DM OP Dag 3 Driftman..

Transcription

Driftmannaskap Operatörer - Grupper
Varje dag, varje skift, varje jobb, allihop - felfria
Grupprocesser
Gruppens utvecklingsstadier
• Formande (Forming)
• Stormande (Storming)
• Normande (Norming)
• Utförande/presterande (performing)
2
Grupprocesser
Osäkerhet, trevande beteende, ytlighet i kontakterna, försök
att fundera ut hur de andra individerna är och vad uppgifterna
består av
3
Grupprocesser
Något större säkerhet, testning av åsikter och beteende,
meningsutbyten och ibland stridigheter i försöken att finna sin
roll i gruppen etc.
4
Grupprocesser
Gruppgemenskap utvecklas, stridigheterna mellan
individerna överkoms, normer byggs upp för hur man ska
fungera i gruppen etc.
5
Grupprocesser
Gruppen är väl sammansvetsad, alla personresurser kan
utnyttjas, rollerna är flexibla och funktionella, effektiviteten
optimal
6
Gruppegenskaper
Mål
Normer
Roller
- Ledare
- Medlemmar
- Pådrivare/tänkare/trivselmakare
Vi-känsla
Gruppklimat
7
Roller
8
Sociala normer
Normer för arbete och prestation
Normer för umgänge inom gruppen
Officiella normer
Uttalade normer
Outtalade normer
9
Ledarskap i grupper
• Formella ledare
• Informella ledare
• Tillfälliga ledare
10
Gruppklimat
Stödjande klimat
Gruppmedlemmarna:
11
Gruppen:
Accepterar varandra som
personer
Arbetet går lätt och kommer
snabbt igång
Tar ansvar även för andras
situation
Stämningen är lättsam och
behaglig
Är inställda på att lösa problem
tillsammans
Den som behöver får hjälp
Lyssnar på andra och delar med
sig av information
Man anstränger sig gärna lite
extra och bjuder igen
Ger saklig kritk och visar
uppskattning
Man accepterar kritik och lär av
misstag
Gruppklimat
Icke stödjande klimat
Gruppmedlemmarna:
12
Gruppen:
Accepterar inte varandra
Arbetet känns betungande och tar
lång tid
Inställda på egna fördelar eller
status
Stämningen är uppgiven och
ovänlig
Är inställda på att var och en får
klara sig själv
Den som behöver får ingen hjälp
eller får vänta länge
Lyssnar inte på varandra och
delar inte med sig av information
Egna fel beror på ovilja från
andra
Visar ingen uppskattning och
hackar länge på andras misstag
Accepterar ej kritik och lär ej av
misstag
Konflikter
Orsaker till konflikter i grupper
Ex.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
13
Olika personligheter
Olika normer
Oklar struktur och organisation
Olika mål
Missförstånd
Okunskap
Skilda lojaliter
Maktsträvanden
Kränkningar
Driftmannaskap Operatörer - Spelregler
Varför spelregler?
15
Spelreglers funktion i grupper
•
•
•
•
•
16
Sociala normer, eller ”spelregler” är ”förhållningsorder” eller
”personliga direktiv” för hur arbetsgruppens medlemmar ska
bete sig mot varandra både i och utanför arbetet.
Spelregler omfattar därför allt ifrån arbetstekniska aspekter
till sociala förhållanden.
Spelreglerna är oerhört viktiga för att arbetet ska fungera,
trivseln vara på topp och säkerheten befrämjas. Det ligger
därför i medmänniskans synnerliga intresse att värna om
spelreglernas tillkomst och innehåll.
Sambandet mellan spelregler och arbetsprestation, dvs
effektivitet, har i nedanstående figur uttryckts i ”vi”-form:
Någon har sagt att ”spelregler är arbetsgruppens ryggrad”,
dvs det som bär och styr upp hela gruppens existens och
insats.
Tre typer av spelregler
•
•
•
”Officiella spelregler” fastställs av företaget eller myndigheten
och är oftast i skriftlig form. Exempel är företagspolicy,
instruktioner och direktiv m fl.
”Uttalade spelregler” är sådana regler som arbetsgruppen
uttalat och infört, dvs alla i gruppen har hört spelregeln och
