Thomas Bartscher, Peter Krüssel

Thomas Bartscher, Peter Krüssel*
Ökologische Werthaltungen bei Führungsnachwuchskräften.
Auswirkungen auf ihre Identifikationsbereitschaft und personalwirtschaftliche Konsequenzen**
1. Problemstellung
2.
Ökologische Werte und Umweltbewußtsein
2.1
Die These des allgemeinen Wertewandels
2.2
Ökologisches Bewußtsein und ökologisch-orientiertes Verhalten
2.3
Empirische Studien zum Umweltbewußtsein
3.
Umweltbewußtsein bei (potentiellen) Führungsnachwuchskräften und
mögliche Auswirkungen auf die identifikatorische Einbindung
3.1
Ökologische Werteorientierung als Konfliktpotential
3.2
Identifikation als Bindeglied zwischen Individuum und Organisation
3.3
Entstehungsbedingungen von Identifikation
3.4
Identifikationsbarrieren bei (potentiellen)
Führungsnachwuchskräften mit ökologischer Werteorientierung
4.
Problem- und Aufgabenfelder der betrieblichen Personalwirtschaft
4.1
Problem- und Aufgabenfelder der Personalbeschaffung
4.2
Problem- und Aufgabenfelder der Personaleingliederung
4.3 Sonstige
Maßnahmenbereiche
5. Zusammenfassung
In dem Aufsatz geht es um die Frage, ob ökologische Werthaltungen bei
Führungsnachwuchskräften dazu führen, daß die Integration in das
jeweilige Unternehmen gefährdet und die Identifikationsbereitschaft
vermindert wird.
Es zeigt sich, daß diese Vermutung allenfalls für ein Teilsegment dieser
Personengruppe Gültigkeit beanspruchen kann. Für diese potentiell
ökologisch-handlungsbereiten Führungsnachwuchskräfte gilt, daß sie nur
unter bestimmten Bedingungen ihre Identifikation(-sbereitschaft) mit
ihrem Betrieb aufrechterhalten werden.
Ökologisch-orientierte Führungsnachwuchskräfte können ein großer Gewinn
für die Unternehmung sein. Ihr kreatives Potential sollte sich allerdings
nutzbringend entfalten können. Personalwirtschaftliche Maßnahmen können
hierzu sinnvoll beitragen.
1. Problemstellung
Ökologische Krisenerscheinungen auf der einen Seite und notwendiger
Umweltschutz auf der anderen sind zunehmend ins Blickfeld der
öffentlichen Diskussion gerückt. Das traditionelle
Fortschrittsverständnis mit seinen Maximen "Schneller, Größer, Mehr" ist
nicht mehr ohne Widerspruch zu formulieren.
Seit den siebziger Jahren läßt sich für die Bundesrepublik Deutschland
eine Entwicklung hin zu einem ausgeprägteren Ökologiebewußtsein
feststellen; dieser Trend hat sich auch in den aktuellen
gesellschaftlichen und individuellen Wertesystemen niedergeschlagen. Die
steigende Bedeutung ökologischer Werte resultiert aus einer gravierenden
Umweltkrise, die globale und totale Züge annimmt.
Sie zeichnet sich zum einen durch eine "heimtückische" Dimension aus, da
sich die Gefahren der Belastung der Umwelt häufig den unmittelbaren
menschlichen Wahrnehmungsmöglichkeiten entziehen (z.B. Treibhauseffekt,
Ozonloch).% Das technologiegestützte Wachstum basiert zum Teil auf
hochkomplexen, künstlichen Aggregaten (z.B. Kernenergie, Gentechnologie
etc.), die nur einer kleinen Zahl von Experten zugänglich/verständlich
sind und die zu katastrophalen Schäden führen können, wenn diese außer
Kontrolle geraten (z.B. Tschernobyl, Bhopal, Seveso).%
Zum anderen werden sich immer mehr Mitbürger der Ausmaße der Beeinträchtigung der natürlichen Lebensräume bewußt. Die Gesellschaft sieht sich
mit wachsenden Risiken für das menschliche Leben, für die Gesundheit, für
die soziale Lebenswelt konfrontiert und realisiert, daß sie bereits
entsprechende Einbußen an Lebens- und Umweltqualität hinnehmen muß.%
Angesichts dieser potentiellen Gefahrenlage drängen Kooperativen
jeglicher Couleur zur Auseinandersetzung mit Fragen wie: welche Risiken
sollen von wem getragen werden und von wem verursacht werden dürfen.
Hinzu kommt, daß der einzelne Umweltschäden auch in seiner nächsten
Umgebung und am eigenen Leib erfahren und somit die Knappheitssituation
des Gutes Umwelt erkennen kann. Ebenso beschreiben leistungsfähige
Institutionen der Kritik und des Widerspruchs recht drastisch die
Auswirkungen einer rein an quantitativen Größen orientierten
Fortschrittsideologie.%
Als These läßt sich nun formulieren, daß immer mehr Individuen erkennen,
daß ihr Lebensraum nur noch eingeschränkt ihrer Handlungskontrolle
unterliegt; daraus entsteht Hilflosigkeit und der Versuch die
Handlungskontrolle wiederzuerlangen. Dieser Bewußtseinsprozeß ist oft eng
mit einer Veränderung bisher verfolgter Werte verknüpft.%
Im Kreuzfeuer der öffentlichen Kritik stehen die Unternehmen, die häufig
als Hauptverursacher der ökologischen Krise betrachtet werden. In diesem
Zusammenhang wird den Unternehmen die Legitimität und Legalität ihres
Handelns in der bisherigen Form in Frage gestellt bzw. abgesprochen.
Einige Unternehmen greifen diese Diskussion auf und setzen z.B. auf
umweltschonende Produktionsverfahren und umweltfreundliche Produkte, die
ihnen langfristig erfolgversprechender erscheinen als das Ignorieren bzw.
Herunterspielen von ökologischen Schädigungen und das bloße Reagieren auf
gesetzliche Vorgaben oder durch Konsumenten(Kunden-)verhalten ausgelöste
Zwänge.
Eine ökologisch aktive Unternehmenspolitik beschränkt sich nicht auf eine
Veränderung von Produkten und Produktionsverfahren, sie ist u.a. auch
personalpolitisch aktiv.% Dies kann z.B. bedeuten, daß nur
Führungsnachwuchskräfte (FNK's; gemeint sind hier Hochschulabgänger, die
vor einer Eintrittsentscheidung in ein Unternehmen stehen) eingestellt
werden, die (neben den üblichen Qualifikationen) durch ein ausgeprägtes
ökologisch-orientiertes Bewußtsein bzw. ökologisch-orientierte
Handlungsbereitschaft zu kennzeichnen sind.
Unabhängig hiervon stellt sich die Frage, ob es bei
Führungsnachwuchskräften zur Beeinträchtigung der Identifikation(sbereitschaft) mit dem sie beschäftigenden Unternehmen aufgrund ihrer
Ökologieorientierung kommen kann.
Im Mittelpunkt dieses Artikels steht zunächst die Analyse des
Umweltbewußtseins von Führungsnachwuchskräften und die Frage, ob sich
aufgrund des hohen Stellenwertes ökologischer Werte in Teilen dieser
Personengruppe ein neues Konfliktpotential zwischen Individuum und
Organisation ergibt.
Hiernach werden mögliche Determinanten und Bedingungen beleuchtet, die
das Konfliktpotential beeinflussen, das aus einer ökologischen
Werteorientierung resultieren kann.
Ferner soll untersucht werden, ob hierdurch die identifikatorische
Bindung an das jeweilige Unternehmen beeinflußt wird, die bei
Führungskräften als notwendig zu erachten ist.
Mögliche Problem- und Aufgabenfelder speziell für die Personalbeschaffung
und -eingliederung sollen abschließend erörtert werden; hierbei wird
sowohl die aktive Perspektive einer ökologisch-orientierten
Personalpolitik beleuchtet (bewußte Einstellung ökologisch-orientierter
FNK's) als auch deren passive Variante, wenn also auf die
Ökologieorientierung der FNK's reagiert werden muß (sollte), um deren
Identifikation(-sbereitschaft) nicht zu gefährden.
2.
Ökologische Werte und Umweltbewußtsein
2.1
Die These des allgemeinen Wertewandels
Seit Anfang der 60er Jahre glauben viele Sozialwissenschaftler in
westlichen Industrienationen einen Wertewandel festgestellt zu haben, der
u.a. als Übergang von materialistischen zu postmaterialistischen Werten%,
als Zunahme der Selbstentfaltungswerte% und kommunikativen Tugenden %
, als
Verfall der bürgerlichen Tugenden% und auch als Weiterentwicklung der
"protestantischen Ethik" hin zu einer "Verantwortungsethik"%
interpretiert wird. v. Rosenstiel spricht in diesem Zusammenhang von
einer möglichen Konfliktverschärfung zwischen Individuum und Organisation, da die "wertegewandelten" Individuen auf Strukturen in
Organisationen treffen, die den Wertewandlungsschub in der erforderlichen
Schnelligkeit nicht mitgemacht haben.% Wertkonflikte erscheinen damit
vorprogrammiert.
Zunächst kann für unseren Zusammenhang festgehalten werden, daß seit gut
zwanzig Jahren eine zunehmende Thematisierung des Begriffs "Wert" in der
wissenschaftlichen Literatur erfolgt.% Die teilweise unterschiedlichen
Deutungsmuster zum Wertewandel, die feststellbaren methodischen Mängel%,
die veralteten Datenbasen bzw. Interpretationen aus den siebziger Jahren
lassen jedoch berechtigte Skepsis am Umfang des behaupteten Phänomens
aufkommen. Zudem findet ein Wandel der Wertbegriffe nicht einfach von
sich heraus statt, sondern stellt eine "Reaktion" auf eine veränderte
Gesamtkonstellation der Lebensbedingungen und -formen dar. Damit ist wohl
eher der These zuzustimmen, daß es sich hier generell um eine Verschiebung innerhalb der Präferenzordnung der Werte handelt; wohingegen
die bisherige Diskussion im Sinne einer "Umpolung" der Werte nur
Extremfälle thematisiert, da die meisten Menschen gemischte Wertformen
aufweisen und eine eindeutige Klassifizierung von Wertorientierungen in
Reinkultur nur für eine Minderheit gilt.% Wie tiefgehend und wie
resistent die jeweiligen Akzentverschiebungen der Werte gegen die
Konkurrenz anderer Werte sind, die in veränderten Situationskonstellationen (z.B. Verminderung von individuellen Chancen, Wohlstandseinbrüche
usw.) entgegengerichtete Motivationen hervorrufen, ist erst noch zu
klären.
Vor dem Hintergrund der angesprochenen Wertewandelhypothese werden insbesondere die Studenten höherer Semester als "Schrittmacher des
Wertewandels" identifiziert, aus denen sich dann u.a. die
Führungsnachwuchskräfte rekrutieren.% Folgt man einschlägigen empirischen
Untersuchungen, dann zeichnet sich diese (potentielle) Mitarbeitergruppe
durch besonders stark gewandelte Werte aus. Sie unterscheiden sich in
ihrer Bedürfnis- und Motivationsstruktur - pointiert formuliert - wesentlich von Inhabern "einfacher" Berufe und von etablierten
Führungskräften.% Sie sind weitgehend intrinsisch motiviert, suchen
herausfordernde Tätigkeiten, individualisierte und selbständige
Arbeitsformen und bedürfen nicht der permanenten Verstärkung durch
materielle Anreize.%
2.2
Ökologisches Bewußtsein und ökologisch-orientiertes Verhalten
Umweltbewußtsein setzt sich aus den Komponenten Umweltwissen, Umwelterleben, Umweltbetroffenheit, umweltorientierte Werte, umweltbezogene
Verhaltensintentionen und, bei einem weitgefaßten Bedeutungsumfang, aus
umweltorientiertem manifestem Verhalten zusammen.% Hinzu kommt eine
Konkretisierung der ökologischen Werte in ökologischen Einstellungen, die
den Kernbereich des Umweltbewußtseins ausmachen und in welchen die
grundsätzliche und zentrale Verhaltensrelevanz% differenziert zum
Ausdruck kommt.%
Neben diesen Komponenten des Umweltbewußtseins müssen außerdem infrastrukturelle Verhaltensangebote, Handlungsanreize und positive
Verhaltenskonsequenzen für umweltbewußtes Verhalten vorliegen, um
umweltgerechtes Verhalten zu realisieren.%
Damit vom Umweltbewußtsein auf ökologisches Handeln bzw. auf ökologische
Handlungsbereitschaft geschlossen werden darf, muß also eine Reihe von
Bedingungen (Formen personaler und sozialer Institutionalisierung)
gegeben sein.%
Die personale Institutionalisierung (im folgenden auch Internalisierung
genannt) betrifft die Einordnung des Umweltbewußtseins in das Wertesystem
des Individuums. Stark personal verankert ist das Umweltbewußtsein, wenn
es z.B. abgesichert ist durch andere postmaterialistische Werte%, durch
eine "alternative Berufsorientierung"% oder durch eine hohe
intrapersonale, individuelle Selbstzuschreibung von Verantwortlichkeiten
gepaart mit einer entsprechend starken Handlungsbereitschaft.%
Die extern-soziale Verankerung des Umweltbewußtseins ist dann gegeben,
wenn symbolische und organisationale Strukturen einer Gesellschaft eine
umweltorientierte Ausrichtung erfahren.
