2 Del 2: R98 har koncession til 2020, men presses til at indgå en

Transcription

98
r98 1898-2011 – Dagrenovationskoncession 1952
Del 2: R98 har koncession til 2020,
men presses til at indgå en førtidig
”frivillig ophørsaftale” af en kombination af
nyliberale politikere, private entreprenører
og konkurrencemyndigheder.
99
100
vi tog skraldet – R98 1998 til 2011
kapitel 5
R98
1998 til 2011
på vej mod
enden
R98 runder de 100 år på vej mod de næste 100,
men nyliberale kræfter vil det anderledes
og sporer selskabet ind på konkurrenceudsættelse – på vej mod enden.
Årene omkring år 2000 stod i informationsteknologiens tegn. Årtusindskiftet blev frygtet som det store
altomfattende sammenbrud for den nye teknologi.
Eksperter mente, at de avancerede systemer ikke
kunne absorbere de mange nuller og ville gå i sort ved
årsskiftet 1999/2000. Så galt gik det nu ikke, men postyret viste, at selv en matematisk-naturvidenskabeligt
baseret teknologi kunne få tillagt momenter af mystik
og overtro.
Lige så uvirkelig forekom it-boblen, der var opstået i
1990’erne, hvor dot-com-millionærerne skød op som
paddehatte på en efterårsdag og teknologibørsindekset Nasdaq lå over 5.000 point. Da boblen brast i
foråret 2000, mente mange, at dot-com-revolutionen
var forbi. Men blot tre år senere, i 2003, begyndte
it-investeringer atter at blive attraktive, og et nyt økonomisk opsving tegnede nye muligheder. Var det
den nyliberale politik, der nu slog igennem og skulle
bevise sit værd?
I hvert fald fik nyliberalismen ikke lagt hindringer i vejen af den nye regering med Fogh Rasmussen (V), der i
2001 havde afløst den socialdemokratiske med Nyrup
Rasmussen som regeringsleder. Den nye statsminister
var kendt som superliberalist med bogen fra 1993 Fra
socialstat til minimalstat og lagde ud med at nedbryde
den bygning, Socialdemokratiet havde rejst på miljøområdet, hvilket fik følger for R98’s koncession og for
koncessionsparterne.
Med 100 år på bagen
I forbindelse med 100-års-jubilæet i 1998 gjorde R98
status. Bestyrelsesformand Henning Vang Jensen
lagde vægt på at fremhæve to forhold, der havde forvandlet R98 fra en avanceret vognmandsforretning til
en moderne, højteknologisk virksomhed:
– At R98 siden 1980’erne havde gennemløbet en
teknisk revolution via en udstrakt forsøgsvirksomhed i samarbejde med Københavns og Frederiksberg Kommuner og Miljøstyrelsen
– At R98 i 1990’erne gennemløb en organisatorisk
revolution, der forvandlede R98 til et netværk af
selskaber med datterselskaber og associerede selskaber – R98 Gruppen – og egentlige udskillelser
som Renoflex
101
102
R98 benyttede jubilæumsåret til at introducere en række nye tiltag – her er det den første miljøstation, der åbner i Vævergade 6 på Nørrebro den 18. marts 1998.
Et andet jubilæumstiltag var den kunstneriske udsmykning af containere. Her svinger kunstneren Jeppe
Eisner penslen på en vipcontainer på Gammel Strand
i København, mens hans bror Morten Eisner læser
eventyr.
Bestyrelsesformand Henning
Vang Jensen (tv) og administrerende direktør Niels Jørn Hahn ved
100-års-jubilæumsfesten i november 1998.
Formanden fremhævede endvidere det positive i, at R98
som koncessioneret selskab havde skabt et selvejende
selskab uden krav om at skabe overskud til nogen ejer.
Endelig tog formanden tyren ved hornene og fastslog,
at koncessionen, der løb frem til 2020, ikke ville blive
forlænget som tidligere. På den anden siden mente
han ikke, at koncessionen kunne opsiges før tid.
Deri tog han fejl. Inden for 10 år var R98 inde i en afviklingsproces – ikke fordi virksomheden var i krise,
men fordi presset fra det politiske miljø og erhvervsmiljøet blev uimodståeligt.
Fortællingen om en mønstervirksomhed
R98 hentede sidst i 1990’erne affald fra ca. 560.000
indbyggere i hovedstaden (København og Frederiksberg). Det ikke-profitdrevne koncessionerede selskab
var velfungerende med en høj grad af tilfredshed
blandt kunder og medarbejdere, det var kendt for at
levere kvalitet, kendt for at tage ansvar for miljøet og
kendt for sin sociale profil. De ca. 500 medarbejdere
var tilfredse, og fagforbundet SiD kårede i 2002 R98
som årets arbejdsplads.
Der var bred enighed om, at R98 leverede et gedigent
og tidssvarende produkt, men der var delte meninger
om selskabets koncession. Den gav eneret på at håndtere husholdningsaffald og dagrenovationslignende
erhvervsaffald i København og på Frederiksberg frem
til 2020. Koncessionen havde længe været en torn i
øjet på konkurrenterne og bragte selskabet i konkurrencemyndighedernes søgelys.
Historien om R98’s afvikling som koncessioneret selskab er den ene fortælling i den efterfølgende fremstilling. Den anden fortælling handler om R98’s teknologiske, miljømæssige og selskabsmæssige indsats
fra 1998 til 2011, mens den tredje og sidste fortælling
vil søge at indkredse virksomhedskulturen i R98. Indkredsningen af virksomhedskulturen baserer sig dels
på spørgeskemabesvarelser fra de ansatte (fra sommeren 2009), dels på interview med udvalgte personer i
og uden for selskabet – personer, der som interessenter i bred forstand (stakeholders) har forskelligartede
relationer til selskabet.
De tre fortællinger vil blive kædet sammen til en sammenhængende fremstilling om sidste fase af historien
om R98 fra 100-års-jubilæet til selskabets afvikling i 2011.
renovationskrigen
R98’s koncession havde været under angreb gennem
1990’erne. Angrebene blev intensiveret sidst i årtiet og
kan inddeles i to faser. Den første fase fra 1997/98 til
2002 kan igen deles i to perioder – én, hvor Konkurrencestyrelsen rejste tvivl om koncessionens holdbarhed,
og én, der bestod i et konkret angreb på koncessionen
lanceret af et konkurrerende selskab – Farum Industrirenovation/Marius Pedersen. Det angreb bragte Klagenævnet for Udbud på banen med en direkte underkendelse af koncessionen.
Det lå fra begyndelsen klart, at koncessionen og løbetiden på 50 år stod i modsætning til tidens løsen:
markedsudbud og typiske kontraktløbetider på tre til
fem år. Koncessionens lange løbetid var umiddelbart
forståelig og blev forståeligt nok det første angrebspunkt. Indvendinger mod den lange løbetid var lettere
at ”sælge” end de juridiske og politiske indvendinger, der kunne rejses mod koncessionsaftalen. Disse
kunne i sig selv være vanskelige at forstå og blev ikke
mindre komplicerede af at blive spundet ind i et net af
nationale og overnationale juridiske komplekser. Der
kom da heller ikke megen offentlig debat om konces-
sionsaftalen og dens ophør, ikke kun fordi den var vanskelig at forstå, men nok så meget, fordi borgerne/forbrugerne havde det med affaldshåndtering som med
elektricitet og togdrift – det var bare noget, der skulle
fungere – og det gjorde det.
Den anden fase fra 2002 til 2005/06 bragte igen Konkurrencestyrelsen på banen, nu med fokus på retten til
at vurdere, om affaldsområdet var relevant for koncessionen. Vurderingsretten havde ligget hos kommunerne, men blev under den nye borgerlige regering med
Anders Fogh Rasmussen som statsminister overført til
ressortministeriet – her Miljøministeriet.
Signalet i disse tiltag fra konkurrencemyndighederne
og regeringen var, at koncessionens dage var talte,
men først i slutfasen blev tiltagene opfattet sådan af
koncessionsparterne – Københavns og Frederiksberg
Kommuner og R98. Det skete bl.a. under indtryk af
udviklingen i R98’s datterselskab RGS90. Det kom
ikke til en egentlig, åben konfrontation om koncessionen bortset fra diverse retssager, men mundede ud i
en frivillig aftale i 2006 mellem kommunerne og R98
om at ophæve koncessionen, før tiden var inde.
103
104
Fra gallafesten på Københavns Rådhus,
R98’s bestyrelse i jubilæumsåret:
november 1998 – til højre overborgme-
Siddende fra venstre Flemming
ster Jens Kramer Mikkelsen, til venstre
Kitte (medarbejderrepræsentant),
R98’s formand Henning Vang Jensen og
Anni Grimm (Boligselskabernes
administrerende direktør Niels Jørn Hahn,
Landsforening), Hans Åge Zabel
der holder en af de mange gaver i vejret.
(grundejerne), bestyrelsesformand
Festen var knap forbi, før angrebene på
Henning Vang Jensen, borgme-
R98 og koncessionen fortsatte mere
ster Bo Asmus Kjeldgaard og Ole
intenst end nogensinde.
Hentzen (Borgerrepræsentationen).
Stående fra venstre: Palle Nissen
(medarbejderrepræsentant), Jan E.
Jørgensen (Borgerrepræsentationen), John R. Frederiksen (grundejerne), Jens Erik Udsen (grundejerne), Niels Busck (lejerne), Hamid El
Musti (Borgerrepræsentationen).
Den tilsyneladende udramatiske, nærmest fredelige
fælles forståelse dækkede imidlertid over betydelige
uoverensstemmelser først mellem koncessionsparterne på den ene side og branchen, konkurrencemyndighederne og regeringen på den anden side og siden
også mellem koncessionsparterne indbyrdes.
I denne anden fase søgte R98 at geare sig til en ny situation, som ingen præcist vidste, hvad indebar, dels
ved at rationalisere og trimme sig til konkurrence, dels
ved at satse stort på et nyt miljøtiltag med behandling
og genbrug af spildevandsslam og pvc og endelig ved
at søge at få en klarere adskillelse mellem koncessionsområdet og det kommercielle område ved etablering
af et holdingselskab.
Den følgende tredje fase fra 2006 til 2011 drejede sig
om at afvikle de koncessionerede aktiviteter og opløse det koncessionerede selskab. Det skulle foregå i
to tempi med en forberedelsesfase fra 2006 til 2009
og en implementeringsfase fra 2009 til 2011, i hvilken
renovationsområdet i de to kommuner gradvist skulle
konkurrenceudsættes. Kommunerne var fortsat ansvarlige for bortskaffelse af affaldet, men det skulle nu
i udbud, hvor private vognmænd konkurrerede – R98
kunne ifølge egen beslutning ikke deltage i konkurrencen i modsætning til Renoflex.
lukket af sympatikonflikten, og som følge af lukkede
forbrændingsanlæg.
Konkurrencestyrelsen
Processens første fase 1997-2002
Den første fase havde baggrund dels i en ny skærpet konkurrencelovgivning fra 1997, dels i Nyhavnskonflikten mellem 13 uorganiserede restauratører i
Nyhavn og deres uorganiserede ansatte på den ene
side og RBF (Restaurations- og Bryggeriarbejder Forbundet) på den anden side.
Konflikten var lovligt varslet og tog sin begyndelse
midt i 1990’erne. I foråret 1996 blev konflikten skærpet, og få måneder senere, i juli 1996, blev centralsugeanlægget i Nyhavn sat i drift. Det fik betydning for
R98, der ikke var involveret direkte i konflikten, men
blev involveret indirekte som følge af omfattende
sympatiaktioner, hvor bl.a. skraldemænd og ansatte
på forbrændingsanlæg deltog i sympati med restaurationsarbejderne i RBF. Sympatikonflikten førte til,
at ingen af restauranterne i Nyhavn, heller ikke de
ikke-konfliktramte, kunne komme af med deres affald – som følge af det nye centralsugeanlæg, der blev
Under konflikten rettede en række af de berørte restauratører i februar 1997 henvendelse til Konkurrencestyrelsen. Restauratørerne hævdede, at det var
leveringsnægtelse fra R98’s side, når de ikke kunne
komme af med deres affald. Det gav Konkurrencestyrelsen restauratørerne ret i, men inden der blev foretaget yderligere, var konflikten slut – i april 1997 indgik
RBF og restauranterne i Nyhavn forlig.
Nyhavns-konflikten blev en optakt til, at Konkurrencestyrelsen i forbindelse med den nye konkurrencelov (lov nr.
387 af 12. juni 1997) rettede søgelyset mod R98 og koncessionen, som Københavns og Frederiksberg Kommuner havde udstedt. Konkurrenceloven af 1997 skærpede
det hidtil gældende kontrolprincip til et forbudsprincip
og indeholdt en anmeldepligt for kommunerne af konkurrencebegrænsende aftaler. For at være på den sikre
side anmeldte R98 koncessionen til Konkurrencestyrelsen, og kommunerne erklærede, at koncessionen var en
direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering.
Det tilfredsstillede dog ikke Konkurrencestyrelsen,
der rettede sit søgelys mod R98’s vedtægtsændring i
1993 og selskabets takststigninger i perioden fra 1992
til 1997. Takststigningerne kunne forklares tilfredsstillende med stigende priser hos forbrændingsanlæggene og et stigende pristal.
