Una perspectiva de Google for Work
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Una perspectiva de Google for Work
Crear una cultura de innovación Una perspectiva de Google for Work Una perspectiva de Google for Work Crear una cultura de innovación Ocho ideas que funcionan en Google “La historia de la innovación no ha cambiado: siempre se trata de un pequeño equipo donde surge una nueva idea que, por normal general, no comprenden ni las personas que los rodean ni sus superiores.” —Eric Schmidt, Presidente de Google Algunas de las preguntas que con mayor frecuencia nos hacen los CEOs y responsables principales de otras empresas son: "¿cómo innova Google?", "¿se puede planear la innovación?", "¿se puede enseñar?". En nuestra opinión, la cultura de la empresa y la innovación son aspectos que no se pueden separar. Como señala Eric Schmidt, Presidente de Google: “Debes tener la cultura y además hacer que sea la adecuada”. Asimismo, creemos que para mantener una posición competitiva, para nosotros (como para cualquier otra empresa del mundo) es absolutamente imprescindible innovar. Entonces ¿cómo se crea una cultura de innovación? Aunque nos hemos esforzado durante años para encontrarla, Google no tiene ninguna fórmula secreta. Simplemente hemos aglutinado en un conjunto de principios básicos todo nuestro pensamiento —ideas que creemos que pueden adaptarse o aplicarse prácticamente a cualquier organización, sea cual sea su tamaño o actividad. En esta perspectiva de Google for Work, abordaremos nuestros ocho principios de innovación y mostraremos cómo se aplican en Google. La auténtica innovación ocurre cuando intentas hacer que algo sea diez veces mejor en lugar de un 10%. 1. Pensamiento 10x La noción del “pensamiento 10x” es clave en cómo se innova en Google. En pocas palabras, quiere decir que la auténtica innovación ocurre cuando se intenta hacer que algo sea diez veces mejor en lugar de un 10%. Astro Teller es conocido como el "Capitán de misiones a la Luna" en Google X, la división de Google que se centra en producir importantes avances tecnológicos, como los automóviles de conducción autónoma. Teller describe la idea de esta forma: “Si quieres que el consumo de los coches sea de 5,6 litros cada 100 kilómetros, puedes adaptarlos un poco. Pero si te digo que un vehículo tiene que recorrer 1.000 kilómetros con un solo litro de combustible, tienes que empezar por completo desde el principio”. En otras palabras, el objetivo 10x obliga a volver a pensar una idea por completo; te fuerza a ir más allá de los modelos existentes y a concebir un enfoque totalmente nuevo. Google Glass es un ejemplo perfecto de aplicación del "pensamiento 10x". En lugar de trabajar en pequeñas mejoras de los dispositivos móviles que todos conocemos, los smartphones, nos concentramos en imaginar una experiencia móvil completamente innovadora donde la información se ofreciera a los usuarios sin que tuvieran que usar las manos, permitiéndoles controlar Internet mediante comandos de voz. Esta idea nos llevó a pensar en los componentes necesarios para un dispositivo de tales características y a abordar todo tipo de problemas de diseño y funcionamiento, así como sus posibles usos. Actualmente Google Glass ya se comercializa, y recientemente hemos lanzado un kit de Glassware, las aplicaciones que se ejecutan en Google Glass, destinado a desarrolladores. Estamos deseando ver cómo se expande el ecosistema de Glass y qué nuevas aplicaciones se desarrollan. 2 Una perspectiva de Google for Work Actualmente ya se prevén algunos usos de Google Glass realmente fascinantes: los trabajadores de los yacimientos petrolíferos pueden emplear el dispositivo para ver y acceder a datos técnicos mientras trabajan con los equipos de perforación; los doctores pueden consultar la historia clínica de los pacientes mientras les prestan atención sanitaria; y los bomberos pueden consultar los planos de planta de un edificio mientras intentan extinguir un incendio. Aunque aún es pronto, las posibles aplicaciones empresariales del dispositivo parecen casi ilimitadas, y eso es justamente lo que esperábamos. Lo bueno de este enfoque es que se reciben comentarios de usuarios reales y que permite mantenerse siempre cerca de lo que demanda el mercado. 