docSKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V POSLOVNIH BANKAH
download 
Report Transcription
SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V POSLOVNIH BANKAH
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR DIPLOMSKO DELO SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V POSLOVNIH BANKAH [na primeru Raiffeisen Krekove banke] Kandidat: Matjaž Kvas Naslov: Tuškova 38, Maribor Številka indeksa: 81448221 Redni študij Program: VIS 91 Študijska smer: Bančništvo in finance Mentor: prof. dr. Dušan Bobek Maribor, junij 2004 PREDGOVOR Banke so nastale zaradi uporabnikov, njihovih storitev – komitentov in nekomitentov. V obdobju socializma, ko je z vidika lastništva kapitala vladal bančni monopol, ni bilo nobene potrebe po trženju bančnih storitev. Ta sistem ni bil nikoli soočen s pojmom konkurenca. Stranke so prihajale v banko po popolnoma lastni iniciativi. To so bili časi, v katerih je vladala miselnost, da so stranke, ki v banki najamejo posojilo, 'prosilci kredita'. Povpraševanje po denarju je bilo večje od ponudbe, kar se je posledično izražalo tudi v visokih obrestnih merah [ki pa še vedno niso vzdržale 1 takratne inflacije]. Iz vsega tega je sledilo, da so bile banke takrat v odnosu do povpraševalcev po denarju v priviligiranem položaju. Pravzaprav so skoraj v celoti narekovale pogoje v okviru svoje ponudbe. Prelomnica je bila na začeteku devetdesetih let prejšnjega stoletja. V slovenskem bančnem prostoru so se začele dogajati velike spremembe. Ustanavljanja novih bank, združitve bank, odcepitve bank, sprememba zakonodaje, odprtje ekonomije. Vsi ti dejavniki in še nekateri so nepogrešljivi, ko začnemo govoriti o konkurenci na bančnem trgu. Postati boljši, postati cenejši, imeti jasno vizijo, strategijo in politiko; na novo postavljene 'bančne vrednote' so dale slovenskemu bančništvu novo dimenzijo. Osnovni trikotnik stranka-storitev-banka je začel temeljiti na miselnosti, ki je postavila stranko v središče dogajanja. KAZALO 1. UVOD .............................................................................................................................................. 4 2. UVODNA IZHODIŠČA SISTEMA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV .................................. 6 3. 4. 2.1. DEJAVNIKI SPREMINJAJOČEGA SE BANČNEGA OKOLJA.................................................................. 6 2.2. BANČNO OKOLJE IN TRŽENJE BANČNIH STORITEV V SLOVENIJI ...................................................... 7 BANKA - FINANČNI POSREDNIK NA FINANČNEM TRGU ........................................................ 8 3.1. SPLOŠNA OPREDELITEV BANKE .................................................................................................. 8 3.2. UNIVERZALNA IN SPECIALIZIRANA BANKA ..................................................................................... 9 STORITEV - KLJUČNA POVEZAVA MED STRANKO IN BANKO ............................................ 10 2 5. 4.1. IZHODIŠČA OPREDELITVE STORITEV .......................................................................................... 10 4.2. ZNAČILNOSTI STORITEV ........................................................................................................... 11 4.2.1. Neotipljivost storitve ..................................................................................................... 11 4.2.2. Neločljivost proizvodnje od porabe .............................................................................. 11 4.2.3. Spremenljivost kakovosti storitve ................................................................................. 12 4.2.4. Kratka življenjska doba storitve.................................................................................... 12 4.3. POSEBNOSTI BANČNIH STORITEV .............................................................................................. 13 4.4. BANČNI POSLI – STORITVE, KI JIH PONUJA BANKA....................................................................... 13 4.4.1. Splošno o bančnih poslih ............................................................................................. 13 4.4.2. Pasivni posli ................................................................................................................. 13 4.4.3. Aktivni posli .................................................................................................................. 14 STRANKA – VEDNO V SREDIŠČU POZORNOSTI .................................................................... 15 5.1. POMEN POSLOVNEGA ODNOSA MED STRANKO IN BANKO ............................................................ 15 5.2. ZADOVOLJSTVO STRANK USTVARJA VREDNOST ZA BANKO .......................................................... 17 5.3. ZVESTOBA UPORABNIKOV ........................................................................................................ 18 5.3.1. 5.4. 6. Medsebojni vpliv zvestobe zaposlenih in zvestobe uporabnikov bančnih storitev ...... 20 OPREDELITEV UPRAVLJANJA ODNOSOV S STRANKAMI [CRM] ..................................................... 22 5.4.1. Pomen zvestobe strank za dobičkonosnost in rast...................................................... 24 5.4.2. Izhodišča za razumevanje koncepta CRM................................................................... 26 5.4.3. Temeljne zahteve pri vključevanju CRM-ja v bančno poslovanje................................ 27 SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V RKB .......................................................................... 28 6.1. RAZISKOVANJE TRGA ............................................................................................................... 28 6.1.1. Pridobivanje temeljnih podatkov o trgu ter njegova segmentacija............................... 28 6.1.2. Glavni kriteriji za opredelj. ciljnih skupin organizacij po območjih posl. enot RKB ...... 28 6.1.3. Postopek hitrega in površnega razvrščanja organizacij [novih potencialnih komitentov] v ciljne skupine komitentov........................................................................................... 30 6.1.4. Priporočila za rangiranje obstoječih in potencialnih komitentov znotraj ciljne skupine [zadrževanje obstoječih in pridobivanje novih potencialnih komitentov] ...................... 30 6.1.5. Proučevanje konkurence v ciljnih tržnih segmentih po območjih posl. enot RKB ....... 31 6.2. PRIPRAVLJANJE PODLAG ZA TRŽNE AKT. TER TRŽENJE BANČNIH IN DRUGIH FINANČNIH STORITEV ...... 32 6.2.1. Tržni položaj, strategija in komuniciranje ..................................................................... 32 6.2.2. Raziskovanje finančne bonitete [podjetniška analiza] ................................................. 32 6.2.3. Kalkulacije prodajnih in nabavnih cen ter ponudba in povpraševanje ......................... 38 3 6.2.4. Dajanje in predstavljanje ponudbe in povpraševanj komitentom ter opredeljevanje pogajalskih okvirjev ...................................................................................................... 40 6.2.5. Pogajanja s komitentom ............................................................................................... 41 6.2.6. Pripravljanje predlogov za odločanje o poslih.............................................................. 42 7. S.W.O.T. ANALIZA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV V RKB..................................... 43 8. SKLEP....................................................................................................................................... 52 9. POVZETEK ............................................................................................................................... 53 SUMMARY ................................................................................................................................. 53 10. 1. LITERATURA IN VIRI............................................................................................................... 55 10.1. LITERATURA ............................................................................................................................ 55 10.2. VIRI ........................................................................................................................................ 56 UVOD Devetdeseta leta so zlasti v vzhodno evropskih državah prinesla eno največjih ekonomsko političnih prelomnic v zadnjih nekaj dekadah. Posledice so bile in so še vedno vidne na vseh življenjskih ravneh. V bančništvu se je iz bank preko storitev težišče nagnilo k stranki. Potrebno je bilo razmisliti o vprašanju KAKO tržiti, da dosežemo raven učinkovitosti, ki nas pripelje do uresničenja prodajnih ciljev. Ker imamo v trženju storitev v Sloveniji relativno kratko zgodovino, smo pogledali, kako se v razvitih ekonomijah lotevajo trženja. Med tem je šel razvoj trženja bančnih storitev svojo pot. Raziskave so pokazale, da je stranki bolj pomembno zaupanje do banke [v zadnjem času: do bančnega skrbnika], kot pa minimalna razlika v ceni bančne storitve. Po drugi strani pa še to, da je bistveno ceneje kvalitetno servisiranje obstoječih strank [kar posledično pomeni, da stranka ne zbeži h konkurenci], kot pridobivanje novih. Vsa ta spoznanja in še mnoga druga, so v bančništvu današnjega časa namenila stranki najimenitnejše mesto. To je osnovno izhodišče diplomskega dela. Skrbništvo velikih komitentov je relativno nov pojem v slovenskem bančništvu, o čem govori tudi podatek, da je o njem v materinščini bolj malo napisanega. V splošnem gre za celostno in dolgoročno obvladovanje bančnih komitentov, kar v razvitih državah Zahodne Evrope poteka že od sedemdesetih let prejšnjega stoletja. Kaj me je privedlo do te teme? Kot štipendistu Krekove banke mi je bilo omogočeno 4 sodelovanje na internem izobraževanju prav na to temo. Že takrat sem se odločil, da bo tudi moje diplomsko delo iz tega področja. Pisanja sem se lotil z namenom, da čim bolje spoznam teoretične okvirje obravnavanega področja, saj obstaja možnost, da se na tem področju poslovanja kasneje tudi znajdem v praksi. Me pa zelo zanima kaj o trenutno najbolj 'in' pristopu k trženju bančnih storitev pravi praksa. Da vsaj približno izvem kaj več o tem, si bom kot cilj tega diplomskega dela zadal izdelavo S.W.O.T. analize omenjenega sistema. Kot izhodiščno trditev postavljam tezo, da pred letom 1990 praktično nismo prav poznali pojma 'trženje bančnih storitev'. Skrbništvo velikih komitentov je zelo široko področje. Po eni strani je seveda tipično bančno – glede na to, da se osnovni proces izvaja na banki in da gre v končni fazi za trženje bančnih storitev. Glede na naravo dela, lahko rečemo, da gre za marketing – trženje bančnih storitev. Če pa pogledamo na posel iz operativnega vidika [ko podjetje zaprosi za kredit, preveri t.i. 'back office' med drugim tudi bilance], bi lahko rekli, da ima dosti za opraviti z računovodsko stroko. In še bi lahko našli kakšno področje ekonomije, ki je neposredno ali posredno povezano s tem pristopom k trženju bančnih storitev. Pri raziskovanju tako širokega in kompleksnega področja je praktično nemogoče zajeti vsa dejstva in vplive, ki lahko delujejo na sistem. Kot rešitev tega problema se pojavljajo predpostavke. V mojem diplomskem delu bom uporabil dve predpostavki in sicer: 'ceteris paribus' in predpostavka, da je v slovenskem bančništvu prisoten proces implikacije novega sistema trženja bančnih storitev. Od konkretnih omejitev velja povedati, da gre za raziskavo sistema, ki je bil razvit in impliciran v Raiffeisen Krekovi banki. Nekateri podatki so poslovna skrivnost banke, zato bo slika na trenutke verjetno nekoliko zabrisana. Ker je raziskava problema v mojem diplomskem delu bolj osredotočena na posamezne funkcije banke, kot na preučevanje obnašanja in delovanja temeljnih ekonomskih subjektov ali na preučevanje in obnašanje kakšnih makroekonomskih kategorij, je smiselno govoriti o statični poslovni raziskavi. Glede na naravo izbrane teme diplomskega dela sem se odločil za deskriptivni pristop k raziskovanju in sicer za kombinacijo metode deskripcije in metode kompilacije. Za kombinacijo omenjenih metod sem se odločil po premišljevanju, katera od obeh metod bolj ustreza načrtovanemu sistemu dela; glede na teoretična opisa obeh metod sem uvidel, da bo moje delo zajemalo elemente obeh. 5 2. 