Vedtægtsændringen viste sig at være mere kompleks
med relationer til en ny strategi for udviklingen i R98,
til EF’s indre marked, der trådte i kraft den 1. januar
1993 og åbnede for fri bevægelighed for varer, arbejdskraft og tjenesteydelser, til fondslovgivningen, til
Affaldsbekendtgørelsen fra 1993 og til et nyt regulativ
for husholdningsaffald i København, vedtaget i december 1993 til ikrafttræden 1. januar 1994.79
Vedtægtsændringen var i dagbladet Børsen – med
henvisning til juraprofessor Peter Paghs responsum af
28. september 1993 – blevet udlagt således, at kommunerne var forpligtet til at sende dagrenovationsvirksomheden i EU-udbud.80 R98’s advokat havde udlagt
det anderledes, men i et notat af 18. september 1997
pegede advokaten dog på, at koncessionens varighed
kunne være en anstødssten. Den 50-årige løbetid fra
105
106
Anlægsarbejder i forbindelse med
Finn Toft fra R98-datterselskabet
etableringen af centralsugeanlæg-
Renovationsteknik åbner centralsu-
get i Nyhavn 1996. Mobil- og
geanlægget i Nyhavn. Centralsu-
centralsug repræsenterede en ny
geanlægget blev taget i brug i juli
og revolutionerende infrastruktur i
1996. Få måneder før, i foråret
renovationshåndteringen – på linje
1996, var en konflikt brudt ud
med indførelsen af wc-teknologien
mellem RBF (Restaurations og
på natrenovationens område 100
Bryggeriarbejder Forbundet) og
år tidligere.
de uorganiserede restauratører i
Nyhavn. Centralsugeanlægget blev
omdrejningspunkt i konflikten, da
skraldemændene i sympati med
de strejkende kolleger lukkede for
anlægget, og ingen restauratører
i Nyhavn kunne benytte det. På
denne indirekte måde blev R98
inddraget i konflikten.
1970 til 2020 havde sine historiske forklaringer, den
var ikke i modstrid med en i 1970 eksisterende praksis og var, da den blev indgået, begrundet i de store
investeringer (omkring 25 mio. kr.) i det nye anlæg på
Kraftværksvej, som R98 måtte foretage og have en
lang afskrivningsperiode på.81
Niels rytter
Niels Rytter, der var kontorchef i
Konkurrencestyrelsen, behandlede
koncessionssagen gennem det
forholdsvist langstrakte forløb.
Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen og behandlede koncessionssagen, fortæller:
”Det begyndte i 1993, da EF’s tjenesteydelsesdirektiv blev sat i værk. Det indebar, at man skulle udbyde
den slags ydelser, som R98 udførte for Københavns
og Frederiksberg Kommuner. Der var tale om en helt
usædvanligt lang kontrakt, og der var en diskussion på
det tidspunkt om, hvorvidt man havde omgået tjenesteydelsesdirektivet ved at have en så lang kontrakt og
alligevel ændrede på vedtægterne [i 1993].
Der startede det hele. Men baggrunden for direktivet
var, at ydelserne skulle i udbud, og baggrunden for det
var, at dels skulle den, der var bedst og billigst, have
lov til at udføre opgaven, og dels skulle der være lige
vilkår, ingen skulle favoriseres. Hvis R98 skulle fortsætte, måtte selskabet demonstrere, at det var bedst
og billigst. Den tankegang lå bag direktivet, men der
skete ikke rigtig noget.
aftalen for at være en direkte eller nødvendig følge af
offentlig regulering.
Der blev så skrevet nogle redegørelser fra Konkurrencestyrelsens side sidst i 1990’erne, hvor man talte
kraftigt for et udbud. Man var også inde over hele reguleringen af affaldsområdet og talte for at lempe reguleringen, så der blev åbnet for konkurrence.”82
Dermed sluttede det første slag i renovationskrigen
med en sejr for koncessionen. Den stod ikke alene
uantastet, men styrket.
EU-problematikken blev taget op i et af Justitsministeriet nedsat tværministerielt udvalg om fælleskommunale selskaber, hvilket fik opsættende virkning på Konkurrencestyrelsens intervention. Udvalgets rapport af
23. februar 1998 konkluderede, at koncessionsaftaler
som R98’s formentlig ikke var omfattet af EU’s tjenesteydelsesdirektiv, men faldt ind under undtagelsesbestemmelsen i artikel 6, og ”at kommunerne derfor
ikke er forpligtet til at udbyde disse affaldsydelser”. På
den baggrund og på baggrund af EU-generaladvokaturets afgørelser i lignende sager accepterede Konkurrencestyrelsen at stille sagen i bero – efter at R98 i juni
1998 havde anmeldt koncessionsaftalen til Konkurrencestyrelsen med anmodning om en ikke-indgrebserklæring, og kommunerne havde meddelt, at de anså
Branchen
Men koncessionen var også under angreb fra en anden kant, nemlig fra branchen, der så den indbyrdes
fordeling af affaldshåndteringen mellem R98 og Renoflex som et lige lovligt kreativt tiltag, der kunne føre
til, at R98 satte sig på alt københavnsk affald.
Arbejdsdelingen havde historiske rødder helt tilbage
fra containerafdelingens tid i R98. Containerafdelingen, der fra starten midt i 1960’erne fik navnet Anden Virksomhed (AV) og siden kaldtes Erhvervsaffaldsafdelingen (EAA), havde taget sig af kørsel med
containere, mens R98 håndterede affaldsbeholderne.
Den arbejdsdeling var pragmatisk og rationel – der
skulle køres færre kilometer, der blev brugt mindre
brændstof, og der kom mindre CO2-udslip m.m. Arbejdsdelingen medførte, at AV/EAA indgik aftaler
med erhvervskunder, gennemførte alle containertømningerne – uanset om det drejede sig om containere
med erhvervsaffald eller med husholdningsaffald – og
overlod tømningerne af affaldsbeholdere fra sine erhvervskunder til R98’s almindelige driftsafdeling.
Da det var vedtægtsbestemt, at R98 skulle aflægge et
særskilt regnskab for den koncessionerede virksomhed, førte den nævnte arbejdsdeling til, at man måtte
arbejde med et internt faktureringssystem, og med et
bogholderi, der i størst muligt omfang sikrede vandtætte skotter mellem økonomien i den koncessionerede drift og i AV/EAA. På denne måde fik AV/EAA opbygget en ikke uanseelig kapital, der fandt anvendelse
i Renoflex på et senere tidspunkt – desuden tilførtes
en del af indtjeningen Forureningsfonden af 1972.
Da EAA i 1987 skiftede navn til Renoflex, vakte det
ikke større opmærksomhed, men da Renoflex i 1994
blev søsat som aktieselskab, og der blev indgået en
”Management-, service- og samhandelsaftale” af 1.
juni 1994 mellem R98 og Renoflex, tiltrak det branchens opmærksomhed. Konkurrencen med de private
selskaber blev mere åbenbar end tidligere, og store
107
108
Mobilsugeanlæg blev i 1990’erne etableret i en række
nye byggerier og ældre renoverede ejendomme. Mobil
sugebilen kunne med sin lange fleksible sugearm
tømme anlægget hurtigt og effektivt. Sugeanlæggene,
der blev udviklet og tilpasset københavnske forhold
i samarbejde med Envac, var dyre i etablering, men
mandskabsbesparende.
R98’s genbrugsafdeling blev en forløber for Renoflex, der blev etableret som aktieselskab i 1994.
private entreprenører som Renovadan og Marius Pedersen rettede et kritisk søgelys mod, hvad de betragtede som en urimelig konkurrencesituation – Renoflex’
arbejde for R98 skulle i udbud, og R98’s arbejde for
Renoflex var et brud på koncessionen, mente man.
Finn Junge Andersen
Finn Junge Andersen var direktør
i renovationsselskabet Marius
Pedersen A/S, der samarbejdede
og konkurrerede med R98 og dets
datterselskaber.
Med til billedet hører, at genbrugsstationerne, der
blev etableret fra omkring 1990’erne og typisk modtog affald fra private (dog ikke dagrenovation) – altså
koncessioneret affald – opererede med containere,
hvilket betød et tilskud af kørsel til Renoflex for R98.
Også kørslen af ordningen ”Spise til Grise” med indsamling af madaffald fra storkøkkener, der blev etableret i 1986/87, blev overladt til Renoflex for R98.
Det var baggrunden for, at Danmarks største private
affaldsselskab Marius Pedersen A/S gik i aktion. Finn
Junge Andersen, der var direktør i Marius Pedersen
A/S, fortæller:
”Der er ingen objektive kriterier for skelnen mellem
husholdningsaffald, dagrenovationslignende affald og
erhvervsaffald. Kommunerne og R98 kunne selv definere, hvad der var dagrenovationslignende affald.
Vi rejste en sag via Entreprenørforeningen i forbindelse
med, at kommunerne tog rundt til supermarkeder og
andre virksomheder og sagde – det affald i jeres container er dagrenovationslignende affald. Det må Marius
Pedersen ikke indsamle, I skal skifte over til R98. Det
kunne kommunerne og R98 gøre med koncessionen i
hånden, men når vore kunder havde skiftet containeren
ud, og vi havde mistet kunden, tog R98 datterselskabet
Renoflex ind som underentreprenør til at samle det ind.
Det ville vi ikke finde os i. Renoflex var et selskab, der
konkurrerede med os på markedsmæssige betingelser.
Samtidig havde Renoflex for et betydeligt millionbeløb
underentrepriser for R98. Det grundlag kunne de så gå
ud fra i konkurrencen med os. Det var baggrunden for
vores angreb på R98. Vores primære sigte var at få de
underentrepriser, Renoflex havde for R98, ud i licitation. Vi kunne ikke gå efter Renoflex, men vi kunne gå
efter moderselskabet og sigtede i anden række mod at
få monopolet ophævet, så det hele kom i licitation.
Ofte er det almindelige erhvervsaffald i en supermarkedscontainer blandet med fødevarer, der er blevet for
gamle. Det var ikke det, men det forhold, at R98 gav
det i underentreprise til Renoflex, uden at det kom i
licitation. Det opponerede vi over fra midt i 1990’erne,
og retssagen kom i 1997.”83
Finn Junge Andersen, der blev præsenteret under
overskriften ”Danmarks affaldskonge” i dagbladet
Børsen,84 havde forberedt sig og Marius Pedersen
godt. I sommeren 1995 havde han taget initiativ til
at etablere Foreningen for Danske Affalds- og Genbrugsservicevirksomheder, DAG. Den nye brancheforening fik sekretariat i Entreprenørforeningen,
og formålet var at varetage medlemmernes interesser særligt over for: ”1. De offentlige myndigheder
[kommuner, fælleskommunale selskaber mv.] som
samarbejdspartner [kunder/konkurrenter]; 2. Øvrige interessenter/interesseområder: Organisationer,
myndigheder, lovgivning, regulativer mv.” – som det
hed i en rundskrivelse.85
”Danmarks affaldskonge” begrundede rundskrivelsen
og foreningen med ”de stadigt mere og mere omfattende konkurrencemæssige begrænsninger, private
affaldsvirksomheder konfronteres med specielt på
grund af en stærkt styrende og restriktiv lovgivning …”
I 1997 var jernet varmt, og der kunne smedes. Pressen havde pustet til ilden – især dagbladet Børsen,
der kom ud med overskrifter som ”Københavns affaldsmonopol revner i fugerne” og ”Affaldsmonopolet skal væk”.86
Klagenævnet for Udbud
I forbindelse med en ændring af erhvervsaffaldsregulativet for Københavns Kommune indklagede Entreprenørforeningen i august 1997 på vegne af Farum
Industrirenovation (et selskab under Marius Pedersen
A/S) Københavns Kommune for Klagenævnet for
Udbud.87 Klagen gik dels på, at kommunen kun ville
acceptere godkendte vognmænd til indsamling af erhvervsaffald, dels på R98’s koncession som sådan.
I Børsen hed det: ”Får Entreprenørforeningen ret i
klagen, står det private erhvervsliv foran et marked på
360 mio. kr. – der over 22 år [til koncessionens udløb i 2020] svarer til næsten 8 mia. kr … Nu er Klagenævnet godt på vej, og samtidig har Venstres medlem
af Europa-Parlamentet, Karen Riis Jørgensen, stillet
spørgsmål til EU-Kommissionen. Professor Ellen Margrethe Basse, Århus Universitet, har også beskæftiget
109
110
111
Interiør fra R98’s økonomiafdeling
1988/89 med Thomas Christensen
(tv). I 1994 blev Thomas Christensen økonomidirektør i Renoflex
A/S, og i 2003 blev han direktør i
Renoflex.
sig meget med Københavns affaldsmonopol. Hun
giver Entreprenørforeningen ret i, at EU-direktivet er
overtrådt …”88
Henrik Fausing
Ændringen af erhvervsaffaldsregulativet trådte i kraft
den 1. januar 1998 og førte til, at en række kunder skiftede til en anden transportør. Erhvervsaffald svarende
til cirka 9.800 tons blev frameldt R98 i 1998.89
Henrik Fausing var juridisk sagsbehandler i Entreprenørforeningen,
Koncessionsaftalen
der behandlede koncessionssagen.
Koncessionsaftalen var under angreb i den anden del
af klagen fra Marius Pedersen. Denne del af klagen
førte til, at Klagenævnet for Udbud den 21. oktober
1998 underkendte koncessionen til trods for kommunernes erklæring af 30. juni 1998 om, at koncessionsaftalen med R98 var en direkte eller nødvendig følge
af offentlig regulering, og på trods af, at Justitsministeriets tværministerielle udvalg om fælleskommunale
selskaber i sin rapport fra februar 1998 havde konkluderet, at kommunerne ikke var forpligtet til at udbyde
affaldsydelser. Der var med andre ord en stor grad af
forvirring og usikkerhed fra officiel side over for koncessionen og dens status.
Usikkerheden udsprang af de revner og sprækker, der
opstod mellem EU’s direktiver og den nationale lovgivning, der skulle rettes ind efter EU-direktiverne.
Men også R98’s selskabsretlige status gav anledning
til usikkerhed.
Klagenævnet for Udbud tog udgangspunkt i EU’s
tjenesteydelsesdirektiv og sammenholdt det med de
ændringer af R98’s vedtægter, der var foretaget i 1993
med virkning fra 1994. Nævnets pointe var ikke alene,
om koncessionerede selskaber var omfattet af tjenesteydelsesdirektivet, men specifikt, om vedtægtsændringen i 1993 var så væsentlig, at der var tale om en
ny aftale, og om den i givet fald skulle i udbud, eftersom den trådte i kraft under tjenesteydelsesdirektivet.
Entreprenørforeningens jurist Henrik Fausing, der undersøgte problematikken for brancheforeningen DAG
og medlemsvirksomheden Marius Pedersen A/S, fortæller:
”Ændringen af R98’s vedtægter i 1993 blev lavet efter,
at EU’s tjenesteydelsesdirektiv var trådt i kraft. Vores
pointe var, at vedtægtsændringen var så central, at der
i virkeligheden var tale om en fornyet aftale. Vores på-
stand var, at R98 havde indgået en ny aftale med kommunerne. Det sagde kommunerne nej til.
