Dokument

Transcription

Dokument

VSŠ
VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
KOMERCIALIST
DIPLOMSKA NALOGA
IRENA CESTNIK
Maribor 2007
DOBA
EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŢEVALNO SREDIŠČE
-2-
VSŠ
KOMERCIALIST
RACIONALIZACIJA IN
POSODOBITEV ŠPEDICIJSKE
DEJAVNOSTI IN DOKUMENTACIJE
NA PREVZEMU
V PODJETJU GORENJE, d. d.
IRENA CESTNIK
Predavatelj mentor:
Mentorica praktičnega
izobraţevanja v organizaciji:
Organizacija:
Lektorica:
Prevod v tuji jezik:
Viktor Bojan Lukač, univ. dipl. oec.
Slavica Papinutti, univ. dipl. oec.
Gorenje, d. d.
Metka Fendre, prof.
Metka Fendre, prof.
Maribor 2007
DOBA
-3-
ZAHVALA
Zahvaljujem se vsem, ki so kakor koli sodelovali pri pripravi moje diplomske naloge.
Najprej bi se zahvalila študijski komisiji, ki mi je omogočila izdelavo diplomske naloge z
naslovom Racionalizacija in posodobitev špedicijske dejavnosti in dokumentacije na
prevzemu v podjetju Gorenje, d. d.
Zahvaljujem se mentorju in predavatelju Viktorju-Bojanu Lukaču za njegovo pripravljenost,
trud in nasvete, ki mi jih je nudil od samega začetka priprave dispozicije.
Zahvaljujem se tudi mentorici v podjetju gospe Slavici Papinutti, ki mi je omogočila izdelavo
diplomske naloge.
Posebej bi se zahvalila svojemu šefu gospodu Karliju Kovačiču, vodji dokumentarnega
prevzema in odpreme, za pomoč pri iskanju rešitev, dajanju informacij in posredovanju - bil
je glavni ţivi vir pri pripravi diplomske naloge.
Na koncu bi se zahvalila še vsem sodelavcem v nabavni sluţbi podjetja Gorenje, d. d., za
nesebično podporo in pomoč kakor tudi podjetju Gorenje, d. d., v celoti.
Irena Cestnik
-4-
POVZETEK
Poslovna logistika je za številna podjetja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti, v
praksi se širi na različna področja dejavnosti. Vključuje celoten ciklus proizvoda, neposredno
vpliva na učinkovitost in točnost dobave materiala, proizvodov.
Zaradi majhnosti slovenskega trga so slovenska podjetja nujno vezana na izvoz, na zunanjih
trgih se srečujemo z zahodnimi podjetji, ki imajo večletne izkušnje v trţnem sistemu
gospodarjenja.
V logistiki je na prvem mestu prilagodljivost, ki je odvisna od znanja, izkušenj, informacijske
podpore, kadrov in kulture podjetja. Brez sodobnih tehnoloških rešitev zadovoljevanje
kompleksnih zahtev strank ni mogoče.
V diplomski nalogi sem se opredelila na področje logistike v podjetju Gorenje, d. d., kjer sem
zaposlena. Področje opisane problematike se navezuje na poslovno komuniciranje nabavne
sluţbe z dobavitelji. S teţavami se srečujem v neposredni bliţini, in sicer na dokumentarnem
prevzemu.
Diplomska naloga je razdeljena na štiri dele, v prvem delu opisujem teoretične zasnove
logistike, ki jih povezujem z organiziranostjo logistike v Gorenju, d. d. Skozi naslednja tri
poglavja prehajam od organiziranosti logističnih storitev do poslovnega komuniciranja
nabavne sluţbe do dobaviteljev ter vloge informacijske tehnologije pri tem. Zaključim z
moţnostjo sprememb v organizacijski kulturi in s predlogi izboljšav.
Rezultati diplomske naloge nakazujejo pomembnost poslovnega komuniciranja, resnični
uspeh je lahko samo posledica predanega, doslednega, s pozitivnimi čustvi oplemenitenega in
vztrajnega dela. Neizogibne so spremembe, ki se uvajajo zaradi določenega namena.
Ključne besede: poslovna logistika, špedicija, poslovno komuniciranje, nabava, podporna
tehnologija
-5-
SUMMARY
For many companies the business logistics is an important factor of success and
competitiveness; in practice it spreads to different fields of activity. It includes the complete
product cycle; it directly influences the effectiveness and punctuality of delivery of material
and products.
Since the Slovenian market is a small market, the Slovenian companies are indispensably tied
to export and on the foreign markets they meet western companies which have long year
experiences in the marketing system of economy.
Flexibility is in the first place in logistics. It depends on knowledge, experiences, IT support,
human resources and culture of the company. Without modern technological solutions it is
not possible to meet the complex requirements of the clients.
In my graduation thesis I focused on the field of logistics in the company Gorenje d.d. where I
am employed. The field of the described issue refers to business communication of purchase
department with suppliers. I meet the troubles in my immediate vicinity - while performing
“paper” acceptance.
The graduation thesis is divided in four parts: the first part describes theoretic concepts of
logistics which I connected with the organisation of logistics dept. in the company Gorenje d.
d.. The next three parts describe the organisation of logistic services, business communication
of purchasing dept. with suppliers and the role of IT technology at all this. In the conclusion
of the thesis I indicated the possibility of modifications in organisational culture and some
improvement suggestions.
Graduation thesis results indicate the importance of business communication. A real success
can only be a consequence of a devoted, consistent and with positive feelings ennobled work.
Modifications which are being introduced due to certain purpose are inevitable.
Key words: business logistics, forwarding agency, business communication, purchasing,
support technology
-6-
KAZALO
1
UVOD....................................................................................................................................................... - 9 -
2
TEORETIČNE OSNOVE LOGISTIKE............................................................................................. - 10 -
3
4
2.1
KONCEPT PODJETNIŠKE LOGISTIKE.................................................................................................. - 11 -
2.2
ORGANIZIRANJE LOGISTIČNIH DEJAVNOSTI ..................................................................................... - 12 -
2.3
PREDSTAVITEV PODJETJA GORENJE, D. D. ....................................................................................... - 16 -
2.4
LOGISTIKA V DOBAVNI VERIGI GORENJE, D. D................................................................................. - 19 -
ORGANIZIRANJE LOGISTIČNIH STORITEV V PODJETJU GORENJE, D. D. ..................... - 24 3.1
ŠPEDICIJA ........................................................................................................................................ - 24 -
3.2
TRANSPORTNO ZASTOPANJE............................................................................................................ - 28 -
3.3
KONTROLA BLAGA IN STORITEV ...................................................................................................... - 29 -
3.4
PREVZEM MATERIALA V DOKUMENTARNEM PREVZEMU.................................................................. - 32 -
3.5
IZSTAVITEV PREVZEMNE DOKUMENTACIJE...................................................................................... - 32 -
POSLOVNO KOMUNICIRANJE DO DOBAVITELJEV PODJETJA GORENJE D. D............. - 34 4.1
VLOGA IN OPREDELITEV POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................................ - 34 -
4.2
KOMUNICIRANJE KOT VPLIVANJE .................................................................................................... - 37 -
4.3
TEŢAVE PRI POSLOVNEM
KOMUNICIRANJU
IN
SPOROČILO
DOBAVITELJEM
O
PRAVILNEM
IZPOLNJEVANJU PODATKOV ........................................................................................................................... - 38 -
4.4
5
VLOGA IN IZVAJANJE PODPORNE TEHNOLOGIJE ............................................................................... - 40 -
UVAJANJE SPREMEMB V ORGANIZACIJSKI KULTURI IN PREDLOGI IZBOLJŠAV ..... - 42 5.1
DEJAVNIKI, KI OMOGOČAJO SPREMEMBE: KULTURNI, KADROVSKI, STALIŠČA IN VREDNOTE ........... - 43 -
5.2
NOV PREDLOG ZA OBLIKOVANJE OBSTOJEČEGA NAROČILA IN PREIZKUS NJEGOVE UPORABNOSTI... - 44 -
5.3
PREDLOG ZA OBLIKOVANJE E-NAROČILA TUJIM DOBAVITELJEM ..................................................... - 45 -
5.4
MOŢNOSTI POPOLDAN. DEŢURSTVA ENEGA NABAVNEGA REFERENTA IN IZBOLJŠAVE .................... - 48 -
5.5
IZVAJANJE PARTICIPATIVNE SKUPINSKE METODE V NABAVNI SLUŢBI ............................................. - 49 -
6
ZAKLJUČEK........................................................................................................................................ - 52 -
7
LITERATURA IN VIRI....................................................................................................................... - 53 -
-7-
KAZALO SLIK
SLIKA 1: POSLOVNI PROCESI V INDUSTRIJSKEM PODJETJU ............................................................ - 12 SLIKA 2: SHEMA LINIJSKE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE .............................................................. - 14 SLIKA 3: SHEMA LINIJSKO-ŠTABNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE ............................................. - 14 SLIKA 4: SHEMA PROJEKTNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE ......................................................... - 15 SLIKA 5: SHEMA MATRIČNE ORGANIZIRANOSTI LOGISTIKE .......................................................... - 16 SLIKA 6: DOBRO POZICIONIRANA ZNAMKA NA VSEH TRGIH ......................................................... - 17 SLIKA 7: PANORAMA GORENJA ............................................................................................................... - 19 SLIKA 8: DOBAVNA VERIGA GORENJA .................................................................................................. - 20 SLIKA 9: POSNETEK FIZIČNIH TOKOV IZHODNE LOGISTIKE GORENJA S STRUKTURO SKLADIŠČ
PRIMARNE LOGISTIKE ...................................................................................................................... - 23 SLIKA 10: PRIKAZ PREVZEMA BLAGA V SAP-U ................................................................................... - 33 SLIKA 11: ORGANIZACIJSKA SHEMA PROJEKTA SAP GORENJE ...................................................... - 41 SLIKA 12: PREGLED E-NAROČILA V SAP-U ............................................................................................ - 46 SLIKA 13: TEDENSKA OKROGLA MIZA V GORENJU............................................................................ - 50 -
KAZALO TABEL
TABELA 1: PRIKAZ MINIMALNIH ZAHTEV PODJETJA PO PODROČJIH ........................................... - 36 -
KAZALO PRILOG
PRILOGA 1: OBLIKOVANJE E-NAROČILA V SAP-U ................................................................................ - 2 PRILOGA 2: PRIMER IZPISANE PREVZEMNICE ....................................................................................... - 3 PRILOGA 3: NAJAVLJENA VHODNA DOBAVA ........................................................................................ - 4 PRILOGA 4: DOPIS DOBAVITELJEM ........................................................................................................... - 5 PRILOGA 5: PREGLED KLJUČA 12 .............................................................................................................. - 6 PRILOGA 6: E-SPOROČILO TUJIM DOBAVITELJEM .............................................................................. - 16 PRILOGA 7: E-SPOROČILO DOMAČIM DOBAVITELJEM ..................................................................... - 17 PRILOGA 8: OBLIKOVANJE NOVEGA NAROČILA ................................................................................. - 18 PRILOGA 9: PREGLED STATUSA NAROČILA ......................................................................................... - 19 PRILOGA 10: PREGLED ODPRTIH NAROČIL ........................................................................................... - 20 PRILOGA 11: POŠILJANJE TAKOJŠNJEGA NAROČILA IZ SAP-A ........................................................ - 21 -