Eine stark soziale Verankerung fördert ökologisches Verhalten, befreit
das Individuum von Rechtfertigungszwängen für sein/ihr Tun und kann sogar
zu einem festen Bestandteil kultureller Sozialisationsprozesse werden.%
2.3
Empirische Studien zum Umweltbewußtsein
Die steigende Bedeutung der Umwelt im gesellschaftlichen und
individuellen Wertesystem spiegelt sich in den Ergebnissen verschiedener
empirischer Erhebungen wider. Beispielsweise läßt sich gemäß den
Untersuchungen der Gruner & Jahr AG - die im Abstand von mehreren Jahren
(1983, 1986, 1990) durchgeführt wurden - ein stetig gewachsenes
Umweltbewußtsein der Bevölkerung feststellen. Stufte 1983 die Mehrheit
der westdeutschen Bevölkerung lediglich die allgemeine, undifferenzierte
Formulierung: 'Erhaltung der Umwelt und Natur' auf den zweiten Platz
einer Wichtigkeitsrangfolge gesellschaftlicher Ziele ein%, so rangierten
1990 (konkrete) umweltrelevante Ziele mit weitem Abstand auf den ersten
vier Plätzen dieser Rangfolge.%
Das Problemfeld Umwelt stand 1990 unangefochten an der Spitze der
zentralen gesellschaftlichen Ziele. Damit einher geht eine deutliche
Zunahme ökologiefreundlicher Verhaltensweisen.% Waren 1986 nur 29% der
Befragten als Umweltaktive einzustufen, so hat sich diese Zahl 1990 auf
39% erhöht. Diese Entwicklung wird gestützt durch ein gestiegenes
allgemeines gesellschaftliches Engagement und eine deutliche Zunahme der
individuellen Opferbereitschaft für gesellschaftlich als wichtig
eingeschätzte Ziele.%
Da oben inbesondere junge, gut ausgebildete Personen als Promotoren des
Wertewandels identifiziert wurden, sollte sich die Tendenz einer
überdurchschnittlichen Umweltorientierung (im Vergleich zum
Bevölkerungsdurchschnitt) auch bei den Führungsnachwuchskräften
feststellen lassen.
Diese Vermutung bestätigt sich teilweise in Untersuchungen von v.
Rosenstiel. Die FNK's weisen hiernach einen deutlich höheren
Postmaterialismusindex auf und nehmen eine stärkere Diskrepanz zwischen
Ist- und Soll-Zielen der Unternehmen wahr als etablierte Führungskräfte.
Die stärksten Diskrepanzen sieht der Nachwuchs im Bereich
umweltschutzpolitischer Zielsetzungen.
Diese Ergebnisse erfahren jedoch eine Relativierung, wenn man die
jeweilige Berufsorientierung berücksichtigt. Im Grunde genommen weist
"nur" der freizeit- und alternativorientierte Nachwuchs (immerhin 72% der
untersuchten Personen) einen besonders hohen Postmaterialismusindex auf.
Das gleiche gilt für die Wahrnehmung der Abweichung bei den Ist- und
Soll-Zielen.% Damit ist davon auszugehen, daß nur in einem Segment dieser
Mitarbeitergruppe eine starke Internalisierung ökologischen Bewußtseins
vorliegt; über den Umfang dieses Segments läßt sich spekulieren.
Eine Repräsentativ-Studie bei BWL-Studenten dokumentiert bei diesen im
Vergleich zum Bevölkerungsdurchschnitt stärkere Ausprägungen in den
verschiedenen Komponenten des Umweltbewußtseins. Die geäußerten
persönlichen Verhaltenskonsequenzen des Umweltbewußtseins der
potentiellen FNK's sind ebenfalls stärker ausgeprägt als beim "NormalBürger". Die Verhaltensintentionen wirken sich offensichtlich auch auf
die Stellenwahl aus. Unternehmen, die in bezug auf die Umwelt in einem
schlechten Ruf stehen, kommen als spätere Arbeitgeber weniger in Frage.
Ein Großteil der zukünftigen (potentiellen) Nachwuchsmanager würde dagegen gerne im Bereich der Umwelttechnologie arbeiten.%
Die hier zitierten Untersuchungen ermöglichen hinsichtlich der personalen
Institutionalisierung der ökologischen Handlungsbereitschaft die
Schlußfolgerung, daß diese zumindest bei einem Teil der (potentiellen)
Führungsnachwuchskräfte ausgeprägt vorhanden ist. Über den Umfang dieser
Gruppe besteht jedoch Unklarheit. Mit dieser Erkenntnis kann allerdings
nicht automatisch auf tatsächliche ökologische Verhaltensintentionen
geschlossen werden, da hierfür ebenfalls die extern-soziale Verankerung
und der Verlauf des Sozialisationsprozesses (im Betrieb) relevant werden.
3.
Umweltbewußtsein bei (potentiellen) Führungsnachwuchskräften und
mögliche Auswirkungen auf die identifikatorische Einbindung
Die potentielle Führungsnachwuchskraft hat nach Ende des Studiums die
Entscheidung zu fällen, welcher Organisation er/sie beitreten möchte. Vor
der Entscheidung für eine Alternative erlebt das Individuum einen
Konflikt, den es durch Entscheidung oder Aufschub/Flucht (Evasion) zu
lösen versucht. Aufgrund des "existentiellen" und innovativen Charakters,
der hohen persönlichen Involviertheit und umfangreicher Bemühungen um
Informationsgewinnung handelt es sich um eine "echte" Entscheidung, die
durch einen extensiven Entscheidungsprozeß gekennzeichnet ist, der auch
als stark konflikthaltig gelten kann.%
Vielfältige und miteinander nicht immer kompatible Informationen,
Bedürfnisse und (auch ökologische) Werte müssen miteinander in Einklang
gebracht werden.
Nach der Entscheidung tauchen gemäß der Theorie der kognitiven Dissonanz
erneut Konflikte auf.% Diese resultieren aus dem Verzicht auf die
positiven Aspekte der nicht-gewählten Alternative (Appetenz-AppetenzKonflikt) und aus der Inkaufnahme der negativen Aspekte der gewählten
Alternative (Appetenz-Aversions-Konflikt).
Tritt eine Person in eine Organisation ein, so beginnt ein Prozeß der
Rollenübernahme bzw. ein wechselseitiger Adaptionsprozeß von Zielen,
Erwartungen, Anreizen und Bedürfnissen. Im Verlauf dieses Prozesses
treten auch Rollenkonflikte auf, die letztendlich zu einer
"ausgehandelten" Rolle führen.%
Von besonderer Bedeutung können in unserem Zusammenhang Personen-RollenKonflikte sein, bei denen der Konflikt direkt aus der Bedrohung (oder
Unvereinbarkeit) der Werte des Individuums durch die (mit denen der)
Organisation entsteht. Werte sind implizit bei allen Rollenkonflikten
relevant.%.
3.1
Ökologische Werteorientierung als Konfliktpotential
Im folgenden steht nun die Frage im Vordergrund, inwieweit ein
ökologisch-orientiertes Bewußtsein bei Führungsnachwuchskräften ein
Konfliktpotential induziert.
In Anlehnung an das 'Paradigma des Konfliktprozesses aus Sicht des
Individuums'% kann zunächst aus der Ökologieorientierung (als Ursache)
ein individuelles Konfliktpotential resultieren. Dieses muß jedoch nicht
automatisch in offenes Konfliktverhalten umschlagen.
Nur unter bestimmten Bedingungen wird der sog. "Randschwellenbereich"
(handlungshemmender Bereich) überschritten. Die "Breite des
Randschwellenbereichs" wird durch die Faktoren Bewußtwerdung, subjektive
Betroffenheit und Konflikttoleranz determiniert. Wird der
Randschwellenbereich verlassen, können drei Prozeßalternativen
unterschieden werden:
1.
Versickern des Konflikts; der Konflikt wird verdrängt, vergessen
oder unterdrückt,
2.
Umleitung oder Verschiebung des Konflikts; hier verhindern
Barrieren offenes Konfliktverhalten,
3. Offenes
Konfliktverhalten.
Über einen Rückkopplungsmechanismus beeinflussen die Auswirkungen dieser
Prozesse wiederum das Konfliktpotential.
Wie oben dargelegt, kann für einen Teil von Führungsnachwuchskräften die
personale Internalisierung der ökologischen Handlungsbereitschaft
angenommen werden.
Im Einklang mit dem Paradigma des Konfliktprozesses folgt daraus für
diese Personengruppe, daß die Ökologieorientierung ein Überschreiten des
Randschwellenbereichs induziert.
Damit wird die Verhaltenstrias "Versickern lassen",
"Umleitung/Verschiebung" und "Offenes Konfliktverhalten" relevant. Das
"Offene Konfliktverhalten" wird in unserem Zusammenhang als ökologischorientierte Verhaltensbereitschaft zu interpretieren sein.
Neben der personalen Internalisierung bedarf das offene Konfliktverhalten
der sozialen Verankerung des Umweltbewußtseins durch symbolische und
organisationale Strukturen (innerhalb der Organisation oder der
Gesellschaft).
Hier ist zunächst zu berücksichtigen, daß die Studenten nach Beendigung
des Studiums von einem gesellschaftlichen Subsystem, der Hochschule mit
den ihr eigenen Werten, Normen und Rollen, in das Subsystem der
erwerbswirtschaftlichen Organisation wechseln, mit anderen
Verhaltensanforderungen und strengeren sozialen Kontrollen.
Die Universität mit ihren akademischen Freiräumen, ihrer geforderten und
geförderten Kritikfähigkeit begünstigt die Diskussion um Werte, stößt
eventuelle Wertewandlungsprozesse (zunächst bei den Studenten) an, die
auch die Ausbildung des Umweltbewußtseins positiv beeinflussen.
Konsequentes ökologisches Verhalten dürfte im Bildungssystem leichter
fallen als in Unternehmen, in denen häufig nicht einmal die
infrastrukturellen Voraussetzungen für ein solches Verhalten gegeben
sind.%
Das Umweltbewußtsein ist damit in der Regel in Unternehmen sozial
wesentlich schwächer verankert als an der Hochschule.
Hieraus läßt sich schlußfolgern, daß im Rahmen der Eintrittsentscheidung
ein offenes Konfliktverhalten wahrscheinlicher ist (Nichteintritt in die
Unternehmung) als in der Sozialisationsphase nach Arbeitsvertragsabschluß
mit einer Unternehmung.
Gleichzeitig ist zu vermuten, daß die Wahrscheinlichkeit des
Konfliktversickerns ("... in einer erwerbswirtschaftlichen Unternehmung
gelten andere Prinzipien ...") und die Wahrscheinlichkeit der
Konfliktverschiebung ("... die Zeit für eine offene Auseinandersetzung
ist noch nicht reif; ich bin noch nicht lange genug im Unternehmen, als
daß ich hier so bestimmend auftreten kann ...") in der
Sozialisationsphase zunehmen.
Ein hierzu gegenläufiger Effekt kann durch soziale
Institutionalisierungen in der Gesellschaft (z.B. Gesetzgebung,
Bürgerinitiativen), im Betrieb (z.B. offene Unterstützung durch
Geschäftsleitung) oder durch die Gegebenheiten des Arbeitsmarktes%
bewirkt werden.
Bezogen auf den Integrationsprozeß im Unternehmen lassen sich damit zwei
gegenläufige Trends prognostizieren:
I.) Das Ökologiebewußtsein bei (potentiellen) FNK's hat keinen Einfluß
auf deren Integrationsprozeß (keine Anpassungsleistung der Unternehmen
notwendig).
Die zunehmende Einbindung in sachrationale Begründungszusammenhänge
drängt vermeintliche Peripherbedürfnisse buchstäblich an den Rand. Dies
ist bei der integralen Einbeziehung ökologischer Überlegungen in alle
Entscheidungsphasen auch zu erwarten, wenn diese über die
"Berücksichtigung" ökologischer Gedanken hinausgehen. Dies gilt schon
allein aufgrund der Natur "ökologischer Sachzwänge": Unaufdringlichkeit,
Fehlen direkter Rückkopplung, Langfristigkeit.
Der mögliche Antagonismus zwischen dem Individuum als Organisationsmitglied und der Organisation% wird hierbei über eine Vielzahl strukturaler
und personaler Führungsmechanismen innerhalb einer Organisation (z.B.
berufliche Sozialisation, Arbeitserfahrung) zu deren Gunsten gesteuert;
individuelle Werte, Bedürfnisse und Ziele werden zurückgestellt.% Der
Konflikt bleibt jedoch latent; zur Manifestation kann es kommen, wenn
externe Störungen auftreten (Wertewandel, neue Technologien, Störfälle
etc).%
II.) Das Ökologiebewußtsein bei (potentiellen) FNK's erfordert
Anpassungsleistungen auf Seiten der Unternehmen, damit der
Integrationsprozeß dieser Mitarbeitergruppe nicht gefährdet wird.
