UNIDAD 1 NEGOCIACIÓN 1. INTRODUCCIÓN Desde

UNIDAD 1
NEGOCIACIÓN
1. INTRODUCCIÓN
Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que
se mueven las organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la
humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y
su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las
tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales.
La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en
negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar
o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones, acordar planes de
trabajo, etc.
Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores
relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello,
negociar, merece ser estudiado.
2. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN
¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada
deseo que demanda, y todos lo necesitan, es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite
un proceso de negociación.
Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un
acuerdo respecto a un asunto determinado.
Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte.
Si ambas partes de la negociación no tuviese diferentes intereses y no existiría la negociación. Si ambas
partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría la
negociación. Si no existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación.
Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de un acuerdo beneficioso
para las dos partes de la negociación.
Algunos autores nos definen la Negociación:
-
“La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos
mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981).
-
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea
lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una
satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo
tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo
cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay,
1984).
-
"La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen
un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que
genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan
en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace
que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve,
1988).
-
"La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto
comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr
un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989).
-
"Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado
posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997).
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o
con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para
satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se
gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para
la negociación.
La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el
otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más
partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar
y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo.
3. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
La tipología de negociación es importante ya que dependiendo de cada tipo se pueden plantear las
diferentes formas de abordar dicha negociación.
-
Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre
estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el
proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos,
conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y
demanda una mayor preparación del proceso.
-
Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e
indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general,
el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede
retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las
partes debido a la entrada de intermediarios.
-
Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse,
desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso
resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como
crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
-
Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden
clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala
jerárquica, verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una
relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes
que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
-
Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o
polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas
y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
-
Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden
clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un
hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso
negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa
que la origina es una demanda judicial concreta.
-
Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o
sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que
fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
-
Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en
negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos.
La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el
proceso de negociación.
4. MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
Los métodos son los pasos a seguir para cumplir una meta y en ese sentido en el esquema de
negociación podemos hablar diferentes tipos de métodos entre los que se destacan: el Método por
posiciones, el Método por intereses y el Método colaborativo.
4.1 Método por posiciones
En este método se establece desde un principio una “posición” en la cual efectuará su esquema de
negociación y con base en ella tratará de obtener sus metas.
Las dos posiciones son:
1) Dura y poco transigente: En esta posición no se tiene capacidad de escuchar muchos
argumentos.
2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentará y dejará que la contraparte argumente.
4.2. Método por intereses
Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona, cada vez que se tocan diversos
intereses de las partes se pueden endurecer las posturas y luchar más por obtener una “victoria” que
solucionar realmente el problema que es el motivo real de la negociación.
Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de negociación:
1) Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto,
los problemas con dureza).
2) Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las posiciones dogmáticas
de las partes.
3) Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que generen mejores
beneficios para las partes.
4) Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos.
Aunque difícil de asimilar, esta metodología es muy útil si logramos quitarnos máscaras de intereses
personales.
Método colaborativo
Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea la necesidad de manejar
tanto alternativas para la negociación como alternativas que mejoren los acuerdos negociados.
Este modelo presenta los siguientes puntos:
1) Posiciones: Establecer el tipo de posición a seguir de parte de nuestra contraparte y la posición
que estableceremos nosotros, el modelo de Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar
las posiciones de tal forma que se pueda trabajar con mayor libertad.
2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran inmersos en la
negociación tanto en la contraparte como de nuestro lado.
3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la problemática.
4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y perfectamente
establecidos (de ser posible con valores numéricos) para determinar si la negociación es o no
exitosa.
5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas completamente ajenas
a la negociación pero que resuelvan la problemática que generó dicha negociación y que
establezcan claramente los beneficios para poder ser comparados con las opciones generadas
en la negociación.
6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociación deberán de ser mejores que las MANN.
En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las propuestas con otras opciones
independientes a la negociación.
5. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos vemos
obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos.
La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por Posiciones. En ella, cada
parte toma una posición sobre el tema tratado - consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la
compraventa de un determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto- y trata de
convencer al otro para que acepte su propuesta.
Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de cada una de sus
soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones
recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una
dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la idea
del contrario, y otra más flexible y con descendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para
una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de
negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones
Colaborativas.
Basándonos en esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro adjunto se relacionan las características que definen los dos tipos señalados.
5.1.
Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas.
En el Cuadro anterior se han definido las características de los negociadores competitivos o
colaborativos. Así, frente a una consideración de la otra parte como "amiga", por parte del negociador
colaborativo, existirá la consideración de "adversario" que establece el negociador competitivo; frente a
la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistirá en que triunfe su posición;
frente a la posibilidad de llegar a aceptar pérdidas del colaborativo, el negociador competitivo sólo
aceptará acuerdos que le supongan una ganancia, y así sucesivamente.
