ser líder - IMMAR CASE

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SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
PARA SER PRODUCTIVOS
Versión 1
Asociados Internacionales
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Colorado Springs, CO 80949
USA
E-mail: [email protected]
Ser Líder: Capacitar a Otros
Para Ser Productivos
Módulo 1
¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!
Publicado por
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Colorado Springs, CO 80949-9278 USA
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
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© Development Associates
International, 2010
Módulo 1: página 1
MÓDULO 1
¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!
Presentación del curso
Páginas 2-3
Lecturas
“¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!”
D’Souza, Anthony, “Ser Líder”, Capítulos 1 y 2.
Manual de trabajo
Páginas 4-7
Páginas 8-15
Páginas 16-33
PRIMERAMENTE lee los dos artículos de la sección de
“Lecturas” (págs. 4-15), y seguidamente responde a las
preguntas de los recuadros del Manual de Trabajo que
comienzan con la enseñanza de Jim Engel (en cursiva) en la
pág. 16 .
Hoja de evaluación
Página 34
Objetivos del módulo 1
A través de este módulo podrás:
• Explorar conceptos contrapuestos de lo que es el liderazgo a través de analizar
la mentalidad existente detrás de cada concepto.
• Contrastar los conceptos predominantes de liderazgo con el modelo de lídersiervo ejemplificado por Jesús.
• Evaluar tu propia mentalidad sobre lo que debe ser un líder en el contexto de
servicio.
• Identificar las áreas, en tu concepción o en tu práctica de liderazgo donde más
necesitas cambiar.
SER LÍDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS
Módulo 1: ¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!
PRESENTACIÓN DEL CURSO
¿Cuál es el propósito de este curso?
Estás a punto de iniciar el estudio del primer módulo del curso titulado: Ser
Líder: Capacitar a otros para ser productivos. El propósito del curso es ayudarte a
desarrollar tus propias habilidades como líder a través de adquirir un mejor
conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder capacitar
a otros. Éste es el modelo ejemplificado por Jesús. Creemos que al estudiar este curso el
Señor lo usará para capacitarte para ser un líder más efectivo. ¡Ésa es nuestra esperanza
y nuestra oración!
El Método
El formato de presentación “todo-impreso”: En este formato encontrarás
primeramente una sección de lecturas para cada módulo, y a continuación la enseñanza
en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que te ayudarán a aplicar lo que
estás aprendiendo a tu propia situación. Al final de esta presentación encontrarás
información sobre otros cursos disponibles, lo mismo que otros formatos de presentación
distintos al usado aquí.
Los Maestros
La sección de enseñanza de este curso originalmente proviene de las grabaciones
hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este módulo, es el
Dr. Engel quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta aquí en cursiva.
El Dr. James F. Engel es un maestro ampliamente conocido internacionalmente
en los círculos evangélicos. Actualmente ejerce su ministerio desde la universidad
cristiana de Pennsylvania, Eastern College, en los Estados Unidos, donde es profesor
distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Económico. También fué el
presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo (Development Associates
International – DAI), movimiento cristiano cuyo propósito es ayudar a formar líderes en
los países en vías de desarrollo (o, como algunos los conocen, “los dos tercios del
mundo”). El Dr. Engel es el director ejecutivo de la rama educativa y de formación de
programas de estudio de DAI - el Centro por la Excelencia en las Organizaciones (The
Center for Organizational Excellence – COE) de Eastern College.
Al Dr. Engel también se le conoce por sus escritos y seminarios sobre temas como
estrategias de evangelización y de misiones mundiales, y sobre la mayordomía de
recursos. Aunque posiblemente por lo que mejor se le conoce es por “La Escala-Engel”,
gráfico que enseña el proceso de conversión a la fe en la vida de una persona. El primero
entre muchos de sus libros y escritos publicados es ¿Qué ha pasado con la cosecha?
(What’s Gone Wrong with the Harvest?), escrito juntamente con Wil Norton. Este libro
es conocido como el medio que inspiró el concepto actualmente enfatizado en la
evangelización de la importancia de conocer las preocupaciones primordiales que tienen
las personas en su diario vivir. Su publicación más reciente es Un futuro ensombrecido
(A Clouded Future), un estudio ampliamente citado sobre el futuro de Norteamérica en
las misiones mundiales.
En los últimos 28 años de ministerio, la mayor preocupación del Dr. Engel ha sido
la de ayudar a los líderes cristianos en los países en vías de desarrollo (o, como algunos
los conocen, “los dos tercios del mundo”) a aumentar su eficacia y a usar con integridad
sus recursos en el ministerio. Ha servido como asesor y maestro en centenares de
agencias cristianas en más de 70 países. Asociados Internacionales por el Desarrollo,
movimiento internacional fundado por el Dr. Engel, ha crecido rápidamente por su
enfoque innovador y pionero que combina un programa de estudios de los distintos
aspectos del liderazgo cristiano, bíblicamente fundamentado y aplicable en el lugar de
trabajo, junto con la asistencia de mentores en el mismo campo de trabajo del alumno.
***************
Otros cursos que ofrece el Centro por la Excelencia en las Organizaciones:
• Primero lo primero – El Reino de Dios
Fundamentos teológicos sobre los cuales edificar nuestra vida y ministerio.
• El tiempo dedicado a Dios – El líder cristiano y su formación espiritual
La práctica de la santidad personal y de las disciplinas espirituales.
• Multiplicar la cosecha – Edificar un ministerio efectivo según el modelo de Jesús
Cómo pensar y planificar estratégicamente.
Otros Formatos de Presentación de Este Curso
El manual de trabajo con audio-cassette: La metodología de este formato puede que
sea nueva para ti. No tienes que asistir a un aula de clases, sino que desarrollas tus
estudios en el mismo lugar donde vives y cumples tu ministerio. No se trata de escuchar
una enseñanza y de tomar apuntes, más bien se pretende que tras la lectura del manual y
de escuchar por breves minutos la enseñanza del audio-cassette, hagas una aplicación a tu
vida y ministerio respondiendo a las preguntas correspondientes. En el formato de
presentación de audio-cassette, rara vez escucharás por más de diez minutos antes que te
pidamos detenerlo para que puedas aplicar lo que acabas de oír. Aunque el estudio es
hecho a distancia, también es muy interactivo. Esperamos que al aplicar los conceptos a
tu vida y ministerio según los vas estudiando los puedas asimilar mejor.
El formato de presentación “todo-impreso” (usado aquí): En este formato de
presentación, encontrarás primeramente una sección de lecturas para cada módulo, y a
continuación la enseñanza en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que te
ayudarán a aplicar lo que estás aprendiendo a tu propia situación.
Para más información contactar con el
Development Associates International:
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
LECTURAS
¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!*
Aquel era el fin de un día muy caluroso en las oficinas del Ministerio de Literatura
Evangélica (mejor conocido como MILE). El pastor Víctor Martínez, recientemente
nombrado director general, se reclinó hacia atrás en su silla para reflexionar un poco en
este primer mes de su nuevo cargo. El aparato de aire acondicionado que estaba fallando
por los repetidos cortes de luz volvió a ponerse en marcha según Víctor se sumergía en
sus pensamientos.
Víctor nunca se imaginó que a su corta edad de 38 años se encontraría en un cargo como
éste. Realizó sus estudios teológicos en el Seminario Bíblico de Fe, y luego fue pastor de
la Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos en la capital de una provincia
cercana; allí disfrutaba en su sencilla posición de pastor. Sin duda que el crecimiento de
su congregación llamó la atención de su suegro, el reverendo Samuel Aquiles, y su muy
respetado antecesor en el cargo de director general, quien había recibido el honor de ser
nombrado superintendente de la Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos, la
iglesia más numerosa en el país de Antigua Colonia.
Pensó en la sorpresa que él y su esposa habían recibido cuando le llegó la propuesta de
unirse a MILE en esta importante posición. Todo parecía confirmar que ésta era la
voluntad de Dios para su vida. Había tenido la suerte de poder pasar seis semanas
observando y aprendiendo de su distinguido suegro. Sin embargo, cuando el Rev.
Samuel traspasó su cargo a Víctor, no lo abandonó, porque ahora sirve como presidente
de la junta directiva de MILE, y ocupa una oficina en sus instalaciones.
Víctor pasó el primer mes de su trabajo intentando entender mejor esta organización.
Pero, cuanto más aprendía, más incómodo se sentía. Se dio cuenta que él no cabía en el
molde de su suegro – su suegro era “único en su género”. Aunque todo el personal se
mostró muy amable y acogedor durante ese primer “periodo de luna de miel”, luego
comenzaron las inevitables comparaciones con su suegro. La confianza de Víctor en su
capacidad como líder comenzó a derrumbarse hasta que un día, cayendo rostro en tierra,
clamaba: “¡Señor, por qué me trajiste aquí!”
................................................................
El lamento de Víctor es un eco del sentimiento de muchos que son puestos en posiciones
de liderazgo con muy poco entrenamiento y experiencia. Las razones de esta deficiencia
saldrán a la luz al echar un vistazo a la historia de MILE.
_____________________________________
*
Esta historia es ficticia. Cualquier parecido a alguna organización real es sólo una coincidencia no
intencionada.
El Ministerio de Literatura Evangélica es una casa publicadora de folletos y materiales
evangelísticos; su sede principal está en Antigua Colonia. Antigua Colonia es una nación
en vías de desarrollo, que lucha por la consolidación de su democracia, iniciada al
término del último régimen militar en 1.980. La Comunidad Evangélica de los Elegidos
y Redimidos fue fundada por misioneros pioneros de Embajadores de Dios al Mundo
(EDMUNDO), quienes ocupaban los cargos principales en la iglesia hasta que tuvieron
que salir del país debido a las continuas amenazas contra ellos y sus familias. MILE fue
fundada en 1.965 por Roberto Smith, quien también era director general de EDMUNDO.
Todavía se puede leer en una placa en la fachada del edificio el propósito y misión de
MILE: “Ayudando a cumplir la Gran Comisión por medio de la Palabra impresa”.
Roberto Smith salió de Antigua Colonia junto con la mayor parte de los misioneros de
EDMUNDO en 1.975. Fue entonces que el reverendo Samuel Aquiles, por entonces
pastor de la Primera Iglesia de los Elegidos y Redimidos y miembro del comité fundador,
fue elegido director general.
El Rev. Aquiles también era un graduado del Seminario Bíblico de Fe y de la
Universidad de EDMUNDO. El Hno. Samuel sabe lo que es luchar y abrirse camino, ha
sufrido y llevado una vida pionera llena de privaciones para él, sus hijos y su esposa; todo
lo que ahora tiene lo ha conseguido a punta de mucho esfuerzo. A lo largo de su
ministerio ha servido en las juntas de muchas otras organizaciones cristianas, caritativas y
hasta políticas, y ha adquirido un reconocimiento como líder de distinción y estatura.
El Rev. Aquiles rápidamente restauró las relaciones con EDMUNDO, y se hizo conocido
en el extranjero. Es así como muchos proyectos de publicación para EDMUNDO
llegaban a las imprentas de MILE. También ocupó un papel importante en la traducción,
la publicación y la distribución de libros. De esta forma MILE llegó a ser la casa
publicadora cristiana líder en su país.
Actualmente MILE cuenta con un total de 28 personas a tiempo completo y 11 a tiempo
parcial. La junta directiva está compuesta por otros 3 miembros, además del director
general; estos son: Cristina Fuentes, directora del departamento de contabilidad; Juan
Li, director de producción; y el Rev. Rodrigo Casanova, director de relaciones públicas.
También era parte de esta junta el encargado de escribir y editar libros, pero ahora el Rev.
Aquiles ha asumido esa posición.
Ir de visita a las instalaciones de MILE durante la dirección del Rev. Aquiles era notar de
inmediato ciertas características de su manejo. Primeramente, y como es costumbre en
este país, el director general ocupaba la oficina más grande y disfrutaba de los
acostumbrados beneficios: Una buena casa, un automóvil y en ocasiones el servicio de un
conductor. Se veía siempre una constante actividad en esa parte del edificio, porque los
responsables de los diferentes departamentos, y otras personas, siempre tenían que pedir
la aprobación de sus proyectos al Rev. Aquiles. Como bien observó un visitante: “La
sombra del gran Aquiles a todos cubre aquí”.
Siempre ha habido en MILE una escasez de personal calificado, lo que significaba que
todos tenían que arrimar el hombro donde hiciera falta, sin importar su categoría o
calificación. Más aún, los que vienen con preparación adecuada o formación
universitaria parece que pronto dejan este trabajo por otros con mejor salario en agencias
internacionales misioneras o en empresas seculares.
Al Rev. Aquiles se le hacía difícil delegar responsabilidades a otros, por tanto sentía la
necesidad de permanecer al tanto sobre lo que hacían los demás para asegurarse que las
cosas se hacían a su manera. Además, nunca se le ha olvidado el daño que un empleado
de confianza causó hace varios años al desfalcar al ministerio una buena suma de dinero.
Pocos dirían que conocen bien al Rev. Aquiles, ni siquiera Cristina que lleva 23 años con
MILE. Aunque exteriormente amigable, el reverendo en realidad era una persona muy
aislada. De lo que no se podía dudar era de su capacidad de visión, su fuerte liderazgo,
su personalidad carismática y un don de palabra para motivar a otros. Él y su junta
directiva trazaban las directrices a seguir en el ministerio; y a los que no estaban de
acuerdo no se les daba mucho lugar para expresar sus opiniones.
Víctor pronto descubrió que MILE no estaba pasando por sus mejores momentos, hecho
éste que salió a la luz sólo después de ir al fondo de la cuestión. Existen varios factores
que contribuyen a esta crisis que atraviesa el ministerio y de la cual no muchos, si es que
alguno, parecen darse cuenta. Primeramente hay una escasez de papel, y la subida de los
costos ha llevado a que la mayoría de los clientes encarguen sus publicaciones fuera del
país, donde los precios son mucho más bajos. Además de eso, dos empresarios cristianos
han iniciado un ministerio de publicaciones propio a precios mucho más bajos por los
procesos computarizados modernos que utilizan, tecnología esta con la que MILE no
cuenta.
El futuro del ministerio peligra precisamente en el momento en que hay señales de
avivamiento y una creciente receptividad al evangelio en el país. La iglesia evangélica ha
comenzado a crecer después de décadas de estancamiento. El presente crecimiento se
debe mayormente a la nueva vida de los grupos carismáticos nacionales. Las cifras que
del extranjero se dan indican que entre el 6,5% y el 11,6% de la población de Antigua
Colonia es evangélica (el porcentaje depende de a quien se cree). La mayoría en Antigua
entiende que el porcentaje más bajo es el más ajustado a la realidad que viven. Otras
religiones indígenas y espiritistas también representan un alto porcentaje, además de los
números de la iglesia católica, que son los más elevados.
Así que a nuestro querido pastor Víctor no le tomó mucho tiempo el darse cuenta que él
no podía imitar el estilo de liderazgo de su suegro y ser una “gran sombra sobre toda la
organización”. Víctor nunca se ha sentido bien dando órdenes a diestra y a siniestra,
reprendiendo aquí y allí. Por naturaleza él es un miembro más de un equipo de trabajo
que deja la iniciativa en manos de otros que son más calificados que él. Sintiendo una
duda e inseguridad cada vez más hondas, Víctor clama diciendo: “¡Oh Señor, ¿podré yo
ser líder?!”
.................................................................
Querido lector-Bienvenido a lo que daremos en llamar “Las aventuras de MILE”* Seguiremos
desarrollando esta historia de un módulo a otro, ya que trata con aspectos importantes del
liderazgo que son comunes en todo el mundo. Este ejemplo no pretende presentarnos un
modelo “bueno” o uno “malo”. Más bien el propósito es proveer un contexto real en el
que podamos ir aprendiendo cómo “Formar líderes que capaciten a otros para ser
productivos”.
Claramente se ve que Víctor Martínez enfrenta una crisis que le lleva a dudar de sus
capacidades como líder. ¿Dirías tú que Víctor no sirve para ser líder? ¿Qué consejo le
darías?
Ahora continúa con la siguiente lectura y considera detenidamente lo que D’Souza dice
sobre el liderazgo, y responde a las anteriores preguntas. Una vez hecha esta lectura,
¿cambiarías el consejo que diste a Víctor?
___________________________
*Si tú consideras que el caso de MILE no es el que mejor refleja la realidad del país donde desarrollas tu
ministerio, te animamos a que pienses en una situación parecida que se aplique mejor a tu propio contexto.
Inventa y escribe tu propia historia y sus personajes y úsala en los siguientes módulos.
Se Buscan Líderes
Anthony D’Souza
Ser Líder
¿Sabes cuál es el mayor problema que tiene cualquier organización? La respuesta es
muy sencilla: La falta de capacidades de dirección. ¿No es esto obvio? Pudiera ser
obvio, pero a menudo perdemos de vista este hecho.
Si no hemos sido formados en cómo dirigir personas, ni hemos sido capacitados en la
dirección de organizaciones, lo mejor que la mayoría de nosotros podremos ofrecer es un
liderazgo mediocre. El hecho de ser cristianos no nos hace una excepción a esta regla.
Seamos líderes de una congregación local, una agencia misionera, o una empresa que
quiera operar bajo principios cristianos, necesitamos aprender cómo hacerlo.
Algunas personas poseen dones naturales de liderazgo. Con facilidad trabajan bien
con otros, y pueden motivar a compañeros y subalternos sin imponerles sus ideas o
proyectos. Desafortunadamente la mayoría de nosotros no entramos en esa categoría.
La siguiente mejor cosa a hacer, entonces, es ser formado para adquirir las
habilidades necesarias en la dirección de personal. Normalmente esto se logra por medio
de la experiencia. La habilidad en el trabajo con personas es un fruto de las experiencias
vividas – a menudo experiencias dolorosas – pero tales habilidades se aprenden mejor
cuando están basadas en un entendimiento de primera mano del comportamiento de las
personas.
Podemos aprovechar las investigaciones hechas en el campo de la conducta humana y
en cómo desarrollar la habilidad de dirigir personas. Estas ciencias sociales han
estudiado cómo se comportan las personas en grupo, y sus estudios nos son útiles. Como
líderes cristianos estos estudios nos ayudarán a saber cómo enfrentar ciertas situaciones
con las que nos encontramos en nuestro ministerio.
Para desarrollar un liderazgo exitoso necesitamos dos cosas:
1. Tener un conocimiento básico del comportamiento en grupo, las relaciones
interpersonales y las habilidades de dirección.
2. Y haber sido entrenados en cómo aplicar el conocimiento de estas 3 cosas.
El Salmo 78:72 ofrece un tributo al buen liderazgo y dirección practicados por el rey
David con el pueblo de Israel: “Con integridad de corazón los apacentó, los guió con la
pericia de su mano”.
Puede que el término “dirección” sea propio del siglo XX, sin embargo la habilidad
humana necesaria para dirigir con eficacia es tan antigua como el mismo Antiguo
Testamento. Nehemías, un líder del post-exilio, es un buen modelo de la habilidad para
dirigir. Nehemías planificó, organizó, motivó y ejerció liderazgo sobre la población
dentro y alrededor de Jerusalén.
La situación que vivió Nehemías nos enseña sobre diferentes retos que también hoy
enfrentamos; su libro bien podría ser usado como un manual de liderazgo. Su modelo
nos muestra directrices que funcionan en todas las épocas y lugares.
De las situaciones que enfrentó Nehemías, he aquí algunos de los principios de
liderazgo que usó:
•
•
•
•
•
Equilibrar planificación práctica y confianza en Dios.
Saber enfrentar la crítica injusta.
Resolver conflictos de personalidad y tensiones en las relaciones humanas.
Resolver una crisis financiera.
Enfrentar con éxito el estrés propio del liderazgo.
¿Qué es el liderazgo cristiano?
Cuando tratamos el tema de liderazgo y de capacidad de dirección, tenemos que
recordarnos a nosotros mismos que el liderazgo cristiano es esencialmente servicio. Es
en la iglesia y en las instituciones eclesiales donde se entiende qué es servir; pero cuando
se habla de servicio en el mundo de las corporaciones o las empresas, resulta un concepto
extraño. En parte el malentendido puede venir de un concepto errado de lo que significa
liderazgo. Para muchos ser líder significa poder, autoridad, honor, prestigio y ganancia
personal; esto no es lo que significa liderazgo cristiano.
He aquí mi descripción de lo que yo entiendo que es el liderazgo cristiano:
• Sirve en vez de dominar.
• Anima e inspira.
• Respeta en vez de explotar la personalidad de los demás.
• Medita, ora y actúa sobre el mandato de Jesús: “El que entre vosotros quiera
ser el primero, debe ser vuestro siervo; así como el Hijo del Hombre no vino a
ser servido, sino a servir y a dar su vida en rescate por muchos” (Mat. 20:27).
Jesús no sólo nos dejó sus enseñanzas, sino el mejor de los modelos de liderazgo.
Enseñó a sus discípulos cómo dirigir por su propio ejemplo de servicio desinteresado. El
Señor no demanda menos de los que llevan a cabo su misión en la tierra actualmente. Si
imitamos el ejemplo de servicio del Maestro, seremos testigos de cambios importantes en
nuestras organizaciones y en nuestras relaciones. John R. Mott dice:
Lo que tengo en mente es el concepto que nuestro Señor sin duda tenía en su
mente acerca del liderazgo cuando dijo: “El que quiera ser el mayor entre
vosotros será el siervo de todos”; es decir, un liderazgo en el sentido de prestar el
máximo de servicio. Un liderazgo en el sentido de un total despojo del egoísmo.
Un liderazgo en el sentido de una entrega total y sin vacilación a la mayor de las
obras de este mundo, la extensión del Reino de nuestro Señor Jesucristo.1
Características del liderazgo
1. Se centra en la meta. El líder tiene una visión amplia y de largo alcance, y entiende
el propósito de la vida y obra de la organización. Liderar (ir delante), significa que el
líder puede ver enfrente y posee un sentido de dirección claro.
En toda organización debemos poner los esfuerzos individuales en el contexto del
propósito general. El líder es quien se asegura que existe esa orientación clara. En su
libro inspirador, El liderazgo de servicio (Servant Leadership), Robert Greenleaf dice:
Una marca del líder, un atributo que le coloca en posición para indicar el
camino a los demás, es que ve con más claridad cómo llegar a la meta. Mientras
que uno esté dirigiendo, siempre tiene una meta. Puede ser, o bien una meta
trazada por consenso del grupo, o por inspiración del líder que dice: “Ésta es la
dirección que debemos seguir”. Pero siempre el líder sabe cuál es la meta, y
puede explicársela a cualquiera que no la haya entendido. Cuando el líder
claramente afirma y reconfirma la meta, está proveyendo un sentido de seguridad
y de dirección a otros que puedan tener dificultad en llevarla a cabo por sí
mismos.2
El liderazgo apunta a un propósito. Como líderes cristianos nuestro propósito es
apuntar hacia la misma meta que Jesús siguió: Ayudar a las personas a ser todo lo que
pueden ser en Dios. Jesús dijo: “He venido para que tengáis vida – vida en abundancia”
(Jn. 10:10).
2. Capacita y posibilita. El líder cristiano eficaz hace como su Maestro; procura
potenciar al discípulo para que experimente esa vida en abundancia y sepa cómo
transmitirla a otros discípulos. El estilo de vida del líder y su forma de relacionarse con
los demás pueden variar de un líder a otro, pero el propósito de todo líder es ayudar a
otros a que crezcan hasta su plenitud, “a la medida de la estatura de la plenitud de Cristo”
(Efesios 4:13).
3. Muestra un especial cuidado por los demás. Incluso una rápida mirada a la vida de
Jesús muestra su cuidado por las personas. Las personas son la materia prima más
importante que un líder posee. Sin la ayuda de las personas, de nada sirven todos los
recursos financieros y de otro tipo. Aun en las fábricas más automatizadas sus dirigentes
se preocupan por sus obreros. Y al contrario de otros recursos, los seres humanos tienen
necesidades y sentimientos, diferentes gustos, y libre voluntad para pensar y actuar.
Estas características explican por qué hay dificultades en poder dirigir personas.
Tenemos que tratar a las personas como seres humanos y ayudarles a suplir sus
necesidades según ellos también contribuyen a la realización de las metas de la
organización. Así que su pleno crecimiento personal debe ser puesto lado a lado con el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Tristemente, como iglesia, en nuestro celo hemos realizado proyectos a expensas de
la explotación de las personas. Por tanto debemos tener siempre presente que la
consideración a las personas debe ir mano a mano con el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
Como líderes cristianos, tenemos la responsabilidad de mantener siempre presente en
cada actividad el propósito de la iglesia o la organización, a través de prácticas tales
como: Definir las metas, planificar, organizar, programar, motivar, coordinar y evaluar.
Al mismo tiempo debemos procurar crear un medio ambiente propicio para el pleno
desarrollo de los recursos humanos. Por tanto, para un líder cumplir los objetivos a
través de las personas es tan importante como cumplir los objetivos de ayudarlas en su
desarrollo personal.
4. Cuida de su propio desarrollo personal. Según ayudamos al desarrollo de otros,
como líderes también necesitamos desarrollar una autoimagen saludable y una actitud
positiva y victoriosa. Hay personas que terminan su vida sin nunca haber descubierto su
propia identidad. Otros han sido condicionados por experiencias negativas a pensar
negativamente de sí mismos, lo que les lleva a comportarse de forma negativa. Un
concepto negativo de sí mismo lleva a un sentimiento de incompetencia, estorba el pleno
potencial de las habilidades y disminuye el rendimiento de la persona.
¿Te ves reflejado en esta descripción?
Si es así, recuerda esto: Has aprendido a tener una autoimagen negativa, pero
también puedes desaprender y reemplazar esa imagen con una autoimagen más positiva.
Con la ayuda de Cristo, tú tienes el poder disponible para reconstruir tu autoimagen y
para disfrutar el pleno éxito que Dios quiere que tengas.
Quiero darte algunos pensamientos para que reflexiones en ellos. Procura esta
próxima semana tomar un pensamiento por día, y leerlo varias veces en silencio y en voz
alta. Quizás quieras memorizarlo, para que se encarne en tu mente y corazón.
• Para Dios yo soy una persona valiosa.
• Dios me ha hecho hijo suyo y miembro de su familia (Romanos 8:17).
• Jesús me llama amigo suyo (Juan 15:15).
• Jesús reafirma mi valor haciéndome un colaborador con él en su obra.
• Jesús hará que yo produzca buen fruto (Juan 15:15).
• El Señor ha prometido estar siempre conmigo (Mateo 28:20).
• Dios me ha dado habilidades que puedo usar para glorificarle y para servir a otros.
• Estoy aprendiendo a identificar los dones que Dios me ha dado, y estoy agradecido
por ellos.
• Me propongo desarrollar esos dones preciosos.
• Con la ayuda del Espíritu Santo, aprenderé a tomar riesgos y a usar estos dones
marcando metas mayores y cumpliéndolas.
Considera estas afirmaciones de Peter Drucker, uno de los principales expertos en la
dirección de organizaciones:
La valentía, más que el análisis, determina las reglas verdaderamente importantes
para identificar las prioridades. Escoge el futuro en contra del pasado; enfócate en la
oportunidad en vez de en el problema; escoge tu propia dirección en vez de dejarte
llevar por la muchedumbre; apunta alto, lánzate a una empresa que marque una
diferencia, en vez de buscar hacer algo seguro y fácil.3
En este punto, permíteme poner delante de ti dos preguntas: 1- ¿Podrías disponer tu
mente y corazón para que Dios ponga en ellos el soñar y el emprender grandes cosas en
él y para él? 2- ¿Estás dispuesto a ponerte metas que te lleven a hacer esos sueños
realidad? No sigas leyendo a menos que puedas responder “Sí” a estas preguntas.
¿Qué es el liderazgo?
“¡Necesitamos líderes!”; este es un clamor que se escucha por todas partes – en el
campo de la religión, el social, industrial y aun en el político. “¡Queremos líderes!”
Pero para poder proveer líderes, debemos primero poder contestar algunas preguntas:
¿Qué es el liderazgo? ¿Dónde encontrar líderes? ¿Cómo podemos identificarlos? Si no
contamos con líderes naturales, ¿podemos desarrollar capacidades de liderazgo en otros
que naturalmente no las poseen? Y si es que podemos, ¿cómo hacerlo?
Vamos a empezar por definir lo que es el liderazgo: Un grupo de dirigentes, en una
discusión sobre líderes y liderazgo respondieron a la siguiente pregunta: ¿Cómo
describirías las características de dirigentes de organizaciones que tú conoces?
Respondieron poniéndolos en las siguientes categorías:
Líderes excelentes (citas textuales)
--- Aquel director no sólo aceptaba nuestras ideas y sugerencias, sino que hacía todo lo
posible por animarnos a llevarlas a cabo.
--- Inspiraba confianza porque confiaba en nosotros y nos mostraba respeto.
--- A menudo me decía que yo era mejor de lo que yo me estimaba a mí mismo.
--- Era muy comunicativo y nos mantenía informados de las cosas importantes.
--- Tenía un gran conocimiento de la empresa. Era el mejor profesional para el que he
trabajado.
--- Aquella directora nos hacía sentir que éramos importantes.
--- Ella me enseñó a hacer una crítica constructiva de mi propio trabajo, algo que también
yo intento hacer con mi personal.
--- Ella nos daba tanta libertad como nosotros podíamos recibir.
--- Ella demandaba un alto grado de excelencia en nuestro trabajo, y nos ayudaba a
lograrlo.
Líderes mediocres (citas textuales)
--- Este líder era una persona indecisa. Nunca tomaba una decisión si podía evitarlo.
--- Siempre estaba demasiado ocupado para escuchar o dar un consejo.
--- Éste tenía su propia gran idea de la distribución del trabajo: Cuando salían mal las
cosas, nosotros éramos los culpables; cuando las cosas salían bien, el crédito se lo
atribuía a sí mismo.
--- Nos motivaba por miedo y amenazas, por tanto lo que obtenía de nosotros era un
rendimiento mínimo.
--- Esta líder era mezquina y nos acosaba por cosas sin importancia.
--- Era una líder humillante, casi siempre salía de su oficina sintiéndome despreciada y
airada contra ella.
--- Era una persona mentirosa, a mí me contaba una historia y a otros les contaba otra
cosa diferente.
¿Te das cuenta que cuando las personas hablan de los mejores o de los peores líderes
con quienes han trabajado, no necesariamente apuntan a fuerzas o debilidades
extraordinarias, sino que hablan de su forma de comportarse? Y al expresar sus
sentimientos sobre esas experiencias, lo hacen con profunda emoción.
El grupo que hizo los comentarios anteriores también estaba de acuerdo en que los
mejores líderes son conscientes de cómo su comportamiento afecta a sus subalternos.
Además del hecho de que esos líderes están abiertos a sugerencias y cambios, y procuran
enmendarse a sí mismos de lo negativo; pero a los líderes mediocres no se les caracteriza
por estas virtudes. Este grupo expresó su convicción de que la mayoría de los líderes con
deficiencias podrían mejorar si pudieran aprender a cambiar poco a poco su
comportamiento, y que lo conseguirían sin necesidad de hacer esfuerzos sobrehumanos.
Antes de hablar sobre cómo cambiar un liderazgo mediocre por uno excelente,
debemos hacernos una pregunta más: ¿Qué clase de persona debería ser el líder ideal?
Hice esa pregunta a un grupo de discusión de jóvenes hombres y mujeres, algunos de
ellos graduados de la universidad; he aquí sus respuestas:
--- Debe ser alguien que tenga iniciativa para comenzar cosas y para mantenerlas vivas.
--- Alguien que no le tiene miedo al compromiso personal . . . que escucha con una mente
abierta . . . que es considerado con los sentimientos de los demás.
--- Uno que recibe las ideas de otros y que actúa con entendimiento en qué hacer con las
sugerencias, aun con las más descabelladas.
--- Alguien que potencia lo mejor que tiene cada persona.
--- Él / ella debe ser una persona con quien se pueda trabajar . . . exacta, perseverante y
fiable.
--- Él / ella debe ser el tipo de persona que ve un problema, lo enfrenta y busca una
solución.
--- Alguien que es capaz de reconocer sus errores y que procura corregirlos.
--- Uno que usa de tacto, y al mismo tiempo empuja hacia adelante y es firme . . . nunca
se rinde, ni se queja.
--- Uno que ayuda a que cada persona haga una contribución al esfuerzo común.
--- Uno que anima al decaído mientras que gentilmente refrena al sobre-entusiasta.
--- Una persona que sabe conciliar opiniones en conflicto en vez de tomar partido o de
renunciar a su autoridad.
--- Alguien que inspira perseverancia hasta el final en aquellos que dirige.
Ninguno de nosotros cumple con todas estas cualidades todo el tiempo, pero sí que se
puede esperar que los líderes cumplan con algunas de ellas.
A pesar de lo informal de esa discusión con los jóvenes, podemos tomar de ella
ciertas ideas prácticas para mejorar nuestro comportamiento como líderes y para entrenar
a otros.
Ahora animémonos a poner en acción esas ideas.
Educando se hacen líderes
James J. Gill, un conocido educador y consejero, en su escrito Educando se hacen
líderes (Educating for Leadership), señala lo siguiente:
Las cualidades y capacidades que requiere el liderazgo pueden ser aprendidas y
desarrolladas por medio de la enseñanza y de la experiencia. Una persona puede
aprender a expresarse con claridad, a tomar decisiones apropiadas, a motivar e
inspirar a otros, a tener y mostrar respeto y confianza en los que dirige, a ser justa en
emitir juicios, a instruir debidamente y a ser paciente con los errores propios y ajenos,
a ser leal a sus seguidores y firme a favor de ellos, a ser humilde y a estar abierta a
ideas nuevas y a opiniones contrarias, a tener sentido del humor y a guardar la calma.1
¿Cuáles son tus sentimientos ahora mismo en cuanto a tus habilidades y estilo de
liderazgo? Al leer las listas y comentarios de Gill, según tu criterio, ¿serías aprobado
como líder? Si la calificación que te has dado no es muy alta, no desesperes. Todavía
puedes aprender. El psicólogo en sociología, Bernard M. Bass, nos asegura que podemos
aprender a ser líderes en una variedad de formas. Entre ellas se encuentran las siguientes,
que Ralph M. Stogdill menciona en su Manual de liderazgo (Handbook of Leadership):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
siendo entrenados por uno de nuestros superiores
por la experiencia en un trabajo que se nos ha asignado con tal propósito
siendo entrenado como aprendiz o auxiliar para ser promovido a una posición
superior
siendo transferido a propósito para realizar diferentes funciones
siendo puesto en una posición especialmente diseñada para formación
Al asignársenos proyectos especiales
Al participar en asociaciones de intercambio, o profesionales
participando en proyectos comunitarios
en clases de educación formal
en ejercicios de talleres
por la evaluación de compañeros, subalternos, clientes y superiores en el
trabajo
•
•
•
•
en grupos de discusión sobre resolución de problemas y de casos reales
en simulacros de grupo con una moraleja aplicable
a través de la instrucción guiada y programada por computadora
siendo entrenado en cómo ser sensible a los que diriges
¿Quieres aprender a dirigir con eficacia? ¿Quieres lograr resultados en la vida de los
que diriges, y con ellos alcanzar las metas? ¡Puede ser hecho, y tú puedes hacerlo!
¿Quieres saber cómo conseguirlo? No dejes que la lista anterior te asuste. Parece un
poco difícil, pero se puede aprender. Para ser efectivo debes desarrollar buenas
relaciones interpersonales, tener un buen entendimiento de cómo se comportan las
personas, desarrollar y usar ciertas habilidades de liderazgo y trazar un curso de acción
claro.
Estas cosas también pueden parecer complicadas, pero según continuamos, verás que
hay posibilidades reales de conseguirlas.
En su libro, La supervisión de personas (Supervising People), el autor George Haisey
resume estas ideas de la siguiente manera:
Vez tras vez se ha demostrado que casi cualquier persona de inteligencia normal y
un sincero deseo de servir a otros puede aprender la necesaria habilidad en el arte de
supervisar personas, con tan solo estudiar algunos principios y métodos y aplicarlos
con reflexión, seriedad y persistencia.3
Sabemos que un buen entrenador de un equipo deportivo practica con ellos muchas
horas y ensaya cada fase del juego. Los que queremos una posición de liderazgo tenemos
que imitar el ejemplo de esos entrenadores. El buen liderazgo cosecha los mejores
resultados cuando hace de él un proceso inteligente, pensante, planificado, deliberado y
continuo. El liderazgo es una acción que pone exigencias sobre las personas, y debemos
recordar que las personas son complejas; sus reacciones a veces nos sorprenden. Es por
eso que la habilidad de guiar personas y de encausar su energía para alcanzar una meta es
el factor más decisivo en el éxito de cualquier empresa o de cualquier logro que
obtengamos en las vidas de las personas.
El liderazgo lleva sobre sus hombros un gran peso de responsabilidad, pero al mismo
tiempo es una experiencia emocionante. ¡Piénsalo por un momento! Cuando podemos
proveer un sentido de dirección, ¿no es esto emocionante? También recibimos la
satisfacción de ser ganadores, la misma satisfacción que experimenta el ganador en un
deporte. Cuanto más lo disfrutamos, tanto más tiempo, atención y recursos le dedicamos.
MANUAL DE TRABAJO
El Dr. James Engel
Éste es el módulo 1, titulado “¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!”. Quien comparte
contigo esta enseñanza es el Dr. Engel:
--- Bienvenido a la primera de una serie de enseñanzas sobre uno de los temas
más importantes y que está en la mente de muchos en el mundo entero: EL LIDERAZGO.
Muchas son las veces que he oído a personas hacer comentarios diciendo que el mundo
está fuera de control, que nadie se encarga de poner orden; y esto es, en general, más
cierto de la Iglesia que del mundo. Éste es el lamento que se escucha: ¿ Dónde están
esos líderes que veíamos antes?
Quizás los que hacen esta pregunta tienen en mente líderes tales como el Rev.
Samuel Aquiles, a quien has conocido en nuestra lectura de la historia de MILE. El
verdadero asunto aquí es, ¿qué tipo de liderazgo estamos pidiendo? ¿Queremos un gran
jefe? Creo que Samuel Aquiles cae en esta categoría, ¿no es verdad? Éste hombre ha
logrado mucho, pero también ha cometido algunos errores de importancia. ¿Es esto lo
que tenemos en mente cuando hablamos de liderazgo? ¿ Y qué de una persona que no es
dominante, pero que quizás se desempeña muy bien en un liderazgo de equipo? ¿Puede
esta persona ser un líder? ¿Qué tipo de liderazgo es el que estamos buscando?
Creo que es importante que entendamos que el concepto que el mundo tiene sobre
lo que es un líder y el concepto bíblico son bastante diferentes. Es más, nuestro
trasfondo cultural dice muchísimo de lo que tenemos en mente cuando usamos la
palabra, líder. Todas estas influencias se mezclan en nuestra mente. Como cristianos,
parte de nuestro problema es no habernos tomado el tiempo para examinar y separar, y
para entender el modelo de liderazgo que ejemplificó Jesús. Éste, precisamente, es el
propósito de esta serie de enseñanzas, que juntos miremos a los diferentes aspectos del
liderazgo cristiano.
Actualmente está de moda hablar del liderazgo de servicio, o del líder-siervo. A
menudo escuchamos sobre el tema; quizás tú mismo has enseñado al respecto, o has
leído libros sobre este tipo de liderazgo. Pero esta palabra es más usada y discutida que
lo que es entendida. ¡Quizás tú estás de acuerdo conmigo en esto! Lo que nos
proponemos hacer aquí es tomar, parte por parte, cada uno de los diferentes aspectos del
liderazgo, e intentar entender lo que Dios quiere decirnos en cuanto a esto. Estarás de
acuerdo conmigo en que este tema es central a todo lo que estamos intentando hacer
para obedecer el mandato del Señor Jesús.
Me viene a la mente, como si hubiera sido ayer mismo, lo que escuché decir a
unos líderes cristianos en un país de África Central, en un encuentro en el que estábamos
tratando los temas cruciales que enfrenta la Iglesia actualmente, en especial el tema del
crecimiento de la Iglesia y de la evangelización. Según discutíamos el tema, miramos a
las dificultades presentes, y uno tras otro apuntó que el mayor problema que tenemos
ahora mismo es la falta de un buen liderazgo. “Los líderes— decían ellos— son
dominantes, estilo gran jefe, y parece que con ellos la Iglesia no está avanzando apenas
nada”. Ésta es una afirmación muy chocante..
Esto es lo que queremos mirar a continuación, con cierto detenimiento y detalle.
Vuelvo a repetir que la idea que tiene el mundo sobre lo que es liderazgo, y la idea de la
Escritura, pueden estar muy lejos el uno del otro.
Muy bien, veamos qué situación están viviendo Víctor Martínez, el Ministerio de
Literatura Cristiana – MILE, y Embajadores de Dios al Mundo – EDMUNDO; toda esta
historia es una ficción, ¿o, no lo es? Habrás podido pensar que yo conocía tu propia
situación cuando estaba inventando esta historia. No, esto no está basado en la
experiencia de nadie en particular, pero estaremos de acuerdo en que en gran medida
describe lo que ahora mismo vemos a nuestro alrededor. Así que llegarás a
familiarizarte con éstos y otros personajes según vamos desarrollando la trama de la
historia de MILE.
Así, pues empecemos. ¿Qué pasa con el pobre Víctor? Víctor se ha encontrado
con una situación que le resulta muy incómoda; está intentando tomar el relevo de un
fuerte liderazgo del recién jubilado director general, Samuel Aquiles. ¿Conoces al Rev.
Aquiles? Me imagino que si tú y yo estuviéramos sentados el uno al lado del otro,
empezaríamos a compartir juntos de estas cosas. Yo te podría contar de centenas de
Aquiles que he conocido a lo largo de mis años, y quizás tú podrías hacer lo mismo.
Ahora quiero pedirte que pensemos juntos sobre el Ministerio de Literatura
Evangélica. Me gustaría que fuéramos nuevamente a la sección de lecturas, al artículo
“¡Oh Señor, podré yo ser líder?!”. Vuelve a leerlo y ten en mente las preguntas del
recuadro. ¿Qué piensas que el Rev. Aquiles siente respecto del personal que trabaja
para él? ¿Qué les motiva a venir al trabajo? ¿Qué hay en su mente cuando dice: “Yo
estoy encargado de dirigir este grupo de personas, y aquí tengo esta gente”?
Creo que estas preguntas se pueden responder al ver los patrones de su
comportamiento. Así que, ¿qué piensas que les motiva para venir cada día a su trabajo?
¿Qué piensa el Rev. que la gente opina de sus trabajos, que les es más una carga que una
bendición? Éste es un buen lugar de partida al comenzar a examinar estos aspectos del
liderazgo.
Volvamos a la lectura “¡Oh Señor, ¿podré yo ser líder?!”. Pensemos un momento sobre
el Rev. Samuel Aquiles y su estilo de liderazgo siendo director de MILE.
¿Qué concepto tenía el Rev. Aquiles sobre su personal?
!
¿Qué piensa él que es la motivación que les trae al trabajo cada día?
!
Según el Rev. Aquiles, ¿cómo se sienten las personas en su trabajo? ¿Les resulta
una carga difícil, pero que hay que llevar? ¿Es una bendición? O, ¿qué es?
!
Como líder, ¿qué debe hacer con ellos para que rindan en su trabajo?
El Dr. James Engel
--- Creo que aquí hay unas claves importantes si hacemos una observación
detenida. Acompáñame a la página siguiente en el manual de trabajo. Yo he anotado allí
mis observaciones; quizás tú, además de éstas, verás otras cosas acerca del concepto que
muchos en posición de liderazgo tienen en cuanto a lo que motiva a las personas en su
trabajo.
Un concepto muy común de alguien en el papel de liderazgo dominante como el
del Rev. Aquiles es que las personas ven su trabajo como una mera necesidad de
supervivencia, e incluso como una maldición. Es algo que tienes que hacer, pero que
desearías no tener que hacerlo. Yo puedo pensar en algunos empleos que tuve de este
tipo, especialmente en un trabajo como obrero de la construcción; cada minuto de ese
trabajo lo aborrecía. Si vemos nuestro trabajo de esta manera, entonces sí que
merecemos ese tipo de liderazgo sobre nosotros.
También pienso que el Rev. Aquiles diría, y creo que entendemos por qué lo dice,
que no se puede realmente confiar en que las personas hagan lo que se les pide; después
de todo, él mismo ha sido testigo de un gran desfalco de dinero en el ministerio. He aquí
una persona en la que él confiaba, y que terminó decepcionándolo profundamente.
Esto nos lleva a nuestra tercera observación: Cuando te atreves a confiar en una
persona y a apoyarte en ella, siempre corres el riesgo de que se aprovechen de ti.
Realmente pienso que podemos entender por qué el Rev. Aquiles ve las cosas como las
ve. De hecho éstas son las presuposiciones de una teoría de liderazgo llamada la Teoría
X –¡extraño nombre le han dado! Esta teoría básicamente dice que la gente necesita ser
forzada a cumplir con su trabajo. Más adelante, otro maestro de este curso, Terry
Sparks, tratará este tema, y usará el término Teoría X.
CONCEPTOS QUE MUCHOS EN POSICIÓN DE LIDERAZGO TIENEN SOBRE
LO QUE MOTIVA A LAS PERSONAS
• La gente trabaja porque necesita vivir, no porque le guste trabajar.
• La gente ve el trabajo como una maldición, no como una bendición.
• Nunca se puede esperar que la gente cumpla con lo que les pides hacer.
• Si te fías demasiado, la gente se aprovechará de ti.
El Dr. James Engel
--- Si es verdad que éste es el concepto que el Rev. Aquiles tiene de su personal,
¿qué tipo de liderazgo crees que ejercerá? Es decir, que al mirar a sus trabajadores
bajo su prisma, tendrá que pensar en cómo actuar para conseguir algo de ellos. ¿Qué
será lo que él piensa que un buen líder debe hacer en tal situación?
Basado en estas suposiciones sobre el personal de su organización, el Rev. Samuel
Aquiles formó un concepto propio de lo que debería hacer para ser un buen líder.
!
Si se le pidiera al Rev. Aquiles que definiera lo que un buen líder debe hacer para
ser efectivo, ¿qué piensas que diría? (Puedes deducirlo por sus acciones.)
CONCEPTOS COMUNES SOBRE LO QUE
UN LÍDER DEBE HACER PARA SER EFECTIVO
• El líder debe hacer valer su autoridad por su posición, o por la fuerza de su
personalidad.
• La gente hará lo que tú quieres que haga sólo cuando los motivas con un premio, o los
amenazas con un castigo.
• El líder es quien debe definir la visión y la dirección de la organización y convencer a
los demás para que se unan a trabajar por ella.
• El líder debe evitar relaciones estrechas con sus seguidores (“La soledad es un precio
a pagar para los que están en liderazgo”).
El Dr. James Engel
--- Creo que el Rev. Aquiles haría lo que la mayoría de nosotros haríamos si éste
es el concepto que tenemos de nuestra gente; les dirigiría al estilo de un gran jefe. Me
acuerdo de mis tiempos cuando trabajaba en la construcción— me avergüenzo tener que
reconocer esto, entonces era yo un adolescente y no me había convertido al Señor—así
que cada vez que el jefe nos perdía de vista, todos nos sentábamos a descansar.
Hacíamos todo lo posible por no trabajar. Así que, ¿qué tenía que hacer el jefe con
nosotros? Cuando aparecía por allí, te aseguro que nos hacía ganar el tiempo perdido,
aunque fuera a la fuerza.
Posiblemente así es como piensa el Rev. Aquiles, él dirá que el líder tiene que
asumir su responsabilidad por causa de su posición, y que no importa lo que tú pienses,
tienes que obedecerle a él. Y de aquí se sigue el hecho que el líder debe hacer lo que sea
para asegurarse que la gente hace lo que se les manda. ¿Y cómo asegurarse que harán
lo que se les manda? Premiándolos o castigándolos.
En los cuentos de literatura, a esto se le conoce como la historia de la zanahoria
y el palo. Seguro que tú conoces esta vieja historia del labrador que, sentado en las
ancas de su burro, sólo conseguía que se moviera poniendo un palo largo con una
zanahoria colgando en la punta enfrente del burro. El pobre animal creía tontamente
que si se movía iba a alcanzar la zanahoria. Por supuesto que nunca la alcanzaba, pero
seguía adelante por el premio que se le presentaba. Pero la otra forma de conseguir que
el animal se moviera era darle con el palo.
Sinceramente hablando, ¿no te has encontrado tú en situaciones en que el líder te
ha tratado de la misma forma? Bien te ofrece el premio de las cosas maravillosas que
obtendrás si haces esto o aquello, o bien te presenta una amenaza. Pero la pura realidad
es que te está incitando a hacer las cosas que él quiere que hagas.
Un líder con esta mentalidad vive en un mundo de soledad, porque no puedes
hacer amigos de los que trabajan para ti. Si te abres a ellos, se aprovecharán de ti; así
que mejor es guardar las distancias.
Ahora bien, habría más cosas que decir en cuanto al tema, pero esencialmente a
esto nos referimos cuando hablamos del tipo de liderazgo gran jefe. Éste es el líder
dominante, el que toma control de las situaciones para asegurarse que salen tal y como
él quiere.
Ahora me gustaría pedirte que hagas lo siguiente: Piensa en lo que ves a tu
alrededor, en tu país, en las agencias misioneras, en la iglesia local, en los lugares
donde hay algún tipo de liderazgo. ¿Estás de acuerdo que lo que aquí se ha dicho en
cuanto a la motivación de las personas en su trabajo y los conceptos de liderazgo, son el
punto de vista más común? Y, ¿ cuál es tu propio punto de vista? ¿ Qué piensas tú?
¿Hay alguna diferencia entre tu concepto y el de los de tu entorno? Te pido que
reflexiones sobre esto. Mira a tu experiencia de liderazgo, tu manera de trabajar y de
relacionarte con los que diriges. Para y piensa un poco.
Ahora me gustaría pedirte que pares un momento para reflexionar sobre lo que acabas de
aprender. He aquí dos preguntas que te ayudarán:
!
¿Te parece que estos conceptos sobre la naturaleza humana y sobre el liderazgo
son los más comúnmente aceptados en el lugar donde vives y trabajas?
!
Si comparas estas suposiciones o conceptos nuestros con el modelo de Jesús,
¿dónde ves similitudes y dónde disparidades?
El Dr. James Engel
--- Estoy seguro que puedes decir que estas cosas son comunes donde estás. En
mi experiencia personal, aunque paso la mayor parte de mi tiempo en los Estados
Unidos, visito muchos otros países durante el año; y en los últimos 25 años he pasado
por lo menos un cuarto de mi tiempo fuera de mi país. Me he reunido con miles de
líderes cristianos, he estado con diferentes tipos de organizaciones cristianas, y tengo
que decir que este estilo de liderazgo de gran jefe es el más usado. Sin embargo, quiero
aclarar que este líder no es necesariamente un tipo de dictador. El gran jefe puede ser
una persona muy benevolente, pero no podemos olvidar que su práctica es: “Como líder
debo pedirte que hagas lo que te digo, yo soy el que mando aquí”.
La única manera de enfrentar este cambio de mentalidad es volver a la Escritura
y lo que enseña sobre el verdadero liderazgo. Para hacerlo, te voy a pedir que leas las
escrituras del siguiente recuadro, y que pienses en el ejemplo de Jesús y en los valores de
su reino, según se nos revela en la Escritura. Aquí encontramos cuatro selecciones de
diferentes versículos que nos muestran la actitud de Jesús como líder y algunos
principios bíblicos en cuanto al propósito de Dios. Lee los versículos de cada selección,
y resume en una o dos frases la enseñanza principal.
Vemos aquí cuatro selecciones de pasajes bíblicos. Por favor, toma cada selección, una
por una, y lee en la Biblia cada uno de los versículos. Procura entender y resumir cuál
era el concepto que Jesús tenía de sus discípulos.
Selección no 1: Génesis 1:26-27; Mateo 25:14-25; Efesios 2:10 (Resúmelo en una o dos
frases) __________________________________________________________________
Selección no 2: Colosenses 3:23-24
_______________________________________________________________________
Selección no 3: Lucas 10:1-4; Juan 15:8; Juan 17:6-19
________________________________________________________________________
Selección no 4: Mateo 7:15-23; Lucas 6:46-49; Lucas 15:25-32
________________________________________________________________________
El Dr. James Engel
--- Yo mismo he leído varias veces estas escrituras, y continúo viendo vez tras vez
básicamente los mismos principios. En el recuadro siguiente verás mi resumen de cada
selección. Quizás tú lo expresarías con otras palabras, pero seguramente ves las mismas
enseñanzas. En la primera, vemos el concepto que tiene Jesús de las personas y de qué
les motiva a trabajar. Aquí la Escritura nos dice que las personas han sido creadas a la
imagen de Dios, y han sido llamadas a realizar su trabajo como un ministerio; como una
bendición, y no como una maldición. Hemos sido creados con un don de creatividad, y
cada uno puede usar esa creatividad en su trabajo. En vez de tener que cumplir
ciegamente con lo que se le pide, cada persona puede usar en su trabajo su creatividad,
razonamiento y poder de decisión .
Lo que esto nos dice es que el trabajo que hacemos es tan significativo como lo
puede ser el amor o la amistad. Y si consideramos el hecho de que todos nosotros
deseamos hacer algo significativo en la vida y tener un sentido de dignidad personal; no
queremos trabajar como yo tristemente tuve que admitir que trabajaba en la
construcción. ¿ No es verdad que es humillante para alguien tener que reconocer que va
a su trabajo con la intención de hacer lo mínimo que tenga que hacer? Esto para nada
contribuye a su sentido de dignidad. Como hijos de Dios, él se ha propuesto algo mejor
para nosotros; que anhelemos y que trabajemos por algo significativo.
Me gusta lo que un autor cristiano, Richard Foster, nos dice al respecto; que
debemos siempre hacer nuestro trabajo para un ojo que nos observa, nuestro Amo y
Señor, y no buscando nuestra propia realización personal. Esto representa una
maravillosa liberación, porque cualquier obra que hagamos, por insignificante que
parezca, como por ejemplo ser un obrero de la construcción, se convierte en una ocasión
para expresar nuestra creatividad, y en un acto de adoración a nuestro Creador.
Creo que la lección principal de la segunda selección de escrituras es que somos
llamados a trabajar con excelencia y con la motivación de dar gloria a Dios con nuestro
trabajo. ¡Qué tremendo! Todo para la gloria de Dios.
Voy a pedirte que pares un momento y que pienses por adelantado en lo que
podría pasar. Creo que ya puedes comenzar a ver cuán diferente actuará un líder en su
relación con su gente si cambia su mentalidad, en contraste con la forma de pensar de mí
mismo como obrero de la construcción. No tendrás que usar la zanahoria o el palo para
motivar a la persona que ve su trabajo como una bendición, ¿a que no?
En tercer lugar, vemos que el propósito de Jesús es que sus discípulos crezcan y
se desarrollen; y la única manera de lograrlo es dándoles libertad, bien para prosperar
o para fracasar. Así que el Señor los discipuló, les dio libertad de acción y pasó su vida
a su lado. Ahora bien, él era consciente que algunos le podrían fallar. Éste era el
mismo riesgo que el Rev. Aquiles temía: “Si confío en esta persona, puede
decepcionarme”.
Sí, hubo personas que le fallaron a Jesús, pero lo que yo veo es cómo para él su
preocupación eran sus discípulos, no tanto el trabajo a realizar en ese momento. Su
objetivo principal era la formación de las personas para el reino de Dios; ésa era su
preocupación y dedicación. Jesús sabía que, como el pichón que se está ejercitando
para volar necesita libertad para estirar sus alas, así ellos necesitaban libertad para
ejercitarse. Vemos qué tremenda confianza puso él sobre los suyos en la oración
sacerdotal de Juan 17. ¡Qué maravilloso! No es de extrañarse que le siguieran, si él
confiaba tanto en ellos.
¿No te motivaría más trabajar para un líder que te dice por palabra y acción— te
aprecio, confío en ti y haré todo lo posible para capacitarte—que trabajar para uno que
te da a entender que no confía en ti? Seguro que sí. Todos necesitamos esa clase de
confianza.
La última de las cuatro selecciones de estas escrituras nos enseña que como
cristianos estamos obligados a ser buenos mayordomos; debemos ser trabajadores
responsables. Lo que yo hice como obrero de la construcción en nada honra a Dios.
Por tanto, tenemos que recordar que daremos cuenta de nuestras obras. Pero también
debo aclarar que ésta no es la noción negativa presentada por la Teoría-X que
mencionamos anteriormente, ese concepto de que las personas son perezosas, porque
esto comunica falta de confianza en ellas. Lo que la Escritura dice es que somos
mayordomos, y como tales debemos administrar diligentemente los bienes que se nos han
encomendado. Esta mentalidad sobre las personas realmente cambia mucho nuestro
trato con ellas.
Es por esto que el Señor Jesús enseñaba que el liderazgo es servicio. El lídersiervo se dedica a capacitar y potenciar sirviendo. Nota esta palabra: Potenciar. La
idea es cortar las cuerdas de aquellos que han sido forzados a caminar en una sola
dirección sin ocasión de pensar libremente. Es decirles: ¡Toma responsabilidad, sé
libre, sé tú mismo, vuela! Eso es lo que Jesús se propone hacer con cada uno de
nosotros; multiplicarse a sí mismo a través de nosotros. ¡Qué concepto más diferente del
liderazgo tendrá una persona que sea de esta forma liberada y potenciada!
CONCEPTOS QUE JESÚS TENÍA
SOBRE LO QUE MOTIVABA A SUS DISCÍPULOS
• Toda persona ha sido creada a la imagen de Dios y es llamada a ver el trabajo como
un ministerio en el que la razón, el poder de decisión y la creatividad son usados en
toda su plenitud.
• Las personas son motivadas a rendir con excelencia, reconociendo que todo debe ser
hecho para la gloria de Dios.
• La persona no puede crecer y desarrollarse a menos que se le conceda confianza y se
le dé libertad, bien para fracasar o para prosperar.
• Al discípulo se le han concedido dones que debe administrar bien y de los que se le
pedirá cuentas.
El Dr. James Engel
--- Una vez más, miremos a la Escritura. En el recuadro siguiente encontrarás 5
selecciones o agrupaciones de varios versículos cada una. Resume en una frase o dos el
tema central de cada selección.
A continuación vemos 5 agrupaciones de versículos. Cada uno de los cuales nos da una
luz diferente sobre el concepto que Jesús tenía acerca del liderazgo. Una vez más, lee
cada versículo, e intenta resumir en una frase o dos cuál era ese concepto.
Selección no 1: Juan 15:16; Génesis 12:1-3; Josué 1:1-2, 6
________________________________________________________________________
Selección no 2: Lucas 8:10; Juan 15
________________________________________________________________________
Selección no 3: Juan 15:16; Efesios 4:11-16
________________________________________________________________________
Selección no 4: Mateo 4:19-20; Juan 1:35-42; Juan 15:9; Juan 15:16
________________________________________________________________________
Selección no 5: Lucas 12:4; Lucas 22:39-45; Juan 15:14-15
________________________________________________________________________
El Dr. James Engel
--- Entiendo que la primera selección de versículos enseña sobre la autoridad de
Dios. Puedes ver mi propio resumen en el siguiente recuadro. Según Jesús, el líder es
puesto por Dios, y de él recibe su autoridad. En el caso del Rev. Aquiles, creo que lo que
pasaba por su mente era esto: “En virtud de mi cargo, yo estoy por encima de los demás;
y los que están bajo mi autoridad deben obedecer”.
Éste no es el concepto de Jesús sobre el liderazgo, sino que todos tenemos una
posición ante Dios, y hemos sido llamados a ser líderes. Nuestra autoridad proviene de
Dios, no del cargo que sustentamos, ni mucho menos por lo que dice nuestra cultura
acerca del liderazgo. El concepto popular podría, por ejemplo, decir que el líder tiene
todo el poder. Yo entiendo que Dios no dice lo mismo, en el sentido estricto de la
palabra. Poder y autoridad, sí; pero lo tiene sólo si lo usa bien, de lo contrario Dios lo
despojará del poder mal usado.
Si miramos la segunda selección de versículos, descubrimos que el pueblo de
Dios ha sido llamado, capacitado y equipado con los dones necesarios para el servicio
del ministerio; es decir, que Dios nos ha dotado de habilidades, dones y motivación. La
tarea del líder es ponerse al lado de la persona, ayudarle y facilitarle el camino para que
sea todo lo que Dios quiere que sea. Hemos visto que Jesús no dudó en enviar a sus
discípulos en misión, una vez que los hubo entrenado. Jesús se tomó el tiempo necesario
para hacer este entrenamiento en su diario vivir; él les enseñaba, les amaba y también
les corregía. Esta práctica era propia de la tradición rabínica en la forma de hacer
discípulos en aquel entonces. Hoy en día diríamos que Jesús era un mentor, o un
mentor.
En este punto, permíteme compartir contigo lo que dice un proverbio chino;
escucha bien lo que dice. Del mejor líder, cuando se ha ido, dirán: Lo hicimos nosotros
mismos. El líder les dio plena libertad y les equipó para cumplir con el trabajo al cual
fueron llamados. Esto lo vemos en Jesús, que enseñó que la verdadera obra del Reino
es hecha por todo el Cuerpo de Cristo. Y se ve reflejado especialmente en un pasaje de
esta selección; se trata de una totalidad, no de una individualidad. Es un concierto de
todos nosotros juntos. ¡Qué cosa más poderosa es ésta! Con razón pudo él hablar de su
Cuerpo en la tierra.
También veo aquí una cosa más en el ejemplo del liderazgo de Jesús.
¿Recuerdas cómo vivió él con sus discípulos? Los veía como amigos, y no como siervos;
esto lo dijo Jesús al final de sus días en la tierra. No eran personas a quienes tenía que
decirles lo que debían hacer; les enseñó, les edificó, se relacionó con ellos en un espíritu
de honestidad, humildad y vulnerabilidad. ¡Qué hermoso, llamarnos amigos! Jesús dice
que somos sus amigos. ¡Qué declaración más significativa, viniendo de quien viene, del
Señor de señores!
Pensando en Jesús como líder; aunque él sustentaba todo el poder, ¿dominó
sobre los suyos? ¡En absoluto! Lo que hizo fue servirlos. Estuvo dispuesto a mostrarse
vulnerable cuando al final de sus días dijo a los suyos: Venid conmigo, estoy en extrema
agonía. No proyectó la imagen de un gran jefe aislado de los suyos en un momento de
necesidad. ¡Qué manera más maravillosa de enseñar! A esta manera de enseñar la
llamamos “mentorado”; tema que una de nuestras maestras – Jane Overstreet – tratará
en otro módulo. Ser mentor es trabajar de común acuerdo con la persona para ayudarle
en su desarrollo personal.
¿Qué lugar ocupa el servicio en la enseñanza? ¿A quién estamos sirviendo?
Jesús estaba sirviendo a los suyos al trabajar en su formación; y el propósito de su
formación era prepararles para extender el Reino de Dios. Y si observamos su método,
vemos que escogió sólo a doce, y uno le falló. Si miramos a la organización que formó
en sus días, vemos que no parecía gran cosa; pero, ¿qué otro evento de la historia ha
cambiado tanto al mundo como éste?
El método de mentorado usado por Jesús no era desconocido en lo tradición
rabínica del mundo antiguo, pero el Señor lo elevó a un lugar tan alto que hasta el día de
hoy no ha sido igualado. Él se dedicó primeramente a su gente, como ya hemos dicho,
antes que a su proyecto. También debemos recordar que él se había despojado de su
divinidad y se había hecho hombre. Creció como nosotros crecemos, experimentó las
mismas tentaciones; y porque nos amó, nos marcó el camino. ¡ Hermoso modelo nos dejó
en su vida de entrega y sacrificio!
LA PERSPECTIVA DE JESÚS
SOBRE EL LIDERAZGO DE SERVICIO
• El líder está puesto por Dios, por tanto de Dios toma su autoridad.
• El liderazgo está puesto para capacitar, equipar y para hacer todo lo posible para que
los demás puedan realizar su ministerio de una manera acorde con sus dones y sus
particularidades. El ministerio es un resultado de haber sido bien capacitado.
• Un líder de éxito es el que mira a los que dirige como amigos, no como siervos; y se
relaciona con ellos en un espíritu de humildad, apertura y vulnerabilidad.
El Dr. James Engel
--- Hay otras dos selecciones de escrituras que vamos a ver: Filipenses 2:1-11; y
Romanos 12:3-8. En estos versículos Jesús modela la enseñanza del apóstol Pablo, que
nos dice que debemos estimar a los demás como superiores a nosotros mismos. Ésta no
es una enseñanza fácil de practicar, porque si algo va contracorriente en la mentalidad
de nuestra cultura, es esto. Reflexiona sobre estos versículos, y ora al Señor para que
ilumine tu mente para entender lo que él pide de nosotros.
El Señor Jesús ejemplificó lo que el apóstol Pablo más tarde enseñó, que debemos
considerarnos unos a otros mejores que a nosotros mismos (Filipenses 2:1-11; Romanos
12:3-8).
!
Por favor, reflexiona sobre los anteriores pasajes, y resume la enseñanza de Pablo
para nosotros como líderes, en cuanto a estimar a los demás mejores que a
nosotros mismos.
El Dr. James Engel
--- Muy bien, permíteme ser honesto contigo en este tema. He meditado casi
diariamente en estas escrituras. He sido creyente por más de 30 años, me convertí
cuando tenía 31 años de edad, y he tenido algunos cambios bastante radicales; pero
estos versículos siempre han representado un reto para mí. Jesús, en Mateo 25 dice:
“Los gobernantes de los gentiles se enseñorean sobre ellos, y sus autoridades les
dominan”. Y luego aseguró: “El que quiera ser el primero entre vosotros, será vuestro
esclavo”. En otras palabras, pon los intereses de la otra persona primero, o como lo
dice Pedro: “Sed ejemplos del rebaño” (1 Pedro 5:3).
No es que Jesús nos enseñe, en esta época moderna de énfasis en la autoestima,
que deberíamos vernos a nosotros mismos de una manera negativa. Más bien pienso que
nos estaba diciendo: “Mirad, vosotros sois hijos e hijas del Rey, tenéis todo lo que
podríais desear; pero en vuestras relaciones con los demás, poned el interés de ellos
primero”. Ésta es una enseñanza que pocos líderes que tú y yo conozcamos saben poner
por obra. ¡Nada más difícil de practicar que esto!
Ha habido en mi vida un par de personas que han hecho esta labor conmigo, que
han sido mis mentores. Te puedo asegurar que pensando en especial en uno de ellos, yo
daría mi vida hoy mismo por ese hombre. De hecho eso es lo que él hizo por mí. La
última vez que hablé con él, me dijo: “Jim, tú has llegado mucho más lejos que lo que yo
hubiera podido llegar”. Yo realmente no sé si eso es así como él lo asegura; solamente
estoy repitiendo lo que él me dijo: “Has llegado mucho más lejos de lo que yo hubiera
podido llegar; me has aventajado grandemente, y me alegro por ello; ha sido mi
privilegio haber podido respaldarte”. ¡Qué manera de pensar, la suya! Porque la
verdad es que muchos de nosotros nos sentiríamos amenazados por el éxito del otro.
Lo que estamos diciendo aquí es que ganamos influencia en otros al renunciar a
nuestro poder personal de controlarles. Renunciar al poder. En el módulo 3 daremos
una mirada detenida al importante tema de querer tener el poder. Desde ya quiero
presentarte el tema, porque estoy convencido que la causa del mal de gran parte de la
Iglesia actualmente está en los líderes que buscan poder personal. El ansia de poder es
un tremendo engaño, y todos nosotros estamos expuestos a sus asechanzas. Ya te
contaré mi propio testimonio sobre mi lucha por el poder; no hablo como uno que juzga,
sino como uno que comprende.
Espero que al decirte aquí que esto ha sido una lucha personal también para mí,
no pierda tu respeto por mi persona. Debo decirte, hermano y hermana, que ha llegado
la hora de ser honestos unos con otros en estos asuntos, y de que lo admitamos con
humildad. Nuestro problema ha sido esconder esta suciedad debajo de la alfombra.
Hemos permitido que los líderes se enseñoreen del rebaño. Tengo la convicción absoluta
del Espíritu Santo, y estoy dispuesto a denunciar ese dominio del liderazgo como un
pecado que impide el cumplimiento de los propósitos de Dios. ¡Éste es un asunto muy
serio!
Ahora bien, es más fácil decir todas estas cosas que hacer que funcionen, y ésta
ha sido una de mis grandes dificultades. Pero debemos entender cuál es la manera de
sobreponernos; y esa manera, creo yo, esencialmente es el quebrantamiento de corazón.
Veamos las preguntas del siguiente recuadro, y meditemos un momento en el Salmo 51.
¿A qué se refiere David aquí al hablar de quebrantamiento ? Por favor reflexiona al
respecto en un espíritu de oración; creo que Dios tiene mucho que decirnos al respecto.
Lee el Salmo 51.
! ¿Qué quería decir David aquí al hablar del quebrantamiento personal?
Para sorpresa de muchos, actualmente el tema del liderazgo de servicio está siendo muy
considerado en el mundo secular de la dirección de empresas, a pesar de que este
concepto de líder-siervo choca frontalmente contra la tendencia egocéntrica del ser
humano.
! ¿Se te ocurren algunas razones del por qué de este cambio en la dirección de
empresas?
El Dr. James Engel
--- Mucho podemos extraer de este salmo. Creo que la lucha de David en esta
experiencia personal era por tratar de escapar de sí mismo. Expresa su acercamiento a
Dios en una actitud de reconocimiento de impotencia personal, diciendo: “Si intento
hacerlo por mi propio poder y esfuerzo, me estoy interponiendo en tu camino”. Este
salmo es una luz interior que nos guía y nos anima a ser honestos sobre nuestra propia
condición espiritual. Debemos ser conscientes de que nuestras inclinaciones son
diferentes a las de Dios. En nuestro mundo actual no es natural ser siervo, sólo los que
han experimentado su propio quebrantamiento pueden serlo. El corazón contrito y
humillado es el que reconoce su propia necesidad.
Yo diría que el Rev. Samuel Aquiles, con quien nos encontraremos en la historia
de MILE vez tras vez, es básicamente un buen hombre. El ejemplo que deseamos
proyectar en esta historia no es el de una persona mala, o impía. Creo, más bien, que
Samuel es un hombre que ha perdido el poder de verse a sí mismo. Al proseguir con la
historia verás por qué lo digo. El quebrantamiento personal requiere que caminemos en
obediencia a la verdad que nos ha sido revelada, y que no intentemos hacer valer nuestro
propio poder. Es así como Jesús vivió. ¿Es esto ir en contracorriente? Seguramente
que sí.
En nuestras culturas este tipo de liderazgo no es el más valorado, pero permíteme
decirte que si lees las publicaciones seculares sobre el tema de liderazgo actualmente, te
quedarás sorprendido al ver lo que dicen. Porque el término más empleado, lo creas o
no, es el de: El liderazgo como un servicio. Esto nos dice que el estilo de liderazgo de
gran jefe está pasando de moda. La función del líder es capacitar, equipar y guiar a las
personas para usar su creatividad y potencial.
¡Es el mundo secular el que está usando este concepto, y nada menos que el
mundo empresarial! Aunque ellos no tienen la más remota idea de la clase de servicio al
que Jesús se refería, sin embargo están afirmando que un buen líder es quien da libertad
a su gente para que busquen la excelencia en el desempeño de su trabajo. Este cambio
de mentalidad tiene su razón de ser; que nuestro mundo ha cambiado radicalmente.
Actualmente, para que una organización pueda mantenerse al día con sus tiempos, debe
preparar a su gente para hacer todo lo que puedan para cambiar y para responder
constructivamente.
Las circunstancias lo imponen, y los expertos lo piden a gritos. Uno de los
principales expertos de dirección (“management”), Peter Drucker, dice: “El mundo
secular, después de mucho tiempo, finalmente está descubriendo lo que los cristianos
hemos sabido todo este tiempo; que no existe nada en el campo de la dirección del que
no se haya hablado o no se haya practicado en la vida de Jesús”. ¡Esto es muy
interesante, ¿verdad?! ¡De regreso a Jesús! Y, henos aquí en la Iglesia y en sus
organizaciones en la mayor parte del mundo, intentando imitar los patrones de liderazgo
del mundo, cuando Jesús nos ha dicho que lo que debemos hacer es servir.
Volviendo a nuestro tema del quebrantamiento personal, ¿cuáles son algunas de
sus características? He aquí algunas que pueden resultar un poco incómodas: La
capacidad de decir, “perdóname”. ¿Puedes imaginar a un líder diciendo: “Lo siento, te
he fallado”? Hasta que no sepa decirlo, no se ha quebrantado. El concepto que de
nosotros mismos solemos tener es de ser casi infalibles. ¡Qué tragedia! Si, por el
contrario, nos hacemos vulnerables, a continuación acompañará una actitud de gratitud
cuando alguien nos corrige.
Ya irás conociendo a los diferentes miembros de nuestro equipo que trabajamos
juntos, como por ejemplo, Jane Overstreet y Terry Sparks; ellos enseñarán otros
aspectos del liderazgo. Puedo decirte que en nuestra dinámica de trabajo, practicamos
una mutua sumisión, humildad y disposición a ser corregidos cuando sea necesario.
Éste es un proceso a veces difícil para mí; pero he aprendido a ver que si no hago estas
cosas, realmente estoy pecando contra la otra persona, y no le estoy ayudando a ser todo
lo que debe ser en Dios.
Una persona que vive en quebrantamiento se alegra cuando Dios se vale de otro
para traer bendición. Esto es especialmente duro para un líder competitivo; ¡es muy
duro! Ha habido ocasiones en mi ministerio en que me hubiera gustado haber podido
decir: “Me alegro por el éxito de este colega mío”. Sin embargo, en otras ocasiones un
colega mío me estaba haciendo sombra, habiendo sido mi estudiante. ¿Qué te parece
eso? ¡El estudiante que está aventajando a su maestro! Éstos han sido momentos de
agonía para mí, y aún hoy siento dolor en mi corazón recordando mi actitud incorrecta.
El quebrantamiento es una actitud de transparencia y apertura a los demás, es
quitarnos la máscara que nos aísla unos de otros. No necesariamente es desnudar
nuestra alma ante cualquiera, no es eso lo que quiero decir; pero creo que entendemos lo
que Jesús quería decir, y que demostró en su relación tan íntima con los suyos, y su
actitud de líder-siervo.
Y, ¿cómo podremos llegar a ser líderes-siervos? Una cosa que creo nos ayuda en
este punto, según vamos terminando este primer módulo, es hacer la oración del rey
David del Salmo 139: “Examina mi corazón, oh Dios, muéstrame la realidad sobre mí
mismo”. Porque debemos entender que el liderazgo de servicio requiere que seamos
responsables ante otra persona. Requiere que yo tenga una relación abierta con otros;
puede ser con mi junta directiva, mis compañeros, u otros creyentes. Es ante ellos que
yo me dejo conocer por lo que realmente soy y les permito el privilegio de amarme lo
suficiente como para pedirme cuentas cuando no estoy siendo todo lo que debo ser. Pero
a la vez, para animarme por mi crecimiento en madurez espiritual. ¡Cuánta diferencia
puede hacer esto en nuestras vidas!
Por otro lado, la relación del líder con la otra persona no es de autoridad y
control, sino más bien de discipulado. En un espíritu de servicio el líder pregunta:
“¿Qué puedo hacer para ayudarte a ser más efectivo?” ¿Has tenido alguna vez un líder
que se ha puesto a tu lado para ayudarte de esa forma? Hace no mucho tiempo que me
pasó esto a mí aquí donde yo hago mi ministerio. Es la primera vez que un líder lo ha
hecho conmigo. Con esto, él me daba a entender que confiaba en mí. Yo era
responsable ante esta persona, así que no había ninguna duda acerca de quién era el
líder; por eso él no se sentía amenazado en su posición, porque sabía que tenía
autoridad, y podía confiadamente decir: “Voy a usar de mi autoridad para ayudarte a
ser todo lo que Dios quiere que seas”. Éste es el tipo de líder que desatará el poder de
la Iglesia para elevarse a niveles nunca vistos. ¿Lo crees? ¡Yo lo creo de todo corazón!
¡Qué bien, ésta es una aventura emocionante! Entonces, ¿qué es lo que estamos
haciendo aquí? Lo que estamos haciendo es un contraste entre lo que es el liderazgo
visto humanamente y lo que Jesús dice que es ser líder. Vemos que estos dos son
diametralmente opuestos, y además que nuestros puntos de vista culturales también se
oponen a los del Señor; por tanto, debemos considerarlos como no válidos. Entonces,
¿cómo se ve este liderazgo de servicio? Se ve como algo anticultural, pero algo
ordenado por Dios; por tanto, para los que hemos elegido vivir por los valores del
Reino, no es una opción, sino una obligación la práctica de este tipo de liderazgo.
¿Te das cuenta? El antiguo sistema de dominio representado en nuestro ejemplo
del Rev. Aquiles ya no es válido en el medio de trabajo actual. Aquel sistema ignora la
enseñanza y el ejemplo de Jesús; pero más aún, impide que haya ningún cambio. ¿Te
das cuenta de lo que estaba sucediendo en MILE? Pronto veremos en otro módulo que el
Rev. Aquiles no permitía a su gente tomar ninguna decisión por su cuenta. Lo que eso
consigue es ahogar toda innovación, y las cosas siguen su misma rutina de siempre, sin
ningún cambio. Y se verá que MILE ha perdido el norte; ya no es lo efectiva que era,
está viviendo una crisis de efectividad. Según continuamos, esto se desvelará en la
historia.
En nuestros días, todos nos enfrentamos a la tiranía del cambio. Si no fuera por
otra razón, se requeriría del liderazgo de servicio en una organización para que ésta
pueda enfrentar estos cambios; por eso el mundo secular ha echado mano de él. Pero
nosotros tenemos el mandato y la enseñanza del Señor que va más allá de la necesidad
impuesta por el continuo cambiar de las cosas.
Un amigo mío llamado Knud Jorgensen me cuenta de un proverbio africano que
habla de la vida como un río. Un hombre se para en medio de este río, dando la espalda
a la corriente, y mirando al cause hacia abajo. Todo lo que este hombre puede ver es lo
que ya ha sucedido, no puede ver lo que viene. Yo diría que esto es lo mismo que le
ocurre a MILE. No ha cambiado desde los días de los misioneros. El líder ha estado
parado en medio del río manteniendo el ministerio tal y como estaba, y como está ahora.
Mientras tanto, ha adquirido un mayor poder personal, y el poder de Dios ha perdido
toda fuerza en este ministerio. No era ésta la intención del Rev. Aquiles, pero es lo que
ha pasado.
Actualmente trabajamos por restaurar un clima de confianza. Si esto se puede
hacer en el mundo secular, ¿por qué no podemos hacerlo en el mundo espiritual?
Habrás notado que todavía no te he dado una definición de lo que es el liderazgo.
¿Realmente lo has notado? ¿Cómo puede ser esto? ¿Todo un profesor universitario,
que no comienza su enseñanza dando una definición? La verdad es que ya hemos
hablado de diferentes componentes del liderazgo; y ahora me gustaría dar, quizás no
exactamente una definición, pero sí una forma de mirar al liderazgo.
Veamos el siguiente recuadro. Un buen líder desata el poder del pueblo de Dios,
¿estás de acuerdo? Es decir que su papel no es usar su autoridad para mandar a su
gente a que lleve a cabo su visión. Por supuesto que ejercerá una influencia sobre ellos.
Por supuesto que les impartirá visión. Pero notemos que el papel del líder es desafiar el
status quo y estimular un cambio inspirando la visión de lo que puede ser y animando a
otros a involucrarse según hacen de la visión algo propio.
Número uno. No se trata de cumplir con del dictado del líder: “Haz lo que yo
digo que debes hacer”. Sino que somos todos como un cuerpo, que al ser impactados
por la visión que se nos presenta, cada cual puede responder positivamente y definir cuál
es su parte en esa visión. Esto quiere decir que habrá que prestar mucha atención a lo
que los demás tienen que decir en cuanto a la visión, y aprender a funcionar como
cuerpo para que se pueda realizar.
Número dos. Se trata de capacitar a las personas y de inspirarlas, formarlas y
motivarlas para ser productivas, para que puedan expresar sus dones y su pasión por el
Señor. Eso es lo que Jesús hizo. El capacitó (dio poder) a los suyos. Mejor dicho, no
sólo que dio, sino que da poder, ya que es un ministerio continuo del Espíritu Santo.
Y en tercer lugar, un líder efectivo orquesta. Enseguida explico esta palabra ,
pero primeramente pensemos en la idea de orquestar todos los recursos disponibles para
que la visión de la organización se pueda llevar a cabo. Me gusta la ilustración de una
orquesta. Pensemos en el director de una orquesta de música. Habrá músicos de
instrumentos, y quizás también voces. El director coordina los movimientos de la
orquesta para que sea un conjunto armonioso. El director hace un buen uso de los
recursos disponibles para obtener un buen resultado. Fundamentalmente lo que esto nos
enseña es que dos grandes cosas resultan del trabajo de un buen líder: La visión del
conjunto se lleva a cabo, y también que cada miembro del conjunto se siente realizado y
productivo. ¿No es esto asombroso? Porque en MILE las personas no se sienten
realizadas ni productivas. ¿Verdad que lo has notado? Pasa todo lo contrario. Por eso
hablamos de servicio; dirigir es servir. Es dotar con poder a la persona e impulsarla a
cumplir su destino en Dios.
¿EN QUÉ CONSISTE LA EFECTIVIDAD DE UN BUEN LÍDER?
Un buen líder. . .
!
Desafía el status quo e inspira una visión de “lo que puede ser”, y recluta a otros
apelando a sus valores, esperanzas y anhelos.
!
Habilita y potencia a los que dirige—inspirando, capacitando y motivando—para
que sean fructíferos y prósperos en el uso pleno de sus dones y de su vocación.
!
Coordina y une diferentes esfuerzos de forma positiva y productiva, lo cual
resulta en el cumplimiento de la visión de su organización.
El Dr. James Engel
--- Y ahora para nuestro punto final, volvamos al gran clamor de un hombre que
aprenderemos a conocer bien, nuestro amigo Víctor Martínez, el nuevo líder. Allí está el
hombre reflexionando sobre el modelo de liderazgo de su suegro. De paso quiero decir
que hay muchas cosas dignas de ser imitadas en el liderazgo del estimado Rev. Aquiles,
que ya iremos viendo; sin embargo, hay otras cosas que debemos evitar. Así que aquí
está Víctor, y piensa para sí: “Yo no soy como mi suegro, ¿podré llegar a ser líder?”
Algunos maestros aseguran que sólo ciertas personas pueden llegar a ser líderes. Dicen
que el líder nace, no se hace. Lo que yo entiendo, y lo verás en el siguiente recuadro, es
que los líderes nacen, pero también se hacen.
Hay 3 cosas muy importantes que debemos decir al respecto. La primera es que
todos y cada uno de nosotros tenemos el potencial de ser líderes. En el próximo módulo
veremos que, por ejemplo, Víctor es un “cooperador de equipo”; y, ¿sabes una cosa?
Eso es precisamente lo que esta organización necesita en este momento. Veremos que,
efectivamente, Víctor sí puede ser líder; todos podemos serlo. Dios nos ha creado
distintos los unos de los otros. Cada uno tiene patrones diferentes de comportamiento y
diferentes personalidades, pero todos podemos ser líderes.
La segunda cosa es que Dios nos ha dotado de los dones necesarios, y de
temperamentos que los acompañan, para que lleguemos a ser plenamente lo que él
quiere que cada uno seamos.
En tercer lugar, debemos saber que las cualidades y habilidades esenciales para
ser líder pueden ser aprendidas. Así es, amigo mío. Cada uno de nosotros no sólo
puede, sino que en su justo derecho debe ser líder. En el siguiente módulo vamos a
celebrar el hecho de que todos somos distintos. ¡Gracias a Dios por la diversidad!
¿Qué pasaría si todos fuéramos Aquiles? Tendríamos un lugar bullicioso e intenso lleno
de un montón de grandes jefes gritándose los unos a los otros. ¡Menos mal que somos
diferentes los unos de los otros!
LOS LÍDERES NACEN Y SE HACEN
"
Toda persona puede ser líder.
"
Dios nos ha dotado de los dones y de la personalidad necesarios para poder
ser todo lo que él quiere que seamos.
"
Las cualidades y habilidades esenciales del liderazgo, aunque no las
poseamos naturalmente, podemos aprenderlas.
El Dr. James Engel
--- Tu proyecto final a realizar. El propósito de esta tarea final es animarte a
aplicar a tu vida y ministerio, en el lugar donde estás, lo que has aprendido a lo largo
del módulo. Lo ideal es que en esta serie sobre el liderazgo cuentes con la ayuda del
mentor que se te ha asignado, o con alguien de tu confianza a quien personalmente se lo
puedes pedir; alguien que te ayude a reflexionar y a aplicar. No sé como eres tú, pero yo
necesito de este tipo de relación y encuentro con alguien con quien puedo compartir lo
que siento y pedir su consejo; alguien que me ayude a entenderme a mí mismo y que me
sirva de guía en este proceso de aprender a ser líder.
Veamos en el último de los recuadros cuál es el proyecto final. Te pido que
examines con detenimiento cuál es tu concepto de liderazgo, y cómo lo has practicado
hasta aquí. ¿Dirías que se asemeja más al estilo directivo del Rev. Aquiles, o al estilo de
siervo-líder del que todos hablan actualmente?
En segundo lugar, se nos pide que ampliemos la respuesta del punto uno.
¿Reconoces algunas cosas en tus conceptos o prácticas de liderazgo que difieren del
modelo presentado por Jesús? Te pido que seas lo más honesto posible en esto. A lo
mejor te sientes impulsado a hablar con algunas personas de confianza en tu ministerio,
para decirles: “¿Me permites hacerte una pregunta?” La pregunta es: “¿Qué cosa
puedo hacer a tu favor para que seas más efectivo en tu ministerio?” Creo que haciendo
esto aprenderás mucho sobre ellos y sobre ti mismo.
Finalmente, ¿qué áreas te pide Dios que cambies en tu estilo de liderazgo?
Recordemos que todos continuamos aprendiendo en la escuela de Dios sobre cómo ser
líderes, y seremos estudiantes de su escuela toda nuestra vida. Dios continúa tratando
con nuestras imperfecciones. Así que seamos honestos según compartimos de nuestras
faltas unos con otros. El problema está con aquellos líderes que creen que no tienen
ninguna necesidad personal, y por eso no abren su corazón a los demás. Pero al ver tus
faltas personales, no seas tan duro contigo mismo. Si ves fracasos en tu liderazgo según
Dios examina tu obra a la luz del Salmo 51, entonces alábale, porque él se vale aun de
esos fracasos para enseñarnos.
A lo largo de nuestra vida como líderes, Dios obra continuamente para hacer de
nosotros lo que él quiere que seamos . Es después de mucho trato de Dios que él
comienza a valerse de nosotros como sus instrumentos preparados. ¡Personalmente,
puedo ver esto muy claramente al echar un vistazo a mi pasado! Dios se vale de
nosotros desde el principio; pero, porque nos ama, nos permite fracasar, aprender y
crecer, aunque él siempre está a nuestro lado. A lo largo de toda nuestra peregrinación
en esta tierra celebraremos el hecho de que servimos a un Dios que nos ama más allá de
lo que podemos comprender. Nada de lo que hagamos puede interferir con su amor por
nosotros, sean cual fueren nuestros fracasos y dificultades. ¡Vamos juntos a pedirle que
produzca un gran cambio en nuestra vida y liderazgo!
Puede ser que en tu caso particular no necesites de un cambio tan radical; pero
yo mismo puedo decir que a través de mi trabajo con este material, mi aprendizaje
continúa. Dios me sigue examinando a la luz de su Palabra. Que Dios te ayude según
consideras estos temas en este módulo y en los que vienen.
Terminemos con un momento de oración:
Padre, oro por mi hermano y mi hermana, compañeros de ministerio, con el
deseo que todos tenemos de ser plenamente lo que tú quieres que cada uno seamos.
Señor, honra este deseo según continuamos aprendiendo juntos. En el poderoso nombre
de Jesús, te lo pedimos. Amén.
Tu proyecto para este módulo
Por favor, analiza detenidamente tus propios conceptos acerca de lo que es el liderazgo y
cómo lo has practicado al dirigir a otros. Responde a las siguientes preguntas. Después
comparte esta evaluación con tu líder, o con el mentor de este curso.
1. ¿El concepto que tienes de liderazgo se asemeja más al antiguo estilo autocrático—
Samuel Aquiles, o al modelo del liderazgo de servicio, actualmente reconocido como
superior?
2. ¿Qué conceptos y prácticas puedes identificar en tu liderazgo que no son conformes
al modelo de la vida de Jesús?
3. De las áreas del punto 2 donde hay necesidad de mayor cambio, ¿cuáles son las más
urgentes?
HOJA DE EVALUACIÓN – MÓDULO 1
Nuestro objetivo es hacer este material lo más útil posible para líderes como tú. Nosotros
también seguimos aprendiendo. Por tanto, te pedimos que nos aportes tus sugerencias y
evaluación, respondiendo con libertad y honestidad a las siguientes preguntas:
1. He aquí una serie de palabras que se podrían usar para describir el contenido del
material de este módulo. Por favor, marca aquellas que mejor expresan tu parecer.
También añade otras palabras que usarías, si no están incluidas en esta lista.
____Relevante
____Descontextualizado
____Inspirador
____Demasiado extenso
____Demasiado tradicional
____Creativo
____Práctico
____
____Fácil de entender
____Revelador
____Desactualizado
____
____Demasiado académico
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi situación
____Difícil de entender
____Aburrido
____
2. ¿Qué enseñanza de este módulo es la que tiene más valor para ti y tu ministerio en este
momento? (Procura ser concreto.)
3. ¿Qué enseñanza de este módulo consideras que tiene menos valor para tu vida y
ministerio? (Procura ser concreto.)
4. Por favor, danos por lo menos tres sugerencias de cómo mejorar el contenido de este
módulo para futuras revisiones y mayor provecho de otros líderes como tú.
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La misión de Asociados Internacionales por el Desarrollo es ayudar a
mejorar la efectividad y la integridad de líderes cristianos en todo el
mundo, y capacitarlos para cumplir su función en la extensión del Reino
de Dios y en el cumplimiento de la tarea de la evangelización mundial.
Esto lo hacemos proveyendo programas de desarrollo de liderazgo,
asesoría en la dirección y apoyo de proyectos.
Dra. Jane D. Overstreet, Presidenta
Todos los materiales y artículos de este manual
han sido reproducidos con el debido permiso
de los autores y/o del editor.
© 1998 Development Associates International
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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 2
Líder, Conócete a Ti Mismo
Formato de Presentación
“Todo-Impreso”
Publicado por
por el Desarrollo
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© Development Associates International, 2010
MÓDULO 2
Líder, Conócete a Ti Mismo
Páginas 2-3
Lecturas
D’Souza, Anthony, Ser Líder, Capítulos 3 y 5
“Líder, conócete a ti mismo”
Manual de trabajo
Páginas 4-17
Páginas 18-29
Páginas 30-51
“Lecturas” (págs. 4-29), y a continuación responde a las
preguntas de los recuadros del Manual de Trabajo, que
comienza con la enseñanza de Jim Engel (en cursiva) en la pág.
30.
Hoja de evaluación
Página 51
• Entender cómo uno debe adaptar su estilo de liderazgo al temperamento, la formación
y la experiencia de la persona y de la situación.
• Entender tu propio estilo de trabajo e interacción con los demás, identificando las
fuerzas, y las áreas de debilidad que pueden ser causa de tensión para otros.
• Desarrollar la habilidad necesaria para entender los estilos de los demás en su trabajo
e interacción contigo, e identificar las posibles causas de conflicto.
• Desarrollar una sensibilidad que te permita adaptar tu estilo de liderazgo a otros
estilos, para obtener mejores resultados en el ministerio.
Módulo 2: Líder, Conócete a Ti Mismo
Estás a punto de iniciar el estudio del segundo módulo del curso titulado: Ser
y nuestra oración!
El Método
Los Maestros
distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Económico. También es el
los países en vías de desarrollo. El Dr. Engel es el director ejecutivo de la rama educativa
y de formación de programas de estudio de DAI - el Centro por la Excelencia en las
Organizaciones (The Center for Organizational Excellence – COE) de Eastern College.
la de ayudar a los líderes cristianos en los países en vías de desarrollo a aumentar su
eficacia y a usar con integridad sus recursos en el ministerio. Ha servido como asesor y
maestro en centenares de agencias cristianas en más de 70 países. Asociados
Internacionales por el Desarrollo, movimiento internacional fundado por el Dr. Engel, ha
crecido rápidamente por su enfoque innovador y pionero que combina un programa de
estudios de los distintos aspectos del liderazgo cristiano, bíblicamente fundamentado y
aplicable en el lugar de trabajo, junto con la asistencia de mentores en el mismo campo
de trabajo del alumno.
***************
Asociados Internacionales por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
Estilos de Liderazgo
Anthony D’Souza
Ser Líder
En el liderazgo, hay 3 elementos que se relacionan entre sí:
1. Las cualidades, capacidades y necesidades del líder.
2. Las necesidades y expectativas del grupo.
3. Las demandas o requerimientos de la situación.
Esta interrelación nos demuestra que no existe un único estilo de liderazgo que sea el
idóneo para todas las situaciones. El mejor estilo es el más apropiado para cada situación
en particular.
El propósito del liderazgo es suplir las necesidades y expectativas reales del grupo
realizando las funciones requeridas a tal propósito. El estilo de liderazgo es
“situacional”, es decir, que depende mucho de las demandas del proyecto a realizar.
El estilo de los líderes cambia según el grupo y según la situación. Cuando al grupo
le falta un sentido de dirección y propósito, un buen liderazgo es ejercer un fuerte poder
directivo. Cuando el grupo tiene una clara dirección y funciona bien, un liderazgo nodirectivo es más efectivo. A veces el grupo necesita una reorientación. Otras veces lo
que necesita es ánimo para seguir la dirección que lleva.
El entender el liderazgo como un proceso, en vez de como las características de un
individuo, nos ayuda a distinguir dos partes principales en este proceso: Primeramente el
liderazgo orientado a la tarea, y en segundo lugar, el liderazgo centrado en las relaciones
interpersonales.
Este segundo aspecto del liderazgo que se centra en las relaciones mira por la moral
del grupo (por ej.: cómo se sienten las personas y cómo funcionan con las demás).
Todo líder necesita ser consciente de estas dos tendencias y de cómo mantener un
equilibrio entre las dos, ya que con mucha frecuencia inconscientemente tiende a
enfatizar más un aspecto que el otro. El hacer demasiado hincapié en la tarea trae como
resultado una efectividad a corto plazo y problemas de relaciones de largo alcance.
Demasiado énfasis en el buen mantenimiento de las relaciones produce el desequilibrio
de un grupo tan preocupado con sus sentimientos que desatiende la tarea.
El dilema del liderazgo
El líder se ve a menudo en un dilema, ya que suele ser una persona que experimenta
temores y falta de confianza que arrastra de quienes le han influido a él, de su formación,
y de experiencias y necesidades personales. Quiere actuar con libertad y ser quien es.
Quiere estar en paz consigo mismo y evitar situaciones que le hagan sentirse incómodo.
Desea crecer hasta su pleno potencial y al mismo tiempo maximizar el potencial de sus
seguidores. También es parte de su reto el entorno que le envuelve en la sociedad y en su
organización, restricciones y dificultades, limitaciones y a la vez libertad.
Básicamente el dilema que enfrenta el líder es conjugar lo que cree deseable y lo que
puede lograr en la práctica. Un buen líder se hace este tipo de preguntas: ¿Cuán
democrático puedo ser? ¿Cuán autoritario debo ser?
El líder lucha con una serie de dilemas: La competición es saludable, pero debemos
cooperar unos con otros. Debemos terminar la tarea y ser eficientes, pero debo atender a
todos los puntos de vista. Nos apremia el tiempo, pero quiero tomar las decisiones junto
con mi equipo—lo cual requiere tiempo. Veo oportunidades de rápidos resultados con la
decisión de uno sólo, pero la responsabilidad compartida produce soluciones de mayor
alcance y duración (y además creo en el valor didáctico de este proceso).
Estilos de liderazgo
A continuación veamos los dilemas del liderazgo en un diagrama que muestra una
progresión en su estilo de dirigir:
Si extendemos el diagrama a la izquierda, nos encontramos con la autocracia; si lo
hacemos a la derecha, con la abdicación (el abandono de la autoridad). El “jefe
autocrático” violenta los valores y la dignidad de sus subalternos. El “abdicador
irresponsable” violenta el concepto de un liderazgo eficaz.
La forma en que el líder usa su autoridad repercute en la productividad del grupo y en
la libertad de sus subalternos. Si el líder usa menos autoridad y dominio, los miembros
del grupo reciben mayor libertad en la toma de decisiones; si usa mayor autoridad y
dominio, menor es la libertad del grupo.
El diagrama relaciona los diferentes estilos de liderazgo con el equilibrio de poder
entre el líder y el grupo. El patrón de comportamiento del líder puede variar desde
“centrado en el líder” a “centrado en el grupo”, dependiendo de sí se toma más en cuenta
la valoración del problema, los intereses, la experiencia y la motivación del líder o del
grupo para tomar la decisión.
Examinemos ahora cinco patrones típicos de comportamiento en el liderazgo.
1. Mandar. Es el líder quien identifica qué problemas existen, considera las opciones,
escoge una solución y les dice a sus seguidores lo que deben hacer. Puede que el líder
tome en cuenta las sugerencias de sus seguidores, pero éstos no participan directamente
en la toma de decisiones. Los líderes de este estilo pueden incluso llegar a usar de
coerción.
2. Persuadir. El líder toma las decisiones y trata de persuadir o influenciar a los
miembros del grupo para que las acepten. El líder asegura al grupo que ha tenido en
cuenta las metas e intereses, tanto de la organización como de los miembros del grupo; y
también les deja saber cómo ellos se beneficiarán si ayudan a realizar la visión que les
presenta.
3. Consultar. Al grupo se le da la oportunidad de influir en la toma de decisiones
desde el comienzo. El papel del líder es presentar los asuntos a resolver y la necesaria
información para hacerlo; y entonces pide al grupo que ofrezca alguna solución
alternativa, además de la que él presenta. Finalmente el líder escoge la solución más
adecuada.
4. Participar. El líder participa como un miembro más del grupo en la discusión del
problema, y de antemano se ha propuesto acatar la solución que el grupo acuerde.
5. Delegar. El líder define el campo de actuación del grupo para tomar decisiones y
para llevar a cabo el proyecto. Entonces entrega completamente la situación al grupo
para que solucione los problemas y para que lleve a cabo el proyecto.
Factores que influyen en los estilos de liderazgo
Hay cuatro factores importantes de influencia que determinan el patrón de
comportamiento o manera de actuar del líder. El siguiente diagrama ilustra la
interrelación de estos factores y su influencia sobre el estilo que el líder adopta ante una
determinada situación.
1. La personalidad del líder
1.1. Su sistema de valores. ¿Cuán convencido está el líder de que los miembros de su
grupo deben participar en la toma de decisiones? ¿Cuán convencido está de que sólo los
funcionarios pagados o elegidos para asumir la responsabilidad, son los que deben
sobrellevar la carga de la toma de decisiones? ¿Qué importancia le da el líder a la
eficiencia de su organización, y cuál al desarrollo personal de sus subalternos?
1.2. Su confianza en los miembros del grupo. La confianza que se tiene en otras
personas varía según el líder. Una vez que se ha comprobado el conocimiento y la
capacidad del grupo al enfrentar un problema, el líder podría llegar a tener (con razón, o
sin ella) mayor confianza en su propia capacidad que en la del grupo.
1.3. Su estilo de liderazgo preferido. La forma de trabajo preferida varía de un líder a
otro. Por ejemplo, el líder directivo da una orden y de esa forma resuelve fácilmente sus
problemas. Otros líderes se desempeñan mejor en un funcionamiento de equipo,
compartiendo continuamente las decisiones con sus subalternos.
1.4. Su capacidad de responder con seguridad ante situaciones inciertas. El líder que
suelta el control del proceso de toma de decisiones reduce la posibilidad de predecir lo
que va a pasar y qué resultado se va a ver. El líder que necesita prever mejor las cosas y
que necesita sentirse más seguro optará por un patrón de comportamiento de “mandar” o
“persuadir” más que de “participar” en la toma de decisiones. Los psicólogos de
sociología cada vez más ven la “tolerancia por la ambigüedad” como una clave en la
manera como las personas resuelven los problemas.
2. La personalidad de los miembros del grupo
Antes de decidir cómo dirigir un grupo, el líder debe entender la influencia que tienen
ciertas características variables de personalidad. Normalmente un líder permite mayor
libertad al grupo si existen las siguientes condiciones:
•
•
•
•
•
si los miembros necesitan mucha autonomía
si los miembros están dispuestos a asumir la responsabilidad
si no se sienten inseguros ante situaciones inciertas
si muestran interés y ven la importancia del proyecto a realizar
si entienden y se identifican con los objetivos del ministerio
•
•
si poseen el conocimiento y experiencia necesarios para resolver la situación
si entienden que ellos deben ser parte de la toma de decisiones
3. El tipo de tarea o proyecto a realizar
Algunas de las presiones que demandan decisiones importantes del líder son:
3.1. La situación a resolver por sí misma. ¿Posee el personal el conocimiento
requerido para tal situación? ¿Requiere la complejidad del problema una experiencia
especial, cierta capacidad, o la intervención directa del líder para solucionarlo?
3.2. El apremio del tiempo. Cuanto más entiende el líder que se necesita una decisión
inmediata, tanto más le cuesta involucrar a otras personas. Puede que se presenten
situaciones que demanden una decisión inmediata; pero es que hay organizaciones que
continuamente viven en este estado de cosas, y operan permanentemente con un gabinete
de crisis, y su planificación se limita a resolver las crisis inmediatas.
4. La naturaleza del entorno
4.1. La infraestructura de la organización. Al igual que las personas, también las
organizaciones tienen sus propios valores y tradiciones que influyen en el
comportamiento del individuo que trabaja en ellas. Estos valores (intereses) y formas de
hacer las cosas (tradiciones) son transmitidos de diferentes maneras: Por ejemplo, a
través de las normas que se tienen, lo que se declara públicamente como necesario e
importante, y a través de la descripción de funciones. Algunas organizaciones requieren
que sus líderes sean muy capacitados para tener una buena interacción y trabajar bien con
las personas a las que dirigen.
4.2. Las presiones externas. Estas presiones incluyen situaciones en lo social,
económico, político y aun de los sindicatos laborales.
Pensando en objetivos y estrategias de largo alcance
Como el líder tiene que tratar con los problemas del día a día, suele estar limitado en
el tipo de liderazgo que puede ejercer. Sin embargo, puede aprender a ampliar su forma
de liderazgo si tiene en cuenta las diferentes variables que acabamos de mencionar y
sobre las cuales tiene cierto control, especialmente al pensar en objetivos a largo plazo.
Al cambiar esta mentalidad de corto plazo, diseñando tácticas para resolver problemas
inmediatos, a una mentalidad de largo alcance, diseñando estrategias para desarrollar y
multiplicar el ministerio, el líder debe entender la prioridad que tienen ciertos objetivos
de largo alcance como son los siguientes:
• Aumentar el nivel de motivación de los miembros del grupo.
• Mejorar la forma de tomar las decisiones para que éstas sean las mejores.
• Desarrollar la capacidad de trabajo en equipo.
• Proveer para el desarrollo y la realización personal de los miembros.
• Capacitar al grupo para enfrentar los cambios.
Un liderazgo que inclina un poco la balanza hacia el lado del cuidado del personal
tiene más posibilidad de lograr estos propósitos de largo alcance que uno que la inclina
más hacia el cumplimiento del proyecto. Un buen líder debe estar atento a los factores
que influyen en las diferentes situaciones y procurar valorarlos bien para poder
determinar qué tipo de liderazgo debe ejercer en esa circunstancia.
¿Cómo podemos saber si el estilo de liderazgo de un líder es bueno o no? Alguien
responde diciendo que “Se puede decir que un buen dirigente es aquel que no actúa con
un liderazgo demasiado fuerte, ni tampoco es muy permisivo. Es aquel que sabe valorar
bien qué liderazgo usar según la situación que enfrenta, y que lo pone por obra. Al tener
discernimiento de la situación y al mismo tiempo ser flexible, este líder encuentra un
equilibrio ante el dilema de tener que centrarse en el cuidado pastoral del grupo, o sólo
enfocarse en llevar a cabo el proyecto”.
Ejercicio personal para entender tu estilo de liderazgo
1. Pensando un poco en tu manera de actuar como líder últimamente, ¿qué tipo de
liderazgo es el más marcado en ti: Mandato, persuasión, consulta, participación o
delegación?
2. ¿Es tu liderazgo mayormente influido por fuerzas de personalidad en ti, o en el
grupo, o por fuerzas en la situación? ¿Tiendes a descuidar alguna de estas fuerzas?
3. ¿Informas a tu grupo de colaboradores qué tipo de liderazgo vas a usar para con
ellos en una determinada situación, y cuánto lugar les das en la toma de decisiones?
4. Al escoger qué tipo de liderazgo debes usar, ¿cuánta atención prestas a los
objetivos a largo plazo, tales como aumentar la motivación, el desarrollo personal y el
trabajo en equipo?
5. ¿Cuán bien conoces las expectativas y deseos de los que diriges? ¿Les das la
oportunidad de poder expresar lo que les gusta o disgusta de tu liderazgo?
6. Cuando participas como un miembro más del grupo, y no como líder, ¿qué tipo de
liderazgo te inspira a dar lo mejor de ti?
7. Al comparar tu tipo de liderazgo actual con el de tiempos pasados, ¿puedes
observar alguna tendencia en el progreso M-P-C-P-D (Mandato, Persuasión, Consulta,
Participación, Delegación)? Si te has convertido más en un “centrado en el líder”, o por
el contrario, un “centrado en el grupo”, ¿cuál piensas que es la causa principal de este
cambio?
Contraste Entre Tipos de Liderazgo
Vamos a comparar diferentes tipos (o estilos) de liderazgo. La mejor forma de
hacerlo es contrastando dos tipos opuestos de liderazgo: El autoritario y el democrático (o
participativo). El estilo autoritario posee ciertas características, que podemos resumir
diciendo: La persona con un estilo de liderazgo autoritario . . .
1. Es de voluntad dominante y en cierta medida, agresivo.
2. Para él hay sólo una forma de hacer las cosas: Su forma.
3. Considera a sus subalternos más como servidores que como colaboradores; y los
mejores servidores, para él, son los que obedecen sin cuestionar sus órdenes.
4. No es muy dado a escuchar las sugerencias y opiniones de otros (aunque aparenta
hacerlo), cuando éstos difieren de su opinión.
5. No promueve las relaciones entre iguales (por ej.: adulto con adulto). Generalmente
no se permite a sí mismo aproximarse demasiado a sus empleados; tampoco le gusta
que entre ellos haya lazos estrechos de amistad, porque tal camaradería, como él las
considera, pueden poner en peligro su autoridad.
6. Su mente se centra en sus negocios y en las tareas a cumplir. El trabajo es lo primero.
7. Culpa a los demás de la escasa productividad al no haber seguido bien las
instrucciones que se les dio.
