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INHALT
Editorial
Zur Qualität öffentlicher Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Grundlagen und Informationen für Politik und Verwaltung
Internationaler Impuls für nationale Qualitätsinitiativen durch das CAF . . . . . . . . . . . . . . . 4
Qualitätsmanagement mit dem CAF in der Bezirkshauptmannschaft Zell am See . . . . . . . . 7
Qualität messen – Entwickeln und Einsetzen von Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Das CAF in Österreichs Behörden: Eine Fragebogenerhebung des KDZ . . . . . . . . . . . . 12
Open Source Software: Alternativen für den Desktop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Seminare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Literaturauswahl Zeitschriften
Altenbetreuung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Daseinsvorsorge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Demographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Europäische Union . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Finanzmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gender Mainstreaming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gesundheitswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Heimrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interkommunale Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kundenorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
New Public Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Öffentlicher Verkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Personalaufwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Personalmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projektpräsentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Regionale Wirtschaftsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Selbstmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Stadtmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vergaberecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Wasserwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Literaturauswahl Bücher
Ergebnisqualität im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E-Government . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Facility Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Finanzmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Heimrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interkommunale Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Internetrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kommunale Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Korruptionsprävention. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Managementbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Open Source Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vergaberecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Öffentlicher Verkehr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Verwaltungsberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Unsere MitarbeiterInnen stehen Ihnen
für Informationen, Anfragen und
Anregungen zu den Beiträgen zur
Verfügung unter:
[email protected], [email protected],
[email protected], [email protected]
[email protected],
[email protected]
Bestellung der Eigenpublikationen:
[email protected],
telefonisch +43 1 8923492-24,
per Fax +43 1 8923492-20
Postadresse:
KDZ Managementberatungs- und
WeiterbildungsGmbH,
1150 Wien, Mariahilfer Straße 136,
Internet: www.kdz.or.at
Seminarverwaltung:
Eva Wiesinger
+43 1 8923492-16, [email protected]
Sekretariat:
Elisabeth Apl
+43 1 8923492-11, [email protected]
Bibliothek:
Zeitschriftenartikel und Buchentlehnungen bitten wir schriftlich per
E-Mail oder per Fax (Bestellschein auf
der letzten Umschlagseite) anzufordern:
Fax: +43 1 8923492-20
Öffnungszeiten: Mo 13-16 Uhr und
Di-Fr 9-14 Uhr
Impressum:
Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ
Redaktion: Dr. Helfried Bauer, Mag. (FH) Markus Hödl,
Mag. Andrea Steffek
Alle: 1150 Wien, Mariahilfer Straße 136,
Telefon: +43 1 8923492-0 • Fax: +43 1 8923492-20
E-Mail: [email protected] • Internet: www.kdz.or.at
Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981:
KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH,
1150 Wien, Mariahilfer Straße 136
Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald
Vorstand: Dr. Elisabeth Dearing, Dr. Josef Kramhöller, Gen.
Sekr. Dkfm. Dr. Erich Pramböck, Bgm. Leopold Richentzky,
Dr. Martin Frank, Dr. Matthias Tschirf
Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe
Information von Mandataren, öffentlichen Bediensteten und
anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.
Preis: Jahresabbonement (4 Ausgaben) € 18,StudentInnen-Abo € 9,- + 10% USt. zzgl. Versandspesen
Grafische Gestaltung: www.grafic.at,
Druck: Littera Druck, Wien
KDZ Forum Public Management 1/05
EDITORIAL
Zur Qualität öffentlicher Leistungen
Viele Jahrzehnte hat es gedauert, bis das heutige Verständnis von Qualität und von Qualitätsmanagement
(QM) in der Erwerbswirtschaft erreicht worden ist. Auch für die Qualität der Leistungserbringung im
öffentlichen Sektor wird es eine Zeit des Reifens der wesentlichen Gesichtspunkte brauchen. Da geht es
zunächst um die besonderen Anforderungen an den Qualitätsbegriff bei öffentlichen Leistungen, sodann um
zentrale Kriterien, die für das Beurteilen der Qualität benötigt werden. Schließlich ist die Ausrichtung der
Politik- und Verwaltungsmodernisierung auf das öffentliche QM, mit teils schwer greifbaren Dimensionen,
wie beispielsweise der ethischen Komponente öffentlichen Handelns, zu leisten.
Betrachten wir
zunächst kurz
die verschiedenen „öffentlichen“ Qualitätsaspekte, wird
deutlich, wie
groß der Entwicklungs- und
Helfried Bauer
Steuerungsbedarf ausfällt. Es gilt – nach heutigem
Verständnis – die produktbezogene
Qualität (Erfüllen von Standards, von
bestimmten Eigenschaften der Leistung und von Zusatzleistungen) zu
unterscheiden von der kundenbezogenen Qualität (erwarteter Nutzen
der Leistungsempfänger, akzeptables
oder gewünschtes Preis-Leistungsverhältnis) sowie von der prozessbezogenen Qualität (Sicherheit der Prozesse,
Schnelligkeit, Effizienz, Rechtmäßigkeit der Leistungserstellung). Immer
klarer wird im Rahmen von Public Governance auch die politische Qualität
(Politik beurteilt die Qualität nach dem
sozialen Nutzen für die Gesellschaft,
nach dem Kosten-Wirkungs-Verhältnis,
nach dem Beitrag zur Stärkung demokratischer Grundprinzipien) in die Diskussion eingebracht.
Diese verschiedenen Dimensionen
führen zu neuen Fragen, die teils noch
einer Antwort harren, wie beispielsKDZ Forum Public Management 1/05
weise jene nach der Einschätzung
und/oder Messung der „politischen“
Qualität. Direkte Indikatoren – z.B.
Wahlergebnisse, Grade der Bürgerbeteiligung – bringen zu wenig Einblicke; vermutlich wird man auch (indirekte) Indizien suchen müssen, die
für das Vorliegen politischer Qualität
sprechen können, wie etwa bestimmte
„rankings“ (z.B. corruption perceptions index) und Analysen der Qualität
politischer Kommunikation.
Ein interessantes Feld des Qualitätsmanagements im öffentlichen Bereich besteht in der Einschätzung und
Beurteilung der im Zuge der Verwaltungsmodernisierung erreichten Qualität. Die herkömmlichen Zertifizierungen müssen in dem Maß versagen,
in dem es an klaren Standards und
vorgegebenen Rahmenbedingungen
mangelt. Daher wird es künftig in größerem Umfang als bisher Selbstbewertungen und Fremdeinschätzungen,
die einander ergänzen, geben. Auch
ratings durch öffentliche Institutionen
wie Rechnungshöfe wären denkbar,
wenn Gesichtspunkte des öffentlichen
Vergleichens, wie z.B. des Lernens
voneinander, der verschiedenen Wege
der Effizienzsteigerung, erst einmal
umfassend akzeptiert und auch in den
Massenmedien oder von den Oppositionsparteien entsprechend gehand-
habt werden.
Der bisher zögerliche Gebrauch des
Common Assessment Framework sollte
durch Propagieren – wie in einigen Beiträgen in diesem Heft –, weiters durch
verwaltungsinterne Vorgaben und Strategien sowie durch Übernehmen von
zentralen Kriterien des Qualitätsmanagements auch für die politische Diskussion überwunden werden. Schließlich geht es um die Innovationen, die
für die künftige Qualität öffentlicher
Aufgaben entscheidend sind. Dazu
gehören nicht nur die institutionellen
Strukturen (Kompetenzverteilung), die
innovativ verändert werden sollen. Es
kommt auch auf das Verbessern der
Partnerschaft zwischen den Gebietskörperschaften an und darauf, wer
welchen Nutzen aus der verbesserten Qualität ziehen wird.
Im Sinn des Strebens nach mehr
Qualität legen wir allen Interessierten
das erste Heft unseres „Forum Pubic
Management“ vor. Es ist das Ergebnis einer Überarbeitung unserer bisherigen „KDZ-Rundschau“. Alle am
Zustandekommen dieser Ausgabe
Beteiligten hoffen auf ein günstiges
Urteil unserer Leser/Innen und sind für
jegliche Reaktion dankbar.
■
3
GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG
Internationaler Impuls für nationale
Qualitätsinitiativen durch das CAF
Das „Gemeinsame Europäische Qualitätsbewertungssystem (Common Assessment Framework – CAF) bietet
den öffentlichen Verwaltungen in Österreich einen umfassenden Kriterienraster. Dieser kann zur Leistungsund Effizienzsteigerung genutzt werden. Ebenso bietet er den Rahmen für Selbstbewertungen der Organisation und somit die Möglichkeit einer Organisationsentwicklung „aus sich selbst heraus“.
In den 90er
Jahren des 20.
Jahrhunder ts
waren die öffentlichen Verwaltungen in
Europa bemüht,
die Leistungsqualität
und
Elisabeth Dearing
das Service für
die Bürgerinnen und Bürger laufend
zu verbessern. Dies fand in diversen
Projekten und internationalen Kooperationen im Bereich der informellen Arbeitsgruppe der Generaldirektor/Innen
des öffentlichen Dienstes statt. Einmal
pro Präsidentschaft trafen sich diese
Themenführer aus den Mitgliedstaaten
der EU zum Erfahrungsaustausch und
zur Besprechung gemeinsamer Vorhaben. In unregelmäßigen Abständen
finden auch Treffen der Minister/Innen für den öffentlichen Dienst statt,
um die strategische Ausrichtung der
Modernisierungsvorhaben in den öffentlichen Verwaltungen Europas zu
beschließen.
initiiert werden. Die Vielfalt von Sprachen und Verwaltungskulturen ließen
jedoch einen echten Wettbewerb mit
Auszeichnung der Besten nicht zu. So
fürchtete etwa Frankreich um die Motivation jener Verwaltungen, die keinen
Preis erhalten würden, England und
Dänemark setzten bereits sehr stark
auf das anspruchsvolle EFQM-Modell (European Foundation for Quality
Management) und waren in der Qualitätsentwicklung weit fortgeschritten,
andere Länder wiederum sahen für
sich keine Chance, diesen hohen Ansprüchen zu genügen. Einigkeit wurde
jedoch dahingehend erzielt, dass das
Lernen von den Besten auch über die
nationalen Grenzen hinweg ein wertvoller Impuls für bessere Leistungsqualität nationaler Verwaltungen ist.
Daher wurde unter österreichischer
Präsidentschaft 1998 der Grundstein
für ein gemeinsames europäisches
Qualitätsbewertungsmodell
(Common Assessment Framework – CAF)
gelegt.
Was bisher geschah
Von den Plänen zu einem EU-Qualitätswettbewerb zum Europäischen
Qualitätsbewertungsmodell CAF
Angeregt durch die Erfolge und große
Impulswirkung des Speyerer Qualitätswettbewerbes sollte unter österreichischer Präsidentschaft 1998 ein
europaweiter
Qualitätswettbewerb
4
Bei der 1. Europäischen Qualitätskonferenz für öffentliche Verwaltungen
in Lissabon wurde im Jahr 2000 die
1. CAF-Version vorgestellt. In enger Zusammenarbeit mit dem European Institute for Public Administration (EIPA)
und mit großem Engagement der
nationalen CAF-Korrespondent/Innen
wurde seither eine europaweite CAFBewegung aufgebaut, die sich mittlerweile auf alle 25 EU-Staaten ausgedehnt hat.
Die Bilanz der Entwicklung 2000 bis
2005 kann sich sehen lassen:
• Drei Europäische Qualitätskonferenzen für öffentliche Verwaltungen
haben bereits stattgefunden (Lissabon, Kopenhagen, Rotterdam).
Die 4. Qualitätskonferenz wird im
September 2006 in Tampere stattfinden.
• Eine 2. verbesserte Version des
CAF wurde entwickelt und bei der
Qualitätskonferenz in Kopenhagen
vorgestellt.
• Eine CAF-Konferenz für User und
Netzwerkpartner hat im November
2003 in Rom stattgefunden, die
nächste CAF-User Konferenz wird
im Juni 2005 in Luxemburg veranstaltet.
• Nationale CAF-Konferenzen wurden
u.a. in Belgien, Tschechien und der
Slowakei durchgeführt.
All diese Veranstaltungen fördern das
EU-CAF-Netzwerk, das aus den nationalen Korrespondent/Innen und allen
CAF-Anwendern in Europa besteht,
motivieren, inspirieren und initiieren
eine Fülle von Reformvorhaben in den
Mitgliedstaaten.
Die nächsten Schritte auf EU-Ebene
Aufgrund eines CAF-Action Planes
wurden 2004 von den Generaldirektoren für den öffentlichen Dienst eine
Fülle an weiterführenden Maßnahmen
in Auftrag gegeben, die bis Ende 2006
umgesetzt werden sollen.
Mit der Umsetzung dieses CAFAction Planes wird angestrebt:
• die Weiterverbreitung des CAF auf
nationaler Ebene voranzutreiben,
• die Zusammenarbeit der EU-Mitgliedstaaten mit der europäischen
Ebene zu optimieren,
• Möglichkeiten zur Nutzung des CAF
als Benchmarking-Instrument zu
entwickeln,
• ein CAF-Ressource-Center beim
European Institue for Public Administration (EIPA) zu einem so genannten Center of Excellence auszubauen,
• die derzeit gültige Version des CAF
bei Bedarf zu verbessern und
• die Evaluation der Maßnahmen des
CAF-Action Planes bei der 4. EUQualitätskonferenz im September
2006 in Tampere (Finnland) vorzustellen.
Was tut Österreich um seine Aufgaben aus dem CAF-Action Plan
zu erfüllen?
In diesem Kontext laufen auch in Österreich Bemühungen, die Anzahl der
CAF-Anwender zu erhöhen, die Gemeinde der CAF-Interessierten und anwender zu vernetzen, den nationalen Erfahrungsaustausch zu fördern.
Erst jüngst wurde mit einem Fragebogen erhoben, welche Verwaltungen in
Österreich das CAF kennen bzw. es
auch schon anwenden. Zu den Ergebnissen siehe den Beitrag von Mag.
Thomas Prorok.
Das Bundeskanzleramt kooperiert
als nationaler CAF-Korrespondent mit
dem KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung als wissenschaftlichem
Partner. Das KDZ bietet in dieser Partnerschaft Beratung und Trainings für
die CAF-Anwendung an, betreibt die
Internetplattform als Service für die
CAF-Anwender und CAF-Interessierten, gibt fachliche Rückmeldung und
liefert die Daten an das EIPA. Das Bundeskanzleramt wirkt auf EU-Ebene in
der CAF-Working Group an der Weiterentwicklung des CAF und seiner
Anwendung sowie an der Vorbereitung der diversen internationalen Konferenzen mit.
Für die kommende EU-Präsidentschaft Österreichs sind einige CAFSchwerpunkte vorgesehen, die in die
Aktivitäten insbesondere der luxemburgischen und der finnischen Präsidentschaft eingebettet sind. Derzeit
enthält die Website von EIPA zu den
rund 500 CAF-Anwendern in Europa
im Wesentlichen lediglich Kontaktdaten
und eine Zuordnung zu einem Bereich
(z.B. kommunale Ebene, Steuer- und
Zollverwaltung, Polizei, etc.). Um das
Lernen von den anderen zu fördern,
soll bis zur österreichischen Präsidentschaft im 1. Halbjahr 2006 die CAFDatenbank bei EIPA mit „inhaltlichem
Fleisch“ gefüllt werden. Im Rahmen
von Good Practice-Beschreibungen
sollen Interessierte etwa erfahren, in
welchen Feldern der Modernisierung
die einzelnen Verwaltungen besonders erfolgreich waren und warum, wie
die konkreten Ergebnisse aussehen
und gemessen werden. Damit soll die
Neugier für die Qualitätsbemühungen
der anderen geweckt werden. Im 1.
Halbjahr 2006 wird dann die modernisierte EIPA-Website neu eröffnet und
die besten pro Mitgliedsstaat in einer
Broschüre vorgestellt.
Eine weitere österreichische Initiative
nützt die europäische Dimension zum
grenzüberschreitenden Lernen. Im
Jahr 2005 wird mit den höchst erfolgreichen CAF-Anwendern und neuen
EU-Nachbarstaaten Ungarn, der Slowakei und Tschechien ein organisierter Erfahrungsaustausch durchgeführt. Der Reiz dieses Vorhabens
besteht darin, örtlich nahe liegende
EU-Mitgliedstaaten in überschaubarem Rahmen zum Austausch von CAFErfahrungen einzuladen und so dazu
beizutragen, dass das Lernen voneinander zunehmend selbstverständlich
in den Arbeitsalltag integriert wird. Je
eine CAF-Anwenderverwaltung auf
Bundes-, Regional- und Lokalebene
wird sich mit den entsprechenden
Pendants zu einem Arbeitsbesuch
treffen, Erfahrungen bei der CAF-Anwendung austauschen und ein kleines
Projekt zur Umsetzung des Gelernten
starten. Dabei sind u.a. die Bezirksvorstehung des 15. Wiener Gemeindebezirks und eine Bezirksvorstehung aus
Budapest.
5
Die Erfahrungen mit diesem Pilot auf
EU-Ebene werden laufend an die CAFWorking Group berichtet und können
bei Bedarf auch auf andere Länder
ausgedehnt werden.
Die Entwicklung des CAF und seine
Umsetzung auf nationaler und europä-
ischer Ebene machen deutlich, dass
Verwaltungsmodernisierungen zunehmend im internationalen Zusammenhang zu sehen sind und wechselseitig
merkbare Impulse zur Verbesserung
der Leistungsqualität und des Bürgerservice gesetzt werden.
■
Dr. Elisabeth Dearing ist Leiterin der Abteilung III/7: Verwaltungsreform, Personalentwicklung und Controlling des BKA. Zu ihren
Arbeitsschwerpunkten zählen: die Leitung des
Verwaltungs-InnovationsProgrammes für die
Bundesverwaltung, Organisatiosentwicklung,
Leistungsindikatoren und Vergleiche.
KDZ SEMINAR
www.kdz.or.at
Die erfolgreiche Veranstaltung –
Eventmanagement für Städte und Gemeinden
6
Vielfältige und abwechslungsreiche Veranstaltungen aus allen Sparten (Kultur, Sport, Jugend,
Familie, Brauchtum etc.) sind für die Freizeit- und Konsumgesellschaft des 21. Jahrhunderts
ein wesentlicher Indikator für hohe Lebensqualität. Events – egal ob sportliche, musikalische,
kulturelle, für Jugendliche oder Senioren usw. – müssen professionell und perfekt organisiert
sein, um sich im (Über)Angebot von Veranstaltungen positionieren und letztlich erfolgreich durchsetzen zu können. Im kommunalen Wettstreit wer die meisten, größten, schönsten oder besten
Veranstaltungen anbietet, sind vielerlei Aspekte bei der Vorbereitung dieser Events zu berücksichtigen. In diesem KDZ-Seminar werden ausgehend vom Veranstaltungskonzept anhand eines
praktischen Leitfadens für die Veranstaltungsorganisation konkrete Tipps für die Praxis des
Event-Managements erarbeitet. Weiters wird der Erfahrungsaustausch mit erfolgreichen Praktikern als wirkungsvolle Unterstützung für die Umsetzung kommunaler Events ein wesentlicher
Bestandteil im Seminar sein.
