Usikkerhet - fremtidens styringsparameter i - prinsix

Transcription

Usikkerhet - Fremtidens
styringsparameter i prosjekter?
Prosjektoppgave
av
Stud.techn. Paal Bekkeheien
Stud.techn. Gunnar Birkeland
Stud.techn. Espen Eikemo Samsonsen
Institutt for produksjonsog kvalitetsteknikk
15.juni 1996
Forord
Forord
Denne prosjektrapporten er et studium av problemstillinger og løsninger i
usikkerhetsbehandling i dagens prosjektarbeid. Det skisseres hvordan
usikkerheten i prosjektet kan være en styringsparameter i de ulike
prosjektfasene, for dermed å forbedre beslutningstaking, problemløsning og
effektivitet. Teknikker som brukes i scenario og simulering beskrives og
analyseres m.h.p. de usikre resultater disse gir.
Prosjektrapporten er vår besvarelse av et fritt valgt prosjektarbeid som skal
gjennomføres av alle sivilingeniørstudentene ved Institutt for Produksjonsog Kvalitetsteknikk ved NTNU i 7. og 8. semester. Rapporten besvarer et
studentprosjekt tilknyttet prosjektet Prosjektstyring under usikkerhet i
forskningsprogrammet Prosjektstyring år 2000 (PS 2000). PS 2000 er et
samarbeidsprogram mellom NTNU, SINTEF, norsk industri og forvaltning,
og gjennomføres i perioden 1994-1999. Programmet har som mål å styrke
industriens konkurranseevne gjennom kompetanseutvikling for
identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av prosjekt.
Vår veileder var forsker Halvard Kilde. Han er også programkoordinator i
PS 2000. Vi vil takke han for positiv veiledning og for den gode kontakt vi
fikk med nøkkelpersoner hos programdeltakerne. En takk rettes også til
Olav Torp for velvillig veiledning og litteraturanskaffelser. Videre vil vi
takke Karl Andreas Holm og Håvard Skaldebø i Hydro, Nils Jacob Berland
i Telenor og Ingemund Jordanger i Statoil for førstehånds kunnskap om
prosjekt-emnet, da vi møtte disse i Oslo i mars.
Vårt håp er at denne oppgaven skal bidra til økt forståelse av hva som
kreves for at usikkerhetsbehandling i prosjekter skal bli bedre.
Husk at prosjektet er usikkert av natur og
- Den lyger som gir uttrykk for å vite fremtiden, selv om vedkommende
snakker sant. Arabisk visdomsord
Ansvarlig faglærer for prosjektet er Professor Asbjørn Rolstadås.
Trondheim, juni 1996
_____________
Paal Bekkeheien
______________
Gunnar Birkeland
Usikkerhet som fremtidens styringsparameter
_____________________
Espen Eikemo Samsonsen
Sammendrag
1. Sammendrag
Den økende utviklingstakten i dagens samfunn har medført en tiltakende bruk av
prosjektarbeidsformen for løsning av unike arbeidsoppgaver. Prosjektets mål og veien
frem er ofte usikkert, og prosjektorganisasjonene klarer ikke alltid å håndtere denne
usikkerheten. Dette har medført utilfredsstillende planlegging m.h.p. tid, kostnad og
kvalitet, og gjennomføringen har blitt skadelidende. Det er derfor behov for
kompetanseutvikling for identifisering, evaluering, planlegging og gjennomføring av
prosjektene.
Dagens planlegging er for statisk og må derfor bli mer fleksibel for endringer i
gjennomføringen. De tradisjonelle styringsparameterene tid, kostnad og kvalitet
fokuserer for mye på tilbakelagte stadier i prosjektet og er ikke gode nok til å danne et
bilde av prosjektets dynamikk i gjennomføringen. Ved å fokusere på usikkerhet som er
knyttet til de tradisjonelle styringsparameterne, kan denne implementeres som en egen
styringsparameter. Usikkerhet vil være en indikator på prosjektets konsekvenser og
muligheter og kan derfor gjennom måling og påvirkning av tradisjonelle parametere
brukes som parameter for styring av utviklingen. En slik usikkerhetsfokusering kan
være et bidrag til helhetstenking i prosjektstyringen.
Usikkerhet som styringsparameter
Usikkerhet har en positiv og negativ side. Negativ usikkerhet er risiko. Positiv
usikkerhet er muligheter for bedre resultat enn forventet. Målet med å implementere
usikkerhet som styringsparameter er at dette skal medvirke til:
1. Raskere beslutningstaking
2. Enklere problemløsing gjennom bedre vurderinger og avgjørelser
3. Mer effektiv prosjektgjennomføring m.h.p. tid, kostnad og kvalitet
Usikkerhet som styringsparameter forutsetter derfor at vi knytter usikkerheten til
eksisterende styringsparametere for at usikkerheten skal være innrettet mot prosjektets
mål, være påvirkbar og målbar. En generell parameter for usikkerhet som ikke
gjenspeiler tradisjonelle styringsparametere vil ikke ha disse egenskapene og vil være
vanskelig å implementere og bruke i prosjektet.
Bevisstgjøring gjennom læring om usikkerhet i hele organisasjonen er fundamentet i
prosessen for implementering av usikkerhet som styringsparameter. Bevisstgjøring
gjennom læring forutsetter at alle i organisasjonen jobber etter de samme veiledende
ideer, organisasjonen frigjør ressurser til usikkerhetsbehandling og verktøy og metoder
utvikles og brukes slik at de gjenspeiler oversiktlig og kommuniserbar
usikkerhetsbehandling. De viktigste elementene i implementeringsprosessen er:
1. Innføring av felles og allment akseptert begrepsapparat for usikkerhet: Dette er en
forutsetning for kommunikasjon av usikkerhet. Usikkerhet knytter seg vanligvis til
begreper som; informasjonsgrunnlaget, kvantitativ/kvalitativ usikkerhet, stokastikk,
oppeside/nedeside-potensialet og subjektiv/objektiv usikkerhet.
2. Metodikk for strukturert og enkel usikkerhets-behandling og styring: identifisering,
analysering, prioritering, tiltak.
3. Styring av kompetanse: planlegging, anskaffelse, utvikling og utnyttelse av
kompetanse.
1–1
Sammendrag
Teknikker og metoder
Det er vanlig å skille mellom kvalitative og kvantitative teknikker for beregning og
rangering av usikkerhet. Scenario gjør bruk av flere teknikker og omtales gjerne som
en kvalitativ og kvantitativ metode. Trinnvisprosessen, konsekvensanalyse og
beslutningstre kan brukes som både kvalitative og kvantitative teknikker. Simulering
gjør bruk av kvantitative teknikker som stokastisk-, følsomhets- og influens-analyse.
Scenario
Scenario prinsippet består av utvikling av fremtidige omgivelsessituasjoner og
beskriver veien fra en nåværende situasjon til disse fremtidige situasjonene. Scenarioer
er utgangspunktet for strategier og planlegging og regnes som et av de beste
planleggings og ledelsesverktøy. Det brukes av de fleste større selskaper.
Fremtidens problemstillinger utarbeides på bakgrunn av de viktigste
påvirkningsfaktorene/drivkreftene til bedriften. Drivkrefter er ofte globale faktorer
som marked, politikk, lover, m.fl. Drivkreftene identifiseres ved å besvare hva som er
best og verst for bedriften. I scenario behandles kvantitative og kvalitative faktorer
likeverdig for at alle muligheter kan identifiseres. Det taes hensyn til korrelasjon
mellom faktorer, og dette er et viktig grunnlag for dynamisk planlegging.
Scenarioprosessen kan deles inn i åtte trinn: 1.Oppgave/problem-analyse,
2.Influensanalyse, 3.Projeksjon, 4.Gruppere alternativer, 5.Scenario fortolkning,
6.Konsekvensanalyse, 7.Analyse av stor nedeside, 8.Scenario til strategi.
Prosesstrinnene består av kvalitative og kvantitative teknikker for
usikkerhetsbehandling.
Scenario gir ofte feile resultater. Dette skyldes at scenarioprosessen er tidkrevende og
vanskelig og dermed ikke blir skikkelig gjennomført. Den største feilen er manglende
identifisering av de viktigste oppgavene/problemene og drivkreftene.
Simulering
Simulering er en kvantitativ teknikk. Teknikken bruker en datamodell av et virkelig
eller planlagt system til å regne ut forskjellige systemresultater. Systemresultatet
bygger på sannsynlige verdier eller fordelinger til elementene i systemet. Systemet er
ofte komplekst.
Ved stokastisk simulering vil simuleringsresultatet beskrive systemets usikkerhetsbilde
i form av en fordelingsfunksjon for hele systemet eller for de enkelte aktiviteter i
prosjektet. Systemets fordelingsfunksjon bygger på mange gjennomregninger hvor det
hver gang brukes en tilfeldig verdi fra systemelementenes fordelingsfunksjoner. De
vanligste simuleringsparameterne er tid og kostnader.
Simulering er en kraftig og mye anvendt teknikk for store beregninger.
Styrkeberegninger av en oljeboreplattform er et eksempel på et problem som hadde
krevd mye større ressurser uten simulering. Simulering gir ofte feile resultater. Dette
skyldes ett eller flere av følgende punkter:
1. Feil inngangsdata gir feile resultater
2. Feil datamodell, eller
3. Datamodell brukt på feil problemstilling
1–2
Sammendrag
Manglende kunnskap hos brukeren om simuleringsverktøyets teorigrunnlag gir slike
feil. Dette medfører at simulering brukes på problemer hvor andre "lettere" teknikker
kunne vært brukt og at simuleringsresultatene er vanskelig å kommunisere.
1–3
Innledning
2. INNLEDNING
2.1 Målsetting med oppgaven
Målsettingen med oppgaven er å vurdere verdien av å innføre usikkerhet
som styringsparameter i gjennomføringen i prosjekter. Dette innebærer å
se på hvordan prosjekt som arbeidsform gjennomføres i dag, og hvordan
usikkerheten måles. Videre målsetting vil være å vurdere
fordeler/ulemper med en eventuell innføring av usikkerhet som
styringsparameter, og om den ved en eventuell innføring bør behandles
gjennom eksisterende styringsparametere som tid, kostnad og til dels
kvalitet eller om den bør stå som en egen styringsparameter.
2.2 Prioriteringer i forhold til oppgaveteksten
Oppgavetekstens form og omfang gjør at vi ser oss nødt til å foreta
prioriteringer med tanke på hvilke deler vi ønsker å behandle mest
inngående, og hvilke deler vi antar er mest allment kjent.
• I deloppgave 1, hvor vi er bedt om å gi leseren en innføring i prosjektet
som arbeidsform, har vi valgt å anta at de mest elementære tids- og
kostnadsplanleggingsteknikkene er kjent for leseren. En mer detaljert
beskrivelse finnes i vedlegg 4-7.
• I deloppgave 2, hvor vi blant annet er bedt om å se på hvilke metoder
som finnes for beregning/måling av usikkerhet, har vi sett oss nødt til å
gi en kort omtale av de mest brukte metoder og teknikker, og valgt å
behandle scenario- og simuleringsteknikker mer inngående. Denne
prioriteringen er gjort fordi vi hadde ikke mulighet til å behandle alle
teknikkene like inngående,samt at vi fikk vi inntrykk av, gjennom
litteraturstudier og samtale med veileder, at scenario- og
simuleringsteknikkene var blant de mest brukte.
• Vi har valgt å gi en bred oversikt fremfor en brukerveiledning i
usikkerhetsbehandlingsteknikker.
2.3 Rapportens oppbygning
Kapittel 3:
Vi begynner rapporten med å beskrive hvordan dagens prosjekter
gjennomføres. Det er her spesielt lagt vekt på organisering, planlegging
og gjennomføring. Prosjektstyringen tar her utgangspunkt i tradisjonelle
styringsparametere som tid, kostnad og til dels kvalitet.
Kapittel 4:
I denne delen går vi inn på hva som kreves for å innføre usikkerhet som
styringsparameter i prosjekter. Det blir i dette kapittelet beskrevet hva vi
legger i begrepene usikkerhet og styringsparameter, som brukes gjennom
2-1
Innledning
resten av rapporten. Det blir også forsøkt å gi svar på hvordan og hvorfor
innføre usikkerhet som styringsparameter.
Kapittel 5:
Her ønsker vi å gi en oversikt over en del av de mest brukte teknikkene for
beregning, vurdering og rangering av usikkerhet. Oversikten må ikke sees
på som en komplett liste over eksisterende teknikker.
Kapittel 6:
I denne delen beskrives scenarioanalyse mer inngående med den
begrunnelse som gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til
oppgaveteksten.
Kapittel 7:
I denne delen beskrives simuleringsteknikken mer inngående med den
begrunnelse som er gitt i 2.2 under prioriteringer i forhold til
oppgaveteksten.
Kapittel 8:
Her ønsker vi å gi en vurdering av muligheten for å bruke usikkerhet som
selvstendig styringsparameter, eller om usikkerheten skal behandles
tradisjonelt gjennom tid, kostnad og kvalitet.
2.4 Prosjektgjennomføringen
Denne prosjektrapporten er et resultat av et tett samarbeid. Det meste av
arbeidet har blitt gjort på skolen, slik at kommunikasjonen
gruppemedlemmene imellom skulle bli mest mulig effektiv. Rapporten
har vært kontinuerlig evaluert gjennom gruppediskusjoner og veileder. Vi
har hatt faste møtetider og gruppeledervervet har rullert.
Rapporten har blitt til på grunnlag av litteraturstudie, gruppediskusjoner,
møte med fagpersoner i universitetsmiljøet og besøk ute i industrien.
2.5 Begrensninger og mangler ved oppgaven
Vår største begrensning under prosjektarbeidet har vært tid til disposisjon.
Vi utarbeidet i utgangspunktet en arbeidsplan i henhold til det antall timer
som er beregnet brukt på prosjektet. Med dette antall timer til disposisjon
viste det seg snart at det måtte settes begrensninger, og prioriteringer
måtte foretas. Dette har spesielt gitt seg utslag, etter en vurdering sammen
med veileder, i at vi har valgt å gå mer grundig til verks i behandlingen av
scenarioanalyse og simuleringsteknikker, og kun gitt en innledende
oversikt over andre mye brukte teknikker for behandling av usikkerhet.
Videre har vi redusert stoffmengden der vi har antatt at det allerede finnes
mye litteratur i dag og at dette stoffet vil være kjent for potensielle lesere.
Vi tenker da spesielt på del 1 som beskriver hvordan dagens prosjekt
gjennomføres.
2-2
Innledning
Oppgavens form gjør at spørsmålsstillingene av og til resulterer i en
drøfting uten noe entydig fasitsvar, da det ofte vil være både fordeler og
ulemper ved de forskjellige alternativene.
2-3
Styring av dagens prosjektarbeid
3.
STYRING AV DAGENS PROSJEKTARBEID...................................... 3-1
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
INNLEDNING............................................................................................. 3-1
Prosjektet ................................................................................................ 3-1
Prosjektstyring som vitenskap................................................................. 3-2
Prosjektets stadier og faser..................................................................... 3-4
PROSJEKTORGANISERING .................................................................... 3-5
Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid......................................... 3-5
Standardisering....................................................................................... 3-7
Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer ...................................... 3-8
PROSJEKTPLANLEGGING ...................................................................... 3-9
Målsetting ............................................................................................... 3-9
Hovedplanlegging ................................................................................. 3-10
Detaljplanlegging ................................................................................. 3-11
PROSJEKTGJENNOMFØRINGEN ......................................................... 3-12
Fysisk fremdrift ..................................................................................... 3-13
Kostnadskontroll ................................................................................... 3-14
Kvalitetssikring ..................................................................................... 3-14
Innkjøp .................................................................................................. 3-15
3. Styring av dagens prosjektarbeid
3.1
Innledning
Prosjektet som arbeidsform er like gammelt som menneskeheten.
Monumenter fra fordums tid vekker enda undring og beundring. De
vitner om omfattende planlegging, styring og kontroll av komplekse og
diversifiserte aktiviteter. I dag er prosjektarbeidet en vanlig måte å løse
bestemte oppgaver på i industriell-, komersiell- og offentlig virksomhet.
Prosjektets størrelse, omfang og type varierer fra en liten
dugnadsoppgave til flernasjonale romfartsprogram, men prinsippene og
metodene for planlegging og oppfølging er de samme.
3.1.1 Prosjektet
Det som kjennetegner prosjektet er at det er en engangsoppgave med et
engangsmål. Felles for alle prosjekt er at nye behov, ideer og aktiviteter
leder oss til nye produkttyper.
Prosjektet vil alltid være beheftet med risiko og usikkerhet da veien og
oppgavene mot målet aldri kan beskrives med full sikkerhet på forhånd.
For kompliserte prosjekt er til og med målets oppnåelighet og
berettigelse usikkert. Usikkerheten har både en positiv og negativ side,
slik at prosjektresultatet kan bli bedre enn planlagt. Prosjektstyringens
oppgave er å forutse flest mulig farer og problemer, samt planlegge ,
organisere og gjennomføre aktivitetene slik at prosjektet fullføres med
suksess til tross for usikkerheten. PS2000 /33/ har gitt følgende
defenisjon av et prosjekt:
3-1
Prosjektdefinisjon /8/:
Et prosjekt består av et antall ikke-rutinepregede aktiviteter som utføres
i en logisk bestemt rekkefølge innenfor en fastlagt tidsramme, normalt
for å frembringe et konkret og målbart resultat. Prosjekt kjennetegnes
ved:
• er nytt hver gang
• skiller seg fra løpende eller rutinemessige oppgaver
• har egen organisasjon
• har definerte mål
• er tverrfaglig
• er begrenset i tid
• rammer for ressursbruk
• ressurser mobiliseres og demobiliseres
Følgende korte og presise definisjon av et prosjekt kan være
tilstrekkelig:
- Et prosjekt er en temporær organisasjon Med dette forstår vi at organisasjonens oppgaver og mål er tidsmessig
begrenset.
3.1.2 Prosjektstyring som vitenskap
Mesteparten av utviklingen innen prosjetstyringsteknikker skjedde i
siste halvdel av dette århundret. Nettverksteknikkene som ble utviklet i
begynnelsen av 1950-årene dannet det teoretiske grunnlaget for
plannlegging og oppfølging av aktiviteter mhp. tid, ressurser og
kostnader. Konkurransen mellom nasjoner i overlegne våpen og
forsvarssystemer satte fart i utviklingen av kompliserte
styringsteknikker. Denne prosessen ble ytterligere akselerert av
utviklingen og tilgjengeligheten innen datateknologien, og gjorde
prosjektstyring til en effektiv ledelsesdisiplin. Effektiv prosjektstyring
krever også inngående kunnskaper om prosjektets bestanddeler og
problemer slik at beslutningstakingen blir fornuftig og progressiv.
PS2000 /8/ har gitt følgende definisjon av prosjektstyring:
Definisjon av prosjektstyring:
Prosjektstyring er en prosess som innbefatter planlegging,
gjennomføring og styring av prosjektaktivitetene med sikte på å
gjennomføre prosjektets siktemål.
Prosjektlederens rolle er: «Å gjøre jobben» -innen tids-og
budsjettmessige rammer og i tråd med planer og beskrivelser.
Prosjektledelse er en mangesidig og spesiell ledelsesferdighet, som
effektivt kan anvendes på prosjekter av forskjellig størrelse, med
forskjellig vanskelighetsgrad og på varierende fagområder.
3-2
Styringssløyfen /33/, figur 3.1.1, illustrerer prosjektsstyringens
oppfølgende og evaluerende karakter. Uavhengig av prosjektstadium
vil mål og planer alltid evalueres og justeres.
B ehov
M å lfo r m u le r in g
A v v ik
M ål
J u s te rin g e r
P la n le g g in g
P la n
In n s a ts fa k to re r
R e g is tre rt
f o r lø p
P ro s je k t
O ppfø lg in g
R e s u lta t
Figur 3.1.1
Tradisjonelt har prosjektene vært styrt ved oppfølging av tilbakelagte
stadier i prosjektet. Den høye forandringstakten i dagens samfunn har
gitt mange prosjekt et enda større preg av utvikling og usikkerhet. Som
en følge av dette er det satt fokus på prosjektstyring som vitenskap og
profesjon for å forbedre bedriftenes evne til problemløsning og
prosjektgjennomføring. Helhetstenkning og høy usikkerhet fremmer nå
fremtidsrettede prosjektstyringsteknikker og fleksible planer for
vesentlige endringer. Det er derfor viktig at usikkerhet integreres som
styrings- og beslutningsparameter i prosjektets tidlige faser. Innen
prosjektorganisering skjer det en utvikling fra linjeorganisasjonen mot
en flatere og mer samarbeidsorientert organisasjonsform for fleksibel
styring av ressurser, kompetanse og informasjon.
Styringsparametere
De forhold som styres i styringssløyfen er det vi kaller
styringsparametere. Disse er kjennetegnet ved at de er målbare og
påvirkelige. Tradsisjonelle styringsparametere er:
• tid.
• kostnad.
• ressurser
• kvalitet.
Vi vil i denne rapporten diskutere begrepet usikkerhet som
styringsparameter, og hvordan denne kan få oss til å rette blikket
fremover i prosjektet. Diskusjonen vil også sette fokus på andre
3-3
vesentige forhold ved prosjektet enn de tradisjonelle
styringsparameterne. Manglende kunnskap om kildene til usikkerhet og
ustrukturert usikkerhetsbehandling er kanskje den viktigste årsaken til
feil i modeller og teknikker brukt i prosjektstyring.
3.1.3 Prosjektets stadier og faser
Et prosjekt kan deles opp i ulike stadier avhengig av hvor vi befinner
oss på tidsaksen mellom prosjektstart og prosjektslutt. Et
prosjektstadie består igjen av flere faser som kjennetegnes av hvilke
aktiviteter som er dominerende i fasens tidsrom. Ulike prosjekt har ulik
faseinndeling, og inndelingen er ofte bransjeavhengig. I litteraturen er
det ingen entydig definisjon av navn og innhold til stadiene og fasene.
Det er vanlig at fasene overlapper hverandre i stor grad, da mange
aktiviteter er kontinuerlige og av evaluerende karakter. Rolstadås /2/ gir
følgende generelle definisjon av prosjektstadier, tabell 3.1.1:
Prosjektets stadier
Prosjektidentifisering
Prosjektdefinering
Kartlegge behov, mål,
Starter
teknologi og lønnsomhet planleggingen av og
danner grunnlaget
for oppfølging av
prosjektgjennomføringen:
prosjektnedbrytning
(aktiviteter/
teknologi), tidsplan,
kostnadsestimat og
prosjektorganisasjon.
Start
Prosjektgjennomføring
Detaljprosjektering og
realisering av planene:
Kontrakter, innkjøp,
prosjektorganisasjon,
opp-følging, mm..
Slutt
Tabell 3.1.1
I prosjektidentifiseringsfasen vil det være overvekt av
behovsidentifisering og målformulering. Prosjektdefineringen består
mye av planlegging, mens prosjektgjennomføringen har oppfølging av
planene, innsatsfaktorer og resultater.
Problemet har ofte vært å kunne ta usikkerhetsbehandlingen med inn i
gjennomføringen av prosjektet. Planleggingen må ha rom for
usikkerhetsbehandling også i gjennomføringen, ellers vil planen bli
statisk og uten rom for nødvendige endringer i gjennomføringen. Figur
3.1.2 /8/ viser hvordan usikkerheten endres i prosjekttiden. Etterhvert
som prosjektet skrider frem vil kontrollen øke.
3-4
P ro s je k tris ik o
V e lg e m e llo m
a lte r n a ttiv
iv e r
O p p tim a lis e r e
v a lg t
ko nsept
B e s lu tn in g s ffa
aser
M u lig h e te r
Konsept
A
Id e n tif
is e r e o g h å n d te r e rris
is ik o fo
t ifis
for å
h o ld e p r o s je k te
t e t in n e n fo
f o r s in e ra
ram m e r
P ro
e r in g
r o s je k tte
R is ik o a n a ly s e r
B y g g in g
P rro
o d u k s jo n
K o n tr
a k ts
t ra
ts
e v a lu e r in g
R is ik o s ty r in g
B
P e r io d is k e
o p p d a te
t e r in g e r
o g ttilta
ilt a k
C
Figur 3.1.2
3.2
Prosjektorganisering
3.2.1 Prosjektorganisering inn i en usikker fremtid
« En organisasjon defineres som et system av regler med sikte på å nå
bestemte mål ved hjelp av koordinert virksomhet blant personer i en
gruppe.»
Rolstadås.
Denne definisjonen er en sannhet med modifikasjoner for
prosjektorganisasjonen. Vi pekte innledningsvis på at prosjektarbeid
har eksistert siden tidenes morgen. Under industrialismen har
basisorganisasjonen sort sett taklet prosjektets usikkerhetspreg
tilfredsstillende, men en tiltakende forandringstakt i samfunnet har
presset frem nye organisasjonsstrukturer. Prosjektorganisasjonen
utviklet seg til å bli en selvstendig organisasjon på siden av
basisorganisasjonen. Denne organisasjonen er temporær og opprettes
bare i det henseende å løse prosjektets målsetting og for deretter å bli
oppløst. Prosjektorganisasjonen trekker kompetanse og ressurser fra
basisorganisasjonen, men opererer under enklere struktur og regelverk
for lettere å tilpasse seg turbulente omgivelser. Vi kan derfor betrakte
den tradisjonelle prosjektorganisasjonen som en buffer mellom
basisorganisasjonen og omgivelsene, som illustrert i figur 3.2.1, og et
supplement til håndtering av unntaksproblemer som
basisorganisasjonen ikke kan løse.
3-5
P ro sje k to rg a n issjo n C
O m g iv e lse r
B a siso rg a n isa sjo n
P ro sje k to rg a n isa sjo n A
P ro sje k to rg a n isa sjo n B
Figur 3.2.1
Vi har forlengst tatt steget inn i data-alderen og
informasjonsteknologien har gjort hele kloden til én teknologisk arena.
Det store antall aktører innen hvert markedssegment fører til en svært
høy og uforutsigbar utviklingstakt. Markedsaktørene opplever derfor
eksistensgrunnlaget som foranderlig og usikkert. Dette har etter all
sannsynlighet dannet bakgrunnen for en svært utstrakt og tiltakende
bruk av prosjektarbeidsformen de siste ti årene, samt utvikling av nye
organisasjonsmodeller. Prosjektorganisasjonene klarer likevel ikke å
«demme opp» for de turbulente omgivelser som nå råder innen marked
og teknologi, og basisorganisasjonene må i økende grad endre struktur
og arbeidsform. Prosjektarbeidsformens aktualitet er med dette en
indikator på usikkerhet som en faktor for fremveksten av nye
organisasjonsformer . Skal prosjektorganisering være like utbredt i
fremtiden, avhenger /5/ av dens evne til å behandle usikkerheten ved å
minimere negative konsekvenser og optimere positive konsekvenser.
I litteraturen /5/ tillegges prosjektarbeidet fire hovedkarakteristika:
1. Den unike og ekstraordinære oppgave som skal løses
2. Prosjektarbeidets kompleksitet i form av mange
arbeidsoppgaver som skal koordineres.
3. Prosjektorganisasjonen er midlertidig og oppløses ved
prosjektslutt.
4. Prosjekter er situasjonsspesifikt målrettet.
Disse karakteristika danner grunnlaget for prosjektet som
organisatoriske prototyper. Punkt 1 er et incitament til å koordinere et
tverrfaglig samarbeid. Kompleksiteten krever en betydelig innsats på
planleggingssiden og dette skaper et organisatorisk behov.
Prosjektoppgaven har en endelig løsning og skiller seg fra kontinuerlig
drift i basisorganisasjonen. Punkt fire er det mest sentrale karakteristika
ved prosjekter. Alle aktiviteter skjer med referanse til målet, i
3-6
motsetning til basisorganisasjonen hvor aktivitetene utføres i henhold til
regler og prosedyrer.
3.2.2 Standardisering
Basisorganisasjonen bygger tradisjonelt på prinsipper som
standardisering, regler og prosedyrer for løsning av kjente problemer og
situasjoner. Dette gjør organisasjonen pålitelig og effektiv også for høy
kompleksitet og koordinasjonsgrad. Et prosjekt fødes når en situasjon
eller et problem oppstår og det ikke finnes et standard sett av regler og
prosedyrer for løsning av disse. Prosjektet, med ovennevnte
karakteristika, krever en selvstendig organisering, men en slik
prosjektorganisasjon kan ikke oppnå operasjonell effektivitet som
basisorganisasjonen p.g.a. manglende standardprosedyrer. En
prosjektorganisasjon kan derfor aldri bli like «strømlinjeformet» som en
basisorganisasjon. Det er likevel et utbredt ønske om å utvikle et
standard prosjektstyringssystem som er så fleksibelt at det kan tilpasses
alle prosjekttyper /33/. Et slikt system vil standardisere områder som
planlegging, oppfølging, rapportering, verktøybruk, rutiner for
kommunikasjon og administrasjon/organisasjon. Prosjektarbeidenes
omfang og størrelse har også skapt behovet for et slikt system. Det vil
da bli lettere og mindre ressurskrevende å identifisere og starte opp
prosjektene. I denne sammenheng er det svært viktig å være bevisst de
betingelser som skiller prosjektet fra rutineoppgaver i
basisorganisasjonen /5/:
• Prosjektorganisasjonen driver forandringsledelse ved «å gjøre de
riktige tingene».
• Basisorganisasjonen driver status quo ved «å gjøre tingene riktig».
En ukritisk standardisering av prosjektstyringen vil kunne underminere
prosjektet ved at unike oppgaver behandles som rutineoppgaver. Hvis
det legges for stor vekt på operasjonell effektivisering fremfor «å gjøre
de riktige tingene», vil de usikkerheten i omgivelsene skjules. Denne
usikkerheten er jo forutsetningen for prosjektorganiseringen. I det
videre arbeid med standardisering av prosjektstyringssystem er det
derfor viktig å finne en balanse mellom operasjonell effektivitet og
unike resultater. Standardiseringen vil også kunne identifisere prosjekter
som bedre kan løses av basisorganisasjonen. Det sentrale er derfor at
prosjektstyringssystemet avdekker og ivaretar usikkerheten ved
prosjektet.
3-7
3.2.3 Organisasjonsstrukturer og samarbeidsformer
Prosjektorganisasjonsstrukturene, slik de fremstår i dag, har sitt utspring
i organisasjonsteorier for basisorganisasjonen samt
informasjonsteknologiens rolle i trender innen organisasjonsutvikling.
Dette er nærmere beskrevet og underbygget i vedlegg1. De viktigste
momentene er som følger:
• Organisasjonsstrukturene er blitt flatere med færre beslutningspunkt i
linjehierarkiet.
• Prosjektet har ofte ulike organisasjonsstrukturer gjennom de ulike
prosjektstadiene.
• Bruken av strukturene og deres effektivitet ser ut til å være
uavhengig av organisasjonens størrelse.
• Strukturer med sterk prosjektledelse er de mest effektive.
• Prosjektlederne legger størst vekt på teknisk utførelse, tidsbruk og
kostnader som de viktigste styringsparameterene.
• IT har revolusjonert informasjonsstrømmen intra-og interorganisatorisk, vedlegg 2.
Bedrifter har i den senere tid tilpasset seg de turbulente omgivelsene
ved å inngå allianser med leverandører. Et utstrakt og langvarig
samarbeid med leverandører gir gevinster innen leveringssikkerhet,
kvalitet, og utvikling av ny teknologi. Samarbeidet innebærer en
gjensidig tillit og utveksling av kunnskaper, teknologi og informasjon.
Gevinsten for begge parter er økt lønnsomhet samt bedre
tilpasningsevne til nye omgivelsesbetingelser. Informasjonsteknologien
har spilt en viktig rolle i denne utviklingen og effektivisert
informasjonsutvekslingen ved eliminering av tids- og ressurs-krevende
dokumentbehandling. Det er også blitt en trend at leverandører med
spisskompetanse overtar arbeid som orgainsasjonene tidligere gjorde
selv.
Innen prosjektorganisering har det til en viss grad utviklet seg en
ukultur blant samarbeidspartnerene. Høy konkurranse, pressede
arbeidsforhold og omfangsrike kontrakter har ført til mindre tillit
mellom samarbeidspartnerene. Som en følge av dette tenker aktørene
ofte på økonomisk egeninteresse og vi får "amerikanske forhold" med
svært kompliserte og omfangsrike kontrakter. Et prosjekt krever
utstrakt samarbeid, gjerne mer enn andre arbeidsformer. Manglende
tillit og samarbeid vil av erfaring føre til dårlig kvalitet og måloppfyllelse. Tiden er nå inne for samarbeidsformer med
prosjektpartnere som er av samme karakter som ellers i industrien. Tap
og gevinst bør deles likt, og samarbeidet vil være preget av tillit og
teknologiutveksling. I sum vil prosjektresultatet bli bedre for begge
parter og føre til /33/:
3-8
•
•
•
•
Bedre mål-oppfyllelse.
Større overskudd for alle parter og mindre sjanse for tap.
Mindre usikkerhet i planlegging og gjennomføring.
Prosjektarbeidsformen blir et bedre instrument for unike oppgaver.
3.3
Prosjektplanlegging
Planlegging er en viktig del av prosjektarbeidet. Planleggingsarbeidet
skal stake ut kursen mot det mål som er satt for prosjektet. Dette vil
være et mål i bevegelse. Etter hvert som prosjektet går sin gang vil
omgivelsene forandre seg. Vi lever ikke i en verden hvor vi kan se inn i
fremtiden selv om vi ønsker det. Allikevel er det oppgaven til
planleggerne å legge planer for denne usikre fremtiden. Det er derfor
viktig å være oppmerksom på den eksisterende usikkerhet. Planlegging
er en del av styringssløyfen hvor planen kontinuerlig må revideres.
Avvik og nye behov vil være grunnlaget for revisjon.
B ehov
M å lf o r m u le r in g
A v v ik
M ål
J u s t e r in g e r
P la n le g g in g
P la n
I n n s a ts fa k to re r
R e g istre rt
f o r lø p
O ppf ø lg in g
P ro sje k t
R e s u lt a t
Figur 3.3.1 Styrinssløyfen
Planlegging utføres på forskjellige nivå. Felles for alle
planleggingsnivå er behovet for et mål å planlegge mot.
3.3.1 Målsetting
For prosjektorganisasjonen er det viktig å vite hva en jobber mot. Et
prosjekt er initiert av bedriften for å nå bedriftens mål. Når situasjonen
i markedet forandrer seg, vil målet forandres. Dette må fanges opp av
prosjektorganisasjonen. Prosjektorganisasjonen må justere sitt mål slik
at det sammenfaller med bedriftens mål. Selv om prosjektet når de mål
som ble satt i starten er det ikke sikkert resultatet er tilfredsstillende
med dagens situasjon. Vi vil og ha det omvendte tilfelle hvor prosjektet
3-9
får et helt annet resultat enn det var tiltenkt i startfasen. Selv om
startmålet ikke nås kan resultatet være tilfredsstillende for bedriften. Vi
kan vise denne forskyvning av mål gjennom prosjektets stadier i fig
3.3.2
Mål ?
Mål ?
Mål ?
Mål ?
Tid
Identifisering
Definering
Gjennomføring
Figur 3.3.2 Målets forandring i løpet av prosjektet
Vi lever i en verden der forandringer skjer raskere enn før. Den
forskyvning i prosjektmål figuren ovenfor viser relaterer seg til den
usikkerhet som eksisterer i dagens verden. Denne visshet om
usikkerhet er det viktig å ta med seg inn i prosjektet. Usikkerheten i
prosjektet vil være knyttet til mange parametre som f.eks. tid, kostnader
og kvalitet. Usikkerheten til disse parametre genereres av både
utenforliggende faktorer og faktorer innad i bedriften. Disse faktorene
må de som jobber mot prosjektmålet hele tiden ta stilling til.
3.3.2 Hovedplanlegging
Styringssløyfen viser det faktum at planlegging ikke er en
engangsforeteelse. Etter som prosjektet skrider frem vil
informasjonsmengden øke. Aktiviteter er gjennomført og usikkerheten
avtar med sikrere informasjon. Problemet med prosjekter er de
avgjørelser som blir tatt i en tidlig fase av prosjektet. Det er i denne
fasen informasjonsmengden er liten og usikker, mens behovet for
korrekt informasjon er stort. Beslutninger med størst konsekvens for
kostnadene vil bli tatt i en tidlig fase av prosjektet.
3-10