år, før sagen er færdigbehandlet. Vi ser med alvor på
sagen, selv om vi mener, at vi har en sikker sag.”91
Jeg brugte så flere uger til at gennemgå Borgerrepræsentationens [BR] forhandlinger og fandt frem til via
bilagene til BR’s dagsordener, at et underbilag vedrørende vedtægten for R98 sagde, at vedtægt og aftale skulle ses som synonymer. Vedtægten var altså lig
med aftalen. Dermed kunne vi løfte beviset for, at ændringen af vedtægten også var en ændring af aftalen.
Det kom som en stor overraskelse for kommunernes
advokater.
Klagenævnet sagde så, at der med vedtægtsændringen var tale om en ny aftale, og en sådan skulle ifølge
tjenesteydelsesdirektivet sendes i EU-udbud.” 90
Koncessionsparterne havde indbragt Klagenævnets
afgørelse for Østre Landsret, hvorved spørgsmålet
om, hvorvidt dette skulle have opsættende virkning
eller ej, opstod. I sin kendelse af 10. november 1999
afviste landsretten at give opsættende virkning, men
Københavns Kommune fik Procesbevillingsnævnets
tilladelse til at indbringe Østre Landsrets kendelse for
Højesteret. Højesteret meddelte i sin kendelse af 23.
februar 2000 opsættende virkning, så længe klagenævnssagen verserede ved landsretten. Efter halvandet års usikkerhed gav Højesterets afgørelse arbejdsro i R98, men inden sagen var afgjort ved Landsretten,
indgik parterne forlig.
Niels Jørn Hahn konkluderede i en rundskrivelse med
en kort historisk redegørelse for sagen:
”Jeg er overbevist om, at vi har en god sag. Vores
stævning er meget veldokumenteret, og to sager, der
ligner vores, har i EU fået medhold. Det er klart, at vi
først og fremmest har bedt om, at ankesagen skal have
opsættende virkning. Vi forudser, at der kan gå flere
Direktør Finn Junge Andersen fra Marius Pedersen
A/S fortæller:
”Da jeg drøftede det med Niels Jørn Hahn, viste det
sig, at han meget gerne ville have retssagen stoppet.
Jeg ville godt gå med til at stoppe retssagen, men under forudsætning af, at han udbød Renoflex’ underentrepriser for R98 i licitation. Det lovede han så at
112
113
Miljø- og forsyningsborgmester Bo Asmus Kjeldgaard
(tv) forklædt som skraldemand foran Storkespringvandet på Amagertorv sammen med en flok skraldemænd
– bl.a. fællestillidsmand Palle Nissen (nr. 2 fra højre)
ved den nye bil Kolibrien. Kolibrien blev indsat på Strøget i København i september 1999. Den nye belægning på Amagertorv, designet af multikunstneren Bjørn
Nørgaard, kunne ikke bære de tunge skraldebiler.
Kolibrien var ”lille, let og go’ ved bymiljøet”.
Miljø- og energiminister Svend
Auken vises rundt på R98 af
administrerende direktør Niels Jørn
Hahn den 13. marts 2000.
gøre. Det var et mundtligt tilsagn, ikke noget, der var
skrevet ned, og så henvendte jeg mig til Entreprenørforeningen og sagde, at vi opgav sagen.92
Niels Jørn Hahn er en gentleman, og jeg tog hans ord
for gode varer. Han sørgede da også for, at de underentrepriser, Renoflex havde for R98, kom i licitation.
Det gjorde han i to omgange. Vores interesse lå ikke
inden for det koncessionerede område.”
Direktør Niels Jørn Hahn fortæller om forløbet:
”Mens landsretssagen kørte, var jeg i dialog med
Marius Pedersen A/S [moderselskabet for Farum Industrirenovation], hvis direktør Finn Junge Andersen
tilkendegav, at de ikke havde til hensigt at undergrave
koncessionen. Deres mål var alene erhvervsaffaldet.
Det mundede så ud i, at vi i fællesskab forhandlede et
forlig på plads i maj 2002 mellem Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og R98 på den ene
side og Klagenævnet for Udbud og Farum Industrirenovation på den anden side. Det indebar, at Klagenævnet afsagde en ny kendelse, der annullerede den
oprindelige. Forliget havde ingen forpligtelser for R98.
Og Marius Pedersen kunne jo godt se, at koncessions-
sagen ikke ville være sluttet ved danske domstole.
Den ville ryge videre til EF-Domstolen.” 93
Gentlemanaftalen mellem de to direktører var fordelagtig for de private entreprenører og mindre fordelagtig for R98, der kunne have valgt at etablere en containerafdeling igen og tage kørslen med det affald, som
Renoflex kørte for R98, ind som en del af koncessionen. At det ikke skete, må forstås i sammenhæng med
den store bevågenhed, der i årene omkring årtusindskiftet var på R98 og koncessionen både fra branchen,
fra konkurrencemyndighederne og fra politisk hold.
Aftalen mellem ”de to store” skabte ro.94
Med forliget af 28. maj 2002 var tavlen vasket ren.
Arbejdsdelingen mellem R98 og datterselskabet Renoflex foregik efter klare og af alle accepterede linjer –
Renoflex’ kørsel med koncessioneret affald for R98 var
blevet og blev konkurrenceudsat, mens R98’s kørsel
for Renoflex var ophørt.
Da forliget blev indgået, lå der to afgørelser fra EFdomstolen fra maj 2000, der tegnede billedet af ”en
god sag” for R98 og kommunerne. Det underbyggede
det tværministerielle udvalgs rapport og gav koncessionsparterne tiltro til, at koncessionen var robust og
nok skulle modstå fremtidige angreb. Den fælles front
mellem kommunerne og selskabet syntes stærkere
end nogensinde, efter at angreb på koncessionen nu
i to omgange var blevet afvist med held.
Dertil kom, at Konkurrencestyrelsen i maj 2001 havde
meddelt Københavns og Frederiksberg Kommuner, at
koncessionen ikke var omfattet af konkurrenceloven.
Slangen i paradiset var imidlertid den lange konces
sionsperiode, og styrelsen anbefalede kommunerne
for fremtiden at udbyde affaldsindsamlingen hvert
femte år. Styrelsen gik ind på at afvente udfaldet af de
verserende sager om udbudsretlige forhold, der endte
med forliget af 28. maj 2002.
til H C Container Service A/S, der sammen med seks
andre firmaer var udvalgt til at deltage i den afgørende
udbudsrunde. De syv firmaer var udvalgt blandt 11,
der ønskede at give tilbud.
Interessen fra firmaer, der ønskede at give bud, gjorde, at R98 kunne vælge og vrage blandt de private
vognmænd, hvilket bekræftede en af de verserende
myter: at affaldsindsamlingen i København/Frederiksberg var en guldgrube, som vognmændene ville stå i
kø for at få fingre i. Det blev af betydning for den udvikling, der efterfølgende blev iscenesat på området
for det koncessionerede affald.
Erhvervsaffaldet
Renoflex varetog fortsat kørslen med de resterende
containere, men denne opgave skulle i licitation i 2003
med virkning fra 1. januar 2004. Kørslen med storskraldscontainere ville ligeledes komme i licitation.
I september 2002 afsluttedes første trin i implementeringen af aftalen mellem Finn Junge Andersen og Niels
Jørn Hahn. Det drejede sig om udbud af kørsel med
store containere omfattende ca. 200 kunder. Opgaven
overgik for halvdelens vedkommende (ca. 8.000 containertømninger pr. år) den 1. januar 2003 fra Renoflex
Renoflex havde tilpasset sine aktiviteter til denne udvikling og var i stigende grad begyndt at satse også på
husholdningsaffald uden for København/Frederiksberg. Det skete samtidig med, at selskabet fra sidst i
1990’erne fik nye ejere, da kommunerne solgte deres
114
Det var en fjer i hatten, da R98 i 2002 blev valgt
til årets arbejdsplads blandt 120 virksomheder af
fagforbundet SiD – og selskabet var ikke længe
om at bringe det glade budskab ud over byen med
skraldebilerne.
aktieandel (58 pct.) til en professionel udenlandsk aktør. Thomas Christensen, der var økonomidirektør i
Renoflex, fortæller om udviklingen i selskabet:
”I starten var det primært erhvervskunder, men fra
sidst i 1990’erne, da det store franske selskab SITA
overtog kommunernes aktieandel [1999-2003], begyndte vi at fokusere på husholdningsaffald. Vi ville
godt være en full scale-affaldsvirksomhed og begyndte at byde med på licitationerne i omegnskommunerne. I begyndelsen var vi ikke særlig gode til det, men vi
blev bedre, og i dag [2010] er Renoflex nok det bedste
og mest seriøse affaldsselskab. Vi tømte i 2009 husholdningsaffald for ca. 600.000 borgere – i begyndelsen af 1990’erne havde vi ingen. Vi mener selv, at vi er
markedsledende på Sjælland.”95
Strategiplan
Da den første fase i renovationskrigen var kommet til
en afslutning, kunne R98 køre videre med sin Strategiplan 2000-2004 fra august 2000, der satsede på som
overordnet mål at bevare koncessionen. Denne måtte
ikke blive en sovepude, men skulle danne udgangspunkt for, at selskabet tog ”ansvaret for, at driften styres gennem principper, der sikrer den bedste kvalitet
og den største effektivitet” (s. 4). Selskabet skulle kun-
ne dokumentere, at det var det bedste og billigste på
markedet – med udgangspunkt i R98’s kerneværdier:
–
–
–
–
–
Kundeorientering
Fleksibilitet
Kvalitet
Målrettethed
Miljøbevidsthed
Som led i strategien indførte R98 selvfungerende
grupper, hvor de ansatte, inklusive skraldemændene,
fik øgede kompetencer over en periode.
række benchmarkingprojekter. I oktober 2001 kunne
R98 via en undersøgelse fra Wirtschaftsuniversität
Wien vise, at København/Frederiksbergs affaldssystem var blandt de bedste sammenlignet med systemerne i en række europæiske storbyer – Berlin, Paris,
Wien, Stockholm, München, Zürich og Budapest. En
sammenligning af renovationsafgifterne i København/
Frederiksberg og 22 omegnskommuner viste, at:
– R98 var blandt de to billigste selskaber i indsamling
fra etageboliger
– R98 var blandt de seks til syv billigste i indsamling
fra parcelhuse
Benchmarking
R98 var ikke i tvivl om sin konkurrencedygtighed, og
Niels Jørn Hahn udtalte til dagbladet Børsen:
”Vi har da masser af konkurrence. Vi sammenligner os
konstant med andre kommuner, og når vi gør det, har
vi intet at skamme os over. Vi er 40 pct. billigere end
Marius Pedersen i Farum og 67 pct. billigere end Renovadan i Gentofte, når det gælder sammenlignelige
ordninger i villakvarterer.”96
Konkurrencemyndighedernes ønsker om beviser på,
at R98 var bedst og billigst, blev imødekommet i en
Per Nilsson, der var dybt involveret i benchmarkingprojekterne, fortæller:
”Der var fra kommunerne opmærksomhed på, at vi måtte dokumentere, at vi var konkurrencedygtige og gjorde
det bedre mv. Det førte til, at vi igangsatte en række
analyser efter benchmarkingprincippet. Der blev lavet
en undersøgelse, hvor vi sammenlignede os med andre
store byer i Danmark – som Århus o.a. Vi lavede også en
hovedstadsbaseret undersøgelse, hvor vi involverede
en række omegnskommuner. Endelig lavede vi også en
nordisk, hvor vi sammenlignede med Göteborg, Oslo,
Bergen, Stockholm, Malmö og Helsingfors.
Men indsamlingsordningerne var meget forskellige i
de sammenlignede byer. For os, der udførte bench
markingen, stod det klart, at det var vanskeligt at
undgå at ‘sammenligne æbler og pærer’. Overordnet
set var vi dog overbeviste om, at undersøgelserne
tegnede et troværdigt billede af R98 som en virksomhed, der leverede en ydelse, som både med hensyn
til serviceniveau, effektivitet og økonomi var blandt
de absolut bedste, såvel i national som i international
sammenligning. Det var også vort indtryk, at både politikere, embedsmænd og andre interessenter opfattede undersøgelserne som troværdige og var tilfredse
med resultaterne.”97
R98 klarede sig godt, og efter afvisningen af stormløbet sidst i 1990’erne så selskabet i begyndelsen af
2000-årene ud til at gå ind i en roligere fase.
Dertil kom, som en fjer i hatten, at R98 af fagforbundet
SiD blev udpeget til årets arbejdsplads 2002 blandt
120 virksomheder. Alt i alt fik selskabet flere roser og
færre klager, men koncessionens lange løbetid var en
torn i øjet på Konkurrencestyrelsen.
115
116
117
Frederiksbergs borgmester Mads
Lebech. Fra starten i 1898 havde
samarbejdet mellem rådhuset og
renovationsselskabet været forbilledligt, men de nyliberale vinde,
der blæste fra 1990’erne, ændrede
billedet. Den nyliberale politiske
dagsorden blev udmøntet i EU
og på Slotsholmen, men også på
rådhusene, og R98 måtte tilpasse
sin organisation til de nye tider.
Det skete bl.a. med etableringen
af den erhvervsdrivende fond R98 i
1993/94 med to ben – et koncessioneret og et kommercielt.
Processens anden fase 2002-2005/06
Anden fase tog sin begyndelse efter regeringsskiftet i
november 2001, hvor Poul Nyrup Rasmussen (S) blev
afløst som statsminister af Anders Fogh Rasmussen
(V) i spidsen for en samlingsregering af Venstre og
det Konservative Folkeparti. Samtidig skiftede miljøborgmesterposten i København fra SF’eren Bo Asmus
Kjeldgaard til socialdemokraten Winnie Berndtson.