Seminar- • Das Veranstaltungskonzept – die richtigen Events für Ihre Gemeinde
inhalt • Sponsoring und Medienkooperationen
• PR und Umgang mit Medien
• Rahmenbedingungen wie Finanzieren und rechtliche Aspekte
• Praktischer Leitfaden für die Organisation von Veranstaltungen
• Evaluierung und Nachbearbeitung von Events
Referent/ • Mag. (FH) Sabine Istenich (Stadtmarketing Lienz und erfolgreiche
Innen
Organisatorin zahlreicher Events)
• Mag. Sonja Mosonyi-Prymas (Expertin für Marketing, Public Relations und Sponsoring,
Mitarbeiterin bei FAB – Verein zur Förderung von Arbeit und Beschäftigung)
• Mag. Bernhard Krabina (KDZ)
• Mag. (FH) Markus Hödl (KDZ)
Termin • 1.-2. Juni 2005, Linz
Detaillierte Informationen erhalten Sie unter http://www.kdz.or.at/seminare
Qualitätsmanagement mit dem CAF
in der Bezirkshauptmannschaft
Zell am See
Die praktische Anwendung von Grundideen des Qualitätsmanagements im öffentlichen Bereich wird anhand
des Einsatzes des Common Assessment Framework (CAF) in der öffentlichen Verwaltung nachvollziehbar
dargestellt. Dr. Rosmarie Drexler zeigt anhand des Beispiels der Bezirkshauptmannschaft Zell am See auf,
welchen Nutzen eine Organisation daraus ziehen kann.
Im Zuge des
Projektes „Voneinander – miteinander lernen“ mit den
Bezirkshauptmannschaften
Rohrbach, Eisenstadt- UmRosmarie Drexler
gebung
und
Zell am See hat jede Bezirkshauptmannschaft eine CAF-Bewertung
durchgeführt. Die Bezirkshauptmannschaft Zell am See hat sich dabei zum
dritten Mal selbst evaluiert. Das CAF
wurde in der gesamten Organisation
durchgeführt, diesmal mit dem Ziel,
gemeinsam mit den Mitarbeiter/Innen
das Unternehmen erneut zu bewerten. Ziel war es auch, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vermehrt in den
Verbesserungsprozess einzubeziehen
und ihnen einen besseren Überblick
über die einzelnen Themenfelder zu
vermitteln.
In der Vorbereitungsphase wurde den
Mitgliedern der CAF-Gruppe die Broschüre ausgehändigt. Sämtliche Unterlagen über die Reform der Bezirkshauptmannschaft Zell am See wurden
bereitgestellt, um sich die qualitätsbezogene Modernisierung der Bezirkshauptmannschaft Zell am See unter
dem Gesichtspunkt der Themenfelder des CAF’s anzuschauen. In dieser
Phase gab es viel Informationsaustausch bzw. Diskussion und eine intensive Auseinandersetzung mit den
einzelnen Themenfeldern. Zur Bewertungsgruppe gehörten: die Bezirkshauptfrau, die Gruppenleiter, die
Personalvertretung sowie Sachbearbeiter/Innen und Sekretärinnen. Die
Bewertung dauerte insgesamt eineinhalb Tage.
Wie sich herausgestellt hat, war eine
Begleitung von außen, die durch die
Bewertungskriterien führte, hilfreich
und notwendig. Während der zwei
Tage der Bewertung erfolgten zunächst detaillierte Erläuterungen von
meiner Seite. Der externe Betreuer erklärte die einzelnen Begriffe und die
inhaltlichen Zusammenhänge. Es entstand eine allgemeine Diskussion zur
Bewertung und individuelle Hinweise
zu einzelnen Punkten wurden gegeben. Alle Kriterien und die meisten Indikatoren wurden als maßgeblich für
die Arbeit in der Bezirkshauptmannschaft Zell am See erkannt. Das Gesprächsklima kann als ein angenehmes und konstruktives bezeichnet
werden. Zwischen den Mitgliedern
des Teams zeigten sich bei den Bewertungen keine großen Differenzen.
Dies ist meines Erachtens darauf zurückzuführen, dass sich die Bezirkshauptmannschaft Zell am See seit
zehn Jahren um Verwaltungsmodernisierung bemüht und die Mitarbeiter/Innen stark in diesen Modernisierungsprozess integriert werden. Zum
Großteil erfolgte die Bewertung einzeln
anhand der Indikatoren, wobei die Zusammenfassungen zur Bewertung der
Kriterien meist durch Bildung eines
arithmetischen Mittels, in einigen Fällen ebenfalls durch gewichtete Mittelwerte vorgenommen wurden. Es zeigte
sich auch, dass während des Bewertungsprozesses Verbesserungsvorschläge in der Diskussion angesprochen und notiert werden konnten.
Die Bezirkshauptmannschaft Zell am
See hat folgenden Nutzen aus der
CAF-Bewertung gezogen:
• Die eigenen Stärken und Schwächen wurden transparenter gemacht.
• Die Entwicklung der Bezirkshauptmannschaft Zell am See wird sowohl für die Führungskräfte als
auch für die Mitarbeiter/Innen
besser sichtbar. Bei einzelnen
Bewertungskriterien sind Weiterentwicklungen zu erkennen.
• Die Mitglieder des Bewertungs-
7
Abb. 1: Die CAF-Bewertung
in der Bezirkshauptmannschaft
Zell am See 2004
teams setzen sich mit der eigenen
Organisation intensiv auseinander.
• Konkrete Maßnahmen wurden vereinbart und werden umgesetzt,
so wurde beispielsweise ein vermehrter Informationsaustausch als
notwendig erachtet. Eine Arbeitsgruppe, die an diesem Thema weiterarbeitet, wurde installiert.
Da eine CAF-Bewertung in der Bezirkshauptmannschaft Zell am See
bereits zum dritten Mal durchgeführt
wurde, zeigt sich ebenfalls eine größere Differenzierung in den einzelnen
Punkten. Mit der Erfahrung und dem
vermehrten Kontakt mit anderen Organisationen steigt auch die Selbstkritik.
Es zeigt sich, dass das CAF ein sehr
gutes Instrument ist, um die Qualität im
eigenen Unternehmen zu hinterfragen
und zu verbessern. Die Schwierigkeit
besteht darin, dass das CAF eine Aus-
einandersetzung mit Methoden und
Worten des modernen Verwaltungsmanagements ist, die im Alltag noch
nicht so geläufig sind. Für Führungskräfte ist die CAF-Bewertung ein gutes
Mittel, um mit Mitarbeiter/Innen über
Strategie, Führung, Ergebnisse und
Wirkung zu diskutieren und gemeinsam Visionen zu entwickeln. Dies ist
der beste Weg um mit den Mitarbeiter/Innen die Verantwortung für das
gemeinsame Unternehmensziel zu
teilen.
■
Dr. Rosmarie Drexler ist seit 1994 Leiterin
der Bezirkshauptmannschaft Zell am See.
Die BH Zell am See wurde international für
ihre Verwaltungsreform ausgezeichnet; dazu
zählen der Speyer Preis 1998 und der Public
Service Award 2004 der UNO.
Neue Mitarbeiter bei KDZ
Neue Mitarbeiter bei KDZ
Mag. (FH) Karoline Mitterer
wird in Kürze ihr Doktoratsstudium an der Wirtschaftsuniversität Wien, Schwerpunkt
öffentliche Betriebswirtschaftlehre, beenden. Zuvor besuchte
sie das FH-Studium „Public
Management“ in Spittal/Drau.
Ihr Berufspraktikum hat sie
in der Kreisverwaltung Soest,
Deutschland absolviert, wo sie sich verstärkt mit
neuen Steuerungsinstrumenten für die öffentliche
Verwaltung auseinandergesetzt hat.
Nach zweieinhalb Jahren als
Hochschullehrer im Studiengang Public Management
an der FH Technikum Kärnten
kehrt Dr. Klaus Wirth im März
in die KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH zurück. Als Berater und
Trainer unterstützt und ergänzt
er zukünftig unser engagiertes
Team insbesondere bei Projekten und Seminaren im
Bereich des Verwaltungsmanagements, aber auch in
der angewandten Verwaltungsforschung.
Seit Februar 2005 verstärkt sie unser Team im Bereich
öffentliche Finanzwirtschaft und Verwaltungsökonomie.
Sie erreichen ihn unter +43 1 8923492-29 bzw.
[email protected]
Sie ist erreichbar unter +43 1 8923492-19 bzw.
[email protected]
8
Qualität messen – Entwickeln
und Einsetzen von Kennzahlen
Qualitätsmanagement ist eine zentrale Kategorie der Politik- und Verwaltungsmodernisierung.
Um Qualität messbar und daher steuerbar zu machen, benötigt man Kennzahlen.
Wie man dazu kommt, soll dieser Beitrag verdeutlichen.
Die Einführung
und Umsetzung
von Qualitätsmanagement
(QM) in öffentlichen Verwaltungen und ihren Betrieben
bildet
einen
Peter Biwald
wichtigen Beitrag zur Verwaltungsreform aber auch
für eine qualitätsorientierte Politik in
Zeiten knapper Kassen und wachsender Anforderungen an die Haushaltskonsolidierung. Damit die Interessensgruppen (Stakeholder) dabei nicht auf
der Strecke bleiben, kann Qualitätsmanagement einen wichtigen Korrekturfaktor bilden. Der Aufbau von Qualitätsmanagement stellt Anforderungen
an folgende Ebenen:
• Strukturen – QM muss organisatorisch verankert werden, verantwortliche Stelle(n) sind zu schaffen,
• Prozesse – QM findet in der Einführung wie auch in der laufenden Anwendungen und Weiterentwicklung
prozessual statt,
• Ergebnisse – QM trägt wesentlich dazu bei, dass der Output von
Organisationen besser steuerbar
wird.
Bei den beiden ersten Ebenen handelt
es sich um jene, die einerseits in der
Literatur ausreichend dargestellt und
analysiert sind und die in der Praxis
auch in überschaubarer Zeit umgeKDZ Forum Public Management 1/05
setzt und realisiert werden. Die Ergebnisebene des Qualitätsmanagements
weist jedoch häufig jene Lücke auf,
dass die Messung von Qualität in ihren unterschiedlichen Ausprägungen
nur bruchstückhaft erfolgt. Um Qualität jedoch steuerbar zu machen, muss
sie messbar sein.
Qualitätsausprägungen – was soll
gemessen werden?
Das klassische Qualitätsmanagement
orientiert sich an folgenden Qualitätsdimensionen:
• Strukturqualität – personelle Ressourcen, Qualifikationen, sachliche
Ressourcen,
• Prozessqualität – prozessualer Ablauf in der Leistungserbringung,
Dauer der Leistungserbringung,
• Ergebnisqualität – inwieweit Bedarfe insbesondere quantitativ erfüllt.
Aus Sicht der „Stakeholder“ werden
diese Dimensionen in der Praxis sinnvollerweise um eine subjektive (Kunden-, Klienten-, Bürgerorientierung)
sowie eine soziale Dimension (Mitarbeiter/Innenorientierung)
erweitert.
Bei der Erstgenannten geht es darum,
in welchem Ausmaß die Leistung den
persönlichen Bedürfnissen, Normen
und Werten der Leistungsempfänger
entspricht, bei der zweiten Dimension,
inwieweit die Rahmenbedingungen
der Leistungserbringung die Akzep-
tanz und Zufriedenheit der Mitarbeiter/Innen fördern (oder behindern).
Modernes Public Management stellt
noch eine weitere Dimension in den
Mittelpunkt der Qualitätsdebatte: jene
der Wirkungsqualität, d.h. inwieweit
mit der Leistungserbringung auch die
angestrebten gesellschaftlichen bzw.
zielgruppenorientierten Wirkungen
erzielt/erreicht werden können.
Qualitätsmessung – Ausgangspunkte und Methoden
Qualitätsmessung erfordert Kennzahlen – d.h. Werte die einen konkreten
Sachverhalt (bzw. eine Qualitätsausprägung) in einer Zahl darstellbar
machen. Die Komplexität kann und
wird in vielen Bereichen zwei bis drei
Kennzahlen erforderlich machen, um
den gewünschten Sachverhalt ausreichend und eindeutig transparent
zu machen. Eine Schlüsselfrage bildet dabei, welche Sachverhalte mit
Kennzahlen messbar werden sollen.
Den Ausgangspunkt dafür stellen verschiedene Quellen dar:
• Ziele, zu denen einzelne Bereiche
und Produkte/Leistungen einen
Beitrag leisten sollen;
• Leitlinien, die für den Bereich bzw.
das Produkt von Bedeutung sind;
• Erfolgsfaktoren, an denen der Bereich bzw. Produkt gemessen wird;
• Qualitätsdimensionen, an denen
9
Qualitätskennzahlen für Genehmigungsverfahren
Qualitätsziele
Qualitätskennzahlen
•
•
•
Quote stattgegebener Berufungen
•
Verfahrensdauer < Standardzeit
•
Nachbesserungsquote
•
SV-Bearbeitungsdauer
•
Berufungsquote
•
Elektronische Auftragsquote
•
Personalstunden je Behördenverfahren
•
Kostendeckungsgrad
•
•
•
•
•
•
Max. 1 von 100 Verfahren soll aufgehoben werden
Rasche Erledigung der Verfahren –
mind. 95% in der verfahrensspezifischen Standardzeit
Nachbesserungsaufträge halbieren
Dauer der SV-Gutachten kürzen
Akzeptanz der Entscheidungen –
max. 5 von 100 Verfahren berufen
E-Government forcieren – 5% elektronische Anträge
Ressourcen mittelfristig reduzieren – bis 2006 um 5%
geringerer Personaleinsatz
Kostendeckungsgrad erhöhen
Abb. 1: Qualitätsziele und Qualitätskennzahlen
der Erfolg gemessen werden soll.
Mit diesen unterschiedlichen Zugängen kann der erforderliche mehrdimensionale Ansatz gut bedient
werden:
• Ergebnis- und Wirkungsqualität –
Welche Ergebnisse und Wirkungen
sollen in einzelnen Leistungs-/Politikfeldern erreicht werden?
• Struktur- und Prozessqualität –
Welche Prozess- und Strukturanforderungen ergeben sich daraus?
• Bürger- und Kundenqualität – Was
erwarten die Bürger und Kunden?
• Mitarbeiterqualität – Wie geht es
den Mitarbeiter/Innen? Was wird
von ihnen erwartet?
Diese Qualitätsebenen werden um die
Finanz- und Wirtschaftlichkeitsdimension ergänzt.
Praxisbeispiel Behördenverwaltung
Behördliche Genehmigungsverfahren
weisen in der Regel folgende Qualitätsmerkmale auf:
petente Mitarbeiter/Innen, rasche
Erledigungen,
• Kundenorientierung – Akzeptanz
der Beteiligten, wenig Berufungen,
• Mitarbeiterorientierung – aktueller
Wissensstand, laufende Weiterbildung.
Daraus können folgende, in der Grafik dargestellten, Qualitätskennzahlen
abgeleitet werden – siehe Abb. 1.
Praxisbeispiel Kinderbetreuung
Basis sind oft Leitlinien, die folgendes
Aussehen haben können:
• das Angebot ist bedarfs- und fachgerecht, gut erreichbar und leicht
zugänglich und der Lebenssituation angepasst,
• wir fördern Initiativgruppen,
• wir beziehen die Angebote von
freien Trägern ein, etc.
• Ergebnis- und Wirkungsqualität
– rechtsmäßiges Handeln, wenig
stattgegebene Berufungen,
Daraus lassen sich folgende Qualitätsanforderungen ableiten:
• Ergebnis-/Wirkungsqualität – ausreichendes Angebot, rasche unterjährige Unterbringung, plurales
Angebot,
• Struktur- und Prozessqualität – kom-
• Subjektive
10
Qualität/Kundenorien-
tierung – Kundenzufriedenheit,
Erreichbarkeit, max. Aufenthaltsdauer,
• Struktur-/Prozessqualität – Betreuungsniveau, betreute Kinder, qualifizierte Mitarbeiter/Innen,
• Soziale Qualität/Mitarbeiterorientierung – Mitarbeiter/Innenzufriedenheit, geringe Fluktuation, Fortbildungsmöglichkeiten.
Aus diesen Qualitätsanforderungen
kann sich folgendes Kennzahlenset
ergeben:
Ergebnis- und Wirkungsqualität
Versorgungsquote
Unterbringungsquote
Verhältnis städtische –
nicht städtische Anbieter
Soziale Qualität
Mitarbeiter/Innenzufriedenheit
Fluktuationsquote
Weiterbildungsquote
Subjektive Qualität
Kundenzufriedenheit
Erreichbarkeit in x Minuten
Betreuungsdauer von max. y Stunden
Struktur- und Prozessqualität
Kinder je Betreuer/In
Kinder je Gruppe
Mitarbeiter/In je Gruppe
Resümee
Die exemplarischen Beispiele zeigen,
dass erst die Konkretisierung und
Messung von Qualität diese besser
steuerbar machen und für die Weiterentwicklung von öffentlichen Verwaltungen einen wichtigen Beitrag leis-
ten.
Damit wird das Qualitätsmanagement mit den Ansätzen eines modernen Public Management verknüpft:
Zielvereinbarungen, Leistungs- und
Qualitätscontrolling, Abstimmen mit
der Strategie einer Organisation,
Anpassen des Leistungskatalogs an
die strategischen Erfordernisse usw.
erfordern Kennzahlen als Orientierungs- und Steuerungsgrößen und
bleiben somit nicht nur leere Reform-
hülsen auf der Agenda des Veränderungsmanagements.
Mit diesem Beitrag soll ein erster Einstieg geschaffen werden, im nächsten
Forum Public Management wollen wir
uns dem Thema „Die Produkte/Leistungen sind so komplex – wie kann
dabei gesamthaft die Qualität gemessen werden – wie kann dies umgesetzt
werden?“ widmen.
■
KDZ SEMINAR
www.kdz.or.at
Mit Kennzahlen Leistung und Qualität besser steuern
Den Teilnehmer/Innen soll anhand praxisbewährter Ansätze die Entwicklung von Kennzahlen zur
Leistungs- und Qualitätsmessung vermittelt werden. Grundlage dafür bilden zahlreiche Praxisbeispiele aus unterschiedlichen Leistungsbereichen. Der konkrete Aufbau, dabei bestehende
Erfolgs- und Risikofaktoren und der Einsatz in der eigenen Verwaltung sollen kritisch reflektiert
werden, sodass bei der Umsetzung und Weiterentwicklung in der eigenen Praxis „typische
Fehler“ vermieden werden können. Schließlich sollen noch die Anwendung und Einsatzbereiche
an Beispielen dargestellt werden. Durch ein regelmäßiges Berichtswesen mit aussagekräftigen
Kennzahlen soll die Steuerungsrelevanz und das Kostenbewusstsein laufend erhöht werden.