-8-
1
UVOD
Namen diplomskega dela je raziskati nepravilnosti, ki se pojavljajo v logistični sluţbi na
dokumentarnem prevzemu v podjetju Gorenje, d. d. S teţavami se srečujem pri delu v
neposredni bliţini, problemov pri vnašanju in knjiţenju prevzemov izdelkov domačih in tujih
dobaviteljev do sedaj še ni nihče analiziral, zato me zanima, ali je mogoče odpraviti
pomanjkljivosti z izboljšanjem poslovne komunikacije med nabavno sluţbo in dobavitelji
polizdelkov.
S pomočjo rezultatov raziskave bom ugotovila, ali je moţnost prerazporeditve zaposlenih v
nabavni sluţbi v popoldanskem času.
Cilj diplomske naloge je najprej teoretično preučiti nekatere ugotovitve, ki se nanašajo na
poslovno komuniciranje z dobavitelji podjetja Gorenje, d. d., in podati naslednje predloge:
 pisno sporočilo dobaviteljem, iz katerega bo razvidna pomembnost pravilnega
izpolnjevanja podatkov,
 oblikovna izpopolnitev obstoječega naročila in preizkus njegove uporabnosti,
 oblikovanje e-naročila tujim dobaviteljem,
 moţnosti popoldanskega deţurstva nabavnih referentov in prikaz izboljšave,
 izvajanje participativne skupinske metode v nabavni sluţbi.
V diplomskem delu bom opisala organizacijsko strukturo logistike v podjetju Gorenje, d. d.,
osredotočila se bom na špedicijsko dejavnost in dokumentacijo na prevzemu, za kar sem
uporabila naslednje metode:
 Z metodo deskripcije bom v teoretičnem delu na osnovi prebrane literature, navedene v
seznamu literature, razloţila osnovne pojme. Iz različnih virov bom trditve medsebojno
primerjala in iz njih povzela zame pomembne informacije.
 Izvedla bom razgovore z zaposlenimi v špedicijski, prevzemni in nabavni sluţbi ter tako
pridobila vsebinske zahteve za rešitev omenjene problematike.
 Analizirala bom praktične rešitve na področju prevzemne sluţbe v podjetju Gorenje, d. d.
-9-
2
TEORETIČNE OSNOVE LOGISTIKE
Logistika je orodje za integracijo mednarodnih operacij in postaja vse pomembnejša
znanstvena disciplina, razvit logistični sistem pa pomemben razvojni dejavnik narodnega
gospodarstva, opisuje Ogorelc (1996, str. 1). Pojem logistika se je najprej uveljavil v
vojaškem izrazoslovju. Prva poznana uporaba pojma sega v leto 1670, v ekonomskem svetu
se je začela uveljavljati šele po letu 1960.
O samem pojmu logistike pravi Kunst (2006, str. 28), da zajema fizični tok materiala
(surovin, polproizvodov, proizvodov, odpadkov) ter tok informacij od dobaviteljev surovin
prek proizvajalca, trgovca do končnega potrošnika, torej premagovanje prostora, poleg tega
pa tudi skladiščenje, ki pomeni premagovanje časa.
Bistvo sodobne logistične zasnove je, da obravnava procese transportiranja – premagovanja
prostorskih razlik med krajem proizvodnje in porabe oz. med posameznimi fazami procesa
proizvodnje, shranjevanja – premagovanje časovnih razlik in fizičnih manipulacij z vidika
celote teh procesov.
Logistika torej pomeni premagovanje prostora in časa.
Logistični sistem vsebuje tri podsisteme:
 nabavno logistiko (vhod materiala v sistem),
 intralogistiko (tok materiala, energije, informacij in oseb v sistemu samem),
 fizično distribucijo (funkcija prenašanja proizvodov in informacij iz sistema v nek
drug sistem ali okolico).
Logistiko lahko obravnavamo z dveh vidikov, in sicer z vidika narodnega gospodarstva pri
obravnavanju tokov materiala in informacij na širšem področju – makrologistika – ter s
podjetniškega vidika – mikrologistika.
Pospešen razvoj in uveljavitev logističnih storitev v nacionalnih gospodarstvih in ekonomskih
integracijah so povzročili:
 globalizacija in koncentracija gospodarskih aktivnosti,
 internacionalizacija proizvodnje in trgovine,
 povečana rast in razvoj znanstvenih spoznanj na vseh znanstvenih področjih,
 implementacija ekonomije obsega,
 potreba po večji konkurenčnosti,
 pospešen razvoj prometne infrastrukture ter transportne tehnologije,
- 10 -
 razvoj in uveljavitev blagovno-transportnih centrov, logističnih centrov, različnih
terminalov, prostih con,
 zmanjšanje deleţa pretovorno-transportnih in distribucijskih stroškov v prodajni ceni
domačega blaga na tujem trţišču,
 povečanje kupne moči gospodinjstev visoko razvitih in srednje razvitih drţav,
 okrepitev pozicije EU v globalnih svetovnih razmerah,
 povečan proces deregulacije, privatizacije in okrepitev demokratizacije, predvsem v
drţavah v razvoju.
Današnji kupec je občutljiv na kvaliteto storitve, zahteva kratke dobavne roke, ne glede na to,
ali gre za proizvajalca, prodajalca ali uporabnika. Učinkovite storitve zmanjšujejo stroške
kupčevega premoţenja in povečujejo njegovo zadovoljstvo z dobavo pravega proizvoda na
pravo mesto ob pravem času.
Logistični sistemi vključujejo naslednje sisteme:
 zunanji transport,
 notranji transport,
 uskladiščevanje,
 manipulacije,
 zaloge,
 informacije in komunikacije,
 delovno silo.
Temeljni cilj logističnega sistema je optimalno preskrbovanje proizvodnje in trgovine ter
optimalna oskrba uporabnikov s proizvodi v zahtevani količini, zahtevani kakovosti in
zahtevanem času.
2.1 Koncept podjetniške logistike
Podjetniško logistiko Ogorelc (2004, str. 255) opredeljuje kot proces načrtovanja, izvajanja in
nadzora vseh aktivnosti, ki sluţijo za premikanje surovin, polproizvodov in gotovih
proizvodov od dobaviteljev znotraj podjetja pa vse do kupca. Učinkovit sistem podjetniške
logistike je izredno pomembno oroţje v boju s konkurenco, ki daje moţnost za povečanje
dobička; tako logistiko obravnavamo kot spremenljivko in kot tehnologijo, ki omogoča
- 11 -
doseganje konkurenčne prednosti. Logistika ni le strošek poslovanja, v konkurenčen okolju
predstavlja moţnost za zagotavljanje strateške prednosti podjetja.
Med logističnimi dejavnostmi v industrijskem podjetju prihaja do medsebojnih konfliktov, ki
se rešujejo z usklajevanjem logističnih aktivnosti – iščemo optimum delovanja logističnega
sistema kot celote.
Cilj upravljanja logističnih procesov je doseganje optimalne ravni preskrbovalnega servisa
(oskrba proizvodnje) in dobavnega servisa (oskrba kupcev). Na raven dobavnega servisa
vplivajo dobavni čas, dobavna pripravljenost, zanesljivost, elastičnost, hitrost obdelave
naročil in drugo. Samo tako lahko oblikujemo zaokroţen in smiseln logistični sistem.
Ogorelc (2004, str. 257) poudarja, da je učinek logistike največji, ko doseţemo čim niţje
stroške logistike kot celote.
Slika 1: Poslovni procesi v industrijskem podjetju
NABAVA
PROIZVODNJA
PRODAJA
FINANCE
LOGISTIKA
Vir: Ogorelc, 2004, str. 255
2.2 Organiziranje logističnih dejavnosti
Organiziranje logističnih dejavnosti mora biti takšno, da doseţemo cilje sistema. Načelno
ločimo dve moţnosti organiziranja poslovne logistike, nam razlaga Kunst (2006, str. 30), in
sicer:
 zdruţevanje vseh logističnih dejavnosti v okviru tradicionalnega funkcijskega
področja,
 zdruţevanje logističnih dejavnosti v samostojno funkcijsko področje.
- 12 -
Tradicionalna oblika organiziranosti v okviru funkcijskega področju je primerna, če bi
logistični problemi nastajali izključno v enem funkcijskem področju, npr. v nabavi, navaja
Ogorelc (1996, str. 35). Glavna slabost je, da pri opravljanju logističnih procesov prevladujejo
cilji konkretnega funkcijskega področja, logistika je tako v podrejenem poloţaju.
Bistvena prednost logistike kot samostojne organizacijske enote je, da omogoča celovito
upravljanje materialnega toka v poslovnem sistemu.
Oblike organiziranja poslovne logistike v velikih poslovnih sistemih so:
 centralizirana oblika, ki je primerna za majhno podjetje, majhnim številom logističnih
kanalov, proizvodnjo, koncentrirano na enem mestu,
 decentralizirana oblika pride v poštev pri zelo velikih sistemih s številnimi in
različnimi logističnimi kanali,
 kombinirana oblika je primerna za večino podjetij.
Problemi organiziranja poslovne logistike v teoriji še niso zadovoljivo rešeni, meni Ogorelc
(1996, str. 33). V praksi se pojavlja vprašanje, ali naj podjetje organizira samostojno
organizacijsko enoto poslovne logistike ali ne. V članku o logistiki kot drugi polovici
marketinga (Cedilnik, 2004) lahko ugotovimo, da se v podjetjih večinoma konča pri
ugotovitvah, da logistika predstavlja največje stroške za proizvodnjo. V pogledu drţavne
ekonomije razvita logistika predstavlja vsesplošni boljši standard. Revne drţave po pravilu
nimajo razvite logistike v smislu učinkovite fizične distribucije stvari za zadovoljevanje
potreb.
Organizacijske strukture logistike so:
 linijska struktura,
 linijsko-štabna struktura,
 projektna struktura,
 matrična struktura.
Linijska organizacijska struktura je najstarejša oblika, govori Ogorelc (1996, str. 36).
Centralno mesto zavzema vodja vsakega oddelka, ki je v celoti odgovoren za njegovo
pravilno delovanje. Pri taki strukturi se logistika upravlja z enega mesta, od koder prihajajo
navzdol jasna navodila in omejitve. Velika pomanjkljivost linijske strukture je v njeni togosti.
- 13 -
Slika 2: Shema linijske organiziranosti logistike
VODSTVO
Finance
Proizvodnja
Marketing
Logistika
Nabava
Potek naročil
Transport
Skladiščenje
Vir: Roţič, 2006, str. 31
Linijsko-štabno strukturo dobimo, če linijski obliki dodamo štabne organe. Štabni sodelavci
so specialisti za posamezna logistična področja. Štab nima pravice odločanja, ampak daje
nasvete linijskim vodjem o raznih specialističnih problemih. Štabna dejavnost opravlja
posebne naloge, ki naj bi povečevale učinkovitost upravljalnega sistema. Raziskuje in
analizira posebnosti okolja in predlaga načine, kako naj se rešujejo logistični problemi.
Slabost te strukture je, da ni povezave med priporočilom in odločanjem. Tako dobimo zgolj
formalno organizacijo brez rezultatov.
Slika 3: Shema linijsko-štabno organiziranosti logistike
VODSTVO
Š
Finance
Proizvodnja
Marketing
Logistika
Š
Nabava
Potek naročil
Transport
- 14 -
Skladiščenje
Projektna struktura je posebna oblika kombinirane organizacijske strukture in je primerna za
izvajanje obseţnejših nalog, ki jih imenujemo projekti, navaja Ogorelc (1996, str. 38). Kot
projekt pojmujemo enkratno celoto aktivnosti poslovnega sistema, za katero je značilno, da
ima skupne smotre in cilje, opredeljen začetek in konec ter opredeljeno zaporedje med seboj
povezanih aktivnosti. Za vsak projekt se postavi vodja, ki je v celoti odgovoren za izvajanje
projekta in ima kontrolo nad vsemi funkcijami, dejavnostmi in viri za izvršitev projekta. V
organizaciji sodelujejo strokovni sodelavci iz različnih organizacijskih enot, ki opravljajo
določene posebne projektne aktivnosti in se po končanem projektu vrnejo v svoje
organizacijske enote.
Slika 4: Shema projektne organiziranosti logistike
VODSTVO
Nabava
Proizvod.
Prodaja
Projekt A
Nabava B
Proizv. B
Logistika
Projekt B
Prodaja B
Finance
Kadri
Projekt C
Logist. B
Finan. B
Kadri B
Matrična struktura je primerna v podjetjih, kjer hkrati izvajajo večje število manjših
projektov. Pri tej organiziranosti ostanejo sodelavci podrejeni vodjem svojih matičnih
organizacijskih enot, čeprav delajo nekaj časa na različnih projektih. V matrični strukturi so
posamezne organizacijske enote v storitvenem odnosu do projektne organizacije. Sodelovanje
temelji na vzajemnem delovanju neodvisnih, toda enako upoštevanih organizacijskih enot.
Projektna in matrična organizacija sta dinamični organizacijski strukturi, ki jih lahko v
vsakem trenutku prilagodimo zahtevam in posebnostim podjetja. Obe lahko v mnogih
primerih zamenjata zastarele klasične organizacijske strukture, ki so preteţno statične.
- 15 -
Slika 5: Shema matrične organiziranosti logistike
Primarna členitev:
Proizvodne skupine, divizije,
področja
Vodstvo podjetja
Proizvod
A
Proizvod
B
Proizvod
C
Planiranje in
organiziranje



