM: Menschen motivieren und systematisch lenken
SEP + GAPM-Umfeld ...
Was genau ist
das Thema?
Was ist das Ziel?
... Führung + Organisation
1/3 Sache und Methode
Thema mit SEP / GAPM bearbeiten
Ist das Ziel
prüf- und messbar
formuliert?
Arbeitsauftrag
Arbeitsprozess
Arbeitsergebnis
klar + abgestimmt
systematisch + kooperativ
qualitativ + akzeptiert
2/3 Menschen und Politik
Welche Lobby
hat das Projekt?
WER will es?
J.C.Fendrich, JFU GmbH . Dr.F.O.Vogel, mtu
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
übergreifende Zusammenarbeit im Team
Kultur, Kräfte und Politik
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Was sind die
fördernden bzw.
hemmenden
Kräfte?
- 4 -
Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
2. Zusammenspiel von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung
und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
GAPM-Bausteine
Projektprozess
Projektorganisation
LA
1
2
Projektergebnis
3
4
Projektziel
Prüfbar erreichtes Ergebnis
zum Termin
PL
Erfüllte Anforderungen:
• Markt / Kunde
• fachlich / technisch
• Wirtschaftlichkeit
Auftraggeber
SEP-Ziel
SEP
SEP
Moderator
Problemlösungen für knifflige
Arbeitspakete im Projekt
SA
PA
EA
APP
SEP-Team
SEP-Organisation
J.C.Fendrich, JFU GmbH . Dr.F.O.Vogel, mtu
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
SEP-Bausteine
SEP-Prozess
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Gelöste Teilprobleme:
• technische und
organisatorische Sackgassen
• hohe Fehlerkosten
• technische Innovation
• komplexe Planungsvorhaben
SEP-Ergebnis
- 3 -
Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
5. Zu berücksichtigende Ebenen in der SEP- und GAPM-Praxis
Bausteine und Ebenen im GAPM / Ganzheitlichen Projektmanagement
Organisation
Projektbeteiligte
LA
Projektablauf / Phasen
Aktivitäten - Zeit - Kosten - Personalkapazität
1
2
3
PL
4
Ziele
Erfüllung der Anforderungen
Kundenanforderungen
Qualität
fachl.
technische
wirtschaftl
Anforder.
Anforder.
Projekt-Gegenstand - Sache, Inhalt, Markt, Technik, Kennzahlen, Geschäft
Projekt-Methoden - Struktur, Systematik, Standards - GAPM, SEP, .......
Projekt-Personen - Beziehungen, Verhalten, Konflikte, Kraftfelder
Projekt-Kultur - Werte, Regeln, Politik, Umgang mit Macht, Systemdynamik
J.C.Fendrich, JFU GmbH . Dr.F.O.Vogel, mtu
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
- 6 -
Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
9
SEP$TOOL(„Systema0sche(Entscheidungsfindung((
(((((( ((((((und(Problemlösung“(
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GAPM$TOOL(„Ganzheitliches(Projektmanagement“(
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
STEINBEIS ZERTIFIKATIONSLEHRGANG ZUM
LEAN MANAGEMENT TOOL EXPERT (LMT)
Zur Optimierung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen
Integriertes Qualitäts-, Projekt- und Risikomanagement
Veranstalter:
Steinbeis-Hochschule Berlin (SHB)
German Aerospace Academy (ASA)
Prof. Dr.-Ing. habil. Monika Auweter-Kurtz
Direktorin
www.german-asa.de
[email protected]
INHALT
Lehrgangs-Leitung:
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
Dr. Vogel Consulting, Schlierbach
ehem. MTU Friedrichshafen GmbH
Lehrbeauftragter Universität Stuttgart
und Steinbeis-Hochschule Berlin(SHB)
[email protected]
1. Warum kann dieser Lehrgang für Sie bzw. für Ihr
Unternehmen von Nutzen sein?
-
-4-
Verschwendung von Arbeitszeit im Unternehmen
Scheitern von Projekten und QM-Tools
Negativer Einfluss der SOFTFACTS im EISBERGMODELL
2. Zielsetzung des ASA/LMT-Zertifikationslehrgangs
-8-
3. SEP-TOOL
-9-
Systematische Entscheidungsfindung und
Problemlösung (SEP)
3.1 Vernetzung der SEP-TOOLS SA, PA, EA, Und APP
3.2 Praxiseinsatz und Nutzen der SEP-TOOLS
3.3 Zielgruppen und Ratiopotentiale der SEP-TOOLS in
der Unternehmenshierarchie
- 11 - 13 - 16 -
4. GAPM-TOOL Ganzheitliches Projektmanagement (GAPM)
- 20 -
5. Realisierbare Synergieeffekte bei einer Vernetzung der
- 22 SEP-Methode mit den etablierten Organisations-Methoden
Six Sigma, FMEA und 8D-Report
6. LMT-Einführungsstrategien und LMT-Projektorganisation
- 37 -
7. Zielgruppen des ASA/LMT-Zertifikationslehrgangs
- 39 -
8. ASA/LMT-Lehrgangsinhalt und -Lehrgangsorganisation
- 41 -
Eine Kooperation von
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Copyright © 2012 Dr. -Ing.
habil. Franz Otto Vogel
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
-3-
Bedeutung von SEP in den Unternehmensprozessen
Kunde
Mehrwert für Kunden
Quelle: Dipl.-Ing. V. Heuer, Vorsitzender des Vorstands der Tognum AG (11/2004)
Seite 3
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
QM-Tool „ SYSTEMATISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG UND
PROBLEMLÖSUNG - SEP“
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Die Einsatzmöglichkeiten der SEP-Methode
Wofür kann SEP eingesetzt werden?