• Leistungs- und Qualitätsmessung in der öffentlichen Verwaltung
Seminar- • Ressourceneinsatz mit den Ergebnissen verknüpfen – Ziele, Leistungsauftrag und
inhalt
Erwartungen der Interessensgruppen als Ausgangspunkt
• Kennzahlensysteme richtig aufbauen und entwickeln
• Kennzahlenentwicklung und -steuerung in Stadtverwaltungen – Praxisbeispiele
• Wettbewerb durch Kennzahlenvergleiche in Bezirkshauptmannschaften
• Qualität messen und steuern am Beispiel der Arbeitsinspektorate
• Integration in das bestehende Informationssystem
• Mit Vergleichen die Leistungsfähigkeit steigern – Anforderungen, Ziele, Umsetzung
• Mag. Peter Biwald (KDZ)
Referent/ • Ing. Arno Klement (Amt der Salzburger Landesregierung)
Innen • Wolfgang Vogl (Arbeitsinspektorat Vöcklabruck)
Termin
• 27.-28. Juni 2005, Salzburg
11
Das CAF in Österreichs Behörden:
Eine Fragebogenerhebung des KDZ
Der vorliegende Beitrag baut auf die Auswertung einer Studie des KDZ zum Thema des Einsatzes des
Common Assessment Framework (CAF) in Österreichs öffentlicher Verwaltung auf. Er beschäftigt sich
mit dem Verbreitungsgrad des CAF, seinen Anwendern sowie dem Potenzial zukünftiger Entwicklungen
in diesem Bereich.
Das KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung
führte im Auftrag des Bundeskanzleramts
in den Monaten November
und Dezember
Thomas Prorok
2004 eine Fragebogenerhebung zum „Einsatz des
Common Assessment Framework
(CAF) in Österreichs öffentlicher Verwaltung“ durch. Das Ziel der Fragebogenerhebung war, einen Überblick
über die österreichische CAF-Landschaft zu bekommen. Dazu zählen
Bekanntheit und Einsatz des CAF in
Österreich, aber auch Einschätzungen von Verwaltungspraktiker/Innen
über das CAF als Methode des Qualitätsmanagements. Des Weiteren wurde
die Umfrage dazu genutzt, das Wissen
über das CAF generell zu verbreitern,
neue Interessenten für das CAF zu
gewinnen und Informationen über die
Weiterentwicklung des CAF zu erhalten.
103 Behörden haben an der Erhebung teilgenommen. Bei insgesamt
600 versandten Fragebögen konnte
eine Rücklaufquote von 17 Prozent
erzielt werden. Im Folgenden werden
die wichtigsten Ergebnisse kurz zusammengefasst.
12
69 Prozent Bekanntheit des CAF
69 Prozent der Behörden sind mit dem
CAF vertraut. Einem Drittel, der an der
Umfrage teilnehmenden Behörden ist
das CAF unbekannt. Die größeren
Verwaltungen wissen deutlich besser
über das CAF Bescheid als die kleineren (90 Prozent Bekanntheit bei Behörden mit mehr als 200 Mitarbeiter/Innen,
53 Prozent bei Mitarbeiter/Innenzahlen
von 0-50). Im Bundesland Wien und
im Bund ist das CAF bekannter als
in den anderen Bundesländern. 100
Prozent der beteiligten Behörden aus
dem Bundesland Wien und 78 Prozent
aus dem Bund ist das CAF bekannt.
Die Bekanntheit des CAF ist in den
Gemeinden (über 5.000 Einwohner)
überdurchschnittlich hoch. Rund 74
Prozent der beteiligten Gemeinden ist
das CAF ein Begriff.
41 CAF-Anwender in Österreich
Insgesamt 41 Behörden (siehe unter
www.kdz.or.at) haben das CAF bereits
eingesetzt. Davon haben sich 26 Institutionen an der Umfrage beteiligt. Weitere 15 Behörden sind beim KDZ als
CAF-Anwender registriert und haben
nicht an der Umfrage teilgenommen.
69 Prozent der Behörden, die das
CAF kennen, bewerten es zwar als
Abb. 1: Die Bekanntheit des CAF nach Bundesland (Stand: 2004)
sehr gutes beziehungsweise gutes
Instrument des Qualitätsmanagements. Der Mittelwert von 1,9 auf der
vierstufigen Notenskala (1 „sehr gut“
bis 4 „schlecht“) und die kritische Bewertung durch den Gemeindesektor
(keine „sehr gut“-Bewertung, 59 Prozent der Gemeinden bewerten das
CAF als „gutes“ und 29 Prozent als
„mäßiges“ Instrument des Qualitätsmanagements) deutet jedoch auf größere CAF-Skepsis bei den Behörden,
die das CAF lediglich kennen, hin.
Derzeit wirkt das CAF in Österreichs
Behörden erst nach der erstmaligen
Anwendung wirklich überzeugend.
Abb. 2: Das CAF als Instrument des Qualitätsmanagements
Hohe Überzeugungskraft des CAF
Die Überzeugungskraft des CAF ist
sehr hoch. Wer einmal das CAF angewandt hat, wird dies wieder tun. 81
Prozent der Behörden, welche das
CAF bereits angewandt haben, geben
an, wieder CAF-Selbstbewertungen
durchzuführen. Keine einzige „CAFBehörde“ wendet sich vom CAF ab.
Abb. 3: Zukünftige Nutzung des CAF
Die CAF-Spitzenreiter
Wien ist mit neun CAF-Anwendern der
„Spitzenreiter“ Österreichs. Mehr als
ein Drittel der CAF-Anwender kommt
aus der Bundeshauptstadt. Dies ist
zum einen auf die vermehrte Nutzung
des CAF in den Magistratabteilungen
zurückzuführen und zum anderen auf
die Tradition des Qualitätsmanagements in einzelnen Spitälern und dem
Krankenanstaltenverbund. Aus Wien
kommt nicht nur mehr als ein Drittel der CAF-Anwender, der Magistrat Wien selbst zeigt sich auch als
Behörde, die bezüglich der Anwendung des CAF weit fortgeschritten ist.
In mehreren Abteilungen wurde das
CAF bereits zweimal angewandt. Die
drei „fortschrittlichsten“ Behörden sind
gemäß dieser Umfrage aufgrund der
mehrmaligen CAF-Anwendungen:
• die Bezirkshauptmannschaft
Zell am See
• das Heerespersonalamt und
• die Studienbeihilfenbehörde.
Günstig, schnell, einfach und den
öffentlichen Verwaltungen angepasst
Behörden, die das CAF lediglich
kennen, bewerten dieses strenger als
diejenigen, die das CAF bereits eingesetzt haben. „Geringe Kosten“ und die
„Erzielung rascher Ergebnisse“ sprechen gemäß den befragten CAF-Anwendern für die Nutzung des CAF. 96
Prozent bezeichnen diese Faktoren als
„sehr wichtig“ oder „wichtig“, gefolgt
von jeweils 81 Prozent für die Faktoren
„zugeschnitten auf öffentliche Verwaltungen“ und „einfache Anwendung“.
Behörden, welche das CAF lediglich
kennen, sehen dies ähnlich, wenn
auch in geringerer Ausprägung (geringe Kosten 83 Prozent; Erzielung rascher Ergebnisse 77 Prozent). Insgesamt zeigt sich, dass die Anwendung
des CAF die Einschätzung bestärkt,
dass das CAF vor allem günstig (geringe Kosten), schnell (rasche Ergeb-
13
nisse), einfach (einfache Anwendung)
und auf die Bedürfnisse von öffentlichen Verwaltungen ausgelegt ist.
Deutlich abgeschlagen platziert sind
der „Aufbau von Netzwerken“ (69 Prozent der CAF-Anwender) und die „internationale Kooperation“ (58 Prozent),
welche sogar von neun CAF-Anwendern als „weniger wichtig“ oder „nicht
wichtig“ bezeichnet wird. Der Nutzen
der Netzwerk- und Kooperationsfunktionen des CAF wirkt demnach nicht
in vollem Ausmaß genutzt. Dies korrespondiert mit dem Ergebnis, dass 27
Prozent der Behörden den Aspekt des
Benchlearnings nicht kennen.
Die Bewertung des CAF nach Faktoren in Prozent
Insgesamt zeigt die Umfrage einiges
Potenzial für zukünftige Entwicklungen. Mit 22 Behörden, die das CAF
in Zukunft anwenden wollen, und 16
Verwaltungen, die mit der Angabe
„weiß nicht“ noch unklar sind, ist ein
umfangreicher Pool an Interessierten
vorhanden, welche die CAF-Landschaft Österreichs bereichern werden.
Darüber hinaus meldeten 78 Behörden ihr Interesse an weiteren CAFInformationen an.
Abb. 3: Die Bewertung des CAF nach Faktoren in Prozent
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Für weitere Informationen steht der
Autor gerne unter [email protected]
zur Verfügung.
■
14
Open Source Software:
Alternativen für den Desktop
Im dritten Teil unserer Serie über Open Source Software widmen wir uns dem herkömmlichen Desktop-PC
und den Möglichkeiten, die freie Software in diesem Bereich derzeit bieten kann. In der Welt der Server und
der IT-Spezialisten ist Open Source Software bereits seit Jahren ein unverzichtbarer Bestandteil, auf den
einzelnen Arbeitsplatzrechnern können immer mehr Anwendungen eine echte Alternative bieten.
Der Einsatz von Open Source Software muss aber nicht immer mit einem kompletten Umstieg einhergehen,
eine Kombination aus beiden Welten kann einen geeigneten Einstieg darstellen.
Die Diskussion
über
Open
Source
Software erschöpft
sich nicht in
der Frage, ob
Windows oder
Linux das geeignetere BeBernhard Krabina
t r ieb s sy s t e m
darstellt. Oftmals werden auch Funktionen, die mit dem Betriebssystem nicht
unmittelbar zu tun haben, diesem zugerechnet. Man sollte darauf achten,
die Dinge auseinander zu halten, da
es mittlerweile verschiedenste Möglichkeiten gibt, auch Programme, die
ursprünglich für ein Betriebssystem
geschrieben wurden, auch auf einem
anderen einzusetzen bzw. geeignete
Alternativen zu finden. Doch nun der
Reihe nach:
Open Source Software unter Windows
Gehen wir zunächst davon aus, dass
der Wechsel des Betriebssystems in
Ihrer Verwaltung (vorerst) kein Thema
ist. Da somit Windows als Plattform
feststeht, sehen wir uns bei den Anwendungsprogrammen um: derzeit
laufend in den Schlagzeilen ist der
Internet-Browser Mozilla Firefox.1 Es
gibt viele gute Gründe, diesen Browser einzusetzen. Das Kostenargument
fällt zwar weg, da Microsofts Internet
Explorer als Bestandteil von Windows
keine zusätzlichen Lizenzgebühren
verursacht, trotzdem lohnt sich in
diesem Bereich der Umstieg. Firefox
ist schneller, komfortabler und vor
allem sicherer als der Internet Explorer. In der Sicherheitsproblematik wird
der Vorteil von quelloffener Software
besonders deutlich: Während seit
Jahren laufend neue kritische Sicherheitslücken im Internet Explorer mehr
oder weniger zufällig bekannt werden
und Microsoft auch nicht immer sehr
schnell darauf reagiert, ist der Programmcode von Firefox allen Interessierten einsehbar. Auch in Firefox gibt
es Sicherheitsprobleme, diese werden
aber in der Regel früher erkannt und
von der Entwicklergemeinde rascher
behoben. Ein sicheres Surfen ist mit
Internet Explorer eigentlich nicht
möglich.2 Sprecher des deutschen
Bundesamtes für Sicherheit in der
Informationstechnik (BSI) und dem
amerikanischen Pendant US-CERT
raten daher von der Nutzung des Internet Explorer ab und empfehlen die
Verwendung anderer Browser.3
Der Umstieg ist denkbar einfach: unter www.mozilla.org die aktuelle Ver-
sion von Firefox herunterladen und
installieren. Bei der Installation bietet
Firefox die Option, Einstellungen des
Internet Explorer zu importieren, wodurch beispielsweise die bisher angelegten Favoriten, gespeicherte Formulardaten und Passwörter, Cookies,
der Verlauf und Interneteinstellungen
auch im Firefox zur Verfügung stehen.
Eine sehr nützliche Funktion ist das so
genannte „tabbed browsing“, dabei
öffnet Firefox neue Links nicht in einem eigenen Fenster, sondern öffnet
im gleichen Browserfenster eine neue
Karteikarte („tab“), was übersichtlicher
ist und auch die Windows-Ressourcen
schont. Der einzige Nachteil von Firefox ist der, dass manche Internetseiten, die nicht standardkonform sind
bzw. auf proprietäre Erweiterungen
des Internet Explorer (Active X) setzen,
nicht oder nur eingeschränkt funktionieren. Vom Umstieg sollte das aber
niemanden abhalten, da der Internet
Explorer ja weiterhin auf dem Rechner verfügbar ist und für diese Zwecke
eingesetzt werden kann. Nach der In-
1 siehe http://www.mozilla-europe.org/de/
products/firefox
2 siehe Bager, Jo; Braun, Herbert: Der Fuchs ist
da. Firefox tritt gegen den Internet Explorer an.
In: C’t. Magazin für Computer-Technik 2004,
22, S. 186-190.
3 siehe http://www.kb.cert.org/vuls/id/713878
15
Abb. 1: Der Import-Assistent
von Mozilla Firefox
erleichtert den Umstieg
probieren evaluiert werden können:
• Wo ständig Word-Dokumente unter
hundertprozentiger Beibehaltung
des Layouts ausgetauscht werden
müssen, ist Vorsicht angebracht.
Experimente mit einer Testinstallation sind hier empfehlenswert.
• In Exel-Tabellen eingesetzte Makros
stehen in OpenOffice nicht zur Verfügung.
• Ein Access-Pendant gibt es in
OpenOffice nicht (auf Daten aus
Access-Datenbanken kann aber
durchaus zugegriffen werden).
stallation von Firefox sollte man noch
wichtige Plugins und Erweiterungen
nachrüsten, etwa Macromedia Flash,
Macromedia Shockwave Player, oder
das Java Runtime Environment4.
derbird derzeit nicht bieten kann.
Wenn Outlook aber nur dazu benutzt
wird, POP oder IMAP-Konten abzurufen, kann ein Umstieg auf Thunderbird
erwogen werden.
Die Mozilla-Entwicklergemeinde hat
mit Mozilla Thunderbird5 auch ein EMail-Programm entwickelt, das vor
allem als Ersatz für Outlook Express
und eventuell auch für Outlook in
Frage kommt. Beim E-Mail-Programm
stellt sich zunächst die grundlegende
Frage, ob bisher ein StandaloneE-Mail-Programm eingesetzt wird,
das selbständig Mailboxen abruft,
oder ob es sich um einen Client für ein
Groupware-System, etwa Microsoft
Exchange, Lotus Notes oder Novell
Groupwise handelt. Outlook kann entweder selbständig E-Mail-Konten abrufen oder mit einem Exchange-Server
zusammenarbeiten. In letzterem Fall
bietet die Kombination Outlook und
Exchange mit der Groupware-Funktionalität einiges an Komfort, den Thun-
OpenOffice vs. Microsoft Office
16
Outlook wird vorwiegend als Bestandteil des umfangreichen Programmpaketes Microsoft Office ausgeliefert,
dem Marktführer unter den StandardBüroanwendungen. Auf den meisten
Windows-PCs ist eine Variante des
Office-Pakets installiert und neben
Outlook stehen Word, Excel, PowerPoint und Access einsatzbereit zur
Verfügung. Für Standard-Büroanwendungen ist das Open Source-Pendant
OpenOffice6 ein ausreichender Ersatz.
Mit OpenOffice können Word-, Excelund PowerPoint-Dokumente geöffnet
und auch gespeichert werden. Es
gibt beim Einsatz von OpenOffice allerdings ein paar Einschränkungen zu
beachten, die am besten durch Aus-
Wenn man einen Umstieg auf das kostenlose OpenOffice erwägt, sollte man
sich die Prozesse in der Verwaltung
genau ansehen: Wer arbeitet eigentlich mit Excel und wie intensiv wird es
eingesetzt? Wer verwendet Word für
aufwändige Layouts und wo kommen
Access-Datenbanken zum Einsatz?
Eine praktikable Möglichkeit ist natürlich, auf einigen PCs noch Microsoft
Office parallel zur Verfügung zu haben, den Großteil aber auf OpenOffice
umzustellen und somit die Lizenzkosten zu verringern.
Die Open Source-Community hält
noch viele weitere leistungsfähige
Programme parat, unter anderem etwa
das Grafikprogramm GIMP7, das eine
Alternative zu Adobe Photoshop bietet. Zahlreiche Programme werden üb-
4 http://www.macromedia.com/downloads/ bzw.
http://www.java.com/de/download/
5 siehe http://www.mozilla-europe.org/de/products/
thunderbird
6 siehe http://www.openoffice.org
7 siehe http://www.gimp.org
Abb. 2: OpenOffice als Alternative für
Textverarbeitung, Tabellenkalulation,
Präsentation und Grafik
Client) auf einem Server und bekommen dort die Fachanwendungen und
eventuell auch andere Anwendungen
wie Microsoft Office zur Verfügung gestellt, ohne dass diese auf den lokalen
Rechnern installiert werden müssten.
Vorläufiges Fazit
rigens auch als Freeware angeboten,
das bedeutet, dass der Quelltext dieser Programme zwar nicht frei verfügbar ist (also nicht Open Source), dass
für die Verwendung dieser Programme
aber keine Lizenzen zu bezahlen sind.
Nützliche Vertreter dieser Gattung sind
z. B. der Bildbetrachter IrfanView8 oder
das ZIP-Tool Filzip9.
Der Einsatz von Linux
Die Frage, ob Linux eine Alternative
zu Windows darstellt, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden,
ohne dass die Rahmenbedingungen
und der Einsatzzweck näher betrachtet werden. Zunächst sollte man sich
überlegen, welche kritischen Anwendungen denn zur Verfügung stehen
müssen. Mit Mozilla Firefox, Mozilla
Thunderbird und OpenOffice stehen
Anwendungen zur Verfügung, mit
denen man unter Windows schon
Bekanntschaft schließen konnte.