Informasjon
Beslutningens påvirkning
på kostnadene
Tid
Figur 3.3.3 Informasjon og binding av kostnader
Informasjonen må være relevant for de beslutninger som tas og mest
mulig korrekt. Vi må akseptere usikkerheten, men arbeide for å
redusere den mest mulig. Prosjektledelsen har ikke behov for
informasjon om alt som skjer i prosjektet. Informasjonen må siles og
vurderes før ledelsen mottar den. Vurderinger må gjøres på subjektivt
grunnlag. Beslutningstakerne må ikke la seg påvirke utenfra. Med
dette mener vi beslutninger skal ha rot i den virkelige verden og tas ut
fra informasjon om de faktisk eksisterende forhold. Interessegrupper
må ikke trekke beslutningstakerne i en ensidig retning.
3.3.3 Detaljplanlegging
I detaljplanleggingen utarbeides planer for hvordan prosjektet skal
gjennomføres. De viktigste planleggingsparametre i dag er tid,
kostnader og til dels kvalitet. Et stort prosjekt vil være uoversiktlig i sin
helhet. Prosjektet deles derfor opp i mindre delprosjekter. Disse
delprosjektene blir dernest delt opp i enda mindre enheter. Slik vil
prosessen gå inntil resultatet er arbeidspakker hvor en kan definere de
kostnader, ressurser og den tid som forventes medgått.
Prosjektnedbrytningen er kort beskrevet i vedlegg 3.
Neste steg blir å estimere tids-, kostnads- og ressursforbruket til de
enkelte arbeidspakkene. Disse parametrene bestemmes ut fra tidligere
erfaring og beregninger. Det finnes flere teknikker for å overføre
erfaringer fra tilsvarende eldre prosjekt til det aktuelle prosjekt. Noen
av disse teknikkene er beskrevet i vedlegg 4.
Ut fra verdiene for de enkelte arbeidspakkenes tids-, kostnads- og
ressursforbruk lages det en detaljert plan for hele prosjektet.
Arbeidspakken plasseres inn i prosjektets tidsramme. Milepæler
defineres ved slutten av viktige arbeidspakker. Milepælene er viktige i
oppfølgingsarbeidet. Etter hvert som milepælene nås kan en se hvordan
prosjektet ligger an i.h.h.t. prosjektplanen.
3-11
Terminplanen beskriver hvilke aktiviteter/arbeidspakker som skal
utføres til en bestemt tid. Parametrene tid og kostnader har en kobling
seg i mellom. Det er mulig å minke en aktivitets varighet ved å tilføre
flere ressurser. Noe som betyr økte kostnader. Dette kalles «Chrash
kostnader» /2/. Kurven mellom kostnader og tid vil ikke være lineær.
Kostnadsgradienten vil øke etter som varigheten skrumper inn.
Terminplanene inneholder sin del av den usikkerhet prosjektets planer
innehar. Det finnes et uttall av eksempel på prosjekt som har sprengt
både kostnads- og terminplanene. Dette er noe som kan få store
økonomiske konsekvenser for prosjektets lønnsomhet. To gode
eksempel på overskredne tids- og kostnadsplaner er byggingen av
Mongstadraffineriet og Norges Banks nye lokaler i Oslo.
Det finnes flere teknikker for behandling av usikkerheten i prosjekter
som resulterer i usikre kostnads- og tidsplaner. Teknikkene kan deles
opp i to hovedgrupper etter hvordan usikkerheten blir behandlet :
• Analytiske teknikker
• Simuleringsteknikker
Analytiske teknikker behandler usikkerheten i de enkelte aktiviteter.
Denne totale usikkerhet kan så finnes for hele eller deler av prosjektet.
Simuleringsteknikker trekker et tall i en utfallsmengde for hver
aktivitet. Deretter benyttes en deterministisk modell for å beregne
verdien. De forskjellige teknikkene og metodene for behandling av
usikkerhet i prosjekter er beskrevet i kapittel 5, 6 og 7.
Planlegging av tids- og kostnadsforbruket til et prosjekt er avhengig av
anslag over forventet forbruk og gjerne en sannsynlighet for oppnåelse
av anslaget. Noen grunnleggende teknikker for tids- og
kostnadsestimering er nærmere beskrevet i vedlegg 4.
Når planleggingen på dette tidspunkt er ferdig vil vi forlate boksen kalt
planlegging i fig. 3.3.1 og gå inn i prosjektfasen. Men dette betyr ikke
at prosjektet forlater planleggingsprosessen for godt. Styringssløyfen
vil gå sin gang og målet justeres etter de nye behov og de avvik som
registreres. Resultater som kommer fra prosjektet vil gå inn i
oppfølgingsarbeidet og bli vurdert der.
3.4
Prosjektgjennomføringen
I prosjektgjennomføringsstadiet skal vi styre, det vil si holde kursen,
etter de mål , den vei og de rammer som er lagt til grunn i
prosjektplanleggingen. I planleggingsfasen er det jobbet med
• terminplanlegging
• kostnadsplanlegging
• arbeidsomfang
3-12
Det er dette som vil være de parameterne vi først og fremst styrer etter.
Termin-, kostnadsplanlegging og arbeidsomfang er resultatet av
planleggingsprosessen, og en vil i litteraturen støte på betegnelser som
gjennomføringsplan, styringsgrunnlag og prosjektkontrollbasis for
prosjektet.
Som nevnt tidligere i kapittel 3.3.3 vil det totale prosjektomfanget bli
brutt ned i arbeidspakker, som vil være det laveste nivået i prosjektets
arbeidsnedbrytningsstruktur. For hver arbeidspakke vil det finnes et
kostnad, tid og ressursskjema (KTR-skjema). Dette danner grunnlaget
for oppfølging av de enkelte arbeidspakkene.
Vi har metoder og teknikker for å sette både kvalitative og kvantitative
mål på parameterne i prosjektet. I dagens prosjekter er planleggerne
relativt flinke til å se usikkerheten i estimatene. Det er når
prosjektgjennomføringen starter, at forholdet til usikkerheten blir løsere
og forringes. Ettersom prosjektet skrider fram, vil vanligvis
usikkerheten reduseres. Etterhvert som avgjørelser og formelle
beslutninger tas vil gapet mellom nødvendig/ønskelig informasjon og
tilgjengelig informasjon reduseres. All usikkerhet utgjør ufullkomne
betingelser for avgjørelser under gjennomføringen og følgelig vil
prosjektorganisasjonen gjøre sitt for å redusere denne usikkerheten.
3.4.1 Fysisk fremdrift
Et prosjekts formål er å produsere «noe». Dette «noe» er alltid noe
fysisk, det være seg en rapport eller en utredning i et forskningsprosjekt,
en flyplass eller et spesifisert antall sveiste meter med rør i et
utbyggingsprosjekt. Når gjennomføringsstadiet, eksempelvis selve
byggingen, tar til, begynner vi i en starttilstand, et nullpunkt. Etterhvert
som prosjektet skrider frem vil det være nødvendig å se på hva som er
produsert. Dette vil være helt nødvendig for styringen og oppfølgingen
av prosjektet, og kan belyse spørsmål som: får vi igjen så mye produsert
som planlagt for hver investerte krone, hvordan ligger vi an i henhold til
terminplanen, ligger vi foran planen eller har vi et etterslep, vil
sluttdatoen forskyves og vil kostnadene bli som estimert?
Når vi skal beskrive fysisk fremdrift vil det være naturlig å skille
mellom
• fremdrift i volum
• fremdrift i tid
Måltallet vil være andel av planlagt produsert, eksempelvis ved tid T er
det produsert 20% av planlagt totalt produsert. Dette vil si en fysisk
fremdrift på 20 %. Fysisk fremdrift er relatert til totalomfanget, og
skulle totalomfanget forandre seg, for eksempel at vi må sveise flere
meter enn først antatt, vil selvfølgelig dette ha innvirkning på den
3-13
fysiske fremdriften. Det følger en beskrivelse av de mest brukte
metodene for måling av fysisk fremdrift i vedlegg 6.
3.4.2 Kostnadskontroll
Kostnadskontroll vil innbefatte både kostnadsregistrering og
kostnadsstyring. Kostnadsregistrering ser på nåsituasjonen og bakover,
mens kostnadsstyringen prøver ved analyse av avvik og trender å se
framover. Det å ha rutiner og kjennskap til kostnadskontroll er
nødvendig for å kunne se kostnadsoverskridelser så tidlig som mulig.
Da er også muligheten for å påvirke totalkostnadene størst. Dette
innebærer at prosjektmedarbeiderne holdes løpende orientert om
nåsituasjonen og resultater fra analysen av avvik og trender. Dette vil
være med på å bevisstgjøre prosjektmedarbeiderne slik at alle som har
muligheten, kan være med på å minimalisere prosjektkostnadene.
Kostnadsoppfølging vil kunne utføres ved hjelp av mange av de samme
metodene vi bruker når vi ser på fysisk fremdrift. Metodene er nærmere
beskrevet i vedlegg 7.
3.4.3 Kvalitetssikring
Kvalitetsbegrepet har tradisjonelt vært knyttet til produktets godhet.
Dette har man delvis gått bort fra, og lar nå kvalitetsbegrepet henspeile
på overensstemmelse med de fastsatte kravene og hvor egnet produktet
er for bruk. I «NS-ISO 8402 : Kvalitet Terminologi» er kvalitet definert
som «helhet av egenskaper og kjennetegn et produkt eller en tjeneste
har, som vedrører dets evne til å tilfredsstille fastsatte krav eller behov
som antydet»/34/.
I prosjektsammenheng, som ved tradisjonell produksjon, ser vi for oss
en naturlig todeling av kvalitetssikringsbegrepet:
• forebyggende tiltak
• korrigerende tiltak
Forebyggende tiltak tar sikte på å hindre feil i å oppstå gjennom en
dokumentert kontrollplanlegging, gjerne kalt en kontrollspesifikasjon.
Kontrollplanleggingen skal gi svar på hvor, hvordan, hvor ofte og hvor
mye kontrollen skal omfatte.
Korrigerende tiltak tar sikte på å gjenopprette ønsket nivå etter at ikkeakseptable avvik fra spesifikasjonen har oppstått. Korrigerende tiltak
kan medføre forlengelse av prosjektvarigheten, men terminplanen kan
også holdes ved å sette inn ekstra ressurser for å gjenopprette ønsket
tilstand. Dette kan igjen medføre budsjettoverskridelser.
Kvalitetssystemet dokumenteres i en kvalitetshåndbok.
Kvalitetshåndboken inneholder ingen prosedyrer, men henvisninger til
de aktuelle prosedyrene, hvor også kvalitetssikringen vil være
beskrevet i detalj. Prosedyrene vil være bedriftsinterne dokumenter.
3-14
3.4.4 Innkjøp
Ved prosjektarbeid vil det som regel bli inngått kontrakter med
leverandører. Innkjøpsfunksjonen kan være av avgjørende betydning
for om man får tilfredsstilt de kommersielle, tekniske og
kvalitetsmessige kravene. Det har blitt utviklet kompetanse gjennom
erfaring og en bevisst innkjøpspolicy, som kommer til syne ved
leverandørvurderingen. Fremgangsmåten ved innkjøp vil være:
• kartlegging av hvem som kan levere varen/tjenesten
• vurdering av leverandører
• innhenting av tilbud hos godkjente leverandører
• evaluering av tilbud
• inngåelse av avtale
De forskjellige trinnene og prisformatene ved innkjøp er nærmere
beskrevet i vedlegg 8.
3-15
4.
INNFØRING AV USIKKERHET SOM STYRINGSPARAMETER I
PROSJEKTER .........................................................................................................4-1
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.3
4.3.1
4.4
4.4.1
4.4.2
4.5
4.5.1
4.5.2
4.6
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.7
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
4.8
INNLEDNING .............................................................................................4-1
HVA ER USIKKERHET? ...........................................................................4-1
Informasjonsgrunnlaget ..........................................................................4-2
Kvantitative/Kvalitative parametere........................................................4-2
Usikkerhet er stokastikk...........................................................................4-3
Oppeside/nedeside...................................................................................4-3
Subjektiv/Objektiv usikkerhet ..................................................................4-3
Eksemplifisering av begrepene................................................................4-4
Usikkerhetshierarkiet...............................................................................4-5
HVA ER EN STYRINGSPARAMETER?...................................................4-6
Definering og klassifisering av styringsparametere ................................4-6
USIKKERHET SOM STYRINGSPARAMETER.......................................4-7
Forutsetninger og diskusjon ....................................................................4-7
Normer for usikkerhet som styringsparameter:.......................................4-8
GENERELL PARAMETER FOR USIKKERHET I PROSJEKTER ..........4-8
Samling av parametrene..........................................................................4-9
Generell parameter for usikkerhet.........................................................4-10
KLASSIFISERING AV PROSJEKTER. ...................................................4-11
Faglig klassifisering. .............................................................................4-12
Styringsmessig klassifisering .................................................................4-13
Hvorfor innføre usikkerhet som styringsparameter?.............................4-14
HVORDAN INNFØRE USIKKERHET SOM STYRINGSPARAMETER?4-14
Strukturert behandling av usikkerhet i prosjekter .................................4-15
Innføring av begrepsapparat for usikkerhet..........................................4-22
Læringsprosessen ..................................................................................4-23
Kompetansestyring ................................................................................4-29
POSITIVE SIDER VED Å HA ET BEVISST FORHOLD TIL USIKKERHET
4-33
4.8.1
Felles begrepsapparat ...........................................................................4-34
4.8.2
Økt kunnskap, innsikt og motivasjon .....................................................4-34
4.8.3
Mer effektiv kommunikasjon..................................................................4-35
4.8.4
Bedre planleggingsgrunnlag .................................................................4-35
4.8.5
Bedre styringsgrunnlag .........................................................................4-36
4.8.6
Sannsynligvis behov for mindre prosjektreserver..................................4-36
4.8.7
Bedre modeller ......................................................................................4-36
4.8.8
Mer presis kontraktsutforming ..............................................................4-37
4.8.9
Økt bevisstgjøring..................................................................................4-37
4.8.10
Hurtigere og mer effektiv beslutningsgang.......................................4-38
4.8.11
Avdekke muligheter for nye produkter, markeder og forbedringer ..4-38
4.8.12
Økt bevissthet på underliggende strukturelle og globale påvirkninger4-38
Innføring av usikkerhet som styringsparameter i prosjekter
4. Innføring av usikkerhet som styringsparameter i
prosjekter
4.1 Innledning
Vi har pekt på usikkerhet som en grunnleggende egenskap ved prosjekter.
Metoder og verktøy, som scenario og simulering, kan delvis
implementere denne usikkerheten. Tidligere i rapporten er usikkerhet
beskrevet i ulike former og sammenhenger uten noen videre utdyping av
begrepet usikkerhet. Usikkerhet knyttes til alt fra kvalitative globale
påvirkningsfaktorer til kvantitative mål på tid og kostnader.
Prosjektorganisasjonene har vist manglende evne til å håndtere denne
usikkerheten, noe som har ført til utilfredsstillende planlegging og lite
effektiv prosjektgjennomføring. Dette er motivasjonen for å diskutere
usikkerhet som styringsparameter i prosjekter. Målet er at dette skal
medvirke til /8/:
• Raskere beslutningstaking
• Enklere problemløsning gjennom bedre vurderinger og avgjørelser.
• Mer effektiv prosjektgjennomføring.
En videre diskusjon rundt usikkerhet som styringsparameter krever nå en
begrepsavklaring. Tre sentrale spørsmål melder seg:
1. Hva er usikkerhet?
2. Hva er en styringsparameter?
3. Hva er usikkerhet som styringsparameter?
4.2 Hva er usikkerhet?
I vårt arbeid med denne rapporten har vi snakket med personer i fagmiljøet ved NTNU, SINTEF og industrien. De aller fleste er tilknyttet
PS2000 og er interessert i usikkerhet i prosjektsammenheng. PS2000
jobber med å utvikle et begrepsapparat som vil innbefatte usikkerhet.
Felles for våre kontaktpersoner er usikkerhetsbevissthet og kunnskap om
alle usikkerhetsaspekter knyttet til prosjektet. Det understrekes, slik det
fremgår av kapittel 4.4, at usikkerheten alltid må knyttes opp mot allerede
eksisterende parametere.
Usikkerhet er /8/; manglende evne til å forutsi fremtidige hendelser,
fordi; målet, mulighetene, konsekvensene og årsakssammenhengene er
uklare. Vi vil her sette opp et rammeverk for de begreper usikkerheten
vanligvis knyttes til, slik den omtales i litteraturen og av
kontaktpersonene. Usikkerheten kommer ofte til uttrykk gjennom disse
begrepene. Mange av dem er allerede brukt tidligere i rapporten.
Begrepene utfyller og overlapper hverandre. Noen av de kan brukes som
samlebegrep eller overbygning for de andre, noe vi viser i
oppsummeringen av dette kapittelet. Vi tar med alle for å lage en bred
plattform å sette usikkerheten på.
4-1
Mangler kunnskap om
Mål Muligheter Konsekvenser Årsakssammenhenger
Kan ikke forutsi fremtidige hendelser
Usikkerhet
Figur 4.2.1 Grunnlaget for usikkerhet
4.2.1 Informasjonsgrunnlaget
Galbraith definerer
Usikkerhet er forskjellen mellom den nødvendige informasjonsmengde til
oppgavens utførelse og den informasjonsmengde som man allerede har i
organisasjonen.
En slik definisjon bygger på erkjennelsen av at prosjektoppgaven og
målet ikke er tilstrekkelig definert. Hvis oppgaven ikke er tilstrekkelig
definert kan heller ikke relevant informasjon identifiseres. Ønsket
informasjon kan likevel være umulig å tilveiebringe. Utvinning av
gasskraft er et eksempel. Ingen vet hvor stort markedet for gass blir i
Europa, men det bygges likevel plattformer og rørledninger. Målet er å
selge gass fra nordsjøen. Målet er usikkert. Slik er prosjekter av natur. Å
starte prosjektet før etterspørselen er kjent kan være berettiget, fordi
prosjektresultatet kan skape et marked. Hvis nordsjøgassen viser seg å
være billigere og bedre enn kull og kjernekraft blir den attraktiv så lenge
den er tilgjengelig.
4.2.2 Kvantitative/Kvalitative parametere
Kvantitative parametere er vanligvis tid, kostnad og ressurser.
Kvantitative teknikker støtter arbeidet med å tallfeste usikkerheten.
Kvalitative parametere er vanligvis eksterne globale faktorer som
politikk, økonomi, teknologi, m.f.l. Usikkerheten knytter seg til veivalg
og hendelser som kan inntreffe. Kvalitative parametere er ofte
utgangspunktet for kvantitative analyser.
4-2
4.2.3 Usikkerhet er stokastikk
Dette forståes slik at parameterne har et utfallsrom med en gitt
forventning, illustrert i figur 4.2.2.
U tf a l l
N å ti d
F r e m t id
Figur 4.2.2
Hva vil det koste? Hvor lang tid vil det ta? Hvor stort blir markedet?
Hvordan utvikler økonomien seg? Det er vanskelig å si noe om
fremtiden, men innenfor visse grenser kan vi med stor sikkerhet fovente
et utfall. Intervallet beregnes ut fra erfaringsdata med en viss sikkerhet.
Dess større sikkerhet vi ønsker for å havne i intervallet, dess større blir
intervallet. Usikkerheten i utfallet er da differansen mellom største og
minste verdi i intervallet.
4.2.4 Oppeside/nedeside
Oppeside er muligheten for et utfall som er bedre enn forventet. Det
kalles positiv usikkerhet.
Nedeside er muligheten for et utfall som er dårligere enn forventet. Det
kalles risiko.
4.2.5 Subjektiv/Objektiv usikkerhet
Usikkerheten oppleves ulikt avhengig av hvem som opplever den. For
matematisk beregnelig usikkerhet vil alle kunne enes om hvor stor
usikkerheten er. For religion og politikk vil usikkerheten derimot ikke
kunne tallfestes, og usikkerheten er subjektiv. Bedriftene kan plasseres
midt mellom disse ytterkantene. For å håndtere usikkerheten er det derfor
nødvendig med et system for vurderinger og beslutninger knyttet til
denne.
4-3
Subjektive
menneskelige
uberegnelig
Religioner
Objektiv
matematisk
beregnelig
Beslutninger i
bedrifter
Teknisk
materiell
Figur 4.2.3
4.2.6 Eksemplifisering av begrepene
Ved første øyekast kan det se ut som at kvantitativt er det samme som
objektivt og stokastikk, og kvalitativt er det samme som subjektivt. Vi
ser jo at faktorer som politikk og samfunnsverdier kan være både
subjektive og kvalitative. Politikken setter rammebetingelser for
bedriftene, og nye rammebetingelser gir konsekvenser som kan tallfestes.
1. En TV-stasjon kan bli pålagt av staten å utvide fra 50% til 90%
seerdekning. Dette vil medføre store utbyggingskostnader. En vurdering
av fremtidige rammebetingelser for TV-stasjonen er kvalitativt betinget,
som høyst sannsynlig eller mindre sannsynlig. Ulike personer vil vurdere
sannsynligheten for nye rammebetingelser ulikt, og sannsynligheten er
dermed subjektiv. Konsekvensene av nye rammebetingelser vil kunne
tallfestes mellom subjektivt og objektivt, ved at det kan lages overslag
over utbygningskostnader og inntekter. I kvantitative teknikker bygger
tallmaterialet ofte på erfaring og kvalifisert gjetning. Da er tallene bare i
liten grad matematisk underbygget, og vi befinner oss midt mellom
subjektivt og objektivt. Et pålegg om å utvide dekningen innebærer
muligheter for inntekter som er større enn forventet, eller utbyggingen kan
bli billigere enn forventet. Dette representerer oppesiden i prosjektet.
Nedesiden er inntektssvikt og kostnadsoverskridelser i utbyggingen.
Vi ser at begrepsområdene overlapper og utfyller hverandre. Det er viktig
å vite når usikkerheten er subjektiv, enten vi behandler kvalitative eller
kvantitative faktorer, slik at beslutninger taes rasjonelt. Konsekvenser er
lettere å tallfeste enn sannsynligheter, og på den måten omgåes subjektive
vurderinger.
De fem begrepsområdene er vårt rammeverk for en videre diskusjon rundt
usikkerhet. Vi kunne f.eks. begrenset oss til å definere usikkerhet under
punkt 2, informasjonsgrunnlaget, ved skille mellom kvantitativ/kvalitativ,
stokastisk og subjektiv/objektiv informasjon. Alle begrepsområdene er
mye brukt, og vi velger å ta de med for å få en plattform for et helhetlig
og fremtidsrettet prosjektsyn.
4-4
2. Telenor er et annet eksempel. For dem vil en beslutning om å velge
utbygging av mobilt nett fremfor fastnett være både kvalitativt og
kvantitativt betinget. Fastnett er billigere, men mobilnett kan bygges ut
stegvis og gir dermed større fleksibilitet m.h.p. kapitalbinding og usikker
fremtidig brukermasse. Mobilnett skiller seg kvalitativt fra fastnett ved
utbygging og teknologi. Mobilsignaler går gjennom luften og ikke i
kabel. Ved stegvis utbygging vil det bygges en og en stasjon etter behov.
Man unngår dermed underbelegg på nettet. Med fastnett bygges det ut for
en forventet brukermasse i en engangsoperasjon, og en risikerer
underbelegg. Informasjonsgrunnlaget vil være avgjørende for valg av
utbyggingsalternativ. Telenor har ikke sikker informasjon om fremtidig
brukermasse men de vet hva utbyggingsalternativene vil koste.
Brukermassen kan betraktes som en stokastisk parameter og kan f.eks.
ligge i intervallet 40-100 000 brukere. Dette intervallet vil være utarbidet
på bakgrunn av undersøkelser, erfaringsdata og kvalifisert gjetning.
Vurderingene er dermed dels objektiv og dels subjektiv. Oppesiden, om
de velger fast-eller mobilnett, er større belegg enn ventet. Nedesiden er
underbelegg.
4.2.7 Usikkerhetshierarkiet
Eksemplene illustrerer hvordan usikkerheten knytter seg til begreper som
henger sammen. Ser vi på informasjonsgrunnlaget som en paraply for
usikkerhetsbegrepet kan vi illustrere forholdet mellom begrepene i et
usikkerhetshierarki, figur 4.2.1.
Informasjonsgrunnlaget
Kvantitativ
+ Objektiv
Kvalitativ
+ Subjektiv
Stokastisk
Oppeside Nedeside
Oppeside Nedeside
Figur 4.2.1 Usikkerhetshierarkiet
Subjektive/objektive vurderinger vil gjøre seg gjeldende i forskjellig grad
i hele hierarkiet.
4-5
4.3 Hva er en styringsparameter?
Styringssløyfen illustrerer hvordan et prosjekt styres; hva som er
hensikten med styringsfunksjonene og hvordan de henger sammen.
Behov
Målformulering
Avvik
Mål
Planlegging
Innsatsfaktorer
Justeringer
Plan
Registrert
forløp
Prosjekt
Oppfølging
Resulta
Figur 4.3.4
Målformulering, planlegging, utførelse og oppfølging utgjør en
styringsprosess. Prosessen forteller oss hvilke oppgaver som trenger
styring.
4.3.1 Definering og klassifisering av styringsparametere
Generell definisjon:
De forhold eller faktorer som styres innenfor hver oppgave er det vi
kaller styringsparametere. En styringsparameter er innrettet mot
prosjektets mål, den er påvirkbar og målbar.
Disse er vanligvis tid, kostnad og til dels kvalitet. Vi velger å bruke et litt
videre begrepsapparat for styringsparametere /13/:
1. Egenskaper og kvalitet.
Produktet skal ha visse egenskaper i henhold til krav og
spesifikasjoner.
2. Tid/fremdrift.
Resultater skal foreligge innen visse tidspunkter.
3. Ressurser.
Personell, utstyr, m.m., trengs i forskjelig omfang og til
forskjellige tider.
4. Økonomi.
Ressursinnsatsen koster penger som må forsvares av forventede
prosjektinntekter. LCC og LCP er blitt sterkere fokusert i det
siste.
5. Arbeidsmiljø.
4-6
Det indre liv i prosjektgruppen/organisasjonen kan styres og er
viktig for effektiviteten. Kompetansestyring og sammensetning av
personell med passende personlige egenskaper. HMS er viktig,
også m.h.p. ISO 9000.
6. Omgivelser.
Forholdet til eksterne parter med interesse i prosjektet må
ivaretaes. De mest sentrale er kunder og leverandører.
Disse parameterne vil være vårt rammeverk for begrepet
styringsparameter.
4.4 Usikkerhet som styringsparameter
Vi har pekt på at usikkerhet alltid knyttes opp mot allerede eksisterende
parametere. Et generelt mål på usikkerhet er lite anvendelig. Ulike
prosjekt og organisasjoner opplever ulik usikkerhet. I kappittel 4.6 vil vi
differensiere prosjekttyper og deres usikkerhetskarakteristika.
Det vil alltid være sammenhenger mellom styringsparameterne. De
påvirker hverandre innbyrdes. Når det er usikkerhet knyttet til
produktegenskaper og kvalitet kan dette få innvirkning på tid, ressurser og
økonomi. Usikre ressurser kan gi usikker fremdrift, økonomi og kvalitet.
Sammenhengene er mange. Terra Mar har erfaring fra
usikkerhetshåndtering i Statoil, Shell, NSB, Norske Skog, Forsvaret m.fl..
De beskriver en usikkerhetshåndteringsprosess bestående av
identifikasjon, analyse, kommunikasjon og tiltak. En slik prosess
beskrives nærmere i kapittel 4.7.1. I Statoil brukes et usikkerhetsregister
til denne prosessen. Målet er å identifisere usikkerhet for å utnytte
mulighetene for oppside og redusere konsekvensene av nedeside.
4.4.1 Forutsetninger og diskusjon
Usikkerhetshåndteringsprosessen handler om å styre etter og påvirke
usikkerheten. Usikkerheten er en integrert del av styringsparameterne.
Den er et forhold eller en egenskap ved styringsparameterne som gir
beslutnings- og styringsgrunnlag. Spørsmålet om hvorvidt usikkerhet er
et forhold som kan styres, d.v.s. om usikkerhet er en styringsparameter,
avhenger av evnen til å måle og/eller endre usikkerheten.
Diskusjonen om usikkerheten er styrbar eller ikke, grenser nå til det
filosofiske. Mer kunnskap om usikkerhet endrer ikke usikkerheten
knyttet til fremtiden. Fremtiden er usikker. Analogt med annen
vitenskap er kunnskap likevel viktig for å være sikker i en
problemstilling. Vi er alle i stand til å ta beslutninger som har
innvirkning på fremtiden. Står vi overfor valget mellom flere produkter
med samme funksjon, er det usikkert hvilket vi kjøper. Når vi får mer
kunnskap om produktene og forskjellene dem i mellom, er det ganske
sikkert hva vi velger. Usikkerheten knyttet til produktets funksjons-
4-7
tilfredsstillelse har blitt mindre i løpet av vurderingsprosessen. Vi har
påvirket usikkerheten.
Bedre kunnskap om
Mål Muligheter Konsekvenser Årsakssammenhenger
Lettere å forutsi fremtidige hendelser
Mindre
usikkerhet
Figur 4.4.5
4.4.2 Normer for usikkerhet som styringsparameter:
Skal usikkerhetsbegrepet få en viktigere rolle i prosjektstyring, må
usikkerhet bli formellt og håndgripelig. Normer for hvordan usikkerheten
blir et styringssignal vil støtte et slikt arbeid. Usikkerheten må formelt
knyttes til eksisterende styringsparametere. Slike normer kan være:
1. Usikkerhet er knyttet til eksisterende styringsparametere.
2. Usikkerhet er en egen parameter. Den kartlegges og kommer til
uttrykk gjennom begrepene listet i kapittel 4.3.
3. Usikkerhet som styringsparameter handler mest om å styre etter
usikkerhet. Med det forstår vi at parametere med stor usikkerhet
følges med argusøyne. Slike parametere blir overordnet styringssignal.
Når f.eks. tidsbruk er kritisk, vil det resultere i grundigere
tidsplanlegging og oppfølging.
4. Usikkerhet som styringsparameter er også å påvirke og endre
usikkerheten. Dette punktet handler mest om risiko-redusering og
kontroll slik det er omtalt i kapittel 4.7.1.
5. Usikkerhet kan ikke alltid kvantifiseres. Når det er mulig bør
usikkerheten kvantifiseres. Når kvantifisering er vanskelig vil denne
representere en usikkerhet i seg selv.
Disse normene er vårt rammeverk for usikkerhet som styringsparameter.
4.5
Generell parameter for usikkerhet i prosjekter
Vi har i de foregående kapittel sett hvordan usikkerheten blir knyttet opp
til parametrene tid, kostnader og kvalitet. I dette kapittelet skal vi vurdere
om usikkerhet kan opptre som en generell parameter.
4-8
4.5.1 Samling av parametrene
Williams /21/ beskriver hvilke aspekter som kan samles i et
usikkerhetsregister:
• Eieren av usikkerheten (Den som tar konsekvensene dersom
usikkerheten inntreffer)
• Sannsynligheten for usikkerheten inntreffer
• Hvilken parameter (tid, kostnader eller kvalitet) den er knyttet til og
hvor alvorlig usikkerheten er.
• WBS enheter og/eller påvirkning på PERT aktiviteter
• Beredskapsplaner i tilfelle usikkerheten inntreffer
• Konsekvens for andre enheter dersom usikkerheten inntreffer
Usikkerhetsregisteret benyttes så for å beregne usikkerheten knyttet til de
nevnte tre parametre som vist på figur:
Kostnadsdata
Spesifikasjoner
Usikkerhet ved
kostnader
Risikoregister
Usikkerhet
ved kvalitet
Terminplaner
Usikkerhet
ved tidsplan
Figur 4.5.2 De ulike typer usikkerhet i prosjekter
Når vi så har kvantifisert usikkerheten ved de tre parametre for deler av
prosjektet «summeres» usikkerheten sammen for de forskjellige
parametre. For kostnader og kvalitet er dette en additiv prosess.
Parameteren tid kan derimot ikke adderes direkte i sammen. Det er kun
de aktiviteter som ligger på den kritiske sti som vil avgjøre det totale
tidsforbruk til prosjektet. Summeringen kan gjøres ved simulering av
PERT diagrammet. Beregningen av timeforbruk vil og være interessant
da denne variabel er nært knyttet til kostnadene. Vi får til slutt en total
usikkerhet for prosjektet representert ved parametrene tid, kostnader og
kvalitet.
4-9
4.5.2 Generell parameter for usikkerhet
Det interessante i neste omgang er å se om vi kan kombinere de tre
parametrene til et generelt mål på usikkerhet for prosjektet. Med alle
forskjellige prosjekttypene som eksisterer vil det være vanskelig og lite
hensiktsmessig å innføre et felles generelt mål på usikkerhet gjeldende for
alle prosjekttyper. Våre studier viser at det vil være en forskjell mellom
prosjekttyper eller egentlig kontraktene som er inngått for prosjektet. Vi
kan knytte forskjellen til de parametre som er usikre:
• Forskningsprosjekter hvor kvaliteten på resultatene er den usikre
parameter. Prosjektene blir tilført ressurser som ikke kan forandres i
stor grad.
• Utbyggingsprosjekter sett fra entreprenørens side. Her vil tid og
kvalitet være satt av byggherre. Kostnader vil være den usikre posten.
• Prosjekter med usikkerhet i tid
I det akademiske miljø finnes det tilnærminger til et felles mål på
usikkerhet for enkelte prosjekttyper. Morten Stjern ved NTNU legger
siste hånd på en doktorgrad hvor han behandler byggherres behandling av
usikkerhet i prosjekter. Han peker på at hele prosjektet sett under ett vil
ha en usikker parameter. Kostnadene (og inntektene) vil variere i stor
grad fra planlagt verdi. Ferdigdato og kvalitet er bestemt i kontrakten og
kan ikke forandres. Hans studie av flere prosjekter utført av Selmer fra
1990 viste ingen tidsoverskridelse på noen av prosjektene. Prosjektene
hadde selvfølgelig variasjon på tidsforbruket til aktivitene men det
kompenseres med å sette inn flere ressurser der det ble nødvendig slik at
hovedtidsplanen holder. På denne måten kan usikkerheten i hele
prosjektet plasseres som usikkerhet i kostnader og inntekter.
Entreprenøren sitter da igjen med usikkerhet ved en parameter, noe som
letter oppfølgingsarbeidet
Hazellrigg og Huband foreslår en modell for evaluering av
forskningsprosjekter hvor kvalitet, kostnader og tid kombineres i en egen
fordelingsfunksjon /20/. Et simuleringsprogram (RADSIM) brukes som
verktøy for å avgjøre om prosjektet har nådd akseptabelt kvalitetsnivå i
forhold til de påløpte kostander. På dette grunnlag tas beslutning om
videreføring av prosjekt eller delprosjekt. De gjør det imidlertid ikke
klart om dette er videreført til et generelt mål for usikkerhet for
prosjekter.
For å oppnå et generelt mål på usikkerhet må usikkerheten ved
parametrene tid, kostnader og kvalitet gis en felles enhet.
Kostnadsenheten peker seg her ut som en mulig felles enhet. Williams
/21/ ser på dette som en mulig fremgangsmåte. Kontraktens beskrivelse
av usikkerhet og spesielt hvem som står ansvarlig for usikkerheten
beskriver han som viktig.
Innføring av et generelt mål på usikkerhet kan ikke gjøres før separate
usikkerhetsanalyser er utført. De forskjellige parametrene har ulik kilde
4-10
til usikkerheten. For eksempel kan tilgangen på ressurser ha stor
innvirkning på tiden men mindre på kostnadene. I tillegg vil
detaljeringsgraden ofte være forskjellig for kostnader og tid ved
usikkerhetsanalyse. I starten av prosjektet vil kostanden ofte være mer
detaljerte enn tiden. Senere i prosjektet blir tiden mer detaljert mens
kostnaden ofte betraktes på et høyere nivå /22/.
Kontraktene som skrives før arbeidet starter spesifiserer til en viss grad
hvem som skal bære usikkerheten. De kontrakter som eliminerer to av tre
usikkerhetsparametere for entreprenør gir han en enkel parameter for
behandling av usikkerhet. Kontrakten bestemmer for eksempel hvilken
tid prosjektet skal ferdigstilles og kvaliteten til arbeidet. Eneste
usikkerheten entreprenøren behøver å betrakte er fortjenesten.
Nytteverdien av generelt mål på usikkerhet er lite diskutert i den litteratur