2.1. UVODNA IZHODIŠČA SISTEMA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV Dejavniki spreminjajočega se bančnega okolja V zadnjem desetletju prejšnjega tisočletja so mnoge spremembe v bančnem okolju močno zaznamovale poslovanje bank, ki so bile na ta način prisiljene naravnati svojo dejavnost v tržno usmerjeno industrijo, predvsem so k temu prispevali tehnološki razvoj, rastoča konkurenca ter prefinjeni in izobraženi potrošniki [Miller, 1989, str. 195-198]. Tehnološke razvojne spremembe omogočajo razvoj mnogih inovativnih proizvodov in prodajnih poti, dostopnih potrošniku brez kakršnih koli časovnih ali geografskih omejitev [POS - tehnologija (elektronska prodajna mesta), bančni avtomati in elektronsko bančništvo nasploh]. V preteklosti se bankam ni bilo potrebno spopadati s konkurenco, toda današnje spremembe vključno z deregulacijo in vstopom nebančnih institucij na finančne trge silijo banke k tekmovanju med bankami in nebančnimi institucijami in k uvajanju novih tehnologij s ciljem utrjevanja svojega položaja. Konkurenčne prednosti je moč doseči s promoviranjem storitev ciljnim skupinam potrošnikov preko sredstev tržnega komuniciranja. Hitro naraščajoča konkurenčnost bank v slovenskem bančnem sektorju je zagotovo najpomembnejši dejavnik, ki je po letu 1997 banke privedel do tega, da so se pričele bolj intenzivno posvečati razvoju sodobnega tržnega pristopa. Ob tem pa so slovenske banke pričele bogatiti svojo ponudbo tudi na račun povečanega zadolževanja slovenskih podjetij in posameznikov v tujini, tečajni in denarni politiki osrednje banke in pričetku konjunkture v državah Evropske skupnosti. Hkrati s tem procesom se je počasi, ampak nezadržno, zniževala tudi neto obrestna marža poslovnih bank in s tem tudi marža finančnega posredništva. Ti dejavniki so odločilno vplivali na to, da so se banke začele bolj ukvarjati z individualnim pristopom do svojih 6 obstoječih komitentov, komitentov. posebej pozorne pa so postale pri pridobivanju novih Današnji potrošniki postajajo vse bolj izobraženi [preko oglaševanja in programov upravljanja denarja v medijih], seznanjajo se s tekočimi gospodarskimi in finančnimi zadevami, njihova občutljivost na obrestno mero, inflacijo in tveganje je vse intenzivnejša v smislu njihovih zahtev po donosnem nalaganju sredstev. Ravno ta »finančna prefinjenost« je eden izmed odločujočih faktorjev konkurenčnega boja med bankami, ki se v današnjem času še kako borijo za pridobivanje novih, predvsem pa za ohranjanje obstoječih strank. Med nekatere druge dejavnike, ki dodatno vplivajo na bančno okolje v današnjem času štejemo zakonodajno nestanovitnost, nove institucionalne povezave, globalizacijo poslovanja, rastočo proizvodno diverzifikacijo in rastočo nestanovitnost gospodarskih odnosov [Graddy, 1985, str. 5]. Smo v dobi prehoda iz postindustrijske družbe k storitvam usmerjeni ekonomiji, po optimističnih pogledih nekaterih strokovnjakov naj bi z vstopom v novo tisočletje storitvene dejavnosti obsegale izjemen delež bruto domačega proizvoda. Posledično lahko pričakujemo razvoj in vse večjo osredotočenost storitvenih organizacij na trženjske aktivnosti, ki so v preteklosti zaostajale za trženjem v proizvodnem sektorju. 2.2. Bančno okolje in trženje bančnih storitev v Sloveniji Obdobje socializma, tj. od konca druge svetovne vojne do tranzicije, je bilo obdobje neobstoja konkurence v bančnem sektorju. Stranke so same prihajale v banko po bančne storitve, tako se bankam ni bilo potrebno boriti za tržni delež, ne razvijati bančnega trženja [socialistični marketinški koncept] [Mayer, 1997, str. 22]. Začetek devetdesetih let je pomenil odcepitve, razdružitve in ustanavljanje novih bank ter trd konkurenčni boj med slovenskimi bankami, ki so v ospredje postavile bančno storitev, agresivno bančno prodajo in storitveno naravnano tržno komuniciranje. Posledično je prisotna nevarnost, da se bodo stranke odločale za nakup zgolj na podlagi značilnosti storitev [tranzicijski koncept] [Mayer, 1997, str. 22]. SLIKA 1: VLOGA BANČNEGA TRŽENJA V SLOVENIJI. socialistični marketinški koncept 1991-... tranzicijski koncept 7 koncept, usmerjen v celostno kakovost Vir: Mayer, 197, str.22 Temelj uspešne prodaje je v bistvu stranka in ustvarjeno zadovoljstvo stranke, pri čemer še vedno ostaja pomembna kakovost bančne storitve, medtem ko je odločilna kakovost odnosa med banko in stranko [koncept usmerjen v kakovost], oziroma kakovost bančnega prodajalca [Mayer, 1997, str. 23]. Stranka igra vse pomembnejšo vlogo in banke so prisiljene spremeniti svojo poslovno filozofijo in odnos do potrošnikov, konkurenco bankam pa ne predstavljajo zgolj nove banke, temveč tudi druge nebančne institucije kot so zavarovalnice, investicijski skladi. To je razlog, zakaj se morajo banke vse bolj posvečati trženju, tržni analizi in razvoju strateškega planiranja [Nikolič, 1992, str. 17-23]. 3. 3.1. BANKA - FINANČNI POSREDNIK NA FINANČNEM TRGU Splošna opredelitev banke 8 Banka je finančna ustanova, ki izvaja dejavnosti finančnega posredništva. Za začetek poslovanja mora pridobiti dovoljenje osrednje banke. V Sloveniji opravlja funkcijo osrednje banke Banka Slovenije s sedežem v Ljubljani. Kot ustanova z dejavnostjo finančnega posredništva je pooblaščena opravljati najprej bančne storitve, kot so: sprejemanje depozitov od fizičnih in pravnih oseb ter dajanje kreditov iz teh sredstev za svoj račun, pa tudi druge finančne storitve po zakonu, ki jih sme opravljati le, če prejme dovoljenje centralne banke. Okvirno delimo finančne ustanove na denarne [torej monetarne] in nedenarne. Med prve uvrščamo osrednjo banko, ki ima pri emisiji denarja poseben položaj in vlogo, ter tisti del poslovnih bank, ki spada v denarni sistem. V denarni sistem uvrščamo torej samo tisti del premoženjske bilance poslovnih bank, v katerem so na pasivni strani bilance stanja izkazane tiste vloge, ki jih štejemo h knjižnemu denarju. Med nedenarne finančne ustanove pa prištevamo torej nedenarni del poslovnih bank in vse ostale finančne ustanove. Finančne ustanove sestavljajo finančni posredniki in agenti. Med slednje uvrščamo, recimo trgovce, specializirane za trgovanje z vrednostnimi papirji, in investicijske banke, ki s podjetji sodelujejo pri emisiji vrednostnih papirjev. Banka je imela v svojem zgodovinskem razvoju do danes več funkcij. Najprej je opravljala funkcijo hranjenja denarja in določenih vrednosti, s časoma pa je pričela razvijati tudi funkcijo financiranja, torej v tem pomenu odobravanja kreditov strankam. Prej navedeno izhaja iz položaja na finančnem trgu - pri posameznih subjektih se pojavljajo presežki ali primanjkljaji finančnih sredstev. Tako so zadovoljevanje različnih potreb po finančnih sredstvih prevzele banke, saj izvajajo temeljno funkcijo finančnega posredništva - najemanje depozitov in odobravanje kreditov. 3.2. Univerzalna in specializirana banka Določeno gospodarsko okolje je oblikovalo banke z različnimi ustroji, tako z vidika sestave delniškega kapitala kot obsega in sestave poslovanja - in kar je še posebej pomembno - vrste bančnih produktov in storitev, ki jih izvajajo. Njihova ponudba se je tako prilagajala trgu in hkrati tudi ciljem svojega poslovanja. Iz tega izhaja osnovna razdelitev bank na univerzalne in specializirane. Ponudba poslov, ki jih opravlja univerzalna banka, je celovita. Komitenti te banke lahko z njo sklepajo vse vrste bančnih poslov in so v večini primerov nanjo tudi pogodbeno vezani po vseh bančnih poslih. Pojem univerzalne banke je na temelju sedanje zakonodaje pravzaprav težko povsem določno opredeliti. Po mnenju 9 nekaterih, gre za banko, ki opravlja vse vrste bančnih poslov in tudi tistih finančnih storitev, za opravljanje katerih je pridobila dovoljenje osrednje banke in ki v določenern prostoru veljajo za relativno najbolj razširjene. Za razliko od univerzalne banke opravlja specializirana banka samo določene vrste bančnih poslov in - če ima dovoljenje osrednje banke - tudi drugih finančnih storitev. Specializacija poslovanja banke tako ni razvidna samo iz vrste prej navedenih poslov in storitev, ampak tudi iz ciljnih skupin komitentov. Tako na primer hipotekarne banke odobravajo kredite najpogosteje na temelju zastave nepremičnin njenih komitentov oziroma njihovih zastaviteljev, investicijske banke odobravajo kredite za izvedbo investicijskih naložb itd. 4. 4.1. STORITEV - KLJUČNA POVEZAVA MED STRANKO IN BANKO Izhodišča opredelitve storitev V zvezi z vsebinsko opredelitvijo storitev kot outputom produkcijskega procesa v storitvenih dejavnostih lahko navedem formulacije nekaterih domačih in tujih strokovnjakov s področja trženja storitev. »Z vidika trženja je storitve potrebno obravnavati kot celote, sestavljene iz procesov, ki se v menjavi osnavljajo, in iz snovnih sestavin, ki so rezultati opravljenih procesov. Storitve so rezultati dela in se ne pojavljajo samo v menjalnih odnosih med organizacijo in »zunanjimi« odjemalci njenih storitev, ampak tudi med zaposlenimi v organizaciji« [Snoj, 1995, str. 1]. »Storitve so neoprijemljiva dejanja, dogodki, aktivnosti, zadovoljitve, predstave, ki so ponujene v prodajo ali pa so pogojene v povezavi s prodajo izdelkov. Ko gre za 10 izdelavo in prodajo, jih determinira človeški dejavnik kot osrednji element trženjskega storitvenega procesa in sistema« [Končina, 1993, str. 1]. »Storitev pomeni dejanje ali delovanje, ki ga ena stran lahko ponudi drugi, je po svoji naravi neotipljiva in ne pomeni posedovanja česarkoli. Proizvodnja storitve je lahko ali pa tudi ne vezana na fizični izdelek« [Kotler, 1996, str. 464]. Vsekakor lahko navedena pojmovanja storitev v splošnem apliciramo na finančne storitve, vendar lahko zaradi ožjega razumevanja navedemo, da predstavlja finančna storitev neopredmeteno posest in informacije, kot proces pa se sestoji iz operativnega dela, katerega rezultati so določeni elementi storitve, in iz dostavnega dela, kjer se leti sintetizirajo v celovito finančno storitev dostavljeno stranki. Finančne storitve so torej obljube, dane na finančnem trgu, ter so naravnane na človeški razum in posest [Končina, 1993, str. 1-2]. Tovrstne storitve skušajo zadovoljevati v denarni enoti izražene potrebe posameznikov in organizacij. Ponujajo jih finančne institucije za zunanje porabnike ali pa imajo posebne oddelke, kjer se storitve odvijajo med zaposlenimi [Turner, 1996, str. 4]. Tako za uspešno trženje finančnih [bančnih] storitev velja, da so v ospredju dejavniki občutenja subjektivne kakovosti storitve. Zagotovljena mora biti doslednost procesiranja v »tehničnem jedru«, kar je minimalni pogoj za doseganje pričakovane kakovosti, ki jo stranka subjektivno doživlja [Končina, 1996, str. 33]. 4.2. Značilnosti storitev Za storitve veljajo štiri značilnosti, po katerih se storitve ločijo od proizvodov in so bistvenega pomena za oblikovanje programov pri njihovem trženju, le-te so: neotipljivost, neločljivost proizvodnje od porabe, spremenljivost kakovosti storitve ter kratka življenjska doba storitve [Rojšek, 1994, str. 37-38]. 4.2.1. Neotipljivost storitve Neotipljivost storitve pomeni, da si rezultata storitve ne moremo ogledati že pred nakupom, pogosto ga ne moremo napovedati. Storitev si je težko predstavljati, zato odjemalec pred nakupom težko presoja o njeni kakovosti, o kateri zato išče zunanje znake, to pa so lahko zaposleni v organizaciji, prostor, v katerem kupuje storitev, oprema, komunikacijski materiali, simboli in cena [Rojšek, 1994, str. 37]. 4.2.2. Neločljivost proizvodnje od porabe 11 Neločljivost proizvodnje od porabe je moč ponazoriti z razlikovnjem te lastnosti med izdelkom in storitvijo. Za izdelek praviloma velja, da ga najprej proizvedemo, za tem uskladiščimo, pripeljemo po različnih kanalih h kupcu, poraba izdelka pa sledi enkrat v prihodnosti. Pri storitvah, za katere je značilno, da je včasih možna zgolj neposredna prodajna pot [kupec pride k proizvajalcu] ali da je kupec vključen v storitev, oziroma je fizično prisoten pri proizvodnji, pa lahko sklepamo, da je končni rezultat storitve v veliki meri odvisen od interakcije med proizvajalcem in porabnikom [Rojšek, 1994, str. 37]. 4.2.3. Spremenljivost kakovosti storitve Predhodna značilnost storitve, ki kaže vpliv sodelovanja porabnika na proizvodnjo storitve in s tem na njeno kakovost, pomeni, da težko kontroliramo kakovost storitve. Končni rezultat storitve se dostikrat razlikuje glede na to, kdo jo opravi, glede na odjemalce in včasih glede na to, v katerem delu dneva je bila opravljena. Kontrolo kakovosti storitev v storitvenih organizacijah lahko izvajamo na tri načine, in sicer: s skrbno izbiro zaposlenih in njihovim stalnim izobraževanjem, s standardizacijo procesov izvajanja storitev ali s spremljanjem zadovoljstva odjemalcev s pridobivanjem povratnih informacij za odkrivanje morebitnih slabosti storitev in njihovo odpravljanje [Rojšek, 1994, str. 38]. 4.2.4. Kratka življenjska doba storitve Storitev lahko opredelimo kot lahko pokvarljivo blago, ki ga ni moč skladiščiti. Ta problem je še posebej izrazit, kadar povpraševanje niha ter je zato pomembno načrtovati zmogljivosti in iskati načine, kako ohraniti odjemalce tudi ob konicah, ko je povpraševanje največje [npr. nudenje komplementarne storitve: bančni avtomat]. Zlasti v razmerah močne konkurence mora biti storitev dostavljena v pravem času [Rojšek, 1994, str. 38]. Vsebinsko enakovredna pojmovanja značilnosti storitev, s tem tudi finančnih storitev, je moč zaslediti pri drugih avtorjih, a v nekoliko drugačni besedni formulaciji. Tako Kotler navaja neopredmetenost, neločljivost, spremenljivost in minljivost [Kotler, 1996, str. 465-468]. Finančne storitve pa se v primerjavi z izdelki ne razlikujejo zgolj po standardnih štirih značilnostih storitev: neotipljlivosti, neločljivosti, heterogenosti [spremenljivosti] in pokvarljivosti [minljivosti]. Razlikujejo se še po dveh značilnostih, ki sta za nakupno obnašanje pri fmančnih storitvah pomembni lastnosti. To sta fiduciarna odgovornost in dvostranske informacije. Potrebno je opozoriti na dejstvo, da porabnik v končni fazi kupuje obljube na finančnih trgih in pričakuje od ponudnika ali finančne institucije celovito odgovornost v skrbi za svoje premoženje in sredstva. Rezultat dvosmernih transakcij so vsekakor informacije o porabnikih, ki omogočajo finančni instituciji ohranjanje in pridobivanje novih potrošnikov [McGoldrick, 1994, str. 42-44]. 