Es así que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos tipos
de negociación, podríamos señalar los puntos que se indican en el cuadro de la página siguiente.
Vemos así que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, según se planteen uno u
otro estilo de negociación. Es más, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas
actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un
planteamiento personal del concepto de negociación.
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso
en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de
sacar el mejor partido posible.
Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas
están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas
partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde
el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crítica a estos planteamientos genéricos
debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador
sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de
mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella.
Por ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación posterior, de
un único artículo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios años de
una complicada maquinaria a un Cliente habitual.
En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretón de
manos, intercambio de artículo por dinero,..., y "si te he visto no me acuerdo".
En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no será tan fácil, pues a la vista de la naturaleza
de la negociación, ya se aprecia que la obtención del mismo será bastante más compleja.
Aquí no se tratará sólo de determinar un precio, también influirá el plazo de entrega, las garantías, las
condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al usuario, quizás la
formación, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre sí los negociadores..., y lo que es
más importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto
puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, después de
grandes desembolsos, le es anulado el contrato).
En el primero de los casos está claro que se podrá actuar de una manera competitiva. Es más, hacerlo
de manera colaborativa sería posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada
la transacción, ninguna de las partes tendrán posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que
nunca más vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relación con el otro habrá
servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias.
La naturaleza de las situaciones en las que ha de realizarse la negociación, es la que nos puede servir
de guía para indicar el estilo más apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban influir las
consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en sentido estricto.
6. NEGOCIACIÓN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIÓN COMPLEJA YA LARGO.
Entendemos por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable –por
ejemplo, el precio-. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo
depende de un gran número de variables: precio, plazo, garantías, etc.
La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda
"frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad, debemos dejar
bien sentado el siguiente principio de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen.
En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado
firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y
firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo es
un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero
nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel.
Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado
de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de palabra o
en el papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo.
En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una
Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan
beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra.
En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de
reacción, la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al
aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador.
Para cuando su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo
se firmó si no que; además, llegó a realizarse; Por el contrario, en una negociación a más largo plazo
una solución francamente injusta tiene más posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse,
de manera que plantea más dificultades para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes
característicos de la Negociación Competitiva. En consecuencia, hay más posibilidades de "frustrar" el
acuerdo.
Lo mismo podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el
cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad
de "frustrar' el acuerdo se hace patente.
Vemos, por tanto, que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad de la negociación a la
que vamos a enfrentamos, y la estimación del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitará,
con carácter general, información sobre qué estilo negociador puede resultar más idóneo de aplicar en
cada caso.
7. NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO.
En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el
acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única
alternativa posible habrá de contar con su aceptación, bien sea porque entendemos que cualquier
solución negociada será preferible para evitar males mayores.
En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se
convierte en una cuestión obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales
situaciones, aunque infrecuentes, se dan.
El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos
predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos
a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras,
características de la Negociación Colaborativa, por tanto, en ella deberá recaer nuestra elección del
estilo negociador.
Posición Dominante. En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al otro
- por ejemplo y refiriéndonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar en una posición
monopolística-, podremos elegir un planteamiento negociador competitivo. No obstante, pese a la
obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes
de decidirse a tomar la elección final.
Veamos un ejemplo:
Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad
productiva de un Proveedor. En base a su posición dominante, en la negociación de un nuevo contrato
de suministro, este Cliente puede obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos
por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos
precios muy inferiores a sus costes.
La tesitura del Proveedor es difícil., Si su total de ventas depende en un 80% de un único Cliente, quiere
decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es
creíble pensar que con el 20% de su producción pueda seguir manteniendo su fábrica.
Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otro Cliente con
igual volumen de facturación, o reunir un número de nuevos Clientes con similar capacidad de compra.
En definitiva, el Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si
quiere no cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo? En lo que se refiere al
primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor supera su “capacidad
productiva”, el “acuerdo” se habrá firmado, pero nunca llegará a cumplirse por incapacidad física para
hacerlo: la fábrica no da más de sí.
Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá empezar a cumplir el
acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminará quebrando, puesto que si lo que vende lo
da a menor precio de lo que cuesta producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo
el que se le acabe el dinero necesario para mantener el proceso.
Ya se ve por esta razón, que ambas situaciones pueden resultar también malas para el Cliente pues,
por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida
sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían
firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser cumplidos.
La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos
aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un papel.
