Læs hele artiklen (i PDF)

LEDELSE
AF FORFATTER, VIDENLEDELSESKONSULENT
OG CAND.MERC. ANNABETH AAGAARD
PÅ VEJ MOD DEN VIDENDE VIRKSOMHED
Videnledelse og videndelingsværktøjer er
kommet meget i fokus inden for de sidste 5 år,
hvor flere og flere danske virksomheder er på
vej mod den vidende virksomhed. Gennem
optimering af deres videns- og kompetencebase opnår mange virksomheder konkurrencemæssige fordele ved minimering af fejl,
forkortelse af læringskurver og forbedring
af innovationsprocessen
Er videndeling noget nyt?
Nej, egentlig ikke. Mennesket har dybest set altid videndelt. De ældre og
dygtigere jægere lærte de mindre dygtige, mesteren oplærte svenden, og forældrene videregiver deres erfaring og
læring til deres børn. Så videndeling er
faktisk en naturlig del af vores daglige
liv, men når vi taler videndeling i virksomheden, sker disse aktiviteter ikke af
sig selv. Det er derfor nødvendigt at
strømline og optimere denne ”naturlige” videndeling på jobbet gennem videnledelse – ledelse af de processer, der
deler viden i organisationen.
Videndeling – hvorfor er det pludselig så meget i fokus?
En voksende, global konkurrence med
digital adgang for kritiske kunder samt
en teknologi og udvikling, som kun lader de stærkeste og mest vågne overleve, har været med til denne tendens.
De sidste 5-10 års omfangsrige fusioner på kryds og tværs af geografi, branche, produkter etc. har ofte ikke vist de
konkurrencemæssige fordele som opkøberen havde forventet i købsøjeblikket. De kompetencer, man mente, virksomheden købte sig til, var pludselig
svære at finde, og redundans og dobbeltfunktioner mindsker de ønskede effekter som stordriftsfordelene ved fusionen skulle medføre. Hvorfor?
Viden og kompetencer kommer ikke i
en boks. De er indgroet i virksomhe22
CIVILØKONOMEN 10/2003
dens kultur, historik, processer, systemer, strukturer og medarbejderne etc.
Samtidig sidder den viden og de kompetencer, som er essentielle for virksomheders evne til løbende at kunne forny sig,
ikke i IT-systemer og protokoller, men i
hovedet på kompetencemedarbejdere,
som har oparbejdet unikke erfaringer
og kompetencer i virksomheden.
Forvirring mellem implicit og eksplicit viden har været et problem for videnledelse og dens resultater. For stor
fokus på den eksplicitte (skriftlige) viden, har medvirket til, at aktiviteter
omkring den implicitte (tavse) viden er
blevet glemt. IT-systemer er ofte blevet
fokus for videndeling, og resultatet hos
mange virksomheder har været omfangsrige IT-databaser uden reelt
vidensindhold og et manglende overblik
over de svært tilgængelige og uundværlige kompetencer, som er virksomhedens eksistensgrundlag.
Denne manglende sondring har bl.a.
vist sig i mindre optimale fusioner, hvor
databaser og systemer er blevet sammenlagt, men hvor erfaringer, kompetencer ikke aktivt er blevet samlet, delt
og optimeret mellem de fusionerede
parter. Dette har ofte bevirket, at virksomheden ikke har fået det fulde udbytte af opkøbet og de kompetencer,
som ”fulgte” med. Men også i virksomheders daglige funktioner ses en tendens
til at glemme at videndele den implicitte
viden. Når medarbejderne med mange
års erfaringerne siger op, bliver pensioneret eller bliver syge, skal virksomheden lærer meget af deres viden forfra,
hvilket koster tid, ressourcer og penge.
Medmindre organisationen har fået
overført denne viden og kompetencer til
andre medarbejdere via videndelingsmetoder, såsom communities of practice, netværk, mentorordninger, mesterlære etc.
Hvordan bliver virksomheden en vidende virksomhed, som arbejder aktivt med sin viden?
Hertil kræves en integreret implementeringsmodel, hvor videnledelse ikke kun
er et IT-system, men integreret i hele organisationen og dens måde at drive forretning, processer og innovation på.
Fundamentet for videnledelse skal
som det første vurderes, hvilket indbefatter en foranalyse, der belyser virksomhedens nuværende potentiale for videnledelse. Heriblandt en vidensanalyse
af organisationens nuværende videndelingsaktiviteter og vidensbehov, styrke,
svagheder, muligheder og trusler i forhold til at blive en vidende virksomhed
samt en mål- og forventningsafstemning.
Med et overblik over vidensfundamentet kan ledelse nu begynde at tage
de første initiativer til etablering af et
grundlag for den vidende virksomhed.
Grundlaget for den vidende virksomhed
ligger især i virksomhedskulturen, hvorfor anskueliggørelse og fjernelse af potentielle kulturelle barrierer er essentielt
for en god start. Kommunikation og
dialog er utrolig vigtigt for at skabe forståelse, accept og motivation til videndeling.
Ledelse er bannerfører for videnledelse og skal derfor også selv udvise og
kommunikere videndelende adfærd
samt etablere en strategi for implementering af videnledelse.