Nyrup Rasmussen-regeringen havde redet på to heste
ved dels at have iværksat en række privatiseringer i
1990’erne og dels at have oprustet miljø- og energiområdet med Svend Auken som minister. Den nye regering
satsede på at ride på én hest – den nyliberale – og lagde
ud med at splitte Aukens ”miljøimperium” op. Miljø- og
Energiministeriet blev i 2002 delt i to, da energiområdet
blev udskilt. Under den nye miljøminister (2001-2004)
Hans Chr. Schmidt (V) blev miljøeksperterne kørt ud på
et sidespor for i 2002 at blive erstattet af Institut for Miljøvurdering med ”the sceptical environmentalist” Bjørn
Lomborg som direktør. Lomborg var kendt for at affeje
eksperterne og anlægge statistisk funderede velfærdsøkonomiske synsvinkler og cost-benefit-metoder på
miljøspørgsmål, og Institut for Miljøvurdering blev set
som led i afmonteringen af ”miljøimperiet”.
Afskaffelsen af ”ekspertvældet” blev også konkretiseret med nedlæggelsen af ”overflødige råd og nævn”.
Magten skulle koncentreres på Slotsholmen, kommunerne skulle centraliseres i større enheder, og amterne skulle nedlægges ifølge en strukturreform, der
var på tegnebrættet fra 2002 og skulle iværksættes fra
2004.98
Centraliseringsinitiativerne blev konkretiseret i en
række nye love. Af betydning for R98, koncessionen
og kommunerne blev lov nr. 426 af 6. juni 2002. Loven
overførte kompetencen fra kommunen til ressortministeriet ved vurdering af, om en konkurrencebegrænsning er omfattet af konkurrencelovens par. 2, stk. 4.
Kommunerne skulle således ikke længere afgøre, om
koncessionen var en direkte eller nødvendig følge af offentlig regulering – den afgørelse lå nu hos ministeren.
Niels Rytter, der var kontorchef i Konkurrencestyrelsen, fortæller om baggrunden for lovændringen:
”Initiativet til lovændringen kom ikke fra styrelsen.
Konkurrencestyrelsen kommer ikke med den slags initiativer. Men styrelsen havde vel tilkendegivet, at det
var uhensigtsmæssigt, og det er så blevet taget op i
ministeriet og på politisk niveau.”
Styrelsen havde fået en henvendelse fra Entreprenørforeningen på vegne af medlemsvirksomhederne, og
en af Konkurrencestyrelsens tilkendegivelser var kommet i 1999/2000, da der var indgået en aftale om, at
koncessionen i Århus skulle afvikles i perioden 20002006. Niels Rytter fortæller:
”Da Århus var på plads og sat på skinner, lavede styrelsen en indberetning til kommunerne [København og
Frederiksberg] og anbefalede, at affaldsområdet blev
sendt i udbud, og eneretten blev ophævet. Det ville
være bedst for konkurrencen og effektiviteten og give
billigere priser for forbrugerne m.m.
Den henvendelse førte til, at kommunerne svarede, at
det var et offentligt reguleret område, og at koncessionen var en nødvendig følge af offentlig regulering.
Det var dengang kommunerne, der vurderede den
sag. Det satte Konkurrencestyrelsen skakmat.
Den situation førte så til, at spørgsmålet om det rimelige i denne procedure blev taget op også i relation til
andre lignende sager, hvor styrelsen løb ind i en mur,
når kommunerne sagde, at det var nødvendigt, og der
så ikke var mere at gøre. På affaldsområdet var det
indlysende for enhver, at det ikke var nødvendigt, idet
næsten samtlige andre kommuner havde sendt opgaverne i udbud. Det blev så sat på plads ved en lovændring vedtaget i Folketinget.”99
Lovændringen i 2002 kørte kommunerne ud på et sidespor og satte Miljøministeriet på sporet. Det var så
afgørende en ændring, at Konkurrencestyrelsen mente, at de tidligere afgørelser vedrørende koncessionen
var passé og banen derfor klar til fornyede angreb på
koncessionen. Denne vending spillede sammen med
en vending i kommunerne, hvor kommunalpolitikere
og kommunale embedsmænd begyndte at lægge sig
på samme nyliberalistiske linje som det politiske establishment på Christiansborg.
Bo Asmus Kjeldgaard
Bo Asmus Kjeldgaard (SF) efterfulgte i 1998 partifællen Charlotte
Ammundsen som miljøborgmester
i København. Kjeldgaard blev den
første miljøborgmester, der virkede
under udvalgsstyret og de facto
fungerede som udvalgsformand.
Miljøborgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard
fortæller:
”I min [første] periode som miljøborgmester var der et
stort flertal i Københavns Kommune for at bevare R98
som koncessioneret selskab. Vi havde lange debatter
i Borgerrepræsentationen, hvor højrefløjen ville have
det udliciteret, og hvor et flertal af socialdemokraterne
og SF mente, at koncessionen var en god måde at gøre
det på. Der var ingen, som skulle tjene penge på det,
og vi kunne til hver en tid ændre vores politik og bede
Den nye styreform (delt mellemformsstyre) svækkede borgmesteren og styrkede udvalget, der traf
afgørelserne.
118
119
I 1980-90’erne kom miljøkravet om
bæredygtig udvikling på kollisionskurs
med den nyliberale politiske
dagsorden om markedsgørelse. De
to politiske dagsordener spændte
affaldshåndteringen og R98 ind i et
komplekst net af modsatrettede krav
og forventninger. Selskabet indløste
kravet om markedsgørelse ved at
opbygge et kommercielt ben ved siden
af det koncessionerede.
120
Fugleperspektiv på mobile affaldscontainere, der blev introduceret i
årene omkring 2000 – desuden ses
glasbeholder og papircontainere.
Tømning af vipcontainer.
R98 ændre affaldsindsamlingen i overensstemmelse
med vores affaldspolitik.
Det miljøudvalg, der kom i 2002, var mere positivt indstillet over for udlicitering end det udvalg, jeg havde
haft. Jeg sad udenfor, men kunne iagttage, at stemningen var skiftet.”100
I baggrunden lurede EU, hvis miljøkommissær Margot Wallström i sommeren 2001 havde henvendt sig
til den danske regering med en åbningsskrivelse, der i
26 punkter kritiserede Danmarks måde at efterkomme
EU’s affaldsdirektiv på, herunder retten til at overføre
affald mellem medlemslandene. Åbningsskrivelsen var
sidste skridt inden en retssag ved EF-Domstolen.
De kommunale embedsmænd
I Københavns Kommune var situationen den, at udvalgene og til dels embedsmændene havde fået større indflydelse efter indførelsen af udvalgsstyre i kommunen
den 1. januar 1998. Udvalgsstyret gav borgmesteren
status af udvalgsformand og bevirkede, at afgørelserne
blev truffet i udvalget frem for af borgmesteren. I rela
tion til R98 øgede det afstanden mellem beslutningstageren og selskabet, idet borgmesteren, der sad i R98’s
bestyrelse, nu ikke længere var den, der besluttede. Det
mundede ud i en ny kommunalpolitisk orientering med
krav om effektiviseringer og besparelser. Miljøborgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard fortæller:
”Påstandene om, at affaldsindsamlingen ville blive billigere, hvis den blev udliciteret, gjorde, at vi nøje granskede R98’s økonomi og produktivitet, og vi fik gennemført ret kraftige rationaliseringer. Det var 4-5 pct.,
vi bad selskabet om at rationalisere med pr. år. På den
måde kunne vi sejle op mod kritikken.”101
Teknisk direktør i R98 Per Nilsson fortæller om de
kommunale krav til gebyrsystemet m.m.:
“Hvor vi igennem årene havde været vant til, at den
praktiske implementering af nye indsamlingsordninger og andre tiltag blev overladt til R98 som specialisterne på området, oplevede vi i stigende grad, at
embedsmændene ’blandede sig’ med forslag og krav,
som ikke altid var lige operationelle.
Et eksempel var indførelsen af et nyt gebyrsystem for
husholdningsaffald. Vi havde i R98 nogle ideer til, hvordan man kunne skabe bedre overensstemmelse mellem
det opkrævede gebyr og de samlede omkostninger,
hvormed den enkelte ejendom belastede systemet,
inklusive de nye genanvendelsesordninger, og således gøre gebyret mere ’omkostningsægte’. På dette
grundlag blev der nedsat et takstudvalg med deltagelse
fra R98 og kommunerne. Forløbet af udvalgsarbejdet
skabte hurtigt hos R98’s deltagere en fornemmelse
af, at vi blev trukket rundt i manegen af embedsmændene, der bl.a. forventede, at R98 i løbet af meget kort
tid kunne fremlægge tre forskellige, gennemarbejdede
forslag til løsning af denne uhyre komplicerede opgave.
Forløbet af dette udvalgsarbejde førte til en ubehagelig konfrontation med embedsmændene i Københavns
Kommunes Miljøkontrol og afstedkom afholdelse af et
seminar til udredning af samarbejdsrelationerne mellem
R98 og kommunernes embedsmænd.”102
Det lykkedes at indføre et nyt gebyrsystem pr. 1. januar 2004, baseret så vidt muligt på de faktiske omkostninger – et gebyrsystem, som kommunerne, da
de selv overtog administrationen pr. 1. januar 2007,
hurtigt kasserede til fordel for et enklere, men ikke
”omkostningsægte” gebyrsystem.
De kommunale krav om effektivisering rettede sig
også mod R98’s organisation, og embedsmændene
kunne her benytte erfaringerne fra Københavns Belys-
ningsvæsen, der sidst i 1990’erne havde været igennem en drastisk rationalisering og effektivisering, hvor
700 stillinger var blevet sparet væk, da 2.000 ansatte
blev reduceret til 1.300. Det gamle belysningsvæsen
blev den 1. januar 2000 til aktieselskabet Københavns
Energi og kraftværkerne solgt.103
Denne øvelse var led i en større plan, der skulle rette
op på en katastrofal økonomisk situation i København.
Kommunen var presset af staten in casu Finansministeriet, der fik indsat en af sine ”regnedrenge” som
finansdirektør i Københavns Kommune for at få rettet
op på økonomien. Kurt Bligaard Pedersen fortæller:
”Kommunen stod midt i 1990’erne i en alvorlig økonomisk krise. Med en gæld på omkring 16 mia. kr. var
København teknisk set fallit … Vi fandt det bedre at
søge at løse problemerne end at placere et ansvar, og
på den baggrund gik staten ind og søgte at rette op
på økonomien – HS-planen [Hovedstadens Sygehusfællesskab] var et led i den øvelse ligesom salget af
kommunens ejendomme og planen for, hvordan man
kunne tiltrække potente skatteborgere …”.104
På den måde kunne staten slå to fluer med et smæk,
rette op på økonomien i København og privatisere en
121
122
Københavns miljøborgmester
Skraldemændene indgår som
(2002-2006) Winnie Berndtson
en integreret del af bymiljøet
(S) og direktør Søren Eriksen ved et
– her foreviget af Tom M.
arrangement på Rådhuspladsen i
Jensen i et af 12 malerier
København.
malet i forbindelse med
R98’s 100-års-jubilæum.
noter
Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter,
79
Børsen, 12. august 1997. Ellen Margrethe Basse havde i
87
og nedenfor under afsnittet: Klagenævnet for Udbud.
1995 udgivet bogen: Affaldslovgivningen – et samspil mellem miljø- og konkurrenceret.
Jf. ovenfor under afsnittet: Nye horisonter – nye vedtægter.
80
række kommunale aktiviteter. Det gjaldt dog ikke affaldsområdet, der var ikke noget at sælge og derfor
kun én flue at smække. Men overordnet var linjen den
samme – ”hvad der kunne udliciteres og varetages af
private, det skulle ud af kommunalt regi” – fortæller
områdechef for affaldsområdet Drift & Udbud i Københavns Kommune, Jens Purup. Hans politiske chef
siden 2010, Bo Asmus Kjeldgaard, fortæller:
”I forbindelse med spørgsmålet om privatisering af affaldsområdet var der på Rådhuset en tendens til at se
på de mange penge, kommunen havde fået ud af at
privatisere bl.a. Belysningsvæsenet. Penge, som havde været med til at nedbringe kommunens gæld.”105
Det blev den samme embedsmand, som havde deltaget i slankningen af den københavnske elsektor, der
blev kommunens hovedforhandler på affaldsområdet.
Peter Elsman, der som vicedirektør havde været med
til at rationalisere Københavns Belysningsvæsen, blev
i 1999 økonomidirektør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen og i 2002 direktør sammesteds. Ved sin side
havde han Hjalte Aaberg, der havde været udviklings-
chef (1999-2002) i Københavns Miljøkontrol, hvor
han siden blev direktør (2002-2006).
Notat om R98 og EU’s udbudsregler af 18. september
81
1997, i R98’s arkiv.
Dertil kom, at den nye borgmester (2002-2006) Winnie Berndtson (S) ikke fik samme gennemslagskraft
som sin forgænger.
Interview.
90
Interview.
91
Interview.
92
Børsen, 7. juli 2000.
93
Rundskrivelse af 9. august 1995, i R98’s arkiv.
94
82
De ledende embedsmænd sad nu med øget indflydelse, idet udvalgsstyret (delt mellemformsstyre) gav
færre magtbeføjelser til borgmesteren (udvalgsformanden) og mere magt til udvalget. Det betød en større grad af usikkerhed omkring afgørelserne og længere
sagsbehandlingstider. Den nye udvalgsformand/borgmester (1998-2002) Bo Asmus Kjeldgaard (SF) kunne
ikke have samme styr på udvalget som den gamle
borgmester for Magistratens 5. afdeling (1982-1998),
partifællen Charlotte Ammundsen. Han fortæller:
”Skiftet i 1998 fra magistratsstyre til udvalgsstyre betød, at udvalget fik meget større magt, end det havde
haft. Tidligere var udvalget rådgivende for borgmesteren. Efter 1998 blev udvalget det besluttende organ. Der var pokker til forskel.”106
R98’s årsrapport 1998, s. 6.
89
83
84
85
Rundskrivelse af 7. januar 1999, i R98’s arkiv.
Interview.
Interview.