vi har sett på. I noen typer prosjekter hvor usikkerheten kan knyttes til en
av parametrene vil dette være nyttig for styringen av prosjektet. For
byggherre ved større prosjekter vil ofte tiden spille inn. Politiske
behandling og samfunnets reaksjoner skaper en usikkerhet i både tid og
kostnader. I og med at kilden til usikkerhet for tid, kostnader og kvalitet
ofte er forskjellig ser vi det som lite fordelaktig å innføre noe generelt mål
på usikkerhet for prosjekter med usikkerhet i to eller tre parametre. De
som jobber med usikkerhet vil heller ikke få en bedre forståelse av
usikkerheten dersom usikkerheten gis et generelt mål. Usikkerhet er
vanskelig nok å forstå i dag og bør absolutt ikke gjøres vanskeligere å
forstå.
4.6 Klassifisering av prosjekter.
Prosjektarbeidsformen brukes ikke lenger bare til bygging av broer,
oljeplattformer og fabrikkanlegg, men også til utviklings- og
endringsarbeid. Det kan være innføring av nytt edb-system,
markedsføring av nytt produkt, eller å gjennomføre et opplæringstiltak.
Et slikt vidt spekter av prosjekter krever en klassifisering for å skille
kritiske områder og forbedringspotensiale. Dette er hensiktsmessig fordi
ulike prosjekt opplever ulik usikkerhet. Ved oljeutbygging har kvalitet og
tid vært kritiske parametere, men nå er også kostnadene sterkt fokusert. I
kunnskapsoppbyggende prosjekter, f.eks. et dr.ing.- studium, vil tid og
kostnader være faste mens resultatet er uvisst. Bedriftens verdiskaping
står i sentrum for prosjektenes innsatsområder /13/:
4-11
Produkter og tjenester
markedet har behov for
Produktutvikling
Nyttige
informasjonssystemer
Produkter
og tjenester
Systemutvikling
Administra
-tive styrings
-systemer
Verdiskaping
Effektiv, miljøvennlig
teknologi
Produksjonsteknologi- utvikling
Produksjons
-teknologi
Organisasjon
(menneskelige
ressurser)
Organisasjonsutvikling
Bedre bruk av menneskelige ressurser
Figur 4.6.1
4.6.1 Faglig klassifisering.
Prosjektenes formål kan generellt betegnes som bedriftsutvikling.
Bedriftsutvikling står sentralt i et dynamisk og usikkert marked. Elvenes
/13/ skiller mellom fem hovedtyper av prosjekter m.h.p. faglig innhold:
1. Produktutviklings- og markedsføringsprosjekter.
2. Tekniske byggeprosjekter ( anskaffelse eller bygging av tekniske
anlegg som maskiner og bygninger).
3. Systemutviklingsprosjekter ( utvikling eller forbedring av formelle
administrative systemer og analyseverktøy).
4. Organisasjonsutviklingsprosjekter ( tiltak i forbindelse med
organisasjonsstruktur og arbeidsprosesser, kompetanse, lederutvikling,
kommunikasjon, holdninger og adferd).
5. Kunnskapsoppbyggende prosjekter ( forsknings- eller
utredningsprosjekter med sikte på å bygge opp ny viten).
Prosjekter av type1 handler om utvikling av bedriftens utadrettede
virksomhet, dens forretningsideer, mens type 2, 3 og 4 kan kalles
ressursutviklingsprosjekter.
De fleste prosjekter vil falle innenfor rammen av disse prosjekttyper.
Noen prosjekter er gjerne en kombinasjon av flere typer. Et stort prosjekt,
som flyplassutbyggingen på Gardermoen, vil favne om kanskje alle disse
typene fra ide til ferdigstillelse. Type 1 prosjekter har gjerne stor
usikkerhet både ved kvalitet, tid og kostnader. Type 2 prosjekter har
gjerne klare mål og spesifikasjoner slik at det er spesielt kostnadene som
er usikre. Type 3 prosjekter har vist seg å være vanskelige p.g.a. svikt i
behovs-og kostnadsplanleggingen. Det er flere eksempler på
4-12
systemutvikling som er lite hensiktsmessig med tanke på behov, og har
medført enorme budsjettoverskridelser. På den annen side har type 3
prosjekter høy spesifiserings- og formaliseringsgrad slik at det er gode
muligheter for risiko-minimering. Type 4 og 5 prosjekter er usikre m.h.p.
både tid, kostnader og kvalitet. Det kan settes tids- og kostnadsrammer
men resultatet er vanskelig å spesifisere.
4.6.2 Styringsmessig klassifisering
Prosjekter kan også klassifiseres ut fra et styringsmessig synspunkt.
Elvenes /13/ bruker to overordnede kriterier.
1. Hvor konkret og spesifikt det forventede resultat er.
2. Hvor formalisert styrings- og arbeidsmåtene er.
Disse kriteriene er i praksis ganske sammenfallende. Byggprosjekter og
systemutviklingsprosjekter ligger i ytterpunkt av skalaen, konkrete
resultater og sterk formalisme. Prosjekter av denne type har veldefinerte
mål og krav i form av tegninger , kravspesifikasjoner, fremdriftsplaner og
budsjetter. Prosjektets suksess måles mot på forhånd oppsatte mål.
Organisasjonsutviklingsprosjekter og FoU-prosjekter ligger mot det andre
ytterpunkt. Her er målsettingene mer av dynamisk karakter, i mindre grad
avklart og konkretisert. Målet kan endres underveis avhengig av hvordan
prosjektet utvikler seg og hva som kommer til av ny informasjon.
Byggeprosjekter
og
systemutviklings
-prosjekter
Høy
Grad av
formaliserte
styrings- og
arbeidsmåter
Lav
Organisasjonsutviklingsprosjekter
og FoU- prosjekter
Lav
Høy
Grad av konkretisering og spesifisering
av mål, planer, tid, kostnader, mm.
Figur 4.6.2
Større bedrifter er gjerne i en multiprosjektsituasjon, hvor det opereres
med flere mål, og utfordringen ligger i å optimalisere helheten fremfor
4-13
prosjektene hver for seg. Statoil og Hydro driver store
utbyggingsprosjekter av type 2 med fast målsetting og flere parallelle
prosjektgrupper. Telenor driver mye med utviklingsprosjekter og har
gjerne en prosjektportefølje med dynamisk mål.
4.6.3 Hvorfor innføre usikkerhet som styringsparameter?
Noen prosjekter kan karakteriseres som mislykket. Store
kostnadsoverskridelser, dårlig kvalitet, m.m., forårsaker konkurser og
endog menneskelige katastrofer. Disse prosjektene skulle aldri vært
påbegynt eller blitt avsluttet/korrigert på et tidligere tidspunkt.
Innledningsvis nevnte vi raskere beslutningstaking, enklere problemløsing
og mer effektiv prosjektgjennomføring som mulig overordnet resultat av
innføring av usikkerhet som styringsparameter. En del av dette er å kunne
vurdere organisasjonens evne til å takle prosjektets risiko. Noen
organisasjoner kan gjennomføre prosjekt som andre ikke klarer. Små
prosjekt opplever en annen usikkerhet enn store prosjekt. Det sentrale er;
1. på et tidlig tidspunkt vurdere prosjektets usikkerhet; konsekvenser og
muligheter.
2. å vurdere organisasjonens evne til å takle prosjektets usikkerhet.
3. å vurdere nødvendig ressursbruk til usikkerhetsbehandling.
Manglende usikkerhetsbehandling og forståelse er utgangspunktet for
denne rapporten. Like viktig er det å vite hvilket omfang
usikkerhetsbehandlingen skal få. Et prosjekt med budsjett på 200 000
NOK trenger ikke den samme usikkerhetsbehandlingen som et med 200
mill. NOK i budsjett. Konsekvensene av et misslykket prosjekt er små
for det minste prosjektet. En omfattende usikkerhetsbehandling ville
dessuten være unødvendig, forsinkende og kostet for mye i forhold til
budsjettet. Et stort prosjekt, som flyplass på Gardermoen, vil kreve en
organsisasjon som kan takle usikkerhet. Underveis kan prosjektet
oppleve budsjettoverskridelser, mangel på ressurser, manglende fremdrift,
dårlig utførelse, m.m. Det er derfor hensiktsmessig å bruke penger og
ressurser til omfattende usikkerhetsbehandling.
4.7 Hvordan innføre usikkerhet som styringsparameter?
Det finnes et utall av metoder og teknikker for behandling av usikkerhet i
prosjekter. Vi har beskrevet mange av dem i scenario og simulering.
Innledningsvis pekte vi på bedriftenes manglende evne til å håndtere
usikkerhet i prosjekter som motivasjon for diskusjonen rundt usikkerhet
som styringsparameter. Problemet er ikke å anvende riktige teknikker i
usikkerhetsbehandling, men mer grunnleggende, å bruke teknikkene riktig
i rett sammenheng, samt å kunne tolke resultatene. I Statoil, Hydro og
Telenor understreket våre kontaktpersoner at det er et bevisst forhold til
usikkerhet som er det største problemet. I tillegg trengs det et rammeverk
for implementering av strukturert usikkerhetsbehandling /8/. Til sist må
vi ikke glemme at usikkerheten skal kommuniseres, og til det trengs et
4-14
felles begrepsapparat. I Hydro brukes kakediagrammer og enkle
influensmatriser til usikkerhetskommunisering. Det er kanskje første steg
i en læringsprosess. Ved bevisstgjøring, strukturert behandling og
kommunisering av usikkerhet vil teknikker og metoder kanskje bli brukt
på en annen måte.
Implementering
av strukturert
usikkerhetsbehandling
Bevisstgjøring ved
læringsprosess
Kommunisering
av usikkerhet
v.h.a.
begrepsapparat
Kompetansestyring
Figur 4.7.1
Sammensetning av ressursgrupper representerer ofte en usikkerhet i seg
selv. Usikkerhetskompetanse må styres der hvor den gjør størst nytte.
Slik mye av simuleringsverktøyet brukes i dag, er preget av "black-box"mentalitet. Det er ofte ikke et bevisst forhold til behandlingen av
tallmaterialet. Stokastiske verdier behandles og kommuniseres som
deterministiske. Bortsett fra en usikkerhetselite, som har mye
usikkerhetskunnskap, er behandling og kommunisering av usikkerhet for
dårlig i resten av organisasjonene.
4.7.1 Strukturert behandling av usikkerhet i prosjekter
Håndtering av usikkerhet i prosjekter må være en kontinuerlig prosess.
Usikkerhetsbilde vil forandre seg etter som prosjektet skrider frem. Med
jevne mellomrom vurderes usikkerheten i prosjektet på nytt. Det må
legges vekt på oppnåelse av aksept for usikkerheten blant
prosjektpersonellet. Denne aksepten oppnås best dersom de aktivt deltar i
behandlingen av usikkerhet i prosjektet.
Vurdering av usikkerheten i et prosjekt må gjøres etter en plan. Denne
planen vi bestå av ulike trinn som bør følges. De fleste som behandler
4-15
usikkerhet i prosjekter er enige om hovedtrekkene i denne steg for steg
planen /12 og 23/. Disse stegene er identifisering, analyse, evaluering og
kontroll av usikkerheten i prosjektet. Vi skal beskrive disse stegene
nærmere i dette kapittelet, men vil først vise med en figur omfanget av
usikkerhetsstyring.
Identifisering
Usikkerhetsvurdering
Analysering
Prioritering
Usikkerhetsstyring
Redusering
Usikkerhetskontroll
Implementering
Overvåking
Figur 4.7.1 Usikkerhetsstyring
Usikkerhetsstyringen kan deles opp i definering av usikkerhet og kontroll
av den definerte usikkerheten. Usikkerhetsdefineringen omfatter selve
kartleggingen av usikkerheten og danner grunnlaget for kontroll av
usikkerhet. Usikkerhetskontroll er basert på prinsippet om å gjøre noe
med usikkerhetene mens de er usikkerheter og ikke når de er i ferd med å
inntreffe.
Detaljeringsgraden av usikkerhetsbilde må og vurderes. Hvor nøyaktig
behøver vi kartlegge de enkelte usikre parametre? Lichtenberg
introduserte for 30 år siden en metode for å kontrollere usikkerheten i
prosjekter. Denne metoden er blitt videre utviklet i årene som har gått.
Metoden starter med å konstruere hele usikkerhetsbildet i grove detaljer.
Den detalj med størst usikkerhet detaljeres så videre i den hensikt å
redusere den totale usikkerhet ved å skaffe seg mer informasjon. Denne
prosessen fortsetter trinn for trinn til usikkerhetsbilde er akseptabelt.
Målsetningen med usikkerhetsbehandlingen må klarlegges av aktørene før
arbeidet setter i gang. Et eksempel på en målsetning er gjengitt nedenfor.
Målsetningen stammer fra utbygningen av Gardermobanen hvor
Prokonsult var med som konsulent på usikkerhetssiden.
• Identifisere områder med potensiale for reduksjon av kostnader og
tidsforbruk uten at det går for mye ut over de overordnede
suksesskriterier som prosjektet skal måles opp mot.
4-16
• Å bevisstgjøre alle prosjektdeltakerne om hvor usikkerheten ligger i
prosjektet.
• Identifisere viktige usikkerhetsområder og foreslå tiltak som kan
redusere usikkerheten.
Identifisering av usikkerhet
Målsetningen med dette trinnet i prosessen vil være å kartlegge de
faktorer som i størst grad kan påvirke prosjektets lønnsomhet og
gjennomføring. (Statoil betrakter i tillegg faktorer som påvirker HMSmålene til prosjektet.) Vi ønsker å få et bilde av den usikkerheten
prosjektet er eksponert for. Dette bildet skal ikke være et bilde noen få
eksperter i prosjektorganisasjonen sitter inne med. Bildet må deles med
resten av organisasjonen. Denne delingen av usikkerhetsbilde oppnås
dersom nøkkelpersoner i prosjektteamet dras med i
usikkerhetsbehandlingen fra starten av.
Sammensetningen av gruppen for behandling av usikkerhet er en meget
viktig oppgave. Gruppen bør være satt sammen av forskjellige typer som
utfyller hverandre. En nøytral person fra bedriften eller utenfra tar
ledelsen over prosessen. Denne personen bør ikke ha en sterk tilknytning
til prosjektet. Dette for å unngå bruk av en forutinntatt person som
allerede har bestemt seg for hvordan en del av prosjektets
usikkerhetsbilde ser ut. En sterk person som hele tiden får igjennom sitt
syn vil være et annen måte å skade prosessen på. Sammensetningen av
en slik gruppe gir muligheten for en betydelig usikkerhet i prosjektet.
Denne usikkerheten må og tas hensyn til videre i prosjektet.
Når gruppen er dannet samler denne seg for å gå gjennom en
brainstorming. Brainstormingen har til hensikt å få frem alle tanker som
gjelder usikkerheter rundt prosjektet. Vurderinger av fremkomne forslag
evalueres senere. Brainstormingen må ikke begrenses for mye, men det er
en ide å sette opp en matrise for å få en inngående vurdering av alle
områder som kan medføre usikerhet for prosjektet. Vi har vist en utfylt
matrise i fig. 4.7.2.
De forskjellige parametre som kommer frem i prosessen bør i størst mulig
grad være uavhengige. Med dette mener vi at forandring i en parameter
bør ikke føre til at en annen parameter automatisk forandrer seg. Neste
steg i prosessen vil dermed bli forenklet når en slipper å ta hensyn til
korrelasjon i eventuelle modeller. De stikkord om usikkerhet en er
kommet frem til i matrisen ovenfor må da korrigeres for dette. Parametre
med samme usikkerhetskilde gis et nytt stikkord som dekker dem alle.
Dette kan gjøres av gruppen etter brainstormingen er ferdig. Dermed får
en mulighet for å strukturere arbeidet som er gjort mens det enda er ferskt
i minne. Samtidig må en gå kritisk gjennom de stikkord som er kommet
frem. Stikkord som anses å ha liten betydning fjernes, men det er viktig å
vente til brainstormingprosessen er gjennomført. Resultatet fra
brainstormingprosessen inneholder ofte mellom 30 og 50 forskjellige
4-17
parametre. Etter en gruppering av parametrene står vi kanskje igjen med
10 til 20 parametre. Vi har vist nedenfor hvordan matrisen kan se ut etter
grupperingen er gjennomført.
Teknisk trend
Utviklingspolitikk
Teknisk kunnskap
Godkjennelse/aksept
Miljø
Arbeidsmarkedet
Myndighets politikk
Kunder
Leverandører
Distributører
Nøkkelpersonell
Ambisjonsnivå
Moral
Generell økonomi
Prosjektstyring
Prosjektprioritet
Kontraktører
Prosjekt budsjett
Årsbudsjett
Figur 4.7.2 Usikkerhetsmatrisen
Med tanke på de neste steg bør usikkerhetsparametrene også beskrives
som interne eller eksterne. De interne parametrene vil være de hvor
organisasjonen i stor grad kan påvirke utfallet selv, som f.eks.
prosjektgjennomføring eller driftsfase. De eksterne paramtre er de
parametre som organisasjonen ikke sitter med kontroll over selv. Dette
kan være f.eks markeds- eller valutaforhold. Selv om en ikke kan gjøre
noe aktivt for å endre de eksterne parametre, må de tas med videre i
prosessen.
Usikkerhetsanalyse
Usikkerhetsanalysen har til hensikt å studere de usikre parametre som er
avdekket i identifiseringsfasen. Statoil setter som mål å kvantifise en
størst mulig grad av av usikkerhetene. I en tidlig fase kan dette være
vanskelig og de sier seg fornøyd med en kvalitativ gradering. En
usikkerhetsanalyse vil være forskjellig alt etter hvor i prosjektet en
befinner seg. Etter som prosjektet skrider frem og mer informasjon blir
4-18
tilgjengelig vil det bli lettere å kvantifisere usikkerheter samtidig som
usikkerheten avtar.
Scenarioteknikken kan benyttes til å sette opp fremtidsbildet ut fra ulike
utfall av usikkerheten. (Scenarioteknikken er beskrevet i kap 6).
Strategier og planer kan legges ut fra et av scenarioene, men tar og hensyn
til at de andre kan inntreffe. Hensikten med dette er å gardere seg best
mulig mot de usikkerheter som kan inntreffe. Telenor benytter seg av få
forskjellige scenarioer. De fokuserer på de to største eksterne
usikkerhetsområdene også kalt drivkreftene. Scenarioer lages ut fra den
kombinasjon utfallene av drivkreftene vil ha på prosjektet. Figuren under
viser de de fire forskjellige typene utfall vi kan få
Økonomisk utvikling
Moral
Figur 4.7.2 Utvikling i verden
Futura International tegner opp tre forskjellige scenarioer for hver enkelt
usikkerhet. Et forventet scenario som kalles planleggingsreferanse, et
scenario av et bedre utfall og et av et verre utfall. De nevner fire viktige
poeng ved å gjennomføre en scenarioanalyse
• Gruppedeltakerne får høre forskjellige profesjonelle meninger om de
enkelte usikkerhetene og utvikler en felles forståelse for dem.
• Gruppen utfører en omfattende diskusjon av alle usikkerheter.
• Historiske data kan benyttes på en mer kontrollert måte dersom
planleggingsreferansen er fornuftig definert, selv om prosjektet er
veldig usikkert eller helt nytt.
• Diskusjonen av usikkerhetene rundt planleggingsreferansen avdekker
ofte nye ideer eller til nå ukjente usikre områder.
4-19
Ut fra disse scenarioene lages det overordnete planer for prosjektet. Disse
kan være i form av budsjett og/eller tidsplaner. Prokonsult benytter seg
av suksessivprinsippet (beskrevet i kap.3)for å utarbeide planene.
Ut fra det arbeidet som er gjort med identifisering og analysering av
usikkerheten har vi dannet et usikkerhetsbilde som er kvantifisert etter
beste evne. Vi har så godt som mulig satt tall på de usikkerhetene vi
kjenner til. Neste steg vil nå være å sette opp en prioritetsliste for de
viktigste usikkerhetene. Statoil benytter seg av en «ti-på-topp liste» over
de største usikkerhetene. Her føres de største usikkerhetene opp. Det
behøver ikke nødvendigvis være akkurat ti usikkerheter i denne listen.
Hensikten er å gi en oversikt over de største usikkerhetsområdene.
Prioritet beregnes normalt som produktet av sannsynlighet for hendelse
og konsekvens av hendelse. Listen beskriver og om usikkerheten er
kontrollerbare eller om den i det minste delvis kan kontrolleres.
Aktivitene i den overordnete tidsplanen gis en kritikalitesfaktor ut fra
sannsynligheten for å bli kritisk aktivitet. Den kritiske sti vil forandre seg
etter de utfallene vi får på den enkelte aktivitet. Her kan enkle
dataprogram benyttes for å få frem de mest kritiske aktiviteter.
Usikkerhetskontroll
Usikkerhetskontrollen har som oppgave å ta hensyn til den registrerte
usikkerheten i prosjektplanleggingen og oppfølgingen. Fokus settes på de
største usikkerhetene som er registrerert i en ti-på-topp liste. Vi vil få en
forandring i usikkerhetsbilde etter hvert som prosjektet skrider frem. Det
er da viktig å oppdatere usikkerhetsbildet slik at det organisasjonen sitter
med tilsvarer det reelle usikkerhetsbildet. Nye usikkerheter kan oppstå,
usikkerheter vi ikke tenkte på i startfasen. Dette vil være typisk for lengre
prosjekter. Ta for eksempel øst-vest forholdet. Ingen klarte å forutse den
forandring som skjedde med rot i det gamle Sovjet. Slike element vil
klart påvirke usikkerhetsbildet til et lengre prosjekt. I tillegg er det mulig
å overse usikre områder i startfasen som en oppdager senere.
Første steg for å kontrollere usikkerheten vil være et forsøk på å redusere
risikodelen av usikkerheten vi vet eksisterer. Rook /12/ deler
behandlingen av risiko i tre forskjellige strategier:
• Unngå risikoen (f.eks å redusere funksjonalitetskravene.)
• Overføre risikoen til andre (f.eks. å kjøpe forsikring.)
• Kontrollere risikoen innen rammen av prosjektet
Redusere risikodelen av usikkerheten
De to første punktene tar for seg hvordan risikoen kan reduseres for egen
organisasjon. Av disse tar det første punktet for seg hvordan en kan
unngå den risikoen som allerede er til stede. Løsningen er som oftest ikke
å behandle usikkerhetene på en defensiv måte. Det kreves aktiv handling
for å unngå risikoen og utnytte mulighetene. Et prosjekt som hadde klart
4-20
å unngå all usikkerhet ville hatt en mindre avkastning enn et prosjekt som
aksepterer usikkerheten og kontrollerer den. Mulighetene for fortjeneste
ligger i å utnytte usikkerheten til egen fordel.
Dersom konsekvensen av en usikkerhet og sannsynligheten er for høy for
organisasjonen ,må risikoen overføres til andre. Eksempel på dette er
Norwegian Contractors bygging av Sleipner plattformen. Selskapet hadde
kjøpt forsikring på grunn av konkurs dersom plattformen ble ødelagt
mens de var ansvarlige. Nå viser det seg i ettertid at forsikringen
muligens ikke dekker de feil som ble gjort i organisasjonen. Dette kan
medføre konkurs for selskapet og muligens en del av Aker konsernet som
eier NC. Med slike konsekvenser er det absolutt nødvendig å overføre
risikoen til andre selv om det muligens ikke har vært vellykket i dette
tilfellet.
Ut fra definisjonen på usikkerhet som fokuserer på informasjonsgapet vil
et naturlig steg være å innhente mer informasjon om de viktigste usikre
områder. Statoil utpeker ansvarspersoner som skal identifisere og
iverksette forbedringstiltak med hensyn på informasjonskvalitet,
koordinert med ansvarlig for konsekvenser av mulige utfall. Prokonsult
utfører en brainstorming i gruppen. Resultatet blir aksjonsplaner for å
følge opp de viktigste usikkerhetene. Disse aksjonene har et videre
omfang enn bare å samle inn informasjon. Aksjonen kan f.eks være av
typen: "Sikre at behovet for kvalifisert personell blir oppfylt."
Kontrollere usikkerheten innen prosjektet
Kontroll av usikkerheten i organisasjonen er en prosess som pågår fra
vurderingsstadiet. Det er ikke gjort over natten å få folk til å forstå
usikkerheten i prosjektet. For å hjelpe til å få et bevisst forhold til
usikkerhet er det nødvendig med kjøreregler i kontrollfasen. Prosedyrer
for usikkerhetsbehandling og rapportering må lages og tas i bruk. Et
usikkerhetsregister vil her være et godt utgangspunkt. Her lagres all
vesentlig informasjon og analyser oppdateres med jevne mellomrom.
Nye tallmaterialer implementeres i eksisterende planer.
Usikkerhetsregisteret er beskrevet i kapittel 4.4.
Overvåking av usikkerheten er viktig. Statoil har parametrene på ti-påtopp listen som fast post på ukemøtene. Hver måned utarbeides en
statusrapport som beskriver et oppdatert usikkerhetsbilde. Etter hvert
som prosjektet skrider frem vil det være ønskelig å utføre en ny
identifisering og analyseprosess på grunn av de forandringer vi må anta
har skjedd i prosjektets omgivelse og internt i prosjektet. En slik analyse
bør starte med en ny brainstormingprosess for å søke å identifisere nye
usikre områder. Hydro gjennomfører flere gjennomganger av
usikkerhetsbilde i prosjekter. De starter fra begynnelsen med
brainstorming, kjører analyse og lager aksjonsplaner for de største
usikkerhetsområdene. I flere prosjekter er prosessen kjørt 3 ganger i løpet
av prosjekttiden. Her er ikke driftstiden medregnet. Leverandører er
trukket inn i prosessen for å få et best mulig resultat og og for å oppnå en
4-21
kommunikasjon av usikkerheten til leverandør. Etter en slik prosess vil
deltakerene sitte igjen med omtrent det samme usikkerhetsbilde. Å ha
samme oppfatning og forståelse av usikkerheten er veldig viktig for å
klare å styre prosjektet under den usikkerhet som eksisterer.
Kommunikasjon av usikkerheten innen prosjektet er et av de viktigste
kriterier for å innføre usikkerhet i styringen av prosjekter. Carl Andreas
Holm i Hydro sier dette er en av største fallgruvene for prosjekter som
opererer under stor usikkerhet.
4.7.2 Innføring av begrepsapparat for usikkerhet
Begrepsapparatet innen usikkerhet er og har vært kilde til mange
misforståelser. En del av misforståelsen har trolig oppstått som en følge
av den utstrakte bruken av engelsk terminologi i sentrale fagmiljøer innen
området. Denne terminologi har i tillegg vært utsatt for fri oversettelse. I
tillegg medfører usikkerhet og prosjektarbeid utstrakt kommunikasjon
mellom faggrupper som ingeniører og økonomer. Både innad og mellom
disse gruppene vil det være en forskjellig oppfatning av usikkerheten. I
tillegg har de enkelte gruppene forskjellige mål for sine analyser,
vurderinger etc.
!!!!!!!
?????
Utvikling av felles
begrepsapparat
Figur 4.7.3
PS 2000 jobber med utviklingen av et felles begrepsapparat innen
prosjektstyring. De peker på at ord og begreper ikke er entydige.
Hvordan et ord eller begrep oppfattes er avhengig av den enkeltes
ervervede kunnskaper som igjen består av opplevde erfaringer og innlært
teori. I tillegg etableres et individuelt bruksmønster som resulterer i
personavhengige oppfatninger av et ord eller begreps betydning.
Hensikten med et begrepsapparat er å forbedre kommunikasjonen innad i
organisasjonen og utad mot leverandør og kunder. Utviklingen innen
prosjektstyring går mot økt tverrfaglig samarbeid. Dette krever en felles
forståelse av usikkerhets- og andre prosjektrelaterte definisjoner og
begrep.
Poenget med å utvikle et begrepsapparat vil ikke være å utvikle et beste
apparat, men at organisasjonen samler seg om det begrepsapparat som
etableres. Begrepsapparatet danner plattformen for den kommunikasjon
4-22
som foregår både i organisasjonen og utad. Uten en slik felles plattform
vil kommunikasjonen lide av et seriøst handikap.
PS 2000 har som et mål å utvikle felles forståelse for sentrale ord og
begreper som benyttes i prosjekter. De tar hensyn til at ord og begreper
kan ha flere hensiktsmessige definisjoner avhengig av bransje og den
sammenheng det brukes i. Definisjoner av begrep og ord settes inn i en
prosjektmodell som alle bransjer og fagområder kan identifisere seg med.
Ingen skal "påtvinges" noen definisjon av usikkerhet, men orienteres om
hvordan andre definerer usikkerheten. Av en slik orientering kan
organisasjonen se hvordan samarbeidspartnere og konkurrenter definerer
de enkelte begrep. Kanskje viser det seg at konkurrentens definisjon er
mer passende for egen organisasjon og definisjonen forandres.
Tettere samarbeid mellom aktørene i prosjekter krever en felles plattform
å jobbe ut fra. En felles forståelse eller forståelse av den enkeltes
oppfatning av ord og begrep vil danne en slik plattform. Samarbeid vil i
seg selv utvikle en forståelse for den enkeltes oppfatning av ord og
begrep. Imidlertid er dette en kostbar måte å utvikle en forståelse av den
enkeltes begrepsapparat på. I startfasen, når prosjektorganisasjonen er ny
og lite samkjørt, skjer de største forpliktelsene til prosjektet (beskrevet i
kap. 3). Beslutninger tas som er avgjørende for prosjektets lønnsomhet.
Misforståelser har lett for å oppstå og kan få alvorlige konsekvenser for
prosjektet. Sammenkomster mellom personell i prosjektorganisasjonen,
kunde og etterhvert leverandør bør gjennomføres i faser hvor nytt
personell kommer inn. I startfasen utføres ofte en brainstorming av
usikkerheten. En slik sammenkomst bør i tillegg til å fokusere på
usikkerheten også ta for seg viktigheten av et felles begrepsapparat. Et
felles begrepsapparat eller forståelse av den enkeltes begrepsapparat
utvikles i den diskusjon gruppen gjennomgår.
4.7.3 Læringsprosessen
Hva er en læringsprosess? Hvor starter den? Hvem starter den? Her
finnes ingen fasitsvar. En lærende organisasjon kan ikke konstrueres over
natten. Ny kunnskap kan heller ikke "installeres" i løpet av kort tid. Hva
ville skjedd hvis statistikken ble oppfunnet i går og vi sendte
organisasjonens personell på tre dagers kurs for lære dette. Deretter ble
de bedt om å anvende den nye kunnskapen. Etter noen måneder ville alle
konkludert med at statistikken ikke svarte til forventningene, og deretter
sett etter andre løsninger. Konklusjonen er at læringsprosessen er en
modningsprosess, og at usikkerhetskunnskap må innarbeides i
organisasjonen over tid. Vi vil nå beskrive sentrale elementer i en
læringsprosess /32/. Læringsprosessen skiller mellom den menneskelige,
mentale prosessen og organisasjonen. Vi vil beskrive hvordan samspillet
mellom mennesket og elementer i organisasjonen kan bedre usikkerhetsforståelse og behandling.
4-23
Læringssyklusen: menneskelig endring
Vellykket lagarbeid oppstår alltid over tid. Rosenborg ble gode gjennom
utvikling av fotballkunnskap som ble satt i system. Laget har en spillestil
som alle spillerne forstår og samarbeider om. En usikkerhetselite kan
ikke samarbeide med resten av organsiasjonen når det ikke eksisterer en
felles forståelse av usikkerhet som kan settes i system.
Holdninger
og tro
Område for
vedvarende
endring
Forståelse/
følsomhet
Ferdighet
og evne
Figur 4.7.4
De beste organisasjonene, hvor en gruppe av mennesker som jobber som
en helhet og som over tid utvider sin kapasitet til å nå felles ønskede mål,
er lærende organisasjoner. Det må med andre ord være en interesse og et
ekte ønske om bedre usikkerhetskunnskap som danner grunnlaget for
læringsprosessen.
Nye ferdigheter: Når vi er i stand til å gjøre ting vi ikke kunne gjøre før,
er det et bevis på at læringssyklusen virker, det læres. Ferdigheter og
evner som karakteriserer en lærende organisasjon faller naturlig i tre
kategorier:
• Streben: Individets og gruppens kapasitet og vilje til endring og
orientering mot det de bryr seg om. Vilje til usikkerhetskunnskap.
• Refleksjon og konversasjon: Kapasitet til å reflektere og konversere
over antagelser og utviklingsmønster individuelt og i grupper. Det å
lytte til andre er en forutsetning.
• Felles begreper: Kapasitet til å uttrykke en felles forståelse for
synspunkter og systemer. Hva slags usikkerhet opplever dette
prosjektet? Hvordan påvirker usikkerheten prosjektet og vice versa?
Ny forståelse og følsomhet: Når vi over tid utvikler nye ferdigheter og
evner, endres også vår forståelse for underliggende strukturer og
drivkrefter. Det blir lettere å identifisere de grunnleggende årsaker til
hendelser, adferd og uttalelser. I gruppesamtaler utvikles det en totallytting, hvor det ikke bare lyttes til hva enkeltpersoner sier, men den
helhetlige meningsutveksling som alle bidrar til og som danner en
4-24
helhetlig mening. Det er f.eks. vanlig at andre i en gruppesamtale
uttrykker det en selv er i ferd med å si.
Utvikling av felles forståelse gir seg utslag i en felles visjon eller ånd som
alle jobber etter. Vi blir mer bevisst når vi handler i henhold til visjonen
versus det å reagere på en hendelse.
Nye holdninger og tro: Gradvis vil ny forståelse gi seg utslag i ny
holdning og tro. Dette skjer seint, men representerer en endring på
dypeste nivå i organisasjonskulturen, "de antagelser vi ikke kan se".
Grunnleggende holdninger og tro er ofte ikke i overensstemmelse med
uttalte organisasjonsverdier. Slik er det fordi ledelsen bare deklarerer nye
verdier i den tro at det skal endre organisasjonskulturen i seg selv. Vi kan
spørre oss hvorfor usikkerhetsaspektet ikke har en naturlig plass i dagens
prosjektstyring? Prosjektet er jo usikkert av natur! Forklaringen ligger
ikke i deklarerte verdier, men i våre holdninger og tro. I vår del av verden
lever i den tro at en person må "ha kontroll" for å være effektiv. Innbillt
kontroll gir seg utslag i deterministisk behandling av problemstillinger og
dermed innbillt sikkerhet. For å lære må vi være villig til å vise
usikkerhet, ignoranse og inkompetanse fordi dette frigjør vår medfødte
kapasitet for nysgjerrighet, undring og eksperimentering. Dette gir igjen
en indre sikkerhet fordi vi ser at en analytisk tilnærming til alle livets
problemer ofte er feilslått. Denne sikkerheten grunner ganske enkelt på
kraften av førstehånds erfaring til mennesker med integritet, forpliktelse
og kollektiv intelligens, i kontrast til tradisjonelle organisasjonskulturer
basert på oppstykking, kompromisser, tilbakeholdenhet og frykt. Hos
Hydro fremhevet Håvard Skaldebø at en skolegang som bygger på
fasitsvar kanskje er usikkerhetskunnskapens største fiende. Muligens vil
en skolegang med problembasert læring være det viktigste bidraget til en
usikkerhetslæringsprosess.
Arkitekturen til en lærende organisasjon
Læringssyklusen er vanskelig å sette i gang. Men arbeidet med å lage en
lærende organisasjon gjøres i læringssyklusen. Læringen gir seg utslag i
organsiasjonens arbeid og aktivitet. Forutsetningene for aktivitet er det vi
kaller organisasjonens arkitektur.
4-25
Veiledende
ideer
Område for aktivitet
Organisasjonsarkitektur
Innovasjoner i
infrastruktur
Teori, metoder
og verktøy
Figur 4.7.5
Arkitekturen består av tre kritiske elememter. Vi trenger alltid "arbeidsmateriale"/ressurser for bearbeiding, det være seg elementer i et byggverk,
penger, informasjon, tid, m.m. Bearbeidingen forutsetter verktøy som
kraner, datamaskiner, matematisk teori, annen teori, m.m. Til slutt
trenger vi ideer, i form av visjoner, verdier og hensikter, om hvordan
prosjektet skal gjennomføres.
Veiledende ideer: Vestlige organisasjoner har lenge hatt fortjeneste som
veiledende ide. Samtidig har arbeidsstyrken etter hvert fått tilfredsstillt de
grunnleggende behov i Maslows behovspyramide. Hengivenhet og
forpliktelse til arbeidet krever i dag en høyere mening med arbeidet enn
økonomisk gevinst og fysisk overlevelse. Veiledende ideer må derfor i
større grad avspeile behov høyere oppe i pyramiden; selvrespekt og
selvrealisering. Som en følge av dette må veiledende ideer være preget av
filosofisk dybde. På 60- tallet var det et ustoppelig rullebånd som var
veiledende ide. I det siste har begreper som total kvalitet og
reengineering blitt populære. BOHICA ( "bend over, here it comes
again!" ) er et beskrivende uttrykk for slike nye filosofi-trender som
kommer med jevne mellomrom. De feier over organisasjonen og
forsvinner gjerne like fort som de kom. Når slike begreper blir
veiledende ideer slår de ofte tilbake mot organisasjonen, mot sin hensikt,
når tidene forandrer seg. Et rullebånd som aldri stopper er en misslykket