Las reflexiones personales de un líder autoritario discurrirían más o menos así:
Yo sé mejor qué es lo que debe hacerse aquí. Después de todo, yo estoy
mejor entrenado, tengo más experiencia y estoy mejor informado y más
capacitado que cualquier otro aquí. Además, esto es lo que el grupo espera de mí,
y ésta es mi responsabilidad como líder que soy de ellos. Pero ya que no puedo
hacerlo todo yo mismo, necesitaré de su ayuda para llevar adelante mi proyecto,
pero no necesito de sus ideas ni planes. Yo soy el que me encargo de pensar en la
planificación, además de todo lo que ya hago. Me imagino que de todas formas,
tendré que escuchar lo que tienen que decir, hoy en día eso es lo que se espera de
un líder, pero no voy a oír nada nuevo. Estoy seguro que terminaremos
haciéndolo a mi manera. Por supuesto que me encargaré de cómo se desarrolla la
reunión, y veré que las cosas se lleven a cabo con la rapidez con que deben.
Después de todo, me he tomado el tiempo para planificar cada punto de la agenda.
Disiparé cualquier disputa que surja, porque lo que interesa es llevar a cabo el
proyecto que tenemos entre manos, y no podemos perder tiempo con cuestiones
personales. Hacer esto sería una pura pérdida de tiempo. De todas maneras, es
mejor que cada uno guarde para sí sus sentimientos personales.
Como miembro del grupo de este líder, uno vería las cosas de la siguiente manera (lo
reconozcamos o no):
El líder es el verdadero portavoz del grupo; él es quien habla casi todo el
tiempo, y de hecho el que planifica; sólo quiere nuestro sí y nuestro trabajo. Es
cierto, sus credenciales son buenas, tiene más experiencia y es más competente
que yo; y también parece tener en cuenta nuestros intereses. Es verdad que en las
reuniones no le gusta perder ni un minuto, y aunque no es muy allegado como
amigo, siempre está dispuesto a ayudar a cualquiera del grupo, sea cual sea el
problema y a la hora que sea.
En un sentido me alegra que el líder tome toda la responsabilidad del grupo
sobre sus hombros; eso me permite hacer lo que yo más o menos quiero, siempre
y cuando cumpla con la responsabilidad que él me ha dado. También veo que le
gusta cómo hago mi trabajo porque no se ahorra alabanzas—supongo que porque
esto habla bien de su liderazgo ante los de fuera; pero al mismo tiempo, y quizás
por la misma razón, nos trata con dureza cuando nos equivocamos, o cuando cree
que le hemos fallado. A veces me molesta no sentirme importante y no poder
tomar parte activa. Me gustaría hablar y hasta confrontar al líder, después de
todo él no lleva la razón siempre, pero no sé si esto perjudicaría a los demás en el
grupo. Aunque nos pasamos toda la vida hablando del jefe y de su forma de hacer
las cosas, nos volvemos unos corderitos en su presencia; supongo que es para
evitar que se sienta herido o enfadado. Así que las cosas siguen su curso, como
siempre.
El estilo democrático o de participación posee ciertas características, las cuales
podemos resumir diciendo: La persona con un estilo de liderazgo democrático . . .
1. Se preocupa tanto con la moral del grupo como con la realización del proyecto.
2. Anima a los miembros del grupo a que expresen sus ideas y su sentir, porque cree que
tal atmósfera posibilita una mayor creatividad y compromiso.
3. Si se encuentra con tensiones o conflictos, permite que salgan a la luz, y busca la
ayuda del grupo para quitar la oposición o resolver el conflicto.
4. Provee la oportunidad para tomar decisiones en grupo y para fijar las metas juntos.
5. Muy rara vez establece una norma sin explicar la razón por qué y sin antes exponerla
ante el grupo, siempre que pueda, para sus sugerencias y modificaciones.
6. Cree que la responsabilidad de trabajar depende tanto del grupo como de él, e intenta
transmitir esta misma actitud a todos los demás en el grupo.
7. Permite mucha libertad en su trabajo al grupo, una vez que han mostrado su
capacidad de hacerlo.
8. Siempre busca mejorar, y está abierto a introducir cambios cuando le parece que son
apropiados y que traerán una mayor efectividad.
9. Cree en la eficacia del trabajo en equipo. Su convicción está basada en que cuando
los individuos comprometidos con una causa trabajan en equipo, poseen un mayor
potencial que cuando esos mismos miembros trabajan individualmente y por
separado.
Podemos caracterizar las actitudes de tales líderes en una reflexión personal de esta
manera:
Valoro mucho las decisiones acertadas y creativas que son fruto de un
verdadero entendimiento y búsqueda dentro de un grupo de personas
comprometidas que se toman en serio su vida compartida. Procuro escuchar
opiniones y sugerencias de otros, aunque sean diferentes a las mías. Tengo mis
propias convicciones, pero también estoy abierto al cambio cuando responde a
sugerencias y razones apropiadas.
Reconozco que, no importa cuán competente y experimentado pueda ser, no
poseo todo el conocimiento, sino que necesito de la experiencia de los demás del
grupo. Siempre debo estar dispuesto a aprender. Cuando se presentan conflictos
en el grupo, busco la ayuda de los demás, e intento ver qué es lo que pasa y cuál
es la causa del problema. Procuro que haya un buen ambiente entre los miembros
unos con otros y entre el grupo y su líder. Un buen sentido del humor no va nada
mal para no “perder los estribos”. Me esfuerzo por fomentar un trabajo en
equipo, porque creo que así logramos más, y todos salimos ganando.
Como miembro del grupo de este líder, uno podría ver las cosas de la siguiente
manera:
Veo que los otros compañeros de grupo son amigables y cooperadores,
incluido el líder mismo. Parece que todos compartimos una misma meta, y nos
sentimos parte importante del grupo. Hemos desarrollado un espíritu de equipo, y
hay lugar para la iniciativa y la innovación. Siempre buscamos mejorar, y nuestro
líder nos anima a ello.
Siempre que podemos, tomamos decisiones y fijamos metas en consenso de
grupo. Todos compartimos en el éxito o en el fracaso. En nuestro trabajo en
grupo hemos completado el “círculo de éxito” ya varias veces.
¿A qué nos referimos con el término “círculo de éxito”?
Un compromiso unánime al grupo y a sus metas lleva a
* un esfuerzo compartido de los miembros del grupo para buscar la mejor forma de
alcanzar esas metas, lo cual a su vez lleva a
* obtener el éxito juntos; y este logro produce
* confianza en la capacidad del grupo, y el círculo se cierra porque hay un
* compromiso renovado al grupo y a sus metas, y así sucesivamente.
Éste es un entorno agradable para la persona, la cual cumple con su parte con interés y se
siente realizada.
1. Acción dinámica
El comportamiento típico del líder impositivo y activo es el de usar el tiempo mínimo
en la planificación y la toma de decisiones, para poder estar en el frente de batalla y en la
actividad. Este líder activo y dinámico delega la autoridad a su gente para que ellos
mismos tomen las decisiones, y para que sean ellos quienes logren los resultados
esperados. Tiene un alto grado de confianza en sí mismo y en los que dirige.
Los siguientes pensamientos muestran la reflexión personal de este líder:
La mayoría de la gente pierde el tiempo preocupándose en qué decisión tomar;
pierden su tiempo y el de los demás.
La gente fracasa por causa de su indecisión. Creo que hay que tomar
decisiones, sean buenas o malas, para poder pasar a la acción. No pierdo mi
tiempo dando mimos a mi gente, porque sé que son capaces de tomar sus
propias decisiones. Creo en la acción, y no tolero la tardanza. Mi máxima es:
“Haz algo, aunque salga mal”. ¡Te aseguro que a mí me funciona!
Ejercicio: Conoce tu estilo natural de liderazgo
(Este ejercicio está basado en la investigación de J.C. Wofford sobre los diferentes
estilos de liderazgo).
Cada una de las siguientes afirmaciones refleja una manera o estilo de liderazgo.
Estarás de acuerdo con una o más de estas afirmaciones. Este cuestionario te ayudará a
entender tus tendencias y prácticas actuales en el liderazgo. Encierra en un círculo la
letra S, si es que estás de acuerdo con tal afirmación, o la letra N, si no estás de acuerdo.
No hay una respuesta correcta y otra incorrecta en este cuestionario, son sencillamente
una averiguación de un determinado tipo de liderazgo.
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1. La gente me ve como una persona impulsiva en mi forma de ser.
2. Para evaluar el trabajo de su gente, el líder debe ver en qué hay progreso, y no
prestar tanta atención al detalle de las actividades que hacen.
3. El líder debe fijar las metas generales para su gente y confiar en que ellos las
desarrollarán bien.
4. El líder debe pedir que su gente trace metas concretas y específicas, en vez de metas
demasiado generales o indefinidas.
5. Normalmente no planifico mis actividades para más allá de una semana.
6. Las personas en mi tipo trabajo suelen estar bien pagadas, por causa de su buena
formación y de su contribución.
7. Las reuniones de grupo no deben ser informales, sino organizadas, y deben ir al
grano.
8. Estoy convencido que actuar con rapidez es más importante que detenerse en una
larga planificación.
9. La gente me ve como un líder serio y decidido en comparación con otros que
trabajan en lo mismo que yo.
10. El líder debe dar su respaldo a sus trabajadores sólo cuando éstos tienen la razón.
2. Poder personal
El líder que especialmente disfruta usando su poder manifiesta ciertas formas de
comportamiento. Se apoya mucho en su posición y su autoridad como líder. Afirma su
posición en el grupo realizando sus propias ideas primero, pidiendo que se respeten sus
deseos, controlando de cerca el rendimiento de su personal y evaluando su productividad
de acuerdo a lo que él juzga apropiado.
Las reflexiones personales de este líder serían algo así como éstas:
El problema con los líderes de hoy en día es que no se hacen respetar; creen
que deben buscar la aprobación de todos antes de tomar una decisión. Aquí en mi
organización todos saben quién es el que manda. Por supuesto que escucho lo
que otros tienen que decir, pero primero pido que mi gente escuche lo que yo
tengo que decir, y soy yo quien toma la decisión final. Mi responsabilidad es
cumplir con la tarea, y eso es lo que debo hacer.
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11. A menudo el líder deberá usar la autoridad de su posición para conseguir que su gente
cumpla cuidadosamente con sus instrucciones.
12. El líder debe tomar el control en cualquier controversia que se presente.
13. El líder puede demandar de sus subalternos que realicen su visión antes que la de ellos.
14. El líder tiene el derecho de demandar obediencia a sus deseos.
15. El líder debe exigir y presionar a los que rinden poco.
16. Cuanto más dirección y control imponga el líder sobre el grupo, mejor.
17. El líder debe mostrarse crítico si observa una falta de calidad del trabajo de su gente.
18. El líder debe insistir en que su grupo cumpla a la letra con las rutinas regulares que él a
su vez ha recibido de sus líderes.
19. El líder debe ocuparse de asignar tareas específicas a su gente.
20. Normalmente el líder debe dirigir con mano firme.
3. Interacción personal
Normalmente el líder que desea una relación amigable y personal con su gente es el
tipo de persona de carácter informal, espontáneo y conversador. Sus seguidores,
rápidamente se convierten en amigos suyos.
La reflexión personal de tal líder sería algo así como esto:
El elemento más valioso de una organización es su personal. Si te encargas
del bienestar de la gente, las demás cosas se darán por sí solas. Por eso yo hago
un esfuerzo extra para mezclarme con mis colaboradores y saber cómo están. Les
escucho en sus problemas, y veo que esto es muy importante para ellos. La
mayor parte de estas personas son amigas mías; y no puede ser de otra manera, así
es como a mí me gusta.
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21. Las reuniones de grupo deben ser informales y dar lugar a una conversación espontánea.
22. El líder debe estar dispuesto a charlar con su gente y a aconsejarlos.
23. El líder debe ser amigo de los que dirige.
24. El líder debe participar de las mismas actividades que el resto del grupo.
25. Cuando mi gente me viene con sus problemas, yo les muestro mi comprensión, y les
ofrezco mi consejo basado en mi propia experiencia.
26. Cuando se presenta un conflicto en el grupo, procuro arreglarlo hablando con los
implicados en el problema.
27. Cuando no hay acuerdo entre grupo y líder, es el líder quien debe ceder.
28. El líder siempre debe poner la cara por lo que su gente hace.
29. Antes de pasar a la acción, el líder debe consultar y recibir la aprobación de su gente
sobre asuntos importantes a decidir.
30. El líder no tiene que corregir las decisiones de otros, aunque entre éstas se le cuelen
algunas malas.
4. Trabajo en equipo y planificación
Al líder que se enfoca en el trabajo en equipo, el liderazgo de equipo y el éxito de
equipo, típicamente se le identifica con el orden; por ejemplo, con la planificación
cuidadosa, el trabajo metódico, y la resolución sistemática y organizada de problemas.
Su reflexión personal podría ser ésta:
Prefiero tratar las decisiones importantes con mi equipo de trabajo. Nos
reunimos regularmente, y perdemos poco tiempo para poner sobre la mesa el
problema a resolver, así el enfoque es nuestro trabajo en equipo, y no la decisión
de una sola persona. Mucho de mi tiempo lo paso mirando hacia adelante y
planificando el curso de acción que debemos seguir.
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31. El líder debe saber que logrará tomar más y mejores decisiones si lo hace con
su grupo de trabajo y en reuniones regulares.
32. Una lista de asuntos específicos a resolver hace de las reuniones algo
realmente efectivo.
33. Las metas de grupo tienen más validez que las metas individuales.
34. Una tarea esencial del líder es planificar cuidadosa y detalladamente.
35. Considero que mi trabajo como líder es ordenado y bien planificado.
36. Enfrento mis proyectos de una manera muy sistemática, demarcando paso a
paso lo que debo hacer y cómo hacerlo.
37. Considero que uso de tacto en mi trato con los que dirijo.
38. El líder debe pasar mucho tiempo planificando y organizando su trabajo.
39. Si alguien pregunta sobre el trabajo, le doy una respuesta clara y contundente.
40. El líder debe trabajar en recopilar todos los datos necesarios antes de tomar
una decisión importante.
LÍDER, CONÓCETE A TI MISMO
(La Historia de MILE Continúa)
La inquietud de Víctor Martínez iba en aumento, porque no se sentía capacitado para ser
un buen líder del Ministerio de Literatura Evangélica. Con estos sentimientos se dirigía
a su oficina el lunes por la mañana. Cristina Fuentes, con el resuello entrecortado,
alcanzó a Víctor justo antes que entrara al edificio para decirle que Juan Li (director de
producción) venía otra vez en plan de guerra. Juan se ha enterado que la junta de MILE
no ha aprobado su propuesta de comprar una nueva impresora, y vuelve con su amenaza
de siempre de regresar a su país.
Como ya se esperaba, Juan Li, misionero de EDMUNDO ahora trabajando
temporalmente con MILE, estaba esperando en la oficina del director general. El natural
respeto y educación propios de su cultura asiática pronto desaparecieron al descargar
sobre Víctor su creciente sentimiento de frustración por la manera de hacer las cosas en
este país. Todos escucharon cuando Juan terminaba en tono airado diciendo: “¿Qué les
pasa a Ud. y a la junta? ¡No entienden que si quieren una mínima calidad en lo que
hacemos, tienen que comprar lo que yo les estoy pidiendo!”
Víctor sabía que Juan tenía razón, y sentía una verdadera admiración por la alta calidad
que Juan y su equipo estaban produciendo con una maquinaria anticuada; pero también
sabía que el precio de este tipo de impresoras significaría tener que deshacerse de un
miembro del personal, y éste era un precio que Víctor entendía que no debía pagar. Esto
mismo es lo que le dijo a Juan, pero éste no estaba dispuesto a ceder. Víctor podía
entender su frustración, pero lo que más le molestó fue la falta de sensibilidad y respeto a
su persona por parte de un extranjero.
Este suceso era más de lo que Víctor podía soportar, especialmente al recordar la
advertencia de su suegro, el Rev. Aquiles, en el almuerzo de ayer domingo, cuando
claramente había puesto ante él la demanda de la junta directiva de presentarles con
prontitud un plan de acción para sacar a MILE de su estancamiento actual y llevarla al
crecimiento y expansión.
Víctor, ya de por sí, es el tipo de persona que no se desenvuelve bien cuando la atmósfera
está enrarecida por situaciones de conflicto entre las personas. Aunque ve la necesidad
de cambios, personalmente se siente más seguro llevando a cabo las instrucciones que se
le dé y trabajando en equipo con un grupo de colaboradores. Además, puede reaccionar
mejor ante expresiones de confianza y de aprecio, que de tensión y de crítica. Su estilo
natural de liderazgo es propiciar una atmósfera de confianza en la que se pueda trabajar
productivamente en equipo.
Por otro lado, su suegro, el Rev. Aquiles, no duda en tomar el control en situaciones que
se puedan escapar de sus manos. De forma autoritaria él lleva a cabo los cambios que
cree conveniente. Es decir, que dirige con la fuerza de su personalidad, esperando una
obediencia sin cuestionamientos; y es así como lo hacen los líderes más respetados de su
país.
Víctor sabía que personalmente él nunca llegaría a ser este tipo de líder; pero el momento
le estaba llegando cuando iba a ser liberado de la opresión de estas dudas que,
prácticamente le estaban paralizando. Después de pocos minutos, llegó el correo a la
oficina. Uno de los sobres contenía un pequeño manual titulado “Líder, conócete a ti
mismo”. No había nada que hubiera podido suplir su necesidad más urgente que
aquello. No perdió mucho tiempo en cumplir con sus actividades del día para dirigirse a
su “oficina privada”, que muy pocos sabían que tenía en el patio poco frecuentado del
hotel al otro lado de la calle.
Luego que el camarero le trajo un refresco, abrió el manual. Desde el mismo comienzo,
el autor confrontó a Víctor con todos sus conceptos aprendidos sobre el liderazgo. Lo
que a Víctor le habían enseñado es que sólo unos pocos, con una visión extraordinaria,
gran capacidad de relaciones interpersonales, habilidades especiales para motivar a otros
y excelente cualidades espirituales, pueden ser líderes. Aquella enseñanza diferente a
estos conceptos le cautivó tanto que no pudo dejar el libro hasta terminar de leerlo.
El ánimo de Víctor fue levantado al descubrir que cada criatura de Dios es hecha en un
molde diferente. Dios nos ha creado con diferentes dones y personalidades distintas,
cada una especial y única pero complementaria a las demás, y que funcionan de una
forma asombrosa en el Cuerpo de Cristo. Según éstas se combinan y se relacionan en un
ambiente de mutua confianza y dependencia del Espíritu Santo, se produce una dinámica
de edificación mutua y de progreso del Reino de Dios. El manual terminaba concluyendo
que cada cristiano puede ser líder, tenga el tipo de personalidad que tenga.
Víctor comenzó a tener un nuevo entendimiento de su papel como líder. También recibió
otra perspectiva de las cosas al leer que cada uno de nosotros tenemos más marcado uno
de estos cuatro estilos de liderazgo, aunque también tengamos parte de los demás:
1. El diseñador-emprendedor: Es el motivado a tomar control y a enfrentar el reto de
cambiar la situación buscando mayor efectividad en el ministerio.
2. El motivador influyente: Es quien tiene la habilidad de motivar e influir en otros
para trabajar juntos y lograr buenos resultados.
3. El cooperador de equipo: Es quien tiene la facilidad de formar relaciones y
cooperar con otros para llevar a cabo los planes y la visión
4. El realizador: Es quien acepta la responsabilidad de llevar a cabo el trabajo difícil y
minucioso, y de hacerlo con excelencia y calidad.
De hecho cada persona posee una combinación de diferentes características de estos
patrones de comportamiento. Sin embargo, para Víctor esto representaba un enfoque útil
para entenderse a sí mismo y a los demás, y una posibilidad de trabajar mejor y más
productivamente unos con otros en MILE.
Al responder al cuestionario del manual, esto es lo que descubrió: “Yo soy el típico
cooperador de equipo; soy más efectivo cuando puedo ayudar a los miembros de un
grupo a funcionar juntos de forma armoniosa para obtener mejores resultados. Mi deseo
es hacer todo lo que puedo por el bienestar y la efectividad de mis compañeros de
equipo”.
Sus pensamientos volvieron a aquellos hermosos días cuando era pastor: “Recuerdo que
mi gente veía en mí a un buen discipulador. Aunque supongo que mi capacidad como
predicador no era tan mala, creo que la razón por la que la iglesia creció es porque puse
todo mi empeño en formar un buen equipo de liderazgo para llevar el ministerio
conmigo”.
Víctor también pudo ver claramente que su suegro era un típico diseñadoremprendedor; un líder que tiene la capacidad de concebir la visión general y que toma
iniciativa para ponerla en marcha. Ahora podía valorar esa manera de dirigir como una
fuerza muy positiva, pero también veía que los que tienen este temperamento no suelen
ser tan efectivos en su interacción con los demás.
Como nunca antes, Víctor comenzó a apreciar el valor del Cuerpo de Cristo como un
medio en que la diversidad coordinada y unida se convierte en una gran fuerza. Se
regocijó en sentirse afirmado por el Señor en su papel como promotor de relaciones para
formar equipos de ministerio productivos.
Pensando otra vez en su suegro, tuvo que reconocer que él nunca tendría la capacidad de
visión del Rev. Aquiles, y por tanto sintió la necesidad de estar cerca de aquellos que,
como su suegro, tienen una visión más amplia.
También se sorprendió al descubrir que en su interior había una nueva apreciación por
Juan Li, y por su don como realizador. Veía que su entrega a la excelencia y a hacer las
cosas metódicamente y con organización es muy necesaria si el ministerio ha de hacer
impacto en las personas que ministramos.
Y, ¿qué de Cristina Fuentes? Víctor creía ver en ella a una motivadora influyente.
También en esta categoría veía a Rodrigo Casanova (relaciones públicas de MILE).
Estas dos personas tienen una gracia especial para inspirar confianza e impartir la visión
y motivar a otros a involucrarse.
“Sí, Señor—se decía Víctor, según se preparaba para volver a su casa—todos somos
necesarios para llevar adelante esta obra, y a cada uno tú has capacitado con tus dones y
con su propio estilo de liderazgo. ¡Yo también puedo ser líder, sólo siendo lo que soy!
Gracias, Señor”.
............................................................................
A ti, querido lector
¿Crees que todos podemos ser líderes, sencillamente siendo lo que somos? Éste es
nuestro punto de partida, ya que no existe una serie de características, de cualidades o de
maneras que puedan definir quién es un líder y quién no lo es, como pretenden
hacérnoslo creer muchos que escriben sobre este tema de liderazgo. Entendemos que este
concepto de liderazgo es incorrecto. Aun el mundo secular reconoce el valor de los
cuatro patrones de comportamiento antes explicados. ¡Cuánta satisfacción nos produce el
ver que las enseñanzas de la Palabra de Dios son aplicables aun en el sistema que el
mundo usa, aunque éste no la quiera reconocer!
Antes de proceder a otra cosa, te pido que respondas a las preguntas del siguiente
cuestionario sobre “Tu estilo de trabajo e interacción con los demás”. Ésta es la
herramienta que usó Víctor para entender mejor su manera natural de relación y trabajo
con los demás, y muchos alrededor del mundo la han hallado muy útil para ellos también.
Como hemos dicho antes, todos nosotros poseemos una combinación de los cuatro
estilos, pero podrás identificarte con uno o dos que se aplican más a tu persona.
Te animamos a que hagas copias de este cuestionario, para que el personal con el
que trabajas también pueda hacerlo. Tienes todo permiso de los derechos de autor
para hacer copias de estas preguntas.
Basado en lo que descubres y en el entendimiento que de ti mismo tienes, responde a lo
siguiente:
Creo que mi estilo de trabajo con los demás es el de un________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Prefiero situaciones donde el liderazgo propicia_______________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Prefiero un entorno de trabajo que me
permite________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Reacciono mejor ante los demás cuando éstos_________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Mantén presente tus respuestas según continúas el estudio del manual. Al final de todo,
por favor no te olvides de dar gracias a Dios por su obra maravillosa; esa obra eres tú.
Associados
Internacionales
por el Desarollo
TU ESTILO DE TRABAJO E
INTERACCIÓN CON LOS DEMÁS
Cómo entender tu patrón de comportamiento
y cómo adaptarlo a las necesidades de los demás
INSTRUCCIONES
1.
Hay 4 grupos de 10 afirmaciones cada uno, es decir, 40 afirmaciones en total; y al
lado de cada afirmación hay columnas con los números 1, 2 y 3. El 1 quiere
decir: “Éste/a soy yo”. El 2: “Éste/a soy yo a veces”. El 3: “Éste/a no soy yo”.
Por favor encierra en un círculo el número que más te representa en cada una de
las 40 afirmaciones, sin pasar por alto ninguna.
2.
Luego, en la hoja de puntuación, anota bajo cada uno de los 4 grupos el total de
veces que respondiste 1 a esas 10 preguntas.
3.
Por el número de veces que marcaste 1 en cada grupo verás cuál es el estilo que
más predomina en ti. En los otros grupos donde marcaste 1 cinco o más veces,
son también importantes a tener en cuenta como patrones de comportamiento
secundarios en ti.
© Copyright 1996. Todos los derechos reservados por Eastern College, USA. Prohibida la reproducción
sin el debido permiso escrito.
GRUPO 1
Capto la visión general más pronto que otros a mi alrededor.
1
2
3
Me gusta hacer que las cosas se realicen con prontitud.
1
2
3
No soy muy dado a los detalles.
1
2
3
A menudo me siento en la necesidad de enfrentarme a lo establecido.
1
2
3
Si me es necesario apoderarme del control para que se realicen
las cosas, lo hago.
1
2
3
A veces me resulta difícil ser un buen colaborador de equipo.
1
2
3
Algunos me dicen que no soy muy bueno para escuchar a otros.
1
2
3
Me aburro si mi ministerio se convierte en algo rutinario.
1
2
3
Me frustra el que la gente se oponga a mis propuestas.
1
2
3
Me gustan los retos y los cambios; cuantos más, mejor.
1
2
__________________________________________________
3
GRUPO 2
Soy una persona que genera entusiasmo en la gente a mi alrededor.
1
2
3
Funciono mejor si me siento libre del control de otros sobre mí.
1
2
3
Para mí, las personas están antes que los proyectos.
1
2
3
Me resulta difícil planificar bien mi tiempo.
1
2
3
Veo que a otros les gusta estar conmigo.
1
2
3
Cuando otros desacuerdan conmigo, mi tendencia es a sentirme ofendido.
1
2
3
Tratar con cifras y datos y trabajo minucioso me resulta dificultoso.
1
2
3
Veo que me cuesta menos que a otros expresar lo que siento y pienso.
1
2
3
Cuando me siento querido por los demás, rindo más.
1
2
3
Veo que puedo motivar a otros a unirse para desarrollar un proyecto.
1
2
3
GRUPO 3
Las personas me dicen que en mí encuentran paciencia y comprensión.
1
2
3
Las personas dicen que les resulta fácil llevarse bien conmigo.
1
2
3
Tengo la capacidad de saber escuchar.
1
2
3
Para mí, las personas son tan importantes como los proyectos.
1
2
3
Funciono mejor en situaciones en que las personas trabajan juntas
en armonía.
1
2
3
Soy más productivo cuando puedo trabajar en un ambiente
estable y seguro.
1
2
3
1
2
3
Cuando otros me expresan su aprecio, rindo más.
Los muchos cambios me causan inseguridad.
1
2
3
Mis superiores saben que en mí tienen a un servidor leal.
1
2
3
Me esfuerzo en suplir las necesidades de los que me rodean.
1
2
___________________________________________________
3
GRUPO 4
Si me comprometo a llevar a cabo un trabajo, cumplo con ello.
1
2
3
Una de mis fuerzas es cuidar del detalle.
1
2
3
Si un trabajo es digno de hacerse, es digno de hacerse bien.
1
2
3
Para producir mejor calidad, necesito se defina claramente lo que
se espera de mí.
1
2
3
No me gusta tomar decisiones si no cuento con toda la información
necesaria.
1
2
3
No es mi fuerte poder expresar a otros mis sentimientos personales.
1
2
3
Me considero una persona cautelosa que le cuesta arriesgarse.
1
2
3
Trabajo mejor en un marco definido de instrucciones claras.
1
2
3
Soy muy exigente conmigo mismo y me reprocho mi falta de calidad.
1
2
3
Muchas veces mis compañeros me dicen que soy poco comunicativo.
1
2
3
PUNTUACIÓN
Grupo 1
Mis puntos (¿cuántos 1 marcaste en este grupo?) _____
Grupo 2
Mis puntos (¿cuántos 1 marcaste en este grupo?)_____
Grupo 3
Grupo 4
INTERPRETACIÓN DEL CUESTIONARIO
Grupo 1. EL DISEÑADOR-EMPRENDEDOR
Toma control
y enfrenta el reto de cambiar la situación
buscando mayor efectividad en el ministerio
Prefiere situaciones que le permiten:
libertad de acción, ejercicio de autoridad,
experiencias variadas, proyectos desafiantes,
posibilidad de superación, trabajo individual.
Reacciona mejor ante los demás
cuando éstos:
le dan respuestas directas,
se ciñen al tema, razonan
con lógica, proveen desafíos.
Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE
Motiva e influye a otros
para trabajar juntos y lograr resultados importantes
gozar de prestigio, relaciones amistosas,
autonomía y campo amplio, oportunidad
para motivar y ayudar, libertad de
expresión.
cuando éstos:
son amigables y democráticos, le
ofrecen afirmación y aceptación,
son sociables.
Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO
Coopera con facilidad con otros
en el desarrollo de los planes y la visión
usar su especialización personal y tener
un sentido de grupo, encontrar su sitio
en un funcionamiento ya establecido,
tener metas claras y responsabilidades
bien definidas.
cuando éstos:
le permiten servir y ser amigo,
le dan tiempo de ajustarse al
cambio, le dan libertad para
trabajar a su ritmo, le muestran su
apoyo.
Grupo 4. EL REALIZADOR
Le motiva trabajar en el cumplimiento de las visiones y planes
con excelencia y atención al detalle
emplearse a fondo en su especialización
con precisión, planificación, un
ambiente seguro y estable, y la mínima
posibilidad de fracaso.
cuando éstos:
le dan confianza, mantienen una
atmósfera solidaria, definen bien el
qué y el cómo de lo que le piden
hacer.
CÓMO ADAPTAR TU PATRÓN DE COMPORTAMIENTO
EN TU INTERACCIÓN CON LOS DEMÁS
Grupo 1. EL DISEÑADOR-EMPRENDEDOR
Otro Diseñador-emprendedor puede que vea en ti una persona—decidida, autosuficiente, eficiente,
práctica, determinada . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona—brusca,
intolerante, dominante, severa, dura . . .
PASOS A DAR
•
•
•
•
•
Aprende a escuchar, y sé paciente
Suelta un poco el control
Esfuérzate en interesarte por los demás
Sé más flexible y menos crítico
Explica por qué las cosas son como son
Grupo 2. EL MOTIVADOR INFLUYENTE
Otro Motivador influyente puede que vea en ti una persona—inspiradora, entusiasta, expresiva,
extrovertida, simpática . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona—excitable,
egocéntrica, a la defensiva, manipuladora, habladora . . .
PASOS A DAR
•
•
•
•
•
Sé menos impulsivo, sopesa por más tiempo tus ideas.
Concéntrate más en lograr resultados de tu trabajo
Controla más tus acciones y sentimientos
Enfócate más en los detalles y los hechos.
Detente un poco, escucha más, habla menos.
Grupo 3. EL COOPERADOR DE EQUIPO
Otro Cooperador de equipo puede que vea en ti una persona—colaboradora, dispuesta, fiable,
confiable, dialogante . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona—
conformista, torpe, dependiente, lenta, indecisa . . .
PASOS A DAR
• No te dejes influir tanto por lo que otros puedan pensar
• Sé más directo y explícito.
• Enfócate más en el proyecto en sí.
• Atrévete a corregir y sé más decidido
• Aprende a decir “no”.
• Toma más iniciativa para emprender la obra.
Grupo 4. El REALIZADOR
Otro Realizador puede que vea en ti una persona—minuciosa, perseverante, ordenada, cumplidora,
trabajadora . . .
Otros patrones de comportamiento diferentes al tuyo puede que vean en ti una persona—criticona,
anticuada, perfeccionista, indecisa, moralista . . .
PASOS A DAR
•
•
•
•
•
•
Asegúrate que estás haciendo las cosas correctas, no sólo las cosas correctamente.
Procura reaccionar con más rapidez.
Comienza a confiar en tu intuición y un poco menos en tus datos e información
Atrévete a tomar más riesgos
No seas tan dogmático en tus ideas, escucha las de otros.
No temas formar relaciones.
MANUAL DE TRABAJO (Enseñanza y Preguntas)
El Dr. James Engel
(Éste es el módulo dos, titulado “Líder, conócete a ti mismo”. Nuestro maestro
en este módulo es el Dr. Jim Engel).
--- Cuánto me gustaría poder tener la ocasión de compartir personalmente
contigo sobre tus impresiones del módulo anterior. Recordarás los personajes de
nuestra historia del Ministerio de Literatura Evangélica. Recordarás cuáles eran los
problemas de esta organización. Me imagino que podrías decir: “Todo esto no me es
desconocido, yo también he vivido cosas parecidas”. Más iremos viendo a medida que
más detalles se desvelen sobre MILE.
Y tú, ¿qué sentimiento tienes ahora mismo sobre tu liderazgo? ¿También luchas con la
misma pregunta de Víctor? “podré yo ser líder”? Si enfocáramos este tema en la forma
en que muchos otros lo hacen, para este entonces ya te estarías sintiendo completamente
incapaz. Estos maestros dicen que la persona que quiere ser líder debe tener unas
características muy específicas. Creo que ya me referí a esto antes. De un libro sobre
liderazgo tomo este ejemplo en cuanto a las cosas que caracterizan a un buen líder: Un
líder debe ser visionario, ambicioso, bien organizado, paciente, generoso, saber
escuchar, tener confianza en sí mismo, decidido, inteligente, sensible, analítico,
persuasivo...
¡Madre mía, yo me perdí más o menos por el número tres! Puedo asegurarte
que este tipo de enseñanza ha causado mucho daño. Pero en este curso estamos
procurando establecer un principio básico muy diferente; que Dios nos ha creado a cada
uno distinto, y que nos ha llamado a todos a ser líderes, es decir, a impactar otras vidas
con nuestra vida. Personalmente yo no daría la medida de todos aquellos requisitos.
Voy a presentarte un principio (verdad) fundamental sobre quién puede ser líder:
Todos podemos ser líderes simplemente siendo lo que somos. Permíteme repetirlo.
Simplemente actuando como lo que somos, estamos siendo líderes. Dios no nos pide que
cambiemos nuestra manera de ser o que nos pongamos una armadura que nos viene
demasiado grande. Lo importante para el líder, o para quien se prepara para serlo, es
conocerse a sí mismo. Precisamente éste es el propósito de este módulo, y éste era el
propósito de pedirte que hicieras el ejercicio de autoevaluación del cuestionario.
Al comenzar este tema, primeramente veamos lo que nos enseña el Salmo 139:13,
14. Por favor, léelo en tu Biblia. Aquí se nos enseña que es Dios quien nos ha creado, y
que somos una creación formidablemente maravillosa. ¡Dios nos creó, somos obra de
sus manos, y él declara que somos maravillosamente hechos! Tenemos un gran valor a
los ojos de Dios. Entender quién soy y cómo soy es la clave para ser un buen líder.
Vamos a orar y pedir al Señor que nos dé un nuevo entendimiento sobre nosotros
mismos: Padre nuestro, al tratar este tema, te pedimos por todos los que deseamos
aplicar estas enseñanzas a nuestras vidas. Oramos para que nos des una nueva luz sobre
nosotros mismos, y para que nuestra capacidad como líderes se levante como con alas
de águila y para ver con los ojos de Jesús. En su nombre oramos. Amén.
Cuando enseño en una situación de clase sobre “Tu estilo de trabajo e
interacción con los demás”, la parte interesante viene cuando pido a algunos de los que
han respondido al cuestionario y que han aprendido a conocerse a sí mismos con esta
herramienta, que compartan sus descubrimientos. Resulta ser una dinámica muy
edificante para todos. Este ejercicio lo he hecho en muchas situaciones diferentes.
Como asesor, lo he hecho con grupos de liderazgo de diferentes organizaciones. Quiero
sugerirte que lo hagas con tu equipo de liderazgo, o con tus colaboradores más
inmediatos. Hemos visto qué diferentes somos cada uno y cómo nos necesitamos
mutuamente si es que queremos avanzar juntos. ¡Qué liberador es aceptar cada uno lo
que es!
Justamente la semana anterior de trabajar con este material, volví a repetir este
ejercicio de forma más extensa, para seguir ampliando el conocimiento de mí mismo a la
luz de estas cuatro categorías de temperamentos. Y Jane Overstreet, mi compañera de
ministerio, hizo lo mismo. Luego compartimos cómo ayudarnos mutuamente para ser
más efectivos en nuestro trabajo juntos. Nuevamente resultó algo renovador y edificante
para mí.
Tomando como base lo que aquí se nos enseña, entendemos que Dios ha creado
cuatro temperamentos básicos. El término que estamos usando, “patrones o estilos de
comportamiento”, puede que sea un poco arbitrario; puedes llamarles como resulte más
claro para ti. Al primer patrón de comportamiento le llamamos “el diseñadoremprendedor”. Quizás un mejor término sería “el que toma control”. Yo soy un
diseñador-emprendedor; si tú también eres uno de ellos, tú y yo somos el tipo de persona
que toma iniciativa. Nuestra tendencia es a ser personas dominantes, directivas,
enfocadas en la meta, altamente motivadas y motivadoras de otros.
¿Sabes una cosa? Somos el tipo de persona que se preocupa tanto por cumplir su
visión que dejamos a los demás rezagados por el camino. ¡Pobre de aquél que se
interponga entre nosotros y nuestra meta! Como ves, hay virtudes muy buenas en este
patrón de comportamiento, y muy necesarias para formar un equipo de liderazgo. Pero
también tiene sus deficiencias, y hay que tenerlas en mente para trabajar mejor con
personas de otros estilos.
Una segunda categoría. (Entiéndase que no las estamos categorizando por
ningún orden de importancia, cuando se habla de cuatro cosas siempre hay que
mencionar alguna primero, ¿no es verdad? Así que, aquí no hay ningún orden de
prioridades.) A la segunda categoría la llamamos “el motivador influyente”. Éste es el
tipo de persona que se enfoca mucho en las relaciones con otras personas. Es el otro
temperamento del que yo tengo un buen número de características. Esta persona es “el
alma de la fiesta”. ¿Entiendes esta expresión? Se refiere al tipo de personalidad que
atrae a todos a sí. Es alguien que motiva e influye a los demás con mucha facilidad. Los
de este temperamento tendemos a ser muy expresivos, emotivos e inspiradores. Esta
persona es el típico buen representante de ventas. A la gente le encanta estar alrededor
del motivador influyente para recibir la vida que fluye de él.
Ésta es una persona muy importante para la vida de un grupo de liderazgo, ¿no
te parece? Ahora bien, permíteme decir en este punto que muy pocos tienen una
combinación mayor que la de dos de estos temperamentos. Aunque podemos tener
algunos elementos de los demás, nunca tenemos una combinación de todos en la misma
proporción. Por eso Dios ha creado el Cuerpo de Cristo.
El tercero es “el cooperador de equipo”; ésta es mi esposa, y es una líder muy
capaz. Su preocupación constante es que las necesidades personales de los otros estén
suplidas. Prefiere no actuar sola, sino dentro de un grupo de trabajo. Es amable y
comprensiva, no es controversial, y es una persona muy leal. Es altamente motivada si
puede desempeñar el papel de ayudar a otros a trabajar en equipo y en armonía. Esto es
lo que mi esposa hace en nuestra iglesia local. No recuerdo si lo dije en el módulo
anterior, pero pertenecemos a la Iglesia Anglicana, y mi esposa trabaja allí con un grupo
predominantemente de diseñadores-emprendedores. Allí está ella como una
cooperadora de equipo; y su papel es importante, también como motivadora influyente.
Es claro que tiene el don de gentes.
El último de los cuatro temperamentos, pero quizás el primero si queremos
establecer prioridades, es “el realizador”. Es una persona muy enfocada en el
desempeño de su tarea. ¿Eres tú uno de ellos? ¡Gloria a Dios por personas como tú!
Entonces eres una persona muy analítica, precavida, y quieres hacerlo todo bien.
Contigo se puede contar para hacer un trabajo excelente; y ¡cuán necesario eres! ¿Te
das cuenta de la cosa maravillosa en esto? Todos nosotros posiblemente somos una
combinación de los cuatro temperamentos.
En mi caso, soy primeramente un diseñador-emprendedor, y en segundo lugar, un
motivador influyente; de los otros dos estilos tengo menos características. Esto, ya de
entrada, me indica qué cosas tiendo a hacer bien como líder de este tipo, y cuáles no tan
bien; y por tanto, las áreas donde necesitaré más la ayuda de otros.
Cuanto más entiendo esta dinámica, tanto más admiración siento por el gran
milagro del Cuerpo de Cristo. ¡No es hermoso ver que hemos sido creados distintos y
que tenemos cada uno una función diferente pero complementaria, y saber que esto
producirá resultados que Cristo puede lograr sólo a través de todos como un Cuerpo!
Así pues, el liderazgo muchas veces será un equipo de personas, y cada una será líder
según su forma natural de comportamiento; y por tanto, su función en el equipo será
distinta a la de los demás. ¡Cuánto nos necesitamos los unos a los otros!
El cristianismo, según lo entendemos en muchos lugares, es una práctica
individual y privada; pero el evangelio nos habla sobre una comunidad, el Cuerpo de
Cristo. Si así vivimos nuestra fe, el cristianismo será una práctica comunitaria y algo
mucho más significativo para nuestras vidas. Más adelante tocaremos este tema con
detenimiento. Mi compañero, el profesor Terry Sparks, nos enseñará sobre cómo formar
un grupo de trabajo de liderazgo, lo que equivale a decir, cómo hacer el trabajo en
equipo. Terry nos ayudará a responder a esta pregunta importante: ¿Cómo conocernos
los unos a los otros en nuestro equipo de liderazgo, cómo tratarnos y cómo trabajar en
unidad, para así minimizar los conflictos y maximizar la efectividad?
Querido compañero de ministerio, ¿te vas dando cuenta de cuán importante es
que aprendamos a conocernos a nosotros mismos? Permíteme comentar una experiencia
personal. En el lugar donde trabajaba como maestro, en una ocasión se me asignó una
función administrativa. Cierto es que al mismo tiempo podía usar mis dones como
persona de proyección y de amplia visión, pero tenía que hacer muchas tareas
administrativas rutinarias. Si tengo que hacer estas cosas, las hago, pero no es lo que
mejor se me da hacer.
Lo que pasó es que a través de ese proceso me di cuenta que tenía que dimitir del
cargo, también los que trabajaban conmigo entendían que yo no debía continuar, porque
veían mi incapacidad de edificar el equipo, aunque desde entonces he aprendido a
hacerlo. Y ciertamente yo no soy un buen realizador, a pesar de que la situación me
forzaba a desempeñar esa función. Mirando otra vez atrás, y según veremos por lo que
nos dice Terry, a mí se me puso en el trabajo inapropiado; o lo que es igual, yo no era la
persona idónea para ese trabajo.
Ya vemos el daño que este tipo de situaciones puede causar; no sólo puede
perjudicar el funcionamiento de la organización, sino también dañar a la persona.
Cuando hablamos de ser líderes y de trabajar con otros, debemos hacer aquello que
mejor sabemos hacer. ¡Esto se llama conocerse a sí mismo!
Demos un repaso a algunas cosas aprendidas hasta aquí. ¿Recuerdas esos
cuatro personajes principales, sus vidas y ministerios, según los venimos representando
en la historia de MILE? Deja que te pregunte, ¿te gustaría estar a su lado y trabajar
junto a ellos? ¿Me estás diciendo que es ahí precisamente, donde trabajas ahora
mismo? Supongo que muchos de nosotros consideramos que nuestro lugar de trabajo es
muy parecido al de MILE, y creo que en cierto sentido lo es. Veamos ahora el
temperamento de nuestros cuatro personajes principales en el siguiente recuadro.
Samuel, Víctor, Cristina y Juan, veámoslos a todos desde la perspectiva de las
siguientes preguntas: ¿Cuál es el patrón de comportamiento que predomina en cada uno
de ellos? Del Rev. Samuel Aquiles, dirás que es el típico diseñador-emprendedor.
Luego, basándote en lo que has aprendido respondiendo al cuestionario: ¿Cuáles son los
puntos fuertes de Samuel? ¿El medio de trabajo donde mejor rinde? Y, ¿cuáles son sus
puntos débiles? Por favor, responde lo mismo de cada uno de los cuatro; después
compartiré mis propias observaciones.
Continuando con nuestra historia de las aventuras de MILE, he aquí cuatro personas que
ya has conocido, aunque brevemente, pero de quienes podrás reconocer cuál es su estilo
de trabajo e interacción con los demás. Por favor, escribe lo que consideras es su estilo
en el primer renglón. En los espacios siguientes procura identificar cuáles son las
fortalezas, el entorno de trabajo preferido y las debilidades que ese estilo presenta.
El Rev. Samuel Aquiles (antiguo director general)
Su estilo predominante de trabajo e interacción con los demás es: _________________
Sus fortalezas son:________________________________________________________
________________________________________________________________________
Su entorno de trabajo preferido es: __________________________________________
________________________________________________________________________
Sus debilidades son: ______________________________________________________
________________________________________________________________________
El Pastor Víctor Martínez (actual director general)
Sus fortalezas son: _______________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Juan Li (director de producción)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Cristina Fuentes (directora del dpto. de contabilidad)
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
El Dr. James Engel
---Tomemos primero el caso del Rev. Samuel Aquiles. ¿Quién es Samuel? Es el
pionero, de visión amplia y de una gran influencia sobre otros. Le fastidia el detalle y la
rutina. No es su fuerte ser un cooperador de equipo; él es un diseñador—el que capta la
visión y propone un plan de acción, y un emprendedor—toma la iniciativa en poner en
marcha el plan. Tiende a querer controlar a otros, pero él mismo no quiere ser
controlado. Suele ser un lobo solitario, porque al ser visionario, también suele ser
pionero. ¡Cuántas organizaciones conocemos que comenzaron con un pionero! Para
ellos una empresa es muy interesante en sus inicios, pero al crecer y establecerse, se
vuelve algo aburrido. Al intentar controlarla y no estar capacitados para hacerlo,
pueden llegar a estrangularla. ¿Te parece que esta descripción puede aplicarse al Rev.
Aquiles? Personalmente, me veo reflejado en la descripción de este temperamento;
puedo decir, “ése soy yo”.
Puedo ver en mi propia vida ciertos ciclos de diez años (tengo ahora mismo más
de 60 años de edad), y cada 10 años me siento atraído por el desafío de algo nuevo. Eso
no quiere decir que cambie de organización, sino que cambio mi función. Una cosa que
sé hacer bien es emprender algo nuevo y ser pionero. No me siento muy motivado por la
perspectiva de tener que desarrollar un proyecto por un tiempo prolongado. ¿Significa
eso que soy un fracasado? No necesariamente. ¿Significa eso que el Rev. Aquiles haya
fracasado? No, pero si permanece en su cargo permitiendo que sus debilidades le
dominen, entonces veremos los efectos negativos que hemos visto de su temperamento
dominante. Así que Samuel no debería estar en ese papel de gran jefe.
Y Víctor Martínez, ¿qué es Víctor? Es un buen cooperador de equipo; por así
decirlo, es un buen “jugador de equipo”, un “discipulador” innato. Trae cohesión y
coordinación; a la gente le encanta trabajar a su lado. Realiza su trabajo eficientemente
y de forma armoniosa; y es la persona ideal para hacer propia la visión del Rev. Aquiles,
formar el equipo y llevar a cabo tal visión. Víctor rinde mejor en un ambiente de trabajo
armonioso y seguro, donde se expresa ánimo y se muestra un apoyo; pero no le pidas
que sea el gran visionario. Víctor valora las visiones y las promueve ante otros, pero no
necesariamente las concibe él mismo. Creo que ha quedado establecida esta idea desde
el principio, que todos podemos ser líderes, siendo lo que somos. No pretendamos ser
otra cosa que lo que somos.
Juan Li. Ya veremos como Juan juega un papel importante en el desarrollo de la
historia de MILE. Nuestro director de producción es un realizador innato; es una
persona de exactitud, un buen técnico, muy consciente de la calidad y la excelencia,
cumplidor con su trabajo. Es un hombre de una idea en su mente, apunta a un objetivo
sin desvariar. Se puede confiar en que Juan producirá calidad. En cierta medida, parte
de su virtud es ser inflexible. Ahora bien, para un diseñador-emprendedor como yo, esto
puede resultar tremendamente frustrante, entre otras cosas porque éste es el tipo de
persona que hace las preguntas difíciles e incómodas, pero necesarias. ¡Cuánto
necesitamos a Juan Li en nuestro equipo, ¿verdad?!
Por último, Cristina Fuentes, que es una motivadora influyente. Ella es una
maravillosa influencia personal en otros, transmitiéndoles un hermoso sentimiento de
autoestima. Cristina es un elemento corrector para Samuel, para que no siempre las
cosas vayan según el criterio de él. Para ella, el medio de trabajo donde está es
impersonal y hostil. Posiblemente Cristina posee dotes de liderazgo que no se le permite
ejercitar. Y, según veremos, se le ha puesto en el peor de los trabajos donde ella pueda
estar, en la contabilidad. Cuando realmente este trabajo es para un realizador, no para
un motivador influyente que va más con la personalidad de Cristina.
En esto hemos identificado uno de los problemas más comunes para el líder hoy
en día; asignar la primera persona de la que disponemos para la función vacante.
Mientras que lo que tendríamos que hacer es conjugar su temperamento con lo que
requiere el trabajo o la función. Hablaremos mucho sobre este tema, con el fin de que
llegue a ser algo a lo cual tú como líder prestas mucha atención. Así que muy pronto
empezaremos a hacer el “reparto de papeles”; lo llamamos así para usar el símil de un
director que asigna a cada actor un rol o papel a representar.
Por ahora, quiero que veamos otro aspecto del liderazgo: Los diferentes estilos
de liderazgo. Los estilos de liderazgo y los patrones de comportamiento se diferencian
un poco los unos de los otros, pero existe una interrelación entre ellos. En cuanto a los
estilos de liderazgo, de lo que se trata es cuánto un líder controla o delega.
Éste es el tema que has visto en la primera lectura de este módulo, del autor
Anthony D’Souza. He modificado un poquito un diagrama de su material, y vamos ahora
a verlo juntos. A continuación encontrarás el gráfico, y la explicación de éste es
sencilla: En el lado izquierdo, se encuentra el líder autoritario; por decirlo así, es un
liderazgo de control. Esto se da cuando, por la misma naturaleza del líder o por las
características de la situación, el líder siente que tiene que decirte lo que tienes que
hacer y asegurarse de que lo haces como él te lo ha mandado. Al lado derecho tenemos
el estilo opuesto; una gran libertad de grupo y un líder que delega mucho.
En la parte inferior del gráfico, se muestra esa progresión. Por un lado tenemos
el estilo de liderazgo de control; y al otro extremo tenemos lo que llamaremos “dar
rienda suelta”. ¿Qué quiere decir “dar rienda suelta”? Cuando guías un caballo,
necesitas controlarlo al milímetro; si es un animal muy brioso, agarras fuertemente las
riendas. Pero si el animal está entrenado para hacer lo que tú le mandas, puedes
soltarle bastante las riendas. Sobre esto nos hablará Terry Sparks más adelante.
El liderazgo de control le dice a la persona lo que tiene que hacer, y se asegura
que lo hace. Lo que pasa según nos desplazamos de este lado izquierdo al lado derecho,
a la libertad de grupo (a rienda suelta), es que pasamos a través de una cierta
transformación en lo que hacemos como líderes; por este lado mandamos y por aquel
delegamos.
Yo soy parte de un equipo de liderazgo aquí donde trabajo. La persona más
cercana con la que trabajo es Jane Overstreet, a quien conocerás más adelante. Jane es
la directora asociada de nuestro ministerio. Ella es una persona con mucha experiencia
y de habilidades probadas. Está en este equipo porque puede aportar cosas al liderazgo
de las que yo carezco. Mi liderazgo sobre ella es del tipo de dejar rienda suelta, yo haría
mal si le negara esta libertad. Ahora bien, esto no quiere decir que no estemos sujetos a
autoridad; sí que lo estamos. Somos responsables el uno frente al otro. ¿Ves la
diferencia entre dar libertad, y abdicar del liderazgo?
Creo que es D’Souza el que dice que parece ser que pasamos por un cambio de
patrones; de mandar a persuadir, a consultar, a participar y a delegar. Repito esto
porque quiero ayudarte a que te familiarices con estas palabras.
ESTILOS DE LIDERAZGO
USO DE AUTORIDAD
DEL LÍDER
! Delegar
! Participar
! Consultar
! Persuadir
! Mandar
LIBERTAD
DEL GRUPO
Controlar !!!!!!!!!!!!!!!!!! Dar rienda suelta
ESTILO DE LIDERAZGO
El Dr. James Engel
--- Para seguir ahondando en el tema, y en lo que se refiere al Ministerio de
Literatura Evangélica; en la página siguiente volvemos a recordar el nombre de Alex
Campaña. Éste había sido contratado con grandes esperanzas, pero por una situación
de tensión, presentó su renuncia, y MILE se la aceptó.
Aquí vemos otros cuantos detalles de lo que pasó. Alex había sido contratado
como escritor profesional y diseñador gráfico, para dirigir ese departamento. Pero se
sintió frustrado desde el principio. La gota que colmó el vaso fue su desacuerdo con el
Rev. Aquiles, cuando se le pidió a Alex editar su último libro. Al hermano Samuel no le
gustó nada que Alex propusiera tantos cambios a su libro.
A continuación hay dos preguntas a responder: 1- Usando el diagrama anterior
sobre ESTILOS DE LIDERAZGO, ¿Qué tipo de liderazgo usó el Rev. Aquiles con Alex?
Escribe algunas palabras para definir ese tipo de liderazgo. 2- ¿Piensas que el estilo de
liderazgo usado con Alex fue el más apropiado? ¿Por qué sí, o por qué no?
Alex Campaña se había incorporado a MILE siendo aún director general el Rev. Samuel
Aquiles. Se le veía como una gran promesa para el ministerio. Pocos se habían graduado
de la universidad con una mayor distinción como la que él había recibido como
estudiante, escritor y líder. Ciertamente estaba calificado para encabezar el departamento
de edición y diseño de MILE. Pero Alex se sintió frustrado casi desde el principio. La
situación llegó a su colmo cuando se le asignó la edición del último de los libros del Rev.
Aquiles. Como editor profesional sugirió muchos cambios al libro, tanto de estilo como
de contenido. Fue sólo cuestión de unos pocos minutos cuando, después de haber
recibido la copia con las sugerencias de Alex, éste fue llamado a la oficina del director
general. Allí se le dijo directamente que sus sugerencias de cambios no eran muy
bienvenidas, y que debía limitarse a editar sólo la puntuación del escrito. Esa misma
tarde Alex presentó su renuncia. Cuando ya se iba, comentó a su amiga Cristina que se
sentía como una marioneta en manos del Rev. Aquiles.
"
Al analizar el diagrama de la página anterior, ¿cómo describirías el estilo de
liderazgo del Rev. Aquiles y su interacción de trabajo con Alex?
"
¿Consideras que el estilo de liderazgo que el Rev. Aquiles usó con Alex fue
apropiado o inapropiado? ¿Por qué?
El Dr. James Engel
--- Estarás de acuerdo conmigo en que éste es el tipo de liderazgo de control en
su forma más extrema. Samuel Aquiles en realidad no quería que Alex usara su propio
criterio en la edición de su libro. No hay duda que allí se trabajaba sólo bajo el criterio
del gran jefe. Como ya dije antes, no es que el Rev. Aquiles sea un hombre malo; no
queremos representarlo aquí como un líder en pecado, pero sí es cierto que es una
persona dominante. De todas formas, le conoceremos mejor en los próximos módulos.
Muy a menudo, un liderazgo controlador puede ser también benevolente; de
hecho, existe un término en este sentido: “El dictador benévolo”. El estilo no deja de ser
“que se haga lo que yo digo”, aunque esto se exprese con amabilidad y bondad. El líder
autoritario no siempre actúa con mano dura, usando el palo y la zanahoria. ¿Recuerdas
la historia del palo y la zanahoria? La usaremos otra vez más adelante. Pero el
problema aquí es: Entonces, ¿para qué contrató a Alex?
¿Te das cuenta? El problema que esto causa es que cierra completamente la
puerta a la innovación y al cambio. Lo que esta situación representa es un fracaso en
liberar el poder creador de Alex para ser todo lo que podía ser. He aquí un hombre de
gran talento y potencial, a quien se le trae al ministerio, pero no se le permite usar sus
dones. ¿Es esto común en tu país? Me imagino que sí. ¿Es común en el mío? Sí,
también lo vemos aquí.
Es una gran falta el buscar a una persona y darle la responsabilidad sobre un
ministerio, pero nunca dejarle el poder para ejercer la autoridad necesaria. Samuel dejó
fuera de acción a Alex, y así le estaba comunicando la idea de que no podía ser quien
era: “Tú, sé lo que yo te digo que seas”. Éste fue un estilo de liderazgo inapropiado
para tal situación y persona. Trajo una persona calificada, posiblemente con muy poca
experiencia, por tanto no debió haberle delegado toda la responsabilidad; pero tenía que
haberle dado mucha más libertad, más o menos en el punto medio del diagrama. Por lo
menos eso es lo que nosotros hubiéramos esperado. Más adelante veremos algo con lo
que por seguro estarás de acuerdo; y esto es que, si una persona no tiene experiencia,
necesita un liderazgo que le provea mucha dirección. Pero en este caso, ese liderazgo es
totalmente inapropiado.
Es un problema ser una persona controladora. Ciertamente es un problema que
tiene Samuel. Pudiera ser que también tú lo tengas. Como más adelante compartiré,
esto ha sido un problema para mí. Creo que todos podemos ver nuestra necesidad en
este área. Todos somos compañeros de camino en estas luchas de la vida. Pero tampoco
podemos desesperar y quedarnos hundidos en el pozo. Sí, es bueno que estemos
dispuestos a reconocer nuestro problema, pero vamos a ayudarnos mutuamente para
cambiar. Precisamente por eso estamos tratando estas cosas.
Prosigamos adelante. A continuación se nos presenta otra de las situaciones de
MILE, y es un asunto crucial. Por favor, piensa un poco sobre la pregunta que se hace.
Seguiremos presentándote esta misma pregunta según avanzamos; la haremos vez tras
vez, sólo para enfatizar el hecho de que es algo de suma importancia.
En un escenario diferente al de MILE, un grupo de líderes acaba de participar en un
seminario que enfatizaba la necesidad de un liderazgo según el modelo de servicio de
Jesús. Varios de estos líderes viajaron juntos de vuelta a su lugar de residencia. Según
comentaban, llegaron a la conclusión que este estilo de liderazgo de servicio nunca podría
funcionar bien entre la gente de su país. En su cultura se supone que el que decide lo que
debe hacerse es el líder, y que los demás se limitan a hacer lo que se les manda, y eso es
todo. ¡Así funcionan las cosas!
" ¿Cómo debemos reaccionar cuando se presenta un conflicto entre los valores y
prácticas de nuestra cultura y los valores del Reino de Dios como se nos presentan en
las Escrituras?
El Dr. James Engel
--- Aquí no estamos aseverando categóricamente que nuestros conceptos
culturales son malos, por supuesto que no. Las culturas tienen mucho de bueno. Pero
tenemos que establecer el principio, y éste es un buen momento para hacerlo, que cuando
se presenta un conflicto de valores entre lo que dice nuestra cultura y lo que dice la
Escritura, la cultura no puede ganar. Nuestro principio básico es que las enseñanzas de
la Escritura son verdades universales, que traspasan las fronteras culturales. Es cierto
que debemos contextualizar la Escritura, interpretarla y aplicarla de acuerdo al lugar
donde estamos, pero no podemos rebajar o mezclar la verdad bíblica.
Creo que estaremos de acuerdo en decir que el tipo de liderazgo de gran jefe no
encuentra cabida en la Escritura. No es lo que vemos en la vida de Jesús. Y si queremos
ir al Antiguo Testamento, lo vemos a menudo en los reyes del pueblo; los reyes que
hicieron lo malo fueron los que abusaron de su poder. Siempre que vemos a un líder
abusando de su poder, lo vemos destinado a fracasar. Así, pues, el ejemplo de liderazgo
de servicio de Jesús libera a las personas de las ataduras culturales. El propósito de su
liderazgo es desatar el poder en la persona para que ésta le sirva a Dios.
Pero también podríamos preguntarnos si este liderazgo de servicio se puede
expresar de formas diferentes en culturas diferentes. Por supuesto que sí, tenemos que
adaptarnos a nuestras propias circunstancias. Pero tan pronto como perdemos de vista
la verdad de la Escritura, nos desviamos hacia el pecado. Dicho esto, tengo que
confesar que para personas como yo, que nos movemos en el mundo de la dirección de
organizaciones, y especialmente de los países llamados industrializados, podemos caer
en la tentación de decir a los demás que deben hacer las cosas como nosotros las
hacemos en nuestra cultura. Esto también es un error.
La pregunta que hay que hacer es: ¿Cómo podemos adaptar esta verdad bíblica a
nuestra cultura?
El estilo de liderazgo de Víctor, que vemos a continuación, es bastante diferente.
Ahora mismo lo encontramos presidiendo por primera vez una reunión con su equipo del
personal más antiguo. Víctor les está diciendo que ellos son personas competentes,
calificadas, y que hacen bien su trabajo; por tanto, “Yo confío en cada uno de Uds. No
me anden buscando para todo, hagan lo que mejor les parezca. Con tal que yo no me
entere de rumores de nada malo de ninguno de Uds., confío que lo que harán es lo
mejor”.
¿Cómo lo ves tú? Según el diagrama de ESTILOS DE LIDERAZGO, ¿qué tipo de
liderazgo está ejerciendo Víctor aquí? ¿Es el liderazgo apropiado? ¿Sí o no, y por qué?
Víctor Martínez acaba de empezar su primera reunión con su equipo del personal más
antiguo: Cristina, Juan y el Rev. Rodrigo. He aquí lo que comienza diciéndoles: “Uds.
son personas competentes y calificadas. Han cumplido bien con su trabajo, y yo confío
en Uds. No me pidan que les diga lo que tienen que hacer o que compruebe cada una de
sus decisiones. Sigan la guía interior de sus corazones y del Espíritu Santo. Lo que
hagan, está bien conmigo, siempre y cuando no lleguen a mis oídos malos rumores”.
" Volviendo a mirar el diagrama de ESTILOS DE LIDERAZGO, ¿cómo definirías la
filosofía y estilo de liderazgo de Víctor en esta situación?
" ¿Consideras que éste es el estilo de liderazgo apropiado para esta situación? ¿Por qué
sí, o por qué no?
El Dr. James Engel
--- Obviamente lo que yo quería hacer era ilustrar un liderazgo de “dejar rienda
suelta”. Creo que Víctor está usando su estilo natural; quiere mostrar su confianza en
su equipo, quiere que haya armonía. Lo hermoso de dar libertad es que provee de un
gran incentivo para que las personas con dones y talentos tomen iniciativa. Les estás
dando rienda suelta. Les estás diciendo que cuentan con tu plena confianza para actuar,
aunque esperas que sean responsables ante ti. Pero Víctor cree que todos en este equipo
son innovadores y emprendedores, y que no necesitan ser dirigidos. ¿Qué piensas, se
equivoca Víctor, o no, al pensar de esta manera? Ciertamente sí que necesitan dirección.
Recordemos que aquí tenemos a Juan Li, quien es un realizador y que quiere ser
guiado. Quiere saber bajo qué directrices tiene que trabajar. Tienes que decirle lo que
debe hacer, y él con gusto lo hará. Pero no lo dejes solo, porque se sentirá desorientado.
Irá dando tropezones sin saber exactamente qué hacer. Lo que hace Víctor aquí es tan
malo como lo que hacía Samuel al otro extremo. Allí veíamos una dictadura, y aquí
vemos casi una anarquía. ¿Sabes lo que significa anarquía? Significa soltar todo el
poder, y eso no es bueno, porque significa quedarnos sin liderazgo. Es abdicar, o
abandonar el poder y la autoridad.
¿Cuándo es apropiado dar plena independencia? Cuando el grupo que
dirigimos, por su propia manera de ser, puede expresar mejor su pleno potencial en un
ambiente de libertad. También cuando son maduros, o cuando tienen la suficiente
capacitación. En una situación así, ¿deben rendir cuentas al líder? Sí, pero dejándoles
libertad de acción.
¿Estás captando la idea sobre estos diferentes estilos de liderazgo? ¿Estás de
acuerdo conmigo en decir que no hay tal cosa como un estilo bueno, y otro malo? El
principio que quiero establecer aquí es que todos estos estilos de liderazgo son
necesarios. El estilo a usar dependerá de la capacitación de la persona o grupo y de la
experiencia que tienen. Con algunos se necesita un estilo directivo, pero con otros un
estilo de rienda suelta. Espero que hasta aquí estemos de acuerdo, aunque
desarrollaremos más este tema. Todo lo que deseo por ahora es establecer las bases.
Se entiende que de forma natural cada uno actúa con un estilo de liderazgo
particular. Por ejemplo, yo como diseñador-emprendedor tengo una naturaleza un poco
extraña; doy rienda suelta, porque no quiero molestarme en dirigirte, no quiero que te
interpongas entre mi meta y yo. Quiero que te pongas a mi lado, y yo te animaré a
avanzar; pero cuando me encuentro presionado, mi tendencia natural es controlar.
¡Esto es muy interesante!
Para mí es importante entender mi comportamiento natural de liderazgo, porque
me ayuda en mi trato con los que dirijo. Cuando me encontraba en aquella posición
administrativa, a la que me refería anteriormente; tenía a mi cargo dos personas que
necesitaban ser dirigidas, y yo no les supe proveer de este liderazgo. Y en otra situación,
recuerdo que tenía a una persona que era un cooperador de equipo. Un día, ya cansada
de mi falta de liderazgo, se dirigió hacia mí y me dijo: “Jim, detente ahí donde estás.
Deja de pasar por mi lado e ignorarme. Te necesito ahora mismo”. Y me dijo que
necesitaba que la dirigiera para poder trabajar bien. Créeme que allí mismo me senté
para escucharla y para confesarle: “Tengo que pedir que me perdones. No era me
intención ser indiferente ni ignorarte, es sólo que no entendía cómo dirigirte mejor”.
Éste es el beneficio de entender estas cosas, porque así podemos adaptar nuestro estilo
de liderazgo.
• Ningún estilo de liderazgo es
apropiado con todas las
personas en todas las
situaciones.
• El estilo de liderazgo se debe
adaptar al temperamento, la
capacidad y la experiencia de la
persona, y a la situación
específica.
El Dr. James Engel
--- Examinemos los dos puntos anteriores. Ningún tipo de liderazgo es apropiado
para toda persona en todo contexto. Tiene que ser adaptado al temperamento o al
comportamiento característico del que hemos hablado, teniendo en cuenta qué
capacitación ha recibido la persona y cuál es su experiencia en el trabajo que hace.
¿Cómo adaptarlo? Primeramente tomando en cuenta el temperamento.
Pensemos juntos un momento sobre esto. Aquí tienes a Samuel Aquiles, ¿cómo lo
diriges? Bien, él mismo está en una posición alta de liderazgo. Entonces, tomemos a
otra persona con este mismo temperamento. A esta persona le gusta estar libre del
control, así como a mí. Es un emprendedor. Si intentas dirigirlo demasiado,
especialmente si esto significa contradecirle en cosas en las que él cree que tiene la
razón, le vas a frustrar.
En este caso, el control no es el mejor método. Él quiere actuar a rienda suelta.
No quiere que se le ponga freno en sus iniciativas. “Pero, por favor, entiende que de
todas formas necesito rendir cuentas a alguien. No sólo lo necesito, sino que lo ansío.
Pero no me impongas reglas que me condicionen a hacer sólo esto o aquello. No es que
quiera libertad total; pero, si me has llamado a hacer un trabajo, déjame hacer lo mejor
que pueda en el trabajo que me has asignado”.
Recuerda que cuando Samuel se encuentra bajo presión, se vuelve controlador.
Por eso lo vemos controlando donde está ahora mismo. Aunque su estilo sea dejar
rienda suelta, con el paso de los años se ha convertido en un controlador; cosa natural
para los que tenemos este temperamento. Esto siempre es un error, si no responde al
tipo de persona y de situación que realmente lo requieren. Pero otra cosa que le influye
es su medio cultural, ya que esto es lo que se acostumbra hacer en Antigua Colonia. ¿Es
éste el método de Dios? Ya hemos discutido este asunto, ¿verdad?
Víctor Martínez, el cooperador de equipo. Lo que le motiva es poder hacer el
trabajo en un ambiente de armonía. Es una persona leal, y posee todas esas otras
cualidades; pero si eres su líder, necesitará de tu dirección y apoyo. Alguien que puede
intervenir para ayudar a Víctor es el presidente de la junta directiva. Él puede proveerle
de cierta dirección; no es decirle lo que tiene que hacer, sino ayudarle a entender el
camino en el que está. Víctor florecerá más en su terreno si sabe exactamente lo que
debe hacer, y además se le expresa confianza y aprecio. Necesita escuchar
continuamente una palabra de afirmación, y saber que está haciendo las cosas bien.
Éste sería el liderazgo que necesitarías dar a una persona del mismo temperamento que
el de Víctor.
Juan Li, un tremendo líder para la realización de proyectos, motivado a la
excelencia, no se arriesga mucho. Un riesgo es una amenaza a su control sobre una
situación segura para él. En este sentido, un liderazgo que le dé rienda suelta no son
buenas noticias para él, sino que le asusta. Mi tendencia como diseñador-emprendedor,
para dirigir a Juan Li sería: “Juan Li, te he llamado para hacer este trabajo, tú mismo
ve la forma de hacerlo, y adelante con él”. Puede ser que lo haga, pero a precio de
mucha frustración. Y no lo culpo por eso. Pero lo que tengo que hacer es sentarme
pacientemente con Juan Li y ayudarle a pensar cómo hacerlo. Otra vez, no se trata de
decirle lo que tiene que hacer; no, no. Pero tengo que ser mucho más directivo;
pensando con él, y ayudándole a analizar, para que llegue a sus propias conclusiones.
Es importante tener en cuenta que Juan Li es el tipo de persona que no presta
mucha atención a los plazos límite para la terminación de proyectos. Presionarle a
terminar en una fecha tope puede resultar en algún conflicto. Pero, por supuesto que
debe cumplir con los plazos fijados, y esto requiere cierta dirección de su líder.
Cristina Fuentes es una motivadora influyente, una personalidad muy agradable
a los demás. Generadora de muchas y brillantes ideas. Muy creativa. Resiste todo lo
que no sea dejarle actuar a rienda suelta. Si intentas poner freno a alguien como
Cristina, te morderá. La dirección que necesita es más bien para ayudarle a centrarse
en aquellas cosas que tienen prioridad. Cristina va a querer extenderse a lo largo y a lo
ancho. Así que necesitará de un liderazgo que le provea de cierta dirección y que al
mismo tiempo le dé rienda suelta. Se entiende esto, ¿verdad? Tenemos que tantear la
situación, porque no queremos que Cristina se sienta cohibida o atada. Es alguien muy
capaz de motivar a otros, lo cual se necesita mucho en un equipo. Pero debemos ver que
se mantenga en la línea de trabajo convenido.
¿Te das cuenta con cuánta sensibilidad y sabiduría debemos actuar? Los
diseñadores y los motivadores quieren un liderazgo que les deje moverse con entera
independencia, a rienda suelta; pero sin embargo necesitan dirección de vez en cuando.
Pero no los encorrales ni los limites. Eso fue lo que hizo Samuel con Alex, y fue la
causa del problema que hubo entre los dos.
El cooperador y el realizador necesitan más dirección, pero también hay que
animarlos a que se arriesguen y que tomen iniciativa. Para hacerlo, les damos más
rienda suelta. Así que ellos quieren control, pero tenemos que empujarlos un poco para
que se ensanchen.
Hasta aquí hemos hablado sólo del primer elemento de la afirmación del
recuadro anterior: El estilo de liderazgo debe ser adaptado al temperamento de la
persona (su patrón de comportamiento). Pero también habla de la capacidad y de la
experiencia. Veamos en el siguiente recuadro esta segunda parte de la afirmación.
Espero que este diagrama sea claro y útil. El eje horizontal representa la
experiencia y la habilidad o capacidad, que van de un grado bajo a uno alto. El eje
vertical izquierdo representa el liderazgo directivo de una dirección menor a mayor. Por
favor, nota que si el grado de experiencia y de habilidad de la persona es muy bajo, la
necesidad de dirección es muy alta. Esto es obvio, ¿verdad?
Yo por temperamento soy un diseñador-emprendedor, como también lo es Jane
Overstreet, compañera en el ministerio. Cuando Jane se unió al equipo que trabaja con
el ministerio del que tú mismo estás siendo beneficiario en este momento, traía consigo
una tremenda capacitación y experiencia: Formación como asesora legal, una tremenda
capacidad de relaciones interpersonales, y más. Pero necesitaba aprender un poco
sobre el funcionamiento de este ministerio a nivel internacional. Lo que quiero decir es
que por el temperamento y la formación de Jane, el tipo de liderazgo que vi que mejor le
ayudaría a trabajar conmigo, era darle rienda suelta. Pero para comenzar, tenía que
aprender el funcionamiento, y por eso necesitaba de cierta dirección. Pero muy pronto
funcionábamos a toda marcha con un liderazgo de rienda suelta.
También notemos en el gráfico que cuanto mayor sea la experiencia y la
habilidad—éstas por sí solas, sin considerar el temperamento—tanto menos necesidad
hay de un liderazgo directivo. Por favor, procura entender este aspecto, porque es
importante. Dos son los factores a sopesar: 1- Si tratas con un realizador o con un
cooperador de equipo, su propio temperamento requiere de más dirección; siempre será
así. 2- Su experiencia y habilidad son el segundo factor a considerar. De igual manera,
el motivador influyente y el diseñador-emprendedor, aunque ya de por sí rinden mejor a
rienda suelta, necesitan mayor dirección cuanto más bajo sea su nivel de experiencia y
habilidad. Así que hay que tener presente esas dos cosas para saber qué estilo de
liderazgo usar en cada caso.
¿Puedes pensar en cómo hacer esto en tu propio ministerio? Piensa en qué
temperamento tienen las personas y cuál es su experiencia, para determinar cuán
directivo o de rienda suelta debe ser tu liderazgo. Creo que lo que nuestro amigo
D’Souza nos dice al respecto nos ayuda a hacer esto. Es un asunto de buen juicio y de
sensibilidad. Recuerda siempre que hay una buena manera de saber si el tipo de
liderazgo que estás usando es el más adecuado. Es haciéndote esta pregunta: ¿Estoy
liberando el potencial de esta persona para que sea todo lo que puede ser? Siempre
hazte esta pregunta. A veces tendrás que ser directivo para lograrlo, y otras veces
tendrás que soltar las riendas. No existe una fórmula exacta que yo pueda darte, y
reconozco que la pregunta tampoco es fácil de responder. ¿Verdad?
¿Sabes una cosa? Jesús era muy bueno para ajustar sus estilos de liderazgo.
Puedes verlo siendo directivo, o soltando las riendas; hacía lo que más convenía.
Conocía el temperamento y la experiencia que su gente tenía. Los discípulos estaban
muy verdes cuando vinieron a trabajar con él; una cuadrilla de pescadores que estaban
siendo enseñados a ser pescadores de hombres. Jesús enseñaba, controlaba, dirigía; y
gradualmente liberó a sus discípulos, y vemos ese proceso en cómo adaptaba su estilo de
liderazgo según la necesidad de las personas.
Cómo Adaptar el Estilo de Liderazgo
a la Formación y la Experiencia
de la Persona
El Dr. James Engel
--- Vamos a terminar considerando algo que es importante, y que tendrá su efecto
en todo lo que hagamos; esto es el saber delegar. Cuando soltamos las riendas, lo que
estamos haciendo es delegar. Estamos comunicando a la persona: “Confío en lo que
haces”. Volveremos varias veces a hablar de este tema.
Ahora nos encontramos con una escena más en la historia de MILE. Juan Li
tiene dos miembros jóvenes en su equipo de trabajo; uno muy prometedor, que es Carlos
Campaña—hermano de Alex, y Moisés Armendia. Creo que Víctor aquí hizo un buen
movimiento. Le dijo a Juan Li que estos dos jóvenes deberían asistir a un seminario de
capacitación de obreros cristianos, ofrecido por la Asociación Evangélica de Antigua
Colonia.
Estos dos jóvenes son dirigentes de nivel medio o básico. Al regreso del
seminario, venían muy entusiasmados, pero muy pronto perderían toda su ilusión. La
razón iba a ser la inflexibilidad de Juan Li en su práctica de tomar él todas las
decisiones y de ejercer un fuerte control. Escuchaba sus ideas innovadoras, pero no les
permitía ninguna iniciativa. Y nada podía hacerse sin su aprobación personal.
¿Qué piensas ahora al escuchar esta situación? El asunto aquí es la falta de
delegación. Te pido que abras tu Biblia en Éxodo 19, y leas esa conocida historia de
cuando Moisés fue corregido por su suegro. ¿Qué estaría pensando Moisés cuando su
suegro le hacía esta sugerencia? ¿Será que Moisés vaciló ante la posibilidad de delegar
en otros parte de su autoridad? ¿Qué razones tendría para vacilar?
Seguro que todos tenemos buenas razones para no delegar; ésta es una
vacilación comprensible, porque todos la hemos vivido. Si pensamos en el caso de Juan
Li, vemos cuánto le cuesta delegar; y puede que sus razones sean las mismas que las
tuyas. Pero, ¿habrá otras cosas en él que son menos razonables y que explican su
resistencia a delegar?
Juan Li tiene en su personal de producción dos nuevos miembros jóvenes que se
muestran muy prometedores; estos son: Carlos Campaña (el hermano de Alex) y Moisés
Armendia. Víctor, en su nuevo papel como director general, le sugirió a Juan que sería
bueno que Carlos y Moisés participaran en un seminario sobre “La capacitación de
obreros cristianos”, que estaba ofreciendo la Asociación Evangélica de Antigua Colonia.
Carlos y Moisés regresaron muy entusiasmados y esperanzados; pero pronto su
optimismo se convirtió en frustración. ¿La razón? Juan no cedía en su práctica de tomar
él todas las decisiones. Aunque Juan escuchaba cualquier sugerencia, mantenía un fuerte
control sobre todo lo que se hacía. Casi nada se podía realizar sin su aprobación.
"
Obviamente el asunto en cuestión aquí es la delegación de responsabilidades. Si
leemos Éxodo capítulo 19, vemos que Moisés fue llamado por su suegro y que
éste le desafió a hacer algunos cambios importantes en su liderazgo. ¿Cuál fue la
reacción de Moisés a las sugerencias de Jetro, su suegro?
"
A Juan le resulta muy difícil delegar responsabilidades y autoridad a otros.
¿Puedes pensar en algunas razones del por qué se siente temeroso de dar este
paso?
El Dr. James Engel
--- Por supuesto que este problema no es nuevo, pero sí, uno que enfrentaremos
vez tras vez. Para decirte la verdad, no sé cómo escaparnos de él. Creo que podemos
ser comprensivos con los que vacilan a la hora de tener que delegar. Por ejemplo, el
Rev. Aquiles; seguramente había delegado algunas cosas al encargado de finanzas,
quien terminó haciendo un desfalco de dinero. Una cosa aprendió, y es que no podía
confiar en aquella persona, y que se aprovecharon de él. Ésta es una razón legítima
para no seguir delegando.
Déjame sugerir otras razones; quizás son las que has visto en Juan Li. Querer
tener el poder, esto sí que es una cosa grave. En otras palabras: “No quiero renunciar a
tener el control, porque tengo que estar en control. Me gusta esta posición. No intentes
quitármela”. Todo el siguiente módulo está dedicado al uso y abuso del poder.
Permíteme decirte, amigo mío, que sea cual sea tu temperamento o tu preparación, tú y
yo, todos tenemos una motivación interna de querer tener el poder y de controlar las
situaciones y las personas. ¿La raíz de esta ansia interna? Puede ser una necesidad del
ego, puede ser tantas cosas, pero cosas que llegan a ser muy destructivas.
Creo que muchas veces nuestros líderes son grandes jefes porque hemos hecho de
ese lugar algo muy agradable. ¿Tú crees que el Rev. Aquiles va a querer bajarse de su
lugar alto y renunciar a los beneficios que recibe de su posición? ¡No, no, ni mucho
menos! El poder engendra más poder, y se alimenta de éste, y se alimenta más. Ya
hablaremos sobre esto.
Otra razón para no delegar, es el temor a perder el control, y sé que también ésta
es comprensible. Muchas veces temes, y con razón, que las cosas no se harán como
deberían ser hechas, y que por esto sufriremos pérdidas. Obviamente existe un riesgo, y
es un riesgo que asumes si quieres delegar; por tanto hay razón para sentirse inseguro.
Sin embargo, míralo desde este punto de vista: Si nunca delegamos una responsabilidad
a otra persona, y si no le permitimos la libertad de tomar iniciativa, nunca se
desarrollará como persona, y esto también es una gran pérdida. ¿No es verdad?
Volveremos a hablar de esto.
Tenemos temor a delegar. Yo personalmente sé lo que es eso, por causa de mi
complejo de inferioridad y una baja autoestima. “Francamente, me vas a hacer temer,
temo que me hagas sombra, que llegues a ser más de lo que yo soy”. Es verdad que
estos temores pueden ser legítimos y pueden convertirse en realidad, y contra eso no hay
defensa. Así que estos sentimientos son comprensibles. No quisiéramos temer, pero
tememos. Esto no se justifica, pero se comprende.
Otra cosa es, que no delegamos porque realmente no respetamos a los que
trabajan con nosotros. Pensamos que no son lo suficientemente capaces. Esto es lo que
algunos líderes me han dicho de su gente: “¿Delegarías tú a esta gente? Si no son
capaces”. Pero la primera cosa que se me ocurría pensar era: “Entonces, ¿para qué los
contrataste? ¿Para qué tienes estas personas, si no puedes confiarles nada? Éste es un
problema tuyo, no de ellos. Escogiste las personas inapropiadas”. La verdad es que,
aunque lo pienso, no siempre lo digo, porque entiendo que todos hemos cometido este
error, y no estoy aquí para juzgar a nadie. Pero eso es lo que pienso. Esto será también
parte de lo que tratemos en un próximo módulo.
En ocasiones el líder mantiene todo el control como un producto de su
mentalidad cultural. ¿Por qué debo confiar en otra persona? Ésta es una excusa sin
ningún fundamento. Espero que, para comenzar, entiendas que el delegar es un mandato
bíblico. A los que tenemos características de realizador, nos costará más delegar,
porque queremos mantener un alto control de calidad. Nos parece que el trabajo hecho
por otro será inferior al nuestro; eso es lo que creía Juan Li. En esto necesitará cambiar
Juan, porque aunque lo entendemos, su actitud está impidiendo el desarrollo de los
jóvenes que trabajan con él.
Delegar es una necesidad, y así nos lo enseña Éxodo 19 en el caso de Moisés.
Este aspecto es el corazón mismo del liderazgo de servicio, y es la acción que posibilita
el desarrollo de los que servimos. Créeme cuando te digo que entiendo las dificultades
que esto entraña. Aprenderemos acerca de estas dificultades en los siguientes módulos.
Así que continuemos este camino juntos; no quiero que te desanimes ni te detengas en
este punto, sino que prosigas a los próximos módulos conmigo. Porque una cosa es
decir que tenemos que ser líderes-siervos, como Jesús nos lo mostró, y otra cosa es
realmente practicarlo en la realidad en la que vivimos.
Y ahora, en cuanto a tu proyecto final a realizar: En este módulo hemos tratado
muchas cosas, pero el objetivo principal ha sido ayudarte a que te conozcas a ti mismo.
Luego, a que conozcas un poco mejor a los que te rodean. Y, en tercer lugar, a
descubrir cuál es tu estilo natural de liderazgo, y la necesidad de adaptarlo a la
persona y la situación.
Así que te pido que vuelvas a repasar el análisis que has hecho de ti mismo,
respondiendo al cuestionario de la sección, “Tu estilo de trabajo e interacción con los
demás”. Piensa sobre tu labor como líder. Si has servido en el ministerio como pastor o
en cualquier otra responsabilidad de liderazgo sobre otros, piensa en el último año o
dos. ¿Qué lección has aprendido sobre ti mismo y sobre tu estilo de liderazgo? De los
cuatro grupos, ¿en cuál te ves mejor definido, y cuál es el segundo más prominente?
Añade a esa descripción otras que te son propias. Y sobre todo, ¡regocíjate en lo que
Dios ha creado, al crearte a ti tal y como eres!
En segundo lugar, ¿has encontrado dificultades en dirigir a aquellos cuyo estilo
es distinto al tuyo? Mencioné antes mi propia dificultad en dirigir a una persona que era
un cooperador de equipo. Siendo yo un diseñador-emprendedor, quise dejarle a rienda
suelta; pero ella necesitaba más dirección. ¿Te ha pasado algo así? Entonces, ¿qué has
aprendido sobre otros estilos que hubieras podido usar para ser más efectivo, si hubieras
tenido el conocimiento y la experiencia que tienes ahora?
Y, finalmente, ¿te has encontrado en situaciones de conflicto con aquellos que te
dirigen a ti? Puede ser que no estén usando el estilo de liderazgo apropiado contigo.
¿Cómo podrías ayudar a tu líder, o líderes, a entenderte mejor, para que su impacto en
tu vida sea mayor, y para hacer de ti un líder todo lo efectivo posible? Espero que
puedas compartir estas cosas con tu líder. Nos estamos aproximando mucho, mucho, a
lo que podría ser el aspecto más importante del liderazgo: “¿Quién soy? ¿Cómo puedo
dirigir, dado mi temperamento natural?” Tengamos confianza en que Dios continúa su
obra en todos nosotros. Él se vale de todos. Dios no nos ha puesto en un molde único.
Todos podemos ser líderes. ¡Que Dios te bendiga!
Tu proyecto a realizar es desarrollar y ahondar en tus respuestas después de haber
analizado “tu estilo de trabajo e interacción con otros” (ver pág. 22). Toma un poco de
tiempo para evaluar tu trabajo como líder en el último año, o dos. Procura pensar en los
aspectos positivos y también en aquellas situaciones en los que has tenido problemas o
conflictos:
#
¿Qué has aprendido en esas situaciones sobre ti y tu estilo de liderazgo?
#
¿A veces te ha sido difícil dirigir a aquellos cuyo estilo de liderazgo es diferente
al tuyo? ¿Qué cosas habrías podido mejorar para ser más efectivo en influir
(dirigir) a otros?
#
¿En qué áreas has entrado en conflicto con aquellos que te dirigen a ti? ¿Qué
cosas puedes hacer para ayudarles a entenderte mejor y a tener mayor impacto en
tu vida?
Quizás quieras compartir tus respuestas con tu mentor o con el grupo con el que trabajas.
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aburrido
____
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Jane D. Overstreet, Presidenta
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SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 3
Uso y Abuso del Poder
“Todo-Impreso”
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por el Desarrollo
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MÓDULO 3
Uso y Abuso del Poder
Páginas 2-3
Lecturas
“La extensa sombra de un gran hombre”
Foster, Richard J., “Dinero, sexo y poder”
Manual de trabajo
Páginas 4-8
Páginas 9-23
Páginas 24-40
“Lecturas” (págs. 4-23 ), y a continuación responde a las
24 .
Hoja de evaluación
Página 41
• Entender la diferencia entre el poder legítimo (capacitar a otros) en contraste con el
poder dominante y controlador.
• Recibir claridad sobre lo que es el liderazgo de servicio en un entorno que es
motivado por el poder.
• Entender las maneras en que se manifiesta el poder dominante y controlador en los
diferentes temperamentos, y la influencia que esto tiene en la efectividad de la
organización.
• Adquirir la habilidad de diagnosticar en una organización los síntomas de poder
controlador, y sus principales causas.
• Examinar tu propia vida para discernir cualquier efecto causado por una motivación
de poder, y dar pasos para romper esta adicción en tu vida como líder cristiano.
Estás a punto de iniciar el estudio del tercer módulo del curso titulado: Ser Líder:
Capacitar a otros para ser productivos. El propósito del curso es ayudarte a desarrollar
tus propias habilidades como líder a través de adquirir un mejor conocimiento de ti
mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder capacitar a otros. Éste es el
modelo ejemplificado por Jesús. Creemos que al estudiar este curso el Señor lo usará
para capacitarte para ser un líder más efectivo. ¡Ésa es nuestra esperanza y nuestra
oración!
El Método
Los Maestros
distinguido de los programas de postgraduado de Desarrollo Económico. También es el
LEADERSHIP: MAKING HUMAN STRENGTH PRODUCTIVE
Unit 8: Developing Others
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LEADERSHIP: MAKING HUMAN STRENGTH PRODUCTIVE
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LA EXTENSA SOMBRA DE UN GRAN HOMBRE
Con gran atención la multitud escuchó al Rev. Tomás Escarlini, en el momento en que
éste se levantó para dirigir la palabra a los congregados. Era un privilegio para él, en esta
ocasión tan especial, poder conferirle el honor de supervisor de las Comunidades
Evangélicas de los Elegidos y Redimidos en Antigua Colonia, a su amigo de muchos
años y compañero de seminario, el Rev. Samuel Aquiles.
El Rev. Escarlini no ahorró elogios a la labor realizada por el Rev. Aquiles todos estos
años; y de hecho era un reconocimiento bien merecido. Samuel Aquiles ha estado en la
vanguardia de los líderes cristianos desde la salida del país de los misioneros extranjeros
en 1.975. Ha sido una voz perseverante a favor del muy necesitado cambio y renovación
en este movimiento de iglesias. Con su talante de pionero transformó el Ministerio de
Literatura Evangélica, de un enfoque en la traducción de literatura cristiana de la Iglesia
en el Primer Mundo, a un ministerio pionero que ha motivado y potenciado escritores
nacionales para tratar asuntos actuales de una forma dinámica y relevante. El Rev.
Escarlini también hizo un relato de los importantes cambios ocurridos en la Iglesia
Evangélica de los Elegidos y Redimidos durante el periodo en que el Rev. Aquiles fue
pastor-anciano de esta congregación.
EDMUNDO (Embajadores de Dios al Mundo), misión fundadora de esta iglesia, no había
hecho mucho para levantar a un liderazgo nacional; por lo cual, la salida precipitada de
los misioneros dejó un enorme vacío en el ministerio. Mirando en retrospectiva, vemos
que afortunadamente había un puñado de jóvenes de Antigua Colonia que eran dotados
diseñadores-emprendedores. Samuel Aquiles, por entonces de 35 años de edad, se
levantó decididamente para tomar el liderazgo, junto con otros que también estaban
presentes en esta ceremonia, y que fueron los que proveyeron a la iglesia nacional un
sentido de dirección y de vitalidad esenciales en esos momentos.
Todos los presentes se pusieron de pie en aclamación al concluir el Rev. Escarlini su
discurso declarando que las Comunidades Evangélicas de los Elegidos y Redimidos
debían despertar de su adormecimiento y convertirse en ¡La extensa sombra de un gran
hombre!
Ninguno de los congregados ese día, incluyendo al personal de MILE, pudo dejar de
reconocer el impacto pionero que el ministerio del Rev. Aquiles había tenido. Pero sí se
escuchó a alguien decir: “Si estas iglesias se convierten sólo en una proyección de su
sombra, puede que cometamos el mismo error de los misioneros y perdamos una vez más
la oportunidad de levantar una nueva generación de líderes”. ¿El que esto dijo, estará en
lo cierto?
Pocos dirían que el “Rev. Sam”—como todos le llamaban en los viejos tiempos—era la
misma persona que estaban viendo hoy en esta ceremonia. ¿Cómo es que cambió tanto
este líder, en su momento respetado y admirado por muchos? Por ahora, basta con decir
que había una inquietud generalizada entre los pastores más jóvenes de este movimiento
Módulo 3: Uso y Abuso del Poder
de iglesias, por lo que les podría deparar el futuro. Algunos expresaban abiertamente su
intención de dejar la denominación y de empezar un movimiento nuevo.
El Ministerio de Literatura Evangélica desde la Época de la Transición—
Una Mirada en Retrospectiva
Entre los que se encontraban en la plataforma en este día memorable estaban Cristina
Fuentes y Rodrigo Casanova, los únicos dos sobrevivientes del primer equipo de
dirección de MILE. Después que la larga ceremonia fuera abreviada a causa de un
repentino aguacero, los dos tomaron el transporte público de regreso a la oficina; iban
recordando con cierta melancolía los cambios que MILE había sufrido desde sus
primeros días.
Los primeros años después de la transición y del cambio de liderazgo fueron años muy
buenos. El Rev. Sam muy pronto había llenado los puestos vacantes más importantes y
había inspirado al equipo de dirección con su visión y entusiasmo. Afortunadamente
EDMUNDO había continuado proveyendo recursos financieros que ayudaban a cubrir los
costos de formación de escritores y desarrollo de nuevos materiales en esa primera etapa.
En aquel entonces, las iglesias habían recibido con mucho entusiasmo una serie de
manuales de discipulado que resultaron ser de mucha ayuda para la gente joven que se
estaba convirtiendo a Cristo en gran número y de una forma inesperada.
Pero entonces comenzaron a verse los primeros síntomas del síndrome de gran jefe—esa
enfermedad tan común en todo el mundo que roba a las iglesias y los ministerios de su
vitalidad. Desafortunadamente nadie pareció haberse dado cuenta de esto. Por ejemplo,
no hubo ninguna objeción cuando el Rev. Sam ocupó la oficina principal antiguamente
usada por Roberto Smith, el recién salido director de EDMUNDO. Después de todo, era
una práctica común de los líderes de Antigua Colonia que el ministerio les proveyera de
una casa grande, de automóvil, e incluso de conductor. Sin embargo, Cristina y Rodrigo
no podían evitar recordar que el Rev. Sam había criticado fuertemente a Roberto Smith
por estas mismas prácticas.
Tampoco se veía anormal que el Rev. Sam pasara menos tiempo con su gente a medida
que el ministerio crecía. También el número de personal crecía, y por tanto crecían las
presiones de su tiempo. Las reuniones espontáneas de oración de los primeros días
fueron reemplazadas por sesiones más formales, siempre dirigidas por el director general,
que ahora era nombrado más formalmente como el Rev. Aquiles.
Las relaciones de amistad se convirtieron sólo en relaciones formales de trabajo, a
medida que el ministerio se organizaba en departamentos. El hecho de que se hacía cada
vez más difícil poder hablar con el Rev. Aquiles sin cita previa, tendría que haberse
notado como una señal de peligro en una sociedad que funciona en base a las relaciones.
Esto se acentuó al poner una norma que restringía el acceso a los líderes del nivel más
alto de la organización, a no ser a través de los canales apropiados.
El Rev. Aquiles formó un comité ejecutivo, compuesto por la directora del departamento
de contabilidad, Cristina Fuentes; la cuñada de él; Rodrigo Casanova, que había dejado
su puesto como director de una librería evangélica para encargarse de las relaciones
públicas de MILE; y Oscar Moreno, maestro de escuela recién jubilado, que tomó la
responsabilidad del departamento de edición y producción. Cristina y Rodrigo miraron
en retrospectiva al caluroso sentido de comunidad que experimentaban entonces en la
toma de decisiones; era algo participativo y les hacía sentirse parte integral del progreso
del ministerio. Los dos expresaban su lamento por cómo este comité pronto se convirtió
en nada más que un grupo pasivo de servidores de las ideas del director general y un sello
de aprobación a sus propuestas.
Estos dos amigos de muchos años estaban de acuerdo en que tenían que haber sido más
firmes con el Rev. Sam, quien parecía haber cambiado después que ocurrió lo del
desfalco de dinero. Recordando este suceso, podían ver que fue entonces que él había
perdido todo sentido de confianza en otros y su disposición a delegar autoridad; esto le
llevó a imponer la práctica de tener que aprobar él toda nueva política, operación o gasto.
Esta acción, aunque quizás comprensible, creó un cuello de botella que llevó a retrasos
interminables y pérdida de oportunidades de ventas.
Esta desafortunada práctica del director general también había impedido toda iniciativa
de innovación, lo cual había sido la sabia que alimentaba a MILE en un principio, y que
le había llevado a estar en la vanguardia en su campo. En vez de animar nuevas ideas, el
Rev. Sam no permitía que nadie se desviara de sus directrices y su manera de hacer las
cosas. Aquellos que se arriesgaron a ir contracorriente sufrieron de diferentes formas,
desde perder el favor del director hasta el despido inmediato.
No es de sorprenderse que jóvenes empleados muy prometedores salían tan pronto como
podían para encontrar en otro trabajo un ambiente que les ofreciera el tipo de aceptación
y apoyo que necesitaban, y por supuesto que les ofreciera mejor salario. Esto hizo que la
moral empezara a decaer en el personal de todos los departamentos.
Mientras todo esto ocurría, el director general se encontró en un ascenso continuo a
esferas de influencia que él había pensado imposibles de alcanzar. Fue en este punto que
un antiguo compañero de estudio, y ahora gerente de una gran compañía, le introdujo en
el círculo de empresarios de alto nivel y de personas de la política, algo que cualquiera
hubiera encontrado difícil de resistir. Otras promociones importantes con organizaciones
nacionales e internacionales siguieron a esto, a las cuales el Rev. Sam no pudo negarse a
aceptar. Cristina y Rodrigo se dieron cuenta que para este momento de la historia el
sentido original de comunidad con su amigo y hermano, Samuel Aquiles, se había
perdido, quizás de forma irreversible.
Entendían también que la oficina internacional de misiones de EDMUNDO había
contribuido a este estado de cosas; ya que al darse cuenta del éxito de MILE, invitaron al
Rev. Aquiles a ser parte de su concilio internacional, y a viajar y ser conferencista en
diferentes partes del mundo; lo cual le hizo conocido, llegando a convertirse en un
maestro muy deseado en círculos cristianos del Primer Mundo. Para desmayo del
personal, la literatura de esos países distribuida por EDMUNDO pronto llenó las
estanterías de las librerías cristianas de Antigua Colonia bajo el auspicio de MILE. Uno
de los miembros de la junta directiva de MILE le recordó al director general de su
declarada oposición a esta práctica en la época de los misioneros; tal atrevimiento le
costó a este hermano su membresía en la junta.
Cristina y Rodrigo sentían tristeza al llegar a la conclusión que el Rev. Aquiles había sido
culpable de un abuso de poder en su posición de líder, porque llegó a convertirse en un
medio para su promoción personal. En otras palabras, buscar el poder y el control se
convirtió en un fin en sí mismo; cosa fuera del propósito del Señor para los líderes de su
obra.
También sentían pesar al ver que este hombre de Dios, en medio de todas estas
expresiones de reconocimiento según su poder y su popularidad se extendían, no había
sido corregido y ayudado por ningún compañero de ministerio, ni tampoco por ellos dos.
De hecho él buscaba estas muestras de poder, y las abrazaba como un medio para adquirir
mayor influencia.
La Influencia Corruptora del Poder
El Rev. Aquiles, habiendo sido un hombre de Dios dotado y consagrado, se convirtió en
un ejemplo visible de la antigua verdad que EL PODER ABSOLUTO CORROMPE
ABSOLUTAMENTE. Al enfrentar esta verdad, nos encontramos cara a cara con una de
las grandes y trágicas realidades de nuestro mundo cristiano, que si no es corregida,
amenaza con echar a tierra todo lo que proclamamos sobre el Reino de Dios y la
evangelización mundial.
Es una verdad innegable que cualquier congregación u organización cristiana es, de
hecho, la extensión de la sombra de un líder que sigue el modelo de Jesús. Pero la
extensión de la sombra del Rev. Aquiles se estaba convirtiendo más y más en una imagen
de su propio ego. El Rev. Aquiles perdió de vista la verdad eterna que el líder cristiano
se engrandece por la humildad y el servicio a los que dirige. Cuando esto se niega con
los hechos, la extensión de la sombra del gran jefe se convierte en una burla a todo lo que
Cristo enseñó de la iglesia como su Cuerpo.
La raíz del problema aquí es el abuso de poder. Por sus prácticas, el Rev. Aquiles se hizo
culpable del pecado de no estimar a los demás mejores que a sí mismo. Y al hacerlo,
privó al ministerio de MILE, y a todo su entorno, de la vida y vitalidad que viene al
potenciar y liberar a otros para el servicio en el Reino de Dios. La organización
continuará su ministerio, especialmente mientras otros continúen canalizando fondos para
su subsistencia, pero está destruyendo a los que han entregado su vida a este servicio.
Ahora las Comunidades Evangélicas de los Elegidos y Redimidos están en las manos del
Rev. Aquiles; y sus líderes jóvenes tienen razón de estar alarmados. Tristemente éste es
el mismo patrón que se ve en muchas partes del mundo. La voz del común de las gentes
se puede escuchar clamando: El liderazgo autoritario está ahogando el poder del
Espíritu de Dios y negando el valor del mensaje de la Iglesia al mundo.
A ti, querido lector:
Haz una evaluación cuidadosa del entorno en que vives y ministras. ¿Puedes ver a líderes
que caen en la trampa del Rev. Aquiles; genuinos hombres y mujeres de Dios, que han
perdido su sentido de dirección espiritual en búsqueda del poder como un fin en sí
mismo? ¿Es éste un problema que tú también tienes? ¿Qué consecuencias ha tenido
donde lo has visto o vivido?
Puedo hablar de mi experiencia personal, como uno que ha vivido esta lucha de ansias de
poder, y que puede decir que este cáncer que mina la vitalidad del Cuerpo de Cristo
puede ser conquistado. El siguiente artículo, de Richard Foster, nos habla acerca del
poder de los que tienen la vida del Espíritu de Cristo morando en su interior.
Profundizaremos más en estos temas según escuchas el audio-cassette o sigues las
enseñanzas del manual. Así que, ¡ánimo y adelante!
El Poder Destructivo
Richard J. Foster
Dinero, Sexo y Poder
El Reto de una Vida Disciplinada
Si el dinero nos impacta en el bolsillo, y el sexo nos impacta en la cama; el poder nos
impacta en nuestras relaciones. El poder influye profundamente en nuestras relaciones
interpersonales, en nuestras relaciones sociales y en nuestra relación con Dios. Nada nos
afecta más profundamente para bien, o para mal, que el poder.
El poder puede destruir o crear. El poder que destruye demanda promoción; exige
control absoluto. Este poder destruye la relación; destruye la confianza; destruye el
diálogo; destruye la integridad. Esto es cierto, bien sea que miremos al macrocosmos de
la historia humana o al microcosmos de nuestras propias historias personales.
¿Cómo es este poder destructivo? Pensemos en Adán y Eva en el paraíso: Se les había
otorgado todo placer, todo deleite, todo lo necesario para una buena vida. Pero sin
embargo, querían más; se desenfrenaron en una carrera por ser iguales a Dios, y por
conocer el bien y el mal. El pecado del Edén fue el pecado del poder. Adán y Eva
querían ser más, tener más, conocer más de lo permitido. No contentos con ser criaturas,
quisieron ser dioses.
Este mismo espíritu es una infección dentro de nosotros, ¿verdad? No nos es suficiente
disfrutar de un buen trabajo; no, tenemos que obtener la supremacía; tenemos que poseer;
tenemos que acaparar; tenemos que conquistar. El pecado del poder es ansiar ser más de
lo que hemos sido creados para ser. Queremos ser dioses.
El profesor de filosofía, Arthur Roberts, habla sobre cómo hacemos de nosotros mismos
ídolos de lata en lo que escribimos, y en ese espejo de colores que es la televisión.
Vamos persiguiendo el reflejo de nuestra imagen en nuestras anchas autopistas, y
arrojamos nuestros pájaros de metal hacia los planetas. “¡Aleluya a nosotros!”, gritamos.
Pero el sonido hiere nuestros oídos, y las imágenes hacen daño a nuestros ojos, las
cenizas llenan nuestras bocas, y todo este drama asciende como un hedor a los cielos. Y
Dios, contemplándolo, llora.
Para Adán y Eva, el deseo de poder significó la ruptura de su relación con Dios. La
experiencia de comunión y diálogo con Dios se rompió. Se escondieron de él. Nosotros
también nos escondemos de Dios. Nuestro deseo de poder rompe nuestra relación con él.
Nuestra obstinada determinación de hacerlo a nuestra manera hace distante la voz de
Dios, y su Palabra dura de escuchar.
¿Cómo es este poder destructivo? Pensemos en el rey Saúl, y su locura y envidia de
David. Saúl era el rey; supuestamente él sustentaba el poder. Pero el poder no puede
exigir afecto, y el pueblo amaba a David. Saúl no tenía poder para controlar el corazón
del pueblo, así que se volvió en ira contra David. Prefería asesinar que permitir que el
poder se le escapara de las manos. ¡Cuán trágico es ver la relación entre Saúl y David
destruida por las ansias de poder de Saúl! Es también lo que destruyó su relación con su
propio hijo, Jonatán.
El poder destruye las relaciones. Amigos de toda una vida se convierten en mortales
enemigos en el momento en que la vicepresidencia de la compañía está en juego. Subir,
empujar, avanzar, es el lenguaje del poder. Nada nos separa tanto los unos de los otros
como el poder. Aún la conversación entre individuos es destruida por él. Paul Tournier
escribe: “El poder es el mayor de los obstáculos en el camino del diálogo. . . Al final
pagamos caro nuestro poder, porque sufrimos el drama de la pérdida del diálogo”.
Vemos este trágico drama por todas partes; entre esposo y esposa, entre padres e hijos,
entre patrón y empleado. La habilidad del poder para destruir las relaciones humanas
está escrita en el rostro de la humanidad.
¿Cómo es este poder destructivo? Pensemos en la amarga discusión de los discípulos
sobre cuál de ellos sería el mayor en el Reino de los Cielos. Estas discusiones
debieron ser intensas, porque se mencionan en los cuatro evangelios. Al final estos
altercados y maniobras por la posición terminaron por minar la armonía en el grupo de
los doce. Posiblemente desde ese momento en adelante hubo sospechas sobre las
verdaderas motivaciones del compañero.
Asombroso, ¿no? Gente adulta peleándose de tal manera por el primer lugar. De hecho,
cuando estamos decidiendo quién es el mayor, también estamos decidiendo quién es el
menor. ¿No es verdad que esto representa un problema para nosotros? Ser el menor
significa estar indefenso. Si soy el más pequeño del grupo, me encuentro completamente
desposeído de autoridad, y de todo poder.