I 2001 fakturerede Renoflex for ca. 83 mio. kr. hos R98, og
R98 fakturerede for ca. 5 mio. kr. hos Renoflex.
Børsen, 12. og 13. august 1997.
86
Klagenævnet for Udbud blev nedsat i henhold til lov nr.
95
344, 1991, på grundlag af direktiv 89/665 om samordning
96
af klageprocedurer i forbindelse med offentlige kontrakter.
97
Klagenævnet er en uafhængig administrativ klageinstans,
98
87
Interview.
Børsen, 2. september 1997.
Interview.
Strukturreformen blev faktisk først implementeret fra 1. ja-
et ”domstolslignende klagenævn”, der ikke er undergivet
nuar 2007, da 271 kommuner blev reduceret til 98, og de 13
instruktionsbeføjelser fra nogen. Klagenævnet for Udbud
amtskommuner blev nedlagt og erstattet af fem regioner.
sorterer under Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der igen hø-
99
rer under Økonomi- og Erhvervsministeriet. Klagenævnets
100
hovedopgave er at behandle klager over offentlige udby-
101
deres overtrædelser af EU-fællesskabsretten som nedfæl-
102
det i bl.a. Udbudsdirektivet, men Klagenævnet behandler
103
også klager over overtrædelse af Tilbudsloven – Lov om
104
indhentning på visse offentlige og offentligt støttede kon-
105
trakter.
106
Interview.
Interview, 9. august 2010.
Interview, 9. august 2010.
Interview.
Federspiel (2002), s. 472.
Interview, 11. oktober 2000.
Interview.
Interview.
123
124
125
126
vi tog skraldet – R98 under forandring
kapitel 6
R98 under
forandring
i flere
henseender
R98 forsvarer koncessionen – får ny koncessionsdirektør og etablerer holdingselskab
for at adskille koncessionerede og kommercielle aktiviteter endegyldigt – men kommunerne får kolde fødder.
Det økonomiske opsving i begyndelsen af 2000-tallet
understøttede vurderingen af, at den liberaliseringsbølge og markedsgørelse, der havde fundet sted i
Københavns Kommune i anden halvdel af 1990’erne,
og som havde bidraget til at rette op på kommunens
økonomi, var rigtig og burde fortsættes.
I R98 førte de kommunale signaler til, at de opstramninger, selskabet havde fremlagt i strategiplanen fra
2000, blev skærpet. Et bestyrelsesseminar i november
2002 udstak kursen, og i perioden fra 2002 til begyndelsen af 2003 satte ledelsen i R98 fokus på rationalisering og effektivisering.
Seminaret løb af stablen fra den 6. til den 7. november
2002 i Skælskør med deltagelse af en række eksperter
fra andre sektorer, der fremlagde deres erfaringer. Indtryk gjorde ikke mindst den beretning, administrerende
direktør i Københavns Energi Niels Juul Jensen fremlagde. Han konkluderede, at Københavns Belysningsvæsen
havde prøvet at kæmpe imod en liberalisering i stedet for
at forberede sig på en liberalisering. Det var en meget
dårlig taktik, mente han og anbefalede, at R98 forberedte
sig på en liberalisering frem for at modsætte sig den.
Et hovedtema på seminaret var omorganisering med
det mål at etablere en flad struktur med fjernelse af et
ledelseslag, beskårne stabsfunktioner og en reduceret
chefgruppe, der skulle være mere synlig i organisationen. Det blev konkretiseret til en tvedeling af ledelsen
med én direktør, der hovedsagelig tog sig af koncessionsområdet, og én, der fokuserede på datterselskaberne. I forlængelse heraf skulle der skabes en klar
adskillelse mellem det koncessionerede område og
konkurrenceområderne (datterselskaberne), selv om
den erhvervsdrivende fond stadig skulle være ejer af
hele gruppen. Denne opdeling sigtede mod, at én ledelse skulle kunne koncentrere sig helt og holdent om
koncessionen, mens en anden ledelse kunne fokusere
på det kommercielle område. Den underforståede
logik var, at en sådan klar adskillelse havde der ikke
været tidligere, og at det kommercielle område skulle
boostes.
Et efterfølgende chefseminar den 22.-24. november
2002 trak også de principielle linjer op for, ”hvordan
det ideelle ’koncessionsben’ skulle se ud, når man frigjorde sig fra det gamle ben.”107
127
128
Der var dystre miner hos skralde-
Direktør Søren Eriksen informerer
mændene, da de blev orienteret
om afviklingen af R98.
129
om R98’s fremtidige ophør.
Intensive diskussioner i de sidste måneder af 2002 og
de første måneder af 2003 mundede efter repræsentantskabets accept ud i en ny konstruktion, hvor Niels
Jørn Hahn koncentrerede sig om konkurrenceområderne, mens den nye mand i direktionen, Søren Eriksen, skulle koncentrere sig om koncessionen. Niels
Jørn Hahn forblev administrerende direktør i R98.
søren Eriksen
Søren Eriksen, der er ingeniør af
uddannelse, blev ansat i R98 i
1993. 10 år senere, i 2003, blev
han direktør for det koncessionerede område i R98 i forbindelse
med reorganiseringen af selskabet
og implementeringen af den flade
struktur. Niels Jørn Hahn forblev
administrerende direktør.
Det kommercielle område blev i 2004 bundet sammen
af en holdingkonstruktion med selskabet RenHold
A/S, der blev delvist ejet af R98. RenHold blev holdingselskab for datterselskaberne, hvoraf de to store,
Renoflex og RGS90, var af særlig interesse, idet det
netop var de kommercielle selskaber, der havde skabt
grundlaget for R98 Gruppens ve og vel – som bestyrelsesformand Henning Vang Jensen udtrykte sig på
bestyrelsesseminaret i november 2002.108 I holdingkonstruktionen blev Niels Jørn Hahn administrerende
direktør i RenHold og bestyrelsesformand i datterselskaberne. Da han samtidig bevarede posten som administrerende direktør i R98, indtog Hahn en særdeles
indflydelsesrig position, der kunne opfattes som og
formentlig blev opfattet som noget, der trak i modsat
retning af en klar tvedeling mellem det koncessionerede og det kommercielle område.
Ny koncessionsdirektør – og ny struktur
Den nye direktør, Søren Eriksen, var ingeniør af uddannelse. Han var kommet til R98 den 4. januar 1993,
hvor han blev ansat i planlægningsafdelingen. Siden
blev han leder af kørselsafdelingen og driftschef, og
i 2003 indtrådte han i direktionen som afløser for den
tekniske direktør, Per Nilsson, der gik på pension. I
2007 blev Søren Eriksen direktør for hele R98 efter
Niels Jørn Hahn. Om sine visioner i direktionen i 2003
fortæller Søren Eriksen:
”Jeg havde den holdning, at vi skulle prøve at skabe
en brændende platform, som vi kunne arbejde ud fra
med henblik på at effektivisere virksomheden og forbedre servicen. Jeg mente, der var et potentiale for at
reducere vores omkostninger.”109
Søren Eriksen havde allerede som leder af kørselsafdelingen gennemført forenklinger på mellemlederniveau, der skulle blive forlæg for de senere
gennemførte omlægninger. Han indførte således områdelederkonceptet til erstatning for distriktsleder og
overdistriktsleder, der blev afskaffet i oktober 2000,
og udstyrede områdelederne med større ledelsesbeføjelser. Jack Brandstrup, der blev en af de første nyansatte områdeledere pr. 1. juli 2002, fortæller:
”Den 1. oktober 2001 indførtes områdelederkonceptet. Mellemlederne blev løftet til en egentlig lederfunktion med økonomisk ansvar og nye folk på
posterne. Ansvaret blev delegeret ud. De tidligere distriktsledere var nærmest formænd, der fx ikke havde
beføjelser til at opsige en skraldemand. Det var hierarkisk opbygget med – skraldemand, distriktsleder, kørselschef, driftsdirektør og administrerende direktør.
Siden 1. juli 2003 har vi skraldemænd, områdeledere,
mig som driftschef og Søren som direktør. Siden 2007
har vi haft tre lederlag over skraldemanden – en mere
flad organisation.”
Om sit syn på R98 og den proces, han var med til at
sætte i gang, fortæller Jack Brandstrup:
”Jeg stammer fra Amager, og så kender man R98, men
jeg vidste ikke, hvad jeg gik ind til, da jeg blev ansat.
Jeg kom til R98 fra en meget servicepræget branche i
lufthavnen i 1982, og siden har jeg trukket en del derfra med til R98.
Som områdeleder prøvede jeg at indføre en mere serviceorienteret stil, men det var noget nær en umulig
kamp. I begyndelsen kunne jeg ikke komme igennem
over for de gamle skraldemænd – jeg var bare ham
den nye dreng i klassen, der kom med sine åndssvage
ideer. Så jeg fik nogle over snuden, og fagforeningen
var også på nakken af mig. Efter et halvt års tid indkaldte jeg skraldemændene til et morgenmøde og
sagde, at jeg var ved at været træt af det her. De var
utilfredse med mig, og det er let nok at sige i kantinen, at jeg er en idiot, nu ville jeg gerne vide, hvad det
handlede om. Så fik vi faktisk en rigtig god snak, og jeg
havde fællestillidsmanden Palle Nissen med som ordstyrer. Jeg havde lavet statistikker og dokumentation,
nogle helt simple nøgletal, det var man ikke vant til
dengang, og der kom indsigelser. Vi holdt så et møde
mere og blev enige om at ændre på nogle ting begge
parter. Det endte med et opfølgningsmøde, og så blev
det, jeg stod for, accepteret. Siden har jeg haft et glimrende forhold til de gamle skraldemænd.
Det skal også siges, at jeg havde det tungeste område
med mange gamle skraldemænd, nemlig Indre By. Det
har altid været det bedste sted at køre, det er hurtigt
ind og hurtigt ud, affaldet står tæt og der er en bestemt
stemning. Man er rigtig skraldemand, når man kører
i Indre By. Det stammer helt tilbage fra den tid, man
havde ”sukkerdistrikter”, hvor der var mindre at lave.
jack brandstrup
Jack Brandstrup kom fra handlingselskabet Novia i Københavns
Lufthavn i Kastrup, da han i 2002
blev områdeleder i R98. I 2006
blev han kørselschef og i 2007
driftschef.
130
131
Skraldemændene havde tradition for at strejke og ry for ikke at
lægge fingrene imellem i faglige
konflikter. Her forsøger de at råbe
regeringen op i Rigsdagsgården
foran Folketingets trappe i 1988.
Det var de gamle, der satte dagsordenen, og de kunne
gøre det som følge af stærke traditioner og en stærk
fagforening. Det var også en anden tid. Eftervirkningerne af 1960-70’erne levede stadig i R98 – efter at
være forsvundet fra andre arbejdspladser. Det er også
vendt i R98, det har bare taget længere tid.”110
Dennis Hochheim
Dennis Hochheim havde
været skraldemand, før han blev
områdeleder i R98. Han forventes
at blive til det sidste.
Dennis Hochheim var en af de nye områdeledere. Han
havde været skraldemand og fagligt aktiv – også i sit
tidligere job i lufthavnen. Han fortæller:
”Funktionen som områdeleder indebærer personalepleje; folk skal være glade for at gå på arbejde. Mine
opgaver er at holde et øje med, hvor syge folk er, hvor
mange skader de laver på bilerne; det er funktioner,
der bliver fulgt tæt op på, men jeg skal også pleje og
passe dem. Hvis der er klager fra kunder, skal jeg ordne det. Jeg har medarbejderudviklingssamtaler osv.
Jeg holder også arrangementer for mine folk – på næste fredag skal vi ud og køre go-cart, bowle og spise
sammen. Ca. to gange om året er der sådan et arrangement. Jeg har også morgenmadsarrangementer
med dem. Vi har en åben ledelsesstruktur. Folk kan
komme ind til mig, hvis de har problemer på arbejdet,
men også derhjemme. Jeg prøver så godt som muligt
at hjælpe dem igennem.
Når de melder sig syge, men måske i virkeligheden er
ved at blive skilt eller har dårlig ryg, så har jeg andre
muligheder for at hjælpe dem. Vi har mange foranstaltninger – en psykolog, Jørgen Thanning, til den
side af sagen og kiropraktor til den fysiske side af sagen og fysioterapeut, hvor folk kan få massage og selv
nøjes med at betale 100 kr. Vi hjælper folk og giver
dem også gerne en ekstra fridag. Jeg har 65 mand,
hvoraf to er lærlinge, og det er mit job at sørge for, at
alle har det godt. Lærlingene står i lære 3 til 4 år, hvor
de går på teknisk skole og er i praktik herude, får stort
kørekort, krankort, farligt affald m.m. Vi startede med
lærlinge i 2005. Det er kun mig, der har lærlinge. Jeg
har også praktikanter fra skoler og langtidsledige, der
er i arbejdsprøvning i en måned, og hvis de kan klare
det, tilbyder vi dem arbejde.
Jeg arbejder sammen med Væksthuset på Vesterbro,
folk derfra kan komme i jobtræning. Det har været en
succes. Og vi har mange, der er tabt for samfundet –
narkomaner og drankere – det sociale arbejde er en
vigtig del af vores image. Jeg har hele Vesterbro, hele
Valby og hele Amager – med dagrenovation og pap og
papir, der hører under genbrug.”111
som tegnede det billede. I begyndelsen af 2000-tallet
havde vi en miljø- og kvalitetsafdeling med 10-12
medarbejdere, i dag er der én medarbejder tilbage.
Det illustrerer meget godt udviklingen.”112
Generationsskifte – og nye holdninger
De ledelsesmæssige ændringer kunne gennemføres
smertefrit, for så vidt som den gamle ledergruppe stod
foran et generationsskifte – i sommeren 2003 afgik
80 til 90 pct. i ledergruppen – dvs. den tekniske direktør, økonomidirektøren og divisionsdirektøren for
materiel og udvikling. Tilbage blev Niels Jørn Hahn og
driftsdirektør Jes König, som fortæller:
”Den nye organisation påtog sig temmelig store rationaliseringer, der blev gennemført med succes fra midt
i 2003 til august 2006. Den temmelig voldsomme slankekur var ikke mindst Søren Eriksens fortjeneste.