filosofi i dag når markedet krever kvalitet. Det er likevel svært vanskelig
å skifte ut indoktrinerte filosofier når de er blitt en del av organsiasjonens
holdninger og tro. En veiledende ide må derfor være "slitesterk og eviggyldig". Den må kunne romme en prosess hvor mening og uttrykk endrer
seg etterhvert som folk reflekterer, diskuterer og anvender ideene i
beslutnigstaking og aktivitet. MIT Center for Organizational Learning gir
følgende perspektiv på veiledende ideer som ledelsesfilosofi. Disse
ideene er innbyrdes beslektet og støtter seg på systemperspektivet.
• Helhetsperspektivet ser forbindelser som mer fundamentalt enn ting.
Helheten er grunnlaget for delmengder. Vi trenger ikke å skape
innbyrdes slektskap og sammenhenger, verden er allerede innbyrdes
4-26
forbundet. I vesten ser vi faktorer som uavhengige av helheten og gjør,
feilaktig, inngrep som bare suboptimaliserer. Usikkerhet på et område
har ofte innflytelse på andre områder, f.eks. ved at usikre ressurser gir
usikker tidsbruk.
• Fellesskapsperspektivet utfordrer oss til å se samfunnet som mer
grunnleggende enn individet. I vesten ser vi individet som
opprinnelsen til fellesskapet som omgir oss. "Menneske uavhengig av
kultur eksisterer ikke," sier antropologen Clifford Geertz. Når noen
forteller om seg selv snakker de alltid om familie, arbeid, ting de bryr
seg om og morer seg med. Hvor er da "selvet"/individet i dette
snakket? Svaret er at det ikke er en ting, men heller forbindelser til
andre mennesker og resten av fellesskapet.
• Språkets utviklende kraft ser på samhandling med "virkeligheten" som
en påvirkning av denne. En beskrivelse og debatt av virkeligheten vil
medføre endringer av vårt syn på denne, og "virkeligheten" har dermed
endret seg. En usikkerhetsdebatt vil skape en usikkerhetsbevissthet.
Et nytt usikkerhetsperspektiv er en endring i seg selv, men vil også
medføre en ny usikkerhetsbehandling.
Teori, metoder og verktøy: Hvordan kan disse veiledende ideer anvendes
meningsfullt? De må ikke trykkes ned over organisasjonen som en ny
ide, men heller introduseres som en utfordring til tidens tann. Gjennom
teori, metoder og verktøy som gjennspeiler helhetsperspektivet,
fellesskapsperspektivet og språkets utviklende kraft, vil disse ideene finne
vei inn i det daglige arbeid. Innføring av strukturert
usikkerhetsbehandling, metoder og verktøy for usikkerhetskorrelasjon og
samtalegrupper, er et lite utvalg. Det er avgjørende at verktøyene og
metodene kan behandle den helhetlige usikkerhet som prosjektet
opplever, og ikke suboptimaliserer deler av et usikkerhetsaspekt.
Samtidig må usikkerhetsbehandlingen være oversiktlig og
kommuniserbar. Det er en forutsetning at verktøyet og metoden støtter
seg til en teori for å bli akseptert og vel anvendt av brukeren. Uten teori
kan ikke brukeren vite hvilke problemstillinger verktøyet kan løse. Det er
typisk for dagens "black-box"-dataverktøyer at brukeren ikke kjenner
teorien som ligger til grunn for verktøyet. Igjen vil vi peke på det arbeid
Hydro gjør på dette området: Influenssmatriser (tab. 6.4.1)viser
korrelasjoner mellom prosjektfaktorer. Kakediagrammer viser
usikkerhetsforholdet mellom prosjektfaktorene. Dette er en enkel og
kommuniserbar fremstilling som kan anvende enkle regneprogrammer.
Neste steg er å utvikle teori og metoder som kan illustrere prosjektets
dynamikk. Kontaktpersonene våre i Hydro, Statoil og Telenor peker alle
på betydningen av å kunne forstå hvordan problemene har utviklet seg
over tid. Dagens verktøy beskriver nå-situasjonen som et statisk bilde
hvor årsakssammenhenger er mindre synlige. Usikkerhet som
styringsparameter kan kanskje bidra til å synliggjøre prosjektdynamikken
ved at den fokuserer på fremtiden.
4-27
Innovasjoner i infrastruktur: Infrastruktur er det fundament og de midler
organisasjonen bruker for å gjøre ressurser tilgjengelig til støtte i arbeidet.
I en lærende organisasjon må mekanismene i infrastrukturen utvikles og
forbedres slik at arbeiderne har ressurser som; tid, støtte fra ledelsen,
penger, informasjon, kontakt med kollegaer, o.s.v. Innovasjoner i
infrastrukturen, som skal frembringe lærende organsiasjoner, omfatter en
rekke endringer i "sosial-struktur", endring i organisasjonsstrukturen
( f eks. selvstendige arbeidsgrupper), ny arbeidsprosess, nytt
belønningssystem, informasjonsnettverk, m.m. I Japan var
"kvalitetssirklene" et tiltak for å bedre kvaliteten. Et usikkerhetsforum,
bestående av usikkerhetsinteresserte og annet nøkkelpersonell, kan være
en tilsvarende løsning i usikkerhetssammenheng. Statoil har et
usikkerhetsregister hvor usikkerhetsregistreringen er delegert til berørte
parter. Dette er en endring i usikkerhetsbehandlingen, med nye
ansvarsområder for personell. I de siste tyve årene har det vært en
evolusjon i Shell på verdensbasis gjennom programmet "planlegging som
læring". Evolusjonen omfatter et bredt område av verktøy og metoder,
som scenario og system-modellering. Dette har gitt en ny forståelse av
planleggingens rolle som en infrastruktur for økt læring i organisasjonen.
Planlegging er ikke lenger primært en personal-oppgave som skal
frembringe et riktig svar, men en prosess hvor også ledelsen deltar og
utvikler ny forståelse og holdninger til bedriften, markedet,
konkurrentene, m.m. Shell har i denne perioden utviklet seg fra å være et
av de svakeste til kanskje det sterkeste oljeselskapet på verdensbasis. De
er flinke til å reagere på skiftende omgivelsesbetingelser, ved fleksible
raffenerier, produksjon og handel. I Shell er læring en vedvarende
prosess.
Oppsummering:
Uten alle tre elementer kollapser arkitekturen, og organisasjonen kan ikke
starte læringsprosessen. Uten veiledende ideer er der ingen visjon eller
hensikt med handlingene. Uten teori, metoder og verktøy kan det ikke
utvikles nye ferdigheter og bedre kapasitet. Uten innovasjoner i
infrastruktur har ikke ideer og verktøy noen troverdighet fordi personellet
ikke har muligheter eller ressurser til å følge ideene eller anvende
verktøyet.
Læringsprosessen
Læringssyklusen og organisasjonens arkitektur utgjør tilsammen
læringsprosessen; den mentale, uhåndgripelig menneskelige utvikling og
den aktive og konkrete organisatoriske utvikling. Det er synergien
mellom disse områder som kan gi vedvarende læring og utvikling.
4-28
Holdninger
og tro
Område for
vedvarende
endring
Forståelse/
følsomhet
Ferdighet
og evne
Veiledende
ideer
Område for aktivitet
Organisasjonsarkitektur
Innovasjoner
i infrasruktur
Teori,metoder
og verktøy
Figur 4.7.6
Vi innbiller oss ofte at det konkrete er mest substensielt, mens det
ukonkrete er mindre viktig. Det motsatte er riktig. Alle elementene i
organisasjonens arkitektur kan raskt endres. Veiledende ideer byttes ut i
takt med nye ledere (BOHICAs), nye infrastrukturer dannes, og verktøy,
og metoder byttes ut med jevne mellomrom. Vi fokuserer på trekanten
nettopp fordi det er her endringer kan skje, men det betyr også at
endringene kan være kortsiktige. Læringssyklussen er til motsetning
irreversibel når den først igangsettes. Den som anvender systemtenking
slutter aldri med det. Den som handler i henhold til en visjon, forstår for
alltid skillet mellom skapende og reagerende aktivitet. Forståelse av
prosjektdynamikk avhenger av evnen til å se sammenhenger og
korrelasjoner mellom prosjektfaktorene over tid. Handling baseres på
utvikling og ikke som en reaksjon på enkelthendelser. Vedkommende
kan skille mellom antagelser og de data antagelsene bygger på, og er
dermed bevisst sin egen tenkemåte. Ut fra et systemperspektiv er altså
læringssyklussen det mest fundamentale i læringsprosessen. Likevel må
oppmerksomheten være balansert mellom trekant og sirkel.
Læringssyklusen holdes i gang ved at det jobbes med veiledende ideer,
infrastruktur, verktøy og metoder. Etterhvert vil læringssyklussen
influere på arkitekturen, forutsatt at trekanten gir rom for læring.
4.7.4 Kompetansestyring
Ofte hører vi at menneskene er vår viktigste ressurs og kompetanse anses
som en nøkkelressurs i arbeidslivet. Kompetansestyring er et viktig ledd i
å få mest mulig ut av de ressursene en har til rådighet og også her blir
4-29
kravet til effektiv utnyttelse mer og mer gjeldende. Samtidig er
utdanningsnivået blant arbeidsstokken stigende. Dette medfører en større
etterspørsel på individnivå etter oppdatering og videreutvikling av
kompetansen. Også for å kunne innføre usikkerhet som styringsparameter
i prosjekter må en kunne utnytte og styre kompetansen.
Hva er kompetanse
De fleste av oss har et forhold til begreper som kompetanse,
kompetanseutvikling og vi bruker gjerne begrep som "å gå utenfor sitt
kompetanseområde". Dette er et hyppig brukt og populært begrep både i
meningsutvekslinger i arbeidslivssammenheng og i offentlige
dokumenter. Hva som legges i begrepet er kanskje ikke alltid like klart.
Det finnes flere definisjoner, som for eksempel:
"Rett og myndighet til å foreta en viss handling eller avgjøre en viss sak;
skikkethet, berettingelse; dyktighet, brukbarhet"
kunnskapsforlagets fremmedordbok
"Competence, as a state of adaptive firness and response readiness, is the
subtained capacity of people to respond in a comittet and creative fashion
to the demands placed on them by their enviroments"
Jay Hall
Vi velger å støtte oss til en vid definisjon av begrepet kompetanse. Med
kompetanse menes anvendte og anvendbare kunnskaper, ferdigheter og
evner som har bruksverdi i arbeidslivet /29/.
Hvordan måle kompetanse
En vanlig inndeling av kompetansebegrepet er:
• formell kompetanse
• uformell kompetanse
Med formell kompetanse mener vi for eksempel utdanning og
arbeidslivserfaring, som det kan settes måltall på og som vi enkelt kan
lage en rangering eller en klassifisering av på grunnlag av eksempelvis
universitetsgrad/tittel, karaktersnitt, antall års erfaring, antall prosjekter
en har ledet/deltatt i osv.
Innen psykologien har uformell kompetanse blitt referert til som
intelligens, personlighet osv, og skal blant annet si noe om et
menneskes evne til å kommunisere, samarbeide, ta ansvar og motivere
og engasjere andre.
Uformell kompetanse er vanskeligere å rangere og sette måltall på, men
ikke mindre viktig av den grunn. Den uformelle kompetansen vil
veldig ofte i prosjektsammenheng kunne spille en minst like stor, om
ikke større, rolle enn den formelle kompetansen.
4-30
Det er utviklet flere tester for å prøve å kartlegge den uformelle
kompetansen. De mest brukte er MBTI (Myers Briggs Type Indicator)
og NEO-PI /26/. En omfattende analyse av den uformelle
kompetansen vil bestå av to typer spørrerunder:
1. Personen som skal kartlegges stilles spørsmål
2. Medarbeidere, overordnede og underordnede av personen som skal
kartlegges gjennomgår en spørrerunde.
0
Dette kalles en 360 test, men det finnes enklere versjoner som ikke er
så omfattende. Siden rundt 1985 har de fleste fagfolk innen området
vært enig om en liste med fem personlighetsfaktorer eller trekk. Under
i tabell 4.7.1 er Costa & McCrae′s beskrivelse brukt /26/.
Faktor
Navn
I
utadvendthet
II
III
overensstemmelse
grad av samvittighet
IV
V
nervestyrke
åpenhet for
erfaringer
Beskrivelse
individets grad av orientering mot mennesker og mål
(fremfor ideer og begrep)
grad av varme, tendens til å rose andre
grad av tendens til å gjøre ting riktig, følge lover og
regler
grad av tendens til engstelse og tvil på seg selv
grad av svakhet for det ukjente og uforutsigbare
Tabell 4.7.1 uformell kompetanse
Vi ser av tabellen ovenfor at det vil bli altfor snevert å bare vektlegge den
formelle kompetansen hvis en vil ha best mulig forutsetning for å
redusere nedsidepotensialet og ha størst mulighet for å kunne oppnå det
eksisterende oppsidepotensialet. Hvordan den enkelte medarbeider
fungerer i gruppesammenheng, inspirerer andre og evne til å takle
usikkerhet vil selvfølgelig ha innvirkning på prosjektresultatet.
Aktuelle nye medarbeidere får ofte den uformelle kompetansen prøvd
kartlagt gjennom intervju. Undersøkelser viser at intervjueren gjør seg
opp et inntrykk av kandidaten i løpet av de første minuttene av
spørreseansen, og bruker resten av tiden til å underbygge det inntrykket
han allerede har dannet seg. En flersidig kartlegging, som også for
eksempel innebærer en 360° test, vil være et bidrag til en bedre
kartlegging av kandidatens uformelle kompetanse.
Hvordan drive kompetansestyring
Vi ønsker å presentere kompetansestyring gjennom en kompetansekjede,
som også kan representere en modell. Den består av elementene
planlegging, anskaffelse, utvikling og utnyttelse av kompetanse. Kjeden
er vist i figur 3.6.3 /29/.
4-31
Ekstern
anskaffelse
av kompetanse
Planlegging av
kompetanse
Utnyttelse av
kompetanse
Kompetanseutvikling
Figur 4.7.3 Kompetansekjeden
Planlegging av kompetanse
I planleggingsfasen må kompetansebehovet kartlegges og måles opp mot
kompetansetilgjengeligheten. Vi får da uttrykt et kompetansegap som
prosjektorganisasjonen må prøve å fylle. En vesentlig del av
planleggingen vil være å bestemme hvilken kompetanse som skal
anskaffes internt og hvilken som skal bygges opp gjennom å utvikle
dagens ansatte. Gapet blir gjerne spesifisert i antall nye personer med
spesifiserte egenskaper som må anskaffes, enten fra basisorganisasjonen
eller i form av nyansettelser/kontrakter. Det må i kartleggingen legges
vekt både på kvalitativt og kvantitativt behov for formell og uformell
kompetanse. Bedriften vil her stå ovenfor avveininger som er knyttet til
økonomi, utvikling av organisasjonskultur og vurdering av ulik
kompetanses kvalitet.
Ekstern anskaffelse av kompetanse
Etter at prosjektorganisasjonen har kartlagt gapet mellom nødvendig og
tilgjengelig kompetanse må dette gapet prøves å fylles ved hjelp av
ekstern anskaffelse og kompetanseutvikling i egen organisasjon.
Eksterne anskaffelser av kompetansen omfatter:
• rekruttering av nye medarbeidere
4-32
• kjøp av konsulenttjenester
• samarbeid med andre organisasjoner
• temporær leie av arbeidsassistanse
Kompetanseutvikling
Når vi snakker om kompetanseutvikling mener vi den læring som foregår
internt i bedriften. Vi skiller mellom materiell læring, FoU-arbeid er
typisk eksempel, og immateriell læring. Immateriell læring henspeiler på
de menneskelige ressurser og kontakter. Herunder kommer for eksempel:
• personalopplæring
• jobbtrening
• medarbeidersamtaler og karriereplanlegging
• trainee- og lærlingeordninger
• hospitering og interne samarbeidsformer (seminarer, kvalitetssirkler,
arbeidsgrupper etc.)
Vi henviser til kapittel 4.7.3 for mer inngående gjennomgang av
læringsprosessen. Kompetanseutvikling er nødvendig for å dekke
behovet for et allerede eksisterende kunnskapsnivå eller forberede
bedriften på et forventet fremtidig behov.
Utnyttelse av kompetanse
Organisering av kompetansen vil være av avgjørende betydning for
utnyttelsesgraden. Dette kan illustreres med at vi trives med forskjellig
grad av usikre omgivelser (se fig 4.8.1). Ved kartlegging av den
uformelle kompetansen vil prosjektledelsen kunne knytte de menneskene
som trives med størst grad av usikkerhet til de arbeidsoppgavene som er
beheftet med størst grad av usikkerhet og vica versa.
Organisasjon dreier seg om utnyttelse av kompetanse. Strukturer og
prosesser legger føringer på kompetanseutnyttelsen. Dette vil være viktig
å ta hensyn til spesielt når prosjektplanleggerne står foran
prosjektorganiseringen. Det vesentlige er at strukturen bestemmer, eller
gjenspeiler, hvordan arbeidet er delt opp.
Ved rotasjon av ressurspersoner innen usikkerhetsbehandling vil
kunnskap videreformidles og det generelle kompetansenivået vil heves.
Resultatet kan bli at den samlede kompetansen utnyttes bedre.
4.8 Positive sider ved å ha et bevisst forhold til usikkerhet
Oppgaveteksten spør oss om hvilke positive sider har det å innføre
usikkerhet som styringsparameter. Vi velger å tolke dette som å se på
positive sider ved å ha et bevisst forhold til og ta hensyn til den
usikkerheten som knytter seg til de eksisterende styringsparameterne som
4-33
for eksempel tid, kostnader og til dels kvalitet, og ikke positive sider ved
å innføre usikkerhet som en egen styringsparameter.
Som vi allerede har slått fast og gjerne gjentar: absolutt ingen kan si
eksakt hva som skjer et minutt, en dag eller ett år frem i tid med absolutt
sikkerhet. Alle menneskelige forsøk involverer usikkerhet, og om vi
lykkes eller ikke vil i stor grad være avhengig av hvordan vi håndterer
den. Fremtiden er og forblir usikker. Ingen kan gjøre noe med at vi lever
i en usikker verden, men vi kan akseptere det som noe helt naturlig, det at
absolutt alle fremtidige hendelser er beheftet med en større eller mindre
grad av usikkerhet. Neste steg på veien er å ha et bevisst forhold til dette,
se potensialet og mulighetene, og det er nettopp dette, gevinstene og
mulighetene, vi vil fokusere på i dette kapittelet.
4.8.1 Felles begrepsapparat
Ved innføring av usikkerhetsbegrepet i prosjektorganisasjonen bør det
være et absolutt krav at organisasjonen utvikler et felles
begrepsapparat. Med dette mener vi ikke at innholdet og ordlyden i
definisjoner er avgjørende, men at hele organisasjonen legger den
samme betydningen i begrepene. Dette å kunne kommunisere
usikkerheten vil være med på å utvikle kompetansen til
prosjektarbeiderne, for som nevnt så mange ganger tidligere,
usikkerheten innføres ikke med begrepene, men er der allerede. Dette
begrepsapparatet vil forenkle informasjonsflyten og forbedre
kommunikasjonen. Underforstått vil et felles begrepsapparat også
være med på å minimere misforståelser.
Implementeringen av et felles begrepsapparat vil bedre forståelsen av
usikkerheten. Ved implementering må organisasjonen ha opplæring,
for eksempel gjennom etterutdanningskurs, som vil gi kunnskap om
begrepenes innhold og dermed økt forståelse for prosjektet som
arbeidsform.
4.8.2 Økt kunnskap, innsikt og motivasjon
Økt kunnskap og innsikt vil veldig ofte også resultere i økt motivasjon.
Usikkerheten kan også brukes bevisst til å motivere medarbeiderne
hvis prosjektledelsen evner å få rett mann på rett plass. Med dette
menes at mennesker trives med forskjellig grad av usikre omgivelser.
Dette er uttrykt i figur 4.8.1. Figuren forsøker å illustrere at
motivasjonen er best når graden av usikkerhet er best mulig tilpasset
den enkelte prosjektmedarbeider, som alle vil ha sin personlige
motivasjonskurve. Utfordringen for prosjektlederen vil være å
kartlegge hvor stor usikkerhet de forskjellige medarbeiderne trives
med, samtidig som de selvfølgelig prøver å gi tilbakemelding om dette
til prosjektledelsen.
4-34
motivasjon
grad av
usikkerhet
Figur 4.8.1 Motivasjon knyttet til grad av usikkerhet
4.8.3 Mer effektiv kommunikasjon
Når alle involverte i prosjektet vet hva usikkerhetsbegrepene innebærer
og i tillegg kan uttrykke den ,vil som nevnt tidligere, kommunikasjon
gå raskere og misforståelser kunne reduseres. Prosjektet som
arbeidsform innebærer ofte at flere faggrupper jobber sammen på tvers
av fagskiller. Disse fagskillene vil kunne reduseres når
prosjektorganisasjonen har et felles begrepsapparat å forholde seg til.
Dette kan være med på å sikre mot forglemmelser, det vil si at vi vet at
ting kan forandre seg og kan kommunisere dette som vil være med på å
gi en høyere kvalitet til en lavere pris. Samtidig vil forståelsen være
med på å redusere graden av overkonservatisme.
4.8.4 Bedre planleggingsgrunnlag
Den største usikkerheten finner vi i de tidligste fasene av prosjektet, og
det er også her de største avgjørelsene tas. Det er derfor spesielt viktig at
usikkerheten blir vurdert og får lov til å være en naturlig del i denne
delen av prosjektet. Som en hovedregel må vi kunne si: jo mere
informasjon, desto bedre beslutningsgrunnlag. Dette bør allikevel
utdypes, da det lett oppstår misforståelser rundt hva vi legger i
informasjon. Som eksempel kan vi si at uansett hvor mange scenarier vi
genererer får vi ingen ny informasjon, men vi får økt bevissthet og
kunnskap om mulige hendelser og utfall. Denne bevisstheten sammen
med anslag og sannsynligheten gir oss dermed et bedre
planleggingsgrunnlag, hvor vi bør ha større mulighet til å legge en best
4-35
mulig plan for prosjektarbeidet. Alle de mennesker som involveres i
prosjektet vil også få et mer realistisk bilde av det arbeidet som skal
gjøres. Dette vil igjen kunne redusere innvirkningen av subjektive
vurderinger og gjøre sitt til at avgjørelser blir tatt på et mer objektivt
beslutningsgrunnlag.
4.8.5 Bedre styringsgrunnlag
Mulighetene for å gjennomføre justeringer i planer og estimat vil være
enklere og sannsynligvis mindre konfliktfylt i en prosjektorganisasjon
som aldri er i tvil om at prosjektet er en dynamisk prosess som planlegges
og styres under usikre betingelser. Det psykologiske aspektet er viktig i
denne sammenheng, det at endringer ikke kommer som store
overraskelser, men som en naturlig del av endringer underveis, for
eksempel ny informasjon eller forandringer av forutsetningene, vil gjøre
det lettere å akseptere justeringer. Ved ikke-deterministisk
prosjektplanlegging vil prosjektplanleggeren kunne henvise til
dokumentasjon som underbygger påstander om at justeringer ikke
indikerer at noe er galt.
4.8.6 Sannsynligvis behov for mindre prosjektreserver
I dagens prosjekter er det ikke uvanlig at prosjektreservene utgjør den
største enkeltposten i kostnadsestimatet. Denne reserven legges ofte
kunstig høyt for å være på den sikre siden. Typiske eksempler er
offentlige, større prosjekter som gjerne involverer politisk prestisje og
hvor en for enhver pris ikke må oppleve budsjettsprekk. Unødvendig
store prosjektreserver resulterer selvfølgelig i unødvendig kapitalbinding,
redusert handlefrihet og konkurranseevne. Ved implementering av
usikkerheten i planleggingen og gjennomføringen vil sannsynligvis
størrelsen på prosjektreservene reduseres. Dette fordi når
prosjektorganisasjonen har akseptert at usikkerheten er en naturlig del av
prosjektet vil også behovet for overdrevne reserver for å være på den sikre
siden reduseres. Det vil videre være et bedre grunnlag for å estimere
størrelsesordenen på reservene, hvor stor usikkerhet gir større behov for
reserver og større slakk og følgelig omvendt.
4.8.7 Bedre modeller
De modellene og teknikkene vi bruker i planleggingen må ta hensyn til
usikkerheten hvis de i det hele tatt skal ha mulighet til å avspeile
virkeligheten. Som sagt så mange ganger før: dette fordi virkeligheten er
usikker. Hvis en modell bruker deterministiske verdier er
sannsynligheten for feil resultat stor. De metoder og teknikker som er
utviklet vil også kunne øke bevisstgjøringen rundt denne problematikken
ved at den tar hensyn til at vi ikke kjenner fremtiden.
4-36
4.8.8 Mer presis kontraktsutforming
Det blir i Norge og verden forøvrig inngått utallige kontrakter mellom
ulike interessenter i prosjekter. En omhyggelig analyse for å finne den
rette kontraktsstrategien vil føre til en rett fordeling av ansvar, type
kontrakt og tilbudsprosedyre for et prosjekt. For å kunne bestemme seg
for hvilken kontraktsstrategi som skal velges må prosjektledelsen ha et
bevisst forhold til prioriteringene som må gjøres mellom for eksempel
prosjektkostnader, prosjekttid og kvalitet. Den mest utfordrende
oppgaven under det å finne frem til den billigste, mest rettferdige og
upartiske kontrakten vil være å fordele usikkerheten i prosjektet.
Usikkerheten blir til en viss grad fordelt i dagens kontraktsmodeller, men
prinsippene bak fordelingene er gjerne ikke forklart. Tradisjonelt er
usikkerheten fordelt som følger /30/
• kunde til designer og kontraktør
• kontraktør til underleverandør
• kunde, designer, kontraktører og underleverandører til
forsikringsselskap
• kontraktører og underleverandører til kausjonister eller garantier
Når kontrakter skal utformes vil det være viktig å se på hvem av de
involverte partene som har best kontroll og påvirkningskraft på de
hendelsene som kan øke usikkerheten. Selvfølgelige spørsmål, etter vi
har erkjent at usikkerheten allerede er der, vil være hvem skal bære
kostnadene hvis usikkerheten ikke kan kontrolleres. Det vil videre
være nødvendig å se om godtgjørelsen står i forhold til usikkerheten.
Det som er sagt ovenfor gir oss at når usikkerheten er tatt hensyn til i
planleggingen og blir riktig representert i kontraktsutformingen, vil
dette bidra til en mer presis kontraktsutforming. Dette gjør at vi vil
kunne unngå, eller i det minste redusere antallet kotraktrevisjoner, som
vil redusere kostnadene knyttet til kontraktutformingen. Ved at
usikkerheten er tatt hensyn til i kontraktsutformingen reduseres
grunnlaget for uenigheter og vi unngår rettslig etterspill.
4.8.9 Økt bevisstgjøring
Ved å innføre usikkerhet som styringsparameter i prosjekter vil også
gjennomføringen kunne styres bedre. Styringen vil bli enklere ved at
usikkerheten blir synliggjort. Denne synliggjøringen vil følgelig føre
til økt bevisstgjøring. Det psykologiske aspektet ved
usikkerhetsbevissthet i gjennomføringen vil være et positivt bidrag til
prosjektorganisasjonen. Når prosjektarbeiderne vet at estimatene er
stokastiske, vil justeringer og avvik fra forventningsverdien være
naturlig, og ikke en indikasjon på at noe er galt eller at prosjektet er ute
av kontroll.
4-37
4.8.10 Hurtigere og mer effektiv beslutningsgang
Beslutningsgangen vil kunne effektiviseres og gå hurtigere. Dette fordi vi
gjennom scenarioanalyse har utarbeidet forskjellige strategier for de
alternative hendelsene. Både det at vi systematisk har prøvd å
identifisere og klassifisere usikkerheten gjør at vi, etterhvert som
prosjektet skrider fram, lettere vil kunne se hvor det bærer, og handle
deretter på grunnlag av de valgte strategier. En hurtigere og mer
effektiv beslutningsgang vil gi flere umiddelbare gevinster.
Beslutningsgangen henger selvfølgelig nøye sammen med
gjennomløpstiden, som vil bli viktigere og viktigere etter hvert som det
vil stilles større krav til effektivitet og at varen kan leveres til avtalt tid.
Andre gevinster av redusert gjennomløpstid vil eksempelvis være
redusert kapitalbinding og reduserte kostnader.
Prosjektorganisasjonen vil, som et resultat av en hurtigere
beslutningsgang, få en raskere frigjøring av ressurser. Omvendt vil en
få mulighet for tidligere planlegging av økt eller annerledes
ressursbruk hvis dette viser seg å bli nødvendig.
Som følge av et bevisst forhold til usikkerheten i prosjektet, vil som nevnt
ovenfor, beslutningsgangen skje hurtigere samtidig som
omstillingsprosesser vil kunne skje tidligere. Grunnen til dette er at
prosjektorganisasjonen vil oppleve en tidligere bevisstgjøring av de
forandringer som kommer under prosjektforløpet. Prosjektledelsen vil
tidligere vite hvor skoen trykker som et resultat av kontinuerlig
oppfølging av usikkerheten. Det vil representere et stort
konkurransefortrinn i et dynamisk marked å kunne redusere
kostnadene ved å foreta omstillingene i tide.
4.8.11 Avdekke muligheter for nye produkter, markeder og
forbedringer
Som nevnt tidligere vil implementeringen av usikkerhetsbegrepene, for
eksempel gjennom opplæring, kursing og dette å ha et bevisst forhold
til usikkerheten, øke totalforståelsen for prosjektet som arbeidsform og
den prosessen man er en del av. Den økte totalforståelsen vil i neste
omgang kunne avdekke muligheter for nye produkter, markeder og
forbedringer. Samtidig vil prosjektorganisasjonen kunne redusere
graden av subjektive påvirkninger og usaklighet som en følge av at
kunnskapsnivået til prosjektorganisasjonen som helhet øker.
4.8.12 Økt bevissthet på underliggende strukturelle og globale
påvirkninger
Når prosjektorganisasjonen skal kartlegge usikkerheten vil den stille
spørsmål om hva det er som påvirker oss. Det vil da være lokale og
gjerne interne faktorer som vi i stor grad har styring over og kan
kontrollere. Det som vil være like viktig å se på er de underliggende
strukturelle faktorer som vil berøre prosjektorganisasjonen og det resultat
4-38
den oppnår. Det kan for eksempel være de føringer som myndighetene
legger, eller det kan være globale påvirkninger. Hvis et prosjekt skal
gjennomføres i land hvor det ikke vil være nok tilgjengelig kvalifisert
arbeidskraft eller hvor man mangler den teknologiske kompetansen vil
dette ha stor påvirkning på prosjektresultatet. Det vil representere en stor
usikkerhet, og det kan også være avgjørende for om prosjektet i det hele
tatt lar seg gjennomføre. Dette er typiske usikkerhetsfaktorer, som for
eksempel betalingsdyktighet, religionsbarrierer og kvalifikasjoner, som
vil komme til uttrykk blant annet i en scenarioanalyse.
4-39
Metoder og teknikker for beregning, vurdering og rangering av usikkerhet
5. Metoder og teknikker for beregning, vurdering og
rangering av usikkerhet
5.1 Innledning
Usikkerhet er en del av alle prosjekter uansett hvor store og komplekse de
er. Størrelsen, kompleksiteten, forandring i planleggingsforutsetningene
osv. kan alle være årsaker til usikkerhet. I prosjektstyring er ofte de mest
alvorlige effektene av usikkerhet sagt å være:
• kostnadsoverskridelser
• tidsoverskridelser
• ikke oppnådd planlagt kvalitet
Eksempelvis kan det nevnes at av de prosjekt som ble finansiert av
Verdensbanken mellom 1974 og 1988 opplevde 63% av prosjektene
kostnadsoverskridelser og hele 88% av prosjektene ble ferdig senere enn
planlagt /30/. Noen ganger opplever man overskridelse grunnet hendelser
som selv ikke den mest erfarne prosjektarbeider vil kunne forutse. Det er
allikevel ikke dette som er den vanligste årsaken til overskridelsene, men
heller forutsetninger som kunne vært tatt hensyn til med et bevisst forhold
til usikkerheten i prosjektene. Metoder og teknikker for behandling av
usikkerheten er utviklet nettopp for å bøte på dette.
En vanlig inndeling av metodene er vist i figur 5.1.1
metoder for
behandling
av usikkerhet
kvalitative
kvantitative
analytiske
simulering
Figur 5.1.1 Metoder for behandling av usikkerhet
Kvalitative usikkerhetsanalyser har to formål: identifisere usikkerheten og
gradere usikkerheten. Analysene kan gi gevinster i form av økt forståelse
for potensielle problem samt utfordre prosjektdeltakerne til å tenke på
bedre løsninger.
Kvantitative usikkerhetsanalyser setter måltall på usikkerheten og
forutsetter ofte bruk av dataprogram. De analytiske teknikkene er "stegUsikkerhet som fremtidens styringsparameter
5-1
for-steg" metoder som baserer seg på statistisk regning med et sett
inngangsdata. Simuleringsteknikker baserer seg på at en trekker tilfeldige
tall innenfor definerte utfallsrom og regner mange ganger gjennom en
modell av problemet /7/.
I det etterfølgende presenterer vi en del sentrale teknikker/verktøy. En vil i
annen litteratur kanskje finne andre teknikker eller en av teknikkene delt
ytterligere opp til flere delnivå. Eksempelvis vil en i noen tilfeller finne at
stokastiske teknikker er forklart ved hjelp av de mange verktøyene som
finnes.
Begrepene metoder og teknikker blir ofte brukt noe om en annen, men vi
velger å se på metoder som overordnet teknikker. Også her vil en kunne
finne andre begrepsbruk på teknikkene vi har beskrevet i de etterfølgende
delkapitlene.
5.2
Trinnvisprosessen
Trinnvisprosessen er en systematisk «steg for steg» metode. Metoden
bygger på suksessivprinsippet, samtidig som det er fokusert sterkt på
planleggingssituasjonen og arbeidet i ressursgrupper. Hovedtrekkene ved
suksessivprinsippet er: /1/
• Nedbryting av problemet fra et grovt oversiktsbilde i starten til detaljer
etter behov.
• Estimering av usikre størrelser vha. subjektive vurderinger og tredoble
anslag (det tredoble anslaget består av minimumsverdien,
maksimumsverdien og mest sannsynlige verdi).
• Statistiske regneregler blir kombinert med en enkel systematikk for at
verktøyet skal kunne håndtere usikkerhet, samtidig som det skal være så
enkelt som mulig.
Suksessivprinsippet er et generelt prinsipp og kan bennyttes ved de fleste
prosjekttyper.
«Steg for steg» planleggingen er basert på møter og arbeid i grupper hvor
ressurspersoner med forskjellig bakgrunn og erfaring utfører planleggingen
i henhold til trinnvisprosessen illustrert i figur 5.2.2
5-2
2
Generelle
forhold
1
Definer
problem
3
Inndeling
struktur
6
Detaljer
4
Estimat
7
Konklusjon
5
Kalkulasjon
Evaluering
Figur 5.2.2 Trinnvisprosessen
Usikkerheten i prosjekter behandles her systematisk gjennom hele
prosessen ved at arbeidsgruppene skal være sammensatt av ressurspersoner
med den nødvendige kunnskapen og kompetansen. Usikkerheten i
estimatene blir da belyst og behandlet gjennom kvalifiserte antagelser og
bruk av sukssesivprinsippets tredoble anslag.
5.3
Beslutningstre
Når beslutningstakerne i et prosjekt står ovenfor flere alternativer kan
beslutningstre være hensiktsmessig. Dette er en grafisk presentasjon av
valgmulighetene og følgene av beslutningsalternativene. I alle situasjoner
hvor vi har flere alternativer forbundet med usikkerhet har vi følgende
karakteristika: først må beslutningstakeren ta et eller kanskje flere valg, og
avgjørelsene vil ha konsekvenser. Dette gir oss at teknikken forutsetter at
alternativene er kjent, samtidig som konsekvensene og sannsynligheten for
at konsekvensene skal inntreffe er kjent eller kan anslås.
Ved å benytte sikkerhetsekvivalente verdier i stedet for forventningsverdier
ved beregning av utfallsverdiene, kan vi bruke beslutningstre til å treffe
avgjørelser på bakgrunn av risikojusterte størrelser.
I praksis er beslutningstreet fremstilt med sirkler som representerer
hendelsespunkter og rektangler som representerer beslutningspunkter.
Disse punktene er knyttet sammen av hendelses- og beslutningsgrener.
Antall tregrener vokser eksponentiellt med problemstørrelsen. Dette kan
føre til en del praktiske begrensninger, men problemet blir redusert eller
faller helt bort ved maskinelle beregninger. Eksempel på beslutningstre er
vist i figur 5.3.3
5-3
H3
H1
B2.1
H4
B1
H5
H2
B2.2
H6
Figur 5.3.3 Beslutningstre
5.4
Konsekvensanalyse