Selbst wenn man auf den Internet
Explorer oder auf Microsoft Office
nicht ganz verzichten kann oder will,
schließt das den Einsatz von Linux
nicht von vornherein aus. Das Open
Source-Projekt „Wine“ ermöglicht die
Ausführung von Windows-Programmen unter Linux, die kommerzielle
Version CrossOver-Office ist auf die
Ausführung von Microsoft Office,
Photoshop, Lotus Notes, Framemaker
und Quicken unter Linux spezialisiert.10 VMWare ermöglicht die Emulation eines PCs unter Linux, auf dem
sich Windows komplett installieren
lässt.11 Die Bedienung eines LinuxDesktops geht nach einer Eingewöhnungsphase für den Endbenutzer sicher ebenso rasch von der Hand, wie
die Bedienung der Windows-Oberfläche. Wesentlich ist da schon eher
die Frage, wieweit die EDV-Abteilung
sich das nötige Wissen für Installation
und Support aneignen kann. Ein Umstieg auf Linux sollte auch im Lichte
der Fachanwendungen genau geprüft
werden, hier bieten die ersten Softwareanbieter bereits ASP-Lösungen
(Application Server Providing) an. Die
Benutzer arbeiten dabei mit einem Internet-Browser (oder einem speziellen
Der Umstieg auf Open Source-Komponenten ist eine komplexe Thematik,
es gibt zu dem Thema bereits zahlreiche Studien mit unterschiedlichsten
Ergebnissen.12 Fest steht jedenfalls,
dass Open Source nicht nur im ServerBetrieb, sondern auch auf dem Desktop eine ernst zu nehmende Alternative darstellt. Wien hat in einer Studie
drei Szenarien untersucht (Microsoft
Windows und Microsoft Office, Microsoft Windows und OpenOffice sowie
Linux und OpenOffice) und dabei
festgestellt, dass die Open SourceProdukte den nötigen Reifegrad besitzen und sich gut in die bestehende
Landschaft einbetten lassen.13 Auch
in kleineren Verwaltungen ist es daher empfehlenswert, den Einsatz
einzelner Produkte in der Praxis zu
testen, um Erfahrungen für mögliche
detailliert auszuarbeitende Umstiegsbzw. Einsatzszenarien zu gewinnen.
■
8 siehe http://www.irfanview.com
9 siehe http://filzip.com
10 siehe Thadden, Joachim von: Eingeschenkt,
Wine bringt Windows-Anwendungen auf den
Linux-Desktop. In: C’t. Magazin für ComputerTechnik 2005, 2, S. 88-95.
11 siehe Dietrich, Oliver: Das Beste aus zwei Welten,
Linux und Windows gemeinsam nutzen. In: C’t.
Magazin für Computer-Technik 2005, 2, S. 78-79.
12 siehe u.a. http://www.opensource.org
13 siehe http://www.wien.gv.at/ma14/oss.htm
17
Seminare
April
Mai
06.
Web-Präsenz und Content-Management
Linz
06.
Der Stellenwert von Verfassungs- und Verwaltungsgerichtsbarkeit für Gemeinden –
Verfahrensrechtliche Gesichtspunkte – höchstgerichtliche Entscheidungen
Linz
07.
Heimrecht – Juristische Probleme im Umfeld der organisierten Pflege und Fürsorge
St. Pölten
13.
Die strafrechtliche und verwaltungsstrafrechtliche Verantwortung von Bauhofleitern, Teil 1
Seefeld
14.
Der Bescheid – Richtig entscheiden und überzeugend begründen
Seefeld
15.
Die Zustellung – Nahtstelle im Entscheidungsprozess
Seefeld
20.-21. PR- und Medienarbeit im öffentlichen Sektor erfolgreich konzipieren und umsetzen
Waidhofen/Ybbs
20.-21. Informationsrechte und Geheimhaltungspflichten
Linz
25.-26. Beschwerdemanagement II: Umgang mit „schwierigen KundInnen –
Aufbautraining für Verwaltungsprofis
Bad Waltersdorf
25.-26. Englisch in der öffentlichen Verwaltung
Wien
27.
Flächenwidmungs- und Raumordnungsrecht (am Beispiel OÖ), Teil 1
Linz
28.
Neueste Judikatur zum Landes- und Gemeindeabgabenrecht
Linz
02.-03. Effiziente Führung von Bauhöfen, Teil 2 – Vertiefungsseminar
St. Veit/Glan
17.-18. Projekte erfolgreich umsetzen
Bruck/Mur
23.
www.kdz.or.at
Vorschau
Herbst 2005:
St. Pölten
30.-31. Bürgerservice – Ansätze und Beispiele zur Weiterentwicklung
Leonding
Zeitgemäße Prüfungsarbeit – Hinweise für Mitglieder
der Kontroll- und Prüfungsausschüsse
St. Pölten
31.
Juni
Facility Management – Grundlagen und Möglichkeiten
01.-02. Die erfolgreiche Veranstaltung - Eventmanagement für Städte und Gemeinden
Linz
01.
Amtshaftung
Salzburg
02.
Gutachtenerstellung
Salzburg
06.-07. Vom Konflikt zur Lösung - Einführung ins Konfliktmanagement
in der Öffentlichen Verwaltung
Bad Waltersdorf
09.
Baurecht für Nicht-Juristen (am Beispiel der OÖ Bauordnung), Teil 1
Linz
10.
Bruck/Mur
14.
Graz
15.-16. Das Vergaberecht – Gemeinden und ihre Unternehmen als öffentliche Auftraggeber
St. Pölten
16.
Wr. Neustadt
23.
Raumordnung und Verfassungsgerichtshof
Salzburg
27.-28. Mit Kennzahlen Leistung und Qualität besser steuern
Getränkesteuer – aktuelle Entwicklungen
noch
Termin wird
ben
bekannt gege
Salzburg
22.09.
Die Kommunalsteuer, Teil 2
Linz
28.09.
Die Kommunalsteuer, Teil 2
Bruck/Mur
06.10.
Einführung in die Umsatzsteuer
Salzburg
Information und Anmeldung:
KDZ Managementberatungs- und
WeiterbildungsGmbH
Mariahilfer Straße 136
A-1150 Wien
Kontakt: Eva Wiesinger
Tel.: 43 1 8923492-16
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LITERATURAUSWAHL – ZEITSCHRIFTEN
Altenbetreuung
Pfister, Kaspar
Stadt und Gemeinde interaktiv
59(2004)11, S. 442-444 und 449
3419
Simsa, Ruth;
Schober, Christian;
Schober, Doris
SWS Rundschau
44(2004)4, S. 497-509
3420
Balanced Scorecard
Fürntratt, Günter;
Strobl, Robert
Controller News
2004, 5, S. 159-161
3421
Neue Wege in der Altenbetreuung.
PPP-Modell aus dem österreichischen
Vorarlberg
Partnerschaften zwischen öffentlicher
Hand und Privatunternehmen könnten
zu einer langfristigen Lösung finanzieller und organisatorischer Probleme auch
im Bereich der Altenbetreuung führen.
Das stellt ein Modell aus Vorarlberg unter
Beweis. Hier entwickelte der Vorarlberger Gemeindeverband ein Projekt zur
verstärkten Zusammenarbeit der Gemeinden im Bereich der Altenbetreuung
und gründete dafür zwei Gesellschaften:
die Benevit Vorarlberger Pflegemanage-
Belastete AltenpflegerInnen. Zur Notwendigkeit verbesserter Rahmenbedingungen für eine langfristige Qualitätssicherung der Altenpflege
Dieser Beitrag fasst die Ergebnisse einer
im Jahr 2002 durchgeführten Erhebung
zu den Themen Personalmanagement,
Arbeitszufriedenheit und Motivation in
Organisationen der mobilen Dienste der
Altenbetreuung sowie in Alten- und Pflegeheimen zusammen. Die erhobenen
Daten werden mit jenen des österreichischen Arbeitsklima-Index verglichen.
Sie zeigen, dass die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten der untersuchten
Organisationen deutlich unter dem ös-
IT-gestützte Einführung der Balanced
Scorecard im Magistrat Graz
Im Februar 2004 wurde die Einführung
des Grazer Steuerungsmodells für den
Produktbereich „Umwelt“ in den Abteilungen A 23 und A 22 festgelegt. Dabei
sollen die zentralen Ämter sowohl die
Personal- als auch die formale Finanzhoheit abgeben; das Umweltamt wird
im Prinzip wie ein selbstständiger Eigenbetrieb geführt. Voraussetzung für
diesen Dezentralisierungsschritt war
die verbindliche Definition einer Balan-
ment GmbH und die Benevit Pflegemanagement & Consulting GmbH. Das Besondere an diesem Modell ist, dass der
private Betreiber einzelne Aufgaben im
Bereich der Altenbetreuung übernimmt,
auf Wunsch aber auch den Bau und
Betrieb von Pflegeheimen zu Marktbedingungen. Das Modell bewährt sich
nun seit zwei Jahren in der Praxis und
kann bereits auf beachtliche Erfolge
verweisen. Im vorliegenden Beitrag wird
sowohl die Entwicklung des Modells,
dessen bisherige Bewährung, als auch
die geplanten Vorhaben vorgestellt und
diskutiert.
terreichischen Durchschnitt bzw. jener
im Gesundheits- und Sozialbereich liegt
und dagegen aber die Belastungen in
vielen Bereichen signifikant höher sind.
Besonders psychischer Stress, das relativ geringe Einkommen und die unregelmäßige und manchmal schwer planbare Arbeitszeiteinteilung tragen dazu
bei, dass Berufe in der Altenpflege an
Attraktivität verlieren. Neben Rahmenbedingungen, die insbesondere durch das
Verhältnis zur öffentlichen Hand geprägt
sind, zeigt sich, dass weiters auch mangelndes Personalmanagement für die
prekäre Arbeitssituation verantwortlich
ist.
ced Scorecard. Die Autoren berichten
über die Ziele des Projektes, über die
Erstellung und Modellierung der Balanced Scorecard (z.B. über die einzelnen
Perspektiven des Ursache-Wirkungsmodells für den Bereich Energie und Klimaschutz), über die Datenaktualisierung
mit einer spezifischen Software, über die
Publikation der BSC durch „Cock-pitAuswertungen“, da die Kommunikation
von BSC-Inhalten ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Schließlich wird über bereits
erzielte Vorteile des Projektes berichtet.
19
Erfolgsfaktoren von Mitarbeiterbefragungen. Ertragsoptimierung aus dem
regelmäßigen Feedback der MitarbeiterInnen
Der Erfolg von Mitarbeiterbefragungen
ist von einer Reihe von unterschiedlichen
Faktoren abhängig. So können Befragungen unterschiedlich effizient sein,
wenn sie nur in einzelnen Abteilungen
oder als Vollbefragung durchgeführt
werden. Die Bereitschaft der Mitarbeiter/
Innen muss bestehen und eine Rücklaufquote von mehr als 50 Prozent sollte bei
jeder Befragung erreicht werden, damit
die Ergebnisse als schlüssig gelten. Bei
Patientenbefragungen:
aber welche? Das Kreiskrankenhaus
Siegen vergleicht Stichtagsbefragung
mit Befragung nach Krankenhausaufenthalt
Qualitätsmanagement in deutschen
Krankenhäusern umfasst u.a. auch Patientenbefragungen. Um die Befragung
möglichst professionell durchführen zu
können, muss die Auswahl des ausführenden Unternehmens wohl geplant und
durchdacht sein. Der Autor stellt die Erfahrungen der Kreiskrankenhaus Siegen
GmbH bezüglich der Verfahrensweisen,
Ergebnisdarstellungen, des Nutzens sowie offener und versteckter Kosten vor.
Hier wurden zwei Patientenbefragungen
zeitgleich durchgeführt. Eine Befragung
Benchmarking in der öffentlichen Verwaltung
Ein wichtiger Standortfaktor, um im globalen Wettbewerb um Investoren bestehen zu können, ist eine funktionsfähige
und gleichzeitig kostengünstige öffentliche Verwaltung. Ausgehend vom Nutzen
wie auch den Grenzen von Benchmarking wird in dem vorliegenden Artikel
seine Einsetzbarkeit in der öffentlichen
Verwaltung herausgearbeitet. Die Basis
dafür bilden die Kosten, die Prozess-
20
der Auswertung der Fragebögen sollte
man auf kausale Zusammenhänge achten und ein Feedback über die Ergebnisse an die Mitarbeiter/Innen gegeben
werden. Zusätzliche Erfolgsfaktoren sind
beispielsweise noch die Unterstützung
von wissenschaftlichen Beratern vor und
nach der Befragung sowie das Ableiten
von möglichen Verbesserungsansätzen
und Maßnahmenkonzepten. Am Beispiel
der „Mitarbeiterbefragung 2003“ der
Bundeszollverwaltung in Deutschland
wird in diesem Beitrag die volle Nutzung
der weitreichenden Möglichkeiten einer
Mitarbeiterbefragung dargestellt.
wurde flächendeckend für das gesamte
Krankenhaus über den Zeitraum eines
halben Jahres durchgeführt, die zweite
Befragung fand in drei Abteilungen statt.
Die Ergebnisse selbst wurden von den
beiden durchführenden Unternehmen
grundlegend unterschiedlich dargestellt. Die Akzeptanz der Ergebnisse war
– möglicherweise auch aufgrund der unterschiedlichen Ergebnisdarstellungen
– bei der flächendeckenden Be-fragung
wesentlich höher. Eine interessante Erkenntnis, die im vorliegenden Beitrag
näher ausgeführt wird, war, dass die
Kosten beider Erhebungen trotz unterschiedlicher Methoden und Arbeitsaufwände nahezu gleich hoch waren.
kette des Verwaltungshandels sowie die
Outputleistungen für die verschiedenen
Prozessabschnitte. Für Benchmarkings
in der öffentlichen Verwaltung bedeutet
dies, den Fokus nicht auf den Besten,
sondern auf die Prozessergebnisse der
Vergleichspartner zu legen. Benchmarking hilft jedoch weder dabei, strategische Fragestellungen für die öffentliche
Verwaltung zu beantworten, noch eine
änderungsunwillige Organisation umzugestalten.
Befragung
Klages, Helmut;
Masser, Kai
Innovative Verwaltung
25 (2004)12, S. 32-35
3422
Lanz, Christian
Führen und Wirtschaften
im Krankenhaus
21(2004)6, S. 596-602
3423
Benchmarking
Thamm, Edgar
Controller Magazin
29(2004)6, S. 553-557
3424
Wichelhaus, Daniel
Krankenhausumschau
73(2004)11, S. 944-946
3425
„Best Practice“ in den eigenen Reihen.
Prozessanalyse und internes Benchmarking in einer Trägergesellschaft
Daseinsvorsorge
Ökostrom und erneuerbare Energie.
Eine Bilanz
Opitz, Arne
Raum
2004, 54, S. 36-38
3426
Die Malteser TrägergesellschaftgGmbH
(MTG) hat in Zusammenarbeit mit einer
Unternehmensberatung ein internes
Benchmarking für zehn ihrer Akutkrankenhäuser durchgeführt. Untersucht
wurden die Behandlungsabläufe ausgewählter DRGs mit dem Ziel, Anhaltspunkte für die interne Planung, Steuerung und Kontrolle zu erhalten und eine
Bewertung der klinischen Leistungen
nach kaufmännischen Gesichtspunkten
zu ermöglichen. Am Beispiel der DRG
H04B „Chirurgische Entfernung der
Aufgrund des weltweit enormen Mehrbedarfs an Energie, bedingt durch das
Wirtschaftswachstum, herrscht derzeit
Unruhe am Strommarkt. Gemäß dem in
Österreich geltenden Ökostromgesetz
soll für Österreich bis 2008 ein 4%iger
Anteil an Ökostrom erreicht werden, womit der Anteil an erneuerbarer Energie
auf 78 Prozent steigen würde. Derzeit
gibt es in Österreich rund 300 Windkraftanlagen; die so genannte Biomasse
macht 9 Prozent der in Österreich produzierten Energiemenge aus; Geothermie
oder Erdwärme hat in Österreich nur
einen geringen Stellenwert und wird vor
Gallenblase ohne schwerwiegende
Komplikationen“ werden im vorliegenden Beitrag ausgewählte Ergebnisse
– wie etwa unterschiedliche Intervalle
zwischen Entlassung und abgeschlossener Rechnungslegung, Erstellung und
Versand von Arztbriefen, Verweildauer,
Zeiten im OP-Bereich, Organisation der
präoperativen Diagnostik, etc. – dargestellt und diskutiert. Als Resümee wird
festgehalten, dass sich mit Hilfe der gewonnenen Erklärungsfaktoren wesentliche Optimierungspotenziale und Verbesserungsmaßnahmen zum Ausbau
der Stärken und Abbau der Schwächen
der einzelnen Krankenhäuser ableiten
lassen.
allem in den Thermenregionen gewonnen, um nur einige Beispiele alternativer
Energiegewinnung zu nennen. Hier liegt
ein großes, noch ungenutztes Potenzial
verborgen. Der ökonomisch wie ökologisch „richtige Weg“, um die im KyotoAbkommen bis zum Jahr 2010 vorgeschriebenen 12 Prozent an erneuerbarer
Energie zu erreichen, kann allerdings
nur ein integriertes Gesamtkonzept sein.
Einerseits müssen effizientere Strategien
zur Energieeinsparung entwickelt werden, andererseits ist eine Kombinationslösung notwendig, die alle erneuerbaren
Energieformen gemäß ihren spezifischen
Stärken jenseits energiewirtschaftlicher
Partikularinteressen einsetzt.
21
Einfluss des demographischen Wandels auf die Siedlungsentwicklung im
ländlichen Raum
Laut der jüngsten Bevölkerungsprognose des Bundesamtes für Bauwesen
und Raumordnung nimmt Deutschlands
Bevölkerung ab, wird älter und internationaler. Zu den siedlungsstrukturellen
Entwicklungsoptionen zählen: 1. die
Stabilisierung aufgrund besonderer regionaler Stärken: in Regionen mit Naturattraktionen kann durch Weiterentwicklung
der Tourismus- und Erholungsangebote
sowie Marketing der Städte eine wirtschaftliche Stabilisierung erreicht werden. Dadurch können in Teilräumen die
Bevölkerungszahlen und das traditionelle Infrastrukturangebot weitestgehend gehalten werden; 2. die Stabilisierung aufgrund von Neuorientierung:
in den ländlichen Räumen Ostdeutsch-
HELP.gv.at – E-Government gemeinsam gestalten
Seit 2001 entwickelt HELP in enger Abstimmung mit Gemeinden Online-Amtswege. Online-Amtswege heißt, dass
HELP mit Praktikern aus der öffentlichen
Verwaltung zahlreiche Online-Formulare
entwickelt, die von den HELP-Partnerbehörden kostenlos genutzt werden
können. So lässt sich zum Beispiel die
Ausstellung einer Heiratsurkunde online
bei einer Gemeinde beantragen. Als
HELP-Partner wird für die Gemeinde
E-Government in Kommunen von
A-Z. Online-Ratgeber bietet fundierte
Wissenssammlung
Der in ersten Bausteinen im Herbst
2003 bereitgestellte Online-Ratgeber
„Erfolgsmodell Kommunales E-Government“ wurde vom Deutschen Institut für
Urbanistik komplett überarbeitet und
steht nun kostenfrei mit zahlreichen
neuen Funktionen unter http://erfolgsmodell.mediakomm.net zur Verfügung.