Finance in kontrola



Kadrovska funkcija



Logistika



2.3 Predstavitev podjetja Gorenje, d .d.
Podjetje Gorenje se je oblikovalo leta 1950 v vasi Gorenje, kjer se je v času podrţavljanja
ustanovilo »Okrajno kovinsko podjetje Gorenje«. Podjetje je izdelovalo kmetijske stroje in
izvajalo kovaška, ključavničarska in mehanična dela.
Podjetje Gorenje se je v letu 1960 zaradi večjih moţnosti selilo v Velenje. Tri leta kasneje se
je pričela gradnja nove tovarne, ţe istega leta so proizvedli 500 izdelkov na dan, kar je
podjetje uvrstilo med naše največje proizvajalce bele tehnike.
1961–1970
Proizvodnja pralnih strojev in hladilnikov; 1961 prvi izvoz v Nemčijo;
1971–1980
Nova poslovna področja: kuhinjsko pohištvo, keramika, medicinska
oprema, zabavna elektronika, televizorji;
Izgradnja distribucijske mreţe v Zahodni Evropi;
1981–1990
Usmeritev na temeljno dejavnost gospodinjskih aparatov;
Širitev v Veliko Britanijo in ZDA;
- 16 -
199 –1996
Prestrukturiranje in lastninska preobrazba;
Močna izvozna usmerjenost – izguba jugoslovanskega trga;
Ustanavljanje podjetij v Vzhodni Evropi;
1997–2005
Gorenje postane delniška druţba;
Uvajanje novih tehnoloških in okoljevarstvenih standardov, intenzivna
vlaganja, vračanje na trge nekdanje Jugoslavije;
Ponovna oţivitev poslovne filozofije »Vse za dom«;
Nakup češkega proizvajalca kuhalnih aparatov Mora Moravia;
2006
Otvoritev nove tovarne hladilno-zamrzovalnih aparatov v Valjevu;
Nova design linija Gorenje Pininfarina; Gorenje Swarovski;
Leto številnih prestiţnih nagrad;
»Top designer« zvezda Ora Ïto je z Gorenjem oznanila sodelovanje;
Temeljne dejavnosti podjetja lahko zasledimo na njihovi spletni strani (Skupina Gorenje,
2007) od koder je razvidno, da proizvodnja in prodaja velikih gospodinjskih aparatov
sestavlja matično druţbo Gorenje, d. d., ter 57 odvisnih druţb, od tega 43 v tujini, prikazano
na spodnji sliki.
Slika 6: Dobro pozicionirana znamka na vseh trgih
Vir: Intranet Gorenje, 2007
Gorenje ima v svetu močno razvejano mreţo lastnih podjetij in predstavništev, ki imajo
organizirano potniško mreţo, skladiščenje, transport in servis proizvodov.
- 17 -
Skupina Gorenje je največji slovenski neto izvoznik in se uvršča med osem največjih
evropskih proizvajalcev gospodinjskih aparatov s 4-odstotnim trţnim deleţem. Letna
proizvodnja in prodaja obsega 3,5 milijona velikih gospodinjskih aparatov ter prodaja v več
kot 70 drţav na vse celine sveta.
V letu 2007 Skupina Gorenje zaposluje povprečno 10.556 ljudi.
Vrednostna struktura od prodaje po divizijah:
 gospodinjski aparati 83 %,
 notranja oprema 6 %,
 trgovina in storitve 11 %.
Poslovanje druţb Skupne Gorenje je razdeljeno v naslednje divizije:
 gospodinjski aparati (hladilno-zamrzovalni aparati, kuhalni aparati, pralni in sušilni
aparati, dokupni in dopolnilni program, komponente, strojegradnja, orodjarstvo,
radiatorji, klimatske naprave, grelniki vode),
 notranja oprema (pohištvo: kuhinjsko, kopalniško, predsobe, dnevne sobe, keramika in
sanitarna oprema),
 trgovina in storitve (trgovina, zastopstvo in inţeniring, gostinstvo in turizem,
upravljanje z nepremičninami, energetika in varstvo okolja).
Poslanstvo Skupine Gorenje je, da ustvarjajo izvirne, tehnično dovršene, vrhunsko oblikovane
ter uporabnikom in okolju prijazne izdelke za prijeten dom. Osredotočeni so v povečanje
zadovoljstva potrošnikov, ob tem pa na druţbeno odgovoren način ustvarjajo vrednost za
lastnike, zaposlene in druge deleţnike druţb Skupine Gorenje.
Gorenje dosledno spoštuje temeljna načela druţbene odgovornosti:
 poštenega in enakopravnega obravnavanja zaposlenih (skrb za izobraţevanje in
kariero zaposlenih, varno in zdravo delo, program zdravstvenega varstva, upokojitveni
načrt, ustrezni plačilni sistemi in sistemi nagrajevanja),
 etičnega in poštenega poslovanja,
 spoštovanja temeljnih človekovih pravic, odgovornega ravnanja z okoljem ter
poštenega odnosa do oţje lokalne skupnosti in širšega druţbenega okolja.
Ključne naloge in cilji Skupine Gorenje v letu 2007 so:
 zagotavljanje kakovostne rasti prodaje in povečanje njene dobičkonosnosti,
- 18 -
 nadaljevanje razvoja novih izdelkov in storitev,
 nadaljevati optimiranje oskrbne verige in iskanja alternativnih ali novih nabavnih
virov v Aziji, ki bodo zagotavljali cenovno konkurenčnost naših izdelkov,
 zagotavljati proizvodno produktivnost in učinkovito izvajanje proizvodnih aktivnosti,
 nadaljevati reorganizacijo logistične in prodajne mreţe in povečati učinkovitost
podpornih funkcij v vseh delih,
 selektivno izvajati nove investicije in njihovo omejevanje v načrtovanem obsegu,
 povečevati učinkovitost upravljanja z obratnim kapitalom, predvsem s terjatvami in
zalogami,
 zagotavljati učinkovito obvladovanje vseh vrst tveganj.
V letu 2007 bo podjetje nadaljevalo z razvojem novih trgov, izdelkov ter storitev, ki jim bo v
prihodnosti zagotavljalo kakovostno rast prodaje, večjo trţno konkurenčnost, višje cenovno
umeščanje izdelkov, ustvarjanje višje dodane vrednosti in s tem tudi boljše poslovne rezultate.
Slika 7: Panorama Gorenja
2.4 Logistika v dobavni verigi Gorenje, d. d.
V dobavni verigi podjetja Gorenje, d.d. predstavlja izhodna logistika člen, ki zagotavlja
fizični pretok blaga od vhoda v proizvodno skladišče, skladišče dopolnilnega, dokupnega
programa do kupca izven skupine Gorenje (Roţič, 2006).
Zahteve, ki morajo biti ob tem izpolnjene, so:
- 19 -
 naročeno blago mora biti pri kupcu zanesljivo ob določenem času in v naročeni količini,
 zagotovljen mora biti zahtevani nivo kakovosti blaga, povezan s transportom,
 upoštevane morajo biti specifične zahteve kupca in okolja glede dostave,
 celoten potek izhodne logistike mora povzročiti plačniku, torej Gorenju, čim manj stroškov.
Slika 8: Dobavna veriga Gorenja
Izhodna logistika je pomemben del dobavne verige in je razdeljen na dva dela.
Primarna logistika skrbi za pretok blaga in informacij od vhoda v proizvodno skladišče,
skladišče dopolnilnega in dokupnega programa do skladišč kupcev ali skladišč poslovnih enot
doma in v tujini.
Sekundarna logistika pa skrbi za pretok blaga in informacij od vhoda v skladišče poslovnih
enot doma in v tujini do kupca.
Logistika v Gorenju se ukvarja z izhodno in vhodno logistiko. Skladišča materiala in notranja
logistika v okviru proizvodnje spadata pod proizvodnjo. V prvem delu se ukvarjajo z
planiranjem odpreme na področju špedicije, skladiščenjem, tehnično podporo, v drugem delu
pa s transportom in transportnim zavarovanjem, carinskim posredovanjem in intrastatom,
pripravo trţne dokumentacije, z odpremno in prevzemno dokumentacijo, načrtom, analizami
in razvojem logistike ter informacijsko podporo za to področje.
- 20 -
Značilnosti izhodne logistike skupine Gorenje predstavljam v SWOT-analizi:
PREDNOSTI
SLABOSTI
 večje število izvajalcev primarnega  terminska neusklajenost proizvodnje in
transporta omogoča fleksibilnost odpreme odpreme
in večjo cenovno konkurenčnost
 nezagotovljen enotni sistem spremljanja
 dobri odnosi z izvajalci logističnih logističnih parametrov in stroškov vseh
storitev,
podjetij v skupini
obvladovanje logističnih poti
 organizacija omogoči koristiti teorijo
ekonomijo obsega, prenosa znanja
PRILOŢNOSTI