En konsekvens er ofte definert som «et utsagn som er en logisk følge av et
eller flere andre utsagn». En analyse sies å være «klarleggelse av de
enkelte elementer i et sammensatt hele». Konsekvensanalyse er en
undersøkelse i forbindelse med vesentlige endringer, hvor formålet er å
finne virkninger som følge av de forskjellige løsningsalternativene. De
som gjennomfører en konsekvensanalyse bør være oppmerksomme på at
ringvirkninger til nærliggende funksjoner kan oppstå.
Med utgangspunkt i en grundig utført konsekvensanalyse vil de
prosjektansvarlige kunne forsterke, sikre og utnytte mulighetene i
prosjektusikkerheten samtidig som forholdene kan legges til rette for at
risikoen i usikkerheten reduseres eller at de negative konsekvensene
nøytraliseres.
Analysens detaljeringsgrad og arbeidsomfang vil være avhengig av:
• hvilket prosjektstadie man befinner seg i og hvilket grunnlag analysen
dermed bygger på
• ressurser til rådighet
• om man utfører en kvalitativ eller kvantitativ analyse
På bakgrunn av det som er sagt ovenfor kan vi si at konsekvensanalysens
hovedinnhold vil være:
• med utgangspunkt i nåsituasjonen, utarbeide en oversikt over de
endringer som vil finne sted dersom løsningsalternativene gjennomføres
• på grunnlag av endringene påvise hvilke konsekvenser som vil oppstå
5-4
5.5
Følsomhetsanalyse
Følsomhetsanalyse fungerer ved at man varierer usikre parametere i
estimatene og ser på hvordan forandringen påvirker resultatet. Resultatet
uttrykkes i nåverdi og vil være begrenset av et «mest pessimistisk resultat»
og et «mest optimistisk resultat».
En beslutningstaker vil være interessert i hvor følsom en avgjørelse for å
akseptere de estimerte prosjektvariable er, og hvor store feilmarginer
estimatene kan inneholde før en avgjørelse om å akseptere estimatene blir
uriktig. Følsomhetsanalysen kan være nyttig til dette formål. Selv om
følsomhetsanalysen ikke kan evaluere usikkerhet per se, er metoden uansett
nyttig for å kunne identifisere de variable som representerer den største
usikkerheten i prosjektet. Analysen indikerer da hvilke parametere som har
størst betydning for usikkerheten og derfor krever mest oppfølging og
kontroll.
Hovedproblemet med følsomhetsanalyser er at den behandler de enkelte
variable isolert og ser på sluttresultatet uten å se på hvordan forandringen
av en variabel påvirker de andre parameterne.
5.6
Stokastiske analyser
Stokastiske analyser overgår mange av de begrensningene andre metoder
har ved å spesifisere en sannsynlighetsfordelning for hver usikker
parameter. Videre ser analysen på effekten av de enkelte usikkerhetene
kombinert med hverandre. Resultatet av analysen er et utfallsrom hvor
sluttresultatet med en viss sannsynlighet ligger. Et viktig steg i denne typen
usikkerhetsanalyser er å estimere sannsynlighetsfordelingen til de aktuelle
enkeltprosessene og deres variable.
Tidspunktet for estimeringen vil påvirke nøyaktigheten av analysen, da
enkeltestimatene vil kunne være mer nøyaktig jo lenger ute i
prosjektprosessen en har kommet.
Metoden tar bra vare på usikkerheten i prosjektet da den, som navnet sier,
er stokastisk og dermed naturlig inneholder usikkerheten i prosjektet i form
av variansen til forventet sluttverdi.
5.7
Influensdiagram
Viten om influensdiagram kommer fra flere fagfelt.
Influensdiagramteknikken er både en metode for å illustrere og
representere valgmuligheter, og en metode for å løse problemene.
Diagrammet konstrueres ved hjelp av noder som er bundet sammen av
grener. Det er vanlig å operere med tre typer noder:
• beslutninsnoder
5-5
• hendelsesnoder (hendelse eller en variabel som beslutningstakeren ikke
har kontroll over)
• verdinoder eller målfunksjon
Knutepunktene representerer de usikre variablene i prosjektet og grenene
representerer forbindelsene i mellom variablene. Ved å bruke
influensdiagram kan en gi en bedre forståelse av og mulighet til å forklare
den komplekse årsakssammenhengen som er mellom ens avgjørelser. For å
kunne gjøre dette vil fagfolk først identifisere alle utgangspunkt,
valgmuligheter og alle konsekvenser av valgene. Et typisk influensdiagram
er vist i figur 5.7.4. I dette eksempelet er det fire variable som er forbundet
med fire grener hvor variabel D er influert av variabel A og B. Både A og
B er inputs i diagrammet fordi de ikke har noen direkte forgjengere.
Variabel C er direkte influert av variablene A og D, og indirekte influert av
variabel A og B. Variablene A, B, C og D i dette eksempelet kunne
representert hvilken som helst kvantifisert usikkerhet i en
usikkerhetsanalyse.
A
C
B
D
Figur 5.7.4 Influensdiagram
Metodene som er utviklet for å analysere influensdiagrammet antar
deterministiske funksjoner, og metoden må derfor kombineres med f.eks.
monte-carlo simulering for å beregne influensdiagram som involverer
stokastiske parametere.
Influensdiagram, som i figur 5.7.4, har sin store fordel i at de er enkle å
forstå, og er beskrivende ved problemformulering. Derfor kan
influensbasert usikkerhetsanalyse brukes av andre enn eksperter.
5.8
Kommentar til Scenarioanalyse og Simuleringsteknikker
Vi vil ikke gå inn på scenarioanalyse og simuleringsteknikker i dette
kapittelet da teknikkene vil bli behandlet inngående i kapittel 6 og 7.
Grunnen til at vi har valgt å gi en mer inngående beskrivelse av
scenarioanalyse er at den er veldig mye brukt samtidig som den sammen
med simuleringsteknikker og stokastiske analyser er de mest anerkjente
5-6
teknikkene for behandling av usikkerhet. Scenarioanalysen er også
spennende fordi den gjør bruk av veldig mange andre teknikker, som for
eksempel konsekvensanalyse, beslutningstre og influensanalyse, gjennom
prosessen. Det kan, ved riktig bruk, gi oss muligheten til å trekke ut og
gjøre bruk av de fortrinn som den enkelte teknikk har.
Videre tar teknikken hensyn til både det kvalitative og kvantitative
aspektet, og gir mulighet til en likeverdig behandling. Samtidig som det
ofte føles trygt å kunne kvantifisere usikkerheten vil planleggeren også ha
mulighet til å ta hensyn til kvalitative aspekt ved langtidsplanlegging.
Dette kan for eksempel være samfunnsverdier, politikk og lovgivning.
En annen årsak til at vi har valgt å gå nærmere inn på scenarioanalyser er at
vi har inntrykk av at de er mange uklarheter rundt bruk, innhold og
fremgamsmåte ved anvendelse av teknikken, som ofte fører til feil bruk og
resultat. Vi håper å kunne gi en oversiktlig fremstilling av teknikken i
kapittelet som følger.
Vi har også valgt å behandle simuleringsteknikker mer inngående,blant
annet fordi simuleringsteknikker også er mye brukt i scenarioanalyser.
Andre årsaker er, som nevnt ovenfor, at den er blant de mest brukte. Det
vil også være et poeng å peke på at teknikken vil bli mest hensiktsmessig
utnyttet ved en bedre kunnskap til hva en modell er og hva som er
grunnlaget for og ligger "inni" modellen. Teknikken blir også brukt i
tilfeller hvor andre med fordel kunne vært brukt. Vi ønsker å beskrive en
del problemer knyttet til bruk av simulering. Teknikken er beskrevet i
kapittel 7.
5-7
Metoder og teknikker for beregning, vurdering og rangering av
usikkerhetMetoder og teknikker for beregning, vurdering og rangering av
usikkerhet
6.
Beregning og rangering av usikkerhet i scenario
6.1 Innledning
Dette kapittelet omhandler scenario som en metode for identifisering og
rangering av prosjektets usikkerhetsaktiviteter og parametere, og danner
grunnlaget for utforming av strategier som er risiko- minimerte. Scenario
bruker mange teknikker for beregning og rangering av usikkerhet i en
trinnvis prosess. Denne prosessen vil bli nærmere beskrevet og viser
scenario som et mangfoldig og komplekst planleggings og ledelsesverktøy.
6.2
Scenario i et historisk perspektiv
"Den lyger som gir uttrykk for å vite fremtiden, selv om vedkommende
snakker sant."
Arabisk visdomsord
Scenario -konsepter og teknikker har eksistert i mer enn 2000 år og har sitt
utspring i Seneca´s skrifter og grublerier om hvordan fremtiden ville bli.
Som i mange andre vitenskaper har militæret vært ledende i utviklingen av
scenarioteknikker. Hensikten med scenario var å forutse
kamphandlingenes langsiktige mål og konsekvenser. Ved å forestille seg
mulige fremtidssituasjoner kunne det settes opp et rammeverk for
fremtidsaktiviteter. Det er viktig å merke seg at scenarioteknikker har til
hensikt å gi brukeren aktiv deltakelse i utformingen av fremtiden. På
bakgrunn av dagens situasjon utformes det strategier for å nå langsiktige
mål. Strategiene bygger på sannsynlige fremtidige hendelser og resultater.
Først på 1970-tallet ble militærets strategiske scenario-analyser adoptert av
næringslivet til systematisk planlegging. Med oljekrisen opplevde
industrien for alvor usikre omgivelsesbetingelser, og Shell startet det
omfattende programmet "planlegging som læring", hvor scenario var en
sentral metode. I ettertid har bruken av scenario blitt omfattende og
anerkjent i industrien. Metoden har vist seg å være et av de beste
instrument til strategisk planlegging i et turbulent marked. Dagens
informasjons -og media samfunn krever at industrien må forholde seg til
usikre politiske forhold og en produktbevisst opinion. Under slike
betingelser har scenarioteknikkene vist seg overlegen til strategisk
planlegging i det den kan ta i betraktning kvalitative så vel som kvantitative
aspekter.
8
usikkerhet
6.3
Usikkerhetsbetraktning ved scenario i prosjekter
Scenario defineres som følger /31/:
"Scenario prinsippet består av utvikling av fremtidige
omgivelsessituasjoner (scenarioer) og beskriver veien fra en nåværende
situasjon til disse fremtidige situasjonene."
N å tid
F r e m tid
T ils ta n d
T ils ta n d
1
T ils ta n d
2
T ils ta n d
3
U tv ik lin g
Figure 6.3.1
Alle aspekter som har innflytelse på bedriften og prosjektet danner
grunnlag for fremtidssituasjoner. Scenarioteknikkenes fortrinn som
planleggingsverktøy er mulighetene til å behandle kvalitative og
kvantitative aspekter likeverdig og på nøyaktig samme måte. Kvalitative
faktorer vektlegges, sammenlignes og rangeres sammen med de
kvantitative.
Prosjektarbeidet lever som kjent under større usikkerhetsbetingelser enn
annen virksomhet. Både målet og veien frem er et engangsforetak. For
vanlig virksomhet er det viktig å fastslå om produktene også i fremtiden vil
leve opp til kvantitative og kvalitative lov -og kunde krav, ettersom disse
gradvis endrer seg. Et kvalitativt kriterium kan være bedriftens og
produktets miljøvennlighet og kundeaksept generelt. Prosjektet kan ofte
ikke ta i betraktning slike utviklingstrekk da det ikke finnes erfaringsdata
på et produkt som ennå ikke er utviklet, og kriteriumene kan endre seg
underveis. Usikkerheten i scenarioet kan illustreres med "scenario-trakten"
/31/ i Figur 6.3.1. Prøver vi å projisere prosjektparametere inn i fremtiden
vil utviklingsmulighetene øke med tidshorisonten.
9
usikkerhet
s1
a
s2
b
T id
N åtid
F rem tid
s1 og s2 : S cenario av m ulige frem tider
a : uventet hendelse
b: beslutningspunkt
Figur 6.3.2
Bedrifter er påvirket av faktorer som marked, teknologi, konkurranse,
infrastruktur, lover, standarder, kontrakter og økonomi. Disse faktorene
inngår som grunnlagsmateriale i scenarioteknikkene og kan projiseres et
par år inn i fremtiden uten at de forandres nevneverdig. Når faktorene
projiseres lenger inn i fremtiden blir usikkerheten knyttet til disse større og
antall alternative fremtidssituasjoner øker dramatisk.
Scenarioanalyser i prosjekter har ofte vist seg å gi feil resultat. PS2000
peker på kommunikasjonssvikt mellom metodeutviklere, metodeanvendere
og beslutningstakerne som en årsak til dette i usikkerhetsbehandling
generelt. Metodeutviklerne lager til dels for dårlige modeller og
metodeanvenderne og beslutningstakerne har for dårlige kunnskaper om
modellenes teorigrunnlag til å kunne anvende disse tilfredsstillende. Det er
likevel viktig ikke å stirre seg blind på metoder og modeller men heller bli
bevisst selve problemets grunnleggende usikkerhet. Modellresultatene skal
ikke være et beslutningsgrunnlag men heller et beslutningshjelpemiddel.
Dette underbygges av Reibnitz /31/ som påpeker at langtidsplanlegging
bør:
• være basert på alternativer og variasjoner.
• identifisere positiv og negativ usikkerhet på et tidlig stadium
• ta hensyn til relevant ekstern informasjon fra den politiske, sosiale og
økonomiske arena.
• bruke prognoser som rettledende, og ikke sikker, informasjon.
I scenarioanalysen er identifisering av eksterne drivkrefter og en
konsekvensanalyse viktige for strategisk planlegging. Her avdekkes
muligheter og risiko raskt, og optimale tiltaksaktiviteter planlegges. Dette
gir scenarioanalysen gode forutsetninger for å ta i betraktning usikre
omgivelsesbetingelser. PS 2000 /8/ og Jacob Berland i Telenor peker også
10
usikkerhet
på at mange scenarioer i industrien ikke er reelle. Analysens resultater
fremstår i scenario- form, men scenarioprosessens prinsipper er ikke fulgt
tilfredsstillende ved utarbeidelsen av scenarioen. Dermed bygger analysen
for mye på gjetninger og antagelser som ikke er grundig analysert. Alt
dette, i tillegg til scenarioenes feilslåtte resultater i prosjekter, underbygget
en voksende mistanke om at scenario som metode ikke blir brukt riktig.
Vi vil i det neste beskrive scenarioprosessens grunnleggende prinsipper.
Disse bygger på boken Scenario Techniques av Ute von Reibnitz /31/, og er
en grov trinn- for- trinn beskrivelse. Prosessen har tilsvarende oppdeling i
annen litteratur. I hvert trinn foretaes det inndelinger,vurderinger,
rangeringer og utvelgelse av de viktigste prosjekt-parameterne. På denne
måten identifiseres og minimaliseres usikkerheten suksessivt i det analysen
alltid går videre med de sikreste og mest stabile kombinasjonene av
parameterne.
6.4
Måling, vurdering og rangering av usikkerhet i
scenarioprosessen
Identifisering av drivkrefter og konsekvensanalysen er som nevnt av de
viktigste prinsipper i scenarioprosessen. Scenarioer utarbeides på bakgrunn
av utvelgelse og behandling av bediftsrelevant informasjon. I prosessen
brukes det flere kvalitative og kvantitative teknikker, slik at
usikkerhetsberegningene i scenarioen ikke kan begrenses til noen få
allmengyldige teknikker. Beregning av usikkerhet i scenarioer er derfor en
mangfoldig oppgave.
U s ik k e r h e t i
S c e n a r io p r o s e s s e n
Metoder/Teknikker for måling og rangering av usikkerhet
Metode/Teknikk
i scenarioprosessen
Kvalitativ
Type titleKvalitativ
here
Kvantitativ
Kvantitative
Type title here
Analytisk
Simulering SimuleringAnalytisk teknikk
Analytisk
teknikk teknikkKvalitativ rangering
Analytisk teknikk
av aktiviteter og parametere
Hendelsestre
Hendelsestre
Hendelsestre
Hendelsestre
Figur 6.4.1 Teknikker for usikkerhetsbehandling
Ute von Reibnitz /31/ beskriver scenarioprosessen i åtte trinn:
1. Oppgaveanalyse/problemanalyse
11
usikkerhet
2. Influensanalyse
3. Projeksjon
4. Gruppere alternativer
5. Scenario fortolkning
6. Konsekvensanalyse
7. Analyse av uønskede hendelser og kriser
8. Fra scenario til strategi
6.4.1 Oppgaveanalyse/problemanalyse
Målet med dette trinnet er å analysere den nåværende situasjonen i
bedriften. Styrker og svakheter ved prosjekter og prosjektorganisasjonen
blir analysert, og fremtidige problemområder blir definert. Problemene
fremkommer på bakgrunn av allerede eksisterende bedrifts/prosjekt-mål og
strategier. Problemene blir deretter formulert som spørsmål. De viktigste
spørsmålene er:
Hva er
1. det verste som kan skje?
2. det beste som kan skje?
3. drivkreftene som påvirker prosjektet mest?
Andre spørsmål kan være:
Hvordan kan vi
1. utnytte endringer i samfunnets verdisyn?
2. lære av kundene våre, og bli bevisst kundebehov?
3. integrere kundene i innovasjonsprosessen?
4. profittere på økonomisk utvikling?
5. samarbeide med konkurrenter?
Det er ikke meningen å besvare spørsmålene umiddelbart, men bare å
identifisere fremtidige problemområder og drivkrefter. En besvarelse av
spørsmålene allerede nå er selvfølgelig mulig, men vil gjerne være preget
av fortidshendelser. Dette er et problem i scenario, gjerne fordi det oppstår
utålmodighet med å besvare spørsmål som virker lette. Hensikten er å
bringe inn fremtidsperspektiver og alternativer som ikke bygger for mye på
fortiden. Først i konsekvensanalysen besvares spørsmålene.
Drivkreftene:
Drivkreftene viser seg nesten alltid å ha størst innflytelse på scenarioet.
Disse parameterne kan ikke kontrolleres, men har stor innvirkning på
prosjektet. Politikk og teknologisk utvikling er typiske drivkrefter.
Spørsmål 1 og 2 gir ofte svaret på spøsmål 3. Hvis ikke drivkreftene
identifiseres og innarbeides blir scenarioet sannsynligvis feil.
Scenario tidshorisont:
12
usikkerhet
Det må videre bestemmes en scenario tidshorisont. Tidshorisonten vil
selvfølgelig variere for de ulike prosjekttypene. Et off-shore prosjekt tar
gjerne seks år fra idè til driftsstart. Utvikling av et dataprogram, fra idè til
salg, tar kanskje bare et år. Et scenario utarbeides ofte for
basisorganisasjonen og har vanligvis en tidshorisont på fem til seks år.
Alle prosjektene i basisorganisasjonen bruker da det samme scenarioet.
Sjekk-lister:
Basis- eller prosjektorganisasjonens nåværende situasjon kan utarbeides
intuitivt og ved hjelp av sjekk-lister. Det er svært viktig at det eksisterer et
grunnlagsmateriale på den nåværende prosjekt- eller bedriftssituasjonen før
det utarbeides scenarioer. Sjekk-lister består av en kvalitativ vurdering av
nåværende og fremtidige bedriftsforhold og funksjonsområder. Dette kan
være generell bedriftssituasjon, ledelse, organisasjon, marked, utvikling,
personell, mm. En slik sjekk-liste er gjengitt i Vedlegg 9.
En scenario-gruppe danner et scenario-prosjekt hvor bakgrunnsmaterialet
danner basis for scenarioprosessen. Scenario-prosjektet varer i to til fem
dager.
6.4.2 Influensanalyse
Influensanalysen har til hensikt å identifisere eksterne områder med
innvirkning på prosjektet. Eksterne påvirkningsfaktorer må knyttes opp til
riktig påvirkningsområde, og faktorene må rangeres etter påvirkningsgrad
og påvirkningssannsynlighet. Det er også viktig å identifisere faktorenes
innbyrdes påvirkningsgrad. Eksterne påvirkningsfaktorer kan være
marked, konkurranse, teknologi, lovgivning, økonomi, nye markeder, nye
kunder, samfunnsverdier, mm.. Aktuelle faktorer varierer for ulike
prosjekt, og standard faktorer kan derfor vanskelig settes opp. Noen
faktorer kan ikke påvirkes, mens andre kan bedriften styre til en viss grad.
Globale faktorer (drivkrefter), som lovgivning og samfunnsverdier, må hele
tiden taes i betraktning ved vektlegging av påvirkelige faktorer som
teknologi og konkurranse, da disse ikke kan påvirkes i særlig grad. I et
slikt perspektiv henger faktorene sammen, og dette danner grunnlaget for
en nettverksanalyse med en nettverkmatrise. Resultatet av en
nettverksanalyse er en klassifisering av aktive og passive egenskaper ved
påvirkningsfaktorene. Aktiv total angir i hvor stor grad en faktor påvirker
alle de andre faktorene. Passiv total angir hvor mye en faktor er påvirket
av alle de andre faktorene.
Nettverksmatrisen kan være oppbygd som i tabell 6.4.1, hvor;
0 = ingen influens
1 = svak influens
2 = medium influens
13
usikkerhet
System
elementer
A.....
B.....
C.....
D.....
Passiv
total
A
B
C
D
x
1
1
2
x
2
2
1
x
2
5
4
2
0
2
x
2
Aktiv
total
6
1
4
2
13: 4 =
3.25
Tabell 6.4.1
Faktorene kan nå plasseres i et koordinatsystem som i figur6.4.1.
I 1.kvadrant finner vi de aktive faktorene som har stor påvirkningsgrad på
systemet (d.v.s. de andre faktorene). I 2.kvadrant vil påvirkningsgraden
mellom faktorene og systemet være like stor begge veier. 3.kvadrant består
av elementer som i liten grad påvirker systemet og vice versa, og disse er
derfor ikke så interessante. Passive faktorer i 4.kvadrant er sterkt influert
av systemet, men har liten påvirkning på systemet.
1.
6
Aktiv
total
2.
A
C
3
3.
4.
D
B
3
6
Passiv
total
Figur 6.4.1
14
usikkerhet
Faktorenes betydning for systemet (prosjektet) rangeres da som følger:
1. A
2. C
3. B
4. D
Vår interesse retter seg mot å oppnå den beste synergi effekten ved
påvirkning av faktorene. Aktive faktorer må brukes slik at de er på linje
med prosjektmål og strategier. Det er også et ønske om å vektlegge aktiveog ambivalente(2.kvad.) faktorer slik at de påvirker passive faktorer i
prosjektmålets retning. Passive elementer bør ikke vektlegges nevneverdig,
da de har liten influens på systemet.
Vi kan nå kort oppsummere inflensanalysens viktigste bestanddeler:
1. Identifisere bedriftens eksterne påvirkningsfaktorer.
2. Identifisere faktorenes innbyrdes påvirkningsgrad i en nettverksmatrise.
3. Klassifisere faktorene som aktive, ambivalente eller passive.
4. Sikre at aktive faktorer er på linje med prosjektmål og strategier.
5. Påvirke og/eller bruke aktive og til dels ambivalente faktorer slik at de
influerer passive faktorer mot prosjektmålet.
6. Ikke påvirke passive faktorer nevneverdig, da de har liten innvirkning på
systemet.
Usikkerhetsbetraktning i influensanalysen
Influensanalysen forteller oss hvilke parametere i scenarioen vi må rette
størst oppmerksomhet mot. God planlegging og styring av prosjeket krever
oversikt og kontroll med aktive og ambivalente påvirkningsfaktorer.
Aktive og ambivalente faktorer:
Faktor- rangeringen forteller oss at det er størst usikkerhet knyttet til aktive
og ambivalente faktorer da disse har størst påvirkningsgrad på prosjektet.
Et vellykket scenario forutsetter derfor en riktig identifisering og
klassifisering av faktorer som påvirker prosjektet. All usikkerhet i
prosjektet vil være knyttet opp mot disse faktorene, og en manglende
identifisering og klassifisering vil gjøre prosjektdeltakerne "blinde" i
scenarioprosessen. Scenarioen vil da etter all sansynlighet bli feil. I
gjennomføringsfasen vil valg av styringssignaler og dermed styringen av
prosjektet bli vanskelig.
Usikkerhetskontroll:
Det er ofte vanskelig å kontrollere aktive og ambivalente faktorer da disse
viser seg å være globale omgivelsesbetingelser(drivkrefter) for mange
prosjekter. Slike er områder som samfunn, politikk, verdier og økonomi.
Faktorer knyttet direkte til bedriften, som markedsføring, salg og
innovasjon, kan i større grad betegnes som passive. Dette medfører at
15
usikkerhet
prosjektplanleggingen må ta nøye hensyn til de aktive faktorer, som de i
liten grad kontrollerer, slik at disse influerer påvirkelige passive faktorer i
henhold til mål og strategier, og ikke skaper hindringer, men fordeler. På
dette området er kvalitative verdier vel så viktige som kvantitative. Måling
og beregning av usikkerhet blir derfor preget av rangering og identifisering
av usikkerhetsaktiviteter.
Systemtenking:
Scenarioprosessen vil ofte kunne lide av feil eller feiltolkninger ved
influensanalysen. Kompleksiteten i systemet til påvirkningsfaktorene kan
virke skremmende og kanskje medføre en overforenkling av problemet.
Viktige faktorer sees ikke i sammenheng og problemstillinger isoleres fra
hverandre. Dette underminerer hele fundamentet for influensanalysen, som
baserer seg på sammenhengen mellom prosjektparameterne. Når strategier
og scenarioer ikke gir forventede resultater, resulterer også det ofte i
suboptimalisering og isolasjon av problemstillinger. Bruk av
influensanalyse er berettiget nettopp ved komplekse og uoversiktlige
tilfeller. Den er tilrådelig på områder som overordnede målsettinger og
strategier, forskning og utvikling, markedsføring og besluningstaking.
6.4.3 Projeksjon
På bakgrunn av påvirkningsfaktorene fra influensanalysen skal dette trinnet
beskrive dagens og fremtidig status til hver enkelt faktor. Forutsetningen
for en vellykket faktorprojeksjon inn i fremtiden er å starte med en nøytral
formulering av faktorene. Projeksjonene kan være både kvalitative og
kvantitative. En nøytral formulering sikrer mangfold i
fremtidsperspektivene. Dette kan illustreres ved følgende:
• Faktor: "Teknologi"
Nøytral beskrivelse: "Kunde-holdning til ny teknologi"
Ikke nøytral beskrivelse: "Kunde aksept/ kunde-avvisning"
• Faktor: "Marked"
Nøytral beskrivelse: "Markedsutvikling"
Ikke- nøytral beskrivelse: "Markedsvekst/markedsnedgang"
Det er lett å se at vi med en nøytral beskrivelse kan utvikle flere alternativer
av projeksjoner enn med en ikke- nøytral beskrivelse. Den ikke- nøytrale
beskrivelsen vil bare kunne ta to retninger; positiv eller negativ. Nøytral
beskrivelse kan klassifiseres i flere nivåer som gjerne danner et mer
realistisk bilde av virkeligheten.
Usikkerhetsbetraktning ved projeksjon
Projeksjonen er selve kjernen i en scenario og medfører stor usikkerhet
fordi vi selvfølgeøig ikke med sikkerhet kan beskrive faktorene i fremtiden.
Entydig og alternativ faktorbeskrivelse:
16
usikkerhet
Som nevnt innledningsvis, og illustrert i figur 6.3.2, kommer det til et
punkt hvor det blir usikkert hvordan faktorene vil utvikle seg. Ved en slik
korsvei kan det være greit å anvende en ikke- nøytral beskrivelse, fordi det
er lettere å ta stilling for enten en positiv eller negativ utvikling.
Når en faktor beskrives ikke- nøytralt betegnes den som alternativ faktor,
fordi den har to fremtidsutfall. Faktorer som er beskrevet nøytralt antar
bare en fremtidsverdi og betegnes derfor som entydig. Uansett beskrivelse,
alternativ eller entydig, må alle antatte fremtidsperspektiver bygge på gode
begrunnelser.
Prognose-og erfaringsdata:
Prognose-og erfaringsdata egner seg som bakgrunnsmateriale for slike valg.
Ved faktor- projisering måles usikkerheten, på bakgrunn av erfaringsdata,
som sannsynligheten for at projeksjonen blir feilslått. Slike beregninger må
taes med en klype salt, da faktorene har innbyrdes påvirkning. Dette
analyseres nærmere i neste trinn.
6.4.4 Gruppere alternativer
I dette trinnet settes faktorprojeksjonene sammen i konsistente, forenelige
og logiske kombinasjoner. Kombinasjonene kan utarbeides ved
sammenligning og diskusjon, og identifisering av selv-konsistente
(entydige) kombinasjoner kan skje intuitivt. For komplekse
problemstillinger med mer enn 15 faktorbeskrivelser er det nødvendig med
en detaljert analyse v.h.a. konsistensmatrisen /31/. Fremgangsmåten for
utarbeidelse av en konsistensmatrise er som følger:
1. Det må sjekkes om faktorbeskrivelsene korrelerer med hverandre.
Finnes det ikke avhengighet mellom dem vektlegges forholdet 0 =
nøytral.
2. Ved korrelasjon vektlegger vi positivt, 1 eller 2, når forholdet er
konsistent og ikke selvmotsigende.
3. Konsistent korrelasjon uten nevneverdig inbyrdes forsterkningseffekt
(synergieffekt) vektlegges +1. Konsistent korrelasjon med gjensidig
forsterkningseffekt vektlegges +2.
4. Inkonsistens og selvmotsigelser vektlegges -1 eller -2 etter grad.
Eksempel på en konsistensmatrise er gjenngitt i vedlegg 10. Gradering av
korrelasjon og konsistens må utarbeides på grunnlag av diskusjon i
ressursgrupper, erfaringsdata og influensanalysen. Konsistensdataene blir
deretter behandlet v.h.a. dataverktøy (simulering). Dataverktøyet utfører
følgende oppgaver:
1. Regner ut alle scenario muligheter.
2. Velger ut scenarioene med størst mulig konsistens.
3. Velger ut fra de mest konsistente scenarioene de med intern stabilitet.
Intern stabilitet angir at scenarioet ikke forbedrer sin konsistens ved
uønskede og nedbrytende hendelser, slik at man forledes til å tro at
scenarioet er blitt bedre.
4. Velger ut to konsistente og internt stabile scenarioer som er svært ulike.
17
usikkerhet
Usikkerhetsbetraktning ved gruppering
Shell hevdet allerede i sytti- årene at to ulike scenarioer, utarbeidet på
denne måten, er tilstrekkelig.
Følsomhetsanalyse:
De to utvalgte scenarioene kan gjennomgå en følsomhetsanalyse hvor
faktorbeskrivelsene endres og det kan skapes nye og forbedrede scenarioer.
Følsomhetsanalysen kan avsløre hvordan globale faktorer kan influere og
til og med velte scenarioene. Vanligvis endres scenarioene bare i liten grad
ved endring av passive påvirkningsfaktorer, men vi får likefullt bekreftet
dynamikken i systemet og betydningen av nettverksanalysen i trinn 2.
Følsomhetsanalysen danner grunnlaget for overvåking av omgivelsene og
de globale faktorene under prosjektgjennomføringen. Konsistens- og
følsomhets- analysen er igjen en usikkerhetsbetraktning, da disse foretar en
utvelgelse av faktorsammensetninger som er entydige, d.v.s. forventet utfall
med høyest sannsynlighet.
Igjen analyseres kvantitative og kvalitative faktorer i en salig blanding, og
statistiske sannsynligheter er en saga blott på dette stadiet i scenarioet.
Usikkerhets- beregninger og målinger er av en slik art at scenarioer med
høy risiko, d.v.s. høy negativ usikkerhet, velges vekk til fordel for de med
lav risiko og positiv usikkerhet ( høy konsistens). Blandingen av
kvantitative og kvalitative faktorer må sees på som en styrke fordi
langtidsplanlegging opplagt ibor globale aspekter med stor influens på
prosjektet.
Utvelgelse av det beste scenarioet bygger på en konsistens-sammenligning.
Har best- scenarioene lav konsistens, sett ut fra antall faktorer, kan vi anta
at disse er beheftet med større risiko en et høy konsistent best- scenario.
Sammen med følsomhetsanalysen vil dette være et mål på usikkerheten i
scenarioet så langt.
6.4.5 Scenario- fortolkning
Scenario- fortolkningen er vanskelig da scenarioene ofte har en dynamisk
utvikling. En strategi, basert på scenarioet, kan forårsake reaksjoner og
aktiviteter i markedet, hos konkurrenter, kunder og lovgivere. Dette kan i
sin tur føre til at scenarioet tar en ny vending. M.a.o. fører scenarioet til
endringer som endrer scenarioet i seg selv. Slike endringsvilkår må taes i
betraktning og innarbeides i scenario- fortolkningen. I dette trinnet
fortolkes og organiseres scenarioene ved å bruke de entydige
faktorbeskrivelsene fra trinn 3, samt nettverksanalysen fra trinn1 og 2. Ved
bruk av data- verktøy(simulering) vurderes entydige faktorbeskrivelser i
forhold til alternative, og deres forenelighet. Resultatet er at de to utvalgte
scenarioene kan sees som to kontrastfulle scenarioer som beskriver to
ytterpunkter i fremtiden. Slike kontraster kan tituleres;
progressiv/konservativ, optimistisk/pessimistisk,
18
usikkerhet
kontinuitet/diskontinuitet, m.fl.. Kontrastene er en beskrivelse på
scenarioets vesen og dermed forteller de noe om strategien og målsettingen
i prosjektet. Scenarioene gir oss en referanse på faktorenes fremtidige
tilstand og det kan da utføres en nettverksanalyse på fremtiden. Vi kan da
få frem følgende aspekter:
1. Forskjeller mellom scenarioene og nåtid, samt utviklingen fra nåtid til
fremtid.
2. Forskjeller mellom scenarioene og deres systemkarakteristika.
Usikkerhetsbetraktning ved scenario-fortolkning
Hensikten med dette er å sikre at strategi- utformingen primært skal være
basert på systemkarakteristika bestemt av aktive påvirkningsfaktorer. Dette
vil kanskje ikke minimalisere risikoen, men er et viktig ledd for å
synliggjøre usikkerhet som uansett vil være innbakt i prosjektet, og det blir
dermed lettere å ta nødvendige forholdsregler.
Faktorbeskrivelse
nåtid
Scenario1
Faktorbeskrivelse
fremtid
Sammenligning av systemkarakteristika,
forskjeller i nåtid og fremtid,
utviklingsmønster.
Faktorbeskrivelse
nåtid
Scenario2
Faktorbeskrivelse
fremtid
Figur 6.4.2
6.4.6 Konsekvensanalyse og usikkerhetsmåling
Konsekvensanalysen bruker scenarioene til å utlede positiv og negativ
usikkerhet i prosjektet, vurdere usikkerhetens betydning, samt angi måltall
eller tiltaksaktiviteter for usikkerheten. Dette er et svært viktig trinn i
scenarioprosessen fordi strategiene vil bygge på resultatene herfra.
Tiltaksaktivitetene blir iverksatt for raskt å kunne utnytte muligheter og
minimalisere risiko. Med utgangspunkt i de to utvalgte scenarioene, hvor
vi antar at scenarioene beskriver virkeligheten, skal spørsmålene i trinn 1
besvares. Det viser seg at svarene basert på de ulike scenarioene til en viss
grad overlapper hverandre. Usikkerhetsbetraktningene og
spørsmålsbesvarelsene danner grunnlag for en midlertidig
strategiutforming. Konsekvensanalysen bruker i hovedsak to teknikker:
19
usikkerhet
• Beslutning/Hendelses-tre.
• Simulering.
I industrien er simulering svært utbredt, men både fag- miljøet ved NTNU
og forskningsprogrammert CMT har gode kunnskaper om analytiske
metoder som hendelsestre. Både simulering og hendelsestre er kvantitative
ved bruk av dataverktøy, men Kjell Austeng, Institutt for Bygg- og
Anleggsteknikk, NTNU, fremhever at hendelsestreet i utgangspunktet blir
utarbeidet kvalitativt av en ressursgruppe. Denne gruppen bruker i
hovedsak brainstorming og kvalifisert gjetning som viktigste verktøy.
Simulering ved konsekvensanalyse kan leses under eget kapittel i denne
rapporten. Metodene kan sees på som likeverdige men er svært ulike. Her
vil vi bare se nærmere på beslutning/hendelsestreet.
Beslutning/Hendelses- tre
En slik analyse egner seg til å strukturere valgmulighetene og
konsekvensene av beslutningene og tiltaksaktivitetene. Det er da
hensiktsmessig å foreta analysen v.h.a. beslutningstrær, som illustrert i
figur 6.4.3. IBA, ved Kjell Austeng, har utviklet dataprogrammet
RISIKINI som benytter binære hendelsestrær, d.v.s. at hver hendelse deles
opp i to underhendelser. Grafisk fremstilles beslutnings/hendeles- treet
med beslutningspunkter (firkantboks), hendelsespunkter (sirkel),
beslutningsgrener (gren ut fra besl.pkt.) og hendelsesgrener (gren ut fra
hendelses pkt.).
H3
H1
B2.1
H4
B1
H5
H2
B2.2
H6
Figur 6.4.3
I beslutningspunktene kan det foretaes valg og tiltak for utnyttelse av
muligheter og reduksjon av risiko. Når valg og tiltak er iverksatt vil
hendelsesforløpet gå sin gang. I hendelsespunktene vil beslutningstaker
ikke ha kontroll over hendelsene, som inntreffer på hendelsesgrenene med
en grad av sannsynlighet. Etter hendelsen har inntruffet kan det foretaes
sekundær- og tertiær- beslutninger. Beslutningstre- analysen er som følger:
• Spesifisere mulige beslutninger og utfall.