Die SEP-Methode lässt sich aufgrund ihrer klar strukturierten, logischen Vorgehensweise grundsätzlich im gesamten Unternehmen einsetzen. Bei der MTU Friedrichshafen GmbH wurden in den
vergangenen Jahrzehnten mehr als 600 Mitarbeiter und Führungskräfte aus den technischen,
kaufmännischen und organisatorischen Unternehmensbereichen:
ƒ Vertrieb / Kundendienst
ƒ Entwicklung / Versuch
ƒ Fertigung / Montage
ƒ Qualitätssicherung
ƒ Kaufmännischer Bereich / Einkauf
ƒ Organisation / IV-Systeme
ƒ Personalwesen
ƒ MTU-Informationssysteme GmbH
in der SEP-Methode geschult. Anfang der 90er Jahre waren ca.30 SEP-Moderatoren im Einsatz,
die vom SEP-Trainer gecoacht wurden. Im Frühjahr 2004 wurden erneut 32 Mitarbeiter aus den
GF-Ressorts Technik, Sales und Personal in zwei 4-tägigen SEP-Moderatoren-Seminaren auf
ihren Einsatz zur Intensivierung der SEP-Anwendung bei der MTU-Friedrichshafen vorbereitet.
Seite 11
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Direkte Ziele des SEP-Einsatzes
Direkte Ziele und nachgewiesene Einsatzmöglichkeiten der SEP-Verfahren in der
Praxis
ƒ
SITUATIONSANALYSE (SA)
•
•
ƒ
PROBLEMANALYSE (PA)
•
•
ƒ
Sichere, schnelle und objektive Ursachenfindung von Soll-Ist-Abweichungen bei Störungen
aller Art
Zuerst die wahrscheinliche Ursache finden, danach gezielte Maßnahmen einleiten, um die
SEP-Hypothese in der Praxis zu beweisen und das Problem endgültig zu beseitigen
ENTSCHEIDUNGSANANALYSE (EA)
•
•
ƒ
Strukturierung von komplexen Situationen und zielgerichtete Orientierung zum Handeln in
allen Unternehmensbereichen
Einsatz als effektives Führungsinstrument zur Moderation von Standardbesprechungen
Komplexe Entscheidungssituationen systematisch vorbereiten und nach gemeinsamer
Zielfindung im Team die optimale Alternative finden
Bessere, schnellere und abgesicherte Entscheidungsfindung im Team
ANALYSE POTENTIELLER PROBLEME (APP)
•
•
Optimale und kostensparende Risikoabsicherung bei Projekten, Veränderungsprozessen
und allg. Planungsaktivitäten im Unternehmen
Gezielte Identifizierung von potentiellen Problemen zur Einleitung von vorbeugenden bzw.
mindernden Maßnahmen im Sinne einer vereinfachten FMEA
Seite 4
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Die quantifizierbaren Nutzenpotentiale
Quantifizierbare Nutzenpotentiale
direkte Einsparungen
Bei konsequenter Anwendung der SEP- Methode ergeben sich direkte Einsparungen bei:
ƒ dem Zeitaufwand für Besprechungen in Höhe von ca. :
ƒ der Berichterstellung/Protokollierung in Höhe von ca. :
ƒ Reparatur- und Kulanzaufwendungen in Höhe von ca. :
je nach Anwendungsintensivität.
10 – 30 %
10 – 30 %
10 – 30 %
Diese Einsparungspotentiale werden immer wieder von den Teilnehmern der SEP-Seminare und von
SEP-Kennern im Top-Management bestätigt.
Weitere direkte, jedoch schwer zu quantifizierende Einsparungen, ergeben sich durch:
ƒ die Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
ƒ die Verbesserung des Kostenmanagements
ƒ die zeitliche Entlastung des TOP-Managements durch Delegation
von Aufgabenstellungen in die SEP-Teams. Voraussetzung ist, dass die Entscheider selbst die
SEP-Methode kennen, um die von den SEP-Teams erarbeiteten Unterlagen beurteilen und
interpretieren zu können.
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Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
Zielgruppen, Ratiopotentiale und Nutzen
der SEP-TOOLS
Ebene 1
Vorstand
Geschäftsführung
Inhaber
Ebene 2
Ebene 3
Führungskräfte
aus allen Bereichen





Qualifizierte,
verantwortliche Mitarbeiter aus
allen Bereichen
 Kundendienst
Marketing
 Einkauf
Vertrieb
 Qualitätswesen
Versuch
Entwicklung
 Personalbereich
Produktion
 Controlling
SEP
SEP
SEP
Ratiopotentiale und Nutzen
 Jeder Bereich arbeitet logisch, methodisch und
systematisch
 Einreißen der Bereichsschranken/- grenzen
 Die Zusammenarbeit der Bereiche ist besser
 Schnellere präzisere Problemlösung und Entscheidung
 Höhere Produktivität, bessere Qualität, geringere Kosten
Optimale Nutzung des Potentials aller Ebenen
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12.11.2013- - PTC Live 2013
Eindrücke aus dem SEP-Moderatoren-Seminar
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copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
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PM-Tool „ GANZHEITLICHES PROJEKTMANAGEMENT– GAPM“
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QM-Tool „ SYSTEMATISCHE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG
UND
PROBLEMLÖSUNG - SEP“
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Zusammenspiel und Nutzen von SEP / Systematische Entscheidungsfindung und Problemlösung und GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
4. Nutzen und Wirkung von GAPM / Ganzheitliches Projektmanagement
Konsequente Anwendung von GAPM (Ganzheitl. Projektmgmt.)