Für den Arbeitsmarkt der Führungsnachwuchskräfte wird ein Trend
formuliert, nach dem sich dort das Abhängigkeitsverhältnis des
Individuums vom Arbeitgeber abzuschwächen scheint (trotz der derzeitigen
Rezession).% Dies führt zu einer Verschiebung in den bisherigen
Machtpositionen, so daß u.a. bei FNK's mit hoher personaler
Internalisierung des Umweltbewußtseins offenes Konfliktverhalten wahrscheinlicher wird (z.B. Arbeitsverweigerung in ökologisch
sensiblen/schädlichen Betriebsbereichen, Einforderung
ökologieverträglicher Maßnahmen, Boykott umweltschädlicher betrieblicher
Prozesse durch Dienst nach Vorschrift, Ausscheiden aus der Unternehmung).
Man sollte die Bedeutsamkeit des letzteren Trends aber nicht
überschätzen: die demographische Entwicklung, die diesen Trend trägt,
kann leicht durch andere Faktoren kompensiert werden (zunehmende
Konkurrenz unter den Hochschulabsolventen um begrenzte Statusressourcen,
wirtschaftliche Schwierigkeiten, Einbindungsstrategien der Unternehmen).
Inwieweit andere soziale Institutionalisierungen (in der Gesellschaft
oder im Betrieb) dem ökologischen Bewußtsein der FNK's ökologische
Handlungsbereitschaft (offenes Konfliktverhalten) verleihen und ob diese
ohne die angenommene Arbeitsmarktentwicklung handlungsleitend werden,
bleibt zunächst Spekulation.
Aus der Perspektive des skizzierten Trends II stellt sich nachfolgend die
Frage, wie es hier zur Akzeptanz organisationaler Bedingungen durch die
Organisationsmitglieder mit hoher personaler Internalisierung des
Umweltbewußtseins kommt und wie eine über bloße Akzeptanz hinausgehende
(Arbeits-)Motivation sicherzustellen ist.%
3.2
Identifikation als Bindeglied zwischen Individuum und Organisation
In "utilitaristischen" Organisationen (z.B. Wirtschaftsunternehmen;
Etzioni) wird gerade von Führungskräften erwartet, daß sie die Ziele und
Werte der Organisation internalisieren, sich mit ihnen identifizieren und
diese aktiv nach außen und innen vertreten.% Sie sollten also ein von
positiven Gefühlen begleitetes Involvement aufweisen, welches gemäß der
Typologie Etzionis eigentlich nur für "normative" Organisationen
kennzeichnend ist. Der Konflikt Individuum/Organisation soll bei dieser
Mitarbeitergruppe folglich durch die freiwillige Integration der
jeweiligen Werte und Ziele des Individuums in das Werte- und Zielsystem
der Organisation überwunden, durch die Identifikation der Führungskraft
mit dem Unternehmen aufgehoben werden.%
Durch Identifikation assimiliert ein Individuum Eigenschaften fremder
Objekte und macht sie zum Gegenstand seines eigenen Selbstverständnisses.
Je nach Person und Situation resultieren hieraus unterschiedliche
Identifikationsorientierungen sowie jeweils spezifische
Einbindungsniveaus in die Organisation (z.B. Loyalität).
Neben positiven Aspekten der Identifikation% gibt es auch negative
Effekte%; so besteht die Gefahr einer zu stark ausgeprägten
Identifikation bzw. Überidentifikation%; ebenso ist die Beeinträchtigung
des innovativen, spontanen und kooperativen Verhaltens zu befürchten,
welches für die Effizienz der Unternehmung unabdingbar ist und welches
insbesondere von Führungskräften verlangt wird.% Ferner zeigt sich eine
Tendenz bei Individuen, die ihre Identifikation aus einem zu einseitigen
Wertebereich beziehen, daß diese vorurteilsbeladene, an den Zwängen der
Realität vorbeigehende Entscheidungen treffen.%
Identifikation kann daher nur dann einen sinnvollen Beitrag zum
Zusammenhalt der Organisation (ihrer funktionalen Steuerung) und zur
Integration von Individuen leisten, wenn sie auf verschiedene
(unterschiedliche) Identifikationsobjekte in der Organisation Bezug
nehmen kann, wenn sie keines dieser Orientierungsobjekte überproportional
stark bevorzugt und auch noch Orientierungen von außerhalb der jeweiligen
Organisation bezieht; insgesamt sollte daher die Identifikation mit der
jeweiligen Organisation nicht zu stark ausgeprägt sein.%
Überträgt man diese identifikationstheoretischen Überlegungen auf die
Einführung neuer Mitarbeiter in Organisationen, so sollte sich die
Ausgestaltung des Sozialisationsprozesses am Leitbild des "Kreativen
Individualisten (Schein)" als idealem Mitarbeitertypus orientieren;
dieser weiß, was von ihm in der Organisation erwartet wird; er ist in der
Lage, seine Aufgaben souverän (eigenständig) zu meistern; er hat die
Normen und Werte des Unternehmens internalisiert; er baut eine Bindung
zum Unternehmen auf, arbeitet jedoch gleichzeitig kritisch an der
Verbesserung betrieblicher Prozesse mit.%
3.3
Entstehungsbedingungen von Identifikation
Im Verlauf der Organisationssozialisation dominieren sekundäre
Lernprozesse (das Individuum imitiert oder übernimmt Verhaltensweisen von
erfolgreichen Modellen).% Die Identifikation ist dabei sowohl das
Ergebnis von direkten als auch von indirekten Belohnungen für erwünschtes
und Bestrafungen für unerwünschtes Verhalten; außerdem ist die
Selbstverpflichtung des Individuums dann besonders ausgeprägt, wenn die
Identifikation mit einer Organisation nicht auf Druck hin erfolgt
(Freiwilligkeit der Entscheidung muß gewahrt sein).
Die folgenden identifikationsfördernden Bedingungen seien hervorgehoben:
die Unsicherheit des Subjektes hinsichtlich des adäquaten
Verhaltens,
die Sicherheit des Objektes (mit dem man sich identifizieren
möchte/kann),
die motivationale Ausrichtung des Subjektes auf
Zugehörigkeitsbedürfnisse und
die Freiwilligkeit der Entscheidung für ein Identifikationsobjekt;
als notwendige Bedingung des Wirksamwerdens der Identifikation gilt
die nicht zu große Werte- und Zieldistanz zwischen Objekt und Subjekt
(Ähnlichkeitshypothese).%
Als Identifikationsobjekte kommen nicht zuletzt die Führungskräfte in
Frage. Neben ihrer Vorbild- und Lehrerfunktion hat auch ihre
Positionsmacht eine besondere Bedeutung im Prozeß der Entwicklung und
Vermittlung von Identifikationsbeziehungen. Eine mangelnde Identifikation
der Führungskräfte mit der Organisation kann aufgrund der ihnen
zugedachten Promotoren- und Multiplikatorenrolle zu vielfältigen
"Folgeschäden" (z.B. Demotivation, Reaktanz, Kontraproduktivität) führen
und sich auf die Geführten übertragen.%
3.4
Identifikationsbarrieren bei (potentiellen)
Führungsnachwuchskräften mit ökologischer Werteorientierung
Zunächst darf bei der hier betrachteten Personengruppe (FNK's mit hoher
personaler Internalisierung des Umweltbewußtseins) vermutet werden, daß
auch sie ein Unsicherheitspotential hinsichtlich des adäquaten Verhaltens
in der unternehmerischen Praxis aufweist. Bekanntlich erleben viele
Hochschulabsolventen den sog. "Praxis-Schock".%
Außerdem kann von der Beitrittsentscheidung auf vorhandene
Zugehörigkeitsbedürfnisse geschlossen werden (wie Akzeptanz in der
Unternehmung, eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen,
Karrierewunsch). Diese beiden Gegebenheiten dürften aus
attributionstheoretischer Sicht ausreichen, damit eine Führungsnachwuchskraft "Objekte" in der Unternehmung wahrnimmt, die Sicherheit
ausstrahlen.%
Das Individuum wird sich ein Identifikationsobjekt wählen, welches die
größte Ähnlichkeit in Bezug auf Werte, Ziele bzw. auf das eigene Ich oder
Ich-Ideal aufweist. Sollte ein solches Identifikationsobjekt fehlen bzw.
nicht ausgemacht werden können, so bleibt zu vermuten, daß dies negative
Auswirkungen auf den unternehmensinternen Sozialisationsprozeß der
Nachwuchskraft hat (es fehlt die notwendige Bedingung für das
Wirksamwerden der Identifikation); möglicherweise führt dies sogar zu
kognitiven Dissonanzen hinsichtlich der Beitrittsentscheidung.
Unter dem Aspekt der Identifikationsausbildung der hier betrachteten
Mitarbeitergruppe sind Einbindungsstrategien, die auf Zwang oder nur auf
materielle Belohnungen setzen, eher ungeeignet. Gegen derartige
Sozialisationsstrategien spricht auch die bereits erwähnte Entwicklung
auf dem Arbeitsmarkt für Führungsnachwuchskräfte. Diese u.a. ermöglicht
es dem Führungsnachwuchs seine Teilnahme-, Austritts- und
Verhaltensentscheidungen ohne größere Abhängigkeiten zu fällen und ein
Gleichgewicht zwischen den Anreizen der arbeitgebenden Unternehmung und
den eigenen Bedürfnissen zu realisieren; demgegenüber beeinträchtigen
tiefgreifende Konflikte und enttäuschte Erwartungen die Bindung der
Mitarbeiter an das Unternehmen.%
Führt man nun die Überlegungen zum Umweltbewußtsein der Führungsnachwuchskräfte und die identifikationstheoretischen Anhaltspunkte zusammen,
lassen sich einige Schlußfolgerungen für den Prozeß der
Identifikationsbildung dieser Mitarbeitergruppe formulieren.
Wie oben ausgeführt, muß trotz des allgemein dokumentierten hohen
Stellenwertes des Umweltbewußtseins nicht automatisch bei allen jetzigen
und zukünftigen Führungsnachwuchskräften eine erhöhte offene
Konfliktbereitschaft erwartet werden, wenn diese im Arbeitsalltag auf
umweltschädliches Unternehmensverhalten stoßen.
Ökologisches Bewußtsein wird also nicht notwendigerweise ökologische
Handlungsbereitschaft nach sich ziehen; sind jedoch
verstärkende/unterstützende personale und soziale Faktoren gegeben, so
ist damit in zunehmendem Umfang zu rechnen - besonders bei den
Jungakademikern mit hoher personaler Internalisierung des
Umweltbewußtseins, denen eine gewisse Vorreiterrolle in der
Ökologiedebatte zugeschrieben wird.%
Angesichts des allgemein feststellbaren hohen Umweltbewußtseins lassen
sich für die gesamte Gruppe der Führungsnachwuchskräfte zwei mögliche
Szenarien entwikkeln, die für die Entstehungsbedingungen des
Identifikationsprozesses im jeweils beschäftigenden Unternehmen
gewissermaßen Endpunkte eines Kontinuums skizzieren%:
Szenario I: Labiler Identifikationsmechanismus
1. Unternehmensimage: Unternehmen vermitteln oft im Umgang mit der
natürlichen Umwelt nicht gerade den Eindruck von Kompetenz und
Sicherheit. Sie erweisen sich in ihrem Verhalten gegenüber der Umwelt und
der Öffentlichkeit als eher verantwortungslos und unsicher. Darunter
leidet der Status und das Ansehen ganzer Branchen. Die entsprechenden
Unternehmen erfahren in ihrer Bedeutung als Identifikationsobjekte eine
Schwächung.
2. Ähnlichkeitshypothese: Die generelle identifikationfördernde Bedingung
der Vereinbarkeit von Organisationszielen und persönlichen (Arbeits)Zielen ist geschwächt; die FNK's (mit hoher personaler Internalisierung
ökologischer Werte) werden kritisch nach potentiellen Identifikationsobjekten im jeweiligen Unternehmen suchen; trotz des vorhandenen
Zugehörigkeitsbedürfnisses auf Seiten der FNK's ist deren
Sozialisationsprozeß gefährdet.
3. Arbeitsmarktsituation: Aufgrund der Arbeitsmarktsituation kann von
einer Freiwilligkeit der Beitrittsentscheidung ausgegangen werden und von
einer weitgehenden Unabhängigkeit des Individuums von der Organisation.
Die Entscheidung ist also leichter revidierbar. Der Nachwuchs ist
selbstbewußter und die persönliche Autonomie steigt. Dies hat zur Folge,
daß Identifikations- beziehungen allgemein labiler werden.%
Szenario II: Stabiler Identifikationsmechanismus
1. Unternehmensimage: Die Unternehmen erfahren trotz der klaren
Schuldzuweisung für die Umweltkrise in ihrer Bedeutung als
Identifikationsobjekte keine Schwächung. Möglichen Ansatzpunkten zur
Kritik wird mit Sach- und Handlungszwängen (wo gehobelt wird, fallen
Späne) bzw. mit Hinweisen auf Verbesserungen in der Zukunft (wir arbeiten
daran) entgegengetreten.
2. Ähnlichkeitshypothese: Die Führungsnachwuchskräfte leugnen zwar nicht
die Relevanz der Ökologiedebatte. Diese beeinträchtigt jedoch nicht die
identifikationfördernde Bedingung der Vereinbarkeit von
Organisationszielen und persönlichen (Arbeits-)Zielen, da für die FNK's
zunächst andere Werte handlungsleitend sind (Statusabgrenzung zu anderen
Arbeitnehmern, wirtschaftlicher Wohlstand, allg. Praxiserfahrung,
Karriere).