man har accepterat dess tillämpning.
”Outtalade spelregler” växer ofta fram utan att medlemmarna
riktigt vet hur och ibland till och med knappast varför.
Reglerna blir till därför att beteendet har ”gått i arv” på så sätt
att en nytillkommen medlem iakttar hur de äldre
gruppmedlemmarna gör och kopierar detta eller att någon
medlem tyckt att ett sätt att bete sig på är lämpligt varefter de
andra i tysthet följt efter.
De uttalade spelreglerna är utan jämförelse de mest effektiva.
17
Skapande av spelregler
Spelregler kan med fördel ställas upp under ordnade
former tex;
• ”Kontinuerliga regelskapande möten”, dvs möten
hålls regelbundet, t ex en gång var tredje månad.
• ”Akuta regelskapande möten” tillkommer då man
inom arbetsgruppen sett att något inte fungerar
och omedelbart måste ändras.
18
Områden för spelregler
Två områden för spelregler i en arbetsgrupp:
• ”spelregler för arbete”, dvs vilka arbetsuppgifter
gruppen ska utföra, hur medlemmarna ska fördelas
över långsiktiga uppgifter, hur samordningen av
medlemmarna ska gå till, information och
kommunikation inom gruppen osv
• ”spelregler för umgänge”, dvs hur man ska uppträda
mot varandra i gruppen, samtalston och uttryckssätt,
ordnings- och trivselaspekter, hänsynstagande till
varandras egenheter osv.
Dessa två områdens spelregler kompletterar varandra i
den bemärkelsen att ”utan den ena, ingen framgång i
den andra”, båda måste finnas för att gruppen ska
fungera väl ur effektivitets-, trivsel och
säkerhetssynpunkt.
19
Driftmannaskap Operatörer - Förstakontroller
Förstakontroller vad är det?
• Vid en störning fås ofta en mängd larm vilket lätt
gör situationen en aning svåröverskådlig
inledningsvis. Då är det viktigt att inte för tidigt
ställa sig frågan vad är det som har hänt.
• Vi kan likna det vid en situation där en person
plötsligt segnar ner framför dig. Det väsentligaste
då är inte att fundera på varför utan att fokusera på
väsentliga livsuppehållande parametrar. Andas
personen, slår hjärtat, är andningsvägarna fria,
finns det någon större blödning? När dessa
parametrar är under kontroll kan man larma och
fundera på vad som orsakade kollapsen.
21
Förstakontroller i KKV
•
•
•
•
•
•
•
•
22
Vid en störning i ett kärnkraftverk gör vi samma sak som vid
hjärt-lung-räddning, vi ser till de vitala funktionerna. Dessa är
ur reaktorsäkerhetsperspektivet:
Reaktivitetskontroll, är styrstavarna inne, sjunker effekten?
Tryckavsäkring, är trycket inom avsedda gränser, finns det
tryckavlastning?
Härdkylning, finns det spädmatning? Kan resteffekten
avbördas?
Finns det elinmatning?
Är generatorbrytaren ifrån?
Rullar turbinen ut som den ska?
Om det behövs kan man fråga sig om inneslutningen är tät
osv.
Blockspecifika förstakontroller
• På alla kärnkraftverk finns noga uppgjorda första
kontroller i form av checklistor som ska hjälpa till
att ställa de rätta omedelbara frågorna precis som
livräddningens ABC.
• Förstakontroller är ett lagarbete som kräver att alla
gör det de förväntas att göra. Det är inte särskilt
svårt men kräver övning dels för att det är ett
grupparbete och dels för att situationen inte
inträffar särskilt ofta och kan i sig vara stressande.
Då är det av högsta vikt att ha en god, väl inövad
och regelbundet repeterad metod att falla tillbaka
på.
23
Driftmannaskap Operatörer
Ledarskap
24
Ledarskapsdefinition
• Ledarskap är en inflytandeprocess.
Som ledare arbetar jag med
människor för att hjälpa dem uppnå
sina och organisationens mål.
25
Den Situationsanpassade
Ledarens tre kompetenser
