viersemestrig - Fachhochschule Dortmund

Transcription

Modulhandbuch
M.A. Betriebswirtschaft (viersemestrig)
Version (20. Juni 2016)
Inhaltsverzeichnis
Studienverlaufsplan M.A. Betriebswirtschaft (viersemestrig) –
General Management
IV
International Management
V
M.A. BW - Stream General Management
Modul 1 Praxissemester.................................................................................................................. 2
Modul 2 Auslandsstudiensemester .................................................................................................. 4
Modul 3 Wertorientierte Unternehmensführung ............................................................................... 6
Module 4 Strategic Management Toolbox ........................................................................................ 9
Module 5 Managing Diversity in Global Markets ............................................................................ 12
Modul 6 – 7 Electives - Advanced Accounting ................................................................................. 16
Modul 6 – 7 Electives - Quantitative Methoden .............................................................................. 19
Module 6 - 7 Electives - Global Markets and Economy/Intern. Macro & Finance ............................... 22
Modul 6 – 7 Electives - Finanzmanagement .................................................................................... 25
Modul 6 – 7 Electives - Kostenmanagement ................................................................................... 27
Modul 6 – 7 Electives - Aktuelles Thema ........................................................................................ 30
Modul 8 Marktorientiertes Innovationsmanagement ...................................................................... 32
Modul 9 Corporate Governance...................................................................................................... 37
Modul 10 Business Intelligence..................................................................................................... 41
Module 11 - 12 Electives - Mastering Diversity in Global Markets ................................................... 44
Module 11 - 12 Electives - Managing Global Business Projects ....................................................... 47
Modul 11 -12 Electives - Steuersysteme und Steuern im betrieblichen Entscheidungsprozess ......... 51
Modul 11 – 12 Electives - Aktuelles Thema .................................................................................... 54
Modul 13 Fallstudien (Case Studies) .............................................................................................. 56
Modul 14 Thesis und Kolloquium ................................................................................................... 59
II
M.A. BW - Stream International Management
Modul 1 Praxissemester................................................................................................................ 62
Modul 2 Auslandsstudiensemester ................................................................................................ 64
Module 3 Cross-Cultural Management ........................................................................................... 66
Module 4 Strategic Management Toolbox ...................................................................................... 70
Module 5 Managing Diversity in Global Markets ............................................................................ 73
Module 6 - 7 Electives - Global Markets and Economy/Intern. Macro & Finance ............................... 77
Module 6 - 7 Electives - Communication & Conflict Management..................................................... 80
Module 6 - 7 Electives - Information, Knowledge, Creativity ............................................................ 86
Module 6 - 7 Electives - Social Competencies – Safety, Health and the Environment ........................ 92
Modul 6 – 7 Electives - Aktuelles Thema ........................................................................................ 97
Module 8 Mastering Diversity in Global Markets ............................................................................ 99
Module 9 Controlling Global Business Operations ....................................................................... 102
Module 10 Managing Global Business Projects ............................................................................ 105
Modul 11-12 Electives - Marktorientiertes Innovationsmanagement ............................................. 109
Modul 11-12 Electives - Business Intelligence ............................................................................. 114
Module 11 – 12 Electives - Project Planning & Risk Management.................................................. 117
Module 11 – 12 Electives - Establish Teams and Organizations .................................................... 122
Module 11 – 12 Electives - Quality Management and Standards ................................................... 129
Modul 11 – 12 Electives - Aktuelles Thema .................................................................................. 134
Module 13 Case Studies .............................................................................................................. 136
Module 14 Thesis and colloquium ............................................................................................... 139
III
Studienverlaufsplan M.A. Betriebswirtschaft (viersemestrig) – Stream General Management
Module und Modulprüfungen, Leistungspunkte nach dem European Credit Transfer System (ECTSPunkte), Zeitpunkte der Modulprüfungen.
Semester (SWS/ECTS)
Modul
Prüfungsnummer
1
105
Praxissemester (inkl. Bericht)*
WPf
2
109
Auslandsstudiensemester (inkl. Bericht)*
WPf
3
93011
Wertorientierte Unternehmensführung
Sv
Pf
4
4
93031
Strategic Management Toolbox
Sv
Pf
5
93041
Managing Diversity in Global Markets
Sv
6
93050
7
Modulbezeichnung
Form
Art
SWS
ECTS
1
1
ECTS
2
SWS
ECTS
6
4
6
4
6
4
6
Pf
4
6
4
6
Elective A
WPf
4
6
4
6
93060
Elective B
WPf
4
6
4
6
8
93101
Marktorientiertes Innovationsmanagement
Sv
Pf
4
6
9
93121
Corporate Governance
Sv
Pf
4
6
10
93141
Business Intelligence
Sv
Pf
4
6
11
93160
Elective C
WPf
4
6
12
93170
Elective D
WPf
4
6
13
93201
Fallstudie (Case Studies)
Pf
6
9
14
103
SWS
3
SWS
ECTS
4
6
4
6
4
6
4
6
4
6
SWS
ECTS
6
9
30
30
Thesis und Kolloquium
120
Electives 2. Semester
Wahl von 2 aus 6 Modulen
Modulbezeichnung
Form
Art
SWS
ECTS
93301
Advanced Accounting
Sv
WPf
4
6
93302
Quantitative Methoden
Sv
WPf
4
6
93303
Global Markets & Economy/
Intern. Macro & Finance
Sv
WPf
4
6
93304
Finanzmanagement
Sv
WPf
4
6
93305
Kostenmanagement
Sv
WPf
4
6
93306
Aktuelles Thema**
Sv
WPf
4
6
Form
Art
SWS
ECTS
Prüfungsnummer
Modulbezeichnung
21
21
Pf
Summe
Prüfungsnummer
Auslandsstudien- oder Praxissemester
S
30
93331
Mastering Diversity in Global Markets
Sv
WPf
4
6
93332
Managing Global Business Projects
Sv
WPf
4
6
93333
Steuersysteme und Steuern im betrieblichen
Entscheidungsprozess
Sv
WPf
4
6
93334
Aktuelles Thema**
Sv
WPf
4
6
* Die Studierenden wählen alternativ das Auslandsstudien- oder Praxissemester
**wird nur bei Bedarf mit unterschiedlichen Schwerpunkten angeboten
IV
30
20
30
20
30
6
30
Stream International Management
Semester (SWS/ECTS)
Modul
Prüfungsnummer
1
105
Modulbezeichnung
Form
Praxissemester (inkl. Bericht)*
Art
SWS
ECTS
1
SWS
1
ECTS
2
3
SWS ECTS SWS ECTS SWS ECTS
30
WPf
30
Auslandsstudiensemester (inkl. Bericht)*
30
2
109
3
93021
Cross-Cultural Management
Sv
Pf
4
6
4
6
4
93031
Strategic Management Toolbox
Sv
Pf
4
6
4
6
5
93041
Managing Diversity in Global Markets
Sv
Pf
4
6
4
6
6
93050
Elective A
WPf
4
6
4
6
7
93060
Elective B
WPf
4
6
4
6
8
93111
Sv
Pf
4
6
9
93131
Controlling Global Business Operations
Sv
Pf
4
6
10
93151
Sv
Pf
4
6
11
93160
Elective C
WPf
4
6
12
93170
Elective D
WPf
4
6
13
93201
Case Studies
Pf
6
9
14
103
WPf
Pf
120
Modulbezeichnung
Form
Art
SWS
ECTS
93303
Global Markets & Economy/
Intern. Macro & Finance
Sv
WPf
4
6
93311
Communication & Conflict Management
Sv
WPf
4
6
93312
Information, Knowledge, Creativity
Sv
WPf
4
6
93313
Social Competencies - Safety, Health and the
Environment
Sv
WPf
4
6
93306
Aktuelles Thema**
Sv
WPf
4
6
Form
Art
SWS
ECTS
Prüfungsnummer
Modulbezeichnung
93341
Sv
WPf
4
6
93342
Sv
WPf
4
6
93343
Project Planning & Risk Management
Sv
WPf
4
6
93344
Establish Teams and Organizations
Sv
WPf
4
6
93345
Quality Management and Standards
Sv
WPf
4
6
93334
Aktuelles Thema**
Sv
WPf
4
6
* Die Studierenden wählen alternativ das Auslandsstudien- oder Praxissemester
**wird nur bei Bedarf mit unterschiedlichen Schwerpunkten angeboten
V
6
4
6
4
6
4
6
4
6
6
9
21
21
Summe
Prüfungsnummer
Auslandsstudien- oder Praxissemester
S
4
30
20
30
20
30
6
30
Stream General Management
1
Modul 1 Praxissemester
Kennnummer
Workload
Credits
105
900 h
30
1
Praktikum im In- oder
Ausland
2
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
ab dem 1.
Sem.
Jedes Semester
Kontaktzeit
Selbststudium
X SWS / Y h
Yh
Dauer
1 Semester;
mindestens
20 Wochen
geplante
Gruppengröße
Einzelpraktikum
Lernergebnisse (learning outcomes) / Kompetenzen
Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Praktikum ihre Ausbildung erheblich
aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können ein
Praktikum im In- oder Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten,
die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen und das Praktikum überwiegend
selbstgesteuert durchführen. Nach dem Praktikum sind sie dazu in der Lage, die an der
Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund eines
spezifischen Arbeitsfeldes fundierter anzuwenden. Die Studierenden erhöhen diese
Nutzeffekte durch ein Praktikum im Ausland. Hier sind sie besonders dazu in der Lage,
in unsicheren Situationen und in fremden Arbeits-, Organisations- und
Kulturzusammenhängen unabhängig zu arbeiten und eigene Entscheidungen zu
treffen.
3
Inhalte (Workflow)
•
•
4
Das Praxissemester soll die Studierenden an die berufliche Tätigkeit heranführen.
Es soll insbesondere dazu dienen, die im bisherigen Studium erworbenen
Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden und die bei der praktischen Tätigkeit
gemachten Erfahrungen zu reflektieren und auszuwerten. Zudem soll es als
Orientierungsphase für die Wahl des Streams dienen.
Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das Praxisbüro des
Fachbereichs Wirtschaft.
•
Als Tätigkeitsbereiche für das Praktikum kommen alle betrieblichen Aufgaben in
Betracht, bei denen der Studierende ein Projekt weitgehend selbständig löst oder
abgrenzbar zu seiner Lösung beiträgt.
•
Nach Beendigung des Praktikums (i.d.R. nach dem 1. Semester) ist ein Bericht
abzugeben, der vom Praxisbüro und von dem/r Mentor/in begutachtet wird.
Lehrformen (Meetings)
-
2
5
Teilnahmevoraussetzungen
Formal: Zum Praxissemester wird zugelassen, wer bis zur Antragstellung die Zulassung
zum Masterstudium erlangt hat.
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
20 ECTS Praxissemester, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation
7
Voraussetzungen für die Vergabe von Kreditpunkten
Siehe „ Ordnung über das Praxissemester“
8
Verwendung des Moduls (in anderen Studiengängen)
nein
9
Stellenwert der Note für die Endnote
-
10
Modulbeauftragte/r
Prof. Dr. Martin Kißler
11
Sonstige Informationen
Näheres regelt die „Ordnung über das Praxissemester“. Das Praxisbüro des
Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über
die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.
3
Modul 2 Auslandsstudiensemester
Kennnummer
109
Workload
Credits
900 h
30
1
Studium im Ausland
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
ab dem 1.
Sem.
Jedes Semester
Kontaktzeit
Selbststudium
X SWS / Y h
Yh
Dauer
1 Semester;
mindestens
12 Wochen
geplante
Gruppengröße
Einzelstudium
2
Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Auslandsstudium ihre Ausbildung
erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie
können das Studium im Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert
vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen, und überwiegend
selbstgesteuert durchführen. Durch das Auslandsstudiensemester sind sie
insbesondere dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und
Techniken vor dem Hintergrund fremder Arbeits-, Organisations- und
Kulturzusammenhänge und neuer Lehr- und Lernmethoden zu bereichern und kritisch
zu reflektieren. Die Studierenden kennen globalisierte Berufsfelder ihrer Fächer. Sie
verfügen über die nötige interkulturelle Kompetenz und Toleranz in und mit
multinational gemischten Arbeitsteams.
3
Inhalte (Workflow)
• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das International Office
des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Dortmund.
4
•
Es können nur solche Hochschulen bzw. Kurse und Veranstaltungen an
Hochschulen gewählt werden, für die mit dem Dezernat für
Studierendenangelegenheiten der Fachhochschule Dortmund Learning Agreements
vereinbart werden.
•
Welche äquivalenten Kurse und Veranstaltungen gewählt werden können
entscheidet das International Office des Fachbereichs Wirtschaft.
•
Nach Beendigung des Auslandsstudiums (i.d.R. nach dem 1. Semester) ist neben
der Bescheinigung der auswärtigen Hochschule dem International Office des
Fachbereichs Wirtschaft ein Erfahrungsbericht vorzulegen.
Lehrformen
-
4
5
Formal: Zum Auslandsstudiensemester wird zugelassen, wer bis zur Antragstellung die
Zulassung zum Masterstudium erlangt hat.
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
20 ECTS Lehrveranstaltungen, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation
7
Siehe „Ordnung über das Auslandsstudiensemester“
8
nein
9
-
10
Modulbeauftragte/r
Prof. Dr. Katrin Löhr
11
Näheres regelt die „ Ordnung über das Auslandsstudiensemester“. Das International
Office des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden
etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.
5
Modul 3 Wertorientierte Unternehmensführung
Kennnummer
93011
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Wertorientierte
Unternehmensführung
2
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
2. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
45 Studierende
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden kennen die zentrale Bedeutung des Unternehmenswertes für eine
langfristig erfolgreiche Führung des Unternehmens sowie die Ziele und Prinzipien
eines entsprechend angelegten Value based Management (Wertorientierte Unternehmensführung). Sie kennen das Spektrum wertsteigernder Strategien für das
Unternehmen sowie die bei ihrer Erarbeitung und Umsetzung bedeutsamen Steuerungsgrößen und Methoden. Die Studierenden beziehen vor dem Hintergrund der
Anforderungen der Share- und der Stakeholder des Unternehmens das Unternehmenscontrolling umfassend in ihre Analyse- und Gestaltungshandlungen ein.
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden entwerfen und analysieren aufbauend auf den Zielen und
Arbeitsprinzipien der Wertorientierten Unternehmensführung umfassend angelegte
wertsteigernde strategische Konzeptionen für das Unternehmen und erkennen
problemorientiert die (sich gegebenenfalls im Zeitablauf wandelnden) Anforderungen
und Konsequenzen für die verschiedenen Funktionsbereiche und Handlungsfelder des
Unternehmens; in diesem Zusammenhang werden die Steuerungsgrößen und
Methoden der Wertorientierten Unternehmensführung angemessen bezüglich ihrer
Leistungsfähigkeit beurteilt und treffsicher zur Realisierung nachhaltig erfolgreicher
Handlungskonzeptionen angewendet.
2.2 Personale Kompetenzen
2.2.1 Sozialkompetenz
Die Studierenden vertiefen ihre Kompetenzen im Bereich der Führung wie auch der
Teamarbeit (insbesondere im Hinblick auf Kommunikations- und soziale Fähigkeiten).
Sie erkennen die im Regelfall funktions- bzw. bereichsübergreifenden Konsequenzen
der erfolgreichen Implementierung einer Wertorientierten Unternehmensführung im
gesamten Unternehmen (oftmals im Rahmen einer Prinzipal-Agenten-Konstellation)
und entwerfen auf Basis angemessener Analysen eine interessenausgleichende
Anreizstruktur für die Beteiligten.
2.2.2 Selbstständigkeit
Die Studierenden reflektieren und beurteilen selbständig die inhaltliche und
methodische Qualität von grundlegenden Strategien und Steuerungsgrößen der
Wertorientierten Unternehmensführung. Aufgrund ihrer – durch die Bearbeitung von
6
Cases verstärkten – anwendungsorientierten Kenntnisse sind die Studierenden in der
Lage, Modifikationen an etablierten Steuerungsgrößen und Methoden vorzunehmen
und gegebenenfalls neue Steuerungskonzeptionen zu entwickeln, so dass insgesamt
situationsgerechte Lösungen realisiert werden können. Sie sind zudem im Stande,
kritisch die generelle Wirksamkeit der Wertorientierten Unternehmensführung im
Vergleich zu konkurrierenden Ansätzen der Unternehmensführung sowie im
Zusammenspiel mit komplementären Konzeptionen zu bewerten und daraus
anwendungsorientiert die richtigen Schlüsse zu ziehen.
3
Inhalte
Die Veranstaltung vermittelt die grundlegenden strategischen und operativen
Elemente der Wertorientierten Unternehmensführung in analytisch-planerischer sowie
implementierungsbezogener Hinsicht:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4
Prinzipien und Zielsysteme einer Wertorientierten Unternehmensführung
Share- und Stakeholder Value als Bezugsgrößen
Systematik wertsteigernder Strategien für das Unternehmen (einschließlich
einer Differenzierung nach Bezugsebenen)
Werttreiber, Werttreibermodelle
Balanced Scorecard als umfassendes Analyse- und Gestaltungskonzept
Steuerungs- bzw. Führungsgrößen der Wertorientierten Unternehmensführung
(wie z.B. Economic Value Added, Operating Profit, Cash Flow): Konzeption,
Operationalisierung, Aussagekraft und Informationserfordernisse
Konsequenzen für die Funktionsbereiche und Handlungsfelder des Unternehmens (operative Umsetzung der Wertorientierten Unternehmensführung)
Rolle des Unternehmenscontrolling als Steuerungssystem
Wertorientierte Anreizgestaltung im Unternehmen
Prozessbezogene und strukturelle Perspektiven der Wertorientierten Unternehmensführung.
Lehrformen
Seminaristischer Unterricht mit Projektarbeiten und Case studies
5
Formal: keine
Inhaltlich: Grundlagenkenntnisse Unternehmensführung, Organisation, Controlling,
HR-Management sowie Unternehmensrechnung
6
Prüfungsformen
Klausur am Ende des Semesters (60 Minuten) (50%) sowie semesterbegleitende
Prüfungsleistung (Projektarbeit) (50%)
7
Bestandene Modulklausur sowie semesterbegleitende Prüfungsleistung
(Projektarbeit)
7
8
Verwendung des Moduls
M.A. Betriebswirtschaft (viersemestrig), M.Sc. Financial Management
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Modulbeauftragte/r und hauptamtlich Lehrende
Prof. Dr. Faix
11
Literatur:
Büchler, J. P. (2014): Strategie entwickeln, umsetzen und optimieren.
München/Hallbergmoos: PEARSON STUDIUM, 2014
Camphausen, Bernd: Strategisches Management, 3.A., Oldenbourg Verlag, München
2013
Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1998): Unternehmenswert. Methoden und
Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung, 3. Auflage, Frankfurt/ Main
2002
Hahn D./Taylor, B. (2006): Strategische Unternehmungsplanung – Strategische
Unternehmungsführung, 9. Aufl., Heidelberg, 2006
Herter, R. N. (1994): Unternehmenswertorientiertes Management, München 1994
Stern, J. M./Shiely, J. S./Ross, I. (2001): The EVA Challenge, New York u.a. 2001
Stewart, G. B. (1999): The Quest for Value, 2. Aufl., New York, 1999
8
Module 4 Strategic Management Toolbox
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93031
1
Course Title
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Strategic Management
Toolbox
2
Planned Group
Size
45 students
Learning Outcomes / Competencies
2.1 Professional Competencies
2.1.1 Knowledge
The Students know
• the latest management knowledge regarding the set of tools and instruments
for strategic decision-making,
• instruments for the analysis and interpretation of qualitative and quantitative
data,
• how to develop appropriate and consistent recommendations that lead to
effective strategies and their implementation,
• how to set up and justify a business plan.
2.1.2 Skills
The Students know
• how to identify, collect and structure complex pieces of information and sort
the information on the basis of strategic relevance,
• how to balance the trade-off of conflicting objectives, goals and strategies in
business strategy development,
• how to apply sophisticated qualitative and quantitative tools for analysis and
strategy development,
• how to work out a structured analysis in different industry and company
contexts and draw context-specific conclusions for business strategy
formulation.
2.2 Personal Competencies
2.2.1 Social Competencies
The Students can
• handle ambiguous situations in decision-making and balance conflicting
interests of various stakeholders in strategy formulation,
• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion on the basis of a
transparent and structured planning framework,
• condense and present relevant information in an adequate way for different
stakeholders in the strategic management process.
2.1.2 Autonomy
The Students are able to
• develop judgement and competence in decision-making under uncertainty and
9
•
•
3
on the basis of limited information
manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable
and require new strategic approaches,
evaluate strategic options, review business performance and decide on
strategic levers for optimizing business strategies.
Content
The course offers an advanced applied examination of the techniques and tools of the
strategic management process. Modern methods, measures and tools are introduced
and applied for an advanced external and internal company analysis. On the external
analysis level of industries, developing strategic maps of industry competitors and
learning to utilize business information systems (like EUROMONITOR, Bloomberg etc.).
Students are required to conduct an in-depth analysis of certain industries. Internal
capability analysis will provide techniques for analyzing a company’s value chain or
business processes and resources, among others. In a second step it is shown, how
this information is to be used in the strategic management process to generate
strategic options into option bundles for further steps in strategic decision making.
The course will be supported by case study series, that provide the students
application –oriented content on a highly spezialized level. Special focus is given to
the critical awareness of how to select relevant data from non-relevant data in the
interplay between data analysis and the strategic outline of a company or an industry.
Framing the environment includes the following tools: Five Forces, Industry lifecycle,
PEST/DEPEST, CAGE, Key external success factor assessment.
Analysing the company consists of the following set of tools: Value chain analysis,
Benchmarking, Core competence assessment, Business model, Key internal success
factor assessment.
Generating strategic options and direction requires the following tools: Portfolio
(mono-/multifactor models), SWOT inventory and TOWS matrix.
Controlling and adjusting implementation: Monitoring instruments e.g. management
review, Change management instruments e.g. stakeholder matrix
4
Teaching and Training Methods
•
•
•
5
Lectures incl. practitioners’ best practices
Interactive case studies
Results-oriented presentations in oral and written form
Prerequisites for Admission
Formal:
Knowledge and Competencies:
10
6
Assessment
•
•
•
•
•
7
Requirements for Award of Credits
•
•
•
8
Exam
Modus operandi
Presentation / Special assignments
examination (90 minutes) (100%) or
examination (60 minutes) (75%) and continuous assessment (Coursework
assignment, presentation) (25%)
Successful completion of examination
Presentation (individual / group)
Class attendance
Module used in other programmes
-
9
Weighting of the mark for the final grade
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Quarg
11
Further Information
Literature
•
•
•
•
•
•
•
•
München/Hallbergmoos: Pearson.
Camphausen, Bernd: Strategisches Management, 3.A., Oldenbourg Verlag,
München 2013
Fleischer, C. S., Bensoussan, B. E. (2007): Business and Competitive Analysis:
Effective Application of New and Classic Methods, Pearson.
Grant, R. M. (2010): Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and
Cases, John Wiley & Sons.
Johnson, G. / Whittington, R. / Scholes, K. (2011) Exploring Strategy: Text &
Cases, FT Prentice Hall, 9th edition.
Jung, R. / Bruck, J. / Quarg, S. (2013): Allgemeine Managementlehre. esv,
Berlin.
Kerth, K. / Asum, H. / Stich, V. (2011): Die besten Strategietools in der Praxis.
Hanser, München.
Morschett, D., Schramm-Klein, H., Zentes, J. (2009): Strategic International
Management: Text and Cases, Springer Gabler.
11
Module 5 Managing Diversity in Global Markets
Code Number
93041
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
Course Title
Managing Diversity in
Global Markets
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students know to
• explain strategic, organizational, personal, and cultural parameters of
differences between markets,
• understand and use the latest state of knowledge regarding the strategic
application of diversity related management models and instruments,
• interpret qualitative and quantitative data and present appropriate and
coherent recommendations that lead to effective business decisions,
• develop and apply advanced strategies for value creation in multinational
companies.
