AVETH

AVETH
AVETH
s
w
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N
Association of Scientific Staff at ETH Zurich
Akademische Vereinigung des Mittelbaus an der ETH Zürich
www.aveth.ethz.ch
Vom
Führen
und
On How to Lead
Geführt
werden
And to Be Led
Januar
2006
Inhalt
Leitartikel
3-5
Editorial
Survival Guide
6-7
Survival Guide
Hochschulpolitik (I)
6-7
University Politics (I)
Anzeige: Telejob
8-9
Support for German Classes
Hochschulpolitik (II)
10-14/15
University Politics (II)
Aus den Fachvereinen
14 /15-17/19
From the Department
Associations
Der AVETH-Vorstand (I)
18
The AVETH Board (I)
Der AVETH-Vorstand (II)
20-21
The AVETH Board (II)
Internationale Studenten an
der ETH (ISETH)
Content
International Students at ETH
(ISETH)
23
ETHKultur
24-25
ETHCulture
Das Letzte Wort
24-25
Last But Not Least
Mitgliederversammlung
26
Members Assembly
Impressum
27
Imprint
AVETH
Leitartikel
Editorial
Wissenschaftlicher
Mittelbau sucht gute
Personalführung
Scientific Staff is
Looking for Excellent
Leadership
So oder so ähnlich könnte ein Inserat lauten,
mit dem wir, die AVETH, nach Abhilfe für
eines der wichtigsten Probleme des wissenschaftlichen Mittelbaus suchen: die teilweise
schwachen Führungskompetenzen unserer
Professoren. Denn wie die Personalumfrage
gezeigt hat, ist das Verbesserungspotential hier
an der ETH in diesem Bereich gross.
This or something like this could be read in an
advertisement posted by us, the AVETH, with
which we are trying to solve one of the major
problems of the scientific staff: the partially
weak leadership qualities of our professors. As
the survey among the scientific staff showed,
the room for improvement at ETH is wide in
this respect.
Wir suchen: Professoren, die hervorragende
Anleitung in Fachwissen und wissenschaftlicher Methodik sowie Teamfähigkeit und
Zeitmanagement geben
Wir bieten: Hoch motivierte Mitarbeiter, die
gemeinsam und engagiert grosse und kleine Ideen verfolgen und damit die Forschung
vorantreiben und der ETH ihren Platz unter
den Spitzenuniversitäten dieser Welt sichern.
Aber ist Personalführung im wissenschaftlichen Bereich überhaupt nötig? Sind Wissenschaftler nicht von sich aus motiviert, die
bestmögliche Arbeit zu leisten? Ist nicht die
Verwirklichung eigener Projekte und Forschung Anreiz genug?
We are looking for: Professors with an outstanding ability to impart scientific knowledge and methodology as well as teamwork
and time management skills.
We offer: Highly motivated scientific staff
that dedicatedly pursues big and small ideas
to advance scientific research and to assure
ETH a top rank among the best universities
worldwide.
But is human resources management necessary
at all in the scientific field? Are scientists not
inherently motivated to perform excellently?
Is the realization of own projects and research
topics not stimulation enough?
Wir glauben: Nein!
Die Art und Weise wie ein Professor oder ein
Gruppenleiter seine Gruppe leitet, hat Auswirkungen auf das Arbeitsklima und auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter, seien es technische
Mitarbeiter, wissenschaftliche Mitarbeiter oder
Doktoranden. An Beispielen für schlechte Führung mangelt es nicht. So fand beispielsweise
Professor xy, dass seine Mitarbeiter zu viele
Kaffeepausen machten und verbot sie kurzerhand. Die Folge: sämtliche Möglichkeiten zum
informellen Gedankenaustausch fielen weg.
Dabei fallen sicher jedem von uns spontan
mindestens drei gute Ideen ein, die während
eines informellen Plauschs mit den Kollegen
entstanden sind. Professor yz wiederum stellte
immer wieder fest, dass die Leistungen seiner ganzen Gruppe mangelhaft waren. Einen
Zusammenhang mit eigenen (Fehl-)Entscheidungen sah er nicht. Bei Professor zx führte
die mangelnde Fähigkeit, sich mit einem seiner
Doktoranden auseinanderzusetzen, sogar zur
Zwangsexmatrikulation dieses Doktoranden
nach mehreren Jahren wissenschaftlicher Mitarbeit an der ETH.
Die Frage, die sich wohl jeder stellt, wenn er
von solchen Vorfällen hört, ist: Wie kann es
We think: not at all!
The way a professor or group leader manages
his or her work group determines the working
atmosphere and the contentment of the staff,
be it technical assistants, scientific staff, or
doctorate student. Unfortunately, examples for
insufficient leadership qualities are not rare.
Professor xy, for example, thought that his staff
took too many coffee breaks and – without further ado – forbid them. The result: all possibilities of informal exchange of ideas were done
away with. However, everyone of us could
think of at least three good ideas that came up
during a chat with colleagues. Professor yz, on
the other hand, noticed that the performance
of his complete group was inadequate. But he
could not find a connection of this to his own
(wrong) decisions. In the case of Professor zx,
his lacking ability to cope with a doctorate student lead eventually to the enforced removal
of this student after several years of scientific
work at ETH.
The first question that everyone will probably
sein, dass an einer der besten Hochschulen
der Welt - so zumindest der Anspruch - im 21.
Jahrhundert noch Professoren wirken, die so
wenig von Personalführung verstehen? Sind
Professoren immer noch die unantastbaren
Halbgötter?
ask when getting to know such incidences is:
how can it be that at one of the top universities
in the world – that is at least claimed – there
are still professors that know so little about leadership? Are professors still the untouchable
demigods?
Nein, das sind sie sicher nicht. Sie werden
von ihren Mitarbeitern auch schon lange nicht
mehr so gesehen und es entspricht auch nicht
mehr dem Selbstbild, das viele Professoren
von sich haben, obwohl es da Ausnahmen gibt.
Aber warum wird dann immer noch so wenig
kritisiert und die vorgebrachte Kritik so wenig
ernst genommen?
No, they are certainly not. They are not regarded as such by their staff and it does not meet
their self-perception, although there are exceptions. But why is there so little criticism, and
why is it not taken seriously?
Nun, eine Erklärung mag sein, dass Professoren und höhere wissenschaftliche Mitarbeiter vor allem aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz eingestellt werden. Sie sind (weltweite)
Autoritäten in ihrem Fachgebiet und es ist für
sie schwierig, andere Meinungen anzunehmen
oder Neues lernen zu müssen. Zudem steht die
Weiterbildung im Bereich Mitarbeiterführung
nicht sehr weit oben auf ihrer Traktandenliste,
da sie nicht sehen, wie sehr der Erfolg und das
eigene wissenschaftliche Ansehen von ihrer
Fähigkeit abhängt, ihre Mitarbeiter anzuleiten
und zu fördern.
Eine zweite Erklärung ist in dem Abhängigkeitsverhältnis zu suchen, in dem die Mittelbauangehörigen gegenüber ihrem Professor
stehen. Gerade diejenigen, die unter einem
autoritären und in Führungsfragen unqualifizierten Professor leiden, sind diejenigen, die
sich nicht trauen, Kritik zu äussern, weil sie
persönliche Konsequenzen befürchten müssen, die beispielsweise ihrer Dissertation im
Wege stehen können. Die Folgen sind persönliche Frustration,, fehlende Motivation bei der
Arbeit und ein schlechtes Arbeitsklima.
Erste Ansätze für eine Verbesserung soll nun
das neue Lohnsystem bringen, das am 01. Januar 2006 in Kraft getreten ist. Viele der darin enthaltenen Änderungen sind sehr wichtig
für die Angehörigen des Mittelbaus. Vor allem
wurden obligatorische Mitarbeitergespräche
eingeführt, die bisher bei weitem nicht überall zum Standard gehörten. Solche Gespräche
bieten den Professoren die Möglichkeit, mit
ihren Mitarbeitern über die Arbeit zu sprechen
und ihre Führungsfunktion wahrzunehmen. Es
sollen Ziele gemeinsam festgelegt werden und
im darauf folgenden Jahr gemeinsam überprüft
werden. Zudem stellen sie für beide Seiten den
Rahmen, um generell und spezifisch Kritik
und Lob anzubringen.