3. Arbeitsmarktsituation: Die gestiegenen und weiter steigenden
Studentenzahlen führen in vielen Branchen und Berufszweigen zu einem
Überangebot an Akademikern. Durch die Europäisierung des Arbeitsmarktes
und durch den Ausbau von Studiengängen, die stärker auf die berufliche
Praxis zugeschnitten sind (Fachhochschulen, VWA, Berufsakademien) erhöht
sich ebenfalls der Konkurrenzdruck. Wenn überhaupt wird sich nur in
Arbeitsmarktnischen mit hohem Expertenwissen der in Szenario I erwartete
Autonomiezuwachs (Pkt. 3) einstellen. Die Mehrzahl der Hochschulabgänger
wird sich damit zufrieden geben, einen Arbeitsplatz gefunden zu haben.
Unter dieser Annahme entfiele sogar für die Unternehmen die
Notwendigkeit, Identifikationsbeziehungen aufzubauen, auf jeden Fall
werden sie erleichtert. Diesen Prozeß verstärkt die Annahme
volkswirtschaftlicher Rezessionserscheinungen bzw. die von
Strukturumbrüchen, wie sie z.B. in der ehemaligen DDR zu bewältigen sind.
Wie alle weitreichenden Entscheidungen, so ist auch die
Beitrittsentscheidung eines Individuums in ein Unternehmen von einem
"post-decisional-regret" begleitet. Das Bedürfnis zur Dissonanzreduktion
(Konfliktverschiebung, -versickern) ist jedoch umso nachrangiger, je
stärker die werteorientierte (hier: ökologische) Handlungsbereitschaft
ausgeprägt ist, je mehr attraktive Alternativen auf dem Arbeitsmarkt zur
Verfügung stehen und je unabhängiger das Individuum von der Organisation
ist. Es bedarf hierbei nur weniger negativer Verstärkungen und
Enttäuschungen, um die bei der Beitrittsentscheidung vorhandene
Identifikation(sbereitschaft) aufzuheben.
Dies läßt den Schluß zu, daß sich der Aufbau von Identifikation schwierig
gestaltet bei Führungsnachwuchskräften mit hoher personaler
Internalisierung des Umweltbewußteins, bei hoher extern-sozialer
Verankerung und unter den Entstehungsbedingungen des Szenarios I. Unter
diesen Annahmen erwachsen der betrieblichen Personalwirtschaft neue
Problem- und Aufgabenfelder, die auf nachfolgender These aufbauen:
Aufgrund der ökologischen Werteorientierung müssen die Unternehmen
Bedingungen schaffen, die den gewandelten Werten der
Führungsnachwuchskräfte gerecht werden. Erst dann kann der erwünschte
Identifikationsprozeß mit der Organisation angestoßen werden.
Hält man dagegen:
Szenario II für wahrscheinlicher und/oder
die Anzahl der (potentiellen) Führungsnachwuchskräfte mit
personaler Internalisierung für vernachlässigbar gering und/oder
die extern-soziale Verankerung wenig ausgeprägt und/oder
den betrieblichen Sozialisationsprozeß bzw. die
Sozialisationszwänge für dominant und/oder
offenes Konfliktverhalten nach der Eintrittsentscheidung für eher
unwahrscheinlich,
so muß man sich den folgenden Überlegungen nicht notwendigerweise zuwenden.
4.
Problem- und Aufgabenfelder der betrieblichen Personalwirtschaft
Ausgangspunkt nachfolgender Analyse ist das Arbeitsmarktsegment der
(potentiellen) Führungsnachwuchskräfte mit hoher Internalisierung
ökologischer Werte, für das das jeweilige Unternehmen als attraktiver
Arbeitgeber erscheinen möchte; ebenso erhofft man sich langfristig aus
dieser Personengruppe den Mitarbeitertyp des "Kreativen Individualisten"
(Schein), der durch innovatives, spontanes und kooperatives Verhalten zur
Bewältigung ökologischer Anforderungen an die Unternehmung beiträgt
(strategische Zielvorgabe durch die Unternehmensleitung).
Da beim Übergang von der Hochschule in das Berufsleben für diese
Personengruppe ein offenes Konfliktverhalten (Nichteintritt in bestimmte
Unternehmen) wahrscheinlich ist - eine Tendenz, die sich vor dem
Hintergrund von Szenario I verstärkt% -, gilt es zunächst die
Personalbeschaffung auf diese Annahme abzustimmen.
Nach der Beitrittsentscheidung sinkt zwar die Wahrscheinlichkeit eines
sofortigen offenen Konfliktverhaltens (z.B. Verlassen der Organisation),
doch bedarf es in der Phase des "post-decisional-regret" nur weniger
negativer Verstärkungen und/oder Enttäuschungen in zentralen
Wertebereichen der ökologisch-orientierten Führungsnachwuchskräfte, um
deren vorhandene Identifikation(sbereitschaft) abzubauen.
Da jedoch - wie oben ausgeführt - für diese Mitarbeitergruppe die
Identifikation mit dem Unternehmen als notwendig erachtet wird, kommt der
Personaleingliederung in dieser Phase eine zentrale Bedeutung zu. Dies
zum einen, um das etwaige externe Erscheinungsbild der Unternehmung
(Image) durch interne Gegebenheiten glaubwürdig abzusichern
(Berücksichtigung der Ähnlichkeitshypothese); zum anderen eröffnet erst
eine entsprechende Personaleingliederung die Chance, mittelfristig den
Mitarbeitertypus des "Kreativen Individualisten" sich entfalten zu
lassen.
Abb. 1: Überblicksgraphik zur Argumentationsstruktur der Arbeit
Neben diesen beiden Problem- und Aufgabenfeldern sind noch weitere Maßnahmenbereiche der betrieblichen Personalarbeit anzusprechen, auf die
ebenfalls kurz eingegangen wird.
Generell läßt sich sagen, daß vereinzelte Aktionen, wie z.B. die
Verstärkung der Maßnahmen der Personalwerbung und die Herausstellung
umweltschutzrelevanter Aktionen in unserem Zusammenhang eher unwirksam
bleiben. Es darf sogar Kontraproduktivität erwartet werden, wenn ihnen
der notwendige Rückhalt und die Absicherung in allen Teilbereichen der
Unternehmung fehlt.%
4.1
Problem- und Aufgabenfelder der Personalbeschaffung
Für diesen personalwirtschaftlichen Funktionsbereich entsteht im
Zusammenhang mit einem geplanten unternehmerischen Kulturwandel, der
ökologische Belange berücksichtigt, ein grundsätzliches Dilemma.
Einerseits besteht die Notwendigkeit, durch die Selektion umweltbewußter
Führungsnachwuchskräfte innovative und kritische Mitarbeiter zu
beschaffen, die den geplanten Wandel begünstigen können.% Andererseits
steht dem jedoch eventuell eine Selektionsstrategie der etablierten
Führungskräfte entgegen, die eher darauf bedacht ist, eine
Übereinstimmung der Werte zwischen den Führungskräften untereinander zu
bewahren (Erhalt der Konformität).%
Diese dichotome Gegenüberstellung zweier gegenläufiger Positionen Innovationserfordernis versus Destruktionsvermutung - formuliert
letztendlich die grundsätzlich ambivalente Funktion von Konflikten; sie
stecken den Handlungsrahmen ab, innerhalb dessen nach einer für jedes
Unternehmen adäquaten Lösung gesucht werden muß. Die Abkanzelung der
einen als "revolutionäre Zerstörer" und der anderen als "reaktionäre
Bedenkenträger" führt in eine Sackgasse.
Der funktionale Aspekt einer ökologieorientierten Personalauswahl% liegt
in der Systembildung, Systemerhaltung und im Systemwandel; dies müßte
durch die strategische Zielvorgabe der Unternehmensleitung zum Ausdruck
gebracht werden. Eine Bedrohung der Unternehmung geht von Konflikten
hierbei nur dann aus, wenn die Integrationsmechanismen zu schwach
ausgeprägt sind.% Die Dysfunktionalität von Konflikten in unserem
Zusammenhang liegt darin, daß ein einseitiger Aufbau eines innovativen,
kritischen Human-Potentials zu einer überhöhten permanenten
Konfliktintensität führt, da von einer geringen inneren Bindung dieser
Nachwuchskräfte auszugehen ist.%
In Anlehnung an die Ergebnisse aus Punkt 3.2 ist damit für die
betrachtete Personengruppe eine Selektions- und Identifikationsstrategie
zu vermeiden, die einseitig am Wertebereich 'Ökologie' orientiert ist.
Die endgültige Bewertung des Vorgehens hängt jedoch von den Effekten der
konkreten Konflikthandhabung (den begleitenden Maßnahmen) ab.%
Ein anderes Problemfeld ergibt sich aus der generell aufgezeigten
Arbeitsmarktentwicklung für das Segment der Führungsnachwuchskräfte, die
in die These mündet, daß die FNK's zwischen verschiedenen gleichwertigen
Beschäftigungsalternativen werden wählen können.
In Anbetracht des ausgeprägten Umweltbewußtseins in einem Teilsegment der
FNK's liegt der Schluß nahe, daß in diesem auch das Umweltverhalten des
potentiellen Arbeitgebers bei der Beitrittsentscheidung zu einem
relevanten Kriterium wird. Inwieweit eine ökologisch-orientierte
Unternehmensführung als "Knock-Out-Faktor" zu betrachten ist, bei der
sich das Unternehmen keine Schwächen erlauben darf, da diese nicht durch
Stärken bei anderen Faktoren kompensierbar sind, bleibt zunächst jedoch
Spekulation.
Dagegen darf davon ausgegangen werden, daß bei sonst gleichen Bedingungen
die Umweltorientierung einer Unternehmung hilft, sich von sonst
gleichwertiger Konkurrenz abzuheben. Diese These wird durch eine
Untersuchung von Sebastian/ Tacke unterstützt, die beim kaufmännischen
Führungsnachwuchs sehr hohe Anforderungen an "weiche Faktoren" innerhalb
der Unternehmensführung feststellen.%
Eine ökologisch orientierte Unternehmenskultur kann damit zu einem
wichtigen Entscheidungskriterium bei der Stellensuche werden und zur
Lösung der zu erwartenden Personalengpässe beitragen, indem sie die
Anziehungskraft auf die FNK's erhöht, Identifikationsmöglichkeiten bietet
und die Motivation zur Beitrittsentscheidung stärkt.
4.2
Problem- und Aufgabenfelder der Personaleingliederung
Die Personaleingliederung nimmt allgemein vor dem Hintergrund der
Arbeitsmarktsituation und der gestiegenen Ansprüche der Bewerber an
Bedeutung zu. Verstärkt wird diese Entwicklung durch die
überdurchschnittliche Wahrscheinlichkeit einer Trennung von der
Organisation in den ersten zwölf Monaten der Beschäftigung und die
relativ hohen Einstellungskosten bei Führungs(nachwuchs)-kräften.%
Der Eingliederungsprozeß als Beginn der beruflichen Sozialisation hat
einen entscheidenden Einfluß auf die Aufrechterhaltung bzw. Stärkung der
Identifikationsbeziehungen. Im Idealfall sollte er den Mitarbeitertyp des
"Kreativen Individualisten" begünstigen, der ein Kritik- und
Innovationspotential, bei gleichzeitig hoher innerer Bindung, in die
Organisation einbringt.% Gehen wir davon aus, daß ein Arbeitnehmer unter
mehreren für ihn attraktiven Angeboten seine Auswahl für ein Unternehmen
trifft, so kann ein gewisses Mindestmaß an innerer Bindung bzw.
Identifikation beim neuen Mitarbeiter/bei der neuen Mitarbeiterin
vorausgesetzt werden. Damit ist der Zielerreichungsgrad u.a. abhängig von
der angewandten Sozialisationsstrategie.%
Angesichts der aufgezeigten generellen Labilität der Identifikation (z.B.
wegen der wirtschaftlichen Unabhängigkeit des Nachwuchses) genügen nur
wenige negative Verstärkungen, um eine anzustrebende identifikatorische
Einbindung zu zerstören.
Einerseits sind daher Eingliederungsprozesse eher ungeeignet, die auf der
Strategie der erzwungenen Einwilligung oder auf der Verunsicherung des
Selbstbildes der Person basieren.% Solche Sozialisationsstrategien
fordern die einseitige Anpassung der Person an die Unternehmung.
Andererseits stellt sich insbesondere in der Konfrontationsphase des
Eingliederungsprozesses heraus, ob die Außenwirkungen der
Unternehmenskultur und die Aktivitäten des externen Personalmarketings im
Innern der Unternehmung eine Bestätigung finden. Die Glaubwürdigkeit des
Unternehmens steht auf dem Prüfstand.