Insistimos, los acuerdos no sólo hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que,
además, después se cumplan.
8. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Los estilos de negociación son las formas de establecer sus requerimientos y argumentos que tienen los
participantes en el proceso de negociación.
Es importante establecer el estilo de negociación ya que se puede establecer la forma de reaccionar
ante cada uno de ellos.
Algunos estilos representativos son los siguientes:
-
Estratégico: En donde se prioriza la generación de propuestas directamente relacionadas a fines
de toma de decisión de alto nivel. Se caracteriza por haber trabajado de manera intensa en varias
propuestas de solución viables. Son abiertos a escuchar propuestas de su contraparte.
-
Diplomático: Son buenos comunicadores y manejan grandes discursos sustentados en datos.
Pueden utilizar un sinnúmero de argumentos para defender su postura y presionar. A veces su
elocuencia los hace salirse de los puntos principales a negociar.
-
Combativo: Son claros en sus puntos de vista y de esa forma lo expresan, son impacientes y
cortan cualquier posibilidad de desvío por parte de su contraparte, buscan terminar rápido la
negociación y pueden llegar a ser agresivos sin importar la percepción que generen hacia ellos,
son analíticos y mencionan sin tapujos sus desacuerdos y molestias en el proceso de
negociación.
-
Defensivo: Defienden su postura y son capaces de resistir la fatiga de una negociación, pueden
ser solitarios en el proceso, si se les ataca se muestran defensivos y pueden expresar molestia
y reaccionar agresivos en las formas pero continuar defensivos en su postura. Si el entorno no
les es favorable tienden a mostrarse defensivos desde el principio, se resisten a cambios en las
propuestas.
9. POSICIONES EN LA NEGOCIACIÓN
Cómo se comentaba anteriormente es muy importante determinar si la contraparte esta en disposición
o el tipo de disposición para negociar.
Las dos posiciones extremas que se pueden usar son:
1) Dura y poco transigente: En esta posición no se tiene capacidad de escuchar muchos
argumentos, su postura es única e inflexible y los pasos consisten en exponer su punto y
sustentos respectivos sin dejar en la argumentación probabilidad de que la contraparte pueda
solicitar nada en la negociación, en el peor de los casos aceptará una solución que le sea
sumamente benéfica. Dependiendo del escenario ésta puede ser una postura adecuada si se
tienen las circunstancias a favor de manera contundente, sin embargo no es tan recomendable
en circunstancias de igualdad, ya que generará animadversión y cerrará muy probablemente las
negociaciones.
2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentará y dejará que la contraparte argumente
buscando puntos de acuerdo y efectuando concesiones en función de las propuestas y
concesiones generadas por la parte contraria. Es la mejor posición para una negociación.
10. CRITERIOS QUE SE DEBEN UTILIZAR PARA CUALQUIER MÉTODO DE NEGOCIACIÓN.
Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a los criterios:
-
Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelación, sea negociable en su forma,
cantidad, contenido, especificaciones, o alguno de sus elementos.
-
Que en la mesa estén las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder
resolver algo al respecto del tema.
-
Que las partes estén dispuestas a entrar a un proceso de negociación. Es decir, que estén
dispuestos a intercambiar información, no solo a informarse mutuamente; que estén dispuestos
a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algún objetivo
de cada cual, sin dañarse y procurando lograr algún objetivo o interés mutuo.
-
Que existan, por lo menos las condiciones medio ambientales necesarias para dicho proceso.
Ya sea, tiempo, espacio, información, etc.
-
Que quieran o estén dispuestos a hacerlo.
Una vez revisadas estas consideraciones teóricas acerca de la negociación como proceso, sería
conveniente que entremos a repasar algunos de los paradigmas o presuposiciones más útiles que
avalan al proceso de negociación. Es decir, bajo el entendido de que todo proceso o acción esta siendo
avalado desde el marco paradigmático en cual nos movemos, en consecuencia, será nuestra forma de
actuar.
Nuestra forma de negociar dependerá, en mucho, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una
contraparte, de lo que es una discusión, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de acuerdo,
etc. Por ello es que pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones más útiles que avalan una
negociación efectiva.
11. PERFIL DEL NEGOCIADOR
El negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin recurrir al conflicto.
Su objetivo esta orientado a la consecución de resultados favorables (intereses, objetivos, metas)
mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso
de negociación.
En este sentido, el negociador se caracteriza por:
-
Desarrollar o considerar alternativas de solución.
-
Analizar la situación desde diferentes puntos de vista
-
Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes.
Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso de
negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe tener un amplio conocimiento las
fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo y de la contraparte. Aunado a ello, ha de contar con una
serie de habilidades y actitudes que potencien su labor; entre ellas se encuentran:
11.1.