Einige führen seit ein paar Jahren diese Gespräche durch. Andere sind begeistert, von
dieser „Neuigkeit“ und haben an den Einführungsveranstaltungen von der Personalabtei-
Well, one explanation might be that professors
and senior scientists are mainly chosen on the
basis of their scientific competence. They are
authorities (worldwide) in their scientific field
and it is difficult for them to accept different
opinions or to learn new things. Furthermore,
additional education in the field of human resources management is not on the top of their
to-do-list since they do not see how success
and their scientific reputation depends on their
ability to lead and support their staff.
A second explanation is to be found in the
dependency of the scientific staff on their professors. Especially those that suffer from an
authoritarian and - regarding leadership qualities – unqualified professor are those that do
not dare to criticize because they fear consequences that could, for example, endanger their
dissertation. The results are frustration, lacking motivation and dedication to their work,
and an unwell working atmosphere.
First attempts for an improvement of this situation are included in the new system of salary that will become effective on January 1,
2006. Numerous of the upcoming changes are
important for the scientific staff. Most notably,
compulsory discussions between employer and
employees will be introduced that have not yet
been conducted in all groups. Such conversations offer the professor the opportunity to talk
with his staff about work and to act out their
leadership. The purpose is to formulate objectives together and to revise them together the
next year. Additionally, there should be room
for mutual criticism and commendation, both
general and specific.
Some have been conducting these conversations for some years. Others are enthusiastic
about this “new tool” and participated in the
introduction given by the personal office. But
why did so many not participate? Are they not
lung teilgenommen. Aber warum waren so
viele nicht dort? Machen sie sich keine Gedanken und werden versuchen, die Gespräche
mit dem kleinstmöglichen Aufwand durchzuführen? Oder haben sie sich bereits mit den
Themen Mitarbeiterführung und Personalgesprächen auseinandergesetzt und benötigten
eine solche Einführung nicht mehr? Das bliebe
auf jeden Fall zu hoffen.
Wir wollen jedoch nicht nur hoffen, sondern
aktiv etwas tun. Deswegen wollen wir das
Thema Führungskompetenz im Jahr 2006 zu
unserem Hauptanliegen in der Hochschulpolitik machen. Denn Verbesserungspotential gibt
es an der ETH noch reichlich. Wir möchten das
Bewusstsein für die Bedeutung von Führungsqualitäten schärfen. Unsere Vision für das Jahr
2006 ist eine in allen Bereichen und insbesondere in der Personalführung kompetente Professorenschaft.
Doch auch diese Vision wird sich nicht „von
oben herab“ verwirklichen lassen. Man kann
die Führungsqualitäten von Professoren nicht
durch Pflichtveranstaltungen verbessern.
Zunächst müssen sich alle Professoren Ihrer
Verantwortung bewusst werden. Dann können
gemeinsam - und nur gemeinsam - Projekte zur
Verbesserung angegangen werden. Dabei sind
Ideen gefragt, die für die ETH neu sind. Diskutieren könnte man beispielsweise eine Bewertung von Professoren durch ihre Mitarbeitenden oder die Verleihung eines Preises für den
besten Gruppenleiter oder die beste Gruppenleiterin eines Departements. Darüber hinaus
gibt es sicher auch viele andere Möglichkeiten
und wir sind offen für Vorschläge.
Um dies alles umzusetzen benötigen wir aber
nicht nur die Bereitschaft zur Diskussion von
Seiten der Professoren. Wir benötigen auch
euer Feedback. Deswegen liebe Mittelbauangehörigen - und gerne auch die Mitglieder des
technischen und administrativen Personals
- schreibt uns und erzählt uns von euren guten und schlechten Erfahrungen und von euren
Ideen, wie man eure Situation ganz pragmatisch verbessern könnte. Ihr erreicht uns am
besten per Email an [email protected]!
Viele Mittelbauangehörige streben eine wissenschaftliche Karriere an. Deshalb ist es ist
nie zu spät über die eigenen Führungs- oder
sozialen Kompetenzen nachzudenken. Wenn
du etwas Neues ausserhalb des eigenen Fachgebiets lernen möchtest, dann melde dich doch
bei uns. Die Mitarbeit im AVETH Vorstand
bietet dir die Möglichkeit, eine Menge dieser
Fähigkeiten zu erwerben, bevor du in ein paar
Jahren selbst der Professor bist, der sich dann
hoffentlich auch an seinen Führungsqualitäten
messen lassen kann.
Nadine und Paolo
concerned about it and will execute this duty
with as little effort as possible? Or have they
already dealt with the topics of leadership and
feedback conversations and, thus, do not need
such an introduction? This is at least to be hoped.
But we do not just want to hope, but rather take
action. That is why our major topic in university politics in the year 2006 will be leadership
since there is still a great potential for improvements at ETH. We want to bring the importance
of leadership qualities into consciousness. Our
vision for the year 2006 is a professorate that
is competent in every aspect, but especially regarding leadership.
But this vision cannot be realized top-down.
The leadership qualities of professors cannot
be improved by compulsory courses. First of
all, the professors need to become aware of
their responsibility. Then, mutually, and only
mutually, projects for improving can be launched. For this, ideas are needed which are new
for ETH, for example the assessment of the
professors by their staff or an award for the
best group leader of each department. There
are probably numerous additional possibilities
and we are open for suggestions.
In order to realize all these plans we do not
only need the willingness of the professors but
we also need your feedback. This is why we ask
you, dear members of the scientific staff – and
also members of the technical and administrative staff - to contact us and tell us the good
and not so good experiences you had and ideas
how to improve your situation. The best way to
contact is via email: [email protected].
A lot of members of the scientific staff would
like to pursue a scientific career. Hence, it is
never too late to think about one’s own leadership competence and social skills. If you like
to learn something beyond your research topic
contact us. Participating actively in the board
of AVETH offers you the opportunity to acquire a lot of these skills before you will become a professor yourself who then will also be
judged upon his leadership qualities.
Nadine and Paolo
Survival Guide
Nicht nur du, auch der Survival Guide braucht
Feedback!
Jeder Doktorand erhält am Anfang seines Doktorats einen Survival Guide, in dem
sich Ratschläge und Erläuterungen rund um das Doktorat finden. Da die aktuelle
Ausgabe inzwischen vier Jahre alt ist, haben wir uns entschlossen den Survival Guide zu überarbeiten. Damit dieser auch in Zukunft eine nützliche Informationsquelle
ist, benötigen wir Deine Tipps und Tricks für ein erfolgreiches Doktorat. Falls Du einen Verbesserungsvorschlag für den Survival Guide oder einen
nützlichen Tipp für angehende Doktoranden hast, so schicke
diesen bitte an [email protected]. Die wichtigsten Neuerungen haben wir in einem PDF-Dokument zusammengestellt.
Du findest dieses zusammen mit einer Online-Ausgabe des Survival Guides unter http://www.aveth.ethz.ch/sg/sg.html.
Axel
Hochschulpolitik
Exmatrikulationen von Doktoranden
Bei der immensen Anzahl von 2600 Doktorandinnen und Doktoranden an der ETH
treten immer wieder vereinzelte Fälle von Exmatrikulationen auf. Diesem letzten
Akt geht oft ein langes Drama voraus, mit gegenseitigen Vorwürfen und der Anrufung aller rechtlichen Instanzen.
Die Frage bei all dem ist nun, ob die Schlichtungsinstanzen in diesen Fällen wirklich
neutral agieren und die Rechte der Doktorandinnen und Doktoranden ausreichend
wahrnehmen. So ist die maßgebliche Einrichtung zur Schlichtung solcher Streitfälle an einem Departement ein hinzugerufener Professor des gleichen Departements.
Und dessen Neutralität ist angesichts des betroffenen Kollegen eher fraglich. Dann
wird der Ombudsmann hinzuberufen, der sich bemüht zu vermitteln, jedoch keinerlei Entscheidungskompetenz besitzt. Wenn der Fall schließlich zum Prorektor für
Doktorat kommt, ist es zu spät, die Exmatrikulation der Doktorandin oder des Doktoranden die Folge.