Der Führungsnachwuchs erfährt die realen strukturellen Rahmenbedingungen
der Unternehmenskultur; bestehen große Diskrepanzen zwischen ihrer Außenund Innenwirkung, so wird der Vertrauens- bzw. Identifikationsvorschuß
des Berufsanfängers zunichte gemacht - auch wenn ein Bekenntnis zur
ökologisch-orientierten Unternehmensführung durch die Geschäftsleitung
vorliegt, das der "Ähnlichkeitshypothese" genügen kann, und wenn damit
"Identifikationsobjekte" für die ökologisch-orientierten FNK's
auszumachen sind.
In unserem Zusammenhang sollte daher die Unternehmung die erforderlichen
Voraussetzungen zur (zumindest teilweisen) Realisierung eines ökologischorientierten Verhaltens schaffen, d.h. entsprechende Verhaltensangebote
sollten institutionalisiert sein, wie dies oben zur Absicherung der
personalen Internalisierung ökologischer Werte gefordert wird.%
Beispielsweise sollten für umweltrelevantes Verhalten Handlungsanreize
vorliegen und auf ein entsprechendes Verhalten sollten positive
Verhaltenskonsequenzen folgen. Die Kultur und Struktur des Unternehmens
sollte sich förderlich gegenüber umweltfreundlichen Produkt-, Verfahrensund Sozialinnovationen zeigen.
Das Personalmanagement kann hier einen wichtigen Beitrag leisten. Denkbar
sind z.B.: innovationsfreundliche Anreizsysteme (z.B. Lohn,
Personalbeurteilung); innovationsstimulierende Rollen und darauf
abgestimmte Personalentwicklungsmaßnahmen; ein Führungsstil, der ohne
Autoritätsdruck auskommt.%
Um diesen allgemeinen Forderungen Inhalt zu verleihen, ist zunächst an
eine rein additive Umsetzung% zu denken. Aufbau- bzw.
ablauforganisatorische Strukturen, die sich aus der täglich praktischen
Übung ergeben haben, bleiben hierbei unverändert, erfahren lediglich eine
zusätzliche Randbedingung. So sind z.B. nicht nur bestimmte
Führungsseminare Voraussetzung für den organisatorischen Aufstieg, son-
dern auch Umweltseminare, die ein Grundverständnis für ökologische
Zusammenhänge/Notwendigkeiten vermitteln sollen. Einen weiteren
Ansatzpunkt bietet das betriebliche Vorschlagswesen, das Sonderprämien
aussetzt, die zusätzlich bzw. besonders bei umweltbezogenen
Verbesserungshinweisen ausgezahlt werden.
Bei diesem additiven Ansatz sind alle personalwirtschaftlichen Funktionen
und Instrumente daraufhin zu überprüfen, inwieweit bei diesen eine
ökologische Ergänzung möglich ist, ohne daß dadurch der intendierte Zweck
eine (allzu große) Beeinträchtigung erfährt. "Wir machen weiter wie
bisher ..., optimieren die betriebswirtschaftlich akzeptierten Zielgrößen
jetzt jedoch nicht nur unter sozialen, sondern auch noch unter
ökologischen Randbedingungen". Die Selbstheilungskräfte des Marktes
werden mit "unsichtbarer Hand" dann auch den ökologischen Problemkomplex
lösen.
Eine extreme Gegenposition hierzu würde den kompletten Umbau/Abbau des
bisherigen Wirtschaftssystems fordern; damit verbunden wären sicherlich
staatliche Zwangsmaßnahmen, die in der Tendenz dem Personalwesen den
Stellenwert bzw. Aufgabeninhalt einer Kaderabteilung in
zentralverwaltungsorientierten Wirtschaftssystemen zuweisen würde.
Anders verhält es sich mit der unternehmenspolitischen Strategie, die auf
eine integrative Umsetzung% von ökologisch geprägten Innovationen abhebt.
Aus dieser Grundhaltung heraus ist das additive Vorgehen ein erster
Schritt, der quasi den Boden für weitergehende Veränderungen bereitet.
Diese werden schrittweise aufbau- und ablauforganisatorische
Umgestaltungen nach sich ziehen (z.B. Macht- bzw.
Zuständigkeitsverschiebungen, indem etwa der/die Umweltschutzverantwortliche direkt in unternehmenspolitische Entscheidungsprozesse
gleichberechtigt eingebunden wird; für ökologische Initiativen kann der
übliche Dienstweg umgangen werden) und eine Neuausrichtung der
Unternehmensziele zur Folge haben (z.B. langfristige
Umweltverträglichkeit geht vor kurzfristigen, nochmaligen Gewinnmitnahmen).
Für personalwirtschaftliche Verhaltensangebote bedeutet dies, daß
beispielsweise im Rahmen eines Cafeteria-Systems zunächst neben der
Sozialleistung "Parkplatzangebot" auch der "Zuschuß für öffentliche
Verkehrsmittel" wählbar ist; doch wird unter Wahrung von Übergangsfristen
und unter Berücksichtigung von Härtefällen (z.B. Behinderte) dahingehend
eine Umgestaltung angesteuert, bei der die Sozialleistung
"Parkplatzangebot" nur noch in Ausnahmefällen und auf Antrag in Anspruch
genommen werden kann.
4.3 Sonstige
Maßnahmenbereiche
Die zuvor beschriebenen Problem- und Aufgabenfelder verweisen darauf, daß
Einzelmaßnahmen - wie die Einstellung ökologisch-bewußter
Führungsnachwuchskräfte - nicht ausreichen, um solide Effekte zu
erzielen; sie setzen vielmehr ein komplexes Aktionsbündel voraus und
ziehen entsprechende Maßnahmen nach sich, um intendierte Ziele überhaupt
erreichen zu können (hier: Einbindung ökologischer Aspekte in die
Unternehmensführung; deren Absicherung z.B. durch die Einstellung
ökologisch-orientierter FNK's; diese wiederum benötigen u.a. PEMaßnahmen, um sich zu "Kreativen Individualisten" entwickeln zu können).
Zeitlich vorgelagert bedarf es zunächst auf unternehmenspolitischer Ebene
der Unterstützung und der Bereitschaft, eine integrative Umsetzung von
ökologisch geprägten Innovationen anzustreben.%
Im Rahmen einer darauf abgestimmten personalpolitischen Diskussion kann
dann die Entscheidung fallen, ökologiebewußte und sachverständige
Führungsnachwuchskräfte zunächst als ökologische Promotoren zuzulassen,
mittelfristig als notwendig zu deklarieren und langfristig als
selbstverständlich zu begreifen. Sie übernehmen (aus strategischer
Perspektive) damit gewissermaßen 'innovationsstimulierende Rollen', die
auf mittlere Sicht ihre Wirkung entfalten.
Parallel hierzu muß auch unternehmensintern der Boden (und die Akzeptanz)
für die Ökologieproblematik und die damit zusammenhängenden
Handlungserfordernisse vorbereitet werden. Hierfür kommen zumindest
additive Maßnahmen in Frage, die sowohl den bisherigen Mitarbeitern die
Notwendigkeit ökologisch-orientierten Verhaltens im Betrieb
signalisieren, als auch den neuen Mitarbeitern ein ernsthaftes Bemühen
von seiten der Unternehmung belegen (Beispiele sind der Einsatz
umweltfreundlichen Büromaterials, Recycling von Ge- und Verbrauchsgütern
des Unternehmensalltags, einklagbares Umweltleitbild der Unternehmung).
Von seiten der Personalabteilung könnte in diesem Zusammenhang z.B. die
Initiative für ökologisch orientierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
ausgehen.
Neben den rein administrativen Aufgaben wächst der Personalabteilung aufgrund ihrer Querschnittsfunktion die Aufgabe zu, die sozialen Prozesse,
die mit unternehmenspolitischen Entscheidungen zusammenhängen, im Auge zu
behalten bzw. (so weit möglich) zu gestalten. Orientiert man sich am
Promotorenmodell von Witte für innovative Entscheidungsprozesse, bedeutet
dies für unseren Zusammenhang, daß die Personalabteilung die Funktion des
Prozeßpromotors für eine ökologisch orientierte Unternehmenspolitik
übernimmt.% Aufgrund ihrer Stellung im Betrieb bringt sie den Macht- und
Fachpromotor zusammen; sie vermittelt zwischen ihnen und anderen Stellen,
die von dieser Entscheidung direkt oder indirekt betroffen sind. Die
Personalabteilung versucht gewissermaßen die sozialen Prozesse zu
strukturieren bzw. zu lenken, die mit der integrativen Umsetzung von
ökologisch geprägten Innovationen zusammenhängen.
Bei der Institutionalisierung von "innovationsstimulierenden Rollen" und
deren Besetzung fällt damit der Personalabteilung die Aufgabe zu, den
Erfolg dieser Maßnahme zu gewährleisten. So sollte z.B. der neuen
Nachwuchsführungskraft ein Pate zur Seite gestellt werden, der ihm/ihr
über die ersten Sozialisationsphasen hinweg zur Seite steht; dieser
erfüllt u.a. die Funktion eines möglichen "Identifikationsobjektes",
womit der Identifikationsprozeß der (ökologisch-orientierten) FNK's
innerhalb ihres Betriebes erleichtert werden kann. Der Pate sollte daher
am Gelingen des Vorhabens interessiert sein, d.h. auf der einen Seite
sollte er/sie eine ökologische Grunddisposition (Bewußtsein und
Handlungsbereitschaft) aufweisen; auf der anderen Seite sollte er/sie das
derzeit Machbare innerhalb der Unternehmung abschätzen können und damit
verhindern, daß die mit der Besetzung einer innovationsstimulierenden
Rolle zu erwartenden Konflikte nicht destruktiv oder im Sande verlaufen.
Neben weiteren prozeßfördernden Maßnahmen (wie: Mentorsuche auf Geschäftsleitungsebene, Vermittlung des Initiativrechtes am üblichen
"Dienstweg" vorbei) sollte die Personalabteilung auch mögliche
Störfaktoren im Auge behalten.
So sollte z.B. der Betriebsrat frühzeitig in die Pläne mit einbezogen
werden, da sich ökologische Ziele konfliktär zu sozialen Zielen erweisen
können und damit den Interessen(Mitwirkungs-)bereich des Betriebsrates
tangieren.
Ebenfalls sollte der Frage nachgegangen werden, wie die derzeitigen
Führungskräfte die personalpolitische Strategie der
'innovationsstimulierenden Rollen' interpretieren. Sehen sie darin
möglichweise eine heranwachsende neue "Führungselite", die sie verdrängen
soll, werden sie versucht sein, aktiv oder passiv Widerstand gegen deren
Förderung leisten.
Die skizzierten Überlegungen zur Promotorenrolle der Personalabteilung
basieren letztlich auf zwei wesentlichen Annahmen:
1.)
Zum einen muß die Stellung der Personalarbeit im Unternehmen so
abgesichert bzw. ausgebaut sein, daß sie überhaupt Einfluß auf die
angedeuteten sozialen Prozesse nehmen kann. Als Koalitionär kann hier
z.B. die Produktion gewonnen werden, da dort immer wieder beklagt wird,
daß Absolventen von naturwissenschaftlichen Studiengängen nur noch in
umwelterhaltenden bzw. -schonenden Forschungsfeldern tätig werden wollen,
daß jedoch für die klassischen Tätigkeitsbereiche die Interessenten
fehlen.
2.)
Zum anderen muß das Selbstverständnis der Personalabteilung mit der
angedeuteten Promotorenrolle in Einklang zu bringen sein.
5. Zusammenfassung
Mit Blickrichtung auf die Wertewandel- und Ökologiedebatte wird dem Eindruck entgegengetreten, daß es sich hierbei um einen Selbstläufer handle,
der quasi automatisch eine Veränderung des Wirtschaftens nach sich ziehe.
Auch ökologisch-orientierte Hochschulabgänger treffen in den Unternehmen
auf eine 'Beharrungstendenz des Bewährten', der sie sich nur unter
bestimmten (personalen und situationalen) Bedingungen entziehen können,
um damit ihr Bewußtseinspotential in eine entsprechende
Handlungsbereitschaft zu überführen. Sollte es im Einklang mit unternehmenspolitischen Entscheidungen zur Institutionalisierung von
'innovationsstimulierenden Rollen' kommen, so dürfen diese nicht als
isolierte Einzelmaßnahme konzipiert sein, sondern erfordern ein
abgestimmtes Maßnahmenbündel. Die Personalabteilung(-verantwortlichen)
könnte(n) in diesem Innovationsprozeß die Rolle des Prozeßpromotors
übernehmen und alle prozeßfördernden Maßnahmen koordinieren und
Störpotentiale im Vorfeld austarieren bzw. umlenken. Letzteres setzt jedoch voraus, daß die Personalarbeit in dem jeweiligen Unternehmen als
bedeutend genug eingestuft wird, damit sie einen solchen Aufgabenkomplex
überhaupt wirkungsvoll bewältigen kann.
Literatur
Antes, Ralf, Umweltschutzinnovationen als Chancen des aktiven
Umweltschutzes für Unternehmen im sozialen Wandel, IÖW-Schriftenreihe,
16/88, Berlin 1988.
Apitz Image + Strategie GmbH, Umweltbewußtsein von deutschen
Nachwuchsmanagern 89, Repräsentativ-Studie bei BWL-Studenten, Bd. I, II,
Düsseldorf 1989.
Argyris, Chris, Das Individuum und die Organisation. Einige Probleme
gegenseitiger Anpassung, in: Klaus Türk (Hrsg.), Organisationstheorie,
Hamburg 1975, S. 215-233.