2. Lanzar un producto, luego mantenerse atento En el negocio de la restauración se aplica una idea brillante denominada “inauguración preliminar”. En lugar de pensar que todo es perfecto e inaugurar su local para el gran público, durante unos cuantos días o semanas, los responsables de un nuevo café invitarán a algunas personas, aprenderán lo que funciona, descubrirán lo que gusta a los clientes y podrán crecer lentamente y convertirse en un negocio próspero que esté en boca de todos. En Google tenemos algo parecido. En los primeros tiempos de Google, introdujimos en el mercado algunos de nuestros productos como “lanzamientos beta”; a medida que los usuarios nos indicaban lo que echaban de menos o lo que no necesitaban, realizábamos rápidas variaciones en el producto en cuestión. En la actualidad, prestamos mucha atención a los comentarios que nos proporcionan los usuarios tras cada lanzamiento y revisamos los productos en función de sus opiniones. Lo bueno de este enfoque es que se reciben comentarios de usuarios reales y que permite mantenerse siempre cerca de lo que demanda el mercado. Quizás el público quiera funciones que uno estaba planeando incorporar próximamente... o quizás algo completamente diferente. Android, el sistema operativo de Google para móviles, es un ejemplo de este enfoque. Lanzado en 2008, Android ha experimentado mejoras continuas, y hoy día lo utilizan más de mil millones de personas en todo el mundo. Y cada día se activan otro millón y medio de nuevos dispositivos Android. 3. Compartir todo lo que sea posible En Google creemos que la colaboración, entendida como el trabajo en grupo, es esencial para la innovación; también que la colaboración resulta mucho más fructífera cuando la información se comparte abiertamente. Por este motivo, como empresa, compartimos con los empleados todo lo posible. Esto no significa que les comuniquemos cada detalle empresarial o estratégico, sino que buscamos la transparencia. La colaboración resulta mucho más fructífera cuando la información se comparte abiertamente. Una práctica que refleja muy bien esta idea es nuestra reunión semanal "Por fin es viernes". Es una reunión del personal de una hora de duración a la que los Googlers pueden asistir en persona en Mountain View o a través de videoconferencia desde cualquier oficina del mundo. Nuestros fundadores, Larry y Sergey, aún dirigen la reunión como el primer día y hablan sobre las noticias de Google de la semana, los cambios del sector o las nuevas adquisiciones. Los equipos de ingeniería presentan sus próximos productos y los responsables principales de diferentes áreas de la empresa, como Recursos humanos, Marketing y los departamentos Legal y Financiero, informan sobre las novedades en cuestiones importantes. 3 Una perspectiva de Google for Work Los Googlers tienen la oportunidad de preguntar a Larry, a Sergey o a cualquiera de los responsables lo que deseen: sobre decisiones administrativas, dirección de productos, tendencias del mercado, cualquier cosa. Las reuniones se graban en vídeo y se comparten para que pueda verlas cualquier empleado que no haya podido asistir. Las reuniones "Por fin es viernes" son una mezcla de negocio y diversión; siempre hay preparadas comida, bebida y música, y el ambiente que se respira es el del equipo de una empresa de reciente creación que se reúne para relajarse después de una semana de duro trabajo. Con la diferencia de que nuestro equipo lo forman miles de personas. También utilizamos herramientas para compartir la información dentro de la empresa. Muchas son herramientas que hemos creado y comercializado como productos, por lo que son un buen ejemplo de cómo la innovación y la cultura de la empresa están estrechamente unidas. Google Drive for Work y Documentos, Hojas de cálculo y Presentaciones de Google son aplicaciones para crear contenido y ponerlo a disposición de las personas cuando lo necesiten. De hecho, la mayor parte de nuestro contenido —documentos, hojas de cálculo, presentaciones, vídeos, material adicional, etc.—se almacena en la nube en Google Drive for Work para que los empleados puedan consultar las últimas versiones en cualquier momento y desde cualquier sitio. Los propietarios del contenido controlan el acceso y deciden quién puede ver, comentar o editar los documentos. Con Google Drive for Work, puedes acceder a todo tu trabajo de forma segura desde cualquier lugar y compartirlo fácilmente. Esto supone un enorme cambio con respecto al sistema corporativo tradicional, donde podía resultar imposible encontrar contenido importante rápidamente porque existían distintas versiones diseminadas en diferentes servidores, ordenadores y unidades de almacenamiento de la oficina (o el mundo). Google+ añade una dimensión social a todos nuestros productos. Utilizamos Google+ como red social interna; los Googlers comparten información, contenido, enlaces, fotos y vídeos unos con otros. Todos lo usamos para cosas como etiquetar contenido, hacer +1, comentar entradas y crear comunidades sobre cuestiones de interés. Las recomendaciones de los empleados actuales han resultado ser un sistema muy eficaz de lograr nuevos trabajadores de talento para nuestra empresa. 