Mehrwert durch Interne Revision im Krankenhaus

INTERNE REVISION
Motiv: © Santiago Cornejo - Fotolia
Mehrwert durch Interne
Revision im Krankenhaus
Risiken minimieren – Kosten sparen –
Gesetzeskonformität herstellen
D
er Technische Leiter eines
600-Betten-Hauses betrügt
über eine Scheinfirma seinen Arbeitgeber mehrere Jahre
lang: Schaden rund 150.000 Euro;
in der Kreditorenbuchhaltung eines großen Krankenhausträgers
verschwinden über gefälschte
Rechnungen in drei Jahren etwa
80.000 Euro; über fiktive Abrechnungen ausgeschiedener Mitarbeiter verursacht ein Personalsachbearbeiter einen Schaden im hohen
fünfstelligen Eurobereich.
Das sind nur drei beliebige Fälle
aus der Praxis, die zeigen, wie
leicht nicht angemessen konzipierte Kontrollsysteme zu umgehen sind. Begünstigt werden solche Vorfälle durch immer komplexere Prozessketten in den Krankenhäusern, die auch für Interne
nicht immer leicht nachzuvollziehen sind. Zunehmend spielt auch
die IT in noch mehr Prozessen als
früher im Krankenhaus eine wichtige Rolle – Dienstplanprogramme, Patienteninternet oder Visite
mit vernetzten Tablets im WLAN
sind hier nur beispielhaft genannt.
Die Immobilien der Krankenhausträger stellen eine weitere Herausforderung dar. Das Vermögen der
Krankenhäuser besteht aus Immobilien unterschiedlichster Art –
Gebäudeinstandhaltung, die Errichtung von Neubauten und ein
konsequentes
Energiemanagement sollen die Vermögenswerte
erhalten und Sachkosten begrenzen. Außerdem können Prozesse
durchaus sicher sein – deswegen
müssen sie noch lange nicht wirtschaftlich ablaufen. Hier beginnt
die Arbeit der Internen Revision im
Krankenhaus.
Krankenhäuser und psychiatrische Kliniken
standen und stehen vor großen Herausforderungen: neue Abrechnungssystematiken, Kostendruck durch fehlende Refinanzierung und
ständig komplexere Prozessketten. Eine modern verstandene Interne Revision in den
Krankenhäusern minimiert die den Prozessen
inhärenten Risiken, spart Kosten durch Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und überwacht, ob die Prozesse im Krankenhaus sich
an externe Gesetze und interne Richtlinien halten und kann so helfen, diesen Herausforderungen zu begegnen.
Interne Revision als Interne
Unternehmensberatung
Aus den oben genannten Entwicklungen heraus verfolgt modern verstandene Interne Revision heute einen doppelten Ansatz: Weg von der
reinen
Ordnungsmäßigkeitsprüfung, hin zu einem Ansatz der Prüfung und Beratung in sich vereint
(siehe Abbildung 1).
Christoph Lützenkirchen, CIA
Seniorberater Interne Revision, Curacon GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Denn um Mehrwert für die Geschäftsführungen in Krankenhäusern zu schaffen, darf Interne Revision sich nicht auf die Untersu- E
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INTERNE REVISION
chung beschränken, ob ein Prozess
sicher ist, sondern Interne Revision
muss als interne Unternehmensberatung auch Hinweise geben, wenn
Prozesse unwirtschaftlich sind. Dabei reicht es nicht aus, Fehler im
Kontrollsystem oder Unwirtschaftlichkeiten in Prozessen aufzudecken, sondern Interne Revision
muss gemeinsam mit den geprüften
Bereichen Empfehlungen und Maßnahmen entwickeln, so dass damit
Schwachstellen und Unwirtschaftlichkeiten in den Prozessen beseitigt werden können. Interne Revision prüft zusätzlich, ob sich die Prozesse an externe Gesetze oder interne Verfahrensanweisungen halten.
Gegenstand der Internen Revision
ist die Prozessebene: Prüfung und
Beratung zu Geschäftsprozessen
kann nur für jeden Prozess eines
Krankenhausträgers
sozusagen
prozessindividuell erfolgen, da die
Prozesse von Träger zu Träger variieren. Interne Revision als Fremddienstleister im Krankenhaus ist
zusätzlich in der Lage, Benchmarks
für einzelne Prozessgestaltungen
zu ermitteln, so dass sich das Prozess-Know-How eines Trägers
durch externen Input verbessert.