Ein wichtiger Schritt zur Lösung dieses Dilemmas, wie auch in der Doktorandenverordnung beschrieben, liegt im Erstellen des Forschungsplanes. Darin sollten die
Ziele des Forschungsvorhabens klar niedergeschrieben sein. Durch die Definition
von Meilensteinen mit ungefährer Zeitangabe lässt sich der Fortgang der Dissertation messen und in gegebenen Zeitabständen kritisch reflektieren. Meist wird jedoch
dieses wichtige Instrument stiefmütterlich behandelt oder gar völlig ignoriert. Dann
ist bei Streitfällen nichts Schriftliches vorhanden und der Ausgang gewiss.
Eine weitere Maßnahme besteht in der Änderung der Rahmenordnung, um bei Streitfällen eine wirklich neutrale Kommission zu bilden, die den Fall beurteilt.
Fest steht, dass die Exmatrikulationen von Doktorandinnen und Doktoranden ein
kaum wahrgenommenes Phänomen und vereinzelt Akte von Professoren-Willkür
sind. Durch die Allmacht der Professorinnen und Professoren haben Doktorandinnen und Doktoranden in Streitfällen kaum eine Chance, ihre Interessen zu vertreten. Hier besteht Handlungsbedarf, und wir als AVETH setzen alles daran, die
Situation des Mittelbaus an der ETH zu verbessern. (Quelle: Artikel „Ein Doktortitel
von Professors Gnaden“ aus der NZZ vom 21. August 2005)
Mathias
Survival Guide
Not only you, the Survival Guide as well
needs feedback!
At the beginning of the doctoral studies, every doctoral student receives a Survival Guide, which contains advice and explanations about the doctorate. Because the
current edition is about four years old now, we decided to revise the Survival Guide. In order to keep it a useful source of information, we need your tips and tricks
on how to manage the doctorate successfully. In case you
have a suggestion for improvement of the Survival Guide
or a useful tip, please mail it to [email protected]. We
have already compiled the most important changes in a
PDF document. It is available at http://www.aveth.ethz.
ch/sg/sg.html where you also find an online edition of
the Survival Guide.
Axel
University Politics
Expulsion of Doctoral Students
Regarding the huge number of about 2600 doctoral students at the ETH it is quite
natural that single cases of expulsion occur. A long drama precedes this last act, with
mutual accusations and use of all legal measures.
The question now is if the mediation instances in these cases do act neutral and observe doctoral student and professor rights equally. The first mediator usually comes
from the same department, being a colleague of the involved professor. Thus, his
neutrality is questionable. After that the ombudsman is called trying to negotiate, but
he has no decision making authority. Once the case has gone to the doctorate administration it is too late - the expulsion of the doctoral student ensues.
An important step to solve this problem, as also mentioned in the decree for doctoral
studies, is to create and follow a research plan. Within this document the goals of
research must be defined clearly. By defining milestones connected with estimated
time points, the progress becomes measurable and a critical review becomes possible. Unfortunately, this important document is often neglected or even ignored. In
case of arguments nothing written exists and the outcome clearly defined.
A further step would be to change the decree for doctoral studies to establish a really
neutral board evaluation the situation.
As a matter of fact, expulsions of doctoral students are rarely observed and only in
single cases acts of professors abusing their position. But whenever these incidents
occur, doctoral students have no chance to defend their rights adequately. Hence,
there is need for action, and we, AVETH, will do what we can to improve the situation for the assistants at ETH. (Reference: article „Ein Doktortitel von Professors
Gnaden“ , NZZ, 21. August 2005)
Mathias
Die Online-Stellenbörse der ETH Zürich
für Akademiker
Telejob in Kürze:
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Unter der Leitung von Doktorierenden der ETH Zürich
Kommission der AVETH
Jobs für jüngere und ältere Akademiker
Stellenangebote aus den verschiedensten Bereichen
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viele Dienstleistungen für den Berufseinstieg
Seminare zu den Themen Bewerbung, Geldanlage, Vorsorge
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Aufbau eines Beziehungsnetz
sehr gute Kenntnisse in Buchhaltung und Budgetplanung
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nicht lernen kann, aber später beim Berufseinstieg sehr hilfreich
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auch Doktoranden mit einem vollen Arbeitsplan. Der zusätzliche Aufwand
lohnt sich aber allemal!
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AVETH
SOL G9
Sonneggstrasse 33
ETH Zentrum
CH - 8092 Zürich
AVETH
Association of Scientific Staff at ETH Zurich
Akademische Vereinigung des Mittelbaus an der ETH Zürich
Application
20% Support on German Basic Course
for PhD Students
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ETH address:
tel.:
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professor:
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department:
.............................................................
LIMITATIONS:
Support is restricted to Beginner's German course (Level A1), SS 2006,
for AVETH members, if their professors are not paying for the classes.
Only limited places available.
No redress in law.
APPLICATION PROCEDURE:
Bring or send this application to our address together with a copy of your receipt of the german
course.
Once you are considered as eligible for the support, AVETH will contact your professor to remind
him about his duties, and as a control function.
Money will be transferred to a Swiss banking account of your choice or paid in cash by previous
agreement with our secretary.
www. AVETH.ethz.ch
Hochschulpolitik
Führung und Leistung und Lohn - und wie
das alles irgendwie doch zusammenhängt
Das grosse Thema dieser AVETHNews heisst Personalführung. Wir alle erleben täglich, was es heisst, wenn der Vorgesetzte gut oder schlecht kompetent oder nachlässig in Sachen Personalführung ist. Deswegen will sich die AVETH dieses Thema
im Jahr 2006 auch ganz besonders vornehmen. Im Jahr 2005 hat uns hingegen ein
anderes, ebenso wichtiges Thema beschäftigt: Das neue Lohnsystem und die Umsetzung dieses Systems in der neuen Personalverordnung.
Wie Ihr sicher mittlerweile alle wisst, wird das wissenschaftliche Personal seit Januar 2006 im Grundsatz leistungsabhängig entlohnt. Während des Entwurfs dieses
Lohnsystems hat es zahlreiche Diskussionen gegeben, bei denen auch die AVETH
engagiert mitgewirkt hat. In den letzten Monaten des Jahres 2005 ging es nun darum,
das entwickelte System in die Personalverordnung zu integrieren. Diese Personalverordnung (oder genauer „Verordnung über das wissenschaftliche Personal der ETH
Zürich“) regelt die Anstellungsverhältnisse, die Aufgaben, Rechte und Pflichten und
die Anstellungsdauer sowie den Lohn aller wissenschaftlichen Mitarbeiter der ETH
Zürich. Sie bildet den Rahmen für unsere Arbeitsverträge und wirkt sich somit auf
uns alle direkt aus.
10
Deswegen haben wir uns auch sehr aktiv an der Vernehmlassung zum Neuentwurf
der Personalverordnung beteiligt, mit den Verantwortlichen diskutiert und Stellung
bezogen. Unsere Anliegen wurden nicht nur angehört, sondern auch umgesetzt. Da
aber wohl die wenigsten von euch mit dem Bürokratendeutsch der neuen Verordnung
etwas anfangen können, wollen wir hier noch einmal die wichtigsten Punkte des
neuen Systems zusammenfassen:
Wie bereits erwähnt, werden ab dem Jahr 2006 die wissenschaftlichen Mitarbeiter
grundsätzlich leistungsabhängig entlohnt. Zentrales Element dieser neuen Art der
Entlohnung ist das Mitarbeitergespräch. Hier werden von dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten Ziele vereinbart und im darauf folgenden Jahr überprüft und der
Lohn entsprechend der Erreichung der Ziele erhöht. Das Ziel dieses Systems ist nicht
die Kürzung von Löhnen, sondern aktivere und gezieltere Personalführung an der
ETH. Es besteht nun für die Professoren die Pflicht, sich mit ihren Mitarbeitern auseinander zu setzen, konkrete Ziele zu vereinbaren und Feedback zu geben.
Eine Ausnahme in diesem System bilden die Doktoranden und Post-Doktoranden.
Es herrscht allgemeiner Konsens darüber, dass diese wohl keiner zusätzlichen Motivation für gute Leistungen bedürfen. Ausserdem sind ihre Ziele zumeist konkreter
und klarer formuliert. Darüber hinaus sind sie ihrem Professor ohnehin schon in
doppelter Weise unterstellt, denn er ist in der Regel sowohl ihr Vorgesetzter als auch
ihr Prüfer. Diese Abhängigkeit noch zu verstärken wäre also kaum in ihrem Interesse. Daher erhalten die Doktoranden und Post-Doktoranden weiterhin fixe Gehälter.