uvesti
enotni
NEVARNOSTI
sistem
spremljanja  povečano povpraševanje po logističnih
logističnih parametrov in stroškov v storitvah
 rast cen goriva
poslovnih enotah
 bolj poenotiti proizvodni asortiman in  združevanje prevoznikov
 slab pretok, nepravočasnost informacij s
koncentrirati upravljanje zalog
 spremljati trg prevoznih storitev, razvoj trga o logističnih potrebah
transportnih sredstev ter skladno s tem
vplivati na razvoj izdelkov in embalaže
 skrajšati dobavne verige
 večje sodelovanje med funkcijami, med
podjetji v skupini in s poslovnimi partnerji
Za dobro obvladovanje logistike je potreben pravi intelektualen kapital, ne le za ideje in
inovacije, ampak tudi za izvedbo. Uspeh zagotavlja le strokovno ter za vodenje in timsko delo
usposobljeni, predani sodelavci, ki so pripravljeni izkoriščati prednosti sodobnih tehnologij
(Roţič, 2006).
Stroški logistike zavzemajo po obsegu tretje mesto med stroški Skupine Gorenje, takoj za
stroški materiala in stroški dela.
- 21 -
Optimizacija izhodne logistike poteka na uravnoteţenju pomembnih vzvodov, in sicer na
načine nabav, vrst prevozov, prevoznih sredstev, skladiščne strukture, izvajalcev logističnih
storitev.
Odgovornost za logistiko je v Gorenju razdeljena na logistiko Gorenja, d. d., in poslovnih
enot doma in v tujini, in sicer za:
 organizacijo skladiščenja na področju Slovenije,
 organizacijo primarnega transporta do skladišč poslovnih enot doma in v tujini ter do
skladišč direktnih kupcev,
 svetovanje logistiki poslovnih enot doma in v tujini ter nadzor sekundarne logistike,
 organizacijo nabavnega transporta na pariteti FCA skladišče dobavitelja.
V prispevku o logistiki kot neizpeti melodiji (Roţič, 2006) lahko razberem, da so poslovne
enote v tujini odgovorne za organizacijo skladiščenja in distribucijo na svojem področju.
Gre za matrično-projektno organiziranost, čeprav je po formalni organizaciji logistika
matičnega podjetja sestavni del širšega področja nabave, logistike ter informatike in
telekomunikacij pod koordinacijo izvršnega direktorja za to področje. Logistika poslovnih
enot v tujini pa je podrejena direktorju poslovnih enot ali zanjo skrbi direktor kar sam.
Takšna organiziranost ima več prednosti, in sicer: dobro omogoča uporabo teorije obsega,
pokriva se z organizacijo prevoznikov, omogoča optimalno poznavanje trgov, ponudbe
logističnih storitev in rešitev, ki jih uporablja konkurenca, hitre odzive na spremenjene
situacije, optimizacijo celotne logistične verige, »benchmarking«, prenos znanja med
posameznimi subjekti.
Gorenje ima v Sloveniji tri skladišča za primarno logistiko. V sklopu logističnega centra v
Velenju je tudi novo avtomatsko visokoregalno tovarniško skladišče Navis za skladiščenje
gospodinjskih aparatov iz lastne proizvodnje. V Celju se skladišči dopolnilni in dokupni
program, ki se preteţno doklada h kopenskim pošiljkam gospodinjskih aparatov. V Kopru se
zbirajo izdelki za prekomorsko odpremo.
Sekundarna logistika šteje 19 klasičnih skladišč. Eno je distribucijsko skladišče v Ljubljani,
18 distribucijskih skladišč pa ima poslovne enote v tujini. Vsa skladišča, razen glavnega
tovarniškega, so klasična blok skladišča. Informacijsko so podprta in povezana s standardnim
poslovnim informacijskim sistemom SAP. Sledljivost se zagotavlja na osnovi črtne kode z
avtomatskim odčitavanjem v Navisu ali z ročnimi RF-čitalci v klasičnih skladiščih.
- 22 -
Karakteristike izdelkov bele tehnike, dopolnilnega in dokupnega programa pogojujejo
logistične rešitve. Gre za volumenske izdelke, občutljivi so na poškodbe, zahteva pa se blago
brez poškodb in ustrezna oprema za manipulacijo. Karakteristike izdelkov torej vplivajo na
manipulacijo, transport in skladiščenje.
Slika 9: Posnetek fizičnih tokov izhodne logistike Gorenja s strukturo skladišč primarne
logistike
- 23 -
3
ORGANIZIRANJE
LOGISTIČNIH
STORITEV
V
PODJETJU
GORENJE, d. d.
Z logistiko se da povečati dodana vrednost izdelkom in storitvam, meni Kunst (2006, str. 66).
Od organiziranja logističnih postopkov je odvisno, kako ekonomični bodo. Razvile so se
specializirane storitvene dejavnosti, ki se ukvarjajo:
 z organiziranjem odprave in sprejema blaga ter s posli, ki so s tem v zvezi ─ špedicija,
 z zastopanjem in posredovanjem v transportu v imenu in za račun naročitelja ─ transportno
zastopanje,
 s kontrolo pogodbene kakovosti, količin in drugih lastnosti blaga in storitev ─ kontrola
blaga in storitev.
Vse tri dejavnosti postajajo vse pomembnejše zaradi vedno bolj razvejane mednarodne
menjave, vedno večje geografske oddaljenosti med krajem proizvodnje in porabe.
3.1 Špedicija
Beseda »špedicija« izhaja iz latinske besede »expedire«, kar v praktični uporabi prevajajo z
odposlati, odpremiti.
O času zgodovinskega nastanka špedicije med avtorji ni enotnega mnenja. Vsekakor pa
nastanka te dejavnosti ne moremo iskati v slabo razvitih gospodarstvih oz. drţavah v starem
veku. Nekateri avtorji menijo, da so začetki špedicije ţe v starem veku, pri Feničanih in
Grkih, ki sta bila znana trgovinska in pomorska naroda.
Kunst (2006, str. 48) govori, da je špedicija nastala, ko se je transportna dejavnost popolnoma
osamosvojila od trgovine. Trgovci, ki so prej sami spremljali blago, so prepustili te posle
špediterjem, ki so se za to dejavnost specializirali. Prvi centri špediterske dejavnosti so bili v
Baslu, Frankfurtu, Hamburgu in Strassbourgu. Leta 1522 je bilo ustanovljeno prvo
špeditersko podjetje, v 17. stoletju pa je postala špedicija ţe pomembna gospodarska
dejavnost. Ob koncu 19. in v začetku 20. stoletja je prišlo zaradi ostre konkurence do
koncentracije špediterskih podjetij. Da bi zaščitili poslovne interese, špediterji ustanovijo
strokovna zdruţenja, sprva samo v regionalnem okviru. V obdobju med obema vojnama pa se
ta regionalna zdruţenja poveţejo v enotna nacionalna strokovna zdruţenja špediterjev, katerih
osnovna naloga je bila spodbujanje razvoja špedicijske dejavnosti.
- 24 -
Leta 1926 je bila na Dunaju ustanovljena FIATA – mednarodna federacija zdruţenj
špediterskih in njim sorodnih organizacij. FIATA sodeluje kot posvetovalni organ pri
Mednarodni trgovinski zbornici v Parizu in v delu mednarodnih transportnih zdruţenj, kjer
zastopa interese svojih članic. Zdruţenje se je posebej posvetilo področju pravnega urejanja
špedicijske dejavnosti.
Najpomembnejše rezultate je dosegla z izdajo enotnih špediterskih listin, kot so:
 FCT (špeditersko transportno potrdilo),
 FCR (špeditersko potrdilo o prejemu blaga),
 FBL (konosament za kombinirani transport),
 FWR (skladiščno potrdilo),
 SDT (potrdilo pošiljatelja o transportu nevarnega blaga).
Ogorelc (1996, str. 153) razlaga, da lahko špedicijo delimo po različnih vidikih, glavna je
glede na temeljno specializacijo, sledijo ji delitev po območju opravljanja poslov, po
uporabljenem transportu, po regionalni usmerjenosti, po vrsti blaga za odpravo in drugih.
Notranja špedicija opravlja posle samo na območju ene drţave in se deli na lokalno ter
medkrajevno špedicijo.
Mednarodna špedicija organizira transportne procese blaga čez drţavno mejo, pri tem pa
poznamo izvozno, uvozno in tranzitno špedicijo.
Po temeljni specializaciji poslov poznamo pomorsko špedicijo, ki organizira odpravo in
dostavo blaga po morski poti, ter kontinentalno špedicijo, ki organizira transportne procese po
kopnem.
Špediter ima pomembno vlogo pri organiziranju logističnih procesov v mednarodni menjavi.
Poznati mora transportne trge, značilnosti tovora, značilnosti embalaţe in zaščitnih
materialov. Ogorelc (2004, str. 344) omenja tudi dobro poznavanje domačih in tujih pravnih,
finančnih, zavarovalnih, carinskih ter drugih predpisov.
V podjetju Gorenje, d. d. je špedicijska dejavnost organizirana samo za lastne potrebe in
predstavlja delitev na uvozno in izvozno carinjenje, intrastat, organiziranje transporta ter
zavarovanje transporta. V špedicijski sluţbi je zaposlenih 10 ljudi, od tega 4 na organizaciji
transporta, 5 na carinjenju ter vodja špedicije.
- 25 -
H glavnim špediterskim predpisom spadajo:
 instradacija (izbira prevozne pot),
 organiziranje zbirnih transportov,
 sklepanje prevoznih pogodb in preskrbovanje tovornega prostora,
 prejemanje blaga od komitenta,
 posredovanje in sklepanje zavarovalnih pogodb,
 posredovanje pri carinjenju blaga,
 uskladiščevanje blaga,
 spremljanje in nadzor transportov.
Ostale špedicijske sluţbe obsegajo še :
 svetovanje komitentom pri sklepanju kupnih pogodb,
 organiziranje pregledov kakovosti in količine blaga,
 opravljanje storitev med prevozom (oskrba tovora, čiščenje transportnih sredstev),
 organiziranje obveznih pregledov (fitopatološki, veterinarski, idr.),
 izstavljanje špediterskih listin,
 pridobivanje transportnih in drugih listin.
Dodatne storitve špediterja so lahko:
 pakiranje, prepakiranje, označevanje blaga,
 posebna manipulacija z blagom (sušenje, čiščenje),
 pogodbena kontrola kakovosti in količine blaga,
 zastopanje komitentov v primeru generalne havarije,
 izdajanje garantnih pisem.
Obseg špedicijskih storitev je od primera do primera drugačen, odvisen je od dogovora med
špediterjem in naročnikom. V špedicijski sluţbi v Gorenju, d. d., se največkrat opravljajo
naslednje storitve:
 instradacija (špediter pozna moţne transportne poti in predlaga najprimernejšo, upoštevati
mora prednosti posameznih vrst transporta in moţnosti za kombinirani oz. multimodalni
transport. Pri tem mora upoštevati naravo stvari, pakiranja, nujnost odprave, idr.),
 organizacija transporta (Gorenje, d. d., opravlja 60 % cestnih prevozov, ostali transporti so
vagonski, prekomorski in letalski. Za manjše in nujne pošiljke se posluţujejo moţnosti hitrih
dostav - DHL, UPS in letalskih dostav),
- 26 -
 zavarovanje (špedicija v Gorenju, d. d., ima sklenjeno pogodbo z zavarovalnico za
zavarovanje transporta blaga – pogoj AAR, tj. kritje vseh rizikov),
 carinsko posredovanje (posebnost v Gorenju je t.i. hišno carinjenje, kar pomeni, da
odpremlja izdelke brez vsakokratnega carinskega pregleda in poteka v elektronski obliki.
Enkrat mesečno odda špedicija carinsko deklaracijo na carino ),
 skladiščenje stvari (končni izdelki so primerno uskladiščeni, zavarovani in dosegljivi v
vsakem trenutku),
 spremljanje prevoza (za spremljanje prevozov imajo ustrezne telekomunikacije, hitrejši
pretok informacij vpliva na skrajšanje časa transporta in racionalizacijo procesa fizične
distribucije).
Špediter je specializiran člen v verigi proizvajalec – trgovec – prevoznik – porabnik, meni
Kunst (2006, str. 51), saj je njegova naloga organiziranje optimalnega logističnega procesa.
Špediter organizira logistični proces ob upoštevanju ekonomskih meril pri izbiri
najprimernejše transportne poti, transportnega nosilca, transportnega sredstva, načina
transporta ter dejavnikov kakovosti.
Za špedicijsko dejavnost imajo poseben pomen splošni pogoji poslovanja. Značilnost teh je,
da se hitro prilagajajo novostim v špedicijskem poslovanju, o čemer govori Ogorelc (2004,
str. 347). Splošne pogoje v svetu najpogosteje objavljajo nacionalna špedicijska zdruţenja ali
trgovinske zbornice.
V praksi razlikujemo dve pogodbi ,in sicer:
 špeditersko pogodbo (skleneta jo špediter in komitent),
 prevozno pogodbo (skleneta jo prevoznik in špediter v svojem imenu in za račun
komitenta).
Špedicija v Gorenju, d. d., ima sklenjene prevozne pogodbe s 30 prevozniki, dodatne so še
pogodbe z ţeleznico in špediterji, npr. Intereuropa, Feršped; pogodbe za prekomorske
transporte so podpisane direktno z ladjarji ali špediterji.
Poudariti je potrebno, da je ugotavljanje deleţa prevoznih stroškov v vrednosti blaga
pomemben del analiz vpliva prevoznih stroškov na gospodarstvo. Cilji skupne prevozne
politike EU je svobodni prevozni trg (Roţič, 2006), zajemanje prevoznih stroškov je urejeno
- 27 -
enotno in omogoča vse potrebne prenove. Pridobitve razširjene EU so v povečanju notranjega
trga, poenostavljeni so administrativni postopki in standardi z novo priključenimi drţavami.
3.2 Transportno zastopanje
Kunst (2006, str. 53) govori o transportnem zastopanju kot o dejavnosti zastopanja in