2.1.2 Skills
The students are able to
• use specialized problem-solving skills required in management in order to be
aware of new information and procedures in the development of
internationalization strategies,
• integrate knowledge from different dimensions of analysis in the external and
internal environment of companies,
• apply quantitative tools for data analysis in different economic settings.
The students can
• coordinate teams in a results-oriented fashion,
• present and prudently defend individual and team results in a complex and
demanding environment,
• handle complexities while working in international teams.
2.1.2 Autonomy
The students can
• manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable
• reflect operational challenges of a company in the background of social
values,
• the interplay between economic regulation and institutional framework and
the strategic outline of a company and are able to derive an own mind on it.
12
3
Content
The module is designed to offer a differentiated understanding of a) rivalry and
competition in diverse global markets and to understand the b) differences in
regional markets that c) create complexity and risk for global value chains:
a. Dealing with Rivalry & Competition: This part of the module focuses on the
competitive nature of business strategies. Strategy is developed in an
environment in which organizations are in continuous interaction with one
another and in which the results of strategic choices depend on the decisions
of others. The basic question is how interactive forces inside and outside the
market affect the strategic choices of a company. It follows up to module
“Cross Border Differences, Challenges and Strategies” which concentrates on
the identification of strategic choices and strategic intent. Students will learn
about how a company can use its competitive advantages in new markets as
well as how to better exploit differences between different existing markets.
This will be done by game theoretic modelling, case studies and other means
including the development of strategies in the context of limited information
and market frictions.
b. Managing Differences: This part of the course concentrates on the pressure
and limits of globalization from a strategic and operational business point of
view. The contemporary discussion on the trade-off between economies of
scale and local responsiveness as core determinants of internationalization
strategies is critically considered. In this context, the focus is put on
differences between markets itself as a decisive strategic component. Most
market differences and business practices are driven by structural differences
caused by different laws, regulations, business relationships, and economic
incentives and culture. This course analyses the strategic meaning of these
differences and shall prepare the students to understand how to leap at
foreign opportunities with diminished risk. It is examined how the CAGE
(Cultural, Administrative, Geographic and Economic) forces determine how
markets function differently in several countries and how this insights can be
used to develop product and service strategies that are best suited to specific
local or regional market conditions and structures.
c. Complexity and Risks in Global Value Chains: The world today faces global
competition. The value chain activities are a vital part of the globalization
process. Presenting a global view of the scope and complexity in managing
value chains, this course reflects the rapid change that has taken place within
the multinational corporation and its suppliers and customers. Integration and
collaboration are keywords in future competition. Multinational corporations
must be agile and lean at the same time in order to adapt to the continuous
flux of change and avoid major value chain risks. The course gives an
insightful overview of the conceptual foundations of a global value chain, as
well as current examples of best practice.
The module is structured along the above mentioned contents:
•
Competitive Environment and Rivalry
a)
b)
Understanding Rivalry: Game Theory
Product Positioning
13
c)
d)
4
5
Competitive R&D
Regulatory Issues in Strategic Planning
•
Strategies for Global Value Creation in a World of Differences
a)
Semi-globalisation and Business Strategy
b)
Differences Across Countries (CAGE)
c)
Global Value Creation on the basis of Adaptation, Aggregation,
Arbitration
d)
Playing the Differences
•
Complexity and Risks in Global Value Chains
a)
Integrated Risk Management
b)
Risk Management and Operational Hedging
c)
The Effect of Disruptions in the Value Chain on Corporate Performance
d)
Strategies for Managing Disruption Risk
•
Lectures
•
Practitioners’ best practices
•
•
Individual and group presentations
Formal: None
6
7
8
Assessment
•
Exam (90 minutes, 60%)
•
Case Study and presentation (20 minutes, 40%)
•
•
•
Class attendance
•
9
Master MDM
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Büchler
14
Prof. Dr. Camphausen
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Further Information
Literature
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Besanko, D. / Dranove, D. / Shanley, M. / Schaefer, S. (2007): Economics of
Strategy. Wiley.
Ghemawat, P. (2007): Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World
Where Differences Still Matter, Harvard Business Review Press.
Johnson, G. / Whittington, R. / Scholas, K. (2011): Exploring Strategy. Text &
Cases, FT Prentice Hall.
Kouvelis, P., Dong, L., Boyabatli, R. L. (2011): Handbook of Integrated Risk
Management in Global Supply Chains, John Wiley & Sons.
Mangan, J., Lalawani, C., Butcher, T. (2008): Global Logistics and Supply Chain
Management, John Wiley & Sons.
Mockler, R. J. (2002) Multinational Strategic Management: An Integrative
Entrepreneurial Context-Specific Process, Haworth Press.
Oster, S. M. (1999): Modern Competitive Analysis, Oxford University Press.
Porter, M.E. (2004) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. Free Press.
Skjott-Larsen, T., Schary, P. B., Mikkola, J. H. (2008) Managing the Global
Supply Chain, Copenhagen Business School.
Slack, N. / Chambers, S. / Johnston, R. (2010): Operations Management. FT
Prentice Hall.
15
Modul 6 – 7 Electives
Advanced Accounting
Kennnummer
93301
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Advanced Accounting
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
2. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
20 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden verfügen nach Abschluss des Moduls über fundierte Kenntnisse der
Rechnungslegung nach IFRS und HGB. Sie können die Unterschiede zwischen den
Rechnungslegungsstandards (HGB und IFRS) kritisch beurteilen und auf Basis
unterschiedlicher Bilanztheorien analysieren.
Die Studierenden werden in die Lage versetzt, die Wirkungsweise einzelner
bilanzpolitischer Maßnahmen zu ermitteln und daraus eine bilanzpolitische Strategie
abzuleiten.
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden lösen eigenständig und im Team auch anspruchsvolle Probleme der
nationalenund
internationalen
Rechnungslegung
anhand
von
Gesetzestexten/Originalstandards und Fachliteratur. Fachliche Ausarbeitungen
werden erarbeitet sowie im Plenum präsentiert und diskutiert. Darüber hinaus
erkennen die Studierenden die Möglichkeiten der Beeinflussung von
Jahresabschlüssen durch Bilanzpolitik.
Die Studierenden entwickeln ein Gespür für unterschiedliche Bilanzierungsansätze
sowie die sich daraus ergebende variierende Darstellung des Unternehmens für
Unternehmensexterne.
Sie
erkennen
die
jeweilige
Motivation
von
Entscheidungsträgern in Unternehmen für einzelne bilanzpolitische Maßnahmen
sowie der bilanzpolitischen Strategie.
Die Studierenden erlernen selbständig die Auswirkungen unterschiedlicher
Bilanzansätze – basierend auf den Rechnungslegungsstandards HGB und IFRS sowie
der Nutzung bilanzpolitischer Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des jeweiligen
Rechnungslegungsstandards – zu ermitteln und zu deuten.
16
3
Inhalte
Die Veranstaltung basiert speziell auf der Darstellung ausgewählter Normen des HGB
sowie des IFRS. Insbesondere soll dabei auf die Bilanzierung des Anlagevermögens,
der Vorräte, der Rückstellungen sowie die Darstellungsmöglichkeiten der Gewinn- und
Verlustrechnung sowie der Gesamtergebnisrechnung nach IFRS eingegangen werden.
Die spezifischen Inhalte der Veranstaltung orientieren sich dabei auch an jeweils
ausgesuchten aktuellen Forschungsgebieten des Accountings.
Anhand des HBG und des IFRS werden verschiedene Bilanztheorien erläutert.
Die Veranstaltung vermittelt vertiefte Kenntnisse in der Bilanzpolitik und verdeutlicht
die Funktionsweise von Bilanzpolitik als Bestandteil der Unternehmenspolitik.
4
Lehrformen
•
•
•
5
Darstellung der Inhalte – insbesondere der Grundlagen – durch Vortrag des /
der Lehrenden. Erarbeitung von Problemlösungen im Dialog zwischen
Lehrendem und Studierenden, überwiegend anhand der Originalvorschriften
und konkreten Fällen;
Vertiefung des Stoffes anhand von Übungsaufgaben; Erarbeitung von
Problemlösungen in der Gruppe im Rahmen der Veranstaltung;
ggf. Seminararbeit (Hausarbeit); dabei begleitende Unterstützung durch den /
die Lehrende(n). Präsentation der Ergebnisse im Plenum; Feedback zu Inhalt
und Darstellung durch den / die Lehrende(n).
Formal: keine
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
a) Die semesterabschließende Klausur umfasst die gesamten Inhalte der
Lehrveranstaltung sowie des Lehrmanuskriptes. (60-90 Minuten),
b) ggf. semesterbegleitender Prüfungsteil. Dieser beinhaltet die Erstellung und
Präsentation einer Seminararbeit (Hausarbeit).
c) Gewichtung: a = 50 %; b = 50% ansonsten 100% Klausur.
7
z.B. Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiches Referat/Thesenpapier/Vortrag etc.
8
-
17
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Klinkenberg
11
Literatur:
Eisele W; Knobloch A. P. (2011), Technik des betrieblichen Rechnungswesens, 8.
Aufl., München (Vahlen)
Pellens B.; Fülbier R. U.; Gassen, J.; Sellhorn, T. (2011), Internationale Rechnungslegung, 8. Aufl., Stuttgart (Schäffer-Poeschel)
Rinker, C.; Ditges, J.; Arendt, U. (2012), Bilanzen, 14. Aufl., Herne (Kiehl)
Tanski, J. S. (2013), Rechnungslegung und Bilanztheorie, (Oldenbourg
Wissenschaftsverlag)
Aktuelle Zeitschriftenbeiträge
18
Kennnummer
93302
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
2. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
20 Studierende
2
2.1
Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden
• verfügen über erweiterte Kenntnisse der Wahrscheinlichkeitsrechnung und
Schließenden Statistik, insbesondere der Schätz- und Testverfahren
• verfügen über vertiefte Kenntnisse in moderner Finanzmathematik und
Investmentmanagement (Portfoliotheorie und Asset Pricing, Capital Asset
Pricing Model (CAPM), Zinsstrukturmodelle, Optionskontrakte und
Optionspreistheorie, Forward-/Futurekontrakte und Zinsswaps)
• kennen grundlegende Anwendungsbereiche und Problemstellungen der oben
genannten Methoden innerhalb von Finance und
Versicherungswirtschaftslehre
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden
• verfügen über die Fähigkeit, die obigen Kenntnisse und Methoden mit Hilfe
geeigneter Software auf Fallstudien (mit größeren Datenmengen) anzuwenden
• verfügen über vertiefte Skills in der mathematischen Modellbildung
• können ihre Analyseergebnisse anwendungsbezogen interpretieren
Die Studierenden können
• Teams zur Erarbeitung von Fallstudien in einer ergebnisorientierten Art führen
und koordinieren
• ihre Teamergebnisse präsentieren und verteidigen
• sich in abstrahierte wirtschaftliche Probleme einarbeiten und diese mit den
erlernten Methoden einer Lösung zuführen
• relevante Sekundärliteratur eigenständig recherchieren
• unabhängige Ideen erarbeiten und diese in den Kontext einer Fallstudie
einarbeiten
19
3
Inhalte
Das Modul teilt sich in zwei Bereiche:
•
•
4
Methoden der Wahrscheinlichkeitsrechnung und Schließenden Statistik, die im
Bachelor nicht oder nur ansatzweise behandelt werden (spezielle Testverfahren:
Anpassungstests, Unabhängigkeitstests, Varianzanalyse etc.)
Grundzüge der stochastischen Finanzmathematik und des Investmentmanagements (Portfoliotheorie und Asset Pricing, Capital Asset Pricing Model (CAPM),
Zinsstrukturmodelle, Optionskontrakte und Optionspreistheorie, Forward-/
Futurekontrakte und Zinsswaps)
Lehrformen
seminaristischer Unterricht, Fallstudien
5
Formal: Inhaltlich: wirtschaftsmathematische und –statistische Kenntnisse aus dem
Bachelorstudium
6
Prüfungsformen
Semesterabschließende Klausur (90 Minuten) (75%), Hausarbeit/Fallstudie (25%)
7
Bestandene Modulklausur und Hausarbeit
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Bornhorn
Prof. Dr. Radtke
11
Literatur:
Albrecht, P.; Maurer, R.: Investment- und Risikomanagement, 3. Aufl., Stuttgart
(Schäffer-Poeschel) 2008
20
Charnes, J.: Financial Modeling with Crystal Ball and Excel, 2nd edition, Hoboken, New
Jersey, USA (John Wiley & Sons) 2012
Deutsch, H.-P.: Derivate und Interne Modelle – Modernes Risikomanagement, 5. Aufl.,
Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2014
Dürr, W.; Mayer, H.: Wahrscheinlichkeitsrechnung und Schließende Statistik, 6. Aufl.,
München/Wien (Hanser) 2008
Hull, J.C.: Optionen, Futures und andere Derivate, 8. Aufl., München (Pearson) 2012
Kobelt, H.; Steinhausen, D.: Wirtschaftsstatistik für Studium und Praxis, 7. Aufl.,
Stuttgart (Schäffer-Poeschel) 2006
Schira, J.: Statistische Methoden der VWL und BWL: Theorie und Praxis, 4. Aufl.,
München (Pearson) 2012
21
Module 6 - 7 Electives
Global Markets and Economy/Intern. Macro & Finance
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93303
1
2
Course Title
Contact hours
Self-Study
Global Markets and
Economy
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
20 students
2.1.1 Knowledge
The Students can
• describe and evaluate international environments faced by investors,
• apply the latest state of knowledge regarding the application of practical
empirical models for asset allocation,
coherent recommendations based on this.
2.1.2 Skills
The Students can
• detect and identify risk on international markets based on macroeconomic
analysis
• use data techniques to analyse market risks and outlooks
• apply sophisticated quantitative tools for data analysis in different economic
settings
The Students can
• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion,
• present and prudently defend team results in a complex and demanding
environment,
• improve cooperation among human resource in projects and organizations
based upon appropriate policies and strategies
2.1.2 Autonomy
The Students can
• work out independent projects and ideas and can do what is necessary to carry
out a sustainable management initiative.
22
3
Content
The course is aimed to take the perspective of an international investor operating on
international capital markets. The perspective follows a “Top-Down” approach.
Therefore in the first part macroeconomic models are presented. These serve as a
basis to describe and evaluate the conditions on international capital markets. In the
second part practical projection and portfolio approaches are being presented. Based
on these prerequisites international asset pricing techniques are developed.
Topics include
• Macroeconomic environment of capital markets
• International linkages between markets and economies
• Bond markets
• Stock markets
• International currency markets
• Diversification/International portfolio selection
• Projection of asset returns
• Practical models for asset allocation
• Examples of statistical models applied in asset allocation
• Examples of current comments and analysis of capital markets
The course aims both to familiarize students with influential papers and current
research, and to promote new research ideas in the area.
4
Lectures incl. practitioners’ best practices, Case studies, (Short) presentations,
5
Statistics, Macroeconomics, Theory of capital markets
6
Assessment
•
•
written exam (50%)
presentation based on article (50%)
7
8
Successful completion of examination, Presentation (individual / group)
-
9
6,5 % (6/69) x 75
23
10
Module Leader
Prof. Dr. Greiber
11
Further Information
•
•
•
•
Mishkin, Frederic: „Economics of Money, Banking, and Financial Markets“
Krugman/Obstfeld/Melitz, „International Economics“
Cuthbertson, Nitzsche: „Quantitative Financial Economics“
Literature and papers cited during the lecture
24
Finanzmanagement
Kennnummer
93304
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Finanzmanagement
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
2. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
20 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden beherrschen die kapitalmarkttheoretischen Modelle zur
Bestimmung der Cost of Capital. Sie verstehen die Wirkungszusammenhänge
zwischen den Investitionsentscheidungen, den Finanzierungsentscheidungen, den
Cost of Capital und dem Firm Value.
2.1.2 Fertigkeiten
• Erkennen des Zusammenhanges zwischen Risiko und Rendite
• Beurteilung von Investitionsprojekten vor dem Hintergrund risikoadäquater
Kapitalkosten
• Identifizierung spezifischer Vor- und Nachteile von Finanzierungsstrukturen
• Ableitung einer optimalen Projektfinanzierung unter Berücksichtigung von
Steuern und Insolvenzkosten
• Anwendung spezifischer Methoden der Projektbewertung
• Selbstständiges Lösen einer praxisorientierten Fallstudie
3
Inhalte
4
Refresher zu den Grundlagen Investition- und Finanzierung (Homework)
• Grundprinzipien im Corporate Finance
• Risk and Return
• Cost of Capital (levered and unlevered Firm)
• Firm Value and Leverage
• Project Valuation
• Fallstudien zu Investitions- und Finanzierungsentscheidungen von ITUnternehmen
Lehrformen
Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen
25
•
•
Vorlesung mit begleitender Übung
Die Vorlesung wird in Interaktion mit den Studierenden durchgeführt mit
Tafelanschrieb und Projektion
zum Einsatz.
5
Formal: siehe jeweils gültige MPO
Inhaltlich:
6
Prüfungsformen
•
•
7
Klausur (60 Minuten) (75%) oder
sowie eine semesterbegleitende Prüfungsleistung (25%)
Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiches Referat
8
MSc Wirtschaftsinformatik
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Levin
11
Literatur:
Hillier, D. u.a. (2013): Corporate Finance, 2nd European Edition, New York (McGrawHill)
26
Kostenmanagement
Kennnummer
93305
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
2 SWS SV
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
2. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
2 SWS Ü
2
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
20 Studierende
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden
• erkennen die Fokussierung des Kostenmanagement auf die aktive und
bewusste Gestaltung der Kosten- und Leistungsbeziehungen eines
Unternehmens,
• ventilieren die grundlegenden Konzeptionselemente von Kostenrechnung und
-management,
• durchdringen analytisch Planung, Kontrolle und Beeinflussung in
Kostenmanagementbereichen,
• reflektieren das Kostenmanagement im systemischen Wissenschafts- wie
Anwendungsbezug.
2.1.2 Fertigkeiten
• methodisch korrekt mit fachspezifischen Verfahren ausgewählte
Problemstellungen in Kostenrechnung und Kostenmanagement bearbeiten und
einer begründeten Lösung zuführen,
• rechnerische Ergebnisse interpretieren und deren Aussagegehalt analysieren,
• einzelne Techniken mit einem beruflichen Umfeld in Verbindung bringen.
Die Studierenden
• erarbeiten, kommunizieren und erstellen eine Problemlösung zum
Kostenmanagement in einem Zweierteam,
• führen im Teambezug arbeitsteilig eine Abstimmung und Aufteilung der
Arbeitsprozesse durch und nehmen Arbeitszusammenhänge gemeinsam wahr.
Die Studierenden sind in der Lage
• Gruppenarbeitsprozesse eigenverantwortlich wahrzunehmen,
• Konflikte in Gruppenprozessen beherrschen zu lernen und zu lösen.
27
3
Inhalte
Das Modul richtet sich inhaltlich auf den engen Zusammenhang zwischen der
Abbildung betriebswirtschaftlich-kostenrechnerischer Fragestellungen zur Steuerung
von Unternehmen durch Bezugsobjekte in einer Kostenrechnung und deren
Ausgestaltung in einem Kostenmanagement.
Die Lehrveranstaltung besteht aus einem stärker theoretisch ausgerichteten (ersten)
Teil und einem stärker anwendungs-/umsetzungsbezogen ausgerichteten (zweiten)
Teil. Während der theoriegeleitete Teil die Ausgestaltung eines Kostenmanagement
unter Integration einer basisfundierten Kostenrechnungsgestaltung zum Gegenstand
hat, legt der anwendungsorientierte Teil Wert auf eine integrative Anwendung des
Kostenmanagement in einem Geschäftsprozess des Unternehmens.
Theoriegeleitetes Kostenmanagement (2 SV)
• Messung mit Rechengrößen im Rechnungswesen
• Konzeption der Kostenrechnung
• Konzeption des Kostenmanagement
• Management von Kostenstellenkosten
• Management von Prozesskosten
• Applikationsbereiche des Kostenmanagement
Anwendungsgeleitetes Kostenmanagement (2 Ü)
Alternativ werden die beiden folgenden Varianten möglich und semesterspezifisch
eingesetzt:
• Umsetzung des Kostenmanagement in einem ERP-Standardsoftwaresystem für
den Geschäftsprozess Investitionen im Zusammenhang mit Customizing,
Stammdaten, Bewegungsdaten und Berichten sowie Analysen.
• Umsetzung des Kostenmanagement in einem Basisinstrument zur
Erfolgssteuerung von Geschäftsprozessen innerhalb der Unternehmensaktivitäten (z B. Outsourcing oder Verrechnungspreisgestaltung).
4
Lehrformen
Seminaristische Vorlesung, Arbeiten mit wissenschaftsausgerichteten Literaturbeiträgen, Fallbezogene Lösungsgewinnung, Projektarbeiten, Gruppenarbeiten.
5
Formal: Keine
Inhaltlich: Grundwissen zur Kostenrechnung
6
Prüfungsformen
Klausur am Ende des Semesters (60 Minuten) (60 %) sowie eine semesterbegleitende
Prüfungsleistung (Mündlicher Beitrag und Ausarbeitung bzw. Hausarbeit) (40 %).
7
Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiche Semesterbegleitleistung.
28
8
Master of Science Wirtschaftsinformatik, Modul Kostenmanagement (WIPM-47562)
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Jandt
11
Literaturhinweise und sonstige Informationen
.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Coenenberg, A. G.; Fischer, T.; Günther, T.: Kostenrechnung und
Kostenanalyse, Schäffer-Poeschel, 8. Auflage, Stuttgart 2012.
Friedl, B.: Kostenmanagement, Lucius & Lucius, Stuttgart 2009.
Friedl, G.; Hofmann, C.; Pedell, B.: Kostenrechnung. Eine
entscheidungsorientierte Einführung, Vahlen, 2. Auflage, München 2013.
Jandt, J.: Trainingsfälle Kostenrechnung, NWB, 2. Auflage, Herne/Berlin 2006.
Jandt, J.; Falk-Kalms, E.: Investitionsmanagement mit SAP, Vieweg-Teubner,
Wiesbaden 2008.
Michel, R.; Torspecken, H.-D.; Jandt, J.: Neuere Formen der Kostenrechnung mit
Prozesskostenrechnung. Kostenrechnung 2, Hanser, 5. Auflage,
München/Wien 2004.
Mussnig, W.; Bleyer, M.; Giermaier, G.: Controlling für Führungskräfte.
Analysieren – Bewerten – Entscheiden, Linde, 2. Auflage, Wien 2011.
Pepels, W. (Hrsg): Marketingeffizienz – Kosten senken und Erlöse steigern,
BWV, 2. Auflage, Berlin 2013.
Schweitzer, M.; Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung,
Vahlen, 10. Auflage, München 2011.
29
Aktuelles Thema
Kennnummer
93306
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
2. Sem.
1
Häufigkeit des
Angebots
Dauer
1 Semester
WS/SoSe - Nach
Genehmigung
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Aktuelles Thema
4 SWS / 60 h
120 h
geplante
Gruppengröße
20-30
Studierende
2
Hintergrund: Dieses Wahlpflichtmodul soll dem Dekanat ermöglichen, zu aktuellen
Themen, die z.B. auf Gesetzesänderungen, Technologieentwicklungen oder
wirtschaftlichen Situationen („Krise“) beruhen, spezielle und i.d.R. einmalige WPMAngebote zu genehmigen. Solche flexiblen Angebote wurden von einigen Fachgruppen
gewünscht und lassen sich auch Fachgruppenübergreifend denken (z.B. BWL+VWL
oder BWL + Recht).
Die Studierenden kennen den Kontext und die grundlegenden Theorien zu dem
„aktuellen Thema“, entwickeln Lösungsmöglichkeiten für die „neuartige“ Problematik
und üben dabei auch innovative Forschungsmethoden, selbständiges Lernen,
Gruppenarbeit und Präsentationen.
3
Inhalte
Die Inhalte und ihre Verteilung auf die drei Veranstaltungen sind von den anbietenden
Dozenten rechtzeitig zu konkretisieren und in einer ankündigenden Modulbeschreibung bekannt zu machen.