Es wird allerdings kein Gehaltsband mehr geben, sondern alle Doktoranden werden
nun, abhängig von ihrem Anstellungsjahr, einen einheitlichen Lohn erhalten. Un-
University Politics
Leadership, Performance, and Salaries and how everything is linked to each other
The major topic of this AVETHNews is leadership. In our daily experiences we all get
to know what good or bad leadership means for the members of the scientific staff.
Thus, this issue will be one of the most important concerns of AVETH in 2006. In
2005, we worked on another very important subject: The new salary system for the
scientific staff and its implementation by means of the new “Decree of Scientific
Personnel”.
By now, hopefully all of you are informed that the scientific staff at ETH will be
remunerated according to performance since January 2006. In the course of the creation of the new remuneration system many discussions have taken place in which
the AVETH participated actively. During the last months of 2005 the main issue had
been to integrate the new system in the Decree of Scientific Personnel. The Decree
of Scientific Personnel (“Verordnung über das wissenschaftliche Personal der ETH
Zürich“) regulates the conditions of employment, such as duties and rights as well
as remunerations of all employees at ETH Zurich. It serves as a framework for our
working contracts and, thus, has direct impact on all of us.
Therefore, we actively participated in the consultation process about the new concept
of the Decree of Scientific Personnel. We had discussions with the persons in charge
and took a firm position. Our concerns were not only heard but also implemented
in the new Decree of Scientific Personnel. The most important changes are outlined
here:
As already mentioned, in principal the scientific staff at ETH is remunerated according to performance starting in January 2006. The most important element of this
system is the so-called employees talk (“Mitarbeitergespräch”). In the course of this
conversation between the employee and his/her superior, the individual objectives
of the employee for the forthcoming year are jointly agreed. In the following year
a new Mitarbeitergespräch takes place, in which the performance of the employee
regarding his objectives is mutually evaluated. The employee’s salary is subsequently
increased according to his/her degree of achievement of objectives. The overall aim
of this new system is by no means to cut back salaries. Rather, it is an instrument to
push higher leadership standards at ETH. Professors are now forced to have a closer
look at the work of their subordinates. They have to formulate precise objectives and
give individual feedback.
An exception in this system of performance-oriented remuneration are doctoral students and post-docs. It is consensus at ETH that these groups of employees do not
need further motivation for excellent performance. Their objectives are more explicitly formulated anyway. Especially doctoral students are already under the control
of their professors in two ways. He or she usually is their working superior and at the
same time their examiner. Doctoral students will not benefit from further increasing
this dependency. Therefore, doctoral students as well as post-docs will recieve fixed
11
terschiede ergeben sich nur durch den Anstellungsgrad. Ein Anstellungsgrad von
mindestens 60% bleibt weiterhin vorgeschrieben.
Eine grundlegende Änderung wird sich hingegen in den Lohnsteigerungen für Doktoranden ergeben. Dabei wird es allerdings nicht, wie zunächst befürchtet, weniger Geld geben. Vielmehr wird es über die Jahre anders verteilt. In den ersten drei
Jahren wird es wesentlich rasantere Lohnsteigerungen geben als bisher. Dafür wird
der Lohn ab dem vierten Jahr, abgesehen von einem Teuerungsausgleich, konstant
gehalten. Daraus ergibt sich dann auf 5,5 Jahre gerechnet in der Summe das gleiche
Gehalt wie zuvor. Diese Systematik steht im Einklang mit dem Ziel der Schulleitung,
die Dauer des Doktorats zu verkürzen. Ob dies damit erreicht werden kann, bezweifeln wir stark. Daher werden wir dieses Thema mit der Schulleitung im Jahr 2006
eingehender diskutieren.
12
Für einige Unklarheiten hatte die Einführung neuer Funktionsstufen, wie die des
Doktoranden, geführt. Wir haben uns gefragt, in wie weit die Funktionsstufe Doktorand mit einem Doktoranden gemäss Doktoratsverordnung verknüpft ist. Die
Antwort darauf ist, dass die Einschreibung als Doktorand bei der Doktoratsadministration und die Einstufung in die Funktionsstufe weiterhin zwei unabhängige
organisatorische Vorgänge sind. Ein Doktorand gemäss Personalverordnung ist ein
wissenschaftlicher Mitarbeiter der ETH, der eine Promotion anstrebt. Wie bisher
sollte aber die Anmeldung bei der Doktoratsadministration möglichst zeitgleich zur
Einschreibung erfolgen.
Darüber hinaus wurde explizit die Möglichkeit geschaffen, auch wissenschaftliche
Mitarbeiter anzustellen, die kein Doktorat anstreben, aber ähnliche Aufgaben übernehmen wie Doktoranden. Für diese gelten die gleichen Anstellungsfristen wie für
Doktoranden und Post-Doktoranden. Sie erhalten auch in den ersten drei Jahren den
gleichen Lohn wie die Doktoranden. Für sie besteht jedoch die Möglichkeit, nach
drei Jahren auch ohne Dissertation einem Post-Doktoranden gleichgestellt zu werden, wenn sie sich entsprechend bewähren und ihr Professor eine solche Beförderung
beantragt. Eine Einstufung in diese höhere Funktionsstufe, ebenso wie in die eines
Oberassistenten, ist allerdings auch ohne Doktorat möglich, wenn der Mitarbeiter
entsprechende Berufserfahrung mitbringt.
Im Ganzen gesehen ist das neue System durch eine Philosophie der schnellen Laufbahnentscheide geprägt. Aus diesem Grund ist die Zeit, in denen ein Mitarbeiter in
einer bestimmten befristeten Funktionsstufe verbleiben kann, nach oben beschränkt.
Nach spätestens neun Jahren als wissenschaftlicher Mitarbeitern ohne Doktorat und
nach spätestens zwölf Jahren als solcher mit Doktorat soll über eine unbefristete Anstellung entschieden werden. Damit sollen zum einen wissenschaftliche Talente besser und schneller gefördert werden. Zum anderen soll für jene, die nicht langfristig
an der ETH bleiben werden, dies ebenfalls so schnell wie möglich klar sein. Auch zur
Bestimmung dieser langfristigen Perspektiven dienen die Personalgespräche.
Natürlich kann auch das neue System nicht alle Anstellungsverhältnisse mit standardisierten Funktionsstufen abdecken. Aus diesem Grund besteht auch in der neuen
salaries. The salary bandwidth that existed before is also abolished. All doctoral students and post-docs will now receive the same salary only depending on their year
and level of employment. A minimum employment level of 60% remains mandatory.
However, a fundamental change will be introduced with regards to the annual wage
rises. Despite initial concerns, this does not mean that salaries are cut back. In fact,
the money will only be distributed differently over the years of employment. In the
first three years the salaries will rise more rapidly than before. Consequently, the salary will be held constant from the fourth year onward, except for inflation compensation. After five and a half year the total amount of the salary will not increase any
more. This system is consistent with the ETH Executive Board’s aims to cut down
times for doctoral studies. We doubt that this aim can be achieved by this means and
will continue our discussions with the ETH Executive Board in 2006. Nevertheless,
we support the new system of annual wage rises, because it does not put any doctoral
students in a worse position but has advantages for those who succeed faster on their
thesis.
Regarding the introduction of new “staff categories,” there have been some ambiguities, especially for the new staff category “doctoral student”. We raised the question
if this staff category is somehow linked to the definition of a doctoral student in the
Decree for Doctoral Studies. The answer is that the registration as a doctoral student
at the Doctoral Administration and the job grading in the staff category “doctoral
student“ will remain two separate organisational processes. A doctoral student in the
sense of the Decree of Scientific Personnel will be a member of scientific staff that
aims to earn a doctoral degree. As hitherto, the registration at the Doctoral Administration should happen simultaneously, but is not mandatory.
Additionally, a staff category has been created to employ scientists who do not intend to earn a doctoral degree but have similar duties and responsibilities as doctoral
students. For them the same temporal employment limitations hold as for doctoral
students and post-docs. In the first three years of employment they receive the same
salary as doctoral students. Afterwards, they have the opportunity to get a promotion
and be on the same level as post-docs, even without a dissertation. Employees with
sufficient working experience can even start in this latter staff category or as so-called Oberassistenten.
Overall, the new system is characterised by a philosophy of quick career decisions.