Siempre que esta discusión surgía entre los discípulos, Jesús tomaba a un niño y lo ponía
en medio del grupo, y les enseñaba sobre la grandeza. ¿Qué quería enseñar Jesús con
esto? Estaba poniendo de manifiesto la habilidad de los niños de trabajar y jugar juntos
sin buscar la supremacía. ¿Has observado alguna vez a los niños haciendo castillos de
arena en la playa? Están contentos simplemente con hacer castillos de arena, mientras el
resto del mundo sigue en su desenfreno por alcanzar “la grandeza”. Esto me recuerda la
descripción que Tolkien hace de Aule, uno de los ocho guardianes originales y
gobernadores del Centro de la Tierra; “pero el deleite y orgullo de Aule está en el hecho
de hacer, y en la cosa hecha, y nunca en la posesión ni en su propia destreza. Por tanto
da, y no retiene, y está libre de preocupación, continuamente empezando una nueva
obra”.3 ¿Te das cuenta? En el Reino de Dios, el asunto de la grandeza es una cosa sin
importancia. Otros pueden luchar y pelearse por el problema de quién es el mayor, pero
para el discípulo de Cristo, es una virtud ignorar este problema. Pablo dice: “Pero gran
ganancia es la piedad acompañada de contentamiento” (1 Timoteo 6:6).
¿Cómo es este poder destructivo? Pensemos en Simón el Mago, y su deseo de
comerciar con el poder del Espíritu Santo (Hechos 8:9-25). Simón era un mago en
Samaria, quien evidentemente tenía un considerable poder, ya que la gente decía de él:
“Éste es el gran poder de Dios”. Sin embargo, este Simón fue expuesto a la predicación
de Felipe, y convertido a la fe en Jesucristo. Más tarde, Pedro y Juan vinieron a Samaria
e imponían las manos sobre la gente, y recibían el Espíritu Santo. Cuando Simón vio el
poder que venía a través de la imposición de manos; “les ofreció dinero, diciendo:
‘Dadme también a mí este poder, para que cualquiera a quien yo impusiere las manos
reciba el Espíritu Santo’ ”. Por supuesto que Pedro le reprendió por pensar que se podía
comerciar con el poder de Dios; y parece indicarse que Simón se arrepintió de su mala
intención.
El pecado de Simón el Mago fue intentar usar el poder de Dios para su propio fin. Ésta
es una señal de toda falsa religión, pero es exactamente esta mentalidad que se ha
impuesto sobre mucho del cristianismo de nuestros días. Cheryl Forbes escribe: “La
sotana de la autojusticia se convierte en la vestimenta del poder”.4
El poder puede ser extremadamente destructivo en cualquier contexto, pero en el campo
de la religión es algo totalmente diabólico. El poder religioso puede destruir de una
manera que ningún otro poder puede hacerlo. El poder corrompe, y el poder absoluto
corrompe absolutamente; y esto es especialmente cierto en la religión. Los que son ley
para sí mismos y al mismo tiempo se visten de un manto de piedad, son especialmente
corruptos. Cuando estamos convencidos que lo que estamos haciendo es idéntico al
Reino de Dios, cualquiera que se nos oponga está equivocado. Cuando estamos
convencidos que siempre usamos nuestro poder para buenos fines, creemos que nunca
nos equivocamos. Pero cuando esta mentalidad nos posee, estamos tomando el poder de
Dios y usándolo para nuestros propios fines.
Los que no rinden cuentas a nadie son especialmente susceptibles a la influencia
corruptora del poder. Fue precisamente este problema que llevó a San Benedicto a
instituir la regla de la estabilidad. En el siglo VI había muchos profetas errantes, y
monjes a quien nadie les pedía cuentas por lo que decían o hacían. Pero con la regla de la
estabilidad, fueron recogidos en comunidades en las cuales el mutuo ánimo y disciplina
eran practicados. Actualmente la mayoría de los tele-predicadores y de los evangelistas
itinerantes sufren de esta misma falta de responsabilidad ante otros, como era el caso de
los profetas errantes del siglo VI. Lo que se necesita hoy es una moderna regla
benedictina que atraiga a estos poderosos líderes a una confraternidad disciplinada y
donde se es responsable ante otros.
Tenemos que darnos cuenta que los que piensan que siempre están en lo cierto están en
un error. Sólo Jesucristo siempre está en lo cierto. El resto de nosotros tenemos que
reconocer nuestras propias debilidades y flaquezas, y buscar aprender de la corrección
que otros nos pueden dar. Si no hacemos esto, el poder nos puede lanzar por la cuesta de
lo demoniaco.
ORGULLO Y PODER
Existe una fuerte conexión entre el orgullo y el carácter destructivo del poder. Sansón
era un hombre de un inmenso poder, poder que le fue dado por Dios. Pero el orgullo
llenó su corazón; y no sólo el orgullo, sino también la arrogancia. Delante de sus
enemigos Sansón se jacta diciendo: “Con la quijada de un asno maté a mil hombres”
(Jueces 15:16). Esta impía unión del orgullo, la arrogancia y el poder fueron la causa de
la caída de Sansón.
El poder es traicionero cuando va unido con el orgullo. Entre las personas más peligrosas
de nuestra cultura, inmersa en los medios masivos de comunicación, están los líderes que
se creen sus propios comunicados de prensa. Recuerdo una ocasión en que estaba siendo
objeto de mucho honor en una gran conferencia. No pude permanecer más de 24 horas,
debido a compromisos familiares. El tiempo fue llenado con almuerzos especiales,
autógrafos y entrevistas para la prensa. Al final de esas 24 horas allí, le estaba diciendo a
Carolynn: “Tenemos que salir de aquí, porque estoy comenzando a creerme todo lo que
éstos dicen de mí”. Uno puede rápidamente perder la perspectiva de las cosas. Es por
esto que los que están en posición de liderazgo deben arraigarse profundamente en las
experiencias de la vida ordinaria.
Por supuesto que todos sufrimos tentaciones de vanidad, no sólo los líderes; pero éstos
son especialmente susceptibles actualmente, por causa de nuestra obsesión con los
medios de comunicación.
¿No es extraño, por ejemplo, que asumamos
incuestionablemente que aparecer en la televisión representa algún tipo de honor? De
alguna forma sentimos que la televisión define quién es la gente importante. Realmente
la idea es un poco tonta, pero sin embargo, es la idea que tenemos. En Cristo y los
Medios de Comunicación (Christ and the Media), Malcolm Muggeridge sugiere que si
Cristo pasara por la tentación del desierto hoy en día, Satanás añadiría una cuarta
tentación; esto es, aparecer en la televisión nacional.
Todo esto hace del orgullo un problema monumental de nuestros días. ¿No es instructivo
que en un momento cuando tantas personas desesperadamente luchan por su autoestima,
también tenemos abundancia de gente con el ego super-inflamado? Cuando se mezcla el
orgullo con el poder, el resultado es explosivo. El orgullo nos hace pensar que estamos
en lo cierto, y el poder nos da la habilidad para hacer tragar a los demás la visión de
nuestra propia justicia. El matrimonio entre el orgullo y el poder nos lleva al borde de lo
demoniaco.
LOS PRINCIPADOS Y LAS POTESTADES
Lo demoniaco es precisamente donde el poder destructivo alcanza su máxima expresión.
La Biblia habla de poderes espirituales cósmicos reales que se manifiestan en sistemas
reales de nuestro mundo real. El término favorito del apóstol Pablo para describir esta
realidad espiritual es “los principados y las potestades”; aunque también usa otros
términos como “autoridades”, “dominios”, “tronos”, “gobernadores”, “espíritus
elementales del universo”, “príncipes de este mundo” y otros cuantos más. Estos
“poderes” son la causa de la tendencia destructiva del poder que vemos a nuestro
alrededor. De hecho, es sólo cuando comenzamos a entender lo que la Biblia llama “los
principados y las potestades” que verdaderamente podemos confrontar el abuso de poder
en nuestras propias vidas.
No debemos desechar esta enseñanza como una reliquia de la era precientífica. La Biblia
trata con una realidad mucho más profunda que la imagen del demonio vestido de rojo
con un tenedor de tres puntas, o la de los fantasmas buenos. Estas potestades no son
fantasmas flotando alrededor en el aire oprimiendo a personas incautas, sino realidades
espirituales que juegan un papel definido en los asuntos de los seres humanos.
Los poderes o potestades son realidades creadas. Pablo nos dice que en Cristo “fueron
creadas todas las cosas, las que hay en los cielos y las que hay en la tierra, visibles e
invisibles; sean tronos, sean dominios, sean principados, sean potestades; todo fue creado
por medio de él y para él” (Colosenses 1:16). Originalmente los poderes estaban
relacionados con la voluntad creadora de Dios, pero ya no les vemos en esta misma
posición. Ahora están en revuelta y rebelión contra Dios, su creador. Nuestra lucha, dice
Pablo, es “contra principados, contra potestades, contra los gobernadores de las tinieblas
de este siglo, contra huestes espirituales de maldad en las regiones celestes” (Efesios
6:12). De hecho, la Biblia nos habla de los poderes como dioses que buscan esclavizar y
destruir (Gálatas 4:8-10).
Los poderes se encarnan. Son ellos las fuerzas energizadoras detrás de seres humanos y
de estructuras sociales. Cuando Pablo habla de los poderes que “crucificaron al Señor de
gloria”, está enfatizando que la crucifixión de Cristo fue mucho más que la simple obra
de personalidades humanas (1 Corintios 2:8).
En 1 Corintios 2:8, leemos: “La que ninguno de los príncipes de este siglo conoció;
porque si la hubieran conocido, nunca habrían crucificado al Señor de gloria”. “Los
príncipes de este siglo” es una frase que Pablo usa para describir las potestades. Casi
todos los comentaristas bíblicos están de acuerdo en que aquí Pablo no está hablando de
seres humanos, sino de realidades sobrenaturales. Para más información al respecto, ver
el capítulo 2 de Cristo y las potestades (Christ and the Powers), por Hendrik Berkhof
(trans. John H. Yoder [Scottdale, Penn.: Herald Press, 1962]).
De todas formas, las potestades no sólo “poseen” a individuos, sino también a
organizaciones y a estructuras enteras de la sociedad. Las instituciones pueden, y a
menudo se convierten en nada más que pecado organizado. Existen realidades
espirituales fundamentales sobre las que se edifican todos los sistemas políticos, sociales
y económicos. Detrás de dictadores crueles y de políticas injustas y de instituciones
corruptas hay principados y potestades espirituales. Walter Wink escribe: “Los
‘principados y potestades’ son aspectos internos y externos de toda manifestación de
poder. Sus aspectos internos son: la espiritualidad de las instituciones, el ser espiritual de
las estructuras y de los sistemas físicos, y la esencia interior de las organizaciones
exteriores de poder. Y sus aspectos exteriores son: los sistemas políticos, los cargos
oficiales, la presidencia de las organizaciones, las leyes; es decir, todas las
manifestaciones tangibles que el poder toma. Todo poder tiende a tomar un polo visible,
una forma exterior; bien sea una iglesia, una nación, o una economía; y un polo invisible,
un espíritu interior, o fuerza que lo anima, legitima, y que regula su manifestación física
en el mundo”5
Cuando el apóstol Pablo dice que nuestra lucha no es contra carne y sangre, sino contra
los principados y las potestades, no quiere decir que la carne y la sangre no son
importantes. ¡En absoluto! Lo que quiere dar a entender es que el verdadero enfoque de
nuestra batalla debe ser contra los poderes que están detrás de la persona o la institución.
Organizaciones y naciones enteras a menudo son definidas y controladas por conceptos e
ideologías propias a ellas. Existe una actitud o espíritu predominante que provee
cohesión y dirección a sectores enteros de la sociedad. Estas actitudes no son creadas en
el vacío, sino que están íntimamente vinculadas con realidades espirituales. Por tanto,
cuando hablamos de un “espíritu de grupo”, quizás estamos diciendo más de lo que
entendemos.
Por ejemplo, cuando los miembros del Ku Klux Klan se juntan, el odio colectivo es
mayor que la suma de sus partes. Cuando se ha alcanzado cierto punto crítico que
enciende el prejuicio y la crueldad, explota un “espíritu de pandilla” que ningún
individuo es capaz de controlar. Los poderes espirituales son los que engendran este tipo
de realidades.
Este concepto resulta tremendamente difícil de entender en nuestra sociedad
contemporánea.
Estamos acostumbrados a ver las instituciones como sistemas
inanimados y neutrales que no tienen nada que ver con la vida espiritual. Existe un
evento histórico sobresaliente que nos ayuda a tener un mayor aprecio por el énfasis
bíblico sobre los poderes espirituales. Cuando Adolfo Hitler tomó control de Alemania,
los poderes del estado y de la raza tomaron nuevas y horrendas dimensiones. En el
Tercer Reich, se usó la idea de “yolk” (la raza) para los fines egocéntricos de la
supremacía aria (indoeuropea). Al que ha visto los crematorios de Dachau y Auschwitz
(donde fueron incinerados los judíos), no le cuesta creer en la existencia de poderes
demoniacos.
¿Qué quiere decir esto para nosotros en la práctica? Pues, bien, cuando vemos nuestro
propio desenfreno por querer tener el primer lugar, debemos confrontar los poderes de
orgullo y prestigio que se agarran a nuestro corazón. Otro ejemplo: Si la decisión tomada
por la junta directiva de un colegio perjudica a los niños, debemos confrontar los poderes
de egoísmo e intereses creados detrás de esta decisión. Debemos buscar el “espíritu” que
da energía a la ley injusta o al sistema injusto, para derrotarlo con el poder de Cristo.
DISCERNIR LAS POTESTADES
Aunque pueda parecernos asombroso, es la Iglesia la que tiene la gran responsabilidad de
discernir estos poderes espirituales. Entre los dones que el Espíritu Santo da al Pueblo de
Dios, está el de discernimiento de espíritus (1 Corintios 12:8-10). Se nos ha dado la
capacidad de reconocer las potestades por lo que realmente son, y de entender su
hostilidad a los propósitos de Dios.
El discernir las potestades no es tan fácil como podríamos pensar. Por ejemplo, cuando
Hitler comenzó su carrera al poder en Alemania, en su campaña defendía un programa de
25 puntos que incluían: Un vigoroso nacionalismo germano, la promesa de mejorar las
oportunidades educativas, una preocupación por “levantar el nivel de la salud en la
nación”, y la creencia en “un cristianismo positivo”.6 Por supuesto que ahora cuando tú y
yo miramos en retrospectiva al Tercer Reich, podemos fácilmente ver su perversión
demoniaca; pero en aquel entonces, en medio de esa devastadora experiencia,
prácticamente los únicos cristianos que tuvieron ojos para ver los poderes infernales tras
el Tercer Reich fueron los de la Iglesia Confesante (Confessing Church). El pastor
Martin Niemoller lo vio; el obispo Müller del Reich, no lo vio.
!
Este ministerio de discernimiento de potestades, lleno como está de frustraciones y de
trampas, nos ha sido dado a ti y a mí. Debemos discernir la realidad espiritual en nuestro
entorno, entender hacia dónde nos podría llevar, y saber entonces cómo actuar.
San Francisco de Asís vio a la gente de su día atrapada por el poder de Mamón, y
gozosamente les llamó a ir por un camino mejor. En una ocasión, un hombre llamado
Silvestre vio a Francisco y a Bernardo distribuyendo dinero a los pobres; como aquél
estaba “poseído por la avaricia”, dijo a Francisco: “Tú no me has pagado todas esas
piedras que me debes y que tomaste de mí para reparar las iglesias”. San Francisco se
quedó inmóvil, “maravillado por su avaricia”, y finalmente metió las dos manos en la
bolsa del dinero, y le dio a Silvestre todo el dinero que sus manos podían abarcar.
Entonces le dijo: “Si todavía pides más, más te daré”. Silvestre se fue a su casa con el
dinero, pero pronto “se reprochó a sí mismo su avaricia. Por tres noches consecutivas
tuvo una visión de Dios que le decía que San Francisco era el que tenía la verdadera
riqueza. Al final, Silvestre fue liberado del espíritu de avaricia, y pudo aprender a dar
generosamente a los pobres. En su día, se convirtió en un hombre “tan santo y lleno de
gracia que hablaba con Dios como uno habla con su amigo”.
¿Qué había pasado? San Francisco había discernido el poder espiritual de la avaricia que
poseía a Silvestre, y pudo, en el poder de Dios, liberarlo de éste.
La Iglesia Confesante (Confessing Church—Berkennende Kirche) estaba formada por
cristianos en Alemania que se oponían a la toma de la Iglesia por la marioneta
eclesiástica de Hitler, el obispo Müller del Reich. Estos cristianos escribieron la famosa
“Confesión de Barman” en mayo de 1934, la cual rechazaba categóricamente la
supremacía del Estado sobre la Iglesia, y en cambio proclamaba el señorío de Cristo
sobre ésta. Entre sus líderes estaban Karl Barth, Martin Niemoller, y Dietrich
Bonhoeffer
!
¡Cuán desesperadamente necesitamos ser liberados de la avaricia en nuestros días! Es un
poder espiritual que nos aprisiona; toda la mentalidad de nuestra nación está poseída por
éste. Está presente en cada segmento de la sociedad. Si los cristianos tomaran la
iniciativa de llevar a cabo un exorcismo nacional de la avaricia, seguramente nuestros
corazones y nuestras manos serían abiertos una vez más a un mundo hambriento.
Unos ciento cincuenta años antes de la Guerra Civil en Estados Unidos, John Woolman
vio horribles consecuencias de nuestra atadura a los poderes del racismo y la opresión. Él
escribió: “Vi una sombra oscura suspensa sobre nuestra nación”. Si la gente no está
dispuesta a “romper el yugo de la opresión, las consecuencias serán desastrosas para las
generaciones por venir”8, decía él. Ha sido una gran tragedia que como nación fuimos
incapaces de hacer caso a esta palabra, que vino por el discernimiento profético. G. M.
Trevelyan ha dicho al respecto: “Si cerramos los oídos a John Woolman en un siglo,
tendremos a John Brown (racismo y opresión) en el siguiente, y a continuación a Grant
(guerra civil)”.9
¡Cuán desesperadamente necesitamos ser liberados de los poderes del racismo y de la
opresión! Estos espíritus están resurgiendo nuevamente en nuestros días. Podemos
felicitarnos por los avances logrados con el movimiento de los derechos civiles, pero
estamos viendo actualmente un alarmante retroceso de los mismos. Quiera Dios que los
cristianos nos dirijan en camino a un nuevo día de justicia y hermandad. Esto sucederá,
si podemos discernir las potestades y procuramos su derrota en el poder y el espíritu del
Cordero.
NOMBRAR LAS POTESTADES
“Probad los espíritus”, nos dice el apóstol Juan (1 Juan 4:1). Ésta es una obra llena de
peligros, pero no podemos evitar hacerla. ¿Cómo se manifiestan los poderes
actualmente?
Mamón es uno de los poderes. Paul Tournier dice que “el PBI (Producto Bruto Interno)
es el becerro de oro de nuestros días”. Nuestra riqueza no es algo neutral. No es algo
inmaterial o inanimado. Está vivo, y tiene poder espiritual, y quiere tomar posesión de
nosotros. En la Parte I, hemos visto cómo podemos conquistar el poder de Mamón con el
poder de Cristo, y someterlo al propósito original de Dios.
El sexo es uno de los poderes. El sexo actualmente no es sólo una necesidad, como lo es
un ambiente de alegría, o una conversación amistosa. Es un poder alimentado por la
lujuria, la sensualidad y las pasiones carnales descontroladas. Para millones y millones,
es una pasión consumidora. El machismo que vemos a nuestro alrededor es una clara
muestra de este abuso de poder. No podemos ver los crímenes de incesto y de
violaciones sin reconocer en ellos crímenes alimentados por estos poderes. El sexo es
poder, verdadero poder. No hay nada neutral ni pasivo en él; está vivo y con una energía
espiritual que procura establecer su supremacía en los corazones de los hombres y las
mujeres. En la Parte II, hablamos de cómo podemos derrotar la carnalidad y la
promiscuidad sexual y someterla a la intención original dada por Dios de enriquecer las
relaciones humanas.
El legalismo religioso es uno de los poderes. Pablo declara: “Pues si habéis muerto
con Cristo en cuanto a los rudimentos del mundo, ¿por qué, como si vivieseis en el
mundo, os sometéis a preceptos tales como: ‘No manejes, ni gustes, ni aun toques’ (en
conformidad a mandamientos y doctrinas de hombres), cosas que todas se destruyen con
el uso?” (Colosenses 2:20-22). Estos “espíritus elementales” (“rudimentos del mundo”,
según la Reina Valera) son regulaciones religiosas y éticas. Pablo enseña que detrás de
las tradiciones y regulaciones religiosas existen poderes espirituales, poderes que
reclaman autonomía, y que han hecho de la obediencia a ellos el mayor de los bienes.
La tragedia de esto es que la misma cosa que ha sido diseñada para llevarnos a Dios, hace
exactamente lo contrario. La función divina de la ley moral es llevarnos a la obediencia,
pero cuando se convierte en un fin en sí mismo, la perversión demoniaca llamada
legalismo muestra su horrible cabeza. Estas reglas y regulaciones se convierten en dioses
rivales que nos mantienen cautivos y que demandan nuestra total lealtad.
El legalismo religioso es una de las cargas más pesadas que los seres humanos han tenido
que sobrellevar. Jesús nos advierte sobre los que “atan cargas pesadas y difíciles de
llevar, y las ponen sobre los hombros de los hombres; pero ellos ni con un dedo quieren
moverlas” (Mateo 23:4).
La tecnología es uno de los poderes. En un amplio sentido, la tecnología establece
estándares en el comportamiento y los procedimientos, para producir eficiencia. Pero la
eficiencia se ha convertido en la sagrada ley de la tecnología. Por supuesto que no hay
nada malo con la eficiencia y la productividad; no hasta que éstas se convierten en un
valor en sí mismas. “Más y más la tecnología tiende a convertirse en un nuevo dios”,
dice John Wilkinson.
Cuando la eficiencia se convierte en un nuevo dios, tenemos la supremacía de la
estandarización sobre la espontaneidad. Todos sabemos lo que es esto, ¿verdad? Cuando
recibimos una llamada telefónica de una máquina computadora, sabemos que la
eficiencia ha ganado a la espontaneidad. Cuando las tarjetas de uso automático nos piden
números en vez de nombres, sabemos que la estandarización ha ganado a la
individualización. Nos hemos convertido en cosas, y sentimos en lo más profundo que
nuestra persona ha sido violada.
Cuando decimos: “Si es eficiente, tiene que ser bueno”, le hemos concedido el valor
último a la tecnología. Para el cristiano, hay otras consideraciones que deben reequilibrar la consideración a la eficiencia. Por ejemplo, ¿hay algún perjuicio para
cualquier persona en el proceso de aplicar esta tecnología? ¿Perjudicará la autoestima
individual? Éstos y muchos otros aspectos deben ser considerados al buscar discernir la
espiritualidad de la tecnología y responder a ella apropiadamente.
El narcisismo es uno de los poderes. El narcisismo es un excesivo amor propio, y es la
actitud dominante de nuestro tiempo. La búsqueda del placer y la autogratificación están
en los primeros puestos de la lista de prioridades. La publicidad grita: “Si te gusta,
hazlo”. Y cantamos: “Lo hice a mi manera”. La sola idea de sacrificarnos por otros nos
parece ridícula. Debemos rechazar el narcisismo de nuestro tiempo. Como creyentes,
entendemos que la buena vida no está en el egoísmo, sino en la entrega. Los que
seguimos al Cristo crucificado sabemos que cuando perdemos nuestra vida, la
encontramos (Lucas 9:2-25).
El militarismo es uno de los poderes. El propósito divino del poder militar es refrenar
el caos; pero en nuestros días, el militarismo está haciendo precisamente lo opuesto.
Actualmente, el propósito que está logrando no es prevenir, sino promover el caos. Los
estrategas militares planifican, no cómo hacer el mundo más estable, sino cómo
desestabilizarlo. El terrorismo y las redes de espionaje están a la orden del día.
Mi intención al decir esto no es criticar a ninguna nación, institución o grupo en
particular. Actualmente, la creación de caos se ha convertido en una actitud muy
extendida en el poder militar. El fin último de esta perversión demoniaca es el uso del
poder para destruir el mundo. Los cristianos debemos hacer un llamado al poder militar
para que corrija estas tendencias.
El escepticismo total es uno de los poderes. Actualmente el escepticismo total es una
creencia tan extendida en la vida de la universidad que debe ser considerada como un
poder espiritual hostil a la verdadera búsqueda de la verdad. El propósito de la
universidad es la búsqueda de la verdad, toda la verdad; pero sin embargo, en muchos
casos, precisamente está pasando lo opuesto. Lo que una vez fue una posición humilde
de genuino agnosticismo, se ha convertido en la arrogancia de un total escepticismo. No
saber, no estar seguro, se convierte en el dogma final que no puede ser violado.
C. S. Lewis, en su novela Esa horrible fuerza (That Hideous Strength), muestra la
destrucción última en que se convierte la universidad cuando se da al engaño y al deseo
de oscurecer la verdad. Debemos llamar a la universidad a que vuelva a su humilde
misión de la búsqueda de la verdad. La universidad debería ser el lugar para la
excelencia, donde las grandes preguntas de propósito, significado y valor son buscadas
incesantemente; y cuando se encuentran las respuestas, éstas deben ser abrazadas y no
negadas.
Los poderes espirituales demoniacos tienen un impacto importante sobre el mundo en el
que vivimos. Están detrás de, influencian a y dan su fuerza a las personas y a las
instituciones malévolas. Se manifiestan en aspectos como mamón, sexo, legalismo
religioso, tecnología, narcisismo, militarismo y escepticismo total.
DERROTAR LOS PODERES
No nos engañemos. Los poderes contra los que batallamos en la lucha del Cordero tienen
mucha fuerza. Satanás anda alrededor “como un león rugiente” buscando a quien devorar
(1 Pedro 5:8). No estamos jugando en la liga de segunda categoría; estamos jugando en
la liga profesional, y lo que está en juego es mucho. Los principados y las potestades no
sólo tienen poder; son poder en sí mismos. Existen como poder; y se manifiestan en el
poder. Dominar, controlar, devorar, aprisionar es su misma esencia. Entonces, ¿cómo
derrotar a los demonios de fuera y a los monstruos de dentro?
Primeramente, debemos reconocer que Cristo ya ha derrotado a las potestades. En
su muerte y resurrección, Cristo “despojó a los principados y a las potestades, los exhibió
públicamente, triunfando sobre ellos en la cruz” (Colosenses 2:15). En la cruz, Cristo
pudo haber llamado a legiones de ángeles para ayudarle, pero en cambio, renunció a los
mecanismos de poder para derrotar a los poderes del abismo. En la muerte y resurrección
de Cristo, las potestades fueron derrotadas aquí en nuestro mundo físico, en nuestro
tiempo y espacio.
En segundo lugar, derrotamos estos poderes cultivando el don de discernimiento.
Cualquier involucramiento serio en la lucha con estos poderes necesita del
“discernimiento de espíritus” (1 Corintios 12:10). Hasta que no tengamos ojos para ver
los poderes espirituales detrás de una familia, una estructura corporativa, o una agencia
gubernamental, no podremos entenderlos plenamente.
Te preguntarás cómo se obtiene este don de discernimiento de espíritus. Primeramente
nos viene al pedirlo. “No tenéis, porque no pedís”, dice Santiago 4:2. Pedirlo. También
debemos escuchar; escuchar a Dios, escuchar a los que están a nuestro alrededor,
escuchar lo que está ocurriendo en nuestro mundo. Y luego pedimos a Dios que nos
enseñe qué significa todo esto que oímos. También nos reunimos en grupos de fieles
creyentes para compartir lo que estamos entendiendo y para juntos escuchar; ya que
ningún individuo por sí mismo puede conocer toda la voluntad de Dios. Todo esto lo
hacemos con una buena dosis de humor y de humildad: Humor, porque nunca debemos
tomarnos a nosotros mismos tan seriamente; humildad, porque debemos tomar la Palabra
de Dios a través de otros con la mayor seriedad.
En tercer lugar, derrotamos estos poderes al enfrentar directamente los “demonios”
que están dentro. Lo primero que hay que hacer siempre es ver y confrontar los poderes
que nos muerden los talones y continuamente nos asedian. De otro modo, caeremos en
utilizar las tácticas de los mismos poderes que enfrentamos, y al final nos volvemos tan
malos como ellos. Debemos mirar cara a cara nuestra propia avaricia y ansias de poder, y
verlos como lo que realmente son. Debemos mirarnos a nosotros mismos de una manera
espiritual, y discernirnos espiritualmente.
La gloria de esto es que no tenemos que hacerlo solos. El bendito Santo Espíritu viene a
nuestro lado para consolarnos y animarnos según nos convence y nos corrige. Él nos
lleva al lugar secreto interno de nuestro corazón, donde nos habla y nos enseña. Algunas
veces, esto se produce en un retiro privado de oración y reflexión personal. Más a
menudo será en el retiro interno de nuestro corazón en medio de las muchas actividades y
demandas de la vida diaria. En este silencio interior, escuchamos la Kol Yahweh, la voz
del Señor. Al escuchar, nos volvemos de nuestra violencia, nuestra avaricia, nuestros
temores, nuestro odio. Al escuchar, nos volvemos al amor de Cristo, a su compasión y su
paz. Nos regocijamos por toda victoria del Cordero; y según el Cordero conquista y gana
nuestros corazones, cada banquete de victoria tiene un lugar preparado para nuestros
enemigos.
En cuarto lugar, derrotamos estos poderes por una renuncia interior a todas las
cosas. En una postura de total renuncia, no tenemos nada que perder; y por tanto, estos
poderes no tienen ningún control sobre nosotros. Supongamos que estos poderes toman
nuestros bienes y posesiones; no importa, nuestras posesiones son sólo un préstamo de
Dios, protegerlos es más su trabajo que el nuestro. Supongamos que estos poderes
buscan destruir nuestra influencia, difamando nuestra reputación; no importa, nuestra
reputación no es para ser protegida por nosotros mismos, ni tampoco podríamos hacerlo
aunque quisiéramos. Supongamos que estos poderes arrojan contra nosotros el temor a la
misma muerte; no importa, pertenecemos a Uno que nos guía por el valle de sombra de
muerte a una vida mejor. ¿Ves? Simplemente no hay nada que perder. No tenemos
posiciones ni posesiones; y esta completa y total vulnerabilidad es nuestra mayor fuerza.
No puedes quitarle nada a alguien que no tiene nada.
En quinto lugar, derrotamos estos poderes al rechazar las armas de poder de este
mundo. Renunciamos al deseo de manejar y controlar a otros. Renunciamos a dominar
e intimidar. Como escribe Walter Wink: “El uso directo del poder contra el Poder será
inevitablemente para ventaja de los Poderes existentes”.2
La única manera como podemos luchar contra los principados y las potestades es en la
vida y el poder del Espíritu Santo. Ahora bien, al decir esto, no estoy intentando
catapultar todo este tema en el campo del pietismo o de lo teórico. Todo lo contrario. El
Espíritu Santo quiere ser un agente activo en nuestras vidas de la forma más práctica y en
las relaciones sociales concretas.
Si atacamos sólo la forma de poder, sin derrotar al mensajero o espíritu que da fuerza a
dicha forma, no hemos logrado nada. Por ejemplo, la mayoría de las revoluciones en el
mundo han luchado por derrocar un gobierno corrupto y egoísta, sólo para reemplazarlo
por otro gobierno corrupto y egoísta. El fracaso es no haber entendido que la verdadera
batalla tiene más que ver con los poderes de avaricia, intereses creados y egolatría que
con las propias personas o estructuras de gobierno. Debemos prestar atención tanto a la
institución como a la espiritualidad de la institución.
En sexto lugar, derrotamos los poderes usando las armas de Efesios 6. Rechazar las
armas de este mundo no es quedarnos indefensos. Muy al contrario. ¡Quién necesita de
ametralladoras y de tanques y de misiles cuando se nos ha dado las armas más potentes
de la verdad, la justicia, la paz, la fe, la salvación, la Palabra de Dios y la oración!
(Efesios 6:10-18). Estas armas son más poderosas de lo que podemos imaginar. Pablo
insiste que “las armas de nuestra lucha no son de este mundo, sino que tienen poder
divino para destruir las fortalezas” (2 Corintios 10:4).
A menudo hacemos inofensivas estas armas espirituales al ignorar el contexto social del
pasaje de Efesios. Las hemos convertido en armas pietistas que no tienen nada que ver
con el mundo de mamón, o el militarismo. Fácilmente hablamos de los escudos y los
yelmos del ejército romano, y no entendemos que nosotros mismos debemos revestirnos
para una verdadera batalla contra la espiritualidad de instituciones y culturas y formas
encarnadas de lo demoniaco.
Otra manera en que hemos hecho de estas armas algo inofensivo, es enseñando que todas
ellas son “para la defensa”. Esto sencillamente no es así. El ejército romano era la
maquinaria de destrucción más poderosa y despiadada de su día. La armadura que Pablo
describe no era sólo para mantenerse firme o defender su territorio, sino para avanzar
derrotando al enemigo. No hay duda que Pablo tenía en mente “la cuña romana”, que era
una efectiva formación en forma de “V” que hacía pleno uso de un gran escudo
especialmente diseñado, con el cual cada soldado cubría dos tercios de su propio cuerpo y
un tercio del cuerpo de su compañero a la izquierda. Este arreglo ingenioso forzaba a los
soldados a trabajar juntos por una mutua protección y un ataque unido. “Era la formación
militar más eficiente y devastadora conocida hasta ese entonces, y continuó siéndolo por
unos mil años después”.
La metáfora militar que usa Pablo es una poderosa imagen de la compañía de los
comprometidos trabajando concertadamente, avanzando contra los poderes, conquistando
en el nombre de Cristo. Las puertas del infierno no pueden prevalecer contra tal ofensiva
determinada y unificada. James Nayler escribe: “Cristo pone armas espirituales en sus
corazones y manos. . . para hacer guerra contra sus enemigos, conquistando y para
conquistar, no como el príncipe de este mundo . . . con azotes y prisión, torturas y
tormentos en los cuerpos de las criaturas, para matar y destruir vidas humanas . . . sino
con la Palabra de verdad . . . devolviendo amor por odio, luchando con Dios contra el
enemigo, con oraciones y lágrimas día y noche, con ayunos, gemidos y lamentos, en
paciencia, en fidelidad, en verdad, en amor no fingido, en sufrimiento y en todos los
frutos del Espíritu para que de cualquier manera puedan vencer el mal con el bien”.14
UNA REFLEXIÓN PERSONAL
C. S. Lewis dice que “existen dos conceptos igualmente erróneos, aunque opuestos, en
los que cae nuestra raza respecto a los demonios. Uno es el no creer en su existencia. El
otro es creer, y tener un interés malsano y excesivo en ellos. Los demonios mismos se
complacen por los dos errores, y dan la bienvenida tanto al materialista como al
espiritista con el mismo agrado”.15 Si erramos hoy en día, generalmente es en la
tendencia materialista, ya que ésta es la actitud dominante de nuestro tiempo.
Normalmente no me gusta escribir sobre experiencias personales, pero en este caso
pienso que será de ayuda. Aunque ya había terminado de escribir este libro, no me sentía
a gusto con estos últimos capítulos sobre el poder. Así que envié los primeros nueve
capítulos al editor, explicándole que había decidido volver a escribir los últimos cuatro.
Llegado el miércoles de la primera semana, cuando los estaba volviendo a escribir,
comencé a sentir que una pesadez y una oscuridad caía sobre mí. Estoy seguro que en
parte era debido al agotamiento emocional y físico por el trabajo, porque había estado
escribiendo por nueve meses casi sin parar, y previamente había hecho bastante trabajo
de investigación; sin embargo, había sido bastante cuidadoso en disciplinarme y dormir
lo suficiente y hacer ejercicio físico.
El viernes la oscuridad era casi aplastante. Me sentía tan mal que pensaba en nunca
volver a escribir otra vez, ni enseñar otra vez, ni dictar conferencias otra vez. Al repasar
un capítulo, me entraban ganas de desecharlo por entero. Ya me venía el pensamiento de
cancelar todo este proyecto. Aún ahora, no puedo explicar plenamente mis sentimientos
de aquel momento. Usando las palabras de George Fox, por poco soy arrasado por “un
océano de oscuridad”.16
Cualquiera que haya estudiado psicología sabrá que lo que estoy describiendo aquí son
síntomas de principios de extenuación. Ciertamente éste era uno de los factores en ese
momento, pero eso no explica todo lo que me pasaba. Parecía que era algo más, algún
presentimiento más grande y profundo.
El sábado fui a mi oficina para escribir, pero sin ninguna esperanza de producir algo
digno de ser leído. Durante un periodo de meditación bíblica y oración, recordé que en
una ocasión Martín Lutero había lanzado su frasco de tinta contra el diablo.
Instintivamente tomé el bolígrafo y lo arrojé contra la pared, rompiéndolo. Entonces me
dije: “Pues bien, si el diablo está aquí, fallé el blanco, y no le di”. Intenté armarme con
las armas de Efesios 6, pero no pareció ayudarme mucho.
A última hora de la mañana, cinco amigos míos vinieron para orar por mí. Hablamos
muy brevemente, y luego oraron en silencio. Aunque yo cooperé con su esfuerzo, no
tenía ninguna esperanza que me ayudara. No sentía absolutamente nada.
Sin embargo, cuando se fueron, la pesadez comenzó a levantarse un poco. Según pasaba
el día, el panorama relucía cada vez más, hasta que por la noche las tinieblas habían
desaparecido completamente. Entonces pude terminar mi trabajo, ya sin ninguna
opresión.
Unos días más tarde, una de las personas del grupo que había venido el sábado por la
mañana, me dijo que durante la oración había visto toda la habitación llena de la luz de
Cristo, y los poderes malignos siendo arrojados fuera. Yo por mi parte no vi nada, pero
no dudo de su palabra, porque esta persona es alguien espiritualmente sensible, y no dada
a fantasías místicas. También le creo porque el océano de oscuridad realmente fue
vencido por el océano de luz y vida.
Todo esto pudiera parecer extraño para ti, pero realmente aconteció como lo he dicho; y
quizás puede servir como un testimonio que los principados y las potestades son reales, y
que hacen guerra contra nosotros. También es un testimonio de la importancia de tener a
otros que nos ayuden cuando batallamos contra las potestades en este siglo malo de
oscuridad.
Los poderes son fuertes, pero Cristo es aun más fuerte. La derrota de los poderes es
segura. Nosotros estamos en la vida que vence al mundo, y debemos esperar la derrota
del reino de las tinieblas y la manifestación del reinado de justicia del Cordero
dondequiera que vayamos.
El Dr. James Engel
(Éste es el módulo tres. Nuestro tema es el uso y abuso de poder. Nuestro maestro es el
Dr. Jim Engel).
--- El tema que estamos considerando es de vital importancia, porque tiene que
ver con el poder. El poder es la capacidad de influir o de controlar a otros. También
tiene que ver con nuestras relaciones con los demás. ¿Nos relacionamos con los que
trabajan con nosotros valiéndonos del poder? Si es así, el resultado puede ser muy
peligroso y aún convertirse en manipulación.
Creo que todos vemos el efecto que esto causa. Tú lo ves diariamente a tu
alrededor; porque actualmente en el mundo—según visito un país, y otro, y otro—el
problema del que oigo es que el liderazgo de tipo gran jefe es el que domina en todo
lugar. De hecho, éste no es un término mío, sino uno que escucho de otros; y creo que tú
sabes exactamente lo que significa. Ya hemos hablado sobre él en los módulos
anteriores. Es el jefe que controla, que por causa de sus tensiones y problemas
interpersonales, es incapaz o no quiere librar a otros para que sean todo lo que Dios
quiere que sean.
Desde ya te digo que éste ha sido un problema personal para mí; y honestamente
es un problema para casi todos nosotros. Seamos honestos al respecto. Veamos este
tema juntos, como compañeros de ministerio. Es muy importante pedir al Señor que nos
hable, según consideramos su Palabra, en cuanto a las implicaciones del poder en
nuestro ministerio. Comencemos con una oración. Padre, te pido que nos hables a mis
compañeros y a mí, según abrimos tu Palabra para ver qué cosas nos causan estar muy
lejos de lo que deberíamos ser como líderes. Oro para que, no sólo nos hables, sino que
también nos des oídos para oír y disposición para obedecer. En el nombre de Jesús,
amén.
Muchas veces cuando pienso en el poder, pienso en las gallinas. Creo que todos
sabemos lo que pasa con las gallinas. Recuerdo que de niño yo lo veía en la granja de
mis abuelos. Siempre se veía al gallo más viejo, o el más poderoso, que picoteaba a una
gallina. Normalmente era la gallina que tenía influencia sobre otra, a la cual picoteaba,
y a su vez ésta picoteaba a una tercera, y ésta a otra, hasta que finalmente llegaba a la
más pequeña, que era la última en ser picoteada. A esto se le conoce como el “efecto
picoteo”.
Ese gallo tiene poder, y no vacila en usarlo para lograr lo que él quiere.
Nosotros también llevamos un gallo en nuestro interior. En diferentes medidas,
dependiendo de la personalidad de cada uno, todos somos muy capaces de controlar a
otros para lograr nuestro propio fin. Otra vez repito que en la medida en que lo
hacemos, estamos interfiriendo con el mismo poder de Jesús en liberar el potencial de
otros en su Cuerpo, y en establecer su Reino en el mundo. Si somos honestos, vemos esto
como un pecado muy grave. Siendo que esto ha sido un verdadero problema para mí,
hablo de él con un profundo arrepentimiento. Por tanto, no estoy aquí como juez, sino
como un compañero en esta lucha.
En todas partes se ve este líder gran jefe. Y, ¿sabes una cosa?, la mayoría de
nosotros vivimos en culturas donde se afirma que el mejor líder es el que manda y
controla. Y lo justificamos porque es así como se hace en nuestra cultura. Lo que vamos
a hacer a continuación es ver nuestra cultura a la luz de lo que dijo Jesús.
Descubrimos grandes diferencias cuando vemos este asunto a través de sus ojos.
Tomemos, por ejemplo, el poder o dominio. Obviamente tenemos que comenzar
con la Escritura. Te pido que mires el siguiente recuadro, donde encontrarás tres
pasajes. Los tres son muy conocidos, y creo que la tarea es clara. Por favor, léelos, y
escribe en tus propias palabras lo que entiendes que dicen sobre el poder, sobre nosotros
como líderes, y sobre las implicaciones. Piensa un poco al respecto.
Lee los siguientes pasajes de la Escritura, y escribe en tus propias palabras lo que te dicen
sobre el poder y sus resultados.
!
Génesis 3:1-7:
!
1 Samuel 13:1-14:
!
1 Samuel 18:14; Salmo 24:1-4:
El Dr. James Engel
--- En Génesis 3:1-7 básicamente vemos el problema fundamental de la búsqueda
del interés propio. Es aquí donde empieza todo; el pecado comenzó en el jardín del
Edén, cuando Adán y Eva se hicieron independientes y eligieron en base a sus propios
intereses. Éste fue el comienzo de la búsqueda del interés propio. Creo que debemos
reconocer que todos nosotros, no importa cuán consagrados a Dios seamos, todavía
tenemos la misma tendencia. Pero el problema viene cuando entronamos ese ego y lo
revestimos de normas culturales y lo damos por bueno. Aunque lo llamemos bueno, no
lo es.
En segundo lugar, ¿cuál es la máxima expresión de poder? En este pasaje de 1
Samuel, lo vemos muy claramente. Creo que ésta es una situación tremendamente triste,
¿verdad? Vemos a Saúl diciendo: “Ahora descenderán los filisteos contra mí a Gilgal, y
yo no he implorado el favor de Jehová. Me esforcé, pues, y ofrecí holocausto”. Y
Samuel respondió: “Locamente has hecho; no guardaste el mandamiento de Jehová”.
¿Qué es lo que pasó aquí? Cuando hacemos las cosas a nuestra manera, y vamos
por nuestro camino, estamos violando la voluntad de Dios, y perdemos contacto con él.
En otras palabras; ser motivados por poder y al mismo tiempo decir que somos
consagrados, es una contradicción. Vuelvo a repetirlo; ésta es mi dolorosa experiencia
de tiempos pasados en mi vida, que compartiré más adelante.
En tercer lugar, 1 Samuel 18; ¿cuál es la enseñanza aquí? Vemos una hermosa
actitud de humildad y dependencia en Dios por parte de David. ¡Qué contraste!
También podríamos mirar, como lo has hecho, al Salmo 24:1-4; andar dignamente,
seguir a Dios, servir a los demás. Éste es el tema aquí. Hablar de un liderazgo de
servicio es tratar con el tema de la mutua sumisión; de líderes que se preocupan por
otros más que por sus propios intereses. Amigo mío, tú y yo sabemos que esto no viene
naturalmente, y que vez tras vez va en contra de los conceptos propios de nuestra
cultura.
Ahora bien, ya has leído el artículo “La extensa sombra de un gran hombre”,
pero volvamos a verlo otra vez. Si miras el siguiente recuadro; lo que te pide es volver a
leer ese artículo y luego simplemente identificar qué síntomas demuestran que el Rev.
Samuel Aquiles, al igual que el rey Saúl, un buen hombre, permitió que el poder
dominara y corrompiera su liderazgo. Escribe cosas específicas que ves allí. Así que,
hazlo, y seguiremos juntos luego que hayas terminado.
Vuelve a leer el artículo “La extensa sombra de un gran hombre”.
!
¿Qué síntomas puedes identificar que demuestran que el Rev. Samuel Aquiles, al
igual que el rey Saúl, permitió que el poder dominara y corrompiera su liderazgo?
El Dr. James Engel
--- Si yo pudiera estar contigo y compartir estas cosas, juntos disfrutaríamos.
Ojalá tú y yo pudiéramos compartir estos momentos para poder hablar sobre las muchas
cosas que vemos aquí, porque hay mucho hilo que hilvanar. Pero pienso que la primera
cosa que vemos es la tendencia natural de hacer lo que algunos llaman “maniobrar
por el poder”. Lo que esto significa es vivir al máximo el poder, agarrar todo lo que
podamos, en especial los puestos oficiales. Vemos como nuestro amigo Samuel hace
justamente eso; usa de sus privilegios entre los empresarios, y en todo tipo de comités a
nivel nacional e internacional; cosas que en sí mismas no son malas.
Pero me gustaría hacer un contraste de esto con Mateo 23:5-7. Este pasaje, para
mí, es tremendamente devastador; permíteme leerlo. “Hacen todas sus obras para ser
vistos por los hombres. Pues ensanchan sus filacterias, y extienden los flecos de sus
mantos; y aman los primeros asientos en las cenas, y las primeras sillas en las
sinagogas, y las salutaciones en las plazas, y que los hombres los llamen: Rabí, Rabí”.
Sí, es la vieja historia de búsqueda de grandeza; cosa muy común ayer y hoy.
Mi propia historia podría encajarse en este punto. Fui criado en circunstancias
en que sufrí muchas privaciones, porque mi padre se fue durante la época de la Segunda
Guerra Mundial. Nos dejó a mi madre y a mí virtualmente en la pobreza. Mi madre era
una mujer con sus propias luchas, y quería ver sus sueños realizados en su hijo. Así que
creó en mí un deseo de ser el primero en todo. Esto de por sí me viene naturalmente,
pero aumentaba siempre que ella me decía: “No es suficiente. Nunca eres lo
suficientemente bueno. No eres lo suficientemente bueno”.
Así que se inculcó en mí la motivación de estar siempre en el centro del
escenario, de ser el primero en todo. Pero cuando alcanzaba lo que quería; el mejor
trabajo, los honores—cosas que siempre conseguía—al final de todo me sentía
insatisfecho. ¡Oh, qué fuerza que este poder ejerce sobre uno! Buscas los honores de
una posición, pero lo extraño es que cuánto más alcanzas, tanto menos satisfacción
recibes. ¿Pero no es esto una enfermedad común a todos?
Te diré algo; cuando me convertí al Señor, esta motivación interna continuó.
Cuánto me gustaba ser famoso y reconocido alrededor del mundo. ¡Me encantaba! La
gente me decía: “¡Qué bendición ha sido Ud. para mi vida!”—y yo respondía—“No soy
yo. La gloria es de Dios”. Pero realmente en mi interior, estaba diciendo mucho más
que eso. ¡Qué bien, lo he alcanzado! Soy amado. Soy respetado.
¡El poder! ¡Los honores! Todos sabemos qué tragedia todo esto resulta al final,
y cuán común es en nuestra sociedad. Recuerdo en una ocasión cuando un hombre de un
país asiático me visitó mientras yo todavía enseñaba en Wheaton College, en el
programa de postgraduado de comunicaciones. Yo ocupaba una oficina muy pequeñita.
Al entrar me dijo: “Doctor Engel, esta oficina no es digna de un gran hombre como
Ud.”. Dos meses más tarde yo me encontraba en la oficina de él. ¡Creo que se hubieran
podido meter doce oficinas en la suya! ¿Y qué tenía colgado en la pared? Fotos suyas
con los líderes más famosos de alrededor del mundo.
Entonces me dije a mí mismo: “¿Qué es esto?” Obviamente este hermano era de
una cultura donde a los líderes se les honra de esta manera. Pero si vamos a honrarnos
unos a otros de esta forma, lo que estamos haciendo es alimentar nuestro ego. ¿No es
así? Y eso es lo que vemos con el Rev. Aquiles.
La segunda cosa que vemos aquí, es que él no estaba dispuesto a recibir el
consejo de otros; creía que siempre tenía la razón. Nadie podía decirle lo contrario.
Casi pareciera como si algunos de los líderes más poderosos pensaran que ellos solos
son poseedores de la verdad, y que el resto de nosotros somos solamente esclavos. Si
esto fuera así, ¿por qué necesitan ellos de otras personas? Sólo se necesitan a sí
mismos.
Esto causa desconfianza en otros. Hemos hablado al respecto en el módulo
anterior; en cuanto a confiar en otros, y ser digno de confianza. ¿Cómo podemos vivir si
desconfiamos de todos los demás? Creo que lo que esto muestra en el Rev. Aquiles es su
gran inseguridad. Está reflejando todo su temor interior, y éste es el motivo por el que
no puede confiar en otros.
El tercer síntoma como se expresa el mal uso del poder es cuando las demás
personas se convierten sólo en piezas de un gran engranaje. Recuerdo una experiencia
en mi vida, en mi función en cierta organización cristiana; me parecía que sólo veían en
mí una pieza de la gran maquinaria en la tarea de la evangelización mundial. ¿Quién
era yo? Y francamente, ¿a quién le importaba?, con tal que rindiera a gusto de los
líderes. Esto nos lleva a una falta de interés por los demás y una falta de cuidado de
nuestras relaciones interpersonales. (De estas cosas hemos hablado en los dos módulos
anteriores.) De esta forma, olvidamos nuestra función principal, la de edificar a otros
para que sean plenos y productivos en su ministerio.
Otro síntoma que veo aquí es la institucionalización de la oración y la
adoración. Habrás notado que Samuel convirtió estas dos cosas en una reunión formal
de capilla, la cual él dominaba. ¿Dónde está la adoración? ¿Dónde está el hacernos
transparentes ante otros? ¿Dónde se ha quedado la necesidad de buscar que Dios nos
dé su poder para realizar su obra? Tristemente estas deficiencias nos son muy comunes
a todos.
También me pregunto sobre otro síntoma que quizá recordarás. De un módulo
anterior, ¿recuerdas cómo trató Samuel a Alex Campaña, cuando éste le desafió?
Samuel le dijo que tenía un espíritu de crítica. A esto le llamo el mazo espiritual.
¿Quieres destruir a otra persona? Cuando están hablando la verdad, diles que están
criticando. Esto puede destruir a la persona. Y a menudo usamos la Escritura para
controlar, y para mantener a la gente en línea.
Quizás la última cosa que veo en Samuel es su falta de voluntad a delegar. Él
mantenía el control. Habrás notado que cada decisión tenía que ser aprobada por él.
Creo que éste es el más claro de los síntomas del abuso de poder.
Expliquemos un poco más este aspecto desvelando otra escena de la historia de
MILE. A continuación te pediré que veas el siguiente recuadro, donde encontramos a
Juan Li, ingeniero de carrera, a quien has conocido anteriormente. Juan empezó con
MILE como misionero de EDMUNDO. Se le nombra como encargado del área técnica,
el departamento de imprenta. Juan nota que hay que hacer algunos cambios. Vez tras
vez comunica a los líderes la necesidad de cambiar algunos equipos; y también sugiere
otras modificaciones. Pero no recibe ninguna respuesta. ¿Te ha pasado esto a ti alguna
vez? A mí sí que me ha pasado.
Esto ocurrió varias veces, aunque en los presupuestos se había aprobado algunas
compras de nuevos equipos. Lo que pasaba con todo esto era que nada podía ser hecho
sin la aprobación final del líder de arriba. A Juan no se le daba la autoridad de tomar
una decisión independiente. De hecho, no se le delegaba ni responsabilidad ni
autoridad. Este derecho estaba reservado al director general. Esta práctica no nos
resulta extraña, ¿verdad?
Me atrevería a decir que todos nosotros, por una razón u otra, a menudo
vacilamos en delegar responsabilidad y autoridad. Ésta es una tendencia humana; y
creo que es tan común que tenemos que reflexionar al respecto. Así que, quiero pedirte
que pienses en por qué crees que esto pasa. ¿Cómo explicar la inseguridad de Samuel?
Permíteme aclarar que aquí no estoy sugiriendo que ésta es la conducta de una persona
que vive en pecado. De hecho, creo que esto es algo normal. Te pido que pienses en
estas cosas desde esta perspectiva, porque vamos a hacernos la misma pregunta sobre
nosotros mismos. ¿Estoy realmente dispuesto a delegar y a permitir que otros alcancen
el éxito?
Juan Li, ingeniero de carrera, ingresó a MILE como misionero de EDMUNDO. Por
causa de su formación técnica, fue nombrado como director del departamento de
imprenta. No pasó mucho tiempo antes que Juan Li notara que se necesitaban cambios
importantes para evitar que MILE perdiera contratos de venta por causa de mejores
ofertas de otros competidores. Comunicado tras comunicado, sugiriendo cambios de
diferentes equipos y de formas de operar, llegó al escritorio del director general; y allí
permaneció por semanas, y aun meses, sin que se le diera respuesta. Esto pasó varias
veces, aunque en los presupuestos se había aprobado una partida para compra de equipos.
Sólo una cosa no cambiaba; nada podía ser hecho sin la aprobación final del líder de
arriba.
!
Ésta es una situación muy común. ¿Qué razones podrías dar para explicar por qué
tantos de nosotros vacilamos a la hora de delegar responsabilidad y autoridad a
otros?
El Dr. James Engel
--- ¿No te parece que hay muchas razones? Me gustaría sugerir cuatro.
Primeramente, permíteme ponerlas en orden, según el tema; y después miraremos una a
una. A los que hemos confeccionado este curso, nos parece que la principal razón por
la que no delegamos es por un temor real a renunciar a algo que es válido y valioso.
Tememos perder algo. Creo que a veces éste es un temor real y legítimo. Muy bien, más
adelante ampliaremos este tema.
La razón número dos podría ser una autoimagen defectuosa. Anteriormente te contaba
un poco de mi historia personal. Luego explicaré más, porque en varias fases de mi vida
me resultaba muy difícil delegar en otros, por mi inseguridad a que ellos llegaran a tener
más éxito que yo. La causa era mis grandes problemas interiores. Veremos que también
éste es el problema del Rev. Aquiles.
La tercera razón, y creo que esto también es comprensible, es que tenemos un
temor real a que se aprovechen de nosotros. Sobre esto hemos hablado en el módulo
dos, pero volveremos a tocarlo. Y por último, diría yo, que todos nosotros, en un grado
mayor o menor, vacilamos en delegar por causa de nuestro patrón de comportamiento;
nuestro mismo temperamento y naturaleza. Así que hay estas cuatro razones, aunque
posiblemente tú has observado más. Pero vamos a explorar estas cuatro.
Primeramente, tener que renunciar a algo válido y valioso. He escuchado
tantas veces, estando en muchas oficinas como podría ser la tuya misma, esta
afirmación: “No quiero delegar porque tengo miedo a que las cosas no se hagan bien.
Yo tengo una visión, tengo un sueño. ¿Voy a permitir que alguien eche a perder este
sueño?” Creo que todos entendemos cuán legítima es esta preocupación. Los demás no
lo harán tan bien como yo lo haría. A menudo lo decimos, y yo también lo he dicho, que
es más fácil hacerlo yo mismo que pedirle a otro que lo haga. Y, ¿sabes?, de hecho es
así. Así es. Pero si no delegamos, estamos impidiendo el desarrollo en otros. La
persona no crece. Yo continúo siendo el jefe, el que hace y decide.
En todos los lugares escucho el lamento que no estamos viendo el resurgir de
nuevos líderes. La razón es que muy a menudo nosotros mismos no les dejamos surgir.
No sé si tú tienes esta tendencia, pero sé que yo la tengo. El reto que tenemos delante de
nosotros es rodearnos de las personas adecuadas, como lo dijimos en el módulo dos; las
personas adecuadas a quienes podemos capacitar para realizar el trabajo aun mejor que
nosotros mismos.
También creo que parte de la dificultad aquí es el temor de perder nuestra
influencia y no poder usar nuestros dones. Tengo que confesar que aun hoy en día esto
representa una dificultad para mí. Toda la vida yo he tenido la visión por la clase de
ministerio en la que estamos involucrados ahora mismo; es decir, el desarrollo de líderes
alrededor del mundo, particularmente líderes de los países en vías de desarrollo.
Por mucho tiempo, yo he sido la estrella del show; pero ahora, hay otros en el
escenario conmigo. Y ellos también están haciendo una contribución significativa a este
curso; especialmente Jane, Scott y Terry, y otros como ellos. En mis peores momentos,
mi tentación es llegar a pensar: “Esta gente se va a adueñar de esto. ¿Y dónde voy a
quedar yo?” ¿Un temor natural? Por supuesto. ¿Razonable y real? Pues, sí. Si lo que
queremos es aferrarnos a nuestra influencia, nunca podremos delegar en otros. ¿No
deberíamos estar dispuestos a decir que queremos que otros a nuestro alrededor tengan
éxito? Desde luego que sí. ¿Mi concepto de lo que es el éxito no debería ser un deseo
que otros, con diferentes dones, lo hagan mejor que yo? Esto es lo que estoy intentando
aprender, pero no es tan fácil.
Hay otro temor en esta situación; que si delegamos, las personas perderán los
valores que más estimamos, las cosas que más atesoramos en nuestro ministerio u
organización. Tememos que pierdan de vista nuestra misión y propósito. Éste también
es un temor legítimo, pero según delegamos, también debemos seguir reafirmando esos
valores y recordándolos a nuestra gente continuamente. Sobre esto hablaremos en un
próximo módulo.
Lo cierto es que todas estas cosas que tememos realmente pueden pasar. Pero,
¿sabes qué? Estas mismas preocupaciones las enfrentó el Señor, y también algunas le
pasaron a él. Sí, es cierto que cosas malas pasan. Pero, ¿qué otra opción hay? ¿Seguir
haciéndolo nosotros solos? ¿Recuerdas lo que Jetro le aconsejó a Moisés? “¡Necio, te
estás quemando!” ¿Es así como queremos terminar, deshechos? No, por supuesto que
no.
Bien, todo esto para decir que el temor de perder algo valioso es comprensible.
Yo lo entiendo, y tú también. Pero recordemos que tenemos al Señor de señores, que es
la persona de quien debemos esperar nuestro galardón. Anhelo más su aprobación que
aferrarme al control y desagradarle a él.
La segunda causa es tener una autoimagen defectuosa. Pero para ser justos
con el Rev. Aquiles, me gustaría que supiéramos un poco más sobre él. Vamos a ver que
su historia es muy parecida a la que estaba contando sobre mi propia vida. Por favor,
lee el siguiente recuadro. Cuando lo hayas hecho, me gustaría pedirte que reflexiones
detenidamente en el hecho de que este tipo de comportamiento es una consecuencia
natural de la crianza que recibió. En otras palabras, ¿cómo le influye en sus acciones
como líder el hecho de que fue criado de esta manera?
El padre de Samuel Aquiles, el Sr. Ezequiel Aquiles, gobernaba su casa con vara de
hierro. Siendo que Samuel era un niño aventurero y curioso, muchas veces su padre lo
castigaba severamente por sus travesuras. Las palabras de su padre quedaron
profundamente grabadas en su mente: “Tonto, ¡¿no puedes hacer nada bien?!” También
sus amigos se burlaban mucho de él, por su inteligencia y deseo de cambiar las cosas.
Han quedado marcados en su memoria momentos de mucho rechazo y soledad. Aunque
disfrutaba de una buena medida de éxito, siempre ha tenido un sentimiento negativo de
duda e inseguridad, y un gran temor de que otros lleguen a ser mejores que él, si pierde su
oportunidad.
!
De este breve relato, ¿qué explicaciones se pueden dar a algunas de las actitudes
del Rev. Aquiles como líder?
El Dr. James Engel
--- Supongo que puedes ver cuánto me identifico con la vida de Samuel. Vemos
en él muchas dudas sobre sí mismo, problema que muchos otros también tenemos, sólo
que lo encubrimos. Seamos honestos y admitámoslo; somos humanos. ¿Por qué duda
tanto Samuel de sí mismo? Si pensamos en el disco grabado en su mente, no podemos
culparlo por estas dudas. ¿Y por qué proyecta esto sobre los demás? Porque tiene
miedo a seguir siendo rechazado. Cuando se ha experimentado el rechazo, como
muchos de nosotros lo hemos experimentado, se crea una hipersensibilidad y una
incapacidad de abrir su vida a otros, como un mecanismo de autodefensa. Seguramente
que Samuel nunca tuvo un verdadero amigo. Quizás incluso tenía un sentimiento de que
la gente no gustaba de él.
Ahora bien, éste es un pequeño ingrediente de acción, pero en realidad es algo
muy común a muchos de nosotros. A menudo encuentro que muchas personas en las
posiciones más prominentes del liderazgo son aquellos que tienen los mayores temores
interiores. Me gustaría decirte a ti, hermano o hermana, que quizás éste es un problema
con el que tú mismo estás luchando; puedo decir que yo personalmente lucho con él. Lo
que se necesita aquí es la comprensión de otros. Y por nuestra parte, necesitamos ser un
poco más abiertos y vulnerables.
También puede ser que estés en una situación donde eres dominado por alguien
como Samuel Aquiles; alguien a quien es difícil amar. Pero si entendemos las causas de
su comportamiento, que pueden tener que ver con sus luchas interiores, lo que este líder
necesita es amor y la oración y preocupación nuestra.
A ver, ¿qué otra razón para no delegar mencionamos antes? ¿Lo recuerdas? El
temor a que se aprovechen de nosotros. Temor a ser usados por aquel a quien
brindamos una posibilidad de éxito. ¿Es éste un temor real? Por supuesto que sí.
¿Recuerdas el desfalco de dinero con el que tuvo que tratar el Rev. Aquiles? Yo, en su
lugar, también actuaría con mucha precaución.
Ya sabremos más adelante sobre lo que pasó con el tema del desfalco. Nos
daremos cuenta que Samuel quizás habría podido reaccionar ante esto de una mejor
manera que como lo hizo. Pero creo que honestamente todos podemos decir que hemos
confiado en personas, hemos hecho lo mejor que hemos podido para capacitarlas, y
hemos intentado potenciarlas a su plenitud; sólo para al final ver que nos han vuelto las
espaldas. Algunas veces nos han dejado profundamente heridos. A mí me ha pasado.
Esto crea un cierto sentimiento de desconfianza.
¿Por qué pasan estas cosas?— nos preguntamos. Primeramente, y según lo
veremos presentado por Terry Sparks en un módulo más adelante, a veces es
simplemente por no haber escogido bien la persona. Por tanto, ¿qué podíamos esperar?
No examinamos la madurez de la persona. Muchas veces no usamos de sabiduría.
Entonces, ¿quién tiene la culpa? Las dos partes. Me he equivocado yo al no escoger
bien, y se ha equivocado la persona que actuó mal.
Otra cosa es que no estamos dispuestos a corregir o enfrentar a las personas que
no están actuando según los principios del Reino de Dios en su ministerio. Creo que la
corrección en el ministerio cristiano es un asunto que nos cuesta mucho practicar. En el
mundo empresarial secular, no somos tan reticentes a hacerlo. Si alguien se salta las
normas, es despedido. Sé que éste es un gran problema en todo lugar, pero también
estamos de acuerdo que en el campo cristiano hemos fallado en confrontar a las
personas al principio, cuando tendríamos que haberlo hecho.
Y, francamente, suele ser pura ignorancia de nuestra parte. Muy a menudo
dirigimos a las personas más o menos dándoles rienda suelta. ¿Recuerdas este término
de estilo de liderazgo, de rienda suelta? Es soltar las riendas al caballo para que corra
según le place. Pues, es lo mismo que darles libertad a los que diriges para hacer lo que
les parezca. No les pides cuentas. Yo a veces me encuentro haciendo precisamente esto.
Así que lo que quiero decir es que a veces estas cosas nos pasan porque no hemos sido
cuidadosos como deberíamos haberlo sido. Pero, aunque lo seamos, todavía corremos el
riesgo de que la gente nos falle, como le pasó a Jesús.
Entonces, ¿qué hacer? Porque existe este riesgo, ¿tenemos que desconfiar de
todo el mundo? ¿Es esto lo que hizo Jesús? Pienso que no. Él sabía que esto iba a
pasar, y por tanto, nos mostró cómo tratar esta situación. Su actitud fue continuar
confiando e invirtiendo en las personas. ¡Gloria a Dios! ¡Qué modelo a seguir! Ésta no
es nuestra natural forma de actuar. Pero entiendo que tampoco nos es natural seguir
otros valores del Reino de Dios. Estos suelen ser lo opuesto a los valores naturales del
mundo, y no nos resultan fáciles de practicar.
La última razón por qué no delegamos es una muy interesante, y tiene que ver
con el patrón de comportamiento de cada uno. Recordarás que en el módulo 2, hiciste
ese pequeño cuestionario para descubrir si eras un diseñador-emprendedor u otro tipo
de los cuatro mencionados. Esto es muy interesante, porque cada uno de nosotros tiene
sus propias tendencias a controlar a otros. Aquí nos estamos enfocando mucho en las
tendencias de Samuel Aquiles, pero todos nosotros tenemos tendencias propias, que
ciertamente nos influyen a la hora de delegar.
Permíteme comenzar aquí con el estilo de Samuel Aquiles, el diseñadoremprendedor. ¿Recuerdas qué tipo de persona es ésta? Éste es un visionario, y tiene
que estar en control. Es una persona muy motivada, muy controladora, y a menudo muy
insegura. Posiblemente es el que abusará del poder de las maneras que hemos
presentado en la historia de MILE. Se vale del poder para ejercer un dominio total. Ése
es el temperamento que yo poseo. Si se me arrincona, me defenderé tratando de dominar
toda la situación. Esto me disgusta muchísimo de mí; lo considero como un pecado. No
tengo que vivir de esa forma, pero sí es una tendencia natural en mí. Pero al entenderlo,
entonces puedo saber cómo actuar.
Tomemos ahora el segundo estilo, el motivador influyente. ¿Recuerdas a
Cristina? Cristina es una persona que quiere caer bien a todo el mundo y tener
influencia. Esto es algo realmente importante para ella; desea que otros reaccionen bien
a lo que ella quiere. Puede conseguirlo por la manipulación, la persuasión sutil,
prometiendo, y haciéndote sentir bien. También Cristina tiene su técnica para controlar
a otros. Aunque es diferente a lo que hace el Rev. Aquiles, valiéndose del poder, el
efecto es el mismo. ¿Estás de acuerdo? Creo que muchos lo hemos vivido, cuando
hemos seguido ciegamente a aquel que ejerció un tremendo poder de persuasión sobre
nosotros. Pareciera que perdemos nuestra habilidad de discernir y de razonar.
Ahora tomemos el caso del cooperador de equipo. Éste es Víctor Martínez. En
su caso, evita a toda costa el conflicto. Desea una relación de trabajo armoniosa, y hará
todo lo posible para que sea así. Esto lo he visto mucho en organizaciones cristianas.
¿Cómo se controla en estas situaciones? No permitiendo que nadie levante una voz de
desacuerdo. Si alguien de alguna manera contradice o disturba la armonía,
inmediatamente es silenciado. De forma muy sutil, se crea una “atmósfera espiritual”
que no permite controversias ni sobresaltos. ¿Es esto control, o no? Por supuesto que lo
es.
Finalmente, el perfeccionista, el realizador. Éste es Juan Li. Él quiere que todo
sea hecho a su manera. Insistirá y no cederá hasta conseguir lo que quiere. Por
supuesto que no levanta la voz ni es ofensivo, como lo es el Rev. Aquiles, pero sí que está
siendo controlador. Lo que estoy diciendo es que todos nosotros tenemos la capacidad y
la tendencia natural de controlar la situación para acomodarla a nosotros mismos.
Así que, ¿cuál es tu tendencia? ¿Hay ciertas formas como intentas mantener el
control? Si es así, puedes usarlas de tal manera que nunca llegarás a delegar o a
permitir que surja nadie que haga las cosas de forma diferente a como tú las haces. Me
gustaría pedirte que ahora pienses sobre esto. Una vez más, repito que estas cosas son
muy humanas. Es muy humano querer controlar.
!
Basándote en lo que conoces de ti mismo, ¿qué tendencias hay en ti que pueden
impedir tu disposición a delegar?
El Dr. James Engel
--- Al reflexionar sobre esto, supongo que Dios te ha hablado de algunas cosas
que has reconocido rápidamente. Todos sabemos cómo ejercer influencia en otros; y
cuando lo hacemos, retenemos el poder, lo retenemos para nosotros mismos. Y nos
resistiremos a soltar el más mínimo control. ¿Es esto humano? Sí, lo es. ¿Es correcto
hacerlo? No, no es correcto. El hecho de que sea una tendencia humana no quiere decir
que esté bien seguirla. O porque nuestras costumbres culturales dicen que está bien, no
quiere decir que esté bien.
Tenemos que volver al modelo de Jesús. Muchas cosas se pueden decir sobre
Jesús, pero una cosa que vemos es que siempre mantuvo la prioridad más alta, la cual
era servir a los demás para que fueran todo lo que debían ser. Para hacerlo, tuvo que
tomar grandes riesgos. ¡Qué ejemplo el de Jesús!
Ahora bien, ¿cómo refrenar el abuso de poder? Pues, ¡difícil asunto es éste!
¿Cuál es nuestra obligación? Particularmente cuando trabajamos con personas que
están abusando del poder. Muchos de nosotros estamos en situaciones donde sabemos
muy bien que no se nos da libertad para desarrollarnos personalmente. Quizás tú digas,
como yo lo escucho cada día: “Estoy en una situación donde nadie confía en mí. No soy
respetado. Me siento forzado a hacer lo que otros quieren que haga”. Y a menudo al
mirar a los líderes, vemos abusos en ellos.
Lo que digo es que sólo porque un líder tiene estas tendencias, no nos disculpa a
nosotros de nuestra obligación de hacer algo al respecto. El amor cristiano nos tiene
que motivar a hacer algo, porque lo que más nos cuesta a muchos es amar a la persona
que nos desprecia. Pero Jesús amó a los que le despreciaron, a los que lo pusieron en la
cruz. Por ellos él oró diciendo: “Padre, perdónalos, porque no saben lo que hacen”.
Me gustaría que pensáramos sobre lo que deberíamos hacer a este respecto con
el Rev. Aquiles. Piensa sobre su historia, sobre lo que hemos visto de él en estos tres
módulos. Vemos muchas cosas. Vemos que más y más se ha aislado de los demás.
Vemos que se aprovecha de todo lo que puede. Vemos que está entregando la visión de
MILE a la junta directiva internacional, por el cargo que le ofrecen entre ellos y en su
ministerio alrededor del mundo. Ellos le están usando como un medio para la
promoción de sus materiales. El Rev. Aquiles está comprometiendo la misión de MILE
por su propia ganancia.
Estos asuntos son realmente serios. Aunque creo que podemos ser muy
comprensivos con la razón de por qué ha pasado todo esto. Pero, ¿qué podrían haber
hecho las personas más allegadas a él para ayudarle a no caer presa de la seducción del
poder? Amigo mío, ésta no es una pregunta fácil. Te pido que ores al respecto, a ver lo
que entiendes que Dios te dice.
!
Al pensar en la historia del Rev. Aquiles y de los más allegados a él, ¿qué
hubieran podido hacer éstos para ayudarle a no caer presa de la seducción del
poder?
El Dr. James Engel
--- Me gustaría compartir contigo una experiencia que tuve; quizás ya he aludido
a ella en otros módulos. Por muchos años, trabajé con una de las grandes iglesias en
cierto país. En este tiempo, me di cuenta que todo el mundo en la denominación sabía
que los líderes principales estaban quedándose con dinero de la denominación. No era
cosa oculta, todo el mundo lo sabía; y a pesar de eso, yo estuve en reuniones donde a
estos líderes se les daban honores.
Hubiera sido fácil para uno de fuera, como yo, entrar y decir: “¿Qué pasa
aquí?” Sin embargo, yo me preguntaba: “¿Por qué estaban los demás permitiendo que
esto pasara?” Estarás de acuerdo que si estos líderes nunca son corregidos, hemos
fallado. Sea como sea, habrá que pedirles cuentas.
Ahora bien, puedo pensar en buenas razones de por qué algunos pastores no se
atreven a corregir; tú también podrás pensar en algunas. Una podría ser simplemente
por nuestra tendencia natural según el estilo propio de comportamiento; no es fácil para
nadie arriesgarse, o confrontar a otro. Esto es comprensible; el confrontar no es cosa
fácil ni natural. Pero recuerda que Jesús lo hizo.
Aún más serio es el hecho de que muchos de nosotros, sus seguidores, no
queremos revolver las aguas; porque impediría nuestra propia promoción. ¿Cómo se
llama esto? Se llama pecado. Personalmente, me identifico con esto. No me gusta
disturbar los ánimos de otros, porque yo también quiero ser promovido. Esto es pecado.
Otra razón es el temor a perder la posición si confrontas. Así es; Alex Campaña perdió
su puesto por tener el coraje de decirle al Rev. Aquiles que el contenido de su libro era
de poca calidad. Ningún otro se hubiera atrevido a hacerlo. Todos los demás hubieran
dicho: “Oh, Rev. Aquiles, Ud. es maravilloso, maravilloso, maravilloso”. ¿Cómo crees
que se hubiera sentido el hombre al decirle esto? Por supuesto que habría pensado:
“Soy maravilloso”.
¿Cómo se hubiera sentido Alex si se hubiera quedado en su puesto pero no
hubiera confrontado? ¿No hubiera terminado comprometiendo su misma esencia?
¿Puedes arriesgarte a confrontar, aún cuando las consecuencias son pecado para otros?
Bien, pienso que tenemos que hacerlo. Necesitamos hacerlo. Es comprensible que
personas como yo, tú, cualquiera de nosotros diga: “Ése no es problema mío. Yo hago
lo que puedo”. Quiero decir que éste sí que es nuestro problema. Que juntos tenemos
que orar, y especialmente si estamos cerca de una persona en liderazgo.
Creo que podríamos ver que tal líder realmente quiere hacer las cosas lo mejor
que puede. Pero podemos pecar contra él al no comunicarle nuestros sentimientos
acerca de lo que está fallando. Esto es lo que en cierto momento de mi ministerio me
hubiera gustado que las personas que trabajaban para mí hubieran hecho conmigo; que
hubieran tenido el coraje de confrontarme en un par de cosas que eran causa de
problema para ellos. No lo hicieron. Escogieron actuar de una forma que terminó por
herir seriamente a todos. Les hirió a ellos, y me hirió a mí. Ten el coraje, cuando ves
pecado—esto es, el abuso de poder—de llamarlo pecado. Cristo lo hizo; sigamos su
ejemplo.
A menudo nuestro mayor problema es que no tenemos estructuras dentro de la
organización que funcionen como medios para rendir cuentas ante otros. Es mi
convicción que uno de los mayores problemas que veo alrededor del mundo son las
juntas de directores o juntas administrativas. Éste será un tema importante en MILE; a
continuación te presento su junta directiva.
Aquí tenemos la historia de la junta, especialmente de su comité ejecutivo, ya que
es el grupo que tiene la responsabilidad por la supervisión y el control. En otro módulo
veremos, según nos enseña Jane Overstreet, cuál es la responsabilidad de las juntas
administrativas. Y por supuesto que una de las cosas que se supone deben hacer, es
pedir cuentas al liderazgo; pedir cuentas en el buen sentido de la palabra.
En la junta directiva de MILE, hay tres miembros del personal: El mismo Samuel,
Cristina Fuentes y el Rev. Rodrigo Casanova. Y los otros miembros son: El hermano
mayor de Samuel, un empresario compañero de seminario de Samuel, y el hijo del
presidente de un movimiento de iglesias hermanas. Ya verás lo que las juntas
supuestamente tienen que hacer, cuando funcionan debidamente, como leerás en el
recuadro.
De esta breve descripción, ¿qué problemas piensas que enfrentará esta junta, y
particularmente su comité ejecutivo, en cumplir con estas responsabilidades;
especialmente en confrontar al Rev. Aquiles? ¿Sugerirías algunos cambios?
La junta directiva del Ministerio de Literatura Evangélica tiene un comité ejecutivo, al
cual se le da la gran responsabilidad de supervisión y control. Ya conoces a tres de sus
miembros: El Rev. Samuel Aquiles, Cristina Fuentes, y el Rev. Rodrigo Casanova. Los
otros miembros son: Carlos Aquiles, hermano mayor de Samuel, quien es el primer
vicepresidente; Sansón Buenavista, empresario y compañero de seminario de Samuel; y
el doctor Bernardo Escarlini, hijo menor del Rev. Tomás Escarlini, y quien es el segundo
vicepresidente. La junta de doce miembros se reúne en pleno dos veces al año.
!
Cuando las juntas directivas funcionan debidamente, tienen las siguientes
responsabilidades: Ver que la misión de la organización es realizada con
excelencia, establecer las políticas principales, ver que la organización rinde
cuentas financieramente ante alguien, nombrar o destituir al director ejecutivo.
De esta breve descripción, ¿qué problemas crees que la junta de MILE puede
tener
en cumplir sus responsabilidades? ¿Sugerirías algunos cambios para que
funcione mejor?
El Dr. James Engel
--- ¿Conoces alguna junta directiva como ésta? ¡Ah, dices que es tu junta
directiva! Es lo que escucho a menudo; esto es algo muy común. ¿Qué tipo de personas
escogemos para nuestra junta? Cuñados, amigos, antiguos compañeros de clase.
Porque por alguna razón, queremos personas a quienes les caemos bien y que no nos
confronten. Tal tipo de comité ejecutivo no puede confrontar; su relación de familia o
amistad no se lo permite. Los miembros del personal tampoco confrontan, porque
podrían perder su puesto. De hecho, como Jane nos dirá más adelante; para empezar,
¿por qué hay miembros del personal en esa junta directiva? ¿Cómo podemos ser
responsables ante personas que son nuestros subalternos? ¿No es una idea un poco
extraña? ¿Comienzas a darte cuenta de la importancia de tener las personas
apropiadas, si queremos tener una buena junta directiva?
Muchos de los problemas que se dan entre los líderes cristianos alrededor del
mundo, incluido el caer en pecados escandalosos, ocurren porque su junta directiva no
funciona. En una ocasión tuve que renunciar a mi puesto en una junta a la que se le
pedía incumplir su responsabilidad de esta manera. Salí porque veía comprometida mi
integridad como cristiano si no exponía lo que estaba pasando. Intenté cambiar la
situación, fracasó mi intento, y entonces salí.
No es que sea un héroe; no comparto esto para que pienses que lo soy. Sólo
espero que, si eres miembro de una junta directiva, te des cuenta de las
responsabilidades que tienes. Y si no cumples con ellas, no estás agradando al Señor.
Esto es así, porque los principios del Reino no nos permiten un compromiso con el
pecado. Punto. Una vez más estamos enfrentando los principios del Reino, que a veces
resultan un poco incómodos. Algunas veces causan malestar y desafían nuestras
relaciones. Pero, ¿qué otra opción tenemos? No es momento de rebajar la verdad.
Supongo que podríamos dar muchas razones por qué estas cosas pasan. ¿Por
qué no pensamos juntos en cómo podemos romper la adicción al poder? Ésta no es cosa
fácil. Recuerdo una conferencia hace algunos años; se ofrecía la opción de escoger
entre diferentes talleres; y yo tuve el grupo mayor. Me sentía como un héroe: “Mírenme;
yo soy el más popular de los conferenciantes”. Según enseñaba, escuché la voz de Dios
que me decía: “Te gusta esto, ¿no? Te gusta ser el centro de atención. Pero a mí no me
gusta. No me gusta esto en ti”. Entonces, sentí una repugnancia por esto.
¿Qué debes hacer cuando sabes que en ti hay tales inclinaciones? Creo que la
primera cosa a hacer es renunciar al derecho de estar en control, o de manipular a las
personas para inclinarlas a tu voluntad. En otras palabras, renuncia al derecho de ser
el gran jefe. ¿Qué derecho tengo de controlarte o de buscar tal poder, de querer usarte y
alimentar mi ego a costa tuya? ¿Qué derecho tengo?
En cuanto a mí, he hecho pacto de ser un líder-siervo. Estoy aprendiendo a
hacer la pregunta, cuando trato con otras personas: ¿Cómo puedo servirte? Es la
pregunta más difícil que hay, porque lo que a menudo veo que hago es servirme a mí
mismo, y no a los demás. Pero, al mismo tiempo, es una pregunta muy liberadora;
porque al hacerla, le estoy dando a Dios el derecho y el poder de hablar. A través de
esto, estoy aprendiendo. ¿Cómo responderías si tu líder te dijera: “¿Qué puedo hacer
para ayudarte a ser más efectivo?” Ésta es una pregunta maravillosa, es la pregunta de
un líder-siervo. Te hace sentir como un rey. ¿Podrías tú mismo hacer esta pregunta a
los que sirves? Quizás te resulte muy difícil, pero Dios tiene poder para cambiarnos. El
Espíritu Santo está vivo, y actúa en nosotros, si se lo permitimos.
Echemos una mirada a nuestra motivación; ¿por qué hacemos lo que hacemos?
Para esto, necesitamos ver lo que dicen las Escrituras. A continuación veamos un
incidente central en la vida de Jesús; el lavamiento de los pies a sus discípulos. Por
favor, lee el pasaje que se indica en el recuadro, y piensa en lo que Dios te diría sobre
esto.
!
Lee Juan 13:4-15. ¿Cómo podemos nosotros, como líderes, seguir el ejemplo de
Jesús al lavar los pies de sus discípulos?
El Dr. James Engel
--- Jesús lavando los pies de sus discípulos. ¡Qué señal de quebrantamiento!
¡Qué señal de dedicación a otros! Lavar los pies significa una completa renuncia a las
maniobras de poder de la sociedad. Es la renuncia absoluta. Creo que necesitamos
hacer una renuncia absoluta; y reconocer que si tú, como líder, tienes estas tendencias
de abuso de poder, aunque comprensibles y quizás propias de la cultura, van en contra
de lo que Dios quiere. Renuncio, y busco el poder de Dios para romper esas tendencias.
Lo que vemos en líderes de muchos lugares es que si no hacen esta renuncia,
Dios les obliga a hacerla. Lo vemos en la caída que sufren diferentes líderes, aquellos
que han hecho cosas realmente malas y escandalosas. Esto se da casi siempre en
hombres, y en el área de la inmoralidad sexual. Cuando esto pasa, todas sus buenas
obras terminan; una vida es sacrificada, y personas son destruidas. Alrededor del
mundo se ve el resultado de esta tragedia; seguidores totalmente desilusionados.
El lavamiento de los pies; la máxima humildad. Sin esperar nada a cambio.
Como alguien dice: Es trabajar, hacer las cosas que no son vistas, que no ofrecen honor
ni gloria; cosas tan sencillas como limpiar los zapatos de un compañero de ministerio.
Al adoptar esta actitud, veremos que muchos de los que trabajan para nosotros y con
nosotros llegarán más lejos de lo que nosotros hemos llegado. Alcanzarán mayores
logros en su trabajo que los que nosotros hemos alcanzado. Esto puede representar,
bien una amenaza o una alabanza para nosotros.
¿No es esto lo que Jesús dijo de nosotros, que haríamos mayores cosas que las
que él hizo? Por esto dio su vida. Lo que significa la actitud del lavamiento de los pies
es que no busco nada para mí al hacerlo. Y que estoy procurando con todo el poder de
Dios sobreponerme a mis tendencias naturales e intentar servirte a ti. Con esta actitud
ante Dios, él llevará a cabo su obra a través de mí.
¿Qué pasos prácticos podemos dar? Un paso es rendir cuentas ante otra
persona o grupo. Yo respondo de mis acciones ante un grupo de otros cuatro hombres
que se reúnen conmigo una vez por semana. Ninguna cosa en nuestras vidas escapa al
escrutinio del grupo. Y a veces he sido amonestado en presencia de mis colegas por mis
reacciones en alguna reunión. Se me ha dicho que lo que conseguí al final fue hacer el
ridículo; que qué pretendía hacer con eso. ¿Deseaba yo escuchar estas cosas? Por
supuesto que no. ¿Me alegro de haberlas escuchado? Sí, claro que sí. ¿Me estaban
juzgando? No. ¿Me aman? Sí. Amor y responsabilidad ante otros; todos necesitamos
de los dos.
Otro paso que nos ayudará es confesar nuestras faltas a aquellos que se ven
afectados por éstas. Tú sabes que la humildad se muestra mejor cuando un líder dice:
“Por favor, perdóname, estaba equivocado”. Esto es ser ejemplo para otros. Uno de los
mayores problemas de los que hablamos anteriormente es que en nuestra sociedad se
percibe como pérdida de grandeza mostrar nuestra vulnerabilidad. ¡Ésta es una
necedad! Alcanzamos la grandeza cuando modelamos las virtudes de Cristo y su
humildad.
En tercer lugar, propongámonos hacer cosas pequeñas para otros, una persona
a la vez. Toma algún tiempo para poder conocer a la persona; ve más allá de los
obstáculos culturales, y realmente intenta conocerla. Ayuda donde se necesite. Haz
cosas humildes, sin tener que sentirte un mártir porque otros no las han hecho bien.
Expresa una palabra de aprecio. Terry Sparks nos dará mucho material sobre estas
cosas. Ora por otros, y pídeles que sean abiertos contigo. Diles: “¿Cómo puedo servirte
para que seas más efectivo en tu ministerio? ¿Qué cosas debería hacer por ti que ahora
no hago?” La actitud que con esto muestras es de humildad y amor y de ser responsable
ante ellos.
Esto es sólo el principio del tema. Lo que estamos pidiendo aquí es una
disposición a cambiar, a confiar que Dios creará un nuevo clima en nuestro entorno. En
un módulo posterior, hablaremos sobre el trabajo en equipo; cómo trabajar el uno con el
otro y servirnos mejor. Entonces te daremos muchas más sugerencias prácticas.
La última cosa que me gustaría decir a cualquier persona que está siendo
víctima del abuso de poder es que ames a la persona que te está oprimiendo. Por favor,
ora por ella. No te des por vencido; Dios todavía es Dios. La cosa más importante es
que nosotros mismos, tú y yo, aprendamos a ser modelos de liderazgo de servicio.
A Víctor Martínez, el nuevo director general, no le cuesta mucho funcionar como un
verdadero líder-siervo, porque éste es su temperamento natural, ser un cooperador de
equipo. Pero se enfrenta con la creciente frustración de su suegro y nuevo presidente de
la junta directiva, el Rev. Samuel Aquiles. En efecto, Samuel nunca ha dejado el mando
de las cosas. Es raro el día que no busca a Víctor para expresarle sus “sugerencias” ,
esperando que éstas sean obedecidas como si fueran órdenes. No es de extrañar que
Víctor a menudo se siente desanimado, y forzado a obedecer. Este patrón no sólo es lo
propio de su cultura; sino que además, Samuel es el miembro mayor de la familia.
!
¿Qué sugerencias puedes ofrecerle a Víctor en este momento tan delicado en su
papel como director general?
Permíteme repasar la enseñanza principal de este módulo. La encontramos resumida
en el siguiente recuadro. Si no rompemos el yugo del liderazgo de control, motivado por
el poder, y liberamos los recursos del Cuerpo de Cristo; hay poca esperanza que el
mundo sea evangelizado y que se manifieste el señorío de Cristo en nuestros días.
Satanás tiene la ventaja si el poder reina—el poder que busca su propio interés, y que es
un pecado. A este poder Dios dice, ¡basta ya! “Ve y no peques más”. Nos lo dice a ti y
a mí. Pero tengamos ánimo; hay señales de cambio alrededor del mundo. Jesús vive,
¡Aleluya!
En el último recuadro, tenemos el proyecto para este módulo; lo que se nos pide es hacer
una autoevaluación. ¿Cuánto efecto tiene el poder sobre mí? ¿Cuánto afecta mis
relaciones con otros? ¿Qué pasos piensas que Dios te pide tomar para producir los
cambios necesarios? Confío en que tengas un mentor, o que pidas a alguien que te
escuche y sea tu amigo y te sirva de mentor, para que puedas compartir estas cosas con
él. Mi deseo es que el Señor te bendiga.
EL MAYOR DESAFÍO DE LA IGLESIA
ALREDEDOR DEL MUNDO
Si no rompemos el yugo del liderazgo de control, motivado por
el poder, y liberamos los recursos del Cuerpo de Cristo; hay
poca esperanza que el mundo sea evangelizado y que el señorío
de Cristo se manifieste en nuestro tiempo.
Tu proyecto es hacer una sincera evaluación de ti mismo. Asegúrate de volver a repasar
lo que aprendiste sobre ti mismo del cuestionario del módulo dos, sobre cómo entender tu
patrón de comportamiento en tu interacción con los demás. También te resultará útil
hacer las siguientes preguntas a por lo menos una persona que te conozca bien y que esté
dispuesta a responderte con sinceridad.
He aquí las preguntas:
•
•
•
¿En qué formas específicas te afecta el poder?
¿Cómo es que el poder afecta tus relaciones con aquellos con quienes trabajas?
¿Qué pasos piensas que el Señor te pide tomar para producir los cambios
necesarios en tu vida?
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aburrido
____
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SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 4
A la Deriva en el Océano del Cambio
“Todo-Impreso”
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MÓDULO 4
A la Deriva en el
Océano del Cambio
Páginas 2-3
Lecturas
“A la deriva en el océano del cambio”
D’Souza, Anthony, “El ambiente de una organización”
Manual de trabajo
Páginas 4-9
Páginas 10-16
Páginas 17-36
17.
Hoja de evaluación
Página 37
• Reconocer las características presentes en la organización cuando hay un ambiente o
cultura que fomenta la productividad, la realización personal y el cambio.
• Desarrollar la habilidad para evaluar la capacidad de tu iglesia u organización para
adaptarse a los cambios.
• Entender cómo se puede cambiar la cultura o ambiente de una organización.
Módulo 4: A la Deriva en el Océano del Cambio
Estás a punto de iniciar el estudio del cuarto módulo del curso titulado: Ser Líder:
oración!
El Método
Los Maestros
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A LA DERIVA EN EL OCÉANO DEL CAMBIO
Víctor Martínez se encuentra en estos momentos al final de su segundo mes en su cargo
como director general del Ministerio de Literatura Evangélica (MILE). Ha resultado ser
muy liberador descubrir que él también puede ser un líder efectivo en su propio derecho,
sin intentar meterse en el traje visionario/motivador de su predecesor y suegro, el Rev.
Samuel Aquiles.
Éste fue un descubrimiento afortunado, porque pronto se vería enfrentado a la clara
evidencia de que MILE se encontraba en una crisis de efectividad que era mucho más
seria de lo que en un principio se había imaginado.
Una Crisis de Efectividad
Víctor usó su tiempo sabiamente, haciendo un esfuerzo consciente para descubrir por qué
MILE parecía haber perdido su vitalidad. Comenzó haciendo citas para reunirse uno por
uno con cada miembro de su personal. Siempre comenzaba con la pregunta: “¿Qué
puedo hacer para ayudarte a ser más efectivo?” Las primeras personas a quienes se
dirigió de esta manera se mostraron un tanto confundidas, y casi sobrecogidas. Muy
pronto se corrió la voz que “el hermano Víctor es una persona que se preocupa por
nosotros, y podemos confiar en él”.
No pasó mucho tiempo antes que la imagen real e inquietante del estado en que se
encontraba el personal se viera claramente: La mayoría estaban desanimados, infrautilizados, no realizados e insatisfechos. La mayoría decía que se hubieran ido si
hubieran encontrado otras oportunidades fuera de MILE; pero esta posibilidad era muy
remota, debido al frágil estado de la economía de Antigua Colonia.
Otra cosa que Víctor hizo fue buscar de nuevo a las personas claves que habían dimitido
o que habían sido forzadas a abandonar su puesto en MILE; comenzando con Alex
Campaña, que en un principio se había mostrado como alguien muy prometedor. Alex
resume acertadamente sus sentimientos y los de otros como él cuando dice que: “MILE
trata a su gente como si sólo fueran piezas del engranaje, y no como compañeros de
ministerio con sus propios sueños y capacidades”.
Otra forma como Víctor obtuvo mayor entendimiento de la situación fue a través del
consejo de algunos de los líderes de la Alianza Evangélica de Antigua Colonia, la
mayoría de los cuales habían sido sus compañeros de estudio. Les pidió a todos una
honesta evaluación del actual estado de MILE, en comparación con sus comienzos en los
años después de la transición. Aunque todos se mostraban cuidadosos con su respuesta,
Víctor pudo ver que MILE era percibida como una organización que había perdido todo
contacto con la nueva generación.
Víctor no podía más que estar de acuerdo con todo lo que oía. Su mente volvió tiempo
atrás a los maravillosos días de su ministerio pastoral, cuando empezó a enseñar a los
jóvenes adultos una serie de talleres de discipulado los domingos por la tarde. Aquella
fue la primera vez que había escogido usar materiales diferentes a los de MILE,
valiéndose de un programa de estudios más actualizado, confeccionado por un equipo de
pastores jóvenes de otra denominación en las provincias al norte del país. Nada era
comparable al celo y emoción de aquellos jóvenes cristianos según entendían la
relevancia del mensaje del evangelio y su aplicación a los desafíos de su vida diaria.
Para su gran desmayo, Víctor se encontró con el rechazo del Rev. Aquiles a la
publicación de su excelente programa de discipulado, alegando que era demasiado
liberal. No obstante éste actualmente está siendo usado ampliamente en las Comunidades
Evangélicas de los Elegidos y Redimidos, a pesar del hecho de que sólo se dispone de él
en el formato de manuscritos impresos y audio-cassettes de poca calidad.
Víctor llegó a la acertada conclusión de la necesidad de un cambio radical, si se quería
salvar a MILE como un ministerio respetable en el país. Es así como se arrodilló, rostro
en tierra, pidiendo a Dios que le mostrara qué hacer y dónde comenzar. Pocos días
después, se encontraba con un viejo amigo, Leonardo López, quien actualmente es
director de una empresa de asesoría que sirve mayormente a Organizaciones NoGubernamentales (ONGs) en muchos países alrededor del mundo. Para su alivio,
Leonardo se ofreció a ayudarle en cualquier manera posible; y su ofrecimiento fue
aceptado con mucha gratitud por Víctor.
Afrontar el Cambio
Víctor reunió a su comité ejecutivo para un seminario de un día con Leonardo López.
Leonardo comenzó escribiendo en la pizarra esta verdad básica: La Única Constante en
el Mundo de las Organizaciones de Hoy en Día es la Necesidad de un Constante
Cambio. Leonardo, como el sincero cristiano anglicano que era, señaló que esto era
cierto especialmente de las iglesias y de las agencias eclesiales, y que por tanto debía ser
asumido por éstas si es que querían ser efectivas en su ministerio y seguir el modelo de
Jesús.
A la hora del café, Cristina Fuentes comenzó a rememorar las maneras radicales en que el
Rev. Aquiles había cambiado la forma de hacer las cosas en MILE, cuando tomó el cargo
de mano de los misioneros en 1975. Cristina recordaba el maravilloso impacto de los
seminarios para autores; y veía esos folletos y libros escritos por algunos de los cristianos
más creativos y respetados de Antigua Colonia, ahora enterrados en el polvo. El último
de esa serie de libros había sido publicado en 1982. Con gran desmayo ella exclamó:
“¡Aquéllos fueron días maravillosos! ¿Qué nos está pasando ahora?”
Leonardo López, siendo un asesor experimentado, sabiamente aconsejaba al grupo que la
solución no era decir que “los días pasados fueron mejores”. Apuntó que todas la iglesias
y organizaciones luchan por mantenerse al día con los tiempos de cambio, y que poco se
consigue enfocándose en lo que se ha hecho mal. “Mi preocupación es por MILE en su
estado actual. Lo más importante ahora es si Uds. están dispuestos a cambiar”. La
respuesta inmediata de Víctor Martínez fue: “Tenemos que cambiar”. Y todos los demás
estaban de acuerdo.
Leonardo alababa la valentía y la convicción que el grupo mostraba. El resto del día lo
dedicó a sugerir el diseño de un proceso para revelar conceptos y prácticas que pueden o
bien impedir o animar el cambio necesario.
Para ayudar en este proceso, presentó al grupo un sencillo cuestionario, que aparece en la
siguiente página. Reconocerás muchas de estas preguntas por los temas que hemos
tratado en los primeros tres módulos. Cada una es importante, como muy pronto
veremos.
UNA MIRADA INTERIOR
Aquí hay 10 afirmaciones que se podrían hacer sobre la vida y ministerio de una iglesia u
organización cristiana. Por favor, considera cada una de ellas cuidadosamente, pensando
en qué medida es cierta de tu propia iglesia u organización. Si una afirmación es “muy
cierta”, pon un círculo en el número 4. Si la consideras “nada cierta”, pon el círculo en el
número 1, y así sucesivamente. Hazlo con todas las afirmaciones. No escribas tu
nombre.
Muy
Cierto
Algo
Cierto
No muy
Cierto
4
3
2
Nada
Cierto
1
________________________________
Estamos avanzando en una dirección que está haciendo
un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino.
4
3
Constantemente estamos buscando nuevas formas
de hacer nuestro ministerio con efectividad.
4
3
2
1
Nuestra organización es responsable ante una junta
activa, mayormente compuesta por miembros de fuera.
4
3
2
1
Nuestros líderes piden su opinión a todos los que se ven
afectados cuando se toman las decisiones importantes.
4
3
2
1
El personal es libre para tomar iniciativa sin tener que
buscar constantemente la aprobación de la directiva.
4
3
2
1
Se hace todo lo posible por asignar a la persona el
trabajo que mejor uso hace de su formación y sus dones. 4
3
Hay un verdadero compromiso de proveer capacitación
y equipamiento para el personal, de modo que puedan ser
efectivos en todo lo que hacen.
4
3
Si se les pregunta, la mayoría del personal responderá
que se sienten valorados como personas y por la
contribución que hacen con su ministerio.
4
3
2
1
A cualquiera que tenga una nueva idea o una queja se
le toma en serio.
4
3
2
1
La mayoría está de acuerdo en que su trabajo es
significativo y satisfactorio.
4
3
2
1
2
2
1
1
2
1
Leonardo pidió a los participantes del seminario que indicaran en qué medida cada una de
estas diez características describe el ambiente que se vive en MILE. Los que respondían
poniendo un círculo en el número 4 entendían que ésta era una característica “muy cierta”
de la vida y ministerio en MILE. Y si decían que no era “nada cierta”, ponían el círculo
en el número 1, y así sucesivamente.
Lo ideal es que cada afirmación tenga una puntuación promedio de por lo menos “3”, y
se esperaría que muchas sean respondidas con el número “4”. Cuando esto ocurre, vemos
señales inequívocas de un excelente liderazgo que está proveyendo una clara visión, está
dedicado a capacitar a su personal, y está usando sus recursos efectivamente.
Más tarde aquel día, Leonardo pidió a todos los demás del personal de MILE que también
respondieran este cuestionario, e hizo el cálculo de todas las respuestas. ¿Qué crees que
Leonardo descubrió sobre MILE? Lo que descubrió no le sorprendió, pero a Víctor y a
su personal les abrió los ojos. ¡El resultado promedio para cada una de las diez
afirmaciones estaba entre 2,0 y 2,2!
Aunque Leonardo fue muy amable en su interpretación de estos resultados, con mucho
tacto señaló el hecho de que MILE está a la deriva en el océano del cambio. En otras
palabras, esta organización está fallando seriamente en cumplir el ministerio de la visión
original y en las prácticas necesarias para capacitar y liberar a su personal para enfrentar
el constante cambio. Inmediatamente Víctor se dio cuenta que la supervivencia de MILE
estaba en peligro, a menos que se llevara a cabo una revitalización interna.
Sin embargo, Leonardo pudo ofrecer ánimo diciendo que un paso muy importante ya se
había tomado para renovar la organización. Este primer paso era: Hacer una
investigación de los hechos y comprometerse a cambiar. También aseguró a Víctor que
su estilo de liderazgo de cooperador de equipo era exactamente lo que MILE necesitaba
en ese momento.
Leonardo se esforzó mucho en impulsar a Víctor y su equipo de liderazgo hacia el
proceso que, si se sigue debidamente, revitalizará a MILE. Éstas fueron sus palabras al
terminar:
“Víctor, la característica más importante de un buen líder es tener un claro
sentido de visión y dirección, y transmitirlo a los que van a llevar a cabo dicha
visión. Ahora es el momento para dirigir este barco en la dirección apropiada o
para cerrar las puertas de este ministerio. En tus manos está. Tienes que volver a
los fundamentos para descubrir por qué MILE debería continuar existiendo. Y
entonces tendrás que demostrar que MILE se está moviendo en la dirección en
que hará un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino”.
A ti, querido lector . . .
¿Estás sorprendido por esta historia? Ciertamente podemos ver el impacto negativo del
estilo de liderazgo piramidal del Rev. Samuel Aquiles a lo largo de los años. A pocas
personas se les animó y capacitó para ir más allá de su limitada visión. ¿Para qué tomar
iniciativa creativa sólo para terminar sin su puesto de trabajo, como le pasó a Alex
Campaña? No es sorprendente que la mayoría no encuentre satisfacción en su trabajo, y
que no se sientan realizados como personas.
Lo que aquí se observan son las señales inequívocas de una crisis avanzada de efectividad
en MILE. Sí, es verdad que este ministerio se encuentra a la deriva en el océano del
cambio, y este proceso no será revertido sin una acción resuelta de Víctor y de su equipo
de liderazgo. Víctor enfrentará una difícil lucha, especialmente por causa de la presencia
diaria de su suegro en las oficinas de MILE; por no mencionar su influencia dominante
en la junta. Sin embargo, Víctor tiene claro ahora la dirección que debe tomar.
Ojalá que las cosas no se hayan deteriorado hasta el punto de no retorno.
Desafortunadamente esto pasa a menudo en organizaciones cristianas, especialmente las
que desarrollan una dependencia paralizadora por los recursos financieros del exterior.
Otra vez debemos decir que EDMUNDO tiene su parte de culpa en este sentido, por los
subsidios que no han servido más que para crear una dependencia financiera e impedir la
iniciativa independiente de MILE.
Pero, ten fe, querido lector; Víctor saldrá victorioso al final de la historia. Pero no será
cosa fácil; el liderazgo basado en los principios del Reino nunca es cosa fácil.
EL AMBIENTE DE UNA ORGANIZACIÓN
Anthony D’Souza
Ser Líder
¿Te has preguntado alguna vez por qué formamos grupos y organizaciones? Éstos
existen para suplir ciertas necesidades y para cumplir propósitos definidos. Al verlo de
esta manera, podemos evaluar el éxito de cualquier organización preguntando en qué
medida ha cumplido su propósito.
Una organización tiene por lo menos dos tipos de necesidades fácilmente
identificables:
1. Las necesidades del proyecto
2. Las necesidades del personal
Las necesidades del proyecto tienen que ver con las funciones o el trabajo que la
organización hace. Por ejemplo, una escuela necesita de suministros y materiales
adecuados, también de personal capacitado adecuadamente, de instalaciones apropiadas,
fondos suficientes para operar, el apoyo de los padres y de la comunidad, y de estrategias
para llevar a cabo los programas de estudio.
Existen necesidades en el personal simplemente porque una organización funciona
con personas. Las personas traen consigo necesidades de pertenencia, de producir, de
ser reconocidas, de dignidad, de identidad, de integridad, así como la de seguridad
económica. Las necesidades de la persona son suplidas en cierta medida por la
interacción entre individuos dentro de la organización.
Cualquier esfuerzo amplio dirigido a conseguir el éxito de la organización
necesariamente debe enfocarse primero en la necesidad de incrementar la eficiencia de
sus actividades; en otras palabras en suplir mejor las necesidades del proyecto. Y en
segundo lugar en maximizar las posibilidades de desarrollo del individuo dentro de la
organización, como una de las mejores maneras de satisfacer las necesidades del
personal.
Cuando hablamos de mejorar la efectividad de la organización, resulta útil dividir
estas preocupaciones en la parte que trata con el crecimiento y desarrollo humano, y la
que trata con el proyecto de la organización. Las personas que trabajan solas o en
colaboración con otros llevan a cabo una gran variedad de tareas. Una organización
efectiva tiene necesidades que se suplen llevando a cabo ciertas tareas, y otras que son
suplidas fomentando las relaciones humanas.
Al estudiar cualquier sistema social, como puede ser una organización o institución,
hay dos dimensiones primarias que ayudan a determinar su efectividad:
1. La calidad de las relaciones. En un sistema social, las personas establecen y
mantienen una multitud de relaciones los unos con los otros. La calidad de tales
relaciones varía desde aquellas que son muy superficiales a las que son muy íntimas; y de
las que son competitivas a las que son cooperativas. La calidad de dichas relaciones
afecta significativamente el potencial humano de crecimiento y desarrollo, y llega a ser
una variable determinante para entender la efectividad de la organización.
2. El grado de actividades dirigidas al cumplimiento del proyecto. Para funcionar
en un sistema social, la organización necesita planificar, realizar y evaluar una gran
cantidad de actividades. El grado de actividades dirigidas varía desde aquellas sin
propósito y casuales a las que son altamente orientadas a la meta. La medida en que la
organización planifica sus actividades (las planifica y las realiza enfocándolas hacia el
cumplimiento de las metas claramente establecidas por la organización) afecta
significativamente su eficiencia y efectividad.
Al planificar y realizar ciertas tareas, y al promover las relaciones humanas, una
organización está supliendo muchas necesidades importantes; aunque las estructuras de la
organización o sus miembros a veces no se den cuenta o no estén de acuerdo con ellas.
La importancia que la organización da a las necesidades del proyecto y a las
necesidades de las personas depende de muchos factores. La filosofía de la organización
tiene mucha influencia sobre la prioridad que se le concede a estos factores. Por ejemplo,
en una organización cuya filosofía de funcionamiento se basa estrictamente en los
beneficios económicos, se le da una prioridad muy baja al desarrollo de su personal. Esta
organización suple las necesidades de su personal sólo en lo estrictamente necesario para
mantenerlo produciendo a un nivel que asegure la ganancia de la organización.
Otra organización con valores diferentes ve el desarrollo del potencial humano como
su mayor prioridad. Y considera las necesidades del proyecto como molestias con las
que debe tratar para poder sobrevivir financieramente.
Por supuesto que una organización y sus miembros pueden tener en alto tanto los
valores que se enfocan en suplir las necesidades de ganancia como las humanas. Pero por
causa de las presiones del entorno, pueden terminar enfocándose o bien en la tarea o en
las personas.