12 4.3. Posebnosti bančnih storitev Za bančne storitve, kakor za storitve nasploh, je značilna odsotnost fizične substance, kar močno otežuje stranki presojo kakovosti bančne storitve. To pomeni, da stranka pridobi dokazilo o njeni kakovosti šele ob porabi le-te. Zaradi njene neopredmetenosti jo težko vrnemo, zgolj jo lahko odpovemo, hkrati pa z nakupom bančnih storitev stranka kupi obljubo, običajno skozi serijo dvosmernih transakcij. Iz navedenega sledi dvodimenzionalnost bančne storitve, oziroma njeni dve temeljni razsežnosti, in sicer: stvarna razsežnost, to je storitev sama [npr. kredit, depozit], ki odraža strankino potrebo po bančni storitvi, ter nestvarna razsežnost storitve, ki odraža strankine potrebe, ki niso odvisne od storitve, a odločujoče vplivajo na strankino nakupno odločanje in posledično zadovoljstvo. Pod to prištevamo: razpoložljivost v kraju in času, okolje in ozračje, reagiranje na povpraševanje, informiranje in svetovanje, dodatne [popolne] izbirne storitve, financiranje po meri in odnos med prodajalcem in stranko [Mayer, 1997, str. 23]. 4.4. Bančni posli – storitve, ki jih ponuja banka 4.4.1. Splošno o bančnih poslih Banke opravljajo posamezne vrste bančnih poslov, ki so glede na vrste in oblike lahko zelo različni. Ponudba bančnih storitev oziroma produktov posamezne banke je lahko zelo pestra. Odvisna je od funkcije banke, ali je univerzalna ali specializirana, od povpraševanja na finančnem trgu po posameznih bančnih storitvah oziroma produktih ter od njene poslovne politike. Zato ločimo okvirno tri skupine bančnih poslov, pasivne, aktivne in nevtralne posle. Pasivne in aktlvne posle imenujemo zato, ker jih banka izkazuje na ustreznih straneh bilance stanja, nevtralne pa zato, ker jih ni mogoče uvrstiti v nobeno skupino prej navedenih vrst poslov. Tako je vloga izrazit pasivni posel, posojilo aktivni posel in plačilni promet nevtralni posel. V nadaljevanju opisujem samo pomembnejše vrste aktivnih in pasivnih poslov. Obrestne mere, ki veljajo za aktivne posle, imenujemo aktivne obrestne mere, za pasivne posle pa uporablja banka pasivne obrestne mere. Absolutno razliko med obojimi imenujemo obrestna marža, širše pa - vključujoč še čiste prihodke od drugih poslov v banki - marža finančnega posredništva. 4.4.2. Pasivni posli Črpanje depozitnega denarja poteka v banki na dva načina: 13 ¾ ¾ kot pasivno črpanje, ko banka prejme določen znesek denarja na svoj transakcijski račun [na primer nakazilo na hranilno vlogo komitenta, ki potem hkrati tudi vpliva na povečanje stanja v blagajni banke oziroma na transakcijskem računu], kot aktivno črpanje depozitnega denarja, ki nastopi v primeru, ko banka odobrava svojim komitentom kredite in pri tem uporablja tehniko odobritve na transakcijski račun. Od zbranih vlog mora banka najprej obračunati obvezno rezervo, preostali znesek pa lahko nameni za kreditiranje. Zaradi tako imenovane multiplikacije denarja je zaželeno, da imajo kreditojemalci pri banki tudi transakcijski račun. Nanj jim banka nakaže znesek odobrenega kredita za financiranje svojega poslovanja. Če pa imajo prejemniki sredstev kreditojemalca v tej banki odprte tudi svoje transakcijske račune, je učinek multiplikacije še večji. Med pasivne bančne posle štejemo predvsem depozitne posle, hranilne vloge in poslovanje z vrednostnimi papirji. 4.4.3. Aktivni posli S pojmom aktivnih poslov opredeljujemo vse tiste posle, z izvedbo katerih banka plasira sredstva, namenjena najpogosteje kreditni dejavnosti. Oblike aktivnih poslov so lahko od banke do banke različne. Najpogosteje gre za različne oblike kreditov, nabavno tržnih in investicijskih vrednostnih papirjev različnih izdajateljev, ter za kapitalske naložbe banke v odvisne in neodvisne osebe. Za najem različnih vrst kreditov morajo komitenti banki poravnati provizijo za odobritev in spremljanje kreditov, vsakokratno obračunane obresti in druga nadomestila, ki so predpisana z veljavno tarifo banke. Banka nakaže znesek kredita kreditojemalcu v enkratnem znesku ali sukcesivno [postopno črpanje kredita]. Kreditojemalec odplačuje banki glavnico kredita v enkratnem znesku [velja predvsem za kratkoročne kredite] ali v več obrokih [mesečnih, četrtletnih, polletnih ltd. - velja predvsem za dolgoročne kredite]. Banka pred izvedbo aktivnih poslov ugotovi finančno boniteto komitenta, s katerim bo sklenila aktivni posel. Glede na ročnost kreditov, ločimo kratkoročne [z zapadlostjo do leta dni] in dolgoročne kredite [z zapadlostjo nad letom dni]. Glede na namen uporabe, ločimo okvirno naslednje vrste kratkoročnih kreditov: likvidnostni kredit, kredit za gibljiva [v ožjem smislu obratna] sredstva, kredit za pripravo proizvodnje za izvoz, kredit za kmetijstvo, devizni blagovni kredit za uvoz repromateriala in opreme, devizni finančni kredit itd. Najpogostejše oblike kratkoročnega kreditiranja so kredit na transakcijski račun, menični krediti [eksontni, akceptni, remboursni, negociacijski, packing], lombardni kredit, avalni kredit itd. Glede na namen uporabe ločimo naslednje vrste dolgoročnih kreditov: investicijski kredit za nabavo stalnih [zgradbe, oprema] in gibljivih [v ožjem smislu obratnih] 14 sredstev [t.i. trajna obratna sredstva], kredit za izvoz opreme, kredit za izvajanje investicijskih del v tujini, devizni blagovni kredit za uvoz surovin, materiala, opreme itd., devizni finančni kredit itd. Menični krediti temeljijo na menici. Temeljni obliki meničnega kredita sta eskontni [diskontni] kredit in akceptni kredit, vse ostale oblike meničnega kredita pa so izpeljanke prejšnjih dveh, gre za remboursni, negociacijski in packing kredit. 5. 5.1. STRANKA – VEDNO V SREDIŠČU POZORNOSTI Pomen poslovnega odnosa med stranko in banko Zadovoljevanje potreb strank, ki so finančne vsebine, je v današnjem času zelo zahtevno, kar je posledica hitro spreminjajočih se razmer na finančnem trgu. Zaradi intenzivne konkurence predstavlja izgradnja tesnejših odnosov do bančnih strank poseben izziv za večino slovenskih bank. Kljub temu da se vzorci človeškega vedenja ali odzivanja niso bistveno spremenili, se kažejo potrebe po razumevanju spreminjajočih se dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo pri odločanju za nakup. Gre za 15 poslovno naravnanost k razumevanju vedenja strank in vplivanja nanje s smiselno komunikacijo. Banke bi morale posvečati več pozornosti individualnim strankinim potrebam in ne več nastopati pred množico strank, ki so identificirane z grobimi segmenti [Nagelj, 2000, str. 5]. Banke delajo največje napake prav zaradi svojega prepričanja, da so sposobne takoj in do vsakega posameznika, ki se odloči za nakup določene vrste storitev pri banki, vzpostaviti dolgoletni, uspešni in prijateljski poslovni odnos. Odnos med banko in komitentom se vzpostavi šele, ko komitent prizna banko kot primarnega posrednika bančnih storitev in šele na tej ravni lahko govorimo o pravem odnosu med banko in stranko. Vsekakor ne gre zanemariti dejstva, da je razvoj informacijske tehnologije in medijev spremenil kakovost in intenzivnost odnosa med stranko in banko. Kljub temu se v bankah morajo zavedati, da so informacijske tehnologije le sredstvo za doseganje zadanih ciljev in da je potrebno razviti poslovno strategijo, ki bo omogočila izboljšanje odnosov do strank. Dejstvo je, da ima komitent danes na voljo možnost izbire med številnimi bankami in če ni zadovoljen z eno banko, gre pač v drugo. Kljub temu je gojitev dobrih in prijaznih odnosov med banko in komitentom izziv za vsako banko, ki ji skrb za svoje komitente in poslovne partnerje predstavlja možnost ustvarjanja konkurenčnih prednosti. Lahko rečemo, da živimo v dobi »nikoli zadovoljnih« strank in iz tega razloga tradicionalen model t.i. 4P [izdelek, cena, tržno komuniciranje in tržne poti] ne zadošča več in se pojavlja 4C verzija [Moller, 2002]: 1. 2. 3. 4. potrebe in želje strank [angl. Customer Needs and Wants], strošek stranke [angl. Cost to the Customer], korist [angl. Convenience], komunikacija [angl. Communication]. Gre torej za izrazit, začaran krog denarja, konkurenčnega boja, boja za preživetje in želje posameznika po kakovostnih storitvah in prijaznem uslužbencu, ki ga pričaka z dobrimi nasveti in prijaznim obrazom. Naj se še tako izrazito poudarja pomen uporabnika storitev, njegovih potreb in želja, gonilo in osnovni namen vsega, kar banka počne in si kot cilj zastavlja v svoji poslovni strategiji je še zmeraj dobiček. Za vsakim pomembnim in tako velikokrat omenjenim uporabnikom se namreč vedno skriva dobiček. Izguba vsakega komitenta pomeni za banko izgubo dobička. Temelj uspešnosti bi banka morala videti v ohranjanju stranke, kar je na nek način tudi varčevanje, saj je pridobivanje nove stranke pet do šest krat dolgotrajnejše in dražje, kot pa zadržati staro stranko. Težišče se tako preusmeri s pridobivanja novih strank v zadrževanje obstoječih. 16 Banka bo komitenta obdržala samo pod pogojem, če bo le-ta zadovoljen s ponudbo in z načinom posredovanja storitev, kakor tudi s ceno. Večja informiranost je v zadnjem času povzročila občutno spremembo zvestobe strank. Zvesta stranka pa za banko pomeni dolgoročno konkurenčno prednost. Banka mora zato komitentu dati občutek, da ni zanjo samo številka, ampak da med njima obstaja pristen, prijazen, prijateljski in zaupanja vreden odnos, pri čemer je v ospredju odnos med komitentom banke in njegovim osebnim svetovalcem. Pri tem se mora banka zavedati, da gre pri tem za obojestransko korist - banka bo še naprej poslovala z dobičkom, komitent pa bo zadovoljen z ravnijo storitev, potrebno raznolikostjo storitev, potrebnim svetovanjem bančnega uslužbenca. Komitentovo zadovoljstvo je bolj ali manj nematerialne oblike oziroma narave, medtem ko meri banka svoje zadovoljstvo s stopnjo dobička. Banka bi morala nameniti večjo skrb tudi spremljanju donosnosti strank v celotnem življenjskem ciklu. V odnosih banke do svojih komitentov lahko zasledimo naslednje komponente: ¾ ¾ ¾ prisotna je zavestna odločitev in želja obeh strani za poslovno sodelovanje, prisotnost časovne komponente, saj je praviloma vsaj na bančni strani prisoten interes, da bo poslovni interes vzpostavljen na dolgi rok, dobičkonosnost določene stranke, ki mora biti merljiva. Bančništvo, prilagojeno potrebam in željam strank, se razlikuje od drugih k strankam orientiranimi poslovnimi področji v tem, da se velika večina strank za določeno banko odloči zaradi osebnih stikov z bančnimi uslužbenci. S to značilnostjo bančnega poslovanja se pojavi problem, kako bodo novi, skoraj brezosebni načini posredovanja bančnih storitev vplivali na odnose s komitenti in na njihove odločitve glede izbire banke in storitev v prihodnosti. Osnovni problem je prav gotovo, kakšen bo odnos med banko in komitentom v prihodnje. Kljub številnim tehnološkim inovacijam in z njimi povezanimi novostmi na področju bančnih storitev in njihove distribucije, je prijateljski odnos med banko in njenimi komitenti bistven kot nikoli prej. Vendar pa izgradnja prijateljskega odnosa zahteva ogromno naporov, časa, sredstev, razumevanja potreb in želja komitentov. Banke morajo zato njegovo izgradnjo vgraditi že v samo tržno strategijo in jo skozi celotno poslovanje zavzeto upoštevati. 