heißt: Klären, Ändern und Streiten vor dem Handeln
Projekt-Aufwand, -Kosten
Mehraufwand
durch GAPM
ohne GAPM /
mit GAPM
Einsparungen durch GAPM
Reduzierung vermeidbarer Fehlerund Änderungs- bzw.
Konflikt-Kosten
Nutzen konsequenter Anwendung der GAPM-Methode
Verbesserung der Produktivität bei der Durchführung von Projekten mit
konsequenter und verbindlicher Anwendung von GAPM / Ganzheitl.
Projektmanagement
Produktivität =
Projekt
Start
Start
Projekt - Prozess
Ende
Zeit
Projektleistung (Ergebnis bzw. Einsparung)
Projekt-Kosten / Personal-Aufwand
z.B: bei einem Gesamt-Projektvolumen von
Mehraufwand durch PM-Anwendung ca. 10 %
Einsparungen ca. 20 - 30 %
Nutzeffekt ca.
10 Mio
1 Mio
2 - 3 Mio
1 - 2 Mio
EURO
EURO
EURO
EURO
Projekte richtig starten - Erfolge sichern, Kosten einsparen
Die Kosten- bzw. Zeitüberziehungen, die in der zweiten Projekthalbzeit anfallen, werden meist beim Projektstart bzw. in der ersten
Projekthalbzeit durch ungenügende Abstimmung verursacht.
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Vorstand / GF / Inhaber
UNTERNEHMEN
Ebene 1
Top-down-Auftragserteilung
Einsatz der LEAN
MANANGEMENT
TOOLS SEP und
GAPM
LMT-ORGANISATION
Externer
LMT-Trainer
LMT-Coach
Dr. F. O. Vogel
Ebene 2
Ebene 3
LMT-Moderatoren
Team
LMT-Mentor / LMT-Champion
Interner
LMT-Projektleiter
N. N.
Bottom-up-Coaching
 Top –down– und Bottom –up– Einführungsstrategie
 Installation und Qualifizierung eines LMT-Moderatoren-Teams
 Vernetzung der LMT-TOOLS SEP und GAPM mit etablierten
Organisations-TOOLS z.B. Six Sigma, FMEA und 8D-Report
 Probleme lösen, Entscheidungsprozesse steuern, Probleme verhindern
 Optimaler START und logische STRUKTURIERUNG von Projekten
unter Berücksichtigung der SOFTFACTS
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Projektorganisation LEAN MANAGMENT TOOL EXPERT (LMT)
Vorstand
GF
Inhaber
Externer
LMT-Trainer
LMT-Coach
Dr. F. O. Vogel
LMTProjektleiter
LMT-Lenkungsausschuss
Führungskräfte EBENE 2/3
LMT-Moderatoren-Team
Qualifizierte, fachlich versierte und motivierte
Mitarbeiter aus den Fachbereichen
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Interner
LMT-Mentor
LMT-Champion
N.N.
FACHLICHE LEITUNG: Dr.-­Ing. habil. Franz Otto Vogel
Für die fachliche Leitung des Seminars konnte Herr Dr. Vogel gewonnen werden, der in seiner langjährigen, aktiven Zeit bei
der MTU Friedrichshafen GmbH, einem Tochterunternehmen
der Tognum AG die Tools
• SEP Systematische Entscheidungsfi ndung und Problemlösung und
• GAPM Ganzheitliches Projektmanagement
in Kooperation mit der GESELLSCHAFT FÜR MANAGEMENT-­
METHODIK MBH (GMM), Wiesbaden und J.C. Fendrich, Ham-­
burg konzipiert und erfolgreich eingeführt hat.
Damit ist dieses Seminarangebot eine optimale Ergänzung
zum Steinbeis-­Ausbildungskonzept „Innovation Profssional“ bei
dem die German Aerospace Academy ASA geeignete Mitarbei-­
ter aus den Unternehmen zu Innovationsmanagern ausbildet
und qualifi ziert.
INHALTE
Die ASA ist ein Institut der Steinbeis-­Hochschule Berlin und bie-­
tet berufsbegleitende Kompetenzstudiengänge – vom Bachelor
bis zur Promotion –, Zertifi katslehrgänge und Seminare für un-­
terschiedliche Qualifi kationsstufen und Vorbildungen an. Neben technischer Weiterbildung beinhaltet das Schulungsangebot auch
Themen des Managements und der Chancengleichheit.