• Diagnos – viljan och förmågan att granska en
situation för att kunna avgöra andras
utvecklingsbehov.
• Flexibilitet – förmågan att ledigt använda sig
av flera olika ledarstilar.
• Partnerskap för Prestation - att komma
överens med andra om vilken/vilka ledarstil/ar
de behöver från mig för att uppnå sina och
organisationens mål.
26
Människor ska behandlas
olika!
Varje enskild människa ska
behandlas olika; beroende
på uppgift eller mål
27
Diagnos
•Viljan och förmågan att granska
en situation och bedöma andras
utvecklingsbehov för att besluta
om lämpligaste ledarstil för en
uppgift eller ett mål.
28
Utvecklingsnivå
• Kompetens
• Engagemang
29
Kompetens
• Mål- eller uppgiftsrelaterad
kunskap och färdighet.
• Övrig användbar kunskap och
färdighet.
30
Engagemang
• Motivation
• Självförtroende
31
De fyra utvecklingsnivåerna
32
•
U1 - Låg kompetens och högt
engagemang.
•
U2 - Låg till viss kompetens och
lågt engagemang.
•
U3 - Måttlig till hög kompetens och
varierande engagemang.
•
U4 - Hög kompetens och högt
engagemang.
Modell för att ställa diagnos
på utvecklingsnivå
U
Beslutspunkt 1
U
U
Gör
Lär
Kan uppnå målet/utföra
uppgiften utan instruktion
Kan inte uppnå målet/utföra
uppgiften utan instruktion
Engagemang / attityd
Beslutspunkt 2
U
33
U
U
U
U
Flexibilitet
•Förmågan att ledigt använda sig
av flera olika ledarstilar.
34
Instruktivt beteende
• Strukturera
• Organisera
• Lära ut
• Observera
• Utvärdera
35
Stödjande beteende
• Fråga efter åsikter
• Lyssna
• Underlätta
(problemlösning)
• Förklara (varför)
• Uppmuntra
36
De fyra ledarstilarna
Hög
S2
AN
ER
R
EG
UE
EL
S1
TR
AN
INS
DE
STÖ
DJA
ND
S3
NDE
37
CO
HA
S4
D
Låg
E
Mycket instruktion
och
Mycket stöd
AC
STÖDJANDE BETEENDE
Lite instruktion
och
Mycket stöd
Lite instruktion
och
Lite stöd
Mycket instruktion
och
Lite stöd
INSTRUERANDE BETEENDE
DE
Hög
Ledarbeteende
• I alla fyra stilarna ...
• Ansvarar ledaren för att mål
och förväntningar är
klargjorda.
• Observerar och övervakar
ledaren prestationer.
• Ger ledaren feedback.
38
Beslutsfattande ledarstilar
39
•S3
•S2
•STÖDJANDE
•COACHANDE
•Låt oss prata så kan
vi fatta bättre beslut
•Låt oss prata men jag
fattar besluten
•S4
•S1
•DELEGERANDE
• INSTRUERANDE
•Vi pratar men du
fattar besluten
•Jag pratar och jag
fattar besluten
Profilanalys
1. Ser jag mig själv som andra ser mig?
2. Är jag flexibel?
3. Leder jag människor på olika sätt?
4. Ställer jag rätt diagnos?
40
Tre olika sätt att leda människor
• Att anpassa ledarstilen till
utvecklingsnivån
• Att ge för mycket arbetsledning
• Att ge för lite arbetsledning
41
Reaktioner på
för mycket arbetsledning
• Minskat intresse för medverkan
• Frustration
• Avståndstagande
• Mindre eget initiativ
• Mindre självständighet
42
Reaktioner på
för lite arbetsledning
• Mindre framgång
• Frustration
• Avståndstagande
• Mindre eget initiativ
• ”Slita eller smita” reaktion
• Mindre effektiv arbetsprestation
43
Stegen i Partnerskap för
Prestation
• Förberedelser
• Lär din medarbetare modellen.
• Identifiera de övergripande affärsmässiga
resultaten för individen, gruppen och
organisationen.
• Steg i Partnerskap för Prestation
•
1. Enas om målen.
•
2. Enas om diagnosen av utvecklingsnivå
44
Stegen i Partnerskap för
Prestation
• 3. Enas om ledarstil (nuvarande
och framtida).
• 4. Identifiera och enas kring
ledarbeteenden
• 5. Enas om på vilket sätt och hur
ofta ni ska hålla kontakt.
45
Tre
46
Gynnsam
R
SK
A
P
Individuell utveckling
UTVECKLANDE LEDARSKAP
•Föredöme:
- värdegrund, förebild och ansvar
• Personlig omtanke:
- Ge stöd och konfrontera
• Inspiration och motivation:
- Uppmuntra delaktighet och
kreativitet
K
O
N
V
EN
TI
O
N
EL
LT
LE
D
A
• + Krav och belöning:
+ Eftersträva överenskommelser
• + Kontroll:
+Vidta nödvändiga åtgärder
• - Krav och belöning:
- Piska och morot
• - Kontroll:
- Överkontrollera
Låt-gå
ICKE-LEDARSKAP
Organisatoriskt resultat
47
Gynnsamt
Ledarstilar
Utvecklande
kommunikativt
Föredöme
Värdegrund, förebild, ansvar
Personlig omtanke
Ge stöd och konfrontera
Inspiration och motivation Uppmuntra delaktighet och kreativitet
Konventionellt
48
Krav och belöning
kontroll
Krav och belöning
Kontroll
Eftersträva överenskommelser
demokratiskt
Vidtaga nödvändiga åtgärder
piska-morot
Överkontrollera
auktoritärt
Låt-gå
icke-ledarskap
Ledarkaraktäristika
Önskvärda kompetenser:
•
•
•
•
Fackkompetens
Chefskompetens
Social kompetens
Stresshanteringsförmåga
Grundläggande förutsättningar:
Fysiska
Psykiska
Livsåskådningsrelaterade
49
Omgivningskaraktäristika
Omvärlden
•
•
Resurser
Hot
Organisation
•
•
•
Struktur
Processer
Historia/kultur
Gruppen
•
•
•
50
Sammansättning
Roller och normer
Sammanhållning
Driftmannaskap Operatörer
Mötesprocedurer i
kontrollrummet
Olika typer av beslutsfattande
0. Stanna upp vid osäkerhet (medarbetare)
1. Konservativt beslutsfattande (skiftledare)
2. Operativt beslutsfattande (högre chefer)
3. Strategiskt beslutsfattande (VD, styrelse)
52
Skilj mellan olika typer av beslutsfattande
Beslutsfattande, som en reaktion på
degraderade förhållanden i anläggningen,
kan illustreras med följande tre scenarier.
53
Scenario 1 – Konservativt beslutsfattande
1 Skiftchefen leder skiftlaget i att fatta
omedelbart beslut till följd av en
transient eller onormalt driftläge, utifrån
störnings- eller övergripande
störningsinstruktioner.
(WANO GL 2001-02, Driftverksamhet)
54
Konservativt beslutsfattande forts.
Jämför WANOs Guidelines
Skiftchefen leder skiftlaget i att fatta omedelbart
beslut till följd av en transient eller onormalt
driftläge, utifrån störnings- eller övergripande
störningsinstruktioner.
med STFs Generalklausul
”Skulle tvivel om tolkning uppstå ska STF:s
allmänna syfte vara vägledande. Detta innebär att
anläggningen i alla oklara situationer ska hållas i
respektive bringas till ett säkert tillstånd.”
55
Scenario 2 – Operativt beslutsfattande
2 Chefer fattar beslut vid degraderade
förhållanden, vilka inte klart definieras
i existerande instruktioner eller som
faller utanför gränsvärden vilka anges
i säkerhetstekniska förutsättningar
eller andra dokument som ligger till
grund för anläggningens drift.
(WANO GL 2002-01, Operativt beslutsfattande)
56
Scenario 3 – Strategiskt beslutsfattande
3 Högre kraftbolagschefer fattar beslut som
rör ett långsiktigt skydd av allmänhet,
personal och anläggningar.
57
frekvens av beslutsfattande
Olika typer av beslutsfattande - kännetecken
58
CDM
typ 1
Beslutsfattande av
Skiftchef vid transienter eller en oklar
driftssituation
Normalt
upp till ett arbetspass
ODM
typ 2
Beslutsfattande av
kraftverkschef,
driftchef, underhållschef, chef för tekniskt
stöd eller VHI
Normalt
1 dag till 1 vecka
CDM:
Konservativt
beslutsfattande
ODM:
Operativt
beslutsfattande
typ 3
Beslutsfattande av
VD eller styrelse
Normalt
Tidsåtgång
Veckor/månader/ år
Former och tidsskala för skiftchefens
beslutsfattande enligt KSUs pedagogik
Källa: KSU skiftchefsutbildning
59
Beslutsfattande –
Sammanfattning av principer
1. Identifiering och rapportering av
avvikelser
2. Klara roller och ansvarsfördelning
3. Klarläggande av konsekvenser
4. Allsidigt beslutsunderlag
5. Framtagning av åtgärdsplaner