5.2. Zadovoljstvo strank ustvarja vrednost za banko Stranke oz. kupci ob nakupu blaga pričakujejo določene koristi od le-teh. Kupujejo ponudbo, ki jo sestavljajo sam proizvod, storitve, informacije, pozornost prodajalca in druge komponente [Groenroos, 2000, str. 3]. Tako ponudbo zaznava kupec kot določeno vrednost. Gledano z druge perspektive nastane vrednost za podjetje [banko] ravno preko procesa nastajanja vrednosti za kupca. To je pomemben proces 17 in ravno zaradi tega morajo podjetja [banke] posredovati storitve, ki vsebujejo vse komponente, potrebne pri procesu ustvarjanja vrednosti. Ponudnik storitev mora kupcu posredovati vrednost ob vsaki stopnji medsebojne povezave. Na splošno ima povezava med ponudnikom in stranko pet stopenj [Barnes et al., 2000, str. 90]: posredovanje osnovne storitve, priskrba dodatnih dopolnilnih storitev in sistemov, ki omogočajo izvedbo osnovne storitve, ¾ tehnološka dovršenost pri oskrbi z osnovno in dodatnimi storitvami, ¾ povezava med strankami in uslužbenci podjetja [banke], ¾ odnos do strank oz. čustvena komponenta povezave. Bistvenega pomena je predvsem zadnja, čustvena komponenta, ki opredeljuje zvestobo in lojalnost strank do podjetja [banke]. Z uporabo 'self service' oz. samopostrežne informacijske tehnologije pri povezavi s strankami podjetje [banka] veča kvaliteto storitve [Barnes et al., 2000, str. 91]. Uspešno posredovanje storitev pa ne more temeljiti le na tehnologiji. Pomembno je predvsem dejstvo, da si različni kupci želijo različne načine dodajanja vrednosti. Zato je bistvenega pomena, da banke razumejo potrebe svojih komitentov in do njih pristopajo na različne načine. Banke morajo pri izbiri lastne strateške usmeritve upoštevati, kaj si komitenti resnično želijo in kakšen je njihov proces ustvarjanja vrednosti. ¾ ¾ 5.3. Zvestoba uporabnikov Tržniki ugotavljajo, da je smotrneje uspešno poslovati z obstoječimi uporabniki, kot pa se potegovati za nove. To je razlog, da podjetja dajejo vse večji poudarek na ohranjanju obstoječih uporabnikov, njihovemu zadovoljstvu in negovanju njihove zvestobe, torej vzajemnemu zaupanju med uporabniki in podjetjem [Starman, 1999, str. 54]. Seveda pa podjetjem ni potrebno, da obdržijo vse uporabnike za vsako ceno. Zvestoba nasploh je eno od človekovih čustev in pomeni pripadnost neki ideji, človeku in tudi predmetu [Damjan, Možina, 1995, str. 144]. Prvotno je bila opredeljena samo kot ponoven nakup, pozneje pa so raziskovalci ugotovili, da gre pri zvestobi poleg obnašanja še za stališča, tako prepričanja, želje in zavezo [Žabkar, 1999, str. 35-36]. Zvestoba je definirana kot usmerjeni [ne naključni] odziv [oziroma ponovni obisk], ki se kaže v času z zavestno odločitvijo za določeno banko nasproti drugim bankam. Zvestoba ne pomeni le spremljanja bančnega računa uporabnika v daljšem časovnem obdobju, saj je lahko človek v določenem trenutku še uporabnik neke banke, vendar ne zaradi nje same, temveč zaradi neugodnega časa menjave [npr. uporabnik ni zadovoljen z izbrano banko, vendar v bližini še ni poslovalnice konkurenčne banke, uporabnik pa še nima računalnika, da bi lahko elektronsko posloval itd.]. Bančna zvestoba zato pomeni pripadnost, predanost in zaupanje banki 18 s strani uporabnika ter zagotavlja neko jamstvo za nadaljevanje odnosa med njim in banko, poleg tega pa prispeva k pozitivnemu ustnemu izročilu med ljudmi. Uporabnik kot rezultat eksplicitnih in implicitnih odločitev skozi ocenitveni proces izbere banko, kateri ostaja zvest. Uporabnike, ki svoji banki niso predani, zlahka pravzame konkurenčna banka [npr. z ugodnejšo obrestno mero]. Kvaliteta bančne storitve in zadovoljstvo sta predhodnika bančne zvestobe. Pri bančnih storitvah imata zelo pomembno vlogo pri izgradnji in ohranjanju zvestobe dva neotipljiva dejavnika, in sicer zanesljivost in zaupanje [Bloemer, Ruyter, Peeters, I998, str. 277]. Avtorji navajajo vrsto razlogov, ki potrujejo smiselnost in pomen ohranjanja obstoječih uporabnikov [Starman, 1999, str. 54]: ¾ 65% poslov povprečnega podjetja je opravljenih s stalnimi, zadovoljnimi uporabniki, ¾ petkrat dražje je pridobiti novega uporabnika kot oskrbovati obstoječega, ¾ 91 % razočaranih uporabnikov ne bo nikoli več kupovalo pri podjetju, ki jih ni zadovoljilo, svoje nezadovoljstvo bodo izrazili vsaj devetim drugim ljudem. Zvestoba banki oziroma storitvi je navadno posledica zadovoljstva uporabnika oziroma sposobnosti bančnikov, da odkrijejo ter zadovoljijo uporabnikove želje in potrebe. Zvestoba je osnova za trdnost poslovanja banke in velikansko neoprejemljivo bogastvo [Damjan, Možina, 1995, str. 150]. TABELA 1: POVEZANOST MED ZADOVOLJSTVOM IN ZVESTOBO. STOPNJA ZADOVOLJSTVA STOPNJA ZVESTOBE Odlično / zelo zadovoljen 95% Dobro / zadovoljen 65% Povprečno / niti zadovoljen niti nezadovoljen 15% Slabo / nezadovoljen 2% Zelo slabo / nezadovoljen 0% Vir: Kavran, 2001, str 20. Zelo zadovoljni uporabniki storitev so torej izbranemu podjetju tudi zelo zvesti. Po opravljanih raziskavah [iz Tabele 1.] vidimo, da kar 95% zelo zadovoljnih uporabnikov ne bo zamenjalo izbranega podjetja. Povprečno zadovoljni uporabniki se hitreje odločijo za odhod h konkurenci, saj je med njimi le 15% takšnih, ki so podjetju zvesti. Med nezadovoljnimi uporabniki pa je možno iskati tiste, ki bodo kmalu odšli h 19 konkurenci, saj izbranemu podjetju niso zvesti in verjetno je, da čakajo na ustrezen trenutek za zamenjavo. Ne smemo pa pozabiti, da imajo banke danes, ko se vse več uporabnikov obrača k elektronskemu bančništvu, uporabi bankomatov in avtomatskih trajnikov, vse manj možnosti, da gradijo na osebnem odnosu med zaposlenimi in uporabniki. Prav zaradi tega morajo banke pri izgradnji zvestobe temeljiti na: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ sposobnostih in zmožnostih banke za korektno poslovanje, komunikaciji z uporabniki, prilagodljivosti banke uporabnikom, uporabi ustrezne tehnologije, izbiri primernega bančnega partnerja [kam banke investirajo, komu ponujajo kredite], poznavanju finančnih potreb uporabnikov [baza podatkov o uporabnikih], sposobnosti, da vsak stik z uporabnikom izkoristijo kot priložnost za svojo rast [Dougherty, 1999, str. 20]. Banka lahko svoje uporabnike razvrsti po pripadnosti oziroma zvestobi do njenih storitev. Lestvica zvestobe nam prikazuje stopnje, skozi katere se posameznik pomika od prvega stika z banko do popolne zvestobe banki in/ali njeni blagovni znamki [Starman, 1999, str. 54]: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ 5.3.1. potencialni uporabnik [suspect] je vsakdo v populaciji, ki bi lahko storitev kupil, pričakovani uporabnik [prospect] je že prišel v prvi stik z banko, uporabnik postane z nakupom storitve, pripadni uporabnik povečuje vrednost nakupov ali začne nakupe ponavljati, zagovorniki so le nakateri uporabniki, ki priporočajo storitve potencialnim in pričakovanim uporabnikom. Medsebojni vpliv zvestobe zaposlenih in zvestobe uporabnikov bančnih storitev Zavedati se moramo, da obstaja močna soodvisnost med zadovoljstvom uporabnikov, njihovo zvestobo ter zadovoljstvom in zvestobo zaposlenih. Vse to najdemo v procesu vzpostavljanja dolgoročnega odnosa z uporabniki [Svoljšak, 2000, str. 12]. SLIKA 2: MEDSEBOJNI VPLIV DVEH ZVESTOB 20 Vir: Ložar, 1999, str. 59. Ustrezna storitev je razmerje med pozitivnimi in negativnimi vidiki storitve. Storitev je ustrezna takrat, kadar njena ekonomska smotrnost [korist] presega občutek stroška [negativni vidiki] v očeh posameznega uporabnika [Končina, 1996, str. 36]. Med pozitivne vidike sodijo otipljivi dejavniki storitve [npr. čista poslovalnica] in osebni občutki uporabnika bančnih storitev [npr. dober odnos zaposlenega do uporabnika]. Seveda pa ima vsak nakup tudi tako imenovane negativne vidike, to so: plačilo storitve, spremljajoče neprijetnosti [npr. poraba časa za pot do poslovalnice] in tudi dojemanje tveganja [npr. strah, da bančni svetovalec ni dobro svetoval glede naložbe v vrednostne papirje]. Če je storitev ustrezna, to pozitivno vpliva na uporabnikovo zadovoljstvo [Ložar, 1999, str. 60]. Zadovoljni uporabniki bodo najverjetneje tudi zvesti. Glede na raziskave se izmerjeno 5% večje zadovoljstvo uporabnikov odraža kar v 25% do 75% višjem dobičku podjetja. Zadovoljstvo nastaja kot skupek vrste vtisov. Največji problem za podjetje je, da se 50% do 95% nezadovoljnih uporabnikov nikoli ne pritoži podjetju, temveč svoje nezadovoljstvo izrazi tako, da odide h konkurenci ali očrni podjetje v stikih z drugimi ljudmi. Tisti uporabniki, ki se podjetju pritožijo, so po raziskavah zelo zvesti, vendar le, če se podjetje na pritožbo odzove ustrezno [Ložar, 1999, str. 60]. Ne smemo pa tudi pozabiti, da, kadar je uporabnik s storitvami zadovoljen, bo smatral odhod h konkurenčni banki kot nepotrebno tveganje [Horovitz, Jurgens, 1997, str. 14]. Zvesti uporabniki so zadovoljni z nakupom storitve pri določenem podjetju in nameravajo isto storitev [ali storitve] kupovati tudi v prihodnje. Za njih je značilno, da ne bodo zapustili podjetja »kar čez noč«. Dobro je ves čas imeti v mislih »vrednost« posameznega uporabnika skozi vse življenjsko obdobje oziroma vrednost vseh njegovih nakupov. Primerjava povezanosti med dobičkonosnostjo podjetja in deležem njegovih zvestih uporabnikov je pokazala jasne smernice; večji kot je delež zvestih uporabnikov, večja je dobičkonosnost podjetja. Raziskava je potekala med konkurenčnimi podjetji. 21 Zadovoljni zaposleni so tisti, ki so za svoje delo primerno nagrajeni. Poleg denarja to pomeni še marsikaj drugega, pomeni preprosto vse, kar daje zaposlenemu občutek, da je ustrezno nagrajen za svoje delo. Sem torej poleg dodelitve dela, ki ga zaposleni rad opravlja, spadajo tudi dodatno izobraževanje, pohvale za uspešno delo, odnos vodij, samostojnost pri delu, itd. Uspeh podjetja se torej začne in konča pri delu z ljudmi v lastnem podjetju. Zvesti zaposleni znajo na ustrezen način ponuditi storitev uporabniku. Njihov neto osebni prispevek podjetju z leti namreč narašča. Podjetja z večjo fluktuacijo zaposlenih imajo nižjo prodajo na zaposlenega od tistih z manjšo fluktuacijo. Če dodamo še ugotovitev, da zadovoljstvo uporabnikov pada sorazmerno z večanjem fluktuacije zaposlenih na prvi liniji [torej oseb, s katerimi uporabniki neposredno komunicirajo], postane jasno, da je zvestoba zaposlenih podjetju potrebna [tudi če odmislimo visoke stroške iskanja vedno novih zaposlenih, časa in stroškov uvajanja le-teh]. Zaposleni, ki isto delo opravljajo že več let imajo potrebna specifična znanja, poleg tega pa se uporabniki navadijo na komuniciranje z osebami, ki jih »poznajo« [Ložar, 1999, str. 58-60]. 5.4. Opredelitev upravljanja odnosov s strankami [CRM] V petdesetih letih je bilo trženje usmerjeno zgolj na potrošne dobrine in to je bil čas izrazite proizvodnje. Če pogledamo kronološki prikaz razvoja trženja še naprej, lahko ugotovimo, da je šestdeseta zaznamovalo spodbujanje prodaje in distribucije, trženje se je razvijalo tudi na proizvodnih trgih. Neprofitno trženje se je razvilo v sedemdestih, kjer so se v trženje vključevale tudi socialne kategorije. V osemdesetih letih je svoj vzpon doseglo trženje storitev, tudi finančnih. To je bil čas tržnih niš in oskrbovanja strank. V devetdesetih se je začel razvijati dolgoročen odnos do strank in upravljanje podatkov o strankah. Zdaj smo vstopili v obdobje ravnanja z odnosi do strank [angl. Customer Relationship Management] - v nadaljevanju CRM. Ta model bom predstavil v nadaljevanju diplomskega dela. Najprej podajam nekaj definicij. Ravnanje z odnosi do strank lahko opredelimo kot poslovno strategijo, katere cilj je razumevanje, predvidevanje in upravljanje potreb že obstoječih in potencialnih strank [Brown, 2000, str. XVIII]. Ravnanje z odnosi do strank je poslovni model, s katerim želimo identificirati želje in potrebe potencialnih in obstoječih strank z namenom, da jih obdržimo, da povečamo njihovo donosnost in lasten dobiček [Trestini, 2002]. Ravnanje z odnosi do strank je vzpostavitev, razvoj, vzdrževanje in optimizacija dolgoročnega odnosa med stranko in organizacijo. Uspeh CRM je odvisen od razumevanja potreb in želja strank, ter postavitvijo teh spoznanj, kot osnovo za določitev strategije poslovanja, spremembe miselnosti in osveščanja zaposlenih, uvedbe ustrezne tehnologije in organizacijo poslovnih procesov [Fox, Stead, 2002]. 22 Paul Postma razlaga, da je CRM strateško razvijanje odnosov do donosnih strank, katerih namen je [Hrovat, 2001, str. 51]: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ povečati število strank, doseči visoko raven ponovnih nakupov, obdržati najdonosnejše kupce, povečati vrednost nakupov, odzivati se proaktivno v »očeh kupca« in ne »izdelka«, skozi pristne odnose graditi zvestobo kupcev, s kupci ustvariti doživljenjske odnose. Iz definicij je jasno, da so pri tem konceptu in načinu vodenja najpomembnejše stranke. S pomočjo koncepta CRM želimo dobiti odgovor, kako čim bolj učinkovito uporabljati podatkovne baze o strankah, da bo, če ostanemo v bančni sferi, neka banka sposobna prepoznati, kaj stranka potrebuje v različnih življenjskih obdobjih in seveda zadovoljiti te spreminjajoče se potrebe. Banke morajo strateško razvijati odnose do strank na ta način, da se jim poveča število najboljših strank in da da dosežejo visoko raven njihovih vnovičnih »nakupov«. Pridobivanje novih strank, prodajanje novih storitev in vzpodbujanje obstoječih strank k dolgoročnejši uporabi obstoječih storitev, so še pred leti, tudi v bankah, bile poti do povečanja obsega poslovanja. V zadnjih letih razvoja stroke trženja v bančništvu pa se vse večji poudarek daje še četrti poti – razvoju dolgoročnega odnosa do stranke in vpeljevanje koncepta CRM v banko [Miš – Svoljšak, 2000, str. 11]. Koncept CRM je odgovor na spremembe, ki nastopajo v okolju in ki jim zdajšnji način tradicionalnega trženja ne more slediti. V Tabeli 2 so prikazane razlike med tradicionalnim trženjskim pristopom in CRM glede na devet ključnih kriterijev: TABELA 2: RAZLIKA MED TRADICIONALNIM TRŽENJSKIM PRISTOPOM IN CRM. Cilj Fokus Časovni okvir Glavni kazalci uspešnosti Poznavanje strank Izdelek Cena Prodajne poti Komunikacija Tradicionalno trženje Prodaja Pridobivanje novih strank Kratkoročni Tržni delež, donosnost izdelka, zadovoljstvo strank Navade segmenta strank, redne raziskave Samo izdelek Splošno zniževanje cen Tradicionalne poti, prodajalci kot 'osamljeni lovci' Enosmerna, usmerjena v blagovno znamko 23 CRM Ustvariti zvestega kupca Zadržati kupca vse življenjsko obdobje Srednje in dolgoročni Delež donosnih kupcev, delež obdržanih strank Navade posameznikov, spremljanje vedenja v realnem času in napovedovanje Sistem dodane vrednosti izdelka in poprodajne storitve Cenovna diferenciacija posebej za zveste kupce Nove prodajne poti, avtomatizacija in prodajne sile Dvosmerna, spodbuja interakcijo, dajanje informacij po meri posameznika Vir: Miš – Svoljšak, 2000, str. 11 Ko so stranke poglaviten dejavnik pri poslovanju in prihodkih banke, se mora uprava zavedati, da tradicionalno trženje bančnih storitev ni prilagojeno potrebam sedanjih strank [Ošlaj, 2001, str. 27], zato je ključnega pomena razumevanje donosnosti stranke, razlikovanje potreb stranke in njihovo spreminjanje skozi življenjski cikel ter prilagajanje ponudbe kupčevim individualnim potrebam. 