Bedarfsorientierte Serviceleistungen und Plattformen für den Er-­
fahrungsaustausch ergänzen das Portfolio der ASA und helfen die
Wettbewerbsfähigkeit der Luft-­ und Raumfahrt und verwandter
Branchen voranzutreiben.
Kontakt
German Aerospace Academy (ASA)
Forum 1 am Konrad-­Zuse-­Platz 1
71034 Böblingen
Tel:
07031/306975-­0
Fax:
07031/306975-­79
E-­Mail: zl@german-­asa.de
Web: www.german-­asa.de Vielfach beobachtete Probleme in unseren Unternehmen bzw. Organisations-­Einheiten und Institutionen aller Art, lassen sich
beim kritischen Hinterfragen wie folgt zusammenfassen:
• keine einheitliche Sprachregelung
• zu geringe Kommunikationsbereitschaft
• ungenügende Nutzung des Potenzials der Mitarbeiter
• lange Entscheidungsphasen und -­prozesse
• zu wenig Risikoabsicherung.
Zur Erzielung guter Arbeitsergebnisse bei unternehmerischen
Aktivitäten aller Art ist eine schnelle und klare Verständigung untereinander nötig. Ein gangbarer Weg ist die Anwendung der SEP-­Methode mit ihrer logisch-­systematischen Vorgehens-­
weise zur rationalen Problemlösung, sicheren Entscheidungs-­
fi ndung und Problemverhinderung. Der Zertifi kationslehrgang und das praxisorientierte Coaching der Seminarteilnehmer anhand von Praxisfällen aus ihrem ei-­
genen Arbeitsbereich macht sie zu Moderations-­Profi s für die Anwendung der LEANMANAGEMENT-­Tools in ihrem Unterneh-­
men.
Die 1998 gegründete private, staatlich anerkannte Steinbeis-­
Hochschule Berlin (SHB) bietet Studierenden und Unternehmen
berufsintegrierte und praxisorientierte Studienprogramme mit
staatlich anerkannten Abschlüssen und forscht auf Basis anwen-­
dungsbezogener Problemstellungen. Das Bildungsportfolio reicht von Zertifi katslehrgängen über Studiengänge bis hin zur Promo-­
tion. Die SHB ist ein Unternehmen im Steinbeis-­Verbund, der weltweit im umsetzungsorientierten Wissens-­ und Technologietransfer
aktiv ist. Das Dienstleistungsportfolio der fachlich spezialisier-­
ten Steinbeis-­Unternehmen im Verbund umfasst Beratung, For-­
schung & Entwicklung, Aus-­ und Weiterbildung sowie Analysen &
Expertisen für alle Management-­ und Technologiefelder.
Bildnachweis: © Ben Chams -­ Fotolia.com
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INTEGRIERTES QUALITÄTS-­,
PROJEKT-­ und
RISIKOMANAGEMENT
STEINBEIS ZERTIFIKATIONSLEHRGANG
zum
„LEAN MANAGEMENT TOOL EXPERT“
zur Optimierung der
Innovationsfähigkeit im Unternehmen
WARUM LEAN MANAGEMENT
ZERTIFIKATSLEHRGANG: LEAN MANAGEMENT TOOL EXPERT
Das Stuttgarter Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) hat im Rahmen einer Studie zusammen mit dem Bad Homburger Kaizen Institute ermittelt, dass in den Verwaltungen deutscher Unternehmen rund ein Drittel der Ar-­
beitszeit verschwendet wird.
LEHRINHALTE
ZERTIFIZIERUNG
Modul A Grundschulung zum SEP-­Tool
• Einführung in die LEANMANAGEMENT-­Tools
• Erfolgreiche Einsatzbeispiele aus der Praxis
• Zielsetzung und Nutzen des Einsatzes
• Schulung der Prozesse Situations-­, Problem-­ und Entscheidunganalyse
• Analyse potentieller Probleme
• Anwendung der „SEP-­Kurzanleitung“
• Transferarbeit TA1 zu den SEP-­Prozessen SA und PA
Der Umfang beträgt 12 Präsenztage:
• Modul A: 4 Tage
• Modul B: 2 Tage
• Modul C: 2 Tage
• Module D: 4 Tage
Modul B Vertiefung der Situations-­ und Problemanalyse
• Präsentation der Transferarbeiten TA1
• Coaching anhand der TA1 und weiterer Praxisbeispiele
• Tricks und Tips zur erfolgreichen SEP-­Moderation
• Transferarbeit TA2 zur Analyse von Entscheidungen und von potentiellen Problemen
Modul C Vertiefung der Grundlagen der Analyse
von Entscheidungen und potentiellen Problemen
• Präsentation der Transferarbeiten TA2
• Coaching anhand der TA2 und weiterer Praxisbeispiele
• Tricks und Tips zur erfolgreichen SEP-­Moderation Modul D Grundlagenschulung zum ganzheitlichen
Projektmanagement (GAPM)
• Vernetzung von SEP und GAPM
• Erläuterung und Anwendung der „GAPM-­Kurzanleitung“
• GAPM-­Entscheidungsmatrix
• Transferarbeit TA3 zum GAPM-­Tool und Abschlußworkshop
Die Transferarbeiten, ihre Präsentation und Verteidigung werden bewertet und gehen jeweils zu einem Drittel in die Gesamtbe-­
wertung ein.