6. Periodisk utvärdering av beslut
60
Tid är väsentligt
Cowboy zonen
Beslutszonen
Feghetszonen
Valmöjligheter
Information
Tid
61
Teamets verktygslåda
för problemlösning
1. Utse en moderator för beslutsprocessen!
2. Använd en systematisk process...
3. Börja med några minuters individuellt arbete...
4. Utse en djävulens advokat...
5. Visualisera beslutet - valmöjligheterna
6. Den slutliga beslutet: tas av den ansvarige
personen
62
FORDEC: En modell för analytiskt beslutsfattande (KSG/GfS)
Fakta:
utvärdering, fakta
L1
L2
L3
Problemet löst?
-
+
+
Resultaten kända & säkerheten uppnådd?
-
+
-
Instruktioner & förhållanden uppfyllda?
+
+
+
Är lösningen kostnadseffektiv?
-
+
+
Inga ytterligare påfrestning på utrustning?
+
+
-
Valmöjligheter: Tänkbara lösningar
Risker:
K
R
I
T
E
R
I
A
Beslut:
Fördelar/nackdelar
Vad göra?
Genomförande: Gör det!
63Uppföljning:
Kontroll (Kriteria OK?)
Visualisering –
exempel
Olika orsaker till felaktigt beslutsfattande
•
•
•
•
•
•
64
Referenspunktslåsning
Förankringslåsning
Tillgänglighetslåsning
Övermodighetslåsning
Ignorerad återkoppling
Styrd varseblivning
(Selektiv Perception)
Referenspunktslåsning
• Vi försöker att undvika
oundvikliga förluster.
• Chefer visar ökad
benägenhet att ta
risker när de kan
förvänta en oundviklig
förlust.
• Lär känna din egen
‘stoppunkt’.
65
Förankringslåsning
• Vi formar beslut baserat
på ett enskilt värde
• Detta värde kan vara
vilseledande
Motåtgärd:
• Sök flera förankringar
– Senaste årets utfall
– 5 års medelvärde
– En optimistisk prognos
– En pessimistisk prognos
66
Tillgänglighetslåsning
• Vi använder oss av den
senast tillgängliga
informationen
• Vi använder en händelse
som vi lätt kan ta ur minnet
• Information som rekapituleras ur minnet kan vara
partiell eller selektiv
Motåtgärd:
• Sök aktivt efter information som
pekar mot ett motsatt beslut
67
Övermodslåsning
• Vi underskattar eller
ignorerar osäkerheter
Motåtgärd:
• Identifiera extremfallen
• “Vet det som Du vet
och identifiera det som
Du inte vet”
68
Avsaknad av återkoppling
Problem:
• Vi konsulterar endast
de källor, som vi
känner väl
• Ibland vill vi „straffa
budbäraren“
Motåtgärd:
• Sök och lyssna till andra
informationskällor
69
Styrd varseblivning
• Vi tar endast till oss
information som
bekräftar vår egen
uppfattning
Motåtgärd:
• Sök information som
inte bekräftar den
egna uppfattningen
70
Former och tidsskala för skiftchefens
beslutsfattande enligt KSUs pedagogik
Källa: KSU skiftchefsutbildning
71
Snabbmöte
Ett effektivt verktyg för planering är ”Snabbmöte”
Effekterna av att stanna upp i arbetet och planera för en kortare
tid framöver kan sammanfattas i nedanstående punkter:
•
•
•
•
•
72
Alla kan arbeta ostört under den tid handlingsplanen täcker.
Flera personer ingår i planeringen vilket bl.a. ger både bättre
planeringskvalitet och informationseffekter.
Driftvakten kan lättare få överblick över driftstatus och
åtgärdernas effekter.
Planering av skiftlagets insats säkras för en viss tid.
Tillfälle för att "varva ned" och söka stöd hos andra ges.
Snabbmöte genomförs enligt följande
procedur
Samling:
• Skiftchefen samlar skiftlaget.
Läge:
• Skiftchefen frågar reaktoroperatören: "Läge reaktor?"
• Reaktoroperatören redogör för vad som hänt på reaktorsidan samt status för
ögonblicket.
• Frågan går sedan vidare till assrop/turbop/elop samt ytterligare någon mer om det
behövs, varefter de svarar på samma sätt som reaktoroperatören.””:
Åtgärdsförslag
• Skiftchefen begär in åtgärdsförslag från de medverkande samt presenterar sina
egna förslag.
Strategi