4. Contratar a las personas adecuadas Google ha experimentado un rápido crecimiento en su plantilla: de los 2.000 Googlers de hace una década ha pasado a contar con más de 50.000 en la actualidad. A pesar de este aumento, confiamos en que lo que no ha cambiado es la clase de personas que trabajan con nosotros y los tipos de proyectos en los que les gusta participar. Ya desde las primeras contrataciones, Google se ha esforzado en atraer a personas que no temen enfrentarse a grandes problemas sobre cuestiones importantes y que quieren lograr grandes cosas para el mundo. Para seguir atrayendo a estas personas en el futuro, es esencial contratar al personal adecuado hoy. Por ello hemos puesto el listón muy alto. En lugar de confiar en el criterio de una o dos personas, hemos estructurado el proceso de contratación para aprovechar la “sabiduría de las masas” de varias formas. En primer lugar, animamos a los empleados de Google a recomendar a personas cualificadas que conozcan y les recompensamos si finalmente se les contrata. Cada año recibimos dos millones de currículos, pero las recomendaciones de los empleados actuales han resultado ser un sistema muy eficaz de lograr nuevos trabajadores de talento para nuestra empresa. 4 Una perspectiva de Google for Work En segundo lugar, hemos establecido un eficaz proceso de selección. Buscamos personas que sepan hacer bien muchas cosas, a las que les entusiasmen los grandes desafíos y que estén abiertas a los cambios; cuando identificamos a un candidato prometedor, realizamos una serie de detalladas entrevistas. El grupo de entrevistadores suele estar formado por cuatro personas: el responsable de las contrataciones y tres miembros más que deben centrarse en una o dos áreas específicas durante la entrevista. Las entrevistas permiten evaluar al candidato en cuatro áreas diferentes: • Conocimientos relacionados con el puesto (su capacidad para hacer el trabajo en cuestión) • Capacidad de liderazgo (y también de saber cuándo seguir a otros) • Capacidad cognitiva general (cómo piensa y soluciona los problemas) • Personalidad (la sensación que indica si un candidato es adecuado) “Contratamos por capacidad y osibilidades de aprendizaje antes que por experiencia.” —Laszlo Bock, Vicepresidente sénior de Recursos humanos Como tercer paso, las notas, las valoraciones y las recomendaciones de los entrevistadores se incluyen en un completo paquete de información que se envía al comité de contrataciones para su revisión. Tras analizar todos los datos disponibles, el comité de contratación toma la decisión final. A continuación, se ofrecen algunos ejemplos de cómo utilizamos las herramientas que hemos desarrollado para administrar este proceso: •Con Documentos de Google, nuestro procesador de texto, el equipo de contratación y los entrevistadores pueden trabajar en tiempo real con las descripciones del puesto y las tareas de cada entrevistador. Hojas de cálculo de Google, nuestra herramienta de hojas de cálculo, permite compartir de forma instantánea el estado de un candidato con todas las partes interesadas. •Utilizando Hangouts de Google, nuestra tecnología de videoconferencias, podemos realizar entrevistas cuando el candidato y el entrevistador no pueden reunirse en la misma sala. Las entrevistas en vídeo resultan mucho más útiles que las llamadas telefónicas, tanto para nosotros como para los candidatos. • Hemos desarrollado una herramienta propia llamada gHire que se basa en Google Cloud Platform para administrar el flujo de contratación. 5. Utilizar el modelo 70/20/10 Somos fervientes creyentes en un concepto introducido en los primeros tiempos de Google: el modelo 70/20/10. En pocas palabras, significa lo siguiente: • El 70% de nuestros proyectos se dedica a nuestro negocio principal • El 20% de nuestros proyectos está relacionado con nuestro negocio principal • El 10% de nuestros proyectos no tiene ninguna relación con nuestro negocio principal Con este modelo logramos algunos objetivos. Uno es que el modelo constituye una forma útil de asignar recursos al considerar el desarrollo global de nuestro negocio anualmente. Nos permite centrarnos en las necesidades básicas y al mismo tiempo nos anima a ampliar el campo de actuación a áreas nuevas y relacionadas. Tan importante como lo anterior es que el modelo 70/20/10 favorece la idea del “sí” en lugar del “no”. Promueve el pensamiento innovador del “qué pasaría si...”