Para poder entender hacia dónde se inclina una determinada organización, si hacia la
tarea o la persona, intentaremos “hacer una lectura”, o un “diagnóstico” del
comportamiento del individuo y del grupo sobre las dos dimensiones primarias descritas
anteriormente:
1. La calidad de las relaciones establecidas y mantenidas en la organización.
2. El grado de dirección de las actividades realizadas en la organización.
Para mejor describir estas dos dimensiones, las trataremos cada una por separado,
según se muestra en los siguientes gráficos.
La Calidad de las Relaciones
Baja
Media
Alta
El extremo izquierdo de la escala (baja) refleja las relaciones impersonales y
superficiales en la organización. En este caso, la comunicación entre personas
generalmente tiene que ver con asuntos rutinarios de trabajo, y no refleja actitudes ni de
cooperación ni de confrontación.
Las relaciones bajo estas condiciones suelen poner a las personas en una actitud de
autoprotección y un bajo grado de compromiso hacia otros. El tema más común en este
tipo de relaciones al extremo izquierdo del gráfico es, “no te metas en lo que no te
importa”. Normalmente las personas encuentran estas relaciones insignificantes, y no
tienen más valor que mantener el trabajo funcionando.
Las personas generalmente experimentan estas condiciones como algo alienante y
deshumanizante; porque cualquier sentimiento de autoestima que puedan recibir, si es
que reciben alguno, les viene de su trabajo, y no de lo que son como personas. Cuando
esto pasa, los sentimientos que marcan las relaciones son cosas como el secretismo, la
competición encubierta, la ira, el resentimiento, la amargura y la frustración. En vez de
expresar abiertamente sus sentimientos e insatisfacción, las personas generalmente se
vuelven más distantes. De otra manera, sienten como que se harían demasiado
vulnerables a los demás. Bajo estas condiciones, la vulnerabilidad puede ser algo
intimidador. Los que no tienen miedo de la vulnerabilidad, ven poca razón para intentar
mejorar las relaciones, y a menudo desarrollan una actitud de indiferencia.
El extremo derecho de la escala (alta) se refiere a las relaciones dentro de la
organización donde hay un compromiso mutuo de las personas por el crecimiento y el
desarrollo del compañero. Tienen la confianza de corregirse mutuamente y de respetar
sus puntos de vista diferentes. Existe una preocupación genuina por el individuo como
persona.
Las diferencias en estilo, en cómo se abordan los problemas, y aún en los valores que
cada uno estima importantes, a menudo crean tensión entre personas. En vez de intentar
evitar o reducir esta tensión simplemente armonizando o pretendiendo que las diferencias
no existen; la fortaleza de estas relaciones permite enfrentar las diferencias en una
manera constructiva para la mutua edificación y crecimiento. Las personas alcanzan un
mayor sentido de identidad e integridad al poder tratar abiertamente con sus diferencias
en valores, estilos, y prioridades.
El ambiente en que estos valores se aclaran y son probados requiere un alto grado
de interdependencia entre personas. Hay una apertura mutua los unos a los otros al
hacerse vulnerables y expresar sus sentimientos, permitiendo a otros escudriñarles y
ofrecerles sugerencias sobre sus errores. Todo esto crea un ambiente propicio para
compartir necesidades personales. Se desafían y se apoyan los unos a los otros en un
esfuerzo por alcanzar las metas comunes.
En este extremo del diagrama, la persona entiende que las relaciones que forma y
mantiene son de vital importancia para la organización y que vale la pena cultivarlas en
beneficio de un mayor desarrollo personal y un cuidado mutuo.
Grado de Dirección de las Actividades
Bajo
Medio
Alto
¿Cómo contribuye lo que hacemos a cumplir nuestro propósito y alcanzar nuestras
metas? Ésta es una pregunta que tenemos que enfrentar continuamente. La organización
debe planificar, realizar y evaluar sus actividades de alguna forma sistemática. El grado
con el que la organización dirige, supervisa y controla sus actividades influencia
grandemente su efectividad.
El grado de dirección varía de una organización a otra, y a menudo cambia de tiempo
en tiempo dentro de la misma organización. La escala anterior muestra este grado de
dirección de las actividades de una organización.
El extremo izquierdo de la escala (bajo) refleja las actividades casuales, sin objetivo,
descoordinadas y desorganizadas en las tareas de la organización. A menudo la
planificación hecha lejos del lugar del proyecto resulta ser caprichosa e impulsiva. Los
que tienen que realizar la tarea a menudo no son conscientes de cómo lo que hacen se
relaciona con las demás actividades a su alrededor. Cuando esto sucede, el trabajo, en
vez de ser orientado a la meta, simplemente está orientado a la actividad en sí misma; es
decir que la meta llega a ser el seguir un procedimiento sin ningún sentido de propósito, y
sin un medio de evaluarlo, más allá que simplemente poder preguntar: “¿Este trabajo ha
sido hecho?”
Bajo estas condiciones, las personas normalmente fracasan en reconocer la cantidad
innecesaria de esfuerzos duplicados que se realizan. Y no tienen cómo reconocer la
fuente de actividades irrelevantes e inútiles que se han presentado por causa de la escasa
planificación y la falta de evaluación. Hay una asombrosa pérdida de recursos, aunque
casi no se nota que es pérdida, ya que pocos saben que existen.
Si miramos el organigrama de una organización puesta en el extremo izquierdo de la
escala (bajo), las líneas que reflejan quién es responsable ante quién estarán muy poco
definidas, o no existen. La mayoría de las personas o departamentos estarán “haciendo su
propia cosa”, con poca o ninguna conexión entre ellos. La organización casi nunca hace
una evaluación de su trabajo en términos de eficiencia, ya que los estándares indefinidos
o variantes hacen imposible una adecuada evaluación. Generalmente la evaluación
termina siendo: “¿Has terminado la actividad que se te pidió hacer y en el tiempo
señalado?”
Por el contrario, en el extremo derecho de la escala (alto), sí que se puede especificar
y entender el propósito, las metas y las actividades del proyecto. Se hace de la
planificación algo prioritario, basada en una evaluación sistemática, y enfocada en una
dirección que provee tanta información sobre los resultados de la tarea o la actividad
como sea posible.
La organización orientada a la meta hace de la eficiencia y la efectividad su
preocupación primaria. Su pregunta es: “¿Has hecho la tarea lo mejor posible en el
tiempo señalado para alcanzar las metas de la organización?”
Estas condiciones normalmente proveen un alto grado de responsabilidad e
interdependencia entre los diferentes departamentos e individuos dentro de la
organización. Una cuidadosa supervisión de las actividades minimiza la duplicidad de
esfuerzos e integra el flujo del trabajo en una operatividad coordinada.
En estas condiciones, la evaluación es bastante directa, ya que los participantes han
definido las metas, las funciones, y las pautas y actividades requeridas para alcanzar
dichas metas. Las personas entienden qué tienen que hacer, cuándo y por qué.
En la siguiente escala, que va de bajo a alto, hemos superpuesto las dos dimensiones
anteriormente descritas, conforme se muestra en el diagrama 1.
Diagrama 1
Alto
Calidad
de las
Relaciones
Medio
Bajo
Bajo
Medio
Grado de Dirección
Alto
En el Diagrama 1, vemos que una
vez determinada la posición de la
organización en la escala respecto a
cada dimensión, se puede marcar el
punto de intersección. Por ejemplo, si
una organización se enfoca mayormente
en las actividades del proyecto, y al
mismo tiempo la relación entre personas
es bastante superficial, la localizamos
como se muestra en el Diagrama 2.
Diagrama 2
Analizando el resultado de las coordenadas
descritas anteriormente, podemos llamar a la
organización I “A,B”, y a la organización II la Calidad
podemos llamar “B,A”. Sabemos que el grado de de las
Relaciones
dirección será bajo en la II, pero alto en la I. La
calidad de las relaciones es alto en la II, y bajo en
la I. Un plano “M,M” en la organización III
indica un nivel medio tanto en relaciones como
en dirección.
Organización I
Alto
Medio
Bajo
Bajo
(A,B)
Alto
Grado de Dirección
Organización II
(A)
(A)
Calidad
de las
Relaciones
Medio
Alta orientación a la meta
(M) Baja orientación a las relaciones
(B)
(B)
(M)
Calidad
de las
Relaciones
(M)
B,A
Baja orientación a la meta
Alta orientación a las relaciones
(B)
A,B
(A)
(B)
(M)
Grado de Dirección
Grado de Dirección
Organización III
(A)
Calidad
de las
Relaciones
Orientación media a la meta
y a las relaciones
(M)
M,M
(B)
(B)
(M)
(A)
Grado de Dirección
Al ver estos diagramas, podrás entender mejor el hecho de que los miembros de las
organizaciones I, II y III experimentan la vida en formas diferentes. La experiencia del
personal de la organización I es de relaciones impersonales y de requerimientos de
trabajo estrictos. Un buen ejemplo de este tipo de organización podría ser una fábrica
ensambladora de automóviles.
Las personas en la organización II seguramente experimentarán relaciones amistosas
y cooperativas, y requerimientos de trabajo muy flexibles. Un buen ejemplo de este tipo
(A)
de organización sería un club social donde se organizan rifas y se hacen festivales para
fines benéficos, y donde sus miembros usan su tiempo tomando café y conociéndose los
unos a los otros. La manera en que se organizan las rifas es prácticamente irrelevante,
siempre y cuando las personas disfruten haciéndolo y se ayuden mutuamente.
Así pues, vemos que las organizaciones I y II tienen “ambientes” diferentes y
experimentan las relaciones y el trabajo de forma diferente. En el siguiente capítulo,
exploraremos más la relación que hay entre el ambiente de una organización y las dos
dimensiones que se muestran en los diagramas 1 y 2.
El Dr. James Engel
(Éste es el módulo 4, titulado “A la deriva en el océano del cambio”. Nuestro maestro
es el Dr. Jim Engel.)
--- Confío en que estés recibiendo bendición y nuevo entendimiento de estos
temas que estamos tocando. Puedo decir que nosotros aquí en el equipo que tiene la
gran responsabilidad y privilegio de preparar estos materiales, también hemos
experimentado un cambio por esta enseñanza. ¡No es maravilloso cuando tienes más de
60 años, como yo, y todavía puedes decir que Dios te está enseñando cosas nuevas cada
día! ¡Qué bendición!
Permíteme empezar esta sección con una pequeña parábola. Se trata de José, y
de su hijo Manuel; los dos son pescadores. Por años han llevado su pequeña
embarcación a determinado lugar del lago, donde parece que abundan los peces. Aquí
es donde siempre han tenido sus mejores pescas. Pero últimamente las cosas han
cambiado. En especial, Manuel nota que los peces ya no muerden la carnada como
solían hacerlo. Esto lo ha comentado con su padre, José, quien le respondió: “No temas,
hijo mío, los peces están aquí. Lo que debemos hacer es usar otro tipo de carnada”.
Así que usando otro tipo de carnada, continuaron semana tras semana, hasta que
un día ya no había peces en el lugar. Manuel intentó decirle a su padre que otros
pescadores estaban teniendo mejor suerte pescando a unos cuantos kilómetros de éste su
lugar favorito; así que “llevemos la embarcación hacia allá”, le dijo a su padre. Pero
José no quiso moverse de ese lugar. Su respuesta fue: “Hijo mío, a mí me gusta este
rincón del lago; siempre hemos pescado aquí, y los peces volverán”.
Ni el padre ni el hijo sabían si los peces volverían otra vez. De hecho ya no
podrán volver, porque las aguas se han contaminado tanto en este lugar que los peces no
pueden sobrevivir. Pero José continúa viniendo día tras día, todavía confiando que nada
ha cambiado, porque éste es su rincón favorito, y “siempre hemos pescado aquí”.
¿Me sigues la línea de pensamiento sobre el significado que tiene esta pequeña
parábola, amigo mío? José y su hijo están a la deriva en el océano del cambio, sin
reconocer que la manera de siempre ya no funciona como funcionaba antes. Ésta es una
situación que se da mucho entre las organizaciones cristianas.
Ante esta situación, ¿cómo deberíamos reaccionar? Supongo que lo más fácil
sería simplemente seguir haciendo las cosas como siempre las hemos hecho.
Ciertamente es una incomodidad y un riesgo hacerlo de forma diferente. Pero
reaccionar de esta forma puede llevarnos a terribles consecuencias.
En el caso de los pescadores, quizás siguen disfrutando del lago, pero no están
pescando nada. Apliquemos ahora esta parábola a la situación que está viviendo el
Ministerio de Literatura Evangélica; ya que también se encuentra a la deriva en el
océano del cambio. En su caso las consecuencias sí que son bastante serias. Aún los
mejores amigos del ministerio dicen que MILE está fuera de contacto con las realidades
actuales; y esto es algo bastante serio.
Vemos aquí una organización en crisis de efectividad. Entonces, ¿qué deberían
hacer? Supongo que todos diríamos que deberían cambiar. Y eso es obvio, pero yo diría
que MILE tendrá bastante dificultad para cambiar, debido a la naturaleza de la cultura y
del ambiente que existe dentro de la organización. Nuestras formas establecidas se
juntan para llevarnos al mismo lugar, mantener el status quo. Así se vive en MILE ahora
mismo.
Cuando hablo del ambiente de la organización, me refiero a la atmósfera que se
respira; la interacción entre las personas, lo que más se valora, la forma de hacer las
cosas. ¿Ves? Esta organización no puede cambiar, porque su líder no se lo permite.
Las personas están desanimadas, y por tanto no tienen la suficiente fuerza para producir
un cambio. ¿Para qué cambiar? ¡Ya se ha visto lo que pasó con Alex Campaña cuando
lo intentó!
También podríamos decir: “Es su problema, siempre y cuando no hagan ningún
daño”. Pero, sí que se está produciendo un daño, ya que si vemos la situación con las
lentes de la mayordomía, no están siendo buenos mayordomos. Y si hacemos las cosas
que a sabiendas obstruyen el cambio, esto se convierte en un pecado. Así que según la
enseñanza de Jesús, él nos pediría una respuesta pro-activa, en vez de inhibirnos, porque
el Reino de Dios no está avanzando sino siendo impedido ahora mismo en y a través de
MILE.
Éste es el espíritu en que entramos en este tema del ambiente o atmósfera en la
organización. Y la pregunta clave que debemos hacernos es, ¿qué clase de ambiente
debería existir para posibilitar el cambio? Sin embargo, creo que debemos comenzar
con el aspecto de la crisis de efectividad, ya que este concepto nos ayudará a entender lo
que está pasando con MILE. Al desarrollar este tema, te pido que tengas en mente a tu
propia iglesia u organización, para ver si existen algunas de las mismas tendencias en
ella.
Por favor mira el siguiente diagrama en este manual, el cual reconocerás si has
estudiado otro de nuestros cursos que trata con el aprender a pensar estratégicamente.
Ésta es una herramienta de enseñanza que he usado toda mi vida. Creo que ilustra bien
algo que es común en todas las organizaciones, si no son cuidadosas a la hora de
evaluar su efectividad. Esto afecta a todas las organizaciones e iglesias. Quizás debería
decir las agencias e iglesias, ya que las iglesias también son organizaciones. Y nos
afecta a todos; a los cristianos y al mundo secular.
Permíteme explicarte este diagrama. Notarás que se compone de dos ejes. El eje
horizontal representa el tiempo, comenzando con el momento en que la organización fue
fundada. Comienza en cero, éste es el punto de inicio, y desde allí se desarrolla. El eje
vertical representa la efectividad. Ahora bien, me he propuesto no definir qué es
efectividad, pero ¿no depende ésta de muchas cosas que tienen que ver con lo que hemos
sido llamados a hacer? La efectividad podría ser definida en términos de crecimiento.
Sea ésta nuestra definición, o sea otra, ciertamente tiene que ver con el impacto que
estamos haciendo al realizar la obra que Dios nos ha llamado a hacer.
¿Qué suele suceder con la efectividad según pasa el tiempo? Cuando MILE fue
fundada por nuestro legendario misionero Roberto Smith, me atrevería a decir que vivió
días espléndidos; ya que aunque era un ministerio pequeño, tenía una gran visión. Pero
cuando nosotros empezamos a desarrollar la historia, MILE estaba en una nueva fase,
casi como en su refundación, que es cuando nuestro amigo Samuel Aquiles se hizo cargo
del ministerio. Así que, vamos a tomarlo desde este punto. Pongamos el periodo
misionero al lado izquierdo del punto cero en el diagrama.
Y localicemos a MILE en tiempos de Samuel en el punto cero; es aquí cuando
Samuel empezó como director general, después de la transición. Si seguimos la línea de
crecimiento que tuvo MILE, podemos ver que fue un periodo emocionante, porque
Samuel llegó con la meta de levantar un ministerio efectivo. Samuel comenzó
declarando su propósito: “Dejemos de ser sólo una casa publicadora de EDMUNDO.
Hagamos lo que se necesita en este momento para este país”. Es así como valientemente
emprendió el entrenamiento de escritores nacionales para producir material de autores
nativos de Antigua Colonia.
Es tremendo el impacto que MILE hizo en esos días; en el diagrama, lo vemos
reflejado en cómo la línea de efectividad alcanza la cima. Luego se nivela, para
entonces sufrir un declive, llegando inclusive hasta cero. Ahora bien, una organización
no necesariamente tiene que seguir esta misma tendencia. Nuestro reto es prevenir una
crisis de efectividad de este tipo; en el diagrama esto se muestra con la línea punteada
que refleja la inversión de este efecto.
Si te das cuenta, lo que suele pasar es que cuando la organización es fundada, o
como en el caso de MILE que ha sido refundada por Samuel; lo que ésta es y lo que
hace, está exactamente en el centro de las necesidades de la sociedad. De esta forma,
sabe enfrentar el desafío de ser relevante en el ministerio que hace. Pero con el tiempo,
tales necesidades de la sociedad cambian, pero nosotros no cambiamos. ¿Entiendes lo
que estoy diciendo? El mundo cambia, pero nosotros no nos adaptamos al cambio.
Entonces, ¿qué pasa con nuestra efectividad? Obviamente decae.
¿Es esto lo que queremos? Todos diríamos que no, que esto no debe pasar.
Pero, amigo mío, tenemos que ser muy honestos con nosotros mismos. En el mundo
cristiano, ponemos poca atención a si estamos siendo efectivos o no. Y esto nos pasa
particularmente a los que trabajamos con agencias cristianas subvencionadas por fondos
de los países industrializados; porque sabemos que pase lo que pase seguiremos
recibiendo fondos de fuera. Si trabajáramos en el mundo de los negocios, nuestro
diagrama de efectividad reflejaría cuánta ganancia obtenemos, en vez de cuánto impacto
tiene nuestro ministerio. Pero aún en el mundo de los negocios, ¿sabes lo que pasa
cuando las ganancias decaen? Se cambia o se muere.
Pareciera que nosotros no usamos la misma medida, aunque no queremos sufrir
un declive en nuestra efectividad. Lo que quiero decir es que esta variación de
efectividad es algo normal en las organizaciones, y lo que estamos intentando aprender
en este módulo es que si prestamos atención en cómo dirigimos y el tipo de ambiente que
creamos en nuestra organización, podemos minimizar el declive de la efectividad.
Llegaremos a ser una organización que reacciona apropiadamente a los cambios que se
producen en el mundo. Ésta es nuestra meta en este módulo.
Supongamos que estamos sentados con el grupo que se ha reunido nuevamente
con Leonardo para continuar discutiendo este tema. Supongamos que ha desplegado un
diagrama grande del Ciclo de Efectividad de una Organización, y entonces pregunta a
cada participante: “¿Dónde piensas que está MILE ahora mismo en este diagrama? Yo
también les daré luego mi opinión”. Me atrevo a decir que, especialmente Víctor
respondería: “Estamos abajo en algún punto del extremo derecho”.
Yo personalmente he usado este diagrama como una herramienta de enseñanza
en muchas partes del mundo. Y te puedo decir que no es una afrenta irremediable que
esto pase con tu organización. Simplemente quiere decir que debemos hacer algo al
respecto. Yo supongo que Víctor diría algo así como esto: “Amigos, les pido que
hagamos una evaluación detenida de nosotros mismos con el cuestionario que se nos ha
dado. Miremos los resultados que estamos obteniendo, y veamos que no es de extrañarse
que estemos en esta condición. Así que tenemos que hacer algunos cambios profundos
en el ambiente de MILE, cambios en lo que somos y en lo que hacemos”.
EL CICLO DE EFECTIVIDAD
DE UNA ORGANIZACIÓN
El Dr. James Engel
--- Nos hemos ido familiarizando con el ministerio de MILE a través de estos
cuatro módulos. ¿Qué piensas sobre esta historia? ¿Crees que hemos creado algún tipo
de monstruo irreal? Supongo que más bien dirías que ésta es una historia muy real y
muy común. Es verdad que todas las organizaciones son imperfectas. Te das cuenta,
¿no? Espero que entiendas que nuestra actitud no debe ser la de criticar, diciendo:
“¡Qué terribles son en esa organización! Lo están haciendo muy mal”. Sabemos que
estas cosas suceden; pero es precisamente por esta razón que hablamos de liderazgo en
cursos como éste, para poder prepararnos para ayudar a solucionar estos problemas.
Ahora te pido que hagas un repaso de lo que has aprendido sobre MILE, e
intentes descubrir algunas de las raíces y de las causas que la han llevado a esta crisis
de efectividad. Algunas de esas raíces pueden ser imperceptibles o sutiles. Por tanto,
discierne más allá de las preguntas del cuestionario, porque si lees la historia con ojos
de sabiduría y entendimiento, podrás detectar otras cosas. Así que, por favor toma el
tiempo necesario para volver a leer la historia, aún desde el principio en el primer
módulo, y hasta aquí.
Repasa todo lo que has aprendido sobre MILE, según lo hemos desarrollado en la historia
en estos cuatro módulos. Es claro que está enfrentando una crisis de efectividad.
!
¿Cuáles crees que son algunas de las causas de esta crisis?
El Dr. James Engel
--- Yo diría que posiblemente hay cinco cosas básicas que se pueden identificar
como causas. Por el momento, voy a poner a un lado los diez aspectos que trataron en
las preguntas del cuestionario, para volver sobre ellos más adelante. Hay otras cosas
que me gustaría decir, más allá de este cuestionario; todas las cuales están en la historia
de MILE, si la miramos de cerca.
Permíteme poner las cinco causas en categorías. La primera tiene que ver con la
oración, una oración superficial. La segunda causa que veremos es la falta de discernir
las señales de los tiempos; en otras palabras, dejar de ver que el mundo ha cambiado.
Tercero, el liderazgo ha perdido su primer amor, y ésta es la causa de aferrarse al
poder. En cuarto lugar, una falta de responsabilidad ante otros. Y quinto, como ya lo
hemos dicho en el módulo 1, un estilo de liderazgo que impide el cambio.
Permíteme decir que éstas son cosas que yo he visto como compañero de
ministerio de organizaciones cristianas en más de 70 países. No guardo un registro del
número de líderes con los que me encuentro en conferencias y personalmente, pero estoy
seguro que son centenares. He sido muy bendecido al tener el privilegio de ponerme a
su lado para ayudarles.
Se ven ciertos patrones comunes, cosas que de hecho han ocurrido en mi propio
ministerio. Yo mismo continúo en la escuela de liderazgo de Cristo. Empecemos con la
causa número 1: Una oración superficial. Habrás notado que la vida espiritual dentro
de MILE es muy raquítica. Su vida espiritual se ha convertido simplemente en un breve
encuentro semanal de capilla, y no hay nada en cuanto a encuentros de personal para
buscar la voluntad de Dios para el ministerio.
Por supuesto que todos decimos que oramos. Pensando en mi propio recorrido
de ministerio, he estado en diferentes cargos—tales como liderazgo cristiano, miembro
de facultad en un par de instituciones, vicepresidente de una compañía consultora,
llevando mi propia oficina con mi propio personal—¡tantas cosas! En todo esto, ¿he
sido un hombre de oración? ¿Hemos sido gente de oración? Tengo que confesar con
tristeza que creo que no lo hemos sido. No éramos gente pecadora, pero no recuerdo
nunca haber sentido la necesidad de buscar la sabiduría de Dios. La razón es que yo me
sentía con la capacidad de hacerlo por mi cuenta y con mi sabiduría. ¿Ha sido ésta tu
propia experiencia?
Entiéndeme, por favor; entiende el sentimiento que comparto contigo. Estoy
admitiendo una angustia de corazón, porque Dios me ha mostrado en los últimos dos
años que no he sido un hombre de oración como debía haberlo sido. Me refiero al tipo
de oración donde venimos delante de Dios con este clamor: “Oh Señor, esta obra que tú
nos has dado es demasiado grande para poder hacerla sin tu ayuda. Si no estás con
nosotros, Señor, si no nos enseñas, si no nos guías, no iremos a ningún lado”.
Puedo decirte que en los últimos años mientras he estado en el ministerio del
desarrollo de líderes – el cual es más grande de lo que hubiera podido imaginar, no
tanto numéricamente, sino por la tarea y el llamado – me he visto forzado a ponerme de
rodillas, y he sido bendecido al experimentar la atmósfera del encuentro de ayuno y
oración que celebramos un día a la semana.
Después de 30 años, he aprendido como nunca antes, el poder que hay en
apoyarse en Dios. Y, al viajar alrededor del mundo, he preguntado a líder tras líder:
“¿Estás comprometido con este tipo de oración de vida o muerte—Señor, sin ti no
podemos hacerlo— y orando no sólo individualmente, sino como Cuerpo?”. ¿Entiendes
lo que te estoy queriendo decir?
La respuesta que se me da es: “No, no estamos comprometidos”. Pero al mismo
tiempo veo una actitud de corazón que dice: “Pero, tenemos que hacerlo”. Y veo que los
creyentes están empezando a buscar a Dios como nunca antes. ¡Vivimos tiempos muy
emocionantes! Personalmente estoy aprendiendo mucho; y en los últimos dos años, al
hacer un registro y mirar en retrospectiva lo que Dios ha hecho, me siento sobrecogido
por las muestras de su poder manifiestas continuamente.
Éste es el punto principal de lo que venimos diciendo, que no podemos hacer la
obra en nuestra propia sabiduría. El mundo enseña la autosuficiencia, pero el Reino de
Dios enseña nuestra dependencia de él. Es tiempo de que juntos lo reconozcamos, y aún
más, que nos involucremos en la guerra espiritual que existe. En estos últimos años, he
descubierto más que nunca antes en mi vida qué adversario más amenazador que
tenemos en Satanás. No voy a contar mis historias; pero si estuviera contigo podría
contarte sobre los tormentos de la duda, como una casi continua avalancha sobre mí.
He redescubierto esa verdad básica, que Cristo ha triunfado sobre Satanás, y que
nosotros podemos atarlo. ¡Gloria a Dios! Esto que estoy diciendo puede parecer un
sermón, pero mi intención no es predicar un sermón. Sólo estoy hablando de una
convicción profunda y de mi experiencia en estos años de ministerio.
En segundo lugar: Una falta en discernir las señales de los tiempos. Aunque el
mundo cambia, nosotros seguimos igual. Sabemos que el mundo no es estable. De
hecho, cambia tan rápido que la mayoría de nosotros no sabemos lo que seguidamente
acontecerá. Este mundo de medios masivos de comunicación, de comunicación
electrónica, es un mundo en constante cambio y turbulencia. Y creo que a veces nos
sentimos como que no sabemos cómo enfrentar tantos cambios.
Si pensamos en MILE en este punto y su declaración de propósito y misión, está
centrada en producir literatura. Esto verdaderamente es tener una visión muy corta,
porque no son capaces de ver su llamado como comunicadores, incluso quizás usando
los medios masivos de comunicación. Más aún, la literatura ya no es el mejor medio de
comunicación, pero ellos siguen apegados a este medio. Así que podemos ver por qué
hay una crisis de efectividad. En el siguiente módulo hablaremos más sobre la necesidad
de tener una visión clara. Aquí sólo estoy adelantando un poco de lo que vendrá.
En tercer lugar: Los líderes han perdido su primer amor. El deseo de poder y de
posición son la motivación de querer estar en el liderazgo. Pero nosotros también
podemos identificarnos con esto, ¿verdad? Algunos de nosotros sufrimos más de este
problema que otros; en especial, los que somos del tipo diseñador-emprendedor, o
también el motivador influyente. Podemos identificarnos con el deseo de popularidad,
con la comodidad, y aferrarse al poder que vemos en el Rev. Aquiles. Pero, ¿estas cosas
son buenas? No, no lo son. Entonces, ¿qué son, pecado? Sí, vamos a llamarlo por lo
que es. Algunos piensan que ellos no serán presa de esta tentación. El rey David
pensaba lo mismo, ¿no es así? Una noche sentado en su terraza vio a Betsabé, y ya
conoces tan bien la historia como yo. Todos somos “fruta madura”, codiciada y lista
para ser cogida por Satanás. Debemos ser conscientes de este hecho.
Cuando perdemos nuestro primer amor, quitamos nuestros ojos del ministerio, y
los ponemos en la ganancia personal. ¿Me ha pasado esto alguna vez? Sí, de cuando en
cuando. No tengo historias feas que compartir, pero puedo decir que esto posiblemente
nos ha pasado a todos nosotros.
En cuarto lugar: La falta de responsabilidad ante otros. Supongo que ya habrás
notado el extraño fenómeno que se da aquí con la junta de directores de esta
organización. ¿No crees que ésta es la misma situación que la mayoría de nosotros
tenemos en nuestras propias organizaciones? Nuestras juntas de directores están
compuestas por nuestros cuñados, tías y tíos; de esta forma no estamos siendo
responsables ante nadie. Juntas como ésta no nos hacen responsables, y podemos hacer
prácticamente lo que queremos. ¿Qué clase de junta es ésta? Más sobre esto después.
Mi colega, Jane Overstreet, compartirá con nosotros su experiencia al respecto.
Jane es una experta en leyes internacionales. Habiendo trabajado en una agencia
misionera tras otra, ha visto que el mayor problema que enfrentan es su junta directiva.
Ten esto en mente, porque volveremos sobre el tema e intentaremos ofrecer una solución
al respecto.
En quinto lugar, el estilo de liderazgo que impide el cambio. Por favor mira el
versículo en el recuadro; sé que lo debes conocer muy bien, pero te pido que vuelvas a
leerlo. Esto puede parecer una repetición de lo que dijimos en un módulo anterior, pero
te pido que te hagas esta pregunta a ti mismo: “¿Cuál es la intención de Dios para cada
uno de nosotros? ¿Y en qué formas puede un gran jefe, de estilo de liderazgo
autoritario, impedir la continua obra creativa de Dios?”
Lee Efesios 2:10
!
¿Qué nos dice este pasaje respecto a cuál es la intención de Dios para cada uno de
nosotros?
!
¿De qué formas puede un estilo de liderazgo autoritario, “gran jefe”, impedir la
continua obra creativa de Dios?
El Dr. James Engel
--- Muy bien, ¿cuál es la intención o propósito de Dios para cada uno de
nosotros? Hemos sido creados para buenas obras; y Dios quiere continuar su obra
creativa a través de nosotros ¿Qué hace el estilo de liderazgo tipo “gran jefe”? Impide
nuestra creatividad, nos obliga a todos a mantenernos en la misma línea, a convertirnos
en galletas del mismo molde; todos parecidos, todos haciendo las mismas cosas.
¿Cuál es el resultado final de esto? Realmente es frenar el poder de Dios para
cambiar el mundo. Cada vez que pienso en ello, y las veces en que yo mismo he
incurrido en este error, no puedo más que ver que es un pecado. Amigo mío, no importa
si en nuestra cultura lo revestimos de otra forma, esto simple y llanamente es pecado.
Vuelvo a repetir lo mismo, por causa de los asuntos tan cruciales que este tema del poder
conlleva. ¡Otra vez estoy predicando! Pero realmente yo soy un compañero de las
mismas luchas que tú tienes.
Ahora bien, ¿cómo podemos prevenir una crisis de efectividad? Éste es el tema
de este módulo, ¿cómo crear un clima propicio en la organización que verdaderamente
facilite el cambio? Por un lado, es importante recordar que Dios es un Dios creativo, y
que continúa su obra creativa a través de nosotros. Tenemos el Espíritu Santo, y por su
medio Dios crea cada día a través de ti y de mí. También crea a través del Cuerpo de
Cristo, según sus miembros con diferentes dones son liberados y dirigidos para trabajar
juntos.
¿Qué impide este fluir de creatividad que nos ayuda a enfrentar el continuo
cambio? Por un lado, hay un tipo de tendencia universal hacia un cierto equilibrio
organizacional. Esto quiere decir que la organización alcanza un estado donde
naturalmente se promueve la idea de que todas las cosas sigan como están; las
operaciones son estabilizadas para tener un sentido de seguridad. Y entonces hacemos
de esta estabilidad una forma de vida, y esto llevado al extremo se convierte en
legalismo. Y ciertamente esto impide el cambio. Pero por otro lado, no queremos que se
produzca un cambio a cualquier precio, porque esto podría significar un tipo de
anarquía, o de Torre de Babel.
Dios produce el cambio dentro de un marco de valores fijos, de valores de su
Reino. Reconozcamos que no todo cambio es bueno. Consideremos el Salmo 9; el
salmista dice: “Se hundieron las naciones en el hoyo que hicieron; en la red que
escondieron fue tomado su pie. Jehová se ha hecho conocer en el juicio que ejecutó; en
la obra de sus manos fue enlazado el malo”. Estas gentes estaban haciendo su propia
obra. También Moisés, cuando descendió del monte en Éxodo 32 (pasaje de mi
devocional hoy mismo) lo que vio fue un tipo de cambio—¡pero qué cambio!—de la peor
clase.
Hemos de entender que el cambio debe producirse dentro de dos contextos.
Hemos hablado sobre las dos cosas que queremos ver en cualquier organización
cristiana efectiva. No quiero poner la una antes que la otra, pero las voy a mencionar
así: Número uno, debemos ver un ministerio efectivo que lleve a cabo el propósito para
el cual existe. Debemos ser efectivos en lo que hacemos. Pero al mismo tiempo, es de
igual importancia que todas las personas involucradas en este ministerio sean
productivas y se sientan realizadas. Lo uno es tan importante como lo otro, y las dos
cosas deben funcionar coordinada y simultáneamente.
Lo que estamos diciendo es que el clima interno de la organización tiene que ver
con ciertas prácticas, valores, o creencias que pueden impedir cualquiera de estas dos
cosas. Por un lado, pueden frenar la efectividad del ministerio, o por otro lado, frenar la
realización y productividad personal del individuo, y al final inmovilizar a la
organización completamente. ¿No te parece?
A continuación, mencionamos algunas cualidades, las cuales he visto en
organizaciones que parecen enfrentar el cambio sin llegar a una crisis grave de
efectividad.
Algunas Cualidades y Valores Esenciales
de Organizaciones con un Ambiente Propicio
para el Cambio
• Una visión clara acompañada de un compromiso firme para
ministrar en maneras que producen un verdadero impacto a
favor del Reino de Dios.
• Una constante búsqueda de maneras nuevas para ministrar con
efectividad.
• La práctica de ser responsables ante una junta activa compuesta
mayoritariamente por miembros de fuera de la organización.
• Se pide la aportación de todos los que se ven afectados e
involucrados cuando se toman las decisiones importantes.
• Libertad para todos los participantes en tomar iniciativa sin
tener que pedir la aprobación de la directiva.
• Se asignan a las personas trabajos donde mejor pueden hacer
uso de su formación y sus dones.
• Un compromiso a equipar y capacitar a sus miembros para que
sean efectivos en todo lo que hacen.
• Si se les pregunta, la mayoría de los participantes responderán
que se sienten valorados como personas y por la contribución de
su ministerio.
• Se toma seriamente a cualquier persona con una propuesta
nueva o una queja.
• La mayoría está de acuerdo en que su trabajo es significativo y
satisfactorio.
El Dr. James Engel
--- Veamos juntos cada una de estas cualidades. Supongo que estarás de acuerdo
en que cada una es importante. Número uno: Una visión clara acompañada de un
compromiso firme para ministrar en maneras que producen un verdadero impacto a
favor del Reino de Dios. Éste es un componente del ministerio. En el siguiente módulo,
hablaremos sobre este tema de tener una visión clara de hacia dónde va la organización;
éste es un asunto muy importante.
Segundo: Constantemente se busca maneras nuevas para ministrar con
efectividad; no nos quedamos estancados en la rutina de siempre. Estamos
experimentando todo el tiempo. O, para usar un término popular hoy en día en el mundo
de dirección de empresas; somos “emprendedores”. Esto quiere decir que estamos
dispuestos a tomar riesgos, porque queremos que las cosas cambien; somos innovadores.
Para algunos no es fácil tomar riesgos, pero como Cuerpo, tenemos que ser
emprendedores para el Señor.
La práctica de ser responsables ante una junta activa compuesta
mayoritariamente por miembros de fuera de la organización. ¿Por qué decimos esto?
Porque si la junta está compuesta por tu familia y tus amigos, ¿cómo pueden ser
objetivos? Podrían llegar a interferir en el ministerio. Existe toda clase de posibilidades
de que las cosas se tuerzan. ¿Para qué existe una junta directiva? Sencillamente para
ser un grupo de personas que dice delante de Dios: “Nosotros somos los que nos
ponemos a tu lado y tomamos la responsabilidad de asegurarnos que lo que estás
haciendo es lo que deberías hacer como líder”. Éste es el papel de la junta.
Otra cualidad es la práctica de buscar la aportación de todos los que se ven
afectados e involucrados cuando se toman las decisiones importantes. Puedo
asegurarte que el Rev. Aquiles no usaba de esta práctica. Él tomaba todas las
decisiones. Su premisa era: “Yo soy el jefe, yo decido”. ¿No estás de acuerdo que
hubiera sido más sabio pedir la opinión de los demás?
La razón para lo anterior es muy obvia. La persona que está en la primera línea
de batalla debe poder decir lo que piensa en cuanto a su trabajo. Tomemos el caso del
Rev. Rodrigo Casanova, relaciones públicas de MILE y relaciones con las iglesias. ¿No
querrías conocer su opinión antes de publicar una nueva serie de libros para la iglesia?
Por supuesto que sí, ya que él es la persona que mejor puede conocer las necesidades de
la iglesia en este campo. Pídele su opinión; pero no solamente esto, sino considérala
seriamente.
El siguiente punto tiene que ver con la tendencia de forzar a todos a pedir la
aprobación del líder para hacer cualquier cosa. Ésta era la práctica del Rev. Aquiles.
¿Qué efecto causa esta práctica en la organización? La gente tendrá que esperar en la
cola por días. Recuerdo esto en cierta organización en la India. Llegué y me senté con
dos compañeros, y vi la oficina del director; era la oficina más grande, estaba en el
centro, y todos se dirigían a ella. Uno tras otro entraba y salía, entraba y salía, entraba
y salía . . . Yo estaba con el director de un departamento; este hombre estaba muy
desanimado, y se sentía derrotado. Me dijo: “Llevo seis semanas esperando la
aprobación para poder hacer lo que se me pidió que hiciera, y todavía no la he
conseguido”. Yo le pregunté: “¿No tienes ninguna autoridad para tomar la decisión por
tu propia cuenta?” Y me respondió: “No”.
Pues bien, lo que el director principal le está diciendo a este hombre es: “No
confío en ti, y haré que hagas exactamente lo que yo quiero que hagas”. Puedo
garantizarte que allí no habrá innovación ni cambio. De hecho, dos semanas después de
estar con este hombre, él dejó aquella organización. Perdieron una de las mejores
personas que podían tener, y nunca podrán recobrarla.
Aunque a veces decimos: “Bueno, otro vendrá y hará el trabajo”. ¿Realmente
será así? Esa persona había sido puesta allí, dotada por Dios, equipada y preparada
para llevar a cabo ese ministerio; y el liderazgo le anuló. Esto es lo que ese tipo de
liderazgo consigue. Éste es el importante tema de delegar autoridad para que la persona
pueda cumplir con la responsabilidad que se le pide.
La siguiente característica que mencionamos es asignar a la persona en la
función en la que puede hacer el mejor uso de su formación y sus dones. Terry Sparks
hablará al respecto en un próximo módulo. Si tú eres uno que estás en un trabajo no
apropiado a tu formación y dones, estáte alerta. Ya verás algo que está a punto de pasar
en el Ministerio de Literatura Evangélica. Si eres inteligente y sensible, habrás captado
el hecho de que Cristina posiblemente es el temperamento inapropiado para el trabajo
que le han asignado. Cristina es una motivadora influyente, no es una persona de
detalle. ¿Y de qué está encargada, lo recuerdas? Está encargada de la contabilidad. Si
pones a una persona que debería estar en el campo ministrando, a cargo de la
contabilidad en una oficina; ¿qué piensas que pasará? Habrá insatisfacción, y quizás un
rendimiento deficiente, y un trabajo mal hecho. Espera, y lo verás, esto es lo que va a
pasar.
Voy a abreviar los últimos puntos. Un compromiso a equipar y entrenar a todos
los participantes, para ser efectivos. Esto es capacitar y potenciar al individuo. Otra
cosa es que si se les pregunta, la mayoría de los participantes responderán que se
sienten valorados como personas y por la contribución de su ministerio. ¡Qué fruto
más hermoso! Éstas son personas que están preparadas para ser efectivas en el Reino.
A cualquier persona que tenga una nueva idea, o una queja, se le toma en serio. Por
supuesto esto es lo que tú, como líder, quieres; que las personas sean liberadas. El
último punto es que la mayoría están de acuerdo en que su trabajo tiene significado y
les produce satisfacción.
A través del cuestionario que Leonardo hizo al personal, has podido conocer el
estado actual de MILE, el cual es bastante deficiente. ¿Qué nos dice esto? Que se
necesitan cambios profundos. Hablaremos sobre estos cambios que MILE va a realizar
según avanzamos con los siguientes módulos. Para mérito de Víctor, podemos decir que
ya ha iniciado el camino al cambio, al ir a través de la primera fase, la de investigación
y evaluación para reconocer los hechos. Yo he usado este cuestionario con muchas
organizaciones; y si tuviera tiempo, podría contarte historias de resultados maravillosos
en lugares donde la evaluación mostró que había deficiencias, y luego hubo un cambio.
Pero también podría contarte sobre organizaciones que no cambiaron, y que
continuaron en su declive de efectividad.
Al pensar sobre los factores que se mencionan en el cuestionario, podrás ver que
cuanto mejor sea nuestra calificación, tanto más estamos creando el ambiente propicio
para llevar a cabo un cambio constructivo. Más adelante te pediremos que uses este
cuestionario para evaluar el clima de tu organización o iglesia. ¿Están éstas abiertas al
cambio, o no? ¿O están controladas por una cultura que ve al ministerio como una
maquinaria que debe ser controlada y dirigida piramidalmente, de arriba a abajo? Si la
respuesta es “sí” a esta última pregunta, sabrás que te enfrentas a un difícil problema.
¿Qué debemos hacer para comenzar a cambiar el ambiente de nuestra
organización? En otras palabras, supongamos que tenemos evidencia de que se necesita
un cambio, como es la situación en que se encuentra Víctor. Comienzas haciendo lo que
él hizo; número uno, evaluar el ambiente o la cultura interna para ver si es anticuada y
está contribuyendo a la crisis de efectividad. Ésta es una responsabilidad del liderazgo
principal, y no puede ser delegada en otros. Para hacerlo los líderes deben tomar
seriamente los tres componentes de un liderazgo efectivo, que presento en el recuadro
siguiente.
UN LÍDER EFECTIVO—
• Desafía el status quo, inspira una visión de
“lo que podría ser”, y recluta a otros
apelando a sus valores, esperanzas y
sueños.
• Capacita a los suyos a través de
inspirarles, equiparles y motivarles para
ser productivos y realizados, dando una
expresión significativa a sus dones y
pasión.
• Coordina e integra todos los recursos para
que la visión de la organización sea
cumplida.
El Dr. James Engel
--- Éstas son cosas conocidas por todos nosotros. Esto es lo que cualquier líder
debe hacer para cumplir bien su responsabilidad. Aquí no estoy intentando dar una gran
enseñanza; ni tampoco estoy diciendo que ninguno de nosotros será perfecto en cumplir
todas estas cosas. Pero en nuestro equipo de liderazgo, debe haber personas con estas
diferentes cualidades. Una vez vistos estos componentes en nuestro equipo de liderazgo,
entonces comenzaremos a ver resultados duraderos en nuestro ministerio u
organización.
Hablemos sobre tu papel como líder. Quizás eres como Víctor; Víctor no es un
gran visionario, ¿estás de acuerdo? Esto podemos afirmarlo categóricamente. Pero sí
es un líder de equipo; por tanto, reconoce la necesidad de tener una visión clara.
Posiblemente no será él mismo quien se movilice para promover y compartir la visión de
MILE. Yo diría que la persona que puede producir el mayor cambio a largo plazo es
Rodrigo Casanova. De esto no estoy seguro, pero creo que la persona no será Víctor.
Pero Víctor, siendo el líder principal, debe ser “el paladín del cambio”. Éste es el
término usado en el mundo de la dirección; es un buen término que define a un buen
defensor y abogado. Esto lo hemos aplicado a nosotros mismos aquí en el Centro por la
Excelencia en las Organizaciones. Procuramos mantenernos evaluando la cultura de
nuestro ministerio y llevando a cabo un cambio constructivo. Bien, lo primero que
debemos hacer es mirarnos interiormente; por favor responde las preguntas del
recuadro.
Víctor Martínez se tomó el tiempo para hablar con cada persona en la organización. Ésta
era la pregunta que le hacía a cada uno: “¿Qué puedo hacer para ayudarte a ser más
efectivo?”
!
Esta pregunta les sorprendió a todos. ¿Por qué crees que la gente se sorprendió?
!
¿Qué nos revela esta pregunta acerca del concepto de liderazgo que tiene Víctor?
El Dr. James Engel
--- ¿Sabes por qué esta pregunta sorprendió al personal de MILE? ¡Porque
nunca antes ninguno había escuchado esto! Antes, lo que siempre habían escuchado del
líder era; “Haz lo que se te pide que hagas”. Esta pregunta de Víctor demuestra , como
dijimos en un módulo anterior, la medida de un buen liderazgo de servicio. Ésta es la
esencia de todo lo demás. Y revela el corazón de Víctor sobre su ministerio como líder, y
su compromiso a llevarlo a cabo.
Por supuesto que ahora tiene que respaldar dicho compromiso con su acción. Si
yo trabajo para él, y le digo: “Bien, Víctor, lo que deberías hacer es proveerme del
equipamiento necesario para hacer una buena producción”. Obviamente estoy tomando
el papel de Juan Li. Entonces Víctor no puede decir simplemente: “Oh, mi hermano,
oraremos por ti”. Sí, por supuesto que todo esto se hará, pero creo que entiendes lo que
quiero decir. Víctor debe tomar seriamente esta petición de Juan Li. No puedes pedir a
una persona que haga su trabajo si no se le dan las herramientas necesarias.
Ahora bien, no quiero llevar a un extremo la idea de que todo depende de los
recursos que tenemos. Pero lo que Víctor ha mostrado aquí es una práctica de dirección
muy útil. Me pregunto si alguna vez has pensado sobre esto. Algunos en el mundo
empresarial llaman a esta práctica “dirigir desde dentro”. Víctor se tomó el tiempo
para salir de su oficina, cosa que Samuel nunca hizo; y se relacionó con las personas.
¿Es ésta tu práctica como líder? ¿Lo han hecho tus líderes contigo? Si la
respuesta es “no” a estas dos cosas, hemos fallado a nuestra gente, pero se puede
corregir fácilmente. Sencillamente podemos acercarnos a la persona, escucharle y hacer
lo mejor que podamos para ayudarle. Una cosa que puedes hacer, si quieres, es usar un
cuestionario para intentar conocer el clima interno de tu organización. Si no estás muy
satisfecho con el cuestionario que aquí presentamos, cámbialo. Pide a cada persona de
tu organización que lo responda. Esto tiene que ver con el proyecto al final del módulo,
como ya lo verás. Sugiero que el cuestionario sea respondido anónimamente, para que
todos puedan sentirse con libertad de expresar lo que sienten, y hacerlo honestamente.
Hecha la evaluación, toma los resultados seriamente. Éste es todo el propósito
de haber hecho la investigación. Víctor mismo, como veremos, tomará en serio los
resultados de la evaluación. Lo que hizo en ese momento es lo mejor que se podía hacer.
¿Y has notado cómo respondió su gente? ¡Quedaron encantados con él! Todo lo que se
necesita es que la gente entienda que tú te preocupas por ellos. El personal de MILE
comenzó a correr la voz: “ El hermano Martínez es una persona que se preocupa por su
gente”.
Como dirían los españoles, “¡bravo, bravo!” Debemos darle una gran ovación
por lo que ha hecho. Tomar los resultados de la evaluación en serio quiere decir que los
principales dirigentes y las personas en posición de responsabilidad deben discutir el
tema. Deben definir las prioridades sobre lo primero que necesita ser cambiado, y luego
comunicar a las personas lo que se está haciendo con sus sugerencias. Pídeles su
opinión. ¿Te das cuenta? Si les pedimos a las personas una evaluación, y luego no
hacemos nada con lo que nos dicen, se nos verá como hipócritas. Y la gente será
decepcionada, ya que sus esperanzas que habían sido levantadas son defraudadas.
En este momento, Víctor se encuentra en una posición ventajosa. Las personas
están con él, anhelando y esperando el siguiente movimiento que va a realizar. Si no
hace nada, el liderazgo de Víctor podría ser destruido en muy poco tiempo. Ya que ha
creado expectativas, tiene que ir hasta el final. Ahora bien, esto no significa que tiene
que hacer todo lo que la gente quiere. Lo que el personal necesita saber es que él está
honestamente intentando hacer lo que puede con los recursos que tiene. Esto es todo lo
que tiene que hacer. Aunque también necesita pedir a las personas su opinión en cuanto
a cómo hacerlo; y este proceso les unirá para trabajar coordinadamente.
Muy bien, primero miramos hacia adentro; y luego hay que mirar hacia afuera
para discernir las señales de los tiempos. Sé un profeta. Mira a tu alrededor; habla con
las personas. Víctor comenzó a hacerlo, y de esto aprendió mucho. Veremos en el
próximo módulo algunas cosas adicionales que aprendió sobre los cambios que se están
produciendo en la sociedad donde MILE desarrolla su ministerio, y su necesidad de
adaptarse. Por eso digo que tenemos que tener discernimiento sobre los tiempos que
vivimos. Esto significa aprender a escuchar, leer, preguntar, observar.
Permíteme sugerir que una de las primeras cosas que tenemos que hacer en la
mayoría de nuestras organizaciones es dejar de creernos nuestra propia propaganda.
He aquí un ejemplo. Supongamos que alguien hace un folleto sobre MILE. Bueno,
mejor pensemos en otra organización. Voy a crear una nueva: La Misión Cristiana
Evangélica—pioneros hasta lo último de la tierra.
Bien, éste es nuestro lema. ¿Suena emocionante? Seguro que sí, ¿pero qué, si la
realidad es que sólo 7 de sus 190 misioneros están alcanzando los no alcanzados? Así
vamos por la vida, creyéndonos nuestra propaganda, cuando nuestra realidad es otra.
¡Madre mía! Quizás digas que esto no pasa realmente. Y yo digo que sí, que pasa.
Tenemos líderes que quieren que nos creamos nuestra propaganda. Lo que quiero decir
es que debemos ser objetivos sobre nosotros mismos.
A continuación, presento una pregunta importante. La encuentras en el siguiente
recuadro. Si no se aplica a tu situación, está bien; pero espero que entiendas por qué la
hago. Sin embargo, si quieres, pásala por alto. Lo que quiero que hagas es que pienses
en lo que dices acerca de tu iglesia u organización cuando alguien te pregunta sobre
ella. Puede que digas algo así como: “Pertenezco a una iglesia cuyo lema es: ‘Somos
una iglesia centrada en las personas, somos una confraternidad para todos’. Aunque
ahora estamos cambiando, déjame decirte que ésta no ha sido la experiencia de las
personas que nos han visitado los últimos dos años. Muchos miembros de la iglesia
creían que estábamos viviendo nuestro lema; pero hemos fallado al no vernos a través de
los ojos de las personas que nos han visitado, y que se han sentido perdidas”.
¿Entiendes lo que quiero decir con este ejemplo?
Así que, si tu situación es parecida a la que acabo de describir, te pido que
consideres esta pregunta: ¿Es nuestra imagen pública consistente con la realidad que
vivimos? Si no, ¿qué cambios se deben hacer? ¿Observas algunos casos en la
congregación en que los miembros, el personal, o el liderazgo están creyendo falsos
conceptos acerca de sí mismos o de su entorno? La razón por la que esto es importante
es porque muy a menudo, como líderes, estamos creyendo cosas no ciertas, porque
hemos perdido el contacto con el mundo exterior. Espero que entiendas el espíritu con el
que digo esto; y que si se aplica a ti, reflexiones al respecto.
Haz un repaso cuidadoso de las cosas dichas por ti o tu personal a otros acerca de tu
iglesia u organización.
!
¿Es esta imagen pública consistente con la realidad interna? ¿Qué cambios hay
que hacer?
!
¿Puedes detectar casos de personas en tu congregación u organización que están
aceptando una falsa idea sobre su realidad interna?
El Dr. James Engel
--- Observa lo que hizo Víctor. Fue a su personal y les escuchó. Esto es lo mejor
que pudo hacer. Por supuesto que sus compañeros tenían algún temor de decirle la
verdad. Tú sabes lo que es esto, y sabes que es una tendencia que existe en la mayoría
de nuestras culturas. Pero todos sabemos cómo lograr que finalmente las personas nos
digan lo que sienten. Existen formas de ayudarles a ser honestos con nosotros; a partir
de aquí, sólo debemos tener bien abiertos nuestros oídos.
Luego Víctor volvió a llamar a Leonardo. Debo decir que es preciso ser
cuidadoso cuando contratas o llamas a un asesor. Pero ciertamente hay un valor en
consultar a una persona capacitada de fuera de la organización. En el caso de
Leonardo, él es un cristiano practicante con los dones apropiados para ayudar en esta
situación. Es una persona interesada por MILE, que quiere ayudar, y que ya les ha
ayudado. Veamos el consejo que le da a Víctor, porque éste será el escenario de nuestro
próximo módulo. Leonardo le dice a Víctor: “Tienes que presentar una imagen clara de
lo que es MILE; presenta una visión clara”. En el módulo cinco, nos enfocaremos en
esto. Ya verás cómo este consejo fue muy sabio.
Ahora que has ido a través de este proceso de mirar interiormente, y luego
exteriormente; la mejor cosa que puedes hacer es informar a tu gente de lo que has
descubierto, y pedirles—quizás en grupos pequeños—que comiencen a pensar junto
contigo sobre cómo deberíamos cambiar.
Tú, como líder, presentarás algunas sugerencias, pero quieres la aportación de
los demás. En otras palabras, lo que quieres es involucrarles en el proceso, y animarles
a que hagan de él algo suyo. En el siguiente módulo, verás cómo Víctor lo lleva a cabo.
Mirará dos aspectos básicos. Empezando desde atrás, y primeramente viendo: ¿Cuáles
son los valores fundamentales de nuestra organización? ¿Qué es lo que realmente
creemos? Éstas son nuestras bases espirituales. Y en segundo lugar: ¿Cuál es nuestro
propósito y nuestra visión? Pedirá a su personal que tenga participación e interacción;
para crear un sentir de que la visión es de ellos, y que les pertenece.
Lo que aquí está pasando es maravilloso; porque ya no es el líder pontificando
desde su posición alta, sino que los demás pueden sugerir y aportar; y todo el proceso es
enriquecido, y las modificaciones comienzan a suceder. La gente comienza a responder;
reciben una nueva esperanza, y hacen del ministerio algo suyo, y asumen un nuevo
compromiso. Esto es lo que significa liberar una organización para juntos cumplir su
propósito. ¡Qué corte más radical del liderazgo piramidal! Presta atención a cómo lo
hará Víctor en el siguiente módulo. No va a ser fácil, pero se hará. Víctor está creando
un clima de confianza; está admitiendo que hay necesidades. No está defendiendo los
errores, sino que está diciendo a su gente: “Confío en Uds. Les amo. Juntos podemos
levantarnos y ser mejores”.
Quizás tú digas: “Esto no es para nosotros; en nuestra cultura hacemos las cosas
de otra forma. Entre nosotros, el líder es el que te dice lo que tienes que hacer”. Pero
esto no es liderazgo de servicio, amigo mío. Éste no es el modelo que Jesús nos dejó.
Permíteme recordarte que el mundo empresarial secular ha tenido que ser arrastrado, y
llevado a usar este estilo de liderazgo de servicio, como lo estoy describiendo aquí. Se
vieron forzados a hacerlo, porque estaban totalmente fuera de contacto con la realidad.
Industrias enteras han tenido que cambiar para ponerse al día con los rápidos cambios
que se están sucediendo en nuestro mundo; aunque ellos no lo hacen siguiendo los
principios de liderazgo del Señor, como nosotros lo hacemos. Con más razón es
imprescindible para nosotros que cambiemos y nos adaptemos.
Muy bien, llegamos al proyecto final de este módulo. Te pido que repases el
cuestionario que Leonardo usó con Víctor y su personal; lo encontrarás en el apéndice
de este manual. Ha sido diseñado para que lo copies y lo uses, si lo deseas. Si quieres
cambiarlo, hazlo. Y entonces, preséntalo a cada persona de tu congregación o agencia
misionera, para que lo respondan. Si eres pastor de una iglesia, entiendo que éste sea un
ejercicio inusual; pero es uno que está siendo muy útil en muchos lugares del mundo
para que el pastor pueda recibir una impresión honesta de los miembros sobre su
congregación. Ya verás el valor que tiene cuando lo uses.
Esto no quiere decir que tendremos que vernos obligados a hacer todo lo que la
gente nos pida; éste no es el propósito del cuestionario. Al recibir las sugerencias,
tenemos que usar de discernimiento. Lo que sí quiere decir es que éste es un paso en
nuestro camino de convertirnos en siervos de los que ministramos, al escuchar lo que
tienen que decirnos. Una vez recogidos los cuestionarios, haz un resumen del resultado
de las respuestas. Identifica las áreas donde hay un alto porcentaje de acuerdo con la
afirmación. Esto se ve reflejado en las respuestas, “muy cierto” (4), o “algo cierto” (3).
De esta manera, no sólo identificarás las debilidades, sino también las áreas de
fortaleza. En este caso, hazte la pregunta: ¿Cómo podemos seguir edificando sobre
estas fuerzas? Toma nota y da gracias por los puntos fuertes.
También presta atención a las áreas donde hay desacuerdo. Esto se ve reflejado
en las respuestas, “no muy cierto” (2) y “nada cierto” (1). Luego piensa en cómo
abrirlo a discusión, y cómo hacer los cambios necesarios en este área. Una vez más
enfatizo el valor de hacer esto con una persona de confianza, o mentor. Ya conoces
nuestro deseo de que tengas contigo una persona comprometida a ser tu amigo y a
aconsejarte.
Espero que este material del módulo cuatro te sea útil. Permíteme una palabra
de ánimo. Quizás puedas decir que esta idea del cuestionario suena un poco ajena a tu
cultura. Si así es, lo entiendo. Entonces, búscate otro medio más apropiado, pero que
sea útil para hacer una buena investigación y evaluación de qué clima interno se está
viviendo dentro de tu organización. Estos principios se aplican a cualquiera de nuestras
culturas, y fueron usados por Jesús en su estilo de liderazgo. Así que, adelante; nuestras
oraciones están contigo. Y que el Señor te bendiga en este proceso.
TU PROYECTO PARA ESTE MÓDULO
Repasa el cuestionario del apéndice. Éste ha sido diseñado para que lo copies y lo uses
con todos lo miembros de tu congregación u organización. Haz los cambios que
consideres necesarios. Luego pídeles a todos que lo respondan cuidadosamente sin
necesidad de dar sus nombres, a menos que quieran hacerlo. Haz un resumen de los
resultados.
"
Identifica las áreas donde hay un alto porcentaje de personas que están de
acuerdo con la afirmación. Éstos son los puntos fuertes de la organización.
Considera en qué manera puedes continuar manteniendo estos aspectos positivos
del ambiente en la organización.
"
Identifica las áreas donde hay un alto porcentaje de desacuerdo con la afirmación,
y perfila los pasos que piensas que debes tomar para crear un ambiente más
propicio para el cambio.
Apéndice
UNA MIRADA INTERIOR
Aquí hay 10 afirmaciones que se podrían hacer sobre la vida y ministerio de una iglesia u
organización cristiana. Por favor, considera cada una de ellas cuidadosamente, pensando
en qué medida es cierta de tu propia iglesia u organización. Si una afirmación es “muy
cierta”, pon un círculo en el número 4. Si la consideras “nada cierta”, pon el círculo en el
número 1, y así sucesivamente. Hazlo con todas las afirmaciones. No escribas tu
nombre.
Muy
Cierto
Algo
Cierto
No muy
Cierto
4
3
2
Nada
Cierto
1
________________________________
Estamos avanzando en una dirección que está haciendo
un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino.
4
3
Constantemente estamos buscando nuevas formas
de hacer nuestro ministerio con efectividad.
4
3
2
1
Nuestra organización es responsable ante una junta
activa, mayormente compuesta por miembros de fuera.
4
3
2
1
Nuestros líderes piden su opinión a todos los que se ven
afectados cuando se toman las decisiones importantes.
4
3
2
1
El personal es libre para tomar iniciativa sin tener que
buscar constantemente la aprobación de la directiva.
4
3
2
1
Se hace todo lo posible por asignar a la persona el
trabajo que mejor uso hace de su formación y sus dones. 4
3
Hay un verdadero compromiso de proveer capacitación
y equipamiento para el personal, de modo que puedan ser
efectivos en todo lo que hacen.
4
3
Si se les pregunta, la mayoría del personal responderá
que se sienten valorados como personas y por la
contribución que hacen con su ministerio.
4
3
2
1
A cualquiera que tenga una nueva idea o una queja se
le toma en serio.
4
3
2
1
La mayoría está de acuerdo en que su trabajo es
significativo y satisfactorio.
4
3
2
1
2
2
1
1
2
1
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aburrido
____
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SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 5
Visión — Si No Sabemos A Dónde
Vamos, Nunca Llegaremos
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por el Desarrollo
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MÓDULO 5
Misión y Visión
Páginas 2-3
Lecturas
“Visión – Si no sabemos a dónde vamos, nunca llegaremos”
Engel, James F., “¿Cuál es nuestra misión?”
Manual de trabajo
Páginas 4-7
Páginas 8-12
Páginas 13-32
13.
Hoja de evaluación
Página 33
• Desarrollar la capacidad de reclutar a otros para trabajar en una visión común,
apelando a sus esperanzas, valores, y sueños.
• Entender la importancia de definir claramente nuestra misión para demarcar nuestro
ámbito de acción en todo lo que hacemos.
• Desarrollar la capacidad de aclarar y modificar la misión de una organización a través
de:
- Identificar los valores esenciales básicos; esto es, las prácticas y creencias
estimadas como fundamentos irrenunciables para todo lo que se emprende.
- Definir el propósito de tu organización en base a una cuidadosa consideración de
su historia, logros, y del entorno actual.
- Identificar los resultados que deben verse si la organización cumple sus
propósitos.
Módulo 5: Visión — Si No Sabemos A Dónde Vamos, Nunca Llegaremos
Estás a punto de iniciar el estudio del quinto módulo del curso titulado: Ser Líder:
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VISIÓN—Si No Sabemos a Dónde Vamos,
Nunca Llegaremos
Las últimas palabras de Leonardo López continuaron resonando en los oídos de Víctor
aún después de la reunión de personal—
“Víctor, la característica más importante de un buen líder es tener un claro sentido
de visión y dirección, y saber transmitirlo a los que van a llevar a cabo dicha
visión. Ahora es el momento para dirigir este barco en la dirección apropiada, o
para cerrar las puertas de este ministerio. En tus manos está. Tienes que volver a
los fundamentos para descubrir por qué MILE debería continuar existiendo. Y
entonces tendrás que demostrar que MILE se está moviendo en la dirección en
que hará un verdadero impacto a favor de Cristo y de su Reino”.
Víctor no tenía que ser convencido que MILE necesitaba una nueva visión y dirección.
Pero, ¿dónde debía comenzar? Según reflexionaba profundamente en estos asuntos, su
mirada se detuvo en la declaración de misión de MILE grabada en la pared principal de
su oficina:
Cumplir la Gran Comisión a través de la Palabra Impresa.
Éste resultó ser uno de esos momentos cruciales, cuando sus ojos fueron abiertos a un
entendimiento que por alguna causa le había sido velado hasta entonces: “Ésta misión es
inapropiada para nuestro día y nuestro entorno”. Repentinamente recordó los resultados
de unas encuestas hechas por un ministerio de televisión. Éstas mostraban que la
mayoría de los ciudadanos de Antigua Colonia menores de 35 años se estaban volviendo
a los medios electrónicos, especialmente el vídeo y la radio; mientras que hace 20 años
éste no era el caso. Por otro lado, los libros son mejor recibidos por los mayores de 35
años. Las implicaciones eran obvias: MILE sigue funcionando como si nada hubiera
cambiado desde la época de la transición.
Esto le causó tal impacto a Víctor que inmediatamente convocó una reunión de su comité
ejecutivo. Mientras se servía el café, Víctor compartió con ellos lo que entendía que Dios
le estaba diciendo. Como solía suceder, la primera en responder fue Cristina Fuentes:
“¿Qué pasa con nosotros que nos hemos tardado tanto en ver esto?” Rodrigo Casanova
inmediatamente mostró su acuerdo, mientras que Juan Li parecía estar preocupado con su
taza de café.
Conforme pasaba la mañana, parecía como que una nube era levantada y un nuevo
panorama que ninguno había visto antes les era revelado. A la invitación de Víctor, otros
del personal se unieron a la discusión. Y de esta manera, MILE fue lanzada a nuevas
sendas de descubrimiento que con el tiempo iban a tener un gran impacto en su ministerio
y en toda la Iglesia de Antigua Colonia.
Muy pronto se hizo obvio que todo el personal debería participar. Se cerraron las
oficinas el resto del día, y se sirvió un almuerzo ligero. Víctor puso al corriente al resto
del personal, y luego les distribuyó en siete grupos de a cuatro. Pidió a cada grupo que
discutiera las siguientes preguntas:
•
•
•
¿En qué cosas ha cambiado Antigua Colonia desde la época de la transición?
¿Todavía tiene MILE el impacto que tenía en sus comienzos?
¿Cuál debe ser nuestro papel actualmente, como ministerio de literatura?
Sin ser consciente de ello, Víctor tomó el primer paso, el más importante, el de liberar los
recursos creativos de una organización en crisis. Invitó al personal a tener una
participación directa en ayudar a perfilar el destino de la organización. En otras
palabras, permitió que cada individuo hiciera suya la visión, siendo un participante
activo, en vez de un seguidor pasivo y desanimado.
El almuerzo se quedó un poco olvidado en tanto los siete grupos se reunían alrededor de
las mesas. Parecía como que algo que había sido taponado en una botella todos estos
años, ahora era liberado y salía a la superficie. La mayoría del personal no quería irse al
término de la discusión; sentimiento desconocido hasta entonces en MILE. Víctor se
sentía como el entrenador de un equipo que acababa de ganar. Aún las lágrimas y los
abrazos de gratitud fueron componentes de esta reunión.
Cristina se aseguró que en cada una de las siete mesas se tomaran apuntes, y ella tomó la
responsabilidad de recopilar las sugerencias más mencionadas. De hecho, pasó casi toda
la noche reflexionando y orando sobre esto. Al día siguiente al entrar en su oficina,
Víctor encontró un resumen de las discusiones en su escritorio. El título: “Un nuevo
comienzo”. Encontrarás una copia de este escrito más abajo.
Víctor estaba de acuerdo con lo que los demás decían. Las palabras de Leonardo
cobraban un sentido práctico: “Tenemos que volver a nuestros comienzos y decidir para
qué existe MILE y qué deberíamos estar haciendo si realmente somos serios con la Gran
Comisión”.
A ti, querido lector . . .
Es ahora que Víctor está llegando a comprender la característica más básica del
liderazgo—desafiar el status quo inspirando una visión de “lo que podría ser”, y
reclutar a otros apelando a sus valores, esperanzas y sueños. Sin visión, no hay
liderazgo.
Recuerda que Víctor mismo no es un visionario en su estilo de liderazgo. Pero lo que ha
hecho es liberar los recursos creativos en MILE para que la visión surja del cuerpo
mismo, en vez de ser impuesta desde arriba. Descubriremos el impacto profundo de estos
logros al pasar de un módulo a otro.
Según irás descubriendo, la visión tiene dos componentes: 1) Un entendimiento claro y
ampliamente aceptado de la misión y la dirección de la organización. 2) Un
entendimiento del camino a seguir para llevar a cabo la visión con efectividad. En la
siguiente sección de lecturas, podrás ver cómo iniciar este proceso para clarificar la
misión y dirección a seguir. En módulos posteriores, trataremos con otras dimensiones
de la visión.
Memorándum
Para: Víctor Martínez. (Copia para Rodrigo Casanova y Juan Li.)
De:
Cristina Fuentes
Asunto: “Un Nuevo Comienzo”
__________________________________________________________________
¡Alabado sea nuestro Dios! Ayer nos vino maná del cielo. Me siento como que he vuelto a
nacer. Dios nos ha visitado, y nos ha dado lo que creo que puede ser el camino a un nuevo
comienzo. No pude soltar los apuntes hasta que Dios no me mostró lo que estaba intentando
decirnos. La Antigua Colonia de hoy no es la nación que era en la transición. Muchas cosas han
cambiado, pero los cristianos no se han adaptado. He aquí lo que pienso que Dios nos dijo ayer.
1.
Los jóvenes están volviendo las espaldas a Cristo.
Muchos en la edad de 40 años o menos ven el cristianismo sólo como uno de los muchos caminos
para encontrar significado en la vida. Han sido cegados por Satanás para creer que como Dios es
bueno, la puerta está abierta para todo el mundo. Todo lo que se necesita es ser sincero en lo que
crees, no importa lo que sea. También se están volviendo al dios del éxito. Hacen cualquier cosa
con tal de escapar de la pobreza. Lo que todos buscan es una buena educación y un buen trabajo.
Y cuanto más entran en este estilo de vida, menos interés tienen en el evangelio.
2.
Cada vez más los cristianos están siendo tildados de intolerantes y regresivos.
La gente no puede aceptar que Cristo es el único camino, y resisten con fuerza cualquier presión a
aceptarle como único Salvador. Parece que no tienen ni idea de quién realmente es Jesús, y me
temo que nuestro testimonio no les ayuda mucho a mostrárselo.
3.
La Iglesia está perdiendo el sentido de su mensaje.
Nuestras denominaciones más grandes--los anglicanos y La Comunidad Evangélica de los
Elegidos y Redimidos--se han estancado en su crecimiento, y la mayoría de los miembros son
mayores de 40 años. También parece que estamos ignorando todo lo que está pasando para
destruir la nación que un día conocimos. La gente se pregunta por qué los cristianos toleran la
corrupción de este gobierno y de su presidente “cristiano”. ¿Y qué respuesta estamos dando a la
triste verdad de que “el rico se hace más rico mientras que el pobre se empobrece”? Yo creía que
Cristo había venido para liberar al pobre y al oprimido.
4.
MILE no está presentando un mensaje relevante para nuestro pueblo.
Todos estamos de acuerdo que los cristianos de nuestra nación realmente necesitan ayuda para
desarrollar un estilo de vida según los valores del Reino de Dios. Pero, ¿cuán efectivos estamos
siendo en proveer esta ayuda a través de nuestra literatura? Estamos siendo muy poco efectivos.
Nuestro Desafío
Ha llegado el momento de hacer de MILE una voz potente y relevante, que hable tanto a los
cristianos como a los no cristianos sobre un cambio radical de vida. Debemos ser algo más que
simplemente la casa publicadora de una denominación en decadencia. Si no estamos dispuestos a
enfrentar estos cambios, me pregunto si tendremos futuro. Y aún más, si deberíamos tenerlo.
__________________________________________________________
Ahora estás comenzando a ver el potencial de liderazgo en Víctor. Y puedes estar seguro
que este potencial crecerá y se desarrollará. Ten ánimo, todos nosotros podemos ser
líderes, sin importar nuestro temperamento o formación.
¿Cuál es Nuestra Misión?
Por James F. Engel
Peter Drucker, respetado ideólogo de dirección de organizaciones, enseña que hay tres
áreas principales de decisión que recaen primariamente sobre el liderazgo de más alto
nivel; todas las cuales afectan la capacidad de supervivencia de cualquier empresa. Éstas
son:
1. Una clara definición de la misión de la organización.
2. Una valoración de los recursos actuales de la organización y de sus necesidades
futuras.
3. El establecer las prioridades de la organización [Drucker, 1964, pág. 196].
En otras palabras, el pensar estratégicamente comienza cuando hacemos una valoración o
evaluación del estado actual de la organización. El propósito es entender lo que hay que
hacer para ser efectivos en nuestro entorno cambiante.
Clarificación de la misión
¿Específicamente cuál es la misión de nuestra organización? Algunos dirán que esto es
muy obvio: “Después de todo, hemos sido llamados para glorificar a Dios y para hacer lo
que él nos llamó a hacer”. No se puede contradecir esta premisa teológica, pero ésta
demanda una definición de muchos asuntos importantes.
Volviendo nuevamente a una afirmación de Drucker [Drucker, 1977, pág. 32], leemos:
Las empresas comerciales y las instituciones de servicio público son órganos de la
sociedad. No existen para sí mismas, sino para cumplir propósitos sociales
específicos y para satisfacer una necesidad específica de la sociedad, la
comunidad, o el individuo. No son un fin en sí mismas, sino un medio para
alcanzar un fin. La pregunta acertada a hacer respecto a ellas no es: ¿Qué son?
sino: ¿Qué deben estar haciendo, y cuáles son sus funciones?
Lo que está diciendo Drucker es que el único propósito legítimo de cualquier institución
social es suplir necesidades reales y demostrables. Y a su vez, estas necesidades deben
definirse claramente, al igual que la misión específica de la organización en sí misma.
Uno de los problemas que enfrenta el mundo cristiano es que la misión o propósito de las
organizaciones se suele definir con tanta generalidad que no permite evaluar
objetivamente hasta qué punto dicho propósito está siendo cumplido. El resultado es que
tal ministerio puede existir indefinidamente, con poca o ninguna productividad, siempre y
cuando pueda abastecerse de fondos de su clientela cristiana. Yo creo que a menudo se
vive en la indefinición para evitar los difíciles asuntos de rendir cuentas de nuestra
mayordomía. Mucha de la obra de Dios cae en la esfera de lo misterioso, en la más
extrema subjetividad. Pero la misión que el Señor ha dado, tanto a los individuos como a
las organizaciones, no es sin un mandato claro y definible.
Tomemos un caso específico, que por ahora llamaremos la Organización X. He aquí la
declaración de propósitos o misión de dicha organización:
Creemos que todas las puertas están abiertas, y que Dios posibilita a su Cuerpo
para ir a todo el mundo y predicar el evangelio. Nuestra tarea es ser obedientes a
esta Gran Comisión de nuestro Señor Jesucristo.
No hay duda de que la Organización X toma seriamente el mandato de Cristo de ir a todo
el mundo y evangelizar. Esto es loable, y ciertamente muy necesario hoy, como siempre.
¿Pero exactamente qué es lo que ha sido llamada a hacer la Organización X? ¿No es
acaso la misión que declara un mandato para toda la Iglesia?
¿Ves? El problema aquí es que la Organización X inevitablemente caerá víctima de la
tendencia de involucrarse prácticamente en cualquier ministerio que parezca bien a sus
miembros. Después de todo, ¿cuáles son los límites para restringirlo? La posibilidad de
ser efectivos es muy remota, y el síndrome de “todas las cosas a todas las personas”
pronto degenera en un puro activismo.
Cualquier institución, secular o cristiana, debe concentrar sus recursos en aquellas cosas
que más directamente contribuyen al cumplimiento de su misión, que es lo que mejor
sabe hacer. Éste es el tan importante principio de concentrarse en una cosa. Nada, dice
Drucker, es tan constantemente transgredido con tan devastadores resultados, como lo es
este principio. [Drucker, 1.964, pág. 12].
Desafortunadamente la Organización X, aunque en cierto sentido ficticia, describe el
estado actual de las organizaciones cristianas. Con frecuencia diferentes organizaciones
me piden ayuda para aclarar su misión. A veces esto es casi imposible, debido a las
actividades tan diversas de la organización. A menudo me pregunto, ¿Existe algún
denominador común en todas estas actividades?
¿Cómo se puede quitar esta niebla de indefinición de una organización? Consideremos
los tres pasos siguientes:
l.
Definición de la misión
2.
Evaluación de viabilidad de la misión en su entorno actual
3.
Evaluación de efectividad del ministerio en relación a la misión en su
conjunto
Definición de la misión. A mediados de los años setenta, fui llamado para asesorar a
Puertas Abiertas Internacional (PAI); un ministerio iniciado por el Hermano Andrés
poco después de la Segunda Guerra Mundial. En el transcurso de las reuniones iniciales
en Holanda, se hizo esta pregunta fundamental: “¿De qué se trata el ministerio de Puertas
Abiertas Internacional? ¿Cuál es su misión?”
La salida fácil era responder: “Somos contrabandistas de Biblias”. Después de todo, el
Hermano Andrés adoptó este calificativo del “contrabandista de Dios” por causa de su
éxito en llevar Biblias a la Iglesia perseguida en Europa del Este. Pero según continuaron
las discusiones, se hizo claro que Puertas Abiertas abarcaba mucho más que eso. En
primer lugar, se estaba proveyendo toda una serie de recursos a la Iglesia reprimida por
sistemas políticos—tales como comentarios bíblicos, libros y materiales de discipulado.
Además, estos materiales siempre eran entregados personalmente para garantizar que
llegaban a sus destinatarios.
Más tarde también se hizo evidente que algunos del personal tenían preocupaciones que
iban más allá de la Iglesia reprimida de Europa del Este. Por ejemplo, se expresó la
necesidad de preparar a la Iglesia en países donde estaba amenazada por un sufrimiento
que parecía inminente. Así mismo, había una carga por llevar las lecciones aprendidas
por la Iglesia perseguida a la Iglesia del “mundo libre”. La experiencia había mostrado,
según ellos veían, que el sufrimiento forma un cierto tipo de cristianismo del Nuevo
Testamento, aspecto éste que podría animar el avivamiento en las iglesias del mundo
occidental materialista. Como ves, PAI resultó ser mucho más que el “contrabando de
Biblias”.
He aquí la declaración de misión, o visión, de Puertas Abiertas que con el tiempo fue
acordada. (El lector podrá reconocer ahora que el autor tomó el prólogo de esta
declaración con el solo propósito de inventar “la Organización X”. Pero debe quedar
claro que PAI no cayó en las mismas trampas que anteriormente mencionamos).
Declaración de la Visión de Puertas Abiertas Internacional
Creemos que todas las puertas están abiertas, y que Dios capacita a su Cuerpo
para ir a todo el mundo y predicar el evangelio. Por tanto definimos nuestro
ministerio como sigue:
1. Fortalecer al Cuerpo de Cristo que vive bajo restricción o persecución, a
través de proveer y entregar Biblias, materiales, entrenamiento y otras ayudas; y
animarlo a involucrarse en la evangelización mundial.
2. Entrenar y animar al Cuerpo de Cristo en regiones amenazadas o inestables,
para preparar a los creyentes para enfrentar la persecución y el sufrimiento, y
equiparles para mantener vivo su testimonio del evangelio de Cristo.
3. Motivar, educar y movilizar a la Iglesia en el mundo libre para identificarse e
involucrarse en asistir a la Iglesia sufriente, porque creemos que “cuando un
miembro sufre, todos los miembros sufren con él”.
La declaración de visión de PAI es una de muchas que hubiera podido escoger, pero ésta
ilustra algunos aspectos importantes:
1. No define la misión de Puertas Abiertas en términos de ministerios pasados o
presentes. En cambio, mira al denominador común. Enfocarse en Europa del
Este ha sido un ministerio del pasado, pero Puertas Abiertas no fue llamada a
existir para entregar Biblias sólo en esa parte del mundo. De hecho, la necesidad
en Europa del Este podría desaparecer si las restricciones fueran levantadas. Pero
el propósito de PAI es también proveer motivación y asistencia a la Iglesia
sufriente en todo el mundo.
2. Esta declaración muestra los distintivos propios del ministerio: Se identifican las
necesidades en los países restringidos a la evangelización, y los materiales son
distribuidos personalmente en el lugar de necesidad.
3. Recoge tanto el pensamiento de su fundador como el de los otros líderes, al
ensanchar el enfoque original y abarcar, además de la Iglesia sufriente, la Iglesia
amenazada y la del mundo libre.
4. La declaración de misión es lo suficientemente precisa en reflejar tanto el presente
como el futuro del ministerio, proveyendo la manera de evaluar su efectividad.
Por ejemplo, ¿Sería apropiado para PAI involucrarse en el establecimiento de
iglesias en Europa del Este? Quizás exista la necesidad para tal actividad, pero no
hay campo para ésta según se define actualmente en su misión. Esto restringe la
tendencia de desviarse del propósito original. ¿Sería legítimo suplir alimentos y
provisiones de emergencia para la Iglesia en Polonia? La respuesta es sí, siendo
que entra dentro del mandato de proveer ayuda y ánimo.
Por tanto, sólo se puede determinar o clarificar la misión mirando al denominador común;
es decir, la base para todo lo que se está llevando a cabo. Si la visión que rige a una
organización no es clara, la “clientela” no entiende por qué existe; y el personal se siente
justificado para hacer cualquier ministerio que les parezca bien.
Viabilidad de la Misión. Una vez que la misión ha sido definida, o clarificada, el
siguiente paso es enfocarse en las posibilidades que tiene de ser realizada en su entorno
actual. Una pregunta clave para saber si nuestra misión es viable es ésta: Si nuestra
organización dejara de existir, ¿qué se perdería? En otras palabras, si tu organización
no hubiera sido fundada, ¿la fundarías hoy?
No hay ninguna organización paraeclesial que tenga un mandato divino de permanencia
indefinida; por tanto, es posible que la respuesta a esta pregunta sea “no”. ¿Sería esto una
señal de fracaso? Puede que sí. Pero si la causa es que la Iglesia local ha sido motivada a
asumir las funciones de dicha organización, quiere decir que ésta ha tenido un éxito total
al haberse llevado a sí misma al punto de ya no ser necesaria. Al tomar los “residuos”
que quedan si la organización deja de existir, se puede ver claramente si todavía queda un
hueco para ella o no, según se define actualmente en su propósito y misión.
En una ocasión pregunté al director de una gran casa publicadora de literatura cristiana en
Africa Oriental, qué perdería la Iglesia local si sus materiales dejaran de estar
disponibles. Como suele suceder, esta casa publicadora decía ser “un brazo de la Iglesia
local”. ¿Cuál fue su respuesta? “No tengo la más mínima idea; y además no entiendo
por qué me lo pregunta”. No hubo necesidad de continuar nuestra conversación. La
evaluación que hice en mis anotaciones fue ésta: “He aquí otra misión sin misión”.
Volviendo a Puertas Abiertas Internacional, la respuesta era bastante diferente. Si PAI
dejara de existir, ¿todavía necesitaría ayuda y ánimo la Iglesia sufriente? Aunque existe
un buen número de otras organizaciones involucradas en este tipo de ministerio, las
necesidades por mucho sobrepasan lo que todos ellos pueden hacer. Pero además, ¿existe
la necesidad de un ministerio para motivar a la Iglesia amenazada y a la Iglesia del
mundo libre? En este caso, fue necesario hacer un poco de investigación, pero la
respuesta fue un contundente sí; sí existe una gran necesidad de estos dos ministerios.
De todas formas, debemos enfatizar que nuestro entorno cambia rápidamente en estos
tiempos turbulentos. Una organización que es necesaria y viable hoy puede que no sea
necesaria ni viable mañana. En cuyo caso, debe haber cambios en el propósito o en el
ministerio presente, o en los dos. Lo peor de todo sería estancarse para mantener el status
quo. Tal actitud demostraría una gran falta de mayordomía cristiana. Esto es
especialmente cierto cuando va acompañado por una continua demanda de fondos,
aunque el ministerio se encuentre atrofiado.
NOTAS FINALES
Drucker, Peter F., 1964. La dirección que logra resultados (Managing for Results). New
York: Harper & Row.
Drucker, Peter F., 1977. Una visión introductoria a la dirección (An Introductory View
of Management). New York: Harper & Row.
El Dr. James Engel
(Este es el módulo 5; “Visión”, con el subtítulo de “Si no sabemos a dónde vamos, nunca
llegaremos”. Nuestro maestro es el Dr. Jim Engel.)
---¿Qué te parece el título que le he dado a este módulo? Espero que estés de
acuerdo con él. Te voy a dar una frase muy buena en cuanto al tema de este módulo. La
tienes en el recuadro siguiente. Léela conmigo: “No basta con que un líder tenga visión.
El líder necesita atraer seguidores (yo he sustituido ‘seguidores’ por ‘asociados’). . .
Pero a su vez éstos también tienen que convertirse en líderes, encontrando su propio
sentido de propósito en el desafío común de extender el llamado y la visión del cambio”.
Esta afirmación viene de James Champy, escritor secular. Yo creo que lo resume muy
bien; que el líder no sólo necesita tener la visión de hacia dónde va la organización, sino
que debe compartir y extender su liderazgo en otros.
No basta con que un líder tenga visión. El líder necesita
atraer seguidores [asociados] . . . Pero a su vez éstos también
tienen que convertirse en líderes, encontrando su propio sentido
de propósito en el desafío común de extender el llamado y la
visión del cambio.
James Champy
Este módulo trata el importante tema de aclarar por qué existe realmente nuestra
iglesia u organización. ¿Cuál es su visión y su misión? Viendo lo que dice Champy, el
líder también es responsable de comunicar y ayudar a que los demás hagan suya la
visión. Para que otros compartan la visión, tú y yo como líderes, debemos descubrir y
animar su participación en un propósito común. Tenemos que dar vida a esa visión de
tal manera que las personas se puedan identificar con ella como si fuera su visión. De
nada sirve proclamar una visión, si los demás no la asimilan y trabajan por realizarla.
Otra cosa importante para nosotros como líderes, es respaldar nuestras
convicciones personales con nuestras acciones. ¡Cuánto hablamos de la visión, y de
todas estas cosas! Pero llegado el momento de la verdad, el ejemplo de lo que los líderes
realmente hacen difiere de la visión que proclaman. Creo que estamos de acuerdo que
ha llegado el momento para el cambio. De hecho, nunca debería haber habido esta
brecha entre lo que proclamamos y lo que hacemos. Debemos ser personas cuyo sí sea
sí, y cuyo no sea no.
Considerando el tema de la visión, déjame darte una palabra clave, la cual te
aclarará mucho en cuanto a cuán efectivo es un líder en este respecto. Es una palabra
muy simple. Se deletrea “N·O·S·O·T·R·O·S”. ¿Qué significa esto? Significa nosotros,
no yo. Significa no que la organización hará tal cosa, sino que la haremos nosotros.
Nos proponemos algo juntos. Una visión sólo sirve si hay un acuerdo sobre ella, y si se
lleva a la práctica en el contexto del Reino de Dios. ¿Entiendes el punto central de esto?
Así que no basta sólo con tener una gran visión.
Recuerdo muy bien una situación vivida en cierto momento de mi ministerio. El
líder se dirigió a los que éramos sus asociados principales con esta afirmación: “Dios
me ha dicho que tenemos que hacer lo siguiente. . .” No te daré los detalles de lo que
nos dijo, porque no quiero que descubras quién era esta persona y dónde aconteció.
Pero decir que “Dios me ha dicho” provocó una respuesta unánime de nuestra parte:
“No nos parece correcto”. Oramos al respecto, y con el tiempo ninguno de nosotros
cambió de opinión. Pero él seguía firme en su decisión, diciendo: “Sea como sea, esto es
lo que haremos”. A mí me parece una manera extraña de pensar; que Dios me lo ha
dicho a mí sin decírselo a nadie más.
Algunas veces Dios puede hablar de esta manera; no digo que no. Creo que hay
visiones en el sentido profético de la palabra: “Así dice el Señor . . .” Pero si tú y yo
somos líderes, asegurémonos muy bien que somos llamados a ser profetas. El problema
en este caso es que nosotros no compartíamos esa visión, y por tanto no la hicimos
nuestra. Ahora bien, fuimos adelante y realizamos el evento que el líder propuso.
Mirando en retrospectiva, vemos que se gastó mucho dinero en algo que produjo muy
pocos resultados. No fue nuestra visión; fue su visión. ¿Entiendes? “Visión” significa
“nosotros”.
Lo que estamos haciendo cuando definimos nuestra visión es lo que el mundo
empresarial llama “poner las bases”, las bases sobre lo que se construye todo lo demás.
En el mundo empresarial, la consideración fundamental es su ganancia. Ésta es la
plomada con la que se miden. Son efectivos si prestan un servicio a la clientela y
obtienen un beneficio. El beneficio o la ganancia es la medida; es el timón que dirige el
barco. Ésta es toda su razón de ser. Pero en nuestras organizaciones cristianas, la
tentación es ser muy nebulosos, inventar términos genéricos, nunca medir, nunca
evaluar. Por tanto realmente no tenemos una idea de hacia dónde vamos, y no sabemos
si estamos llegando o no. ¿Qué tipo de mayordomía es ésta?
Supongamos que a ti y a mí nos han invitado a una conferencia en una isla del
Caribe. Estamos yendo de una isla a otra en el barco, y el capitán nos dice: “Bueno, no
estoy muy seguro a dónde vamos, pero seguiremos navegando”. Y nunca llegamos a
donde tenemos que llegar. ¿Cómo te sentirías? ¿Qué opinión tendrías de este capitán /
líder? ¡No muy buena, ¿verdad?! Por tanto saber a dónde vamos nos sirve de brújula;
es nuestro norte.
Así que saber a dónde nos dirigimos nos provee la forma de evaluar lo que
estamos haciendo, punto este muy importante en la visión de una organización. La
visión tiene que ver con los resultados de una organización. Ésta es la realidad. Puede
parecer demasiado empresarial; puede parecer demasiado occidental. Pero yo entiendo
que es una enseñanza de Jesús, quien nos mandó ser buenos administradores o
mayordomos. En otras palabras, no debemos actuar a “rienda suelta”, y hacer
simplemente lo que se nos ocurra.
He aquí una cita de una autoridad en Africa; su nombre es Kweku Hutchfeld.
Permíteme leértela. “En Africa nuestra falta de consciencia por los resultados es un
gran problema. El no entender que hemos sido creados para un propósito es la razón de
la falta de progreso. Nuestra fuerza está en las relaciones, pero esta fuerza esconde una
debilidad en la búsqueda de resultados. Por tanto siempre estamos disfrutando las
amistades y la comunión, pero no logramos resultados ni vemos progreso”.
Ahora bien, esto no lo he dicho yo. Nosotros los occidentales nos ocupamos tanto
de los resultados que tendemos a descuidar a las personas. Pero creo que entiendes lo
que estoy diciendo. El punto aquí es que para Dios los resultados que logramos también
son importantes. Por tanto es necesario tener claridad de cuál es nuestra visión y
misión. Las iglesias y las organizaciones deben definir claramente por qué existen y a
dónde van. A continuación vamos a intentar entender lo mejor posible este asunto.
Habrás notado que cuando digo “definir claramente la misión”, uso diferentes
términos, como “propósito”, “dirección”, “visión”, etc. Lo importante es que tener una
visión clara nos ayuda a saber si estamos caminando hacia la meta o no. Podemos decir
que los resultados están en las manos de Dios, que nosotros no somos responsables por
ellos. Pero, querido hermano, no hay nada en la Palabra de Dios que exima a los líderes
de su responsabilidad por los resultados. Sí, es verdad que quien produce los resultados
es Dios, pero él demanda ciertas responsabilidades de nuestra parte. ¿Estamos de
acuerdo?
Al hablar de organización, visión, misión, propósito, estamos hablando de algo
que tiene que ser reevaluado de tiempo en tiempo. ¿Recuerdas lo que hablamos sobre la
crisis de efectividad? Dijimos que una organización puede haber estado dando en el
blanco en un momento de su historia; pero entonces su entorno cambia, y ésta no se
adapta. ¿Recuerdas el diagrama? Vimos como la curva aumentaba, mostrando una
mayor efectividad; pero después iba en declive, indicando una decadencia en la
efectividad.
Una de las razones por las que esto pasa es que no hemos tomado tiempo para
reevaluar si estamos involucrados en las actividades apropiadas o no. Así que sugiero
una evaluación periódica, cada año o cada dos años. Tenemos que repensar nuestra
declaración de misión, propósito o visión—llamémoslo como sea, lo importante es hacer
una evaluación continua. En el caso de MILE, esto no se estaba haciendo. Estaba a las
puertas del año 2.000, y todavía estaba haciendo el mismo ministerio de cuando fue
fundada. El mundo había cambiado, pero MILE no. ¡He aquí el problema!
Muy bien, ¿cómo hacemos esto? ¿Cómo aclaramos y evaluamos la dirección
global que lleva nuestra organización? Te voy a dar un ejemplo de cómo se podría
hacer, y veamos si tú crees que es útil para ti también. Volvamos al contexto de MILE.
Víctor ha reunido a su comité ejecutivo para un retiro de dos días. ¿Recuerdas quiénes
componen el comité ejecutivo? Sí, son Cristina, Rodrigo y Juan. El propósito de este
retiro es evaluar la misión de MILE; ya que, como recuerdas por el módulo anterior, con
la visión actual hay una crisis de efectividad.
Después de dos días de oración y deliberación, regresaron con la declaración de
misión que ves en el siguiente recuadro; puedes leerla. Parece bastante buena, ¿verdad?
Pero luego vino una desilusión. Cada departamento hizo una reunión en la que se
presentó esta misión, pero no fue bien recibida. De hecho, parecía que la situación se
estaba tornando en un gran problema. Quiero pedirte que pienses un poco sobre esto.
¿Por qué crees que pasó? ¿Por qué rechazó esta visión el resto del personal?
Obviamente esto era importante para el equipo de liderazgo, el comité ejecutivo. Quizás
el proceso seguido para concebir la visión no fue muy apropiado. Por favor, piensa un
poco al respecto con la pregunta del recuadro.
Víctor Martínez llamó a su comité ejecutivo a un retiro de dos días para
reconsiderar la misión de MILE. Después de dos días de oración y deliberación,
regresaron con la siguiente declaración de propósitos:
“La misión del Ministerio de Literatura Evangélica es apoyar la obra de la
Iglesia local a través de proveer materiales bíblicamente fundamentados para
equipar al creyente para vivir diariamente bajo el señorío de Jesucristo”.
Los diferentes líderes de departamento convocaron una reunión para presentar y
explicar esta declaración. Pero para su gran desilusión, la respuesta de los demás
no fue tan entusiasta como esperaban. Sin embargo, nadie ofreció ninguna
sugerencia alternativa.
!
Evalúa el proceso por el que esta nueva declaración de misión fue creada y
comunicada a los demás. ¿Qué fuerzas y debilidades ves en este proceso?
El Dr. James Engel
---Quizás éste es un punto demasiado simple, pero déjame preguntarte, ¿quién
faltó en el retiro para reconsiderar la misión de MILE? Había tres personas, ¿pero
quién no fue invitado? Quizás digas que no faltaba nadie. Todos los líderes estaban allí,
y son ellos los que determinan la visión. No, no; esto no es así. Por lo que hasta aquí
hemos venido explicando, éste no es el proceso adecuado. Los líderes pueden iniciarlo,
¿pero de quién emerge la visión? ¡De todos nosotros! Según todos la procesamos y
reflexionamos, terminamos haciendo de la visión algo nuestro. Nunca puede ser dictada
desde arriba; o si no, será la visión del líder, y no nuestra visión. Sería muy fácil leer y
pasar por alto este aspecto tan importante; no te sientas mal si esto es lo que te pasó a ti.
Ya que esta manera de pensar no es muy común. Lo que aquí estoy sugiriendo es un
cambio radical en la manera en que se suelen hacer las cosas. Hacer nuestra la visión,
esto es lo importante.
Miremos juntos la primera afirmación del siguiente recuadro. La meta no es
imponer la visión, sino estimular un proceso en el que los que la van a realizar tienen
interacción y alcanzan un consenso del que emerge la visión. Esto tiene sentido, ¿no?
Especialmente en el Cuerpo de Cristo. ¡Cuán a menudo imponemos nuestra idea
diciendo: “El Señor me ha dicho. . .!”
Repito que no estoy negando el papel de la profecía bíblica. Simplemente
cuestiono muchos casos en que los líderes creen ser profetas. Si nadie responde a sus
visiones, no necesariamente quiere decir que las personas son unos pecadores de dura
cerviz. ¿Estás de acuerdo conmigo? ¿Por lo menos estás de acuerdo en que esto sucede
a veces?
En la segunda afirmación vemos que las personas no trabajan por algo que no
les pertenece. A esto nos referimos cuando decimos “hacer suya la visión”. “Yo la he
procesado, estoy de acuerdo, me parece bien, creo que esto es lo que debemos hacer”.
Es en este punto donde el liderazgo piramidal, como el de Samuel Aquiles, tiene poca
paciencia con el tipo de liderazgo de servicio, que quiere involucrar a otros en el
proceso.
A este tipo de liderazgo piramidal le gusta ejercer su papel de visionario; le
encanta. “Yo soy el que manda. Ésta es mi visión. Tiene que hacerse a mi manera”.
Pero a menudo falla en ver que la visión que es transmitida de arriba abajo suele ser
aceptada de forma pasiva. Realmente a Samuel no le importa si su personal acepta su
visión o no; la tendrán que realizar sea como sea. Se valdrá del método del palo y la
zanahoria. Pero aquí estamos hablando de capacitar a otros para ser productivos.
Seguimos repitiéndolo. ¿Recuerdas cuál es la meta de este tipo de liderazgo? Potenciar
los dones de las personas.
También faltó en el retiro otro grupo importante, y esta falta causará cierto dolor
a nuestro amigo Víctor; siento decirlo, pero así será. Víctor no pidió a nadie de la junta
directiva que participara. Ya veremos que el mismo corazón del mandato de una junta
de directores es establecer y aclarar cuál es la misión de la organización que sirve. Jane
Overstreet nos ayudará a entender esto. Es también responsabilidad de la junta verificar
que la misión se está realizando. ¿Tiene sentido todo esto? Seguro que sí.
" La meta no es imponer una visión, sino estimular un proceso
por el que la visión emerge, en el que aquellos que la van a
realizar participan en una interacción y alcanzan un
consenso.
" Las personas no trabajan por algo que no les pertenece.
El Dr. James Engel
---Muy bien, una declaración de propósitos. Nuevamente, ¿qué es esto? Es la
afirmación que define por qué existimos realmente. Tiene dos componentes, o realmente
tres, que se muestran en el recuadro siguiente. Debemos considerar por lo menos estos
tres factores al trabajar en definir nuestra declaración de propósitos y misión.
Elementos de una Declaración
de Misión
Los Valores Fundamentales
[Convicciones Bíblicas]
!
!
El Propósito
!
!
Los Resultados
Esperados
El Dr. James Engel
---Primeramente, ¿qué son los valores fundamentales? Algunas veces también se
les llama valores centrales, o esenciales. Éstos son el cimiento, son las cosas que
tenemos en más alta estima. Quizás puedo decirlo de esta manera: Éstos son los valores
irrenunciables, que no cambiamos por nada según llevamos a cabo nuestra misión.
Toda organización es edificada sobre ciertos valores fundamentales, aunque a veces
éstos no han sido expresamente definidos. A veces estos valores son disfuncionales; es
decir, no son productivos, son inapropiados. ¿Cuál es la base de los valores centrales?
Aunque más adelante hablaremos al respecto, tienen su fundamento en la Escritura. En
segundo lugar, vemos la afirmación de propósito; la cual declara nuestra razón de ser,
por qué existimos. Existimos para servir a tal tipo de personas, a través de hacer esto y
aquello.
El tercer elemento tiene que ver con los resultados que se esperan. Son los
objetivos que habremos alcanzado si hemos tenido éxito en nuestra misión. ¿Se
entienden estas tres cosas? Te pido que las recuerdes, porque más adelante te pediré
que las apliques para definir la misión de tu organización o iglesia. Y te pediremos que
vayas a través de este proceso con las personas con las que trabajas. Iremos una a una
a través de estas tres cosas, comenzando con los valores fundamentales, luego la
declaración de propósitos, y finalmente los resultados esperados.
Primeramente, comencemos con los valores esenciales o fundamentales. Una
vez más, éstas son las cosas que son absolutamente importantes y valiosas para nosotros.
Estos son los bloques de construcción más importantes. Como dije antes, muchas veces
no hemos sido muy buenos en aclararlos; por tanto, es de gran importancia que los
definamos, y no sólo que los demos por entendidos. A veces podemos definirlos
simplemente observando y escuchando.
En el siguiente recuadro, vemos la pregunta que Víctor hizo a tres pastores
locales de la Comunidad Evangélica de los Redimidos y Elegidos en cuanto a lo que
ellos entienden que son los valores y creencias sobre los que MILE está operando
actualmente. Todos ellos conocen muy bien este ministerio. Si tú fueras uno de estos
pastores, ¿qué contestarías? ¿Cuáles son los valores fundamentales de MILE? Aunque
no te hemos dado mucha explicación sobre esto, déjame decirte que nuestras prácticas
son a menudo un reflejo de nuestros valores. A veces lo que reflejan es que nuestros
valores no son muy buenos. En otras palabras, ¿qué concepto tiene MILE de la Iglesia
local, y qué concepto tiene de su personal?
¿Qué podemos aprender de las prácticas del anterior director general en cuanto
a los valores que MILE tenía entonces? Aunque no conoces tanto sobre MILE, creo que
puedes inferir algunos de sus valores. Puede que no sean los mejores; pero de todas
formas, mira lo que puedes descubrir.
Víctor pidió a tres pastores locales de la Comunidad Evangélica de los Redimidos y
Elegidos que compartieran con él lo que entienden que son los valores y creencias sobre
los que MILE está operando. Los tres conocen bien este ministerio; y de hecho uno de
ellos es un antiguo miembro de la junta de directores.
!
Si a ti se te hubiera hecho esta pregunta, ¿cómo hubieras respondido? (Algunas
claves: Concepto de MILE sobre la Iglesia local, trato a su personal, prácticas de
dirección del anterior director general, etc.)
El Dr. James Engel
Como sería de esperar, estos pastores fueron muy cuidadosos con lo que dijeron.
A continuación, vemos lo que Víctor escuchó; obviamente tuvo que entresacar e
interpretar lo que decían. Ninguno de nosotros hubiéramos sido tan valientes como para
decirle a la cara lo que veíamos en MILE. Vamos a ver si las cosas que aquí
mencionamos se parecen a lo que tú has visto. La primera cosa que dijeron es que para
MILE, la Iglesia local es importante sólo como un consumidor de sus materiales. Esto
es lo que dijeron, lo cual es bastante fuerte. Aunque naturalmente estamos hablando de
un caso ficticio . . . ¿o es esto el reflejo de una situación real?
Ahora bien, MILE no existe como tal, como bien sabes. Pero existen casos como
éste en que se dice: “Yo realmente no confío mucho en la Iglesia local . . . Deberían
hacer lo que nosotros decimos . . . Ellos son sólo nuestra clientela”. Sin embargo, si
alguien les enfrenta por esta actitud, dirán: “No, no. Nosotros servimos a la Iglesia
local”. ¿Entiendes lo que quiero decir? La actitud de servicio se demuestra por las
acciones. En el caso de MILE, creo que trataban a la Iglesia local sólo como
consumidores.
Otro valor principal al que apuntaron los pastores es que MILE hace, o hacía
(Creo que tenemos que ponerlo en el tiempo pasado, ¿verdad?), lo que el Rev. Aquiles
decía que se hiciera. Por tanto, se puede entender que, ya que él no daba libertad a
nadie, él era el rey.
Otra cosa con la que también estarás de acuerdo con los pastores, es que en
MILE no se acepta fácilmente ninguna idea nueva ni propuesta de cambio. Éste es un
valor fundamental, pero creo que es uno devastador. Es un bloque de construcción que
quizás ellos no han definido como tal, o con el que no han tratado. Otro valor que
quiero introducir aquí es que actualmente MILE existe para servir y sacar dinero de
EDMUNDO.
Esto sucedió cuando dejaron de generar escritores locales y nacionales, para
degenerar en ser sólo distribuidores de los materiales occidentales de EDMUNDO,
desde que el Rev. Aquiles se integró en la jerarquía de esta misión. De todas formas, no
pienses que al afirmar estas cosas, tengo una actitud anti-misionera; pero tú y yo
sabemos que estas cosas realmente pasan.
Tendría mucho interés en saber lo que tú has observado. Como asesor que soy,
observo valores que no son productivos, que son disfuncionales. Tampoco es difícil
entender los valores respecto a su personal. ¿Dirías tú que al personal se les considera
con la importancia que se debe? Yo realmente creo que no.
Pero también hay cosas buenas. Creo que el ministerio de MILE durante el
periodo de la transición era un ministerio creativo, dispuesto a hacer todo lo posible por
ayudar a la Iglesia local. Estarás de acuerdo conmigo en que éste era el espíritu que
existía entonces.
Seguramente ellos estarían convencidos que también durante el periodo del Rev.
Aquiles seguían sirviendo a la Iglesia local. Pero el hecho es que dejaron de hacerlo
cuando empezaron a servir a EDMUNDO. Se ha dicho de paso que esto puede ser algo
bueno; no digo que esté mal servir a su misión, pero se han desviado de su propósito de
suplir las necesidades que existen en el país actualmente. Así que podemos ver que los
términos que usamos para describir nuestros valores fundamentales a menudo pueden
ser sólo una gran cantidad de niebla. No tienen ningún significado. En el caso de MILE,
los valores y las prácticas eran diametralmente opuestos.
Una de las áreas más importantes que debemos considerar siempre, si somos una
agencia paraeclesial como lo es MILE, es cómo nos relacionamos con la Iglesia local.
Hablemos un poco sobre esto.
Primeramente preguntémonos: ¿Cuál es la esencia de los valores fundamentales?
Me gustaría sugerir que hay dos categorías. En primer lugar, ¿cuáles son los principios
bíblicos sobre los cuales está basado nuestro ministerio más allá de nuestras cuatro
paredes? En otras palabras, ¿cuál es el fundamento bíblico de nuestro ministerio al
mundo, a la Iglesia, a quienquiera que servimos? La segunda categoría es, ¿cuáles son
los principios bíblicos sobre los que edificamos las relaciones con los miembros dentro
del ministerio? Creo que estas dos cosas son la esencia de nuestros valores
fundamentales.
Como ya he dicho, si somos una agencia paraeclesial, honestamente, ¿cuál es
nuestra relación con la Iglesia local? Muchos de nosotros en este tipo de ministerio
decimos que servimos a la Iglesia local, pero realmente no lo hacemos. Al mismo tiempo
me dirijo a aquellos que somos parte de las iglesias locales, para preguntar, ¿cuál es
nuestro concepto de esas agencias allí fuera? A veces las vemos como nuestros peores
enemigos. Es muy importante preguntarnos cuál es nuestra actitud los unos respecto de
los otros— Iglesia local y ministerio paraeclesial. ¿Cuáles son nuestras prácticas en
cuanto a la cooperación, la interdependencia, etc.?