4
•
A+B: 4SV
•
C: Seminar mit hohem Eigenarbeitsanteil der Studierenden (2S)
Lehrformen
Powerpoint-unterstützte dialogorientierte Veranstaltungen mit praktischen Beispielen
Begleitende Pflichtlektüre von angegebenen Quellen sowie selbständige Recherchen
zu aktuellen Themen und praktischen Problemen bzw. Anwendungen.
Gruppenarbeit, moderierte Diskussion, „learning by doing“, Selbständiges Erarbeiten
von Referaten, Präsentation von Referaten und Gruppenergebnissen unter zeitlichen
Restriktionen.
Es ist empfehlenswert, externe Experten zu Vorträgen einzuladen oder als
Lehrbeauftragte an den Veranstaltungen zu beteiligen.
30
5
Formal: Keine
Inhaltlich: Sind jeweils von den Dozenten vorzugeben
6
Prüfungsformen
semesterbegleitende Mitarbeit und Seminararbeit (Referat oder Hausarbeit)
Abschlussklausur
7
Bestandene Modulklausur (75%) sowie erfolgreiche semesterbegleitende
Seminarleistung ( 25%)
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Dekanat des Fachbereichs (delegiert Modulauftrag im Einzelfall)
11
Veranstaltung muss vom Dekanat genehmigt werden!
31
Modul 8 Marktorientiertes Innovationsmanagement
Kennnummer
93101
1
2
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Marktorientiertes
Innovationsmanagement
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
45 Studierende
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden kennen
• Grundbegriffe, Arten sowie ökonomische Chancen und Risiken von
Innovationen erläutern,
• Ziele, Phasen, Entscheidungsbereiche und Erfolgsfaktoren des betrieblichen
Innovationsmanagements abgrenzen,
• Markt- und Unternehmensanalysen zur Ermittlung sowie Diagnose des
betrieblichen Innovationsbedarfs einsetzen
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden können/erfüllen
• Methoden zur Gewinnung sowie zur Bewertung von Innovationsideen
anwenden,
• Neuproduktkonzepte systematisch sowie methodenbasiert entwickeln und
dokumentieren,
• Vermarktungsinstrumente im Lebenszyklus von Innovationen gestalten,
• relevante Informationen zum Innovationscontrolling erheben, aus-werten,
interpretieren sowie präsentieren,
• Ressourcenpotenziale betrieblicher Innovationsprojekte erkennen, planen und
bewerten,
• grundlegende Typen der Innovationsorganisation strukturieren sowie
bewerten,
• Motivationsinstrumente zur Förderung der betrieblichen Innovationskultur
herausarbeiten und deren Wirkungen beurteilen,
• unternehmensspezifische Innovationaudits konzipieren sowie umsetzen.
• die speziellen Qualifikationsanforderungen, die von Unternehmen an
Innovationsmitarbeiter (z.B. Innovationsmanager, Produktmanager,
Projektmanager) gestellt werden.
• Die Studierenden koordinieren arbeitsteilige Aufgaben im Rahmen von
32
•
Innovationsübungen/-Fallstudien in einem Zweierteam und
verfassen und präsentieren die dabei gewonnenen Problemlösungen.
Die Studierenden sind befähigt,
• Innovationsprojekte eigenständig und systematisch zu bearbeiten,
• marktorientierte Innovationsmethoden mit Hilfe von eigenständig konzipierten
Excel-Modellen einzusetzen.
3
Inhalte
Der exponierte Stellenwert von Innovationen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
und der Wachstumspotenziale von Unternehmen kommt sowohl in der aktuellen
wirtschaftspolitischen Diskussion (z.B. im Kontext von Förderprogrammen „Zentrales
Innovationsprogramm Mittelstand“ des BMWI, des europäischen Förderprogramms
„Horizon 2020“) als auch in den zahlreichen betrieblichen Innovationsprojekten
sowie einzelwirtschaftlichen Innovationswettbewerben eindrucksvoll zum Ausdruck.
Gleichwohl belegen empirische Managementstudien, dass die Misserfolgsquote von
Innovationsprojekten branchenübergreifend hoch ist. Ursächlich dafür ist
vornehmlich die vielfach unzureichende Marktorientierung in den
Innovationsprozessen bundesdeutscher Unternehmen. Gefordert ist somit ein
Innovationsmanagement, in welchem die betriebliche Entwicklungskompetenz durch
eine Marktkompetenz ergänzt wird, um das Risiko ressourcenintensiver
Innovationsflops zu begrenzen. Ein solcherart konzipiertes marktorientiertes
Innovationsmanagement ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass Kunden- und
Marktinformationen in sämtliche Innovationsphasen einbezogen,
Produktentwicklungsaktivitäten mit Marketingentscheidungen vernetzt und
Innovationsaufgaben unter Einsatz leistungsfähiger, neuerer Managementmethoden
durchgeführt werden.
Vor diesem konzeptionellen Hintergrund werden die folgenden Managementbausteine
behandelt:
•
•
•
•
•
•
Innovationskonzept (Begriff, Arten, ökonomische Bedeutung, Innovationsdynamik)
Gegenstand des Innovationsmangements (Abgrenzung, Entscheidungsbereiche, Phasen, Erfolgsfaktoren)
Strategisches Innovationsmanagement (Innovationsbedarf, -Ziele, Strategien)
Methoden der Ideengewinnung (Suchfeldanalyse, Kreativitätstechniken,
Systematische Techniken, Produktpsychologische Marktforschung, Verfahren
der sog. Open Innovation)
Verfahren der Ideenbewertung (Scoring-Modelle, statische/dynamische
Investitonsrechnungen, Risikokalküle)
Marktorientierte Verfahren der Produktentwicklung (Conjoint-Analyse,
Positionierungsmodell, Target Costing, Quality Function Deployment, virtuelle
Konzeptentwicklung)
33
•
4
Technische Produktentwicklung ( Instrumente der Produktgestaltung,
technische Entwicklungsverfahren, Prototypen, Produktdokumentation)
• Innovationsvermarktung (Timing, Vermarktungsinstrumente, Life Cycle
Management, Customer Relationship Management)
• Marktorientiertes Innovationscontrolling (z.B. Marktreaktionsanalysen,
Produktkonzeptests, Markttests, Marketingprognosen)
• Innovationspotenziale (Technologien, Innovationsorganisation, Innovationskultur, Innovationsbudget, Innovationsportfolio)
• Spezielle Ansätze in der Innovationpraxis (Innovationswettbewerbe,
Innovationserfolgs-Panels, Innovationsaudits)
Lehrformen
Seminaristischer Unterricht
•
Übungen/Fallstudien anhand praxisbezogener Aufgaben
•
Excel-basierte Methodenübungen
Praxisvorträge mittelständischer „Innovationschampions“
•
5
Siehe jeweils gültige Masterprüfungsordnung (MPO).
6
Prüfungsformen
• Klausur (90 Minuten) (60%) und
• semesterbegleitende Prüfungsleistung (Übungen/Fallstudien/Präsentation) (40%)
7
8
•
erfolgreich absolvierte Klausur
•
Teilnahme an mindestens 80 % der Präsenztermine.
M.Sc. Wirtschaftsinformatik
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Müller
11
Vorlesungsskript: Marktorientiertes Innovationsmanagement (Müller)
Ergänzende Literatur:
Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement, 3. Aufl., Gabler,
34
Wiesbaden 2007.
Bruhn, M.: Kundenorientierung, 4. Aufl., Beck, München 2011.
Cooper, R.: Top oder Flop in der Produktentwicklung, Wiley, München 2010.
Christensen, C.; Matzler, K.; von den Eichen, S.: The Innovator’s Dilemma, Vahlen,
Müchen 2011.
Corsten, H., Gössinger, R., Schneider, H.: Grundlagen des Innovationsmanagements,
Vahlen, München 2006.
Crawford, M.; Di Benedetto, A.: New Products Management, 10th Edition, McGraw
Hill, New York 2011.
FAZ-Institut: Die Zukunft der Industrie in Deutschland. Innovationstreiber für
Wirtschaft und Gesellschaft, Frankfurt 2013.
Fraunhofer-Institut: Inno-Score- Ein Instrument zur Selbstbewertung der
Innovationsfähigkeit von Unternehmen, Stuttgart 2012.
Gassmann, O.; Friesike, S.: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation, Hanser, München
2013.
Großklaus, R. : Von der Produktidee zum Markterfolg, 2. Aufl.; Springer, Berlin 2014.
Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement, 5. Aufl., Vahlen, München
2011.
Goffin, K; Konert, U. : Hidden Needs. Versteckte Kundenbedürfnisse entdecken und
in Produkte umsetzen, Stuttgart 2011.
Herrmann, A., Huber, F. : Produktmanagement, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2009.
Homburg, Ch.: Marketingmanagement, 4. Aufl., Gabler Wiesbaden 2012.
Journal of Product Innovation Management, Wiley.
Kühnl, C.: Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement, Gabler, Wiesbaden 2010.
Müller, W. , Böckmann, J.: Methoden der Produktgestaltung, Forschungspapier, Band
18, Dortmund 2008.
Müller, W.: Produktpositionierung, in: WISU, Heft 8/9, 1997, S. 739-748.
Müller, W.: Geschäftsfeldplanung, in: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. Das
Wissen der Betriebswirtschaftslehre, Band 4, Sp. 2076-2093, Poeschel, Stuttgart
2006.
Müller, W., Görres, D.: Innovationsstrategien – Konzeption und Best Marketing
Practices, Forschungspapier, Band 19, Dortmund 2009.
Müller, W.: Marktorientierte Methoden des Innovationsmangements mit Excel,
Forschungspapier, Dortmund 2015 (in Vorbereitung).
Müller,W. (Hrsg.): Innovationsmarketing. Methoden und Instrumente zur
Vermarktung von Neuprodukten, Peter Lang Verlag, Frankfurt 2015 (in
Vorbereitung).
Müller, T.; Schroff, W.: Warum Produkte floppen. Die 10 Todsünden des Marketings,
Haufe, Freiburg 2013.
Schuh, G. (Hrsg.): Innovationsmanagement, 2. Aufl.; Springer, Berlin 2013.
Stern, T.; Jaberg, H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, Gabler, Wiesbaden
2008.
Talke, K.: Einführung von Innovationen, Gabler, Wiesbaden 2005.
Tidd, J.; Bessant, J.: Managing Innovation, 5th Edition, Wiley, Chichester 2013.
Trommsdorf, V., Steinhoff, F.: Innovationsmarketing, Vahlen, München 2007.
Trott, P.: Innovation Management and New Product Development, 4th Edition,
35
Pearson Education, London 2008.
Ulrich, K.; Eppinger, S.: Product Design and Development, 5th Edition, McGraw Hill,
New York 2012.
Vahs, D., Brem, A.: Innovationsmanagement, 4. Aufl., Poeschel, Suttgart 2013.
Völker, R.; Thome, C.; Schaaf, H.: Innovationsmanagement, Kohlhammer, Stuttgart
2012.
36
Modul 9 Corporate Governance
Kennnummer
93121
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Corporate Governance
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
45 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden begreifen den angelsächsische Begriff der Corporate Governance
hinsichtlich der damit gestellten Anforderungen an die Unternehmen. Sie kennen die
Historie der damit verbundenen Diskussion um eine „gute“ Unternehmensführung und
-überwachung und können die Implikationen des Shareholder-Value-Ansatzes und des
Stakeholder-Value-Ansatzes ableiten.
Grundlegende ökonomische Erklärungsansätze der Corporate Governance wie z.B. die
Prinzipal-Agenten-Theorie sind ihnen bekannt. Die rechtlichen Grundlagen der
hiesigen
Corporate
Governance
sind
ihnen
vertraut.
Die
deutsche
Unternehmensverfassung können sie hinsichtlich ihrer Spezifika im internationalen
Umfeld abgrenzen. Sie kennen das duale System von Vorstand und Aufsichtsrat sowie
die sich hieraus ergebenen speziellen Handlungsfelder. Die Studierenden können
kontextbezogen die jeweiligen Interessenlagen der handelnden Akteure interpretieren
und deren Bedeutung für die Unternehmenspolitik und -strategie auch anhand von
Fallbeispielen beurteilen.
Der am Überwachungsauftrag orientierte spezifische Informationsbedarf des
Aufsichtsrats ist ihnen bekannt. Sie können die Bedeutung des internen und externen
Rechnungswesens zur Befriedigung dessen Informationsbedarfs differenziert
einordnen und die Anforderungen an die funktionalen Teilbereiche eines
Unternehmens erschließen. Die Bedeutung der Validität von Informationen wird
verstanden und die Anforderungen an die Ausgestaltung in der Praxis kann bestimmt
werden.
Die Studierenden verstehen die Entwicklungslinien der Corporate Governance und
können aktuelle Gesetzesvorhaben hinsichtlich ihrer Relevanz für die Praxis
einordnen. Auf Basis aktueller gesellschaftspolitischer Diskussionen können sie die
Implikationen für die Corporate Governance erklären und Vorschläge für deren
Berücksichtigung im Rahmen der Unternehmensverfassung formulieren.
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden sind in der Lage auf Basis umfangreicher rechtlichen Grundlagen
betriebswirtschaftliche Handlungserfordernisse zu identifizieren. Dabei können sie die
Intention von Gesetzesveränderungen beschreiben und die Implikationen für die
Praxis einschätzen. Sie sind in der Lage volkswirtschaftliche Konzepte (der neuen
Institutionenökonomik) auf betriebswirtschaftliche Problemstellungen zu übertragen
und die Vorteile und Nachteile einer solchen Vorgehensweise zu beurteilen.
Die Studierenden entwickeln ein Verständnis für die Motivation von Individuen als
37
Entscheidungsträger einer Organisation und können hieraus Konsequenzen für
strategische und operative Entscheidungen vornehmen. Bereits bekannte
betriebswirtschaftliche Konzepte können hinsichtlich rechtlicher Anforderungen einer
differenzierten Beurteilung unterworfen werden, als dessen Ergebnis einerseits
Handlungserfordernisse und andererseits potenzielle rechtliche Konsequenzen für die
handelnden Akteure abgeleitet werden können. Die aktuellen gesellschaftspolitischen
Diskussionen innerhalb des Themenfeldes der Corporate Governance können kritisch
begleitet und hinsichtlich ihrer Entwicklungsrichtung beurteilt werden, so dass sich im
unternehmerischen Kontext Anforderungen an das materielle Informationsniveau der
Entscheidungsträger ableiten lassen.
Die Studierenden entwickeln ein Gespür für unterschiedliche Motivationen der
handelnden Akteure. Sie lernen das eigene Verständnis für die Rolle des
Unternehmens – und damit der in diesen agierenden Personen – kritisch zu
reflektieren und im Kontext der Corporate Governance einzuordnen. Die Studierenden
erkennen diesbezüglich auch die Bedeutung des (eigenen) sozialen Handelns und
haben die Möglichkeit, ihr Verhalten zu reflektieren. Sie tauschen sich über ihre
Vorstellungen hinsichtlich der Verantwortung von Entscheidungsträgern aus und
können persönliche und gesellschaftliche Konsequenzen von Handlungen sowohl
bezogen auf rechtliche Konsequenzen, aber auch abseits hiervon beurteilen.
Die Studierenden können sich die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von
rechtlichen Veränderungen im Bereich der Unternehmensverfassung eigenständig
erschließen. Sie können hier Veränderungen der Rechtslage auch ohne Unterstützung
Dritter hinsichtlich ihrer Relevanz überprüfen und Problemstellungen in der Praxis
anhand der Rechtslage einordnen. Der eigenverantwortliche Umgang mit
verschiedenen Quellen zur differenzierten Beurteilung der Implikationen für die Praxis
ist ihnen vertraut.
3
Inhalte
Das
Spannungsfeld
der
Corporate
Governance
in
historischer
und
gesellschaftspolitischer Hinsicht wird aufgezeigt. Ausgehend von Begriffskategorien
aus dem Bereich der Soziologie wird ein grundsätzliches Verständnis für die Rolle des
Unternehmens in der Gesellschaft abgeleitet. Hierauf aufbauend wird auf Basis der
bereits bekannten Ansätze des Shareholder- und Stakeholder-Values das
Unternehmensinteresse als Leitmotiv für das idealtypische Handeln der einzelnen
Akteure
vorgestellt.
Es
folgt
dessen
Einordnung
im
Rahmen
der
Unternehmensverfassung. Ein Schwerpunkt liegt hierbei auf die Nachzeichnung der
rechtlichen Entwicklungslinien, welche die Möglichkeit der Ableitung weiterer
Entwicklungstendenzen eröffnet. Spannungsfelder innerhalb der Corporate
Governance werden identifiziert und Lösungsansätze auch unter Rückgriff auf
volkswirtschaftliche Konzepte erarbeitet. In der Literatur beschriebene Mechanismen
der Corporate Governance werden hinsichtlich ihrer Wirksamkeit kritisch reflektiert.
Die nationale Unternehmensverfassung wird in einem internationalen Kontext
eingeordnet. Die Rolle des Aufsichtsrats als Charakteristikum des dualen Systems wird
aufgegriffen und rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an dieses
Organ definiert; zugleich wird die Arbeit des Gremiums und dessen Selbstorganisation
38
praxisnah vorgestellt. Der haftungsrechtliche Rahmen für die Organe des
Unternehmens wird abgesteckt, so dass hierauf basierend Anforderungen für das
Rechnungswesen und Controlling (inkl. Risikomanagement) abgeleitet werden können.
Hierbei wird auch die differenzierte(re) Lage im Unternehmensverbund thematisiert.
Abschließend werden aktuelle, komplexe Problemfelder der Corporate Governance
diskutiert.
Stichpunktartige Struktur:
• Begriffliche Eingrenzung und Historie der Corporate Governance
• Rechtliche Grundlagen der Corporate Governance
• Erklärungsbeitrag der Neuen Institutionenökonomik
• Corporate Governance Mechanismen in Theorie und Praxis
• Rechtliche und betriebswirtschaftliche Anforderungen an den Aufsichtsrat
• Anforderungen an das Informationssystem des Unternehmens
• Aktuelle Problemstellungen der Corporate Governance aus der Praxis
4
Lehrformen
Seminaristischer Unterricht, Gruppenarbeiten
5
Formal: keine
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
•
7
Klausur am Ende des Semesters (45 Minuten) (50%) sowie eine
semesterbegleitende Prüfungsleistung (Gruppenpräsentation) (50%)
Bestandene Modulklausur sowie erfolgreicher Vortrag
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Kißler
11
Literatur:
•
Diederichs, Marc; Kißler, Martin: Aufsichtsratreporting. Corporate Governance,
Compliance und Controlling, München 2008.
39
•
•
•
•
•
•
•
Grundei, Jens: Zaumseil, Peter (Hrsg.): Der Aufsichtsrat im System der Corporate
Governance. Betriebswirtschaftliche und juristische Perspektive, Heidelberg 2012.
Freidank, Carl-Christian: Unternehmensüberwachung. Die Grundlagen
betriebswirtschaftlicher Kontrolle, Prüfung und Aufsicht, München 2012.
Hommelhoff, Peter; Hopt, Klaus J.; von Werder, Axel (Hrsg.): Handbuch Corporate
Governance. Leitung börsennotierter Unternehmen in der Rechts- und
Wirtschaftspraxis, 2. Auflage, Stuttgart 2009.
Kißler, Martin: Informationsmanagement für den Aufsichtsrat im Konzern.
Controlling und Corporate Governance gestützte Gestaltungsempfehlungen für eine
Management-Holding, Frankfurt am Main 2011.
Lutter, Marcus (Hrsg.): Holding-Handbuch, 4. Auflage, Köln 2004.
Tricker, Bob: Corporate Governance. Principles, Policies and Practices, 2. Auflage,
Oxford 2012.
Wagenhof, Alfred: Controlling und Corporate Governance-Anforderungen, Berlin
2009.
40
Modul 10 Business Intelligence
Kennnummer
93141
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
25 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden erwerben umfassendes, theoretisches und praktisches Wissen über
den Einsatz einer Business-Intelligence Lösung und identifizieren neben den
Grundlagenkenntnissen im Bereich Datenextraktion, Datenmodellierung und
Datenpräsentation auch die mit der Planung und Umsetzung einer BusinessIntelligence Lösung verbundenen Herausforderungen und Chancen. Die Studierenden
analysieren verschiedene Methoden wie eine Business-Intelligence Lösung konzipiert
werden kann (Top-Down Approach, Bottom-Up etc.). Sie bestimmen zudem
verschiedene Analysemethoden, die abhängig vom Bedarf eingesetzt und zugeordnet
werden können.
2.1.2 Fertigkeiten
Der Einsatz von Top-Down-Methoden und Bottom-Up Methoden ist auch auf andere
IT-Anwendungsbereiche übertragbar und hilft den Studierenden bspw. auch bei der
Gestaltung und Implementierung operativer Softwarelösungen. Weiterhin kann das
erworbene Wissen auch im Bereich Projektmanagement genutzt werden.
Der Einsatz aktueller Softwarelösungen in dieser Veranstaltung qualifiziert die
Studierenden eine Business Intelligence Lösung in ihrem Berufsalltag effizient
einzusetzen bzw. aufzubauen. Der Einsatz einer solchen Lösung ist in allen
Funktionsbereichen des Unternehmens möglich. Die erworbenen Kenntnisse sind – so
auch die aktuelle starke Marktnachfrage nach WI-Absolventen mit BI-Kenntnissen im Bereich IT-Consulting anwendbar.
Die Studierenden lösen selbstständig anhand verschiedener Fallstudien
Fragestellungen unter Zuhilfenahme einer Business-Intelligence Lösung. Die
Studierenden erproben ihr Wissen praktisch in Form von Übungsaufgaben, die mit
Hilfe einer Standardanwendungssoftware gelöst werden, an und differenzieren damit
ihr fachliches Wissen. Die Übungsaufgaben und Fallstudien sind als Gruppenarbeit
angelegt und fördern so die Kommunikationsfähigkeit. Zudem werden die Lösungen
vor der Gruppe präsentiert und damit die Präsentationsfähigkeit verbessert.
Die individuelle Leistungsbereitschaft der Studierenden wird im Rahmen der
41
Übungsaufgaben am System durch gezielte Anreize - vergleichbar einer
„Wettbewerbssituation“ im Sinne eines Messens mit anderen Gruppen - gefördert.
3
4
Inhalte
•
Grundlagen
Überblick über die Funktionsweise und Architektur eines Data
Warehouse, Vergleich OLTP-und OLAP-Systeme, Lebenszyklus eines Data
Warehouse, Anforderungen an ein Data Warehouse, Anbieter von BI-Lösungen,
Nutzensapekte, Einführungsstrategien
•
Reporting und Analyse
Überblick über Methoden der Datenanalyse, Querydefinition, Exception
Reporting, Geovisualisierung, Webreporting
•
Modellierung von Datenstrukturen
Semantische Datenmodellierung, Logische Datenmodellierung, Arbeiten mit
InfoObjects, Arbeiten mit InfoCubes
•
Instrumente der Datenbeschaffung
Stagingszenarien, Flexibles Master DataStaging, Laden von Bewegungsdaten,
Transformationen beim Datenladen, Kopieren von InfoCubes
•
Datenbeschaffung aus einem ERP Quellsystem
Stamm- und Bewegungsdatenextraktion, Extraktion aus R/3®mit generischen
Datasources
Lehrformen
ür die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen
•
•
Gruppenarbeiten
•
Übung anhand praxisnaher Beispiele
zum Einsatz.
5
Formal: Siehe jeweils gültige Masterprüfungsordnung (MPO).
Inhaltlich:
6
Prüfungsformen
•
•
7
schriftliche Klausurarbeit
Hausarbeit
•
•
•
bestandene Klausurarbeit
erfolgreiche Hausarbeit
42
8
--
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Schmitz
11
Literatur:
Gluchowski , P.; Chamoni, P.: Analytische Informationssysteme: Business IntelligenceTechnologien und –Anwendungen, Heidelberg 2006
Kemper, H-J.; Mehanna, W.; Unger, C.: Business Intelligence - Grundlagen und
praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte
Managementunterstützung, 3. Aufl., Wiesbaden 2010
43
Code Number
93331
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
Course Title
Mastering Diversity in
Global Markets
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students know how to
• deal with strategic, organizational, personal, and cultural parameters of
differences between markets and within companies,
• apply a comprehensive set of diversity related management models and
instruments in a complex and multinational business context on the basis of a
simulation,
• gather, structure and interpret qualitative and quantitative data and present
appropriate and coherent recommendations that lead to effective business
decisions,
companies and measure the success of defined strategies and the underlying
action plans.