Implementeringsstrategien for videnledelse kan tage udgangspunkt i afdelinger og funktioner eller hele organisationen. Der er fordele og ulemper ved
begge, hvilket ledelsen skal opveje for
at nå en konklusion om den rigtige indførelse af videnledelse for organisationen.
Grundlaget skal skabe basis for implementeringen af den aktive videnledelse og de aktiviteter, dette medfører.
Eksisterende arbejds- og vidensprocesser skal udbygges, og nye skal etableres
for at sikre optimal videndeling. IT-, infra- og organisationsstrukturen skal understøtte den ønskede videndeling og
valg af videndelingssystemer bør både
være IT-baserede og menneskebaserede,
så man sikrer en balance mellem eksplicit og implicit videndeling. Men det vigtigste er organisationens medarbejdere,
da det er dem, der reelt skal udføre den
daglige videndeling. Klar kommunikation, dialog, mål, uddannelse og motivation er bare nogle af de ingredienser,
som er nødvendige for en aktiv videndeling.
Men for at sikre, at videndelingen
bliver en realitet og medfører de ønskede, positive resultater, er opstilling
af målbare mål og løbende målinger et
must. Uden mål og måling har virksomheden ikke overblik over hvilke aktiviteter, der rent faktisk har en positiv effekt på mål, viden og videndeling. Målingen giver en pejling på, hvor virksomheden er, og hvilke aktiviteter, der skal
justeres, opbygges eller fjernes, så målene for den vidende virksomhed nås.
Videnledelse må ikke gå hen og blive
”flavour-of-the-month”. Virksomheden
skal derfor udvikle en langsigtet strategisk plan med milepæle, som skal drive
den løbende videreudvikling mod den
vidende virksomhed. Dette ”vidensrutekort” skal give virksomheden retningen på, hvor den skal hen, hvornår
og hvordan, samt en vision for virksomhedens videnledelse.
Læs mere om implementering af videnledelse på www.denvidendevirksomhed.dk.
Mange danske virksomheder har allerede ændret kursen mod den vidende
virksomhed og har inddraget videnledelse og videndeling som del af organisationen og dens strategi. Heriblandt
Dandy, Carl Bro, Oticon, IBM BCS,
Nordjyllands Amt, Erhvervs- og Boligstyrelsen blandt mange andre (læs cases
på www.denvidendevirksomhed.dk).
Alle ovennævnte virksomheder har udviklet deres egen, unikke implementeringsmodel og vidensværktøjer, men
alle modeller har i et eller andet omfang
inkorporeret ovennævnte trin i deres
indførelse af videnledelse som strategi.
ser, innovation og produkter bliver forbedret konstant.
Videnledelse er blevet en nødvendighed i dag, hvis offentlige som private
virksomheder ønsker at få det optimale
ud af deres viden, erfaringer og kompetencer, således at de konstant kan udvikle sig og deres ydelser og kan konkurrere på et evigt foranderligt marked
med multiple aktører og kompleks teknologi. ■
Litteraturliste
Aagaard, Annabeth (2003). “Viden i
Hvor kan man søge viden om videnledelse?
Viden omkring videnledelse kan bl.a.
søges via skriftlige og digitale medier.
Eller via sociale netværk, hvor virksomheden igennem benchmarking, deltagelse på seminarer, Erfa-grupper og netværk får inspiration til egen implementeringsmetode.
Læs mere om videnledelse på flg.
websites:
www.denvidendevirksomhed.dk
www.brint.com
www.kmresource.com/search.htm
www.metakm.com
www.kikm.org
www.kmmagazine.com
www.intelligentkm.com
www.kmworld.dk
www.kmci.org
bevægelse – på vej mod den vidende
virksomhed”. Børsens Forlag
Bahra, Nicolas (2001). ”Competitive
Knowledge Management”. Palgrave.
Barnes, Stuart (2002). ”Knowledge
Management Systems – Theory and
Practice”. Thomson Learning.
Bukh, Per Nikolaj, Mouritsen, Jan et al.
(2001). “Videnregnskaber – rapportering og styring af virksomhedens
videnressourcer”. Børsens Forlag.
Choo, Chun Wei (1998). ”The Knowing
Organization: How Organisations
Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge and Make
Decisions”. New York: Oxford University Press.
Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren
(2000). ”Kompetenceguldet“. Børsens Forlag
Krogh, Georg von; Ichijo Kazuo &
Der er ikke noget quick-fix for videnledelse, og det kan ikke købes som ”pakkeløsning”, men kræver en dedikeret ledelse og medarbejderstab, en langsigtet
vidensstrategi og en evne og lyst til at
søge den viden og de kompetencer, der
medvirker til, at virksomhedens proces-
Nonaka, Ikujiro (2000). ”Enabling
Knowledge Creation”. Oxford University Press.
Nordström, Kjell & Jonas Ridderstråle
(1999). ”Funky Business”. Børsens
Forlag.
Pfeffer, Jeffrey & Sutton, Robert I.
(2000). ”The Knowing-Doing Gap –
How Smart Companies turn Knowledge into Action”. Harvard Business
School Press, Boston, MA.
Svejby, Karl-Erik (2001). ”A knowledgebased theory of the firm to guide in
strategy formulation”. Journal of Intellectual Capital, vol.2, nr. 4, side:
344-358.
CIVILØKONOMEN 10/2003
23