¿Cuál es nuestra perspectiva teológica? ¿Cómo nos relacionamos con otros de
diferente teología? Y, ¿qué es lo que realmente somos llamados a hacer? ¿Cuáles son
los principios bíblicos que nos motivan a hacer lo que hacemos? Puedo decirte que, en
nuestro caso personal, las dos agencias compañeras que han producido estos materiales
tenemos este valor como fundamental: La clave para ver la manifestación plena del
Reino de Dios en el mundo de hoy está en formar líderes para ser efectivos en sus
ministerios donde se encuentran. Esto es, amigo mío, ayudarte a ti a realizar tus sueños.
Nuestra base bíblica es que éste fue el modelo de Jesús. Todo lo que hacemos es
evaluado a la luz de este valor fundamental.
No quiero entrar en muchos temas que debes tener presente a la hora de definir
tus valores fundamentales, pero creo que debemos decir lo que es esencial para nosotros.
¿Cuál es nuestro concepto de la Gran Comisión? ¿Cuál es nuestro concepto del Reino
de Dios? Y entonces, ¿qué nos dice esto sobre lo que debe ser nuestro ministerio? Esto
conlleva mucha reflexión y mucho tiempo, pero vale la pena hacer el esfuerzo para
definir cuáles son nuestros valores fundamentales sobre los que se basa lo que hacemos.
En este punto, quizás sea útil sugerirte que estudies un pequeño curso que es
fundamental para todo lo que estamos tratando. Es un curso compuesto por sólo dos
módulos, titulado “Primero lo primero”, en el cual tratamos el tema del Reino de Dios y
sus implicaciones para nuestro ministerio. Es aquí donde comenzamos a aprender los
principios y las creencias que deben regir todo lo que hacemos y somos.
Sobre el tema de nuestras relaciones internas en la organización; como ya hemos
hablado mucho al respecto, no creo que tenga que hacerlo otra vez. Pero sí quiero
volver a hacer la pregunta: ¿Vemos a las personas como parte del engranaje, o
realmente nos preocupa ayudarles a ser productivos y efectivos? Así que éstas son las
dos cosas esenciales para definir nuestros valores en la organización, y que nos ayudan
a evaluar lo que estamos haciendo.
Aunque no están en orden de prioridad, éstas son las preguntas que debemos
hacernos: ¿Estamos logrando nuestro propósito en una forma productiva y bíblica? En
segundo lugar, ¿estamos liberando a nuestra gente? ¿Estamos capacitándolos para ser
productivos? Y la siguiente merece mucha reflexión: ¿Qué es lo que realmente creemos?
¿Y qué es lo que estamos practicando? Estos son nuestros valores fundamentales.
Las Dos Áreas Principales en las que los Valores
Fundamentales Deben Ser Definidos
"
Los principios bíblicos que rigen lo que hacemos en nuestro
ministerio y servicio a los demás.
"
Los principios bíblicos que rigen la manera en que
motivamos, equipamos y dirigimos a nuestro personal.
El Dr. James Engel
---Veamos ahora cómo Víctor procedió a definir los valores fundamentales que
deben regir a MILE en este momento crucial de su historia. Lo que hizo fue algo muy
muy sabio. Víctor se dirigió a cada uno de los departamentos, y les pidió retirarse a un
lugar apartado por un día para sencillamente orar y discutir los valores que entendían
debían guiar a MILE.
¿Ves lo que hizo? Corrigió el error de la primera vez cuando no había incluido a
su personal; ahora todos han sido incluidos. Ellos oraron, y quizás ayunaron. ¿Podrías
tú mismo ver algunos de los valores principales surgidos de este encuentro? Te pido que
pases un tiempo leyendo cuidadosamente sus conclusiones en el recuadro siguiente.
Observa cuáles son las fuerzas y las debilidades de esa declaración. ¿Les sugerirías
hacer algunos cambios?
Víctor Martínez no podía olvidar los maravillosos resultados de haber fomentado la
interacción de todo el personal en un encuentro de reflexión sobre los retos que enfrenta
MILE. Así que repitió este proceso departamento por departamento, pidiéndoles salir
fuera por un día para sencillamente orar y discutir los valores que les eran más
importantes a ellos en este ministerio. He aquí algunos valores muy importantes
expresados por casi todos ellos, los cuales han sido aceptados por el comité ejecutivo
como el mismo fundamento de MILE:
#
#
#
#
#
#
!
MILE existe para servir a todas las iglesias de Antigua Colonia donde Cristo es
honrado.
El llamado de Dios para MILE es equipar al creyente en su lucha por vivir
diariamente bajo el señorío de Cristo.
Creemos que este compromiso al Cuerpo de Cristo requiere que sirvamos como
los ojos y los oídos de la Iglesia, anticipando las tendencias y los cambios, y
respondiendo prontamente para servir donde la necesidad es mayor.
Nuestra primera obligación es a nuestro personal, y juntos como una familia nos
comprometemos a edificarnos mutuamente en la fe y el ministerio.
No permitiremos que el ministerio tome prioridad sobre la vida espiritual y las
obligaciones familiares de los miembros del personal.
Nos comprometemos a rendir cuentas los unos a los otros, y de esta manera
ser buenos mayordomos del llamado de Dios en nuestras vidas.
Considera cuidadosamente estos valores fundamentales. ¿Cuáles son sus
fortalezas? ¿Cuáles son sus debilidades? ¿Qué cambios sugerirías?
El Dr. James Engel
---Personalmente creo que éstos son un buen ejemplo de la clase de valores
fundamentales que deberíamos tener todos nosotros. ¿Estamos de acuerdo? Nota que
MILE ha sido llamada a servir a todas las iglesias. Hubieran podido decir que han sido
llamados a servir sólo a la Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos; y eso
estaría bien. Pero entienden que su llamado es más amplio, y así lo han definido.
El segundo punto es un intento serio de enfocar la necesidad de equipar al
creyente. Otra cosa que dicen es que si realmente quieren servir a la Iglesia, tienen que
ser sus ojos y oídos para adelantarse a los cambios, proveyendo materiales relevantes
que ayuden a la Iglesia. También han declarado su intención de dar prioridad al
personal; y que el ministerio no desplace la vida espiritual de ellos. Y finalmente
afirman su compromiso a ser responsables los unos ante los otros. Espero que este
ejemplo te ayude a ver el tipo de valores fundamentales que deben surgir en tu
organización cuando vayas a través de este proceso.
Ahora, ¿qué hacemos con estos valores fundamentales? Deben ser puestos frente
a nuestros ojos, en nuestra oficina, en nuestro escritorio. Deben ser grabados en
nuestras consciencias. Esto es lo que más valoramos; es lo que creemos. Es por esto
que los hemos definido, para internalizarlos. Si después de haber ido a través del
proceso, los olvidamos o los descuidamos, hemos perdido nuestro tiempo. Y sobre todo,
estaremos fallando al propósito de Dios para nuestro ministerio. ¡Amigo mío, no puedo
enfatizar lo suficiente el valor que esto tiene!
Éstos son nuestros principios irrenunciables. Déjame contarte una historia; la
comparto porque es muy importante para mí. De los dos ministerios que participan en
producir estos materiales, el Centro por la Excelencia en las Organizaciones (CEO), de
Eastern College, es el fundador. Actualmente CEO es parte de Asociados
Internacionales para el Desarrollo, el cual es nuestro ministerio global.
Uno de los valores fundamentales de CEO desde el principio ha sido el
compromiso a un ministerio integral, en el que no se hace distinción entre la
evangelización y la transformación social; esto es fundamental para nosotros. Esta
convicción sufrió una prueba de fuego en nuestros comienzos. Había otro ministerio que
quería trabajar con nosotros, y nos pedían que desarrolláramos materiales de liderazgo
como éste que tú estás estudiando, para su personal. Pero nos exigían hacer algo que
nosotros no podíamos hacer; que no enseñáramos sobre un ministerio integral, porque
ellos no creían en eso.
Ahora bien, debo explicar los beneficios que este arreglo hubiera significado
para CEO. Hubiéramos tenido todos los fondos para operar todo el primer año. Para
comenzar el ministerio, yo necesitaba dinero. Es aquí donde veíamos cuánta
importancia dábamos a ese valor fundamental. Hubiéramos podido llegar a un acuerdo
si hubiéramos dicho: “Pueden hacer lo que quieran, y nosotros colaboraremos con
Uds.” Pero mi compañero de ministerio, el Dr. David Fraser y yo, que nos
encontrábamos reunidos con la otra parte, nos miramos el uno al otro. Y entonces yo
dije: “Hermanos, lo siento mucho, pero hemos terminado esta reunión. No podemos ir
adelante juntos, porque no compartimos las mismas bases”. Ellos preguntaron: “¿Este
punto realmente es tan importante para Ud.?” Yo respondí: “Sí, es muy importante”.
Mi historia termina en tono positivo, porque cuando les expliqué por qué era tan
importante para mí esa convicción, ellos reconocieron que esto realmente tenía valor.
Pero lo que quiero decir es que como líder, yo fui tentado a renunciar a esta convicción.
Si lo hubiera hecho, hubiera renunciado a un valor fundamental de nuestro ministerio, y
eso hubiera significado una deshonra para Dios. ¡Valores irrenunciables!
Ahora es tu turno. Por favor, pasa un tiempo reflexionando sobre la pregunta del
siguiente recuadro.
!
¿Cuáles son los valores esenciales de tu iglesia u organización? No preguntes a
otros ahora, sino intenta definirlos por ti mismo.
El Dr. James Engel
---¿Te resulta difícil responder? Quizás has anotado en tu lista algunos que no
son positivos, como lo que hicimos con MILE. Esto es bueno, porque algunos de los
valores sobre los que estamos operando deberían ser desechados. Pero aquí nos
referimos a los valores positivos, sólidos y bíblicamente fundamentados, que realmente
creemos y practicamos.
Hablemos ahora del segundo de los tres componentes de tu misión global. Voy
a referirme a ello como “La Declaración de Propósitos”. Si miras en el siguiente
recuadro, encontrarás dos ejemplos. El primero es de MILE: “Cumplir la Gran
Comisión a través de la Literatura”. Y el segundo, lo veremos un poco más adelante.
Hablemos sobre la primera declaración de propósitos: “Cumplir la Gran
Comisión a través de la Literatura”. ¿Crees que está bien definida? Yo creo que es tan
indefinida como si una empresa dijera: “Hacemos—lo que solíamos llamar—cajas de
hielo”. Para los que las conocimos, éstas eran las neveras de los tiempos de antes que
existiera la electricidad. Eran pequeños contenedores en que se ponía un bloque de
hielo para preservar los alimentos. Así que, eres un fabricante de cajas de hielo. Y
cuando aparece la electricidad y se dispone de algo mejor, el fabricante de
refrigeradores te ha convertido en una empresa obsoleta; y te ha puesto fuera de
competencia en el negocio.
Tu propósito no es dedicarte a algo tan específico como eso; hay algo mucho más
amplio. Éste es un ejemplo perfecto de lo que quiero decir. MILE no ha sido llamada
con el solo propósito de producir literatura; sino que es un ministerio para la
comunicación del evangelio. ¿Estamos de acuerdo? Si se definen como productores de
literatura, eso es lo que realmente harán, y van a terminar errando el blanco en lo que
realmente son llamados a hacer. No definas tu declaración de propósitos por lo que es
tu ministerio principal. Tienes que abarcar más que eso. Ya veremos algunos ejemplos.
La segunda declaración es: “Nuestro propósito es glorificar a Dios a través de la
adoración y la edificación de los creyentes”. ¿Es ésta una buena declaración de
propósitos? Sí, tiene algunos buenos valores fundamentales, pero ¿qué te explica? Al
leerla, ¿qué te dice sobre tal iglesia? ¿Adoración y edificación? Son buenos términos,
pero es una declaración muy general de ciertos valores fundamentales. ¿Te das cuenta?
Lo que debe hacer una declaración de propósitos es darte un mapa del camino a seguir
en el ministerio.
En otras palabras, supongamos que somos un equipo de fútbol. Entonces
tenemos que jugar en un campo definido y con ciertos reglamentos de juego. A esto es a
lo que nos referimos con una declaración de propósitos; es el campo de juego y las
reglas por las que jugamos. ¿Qué es lo que hacemos? Recuerda que si hay indefinición
en esto, no hay manera de evaluar si estamos cumpliendo con nuestra misión o no. La
declaración de propósitos de esta iglesia es tan vaga que no te da ninguna idea de cómo
evaluar si están siendo efectivos en lograr lo que Dios quiere de ellos.
DOS EJEMPLOS DE
UNA DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS
#
Ministerio de Literatura Evangélica—
Existimos para cumplir la Gran Comisión a través de la literatura.
#
Una iglesia local—
Nuestro propósito es glorificar a Dios a través de la adoración y de
la edificación de los creyentes.
El Dr. James Engel
---¿Qué elementos componen una buena declaración de propósitos? Hay dos
componentes: ¿A quién servimos?—las personas a quienes va dirigido nuestro
ministerio. Y, ¿qué es lo que realmente hacemos? Puedes ver estas preguntas en el
siguiente recuadro. De hecho, hay una tercera que debemos incluir, además de las dos
anteriores: ¿Qué cambios veremos en las vidas de los que servimos si logramos nuestro
propósito? Ésta tercera tiene que ver con los resultados que esperamos ver.
Estas preguntas son una guía útil para ayudarte a pensar y definir los propósitos
de tu ministerio. ¿Quiénes son el grupo de personas o los individuos a quienes sirves?
Esto es importante para que no estés intentando ser todo a todas las personas. No digas:
“Existimos para servir a todos”. La mayoría de nosotros no existimos para servir a
todos.
¿Para qué existimos? Esta pregunta te puede ayudar mucho. En otras palabras,
¿qué es realmente lo que llevamos a cabo? Una buena manera de ayudarnos es mirar en
retrospectiva a las circunstancias que había cuando se inició este ministerio. ¿Han
cambiado dichas circunstancias? Y, ¿cuál era nuestro propósito original? ¿Ha
cambiado éste con el tiempo? Y he aquí la gran pregunta: Si tu iglesia u organización
no existiera, ¿la iniciarías en el mundo en el que vivimos y trabajamos hoy?
He usado esta pregunta muchas veces, y sólo en una ocasión una denominación
me respondió que no volverían a iniciarla hoy. Eso quería decir que estaban luchando
mucho, y que no tenían una verdadera razón para existir. Tengo la alegría de poder
decirte que el hecho de haberlo reconocido llevó a esa organización a un cambio con
tremendos resultados. ¡Qué bien!
Otra manera de formular la pregunta es: ¿Se notaría alguna diferencia si tu
iglesia u organización dejara de existir? ¿Lo notaría alguien? Estas son buenas
preguntas para las iglesias locales. ¿Cualquier persona de fuera de la iglesia lo notaría
o le preocuparía? Esto nos ayuda a vernos a nosotros mismos como somos actualmente.
Si honestamente has podido responder que sí, que habría gente que le preocuparía, esto
también te ayudará a sacar algunas conclusiones importantes. Por ejemplo: “Sí, les
preocuparía porque estamos proveyendo servicios de salud comunitaria”. “Tenemos un
ministerio de creación de trabajos”. “Tenemos un ministerio a la familia en el que estas
personas están participando”. “Esta gente nos necesita, y quiere que sigamos
adelante”.
O también, la gente podría decir que donde se encuentra la iglesia hay menos
problemas de drogadicción. Lo que están diciendo es que hay razones para existir, y
viendo los resultados, puedes inferir cuáles son éstas. Estos ejemplos denotan cosas que
realmente están pasando, cambios que el ministerio está produciendo en las vidas y en el
entorno donde está sirviendo.
Por último está el tema que tratamos antes: ¿De qué formas nuestro ministerio
complementa y apoya el de la Iglesia local?—esto si eres una agencia paraeclesial. O a
la inversa, si eres una iglesia local. Éstas son buenas preguntas a considerar.
La tercera pregunta para definir nuestra declaración de propósitos es: ¿Qué
cambios se verán en las vidas de las personas si tenemos éxito en cumplir nuestra
misión? En otras palabras, ¿cómo sabremos si estamos haciendo adoración y
edificación? De lo que se trata es de hacer un esfuerzo en pensar cómo llevar a la
práctica nuestros propósitos, cómo convertirlos en algo real y tangible.
PREGUNTAS A HACER
PARA DEFINIR O CLARIFICAR
UNA DECLARACIÓN DE PROPÓSITOS
!
¿A qué grupo de personas sirve tu ministerio?
!
¿Para qué existe esta iglesia o agencia?
$ ¿Cuáles eran las circunstancias cuando fue fundada? ¿Han cambiado
de forma significativa?
$ ¿Cuál era el propósito original? ¿Ha cambiado con el tiempo?
$ Si tu iglesia o agencia no existiera, ¿la iniciarías en el mundo en el que
vivimos y trabajamos hoy?
$ Si tu iglesia o agencia dejara de existir, ¿se notaría alguna diferencia?
$ ¿En qué formas esta agencia complementa y apoya el de la Iglesia
local? (O a la inversa si eres una iglesia local).
!
¿Qué cambios se verán en las vidas de las personas que
sirve nuestro ministerio, si logramos lo que nos
proponemos?
El Dr. James Engel
---Comprendo que éste no es un proceso fácil. Mi intención no es despreciar las
dificultades que enfrentamos al ir a través de él. Veamos ahora lo que pasó cuando
MILE hizo estas preguntas a su personal. Puedes leerlo a continuación.
El ministerio de MILE fue fundado para servir como un canal de distribución de
literatura de EDMUNDO. Esto cambió durante el periodo de la transición, cuando el
Rev. Samuel Aquiles tomó en serio la visión de producir materiales especialmente
diseñados para la Iglesia de Antigua Colonia. Por un tiempo, este ministerio fue
dinámico y efectivo. Pero el poder comenzó a influir el estilo de liderazgo del fundador;
y esto le llevó a asociarse de nuevo con EDMUNDO, resultando en el dominio de la
misión sobre MILE. Esto afectó seriamente la efectividad del ministerio a favor de la
Iglesia local.
Al reflexionar Víctor y todo su personal sobre las preguntas, para redefinir la
declaración de propósitos de MILE, todos estaban de acuerdo en que MILE no debería
ser fundada hoy a menos que se hicieran algunos cambios profundos. También estaban
de acuerdo en que no se perdería demasiado si dejara de existir.
Al evaluar los primeros días después del periodo de transición, se dieron cuenta
que MILE era mucho más que un distribuidor de literatura. Era un ministerio que
creaba materiales de relevancia para la multiplicación de discípulos en las iglesias
locales. En esto sí que estaban todos de acuerdo, que tal ministerio debería iniciarse hoy
si no existiera, y que supliría una necesidad aún mayor actualmente.
También estaban de acuerdo en que MILE era una “agencia de comunicación”, y
no una casa publicadora. Se despertó un gran interés por la posibilidad de usar otros
medios de comunicación, especialmente el audio-cassette. Así que, se acordó la
siguiente declaración de propósitos:
El Ministerio de Literatura Evangélica ha sido llamado por Dios para servir
a todo el Cuerpo de Cristo en Antigua Colonia y sus países vecinos. Nuestro
propósito es complementar y apoyar el ministerio de las iglesias y los
creyentes a través de proveer:
--Materiales relevantes diseñados para ayudar al creyente a
comunicar con eficacia el mensaje del evangelio.
--Estudios bíblicos para grupos célula y materiales de discipulado
cuyo propósito es producir un estilo de vida bajo el señorío de
Cristo.
--Materiales de formación para líderes de la Iglesia local.
También era claro para ellos que muy pronto se verían resultados, si MILE era
capaz de cumplir el compromiso que había hecho ante Dios. Los cambios serían
patentes tanto en las vidas de los individuos como en las congregaciones.
El Dr. James Engel
---Lo que Víctor hizo fue llamar a su personal a una consulta, y les involucró en
un proceso de reflexión. ¿Recuerdas la historia? MILE fue fundada para servir a la
misión de EDMUNDO como su distribuidor de literatura; pero esto cambió en la
transición cuando el Rev. Aquiles tomó en serio la visión de producir materiales para la
Iglesia de Antigua Colonia. Entonces el ministerio era muy dinámico. Pero el poder
comenzó a infiltrarse en el estilo de liderazgo del Rev. Aquiles, y el resto de la historia ya
la conoces.
Cuando Víctor se reunió con su personal, llegaron a la conclusión de que MILE
no debía ser fundada hoy, a menos que algunos cambios profundos se llevaran a cabo.
La razón que veían era que actualmente las personas no estaban usando tanto la
literatura como antes. Al mirar atrás se preguntaron, ¿qué era MILE, entonces? Su
respuesta fue que MILE era una agencia de comunicación. Sobre esta base acordaron
una nueva declaración de propósitos, la cual ya has leído. Básicamente se proponen
producir materiales de relevancia para ayudar a la Iglesia a comunicar el mensaje del
evangelio, materiales de estudio bíblico para grupos de hogar, y de discipulado para
líderes de la Iglesia.
En este punto todavía no quiero hablar sobre los resultados a esperar. Dejemos
por ahora que nos compartan su declaración de propósitos. A ti te pido que la evalúes.
¿Qué piensas sobre esta declaración? ¿Qué cosas buenas presenta? ¿Qué debilidades?
Creo que hicieron un buen trabajo; se han definido como comunicadores. Me
gusta eso. No son sólo literatura. Pueden producir folletos, pero también audiocassettes y otros medios de comunicación electrónica y audiovisual. Creo que ves el
cambio de mentalidad. Su percepción de lo que realmente son ha sido ampliada.
También veo que han definido algunas cosas que se pueden realizar para complementar
y apoyar el ministerio de las iglesias y de los creyentes. Esto lo quieren llevar a cabo
ayudándoles a comunicar efectivamente el evangelio y a desarrollar un estilo de vida
bajo el señorío de Cristo; además de producir, como ya hemos dicho, estudios para
grupos célula y entrenamiento para líderes. ¡Qué cambio! Me parece que esta
declaración es mucho más clara y más acorde con su entorno actual.
De hecho, también han introducido algunos resultados esperados, a la luz de los
cuales se puede evaluar su efectividad. Por ejemplo, ¿se está ayudando a los creyentes a
comunicar el evangelio? ¿Dicen los creyentes si están siendo ayudados a llevar una vida
basada en el señorío de Cristo? Éstas son cosas que se pueden saber de las personas a
quienes están sirviendo. ¿Te das cuenta cómo se puede llegar a ser más específico?
¿Están siendo entrenados los líderes de la iglesia? Éstas son preguntas importantes
para ayudarles a evaluar su efectividad.
Puede ser que tu declaración sea diferente; pero lo que aquí presentamos es un
buen ejemplo de lo que debería ser una declaración de propósitos. MILE ha incluido sus
valores fundamentales, aunque no se declaran expresamente. Es una declaración clara
de quiénes son y de lo que hacen. De ésta también se puede inferir los resultados
esperados si cumplen con sus propósitos. Para MILE, éste es un gran paso adelante en
la dirección correcta.
!
¿Cuáles son los puntos fuertes de esta declaración de propósitos?
!
¿Puedes ver algunas debilidades?
!
¿Qué has aprendido de este proceso que puedes aplicar a tu propia iglesia o
agencia?
El Dr. James Engel
---Antes de pasar al ejercicio de desarrollar tu propia declaración de propósitos,
te pido que miremos juntos una declaración de una iglesia local. Por favor léela en el
siguiente recuadro, y responde a la pregunta.
Declaración de propósitos de una iglesia local grande y en crecimiento:
“Nuestro propósito es proclamar el mensaje de la gracia y la verdad de Dios
como un llamado al avivamiento para personas espiritualmente hambrientas,
especialmente los no practicantes menores de 40 años.
Esta proclamación surge de las bases de nuestra iglesia, que está practicando
dicho mensaje y está dispuesta a reflejarlo en el servicio y en la vida comunitaria—
cambiando así la mentalidad de ser una iglesia de espectadores a ser el ministerio de un
ejército dirigido por laicos”.
"
¿Qué podemos aprender sobre esta iglesia a través de su declaración?
El Dr. James Engel
---Aunque no tenemos tiempo para examinar esta declaración en mucho detalle,
podemos decir que han definido claramente su campo de acción—quieren servir a las
personas menores de 40 años no practicantes de la fe, y que no asisten a la iglesia.
Quizás tú harías otra cosa, pero lo que ellos entienden que Dios les llama a hacer es
esto. También se proponen proclamar el mensaje de la verdad y la gracia de Dios como
un llamado al avivamiento. ¡Qué tremendo! ¡No sólo a los no practicantes, sino
también a los practicantes! Eso está muy bien.
Todo debe surgir de las bases de la iglesia, que está experimentando el poder del
mensaje y está comprometida a vivirlo en su comunidad, siendo así transformados de
una iglesia de miembros espectadores al ministerio de un ejército dirigido por laicos.
De hecho ésta es una declaración de propósitos de una iglesia que realmente existe en
los Estados Unidos, de la que es miembro una de mis dos hijas gemelas y mis dos nietos,
y por supuesto mi yerno, quien es uno de los diáconos de la iglesia.
En diez años esta iglesia ha crecido de 50 a más de 5.000 miembros, y está
transformando el vecindario donde viven sus creyentes de forma permanente. Es
dirigida no por una jerarquía eclesiástica, sino por los miembros laicos de la iglesia.
Esta declaración es más bien un ejemplo, y no una fórmula. Es una definición que obliga
a la iglesia a responder a esta pregunta: “¿Qué es lo que realmente nos distingue?
¿Qué es lo que realmente somos?” Podemos aprender de esta iglesia, que tiene un buen
liderazgo. Que tiene una visión clara de penetrar en la sociedad con un ejército de
obreros laicos bien equipado. Que muestra claras señales que se han preparado para
conseguir sus objetivos. Y que su fuerza está en que las personas viven el mensaje que
están proclamando.
Éste es un proceso muy interesante. Lo que aquí estamos aprendiendo es muy
básico y fundamental; aunque por sí mismo necesitaría un curso entero. Lo que hemos
hecho es ayudar a Víctor a formular una buena declaración de propósitos; definiendo los
valores fundamentales, los propósitos y los resultados. Lo que Víctor hizo fue responder
al desafío que le presentó Leonardo López de infundir una nueva visión en la
organización. Y lo hizo con todo su personal, no como algo impuesto desde arriba.
Aunque él tenía sus propias ideas, en el proceso las sometió a otros; y les guió a
que la visión surgiera del proceso. Hablaron, procesaron sus ideas, y oraron hasta que
todos se sentían conformes con la declaración final. Así que tenemos una declaración
que pertenece a todos. Se han puesto las bases para un importante crecimiento e
impacto de MILE. Lo mismo hemos visto en el ejemplo de la declaración de propósitos
de esta iglesia local.
Espero que este proceso de reflexión haya quedado claro por las lecturas y por lo
que aquí hemos compartido. Amigo mío, no hay fórmula infalible para hacer esto. En tu
iglesia u organización, empieza simplemente animando el proceso para que todo el
grupo comience a pensar. Que tengan la valentía de preguntarse: “¿Quiénes somos en
nuestro mundo de hoy? ¿Qué se pide de nosotros para hacer un impacto? Es más,
¿deberíamos seguir existiendo?” Éstas fueron las preguntas que MILE se hizo.
Entendían que no debían seguir existiendo como hasta entonces. De no haber cambios,
hubieran podido recomendar a la junta directiva que el ministerio terminara en aquel
momento.
Quizás tú digas que las agencias cristianas nunca deberían llegar a este punto; y
tienes razón. Pero, ¿no estarías de acuerdo conmigo en que probablemente existen
algunas agencias cristianas que deberían dejar de funcionar? Yo diría que si no
podemos defender nuestro propósito delante de Dios sobre la base de un firme cimiento
de valores fundamentales, y demostrar la razón de nuestra existencia en el mundo actual,
que honraríamos más a Dios reconociendo que los recursos que nos quedan pueden ser
mejor usados en otro lugar. Tengamos el coraje de hacer esto cuando sea necesario.
Normalmente lo que queremos hacer no es terminar con el ministerio, sino más
bien ver las necesidades presentes y comprometernos a trabajar juntos para cumplir
nuestra misión. Ahora MILE tiene una mejor brújula para orientarse. El proceso por el
que han pasado es uno que es esencial para revitalizar cualquier agencia o iglesia. No
es algo fácil, pero es una oportunidad que puede ser usada por Dios para volver a
levantar nuestra esperanza y poder decir: “Sí, juntos vamos a hacer un impacto”. Ésta
es nuestra meta.
Lo que queremos pedirte que hagas ahora es que vayas a través de este proceso
en tu propia agencia o iglesia. Éste es el proyecto final a realizar en este módulo.
Realmente te animamos a que des los primeros pasos. Reúne a tus líderes principales, y
preséntales las preguntas que hemos discutido en este módulo. Únete con ellos en
buscar la sabiduría de Dios. Lo que queremos es identificar el núcleo de valores
fundamentales que deben ser comprendidos y abrazados por todos. Luego revisa la
actual declaración de propósitos, si es que hay una, y cámbiala donde sea necesario
para tener un mejor mapa del camino a seguir y de cómo llegar a la meta.
Te sugiero que invites a alguien de fuera de tu iglesia o agencia para que te guíe
a través de este proceso. Leonardo fue una gran ayuda para nuestro amigo Víctor.
Como asesor, yo lo he hecho a menudo con diferentes organizaciones. Terry Sparks, a
quien conocerás en un próximo módulo, es un muy buen asesor en este proceso. No es
que nos estemos ofreciendo a nosotros mismos, pero lo que quiero decir es que hay un
valor en tener la asesoría de otra persona, alguien que presente las preguntas y guíe la
reflexión. Para ser sinceros, yo mismo he pedido a otros que lo hagan conmigo, aunque
me considero bastante capaz de hacerlo por mi cuenta. Con mi propio ministerio, mi
visión se estrecha mucho, y lo mismo nos pasa a todos. Todos necesitamos de vez en
cuando de buenos amigos que nos ayuden a tener una visión más amplia de nuestras
propias posibilidades.
Lo que aquí te doy no es un proyecto fácil de realizar. Pero permíteme decirte de
todo corazón que ya al tomar el primer paso en esa dirección, estás desencadenando el
proceso para que tu organización sea todo lo que puede ser. Quiero decirte con toda
sinceridad que oro para que Dios te guíe en esto, y para que sea un tiempo de
avivamiento. Permíteme pedirte que tomes muy en serio este proyecto. Comienza con
tus líderes claves, y luego abre el proceso a todos los demás. Pero empieza con unos
pocos, y a ver lo que Dios hace. Luego extiéndelo al resto del grupo.
Creo que debemos terminar orando juntos: Padre, oro por mi hermano y
hermana que inician este proyecto. Dales valentía para tomar los primeros pasos,
confiando en que tú, el Señor de la cosecha, les darás visión y abrirás sus ojos para ver
nuevas posibilidades de alcanzar el mundo. Dales una visión tan motivadora que
transforme toda su mentalidad. Pido esto en el poderoso nombre de Jesús. Amén. ¡Que
el Señor te bendiga!
Todos nosotros debemos aclarar de vez en cuando nuestros valores fundamentales y
propósitos. Este proceso puede resultar largo, pero te animamos a tomar los primeros
pasos. Reúne a tu liderazgo principal por uno o dos días, y preséntales las preguntas de
este módulo. Une tu mente a la de ellos para buscar la sabiduría de Dios.
#
Primeramente identifica cuáles son los valores fundamentales, los cuales deben
ser comprendidos y abrazados por todos.
#
Una vez que esto ha sido hecho, revisa la actual declaración de propósitos, y
cámbiala donde sea necesario, para trazar un claro mapa a seguir y el camino para
llegar a la meta.
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aburrido
____
!!
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Ser Líder: Capacitar a Otros
Para Ser Productivos
Módulo 6
La Persona Adecuada para
la Tarea Adecuada
Publicado por
por el Desarrollo
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Módulo 6
La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Presentación del Curso
Páginas 2-3
Lecturas
La Descripción de Trabajo
Circular de Liderazgo Cristiano, Feb., 1975
Manual de Trabajo
Páginas 4-5
Páginas 6-10
Páginas 11-27
comienzan con la enseñanza de Terry Sparks (en cursiva) en
la pág. 11 .
Hoja de Evaluación
Página 28
Objetivos del Módulo 6:
•
Aprender más acerca de cómo encontrar la persona adecuada para la tarea
adecuada, considerando las habilidades y dones particulares del individuo y si éstos
suplen las necesidades del trabajo en cuestión.
•
Entender la importancia de una buena Descripción de Trabajo, y cómo prepararla.
•
Entender la importancia de definir claramente los parámetros de rendimiento para
cada persona que trabaja en tu organización, y saber cómo formular dichos
parámetros.
Estás a punto de iniciar el estudio del sexto módulo del curso titulado: Ser
conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para luego poder
capacitar a otros. Éste es el modelo ejemplificado por Jesús. Creemos que al estudiar
este curso el Señor lo usará para capacitarte para ser un líder más efectivo. ¡Ésa es
nuestra esperanza y nuestra oración!
El Método
información sobre otros cursos disponibles, lo mismo que otros formatos de
presentación distintos al usado aquí.
Los Maestros
La sección de enseñanza de este curso originalmente proviene de las
grabaciones hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este
módulo, es Terry Sparks quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta
aquí en cursiva.
Terry Sparks es el Director de Operaciones de los Ministerios Internacionales
“Caminata por la Biblia” (“Walk through the Bible”). Debido al rápido crecimiento de
este ministerio, Terry puede usar su experiencia como consultor para apoyar a líderes
locales en la ejecución adecuada de sus proyectos, además de formar maestros
nacionales para enseñar cursos tales como Tu Desarrollo Personal como Líder
(Personal Leadership Development), El Trabajo en Equipo (Team Building), y Cómo
Optimizar tus Habilidades con la Gente (Sharpening Your People Skills).
El hermano Terry tiene 25 años de experiencia trabajando en la dirección y el
asesoramiento de entidades en más de 30 países. Fue Profesor Adjunto de Dirección
en la Azusa Pacific University. Durante trece años, él, junto con su esposa, fue obrero
de la Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabajó en los
ministerios internacionales, y 3 como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de
Asociados Internacionales (Partners International). Recibió su Certificado de
Performax en 1985, y desde entonces ha estado enseñando acerca del Desarrollo
Personal como Líder y El Trabajo en Equipo.
Sus títulos incluyen: Un bachiller de ciencias en Ingeniería Industrial de Purdue
University. Es licenciado (MBA) de la Universidad de California, y también tiene una
licenciatura en artes (MA) en Ministerios Cristianos de la International School of
Theology.
***************
estudios en el mismo lugar donde vives y cumples tu ministerio. No se trata de
escuchar una enseñanza y de tomar apuntes, más bien se pretende que tras la lectura
del manual y de escuchar por breves minutos la enseñanza del audio-cassette, hagas
una aplicación a tu vida y ministerio respondiendo a las preguntas correspondientes.
En el formato de presentación de audio-cassette, rara vez escucharás por más de diez
minutos antes que te pidamos detenerlo para que puedas aplicar lo que acabas de oír.
Aunque el estudio es hecho a distancia, también es muy interactivo. Esperamos que al
aplicar los conceptos a tu vida y ministerio según los vas estudiando los puedas
asimilar mejor.
continuación la enseñanza en cursiva y las preguntas en los recuadros del manual que
te ayudarán a aplicar lo que estás aprendiendo a tu propia situación.
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LECTURAS
Víctor Martínez se sentía satisfecho por el progreso que estaba logrando en MILE. Se
percibía un creciente entusiasmo entre los miembros del personal. Parecía que las
tensiones iban desapareciendo a medida que el ambiente interno se iba tornando más
informal; había mayor aceptación mutua, y más optimismo.
La familia Martínez disfrutó mucho de su semana de vacaciones en la costa. A lo largo
de la semana, su esposa María vio un cambio muy favorable en su esposo. El Víctor
que ella había conocido y del que se había enamorado en un principio volvía a aparecer
ante sus ojos, y ante los ojos de sus hijos. Víctor disfrutó de largas caminatas por la
playa hablando con el Señor. Parecía como si Jesús realmente caminara a su lado,
afirmándolo con su amor.
Ahora que el ambiente de crisis que él había heredado comenzaba a disminuir, Víctor
podía dirigir su atención a otros asuntos; uno de los cuales se estaba tornando cada vez
más urgente y molesto. Desafortunadamente la persona involucrada en este problema
era Cristina Fuentes, su compañera de trabajo y amiga de muchos años.
Como recordarás, Cristina fue durante mucho tiempo la responsable de la contabilidad
y las finanzas de MILE. Cuando se le asignó dicha posición, Cristina era la única
persona con algún conocimiento de contabilidad, aunque sólo había tomado un curso
introductorio en teneduría de libros. Ella había aceptado este trabajo a disgusto,
porque se daba cuenta que allí no podía emplear bien sus dones, y que no encajaba con
su estilo de liderazgo de Motivadora Influyente. Aunque aborrecía la rutina y lo
minucioso del trabajo, lo hizo por sumisión y sin demasiada queja.
Durante su primer mes como director de MILE, Víctor se sorprendió al notar que los
informes financieros no estaban listos al final del mes como él esperaba. Esta
información era crucial, ya que el déficit iba en aumento, y estaba alcanzando
proporciones críticas. Cuando Víctor preguntó dónde estaban los informes, Cristina se
excusó diciendo que había estado muy ocupada aconsejando a varias de las mujeres de
MILE que estaban atravesando graves problemas personales.
Víctor la alabó por su valioso ministerio a otros, y estuvo dispuesto a pasar por alto el
incumplimiento de su responsabilidad por esta vez; pero le pidió que esto no se
volviera a repetir. Cristina lamentó mucho lo que había pasado, pues comprendía la
necesidad que Víctor tenía de este informe; sin embargo lo mismo siguió pasando mes
tras mes.
Finalmente fue Juan Li, Director de Producción, quien demandó una solución
inmediata al problema de la falta de informes financieros. Siendo que el temperamento
de Víctor es de Cooperador de Equipo, no le es fácil corregir a las personas en este
tipo de situaciones. Pero, al mismo tiempo, sabía que se tenía que hacer algo.
Su solución fue transferir a Cristina al cargo de Directora de Marketing, el cual Víctor
había creado a tal efecto. En esta nueva posición, Cristina trabajaría junto a Rodrigo
Casanova, buscando incrementar las ventas y distribución del material de MILE en las
iglesias y en otros círculos cristianos. Por supuesto que Cristina estaba contentísima,
ya que siempre había tenido muchas ideas en este campo, y estaba anhelando ponerlas
en práctica. Para la satisfacción de todos, las ventas comenzaron a aumentar, según se
producían nuevos materiales para la distribución.
Pero Víctor todavía tenía el problema de encontrar un buen reemplazo que tomara el
lugar de Cristina. Así que decidió informar a amigos y colaboradores acerca de esta
vacante, para lo cual recibió muchas solicitudes. Dos de las cuales parecían
especialmente prometedoras. Una era la de Jaime Estéfano, amigo de muchos años, y
antiguo compañero de estudios. Por años Jaime había dirigido la sucursal del Banco
Europeo en Antigua Colonia, el cual se había visto forzado a cerrar sus puertas a causa
de graves problemas de administración en su país de origen. Jaime tenía 45 años de
edad, y era Diseñador-Emprendedor por naturaleza. Deseaba usar sus talentos para la
obra del Señor, y realmente quería el trabajo.
La otra solicitud era la de Hugo Campaña, otro de los miembros destacados de esta
familia de la que hemos hablado antes. Hugo había terminado sus estudios
especializándose en contabilidad, y había servido varios años en otra agencia cristiana
con excelentes referencias. A menudo se requería de sus servicios como asesor en
administración financiera, tarea para la que estaba idealmente equipado por su
temperamento de Realizador, como también por su experiencia y conocimientos.
Cuando se le preguntó por qué había solicitado el empleo en MILE, contestó con
convicción que le atraía el desafío de ayudar a sanear las finanzas de esta organización.
La elección entre estos dos solicitantes cualificados no fue fácil para Víctor.
Finalmente se decidió por Jaime, más que nada por simpatía. No había duda de su
necesidad de un buen empleo, y aún más ahora que su hijo mayor estaba por ingresar a
la universidad en Europa.
Los resultados se hicieron evidentes casi de inmediato. Como era de esperarse, Jaime
tomó la iniciativa de reorganizar su personal, consiguiendo un rápido crecimiento en
productividad. Y además presentaba los informes financieros a tiempo. También
comenzó a reunirse con los otros encargados de departamento para darles información
financiera adicional, la cual esperaba les fuera de utilidad.
A ti, querido lector
Inicialmente Víctor estaba satisfecho con sus decisiones en cuanto al personal de
MILE. Se había esforzado para colocar a la persona adecuada en la tarea adecuada.
Especialmente en cuanto a Cristina, parecía como si hubiese nacido de nuevo. En esta
nueva responsabilidad su excelente capacidad de gentes podía ser usada al máximo.
Sin embargo, el caso de Jaime es otra historia. Al pensar en la elección de Jaime, en
vez de Hugo, ¿podríamos prever algún posible problema? Especialmente considera su
temperamento de Diseñador-Emprendedor y su estilo de liderazgo.
La Descripción de Trabajo
Circular de Liderazgo Cristiano (Christian Leadership Letter), Feb., 1975
En la edición de enero de 1975 de la Circular de Liderazgo Cristiano tratamos con el
concepto de dirigir a través de objetivos como uno de los métodos más eficaces en la
dirección de una organización cristiana. Este método es especialmente recomendable
por su énfasis en el propósito y las metas, en vez de en las estructuras organizacionales
o funcionales. Tiene la ventaja adicional de proveer un medio de evaluar el
rendimiento individual.
Algunos cristianos apuntan las posibles desventajas de evaluar el rendimiento
individual. Una cosa es hablar sobre los fracasos o los logros de nuestra organización,
y otra muy distinta evaluar el rendimiento personal. Pero por otro lado, ¿no debería ser
parte de la misma esencia de una organización cristiana que estemos dispuestos a
abrirnos unos a otros para buscar saber de qué manera estamos contribuyendo, y de qué
manera estamos estorbando a la efectividad de la organización?
Sea como sea, ésta es una tarea difícil. Pero, una buena forma de llevarla a cabo es
hacerlo sobre la base de una descripción de la posición o del trabajo a realizar.
¿Qué Es Una Descripción de Trabajo?
La Descripción de Trabajo es básicamente una guía escrita de lo que se espera de la
persona en un determinado trabajo. Es una descripción de la tarea y no de la persona
que ocupa ese puesto de trabajo. Se enfoca más bien en lo que se debe realizar, en vez
de en quién debe realizarlo.
¿Para Qué Sirve?
No sólo ayuda a la organización y al individuo a evaluar su desempeño de acuerdo a
las metas propuestas, sino que también es útil para otras cosas, que dependen del tipo y
tamaño de la organización.
Para una organización grande, que funciona con una escala de salarios, la Descripción
de Trabajo no sólo nos ayuda a comparar los diferentes tipos de trabajo dentro de la
organización, sino también a comparar con mayor exactitud nuestra escala de salarios
con la de otras organizaciones. En este último caso, ésta es casi la única manera de
evitar la comparación de manzanas con naranjas. Esto es especialmente cierto en el
caso de trabajos de títulos generales, como puede ser el de “secretaria”. Este título
puede abarcar desde una mecanógrafa hasta un miembro de una junta directiva. Así
que, la Descripción de Trabajo nos provee la definición necesaria para poder
diferenciarlas.
Una Descripción de Trabajo es especialmente útil cuando hay necesidad de cubrir un
puesto nuevo o vacante. Ésta aclara qué tipo de persona se debe buscar, y además le da
al solicitante una clara idea de lo que se espera de él o ella. Es bueno recordar que la
mayor responsabilidad la tiene la persona encargada de la contratación. Si el nuevo/a
empleado/a fracasa, probablemente la culpa es de quien lo contrató. (Ver “¡Estás
Despedido!” – “You're Fired!” – Circular de Liderazgo Cristiano – Christian
Leadership Letter, Abril 1974.)
La Descripción de Trabajo ayuda a definir la relación existente entre los diferentes
cargos. Ésta no sólo debería trazar los límites necesarios alrededor del cargo, sino
también ayudar a la persona a ver su posición como una parte integral dentro del todo.
¿Qué Debe Incluir Una Descripción De Trabajo?
Fecha – ¡Ya que ésta se volverá obsoleta muy pronto!
Título – Procura hacer una buena descripción de la posición, sin extenderte
demasiado. Si hay diferentes categorías dentro del mismo trabajo, sería conveniente
estandarizar la terminología; por ejemplo: secretaria-auxiliar, secretaria-administrativa,
secretaria-supervisora.
Propósito – Describe el objetivo principal, lo que se quiere lograr a través de este
trabajo. “Este puesto existe para llevar a cabo lo siguiente. . .” Es aquí donde se
indican los aspectos generales e incluso espirituales de la tarea.
Tipo de Supervisión – Aquí se dice a qué posición (no a qué persona) debe reportarse
este puesto. Y, para una organización grande, se diría bajo qué tipo de supervisión
(general, normal, directa) está el empleado.
Responsabilidad – Sin entrar en demasiado detalle, sé lo más específico posible. No
se debería decir: “Hace trabajo de secretaría”, sino: “Responde al teléfono, transcribe
cartas, informes y otros documentos utilizando una computadora. Organiza y maneja
un sistema de archivos de oficina, etc.”
Incluye una descripción sobre cuánta supervisión ejerce, y cuán detallada ésta debe ser;
por ejemplo: “Supervisa directamente a una secretaria y a dos oficinistas”.
No intentes incluir todo. Describir del 75-90% de la tarea es suficiente.
Siempre es una buena idea añadir al final algo así como: “Puede realizar otras tareas,
según se le solicite”. Esto cubrirá cualquier cosa que hayas olvidado en la Descripción
de Trabajo, y puede evitar muchos malentendidos más tarde.
Nivel de Estudios y Experiencia – Ponemos estos dos elementos juntos, porque se
relacionan muy de cerca el uno con el otro. La norma general es que dos años de
experiencia equivalen a uno de estudios. Indica el nivel mínimo y el tipo de estudios
requeridos para realizar el trabajo.
También indica el número mínimo y el promedio máximo de años y tipo de
experiencia requeridos para el trabajo. Por ejemplo, “4-6 años de experiencia,
incluyendo dos años como pastor asociado”.
Finalmente, incluye una declaración acerca de la experiencia en el lugar de trabajo que
se necesitará para que este cargo esté funcionando en su plenitud. Nadie puede
cumplir en un 100% los requerimientos de un puesto el primer día de trabajo; muchas
tareas ejecutivas son comprendidas completamente sólo después de uno o dos años de
experiencia.
Condiciones del Trabajo – ¿En qué lugar se va a desarrollar la tarea? ¿Requiere
algún horario inusual? ¿Requiere de viajar a otros lugares? Si es así, ¿cuántos días al
mes tendrá que estar fuera? ¿Hay alguna otra faceta inusual del trabajo; por ejemplo,
tener que conducir mucho?
Requisitos Especiales – ¿Hay algún permiso especial o alguna habilidad particular que
esta tarea requiere? – por ejemplo, una credencial pastoral, un permiso como piloto o
como conductor.
Qué No Incluir
No incluyas factores que tienen que ver más con la persona que con el trabajo – salario,
vacaciones, bajas por enfermedad, etc. Todo esto debe estar reflejado en los acuerdos
generales de la organización, y cualquier excepción debe ser negociada para cada caso
en particular.
La Descripción De Trabajo Como Instrumento De Evaluación
Hay algunas Descripciones de Trabajo tan específicas que a primera vista se puede
decir si la persona está rindiendo menos o más de lo establecido. Pero la mayoría
deben ser acompañadas de un mecanismo de evaluación de los planes individuales y
sus metas a corto plazo.
En una iglesia local donde existen varios pastores, sus tareas pueden abarcar mucho.
Puede ser que éstas sean tan amplias que para atender bien una de ellas sea necesario
restarle importancia a otra. Por tanto, cada miembro del cuerpo pastoral debería
definir, con la junta directiva o con su responsable, los puntos específicos de lo que
espera cumplir durante el año, y cómo medir los resultados. La meta puede ser fijada
como un logro en particular (poner en marcha un curso bíblico por correspondencia), o
bien como un determinado número de eventos (visitar 10 hogares de miembros de la
iglesia cada mes).
Pero, bien sea en una iglesia local o en otra organización, el repaso y la evaluación de
metas no se debe limitar a una vez al año. Es preferible tener cada tres o cuatro meses
reuniones para evaluar los objetivos cumplidos. ¡Puede ser que tengamos que
reajustarlos o cambiarlos! Ninguna tarea es algo estático. Nuevas situaciones pueden
requerir nuevos enfoques. Pero no debemos poner excusas a nuestros fallos cambiando
los requisitos después que la tarea ya ha sido hecha. Cualquiera puede dar en el blanco
si se traza la diana después que la flecha ha sido disparada. La Descripción de Trabajo
debe verse como el límite dentro del cual se encuentran las metas y las etapas de cómo
llegar a ellas.
Cómo Comenzar
En una organización mayor que sólo un pequeño grupo de personas, este sistema de
evaluación debe ser presentado con cierto tacto y sensibilidad, ya que podría ser visto
como un intento de controlar el rendimiento de las personas, en vez de como un
beneficio para todo el grupo. Puedes comenzar convocando a una reunión general para
explicar los plazos fijados y lo que se espera de cada uno. Enséñales cómo se verá la
organización cuando este sistema esté funcionando. Enfatiza que lo que buscas es
información sobre el trabajo, y no sobre la persona en sí.
Utilizando el bosquejo dado anteriormente, pide a cada persona que describa su
trabajo, no su persona. Pide que el supervisor también escriba una descripción del
trabajo, o bien que revise la escrita por el empleado. Luego el supervisor y el
empleado deben hacer todo lo posible para reconciliar cualquier diferencia existente.
Si te encuentras con alguna dificultad en una descripción, usa el método de la
entrevista. En este caso, debes evitar preguntas de tipo “por qué”, y concentrarte en las
preguntas, “cómo, qué y dónde”.
En una organización grande es preferible primero establecer el significado de algunos
términos comunes utilizados dentro de la organización, tales como niveles de
antigüedad (principiante, intermedio, antiguo), niveles de supervisión (directa, normal,
general, amplia), o equivalencias (un año de estudios equivale a dos años de
experiencia).
Procura usar un formato estandarizado para que se pueda ver cada función en relación
a las demás.
Formula una descripción para cada trabajo, y cada nivel.
No pasemos por alto el tremendo beneficio de tener Descripciones de Trabajo para el
personal voluntario. (Ver “Volunteers” – “Voluntariado”, Christian Leadership Letter
– Circular de Liderazgo Cristiano, Noviembre 1974.)
A Tener En Cuenta
La preparación de Descripciones de Trabajo requiere tiempo y esfuerzo. No empieces
sin haber planificado el tiempo suficiente para hacer un trabajo adecuado. Si tienes
que hacerlo para toda una organización, planea por lo menos seis meses para terminar
dicho trabajo.
Una Descripción de Trabajo pierde pronto su vigencia. Haz una práctica de cada año
pedir a cada empleado y supervisor una revisión y corrección de su Descripción de
Trabajo.
No permitas que la Descripción de Trabajo entorpezca el trabajo en sí. Ésta es sólo el
punto de partida. Modifícala, si es necesario.
Si vas a usar las Descripciones de Trabajo para establecer una escala de salarios,
posiblemente querrás buscar un asesoramiento profesional de fuera.
Ventajas Adicionales
Conocemos una firma consultora que analiza el nivel de comunicación interna en las
organizaciones pidiendo a cada persona que haga una descripción de su trabajo, y
luego pidiéndole a su supervisor que describa este mismo trabajo. En teoría, si hay
buena comunicación hacia arriba y hacia abajo, debería haber muy pocas diferencias
entre las dos descripciones. Una Descripción de Trabajo puede ser usada para efectuar
un análisis similar. Muchos hombres y mujeres que se sienten frustrados por no poder
complacer a su superior, y muchos superiores que se frustran con quienes trabajan bajo
su dirección, se sorprenden al descubrir lo que el otro realmente piensa sobre lo que
tiene que hacer en su trabajo. Cuando se definen claramente las áreas de
responsabilidad, la persona a menudo se siente muy aliviada. Al mismo tiempo, un
intercambio de ideas entre el superior y el subordinado puede provocar planteamientos
como éste: “¡No había entendido que esperabas tal cosa de mí!” Cuando esto sucede,
es el momento de elaborar una Descripción de Trabajo más amplia.
Así que la Descripción de Trabajo es un excelente instrumento para delegar
responsabilidades, y al mismo tiempo indica si el superior está fallando en delegar.
Muchas veces cuando se escribe una serie de Descripciones de Trabajo se pone de
manifiesto vacíos en la organización; es decir, tareas que todos pensaban que otro
estaba realizando, y que se quedaban sin hacer. Al mismo tiempo se puede descubrir si
existe superposición o duplicación de esfuerzos.
Una Responsabilidad De Alto Nivel Directivo
Los pormenores de la preparación de las Descripciones de Trabajo se pueden delegar
en personas que no son parte del alto nivel directivo de la organización. Pero el alto
nivel directivo, sea de la junta de una iglesia local o de otra organización cristiana,
debe apartar el tiempo necesario para hacer una revisión detenida del resultado final, y
para determinar si estas descripciones encajan adecuadamente en las metas y
propósitos de la organización.
MANUAL DE TRABAJO (Enseñanza y Preguntas)
Terry Sparks
(Estamos en el Módulo 6: “La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada”.
Nuestro maestro en este módulo es Terry Sparks.)
--- Me gustaría comenzar con una oración: Padre Celestial, te agradezco por
esta oportunidad; gracias por tu bondad. Te pido que me capacites para enseñar este
tema con claridad. Pido que Satanás sea atado para que no interfiera en la
comunicación de este tema. En el nombre de Jesús, amen.
El principio más importante para poder quedar satisfecho con la selección de
un nuevo empleado para tu organización es encontrar a la persona que satisfaga las
necesidades de dicha tarea. Esto suena muy simple y lógico. De hecho, suena tan
simple que podrías preguntarte por qué hacemos tanto énfasis en algo tan obvio. Lo
que pasa es que existe la tremenda tentación de ofrecer un puesto vacante, o nuevo, a
alguien que conocemos y que es una persona de buen nombre y de buenas
características, en vez de buscar a alguien cuyas habilidades y experiencia sean
acordes con las necesidades de la tarea a realizar.
En otras palabras, las decisiones de contratación laboral, en organizaciones
cristianas y en las iglesias, muy frecuentemente se llevan a cabo basadas en las
relaciones personales. En ese momento la tendencia es pensar que es más importante
aprovechar la oportunidad para hacer entrar en la organización a tal persona de buen
nombre y reconocimiento, que preocuparse de si él o ella cumple adecuadamente los
requisitos de este trabajo. A veces el líder piensa que podrá asignar mejor el trabajo
apropiado una vez que la persona ha ingresado en el ministerio. Cuando uno hace
esto, lo que realmente está pensando es: “Después puedo modificar la Descripción de
Trabajo para que encaje a sus habilidades y experiencia”.
Bueno, yo he aprendido tras una triste experiencia que cuando uno hace esto,
se producen al menos dos resultados negativos. Número uno: El trabajo que debe ser
hecho, precisamente el trabajo para el cual la persona fue contratada, no se hace
como se esperaba. Y segundo: Hay que contratar una persona más, o conseguir algún
voluntario, para suplir la parte de la tarea que no está siendo realizada por el nuevo
empleado que se contrató originalmente para este propósito. O bien, las
responsabilidades de otro empleado más antiguo tienen que ser incrementadas, lo cual
termina por añadir carga a una persona ya bastante ocupada.
Pues bien, con esta introducción, veamos la pregunta que sigue. Te pido que
vuelvas a leer la historia acerca de la decisión de Víctor en la contratación de Jaime.
Víctor ha creado un problema en la decisión que ha tomado para llenar esa vacante.
¿Qué errores piensas que ha cometido? ¿Qué pasará como resultado de esta
decisión? Te pido que a continuación escribas tus respuestas; y cuando hayas
terminado, continuaremos.
Vuelve a leer el artículo, “La Persona Adecuada para la Tarea Adecuada” (pág. 4).
Víctor ha creado un dilema en la decisión que ha tomado para llenar la vacante en la
dirección del departamento de contabilidad.
!
Al meditar sobre esto, ¿qué errores crees que Víctor cometió?
!
¿Qué crees que pasará como resultado de la decisión tomada por Víctor?
Terry Sparks
---Puede resultar interesante reflexionar sobre este caso, ¿verdad? ¿Cuál es el
error aquí? Bueno, lo primero es que no hay un claro entendimiento de las
necesidades de este trabajo. Por tanto, Víctor no tenía base para saber cuál era la
persona adecuada. Además él se sentía abrumado por factores de amistad y simpatía,
en vez de preocuparse de la tarea que debía ser realizada.
Probablemente el resultado va a ser una frustración para Víctor, una gran
frustración; porque después de todo, él tendrá que convivir mucho tiempo con esta
decisión que ha tomado. Una cosa que posiblemente verá es un bajo rendimiento; y
también puede ser que tenga que usar mucho de su propio tiempo para motivar a
Jaime a que haga bien la tarea, y prácticamente guiarlo paso a paso.
¿Qué lecciones podemos aprender de esta situación? Primero, es muy
importante comenzar con una Descripción de Trabajo. Segundo, se debe poner mucha
atención para encontrar la persona adecuada para este trabajo. Y tercero, y a pesar
de que parezca muy duro, debemos poner a un lado consideraciones tales como
simpatía y amistad al tomar este tipo de decisiones.
Bueno, es el momento de hablar sobre cómo preparar una Descripción de
Trabajo, y qué cosas se deben incluir. A continuación vemos lo que Víctor entregó a
Jaime y a Hugo cuando presentaron su solicitud para el cargo de director
administrativo. ¿Es ésta una adecuada Descripción de Trabajo? ¿Qué más se debe
incluir para mejorarla?
Aquí tenemos lo que Víctor entregó a Jaime y a Hugo cuando presentaron su solicitud.
Director Administrativo
El Director Administrativo es el responsable de proveer dirección a las áreas
administrativas del Ministerio de Literatura Evangélica (MILE), tales como
contabilidad y finanzas, instalaciones y equipos, producción y personal.
!
¿Es ésta una Descripción de Trabajo adecuada?
!
¿Qué más se debería incluir para mejorar esta Descripción de Trabajo?
Terry Sparks
---Entonces, ¿por dónde comenzamos al escribir una Descripción de Trabajo?
Es fundamental comenzar el proceso pensando: ¿Qué no se está haciendo actualmente
que un nuevo empleado podría hacer? Esto se define al escribir una Descripción de
Trabajo. Una Descripción de Trabajo define la tarea a realizar. Primero tienes que
saber todo lo que debe ser hecho bajo tu propia responsabilidad. Y luego preparas las
Descripciones de Trabajo para aquellos que se reportan o se reportarán a ti.
En esencia, estás ampliando lo que ya contiene tu propia Descripción de
Trabajo. Mi recomendación es, si aún no tienes una Descripción de Trabajo para tu
posición, que desarrolles una con la ayuda de tu supervisor o superior inmediato,
antes de ponerte a escribir una Descripción de Trabajo para alguien que deberá
reportarse a ti. Al desarrollar una Descripción de Trabajo, estás simplemente
reasignando partes de tus propias funciones a una nueva persona.
Ahora bien, ¿qué se debe incluir en una Descripción de Trabajo? Para
ayudarnos con esto, te invito a ver las páginas 16 y 17 del manual. Allí tenemos un
ejemplo de una Descripción de Trabajo. No es perfecta, pero nos muestra más
claramente lo que Víctor debería haber entregado a Jaime y a Hugo cuando ellos
presentaron su solicitud para el empleo.
Se puede ver que una Descripción de Trabajo incluye varios elementos
diferentes. El primero es el título de la posición. El título debe ser una descripción de
lo que una persona hace, y de su posición en relación con otras posiciones dentro de
la organización. En la Descripción de Trabajo de nuestro ejemplo, el título es
“Director Administrativo”. Se podría discutir si tal título es lo suficientemente
descriptivo, o si es demasiado amplio. Recuerda siempre que el título debe explicar
qué hace la persona y cuál es su posición en relación con otras posiciones dentro de la
organización.
En segundo lugar, una Descripción de Trabajo incluye el propósito. El
propósito debería explicar por qué existe el cargo. ¿Por qué es necesario este cargo?
¿Cuál es la contribución esencial necesaria que requirió la formación de un nuevo
puesto de trabajo? Debería responder a la pregunta: ¿Por qué se necesita este
trabajo por separado? Normalmente esto se puede expresar en una o dos frases.
En nuestro ejemplo de la Descripción de Trabajo, podemos ver que el
propósito es: Proveer dirección a las áreas administrativas de contabilidad y
finanzas, producción, instalaciones y equipos, y de personal, para el Ministerio de
Literatura Evangélica, para que la visión fijada por el ministerio sea alcanzada. Esto
me dice que la razón por la que este puesto de trabajo existe es porque queremos que
la persona provea dirección a las áreas de contabilidad y finanzas, producción,
instalaciones y equipos, y de personal.
El tercer aspecto de una Descripción de Trabajo es el ámbito de acción, el
cual define el campo geográfico o de funcionamiento del trabajo. ¿Cuál es el límite de
responsabilidad en esta tarea? Por ejemplo, en el caso de una organización
internacional, es importante distinguir entre las actividades restringidas a un solo
país, y aquellas que cubren todo un continente. Éste sería un ejemplo de una
delimitación geográfica.
También debe indicar si éste es un ministerio de apoyo logístico o de avance
misionero; en otras palabras, si es una tarea administrativa interna o una tarea en el
campo misionero. Volviendo a referirnos a nuestro ejemplo, vemos que el ámbito de
acción se limita a las funciones administrativas de la oficina del Ministerio de
Literatura Evangélica. De esta manera delimitamos el alcance geográfico – la
oficina. En este caso, el ámbito de acción no es el continente; no es el país; es la
oficina. También hemos definido que es una responsabilidad de apoyo logístico, y no
de avance misionero.
En cuarto lugar, una Descripción de Trabajo incluye las áreas de
responsabilidad. En nuestro ejemplo esto es muy sencillo, porque el propósito del
cargo es proveer supervisión administrativa en las áreas de contabilidad y finanzas,
producción, instalaciones y equipos, y de personal. Así que éstas son las áreas de
responsabilidad. Lo que se debe incluir bajo las áreas de responsabilidad es un
bosquejo de las agrupaciones más amplias de tareas a realizar. Ser responsable ante
alguien significa estar en una posición de tener que responder, o rendir cuentas, ante
esa persona. ¿Cuáles son las agrupaciones más amplias de tareas por las que el
empleado debe responder? Esto es lo que estamos intentando definir en esta parte de
la Descripción de Trabajo.
En este punto encontramos un aspecto muy importante que a menudo se pasa
por alto en la Descripción de Trabajo – el nivel de autoridad. Como ya se ha dicho,
ser responsable ante alguien significa estar en una posición de tener que responder, o
rendir cuentas, ante esa persona. La autoridad, según la diferenciamos de la
responsabilidad, es tener el poder que posibilita llevar a cabo la responsabilidad.
Cada responsabilidad requiere un grado de autoridad que posibilite a la persona
asignada a un trabajo saber la libertad de acción que tiene para cumplir con el
mismo. La autoridad denota el poder, o el derecho, de guiar los pensamientos o
acciones de los que diriges.
Un ejemplo sencillo de la diferencia entre responsabilidad y autoridad podría
ser: Quieres mandar a tu hijo pequeño a la tienda para comprar el pan, pero te
olvidas de darle el dinero. Así que le diste la responsabilidad de comprar el pan, pero
no le diste el poder para hacerlo. En este ejemplo, no se puede conseguir pan sin
dinero. El dinero es el poder que hace posible que la responsabilidad se lleve a cabo.
La forma más básica de entender el grado de autoridad incluye tres niveles: El
primero es actuar. Éste es el nivel de autoridad más alto, y el que permite a la
persona llevar a cabo una determinada responsabilidad. La persona no necesita pedir
la aprobación de su superior, ni informarle de los resultados. La autoridad aquí es
simplemente “hazlo”. No necesitas pedir permiso ni hacer preguntas; sólo tienes que
actuar.
El segundo nivel de autoridad es actuar e informar. En este caso, la persona
puede llevar a cabo la responsabilidad que se le ha encomendado, pero debe informar
a su superior de los resultados. Y el tercer nivel es actuar con aprobación previa. En
este caso, no se puede tomar ninguna iniciativa antes de recibir aprobación específica
por parte del supervisor.
Creo que ahora puedes apreciar lo importante que es saber qué nivel de
autoridad tienes para llevar a cabo una responsabilidad. En nuestro ejemplo de
Descripción de Trabajo que estamos usando, siendo que la posición de “director
administrativo” es una posición de alto nivel de autoridad, todas las áreas de
responsabilidad corresponden al nivel de autoridad de tipo “actuar”. Así que, la
persona no tiene que actuar e informar, ni tampoco necesita pedir permiso antes de
actuar.
Un ejemplo del tipo de autoridad “actuar e informar” sería: Digamos que
alguien en el departamento de contabilidad debe hacer un informe financiero. Pero
antes de darlo a su superior, el jefe de esta persona quiere revisarlo; éste es el tipo de
autoridad de “actuar e informar”. En otras palabras: “Haz el informe, pero antes de
pasarlo al siguiente nivel superior de autoridad, quiero verlo”.
Y un ejemplo de “actuar con aprobación previa” podría ser el caso de una
compra: Digamos que una persona del departamento de instalaciones tiene que
comprar algún tipo de equipo nuevo, y se quiere encontrar la mejor oferta. Su
superior le pedirá que averigüe cuál es el mejor precio, y que se lo presente para que
juntos tomen una decisión. Esto es “actuar con aprobación previa”.
Ahora bien, es de vital importancia dar la autoridad necesaria para llevar a
cabo una responsabilidad. Posiblemente todos nos hemos encontrado en situaciones
donde se nos ha dado mucha responsabilidad, pero muy poca autoridad para llevarla
a cabo. Mi experiencia personal es que esto es muy frustrante. Pero, al mismo tiempo
hay algunas consideraciones que debemos tener en cuenta cuando delegamos
autoridad, para hacerlo de la forma apropiada. Debemos tener en cuenta
básicamente dos elementos: La responsabilidad a llevar a cabo, y la persona que
esperamos que la realice. Como dije antes, es muy frustrante estar en una posición
con mucha responsabilidad, pero sin tener la correspondiente autoridad.
Así que, ¿cómo determinamos el grado de autoridad que debemos conceder a
cierta responsabilidad? Bien, en términos generales, cuanto más responsabilidad
damos a alguien, tanto más autoridad necesitará para llevarla a cabo. También es
razonable pensar que cuanto más experimentada y competente es la persona, tanto
más autoridad para actuar se le debería dar.
De la misma forma, a personas inexpertas e inmaduras no se les debería dar
mucha responsabilidad, ni autoridad, inicialmente. Y a medida que la persona da
muestras de fiabilidad, entonces se le puede ir dando más responsabilidad, con cierta
medida de autoridad. En esto la clave es que con toda responsabilidad tenemos que
dar la autoridad necesaria para que se pueda cumplir con ella.
También es importante que el nuevo empleado sepa cómo deberían verse
funcionando las cosas cuando la tarea ha sido bien hecha. Esto se define en la
Descripción de Trabajo fijando parámetros de rendimiento. Por lo menos cada área
de responsabilidad, y aun mejor, cada tarea específica, debe tener ciertos parámetros
de rendimiento. Este tema lo vamos a seguir desarrollando más adelante.
Pero antes, quiero tomar un momento para explicar las otras partes de la
Descripción de Trabajo. Como puedes ver en el ejemplo, la siguiente área trata con
las tareas específicas a realizar. Las tareas específicas se reflejan en un listado en
secuencia de cada paso necesario para cumplir con la responsabilidad. Así pues,
bajo el área de responsabilidad de contabilidad y finanzas, deberían reflejarse las
tareas específicas para realizar los informes financieros mensuales, para supervisar la
elaboración quincenal de la nómina, y para supervisar el personal necesario con las
capacidades requeridas en el departamento de contabilidad.
Bajo el área de producción, una tarea específica podría ser supervisar la
edición de la literatura. Bajo el área de instalaciones y equipos, podríamos
especificar una tarea para asegurarnos que cada miembro del personal tiene el equipo
necesario para hacer su trabajo. Y bajo el área de personal, una tarea específica
podría ser presentar y hacer un repaso del manual de la organización con cada nuevo
empleado, también mantener un archivo de nuevas solicitudes, así como otro archivo
del personal que incluya las Descripciones de Trabajo y las evaluaciones de
rendimiento. Todos éstos son buenos ejemplos de tareas específicas bajo cada área de
responsabilidad.
El siguiente aspecto en la Descripción de Trabajo son las relaciones laborales.
En nuestro ejemplo, las relaciones laborales están divididas en tres áreas. En la
primera me reporto al Director General. En la segunda, se reportan a mí el Director
de Contabilidad y Finanzas y el Director de Publicaciones. Y en la tercera, trabajo
muy de cerca con el Director de Relaciones con las Iglesias, pero él no se reporta a
mí, ni yo a él. Éste es un compañero de ministerio, y quizás los dos nos relacionamos
dentro de algún comité de trabajo.
El último elemento en la Descripción de Trabajo es el nombre y la fecha. La
Descripción de Trabajo debe ser vista como un contrato. El contrato es un documento
que establece un compromiso entre dos partes sobre algún tipo de servicio o de
rendimiento. Ambas partes acuerdan cumplir con el contrato a través de su firma.
Aunque la Descripción de Trabajo no requiere ser firmada formalmente, debería
existir el mismo nivel de compromiso. Esto quiere decir que entre tú y la persona que
se reporta a ti hay un acuerdo sobre las responsabilidades y la autoridad reflejadas en
la Descripción de Trabajo.
Descripción de Trabajo
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
I. Título de la posición: Director Administrativo
II. Propósito: Proveer dirección a las áreas administrativas del Ministerio de Literatura
Evangélica (MILE), para que el propósito fijado por la organización sea alcanzado.
III. Ámbito de Acción: Limitado a las funciones administrativas en la oficina de
MILE.
IV. Areas de Responsabilidad:
A. Contabilidad y Finanzas – Nivel de Autoridad (NA) #1: Actuar
B. Producción – NA #1: Actuar
C. Instalaciones y equipos – NA #1: Actuar
D. Personal – NA #1: Actuar
V. Tareas Específicas
A. Contabilidad y Finanzas
1. Mantener un equipo de especialistas profesionales en la materia.
2. Supervisar al director de contabilidad en las actuaciones y
responsabilidades de los empleados de su departamento, para que:
a. Mantengan un registro de pagos, cobros, egresos.
b. Procesen las cuentas a pagar.
c. Mantengan los libros de contabilidad.
d. Revisen los extractos bancarios.
3. Revisar y autorizar todos los desembolsos.
B. Producción
1. Supervisar la edición de la literatura.
2. Supervisar al director de producción en las actuaciones y
a. Mantengan el buen funcionamiento del equipo de producción.
b. Desarrollen sistemas eficientes para producir publicaciones de
calidad.
C. Instalaciones y Equipos
1. Revisar y tomar las decisiones sobre procedimientos.
2. Asegurarse del buen mantenimiento del edificio.
3. Planear para las futuras necesidades de instalaciones de MILE.
4. Asegurarse que cada empleado dispone de todas las herramientas
necesarias para cumplir con su trabajo.
D. Personal
1. Presentar y repasar el Manual de MILE con cada nuevo empleado.
2. Mantener un archivo de nuevas solicitudes para personal.
3. Mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de
Trabajo y las evaluaciones del departamento.
4. Hacer las entrevistas con los solicitantes a posiciones administrativas.
5. Asegurarse que cada empleado tiene la formación necesaria para
su trabajo.
VI. Relaciones Laborales
A. Yo me reporto al Director General
B. Se reportan a mí:
1. El Director de Contabilidad
2. El Director de Producción
C. Yo trabajo en estrecha relación con:
1. El Director de Relaciones Públicas.
VII. Nombre y Fecha
Terry Sparks
---Ahora que hemos visto las cosas básicas que se deben incluir en una
Descripción de Trabajo, te pido que analices la descripción de tu propio trabajo,
contrastándola con el modelo del recuadro que acabamos de ver. ¿Qué cambios crees
que debes hacer para mejorarla? Responde a la pregunta, y luego continuaremos.
Analiza la descripción de tu propio trabajo, contrastándola con el modelo del recuadro
anterior.
!
¿Qué cambios crees que debes hacer para mejorarla?
Terry Sparks
---¿Qué tal la experiencia? Probablemente has tenido la mayor dificultad con
la idea de niveles de autoridad en general. O quizás no estaba muy claro lo del
ámbito de acción. Bueno, veamos el próximo recuadro, y hablemos acerca de otro
aspecto importante a considerar en las Descripciones de Trabajo. Responde a la
pregunta, y luego continuaremos.
Recordarás a Alex Campaña, quien hace algunos años fue contratado por MILE para
realizar una importante responsabilidad. El Rev. Aquiles le dijo exactamente cuál sería
su trabajo. Pero después de algunos meses, Alex se dio cuenta que su Descripción de
Trabajo era inadecuada, por lo cual sugirió algunos cambios. Pero el Rev. Aquiles se
negó a considerar estas ideas. Su respuesta fue: “Nosotros somos los que decidimos lo
que haces en este trabajo, no tú”.
!
¿Habrías tú tratado con esta situación de la misma manera como el Rev.
Aquiles? ¿Por qué sí, o por qué no?
Terry Sparks
---Esto pone de manifiesto un asunto importante. . . muy importante.
Realmente no tenemos una Descripción de Trabajo hasta que no haya habido un
acuerdo en el contenido específico, entre tú y la persona que se reporta a ti. Aunque
es necesario preparar de antemano una Descripción de Trabajo para una vacante en
la organización y contratar a la persona adecuada; para atender a este principio, no
pido al nuevo empleado firmar y poner fecha a su Descripción de Trabajo hasta por lo
menos después de su primera semana.
He descubierto que es mejor dar al nuevo empleado unos seis meses para
familiarizarse con su nuevo trabajo. Aunque lo de los seis meses no es una fórmula
exacta. Si el trabajo es menos complicado, quizás con seis semanas es suficiente. Lo
importante es dar el tiempo necesario para que la persona se sienta cómoda en su
nueva función. Lo que pretendemos es que la persona haga de su trabajo algo propio.
Todo este aspecto realmente es esencial. Si asignas a alguien una tarea, y no
le das la oportunidad de aportar sus ideas, le faltará el compromiso que tú quieres en
su rendimiento del trabajo. Pero, si la haces partícipe y la persona se siente cómoda
en su trabajo, y lo ve como algo suyo, entonces será altamente motivada a llevarlo a
cabo. Verás gran motivación y rendimiento, porque la persona no estará haciendo tu
trabajo, sino su trabajo.
Otro asunto importante a considerar en todo este tema de las Descripciones de
Trabajo es si toda persona necesita una Descripción de Trabajo. A esta pregunta mi
respuesta es “¡Sí!”. Sí, incluso el cargo más alto en la organización lo necesita. Sí,
incluso los voluntarios. Sí, también los de tiempo parcial. Mi filosofía en la dirección
de organizaciones es que todos, no sólo el personal a tiempo completo y remunerado,
necesitan cuatro cosas para tener éxito. Primero, necesitan saber en qué consiste su
trabajo. Ahora ya sabemos que la Descripción de Trabajo es el documento formal que
define en qué consiste un trabajo. Además, cada persona necesita entender cómo se
verán funcionando las cosas cuando el trabajo haya sido bien realizado. Esto último
es lo que llamamos un parámetro de rendimiento, de lo cual hablaremos un poco más
adelante.
De la misma manera, cada persona tiene que saber si está rindiendo
satisfactoriamente. A esto se responde haciendo una evaluación de rendimiento de
trabajo. Además de medir el rendimiento de trabajo contrastándolo con lo
especificado en la Descripción de Trabajo, la cual incluye parámetros de rendimiento,
toda esta información se formaliza en una evaluación anual de rendimiento. También
hablaremos de esto más adelante. Y finalmente, cada empleado tiene que saber con
qué recursos cuenta para hacer su trabajo. Esta información se provee en un
presupuesto. En este curso, no vamos a ver cómo se prepara un presupuesto, porque
es asunto que trataremos después.
Es importante entender qué necesita la persona para cumplir bien con su
trabajo. ¿Qué es lo mínimo que debemos proveerle? Y debemos proveerlo no sólo
para los empleados a pleno tiempo, sino también para los voluntarios y empleados a
tiempo parcial. Queremos que sean exitosos en lo que hacen; así que si todos
necesitan estas cuatro cosas, debemos dárselas a cada uno.
Es importante dar al nuevo empleado la máxima posibilidad de realización. Ya
sabemos que lo mínimo es darle una Descripción de Trabajo que incluya parámetros
de rendimiento, una evaluación anual de rendimiento, y un presupuesto. Pero todavía
no hemos cubierto un elemento crucial que hay que considerar cuando se prepara la
Descripción de Trabajo. Aunque lo he mencionado brevemente en dos ocasiones, me
refiero a los parámetros de rendimiento. Estos parámetros definen cómo saber que
el trabajo ha sido bien realizado. Y si se define lo que es un trabajo bien realizado,
tiene que ser una definición que se pueda medir. Tenemos que ser muy específicos al
poner en la Descripción de Trabajo cuáles son los parámetros de rendimiento.
Si no tienes parámetros específicos de rendimiento, no tienes derecho a evaluar
o criticar el desempeño de la persona. Al no tener una base sobre la cual hacer tu
juicio, la evaluación termina siendo algo completamente subjetivo, y no objetivo.
Estos parámetros de rendimiento son un elemento clave en el proceso de tutoría, y
Jane Overstreet nos enseñará al respecto en otro módulo.
Los parámetros de rendimiento también son un elemento importante en los
patrones de comportamiento. Ya hemos aprendido sobre el estilo de diseñadoremprendedor, motivador influyente, cooperador de equipo, y realizador. Vimos que el
realizador siempre quiere hacer las cosas bien. No quiere que se ponga en duda si lo
que ha hecho está bien o no. Por tanto, necesita instrucciones y guías de trabajo muy
claras. Estos parámetros de rendimiento proveen esa guía.
Si contigo trabaja un realizador, será un acto de amor de tu parte proveerle
parámetros específicos de actuación y de rendimiento. Esto también se aplica al
cooperador de equipo, ya que sabemos de su necesidad de recibir aprecio. Para
poder mostrarle un aprecio adecuado, tienes que saber cuándo ha hecho bien su
trabajo. Y los parámetros de rendimiento son la base para determinar tal cosa.
Veamos ahora lo que son los parámetros de rendimiento. Entiendo que ésta
puede ser un área nueva para ti, pero vamos a intentar explicarla en el siguiente
recuadro. Continuamos con nuestro ejemplo de la Descripción de Trabajo para el
Director Administrativo, añadiendo ahora los parámetros de rendimiento (PDR). Ya
nos hemos referido a ellos al tratar con las tareas específicas de supervisar el
personal en la preparación de los informes financieros. Aquí el parámetro de
rendimiento es tener personal cualificado que produzca los informes de forma regular
y a tiempo. Ésta es nuestra medida para saber si este trabajo ha sido bien hecho o no.
En cuanto a supervisar la preparación de la nómina quincenal, el parámetro de
rendimiento es que dicha nómina sea hecha a tiempo. Ningún empleado quiere que su
salario se le retrase; todos queremos recibir nuestra paga a tiempo.
En cuanto a recibir las nuevas solicitudes que entran y supervisar la
preparación de los informes financieros: Otra vez, son cosas que deben ser hechas
periódicamente y a tiempo. Y si sabemos que Víctor mantiene reuniones mensuales
con el Departamento de Finanzas, entenderemos su necesidad de tener esos informes
financieros el día 15 o el 30 de cada mes. Los parámetros de rendimiento determinan
las tareas específicas, para saber cómo deben verse las cosas funcionando cuando el
trabajo se ha hecho bien.
Al seguir viendo otras áreas, por ejemplo el área del Personal, donde se pide
presentar y repasar con cada nuevo empleado el manual de MILE, el parámetro de
rendimiento sería: Tener un Manual de Personal disponible para cada nuevo
empleado durante su orientación. Si no hay un Manual disponible durante la
orientación, no se ha hecho bien el trabajo.
En mantener un archivo de nuevas solicitudes, el parámetro de rendimiento es:
Que exista tal archivo, que contenga toda la información del solicitante recibida hasta
el momento, y que se tenga fácil acceso a este archivo cuando se necesita. Y para
mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de Trabajo y las
evaluaciones de los departamentos, una vez más, el parámetro es que exista tal
archivo, y que se pueda acceder a él con facilidad cuando se necesita.
Así que vemos cuán útil es, junto con la Descripción de Trabajo, saber cuáles
son las áreas generales de responsabilidad y cuál es la autoridad que se tiene para
realizar dicha responsabilidad. Pero no sabrás los detalles específicos hasta que no
definas también los parámetros de rendimiento.
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
Parámetros de Rendimiento
V. Tareas Específicas
A. Contabilidad y Finanzas
1. Mantener un equipo de especialistas profesionales en la materia.
PDR: El equipo de contabilidad es experimentado, calificado y bien
entrenado.
2. Supervisar al director de contabilidad en las actuaciones y
a. Mantengan un registro de pagos, cobros y egresos.
PDR: Registros exactos y presentados a tiempo.
b. Procesen las cuentas a pagar.
PDR: Se preparan los informes de las cuentas a pagar. Se
hacen los cheques semanalmente, y se entregan al Director
Administrativo para su firma antes de ser enviados por correo.
c. Mantengan los libros de contabilidad.
PDR: Los libros de contabilidad se ponen al día mensualmente.
d. Revisen los extractos bancarios.
PDR: El Departamento de Contabilidad revisa diariamente el
saldo de la cuenta corriente. El extracto bancario se revisa
mensualmente para que coincida con el saldo de la cuenta
corriente.
B. Producción
1. Supervisar la edición de la literatura.
PDR: Asegurarse que los recursos se usan en los proyectos
prioritarios.
2. Supervisar al director de producción en las actuaciones y
a. Mantengan el buen funcionamiento del equipo de producción.
PDR: Se provee un buen mantenimiento para el equipo de
producción, para evitar averías por descuido del mismo.
b. Desarrollen sistemas eficientes para producir publicaciones de
calidad.
PDR: El proceso de producción es eficiente y se cumplen los
plazos fijados.
C. Instalaciones y Equipos
1. Revisar y tomar las decisiones sobre procedimientos.
PDR: Cada empleado tiene un Manual de Procedimientos, y los conoce
2. Asegurarse del buen mantenimiento del edificio.
PDR: Se hace un mantenimiento periódico, y las instalaciones tienen
una buena apariencia.
3. Planear para las futuras necesidades de instalaciones de MILE.
PDR: Las instalaciones son adecuadas para suplir las
necesidades.
4. Asegurarse que cada empleado dispone de todas las herramientas
necesarias para cumplir con su trabajo.
PDR: El trabajo no se ve retrasado por falta de equipo adecuado. El
equipo necesario está disponible para cada nuevo empleado durante la
orientación.
D. Personal
1. Presentar y repasar el Manual de MILE con cada nuevo empleado.
PDR: Cada nuevo empleado recibe el Manual del Personal durante la
orientación, y entiende las políticas sobre el personal y cómo se aplican
a él.
2. Mantener un archivo de nuevas solicitudes para personal.
PDR: Se mantiene un archivo de todos los trabajos, con las solicitudes
para cada uno. Las solicitudes de los candidatos más prometedores se
colocan encima de las demás.
3. Mantener un archivo del personal que incluya las Descripciones de
Trabajo y las evaluaciones del departamento.
PDR: Asegurarse que cada empleado a tiempo completo, tiempo
parcial, o voluntario tiene su correspondiente Descripción de Trabajo,
y recibe una evaluación formal de rendimiento por lo menos una vez al
año. Este archivo está a la disposición de los empleados, para su
consulta.
4. Hacer las entrevistas con los solicitantes a posiciones administrativas.
PDR: Cada persona que trabaja en algún área administrativa es
entrevistada por mí, para saber dónde encaja mejor.
5. Asegurarse que cada empleado tiene la formación necesaria para
su trabajo.
PDR: A cada empleado se le entrena bien, y los trabajos no se retrasan
porque un empleado no sabe cuál es la siguiente cosa a hacer.
Terry Sparks
---Como dije antes, posiblemente éste es un concepto nuevo para ti; pero aun
así, seguro que usas ciertas pautas para evaluar tu rendimiento en el trabajo. En el
siguiente recuadro, la pregunta es: ¿Qué parámetros de rendimiento puedes ver que
usas en tu trabajo? Escribe una frase que defina estos parámetros, y luego compártela
con la persona que supervisa tu trabajo. Por favor responde a la pregunta, y luego
seguiremos.
Posiblemente no tienes por escrito los parámetros de rendimiento para tu trabajo. Pero
seguro que usas ciertas pautas para evaluar tu propio rendimiento.
!
¿Qué parámetros de rendimiento puedes ver que usas en tu trabajo?
!
Escribe una frase que defina estos parámetros, y luego compártela con la
persona que supervisa tu trabajo.
Terry Sparks
---Como hemos dicho antes, la Descripción de Trabajo es un contrato a ser
acordado por las dos partes, tú y tu superior. Una buena Descripción de Trabajo
siempre incluye parámetros de rendimiento.
Ahora que ya tenemos la Descripción de Trabajo y los parámetros de
rendimiento, estamos listos para hablar sobre cómo encontrar a la persona adecuada
para dicho trabajo. Pero antes, debo mencionar una razón comúnmente usada en la
contratación de empleados: Necesitamos una persona más, porque tenemos otras que
desempeñan varios cargos al mismo tiempo (En inglés se diría: “llevan varios
sombreros al mismo tiempo”). Un “sombrero” puede ser una responsabilidad, o una
serie de responsabilidades que se pueden juntar para crear un nuevo puesto de
trabajo. Cuando en tu organización hay personas que están intentando hacer tantas
cosas diferentes que no hacen ninguna bien, posiblemente es una señal de que el
personal actual está siendo sobrecargado. Es aquí donde hay que separar los
“sombreros” y crear nuevos puestos, para lo cual querrás desarrollar nuevas
Descripciones de Trabajo.
¿Qué debo hacer después de haber confeccionado la Descripción de Trabajo
para el nuevo cargo? Aun durante el proceso de escribir la Descripción, la oración
debe ser una parte esencial. Necesitamos la sabiduría de Dios para escribir la
Descripción de Trabajo. Y lo que es más importante, necesitamos su sabiduría para
escoger al hombre o a la mujer adecuados para dicha función. A menos que esta
persona sea la que Dios tiene, no importa quién sea, qué ventajas te ofrezca, o qué
credenciales impresionantes presente; no la queremos. Y la oración es clave en todo
este proceso. No se trata de pedir la bendición de Dios una vez hecha la selección,
sino de buscar su bendición a lo largo del proceso.
Es notable el ejemplo de Jesús cuando oró toda la noche antes de seleccionar a
los doce. Él sabía que la elección de aquellos en quienes iba a invertir su vida era una
de sus decisiones más importantes. Estoy convencido que las decisiones de
seleccionar personas para un cargo son de las cosas más importantes que un líder
tiene que decidir. Una vez tomada la decisión, el líder tiene que convivir con ésta
durante mucho tiempo. Y no sólo te afecta a ti como líder, y a tu organización, sino
también a la vida de la persona misma.
Supongamos que existe una vacante de trabajo. Si decidimos contratar a un
nuevo empleado, ¿qué debemos hacer? Creo que lo primero es echar una mirada
internamente. ¿Hay alguien dentro de la organización que está preparado para
tomar una responsabilidad adicional? Si es así, por todos los medios promueve a los
que están dentro de la organización primero. Pero de todas formas, sé muy
escrupuloso sobre el proceso de selección de esta persona. No des nada por sentado.
Sigue todo el proceso, según lo voy a explicar, el mismo que seguirías para
seleccionar a una persona de fuera que no conoces. Todo esto para evitar sorpresas
desagradables, siempre y cuando las puedas prevenir.
Pero, si tienes que buscar fuera de tu organización, apóyate en tu propia red
de contactos. Llama a amigos y compañeros de ministerio en otras organizaciones, y
descríbeles la vacante de trabajo y el tipo de persona que necesitas. Si hay interés,
puedes enviarles la Descripción de Trabajo. Distribúyela ampliamente. Puedes
enviarla a iglesias, y a otros lugares donde crees que Dios puede tener la persona
idónea. Pide que los interesados envíen una solicitud que incluya su Curriculum
Vitae. El Curriculum es básicamente su historial de trabajo. Puede ser un listado de
los lugares donde la persona ha trabajado anteriormente, o una cronología de su
actividad laboral, de su experiencia y referencias personales.
Establece un plazo de tiempo para recibir las solicitudes. Estudia las
solicitudes recibidas. Pon aparte en un archivo aquellas que te parecen mejores.
Reduce las opciones a tres, o a lo máximo cinco, y cita a cada persona por separado
para una entrevista personal. Durante la entrevista, haz preguntas para aclarar
asuntos de la solicitud. Al leer la solicitud, sin duda te surgirán preguntas; escríbelas,
y ponlas en el archivo, para que durante la entrevista con la persona puedas aclarar
esas dudas.
También se puede aprovechar el momento de la entrevista para pedir que la
persona responda al cuestionario “Tu Estilo de Trabajo e Interacción con los
Demás” (Módulo 2). Es importante definir cuál de los cuatro estilos es el
sobresaliente en esta persona. ¿Es el de diseñador-emprendedor, motivador
influyente, cooperador de equipo, o realizador?
Además de las habilidades, experiencia y formación, el estilo o patrón de
comportamiento es un factor determinante y muy importante para el buen éxito del
trabajo. Si buscas una persona para hacer un trabajo de mantenimiento, no vas a
contratar a un diseñador-emprendedor o a un motivador influyente. Ya hemos visto
que el diseñador-emprendedor es el tipo de persona que le gusta iniciar proyectos, y
aventurarse a nuevas empresas. Le gusta imaginar y comenzar cosas que no han
existido antes. ¿A que esto no suena como el tipo de persona para hacer un trabajo de
mantenimiento?
Al motivador influyente no le gusta sentirse atado, sino tener la máxima
libertad. Le gusta tener libertad de interacción con otros. Un trabajo de
mantenimiento seguramente no le permitirá tal interacción. Si el trabajo está
orientado hacia la meta, no querrás contratar a un motivador influyente o a un
cooperador de equipo. Ya hemos visto que ellos se orientan más a las personas que a
la meta; por tanto, necesitan poder tener interacción con otros. Y un trabajo
altamente orientado a la tarea, o la meta, posiblemente no les proveerá de mucha
interacción.
Y si el trabajo requiere más orientación hacia las personas que hacia las
metas, no querrás contratar a un diseñador-emprendedor o a un realizador. Aunque
yo no basaría completamente mi selección de la persona en su estilo de
comportamiento, sí debo considerarlo como un factor importante. A menudo éste
viene a servir como una información que confirma otras cuantas impresiones sobre la
persona. En otras palabras, seguramente no te encontrarás con una situación en la
que por la entrevista tienes la impresión de que todo lo demás está bien, pero el estilo
de comportamiento parece inadecuado. El estilo de comportamiento debe venir a
confirmar las demás cosas que ya has visto.
Y ahora que hemos hablado sobre los estilos de comportamiento y la
importancia de que éstos coincidan con la Descripción de Trabajo, te pido que vuelvas
a ver el recuadro de los parámetros de rendimiento del Director Administrativo de
MILE, y que respondas a las preguntas del siguiente recuadro. Luego continuaremos.
Lee otra vez el recuadro titulado “Director Administrativo – Parámetros de
Rendimiento”.
!
Teniendo en cuenta los patrones de comportamiento, o estilos de trabajo e
interacción con los demás, del Módulo 2, ¿cuál consideras que es el mejor
estilo para este tipo de trabajo? ¿El diseñador-emprendedor, el motivador
influyente, el cooperador de equipo, o el realizador?
!
¿Crees que fue acertada la decisión de Víctor de ofrecer el cargo a Jaime?
Terry Sparks
---Con el resultado de la entrevista, y armado con el estilo de comportamiento,
puedes reducir aun más las opciones. Para aquellos que todavía se ven como buenos
candidatos al trabajo después de la entrevista inicial, puedes llamar a las personas
que hicieron las referencias sobre ellos. Haz preguntas específicas. Pídeles otros
contactos que puedan aclarar más las respuestas de las referencias. Al hablar con los
que han hecho las referencias, puede ser que te lleves algunas sorpresas con la
información que recibes. Siempre es bueno preguntar si hay alguna otra persona que
pueda darte más información al respecto.
Las referencias deben incluir tanto a aquellos que pueden responder por el
carácter de la persona como los que pueden atestiguar de sus habilidades
profesionales. A menudo he descubierto, al hablar con las personas que me han dado
referencias, que algunos sabían mucho de las habilidades profesionales de la persona
en cuestión, pero que desconocían completamente su carácter. O también a la
inversa: Amigos de la persona por mucho tiempo, pero que no la habían visto
funcionando en su entorno profesional. Es muy importante que las referencias cubran
las dos áreas, para poder recabar información tanto del carácter de la persona como
de su capacidad profesional.
Para mí, la última pregunta de la referencia debería ser: ¿Trabajarías tú con
agrado con esta persona, en la situación descrita? ¿Por qué sí, o por qué no? Si el
que responde dice que no trabajaría con agrado con la persona, probablemente tú
tampoco. Esta respuesta dice mucho. Si sientes cierta vacilación en la respuesta,
indaga un poco más para descubrir cuál es la razón del reparo. Esta última pregunta
es muy útil para poder analizar bien una referencia.
En este punto, estás preparado para presentar los archivos de los tres mejores
candidatos a la persona que será su supervisor. Si la posición es básica, o de un nivel
bajo, la decisión ya puede ser tomada entre tú y el supervisor. Si la posición está al
nivel de director u otro nivel superior; además de consultar al supervisor, quizás
quieras consultar a los compañeros o las personas que serán supervisadas por este
nuevo directivo. Posiblemente también ellos querrán tener una entrevista con cada
uno de estos tres candidatos. Sus impresiones y sugerencias son cruciales para hacer
la mejor elección.
Si después de completar este proceso, no te sientes totalmente cómodo con el
candidato, no lo contrates. Espera. Otra de mis experiencias negativas fue haber
contratado a alguien basándome en las recomendaciones de otro, cuando yo mismo no
me sentía completamente cómodo con la elección, cosa que después tuve que lamentar.
Tuve que vivir con la situación por mucho tiempo. No tomes las recomendaciones de
otros por encima de tu propia convicción. Las recomendaciones de los demás deben
ser usadas para confirmar tu propia convicción.
Cuando finalmente has hecho la elección, haz un contrato a prueba. El
periodo de prueba debe ser incluido en la carta de oferta del trabajo. Se sugiere que
el tiempo de prueba sea de por lo menos noventa días. Este periodo provee el tiempo
suficiente para evaluar si el nuevo empleado se desempeña bien, y si se ha adaptado.
¿Estás satisfecho con el trabajo que está haciendo? ¿Se siente él satisfecho con su
trabajo en tu organización? Estas dos cosas deben ser consideradas para determinar
si debes hacer a la persona fija en el cargo. Si tú estás satisfecho, y la persona
también, finalmente estás listo para hacerla fija.
He observado un problema común en muchas organizaciones. Casi en cada
lugar donde he estado, me doy cuenta que muchas veces se contrata al nuevo personal
para suplir una necesidad, sin tener en cuenta su estilo de trabajo, sus capacidades o
su formación. Al no hacerlo, la persona es asignada a una posición inadecuada. La
persona en el lugar inadecuado no rinde bien, ni se siente satisfecha. Si seguimos el
proceso que hemos descrito, evitaremos el problema de ubicar personas en el lugar
equivocado.
Es muy importante asignar la persona adecuada al trabajo adecuado; por eso
hemos estado hablando sobre cómo hacerlo. Recordemos lo que hemos dicho antes,
que lo mínimo que la persona necesita para hacer bien su trabajo es una Descripción
de Trabajo, unos parámetros de rendimiento, una evaluación de rendimiento y un
presupuesto.
Todavía no hemos hablado sobre la evaluación de rendimiento; así que, es el
momento de hablar un poco al respecto. Lo que se trata es de, como mínimo, hacer
una evaluación formal al año; y si se hace dos veces al año, aun mejor. Por supuesto
que no podrás hacer una valoración, o evaluación, a menos que la persona evaluada
tenga una Descripción de Trabajo y unos parámetros de rendimiento. Con estas cosas
puedes evaluar su rendimiento.
Un aspecto importante para poder hacer bien la evaluación de rendimiento es
hacerla desde una buena actitud. Cuando yo hago esta evaluación, le digo a mi
personal que no sólo les estoy evaluando a ellos, sino que también quiero que ellos
hagan una evaluación de mí. Es un momento de mutua humildad; no la ocasión de
enseñorearse sobre ellos. Éste no es el momento por el cual has esperado todo el año
para desahogarte de golpe de toda tu frustración y crítica. No, en absoluto. De
hecho, si la persona se sorprende por tu evaluación, has fallado. Deberías estar
haciendo evaluaciones periódicamente a lo largo del año.
Puedes comenzar la evaluación diciendo: “¿Cómo puedo ayudarte?” El
énfasis es ayudar al desarrollo de la persona. Así que la forma de hacer la
evaluación es simplemente ir punto por punto a través de la Descripción de Trabajo
y los parámetros de rendimiento, y determinar si éstos se han cumplido. Si en algún
área no se ha rendido de acuerdo a los parámetros, se debe preguntar por qué no, y si
hay algo que puedes hacer para ayudar a que se cumplan.
Uno de los resultados de seguir este proceso es ayudar a la persona a
desarrollar un plan que le ayude a mejorar su rendimiento. Podría ser que parte de
dicho plan sea mejorar sus habilidades profesionales. Por ejemplo, ¿qué puede hacer
para desarrollar su carrera y alcanzar el siguiente nivel? Y quizás el plan también
debe incluir cómo puedes ayudarle tú. Puede ser que tenga que continuar sus
estudios. Todo esto no lo sabrás hasta que no te sientes y hables con la persona, lo
cual es una de las razones importantes para hacer la evaluación.
Ésta es, por otro lado, una parte muy importante de todo el proceso de
discipulado. No podemos decir que estamos demasiado ocupados para hacer las
evaluaciones de rendimiento de nuestro personal. Si dejas de hacerlo, estás fallando a
tu personal, y estás fallando como director. Repito una vez más que la evaluación de
rendimiento es una de las cosas mínimas que debemos proveer para que la persona
pueda hacer bien su trabajo.
Pensemos otra vez sobre el estilo de trabajo e interacción con los demás, a la
luz de la evaluación de rendimiento, la cual nos deja ver si la persona ha hecho bien
su trabajo o no. Tomemos, por ejemplo, el realizador; para él saber si ha hecho bien
su trabajo es algo muy importante. No quiere que se ponga en duda su rendimiento.
O el cooperador de equipo, que como ya dijimos, quiere ser apreciado; la evaluación
de rendimiento es un buen momento para mostrarle este aprecio.
Ahora bien, ¿qué pasa si has contratado a la persona inadecuada, y has
llegado al convencimiento que la cosa no funciona? Debo decir que aun con los
mejores directores y más experimentados líderes, no es realista esperar el cien por
cien de éxito en su selección de personal. Si has escogido equivocadamente a la
persona, realmente tienes un problema. Pero si has puesto un periodo de prueba, la
evaluación ofrece al término de este periodo la ocasión apropiada para que la persona
termine con su compromiso. Si no has hecho el contrato con un periodo de prueba, y
se hace claro que el nuevo empleado no está funcionando bien, tampoco le haces
ningún favor seguir manteniéndolo en el cargo.
Una opción que puedes considerar es ver si existe otra posición vacante que
debe ser ocupada, y que es más adecuada para este nuevo empleado. Hazte la
pregunta, ¿qué haría Jesús en este caso? Yo creo que Jesús daría a la persona una
segunda oportunidad, tanto como fuera posible. No me refiero a una segunda
oportunidad en el mismo cargo. Lo que quiero decir es ver si en la organización existe
una necesidad real que la persona pueda suplir más adecuadamente. Si éste es el
caso, ¡Aleluya! Nuestra actitud siempre debe ser querer lo mejor para la situación y
la persona.
Si esto no es posible, no crees una posición nueva sólo por este empleado.
Tienes que enfrentarte a la difícil decisión de terminar esta relación laboral tan pronto
como sea posible. Y, al hacerlo, recuerda que tú eres el que has fallado, porque fuiste
tú quien tomaste la decisión equivocada de contratar esta persona; por tanto tienes
que ayudarla cuanto más puedas. Y una de las mejores formas de ayudarla es poner
fin a esta relación laboral.
Una cosa que he aprendido es que si una persona está en una situación para la
cual no se siente adecuada, lo sabe. No le resulta un misterio, y no le sorprenderá
cuando le hables al respecto. Cada día al enfrentar su trabajo, se pregunta, “¿hasta
cuándo podré seguir aquí?”, ya que sabe que no está rindiendo bien. Y si no rinde
bien, tampoco se siente satisfecha.
Así que, a la persona le hacemos un gran favor al reconocer que no la hemos
sabido ubicar en el lugar apropiado. Terminar con esta situación le da la oportunidad
de encontrar otro lugar al cual se acople mejor. Hacer lo contrario sería dejarle en
una posición que sabemos que no es la suya. Tal situación no ayuda a la persona ni a
la organización.
Entiendo que éste es un aspecto cultural sensible; que quizás en tu país no se
despide a una persona de su cargo a no ser por un problema de inmoralidad. Pero te
darás cuenta que no estás haciendo a la persona ningún favor manteniéndola en una
posición para la que no está capacitada. Tal situación llega a ser frustrante, trae
mucha insatisfacción, es muy estresante, y como ya hemos dicho, la persona misma
sabe que no se está desempeñando bien. Cada día se estará preguntando qué va a
pasar.
Pasemos ahora a nuestro proyecto para este módulo, el cual se encuentra en el
siguiente recuadro. Espero que la información que has recibido te sea útil para
responder a las preguntas. Mi oración es que Dios lo use para tu crecimiento y el de
tu organización. Muchas gracias.
1. Haz la Descripción de Trabajo correspondiente al cargo que actualmente
desempeñas en tu iglesia o ministerio, incluyendo los parámetros de rendimiento y
tu estilo de trabajo. Puedes usar como guía el ejemplo de Director Administrativo.
Compártela con tu encargado, para que haya un acuerdo entre los dos.
2. Pide a los que están a tu cargo hacer su propia Descripción de Trabajo, con los
parámetros de rendimiento y su estilo de trabajo, y que la compartan contigo.
3. Como líder, haz una evaluación con cada persona bajo tu responsabilidad, viendo si
se están cumpliendo o no los parámetros de rendimiento, para saber cómo
ayudarles en su desarrollo y eficacia.
Hoja de Evaluación – Módulo 6
Nuestro objetivo es hacer este material lo más útil posible para líderes como tú.
Nosotros también seguimos aprendiendo. Por tanto, te pedimos que nos aportes tus
sugerencias y evaluación, respondiendo con libertad y honestidad a las siguientes
preguntas:
____Relevante
____Inspirador
____Demasiado tradicional ____Fácil de entender
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi
situación
____Aburrido
____
2. ¿Qué enseñanza de este módulo es la que tiene más valor para ti y tu ministerio en
este momento? (Procura ser concreto.)
4. Por favor, danos por lo menos tres sugerencias de cómo mejorar el contenido de
este módulo para futuras revisiones y mayor provecho de otros líderes como tú.
!"#$%&'#"()*+,-*&$%#*&.,"(/#-(,.(0,"&--#..#(
mejorar la efectividad y la integridad de líderes cristianos en todo el mundo,
y capacitarlos para cumplir su función en la extensión del Reino de Dios y
en el cumplimiento de la tarea de la evangelización mundial. Esto lo
hacemos proveyendo programas de desarrollo de liderazgo, asesoría en la
dirección y apoyo de proyectos.
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 7
Cómo Motivar la Excelencia y
la Autorrealización Personal
Publicado por
Por el Desarrollo
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Módulo 7
Cómo Motivar la Excelencia y
la Autorrealización Personal
Páginas 2-3
Lecturas
“Cómo Motivar la Excelencia y
la Autorrealización Personal”
“Cómo Motivar”
Circular de Liderazgo Cristiano (julio/agosto 1975)
“Una Palabra de Aprecio”
Circular de Liderazgo Cristiano (diciembre, 1974)
Páginas 4-5
Páginas 6-10
Páginas 11-15
PRIMERAMENTE lee los tres artículos de la sección de
“Lecturas” (págs. 4-15 ), y a continuación responde a las
comienza con la enseñanza de Terry Sparks (en cursiva) en la
página 16.
Manual de Trabajo
Páginas 16-33
Hoja de Evaluación
Página 34
Lista de nombres de la historia de MILE
Página 35
Objetivos del Módulo 7
• Explorar teorías y conceptos contrapuestos sobre cómo motivar a las personas a la luz
de la enseñanza bíblica sobre este tema importante.
• Desarrollar una sensibilidad por las necesidades de personas con diferentes patrones
de comportamiento y por las maneras en que pueden ser motivadas, para que rindan
con excelencia y se sientan realizadas.
Módulo 7: Cómo Motivar la Excelencia y la Autorrealización Personal
PRESENTACION DEL CURSO
Estás a punto de iniciar el estudio del séptimo módulo del curso titulado: Ser
y nuestra oración!
El Método
Los Maestros
hechas por el Dr. James F. Engel, Terry Sparks y Jane Overstreet. En este módulo, es
Terry Sparks quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta aquí en cursiva.
Terry Sparks es el Director de Operaciones de los Ministerios Internacionales
“Caminata por la Biblia” (“Walk through the Bible”). Debido al rápido crecimiento de
este ministerio, Terry puede usar su experiencia como consultor para apoyar a líderes
locales en la ejecución adecuada de sus proyectos, además de formar maestros nacionales
para enseñar cursos tales como Tu Desarrollo Personal como Líder (Personal Leadership
Development), El Trabajo en Equipo (Team Building), y Cómo Optimizar tus
Habilidades con la Gente (Sharpening Your People Skills).
El hermano Terry tiene 25 años de experiencia trabajando en la dirección y el
asesoramiento de entidades en más de 30 países. Fue Profesor Adjunto de Dirección en
la Azusa Pacific University. Durante trece años, él, junto con su esposa, fue obrero de la
Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabajó en los ministerios
internacionales, y 3 como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de Asociados
Internacionales (Partners International). Recibió su Certificado de Performax en 1985, y
desde entonces ha estado enseñando acerca del Desarrollo Personal como Líder y El
Trabajo en Equipo.
Sus títulos incluyen: Un bachiller de ciencias en Ingeniería Industrial de Purdue
Theology.
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LECTURAS
Cómo Motivar la Excelencia y la Autorrealización Personal
Han pasado seis meses desde que Jaime Estéfano fue contratado para reemplazar a
Cristina Fuentes como director del departamento de contabilidad y finanzas. Como
recordarás, Jaime corrigió inmediatamente los problemas que habían llevado a la
asignación de Cristina a otro cargo. Ahora los informes financieros son presentados a
tiempo. Pero Jaime ha hecho mucho más que eso; además de reorganizar todo su
departamento, ha tomado la iniciativa de enseñar a los directores de todos los
departamentos cómo obtener y usar la información financiera.