2.1.2 Skills
• describe the frameworks and models used in international strategy analysis
and
explain the academic reasoning underlying them;
• use a comprehensive set of problem-solving skills required in international
management in order to understand and analyze diverse global markets,
• apply quantitative tools for data analysis in different regional and local
economic settings,
• develop generic skills for future employment and professional development.
The students can
• coordinate cross-functional teams in a results-oriented fashion and manage
trade-offs as well as conflicting objectives and opinions,
• handle complexities while working in international teams,
• engage effectively in discussions concerning the relevance and
44
appropriateness of different management models and frameworks, both in
general academic terms and in the context of particular companies, situations
and environments.
3
2.1.2 Autonomy
The students can
• reflect operational challenges of a company in the background of social values
on the basis of a management simulation,
• analyze the strategic issues facing a particular company in a logical and
disciplined manner,
• work independently under pressure of time and make strategic decisions on
the organization of their work.
Content
The application of the models and instruments of international management is based
on the use of a contemporary management simulation such as TOPSIM Global
Management.
Students are required to manage companies from different geographic regions and
starting with different resource configurations in a limited market environment that
requires the internationalization of business activities. Students face several
challenges and will deal with a comprehensive set of frameworks and topics
including:
•
•
•
•
•
•
4
analysis of diverse markets and global / local competitors,
development of differentiated global / regional strategies,
configuration of the global value chain architecture,
active portfolio management including the analysis and impact of distance,
assessment of risks in international business,
management of competitive actions in multiple markets.
•
•
•
Interactive lecture
Management simulation
The module might take place as a block course.
5
Formal: Successful completion of Module 3: Managing Diversity in Global Markets
6
Assessment
•
•
Management simulation including assigned coursework (75%)
Presentation of results approx. 20 minutes (25%)
45
7
•
•
•
8
•
9
Successful completion of management simulation
Class attendance
Master MDM
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Büchler
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Further Information
Business Simulation
• TOPSIM Global Management / Going Global
Literature
• Hill, C. W. L. (2011). International Business: Competing in the Global
Marketplace (8th ed.). McGraw-Hill
• Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1998). Managing Across Borders: The
Transnational Solution.Harvard Business School Press.
• Dunning, J. (2008). Multinational Enterprises and the Global Economy (2nd ed.).
Addison-Wesley.
• Ghemawat, P. (2011). World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It.
Harvard Business School Publishing.
• Ghemawat, P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Border in a World
Where Differences Still Matter. Harvard Business School Publishing.
• Jones, G. (2005). Multinationals and Global Capitalism. Oxford University
Press.
• Peng, M. W. (2011). Global Business (2nd ed.). South Western Cengage
Learning.
• Verbeke, A. (2009). International Business Strategy. Cambridge University
Press.
46
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
93332
1
2
Course Title
Contact hours
Self-Study
Managing Global
Business Projects
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
30 students
2.1.1 Knowledge
The Students know
• The core issues of a project and various types of projects.
• The phases and knowledge areas of project management
• The core issues of goal, scope, time, cost and risks.
• The main methods and tools for project planning and controlling especially for
global projects
• The different project organizational set-up for local and / or global projects
• The environmental factors for global business projects
• The concept of stakeholders and the roles of stakeholders in a project.
• criteria for success and failure in projects particularly in global environments
• The meaning of country and project culture
• The main global and international standards for project management
• HR related project management topics (e.g. assignment of an international
team)
• Communication aspects incl. methods and tools in a global project
2.1.2 Skills
The Students can apply / are able to
• analyse and develop goals, scopes, schedules, cost plan, risk registers and
baselines
• identify stakeholders and their roles
• analyse and characterize the project organization
• analyse and characterize the context of a global project (environmental
factors) including cultural dimensions
• analyse and characterize different stakeholder groups in a global project
• analyse and characterize the team structure of an global project incl.
assignment procedures
• analyse and develop a communication plan for global projects
• analyse and apply main methods and tools for project planning and controlling
especially for global projects
47
The Students can/know/apply
environment,
based upon appropriate policies and strategies,
• handle complexities while working in global teams,
• detect the HR competencies needed in a project or in an organization,
• develop team competencies among the members, supported by games, like
Tower Building, that are part of the course
2.2.2 Autonomy
and require new strategic and / or operational approaches,
• reflect strategic and operational challenges of a global project in the
background of social values,
the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,
out a sustainable management initiative
3
Content
This module focuses on the core issues of business projects and project management
in a global environment. Apart from general project management processes, methods
and tools the typical challenges, approaches and methods and tools for global
business projects are presented and applied by the students. In this module students
learn how to set-up global business projects and apply corresponding methods and
tools for scope, time, cost, resources, risk, organization and communication
management.
The intention of the course is to guide the students through the whole project
management process (initiating, planning, controlling and closing) for global business
projects using a global business project case. For each management step the students
are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts to the
case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts.
Based on that experience the students are doing a literature review on recent
developments in project management research for the specific project management
element. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical
experience from the case study they are able to do a qualified evaluation of the
respective field of research.
Further cases are analysed and discussed in order to develop an understanding of
global business projects.
As part of the case a project plan is developed in group work sessions. This helps the
students to understand the different roles in planning and controlling area and to find
a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the
project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure
48
documentation. This is an important element of global projects.
Furthermore in global projects, people from various cultures cooperate and many
differing views on values, methods, procedures etc. come together. Cultural
backgrounds are therefore a factor to be considered in global projects and common
views on approaches and practices are not necessarily shared by team members but
have to be negotiated. This module encompasses also the cultural aspects of project
management. In order to develop the students’ insight into the potential impact of
culture on project management, descriptions of the management styles, methods and
procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. The
classical etic approaches with an emphasis on Hofstede’s dimensional classifications
are applied to project management. Descriptions of the management styles, methods
and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of
Hofstede’s classification of cultural dimensions.
Furthermore the module shows how project management is shaped by project
management associations (PMI®, IPMA®, OGC®, etc.), international standards,
certificates, etc., and introduces these organizations, standards and certificates.
Summarized the module shows how global business projects can be managed from
different point of views (organizational view, people view, cultural view, methods and
tools view, and standard view).
4
The learning outcomes within the standards of European Qualification Framework
(EQF) are defined and documented for the Knowledge, skills and competence levels.
The objectives are to enable students to explain concepts of project management and
to consider the challenges in global business projects. At skills level, they will be able
to detect, develop and apply tools and techniques for project management for global
business projects. The students will also develop competence to analyze and develop
new concepts for global project management. They understand the connections to
other areas of the international management.
Lectures incl. practitioners’ best practices, seminar, case studies, presentations,
5
Formal: none
Knowledge and Competencies: Basis project management knowledge (phases and
knowledge areas as well as main methods and tools of project management)
6
Assessment
•
•
7
examination (90 minutes) (50%) and
Continuous assessment (Coursework assignment, presentation) (50%)
Successful completion of examination and successful continuous assessment during
the semester (Presentation etc.)
49
8
EuroMPM as an elective
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Dechange
11
Further Information
Literature
•
Armstsrong, M.:. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice; Kogan Page, 2012
•
Bhagat, Rabi S.; Steers, Richard M. (eds.): Cambridge Handbook of Culture,
Organizations, and Work. Cambridge University Press, 2009
•
Frigenti, Enzo; Cominos, Dennis: The Practice of Project Management, 2nd
edition, Kogan Page, 2006
•
Gerais, Roland: Happy Projects!: Project and programme management. Project
portfolio management. Management of the project-oriented organization.
Management in the project-oriented society, MANZ'sche Wien, 2005
•
Hedeman, Bert, e.a: Project Management Based on PRINCE2®, Van Haren
Publishing, 2009
•
Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and
Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill, 2010
•
Larson, Gray: Project Management - the Managerial Process, 4th edition,
McGraw Hill, 2010
•
Lientz, Bennet; Rea, Kathryn: International Project Management, Routledge
Verlag, 2012
•
Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing
Projects, John Wiley, 2007
•
Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global
Marketing and Management. Palgrave, 2009
•
Project Management Institute: PMBOK® - 5th edition, PMI®, 2012
•
Scott, W. Richard; Levitt, Raymond E.; Orr, Ryan J.: Global Projects; Cambridge
University Press
•
Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrif: Project Manager, GPM,
Nuremberg 2006
50
Modul 11 -12 Electives
Steuersysteme und Steuern im betrieblichen Entscheidungsprozess
Kennnummer
93333
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
1. Allgemeine Steuerlehre
2. Betriebswirtschaftliche
Steuerwirkungs- und
Steuergestaltungslehre
2
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
4 SWS / 60 h
Dauer
1 Semester
Selbststudium
geplante
Gruppengröße
120 h
20 Studierende
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden
•
•
•
kennen die grundlegenden finanzwissenschaftlichen Modelle zur
Steuerwirkungslehre und Steuerinzidenz
können verschiedene Steuersysteme im Hinblick auf ökonomische Effizienz
und Steuergerechtigkeit beurteilen
sind in der Lage, Steuerbelastungsvergleiche sowie Konzernsteuerquoten zu
berechnen und zu analysieren
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden
•
•
•
sind in der Lage die grundlegenden steuerwissenschaftlichen Modelle
anzuwenden, um die gesamtwirtschaftlichen und unternehmensbezogenen
Auswirkungen des aktuellen Steuersystems zu analysieren
können den Einfluss der Unternehmenssteuern auf betriebswirtschaftliche
Entscheidungen im Bereich Investition, Finanzierung und Rechtsformwahl
berechnen und Vorschläge zur steuerlichen Optimierung dieser
Entscheidungen entwickeln
können die Auswirkungen von Steuerrechtsänderungen einordnen und deren
strategische Implikationen für das eigene Unternehmen herausarbeiten
Die Studierenden
• entwickeln Teamkompetenzen, die durch Gruppenarbeit unterstützt werden
• können ihre Teamergebnisse umsichtig in einem komplexen und
anspruchsvollen Umfeld präsentieren und verteidigen
• sind in der Lage sich aus ökonomischer Perspektive fundiert an
51
wirtschaftspolitischen Debatten, insbesondere an aktuellen
Steuerreformdiskussionen zu beteiligen
Die Studierenden
• können operative Herausforderungen eines Unternehmens mit Bezug zu
sozialen Werten reflektieren
• haben die Fähigkeit das Wechselspiel zwischen wirtschaftlichen
Regulierungen, institutionellen Rahmenbedingungen und des strategischen
Profils eines Unternehmens zu verstehen und eine eigene Meinung abzuleiten
3
Inhalte
Teil 1 - Allgemeine Steuerlehre
Inhaltlich konzentriert sich der erste Teil des Kurses auf finanzwissenschaftliche
Methoden und Modelle zur ökonomischen Analyse von bestimmten Steuerarten und
Steuersystemen. Hier geht es zunächst um die Belastungswirkung von Steuern für die
Unternehmen, aber darüber hinaus auch um die Auswirkung von Steuern auf
gesamtwirtschaftliche Variablen wie z.B. der Nachfrage nach bestimmten Gütern und
Dienstleistungen. Diese bildet einen nicht unerheblichen Baustein für die
Preisfindung bei der Produktpalette eines Unternehmens. Gerade vor dem Hintergrund
des dynamischen Gesetzgebungsprozesses im Bereich des Steuerrechts, kann das
Verständnis dieser Zusammenhänge einen wichtigen Beitrag für eine sachgerechte
Anpassung der Unternehmensstrategie auf die sich permanent ändernden
steuerlichen Rahmenbedingungen leisten. Folgende Schlüsselthemen werden in Teil 1
behandelt:
•
•
•
•
•
•
•
Steuertechnik und Tariflehre
Steuerwirkungslehre/Steuerinzidenz
Theorie der effizienten Besteuerung
Kriterien für eine gerechte Besteuerung
Ökonomische Analyse einzelner Steuerarten
Analyse der internationalen Besteuerung
Analyse der europäischen Mehrwertsteuer
Teil 2 – Betriebswirtschaftliche Steuerwirkungs- und Steuergestaltungslehre:
In Fortführung des finanzwissenschaftlich geprägten ersten Teils des Kurses
konzentriert sich der zweite Teil inhaltlich auf die Steuerplanung aus Sicht des
einzelnen Unternehmens. Unternehmerische Entscheidungen werden von Steuern
beeinflusst. Bestandteile der Betriebswirtschaftlichen Steuerlehre sind die
Betriebswirtschaftliche Steuerwirkungslehre, die den Einfluss der Besteuerung auf
betriebliche Entscheidungen untersucht und die Betriebswirtschaftliche
Steuergestaltungslehre, die die optimale unternehmerische Handlungsalternative
unter dem Einfluss der Besteuerung aufzeigt. In diesem Kurs werden die
methodischen Grundlagen, die Steuerbilanzpolitik und der Einfluss der Besteuerung
auf Investitions- sowie Finanzierungsentscheidungen und auf die Rechtsformwahl
entwickelt. Folgende Schlüsselthemen werden in Teil 2 behandelt:
•
•
•
Inhalte der Steuerwirkungs- und Steuergestaltungslehre
Definition der Möglichkeiten der Steuergestaltung (Wahlrechte,
Ermessensspielräume, steuerlich orientierte Sachverhaltsgestaltungen)
Relative Steuerminimierung als (Sub-)ziel (Maximierung des langfristigen
52
Gewinns als (Haupt-)ziel)
Berechnung des Steuerbarwertes als Methode zur Minimierung der
Gesamtsteuerbelastung im Rahmen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen
Lehrformen
•
4
Seminaristischer Unterricht ergänzt durch Gruppenarbeiten
5
Formal: Inhaltlich: Grundlegende Kenntnisse des Steuerrechts (vergleichbar Steuern I und
Steuern II im BA BW)
6
Prüfungsformen
Klausur am Ende des Semesters (60 Minuten) (75%) sowie eine semesterbegleitende
Prüfungsleistung (Mündlicher Beitrag) (25%)
7
Bestandene Modulklausur sowie erfolgreiches Referat/Thesenpapier/Vortrag
8
Bisher nicht geplant
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Eggers
Prof. Dr. Oesterwinter
11
Literatur:
Blankart, Charles B.: Öffentliche Finanzen in der Demokratie, 8. Auflage 2011
Homburg, Stefan: Allgemeine Steuerlehre, 6. Auflage 2009
Schneeloch, Dieter: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre Band 2: Betriebliche
Steuerpolitik, 3. Auflage 2009
Kaminski, Bert / Strunk, Günther: Einfluss von Steuern auf unternehmerische
Entscheidungen, 2. Auflage, 2012
53
Aktuelles Thema
Kennnummer
93334
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
3. Sem.
1
Häufigkeit des
Angebots
Dauer
1 Semester
WS/SoSe - Nach
Genehmigung
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Aktuelles Thema
4 SWS / 60 h
120 h
geplante
Gruppengröße
20-30
Studierende
2
oder BWL + Recht).
3
Inhalte
4
•
A+B: 4SV
•
Lehrformen
Restriktionen.
54
5
Formal: Keine
6
Prüfungsformen
Abschlussklausur
7
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
11
55
Modul 13 Fallstudien (Case Studies)
Kennnummer
93201
1
Workload
Credits
270 h
9 ECTS
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
4. Sem.
Jährlich
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Fallstudienseminar
6 SWS / 90 h
180 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
10 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden
• kennen den neusten Wissensstand zur Anwendung von Modellen nd
Denkansätzen des strategischen Managements,
• wenden Instrumente der Planung, Steuerung und Kontrolle von Unternehmen
in einem realitätsnahen und fallstudienbasierten Kontext an,
• reflektieren aktuelle Managementmethoden und –modelle kritisch und
erfahren kontextabhängig deren Nutzen sowie Grenzen,
• kennen die Methoden empirischer Forschung und können empirische Daten
erheben, strukturiert aufbereiten und systematisch analysieren,
• wissen qualitative und quantitative Daten zu interpretieren sowie geeignete
und schlüssige Empfehlungen abzuleiten.
2.1.2 Fertigkeiten
• mit komplexen und mehrdeutigen Entscheidungssituationen sicher umgehen,
• vielschichtige Problemstellungen in relevante Teilprobleme zerlegen,
• unstrukturierte Informationen systematisch aufbereiten,
• unvollständige Informationen durch logisch begründbare Annahmen ergänzen,
• Zielkonflikte analysieren und ausgewogene Entscheidungen treffen,
• anspruchsvolle quantitative Instrumente/Hilfsmittel zur Datenanalyse in
Abhängigkeit spezifischer Rahmenbedingungen anwenden.
Die Studierenden erwerben die Fertigkeit
• arbeitsteilig und ergebnisorientiert in Teams zu arbeiten und zu kooperieren,
• Zwischenberichte und Ergebnisse professionell zu präsentieren,
• kritische Lösungsansätze zu diskutieren,
• Entscheidungen bei unvollständigen Informationen zu treffen und verteidigen.
• Arbeits- oder Studienkontexte beherrschen und transformieren, die komplex
56
•
•
3
und unvorhersehbar sind und einen neuen strategischen Ansatz erfordern,
operative und strategische Herausforderungen eines Unternehmens
eigenständig reflektieren,
sicher mit den funktionsspezifischen Sichtweisen im Spannungsfeld
betrieblicher Entscheidungen umgehen und situationsspezifisch geeignete
Instrumente für das Management auswählen und einsetzen.
Inhalte
Die Fallstudienmethode ermöglicht eine kontextbezogene Aufbereitung und
Diskussion
mehrdeutiger
Entscheidungssituationen
im
konkreten
Unternehmenskontext. Bei der Bearbeitung werden die Teilnehmer an einer
Fallstudienbearbeitung mit einem komplexen Problem konfrontiert und müssen eine
Lösung unter Berücksichtigung vielfältiger Perspektiven und Zielkonflikte erarbeiten.
Fallstudien bieten insbesondere für die Managementaus- und -fortbildung einen
hervorragenden Ansatz zum Transfer impliziten und expliziten Wissens. Diesem Zweck
dienen individuell angefertigte und auf ein Unternehmen oder eine Branche
zugeschnittene Fallstudien, die auf einer empirischen Erhebung mit qualitativen und
quantitativen Verfahren im betrachteten Unternehmen basieren.
Neben der eigenständigen Ausarbeitung und Lösung von Fallstudien und
Studienprojekten sollen die Kenntnisse im Bereich des empirischen Arbeitens vertieft
werden. Die Studien/Projekte sollen schriftlich in Einzel- oder Gruppenarbeit
bearbeitet werden, um die Gelegenheit zu bekommen, eine interaktive und praktische
Handhabung mit verschiedenen Themen kennenzulernen. Zudem werden
ausgearbeitete Ergebnisse präsentiert und diskutiert. Abgerundet wird die
Veranstaltung mit Exkursionen und Gastvorträgen, um ein umfassendes praxisnahes
Bild zu vermitteln.
4
Lehrformen
Seminaristische Veranstaltung inklusive:
- Moderierte Fallstudiendiskussionen
- Gruppenarbeiten und Studienprojekte
- Empirische Analysen
- Gastvorträge
- Exkursionen
5
Formal: Der Abschluss der fachlichen Profilierung ist erforderlich.
Inhaltlich: Die Studierenden sollen über vertiefte Kenntnisse und/oder Methoden der
zuvor absolvierten Vertiefung aus dem 2. Studiensemester verfügen.
6
Prüfungsformen
Schriftliche Ausarbeitung spezifischer Fragestellungen sowie von Fallstudien und
57
deren mündliche Präsentation sowie kritische Diskussion von Lösungsansätzen.
7
Erfolgreiche Teilnahme an der Lehrveranstaltung inklusive Präsentation und
Diskussion von Fallstudien.
8
-/-
9
9,8 % (9/69) x 75
10
Prof. Dr. Büchler
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Ausgewählte Fallstudien zu aktuellen Fragestellungen stellen die Grundlage für dieses
Modul dar. Fallstudien werden von renommierten Anbietern z. B. CASEM, CASE
CENTRE (ECCH) bezogen und rechtzeitig vor Beginn der Lehrveranstaltungen bekannt
gegeben.
Weiterführende Literatur:
Ellet, W. (2008) Das Fallstudien-Handbuch der Harvard Business School Press.
Business-Cases entwickeln und erfolgreich auswerten, Haupt: Bern et al.
58
Modul 14 Thesis und Kolloquium
Kennnummer
103
1
Workload
Credits
630 h
21 ECTS
Lehrveranstaltung
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
4. Sem.
Jedes Semester
Kontaktzeit
Selbststudium
2 SWS / 36 h
594 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
-
2
Die Master Thesis soll als abschließendes Studienmodul mit einem Anteil von 21
Credit Points den Nachweis der Befähigung zu wissenschaftlicher Arbeit bilden.
Die Thesis kann dabei als eigenständige praxisorientierte Forschungsaktivität auf der
Basis der im Studium behandelten wissenschaftlicher Theorien betrieben werden.
Alternativ kann die Arbeit auch als Projektarbeit konzipiert werden. Dabei werden über
bestehenden Unternehmenskontakte, Kooperationen und studentischer Kontakte
regelmäßig praxisorientierte Forschungsansätze gemeinsam mit Unternehmen im
Rahmen einer Masterarbeit umgesetzt. So wird zum Beispiel eine strategische
Fragestellung aufgegriffen, die sich aus der wissenschaftlichen Diskussion oder der
unternehmerischen Praxis ergibt und diese im Rahmen der Master Thesis
systematisch weiter bearbeitet.
Die Thesis dient der nachhaltigen Erweiterung der im Studium bereits erworbenen
wissenschaftlichen Methoden und Erkenntnisse. Konzeptionell soll die Thesis in der
Regel sowohl einen wissenschaftlichen wie auch praktischen Anwendungskontext
besitzen.
3
Inhalte
Grundsätzlich alle Inhalte des Curriculums
4
Lehrformen
Eigenständige wissenschaftliche Arbeit unter Anleitung eines Betreuers
5
Formal: Siehe Studiengangsprüfungsordnung § 28.
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
Thesis sowie dazugehöriges Kolloquium
59
7
Bestehen der Thesis und des Kolloquiums (siehe Masterprüfungsordnung).
8
Keine
9
25%
10
Alle hauptamtlich Lehrenden
11
60
Stream International Management
61
Modul 1 Praxissemester
Kennnummer
Workload
Credits
105
900 h
30
1
Praktikum im In- oder
Ausland
2
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
ab dem 1.
Sem.
Jedes Semester
Kontaktzeit
Selbststudium
X SWS / Y h
Yh
Dauer
1 Semester;
mindestens
20 Wochen
geplante
Gruppengröße
Einzelpraktikum
Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Praktikum ihre Ausbildung erheblich
aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie können ein
Praktikum im In- oder Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert vorbereiten,
die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen und das Praktikum überwiegend
selbstgesteuert durchführen. Nach dem Praktikum sind sie dazu in der Lage, die an der
Hochschule gelernten Fähigkeiten und Techniken vor dem Hintergrund eines
spezifischen Arbeitsfeldes fundierter anzuwenden. Die Studierenden erhöhen diese
Nutzeffekte durch ein Praktikum im Ausland. Hier sind sie besonders dazu in der Lage,
in unsicheren Situationen und in fremden Arbeits-, Organisations- und
Kulturzusammenhängen unabhängig zu arbeiten und eigene Entscheidungen zu
treffen.
3
Inhalte (Workflow)
•
•
4
Das Praxissemester soll die Studierenden an die berufliche Tätigkeit heranführen.
Es soll insbesondere dazu dienen, die im bisherigen Studium erworbenen
Kenntnisse und Fähigkeiten anzuwenden und die bei der praktischen Tätigkeit
gemachten Erfahrungen zu reflektieren und auszuwerten. Zudem soll es als
Orientierungsphase für die Wahl des Streams dienen.
Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das Praxisbüro des
Fachbereichs Wirtschaft.