posredovanja v transportu v imenu in za račun naročitelja. Dejavnost opravljajo specializirana
transportno-agencijska podjetja. Najpomembnejša oblika transportnega agenta je pomorski
agent.
Na obseg storitev transportnih agentov vplivajo naslednji dejavniki:
 gibanje blagovnih tokov,
 stanje na trţišču transportnih storitev,
 velikost luk, pristanišč in kopenskih terminalov.
Pravni poloţaj transportnih agentov lahko enačimo s pojmom zastopnika ali mešetarja v
gospodarskem pravu, omenja Ogorelc (1996, str. 169), ki praviloma delata v imenu in za
račun komitenta.
S pogodbo o trgovskem zastopanju se zastopnik zavezuje, da bo skrbel za to, da bodo tretje
osebe sklepale z njegovim naročiteljem in da bo v smislu posredoval med njimi in
naročiteljem ter da bo sklepal z njimi pogodbe. Naročitelj pa se zavezuje, da mu bo za vsako
sklenjeno pogodbo dal določeno plačilo.
Pogodbo o transportnem zastopanju sklepata agent in komitent. Komitent je ali prevoznik ali
uporabnik prevoznik, lahko pa transportni agent dela za obe strani. Pogodba o agentiranju je
konsenzualna.
Transportni agent je dolţan, da opravlja storitve s skrbnostjo dobrega gospodarja in v mejah
pooblastila. Po splošnem pooblastilu se transportni agent obvezuje, da bo za določen ali
nedoločen čas opravljal eno ali več vrst agencijskih poslov, ki so dani v pooblastilu. Po
posebnem pooblastilu opravlja agent posamični posel.
V Gorenju, d. d., na področju primarnega transporta storitve v celoti izvajajo drugi. V letu
2006 so organizirali prevoz za preko 80 odstotkov prodanih izdelkov v 30 drţav sveta. Izdelke
so odpremili kupcem v več kot 16.800 pošiljkah, skupaj 2,96 mio kosov. Za promet do
- 28 -
najetega skladišča v Kopru je podjetje koristilo 1.380 vagonskih prevozov in za promet do
najetega skladišča v Celju 400 vagonskih prevozov.
Na področju primarnega transporta si je Gorenje, d. d., zadalo cilj zniţati stroške z zniţanjem
cen prevozov, koriščenjem optimalnega razmerja med cestnimi in ţelezniškimi prevozi ter
koriščenjem maksimalnega moţnega števila prevoznih sredstev največjega volumna.
Bela tehnika, dopolnilni in dokupni program so volumenski izdelki, zato so za prevoz teh
najbolj ugodna prevozna sredstva največjega volumna. Zelo pomembno je spremljati
investicijske namere nakupov prevoznih sredstev pri prevoznikih.
S projektov vseevropskega razpisa Gorenje ni zmanjšalo števila 40 izvajalcev na primarnem
transportu. Vključili so nekaj novih, z nekaterimi pa so sodelovanje prekinili. Zadosten obseg
izvajalcem zagotavlja konkurenčnost cene in potrebo po fleksibilnosti pri neenakomerni
dinamiki izdobav.
Na področju sekundarne logistike se pojavlja po en izvajalec na eno drţavo oz. regijo, ki
ponavadi izvaja manipulacije v skladišču in razvoz, kar je z vidika organizacije in
odgovornosti za celovito izvedbo posla najprimernejše.
3.3 Kontrola blaga in storitev
Namen kontrole je ugotoviti, ali kakovost, količina in druge lastnosti blaga oz. nivo
opravljenih storitev izpolnjujejo pogoje iz pogodbe, ki sta jo sklenila prodajalec in kupec.
Kontrola blaga in storitev se je kot samostojna gospodarska dejavnost pričela močneje
razvijati šele na začetku 20. stoletja, govori Ogorelc (2004, str. 357).
Kontrolne storitve so:
 kontrola kakovosti blaga (pregled kakovosti blaga in ugotavljanje, če blago ustreza
zahtevam kupoprodajne pogodbe),
 kontrola količine blaga (ugotavljanje količine blaga s tehtanjem, štetjem, merjenjem in
podobnim) ali pa prisostvovanje pri teh opravilih,
 kontrola pakiranja blaga (pregled embalaţe in načina pakiranja),
 kontrola odprave (tudi špedicije) blaga,
 kontrola manipulacij z blagom (natovarjanje, iztovarjanje, zlaganje na prevozno sredstvo),
- 29 -
 kontrola skladiščnega prostora in načina uskladiščenja blaga (pregled skladiščnega prostora,
ugotavljanje primernosti naprav za uskladiščevanje in manipulacije z blagom ter nadzor
pravilnega uskladiščenja blaga),
 kontrola transportnih sredstev (ugotavljanje primernosti transportnih sredstev za prevoz
določene vrste blaga),
 laboratorijske raziskave (ugotovijo se s pogodbo zahtevane fizikalno-kemijske značilnosti,
fizikalne konstante, odstotne sestave),
 jemanje vzorcev (odvzemanje manjše količine blaga iz celote),
 opravljanje ekspertiz (dajanje strokovnega mnenja o vrsti, poreklu, vrednosti, uporabnosti in
drugih lastnostih blaga),
 prevzemanje in izročitev blaga (kakovostno in količinsko prevzemanje oz. izročitev blaga z
izjavo kontrolne organizacije),
 posli zaupništva (posli specialnega zastopstva).
Ekonomski interes za opravljanje kakovostne in količinske kontrole blaga in storitev imata
tako prodajalec kot kupec.
Kupčev interes je prejeti blago v dogovorjeni kakovosti in količini, prodajalčev interes pa
glede navedene kontrole v izogib vračanju blaga zaradi vprašljive količine in kvalitete,
ugotovljene pri prevzemniku blaga. Tako se preprečijo nepotrebni dodatni logistični stroški,
pa tudi unovčenje blaga je hitrejše.
V organizacijskem predpisu Gorenje, d. d., o materialnem poslovanju zasledimo, katere
aktivnosti obsegajo prevzem materiala od dobaviteljev polizdelkov, in sicer:
 izstavitev prevzemne dokumentacije,
 kontrola količine blaga,
 kontrola kakovosti in
 uskladiščevanje materiala.
Pri količinskem prevzemu materiala mora prevzemalec na razkladalnem mestu:
 prevzeti od voznika prevzemnico, dobavnico in drugo spremno dokumentacijo (UL,
cerfitikat),
 preveriti, ali je oznaka skladiščne lokacije na prevzemnici pravilna, in ugotoviti, ali ni
med prispelim materialom in ident. številkami na prevzemnici neskladij,
- 30 -
 organizirati razkladanje pošiljk in transportnih enot, primerjati navedeno količino na
dobavnici z dejanskim stanjem,
 ugotavljati dejansko stanje palet oz. druge embalaţe, opredeljene na prevzemnici
(ugotavlja količino in kakovost).
Ko je postopek kontrole količine končan in deklarirana količina enaka prevzeti količine,
prevzemalec potrdi vozniku prevoznico ali drug spremni dokument, arhivira prevzemnico z
dobavnico in napoti voznika na naslednje mesto razkladanja.
V primeru, ko je ugotovljeno neskladje med deklarirano in dejansko količino transportnih
enot, govorimo o reklamaciji količine.
Vidna količinska neskladja mora prevzemalec reklamirati takoj v prisotnosti voznika. V
kolikor prevzemalec ugotovi nenormalen višek materiala, mora pred predajo dokumentacije
pridobiti pri vodji priprave proizvodnje soglasje, ki je usklajeno z referentom nabave. Če tega
soglasja ni, prevzemalec zavrne višek materiala.
Material, ki ni bil naročen in ga ni ne na prevzemnici in ne na dobavnici, prav tako
prevzemalec zavrne z dokumentom »Nalog za zavrnitev materiala«.
Količinska neskladja, ki niso bila ugotovljena ob prevzemu, se reklamirajo dobavitelju v roku,
opredeljenem v Obligacijskem zakoniku.
Kontrola kakovosti materiala – surovin izvaja »Kakovost dobaviteljev« po predpisanih
kontrolnih postopkih, in sicer le za tiste, za katere se zahteva kontrolni pregled. Rezultati se
vpišejo v posebno transakcijo.
Moţni načini reševanja reklamaciji kakovosti so:
 blago vrnemo dobavitelju,
 dobavitelj opravi 100-odstotni pregled,
 lastni 100-odstotni pregled in popravilo,
 popravilo izven Gorenja, d. d.,
 odobritev odstopanja (material je sprejet na riziko Gorenja, d. d.),
 zniţati ceno za določen odstotek in prevzeti material ali zniţati ceno za določen
odstotek in odprodati material v imenu in za račun Gorenja.
- 31 -
3.4 Prevzem materiala v dokumentarnem prevzemu
Dokumentarni prevzem v Gorenju, d. d., se v osnovi ukvarja s knjiţenjem vseh materialov,
polizdelkov, rezervnih delov, opreme in izdelkov v računalniškem sistemu SAP, ki ga
uporabljamo kot podporo pri poslovanju. Knjiţenje na prevzemu je med drugimi tudi osnova
za plačilo artiklov dobaviteljem. Takoj po nastalem knjiţenju na dokumentarnem prevzemu se
s posameznim prevzetim artiklom lahko nadaljujejo postopki, ki so določeni v verigi procesov
dela.
V Gorenju, d. d., prevzem materiala vršijo naslednje organizacijske enote:
 dokumentarni prevzem (organiziran v okviru logistike),
 skladišča materiala (organizirana v okviru proizvodnih programov, priprav proizvodnje,
servisa, Pointa),
 kakovost dobaviteljev (organizirana v okviru kontrole kakovosti).
Postopek prevzemanja materiala in ostalih blagovnih pošiljk v podjetje se na vrsto dovoza
prične na naslednjih mestih:
 pri vstopnem mestu za tovorni promet, za pošiljke dostavljene s kamioni, z dostavnimi
in osebnimi vozili. Vratar obvezno napoti voznika blagovne pošiljke do
»Dokumentarnega prevzema«, v primeru delovnih dni oz. prostih dni prevzame od
voznika dokumentacijo,
 na industrijskem tiru za vagonske pošiljke,
 v skladišču kosovnih pošiljk za poštne in kosovne pošiljke,
 v skladišču materiala oz. skladišču reţijskega materiala,
 v programu Point.
3.5 Izstavitev prevzemne dokumentacije
Ob prispetju materiala od domačih dobaviteljev oz. dobaviteljev iz EU v Gorenje, d. d.,
dokumentarni prevzem izvede prevzem na osnovi odprtega naročila (terminskega sporazuma)
oziroma vhodne dobave (dobavitelj iz EU) in dobavnice ali računa ter druge spremne
dokumentacije.
Dobavitelje lahko glede na način poslovanja razdelimo v dve skupini:
-
dobavitelji, s katerimi delamo po principu terminskih sporazumov, kjer so določene
količine dobav in datumov (vsak dan, dvakrat tedensko, enkrat tedensko),
- 32 -
-
dobavitelji, s katerimi se dela po principu naročil (takšen sistem naročanja zahteva
natančnost in doslednost zaposlenih, saj vsaka napaka povzroči zastoj ali motnje v
samem proizvodnem procesu).
V tem procesu je opaţen izpuščen korak, in sicer potrjevanje termina in količine dobave.
Vzrok je količina podatkov, ki jih mora vnesti nabavni referent. Vnos dokumenta vhodne
dobave ob sprejemu materiala lahko pri zelo obseţnih dokumentih traja več ur. Za večino
domačih dobaviteljev vhodnih dobav ne delajo, čeprav bi bil dokument v SAP-u zelo
dobrodošel zaradi sledljivosti in boljšega planiranja potreb materialov.
Dokumentarni prevzem preveri količine na dobaviteljevem računu in vhodni dobavi, v
primeru nesoglasja pokliče nabavnega referenta. V sistemu SAP izvede v posebni transakciji
premik blaga, vnese številko naročila oz. vhodne dobave, številko dobavnice in količino ter
prekontrolira skladiščno lokacijo. Kreira in izpiše dokument »Prevzemnico« (priloga št. 2), ki
jo izroči prevozniku, ter ga napoti na razkladalno mesto.
Pri prevzemu brezplačnih vzorcev iz uvoza tretje drţave mora dokumentarni prevzem
obvestiti referenta nabave, ki v transakciji označi, da se za material račun ne pričakuje.
V primeru, ko za prispeli material ni odprtega naročila, dokumentarni prevzem vrne
prevozniku dobavnico s pojasnilom ter zavrne material. Prevoznik mora nato sam kontaktirati
z dobaviteljem in le-ta v sodelovanju z referentom nabave poiskati rešitev.
Slika 10: Prikaz prevzema blaga v SAP-u
- 33 -
4
POSLOVNO KOMUNICIRANJE DO DOBAVITELJEV PODJETJA
GORENJE, d. d.
Poslovno komuniciranje je pomemben del dejavnosti članov vsake organizacije, namenjeno
pa je postavljanju in doseganju ciljev organizacije, torej politiki organizacije (Moţina et al.,
1995). Poslovno komuniciranje poteka:
 navzven (iz podjetja v zunanje okolje, in sicer komuniciranje z odjemalci in dobavitelji, s
konkurenco idr.),
 znotraj podjetja (med ravnmi podjetja, med njihovimi deli in funkcijami).
Nabava vseh potrebnih poslovnih prvin je v Gorenju, d. d., poleg proizvodnje in prodaje
osnovna faza poslovnega procesa, ki mu z drugimi besedami pravimo proces reprodukcije.
Zaradi zadovoljevanja kupcev postaja nabava v današnjem času vse pomembnejša. Naše
podjetje se vse bolj usmerja k primerni izbiri poslovnih partnerjev, tj. dobaviteljev, s katerimi
ţeli pridobiti ţeleno kakovost proizvodov in storitev.
Gorenje, d d., nastopa na trgu kot kakovostno in fleksibilno podjetje, za ohranitev
konkurenčnosti se je podjetje decembra 2000 vključilo v projekt Ministrstva za gospodarske
dejavnosti »Spodbujanje uvajanja celovitega sistema stalnih izboljšav v podjetjih po metodi
20 ključev«.