5.4.1. Pomen zvestobe strank za dobičkonosnost in rast Zaradi močne soodvisnosti med zadovoljstvom strank, njihovo zvestobo, zadovoljstvom zaposlenih in donosnostjo banke je proces vzpostavljanja dolgoročnega odnosa do stranke lahko konkurenčna prednost za banko na finančnem trgu, ki se hitro spreminja. Zvestoba stranke je rezultat načrtovanega oblikovanja konkurenčnih prednosti za stranko z namenom povečanja vrednosti za podjetje in prav tako za stranko. Stranka postane zvesta banki, ko je zavezana tej banki, ji zaupa in postane njen zagovornik [Anderson, Jacobsen, 2000, str. 55]. Dosežena zvestoba stranke lahko v obdobju petih let do dvakrat poveča rast dobička. V Grafu 1 je prikazana sprememba donosnosti stranke v nekem časovnem obdobju. GRAF 1.: POVEČANJE DONOSNOSTI STRANKE V OBDOBJU SEDMIH LET. Donos stranke v odstotkih 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% leto 1 leto 2 leto 3 leto 4 leto 5 leto 6 leto 7 Čas Vir: Handen, 2000, str. 15. Osnova za razlago pomena zveste stranke za dobiček nam služi tudi Paretovo pravilo, ki potrjuje dejstvo, da strateško najpomembejše stranke ustvarijo večji del prihodkov ali dobička [Podobnik, 2001, str. 30], kar pomeni, da le 20% strank podjetja pripomore k ustvarjanju 80% dobička podjetja [Floyd, 2002, str: 6]. 24 Kako določiti strateško najpomembnejše stranke? Da bi odgovorili na to vprašanje, si lahko pomagarno s štirimi osnovnimi opisi obstoječih strank [Anderson, Jacobsen, 2000, str. 64 - 65]. 1. Stranka je zvesta in donosna - poudarek je na utrjevanju odnosa, poglabljanju zvestobe stranke in optimiziranju donosnosti. 2. Stranka je zvesta, a nedonosna - odnos se naj vzdržuje in se tako ohrani zvestoba, ker taka stranka lahko postane donosna. Z izboljšano ponudbo bančnih produktov ali z razvojem novih tržnih poti. 3. Stranka je donosna, a ni zvesta – osredotočenost je na vzpostavljanju odnosa in poglabljanju zvestobe. 4. Stranka ni zvesta in ne donosna - v tem primeru velja premisliti, da prepustimo stranko konkurenci. Pri tej opredelitvi strank, si lahko pomagamo s spodnjo matriko [glej Slika 3]. Ko si podjetje ali banka pridobi stranko, ustvari zvesto stranko in celo odvisno stranko, se nahaja v zgornjem desnem kvadrantu. Če je vzpostavitev odnosa do stranke še v začetni fazi, se znajde podjetje v spodnjem levem kvadrantu. Stranka je cenovno občutljiva in dovzetna za trženjske akcije, odnos se krepi in to je znak, da raste zvestoba stranke, kakor tudi obstaja možnost ustvarjanja določene vrednosti. V tem primeru je pozicija v zgornjem levem ali v spodnjem desnem kvadrantu. SLIKA 3: MATRIKA DONOSNOSTI IN ZVESTOBE STRANK Vir: Anderson, Jacobsen, 2000, str. 65. 25 Ta matrika se lahko uporablja skozi celotno vpeljevanje CRM-ja v bančno poslovanje, saj se zvestoba in donos neke stranke lahko spreminjata v kratkem časovnem obdobju. 5.4.2. Izhodišča za razumevanje koncepta CRM Za odnos med banko in komitentom je odločilnega pomena nekaj dejstev, ki se jih mora zavedati sleherna banka: 1. Strošek, vezan na pridobivanje novega komitenta se s teoretičnega stališča pojavi samo enkrat, torej na samem začetku poslovnega procesa. 2. Obe vpleteni strani - banka in komitent - se v procesu medsebojnega prepoznavanja »učita«, kako ravnati eden z drugim in se na ta način tudi obe strani prilagajata novemu poslovnemu sodelovanju. V času tega procesa se torej povečuje učinkovitost medsebojnega poslovanja tako na osebni ravni, kot tudi z vidika zniževanja stroškov. 3. Stranke svoje poslovne odnose gradijo postopoma - od pogajanja do pogajanja, od posla do posla. Odločitev za storitev pri določeni banki je tako vse bolj pogosta, obseg poslov pa se glede na dolžino poslovnega odnosa veča. 4. Stalni komitenti določene banke radi govorijo o svoji banki, ker so [če so] z njo v vseh pogledih zadovoljni in jo na ta način ustno promovirajo. Informacija o dobrem poslovanju in odličnosti določene banke iz prve roke, po možnosti še iz ust dobrega prijatelja ali zaupanja vrednega človeka pa je najbolj učinkovita in stroškovno najugodnejša reklama. 5. Stalni komitenti so tista bančna skupina strank, ki bodo najlažje sprejeli tudi zvišano ceno storitve in bodo še naprej ostali pri isti banki, česar ne moremo trditi za občasne komitente, ki preko banke sklepajo sodelovanje pri tistih storitvah, ki so stroškovno bolj ugodne od storitev konkurentov. Glavne ideje koncepta CRM bi lahko predstavili s spodaj navadenirni točkami [Zrimšek, 2001, str. 43]. 1. V standardnem prodajnem odnosu sta prodajalec in kupec nasprotnika. Kupec želi za svoj denar čim več, prodajalec ravno obratno. Toda, če je njun odnos obojestransko priznana, zavestna odločitev banke in stranke in če obstaja želja po časovno daljšem poslovnem sodelovanju, se morata oba vpletena subjekta obnašati kot zaveznika v tem poslovnem odnosu. 26 2. Namesto, da se banka bori za trg in tržni delež, se mora boriti za stranke. 3. Če stranka dobro sodeluje z banko, ne bo nikoli pomislila, da bi šla h konkurenci in jo morala spet znova [na]učiti, kako naj dela z njo. 4. Namesto tendence po osvojitvi vse večjega števila strank z isto storitvijo, ki zadovoljuje le določene [iste] strankine potrebe, se naj osredotočenost preusmeri na eno skupino strank in se jim zadovolji vedno več potreb. Dobički postajajo v drugem primeru vedno večji. 5. Informacijska tehnologija nam CRM samo omogoča, izvršujejo ga ljudje. 5.4.3. Temeljne zahteve pri vključevanju CRM-ja v bančno poslovanje Pri analiziranju strank predstavljata v banki največji problem razdrobljenost podatkov in potreba po spremenjenem obnašanju zaposlenih. Pri vpeljevanju koncepta CRM v banko se je potrebno prilagajati postopoma in ne revolucionarno spreobrniti vse procese, ki že potekajo. Uvedba CRM-ja naj bo nadgradnja dela, ki ga že opravljajo. Za vpeljevanje poslovne strategije CRM v bančno poslovanje je nujno izpolniti nekaj pogojev, če želimo, da bo uspeh zagotovljen. Spremembe niso potrebne zgolj in le v tehničnem smislu, denimo računalniški opremi, temveč predvsem v načinu razmišljanja zaposlenih in organizaciji delovnih procesov. Poleg tega koncepta ni mogoče sprememb učinkovito uvajati delno ali zgolj v omejenem obsegu. Rezultati bodo vidni le, če se spremeni način razmišljanja vseh zaposlenih, ki kakorkoli prihajajo v stik s strankami. Zavedati se je potrebno, da je informacijska tehnologija v konceptu CRM zgolj podpora. Povzamem lahko, da CRM vključuje [Ošlaj, 2001, str. 27]: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ zajemanje podatkov na ravni celotne organizacije, uskladitev pridobljenih podatkov o strankah v centralni bazi podatkov, pridobljenih znotraj in zunaj podjetja, analizo usklajenih podatkov, posredovanje rezultatov analize do različnih uporabnikov, ki imajo stik s strankami, uporabo teh informacij pri različnih oblikah trženja. 27 6. SKRBNIŠTVO VELIKIH KOMITENTOV V RKB 6.1. Raziskovanje trga 6.1.1. Pridobivanje temeljnih podatkov o trgu ter njegova segmentacija Veliki komitenti so osebe z registrirano dejavnostjo [pravne osebe, civilno pravne osebe, društva in drugi]. V nadaljevanju jih obravnavamo pod skupnim splošnim pojmom organizacije. Temeljne podatke o trgu, ki ga sestavljajo organizacije, je smiselno pridobivati iz registrov sodišč, upravnih enot, zbornic, združenj, SURS, APP, poročil Banke Slovenije in Združenja bank Slovenije ter od podjetij, ki se ukvarjajo z ugotavljanjem bonitete podjetij, in iz vseh publikacij, ki vsebujejo podatke o velikih podjetjih oziroma velikih komitentih. Ciljni tržni segmenti za pridobivanje [najemanje] vlog so lahko zlasti: javni skladi in njim podobne javne ustanove, vzajemni investicijski skladi, občine, zavodi, ustanove, društva, združenja, zavarovalnice, gospodarske družbe, zadruge, samostojni podjetniki ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano pridobitno dejavnostjo in podjetja v stečaju. Ciljni tržni segmenti za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev so lahko predvsem: občine, zavodi, gospodarske družbe, zadruge, samostojni podjetniki ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano pridobitno dejavnostjo. Ciljni tržni segmenti za celovito servisiranje finančnega poslovanja organizacij [pridobivanje vlog in prodaja] so lahko zlasti: zavodi, gospodarske družbe, zadruge, samostojni podjetniki ter fizične osebe, ki se samostojno ukvarjajo z registrirano pridobitno dejavnostjo. Ciljni tržni segmenti po območjih poslovnih enot RKB so pripadniki ciljnih tržnih segmentov, ki imajo sedež na območju. Izjema so organizacije, s katerimi je zaradi celovitosti in/ali pomembnosti poslovnega sodelovanja z banko primerneje poslovne odnose urejati centralno. Te pripadnike ciljnih tržnih segmentov določata Sektor zakladništva in Sektor poslovanja z velikimi komitenti. 6.1.2. Glavni kriteriji za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij po območjih poslovnih enot RKB Ciljne tržne segmente je smiselno razdeliti v skupine, ki jih sestavljajo po neki značilnosti enaki ali vsaj zelo podobni pripadniki tržnega segmena. Te skupine v 28 nadaljevanju obravnavamo kot ciljne skupine organizacij po območjih poslovnih enot RKB. Glavni kriterij za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij v ciljnih tržnih segmentih za pridobivanje vlog je zgolj zmožnost in pripravljenost njihovih pripadnikov, da deponirajo na banki svoje presežke denarnih sredstev. Izjema so fizične osebe z registrirano dejavnostjo, ki lahko svoje presežke denarnih sredstev deponirajo na banki tudi kot fizične osebe v poslovalnicah poslovnih enot banke. Vsak ciljni tržni segment je ob upoštevanju omejitve iz prejšnjega stavka ena sama ciljna skupina organizacij RKB. Glavni kriteriji za opredeljevanje ciljnih skupin organizacij v ciljnih tržnih segmentih za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev so naslednje značilnosti njihovih pripadnikov [torej organizacij]: 1. 2. 3. 4. kreditna sposobnost, »kredita vrednost« perspektivnost, velikost, Kreditna sposobnost in »kredita vrednost« sta značilnosti za gospodarsko in organizacijsko moč [kulturo]. Kreditna sposobnost je razvidna iz poročila o finančni boniteti, podlaga za prej navedeno poročilo pa so obračunski in predračunski računovodski izkazi ter tržna struktura pripadnika tržnega segmenta [torej organizacije]. Kreditno sposobnost organizacije izrazimo kot oceno zneska vseh obveznosti, ki jih je sposobna poravnavati v prihodnosti ob zadovoljivi 'kredita vrednosti' in stopnji perspektivnosti poslovanja, ki izhaja iz prej omenjenih izkazov. Z računovodskimi izkazi v tem gradivu mislim predvsem na bilanco stanja, izkaz uspeha in izkaz finančnih in/ali denarnih tokov, v primeru povezanih oseb pa tudi na konsolidirane prej navedene izkaze, ne glede na to, ali so ti obračunski ali predračunski. »Kredita vrednost« se da oceniti zlasti na podlagi poznavanja lastnosti, sposobnosti in znanj ljudi, ki pripadnika tržnega segmenta upravljajo in/ali vodijo njeno poslovanje oziroma delovanje. Izrazimo jo lahko tudi kot zmožnost izkoriščanja prednosti in priložnosti ter odpravljanja slabosti in groženj, ki pretijo vsakemu pripadniku tržnega segmenta. Perspektivnost je značilnost pripadnika ciljnega tržnega segmenta, ki z vidika banke označuje njegovo verjetno izboljšanje ali vsaj ohranjanje sedanje stopnje kreditne sposobnosti in 'kredita vrednosti' vsaj v obdobju prihodnjih treh let. Oceniti se da iz predvidenega razvoja relevantnega okolja pripadnika tržnega segmenta ter iz njegovega razvojnega in/ali strateškega načrta. 29 Kriterij velikost je najbolj preprost. Ocenimo ga lahko na temelju številčnih in/ali kakovostnih podatkov. Ker kakovostne vidike vsebujejo prejšnji kriteriji, je dovolj, da za tega uporabljamo le številčne podatke. 6.1.3. Postopek hitrega in površnega razvrščanja organizacij [novih potencialnih komitentov] v ciljne skupine komitentov 1. Pridobiti obračunske računovodske izkaze preteklega poslovnega obdobja pred izvedbo postopka, pojasnila k njim in poslovna poročila, če jih je novi potencialni komitent izdal. Na podlagi podatkov iz dokumentacije najprej vse potencialne komitente razvrstiti po kriteriju velikosti in nato po kriteriju kreditne sposobnosti. 2. Pridobiti informacije za opredelitev 'kredita vrednosti' in perspektivnosti za vsakega novega potencialnega komitenta. Na podlagi podatkov iz prejšnje točke, za vsakega novega potencialnega komitenta oceniti njegovo perspektivnost in 'kredita vrednost'. 