Das Zertifi kat „Lean Management Tool Expert“ wird vergeben durch die German Aerospace Academy und die Steinbeis Hoch-­
schule Berlin. Es werden 10 international anerkannte Credit Points vergeben.
VORAUSSETZUNGEN
Der Lehrgang wurde entwickelt für Fach-­ und Führungskräfte mit mindestens 5 Jahre Berufserfahrung.
Alle Seminare stehen auch für Teilnehmer offen, die im Moment keine Zertifi zierung anstreben. Wir bieten daher die Möglichkeit und eine Bescheinigung für den Besuch einzelner Seminartage.
KOSTEN
Einführungspreis Lean Management Tools
Modul A Grundschulung 5.900,-­
3.250,-­
Die Gebühr versteht sich jeweils zzgl. gesetzl. Mwst. Der Beitrag enthält Seminarunterlagen und Verpfl egung.
AUFÜRHLICHE INFORMATIONEN
zu den nächsten Terminen, Programm, Bewerbung und Anmel-­
dung fi nden Sie unter www.german-­asa.de
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Die Anzahl der seit Jahrzehnten angebotenen PROJEKTMA-­
NAGEMENT -­ Tools ist nahezu unüberschaubar. Unsummen werden in PM-­Seminare, PM-­Beratung und PM-­Coaching inves-­
tiert. Trotz dieser intensiven Bemühungen zur Verbesserung der Projektorganisation kommen wissenschaftlich fundierte und seriöse Untersuchungen immer wieder zu der ernüch-­
ternden Erkenntnis, dass über 70% aller Projektvorhaben ihre Zielvorgaben nicht erreichen, oder im schlimmsten Fall sogar abgebrochen werden müssen.
Im Umfeld des QUALITÄTSMANAGEMENTS werden ebenfalls eine Vielzahl von QM-­Tools und QM-­Konzepten angeboten, de-­
ren Einsatzerfolge in der Praxis kritisch zu beurteilen sind. Oft vergehen Wochen oder gar Monate, bis die Ursache für einen Schadensfall im Unternehmen oder beim Kunden gefunden wird. Kritisch wird es dann, wenn das Problem gar nicht gelöst werden kann und somit ggfs. hohe Regress-­ bzw. Kulanzkos-­
ten anfallen.
Damit liegt in unserer Wirtschaft, ebenso wie in staatlichen Institutionen ein immenses Rationalisierungspotenzial brach, dessen Verlust durch die Schulung und den Einsatz der in die-­
sem Seminar angebotenen „LEANMANAGEMENT-­Tools“ mini-­
miert werden soll und kann. Organisationsexperten halten uns auf Basis des sog. „EISBERGMODELLS“ vor Augen, dass der Erfolg unternehmerischen Handels und die Einleitung von Än-­
derungsprozessen nur zu 20-­30% von den „HARDFACTS“ und bis zu 70-­80% von den sog. „SOFTFACTS“ abhängt. Das Potenzial der Human-­ Resources wird nur unzureichend genutzt. Unsere motivierten Mitarbeiter, die im Projektteam unter Leitung eines erfahrenen Projektleiters oder Moderators ihre Erfahrungen und ihr Fachwissen einbringen können, das ist das Potenzial, das wir nutzen und fördern müssen.
Der Einsatz der in diesem Seminar vermittelten PM-­ und Mo-­
derations-­Tools in der Praxis ist jedoch nur dann vom Erfolg gekrönt, wenn das Management die Anwendung top-­down einfordert, aber auch motivierend und großzügig fi nanziell un-­
terstützt. Inhalt
1. Rückblick und kritische Bestandsaufnahme zur Situation in den Unternehmen
2. Was wollten die CIM-Strategien in der 80er Jahren?
3. Realisierte und praxiserprobte CIM/PLM-Prozesskette für den Maschinenbau
4. Synergie und Vernetzung zwischen CIM, PLM und INDUSTRIE 4.0
5. Realistische Vision zum Aufbau eines LEAN-PLM-Konzepts mit Beispielen aus der Praxis
6. Einfluss der SOFTFACTS im GANZHEITLICHEN PROJEKTMANAGEMENT (GAPM)
7. Steinbeis-Zertifikationslehrgang „LEAN MANAGEMAENT TOOLS SEP und GAPM“
8. Ausblick, Chancen und Risiken der INDUSTRIE 4.0- und LEAN-PLM-Strategien
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Innovationsoffensive durch explizite
Produkt- und IT-Architekturentscheidungen
Ungenutzte Lean Innovation-Potenziale
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh
Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors WZL
der RWTH Aachen, Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer IPT
Planet PTC Live Regional Event
Stuttgart, 18. November 2010
© WZL/Fraunhofer IPT
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Was ist die Ursache der
Überkomplexitäten
in Unternehmen?
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Drei wesentliche Architekturentscheidungen werden vom
Top-Management versäumt!
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Die 3 häufig verweigerten Architekturentscheidungen
1
1
2
3
Produktarchitekturentscheidungen
Wertschöpfungsarchitekturentscheidungen
IT-Architekturentscheidungen
Entwicklung
Produkt
Baugruppe
2
3
Einkauf
Fertigung
Komponente
Vertrieb
Quelle: In Anlehnung an Studie �Effizienter innovieren mit Produktbaukästen“, WZL (2010)
© WZL/Fraunhofer IPT
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MOTORENBAU MÜNCHEN.