. Este enfoque positivo alimenta nuestro negocio principal al tiempo que fomenta la producción de nuevas ideas y grandes sueños que pueden convertirse en éxitos importantes para la empresa —los “viajes a la Luna del pensamiento 10x" de los que hablábamos antes. A largo plazo, algunas de estas ideas del 10% de proyectos no relacionados pasarán a convertirse en negocios principales que formen parte del 70%. Y esto es bueno para el negocio y para la cuenta de resultados. 5 Una perspectiva de Google for Work 6. Buscar ideas en cualquier lugar Es imposible que las mejores ideas procedan siempre del mismo equipo, departamento o empresa. Creemos que las buenas ideas pueden surgir en cualquier lugar, y por eso buscamos en todos lados. Por ejemplo, para mejorar la calidad de Google Maps, ahora recurrimos a la participación colectiva para innovar. La idea surgió cuando uno de nuestros equipos de ingeniería en La India se dio cuenta de que la falta de datos cartográficos online limitaría la utilidad de Google Maps en ese país. Así que pensaron en crear una plataforma donde los usuarios pudieran proporcionar los datos que faltaran. El resultado de esta idea es Google Map Maker, una herramienta que permite a cualquier persona hacer cambios en Google Maps. En la actualidad, miles de cartógrafos aficionados de todo el mundo están poniendo sus comunidades en el mapa, literalmente. En la actualidad, miles de cartógrafos aficionados de todo el mundo están poniendo sus comunidades en el mapa, literalmente, con Google Maps for Work. Este es un ejemplo excelente de cómo conecta Google con los colaboradores externos. Pero ¿cómo se colabora dentro de Google? Al igual que otras grandes empresas, Google dispone de infinidad de información estructurada y sin estructurar diseminada por el mundo. Gracias a herramientas como Google Drive for Work, la solución de almacenamiento basada en la nube que mencionamos antes, hemos podido conectar más fácilmente a las personas con dicha información. ¿Y cómo conectamos a las personas entre sí para que puedan compartir ideas y colaborar? Hemos desarrollado nuestra propia versión interna de Google+ que, en mayor o menor medida, convierte nuestro directorio corporativo en una red social. Los Googlers crean sus propios “círculos”, es decir, grupos de personas con las que trabajan y con las que comparten objetivos, intereses, etc., para comunicarse fácilmente y compartir información. Los Googlers también usan Google+ para establecer comunidades internas con temas de lo más variopinto, desde inteligencia artificial hasta fútbol. Es una forma fantástica de interactuar con los compañeros a un nivel más personal y de compartir información relevante para otros empleados. 7. Utilizar datos, no opiniones Los datos generalmente son más determinantes que las opiniones; por ese motivo, en Google los datos son un aspecto fundamental en todas las decisiones que se toman. Probamos y medimos prácticamente todo lo que hacemos para tener un flujo continuo de datos con los que sustentar nuestras decisiones. Este enfoque centrado en los datos también se aplica a nuestro departamento de Recursos Humanos. Los datos nos ayudan a comprender la dinámica específica de nuestras interacciones personales y prácticas de administración, y nos permiten tomar mejores decisiones. 6 Una perspectiva de Google for Work Googlegeist es un ejemplo perfecto de este enfoque. Se trata de una encuesta anónima que anualmente se pone a disposición de nuestros empleados de forma global. El porcentaje de respuesta es muy alto: la completan cerca del 90% de Googlers de todo el mundo. En esta encuesta se pregunta a los empleados su opinión sobre numerosas cuestiones: su propio bienestar, la cultura de la empresa, los jefes, los salarios, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, la diversidad y las oportunidades laborales. El equipo de análisis del departamento de Recursos Humanos clasifica los datos obtenidos de acuerdo a criterios muy diversos —por departamento, responsable, puesto, región...