Die Plattform entstand im Rahmen des
Multimedia-Projekts „MEDIA@Komm“
und bildet den State-of-the-Ar t
zum Thema „virtuelle Rathäuser“ ab.
22
lands ohne besondere touristische Attraktionen sind regionale Kooperationen
und Überwindung kommunaler Egoismen unabwendbare Voraussetzungen
für die Arbeitsteilung bei der Infrastruktursicherung, die auch dezentral angeboten bzw. an wenigen Orten gebündelt
werden kann. Eine Neuausrichtung und
Weiterentwicklung an die nun dünnere
Besiedlungsdichte ist notwendig; 3. der
infrastrukturelle Rückzug: In Kleinstdörfern zeichnen sich eingeschränkte Versorgungsstrukturen ab. Andererseits
liegt hier der Vorteil im Gewinn großer
zusammenhängender Naturflächen.
Durch eine auf die demographischen
Entwicklungen ausgerichtete Infrastruktur, die durch eine Konzentration in zentralen Orten tragfähig wird, kann ein
Rückgrat für die ländliche Siedlungsstruktur gesichert werden.
einfach das Online-Formular auf www.
help.gv.at frei geschalten und die Bürgerinnen und Bürger der Gemeinde
können dieses sofort verwenden. Fast
400 Partnerbehörden nutzen derzeit
diesen HELP-Service, wobei eine stark
steigende Tendenz erkennbar ist. Ihnen
stehen insgesamt 38 Online-Amtswege
in den Kategorien Standesamt, Meldeamt, Wahlen, Straßenverkehr, Steuern/
Wahlen, Gewerbe und Sonstiges zur Verfügung. Der Informationsschwerpunkt
von HELP wird dadurch um die OnlineAmtswege ergänzt.
Zu jedem Thema werden die Rubriken „Häufig gestellte Fragen und Antwor ten“, „Handlungsempfehlungen“
und „Erfahrungen aus guten Beispielen“ angeboten. Außerdem bietet der
Online-Ratgeber viele weiterführende
Hinweise und Links. Diese sind von Vorteil, da somit bei der Konzeption und
operativen Umsetzung des kommunalen E-Government in immer größerem
Maße auf bestehende Erfahrungen und
Standards zurückgegriffen werden kann
bzw. sollte. Das Angebot bündelt Wissen
aus vier Jahren Begleitforschung, empirischen Erhebungen und Auswertungen
von Fachliteratur.
Demographie
Thrun, Thomas;
Winkler-Kühlken, Bärbel
Der Landkreis
74(2004)10, S. 592-594
3427
E-Government
Archmann, Sylvia;
Prorok, Thomas
ÖGZ
70(2004)12, S. 8-10
3428
Grabow, Busso
DIFU-Berichte
30(2004)3, S. 10-12
3429
Gordon, Thomas F.
Verwaltung & Management
10(2004)5, S. 258-263
3430
E-Learning
Riotte, Wolfgang
25(2004)12, S. 36-38
3431
Europäische Union
Tödtling-Schönhofer, Herta
Raum
2004, 56, S. 44-49
3432
Die Bedeutung von eGovernance für
die Öffentliche Verwaltung
Der Autor fasst in seinem Artikel übersichtlich einen aktuellen Trend zusammen: ausgehend von der Beschreibung
von Governance leitet er eine Definition
von E-Governance als „Nutzung von IKT
zur Verbesserung von Qualität und Effizienz aller Phasen des Lebenszyklus
von Regelungen“ ab und führt als Beispiel vor allem wissensbasierte Rechtsberatungssysteme an. Während es bei
E-Government um die Verwendung von
Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zur Unterstützung staatlicher Institutionen und Behörden geht,
bezeichnet E-Governance die Verwendung von IKT zur Steuerung der Gesellschaft und zur Unterstützung der
Qualifizierungsoffensive für die Beschäftigten durch E-Learning
Das Land Nordrhein-Westfalen bietet
seit Oktober 2004 erstmals ein interaktives computergestütztes Lernprogramm
für alle 400.000 Beschäftigten der Landesverwaltung an. Das Programm ist
Grundlage einer umfassenden Schulungsmaßnahme für alle Behörden,
Einrichtungen und Betriebe des Landes zu den Themen „Zielvereinbarung“
und „jährliches Mitarbeitergespräch“.
In dem vorliegenden Beitrag wird das
Neue europäische Kohäsionspolitik
Mit Anfang 2007 beginnt eine neue Periode der Strukturpolitik; die Grundlagen
dafür wurden im dritten Kohäsionsbericht
der Europäischen Kommission gezeichnet. Der Bericht konzentriert sich auf die
Analyse der langfristigen Konvergenz
zwischen den alten und neuen EU-Mitgliedstaaten sowie auf die Umsetzung
der Lissabon Agenda. In der Zukunft
werden im Rahmen der Kohäsionspolitik
drei Ziele verfolgt: Konvergenz, Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung sowie
die europäische territoriale Zusammenarbeit. Dafür werden drei Fonds – der
Europäische Fonds für regionale Ent-
öffentlichen Interessen. Die meisten
bisher veröffentlichten Arbeiten richten
ihr Hauptaugenmerk auf organisatorische und kommunikative Probleme, die
aus dem Trend von hierarchischen hin
zu vernetzten Formen von Management
und Zusammenarbeit entstehen. Gordon
setzt dagegen den Schwerpunkt auf die
zentrale Rolle von Rechtsordnungen,
Gesetzen und Regelungen als den primären Instrumenten der Steuerung einer
Gesellschaft. Der Frage, ob in den Niederlanden, Großbritannien, Australien
bzw. den USA eingesetzte wissensbasierte Rechtsberatungssysteme auch
im deutschsprachigen Raum einsetzbar
sind, widmet sich der Autor im Rahmen
des eGovernance-Konsortiums: http://
www.egovernance-consortium.org
Lernprogramm präsentiert und dessen
Funktionalität beschrieben. Insbesondere wird der Programm-Schwerpunkt
„aktives Lernen“ anhand von Fallbeispielen und Videosequenzen betont, welche
ermöglichen, das eigene Rollenverhalten
zu überprüfen (und gegebenenfalls zu
verändern). Als weiterer Pluspunkt wird
hervorgehoben, dass – anders als bei
Präsenztrainings – Lerninhalte individuell und eigenverantwortlich jederzeit
vom Lernenden wiederholt bzw. später
als Nachschlagewerk genutzt werden
können.
wicklung, der Europäische Sozialfonds
sowie der Kohäsionsfonds – und keine
Gemeinschaftsinitiativen mehr zur Verfügung stehen. Die Förderfähigkeiten werden neu definiert; für die Regionen, die
vom statistischen Effekt betroffen sind
sowie für jene, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Entwicklung nicht mehr für
das Konvergenzziel in Frage kommen,
werden spezielle Regelungen gelten.
Die neue Kohäsionspolitik wird somit
auf die Schwerpunkte von Lissabon
und Göteborg ausgerichtet. Außerdem
soll diese Politik zusätzlich vereinfacht in
der Abwicklung und in großem Ausmaß
dezentral umgesetzt werden.
23
Der Europäische Verfassungsvertrag
Am 18. Juni 2004 wurde nach neunmonatigen Verhandlungen der Verfassungsvertrag der Europäischen Union
vorgelegt, der schließlich am 29. Oktober
2004 in Rom unterzeichnet wurde. Die
Verfassung besteht aus einer Präambel
und vier Teilen. Der erste Teil beschreibt
die Europäische Union und ihre Ziele. In
Teil zwei ist die Charta der Grundrechte
verankert. Der dritte Teil beinhaltet die
allgemein anwendbaren Bestimmungen,
der vierte Teil die Schlussbestimmungen;
zahlreiche Protokolle sowie Erklärungen
befinden sich im Anhang. Mit dem Verfassungsvertrag wurden erstmals ausdrücklich die Rechte der kommunalen
Von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement.
Mehr Transparenz bei den Kosten der
kommunalen Leistungen
Die Einführung einer leistungsfähigen
Kostenrechnung und ihre – je nach den
damit verfolgten Zielen – konkrete Ausgestaltung ist für viele öffentliche Verwaltungen eine Herausforderung. Doch
der Aufwand lohnt sich, wenn die Ergebnisse der Kostenrechnung dazu dienen,
die Kosten zu beeinflussen, wenn den
Leistungen und Produkten die Kosten
zugerechnet und analysiert werden,
wenn die Budgetierung und die Kostenplanung verknüpft werden. Hiefür sind
auch die mittlerweile erprobten interkommunalen Vergleiche auf Basis von Kennzahlen hilfreich, die ja auf Kosten- und
Leistungsinformationen beruhen müssen. Für die Auswahl der auf dem Markt
PPP und Maastricht. Wie sind öffentlich-private Partnerschaften bei der
Berechnung des öffentlichen Defizits
und der öffentlichen Verschuldung zu
behandeln?
Public Private Partnership (PPP) gilt
derzeit als Wundermittel zur Einhaltung
der Maastricht-Kriterien für die öffentliche Haushaltsführung der Mitgliedstaaten der Europäischen Union. Da-
24
und regionalen Selbstverwaltung im Primärrecht der Europäischen Union festgeschrieben. Das Subsidiaritätsprinzip
wurde gestärkt, der Ausbau der Konsultationen zwischen den EU-Institutionen
und den Kommunen festgeschrieben,
ein Folgeschätzungsverfahren eingeführt, ein eigenes Klagerecht für den
Ausschuss der Regionen vor dem Europäischen Gerichtshof geschaffen.
Im Prozess der Verhandlungen wurden
einige für die Städte und Gemeinden
relevante Änderungen vorgenommen.
Zu diesen gehören unter anderem Bestimmungen bezüglich der Dienstleistungen von allgemeinem Interesse oder
der Strukturpolitik.
Wohleser, Simona
ÖGZ
70(2004)11, S. 13-15
3433
befindlichen Kostenrechnungssysteme
sind unter anderem folgende Kriterien
wichtig: Wie ist die Kostenrechnung in
das Informations- und Planungssystem
und in das Rechnungswesen insgesamt
eingebaut? Welche Auswertungsvielfalt
wird angestrebt? Welche Anforderungen ergeben sich daraus an Mitarbeiter, Controller und an Führungskräfte?
Voraussetzungen für die Entwicklung
von der Kostenrechnung zum Kostenmanagement sind jedenfalls ein fundiertes
betriebswirtschaftliches Kow-How und
ein schrittweises Ausbauen der Instrumente, was für die Akzeptanz und für
die Systemanwendung günstig ist. Denn
im Idealfall von Kostenmanagement stehen nicht mehr die tatsächlichen Kosten
einer Leistung im Vordergrund, sondern
die zukunftsgerichtete Frage, was die
einzelnen Leistungen kosten dürfen.
Finanzmanagement
mit PPP-Projekte aus Maastricht-Sicht
nicht dem Staat zugeordnet sind, müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden.
EUROSTAT, das Statistische Amt der Europäischen Kommission in Luxemburg
hat in einer Entscheidung vom 11. Februar 2004 die Anforderungen artikuliert,
die nach dem Europäischen System der
Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung
(ESVG) zu beachten sind.
Dott, Beatrice;
Pook, Manfred
25(2004)Special 2004/2005,
S. 25-27
3434
Fleischmann, Eduard
Das öffentliche Haushaltswesen
in Österreich
45(2004)3-4, S. 112-120
3435
Leippe, Bernd
Zeitschrift für Kommunalfinanzen
54(2004)9, S. 217-223
3436
Die Insolvenz kommunaler Beteiligungsunternehmen.
Anforderungen an die Gemeinden
Gender Mainstreaming
Evaluierung der Maßnahmen für mehr
Geschlechtergerechtigkeit: Gender
Controlling in der Kommunalverwaltung
Damkowski, Wulf;
Rösener, Anke
Verwaltung und Management
10(2004)5, S. 252-257
3437
Gesundheitswesen
Leisch, Wilfried
Arbeit und Wirtschaft
58(2004)12, S. 12-16
3438
Die zunehmende Zahl der Ausgliederungen von kommunalen Betätigungsfeldern
in rechtlich selbständige Organisationseinheiten bringt zunehmend auch eine
Beschäftigung mit Fragen einer möglichen Insolvenz und der zeitgerechten
Setzung von Gegenmaßnahmen mit
sich. Vor diesem Hintergrund müssen
die Gemeinden sicherlich zunehmend
sensibler werden, um der Situation einer
drohenden Insolvenz ihrer Beteiligungs-
Unter dem politischen Ziel des Gender
Mainstreming wurden und werden in
den letzten Jahren in den Kommunen
eine Vielzahl von unterschiedlichen Projekten mit dem Ziel der Gleichstellung
der Geschlechter initiiert. In der Regel
fehlt es jedoch an einer ganzheitlichen
Gesamtschau des Gender Mainstreaming-Prinzips für alle Fachbereiche der
Kommunalverwaltung sowie an nachhaltigen Umsetzungen in der Praxis.
Gegenständlicher Artikel präsentiert
das Gender Controlling als eine Strategie, um diesen Umsetzungsprozess zu
unterstützen bzw. zu verbessern. Dabei
ist Gender Controlling – eingebettet in
ein Gesamt-Controlling-System – als
Kranke Gesundheitspolitik
Der Autor ist freier Journalist in Wien und
beobachtet seit Jahren die Entwicklung
des österreichischen Gesundheitssystems. Die aktuellen Reformpläne der
Gesundheitspolitik stoßen bei ihm auf
Skepsis: Kennzahlen aus dem World
Health Report bescheinigen dem österreichischen System im Vergleich mit anderen Ländern durchaus gute Werte.
Einige der Kernthemen der Gesundheitspolitik – gesunkene Beitragseinnahmen der Krankenkassen, die derzeitige
Bemessungsgrundlage für Sozialversicherungsbeiträge, enorm steigende
unternehmen begegnen zu können.
In diesem Beitrag werden ausführlich
mögliche Insolvenzursachen dargestellt
und davon Handlungsoptionen bzw. begleitende Maßnahmen des Eigentümers
(der Gemeinde) abgeleitet. Einen weiteren Schwerpunkt bildet das europäische
Beihilfenrecht, welches zunehmend die
Beschaffung von kommunal verbürgten
Krediten zu Gunsten der Beteiligungsunternehmen erschwert, und die Möglichkeiten „notleidenden“ Unternehmen der
Gemeinde zu helfen.
Ansatz zur Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle einer verbindlichen Gleichstellungspolitik in Organisationen zu verstehen. Basierend auf der
Balanced Scorecard (BSC) als operationalisierendes Instrument des Controlling
wurde die so genannte „Gender-Strategie-Karte“ entwickelt, in welcher Ziele,
konkrete Maßnahmen und Messindikatoren für die vier grundlegenden Zieldimensionen „Learning“, „Processing“,
„Services“ und „Resources“ festgelegt
wurden. Durch Gender Controlling
alleine kann die Chancengleichheit von
Männern und Frauen jedoch nicht realisiert werden, vielmehr ist eine neue Organisationskultur erforderlich, die sich nur
über eine Reflexion und Auseinandersetzung von tief verinnerlichten Werten,
Normen und Strukturen herstellen wird.
Aufwendungen für Medikamente, etc.
– und nicht zuletzt der vielfach geforderte Paradigmenwechsel in Gesundheitswesen werden von ihm in diesem
Beitrag beleuchtet genommen und kritisch diskutiert. Möglichkeiten zu Einsparungen und Effektivitätssteigerungen
sind selbstverständlich wahrzunehmen,
dennoch ergibt sich als Resümee seiner
Analyse weder aus Kosten-, noch aus
volkswirtschaftlichen Gründen die Notwendigkeit zur Privatisierung des österreichischen Gesundheitssystems bzw.
zur Privatisierung von Einrichtungen der
Sozialversicherung.
25
Heimaufenthaltsgesetz (HeimAufG).
Ein erster Überblick
In dieser sehr umfassenden Abhandlung
über das neue Heimaufenthaltsgesetz
wird auf die einzelnen Schwerpunkte –
Anwendungsbereich, Freiheitsbeschränkungen, Zulässigkeitsvoraussetzungen,
Verhältnismäßigkeit, Anordnungsermächtigte, Informations- und Dokumentationspflichten, Ver tretung der Bewohner,
gerichtliche Überprüfung sowie Haftung
– ausführlich eingegangen. Miteinbezo-
Interkommunale Zusammenarbeit in
Österreich. Aktuelle Trends und Thesen zur weiteren Fachdiskussion
Der interkommunalen Zusammenarbeit
wird in Österreich gegenwärtig verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt.
Aktuelle praktische Beispiele zeigen
gute Ansatzpunkte für eine intelligentes
Sparen, für die Sicherung von kommunalen Gestaltungsspielräumen sowie
einer weiteren Professionalisierung der
Leistungserbringung. Neben den traditionellen und etablierten Bereichen und
Formen der Zusammenarbeit, wie bei-
Die Verwaltung von außen nach innen
denken
Die Optimierung des Kunden- bzw.
Bürgerservice in der öffentlichen Verwaltung bedarf neuer Denkhaltungen.
Ein Lösungsansatz lautet: „Kundenorientierte Beratung und Leistung aus
einer Hand“. Die bereits weit verbreitete
Einrichtung von Bürgerbüros zeigt wohl
am deutlichsten, wie dieses „One-StopShop“-Prinzip umgesetzt werden kann.
Aber Bürgerservice erschöpft sich nicht
in einer solchen neuen Organisationsein-
26
gen werden auch fallweise die Ausführungen in den Erläuterungen zur Regierungsvorlage; es wird eine Abgrenzung
zu anderen gesetzlichen Bestimmungen bzw. anderen sozialen Diensten
vorgenommen und insgesamt jeder
Sachverhalt, der durch das Heimaufenthaltsgesetz geregelt wird, sorgfältig
diskutiert. Die vorliegende Abhandlung
bietet daher all jenen Personen, für die
die Bestimmungen des Heimaufenthaltsgesetzes Geltung haben, eine wertvolle
Orientierungsunterlage.
spielsweise den Gemeindeverbänden,
werden in letzter Zeit vermehrt neue
und flexiblere Formen der gemeindeübergreifenden Kooperation erprobt.
Der vorliegende Beitrag gibt einen
Überblick über die Rahmenbedingungen und Erscheinungsformen der interkommunalen Zusammenarbeit, stellt
ausgewählte Kooperationsbereiche dar
und fasst dies abschließend in zentralen
Thesen zusammen. Aus Sicht der Autoren bedarf es einer Vielfalt an Initiativen,
die vermehrt neue und flexiblere Formen
der gemeindeübergreifenden Kooperation etablieren.
heit. Die vielen verschiedenen Medien,
über die Kunden heutzutage mit der Verwaltung kommunizieren, bedürfen einer
optimalen Abstimmung aufeinander.