Habilidades y capacidades
Comunicación efectiva. Le permitirá comunicar de manera clara, directa, asertiva y respetuosa
sus necesidades, intereses y propuestas. Dicha comunicación requiere del uso de un lenguaje
acorde a la situación y persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente
su comunicación no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte.
Escucha activa. Un buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su
interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de información y plantear propuestas
considerando las fortalezas y áreas de oportunidad de su contraparte.
Pensamiento estratégico. Este aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que
le permitan obtener información necesaria para argumentar y poder influir en el otro, obteniendo
como resultado el planteamiento de acuerdos.
Establecer relaciones interpersonales. El establecimiento de relaciones con los demás,
requerirá del negociador hacer uso de sus recursos personales como la honestidad, confianza
(en si mismo y los demás) y empatía para poder generar un ambiente armoniosos, productivo y
de colaboración dentro de la negociación.
11.2.
Actitudes
Entusiasmo. Para que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energía,
interés y ganas en el proceso de negociación. Para ello debe creer y confiar en su bien, producto
o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro cierto entusiasmo e interés por este.
Firmeza. El negociador ha de conocer el valor de los aspectos que pone en “juego” durante el
proceso de negociación, así como también claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones
que tengan un impacto negativo para él.
Flexibilidad. Implica el estar abierto a múltiples situaciones y/o modos de actuación y adaptarse
a las circunstancias.
Responsabilidad. Entendida como la capacidad para responder a las demandas situacionales
dentro del proceso de negociación.
Persuasión. Le permitirá al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo
compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se sienta tomada en
cuenta. Por lo tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que
despierten el interés del interlocutor.
Honestidad consigo mismo y el otro. No debe recurrir al engaño ni al incumplimiento de los
acuerdos.
Paciente. La negociación implica una inversión de tiempo que debe ser considerada para poder
llegar a acuerdos.
Para lograr una negociación exitosa se ha de considerar además de las características y estilos
(orientado a resultados, orientado a personas) del negociador:
-
El espacio en el cual se ha de efectuar la negociación; este ha de ser un lugar neutral y seguro
para ambas.
-
El tiempo. Ninguna negociación se debe apresurar ya que ello repercutirá en los resultados
obtenidos.
-
Estrategia ha utilizar. La estrategia es la línea de acción que conducirá el proceso de negociación
y estará en función del tipo de negociación que se ha de desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder).
Para que la estrategia cumpla con su objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar.
Atendiendo a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociación como proceso
de interacción social requiere de una serie de elementos que, combinados entre si, propician el éxito de
la negociación, resolviendo conflictos a partir del establecimiento y ejecución de acuerdos que
favorezcan a ambas partes. Para que se logren acuerdos en común es preciso que los interesados
trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u ofrecer) y recibir, son parte de la dinámica
que se establece entre los negociantes.
Las ventajas de este tipo de negociación impactan de manera directa en las relaciones sociales, lo cual
trae un beneficio a corto, mediano y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones
contribuirán a que el proceso de negociación no se desgaste por cuestiones de rivalidad o competición;
a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo plazo puede favorecer a nuevas
negociaciones.
El punto medular de la negociación colaborativa se encuentra en el hecho de que se trabaja con
personas y para personas, y donde los intereses u objetivos pasan a segundo término pero no por ello
dejan de ser importantes dado que son el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos
a negociar cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar.
12. ROLES EN LA NEGOCIACIÓN
Durante las negociaciones es necesario asumir diferentes roles por parte de sus integrantes.
ROL: Es un modelo organizado de conducta que define la posición que deberá asumir un individuo.
Se puede hablar de dos tipos de roles: Los Negociadores y Los Expertos y Asesores.
12.1 LOS NEGOCIADORES (Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociación.)
Pueden actuar por si mismos o como representantes de un grupo. En el grupo negociador los roles se
determinan de antemano, de acuerdo a la estrategia a seguir en la negociación y los objetivos de la
misma:
-
Conductor (Líder): Es el encargado de la formación y preparación del grupo negociador. Asume
la responsabilidad del equipo es el que abre la sesión de negociación, habla y da la palabra a
los integrantes de su grupo; detecta y señala los obstáculos que presente la tarea, cierra la
sesión e informa a los jefes superiores.
-
Sintetizador: Se encarga de formular preguntas, hacer aclaraciones, resumir las generalidades,
ganar tiempo en la negociación a favor de su grupo o de su conductor. Aclara las propuestas. Es
un auxiliar del conductor.
