Konsultrapporten med genomlysning av tekniska kontoret, 337 kB

Översyn av tekniska kontoret i
Ängelholms kommun
-iakttagelser och rekommendationer-
Anders Ottensten och Eva Lagbo Bergqvist
Public Partner
Mars 2012
1
Fokusområden och organisatoriska områden för
studien
Gata
Administration
/ekonomi
VA
Park
Kart &Mät
Teknisk
service
Översynen har inneburit en genomlysning
av tekniska kontorets verksamheter (exkl.
kost/städ) genom analys av fem angivna
moment :
• Kultur, delaktighet och arbetsformer
• Kostnadseffektivitet och
verksamhetsuppföljning
• Ledarskap och organisation
• Utvecklings- och framtidsfrågor
• Konkurrensutsättning
Vi har träffat ett 30-tal personer i
intervjuer och vi har tillgodogjort oss
lokala styrdokument.
2
Utmaningar för kontorets ledarskap idag och
framåt
Vi har valt att lyssna till och förstå förvaltningens position genom några
övergripande raster:
Helheten/Delarna-att arbeta med
delarna ur ett sammanhang med
helhet
Medborgarperspektiv
Konkurrens/utmaningsrätt –
strategiska vs. ad hoc
Kostnadstryck genom
Underhållsberg – Klimatambitioner Från leverantör till
värdeskapande
– Lönestruktur – Teknikutveckling
samhällsbyggare
medför stora kostnadspåföljder
samtidigt som det finns ett
begränsat utrymme för
taxehöjningar.
Tydliga roller för beställare
och utförare
3
Våra iakttagelser - utgångspunkter
De iakttagelser vi gjort är i princip rakt över av sådan art att de
omfattar samtliga verksamheter vi studerat. För överblickens skull
väljer vi därför att presentera vad vi sett i ett samlat block.
Nyanser och gradskillnader mellan avdelningarna finns självfallet,
men dessa nyanser är av mindre betydelse än det samlade
intrycket. Mer detaljerad återkoppling kan ske till resp. avdelning.
4
Iakttagelser från genomlysningen
Kärnan i nuläget
• Spretighet
• Otydlig verksamhetslogik
• Svag projektorganisation
• Otydligt gränssnitt ledning/produktion
• Svag ledning för helhet
• Stabens roll oklar
• Bristande förmåga att klara konkurrensutsättning?
Iakttagelser - Kontoret i sin helhet
• Kultur, delaktighet och arbetsformer
– Stämningen och klimatet är bra; ”vi har roligt
på jobbet”
– Kulturen utmärks av en reaktivitet framför en
proaktivitet.
– Det finns en stark förväntan och tilltro till att
nye förvaltningschefen ska lyckas bygga
helhet och sammanhang.
– Arbetet med delaktighet och medskapande för
helhetsfrågor har inte prioritet.
Förvaltningschefen har mycket tydligt satt
sådana frågor på sin agenda
– Arbetsformerna utmärks av projekt och
processorientering framför linjeorientering,
men saknar struktur och gemensamma
referensramar.
– Bristande dokumentation, uppföljning och
avstämning kännetecknar projekten. Mycket
arbete läggs på att korrigera i efterhand.
– Avdelningarna söker sin identitet och
sammanhang i den kommunala
organisationen på många plan. Man vill knyta
an till en helhet.
– Det finns en ”Vi och Dom kultur” på flera
plan; olika verksamhetslogiker/geografisk
placering/avdelningstillhörighet.
6
Iakttagelser fortsättning
• Kostnadseffektivitet och
verksamhetsuppföljning
– Gemensamma ansatser i verksamhetsplaneringen
saknas – verksamhetsplaneringen sker per
avdelning men saknas för kontoret som helhet.
– Dåligt grepp om investeringarnas effekter på
driften.
– Verksamheternas konkurrenskraft är svår att
bedöma. Instrument för att göra en bedömning
saknas.