Das bedeutet, dass auch Prozesse zu
optimieren, Produkte zu definieren und
Verwaltungsstrukturen anzupassen sind.
Der Autor stellt die unterschiedlichen Aspekte dieser neuen Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung dar und verknüpft
die Denkweise – von außen nach innen
– mit den entsprechenden Instrumenten
und Organisationsprinzipien.
Heimrecht
Klaushofer, Reinhard
Verwaltung aktuell
29(2004)5, S. 590-606
3439
Interkommunale
Zusammenarbeit
Matschek, Markus;
Wirth, Klaus
ÖGZ
70(2004)9, S. 19-25
3440
Kundenorientierung
Hokkeler, Michael
25(2004)Special 2004/2005,
S. 36-38
3441
Marketing
Schneebeli, Franziska
Organisator
2004, 11, S. 16-17
3442
New Public Management
Bock, Christian
Verwaltung & Management
10(2004)5, S. 234-240
3443
Div. Autoren
Die Schweizer Gemeinde
41(2004)408, S. 15-17
3444
Wir sind die „richtige Adresse“
Kundenorientierung gilt es konsequent
umzusetzen. Einen klaren Wettbewerbsvorteil haben jene, die das Motto „Der
Kunde bezahlt unseren Lohn, deshalb ist
er die wichtigste Person in unserem Unternehmen.“ oder „Der Kunde bestimmt
unseren Erfolg.“ leben. Erreicht werden
kann dies, wenn der Kunde zum Partner
des Unternehmens wird. Demzufolge
müssen wir die Sprache der Kunden
sprechen, die Lebensumstände der
Kunden kennen, das gleiche Vokabular
verwenden und zuhören können. Die
New Public Management und E-Government. eGovernment und New Public
Management:
gegenseitige Hinderer oder Helfer?
Christian Bock befasst sich mit dem Zusammenspiel von NPM und E-Government. Dabei stellt er fest, dass sich
die Reformbewegung des New Public
Management verlangsamt hat und der
öffentlichen Kritik ausgesetzt war. E-Government hingegen ist ein noch immer
positiv belegtes Thema der Verwaltungsmodernisierung. Ziel des Artikels ist es,
die gegenseitigen Beeinflussungen von
NPM und E-Government sichtbar zu machen und zu erkennen, inwiefern gegenseitige Unterstützungen möglich sind.
E-Government ist in dieser Sichtweise
als Teil des NPM beziehungsweise als
Konsequenz des New Public Management zu betrachten. Die unterschiedlichen Betrachtungen von NPM und E-
New Public Management zwischen
Anspruch und Wirklichkeit
New Public Management (NPM) setzt
sich in den Gemeinden nicht oder nur
zögerlich durch. Verschiedene NPM-Elemente gehören aber in vielen Gemeinden bereits zum Alltag. In einer Fachtagung des Kompetenzzentrums für Public
Management der Universität Bern zog
man Bilanz über zehn Jahre des New
Public Management in der Schweiz. Einige der zentralen Ergebnisse der Diskussion lauten dahingehend, dass NPM
in der Schweiz bereits zur Realität geworden ist, wobei die Kantone nach wie
größten Herausforderungen für eine erfolgreiche Kundenorientierungsstrategie
sind die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, der transparentere
Markt und die schwieriger werdenden
Bindungen. Um die maximale Kundenorientierung im Unternehmen zu erreichen,
schlägt die Autorin vier Themengebiete
mit entsprechenden Aktivitäten vor:
Grundlagen für Kundenorientierung wie
Mitarbeiterschulung, Verkaufsaktivitäten
wie Preisgestaltung, Kaufaktivitäten wie
Kundenbetreuung und After-Sales-Aktivitäten wie Nachbetreuung.
Government sowie die Vergleiche aus
differenzierten Perspektiven führen zu
den folgenden Schlussfolgerungen für
die Zukunft des E-Government: E-Government wird dann ein Erfolg, wenn
der Kunde darin eine Verbesserung
sieht. Dort wo die Verwaltung bereits
auf einem hohen Qualitätsniveau arbeitet, besteht keine Veranlassung für
E-Government. Darüber hinaus muss
die Verwaltung finanziell transparenter
werden. Die Mehrkosten für bestimmte
Kommunikationswege und damit für EGovernment sind darzulegen. Finanzielle Vorteile des E-Government sind an
die Benutzer weiterzugeben. Schließlich
muss bewusst sein, dass die Einführung
von E-Government als Infrastrukturarbeit
betrachtet werden kann, deren Investitionen sich unmittelbar nicht rentieren müssen und erst in Zukunft positive Effekte
zeigen werden.
vor die Vorreiterrolle einnehmen. Weiters
verbesserte NPM die Transparenz des
Staats- und Verwaltungshandelns und
bringt für alle Beteiligten einen Mehrwert. New Public Management ist keine
Verwaltungsreform, sondern eine Staatsleitungsform; eine engagierte Projektpromotion sowie strategische Führung
durch die Regierung ist unabdingbar.
Ohne professionelles Management
des Wandels und sorgfältige rechtliche
Verankerung (organisationsrechtliche
Grundordnung) werden jedoch auch
die besten NPM-Projekte Schiffbruch
erleiden.
27
Öffentlicher Verkehr in Österreich
– Geldvernichtungsmaschine oder
Systemnotwendigkeit?
Eine haushaltswirtschaftlich und verkehrspolitisch
zukunftsverträgliche
Organisation des öffentlichen Verkehrs
als gesellschaftspolitische Aufgabe
Der Vorsitzende des Aufsichtsrates der
OÖ Verkehrsverbundgesellschaft analysiert die Praxis von Organisation und Finanzierung des ÖV. Er stellt gravierende
Unterschiede zwischen den Visionen der
Politik und dem tatsäch-lichen Verhalten
der Verkehrsteilnehmer ebenso fest wie
schwerwiegende Mängel im Bereich von
Organisation (z.B. sind Aufgaben- und
Ausgabenverantwortung getrennt) und
Finanzierung des ÖV (steigender Zu-
Instandhaltungskosten von Straßen
Angesichts der mit dem deutschen
Straßennetz steigenden Kosten für die
Instandhaltung der Verkehrswege stellt
sich die Frage nach der künftigen Finanzierbarkeit weiterer Aus- und Neubauten von Straßen. Der Artikel beinhaltet
eine vergleichende Zusammenstellung
sämtlicher Instandhaltungsaufwände
und ihrer Entwicklung für das deutsche
Straßennetz, aufgesplittet nach Kapitalkosten, laufenden Kosten und den erforderlichen Erhaltungsinvestitionen nach
Straßentyp. Auf lange Sicht lässt sich der
Aus- und Neubau von Straßen nicht mehr
ohne negative Konsequenzen auf die
Straßenerhaltung oder den Ausbau des
Schienenverkehrs finanzieren. Ebenso
sind die von der Bundesregierung in
Bürgernahe Öffentlichkeitsarbeit schafft
Akzeptanz
Das Entsorgungsamt der Schweizer
Stadt St. Gallen stützt seit Jahren seine
Leistungserbringung mit geplanter
Öffentlichkeitsarbeit. Und dies mit Erfolg, wie das nun abgeschlossene Sanierungsprojekt der Abwasserreinigungsanlagen zeigt. In den letzten zehn Jahren
hat auch in den Städten und Gemeinden
die Überzeugung Einzug gehalten, dass
systematische Öffentlichkeitsarbeit einen
bedeutenden Anteil an einer funktionierenden Zusammenarbeit zwischen Bür-
28
schussbedarf, Problematik der Querverbundfinanzierung). Er belegt diese Kritik
mit ausführlichen Argumenten und Darstellungen (für Länder und Gemeinden
bestanden bisher kaum Notwendigkeiten
für ÖV-kompatible Siedlungsstrukturen zu
sorgen; Verkehrsunternehmen ergreifen
wenig effizienzsteigernde Maßnahmen)
und fordert umfassende Systemreformen. Sie bestünden nach seiner Sicht
in der institutionellen Konzentration der
Aufgabenverantwortung auf einer Ebene
(Länder), in langfristigen Planungen, in
einer Anlehnung des ÖV-Reformpaketes
an die „Verländerung“ der Bundesstraßen
und in der Ertüchtigung der öffentlichen
Verkehrsbetriebe, die den Wettbewerb
auf den Mobilitätsmärkten bestehen
müssen.
ihrer Nachhaltigkeitsstrategie formulierten Ziele nicht mit einem weiteren Ausbau des Straßennetzes vereinbar. Die
Ziele der Entkopplung von Verkehr und
Wirtschaftsleistung sowie der Veränderung des Modal-Split im Güterverkehr
zugunsten der Schiene lassen sich nur
erreichen, wenn der Ausbau umweltverträglicher Alternativen und die Erhaltung bestehender Verkehrswege Vorrang gegeben wird. Auf Dauer können
die für die Erhaltung des bestehenden
Straßennetzes erforderlichen Gelder nur
bereitgestellt werden, wenn im Sinne der
Kostenwahrheit die Straßeninfrastruktur
in wesentlich stärkerem Ausmaß von den
Nutzern finanziert wird. Die beschlossene LKW-Maut ist ein wesentlicher erster Schritt in diese Richtung.
gern und Verwaltung leisten kann. Eine
aktive und bürgernahe Kommunikation
erhöht somit die Sensibilisierung für die
anstehenden Probleme, die Akzeptanz
für gefundene Lösungen und eventuelle
Investitionen, das Verständnis für die Verwaltung etc. Allerdings: Public Relations
für eine Gemeinde und deren Betriebe
kann nicht mit der Öffentlichkeitsarbeit
für ein privatwirtschaftliches Unternehmen verglichen werden. Die Autoren
zeigen auf, worin die Unterschiede liegen und weshalb es wichtig ist, diese zu
beachten.
Öffentlicher Verkehr
Höfler, Leonhard
Der Öffentliche Sektor
29(2004)3-4, S. 7-17
3445
Huckestein, Burkhard
Internationales Verkehrswesen
56(2004)11, S. 499-502
3446
Öffentlichkeitsarbeit
Egger, Sabine;
Zahner, Martin
Die Schweizer Gemeinde
41(2004)10, S. 22-23
3447
Personalaufwendungen
Biwald, Peter
ÖGZ
70(2004)8, S. 11-15
3448
Personalmanagement
Eckardt, Thomas
Krankenhausumschau
73(2004)12, S. 1056-1059
3449
Projektpräsentation
Neumann, Jörg
Organisator
2004, 10, S. 18-20
3450
Personalaufwendungen in Bund, Ländern und Gemeinden – 1997 bis 2002
Öffentliche Beschäftigung war ein
Thema der abgeschlossenen Finanzausgleichsverhandlungen und wird in
der Verwaltungsreform II weiterhin im
Mittelpunkt stehen. Seitens des Bundes
werden dabei seine Vorleistungen bei
der Reduktion der Personalstände eingebracht, während Länder und Gemeinden säumig sein sollen. Die Diskussion
wurde in der Vergangenheit über die Inputseite geführt, die Leistungsseite blieb
Mitarbeiter finden – Mitarbeiter binden.
Fehlerhafte Auswahlentscheidungen
kann man vermeiden
Falsche Entscheidungen bei der Personalauswahl schlagen sich für das
Unternehmen auf der Leistungs- und
Kostenseite nieder und beeinträchtigen
somit den wirtschaftlichen Erfolg. Für
den betroffenen, ausgewählten Mitarbeiter bedeutet der Einsatz in einer Position,
für die er nicht geeignet ist, eine Unteroder Überforderung mit den jeweils entsprechenden Konsequenzen. Folgen
fehlerhafter Auswahlentscheidungen
können z.B. hohe Krankenstände, innere
Clever visualisieren: Inhalte sollten ankommen
Der Erfolg eines Produktes bzw. eines
Projektes oder einer Dienstleistung hängt
zu einem großen Teil von der Präsentation bzw. Vermittlung der Inhalte an die
Kund/Innen ab. Fachliche Kompetenz gilt
längst als selbstverständliche Voraussetzung. Ob die Kundin/der Kunde zuhört
und das Gesagte auch haften bleibt oder
nicht, liegt an der Form der Präsentation,
aber vor allem an der Fähigkeit der Referentin/des Referenten, mit den Zuhörer/Innen zu kommunizieren, diese zu
faszinieren und zu überzeugen. In dem
unterbelichtet. In diesem Beitrag wird
versucht, über eine differenzierte Analyse der Personalaufwendungen auch zu
Rückschlüssen über die Entwicklung auf
die Leistungsseite zu kommen, um eine
realistische Einschätzung der Entwicklung der Personalkapazitäten zu ermöglichen. Der Autor untergliedert dabei in
die Bundes- und Länderentwicklung im
Detail sowie die Entwicklung der Gemeinden ohne Wien und die Entwicklung
im Land und in der Stadt Wien.
Kündigungen und Fluktuation sein. Der
Autor dieses Artikels ist Diplompsychologe und zeigt auf, wodurch sich gute
Auswahlgespräche grundsätzlich auszeichnen bzw. worin Beurteilungsfehler
begründet sein können. Darüber hinaus
formuliert er Tipps, um solche Fehler zu
vermeiden, weist auf die Möglichkeiten
hin, die in – erlernbaren – Gesprächsführungstechniken liegen, erläutert den
Stellenwert der nonverbalen Kommunikation, einer guten Vorbereitung von
Bewerbergesprächen in Hinblick auf
Räumlichkeiten und Zeit sowie die Regeln für das Feedback.
kurzen Artikel gibt Jörg Neumann – ein
langjähriger Trainer von Führungskräften
– einige Tipps für die Visualisierung aber
auch den erfolgreichen Einsatz der Körpersprache während einer Präsentation
aus seinem Buch „Ihr Auftritt zum Erfolg“
preis. Um das Verstehen und Behalten
von Inhalten zu fördern, gilt es in erster
Linie, die Zuhörer/Innen zu integrieren
und mit ihnen in einen Dialog zu treten.
Beispielhaft werden drei Techniken (einen Spannungsbogen kreieren; „Wer von
Ihnen“-Fragen einsetzen; Hand-out oder
Sample als Unterbrechung einsetzen)
der Kontaktaufnahme beschrieben.
29
Strategische Partnerschaften zwischen Kommunen und Unternehmen.
Ein Konzept regionaler Wachstumsförderung
Aufgrund konjunktureller Entwicklungen werden in vielen Landkreisen und
Regionen Deutschlands regionale Entwicklungs- und Wachstumskonzepte entwickelt. Das Ziel dieser ist, die Wachstumspotenziale der örtlichen Wirtschaft
zu erkennen und zu fördern, um den
Ausweg aus der Rezession zu finden
und zu gestalten. Eines dieser Konzepte
heißt „Strategische Par tnerschaften
zwischen Kommunen und Unternehmen“
und wurde vom Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit und dem Ramboll
Auftreten und innere Sicherheit
Menschen, die häufig vor Publikum reden
müssen, dürfte die Nervosität, vor allem
bei wichtigen Reden, durchaus bekannt
sein. Gelegentlich geht diese Nervosität aber zu weit. Um dem Lampenfieber vorzubeugen bietet der Autor des
vorliegenden Beitrags eine Checkliste
mit Beruhigungsmöglichkeiten an sowie
eine Anleitung für ein mentales Training,
um Stress und Ängste zu bekämpfen.
Als Grundlage wird erklärt, dass Stressreaktionen ein Überbleibsel unserer Vorfahren sind und vorwiegend dazu dienen, um möglichst schnell kampf- bzw.
fluchtbereit zu sein. Vor Reden, Auftritten
Stadtmarketing: mehr als Stadtentwicklung. Die Wiederbelebung der
Innenstädte
In vielen Stadtzentren sinken seit Jahren
die Passanten-Frequenzen. Damit wird
die Standortattraktivität beeinträchtigt.
Die ständig wachsenden Einkaufszentren an der Peripherie üben einen starken
Druck auf die Innenstädte aus. Die Symptome dieser „Innenstadt-Krankheit“ sind
immer dieselben: sinkende Frequenzzahlen führen zu Umsatzeinbußen. So wurden vielerorts teure Imagekampagnen
gestartet und ausgefeilte Kommunikationsstrategien entwickelt. Dies allein
reicht jedoch nicht – Werbung allein ist
30
Management entwickelt. Das erfolgreich
eingesetzte Förderungsmodell garantiert die Verbindung von Konzept und
Umsetzung zur Standortsstärkung. Die
begrenzten Ressourcen der Städte und
Gemeinden sollten zielgerichtet eingesetzt werden, um den Nutzen für die
Kommunen zu maximieren. Der Artikel
beleuchtet die Ergebnisse der vier ausgewählten Kommunen und beschreibt
ausführlich die einzelnen Schritte der
Partnerschaftsgründung: die Etablierung eines Clusters, die Entwicklung der
Kooperation und Vernetzung, die Organisation der Partnerschaft, die Umsetzung
sowie die Evaluation der Maßnahmen.
und dergleichen sind diese Körperreaktionen und Emotionen allerdings eher
unangebracht und mehr hinderlich als
hilfreich. Sobald sich Nervosität einstellt,
stellt sich auch automatisch eine Reaktionskette ein. Gelegentlich reicht es,
diese Kette einfach zu durchbrechen.
Das geschieht in dem man sich nicht in
negativen Zukunftsvorstellungen verliert,
sondern in der Realität und Gegenwart
bleibt und, im Volksmund gesprochen,
einmal „tief durchatmet“ bzw. sich auf
eine regelmäßige, ruhige Atmung besinnt.
zu wenig. Somit bedarf es umfassender,
ganzheitlicher und nachhaltiger Stadtmarketingstrategien und -aktivitäten und
das bedeutet, dass der Bürger mit seiner
kritischen Meinung das Maß aller Dinge
ist und die konkreten Zielsetzungen des
Stadtmarketings mitbestimmt. Die Betroffenen in der Stadt müssen zu motivierten Beteiligten gemacht werden,
die gemeinsam die Chance auf eine positive Innenstadtentwicklung ergreifen.
Der Autor führt letztlich auch erfolgreiche Stadtmarketingprojekte an, wie die
Städte Haag, Eferding, Radstadt, Maria
Saal und Jenbach.
Regionale
Wirtschaftsförderung
Kirfel-Rühle, Lisa
Das Rathaus
57(2004)10, S. 262-265
3451
Selbstmanagement
Schaffner, Marc
Organisator
2004, 10, S. 22-24
3452
Stadtmarketing
Egger, Thomas
Kommunal
2004, 10, S. 20-22
3453
Hohe Anforderungen an die Gemeinden.