Metodo 20 ključev je razvil prof. Iwao Kobayashi (2003, str. 11), sistem zajema 20 področij
izboljšav, ki so potrebna za povečanje produktivnosti in zadovoljstva vseh interesnih skupin v
podjetju (kupcev, dobaviteljev, zaposlenih, skupnosti in lastnikov).
Ključ 12 govori o odnosu z dobavitelji, ki ga obravnavamo kot našega partnerja, ga stalno
nadziramo ob prevzemu in barantamo za cene. Prav tako ga ne smemo obravnavati kot ločeno
enoto, pravi Kobayashi (2003, str. 154), saj bo pri dobavah zamujal. Dober način
izboljševanja dobaviteljevih procesov je ravno dobro poslovno komuniciranje in nudenje
pomoči pri reševanju teţav. Celostno predstavitev ključa 12 si lahko ogledamo v prilogi št. 5.
4.1 Vloga in opredelitev poslovnega komuniciranja
Pojem »komunicirati« izhaja iz latinske besede »comunicare« in pomeni sporočati,
posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet, govori Tavčar (1995, str. 9). To pomeni, da
- 34 -
udeleţenci s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje (Moţina et al.,
1995).
Komuniciranje je v raznih oblikah tako razširjeno in tako zelo povezano z našim ţivljenjem,
da ga jemljemo kot nekaj samoumevnega in danega. Zato se običajno ne zavedamo izrednega
pomena, ki ga ima komuniciranje v vsakodnevnem druţbenem in gospodarskem ţivljenju.
Kaţe se v tem, da je človekovo obnašanje skoraj vedno rezultat ali funkcija določene oblike
komuniciranja.
Razvoj organizacij, še zlasti podjetij, in razvoj tehnologije nenehno stopnjujeta količino
informacij, ki se pretaka v poslovnem komuniciranju med pošiljatelji in prejemniki. Pozitivna
naravnanost je pogoj, da večja količina komuniciranja prispeva k večji stopnji informiranosti
in boljšemu sporazumevanju.
Lebe in Mladič (2006, str. 3) opozarjata, da je poslovno komuniciranje zelo učinkovito, če
dosegamo ob njem visoko ekonomičnost in produktivnost. Uspešnosti poslovnega
komuniciranja pa ne merimo po njegovi količini, temveč po njegovi kakovosti.
Poslovno komuniciranje je eno izmed sredstev za doseganje ciljev organizacije (Moţina et al.,
1995), zato znanja o komuniciranju niso le še ena izmed mnogih veščin, ki jih bolj ali manj
obvlada vsakdo. Strokovna znanja in osebna nadarjenost niso dovolj, saj ne zagotavljajo
sloţnega sodelovanja – poslovno komuniciranje je temeljno tkivo, ki povezuje udeleţence v
in med organizacijami.
Komuniciranje lahko delimo na:
 verbalno komunikacijo (izraţanje z besedami),
 neverbalno komunikacijo (prenašanje sporočil brez uporabe besed).
Obvladovanje komunikacije, pri kateri sta aktivno udeleţena tako prejemnik kot oddajnik
sporočila, je najpomembnejše, saj moramo vsak trenutek ustrezno reagirati in se truditi, da bo
v kar največji moţni meri doseţen cilj komuniciranja.
Neredko zaradi nekomuniciranja nastajajo nesporazumi, v poslovnem komuniciranju pa velja,
da moramo na vsak način ohraniti vljudnost in pozitivno naravnanost pogovora. Druga
spremljevalka je zaupanje.
- 35 -
Na osnovi opravljenih razgovorov z zaposlenimi v nabavni sluţbi v podjetju Gorenje, d .d.,
sem spoznala, da je poslovno komuniciranje v nabavi izrednega pomena, saj se postopek pri
nabavi prične ravno z iskanjem ponudb različnih dobaviteljev. To je povpraševanje po
materialu, ki ga podjetje potrebuje za svojo proizvodnjo. Pri izbiri dobavitelja v Gorenju, d.
d., sodelujejo še ostale sluţbe, ki se izberejo timsko oziroma morajo ustrezati ocenjevalnim
pogojem podjetja, kar si lahko ogledamo v prikazani tabeli.
Tabela 1: Prikaz minimalnih zahtev podjetja po področjih
1
2
3
4
Področja
Kakovost
Nabava
Teh in razvoj
Procesi
Skupaj
možen odstotek
30
30
20
20
100
dosežen
18
18
12
12
60,0
Minimalne zahteve
18
18
12
12
Ocena dobavitelja po področjih
1
30
25
20
15
10
5
4
0
2
3
V prispevku Veliki odpirajo vrata majhnim (Zakošek, 2007), sem zasledila, da so na poslovni
konferenci, ki jo je v okviru devetega srečanja pripravila Savinjsko-šaleška gospodarska
zbornica, predstavniki Gorenja dobaviteljem predstavili novosti v nabavni politiki, novih
pristopih v internetni logistični komunikaciji.
- 36 -
4.2 Komuniciranje kot vplivanje
Osnovni cilj poslovnega komuniciranje je vplivanje na notranje in zunanje partnerje, da bi
uresničili cilje svojega podjetja. Poslovno komuniciranje je uspešno, če vpliva na stališča in
delovanje posameznikov in skupin tako, da organizacija dosega zastavljene poslovne cilje.
Vplivanje velja sodelavcem in skupinam sodelavcem v lastni organizaciji ter v drugih
organizacijah, s katerimi vpliva nanjo.
Pri tem lahko pogosto znotraj podjetja naletimo na odpor, pravita Lebe in Mladič (2006, str.
5), ki vselej nastane zaradi strahu pred tem, da bi se morali česa novega naučiti, da bi izgubili
dosedanjo pozicijo v podjetju idr. Posamezniki in skupine nerade spreminjajo svojo
naravnanost in delovanje. Udeleţenci komuniciranja se upirajo vplivom zlasti iz naslednjih
razlogov (Moţina et al., 1995): koristi, navad, varnosti, strahu pred neznanim, izbiranjem
informacij.
Komuniciranje skuša vplivati na udeleţence, da bi spremenili svojo naravnanost ali svoje
delovanje. Ljudje pa se na predloge, naročila in prepovedi odzivamo predvsem po koristih.
Odločamo se za tiste, ki nam jih prinašajo, zavračamo tiste, ki nam ne koristijo. Uspešno je
komuniciranje, pri katerem udeleţenci sprejemajo posredovane vplive, kajpak v skladu s
svojimi interesi.
Za uresničitev ciljev pri izbiri dobaviteljev so izrednega pomena tudi pogajanja, ki so ena
izmed pomembnih nalog nabave v Gorenju, d. d. Zahtevnejša pogajanja potekajo v obliki
sestankov, ki terjajo dobre priprave. Večinoma pogajanj se izvede ravno v podjetju, okolje
ima tudi nekaj prednosti, ki bolj ali manj vpliva na pogajalca.
Pogajanja se nanašajo predvsem na ceno izdelka in ceno orodja. Ostali parametri, kot so
kakovost, rok plačila, rok dobave, so pri obstoječih dobaviteljih ţe dogovorjeni. Pri novih
dobaviteljih je potrebno dogovoriti tudi te.
Naslednja faza v nabavnem poslovanju je sestavljanje in podpis pogodbe. Standardne
pogodbe, ki bi veljala za vse dobavitelje, ni. Vsaka pogodba mora vsebovati sestavine, kot so
predmet pogodbe, količino, ceno, kakovost, rok dobave, plačilne pogoje in kraj izpolnitve. V
pogodbo je vključen tudi način embaliranja izdelkov. Pomembna sestavina pogodbe so ostala
določila, v katerih je opredeljen odpovedni rok in kakovostno prevzemni dogovor.
- 37 -
4.3 Težave pri poslovnem komuniciranju in sporočilo dobaviteljem o pravilnem
izpolnjevanju podatkov
Nabavna sluţba v podjetju Gorenje, d. d., naroča material pri dobaviteljih po podpisani
pogodbi. V pogodbi so podane okvirne letne potrebe. Med letom si sledijo naročila, ki
pomenijo terminski odpoklic materiala.
Teţave, s katerimi se srečuje podjetje Gorenje, d. d., so vezane na sluţbo dokumentarnega
prevzema in so povezane z nepopolno dokumentacijo, ki jo izdajo dobavitelji.
Poleg velikih količin podatkov, ki se v procesu obdelujejo, predstavlja problem disciplina in
točnost dobaviteljev. Ta je v določeni meri odvisna tudi od natančnosti kupca in urejenosti
procesa v poslovanju z njimi. Letno število pozicij na naročilih je več kot 600.000.
Gorenje ima vse materiale šifrirane, šifre so računalniško vpisane tudi na izdanih
naročilnicah, ki se posredujejo dobavitelju. V sistemu se uporablja enotni sistem označevanja
predmetov materialnega značaja s šestmestno identifikacijsko številko.
V kolikor dobavitelj na svojo dobavnico ne vpiše šifre materiala, prevzem dostavljenega
materiala ni mogoč. Prav tako dobavitelji na spremno dokumentacijo materiala pomanjkljivo
ali sploh ne vpišejo številke naročila, ki je prvi podatek, ki ga mora dokumentarni prevzem pri
kreaciji vpisati. Zaradi nevpisane številke naročila se ne ve, ali je bil material sploh naročen.
Dobavitelji so pri izstavljanju spremne dokumentacije nepazljivi, večkrat se zgodi, da količina
sploh ni vpisana ali pa dostavijo večjo količino od naročene. Gorenje, d. d., od leta 2003
uporablja nov informacijski sistem SAP, ki omogoča, da nemoteno potekajo delovne
operacije vseh funkcij v podjetju. Tako je tudi onemogočen prevzem večjih količin od
naročenih.
Prevozniki se na dokumentarnem prevzemu občasno javljajo celo brez dobavnic in
pripadajoče spremne dokumentacije.
Teţave se pojavljajo tudi pri različnih korporacijskih poslih, kot so surovci, ki jih podjetje
Gorenje, d. d., dostavlja dobavitelju po določeni šifri, v skladišču se pravočasno ne
razknjiţijo, na dokumentarnem prevzemu pa se v času dobave ponovno ne morejo prevzeti v
spremenjenem stanju. Izdani surovec in vrnjeni polizdelek imata vsak svojo šifro, sta pa v
soodvisnosti.
Pri kreiranju prevzemov za materiale tujih dobaviteljev je osnova vhodna dobava, ki jo
kreirajo v nabavni sluţbi na osnovi podatkov, ki jim jih zagotovi dobavitelj. Zaradi hitrejšega
- 38 -
in bolj tekočega poslovanja imamo sistem predhodnega najavljanja pošiljk. To pomeni, da
takoj, ko je kamion pri dobavitelju natovorjen, nabavni referent od dobavitelja prejme
informacijo, to je dobavnico ali fakturo, po elektronski pošti o tem, kaj pošiljka vsebuje. Na
osnovi tega kreira vhodno dobavo, ki se dostavi na dokumentarni prevzem (priloga št. 3).
Nabavna sluţba iz različnih razlogov vhodne dobave ne dostavi pred prihodom pošiljke, tako
da se postopek prevzema ob prihodu pošiljke podaljša. Zahteva dodatne aktivnosti prevzemne
sluţbe, dodatno komuniciranje, pošiljanje podatkov v nabavo, nepotrebnih telefonskih
razgovorov in nepotrebno čakanje prevoznikov.
Večkrat ob prihodu vozniki nimajo dobaviteljevih odpremnic, ki sluţijo kot primerjava ter
kreiranje s podatki na vhodni dobavi. V prilogi št. 1 je pregled podatkov, ki se morajo vnesti v
sistemu SAP. Zgodi se tudi, da vozniki ob ustrezni dokumentaciji niso najavljeni, prav tako ni
znano, kdo je naročnik pošiljke. Takšni primeri zahtevajo veliko dodatnega truda in časa, da
se ugotovi odgovorna oseba, ki bi morala pripraviti vhodno dobavo.
Omenim lahko tudi teţavo pri dobavi različnih vzorcev, ko se dobavitelj in oseba iz razvoja
sama dogovorita brez predhodne povezave z nabavnim referentom, ki bi o dostavi vzorca
moral biti seznanjen, da bi lahko pravočasno pripravil ustrezno dokumentacijo.
Vse omenjene teţave bi bilo smotrno reševati s povečanim vplivom oz. opozarjanjem
domačih dobaviteljev. Za začetek bi lahko vsem dobaviteljem polizdelkov poslali klasično
pisno sporočilo o pomembnosti pravilnega izpolnjevanja podatkov, kot je štev. naročila,
količina izdelkov, pravilna šifra izdelka.
Na osnovi podatkov, ki sem jih dobila v nabavni sluţbi, nabavni referenti z dobavitelji
komunicirajo samo preko telefona in e-sporočil (priloga št. 6 in 7), z obrazloţitvijo, da se
dopisov v pisni obliki ne pošilja več, ker je to »zastarelo«. Vsa ta sporočila so kratka.
Predlagam rešitev v obliki pisnega sporočila, ki je trajno, veljaven zapis je pomemben,
prejemnik lahko sporočilo večkrat prebere ali pa ga celo pritrdi na oglasno desko, vidno je
vsem zaposlenim v podjetju. Osnutek dopisa si lahko ogledamo v prilogi št. 4.
Na vsakem naročilu, ki ga izstavi nabavni referent, je napisano tudi, da mora dobavitelj
navesti številko naročila in identifikacijsko številko blaga oziroma storitve.
- 39 -
4.4 Vloga in izvajanje podporne tehnologije
Za uspešno komunikacijo moramo čedalje bolj obvladati tudi tehnične pripomočke za
komuniciranje. S pomočjo tehnologije si uporabniki olajšajo celoten postopek procesiranja
informacij – od njihovega zbiranja in hranjenja za čas, ko jih bodo lahko uporabili, do njihove
obdelave in oblikovanja v sporočilo, kakršnega bo prejel naš partner v komunikaciji, menita
Lebe in Mladič (2006, str. 25). Dokončno oblikovano sporočilo je potrebno zatem še kodirati
in poslati, pri teh opravilih nam je tehnika lahko v veliko pomoč, saj je moţno z njo opraviti
delo natančneje, hitreje in zanesljiveje.
Heller in Hindle (2001, str. 42) opozarjata na uporabo informacijske tehnologije in prilaganje
lastnim potrebam.
Pogosto se primeri, da je informacij preveč, pomembna naloga je »filtriranje« informacij,
poskrbeti moramo, da v podjetje pridejo le takšne informacije, ki so za poslovne odločitve