– Det saknas ett samordnat kvalitetsarbete
omfattande uppföljning av
avtal/upphandlingar, intern kontroll etc.
– Åtskillnad mellan ledning (styrning och
beställning) samt utförande saknas.
Konkurrensfrågor prövas därför av resp.
verksamhet och inte av ledningen
– Internprissättningen rymmer mer av
traditionell kostnadsfördelning och mindre
av incitamentorienterad ekonomistyrning.
Avtal med brukarna saknas.
7
Iakttagelser fortsättning
• Ledarskap och organisation
– Kontoret saknar organisatorisk identitet - man jobbar inom en avdelning inte på tekniska
kontoret.
– Organisationen upplevs som splittrad och rymmer flera verksamhetslogiker;
skattefinansierad, taxefinansierad resp. finansierad genom internpriser
– Det finns stor en förväntan och tilltro till att den nye chefen skall skapa en fungerande
ledningsgrupp som ska bära fram kontoret som helhet.
– Samverkansstrukturerna med facken kan utvecklas. ”Att tala om rätt sak på rätt nivå”
– Flera av kontorets funktioner är mycket personberoende.
8
Iakttagelser fortsättning
• Utvecklings- och framtidsfrågor
– Kontoret har inte gjort kommunens arbete
med ”Kraftsamling” till sitt.
– Förvaltningen har inte gjort de egna och
gemensamma stegen enligt styrmodellen
Ratten. Respektive avdelning har arbetat
var för sig.
– Arbetet med Ratten sker punktvis och inte
som ett levande och dynamiskt inslag i
vardagen.
– Pågående LEAN-processer har ännu inte
skapat tillräckligt tydliga resultat inom
förvaltningen. Arbetet är inte heller
integrerat i Ratten-arbetet.
– Kontoret är inte rustat för att klara en
konkurrensutsättning. Viktiga pusselbitar kring
ordning och reda saknas.
– Kontoret har tillskapat en ”dörr in” till
verksamheten via sin egen kundtjänst.
Funktionen är dock personberoende och sårbar.
9
Rekommendationer
1. Tydliggör gränssnitt och överlappning mellan ”Politik/profession”. Säkra arenor för
gemensamt värdeskapande.
2. Tydliggör de olika verksamhetslogikerna (skatte- resp. taxefinansierat) och skapa ett
”Vi” med mångfald.
3. Bringa ordning och reda i projekt och processer – rutiner för dokumentation,
uppföljning etc.
4. Utveckla ett mer proaktivt förhållningssätt – mindre reaktion och korrigering efteråt
5. Beakta förvaltningens framtida namn i samband med kommande översyn av nämnd/förvaltningsorganisationen.
6. Utveckla ett ledningsteam som leder och tar riktning ur ett helhetsperspektiv.
7. Utveckla förvaltningens chefer till att också bli ledare.
8. Tydliggör avdelningschefernas ansvar/delegation (ekonomi, personal, verksamhet)
9. Utveckla en tydlig stabsfunktion med uppgift att stödja ledning och verksamhet
10. Gör även ekonomfunktionen till en stabsresurs
10
Rekommendationer fortsättning
11. Säkerställ fungerande bemanning och kompetens för att hantera akuta förlopp; ex.
översvämning o. dyl.
12. Utveckla styrning/ledning/uppföljning för att kunna leva och verka i såväl linje,
projekt och processer-flerdimensionell styrning/ledning/uppföljning.
13. Arbeta med strategisk kompetensförsörjning ur ett helhetsperspektiv, såväl internt
som i samverkan med andra kommuner.
14. Pröva framtida verksamhetsformer för kontoret utifrån ett beställarperspektiv där
fokus sätts på att definiera kvalitet, volym och kostnader. Rusta sedan verksamheten
för att kunna möta konkurrensutsättning. Gör detta till en fråga för ledningen och inte
verksamheten.
15. Säkerställ att samtliga pusselbitar är på plats för att trovärdigt kunna pröva frågan om
konkurrensutsättning. Här nämner vi ordning och reda, mått/indikatorer på
effektivitet, kvalitet, produktivitet, kunskap om branschens utveckling.