Argyris, Chris, Personality and Organization. The Conflict between System
and the Individual, New York 1957.
Bartscher, Thomas, Ökologisch orientiertes Personalwesen - Funktionale
Analyse möglicher Ansatzpunkte, Arbeitspapier, Institut für
Betriebswirtschaftslehre, Allg. BWL, insbesondere Personalwesen,
Universität Lüneburg, Lüneburg 1992.
Bartscher, Thomas, Fleischer, Hella, Perspektiven einer ökologisch
orientierten Unternehmensführung. Ansatzpunkte für eine adäquate
Personalpolitik; in: zfo 60. Jg. 1991, S. 440-444.
Bartscher, Thomas, Fritsch, Stephan, Personalmarketing; in: Eduard
Gaugler, Wolfgang Weber (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesen,
Stuttgart 1992, Sp. 1747-1758.
Bartscher, Thomas, Simon, Roman, Ansatzpunkte zur Motivation und
Befähigung von Mitarbeitern zu umweltbewußtem Verhalten,
unveröffentlichtes Arbeitspapier, Mannheim 1991.
Beck, Ulrich, Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne,
Frankfurt/Main 1986.
Berkel, Karl, Konfliktforschung und Konfliktbewältigung: Ein
organisationspsychologischer Ansatz, München, Augsburg 1984.
Berthel, Jürgen, Unternehmenskultur und Personal-Management, in: Eberhard
Seidel, Dieter Wagner (Hrsg.), Organisation, Evolutionäre
Interdependenzen von Kultur und Struktur der Unternehmung, Wiesbaden
1989, S. 195-205.
Berthel, Jürgen, Führungskräfteentwicklung, in: Alfred Kieser, Gerhard
Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987,
Sp. 591-601.
Berthel, Jürgen, Lewandowski, Christian, Wertewandel in der
Bundesrepublik, in: Personalführung, 22. Jg., 1989, Heft 3, S. 268-273.
Binswanger, Hans-Christoph, Neue Dimensionen des Risikos, in: Zeitschrift
für Umweltpolitik und Umweltrecht, 13. Jg. (Juni 1990), Heft 2/90, S.
103-119.
Bleicher, Knut, Veränderte Anforderungen von Organisationen und Führung
an das Personalwesen in strategischer Sicht, in: Günter Cisek, Uwe
Schäkel, Jürgen Scholz (Hrsg.), Personalstrategien der Zukunft. Wie
Unternehmen den technisch-kulturellen Wandel bewältigen, Hamburg 1988, S.
300-315.
Bleicher, Knut, Strukturen und Kulturen der Organisationen im Umbruch,
in: Zeitschrift für Organisation, 2/1986, S. 97-106.
Burgard, Horst, Mitarbeiterführung, in: Hans Strutz (Hrsg.), Handbuch
Personalmarketing, Wiesbaden 1989, S. 357-365
Burmann, Hannelore, Die Arbeitsmotivation von Führungskräften der
deutschen Wirtschaft, Umfrage des IWG und der Bertelsmann Stiftung, 1985.
Calder, B.J., An Attribution Theory of Leadership, in: B.M. v. Staw, G.R.
Salancik (Hrsg.), New Directions in Organizational Behavior, Chicago
1977.
Engelen-Kefer, Ursula, Der Arbeitsmarkt in den 90er Jahren, in:
Personalwirtschaft 3/1990, S. 48-51.
Esser, Werner Michael, Individuelles Konfliktverhalten in Organisationen,
Stuttgart 1975.
Etzioni, Amitai, Soziologie der Organisationen, München 1967.
Feist,U., Krieger,H., Alte und neue Scheidelinien des politischen
Verhaltens - eine Analyse zur Bundestagswahl 1987, in: Aus Politik und
Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament B 12/87, S. 3350.
Fietkau, Hans-Joachim, Bedingungen ökologischen Handelns:
gesellschaftliche Aufgaben der Umweltpsychologie, Weinheim, Basel, Beltz
1984.
Frey, Dieter, Benning, Elke, Dissonanz, in: Dieter Frey, Siegfried Greif
(Hrsg.), Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen, 2. erw.
Auflage, München, Weinheim 1987, S. 147-154.
Galbraith, John Kenneth, Die moderne Industriegesellschaft, München 1968.
Gebert, Diether, v. Rosenstiel, Lutz, Organisationspsychologie, 2.
Auflage, Stuttgart 1989.
Gruner & Jahr AG, "Dialoge 3", Codeplan, Orientierungen in Gesellschaft,
Konsum, Werbung und Lifestyle. Dokumentation des Originalfragebogens und
der Gesamtergebnisse, Hamburg, Oktober 1990.
Gussmann, Bernd, Innovationsfördernde Unternehmenskultur: Die Steigerung
der Innovationsbereitschaft als Aufgabe der Organisationsentwicklung,
Berlin 1988.
Hauschildt, Jürgen, Chakrabarti, Alok K., Arbeitsteilung im
Innovationsmanagement, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 57. Jg.,
1988,, S. 378-388.
Hax, Karl, Grundfragen der betrieblichen Personalpolitik, Köln und
Opladen 1961.
Hax, Karl, Personalpolitik und Mitbestimmung, Köln und Opladen 1969.
Helfert, Mario, Wertewandel, Arbeit, technischer Fortschritt, Wachstum,
Köln 1986
Hentze, Joachim, Personalwirtschaftslehre 2, Bd. II, Bern, Stuttgart
1986.
Herbert, Willi, Wertewandel und Anreizaktivität, in: Handbuch
Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, Günther Schanz (Hrsg.),
Stuttgart 1991, S. 53-71
Hillmann, Karl-Heinz, Wertwandel. Zur Frage soziokultureller
Voraussetzungen alternativer Lebensformen, Darmstadt 1989.
Inglehart, Ronald, The silent revolution, Princeton, 1977.
Inglehart, Ronald, Sozioökonomische Werthaltungen, in: Carl Graf Hoyos,
Werner Kroeber-Riel, Lutz v. Rosenstiel, Burkhard Strümpel (Hrsg.),
Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, 2. Auflage, München, Weinheim
1987, S. 409-420.
IWD, Unternehmenskultur, Neuer Wettbewerbsfaktor, in: IWD, 1990/45, S. 45.
Katz, Daniel, Die motivationale Grundlage organisationalen Verhaltens,
in: Klaus Türk (Hrsg.), Organisationstheorie, Hamburg 1975, S. 193-215.
Kieser, Alfred, Nagel, Rüdiger, Krüger, Karl-Heinz, Hippler, Gabriele,
Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Frankfurt am Main
1985.
Kieser, Alfred, Person und Organisation, in: Carl Graf Hoyos, Werner
Kroeber-Riel, Lutz v. Rosenstiel, Burkhard Strümpel (Hrsg.),
Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, 2. Auflage, München, Weinheim
1987, S. 467-477.
Klages, Helmut, Wertorientierungen im Wandel. Rückblick,
Gegenwartsanalyse, Prognosen", 2. Auflage, Frankfurt am Main, New York
1985.
Klages, Helmut, Empirische Bestandsaufnahme des Wertewandels, in:
Unternehmensführung vor neuen gesellschaftlichen Anforderungen,
Bertelsmann Stiftung und Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik -IWG(Hrsg.), Gütersloh 1985 b, S. 24-40.
Kley, J., Fietkau, Hans-Joachim, "Verhaltenswirksame Variablen des
Umweltbewußtseins", in: Psychologie und Praxis, Band 23, 1979, Hefte 1-4,
S. 13-23.
Königswieser, Roswita, Konflikthandhabung, in: Alfred Kieser, Gerhard
Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987,
Sp. 1240-1246.
Kollar, Rudolf, Stengel, Martin, Sind Berufsorientierungen und
organisationale Identifikation Chimären der Forschung?, in: Zeitschrift
für Arbeits- und Organisationspsychologie 1990, 34 (N.F.) 2, S. 74-84.
Kreikebaum, Hartmut (Hrsg.), Integrierter Umweltschutz, Wiesbaden 1990
Lawler, Eduard, III, Motivierung in der Organisation, Stuttgart 1977.
Leipert, Christian, Die heimlichen Kosten des Fortschritts: Wie
Umweltzerstörung das Wirtschaftswachstum fördert, Frankfurt am Main 1989.
Lentz, Brigitta, Kampf um die Besten, in: Manager Magazin, 6/1987, S. 8087.
Lewin, Kurt, Feldtheorie in den Sozialwissenschaften, Bern und Stuttgart
1963.
Lord, G.R. et al, A Test of Leadership Categorization Theory: Internal
Structure of Leadership Categories, Information Processing, and
Leadership Perceptions, in: Organizational Behavior and Human
Performance, Vol 30., 1986.
Marr, Rainer, Stitzel, Michael, Personalwirtschaft, ein
konfliktorientierter Ansatz, München 1979.
Martin, Albert, Personalforschung, München 1988.
Martin, Albert, Bartscher, Susanne, Entscheidungstheorie; in: Albert
Martin, Susanne Bartscher, Paul Bomke (Hrsg.), Literaturskript zu
Unternehmenspolitik an der Universität Mannheim, Mannheim 1991, S. 1-127.
Marx, August, Personalführung, Band III, Wiesbaden 1971.
Meyer, Erik, Unternehmenskultur und -struktur. Voraussetzung und Ergebnis
erfolgreicher Personalrekrutierung, in: Eberhard Seidel, Dieter Wagner
(Hrsg.), Organisation, Evolutionäre Interdependenzen von Kultur und
Struktur der Unternehmung, Wiesbaden 1989, S. 204-224.
Naase, Christian, Konflikte in der Organisation. Ursachen und
Reduzierungsmöglichkeiten, Stuttgart 1978.
Neuberger, Oswald, Führen und geführt werden, Stuttgart 1990.
Noelle-Neumann, Elisabeth, Werden wir alle Proletarier?, Zürich 1978.
v. Oertzen, Peter, Zum Verhältnis von 'neuen sozialen Bewegungen' und
Arbeiterbewegung, in: Gerd-Uwe Boguslawski/Bodo Irrek (Hrgs.), Ohne
Utopien kann der Mensch nicht leben. Eine Festschrift für Hermann
Kantelhardt, Göttingen 1985, S. 243-260.
Pondy, Louis, R., Organisationaler Konflikt: Konzeptionen und Modelle,
in: Klaus Türk (Hrsg.), Organisationstheorie, Hamburg 1975, S. 235-252.
Raffée, Hans, Wiedmann, Klaus Peter, Das gesellschaftliche Bewußtsein in
der BRD und seine Bedeutung für das Marketing, Studie Dialoge 1, Gruner &
Jahr, Hamburg 1983.
Reber, Gerhard, Lernen, organisationales, in: Erich Frese (Hrsg.),
Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., 1992, Sp. 1240-1255.
v. Rosenstiel, Lutz, Führungskräfte nach dem Wertewandel. Zielkonflikte
und Identifikationskrisen, in: Zeitschrift für Organisation, 2/1986, S.
89-96.
v. Rosenstiel, Lutz, Stengel, Martin, Identifikationskrise? Zum
Engagement in betrieblichen Führungspositionen, Bern, Stuttgart, Toronto
1987.
v. Rosenstiel, Lutz, Selektions- und Sozialisationseffekte beim Übergang
vom Bildungs- ins Beschäftigungssystem (Ergebnisse einer
Längsschnittstudie an jungen Akademikern), in: Zeitschrift für Arbeitsund Organisationspsychologie 1989, 33, (N.F. 7), 1, S. 21-32.
v. Rosenstiel, Lutz, Nerdinger, W. Friedemann, Spieß, Erika, Stengel,
Martin, Führungsnachwuchs im Unternehmen. Wertkonflikte zwischen
Individuum und Organisation, München 1989.
Rothkirch, Christoph, Weidig, Inge, Zum Arbeitskräftebedarf nach
Qualifikationen bis zum Jahre 2000, BeitrAB Nr. 95, Nürnberg 1986
Rüttinger, Bruno, Konflikt und Konfliktlösung, in: Julius Zwick (Hrsg.),
Psychologie im Betrieb, München 1977.
Sandig, Curt, Betriebswirtschaftspolitik, 2. Auflage, Stuttgart 1966.
Schanz, Günther, Wertewandel als personalpolitisches und
organisatorisches Problem. Teil 1: Wertewandel und Arbeitsorientierung,
in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 14. Jg., 1985, S. 559-565
Schein, E.H., Career Dynamics: Matching Individuals and Organizational
Needs, Reading, Mass. 1978.
Schmidtchen, Gerhard, Neue Technik - Neue Arbeitsmoral. Eine
sozialpsychologische Untersuchung über die Motivation in der
Metallindustrie, Köln 1984.
Scholl-Schaaf, Margaret, Werthaltung und Wertsystem: Ein Plädoyer für die
Verwendung des Wertkonzepts in der Sozialpsychologie, Bonn 1975.
Schuppe, Matthias, Im Spiegel der Medien: Wertewandel in der
Bundesrepublik Deutschland, Frankfurt a.M., 1988.
Sebastian, Karl-Heinz, Tacke, Georg, Nachwuchs stellt Ansprüche, in:
Absatzwirtschaft Heft 1, 1990, S. 84-86.