3. Vse potencialne komitente iz vrst organizacij na območju vsake poslovne enote RKB uskupiniti v ciljne skupine komitentov. 6.1.4. Priporočila za rangiranje obstoječih in potencialnih komitentov znotraj ciljne skupine [zadrževanje obstoječih in pridobivanje novih potencialnih komitentov] 1. Z rangiranjem velikih komitentov pričnemo v ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za celovito servisiranje finančnega poslovanja komitentov, nadaljujemo v ciljnih tržnih segmentih za pridobivanje vlog in ga zaključimo v ciljnih tržnih segmentih za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev. Temeljni kriterij rangiranja je ocenjena velikost poslov, ki jih lahko doseže RKB v poslovanju s komitentom. 2. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za celovito servisiranje finančnega poslovanja komitentov ocenimo za vsakega komitenta približen znesek vlog na vpogled, ki jih lahko pri njemu pridobi RKB, in približen znesek storitev, ki jih lahko banka proda komitentu. Znesek vlog na vpogled pomnožimo pri komitentih z oznako P1 z 20 in pri komitentih z oznako P2 z 10. Potem znesek vlog in storitev seštejemo. Na podlagi teh seštevkov komitenta razvrstimo v štiri range: 1. 2. 3. 4. rang: rang: rang: rang: nad 1.000 mio SIT, od 601 do 1.000 mio SIT, od 201 do 600 mio SIT, do 200 mio SIT. 30 3. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za pridobivanje vlog ocenimo za vsakega komitenta približen znesek vlog na vpogled in vezanih vlog, ki jih lahko pri njemu pridobi RKB, in približen znesek vseh storitev, ki jih lahko banka proda komitentu. Znesek vlog na vpogled pomnožimo z 10. Potem znesek vlog seštejemo. Na podlagi teh seštevkov komitenta razvrstimo v štiri rage: 1. 2. 3. 4. rang: rang: rang: rang: nad 300 mio SIT, od 101 do 300 mio SIT, od 51 do 100 mio SIT, do 50 mio SIT. 4. V ciljnih skupinah komitentov ciljnih tržnih segmentov za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje vseh storitev ocenimo za vsakega komitenta približen znesek vseh storitev, ki jih lahko banka proda komitentu, ter približen znesek storitev iz naslova aktivnih poslov, ki jih sme dati komitentu [obligo]. Znesek storitev pomnožimo pri komitentih z oznako P1 s 3 in pri komitentih z oznako P2 z 2. Potem znesek vseh storitev in storitev iz naslova aktivnih poslov seštejemo. Na podlagi teh seštevkov komitenta razvrstimo v štiri rage: 1. 2. 3. 4. 6.1.5. rang: rang: rang: rang: nad 1.000 mio SIT, od 601 do 1.000 mio SIT, od 201 do 600 mio SIT, do 200 mio SIT. Proučevanje konkurence v ciljnih tržnih segmentih po območjih poslovnih enot RKB Konkurenco RKB v tržnih segmentih po območjih njenih poslovnih enot in na ravni države tvorijo predvsem banke, hranilnice, investicijski skladi, zavarovalnice in podjetja, ki se ukvarjajo s finančnimi storitvami. Banke in hranilnice so lahko konkurenti v vseh tržnih segmentih, druge organizacije pa so konkurenti zlasti v tržnih segmentih za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev. Konkurenca se razlikuje tako po tržnih segmentih kakor tudi po območjih poslovnih enot, zato jo je nujno za vsak ciljni tržni segment na vsakem območju posebej opredeliti. Opredeljevanje konkurence naj bo osredotočeno na glavne konkurente. Smiselno se ga lotimo tako da: ¾ ¾ ¾ ugotovimo, kdo sploh so naši konkurenti, ocenimo njihov tržni delež v vsakem ciljnem tržnem segmentu, za tri do pet konkurentov v ciljnem tržnem segmentu poskušamo ugotoviti tri glavne slabosti in prednosti ter njihove tržne namere. 31 6.2. Pripravljanje podlag za tržne aktivnosti ter trženje bančnih in drugih finančnih storitev 6.2.1. Tržni položaj, strategija in komuniciranje 1. V sodelovanju s službo marketinga ocenimo tržni delež RKB v vsakem ciljnem tržnem segmentu na območju vsake poslovne enote in opredelimo tržne aktivnosti, s katerimi bi lahko obdržali obstoječe komitente in pridobili nove. 2. Tržne aktivnosti iz prejšnje točke uporabimo kot vsebinsko podlago za ciljno usmerjeno ekonomsko propagando. Preko nadrejenega vodje organizacijske enote posredujemo naše predloge v oddelek marketinga. 3. Vzorčni tržni strategiji: osvajanje trga "korak za korakom" in strategija penetracije [predrtja] v posamezne segmente tržišča. Strategija "korak za korakom" sloni na predpostavki, da osvajamo posamezne segmente tržišča počasi z utrjevanjem obsega in sestave poslov z velikimi komitenti. Obstoječi obseg in sestavo poslov, če je ugoden za banko, poskušamo zadržati in počasi povečevati. Strategija penetracije sloni na predpostavki, da osvajamo posamezne segmente tržišča z naskokom, torej silovito in z zelo ugodno ponudbo. Če skrbnik presodi, da bi s prej navedeno strategijo banki povečal obseg in sestavo poslov, se posvetuje z direktorjem PE, ta pa pridobi soglasje uprave za cenovno ugodnejšo ponudbo v okviru "naskoka". 4. Tržno komuniciranje: oglaševanje na gravitacijskem območju poslovnih enot in v strokovnih glasilih s področja financ, sponzoriranje strokovnih seminarjev s področja gospodarstva, povpraševalno - ponudbeni dopisi in "dnevi odprtih vrat" ter osebna obravnava. Direktor PE se obvezno posvetuje z oddelkom marketinga, ki je dolžan strokovno podpreti tržne aktivnosti PE v okviru načrta oglaševanja, vse odmike od načrta oglaševanja pa odobri uprava na predlog oddelka marketinga. Pridobitveni argumenti: celovito servisiranje finančnega poslovanja, partnerski odnos, hitro reševanje zahtevkov perspektivnih strank, natančnost in zanesljivost pri opravljanju storitev, varnost vlog, individualnost in zaupnost, kakovosti primerna cena. 6.2.2. Raziskovanje finančne bonitete [podjetniška analiza] 6.2.2.1. Pristop in vsebina 1. Raziskujemo finančno boniteto vseh obstoječih in potencialnih komitentov, ki spadajo v ciljne skupine komitentov ciljnih tržnih segmentov za celovito servisiranje 32 finančnega poslovanja komitentov ter ciljnih tržnih segmentov za posojanje denarja, dajanje poroštev in prodajanje storitev, in organizacij, ki zanje kakorkoli jamčijo. Finančno boniteto povezanih komitentov [povezanih oseb] raziskujemo vedno posamično in skupaj. 2. Pri komitentih, ki spadajo v ciljni tržni segment občine, raziskujemo predvsem kreditno sposobnost in 'kredita vrednost'. Podlaga za bonitetne raziskave v ciljnem tržnem segmentu občine so podatki iz letnih proračunov in premoženjskih bilanc ter podatki skrbnika komitentov o županu, občinskem svetu in upravi. 3. Pri komitentih, ki spadajo v preostale ciljne tržne segmente, preverimo najprej njihovo razvrstitev v ciljne skupine komitentov po kriteriju velikosti, potem pa: ¾ v ciljni skupini komitentov analiziramo kreditno sposobnost in 'kredita vrednost' ter perspektivnost na podlagi podatkov iz računovodskih izkazov za zadnja tri leta in pojasnil k njim, podatkov o poravnavanju obveznosti, podatkov o panogi in položaju komitenta v njej [zlasti tržni delež ter glavni kupci in dobavitelji], podatkov skrbnika o lastnostih, sposobnostih in znanjih ter premoženju ljudi, ki komitenta upravljajo in/ali vodijo njegovo poslovanje ter podatkov iz razvojnega in/ali strateškega načrta komitenta vsaj za tri prihodnja leta; ¾ v vseh ostalih ciljnih skupinah komitentov pa poleg raziskav iz prejšnje alinee proučujemo še podatke iz bonitetnih poročil, ki jih izdelujejo specializirane organizacije, analiziramo vsaj zadnje letno poslovno poročilo ter življenjski cikel glavnih proizvodov in storitev [če so podatki na razpolago], izdelamo portfolio analizo [če so podatki na razpolago], analiziramo organizacijsko in personalno sestavo ter doseženo tehnološko stopnjo opravljanja dejavnosti in razvoj tehnologije, proučujemo borzna poročila in objave podatkov v medijih ter ugled komitenta pri poslovnih partnerjih in v javnosti. 6.2.2.2. Ocenjevanje perspektivnosti, sposobnosti komitenta 'kredita vrednosti' in kreditne Perspektivnost Najprej na podlagi: ¾ podatkov iz razvojnega in/ali strateškega načrta komitenta vsaj za tri prihodnja leta [cilji in ukrepi za njihovo doseganje], ¾ podatkov o tržnem in gospodarskem položaju komitenta, ¾ podatkov o doseženi tehnološki stopnji opravljanja dejavnosti in razvoju tehnologije, ¾ dognanj analize življenjskega cikla glavnih proizvodov in storitev, 33 ¾ portfolio analize ocenimo stopnjo perspektivnosti vsake stranke. »Kredita vrednost« Nato na podlagi: ¾ ¾ ¾ podatkov skrbnika o lastnostih, sposobnostih in znanjih ter premoženju ljudi, ki družbo komitenta upravljajo in/ali vodijo njegovo poslovanje, dognanj analize organizacijske in personalne sestave družbe komitenta, podatkov iz prejšnje točke opredelimo prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti [SWOT] za komitenta ter ocenimo njegovo zmožnost izkoriščanja prednosti in priložnosti ter odpravljanja slabosti in groženj, ki je ključna značilnost 'kredita vrednosti' vsakega komitenta. Kreditna sposobnost komitenta Kreditno sposobnost komitenta statično opredelimo kot dvakratnik knjigovodske vrednosti kapitala ob koncu preteklega poslovnega leta. Ta znesek lahko na podlagi dognanj s področja trženja, financ, ekonomike itd. povečamo ali zmanjšamo največ za polovico. Ko od tako izračunane višine kreditne sposobnosti odštejemo vse bilančne in izvenbilančne obveznosti komitenta razen kreditov, dobimo izhodiščni obligo komitenta pri RKB. 6.2.2.3. Izdelava poročila o finančni boniteti komitenta 1. Skrbnik mora za pridobitev informacije o kreditnem tveganju do komitenta izdelati poročilo o finančni boniteti komitenta. Rezultat tega poročila mora biti najmanj: ¾ ¾ ¾ ocena razreda finančne bonitete [od A do E], ocena izhodiščnega obliga komitenta do RKB, in ocena letnega obliga komitenta do RKB. Izhodiščni obligo komitenta predstavljajo obseg in vrsta vrednostno izraženih največjih možnih obveznosti komitenta do RKB, v domači in tuji valuti iz naslova kreditov, poroštev, odkupa terjatev, obresti, provizij, drugih terjatev in pogojnih terjatev, kapitalskih naložb banke pri komitentu in vrednosnih papirjev, ki jih je izdal komitent, v portfelju banke. 2. Skrbnik izdela poročilo v naslednjih primerih: 34 ¾ ko komitent še ni razvrščen v bonitetni razred v bazi podatkov banke [potencialni komitent], ¾ najmanj enkrat letno, najkasneje takoj po prejemu dokumentacije zaključnega računa komitenta, najkasneje pa po 1. marcu tekočega leta za preteklo leto. Do 15. marca tekočega leta morajo skrbniki v Sektorju za poslovanje z velikimi komitenti [SPVK] in Poslovnih enotah [PE] izdelati oziroma pridobiti poročilo o finančni boniteti za vse komitente, katerih obligo do banke presega 0.5% kapitala banke na dan 31.12. preteklega poslovnega leta, do 1. aprila tekočega leta pa za vse komitente banke, ¾ za komitente, ki banki posredujejo interes za sklepanje poslov v obsegu nad 2% zadnjega znanega podatka o višini kapitala banke, takoj po prejemu vloge, neglede na obdobje, v katerem se pojavi prej omenjeni interes komitenta. 6.2.2.4. Opredeljevanje letnega obliga in kreditnega tveganja Letni obligo komitenta, ki ima zadovoljivo stopnjo perspektivnosti in zadovoljivo 'kredita vrednost', je enak končnemu izhodiščnemu obligu. Letni obligo komitenta, ki ima visoko stopnjo perspektivnosti, opredelimo tako, da končni izhodiščni obligo povečamo za največ 50% njegove vrednosti. Letni obligo komitentov, ki imajo nezadovoljivo oceno 'kredita vrednosti', vendar je v kratkem času pričakovati izboljšanje komitentovega poslovanja, opredelimo tako, da končni izhodiščni obligo zmanjšamo najmanj za 50% njegove vrednosti. Pri komitentih, ki najemajo kredite in poroštva pri drugih bankah in hranilnicah, se njihov obligo pri RKB praviloma zmanjša najmanj za 50%. Če letni obligo komitenta dosega ali presega 10% zadnjega znanega podatka o kapitalu banke, je to velika izpostavljenost banke do komitenta. Letni obligo ne sme presegati 20% [letni obligo povezanih oseb z banko] oz. 25% kapitala banke – največja dopustna izpostavljenost banke do komitenta oziroma skupine povezanih oseb. Preverjanje višine letnega obliga je obvezno pred presojo odobritve novega posla, obnovitve ali podaljšanja pogodbe s komitentom. Skrbnik mora vsakič ob pobudi za izvedbo prej navedenih aktivnosti preveriti, kakšna je celotna izpostavljenost banke do komitenta in jo primerjati z višino veljavnega letnega obliga. Če trenutna izpostavljenost banke do komitenta, dodana za vrednostni obseg najavljenega posla banke s komitentom, presega letni obligo komitenta, se lahko skrbnik odloči za ponovno preverjanje finančne bonitete in izračuna letnega obliga s predhodnim soglasjem direktorja SPVK ali direktorja PE, vendar pod 35 pogojem, da je časovna razlika med dvema proučitvama finančne bonitete vsaj šest mesecev. Kreditno tveganje je obstoj verjetnosti, da komitent banki v prihodnosti ne poravna vseh terjatev v celoti. Opredelimo ga na podlagi dejavnikov razmerja med kapitalom in bilančno vsoto, poročila o finančni boniteti po metodi ITEO, ocene tržnega in gospodarskega položaja ter ocene kreditne vrednosti in perspektivnosti komitenta. Kvalitativno opredelitev poenostavljeno prikažemo kvantitivno s številom točk. Stopnja kreditnega tveganja banke do posameznega komitenta ali več povezanih komitentov [povezanih oseb] je verjetno tem manjše, čim večje je število točk. Kvalitativne opredelitve kreditnega tveganja pretvarjamo v naslednje točkovne razrede: a.] Razmerje kapital : bilančna vsota. zap. št. % kapitala v bilančni vsoti št. točk 1 od 6 do 10 1 2 od 11 do 15 2 3 od 16 do 20 3 4 od 21 do 25 4 5 od 26 do 30 5 6 od 31 do 35 6 7 od 36 do 40 7 8 od 41 do 45 8 9 od 46 do 50 9 10 od 51 do 55 10 11 od 56 do 60 11 12 nad 60 12 b.] Finančna boniteta po metodi ITEO. 36 zap. št. skupina bonitete fin. 1 A1 6 2 A2 5 št. točk 3 B 3 4 C - c.] Ocena tržnega in gospodarskega položaja: od 1 do 6 točk. d.] Ocena 'kredita vrednosti': - začasno nezadovoljiva: 1 ali 2 točki; - zadovoljiva: od 3 do 6 točk. e.] Ocena perspektivnosti: - stopnja perspektivnosti je zadovoljiva: od 1 do 3 točke; - stopnja perspektivnosti je velika: od 4 do 6 točk. f.] Dodelitev števila točk pod oznakami c.], d.] in e.] mora biti jedrnato argumentirano. 