• Skiftchefen presenterar sin strategi och gör upp en handlingsplan över de åtgärder
som föreslagits.
Order
• Skiftchefen beordrar sedan planen genomförande.
73
Problemlösning
• Problemlösning får först tillämpas då inga
instruktioner för problemsituationen finns.
• Principiellt får problemlösning aldrig vara en
ersättning för instruktioner.
• Befintliga instruktioner ska alltid användas för att
tackla t ex en störning.
• Endast då det klart framgår att instruktionen ej är
tillämpbar i det aktuella fallet (t ex då man hamnat i
en ofruktbar ”loop”) bör problemlösning och
eventuell omprövning utföras.
74
Problemlösning enskilt eller i grupp
•
Grundregeln vid problemlösning är att dessa helst skall ske i samråd med medlemmarna i skiftlaget.
Den allt överskuggande anledningen bakom denna grundregel är att resultatet blir bättre än vid enskild
problemlösning.
Detta gäller särskilt då arbetsbelastningen är stor, t ex under revision eller en omfattande störning med
snabbt förlopp.
De viktigaste orsakerna, till att problemlösning i första hand bör ske i grupp eller med rådfrågning av
andra, är som följer:
•
•
Kvalitetsmässiga orsaker:
•
Optimera utnyttjandet av alla kunskaps- och erfarenhetsmässiga resurser som finns hos enskilda
medlemmar i gruppen.
•
Förhindra undermåliga beslut, genom att en mer fullständig bearbetning och behandling av
problemsituationen motverkar negativa mänskliga ”egenheter”
•
Tillhandahålla ett systematiskt genomförandesätt, detta för att skapa struktur i arbetet och motverka
de kapacitetsnedsättande effekter som bl.a. stress medför.
•
Tillvarata goda tillfällen till att lära både tekniska aspekter och logisk metodik, detta genom att
genomföra ”orsakverkanresonemang” på teknisk grund.
Motivations- och trivselmässiga orsaker:
•
Öka arbetsmotivationen hos gruppmedlemmarna genom att de aktivt deltar i arbetet.
•
Stärka medlemmarnas samhörighetskänsla inom gruppen genom att flera medlemmar bidrar
tillsammans under utförandet av arbetsuppgifterna.
•
Öka självförtroendet hos medlemmarna genom att de inser att de framgångsrikt kan lösa olika
problemsituationer med hjälp av systematik.
•
Öva samverkan mellan gruppens medlemmar.
75
Beslut utan konsultation, (BUK)
•
Om störningen/händelsen innebär att åtgärder måste sättas in
snabbt kommer gruppmedlemmen att få fatta ett enskilt beslut i
åtgärdsfrågan, dvs. tiden räcker inte till för att inhämta råd eller
synpunkter från kollegorna. Innan åtgärden genomförs eller
beordras bör medlemmen snabbt:
1. Inventera samtliga åtgärdsmöjligheter till situationen.
2. överväga konsekvenserna av respektive åtgärdsmöjlighet.
3. välja den åtgärd som har minst negativa konsekvensen.
4. om åtgärden skall beordras, formulera en vettig order för
genomförandet.
•
76
Skulle osäkerhet om vettigt åtgärdsbeslut uppstå, skall alltid ett
”konservativt beslut” väljas, dvs. föra stationen till ett säkert läge.
Beslut med konsultation, (BMK)
•
Då tiden medger ett visst utbyte med kollegorna inom gruppen innan
åtgärdsbeslutet måste fattas skall medlemmen alltid ta denna chans till att få
hjälp. Konsultationen sker utan att medlemmen omnämner sina egna
åtgärdsfunderingar.
Medlemmen skall:
1. Påkalla kollegornas uppmärksamhet.
2. Ytterst kortfattat beskriva problemet.
3. Be om åtgärdsförslag.
4. Överväga tyst för sig själv konsekvenserna av respektive åtgärdsförslag.
5. själv välja det åtgärdsförslag som har minst negativa konsekvenserna.
6. om åtgärden skall beordras, formulera en vettig order för genomförandet.
•
77