Seidel, Eberhard, Ökologisch orientierte Unternehmensführung als
betriebliche Kultur- und Strukturinnovation, in: Eberhard Seidel, Dieter
Wagner (Hrsg.), Organisation, evolutionäre Interdependenzen von Kultur
und Struktur der Unternehmung, Wiesbaden 1989, S. 261-279.
Simon, Herbert A., Entscheidungsverhalten in Organisationen, 3. Auflage,
Landsberg am Lech 1981.
Simon, Hermann, Sebastian, Karl-Heinz; Tacke, Georg, Was motiviert den
Führungsnachwuchs. Empirische Ergebnisse und Implikationen, in:
Personalführung 12/1988, S. 999-1004.
Sinn, Jürgen, Stelzer, Josef, Scharf auf Talente, in: Management-Wissen
5/90, S. 65-76.
Spada, Hans, Umweltbewußtsein: Einstellung und Verhalten, in: Lenelis
Kruse, Karl-Friedrich Graumann, Ernst-Dieter Lautermann (Hrsg.),
Ökologische Psychologie, München 1990, S. 623-632.
Staehle, Wolfgang, Management. Eine verhaltenswissenschaftliche
Perspektive, 4. neubearb. u. erw. Auflage, München 1989.
Steger, Ulrich, Umweltschutz und Umweltmanagement, in: Hartmut Kreikebaum
(Hrsg.), Integrierter Umweltschutz, Wiesbaden 1990, S. 33-43.
Stengel, Martin, Einfluß der Ausbildungsphase auf die Werthaltungen von
Trainees deutscher Großbanken, in: Zeitschrift für Personalforschung, 1.
Jg., 3/1987(a), S. 321-344.
Stengel, Martin, Identifikationsbereitschaft, Identifikation,
Verbundenheit mit einer Organisation oder ihren Zielen, in: Zeitschrift
für Arbeits- und Organisationspsychologie 1987(b), 31, (N.F. 5), 4, S.
152-166.
Stooß, Friedemann, Weidig, Inge, Der Wandel der Tätigkeitsfelder und profile bis zu Jahr 2010, in: MittAB, 23. Jg., 1990, S. 34-51
Tannenbaum, Arnold S., Kontrolle in Organisationen, in: Klaus Türk
(Hrsg.), Organisationstheorie, Hamburg 1975, S. 175-192.
Thom, Norbert, Innovationsmanagement: Instrumente für die
Innovationsförderung in Unternehmen, in: Eberhard Seidel, Dieter Wagner
(Hrsg.), Organisation, evolutionäre Interdependenzen von Kultur und
Struktur der Unternehmung, Wiesbaden 1989, S. 109-132.
Thomae, Hans, Konflikt, Entscheidung, Verantwortung. Ein Beitrag zur
Psychologie der Entscheidungen, Stuttgart, Berlin, Köln, Mainz 1974.
Thome, Helmut, Wandel zu postmateriellen Werten?, in: Soziale Welt, 36.
Jg., 1985, Heft 1, S. 27-59
Titscher, Stefan, Königswieser, Roswita, Konflikte als Führungsproblem,
in: Alfred Kieser, Gerhard Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch
der Führung, Stuttgart 1987, Sp. 1233-1240.
Tomaszewski, Tadeusz, Tätigkeit und Bewußtsein, Weinheim 1978.
Türk, Klaus, Soziologie der Organisation. Eine Einführung, Stuttgart
1978.
Urban, Dieter, Was ist Umweltbewußtsein. Exploration eines
mehrdimensionalen Einstellungskonstruktes, in: Zeitschrift für
Soziologie, Jg. 15, Heft 5, Oktober 1986, S. 363-377.
Voß, Gerd-Günter, Wertewandel: Eine Modernisierung der protestantischen
Ethik?, in: Zeitschrift für Personalforschung, 4. Jg., Heft 3, 1990, S.
263-277.
Weber, Wolfgang, Das Identifikationsphänomen und seine Bedeutung als
Determinante menschlichen Verhaltens in Organisationen, Dissertation,
Mannheim 1971.
Weber, Wolfgang; Martin, Albert, Personalplanung für Führungskräfte, in:
Alfred Kieser, Gerhard Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der
Führung, Stuttgart 1987, Sp. 1681-1695.
Weber, Wolfgang, Personal wird zum Überlebensfaktor. Personalstrategien
in den 90er Jahren, in: Gablers Magazin 2/1990, S. 10-15.
Weinert, Ansfried, Lehrbuch der Organisationspsychologie, 2. erw.
Auflage, München, Weinheim 1987.
Wiedmann, Klaus-Peter; Raffée, Hans, Gesellschaftsbezogene Werte,
persönliche Lebenswerte, Lebens- und Konsumstile der Bundesbürger.
Studie: Dialoge 2, Arbeitspapier Nr. 46, Institut für Marketing,
Universität Mannheim 1986.
Wirtschaftswoche, Wunsch und Realität. Ergebnisse einer Umfrage des IFO
Instituts im Auftrag der Wirtschaftswoche, Nr. 17, 21. Oktober 1989, S.
60-66.
Witte, Eberhard, Organisation für Innovationsentscheidungen. Göttingen
1973.
Wollert, Artur, Konzeptionelle Anforderungen an das Personalmanagement
der 90er Jahre, in: Rainer Marr (Hrsg.), Mitarbeiterorientierte
Unternehmenskultur. Herausforderungen für das Personalmanagement der 90er
Jahre, Berlin 1989, S. 27-44.
Wunderer, Rolf; Grunwald, Wolfgang, Führungslehre, Band I, Grundlagen der
Führung, Berlin, New York 1980.
Wunderer, Rolf; Mittmann, Josef, Identifikation; in: Alfred Kieser,
Gerhard Reber, Rolf Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung,
Stuttgart 1987, Sp. 1085-1097.
*
Thomas Bartscher, Jg. 1962, Dipl.-Kfm., wiss. Mitarbeiter am
Institut für Betriebswirtschaftslehre, Allg. BWL, insbesondere
Personalwesen, Prof. Dr. A. Martin, Universität Lüneburg; Dozent bei
verschiedenen Weiterbildungsträgern;
Arbeitsschwerpunkte: Entscheidungsforschung, Personalentwicklung,
Organisationsstrukturen, ökologisch-orientierte BWL.
Peter Krüssel, Jg. 1964; Dipl.-Kfm., Doktorand, Prof.Dr. A. Martin,
Universität Lüneburg; Dozent bei verschiedenen Weiterbildungsträgern
Arbeitsschwerpunkte: Entscheidungsforschung, ökologisch-orientierte
BWL
**
Artikel eingegangen: 23.11.92 / Art. akzeptiert: 17.2.93 /
revidierte Fassung eingegangen: 30.3.93
%
vgl. Hillmann, Karl-Heinz, 1989, S. 7-11
%
vgl. Binswanger, Hans-Christoph, 1990, S. 103
%
vgl. Beck, Ulrich, 1986, S. 26; vgl. auch Leipert, Christian, 1989,
S. 12
%
vgl. Wiedmann, Klaus-Peter/ Raffée, Hans, 1986, S.130, 361
%
vgl. Fietkau, Joachim, 1984, S. 55-72
%
vgl. Bartscher, Thomas, 1993
%
vgl. Inglehart, Ronald, 1977, S. 21-103 und 1987, S. 413
%
vgl. Klages, Helmut, 1985, S. 17
%
vgl. Schmidtchen, Gerhard, 1984, S. 60
%
vgl. Noelle-Neumann, Elisabeth, 1978, S. 15
%
vgl. Voß, Gerd-Günther, 1990, S. 263-277
%
vgl. v. Rosenstiel, Lutz, 1989, S. 22; vgl. auch Klages, Helmut,
1985, S. 19-22
%
vgl. z.B. Schuppe, Matthias, 1988, S. 2
%
vgl. hierzu z.B. Klages, Helmut, 1985 b, S. 25 ff.
%
Manches vorläufige Resümee zur Wertediskussion verweist auf das
Übergewicht der noch auf Spekulation und Hypothesen beruhenden Erkenntnisse, ohne empirisch-methodisch sauberen Nachweis; die Qualität der
Ergebnisse bisheriger Untersuchungen steht kaum in einem wünschenswerten
Verhältnis zur Verallgemeinerung derselben; vgl. Klages, Helmut, 1985 b,
S. 35 f.; vgl. auch Helfert, Mario, 1986, S. 7 f.; Berthel, Jürgen/ Lewandowski, Christian, 1989, S. 270 ff.; Schanz, Günther, 1985, S. 563;
Thome, Helmut, 1985, S. 54 ff.; Herbert, Willi, 1991, S. 55
%
Diese Hypothese gründet auf dem Sachverhalt, daß nicht alle
differenzierten Gruppen der "Jungen Generation" ein einheitliches
Antwortverhalten in den Untersuchungen bzw. Analyse/Interpretation der
Daten aufzeigten. Erst die Gruppe der Jugendlichen mit "höherer Bildung"
lasse sich als Initiatoren bezeichnen; vgl. v. Rosenstiel,Lutz/ Stengel,
Martin, 1987, S. 54
%
vgl. v. Rosenstiel,Lutz/ Stengel, Martin, 1987, S. 54; vgl. auch
Simon, Hermann/ Sebastian, Karl-Heinz/ Tacke, Georg, 1988, S. 1003; diese
Aussage ist indes nicht besonders überraschend bzw. neuartig, da z.B.
bereits PARSONS zu ähnlichen Aussagen über die Hochschuljugend der 50-er
Jahre kommt; ebenfalls darf man annehmen, daß innerhalb der Studenten
noch weitere Fraktionierungen bestehen, daß diese nicht "uni sono" in
ihrer Wertedisposition zu behandeln sind; so kommen Wähler-Analysen zu
den Bundestagswahlen von 1983 und 1987 zu dem Ergebnis, daß sich das
Sozialprofil der Grünen-Wähler dem Sozialprofil der Gesamtbevölkerung
annähert ( vgl. v. Oertzen, Peter, 1985, S. 248-255; vgl. auch Feist,U./
Krieger,H., 1987, S. 37 und S. 39
%
vgl. Burmann, Hannelore, 1985, S. 49; vgl. Katz, Daniel, 1975, S.
212, vgl. Galbraith, John Kenneth, 1968, S. 136 f.
%
vgl. Spada, Hans, 1990, S. 623
%
vgl. Hillmann, Karl-Heinz, 1981, S. 35, 39; vgl. auch SchollSchaaf, Margaret, 1975, S. 58
%
vgl. Urban, Dieter, 1986, S. 365
vgl. Fietkau, Hans-Joachim, 1984, S. 110; hier wird der Rückgriff
auf die Verhaltensformel von LEWIN deutlich, wonach das Verhalten einer
Person abhängig ist von Umwelt/Situations- und Personenfaktoren (vgl.
Lewin, Kurt, 1963, S. 69)
%
vgl. Urban, Dieter, 1986, S. 366
%
vgl. Inglehart, Ronald, 1987, S.176
%
vgl. v.Rosenstiel, Lutz/ Stengel, Martin, 1987, S. 106
%
vgl. Kley, J.,/ Fietkau, Hans-Joachim, 1979, S. 17
%
vgl. Urban, Dieter, 1986, S. 366
%
vgl. Raffée, Hans/ Wiedmann, Klaus-Peter, 1983, S. 35
%
vgl. Gruner & Jahr AG, 1990, S. 22-23
%
vgl. ebenda, S. 36; vgl. auch ASW, 1990, S. 26
%
vgl. Gruner & Jahr AG, 1990, S. 38; vgl. Voß, Gerd-Günther, 1990,
S. 263-277
%
Zwar weisen einige der nachfolgend genannten Untersuchungen
methodische Schwächen auf, die oft weitreichende Interpretationen nicht
zu stützen vermögen, doch können sie für den hier gespannten
Argumentationsrahmen verwertbare Anhaltspunkte liefern. Vgl. v. Rosenstiel, Lutz/ Stengel, Martin, 1987, S. 100-127; vgl. auch Klages, Helmut,
1985, S. 42; vgl. auch Noelle-Neumann, Elisabeth, 1978, S. 15; vgl. auch
Wiedmann, Klaus-Peter/ Raffée, Hans, 1986 S. 49-50, 55-56; vgl. auch
Hillmann, Karl, Heinz, 1989, S. 176
%
vgl. Apitz Image + Strategie GmgH, 1989, Bd. 1, S. 11-23; vgl. auch
Gruner & Jahr AG, 1990, S. 36-39
%
vgl. Berkel, Karl, 1984, S. 82-86; vgl. auch Thomae, Hans, 1974, S.
77; vgl. auch Martin, Albert/Bartscher, Susanne, 1991, S. 83 ff.
%
vgl. Frey, Dieter/ Benning, Elke, 1987, S. 148
%
vgl. Berkel, Karl, 1984, 246-247; vgl. auch Kieser, Alfred, et al.,
1985, S. 63; vgl. auch Martin, Albert, 1988, S. 91-93; vgl. auch
Neuberger, Oswald, 1990, S. 83 ff.