Det, der var bygget op indtil 2003, var en organisation
med en stærk position og med et ry i branchen for at være
toneangivende på det tekniske område, på områderne
kvalitet og service og på miljø- og arbejdsmiljøområdet.
I 2003 kunne vi se, at den position ikke kunne opretholdes, derfor skrottede vi en stor del af de ressourcer,
Effektiviseringerne på kerneområderne teknik og
miljø, som R98 havde profileret sig på nationalt og
internationalt, medvirkede til at ændre selskabet. Kerneområderne repræsenterede et ” … potentiale, som
en privat entreprenør ikke vil have og ikke ville have
mulighed for at udvikle … hvis man privatiserer, skal
der udarbejdes et udbudsmateriale. Det betyder, at
man fryser situationen fast. Den, der vinder licitationen, skal udfylde de rammer, der er udstukket. Det er
en statisk model, der ikke indeholder udvikling og fornyelse”113 – som Miljøkontrollens direktør Ib Larsen
udtrykte sig. Ib Larsen var gået på en længere orlov
pr. 1. juni 1999 for ikke at vende tilbage.
Men der var også en anden baggrund for afviklingen af
udviklings- og innovationsaktiviteterne. De blev overhalet af en industriel udvikling, fortæller Søren Eriksen:
”Det, vi havde udviklet, var blevet selvstændige industrier rundt omkring hos bilfabrikker, plastfabrik-
Jes König
Udviklingsdirektør Jes König er
erfaren med sine mange år i R98.
132
Københavns Miljøfestival løb af
stablen den 14. juni 2001. R98
havde givet sit væsentlige bidrag
til, at København kunne profilere
sig som miljøhovedstad.
allan kreutzfeldt
Allan Kreutzfeldt arbejdede som
skraldemand i R98 fra 1995 til
2005. I 2001 blev han næstfor-
ker og it-leverandører, der udvikler til affaldsområdet. I dag [november 2009] handler det mere om
at udnytte de teknologier, der kommer på markedet
frem for selv at udvikle dem. Men der er stadig behov for at udvikle specifikke ordninger, der netop
passer til København og Frederiksberg. Det er nu op
til kommunerne, og jeg kan frygte, at det bliver for
meget skrivebordsarbejde. På den anden side har vi,
da vi stod for det, måske set for mange begrænsninger og søgt at tilpasse det til netop vores kultur og
vores organisation.”114
mand i Renovationsarbejdernes
Fagforening, og fra 2005 til 2007
sad han som faglig sekretær i 3F
Kastrup, som Renovationsarbejdernes Fagforening blev en del af
i 2006.
I skraldemandsgruppen skete et glidende genera
tionsskifte i årene omkring 2000. Mange skraldemænd havde arbejdet i R98 i en menneskealder – de,
der kom ind samtidig, gik også på pension nogenlunde
samtidig. Det bragte en ny generation af skraldemænd
ind i R98. Allan Kreutzfeldt, der arbejdede som skraldemand fra 1995 til 2005, og startede i R98, inden generationsskiftet rigtigt satte ind, fortæller:
”Der kom en ny generation af skraldemænd omkring
2000. Jeg kom i 1995 og var stadig en grønskolling i
2000. Folk arbejdede i R98 i 30 til 40 år, og det store
rykind fra 1960-70’erne gik på pension omkring 2000.
Det har ikke svækket den faglige organisering, hvad
angår organisationsprocent, men fagforeningen spiller ikke samme rolle for den nye generation, som den
gjorde for den gamle.
De gamle var på morgenholdet, og det var dem, der
traf beslutning om at strejke. Det var de gamle garvede, der styrede det. Dem, der mødte ind om eftermiddagen, havde ikke altid helt samme holdning, så der
var nogle konflikter mellem de to hold.
I årene omkring 2000 aftog de mange småstrejker, antallet faldt drastisk. Man så jo også skriften på væggen
– udlicitering – og den ville nok komme hurtigere, hvis
vi bare strejkede. Det var en balancegang. Man begyndte at føle ansvar for virksomheden – den var også
vores virksomhed. Det er den bedste arbejdsplads,
jeg har været på. Man glædede sig til at komme på arbejde, og der var mange personalegoder, og så havde
vi en kort arbejdsdag.”115
Både skraldemænd og funktionærer blev færre over
en årrække. Funktionærgruppen blev i begyndelsen
af 2000-tallet reduceret fra ca. 100 til ca. 70 ansatte.
R98 gøres klar til konkurrence
I årene fra 2003 til 2006 skulle den nye effektive struktur implementeres, og R98 skulle geares til konkurrencen i et kommende marked for husholdningsaffald: ”
… vi har skiftet fokus fra at gøre os fortjent til koncessionen til at forberede os på en fremtidig konkurrencesituation …” – som direktør Søren Eriksen udtrykte
det i Årsberetningen for 2004 og i en strategiavis fra
16. december 2004: ”R98 står ved en skillevej. Vi er
på vej til at sige farvel til den tryghed – men også de
bindinger – som koncessionen har givet os.”116
Kommunernes krav om opstramninger blev i første
omgang set som led i arbejdet med at reducere omkostningerne (Årsberetning 2004, s. 28) – ikke som et
skridt på vejen mod privatisering. Der blev ikke givet
udtryk for, at R98 følte sin eksistens truet – det drejede
sig stadig om at rationalisere (nyt planlægningssystem,
tidsstudier og ændrede akkorder) og effektivisere (via
ny it-platform) og spare på personaleudgifterne med
henblik på en konkurrencesituation, mens takstprovenuet var fastlåst. Det kan set i bakspejlet forekomme at
være ønsketænkning, men kan også ses som taktisk bestemte udmeldinger eller overbevisning om, at et mere
end 100-årigt selskab ikke bare kunne nedlægges.
133
R98 fortsatte indsamlingen
af dagrenovation, mens
renovationskrigen rasede, selv om
renovationskrigen lagde et voldsomt
pres på ledelse og medarbejdere
i R98. Ved afslutningen af
første fase (1997/98-2002)
så det ud, som om R98 havde
afvist angrebene fra branchen
og konkurrencemyndighederne –
Klagenævnet for Udbud havde trukket
sin underkendelse af koncessionen
tilbage.
136
Fra 2. august 2004 kørte skraldebilerne ud fra kl. 5.45 og ikke som
tidligere kl. 5.00.
Indsamling en kold og våd vintermorgen i sne og slud.
Rationalet bestod i, at rationaliseringsbestræbelserne
var i overensstemmelse med kommunernes krav, og
i, at sammenholdet mellem koncessionsparterne, der
var alfa og omega for koncessionsaftalen, var intakt.
Den nye ledelse for koncessionsdelen lå i sine rationaliseringstiltag på bølgelængde med de kommunale
embedsmænd og politikere. Det gode klima styrkede
opfattelsen af, at sammenholdet mellem koncessionsparterne var bedre end nogensinde. I modsætning til,
hvad det havde været under den gamle ledelse, der i
de senere år undertiden havde befundet sig i et anstrengt forhold til de kommunale partnere.
Det havde ført til, at embedsmændene, hvis magt var
voksende, betragtede R98 som lukket og både ledelsen og skraldemændene som magtfuldkomne, lidet
lydhøre og vanskelige at komme i dialog med. Eksempelvis havde R98 i begyndelsen af 2000-årene en
klagesag, hvor en beboer i Indre By var utilfreds med
larm og spektakel tidligt om morgenen. Sagen fik stor
opmærksomhed også i miljøudvalget og hos direktøren for Miljøkontrollen, der krævede, at skraldemændene kørte ud senere. Sagen endte med, at udkørselstidspunktet blev udskudt fra 45 til 60 minutter.
Kundernes tilfredshed med R98 var dog som helhed
i top. R98 havde via et konsulentfirma gennemført tilfredshedsundersøgelser siden 2000, og i 2004 viste
tilfredshedsundersøgelsen, at 92 pct. af de adspurgte i etageejendomme ”ikke kan nævne noget, de er
– mere eller mindre – utilfredse med117 ved seneste
afhentning. For villaer lå den gennemsnitlige tilfredshedsscore på mellem 92 og 96 pct.
Den høje kundetilfredshed kunne den nye direktør
bruge i sin bestræbelse på at tune R98 til konkurrence.
Han fortæller:
”Hvis vi var slået ind på den strategi noget tidligere, så
kunne det nok have kørt på en anden måde. Før 2003
havde man nok ikke læst, hvordan holdningen nu var
i Københavns Kommune, men bare strittet imod og
sagt, vi er effektive. Peter Elsman og Hjalte Aaberg
stod for den nye kurs i kommunen. Hjalte Aaberg blev
direktør [2002] i Miljøkontrollen og pressede på med
argumenter om, at det, politikerne ønsker, det presser vi igennem over for R98, hvor vi før i tiden i højere grad selv kunne sætte dagsordenen. Peter Elsman
kom ind som direktør [2002] for Miljø- og Forsyningsforvaltningen, hvor han tidligere havde siddet som
økonomichef og været med til at gennemføre effektiviseringer i Københavns Belysningsvæsen og været
igennem privatiseringsprocesser der. Han ville køre
samme tur med os.”118
skulle give en samlet vurdering af omfanget og betydningen af væsentlige problemstillinger på affaldsområdet, herunder belyse fordele og ulemper ved en
liberalisering af sektoren.
Den politiske holdningsændring på Københavns Rådhus blev meldt offentligt ud i foråret 2004, da miljø- og
forsyningsborgmester Winnie Berndtson den 17. april
2004 i Jyllands-Posten erklærede sig villig til at se på,
om det kunne lade sig gøre at skabe konkurrence på
renovationsområdet. Erklæringen kunne udlægges
både som en undsigelse af koncessionen og som en
opbakning bag R98, der netop var ved at geare sig
til konkurrence, men udmeldingen lå i forlængelse af
den kurs, kommunen var slået ind på med privatisering af elsektoren, og den lå i forlængelse af regeringens affaldsstrategi.
Affaldsstrategi 2005-2008 fremlagde tre grundelementer: 1) Forebygge tab af ressourcer og miljøbelastning fra affald; 2) Afkoble væksten i affald fra den
økonomiske vækst; 3) Sikre mere miljø for pengene
gennem øget kvalitet i affaldsbehandlingen og en effektiv sektor.
Regeringens affaldsstrategi
Konkurrenceudsættelse var et hovedbudskab i den
foreløbige regeringsrapport Affaldsstrategi 20052008 fra foråret 2004. Den var resultatet af en af regeringen i 2002 nedsat arbejdsgruppe med repræsentanter fra alle dele af affaldssektoren. Arbejdsgruppen
Rapporten satte spørgsmålstegn ved effektiviteten af
den danske affaldsmodel, herunder organiseringen af
sektoren, anvisningsretten og benyttelsespligten og
hvile i sig selv-princippet, og det blev påpeget, at man
inden for affaldssektoren trods gode resultater ikke
havde tilstrækkelig konkurrence, samt at der havde
været en sammenblanding af kommunernes myndigheds- og driftsopgaver og fx uigennemskuelige affaldsgebyrer.119
Rapporten mundede ud i avisoverskrifter som: ”Et
flertal i Folketinget er parat til at sende skraldefirmaet
137
138
R98’s plads med skraldebiler på
139
Nye tider – nye slogans.
Kraftværksvej – med Amagerforbrænding og Amagerværket i
baggrunden.
R98’s monopolaftale samme sted hen som affaldet.”120
Jyllands-Posten havde i samme nummer af avisen et
svar fra R98’s administrerende direktør:
”Vi henter affaldet til den billigste pris. Selvfølgelig
gør vi det. Vi kan sagtens lave besparelser, men så vil
det gå ud over serviceniveauet … Vi har ikke kun en
transportaftale; vi løser også opgaver som administration, information, rengøring af containere og en lang
række andre opgaver, som vognmænd i andre kommuner ikke gør. Derfor er det ikke bare at prøve [at
konkurrenceudsætte området]. Desuden har vi lavet
en aftale med kommunerne, og den har vi tænkt os
at overholde til punkt og prikke, og vi regner med, at
kommunerne gør det samme … ”
– udtalte Niels Jørn Hahn, der dermed kridtede banen
op. Det underforståede budskab var kamp til stregen
for koncessionen, hvad enten det var med kommunerne, uden kommunerne eller direkte imod kommunerne.
Københavns miljøborgmester havde måske åbnet døren på klem for konkurrenceudsættelse, og bag hende
stod determinerede embedsmænd med Peter Elsman
og Hjalte Aaberg i spidsen, der var knap så tøvende.
Ikke nødvendigvis fordi de var liberalister af overbe-
visning, men fordi de betragtede R98 som en umedgørlig mastodont og blev mere og mere betænkelige,
efterhånden som de fik indsigt i det hahnske system.
Niels Jørn Hahns holdning var rodfæstet i en lang tradition og i de formelle juridiske kendsgerninger i koncessionsaftalen, der var bindende for begge parter
frem til 2020. Men hans budskab, der måske også var
polemisk ment og beregnet på offentligheden, behagede ikke kommunerne, og budskabet kom i en situation, hvor R98 faktisk var ved at trimme sig til konkurrence. De signaler, R98 udsendte, var med andre ord
tvetydige, og koncessionen var heller ikke længere et
entydigt dokument.
Koncessionsaftalen under frontalt
angreb
Koncessionsaftalen var blevet spundet ind i et problemkompleks af juridiske vurderinger, der syntes
nærmest uigennemtrængeligt. Efter lovændringen i
2002 havde Konkurrencestyrelsen i sin henvendelse
af 2. maj 2003 til miljøministeren rejst det centrale
spørgsmål, om koncessionsaftalen var en direkte eller
nødvendig følge af offentlig regulering.
Miljøministeren var pligtig at svare, men inden han
nåede det, var berettigelsen af Konkurrencestyrelsens
henvendelse blevet anfægtet af koncessionsparterne.