„BEST PRACTICE“ IM MOTORENBAU –
MIT DER SEP-METHODE ZUR PROZESS-EXZELLENCE.
Schnelle und nachhaltige Problemlösung ist ein ebenso wesentlicher wie
herausfordernder Erfolgsfaktor, um stabile Prozesse in der Produktion zu
gewährleisten. Hierfür ist der strukturierte Problemlösungsprozess nach WPS
Gesichtspunkten aufgesetzt worden.
Erstens gewährleistet er durch den Problemverbesserungsspeicher (PVS)
Transparenz über alle in der Linie auftretenden Probleme.
Zweitens führt er durch die Nutzung des Problemlösungsblatts „klein“ bzw. „groß“
zur nachhaltigen Lösung komplexerer Probleme. Um die Lösungsfindung zu
beschleunigen, wurde die Systematische Entscheidungsfindung und
Problemlösung (SEP) in den Problemlösungsprozess integriert.
Schrittweises Vorgehen mit der SEP Methode
Das Ergebnis dieser Methode ist, dass in Workshops von ca. 2-4 h mit allen
Prozesspartnern und Know-How Trägern über ein strukturiertes Vorgehen mittels
fest vorgegebenem Fragenkatalog die wahrscheinlichste (n) Ursache (n) für das
untersuchte Problem ermittelt wird/ werden. Darauf folgt der Beweis in der Praxis
und die anschließende konsequente Behebung des Problems.
Der große Erfolg an dieser Methode ist die gesamthafte Teilnahme aller
Prozessbeteiligten an der Problemanalyse mitsamt allen wichtigen Inputs. Dies
führt zu einer schnellen und wirksamen Findung der möglichen Ursache für
Probleme.
Samir Touil, TA248
SEP Moderator
TA-2-P Juli 2013
Franco Fabiano, TA2-P
SEP Moderator
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Peter Müller, TA22
SEP Moderator
Unter der Leitung der drei SEP Moderatoren, Peter Müller (TA-22), Samir Touil
(TA-248) und Franco Fabiano (TA-2-P) , stellte sich die TA-2 weite Pilotierung der
Methode als erfolgreich und wirksam heraus.
Zukünftig geht es darum, die SEP Methode schnell beim Auftauchen von
Problemen und komplexeren Fragestellungen anwenden zu können und weitere
Moderatorenrollen aufzubauen um die Methode weiter voranzutreiben.
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Zusammenfassende Beurteilung der Teilnehmer
aus den SEP-Moderatoren-Seminaren (Frühjahr 2004)
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Seite 36
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
copyright © Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel
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12.11.2013- - PTC Live 2013
Ganzheitliches Projektmanagement (GAPM) /verbesserte Besprechungskultur /
praxisorientierte "schlanke" Problemlösungs-, Entscheidungs- und Moderations-Tools
BILANZ
Analyse
"WO stehen wir?"
•Problem
•Ist-Zustand
•Ausgangslage
•Standortbestimmung
ZIEL
"WOHIN wollen wir?"
•Lösung
•Orientierung
•Wegweiser
•Konzeptionelle Ideen
•Design
•Soll-Zustand
• Konsequenter Einsatz praxis• Ca. 70% aller Projekte scheitern
erprobter und "schlanker" Tools
• Zu lange, ineffektive Problemlösungs- + Entscheidungsprozesse • Ausbildung und Einsatz von
"PM- und Moderationsprofis"
• Diskrepanz zwischen
• Symbiose von Linien- und
Schulungsaufwand und Nutzen
Moderationsaktivitäten
Strategie
Struktur
Prozesse
Funktionen
Kultur
• Mangelnde Top-down- und
Bottom-up-Strategien
• Ausgeprägtes Bereichsund Abteilungsdenken
• Zu viele Hierarchien
• Überzogene IV-Strategie
versus effektive Team- und
Gruppenarbeit
• Bedeutung der Soft Facts
wird nicht erkannt
WEG
Konzept
• Bessere Zusammenarbeit
• Weniger Emotionen + Streit
• Bessere Motivation aller
• Bessere Nutzung der
Personalressourcen
Roll-out
"WIE gehen wir?"
Ergebnis
"WAS gewinnen wir?"
•Umsetzung
•Realisierung
•Lösungsschritte
•Eingesetzte Methoden,
Werkzeuge, Prinzipien
•Kritische Punkte in der Umsetzung
•Messbarkeit des Erfolges
•Rechenbarer Nutzen / Vorteil
•Bewertbarkeit
•Kennzahlen statistisch / betr.wirt.