%
Das Wirksamwerden von Konflikten oder die Konfliktintensität hängen
wiederum von einer Vielfalt personaler und situativer Faktoren ab, wie
z.B. der individuellen Frustrationstoleranz, vom wahrgenommen
Betroffenheitsgrad, vom Anpassungsdruck vgl. Rüttinger, Bruno, 1977,
S.33; vgl. auch Esser, Werner Michael, 1975, S. 40-59; vgl. auch Klages,
Helmut, 1985, S. 132-138
%
vgl. Berkel, Karl, 1984, S. 21-22; vgl. auch Esser, Werner Michael,
1975, S. 73-85
%
vgl. Hillmann, Karl-Heinz, ,1989, S. 148; vgl. auch Fietkau, HansJoachim, 1984, S. 110; vgl. auch Sebastian, Karl-Heinz/Tacke, Georg 1990,
S. 84-86
%
Sieht man von der gegenwärtigen Rezession ab, so deuten die
mittelfristigen Prognosen auf eine positive Entwicklung des
Arbeitsmarktsegments für Führungsnachwuchskräfte hin; vgl. Lentz,
Brigitta, 1987, S. 280 ff; vgl. auch Weber, Wolfgang, 1990, S. 14; vgl.
auch Engelen-Kefer, Ursula, 1990, S. 48
%
vgl. Argyris, Chris, 1957, S. 20 ff.; vgl. Naase, Christian, 1978,
S. 75; dieser grundsätzliche Gegensatz resultiert einerseits aus der
Inkongruenz von Werten, Bedürfnissen und Zielen des einzelnen und
andererseits aus den Forderungen und Zielen der Organisation.
%
vgl. Argyris, Chris, 1975, S. 216-229; vgl. Kieser, Alfred, 1987,
S. 472-473
%
vgl. Pondy, Louis, R., 1975, S. 236-240; vgl. auch Kieser, Alfred,
1987, S. 473; vgl. auch Marr, Rainer/ Stitzel, Michael, 1979, S. 93
%
vgl. Lentz, Brigitta, 1987, S. 280-287; vgl. Weber, Wolfgang, 1990,
S. 14; vgl. Sinn, Jürgen/ Stelzer, Josef, 1990, S. 65-76; vgl. auch
Engelen-Kefer, Ursula, 1990, S. 48. Teilweise wird das
Arbeitsmarktsegment der Führungsnachwuchskräfte in Deutschland sogar
zukünftig als "Verkäufermarkt" bezeichnet; rein quantitativ nehmen einer
Studie der Prognos AG (1990) zufolge die Erwerbstätigen mit
%
höherqualifizierten Tätigkeiten zu, wobei einzelne akademische
Beschäftigungsfelder überdurchschnittliche Wachstumstendenzen aufweisen.
Aussagen über die "Angebotsentwicklung" in den jeweiligen
Arbeitsmarktsegmenten fallen jedoch weniger konkret aus, da z.B. weder
die Einflüsse des europäischen Binnenmarktes (Freizügigkeits- und
Niederlassungsfreiheitsregelungen) noch die der zunehmenden Konkurrenz
unterschiedlicher Bildungsabschlüsse (z.B. Wirtschaftswissenschaftler der
Universitäten, Fachhochschulen, Berufsakademien, VWA, MbA usw.) in ihren
Auswirkungen auf die "Angebotsentwicklung" abzuschätzen sind; vgl. hierzu
Stooß, Friedemann/ Weidig, Inge, 1990, S. 34 ff.; vgl. Rothkirch,
Christoph/ Weidig, Inge, 1986. Die Eindeutigkeit des formulierten Trends
ist also nicht gegeben, so daß im weiteren (Pkt. 3.4) auch mit einem
Szenario gearbeitet wird.
%
vgl. Kieser, Alfred, 1987, S. 467
%
vgl. Etzioni, Amitai, 1967, S. 95; vgl. auch Tannenbaum, Arnold,
1975, S. 175-176; vgl. auch Martin, Albert, 1988, S. 128; vgl. auch Katz,
Daniel, 1975, S. 212; vgl. auch Stengel, Martin, 1987a, S. 324; vgl. auch
v. Rosenstiel, Lutz, 1986, S. 91
%
Identifikation beschreibt eine aktive, innere, emotionale Bindung
eines Individuums an ein Objekt, welche eine Verhaltensbeeinflußung bewirkt; als Identifikationsobjekte in Organisationen kommen eine Vielzahl
von Elementen in Frage: angefangen mit der Aufgabe oder Aufgabenelementen, über Personen und Personengruppen bis hin zur Unternehmung als
Ganzes; vgl. Lawler, Eduard, 1977, S. 274; vgl. auch Weinert, Ansfried,
1987, S. 104, 108; vgl. Stengel, Martin, 1987b, S.161; vgl. auch Kieser,
Alfred, et al., 1985, S.36; vgl. auch Staehle, Wolfgang, 1989, S. 535;
vgl. auch Weber, Wolfgang, 1971, S. 142-170
%
Hier sind zu nennen: Steuerungs-, Integrations-, Aufmerksamkeits-,
Modell- und Auslösungseffekte (vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 170-177,
186-187); diese haben direkt beobachtbare und empirisch nachgewiesene
Auswirkungen im Bereich niedriger Absenz- und Fluktuationsraten, einer
Zunahme der Leistungsmotivation (vgl. Wunderer, Rolf/ Mittmann, Josef,
1987, Sp. 1090) und eine Steigerung des zeitlichen Engagements für die
berufliche Arbeitsaufgabe (vgl. Kollar, Rudolf/Stengel, Martin, 1990, S.
82); nach der (umstrittenen) Effizienzthese ist die Übereinstimmung der
Organisationsziele mit den persönlichen Arbeitszielen eine Voraussetzung
für ein Höchstmaß an Wirtschaftlichkeit; vgl. Türk, Klaus, 1978, S. 133;
vgl. auch Hax, Karl, 1969, S. 22; vgl. auch Sandig, Curt, 1966, S. 158
%
vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 188
%
Hierbei ist eine Tendenz zu sog. "Quasi-Persönlichkeiten" zu
befürchten, welche bei Verlust des Identifikationsobjektes
Hilflosigkeitssymptome aufweisen; vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 185
%
vgl. Katz, Daniel, 1975, S. 194; vgl. auch, Berthel, Jürgen, 1987,
Sp. 593; vgl. auch Weber, Wolfgang/ Martin, Albert, 1987, Sp. 1686
%
vgl. Simon, Herbert, 1981, S. 236
%
vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 185; durch die externe Orietierung
muß die Loyalität zum jeweiligen Unternehmen nicht beeinträchtigt werden.
%
vgl. Schein, E.H., 1978, S. 41 ff.; vgl. auch Kieser, Alfred, et
al., 1985, S. 5
%
vgl. Wunderer, Rolf/ Mittmann, Josef, 1987, Sp. 1086; erfährt das
Individuum positive Bekräftigung des imitierten Verhaltens und zeigt sich
der Erfolg des Verhaltens auch weiterhin beim Modell und bei anderen
Personen, so wird das Modell im Laufe der Zeit positiv affektiv besetzt
(vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 105-113). Determinanten der
Identifikation mit der Organisation sind u.a.: persönliche Erwartungen,
bereits durchlaufene Sozalisationsprozesse, das Ausmaß der Freiwilligkeit
der Entscheidung für ein Identifikationsobjekt, unterschiedliche
Berufsorientierungen und Sozalisationseffekte (vgl. Tomaszewski, Tadeusz,
1978, S. 17; vgl. auch Gebert,Diether/ v. Rosenstiel, Lutz, 1989, S. 14;
vgl. auch Wunderer, Rolf/ Mittmann, Josef, 1987, Sp. 1087; vgl. auch
Kieser, Alfred, et al., 1985, S.7-8; vgl. auch v. Rosenstiel, Lutz, 1986,
S. 93; vgl. auch v. Rosenstiel, Lutz/ Stengel, Martin, 1987, S.100)
%
vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 118-130; vgl. auch Neuberger,
Oswald, 1990, S. 128
%
vgl. Wunderer, Rolf/Grunwald, Wolfgang, 1980, S. 162-163; vgl. auch
Weber, Wolfgang/ Martin, Albert, 1987, Sp. 1685
%
Die Studie von Kieser et al. mag dies belegen; vgl. Kieser, Alfred
et al., 1985
%
vgl. Calder, B.J., 1977; vgl. auch Lord et al., 1986
%
vgl. Kieser, Alfred, et al., 1985, S. 117; diese Überlegungen gehen
zum Teil auf anreiz-beitrags-theoretische Annahmen zurück; vgl. zur Anreiz-Beitrags-Theorie z.B. Bartscher, Thomas/Fritsch, Stephan, 1991, Sp.
1747 ff.
%
An dieser Stelle wäre sicher auch noch zu diskutieren, welche
unterschiedlichen ökologischen Handlungsbereitschaften bei
unterschiedlichen Fakultäten zu erwarten sind. Da aber in der ApitzStudie auch z.B. den BWL-Studenten ein im Vergleich zur Bevölkerung
überdurchschnittliches Umweltbewußtsein zugeschrieben wird, soll auf
diese Ausdifferenzierung hier verzichtet werden.
%
vgl. Weber, Wolfgang, 1971, S. 118-130
%
vgl. Kieser, Alfred, et al., 1985, S. 8
%
vgl. Gruner & Jahr AG, 1990, S. 25-32
%
Als Voraussetzung für ein den verschiedenen Anforderungen gerecht
werdendes, konsistentes und glaubwürdiges unternehmerisches Verhalten,
wäre die Entwicklung einer entsprechenden Unternehmenskultur denkbar.
vgl. Berthel, Jürgen, 1989, S. 190 ff.; vgl. auch IWD, 1990, Nr. 45, S.
4f; vgl. auch Bleicher, Knut, 1986, S. 98 ff.; so vertreten viele
Unternehmen die Meinung, durch die Schaffung einer entsprechenden
Unternehmenskultur den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Identifikation
mit dem Unternehmen zu eröffnen; sie biete durch die Berücksichtigung
sog. "weicher" Faktoren wie Werte, Stil, Selbstverständnis etc. die
Möglichkeit, nach innen zur Integration bzw. Identifikation beizutragen
und stellt nach außen einen wesentlichen Faktor zur Bewältigung der
Probleme externer Anpassung dar. Vor dem Hintergrund der ökologischen
Probleme postuliert Seidel sogar die weitergehende Forderung nach einer
Kultur- und Strukturinnovation, als Voraussetzung einer zu schaffenden
ökologisch orientierten Unternehmensführung. Für die Implementierung
solcher Innovationen sind längerfristig angelegte, evolutorische Prozesse
des Erlernens und Entlernens von Verhalten erforderlich; vgl. Seidel,
Eberhard, 1989, S. 263
%
vgl. Meyer, Erik, 1989, S.213; vgl. Gussmann, Bernd, 1988, S.87
%
Die Übereinstimmung der Werte wird - wie bereits erwähnt - aus
dieser Position heraus als Voraussetzung der Entscheidungsharmonisierung,
Koordi-nationsoptimierung und schließlich der Effizienz der Unternehmung
betrachtet; vgl. v. Rosenstiel, Lutz/ Nerdinger, Friedemann/ Spieß,
Erika/ Stengel, Martin, 1989, S. 129
%
Arbeitsrechtliche Bedenken gegenüber einer werteorientierten
Personalauswahl bleiben hier außer Betracht; ein solches Vorgehen ist
jedoch auf jeden Fall durch die Unternehmensführung zu legitimieren und
zu forcieren.
%
vgl. Titscher, Stefan/ Königswieser, Roswita, 1987, Sp. 1235
%
vgl. v. Rosenstiel, Lutz/ Nerdinger, Friedemann/ Spieß, Erika/
Stengel, Martin, 1989, S. 266
%
Mit diesen Überlegungen verbindet sich bereits der Hinweis,
ökologisch-orientierte 'Insellösungen(-maßnahmen)' zu vermeiden und eher
ein aufeinander abgestimmtes Maßnahmenbündel zu installieren.
%
vgl. Sebastian, Karl-Heinz/ Tacke, Georg, 1990, S. 84 ff.
%
vgl. Burgard, Horst, 1989, S. 357; vgl. Kieser, Alfred/ Nagel
Rüdiger, 1987, Sp. 1567
%
vgl. Kieser, Alfred/ Nagel Rüdiger, 1987, Sp. 1566 ff.
vgl. Gebert, Diether/ v. Rosenstiel, Lutz, 1989, S. 95
vgl. v. Rosenstiel, Lutz/ Nerdinger, Friedemann/ Spieß, Erika/
Stengel, Martin, 1989, S. 95
%
vgl. Fietkau, Hans-Joachim, 1984, S. 100
%
vgl. Thom, Norbert, 1989, S. 114 ff., vgl. Bartscher, Thomas/
Simon, Roman, 1991, S. 5 ff.
%
vgl. z.B. Steger, Ulrich, 1990, S. 35 ff.; vgl. auch Antes, Ralf,
1988
%
vgl. z.B. Kreikebaum, Hartmut, 1990
%
vgl. Bartscher, Thomas/ Fleischer, Hella, 1991, S. 440 ff.
%
vgl. Witte, Eberhard, 1973; vgl. auch Hauschildt,
Jürgen/Chakrabarti, Alok K., 1988, S. S. 384
%
%