-
Observador:
Su labor fundamental durante la negociación consiste en escuchar,
registrar señales, captar sutilezas y matices, "leer" el ambiente general y analizar las reacciones,
la preparación y las relaciones entre los miembros de la contraparte
-
Emergente: Puede preverse o surgir en la negociación. Ayuda al clima y a la dinámica del
proceso negociador. Enuncia o transmite algo como propio pero que en todo momento se
corresponde con los intereses del grupo negociador y con los objetivos de la negociación.
-
Chivo expiatorio: Es un tipo especial de emergente al que se le asignan determinados aspectos
negativos en la negociación. Esto le crea una imagen desfavorable con la contraparte y con
frecuencia es eliminado del grupo negociador una vez cumplido su rol.
12.2 LOS EXPERTOS Y LOS ASESORES
Frecuentemente en las negociaciones se hace necesario la intervención de gente con conocimientos
técnicos.
Es cuando aparecen los Expertos y Asesores para dar información y argumentos. Estos Expertos y
Asesores pueden convertirse en negociadores temporales para los aspectos técnicos.
13. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR
Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a través de los cuales logran alcanzar sus
objetivos. Los negociadores con más éxito suelen mostrar una serie de características comunes.
Desarrollando estas habilidades y capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un
excelente negociador.
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Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de la negociación. No
deja ningún detalle a la improvisación. Obtiene toda la información relevante.
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Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, técnicas y tácticas de la negociación.
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Es flexible. En función de las características de cada negociación, adapta su estilo de
negociación y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta.
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Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los problemas, aumentando las
oportunidades de beneficio mutuo. Idea opciones creativas que incrementan el valor y los
resultados para las dos partes negociadoras.
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Es duro con el problema y blando con las personas.
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Tiene capacidad para desarrollar la negociación sometido a presión. Es inmune frente a los
negociadores más duros.
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Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones con ellos.
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Tiene una alta capacidad de escucha activa.
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Es asertivo. Sabe decir “no” a su interlocutor sin crear un conflicto añadido.
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Tiene empatía. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar como piensan sus
adversarios y descubrir los intereses de la otra parte.
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Es un líder. Capitanea la reconciliación de intereses de las distintas partes, por un lado en su
propia organización y por el otro lado con sus adversarios.
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Domina la gestión del tiempo a lo largo de la negociación.
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Es persistente en el logro de sus objetivos.
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Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigüedad.
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Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociación, analiza todo el proceso,
aprendiendo de cada convenio
14. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar
siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un
trato determinado.
Se podría hablar de dos estilos básicos de negociación:
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Negociación inmediata
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Negociación progresiva.
14.1 NEGOCIACIÓN INMEDIATA:
Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal
con la otra parte. Basan su decisión en datos objetivos (precio, financiación,
características técnicas,
garantía, plazo de entrega, etc.)
14.2. NEGOCIACIÓN PROGRESIVA.
Busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal
con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar
propiamente en la
negociación. Valoran especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).
15. FACTORES QUE CAMBIAN EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN:
Precisar la importancia o no de instaurar una relación personal con el participante de la negociacion.
a.- La negociación aislada: Es una negociación precisa, no hay necesidad de tratar de estrechar lazos.
La relación no tiene mayor consecuencia ya que tal vez no haya que volver a negociar con esta persona.
Ejemplo: la compra de un carro, un apartamento, etc.
b.- La relación duradera: Es cuando negocian un proveedor y un cliente con el que importa conservar una
relación duradera y resulta fundamental preservar la relación personal.
16. ESTILOS Y TIPOS DE NEGOCIADORES
Cada persona tiene su estilo único de negociar, podríamos definir dos (Aunque en la realidad los
negociadores se ubicarán en un punto medio entre ellos.
16.1 TIPOS DE NEGOCIADORES SEGÜN EL ESTILO
15.2. TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LOS RESULTADOS
15.3 TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LAS PERSONAS
16. RIESGOS DE LA NEGOCIACIÓN
EL RIESGO: es la posible pérdida que asume un agente económico como consecuencia del
incumplimiento de las obligaciones contractuales que incumben a las contrapartes con las que se
relaciona.
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Restricciones: Limitaciones a la negociación.
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Validez de la oferta: Tiempo límite para aprovechar la oferta.
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Permanencia en el mercado: Producto de producción limitada.
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Condiciones de tiempo: Plazos para pagar la factura.
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Devolución: Políticas de devolución de mercancía con condiciones.
17. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION
La estrategia de la negociación especifica la forma en que cada parte intenta conducirla con la finalidad
de alcanzar sus objetivos.
Se pueden detallar dos estrategias:
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ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo
el beneficio.
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ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER“, en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.