Therefore, the time for which an employee can remain in the same staff category
is limited. Moreover, after nine years for scientists without dissertation and twelve
years for those with, a decision has to be made about an unlimited employment. With
the new system scientifically skilled scientists should be promoted more efficiently.
On the other hand, those who will not stay at ETH for a long time, should realise this
as soon as possible. Hence, the Mitarbeitergespräch again plays an important role to
determine these long-term perspectives.
Needless to say that also the new system cannot represent every employment situa-
13
Personalverordnung noch genügend Spielraum für individuelle Lösungen. Diese sollen und können gemeinsam mit der Personalabteilung gefunden werden.
Ingesamt begrüssen wir von der AVETH das neue System. Wenn es gut umgesetzt
wird, kann es erheblich dazu beitragen, die Führungskultur an der ETH zu verbessern. Insbesondere, da institutionalisierte Mitarbeitergespräche ein wichtiger Teil
dieses Systems sind. Und so hängt tatsächlich alles ziemlich eng zusammen, der
Lohn, die Leistung und die Personalführung.
Nadine
Aus den Fachvereinen
- MTEC -
Wenn Management-Professoren führen
Führen Professoren, die sich von wissenschaftlicher Seite mit Management beschäftigen,
ihre Mitarbeiter und Doktoranden besser? Ein Blick in das Departement MTEC (Management,
Technology, and Economics).
14
Das D-MTEC ging Ende letzten Jahres u.a. aus dem D-BEPR (Betriebs- und Produktionswissenschaften) hervor. Dieses neue Department trägt nun den Begriff „Management“ prominent in seinem Namen. Unabhängig von Definition und Weltanschauung, ist ein wichtiger Aspekt des Managements die Führung, sei es das Führen
von Organisationen im Allgemeinen oder Menschen im Speziellen. Ein Blick auf die
Lehrveranstaltungen des D-MTEC bestätigt dies. Was da nicht alles geführt wird:
Technology-, Logistik-, Informations-, Supply-Chain-, General-, Umwelt-, Kooperations-, International-, Gesundheits-, Projekt-, Wissens-, Innovations-, Human-Resource- und sogar Research- and Creativity-Management.
Bedeutet nun diese Fülle an Management-Kompetenz auch eine bessere Führung von
Mitarbeitenden und Doktoranden durch die Professoren? Aus meiner Sicht: Ja. Und
dies liegt sicher nicht nur an den Lehrveranstaltungen. Folgende mögliche Gründe
fördern die Führungskompetenz im D-MTEC:
Erstens ist der intensive Industriekontakt zu nennen. Industriekooperationen gehören
zu fast allen Forschungarbeiten des D-MTEC, sorgen für ein gewisses Regulativ für
die Professoren und erzwingen somit eine „ordentliche Führung“.
Zweitens sind den meisten Personen am D-MTEC Führungsmethoden und -werkzeuge zumindest aus den Lehrveranstaltungen bekannt. So werden grundlegende
Techniken wie Sitzungführung und Ressourcenplanung vielfach eingesetzt oder es
besteht wenigstens eine Sensibilität für diese Themen.
Drittens ermöglicht funktionierende Kommunikation eine gute Führung. Viele Forschungsprojekte im D-MTEC befassen sich direkt oder indirekt mit Aspekten der
Kommunikation. Klassisch tun dies die drei Professuren der Arbeits- und Organisationspsychologie. Aber auch im Bereich Supply Chain Management gibt es ein
grosses Forschungsprojekt zur Kommunikation zwischen Volkswagen und seinen
tion for scientific staff by the means of standardised staff categories. Thus, also the
new Decree of Scientific Personnel preserves some tolerance for individual solutions.
Those can and should be found jointly with the Human Resources Department.
Altogether, AVETH welcomes the new system. If it is well implemented, it could
provide much help to improve the leadership culture at ETH. Particularly because the
Mitarbeitergespräch plays a central role in the system. By this, everything is indeed
linked very closely together: salary, individual performance, and leadership.
Nadine
From the Department Associations
- MTEC -
Leadership by Management Professors?
Do professors who teach “Management” lead their staff and doctoral students better?
We take a closer look at the new department MTEC (Management, Technology, and Economics).
The D-MTEC was formed end of last year, amongst others, out of D-BEPR (“Betriebs- und Produktionswissenschaften“). This new department now prominently
displays “Management” in its name. Independently from specific definitions, “management” is strongly related with “leadership”, either the leadership of organizations or of people. A glance on the courses of D-MTEC supports this: A whole lot of
topics are managed there: Technology-, Logistics-, Information-, Supply-Chain-, General-, Environmental-, Cooperation-, International-, Health-, Project-, Knowledge-,
Innovation-, Human-Resource- and even Research- and Creativity-Management.
Does this opulence of management competence mean a better leadership by the professors for their staff and doctoral students? From my point of view: Yes. This not
only due to the courses, but also to the following reasons that foster the management
competencies:
First of all there is the intense contact with the industry. Cooperation with companies
is very common for most of the research work done in D-MTEC. This sets an adjustment factor for the professors and enforces a better leadership.
Second, most persons at D-MTEC know management-methods and –tools, at least
from their courses. Thus, basic techniques e.g. for meeting organization and for resource planning are used or there is at least an awareness for these issues.
Third, effective communication enables good leadership. Several research projects
at D-MTEC address directly or indirectly communication topics. Typically, this is
the domain of the three chairs for Work and Organizational Psychology. But also
in the group of Supply Chain Management there is a major research project on the
communication of Volkswagen and its suppliers. In this project the group can expe-
15
Zulieferfirmen. Dabei kann der Lehrstuhl als Forschungspartner viele Kommunikationsfehler hautnah erleben, die Bedeutung der Kommunikation in der Führung
erkennen und an der ETH beispielhaft ein Vorbild setzen.
Viertens wurde am D-MTEC erkannt, dass der Mittelbau wichtige Impulse für die
Entwicklung des Departements einbringt und umsetzt. Deshalb wird die Mitarbeit
des Mittelbaus in der Departementskonferenz, der Unterrichtskommission und in
den Berufungskommissionen gefördert. So gibt es departementsweit so etwas wie
partizipative Führung.
Wer sich ein eigenes Bild von den Management-Professoren machen oder seine Führungsqualitäten verbessern will, für den stehen die Management-Veranstaltungen offen. Empfehlenswert sind insbesondere „Human Ressources Management I und II“,
„Organizational Development, Change Management“, „General Mangement I und
II“ und die Querschnittsveranstaltung „Discovering MTEC“ (früher „Discovering
Management“).
Edo Gerdes
MTEC
- VM-UWIS -
Götterdämmerung
16
Kaum ein graues Haar sollen sie besitzen und bereits zu den Weisesten ihrer Zunft
zählen. PhD, Post Doc, unzählige Artikel in indizierten Fachzeitschriften zeugen von
ihrer Exzellenz. Warum sie auch zu Professoren berufen gehören, auf dass sie ihr
Wissen an die nächste Generation weitergeben.
Allerdings können sie diese grosse Aufgabe nur mithilfe von Assistenten und Doktoranden erfüllen, die es zu führen gilt. Führungsqualitäten spielten im bisherigen
Lebenslauf wahrscheinlich eine untergeordnete Rolle und angesichts der enormen
Forschungsleistung blieb wohl auch kaum Zeit zu deren Entwicklung. Aus dieser
Sicht ist das im Durchschnitt mässige Abschneiden der Professoren in Sachen Personalführung (v.a. in Bezug auf Arbeitsziele, Personalgespräch, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten) anlässlich der Personalbefragung 2003/04 nicht wirklich verwunderlich.
Intrinsische Werte sind laut Personalbefragung die wichtigste Motivation für die Arbeit an der ETH. Es lässt sich nur erahnen, welch zusätzliches Potential sich durch
verbesserte Führungsqualitäten aktivieren liesse. Der erste Schritt zur besseren Führung ist, sich in der Gruppe mehr Zeit für das Zuhören, Begreifen und Verändern zu
nehmen. Wenn man dies als zweiten Schritt konsequent in gewissen Zeitabständen
umsetzt, erhält man ein sich über die Zeit selbst verbesserndes System (sprich Professur). An und für sich ist das keine grosse Hexerei. Zumal einem die Personalabteilung in Kursen mit dem nötigen Rüstzeug versorgt. Einziger Stolperstein könnte
der Umstand sein, auf den der Philosoph John Stuart Mill bereits im 19. Jahrhundert
hinwies: „Hat es je eine Herrschaft gegeben, die den Herrschenden nicht natürlich
erschien?“ In diesem Moment haben wir Leute des Mittelbaus die delikate Aufgabe,
auf den „blinden Fleck“ in der Wahrnehmung aufmerksam zu machen.