Recordemos que Jaime es un dotado diseñador-emprendedor. Para ser francos, se ha
estado sintiendo cada vez más aburrido y no realizado después de haber conquistado los
desafíos iniciales del trabajo para el que fue contratado. Como resultado de esto, Jaime
comenzó a pasar cada vez más tiempo compartiendo nuevas ideas y visión con Cristina
Fuentes en cuanto a ventas y marketing, y con Rodrigo Casanova en cuanto a las
relaciones públicas con las iglesias.
Inicialmente Cristina y Rodrigo acogieron bien las aportaciones de Jaime, pero luego
empezó a surgir cierto conflicto por esta causa. Jaime es una persona de mente curiosa e
inquieta, y siempre activa. Sus ideas fluyen sin cesar, y muchas de ellas parecen ser
dignas de llevarse a cabo. Pero su patrón de comportamiento de diseñador-emprendedor
a menudo se interpreta como dominante e insensible, sobre todo para Cristina y Rodrigo,
cuya mayor preocupación es las relaciones con las iglesias y con los clientes.
La situación llegó a un punto explosivo cuando una mañana Jaime entró a la oficina de
Cristina con una nueva idea más. Su sugerencia era lanzar una serie de audio-cassettes
diseñados para jóvenes adolescentes sobre el tema “Cómo encontrar a la pareja ideal para
el matrimonio”. Jaime presentó esta sugerencia como palabra de Dios, pidiendo que
MILE considerara reordenar sus prioridades de publicación y producción para que este
sueño fuese una realidad.
En su manera amable, Cristina intentó decirle que ella y Rodrigo ahora mismo no estaban
preparados para considerar la realización de un nuevo proyecto. Pero Jaime parecía
incapaz de entender lo que Cristina decía, e incluso le lanzó otra nueva idea. Cuando
Jaime se fue, Cristina se sentó con Rodrigo, casi a punto de llorar. Expresó su frustración
al ver que Jaime parecía estar traspasando las líneas de autoridad de todos los
departamentos, aparentemente sin importarle mucho lo que podrían pensar los demás
sobre su intromisión.
Los dos estaban de acuerdo en que era necesario hablar con Víctor al respecto. Así que,
lo hicieron al final de ese mismo día. Víctor entendió lo que Cristina y Rodrigo decían,
porque él estaba sintiendo lo mismo sobre la falta de sensibilidad de Jaime en cuanto a las
prioridades y necesidades de los demás. Todos veían la necesidad de hacer algo para
ayudar a Jaime a sentirse realizado en su propio trabajo, sin hacerle quedar mal.
Víctor comentó este asunto en una conversación con el Rev. Aquiles en una comida de
familia durante el fin de semana. El Rev. Aquiles sugirió que a Jaime se le ofreciera
ciertos beneficios e incentivos. Acordaron que la oficina de contabilidad necesitaba un
nuevo sistema de aire acondicionado, por lo cual se instaló uno. Además, Jaime fue
recompensado con una codiciada membresía de un club de esparcimiento de élite, al
tiempo que se le asignaba un chofer particular para su cargo.
Jaime respondió muy bien a estas muestras de reconocimiento, y parecía estar más
contento y tranquilo por algunos meses. Pero, para su sorpresa, Víctor descubrió que
Jaime estaba activamente buscando otro trabajo. De hecho el Dr. Bernardo Escarlini,
miembro del comité ejecutivo, escuchó que Jaime estaba expresando su gran desilusión
con las organizaciones cristianas y su descontento con la falta de realización personal en
MILE.
Personalmente Víctor se sentía arrinconado: “¿Qué puedo hacer para motivar a alguien
como Jaime? Quizás no contraté a la persona adecuada”.
A ti, querido lector. . .
En el módulo anterior dejamos intuir que la decisión de asignar este trabajo a Jaime
quizás no llegaría a ser enteramente satisfactoria. Ahora ya sabes lo que ha pasado.
Tomando en cuenta las cosas que vas a aprender en las siguientes lecturas sobre cómo
motivar a las personas, ¿qué sugerencias darías a Víctor en este momento?
Cómo Motivar
Circular de Liderazgo Cristiano (julio-agosto, 1975)
---Realmente no sé cómo motivar a esta persona. ¿Por qué no tienen más motivación las
personas aquí? ¡Los creyentes de esta iglesia no tienen motivación para hacer nada!
¿Te resultan familiares estas quejas? Muchos reconocen que hay una verdadera
necesidad de tener personas que estén “altamente motivadas”. Pero pocos saben dónde
encontrarlas o cómo producirlas. De todas formas, ¿qué quiere decir motivar a otros?
¿Puedes realmente hacer que otros se motiven? ¿Qué es la motivación?
Siendo que la Circular de Liderazgo Cristiano se preocupa principalmente por los líderes
en el contexto de las organizaciones, limitaremos nuestra discusión a la motivación
dentro de este contexto.
¿Qué es la Motivación?
Hasta donde llega nuestro conocimiento, no existe una teoría por excelencia sobre cómo
motivar, ni mucho menos una definición sobre lo que es la motivación. Sin embargo,
existen algunas ideas básicas que parecen ser el fundamento de todas las teorías
propuestas. Cuando hablamos de motivación, normalmente nos referimos al impulso
interno de la persona que la lleva a continuar en su actividad como ser humano. Todos
poseemos impulsos instintivos básicos, pero éstos por sí solos no determinan nuestro
comportamiento, ni tan siquiera el nivel de nuestro esfuerzo y rendimiento. Parece ser
que la manera en que expresamos estos instintos está condicionada por el entorno social
en el cual vivimos. La organización en la que trabajamos, la cultura en la que actuamos,
la iglesia en la que nos congregamos; todas proveen pautas sobre qué comportamiento
debemos elegir. Este “entorno” impone ciertas expectativas sobre la persona, y le ofrece
ciertas recompensas por conformarse a sus ideales.
El que fuera presidente de los Estados Unidos, Dwight D. Eisenhower, definía el
liderazgo como “la capacidad de hacer que las personas hagan lo que tú quieres, porque
quieren hacerlo”. Un concepto clave en la dirección de empresas es “descubrir lo que
una persona quiere, y hacer un trato con ella”. En otras palabras, cuando vemos la
motivación como un intercambio entre el individuo y su entorno social, podemos
entender mejor lo que significa motivación y organización. La organización provee al
individuo valores y metas dentro de las cuales él puede dar expresión a sus impulsos
instintivos. Cuando evaluamos si una persona está “motivada” o no, lo que realmente
estamos preguntando es: ¿Cumple con las expectativas que yo tengo sobre el tipo de
comportamiento que me gustaría que tuviera?
Toda persona se siente motivada por algo
Todas las personas se sienten motivadas a realizar algo. La clave está en reunir dentro de
la organización a las personas que están motivadas hacia las mismas metas. Alguien dijo:
“Las metas buenas son mis metas, y las metas malas son tus metas”. Si todas las metas
de la organización son procesadas como nuestras metas, hemos dado un gran paso en
motivar a las personas.
¿Por qué es tan importante que procesemos las metas juntos? Primeramente, aporta al
individuo el sentimiento de estar haciendo las cosas que él quiere hacer. En segundo
lugar, le ayuda a ver que está trabajando en algo que tiene valor. Tercero, le ayuda a
sentirse parte de la organización, en vez de sólo un trabajador de ésta.
La motivación en las organizaciones cristianas
Lo que a primera vista pareciera una desventaja en las organizaciones cristianas—esto es,
su tradición de tener salarios bajos—de hecho puede ser una ventaja. Por los muchos
estudios que se han hecho al respecto, es claro que la paga no es el motivador principal de
las personas. Por tanto, la organización cristiana tiende a atraer personas cuya
motivación va más allá del salario.
Sin embargo, la iglesia local posiblemente tiene uno de los problemas de motivación más
complejos que puede tener una organización. La iglesia local es potencialmente una de
las organizaciones más sofisticadas. Primeramente está compuesta de voluntarios.
Segundo, tiene dos propósitos generales en conflicto: Enviar a las personas para hacer la
obra, y al mismo tiempo, edificarlas y alimentarlas. En tercer lugar, acepta en su
membresía a cualquiera que declara lealtad a su líder, sin importar sus talentos, condición
financiera, o cualquier otra cualificación. Por tanto, la iglesia se enfrenta al desafío de
motivar a una amplia variedad de personas para una amplia variedad de tareas. Sea dicho
de paso que reconocer este hecho posiblemente eliminará el continuo fracaso que la
mayoría de las iglesias sufren al tratar de involucrar a todos los miembros en un
determinado programa.
Dónde comenzar
Comienza con los propósitos y las metas. Para los fieles lectores de La Circular de
Liderazgo Cristiano, les puede parecer que siempre estamos tratando el mismo tema.
Esto es cierto, y además debemos de hacerlo. La razón por la que muchas personas
entran por una puerta y salen por la otra en tantas organizaciones cristianas, y en especial
en las iglesias locales, es porque tienen un concepto o bien falso o inadecuado de lo que
la organización se propone hacer. Una responsabilidad importante del administrador que
entrevista al candidato a un empleo es la de claramente explicarle las metas generales de
la organización y los objetivos específicos a los que él, como empleado, deberá adherirse.
Ya que “la clase de nuevos miembros” de la iglesia local está realizando la misma
función, una buena parte del tiempo debería ser usada para explicar los propósitos y las
metas de la iglesia y los objetivos individuales de sus miembros. Por tanto, si una “clase
de nuevos miembros” no está perdiendo, digamos aproximadamente un 25% de sus
integrantes, no está cumpliendo bien su función. La razón es que muy seguramente no
todos los potenciales nuevos miembros se sentirán identificados con las metas de esta
organización, y no querrán continuar en ella.
Pero si las personas a las que nos referimos ya son miembros de una organización,
¿dónde comenzamos? Otra vez, debemos empezar con las metas comunes. Involucra al
mayor número posible de personas en el proceso de fijar las metas. Esto no significa que
para tomar la decisión final todos tienen que estar de acuerdo; pero al poner en acción el
proceso (podría ser una vez al año) en el que a todos los miembros se les pregunta lo que
creen deberían ser las metas de la organización a corto y largo plazo, se genera en el
grupo un sentido de participación. En un estudio sobre las necesidades individuales
dentro de la organización, se descubrió que la necesidad más señalada por las personas
era la de “estar informados de lo que estaba pasando en su organización”. De esta
manera, la organización provee metas (valores) a sus miembros. Al mismo tiempo, les
marca los parámetros de comportamiento. Si la persona acepta dichas metas y
parámetros, se sentirá motivada a conformarse a éstos y a rendir de una forma que
cumplirá con las expectativas del grupo.
¿Qué motiva a las personas?
¿Cuáles son sus deseos? En su obra “El trabajo y la naturaleza del hombre” – “Work
and the nature of man” (Cleveland, World Publishing, 1966) – el autor, F. Hurseburg,
hace una lista de algunos factores extrínsecos y de algunos factores intrínsecos.
Factores Extrínsecos
1. Aumento de salario.
2. Supervisión técnica, o tener un superior competente.
3. La calidad de las relaciones interpersonales con su supervisor.
4. Políticas y administración de la organización.
5. Las condiciones de trabajo, o el entorno físico.
6. La seguridad en el trabajo.
Factores Intrínsecos
1. Lograr o completar un proyecto importante con éxito.
2. Reconocimiento o selección para elogio personal.
3. Tener la responsabilidad por su propio trabajo o el de otros.
4. Mejora o aumento de status por promoción.
Usando estos factores como guía, ¿qué podemos concluir?
1. La paga debe ser adecuada y “justa”, siendo que ésta es la medida directa que la
sociedad suele usar para valorar a la persona.
2. Haz todo lo posible para no conformarte con menos que un liderazgo y una
supervisión de alta calidad.
3. Ten una perspectiva completa de la persona. Muchas veces la persona no puede ser
motivada porque está siendo desmotivada en otra área de su vida.
4. Que las políticas de tu organización sean claras, y administradas abierta y justamente.
5. Cuanto más puedas, provee buenas condiciones de trabajo.
6. Provee seguridad formando personas competentes a través del entrenamiento.
7. Ten metas claras, y reconoce cuando éstas han sido alcanzadas.
8. Ofrece siempre un elogio al que ha hecho bien su trabajo.
9. Afirma las personas en su valor propio, confiando en ellas, respaldándolas y
enseñándoles cómo delegar en otros.
10. Aprovecha cualquier ocasión para delegar en las personas más responsabilidad.
¿Todos tenemos que sentirnos motivados siempre?
Es importante saber que cada persona individualmente debe ser vista como un todo. Es
interesante notar la forma en que el hombre y la mujer en nuestra sociedad actual se
pueden mover con una aparente facilidad entre su trabajo, recreación, vida familiar,
responsabilidades sociales, vida de iglesia, política y tantas otras ocupaciones. Es obvio
que nadie está tan altamente motivado a participar en todas estas actividades. Esto nos
lleva a hacer una distinción entre lo que algunos han llamado “el comportamiento
necesario en contraste con el comportamiento voluntario”. Hay un buen número de cosas
que las personas hacen sólo porque es lo que “se espera de ellos”. Otra forma de verlo es
que hay cosas que las personas hacen sólo porque es el precio que tienen que pagar para
ser parte de una organización, o grupo. Así que, por ejemplo, alguien puede ser parte de
un comité porque es lo que tiene que hacer, recibir órdenes de un jefe porque es su jefe, o
cumplir con cierta función social en la que se encuentra aburrida sólo por intentar apoyar
dicho grupo. Este es el comportamiento necesario. El comportamiento voluntario es
todo aquello que hacemos porque deseamos hacerlo.
Cómo encontrar personas motivadas
Un pastor que conocemos no acepta iniciar ningún proyecto en su iglesia que no cumpla
por lo menos con dos requisitos: Primero, que haya sido sugerido por uno de los
miembros de la iglesia; y dos, que un miembro de la iglesia se ofrezca para llevar la
responsabilidad de este proyecto. Este pastor ha reconocido la importancia de que los
miembros hagan suyas las metas de la iglesia. No hay nada que satisfaga más que estar
encargado de su propio proyecto. Otro pastor que conocemos tiene su propia lista de
metas para la iglesia, la cual no comparte con nadie. Y entonces anima a las personas
que tienen metas similares a las suyas, pero no anima a los que tienen metas opuestas.
Una de las mejores maneras de encontrar a personas motivadas es dejarles que se
encuentren ellas mismas. Cuando las personas participan en fijar las metas y los planes
de su organización, se sienten parte de éstos. Si un grupo grande está acostumbrado a
planificar de esta manera, muchas veces los potenciales responsables de las metas se
identificarán a sí mismos por el entusiasmo que muestran por lo que se está planificando.
Está atento a estas personas, porque son los líderes apropiados para estas
responsabilidades; ya tienes en ellos las personas motivadas.
Cómo mantener la motivación
Se puede aumentar la motivación dando oportunidades al individuo para participar en
más proyectos para los cuales se siente capacitado, y que disfruta haciéndolos. Al mismo
tiempo, la motivación tiene que ser mantenida. El grado de entusiasmo que el liderazgo
de la organización muestra por el proyecto o actividad en el que está involucrado el
individuo, tendrá un impacto directo en su motivación. Haz una lista de las personas
claves en tu organización, y evalúate a ti mismo en referencia a las diez acciones que se
sugieren en la página 17 de esta circular. También pide a los líderes de las diferentes
áreas en tu organización que hagan lo mismo con las personas que dirigen. Tu
recompensa excederá con creces tu inversión de tiempo y energía en este ejercicio.
Una Palabra de Aprecio
Circular de Liderazgo Cristiano (diciembre, 1974)
Han pasado dos años desde que Visión Mundial (World Vision) inició el ministerio
mensual de la Circular de Liderazgo Cristiano (Christian Leadership Letter). Ha sido
un privilegio servir a nuestros lectores. Queremos expresar nuestro agradecimiento por
las notas personales de aprecio que hemos recibido, y por la manera en que algunas de
las ideas aquí expuestas se han puesto en práctica. Deseamos la bendición de Dios para
todos en el año que comienza.
Ted y Ed
Los líderes cristianos son objeto de un gran aprecio, ¡y realmente lo necesitan! Pero las
palabras de aprecio pueden llegar a ser un tipo de protección aisladora en la que el líder
busca refugiarse. La mayoría de los líderes alcanzan mayor responsabilidad y
reconocimiento porque son apreciados; y cuando son promovidos a posiciones
superiores, tienden a rodearse de aquellos que más les aprecian. Después de todo, a
ninguno de nosotros nos gusta la crítica negativa. Como líderes nos es muy fácil oír sólo
lo que nos gusta. Solemos responder más a los que más responden a nosotros.
Pero, ¿qué pasa con las personas que dirigimos? ¿También sienten ellos las mismas
vibraciones placenteras? ¿Aquellos que trabajan más de cerca con nosotros conocen la
misma personalidad calurosa y amigable que tenemos cara al público cristiano?
Algunos somos por naturaleza personas de relaciones Si erramos en una dirección, es en
pasar demasiado tiempo con otros, y no lo suficiente en las tareas del trabajo. De hecho,
nuestra posición actual puede que sea el resultado de este tipo de actitud en nuestro
liderazgo. Pero hay otros que se meten tanto en el trabajo que se olvidan de las personas,
y aquella tan necesitada palabra de aprecio raramente sale de sus labios.
¿Por qué necesitamos ser apreciados?
Ésta puede parecer una pregunta tonta, pero detengámonos por un momento a ver los
diferentes elementos involucrados en ello. Primeramente necesito ser reconocido como
persona. Durante esas horas que compartimos juntos en la vida de la organización,
quiero ser visto y entendido como algo más que un empleado o un miembro del personal.
Vivo, me muevo y tengo mi ser en un mundo mayor. En segundo lugar, necesito la
seguridad de saber que lo que hago vale la pena. Si este es un trabajo cristiano, debería
ser parte de un todo más grande, ¿no es así? ¿Dónde encajo yo? En tercer lugar, quiero
saber que estoy haciendo bien mi trabajo. La principal manera en que puedo tener
seguridad de estas cosas es por medio del aprecio que otros me expresan, en particular el
aprecio de aquellos que son especialmente significativos para mí. Posiblemente el más
triste de todos los himnos cristianos es aquel que dice, “A nadie le he importado como a
Cristo”.
Realizar tareas o amar a las personas
Existe una tensión entre estas dos cosas. Y en ningún lugar se ve tanto como en la iglesia
local, ya que ésta está dedicada a la realización de dos propósitos en conflicto: El cuidado
de sus miembros, y el envío de los mismos para realizar la obra. Pero el aglutinante que
mantiene unida a la organización es la comunicación amorosa y la comunicación del
amor. El amor se demuestra en hechos; y conlleva un esfuerzo, una cierta preparación
que a menudo es pasada por alto. Esa palabra espontánea de aprecio muchas veces es el
resultado de haber practicado y cultivado esta actitud.
Iniciativa y respuesta
El amor responde. También toma iniciativa. Hay actos que puedes iniciar como líder, y
hay acciones que pueden ser emprendidas por la organización. También hay ciertas
maneras en que puedes prepararte para responder. Veamos a continuación iniciativas y
respuestas tanto del individuo como de la organización.
Iniciativa personal
Muchos de nosotros necesitaríamos desarrollar la disciplina de periódicamente evaluar
nuestra capacidad de expresar aprecio a otros. Hay ciertos acontecimientos importantes
que nos pueden incentivar a hacerlo; algunos de los cuales están a la mano, pero para
otros necesitas hacer un esfuerzo especial. Los cumpleaños son una buena oportunidad.
Pero, ¿qué del aniversario de la integración de la persona en tu organización, de su
aniversario de bodas, o aun del cumpleaños de su cónyuge? Una tarjeta dedicada es un
buen detalle. Pero también lo es una nota personal enviada a su hogar o puesta en su
escritorio. Quizás también quieras compartir un regalo sencillo o una pequeña
celebración sorpresa a la hora del descanso. Todas estas cosas son una indicación de que
te has tomado un tiempo extra para mostrar tu cuidado y aprecio por la persona.
¿Alguna vez has invitado a tus subordinados a una comida sólo para estar con ellos—no
para hacer negocios, ni tener ninguna actividad—sólo para hacerte disponible a ellos y
escucharles? Intenta hacerlo; terminarás disfrutándolo.
¿Pueden las personas verte? Si permaneces mucho tiempo fuera de la oficina, o estás
ocupado en reuniones, el sólo hecho de caminar entre los empleados y expresarles una
palabra, o sonreírles y poner la mano sobre su hombro, les hace saber que estás
disponible para ellos.
¿Pueden las personas verte? A veces llevamos muchos trajes diferentes, o
desempeñamos muchos diferentes papeles. ¿Las personas que trabajan para ti sólo te ven
llevando el traje de líder? ¿Les das la oportunidad para que expresen su aprecio por ti?
Si estas sugerencias parecen un poco calculadas o planeadas, piensa de ellas sólo como
un punto de partida, y no como un fin en sí mismas.
Respuesta personal
No temas decir “gracias” por un trabajo bien hecho. Nunca se dan las gracias demasiadas
veces, y se pueden expresar de muchas maneras diferentes: Con una nota, la frase “buen
trabajo” escrita sobre un informe, una llamada telefónica, un reconocimiento público en
una reunión de personal, etc.
Está siempre dispuesto a escuchar. Tu mayor regalo eres tú mismo. Quizás no puedas
resolver el problema, sanar la herida, corregir el error; pero el hecho de tomarte el tiempo
para entender y compartir los sentimientos de la persona, muestra que la consideras a ella
y su necesidad como algo importante. “Sí, te entiendo”.
Cuando hay necesidad de reprender o corregir, asegúrate de que va precedido de una
expresión de aprecio por las buenas cosas hechas. Y nunca corrijas a una persona delante
de otros.
No olvides que el fracaso de un subordinado tuyo es primeramente tu fracaso.
Posiblemente tú has sido el responsable de haber seleccionado a esta persona, de haberle
entrenado, y de haber evaluado su rendimiento; de manera que le hubieras podido ayudar
a superar su crisis.
Un elogio expresado a tu subordinado o compañero es cinco veces más efectivo que una
llamada de atención. Al mismo tiempo, no intentes encubrir el fracaso. El éxito sólo es
significativo cuando sabemos diferenciarlo del fracaso.
Iniciativa de la organización
Para que la organización pueda realmente comunicar su aprecio al individuo, tiene que
hacerlo sobre la base del entendimiento que éste tiene de lo que se espera de él. Muy a
menudo las organizaciones, cristianas y seculares, dan por hecho que el empleado
entiende claramente lo que se espera de él, o que si no lo entiende, podrá hacerlo de
alguna manera por sí mismo. El resultado es una considerable divergencia entre lo que el
empleado cree que la organización quiere y lo que su supervisor realmente espera de él.
Quizás nunca lo has pensado, pero la Descripción de Trabajo es la base para expresar
aprecio en el sentido más amplio. Es bueno ser felicitado por una tarea en particular, pero
en última instancia toda persona desea saber cómo está haciendo su trabajo en general.
Esto podría significar que realizar una evaluación personal periódica es una obligación.
Los resultados positivos de tal evaluación se pueden expresar en diferentes maneras: una
promoción, oportunidades de formación, un reconocimiento público.
Cuando se presenta la ocasión para asignar una nueva posición, aprovecha la oportunidad
para decirle a la persona cuáles son los atributos que la han cualificado para este trabajo.
También se puede expresar aprecio al individuo dentro del contexto de un grupo. La
organización puede proveer tiempos de confraternidad en las devociones diarias del
grupo, las reuniones corporativas, días de retiro de un departamento, celebraciones y
comidas. No pases por alto ciertos medios de comunicar las cosas que ocurren en la
organización; tales como reuniones, circulares, o anuncios. ¡Comunícate todo lo que
puedas! Todas estas cosas son una indicación de que la inversión de tiempo y dinero en
el personal es una buena inversión. Las personas son importantes.
Respuesta de la organización
En nuestros días, cuando las complejidades de la vida occidental amenazan con
aplastarnos, es obvio que debemos estar preparados para responder a la enfermedad, la
muerte, y la tragedia personal. Los seguros médicos, seguros de vida y de accidente, son
programas de la organización que ayudan a la persona a funcionar en su sociedad; así
como las vacaciones y licencias por enfermedad, y otros tipos de permisos, como el del
día de cumpleaños.
“No hay personas no importantes”
Palabras piadosas, pero ojalá más que eso. Una organización secular entiende que ha
hecho una mayor inversión en su presidente que en un nuevo empleado, y actúa en base a
esto. Existe un principio básico de supervivencia organizacional que debemos reconocer:
Los líderes principales necesitan una mayor libertad y flexibilidad. La normativa
aplicada al horario de un trabajador común no se puede aplicar a la persona cuyo trabajo
le requiere organizar su vida de acuerdo a las necesidades de la organización. Pero las
“prerrogativas de liderazgo” son fácilmente malentendidas, tanto por los beneficiarios de
éstas como por los que no lo son.
Pero también existen “prerrogativas del subordinado”, las cuales incluyen un
reconocimiento personal y aprecio por su persona y por su trabajo. En las organizaciones
cristianas, muy a menudo se pasa por alto extender la gracia del aprecio.
No es cosa fácil
La naturaleza humana, nuestra y de otros, a veces se vuelve un estorbo. Lo que fue una
agradable sorpresa el año pasado, se convierte en una demanda este año. Pronto
aprendemos a reconocer los patronos de aprecio; y si se nos expresa no le damos tanta
importancia como si se nos deja de expresar. Pareciera que la expresión de aprecio nunca
fuera suficiente. Así que el mensaje de aprecio tiene que ser cada vez comunicado en
nuevas palabras y con diferentes acciones. Si en tu caso ya haces las cosas que hemos
sugerido, tu desafío en expresar aprecio es aún mayor que si estuvieras comenzando
desde cero. Si estás haciendo poco en este sentido, es tiempo de comenzar, incluso hoy
mismo. Tú mismo te sorprenderás por cuánto aprecio puedes mostrar.
Muestras de Aprecio – Autoevaluación
_____ He escrito una nota personal de aprecio a un miembro de mi personal esta semana.
_____ Normalmente recuerdo los cumpleaños de mi personal.
_____ Sé cuánto tiempo lleva en la organización cada persona bajo mi supervisión.
_____ En las últimas dos semanas, he hablado con algún miembro de mi personal sobre
un problema suyo.
_____ Me reúno con cada miembro de mi personal para evaluar su rendimiento por lo
menos una vez al año.
_____ Me preocupo por tener metas de desarrollo personal para todas las personas que
dirijo.
_____ En la última semana he compartido una comida con algún miembro de mi
personal.
_____ Nuestra organización analiza continuamente el coste de vida en relación con los
salarios actuales.
_____ Proveemos oportunidades especiales de formación para el personal calificado.
MANUAL DE TRABAJO
(Enseñanza y Preguntas)
Terry Sparks
(Éste es el Módulo 7, titulado “Cómo Motivar la Excelencia y la
Autorrealización Personal”. Nuestro maestro en este módulo es Terry Sparks).
---Hasta donde nosotros sepamos, no existe una teoría sobre cómo motivar que se
considere como la mejor, ni mucho menos una definición de la misma. Sin embargo,
existen algunas ideas básicas que parecen ser el fundamento de todas la teorías
propuestas, y esto es lo que queremos presentar aquí.
Me parece a mí que la motivación incluye un proceso de dos fases: La primera,
proveer incentivos y ánimo al individuo en su empeño por lograr la excelencia y la
realización personal. La segunda, ayudar a la persona a entender y suplir sus propias
necesidades, tanto internas como externas. Ayudar a la persona a entender y suplir sus
propias necesidades es lo que llamamos motivación interna. Esto es algo que brota del
interior, algo a largo plazo. Las personas son motivadas naturalmente; esto quiere decir
que son motivadas en su interior al estar en un entorno donde sus necesidades son
suplidas. En este caso, la motivación es una fuerza individual que incita a la acción
individual. Pero también es el acto o proceso de proveer un incentivo que lleve a la
acción, lo cual llamamos motivación externa. Esta última proviene del exterior, y suele
ser una motivación temporal, de corto plazo.
La Motivación es un Proceso
de Dos Etapas
1. Proveer incentivos y ánimo al individuo en su empeño por
lograr la excelencia y la realización personal.
2. Ayudarle a entender y suplir sus propias necesidades.
Terry Sparks
---Ahora bien, cuando se habla de la motivación, lo que se suele dar a entender
es el uso de la zanahoria y el garrote. Si no haces lo que yo quiero, me valdré del
garrote para obligarte a la sumisión. Un ejemplo de esto podría ser el caso de una
familia donde el hijo se comporta bien en presencia del padre. Sin embargo, como no
existe un compromiso interior hacia el comportamiento deseado por el padre, tan pronto
como éste desaparece, el hijo se porta mal.
Pero quizás es más instructivo aplicar el ejemplo de la zanahoria y el garrote al
caso del burro. El burro camina en la dirección que el amo quiere siempre que éste use
el garrote de vez en cuando. Pero si el amo pone enfrente del burro la zanahoria, éste se
mueve en esa dirección porque le gustan las zanahorias.
Por supuesto que el amo tiene que dejar que el burro alcance y se coma la
zanahoria para mantenerlo motivado. Pero el amo sabe que tan pronto como le deje
comerse la zanahoria, el burro no se sentirá motivado de la misma forma hasta que se
sienta con ganas de otra zanahoria. Tanto el garrote como la zanahoria son usados
dependiendo del concepto que el líder tiene sobre lo que motiva a las personas. En el
ejemplo anterior, ¿a cuál amo crees que el burro quiere más, al que usa el garrote o al
que usa la zanahoria?
Veamos ahora un concepto llamado “La Teoría X y La Teoría Y”. Este
concepto fue mencionado ya en el módulo 1; así que si tienes a mano el manual, puedes
mirarlo según lo explicamos, empezando en la página 18. Vimos entonces que hay
algunas presuposiciones sobre la motivación que mantienen muchas personas en
posición de liderazgo. Una de éstas dice que la mayoría de las personas ven su trabajo
como una necesidad de supervivencia o como una maldición, en vez de como una
bendición. Otra presuposición es que realmente no se puede confiar que las personas
harán lo que tú les pides. Y una tercera es que si confías en alguien y te apoyas en él,
existe la posibilidad que se aproveche de ti.
Si el líder tiene este concepto de su gente, cree que su papel es ser el gran jefe.
Piensa que el líder en el cargo más alto debe asumir la autoridad basándose en su
posición, y que por la misma razón debe ser obedecido. También piensa que el líder
debe asegurarse que todos hacen lo que se les manda, y para ello se vale de recompensas
y castigos. Además tiene el concepto de que la soledad es un precio a pagar por los que
están en alto liderazgo, y que el líder pierde poder cuando hace amigos.
Estas son las cosas a las que nos referimos como la Teoría X. La Teoría X dice
que las personas por naturaleza son perezosas y que no les gusta trabajar. Bien sea
que te valgas de la zanahoria o del garrote para motivar, cualquiera de los dos métodos
vienen influidos en gran medida por el concepto que tienes en cuanto a lo que motiva a
las personas. ¿Tú en qué crees, en la Teoría X, o en la Teoría Y? La Teoría Y enseña
que el trabajo es una fuente natural de satisfacción y realización.
En la Teoría Y, el trabajador normal busca tener responsabilidades, es
imaginativo y creativo. Mientras en la Teoría X, el trabajador normal busca que se le
mande, y evita tener responsabilidades. Obviamente los conceptos determinan las
acciones; así que si crees que la Teoría X es la correcta, ¿cómo motivarás? ¿No usarás
la zanahoria y el garrote? Y si crees que la Teoría Y es la correcta, ¿cómo motivarás?
Para responder a esta pregunta, es muy importante entender lo que la Biblia
enseña acerca de la motivación; si es que enseña sobre este tema. Y siendo que Jesús es
la verdad, y de él aprendemos en la Biblia, tenemos que averiguar si ésta enseña sobre la
motivación, y si lo hace, cuál es la enseñanza.
Pensemos otra vez en la enseñanza del módulo 1 acerca de los conceptos de
Jesús, y cuán diferentes son de los conceptos de la Teoría X. Los conceptos que Jesús
tenía sobre lo que motiva a las personas se encuentran en la página 23 del Manual de
Trabajo del módulo 1: Cada persona es creada a la imagen de Dios, y es llamada a ver
su trabajo como un ministerio en el que la razón, el poder de decisión y la creatividad
son usados al máximo.
En segundo lugar, la persona es motivada a rendir con excelencia, reconociendo
que todo debe ser hecho para la gloria de Dios. Las personas no pueden crecer y
desarrollarse a menos que se confíe en ellas y se les dé libertad, tanto para prosperar
como para fallar. Los cristianos están obligados a ser buenos mayordomos, por lo cual
tendrán que rendir cuentas. Así que, vemos en estos conceptos lo opuesto a aquellos del
líder tipo gran jefe.
¿Qué pasa si la persona que buscas motivar no es cristiana, y no entiende estos
conceptos? ¿Motivas a un cristiano de forma diferente a como lo haces con un no
cristiano? Piensa un momento sobre esto. Piensa sobre cómo obró Jesús con sus
discípulos y cómo lo hizo con otras personas. ¿Qué podemos aprender sobre la
motivación viendo la perspectiva de Jesús en su trato con las personas?
En primer lugar, vemos que Jesús conocía las necesidades de estas personas, y
proveía la forma de suplirlas. En segundo lugar, vemos que él amaba a las personas.
En el siguiente recuadro, hay dos pasajes importantes de la Escritura sobre este tema.
Te pido que los busques en tu Biblia, y que escribas dos cosas: ¿Qué aprendes aquí
acerca de la motivación, y cómo afecta esta enseñanza la manera en que motivas a
otros? Responde a estas preguntas, y luego continuamos.
He aquí dos pasajes importantes de la Escritura. Búscalos en tu Biblia, y responde a estas
dos preguntas: (1) ¿Qué aprendes sobre la motivación? (2) ¿Cómo afecta esta enseñanza
la manera en que motivas a otros?
!
Salmo 139:13-14
!
Proverbios 22:6
Terry Sparks
---En el Salmo 139:13-14, se nos enseña que Dios nos ha creado, y que sus obras
son formidables y maravillosas. Creo que ya en otras dos ocasiones, nos hemos referido
a este pasaje de la Escritura en este curso. Así que, ¿qué significa esto en cuanto a la
motivación? Significa que Dios nos ha creado como personas especiales, y con un
propósito específico. Esta perspectiva tiene su efecto en cómo vemos la motivación, y
cómo nos relacionamos en el trabajo con otros, lo cual nos lleva a tener un alto concepto
de las personas.
En Proverbios 22:6, se amonesta a los padres a instruir al niño en el camino que
debe seguir. Entiendo que por esto se quiere dar a entender, instruirlo de acuerdo a su
inclinación natural. Y que cuando él o ella lleguen a mayores, no se apartarán del
camino. Dios nos ha creado a cada uno con cierta inclinación natural. Entender esto
nos ayuda a ver cuáles son nuestras fuerzas, sobre lo cual aprendimos en el módulo 2.
Vimos allí que cada persona tiene ciertos patrones de comportamiento, y aprendimos a
conocer el nuestro. También aprendimos que cuando una fuerza es llevada al extremo,
se convierte en debilidad. Por tanto, las debilidades no son otra cosa que el otro lado de
las fuerzas, o las fuerzas llevadas al extremo. También vimos que las personas son
motivadas cuando pueden trabajar haciendo uso de sus fuerzas.
También vimos que hay cuatro estilos de comportamiento: El diseñadoremprendedor, el motivador influyente, el cooperador de equipo y el realizador. Ahora te
voy a pedir que pienses sobre las preguntas del recuadro, y escribas tus respuestas.
Cuando hayas terminado, continuaremos.
Aquí tenemos cuatro personas claves del Ministerio de Literatura Evangélica; a este
punto ya has llegado a familiarizarte con ellos. Basándonos en lo aprendido en el módulo
2 sobre las necesidades que la persona tiene según su patrón de comportamiento e
interacción con los demás, ¿cómo podrías motivar a cada una de estas personas de la
manera más efectiva? Puede ser que tengas que repasar los puntos principales del
módulo 2.
!
El Rev. Samuel Aquiles (Diseñador-Emprendedor)
!
Cristina Fuentes (Motivadora Influyente)
!
Víctor Martínez (Cooperador de Equipo)
!
Juan Li (Realizador)
Terry Sparks
---Debemos entender cuáles son las necesidades más importantes de cada patrón
de comportamiento. El Rev. Samuel Aquiles, siendo un diseñador-emprendedor,
necesita ser desafiado y ver resultados en su trabajo. Un buen líder de un diseñadoremprendedor le asignará un trabajo que le provea tal desafío. Además, los diseñadoresSER LÍDER: CAPACITAR A OTROS PARA SER PRODUCTIVOS
emprendedores necesitan estar en situaciones que les permitan producir y ver resultados
rápidos. Les gusta empezar proyectos nuevos; no quieren ser frenados por el detalle y el
seguimiento. El diseñador-emprendedor es desmotivado si se le asigna un trabajo
rutinario de mantenimiento. ¿Por qué? Porque no le provee una oportunidad para el
desafío que necesita.
Cristina Fuentes, como ya hemos visto, es una motivadora influyente que
necesita reconocimiento y aprobación. Funciona mejor en situaciones de visibilidad
pública, donde está delante del grupo, ya que esto le provee ocasión de recibir el
reconocimiento y la aprobación. Lo que le motiva es poder relacionarse con los demás.
Normalmente el motivador influyente es un buen representante de ventas, porque disfruta
de las relaciones con otros. De hecho, de los cuatro patrones de comportamiento, éste es
el que tiene la mayor habilidad de motivar a otros, y por tanto se le debe dar tal
oportunidad.
Es importante entender que las mismas habilidades que pueden ser usadas para
motivar a las personas también pueden ser usadas para manipularlas. ¿Cuál es la
diferencia entre la manipulación y la motivación? Creo que la diferencia principal está
en si el líder actúa por su propio interés, por el bien de la causa, o por el bien de la
persona. Si el líder intenta animar a alguien a hacer algo para su propio beneficio como
líder, está manipulando a la persona. Si la persona de tipo motivador influyente, que
posee tremendas cualidades de motivación, las usa para su propio interés o beneficio,
esta capacidad de motivar se convierte en manipulación. Por tanto, el motivador
influyente tiene que estar examinando sus motivaciones continuamente.
El motivador influyente, como Cristina, necesita ver resultados, al igual que el
diseñador-emprendedor; pero se propone hacerlo a través de otras personas y a través
de las relaciones. Un motivador influyente puede sentirse muy desmotivado si tiene que
trabajar solo, por ejemplo haciendo un trabajo de oficina sin tener mucho contacto con
otras personas.
El cooperador de equipo, como Víctor, tiene la necesidad de ser apreciado y
mantener relaciones armoniosas. También quiere ser un miembro valioso para un
equipo y sentirse a gusto con las personas con las que trabaja. De hecho, para él es casi
tan importante con quién trabaja como lo que hace. También necesita una estabilidad y
un entorno bien definido en el que exista la armonía. Un cooperador de equipo no
rendirá mucho en una situación pionera, trabajando solo.
El cooperador de equipo tiene dificultades cuando hay roces en las relaciones.
Suele ser una persona muy complaciente y fácil de tratar. Le motiva poder ayudar a los
que están a su alrededor en sus necesidades. De hecho, su necesidad de armonía en las
relaciones es tanta que puede sacrificar los resultados para mantener la armonía en el
grupo.
Finalmente el realizador, como Juan Li, necesita calidad de trabajo y que le den
la razón. La cosa más importante para alguien como Juan Li es estar en lo cierto. Se
suele bromear diciendo que éstos morirán teniendo la razón—para ellos valdría la pena
morir si esto demostrara que tienen la razón. El realizador puede ser desmotivado, por
ejemplo, en una situación de alta producción sin una preocupación por el control de
calidad. La mayor fuerza del realizador es el análisis. Le gusta sopesar bien las cosas,
pero necesita que se le dé tiempo para hacerlo. Si un líder necesita que se haga bien un
trabajo, la persona adecuada para hacerlo es el realizador.
Debido a que el realizador tiene tal necesidad de estar en lo cierto, tiende a
posponer el tener que tomar decisiones. Aunque es callado, el realizador también posee
un carácter fuerte, como el diseñador-emprendedor (cosa que nos puede sorprender). El
realizador no suele desempeñarse bien en una situación que requiere tomar decisiones
de forma continua o inmediata. Sin embargo, si se le da tiempo para pensar bien las
cosas, a menudo toma la decisión correcta, ya que para él, estar en lo cierto es muy
importante. Al realizador le es difícil manifestar sus sentimientos, porque todavía los
está descifrando. Tampoco se desempeña bien en una situación que requiere una
continua comunicación de sus sentimientos.
Los problemas de motivación son minimizados si a la persona en cuestión se le
asigna la situación donde tiene posibilidad de suplir sus necesidades. Creo que estamos
de acuerdo en esto. En tal caso la persona se siente motivada de forma natural. Para la
mayoría, es de aquí que proviene un sentido de realización personal en el trabajo. Es un
acto de amor de parte del líder el hacer todo lo posible para asignar a la persona a una
situación en la que sus necesidades personales son suplidas. Permíteme repetir esto; es
un acto de amor de parte del líder hacer todo lo posible para asignar a la persona a una
situación en la que sus necesidades personales son suplidas.
Nehemías nos ofrece un hermoso ejemplo de motivación en acción. Podemos
aprender mucho a través del ejemplo de su liderazgo en la reconstrucción del muro
alrededor de Jerusalén en sólo 52 días, si pensamos que este muro había estado en
ruinas por 70 años.
En el siguiente recuadro vemos unos pasos en cómo motivar a otros, tomados del
ejemplo de liderazgo de Nehemías. Primeramente necesitamos una automotivación.
Como líderes, para poder motivar a otros, debemos estar motivados nosotros mismos.
En segundo lugar, debemos generar en la persona un compromiso para actuar. También
tenemos que identificar las necesidades de la persona, desarrollar maneras de
satisfacerlas, y proveer un liderazgo de apoyo. A continuación vamos a analizar cada
uno de estos pasos.
Pasos para motivar a una persona
"
"
"
"
"
Tener automotivación
Generar en la persona un compromiso a actuar
Identificar sus necesidades
Desarrollar maneras de satisfacer estas necesidades
Ofrecer un liderazgo de apoyo
Terry Sparks
---Cuando Nehemías recibió en Susa la visita de Hanani, uno de sus hermanos, y
de otros cuantos israelitas, supo que los que habían sobrevivido el exilio y estaban de
vuelta en Judá se encontraban en gran mal y afrenta. El muro de Jerusalén estaba
derribado, y sus puertas quemadas por el fuego. Aunque estas noticias no eran nuevas,
para Nehemías sí que lo eran, y Dios las usó para conmoverlo profundamente.
Nehemías experimentó un gran dolor por lo que escuchó, e hizo duelo, oró y ayunó por
algunos días. Como resultado, Dios le movió a hacer algo para remediar la situación.
Así que, primeramente, para que el líder pueda motivar a otros, él o ella debe
estar personalmente motivado. En el caso de un creyente, Dios provee la visión o nos
hace conscientes de la necesidad. El primer paso para motivar a otros es estar motivado
uno mismo; y esto se origina en la relación entre Dios y el líder. Es así como Nehemías
empezó a generar un compromiso para cambiar ese estado de cosas; y Dios lo movió a
terminar con la afrenta del pueblo en Jerusalén.
Siempre que intentas involucrar a otros en algo que debe ser hecho, asegúrate, en
cuanto dependa de ti, de que estás actuando por un deseo de hacer la voluntad de Dios.
Después de todo, ¿qué es motivar? Es el acto o proceso de proveer un incentivo o
acción; o el proceso de ayudar a una persona a entender y suplir sus propias
necesidades.
Nehemías estaba comprometido con el proyecto, y pidió una licencia al rey para
ausentarse para poder ocuparse de la necesidad. Sin embargo, sabemos que Nehemías
había estado pensando y planificando para este viaje, porque cuando el rey le preguntó
por cuánto tiempo se ausentaría, le dio una respuesta de un tiempo específico; y también
respondió específicamente respecto a lo que necesitaría. Solicitó visado para su viaje y
madera del bosque del rey como material de construcción. Vemos, por tanto, que
Nehemías estaba automotivado; y es aquí donde todo el proceso comienza.
El segundo paso es generar o desarrollar un compromiso a la acción de parte
de las personas que queremos ver motivadas. Cuando Nehemías llegó a Jerusalén, hizo
una inspección de la situación. Esto era importante para obtener una perspectiva de
primera mano y entender mejor las necesidades presentes. Sólo después de haber hecho
esta inspección se propuso reunir las tropas. Cuando Nehemías procuró la participación
de otros en el proceso, les compartió de su profunda preocupación por la situación y su
propio testimonio de cómo Dios le había dado el deseo de reconstruir el muro, y cómo le
había provisto de lo necesario. El resultado fue una respuesta positiva de parte del
pueblo.
Seguramente el pueblo respondió de esta manera porque vieron su preocupación
genuina y creyeron que Dios lo estaba levantando para la reconstrucción del muro. Es
posible que él fuera la primera persona en presentar un plan para suplir sus
necesidades. Así que, el segundo paso en este proceso de motivación es generar un
compromiso a la acción de parte de los demás.
El tercer paso es identificar las necesidades de la persona. La conducta de una
persona suele estar determinada por la mayor de sus necesidades en ese momento. Así
que, debería ser importante para los líderes y administradores entender qué necesidades
normalmente son las más importantes para las personas. Podemos ver cuáles son estas
necesidades en el siguiente diagrama.
Jerarquía de Necesidades según Maslow
Máximo
Maximizar el potencial
Autoestima
Aceptación social
Seguridad
Fisiológicas
Mínimo
Terry Sparks
---La jerarquía de necesidades según Maslow puede sernos útil para entender lo
que se llevó a cabo en Jerusalén durante la reconstrucción del muro. Según Maslow,
parece que existe una escala o jerarquía de las diferentes necesidades humanas.
El primer nivel de necesidad es el que llamamos necesidades fisiológicas. Ésta
es la necesidad de sustentar la vida; la necesidad de alimento, techo y vestido. Éste es el
nivel más básico. En segundo lugar está la seguridad o protección—la necesidad de
sentirse libre de peligro físico—además de poseer los medios para seguir teniendo la
provisión de alimento, techo y vestido. El tercer nivel es de tipo social; es la necesidad
de pertenencia y aceptación. En cuarto lugar está la necesidad de estima,
reconocimiento y respeto de parte de otros, lo cual lleva a la autoestima. Y finalmente
está la necesidad de la autorrealización, que es la necesidad de elevar al máximo su
potencial personal.
Lo que esta teoría enseña es que una persona no es motivada a alcanzar el
siguiente nivel hasta que el nivel anterior no haya sido satisfecho en cierta medida. Por
tanto, hasta que las necesidades fisiológicas no han sido satisfechas en cierta medida, la
persona no es motivada a buscar una seguridad o protección. Esto es de sentido común;
si una persona está luchando por su necesidad de alimento y techo, que son los
elementos más básicos para vivir, no se va a preocupar por su sentido de pertenencia o
de aceptación en la sociedad. Esto es básicamente lo que enseña la teoría de las
necesidades según Maslow.
Resulta útil para nosotros los que estamos procurando motivar a las personas
saber qué nivel de necesidad están procurando satisfacer. Ahora te voy a pedir que
apliques este concepto de la jerarquía de necesidades a la situación con la que se
enfrentó Nehemías. El pueblo de Jerusalén tenía varias necesidades básicas. De
acuerdo al diagrama, ¿en qué niveles de necesidad se encontraba el pueblo en ese
momento? Cuando hayas respondido, continuaremos.
Repasa el concepto de la jerarquía de necesidades, y procura aplicarlo a la situación que
enfrentó Nehemías.
!
El pueblo de Jerusalén tenía varias necesidades básicas. ¿Qué niveles de
necesidad crees que se presentaban con más urgencia en ese momento?
Terry Sparks
---El pueblo de Jerusalén tenía varias necesidades básicas. ¿Qué niveles de
necesidad crees que estaban enfrentando? Bien, una era la necesidad de seguridad. Sin
el muro, el pueblo de Jerusalén no estaba seguro. Otra necesidad pudo haber sido la
estima; por causa de que el muro estaba caído, el pueblo se sentía humillado y
avergonzado. Sin embargo, según Maslow, el pueblo no habría sido motivado a buscar
la estima hasta que sus necesidades de seguridad no hubieran estado satisfechas.
Ahora bien, una pregunta obvia es cómo podemos entender cuáles son las
necesidades de la persona en un momento dado. Una cosa que puedes hacer es realizar
una consulta o una investigación, como lo hizo Nehemías cuando salió a inspeccionar las
ruinas. También puedes determinar las necesidades a través de la observación; y
siempre puedes hacer preguntas al respecto.
Yo personalmente no soy muy observador; y si a ti te pasa lo mismo, quizás
necesites ayuda para identificar las necesidades. Una idea que me ha resultado útil es
pedir a las personas que tienen que reportarse a mí que incluyan sus metas personales en
su descripción de trabajo. De esta manera conozco las necesidades personales que están
intentando satisfacer; ya que éstas se reflejan en las metas propuestas.
De todas formas, identificar lo que una persona necesita no siempre es fácil, ya
que hay necesidades que la persona percibe como tales, y otras que son necesidades
reales. ¿Cómo podemos distinguir entre las dos? Sabemos que las personas siempre son
motivadas por las necesidades que sienten. El desafío está en que muchas veces esas
necesidades no son las necesidades que realmente tienen. Por ejemplo, como creyentes
somos desafiados todo el tiempo por el hecho de que otros tienen la necesidad de
conocer a Cristo como su Salvador; pero ellos no sienten esta necesidad. Sin embargo,
ésta es siempre una necesidad real. Constantemente luchamos con la pregunta de cómo
poner de manifiesto una necesidad real para que se torne en una necesidad sentida.
¿Cómo podemos exponer las necesidades reales para que sean necesidades
sentidas? ¿Es esto lo que hizo Nehemías? Pues bien, estas preguntas nos llevan al
cuarto paso del proceso de motivación (Te pedimos que vuelvas a repasarlos en el
diagrama anterior). El cuarto paso es, desarrollar maneras para suplir estas
necesidades.
Ahora, responde a la pregunta del siguiente recuadro. ¿Qué medios usó
Nehemías para suplir las necesidades sentidas y reales del pueblo en Jerusalén?
Cuando hayas respondido, continuaremos.
!
Qué medios usó Nehemías para suplir las necesidades sentidas y reales del pueblo
en Jerusalén?
Terry Sparks
---¿Qué medios usó Nehemías para suplir las necesidades sentidas y reales del
pueblo en Jerusalén? La verdad es que no lo sabemos con toda seguridad. Sin embargo,
puedo imaginarme a Nehemías llevando algunos de Jerusalén alrededor de la ciudad
para ver las ruinas. Exponer a las personas ante la realidad de la situación es la mejor
forma de poner de manifiesto una necesidad real para que se convierta en necesidad
sentida.
Generalmente las personas no son motivadas simplemente escuchando de la
necesidad; sino que tienen que descubrirla por sí mismos. Éste es el motivo por el cual
los proyectos a corto plazo son tan efectivos para involucrar a personas en las misiones.
Una persona visita y ministra, y como resultado es expuesta a la realidad. Repito que
exponer a la persona a la realidad es la mejor forma de convertir una necesidad real en
necesidad sentida.
En el capítulo 3 de Nehemías, también podemos ver que él dividió el muro en
cuarenta y dos segmentos, comenzando desde la Puerta de las Ovejas. Para entender la
magnitud de la tarea, debemos saber que el muro tenía una circunferencia de unos 6
kilómetros y medio. En Nehemías 3:10 vemos una clave importante de cómo él motivó al
remanente en Jerusalén para edificar el muro. Se nos dice que Jedaías, hijo de Harumaf
reparó frente a su casa.
Entiendo que “frente a su casa” significa al otro lado de su casa. ¿Quién estaba
más motivado para asegurarse de que el muro en el otro lado de su casa estuviera
reparado? Obviamente las personas que vivían en esa casa. Ellos tenían que mirarlo
cada día, pero más importante que esto era el hecho de que si había un ataque enemigo
las personas que vivían en la casa al otro lado del muro querían estar seguras de que esa
sección estuviera lo suficientemente fuerte como para que el ejército invasor no pudiera
traspasarlo.
Así es cómo Nehemías dividió la tarea para que las personas más motivadas
estuvieran edificando cada sección del muro. Al leer en el cap. 3 v. 10 y los
subsiguientes versículos, vemos en diferentes lugares cómo las personas reedificaban la
porción de muro frente a su casa. Esto nos hace pensar en un principio muy importante:
que cada trabajo debería proveer la oportunidad para que las necesidades reales de la
persona sean suplidas por el trabajo mismo. Conseguirlo es un verdadero desafío que
requiere cierta creatividad.
Históricamente, en el lugar de trabajo las tareas han sido asignadas sin ninguna
preocupación por suplir las necesidades reales del trabajador. Un hombre llamado
Frederick Taylor, quien es considerado el padre de la ingeniería industrial y el estudio
del tiempo y el movimiento, propuso la siguiente filosofía: La mejor forma de realizar un
trabajo es dividirlo en sus partes más sencillas. El líder decide cuál es la mejor manera
de realizar una tarea, contrata y entrena al personal para realizarla, provee supervisores
para dirigir el trabajo y animar la producción, y entonces ofrece incentivos.
Cuando Henry Ford escuchó de esta filosofía, se valió de ella para instalar la
línea de ensamblaje en la producción de automóviles. Esta filosofía ha tenido trágicos
resultados para la fuerza de trabajo, porque las personas se han visto forzadas a
trabajar en maneras para las que no estaban naturalmente diseñadas. De hecho,
entiendo de investigaciones hechas con las personas de la industria automotriz, que si
sus necesidades sociales y de pertenencia no son suplidas en su trabajo, buscan
satisfacerlas en los lugares de distracción como las pistas de bolos o en otros lugares
fuera de su trabajo. Así que históricamente no ha habido una preocupación por proveer
para las necesidades de las personas en su lugar de trabajo.
Así llegamos al quinto paso: la necesidad de proveer un liderazgo de apoyo.
Veamos el siguiente recuadro.
Cómo un líder puede motivar
proveyendo un liderazgo de apoyo
1.
Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de
nosotros una persona significativa
2.
Incentivar las relaciones interpersonales
3.
Crear necesidad mediante la exposición a una realidad
4.
Crear y mantener un sentido de responsabilidad
5.
Enseñar a la persona cómo ser eficaz
6.
Compartir por qué este trabajo es importante y cómo
contribuye a la totalidad de la obra
7.
Eliminar obstáculos y suplir los recursos necesarios
8.
Transmitir entusiasmo y fe en la persona
9.
Demostrar un amor incondicional
10. Buscar oportunidades para hacer “florecer” a la persona
Terry Sparks
---Hay diez maneras en que un líder puede motivar proveyendo apoyo:
Demostrar confianza en que Dios puede hacer de cada uno de nosotros una persona
significativa. Incentivar las relaciones interpersonales. Crear necesidad mediante la
exposición a una realidad. Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Enseñar a
la persona cómo ser eficaz. Compartir por qué este trabajo es importante y cómo
contribuye a la totalidad de la obra. Eliminar obstáculos y suplir los recursos
necesarios. Transmitir entusiasmo y fe en la persona. Demostrar un amor
incondicional. Buscar oportunidades para hacer “florecer” a la persona. Voy a ir a
través de estos puntos, explicando cada uno de ellos un poco.
En Nehemías 4:5,8 le vemos proveyendo un apoyo personal después de que las
tareas habían sido asignadas, cuando el pueblo encontró oposición. Esto nos muestra
otro principio: Que el pueblo encontrará obstáculos y barreras, y el líder debe estar
disponible para proveer el apoyo necesario. Del líder depende discernir el tipo de apoyo
que se necesita.
Si creemos que Dios puede hacer de cada individuo una persona significativa,
buscaremos su máximo potencial y esperaremos de ella su mejor contribución. La forma
como percibimos a la persona, posiblemente determinará cómo éste o ésta se desempeña.
Esto es lo que llamamos la ley de la expectativa; si esperamos grandes cosas,
probablemente recibiremos grandes cosas. Si esperamos un rendimiento mediocre,
probablemente veremos mediocridad. Así que siempre debemos buscar el máximo
potencial y esperar lo mejor.
Incentivar las relaciones interpersonales. Cuanto más cercana la relación,
mayor la motivación. Es obvio que un líder distanciado tiene dificultad en incentivar
una relación personal. Recordarás la teoría del “gran jefe”; éste cree que no debe
acercarse demasiado a las personas. Es claro que de esta manera no está incentivando
las relaciones interpersonales. Pero nosotros ya sabemos que aumentamos la
motivación al involucrar a los demás—caminando con ellos, e involucrándoles en lo que
estamos haciendo.
Crear necesidad mediante la exposición a una realidad. No quiero comentar
mucho este punto, porque ya lo he ilustrado a través de Nehemías. Pero quiero añadir
que una persona tiene que reconocer la necesidad personal y su importancia antes que
pueda ser enseñada. La razón por la que la mayoría de nosotros pensamos que somos
competentes es porque nunca nos hemos sentido lo suficientemente confundidos; y
necesitamos ser expuestos a esa realidad.
Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Cuanto mayor sea la inversión
de parte del discípulo, mayor interés mostrará. Personalmente aprendí esto en mi
tiempo con Agape / Cruzada Estudiantil. Inmediatamente después que una persona se
convertía, le pedían que compartiera su testimonio en una reunión cristiana donde
también había amigos no cristianos. Se le pedía a la persona que testificara a otros
sobre lo que Dios había hecho en su vida. Cuanto mayor sea la inversión de parte del
discípulo, mayor será su interés.
Crear y mantener un sentido de responsabilidad. Cada vez que hacemos algo
por una persona que ella puede hacer por sí misma, la estamos convirtiendo en un tullido
emocional. Éste es un principio que hemos intentado enseñar a nuestras hijas.
Procuramos no hacer nada que ellas puedan hacer por sí mismas.
Enseñar a la persona cómo ser eficaz. Implementar un entrenamiento práctico.
En mi involucramiento con Caminata por la Biblia, he aprendido que la primera cosa
que debo hacer es instruir; tengo que decirte lo que debes hacer. Seguidamente tengo
que ilustrar; tú me observas. Y en tercer lugar, tengo que involucrar; lo hacemos juntos
tú y yo. En cuarto lugar, tú lo haces y yo te observo. Y quinto, debo inspirar: “vas bien,
adelante”.
Supongamos que una de mis hijas y yo queremos hacer un pastel, o por lo menos
quiero enseñarle cómo hacerlo. Lo primero es decirle lo que vamos a hacer. Tomamos
la receta, y la leemos. Luego yo hago el pastel, y ella me observa. Quizás luego podría
decirle: “Muy bien, la próxima semana lo harás tú”; pero yo estaré con ella. Observaré
cómo lo hace ella misma. Y entonces le diré: “Lo estás haciendo muy bien; de aquí en
adelante ya lo puedes hacer tú sola”. No pidas a una persona que haga algo que tú
mismo no estás dispuesto a hacer; pero también es importante mostrarle a la persona
cómo hacerlo.
Compartir por qué este trabajo es importante y cómo contribuye a la totalidad
de la obra. Entiendo que una de las formas como son motivadas las personas en la
industria automotriz es llevándolas a través de toda la línea de ensamblaje para
mostrarles cada paso a lo largo del proceso, hasta el punto en que el automóvil sale
completo. Al poder ver el producto terminado y cómo cada parte encaja en el todo, la
persona siente que su tarea recobra mayor importancia. Así que siempre compartamos
por qué es importante el trabajo y cómo contribuye al todo.
Eliminar obstáculos y suplir los recursos necesarios. Como líder, asegúrate que
el obrero tiene el material y equipo necesario para hacer su trabajo. En esto consiste la
tarea de un “facilitador”; alguien que cuida de que los empleados tienen todo lo que
necesitan cuando lo necesitan. No hay nada más frustrante que estar haciendo un
trabajo y percatarse que no tienes lo que necesitas para hacerlo. Un buen líder sabe lo
que necesitan sus empleados, y se asegura de proveerlo. Bien sea que se trate de
entrenamiento o equipo de trabajo—lo que se necesite—el líder lo provee.
Transmitir entusiasmo y fe en la persona. Este aspecto se relaciona mucho con
el primero, pero es lo suficientemente diferente como para separarlos. Desarrolla una
pasión por comunicar. Desarrolla una pasión en pro de lo que estás procurando llevar a
cabo. La emotividad aumenta el aprendizaje. Y, como ya se ha dicho, crea un clima de
aceptación. También es importante dar lugar para los errores. No seas el tipo de
persona que cuando se comete un error simplemente critica el bajo rendimiento y no
vuelve a brindar otra oportunidad para volver a intentarlo. Al contrario, señala lo que
la persona ha hecho correctamente, anímala, y ayúdala para que pueda hacerlo mejor la
próxima vez.
Demostrar un amor incondicional. El amor de Jesús motivaba a los discípulos.
Sabemos que la lealtad viene por mostrar amor. Vemos que Jesús sólo reprendió a los
discípulos por su falta de fe. En otros aspectos, siempre los animó.
Buscar oportunidades para hacer “florecer” a la persona. Este principio
también lo he aprendido en mi trabajo con Caminata por la Biblia. Lo primero es
observar a la persona que quieres que florezca. Ves a la persona que quieres animar
haciendo bien un trabajo, y entonces le dices lo que ha hecho bien. De esta forma pones
de manifiesto la buena obra de la persona. Luego le puedes decir lo que esperas de ella
en el futuro: “Muy bien, has hecho un buen trabajo, tal y como yo lo esperaba. Estoy
seguro que podrás seguir haciéndolo de la misma forma”. Hazte querer de la persona
mostrándole algún afecto apropiado; por ejemplo, una palmada en la espalda, o algo
por el estilo. De esta forma haremos que la persona florezca.
Hasta ahora hemos hablado mayormente sobre la motivación interna, pero la
segunda parte de la motivación—el acto o proceso de proveer un incentivo para actuar—
es a lo que nos hemos referido como la motivación externa. ¿Fue Nehemías motivado
interna o externamente? ¿Es importante hacer una diferencia entre lo uno y lo otro? ¿Y
el pueblo que trabajaba en el muro con él—fue motivado interna o externamente?
Permíteme presentarte otra teoría, la cual fue desarrollada por un hombre
llamado Frederick Hurtzberg, y que se le conoce como Factores de Higiene en la
Motivación. Básicamente en su teoría él dice que los motivadores internos son el trabajo
en sí mismo, en contraposición con los factores de higiene. Frederick realizó una
investigación que nos ayuda a entender mejor la motivación interna y la externa. Su
conclusión fue que los verdaderos motivadores se encuentran en el trabajo en sí mismo,
y son cosas tales como el rendimiento. Ahora bien, pensando sobre lo que has
aprendido de los patrones de comportamiento, ¿para cuál de estos patrones es el
rendimiento una cosa muy importante? Otro motivador interno es la necesidad de
reconocimiento por lo hecho. ¿Para cuál de los patrones es esto algo muy importante?
Ser desafiado en el trabajo es otro. Hemos visto que el desafío es importante
para uno de estos patrones de comportamiento. ¿Para cuál? Mayor responsabilidad.
¿Para cuál de estos patrones de comportamiento es de mayor preocupación este
aspecto? También el crecimiento y desarrollo. ¿Crees que hay un patrón de
comportamiento para el cual este aspecto es muy importante? Vemos que todos estos
factores internos, que son parte del trabajo en sí mismo, están relacionados con los
patrones de comportamiento.
En su teoría, Frederick llama a los aspectos del entorno del trabajo “factores de
higiene”. Ahora bien, estos no son una parte intrínseca del trabajo, pero están
relacionados con las condiciones bajo las cuales éste se realiza. Frederick usa la
palabra “higiene”—la cual se usa normalmente en un contexto médico y de limpieza—
para denotar el mantenimiento del entorno como un medio de prevención. Los factores
de higiene no producen ningún aumento en la capacidad de producción del obrero; sólo
previenen posibles pérdidas en su rendimiento por alguna restricción del trabajo. Estos
factores son cosas tales como normativas y administración, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, dinero, status y seguridad.
Frederick dice que los factores de higiene no son motivadores, pero sí son
desmotivadores. En otras palabras, las malas normativas y la mala administración
desmotivan más que lo que motivan las buenas normativas y la buena administración.
No recibir un buen salario desmotiva más que lo que motiva una paga adicional. ¿Qué
piensas sobre esto? ¿Crees que es cierto en el caso de las relaciones interpersonales
para el cooperador de equipo? Recuerda cuáles son las necesidades de un cooperador
de equipo. Aunque los incentivos son sólo motivadores de corto término, aun así son
apropiados y necesarios.
¿Cuáles son algunos incentivos que podrías usar en tu organización cristiana o
iglesia? Algunos en los que yo he pensado son: Celebrar un éxito. “Atrapar”
a alguien haciendo algo bien. Nos resulta fácil encontrar a alguien haciendo algo mal;
pero propongámonos “atraparlo” haciendo algo bueno, y felicitémoslo por ello.
Podríamos establecer algo así como “el obrero del mes”, que sería un honor especial
con el que se reconoce el rendimiento de un obrero en el último mes. También
podríamos dedicar una placa por un logro especial. Todos estos son ejemplos de
incentivos que se pueden dar.
Pero seamos cuidadosos con la higiene. Recordemos el problema que Víctor tuvo
con Jaime en la historia de MILE al principio de este módulo. Veamos el siguiente
recuadro, donde se nos pide volver a leer la historia de la experiencia de Víctor con
Jaime. Responde a estas dos preguntas: ¿Qué errores cometió Víctor al intentar motivar
a Jaime? ¿Qué consejo le darías basándote en lo que hemos estado aprendiendo?
Responde, y luego continuaremos.
Lee otra vez la historia de Víctor y su experiencia con Jaime.
!
¿Qué errores cometió Víctor al intentar motivar a Jaime?
!
¿Qué consejo le darías basándote en lo que hemos estado aprendiendo?
Terry Sparks
---¿Qué errores cometió Víctor al intentar motivar a Jaime? Se valió de cosas
como el aire acondicionado. Intentó motivarle por medio de factores de higiene en vez
de factores del trabajo, cosas intrínsecas al trabajo en sí. ¿Qué consejo le darías
basándote en lo que hemos estado aprendiendo? Pues bien, que podría reestructurar el
trabajo para que éste en sí mismo le sirviera de motivación. Sabemos que Jaime es un
diseñador-emprendedor. Necesita que su trabajo le provea de mucho desafío y de la
posibilidad de ver resultados inmediatos; porque estas cosas le motivarán más que otros
incentivos.
Otra manera de motivar a las personas es delegando en ellas. Como dije antes,
recordando mi experiencia con Agape / Cruzada Estudiantil; inmediatamente después
que un estudiante se convertía, daba testimonio a otros estudiantes de su conversión.
¿Por qué se usaba esta práctica en este ministerio? Porque reconocían que delegar es
una manera de edificar y desarrollar a otros. Uno de los beneficios de subordinar y
delegar es que las personas son desafiadas, y como resultado se sienten más motivadas.
Una mayor oportunidad les provee a su vez de un mayor desafío.
Entonces, ¿cómo podemos delegar? Debemos hacer cuatro cosas básicas:
1). Planificar el trabajo. 2). Asignarlo a la persona que entendemos es la más apropiada
para realizarlo, y procurar que acepte esta responsabilidad. 3). Proveer la supervisión
necesaria, para que la persona rinda cuentas a alguien.
4). Definir parámetros, evaluar el rendimiento de acuerdo a esos parámetros, y hacer las
correcciones necesarias a mitad del proceso. Así que, el delegar conlleva estas ideas
básicas. Es importante al delegar, no abdicar. Abdicar significa que das la
responsabilidad a la persona, y no vuelves a acordarte de ella; no haces un seguimiento.
¿Qué tipos de cosas deben ser delegadas? Pues bien, trabajos que tengan bien
definidas sus políticas y procedimientos. Cosas que a nosotros no se nos da bien
hacerlas, y que tenemos la posibilidad de encargarlas a personas que sí pueden hacerlas
bien. Como hemos dicho en otros módulos, queremos que las personas estén
funcionando en las áreas donde pueden usar sus fuerzas. Intentemos pensar siempre en
cómo animar a las personas a usar sus fuerzas.
En cuanto sea posible, delega tareas completas en vez de sólo partes de éstas, ya
que los trabajos completos son mucho más motivadores. Aun los trabajos rutinarios y de
detalle deben ser delegados; pero no delegues sólo estas cosas. Considera el delegar
como un medio de edificar y desarrollar a los que diriges. Las personas no son
edificadas ni se desarrollan sólo haciendo trabajos pequeños y rutinarios. Intenta
delegar trabajos cada vez más desafiantes, según la persona va realizando
satisfactoriamente lo que ya le has delegado.
Ahora bien, ¿a quién debemos delegar? Obviamente a la persona más calificada
para el trabajo. Intenta siempre descubrir dónde está el potencial. También delega en
aquellos quienes tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades en este trabajo.
Igualmente debemos delegar en aquellos que queremos edificar y desarrollar. Sabemos
del ejemplo de Jesús, que él delegaba. Envió a los discípulos de dos en dos no mucho
después de haberlos escogido. Vemos en el Evangelio que Jesús comprendía las
necesidades de las personas y proveía para ellas.
Muy bien, ahora vamos a ver el proyecto final de este módulo. Piensa en tu
propia experiencia, e intenta identificar qué personas te han motivado, y quiénes te han
desmotivado. De acuerdo a lo presentado en este módulo, ¿qué lecciones sobre la
motivación puedes aprender de estas experiencias? Identifica a alguien en tu
organización o iglesia que parece ser un buen motivador. ¿En qué medida ves que esta
persona aplica los principios presentados aquí? ¿Qué otros factores puedes observar
que contribuyen a su éxito como motivador? Si se te pidiera que identificaras un único
factor aprendido en este módulo que te ayudará a ser más efectivo en motivar a otros,
¿cuál sería?
Gracias por permitirme compartir este material contigo. Espero que te sea útil
en tu desafío de proveer un ambiente de motivación, y en tu deseo de motivar a los que
trabajan contigo.
#
Piensa en tu propia experiencia e intenta identificar qué personas te han motivado
y quiénes te han desmotivado. De acuerdo a lo presentado en este módulo, ¿qué
lecciones sobre la motivación puedes aprender de estas experiencias?
#
Identifica a alguien en tu organización o iglesia que parece ser un buen motivador.
¿En qué medida ves que esta persona aplica los principios presentados aquí?
¿Qué otros factores puedes observar que contribuyen a su éxito como motivador?
#
Si se te pidiera que identificaras un único factor aprendido en este módulo que te
ayudará a ser más efectivo en motivar a otros, ¿cuál sería?
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi
situación
____Aburrido
____
Alex Campaña: fogoso joven escritor y editor contratado como director del departamento de
redacción y diseño de MILE, pronto despedido por Samuel Aquiles
Alianza Evangélica de Antigua Colonia: organización que agrupa a las denominaciones
evangélicas de la nación.
Antigua Colonia: país en vías de desarrollo y de consolidación de su democracia. Lugar donde
se desarrollan los hechos de la historia de MILE.
Carlos Aquiles: hermano mayor de Samuel Aquiles y primer vicepresidente del comité
ejecutivo de MILE.
Carlos Campaña: hermano de Alex Campaña y miembro del equipo de producción de Juan Li.
Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos (CEER): su misión: “Proclamar las
Buenas Nuevas a todas las generaciones”. Iglesia fundadora de MILE.
Consejo Evangélico de Antigua Colonia: representantes de 46 denominaciones de Antigua
Colonia. Presentaron un informe sobre la condición física y espiritual de la población del país.
Cristina Fuentes: directora del departamento de contabilidad de MILE, y cuñada del Rev.
Samuel Aquiles. Estilo de liderazgo: motivadora influyente.
Dr. Bernardo Escarlini: hijo menor del Rev. Tomás Escarlini, y segundo vicepresidente del
comité ejecutivo de MILE.
EDMUNDO: Embajadores de Dios al Mundo. Misión fundadora de la Comunidad Evangélica
de los Elegidos y Redimidos.
Ezequiel Aquiles: padre de Samuel Aquiles, quien llevaba su casa con mano de hierro.
Hugo Campaña: uno de los hermanos Campaña, y solicitante al puesto de director de
contabilidad de MILE.
Jaime Estéfano: contratado recientemente por MILE como director del departamento de
contabilidad. Amigo de mucho tiempo y compañero de estudios de Víctor. Estilo de liderazgo:
diseñador-emprendedor.
Juan Li: director del departamento de producción de MILE. Estilo de liderazgo: realizador.
Leonardo López: amigo de Víctor que se ofreció para ayudar a MILE como asesor.
Manuel: sobrino de Cristina Fuentes. Víctor le sirve como mentor.
María: esposa de Víctor.
MILE: Ministerio de Literatura Evangélica de Antigua Colonia. Departamento de publicación
de la Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos. Su misión es: “Cumplir la Gran
Comisión a través de la Palabra impresa”.
Moisés Armendia: parte del equipo de producción de Juan Li. Víctor le sirve de mentor.
Rev. Samuel Aquiles: suegro de Víctor, y antiguo pastor de la Comunidad Evangélica de los
Elegidos y Redimidos. Director general de MILE anterior a Víctor. Supervisor general de CEER
y presidente del comité ejecutivo de MILE. Estilo de liderazgo: diseñador-emprendedor.
Roberto Smith: misionero por mucho tiempo de EDMUNDO en Antigua Colonia antes de la
transición. Fundador de MILE, y director general antes de Samuel Aquiles.
Rodrigo Casanova: director del departamento de relaciones públicas de MILE. Estilo de
liderazgo: Motivador influyente.
Rosa Díaz: empresaria, y nueva miembro del comité ejecutivo de MILE.
Sansón Buenavista: empresario y compañero de seminario de Samuel Aquiles; miembro del
Tomás Escarlini: antiguo amigo, y compañero de seminario de Samuel Aquiles.
Víctor Martínez: actual director general de MILE. Anterior pastor de una iglesia de CEER
durante doce años. Estilo de liderazgo: cooperador de equipo.
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Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 8
Cómo Desarrollar Nuevos Líderes
“Todo-Impreso”
Publicado por
por el Desarrollo
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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
Cómo Realizar Este Curso
¡Lee Primero Estas Instrucciones!
• Inicia cada módulo con oración, esperando que Dios te dé entendimiento específico
según aplicas los principios aprendidos en el curso.
• Comienza leyendo la presentación, para tener una visión general de todo el curso.
• Completa las lecturas del módulo antes de comenzar con el manual de trabajo.
Concéntrate en captar los puntos principales de la lectura, y reflexiona sobre las
implicaciones que éstos tienen para tu ministerio.
• Sigue los pasos del manual de trabajo. Éste contiene diferentes diagramas y material
ilustrativo, además de preguntas de reflexión y proyectos a realizar.
• Dispónte a parar la lectura cada vez que encuentres una pregunta, para pensar y
aplicar lo que estás aprendiendo. Las preguntas están diseñadas para desafiarte en
maneras prácticas. Nuestra meta es proveerte continuamente la ocasión de parar,
pensar y aplicar.
• Realiza el proyecto al final del módulo, y compártelo con una persona que te sirva de
mentor—alguien que esté disponible para ser tu amigo y consejero, y que haga todo
lo posible para ayudarte a aplicar lo que estás aprendiendo.
• Piensa en maneras en que puedes usar este material para entrenar a otros; ha sido
diseñado para que lo puedas usar con tal propósito.
• Por favor complementa la evaluación al final del módulo. Ésta será usada para
mejorar el material en el futuro, para el uso de otros.
MÓDULO 8
Páginas 2-3
Lecturas
A través del polvo, Denny Gunderson, Capítulo 1
Cómo desarrollar nuevos líderes
Páginas 4-12
Páginas 13-16
PRIMERAMENTE lee los artículos de la sección de “Lecturas”
(págs. 4-16 ), y a continuación responde a las preguntas de los
recuadros del Manual de Trabajo, que comienza con la
enseñanza de Jane Overstreet (en cursiva), en la página 17.
Manual de Trabajo
Páginas 17-35
Hoja de Evaluación
Página 36
Lista de Nombres de la Historia de MILE
Página 37
• Reflexionar sobre las estrategias que Jesús usó en el desarrollo de líderes para su
Iglesia, y aprender de su modelo la importancia de capacitar a otros y de invertir
nuestras vidas en líderes jóvenes para prepararles para el ministerio.
• Entender cómo desarrollar nuestro liderazgo de servicio para capacitar a otros; cómo
ser capaces de identificar el potencial de liderazgo en otros; y cómo caminar con
ellos, enseñarles, amarles y proveerles oportunidades para ministrar.
• Ser desafiado a emprender la tarea de ayudar a otros a desarrollar sus dones,
capacidades y vida espiritual para ser mejores líderes.
Módulo 8: Cómo Desarrollar Nuevos Líderes
Propósito
Estás a punto de iniciar el módulo ocho del curso titulado: Ser Líder: Capacitar a
otros para ser productivos. El tema de este módulo es: Cómo desarrollar nuevos
líderes. El propósito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias habilidades como
líder adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado,
para luego poder capacitar a otros. Éste es el modelo ejemplificado por Jesús. Creemos
que al estudiar este curso el Señor lo usará para capacitarte para ser un líder más efectivo.
¡Éste es nuestro deseo y oración!
Método
Puede que la metodología de este curso sea nueva para ti; ésta se conoce como
educación a distancia. La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a estudiar
asistiendo a una clase, escuchando una lección, tomando apuntes, y luego haciendo un
examen, sólo para al final olvidarnos de la mayor parte de lo que hemos estudiado. Con
este método, no tienes que asistir a ninguna clase, sino que estudias donde vives y
trabajas; aunque al mismo tiempo, al disponer de la ayuda de un mentor, el aprendizaje se
convierte en algo interactivo. En este formato “todo-impreso” encontrarás una sección de
lecturas al principio de cada módulo, y a continuación la enseñanza en cursiva y las
preguntas en los recuadros del manual que te ayudarán a aplicar lo que estás aprendiendo
a tu propia situación. Esperamos que al aplicar los conceptos a tu vida y ministerio según
los vas estudiando puedas asimilarlos mejor. Al final de esta presentación encontrarás
información sobre otros cursos disponibles.
Maestros
La sección de enseñanza de este curso originalmente proviene de grabaciones
Jane Overstreet quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta aquí en
cursiva.
Jane Overstreet es la presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo
(AID), organización comprometida a mejorar la efectividad e integridad de líderes
cristianos alrededor del mundo por medio de la educación a distancia, la asesoría en el
campo de trabajo, y el apoyo de proyectos.
La señora Overstreet también es abogada, y sirve como asesora legal de Juventud
con una Misión en Norteamérica en asuntos de impuestos. De 1987 a 1995 fue la
directora de servicios legales para Juventud con una Misión Internacional, realizando esta
labor para los 400 centros de la misión en 100 países diferentes. Igualmente ha provisto
de asesoría legal para un buen número de otras organizaciones cristianas; y ha publicado
diferentes manuales sobre temas legales tales como: impuestos, prevención de abuso de
menores, e inmigración. Durante doce años, Jane y su esposo vivieron y trabajaron como
misioneros en el Medio Oriente y en Europa. También fue por dos años profesora
adjunta de misiones en Eastern College.
La señora Overstreet obtuvo su título de bachiller en trabajo social de Oral
Roberts University en 1977, y su doctorado en jurisprudencia en 1980 de la University of
Tulsa, Facultad de Derecho. Ha hecho estudios adicionales de postgrado en leyes
internacionales en el European Campus of the University of the Pacific, McGeorge
School of Law, y en desarrollo económico global en Eastern College.
Otros Cursos
Este curso sobre liderazgo es uno de una serie desarrollada por Asociados
Internacionales por el Desarrollo en colaboración con su rama educativa, el Centro por la
Excelencia en las Organizaciones (CEO) de Eastern College.
Otros cursos actualmente disponibles son:
Nuestra meta al proveer estos cursos es ayudar en tu capacitación, para que seas
todo lo que Dios quiere que seas. Nuestro compromiso contigo es ayudarte a ser lo más
efectivo posible. Seguramente te enfrentas a grandes retos, tanto a nivel personal como
ministerial. Nuestra intención es ayudarte a enfrentar estos retos y a encontrar las
soluciones adecuadas a tu situación. Servimos a un Dios creativo, y creemos que él
proveerá todo lo que necesitas para que puedas realizar sus propósitos.
Para más información, contactar con:
P.O. Box 49278
Colorado Springs, Colorado, USA
Tel: +1 (719) 598-7970, Fax: +1 (719) 598-1556
Lecturas
Suelta el Control
(Mateo 3; Juan 3)
Denny Gunderson*
A través del Polvo
Azor no podía negar que había un asomo de expectativa pendiendo en el aire, una
espera inquieta y cargada de nerviosismo. Esto es lo que había experimentado durante
muchos meses, desde que se había unido al Bautista. Pero ahora, más y más personas se
aglomeraban alrededor del Bautista cada día para escucharle atentamente, aunque con el
sentimiento penetrante que algo permanecía un poco más allá de su comprensión.
Cuando Azor se agachó para sacarse una piedra de la sandalia, sus ojos se
encontraron con los de un niño pequeño cuya madre le apoyaba mientras caminaba a
saltos con una sola pierna. La otra pierna era una masa inflamada sin vida. Azor les
sonrió. Dos pares de ojos irradiando esperanza le devolvieron la mirada. Azor entendió
su necesidad. Seguro que el Bautista oraría por el pequeño.
Azor se incorporó y contempló la muchedumbre. Unas 500 personas se apretaban
en las laderas de lodo del río. Desde hacía ya algunos días, la gente se había aglomerado
aquí para ver al Bautista. Azor pensó en la primera vez que le había visto. Algo en el
Bautista había despertado memorias enterradas de las figuras patriarcales de un pasado
mítico. No se trataba sólo de su aspecto poco convencional, aunque era serio y
excéntrico. El pueblo estaba acostumbrado a tales imágenes, habiendo observado por
años la estudiada religiosidad de los fariseos, los saduceos y otros hombres santos.
Quizás habían sido los ojos de Juan, que en ocasiones destellaban con una
emoción de éxtasis, y que más a menudo ardían con la desnuda intensidad de una persona
impulsada por un mensaje largamente esperado. El mensaje en sí era simple y atractivo:
El tan esperado, el Mesías, pronto estaría aquí; y Juan el Bautista sería el heraldo de su
llegada.
Muchas veces Azor se había preguntado: ¿Acaso sería él uno de los más
bendecidos descendientes de Abraham que llegaría a ver al esperado? ¿Cómo sería el
Mesías? Seguramente sería como el Bautista. Y si el Bautista por sí solo podía reunir a
tales multitudes, ¿cuánto mayor serían con el Mesías a su lado? ¡Qué momento más
glorioso! Y según el Bautista, la hora ya estaba cerca.
“¡Ya viene!”, gritó la aguda voz de un bribonzuelo en medio de una calle llena de
lodo. Los grupos de personas se fundieron en una sola masa, formando una turba,
mientras se apresuraban a tomar posiciones estratégicas a lo largo de la banca del río. El
*
Through the Dust: Breaking Leadership Stereotypes, YWAM Publishing, Copyright 1992.
sonido cacofónico de las voces, las oleadas de palabras, el ladrido de los perros y el ruido
de los pies corriendo de un lado a otro, producían un eco a lo largo del valle.
El Bautista, con zancada firme, descendió por la ladera y entró al arroyo. Por un
instante contempló el populacho delante de él, y exclamó: “¡Arrepentíos, porque el Reino
de los Cielos se ha acercado!”
Algunos de los presentes se sintieron cautivados, mientras otros sonreían dándose
suaves codazos por la audacia que implicaba lo que estaban escuchando. Quedaba
pendiente en el aire la sensación de que iba a producirse un cambio en el orden
establecido.
“. . . y quemará la paja en fuego que nunca se apagará”. Las palabras
reverberaban con aspereza. La multitud se movía, inquieta de convicción. La mirada del
predicador cautivaba su atención, pese a que sus labios habían dejado de moverse. Azor
nunca se cansaba de escuchar al Bautista. Cada vez que éste se paraba a hablar frente a la
turba, era como si estuviera desenvolviendo la historia, no meramente impartiendo
palabras.
Por un momento, Azor percibió una pequeña distracción que estaba teniendo
lugar. Rápidamente se abrió camino entre la multitud. El pelo de la nuca se le erizó en
expectación. ¿De qué se trataría esta vez? En su mente siempre existía el temor de que
fuera a producirse una represalia de los fariseos.
Por seguro que no iban a soportar indefinidamente sus severos comentarios. Pero,
quizás se trataba tan sólo del demente que era traído diariamente por su familia, amarrado
de unas cuerdas. Con frecuencia, el Bautista decía algo que le molestaba, y el hombre se
volvía incontrolable, arrojando su cuerpo contra los que estaban a su alrededor.
Mientras Azor se acercaba al centro de la distracción, notó que otros discípulos de
Juan también intentaban abrirse camino hacia allí. Tomó nota mental de sus posiciones,
aliviado por el hecho de que había suficientes hombres como para enfrentarse con
cualquier situación.
Sorprendentemente la distracción parecía girar en torno a un hombre que trataba
de abrirse paso a través de la multitud. No era el hombre en sí mismo el que estaba
ocasionando la conmoción. No había nada significativo en su apariencia y, visto a
distancia, en nada se distinguía de las docenas de hombres de su misma edad diseminados
entre los presentes. Era de complexión promedio, y llevaba el vestuario del hombre
común. Caminaba con propósito, sin darse por enterado de las reacciones de aquellos a
su alrededor. Perplejo, Azor se puso detrás de él, mientras la muchedumbre se separaba
para abrirle paso.
Cuando finalmente el extraño se puso frente a los ojos del Bautista, una mirada de
reconocimiento se cruzó entre ambos. “Mi primo”, suspiró el Bautista.
El extraño asintió. “Ha pasado mucho tiempo, Juan. Ha llegado el momento de
que me bautices”.
Una mirada de confusión pasó por el rostro del Bautista. En un segundo de
percepción cósmica, el rostro de su primo pasó de ser una cara muy familiar a un
semblante que parecía dibujado por un artista sin época, con trazos de eternidad.
“Jesús, tú eres el esperado”. Hacía esta afirmación más para él mismo que para
cualquier otro. El Bautista hablaba en un tono que Azor nunca le había escuchado; un
tono de asombro con trazas de conmoción.
Los ojos del extraño se encontraron con los del Bautista. Azor se sintió
incómodo. Ésta no era la forma en que otros se habían acercado al bautismo. Los
saduceos acostumbraban quitarse la túnica y hacer largas y ruidosas oraciones; y las
mujeres lloraban y se colgaban del Bautista. Mientras Azor observaba, tuvo la impresión
de que el extraño y el Bautista estaban representando un acto preordenado, cada uno
honrando al otro.
No fue hasta por la noche que el Bautista habló a sus discípulos sobre los
increíbles acontecimientos del día. Todo había transcurrido tan rápidamente; la voz del
cielo, la paloma aleteando sobre la cabeza del extraño, la poco acostumbrada quietud que
sobrevino sobre la bulliciosa multitud. Todo fue tan misterioso; así como el extraño
había aparecido de repente, de la misma manera desapareció en medio del paisaje
polvoriento. Las cosas parecían haber regresado a la normalidad, pero en su corazón
Azor sabía que de alguna manera estos acontecimientos habían cambiado al Bautista para
siempre.
Ahora por primera vez, Juan iba a hablarles al respecto. Pero, antes de que
pudiera hacerlo, uno del grupo dijo abruptamente: “¿Era él de quien nos habías hablado?”
No había necesidad de explicar quién era “él”, lo que le recordó a Azor sobre la
impresión sin precedentes que había dejado el extraño.
“¿Cómo se llama? La gente dice que eres pariente suyo. ¿Es así?”
El Bautista se subió a una roca. “Sí. Su nombre es Jesús, y somos parientes.”
Mi madre y la suya son primas. Pero hacía muchos años que no lo veía, desde que
éramos niños”.
“¿Sabe él quién eres tú?”, preguntó Azor con ansiedad. “Me refiero a tu
nacimiento milagroso y la promesa hecha a tus padres?” Como muchos de la región,
Azor había escuchado sobre la tardía concepción de Isabel y de la mudez de su padre,
como recordatorio de su incredulidad. En muchas ocasiones, los seguidores de Juan se
alentaban unos a otros en su fe, recordando el lugar significativo del Bautista a los ojos
de Dios.
El Bautista asintió. “Pero yo también sé quién es él”.
“¿Cuándo va a comenzar su reinado?”, preguntó otro ansioso discípulo.
“¿Tengo tiempo de regresar a mi pueblo por mi espada?”
“¿Tendrá pensado aniquilar a los romanos, o simplemente hacer de ellos esclavos
de los judíos?”
“Bautista, te pondrá a la cabeza, ¿verdad? ¿No es de esto sobre lo que te habló?
“¿Tendremos privilegios adicionales? Después de todo, hemos estado en esto
desde el principio.”
Las preguntas volaban rápidamente hacia Juan.
Los discípulos estaban
admirados. La historia y el destino se fundían, y ellos se encontraban en el centro de
todo.
El estado de excitación aumentó durante los siguientes días. Jesús regresó varias
veces a hablar con el Bautista, y en cada oportunidad los discípulos esperaban la
inevitable convocatoria. Algunos se mostraban ansiosos ante las deliberadas respuestas
evasivas del Bautista. O él no sabía lo que estaba ocurriendo, o no estaba dispuesto a
compartirlo con el grupo. Las dos opciones eran muy desconcertantes.
De manera casi imperceptible, comenzó a producirse un cambio. Para Azor, el
cambio de enfoque llegó a su punto culminante cuando vio que Jesús estaba predicando
no con Juan, sino más abajo en el río, en aparente oposición. Presa del pánico, regresó
donde el Bautista.
“Ese hombre que estaba contigo al otro lado del Jordán, ese Jesús . . . pues, resulta
que está predicando allí abajo en el río, y todo el mundo viene a él para verlo y oírlo”,
dijo Azor abruptamente, mostrando así su creciente frustración. Su afirmación llevaba
implícito un silencioso mensaje que, a su vez, constituía una pregunta y un reto: ¿Qué
vas a hacer al respecto?
Una perpleja pero paciente mirada, se apoderó del rostro del Bautista. “Un
hombre sólo puede recibir lo que le es dado del cielo”. El tono de su voz no contenía
ninguna reprimenda, sólo simples instrucciones. “Tú mismo puedes dar testimonio de
que dije, ‘Yo no soy el Cristo, sino que soy enviado delante de él’. La novia pertenece al
novio”.
Las personas de su alrededor se acercaron más para escuchar su voz, cautivadas
por sus palabras y la mirada de adoración resplandeciendo en el rostro del Bautista.
“El que tiene la esposa, es el esposo; mas el amigo que está a su lado y le oye, se
goza grandemente de la voz del esposo; así pues, éste mi gozo, está cumplido”. Su voz
sonaba triunfante. Algunos estaban conmovidos por el mensaje, y sus bocas se abrían
como las de un pajarito esperando su alimento. Otros se quedaron sin entender realmente
lo que estaba pasando; pero sabían que estaban ante la presencia de uno que sí lo
entendía.
Entonces, Juan el Bautista desvió su mirada y miró más allá del mundo de los
mortales. Con voz queda, pero segura, se dirigió a toda la humanidad y dijo: “Es
necesario que él crezca, pero que yo mengue”.
________________________________________________________________________
La obsesión humana por controlar y el sincero deseo por servir de un verdadero líder
se excluyen mutuamente.
________________________________________________________________________
Nuestro relato sobre Juan el Bautista acontece en un momento crítico de la
historia de la humanidad. Juan era un hombre ampliamente escuchado y respetado por el
pueblo; hablaba con autoridad y con certeza. Incluso muchos se preguntaban si él era el
esperado.
Los judíos viajaron grandes distancias para escuchar a Juan el Bautista, y muchos
estaban siendo transformados por sus enseñanzas. Entonces era apenas natural que
miraran al Bautista para validar sus propias observaciones acerca de Jesús.
Cuando Juan se encontró con Jesús, se vio obligado a tomar una decisión: llevar
la gente hacia Jesús con la consecuente eventualidad de que se diera por terminado su
propio ministerio, o desacreditarlo para mantener el control de la situación. Al escoger
reconocer a Jesús, aquel que tanto había esperado, y además animar a la gente a seguirlo,
Juan inició el declive de su propio ministerio.
Nada resulta más descorazonador para el alma que estar en el pináculo de la
aparente grandeza, con la expectativa de grandiosidad danzando en la mente, sólo para
estrellarse contra la cruda realidad de que ya no somos necesarios. Pienso que es
acertado suponer que éste fue el sentimiento que experimentó Juan el Bautista. Para él, la
sensación emocionante de saber que por fin había llegado el Mesías, y con él el tan
esperado cumplimiento de las profecías, fue bruscamente interrumpida por la realidad de
una multitud cada vez más reducida.
Aunque nosotros no podemos ser heraldos de Cristo ante el mundo de la misma
manera que Juan, cada uno de nosotros está llamado a hacer la misma elección que hizo
él. Como líderes, estamos llamados a menguar en dos niveles.
El primero es decidir hacer las cosas a la manera de Jesús, en lugar de procurar
nuestro propio ministerio de la manera que nos gusta hacerlo. El segundo es permitir que
otra persona tome la tarea o la posición que tenemos, sin sentirnos desplazados cuando
hacen un mejor trabajo que nosotros.
Es importante preguntarse: ¿Sabré escoger bien? ¿Estaré dispuesto a menguar
para que el otro crezca, o acaso se pondrá de por medio mi ego? A menudo Dios requiere
que nuestro papel disminuya en importancia, en el mismo momento en que sentimos que
estamos a punto de alcanzar nuestro destino. Él lo requiere así, pensando siempre en
nuestro bienestar y muy a pesar de nuestras fuertes protestas.
Este hecho cobró absoluta validez para mí, en lo personal, hace algunos años. Un
ministerio que yo había iniciado empezó a perder impulso. Recuerdo la agonía de tener
que ver que el ministerio que yo había dado a luz literalmente se estaba desintegrando.
Los fondos empezaron a escasear. La inscripción de alumnos en nuestras escuelas de
capacitación empezó a disminuir. La moral del personal empezó a decrecer.
Mi reacción al principio fue reunir a las tropas para asegurarles de que
solamente se trataba de un ataque del enemigo. Sin embargo, aunque eventualmente
llegué a pensar que otros factores podían estar interviniendo, lo que verdaderamente
ocurría era que Dios estaba tratando de alejarme de la obsesiva necesidad de estar
siempre en control. Él quería reordenar mis pensamientos y mis acciones, y que supiera
que el éxito del cual yo disfrutaba sólo se debía a que él estaba en control, y no a mis
propios esfuerzos. A pesar de esto, una voz dentro de mí seguía bombardeándome con
la desagradable idea de que si el ministerio llegaba a fallar, mi reputación y mi lugar
como líder sufrirían un perjuicio irreparable.
Pero Dios estaba más interesado en desarrollar mi carácter y mi dependencia
en él que en otorgarme un ministerio o una posición que aumentara mis sentimientos de
prestigio. Junto con los demás líderes, decidimos que había llegado la hora de dejar que
este ministerio muriera—completamente. Consecuentemente, dimos todo por terminado,
y le sugerimos a nuestro personal que buscara orientación del Señor respecto a dónde
deberían ir. No se trataba de abdicar de nuestra responsabilidad, ni de encubrir nuestro
error. Era más bien un esfuerzo honesto frente a la desagradable realidad de que el
fracaso había sobrevenido a las puertas del que hasta entonces fuera un exitoso
ministerio. Como líder principal, tuve que aceptar el fracaso y ponerme a términos con
unas actitudes en mí que yo no quería ver.
M. Scott Peck dice que, “La necesidad de estar en control para asegurar el
resultado deseado está en buena parte enraizada en el temor al fracaso”. Ahora, con el
entendimiento que sólo podemos tener mirando en retrospectiva, puedo observar con
claridad que Dios estaba tratando con el temor al fracaso que existía en mi vida.
Había sido líder durante muchos años. Pero, a pesar de mi creciente
competencia y habilidad, era demasiado inseguro como para enfrentar ese miedo. En lo
profundo de mi alma había un desesperado deseo por comprobar que merecía ser líder, y
rechazaba totalmente la idea del fracaso. Como resultado, era esclavo de un ministerio
basado en el éxito, y éste se había convertido en el más cruel y exigente capataz.
A lo largo de los años, he tenido que participar como mediador en varias
situaciones semejantes a la mía. He observado que cuando un líder es incapaz de enfrentar
su fracaso o su debilidad, el daño producido siempre tiene efectos a largo plazo.
“Rubén” comenzó una iglesia en nombre de un movimiento evangélico. Pero
muy pronto empezó a desviarse de los principios básicos de la organización, y en varias
ocasiones afirmó que él (una persona relativamente nueva) se proponía cambiar la forma en
que la denominación hacía las cosas.
No hay nada malo en querer implementar un cambio positivo en la metodología
y la técnica. Pero es un asunto totalmente diferente que un novato quiera reinventar los
mismos fundamentos de un ministerio.
Actuando en calidad de observador objetivo proveniente de otra organización,
se me pidió que sirviera de mediador. Observé cómo los líderes de Rubén lo
confrontaban sobre la situación con amor. Aunque recibieron muchas promesas, nada
parecía cambiar. Parecía que demasiado del ego y de la agenda personal de Rubén estaba
en juego en esta situación, como para voluntariamente querer renunciar a alguno de sus
“derechos”.
Lamentablemente, las cosas fueron de mal en peor, hasta que una prueba
decisiva se veía inevitable. Y en ese momento, Rubén presentó su renuncia.
Habría sido maravilloso suponer que el problema se iba a resolver con la
renuncia de Rubén. Pero, al contrario, las dificultades apenas habían comenzado. Rubén
hizo todo lo que pudo para sabotear el ministerio. Aunque poseía unas cualidades
maravillosas que podían haber sido un verdadero activo para su ministerio, era incapaz de
entregar el control a Dios. Y si él no iba a ser la persona en control del ministerio, estaba
determinado a que nadie más lo fuera. En otras palabras, sólo quería que el ministerio
prosperara si las cosas se hacían a su manera.
Según yo reflexionaba sobre este dilema, me di cuenta que Salomón había
enfrentado un problema similar (ver 1 de Reyes 3:16-28). Dos mujeres y un recién
nacido se presentaron delante de Salomón, y las dos decían ser la madre del bebé. Para
terminar la disputa “justamente”, Salomón ordenó traer una espada para cortar al niño
por la mitad. Una de las mujeres objetó, pidiendo que la vida del niño fuera perdonada y
que éste le fuera entregado a la otra mujer. Salomón sabía que la mujer que había dicho
eso tenía que ser la madre verdadera. ¿Por qué? Porque amaba lo suficientemente a su
hijo como para anteponer el bienestar de él al suyo propio.
Este relato bíblico contiene algunas similitudes con la situación que vivimos
con Rubén. Cuando se le confrontó con la idea de que el ministerio podría continuar sin
su liderazgo, hizo todo lo que estuvo a su alcance para “aniquilarlo”. Era una situación
extrema; pero afortunadamente el ministerio sobrevivió, porque el nuevo liderazgo
asumió el reto de resucitarlo.
Nos resulta muy fácil juzgar a Rubén por sus acciones. Pero si somos
honestos y nos miramos de cerca a nosotros mismos, encontraremos semillas similares
dentro de nuestro corazón. ¿Cómo reaccionaríamos si nos viéramos en la situación de
tener que perder nuestra importancia, rango, posición o lugar de prominencia para poder
preservar un ministerio y permitir la intervención de otra persona en el mismo? ¿Nos
inclinaríamos por esta decisión, o nos aferraríamos hasta el final, aprovechando al
máximo el prestigio de nuestra posición, para sacarle hasta la última gota a nuestra
autorrealización y orgullo?
Hay momentos en que Dios nos llama a menguar para poder elevar a otros.
Tomar esta decisión requiere una confianza implícita en la fidelidad de Dios. Debemos
aceptar que él es quien finalmente controla nuestro destino. Si verdaderamente creemos
que Dios está al timón de nuestro destino, podremos dejar a un lado nuestro ego y la
política en las organizaciones que pueden afectar tan insidiosamente la vida del líder
cristiano.
Uno de los más grandes temores de la mente humana—particularmente para
los líderes—es el temor de no estar en control. Dicho miedo está en abierta oposición a
uno de los principios básicos del liderazgo de servicio: El líder siervo es aquel que
decide menguar, voluntariamente poniendo a un lado su propio ego con el fin de
potenciar el ministerio de otros.
No estoy sugiriendo que para ser un líder siervo debamos abdicar arbitraria y
repetidamente del papel de liderazgo que Dios nos dio. Sin embargo, lo que propongo es
que debe existir una continua disposición de ponernos a un lado, si Dios indica la
necesidad de hacerlo. Esto puede significar el tener que renunciar a una apreciada
posición, abandonando la seguridad de una sólida base financiera, o voluntariamente
minimizar nuestra propia importancia para que otro pueda tener la oportunidad de
ascender a un lugar de prominencia.
El verdadero siervo, que nada tiene que probar y está desprovisto de cualquier
interés, se regocija en ver a otros llegar más allá que él. En palabras de Henri Nouwen,
“El principio y fin de todo liderazgo cristiano es dar tu vida por otros”.
La soberanía de Dios no concede margen a los accidentes. No es por
casualidad que el comienzo del ministerio público de Jesús fuera anunciado por uno cuyo
propio ministerio estaba empezando a caer en el terreno del olvido. Es aquí donde la
teoría y la realidad se besan. Los melosos mensajes sobre “morir a uno mismo” que se
imparten en todo el mundo los domingos por la mañana, se convierten en una dura
realidad los lunes ante la inesperada pérdida de importancia personal.
¿Será que lo que realmente busca Dios son líderes que estén dispuestos a
dirigir también sabiendo cuándo ocupar el último lugar? ¿Será que una demostración
viva de desprendimiento de la vieja naturaleza contribuirá más a promover los valores de
liderazgo del Nuevo Testamento, que lo que podemos lograr con nuestra elocuente
verbosidad y el talento natural a actuar decididamente?
Planificar para una rápida caducidad podrá resultar en la producción de
automóviles de inferior calidad, pero cumplirá un excelente papel en formar grandes
líderes siervos. Aunque por su misma naturaleza los verdaderos siervos nunca caducan;
el aumento de influencia piadosa crece en forma exponencial en proporción a nuestra
disposición a no ser reconocidos o recompensados. ¿Estamos dispuestos a transitar por
esta estrecha senda, sabiendo que podría significar la renuncia a nuestros sueños de fama,
gloria y realización?
Dios, en su soberana sabiduría, permite que seamos probados repetidamente en
el área de nuestra identidad como líderes. Dicho simplemente, la prueba es ésta:
¿Estamos dispuestos a abrazar la voluntad de Dios, aún cuando su voluntad parece
suponer un deterioro de nuestro propio lugar de importancia como líderes? ¿Nuestra
identidad depende tanto de nuestra posición de liderazgo que la pérdida de esta posición
nos causaría un profundo trauma emocional?
Juan el Bautista debe haber pasado por esta prueba cuando vio que la mayoría
de sus discípulos y seguidores lo “desertaron” para ir a Jesús; y después de poco tiempo
sufrió el encarcelamiento y la muerte. Sin embargo, Juan se mantuvo fiel a la afirmación
que había hecho: “Él debe crecer, y yo menguar”. Es algo así como estar en un balancín
o columpio; sólo una persona puede estar arriba en un momento determinado. Si nos
promovemos a nosotros mismos, aún involuntariamente, automáticamente hacemos
descender de rango a Jesús. A veces se requiere de nosotros que asumamos la misma
actitud de Juan el Bautista.
Víctor se sentó silencioso, sumido en una sensación de vacío y soledad. El sol de la tarde
parecía más fuerte que nunca, haciendo que el camino de vuelta a la capital pareciera más
largo. Quizás se debía a su traje oscuro o al hecho de que el aire acondicionado de su
automóvil había decidido que hoy tampoco iba a funcionar. Lo único que sabía era que
la opresión del calor reflejaba la opresión en su ánimo, haciendo que ambos parecieran
imposibles de soportar.
Regresaba de su pueblo, situado a 30 kilómetros de la ciudad, después de asistir al funeral
de su hermano menor. Víctor nunca había visto a su madre tan sobrecogida por la
emoción. Incluso su padre, que nunca parecía conmoverse por nada, estaba desorientado
por la repentina muerte de su hermano. Todo había sido tan inesperado.
Por un momento Víctor reflexionó sobre su propio futuro. ¿Qué pasaría con sus seres
queridos si llegara a morir mañana? ¿Habría planeado lo suficiente para ellos? ¿Qué
pasaría con MILE si llegara a faltar? En el momento en que le vino el pensamiento, su
peso parecía caer sobre él como una gran peña. ¿Quién quedaría encargado de asumir la
dirección general en caso de que él faltara? Por supuesto que Víctor sabía que no era
indispensable; pero de todas maneras, ¿quién podría tomar su lugar?
Repasó la plantilla del personal uno por uno. ¿Quién realmente estaba preparado?
Ciertamente, había algunos muy brillantes, y otros tenían una buena formación técnica;
pero ninguno parecía capacitado para asumir el liderazgo. ¿Qué harían, entonces?
¿Contratarían a alguien de fuera? No se sabía. ¿Por qué no había nadie en este momento
con experiencia en el liderazgo?
Aún después de llegar a casa, Víctor no podía apartar de su mente tales pensamientos. La
casa estaba silenciosa, pues su esposa y sus hijos habían decidido quedarse con su familia
el resto de la semana. ¿Quién podría ayudar a desarrollar los potenciales líderes en
MILE? ¡Oh, Señor! ¿Por qué no hay nadie haciendo algo al respecto?
Víctor comenzó a deambular sin rumbo por la casa; y aunque sabía que tenía mucho por
hacer, no se sentía capaz de sentarse y concentrarse en nada. Sus ojos recorrieron la
estantería de libros al final del pasillo. Un título saltó a su vista, y no pudo resistir
tomarlo de la estantería. Era un pequeño libro sobre el estilo de liderazgo de Jesús que no
había leído antes. Es que sólo tenía tiempo para leer lo que era absolutamente necesario.
Víctor se sentó en el cómodo sillón al lado de la ventana y se aflojó la corbata. Comenzó
a leer, y en la hora que transcurrió antes de quedarse dormido, muchos nuevos
pensamientos fueron sembrados en su mente. De una cosa estaba seguro; para que
surgieran nuevos líderes dentro de MILE, él, como director, tendría que tomar la
responsabilidad de capacitarlos.
El lunes Víctor comenzó su mañana de trabajo como de costumbre, con un tiempo
devocional en su oficina antes de que el resto del personal llegara. Su tiempo de oración
se centró en preguntar a Dios quiénes eran potenciales líderes en MILE. Según avanzaba
el día, Víctor se encontró terminando cada conversación con una oración silenciosa:
“Señor, ¿será ésta la persona que busco?” “¿Qué tal ésta?” Ya se sentía un poco
frustrado con todo el asunto cuando Manuel, el sobrino de Cristina, llamó a la puerta un
tanto vacilante.
“Discúlpeme, Señor Víctor, es que la tía Cristina me pidió que le entregara estos
memorándums”.