Skulle osäkerhet om vettigt åtgärdsbeslut uppstå, skall alltid ett ”konservativt
beslut” väljas, dvs. föra stationen till ett säkert läge.
Felsökning i grupp, (FIG)
När störningsorsaken/händelseorsaken är okänd och mer 15 minuter återstår innan åtgärder måste göras, bör felsökning
göras i grupp enligt följande:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
78
1. Beskriv eller be en kollega att beskriva den uppkomna situationen.
2. Kontrollera om instruktioner finns för störningen, finns instruktioner åtgärda enligt dessa., om inte fortsätt…
3. Bedöm eller ta hjälp av kollegorna om hur lång tid som finns innan något måste göras i situationen.
4. Fråga efter och fastställ konsekvenserna om inget görs i situationen.
5. Samla in information om händelsen, driftstatus mm
6. Be om förslag till störningsorsaker och notera dessa, samtidigt som medlemmarna uppmuntras till att avge fler
förslag. Läs upp förslagen (när inga fler förslag kommer).
7. Inbjud medlemmarna att värdera varje förslag till störningsorsak, med avseende på rimlighet och sortera bort de
helt orimliga orsaksförslagen.
8. ”Vänd på steken”, dvs. be medlemmarna ange symptom för de kvarvarande orsaksförslagen och notera
symptomen i punktform. Kontrollera sedan att symptomen för de olika orsaksförslagen stämmer överens med de
reella symptomen
9. Välj ut det förslag, för vilket symptomen stämmer som verklig orsak till störningen/händelsen
10. Fråga efter och fastställ konsekvenserna om ingen åtgärd utföres.
11. Inbjud medlemmarna till att ange åtgärdsförslag. Notera de angivna förslagen och uppmuntra medlemmarna att
komma med flera förslag, läs upp förslagen. (när inga fler förslag kommer)
12. Överväg konsekvenserna av varje åtgärdsförslag, dvs. uppmana medlemmarna att värdera följderna av att
respektive förslag genomförs. Välj de mest fördelaktiga åtgärdsförslagen.
13. Gör en åtgärdsplan av de beslutade åtgärderna.
14. Beordra åtgärdsplanens utförande.
Beslut i grupp, (BIG)
Om störningsorsaken är känd genomgås endast de punkter i 3.2.6 som
innebär framtagning av en bra åtgärd:
• 1. Beskriv eller be en kollega att beskriva den uppkomna situationen
• 2. Kontrollera om instruktioner finns för störningen, finns instruktioner
åtgärda enligt dessa., om inte fortsätt…
• 3. Bedöm eller ta hjälp av kollegorna om hur lång tid som finns innan
något måste göras i situationen
• 4. Fråga efter och fastställ konsekvenserna om inget görs i situationen
• 5. inbjud medlemmarna till att ange åtgärdsförslag. Notera de angivna
förslagen och uppmuntra medlemmarna att komma med flera förslag, läs
upp förslagen. (när inga fler förslag kommer).
• 6. Överväg konsekvenserna av varje åtgärdsförslag, dvs. uppmana
medlemmarna att värdera följderna av att respektive förslag genomförs.
Välj de mest fördelaktiga åtgärdsförslagen.
• 7. Överväg konsekvenserna av varje åtgärdsförslag, dvs. uppmana
medlemmarna att värdera följderna av att respektive förslag genomförs.
Välj de mest fördelaktiga åtgärdsförslagen.
• 8. Gör en åtgärdsplan av de beslutade åtgärderna.
• 9. Beordra åtgärdsplanens utförande.
79

DM OP Dag 3 Driftman..

Transcription

Similar documents

Sverige byter höjdsystem - kommunerna har en nyckelroll

Ladda ner Shiers delaktighetsmodell som PDF.

Introduktion i de Sex Tänkarhattarna (Edward de

Produktblad alla spel

Processledarutbildning våren 2013:

Arbetstider, hälsa och säkerhet – en uppdatering av aktuell forskning

Om familjeinterventioner (PDF)

Handboken - Eslmedmera.se

Matematik klass 1 Problemlösning nummer 1

PP problemlösning - Karlshamn Bloggar