•KPIs
•Auswirkung in Bilanz / G+V
• "Weniger Japan und USA –
mehr Europa"
• Schulung und Einsatz von
"GAPM" und "SEP"
• "Schlankes" Six Sigma
• "Schlanke" FMEA und QM-Tools
• Kürzere Projektlaufzeiten
(ca. 50%)
• Effizientere Besprechungen
(ca. 30%)
• Weniger Konflikte+Diskussionen
• Integration von Linien- und
indirekten Bereichen
• Installation von "Profi-Modera- • Kurze Entscheidungswege
toren" beim Top-Management" • Transparenz der Arbeitsprozesse und -Ergebnisse
• Unternehmensweites, ganzheitliches PM (GAPM)
• Schnelle Lösung von Entschei• Flache Strukturen, direkte Wege dungssituationen + Konflikten
• Schnelle, integrierte Abläufe
• Präzise definierte Regeln für
und Prozesse
Quality Gates
• Schnelle, effektive Problem• Schulung und Einsatz von
lösungs- und Entscheidungsproz. analytischen und kreativen
• Verbesserung der ZusammenDenkmethoden
arbeit
• Fachbereiche liefern Informa• Dominanz d. Linien• Top-down-Auftrag aus der GF
tion, Fachwissen und Erfahrung • Auswahl geeigneter Tools
aufgaben
• Praxiserprobte Werkzeuge • Einsatz von "Profi-Moderatoren" • Auswahl, Schulung und
werden nicht genutzt
• Management wird aktuell mit
Einsatz von "Profieinbezogen
• Negativer Einfluss der
Moderatoren"
Soft Facts
• In der Gruppe sind wir stark
• Keine Zeit
• Entlastung des Managements
• Kein Geld
• Ausgeprägte Schuld- • Transparente Abläufe und
zuweisungskultur
Arbeitsergebnisse
• "Alpha-Management"
GEWINN
• Einreißen der Bereichsgrenzen
durch Team- und
Gruppenarbeit
• Klare Zielvorgaben
• Der Mitarbeiter im Mittelpunkt
• Verbesserung der Qualität
• Termintreue
• Geringere Ausschussquoten
• Bessere Kapitalnutzung
• "Schlanke" Prozesse
• Besserer Informationsaustausch
• Bessere Planung und
Steuerung aller
Unternehmensfunktionen
• Integrierte Abläufe
• Erfolgreiche Projekte
• Weniger Reibungsverluste
• Motivierte Mitarbeiter
• Schnelle Problemlösung und
Entscheidungen
© Synquanet / Dr.-Ing. habil. Fr.O. Vogel
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
1
Produktion (Investitionsgüter / Einzel-Kleinserie)
BILANZ
Analyse
"WO stehen wir?"
•Problem
•Ist-Zustand
•Ausgangslage
•Standortbestimmung
ZIEL
WEG
Konzept
"WOHIN wollen wir?"
Roll-out
"WIE gehen wir?"
GEWINN
Ergebnis
"WAS gewinnen wir?"
•Lösung
•Orientierung
•Wegweiser
•Konzeptionelle Ideen
•Design
•Soll-Zustand
•Umsetzung
•Realisierung
•Lösungsschritte
•Eingesetzte Methoden,
Werkzeuge, Prinzipien
•Kritische Punkte in der Umsetzung
•Messbarkeit des Erfolges
•Rechenbarer Nutzen / Vorteil
•Bewertbarkeit
•Kennzahlen statistisch / betr.wirt.
•KPIs
•Auswirkung in Bilanz / G+V
Strategie
• Lange Durchlaufzeiten
• Hohe Rüstzeiten
• Hohe Lagerbestände
• Schlechte Prozessqualität,
hohe Ausschussraten
• Schlechte Termintreue
• Ganzheitliche, durchgängige
Vernetzung
• Enge Verzahnung zu den
tangierenden Bereichen
• Schneller, besser und billiger
produzieren
• Integration aller Beteiligten
im Produktionsgeschehen
(Mensch-Maschine-MaterialOrganisation-IV)
• Virtuelle Produktentwicklung
und -erstellung
• Reduzierung von
- Durchlaufzeiten (50%)
- Rüstzeiten
(50%)
- Montagezeiten (50%)
- Ausschuss
(50%)
- Gesamtkosten (30%)
Struktur
• Starke Zergliederung der
Abteilungen
• Abteilungsdenken
• Schlechter Info-Austausch
• Ausgeprägtes Abteil.-denken
• Orientierung an der durchgängigen "PLM-Prozesskette"
• Enge Vernetzung zu den
"indirekten" Bereichen, z.B.
Entwicklung, Versuch
• Integrations-Projekt
"Fabrik 2015" implementieren
und konsequent umsetzen
• Einbeziehung der Fachbereichsvertreter und
Führungskräfte
• TOP-Management steht dahinter und gibt klare Ziele vor
• Offener Umgang miteinander
• Das Team steht im Vordergrund
Prozesse
Funktionen
Kultur
• Hoher Automatisierungsaufwand
• Geringe Erfolge bei der
Integration
• Zu viel "Lean" und "Kaizen"
• Zu viel "Toyota" und "USA"
• Umfeld der NC-Maschinen
schlecht organisiert
• Inselbildung ohne
Vernetzung
• Abteilungsdenken
• Einbeziehung der Produktion in • Konsequente Anpassung
den Entwicklungsprozess
der Aufbau- und Ablauf• Schnelle und sichere
organisation an die
Problemlösung und
durchgängige "PLMEntscheidungsfindung
Prozesskette"
• Integriertes Qualitätsmgt.
• Hochleistungsfertigung
• NC-Organisation
• Bemi-Bau und WZ-Verwaltung
• Integration der Instandhaltung
• Integriertes Qualitätsmgt.