De statslige myndigheder havde derfor bedt Kammeradvokaten vurdere spørgsmålet. Kammeradvokaten
havde i sit notat af 29. oktober 2003 konkluderet, at
Konkurrencestyrelsen var berettiget til at rette henvendelse til miljøministeren, men at kompetenceoverflytningen til Miljøministeriet ikke i sig selv ville kunne
begrunde en genoptagelse af de allerede afgjorte sager. Dog kunne miljøministeren under to betingelser
genoptage sagen: Hvis der var fremkommet væsentlige nye oplysninger (hvilket Kammeradvokaten ikke
var bekendt med), og hvis den afgørelse, kommunerne traf i 1998, var behæftet med retlige mangler,
herunder mangler i sagsbehandlingen.
Jens Purup, der i dag er områdechef for affaldsområdet Drift & Udbud, repræsenterede Københavns
Kommune. Han fortæller:
”Kammeradvokaten udtalte, at Miljøstyrelsen ikke
kunne omgøre kommunens afgørelse, medmindre
der var sket en fejl i sagsbehandlingen, eller den var
utilstrækkelig. Da sagsbehandlingen bestod i en an-
meldelse af aftalen med R98 til Konkurrencestyrelsen,
var det usikkert, om der var tale om en tilstrækkelig
sagsbehandling.”121
En ny henvendelse fra Konkurrencestyrelsen til miljøministeren af 23. januar 2004, nu med udgangspunkt
i koncessionens varighed, blev besvaret den 30. april
2004, idet Miljøministeriet ville lade Miljøstyrelsen
foretage en partshøring, og den 22. juni blev parternes bemærkninger indkaldt.
Jens Purup
Jens Purup er områdechef i Københavns Kommune for affaldsområdet Drift & Udbud, og han spillede
Miljø- og Forsyningsudvalget i København fastholdt
i sine bemærkninger af 6. september 2004, at kommunen som kompetent myndighed havde truffet ”en
gyldig og retskraftig beslutning” i 1998.
Kontorchef i Konkurrencestyrelsen Niels Rytter fornemmede ministeriets forsigtige ageren således:
”Styrelsen spurgte ministeren, om koncessionen var
en nødvendig følge af offentlig regulering. En sådan
forespørgsel skal besvares inden for en given frist,
men der kom intet svar. Der havde nok i kommunerne
bredt sig en fornemmelse af, at når svaret fra ministeren kom, ville det gå dem imod. Det ville så betyde,
en central rolle i forhandlingerne
om udlicitering af koncessionen.
140
Peter Elsman
Peter Elsman var økonomidirektør
(1999-2002) i Miljø- og Forsy-
at Konkurrencestyrelsen kunne gribe direkte ind. Alle
havde vist en fornemmelse af, at ministerens tøven
formentlig var en gestus til parterne om selv at finde
en løsning. Det var min fornemmelse.”122
ningsforvaltningen og tidligere
vicedirektør i Københavns Belysningsvæsen, som han havde været
med til at rationalisere og privatisere. Som direktør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen (2002-2006)
ville Elsman ”køre samme tur” med
R98 som med Belysningsvæsnet.
Miljøministerens gestus dækkede nok også over,
at han ikke var meget for direkte at underkende en
afgørelse truffet af de to hovedstadskommuner, der
tilsyneladende holdt fast ved koncessionen. Magten
balancerede på en knivsæg, men Konkurrencestyrelsen lagde, som den var sat i verden til, sit lod i konkurrencevægtskålen.
Fællesfronten vakler
I løbet af 2004 blev det stadig tydeligere, at koncessionsaftalen ikke bare kunne opretholdes. Det kunne
ikke udelukkes, at miljøministeren ville tilsidesætte
kommunernes afgørelse og nå frem til en anden afgørelse. I så fald ville Konkurrencestyrelsen kunne indlede
en konkurrenceretlig vurdering af aftalen, hvilket kunne
skabe retslig usikkerhed om aftalens gyldighed og ende
med et abrupt indgreb med en vilkårlig fastsættelse af
en ophørsdato, hvilket ingen kunne være tjent med.
Koncessionsparterne mente, at selv om de skulle få
ret, ville aftaleperioden til 2020 være en anstødssten,
der i sig selv ville udløse et pres for at få konkurrence.123 Dertil kom, at stort set alle andre kommuner
havde udliciteret renovationen – senest Århus efter et
lignende pres.
I R98’s årsberetning for 2005 hed det, at Koncessionen ” … har længe været til politisk debat, og det stod
klart, at det ikke længere var realistisk at fastholde den
nuværende koncessionsaftale.” (s. 3). Det springende
punkt var, at fronten mellem R98 og kommunerne ikke
var så urokkelig som tidligere. Embedsmændene i Miljø- og Forsyningsforvaltningen ønskede indsigt i det
system, der var blevet udviklet under den erhvervsdrivende fond R98, men de havde vanskeligt ved at få
forståelse for deres synspunkter. Peter Elsman, der var
administrerende direktør i Miljø- og Forsyningsforvaltningen, fortæller:
”2002-lovændringen er én side af sagen, men ikke
hele forklaringen på, at R98 og kommunerne gik hver
sin vej. En anden og vigtig del af forklaringen er, at
kommunerne havde den opfattelse, at det kunne gøres billigere. Vi havde nogle indikationer fra Århus på,
at konkurrenceudsættelse førte til billigere priser. Vores politikere havde også en vis frustration i forhold til
R98, der blev set som en virksomhed, der ikke gjorde,
som man ønskede. Vi havde ikke de store muligheder
for at præge tingene og var afhængige af, at bestyrelsesformanden og direktøren var velvilligt indstillet
over for de to kommuner, som de rent faktisk levede
af. Sådan opfattede jeg situationen; det var vanskeligt
at orientere sig i R98 og vanskeligt at komme igennem
med kommunernes synspunkter. Det var medvirkende til, at vi kunne komme igennem med beslutningen
om at ophæve koncessionen.”124
Hjalte Aaberg, der sad som direktør i Miljøkontrollen,
fortæller om forløbet:
”Vi lå hele tiden i slåskampe og betalte store advokatregninger for at fastholde koncessionen og spurgte
os selv – er det den kloge strategi på den lange bane, eller skulle vi gå en anden vej. Det var os, der lagde det op
til det politiske system, og politikerne var så enige med
os i at sige, at det nok var klogere at gå en anden vej.
I begyndelsen var R98 imod et førtidigt ophør af koncessionen, men i de drøftelser, vi fik undervejs, kom
141
der en gryende erkendelse af, at det var nødvendigt.
Jeg oplevede det ikke som meget gnidningsfuldt, men
der var selvfølgelig diskussioner.”125
Jens Purup mindes:
”Vi havde møder med R98 og spurgte – kan I ikke gå
i tænkeboks og finde ud af, om I kan komme konkurrencemyndighederne i møde på en eller anden måde?
Så vi undgår et indgreb. R98 vendte så tilbage med
forslag om at forhandle en frivillig aftale om ophør af
koncessionen.”126
Hjalte Aaberg
Hjalte Aaberg, der var direktør i
Miljøkontrollen (2002-2006),
hvor han tidligere havde været
udviklingschef, blev i 2006
Søren Eriksen fortæller:
”Vi kæmpede en fælles kamp med de to kommuner
indtil ophørsforhandlingerne. Den fælles front mellem kommunerne og R98 var stærk. Kommunerne var
fondsmyndighed i R98 og skulle tage stilling til, om det
var rimeligt med koncessionen. Så længe de syntes
det var en god ide, var alt ved det gamle.
Hvis R98 stod alene, ville kampen for koncessionen
blive meget, meget vanskelig. Vores vurdering i 2004
var, at Miljøministeriet ville rejse en sag, og at vi ville
have en dårlig sag – der var kommet nogle domme om
administrerende direktør i Teknikog Miljøforvaltningen.
142
143
Skraldemænd på jerntrappen til
bemandingen.
koncessionsaftaler i EU, som pegede i den retning –
en sag kunne måske køre i lang tid, men det er ikke rart
at have en sag hængende over hovedet, der anfægter
retten til at udføre sit arbejde.
Vi valgte så at gå ind i en konstruktiv ophørsproces
primært for at sikre medarbejderne men også for, at
borgerne kunne få en fornuftig betjening hele vejen
igennem.”127
Ophørsprocessen skal også ses i lyset af relationerne
mellem det koncessionerede område i R98 og datterselskaberne og udtalte planer om at lægge det koncessionerede område over i regi af Renoflex, som R98
havde overtaget 100 pct. i 2003.128 Sådanne forestillinger provokerede den latente utryghed i kommunerne – en utryghed, der ikke blev mindre, efterhånden
som indsigten i det hahnske system blev større.
RenHold
En holdingkonstruktion, der kunne skabe klarere skillelinjer, havde været på tale siden 2002, da den nye organisationsstruktur i R98 var på trapperne. I december
2002 havde R98’s bestyrelse tiltrådt en indstilling om
at oprette et holdingselskab. Det krævede kommunernes samtykke, og i begyndelsen af 2003 udbad R98 sig
denne. Kommunerne gav grønt lys, men lagde vægt
på, at de erhvervsmæssige aktiviteter ikke berørte
R98’s forpligtelser over for kommunerne, og stillede
krav om ”et rimeligt afkast til R98 (og derved koncessionen) af de erhvervsmæssige aktiviteter …”129
Holdingselskabet var ved at være på plads, da der i
begyndelsen af 2004 kom fornyede angreb på koncessionen med Konkurrencestyrelsens henvendelse i
januar 2004 til Miljøministeriet, der via Miljøstyrelsen
i april tilkendegav, at man ønskede en partshøring om
koncessionen.
Det har formentlig fremmet processen. Kommunerne
var meget observante og insisterede på at holde de
koncessionerede og de kommercielle aktiviteter ude
fra hinanden. Det indebar krav om kommunal godkendelse i hvert enkelt tilfælde, hvis transaktioner
mellem R98 og RenHold/datterselskaberne ikke skete
på vilkår som mellem uafhængige parter. Og en ”teknisk-juridisk” arbejdsgruppe med deltagelse fra R98,
selskabets advokat og de to kommuner og deres ad-
vokat havde gennemgået et oversigtsnotat over aftaler mellem selskaberne og tilsluttet sig R98’s revisors
konstatering, at en ”gennemgang af prisfastsættelsen
ikke har konstateret skjulte ’subsidieringer’ inden for
R98-gruppen.”130 I indstillingen hed det, at RenHold
skulle sikre:
– ”At den positive udvikling i R98’s kommercielle selskaber kan fortsætte med vægt på nyudvikling
– At der tilvejebringes mulighed for finansiering af en
sådan udvikling, uden at R98’s koncessionsaktiviteter udsættes for risiko
– At der kan arbejdes med en klarere adskillelse mellem R98’s koncessionsaktiviteter og de kommercielle selskaber og
– At der tilvejebringes et mere intensivt og selvstændigt ledelsesmæssigt fokus på udviklingen af datterselskaberne og de potentielle nye aktiviteter”131
På den baggrund blev RenHold A/S etableret i maj
2004 med tilbagevirkende kraft til 1. januar 2004. John
R. Frederiksen, der var bestyrelsesmedlem i R98, fortæller om etableringen af RenHold A/S:
”RenHold blev etableret som et holdingselskab med
særskilt ledelse, hvor jeg blev bestyrelsesformand
fra starten i 2004. Tanken med RenHold var at få alt
det kommercielle skilt ud fra det koncessionerede
på en klarere måde. Hahn sad i starten som administrerende direktør [2004-2006] i RenHold, men det
var ikke meningen, at han skulle fortsætte, for enten
etablerer man vandtætte skotter, eller også gør man
det ikke.”132
John R. frederiksen
John R. Frederiksen, der var
Selv om RenHold tog sigte på at holde de kommercielle aktiviteter ude fra koncessionen, styrkede etableringen af RenHold Niels Jørn Hahns magtbase, idet han
fra 2004 sad som administrerende direktør for både
det koncessionerede og det kommercielle område.133
Den manglende ledelsesmæssige adskillelse var næppe
kommunernes kop te, men de begyndte først at reagere, da de i forbindelse med ophørsforhandlingerne fik
en dybere indsigt i det hahnske system. Denne indsigt
afslørede, at hvad der udadtil fremstod som vandtætte
skotter mellem de to områder (senest understreget af
etableringen af RenHold), indadtil viste sig at være en
yderligere sammensmeltning. Konstruktionen forekom kommunerne uigennemskuelig og suspekt, ”det
bestyrelsesmedlem i R98, blev i
2004 formand for bestyrelsen i
RenHold A/S. I 2006 blev John R.
Frederiksen bestyrelsesformand i
R98 efter Henning Vang Jensen.
144
145
R98’s introduktionskurser for
viceværter var populære og godt
besøgt. Kurserne styrkede båndene
mellem selskabet og ”kunderne”
– jo mere viceværterne vidste om
affaldshåndteringen, jo nemmere
forløb den.
Rune Baj
Rune Baj er lokalinspektør i bolig-
var vanskeligt at orientere sig i R98” som Peter Elsman
udtrykte det. Per Hard Poulsen, der var vicedirektør i
Frederiksberg Kommune og kommunens chefforhandler, var enig med sin københavnske kollega. Holdingkonstruktionen kom for sent og var utilstrækkelig – too
little, too late – som det hed på nyliberalistisk. Da det
gik op for kommunerne, at de nærmest havde fået det
modsatte af, hvad de havde til hensigt, da de vedtog at
oprette RenHold, slog de bremserne i.
sig under højkonjunkturens gode tider med mangel på
arbejdskraft og under indtryk af tidens politisk-faglige
aktivisme. Skraldemændene kendte distrikterne og arbejdsgangene og kunne uden indblanding selv klare
tilrettelæggelsen af tømningerne og gjorde det i vid
udstrækning. Mellemlederne, der ikke havde tilstrækkelige beføjelser og indsigt, kunne ikke gå op imod det,
og kommunerne involverede sig ikke, så længe der blev
tømt, og beboerne/vælgerne ikke klagede.
Den administrerende direktør Niels Jørn Hahns autoritet og dygtighed havde været ubestridt, hvilket posten som administrerende direktør også for RenHold
må ses som udtryk for. Men Hahn blev også set som
en del af den gamle virksomhedskultur i R98.