•
Als Tätigkeitsbereiche für das Praktikum kommen alle betrieblichen Aufgaben in
Betracht, bei denen der Studierende ein Projekt weitgehend selbständig löst oder
abgrenzbar zu seiner Lösung beiträgt.
•
Nach Beendigung des Praktikums (i.d.R. nach dem 1. Semester) ist ein Bericht
abzugeben, der vom Praxisbüro und von dem/r Mentor/in begutachtet wird.
Lehrformen (Meetings)
-
62
5
Formal: Zum Praxissemester wird zugelassen, wer bis zur Antragstellung die Zulassung
zum Masterstudium erlangt hat. .
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
20 ECTS Praxissemester, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation
7
Siehe „ Ordnung über das Praxissemester“
8
nein
9
-
10
Modulbeauftragte/r
Prof. Dr. Martin Kißler
11
Näheres regelt die „Ordnung über das Praxissemester“. Das Praxisbüro des
Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden etc. über
die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.
63
Modul 2 Auslandsstudiensemester
Kennnummer
109
Workload
Credits
900 h
30
1
Studium im Ausland
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
ab dem 1.
Sem.
Jedes Semester
Kontaktzeit
Selbststudium
X SWS / Y h
Yh
Dauer
1 Semester;
mindestens
12 Wochen
geplante
Gruppengröße
Einzelstudium
2
Die Studierenden sind in der Lage, durch ein Auslandsstudium ihre Ausbildung
erheblich aufzuwerten; sie erhöhen ihre späteren Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Sie
können das Studium im Ausland als karriereentscheidendes Projekt fundiert
vorbereiten, die dazu angebotenen Beratungshilfen gezielt nutzen, und überwiegend
selbstgesteuert durchführen. Durch das Auslandsstudiensemester sind sie
insbesondere dazu in der Lage, die an der Hochschule gelernten Fähigkeiten und
Techniken vor dem Hintergrund fremder Arbeits-, Organisations- und
Kulturzusammenhänge und neuer Lehr- und Lernmethoden zu bereichern und kritisch
zu reflektieren. Die Studierenden kennen globalisierte Berufsfelder ihrer Fächer. Sie
verfügen über die nötige interkulturelle Kompetenz und Toleranz in und mit
multinational gemischten Arbeitsteams.
3
Inhalte (Workflow)
• Die zuständige beratende und organisierende Einheit ist das International Office
des Fachbereichs Wirtschaft der Fachhochschule Dortmund.
4
•
Es können nur solche Hochschulen bzw. Kurse und Veranstaltungen an
Hochschulen gewählt werden, für die mit dem Dezernat für
Studierendenangelegenheiten der Fachhochschule Dortmund Learning Agreements
vereinbart werden.
•
Welche äquivalenten Kurse und Veranstaltungen gewählt werden können
entscheidet das International Office des Fachbereichs Wirtschaft.
•
Nach Beendigung des Auslandsstudiums (i.d.R. nach dem 1. Semester) ist neben
der Bescheinigung der auswärtigen Hochschule dem International Office des
Fachbereichs Wirtschaft ein Erfahrungsbericht vorzulegen.
Lehrformen
-
64
5
Formal: Zum Auslandsstudiensemester wird zugelassen, wer bis zur Antragstellung die
Zulassung zum Masterstudium erlangt hat.
Inhaltlich: keine
6
Prüfungsformen
20 ECTS Lehrveranstaltungen, 10 ECTS Erfahrungsbericht plus Präsentation
7
Siehe „Ordnung über das Auslandsstudiensemester“
8
nein
9
-
10
Modulbeauftragte/r
Prof. Dr. Katrin Löhr
11
Näheres regelt die „ Ordnung über das Auslandsstudiensemester“. Das International
Office des Fachbereichs Wirtschaft stellt alle erforderlichen Unterlagen sowie Leitfäden
etc. über die Lernplattform ILIAS zur Verfügung.
65
Module 3 Cross-Cultural Management
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93021
1
2
Course Title
Contact hours
Self-Study
Cross Cultural
Management
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The Students
• can explain concepts of “culture”
• are aware of mental models of situations and their role in communication
• are aware of the various manifestations of culture in business contexts
• can explain types of cultural research and their advantages and disadvantages
• are aware of major intercultural research projects.
2.1.2 Skills
The Students are able to analyse and assess descriptions of culturally based
differences in
• management styles and notions of leadership,
• teamwork styles,
• time management,
• role of genders,
• organizational communication procedures, esp. meetings,
• communication styles.
The Students
• can communicate in a way which reflects respect for others’ positions
• can successfully and creatively negotiate differences in approaches
• act responsibly and reliably towards others, especially in honouring their
commitments when cooperating with others
• are aware of the need to respect different approaches and methods even in
positions of power
2.1.2 Autonomy
The Students
• are aware of the relative nature of their culture-based values and norms
• can relate their values and norms to those of others
• can devise strategies to cope with intercultural differences and establish trust
66
•
3
can research the impact of culture on management-related phenomena
Content
This course focuses on the context of international business, especially from a
cultural perspective. When people from various cultures cooperate, many differing
views on values, methods, roles, procedures and so forth come together. Although
people have their own personal perspectives on such matters, these perspectives
have as a rule been developed during their enculturation in a particular environment
and are strongly influenced by the notions prevalent in that environment. Cultural
backgrounds are therefore a factor to be considered in international business. Views
on approaches and practices which are not shared by all participants have to be
negotiated. However, people are not prisoners of their cultural backgrounds and the
different views resulting from different favoured approaches to management tasks in
cultures should not exclusively be treated as a source of conflict but as a potential
enrichment of the perspectives of those involved as well.
In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on
management in general and situations of cooperation in particular, situational models
as well as the descriptions of the management styles, methods and procedures
prevalent in variouscultures are studied and compared critically. First, this is done
from an emic perspective, which requires the students to develop their own criteria to
come to a systematic and coherent overview of the different patterns described. Then,
the classical etic approaches are discussed with an emphasis on Hall’s and especially
Hofstede’s dimensional classifications. Descriptions of the management styles,
methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in
terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. Subsequently, the
advantages and disadvantages as well as the limitations of emic and etic approaches
are discussed.
The cases typically take the form of descriptions of so-called critical incidents, which
are analysed in terms of the different values and viewpoints which underlie the
described behaviours of the interactants. The study of critical incidents also provides
an opportunity to take into account other than purely cultural factors, which also
affect the success or failure of cooperation in business. The amount of trust, the
manifestations of commitment and so on also contribute to the outcome, and this
aspect of intercultural relations must not be ignored.
The students are required to use their own experience and knowledge to supply input
to the discussions, which are complemented by such practices as brainstorming and
critical reasoning. Students use the e-learning platforms of the university and the
study course.
•
Managing Cultural Differences
o Model of (business-related) situation
o Universals in human behaviour and mental processes and their impact on
cooperation
o Impact of culture on (business-related) behaviour and mental processes
o Classical studies of culture in a business perspective: Hall, Hofstede,
Trompenaars, Globe
•
Characteristics of business cultures in:
67
o
o
o
o
4
•
•
•
•
•
5
Asia/China
Europe
Latin America
North America
Seminar
(Short) presentations
Formal: Knowledge and Competencies: -
6
Assessment
•
•
•
Exam (60 minutes) (50%)
Presentation (25%)
Special assignments (25%)
7
8
• Successful completion of examination
• Presentation (individual / group)
• Class attendance
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Drs. de Jongste
11
Further Information
Literature
Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.
de Jongste, Henri: Intercultural interaction and mental models.
http://www.sietareu.org/activities/congress2013/programme-ad-workshops
68
Ferraro, Gary P. and Briody, Elizabeth K.: The Cultural Dimension of Global Business.
Seventh edition. Pearson.
Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations:
Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.
Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6),
2007: 1285-1319.
Mead, Richard and Andrews, Tim G.: International Management: Culture and Beyond.
Wiley, 2009.
Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and
Management. Palgrave: 2009.
Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them,
Second Edition. Thorogood: 2010.
Trompenaars, Fons and Hampden-Turner, Charles: Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business. Third edition. McGraw-Hill: 2011.
69
Module 4 Strategic Management Toolbox
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93031
1
Course Title
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Strategic Management
Toolbox
2
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The Students know
• the latest management knowledge regarding the set of tools and instruments
for strategic decision-making,
• instruments for the analysis and interpretation of qualitative and quantitative
data,
• how to develop appropriate and consistent recommendations that lead to
effective strategies and their implementation,
• how to set up and justify a business plan.
2.1.2 Skills
The Students know
• how to identify, collect and structure complex pieces of information and sort
the information on the basis of strategic relevance,
• how to balance the trade-off of conflicting objectives, goals and strategies in
business strategy development,
• how to apply sophisticated qualitative and quantitative tools for analysis and
strategy development,
• how to work out a structured analysis in different industry and company
contexts and draw context-specific conclusions for business strategy
formulation.
The Students can
• handle ambiguous situations in decision-making and balance conflicting
interests of various stakeholders in strategy formulation,
• lead and coordinate teams in a results-oriented fashion on the basis of a
transparent and structured planning framework,
• condense and present relevant information in an adequate way for different
stakeholders in the strategic management process.
2.1.2 Autonomy
The Students are able to
• develop judgement and competence in decision-making under uncertainty and
70
•
•
3
on the basis of limited information
manage and transform work or study contexts that are complex, unpredictable
evaluate strategic options, review business performance and decide on
strategic levers for optimizing business strategies.
Content
The course offers an advanced applied examination of the techniques and tools of the
strategic management process. Modern methods, measures and tools are introduced
and applied for an advanced external and internal company analysis. On the external
analysis level of industries, developing strategic maps of industry competitors and
learning to utilize business information systems (like EUROMONITOR, Bloomberg etc.).
Students are required to conduct an in-depth analysis of certain industries. Internal
capability analysis will provide techniques for analyzing a company’s value chain or
business processes and resources, among others. In a second step it is shown, how
this information is to be used in the strategic management process to generate
strategic options into option bundles for further steps in strategic decision making.
The course will be supported by case study series, that provide the students
application –oriented content on a highly spezialized level. Special focus is given to
the critical awareness of how to select relevant data from non-relevant data in the
interplay between data analysis and the strategic outline of a company or an industry.
Framing the environment includes the following tools: Five Forces, Industry lifecycle,
PEST/DEPEST, CAGE, Key external success factor assessment.
Analysing the company consists of the following set of tools: Value chain analysis,
Benchmarking, Core competence assessment, Business model, Key internal success
factor assessment.
Generating strategic options and direction requires the following tools: Portfolio
(mono-/multifactor models), SWOT inventory and TOWS matrix.
Controlling and adjusting implementation: Monitoring instruments e.g. management
review, Change management instruments e.g. stakeholder matrix
4
•
•
•
5
Formal:
71
6
Assessment
•
•
•
•
•
7
•
•
•
8
Exam
Modus operandi
Presentation / Special assignments
examination (90 minutes) (100%) or
examination (60 minutes) (75%) and continuous assessment (Coursework
assignment, presentation) (25%)
Class attendance
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Quarg
11
Further Information
Literature
•
•
•
•
•
•
•
München/Hallbergmoos: Pearson.
Fleischer, C. S., Bensoussan, B. E. (2007): Business and Competitive Analysis:
Effective Application of New and Classic Methods, Pearson.
Grant, R. M. (2010): Contemporary Strategy Analysis and Cases: Text and
Cases, John Wiley & Sons.
Johnson, G. / Whittington, R. / Scholes, K. (2011) Exploring Strategy: Text &
Cases, FT Prentice Hall, 9th edition.
Jung, R. / Bruck, J. / Quarg, S. (2013): Allgemeine Managementlehre. esv,
Berlin.
Kerth, K. / Asum, H. / Stich, V. (2011): Die besten Strategietools in der Praxis.
Hanser, München.
72
Module 5 Managing Diversity in Global Markets
Code Number
93041
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
Course Title
Managing Diversity in
Global Markets
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students know to
• explain strategic, organizational, personal, and cultural parameters of
differences between markets,
• understand and use the latest state of knowledge regarding the strategic
application of diversity related management models and instruments,
coherent recommendations that lead to effective business decisions,
companies.
2.1.2 Skills
• use specialized problem-solving skills required in management in order to be
aware of new information and procedures in the development of
internationalization strategies,
• integrate knowledge from different dimensions of analysis in the external and
internal environment of companies,
• apply quantitative tools for data analysis in different economic settings.
The students can
• coordinate teams in a results-oriented fashion,
• handle complexities while working in international teams.
2.1.2 Autonomy
The students can
• reflect operational challenges of a company in the background of social
values,
the strategic outline of a company and are able to derive an own mind on it.
73
3
Content
The module is designed to offer a differentiated understanding of a) rivalry and
competition in diverse global markets and to understand the b) differences in
regional markets that c) create complexity and risk for global value chains:
d. Dealing with Rivalry & Competition: This part of the module focuses on the
competitive nature of business strategies. Strategy is developed in an
environment in which organizations are in continuous interaction with one
another and in which the results of strategic choices depend on the decisions
of others. The basic question is how interactive forces inside and outside the
market affect the strategic choices of a company. It follows up to module
“Cross Border Differences, Challenges and Strategies” which concentrates on
the identification of strategic choices and strategic intent. Students will learn
about how a company can use its competitive advantages in new markets as
well as how to better exploit differences between different existing markets.
This will be done by game theoretic modelling, case studies and other means
including the development of strategies in the context of limited information
and market frictions.
e. Managing Differences: This part of the course concentrates on the pressure
and limits of globalization from a strategic and operational business point of
view. The contemporary discussion on the trade-off between economies of
scale and local responsiveness as core determinants of internationalization
strategies is critically considered. In this context, the focus is put on
differences between markets itself as a decisive strategic component. Most
market differences and business practices are driven by structural differences
caused by different laws, regulations, business relationships, and economic
incentives and culture. This course analyses the strategic meaning of these
differences and shall prepare the students to understand how to leap at
foreign opportunities with diminished risk. It is examined how the CAGE
(Cultural, Administrative, Geographic and Economic) forces determine how
markets function differently in several countries and how this insights can be
used to develop product and service strategies that are best suited to specific
local or regional market conditions and structures.
f.
Complexity and Risks in Global Value Chains: The world today faces global
competition. The value chain activities are a vital part of the globalization
process. Presenting a global view of the scope and complexity in managing
value chains, this course reflects the rapid change that has taken place within
the multinational corporation and its suppliers and customers. Integration and
collaboration are keywords in future competition. Multinational corporations
must be agile and lean at the same time in order to adapt to the continuous
flux of change and avoid major value chain risks. The course gives an
insightful overview of the conceptual foundations of a global value chain, as
well as current examples of best practice.
The module is structured along the above mentioned contents:
•
Competitive Environment and Rivalry
e)
f)
Understanding Rivalry: Game Theory
Product Positioning
74
g)
h)
4
5
Competitive R&D
Regulatory Issues in Strategic Planning
•
Strategies for Global Value Creation in a World of Differences
e)
Semi-globalisation and Business Strategy
f)
Differences Across Countries (CAGE)
g)
Global Value Creation on the basis of Adaptation, Aggregation,
Arbitration
h)
Playing the Differences
•
Complexity and Risks in Global Value Chains
e)
Integrated Risk Management
f)
Risk Management and Operational Hedging
g)
The Effect of Disruptions in the Value Chain on Corporate Performance
h)
Strategies for Managing Disruption Risk
•
Lectures
•
Practitioners’ best practices
•
•
Individual and group presentations
Formal: None
6
7
8
Assessment
•
Exam (90 minutes, 60%)
•
Case Study and presentation (20 minutes, 40%)
•
•
•
Class attendance
•
9
Master MDM
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Büchler
75
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Further Information
Literature
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Besanko, D. / Dranove, D. / Shanley, M. / Schaefer, S. (2007): Economics of
Strategy. Wiley.
Ghemawat, P. (2007): Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World
Where Differences Still Matter, Harvard Business Review Press.
Johnson, G. / Whittington, R. / Scholas, K. (2011): Exploring Strategy. Text &
Cases, FT Prentice Hall.
Kouvelis, P., Dong, L., Boyabatli, R. L. (2011): Handbook of Integrated Risk
Management in Global Supply Chains, John Wiley & Sons.
Mangan, J., Lalawani, C., Butcher, T. (2008): Global Logistics and Supply Chain
Management, John Wiley & Sons.
Mockler, R. J. (2002) Multinational Strategic Management: An Integrative
Entrepreneurial Context-Specific Process, Haworth Press.
Oster, S. M. (1999): Modern Competitive Analysis, Oxford University Press.
Porter, M.E. (2004) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries
and Competitors. Free Press.
Skjott-Larsen, T., Schary, P. B., Mikkola, J. H. (2008) Managing the Global
Supply Chain, Copenhagen Business School.
Slack, N. / Chambers, S. / Johnston, R. (2010): Operations Management. FT
Prentice Hall.
76
Global Markets and Economy/Intern. Macro & Finance
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93303
1
2
Course Title
Contact hours
Self-Study
Global Markets and
Economy
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
20 students
2.1.1 Knowledge
The Students can
• describe and evaluate international environments faced by investors,
• apply the latest state of knowledge regarding the application of practical
empirical models for asset allocation,
coherent recommendations based on this.
2.1.2 Skills
The Students can
• detect and identify risk on international markets based on macroeconomic
analysis
• use data techniques to analyse market risks and outlooks
• apply sophisticated quantitative tools for data analysis in different economic
settings
The Students can
environment,
based upon appropriate policies and strategies
2.1.2 Autonomy
The Students can
out a sustainable management initiative.
77
3
Content
The course is aimed to take the perspective of an international investor operating on
international capital markets. The perspective follows a “Top-Down” approach.
Therefore in the first part macroeconomic models are presented. These serve as a
basis to describe and evaluate the conditions on international capital markets. In the
second part practical projection and portfolio approaches are being presented. Based
on these prerequisites international asset pricing techniques are developed.
Topics include
• Macroeconomic environment of capital markets
• International linkages between markets and economies
• Bond markets
• Stock markets
• International currency markets
• Diversification/International portfolio selection
• Projection of asset returns
• Practical models for asset allocation
• Examples of statistical models applied in asset allocation
• Examples of current comments and analysis of capital markets
The course aims both to familiarize students with influential papers and current
research, and to promote new research ideas in the area.
4
Lectures incl. practitioners’ best practices, Case studies, (Short) presentations,
5
Statistics, Macroeconomics, Theory of capital markets
6
Assessment
•
•
written exam (50%)
presentation based on article (50%)
7
8
Successful completion of examination, Presentation (individual / group)
-
9
6,5 % (6/69) x 75
78
10
Module Leader
Prof. Dr. Greiber
11
Further Information
•
•
•
•
Mishkin, Frederic: „Economics of Money, Banking, and Financial Markets“
Krugman/Obstfeld/Melitz, „International Economics“
Cuthbertson, Nitzsche: „Quantitative Financial Economics“
Literature and papers cited during the lecture
79
Communication & Conflict Management
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
93311
1
Course Title
a) Communication,
Negotiation, Conflict
b) Intercultural
Communication and
Cultures in Projects
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
20 students
a) 2.1 Professional Competencies
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain Communication, Negotiation, and Conflict Management terms and
related concepts.
• describe core issues of communication in project management.
• explain communication according project management standards: knowledge
area of communication in PMBOK and in the Guide to Program Management
processes to plan and run communication in projects.
• describe the communication tools and communication methods.
• explain communication models and advance concepts.
• explain concepts of conflict management.
• explain strategies to cope conflict in projects.
• describe the approaches to negotiation.
2.1.2 Skills
• use communication concepts in project management
• apply communication standards to project communication
• implement communication tools and methods in projects like Project fact
sheet, filing system, WBS, OBS, and performance reporting
• detect conflicts in project management
• apply conflict resolving strategies in project situations like avoiding,
accommodating, competing, compromising, ...
• implement negotiation methods to resolve conflicts
They are able to
• design and implement communication concepts
• construct and implement communication plan for projects
• devise communication methods relevant to the project context and
80
•
•
stakeholders' needs
resolve conflicts in teams and projects
create negotiation plans and implement these according to situations
in a new context / project.
2.1.2 Autonomy
The students
• analyze communication needs and requirements
• analyze communication influences on performance through negotiation and
conflict management.
• analyze competences of communication, negotiation and conflict management
in given projects or organization
• detect conflicts in a given project/organization (basic conflicts - hidden
conflicts)
• develop a communication concept, communication analysis, planning, conflict
management through negotiation
• solve the communication problems detect (basic and advance solution)
• apply tools for communication WBS, Gantt Chart, Scatter Chart, CPM (Basic
and Advance)
• apply tools Mind maps, spreadsheets, email, net meeting, skyping, video
conferencing, blogging, running websites,…
• relate communication to all project management knowledge areas and process
groups (of project lifecycle)
b) 2.1 Professional Competencies
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain concepts of “culture” and its various manifestations.
• explain types of cultural research and their advantages and disadvantages.
• explain major intercultural research projects.
2.1.2 Skills
The students are able to analyze and assess descriptions of culturally based
differences in
• management styles and notions of leadership
• teamwork styles
• time management
• role of genders
• organizational communication procedures, esp. meetings
• communication styles
in a given context in the course
They are able to
• analyze and assess descriptions of culturally based differences in
o management styles and notions of leadership
o teamwork styles
81
time management
role of genders
organizational communication procedures, esp. meetings
communication styles
• develop communication in an inter-cultural project management context
o dealing with culturally different notions of situational context, the role
of culture, personality, role performances (based on Matsumoto’s
context model)
o dealing with culturally different notions of leadership, teamwork and
co-operation, time management, communication styles
o investigating critical incidents and their underlying causes in an
informed and effective manner
o devising strategies to cope with intercultural differences
o
o
o
o
2.1.2 Autonomy
The students
• develop completeness regarding knowledge areas and concepts (human
nature – ecological context - culture – situational contexts – personality - role
performances)
• analyse
cultural
differences
in
roles
and
responsibilities
in
projects/organizations (different expectations concerning roles and
responsibilities - detecting gaps and overlaps)
• analyse
cultural differences in influences in culturally diverse
projects/organizations (different concepts of time management, decisionmaking procedures, teamwork, communication styles)
• analyse
competencies in culturally diverse projects/organizations
(competencies needed - multiple perspectives of competencies)
• detect potential culture-based conflicts and dilemmas in culturally diverse
projects/organizations (basic conflicts - hidden conflicts)
• develop a concept for the organization of a culturally diverse project
(elementary concept - medium concept - complex concept)
• develop a concept for a competence model for a culturally diverse project
(poor concept - appropriate concept including most important aspects advanced concept)
• solve the problems detected (basic solution - advanced solution) and develop
creative solutions to dilemmas
• apply descriptions of business cultures critically (basic - advanced)
• develop and apply tools for comparative analysis of business cultures (basic advanced)
• build bridges between knowledge areas and concepts (no - poor - strong
bridges)
3
Content
a)
Communication is a core issue in projects. Many projects fail because of a lack in
communication. Project, as sequence of inter-related activities, is to be accomplished
by utilizing limited resources that must be orchestrated with the effective use of
communication.
This course puts emphasize on the communication aspect of projects, including
82
concepts of communication, tools to manage project management knowledge areas
and project management process groups, organizational communication,
communication audit, negotiation and conflict management, and tools and models of
communication.
This course includes case studies and game activities to develop skills and
competences of students through real situations. Communication in general as well as
intercultural aspects of communication in particular is the typical case in EuroMPM,
given the international orientation of the students. This offers the opportunity to
experience the complexities of communication in order to explore and develop skills
to cope with conflict resolution, problem solving, decision making, team work, and
leadership.
The course is linked to courses on Standards, Quality Management, Risk
Management, Planning and Control, Team management, Social competencies,
Information and Knowledge Management, Intercultural communication and others.
Knowledge about communication, negotiation, and conflict management has great
practical considerations for future project managers.
Finally international standards for communication in projects - the knowledge areas of
communication in PMBOK and in the PMI Guide on Program Management shape the
course.