• Spesifisere sannsynligheter for mulige utfall ved hendelsesnodene.
• Spesifisere kostnader/utbytte for de forskjellige utfallene eller
hendelsene.
• Beregne forventet nytte knyttet til de enkelte beslutningsnodene.
20
usikkerhet
Beregninger av usikkerhet i beslutning/hendelsestreet bygger for det
meste på kvalifisert gjetning og noe erfaringsdata.
Sannsynlighetsberegningenes funksjon er å rangere beslutninger og utfall
etter nytte og forventning. Beslutningstrer har vært mye benyttet til
økonomiske vurderinger av aksjeporteføljer, forventet nåverdi for
investeringer, mm.. I prosjektet egner analysen seg til økonomiske
vurderinger generelt.
6.4.7 Analyse av nedesidepotensialet og uønskede hendelser
" If you want a man not to tremble in the face of danger, then train him
early in the ways of danger."
Seneca
Ordtaket illustrerer hensikten med dette trinnet: Identifisering av og trening
i å takle kriser er et minstekrav for å unngå prosjektkatastrofe. For, hvis
noe kan gå galt, så skjer det når vi minst ønsker det, sier et annet ordtak.
Det er med andre ord direkte dumt å se vekk i fra store negative
konsekvenser og forutgående hendelser. Vi skal rettferdiggjøre dette
nedenfor.
I et hvert prosjekt bør nedbrytende hendelser internt og eksternt
identifiseres. Hendelsenes betydning analyseres og preventive tiltak
iverksettes for å unngå korrektive tiltak. Vanligvis klassifiserer scenariogruppen stor nedeside som usannsynlige. Scenarioene er jo utarbeidet som
"sikre". Det er derfor ikke tilrådelig å vektlegge analysen av slike
hendelser etter sannsynlighet for at stor nedeside inntreffer, men derimot å
se helt vekk i fra slike sannsynligheter. Tsjerenobyl, Challenger,
Mongstad, Alexander Kielland, Norges Bank, m.fl., er alle eksempler på
ulykker eller nedesider som var ansett som usannsynlige. Kriteriet for
analysen bør derfor være de uønskede hendelsenes effekt. I
prosjaktsammenheng bør vi merke oss Mongstad, Norges Bank og
Challenger. Dette var prosjekter hvor stor nedeside inntraff et sted i
gjennomføingsfasen. Feil oppstod allerede i planleggingsfasen, og det var
alltid noen som visste om dem, men riktige tiltak ble likevel ikke iverksatt.
Ett eller flere av følgende svikt i planleggingen eller prosedyrene har da
inntruffet:
• Manglende identifisering av drivkrefter som medfører uønskede
hendelser og kriser.
• Manglende preventive tiltak og planer.
• Manglende korrektive- tiltak og planer.
• Manglende kommunikasjon av feil og farer. Skyldes gjerne frykt for å
fremstå som "den negative" , dårlig organisasjonskultur og /eller dårlig
ledelse.
Etter at nedeside- hendelsene er identifisert og analysert, anbefales det å
også å identifisere hendelsenes effekt på ulike områder som økonomi,
21
usikkerhet
teknologi, samfunn, lovgivning, politikk, marked og interne
bedriftsforhold.
Ved analyse av uønskede hendelser vil hendelseseffekten påvirke både
scenarioet og prosjektet. Analysen medfører at scenarioet får innarbeidet
preventive aktiviteter eller planer og prosjektorganisasjonen blir forberedt
til krise gjennom planlegging og trening av korrektive aktiviteter. Slike
analyser peker ofte ut prosjektets achilles- hel, og svake punkt kan
minimeres eller elimineres. Preventive tiltak vil ofte være å styrke noen av
aktivitetene i strategien. Det viser seg at mange uønskede hendelser ofte er
selvinitierte, slik at preventive tiltak vil rette seg mot lokale forbedringer,
se figur 6.4.4 , f.eks. bedre prosesskontroll i kritiske ledd.
I dette trinnet er usikkerhetstenking knyttet opp mot identifisering av og
sikring mot hendelser som påfører prosjektet stor skade. Med
utgangspunkt i verst tenkelig utfall skal risiko begrenses. Igjen er
identifisering av hendelser, knyttet opp mot prosjektfaktorer, avgjørende
for analysen. Selvinitierte lokale hendelser er lettere å kontrollere enn
ekstreme hendelser som naturkatastrofer, politiske endringer, m.fl., figur
6.4.4. Det bør derfor brukes mest ressurser på lokale kotrollerbare
omgivelser. Strategiene bør likevel ta hensyn til drivkreftene(global og
ekstrem) i størst mulig grad.
R is ik o id e n tif is e r in g
Lokal
G lo b a l
E k s tr e m
O r g a n is a s jo n
R a m m e b e tin g e ls e r
P l a n e r / E s t im a t e r
G r e n s e s n itt
K o n tr a k te r
S t y r in g
O p p f ø lg i n g
E t c . .. .
P o lit ik k
L o v e r o g r e g le r
F in a n s
V a lu t a
M arked
K o n k u rran se
K u ltu r
E t c ....
S tr e ik
P o lit is k e e n d r in g e r
K onkurs
N a tu r k a ta str o fe r
F in a n s
S a b o ta s je
K r ig
E t c ....
R e d u k s jo n i e v n e til å k o n tr o lle r e r is ik o
Figur 6.4.4
6.4.8 Fra scenario til strategi
På bakgrunn av mulighets- og risiko aktivitetene utarbeidet i
konsekvensanalysen, samt besvarelser på oppgaveanalysen, skal det
formuleres en hovedstrategi, en alternativ strategi og et system for
overvåking av omgivelsene ( m.h.p. påvirkningsfaktorene).
Fremgangsmåten er som følger:
• Oppgavebesvarelser og konsekvensanalyseaktiviteter som synes spesielt
attraktive og innovative blir analysert og testet for å finne ut om ideer fra
22
•
•
•
•
•
usikkerhet
de to ulike scenarioene lar seg kombinere. Da kan nærmere to
tredjedeler av besvarelsene og aktivitetene fra konsekvensanalysen
brukes i en hovedstrategi. Det kan være nødvendig å reformulere
aktivitetene for å gjøre dem forenelige med scenarioene. Dette punktet
må ha drivkrefter som fundament.
Aktiviteter som er til overs danner basis for to alternative strategier.
Alternativ- strategiene er som oftest et supplement til hovedstrategien.
Preventive aktiviteter utarbeidet i trinn 7 innarbeides i hovedstrategien
for å sikre denne mot nedbrytende hendelser.
Hovedstrategien danner basis for delstrategier innen ulike
funksjonsområder i prosjektet.
Det sjekkes om hovedstrategien stemmer overens med mål og strategier
som lå til grunn i trinn1, slik at ikke eksisterende målsettinger
obstrueres.
Overvåkingssystem av omgivelsene bygger på følsomhetsanalysen fra
trinn 4. Her settes det fokus på eksterne påvirkningsfaktorer med stor
influens på prosjektet. Hensikten er å koble endringene i disse faktorene
til hovedstrategien og forsiktig avpasse denne deretter. En vanlig feil er
å forkaste hovedstrategien når påvirkninsfaktorene utvikler seg
annerledes enn ventet, og innlate seg på nye strategier og aktiviteter.
Etter en stund snur utviklingen tilbake til utgangspunktet, og alle nylige
aktiviteter blir absurde.
Scenario er mye brukt til langtidsplanlegging, men har gitt feile resultater i
prosjektsammenheng. I kapittel 6.5 vil det fokuseres på fordeler og
ulemper ved scenario. Vi vil også prøve å finne svar på hva som svikter i
bruken av scenario.
6.5 Fordeler og ulemper ved scenario
Fordeler:
Scenario danner et systematisk fundament for strategi og planlegging.
Strategi og drivkrefter: Strategier utarbeides av ledelsen, og ved bruk av
scenario blir ledelsen bevisst de viktigste påvirkningsfaktorene og kan
lettere ta del i planleggingen. Berland i Telenor peker på at mange ledere
ikke vet hva som er fremtidens problemstillinger, og de er heller ikke
bevisst hva som er drivkreftene. Ved å besvare hva som er verst og best
for bedriften blir disse identifisert. Blikket rettes fremover, og forståelsen
for usikre omgivelsesbetingelser øker.
Kvalitativ/kvantitativ vurdering: Likeverdig behandling av kvalitative og
kvantitative faktorer hjelper mot "ser ikke skogen for bare trær"syndromet. Tallberegninger kan gi oss best og verst tilfeller i et prosjekt,
men de forteller oss ikke om prosjektkonseptet er feil. Et annet prosjekt
kunne gitt andre muligheter, som gjerne kan bli gjenstand for kvantitative
beregninger. Det viktige er at kvalitative valgmuligheter identifiseres som
et utgangspunkt for kvantitative beregninger.
23
usikkerhet
Dynamisk planlegging: Scenario tar hensyn til innbyrdes influerende
prosjektfaktorer og konsekvenser. En forståelse for dette resulterer i
fleksible ("ikke sikre") planer, som kan ta hensyn til endringer underveis.
Hvis ressurs- og kompetanse behovet ikke er sikkert må dette taes hensyn
til i tids og kostnads estimatene.
Ulemper:
Deterministisk: Scenarioet er deterministisk i den forstand at den
beskriver fremtiden som en sikker tilstand og ikke et utfallsrom. Det er
ikke meningen å optimalisere scenarioet på noen måte ved å kombinere
flere scenarioer. Strategien derimot, som bygger på scenarioet kan baseres
på flere scenarioer, fortrinnsvis to, for å sikre seg mot nedesider og utnytte
muligheter. Ulempen ligger her i misforståelsen av skillet mellom
utarbeidelse av scenario og strategi.
Vanskelig og tidkrevende: Scenario er vanskelig og tidkrevende. Den
krever at ledelsen innvolverer seg og fjerner seg fra "tall-skogen". Scenario
er en læringsprosess, som beskrevet i kapittel 4.7.3, hvor aktørene blir kjent
med sin egen bedrift på ny. Dette krever tid og åpenhet. Manglende
identifisering av drivkrefter, manglende influens- og konsekvensanalyse og
analyse av uønskede hendelser resulterer i feil scenario. Skal man lage
scenario krever det tid og forpliktelse av alle innvolverte.
6.6 Oversikt over teknikker brukt i scenario
Kvalitative teknikker
Kvantitative teknikker
Brainstorming
Simulering
Hendelsestre
Hendelsestre
Influensanalyse
Følsomhets-analyse
Figur 6.6.1
24
Simulering
7.
Simulering
7.1 Innledning
Simuleringsteknikken stammer som mange andre teknikker fra militære.
Under den annen verdenskrig ble naturvitenskapelige metoder og teknikker
brukt i stor grad i analyse av forsvarsgrenene i stridssituasjoner.
Virksomheten fikk navnet operasjonsanalyse. Fra operasjonsanalysen har
vi så fått simuleringsteknikken. Disse metodene og teknikkene ble etter
krigen adoptert av det sivile.
Hensikten med simulering er å gi beslutningstagere et kvantitativt grunnlag
for deres beslutninger. Simulering er alternativet til analytiske teknikker.
Det er ikke alltid mulig å lage seg en analytisk beskrivelse av et problem.
En analytisk beskrivelse vil her si at en kan sette opp et eller flere
ligningssett for å løse problemet. Vi vil i dette kapittelet ta for oss
simulering i prosjekter med spesiell vekt på usikkerhetsbehandlingen. Men
først vil vi ta for oss hovedideene bak simulering.
7.2 Beskrivelse av simuleringsteknikken
Simuleringsteknikken søker å gjenskape den aktuelle virkeligheten for så å
utføre forsøk på denne. Forskjellige inngangsdata benyttes og resultatte
observeres. Den aktuelle virkeligheten kalles ofte for systemet.
Definisjonen av et system er /3/:
• Et system er en ordnet mengde av elementer med gitte egenskaper og en
samling av relasjoner mellom elementene og deres egenskaper
Ved simulering søker en å gjenskape det aktuelle systemet best mulig i en
modell. En modell defineres som /7/:
• En modell er en forenklet representasjon av et system som har de samme
relevante egenskapene som systemet.
Når modellen er bygget opp og programmert i en datakode kan data legges
inn og datamaskinen kjører programmet. Programmet er bygget opp slik at
det gjennomløpes flere ganger og vi får forskjellige resultat hver gang. Ved
simulering av nettverk vil vi f.eks kunne få en forskjellig kritisk sti ved
hver gjennomkjøring.
7.2.1 Oppbygging av modellen
Modeller kan uttrykkes på ulike måter og blir derfor kategorisert som
fysiske, mentale eller symbolske modeller. De symbolske modellen kan
igjen deles opp i analytiske og deskriptive. De modellene vi skal beskrive
her vil alle være deskriptive modeller. En deskriptiv modell søker å gi en
beskrivelse av systemet. Denne beskrivelsen behøver ikke angi hvordan et
problem skal løses, men gir oss muligheten til å studere modellen i
7–1
Simulering
forskjellige situasjoner. Dette vil være situasjoner vi av forskjellige
grunner ikke kan eller vil sette systemet vårt i. Utviklingen av
simuleringsmodellen vil grovt sett gjennomløpe følgende faser:
1. Studie av systemet en ønsker å simulere.
2. Utarbeidelse av en modell.
3. Implementasjon av modellen i form av programmering.
4. Kontroll av modellen.
Systemstudie søker å identifisere hovedfaktorene som påvirker systemets
oppførsel og hvordan disse sammenhengene arter seg. Dette arbeidet
krever gode kunnskaper om systemet. I praksis vil dette bety et inngående
samarbeid mellom analytikeren og kompetansemiljø innen fagområdet.
Systemstudie innebærer og å sette opp grensene mellom det aktuelle system
og de omgivelser som dette omgir seg med.
Modellering av systemet søker å beskrive systemet best mulig uten å bli for
kompleks. Kompleksiteten begrenses ved å luke ut faktorer med liten
betydning. En modell beskriver systemets struktur og oppførsel ved hjelp
av:
• Elementer
• Variable
• Parametre
• Funksjonelle sammenhenger
Elementene representerer systemets bestanddeler. FFI /7/ betegner
komponentene som substansen i systemet. Egenskapene til elementene
beskrives ved hjelp av variable og parametre. Variablenes verdi forandres
gjennom simuleringen mens parametre blir satt før simuleringen starter og
vil ikke forandre seg i løpet av simuleringen. Eksempel på parametre og
variable kan være respektive antall uker en aktivitet tar og variansen til
aktivitetens fordelingsfunksjon. Ved modellering kan systemet deles opp i
delsystemer og modelleres hver for seg med et grensesnitt mot de andre
delsystemene. Detaljeringsgraden til delmodellene bestemmes av den
tilgjengelige tid og ressurser. Modellering innebærer også å finne
nødvendig input data til modellen. Ofte vil det være en differanse i ønsket
informasjon og tilgjengelig informasjon. Mangel på data vil da påvirke
hvordan modellen bygges opp.
Programmeringen av simuleringsmodellen for å kjøre modellen på en
datamaskin betraktes som et håndverk. Det finnes flere programmer som
gir støtte til denne delen av simuleringen, men vi ønsker ikke å ta dem for
oss i denne oppgaven. En beskrivelse ev noen aktuelle programmer er gitt i
/8/.
Kontroll av modellen og programmet vil være neste steg. Selve kontrollen
av dataprogrammet vil være en datateknisk oppgave som vi ikke vil gå
nærmere inn på her. Kleijnen og van Groenendal /10/ beskriver utførende
de kontroller en simuleringsmodell kan tas igjennom. Det vanskeligste
arbeidet vil ligge i kontrollen av modellens samsvar med det virkelige
7–2
Simulering
systemet. Vanskeligheten skyldes at kontrollen skal gjøres mot en
fremtidig og usikker virkelighet. Vi kan derfor ikke si at modellen er 100
prosent korrekt. Mye av kontrollen blir gjort under utviklingen av
modellen, men noe kan bare gjøres etter flere simuleringer er kjørt og
resultatene foreligger.
Det finnes flere forskjellige fremgangsmåter for å kontrollere modellen.
Ofte finnes det praktiske resultater fra tilsvarende systemer som antas å ha
en viss gyldighet for vårt system. Selv om disse resultatene har en viss
gyldighet vil de ha vært utsatt for en usikkerhet underveis. Derfor kan vi
bare trekke konklusjoner dersom vi observerer signifikante avvik som ikke
kan forklares med forskjellen i system. Kontrollen kan også gjøres
gjennom ekspertvurderinger. De som kjenner til det virkelige system har
som regel en oppfatning av hvordan systemet fungerer. På grunnlag av
dette kan en få i gang en diskusjon hvor modellen vurderes og i tillegg
lærer ekspertene mer om systemet. Felttester er en metode det militære
benytter mye. Delsystemer kan ofte testes og gir verdifull informasjon om
modellen. Resultatene fra simuleringen kan i en viss grad også kontrolleres
ved hjelp av statistiske metoder.
Kontrollen av modellen innebærer og en kontroll av inngangsdataene. Ved
usikkerhetsbehandling vil inngangsdataene ha en sannsynlighetsfordeling
knyttet til seg. Ofte oppgis en pessimistisk verdi, en forventet verdi og en
optimistisk verdi. Disse verdiene transformeres så til en kjent
sannsynlighetsfordeling. Estimering av inngangsdata gjøres ut fra tidligere
erfaringer og data. Disse korrigeres for dagens forhold og ulikheter i
systemtype.
Når kontrollen er ferdig kan vi ikke si at modellen er ferdig utviklet. Ved
bruk vil en avdekke feil i programmet og modell og lære mer om systemet.
Dette vil medføre korrigering av modellen. Sløyfen som da går er vist i
figur neste side.
7–3
Simulering
Systemstudi e
Model l eri ng
og
programmeri ng
Kontrol l
Model l
Figur 7.2.1 Simuleringssløyfen
7.3
Simulering og usikkerhet
Ofte benyttes simuleringsteknikken for å beskrive usikkerhetsbilde i
alternative systemvalg. Simulering foretas og resultatet skal kvantifisere de
enkelte deler av usikkerhetsbilde best mulig. Resultatet fra en simulering
kan være en fordelingsfunksjon for det totale usikkerhetsbilde eller
fordelingsfunksjoner for de enkelte aktiviteter i prosjektet. Resultatene fra
simuleringen benyttes som beslutningsstøtte i de valg
prosjektorganisasjonen tar. Begrensninger som ligger til grunn i modell
eller inngangsdata må kommuniseres til mottaker. I dette kapittelet skal vi
ta for oss hvordan usikkerheten behandles i simuleringsteknikken og
kommunikasjon av usikkerheten ved bruk av simulering.
7.3.1 Simuleringens behandling av usikkerhet
Det finnes to måter å modellere virkelighetens usikkerhet på:
• Deterministisk
• Stokastisk
Ved deterministisk modellering blir usikkerheten analysert utenfor
modellen og en middelverdi legges inn i modellen. Gjennomsnittsverdier
av variablene blir input data til simuleringen. Med denne simuleringsmåten
behøver en ikke simulere flere ganger. Resultatet blir det samme ved hver
simulering.
Stokastisk modellering trekker usikkerheten inn i modellen. Usikkerheten
behandles i de enkelte element. Ved hver gjennomkjøring av modellen
7–4
Simulering
trekkes et tilfeldig tall fra fordelingen. Det er derfor nødvendig å kjøre
simuleringen flere ganger for å få et realistisk resultat. Denne typen
modeller kalles også ikke-deterministiske modeller. Gjentatte simuleringer
med slike modeller kalles Monte-Carlo simulering. Vi skal i denne
oppgaven ta for oss stokastisk simulering da den er mest brukt i
sammenheng med behandling av usikkerhet.
En stokastiske simuleringsmodell kan benytte seg av to forskjellige typer
fordelingsfunksjoner:
• Diskret fordeling
• Kontinuerlig fordeling
Diskre fordeling kalles også punktfordeling. En diskre fordeling vil ikke ha
en sannsynlighetsfordelingskurve som den kontinuerlige fordelingen. En
diskre fordeling opptrer der vi får et valg av typen "enten eller". Ta for
eksempel det tilfelle hvor vi i startfasen av et prosjekt ikke vet sikkert om
vi kan benytte to separatorer eller må benytte tre i oljetoget på en plattform.
I slike tilfeller oppgir vi en sannsynlighet for hvert utfall.
Kontinuerlig fordeling benyttes der utfallet kan ta hvilken som helst verdi i
et definert intervall. Kontinuerlig fordeling er som ordet sier en
kontinuerlig graf som representerer sannsynligheten for utfall i bestemte
intervall. Grafen har ofte toppunkt, minimums- og maksimumsgrenser,
men det er ikke noe krav. Dersom usikkerheten er jevnt fordelt over et
intervall vil vi få en rektangelformet fordelingsfunksjon. Kontinuerlig
fordeling benyttes ved estimering av verdier.
Valg av fordelingskurve gjøres ut fra erfaring. Det er ikke mulig på
forhånd å bestemme hvilken fordelingsfunksjon som er korrekt.
Fordelingsfunksjonen skal beskrive den usikkerheten vi tror vil inntreffe i
fremtiden. For kostnadsestimat har lognormalfordelingen vært mye brukt.
Lognormalfordelingen har en høyere middelverdi enn forventningsverdi og
er positiv i hele sin utstrekning. Fordelingen dekker alle positive tall. Den
har ingen øvre endepunkt. Ved terminplanlegging benyttes ofte en betaeller trekantfordeling. Betafordelingen bestemmes enkelt ved å angi en
optimistisk, en mest sannsynlig og en pessimistisk verdi. Som for
lognormalfordelingen kan betafordelingen og beskrive skjeve fordelinger.
Simuleringsverktøy gir muligheten for valg av flere fordelingskurver.
DynRisk fra Terra Mar er et norsk produkt og tilbyr 8 forskjellige
fordelinger /14/. Vi vil ikke i denne oppgaven gå nærmere inn på de
enkelte fordelingsfunksjonene. For de som ønsker å studere
fordelingsfunksjonene nærmere i statistisk hensikt, henviser vi til /10/. Vi
ser det som viktigere å få en enkel fordelingsfunksjon som alle kan forstå
grunnlaget for og ha tillit til.
Samspillet mellom usikkerhetene til de enkelte aktivitetene må kartlegges i
best mulig grad. Kilden til usikkerheten i aktivitetene må identifiseres og
om mulig kvantifiseres. Samspill mellom ulike variable kalles korrelasjon
7–5
Simulering
og opptrer ofte i simuleringsmodeller. Korrelasjon kan opptre både som
positiv og negativ. Negativ korrelasjon medfører at to aktiviteter trekkes i
hver sin retning. Dersom den ene aktiviteten får et høyere utfall enn
forventet, vil den andre korrelert aktiviteten få lavere utfall enn forventet.
Positiv korrelasjon gir begge aktivitetene utfall i samme retning. Denne
type korrelasjon er alvorlig for et prosjekt fordi inntreffning av en
usikkerhet med flere korrelerte aktiviteter, kan resultere i uventede
overskridelser. Vi kan ta et eksempel hvor korrelasjon kommer inn i bildet.
Ved utvikling av ny software tar det lengre tid enn beregnet fordi oppgaven
er mer kompleks enn antatt. Dette medfører og større tidsforbruk for
koding og testing. Kilden for korrelering ligger her i kompleksiteten til
prosjektet. Vi kan vise med en graf hvordan usikkerheten undervurderes
ved sterkt positivt korrelerte aktiviteter /15/.
Korrelering
1,0
0,8
Urealistisk syn
(ignorering av korrelasjon)
Realistisk syn
(inkludert korrelasjon)
0,6
0,4
Reell usikkerhet
0,2
Synlig usikkerhet
0,0
Mål
Kostnader
Figur 7.3.1 Korrelert usikkerhet
For statistisk beskrivelse av korrelasjonskoeffisienten se /10 s.25/.
Korrelasjonskoeffisienten angis fra total avhengighet til ingen avhengighet.
Midt i mellom vil vi få delvis avhengighet. Det vil si at korrelasjonen kan
angis med en prosentsats f.eks. 40%. De som kjenner systemet men ikke
har så god kunnskap om simulering vil ha problemer med å angi en bestemt
verdi i et slikt intervall. Grey /15/ anbefaler å se vekk fra den delvise
avhengighet og angi korrelasjonskoeffisienten som enten tilstede (100%)
eller fraværende(0%).
Når simuleringen kjøres trekker en slumptallgenerator et vilkårlig tall fra
sannsynlighetsfordelingen. Fordelingen kan være diskre eller kontinuerlig.
7–6
Simulering
I hvert element er det lagt inn regler. Disse reglene avgjør hva som blir
neste steg i simuleringen. Simuleringen går nå videre til neste element
hvor det samme skjer på nytt. Slik fortsetter simuleringen til vi når slutten
av programmet. Resultatene fra hver simulering lagres.
Simuleringen kjøres så flere ganger (opp til flere tusen ganger). Alle
enkeltresultat fra simuleringen settes sammen til en egen
fordelingsfunksjon. Ved tilstrekkelig antall trekninger vil resultatet
gjenspeile "summen" av de aktuelle fordelingen. Denne
sannsynlighetsfordelingen vil representere modellens totale usikkerhet.
Resultatet kan presenteres som en verdi eller en fordelingskurve, eller
begge deler. Det er og nyttig å få oppgitt verdien til et resultat på øvre og
nedre konfidensgrense. Konfidensgrensene kan da beskrive et intervall
som dekker 95% av fordelingsfunksjonen
Usikkerheten i simuleringsteknikken knyttes til elementene. Ofte er det
ved parametrene tid eller penger usikkerheten behandles. Med penger
mener vi her kostnader, inntekter, nåverdi o.s.v.
7.3.2 Kommunikasjon av usikkerhet ved simulering
Simulering blir ofte utført av eksperter på simuleringsteknikken. Resultatet
blir så formidlet videre enten til en beslutningstaker eller til en rådgivende
person. Dersom disse personene skal bruke simuleringsresultatene enten i
en beslutning eller i et råd er det viktig at de:
• Har tillit til simuleringsresultatene.
• Har forståelse for simuleringsresultatene.
Før mottaker av simuleringsresultatene kan få tillit til modellen og dens
resultat, må brukeren av simuleringsverktøyet få tillit til modellen og
resultatene. Denne tilliten vil være avhengig av hvor grundig modellen og
inngangsdataene er kontrollert. En grundig kontroll vil og medføre økte
kostnader og større tidsforbruk. Sammenhengen mellom kontroll og
kostnader er vist i figur nedenfor /7/.
7–7
Simulering
Nytteverdi
Kostnader
Kostnadsramme
Akseptabel
kontroll
Figur 7.3.2 Kontroll og kostnader
Vi har lagt inn et eksempel på nivå for akseptabel kontroll og
kostnadsramme. Dette vil variere etter ønsket nøyaktighet på
simuleringsresultatene og tilgjengelige ressurser.
Tillit og forståelse av simuleringsresultatene blant beslutningstaker eller
rådgiver er viktig. Modellering av et system innebærer en del forenklinger.
Begrensninger og antakelser ved modell og inngangsdata må formidles
videre til beslutningstaker eller rådgiver. Formidling av usikkerhet nevnes
av Carl Andreas Holm i Norsk Hydro som et problem det er viktig å
fokusere på. Mye arbeid blir gjort på utvikling av metoder, men det er
minst like viktig å se på de som bruker teknikkene og resultatene.
Et spørsmål vi kan stille oss er: hvor i organisasjonen skal usikkerheten
behandles? Den tradisjonelle måten er å behandle usikkerheten i en egen
avdeling av organisasjonen. Årsaken til dette ligger i den høye
brukerterskel mange verktøy har. Grey /15/ foreslår en annen oppfatning
av usikkerhetsbehandlingen. Usikerhetsbehandling må utføres i hele
organisasjonen. Allikevel ser han behovet for konsulenter og spesialister til
behandling av de mest komplekse tilfeller. Vi kan illustrere dette med en
figur.
7–8
Simulering
P ro s je k t s ty rin g s h ie ra rk i
U s ik k e rh e ts b e h a n d lin g
P ro s je k ts ty rin g
Figur 7.3.3 Usikkerhetsbehandling i prosjektorganisasjonen
For simuleingsteknikken er dette et interessant syn. Det meste som skjer av
simulering blir gjort ved hjelp av eksperter eller konsulenter.
Berny og Townsend /17/ foreslår en simuleringsteknikk for tid og
kostnader med en lavere brukerterskel. De mener programmet kan brukes
av personer uten bakgrunn i statistikk. Denne simuleringsteknikken er
beregnet brukt på hele prosjektet som en del av usikkerhetsvurderingen.
Forfatteren beskriver en steg for steg behandling av usikkerhet med bruk av
forskjellige teknikker. Dataverktøyet VISIR som de har utviklet inneholder
støtte for flere teknikker brukt tidlig i usikkerhetsvurderingen. Programmet
støtter bl.a. scenarioanalyser. Ut fra scenarioene lages alternative planer.
Programmet forutsetter uavhengige parametre da det ikke behandler
korrelerte verdier. Makrosimuleringen er ikke så innsatskrevende som mer
detaljerte simuleringsmodeller. Simuleringsteknikken krever svar på to
spørsmål:
• Sannsynligheten for hendelse skal inntreffe
• Valg av en fordelingsfunksjon:
En slik teknikk som beskrevet ovenfor lar ekspertene utføre
usikkerhetsanalyse på sitt eget område. Brukerterskelen er lav og resultat
fra gjennomførte prosjekt hevdes å være gode. Usikkerhetsbehandlingen
blir dermed en del av hele organisasjonen og ikke bare en del som utføres
av eksperter på usikkerhet. Med en slik teknikk bidrar
simuleringsmetodikken til en aksept og forståelse for den usikkerhet
prosjektet innehar.
7–9
Simulering
7.4
Simulering under usikkerhet i praksis
Usikkerhet og simulering er i stor grad knyttet til parametrene tid og
kostnader. Med kraftigere og billigere PC'er er simulering blitt mer og mer
aktuelt. De fleste som jobber på et kontor har allerede en PC disponibel.
Dette medfører mindre investeringer for å komme i gang med simulering.
7.4.1 Fordeler og ulemper med simuleringsteknikken
Simulering kan og benyttes sammen med noen av andre teknikkene vi har
beskrevet i dette kapittelet. Kombinasjonen av simulering og andre
teknikker, som VISIR, blir et enda kraftigere verktøy. Simulering er ikke
det verktøy som tvinger beslutningstaker eller rådgiver til å sette seg
grundig inn i systemet. Simuleringsresultatene utarbeides ofte av
konsulenter og bedriften får ikke ervervet seg all den kunnskap konsulenten
sitter inne med. Konsulentselskapet eier analyseresultatene og kan selv
bestemme hvordan disse skal disponeres. Dette nevnes som et stort
problem innen usikkerhetsbehandling /8/.
Simuleringsteknikken er et meget kraftig verktøy som er lett å misbruke.
Ofte benyttes simulering på problem hvor andre "lettere" teknikker burde
vært brukt. Grunnlaget for dette tror vi ligger i behovet for å tallfeste
problemene en jobber med.
Simulering krever inngående kjennskap til systemet og kontroll over
grensesnittet mot andre systemer. Som regel blir det her gjort en del
antagelser om disse grensebetingelsene som må holde for at simuleringen
skal gi korrekt svar. Der grensebetingelsene er veldig usikre og antagelsene
dermed har stor sannsynlighet for å være feil, anbefales det å bruke
simulering bare til sammenligning av forskjellige system. Dear og Barr
skriver om erfaringene sine ved valg av boreslamsystem ved et oljefelt i
Nigeria /16/. Selskapet hadde her veldig godt datagrunnlag for de
forskjellige alternative systemer. En Monte Carlo simulering ble kjørt for å
fremskaffe sannsynlighetsdata til bruk i et beslutningstre. Simuleringen ble
kjørt som en økonomisk sammenligning der det ble lagt inn kostnader og
inntekter for de usikkerheter de regnet med kunne intreffe. I tillegg ble det
lagt inn sannsynlighetsverdier for disse hendelsene. Simuleringen viste den
fortjeneste det enkelte systemvalg ville kunne gi. Resultatet av dette arbeid
ble en utskifting av eksisterende system. Boreslamsystemet som var i bruk
på plattformen fikk en sisteplass blant de fem alternativene som ble
betraktet. Dette eksempelet viser hvor nyttig simuleringsteknikken kan
være brukt sammen med andre teknikker. Men selv om simuleringen tydet
på at plattformen var utstyrt med feil boreslamsystem kan vi ikke påstå
dette helt sikkert ut fra en simulering. Det er kun simuleringen vår som sier
dette og her ligger det muligheter for feil. I overnevnte tilfellet finnes det
dokumentasjon på at vurderingen var rett. Oljeselskapet som sto for
boringen gjennomførte flere boringer enn de kunne utført med det utstyret
og budsjettet som var tilgjengelig.
7–10
Simulering
På markedet i dag finnes det verktøy som kombinerer de forskjellige
teknikkene. Terra Mar, som er et norsk selskap, har utviklet et program
(DynRisk) hvor modelleringen av situasjonen skjer ved hjelp av
influenslinjediagram. De ulike parametrene kvantifiseres ved setting av
optimistisk, pessimistisk og planlagt verdi. Monte Carlo teknikken
benyttes for simulering. Resultat fra simulering er en sannsynlighetskurve
og en oversikt over hvilke elementer som virkelig bidrar til usikkerheten i
prosjektet.
Som teknikk er simulering et kraftig verktøy. Systemer en har gode
kunnskaper om og hvor grensebetingelsene i stor grad er sikre, vil egnes
bra for simulering. Store komplekse tekniske system er kandidat for bruk
av simulering. Her kan simuleringen gi oss svar det vil være vanskelig å få
ved hjelp av andre teknikker. Ellers har enkle og lettforståelige
simuleringsverktøy bekreftet sin eksistensberettigelse som verktøy til en
analyse av usikkerheten i prosjekter. I slike tilfeller benyttes simulering
som en del av en prosess hvor flere andre teknikker inngår i tillegg.
Målsetningen med simuleringen vil være å kvantifisert den usikkerhet som
er registrert ved hjelp av andre teknikker. En slik kvantifisering legger
grunnlaget for å bestemme hvilke usikre områder eller aktiviteter som må
prioriteres i den videre behandling.
7–11
Vurdering av usikkerhet som selvstendig styringsparameter
8. Vurdering av usikkerhet som selvstendig
styringsparameter
8.1 Innledning
Alle prosjekter lever under usikkerhet, men hvordan ønsker vi å behandle
denne usikkerheten. Tradisjonelt har usikkerhet vært koblet opp mot de
vanlige styringsparametrene tid, kostnader og tildels kvalitet. Denne form
for styring registrerer i for stor grad det som har skjedd og ser for lite
fremover. Her kommer usikkerhet inn da denne beskriver de utfall en kan
få i fremtiden. For å oppnå en sterkere fokus på fremtiden i prosjektet er
det vurdert å bruke usikkerhet som styringsparameter. I kapittel 6 har vi
beskrevet de egenskaper en styringsparameter bør ha. Kort forklart må en
styringsparameter være rettet mot prosjektets mål, den må være påvirkbar
og den må være målbar. Usikkerhet innehar delvis disse egenskapene.
Usikkerhet fokuserer på fremtiden mot de mål som er satt. Allerede i dag
settes uforutsettposten opp etter en vurdering av usikkerhet. Når det gjelder
påvirkning vil usikkerhet falle delvis gjennom. All usikkerhet kan ikke
besluttes fjernet, men det er mulig å ta beslutninger som tar hensyn til det
usikkerhetsbilde prosjektet lever under. Eksterne faktorer er ofte
upåvirkelige. Slik usikkerhet eksisterer f.eks. ved bygging av de to nye
gasskraftverkene. Myndighetene har enda ikke gitt konsesjon og
prosjektorganisasjonen kan i liten grad påvirke beslutningen som blir tatt.
De kan riktignok øve press mot politikerne men reelt sett har de liten
påvirkningskraft på beslutningene. Usikkerhet er teoretisk sett målbar men
det kan være vanskelig for et menneske å sette tall på bestemte
usikkerheter. Det er ofte ikke mulig i etterkant å si en tok feil av størrelsen
på usikkerheten slik en kan med tid, kostnader og kvalitet. Utfallet av
usikkerheten havnet innen øvre og nedre grense av de estimerte verdier.
Dette medfører vanskeligheter med å lære seg å behandle usikkerhet. Det
er vanskelig å vurdere om usikkerhetsestimatet var i nærheten av korrekt.
Usikkerhet er en mer komplisert parameter enn de tradisjonelle
styringsparametrene. De tradisjonelle parametrene vil ha en variasjon i
verdi, mens usikkerhet favner videre. Usikkerhet kan opptre i to former:
• Usikkerhet i en parameters verdi, ofte fremstilt i form av en
sannsynlighetsfordeling.
• Usikkerhet knyttet til hvorvidt en bestemt hendelse vil intreffe.
Disse to formene henger sammen. Dersom en hendelse inntreffer vil
konsekvensene ofte vise seg som en forandring i en parameters verdi. Den