16. Kartlägg och klarlägg vad de kostnadsdrivande utmaningarna ger för långsiktig
taxeutveckling och lägg sedan fast en långsiktigt balanserad plan.
11
Rekommendationer fortsättning
17. Minska personberoendet genom att medvetet arbeta med kompetensspridning inom
kontoret.
18. Fullfölj arbetet med att forma en kundtjänst för hela kommunen.
19. Utveckla ”Ratten” till ett strategiskt styrinstrument för ledning och verksamhet. För in
frågor som:
–
–
–
–
–
–
Helheten och delarna
Processtänk
Delaktighet/medskapandet
Vad vill vi?/vad gör vi?
Levande dokument/ägarskap
Ratten som övergripande styrinstrument med Lean som stödprocess
12
Rekommendationer fortsättning
20. Utveckla kontorets förmåga att förhålla sig till kommunövergripande beslut; ex. Ratten,
Kraftsamling och mellankommunal samverkan.
21. Utveckla ett gemensamt kvalitetsarbete som rymmer bl.a intern kontroll och uppföljning
av avtal, upphandlingar etc.
22. Stärk arbetet med strategisk information. Proaktiv kommunikation ”innan” i stället för
reaktiv förklaring efteråt
23. Stärk beställarkompetensen inom förvaltningen.
24. Underhållsplaner bör skyndsamt upprättas.
25. Hitta former för att ta in omvärlden och framtiden; ex genom benchmarking och nätverk
med andra organisationer/samverkanspartners.
26. Skapa ett sammanhang för avdelningarna och kontoret i syfte att forma en gemensam
identitet.
27. Utveckla internprissättningen till ett styrningsverktyg och skapa incitament för brukarna
att hushålla med resurser.
13
Konkurrensutsättning
Vi konstaterar att kommunen sedan några år har en tydlig policy för
ökad konkurrensutsättning av den kommunala verksamheten. Samtliga
styrelser och nämnder har också uppmanats att redovisa hur man lever
upp till denna policy. I policyn inryms även en ambition om ökad
mellankommunal samverkan.
I det följande redovisar vi några viktiga förutsättningar för en lyckad
konkurrensutsättning, inventerar vi de olika verksamheternas nuläge
samt pekar vi på lämpliga former samt ”att tänka på” inför ev.
kommande steg
14
Konkurrensutsättning – vad bör
vara på plats?
Beställarrollen
Egen-regirollen
Volym
Volym
Kvalitet
Kvalitet
Pris, ”inkl allt”
Pris, ”inkl allt”
Uppföljning/utvärdering
Uppföljning/utvärdering
Avtalskompetens
Avtalskompetens
Marknadskunskap-små resp stora
företag, fungerar marknaden eller är
det oligopol, monopol etc.
Branschkunskap
15
Konkurrensutsättning per område
VA-verksamheten
Nuläge
VA-verksamheten kan grovt delas upp i
fyra delar;
• produktion av renvatten
• ledningsnätet
• abonnentkontakter
• rening av avloppsvatten
Ledningsnätet omfattar 300 kilometer
vattenledningar och 280 kilometer
spillvattenledningar med 57
pumpstationer. Därutöver finns 260 km
dagvattenledningar med 11
pumpstationer.
Lämplig form
Tänk på
VA-lagstiftningen är
mycket strikt och
pekar på att överskott
är abonnenternas och
inte ägarens.
Rörelsefriheten är
därför kraftigt
beskuren. Entreprenad
är möjlig men bästa
alternativa form är
mellankommunal
samverkan
Om annan form väljs bör
behovet av lokala resurser
prövas noga:
• Beredskap
• Akuta insatser
• Kundkontakter
16
Konkurrensutsättning per område
Parkverksamheten
Nuläge
Skötsel och underhåll av den
kommunala parkmarken. Där ingår
gräsytor, rabatter, planteringskärl,
buskageytor, träd, naturplanteringar
och parkskog.