•
•
•
•
•
•
•
Introduction to Communication, Negotiation and Conflict Management
Communication Concepts and Models
Project Communication Management: Tools and Methods
Project Communication Tools to Manage Project Management Knowledge Areas
Project Communication Tools to Manage Project Lifecycle Processes
Negotiation: Basic concepts, intercultural negotiation
Conflicts: Types of conflicts, Strategies to solve and manage conflicts
b)
In international projects, people from various cultures cooperate and many differing
views on values, methods, procedures and so forth come together. Although people
naturally have their own personal perspectives on such matters, these perspectives
have as a rule been developed during people’s enculturation in a particular
environment and are strongly influenced by the notions prevalent in that environment.
Cultural backgrounds are therefore a factor to be considered in international projects
and common views on approaches and practices are not necessarily shared by
participants but have to be negotiated. This course focuses on the context of
international projects, especially from a cultural perspective. At the same time, people
are not prisoners of their cultural backgrounds. Firstly, there are universal needs
shared by all humans, and secondly, the different views resulting from different
favoured approaches to management tasks in cultures should not exclusively be
treated as a source of conflict but as a potential enrichment of the perspectives of
those involved as well.
In order to develop the students’ insight into the potential impact of culture on project
management, descriptions of the management styles, methods and procedures
prevalent in various cultures are studied and compared critically. First, this is done
from an emic perspective, which requires the students to develop their own criteria to
come to a systematic and coherent overview of the different patterns described. Then,
the classical etic approaches are discussed with an emphasis on Hall’s and especially
Hofstede’s dimensional classifications. Descriptions of the management styles,
methods and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in
terms of Hofstede’s classification of cultural dimensions. Subsequently, the
83
advantages and disadvantages as well as the limitations of emic and etic approaches
are discussed.
The cases typically take the form of descriptions of so-called critical incidents, which
are analysed in terms of the different values and viewpoints which underlie the
described behaviours of the interactants. The study of critical incidents also provides
an opportunity to take into account other than purely cultural factors, which also
affect the success or failure of cooperation in projects. The amount of trust,
manifestations of commitment and so on also contribute to the outcome, and this
aspect of intercultural relations must not be ignored.
The issue of corporate social responsibility is investigated as an area in which cultural
factors play a role, but which is also based on universal human social qualities, such
as solidarity with, and support for others, as well as responsibility for the impact
specific behaviours have on their lives. As such it enables students to develop their
views on, and insights into the significance of cultural factors in a complex issue.
•
•
•
•
•
4
•
•
•
•
5
Introduction to basic concepts: human universals, ecological context, culture,
social context, role performance
Project-related aspects of culture and emic approaches: comparing projectrelated role and procedure descriptions in various cultures (management
styles, meeting procedures, planning procedures etc.)
Project-related aspects of culture and etic approaches: Hall’s time, context and
space dimensions; Hofstede’s six dimensions; possible synthesis of Hall and
Hofstede; comparing typical project-related role and procedure descriptions in
various cultures (management styles, meeting procedures, planning
procedures etc.) on the basis of the Hofstede dimensions
Corporate social responsibility in relation to universal values and cultural
values
Cultural dimensions and their possible impact on corporate social
responsibility
Lectures introducing concepts, methods and tools
Group work to practice concepts and methods, to develop skills and to work on
case studies
Home work to add individual contributions
Presentations to communicate results
Formal: none
Knowledge and Competencies: none
6
Assessment
•
75% contributions within the course (group work on case study, individual
paper on research topic)
•
25% written or oral examination at the end of the course
84
7
8
Successful completion of assessments
M.A. EuroMPM
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Reusch
Drs. de Jongste
11
Further Information
Literature
a)
PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK® - 4th edition
2008, ISBN 1933890665.
PMI: The Standard for Program Management, 2nd edition 2008, ISBN1933890524.
Harold Kerzner: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, John Wiley & Sons 10th edition 2009, ISBN0470278706.
Dow, W. and Taylor, B. (2008). Project Management Communication Bible. Indiana:
Wiley.
b)
Organizations, and Work. Cambridge University Press: 2009.
Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and Organizations:
Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill: 2010.
Matsumoto, David: Culture, Context, and Behavior, Journal of Personality, 75(6),
1285-1319.
Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global Marketing and
Management. Palgrave: 2009.
Tomalin, Barry; Nicks, Mike: The World's Business Cultures and How to Unlock Them,
Second Edition. Torogood: 2010.
85
Information, Knowledge, Creativity
Code Number
93312
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
Course Title
a) Creativity and
Decision Support
b) Information and
Knowledge
Manegement
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
20 students
a)
2.1.1 Knowledge
• explain core aspects of creativity and parameters of a creative product and
service.
• explain elementary methods and tools supporting creativity, creative problem
solving, and decision support.
• explain barriers against creativity and how to remove them.
• explain advanced methods supporting creativity and creative problem solving
like TRIZ.
• explain core concepts of decision support.
2.1.2 Skills
• apply elementary methods and tools supporting creativity, creative problem
solving, and decision support
• apply advanced methods supporting creativity and creative problem solving
like TRIZ
• apply core concepts of decision support
• use Excel models for decision support
in selected cases in the course.
They are able to
• apply elementary methods and tools supporting creativity, creative problem
solving, and decision support in projects
• apply advanced methods supporting creativity and creative problem solving
like TRIZ in projects
• apply core concepts of decision support in projects
• used Excel models for decision support in projects
86
in a new context.
2.1.2 Autonomy
The students
• analyse quality of analyses of problem cases
• develop completeness regarding aspects of alternatives
• develop complexity regarding problem cases and alternatives.
b)
2.1.1 Knowledge
Students can explain
• information and knowledge management in classical project management
systems
• information needs of stakeholders
• core issues of information and knowledge collected, retrieved and analyzed in
projects
• core issues of lessons learned
• classification of documents
• selected approaches of knowledge representation
2.1.2 Skills
• analyse information and knowledge in various sources
• classify information and knowledge in various sources
• develop thesauri for projects and project management
• develop prototype systems for information and knowledge management
in a given context in the course.
They are able to
• analyse information and knowledge in various sources
• classify information and knowledge in various sources
• develop thesauri for projects and project management
• develop prototype systems for information and knowledge management
2.1.2 Autonomy
The Students
• apply quality of analyses
• apply classification and thesauri - appropriate structures
• analyse functionality of concepts and systems
• develop complexity of thesauri, prototype systems, etc.
3
Content
a)
Creativity, creative problem solving, and decision support contribute to project
management. Projects are on a path to smaller or larger innovations - on the way to
something that is somehow new.
87
Creativity and creative problem solving are trained in this course using various
methods and tools (associations, mind mapping, 635, etc.)
Barriers that stop creativity in organizations are discussed - and approaches to
remove these barriers.
Advanced methods like TRIZ are introduced and applied in case studies.
Creative problem solving - especially in the context of advanced methods - is strongly
linked to decision support. Often there are many options and we have to take one.
Creativity
• Concepts of creativity – philosophical, psychological, physiological, logical,
cultural and other perspectives
• Parameters of a creative product and service: it's new, it's nice, it's useful.
• Basic methods and tools: association, brainstorming, 635, mind mapping, etc.
• Barriers that stop creativity - where they are, and how to remove them
• Advanced methods: TRIZ, logic (abduction, etc.), creative problem solving in
many aspects
• the creative problem solving process
• Stimulating creativity – starting innovation
• Creativity and innovation in projects – creativity strategies
Decision making
• Concepts of selection and decision making
• Training on decision making
• Advanced concepts of decision making
b)
Project management is based upon information and knowledge management appropriate information and knowledge management is a precondition for successful
project management.
Regarding typical software system for project management, one can define and
develop project plans with calenders, tasks, resources and many additional
parameters by using Microsoft Project for example. But for many projects information
needs go far beyond the kind of information that is available in such systems.
Information and knowledge management in projects and programs must deal with a
huge amount of documents with descriptions, specifications, reports, etc. for a project
in total and for and from various kinds of stakeholders.
Besides information in structured databases there are various kinds of unstructured
or semi-structured documents that include core information and knowledge in a
project and in a program.
So the core focus of this course is on classification of documents, and on thesauri for
projects and programs - on various methods and tools that support information and
knowledge management - semantical networks, topic maps, etc.
Students learn how to classify documents according to Dewey´s Decimal
Classification and further standards. They learn how to establish a thesaurus for
project management and a selected project like a conference. They learn how to
implement thesauri for information and knowledge management in projects.
They learn how to use information retrieval and data mining in projects. They learn
how to design an information and knowledge management system with web-based
units and units for collaboration.
Introduction
• Information and knowledge in projects - on stakeholders and project
88
•
•
•
•
management
Lessons learned - how to save knowledge
Review of basic project management tools
Advanced aspects of information and knowledge management in projects and
on collaboration
An information and knowledge management plan in projects
Concepts
• Classification of information and knowledge - classification of documents
• Information and knowledge representation
• Ontologies
• Topic Maps
• Information and knowledge management - collaborative approaches
(databases, wikis, etc.)
Tools for
• Ontologies and Topic Maps
• Information nand Knowledge Management
• Collaboration
4
5
Group work to train concepts and methods, to develop skills and to work on
case studies
• Home work to add individual contributions
• Presentations to communicate results
•
•
Formal: none
6
7
Assessment
•
75% contributions within the course (homework, group work, presentations,
case studies)
•
Successful completion of assessment
8
M.A. EuroMPM
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
89
Prof. Dr. Kienle
11
Further Information
Literature
a)
Koestler, Arthur: The Act of Creation, Penguin Books, ISBN 0140191912.
Isaksen, Scott; e.a.: Understanding and Recognizing Creativity, Northwood 1993.
Isaksen, Scott, G.; Dorval, K. Brian; Treffinger, Donald, J.: Creative Approaches to
Problem Solving: A Framework for Innovation and Change, Sage Pubn Inc, 3rd.
edition 2010, ISBN 1412977739.
Proctor, Tony: Creative Problem Solving for Managers: Developing skills for
decision making and innovation, Taylor & Francis, 3rd ed. 2009, ISBN
0415551106.
Altshuller, Genrich: The Innovation Algorithm, Worcester 2000.
Orloff, Michael A.: Inventive Thinking through TRIZ, Springer 2006, ISBN
3540332220.
Mann, Darrell: Hands-on Systematic Innovation for Business and Management,
Lazarus Press, Bideford 2007, ISBN 1898546738.
Higgins, James: 101 Creative Problem Solving Techniques, Winter Park 1994.
Gardner, Howard: Changing Minds, Basic Books, 2004
Gardner, Howard: Frames of Mind, Basic Books, 1983
Gardner, Howard: Creating Minds, Basic Books 1993
Gelb, Michael: How to Think like Leonardo da Vinci, London 1998.
Drucker, Peter: Harvard Business review on Decision Making, 2001.
Eisenführ, Franz; Weber, Martin; Langer, Thomas: Rational Decision Making, Berlin
2010, ISBN 3642028500.
Bazerman, Max H.: Judgement in Managerial Decision Making, John Wiley 2006,
ISBN 0471684309.
Moore, Jeffrey H.; Weatherford, Larry R.: Decision Modelling with Microsoft Excel,
Pearson, 6th ed. 2001, ISBN 0131218514.
b)
PMBOK® - 4th edition, PMI® 2008.
Kerzner, Harold: Project Management, 10th edition, New York 2009.
Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrid: Project Manager, GPM 2006.
Jashapara, Ashok: Knowledge Management - An Integrated Approach, Pearson
London 2004, ISBN 0273682989.
90
Scott, Mona L.: Dewey Decimal Classification - A Study Manual and Number
Building Guide to the 22nd Edition of DDC, Westport 2005, ISBN 1591582105.
Ganter, Bernhard; Stumme, Gerd; Wille, Rudolf: Formal Concept Analysis, Springer
Berlin & Heidelberg 2005, ISNB 3540278915.
Park, Jacki (ed.): XML Topic Maps - Creating and Using Topic Maps for the Web,
Pearson Boston 2003, ISBN 0201749602.
Chein, Michel ; Mugnier,Marie-Laure : Graph based Knowledge Representation,
Springer London 2009, ISBN 978 1848002852.
91
Social Competencies – Safety, Health and the Environment
Code Number
93313
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 2
annually
1 Semester
Course Title
a) Social Competencies
b) Safety, Health and
Environment (SHE)
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
20 students
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain social competence terms and related concepts.
• describe core issues of social competence in project management.
• describe different aspects of social competence.
• explain behavioural models and advance concepts.
• explain tools and techniques for intervention.
• explain concepts for managing diversity and gender aspects.
• describe concepts of Corporate Social Responsibility and Business Conduct
Guidelines
2.1.2 Skills
• use concepts of social competence in project management
• evaluate social behaviour
• observe, evaluate and apply the social context in a situation
• develop self-awareness, self-confidence, self-assurance and self-actualisation
and assist others in doing so
They are able to
• identify and develop their role in teams & projects
• design and implement a project team culture, which cultivates social
competence
• develop and implement concepts to deal with challenges caused by aspects of
diversity and gender
• apply and interpret Corporate Social Responsibility and Business Conduct
Guidelines
• create intervention plans and implement these according to situations
92
2.1.2 Autonomy
The students
• develop completeness regarding social competence in projects
• analyze behaviour of team member, stakeholders, etc. as individuals and
groups
• analyze social context in given projects or organization
• detect and predict potential conflicts in a given project/organization or team
situation
• apply tools and techniques for intervention
• apply tools and techniques for self-management
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain safety, health and environment (SHE) terms and related concepts.
• describe core issues of SHE in project management.
• describe different aspects of SHE in different countries and companies.
• explain implications of SHE for project management.
• explain tools and techniques managing SHE in projects.
2.1.2 Skills
• use concepts of SHE in project management
• apply tools and techniques for SHE
• analyze given sets of rules and regulations on SHE
They are able to
• analyze and establish concepts on SHE in teams & projects
• develop and maintain practical SHE guidelines according to given company &
country rules and regulations
• develop a working culture in their projects which is safe, healthy and
environmentally friendly
2.1.2 Autonomy
The students
• analyze given company & country rules and regulations
• analyze project situations and people’s behavior according to SHE
• detect and predict potential SHE risks in a given project/organization or team
situation
• apply tools and techniques for managing SHE in a project
3
Content
a)
As communication is an important issue in projects, social competence in general is
crucial for success. Especially any lack of social competence can cause serious
93
problems and may lead to failure of the complete project.
This course focuses on the aspects of social competence, which are especially
relevant for project management (e.g. communication, leadership, self-management,
corporate social responsibility). As some of these aspects have already been taught in
other courses (e.g. MP11 Communication, team building etc. from MP06 Human
Resources Management), this course adds the open aspects and integrates them all
under the general roof of social competence.
This course includes case studies and role play activities to develop skills and
competences of students through real situations. The international orientation of the
students is utilized to create case studies and role plays which are especially valid for
European/ international projects. This offers the opportunity to experience the
complexities of human interaction with single individuals as well as groups to explore
and develop the necessary social competence to manage projects.
The course, as it emphasizes social competence in project management, is integrated
into the framework of EuroMPM courses e.g. by continuously using some of the
methods, tools and theory from other courses in the case studies and role plays.
Nevertheless it is strongly related to the courses about communication, leadership,
teambuilding and conflicts, as it integrates them (or some of their aspects) under the
more general roof of social competence.
Introduction to Social Competence, definition
• Self-Management
• Integrating related concepts from other courses
• Perception & Communication
• Leadership & Teambuilding
• Motivation & Conflicts
• Interventions: Tools & Techniques
• Diversity & Gender
• Context for social competence: Corporate Social Responsibility, Business Conduct
Guidelines
b)
Managing safety, health and environmental issues is not only regulated by many laws
and thus mandatory for most societies in the world, but also an important factor not to
endanger a project. Besides the direct economic impact of failures in this area a
consistent management of safety, health and the environment show cases a
company’s (and a project manager’s personal) attitude towards its employees and the
whole society. This indirectly affects the attitude of all people involved in a project,
e.g. motivation of team members.
This course focuses on the management of safety, health and the environment for
project managers. Therefore after a general introduction and motivation, different
tools and techniques are discussed, as well as different laws and regulations (within
and outside the EU).
This course includes case studies and role play activities applying the theory in typical
project situations. The international diversity of the students allows the comparison of
rules and regulations of different countries and companies.
•
•
•
Introduction to Safety, Health and Environment, motivation & definition
Discussion of selected company reports on safety and health and environment
(including comparison with independent third party information)
Rules and Regulation in different countries (EU-members and non EUmembers)
94
Management tools and techniques for projects (e.g. assessments, checklists)
Additional information sources
•
•
4
•
•
•
•
•
5
Group work to train concepts and methods, to develop skills and to work on
case studies
Role plays (videotaped for analysis) to experience, observe, evaluate and train
behaviour in different contexts
Formal: none
6
7
Assessment
•
•
8
M.A. EuroMPM
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Reimann
11
Further Information
Literature
a)
2008, ISBN 1933890665.
95
Christian Majer, Luis Stabauer: social competence im Projektmanagement (in
German), Goldegg Verlag 2010, ISBN978-3-902729-31-6
Ronald Haccou, Ben Van Hamond: Gaining & Proving Yourself in Social Competence:
The Atlas Way, Garant Uitgevers N V (31. Juli 2006), ISBN9044120611
Norma C. Lang: Group Work Practice to Advance Social Competence: A Specialized
Methodology for Social Work, Columbia Univ Pr (1. August 2010),
ISBN9780231151375
b)
2008, ISBN 1933890665.
Bill Taylor: Effective Environmental, Health, and Safety Management Using the Team
Approach, John Wiley & Sons; 1st edition (13. September 2005), ISBN
9780471682318
European Construction Institute: Total project management of construction safety,
health, and environment, Thomas Telford Ltd; 2nd edition (June 1995), ISBN
0727720821
Management extra: Managing Health, Safety and Working Environment, Elsevier
Science & Technology (27. June 2006), ISBN 0080453155
96
Aktuelles Thema
Kennnummer
93306
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
2. Sem.
1
Häufigkeit des
Angebots
Dauer
1 Semester
WS/SoSe - Nach
Genehmigung
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Aktuelles Thema
4 SWS / 60 h
120 h
geplante
Gruppengröße
20-30
Studierende
2
oder BWL + Recht).
3
Inhalte
4
•
A+B: 4SV
•
Lehrformen
Restriktionen.
97
5
Formal: Keine
6
Prüfungsformen
Abschlussklausur
7
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
11
98
Module 8 Mastering Diversity in Global Markets
Code Number
93111
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
Course Title
Mastering Diversity in
Global Markets
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students know how to
• deal with strategic, organizational, personal, and cultural parameters of
differences between markets and within companies,
• apply a comprehensive set of diversity related management models and
instruments in a complex and multinational business context on the basis of a
simulation,
• gather, structure and interpret qualitative and quantitative data and present
appropriate and coherent recommendations that lead to effective business
decisions,
companies and measure the success of defined strategies and the underlying
action plans.
2.1.2 Skills
• describe the frameworks and models used in international strategy analysis
and
explain the academic reasoning underlying them;
• use a comprehensive set of problem-solving skills required in international
management in order to understand and analyze diverse global markets,
• apply quantitative tools for data analysis in different regional and local
economic settings,
• develop generic skills for future employment and professional development.
The students can
• coordinate cross-functional teams in a results-oriented fashion and manage
trade-offs as well as conflicting objectives and opinions,
• handle complexities while working in international teams,
• engage effectively in discussions concerning the relevance and
appropriateness of different management models and frameworks, both in
general academic terms and in the context of particular companies, situations
99
and environments.
3
2.1.2 Autonomy
The students can
• reflect operational challenges of a company in the background of social values
on the basis of a management simulation,
• analyze the strategic issues facing a particular company in a logical and
disciplined manner,
• work independently under pressure of time and make strategic decisions on
the organization of their work.
Content
The application of the models and instruments of international management is based
on the use of a contemporary management simulation such as TOPSIM Global
Management.
Students are required to manage companies from different geographic regions and
starting with different resource configurations in a limited market environment that
requires the internationalization of business activities. Students face several
challenges and will deal with a comprehensive set of frameworks and topics
including:
•
•
•
•
•
•
4
analysis of diverse markets and global / local competitors,
development of differentiated global / regional strategies,
configuration of the global value chain architecture,
active portfolio management including the analysis and impact of distance,
assessment of risks in international business,
management of competitive actions in multiple markets.
•
•
•
Interactive lecture
Management simulation
The module might take place as a block course.
5
Formal: Successful completion of Module 3: Managing Diversity in Global Markets
6
Assessment
•
•
7
Management simulation including assigned coursework (75%)
Presentation of results approx. 20 minutes (25%)
•
•
Successful completion of management simulation
100
•
8
Class attendance
--
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Büchler
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Further Information
Business Simulation
•
TOPSIM Global Management / Going Global
Literature
•
•
•
•
•
•
•
•
Hill, C. W. L. (2011). International Business: Competing in the Global
Marketplace (8th ed.). McGraw-Hill
Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1998). Managing Across Borders: The
Transnational Solution.Harvard Business School Press.
Dunning, J. (2008). Multinational Enterprises and the Global Economy (2nd ed.).
Addison-Wesley.
Ghemawat, P. (2011). World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It.
Harvard Business School Publishing.
Ghemawat, P. (2007). Redefining Global Strategy: Crossing Border in a World
Where Differences Still Matter. Harvard Business School Publishing.
Jones, G. (2005). Multinationals and Global Capitalism. Oxford University
Press.
Peng, M. W. (2011). Global Business (2nd ed.). South Western Cengage
Learning.
Verbeke, A. (2009). International Business Strategy. Cambridge University
Press.
101
Module 9 Controlling Global Business Operations
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
93131
1
Course Title
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Controlling Global
Business Operations
2
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students know the controlling instruments and are able to apply this to
international situations, taking into account cross-border and country-specific
conditions
2.1.2 Skills
Students know the dimensions of international controlling and are able to select and
apply appropriate controlling-instruments for specific application situations in the
international context as well as developing situation-specific models.
They are able to assess opportunities and risks generated by a cross-border Business
action and capture the costs adequately.
The students are able to structure an international investment controlling, dominate
the transfer pricing issues and are familiar with the assessment of international M&A
transactios.
• Design, application and development of controlling instruments in an
international context
• the full coverage of occurring problems in the international context and
assessment of their financial impact
• the penetration of relevant individual topics (e.g. transfer pricing, trade
barriers, currency risks) and placement of these topics in the overall context of
controlling
• Design, planning and management of M&A-transactions and projects
Particularly in the international context it is important to recognize the difficulties that
are associated with it, to do business in a different cultural context. Controllers are
used to focus and concentrate on numbers, there is a risk that problems which arise
from cultural differences, are not adequately planned, recorded, measured and
communicated. In this case it is up to the controller to acquire skills and to develop a
high degree of sensitivity to such issues. Social competence plays a greater role in an
international context than in purely national business operations. The transfer of such
skills is a cross-cutting issue that pervades almost all topics of this lecture.
102
2.1.2 Autonomy
The penetration of complex correlations is expected, which arise from international
businesses and international business locations. The students should be able to
independently make a selection, adaptation and development of controlling
instruments regarding international transactions. The focus is on the development of
a comprehensive knowledge base on international activities and their detection in
controlling structures, primarily application-oriented, but also with research
implications.
3
In an international context Controlling is often carried out with a reduction in
complexity, which leads to an inadequate decision making.
Therefore the students
• need to identify all relevant aspects and need to integrate them into decision
models
• need to recognize when decision models require an adaptation and how to
implement them. This requires a high degree of autonomy, as international
circumstances often are very specific and are often changing rapidly. Here it is
important to learn techniques and to develop them in order to respond
appropriately and in time to such situations.
Content
Key topics:
• the business environment in international markets
• dimensions and instruments of international controlling
• acquisition of country-specific opportunities and risks (including risk
management and corporate governance in an international perspective)
• Calculation of market entry: export / import, foreign direct investment,
acquisitions
• Acquisition of tariff and non-tariff trade barriers (tariffs etc.)