zares potrebne. Sam prenos informacij je z uporabo moderne tehnologije hitrejši, zanesljivejši
in poenostavljen.
V prispevku o internetu kot povezovalcu poslovnih procesov (Lesničar, 2007) razberem, da se
Gorenje, d. d., pri vsakodnevnem delu srečuje z novimi zahtevami in pobudami poslovnih
partnerjev po vzpostavitvi elektronskih povezav. Večja podjetja vključujejo to temo ţe v
uvodnih razgovorih, celo pred sklenitvijo pogodbe o sodelovanju.
V zadnjih nekaj letih je Gorenje, d. d., vzpostavilo večje število dobro delujočih elektronskih
povezav. Največ dela je bilo opravljeno na področju logistike, sledijo finance. Elektronsko
poslovanje in izmenjava dokumentov se še vedno najhitreje uvaja na področju skandinavskih
drţav, ki so tehnološko najbolj razvite.
Zanesljivost delovanja interneta in pasovna širina niso več ovira, saj je tehnologija v nekaj
letih izredno napredovala in omogoča hiter prenos velikih količin podatkov, slik.
Elektronsko poslovanje zahteva več sprememb v načinu poslovanja podjetja. Učinkovito
obvladovanje oskrbnih verig s pomočjo novih tehnologij in njim prilagojenih poslovnih
procesov bo v prihodnjih letih ena najpomembnejših nalog v podjetjih.
V članku o vplivu elektronskega poslovanja na oskrbne verige (Lesničar, 2002) razberem, da
so v Gorenju pogoj za uspeh informacijsko povezani in pregledno poslovni procesi znotraj
podjetja. Šele, ko je ta naloga uspešno izvedena, ima podjetje dobre pogoje, da se začne
- 40 -
elektronsko povezovati s poslovnimi partnerji in skupaj načrtovati ter povezovati poslovne
procese.
Intranet Gorenje ponudi zaposlenim vrsto informacijskih storitev. Uporabniki uporabljajo
standardna orodja za storitve v internetu kot intranetu, kar predstavlja prihranek za podjetje v
času in denarju. Na spodnji sliki je prikazan organizacijski projekt SAP-strani v Gorenju, d. d.
Slika 11: Organizacijska shema projekta SAP Gorenje
- 41 -
5
UVAJANJE SPREMEMB V ORGANIZACIJSKI KULTURI IN
PREDLOGI IZBOLJŠAV
Spremembe so danes eden najpomembnejših elementov uspešnega poslovanja, govorita
Heller in Hindle (2001, str. 697). Če ţelimo ostati konkurenčni na vedno bolj agresivnih trgih,
morajo organizacije in posamezniki sprejeti pozitiven odnos do sprememb.
Organizacijska sprememba je zelo kompleksen in teţak proces pravi Kerčmar (2004, str.
111). Vendar pa so spremembe kot splošen razvojni proces neizogibne.
Na splošno je pričakovati, da se člani v organizaciji upirajo spremembam. Najpogostejši
razlogi so:
 neobveščenost o spremembah,
 bojazen pred neugodnimi ekonomskimi posledicami,
 bojazen pred socialnimi neugodnostmi,
 bojazen pred neznanim,
 nestrinjanje z metodo uvajanja sprememb,
 druge neprijetnosti.
Na svoji spletni strani Gorenje, d. d., (Skupina Gorenje, 2007) predstavlja, da so v doseţene
rezultate vtkana vlaganja v razvoj človeških zmogljivosti, v strokovno izobraţevanje
zaposlenih, usposabljanje menedţerjev, v razvojno in raziskovalno delo ter v vzpodbujanje
inovativne klime notranjega podjetništva. Zaposleni delavci so za podjetje največja vrednota.
Pomemben je vsak posameznik, še posebej pa cenijo ljudi s podjetniško miselnostjo, ki z
zagnanostjo in inovativnostjo pripomorejo k boljšim izdelkom in boljšo organizacijo
poslovanja. Močno cenijo tudi pripadnost zaposlenih podjetju, ki je zaradi dobrih delavnih
razmer, zanesljivosti zaposlitve, moţnosti izobraţevanja in dobrega poslovanja zelo visoka.
Nenehno si prizadevajo za izobraţevanje vseh zaposlenih in poleg tega v zadnjih letih
namenjajo veliko pozornosti mlajšim kadrom.
- 42 -
5.1 Dejavniki, ki omogočajo spremembe: kulturni, kadrovski, stališča in vrednote
Da bi spremenili kulturo organizacije, je potrebno spremeniti določeno količino skupnih
prepričanj, stališč, vrednot in najrazličnejših kolektivnih praks.
Kadrovanje, selekcija in preseţki zaposlenih so zelo pomemben del procesa kulturnega
spreminjanja. Kulturo lahko pospešujemo z reorganizacijo in premeščanjem zaposlenih z
različnimi izkušnjami in vednostjo na različne poloţaje.
Predlagam kadrovsko prerazporeditev delavcev na dokumentarnem prevzemu. Zaradi
postopnega uvajanja e-naročanja z dobavitelji polizdelkov, ki ga bom predstavila v
nadaljevanju, bo potrebno manjše število zaposlenih. Trenutno je zaposlenih 6 delavk, ki
delajo 4 v dopoldanskem času in 2 v popoldanskem. Dejstvo je, da je popoldne precej manj
prevzemov, in menim, da bi delo ţe sedaj lahko opravljala ena sama. Prerazporeditev bi se
lahko racionalizirala v nabavno sluţbo, kjer letos zaradi upokojitve zapušča delovna mesta kar
nekaj zaposlenih, seveda ob pridobitvi primerne strokovne izobrazbe.
Z merjenjem organizacijske klime v Gorenju ugotavljajo zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi
pogoji in odnosi na delovnem mestu. Pri tem so aktivnosti izobraţevalnega centra Gorenja, d.
d., usmerjene v povečanje zavedanja o pomenu celovitega vodenja podjetja.
Na intranetnih straneh Skupine Gorenje nas mesečno obveščajo o organiziranih
izobraţevalnih seminarjih.
V letu 2007 vabi Izobraţevalni center na seminarje usposabljanja, kot so »Jaz in moji
sodelavci – smo tim ali nekaj drugega?«, sledi »Učinkovito reševanje konfliktov« ter »Moč
čustvene inteligence na delovnem mestu«.
Predlagam, da vodja dokumentarnega prevzema motivira in vpliva na svoje sodelavke s
predstavitvijo teh seminarjev in jim omogoči udeleţbo.
V strokovnih sluţbah so pozornejši pri razporejanju delovnih nalog ter s tem koriščenjem
znanja in potenciala vseh zaposlenih. Dodatno spodbujajo inovativnost v povezavi s
preglednim sistemom nagrajevanja, napredovanja in razvoja kariere posameznika.
Gorenje, d. d., predstavlja na svojih spletnih straneh (Skupina Gorenje, 2007) tudi
komuniciranje z zaposlenimi. So prvi glasniki blagovne znamke in prvi, ki predstavljajo
- 43 -
kulturo in vrednote »Skupine« navzven. Zato je pomembna seznanjenost z dogajanjem in
usmeritvami »Skupine«. V Gorenju to zagotavljajo med drugim tudi s tednikom »Črno na
belem« in občasnim časopisom »Pika na G«.
Predlagam, da v tedniku namenijo prostor posebni rubriki, ki bi bila namenjena obveščanju o
poteku izobraţevalnih seminarjev.
Odnosi med zaposlenimi, organizacijska klima in kultura so dejavniki, ki pomembno
podpirajo uresničevanje strateških ciljev.
Dober vodja ne vpliva samo na svoje sodelavce, ampak tudi na svoje nadrejene, potrebno je
razvijati čvrste stike s ključnimi sodelavci. Skrbno je potrebno graditi avtoriteto in vplivnost
na vztrajnem, poštenem in strokovnem delu. Med pomembne vrednote takšnega podjetja
sodijo vzpostavljanje novih stikov, pripravljenost na pomoč, navdušenje za zamisli,
neposredni stiki na samem delovnem mestu in širjenju zaupanja.
V članku o vodenju (Ferme, 2007) razberem, da je ekološka naravnanost in osveščenost
podjetja Gorenja, d. d., osnova za učinkovito poslovanje na vseh področjih, prav tako je
pomemben dejavnik razvoja kulture podjetja.
5.2 Nov predlog za oblikovanje obstoječega naročila in preizkus njegove
uporabnosti
Pisno naročilo dobavitelju mora biti vsebinsko usklajeno s pogodbo ali s ponudbo. Klasične
naročilnice se večinoma pošiljajo po pošti, faksu ali elektronski pošti.
V prilogi št. 8 predstavljam ţe uporabljeno naročilo z oblikovnimi predlogi. Namen novo
oblikovanega naročila je, da dobavitelj ob pregledu postane pozoren na večje, z okvirjem
označene rubrike.
Oblikovanje izpisanega naročila je povezano s samim sistemom SAP in laţja oblika reševanja
je v moţnosti preureditve samega izpisa naročila, in sicer:
 povečati velikost pisave in oblikovati okvir za naročilo ter datum izdaje naročila;
 povečati velikost identifikacijske številke materiala oziroma šifre ter predvideti večji
razmik pri naslednji vrstici; pri večjem številu različno naročenega materiala so šifre
nepregledno izpisane, kar je lahko tudi vzrok pomanjkljivih vpisov podatkov;
- 44 -
 na naročilu je navedeno sporočilo dobavitelju za pisno potrditev in navedbo številke
naročila in identifikacijske številke blaga oziroma storitev; ţe iz prakse vemo, da je
drobni tisk najdragocenejši, a nanj uporabniki večkrat pozabimo ─ predlagam
odebeljeni in okvirjeni tisk.
Njegove uporabnosti še ni bilo mogoče preizkusiti, dobila pa sem veliko pozitivnih mnenj pri
sodelavcih na dokumentarnem prevzemu. V bliţini podjetja je tudi nekaj kooperantov, s
katerimi sem razpravljala o svojem novem predlogu – večinoma so bili navdušeni. Večje
izpisana številka naročila in materiala bi omogočila laţji pregled nad naročilom, prav tako
okvirjeno sporočilo.
5.3 Predlog za oblikovanje e-naročila tujim dobaviteljem
Dobavitelji so velika skupina poslovnih partnerjev, ki imajo glavni vpliv na tekoče procese v
proizvodnji. Zaradi pomembnosti te skupine partnerjev in velikega števila dokumentov, ki si
jih z njimi izmenjujejo podjetja, se namenja aplikacijam veliko pozornosti.
Za laţje komuniciranje je Gorenj, d. d., uvedlo uporabnikom prijazno elektronsko povezavo,
ki omogoča dostop do aţurnih informacij. Preko portala (za registrirane poslovne partnerje)
imajo dobavitelji pregled nad novimi naročili, statusom naročil in moţnostmi potrditve in
delitvami naročil.
V prejšnjem letu so bile v skupini za e-poslovanje razvite tri internetne oz. WEB-EDI
aplikacije, ki so namenjene različnim skupinam partnerjev Gorenja.
Skupne značilnosti so:
- direktna povezava s sistemom SAP,
- enostaven dostop preko interneta 24 ur na dan, vse dni v tednu in letu,
- poročila iz sistema SAP so na voljo uporabnikom,
- prek aplikacij se lahko kreirajo poslovni dokumenti, kot so naročila, najave dobave, direktno
v SAP,
- širijo se meje uporabe osnovnega informacijskega sistema po oskrbovalni verigi Gorenja, d.
d.,
- točka vnosa podatka se resnično premakne k izvoru podatkov,
- 45 -
- uporabnik ne potrebuje nobene posebne programske opreme, telefaksa, licence ali
zahtevnega šolanja.
V procesu je torej pričetek uporabe aplikacije E-nabava, poskusno sodelujemo ţe z dvema
dobaviteljema. Za dostop do aplikacije je potrebno uporabniško ime in geslo. Glede na
pravice, ki jih ima uporabnik, se mu prikaţe ustrezni uporabniški meni, prav tako lahko
spremeni jezik aplikacije, ki je zanj določen ob prijavi.
Slika 12: Pregled e-naročila v SAP-u
V osrednjem oknu, razvidno iz slike št. 12, se izpišejo vsa nova nabavna naročila tistega dne.
Če novih naročil ta dan ni, se izpiše sporočilo »Danes ni novih nabavnih naročil«.
- 46 -
Sledi potrditev naročila, ki je razdeljeno na tri dele. V prvem imamo nekaj osnovnih podatkov
o naročilu in uporabniku. Sledijo posamezne pozicije naročila, kjer lahko uporabnik spreminja
»potrjeno količino« in »datum dobave«. Tretji del predstavlja pošiljanje dokumenta v SAP.
V kolikor je bilo nabavno naročilo uspešno poslano v SAP, nam aplikacija izpiše, kot je
prikazano na naslednji sliki:
Pri potrditvi naročila imamo na posameznih pozicijah »Delitev naročila« ali pa ne; prav tako
za materiale obstajajo ustrezni časi oz. predlagan datum. Če ţe imamo podatke za delitev, se
nam le-ti avtomatsko izpišejo v ustrezna polja.
V pregledu statusa naročila (priloga št. 9) so vsa odprta nabavna naročila in tista naročila, pri
katerih je prišlo do kakršne koli napake pri prenosu v informacijski sistem SAP.
V pregledu odprtih naročil (priloga 10) so prikazana vsa naročila s pozicijami, pri katerih
»Potrjena količina« ni enaka »Naročeni količini« ali pa naročena količina še ni bila v celoti
najavljena v posameznem »Avizu naročila«.
Pri vnosu aviza oziroma pri najavi pošiljke je najprej potrebno vnesti in »Shraniti« obvezne
podatke. Dokler teh podatkov ne vnesemo, »Najave pošiljke« ni mogoče poslati.
Če je vhodno naročilo uspešno poslano v SAP, se izpiše, kot je prikazano v spodnji sliki:
- 47 -
Pri pregledu avizo iščemo ustrezne najave naročil glede na posamezne iskalne kriterij oziroma
kombinacijo le-teh. Posamezno »Avizo naročilo« si lahko pogledamo ali ga izpišemo v obliko
primerno za tiskanje.
Naročilo iz SAP-a pošljemo tako, da kreirano naročilo shranimo in izberemo takojšnje
pošiljanje ter shranimo. Označba zelenega semaforja označuje, da je bilo naročilo poslano na