Am Anfang des Revisionsprozesses
(siehe Abb. 2) muss die Interne Revision eines jeden Krankenhauses
nach den Standards des Deutschen
Instituts für Interne Revision e. V.
(DIIR e. V.) eine unternehmensspezifische Liste von Prüffeldern erstellen und diese nach Risikokriterien (z. B. Zeitablauf, wirtschaftliche Bedeutung für den Träger usw.)
bewerten; daraus entsteht dann eine (Mehr-)Jahresplanung mit den
Mehrjahresplanung IR
› Risikoorientierte
Planung: Datum
des letzten Audits,
Ergebnis letzte
Revision, Komplexität des Prüffelds,
Bedeutung des
Prüffelds für das
Unternehmen
Planung
EinzelRevision
Geschwindigkeit als
Qualitätsmerkmal
Dabei ist Geschwindigkeit zwischen der Phase „Revision vor Ort“
und der Phase „Berichterstattung“
im Schlussgespräch ein Qualitätsmerkmal des Revisionsprozesses.
Zwischen diesen beiden Phasen
sollten nicht mehr als maximal vier
bis sechs Wochen liegen, damit die
Relevanz der durchgeführten Internen Revision für das Revisionsteam, den geprüften Bereich und
auch die Geschäftsleitungen gegeben bleibt. Bei größeren Zeiträumen zwischen diesen beiden Phasen haben sich Prozessabläufe wieder geändert und Prioritäten für alle Beteiligten verschoben, so dass
die Arbeit der Internen Revision an
Bedeutung verliert.
Aus den im Revisionsbericht genannten Handlungsempfehlungen
zur Verbesserung des Kontrollsystems, der Wirtschaftlichkeit und
Revision
vor Ort
Berichterstattung
› Interviews
› Berichtsentwurf
› Testdurchlauf
› Risikoorientierte
Einzelplanung
jeder IR
› Soll-Ist-Abgleich
des Prozesses
› Schlussgespräch
mit Kunden
auf Basis des
Entwurfes
› Abstimmung der
Revisionsplanung
mit Kunden
Abb. 1: Prüfung und Beratung
I
Jede einzelne Revision beginnt jeweils mit dem ebenfalls risikoorientierten Planungsgespräch; hier
entwickelt das Team der Internen
Revision seine Prüfungshandlungen und arbeitet diese dann vor Ort
ab. Wichtiger Bestandteil des Revisionsprozesses ist das sogenannte
Schlussgespräch, in dem Geschäftsleitungen, geprüfter Bereich
und das Revisionsteam auf der Basis des Berichtsentwurfes Feststellungen und Bewertungen diskutieren und sich auf eine gemeinsame
Fassung des Revisionsberichtes einigen.
› Einholen von
Vorinformationen
› Einjährige Planung
zur Abstimmung
und Genehmigung
bei der Geschäftsführung
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Prüffeldern, die im Revisionsjahr
abgearbeitet werden sollen.
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› Stichproben
› Schnittstellen
› Prozessdarstellung
› Dokumentation
› Empfehlen von
Prozessverbesserungen
› Entwicklung von
Maßnahmenvereinbarungen
› Vereinbarung von
Maßnahmenverbesserungen
› Ggfs. Jahresbericht
der IR über alle
Revisionen eines
Jahres
Monitoring
› Überwachung der
Maßnahmenvereinbarungen
› Per Mail oder
Interview
› Falls gewünscht
Prüfung vor Ort
der Compliance entwickeln die
Teilnehmer des Schlussgespräches
drei bis fünf konkrete Prozessverbesserungen, die von den operativ
Verantwortlichen bis zu einem konkreten Termin umgesetzt werden
müssen. Die Überwachung der Umsetzung der Prozessverbesserungen übernimmt die Interne Revision. Dabei gibt es auch ein festgelegtes Eskalationsschema, wenn der
geprüfte Bereich die versprochene
Umsetzung verweigert oder aber
auf Nachfragen nicht reagiert;
dann werden die Geschäftsleitungen informiert. (Stichworte: engmaschiges
Maßnahmencontrolling; Zeit- und Maßnahmenplan)
Interne Revision darf sich bei den
Prüffeldern nicht allein auf die
klassischen betriebswirtschaftlichen Themen wie Rechnungs- oder
Personalwesen und Einkauf beschränken. Um auch alle wesentlichen Prüffelder mit erheblichem
Risikopotenzial für das Krankenhaus abzudecken, muss Interne Revision auch Kompetenzen in den
Prüffeldern Informationstechnologie, Neubauten und Facility Management oder auch Pflege besitzen. Die Prüfung von Organisationseinheiten (z. B. Wäscherei, Apotheke oder Küche) und Sonderuntersuchungen (z. B. bei Unterschlagungsprüfungen) vervollständigen
die Zahl der möglichen Prüffelder.