• Die Produktion als zentraler
• Machermentalität
• Geringe IV-Kenntnisse Baustein im "PLM-Prozess"
• Lean ist seit Jahren in • Der Mensch als wichtigster
"Produktions-Faktor"
• Toyota als Vorbild
• "Schlanke" und "schnelle"
Prozesse
• So viel IV wie nötig, aber
nicht nur Lean und ohne IV
• MES-System(Steuerung/MDE/BDE) • Bessere Zusammenarbeit
entlang der "PLM• NC-Programmierung
Prozesskette"
• DNC-System
• WZ-Verwaltung
• Weniger Reibungsverluste
• 3D / CAD-Bemi-Bau
• Instandhaltung
• "Im Team sind wir stark"
• Projektleiter-Qualifizierung
• Einsatz von PM- und
Moderations-Tools
• Einsatz von "Profi-Moderatoren"
• Erfolgreiche Projekte
• Weniger Politik
• Spaß an der Arbeit
• Schnelle Problemlösung und
Entscheidung
© Synquanet / Dr.-Ing. habil. Fr.O. Vogel
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
2
Entwicklung (Klassischer Maschinenbau)
BILANZ
Analyse
"WO stehen wir?"
•Problem
•Ist-Zustand
•Ausgangslage
•Standortbestimmung
Strategie
Struktur
Prozesse
Funktionen
Kultur
• Hohe Entwicklungskosten
• Lange Entwicklungszeiten
• Hoher Änderungsaufwand
• Hoher Anteil an "indirekten"
Tätigkeiten
ZIEL
"WOHIN wollen wir?"
"WIE gehen wir?"
GEWINN
Ergebnis
"WAS gewinnen wir?"
•Umsetzung
•Realisierung
•Lösungsschritte
•Eingesetzte Methoden,
Werkzeuge, Prinzipien
•Kritische Punkte in der Umsetzung
• Integrierte Produktentwicklung
• Simultaneous Engineering
• Simulation
• Berechnung parallel zur
Konstruktion
• Einsatz von praxiserprobten IV- • Reduzierung von
Tools (CAD / EDM / ... / PLM)
- Entwicklungszeiten (60%)
• Einbeziehung der Fachbereiche - Entwicklungskosten (40%)
• Fehlervermeidung (ca. 30%)
• Top-down- und
Bottom-up-Strategie
• Schneller und sicherer
Informationsfluss
• Keine durchgängigen Prozesse • Lean-Innovation im
durch fehlendes 3D / CAD
integrierten IV-System
• Hoher Suchaufwand bei
• Durchgängiger "PLM-Prozess"
indirekten Tätigkeiten
• Integration von Marketing,
• Technische und
Versuch, Serie und After Sales
organisatorische Probleme
• 3D / CAD-Modellierung
• Schneller, einfacher
Informationsaustausch
• Simulation
• Virtual Reality
• Bereichsdenken
• Teambildung im
• Keine "Fehlerkultur" "Ganzheitlichen Projektmanagement" (GAPM)
• Wenig Teambildung
und Gruppenarbeit • Beachtung der Soft Facts
(80%) am Projekterfolg
• Schuldzuweisungen
Dr.-Ing. habil. Franz Otto Vogel ©
Roll-out
•Lösung
•Orientierung
•Wegweiser
•Konzeptionelle Ideen
•Design
•Soll-Zustand
• Schlanke Aufbau- und
• Zu viel Outsourcing
Ablauforganisation entlang der
• Zu viele Hierarchien
• Bereichs- und Abteilungsdenken "PLM-Prozesskette"
• Enge Vernetzung zu anderen
• Geringe Vernetzung zu
Bereichen
anderen Bereichen
• 70% konstruieren mit
2D / CAD
• Berechnung nicht
integriert
• Versuch getrennt
• Zu frühe Detaillierung
WEG
Konzept
•Messbarkeit des Erfolges
•Rechenbarer Nutzen / Vorteil
•Bewertbarkeit
•Kennzahlen statistisch / betr.wirt.
•KPIs
•Auswirkung in Bilanz / G+V
• Flache Hierarchien
• Höhere Eigenverantwortung
der Mitarbeiter
• Top-Management gibt klare
Ziele vor, fordert + unterstützt
• Top-Management ist voll mit
integriert
• Offener Umgang miteinander
• Das Team und sein Moderator
stehen im Mittelpunkt
• Einsatz von Quality Gates
• "Schlanke" Prozesse und IV
• "Schlanke" FMEA
• "Schlankes" Six Sigma
• Schnelle und sichere
Prozessabläufe
• So viel IV wie nötig, aber
nicht nur Lean und ohne IV
• 3D / CAD
• Bessere Zusammenarbeit
entlang der "PLM• 3D / Berechnung
Prozesskette"
• Online-Simulation
•
Weniger Reibungsverluste
• Rapid Prototyping
zwischen den Bereichen
• 3D-Visualisierung + Simulation
• "Im Team sind wir stark"
• Projektleiter-Qualifizierung
• Einsatz von PM- und
Moderations-Tools
• Ausbildung von "ProfiModeratoren"
12.11.2013
12.11.2013- - PTC Live 2013
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© Synquanet / Dr.-Ing. habil. Fr.O. Vogel
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12.11.2013
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Meine Koordinaten
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Tel.: 0049 172 6023472
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