— y los comparte con todo el personal de Google para que todos podamos ver con qué están más satisfechos los empleados y qué cosas podrían mejorarse, y así aplicar mejores prácticas en todo el mundo y propiciar un auténtico cambio. Los responsables de todos los niveles reciben los resultados de la encuesta correspondientes a su zona, y se les insta a analizarlos atentamente para tomar las medidas pertinentes. Desde 2009, estamos trabajando en una iniciativa a largo plazo denominada Proyecto Oxígeno, que sigue el mismo enfoque centrado en los datos para ayudar a nuestros responsables a ser mejores jefes. Analizamos cuidadosamente una gran variedad de información, desde respuestas a encuestas hasta nominaciones a premios al mejor jefe, en busca de patrones que nos ayudaran a comprender lo que hacía que un jefe fuera excelente. Cuando encontramos cosas que funcionaban, comenzamos a enseñarlas en nuestros programas de formación. El resultado ha sido una mejora perceptible en el rendimiento de nuestros responsables. Gracias al Proyecto Oxígeno, disponemos de una base sólida con la que formar a mejores responsables en el futuro. Continuaremos analizando los resultados con atención para confirmar que hemos estado yendo en la dirección correcta. Cualquier producto, los nuestros incluidos, puede mejorarse si uno simplemente se concentra en lo que puede hacer para ofrecer una mejor experiencia al usuario. 8. Centrarse en los usuarios, no en la competencia Creemos que si nos concentramos en los usuarios, todo lo demás vendrá rodado. Si uno puede consolidar una cartera sólida y fiel de clientes que adoran lo que hace, habrá conseguido algo muy raro y valioso. Para nosotros, eso siempre empieza por el deseo de mejorar las vidas de los usuarios. Cuando lanzamos Gmail en 2004, muchas personas consideraron que era un error. Ya existían en el mercado numerosos productos de correo electrónico bien establecidos. ¿Necesitaba el mundo otro más?, ¿se estaba desviando Google de la búsqueda? Sin embargo, nuestra idea de lo que debía ser un servicio de correo electrónico basado en la nube era muy diferente. Pensábamos que los productos existentes no eran lo suficientemente intuitivos y que presentaban demasiadas limitaciones. Para nosotros, una capacidad de almacenamiento de dos a cuatro megabytes era insuficiente, por lo que aumentamos el espacio hasta un gigabyte. (Es probable que muchos de vosotros no os acordéis de los tiempos en los que había que limpiar el correo electrónico cada pocos cientos de mensajes para liberar espacio). Creíamos que podíamos mejorar la experiencia de los usuarios, por lo que pusimos toda la carne en el asador. Ya han transcurrido diez años y Gmail se ha convertido en el servicio de correo electrónico basado en web más importante del mundo, con más de 425 millones de usuarios activos. Este éxito ofrece una excelente lección de humildad: cualquier producto, los nuestros incluidos, puede mejorarse si uno simplemente se concentra en lo que puede hacer para ofrecer una mejor experiencia al usuario. El futuro Estas son las ocho ideas que nos han ayudado a crear una cultura de innovación en Google. La lista no es en absoluto categórica, ya que cada empresa tiene una situación única. Por nuestra parte, seguiremos estudiando los datos y aprendiendo de nuestra propia experiencia y de la de los demás. 7 Una perspectiva de Google for Work Por supuesto que nadie sabe con seguridad cuáles serán las grandes innovaciones del futuro o de dónde llegarán. Pero lo que nosotros sí sabemos es que la innovación y la ruptura de los cánones están ocurriendo a un ritmo cada vez más vertiginoso a medida que nos adentramos en la nueva era digital. Para cualquier empresa que quiera seguir innovando, el primer paso es tener la cultura adecuada. Google for Work pone la mejor tecnología de Google al alcance de empresas y empleados de todo el mundo. Partimos de los populares productos para usuarios finales de Google y añadimos seguridad de clase empresarial, mejoras de rendimiento y funciones adicionales que cualquier negocio ambicioso necesita para crear, innovar y prosperar. ¿Buscas formas de innovar? Llámanos al 900-814-509. Estaremos encantados de colaborar contigo para descubrir todas las posibilidades. Contacto © 2014 Google Inc. Todos los derechos reservados. Google y el logotipo de Google son marcas comerciales de Google Inc. El resto de nombres de productos y empresas pueden ser marcas comerciales de las respectivas empresas con las que están asociados. GENT-DW-1405 8