Interne Revision ist im Krankenhaus auch heute noch eher die Ausnahme, obwohl unterschiedliche
Regelwerke wie z. B. der Diakonische Corporate Governance Codex
eine angemessen ausgestattete Interne Revision fordern. Aus Untersuchungen des DIIR e. V. zur Ausgestaltung von Interner Revision in
Industriebetrieben weiß man, dass
als Faustformel pro tausend Mitarbeiter ungefähr eine Vollkraft als
Interner Revisor gerechnet wird. In
der Gesundheits- und Sozialbranche zeigen die Erfahrungswerte,
dass Träger ab circa 70 Millionen
Euro Umsatz und tausend Beschäftigten aufwärts groß genug sind,
dann eine eigene interne Revision
vorzuhalten. Aber nicht nur kleinere, sondern auch größere Träger betreiben Interne Revision mittlerweile im Outsourcing als Lösung,
die sich gut an die jeweilige Unternehmensgröße anpassen lässt. Gu-
Ergebnisse aus der Praxis
Zur Verdeutlichung der Arbeit der
Internen Revision in Krankenhäusern hier einige Beispiele aus der
Praxis.
Immer mehr medizinische Geräte
oder auch Telefonanlagen in Krankenhäusern brauchen Verbindung
zum IT-Netz der Träger. Die Interne
Revision in einem 400-Betten-Haus
hat aufgedeckt, dass Medizingeräte
in sogenannten Virtual Local Area
Networks so vom Netzwerk des Trägers abgeschottet waren, dass das
Netzwerk des Trägers ausreichend
geschützt war. Auch die Telefonanlage war aus Abrechnungsründen
mit dem Netzwerk des Trägers verbunden; bei dieser war der Fernwartungszugang für die fremden
Techniker aber ständig freigeschaltet und zusätzlich nur mit einem
Standardpasswort versehen, so
dass technisch versierte Außenstehende sich leicht an jeder Firewall
vorbei Zugang zum Netzwerk des
Trägers hätten verschaffen können.
Der Fernwartungszugang wird heute nur noch auf Anfrage für fremde
Techniker geöffnet, das Standardpasswort wurde durch ein eigenes
Passwort ersetzt und nach jeder Benutzung durch einen externen
Techniker geändert.
Bei einem Krankenhausträger werden Bauten und große Instandhaltungsmaßnahmen an externe Fachplaner vergeben. Als Ergebnis der
Internen Revision hat sich herausgestellt, dass es keine Vorgabe der
Technischen Abteilung des Trägers
gab, wie die von den Planern zur
Verfügung gestellten Planungsunterlagen in Dateiform (CAD-Daten)
strukturiert sein müssen. Das hat
für den Träger den Nachteil, dass
Dateinamen nicht eindeutig sind
und die gleichen Zeichenelemente
immer anders aussehen können;
dies verlängert Suchvorgänge. Der
Prüfung
u;QKPMZPMQ\LMZ/M[KPµN\[XZWbM[[ML]ZKPMQV
N]VS\QWVQMZMVLM[]VLOMXZËN\M[3WV\ZWTT[a[\MU
Beratung
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bM[[MUQ\QV\MZVMV:QKP\TQVQMV]VLM`\MZVMV/M[M\bMV
INTERNE REVISION
te Dienstleister im Bereich der Internen Revision können das gesamte o. g. Themenspektrum abbilden,
was bei eigenem Personal nicht der
Fall sein kann; zusätzlich wollen
viele Unternehmen von dem unvoreingenommenen Blick des Externen lernen und von dem Wissen
profitieren, das sich Dienstleister
durch die Tätigkeit in vielen Unternehmen erworben haben.