5. Stopnje kreditnega tveganja poenostavljeno prikažemo kot zelo majhno, majhno, znatno, veliko in zelo veliko. Na podlagi Stopnje kreditnega tveganja razvrstimo komitente v pet bonitetnih skupin, in sicer: število točk oznaka skupine opis stopnje tveganja od 30 do 36 A1 zelo majhno od 26 do 29 A2 majhno od 21 do 25 B znatno od 14 do 20 C veliko do 13 D zelo veliko 6.2.2.5. Splošna priporočila za odobravanje aktivnih poslov komitentom v določenih bonitetnih razredih Priporočamo, da odgovorne osebe oziroma odgovorni organi za odobravanje aktivnih poslov komitentom v bonitetnem razredu: ¾ E odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali poroki, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače, rente ipd.]. Skrbnik mora od komitenta pridobiti sanacijski program, 37 ¾ ¾ ¾ ¾ 6.2.3. D odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali porokov, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače, rente ipd.], ali ob zastavi stvari [vrednostni papirji in nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih poštena tržna vrednost je vsaj 2,5 krat višja od vrednostnega obsega aktivnih poslov. Skrbnik mora od komitenta pridobiti sanacijski program, C odobravajo aktivne posle le z jamstvom bank ali države ali kreditno sposobnih porokov, kot so organizacije iz bonitetnega razreda A ali porokov, ki so fizične osebe in lahko jamčijo z rednimi prihodki [plače, rente ipd.], ali ob zastavi stvari [vrednostni papirji ter nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta - za kratkoročne aktivne posle tudi premičnine], katerih poštena tržna vrednost je vsaj 2 krat višja od vrednostnega obsega aktivnih poslov, Dolgoročne aktivne posle komitentom, ki so razvrščeni v bonitetni razred B, odobravajo praviloma le ob zastavi stvari [vrednostni papirji in nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih poštena tržna vrednost je vsaj 1,5 krat višja od vrednostnega obsega aktivnih poslov. Obvezna je pridobitev investicijskega programa. Kratkoročni aktivni posli morajo biti zavarovani vsaj z menicami; dolgoročne aktivne posle komitentom, ki so razvrščeni v bonitetni razred A, odobravajo praviloma le ob zastavi stvari [vrednostni papirji in nepremičnine, ki jih je možno prodati v realnem roku pol leta], katerih poštena tržna vrednost je vsaj 1,1 krat višja od vrednostnega obsega aktivnih poslov. Obvezna pridobitev investicijskega programa. Kratkoročni aktivni posli morajo biti zavarovani vsaj z menicami. Kalkulacije prodajnih in nabavnih cen ter ponudba in povpraševanje 1. Kalkulacija cene kreditov [letne obrestne mere in provizije]: preveriti cene kreditov konkurentov v ciljni skupini komitentov, ugotoviti kakovost njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno kreditov RKB v ciljni skupini komitentov po vrstah in ročnosti - to ceno primerjati z načrtovano ceno kreditov RKB [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi popusti in nujnimi dodatki za bonitetni razred, v katerega je komitent uvrščen. 2. Kalkulacija cene vseh vrst poroštev [četrtletje provizije za tveganje in delo ter sklenitvena provizija]: preveriti cene vseh vrst poroštev konkurentov v ciljni skupini komitentov, ugotoviti kakovost njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno vseh vrst poroštev RKB v ciljni skupini konkurentov po vrstah in ročnosti - to ceno primerjati z načrtovano ceno vseh vrst poroštev RKB [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi popusti in nujnimi dodatki za bonitetni razred, v katerega je komitent uvrščen. 38 3. Kalkulacija cen storitev [plačilni promet, odkup terjatev, finančno svetovanje in izdelovanje elaboratov, trgovanje z vrednostnimi papirji, upravljanje premoženja itd.]: preveriti cene storitev konkurentov v ciljni skupini konkurentov, ugotoviti kakovost njihove ponudbe ter oceniti najvišjo možno ceno posamezne vrste storitev RKB v ciljni skupine komitentov - to ceno primerjati z načrtovano ceno storitev RKB [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi kombinacijskimi popusti pri celovitem servisiranju celovitega ali dela celovitega finančnega poslovanja komitentov. 4. Kalkulacija cen vlog: preveriti obrestne mere in druge ugodnosti, ki jih konkurenti ponujajo komitentom v ciljni skupini, ter oceniti najnižje možne obrestne mere za vloge [po ročnosti], po katerih jih lahko najema RKB v ciljni skupini komitentov - te obrestne mere primerjati z načrtovanimi [letni poslovni načrt in tarifa] ter možnimi popusti pri cenah kreditov, vseh vrst poroštev in storitev za bonitetni razred, v katero je komitent uvrščen. 5. Kalkulacija količinskih popustov pri prodajnih cenah storitev: preveriti količinske popuste, ki jih konkurenti ponujajo komitentom v ciljni skupini, ter oceniti, ali glede na spremenljive stroške opravljanja storitev lahko RKB komitentu odobri količinske popust. Pri tem je nujno upoštevati prag povečanja stalnih stroškov [relativne fiksne stroške]. 6. Kalkulacija kombinacijskih popustov pri celovitem servisiranju celotnega ali dela celotnega finančnega poslovanja [vključno z izplačevanjem plač zaposlenih na njihove račune pri RKB] predvsem tistih komitentov, ki so po kriteriju perspektivnosti opredeljeni s P1 in razvrščeni v bonitetna razreda A in B: Preveriti kombinacijske popuste, ki jih konkurenti ponujajo komitentom v ciljni skupini, ter oceniti, ali glede na pričakovane prihodke in stroške [tudi odhodke za obresti] pri poslovanju s komitentom lahko RKB komitentu odobri kombinacijske popust. Le-ta je lahko v obliki nižje cene kreditov in/ali vseh vrst poroštev in/ali storitev, vedno pa vsebuje tudi količinske popust. Ključni kriterij za dajanje kombinacijskih popustov je zahteva, da mora RKB v poslovanju s komitentom dosegati dobiček vsaj v višini 1% vseh komitentu danih kreditov in 0,5% vseh komitentu danih vseh vrst poroštev. Kalkulacija temelji na pokrivanju vseh stroškov poslovanja. 7. Izhodišča za modele ponudb in model povpraševanja [predvsem krediti in vse vrste poroštev, predvsem storitve, predvsem vloge, kombinacije]: ¾ ponudbe za prodajo kreditov in vseh vrst poroštev daje RKB le komitentom v bonitetnih razredih A in B samoiniciativno ali kot odgovor na usmerjeno povpraševanje. Vsebovati morajo najmanj znesek, rok, obrestno mero, provizijo, instrumente za zavarovanje vračila in predlog za dogovarjanje o celovitem servisiranju finančnega poslovanja komitentov, 39 ¾ ponudbe za prodajo storitev daje RKB komitentom v bonitetnih razredih A, B in C ter tistim komitentom iz bonitetnega razreda D, kateri oznaka perspektivnosti je P1, samoiniciativno ali kot odgovor na usmerjeno povpraševanje. Vsebovati morajo najmanj vrsto in opis storitve, provizije, zneske za nadomestila stroškov, pogoje za dajanje količinskih popustov ter vse splošne in posebne pogoje RKB za opravljanje posamezne storitve. Ponudbe komitentom v bonitetnih razredih A in B morajo vsebovati tudi predlog za dogovarjanje o celovitem servisiranju njihovega finančnega poslovanja, ¾ povpraševanje po vlogah daje RKB vsem potencialnim in obstoječim komitentom. V njem navede najmanj želene zneske, roke in obrestne mere, komitentom v bonitetnih razredih A in B, katerim še celovito ne servisira njihovega finančnega poslovanja, predlaga dogovarjanje o tem, komitentom iz bonitetnega razreda C, katerim še ne proda storitev, pa predlaga dogovarjanje o prodaji storitev. Povpraševanje je lahko ustno, ¾ kombinacijo ponudbe in povpraševanja na kratko imenujemo ponudba za celovito servisiranje finančnega poslovanja komitenta [celotnega ali le dela]. Vsebuje vse smiselno prirejene prvine ponudb za prodajo kreditov, vseh vrst poroštev in storitev ter povpraševanja po vlogah in pogoje za odobravanje kombinacijskih popustov. Če prodajna cena kreditov, vseh vrst poroštev in storitev ne bi pokrila vsaj vseh predračunskih spremenljivih stroškov posla [izjema je kombinacija - pokritje pri drugih poslih], posel opustiti. Če je nabavna cena posla [vlog, kreditov, supergarancij, avalov ipd.] tako visoka, da bi bila povečana za vse spremenljive stroške in povprečno stopnjo odpisov enaka ali višja od prodajne cene [izjema je kombinacija - pokritje pri drugih poslih], posel opustiti. 6.2.4. Dajanje in predstavljanje ponudbe in povpraševanj komitentom ter opredeljevanje pogajalskih okvirjev Ponudbe morajo biti zmeraj usmerjene v poslovanje komitentov, zato so njihov osrednji del predlogi za zadovoljevanje dejanskih potreb njihovega finančnega poslovanja, opredeljeni s strokovnim izrazjem in v skladu s stroškovnimi predračunskimi kalkulacijami. Temeljno načelo uspešnega trženja je prilagoditev ponudbe ali povpraševanja finančnemu položaju komitenta, kajti le tako si lahko skrbnik obeta uspeh pri dajanju ponudb in povpraševanj. Vse ponudbe morajo pregledati in verificirati pooblaščene osebe, ki so v RKB pristojne za sklepanje o vrsti, višini in pogojih ponujenih poslov ali so dolžne o njih izraziti mnenje [presojevalci]. Pooblasti jih uprava banke v okviru individualnih pooblastil. 40 Če je za sklepanje poslov pristojen skrbnik velikih komitentov, mora mnenje o ponudbi izraziti še drug skrbnik velikih komitentov ali direktor poslovne enote ali direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti. Če je za sklepanje poslov pristojen direktor poslovne enote, mora mnenje o ponudbi izraziti še direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenta ali pristojni član uprave. Če je za sklepanje poslov pristojen direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti, mora mnenje o ponudbi izraziti še pristojni član uprave. Če je za sklepanje poslov pristojna uprava ali drug organ banke, mora mnenje o ponudbi izraziti: ¾ ¾ ¾ direktor poslovne enote, če je ponudbo pripravil skrbnik velikih komitentov v tej PE, direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti, če je ponudbo pripravil direktor poslovne enote, pristojna član uprave, če je ponudbo pripravil direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti. Ponudbe lahko pošiljamo komitentom hkrati s predlogom za razgovor ali jim jih posredujemo neposredno pred razgovorom. Na začetku razgovora ponudbo še enkrat temeljito predstavimo. Med predstavljanjem ponudbe nevsiljivo poudarjamo, da je naš namen pod čim bolj ugodnimi pogoji zadovoljevati dejanske potrebe komitenta in, če je le mogoče, čimprej celovito servisirati vsaj del njegovega finančnega poslovanja. Enak postopek velja pri povpraševanjih za vloge, s tem da v razgovoru o vsebini povpraševanja poudarjamo predvsem varnost vlog v RKB. Po predstavitvi ponudbe, če domnevamo, da taka, kot je bila dana, ne bo sprejeta, celoten razgovor usmerimo v pridobivanje podatkov in vtisov o tem, v kakšnih okvirjih se je predstavnik komitenta še pripravljen z nami pogajati. Če se pogajalski okvirji očitno prekrivajo z našimi pogajalskimi izhodišči, nadaljujemo razgovor v obliki pogajanj, če pa prekrivanje ni očitno, zaprosimo predstavnika komitenta, da nam posreduje protiponudbo. Po pridobitvi protiponudbe - če jo prejmemo na razgovoru - razgovor zaključimo s pojasnilom, da za njeno proučevanje potrebujemo nekaj dni in da mu bomo svoja stališča do nje sporočili v roku do pet dni. V nasprotnem primeru predstavnika komitenta zaprosimo, naj nam pošlje protiponudbo po pošti, telefaksu, elektronski pošti ali jo dostavi neposredno skrbniku, ki se je pogovarjal s predstavnikom komitenta. 6.2.5. Pogajanja s komitentom Pogajanja s predstavnikom komitenta začnemo vedno z rahlim popuščanjem pri tistem ponujenem poslu, za katerega menimo, da ga bomo najlaže sklenili po 41 ugodni prodajni ali nabavni ceni. Če to ni najbolj pomemben posel, nadaljujemo po njegovi sklenitvi s pogajanjem o ključnem poslu, če pa je, se takoj, ko ga sklenemo, lotimo pogajanja o tistem poslu, katerega sklenitev se nam zdi lažja. Med pogajanji si sproti beležimo in izračunavamo dosežen kalkulativni dobiček. Če je za nekaj poslov dosežen dovolj visok kalkulativni dobiček, da z njim pokrijemo povprečno potreben dobiček za vse posle, lahko v pogajanjih za nadaljnje posle znižamo prodajno ceno na raven, ki ne vsebuje pokritja za kalkulativni dobiček. Če uvidimo, da pogajanj, ki smo jih začeli, ne bomo mogli končati za RKB zadovoljivo, jih poskusimo diplomatsko prekiniti in ponuditi naslednji termin za njihovo nadaljevanje. Vmes se posvetujmo s sodelavci in si poiščimo pogajalske zaveznike v okolju. 