• Dealing with currency risks
• Acquisition of transportation costs, communication and information costs
• International investment controlling and reporting structures
• International accounting standards (International Transfer Pricing)
• International Mergers & Acquisitions transactions
• Calculation and management of international projects
4
Lectures incl. practitioners’ best practices and case studies, teamwork and
presentations
5
Formal: none
6
Assessment
•
examination (45-60 minutes) (50%) and continuous assessment
103
(Coursework assignment and presentation) (50%)
7
8
Successful completion of examination and continuous assessment
no
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Beck
11
Further Information
Literature
Becker, Wolfgang / Ulrich, Patrick / Hilmer, Christian: Internationales Controlling,
Bamberg 2013
Berens, Wolfgang / Born, Axel, / Hoffjan, Andreas (Hrsg.): Controlling international
tätiger Unternehmen, Stuttgart 2000
Cravens, K. S. (1997): Examining the role of transfer pricing as a strategy for
multinational firms, in: International Business Review, Vol. 6, 2, S. 127-145
Hamilton, R. D. / Kashlak, R.J. (1999): National Influences on Multinational
Corporation Control System Selection, in: Management International Review, Vol. 39,
2, S. 167-189.
Hoffjan, Andreas: Internationales Controlling, Stuttgart 2009
104
Module 10 Managing Global Business Projects
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
93151
1
2
Course Title
Contact hours
Self-Study
Managing Global
Business Projects
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
30 students
2.1.1 Knowledge
The Students know
• The core issues of a project and various types of projects.
• The phases and knowledge areas of project management
• The core issues of goal, scope, time, cost and risks.
• The main methods and tools for project planning and controlling especially for
global projects
• The different project organizational set-up for local and / or global projects
• The environmental factors for global business projects
• The concept of stakeholders and the roles of stakeholders in a project.
• criteria for success and failure in projects particularly in global environments
• The meaning of country and project culture
• The main global and international standards for project management
• HR related project management topics (e.g. assignment of an international
team)
• Communication aspects incl. methods and tools in a global project
2.1.2 Skills
The Students can apply / are able to
• analyse and develop goals, scopes, schedules, cost plan, risk registers and
baselines
• identify stakeholders and their roles
• analyse and characterize the project organization
• analyse and characterize the context of a global project (environmental
factors) including cultural dimensions
• analyse and characterize different stakeholder groups in a global project
• analyse and characterize the team structure of an global project incl.
assignment procedures
• analyse and develop a communication plan for global projects
• analyse and apply main methods and tools for project planning and controlling
especially for global projects
105
environment,
based upon appropriate policies and strategies,
• handle complexities while working in global teams,
• detect the HR competencies needed in a project or in an organization,
• develop team competencies among the members, supported by games, like
Tower Building, that are part of the course
2.2.2 Autonomy
and require new strategic and / or operational approaches,
• reflect strategic and operational challenges of a global project in the
background of social values,
the strategic outline of a company and is able to derive an own mind on it,
out a sustainable management initiative
3
Content
This module focuses on the core issues of business projects and project management
in a global environment. Apart from general project management processes, methods
and tools the typical challenges, approaches and methods and tools for global
business projects are presented and applied by the students. In this module students
learn how to set-up global business projects and apply corresponding methods and
tools for scope, time, cost, resources, risk, organization and communication
management.
The intention of the course is to guide the students through the whole project
management process (initiating, planning, controlling and closing) for global business
projects using a global business project case. For each management step the students
are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts to the
case study. This guides them into a deep understanding of the different concepts.
Based on that experience the students are doing a literature review on recent
developments in project management research for the specific project management
element. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical
Further cases are analysed and discussed in order to develop an understanding of
global business projects.
As part of the case a project plan is developed in group work sessions. This helps the
students to understand the different roles in planning and controlling area and to find
a consensus on their view of the project. During this process they learn to see the
project plan as a tool for communication and alignment rather than a pure
106
documentation. This is an important element of global projects.
Furthermore in global projects, people from various cultures cooperate and many
differing views on values, methods, procedures etc. come together. Cultural
backgrounds are therefore a factor to be considered in global projects and common
views on approaches and practices are not necessarily shared by team members but
have to be negotiated. This module encompasses also the cultural aspects of project
management. In order to develop the students’ insight into the potential impact of
culture on project management, descriptions of the management styles, methods and
procedures prevalent in various cultures are studied and compared critically. The
classical etic approaches with an emphasis on Hofstede’s dimensional classifications
are applied to project management. Descriptions of the management styles, methods
and procedures prevalent in various cultures are consequently analysed in terms of
Hofstede’s classification of cultural dimensions.
Furthermore the module shows how project management is shaped by project
management associations (PMI®, IPMA®, OGC®, etc.), international standards,
certificates, etc., and introduces these organizations, standards and certificates.
Summarized the module shows how global business projects can be managed from
different point of views (organizational view, people view, cultural view, methods and
tools view, and standard view).
4
The learning outcomes within the standards of European Qualification Framework
(EQF) are defined and documented for the Knowledge, skills and competence levels.
The objectives are to enable students to explain concepts of project management and
to consider the challenges in global business projects. At skills level, they will be able
to detect, develop and apply tools and techniques for project management for global
business projects. The students will also develop competence to analyze and develop
new concepts for global project management. They understand the connections to
other areas of the international management.
Lectures incl. practitioners’ best practices, seminar, case studies, presentations,
5
Formal: none
Knowledge and Competencies: Basis project management knowledge (phases and
knowledge areas as well as main methods and tools of project management)
6
Assessment
•
•
7
examination (90 minutes) (50%) and
Continuous assessment (Coursework assignment, presentation) (50%)
Successful completion of examination and successful continuous assessment during
the semester (Presentation etc.)
107
8
EuroMPM as an elective
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Dechange
11
Further Information
Literature
•
Armstsrong, M.:. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice; Kogan Page, 2012
•
Organizations, and Work. Cambridge University Press, 2009
•
Frigenti, Enzo; Cominos, Dennis: The Practice of Project Management, 2nd
edition, Kogan Page, 2006
•
Gerais, Roland: Happy Projects!: Project and programme management. Project
portfolio management. Management of the project-oriented organization.
Management in the project-oriented society, MANZ'sche Wien, 2005
•
Hedeman, Bert, e.a: Project Management Based on PRINCE2®, Van Haren
Publishing, 2009
•
Hofstede, Geert; Hofstede, Gert Jan; Minkov, Michael: Cultures and
Organizations: Software for the Mind, Third Edition. Mc-Graw-Hill, 2010
•
Larson, Gray: Project Management - the Managerial Process, 4th edition,
McGraw Hill, 2010
•
Lientz, Bennet; Rea, Kathryn: International Project Management, Routledge
Verlag, 2012
•
Morris, Peter W.G.; Pinto, Jeffrey K. (eds.): The Wiley Guide to Managing
Projects, John Wiley, 2007
•
Nakata, Cheryl (ed.): Beyond Hofstede: Culture Frameworks for Global
Marketing and Management. Palgrave, 2009
•
Project Management Institute: PMBOK® - 5th edition, PMI®, 2012
•
Scott, W. Richard; Levitt, Raymond E.; Orr, Ryan J.: Global Projects; Cambridge
University Press
•
Schelle, Heinz; Ottmann, Roland; Pfeifer, Astrif: Project Manager, GPM,
Nuremberg 2006
108
Modul 11-12 Electives
Kennnummer
93341
1
2
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Marktorientiertes
Innovationsmanagement
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
45 Studierende
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden kennen
• Grundbegriffe, Arten sowie ökonomische Chancen und Risiken von
Innovationen erläutern,
• Ziele, Phasen, Entscheidungsbereiche und Erfolgsfaktoren des betrieblichen
Innovationsmanagements abgrenzen,
• Markt- und Unternehmensanalysen zur Ermittlung sowie Diagnose des
betrieblichen Innovationsbedarfs einsetzen
2.1.2 Fertigkeiten
Die Studierenden können/erfüllen
• Methoden zur Gewinnung sowie zur Bewertung von Innovationsideen
anwenden,
• Neuproduktkonzepte systematisch sowie methodenbasiert entwickeln und
dokumentieren,
• Vermarktungsinstrumente im Lebenszyklus von Innovationen gestalten,
• relevante Informationen zum Innovationscontrolling erheben, aus-werten,
interpretieren sowie präsentieren,
• Ressourcenpotenziale betrieblicher Innovationsprojekte erkennen, planen und
bewerten,
• grundlegende Typen der Innovationsorganisation strukturieren sowie
bewerten,
• Motivationsinstrumente zur Förderung der betrieblichen Innovationskultur
herausarbeiten und deren Wirkungen beurteilen,
• unternehmensspezifische Innovationaudits konzipieren sowie umsetzen.
• die speziellen Qualifikationsanforderungen, die von Unternehmen an
Innovationsmitarbeiter (z.B. Innovationsmanager, Produktmanager,
Projektmanager) gestellt werden.
109
• Die Studierenden koordinieren arbeitsteilige Aufgaben im Rahmen von
Innovationsübungen/-Fallstudien in einem Zweierteam und
• verfassen und präsentieren die dabei gewonnenen Problemlösungen.
Die Studierenden sind befähigt,
• Innovationsprojekte eigenständig und systematisch zu bearbeiten,
• marktorientierte Innovationsmethoden mit Hilfe von eigenständig konzipierten
Excel-Modellen einzusetzen.
3
Inhalte
Der exponierte Stellenwert von Innovationen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
und der Wachstumspotenziale von Unternehmen kommt sowohl in der aktuellen
wirtschaftspolitischen Diskussion (z.B. im Kontext von Förderprogrammen „Zentrales
Innovationsprogramm Mittelstand“ des BMWI, des europäischen Förderprogramms
„Horizon 2020“) als auch in den zahlreichen betrieblichen Innovationsprojekten
sowie einzelwirtschaftlichen Innovationswettbewerben eindrucksvoll zum Ausdruck.
Gleichwohl belegen empirische Managementstudien, dass die Misserfolgsquote von
Innovationsprojekten branchenübergreifend hoch ist. Ursächlich dafür ist
vornehmlich die vielfach unzureichende Marktorientierung in den
Innovationsprozessen bundesdeutscher Unternehmen. Gefordert ist somit ein
Innovationsmanagement, in welchem die betriebliche Entwicklungskompetenz durch
eine Marktkompetenz ergänzt wird, um das Risiko ressourcenintensiver
Innovationsflops zu begrenzen. Ein solcherart konzipiertes marktorientiertes
Innovationsmanagement ist u.a. dadurch gekennzeichnet, dass Kunden- und
Marktinformationen in sämtliche Innovationsphasen einbezogen,
Produktentwicklungsaktivitäten mit Marketingentscheidungen vernetzt und
Innovationsaufgaben unter Einsatz leistungsfähiger, neuerer Managementmethoden
durchgeführt werden.
Vor diesem konzeptionellen Hintergrund werden die folgenden Managementbausteine
behandelt:
•
•
•
•
•
Innovationskonzept (Begriff, Arten, ökonomische Bedeutung, Innovationsdynamik)
Gegenstand des Innovationsmangements (Abgrenzung, Entscheidungsbereiche, Phasen, Erfolgsfaktoren)
Strategisches Innovationsmanagement (Innovationsbedarf, -Ziele, Strategien)
Methoden der Ideengewinnung (Suchfeldanalyse, Kreativitätstechniken,
Systematische Techniken, Produktpsychologische Marktforschung, Verfahren
der sog. Open Innovation)
Verfahren der Ideenbewertung (Scoring-Modelle, statische/dynamische
110
4
Investitonsrechnungen, Risikokalküle)
• Marktorientierte Verfahren der Produktentwicklung (Conjoint-Analyse,
Positionierungsmodell, Target Costing, Quality Function Deployment, virtuelle
Konzeptentwicklung)
• Technische Produktentwicklung ( Instrumente der Produktgestaltung,
technische Entwicklungsverfahren, Prototypen, Produktdokumentation)
• Innovationsvermarktung (Timing, Vermarktungsinstrumente, Life Cycle
Management, Customer Relationship Management)
• Marktorientiertes Innovationscontrolling (z.B. Marktreaktionsanalysen,
Produktkonzeptests, Markttests, Marketingprognosen)
• Innovationspotenziale (Technologien, Innovationsorganisation, Innovationskultur, Innovationsbudget, Innovationsportfolio)
• Spezielle Ansätze in der Innovationpraxis (Innovationswettbewerbe,
Innovationserfolgs-Panels, Innovationsaudits)
Lehrformen
•
Übungen/Fallstudien anhand praxisbezogener Aufgaben
•
Excel-basierte Methodenübungen
Praxisvorträge mittelständischer „Innovationschampions“
•
5
Siehe jeweils gültige Masterprüfungsordnung (MPO).
6
Prüfungsformen
• Klausur (90 Minuten) (60%) und
• semesterbegleitende Prüfungsleistung (Übungen/Fallstudien/Präsentation) (40%)
7
8
•
erfolgreich absolvierte Klausur
•
M.Sc. Wirtschaftsinformatik
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Müller
11
Vorlesungsskript: Marktorientiertes Innovationsmanagement (Müller)
111
Ergänzende Literatur:
Albers, S., Herrmann, A. (Hrsg.): Handbuch Produktmanagement, 3. Aufl., Gabler,
Wiesbaden 2007.
Bruhn, M.: Kundenorientierung, 4. Aufl., Beck, München 2011.
Cooper, R.: Top oder Flop in der Produktentwicklung, Wiley, München 2010.
Christensen, C.; Matzler, K.; von den Eichen, S.: The Innovator’s Dilemma, Vahlen,
Müchen 2011.
Corsten, H., Gössinger, R., Schneider, H.: Grundlagen des Innovationsmanagements,
Vahlen, München 2006.
Crawford, M.; Di Benedetto, A.: New Products Management, 10th Edition, McGraw
Hill, New York 2011.
FAZ-Institut: Die Zukunft der Industrie in Deutschland. Innovationstreiber für
Wirtschaft und Gesellschaft, Frankfurt 2013.
Fraunhofer-Institut: Inno-Score- Ein Instrument zur Selbstbewertung der
Innovationsfähigkeit von Unternehmen, Stuttgart 2012.
Gassmann, O.; Friesike, S.: 33 Erfolgsprinzipien der Innovation, Hanser, München
2013.
Großklaus, R. : Von der Produktidee zum Markterfolg, 2. Aufl.; Springer, Berlin 2014.
Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement, 5. Aufl., Vahlen, München
2011.
Goffin, K; Konert, U. : Hidden Needs. Versteckte Kundenbedürfnisse entdecken und
in Produkte umsetzen, Stuttgart 2011.
Herrmann, A., Huber, F. : Produktmanagement, 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 2009.
Homburg, Ch.: Marketingmanagement, 4. Aufl., Gabler Wiesbaden 2012.
Journal of Product Innovation Management, Wiley.
Kühnl, C.: Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement, Gabler, Wiesbaden 2010.
Müller, W. , Böckmann, J.: Methoden der Produktgestaltung, Forschungspapier, Band
18, Dortmund 2008.
Müller, W.: Produktpositionierung, in: WISU, Heft 8/9, 1997, S. 739-748.
Müller, W.: Geschäftsfeldplanung, in: Handelsblatt (Hrsg.): Wirtschaftslexikon. Das
Wissen der Betriebswirtschaftslehre, Band 4, Sp. 2076-2093, Poeschel, Stuttgart
2006.
Müller, W., Görres, D.: Innovationsstrategien – Konzeption und Best Marketing
Practices, Forschungspapier, Band 19, Dortmund 2009.
Müller, W.: Marktorientierte Methoden des Innovationsmangements mit Excel,
Forschungspapier, Dortmund 2015 (in Vorbereitung).
Müller,W. (Hrsg.): Innovationsmarketing. Methoden und Instrumente zur
Vermarktung von Neuprodukten, Peter Lang Verlag, Frankfurt 2015 (in
Vorbereitung).
Müller, T.; Schroff, W.: Warum Produkte floppen. Die 10 Todsünden des Marketings,
Haufe, Freiburg 2013.
Schuh, G. (Hrsg.): Innovationsmanagement, 2. Aufl.; Springer, Berlin 2013.
Stern, T.; Jaberg, H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, Gabler, Wiesbaden
2008.
Talke, K.: Einführung von Innovationen, Gabler, Wiesbaden 2005.
112
Tidd, J.; Bessant, J.: Managing Innovation, 5th Edition, Wiley, Chichester 2013.
Trommsdorf, V., Steinhoff, F.: Innovationsmarketing, Vahlen, München 2007.
Trott, P.: Innovation Management and New Product Development, 4th Edition,
Pearson Education, London 2008.
Ulrich, K.; Eppinger, S.: Product Design and Development, 5th Edition, McGraw Hill,
New York 2012.
Vahs, D., Brem, A.: Innovationsmanagement, 4. Aufl., Poeschel, Suttgart 2013.
Völker, R.; Thome, C.; Schaaf, H.: Innovationsmanagement, Kohlhammer, Stuttgart
2012.
113
Modul 11-12 Electives
Kennnummer
93342
1
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Lehrveranstaltung
Studiensemester
Häufigkeit des
Angebots
3. Sem.
Jährlich
Kontaktzeit
Selbststudium
4 SWS / 60 h
120 h
Dauer
1 Semester
geplante
Gruppengröße
25 Studierende
2
2.1 Fachkompetenz
2.1.1 Wissen
Die Studierenden erwerben umfassendes, theoretisches und praktisches Wissen über
den Einsatz einer Business-Intelligence Lösung und identifizieren neben den
Grundlagenkenntnissen im Bereich Datenextraktion, Datenmodellierung und
Datenpräsentation auch die mit der Planung und Umsetzung einer BusinessIntelligence Lösung verbundenen Herausforderungen und Chancen. Die Studierenden
analysieren verschiedene Methoden wie eine Business-Intelligence Lösung konzipiert
werden kann (Top-Down Approach, Bottom-Up etc.). Sie bestimmen zudem
verschiedene Analysemethoden, die abhängig vom Bedarf eingesetzt und zugeordnet
werden können.
2.1.2 Fertigkeiten
Der Einsatz von Top-Down-Methoden und Bottom-Up Methoden ist auch auf andere
IT-Anwendungsbereiche übertragbar und hilft den Studierenden bspw. auch bei der
Gestaltung und Implementierung operativer Softwarelösungen. Weiterhin kann das
erworbene Wissen auch im Bereich Projektmanagement genutzt werden.
Der Einsatz aktueller Softwarelösungen in dieser Veranstaltung qualifiziert die
Studierenden eine Business Intelligence Lösung in ihrem Berufsalltag effizient
einzusetzen bzw. aufzubauen. Der Einsatz einer solchen Lösung ist in allen
Funktionsbereichen des Unternehmens möglich. Die erworbenen Kenntnisse sind – so
auch die aktuelle starke Marktnachfrage nach WI-Absolventen mit BI-Kenntnissen im Bereich IT-Consulting anwendbar.
Die Studierenden lösen selbstständig anhand verschiedener Fallstudien
Fragestellungen unter Zuhilfenahme einer Business-Intelligence Lösung. Die
Studierenden erproben ihr Wissen praktisch in Form von Übungsaufgaben, die mit
Hilfe einer Standardanwendungssoftware gelöst werden, an und differenzieren damit
ihr fachliches Wissen. Die Übungsaufgaben und Fallstudien sind als Gruppenarbeit
angelegt und fördern so die Kommunikationsfähigkeit. Zudem werden die Lösungen
vor der Gruppe präsentiert und damit die Präsentationsfähigkeit verbessert.
114
Die individuelle Leistungsbereitschaft der Studierenden wird im Rahmen der
Übungsaufgaben am System durch gezielte Anreize - vergleichbar einer
„Wettbewerbssituation“ im Sinne eines Messens mit anderen Gruppen - gefördert.
3
4
Inhalte
•
Grundlagen
Überblick über die Funktionsweise und Architektur eines Data
Warehouse, Vergleich OLTP-und OLAP-Systeme, Lebenszyklus eines Data
Warehouse, Anforderungen an ein Data Warehouse, Anbieter von BI-Lösungen,
Nutzensapekte, Einführungsstrategien
•
Reporting und Analyse
Überblick über Methoden der Datenanalyse, Querydefinition, Exception
Reporting, Geovisualisierung, Webreporting
•
Modellierung von Datenstrukturen
Semantische Datenmodellierung, Logische Datenmodellierung, Arbeiten mit
InfoObjects, Arbeiten mit InfoCubes
•
Instrumente der Datenbeschaffung
Stagingszenarien, Flexibles Master DataStaging, Laden von Bewegungsdaten,
Transformationen beim Datenladen, Kopieren von InfoCubes
•
Datenbeschaffung aus einem ERP Quellsystem
Stamm- und Bewegungsdatenextraktion, Extraktion aus R/3®mit generischen
Datasources
Lehrformen
Für die Lehrveranstaltung kommen gezielt die Lehrformen
•
•
Gruppenarbeiten
•
Übung anhand praxisnaher Beispiele
zum Einsatz.
5
Formal: Siehe jeweils gültige Masterprüfungsordnung (MPO).
Inhaltlich:
6
Prüfungsformen
•
•
7
schriftliche Klausurarbeit
Hausarbeit
•
•
bestandene Klausurarbeit
erfolgreiche Hausarbeit
115
•
8
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Prof. Dr. Schmitz
11
Literatur:
Gluchowski , P.; Chamoni, P.: Analytische Informationssysteme: Business IntelligenceTechnologien und –Anwendungen, Heidelberg 2006
Kemper, H-J.; Mehanna, W.; Unger, C.: Business Intelligence - Grundlagen und
praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte
Managementunterstützung, 3. Aufl., Wiesbaden 2010
116
Module 11 – 12 Electives
Project Planning & Risk Management
Code Number
93343
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
Course Title
a) Project Planning
b) Managing Risk
2
Contact hours
Self-Study
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students can
• describe the processes of project planning.
• explain the concept of a project manual according to IPMA.
• explain the differences and similarities to other standards, especially PMI.
• explain the concept of work breakdown structure.
• explain the concept of a Gantt chart.
• explain the concept of Critical Path and Critical Chain.
• explain the concept of a milestone and a milestone checklist.
• explain the incorporation of risks into project plans.
• explain consequences of large projects for project planning.
2.1.2 Skills
• develop a project manual according to IPMA
• align running activities in developing a project manual
• develop a WBS, a Gantt chart and a resource plan
• apply tools like MS Project
• integrate risk estimates into a project plan
• detect the critical path in a project and assess the sensitivity of the critical
path to network changes
• transfer the information from the case study into a project plan
• decide about the important and irrelevant parts of a case study
• handle complexities while working in international teams
They are able to
• align running activities in developing a project manual
• develop a WBS, a Gantt chart and a resource plan
• apply tools like MS Project
• integrate risk estimates into a project plan
117
detect the critical path in a project and assess the sensitivity of the critical
path to network changes
• transfer the information from the case study into a project plan
in a project
•
2.1.2 Autonomy
The students
• analyse project plans according to CPM and CCPM
• analyse project plans with respect to risks
• analyse the state of the art in certain fields of research on project planning
• transfer the case study into a plan (basic solution - advanced solution)
• apply WBS (basic - advanced)
• apply MS Project (basic - medium)
• apply @risk (basic - medium)
• relate project planning to different areas of project management – standards,
competencies, communications, safety and health
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain what risk finally is
• explain personal, cultural, and organizational parameters of risk regarding
awareness, avoidance, etc.
• describe the different phases and the core issues of a risk management
process
• explain the different dimensions of risks (probability of occurrence, impact,
etc)
• explain how to collect necessary information for risk evaluation and how to
start the evaluation of risk
• explain that there is no chance without risk
2.1.2 Skills
The students can
• detect and identify risks by applying creativity techniques, using risk
breakdown structures, etc.
• apply methods to evaluate risks
• use techniques to analyze compound risks (e.g. Monte Carlo simulation)
• apply the appropriate risk response measures to the individual risks
They are able to
• assess the given risk culture
• able to develop and improve a risk culture
• detect and identify risks by applying creativity techniques, using risk
breakdown structures, etc.
• apply methods to evaluate risks
• use techniques to analyze compound risks (e.g. Monte Carlo simulation)
118
• apply the appropriate risk response measures to the individual risks
in a new context / project
2.1.2 Autonomy
The students
• develop completeness regarding identified risks and categories of risk
• identify and analyze risks in regard of the probabilities of occurrence, the
impact, the correlation with other risks…
• develop a concept for risk management and a risk culture
• translate a problem in a mathematical model (Excel)
• apply Monte Carlo simulation to analyze compound risks
• develop complexity regarding risk structure, processes, and models
3
Content
a)
This course focuses on the development of the project plan. Project planning is one of
the core activities in project management. It is not just something done before
starting the project but a "living" document. The project plan is a tool for managing
the project and used for various tasks (e.g. communication, controlling, accounting).