Abb. 2: Der Revisionsprozess
Träger gibt seit der Internen Revision zur Beseitigung der Schwachstelle allen Planern vertraglich die
Struktur der CAD-Daten vor, um auf
lange Sicht einheitliches Datenmaterial für alle Gebäude zu besitzen;
dabei hat der Träger nicht selbst
solche Vorgaben entwickelt, sondern hat die CAD-Datenstruktur
des Ingenieurbüros für sich übernommen, mit dem es schon länger
zusammenarbeitet.
Bei der Prüfung der Überleitung
von Zeitzuschlägen eines Dienstplanprogramms ins Personalabrechnungsprogramm auf Vollständigkeit und Richtigkeit ist im
Rahmen einer Internen Revision in
einem
Universitätskrankenhaus
aufgefallen, dass die Übergabe
zwar richtig funktionierte, aber
nicht kontrolliert wurde. Die Funktion elektronischer Schnittstellen
muss regelmäßig geprüft werden,
da durch Programmupdates auf
beiden Seiten Fehler generiert werden können, die ohne Prüfroutine
entweder gar nicht oder so spät entdeckt werden, dass die Aufarbeitung erheblichen Zusatzaufwand
bedeutet. In Zusammenarbeit mit
der Personalabteilung wurde eine
Prüfroutine entwickelt, mit der die
Mitarbeiter der Personalabteilung
zukünftig in fünf Minuten jede
Übergabe leicht kontrollieren können und so bei Fehlern rechtzeitig
eingreifen können.
Mitarbeiter haben häufig das Gefühl, dass sie durch Dienst- und
Verfahrensanweisungen gegängelt
und in ihrer Arbeit behindert werden. Bei einem Krankenhausträger
wurde im Rahmen einer Revision
Einkauf festgestellt, dass es keine
Vorschriften des Arbeitgebers gab,
wie mit Einkaufprozessen durch
die Mitarbeiter umzugehen ist: Ab
wann müssen wie viele Angebote
eingeholt werden, wie sind unterlegene Angebote aufzubewahren
oder wer genehmigt welche Einkäufe usw. Als Folge der Revision hat
der Arbeitgeber eine Dienstanweisung erlassen, in denen die entsprechenden Regelungen definiert
werden. Damit haben jetzt die Mitarbeiter dieses Hauses ein Instrument an der Hand, nach dem sie
sich verhalten können und gleichzeitig die Sicherheit besitzen, wenn
sie dies tun, dass sie der Arbeitgeber nicht wegen falschen Verhaltens belangen kann.
Im Rahmen von Benchmarking hat
das Controlling eines Krankenhausträgers eine Klinik identifiziert, wo es im Durchschnitt nach
der Entlassung der stationären Patienten 21 Tage brauchte, bis die
Krankenkassen die Rechnung für
die Behandlung erhielten. Die Interne Revision hat die Prozesse aufgenommen und festgestellt, dass es
in dieser Klinik kein ausreichendes
Management der Codierung durch
Chef- und Oberärzte gab und ein
Überwachungsinstrument fehlte.
Zusammenfassung
Interne Revision ist ein wichtiges
Instrument für die Geschäftsleitungen im Krankenhaus, die Zielerreichung zu überwachen. Aufgabe der
Internen Revision ist es dabei, Risiken für das Krankenhaus in den
heutigen komplexen Prozessketten
zu identifizieren, zu beurteilen und
Verbesserungspotenziale zu ermitteln.
Nur eine modern verstandene Revision im Sinne von Prüfung und Beratung ist heute in der Lage, einen
angemessenen Mehrwert zum Unternehmenserfolg beizutragen. L
Christoph Lützenkirchen, CIA
CURACON GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Scharnhorststraße 2
48151 Münster
KU Gesundheitsmanagement 7/2013
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