Ungefär 80% av alla parkytor inom
Ängelholms kommun sköts av egen
personal. Resterande 20% sköts på
entreprenad och det handlar om
gräsmattor, rabatter, stränder, träd och
häckar. Övrig skötsel så som parkskog,
större buskage, gångbanor sköts
fortfarande i egen regi.
Lämplig form
Tänk på
Om alla faktorer för
”ordning och reda” är
på plats finns inga
hinder för en
konkurrensutsättning.
Då är entreprenad en
lämplig form.
Denna verksamhet är
mycket av kommunens
”ansikte utåt mot
allmänhet etc”. En ev.
upphandling bör beakta
detta i krav på kvalitet och
annat. Ansvaret för de
anläggningar som idag
brukas får inte heller
glömmas bort; underhåll
och förnyelse. Ev.
entreprenör måste ha
uthållighet.
17
Konkurrensutsättning per område
Kart- och mät
Nuläge
Kart- och mätavdelningen ansvarar för
mätning och geografisk information
samt kommunens adressregister.
All kartdata lagras digitalt i en
kartdatabas. Avdelningen har ett
samverkansavtal sedan 5 år med
Båstads kommun avseende
mätningsuppdrag. Detta innebär att
Ängelholms kommun utför
mätningsuppdrag åt Båstads kommun
och privata kunder i Båstads kommun.
Lämplig form
Tänk på
Verksamheten är en
tydlig del av
kommunens
infrastruktur. Den har
även en tydlig
koppling till PBLverksamheten och dess
myndighetsdel.
Kommunal rådighet
över funktionen är
därför viktig. Möjlig
annan form är
mellankommunal
samverkan.
Om annan form väljs, bör
man nogsamt säkra
kopplingen till
kommunens
utvecklingsstrategi,
utbyggnad (svänger över
tid) samt PBLverksamheten.
Den kompetens som god
lokalkännedom utgör bör
också säkras.
18
Konkurrensutsättning per område
Avfall och återvinning
Nuläge
Lämplig form
I Ängelholms kommun lämnar varje
invånare ca 275 kg/år restavfall som
går till NSR Återvinningsanläggning
Helsingborg för omvandling till grön el
och värme. Privat entreprenör sköter
hämtningen av hushållsavfallet i
kommun.
Här finns redan en
fungerande
entreprenadlösning,
vilken bör kunna
fungera även
framgent. Viktigt är
dock att säkra god
affärsmässighet över
tid.
Tänk på
19
Konkurrensutsättning per område
Trafik och gata
Nuläge
Gator innanför Kungsgårdsleden och
Midgården, lastbilsparkeringen söder
om Klippanvägen, Åkerslunds och
Älvdalens industriområde sköts
(vinterväghållning samt
beläggningsunderhåll) av Tekniska
kontoret. Trafikverket har hand om
Kungsgårdsleden och alla vägar där
utanför. Kommunen, fastighetsägaren
och Trafikverket snöröjer på gator
och vägar.
Kommunen ombesörjer
parkeringsövervakningen med egna
parkeringsvakter.
Lämplig form
Tänk på
Inom väghållningen torde
möjligheter till ökad
entreprenad finnas.
Om annan form väljs
bör följande frågor
beaktas:
Myndighetsdelen, Ptillstånd,
trafikbestämmelser etc, får
av juridiska skäl inte
överlåtas till annan.
• Maskin- och
fordonspark (ansvar)
• Lokalkännedom
• Kraftiga
svängningar mellan
åren och under
säsong
Parkeringsövervakningen
får överlåtas till annan.
20
Inför konkurrensutsättning – strategiskt vägval
• En ytterligare konkurrensutsättning innebär ett strategiskt
vägval. Inför ett sådant vägval bör rollen för ”egen-regiverksamheten” klargöras. Skall den delta i konkurrensen med
andra aktörer eller innebär strategivalet att entreprenadformen
är den lösning man söker?
21