usikkerhet som er knyttet til intreffelse av en hendelse vil gjenspeile seg i
den usikkerhet som den enkelte parameter innehar.
Å ta steget fra den tradisjonelle behandlingen av usikkerhet til å innlemme
usikkerhet som styringsparameter krever mye av organisasjonen og dens
kompetanse på området. Innføring av usikkerhet som styringsparameter er
8-0
ikke bare noe som besluttes, men som gradvis aksepteres og innlemmes i
prosedyrer og rutiner i organisasjonen. Vi har valgt å se på de enkelte
fasene i et prosjekt for å vurdere om det er hensiktsmessig å benytte
usikkerhet som egen styringsparameter.
8.2 Usikkerhet som egen styringsparameter eller
knyttet opp mot tid, kostnad og tildels kvalitet
Som tidligere beskrevet i kapittel 3.1.3 deles prosjektet opp i ulike faser og
stadier avhengig av hvor vi befinner oss på tidsaksen mellom prosjektstart
og prosjektslutt. Vanligvis består prosjektet av en ide-, planleggings- og
gjennomføringsfase. Om vi skal knytte usikkerheten i prosjektet til
eksisterende parametere som tid, kostnad og tildels kvalitet eller om vi skal
representere usikkerheten som en egen styringsparameter vil være
faseavhengig.
8.2.1 Ide- og planleggingsfasen
Både i idefasen og i planleggingsfasen skal usikkerheten i prosjektet
identifiseres. Usikkerhetskildene vil være av stor interesse. Det vil kunne
være drivkrefter som vil representere så stor usikkerhet at hvis de inntreffer
vil prosjektet måtte stanses. La oss tenke oss et prosjekt hvor det skal
bygges en ny sigarettfabrikk i Norge. Prosjektet planlegges og det
utarbeides tids- og kostnadsestimater for fabrikken. Samtidig vet
planleggerne at den politiske motstanden mot økt produksjon og salg av
sigaretter i Norge er stor, samtidig som helsemyndighetene har startet en
utredning rundt følgene av økt sigarettproduksjon. Prosjektplanleggerne
vet at nye avgifter og fornyet lovverk diskuteres og er aktuelle. Dette
representerer en usikkerhet knyttet til gjennomførbarheten til prosjektet, og
prosjektledelsen vet at kommer det lovforbud må prosjektet stanses. Da
har det ingen nytteverdi å knytte den usikkerheten et nytt lovverk
representerer til eksisterende styringsparametere, for enten kommer det et
nytt lovverk og prosjektet må stanses, eller så kommer det ikke, og
prosjektet fortsetter som planlagt. Da vi har drivkrefter som representerer
være eller ikke være for et prosjekt vil det ikke ha noen nytteverdi å knytte
usikkerheten opp mot de tradisjonelle styringsparameterne som tid, kostnad
og kvalitet, for inntreffer de stanses prosjektet og motsatt inntreffer de ikke
fortsetter prosjektet som om ingen ting har skjedd. Denne usikkerheten vil
dermed representeres med kvalitative mål.
Usikkerhet som er til å leve med hvis hendelsen skulle inntreffe bør
representeres gjennom eksisterende styringsparametere som tid, kostnader
og tildels kvalitet. Det vil være enklere å representere og kommunisere
denne usikkerheten gjennom eksisterende styringsparametere. Det vil være
vanskeligere å si at en usikkerhetskilde representer for eksempel 0,7 i
usikkerhet enn å si at drifttsikkerheten til maskin A utgjør en usikkerhet på
+/- 2 uker. Spesiellt det å kunne kommunisere usikkerheten, også
tverrfaglig, som er en av de store utfordringene innen
8-1
usikkerhetsbehandlingen vil være enklere når den knyttes til kjente
begreper som tid og penger. Det å ha usikkerhet som en egen
styringsparameter i prosjektplanleggingen vil ikke tilføre prosjektet som
arbeidsform så mye mer nytt enn ekstra arbeid for å bli enige om hvordan
overføre usikkerhet til denne egne styringsparameteren og prøve å fortelle
de involverte hva det betyr.
Planleggingen innebærere også å utforme handlingsplaner hvis de negative
sidene av usikkerheten skulle inntreffe. Planleggingen av handlingsplaner
vil forbli enklere å forholde seg til når usikkerheten er knyttet opp mot de
eksisterende styringsparametere. Eksempelvis kan vi tenke oss at hvis en
del må byttes i maskin A og dette medfører større forsinkelser enn 1 uke
har vi avtaler om å utnytte ledig kapasitet ved en annen maskin. Det blir
enklere å beskrive og kommunisere denne usikkerheten og de tilhørende
handlingsplanene ved å knytte usikkerheten opp mot tiden fremfor å
representere usikkerheten som en egen styringsparameter.
8.2.2 Gjennomføringsfasen
I prosjektgjennomføringsstadiet skal vi styre etter de mål , den vei og de
rammer som er lagt til grunn i prosjektplanleggingen. Styringssløyfen er nå
en vedvarende prosess.
B ehov
M å lfo r m u le r in g
A v v ik
M ål
J u s te rin g e r
P la n le g g in g
P la n
In n s a ts fa k to re r
R e g is tre rt
fo rlø p
P ro s je k t
O ppf ø lg in g
R e s u lta t
Figur 8.2.1 Styringssløyfen
I prosjektgjennomføringen er det flere problemer knyttet til
usikkerhetsbegrepet. Kapittel 8.2.1 diskuterer usikkerhetsbehandlingen i
ide og planleggingsstadiet. Mangelfull usikkerhetsbehandling her gir seg
utslag i gjennomføringen. Tilfredsstillende usikkerhetsplanlegging er
likevel ikke tilstrekkelig hvis ikke usikkerhetsbehandlingen fortsetter inn i
gjennomføringsfasen. Gjennomføringen opplever problemer med
8-2
1. Beslutninger
• for dårlig grunnlag (ikke konsistent og konsekvensrelatert)
• for sen avklaring
1. Styring
• manglende kontroll
• dårlig samarbeid og kommunikasjon
Beslutninger og styring henger nøye sammen. "Det er bedre å ta en gal
beslutning enn ikke å ta en beslutning i det hele tatt.", sier et ordtak. Med
dette forstår vi at en gal beslutning gir grunnlag for refleksjoner, læring og
forbedringer. Manglende beslutninger gir ingen resultater overhodet, og
læringssløyfen fra kapittel 4.7.3 står stille. Beslutningene blir dermed tatt
etter problemene er oppstått og styringen blir ikke forebyggende men av
opprettende karakter. Beslutninger avhenger av myndighet til å ta disse, og
beslutningspunkter i prosjektstadiene kan planlegges. Styring er en
kontinuerlig prosess, og er gjerne ikke så personspesifisert. Planleggingen
må derfor ta i betraktning følgende:
1. hva er beslutningssignaler?
2. når taes beslutninger og av hvem?
3. hva er styringssignaler?
4. hvor brukes styringssignalene?
Usikkerhet som selvstendig styringsparameter
Hva er resultatet av usikkerhet som selvstendig styringsparameter i
prosjektgjennomføringen? Vårt rammeverk for usikkerhet bygger på kjente
begreper, med informasjonsgrunnlaget som overbygning.
Informasjonsgrunnlaget
Kvantitativ
+ Objektiv
Kvalitativ
+ Subjektiv
Stokastisk
Oppeside Nedeside
Oppeside Nedeside
Figur 8.2.2 Usikkerhetshierarkiet
Problemene i gjennomføringen knytter seg til beslutnings-og
styringsgrunnlaget. Dette grunnlaget kan være dårlig definert i
planleggingen, og gjennomføringen blir skadelidende. Spørsmålet er;
8-3
hvilken informasjon trenger vi og når trenger vi den. Selv om dette
planlegges vil det alltid være et gap mellom ønsket og tilgjengelig
informasjon. Informasjonsgapet mellom ønsket og tilgjengelig informasjon
er den overordnede usikkerheten i prosjektet.
Usikkerhet som selvstendig styringsparameter i gjennomføringen vil derfor
være:
• å påvirke informasjonsgrunnlaget i gjennomføringen i henhold til
planen. D.v.s. å hente inn informasjon om lokale faktorer som tid,
kostnad, ressurser og kvalitet. Innhente informasjon om globale faktorer
som politikk, økonomi, miljø, teknologi.
• å styre etter den tilgjengelige informasjonen. Tilgjengelig informasjon
vil være beheftet med tradisjonell usikkerhet ( tid, kostnad og ressurser
kan behandles som stokastiske ). Utilgjengelig informasjon er en
usikkerhet som må kontrolleres.
I gjennomføringen vil det være nødvendig å behandle usikkerheten
gjennom eksisterende styringsparametere for å kunne styre prosjektet etter
utviklingen i disse. Men det er også nødvendig å styre prosjektet etter
tilgjengelig informasjon om styrings-og beslutningssignaler. Sysdeco er et
ferskt eksempel på hvordan et bedriftsutviklingsprosjekt manglet
informasjon om utviklingen. Resultatet ble som kjent et underskudd på
250 mill.NOK, selv om ledelsen lenge trodde på et overskudd. Manglende
beslutnings-og styringssignaler ga svært dårlig styring og kontroll, og
dermed for sen avklaring av utviklingen. Usikkerhet som selvstendig
styringsparameter ville gitt klar indikasjon om manglende informasjon om
kostnadsutviklingen. Denne informasjonen kan være så enkel som
inntekter og utgifter, og er grunnlaget for kostnadskontroll. Usikkerheten
kunne vært tatt med som differansen mellom ønsket og tilgjengelig
informasjon om inntekter og utgifter i planleggingen av prosjektet.
Det må erkjennes at usikkerhet som selvstendig styringsparameter er en
definisjonssak. Slik vi har definert begrepet har det sin klare berettigelse i
prosjektstyring. Våre kontaktpersoner har stilt seg tvilende og avvisende til
begrepet. Vi mener at et slikt begrep er en utfordring til å gi usikkerhet en
håndgripelig plass i prosjektet.
8-4
Referanser
8.3 Referanser
/1/
Klakegg, O.J.:Trinnvis prosessen, Universitetet i Trondheim, 1993
/2/
Rolstadås, A: Prosjektstyring, Trondheim, Tapir forlag, 1993.
/3/
Rolstadås, A: Verkstedteknikk, Trondheim, Tapir forlag, 1992.
/4/
Hetland, Per Willy: Praktisk Prosjektledelse, Bind I Teoretisk
Grunnlag, Den Norske stats Oljeselskap a.s og Norsk Forening for
Prosjektledelse 1992
/5/
Christensen, Søren: Prosjektledelse under usikkerhet,
Universitetsforlaget 1991
/6/
Sanders, Norman: Prosjektstyring uten tårer, NKS-forlaget 1991
/7/
Sjelland, N.E Feet, E.H. og Frihagen, J.: Introduksjon til simulering,
FFI Rapport, Kjeller, 1994.
/8/
PS2000: Usikkerhet som styringsparameter, Høringsrapport 1,
Trondheim, 1995.
/9/
PS2000: Usikkerhet som styringsparameter i prosjektgjennomføringen.
Høringsrapport 2, Trondheim, 1995.
/10/
Kleijnen, Jack P.C. and van Groeningen: Simulation -a statistical
perspective, Wiley, 1992
/11/
Lock, Dennis: Project Management fifth edition, Grower 1992
/12/
Internet´94 12th World Congress, Dynamic leadership through project
management, proceeding volum 1, 1994
/13/
Elvenes, Bjørn O: Prosjektorganisering, Universitetet i Trondheim
1995
/14/
Terra Mar: Dynamic Risk Analysis Program, DynRisk, User
Documentation, Norge, 1992.
/15/
Grey, Stephen: Practical Risk Assessment for Project Management,
Wiley 1995
/16/
Dear, S.F and Barr K.P: Use of an economic division tree analysis for
selection of the mud system for the Oso field, SPE/IADC Drilling
Conference, Amsterdam, 1995, p351-355.
Referanser
/17/
Berny J. og Townsend, P.R.F.: Macrosimulation of project risks - a
practical way forward, International journal of project management,
vol.11, no.4, 1993, p201-208.
/18/
Berny, J: Forecasting and risk analysis applied to management
planning and control, UK, 1988.
/19/
Williams, T.M.: Risk Management Infrastructures, International
Journal of project Management, vol 11, no1, 1993, p5-10.
/20/
Hazellrigg, G.A. and Huband, F.L.: RADSIM- A methodology for large
scale R&D program assessment, IEEE Transactions on engineering
management, vol EM-32, no.3, 1985, p106-115.
/21/
Williams, T.M.: A classified bibliography of recent research relating
to project risk management, European journal of operational research,
nr.85, 1995, p18-38.
/22/
[Arbeidsnotat fra M.Stjern].Christensen, P.J. and Adlington, P.:
Integration between cost and schedule risk analyses, Futura
International, arbeidsnotat, ikke publisert.
/23/
Cooper, D & Chapman, C: Risk analysis for large project, Wiley, 1987.
/24/
Rook, P,: Introduction of risk management practices into industrial
organisations, INTERNET '94, vol.2, 1994, p14-23.
/25/
PS 2000: Felles prosjektterminologi, Høringsrunde 1, Trondheim, 1996.
/26/
Wright, Jan and Lindgren, Rolf: Competence Evaluation in Risk
Management, ESREL´96 - PSAM III, Crete, June 1996.
/27/
Hauge, L. H. & Wright J. F.: A Multiobjective Risk Management Model,
46th International Astronautical Congress, October 2-6, 1995/ Oslo,
Norway
/28/
Wright Jan F. and Canal Christine: CMT- An Innovative System for
Project Risk Management, ´96 World Congress on Project management
- IPMA
/29/
Nordhaug, Odd m. fl.: Kompetansestyring, TANO 2. utgave 1993
/30/
Thompson, Peter and Perry, John: Engineering construction risks,
Thomas Telford, 1992
/31/
Reibnitz, Ute von: Scenario Techniques; McGraw - Hill, 1988.
Referanser
/32/
Peter M. Senge m.fl.: The Fifth discipline fieldbook: strategies and
tools for building a learning organization. London: Nicholas Brealey
Publ., 1994.
Også utgitt: New York: Currency Doubleday, 1994.
/33/
PS2000: Mindre ressurskrevende prosjektstyring.
/34/
Asbjørn Aune: Kvalitetsledelse; Trondheim; Tapir forlag
/35/
Fagnr. 45162 Systemering 3 Kompendium; ORAL; NTNU
Vedlegg
Vedlegg 1 - 13
Vedlegg
Innhold
Vedlegg 1 Prosjektorganisering
1
Vedlegg 2 IT i et organisatorisk perspektiv
8
Vedlegg 3 Prosjektnedbrytning
10
Vedlegg 4 Kostnadsestimering
12
Vedlegg 5 Terminplanlegging
16
Vedlegg 6 Måling av fysisk fremdrift i volum og tid
23
Vedlegg 7 Kostnadskontroll
26
Vedlegg 8 Fremgangsmåte ved innkjøp og forskjellig
prisformat
28
Vedlegg 9 Sjekk-liste for bedriftsanalyse
30
Vedlegg 10 Konsistensmatrise
32
Vedlegg 11 Forstudierapport
33
Vedlegg 12 Fremdriftsrapport 1
37
Vedlegg 13 Fremdriftsrapport 2
42
I
Vedlegg
9. Vedlegg 1
Prosjektorganisering
«En organisasjon defineres som et system av regler med sikte på å nå
bestemte mål ved hjelp av koordinert virksomhet blant personer i en
gruppe».
Rolstadås
Innen organisasjonslæren er det et utall av perspektiver for å beskrive og
forstå hvordan mennesker jobber sammen. Prosjekter er ulike og en
prosjektorganisasjon eksisterer bare så lenge prosjektet varer, eller den
skifter struktur og ressurser mellom hvert enkelt prosjekt. Det vil derfor
føre for langt å ta alle organisasjonsperspektiver i betraktning i en analyse
av prosjektorganiseringen. Til forskjell fra basisorganisasjonen løser
prosjektorganisasjonen unike oppgaver preget av usikkerhet. Prosjektet er
et tidsbegrenset og komplekst engansmål som krever tverrfaglig og
koordinert innsats. Som en følge av dette krever prosjektet andre
organisatoriske løsninger enn den basisorganisasjonen bygger på. Vårt mål
er å bruke et par av de mest vanlige begreper og perspektiver til å beskrive
vanlige prosjektorganisasjonsmodeller og trender i utviklingen av nye
organisasjonssrukturer /13/.
Det teoretiske grunnlag
1
Vedlegg
Vi vil bruke grensesnittet mellom følgende begreper og perspektiver for å
beskrive dagens prosjektorganisering:
•
•
•
•
Sosioteknisk perspektiv
Organisasjonens funksjoner og instanser
Klassisk-hierarkisk organisasjonsperspektiv
Matriseorganisasjonsperspektiv
Sosioteknisk perspektiv
Dette perspektivet ser på organisasjonen som et system av menneskelige og
ikke-menneskelige (tekniske) ressurser.
Organisasjon
Sosialt system
Teknisk system
Det sosiale systemet er representert ved organisasjonens personell og dets
adferd. Det tekniske systemet består av teknologi, materiell og maskiner.
Perspektivet fokuserer på konflikter og balanse i forholdet mellom
menneske og maskin og på det mellommennskelige plan. Den beste
organisasjonsstrukturen er ikke entydig bestemt, men den som til en hver
tid skaper balanse i forholdet mellom sosiale og tekniske krav for optimal
prosjektprestasjon.
Organisasjonens funksjoner og organisatoriske enheter
Et prosjekt deles opp i ulike funksjonsområder med tilhørende
arbeidsoppgaver. Innen hvert funksjonsområde gjennomføres
arbeidsoppgavene av personer som betegnes som en organisatorisk enhet.
En prosjektorganisasjon endrer seg ofte etterhvert som prosjektet skrider
frem og funksjonsområder og organisasjonsenheter vil overlappe. I figur 1
er hver boks en organisasjonsenhet med dertil hørende arbeidsoppgaver.
Klassisk - hierarkisk organisasjonsperspektiv
Den tradisjonelle hierarkiske linjeorganisasjonen har eksistert i mer enn
tohundre år. Den gangen var teknologien og produktsrukturen enkel mot
dagens komplekse og diversifiserte produkter. En eller to produksjonslinjer
krevde en liten men sterk ledelse som hadde kunnskaper til å ta
beslutninger på alle områder. Etterhvert som teknologien skjøt fart og
produktdiversifiteten økte ble organisasjonene større uten at strukturen
endret seg. Dette har ofte ført til vanskeligheter med effektiv
problemløsing og integrasjon av ny teknologi.
2
Vedlegg
Direktør/ledelse
Linjemyndighet
Teknisk sjef
Rådgivende myndighet
Økonomi
Rådgivende myndighet
Stab
Arbeidsleder A
Linjemyndighet
Arbeidsleder B
Linjemyndighet
Arbeidsleder C
Linjemyndighet
Avd. A
Produksjon
Avd. B
Produksjon
Avd. c
Produksjon
Figur 1 Klassisk-hierarkisk organisasjonsdiagram
Linjene i organisasjonsdiagrammet (figur. 1) angir myndighet mens
boksene angir organisatorisk enhet med tilhørende arbeidsoppgaver.
Vertikale linjer angir linjemyndighet og horisontale linjer angir rådgivende
myndighet. Linjemyndighet gir beslutningsmyndighet over og mulighet til
beordring av underliggende enheter. Rådgivende myndighet gir bare
muligheter til rådgiving og benevnes ofte som stabsfunksjon.
Matriseorganisasjonsperspektiv
En matriseorganisasjon kan se ut som vist i figur 2.
3
Vedlegg
Direktør
Salg
Innkjøp
Prosjektering
Planlegging
Prosjekt A
Prosjekt B
Prosjekt C
Prosjekt D
Figur 2 Matriseorganisasjon
Dagens vellykkede matriseorganisasjoner har ofte fått sin form gjennom
gradvis utvikling og kan vanskelig innstalleres i en engangsoperasjon i en
eksisterende organisasjon. Matriseorganisasjonen er kjennetegnet ved at
funksjonsområder som inngår i et eller flere prosjekt blir samordnet av de
enkelte prosjektlederne og lederne for funksjonsområdene.
Matriseorganisasjonen egner seg til parallelle prosjekt med stor grad av
tverrfaglighet og ressursutnyttelse.
9.1.1 Prosjektorganisasjonsmodeller
Den høye forandringstakten i samfunnet har de ti siste årene forårsaket en
utvikling av nye organisasjonsstrukturer. De nye strukturene er mer
dynamiske og kan lettere tilpasses nye markeds-og teknologibetingelser.
En prosjektorganisasjon er ofte et supplement til basisorganisasjonen for
løsning av oppgaver som ligger utenfor normal praksis. Vi bygger dette
delkapittelet på deler av en artikkel /13/ som presenterer en undersøkelse
om bruken av prosjektorganisasjonsmodeller.
Organisasjonsmodeller for et prosjekt kan etter dette klassifiseres i fem
grupper:
• Funksjonell
• Funksjonell - matrise
• Balansert matrise
• Prosjekt matrise
• Prosjekt gruppe
Funksjonell
Denne organisasjonsformen er vanlig i større prosjekt.
Prosjektorganisasjonen skilles ut som en selvstendig organisasjon fra
basisorganisasjonen, og organisasjonsformen blir også omtalt som full
autoritet /2/ pga. dens uavhengighet til basisorganisasjonen.
4
Vedlegg
Organisasjonsformen er klassisk-hierarkisk med separate funksjonsområder
styrt av enhetsledere som rapporterer til ledelsen/prosjektdirektøren.
Ledelsen har linjemyndighet over alle funksjonsområder.
Prosjektleder/koordinator eksisterer sjelden i denne strukturen, og har i så
fall bare rådgivende myndighet. Prosjektpersonellet engasjeres bare i
prosjektorganisasjonen og prosjektet har full råderett over ressursene.
Innvendingene mot funksjonell organisasjonsform er dens uavhengige
forhold til basisorganisasjonen som lett fører til brudd på
basisorganisasjonens retningslinjer. En undersøkelse viser at funksjonell
struktur er den minst brukte av organisasjonsformene. Et unntak er
produktutviklingsprosjekt hvor den brukes i noe større grad. Ellers
karakteriseres strukturen som mindre effektiv. Fra et sosioteknisk
perspektiv kan denne strukturen ofte ha problemer med integrasjon av ny
teknologi og samordning og koordinasjon av funksjonsområder. Da vil
både det sosiale og tekniske systemet være utilstrekkelig samt at det er
ubalanse dem i mellom.
Funksjonell - matrise
Denne organisasjonsformen har en formell prosjektleder med begrenset
autoritet. Prosjektlederens rolle er å planlegge og koordinere prosjektet på
tvers av funksjonsområdene. Enhetslederne har fortsatt ansvaret for
funksjonsområdet, og prosjektlederrollen er av rådgivende og
kontrollerende karakter. Den eneste forskjellen fra funksjonell
organisasjonsform er innføringen av en prosjektleder med rådgivende
myndighet. Funksjonell-matrise er den mest brukte organisasjonsformen
innen produktutvikling og brukes også mye innen prosessutvikling.
Generellt betegnes den likevel som midt mellom effektiv og ueffektiv.
Balansert matrise
Denne organisasjonsformen er en ren matrisestruktur som omtalt under
matriseorganisasjonsperspektiv og illustrert i Figur 2.
Prosjektorganisasjonen er gjerne en del av basisorganisasjonen hvor flere
prosjekt kan kjøres parallelt med delte ressurser og kompetanse.
Prosjektlederen deler her myndighet med enhetslederne. Selv om
myndighetsbalansen i praksis varierer noe, så har de to formelt lik
myndighet over funksjonsområdet. Balansert matrise omtales derfor også
som delt autoritet /2/. Strukturen er mye brukt uavhengig av prosjekttype
og betegnes også som effektiv uavhengig av prosjekttype.
Prosjekt matrise
I denne strukturen har prosjektlederen en sterk rolle og det overordnede
ansvar og myndighet for prosjektfullførelse. Enhetsledernes rolle er å
skaffe til veie pesonell og teknisk kompetanse. Strukturen blir betegnet
som den generellt mest effektive og er overlegent mest brukt i
byggeprosjekter.
Prosjektgruppe
Prosjektgruppen jobber er utskilt fra basisorganisasjonen og har en
prosjektleder med overordnet ansvar og myndighet. Gruppen er oftest
tverrfaglig sammensatt av personell fra ulike funksjonsområser i
basisorganisasjonen. Prosjektmedlemmene kan hente både råd og ressurser
5
Vedlegg
fra sine respektive enhetsledere, men disse lederne har ikke formell
deltakelse i prosjektet. Etter prosjekt matrise betegnes prosjektgruppe som
den mest effektive strukturen. Fra et sosioteknisk perspektiv fremmer
denne strukturen god balanse mellom det sosiale og det tekniske system.
Prosjektgruppen styrer over egne ressurser, er begrenset i størrelse og består
av mennesker med høy kompetanse. Dette skaper god motivasjon og god
integrasjon av ulik teknologi i prosjektet.
Undesøkelsen viser at matrisestrukturen er den vanligste
prosjektorganisasjonsstrukturen, hvor prosjektmatrise dominerer innen
byggeprosjekter og funksjonell matrise er mest vanlig innen
produktutviklingsprosjekter. Bruken av strukturene og deres effektivitet ser
ut til å være uavhengige av organisasjonens størrelse. Samtidig fremstår
strukturene med sterk prosjektledelse som de mest effektive.
Prosjektlederne legger størst vekt på teknisk utførelse, tidsbruk og
kostnader som styringsparameter. Det er viktig å understreke at
oppdelingen i strukturer er en kraftig forenkling av hvordan et prosjekt
organiseres. Et prosjekt kan gjerne ha flere ulike strukturer i løpet av
prosjekttiden.
9.1.2 Entreprisemodeller
Ved store prosjekter kan det være nødvendig med innleie av personell i stor
grad. Prosjekteierne har gjerne en egen prosjektorganisasjon, men mangler
i stor grad den nødvendige ekspertise og teknologi for gjennomføring av
prosjektet. Konsulenter blir tilknyttet prosjektet gjennom ulike
kontraktsformer. Det kan skilles mellom fire ulike måter å knytte
konsulenten opp mot prosjektet på:
• Kontraktørmodellen
• Konsulentmodellen
• Tjenestemodellen
• Integrasjonsmodellen
Kontraktørmodellen
Kontraktørmodellen forutsetter en totalentreprise hvor konsulenten har
linjemyndighet og ansvar i alle prosjektets bestanddeler. Dette er illustrert i
figur 3.
Byggherre
Konsulent
Linjemyndighet
-
Hovedkontraktø rer
-
Figur 3 Kontraktør
6
Vedlegg
Konsulentmodellen
Konsulentmodellen skiller seg fra kotraktørmodellen ved at konsulenten
her bare har rådgivende myndighet, som illustrert i figur 4.
Byggherre
Konsulent
Rå dgivende myndighet
-
Hovedkontraktø rer
-
Figur 4 Konsulent
Tjenestemodellen
I denne modellen bygger prosjekteier opp en prosjektorganisasjon som
dekker alle prosjektfunksjoner. Konsulenten bygger opp en tilsvarende
organisasjon med ca. fire ganger så stort personale.
Prosjekteierorganisasjonen har linjemyndighet over
konsulentorganisasjonen og sikrer dermed god styring av prosjektet.
Integrasjonsmodellen
Prosjekteier har også her en egen prosjektorganisasjon som dekker alle
prosjektfunksjoner. Konsulentene jobber integrert i
prosjekteierorganisasjonen og styrker denne. I motsetning til de
ovennevnte modellene utgjør prosjekteiers personell størsteparten i denne
modellen.
7
Vedlegg
10. Vedlegg 2
IT i et organisatorisk perspektiv
10.1
Siden 1950 årene er det rettet stor oppmerksomhet mot samspillet mellom
organisasjonsstrukturer og informasjonsteknologi. IT har fått en sentral
rolle i nylige trender innen organisasjonsutvikling. Dette delkapittelet
bygger på deler av en artilkkel fra faget 45162 Systemering 3 /35/ som
beskriver hvordan IT kan brukes som beslutningsstøttesystem for
organisasjonsutvikling og effektivisering. Vår interesse retter seg mot IT
for effektivisering og forbedring av styrings- og beslutingsprosessen i
prosjektorganisasjonen.
Vi har allerede pekt på at organisasjonsstrukturene er blitt flatere med færre
beslutningspunkt i linjehierarkiet. Dette har delvis skjedd som en følge av
at IT har erstattet deler av mellomledelsen som tidligere fungerte som
informasjonskanaler. IT bidrar også til effektivisering ved reduksjon av
arbeidsstokken, samt delegering av funksjonsområder, som organisasjonen
tidligere styrte selv, til utenforstående.
I moderne prosjektstyring er informasjonsmengden overveldende.
Samtidig er vi avhengig av rett informasjon, til rett tid og sted. Det skaper
derfor stor usikkerhet i prosjektet når ikke informasjonsstrømmen er
systematisert, slik at det oppstår forvirring omkring hvilke styrings- og
beslutningsparametre som er overordnede eller adekvate. Vi vil her peke
på IT som en effektiv styrings- og beslutningsstøtteteknikk. IT kan
klassifiseres i fem kategorier /35/:
• Kommunikasjons- teknologi
• Koordinerings- teknologi
• Filtrerings- teknologi
• Beslutningstaking- teknologi
• Måltall- teknolgi
Kommunikasjonsteknologi
Denne kategorien bruker IT- systemer for kommunikasjon i grupper, innen
organisasjonen og mellom organisasjoner. Disse systemene kan være email, pc- konferanser eller video- konferanser.
E- mail brukes mest til generelle formål, gjerne som en erstatning av
papirdokumenter eller telefonsamtaler. Styrings- og beslutninssignaler vil
nå sitt bestemmelsessted raskere.
Pc- konferanser tillater prosjektmedarbeidere, fordelt i både tid og rom, å
kommunisere og koordinere aktiviteter. Disse vil da kunne fungere som en
prosjektgruppe.
Video- koferanser tillater fysisk adskilte prosjektmedarbeidere å høre og se
hverandre samtidig.
Koordinerings- teknologi
Denne kategorien bruker IT til å koordinere ressurser, fasiliteter og
delprosjekt.
8
Vedlegg
Dette gjør det enklere til enhver tid å holde oversikten over utstyr,
mennesker, arbeidslokaler, og tidsforbruk. Systemet koordinerer disse
parameterne på bakgrunn av beslutninger, og vice-versa.
Filtrerings- teknologi
På dette området finner vi kanskje det største forbedringspotensialet innen
prosjektstyring. Her kan IT løse et til dels egetinitiert problem, nemlig et
tiltagende informasjonsvolum. Et datainformasjonsfilter kan filtrere og
summere informasjon etter spesifikasjoner. Mottakere kan f.eks.
bestemme inngående informasjon ved å spesifisere interesseområder.
Sendere kan innstallere prioritetsfiltere på utgående informasjon.
Nettoresultatet er at beslutningstakerne vil motta mindre men mer relevant
informasjon, noe som forbedrer styrings- og beslutningsprosessen.
Beslutningstaking-teknologi
De tre ovennevnte IT- kategorier danner basis for en bedre og mer effektiv
problemløsing og beslutningsprosess individuelt så vel som i grupper.
Måltall-teknologi
IT refereres her som oppfølging av status til organisasjonsaktiviteter,
industritrender, konkurrenter og annen relevant informasjon. Hensikten er
at toppledelsen kan samle inn og integrere nøkkelinformasjon i planlegging
og kontroll av organisasjonen.
9
Vedlegg
11. Vedlegg 3
Prosjektnedbrytning
Alle prosjekter brytes ned i mindre enheter for å få bedre oversikt over
arbeidsomfanget. Prosjektnedbrytningen er viktig for de faser som kommer
senere. Vi må definere eksakt de arbeidsoppgaver som skal utføres i
prosjektet. Når vi har brutt ned prosjektet til et akseptabelt nivå, har vi fått
en Work Breakdown Structure (WBS).
Beskrivelse av Work Breakdown Structure
WBSén er et av de viktigste dokumentene i prosjektet. Her legges
grunnlaget for detaljberegninger av tid og kostnader for prosjektet. Selv
om dette er en viktig fase i prosjektarbeidet, finnes det få generelle
retningslinjer for utarbeidelse av WBS. Vi vil derfor gå mest inn på
prinsippene bak WBSén.
For et utbyggingsprosjekt vil det være naturlig å bryte ned etter fysiske
enheter eller oppgaver. I eksempelet nedenfor er det vist hvordan bygging
av en oljeplattform er delt opp i forskjellige nivå (loddrett) etter hvilke
fysiske enheter som skal produseres. For et mindre prosjekt vil det være
færre nivåer.
Plattform
Understell
Overdel
Moduler
Boligkvarter
Boremoduler
Bæreramme
Prosessmoduler
Servicemoduler
Figur 5 WBS
Det laveste nivå i en WBS er arbeidspakkene. En arbeidspakke har definert
arbeidsomfang, tidsforbruk, ressursforbruk og kostnader. I eksempelet
10
Vedlegg
ovenfor er arbeidspakkene ikke vist. De vil befinne seg flere nivå lenger
ned og det er mange av dem.
De forskjellige postene i WBSén benyttes til planlegging av ressursbehov,
kostnadsestimering og terminplanlegging. Det er viktig at alle avdelinger i
prosjektorganiseringen benytter den samme WBSén. Dersom
økonomiavdeling og teknisk avdeling opererer med hver sin WBS vil det
bli vanskelig å utføre en tilfredsstillende oppfølging av tid og
kostnadsforbruk. De forskjellige postene påføres et internt kontonummer
slik at oppfølging av tids- og kostnadsforbruk gjøres etter samme
nedbrytning.
Ved utarbeidelse av WBSén benyttes ekspertise fra de enkelte fagområder
for å få med seg alle oppgaver som skal gjennomføres
11
Vedlegg
12. Vedlegg 4
Kostnadsestimering
Et estimat er et anslag gjort ved hjelp av de kunnskaper en sitter inne med i
øyeblikket. Dette vil være data fra tidligere prosjekt og kunnskap om det
aktuelle prosjekt. Estimater har forskjellig grad av usikkerhet. Estimater i
en tidlig fase hvor en har lite informasjon, kan ha stor usikkerhet. For
offshore prosjekter snakker en om usikkerhet på 40% i den første fasen.
Estimater deles opp i grov- og detaljestimering. Grovestimater benyttes i
den tidlige fasen av prosjektet og har størst usikkerhet. Detaljestimat
krever mer spesifikke data om prosjektet. Vi skal beskrive
estimeringsteknikker fra begge klassene i de neste kapitelene.
Syntetiske estimeringsmetoder
Syntetisk estimering er en grovestimeringsteknikk og kan deles opp i to
forskjellige varianter:
• Relasjonsestimering
• Faktorestimering
Relasjonsestimering kan deles opp i fem forskjellige typer /4/:
1. Erfaringsbasert skjønn. Eksperter innen området anslår kostnaden ut fra
faglig skjønn.
2. Produktenhet. Estimatet beregnes ut fra ønsket produksjon.
Erfaringstall fra tilsvarende produksjonsbedrift benyttes for å finne
kostnadene.
3. Fysisk dimensjon. Metoden har likhetstrekk med
produktenhetsmetoden. Fysiske mål på det som skal bygges benyttes.
Metoden brukes mye til grovestimering av bygg og anlegg. Her angis
f.eks. en enhetspris pr. m 2 kontorbygg.
4. Skalering. Denne metoden skalerer kostnadene uten å forutsette lineær
sammenheng etter for ny og gammel produksjonskapasitet. Følgende
formel benyttes:
Q
C 2 = C1 ⋅ ç 2 ÷
Q1
N
C1 er totalkostnaden for det nye anlegget mens C2 er kjente kostnader fra
tilsvarende prosjekt. Q står for anleggenes produksjonskapasitet.
Skaleringsfaktoren N holder seg for prosessanlegg nær 2/3. Årsaken til
dette er at kostnadene i stor grad ligger i materialoverflaten til utstyr som
er formet sylindrisk. Denne overflaten øker med 2/3 ved økning av
diameteren slik at volumet bli doblet.
5. Indeksering. Her bygges skaleringslikningen ut med kostnadsindeks (I)
og en geografisk indeks (G). Formelen blir da:
12
Vedlegg
Q
C 2 = C1 ⋅ ç 2 ÷
Q1
N
⋅
I2 G2
⋅
I1 G1
Kostnadsindeksen angir hvordan prisnivået har endret seg for de aktuelle
tjenester fra den tid referanseanlegget ble bygget til den dato det nye
anlegget skal bygges. Geografisk indeks angir kostnadsforskjellen mellom
byggeplassene.
Faktorestimering er den andre grovestimeringsteknikken. Denne teknikken
benytter og data fra eldre anlegg men på en litt annen måte.
Faktorestimering krever at kostnadene for referanseanlegget er delt inn i
forskjellige kostnadsarter. Vi detaljestimerer en kostnadsart for det nye
anlegget og dividerer denne på referanseanleggets tilsvarende kostnadsart.
Nå kan de totale kostnader finnes ved å multiplisere denne faktoren med
referanseanleggets totale kostnader. En spesialisering av denne teknikken
for prosessanlegg er Langs formel. Denne formelen forutsetter at et
detaljestimat av utsyrskostnadene foreligger. Det nye anleggets totale
kostnader finnes gjennom følgende formel:
C = E⋅F
C = totalkostnadene for nytt anlegg
E = estimerte utstyrskostnader
F = Langs faktor
Metoden er videreutviklet for å redusere usikkerheten ved å trekke ut
konstante kostnader, men vi skal ikke gå videre inn på det her.
Analytiske metoder
Disse metodene gir en bedre nøyaktighet enn de syntetiske metodene men
krever mer arbeid med innhenting av data. De analytiske metodene kan
deles opp i to forskjellige typer:
• Innhenting av tilbud.
• Enhetsrater
Ved innhenting av tilbud forespør vi aktuelle organisasjoner om prisen de
skal ha for å ta på seg en prosjektoppgave eller deler av denne. For å oppnå
høyest sikkerhet for egen organisasjon kan en spør etter en fast pris for
oppdraget.
Ved enhetsrateestimering utfører vi arbeidet selv. Vi bruker da WBSéns
nivåer og estimerer kostnader for hver post. Disse postene er det mange av
og de befinner seg langt nede i WBSén. Hvis vi tenker oss vi skal bygge et
forretningsbygg vil vi bryte prosjektet ned til komponenter som er