6.2.6. Pripravljanje predlogov za odločanje o poslih Predlogi za odločanje o poslih s komitenti so vse ponudbe, povpraševanja ter odgovori na protiponudbe in povpraševanja. K vsakemu dokumentu mora biti priložena utemeljitev in obrazložitev. Utemeljitev in obrazložitev predloga za odločanje mora vsebovati najmanj naslednje sestavine: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ temeljne podatke o komitentu [tudi navedba bonitetnega razreda in navedba obliga] in navedbo njegovega skrbnika, kratek opis dosedanjih poslovnih odnosov s komitentom, kratek opis poslov, o katerih se odloča, navedba pričakovanih koristi za banko in opredelitev stopnje tveganja [skrbnik naj teži k kvantitativni in kvalitativni opredelitvi koristi in stopnje tveganja], povzetek poročila o finančni boniteti komitenta s poudarkom na prognozi poslovnih rezultatov ter finančnega/denarnega toka za obdobje, ki je vsaj za mesec daljše od zaključka zadnjega aktivnega posla in strateških usmeritvah komitenta - pri dolgoročnih poslih tudi povzetek investicijskih, sanacijskih, razvojnih ipd. programov oziroma projektov, opis ponujenih ali zahtevanih zavarovanj za plačilo dejanskih in verjetnih terjatev [zlasti njihove vrednosti, vnovčljivosti in kakovosti], mnenje presojevalca predloga oziroma pooblaščene osebe. Predloge za odločanje pripravljajo v skladu s svojimi pristojnostmi skrbniki velikih komitentov, direktorji poslovnih enot in direktor sektorja poslovanja z velikimi komitenti. 42 7. S.W.O.T. ANALIZA SKRBNIŠTVA VELIKIH KOMITENTOV V RKB PREDNOSTI 1. Možnost učinkovitega celovitega trženja bančnih produktov. 2. Nenehna komunikacija podjetja z isto osebo lahko privede do neformalnega odnosa med skrbnikom in direktorjem [podjetje zaupa skrbniku osebno]. 3. Skrbništvo velikih komitentov privede do boljšega poznavanja svojih strank. 4. Stranka z učinkovitejšo komunikacijo prihrani na času, kar je za stranko zelo pomembno. 5. Možnost celovitega servisiranja finančnega poslovanja. 6. Hitro reševanje zahtevkov ciljnih strank. 7. Učinkovit sistem skrbništva velikih komitentov lahko pripomore k zmanjšanju tveganja za banko. SLABOSTI 1. Preširok spekter zahtevanih znanj in sposobnosti. 2. Zaradi preveč operativnega dela ni bilo učinkovitega trženja – slabši poslovni rezultati. PRILOŽNOSTI 1. Sistem skrbništva velikih komitentov omogoča boljše [s]poznavanje strank in njihovih potreb. 2. Doseganje še boljših poslovnih rezultatov zaradi učinkovitega trženja. 3. Spoznavanje strank pomeni tudi spoznavanje njenih poslovnih partnerjev. 4. Sistem skrbništva velikih komitentov omogoča hitro reagiranje. NEVARNOSTI 1. Pretirano neformalen odnos med stranko in skrbnikom. 2. Na osnovi neformalnih odnosov pretirano zaupanje stranki. 43 8. SKLEP V prvem delu diplomske naloge smo si pogledali teoretične okvirje sistema skrbništva velikih komitentov. Opisali smo vsak posamezni segment v osnovnem trikotniku banka-stranka-storitev in prišli do nekaterih zanimivih zaključkov. Spreminjanje pomembnosti posameznega segmenta v tem trikotniku so povzročile spremembe na trgu v zadnjih petnajstih letih. Stranki je bila podeljena najeminentnejša vloga – biti vedno v centru pozornosti. Ena izmed slovenskih bank je na osnovi tega zavedanja celo spremenila svoj slogan – 'okoli vas se naš svet vrti'. Seveda je najprej slogan, nato nekaj let trdega dela in šele nato želen rezultat [verjetno se v omenjeni banki s to trditvijo ne bi popolnoma strinjali]. Če gremo nekaj ravni višje, lahko ugotovimo, da je bilo v teoriji o sodobnem pojmovanju odnosa do strank – predvsem v tujini – napisanih kar nekaj knjig in spet je minilo precej časa, da je teorija v neki meri zaživela tudi v praksi. Ena izmed ugotovitev te diplomske naloge, ki jo je potrebno izpostaviti, govori o tem, da je bistveno bolj učinkovito in cenovno ugodneje obvladovanje in 'razvajanje' obstoječih strank, kot pridobivanje novih. Sodobni trženjski vzvodi imajo za cilj ustvariti zvesto stranko in ne več – kot je bil cilj klasičnega trženja – čim več prodati. Če gledamo z očmi prejšnjega sistema trženja se nam lahko zgodi, da sicer v nekem obdobju cilj dosežemo, ampak ker smo za vsako ceno želeli doseči prodajni cilj morda nismo gledali na to, da stranko resnično zadovoljimo. Takšne poteze so na dolgi rok lahko kot bumerang. Na prejšnjih straneh smo ugotovili, da lahko največjo dolgoročno korist pričakujemo s spoštljivim, korektnim in prijateljskim odnosom do stranke. Kot cilj diplomskega dela sem si zadal S.W.O.T. analizo sistema skrbništva velikih komitentov v RKB. Osnova za izdelavo te analize je bil razgovor s štirimi skrbniki, ki v praksi delujejo v tem sistemu v RKB. Izkazalo se je, da ima sistem precej več prednosti, kot slabosti in več priložnosti, kot nevarnosti. Ena izmed poglavitnih prednosti [za banko] je gotovo možnost precej bolj učinkovitega trženja bančnih produktov, kot je bilo to nekoč. Dandanes je pač tako, da brez aktivnega trženja ne moremo pričakovati rezultatov. Pogoj za učinkovito trženje je izvrstno poznavanje stranke in njenih potreb. S tem, ko vedno bolj spoznavamo stranko, se nam ponujajo tudi nekatere priložnosti. Namreč ko spoznavamo stranko, spoznavamo tudi krog njenih poslovnih partnerjev. Če imamo za ponuditi dovolj konkurenčno storitev in če smo ob tem dovolj prodorni, se nam lahko poslovni svet odpira iz meseca v mesec. Analiza je navrgla tudi nekaj slabosti. Preširok spekter zahtevanih znanj in sposobnosti in preveč operativnega dela vplivata na to, da trpi trženje. Ob vsem je 44 potrebno paziti tudi na to, da s stranko ne vzpostavimo pretirano neformalnega odnosa, kar se je tudi že pokazalo kot potencialna past. 9. POVZETEK Slovenski bančni prostor je precej zasičen. Banke ponujajo na trgu v glavnem enak izbor storitev. S cenovnega vidika opazimo morda nekoliko več manevrskega prostora, pa tudi tukaj ni mogoče izpostaviti ene banke, ki bi bila v vseh segmentih poslovanja cenovno najugodnejša. Pojavljajo se vprašanja kot 'KAKO prodati' in 45 'KAKO upravljati odnos s stranko', da bomo zadovoljili vsa njena pričakovanja in potrebe – namreč, stranke se vedno bolj zavedajo svojega priviligiranega položaja. Skrbništvo velikih komitentov je na področju poslovanja z gospodarskimi družbami v veliki meri odgovorilo na ta in sorodna vprašanja. Ključ do uspeha je osebni pristop. Tudi raziskave govorijo temu v prid, namreč pokazale so, da ni obrestna mera tisti kritični dejavnik, ki prevzema levji delež v odločitvi o izboru banke. To tudi niso stroški provizij ali stroški, povezani z najemom kredita. Seveda govorimo o manjših odstopanjih, takšnih kot jih srečujemo v slovenskem bančnem prostoru. Odločilni dejavnik je človek. Zaupanje, predanost, pravočasnost, simpatičnost – vse to so lastnosti skrbnika oz. tržnika, ki jih stranka kar tako ne zamenja z nekoliko nižjo obrestno mero pri konkurenčni banki. Potrebno pa je poudariti, da do tega ponavadi pripelje le dolgotrajen obojestransko korekten odnos. V diplomskem delu opisano skrbništvo velikih komitentov vendarle v svoji prvotni obliki v praksi ni popolnoma zaživelo. Kmalu po uvedbi sistema so se pričele pojavljati nekatere anomalije, za katere v učinkovitih in procesno optimiziranih bankah enostavno ni prostora. Potrebna je bila še večja stopnja specializiranosti. Če je nekdo rojen prodajalec, naj ne izgublja 60% svojega časa za sestavljanje pogodb ali preverjanje bonitete podjetja, s katerim želi skleniti posel. Sistem je dobil bolj izrazito ločnico med front office in back office, kar je spet voda na mlin stranki, saj se ji lahko tržnik bolj posveti in je posledično več možnosti, da je zadovoljna. Dolgoročno zadovoljstvo ciljnih strank pa je dobra popotnica za popoln uspeh na trgu. Ključne besede: banka, trženje, storitev, stranka, marketing, produkt, prodaja, prodajni kanal, zadovoljstvo strank. SUMMARY The Slovenian banking market is very much saturated. The banks mainly offer a similar selection of products and services. Some variety in pricing can be noticed yet not one bank could be exposed as one with most attractive prices for all products. Questions like 'HOW to sell' or 'HOW to manage relationships with customers' to satisfy all their needs and expectations seem to be more and more important as the customers are becoming well aware of their privileged position. Customer Relationship Management for corporate clients was one of the responses to these questions. Personal approach is the key to success. Research results also underline this thesis as it shows that interest rates are no longer the key argument for winning a customer. Neither are commissions and loan costs. The decisive factor is the person. Trust, dedication, punctuality, attractiveness – all these are qualities of a Customer Relationship Manager or a Salesman and qualities a customer is not prepared to give up just for the sake of a lower interest rate at a competitive bank. Yet 46 such results can usually only be achieved with a long term relationship based on fairness and trust on both sides. The Corporate Clients Relationship Management in its primary structure as described in this dissertation was not fully successful in practice. Soon after the introduction some anomalies occurred, which were not acceptable to an efficient and process optimised bank. Still higher level of specialisation was required. For a natural born salesman it makes no sense to waist 60% of time on writing and preparing contracts or checking the customer's credit rating. Therefore a more distinctive separation of front office and back office services was implemented. Such approach is of greater benefit to the customer as the salesperson can dedicate more of his/her time to serve the client. Long-term customer satisfaction is namely the best way to succeed on the market. Key words: bank, selling, service, customer, marketing, product, distribution, distribution channel, customer satisfaction. 10. LITERATURA IN VIRI 10.1. Literatura Barnes, James et al. 2000. »Self-Service and Technology, Unanticipated and Unintended Effects on Costumer Realationship«. Swartz Teresa A., Iacobucci Dawn : Handbook of Services Marketing & Management. Thousand Oaks : Sage Publications Inc., str. 89-102. Cockburn, Peter. 2000. »CRM for Profit«. Telecommunications, Print Media Edition, Dedham, 34, 12, str. 89-95. Gates Bill, Hemingway Collins. 1999. »Poslovanje s hitrostjo misli: ob uporabi digitalnega živčnega sistema«. Ljubljana : Orbis, str. 359. 47 Gianforte, Greg. 2000. »The Insider's Guide to Next generation Web Costumer Service«. [URL:http://www.rightnow.com/linkbox_whitepaper.html]. Graddy Duane B., Spencer Austin H., Brunsen William H. 1985. »Commercial banking and the financial services industry«. Reston [Virginia]: Reston Publishing Company, str. 718. Grenko, Barbara. 2000. »Razvojni trendi v evropskem bančništvu«. Bančni vestnik, Ljubljana, 49, št. 7-8, str. 65-69. Groenros, Christian. 2000. »Service Management and Marketing, a Costumer Relationship Management Approach«. West Sussex: John Wiley & Sons, str. 394. Hallowell, Roger et al. 2000. »The Service Profit Chain: Intelectual Roots, Current Realities, and Future Prospects«. Swartz Teresa A., Iacobucci Dawn : Handbook of Services Marketing & Management. Thousand Oaks : Sage Publications Inc. str. 203-221. Hočevar, Matija. 2000. »Zanimivosti: Stranka je vladar«. Gospodarski vestnik, Ljubljana, 49, str. 31. Končina, Miro. 1993. »Dejavniki uresničevanja trženjskih strategij«. Ljubljana : CISEF, str. 16. Končina, Miro. 1996. »Tržne strategije in investicijsko bančništvo«. Bančni vestnik, Ljubljana, 45, 5, str. 32-35. Kotler, Philip. 1996. »Marketing management [Analysis, Planning, Implementation, and Control]. 8th Edition«. New Jersey [Ljubljana] : Prentice Hall [Slovenska knjiga], str. 832. Mayer, Jelka. 1997. »Konkurenčne prednosti so logična posledica navdušenih strank«. Bančni vestnik, Ljubljana, 45, 4, str. 22-24. McGoldrick, Peter J.; Greenland, Steven J. 1994. »Retailing of Financial Services«. London : McGraw Hill Book, str. 2990. Miller, Richard B. 1989. »Superbanking: Innovative management strategies [that work]«. Homewood [Illinois] : Dow Jones, str. 207. Nikolič, Ranko. 1993. »Marketing v vlogi strateškega planiranja v bankah«. Bančni vestnik, Ljubljana, 42, 7-8, str. 17-23. 48 Rojšek, Iča. 1995. »Vpliv značilnosti storitev na oblikovanje njihovih prodajnih cen«. Ljubljana : CISEF, str. 6. Snoj, Boris. 1995. CISEF, str. 11. »Značilnosti storitev in trženjski splet«. Ljubljana: Turner Daphne, Turner Peter, Voysey Philip. 1996. »Financial Services Today«. Basingstoke; London : Macmillan, str. 163. Žorž, Jaka. 2000. »Novi poslovni odnosi«. Gospodarski vestnik, Ljubljana, 31, str. 6. 10.2. Viri Bilten Banke Slovenije Interno gradivo o skrbništvu velikih komitentov v Raiffeisen Krekovi banki 49