Antes de poder darse la vuelta, Víctor le invitó a tomar asiento. “Manuel, siéntate un
momento. Cuéntame un poco sobre ti.” Algo sorprendido, Manuel se sentó y empezó a
hablar con Víctor. Hablaron sobre varios temas. Manuel incluso le compartió sobre
algunos de sus sueños y ambiciones. Media hora después le decía: “Sí, me gusta la idea
de reunirme regularmente con usted y tenerlo como mentor.”
Cuando Manuel salió, Víctor sonrió para sus adentros. Esto iba a ser emocionante. Él
podía decir, casi con exactitud, en qué punto se encontraba Manuel profesionalmente y en
su caminar con el Señor. Manuel le recordaba tanto a sí mismo cuando tenía su edad; era
como si Víctor pudiera leer sus pensamientos.
La puerta se abrió repentinamente, y entró Moisés, un joven empleado del departamento
de producción. Su cara estaba encendida y las venas de su cuello parecían estar a punto
de reventar. Se detuvo tan abruptamente como había entrado, y se calmó un poco
mientras se disculpaba. “Siento haber entrado de esta manera. Quisiera hablar con usted,
pero si soy inoportuno, volveré más tarde...”, dijo sin saber cómo continuar.
“Está bien, Moisés, entra y cierra la puerta.” Víctor suspiró casi audiblemente, tomando
una silla para sentarse al lado de Moisés. Tal como se lo imaginaba, Moisés se sentía
frustrado porque una vez más Juan Li se había negado a escucharle. En parte su
frustración se debía a sus muchas ideas y su gran deseo de llevarlas a cabo. Es
interesante, musitó Víctor, Juan Li y Moisés se parecen tanto que se pensaría que les sería
fácil entenderse; sin embargo, parecía que el departamento de producción no era lo
suficientemente grande para los dos.
Según terminaba de hablar con Moisés, a Víctor se le pasó por la mente un pensamiento
muy extraño: ¡Quizás Dios deseaba que también sirviera de mentor para Moisés! Pero
inmediatamente rechazó la idea. Moisés era muy diferente a él. ¿Se sentiría cómodo en
una relación de estas características? A Víctor le costaba entender por qué Moisés
reaccionaba de la manera que acostumbraba. Pero a pesar de que estos pensamientos se
le pasaban por la mente, sabía muy en su interior que Dios le había hablado. He aquí un
joven con un tremendo potencial, en quien Víctor debía invertir para ayudarle a ser todo
lo que Moisés podía ser.
En el transcurso de los siguientes meses, Víctor continuó reuniéndose regularmente con
estos dos jóvenes. Les sugirió algunas lecturas a cada uno, y les ayudó a entender mejor
sus propios dones y temperamentos. Siempre que podía, invitaba a alguno de ellos a
acompañarle a conferencias que tenía que asistir en representación de MILE. Comenzó a
desafiarlos sobre los proyectos en que estaban participando, y les ayudó a crecer en
algunas de sus habilidades. Víctor descubrió que su respeto por estos jóvenes crecía cada
vez más, lo que le llevó a pedir sus aportaciones para algunas decisiones que tenía que
tomar. A menudo las ideas de ellos eran tan buenas o mejores que las suyas.
Cierto día de marzo, Víctor leía su correo, cuando se fijó en una invitación del “Comité
Evangélico de Antigua Colonia”, organización que agrupa a las denominaciones y
organizaciones evangélicas del país. Le pedían a MILE que enviara un líder para enseñar
un taller en la próxima conferencia nacional. El tema era “Innovaciones en la
Publicación”.
¡Qué honor!, pensó Víctor. Sólo un par de años atrás dicho comité no hubiera
considerado a MILE para esta responsabilidad. Quizás algunos de los cambios que se
estaban incorporando realmente estaban dando su fruto. Víctor pensó por un momento
sobre lo que podría decir en este evento. Desde que su suegro Samuel había renunciado a
su cargo en MILE, no habían recibido ninguna invitación como ésta. Víctor sabía que
esta oportunidad le daría la ocasión de encontrarse con la mayoría de los líderes
evangélicos influyentes del país y ser oído por ellos. En muchos sentidos, éste no era su
papel favorito; sin embargo, la idea le sonaba algo atractiva—¡sólo por el beneficio del
ministerio de MILE, por supuesto!
Según Víctor contemplaba esta posibilidad tan atractiva, escuchó una voz suave
susurrando en su mente: “Ésta podría ser una buena oportunidad para que Moisés
compartiera algunas de sus ideas creativas con otros”. Inmediatamente comenzó a
discutir en su mente. La práctica cultural apropiada en este tipo de conferencia era que
sólo los líderes de alto nivel hablaran en ella. Además ésta era la primera invitación de
esta magnitud que había recibido desde que tomó la dirección de MILE. Por supuesto
que él había hablado en esta conferencia años atrás, cuando era pastor; pero esto era
diferente. Ésta era la oportunidad de recibir un verdadero reconocimiento de su posición
en la comunidad evangélica del país.
De repente Víctor se dio cuenta de que esta lucha interna había durado mucho más
tiempo de lo debido. Y entonces se arrepintió de su orgullo y deseo de reconocimiento.
Se daba cuenta que ésta era la ocasión perfecta de promover a Moisés y de darle la
oportunidad de sobresalir.
Según se aproximaba la conferencia, Moisés se iba preparando diligentemente. Se sentía
tanto emocionado como ansioso. Le preocupaba que pudiera defraudar a Víctor. ¿Estaba
realmente capacitado para compartir con los líderes ideas útiles para el ministerio? ¿Qué
pasaría si fallaba? ¿No repercutiría esto negativamente en Víctor y en MILE?
Víctor también estaba un poco preocupado; pero confiaba en que Moisés lo haría bien.
Su predicción fue confirmada el día de la conferencia. Los líderes estaban muy atentos
tomando apuntes durante el taller; y después de terminar, se acercaron a Moisés para
hablar con él y felicitarlo por su buena presentación. Víctor sólo sintió un poco de pesar
al observar el interés en las conversaciones y la atención centrada en Moisés.
A la salida, Víctor casi se choca con el Rev. Aquiles. “Samuel, no me había dado cuenta
que Ud. también estaba aquí”.
Samuel Aquiles le respondió: “Pensé que habías cometido un error cuando escuché que
habías pedido al joven Moisés que hablara a los líderes. Personalmente nunca hubiera
dejado pasar una oportunidad como ésta cuando yo estaba en tu posición; pero ahora veo
que tu idea fue muy buena”. El rostro de Víctor reflejó su sorpresa, aunque procuró
recomponerse rápidamente.
“Estás sorprendido, ¿no, Víctor?”, le preguntó Samuel. “Pero reconozco que sólo un
líder sabio y maduro hubiera podido tomar esta decisión”. Samuel miró al suelo por unos
instantes. “¿Sabes? He estado reflexionando mucho sobre mis años de ministerio; y
mirando atrás, veo que hubiera podido hacer algunas cosas de manera diferente. Sí, creo
que desaproveché algunas oportunidades que ahora lamento profundamente”. Pesaroso,
Samuel movió la cabeza, y luego levantó la mirada. “Bueno, no hablemos más de esto.
Vamos a felicitar a Moisés, ¿no te parece?”
MANUAL DE TRABAJO
(Enseñanza y Preguntas)
Jane Overstreet
(Éste es el módulo 8: “Cómo Desarrollar Nuevos Líderes”. Nuestra maestra es Jane
Overstreet.)
---El tema de este módulo es cómo desarrollar a otros. Otros términos que se
pueden usar para expresar este concepto podrían ser: servir de mentor, capacitar,
potenciar. Es sobre estas cosas y lo que significan que vamos a hablar ahora.
Quiero empezar preguntándote si realmente crees que una de las principales
responsabilidades del liderazgo de más alto nivel es ayudar al desarrollo de nuevos
líderes. Tenemos tanto que hacer como líderes, ¿verdad? Hay tantos trabajos a
realizar, tantas tareas que deben ser completadas. Quizás tú, como muchos otros que
hacen este curso, diriges una organización que tiene influencia sobre grandes grupos de
personas. O quizás sirves en una organización pequeña, y la gente que influencias son
personas a las que amas y por las que te preocupas. Pero también es importante para ti
la tarea a realizar, cualquiera que sea. Como líder, siempre tienes más cosas que hacer
que las horas disponibles durante el día.
Pero, ¿cuáles son realmente nuestras responsabilidades como líderes? Creo que
el mejor modelo en el que nos podemos fijar—de hecho el mejor modelo para cualquier
cosa—es el de Jesús. ¿Cuál fue la obra que vino a la tierra a realizar? Era una obra
muy grande, ¿verdad? Jesús vino a introducir el Reino de Dios, a establecer la Iglesia
en todo el mundo; y disponía de sólo un poco de tiempo para hacerlo. Nunca dejo de
admirarme de la estrategia que Jesús usó. Debo confesar que yo, en su lugar, hubiera
hecho las cosas de manera distinta, y por seguro errada. Yo me habría preocupado por
influenciar al mayor número de personas. Hubiera usado la mayor parte de mi tiempo
haciendo grandes concentraciones e intentando estar en todos los sitios al mismo
tiempo—que de hecho son las cosas que solemos hacer como líderes. Pero, ya sabes
cuál fue la estrategia de Jesús; él se entregó a un puñado de hombres.
Viendo a Jesús al término de su vida, nos damos cuenta que le seguían cada vez
menos personas. Para entonces escapaba de las multitudes a menudo. Realizaba menos
milagros y menos confrontaciones de poder que lo que había hecho al principio de su
ministerio y a lo largo de éste. Se podría decir que su ministerio público de enseñanza
prácticamente era inexistente al final de su vida. Intencionadamente evitó las audiencias
públicas para poder invertir su tiempo en un puñado de personas, porque creía que ésta
era la manera de establecer el liderazgo de un movimiento mundial—la Iglesia.
Ahora bien, lo que queremos ver en este módulo es cómo lo hizo. ¿Cómo
desarrolló a otros? ¿Cómo invirtió su vida en la vida de otros? Te voy a pedir que
mires el siguiente recuadro, donde encontrarás cinco grupos de escrituras. Te pido que
las leas y que escribas la idea principal de lo que Jesús estaba haciendo. ¿Qué
estrategia usó en el desarrollo de líderes? Cuando hayas respondido, continuaremos.
!
Aquí hay cinco grupos de escrituras. Lee detenidamente cada una de ellas, y
escribe lo que entiendes sobre la estrategia que Jesús usó para desarrollar a otros
como líderes.
1. Mateo 4:19
2. Juan 13:15, Hechos 10:39-42
3. Mateo 13:10,11, Mateo 16:1,10,11, Juan 21:15-18
4. Juan 13:34
5. Mateo 10:1-42, Juan 20:21, Juan 15:27
Jane Overstreet
---Estas escrituras están llenas de buenas cosas, ¿verdad? Hay mucho que
podemos sacar de ellas; pero por ahora intentemos extractar la esencia de cada una, o
de cada grupo. En Mateo 4, ¿qué fue lo primero que hizo Jesús? Llamó a los discípulos,
¿verdad? Su llamado fue: “Ven y sígueme”. Vemos cómo los identificó y los invitó.
Ésta es la primera cosa que Jesús hizo con el pequeño grupo de personas que quería
influenciar. Luego hablaremos más sobre esto.
La segunda cosa que hizo para ayudarles en su desarrollo fue invitarles a andar
con él y hacer lo que él hacía. Jesús convivía con ellos, ¿verdad? Comían juntos,
dormían juntos, caminaban juntos; todo lo hacían juntos. Su invitación fue: “Camina
conmigo y haz lo que yo hago”.
Una tercera cosa que hizo para invertir en ellos fue enseñarles. No sólo habló
con sus acciones, sino que también se propuso instruirles. Lo vemos en las parábolas
que usó, y en los diferentes temas que explicó—se valió de todo tipo de ilustraciones para
enseñarles.
En cuarto lugar, diría que lo que hizo fue amarles. El amor es una palabra mal
empleada en la sociedad occidental; casi hemos perdido por completo su verdadero
significado. Más adelante hablaremos al respecto. Jesús mostró amor a sus discípulos.
La quinta cosa que hizo fue enviarlos a ministrar. No vaciló en hacerlo; sino que
les dio la oportunidad de aplicar todo lo que les había enseñado, todo lo que habían
aprendido caminando con él. Por tanto, vemos que la estrategia usada por Jesús para
dirigir un movimiento mundial fue invertir su vida en un puñado de personas. Si ésa fue
su estrategia, ¿no crees que nosotros también debemos considerarla como una estrategia
para nosotros?
Muy bien, repasemos ahora estos cinco pasos en el siguiente recuadro.
Cinco pasos en la estrategia de Jesús para desarrollar líderes
1.
2.
3.
4.
5.
Los identificó y los invitó a estar con él.
Les invitó a caminar con él y a hacer lo que él hacía.
Les enseñó.
Los amó.
Los envió a ministrar a otros.
Jane Overstreet
---Pensemos ahora sobre cómo podemos llevar a cabo estos pasos; cómo usarlos
en nuestro ministerio. Una cosa es saber lo que hay que hacer, y otra, ponerlo por obra
en nuestra vida. Si deseas identificar los potenciales líderes de tu alrededor, las
personas en quienes deberías estar invirtiendo tu vida, y a quienes deberías invitar para
participar contigo en tu ministerio; ¿cómo lo haces? ¿Cómo seleccionas a estas
personas?
Otra vez, la mejor manera es mirar el modelo de Jesús. Me gusta cómo lo hizo él.
Para escoger a sus discípulos, lo primero que hizo fue pasar toda una noche en el monte
orando. Podemos leerlo en Marcos 3:13-14: “Después subió al monte, y llamó a sí a los
que él quiso”. Si miramos el relato paralelo en Lucas 6:12-13, dice: “Fue al monte a
orar, y pasó la noche orando a Dios. Y cuando era de día, llamó a sus discípulos, y
escogió a doce de ellos”.
Jesús, aunque ya conocía íntimamente al Padre, pasó toda una noche orando
para saber su voluntad. Nunca demos nada por supuesto. Debemos comenzar orando
para saber en quién invertir nuestras vidas. Pero esto no es sólo un asunto espiritual.
También debes conocer a las personas que están a tu alrededor. Propónte conocer a las
personas que tienes bajo tu cuidado, para saber en quién vas a invertir tu vida.
Ahora miremos el siguiente recuadro. Allí he vuelto a escribir un párrafo de este
módulo, sobre la historia del Ministerio de Literatura Evangélica. Te pido que lo
vuelvas a leer para recordar cómo escogió Víctor a Manuel. También tenemos dos
pasajes de la Escritura; Juan 10:14 y Juan 10:3. Por favor, léelos y anota exactamente
cómo fue que Jesús escogió a sus discípulos. Compáralo con la manera en que lo hizo
Víctor. Cuando hayas respondido, continuaremos.
“Antes de poder darse la vuelta, Víctor le invitó a tomar asiento. ‘Manuel, siéntate un
momento. Cuéntame un poco sobre ti’. Algo sorprendido, Manuel se sentó y empezó a
hablar con Víctor. Hablaron sobre varios temas. Manuel incluso le compartió sobre
algunas de sus sueños y ambiciones. Media hora después, le decía: ‘Sí, me gusta la idea
de reunirme regularmente con usted y tenerlo como mentor’.”
Lee los dos pasajes siguientes, y anota exactamente cómo fue que Jesús escogió a sus
discípulos.
!
Juan 10:14
!
Juan 10:3
Ahora compáralo con la manera en que lo hizo Víctor:
Jane Overstreet
---Muy bien, ¿qué has visto en estos pasajes? Víctor tuvo que sentarse con
Manuel y realmente tomar tiempo para conocerlo por lo menos un poco, ¿verdad? Esto
también lo vemos en el ejemplo de Jesús; la necesidad de conocer a sus discípulos. Juan
nos dice que Jesús les conocía por nombre, lo cual significa mucho más que simplemente
saber que existían. Es muy fácil trabajar con personas en nuestro entorno día tras día y
realmente no conocerlas. Para poder seleccionar tus discípulos, tienes que conocerlos.
Tienes que conocer sus cualidades y su personalidad; y esto significa invertir tiempo.
Otra cosa que debes hacer para seleccionar a tus seguidores es reconocer que
vas a escoger a personas que no son iguales, sino diferentes a ti. Quizás puedas escoger
a algunos que son muy parecidos a ti, lo cual es nuestra tendencia natural; ya que vemos
el potencial de liderazgo en aquellos que se nos parecen. Pero también debemos ser
capaces de ver el potencial en personas que son muy diferentes a nosotros.
Si lees sobre los discípulos de Jesús con esto en mente, verás que tenían
personalidades muy diferentes. Jesús no escogió un cierto tipo de personalidad.
Sabemos que Pedro era extremadamente celoso. El hermano de Pedro, Andrés, era un
tipo siervo; ésa era su personalidad. Sabemos de Juan y de Santiago que fueron
llamados “Hijos del Trueno”; y todo tipo de imágenes nos vienen a la mente al pensar en
ellos, ¿verdad? Entre los discípulos había diferentes personalidades, no una sola.
Otra cosa que debes hacer es proveer oportunidades para que aquellos que estás
discipulando puedan mostrar su capacidad de tomar responsabilidad. Tienes que
permitirles la oportunidad de fallar o tener éxito. Si tú solo llevas el liderazgo, nunca
sabrás lo que los demás son capaces de hacer.
Ahora bien, si observamos detenidamente quiénes fueron los que Jesús escogió,
nos daremos cuenta que no necesariamente eran los más brillantes o mejores; por lo
menos no según los estándares del mundo. Los discípulos de Jesús eran todos jóvenes;
eran galileos—lo cual no era exactamente de lo mejor en su día. Los escogió en base a
lo que podrían llegar a ser; no en base a lo que eran en ese momento. Nos resulta fácil
fijarnos en aquellos que ya están formados y que son importantes y listos para ser
líderes. Pero debes pedirle al Señor que te muestre lo que las personas van a llegar a
ser, no sólo lo que son ahora.
Vi un buen modelo del líder que ve el potencial en otros durante el tiempo que fui
parte del personal en la misión con la que trabajaba. Este líder tenía una gran habilidad
para ver el potencial en líderes jóvenes, de la que el resto de nosotros carecíamos
totalmente. Recuerdo el caso de un joven que escogió y empezó a levantar, pasando
tiempo con él y dándole responsabilidad de liderazgo. Algunos fuimos al líder y le
dijimos: “No sé si te das cuenta que te has equivocado. Este chico no merece lo que
estás invirtiendo en él; realmente no tiene mucho potencial de líder. Está malgastando
tu tiempo y energía; ¿no te das cuenta?” La verdad es que nuestro líder veía mucho más
en este joven que el resto de nosotros. Con el tiempo llegó a ser líder de un fabuloso
ministerio a la juventud en la ciudad de Amsterdam, y fue más efectivo que la mayoría de
aquellos que nosotros pensábamos eran buenos líderes. No siempre aquellos que en
nuestra mente racional vemos como buenos líderes llegarán a serlo, y vice versa.
Muy bien, así que tenemos que identificarlos e invitarlos a estar con nosotros.
¿Cuál fue el segundo paso que mencionamos? El segundo paso para ayudar al
desarrollo de los que nos rodean es caminar con ellos. Una excelente palabra para
definir la persona que hace esto es “mentor”. Es un poco difícil poder explicar lo que es
un mentor, porque pensamos que significa todo tipo de cosas grandes, importantes y
planificadas; pero en muchos sentidos ser mentor equivale a decir “estar-con”. Ésta ni
siquiera es una palabra en el idioma español, pero capta muy bien el concepto. Lo que
quiere decir es que estás con alguien continuamente. Jesús permanecía continuamente
con sus discípulos.
Ahora bien, ésta es una práctica más fácil de realizar para algunas personas que
para otras; y también depende mucho del tipo de personalidad que tengas. Pero, para
que puedas servir de mentor, debes permitir que las personas tengan acceso a ti. En el
siguiente recuadro, ofrezco una definición de lo que significa tener una relación de
mentor.
Tener una relación de mentor con una persona significa ayudarle a
desarrollar sus dones a través de un contacto continuo con ella.
Jane Overstreet
---Así que, ayudar a otros a desarrollar sus dones es algo muy sencillo que se
lleva a cabo por una simple relación con ellos. Es algo muy natural ayudarles en su
desarrollo personal a través de un contacto permanente con ellos.
Ahora te pido que veas las preguntas del siguiente recuadro acerca de las
personas que han tenido una influencia sobre tu vida. No pienses en aquéllos que has
oído en una gran conferencia que te impactaron por su enseñanza, sino más bien en
personas que te han dirigido y discipulado; personas que han tenido una verdadera
influencia en tu vida. Te pido que pienses en quiénes eran estas personas, lo que
hicieron, y cómo lo hicieron. ¿Fue una experiencia positiva, o negativa? Sé específico
en describir cómo recibiste influencia de ellos. Toma unos momentos para responder, y
luego continuaremos.
Piensa en aquellos líderes que han influenciado tu vida—no tanto en maestros
ocasionales, sino en aquéllos con quienes has trabajado, o por quienes has sido
discipulado.
!
¿Quiénes eran?
!
¿En qué forma te influenciaron? ¿Específicamente qué es lo que hicieron?
!
¿Cómo resultó la experiencia, positiva o negativa? ¿Por qué?
Jane Overstreet
---Nos ayuda a saber cómo servir de mentores para otros si pensamos en
ejemplos en nuestra propia vida de personas que nos han influenciado y ayudado a
crecer y a desarrollarnos. Algunos hemos tenido experiencias positivas, y nos sentimos
identificados con este concepto. Desafortunadamente, otros han tenido muy poca
experiencia con este tipo de relaciones, y desearían haber tenido mucho más. De todas
formas, siempre necesitamos aprender más acerca de cómo invertir nuestras vidas en
otros. Si tú eres uno de los que han tenido buenos ejemplos, ya has avanzado mucho en
este camino, y sabrás cómo imitarlos. Ahora bien, cuando caminas al lado de una
persona, y permites que camine contigo, ves que es todo un proceso. Pero no es una
tarea o un trabajo. Jesús sencillamente compartió su vida con sus discípulos.
Gunter Krahlman, en su libro titulado “Mentoring for Mission” (“Mentor de
Misioneros”) destaca que el principio clave del método de Jesús se ve en el relato de
Marcos que dice: “Jesús estableció a doce para que estuviesen con él”. En los
siguientes veinte meses, Jesús continuamente proveyó a sus nuevos discípulos de muchas
oportunidades para compartir su vida y ministerio. El punto principal de lo que estamos
diciendo es que tus discípulos tienen que estar contigo; y no hay vuelta de hoja.
Personalmente, mi mejor experiencia de invertir en otros ha sido con mis propios
hijos. Soy madre, y tengo 3 hijos. El mayor de ellos tiene ahora mismo 14 años de edad.
Hace poco él estaba enfrentando una decisión importante. Una noche se me acercó y me
dijo: “Mamá, voy a ayunar mañana”. Y, por supuesto, como madre, pensé: “¿Ayunar?
No puedes ayunar. Tienes un partido de béisbol, tienes clases, no es bueno para tu
salud”—todas esas cosas que una madre suele pensar en estos casos. Pero me callé, y
no dije lo que estaba pensando. Sólo dije: “¿Por qué quieres ayunar?” Y él respondió:
“Bueno, es que quiero escuchar de Dios sobre lo que debo hacer estas vacaciones, y sé
que ésta es la manera como lo haces tú. Tú ayunas, y creo que es lo mismo que yo debo
hacer”.
Inmediatamente pensé en este material con el que estamos trabajando, y me dije:
“Así debe ser. Nunca había hablado con mi hijo en cuanto al ayuno. No me había
propuesto explicarle lo que hago, pero él había observado mi forma de vida”. También
aquellos que están a nuestro alrededor, y en quiénes invertimos nuestra vida, verán cómo
vivimos; y ésta es la mejor manera de influenciarlos.
Creo que esto es muy diferente a lo que a veces se enseña en la iglesia; que el
gran tele-evangelista o la persona que está en el púlpito es el que más puede influir en
otros. Pero realmente son aquellos con quienes caminamos diariamente en quienes
tendremos ocasión de invertir nuestras vidas. Pero es un proceso que requiere tiempo.
En el siguiente recuadro, he añadido un poco a la historia de MILE. Te pido que
leas estos párrafos para ver lo que ocurrió la primera vez que Manuel fue a pasar tiempo
con Víctor. ¿Cómo piensas que se sintió Manuel al final de su breve reunión? ¿Qué
piensas que debería hacer Víctor la próxima vez para tener un encuentro más
productivo? Responde a las preguntas, y cuando hayas terminado, comentaremos al
respecto.
Manuel llamó a la puerta de Víctor con un sentimiento de expectación. Todavía no podía
creer que Víctor quería pasar tiempo con él de una forma tan personal. Como no
recibiera respuesta, después de un momento volvió a llamar.
“¡¿Qué quieres?!”, se oyó una voz irritada según Manuel abría la puerta un poco
vacilante. Víctor estaba sentado con un montón de papeles en su escritorio. Se le veía
estresado y un tanto distraído. “Así que, ¡¿qué quieres?!”, repitió un poco más alto.
Manuel sintió que su rostro se le enrojecía mientras respondía: “Yo, eh, este, eh. Yo
pensé que Ud. quería verme esta tarde para comenzar nuestros encuentros de
discipulado”, expresó finalmente. “Mire, puedo volver en otro momento si ahora no le
resulta conveniente”, dijo según retrocedía hacia la puerta.
Víctor sacudió la cabeza como para aclararse las ideas. “No, Manuel, no te vayas. Es
bueno que haga una parada ahora. De todas formas, parece que no estoy haciendo mucho
progreso con el trabajo”. Se sentaron juntos, aunque Manuel todavía se sentía un poco
incómodo. Víctor comenzó con una pregunta, pero no había terminado de hacérsela
cuando sonó el teléfono. Disculpándose, respondió, y terminó con la llamada
internacional tan pronto como pudo. Entonces se dio la vuelta hacia Manuel y dijo:
“Ahora bien, ¿qué estábamos diciendo . . ?”
!
¿Cómo piensas que se sintió Manuel al principio de su primera sesión con Víctor?
!
¿Qué puede hacer Víctor la próxima vez para que su tiempo con Manuel sea más
productivo?
Jane Overstreet
---¿Te has visto alguna vez en una situación como ésta? ¿Has ido alguna vez a
ver a una persona con la que ya de por sí te sentías un poco intimidado, y que estaba tan
ocupada y obviamente tan sobrecargada con cosas más importantes, que, sin que dijera
una palabra, sabías que realmente no tenía tiempo para atenderte? Todos los líderes
respondemos de esta forma de vez en cuando. Todos nos sentimos abrumados por las
cosas urgentes. Pero tenemos que hacer tiempo de forma intencionada para poder
invertir en otros.
Y cuando estamos con la persona, es muy importante escuchar—realmente
escuchar. Si la persona tiene que luchar para obtener tiempo contigo, o te ve distraído
con las cosas importantes que tienes que hacer; no se sentirá motivada a compartir lo
que desea. Tienes que descolgar el teléfono y cerrar la puerta y dedicar ese tiempo a la
persona.
Repasando, hemos dicho que es importante pasar tiempo con la persona una vez
que la identificamos y la llamamos a desarrollar esta relación de mentor. Pero otra cosa
que Jesús hizo continuamente con sus discípulos, fue enseñarles. Él aprovechó cada
oportunidad que se le presentó de forma natural para enfatizar las cosas que quería que
aprendieran; simplemente usando los ejemplos que tenía a mano. Usaba muchas
parábolas para hacer esto, ¿verdad?
Pensando en este curso, creo que ya hemos recibido mucha y buena información
para ayudar a que descubran sus dones estas personas en quienes estamos invirtiendo
nuestra vida. Por ejemplo, el test de personalidad que hicimos en el módulo 2 es algo
que podrías hacer con ellos. Es importante entender en qué punto de su vida se
encuentra la persona, para poder ayudarle en su desarrollo.
Bobby Clinton, maestro y escritor que ha dedicado mucho esfuerzo en este área,
ha diseñado una secuencia cronológica para ayudarnos a entender en qué fase de
desarrollo se encuentra una persona en un momento dado de su vida. Podemos ver esta
secuencia, o cronograma, en el siguiente diagrama. Clinton entiende que hay seis fases,
y a cada una le ha dado un nombre. Aunque no me propongo explicar cada fase
completamente, permíteme darte una idea de lo que cada una de ellas significa. Según
las vemos, te pido que pienses en tu propia vida, e intentes entender en qué fase de tu
vida y ministerio te encuentras.
Cronograma Simplificado del Desarrollo de un Líder
Fase I.
Fundamentos
Puestos por
Dios
Fase II.
Desarrollo
de la Vida
Interior
Fase III.
Desarrollo
del
Ministerio
Fase IV.
Madurez de
Vida y
Ministerio
Fase V.
Convergencia
Fase VI.
Reconocimiento
\
\
\
\
\
\
Diseñado por el Dr. J. Robert Clinton
Publicado en The Making of a Leader
(El Desarrollo de un Líder)
Navpress
Jane Overstreet
---Comencemos con la Fase 1, “Fundamentos Puestos por Dios”—así es como
Clinton la llama, para dar a entender que son simplemente aquellas cosas que Dios en su
soberanía coloca en nuestras vidas al principio, para poner los fundamentos. Son
aquellas cosas que Dios hace por su providencia durante nuestra juventud, y respecto de
las cuales no podemos hacer prácticamente nada para cambiar. Más tarde, al
reconocerlas, podemos dar gracias a Dios por su favor en nuestra vida.
Por ejemplo, en mi propia vida, puedo pensar en cómo Dios me retiró de lo que
pensaba que iba a ser una maravillosa carrera como abogada para ponerme en la gran
responsabilidad de limpiar suelos en la isla de Chipre, como misionera. Ciertamente yo
misma no hubiera elegido hacer esto; sin embargo, mirando atrás, puedo ver cómo Dios
se valió de esta experiencia más que de cualquier otra cosa para poner los fundamentos
en mi vida. Normalmente estos fundamentos son puestos cuando todavía somos muy
jóvenes, por lo menos jóvenes en el Señor.
Fase 2, “Desarrollo de la Vida Interior”. En esta etapa, el líder está
aprendiendo la importancia de orar y escuchar a Dios. Nuestra vida espiritual se está
desarrollando y creciendo; hay un crecimiento en discernimiento, entendimiento y
obediencia. Dios nos pone ante diferentes pruebas; y es en esta fase donde se puede ver
si una persona realmente tiene potencial de liderazgo. La persona se involucra en un
ministerio y es probada vez tras vez en áreas donde está fallando, hasta que finalmente
supera la prueba. Cuando lo hace, Dios permite que ese ministerio se extienda un poco.
¿No es de agradecer que Dios nos pruebe de esta manera? Él nos enfrenta con la misma
lección vez tras vez, hasta que finalmente la aprendemos.
Fase 3, “Desarrollo del Ministerio”. En esta fase aprendes a preocuparte por
los demás. También es una etapa en que buscas más formación. Quizás muchos de los
que están haciendo este curso se ven reflejados en esta etapa, y es una de las razones por
las que han buscado más entrenamiento. Como líder, estás involucrado en un ministerio,
y estás aprendiendo a identificar tus dones y capacidades; y al identificarlos, puedes
usarlos con mayor efectividad. También recibes un mejor entendimiento del
funcionamiento del Cuerpo de Cristo y cómo te afectan las diferentes relaciones que
mantienes en éste. Así que, estás creciendo y desarrollándote; y esto se nota en tu
ministerio.
Ahora bien, a lo largo de estas tres primeras fases, enfocamos y enfatizamos la
importancia de nuestro ministerio; pero no es el enfoque que Dios tiene. Él está
trabajando principalmente en nuestro carácter. La mayoría de los que hemos pasado
por estas fases no nos hemos dado cuenta que era eso lo que Dios estaba haciendo. Nos
sentíamos un tanto frustrados, porque estábamos empeñados en hacer la obra de Dios.
Pero él, paciente y efectivamente, nos ha ayudado a reconocer que la única forma de
poder realizar su ministerio es por el fruto producido en nuestra vida y por lo que somos
en él.
Fase 4, “Madurez de Vida y Ministerio”. En este punto, has identificado con
bastante acierto tus dones espirituales, y los estás usando de una manera que te produce
satisfacción. Aquí comienzas a entender tus prioridades; una de las cuales es la
comunión con Dios, que llega a ser algo realmente importante para ti. Se convierte en
un fundamento; y al reconocerlo, el resultado es una comunión con Dios cada vez más
profunda.
Fase 5, “Convergencia”. En esta fase, Dios coloca al líder en una posición que
es la más adecuada para el uso de sus diferentes dones y experiencia, para que el
ministerio pueda fructificar al máximo . Un gran número de líderes nunca alcanza esta
fase; y muchas veces es su propia culpa. El impedimento está en su falta de desarrollo
personal y espiritual. Aunque a veces la culpa es de la organización o ministerio con el
que trabaja, porque no le ofrece la posibilidad de superarse y desarrollar la función que
podría usar sus dones al máximo. Si alcanzas esta etapa, serás un líder realmente
efectivo.
Fase 6, “Reconocimiento”. Son muy pocos los que llegan aquí. La fase de
reconocimiento es el mejor fruto de toda una vida de ministerio y obediencia a Dios.
Unas pocas personas mayores que conozco y que han influido en mi vida, han alcanzado
esta fase. Son personas que han dado toda su vida al ministerio. Tienen tanta sabiduría
para compartir, que otros la reconocen y la buscan en ellos. Estos líderes tienen la
capacidad de ejercer influencia en grandes sectores del Cuerpo de Cristo sencillamente
por quienes son y por el carácter de Dios que emana de su vida de forma natural.
Es verdad que éste es un resumen muy breve del desarrollo de un líder; pero
espero que hayas podido ver más o menos en qué fase de este cronograma te encuentras.
Te pido que consideres esto por un momento. Señálalo en el cronograma; y en el
siguiente recuadro escribe brevemente por qué crees que ésta es la etapa en la que te
encuentras. Haz esto, y luego continuaremos.
¿En qué fase crees que te encuentras actualmente?
!
Señálalo en el cronograma, y explica brevemente qué te hace pensar que estás en
esta fase.
Jane Overstreet
---Muy bien, este cronograma no sólo es para aplicarlo a tu vida, sino para poder
discernir en qué punto se encuentran aquellos a quienes sirves como mentor. Tratarás
de forma muy diferente a una persona que apenas está comenzando en el desarrollo de
su vida interior que al que está en la fase de convergencia. Tratarás a la persona—la
animarás e invertirás en ella—dependiendo de la fase en que se encuentra. Puede ser
que haya algunos líderes maduros a tu alrededor; en ellos invertirás de forma diferente a
como lo haces con alguien que es muy joven y que está empezando. De allí la
importancia de poder reconocer en qué punto de su desarrollo se encuentra el líder que
estás ayudando.
Recordarás que anteriormente, cuando hablamos de los cinco pasos, terminamos
con el de la enseñanza. Al enseñar a tus discípulos y ver en qué fase están, podrás
valerte de lo que está pasando en su vida cotidiana para ayudarles en su desarrollo.
Esto es lo que Jesús hacía. Convertía la vivencia diaria en lecciones a aprender.
Otra manera de enseñar es hacerlo de forma intencionada, diseñando un
programa de estudio específico para la persona que estás discipulando. Primero
observa lo que necesita; luego pregúntale qué necesita, y entonces guíala a los recursos
que la pueden ayudar. Personalmente he vivido esta experiencia, y es algo muy positivo.
El líder conoce todo tipo de materiales de enseñanza y posibilidades de aprender, y
puede ser que el discípulo no conozca mucho sobre estos recursos. Así que, piensa en
cómo asignarle algunos libros para leer o cursos a realizar.
Estamos hablando de un proceso completo; desde caminar con la persona, hasta
un programa de estudios hecho a la medida de su necesidad. Pero es muy importante
hacer estas tres cosas: Identificarlos, llamarlos y traerlos a ti, caminar con ellos y
enseñarles. Pero la cuarta cosa es amarles.
Veamos el siguiente recuadro, y la escritura de Juan 15:12-15. Por favor, lee
este pasaje, y responde a la pregunta: ¿Qué definición tenía Jesús de lo que es la
amistad? Escribe tus pensamientos al respecto, y luego continuaremos.
!
Lee Juan 15:12-15. Basándote en esta escritura, responde a la pregunta: ¿Qué
definición tenía Jesús de lo que es la amistad?
Jane Overstreet
Un pasaje maravilloso, ¿verdad? “Este es mi mandamiento: Que os améis unos
a otros, como yo os he amado. Nadie tiene mayor amor que éste, que uno ponga su vida
por sus amigos. Vosotros sois mis amigos, si hacéis lo que yo os mando. Ya no os
llamaré siervos, porque el siervo no sabe lo que hace su señor; pero os he llamado
amigos, porque todas las cosas que oí de mi Padre, os las he dado a conocer”. La
verdadera amistad es algo profundo, ¿verdad? Es un vínculo de unión. Es impartir
mucho de lo que tú eres en la vida del que amas.
Cuando amas, terminas arriesgándote por la persona. De hecho, amar es un
asunto peligroso, especialmente si realmente te preocupas por los que trabajan contigo.
Es curioso saber que en los seminarios en Estados Unidos se enseña a los pastores que
deben procurar mantener la distancia en sus relaciones con la congregación; que no
deben acercarse demasiado a las personas. Pero esto para nada es lo que vemos en el
ejemplo de Jesús. Él se hizo vulnerable, permitió que las personas intimaran con él. Los
demás podían ver su debilidad. Podían ver cuando se encontraba en dolor o sufrimiento.
Así que, amar realmente a una persona conlleva tener que arriesgarse de esta manera.
También tienes que aceptar al que amas tal y como es; con sus cosas malas y sus
cosas buenas. Cuanto más conoces a la persona, tanto más razón encuentras para no
aceptarla; porque de cerca se ven aquellas cosas que la persona en circunstancias
normales intenta esconder. Pero cuando verdaderamente la amas, la aceptas tal y como
es, y la amas lo suficiente como para querer ayudarla en su desarrollo y animar todo lo
bueno que hay en ella. Y es de esto de lo que se trata el capacitar a otros.
Otra vez uso el ejemplo de las relaciones familiares, porque pienso mucho en
esto. Muchos han tenido la experiencia de un padre que no los ha aceptado; y por eso
les resulta difícil aceptar a otros. Pareciera que nunca fuimos lo suficientemente
buenos; nunca fuimos lo que otros esperaban que fuéramos; y esto hace que sea difícil
también para nosotros aceptar a los demás.
En este aspecto, mi caso personal es muy inusual. Yo tuve unos padres cristianos
tremendamente amorosos que fueron un ejemplo de fe y me amaron tal y como era, a
pesar de conocer las cosas malas que había en mí. Es por eso que me resulta más fácil
que a otros el poder aceptar a los demás; por lo menos así me parece. Pero es muy
importante aceptar a la persona como es para mostrar un verdadero amor.
Otra cosa importante es que amar conlleva expresar nuestros sentimientos y
mostrar afecto. Si un líder busca guardar su posición de importancia manteniéndose
distante, y otros le perciben como invulnerable, invencible y todopoderoso; no verán en
él esta característica de sentimiento y afecto, ¿no es así? Pero cuando permitimos que
las personas se acerquen a nosotros, cuando mostramos afecto, corremos el riesgo de
que se aprovechen de nosotros. ¿No es exactamente esto lo que hizo Jesús? ¿Quién le
traicionó en el huerto? ¿Fue un extraño? ¿No fue uno de aquellos en quienes él había
invertido su vida? Jesús amó, y le costó sufrimiento. Y esto es parte del verdadero amor.
Otro aspecto del verdadero amor es pedir a la persona que rinda cuentas ante ti.
Debes hacer esto con aquellos en quienes inviertes tu vida. No puedes permitir que se
conformen con menos de lo que pueden llegar a ser. A nuestros hijos no se lo
permitimos, ¿verdad? Cuando hacen algo malo, les disciplinamos. Y de la misma
manera, cuando ves que aquellos en quienes estás invirtiendo tu vida cometen algún
error, o hacen las cosas mal intencionadamente, tienes que pedirles cuentas. Tienes que
decirles que esperas de ellos cosas mejores que éstas, que es importante que crezcan en
este área. El verdadero amor pide cuentas de aquel al que ama.
Comento un último aspecto del amor, que es: Dar afirmación. Decirle a la
persona que ha hecho un buen trabajo. Es cierto, yo misma necesito oír esto
continuamente. No soy una persona insegura, pero necesito oír de mis líderes que lo
estoy haciendo bien, cuando es así. Ésta es una necesidad que todos tenemos.
Diferentes estudios muestran que por cada vez que le dices a alguien que no ha hecho
algo bien, necesitas decirle 10, 50, y hasta 100 veces lo contrario, cuando sí lo están
haciendo bien, para compensar lo negativo. Esto es lo que se llama refuerzo positivo.
No tienes que afirmar a la persona cuando no lo merece; pero sí que debes aprovechar
cada ocasión cuando es debido.
De los pasos que Jesús dejó para guiarnos en cómo invertir en un discípulo, el
quinto es enviarle a ministrar a otros. Ésta fue la práctica habitual que Jesús usó con
sus discípulos. A veces me pregunto por qué Jesús, al salir de este mundo, dejó a los
discípulos una responsabilidad tan grande como es la de cumplir la Gran Comisión.
¡Esto sí que fue arriesgar mucho! Y nosotros debemos hacer lo mismo con aquellos en
quienes estamos invirtiendo nuestra vida, siguiendo el ejemplo de Jesús.
Ahora bien, la pregunta es: ¿Cómo hacerlo? Miremos el siguiente recuadro,
donde encontramos un par de párrafos más sobre Víctor y Manuel. Veamos cómo Víctor
liberó a Manuel para tomar una buena oportunidad de liderazgo, enviándole a
ministrar; y lo que allí ocurrió. Responde a las preguntas del recuadro, y luego
continuaremos.
Las cosas habían ido tan bien con Moisés, en la experiencia de la conferencia, que Víctor
también quería dar una oportunidad a Manuel para ejercitar sus habilidades de líder. Así
que comenzó a buscar una puerta abierta para poder hacerlo. Al ojear su calendario del
siguiente mes, Víctor se dio cuenta que tendría que estar ausente una vez más de la
reunión semanal de personal, debido a algunas responsabilidades en otro lugar. ¿Sería
ésta la oportunidad? ¿Por qué no permitirle a Manuel dirigir esta reunión de personal en
vez de cancelarla?
Tan pronto como Víctor regresó de su viaje, diferentes miembros del personal
comenzaron a presentarse ante él para expresar sus quejas. Poco a poco se desveló la
historia del desastre en el que la reunión de personal se había convertido. Manuel se
había tomado tan a pecho la responsabilidad que había cambiado el formato de la reunión
para intentar mejorarla. Esto disgustó a algunos de los más antiguos del personal,
quienes abiertamente le dijeron: “¿Por qué tienes que hacer las cosas de una manera
diferente, Manuel? Siempre lo hemos hecho así, y no hay ninguna razón para cambiar
sólo por cambiar”. A partir de ese momento, la reunión pareció ir de mal en peor según
discutían los diferentes temas. Manuel llegó a enfadarse; y en cierto momento amenazó y
gritó a alguien que había cuestionado su opinión. Una persona que se disponía a salir
antes que la reunión terminara, comentó en un susurro alto con la persona a su lado:
“¡Esto ha sido todo una pérdida de tiempo!”
!
De esta breve descripción de la reunión, ¿qué errores piensas que Manuel
cometió?
!
¿Cómo hubiera podido Víctor ayudar a Manuel a evitar estos errores?
!
¿Qué problemas podría causar esta situación para Víctor?
Jane Overstreet
---¿Qué pasó con Manuel en esta situación? ¿Hizo bien las cosas? No. Cometió
algunos errores bastante gordos, ¿no es así? Lo que es peor, esos errores repercutieron
sobre Víctor, ¿verdad? Enviar a nuestros discípulos a ministrar es un asunto
arriesgado. A menudo me he preguntado por qué Jesús escogió a Pedro como la roca
sobre la cual edificar su Iglesia aún después de haberle negado. Las personas
cometerán errores; no hay duda al respecto. Si miras atrás en tu propia vida, verás que
es por los errores que cometiste que más aprendiste. Yo lo veo en mí. Me acuerdo muy
bien de los errores que he cometido, y es de ellos que más he aprendido. A veces
conllevan mucho dolor. Pero es necesario que permitas a tus discípulos que cometan sus
propios errores. Simplemente no puedes evitárselo.
Esto significa que tienes que aprender a pedir la opinión de aquellos en quienes
estás invirtiendo tu vida, y tomar en serio sus sugerencias. Aunque pienses que no saben
tanto como tú, debes pedir su consejo a menudo, tomarlo en serio, y llevarlo a cabo; y al
final el beneficio será para ti. Al hacer esto, lo que les estás diciendo es: “Confío en ti,
creo en ti, tú puedes”.
Cuando los envías a cumplir una responsabilidad, también debes darles la
autoridad para hacerlo. Cuando Jesús envió a los discípulos, no sólo los envió, sino que
les dio poder y autoridad. En Lucas 10:19 se nos dice que envió a los setenta, y les dio
autoridad sobre el poder del enemigo. No vaciles en liberar, capacitar y dar autoridad a
los que comisionas para hacer una tarea. Es exactamente así como lo hizo Jesús; y si
nosotros no hacemos lo mismo, sólo podemos esperar que fracasen. Indudablemente
esto es lo que sucederá.
Ahora bien, si al comisionar a la persona, tienes un plan de escape—si envías a
la persona a hacer algo, pero en tu mente estás pensando cómo resolver la situación en
caso de que falle—realmente no la estás potenciando. Debes enviarle en fe, creyendo
que la persona puede hacerlo bien. Y cuando lo hace bien, debes mostrar tu respeto y
reconocimiento públicamente. Da a la persona la oportunidad, afírmala y celébralo.
Cuando la persona ha hecho bien su trabajo, reconócelo ante aquellos que para ella son
personas importantes. Todos necesitamos ser afirmados de esta manera. Tal
reconocimiento abrirá más puertas para la persona, y de esta manera tú te convertirás
en un abridor de puertas para ella Tú, como líder, tienes diferentes oportunidades,
relaciones y posibilidades de abrir puertas para quienes están bajo tu dirección;
oportunidades que posiblemente ellos por sí mismos no tienen. Personalmente esto es lo
que he experimentado vez tras vez con líderes que creyeron en mí lo suficiente como para
abrirme la puerta para hacer algo, y así poder probar que yo podía. Tú eres la persona
reconocida, tú tienes la posibilidad de abrir puertas para otros. Y de esta manera, las
personas para quienes lo haces tendrán la posibilidad de ser exitosas. También es
posible que aquellos en quienes estás invirtiendo tu vida lleguen a hacerlo mejor que tú.
Quiero pedirte ahora que pienses un momento en los diferentes puntos de los que
hemos hablado, y en cómo puedes invertir tu vida en otros. En muchos aspectos servir
de mentor puede parecer una cosa fácil; pero muchos hablamos de desarrollar líderes
más de lo que en realidad hacemos. ¿Por qué sucede esto? Pensemos en esta pregunta,
que está en el siguiente recuadro. Si no estás sirviendo de mentor para otros, ¿por qué
no lo estás haciendo? ¿Qué cosas específicas crees que te están impidiendo hacerlo?
Toma tiempo para orar y responder. Pero si esta pregunta no se aplica a ti, pasa a la
siguiente: Si ya sirves de mentor a otros, pero no estás dedicando un tiempo significativo
y la energía necesaria para esta labor, ¿por qué no lo estás haciendo? Cuando hayas
respondido, continuaremos.
!
Si no estás sirviendo de mentor a otros, ¿por qué no lo estás haciendo? ¿Qué
cosas específicas crees que te están impidiendo hacerlo? Toma un momento para
orar y considerar estas preguntas.
!
Si ya sirves de mentor a otros, pero no estás dedicando un tiempo significativo y
la energía necesaria para esta labor, ¿por qué no lo estás haciendo?
Jane Overstreet
---Existen muchas razones de por qué no estamos invirtiendo nuestra vida en
otros. Supongo que tienes todo tipo de razones; pero quiero mencionar algunas que
posiblemente son las más comunes. La primera es muy obvia, estamos demasiado
ocupados. Tenemos tanto que hacer, tantas personas que ver—personas muy
importantes, ¿verdad?—tantas reuniones a las que asistir, que simplemente no tenemos
tiempo para invertir en líderes jóvenes.
Pero, ¿te das cuenta? Jesús tenía que establecer y edificar la Iglesia; y hemos
visto el ejemplo de cómo invirtió su tiempo. Pero ya hemos dicho lo que teníamos que
decir sobre esto. Desafortunadamente, la mayoría de los líderes invierten su tiempo y
energía en atraer y aumentar las multitudes; en procurar una posición desde la que
muchos les escuchen. Y este proceder es exactamente lo opuesto a lo que hizo Jesús. Es
un asunto muy serio, y tiene que ver con la humildad. En este sentido, invertir en otros
es algo que exige que paguemos un precio.
Otra razón puede ser que realmente no vemos el valor de ser mentor.
Posiblemente no tenemos la perspectiva que Jesús tenía. Él tenía delante al mundo
entero por salvar, y a toda la Iglesia por establecer; pero hizo del desarrollo de líderes
su prioridad. Y esto de por sí es suficiente razón para que nosotros también le demos
prioridad.
Quizás es que no sabes cómo hacerlo. Y no lo sabes porque nadie lo ha hecho
contigo. Ésta es la experiencia de muchos líderes. Pero espero que al haber caminado
juntos por algunos de estos pasos nos hayamos dado cuenta de que realmente es algo
muy natural. No es una cosa difícil de hacer. No tienes que ser ningún súper líder para
compartir con aquellos que Dios ha puesto a tu lado.
Muchas veces es porque simplemente nos sentimos muy inseguros. Realmente
no creemos que tengamos nada que ofrecer a los demás. Yo personalmente me he
sentido de esta manera en un par de situaciones. Nunca olvidaré la sorpresa que me
llevé cuando una de mis estudiantes de la universidad donde enseñaba se me acercó un
día y me dijo: “No sé cómo preguntarle esto; pero, ¿podría, por favor, dedicarme un
tiempo para ser mi mentora?” Por poco le respondo: “¿Quién, yo?” Sin embargo, le
dije con mucho temor y temblor: “Sí, creo que sí”. Esto me lanzó a una maravillosa
relación donde las dos crecimos mucho durante el siguiente año. Muy a menudo nos
sentimos demasiado inseguros como para hacernos vulnerables y permitir que las
personas se acerquen a nosotros y nos conozcan más íntimamente. Todo lo que estás
intentando hacer es ayudarles a acercarse más al Señor; y justamente esto es lo que él te
ayudará a hacer.
Una última razón por la que no nos atrevemos a servir de mentores podría ser
por aquel viejo temor de que si te levanto al liderazgo, puedes llegar a ser mejor que yo.
Y pienso que muchas veces esto sucederá. Estamos tan preocupados por hacer de
nosotros la persona más importante, que ni siquiera nos atrevemos a pensar en levantar
a otro para que ocupe nuestra posición. La única solución a esta preocupación es
arrepentirnos. Pide a Dios que te perdone por esta actitud. Pídele que te permita ver la
situación de la forma en que él la ve, y sentir su corazón por este mundo; y él te
responderá.
En resumen, invertir tu vida en otros—discipular a otros—es lo que significa
servir de mentor. Esto es tan importante que Jesús invirtió la mayor parte de su vida en
hacerlo. Mira a tu alrededor, y descubre esos líderes jóvenes en quienes puedes invertir
tu vida. Firmemente creo que lo que somos llamados a hacer como líderes es cooperar
con Dios en desarrollar la vida de aquellos que él nos ha dado.
Veamos ahora tu proyecto para este módulo. Te pedimos que en oración escojas
a dos o tres personas con las que entiendes que Dios quiere que trabajes más de cerca, a
través de una relación de mentor. Deben ser personas que estén bajo tu liderazgo.
Luego toma tiempo para reunirte con ellas individualmente y hacerles algunas preguntas
sencillas. Lo primero es pedirles que identifiquen un par de áreas de su vida en las que
quieren crecer. Pueden ser áreas en el terreno de lo profesional, lo espiritual o lo
personal. Lo segundo es preguntarles: ¿Qué puedo hacer para ayudarte a crecer en
estas áreas? Después de este encuentro, haz un seguimiento con ellas. Piensa en cómo
puedes ser parte de su vida, y cómo puedes capacitarlas. Que Dios te bendiga según lo
haces.
Tu proyecto es desarrollar un plan para servir de mentor a otros. Repasa los cinco pasos
que hemos venido explicando:
1.
2.
3.
4.
5.
!
Identificar e invitar
Caminar con ellos, y que hagan lo que tú haces
Enseñar
Amar
Enviarlos a ministrar a otros.
Ve a través de cada paso, y piensa en lo que puedes hacer en cada uno de ellos
para servir de mentor a la persona que has identificado. Después de haber escrito
tu plan, ora y propónte llevarlo a cabo.
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi
situación
____Aburrido
____
ejecutivo de MILE.
Dra. Jane D. Overstreet Presidenta
P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
!
!
SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 9
El Trabajo en Equipo
“Todo-Impreso”
Publicado por
por el Desarrollo
P.O. Box 49278
Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
pensar y aplicar.
Módulo 9: El Trabajo en Equipo
MÓDULO 9
El Trabajo en Equipo
Páginas 3-4
Lecturas
¿Realmente podemos trabajar juntos?
Páginas 5-7
(págs. 5-7), y a continuación responde a las preguntas de los
enseñanza de Terry Sparks (en cursiva), en la página 8.
Manual de Trabajo
Páginas 8-34
Hoja de Evaluación
Página 35
Página 36
• Entender lo que significa trabajar en equipo, y familiarizarte con un proceso de tres
pasos en la formación de un equipo.
• Comprender las características de un equipo efectivo.
• Aprender sobre tres estilos de liderazgo, y entender cuál es el más apropiado para
cada situación. También aprenderás a adaptar tu estilo de liderazgo para que se ajuste
a la situación en que te encuentras.
Propósito
Estás a punto de iniciar el módulo nueve del curso titulado: Ser Líder: Capacitar
a otros para ser productivos. El tema de este módulo es: El trabajo en equipo. El
propósito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias habilidades como líder
adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones que Dios te ha dado, para
luego poder capacitar a otros. Éste es el modelo ejemplificado por Jesús. Creemos que al
estudiar este curso el Señor lo usará para capacitarte para ser un líder más efectivo. ¡Éste
es nuestro deseo y oración!
Método
Maestros
Terry Sparks quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta aquí en cursiva.
Terry Sparks es el vicepresidente del Ministerio Internacional “Caminata por la
Biblia” (“Walk through the Bible”). Desde 1998 ha estado aplicando la estrategia de
saturación de enseñanza bíblica, de “Enseñanza Mundial” (“World Teach”). La misión
de Enseñanza Mundial es cumplir la Gran Comisión a través de una enseñanza bíblica
que produzca un cambio de por vida, y que forme discípulos maduros y bien equipados.
Caminata por la Biblia busca a personas que ya desarrollan ministerios efectivos,
para mostrarles cómo pueden mejorarlos usando esta herramienta. La meta de Enseñanza
Mundial es preparar un maestro de la Biblia por cada 50.000 personas en todo el mundo.
El desafío es proveer el liderazgo necesario a estos maestros para que logren enseñar un
mínimo de 3 cursos bíblicos a un mínimo de 100 personas. Un elemento clave de esta
estrategia, y también de Asociados Internacionales por el Desarrollo, es proveer mentores
al alcance de las personas que están siendo entrenadas. Dios está bendiciendo esta
estrategia de una forma maravillosa. Además de ser supervisor de Enseñanza Mundial,
Terry también forma a líderes locales para enseñar cursos tales como Tu Desarrollo
Personal como Líder (Personal Leadership Development), El Trabajo en Equipo (Team
Building), y Cómo Optimizar tus Habilidades con la Gente (Sharpening Your People
Skills).
El hermano Terry tiene más de 30 años de experiencia en el trabajo de dirección y
asesoramiento de organizaciones cristianas, en más de 30 países. Fue Profesor Adjunto
de Dirección en la Azusa Pacific University. Durante trece años, él, junto con su esposa,
fue obrero de la Cruzada Estudiantil para Cristo (Agape); diez de los cuales trabajó en
ministerios internacionales, y tres como Director de Desarrollo y Jefe de Operaciones de
Asociados Internacionales (Partners International). Recibió su Certificado de Performax
en 1985, y desde entonces ha estado enseñando acerca del Desarrollo Personal como
Líder y El Trabajo en Equipo.
Entre sus títulos está el de bachiller de ciencias en Ingeniería Industrial de Purdue
Theology.
Otros Cursos
P.O. Box 49278
Tel: +1 (719) 598-7970, Fax: +1 (719) 598-1556
LECTURAS
¿Realmente Podemos Trabajar Juntos?
Víctor, el director general de MILE, miró el reloj por primera vez en toda la tarde, y se
sorprendió que ya eran bien pasadas las seis.
“¡Oh no!”—se lamentó, dando un salto y esparciendo en todas direcciones los papeles de
su escritorio. Aunque iba corriendo a su automóvil, sabía que ya era demasiado tarde.
Una vez más le había fallado a su hijo. En esta ocasión se trataba sólo de un encuentro
amistoso de fútbol; pero la semana anterior, fueron las finales del torneo las que perdió.
Buscó a su conductor, pero seguramente se había retirado a algún lugar, suponiendo que
no se le necesitaría hasta más tarde. Últimamente Víctor tenía la costumbre de no dejar
su oficina hasta bien pasadas las ocho.
Exhausto, Víctor se apoyó en el muro de hormigón que rodeaba el jardín de los edificios
de su oficina. ¿Por qué se sentía tan cansado últimamente? Justo ahora que las cosas
parecían ir bien, otra vez los papeles se le estaban amontonando en el escritorio. ¿Por
qué se le estaría acumulando el trabajo? Las cosas parecían estar yendo mejor, sin
embargo seguía teniendo tanto trabajo como antes.
Estaba en estas reflexiones, cuando Jaime salió de su oficina en dirección a la parada del
bus. Pero, al ver a Víctor, vaciló un momento . . . “¿Estás bien, Víctor?”—le preguntó.
“Me aseguré de que mi departamento terminara los informes que necesitabas el miércoles
pasado, pero Juan Li acaba de pasar por mi oficina para decirme que a él todavía no le
han llegado. ¿Tuviste que cambiar algo en los informes?”
“No, Jaime. Para decir la verdad, todavía no los he mirado”—respondió Víctor con voz
cansada. “Pensé que contigo al frente de la contabilidad y las finanzas yo podría
ponerme al día con las demás cosas, y en algo he podido mejorar. Tú has hecho un buen
trabajo, pero para mí todavía no es suficiente. No termino de ver cómo acabar todo mi
trabajo, no importa cuánto me esfuerce o cuántas horas extras invierta”.
“Víctor, quizás tengas que hacer más cambios. Pareciera que casi todo lo que pasa en
MILE todavía tiene que tener tu aprobación; y hemos crecido demasiado para seguir
haciéndolo así. Tengo algunas sugerencias de mi experiencia en la compañía con la que
trabajaba antes. Déjame que piense al respecto durante este fin de semana; y si tienes
tiempo, podemos hablar a primera hora el lunes. ¿Te parece bien?”
Víctor asintió con la cabeza, y Jaime se marchó. Por un momento pensó en el
comentario de Jaime. Con el tiempo había aprendido a respetar los consejos de Jaime, a
pesar de la reciente experiencia de tensión. Por supuesto que Jaime estaba en lo cierto.
¿Cómo es que no se había dado cuenta de esto antes? ¿Realmente necesitaba ver todos
los papeles que pasaban por su escritorio? ¿Por qué tenía que escuchar todas las semanas
el informe de cada director de departamento para que luego ellos pudieran tomar la
decisión final? ¿Realmente era necesario todo este sistema de aprobación?
Con todas las nuevas ideas, la creciente visión y las nuevas estrategias que en las últimas
semanas se estaban desarrollando; no es de extrañar que se sintiera sobrecargado. Víctor
se había convertido en el tapón de un volcán a punto de hacer erupción. O se quitaba de
en medio, o el volcán explotaría debajo de él.
Pensándolo bien, Víctor reconoció que mucho de lo que tenía en su escritorio para ser
aprobado podía ser decidido por los líderes de departamento. Sólo necesitaban un
sistema sencillo para reportarse. ¿Y qué tal si ellos mismos proveían este sistema entre
sí? ¿Por qué no? ¿Cómo es que no se le había ocurrido antes? Si los líderes de cada
departamento trabajaran juntos en equipo, la necesidad de rendir cuentas sería provista
los unos a través de los otros.
Sí, la idea de delegar parte del trabajo de supervisión a un equipo de líderes parecía muy
sensata; pero ¿realmente podrían trabajar juntos con eficacia? Para ese entonces, ya
estaba funcionando el comité ejecutivo; ¿en qué forma sería diferente este equipo de
líderes al comité?”—pensó Víctor. Había estado a punto de deshacer el comité porque el
ambiente de las reuniones era tan tenso que casi no se podía aguantar. Prefería trabajar
en equipo, pero donde no hubiera tanto conflicto. Personalmente, él se podía llevar bien
con todos; pero al parecer, ellos no se podían llevar bien entre sí.
Empezó a pensar en las personas que podrían ser parte de un equipo de liderazgo, y cómo
éste podría funcionar. Primeramente estaría Jaime, aunque podría presentar algunos
problemas. Víctor todavía estaba preocupado sobre cómo mantener a Jaime motivado, y
aún había muchas cosas de él que no terminaba de comprender. Por ejemplo, Jaime hizo
alejar a un par de empleados cuando tomó a cargo la contabilidad y las finanzas. Siempre
se sentía tan seguro de tener la razón, y a menudo la tenía. Era muy bueno para tomar el
control de las situaciones, y de hecho tomaba el control de todo aquello en que se
involucraba. ¿Qué repercusión tendría esto en un equipo en proceso de toma de
decisiones?
¿Y qué de Cristina? Víctor sabía que ella estaba muy comprometida con MILE. Siempre
estaba animando a los demás. Cristina sabía todo sobre todos, y era una gran fuente de
inspiración. Por supuesto que éste era el motivo por el que no tenía tiempo para cumplir
con los informes cuando trabajaba en la contabilidad; era imposible que ella entendiera la
importancia del detalle. Ciertamente proveía muchas ideas creativas en cuanto a la
dirección que debía ir MILE y cómo alcanzar a las personas. Podría ser una pieza clave
en el equipo de dirección, proveyendo este tipo de consejo. Pero, considerando todo el
tiempo que pasaba con otros miembros del personal, ¿realmente tendría tiempo para una
responsabilidad más?
Juan Li también podría servir para el equipo de dirección, pensó Víctor. Siempre se
asegura de que cada detalle es atendido en el departamento de producción. Ciertamente
no se puede decir de Juan Li que haya fallado nunca en presentar a tiempo un informe, o
que haya incumplido con su trabajo; aunque ahora mismo no había mucho que hacer en
su departamento. Juan Li prácticamente había dejado de producir proyectos nuevos,
porque no se le permitía la calidad en el trabajo que él entendía era necesaria. Cada vez
que Víctor le preguntaba al respecto, Juan Li le daba una explicación muy detallada en
cuanto a la maquinaria; tan detallada que a veces Víctor realmente no le escuchaba.
¿Podría Juan Li trabajar en un ambiente de equipo? Ciertamente no era ningún experto
en motivar ni siquiera a su propio personal.
Cuanto más contemplaba Víctor la posibilidad de trabajar con este equipo como respuesta
a algunos de sus problemas, tanto más preocupación sentía. ¿Cómo podría capacitarles
para tomar las decisiones juntos? ¿Cómo podría ayudarles a tener un aprecio mutuo por
las fortalezas y debilidades de cada uno? Ciertamente todos tenían fortalezas
maravillosas; pero ¿sería capaz de dirigirles para trabajar bien juntos? Tendría que orar
seriamente sobre todo esto.
MANUAL DE TRABAJO
MÓDULO 9
Terry Sparks
(Éste es el módulo 9, El Trabajo en Equipo. Nuestro maestro es Terry Sparks.)
---Antes de entrar en materia, me gustaría comenzar con una oración: Padre
Celestial, te agradecemos la ocasión de compartir este tiempo juntos en esta enseñanza.
Sabemos que este material es importante, y por eso te pido que me capacites para
comunicarlo con claridad, y que ayudes a mis hermanos para que este estudio sea
fructífero y cambie sus vidas. En el nombre de Jesús, amén.
He tenido ocasión de enseñar muchas sesiones sobre el trabajo en equipo—
literalmente por todo el mundo—y he visto que el material que estamos a punto de ver
produce resultados revolucionarios. He estado en situaciones donde prácticamente no
había comunicación entre compañeros de ministerio, y al terminar este estudio, no sólo
se hablaban, sino que se apreciaban mucho más. Así que es un gran privilegio poder
compartirlo también contigo.
Hay una gran diferencia entre una organización y un equipo; sin embargo,
muchos no la ven. El proceso organizacional comienza definiendo cuál es la tarea a
realizar. Encontramos un buen ejemplo de esto en Éxodo 3:7-9; permíteme leerlo:
“Dijo luego Jehová: Bien he visto la aflicción de mi pueblo que está en Egipto, y
he oído su clamor a causa de sus exactores; pues he conocido sus angustias, y he
descendido para librarlos de mano de los egipcios, y sacarlos de aquella tierra a una
tierra buena y ancha, a tierra que fluye leche y miel, a los lugares del cananeo, del heteo,
del amorreo, del ferezeo, del heveo y del jebuseo. El clamor, pues, de los hijos de Israel
ha venido delante de mí, y también he visto la opresión con que los egipcios los
oprimen”.
Vemos aquí que Dios proveyó la visión y especificó la tarea. En este caso, la
tarea es sacar a los hijos de Israel de Egipto, e introducirlos a la tierra prometida.
Notemos cómo Dios dio la visión y definió la tarea. En este caso, la tarea fue definida
con toda claridad. Pero actualmente, para un líder de una organización benéfica, definir
su tarea puede ser una de las cosas más difíciles que se le puede pedir.
Antes, cuando realizábamos los seminarios de Trabajo en Equipo, solíamos pasar
tres día juntos. Usábamos el primer día sólo para intentar definir cuál era nuestra tarea
y escribir una declaración de propósito. No es nada fácil escribir una declaración que
defina la razón de ser de nuestra organización en el Reino de Dios, de modo que sea bien
entendida y puesta en práctica en toda la organización. Sin embargo, éste es un paso
muy importante, porque todas las actividades en una organización deben emanar de esta
declaración de propósito. Si tal declaración presenta una visión borrosa, toda la
organización verá de forma borrosa. (Para más información sobre cómo definir el
propósito de una organización, ver el módulo 5 o el curso sobre cómo pensar y planificar
estratégicamente.)
Así que, el proceso organizacional comienza con la definición de la tarea. Y
después, es necesario designar un líder. Veamos otra vez Éxodo 3; voy a leer el
versículo 10. “Ven, por tanto, ahora, y te enviaré a Faraón, para que saques de Egipto a
mi pueblo, los hijos de Israel”. ¿A quién estaba hablando Dios? A Moisés. Dios dice a
Moisés que vaya y saque a su pueblo de Egipto. Existen muchos otros ejemplos de cómo
Dios eligió líderes—tales como Josué, Samuel, David, Pedro o Pablo.
Así que el segundo paso en el proceso organizacional es designar al líder. Pero
una vez que la tarea ha sido definida y seleccionado el líder, el siguiente paso es
distribuir la responsabilidad. En Éxodo 18—el cual no voy a leer para ahorrar tiempo,
aunque te animo a que lo leas por tu cuenta—encontramos un excelente ejemplo al
respecto. Vemos que Jetro, el suegro de Moisés, le aconseja que distribuya su
responsabilidad. Podríamos imaginarnos a la esposa de Moisés contándole a su padre
su frustración porque no le está dedicando suficiente tiempo, y porque está siempre
trabajando. Jetro es realmente el primer asesor organizacional en la Biblia. Le dice a
Moisés cómo delegar la responsabilidad que está intentando llevar él solo.
Así que, en el proceso organizacional se define la tarea, se selecciona el líder y se
distribuye la responsabilidad. Pero una vez terminado este proceso, ¿significa que
automáticamente cuentas con el equipo para llevarlo a cabo? Yo digo que no,
enfáticamente, no. Aunque Moisés tenía la organización, todavía sentía todo el peso
sobre sus hombros, porque no contaba con un equipo de trabajo.
Por tanto, esto nos lleva a preguntarnos qué es un equipo y cómo formarlo. Un
equipo son dos o más personas que trabajan juntas para realizar una tarea común. Es
más que un grupo de personas; es un colectivo de individuos guiados por un propósito
común y esforzándose por un mismo resultado. Guiados por un propósito común, y
esforzándose por un mismo resultado; éstos son los dos elementos claves de un equipo.
Siendo que cada miembro aporta una contribución única, un equipo representa un
potencial explosivo.
Aunque la definición de lo que es un equipo es flexible, la manera de formarlo es
muy importante. Veamos el siguiente recuadro. Piensa en un equipo del que has sido
parte, o que conoces. Desafortunadamente, muchos de nosotros no tenemos experiencia
en ser parte de un equipo efectivo. Quizás tengas que referirte a una experiencia en un
equipo de deporte del que has sido parte. Pero lo que queremos es que hagas una lista
de todas las características que hacían de éste un buen equipo.
!
Piensa en un equipo del que has sido parte, o que conoces. Haz una lista de todas
las características que hacían de éste un buen equipo.
Terry Sparks
---Cuando hayas terminado, pasa al siguiente recuadro. Lee los pasajes de la
Escritura, y en cada caso escribe una o dos frases sobre lo que enseñan en cuanto a las
características de un buen equipo. Cuando hayas terminado, continuaremos.
!
Lee los siguientes pasajes, y en cada caso escribe una o dos frases sobre lo que
enseñan en cuanto a las características de un buen equipo.
Números 11:11-17
Números 12:1-2
Éxodo 17:9-13
Deuteronomio 31
Terry Sparks
---¿Qué hace que un equipo sea efectivo? Bien, primeramente veamos Números
11:11-17. Aunque ya lo has leído, lo volveré a leer: “Y dijo Moisés a Jehová: ¿Por qué
has hecho mal a tu siervo? ¿Y por qué no he hallado gracia en tus ojos, que has puesto
la carga de todo este pueblo sobre mí? ¿Concebí yo a todo este pueblo? ¿Lo engendré
yo para que me digas: Llévalo en tu seno, como lleva la que cría al que mama, a la tierra
de la cual juraste a sus padres? ¿De dónde conseguiré yo carne para dar a todo este
pueblo? Porque lloran a mí, diciendo: Danos carne que comamos. No puedo yo solo
soportar a todo este pueblo, que me es pesado en demasía”.
¿Cuántos de nosotros nos hemos sentido como se sentía Moisés, porque la carga
de todo el pueblo que estamos intentando dirigir se hace demasiado pesada? Las quejas
de los israelitas estaban agotando las fuerzas de Moisés, a tal punto que sentía el peso de
la carga de todo el pueblo. En los versículos 16 y 17, leemos que Dios puso el Espíritu
que estaba en Moisés en 70 de los líderes, para que pudieran compartir su carga. Así
que, vemos en este pasaje una característica importante para que un equipo sea efectivo:
una carga compartida. Hoy en día expresamos esta idea hablando de la necesidad de
“adueñarse de la meta”; es decir, que cada miembro del equipo tiene que hacer suyas
las metas que la organización se propone alcanzar.
En segundo lugar, veamos Números 12:1-2. “María y Aarón hablaron contra
Moisés a causa de la mujer cusita que había tomado; porque él había tomado mujer
cusita. Y dijeron: ¿Solamente por Moisés ha hablado Jehová? ¿No ha hablado también
por nosotros? Y lo oyó Jehová”. Luego vemos que Dios juzgó con lepra a Aarón y
María por su falta de lealtad. Dios castiga severamente algunos pecados; uno de los
cuales es éste. Así que, por medio de este ejemplo negativo, vemos que la lealtad es muy
importante en un equipo.
En Éxodo 17:9-13 vemos un ejemplo interesante del trabajo en equipo: “Dijo
Moisés a Josué: Escógenos varones, y sal a pelear contra Amalec; mañana yo estaré
sobre la cumbre del collado, y la vara de Dios en mi mano. E hizo Josué como le dijo
Moisés, peleando contra Amalec; y Moisés y Aarón y Hur subieron a la cumbre del
collado. Y sucedía que cuando alzaba Moisés su mano, Israel prevalecía; mas cuando él
bajaba su mano, prevalecía Amalec. Y las manos de Moisés se cansaban; por lo que
tomaron una piedra, y la pusieron debajo de él, y se sentó sobre ella; y Aarón y Hur
sostenían sus manos, el uno de un lado y el otro de otro; así hubo en sus manos firmeza
hasta que se puso el sol. Y Josué deshizo a Amalec y a su pueblo a filo de espada”.
Podemos imaginarnos la situación; Josué abajo en el valle peleando contra los
amalecitas, y Moisés arriba en el monte orando. Josué mantiene un ojo en Moisés para
ver si continúa con sus manos levantadas, porque mientras las tiene arriba Josué vence.
Moisés deja caer sus manos por cansancio, y Josué dice: “¡Oh no, Moisés, levanta tus
manos!” Afortunadamente Aarón y Hur se encuentran allí, y ellos se encargan de
apoyar los brazos de Moisés.
En esta situación vemos algo que llamamos el efecto de multiplicación, o la
sinergía; es decir, que trabajando juntos se logra lo que cada uno trabajando
individualmente no puede lograr. En este caso, uno más uno ya no son dos, sino quizás
cuatro o cinco. Y esto es lo que vemos en un equipo efectivo, el efecto de multiplicación,
o la sinergía.
Éstas no son todas las características de un equipo efectivo—no estoy intentando
ser exhaustivo—pero sí son algunas de las más importantes. En todo equipo efectivo,
verás por lo menos estas cuatro características.
La última característica la vemos en Deuteronomio 31. Moisés y Josué han
estado trabajando juntos durante 40 años, y Josué ha sido fiel a Moisés. Obviamente los
dos son muy compatibles, ya que llevan tanto tiempo juntos; por lo cual el traspaso del
liderazgo ocurre de una manera muy fluida. Dios le dice a Moisés que no va a entrar a
la tierra prometida, y que debe pasar el liderazgo a Josué. No vemos nada en la Biblia
que indique algún problema en este traspaso de liderazgo. Así que, la cuarta
característica que vemos es la compatibilidad. Compatibilidad es la habilidad de
trabajar bien juntos por un largo plazo. Siempre veremos esta característica en un
equipo efectivo.
Bien, hemos hablado de las características de un equipo efectivo, pero ¿cómo
podemos formar dicho equipo? He leído muchos ejemplos de dinámicas de formación de
equipos que se enfocan en el grupo en sí. Creo que el grupo es una dimensión
importante, pero si es lo único que tienes en cuenta, la formación del equipo no se
llevará a cabo de manera satisfactoria.
La formación de un equipo conlleva tres pasos. Primero, hay que enfocarse en
el individuo. Ya hemos hablado bastante en este curso sobre la importancia de que la
persona funcione en un trabajo que potencie sus dones y fortalezas. Cuando cada
individuo puede trabajar usando sus fortalezas, se produce un efecto de multiplicación.
Esperamos que para este momento ya entiendas cómo ayudar a las personas a conocer
sus fortalezas, y cómo asignarles tareas donde puedan usarlas. Más adelante haremos
un repaso de esto.
Segundo, se trabaja con el grupo. En este paso ayudamos a cada persona a
entender a los demás—los cuales son diferentes a él o ella—y a que comience a valorar
tales diferencias. Cuando esto ocurre, la compatibilidad comienza a desarrollarse. Así
que, al enfocarnos en el individuo, el efecto de multiplicación se lleva a cabo, y cada
persona ocupa la tarea donde puede usar sus dones. Y al enfocarnos en el grupo,
comienza a desarrollarse la compatibilidad.
Por último, el líder tiene que proveer un liderazgo de apoyo. El líder tiene que
aprender a proveer este tipo de liderazgo de apoyo para el grupo. Como resultado, se
producirá un deseo de compartir la carga. También, se comenzará a ver una actitud de
lealtad hacia el líder, la tarea y los demás. Así que, para formar un equipo, debemos
enfocarnos en estas tres áreas: el individuo, el grupo y el líder.
Ahora me gustaría hablar sobre cómo dirigir una sesión para la formación de un
equipo. Veamos el siguiente recuadro.
Paso 1: Enfocarse en el Individuo
La persona es más efectiva cuando se le asigna una función que utilice sus
dones. Si cada persona trabaja en una función que utiliza sus dones, se
produce el efecto de multiplicación.
Terry Sparks
---Realmente lo que estamos haciendo ahora es un repaso. El paso uno es
preguntar a todos en el grupo si saben cuáles son sus dones, o fortalezas. Quizás
algunos lo sabrán, pero la mayoría no. A los que desconocen sus fortalezas, puedes
preguntarles: “¿Te gustaría saber cuáles son tus fortalezas?” Y, por supuesto, todos
querrán saberlo. Entonces, ayuda a cada persona a entender que ha sido
maravillosamente hecha por Dios. ¿Recuerdas el Salmo 139:13-14? Dios nos ha creado
a cada uno con fortalezas específicas. Luego, para ayudar a cada persona a determinar
su estilo de trabajo e interacción con los demás, pídeles que realicen el test del módulo
2; y así cada uno sabrá si es un diseñador-emprendedor, un motivador influyente, un
cooperador de equipo, o un realizador.
En el siguiente recuadro, se explica cada uno de estos patrones:
Fortalezas
Debilidades
Diseñador-Emprendedor
Decidido
Independiente
Eficiente
Práctico
Determinado
Áspero
Insistente
Dominante
Severo
Exigente
Motivador Influyente
Inspirador
Entusiasta
Dramático
Extrovertido
Amigable
Excitable
Egocéntrico
Defensivo
Manipulador
Locuaz
Cooperador de Equipo
Colaborador
Dispuesto
Fiable
Confiable
Complaciente
Conformista
Torpe
Dependiente
Lento
Retraído
Realizador
Esmerado
Persistente
Ordenado
Serio
Industrioso
Crítico
Aburrido
Indeciso
Moralista
Perfeccionista
Este cuadro ha sido usada con el permiso del ministerio “Walk Thru the Bible”
Terry Sparks
---Vemos aquí que el diseñador-emprendedor es muy decidido, independiente,
eficiente, práctico y determinado; éstas son sus principales fortalezas. También podemos
ver que sus debilidades son las fortalezas llevadas al extremo. Por ejemplo, el
independiente llevado a un extremo puede parecer áspero, insistente, dominante, severo
o exigente. El eficiente llevado al extremo se muestra como alguien falto de interés por
las personas, y para quien lo más importante es el trabajo. El lado negativo de ser
determinado es hacer lo que uno se propone, caiga quien caiga.
El motivador influyente es muy inspirador, entusiasta, dramático, extrovertido y
amigable; éstas son sus fortalezas. Éste usa su entusiasmo para motivar a otros. El
cooperador de equipo es colaborador, dispuesto, fiable, confiable y complaciente. El
realizador es esmerado, persistente, ordenado, serio e industrioso. Así que vemos que
las fortalezas de cada uno de estos patrones de comportamiento son diferentes.
Personalmente, veo que soy una combinación del cooperador de equipo y el
realizador. Me veo como una persona colaboradora, dispuesta, fiable, confiable y
complaciente; y también como alguien esmerado, persistente, ordenado, serio e
industrioso. Pero el lado negativo de ser serio e industrioso es pensar que sólo existe
una manera correcta de hacer las cosas. Ésta es una de las debilidades con las que he
tenido que luchar durante la mayor parte de mi vida, y he tenido que aprender que existe
más de una manera correcta para hacer algo.
Lo principal en este primer paso es entender que cada persona es más efectiva
cuando se le asigna una función donde sus fortalezas son empleadas. Así que, es
importante que cada uno entienda cuáles son sus fortalezas. Si cada persona está
funcionando en una situación donde puede emplear sus fortalezas, se producirá un efecto
de multiplicación.
Antes de continuar con el paso dos, veamos el siguiente recuadro. Lee la
historia, y responde a las preguntas. ¿Cómo ves el comienzo de las relaciones de trabajo
en este equipo? ¿Cuáles son los problemas que se presentan? ¿Cómo los resolverías?
Anota tus reflexiones, y después continuaremos.
MILE CONSIDERA EL TRABAJO EN EQUIPO
Cristina estaba muy entusiasmada con esta idea del trabajo en equipo. En la primera
reunión estaba que no cabía en sí. Se emocionaba hablando sobre el potencial de este
grupo para servir a MILE y cumplir su misión. Hablaba sobre el equipo y sus
posibilidades, cuando Juan Li le interrumpió abruptamente.
“Cristina, yo también creo que esto es emocionante; pero ¿podríamos hablar más
específicamente sobre qué va a hacer este equipo, y cuáles serán sus
responsabilidades?”
“Pues, creo que básicamente estaremos trabajando más de cerca para hacer más o
menos lo que hemos estado haciendo hasta ahora, ¿no es así, Víctor? Lo más importante
es que nos entendamos los unos a los otros, y que podamos hablar de la importancia de
esta nueva relación”. Y comenzó a hablar otra vez del valor que esto tendría para todos
ellos. Juan Li volvió a interrumpir:
“¿Podemos definir los detalles de cómo llevarlo a cabo, y qué tendremos que hacer cada
uno? Cosas como cada cuánto tendremos que reunirnos, etc”.
Cristina le miró, y le dijo: “Juan, ya tendremos tiempo para hablar de todos estos
detalles. A veces tú te concentras demasiado en los detalles, ¿no te parece?” Y,
dirigiéndose a Víctor, dijo: “¿No crees que es más importante que primero pongamos el
fundamento de las relaciones antes de concentrarnos en los detalles?”
¿Cómo te parece el comienzo de las nuevas relaciones de trabajo en este equipo? ¿Qué
problemas ves? ¿Cómo los resolverías?
!
Anota aquí tus pensamientos al respecto.
Terry Sparks
---Aquí se ven claramente las fortalezas de Cristina: su entusiasmo, exuberancia
e inspiración. Se muestra muy dramática y extrovertida, a tal extremo que Juan Li se
siente frustrado con ella.
Para continuar con el paso dos, veamos el siguiente recuadro.
Paso 2: Enfocarse en el Grupo
1. Nuestra tendencia es ver a los demás a la luz de nuestras propias
fortalezas y valores (1 Co. 12:21-23).
2. Es natural que ocurran malentendidos cuando personas con diferentes
estilos de comportamiento intentan trabajar juntos.
3. No tiene que haber conflictos necesariamente, pero éstos ocurren cuando
los malentendidos no son resueltos debidamente. Esto es lo que pasó con
Pablo y Bernabé en Hechos 15:37-40.
El aprender a trabajar juntos en equipo conlleva:
1. Conocer y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo y adaptar mi
estilo para relacionarme bien con los que son diferentes a mí.
2. Practicar una comunicación abierta.
Terry Sparks
---Todavía no hemos hablado mucho sobre el paso dos. Así que, vamos a
empezar viendo 1 Corintios 12:21-23. Éste es un pasaje realmente interesante. “Ni el
ojo puede decir a la mano: No te necesito, ni tampoco la cabeza a los pies: No tengo
necesidad de vosotros. Antes bien, los miembros del cuerpo que parecen más débiles,
son los más necesarios. . . y los que en nosotros son menos decorosos, se tratan con más
decoro”.
Mi pregunta es, ¿por qué diría el ojo a la mano: “No te necesito”? Creo que la
respuesta obvia es porque la mano no es un ojo. ¿Y por qué diría la cabeza a los pies:
“No os necesito”? Pues, por la misma razón. Nuestra tendencia es ver a los demás
desde la perspectiva de nuestras propias fortalezas. Si ellos no tienen nuestras
fortalezas, pensamos que no les necesitamos; pero realmente lo opuesto es verdad. Así
que, nuestra tendencia es ver a los otros en términos de sus debilidades, en vez de ver sus
fortalezas.
Éste es un concepto importante a tener en cuenta: que nuestra tendencia es ver a
los demás en términos de sus debilidades. Si volvemos a mirar el recuadro de las
fortalezas y debilidades, veremos que si no soy un diseñador-emprendedor, mi tendencia
es ver a los que lo son como personas ásperas, insistentes, dominantes, severas y
exigentes. Y si no soy un motivador influyente, veré a los que lo son como personas
excitables, egocéntricas, defensivas, manipuladoras, locuaces, etc. Creo que entiendes lo
que estoy diciendo, ¿verdad?
Ahora bien, la excepción a lo que estamos diciendo ocurre cuando las personas
son del sexo opuesto. Por ejemplo, entre dos personas del mismo sexo, si uno es
diseñador-emprendedor y el otro cooperador de equipo, la tendencia natural es a
repelerse mutuamente. El diseñador-emprendedor quiere que las cosas ocurran ya, y no
quiere malgastar el tiempo en conversaciones triviales. Pero la preocupación del
cooperador de equipo es la harmonía, y quiere dedicar tiempo a cada persona. Así que,
naturalmente se produce un conflicto. Pero, ¿sabes qué? ¿Cuál es la persona que el
diseñador-emprendedor más necesita para ser efectivo? Un cooperador de equipo.
Lo mismo ocurre con el motivador influyente en su relación con el realizador. El
motivador influyente se frustra con la necesidad que el realizador tiene de datos exactos.
El realizador se siente incómodo por el despliegue de entusiasmo del motivador
influyente. Habrás notado que un realizador se retrae cuando ve mucha demostración de
entusiasmo; se siente muy incómodo ante tanta expresión emotiva. El motivador
influyente es una persona muy emotiva, y muy expresiva. Así que tienden a frustrarse
mutuamente, y a no entenderse. Pero, ¿sabes qué? La persona que el motivador
influyente necesita, más que a cualquier otra, es al realizador; y la persona que éste más
necesita es al motivador influyente.
Entonces, en el caso de dos personas del mismo sexo, sucede como con los
mismos polos de un imán; se repelen. Pero, en el caso de dos personas del sexo opuesto,
lo que sucede es que se atraen. Esto es muy interesante. Suele verse a diseñadoresemprendedores casados con cooperadores de equipo, y a motivadores influyentes
casados con realizadores. Estas relaciones tienen el potencial de ser buenas
combinaciones, aunque la compenetración suele ser difícil al principio, ya que cada uno
enfoca las cosas de manera completamente diferente. Pero una vez superado el ajuste
inicial, tendrán un matrimonio fuerte, porque verán cuánto se necesitan el uno al otro.
Vemos, por tanto, que es natural que haya malentendidos cuando personas con
estilos de comportamiento diferentes procuran trabajar juntos. Las dos partes enfocan
la idea o el problema desde una perspectiva totalmente diferente. Así que, no debe
preocuparnos que surjan malentendidos; lo que nos debe preocupar es cuando éstos
desembocan en conflictos. Los conflictos no deberían producirse; pero ocurren cuando
los malentendidos no han sido bien resueltos.
Aun en la relación entre Pablo y Bernabé, vemos que ocurrió un conflicto.
Pablo, que era un tipo de temperamento diseñador-emprendedor, se frustró cuando Juan
Marcos abandonó muy pronto el primer viaje misionero. Bernabé, quien era más bien
un tipo de motivador influyente o cooperador de equipo (por lo menos era mucho más
orientado a la gente) quiso restaurar a Juan Marcos al equipo. Sorprende ver la fuerza
del lenguaje usado en esta situación, de Hechos 15:37-40, donde dice:
“Y Bernabé quería que llevasen consigo a Juan, el que tenía por sobrenombre
Marcos; pero a Pablo no le parecía bien llevar consigo al que se había apartado de ellos
desde Panfilia, y no había ido con ellos a la obra. Y hubo tal desacuerdo entre ellos” (en
el idioma original, “tal desacuerdo” significa que se enfrascaron en una verdadera
batalla campal) “que se separaron el uno del otro”. Desde este punto en adelante vemos
que Bernabé tomó a Marcos y navegó a Chipre; y Pablo escogió a Silas. Y ya no
volvemos a ver a Pablo y Bernabé juntos.
El aprender a trabajar juntos como equipo conlleva el conocer y valorar las
fortalezas de cada miembro del equipo, y adaptar mi estilo a los estilos diferentes de los
demás. Esta adaptación comienza al identificar los estilos de comportamiento de cada
miembro del equipo. Ya hemos aprendido cómo hacerlo, valiéndonos del test del
módulo dos. Ésta es una herramienta práctica. Así que, por ejemplo, si me relaciono
con un diseñador-emprendedor, debo ceñirme a hablar sobre la tarea a mano.
Procuraré tener todo preparado para ser directo y proseguir a las cosas importantes
para él. Si estoy tratando con un motivador influyente, procuraré ser más expresivo, más
emotivo de lo que normalmente soy, porque ésa es la forma como se relaciona él. Con el
cooperador de equipo, pondré más énfasis en mi deseo de trabajar con él. Con el
realizador, debo estar preparado para presentarle los datos exactos, y demostrarle la
razón de mi argumento, porque esto es lo que él valora. Así que, debemos relacionarnos
con las personas en base a lo que son sus necesidades y la perspectiva de lo que es
importante para ellas.
Entonces, en el paso dos empezamos identificando el estilo de comportamiento de
cada miembro del equipo. Y después, tenemos que entender las necesidades que cada
estilo tiene al relacionarse con los demás. El siguiente recuadro nos ayuda a saber
cómo podemos adaptar nuestro estilo a estas necesidades.
Las Necesidades de Otros al Relacionarse
Cómo
relacionarse
con un:
Cómo
persuadir a un:
Cómo
dirigir a
un:
Cómo
expresar
desacuerdo
con un:
DiseñadorEmprendedor
•Comienza con
los resultados y
beneficios, para
luego aportar
sólo los detalles
más necesarios.
•Sé rápido y ve al
grano.
•Desafíalo.
•Enfatiza los
resultados—el
objetivo primero.
•Responde a su
pregunta: “¿Cuál
es el beneficio?”
Motivador
Influyente
•Sé positivo y
amigable.
•Dale afirmación.
•Afírma su
sentido de
dignidad.
•Hazle ver que le
necesitas.
•Muéstrate
emotivo y
entusiasta.
•Comparte
testimonios de
personas
significativas.
•Responde a su
pregunta:
“¿Quién más ha
hecho esto?”
•Dile el “qué”, y •Consúltale sobre
déjale determinar ideas, proyectos
el “cómo”.
y personas.
•Permite que
•Muestra
tenga control,
reconocimiento
que sea el
por sus esfuerzos
encargado.
delante de otros.
•Permítele
disfrutar de lo
que hace.
Di “sí” a su idea, Di “sí” a su idea,
y luego pregunta: y luego deja que
“¿Por qué crees
el tiempo pase.
que ésta es la
Se entusiasma
mejor manera?
con tantas cosas
¿Has considerado que luego se
otras alternativas enfocará en otra
para lograr tu
diferente.
meta”?
Cooperador
de Equipo
•Usa de amistad.
•Actúa con
naturalidad.
•No enfatices las
metas.
•No presiones.
•Dale su tiempo
para responder.
Realizador
•Muéstrate
amigable.
•Dedícale el
tiempo necesario.
•Responde a su
pregunta: “¿Por
qué quieres
cambiar las
cosas?”
•Afírmale en su
deseo de hacer
las cosas bien.
•Muéstrale paso a
paso cómo
hacerlo.
•Responde a su
pregunta:
“¿Cómo quieres
que lo haga?”
•Provéele una
manera de
trabajar con
otros.
•Cuida siempre la
relación.
•Procura
mantener la paz y
el mínimo de
conflicto.
Toma tiempo
para convencerle
que este
desacuerdo no
trastornará la
relación.
•Habla sobre la
mejor manera de
hacer las cosas.
•Está disponible
para trabajar de
cerca con él / ella
•Dale tiempo
para hacer las
cosas bien hechas
•Provee datos
exactos.
•Presenta ideas
con objetividad.
•No te apresures.
•Sé específico y
detallado.
Haz uso de datos
exactos. No se
convence por
apelaciones
emocionales o
persuasión
verbal.
Usado con el permiso del ministerio “Walk Thru The Bible”.
Terry Sparks
---Éste es un cuadro muy interesante. Nos muestra cómo relacionarnos con cada
uno de los cuatro temperamentos, cómo persuadir a uno u otro, cómo dirigirlo, y cómo
mostrar nuestro desacuerdo con cada uno. Para ahorrar tiempo, no voy a repasar cada
cosa, pero te pido que lo estudies por tu cuenta. En un momento te pediré que pienses en
dónde te ves reflejado en el recuadro. Pero antes, déjame compartir lo siguiente sobre
mí: Como soy un cooperador de equipo y un realizador, si quieres relacionarte bien
conmigo, la mejor manera es que seas amistoso, y que actúes con naturalidad. No me
presiones, y dame el tiempo que necesito para responder. Y porque también soy
realizador, querrás usar conmigo datos claros, y presentar tus ideas con objetividad. Y
por supuesto sé específico y detallado, y no te apresures.
Si quieres persuadirme, recuerda que respondo a una actitud amistosa; necesito
que tomes suficiente tiempo conmigo, y que respondas a la pregunta de “¿por qué?”—
¿Por qué es importante esto? ¿Por qué tengo que interrumpir mi paz para hacer esto?
Así que, necesito saber que esto es importante, que es correcto hacerlo; y tengo que ver
paso a paso cómo hacerlo. También necesito que respondas a mi pregunta de, ¿cómo
quieres que lo haga?
Si quieres dirigirme, es importante que hagamos las cosas juntos. También es
importante mantener una buena relación, y a toda costa mantener una atmósfera de paz.
Expresar tu desacuerdo conmigo no es difícil. Simplemente debemos apartar
tiempo para estar juntos, y me presentas los datos. Pero la cosa es muy diferente con un
diseñador-emprendedor. Mostrar tu desacuerdo con él es todo un arte. Porque cuando
muestras tu desacuerdo con un diseñador-emprendedor, inmediatamente cuestiona tu
lealtad; ya que la cosa más importante para él es la realización de su meta. Si muestras
tu desacuerdo con él respecto a la meta, te tildará de desleal. Así que, ¿cómo hacerlo?
Realmente no lo contradices; simplemente dices: “Bueno, pues, estoy de acuerdo con la
idea general, pero ¿has pensado sobre esto, y sobre aquello?” De esta manera
confirmas tu lealtad; le muestras que estás comprometido con él en la visión general,
pero que estás intentando ayudarle a pensar en la mejor manera de llevarla a cabo.
Hagas lo que hagas, es importante seguir este principio.
Yo estoy casado con una motivadora influyente, y a la fuerza he tenido que
aprender cómo se expresa el desacuerdo con una persona de este temperamento. ¿Cómo
se hace? Pues, realmente no lo haces. No muestras tu desacuerdo con un motivador
influyente porque él cree que sus ideas son una extensión de lo que es. Si muestras tu
desacuerdo con sus ideas, estás diciendo que no estás de acuerdo con él, o ella, como
persona. Sabiendo que el motivador influyente es una persona muy excitable y
expresiva, y en cierta medida impulsiva y lanzada; lo que yo hago con mi esposa es
intentar no darle demasiada importancia a la cosa, sino dejar que pase el tiempo, y ella
se olvidará del asunto. De esta forma, puedo estar en desacuerdo, pero no causar un
conflicto en mi manera de expresarlo.
Ahora sí, toma un momento para ver dónde te sientes reflejado en el recuadro
anterior—cómo te relacionas con otros, cómo otros se relacionan contigo, cómo te
pueden persuadir, dirigir, y mostrar su desacuerdo.
Resumiendo, entonces: Cuando nos enfocamos en el grupo, lo primero es saber
cuál es el patrón de comportamiento de cada miembro. Y en segundo lugar, entender las
necesidades de los demás al relacionarse contigo, para adaptarte a ellos. En tercer
lugar, necesitamos desarrollar actitudes positivas respecto a los que son diferentes a
nosotros. Ya hemos dicho que tendemos a ver a los demás en términos de sus
debilidades, y no de sus fortalezas. Así que, desarrollar una actitud positiva es
simplemente eso: Hacer un compromiso para ver lo positivo; es la disciplina de ver lo
positivo en vez de lo negativo. Sucede que yo soy el tipo de persona que siempre veo lo
negativo; para mí no es difícil ver lo negativo. Fácilmente te muestro mil y una razones
por qué algo no va a funcionar. Pero he aprendido que a la gente le gusta más estar con
personas positivas que con negativas. Así que, hago un esfuerzo para ver lo positivo.
Sin embargo, en el siguiente recuadro observamos algo interesante: Podríamos
pensar que dos diseñadores-emprendedores se entienden fácilmente, y que siempre se
llevan bien. Pero, según vemos en el recuadro, aun ellos tienen sus dificultades al
trabajar juntos, porque uno intenta controlar al otro. O, en el caso de dos motivadores
influyentes, podríamos pensar que ellos siempre ven las cosas de la misma manera. Pero
no es así, porque uno intenta ser más visible y hacer sombra al otro.
Y, entre dos cooperadores de equipo, siendo que son muy complacientes los dos,
¿no se llevarán bien? Pues no, porque uno estará esperando que el otro tome la
iniciativa. ¿Y qué de dos realizadores? Uno siempre querrá tener más razón que el otro.
Por tanto, vemos que aun las personas que tienen el mismo estilo de comportamiento
tienen dificultades para trabajar juntas. De aquí la necesidad de desarrollar actitudes
positivas con todas las personas. Como cuarto punto en este paso de enfocarse en el
grupo, necesitamos identificar las áreas de tensión.
Identificar las Áreas de Tensión
Podemos causar tensión en la vida de otros por lo que hacemos o por lo que no hacemos.
Si la otra
persona es
un:
Y tú eres un:
Diseñador
Emprendedor
Motivador
Influyente
Cooperador
de Equipo
Realizador
DiseñadorEmprendedor
Motivador
Influyente
Cooperador de
Equipo
Realizador
El comportamiento tuyo que le puede causar tensión es:
Tu tendencia a
controlar la
situación,
porque puede
reducir su
libertad y
capacidad de
controlar su
situación.
Tu falta de
preocupación
por los
resultados. Tu
tendencia a ser
muy emotivo y
hablador.
Tu resistencia al
cambio, y tu
tendencia a la
indecisión.
Tu
preocupación
por los
resultados, y
falta de
preocupación
por un entorno
de motivación.
El no tomar
suficiente
tiempo para
escuchar. Tu
tendencia a
poner como
prioridad el
tiempo sobre las
relaciones.
Tu deseo por
La falta de
visibilidad,
profundidad en
especialmente si algunas de tus
reduce su
relaciones. Tu
visibilidad.
rapidez.
Tu tendencia a
ser rápido pero
no meticuloso.
Tu orientación
al alto riesgo.
Tu lentitud y
falta de
entusiasmo.
Tu orientación a
la gente en vez
de la
aproximación
analítica al
trabajo.
Tu deseo de
tener más razón
que él.
Tu ritmo lento y
metódico. Tu
poca capacidad
de riesgo.
Tu atención al
detalle y tu
falta de
espontaneidad.
Tu falta de
iniciativa,
especialmente si
significa que él
tiene que
tomarla.
Tu incapacidad
de expresar los
sentimientos.
Tu falta de
atención al
detalle. Tus
tendencias
impulsivas.
Cuando se presentan las tensiones, queremos que el otro cambie, para no tener que
cambiar nosotros.
Usado con el permiso del ministerio “Walk Thru The Bible”
Terry Sparks
---Ahora veamos el siguiente recuadro. Si eres, por ejemplo, un diseñadoremprendedor, te sentirás identificado con muchas de estas cosas; y si las pones en
práctica, te darás cuenta que te ayudarán a relacionarte más eficazmente—cosas como
escuchar más, poner tu enfoque en la gente, ser más flexible, dar más apoyo, ser más
caluroso y paciente, explicar el por qué y controlar menos.
Ya que nos cuesta enfocarnos en muchas cosas al mismo tiempo, te pido que
tomes aquella área que crees que traerá un mayor cambio en tu manera de relacionarte
con los demás; y que te enfoques en ella, que ores al respecto, y que te esfuerces para ver
una mejora. De esta forma, tus relaciones serán más efectivas. En mi caso, una de las
mayores áreas de dificultad ha sido aprender a confrontar a los demás con sus errores.
No me gusta tener que confrontar a alguien, pero he aprendido que se puede profundizar
más en una relación si uno está dispuesto a hacerlo; es necesario hablar sobre las cosas
negativas.
En cuanto al cooperador de equipo y el realizador, hay varias cosas con las que
he tenido que tratar en mi vida. Tú también te identificarás con algunas de las cosas de
tu temperamento. Así que, te pido que tomes un momento para mirar el siguiente
recuadro y ver cómo puedes adaptar tu estilo. Haz de este área una prioridad, y un
motivo de oración, con la intención de ver un cambio que te ayude en tus relaciones con
los demás.
Pasos de Adaptación
Maneras de adaptarte a los demás:
Si eres un Diseñador-Emprendedor
Si eres un Motivador Influyente
Escucha más
Enfócate en la gente
Sé más flexible
Muestra más apoyo
Sé más caluroso y abierto
Sé paciente
Explica “el por qué”
No controles tanto
Ve más lento
Controla tus emociones
Evalúa tus actividades
Termina lo que empiezas
Escucha más
Atiende al detalle y lo exacto
Enfócate en los resultados
No seas tan impulsivo
Si eres un Cooperador de Equipo
Si eres un Realizador
Atrévete a confrontar
Sé más decidido
Aprende a decir “no”
Toma más iniciativa
Ve más rápido
Sé más directo
No seas tan sensible
Enfócate más en el trabajo
Sé más abierto y flexible
Confía más en tu intuición
Responde más rápido
Sé más optimista
No te aferres tanto a los datos
Arriésgate más
Desarrolla tus relaciones
Mira adelante
Haz una lista de los pasos que debes dar para mejorar tu relación con las personas que
son importantes para ti.
1. ____________________________________
2. ____________________________________
3. ____________________________________
4. ____________________________________
5. ____________________________________
Usado con el permiso del ministerio “Walk Thru The Bible”
Terry Sparks
---Supongo que te das cuenta que si das estos pasos de adaptación, podrás
relacionarte más efectivamente con otras personas; y ellos también te apreciarán más.
Resumiendo: Hemos dicho que el aprender a trabajar juntos en equipo conlleva saber y
apreciar las fortalezas de cada miembro del equipo y dar ciertos pasos de adaptación
para relacionarnos con aquellos que son diferentes a nosotros; esto en cuanto a la parte
que tiene que ver con el enfoque en el grupo.
Realmente lo que hemos hecho hasta este punto es crear el ambiente propicio
para luego realizar un excelente ejercicio que voy a explicar ahora. Te pido que cuando
estés formando un equipo y hagas este ejercicio, no acortes el tiempo necesario para lo
que voy a explicar a continuación. Tómate el tiempo suficiente para hacerlo. He visto
que a veces ha llevado entre seis y ocho horas. Insisto en que tomes el debido tiempo; ya
que éste es el corazón del ejercicio en la formación de un equipo.
La dinámica resulta mejor si se hace en grupos de seis personas o menos.
Comienza pidiéndole a cada persona que haga una lista de sus fortalezas. Y luego ve
alrededor del grupo, para que todos den sus comentarios sobre lo que ha escrito cada
uno. Por ejemplo, una persona A comparte sobre sus fortalezas, y todos los demás en el
grupo ofrecen sus comentarios sobre lo que ha compartido. Gráficamente, se vería así:
B a A, C a A, D a A, E a A, F a A, y G a A. De esta manera, se termina primero con la
persona A antes de pasar a la persona B. Y así sucesivamente con cada persona en el
grupo.
Los comentarios deben ser sobre lo que más aprecias de la persona. Puede ser
algo que ya tiene en su lista, u otra cosa diferente, siempre y cuando sea algo muy
práctico. No inventes nada. Debe haber por lo menos una característica que de verdad
aprecias de la persona y que puedes compartir honestamente.
Podrías decirle, por ejemplo: “Sabes, realmente aprecio esto de ti. Aprecio que
cuando te piden que hagas un trabajo, se puede contar contigo, porque lo harás
cumplidamente. Pero también sé que nuestras fortalezas son diferentes. Creo que yo,
por ejemplo, podría ayudarte a ser más sensible a las personas en tu trato con ellas. Sé
que a veces soy causa de frustración para ti porque me preocupo demasiado por la
harmonía en el grupo o por las relaciones entre las personas, y no lo suficiente por la
realización de la meta. Así que, me esforzaré en mi relación contigo, preocupándome
más por las metas. Supongo que te das cuenta que tú también me frustras a veces; por
tanto, te pediría que te orientaras menos en las metas y un poco más en las personas y
sus necesidades”.
Así es como se empieza. Muchas personas al comienzo de este ejercicio se
sienten incómodas. Piensan: “No sé si realmente quiero hacer esto”. Pero puedo decir
que habiendo hecho este ejercicio en muchas organizaciones alrededor del mundo,
siempre he visto que es algo que aporta mucha afirmación a las personas. Cuando
terminan, salen diciendo: “¡Guau, no sabía que me veían de esa forma! He salido
tremendamente animado”. Te sorprenderá ver cuán impactante es esta dinámica; no es
exagerado decir que es algo verdaderamente revolucionario.
Así que, comenzamos enfatizando las fortalezas de la persona. “Aprecio esta
fortaleza tuya. . .” Y luego, “Entiendo que puedo ser un complemento para ti de esta y
esta forma. Reconozco que soy causa de tensión para ti cuando. . . pero tú eres causa de
tensión para mí cuando. . .Los pasos de adaptación que voy a dar son . . . y te pediría que
tú des los siguientes pasos . . .” El siguiente recuadro ha sido diseñado para realizar
este ejercicio. Puedes hacer las copias que necesites. Si haces el ejercicio con un grupo
de más de seis personas, te llevará horas y horas. Sugiero que si lo tienes que hacer con
toda la organización, empieces con el grupo de liderazgo; y que luego cada uno de ellos
lo haga con el grupo que dirige. Si lo subdivides de esta forma, el grupo no será tan
grande.
Ejercicio en Grupo para Desarrollar
tu Capacidad de Adaptación
Persona A:_________________________
Patrón:____________________________
Punto Fuerte:_______________________
Fortalezas:_________________________
__________________________________
Debilidades:________________________
__________________________________
B
C
D
E
Las fortalezas
que la persona
ve de sí misma:
Las fortalezas
que yo más
aprecio en ti:
Maneras en que
creo que te
puedo
complementar:
Áreas de
tensión entre
nosotros:
Pasos de
adaptación que
yo puedo dar:
Pasos de
adaptación que
tú puedes dar:
Usado con el permiso del ministerio “Walk Thru the Bible”
Terry Sparks
---Resumiendo el paso dos sobre el enfoque en el grupo, hemos dicho que
debemos identificar y valorar las fortalezas de cada miembro del equipo, y que debemos
dar ciertos pasos para adaptarnos en nuestra relación con los que son diferentes a
nosotros. Sin embargo, no hemos terminado, porque hay un tercer paso, el cual es:
proveer un liderazgo de apoyo. En el siguiente recuadro, vemos algunos puntos en
cuanto a cómo proveer este tipo de liderazgo. En este paso, nos enfocaremos en
diferentes estilos de liderazgo.
Paso Tres: Enfocarse en el Líder
El líder debe aprender a proveer un liderazgo de apoyo.