internet (priloga 11).
V tem uvajalnem procesu imajo tako dobavitelji Gorenja, d. d., preko portala za registrirane
poslovne partnerj, pregled nad novimi naročili, statusom naročil, moţnostmi potrditve in
delitvami naročil. Prednost takšnega poslovanja omogoča, da je dokument dejansko tam, kje
je izdobava materiala, torej pri dobavitelju.
5.4 Možnosti popoldanskega dežurstva enega nabavnega referenta in izboljšave
V Gorenju, d. d., je v nabavni sluţbi zaposlenih 73 delavcev. Nabava je razdeljena na
naslednje dejavnosti:
 kovine,
 kemija in kompresorji,
 nekovine,
 elektro,
 Rio, Point.
V prvih štirih dejavnostih se izvaja nakup repromateriala, kjer je zaposlenih 60 nabavnih
referentov. V oddelku priprave nabave dela 7 delavcev, ki pripravljajo evidence in dokumente
za carinjenje.
Nabavna sluţba ne more uspešno delovati, če ni dobro povezana z drugimi oddelki v podjetju
kot tudi zunanjimi poslovnimi partnerji, kot so dobavitelji in avtoprevozniki. Ključ do uspeha
pri upravljanju dobaviteljskih verig je praviloma hitrost, s katero tečejo posamezne aktivnosti
v verigi. Prav ta pa se zaradi reţijskega delovnega časa nabavnih referentov, in sicer od 8.00
do 16.00, ne dosega. Na dokumentarnem prevzemu prihaja do negodovanja prevoznikov, ki
so zaradi nujnega naročila materiala ţe ob 6.00 uri zjutraj na prevzemu. Ob morebitnem
neskladju z naročilom in onemogočenim prevzemom morajo čakati do 8.00 ure, da pride v
sluţbo nabavni referent in prične reševati situacijo.
- 48 -
Nemalokrat se zgodi, da se takšno reševanje zavleče do poznih dopoldanskih ur. Nabava
materiala je vezana na proizvodnjo, ki v Gorenju, d. d., večinoma v vseh obratih poteka dvoali celo troizmensko. Zaradi nenehnega spreminjanja planov proizvodnje prihaja do nujnih in
urgentnih naročil, s tem pa tudi do dodatnega naročanja materiala pri dobaviteljih.
Predlagala bi spremembo delovnega časa nabavnih referentov, in sicer, da je vsaj eden na
delovnem mestu ţe ob 6.00 uri zjutraj. S tem bi odpravili dolge čakalne vrste, veliko teţav pri
prevzemu bi bilo moţno reševati takoj.
Prav tako je z delovnim časom popoldne, saj po četrti uri velikokrat pošiljka obstane pred
vhodnimi vrati, ker nihče od referentov ni več dosegljiv. Ob izrednih primerih so organizirana
deţurstva, in sicer telefonsko, večkrat pa se zgodi, da se mora kdo od nabavnih referentov
vrniti v sluţbo ali pa potekajo dolgotrajni telefonski razgovori.
Vse to dogajanje spremljam iz neposredne bliţine, delavke na dokumentarnem prevzemu so
izpostavljene negodovanju prevoznikov zaradi čakanja, še posebej mučno je pri dobavi
materiala iz tujine, ki je nenajavljena, prevoznik mora počakati do naslednjega dne.
Smiselno bi bilo uvesti delovni čas nabavnih referentov od 6.00 do 22.00, in sicer delo enega
nabavnega referenta od 6.00 do 14.00 in enega od 14.00 do 22.00, kar bi preprečilo zastoje
tako na dokumentarnem prevzemu kakor tudi v sami proizvodnji.
Vsak program sprememb pa ima negativne in pozitivne učinke. Zaposlenim v nabavnim
sluţbi bi spremembo predstavila kot spremembo, ki bo prinesla izboljšave, načrt spremembe
delovnega časa mora biti oprt na dejstva, da prehitimo potencialen odpor. Prikazala bi celotno
sliko, podala bi jim razloge za spremembe in prednosti.
5.5 Izvajanje participativne skupinske metode v nabavni službi
Raziskovalci ugotavljajo, da večina organizacij v procesu spreminjanja, govori Kerčmar
(2004, str. 114), uporablja eno ali več participativnih oblik uvajanja sprememb. Gre za bolj ali
manj formalizirane skupinske razgovore, skupinsko dajanje napotkov. Te skupinske metode
so najboljši instrument za oblikovanje skupnih prepričanj in stališč. Namen uvedbe teh oblik
je večstranski:
 zaposlenim v nabavni sluţbi bi omogočili večjo identifikacijo in privrţenost skupni
nalogi,
 izboljšali bi komunikacijo z dobavitelji, sam pretok informacij in nadzor nad
naročenim materialom,
- 49 -
 omogočili bi kolektivno izkušnjo pri reševanju organizacijskih problemov,
 pospešili bi participativne prakse vodenja.
Med najpomembnejše dejavnike, ki določajo izid, spadajo narava in vsebina diskusije, sestava
skupine, klima in sposobnosti vodje.
Vodilni delujejo kot povezovalci, usmerjevalci in pospeševalci komunikacije. Pomembno je,
da zaposleni med sabo delijo svoja mnenja in prepričanja. Med pomembne vrednote sodijo
tudi vzpostavljanje novih stikov, pripravljenost na pomoč, navdušenje za zamisli, neposredni
stiki na samem delovnem mestu in širjenje zaupanja. Resnični uspeh je lahko samo posledica
predanega, doslednega, s pozitivnimi čustvi oplemenitenega in vztrajnega dela. Vodja
prihodnosti mora učinkovito obvladati vse večje raznolikosti in spremembe.
Participativne metodologije se usmerjajo v uporabnika in skušajo skozi aktivnosti zagotoviti
njegovo poglobljeno sodelovanje ter čim prejšnje povratne informacije.
V Gorenju, d. d., izvajajo t.i. tedenske okrogle mize, ki so bile uvedene s projektom OTD
(proces od naročila do izdobave). Okrogla miza, ki je prikazana v spodnji sliki, je postala
instrument obveščanja in izmenjave podatkov, udeleţenci se srečajo enkrat tedensko, trajanje
pa je odvisno od tekoče problematike.
Slika 13: Tedenska okrogla miza v Gorenju
- 50 -
V nabavni sluţbi potekajo sestanki dvakrat tedensko, imenovani kot tedenske koordinacije,
katerih udeleţenci so izvršni direktor, pomočnik izvršnega direktorja in vodja oddelka nabave.
Sami referenti z vodjo nabave nimajo organiziranih sestankov, po mnenju referentov se tekoči
problemi sprotno rešujejo in uporabljajo zato mobilne telefone.
Uvedba participativne metode vodenja v oddelku nabave bi bila smiselna ravno zaradi
boljšega povezovanja z vodjem, omogočen bi bil hitrejši pretok informacij. Enkrat tedensko
predlagam organiziranje kratkih sestankov za boljše doseganje rezultatov in reševanje ţe
omenjene problematike glede poslovnega komuniciranja z dobavitelji.
- 51 -
6
ZAKLJUČEK
Dobra komunikacija je ţivljenjska sila podjetja, katere namen je posredovati sporočilo
prejemniku in vzpostavitev boljših odnosov. Pri vsaki komunikaciji sta udeleţeni dve strani,
od katerih ima lahko vsaka drugačne ţelje, potrebe in pristope, ki lahko pomenijo tudi oviro.
Namen poslovnega pisnega sporočila je jasen, in sicer opozoriti dobavitelje na vpisovanje
popolnih podatkov na spremno dokumentacijo. Kljub nepogrešljivi elektronski obliki ne
smemo zanemariti klasične oblike sporočanja.
Oblikovno novo naročilo je povezano z računalniškim sistemom SAP, ki ga Gorenje
uporablja kot podporo pri poslovanju. Izpopolniti je potrebno izpis naročila, ga oblikovno
spremeniti, kar pomeni spremembo v programskem sistemu. Rezultat je bolj vidna številka
naročila, šifra in sporočilo dobaviteljem.
Podjetje uvaja novo e-poslovanje z dobavitelji, zato sem v prilogah prikazala potek enaročevanja. Veliko dobaviteljev ima svoje internetne aplikacije, zato ni vsem v interesu
povezati se na skupen SAP sistem. Prednost, ki jih imajo dobavitelji s povezavo, je dostop do
vseh poslovnih dokumentov. V bodoče je potrebno projekt realizirati v čim večjem številu in
ga dobaviteljem nazorno predstaviti .
Za podjetje so spremembe način, da ostane konkurenčno in da raste. Večina sprememb se
začne znotraj organizacije; predlog spremembe delovnega časa nabavnih referentov je v
nabavi povzročil precej negodovanja. Vsi zaposleni so zadovoljni z reţijskim delovnim
časom. Cilj uvedbe deţurstva nabavnih referentov je doseganje uspešnosti in hitrosti dobavne
verige podjetja. Dolgoročno bi odpravili bistvene teţave, s katerimi se ukvarja dokumentarni
prevzem vključno z zastoji in nepotrebnim čakanjem pri urejanju dokumentacije.
Bistveno za uspešno komunikacijo je tudi, kako se prenašajo povratne informacije.
Najpomembnejša povratna informacija je neformalni pogovor med vodilnim in zaposlenimi,
zato sem podala predlog o izvajanju participativne skupinske metode v nabavni sluţbi. S
kratkimi tedenskimi sestanki bi vzpostavili boljši stik z vodjem nabave in referenti ter dali
zaposlenim občutek pripadnosti, večjo motiviranost za delo.
- 52 -
7
LITERATURA IN VIRI
1. Cedilnik, M. (2004) 'Logistika – druga polovica marketing', Logistika: slovenska
priloţnost in izziv, Posvetovanje ob robu sejma Logotrans, Celje, str. 1213
2. Ferme, D. (2007) 'Vodenje', GIB – Gorenje informacijski bilten, let. 16, št. 0203, str.
2627
3. Heller, R. in Hindle, T. (2001) Veliki poslovni priročnik, Ljubljana, Zaloţba
Mladinska Knjiga
4. Intranet Gorenje (2007) Elektronski vir, [dostop marec 2007]
5. Kobayashi, I. (2003) 20 ključev, Ljubljana, Lisac & Lisac
6. Kerčmar, S. (2004)
Kultura podjetja, Murska Sobota, Ekonomska šola Murska
Sobota, Višja strokovna šola
7. Kunst, M. (2006) Organizacija in logistika poslovanja, Maribor, Doba
8. Lesničar, T. (2007) 'Internet – povezovalec poslovnih procesov', Pika na G, let. XII,
št. 3, str. 29─31
9. Lesničar, T. (2002) 'Vpliv elektronskega poslovanja na oskrbne verige', Informacijski
bilten, let. XI, št. 9, str. 1012
10. Lebe, S. S. in Mladič, M. (2006) Osnove poslovnega komuniciranja za komercialiste,
Maribor, Doba
11. Moţina, S., Tavčar, M., Kneţevič, A. N. (1995) Poslovno komuniciranje, Maribor,
Zaloţba Obzorja
12. Ogorelc, A. (2004) Mednarodni transport in logistika, Maribor, Ekonomsko-poslovna
fakulteta
13. Ogorelc, A. (1996) Logistika: organiziranje in upravljanje logističnih procesov,
Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta
14. Pavlin, C. (2006) 'Logistika je neizpeta melodija', Logistika & transport, let. II, št. 7,
str. 1819
15. Roţič, L. (2006) Optimizacija izhodne logistike skupine Gorenje, Ljubljana, str.
1286
16. Skupina Gorenje (2006) Elektronski vir, http://www.gorenje.si/skupinagorenje
[dostop marec 2007]
17. Tavčar, M. I. (1997) Preprosti poslovni bonton, Ljubljana, Novi Forum
18. Zakošek, M. (2007) 'Veliki odpirajo vrata majhnim', Naš čas, št.12, str. 5
- 53 -
IZJAVA O AVTORSTVU
Podpisana Irena Cestnik, študentka programa komercialist, izjavljam, da je diplomska
naloga z naslovom »Racionalizacija in posodobitev špedicijske dejavnosti in
dokumentacije na prevzemu v podjetju Gorenje, d. d.« moje avtorsko delo.
Irena Cestnik
- 54 -
VSŠ
KOMERCIALIST
DIPLOMSKA NALOGA
PRILOGA
Maribor 2007
DOBA
Priloga 1: Oblikovanje e-naročila v SAP-u
-2-
Priloga 2: Primer izpisane prevzemnice
-3-
Priloga 3: Najavljena vhodna dobava
-4-
Priloga 4: Dopis dobaviteljem
ZADEVA: - vpisovanje pravilnih podatkov na vaši odpremni dokumentaciji
Glede na predhodni telefonski razgovor, vas pisno opozarjamo, da v bodoče poskrbite za
točnost in pravilno izpolnjevanje vaše odpremne dokumentacije.
Obrazložitev:
Pri prevzemu vašega materiala imamo na dokumentarnem prevzemu nešteto nevšečnosti in
dela, v kolikor na vaših dobavnicah ni vpisanega našega naročila. Prav tako se v zadnjem
času dogaja, da se ne ujemajo identifikacijske številke materialov ali pa so neusklajene
količine.
Vljudno vas prosimo, da opomnite vaše sodelavce na točnost izpolnjenja podatkov pri
izdobavi materialov, le tako bo naše sodelovanje lahko potekalo ažurno in usklajeno.
S spoštovanjem vas lepo pozdravljam,
Nabavni referent /telefon
Odgovorna oseba
-5-
Priloga 5: Pregled ključa 12
-6-
-7-
-8-
-9-
- 10 -
- 11 -
- 12 -
- 13 -
- 14 -
- 15 -
Priloga 6: E-sporočilo tujim dobaviteljem
- 16 -
Priloga 7: E-sporočilo domačim dobaviteljem
- 17 -
Priloga 8: Oblikovanje novega naročila
POVEČATI VELIKOST
PISAVE ŠTEV.
NAROČILA IN JO
VKLJUČITI V OKVIR
POVEČATI VELIKOST
PISAVE ŠTEV. ŠIFRE
IN RAZMIK MED
VRSTICAMI
POUDARITI
SPOROČILO
DOBAVITELJU IN GA
VKLJUČITI V OKVIR
- 18 -
Priloga 9: Pregled statusa naročila
- 19 -
Priloga 10: Pregled odprtih naročil
- 20 -
Priloga 11: Pošiljanje takojšnjega naročila iz SAP-a
- 21 -

Dokument

Transcription

Similar documents

1 enojno pomivalno korito z odcejalnikom (npr

Solis 75 - Gorenje GTI

Gorenje - etika 2014

Udeleženci DŠI ZDUS 2015

ECO CArE - Gorenje

BELA Januar 2015

DOPIS z glavo SLO

Primorska cesta 6a, 3325 Šoštanj Slovenija +

Skrb za okolje - Gorenje Group

Primorska cesta 6a, 3325 Šoštanj Slovenija +