Vergaberecht in der Praxis – Grundlagen
und Beispiele
Vergaberecht
Schnabl, Karin;
Kaufmann, Andreas
Kommunal
2004, 10, S. 18-19
3454
Das öffentliche Auftragsvolumen beträgt
in Österreich mehr als 35, jenes der Europäischen Union umfasst bereits mehr
als 1.000 Milliarden Euro pro Jahr. Somit
stellt das öffentliche Auftragswesen einen Kernbereich der gemeinschaftlichen
Binnenmarktpolitik der EU dar und das
Vergaberecht erfüllt darin wesentliche
Funktionen. Es soll u.a. den effizienten
und sparsamen Umgang mit den öffentlichen Mitteln gewährleisten, ebenso die
Wettbewerb in der Wasserwirtschaft.
Überlegungen zur Chancengleichheit
von öffentlichen und privaten Unternehmen
Wasserwirtschaft
www.kdz.or.at
Scheele, Ulrich
Der Öffentliche Sektor
29(2004)3-4, S. 19-37
3455
Die deutsche Wasserwirtschaft wird in
der Öffentlichkeit kritisch diskutiert –
einem hohen technischen Niveau, einer
hohen Umweltqualität und einer ausgeprägten Versorgungssicherheit steht
argumentativ ein zersplittertes System
tausender selbständiger Unternehmen,
eine unzureichende Integration von Wasser- und Abwasserdienstleistungen sowie ein mangelndes Kostenbewusstsein
Sicherheit für Bieter, dass die Vergabe
nach sach- und leistungsbezogenen Kriterien erfolgt. Fehler in Vergabeverfahren
führen z.B. im Falle einer Anfechtung
durch einen Bewerber oder Bieter zu
einer beträchtlichen Zeitverzögerung und
können sogar zur Nichtigerklärung einer
Ausschreibung führen. Diese Sachlage
war u.a. Anlass für die beiden Autoren
das Thema „Vergaberecht“ möglichst
praxisgerecht und verständlich aufzubereiten. Im vorliegenden Beitrag wird das
Nachschlagewerk präsentiert.
in der Branche gegenüber. Konsequenz
ist die Forderung nach einer Reform in
Richtung stärkere Wettbewerbsorientierung. Im vorliegenden Beitrag wird
ein liberalisierter Wassermarkt überlegt
und skizziert: von den Wettbewerbsmodellen, der Konkurrenzsituation auf
den Wassermärkten bis zur Stellung
sowie den Vor- und Nachteilen öffentlicher Unternehmen auf dem Wassermarkt. Schließlich werden die Rolle und
Chancen öffentlicher Unternehmen auf
nationalen und internationalen Wassermärkten reflektiert.
KDZ SEMINAR
Zeitgemäße Prüfungsarbeit – Hinweise für Mitglieder der
Kontroll- und Prüfungsausschüsse der Gemeinden
Spezialseminar für neue Mitglieder der Kontroll- und Prüfungsausschüsse sowie sonstige
Interessierte aus Politik und Verwaltung.
Seminar- • Grundsätzliche Hinweise zur Gebarungsprüfung
inhalt • Prüfung von Kasse, Buchhaltung und Belegen, von Anordnungsrechten
• Prüfung von Eigenbetrieben und Eigengesellschaften
• Prüfung von Steuern, Abgaben, Beiträgen und Gebühren sowie deren Einbringung
• Prüfung der Rechnungsabschlüsse und der MFP
• Diskussion und Anfragen
Referent/ • Dr. Helfried Bauer (KDZ) und Reg.Rat Gustav Hafner
Innen
Termine • 31. Mai 2005, St. Pölten
• 14. Juni 2005, Graz
• 10. Juni 2005, Bruck an der Mur
• 16. Juni 2005, Wiener Neustadt
31
LITERATURAUSWAHL – BÜCHER
Ergebnisqualität im
Krankenhaus
Schwappach, David L. B.
Bern: SGGP 2003; 108 S.
Schriftenreihe der SGGP, Bd. 70
A 731 127
3456
E-Government
Lenk, Klaus
Berlin: Edition sigma 2004; 120 S. A
405 170
3457
Facility Management
Krimmling, Jörn
Stuttgart: Fraunhofer IRB-Verl. 2005;
262 S.
A 401 284
3458
32
Outcome measurement in the Canton
of Zurich. From theory to practice – progress report on six years of development, implementation and experience
with routine inpatient outcome measurement
In 1996 the Health Authority of the Canton of Zurich initiated a comprehensive
quality improvement project. As it had
been recognized that little was known on
the quality of inpatient care the project
“Outcome” was decided to develop a set
Der Staat am Draht. Electronic Government und die Zukunft der öffentlichen
Verwaltung.
Eine Einführung
Die Frage, was der Staat künftig leisten
kann und soll, kann heute nur noch dann
angemessen beantwortet werden, wenn
man das Potenzial in Rechnung stellt,
welches die Informations- und Kommunikationstechnik zu bieten vermag. Dies
sind eine andere Art zu arbeiten und
zu kommunizieren, für eine qualitativ
bessere und effizientere Erstellung der
öffentlichen Leistungen, für besseres
Planen und Entscheiden, für eine erneuerte Demokratie. Ziel dieses Bandes ist
es, die Chancen der Informationstechnik
im Hinblick auf den anstehenden Umbau des Staates aufzuzeigen. In einem
Facility management. Strukturen und
methodische Instrumente
Facility Management wird auch für die
öffentliche Verwaltung zu einem zentralen Thema. Das vorliegende Fachbuch
bietet, vor allem für Neueinsteiger, einen detaillierten Überblick über das
Gesamtthema Facility Management,
da es den Status Quo in diesem modernen Tätigkeitsfeld zusammenfasst und
somit eine geschlossene systematische Darstellung liefert. Ausgehend
von einer eingehenden Definition des
Facility Managements werden inhaltliche
Strukturen dargestellt und methodische
of indicators aimed at measuring outcomes of hospital care. In this report not
only the structure of the project but also
the results of development, measurement and implementation of outcome indicators are described. It shows the experiences made in the Canton of Zurich
– 5 case studies, some questionnaires
for outcome measurement are reported
as well as chapters on measurement
and data collection, on benchmarking
of results, on steering and policy integration.
systematischen Überblick beleuchtet
der Autor sowohl das Potenzial der
Informationstechnik, als auch die Art und
Weise wie Verwaltungsarbeit erfolgt. In
dieser Einführung werden die Veränderungen der Staatsmodernisierung, die
unter den Etiketten „Neues Öffentliches
Management“ und „Public Governance“
schon an Fahrt gewonnen haben, mit
den Gestaltungschancen der allmählichen Informatisierung von Staat und
Verwaltung verknüpft. E-Government
wird in der Zukunft jedoch nur dann von
Erfolg geprägt sein, wenn man sich bei
der Entwicklung von Strategien und Visionen nicht nur auf die Technik konzentriert, sondern das Zusammenwirken
des Technikpotenzials und der Kenntnis
der Domänen des öffentlichen Sektors
berücksichtigt.
Instrumente erläutert. Breiten Raum widmet der Autor methodischen Instrumenten, d.h. es wird gezeigt, wie praktische
Aufgabenstellungen unter einem ganzheitlichen Facility Management-Ansatz
gelöst werden können. Die theoretische
Darstellung wird mit konkreten, nachvollziehbaren Beispielen ergänzt, womit
diese Publikation vor allem als Grundlage für das Studium an Hochschulen
und gleichzeitig die berufliche Weiterbildung geeignet erscheint. Gleichzeitig
versucht der Autor den gegenwärtigen
Stand der Facility-Management-Fachliteratur in Deutschland aufzunehmen und
zu reflektieren.
Neues kommunales Finanz- und Produktmanagement. Erfolgreich steuern
und budgetieren
Der Autor, Dr. Hansjürgen Bals, ein ausgewiesener Experte auf dem Gebiet
des kommunalen Haushalts- und Rechnungswesens, beschäftigt sich in seinem
neuen Buch zum Thema „Neues kommunales Finanz- und Produktmanagement“
mit der Integration von Finanz- und Produktsteuerung im Produkthaushalt. Als
zentrales Steuerungsinstrument dient die
Budgetierung, ergänzt durch Fragen der
Leistungsverrechnung und des Wettbewerbs. Abgerundet wird die praxisnahe
Heimrecht.
Heimaufenthaltsgesetz, Heimvertragsgesetz, Musterheimvertrag
Das Heimaufenthaltsgesetz, mit dem
der Themenbereich des Umfangs der
zulässigen Einschränkung der persönlichen Freiheit für Heimbewohner geregelt
wird, und jene ebenfalls im Jahr 2004
novellierten Bestimmungen des Konsumentenschutzgesetzes, die die vertraglichen Aspekte von Rechtsbeziehungen
zwischen Heimträgern und Bewohnern
zum Gegenstand haben, bilden nunmehr die neue rechtliche Grundlage für
den Aufenthalt bedürftiger Menschen in
Pflegeheimen. Ziel der Autoren – beide
sind Mitarbeiter der zuständigen Fachabteilung im Bundesministerium für Justiz
– ist es, im Wege einer ausführlichen
Kommentierung einen Beitrag zur leich-
Interkommunale Zusammenarbeit. Ein
Beitrag zur Haushaltskonsolidierung
Die Finanzkrise schränkt in vielen Kommunen die Handlungsspielräume ein
– Programme zur Aufgabenkritik und
Haushaltskonsolidierung sind in vielen
deutschen Kommunen bereits mehrfach durchlaufen worden, die Potenziale sind ausgeschöpft. Durch die Reihe
an Aufgaben, die in den letzten Jahren
auf die Kommunen übertragen wurde,
wurden zwar einerseits die Serviceleistungen für die Bürger verbessert, andererseits stiegen jedoch damit auch die
Darstellung durch Hinweise zum neuen
Rechnungswesen, zur Kostenrechnung
und zur strategischen Steuerung. Der
Budgetierungsablauf prozessual wird
anhand von sechs Phasen detailliert
dargestellt. Diese reichen von der
Aufstellung des Budgets „Allgemeine
Finanzwirtschaft“ über Rahmenplanung,
Eckwertebeschluss und Erstellung der
Teilhaushalte bis hin zur Verabschiedung
der Gesamtetats. Die Darstellung orientiert sich immer am Bedarf aus der
Praxis und stellt Musterabläufe, Tipps
und Muster-Dienstanweisungen in ihren
Mittelpunkt.
teren Handhabbarkeit dieser unter dem
griffigen Titel „Heimrecht“ zusammengefassten Mischung aus öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Vorschriften
in der Praxis zu leisten. Eine Übersicht
über heimvertragsrechtliche Bestimmungen in Landesgesetzen (es handelt sich
insoweit aus kompetenzrechtlicher Sicht
um eine Querschnittsmaterie), ein vom
Bundesministerium für Soziale Sicherheit ausgearbeiteter Musterheimvertrag
sowie übersichtliche Checklisten zu
zentralen Fragen (wie z.B. „Vorläufige
Anhaltspunkte für die Beurteilung der
Einsichts- und Urteilsfähigkeit“; „Wer ist
befugt, freiheitsbeschränkende Maßnahmen anzuordnen?“, „Wann sind Freiheitsbeschränkungen aufzuheben?“) runden
dieses, für jeden mit dieser Materie Befassten zu empfehlende Werk ab.
Ansprüche an das Handeln der Kommunen. Als Folge steht nunmehr eine
intensivere interkommunale Zusammenarbeit (IKZ) auf der Agenda vieler
Kommunen. Der vorliegende Praxisbericht stellt interkommunale Zusammenarbeit am Beispiel einer Agglomeration
der deutschen Städte Nürnberg, Fürth,
Erlangen und Schwabach dar, von den
Grundgedanken bis zum Vorgehenskonzept. Im Mittelpunkt stehen dabei die
konkrete Vorgehensweise, die Aspekte
der konkreten Ausgestaltung der Zusammenarbeit sowie erste Ergebnisse.
Finanzmanagement
Bals, Hansjürgen
Heidelberg: Jehle 2004; 272 S.
Die neue Kommunalverwaltung,
Bd. 10
A 115 094
3459
Heimrecht
Barth, Peter;
Engel, Arno
Wien: Manz 2004; 191 S.
Sonderausgabe Nr. 109
A 905 0 014
3460
Interkommunale
Zusammenarbeit
KGSt-Materialien
Köln: 2004, 3; 118 S.
KM 2004/3
3461
33
Internetrecht
Plöckinger, Oliver;
Duursma, Dieter;
Mayrhofer, Michael
Wien: NW Verlag 2004; 502 S.
A 906 0 015
3462
Wiebe, Andreas (Hrsg.)
Wien: Springer 2004; 264 S.
A 906 0 074
3463
34
Internet-Recht Beiträge zum Zivil- und
Wirtschaftsprivatrecht, Öffentlichen
Recht, Strafrecht. Für Studium und
Praxis
Auf Grund der freundlichen Aufnahme
des Buches „Aktuelle Entwicklungen im
Internet-Recht“ aus dem Jahr 2002, aber
auch bedingt durch den Gegenstand
der Untersuchung, dem eine überproportional rasche Fortentwicklung immanent ist, sahen sich die Autoren dazu
veranlasst, bereits zwei Jahre später
eine überarbeitete Fassung vorzulegen.
Ohne hier prophetische Fähigkeiten bemühen zu müssen: dieser werden wohl
in kurzer Frist weitere Neuauflagen folgen. Dafür garantieren nicht nur die umfassende und präzise Aufarbeitung des
Themenbereiches durch die zahlreichen
namhaften Autoren, die auch die nunmehrige Verallgemeinerung des Titels
rechtfertigt, sondern auch die Rechtsentwicklung, die derzeit – auf mehrere
Materienbereiche verstreut – erst in
den Kinderschuhen steckt, früher oder
später aber zwangsläufig in ein innerstaatliches „Internet-Gesetz“ münden
wird. In vier Abschnitten (Zivil- und Wirtschaftsprivatrecht, Öffentliches Recht,
Internetrecht. Zivilrechtliche Rahmenbedingungen des elektronischen Geschäftsverkehrs
Nach der Etablierung des Internet als
Medium für private und geschäftliche
Kommunikation werden auch die Rechtsfragen, die sich bei der Nutzung stellen, in ihrer Bandbreite sichtbar und
beschäftigen zunehmend Rechtsprechung und Literatur. Das von den Mitarbeitern der Abteilung für Informationsund Immaterialgüterrecht des Instituts
für Bürgerliches Recht, Handels- und
Wertpapierrecht der Wirtschaftsuniversität Wien erstellte Skriptum behandelt
die wichtigsten Rechtsfragen der Internetnutzung aus zivilrechtlicher Sicht.
Ausgangspunkt ist die Perspektive desjenigen, der im Internet eine Präsenz
aufbauen will und sich dabei mit zahlreichen rechtlichen Fragen konfrontiert
sieht. Dazu gehören unter anderem:
das Recht der Domain-Namen, Werbeund Wettbewerbsrecht, Urheber- und
Datenbankrecht im Kontext der digita-
Strafrecht, Beiträge zu Studium und Praxis) werden in diesem Buch folgende
Kernfragen behandelt: die Zuständigkeit
bei Internet-Delikten aus zivilrechtlicher
Sicht, Beweis- und Zurechnungsfragen
bei Online-Willenserklärungen, AGB im
M-Commerce, Eigentumserwerb bei
Internet-Versteigerungen, Verantwortlichkeit nach dem E-Commerce-Gesetz,
die Haftung für rechtswidrige Domains,
EG-Kartellrechtliche Aspekte des Internetvertriebs und der Internetplattformen,
unlauterer Wettbewerb durch Linksetzung, Domains bei Zwangsvollstreckung
und Insolvenz, Insolvenzdatenbanken im
Internet, Arbeitsrecht und Internet, EGovernment, Elektronische Verfahrensführung nach AVG, Kundmachung und
Zustellung im Internet, E-CommerceGesetz aus öffentlich-rechtlicher Sicht,
Internet und Verwaltungsstrafrecht, die
Zuständigkeit bei gerichtlichen Internetdelikten, Urheberstrafrecht und Musikpiraterie, Hyperlinks und Suchmaschinen
aus strafrechtlicher Sicht, Herkunftslandprinzip und Strafrecht, Multimedia-Diplomstudium der Rechtswissenschaften, Datenschutz im Fernunterricht sowie
Rechtsdatenbanken im Internet.
len Werknutzung (u.a. Schutz von Webseiten, digitale Privatkopie, Hyperlinks),
Vertragsschluss und Verbraucherschutz
im E-Commerce sowie die zivilrechtliche
Haftung für Informationen, Providerverträge, Haftungsfragen bei Tauschbörsen, Internet-Auktionen und der rechtliche Schutz von DRM-Systemen. Ein
Überblick über die Besonderheiten bei
Finanzdienstleistungen, im elektronischen Zahlungsverkehr und Fragen zu
Softwareverträgen runden das Skriptum
ab. Da viele der rechtlichen Grundlagen
des österreichischen Informationsrechts
auf europäischen Richtlinien beruhen,
kann dieser Band auch für Leser im gesamten deutschsprachigen Raum von
Nutzen sein. Dazu trägt bei, dass bei
vielen Fragen auch ein vergleichender
Blick auf die Rechtslage und Judikatur in Deutschland geworfen wird. Das
Skriptum richtet sich daher nicht nur an
Studierende, sondern an alle Interessierten, die sich in dieser Materie einen
Überblick verschaffen wollen.
Kommunale Unternehmer im Fokus.