Cómo Proveer un Liderazgo de Apoyo
1. Conoce tus tendencias y tu estilo natural de liderazgo.
2. Desarrolla un plan a largo plazo para ajustar tu estilo de liderazgo a las
necesidades de tu equipo y de la situación.
3. Aprende a ajustar tu estilo de liderazgo en el día a día para enfrentar las
demandas de situaciones cambiantes.
Terry Sparks
---Primeramente quiero referirme al estilo de liderazgo llamado consultivo (Ver
gráfico en la página 38 del módulo 2). El líder consultivo, aunque tiene un objetivo
claro en mente, conduce el grupo de tal forma que obtiene un compromiso de todos. En
otras palabras, el líder no dice simplemente: “Esto es lo que vamos a hacer. . .” Sino:
“¿Qué pensamos que debemos hacer?” De esta forma se llega a un compromiso como
grupo sobre lo que debe ser hecho. En este caso, el enfoque está en el grupo.
Recordarás que en el ejemplo de Nehemías (2:17-18) usado en el módulo sobre la
motivación (módulo 7), él se valió del estilo de liderazgo consultivo para obtener un
compromiso de los residentes de Jerusalén en la reconstrucción del muro.
El segundo estilo de liderazgo es el de “rienda suelta”, cuyo enfoque es el
individuo. Este líder reconoce que las personas saben más que él sobre lo que deben
hacer; es decir, que está trabajando con personas altamente competentes. Por ejemplo,
el administrador de un hospital en su trato con los médicos. El trabajo del
administrador es facilitar la labor de los médicos, aunque no tiene la formación que ellos
tienen. Así que, en un problema que es más competencia de ellos, el administrador diría:
“Tenemos este problema. ¿Qué piensan que debemos hacer?” Él no sabe qué hacer,
pero procura que los médicos tomen la iniciativa para resolver el problema. Es el mismo
estilo que Nehemías usó en el capítulo tres. Para distribuir la tarea, asignó el trabajo de
reconstruir cada sección a la familia que vivía en frente, ya que ellos eran los más
interesados en hacerlo, y por tanto los más comprometidos en tomar la iniciativa. El
liderazgo tipo rienda suelta produce iniciativa en las personas.
Hay un momento apropiado para usar un liderazgo de tipo consultivo, como
también hay momentos apropiados para usar un liderazgo de tipo rienda suelta. Otro
tipo de liderazgo es el directivo. El enfoque de éste es el líder. En este caso, es el líder
quien dice lo que hay que hacer. Su manejo del grupo es: “Lo que tenemos que hacer es
lo siguiente. . .” Es un liderazgo muy directivo, y produce obediencia. En Nehemías 4,
cuando Sanbalat y Tobías hicieron burla del progreso de la obra, y de hecho intentaron
derribarla; Nehemías no convocó una reunión de comité ni nada parecido. Sino que
decidió que lo que se debía hacer a partir de entonces era trabajar con la herramienta en
una mano y la espada en la otra. Éste era el momento para un liderazgo directivo.
Vamos a ver ahora el siguiente recuadro y continuar con la historia de MILE,
para reflexionar sobre los diferentes estilos de liderazgo que acabamos de mencionar.
Por favor responde a las siguientes preguntas. ¿Qué estilo de liderazgo está usando
Jaime en la situación que presentamos? ¿Qué hubiera podido hacer para ser más
efectivo en su estilo de liderazgo? ¿Fue éste el estilo más apropiado para dicha
situación? ¿Por qué sí, o por qué no?
JAIME INTENTA FORMAR UN EQUIPO DE TRABAJO
Jaime estaba tan entusiasmado con la idea del trabajo en equipo que decidió ponerla en
práctica en el área de la administración de MILE. Con este propósito, invitó a Cristina,
del departamento de marketing, a Juan Li, de producción, y a otro cargo importante del
personal de la oficina para que se reunieran a discutir la posibilidad de formar dicho
equipo.
Jaime empezó la reunión, y fue directamente al grano diciendo: “Supongo que todos nos
damos cuenta de la necesidad de trabajar juntos para ser más eficaces en el área
administrativa; y tengo algunas ideas sobre cómo podríamos hacerlo”. Luego les
presentó las tareas que necesitaban ser hechas por cada uno de ellos. En algún
momento, Juan Li intentó interrumpir para preguntar sobre algunos detalles, pero Jaime
no se lo permitió, sino que rápidamente dijo: “Juan, sé que tienes una pregunta, pero por
favor espera hasta que yo haya terminado”.
Cristina quiso compartir una idea, pero aun antes de poder empezar, Jaime se mostró un
poco molesto, y le dijo: “Si vamos a poder trabajar juntos, primero tienes que dejarme
explicar esto bien. Cómo sabrás, el líder de este equipo soy yo”.
!
Piensa en los estilos de liderazgo que acabamos de mencionar. ¿Qué estilo de
liderazgo está usando Jaime? ¿Qué hubiera podido hacer para ser más efectivo en
su estilo de liderazgo? ¿Fue éste el estilo más apropiado para la situación? ¿Por
qué sí, o por qué no?
Terry Sparks
---Muy bien, aquí vemos que Jaime, siendo un diseñador-emprendedor, fue muy
directivo en esta reunión. Este estilo no necesariamente fue el más apropiado, y en un
momento explicaremos por qué. ¿Cómo podemos proveer un liderazgo de apoyo? Lo
primero es saber cuál es nuestro estilo natural de liderazgo y nuestras tendencias.
Espero que lo que he compartido hasta ahora te haya dado la suficiente luz para saber si
tu estilo de liderazgo tiende a ser más consultivo, de rienda suelta, o directivo.
Una vez que sabemos cuál es nuestro estilo natural de liderazgo, necesitamos
desarrollar un plan a largo plazo para ajustarlo a las necesidades del equipo y de la
situación. Y luego este plan debe reflejarse en el día a día, ajustándolo para enfrentar
las demandas de situaciones cambiantes. El principio importante aquí es que el
liderazgo más efectivo es el que puede ajustar su estilo para responder a las necesidades
de la situación a mano.
Bien, ¿y cómo puedes ajustar tu estilo de liderazgo? Lo primero es hacer una
pausa; al enfrentar la situación, no respondas como lo harías normalmente. Primero
pausa y piensa: ¿Quiero producir obediencia? ¿O necesito producir cooperación y
compromiso? ¿Necesito producir iniciativa? Si necesitas obediencia, ¿cuál es el estilo
más efectivo? El estilo directivo. Si necesitas producir iniciativa, ¿cuál es el estilo más
efectivo? El de rienda suelta. Si necesitas producir cooperación y compromiso,
entonces el estilo consultivo es el más efectivo.
En mis estudios de post-grado, mi especialización fue el análisis del
comportamiento humano. Allí aprendí sobre algo llamado el ciclo de vida del estilo de
liderazgo. Éste resultó ser el concepto o herramienta más útil que aprendí en mis
estudios de Master. Quiero compartirlo contigo en el siguiente diagrama. Lo que vemos
aquí es una curva con perfil de campana, que a continuación explicaré.
Teoría del Ciclo de Vida del Liderazgo
Estilos Eficaces
______________________________________________________________________________________________
(alto)
O
R
I
E
N
T
A
C
I
Ó
N
Alto en Relación
y
Bajo en Tarea
Alto en Tarea
y
Alto en Relación
______________________________________________________________________________________________
A
L
A
R
E
Bajo en Tarea
y
Bajo en Relación
Alto en Tarea
y
Bajo en Relación
L
A
C
I
Ó
N
(bajo)
___________________________________________________________________________________________
(bajo)——————!ORIENTACIÓN A LA TAREA———————!(alto)
(Maduro)
Superior
(Inmaduro)
Promedio
Inferior
de Management of Organizational Behavior, 2ª ed., por Hershey y Blanchard, 1972
Terry Sparks
---Este diagrama ha sido tomado del libro, “Management of Organizational
Behavior” (“Manejo del Comportamiento en la Organización”), de los autores Hershey
y Blanchard, de la editorial Prentice-Hall, publicado en 1972. A mí me ha resultado
especialmente útil para resolver una pregunta tan importante como es ésta: ¿Cómo saber
qué estilo es el más apropiado para una determinada situación?
Veamos juntos el diagrama. En la coordinada vertical, tenemos la orientación a
la relación. Y en la coordinada horizontal la orientación a la tarea. Debajo del
diagrama, tenemos otra dimensión, que es el diagrama Madurez/Inmadurez de Arguris.
En la parte derecha, tenemos la inmadurez, y en la parte izquierda la madurez. La
explicación es que cuando estás trabajando con personas muy inmaduras, tienes que ser
muy directivo en tu estilo de liderazgo. Debido a que estas personas son muy inmaduras,
no saben lo que deben hacer, y por tanto necesitan que tú se lo digas.
Cuando las personas que estás dirigiendo crecen en madurez, tú también creces
en tu relación con ellas—orientándote cada vez menos a la tarea y más a la relación,
subiendo así hacia la parte superior de la curva de campana—y tu estilo de liderazgo
llega a ser más bien consultivo. Según ellos siguen creciendo, tu liderazgo es más de
rienda suelta, ya que has compartido todo lo que sabes; y finalmente ellos deben ir y
hacer lo mismo con otros.
Me gusta pensar de este proceso como un modelo de discipulado, o de la crianza
de un niño. Imagínate que recibes un bebé recién nacido en tu hogar. Esta criatura no
sabe nada; depende de ti para su alimento y su cuidado. Morirá, si no tomas la acción
apropiada. En este caso, tu estilo es muy directivo con la criatura, y existe muy poca
relación mutua.
Al crecer el niño, e incluso a lo largo de sus primeros 10 años, todavía tienes que
ser muy directivo, porque tiene mucho que aprender. Pero cuando este niño alcanza la
adolescencia, tu estilo se vuelve más consultivo, porque le estás alejando de una total
dependencia de ti y de un enfoque total en la obediencia, hacia un estilo de más
cooperación y compromiso. En esta edad de la adolescencia, lo que estás buscando es
cooperación y compromiso.
Una vez que el joven sale de la casa para empezar su carrera universitaria, es
poco tu involucramiento en sus decisiones. En este tiempo, está fuera de casa por
periodos largos, y sólo vuelve para la celebración de ocasiones especiales; y tu estilo de
liderazgo será más bien de rienda suelta. Es él quien toma la iniciativa y la
responsabilidad en todas las cosas, y se espera que para este punto ya lo hayas
discipulado e invertido tu vida en él.
Esto es básicamente lo mismo que hacemos en una organización. Valiéndonos de
la teoría del ciclo de vida del liderazgo, determinamos en qué punto de la curva se
encuentra la persona, y el liderazgo apropiado a usar con ella. También existen algunas
herramientas que te pueden ayudar a definir cuál es tu tipo natural de liderazgo; si
tiendes a ser directivo, consultivo, o de tipo rienda suelta. Si eres un líder más bien
directivo, te verás trabajando con personas más inmaduras. Si eres más de tipo
consultivo, te verás trabajando con personas a tu mismo nivel durante la mayor parte de
tu vida. Si tu tendencia es de rienda suelta, vas a trabajar con personas altamente
cualificadas; personas que a menudo sabrán más que tú sobre lo que se debe hacer.
Pues bien, es de esta forma que provees un liderazgo de apoyo; cambias tu estilo
de liderazgo para que se ajuste a la situación. Ahora me gustaría decir algo en cuanto a
un concepto completamente nuevo que se está extendiendo en todo el mundo
empresarial, e incluso en las organizaciones sin ánimo de lucro. Es el concepto de
equipos de trabajo autodirigidos. Éste es el punto culminante en el proceso de capacitar
y potenciar a una persona o grupo. Si estás intentando formar un equipo de trabajo
autodirigido, debes asegurarte de que la participación es voluntaria y la obediencia
obligatoria.
Para que esto ocurra, es necesario que haya un compromiso a la meta general y
a la visión de lo que debe ser hecho. Debe existir un compromiso al propósito y a la
meta común. Si existe tal compromiso, entonces la participación puede ser voluntaria,
pero la obediencia debe ser obligatoria.
Resumiendo: En la formación de un grupo de trabajo, primero creamos una
dinámica de discusión y reflexión. Debe haber mucho diálogo en tu equipo de trabajo.
Se debe proveer la oportunidad para expresar reconocimiento y aprecio por las
fortalezas de cada miembro del equipo. También debo decir que si estás formando una
junta o equipo en tu organización, debes procurar tener representados en el grupo cada
uno de los cuatro estilos o patrones de comportamiento. La razón para esto es que cada
uno enfocará la situación desde una perspectiva diferente; y si todos están
representados, tendrás una perspectiva más completa. Así que, procura tener a uno o
dos diseñadores-emprendedores en tu equipo. No querrás tener más, porque tenderán a
tomar el control de todo; pero es necesario tener uno o dos. También necesitas a un
motivador influyente, un cooperador de equipo y un realizador. Es necesario que los
cuatro temperamentos estén representados en el equipo.
En nuestra labor de asesoramiento, hemos visto que algunas organizaciones
tienden a adoptar cierta personalidad. Por ejemplo, recuerdo una organización donde
no había ningún motivador influyente; realmente no había ni uno o dos en toda la
organización. Simplemente no era lo suficientemente atractiva para ese tipo de
personas. Esto causó un vacío muy grande; y se dieron cuenta de su necesidad de
buscar y reclutar estas personas fuera de su organización. Vieron que eran importantes
para poder tener éxito en el futuro.
Ahora bien, volviendo al concepto de equipos de trabajo autodirigidos: Si
realmente quieres ver este tipo de equipo, necesitas prepararte haciendo los ejercicios
que hemos explicado. No estamos hablando de terapia de grupo, sino de formación de
equipo. Cuando cada persona entienda y aprecie las fortalezas de los demás en el
grupo, se verá una dinámica de cooperación. Luego, da oportunidad para el
descubrimiento. Permite que cada persona descubra la parte de la tarea donde se siente
más cómoda, y donde puede funcionar usando sus áreas de fortaleza.
Debes seguir dependiendo del equipo para responder a las preguntas. Pero
permite que cada persona vaya y haga su trabajo, para luego seguirlo procesando como
equipo—no esperes que todo sea hecho durante las reuniones. Luego haz el seguimiento.
En el procesamiento con el equipo, recuerda que debes escuchar a las personas. Ellos
desean ser desafiados por alguien que pueda aportarles algo importante. Las personas
responden a planteamientos racionales, bien informados e inteligentes; y desean que se
les asigne trabajos interesantes. También quieren tener el tiempo adecuado y los
recursos necesarios para realizar su trabajo. Necesitan un reconocimiento personal por
su contribución a los esfuerzos del equipo. Y como punto final, quieren ser
recompensados.
Muy bien, espero que este módulo te ayude a entender cómo formar equipos de
trabajo en tu organización. Quiero terminar presentándote el proyecto final del módulo.
Te pido que realices este ejercicio en un grupo pequeño que diriges. Si diriges toda una
organización, comienza con el grupo de trabajo más próximo a ti. Sigue todos los pasos
y ejercicios presentados en este módulo. Te agradezco que me hayas permitido
compartir este material contigo.
Realiza el ejercicio de formación de un equipo de trabajo con un grupo pequeño que
diriges. Si diriges toda una organización, comienza con el grupo de trabajo más próximo
a ti. Sigue todos los pasos y ejercicios presentados en este módulo.
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Demasiado
académico
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi
situación
____Aburrido
____
ejecutivo de MILE.
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Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556
!
SER LÍDER:
CAPACITAR A OTROS
MÓDULO 10
¿Ante Quién Rinde Cuentas
Nuestra Organización?
“Todo-Impreso”
Publicado por
por el Desarrollo
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Tel. +1 (719) 598-7970 / Fax +1 (719) 598-1556
pensar y aplicar.
Módulo 10: ¿Ante Quién Rinde Cuentas Nuestra Organización?
MÓDULO 10
¿Ante Quién Rinde Cuentas
Nuestra Organización?
Páginas 3-4
Lecturas
“La Eficacia de las Juntas Directivas”, Dr. Edward Hayes
Reunión de la Junta Directiva de MILE
Páginas 5-7
Páginas 8-10
(págs. 5-10), y a continuación responde a las preguntas de los
enseñanza de Jane Overstreet (en cursiva), en la página 11.
Manual de Trabajo
Epílogo
MILE en Camino a su Plenitud
Páginas 11-31
Páginas 32-42
Hoja de Evaluación
Página 43
Página 44
• Entender la función de una junta directiva: Proveer el apoyo necesario a la
organización, para que ésta rinda cuentas en cuanto a su propósito, finanzas y
liderazgo.
• Estudiar las funciones prácticas de una junta directiva, la utilidad de éstas para
fortalecer la organización, y cómo la junta puede aumentar su eficacia.
• Hacer una evaluación de la junta directiva de tu iglesia u organización para ver en qué
áreas necesita desarrollarse o mejorar.
Propósito
Estás a punto de iniciar el módulo diez del curso titulado: Ser Líder: Capacitar a
otros para ser productivos. El tema de este módulo es: ¿Ante quién rinde cuentas
nuestra organización? El propósito del curso es ayudarte a desarrollar tus propias
habilidades como líder adquiriendo un mejor conocimiento de ti mismo y de los dones
que Dios te ha dado, para luego poder capacitar a otros. Éste es el modelo ejemplificado
por Jesús. Creemos que al estudiar este curso el Señor lo usará para capacitarte para ser
un líder más efectivo. ¡Éste es nuestro deseo y oración!
Método
Maestros
Jane Overstreet quien enseña, y la transcripción de su grabación se presenta aquí en
cursiva.
Jane Overstreet es la presidente de Asociados Internacionales por el Desarrollo
(AID), organización comprometida a mejorar la eficacia e integridad de líderes cristianos
alrededor del mundo por medio de la educación a distancia, la asesoría en el campo de
trabajo, y el apoyo de proyectos.
La señora Overstreet también es abogada, y sirve como asesora legal de Juventud
con una Misión en Norteamérica en asuntos de impuestos. De 1987 a 1995 fue la
directora de servicios legales para Juventud con una Misión Internacional, realizando esta
labor para los 400 centros de la misión en 100 países diferentes. Igualmente ha provisto
de asesoría legal para un buen número de otras organizaciones cristianas; y ha publicado
diferentes manuales sobre temas legales tales como: impuestos, prevención de abuso de
menores, e inmigración. Durante doce años, Jane y su esposo vivieron y trabajaron como
misioneros en el Medio Oriente y en Europa. También fue por dos años profesora
adjunta de misiones en Eastern College.
La señora Overstreet obtuvo su título de bachiller en trabajo social de Oral
Roberts University en 1977, y su doctorado en jurisprudencia en 1980 de la University of
Tulsa, Facultad de Derecho. Ha hecho estudios adicionales de postgrado en leyes
internacionales en el European Campus of the University of the Pacific, McGeorge
School of Law, y en desarrollo económico global en Eastern College.
Otros Cursos
• Tiempo y lugar para Dios—Hacia el crecimiento espiritual
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Lecturas
La Eficacia de las Juntas Directivas*
Dr. Edward L. Hayes, Ph.D.
Mount Hermon Association, Inc.
Las corporaciones cristianas no lucrativas tienen una cosa en común con las
corporaciones empresariales seculares: Todas deben tener una junta gobernante.
Las juntas de gobernantes, o directores, son las dueñas legales y la autoridad final de
las organizaciones de cuyo capital y operaciones son responsables.
La supervivencia y vitalidad de una organización cristiana depende en gran medida de
la eficacia de la junta en cumplir con sus responsabilidades. Estas personas—que son los
encargados de formular las políticas, cuidar del capital, y proveer una dirección estable—
sobre todas las cosas necesitan integridad para cumplir debidamente con las
responsabilidades legales y morales, como buenos directores.
Aunque la composición de la junta y su estilo de liderazgo pueden variar de acuerdo
al tipo de organización, existen ciertas funciones y responsabilidades que son comunes a
toda junta directiva.
1. Nombrar y Evaluar al Director General
El director general es la persona más importante, y de mayor influencia, en guiar el
destino de una corporación no lucrativa. Aunque diferentes grupos o personas pueden
tener algo que decir en la búsqueda y selección del director general, la junta directiva es
quien tiene la responsabilidad principal de designar este cargo. John W. Nason, autor de
The Future of Trusteeship (El Futuro de las Juntas Directivas)—Washington D.C.:
Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 1975—dice que ésta es la
función principal de una junta.
La evaluación regular del desempeño del director general es algo de vital
importancia. Es fundamental asegurarse de que hay una estabilidad y continuidad en el
liderazgo de nivel superior. Todo lo demás es secundario.
2. Asegurarse de la Solvencia Económica
Ya que los directores gobiernan el capital y son responsables por éste, es esencial que
se aseguren del buen manejo de todos los fondos. Esto es especialmente importante en
las organizaciones en las cuales los donativos son la fuente principal de ingresos. La
manera en que se invierten y se gastan estos fondos; y como se prepara, se adopta y se
revisa el presupuesto; son cosas vitales para mantener y aumentar la confianza de los
*
De Christian Ministries Board Survey (Estudio sobre Juntas Directivas en los Ministerios Cristianos), por
Christian Ministries Management Association
donantes. Una junta debe requerir informes regulares, hacer una evaluación constante del
rendimiento contrastada con el presupuesto, y dar los pasos necesarios para asegurarse de
la solvencia económica de la organización.
Es responsabilidad de los directores establecer una adecuada base de donantes. Las
corporaciones no lucrativas a menudo dependen en gran medida del soporte económico
de los mismos miembros de la junta. Esto es así especialmente en las universidades y en
otras instituciones educativas. Ya que las juntas aprueban todos los programas de
desarrollo de la institución, es esencial que sus miembros apoyen económicamente estas
iniciativas, o que activamente ayuden a la administración a conseguir los fondos
necesarios. La credibilidad es esencial, y la integridad de una junta a menudo depende de
si sus miembros están dispuestos a respaldar con sus propios recursos las decisiones que
toman. Una buena regla general en la mayoría de las organizaciones que dependen de
contribuciones caritativas es insistir en que los miembros de su junta directiva
contribuyan con todo lo que puedan, y que incluyan a la organización en su testamento
personal.
3. Aclarar y Velar por la Misión de la Organización
La clara definición de los propósitos espirituales y la preservación cuidadosa de la
declaración de misión son tareas esenciales de los directores. Ya que la junta existe
principalmente para delinear las políticas, y la administración existe para ejecutarlas, las
juntas corren el riesgo de fácilmente salirse de los límites de sus funciones. Es necesario
actuar cuidadosamente para poder concentrarse en las tareas principales de la
supervivencia y salud de la organización. La junta cumple bien con su tarea cuando
exige un sistema exhaustivo de informes y una planificación sabia para las nuevas
iniciativas.
4. Aprobar Planes Estratégicos para el Futuro
Las diferentes dimensiones del ministerio, los programas, el personal, las
instalaciones y los recursos fiscales; todos éstos convergen en la planificación, tanto a
corto como a largo plazo. ¿Cómo enfrentará el futuro nuestra organización? ¿Con qué
estrategias alternativas contamos para alcanzar nuestras metas? ¿Qué factores podrían
influir en nuestra estabilidad económica? ¿Qué pasos hemos previsto para asegurar,
dentro de las posibilidades humanas, un futuro seguro? Aunque la junta no es
responsable por trazar los planes a largo plazo, debe pedir que la administración presente
planes adecuadamente documentados.
5. Estar Informados e Informar a Otros
Los directores deben saber todo lo que puedan sobre la organización que ayudan a
gobernar, y deben poder explicar su misión y funcionamiento a otros. El poder tener
sabiduría en la formulación de las diferentes políticas depende en gran medida de
disponer de la información adecuada sobre la historia, misión, metas, problemas
principales, personal, publicaciones, ministerios específicos o funciones operacionales,
estatutos y otros documentos oficiales. Sobre todo, los directores deben conocer a los
miembros de la administración y tener confianza en ellos. Esta confianza se desarrolla no
sólo leyendo los informes, haciendo las preguntas difíciles que deben ser hechas, y
asistiendo fielmente a las reuniones de la junta; sino también tomando el tiempo
necesario para conocer personalmente a los encargados principales de la administración.
John Nason dice que nadie “tiene que ser” un director; sino que “es un trabajo
voluntario, y debe ser tomado no a la ligera, sino con toda seriedad”. El futuro del
gobierno de organizaciones evangélicas fiables y creíbles depende de que demos una
atención seria a la labor y la calidad de los miembros de las juntas directivas. La eficacia
de una junta no se obtiene por casualidad; sino que tiene que ser trabajada, evaluada
continuamente, y mejorada en lo que sea necesario.
Reunión de la Junta Directiva de MILE
Víctor se despertó repentinamente con la terrible sensación de que algo malo estaba
pasando. De un golpe quedó sentado, intentando ver algo en la oscuridad de su
dormitorio. De manera automática extendió la mano para ver si su esposa estaba a su
lado. Sí, ella se encontraba allí, y estaba dormida; ése no era el problema. Fue entonces
cuando, con desmayo, recordó el motivo de su pesadilla; la reunión de la junta directiva
esa misma noche.
Cerrando sus ojos, volvió a recostarse en la almohada. Las escenas de la noche anterior
se repetían incontrolablemente en su mente como un vídeo que rehusaba responder al
mando para pararlo. Víctor recordó que había empezado la reunión con mucha
expectación, ansioso de presentar los planes del nuevo equipo recién creado para estudiar
innovaciones en la producción. Se apresuró con la presentación, confiando en que la
junta entendería inmediatamente la importancia de la iniciativa de este nuevo ministerio.
Cassettes de música cristiana contemporánea—ésta había sido una decisión fácil de
tomar. El equipo había hecho bien sus deberes; el costo de producción era bajo, y el
potencial de ventas era casi ilimitado. No sólo esto, sino que se enmarcaba dentro del
lema de la nueva declaración de propósito: Presentar a MILE y su línea de productos a la
nueva generación. Víctor pensaba que esta decisión no tenía demasiada trascendencia, ya
que los cassettes serían sólo una pequeña parte de todos lo productos nuevos que iban a
ser creados. Esto era sólo algo simbólico de los cambios que el ministerio estaba
realizando basados en su nuevo entendimiento de los cambios del mercado y en su visión
de renovación.
Víctor dejó escapar un leve lamento, recordando cómo su suegro, Samuel Aquiles, había
sido el primero en responder a la propuesta, diciendo con su característica firmeza que él
no conocía a nadie que quisiera comprar tal producto, y que había que volver a
replantearse la idea desde el principio. Siguió diciendo que estaba temiendo este tipo de
resultados del nuevo concepto de trabajo en equipo; cosas irrelevantes y no
convencionales. Y le dio su buena reprimenda a Víctor por haber permitido que las cosas
se “salieran de control”; pero le reafirmó con el compromiso de que la junta le respaldaría
para volver a “encausar las aguas”.
Como era de esperarse, Carlos Aquiles, hermano mayor de Samuel Aquiles y primer
vicepresidente de la junta directiva; y Bernardo Escarlini, segundo vicepresidente e hijo
menor de Tomás Escarlini, amigo del Rev. Aquiles, inmediatamente aprobaron la
intervención de éste. Igualmente, dos de los otros miembros más mayores de la junta
asintieron mostrando también estar de acuerdo, como siempre hacían con cualquier cosa
que el Rev. Aquiles decía.
Víctor sabía que Cristina sí que estaba de acuerdo con la propuesta del equipo, pero al ser
la cuñada de Samuel, de ninguna manera podía mostrar públicamente su desacuerdo con
él en algo como esto, una vez que él había tomado una postura tan firme. Posiblemente
Rodrigo Casanova también respaldaba la propuesta del equipo. Pero nunca había podido
responder rápidamente a las nuevas ideas; sino que necesitaba procesar interiormente lo
que estaba pasando antes de poder hacer cualquier comentario. El único miembro de la
junta que hubiera podido desafiar a Samuel no estaba presente en la reunión. Éste era
Sansón Buenavista, empresario y compañero de seminario de Samuel. Sansón tenía
tantas ocupaciones y representaba tantos intereses que no había podido asistir a las
reuniones de la junta en meses, o incluso años. Por supuesto que no era tan fácil quitarlo
de la junta por su falta de participación, ya que esto podría tener repercusiones
económicas negativas para MILE que podrían ser desastrosas.
La junta siguió adelante con la agenda de la reunión sin más discusiones sobre el punto
anterior, pero las cosas fueron de mal en peor. Se discutieron las peticiones de compra
del departamento de producciones, y éstas también fueron rechazadas, a pesar de haber
demostrado Víctor que el nuevo ministerio de cassettes podía financiar la impresora
pequeña y el computador que necesitaban. Comenzaron a revisar los proyectos de
publicación de los nuevos libros que el comité editorial ya había aprobado, pero uno por
uno fueron rechazados cuatro de los cinco proyectos. Más aún, pusieron veto a la
decisión de instalar una nueva fuente de agua para el personal que habían comprado el
mes anterior. El veto se debió a que, según ellos, la fuente realmente no era necesaria.
¡Cómo se atrevían a entremeterse en un detalle tan insignificante, cuando ni siquiera
estaba en la agenda!
Recostado en su cama, Víctor todavía sentía dolor de cabeza por la frustración, al seguir
repasando los hechos. Se sentía airado y dolorido. Pero mayormente estaba frustrado y
airado consigo mismo. ¿Cómo podría haber sido tan torpe? ¿Cómo es que no había
previsto la situación para prepararse mejor? Después de todo, era su responsabilidad
proveer una interacción con la junta, cosa en la que había fallado completamente. ¿Cómo
podría explicarle ahora al equipo que sus horas de duro trabajo habían sido en vano, y
que el ánimo que les había dado no tenía fundamento? Lo peor de todo es que Víctor no
sabía por qué la junta directiva había respondido tan negativamente.
______________________________________
Aquella tarde Víctor se encontraba sentado silenciosamente en su escritorio, de espaldas
a la puerta y con la mirada perdida a través de la ventana. Se pasó casi todo el día en
esta posición buscando respuestas de Dios. Su mente no podía dejar de pensar en esta
situación. Incluso llegó a preguntarse seriamente si debería continuar en su cargo con
MILE. En esto estaba cuando alguien llamó a la puerta; era Rosa Díaz. Rápidamente
Víctor se dio la vuelta en su silla y se levantó para recibirla.
Rosa era miembro de la junta directiva de MILE. Era bastante nueva, y Víctor realmente
no la conocía bien. Desde que se había unido a la junta por la sugerencia de Sansón
Buenavista hacía unos seis meses, había estado siempre muy callada, raramente
emitiendo alguna opinión respecto a cualquier tema. Pero siempre se le veía muy
interesada en las discusiones. Víctor sabía que Rosa era una mujer de empresa altamente
calificada; razón por la que Sansón la había recomendado a Samuel Aquiles. Rosa era la
directora general de una nueva empresa de manufacturas en rápido crecimiento. La
compañía era aún pequeña, pero se le veía con mucho potencial.
“Víctor, ¿me permites ser muy honesta contigo?”—comenzó diciendo Rosa—“Veo que
la junta directiva de MILE tiene muchos problemas, pero creo que podemos rescatarla”.
Su tono de voz y su manera de decir “podemos”, animó a Víctor a enderezarse en su silla
y escucharle con atención. Rosa le dijo que desde su perspectiva como nueva miembro
de la junta, le había sido casi imposible entender la visión de MILE y su junta, ya que
casi no había recibido información ni orientación al respecto. Los últimos meses se había
mantenido callada porque había estado intentando ponerse al día y entender bien la
situación.
“Para decir la verdad, anoche vine con la intención de presentar mi dimisión. Ya había
decidido que no iba a seguir intentando ser parte de este grupo, y que iba a dedicar mi
tiempo a otra causa. Estaba convencida de que me había equivocado al pensar que el
Señor me estaba pidiendo comprometerme a ayudar a MILE. Pero a raíz de tu
presentación y de lo que ocurrió después, por fin entendí el motivo por el que Dios me
trajo. A ver si tú estás de acuerdo conmigo”.
Entonces Rosa le presentó una serie de ideas a Víctor. Había trabajado varios años en la
junta de otro ministerio cristiano antes de unirse a la de MILE. Dicho ministerio pasó por
una situación parecida; y aunque los hechos eran diferentes, su experiencia allí le proveyó
un entendimiento claro de las soluciones; cosa que a Víctor le pareció bastante útil. Rosa
le dijo que a la junta se le había dejado de lado cuando se estaban produciendo todos los
cambios en el ministerio de MILE. No se les había incluido en el proceso, y por tanto no
habían hecho suyas las diferentes innovaciones e ideas nuevas. Luego delineó varias
maneras en que se podía redimir esta situación, incluyendo la posibilidad de un retiro con
la junta, algún tipo de formación regular, e incluso algunas modificaciones en su
membresía.
Cuando Rosa terminó, Víctor se sentía muy animado. Una vez más, Dios había provisto
la esperanza que necesitaba para seguir adelante.
MANUAL DE TRABAJO
Módulo 10
Jane Overstreet
(Éste es el módulo 10, “¿Ante Quién Rinde Cuentas Nuestra Organización?” Nuestra
maestra es Jane Overstreet.)
---Te invito a que comencemos haciendo un sencillo ejercicio de imaginación. Te
pido que cierres los ojos y que sueñes un poco. Imagina que eres el director de una
maravillosa organización cristiana, o de una iglesia, en la cual tú como líder tienes el
control último y absoluto sobre todo. Todos los destinatarios del ministerio de la
organización te adoran absolutamente, y piensan que tú no te puedes equivocar en nada.
No sólo esto, sino que dispones de una gran cantidad de recursos. ¿Sabes lo que quiero
decir con esto? Una gran suma de dinero en un fondo reservado que puedes gastar a tu
beneplácito y que nunca se agota.
Y además de todo esto, cuentas con una junta compuesta enteramente de tus
familiares y amigos más cercanos. No hay nada que tú digas con lo cual ellos no estén
de acuerdo. De hecho, realmente no necesitas consultar a Dios para nada, ya que las
cosas van sobre ruedas. ¡Espera, espera! Quizás después de todo, ésta no es la
organización ideal. No lo es, ¿a que no? De hecho, realmente sería una pesadilla; ya
que cada una de las cosas que he mencionado son precisamente las áreas donde una
organización debe rendir cuentas.
El liderazgo cristiano está lleno de todo tipo de peligros y tentaciones; y además,
faltan estructuras que le provean la posibilidad de ser responsable ante otros. Como
líderes, es muy importante que recibamos las oportunidades que se nos presentan para
rendir cuentas ante alguien. Veamos brevemente en el siguiente recuadro algunas de las
personas ante quienes una organización cristiana puede rendir cuentas.
Personas Ante Quienes
Una Organización Cristiana Rinde Cuentas
•
Dios, quien en última instancia nos pide cuentas.
•
Donantes, quienes desean saber cómo se están usando sus contribuciones.
•
Destinatarios del Ministerio, en quienes se ve si el ministerio está teniendo un
impacto, o no.
•
Personal, quienes deben estar desarrollando sus capacidades y sintiéndose realizados
según les sirves y potencias.
•
Junta Directiva, quienes responden por la organización ante los donantes y
destinatarios del ministerio en lo concerniente al liderazgo, las finanzas y el
propósito.
Jane Overstreet
---La primera persona en pedirnos cuentas, y por supuesto la más importante, es
Dios mismo. Él es la máxima autoridad ante quien tu organización debe ser
responsable. En segundo lugar, están los donantes. Es normal que ellos quieran saber
cómo se está usando el dinero que han contribuido a la organización; y por tanto te
pedirán cuentas. Querrán recibir informes sobre los gastos. Los donantes constituyen
un buen grupo ante quienes podemos y debemos ser responsables.
El otro grupo es lo que yo llamo los destinatarios del ministerio; es decir,
cualquier persona que se beneficia de tu servicio y a quien estás intentando llegar. Ellos
son especialmente útiles en este aspecto, ya que si no estás siendo efectivo en los
resultados con ellos, te verás obligado a parar y repensar lo que estás haciendo. La
evaluación de nuestra eficacia en el trabajo con los destinatarios del ministerio es una
manera en la que rendimos cuentas.
Luego está el personal de tu organización. Como hemos venido diciendo en todo
este curso, el personal debe estar creciendo en sus capacidades y realización; y por tanto
debes proveer la manera de potenciarles y servirles. Si esto no está ocurriendo, ellos
también te ayudarán a reconocer que debes parar y hacer las cosas de una manera
diferente.
En este módulo vamos a enfocarnos más bien en el último de los grupos
mencionados, la junta directiva. Es necesario rendir cuentas a la junta, porque ésta a su
vez tiene que hacerlo con los donantes y con los destinatarios del ministerio. Hay todo
tipo de áreas en las que la junta te debe pedir cuentas; como, por ejemplo, las finanzas y
el propósito mismo de la organización. La junta es un elemento clave en todo esto, y por
tanto vamos a dedicar este módulo para desarrollar el tema.
En el siguiente recuadro encontrarás una pregunta sencilla: ¿Cuál es el
propósito de la junta directiva en una organización, y qué tipo de cosas debe hacer para
cumplir con dicho propósito? Escribe tus pensamientos, y luego continuaremos.
¿Cuál es el propósito de la junta directiva en una organización, y qué tipo de cosas debe
hacer para cumplir con dicho propósito?
!
Anota aquí tus pensamientos.
Jane Overstreet
---Estoy segura de que se te han ocurrido muchas cosas. Si miras el siguiente
recuadro, podrás ver mis ideas sobre el propósito de la junta.
La junta existe para asegurarse de que
la organización cumple con su misión.
Lo hace pidiendo cuentas
y proveyendo apoyo en cuatro áreas:
1.
2.
3.
4.
El propósito de la organización
Las finanzas
El director general
La representación exterior
Jane Overstreet
---La junta existe para asegurarse de que la organización cumple con su misión.
Lo hace pidiendo cuentas y proveyendo apoyo en cuatro áreas: Primeramente en cuanto
al propósito de la organización, luego las finanzas de ésta, el director general; y en gran
medida proveyendo una representación de cara al exterior.
Veamos una explicación de cada una de estas áreas en el siguiente recuadro.
¿Cómo Provee Apoyo la Junta,
y un Medio para Rendir Cuentas?
1.
2.
3.
4.
5.
El Propósito de la Organización
Establece las políticas de actuación
Determina las metas de largo alcance
Aprueba el plan estratégico
Hace las evaluaciones
Revisa y actualiza la declaración de propósito
1.
2.
3.
4.
Las Finanzas
Establece parámetros
Revisa los presupuestos
Establece controles de gasto
Crea una base adecuada de financiación
1.
2.
3.
4.
El Director General
Nombra y destituye al director general
Propicia una evaluación al director por parte del personal
Presenta al director una evaluación regular de su rendimiento, basada
en criterios claros
Se pone al lado del director para brindarle apoyo
La Representación Exterior
1. Es un portavoz público a favor de la organización
2. De manera natural promueve la organización ante la comunidad
3. Provee promoción gratuita, y aboga por la organización en otros
círculos de su entorno
Jane Overstreet
---En primer lugar, veamos el propósito de la organización. Es la
responsabilidad de la junta asegurarse de que la organización está haciendo lo que fue
llamada a hacer. Tiene que estar mirando al futuro para ver lo que se debe hacer. La
responsabilidad que la junta tiene le permite un papel importante de influencia en
muchas áreas de la organización.
Por ejemplo, puede establecer las políticas sobre las cuales se debe actuar.
Aunque esto de establecer políticas no suena muy emocionante, éstas tienen una
importancia capital; ya que son como las fronteras exteriores que ayudan a la
organización a funcionar con toda facilidad dentro de sus canales. Yo diría que existe
una línea fina entre establecer políticas y tomar las riendas de la administración en la
organización. La función de la junta no es hacer un tipo de micro-administración, sino
establecer los delineamientos principales, o los perímetros exteriores.
Pensemos un poco sobre lo que significa esto. ¿Recuerdas el ejemplo de la
reunión de la junta de MILE y la decisión que tomó en cuanto a la fuente de agua?
Pensemos sobre esto respondiendo a la pregunta del siguiente recuadro. ¿Era
responsabilidad de la junta vetar la instalación de una nueva fuente de agua para el
personal? Si no lo era, pero la junta tenía una preocupación legítima sobre los gastos
del mantenimiento de oficina, ¿qué deberían haber hecho? Después que respondas a
estas preguntas, continuaremos.
Recordando el episodio de la reunión de la junta de MILE: ¿Era responsabilidad de la
junta vetar la instalación de la nueva fuente de agua para el personal? Si no lo era, pero
la junta tenía una preocupación legítima sobre los gastos del mantenimiento de oficina,
¿qué deberían haber hecho?
!
Jane Overstreet
---Resulta un poco irrisorio pensar que la junta tuvo que tomar una decisión
sobre lo de la fuente, ¿verdad? Pero estas cosas ocurren. ¿Qué pensaste al respecto?
En vez de esto, ¿qué deberían haber hecho? Existen muchas posibilidades, pero lo
primero que yo diría es que la junta debería establecer algún tipo de política sobre el
porcentaje de presupuesto que se puede usar en el mantenimiento de las oficinas; y esto
es todo lo que debería haber hecho. Y entonces debería haber dejado con los
responsables de mantenimiento la decisión sobre cómo usar dicho porcentaje. Esto es lo
que realmente era la responsabilidad de la junta. Y a esto me refiero con lo de
establecer políticas. No se debe caer en la micro-administración. Las áreas en que la
junta debe establecer políticas son: las finanzas, actividades, estructura y todo tipo de
cosas.
La junta también debe determinar las metas de largo alcance. Es verdad que
esto depende del tamaño y antigüedad de la organización. Pero como mínimo, la junta
debe revisar y aprobar estas metas, y determinar el rumbo de la organización. La junta
debería saber mejor que nadie si la organización realmente está cumpliendo con su
propósito, o no. También debe aprobar un plan estratégico, suponiendo que de hecho la
organización tiene uno. De esto hemos hablado en otras partes del curso. Así que, la
junta es la que debe revisar este plan y modificar cualquier cosa que no se ajuste al
rumbo adecuado de la organización.
Esto me hace pensar en mi trabajo en una organización que llevaba a cabo un
ministerio urbano. La organización llegó al punto en que iba tan rápido que perdimos
perspectiva de lo que estaba pasando. Varios ministerios fueron iniciados al mismo
tiempo, todos haciendo cosas muy buenas. Había emoción y expectación, pero también
comenzamos a experimentar mucho estrés. De repente vimos que no contábamos con
suficiente espacio para oficinas, ni lugares apropiados para las reuniones grandes. El
departamento de contabilidad se estaba volviendo loco porque no podía aguantar el
ritmo de todo lo que estaba pasando. Entonces tuvimos que parar y hacernos algunas
preguntas importantes: ¿Realmente estamos funcionando dentro de los parámetros de lo
que supuestamente deberíamos estar haciendo? ¿Tenemos un plan de acción?
¿Sabemos lo que estamos haciendo? Es en este tipo de preguntas y en estas áreas donde
la junta debe proveer apoyo a la organización. La junta debe prever estos
acontecimientos y ayudar a la organización a mantenerse dentro del plan estratégico.
La junta también debe hacer una evaluación. Son ellos quienes deben hacer las
preguntas difíciles aunque necesarias. En una organización cristiana, no tenemos
productos como los de una empresa. Así que a veces no sabemos decir si estamos
produciendo lo suficiente, y si estamos haciendo las cosas correctas. La junta debe
buscar mecanismos de evaluación para ver si el propósito se está llevando a cabo.
En cierta ocasión me encontré con un hermano que tenía una gran carga por
alcanzar una aldea muy lejana. Se me acercó con una idea que estoy segura que él
entendía era de Dios; de ir a la aldea en un avión cargado de literatura cristiana. Así
que, lo que hizo (y esto es una historia verídica) fue volar lo suficientemente bajo como
para descargar la literatura sobre la aldea, para inmediatamente regresar a su casa.
Cuando volvió, informó que había evangelizado la aldea. Es en este punto donde la
junta debe intervenir y hacer las preguntas oportunas, aunque éstas sean duras. ¿Cuál
fue el verdadero resultado de esta iniciativa? ¿Preguntó alguien si la gente de la aldea
sabía leer? ¿Valió la pena el costo de alquilar el avión? Ya sabes—ese tipo de
preguntas. Es aquí donde la junta debe hacer una evaluación con la organización.
También debe revisar y actualizar la declaración de propósito de forma regular,
por lo menos cada dos o tres años. Esta declaración de propósito o de misión, sobre la
que hemos hablado en el módulo cinco, no es un documento inmutable, sino que debe ser
revisado y modificado; y la junta tiene un papel importante en ello.
Te pido que vuelvas a echar un vistazo al último recuadro. Veamos la segunda
área en la que la junta provee apoyo a la organización y el medio para rendir cuentas;
es el área de las finanzas. Las finanzas de una organización son un área que debe
llevarse con gran seriedad, y la junta tiene la responsabilidad legal de asegurarse de que
el dinero está siendo usado con sabiduría. También en esto la junta debe hacer las
preguntas difíciles. ¿Contamos con la suficiente financiación para hacer lo que estamos
haciendo?
Una manera en que la junta puede velar por las finanzas es estableciendo los
parámetros necesarios; es decir, las políticas que aseguran que el rendimiento está
produciendo los resultados esperados. Políticas para cosas como las contribuciones
designadas a un fondo determinado. Como ejemplo veamos por un momento el siguiente
recuadro, y leamos esa pequeña historia sobre una donación. Un donante ha dado
10.000 dólares para una actividad que la organización va a realizar para ministrar a
una comunidad indígena de un pueblo no alcanzado al norte del país. Cuando llega el
momento en que el equipo tiene que salir para el lugar, se encuentra con que los 10.000
dólares han sido usados en otras necesidades, y no queda dinero para que el equipo
pueda ir. ¿Qué es lo que se debería haber hecho con estas finanzas? Toma un momento
para pensar y anotar tus pensamientos.
Un donante ha dado 10.000 dólares para una actividad que la organización va a realizar
para ministrar a una comunidad indígena de un pueblo no alcanzado al norte del país.
Cuando llega el momento en que el equipo tiene que salir para el lugar, se encuentra con
que los 10.000 dólares han sido usados en otras necesidades, y no queda dinero para que
el equipo pueda ir. ¿Qué se debería haber hecho para prevenir esta situación?
!
Jane Overstreet
---Parece un poco ridículo, ¿no?, que el dinero designado para algo específico se
usara para otra cosa. Quizás tú dirías que éste no es un ejemplo tan absurdo. Yo, por lo
menos, lo he visto en diferentes ocasiones. Quizás no había malas intenciones, pero
sucedió por la sencilla razón de que no se habían establecido las políticas necesarias
para evitar lo que pasó. Se podría haber hecho algunas cosas muy sencillas: Mantener
la práctica de llevar bien los libros de contabilidad y las cuentas bancarias, por ejemplo.
Exactamente lo que debía haberse hecho no es de mayor importancia para nosotros
ahora mismo, sino más bien que nos demos cuenta que es responsabilidad de la junta
establecer este tipo de políticas o parámetros.
Otra área de las finanzas son los presupuestos. Es responsabilidad de la junta
involucrarse en la planificación económica y la revisión de presupuestos; aunque
primero debe asegurarse de que tales presupuestos existen. ¿Contamos con los
suficientes recursos para encarar los gastos? La junta tiene que asegurarse de que
existen los mecanismos adecuados para que todo esto funcione con normalidad. Y
también debe estar al tanto de que haya determinados tipos de controles de gasto.
Vuelvo a insistir en que se debe establecer las políticas necesarias; por ejemplo, delegar
la autoridad sobre alguien para autorizar los pagos. Si hay necesidad de gastar mucho
dinero en poco tiempo, ¿quién debe aprobar dichos gastos?
La junta también debe involucrarse en crear una base de financiación, para
asegurarse de que se cuenta con los recursos necesarios. Esto no es sólo el trabajo del
director general, sino que es una carga que la junta también debe compartir. ¿Cómo
puede ayudar la junta en este área? Pues bien, primeramente cada uno de sus miembros
debe estar haciendo una contribución a la organización. No necesariamente tiene que
ser una cantidad grande. Quizás algún miembro no es una persona muy rica, pero todos
deberían estar dando por lo menos una pequeña cantidad. Y también deben buscar
maneras de ayudar en la recaudación de fondos.
Quizás alguno de los miembros no puede ayudar solicitando fondos directamente;
pero puede ayudar haciendo una lista de donantes, escribiendo una carta o una
propuesta determinada, u organizando algún tipo de evento para recaudar fondos.
Puede ayudar simplemente comunicando la necesidad a algunos de sus amigos. Todas
éstas son cosas que los miembros de la junta pueden hacer para ayudar.
Por favor, vuelve a mirar el recuadro para ver la tercera área en que la junta
provee apoyo y mecanismos para rendir cuentas. Es el área que tiene que ver con el
director general. Tener un liderazgo bueno y sabio es fundamental para el buen
funcionamiento de cualquier organización; y corresponde a la junta asegurarse de que el
liderazgo es bueno y sabio. Son ellos los que tienen en su poder, tanto nombrar como
destituir al director general. Ciertamente ésta es una de las maneras de pedirle cuentas.
La junta también debe propiciar algún tipo de evaluación al director por parte
del personal. Lo que quiero decir es que se debe dar la oportunidad al personal de
expresar su opinión en cuanto a si el director está cumpliendo bien su función, o no.
Esto puede hacerse de manera informal en una conversación o a través de algún
formulario escrito, y de una forma que no represente una amenaza al personal. Pero
debe existir algún método para hacerlo. De la misma forma, la junta tiene que presentar
al director una evaluación regular de su rendimiento, basada en criterios claros.
Ya has leído bastante al respecto en el módulo seis, donde Terry Sparks habla
sobre cómo seleccionar la persona adecuada para la tarea adecuada. El director
general de la organización debe saber lo que se espera de él o ella, al igual que
cualquier otra persona que trabaja allí. Y la junta debe proveer parámetros claros para
poder pedir cuentas al director según éstos.
En último lugar, la junta debe proveer un verdadero respaldo al director. La
manera en que me gusta pensar respecto a esto es que la junta debe unirse en yugo con
el director para llevar la organización hacia adelante. Sabrás lo que es un yugo; habrás
visto una yunta de bueyes o de caballos tirando juntos de una carga. Comparten por
igual la carga y el esfuerzo de tirar de ella.
Entendí mejor esta idea cuando, hace no mucho tiempo, un amigo y yo íbamos
camino a la reunión de una junta. Aquella era una organización nueva, e íbamos a
tardar tres horas en llegar al lugar de la reunión. Según conducíamos, íbamos
conversando, y comenzamos a orar por la reunión y por el director general. Mientras
orábamos, empezamos a sentir la presencia del Señor. Mi compañero vio como una
imagen en su mente que mostraba que nuestro papel como junta era servir de apoyo al
director. Debíamos llevar el mismo yugo con él. Lo que mi amigo veía era que el yugo
estaba sobre la nuca del director general, y él estaba tirando del peso solo, porque no
había nadie a su lado. Y entendía que Dios nos estaba pidiendo que como junta
tomáramos nuestro lugar en el yugo. Debíamos tirar junto con el director para ayudar a
la organización a cumplir con su propósito y ser todo lo que debía ser.
Te pido que vuelvas a leer el recuadro sobre la reunión de la junta directiva de
MILE. Piensa por un momento en cómo debió sentirse Víctor con su junta directiva.
Luego mira el siguiente recuadro y responde a las preguntas. ¿Se sintió Víctor
respaldado por su junta? ¿Por qué sí, o por qué no? ¿Por qué no fue de mucho apoyo
la junta? ¿En parte era Víctor culpable por esta falta de apoyo? Cuando respondas,
continuaremos.
Vuelve a leer el recuadro sobre la reunión de la junta directiva de MILE. Piensa por un
momento en cómo debió sentirse Víctor con su junta directiva. ¿Se sintió Víctor
respaldado por su junta? ¿Por qué sí, o por qué no? ¿Por qué no fue de mucho apoyo la
junta? ¿En parte era Víctor culpable por esta falta de apoyo?
!
Jane Overstreet
---No sé lo que piensas tú, pero si yo fuera Víctor, no me habría sentido muy
apoyada por mi junta; por lo menos en lo que nosotros podemos saber. Existen varias
razones por las que no fueron de apoyo. Quizás tú mismo has pensado en algunas. Creo
que la primera razón tiene que ver con la composición de la junta, con los miembros que
la forman. En un momento tocaremos este tema.
Pero también parece que faltaba mucha información, ¿verdad? Me parece que
Víctor no había compartido mucho con la junta sobre lo que estaba pasando en MILE.
En un momento también desarrollaremos este punto. Además se ve que la junta no
estaba involucrada en todo el proceso de cambio que MILE estaba experimentando.
Hay algunos pasos prácticos que se deben dar para involucrarles en este proceso de
cambio.
Para que la junta pueda proveer respaldo al director general, debe estar formada
por las personas apropiadas, y debe estar informada e involucrada. Si esto no ocurre,
no hay manera en que la junta pueda cumplir bien su función.
Volviendo al recuadro por última vez, veamos la cuarta manera en que la junta
provee apoyo y el medio para pedir cuentas; esto es a través de la representación
exterior. Tu junta está en una posición privilegiada como para poder establecer vínculos
y representar la organización, para que ésta no se convierta en un secreto
cuidadosamente guardado. La junta puede hablar a favor de la organización,
posiblemente en lugares donde tú, como director, no podrías hacerlo. Los miembros de
la junta pueden expresar sus sentimientos personales a favor de la organización y de la
importancia que ésta tiene. Ellos, de forma natural, son una publicidad gratuita, y
pueden compartir en sus círculos de influencia sobre la importancia de la organización.
Así que, existen muchas diferentes maneras en que los miembros de la junta pueden
representar la organización en diferentes círculos.
Muy bien, ya que hemos hablado sobre lo que la junta debe hacer; veamos ahora
el tema de quién puede ser parte de la junta. La junta sólo es tan buena como la
combinación de los talentos, experiencia y capacidad de sus miembros. Al combinar sus
capacidades, los miembros se animan mutuamente, para que el todo sea mejor de lo que
cualquier miembro individual puede ser. Los miembros se complementan mutuamente.
Así que, ¿quién puede ser parte de la junta? Veamos el siguiente recuadro, y
pensemos en quién desearías que fuera parte de tu junta directiva. ¿Qué cualidades
buscamos en la selección de los miembros de una junta? ¿Qué requisitos deben
cumplir? Cuando hayas respondido, continuaremos.
¿Qué cualidades buscamos en la selección de los miembros de una junta? ¿Qué
requisitos deben cumplir?
!
Factores a Considerar al Seleccionar los Miembros de una Junta
1. Carácter y capacidad
• trabajo, sabiduría, recursos o influencia
• integridad
• buen juicio
• capacidad de trabajo en equipo
• habilidades prácticas
2. No debe ser un familiar
• no habrá garantía de que pida cuentas
• podría haber conflicto de intereses
3. No debe ser un empleado
• el director general es la excepción
• podría haber conflicto de intereses
• no habrá garantía de que pida cuentas
• tenderá a concentrarse en el trabajo
4. Por un término limitado
• nunca debe ser vitalicio
• idealmente de 5 a 10 años
Jane Overstreet
---Hay muchos factores a considerar; sólo he mencionado unos pocos en el
recuadro anterior. El primero es su carácter y capacidad. Se suele aceptar como regla
que los miembros de una junta deben poseer por lo menos dos de las cuatro
características antes mencionadas. Queremos que los miembros de nuestra junta sean
capaces de trabajar, que tengan sabiduría, e incluso riquezas o influencia. Tan
importante, o quizás aún más importante, es su integridad. Ser miembro de una junta
significa servir, y tiene su precio. Esto es algo que ellos deben saber cuando se les
solicita su membresía. Su integridad será lo que les capacita para cumplir con un buen
servicio en la organización.
De igual manera, deseamos que sean personas de buen juicio, de buen sentido
común, y capaces de trabajar en equipo; ya que el trabajo de una junta tiene que ver
precisamente con esto. También es muy importante que los miembros tengan formación
en alguna área práctica, como por ejemplo la asesoría legal, la contabilidad, la
recaudación de fondos, la administración, o el cuidado pastoral. Todas éstas son áreas
prácticas en las cuales los miembros de la junta pueden servir.
Otro factor a considerar es que el miembro de una junta no debe ser un familiar.
Ya sé que esto es algo bastante difícil para algunas personas. Conozco organizaciones
cuya junta está compuesta enteramente por miembros de la misma familia. Entiendo que
esto puede proveer un buen sentimiento de respaldo, y que son personas en quienes se
puede confiar; sin embargo, lo que no pueden proveer es un medio para rendir cuentas.
No es fácil que tus familiares te pidan cuentas, ya que ellos son parte de tu vida para
siempre. Es muy difícil expresar desacuerdo con un miembro de la familia.
Esto también causará automáticamente un conflicto de intereses. Un familiar se
interesa por ti como persona, lo cual le impide hablar claramente en desacuerdo en
determinadas situaciones; y esto llega a ser causa de muchos problemas. Hablaremos
más al respecto después.
El miembro de una junta no debe ser un empleado de la organización. Ahora
bien, ésta es una regla general. No debe ser parte del personal interno de la
organización. Debe ser alguien de fuera. ¿Se te ocurre alguna buena razón de por qué?
Lo primero que podemos pensar es que podría haber conflicto de intereses. Esto lo he
visto vez tras vez tras vez, donde el presidente de la junta es el director general de la
organización, y varios de los miembros de la junta son sus empleados.
Es lógico que cuando se presenta un conflicto o desacuerdo, estos empleados se
vean obligados a ceñirse a lo el presidente dice. No hay manera en que puedan estar en
desacuerdo, porque les podría costar su trabajo. Aunque su salario no sea muy alto, y
perder su trabajo no signifique tanto, aun así existe un sentimiento de inferioridad; no
están al mismo nivel que el director, y se crea una gran confusión de papeles. De hecho,
el director general es posiblemente la única excepción a esta regla. A menudo él tendrá
que ser parte de la junta.
También es cierto que si eres un empleado y estás en la junta, es natural que
tiendas a concentrarte demasiado en el día a día de la operatividad de la organización.
Y como ya hemos dicho, la junta debe trazar los delineamientos mayores; ver el
panorama general. Esto resulta difícil si estás involucrado en las situaciones diarias de
la organización.
El cuarto factor a considerar en la selección de los miembros de una junta es la
necesidad de poner un término limitado. Su cargo nunca debe ser vitalicio, o por un
término prorrogable indefinidamente. Si fuera así, no habría ninguna posibilidad real de
poder pedir cuentas. Idealmente cinco o diez años es un buen periodo máximo para los
miembros de una junta.
Hace algunos años, una organización cristiana me pidió asesoramiento, porque
había crecido más allá de la capacidad de su junta, y no sabían cómo enfrentar los
cambios. La organización había crecido hasta un nivel internacional, y en su personal
estaban representadas muchas diferentes nacionalidades. Pero su junta seguía estando
compuesta sólo de norteamericanos. También era fundamentalmente una organización
juvenil, pero a este punto, todos los miembros de la junta tenían más de 55 años de edad.
La junta estaba teniendo dificultades en proveer el apoyo adecuado y el medio
para pedir cuentas a los líderes de la organización. Entonces, lo que estaba ocurriendo
era que muchos de los líderes más jóvenes y capacitados se estaban yendo. Cuando se
sugirió la posibilidad de que algunos miembros de la junta dejaran su cargo e hicieran
espacio para miembros más jóvenes, hubo un clamor general de desaprobación. Estos
hombres habían servido durante 20 años en sus cargos, y querían que las cosas
continuaran tal y como estaban.
Dirás que esta historia se asemeja mucho a alguna situación en la que tú estás.
Si sucede que éste es el caso de tu junta, o de una que conoces, una posible manera de
resolver el problema sería poner un término limitado a los cargos. Se puede cambiar los
estatutos legales para poder hacerlo. Pero lo más importante que puedes hacer es
intentar ayudar a los miembros actuales a cumplir mejor su función. También puedes
sugerir otras personas a añadir a la junta. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta el
factor de la confianza. ¿Realmente podemos confiar nuestro ministerio a estas
personas? ¿Cómo podemos capacitarlas para que sean buenos miembros de la junta?
En el siguiente recuadro, cuento la historia de una mujer que me llamó un día;
era la líder de una organización cristiana en Norteamérica. Durante mucho tiempo
habían tenido una junta compuesta enteramente por personal interno de la organización.
Pero habían estado leyendo algunos materiales míos sobre el tema, y vieron que
necesitaban añadir otras personas de fuera—líderes cristianos locales—un pastor y tres
empresarios. Sin embargo, en la última reunión de la junta, estos nuevos miembros
habían vetado uno de los programas evangelísticos de verano, diciendo que éste no tenía
mucho sentido y era demasiado costoso. Esta líder estaba muy enfadada, ya que el
nuevo programa evangelístico era el que ella consideraba el más prometedor. El
personal había orado y ayunado, y entendían que el programa era del Señor. Me
preguntó qué debían hacer; cómo podían deshacerse de estos nuevos miembros de la
junta. Te pido que pienses sobre qué consejo le hubieras dado a esta mujer. ¿Qué
podría hacer si no era posible deshacerse de estos nuevos miembros? Escribe tus
pensamientos al respecto, y luego continuaremos.
Un día me llamó la líder de una organización cristiana en Norteamérica. Durante
mucho tiempo habían tenido una junta compuesta enteramente por personal interno de la
organización. Pero habían estado leyendo algunos materiales míos sobre el tema, y
vieron que necesitaban añadir otras personas de fuera—líderes cristianos locales—un
pastor y tres empresarios. Sin embargo, en la última reunión de la junta, estos nuevos
miembros habían vetado uno de los programas evangelísticos de verano, diciendo que
éste no tenía mucho sentido y era demasiado costoso.
Esta directora estaba muy enfadada, ya que el nuevo programa evangelístico era
el que ella consideraba el más prometedor. El personal había orado y ayunado, y
entendían que el programa era del Señor.
Me preguntó qué debían hacer; cómo podían deshacerse de estos nuevos
miembros de la junta.
¿Cuál hubiera sido tu consejo para ella? ¿Qué podría hacer si no era posible deshacerse
de estos nuevos miembros?
!
Jane Overstreet
---Tristemente, ésta es una historia verídica. No sé si pude darle a esta mujer la
ayuda que necesitaba en ese momento. ¿Qué cosas se te ocurrieron a ti? ¿Qué hubiera
podido hacer ella? Sin embargo pienso que hay muchas posibilidades; y quizás podemos
ponerlas bajo una categoría que llamaremos “Herramientas para la Capacitación de
una Junta”. En el siguiente recuadro veamos algunas maneras en que podemos ayudar
al desarrollo de los miembros de una junta.
Herramientas para la Capacitación de una Junta
1. Orientación a los nuevos miembros
2. Descripción de trabajo para los miembros
3. Programas de formación
4. Retiros para la junta
5. autoevaluación de la junta
Jane Overstreet
---La primera de las herramientas debe ser provista en el mismo comienzo. Se
debe ofrecer algún tipo de orientación para los nuevos miembros de la junta. Cualquier
miembro que se integra a la junta necesita entender el funcionamiento de la
organización. También necesita ayuda para entender cuál será su responsabilidad en
particular. Se le debe proveer un encuentro especial con el presidente y con los otros
miembros de la junta, para que pueda aprender estas cosas.
Obviamente los miembros de la junta en nuestra historia de MILE no habían sido
muy bien orientados respecto a los cambios que se estaban realizando. Ni tampoco los
miembros de la junta de la organización de la que acabamos de hablar, ¿verdad?
Proveer esta orientación a los miembros de tu junta les será de gran ayuda para poder
comenzar su tarea poniéndose a tu lado, entendiendo tu perspectiva y el papel que deben
tener según tú lo ves.
Algo que va de la mano con lo anterior es la descripción de trabajo para los
miembros de la junta. Quizás esto es nuevo para ti, pero si pensamos en el módulo
donde Terry Sparks habló sobre cómo seleccionar a la persona adecuada para la tarea
adecuada, vemos que es necesario proveer a la junta con algún tipo de orientación de lo
que se espera de ellos. Quizás el nuevo miembro nunca ha servido anteriormente en
ninguna junta, y no tiene ni idea de cómo hacerlo. La orientación le ayudará a
prepararse para las reuniones, a trabajar con otros, y a saber qué se espera de él en el
área de recaudación de fondos. Es importante que la persona considere todas estas
cosas antes de decidir aceptar el cargo.
Otra herramienta es la que llamo programas de formación. Esto significa
proveer educación para la junta. Les resultarán especialmente útiles las oportunidades
para aprender y crecer en áreas donde luego te podrán ayudar; cosas tales como un
seminario sobre recaudación de fondos o auditoría financiera. Hay todo tipo de
posibilidades; y estos programas son parte de lo que puedes hacer para capacitar a tu
junta, para ayudarles a mantenerse al día con los cambios que están ocurriendo en la
organización.
En relación con lo anterior, se puede pensar en tener retiros para la junta. En
las reuniones de junta realmente no hay tiempo para capacitar a los miembros en el área
de las relaciones los unos con los otros, y contigo como director. Los retiros son una
buena ocasión para escuchar y entender de parte de Dios en cuanto a la organización.
Se necesita apartar tiempo juntos para ponerse a tono espiritualmente, para poder
trabajar en un ambiente de verdadera amistad. El retiro puede ser una buena
herramienta para capacitar a tu junta.
Otra herramienta puede ser algún tipo de autoevaluación. Al final de cada año
la junta debe hacer una mirada introspectiva para preguntarse si ha hecho bien su
trabajo. Si no estás satisfecho con la junta, posiblemente ellos tampoco estarán
satisfechos consigo mismos. Pero necesitan algún mecanismo para evaluar su
rendimiento, y algo establecido para hacerse las preguntas apropiadas. De esta manera,
pueden compartir sus sentimientos de manera anónima, y sin sentirse amenazados. Tú
puedes revisar esta evaluación junto con ellos; y esto te ayudará a hacer los cambios
necesarios para el mejor funcionamiento de la junta.
La última herramienta que yo te daría es la oración. Esto puede parecer obvio;
pero si hay un miembro de la junta que te está causando problemas, considera
seriamente concentrar tus oraciones a favor de esta persona. Puede ser que Dios la
haya puesto en la junta con un propósito. Puede ser que tú necesites cambiar, o que ella
necesite cambiar; y un enfoque de oración puede ser la única manera de lograr este
cambio.
Veamos este tema desde una perspectiva ligeramente diferente. En el siguiente
recuadro, vemos algunas maneras en cómo se puede ser un miembro de junta
responsable. Estos puntos se pueden usar como un test, para que los miembros de la
junta sepan cómo cumplir con su papel responsablemente.
Cómo Ser un Miembro de Junta Responsable:
•
Creer en la causa
•
Tener algo importante que contribuir
•
Dirigir sin micro-administrar
•
Enfocarse en la visión general
•
Proveer políticas claras
•
Dar directrices claras al director general
•
Ser proactivo, no reaccionario
•
Demandar eficacia
•
Evaluar y delegar
•
Dar suficiente tiempo y energía
Jane Overstreet
---Si eres miembro de una junta, lo primero que debes hacer es creer en la causa.
Esto parece obvio, ¿verdad? Pero a veces se pasa por alto. Sin embargo, es un requisito
para que seas un miembro responsable—permaneciendo leal a la causa, sirviéndola y
ayudando eficazmente a la organización.
También debes tener algo importante que contribuir. No estás en la junta sólo
para cumplir con un compromiso con un familiar tuyo. No estás allí por prestigio, para
poder decir: “Pues, yo soy parte de tal junta”. Sino que estás allí para aportar algo
específico; por ejemplo, una profesión o un consejo sabio. O puede ser que estés allí
para representar los puntos de vista de otra persona.
Otra forma de ser responsable es dirigiendo, y no micro-administrando.
Recordarás la historia de la fuente de agua en la reunión de la junta de MILE; esto es un
ejemplo de hacer micro-administración. No estás allí para esto. Debes enfocarte en la
visión general, para poder proveer políticas claras y una perspectiva amplia. Un
consejo en cuanto a esto: Asegúrate de no establecer políticas para castigar a las
personas que están haciendo las cosas mal, sino para animar y capacitar a aquella parte
del personal que las está haciendo bien.
Como miembro responsable de la junta, debes proveer directrices claras para el
director general. También debes ser proactivo y no reaccionario. De esta forma estás
mirando hacia adelante, viendo lo que se acerca, y ayudando a la organización a hacer
los ajustes necesarios antes de que ocurra algo que traiga repercusiones negativas.
También debes demandar eficacia de la organización, y evaluar y delegar. Recuerdas
que dijimos que como miembro de la junta, tienes que hacer las preguntas difíciles.
¿Realmente está logrando algo el ministerio en la frenética actividad de todo lo que
hace?
También tienes que dar el suficiente tiempo y energía. A menudo estamos
comprometidos con tantas causas diferentes que realmente no podemos dar el tiempo y
energía debidos. En una ocasión escuché de una persona que era miembro de más de 20
juntas diferentes. Dar el tiempo y energía necesarios en tales condiciones es algo
totalmente imposible.
Hasta aquí hemos enfatizado la responsabilidad de la junta de pedir cuentas al
director y a la organización. Ahora debemos hacernos una pregunta importante: ¿Quién
pide cuentas a la junta? A menudo es la estructura de la organización la que lo hace,
pero existen otras opciones. Por ejemplo, en una empresa secular, son los accionistas
quienes demandan cuentas a la junta. Ellos son los que eligen la junta; y de esta forma
existe un medio natural para pedir cuentas. En una organización cristiana es difícil
funcionar de esta manera, pero alguien tiene que pedir cuentas a la junta.
Veamos el siguiente recuadro. Te pido que pienses en tu iglesia u organización, y
que respondas a la pregunta: ¿Ante qué o quién rinde cuentas la junta de tu iglesia u
organización? Cuando hayas respondido, continuaremos.
¿Ante qué o quién rinde cuentas la junta de tu iglesia u organización?
!
Jane Overstreet
---Ésta es una pregunta crucial, porque, como hemos dicho antes, se trata de un
asunto de confianza. Si no puedes confiar en los miembros de tu junta, ésta no podrá
funcionar como debe. Hemos hablado de la confianza desde diferentes ángulos, pero
¿específicamente qué puedes hacer para tener la confianza de que estás poniendo tu
ministerio en manos de personas responsables? Hemos hablado sobre cómo elegir los
miembros de la junta, y cómo capacitarlos, pero ¿hay maneras en que ellos pueden ser
responsables ante alguien?
Puedo pensar en por lo menos cinco cosas o personas ante quien una junta debe
rendir cuentas. Miremos el siguiente recuadro. A ver si tú pensaste en algunas de estas
cosas.
¿Ante Qué o Quién Rinde Cuentas la Junta?
1. Dios
2. Las obligaciones legales
3. Su carácter de servicio voluntario
4. El límite de su término
5. El trabajo en equipo
Jane Overstreet
---Primeramente y ante todo, la junta debe rendir cuentas a Dios. Es aquí donde
el elemento de nuestra fe debe estar presente. Como líder, es difícil soltar el control de
la organización que Dios te ha dado para pasar algo de esta responsabilidad a otros;
pero cuando lo haces, realmente no estás confiando tanto en las personas como en Dios.
Estás confiando que Dios está obrando en la vida de esas personas, y que él en su
momento intervendrá, si es absolutamente necesario. En todo esto vemos que hay una
autoridad superior por encima de la junta.
En segundo lugar, la junta rinde cuentas ante las obligaciones legales que tiene.
En prácticamente todos los países existe algún tipo de normativa o regulación en cuanto
a la responsabilidad de los miembros de la junta de una organización cristiana, o no
lucrativa. Éstas son más estrictas en algunos países que en otros, pero existen en casi
todos. Averigua y conoce cuáles son estas regulaciones, para asegurarte de que la junta
realmente está cumpliendo con sus obligaciones legales.
Otro aspecto a considerar es el carácter de servicio voluntario de los miembros
de la junta. Estas personas no están recibiendo un salario por su servicio, ni ningún tipo
de beneficio material. Están sirviendo; y el mismo hecho de estar usando su tiempo y
energía para servir, demanda de ellos cierta responsabilidad, ya que no están obligados
a ocupar este cargo.
Anteriormente hablamos de la necesidad de poner al cargo un término limitado,
y es aquí donde podemos ver su importancia. Cuando los miembros de la junta
entienden que su servicio es de alguna manera un privilegio y que hay un límite de
tiempo, que sólo disponen de estos cinco años para contribuir a la organización, se
sienten motivados a servir activamente y a dar todo lo que pueden en el tiempo que
tienen. Perciben su posición como un privilegio, y no como un derecho. Entienden que
no la tendrán para siempre. Este hecho facilita el poder pedirles cuentas, y les incentiva
a un mejor servicio. Esto también es útil para la organización, porque le permite
incorporar nuevas personas e ideas y librarse de cualquiera que realmente nunca debió
ser parte de la junta. Lo que estamos diciendo es que hay un fin que se acerca, y que
debemos ser diligentes.
Finalmente está el hecho de que la junta trabaja como un equipo. Ninguna
persona puede controlar la junta por el solo hecho de tener derecho a voto. Como
equipo y como grupo, tienen la posibilidad de rendirse cuentas mutuamente. El trabajo
en equipo permite diferentes puntos de vista, y diferentes capacidades. Repito que por
eso es importante que la junta esté compuesta por personas externas a la organización;
que no haya familiares del director, ni conflictos de interés, para que de alguna forma se
puedan pedir cuentas los unos a los otros.
Así que, si no existe ninguna de estas cosas en tu junta, por la razón que sea, ésta
prácticamente no tiene mecanismos para rendir cuentas a nadie. Por tanto es necesario
que se haga algo al respecto. Debes darte cuenta que en estas condiciones tu junta está
en dificultades.
Veamos ahora nuestro proyecto para este módulo en la siguiente página. A
través de éste podrás evaluar objetivamente el estado de la junta de tu organización o
iglesia. Te pido que hagas esta evaluación, respondiendo a todas las preguntas que allí
presentamos. Procura ser lo más honesto posible. Las preguntas son muy sencillas,
para facilitarte la realización de este ejercicio.
Al final de la evaluación, se te pregunta si has respondido “falso” más de una vez
en alguna sección. Si es así, debes volver al lugar en este módulo donde hablamos del
tema, para que puedas reflexionar otra vez sobre lo que puedes hacer para producir un
cambio. Diseña un plan de acción. Existe todo tipo de maneras para mejorar tu junta.
Piensa un poco, y reflexiona sobre cómo hacerlo. Toma tiempo para pensar, y en
oración diseña un plan de acción que te pueda ayudar a enfrentar los cambios
necesarios para mejorar tu junta.
Es mi convicción personal que las juntas son un aspecto fundamental de una
organización; por tanto, espero que las herramientas que te hemos dado te resulten
útiles. En un futuro próximo nos gustaría poder ofrecer un curso más avanzado sobre el
tema de las juntas directivas. Si estás interesado, manténte en contacto con nosotros, y
te informaremos cuando esté disponible.
Realmente depende de ti como líder trabajar con tu junta para que desarrolle
todo su potencial; ya que ésta existe para ayudar a tu organización a cumplir su
propósito. Y sabemos que es la intención de Dios que esto sea así. Gracias por
permitirme compartir este material contigo.
Realiza la siguiente evaluación de tu junta; y en base a tus respuestas, haz el ejercicio que
presentamos en la conclusión, de diseñar un plan para mejorarla.
¿Cuán Saludable es tu Junta?
Evaluación:
Si eres el director, líder, o pastor de una organización o iglesia, o si formas parte de una o
más juntas directivas, dedica unos momentos para evaluar la salud de dicha junta.
Responde con “falso” o “verdadero” a las siguientes afirmaciones:
Sección I. Composición de la Junta
verdadero
1. Los miembros tienen un término limitado en su cargo.
2. Ningún miembro es familiar del director general o de los
demás miembros de la junta.
3. Cada miembro contribuye con una capacidad específica,
bien sea por sus habilidades o por su perspectiva.
4. Cada miembro contribuye con recursos significativos, como
finanzas, influencia o experiencia.
5. Cada miembro cree firmemente en la causa o ministerio de
la organización.
Total
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________
________
Sección II. Rendimiento de la Junta
verdadero
1. Cada miembro asiste a casi todas las reuniones.
2. Cada miembro contribuye financieramente a la organización
3. Cada miembro dedica tiempo y energía para conocer
personalmente a por lo menos parte del personal.
4. La junta ha establecido parámetros claros de rendimiento
para el director.
5. La junta ha establecido parámetros claros para rendir
cuentas en el área de las finanzas; por ejemplo, en la
aprobación de gastos, y en una auditoría regular e
independiente.
6. La junta ha revisado y actualizado, si ha sido necesario, la
declaración de propósito de la organización por lo menos
una vez en los últimos cuatro años.
Total
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
________
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falso
falso
Sección III. Capacitación de la Junta
verdadero
falso
1. Existe un proceso formal de orientación para los nuevos
miembros de la junta.
2. Existe una clara descripción de trabajo para los miembros de
la junta, que los candidatos a miembros reciben cuando
están considerando aceptar el cargo.
3. Ha habido por lo menos un retiro para los miembros de la
junta en los últimos cinco años.
4. Los miembros de la junta, como grupo, han recibido
capacitación de un maestro o asesor en algún tipo de
seminario (en recaudación de fondos, auditoría de finanzas,
etc.) por lo menos una vez en los últimos cinco años.
5. Los miembros de la junta usan algún tipo de autoevaluación
al final de cada año para aprender de sus errores y aciertos.
Total
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________
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________
________
________
________
________
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Conclusión:
Si has respondido “falso” más de una vez en una sección, vuelve a repasar el módulo
donde se habla de este tema, y diseña un plan de acción para mejorar tu junta en este área.
Si en tu organización o ministerio no hay una junta, tu proyecto para este módulo es dar
los pasos necesarios para formarla.
Epílogo:
El Ministerio de Literatura Evangélica
En Camino a su Plenitud
En su peregrinaje, MILE ha recorrido un camino interesante y desafiante. Sabemos que
esta organización cristiana ha enfrentado un problema tras otro, y en cierto momento se
encontró en una crisis de eficacia; aunque también sabemos que la experiencia de MILE
es la misma de muchas otras organizaciones por todo el mundo. Una de las causas de la
crisis ha sido su tipo de liderazgo, el cual se diferencia mucho del modelo de Jesús en su
forma de actuar. En resumen, el personal de MILE nunca tuvo la oportunidad de
desarrollar el ministerio en todo el potencial del que era capaz.
Afortunadamente, hemos visto algunas señales importantes de progreso, que si se
mantienen, producirán una verdadera transformación en el ministerio. El propósito de
este epílogo es ayudarte a entender los cambios que se han ido produciendo en MILE.
El Rev. Samuel Aquiles—¿Villano o Víctima?
En estas páginas has llegado a familiarizarte bastante bien con el Rev. Aquiles. ¿Qué
piensas de él? ¿Por qué se desvió de lo que fue un comienzo tan prometedor, hasta el
punto en que algunos le percibían más como un obstáculo que como una ventaja para el
ministerio?
En cierto sentido, el Rev. Sam (como se le conoció en una época) es una víctima. Fue
criado en un ambiente donde su padre continuamente le presionaba a vivir sólo para
rendir y producir. Pero inevitablemente, Samuel no siempre cumplía con las expectativas
de su padre; y el resultado trágico era el castigo, en vez del amor y la comprensión. Esto
a su vez aumentaba su motivación por producir, esperando recibir la aceptación paternal.
Una vez que se han establecido estos patrones de comportamiento, tienden a mantenerse
toda la vida, a menos que se produzca una verdadera sanidad espiritual.
El Rev. Sam fue creado por Dios con el patrón de comportamiento de diseñadoremprendedor; y una característica predominante de este estilo de liderazgo es ser
directivo y dominante. Para él, es difícil sentir simpatía y mostrar apoyo a los que están a
su lado, aunque puede cambiar si así lo desea. Ya que estos estilos de comportamiento
no están grabados indeleblemente en nosotros, hay cambios significativos que pueden
ocurrir si estamos abiertos al poder transformador del Espíritu Santo.
Recordemos también que el Rev. Sam ha crecido en un ambiente cultural que ha hecho
del liderazgo dominante y piramidal la norma. Éste era el modelo que veía en su padre,
en sus profesores, en los pastores que conocía, en el gobierno y en su mundo empresarial.
Pronto aprendió a decir: “Así es como lo hacemos aquí”. Samuel Aquiles, un verdadero
hombre de Dios, de repente se vio transitando el peligroso camino del Liderazgo Gran
Jefe. Al hacerlo, estaba siguiendo sus propias inclinaciones naturales y el modelo que
veía en prácticamente todos los demás líderes a su alrededor.
Al comienzo de su cargo como director general de MILE en 1976, el Rev. Samuel se
mostró como un hombre con creatividad y visión, dispuesto a trabajar en equipo y tomar
riesgos, con tal de crear un buen ambiente de apertura en MILE. Él fue de los primeros
en animar a los autores nacionales a crear materiales relevantes a la cultura de Antigua
Colonia. Y el impacto espiritual de sus iniciativas produjo frutos inmediatos.
¿Qué hizo que Samuel se desviara de un comienzo tan bueno? Una posible razón es que
su baja autoestima ponía sobre él demandas cada vez mayores; y esto fue reforzado por
los valores culturales de su país que animaban el liderazgo directivo y dominante. Para
él, tener control de todo a su alrededor llegó a ser lo más importante, para asegurar su
éxito a los ojos de los demás.
Desde luego que la misión fundadora, Embajadores de Dios al Mundo (EDMUNDO),
para nada le ayudó en este sentido, tomando medidas en su propio beneficio e induciendo
al Rev. Sam a volver a depender de materiales producidos por la misión. La forma que
usaron para asegurar esta dependencia fue ponerlo en un escaparate de visibilidad
mundial. Podríamos decir que el Rev. Sam estaba siendo una víctima, y en un sentido lo
era; pero él llegó a amar este lugar de visibilidad.
¿Habrías aceptado tú los beneficios del cargo tan rápidamente como lo hizo el Rev. Sam?
Aparentemente no hay nada malo en tener una oficina grande, automóvil y conductor,
una casa con todas las comodidades, y la membresía de un club de esparcimiento; todas
estas cosas siendo aceptadas culturalmente como beneficios de un líder. Pero estas cosas
pronto se convirtieron en fines en sí mismas, produciendo mayores ansias de prestigio y
poder en vez de la vida de sacrificio y santidad propia del discípulo de Jesús.
Es así como el Rev. Sam se encontró alejándose del modelo de servicio de Cristo, y
aproximándose a las tentaciones del poder mundano; y su ministerio cayó en picada. El
poder no restringido por una total sumisión a Cristo rápidamente degenera en una
tiranía recubierta por una apariencia de valores cristianos. Es así como las personas
llegaron a convertirse en herramientas que él usaba para su propia promoción.
En MILE, todos sabían que las órdenes del director general debían ser obedecidas. Pocos
olvidarían la suerte que corrió Alex Campaña, quien se atrevió a cuestionar las
actuaciones de arriba; y como resultado de esta situación, se hizo más difícil atraer
personal calificado. Y aún más, los que permanecieron se vieron forzados a conformarse
a un patrón de sumisión sin cuestionamientos.
Quizás este tipo de dominio y sumisión sería aceptable si el líder fuera poseedor de una
visión y juicio infalibles. Sin embargo, ningún líder alcanza este status exaltado,
especialmente cuando su motivación predominante es de un ego que no permite que
nadie le contradiga. Como resultado de todo esto, MILE perdió su capacidad de
responder apropiadamente a los cambios que se estaban produciendo en su mundo, y se
vio al mismo borde de la ineficacia del ministerio y del desastre financiero.
La junta directiva de MILE tampoco ayudó a resolver sus problemas. Una junta existe
con el propósito de pedir cuentas, y si hubiera estado desempeñando bien su función, se
hubiera podido evitar la crisis de eficacia. Pero la junta de MILE tiene los mismos
problemas que el Rev. Sam, con la excepción de Cristina y Rodrigo, quienes sólo son
miembros simbólicos.
Para empeorar las cosas, la Comunidad Evangélica de los Elegidos y Redimidos (CEER)
dejó ver su verdadero talante al honrar al Rev. Aquiles como supervisor general, a pesar
de sus penosas faltas, que eran de conocimiento público. ¿Quién tenía la suficiente
valentía como para pedir cuentas a este hombre por la manera en que su liderazgo se
había distanciado del modelo de Jesús? Realmente nadie. Triste es decirlo, pero éste es
un ejemplo común de un círculo de viejos amigos, donde al que se honra es uno de los
suyos.
Para hacer justicia, debemos concluir diciendo que el Rev. Samuel Aquiles es tanto
víctima como villano. ¿Cuál fue el final de este liderazgo Gran Jefe no cuestionado? El
resultado fue un fracaso total en potenciar a aquellos quienes se le habían confiado para
que les ayudara a realizar su propia visión y usar los dones y talentos que Dios les había
dado. En resumen, el Rev. Aquiles pecó por su falta de entendimiento de la
enseñanza de Jesús sobre un liderazgo de servicio. Y, al hacerlo, proyectó y modeló
un estilo de liderazgo que, al ser imitado por otros (como a menudo sucede), resulta en
una continua multiplicación de este pecado canceroso.
Este trágico ejemplo se está multiplicando en las mismas bases de la Iglesia en todo el
mundo. Las iglesias y agencias cristianas han llegado a ser poco más que una caricatura
de lo que en realidad Dios se propuso que fueran. Se escriben libros y se ofrecen
seminarios sobre el liderazgo de servicio, pero se ven pocos cambios. Es hora de
denunciar esta práctica de liderazgo Gran Jefe por lo que realmente es: nada menos que
desobediencia espiritual.
La pregunta en este punto es: ¿Cómo debe responder al Rev. Aquiles el personal de
MILE y otros en el Cuerpo de Cristo? Ciertamente ya va siendo tiempo de que alguien le
pida cuentas, aunque sin olvidar sus comienzos positivos. En el corazón del Rev. Aquiles
todavía palpita el amor por Jesús, aunque sin la misma intensidad de antes. Dios todavía
puede hablarle. Esto es lo que vimos en uno de los últimos módulos, cuando confesó a
Víctor que lamentaba mucho de lo que había hecho en su periodo de liderazgo, y le
animó en su papel de mentor.
Todos tenemos la posibilidad de cambiar, a pesar de hasta qué punto hemos llegado a ser
víctimas o villanos. ¿Recuerdas el testimonio del Dr. Engel y su propia lucha personal en
este área, en el módulo 3? Él descubrió que hay sanidad cuando reconocemos nuestro
estado personal, y nos sometemos a los valores de servicio del Reino de Dios. Ánimo,
nunca es tarde para cambiar. Todo lo que Dios requiere es nuestra disposición a
obedecerle sin condiciones, y que seamos totalmente responsables ante otros en el
Cuerpo de Cristo.
Finalmente, debo decir que este tipo de liderazgo de servicio y capacitación a otros está
penetrando en todo el mundo secular. Y no está ocurriendo por cambios interiores de
corazón, sino por las demandas de aumentar el capital y los beneficios. ¡Pero está
ocurriendo! La lección para nosotros es obvia: Si el “hombre natural” puede ser un líder
siervo, no existe ninguna excusa para que nosotros no lo seamos.
El Surgimiento de Víctor Martínez como un Líder Siervo
¿Recuerdas la definición que dimos de un líder siervo? Un líder siervo es el que tiene
un compromiso de corazón para capacitar a otros para que sean productivos y
realizados en el contexto de la misión de una iglesia u organización cristiana. En el
momento en que este compromiso da lugar al interés propio y a la autopromoción, el
servicio da lugar a la esclavitud del poder.
Cuando conocimos a Víctor Martínez, vimos en él un hombre de Dios, enteramente
comprometido con el liderazgo de servicio como su meta. Lo que más temía era no caber
en el mismo molde de visionario y motivador de su distinguido predecesor, su suegro
Samuel Aquiles. Por eso, en lo íntimo Víctor se cuestionaba seriamente la validez de su
llamado a MILE.
Si hubiera leído algún libro cristiano sobre el liderazgo, se hubiera sentido aun más
desilusionado con sus posibilidades de éxito. Muchos de estos libros erróneamente
presentan una extensa lista de cualidades necesarias para ser líder. Cualquier persona de
sentido común pronto hubiera concluido que ningún ser humano está a la medida de una
lista de estándares y cualidades tan inalcanzable.
Afortunadamente, esta manera de pensar, conocida como la teoría de las cualidades, no
tiene ningún apoyo en las Escrituras; y además ya no es aceptada por ningún experto en
el tema, sea cual sea su convicción religiosa.
Vimos que el liderazgo es una función de tres componentes:
1. Definir la visión de la organización; la cual es adoptada por todos los que la van a
realizar, porque se identifican con ella y la ven como algo que responde a sus propios
valores y sueños.
2. Capacitar a otros para asegurarse de que están empleando sus dones y habilidades
en toda su plenitud, y que en el proceso están experimentando una realización
personal genuina
3. Coordinar todos los recursos materiales y humanos para asegurarse de que la
organización está cumpliendo con su propósito con excelencia e integridad.
Ninguna persona puede cumplir sola con estos tres elementos. Los dones y el patrón de
comportamiento de Víctor le equipaban para ser excelente en la capacitación y la
coordinación. Pero proyectar una visión no era una de sus fortalezas; ni tampoco era
especialmente dotado como orador público o como motivador. Lo que esto significa es
que otros en el equipo—como, por ejemplo, Jaime, Cristina o Rodrigo—tomarán el
liderazgo en el área de impartir visión y de motivar. Pero él, y sólo él, tiene la
responsabilidad de combinar estos tres elementos en un liderazgo de servicio con poder.
Habiendo sido liberado de sus dudas, Víctor se preparó para aceptar su posición de
director general. Afortunadamente, heredó (y formó) un equipo de liderazgo que, en su
conjunto, era ideal para MILE, que necesitaba desesperadamente de una infusión de
innovación y cambio. Víctor descubrió la gran verdad de que: Cualquiera de nosotros
puede ser un líder, sin importar nuestra formación o experiencia.
MILE es Restaurada en su Eficacia y Vitalidad
Cuando conocimos a MILE, estaba languideciendo en un estado avanzado de crisis de
eficacia:
1. Lo que había sido un vibrante ministerio de publicaciones había perdido su filo, y la
organización se había vuelto poco más que un centro de distribución de libros
publicados en el extranjero que nadie quería y que no se vendían.
2. El personal de MILE se encontraba desilusionado y desmotivado, a tal punto que
prácticamente no veían esperanza, y se sentían impotentes de hacer algo al respecto.
De hecho, el único factor que mantenía viva a MILE era el subsidio permanente de
EDMUNDO; ya que, en realidad, hacía años que estaba al borde de la muerte. A este
punto, sólo les quedaba dos opciones: (1) la muerte largamente esperada o (2) el
compromiso a la revitalización y la plena salud de MILE.
En un sentido, es de sorprenderse que Víctor no escogiera dimitir, haciendo realidad la
primera opción. Parece que Dios le dio la convicción de que la segunda opción, la
revitalización, era tanto necesaria como posible. En este proceso, dio muchos pasos para
hacer del liderazgo de servicio una emocionante realidad. Repasemos los puntos
principales de su peregrinaje.
La Creación de un Ambiente que Facilita el Cambio en la Organización
Víctor no tardó mucho en descubrir que el personal de MILE se sentía desanimado y
derrotado; y estas impresiones fueron confirmadas por su cuestionario sobre el ambiente
en la organización. Los desafíos que enfrentaba entonces debieron parecerle
astronómicos.
En primer lugar, era claro que hacía mucho tiempo que el personal había descubierto que
sus iniciativas y creatividad personal no eran bien recibidas por el anterior director
general; especialmente cuando éstas contradecían alguno de sus deseos. Peor aún, el
ambiente era tal que la mayoría había llegado a la conclusión de que se les veía como
poco más que las piezas del engranaje de la organización. Es decir, que el concepto de
capacitar y potenciar a las personas era prácticamente desconocido en MILE.
Víctor dio un paso importante cuando se acercó a cada miembro del personal para
preguntarles: “¿Qué puedo hacer para ayudarte a ser más efectivo?” En ese
momento, la gran brecha que había entre la dirección y el personal comenzó a cerrarse.
El nuevo director general estaba actuando en el mismo espíritu de Jesús, que siempre se
había dedicado a servir a los demás.
Vimos muchos otros cambios que se introdujeron en un tiempo relativamente corto. El
más importante fue que se empezó a delegar en otros. Recordarás que el Rev. Aquiles no
permitía que otros tomaran decisiones sin su aprobación. Tal forma de hacer las cosas
iba en contra del mismo corazón de Víctor, que era un discipulador natural. A menos
que tengamos la disposición de entrenar y delegar tanto la autoridad como la
responsabilidad, nunca veremos un liderazgo de servicio y capacitación.
La Restauración de la Visión
Víctor se dio cuenta de que el ministerio de MILE estaba atascado en una visión
anticuada, y sabiamente aceptó el hecho de que la restauración de la visión es el punto
de partida para cualquier líder que se propone realizar un cambio. A menudo es
necesario el asesoramiento de una persona de fuera, como el de Leonardo López, quien
hizo las preguntas apropiadas y guió al grupo en su proceso de discusión. Recordarás que
primero se llegó a un consenso en cuanto a los valores fundamentales. Éstos son los
valores “irrenunciables”, sobre los cuales se edifica todo lo demás.
Una vez puesta esta piedra angular, Víctor procuró involucrar a todo el personal en la
redefinición de la declaración de propósito, tomando en cuenta el llamado particular de
MILE, sus recursos, y el entorno en el que tenía que operar. El resultado fue un
documento que definía a MILE como algo más allá de un ministerio de literatura, y que
le ponía en el desafiante lugar de ayudar a discipular al Cuerpo de Cristo en Antigua
Colonia en los valores del Reino de Dios. También se abrió la puerta para dejar correr un
aire fresco de creatividad en el ministerio, y de esta forma MILE rompió con uno de los
principales componentes que le ataba a la ineficacia.
Es así como Víctor se aseguró de que la definición de la visión, ese primer paso del
liderazgo de servicio, se llevaba a cabo. Aunque él mismo no era un hombre de visión en
el sentido estricto de la palabra, se hizo un “campeón” de la visión de otros. Creó el
ambiente para que surgiera la visión, y proveyó los medios para que todos se apropiaran
de ella y la proyectaran en un plan de acción.
El proceso descrito aquí pudiera parecer algo fácil; sin embargo, Víctor tuvo que
enfrentar algunos riesgos importantes. Pero lo hizo con valentía. El mayor obstáculo que
encontró fue la junta directiva; la cual, más que cualquier otro factor, condenaba a MILE
a la mediocridad. Víctor sabía que todo su progreso podría ser borrado por la junta de un
solo plumazo. Eventualmente les involucró en el proceso de cambios, aunque
inicialmente no lo había hecho.
También recordemos que los cambios en el ministerio de MILE tuvieron que ser hechos
con el pleno entendimiento de que éstos podrían fallar, en parte o en su totalidad. Pero,
¿qué otra opción tenían? El cambio siempre conlleva un riesgo; pero, ¿no es esto cierto
también de cualquier otra acción emprendida en fe? Víctor y su equipo demostraron su
convicción de que Dios honra a los que tienen un corazón dedicado a cumplir los
propósitos divinos.
La Selección de la Persona Adecuada para la Tarea Adecuada
Para poder potenciar al personal, es necesario asignar la persona adecuada al trabajo
adecuado desde el principio. Víctor descubrió que las descripciones de trabajo eran algo
desconocido en MILE. La toma de decisiones para contratar o asignar personas a sus
cargos se basaba enteramente en otras consideraciones; por ejemplo, en la disponibilidad
de una persona a llenar cualquier vacío, en la simpatía del jefe, o en las conexiones
políticas de la persona, y así sucesivamente. ¿Te resulta familiar esta manera de hacer las
cosas?
A la fuerza Víctor tuvo que aprender por experiencia cómo escribir descripciones de
trabajo para definir las responsabilidades, la autoridad, y la manera de rendir
cuentas. Luego vio la importancia de tener en cuenta la combinación necesaria de
habilidades, experiencia y temperamento para obtener un buen rendimiento.
Aprendió esta lección a las duras cuando asignó a Jaime, un diseñador-emprendedor, el
trabajo rutinario de la contabilidad y las finanzas; cosa que realmente requiere los dones
de un realizador. Pronto Jaime se sintió aburrido e inefectivo. Víctor se equivocó no sólo
al asignar este cargo a un diseñador-emprendedor, sino al no contratar a la persona más
calificada.
Parece que todos aprendemos de la manera más difícil. Pero Víctor aprendió a rectificar
sus errores con acciones apropiadas, acompañadas por el nuevo conocimiento que le
guiaba en sus decisiones para el futuro. En este sentido, está demostrando que es tanto un
buen líder como un buen administrador.
La Práctica de Rendir Cuentas Ante Alguien
A menudo hemos enfatizado la ausencia casi total de un sistema apropiado para rendir
cuentas en MILE. El Rev. Aquiles mantenía un control férreo en casi todo lo que hacía el
personal, al exigir que todo fuera aprobado por él. Lo que esta práctica hace es matar la
iniciativa personal y crear un ambiente de temor.
La verdadera práctica de rendir cuentas no es otra cosa que un mecanismo de
evaluación por el cual el personal y sus líderes se aseguran de que las
responsabilidades se están cumpliendo con excelencia e integridad. Víctor descubrió
que todos, incluido él mismo, deben ser evaluados usando unos estándares objetivos de
rendimiento que definen claramente los resultados que se deben ver si la tarea ha sido
bien hecha. Fallar en hacer esta evaluación es perjudicar a las dos partes. Jesús también
demostró con sus discípulos que una evaluación constructiva provee el incentivo para
cambiar y crecer.
También vimos que MILE estaba siguiendo la práctica demasiado común en todo el
mundo de nombrar como miembros de la junta directiva a miembros del personal, a
familiares, o a amigos con influencia. Al hacer esto, el Rev. Aquiles se aseguró de tener
una junta que ratificaba todo lo que él decidía. Qué otra opción les quedaba; todos
estaban atrapados en la telaraña de compromisos unos con otros.
Querido lector, esperamos que el ejemplo de esta junta haya captado fuertemente tu
atención. Nosotros, como equipo de consultores y maestros de experiencia, rara vez
hemos encontrado una iglesia u organización cristiana en los países en vías de desarrollo
con una junta directiva que provee un medio de rendir cuentas de doble vía, como debería
ser. Las juntas normalmente tienden a hacer micro-administración o a servir de sello de
aprobación para las decisiones de otros. No es de extrañar que la linterna de la
mayordomía bíblica haya fallado en ser la realidad que debería ser.
Víctor pronto vio los cambios positivos que podrían ocurrir si empezaba a introducir las
perspectivas objetivas de personas de fuera. Recordarás el fuerte impacto que produjo
aquella mujer profesional, nueva miembro de la junta directiva, que les ayudó a enfocar
los temas necesarios para iniciar un proceso de cambio. Juntos lanzaron un proceso para
limpiar la casa de miembros que no debían estar allí, seleccionar un nuevo grupo de
personas de fuera con una perspectiva objetiva, y entrenar a los nuevos miembros en
cómo cumplir con sus obligaciones. Éste fue un paso importante en facilitar cambios
muy necesarios en MILE.
La Motivación de las Personas y el Trabajo en Equipo
Víctor hubiera podido dar todos los pasos antes mencionados, pero aun así no ver mucho
cambio; ya que es de suma importancia crear un ambiente de genuina motivación y de
trabajo en equipo. Para que esto sea posible, el líder debe entender bien qué es lo que
más motiva a cada persona—cuáles son sus sueños, metas, necesidades y luchas
personales. Esto a su vez, debe ir acompañado de patrones de afirmación
personalizados; y, cuando sea necesario, de disciplina y corrección.
A Víctor no le fue difícil aprender este concepto, ya que por naturaleza es un
discipulador. Su deseo genuino es ver la realización personal de cada individuo; cosa que
no sucedía con su predecesor, quien estaba más bien orientado al trabajo. Para los que
tenemos la misma naturaleza que el Rev. Aquiles, es necesario que aprendamos a tomar
el tiempo para escuchar, mostrar cuidado, recompensar, reprender, y responder a los
demás. Esto requiere un cambio en nuestros valores y comportamiento. Pero no tenemos
otra opción si es que queremos vivir por los valores del Reino de Dios.
Víctor aprendió a reconocer la manera en que personas con diferentes patrones de
comportamiento pueden complementarse o tener conflictos entre ellos. Dio el paso
importante de fomentar el trabajo en equipo, para que aquellos más próximos a él
adquirieran un nuevo entendimiento y compromiso los unos con los otros. Si no hubiera
hecho esto, muy pronto hubieran aparecido grandes barreras al trabajo en equipo, algo
que MILE necesitaba desesperadamente.
Querido lector, nuestra oración es que puedas seguir en los pasos que hemos señalado en
el módulo sobre el trabajo en equipo, y seguir usando el cuestionario del módulo dos
sobre los patrones de comportamiento. Nosotros, el equipo de autores, somos testigos de
que cuando no se trabaja en equipo, se le abre las puertas a la interferencia del enemigo.
Es por esto que iglesias y organizaciones que de otra manera serían saludables, terminan
en un innecesario estado de naufragio. Quizás tú ya has aprendido esta lección de la
manera más difícil. Ten por cierto que la dinámica de formación de equipo hecha en un
ambiente de oración y amor puede ser una experiencia hermosa y restauradora.
El Desarrollo de Nuevos Líderes
Una de las últimas lecciones que Víctor aprendió fue ver la necesidad de servir de
mentor a jóvenes con promesa, y proveerles un liderazgo de apoyo para ayudarles a
desarrollarse como líderes. Sin este paso, seguro que no habrá líderes disponibles en el
momento en que se necesiten. Francamente, este equipo de autores no está dispuesto a
creer la queja universal de que existen pocos buenos líderes disponibles en el mundo
cristiano hoy en día. Si a veces nos vemos con pocos buenos líderes, es porque los
líderes actuales no están sirviendo de mentores a otros, según el modelo de Jesús.
Recordemos que el desarrollo de las personas con potencial de liderazgo requiere un
proceso de enseñanza y discipulado en el mismo campo de trabajo, acompañado por un
sincero deseo de ayudar a la persona a ser todo lo que Dios quiere que sea. Este curso es
sólo uno en una serie diseñada para tu uso como mentor. Si éste te ha resultado útil,
multiplica tu influencia, guiando a otros a través del mismo proceso. Al hacerlo, estás
siendo un excelente ejemplo de liderazgo cristiano.
Una Última Lección a Aprender de la Experiencia de MILE
A través de estos módulos, hemos visto que la vitalidad espiritual en MILE era mínima.
Lo que en su día había sido un compromiso importante de oración y devoción dio lugar a
una formalidad sin vida (y probablemente inútil), como lo era el culto de capilla
obligatorio. No podemos esperar que haya una transformación en la organización si no
hay cambios radicales.
Nuestra experiencia, tanto personal como la de otros alrededor del mundo, nos dice que
la nueva vida comienza con un compromiso renovado (o quizás por primera vez) a
la oración y el ayuno. Aunque no hemos hablado de este tema, nos complace decir que
éste fue uno de los primeros pasos que dio Víctor Martínez cuando tomó el cargo de
director general.
Estableció un día semanal para el ayuno y la oración; el cual comenzaba con una hora de
culto en la capilla, donde todos como un cuerpo levantaban a Dios en oración las
necesidades de la organización, sus desafíos de estrategia, y sus problemas. Luego los
diferentes departamentos continuaban el proceso con una hora de oración al mediodía.
Se vieron cambios muy notables. Aunque al principio algunas personas se resistían a
involucrarse, pronto comenzaron a experimentar una vitalidad interior contagiosa; y
todos vieron respuestas a sus oraciones. Es así como Dios volvió a ser una realidad viva
en MILE. ¿Ha sido ésta tu experiencia también? Si no lo ha sido, tienes delante de ti una
aventura emocionante.
Próximos Pasos a Dar
Es nuestra oración que este curso te haya resultado útil, y que estés motivado a
compartirlo con otros. Sin embargo, también queremos ayudar a suplir tus propias
necesidades como líder. Nos gustaría seguir sirviéndote con los siguientes cursos:
1. ¿Has estudiado los fundamentos teológicos prácticos que sirven como base a todo lo
que estamos aprendiendo?
Si no lo has hecho, considera estudiar el curso de cuatro módulos sobre las
implicaciones prácticas del Reino de Dios, titulado Primero lo Primero. Éste podría
producir una transformación en tu entendimiento sobre Cristo y sus propósitos para
nuestro mundo actual.
2. ¿Crees que estás equipado para evaluar tus ministerios actuales e iniciar un proceso
de pensamiento estratégico para aumentar el impacto de tu iglesia u organización en
su esfuerzo por proclamar y vivir el Reino de Dios?
Si no es así, nuestro curso sobre cómo pensar estratégicamente, titulado Multiplicar
la Cosecha, podría ser precisamente lo que necesitas. Decimos esto en base a la
evaluación recibida de otros que están estudiando este curso como tú.
3. ¿Has recibido formación en cómo usar adecuadamente información sobre la
contabilidad y las finanzas? Como líderes, muchos de nosotros no tenemos ninguna
formación en esta importante área.
Si éste es tu caso, considera hacer el curso práctico para los que son líderes pero que
no quieren ser contables. El curso se titula Cómo Entender las Finanzas.
4. ¿Tienes dificultades para obtener las finanzas necesarias en el sitio donde vives y
trabajas, sin depender de los fondos del exterior?
Si es así, nuestro curso breve, titulado En Cuanto a la Ofrenda para los Santos, ha
sido especialmente diseñado para ti y para líderes de países en vías de desarrollo. En
él se ofrece una buena ayuda para saber cómo enfrentar este difícil tema.
5. Finalmente, como líder, ¿has llegado al punto en que tus prácticas de devoción,
lectura bíblica y oración no tienen la vida que una vez tuvieron?
Si es así, estás viviendo una realidad que muchos hemos enfrentado al madurar; y por
tanto puedes beneficiarte de nuestro curso de formación espiritual, titulado Tiempo y
Lugar para Dios.
Estamos trabajando para que estos cursos estén disponibles a través de nuestros asociados
nacionales en tu país. Si no es así, puedes contactarnos en la dirección que se señala en la
portada de estos manuales.
¡Que Dios te bendiga abundantemente en tu servicio al Rey de Reyes!
____Relevante
____Inspirador
____Creativo
____Práctico
____
____Revelador
____Desactualizado
____
____Demasiado
académico
____Bíblicamente
fundamentado
____Aplicable a mi
situación
____Aburrido
____
Carlos Aquiles: hermano mayor de Samuel Aquiles y primer vicepresidente de la junta directiva
de MILE.
Dr. Bernardo Escarlini: hijo menor del Rev. Tomás Escarlini, y segundo vicepresidente de la
junta directiva de MILE.
y presidente de la junta directiva de MILE. Estilo de liderazgo: diseñador-emprendedor.
Rosa Díaz: empresaria, y nueva miembro de la junta directiva de MILE.
Sansón Buenavista: empresario y compañero de seminario de Samuel Aquiles; miembro de la
junta directiva de MILE.
Víctor Martínez: actual director general de MILE. Anterior pastor de una iglesia de
CEER durante doce años. Estilo de liderazgo: cooperador de equipo.
mejorar la eficacia y la integridad de líderes cristianos en todo el
P.O. Box 49278
Tel. +1(719) 598-7970 / Fax +1(719) 598-1556

ser líder - IMMAR CASE

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