Project planning involves the consideration of time/schedule, cost and resources.
Additionally, quality and risks are important topics. The parameters are
interdependent and changing during project runtime. Project planning has to reflect
these dynamics.
The intention of the course is to guide the students through a project planning
process. Used as case studies are the planning framework of IPMA, and the planning
of a real project case according to IPMA standards. For each planning step the
students are introduced to the relevant theoretical concepts. They apply the concepts
to the case study. This guides them into a deep understanding of the different
concepts. Based on that experience the students are doing a literature review on
recent developments in project management research for the specific planning
phases. Based on the theoretical knowledge from the lectures and the practical
The IPMA compliant project manual is developed in group work sessions. This helps
the students to understand the different roles in planning and to find a consensus on
their view of the project. During this process they learn to see the project plan as a
tool for communication and alignment rather than a pure documentation. Relevant
aspects of the planning process are compared to the situation in other domains apart
from the case study.
The literature review is condensed in individual short papers showing the ability of
each student to explore and understand the recent research trends in the evaluated
field. From this review, improvements of the planning process ahead of the current
IPMA and PMI processes are discussed.
•
•
•
•
•
•
•
Introduction
Project Assignment
Objectives/Non Objectives
IPMA Standard for Project Manuals => example from semiconductor industry
Case Study: construction of a biogas power plant
WBS - OBS - PBS
Project phases and Milestones
119
•
•
•
•
•
Scheduling - Gantt charts
Scheduling - Networks, Critical Path, Critical Chain Project Management
Resource Planning, Cost Planning, Budget Planning
Incorporating risks into project plans (@risk)
Planning for Large Projects
b)
Planning a project normally means to work with estimates for the involved parameters
like costs, time, quality etc. Therefore within every project one has to face the fact that
there exist uncertainties. Additionally there are lot of events that may happen or not
and which may have negative (risk) or positive (chance) influence on the objectives of
the project.
One main topic of the course is to work out what is necessary to implement a risk
culture in a company or a project team. Here aspects like attitude to risk, open
communication, and compensation and reward mechanism have to be mentioned.
The other main topic is the operative risk management process that contains the risk
management plan, risk identification, qualitative and quantitative risk analysis, risk
response planning, and risk monitoring and control.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
4
•
•
•
•
5
Introduction
Risk culture
Aspects of risk
The PMBOK-framework of project risk management
Risk Management Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Planning
Risk Monitoring and Control
case studies
Formal: none
6
Assessment
•
•
120
7
8
M.A. EuroMPM
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Wolff
Prof. Dr. Tysiak
11
Further Information
Literature
a)
PMI: PMBOK® - 4th edition, PMI® 2008.
ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3, PMA/GPM-Eigenverlag 1999.
b)
A guide to the project management body of knowledge, (PMBOK®Guide) PMI 2008
Chris Chapman, Stephen Ward: Project Risk Management, John Wiley & Sons,
Chichester 2003
Andrew Holmes: Smart Risk, Capstone Publishing Limited, Chichester 2004
Tom DeMarco, Timothy Lister: Waltzing with Bears, Dorset House Publishing, New
York 2003
Rita Mulcahy: Risk Management – Tricks of the Trade for Project Managers, RMC
Publications, 2003
Schelle/Ottmann/Pfeiffer: Project Manager, GPM German Association for Project
Management, 2006
Harold Kerzner: Project Management, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey,
2009
Andy Garlick: Estimating Risk – A Management Approach, Aldershot, Gower, 2007
121
Establish Teams and Organizations
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
Course Title
Contact hours
Self-Study
a) Human Resource
Management in Projects –
including Competences,
Team Building and
Leadership
b) Project Organization
4 SWS / 60 h
120 h
Planned
Group Size
Code Number
93344
1
2
45 students
2.1.1 Knowledge
The students can explain
• processes of acquiring, developing, and managing teams in companies and
projects.
• concepts of human resource functions, planning and management.
• core issues of human resource organization: Team Building, Leadership, and
HR Development.
• organizational charts and networking tools for HR planning.
• negotiation and acquisition tools for acquiring project teams.
• interpersonal skills, team building activities, and co-location tools for
developing teams.
• observation, appraisal, and conflict management tools for managing teams.
• competence-based human resource management in projects - based upon ICB
and further standards.
• how competence-based human resource management improves HR Processes
of Performance Management, Recruitment and Selection, Employee
Development, and Employee Reward.
• Human Resource issues of Human Capital Management, International HRM,
and Corporate Social Responsibility.
• the role of motivation and engagement and its relationship with the attainment
project goal.
• human resource issues of Recruitment/ Resourcing, Absence, Pay and
Benefits, Employee Relations, Training and Development, and Strategic
Activities.
• corporate social responsibilities and its relationship to HR processes like
Recruitment, Appraisal, Retention, and others.
• employees’ relationship issues like communication – employees’ voice, 360
degree feedback.
• standards of human resource management - like International Labour
Organization’s Health and Safety.
122
2.1.2 Skills
They are able to
• develop role and responsibilities descriptions through organizational chart
and Responsibility Assignment Matrix tools.
• develop Human resource plan by using tools like Project network and Gantt
chart.
• apply tools like Visio for Object Role Modelling to support human resource
information system.
• develop concepts for the organization of human resource in a project.
• detect and solve conflicts in projects and organizations based upon a deep
analysis of roles and responsibilities using Object Role Modelling, cause
effects analysis, and further methods and tools.
• detect the limits, opportunities and risks in human resource organization in
international context.
They are able to
•
•
•
•
•
develop human resource usage profile.
improve cooperation among human resource in projects and organizations
based upon appropriate policies and strategies.
handle complexities while working in international teams. The course
members are from different countries with unique cultures and knowledge
base, providing opportunity to apply HR skills perform role as team player.
detect the HR competencies needed in a project or in an organization. They can
develop competence framework for special applications in a project based
upon a deep understanding of the core competencies according to ICB or
similar standards combined with competence models derived in the HRM
context leading to the evaluation and further development of individual
competencies in a project.
develop team competencies among the members, supported by games, like
Tower Building, that are part of the course.
2.1.2 Autonomy
The Students
• develop Completeness – regarding management of HR in projects
• analyse HR needs and requirements
• analyse HR influences on performance through motivation, engagement, and
commitment
• analyse competencies of HR in a given project/organization (basic results on
competencies needed - multiple perspectives of competencies)
conflicts)
• develop a concept for organizing HR, requirement planning and resource usage
profile.
• develop a concept for a competence model for HR in a project
• solve the HR problems detected (basic solution - advanced solution)
• apply ORM tools (basic - advanced), tools for HR planning (basic - advanced),
tools for simulation (basic - medium - advanced)
123
•
apply HR function to different areas of project management – planning,
standards, competencies, communications, safety and health
2.1.1 Knowledge
• core aspects of organizations in companies and projects, including the
consortium or joint venture for complex projects.
• concepts of functional organization, projectized organization and matrix
organization.
• the core issues of project organization: Project manager, project team,
organizational environment, etc.
• most types of stakeholders in projects and organizations and their roles,
responsibilities, interests and impacts.
• the importance of stakeholders: support - resistance, trust - betrayal,
openness - closeness, power - weakness, their priorities, and their
communication.
• which competences are needed in projects based upon international
standards (ICB, PMCD, etc.)
• competences to achieve roles in projects
• the impact of programmes and portfolios on project organization. They can
explain the role of special organizational units like Project Management
Offices - PMOs.
• standards of project organizations - like IEEE standards for conferences (to run
as projects).
They can apply Object-Role-Modelling to describe objects and object types in
organizations, their roles and constraints.
They can compare the classical approaches of project organization and the
approaches in agile project management (SCRUM, etc.)
2.1.2 Skills
They are able to
• develop a stakeholder analysis in projects and organizations showing roles
and responsibilities, interests and impacts, and the complex network of
relationships in selected cases.
• apply tools like Vision or Express SAP for Object Role Modelling.
• develop concepts for the organization of a project in selected cases.
• develop competence models for a project in selected cases.
• detect and solve conflicts in projects and organizations based upon a deep
analysis of roles and responsibilities using object role modelling, cause effects
analysis, and further methods and tools in selected cases.
• detect the limits, opportunities and risks in the classical approaches of project
organization and the approaches in agile project management (e.g. SCRUM) in
selected cases.
• develop concepts to change project organization based upon a deep analysis
of roles and responsibilities in selected cases.
124
They are able to
•
•
•
•
•
•
•
•
develop project organization.
improve cooperation in projects and organizations based upon an appropriate
stakeholder analysis, and upon the analysis of roles and responsibilities,
interests and impacts.
develop concepts to change project organization based upon a deep analysis
of roles and responsibilities
detect the competences needed in a project or in an organization.
develop competence models for special applications in a project
based upon a deep understanding of the core competencies according to ICB,
PMCD, or similar standards
combined with competence models derived in the HRM context
leading to the evaluation and further development of individual competencies
in a project
2.1.2 Autonomy
The Students
• regarding knowledge areas and concepts (types of organizations, types of
stakeholders, competencies, ... )
• analyse roles and responsibilities in a given project/organization(basic results
on roles and responsibilities - detecting gaps and overlaps - covering gaps and
removing overlaps)
• analyse influences in a given project/organization (basic results dealing with
strong and weak influence - detection of critical cycles - detection of temporal
aspects of influences)
• analyse competencies in a given project/organization (basic results on
competencies needed - multiple perspectives of competencies)
conflicts)
• develop a concept for the organization of a project (elementary concept medium concept - complex concept)
• develop a concept for a competence model for a project (poor concept appropriate concept including most important aspects - advanced concept)
• solve the problems detected - regarding overlapping roles missing role
assignments and further issues (basic solution - advanced solution)
• build bridges between knowledge areas and concepts (no - poor - strong
bridges)
3
Content
a)
This course focuses on the human resource aspect of projects, including the role of
human resource functions towards organization of project team members through
instruments of competence-based HR management, motivation and engagement,
organizational development, communication, and safety and health of project team
members, stakeholders, and the project environment.
125
The course includes case studies and game activities to develop skills and
competences of student through real situations. The international orientation of the
EuroMPM students offers opportunities to experience the complexities of inter-cultural
interaction with diverse soft skills of problem solving, decision making, team work,
and leadership. This helps to achieve the development of the students as project
team members with the background of working in international groups, as a valuable
experience.
Team building and leadership are essentials of project organization and project
planning. The knowledge about human resource Standards and Safety, Health, and
Environment have real practical considerations for future project managers.
The course is closely related to Social Competencies; Information and Knowledge
Management; Communications, Negotiation and Conflict; and Intercultural
Communications developing the ability to cope with Change Management in projects.
Topics include
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Introduction
Project Human Resource Management
Team Building
Leadership
Competency-Based HRM
Motivation, Engagement, and Commitment
Organizational Development and Change Management
Human Resource Planning
Employee Communication
Health and Safety
HR Information System
b)
This course deals with organizational structures of projects and programs, including
project management office roles and responsibilities of project team members,
competencies of project team members, stakeholders and the project environment.
Various aspects of organizations in the context of projects
• Projects embedded in a single company - a company shaped by ongoing
activities
• Projects in a projectized organization
• Projects based upon a consortium or a joint venture - companies in projects
• Projects in programs and portfolios
• Project organization and the project life cycle
• Project, Program, and Portfolio-Office (P3O)
Types of organizations
• Functional organization
• Projectized organization
• Matrix organization
• Organizational structures including product development and ongoing
production (linked with Kerzner´s approaches)
• Organizational aspects of consulting groups
• Organizational aspects of other company groups
126
•
Organizational aspects of joint ventures
Organizations for special kinds of projects
• Organizations for conferences
• Organization for marketing events
• Event management
• Organizations for agile project management
Roles and responsibilities in organizations
• Overview of roles and responsibilities along the list of stakeholders
• The impact of roles and responsibilities
• Description of responsibilities according to defined formats (RACI-Format: R
Responsible, A Accountable, C Consult, I Inform; and further formats)
• Description of roles and responsibilities based upon ORM (Object-RoleModels)
• Problems regarding overlapping roles and missing role assignments.
• Roles and responsibilities in changing organizations
Competences to achieve roles in projects
• Description of competences in projects (ICB, PMCD, etc.)
• Competences to meet the requirements of selected roles in projects
4
•
•
•
•
5
case studies
Formal: none
6
7
Assessment
•
case studies)
•
8
M.A. EuroMPM
127
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Dechange
Prof. Dr. Reusch
11
Further Information
Literature
a)
Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice – 11th Edition,
Kogan Page 2009.
ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3, PMA/GPM-Eigenverlag 1999.
b)
Gerard M. Hill: The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Pub.
2007. ISBN-13: 978-1420046809
Gerald I. Kendall, Steve C. Rollins: Advanced Project Portfolio Management and the
Pmo, J Ross Pub. Inc. April 2003 ISBN-13: 978-1932159028
128
Quality Management and Standards
Code Number
93345
1
a)
b)
2
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
180 h
6
Sem. 3
annually
1 Semester
Course Title
Contact hours
Self-Study
Standards and
Mainstreams
Quality
Management
4 SWS / 60 h
120 h
Planned Group
Size
45 students
2.1.1 Knowledge
The students can
• explain the core aspects of standards in everyday life and project
management.
• explain the role of ISO, PMI, IPMA, and further association in establishing
standards.
• explain the core concepts of PMBOK (knowledge areas, process groups and
processes - and important links among processes).
• explain the role of standards in the description and certification of
competences.
• explain the concepts of ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000 and the links among
these standards.
• explain the European Qualification Framework
2.1.2 Skills
• analyse standards, compare standards and detect gaps and weaknesses
• develop standards and guidelines for projects based upon the international
standards
• develop processes for project management and select and apply appropriate
tools and techniques supporting these processes
They are able to
• develop and implement standards and guidelines for projects based upon the
international standards
• develop processes for project management and select and implement
appropriate tools and techniques supporting these processes
129
2.1.2 Autonomy
The Students
• analyse quality of standards
• develop completeness regarding aspects of standards
• develop complexity regarding application of standards
2.1.1 Knowledge
• core issues of quality management.
• principles and process of quality management according to ISO.
• the concept of a quality system.
• structure and content of a quality manual.
• concepts and processes of the knowledge area of quality in project
management standards.
• core methods and tools of quality management (cause-effects analysis, failure
mode effects analysis, etc.)
• methods and tools for the description and for the development of processes
(EPC, BPM, etc.)
2.1.2 Skills
They are able to
• apply methods and tools of quality management (cause-effects analysis,
failure mode effects analysis, etc.) in selected cases.
• apply methods and tools for the description and for the development of
processes (EPC, BPM, etc.) in selected cases.
• design a limited quality system in a case study
They are able to
• apply methods and tools of quality management (cause-effects analysis,
failure mode effects analysis, etc.) in projects.
• apply methods and tools for the description and for the development of
processes (EPC, BPM, etc.) in projects
• design and implement a quality system
2.1.3 Autonomy
The students
• analyse quality of analyses
• develop completeness regarding modules of a quality system
• develop completeness regarding processes, cause analysis, etc.
• develop complexity regarding processes, cause analysis, etc.
• develop complexity regarding modules of a quality system
130
3
Content
a)
The course gives an overview of standards - starting with the roles of standards in
everyday life - and going on with important standards in project management.
Standards of the International Organization for Standardization, and standards of
project management associations like IPMA, PMI, AIMP, and APM are discussed, as
well as further standards of OGC or DIIR.
The scope, the application, and the evolution of standards are in the focus of the
course.
Standards are not fixed forever but evolve - ISO 9000, ISO 14000, and ISO 26000
establish a family of standards with similar structure and overlapping scopes. In
future such standards will be more and more combined.
Standards on competences in project management are discussed and link to the
European Qualification Framework.
•
•
•
•
•
•
Standards in everyday life
Standards in Project Management - an overview
o ISO / DIN (9000, 10006, 14000, ... )
o PMI Standards (PMBOK, ... )
o IPMA Standards (ICB, ... )
o AIMP, APM, ... Standards
o OGC Standards (P3O, PRINCE2, ... )
o DIIR Standards
ISO Standards used in Project Management
o ISO 10006 - ISO 21500 Project management
o ISO 9000 Quality management
o ISO 14000 Environmental management
o ISO 26000 Social responsibility
o ISO 31000 Risk management — Principles and guidelines on
implementation
PMI Standards
o Overview
o PMBOK Project Management Body of Knowledge
o PMI Standard for Program Management
o PMI Standard for Portfolio Management
o Further PMI standards
Standards for Competencies in Project and Program Management
o Overview
o IPMA Competence Baseline
o PMI Project Manager Competency Development Framework
o AIMP Professional Competency Standards for Project Management
EU Standards
o EFQM
o European Qualification Framework
b)
This course provides an introduction to quality management. Principles of quality
management shape project management, principles like: Customer focus, leadership,
involvement of people, process approach, system approach to management, and
factual approach to decision making. For some of these principles the core area is in
other courses like MP06 on human resource management or MP14 on creativity and
131
decision making. In MP08 there is a main focus on processes and systems. Methods
and tools for the description of processes are analysed and applied. Event process
chains and business process management are included. Tools like ARIS, ARIS express,
and Visio are used.
Quality management standards are discussed, the ISO9000 family and also EFQM. A
special role plays ISO 10006 with guidelines for quality management in projects.
Quality management is a knowledge area of project management according to PMBOK
for example. Concepts and processes of this knowledge area are discussed.
Quality management - general perspectives
• Quality management concepts and strategies
• Quality management principles
• Quality management processes
• Quality management standards (ISO 9000, EFQM, ...)
• Quality management aspects in project management standards (PMBOK, ... )
• Quality system, quality manual
• Quality management tools
2.2 Quality in projects
• Quality planning, quality assurance, quality control, quality reviews
• Configuration management
• Quality management manual for a project
4
5
• Lectures introducing concepts, methods and tools
• Group work to train concepts and methods, to develop skills and to work on
case studies
• Home work to add individual contributions
• Presentations to communicate results
Formal: none
6
Assessment
•
case studies)
•
7
8
M.A. EuroMPM
132
9
6,5 % (6/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Dechange
Prof. Dr. Reusch
11
Further Information
Literature
ISO - selected documents.
OGC - selected documents
133
Aktuelles Thema
Kennnummer
93334
Workload
Credits
180 h
6 ECTS
Studiensemester
3. Sem.
1
Häufigkeit des
Angebots
Dauer
1 Semester
WS/SoSe - Nach
Genehmigung
Lehrveranstaltung
Kontaktzeit
Selbststudium
Aktuelles Thema
4 SWS / 60 h
120 h
geplante
Gruppengröße
20-30
Studierende
2
oder BWL + Recht).
3
Inhalte
4
•
A+B: 4SV
•
Lehrformen
Restriktionen.
134
5
Formal: Keine
6
Prüfungsformen
Abschlussklausur
7
8
-
9
6,5 % (6/69) x 75
10
11
135
Module 13 Case Studies
Code Number
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
270 h
9
Sem. 4
annually
1 Semester
93201
1
Course Title
Contact hours
Self-Study
Case Studies
6 SWS / 90 h
180 h
Planned Group
Size
10 students
2
2.1.1 Knowledge
The Students
• know the latest state of knowledge on the use of models and ways of thinking
of strategic management
• use instruments of planning, management and control of companies in
realistic and in a case study-based context
• reflect current management methods and models critically and learn contextdependent their benefits and limitations
• know the methods of empirical research and can collect empirical data,
process it structured and analyze it systematically
• know how to interpret qualitative and quantitative data and derive appropriate
and consistent recommendations
2.1.2 Skills
The Students can
• safely deal with complex and ambiguous decision-making situations
• disassemble complex problems into relevant sub-problems
• process unstructured information systematically
• supplement incomplete information by logically justifiable assumptions
• analyze conflicts and make informed decisions
• apply sophisticated quantitative tools / utilities for data analysis depending on
specific conditions
Students acquire the skills
• to work labor and result-oriented in teams and collaborate
• to present interim reports and results professional
• to discuss critical approaches
• to make decisions with incomplete information and to defend them.
2.1.2 Autonomy
The students can
• control and transform work or study contexts that are complex and unpredictable
136
3
and which require a new strategic approach
reflect operational and strategic challenges of a company independently
deal safely with its operational perspectives in the tension of operational decisions
and select and use situation-specific appropriate tools for management.
Content
4
The case study method allows a context- based processing and discussion of
ambiguous decision situations in a specific business context. When editing the
participants are confronted on a case study work with a complex problem and need to
work out a solution taking into account diverse perspectives and conflicting goals.
Case studies provide in particular for management training and further training an
excellent approach to transfer implicit and explicit knowledge. This purpose is
custom-made and tailored to a company or an industry case studies that are based on
an empirical survey with qualitative and quantitative methods in the considered
company.
In addition to the independent development and solution of case studies and study
projects, the knowledge of which will be explored in the area of empirical research.
The studies / projects will be handled in writing in individual or group work to get the
opportunity to meet an interactive and practical handling with different themes. In
addition, elaborated results are presented and discussed. Rounding out the event
with field trips and guest lectures to provide a comprehensive hands-on image.
•
•
Lectures incl.:
• Interactive case studies,
• Group work and study projects
• Empirical Analysis
• Guest lectures
• Excursions
5
Formal: The completion of professional profiling is required.
Knowledge and Competencies: The students should have mastery of in-depth
knowledge and / or methods of the previously completed elective of the 2nd
Semester.
6
Assessment
7
Written elaboration of specific issues as well as case studies and their oral
presentation and critical discussion of approaches.
8
Successful completion of the course, including presentation and discussion of case
studies.
--
137
9
9,8 % (9/69) x 75
10
Module Leader
Prof. Dr. Büchler
Prof. Dr. Faix
Prof. Dr. Hofnagel
Prof. Dr. Quarg
Prof. Dr. Vollmer
11
Further Information
Selected case studies on current issues form the basis for this module. Case studies
will be obtained from reputed suppliers for example CASEM, CASE CENTRE (ECCH) and
will be announced opportunely before the start of the course.
Further literature
Ellet, W. (2008) Das Fallstudien-Handbuch der Harvard Business School Press.
Business-Cases entwickeln und erfolgreich auswerten, Haupt: Bern et al.
138
Module 14 Thesis and colloquium
Code Number
103
1
Workload
Credits
Semester
Frequency
Duration
630 h
21
Sem. 4
annually
1 Semester
Course Title
Thesis and colloquium
Contact hours
Self-Study
2 SWS / 36 h
594 h
Planned Group
Size
-
2
The master thesis is the final course module with a share of 21 credit points, to
demonstrate the aptitude for academic work.
The thesis can be operated as an independent practice-oriented research activity on
the basis of discussed scientific theories during the studies.
Alternatively, the work can be conceived as a project work. Through existing corporate
contacts, collaborations and student contacts, regularly practice-based research
approaches will be implemented together with these companies. For example, a
strategic issue will be taken up, which results from the scientific discussion or a
corporate practice and will be further processed systematically in the context of the
master thesis.
The thesis contributes to the sustainable expansion of the already acquired scientific
methods and findings during the course of studies. Conceptually, the thesis should
possess both, a scientific as well as a practical application context.
3
Content
Basically, all contents of the curriculum
4
Independent scientific work under the guidance of a lecturer
5
Formal: See master examination regulations § 28
6
Assessment
Thesis and colloquium
7
Succesful completion of thesis and colloquium (see master examination regulations).
8
No
139
9
25%
10
Module Leader
All lecturers
11
Further Information
140

viersemestrig - Fachhochschule Dortmund

Transcription

Similar documents

Master, Version 2015: Gültig für Studienanfänger ab WiSe 2015/16

Bewertung des Einflusses neuer Bibliotheksdienste

Jahresbericht 2005

die überlegenheit des blicks

Berufseinstieg in der Chemie - Gesellschaft Deutscher Chemiker