Neue Strukturen, bessere Steuerung,
mehr Geld
Ziel des vorliegenden Sammelbandes ist
es, Kommunen und ihre Unternehmen fit
für die Zukunft zu machen. Insgesamt
zwölf Beiträge beschäftigen sich mit
den Herausforderungen, denen kommunale Unternehmen gegenüberstehen
und die bewältigt werden müssen. Die
gesammelten Beiträge sind drei großen
Fragenkomplexen zugeordnet. Es geht
grundsätzlich um neue Strukturen, um
verbesserte Steuerung und um mehr
Geld. Die skizzierten Lösungsansätze
sind auf die besonderen Bedürfnisse
kommunaler Unternehmer zugeschnitten
und verfügen über einen starken Praxisbezug. Strategische Partnerschaften, die
Eine Frage der Ethik. Handbuch zur
Korruptionsprävention
„Korruption ist ein gesellschaftliches
Phänomen, das es gibt. Diese simple
Feststellung bricht bereits ein Tabu, denn
über Korruption spricht man nicht“. So
leitet der Wiener Magistratsdirektor das
vorliegende Handbuch zur Korruptionsprävention ein. Es ist das Ergebnis der
Arbeiten einer interdisziplinären Projektgruppe, die der Magistratsdirektor unter
der Leitung von Dr. Jauernig eingesetzt
hat. Das Handbuch enthält eine Fülle von
Analysen und Vorschlägen. Ein Teil der
vorgeschlagenen Maßnahmen wurde
Kommunale Managementberichte:
I. Grundlagen und Nutzen,
II. Einführungsschritte und Umsetzungsempfehlungen
Berichterstattung unterstützt Führungskräfte dabei Ziele zu erreichen, Geplantes umzusetzen, den Status Quo rasch
zu erfassen und zukünftige Entwicklungen einzuschätzen. Für den Aufbau eines solchen Berichtswesens sind fünf
Punkte von zentraler Bedeutung: Klare
Erwartungen an das Berichtswesen seitens der Führungskräfte und entsprechende Vorgaben formulieren; Struk-
Bedeutung von Ratings für kommunale
Unternehmen, effizientes Beteiligungscontrolling, strategisches Management
in der Praxis, Benchmarking im öffentlichen Sektor oder die Bewältigung von
Haushaltskrisen sind nur einige der
angesprochenen Themen. Die Autoren
stellen damit Instrumente vor, die bereits
in der Privatwirtschaft mit Erfolg angewendet werden. Neue Lösungsmöglichkeiten bieten sie unter anderem für die
Gestaltung von Verkehrsverträgen im
Öffentlichen Personennahverkehr oder
für die Haushaltssanierung an. Der Band
wendet sich an Führungskräfte und Entscheidungsträger, die das Ziel verfolgen,
als kommunale Unternehmer der Zukunft
aktiv zu begegnen.
bereits umgesetzt. Der 1. Teil informiert
über Korruption aus verschiedenen
Blickwinkeln – so auch aus kommunalpolitischer Sicht (in Form von „Ethischen
Mindeststandards“ des Lenkungsausschusses für lokale und regionale Demokratie des Europarates, Skizzen über
ein Wiener Antikorruptionsprojekt). Der
2. Teil beschäftigt sich anhand von Beispielen mit Geschenkannahme, Befangenheit, Nebenbeschäftigungen, dem
Erkennen von Risiken u.a.m. Der 3. Teil
enthält schließlich Empfehlungen für gemeinsame Strategien sowie einen Leitfaden für ethisches Management.
turierung des Berichtswesens und des
Wegs zur informativen Berichterstattung
durch interne und/oder externe Experten
gestalten bzw. begleiten lassen; schnell
erfassbare Informationen auf Basis eines klar strukturierten, durchdachten
Berichtsmusters bereitstellen; vorhandene Informationsgrundlagen nutzen;
Auswertungsgespräche auf Basis der
Berichte führen. In den beiden vorliegenden KGSt-Berichten werden diese fünf
Eckpunkte inkl. der Einführungsschritte
und Empfehlungen zur Umsetzung ausführlich dargestellt und mit Praxisbeispielen hinterlegt.
Kommunale Unternehmen
Wambach, Martin (Hrsg.)
Nürnberg: BW Bildung und Wissen,
Verl. und Software 2003; 339 S.
A 115 095
3464
Korruptionsprävention
Jauernig Paul
Wien: Stadt Wien 2004; 51 S.
A 733 242
3465
Managementbericht
KGSt Bericht
Köln: 2004,7; 65 S.
Köln: 2004,8; 118 S.
KB 2004/7 u. KB 2004/8
3466
35
Open Source Software
Gläßer, Lothar
Erlangen: Publicis Corporate
Publ. 2004; 136 S.
DIV 92
3467
Vergaberecht
Kaufmann, Andreas;
Schnabl, Karin
Graz: Dbv-Verl. 2004; 190 S.
A 202 172
3468
Öffentlicher Verkehr
Rauh, Wolfgang;
Weber, Bernhard;
Kind, Martin
Wien: VCÖ 2004; 48 S.
Wissenschaft & Verkehr, 2004, 4
A 643 087
3469
36
Open Source Software. Projekte, Geschäftsmodelle, Rechtsfragen, Anwendungsszenarien – was IT-Entscheider
und Anwender wissen müssen
Der Einsatz von Open Source Software
(OSS) wird mehr und mehr auch für
kommerzielle Unternehmen, Behörden
und Verwaltungen interessant. Neben
wirtschaftlichen Gründen sind Qualität,
Sicherheit, Stabilität und Herstellerunabhängigkeit die Hauptargumente.
Ehemalige Schwachstellen von OSS wie
mangelhafte Verfügbarkeit von Anwendungen und effektiver Support durch
kommerzielle Dienstleistungsunternehmen sind heute kaum noch ein Thema.
Vergaberecht in der Praxis.
Grundlagen und Praxisbeispiele
Öffentliche Aufträge sind ein wesentlicher Motor der Wirtschaft. Das öffentliche Auftragsvolumen beträgt in Österreich mehr als 30 Mrd. Euro pro Jahr. Aus
der Verschränkung von Gemeinschaftsrecht, Verfassungsrecht und Normen sowie der dazu ergangenen Judikatur hat
sich das Vergaberecht zu einer äußerst
komplizierten, umfangreichen und dynamischen Rechtsmaterie entwickelt. Das
vorliegende Buch ist ein verständlicher
und praxisnaher Arbeitsbehelf, hilfreich
bei der Lösung vergaberechtlicher Fragestellungen. Er gliedert sich in die
Gesundheit und Verkehr
Die Auswirkungen des Verkehrsgeschehens als auch des individuellen
Mobilitätsverhaltens auf die Gesundheit
der Menschen sind vielfältig. Der durch
die vermehrte Nutzung motorisierter Individualverkehrsmittel entstehende Bewegungsmangel fördert Übergewicht
und Erkrankungen des Herz-KreislaufSystems; durch die Verkehrsteilnahme
selbst setzt man sich dem Risiko aus,
bei einem Verkehrsunfall verletzt oder
getötet zu werden; schließlich belasten
auch Schadstoff- und Lärmemissionen
den menschlichen Organismus und
führen zu Erkrankungen wie Bluthoch-
Dieses Buch gibt Anwendern und Entscheidern in Industrie und Verwaltung
einen Einblick in die Möglichkeiten des
Einsatzes von OSS im Unternehmen.
Sie erhalten einen kompakten Überblick
über die wichtigsten Open Source-Projekte aus den Bereichen Betriebssystem
(z. B. Linux), Office (z. B. OpenOffice),
Middleware (z. B. Projekte der Apache
Software Foundation) und Entwicklungswerkzeuge (z. B. Eclipse, ArgoUML). Die
verschiedenen Lizenzmodelle werden
vorgestellt und die rechtlichen Konsequenzen des Einsatzes von Open Source
Software erläutert. Darüber hinaus werden OSS-relevante Geschäftsmodelle
vorgestellt.
Kapitel: „Der Staat als Kunde“, „Welche Auftragsvergaben fallen unter das
Vergaberecht“, „Zivilrechtliche Aspekte
eines Vergabeverfahrens“, „Ablauf des
Vergabeverfahrens“, „Rechtsschutz“,
„Sonstige Sanktionsmöglichkeiten“ sowie
einem Anhang. Es werden die zentralen
Begriffe und Phasen aus dem Vergabeverfahren auf Basis des theoretischen
Hintergrunds und in Form praxisnaher
Fallbeispiele dargestellt. Zusätzlich gibt
es noch zahlreiche Tipps und praktische
Hinweise sowie Tabellen und Übersichten zum Nachschlagen, die das Herangehen an das komplexe Vergaberecht
erleichtern.
druck, Herzinfarkt und Atemwegserkrankungen. Die VCÖ-Studie beschreibt die
Zusammenhänge zwischen Gesundheit,
Mobilität und Verkehr nicht nur quantitativ, sondern stellt ebenso die daraus resultierenden Kosten für die Gesellschaft dar und zeigt Wege auf, um
die Auswirkungen bzw. die Belastung
zu vermindern und die Gesundheit zu
stärken. Anhand der Teilnehmer/Innen
zum Mobilitätspreis 2004 werden praxiserprobte Initiativen von Gemeinden,
Schulen, Unternehmen oder Verbänden
vorgestellt, die entweder den Umstieg
auf umweltfreundliche Verkehrsmittel
fördern oder auf eine Verminderung der
Belastungen abzielen.
Worauf Berater achten. Ein Handbuch
für die Praxis
Dieses Buch behandelt nicht nur den
Beratungsprozess und viele unterschiedliche Beratungsmethoden, sondern auch die Akquisition von Klienten,
das Wesen von Netzwerken, die Evaluation von und die Ethik in der Beratung
sowie das Projektmanagement von Beratungsprozessen und liefert einen Einblick in die Branche. Es ist nach dem
Ablauf eines typischen Beratungsprozesses gegliedert, beginnt also mit den
Vereinbarungen, dem Beratungsvertrag
und geht bis zum Abschluss der Beratung. Durch die Autoren ist sichergestellt, dass nicht nur wenige Ansätze
Der Consultance-Berater.
Basiswissen für Manager, Berater und
Auftraggeber
Organisationen – egal ob öffentliche
Verwaltungen oder privatwirtschaftliche
Unternehmen – sind ständigen Veränderungen unterworfen. Diese zu planen,
bedarf eines gewissen Know-how, das
oftmals durch den Zukauf externer Beratungsleistungen ins Haus geholt werden. Die Berater werden als Strategen
und Moderatoren des Veränderungsprozesses, als inhaltliche Know-how-Bringer oder einfach als „Alibi“ dafür, etwas
getan zu haben, beauftragt. Viele Berater
vertreten unterschiedliche Managementphilosophien und entwickeln eigene
Besonderes Verwaltungsrecht
Das vorliegende Buch enthält kompakte,
übersichtliche Kommentare zu vielen,
auch für Gemeindeverwaltungen relevanten, Rechtsmaterien des Besonderen
Verwaltungsrechts. Dazu zählen: Sicherheitspolizeirecht, Vereinsrecht, Versammlungsrecht, Staatsbürgerschaftsrecht,
Fremdenrecht, Melderecht, Gewerberecht, Wasserrecht, Forstrecht, Denkmalschutzrecht, Grundverkehrsrecht, Stadtpolizei- und Kraftfahrrecht, Straßenrecht,
Abfallwirtschaftsrecht, Raumordnungsrecht, Naturschutzrecht, Veranstaltungsrecht, Vergaberecht und einen Beitrag
zur Umweltvertäglichkeitsprüfung. Als
völlig neuer Bereich wurde in die nun-
vorgestellt werden, sondern dass die
Vielfalt an Beratungsmodellen auch in
ihrer Bandbreite dargestellt wird. Unter
anderem werden die gruppendynamische und prozessorientierte Beratung,
Transaktionsanalysen, der systemische
Ansatz und das Neurolinguistisches Programmieren vorgestellt. Unterstützend
dazu findet sich eine CD mit all diesen
Instrumenten und Werkzeugen. Aufgelockert werden die Darstellungen durch
Praxisbeispiele der Autoren. Insgesamt
gesehen ist diese Publikation einerseits
für Berater ein hilfreicher Leitfaden für
die tägliche Arbeit und andererseits für
die Kunden der Berater ein Handbuch
dafür, was sie von einer Beratung erwarten können bzw. dürfen.
Methoden und Instrumente zur Implementierung eines modernen Managements.
All diesen verschiedenen Ansätzen
und Methoden ist gemein, dass sie auf
einem einheitlichen Kernwissen mit entsprechendem „Werkzeugkoffer“ zurück
zu führen sind. Die Inhalte dieser Koffer
sind überschaubar, schwierig wird es in
der praktischen Umsetzung. Der Autor
versucht die externe Beratung in ihren
unterschiedlichsten Facetten darzustellen. Praktische Beispiele untermauern die
theoretischen Ausführungen. Die vorliegende Publikation ist als Lese- und Nachschlagebuch auch für jene gut geeignet,
die den Berater beauftragen und wissen
sollten, worauf sie im Veränderungsprozess zu achten haben.
mehr bereits 5., vollständig überarbeitete
und erweiterte Auflage – so dass sich alle
Kommentare auf dem Stand der Gesetzgebung September 2004 befinden – der
Bereich des Vergaberechts aufgenommen. Den Autoren ist es gelungen, ein
Werk zu schaffen, das als Standardwerk
über das Besondere Verwaltungsrecht in
Österreich angesehen werden kann. Verstärkt wird dieser Eindruck durch die systematische Strukturierung und das einheitliche Gliederungskonzept. So werden
beispielsweise zu Beginn jedes neuen
Kapitels die entsprechenden innerstaatlichen und europäischen Rechtsgrundlagen und Bezüge umfassend dokumentiert.
Verwaltungsberatung
Hauser, Hans-Georg;
Egger, Elmar (Hrsg.)
Wien: Linde 2004; 302 S.
A 731 129
3470
Ulfers, Heike August
Erlangen: Publicis Corporate Publ.
2004; 224 S.
DIV 91
3471
Verwaltungsrecht
Bachmann, Susanne (Hrsg.)
Wien: Springer 2004, 5., vollst.
überarb. u. erw. Aufl.; 457 S.
A 900 0 074
3472
37
„NETZWERK
PUBLIKATIONEN ÖFFENTLICHES MANAGEMENT“
Ein Kooperationsprojekt von KDZ, COM und PuMa
„Gemeinsam die spezifischen Fachkompetenzen jedes Netzwerkpartners zum Nutzen der öffentlichen Verwaltung
bündeln“ lautet das Motto der drei Kooperationspartner KDZ – Zentrum für Verwaltungsforschung, COM (Mag. Claudia FischlLubinger) und PuMa - Public Management Consulting (Dr. Ronald Sallmann). Drei Beratungsunternehmen mit unterschiedlichen
Kompetenzen im gleichen Fachgebiet, nämlich der öffentlichen Verwaltung in Österreich: Die idealen Voraussetzungen für eine Zusammenarbeit in gemeinsamen Projekten.
Ziel des „Netzwerks öffentliches Management“ ist, den Kunden aus der
öffentlichen Verwaltung erweiterte Beratungskapazitäten und noch breiteres Know-how zur Verfügung zu stellen. Fachübergreifende Projekte und
unternehmensübergreifende Projektteams können damit durch wechselseitiges Einbringen von Kompetenz und Erfahrung im öffentlichen Sektor
bereichert werden. Gemeinsam konzipierte und durchgeführte Weiterbildungsveranstaltungen runden die Netzwerkaktivitäten ab. Für einen
hohen Qualitätsstandard in bezug auf Kosten, Leistungserbringung und
Zuverlässigkeit sprechen die Referenzen der Netzwerkpartner:
•
Das KDZ- Zentrum für Verwaltungsforschung
hat den Auftrag nach angewandter Forschung und der Vermittlung
zwischen Wissenschaft und Praxis im Bereich finanzwirtschaftlicher und verwaltungsökonomischer Fragen des öffentlichen Sek
tors. Weiters besteht ein umfassendes Beratungs- und Schulungsan
gebot (KDZ-Management- und WeiterbildungsGmbH) zu betriebsund finanzwirtschaftlichen Themen (z.B.: Haushaltsanalysen, Steuerung auf Basis von Zielen und Kennzahlen) und Strategien moderner Verwaltungsführung wie Governance, (New) Public Management, zur Optimierung von Strukturen und Abläufen in Verwaltungen
und öffentlichen Betrieben zur IT-Unterstützung der Prozesse
(E-Government) und Steuerung (Berichtswesen) sowie zur Personalentwicklung.
•
COM ° Coaching ° Organisationsberatung ° Managementtraining
ist sowohl im Beratungs- als auch Trainingsbereich spezialisiert auf
die Themen Perso-nalmanagement, Büromanagement, Managementtechniken, Kommunikation und Teamentwicklung. Die Übernahme der Personalauswahl, Erstellung von Personalentwicklungskonzepten, die Moderation von Strategieklausuren sowie das
Coaching von Führungs-kräften runden das Programm ab.
•
PuMa - Public Management Consulting
ist spezialisiert auf umsetzungsorientierte Verwaltungsmodernisierung unter Einsatz neuer Informationstechnologien. Die Bandbreite reicht von Geschäftsprozessmodellierung und optimierung,
Dokumentenmanagement, Implementierung von Workflowmanagement-systemen, elektronischer Lösungen für Balanced Scorecard,
Speziallösungen im Bereich des Wissensmanagements (Gebäudeund Liegenschaftsmanagement, Beschwerde- und Auskunftsmanagement, Erfahrungssicherung/ Methoden- und Zielmanagement) bis hin zu elektronischem Bürgerservice, E-Government und
dem Aufbau von Internet-Portalen.
Für eine Kontaktaufnahme steht jeder Netzwerkpartner zur Verfügung:
38
PUBLIKATIONEN
Arbeitshilfen für die öffentliche Verwaltung
Euro
Band 24
Die Kommunalsteuer (1.-5. Lieferung 1996 – 2003)
Loseblattsammlung, Gesamtlieferung
Band 37
E-Government – Leitfaden für Österreichs Städte und Gemeinden
Wien 2002, 188 Seiten
Band 39
LOGON Report 2002 – Lobbying in Europe
Wien 2002, 283 Seiten, Bearbeitungsgebühr u. Versandspesen (umsatzsteuerfrei)
Band 40
Kreditfinanzierung für Gemeinden – Strategien und Instrumente
29,90
Band 41
Öffentliches Management in Österreich – Realisierungen und Perspektiven
39,00
Band 42
Kontierungsleitfaden für Gemeinden und Gemeindeverbände 2004
35,60
160,00
28,00
8,80
Weitere Publikationen
UStG
Umsatzsteuerpflicht der Gemeinden – Spezialkommentar
Lieferung zum UStG 1994 (1.-5. Lieferung, 1994 – 2002)
Loseblattsammlung, Gesamtlieferung
FAG
Finanzausgleich 2001 – Das Handbuch für die Praxis
hrsg. vom Österr. Städtebund und Österr. Gemeindebund in Zusammenarbeit mit
Österr. Sparkassenverband und KDZ, Wien 2001, 328 Seiten
LOGON
Reader
LOGON Reader
Wien 2004, 129 Seiten plus Anhang, Bearbeitungsgebühr u. Versandspesen
(umsatzsteuerfrei)
Forum Public
Management
Jahresabonnent (4 Ausgaben)
StudentInnen-Abo
110,00
32,30
8,80
18,00
9,00
Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% USt. und Versandspesen.
Fördernde Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausnahme der
Loseblattsammlungen. Für Buchhandlungen gelten Stammkundenpreise.
Bestellschein
Ich bestelle
Forum Public Management Jahresabonnement 2005
StudentInnen-Abo
Ich bestelle aus dem Forum Public Management Nr.
Bestellnummer
Ich bestelle aus der KDZ-Schriftenreihe „Arbeitshilfen für die öffentliche Verwaltung“
Band
24
37
39
40
41
42
UStG/1.-5.
FAG 2001
2005
LOGON Reader
Stück
Name
Ansprechpartner
Adresse
Telefon:
Fax:
Unterschrift:
E-Mail:
Datum:
Forum Public Management / KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1150 Wien, Mariahilfer Straße 136
39

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