Jochen Breschan
Co-Präsident VMUWIS
rience defects in communication, can evaluate the importance of communication in
management, and can try to set a good example at ETH.
Fourth, it has been recognized that the academic staff of D-MTEC is an important
supporter of the development of the department. Hence, the participation of academic
staff in the department’s conference, in the study commission, and in the vocation
committees is encouraged. As a result, there is some sort of participatory leadership
within the department.
For those who want to meet the “Management Professors” or who want to improve
their leadership qualities, the courses mentioned above are open to attend. Especially recommended are “Human Resource Management I and II”, “Organizational
Development, Change Management”, “General Management I and II,” and the cross
section course “Discovering MTEC” (formerly “Discovering Management”).
Edo Gerdes
MTEC
- VM-UWIS -
Twilight of the Gods
Among the many criteria for the appointment of professors, their performance as
researchers seems to play an almost exclusive role. However, in their new positions,
the professors will have to lead a group, and this calls for completely different skills
altogether. According to a survey carried out at ETH in 2003/04, most of the personnel feel that their professors show moderate to poor leadership, which does not really
come as a surprise.
Considering the fact that intrinsic values figure as the most important motivation
factor for working at ETH, there is tremendous potential which could be activated by
improved leadership. The first step in this direction is to establish and/or improve the
dialogue within the group. The second step is, to do this periodically and we could
achieve a self-improving system over time. This is not just wishful thinking or a kind
of magic. After all, the personnel section of ETH offers courses, where we can acquire the essential tools. Unfortunately, good will is not always enough. Sometimes
there are barriers, blockages or absolute inability or downright refusal to communicate. In such case we people from the “Mittelbau” have the extremely delicate task
to uncover the sore spot.
Jochen Breschan
Co-President of VMUWIS
- English translation by Markus Sieber -
17
Der AVETH-Vorstand
Bevor Nadine Schüssler an
die ETH wechselte, hat sie
Wirtschaftsingenieurwesen an der Uni Karlsruhe
studiert. Seit September
2004 ist sie Doktorandin
am IVT und beschäftigt
mit der Modellierung von
Verkehrsnachfrage. Damit ihr neben ihren Hobbys wie Verreisen, Kochen,
ins Kino gehen und Freunde
treffen nicht langweilig wird, hat sie
sich gleich bei der AVETH gemeldet. Von
Anfang an hat ihr das gute Arbeitsklima
dort gefallen. Seit Juli 2005 ist sie nun CoPräsidentin der AVETH. Ihr Schwerpunkt
liegt dabei auf der Hochschulpolitik. Sie
ist Mitglied der Hochschulversammlung
und die Vertreterin des Mittelbaus im Ausschuss der Hochschulversammlung.
18
The AVETH Board
Before Nadine Schüssler arrived at
ETH, she studied Industrial Engineering and Business Administration at
the University of Karlsruhe (Germany). In September 2004 she started her doctorate studies at the IVT
and now spends her time with modelling transport demands. Though
she loves to do a lot of things like
travelling, cooking, watching movies,
and meeting friends, she was a little bit
afraid that her life in Zurich might be dreary. Hence, she joined the board of AVETH after
only a few months at ETH. Right from the beginning she liked the good working atmosphere. Since
July 2005 she is co-president of AVETH. Her major
concern is the representation of scientific staff’s interests in the political bodies of the ETH, such as
the University Assembly (Hochschulversammlung),
where she is member of the board (Ausschuss).
Michael Waschbüsch had already participated actively in the politics at the University of
Kaiserslautern, where he graduated in computer science. After half a year at ETH he became a member of the AVETH board
where he is busy organizing
a filed trip that will be open
to all members of the
scientific staff. Besides
that he represents the
scientific staff in the
study committee and
the teaching commission of the department of Computer
Science. In his dissertation at the Institute of
Computational Science in
the computer graphics group
he is concerned with the recording
and the replay of three-dimensional videos.
Michael Waschbüsch war bereits während
seines Informatikstudiums an der Universität
Kaiserslautern in der Hochschulpolitik aktiv. Ein
halbes Jahr nach seinem Wechsel zur ETH wurde er im Dezember 2003 Mitglied im AVETHVorstand, wo er sich um die Organisation einer
für den gesamten Mittelbau offenen Exkursion
kümmert. Daneben vertritt er den Mittelbau
in der Studienkommission sowie in der
Unterrichtskommission am Departement Informatik. In seiner Dissertation
in der Computergrafik-Gruppe am
Institute of Computational Science
beschäftigt er sich mit der Aufnahme
und Wiedergabe von dreidimensionalem Video.
Dominik Reusser ist über eine Berufslehre als
Chemielaborant und die Chemie-Fachhochschule an der Uni gelandet. Er hat Chemie
an der Oregon State University und Systemwissenschaft an der Universität Osnabrück studiert. Seit Mai 2005 schreibt
er am Institut für Mensch-Umwelt-Systeme seine Doktorarbeit über das
Entwicklungspotential kleiner Bahnhöfe. Bei der AVETH ist er seit Juni
2005 im Vorstand dabei und kümmert
sich dort zur Zeit hauptsächlich um die
Auswertung der Personalbefragung.
Dominik Reusser started his education
as a chemistry laboratory assistant. After
receiving a B.Sc. equivalent degree at the
University of Applied Sciences of Bern he
got a chance to join a master program at
Oregon State University. He continued his
studies in applied system sciences at the
University of Osnabrück. Since Mai 2005 he is working
on his PhD project about
the development
potential of small
railway stations. He
joined the AVETH
committee in June
2005 and focuses
on the evaluation
of the survey of ETH
employees
- VMITET -
Successful First VMITET Forum
One of the goals of the VMITET (association of the academic staff at D-ITET) is
to build and foster social networks among the more than 300 scientific members of
the department. As a new attempt to that end, the VMITET executive board had the
idea of establishing a forum where topics of common interest
within the scientific staff at the department are presented and
discussed. The first VMITET Forum took place on October 19
this year, and our guest was the new head of department, Prof.
Rüdiger Vahldieck. He has been in office since April 1, 2005,
which was one reason to invite him and to give him the opportunity to introduce himself to „his“ staff.
Another far more important reason for the VMITET board to invite the head of department was that D-ITET is currently deciding on the future strategy for the years
2008-2011. This is because all the departments at ETH are in competition for the
future assignment of funds. Under the guidance of Prof. Vahldieck a document was
worked out jointly by representatives of different research groups. However, the document is based mainly on decisions from the professors meeting (PK), but had never
been presented to and discussed among the whole scientific staff at the department.
The forum was supposed to create a basis for exactly
that purpose: the VMITET wanted to give the scientific staff a chance to get information about the future
planning at D-ITET from first hand and to participate
actively in an open atmosphere.
The event was a great success; it was attended by
more than 80 interested members of the scientific
staff. Due to the large proportion of non-German
speaking staff at the department, the event was held
in English. After his presentation, Prof. Vahldieck
was at our disposal to answer numerous questions
from the audience, and afterwards the VMITET offered an apero.
At this point we would like to thank all participants who made this first VMITET
Forum a success. We were very happy that our head of department, Prof. Rüdiger
Vahldieck, accepted our invitation without hesitating and agreed to present this interesting topic to the department. The VMITET is motivated to plan and organize
further such events in the near future. Furthermore, we think that this could be an
interesting way of fostering social networks within other departments at ETH as
well and we encourage other associations of the academic staff to organize similar
events.
Check out www.vmitet.ethz.ch.
Daniel Hösli and Volker Koch
VMITET
19
20
Mathias Wellner grew up in the Saxon metropolis Dresden,
spending his time to study the currents and voltages. Having
finished this he readily applied at the ETH and was accepted.
Since this memorable July of 2005 he is arduously seeking
to improve the lot of the patients with the gait robot Lokomat.
As a confessing member of the faculty‘s council of students in
Dresden he was soon seizing the opportunity to join the men
and women of AVETH.