standardisert eller tilstrekkelig detaljert slik at vi kan sende en bestilling på
dem. Alle vindu i huset vil være beskrevet i størrelse og form og ikke bare
i antall kvadratmeter vindusflate.
13
Vedlegg
I tillegg til materialkostnader må vi estimere arbeidsvolumet i antall timer.
I databasen har vi oversikt over hvor mange timer det kreves for en bestemt
oppgave. Et eksempel kan være å montere vinduene i huset. Vi bruker
databasen til å se hvor lang tid en tilsvarende oppgave er beregnet å ta. Når
vi har funnet timeforbruket for en bestemt ressurs benytter vi databanken
igjen og finner frem timeprisen til denne ressurstypen. En ressurs kan i
eksempelet vårt være snekkeren som monterte vinduene.
De fleste databaser inneholder kun det direkte arbeid som kreves for en
oppgave. Direkte arbeid er beskrevet som alt arbeid som påvirker den
fysiske fremdrift. I tillegg kommer det indirekte arbeidet som også er
nødvendig men ikke bidrar til fysisk fremdrift. Skillet mellom disse to
typene arbeid er ikke skarpt og de forskjellige bransjene tolker dem ulikt.
Det indirekte arbeidet kan kalkuleres inn i kostnadene ved å bruke en
prosentsats. Denne satsen multipliseres med enten timeforbruk eller
kostnadene.
Parametrisk estimering
Dette er en estimeringsmetode som faller mellom grov- og detaljestimering.
Grunnlaget for metoden ligger i de komplekse utviklingsprogrammene
innen luft- og romfarten. Det oppsto en bekymring i miljøet for at
detaljestimatet manglet arbeidsoppgaver og dermed var direkte feil. Disse
programmene var omfattende og vanskelig å holde oversikt over. De
inneholdt i tillegg mye ny teknologi. Ved parametrisk estimering
utarbeides en estimeringsmodell i form av f.eks. en matematisk modell.
Denne modellen uttrykker sammenhengen mellom ulike faktorer som
påvirker prosjektets totalkostnad. Parametre kunne være trykk, temperatur,
kapasitet, vekt o.s.v. I dette tilfellet hentes kostnadene fra databaser.
Suksessiv kalkulasjon
Suksessiv kalkulasjon søker å begrense estimeringsarbeidet uten å få for
stor usikkerhet. Suksessiv kalkulasjon er ingen teknikk som de
ovennevnte, men en metode som kan benytte seg av alle disse teknikkene.
Prinsippet er enkelt, det estimeres ikke nøyaktigere enn det er behov for.
Prosjektet deles opp i enheter og man grovestimerer alle delene. Den delen
med høyest usikkerhet detaljestimeres til en har nådd en aktuell risiko.
Fordelen med denne oppgaven er at ressursene blir satt inn der de trengs
mest. I tillegg er metoden veldig bevisstgjørende på dem som jobber med
den. De blir klar over usikkerheten i estimatet.
Prosjektreserver og usikkerhet
Usikkerheten i estimatene kan ikke bare ignoreres selv om den blir mindre
etter hvert. I prosjektene legges det alltid inn reserver. Disse reservene
klassifiseres som:
• Påslag
• Uforutsett
• Prosjektreserve
Påslaget representerer det kapp og svinn vi vet vil komme. Alle materialer
er regnet i eksakte lengder men det er umulig å benytte seg av alt. Det vil
alltid være avkapp.
14
Vedlegg
Usikkerheten angir de kostnader som vi vet vil komme men som vi ikke
kan sette navn på enda. Prosjektreserven skal dekke opp de store
forandringene i prosjektets forutsetninger. Prosjektreserven er den eneste
av de tre postene som ikke forventes brukt opp.
Uforutsettpostens størrelse kan beregnes statistisk. Vi kjenner usikkerheten
for prosjektet. Fordelingsfunksjonen til kostnadsestimatet vil være
skjevfordelt, med større sannsynlighet for overskridelse enn underskridelse.
Et estimat vil alltid søke å angi den mest sannsynlige verdien. Denne
verdien vil ligge på toppunktet til sannsynlighetsfordelingsgrafen. For å få
et mest mulig realistisk estimat må vi ha lik mulighet for overskridelse som
underskridelse. På figuren vil det si at arealet under grafen deles i to like
deler. Den verdien som ligger på grafen her vil være medianen. Den kan
tilnærmes med forventningsverdien som er letttere å beregne.
Uforutsettposten vil nå dekke spranget mellom mest sannsynlige verdi og
forventningsverdien
15
Vedlegg
13. Vedlegg 5
Terminplanlegging
Når tidsforbruket til en aktivitet er gitt og vi vet hvilken ressurs den
benytter, kan vi plassere aktivitene inn i tidsrammen til prosjektet. Vi vil
da benytte et Gantt diagram og et nettverksdiagram. Gantt diagrammet er
lett å lese men har sine begrensninger når det gjelder planlegging. På
figuren har vi tegnet inn et Gantt diagram med lenker som viser
avhengigheten mellom aktivitene.
Aktivitet
År 1
År 2
År 3
År 4
Prosjektering
GBS Fabrikasjon
Modul Fabrikasjon
Dekk Fabrikasjon
Sammenkobling
Oppkobling
Uttauing
Uttesting
Figur 6 Gantt diagram med lenker
Et nettverk er ikke så oversiktlig som et Gantt diagram men tillater oss mer
avansert planlegging . For nettverk defineres to essensielle uttrykk:
• Aktivitet er en samling av arbeidsoppgaver som krever ressurser for å bli
utført.
• Hendelse er det tidspunkt hvor en aktivitet starter eller slutter.
Et nettverk kan tegnes opp etter to forskjellige prinsipper. Vi kan la linjene
representere aktivitene og få et AOA (Activity On Arch) nettverk.
Knutepunktene vil da representere hendelsene.
1
2
4
5
aktivitet
3
Hendelse
Figur 7 AOA nettverk
Den andre muligheten er et AON (Activity On Node) nettverk. Linjene vil
da være koblingen mellom aktivitene som nå er knutepunkt.
16
Vedlegg
Aktivitet
B
A
D
E
C
.
Figur 8 AON nettverk
Vi har noen enkle regler for utforming av AOA nettverk:
1. Nettverket skal være sammenhengende og ikke inneholde
sykler/tilbakekoblinger.
2. Nettverket har entydig start- og slutthendelse.
3. Hendelsene nummereres med lavest verdi på starthendelse og høyeste
verdi på slutthendelsen.
4. En aktivitet representeres med kun en linje i nettverket.
5. To aktiviteter må ikke ha samme start- og slutthendelse.
For et AON nettverk vil reglene 1 og 3 gjelde, men 3 angir start- og
sluttaktivitet. Nettverket tegnes fra venstre mot høyre.
Presedensnettverk
Et AON nettverk kan ha flere forskjellige typer koblinger. Ofte er det slik
at en aktivitet kan starte før ferdigstillelse av foregående aktivitet. Et AON
nettverk med slike koblinger betegnes Presedensnettverk. Vi skal vise noen
slike avhengighetskoblinger i figuren nedenfor. Disse koblingstypene kan
kombineres til andre typer. Venstre side av aktivitetsboksen angir start og
høyre side angir slutt på aktiviteten.
17
Vedlegg
Start
Start til
til start
start
Slutt
Slutt til
til start
start
A
A
B
B
A
A
Slutt
Slutt til
til slutt
slutt
A
A
B
B
Start
Start til
til slutt
slutt
B
B
A
A
B
B
Figur 9 Grunnleggende koblinger mellom aktiviteter
Vi skal ta for oss to forskjellige teknikker for nettverksplanlegging. De ble
begge utviklet på midten av 50 tallet. De fikk navnene CPM og PERT.
CPM, en deterministisk nettverksteknikk
CPM (Critical Path Method) ble utviklet av DuPont Inc. Denne teknikken
benytter deterministiske anslag for varigheten til en aktivitet. CPM kan
benyttes for både AOA og AON nettverk. Vi skal beskrive begge
metodene. Først tar vi for oss et AOA nettverk. I et AOA nettverk har vi
som nevnt aktiviteter på linjene og hendelser på knutepunktene.
18
Vedlegg
2
4
5 7
19 28
C(3)
A(5)
D(9)
G(5)
Hendelsesnr.
1
0 0
B(10)
3
6
10 10
33 33
Seneste tidspunkt
Tidligste tidspunkt
E(15)
F(8)
5
25 25
Figur 10 CPM nettverk med aktiviteter på linjen
I knutepunktene beregner vi tidligste og seneste tidspunkt for hendelsen.
Tidligste tidspunkt for alle hendelsene beregnes først. Vi begynner i
starthendelsen og setter tidligste start til 0. Neste hendelses tidligste
tidspunkt beregnes som tidligste tidspunkt for starthendelsen
(forutkommende hendelse) pluss varigheten til aktiviteten. Dersom vi har
to eller flere parallelle aktiviteter forut for en hendelse benytter vi den
høyeste verdien. Slik fortsetter vi til vi kommer til slutthendelsen.
Nå skal vi beregne verdiene for seneste inntreffning av hendelsene. Vi
setter seneste og tidligste tidspunkt i slutthendelsen lik hverandre. Vi går
baklengs gjennom nettverket og trekker fra varigheten til aktivitetene.
Dersom vi har to eller flere aktiviteter ut fra en hendelse, velger vi nå den
laveste tidsverdien. Seneste tidspunkt for starthendelsen settes lik tidligste
tidspunkt.
Vi kan nå ut fra nettverket få følgende informasjon om aktivitetene:
• Tidligste start (ES) er lik tidligste tidspunkt for starthendelsen til
aktiviteten.
• Tidligste slutt (EF) er lik ES for aktiviteten pluss varigheten til
aktiviteten.
• Seneste slutt (LF) er lik seneste tidspunkt for slutthendelsen til
aktiviteten.
• Seneste start (LS) er lik LF minus varigheten for aktiviteten
Andre aktuelle tidsbegreper vil være:
• Total flyt angir hvor mye en aktivitet kan forskyves i tid uten at det
forskyver prosjektets sluttdato.
• Slakk er definert som differansen mellom seneste og tidligste tidspunkt
for en hendelse.
19
Vedlegg
Kritisk vei i nettverket er den veien hvor alle aktiviteter har null flyt.
Ved AON nettverk faller hendelsesbegrepet bort. Vi finner da ES, EF, LS,
LF og flyt direkte fra nettverket. Vi bruker tilsvarende metode som for
AOA nettverket ovenfor. Eksempelet nedenfor viser resulta
5
0
0
0
B
6
5
A
5
11
5
11
5
8
5
3
C
3
8
11
18
0
D
4
0
15
15
11
0
E
3
15
15
18
11
ES
EF
Id. nr.
Varighet
LS
Flyt
LF
Figur 11 CPM nettverk med aktiviteter i knutepunkt
Presedensnettverk tillater koblinger mellom aktivitetene som vist i figur 9.
Disse koblingene medfører at forlengelse av aktivitetene på kritisk vei kan
få uventede resultat. Vi kan få det tilfelle at forlengelse av en aktivitet
medfører kortere prosjekttid. Slike aktiviteter kaller vi motsatt kritiske. De
oppstår når vi entrer en aktivitet gjennom en slutt til slutt (FF) kobling og
forlater aktiviteten via en start til start (SS) kobling. De ordinære kritiske
aktiviteter betegnes normalt kritiske. Den siste type aktiviteter vi har er de
som betegnes som nøytralt kritiske. En forlengelse av en slik aktivitet vil
20
Vedlegg
ikke ha noen betydning for prosjektets varighet. En slik aktivitet har en
slutt til start (FS) kobling inn og en start til start (SS) kobling ut
PERT, en stokastisk nettverksteknikk
PERT (Program Evaluation and Review Technique) ser på varigheten til
den enkelte aktivitet som usikker. Varigheten antas vanligvis beta-fordelt,
men andre fordelinger er og i bruk. Forventningsverdi og varians kan da
beregnes ut fra :
a
m
b
- optimistisk anslag av varighet
- forventet varighet
- pessimistisk anslag av varighet
Forventningsverdi og varians beregnes ut fra formlene:
E(t) =
1
(a + 4m + b)
6
Var(t) =
1
(b − a) 2
36
Dersom antall aktiviteter på kritisk vei ikke er for lite, vil prosjektets
varighet T tilnærme seg en normalfordeling. T vil nå være gitt av summen
av forventningsverdiene på den kritiske vei. Dersom varighetene til de
forskjellige aktivitene er uavhengige av hverandre, noe vi kan anta med en
viss sikkerhet, kan vi finne den totale varians ved å addere variansene på
den kritiske vei. Vi kan nå beregne sannsynligheten for å bli ferdige til en
gitt tid. Vi bruker da formelen:
D - E(T)
P(T ≤ D) = φ ê
ú
ê Var(T) ú
Vi kan da lese φ ut fra en normalfordelingstabell. Sannsynlighetsregning
kan og benyttes til å beregne sluttdato ut fra en gitt sannsynlighet
(konfidensintervall) for å bli ferdig til denne dato.
PERT betrakter ikke den mulighet at kritisk vei forandrer seg. Da må vi
benytte simuleringsmodeller.
Simuleringsmodeller
Dette er en metode som er i utstrakt bruk i dag. I statistikken blir metoden
betegnet som Monte-Carlo simulering. Ved Monte-Carlo simulering
bygges en modell av det man ønsker å som skal beregnes. I vårt tilfelle vil
modellen være presedensnettverket hvor hver aktivitets varighet har en
sannsynlighetsfordeling. Ved hver kjøring vil maskinen trekke et tall etter
denne fordelingen og beregne nettverket som et vanlig deterministisk
nettverk. Simuleringen kjøres flere ganger, minst 100. Vi kan ta mye
informasjon ut av slike simuleringer. F.eks. kan vi telle hvor mange
ganger en aktivitet blir kritisk. Vi får ut sannsynligheten for at denne
aktiviteten er kritisk. Denne verdien kalles kritisk indeks. Det er også
nyttig å beregne sannsynligheten for å overskride milepæler, noe som kan
21
Vedlegg
medføre at arbeidet må overtas av andre og utføres et annet sted.
Simuleringsmodeller er nyttige til å identifisere kritiske aktiviteter som må
følges nøye opp tidsmessig. Henger slike aktiviteter etter må det vurderes å
sette inn mer ressurser for å bli ferdig med prosjektet som planlagt. Dette
koster mer og må veies mot fordeler/ulemper forsinkelsen skaper.
Simuleringsmodeller av Monte-Carlo typen benyttes også for
kostnadsestimering, men prinsippet er det samme som for tidsestimering.
22
Vedlegg
14. VEDLEGG 6 MÅLING AV FYSISK FREMDRIFT
I VOLUM OG TID
Fremdrift i volum
Fremdrift i volum kan måles på flere måter, som:
• antall enheter ferdig
• inntjente timer
• verdi av utført arbeid
Ved måling av antall enheter ferdig, måler en fysisk hva som er utført i
forhold til totalarbeidet. Dette kan for eksempel være antall meter rør lagt,
tonn masse gravd ut eller antall røykvarslere montert.
Ved bruk av inntjente timer som måleenhet for fysisk fremdrift vil hver
aktivitet representere et visst antall arbeidstimer. Da vil inntjente timer
være gitt av antall aktiviteter ferdig multiplisert med arbeidstimer pr.
aktivitet. Bedriften har ofte egne erfaringsdata, og hvis ikke kan den
innhente eksterne data fra databaser. Fysisk fremdrift i inntjente timer vil
da være inntjente timer dividert på totalt estimerte timeverk. Det er viktig å
understreke at inntjente timer ikke sier noe om hvor store ressurser som er
brukt for å oppnå den fysiske fremdriften. Hvis vi har flere aktiviteter med
ulikt omfang vil vi ha behov for å veie de ulike aktivitetene, slik at vi tar
hensyn til forholdene dem i mellom.
På samme måte vil vi ha spesifisert verdien av å ferdigstille de forskjellige
aktivitetene på grunnlag av egne erfaringsdata eller eksterne databaser.
Også her vil det være nødvendig å veie de forskjellige aktivitetene ved
tallfesting av den totale fysiske fremdriften. Det er også her viktig å
understreke at inntjent verdi ikke sier noe om ressursbruken for å oppnå
den inntjente verdien.
Fysisk fremdrift målt i inntjente timer og verdi av utført arbeid illustreres
ved et eksempel i tabell 1.
rørtyp meter timer kost
e
planl. plan. plan
(x1000)
A
50
1200 360
B
100 2000 600
C
20
200 60
D
70
1500 450
sum
240 4900 1470
vekt
meter fysisk
faktor % ferdig fremdrif
t
24,5
50
24,5
40,8
70
28,6
4,1
18
3,7
30,6
20
8,7
100
158 65,5
inntjente verdi av
timer
utf. arb.
1200
1400
180
429
3209
360
420
54
128,7
962,7
Tabell 1 Fysisk fremdrift (regnet med 300 kr/time)
Ved å plotte fysisk fremdrift mot planlagt fremdrift i volum i et
tid/volumdiagram, kan vi grafisk få et inntrykk av statusen i prosjektets
framdrift. Eksempel hvor vi har et etterslep er vist i figur 12.
23
Vedlegg
120
fremdrift i
std. timeverk
100
80
planlagt
60
inntjent
etterslep
40
20
0
tid
t
T
Figur 12 Fremdrift i volum
Det om vi har produsert mer eller mindre enn planlagt ved tid t er gitt av
differansen mellom planlagt verdi og inntjent verdi (den fysisk framdriften)
ved tid t. Det vil også være interessant å se på produktiviteten (p) i
prosjektet vårt, og få svar på om vi får igjen mer eller mindre for hver
investerte krone enn planlagt. Hvis vi kaller virkelig brukte ressurser ved
tid t for aktuell verdi, vil produktiviteten være gitt av forholdet mellom den
aktuelle verdien og den inntjente verdien. Hvis forholdet er større enn 1,
betyr det at vi har en dårligere produktivitet enn planlagt. På samme måte
vil vi ha en bedre produktivitet enn planlagt hvis inntjent verdi er større enn
aktuell AV / verdi, som gir et forholdstall mindre en 1.
p t = AVt / IVt
Hvis vi ser at vi ikke får igjen så mye som planlagt for hver investerte
krone, er det naturlig å anta at vi må bruke flere ressurser enn estimert for å
nå det fastsatte målet. Denne nye aktuelle verdien (AV ) vil være gitt av
den totale planlagte verdien (PV ) multiplisert med produktiviteten vi fant
ved oppfølgingstidspunktet t. Dette kan uttrykkes i en formel
AVT' = PVT ⋅ p t
Hvis vi ser at vi har en lavere produktivitet enn den vi har planlagt med, vil
det være naturlig å tro at sluttdatoen forskyves slik at vi får en forsinkelse,
hvis en ikke setter inn ekstra ressurser for å «ta inn det tapte». Denne nye
varigheten (T’) kan enkelt finnes ved ren ekstrapolasjon. Den nye
varigheten vil da være gitt ved oppfølgingstidspunktet, t, multiplisert med
forholdet mellom ny total aktuell verdi (som kan finnes som beskrevet
ovenfor) og aktuell verdi ved oppfølgingstidspunktet t (AV ). Dette kan
uttrykkes i en formel
24
Vedlegg
T' = t ⋅
AVT'
AVt
Fremdrift i tid
Fremdriften i tid uttrykkes i en tidsenhet som et avvik, og vi er da på jakt
etter eventuelle endringer i prosjektets sluttdato. Det er ikke nødvendigvis
noen sammenheng mellom et volumavvik og et tidsavvik. Ved
gjennomgang av nettverksanalysen så vi at vi hadde det man kaller kritisk
vei, hvor vi har null slakk. Er det produsert mer på ikke-kritiske aktiviteter
og mindre på kritiske aktiviteter enn planlagt, trenger ikke dette å bety et
volumavvik, men det vil gi et tidsavvik. Dette gjør at ved oppfølging av
fremdrift i tid vil det være av spesiell interesse å se på tidsavviket i kritisk
vei, og om man prioriterer kritiske aktiviteter høyt nok.
En enkel, oversiktlig og mye brukt metode ved tidsoppfølging er Ganttdiagramet. Gantt-diagrammet representerer, som tidligere forklart,
aktiviteter som streker med start og slutt langs den ene aksen, og tid langs
den andre. Ved å trekke en vertikal frontlinje ved dags dato, kan en se hvor
langt en etter terminplanen skulle ha kommet med de forskjellige
aktivitetene, og dermed danne seg et bilde av fremdriften og det eventuelle
tidsavviket. Vi kan også vise avhengigheter mellom aktivitetene i et lenket
Gantt-diagram, hvor avhengighetene mellom aktivitetene er representert
ved horisontale piler.
Ved tidsoppfølging vil en kombinasjon av nettverk og Gantt-diagram være
å foretrekke for å utnytte særegenhetene hos de to metodene.
25
Vedlegg
15. VEDLEGG 7 KOSTNADSKONTROLL
Kostnadsoppfølging vil kunne utføres ved hjelp av mange av de samme
metodene vi bruker når vi ser på fysisk fremdrift. Dette lar seg gjøre ved å
betrakte kostnadene i stedet for eksempelvis timeverk . Produktiviteten vil
også her være interessant. Produktiviteten er gitt av forholdet mellom andel
av timebudsjett påløpt og den fysiske fremdriften. Også her vil vi kunne få
en grafisk fremstilling av produktiviteten ved å plotte planlagt mot virkelig
i et tid/fysisk fremdriftsdiagram. Et eksempel er vist i figur 13.
produktivitet
1,4
1,2
1
planlagt
0,8
virkelig
0,6
0,4
0,2
fysisk
fremdrift %
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figur 13 Oppfølging av produktivitet ved produksjon
Hvis vi registrerer et avvik, vil naturlige spørsmål være: hvilke
konsekvenser vil dette ha for det videre arbeidet med prosjektet, er det et
sporadisk avvik eller kan vi registrere en trend, hvis avviket er negativt,
hvordan kan vi påvirke og redusere dette? Det er flere måter å presentere
en trend grafisk på, men hovedpoenget er å plotte planlagt mot virkelig, og
se på utviklingen. Et eksempel er vist i figur 14.
1000 timer
80
70
60
50
planlagt
40
virkelig
30
20
10
fysisk
fremdrift
0
0
20
40
60
80
100
Figur 14 Eksempel på trenddiagram
26
Vedlegg
Andre viktige oppgaver under kostnadskontrollen er kontroll med
reserveposten og ajourføring av kostnadsestimatene. Ajourføring av
reserveposten og estimatene er viktige hjelpemidler for å kunne ha et
realistisk bilde av situasjonen i prosjektet, og dermed kunne utøve den
nødvendige styringen og kontrollen. En grafisk fremstilling for oppfølging
av reserveposten kan være fordelaktig, da trenden (stigningstallet på
kurven) enkelt vil kunne si oss noe om forventet utvikling i
reservepostbeholdningen. Et eksempel på trenddiagram er vist i figur 15.
mill. kr.
100
90
80
70
60
planlagt
50
virkelig
40
30
20
10
0
1
2
ÅR 1
3
4
1
2
ÅR 2
3
4
1
2
ÅR 3
3
4
Figur 15 Eksempel på diagram for oppfølging av reservepost
27
Vedlegg
16. VEDLEGG 8
INNKJØP OG
PRISFORMAT
FREMGANGSMÅTE VED
FORSKJELLIGE
Etter at de ansvarlige for innkjøp har kartlagt hvem som operer i det
aktuelle markedet, starter en leverandørvurdering. Leverandørvurderingen
er en vurdering av den aktuelle bedrifts evne til å oppfylle de
kommersielle, tekniske og kvalitetsmessige kravene de prosjektansvarlige
stiller. Aktuelle momenter ved en leverandørbedømmelse kan være som
vist i tabell 2. Gjennomgangen utføres av en gruppe med kompetanse
innen produksjonsteknikk, produktutvikling, konstruksjon, innkjøp og
økonomi. Etter at leverandørbedømmelsen er ferdig utarbeides en
tilbyderliste.
kommersiell
økonomi
erfaring
pris
garantier
fleksibilitet
produksjonsteknisk
kompetansenivå
vedlikeholsopplegg
kapasitet
produksjonsutstyrets tilstand
omstillingsevne
kvalitetsteknisk
kvalitetspolicy
prosedyrer
instrukser
dokumentasjon
kvalitetsmål
Tabell 2 Eksempler på momenter ved leverandørvurdering
Det er vanlig å innhente tilbud fra minst tre forhåndsvurderte leverandører.
Disse får tilsendt en forespørsel hvor kravspesifikasjonene, som tekniske
beskrivelser og betingelser, blir definert. De tilbud som kommer inn blir
evaluert, og som hovedregel blir det totalt sett billigste alternativet valgt, da
det gjennom leverandørvurderingen allerede er dokumentert at bedriften
tilfredsstiller kravene vi som kjøper har stilt.
Når kontraktsformater er bestemt, blir neste spørsmål hvilket prisformat vi
skal velge. Kontraktens prisformat forteller hvordan oppdragsgiver skal
betale for arbeidet. Det vil i prinsippet være to måter å gjøre dette på, enten
ved å bli enige om prisen på forhånd, såkalt fastpriskontrakt, eller regne ut
prisen for hva det har kostet, etter fastlagte regler, etter at arbeidet er utført.
De vanligste prisformatene er:
• Fastpris
• Enhetspris
• Regningsarbeid
Fastpris vil altså si at oppdragsgiver og leverandør er enige på forhånd hva
arbeidet skal koste. Dette gjør at leverandør løper den økonomiske
risikoen, mens oppdragsgiver må sikre kvaliteten.
Enhetspriskontrakt vil ha kontraktsfestet en enhetspris for en definert
arbeidsmengde, eksempelvis pris pr. sveiste meter eller pris pr. utgravde
tonn. Både fastpriskontrakter og enhetspriskontrakter gjør det mulig å
28
Vedlegg
innhente konkurrerende anbud. Vi vil ha en delt risiko ved
enhetspriskontrakter, hvor leverandør bærer økonomisk risiko og byggherre
teknisk risiko.
Ved regningskontrakter vil leverandør fakturere alle sine kostnader pluss et
på forhånd avtalt tillegg for fortjeneste. Denne type kontrakt vil være
nødvendig når det dreier seg om ukjent teknologi, og det kan være
vanskelig å definere arbeidsomfanget på forhånd. Dette innebærer at
byggherre vil bære den økonomiske risikoen.
Ved alle prisformatvariantene vil det være små forskjeller i type, for
eksempel flere varianter av fastpriskontrakter, men vi vil ikke gå nærmere
inn på det her.
16.1
16.2
16.3
29
Vedlegg
17. Vedlegg 9
Sjekk-liste for bedriftsanalyse
Klassifisering: 1= dårlig, 2= tilfredsstillende, 3= god, fremtid= opptil fem år.
1. Generell bedriftssituasjon
1.1 Endringskompetanse
1.2 Profitt-skapende
1.3 Kostnadskontroll
2 Ledelse og organisasjon
2.1 Kvalitet på planlegging
2.2 Kvalitet på ledelse
2.3 Kvalitet påorganisasjonsstruktur
2.4 Fleksibilitet i organisasjonen
2.5 Kapasitet til innovasjon
2.6 Kreativitet
3 Markedsføring
3.1 Markedsføringskompetanse
3.2 Marked
Produktspekter
Kvalitet
Markedspenetrering
3.3 Markedsføringskostnader
3.4 Priser
3.5 Image
4 Produksjon
4.1 Produksjonskapasitet
4.2 Produksjonsteknologi
4.3 Investeringsfleksibilitet
4.4 Produksjon og råvarematerialkostnader
5 Innkjøp
5.1 Innkjøpskompetanse
5.2 Utførelse
6 Forskning og utvikling
6.1 F&U utførelse
6.2 F&U kompetanse
6.3 Patent- og markedsrettigheter
6.4 Lisenser
6.5 F&U kostnader
7 Personell
7.1 Kvalitet og tilgjengelighet på personell
7.2 Arbeidskostnader
8 Økonomi
8.1 Tilgjengelig kapital
8.2 Egenkapital
8.3 Lånt kapital
8.4 Tilveiebringelse
Nåtid
1
2
3
Fremtid
1
2
30
3
Vedlegg
18. Vedlegg 10 Konsistensmatrise
Konsistensmatrise
1
a
1) Ny
teknologi
2) BNP
a)suksess
b)miss
a)vekst
b)nedgang
a)suksess
b)miss
a)høyere
b)lavere
a)aksept
b)avvisn.
3)Strukturendring
4)Arbeidsledighet
5)Samfunnsholdninger
til teknologi
6)Lovgiving a)liberal
b)streng
med flere.........
2
b
a
3
b
a
4
b
5
a
b
a
1
x
0
0 -1
2 1
1
0
0 0
0 0
0 0
0 0
6
b
a
x
2
0
2
-1
0
1
2
-1
0
1
-1
2
1
0
0
1
x
2
0
0
2
1
-1
-1
2
2
-1
0
1
1
0
0
1
1
0
0 0
1 0
x
0
1
2
-1
x
1
0
0
x
Vedlegg
19. Vedlegg 11 Forstudierapport
FORSTUDIERAPPORT
TIL
PROSJEKTOPPGAVE
1995/96
USIKKERHET - FREMTIDENS
STYRINGSPARAMETER I
PROSJEKTER?
AV
Stud. techn. Paal Bekkeheien
Stud. techn. Gunnar Birkeland
Stud. techn. Espen Eikemo Samsonsen
2
Vedlegg
INSTITUTT FOR PRODUKSJONSOG KVALITETSTEKNIKK
NORGES TEKNISKE HØGSKOLE
UNIVERSITETET I TRONDHEIM
INNHOLDSFORTEGNELSE
1.
Målsetting og rammebetingelser
1.1
1.2
2.
Målsetting
Rammebetingelser
Prosjektoppgavens problemstillinger og følgende aktiviteter
2.1
2.2
Oppgavens hovedproblemstilling
Analyse av oppgavens problemstillinger og arbeidsoppgaver
2.2.1 Arbeidskontrakt
2.2.2 Deloppgave 1
2.2.3 Deloppgave 2
2.2.4 Deloppgave 3
2.2.5 Deloppgave 4
2.2.6 Korrekturlesing og evaluering
3
Vedlegg
1. MÅLSETTING OG RAMMEBETINGELSER
1.1 Målsetting
Vi ønsker gjennom arbeidet med prosjektoppgaven å heve det generelle
kompetanse/kunnskapsnivået innen prosjektstyring samt tilegne oss mest
mulig kunnskap om eksisterende prosjektstyring mhp. usikkerhet som
styringsparameter.
1.2 Rammebetingelser
Vi ønsker innen faget prosjektstyring å konsentrere oss om bruken av
usikkerhet som styringsparameter.
2. PROSJEKTOPPGAVENS PROBLEMSTILLINGER OG FØLGENDE
AKTIVITETER
2.1 Oppgavens hovedproblemstilling
Oppgavens hovedproblemstilling er å vurdere verdien av å innføre
usikkerhet som styringsparameter i gjennomføringen av prosjekter. Med å
vurdere verdien av usikkerhet som styringsparameter forstår vi det som å se
på hvilken betydning parameteren har for kvalitet, lønnsomhet, tid,
ressursbruk, konkurranseevne og sikkerhet.
2.2 Analyse av oppgavens problemstillinger og arbeidsoppgaver
Vi ønsker å analysere deloppgavene med følgende aktiviteter i gitt
rekkefølge.
2.2.1 Arbeidskontrakt
Vi ønsker å bruke den første dagen av prosjektperioden til å lage en
arbeidskontrakt. Dette for å få et mest mulig effektivt gruppearbeid, samt
bli enige om retningslinjer og mål. Dette gir oss følgende aktivitet:
A1. Utarbeidelse av arbeidskontrakt
2.2.2 Deloppgave 1
I første deloppgave skal vi gi en innføring i prosjektet som arbeidsform.
Dette gir oss følgende aktiviteter:
A2. Litteraturstudie innen prosjektstyring
A3. Skrive deloppgave 1
4
Vedlegg
2.2.3 Deloppgave 2
Oppgaven blir å se på hvordan man måler og beregner usikkerhet i
analytiske modeller og i simuleringsmodeller. Videre skal vi se på om det
finnes et generelt mål, og hvis hvordan innføre et slikt mål for usikkerhet.
Dette gir oss følgende aktiviteter:
A4. Bedriftskontakt - Vi vil snakke med bedrifter/institusjoner som bruker
analytiske modeller.
A5. Se på simuleringsprogram - Vi vil se på et simuleringsprogram som er
mye
brukt, samt spør brukere av systemet om hvile erfaringer de har gjort
seg.
A6. Bedriftskontakt - Vi ønsker å kontakte en bedrift som bruker
simuleringsmodeller.
2.2.4 Deloppgave 3
Vi skal her vurdere fordeler/ulemper ved å implementere usikkerhet som
styringsparameter, samt se på hvordan dette kan gjøres. Deloppgave 3 vil
bli en vurdering analyse som bygger på kunnskapen som er innhentet i
deloppgave 1 og 2. Dette gir oss følgende aktiviteter:
A8. Litteraturstudie
A9. Innhente informasjon hos folk som har praktisk/teoretisk erfaring i å
implementere usikkerhet som styringsparameter i praktiske prosjekter.
A10. Skrive deloppgave 3.
2.2.5 Deloppgave 4
Denne deloppgaven ber oss vurdere om usikkerhet bør behandles gjennom
eksisterende parametere, eller som egen styringsparameter. Dette vil vi
vurdere på grunnlag av deloppgave 1,2 og 3. Vi ser for oss en drøfting av
fordeler, ulemper, begrensninger og erfaringer. Dette gir oss følgende
deloppgaver:
A11. Analyse av problemet på grunnlag av tidligere
deloppgaver.
2.2.6 Korrekturlesing og evaluering
Avslutningsvis ønsker vi å korrekturlese prosjektoppgaven. Avslutningsvis
vil vi ha følgende aktiviteter:
A13. Korrekturlesing og evaluering.
A14. Innlevering
5
Vedlegg
20. Vedlegg 12 Fremdriftsrapport 1
FREMDRIFTSRAPPORT
11.03.96
"USIKKERHET - FREMTIDENS
STYRINGSPARAMETER I PROSJEKTER?"
Paal Bekkeheien
Gunnar Birkeland
6
Vedlegg
INNHOLDSFORTEGNELSE
1. Fremdrift
2. Evaluering av prosjektarbeidet pr. dato
Vedlegg 1 møteprosedyre
Vedlegg 2 gannt-diagram med frontlinje
7
Vedlegg
Fremdrift
Vi har anslått arbeidet til 13 uker. Med 3 gruppemedlemmer bli dette
tilsammen 39 arbeidsuker.
Vi skulle pr. 110396 ha utført arbeid tilsvarende 5 uker à 3
gruppemedlemmer. Dette gir en planlagt verdi på 15 arbeidsuker.
Vi ser under oppfølgingen at to av gruppemedlemmene vil trenge også
følgende uke for å bli ferdig med deloppgave 2. Dette gir oss en inntjent
verdi på 13 arbeidsuker, mens den aktuelle verdien er 15 arbeidsuker.
Produktiviteten er gitt ved 1.1.
pt = AVt / IVt
(1.1)
Dette gir oss en produktivitet på 1,15. Dette vil følgelig si at vi produserer
mindre enn planlagt pr. investerte arbeidsuke.
Fremdriften er vist i figur 1. ved t=5 (arbeidsuke)
40
fremdrift i
arb. uker
35
30
25
planlagt
20
inntjent
15
10
5
tid
0
t
T
Figur 1 Fremdrift i tid
Vi ser av figuren at vi har et etterslep på 2 arbeidsuker.
8
Vedlegg
Evaluering av prosjektarbeidet pr. dato
Erfaringer
1. Vi opplevde at litteraturinnsamlingen under deloppgave 2 tok lenger tid
enn planlagt. Det ble for eksempel lite effektivt at tre personer brukte
tid på biblioteket samtidig. På grunnlag av at vi kom senere i gang med
produksjonen av deloppgave 2 enn planlagt, samtidig som vi har erfart
at det er nok med en person i arbeid for å samle inn litteratur til
deloppgaven den første uken har vi bestemt:
• Espen og Gunnar fortsetter med deloppgave 2 ut uke 11
• Paal starter litteraturinnsamling og utforming av spørreskjema til
bedriftskontakter
1. Vi erfarte at det var mest effektivt å ha en møte/fremdriftsansvarlig.
Dette vervet går på omgang i gruppen. Arbeidsoppgavene til
møte/fremdriftsansvarlig er å:
• lede møter i henhold til møteprosedyre (vedlegg 12-1)
• lage agenda til hvert møte
• hovedansvaret for oppfølging og informasjon om tilstand i
henhold til tidsplanen
1. Vi kontaktet veilederen vår, Halvard Kilde, etter at vi hadde skrevet
ferdig deloppgave 1. Vi ble under evalueringsmøtet anbefalt en
omstrukturering av den foreløpige oppgavebesvarelsen. Dette medførte
ekstraarbeid som kunne vært unngått hvis vi hadde bedt om
tilbakemelding og evaluering på et tidligere stadie i prosessen
9
Vedlegg
VEDLEGG 12-1 (til fremdriftsrapport 11.03.96)
Møteprosedyre
1. Gjennomgang av hva som er produsert/gjort siden forrige møte
2. Utdeling og evaluering av produsert stoff
3. Hva skal gjøres til neste møte
4. Fordeling av arbeidsoppgaver, samt sette personlige mål for samtlige
gruppemedlemmer til neste møte
5. Evaluering i henhold til forstudierapport, tidsplan og karaktermålsetting.
6. Sette ny møtetid hvis det er behov for å møtes utenom de faste
møtetidene
10
Vedlegg
21. Vedlegg 13 Fremdriftsrapport 2
FREMDRIFTSRAPPORT
15.04.96
"USIKKERHET - FREMTIDENS
STYRINGSPARAMETER I PROSJEKTER?"
Paal Bekkeheien
Gunnar Birkeland
11
Vedlegg
Fremdrift
Vi har anslått arbeidet til 13 uker. Med 3 gruppemedlemmer bli dette
tilsammen 39 arbeidsuker.
Vi skulle pr. 150496 ha utført arbeid tilsvarende 10 uker à 3
gruppemedlemmer. Dette gir en planlagt verdi på 30 arbeidsuker.
Vi ser under oppfølgingen at alle tre gruppemedlemmer vil trenge også
følgende uke for å bli ferdig med deloppgave 3. Dette gir oss en inntjent
verdi på 27 arbeidsuker, mens den aktuelle verdien er 30 arbeidsuker.
Produktiviteten er gitt ved 1.1.
pt = AVt / IVt
(1.1)
Dette gir oss en produktivitet på 1,11. Dette vil følgelig si at vi produserer
mindre enn planlagt pr. investerte arbeidsuke.
Fremdriften er vist i figur 1. ved t=10 (arbeidsuke)
40
fremdrift i
arb. uker
35
30
25
planlagt
20
inntjent
15
10
5
tid
0
t
T
Figur 1 Fremdrift i tid
Vi ser av figuren at vi har et etterslep på 3 arbeidsuker.
12
Vedlegg
2. Evaluering av prosjektarbeidet pr. dato
Erfaringer
1. Litteraturinnsamlingen under deloppgave 3 fungerte bra. Et
gruppemedlem fikk ansvaret for litteraturinnsamlingen, mens de to
andre avsluttet deloppgave 2. Dette gjorde at vi fikke en mye bedre
overgang mellom de forskjellige deloppgavene og unngikk mye av den
uproduktive tiden vi opplevde i begynnelsen av deloppgave 2.
2. Etter hvert møte setter vi individuelle mål for samtlige
gruppemedlemmer som gjelder fram til neste gang vi treffes. Dette har
vi både for å kunne måle fremgang og det skal virke som en
motivasjonsfaktor.
3. Nytt produsert materiale deles ut til samtlige gruppemedlemmer på hvert
gruppemøte. Det utdelte materialet skal da leses til neste møte og
evalueres. Denne kontinuerlige oppfølgingen har vist seg å fungere
veldig bra, både fordi den enkelte får tilbakemelding på det han har
produsert, vi unngår at vi overlapper hverandre samtidig som det virker
motiverende.
4. Vi er videre blitt enige om at vi skal prøve å arbeide mest mulig på
skolen. Dette fordi kommunikasjonen da blir enklere.
13

Usikkerhet - fremtidens styringsparameter i - prinsix

Transcription

Similar documents

Styringsparametere - Direktoratet for økonomistyring

Strategisk plan 2014

Strategisk mål

Moglegheiter med GIS/LINE VA

Faresignaler i parforhold

Arbeidsskjema Trinn 1: Innsamling av opplysninger

Kraftsystemutredning for Sør-Rogaland 2011 – 2030

26 Nærmare 45 del- takarar har gått tre eller fleire renn i

Her kan du laste ned hovedrapporten fra

Analyse av strukturerte spareprodukt

Mattelekse - Uke 46