Mathias
Wellner
wuchs in der sächMichèle Grieder studiert an der Unisischen Metropole Dresden
versität Zürich Sinologie und Ostasiauf, wo er sich die Zeit mit dem Studiatische Kunstgeschichte und betreut
um der spannenden Ströme vertrieb.
seit Juni 2001 mit einem 40%-PenAls dies vorbei war, bewarb er sich
sum das Sekretariat der AVETH. Zu
an der ETH und wurde prompt geden Hauptaufgaben gehören die Mitnommen. Seit diesem denkwürdigen
gliederverwaltung,
Korrespondenz,
Juli des Jahres 2005 ist er emsig beBuchhaltung, Verfassen der Protoschäftigt, mit dem Laufroboter Lokokolle, Organisation der Mitgliedervermat zum Wohle der Patienten beizusammlungen und die Verwaltung des
tragen. Als bekennendes Mitglied des
Sekretariats.
Fachschaftsrates in Dresden ergriff er
Essen, Singen und Tandie Gelegenheit beim Schopf und gezen gehören neben
sellte sich recht bald zu den Manausgedehnten
nen und Frauen von AVETH.
Chinareisen
zu den grosMichèle Grieder is studying
sen LeidenSinology and East-Asian
schaften. Die
Art History. Since June
nächste Reise
2001, she has taken care
ist geplant und
of the AVETH office with a
führt zu einem
40% working contract. Her
der heiligsten
major tasks are administrating
Berge
Chithe AVETH member files, deanas, zum WUTAI
ling with all correspondence, acSHAN.
counting, composing meeting records,
organizing member assemblies, and the dayto-day office business.
Axel Krauth hat Informatik
Good food, singing and dancing and, of
an der Universität Passau
course, extensive journeys to China are some
studiert und promoviert
of her great passions. The next trip is already
seit Juli 2005 am Institut
planned and will lead her to one of the holiest
für
Bildverarbeimountains of China, to WUTAI SHAN.
tung über Zielvolumenplanung
für
Axel Krauth studied Compuneurochiter Science at the University of
rurgische
Passau and started in July 2005
Eingriffe.
his doctoral studies at the ComKurz nach
puter Vision Laboratory about
seinem
target volume planning for neuWechsel
an die ETH
rosurgical interventions. Shortly
wurde
er
after his arrival at ETH he joined
Mitglied
bei
AVETH. He takes care of VerAVETH. Er kümnehmlassungen and the revision
mert
sich seitdem sowohl um die
of the Survival Guide. In his spare Vernehmlassungen als auch um die Überartime he likes to go to the theatre beitung des Survival Guides. In seiner Freiand improves his Go skills.
zeit geht er gerne ins Theater und verbessert
seine Go-Kenntnisse.
After her decision to finish her studies in chemistry at ETH, Anke Neumann extended her
time far away from the Baltic Sea, where she
started university. She began working on her
PhD thesis in October 2004 at the Institute for
Aquatic Science and Water Pollution Control.
There, she tries to tame the combined forces of
clay minerals, iron and organic pollutants. In the
AVETH board she puts her energy on
the support of the Associations of
the scientific staff in the departments. Additionally, she excited the board members
for the Summer Special
Edition of the AVETHNews. In the meantime she tries to
maintain her friendships, do a little bit of
sports and be close to
the mountains.
Nach dem Entschluss, ihr in Rostock begonnenes Chemiestudium an der
ETHZ zu beenden, verlängerte Anke Neumann ihre Zeit weit weg von der Ostsee um
ein Doktoratsstudium. Dieses hat sie im Oktober 2004 am Institut für Gewässerschutz
begonnen und beschäftigt sich dort ausgiebig
mit der Bändigung von Tonmineralien, Eisen
und organischen Schadstoffen. Im AVETHVorstand widmet sie seit Januar 2005 ihre
Energie der Unterstützung der Fachvereine
und dem Motivieren des Vorstandes zu immer
aktuellen und interessanten Beiträgen für die
AVETHNews. In der Zwischenzeit versucht sie
ihre Freundschaften zu pflegen, ein wenig
Sport zu treiben und den Bergen nah zu
Jens Zehetner hat Biotechnologie und Biochemie an der Technischen Universität Wien
studiert und promoviert nun am Department
für Zellbiologie am Hönggerberg zu den
Themen Diabetes und Prostatakrebs. Seit
Sommer 2005 ist er im Vorstand der AVETH
und vertritt mit Paolo die Interessen der ETH
im Dachverband Actionuni. In seiner verbleibenden Freizeit radelt er gerne auf den Uetliberg, spielt Tennis und Fussball oder geht
Inline-Skaten.
Jens Zehetner studied biotechnology and
biochemistry at the technical university of Vienna
and is now working on
his PhD thesis in the
fields of diabetes
and prostate cancer
at the department
of cell biology on
Hönggerberg. Since summer 2005 he
has been a member
of the board of the
AVETH and represents
ETH in the umbrella organization of the Swiss associations
of the scientific staff, „actionuni“ along with
Paolo. In his spare time he likes to cycle,
plays tennis and soccer, or joins the inline
skaters on Monday night.
Paolo Losio hat Physik an der ETH studiert
und promoviert jetzt am Laboratorium für
Nichtlineare Optik zum Thema elektrische
und optische Eigenschaften von
organischen Halbleitern. Er
ist seit vier Jahren in der
AVETH und behält dabei als Co-Präsident
den Überblick über
alle
AVETH-Tätigkeiten. Weiterhin engagiert er sich in der
Mensakommission,
welche er präsidiert.
Thomas Heger hat Biochemie an den
Universitäten Tübingen und Seattle
studiert und kam im Dezember 2005
an die ETH. Seitdem promoviert er
am Institut für Biochemie darüber, wie
sich Viren Eintritt in ihre Wirtszellen verschaffen. Seit Juli 2005
gehört er dem AVETH-Vorstand
an und beschäftigt sich zur Zeit
vor allem mit der Gestaltung von Postern
sowie dem Layout der AVETHNews.
Thomas Heger studied Biochemistry at
the universities of Tübingen, Germany,
and Seattle, USA. In December 2005 he
started his PhD at ETH in the Institute of Biochemistry on viral entry into host cells. Since
July 2005 he is member of the AVETH board,
and has been working on the design and layout of
posters and the AVETHNews.
Paolo Losio graduated
in Physics at ETH and is now
doing his doctorate studies in
the Nonlinear Optics Laboratory about electrical and optical characteristics of organic
semi-conductors. He joined the
AVETH board four years ago. In
his position as co-president he
overlooks all AVETH activities.
Furthermore, he is involved in
the Mensa commission, which
he presides.
21
22
23
Oft
m u s s
sich der ETHMittelbau,
zwischen
allen Stühlen sitzend, selber
durchkämpfen (oder geht sogar ganz vergessen!)
Dabei ist niemand sonst dem „Puls der Wissenschaft“ so
nahe wie die Mittelbauer selbst:
wir sind quasi mittendrin!
Nicht nur „dabei“, sondern „mittendrin“ wollen wir wahrgenommen werden! Dafür engagiert sich der AVETH-Vorstand.
Bist Du dabei?
[email protected]
ETHKultur
Museum für Gestaltung:
René Burri
Bis 19.02.2006
Was bleibt am Ende eines Fotografenlebens? Im Falle von René
Burri sind es die Pässe von sechzehn Staaten, 30.000 Aufnahmen, 5 Kilo Presseausweise und Tickets - ein paar Zahlen, um
sein Jahrzehnte währendes Schaffen greifbar zu machen.
Und er ist Zürcher, zumindest hier geboren (1933). Doch schon bald sehnte er sich
nach anderen Ländern und war seit 1959 im Auftrag der renommierten MagnumFotoagentur in aller Welt unterwegs.
Zu seinen bekanntesten Werken zählt eine Aufnahme
von Ché Guevara 1963, als dieser Industrieminister in
Kuba war und sich mehr und mehr eingesperrt fühlte.
24
Als neutraler Schweizer konnte er auch Ende der 50er
Jahre ganz Deutschland bereisen und eine interessante
Gegenüberstellung von Ost und West erarbeiten („Die
Deutschen“, 1962). Charakteristisch für alle Arbeiten
von ihm ist, dass er den Menschen in den Mittelpunkt
stellt.
Bis zum 19. Februar zeigt das Museum für Gestaltung Arbeiten von René Burri - ein
Muss für alle Hobbyfotografen und Kulturinteressierte.
Mathias
Das Letzte Wort
Zum vergnüglichen Abschluss hier noch einige Abschnitte, wie „Führungskompetenz“ von Seiten der ETH definiert ist. Sie stammen von der Internetseite der
Personalabteilung (http://www.pa.ethz.ch) und sollten verbindlich für alle
ETH-Angehörigen, insbesondere die ProfessorInnen sein.
„Als Vorgesetzte und Vorgesetzter übernehme ich Verantwortung und treffe Entscheidungen. In meinem Handeln bin ich überlegt und selbstkritisch und bin mir
meiner Vorbildfunktion bewusst.
Meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifizieren sich mit ihren Aufgaben und
kennen ihre Ziele. Ich übernehme Verantwortung dafür, dass diese Ziele gemeinsam erarbeitet werden. Als Vorgesetzte und Vorgesetzter fördere ich das eigenverantwortliche Handeln, unterstütze meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der
Zielerreichung, und evaluiere diese sorgfältig.
Ich informiere rasch, klar und umfassend. Mit meiner Offenheit und Ehrlichkeit
schaffe ich Vertrauen. Ich pflege einen direkten und respektvollen Dialog auch dort,
wo es um unterschiedliche Sichtweisen und Konflikte geht.“
Sehe ich da ein leichtes Lächeln auf deinen Lippen? Entspricht dein/e ProfessorIn
nicht ganz diesen Vorstellungen? Gern würden wir einige Beispiele (natürlich anonym) sammeln, sowohl positive als auch negative, um zu wissen, wie „Führungskompetenz“ in der Praxis aussieht. Schreibe doch einfach deine persönlichen
Erfahrungen an [email protected]. Die Einsendungen werden wir intern
auswerten, um einen Überblick zu bekommen und Problemfälle gegebenenfalls
anzugehen.
ETHCulture
Museum of Design:
René Burri
To 19.02.2006
What is left at the end of a photographer‘s life? In the case of René
Burri it is nothing less than passports of sixteen countries, 30,000
exposures, 5 kilos of press cards and tickets - just a few numbers
trying to seize the many decades of his producing.
And he is from Zurich, at least born here (1933). But soon he craved
for different countries, getting affiliated with the renown Magnum
photo agency in 1959.
One of his most famous shots was that
of Ché Guevara in 1963, meeting a man
trapped in his job as minister of industry.
He also could take advantage of being a neutral Swiss citizen and travel both parts of then-divided Germany in
the 50s. The result was an enthralling confrontation of
the Eastern and Western part („The Germans“, 1962). But
one thing is characteristic for all of his work: focusing on
the human being.
Until February 19th some of his works are shown in the „Museum of Design“ in
Zurich, a must-see for all those interested in photography.
Mathias
Last But Not Least
For a pleasurable ending we prepared some paragraphs that illustrate how leadership is defined at the ETH. They can be found on the homepage of Human
Ressources (Personalabteilung) and should therefore be obliging for all members
of ETH, particularly for the professors:
„As the superior I bear responsibility and make decisions. I am deliberate and selfcritical in all my actions and I am aware of my examplary function.
My employees are commited to their tasks and know their goals. I bear responsibility for developping these goals mutually with my employees. In my function as a
superior, I encourage self-dependent working, support my employees in reaching
their goals and evaluate this carefully.
I do inform quickly, clearly and comprehensively. With my frankness and straightforwardness I create confidence. I maintain a direct and respectful dialog, also when
differring opinion or even conflicts occur.“
Do I see a small smile on your lips? Does your professor not match these notions?
We would like to collect some examples (of course anonymous), positive and negative, in order to know what leadership is like in real life. Please send your personal
experiences to [email protected]. We will analyze the contributions internally to get a general idea and address problematic issues if needed.
25
26
Mitgliederversammlung
Members Assembly
Liebe Mitglieder der AVETH, liebe
ETH-Mittelbauer,
Dear members of AVETH, dear members of the scientific staff,
es ist wieder soweit: die nächste Mitgliederversammlung findet statt am
It is time again to come together: the
next general assembly takes place on
Dienstag, 24.Januar 2006
um 18:00 Uhr
im GEP-Pavillon
Tuesday, January 24, 2006
at 6pm
in the GEP Pavillon
(ETH Zentrum, neben Mensa Polyterrasse)
(Close to ETH Main Building, MensaPolyterrasse)
Der Vorstand wird über die Tätigkeiten
der AVETH im letzten Semester informieren und die Projekte für die erste
Hälfte des Jahres 2006 vorstellen. Vor
der Sitzung offeriert die AVETH einen
Apéro und nach der Sitzung ein Abendessen.
We will present a review of our past activities and of our projects for the first
half of 2006. Before the meeting we will
offer a drink and afterwards a dinner.
Die wichtigsten formellen Punkte des
Abends sind:
The main points of the formal part of
the evening are:
1. Wahl der Stimmenzähler / Stim-
1. Appointment of the vote counters
2.
3.
2. Approval of the program
3. Approval of the protocol of the last
4.
5.
6.
7.
8.
9.
menzählerinnen
Genehmigung der Traktandenliste
Genehmigung des Protokolls der
letzten MV
Rückblick
Projekte 2006
Wahlen
Abschluss II/2005 und Entlastung
des Vorstandes
Anträge der Mitglieder
Varia
Alle Mittelbauangehörigen sind herzlich willkommen, an diesem Treffen
teilzunehmen.
Wir freuen uns auf Dein Kommen!
assembly
Retrospective
Projects 2006
Elections
Financial statement II/2005 and
discharge of the executive board
8. Proposals of the members
9. Miscellaneous
4.
5.
6.
7.
All members of the scientific staff are
welcome to participate.
We are looking forward to meeting
you!
actionuni
Survival Guide
Organisation of the swiss scientific staff
http://www.actionuni.ch/
http://www.aveth.ethz.ch/
MAB
AVETH
Mittelbau Angewandte Biowissenschaften DCHAB
http://www.pharma.ethz.ch/MAB/
Association of the scientific staff at ETH Zürich
http://www.aveth.ethz.ch/
VAC
Mittelbau Chemie D-CHAB (Verein der Assistierenden Chemie)
http://www.vac.ethz.ch/
Telejob
Die elektronische Stellenbörse der AVETH
http://www.telejob.ethz.ch/
VMUWIS
Mittelbau Umweltwissenschaften
The transition from D-FOWI and D-UMNW to DUWIS for the scientific staff is being carried over,
co-presidium: [email protected] and
[email protected]
ISETH
International Students of ETH
http://www.international.ethz.ch/
27
MTEC
Mittelbau Management, Technology, Economics
http://www.mtec.ethz.ch/about/ mittelbau_DE
http://www.mtec.ethz.ch/ about/mittelbau
Redaktion: Anke Neumann
Layout: Thomas Heger
AAA
Mitarbeiter(innen):
Axel Krauth, Paolo Losio, Anke Neumann,
Nadine Schüssler, Michael Waschbüsch,
Mathias Wellner
Mittelbau Architektur D-ARCH
http://caad.arch.ethz.ch/~aaa/
VMITET
Mittelbau Informationstechnologie und Elektrotechnik D-ITET
http://www.vmitet.ethz.ch/
VMI
Mittelbau Informatik D-INFK
Should be revived very soon.
http://www.vmi.ethz.ch/
AV@MAVT
Mittelbau Maschinenbau D-MAVT
http://www.av.mavt.ethz.ch/
Anschrift, Verlag und Redaktion
AVETH
SOL G9
Sonneggstrasse 33
ETH Zentrum
8092 Zürich
Tel.: 044 632 42 93
Fax.: 044 632 10 20
[email protected]
http://www.aveth.ethz.ch
Druck
ADAG COPY AG
Auflage: 5000
Diese Publikation darf reproduziert und unter
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Kalender
Calendar
Dienstag, 24. Januar 2006
Tuesday, January 24, 2006
18.00 im GEP-Pavillon:
6pm in the GEP Pavillon:
Mitgliederversammlung der AVETH
AVETH Members Assembly
Montag, 27. März
Monday, March 27, 2006
HCI J7 ETH Hönggerberg:
HCI J7 ETH Hönggerberg:
Orientation Event
AVETH
Association of Scientific Staff at ETH Zurich
Akademische Vereinigung des Mittelbaus an der ETH Zürich
www.aveth.ethz.ch
Orientation Event