Svaghederne ved den gamle virksomhedskultur fremhæves af Rune Baj, der er lokalinspektør i boligselsabet Lejerbo på Frederiksberg for ni afdelinger med 460
lejligheder:
”Før i tiden kunne man ikke altid få tømt på den dag,
der skulle tømmes på, og når man ringede ind, fik man
at vide – ja, vi skal nok følge op på det, de har været
der, men der kommer en ekstra tømning. Den typiske
undskyldning var, at der var bilspærrer, så de ikke kunne komme ind. Det er jo dybt frustrerende at stå med
12 fyldte containere og skidt op i skaktrørene. Pap- og
papirordningerne kørte, som vinden blæste.
selskabet Lejerbo på Frederiksberg
og har ansvaret for ni afdelinger
med 460 lejligheder, desuden er
han tillidsmand for 120 kolleger på
Sjælland (privateje).
Den gamle virksomhedskultur
Det hahnske system var udviklet under den gamle virksomhedskultur i R98, og systemet understøttede denne
virksomhedskultur. Den var bl.a. karakteriseret ved en
form for arbejdsdeling mellem ledelsen og den største
medarbejdergruppe. Skraldemændene havde i kraft af
deres erfaring, deres organisering, deres faglige traditioner og deres vilje til sammenhold selvstændiggjort
Skraldefolkene styrede det hele vejen igennem, og
man fik som kunde ikke den fornødne service. Lederne kunne ikke sætte sig i respekt.”134
For Rune Baj kom vendepunktet i synet på R98 i løbet
af 1990’erne, og i forbindelse med et kursus, selskabet
afholdt i 1998, blev han nærmest omvendt:
”I de senere år er mønsteret blevet helt anderledes.
Jeg deltog på et skraldekursus i R98 for viceværter i
1998, og selv om jeg havde en vis aversion mod R98,
syntes jeg, det var et godt kursus, hvor vi fik en masse
væsentlige ting at vide og fik fremvist virksomheden
og så, hvordan affaldet blev behandlet. Det bidrog til
at ændre mit syn på selskabet.
I dag er der hurtig opfølgning. Hvis skraldefolkene
ikke kan komme ind et sted, bliver man kontaktet af en
områdeleder, eller du kan ringe til ham og kan fange
ham næsten hele døgnet. Hvis der ikke er tømt, bliver
jeg ringet op – vi har et problem, hvordan løser vi det?
Og så får man løst det.
De sidste tre til fire år er ledelsen blevet lagt om, og
R98 er blevet en rigtig professionel virksomhed, der
forstår at servicere kunderne. Derfor bliver det et stort
savn, når R98 lukker og drejer nøglen om. Der forsvinder en masse professionalisme og knowhow, der
bliver rykket over til kommunen, og det tror jeg ikke
på vil fungere.
Jeg er tillidsmand for 120 kolleger over hele Sjælland, hvor private vognmænd kører, og det fungerer
slet ikke. Det er under al kritik. De private vognmænd
har ikke den fornødne knowhow. De steder, hvor Renoflex kører, fungerer det tilnærmelsesvis fornuftigt.”
Arbejdsdelingen mellem skraldemænd og ledelse i
det gamle system gav ledelsen det fornødne spillerum
til kreative og innovative tiltag, der bidrog til at positionere R98 som et ledende affaldshåndteringsselskab
både i dansk og international sammenhæng, herunder
i den internationale brancheorganisation ISWA, hvor
Niels Jørn Hahn blev præsident (2006-2008).
Det hahnske system var blevet et varemærke for R98
i 1990’erne og havde medvirket til at brande selskabet som innovativt i teknologisk, miljømæssig og organisatorisk henseende. Det etablerede brand blev
146
NOTER
107
Bestyrelsesprotokol, 6.-7. november 2002.
108
R98 Gruppen bestod i 2004 af: R98 med Niels Jørn Hahn
majoritetsaktionær i Renoflex, idet SITA havde købt kom-
som administrerende direktør og RenHold A/S med Niels
munens aktier (58 pct.). I 2003 solgte SITA aktierne til R98,
Jørn Hahn som administrerende direktør. Under RenHold
og Niels Jørn Hahn blev bestyrelsesformand i Renoflex – jf.
128
nedenfor.
virkede Renoflex-Gruppen A/S (indsamling og transport)
med adm. dir. Thomas Christensen (ejet 100 pct. af Ren-
129
Hold); Envac Danmark A/S (systemsalg og videnformidling) med adm. dir. Niels Erik Pedersen (ejet 35 pct. af Ren-
Kommunerne var motiveret af ønsket om, at der skulle
ske en udlodning af overskuddet fra de kommercielle
aktiviteter, efter at holdingselskabet var konsolideret
tilstrækkeligt. Når konsolideringsgraden (40 pct.) var
opnået, skulle selskabet udbetale et udbytte på mellem 10 og 20 pct. af det samlede overskud. Kommunerne kunne med 1/3 af bestyrelsesposterne i R98
nedlægge veto mod en nedsættelse af udbytteprocentsatsen. Udbyttet skulle udloddes efter den er-
hvervsdrivende fonds formål af bolig- og miljømæssig
art i de to kommuner. Kommunerne så på den måde
frem til at kunne få finansieret egne projekter inden for
fondens formålsbestemmelser, selv om det ikke var
kommunerne, men R98’s bestyrelse, der skulle foretage udlodningen. Kommunernes bestræbelser ville
til en vis grad dræne de kommercielle aktiviteter for
kapital og være i konflikt med R98’s bestræbelse på at
udvikle selskabet teknologisk og miljømæssigt.
R98’s motivation var netop at udvikle disse aktiviteter,
og siden 2001 havde selskabet engageret sig i nye
miljøtiltag med behandling af spildevandsslam og pvc,
aktiviteter, der krævede store og stadigt stigende investeringer.
De vidt forskellige motiver og de konkrete følger, som
udmøntningen af motiverne fik eller ikke fik, måtte
bringe koncessionsparterne på kollisionskurs og koncessionen i fare.136
Referat af 1. marts 2004 fra Teknik- og Miljøudvalget i Frederiksberg Kommune, s. 104.
130
Hold); RGS90 A/S (behandling og afsætning) med adm.
imidlertid udfordret af det nye, der var under udvikling i den koncessionerede del af R98. Kernen i denne
nye branding var rationalisering og effektivitet med
henblik på konkurrenceudsættelse.135 Det førte den
koncessionerede virksomhed nærmere til de kommercielle virksomheder i måden at fungere på, hvilket var
et yderligere argument for nødvendigheden af en klar
adskillelse mellem de to områder. Koncessionsparterne kunne derfor enes om holdingkonstruktionen, men
motiverne var forskellige.
I perioden 1999-2003 var det franske affaldsselskab SITA
Referat af 17. maj 2004 fra Kommunalbestyrelsen i Frederiksberg Kommune, s. 253.
dir. Martin Juul (ejet 53,8 pct. af RenHold); Danwaste Con-
131
Indstilling fra R98’s bestyrelse af 3. marts 2004.
sult A/S af 1990 (systemsalg og videnformidling) med adm.
132
Interview.
dir. Ole Vennicke Christiansen (ejet 25 pct. af RenHold);
133
RenHold A/S blev moderselskab for Renoflex-Gruppen
Dansih Computer Recycling A/S af 1997 (behandling og
A/S (ejet 100 pct.), der foruden Renoflex bestod af Dansk
afsætning) med Brian Kofoed som daglig leder (ejet 52,1
Specialaffald A/S (ejet 50 pct.) og ADA’s Kæledyrskrema-
pct. af RenHold); DanFiber A/S af 1990 og DanBørs A/S af
torium ApS (ejet 50 pct.); for RGS90 A/S (ejer 53,8 pct.)
1998 (behandling og afsætning) begge med Niels Søgaard
med datterselskaberne RGS Norge A/S (ejet 100 pct.) og
som adm. dir. (ejet henholdsvis 16,7 og 10,5 pct. af Ren-
RGS Sverige AB (ejet 100 pct.); for DCR A/S (ejet 52,1
Hold). Niels Jørn Hahn var bestyrelsesformand i samtlige
pct.) med DCR Syd ApS som datterselskab (ejet 81,7 pct.)
selskaber under RenHold.
og endelig for Danwaste A/S (ejet 59 pct.), RenHolds Års-
109
Interview.
rapport, s. 4. Desuden indgik i koncernen driftsselskaberne
110
Interview.
DanFiber A/S med afsætning af returpapir, DanBørs A/S
111
Interview.
med formidling af køb og salg af genanvendelige materialer
112
Interview.
og Envac Danmark A/S med projektering og salg af mobile
113
R98 – 100 år for miljøet, s. 61.
114
115
sugeanlæg, skaktudstyr m.m.
Interview.
134
Interview.
Interview.
135
R98 Brand Perception Study. København, december 2009.
116
StrategiAvis, torsdag den 16. december 2004, R98, s. 2.
136
I 2004 omfattede R98’s koncessionerede opgaver knap 10
117
Credo Consulting: KTU-undersøgelse. Sammendrag, sep-
pct. af den samlede årlige mængde husholdningsaffald i
tember 2004, s. 2.
Danmark. Det svarede til 3 mio. tømninger og 308.000 tons
118
Interview.
husholdningsaffald fra knap 600.000 indbyggere i de to
119
DAKOFA (2007).
kommuner. De 308.000 tons husholdningsaffald fordelte sig
120
Jyllands-Posten, 16. april 2004.
på dagrenovation med 227.496 tons, storskrald med 33.467
121
Interview.
tons, papir med 23.720 tons, haveaffald med 11.145 tons,
122
Interview.
glas med 7.184 tons og en række andre fraktioner med fra
123
Forhandlingsmandat om R98’s koncession, udateret.
1000 tons og nedefter – som pap, elektronikskrot og klinisk
124
Interview.
risikoaffald. Det husholdningsaffald, R98 indsamlede under
125
Interview.
koncessionen, svarede til ca. 20 pct. af den samlede affalds-
126
Interview.
mængde, der blev produceret i kommunerne.
127
Interview.
147
148
149
150
vi tog skraldet – Koncessionens ophør
151
kapitel 7
Koncessionens
ophør
Renovationskrigen er tabt, men R98 giver
ikke bare op. Selskabet vælger en intelligent
strategi og indgår en frivillig ophørsaftale
med kommunerne. Samtidig melder uforudsete problemer sig i et datterselskab.
Ophørsforhandlingerne blev indledt i januar 2005,
efter at kommunerne sidst i november 2004 ”under
hånden” havde oplyst, at Konkurrencestyrelsen ville
stille sig positivt til en frivillig afvikling af koncessionen. Samtidig blev den verserende forespørgsel fra
Konkurrencestyrelsen sat i bero frem til 30. juni 2005.
Niels Jørn Hahn fortæller om de indledende forhandlinger:
”En del af diskussionen under ophørsforhandlingerne
blev hurtigt drejet ind på spørgsmålet om, hvordan
man kunne splitte R98’s balance op, og især hvordan
man skulle redegøre for fordelingen af vandet i koldt
og varmt. Hvordan kunne der redegøres for, hvilke
penge der alene var koncessionspenge – helt tilbage
til ruder konge var knægt – og hvor de penge kom fra,
der var puttet i de kommercielle aktiviteter?
Vi havde faktisk udarbejdet et par oplæg ved vores revisionsfirma, der havde delt det op, og vi havde aflagt
regnskab over det i lang tid, men kommunerne fik så
en ny rådgiver i forbindelse med forhandlingerne, og
han ville i princippet gå helt tilbage til 1972 [da Frederiksberg kom med] og søge at genskabe et regnskab
siden da. Det enedes man dog om var urealistisk. Men
udgangen på det blev, at man startede ved 1994, da
Renoflex blev aktieselskab, hvor vi havde en balance,
der dengang var enighed om, som blev udgangspunkt
for konstruktionen af en ny balance. Det var absolut
ikke nogen nem øvelse, og den blev så teoretisk, at
selv revisorerne ikke kunne finde ud af det til sidst.
Kommunernes revisionsfirma mente, at kommunerne
havde en gruelig masse penge til gode, og vi måtte
sige, at den måde, det var regnet ud på, tog ikke hensyn til kapitaliseringen af de risici, der var. Det var ikke
rimeligt, at R98 alene skulle bære alle risici.” 137
Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommunes chefforhandler, fortæller om de dramatiske gennemgange af
regnskaber og (re)konstruktioner af balancen mellem
koncessionerede og kommercielle aktiviteter.
”Vi havde problemerne med gebyrbalancen, da vi
skulle rense økonomien og finde frem til, hvordan
regnskabet så ud for den koncessionerede del. Det
svingede så meget, at vores advokater tog sig til hovedet – det kan ikke nytte noget, at det svinger med 100
mio. kr. for hver uge.” 138
Per hard Poulsen
Per Hard Poulsen var vicedirektør i Frederiksberg Kommune og
kommunens chefforhandler under
ophørsforhandlingerne.
152
R98 kombinerede det grønne
image med citater af kendte forfattere – som her Dan Turell.
H. C. Andersen-citatet ”Livet er det
dejligste eventyr” var måske en ironisk
kommentar til R98’s situation i afviklingsperioden.
Forhandlingerne blev noget af et mareridt og afslørede, at de klare skillelinjer mellem det koncessionerede og det kommercielle område ikke var lige så klare
i kommunernes optik som i R98’s.
Alligevel kunne parterne i juni 2005, kort før Konkurrencestyrelsens frist udløb (den 30. juni), præsentere
”Udkast til disposition for aftale mellem R98, Frederiksberg og Københavns Kommuner om afvikling af
koncessionen”. Tidspresset var stort, og udkastet blev
drøftet over sommeren og i august taget op til fornyet
behandling. Ved siden af en række spørgsmål om det
rullende og stationære materiels fordeling m.m. blev
organisationsstrukturen behandlet. Kommunerne kunne ikke acceptere en sammenlægning af ledelserne på
topchefniveau mellem det koncessionerede område
og Renoflex, som R98 havde ønsket, men stillede sig
positivt til sammenlægning af en række funktioner.
Det blev understreget, at der skulle være gennemsigtighed i en kommende organisation. Betænkelighederne ved en sammenlægning af topledelserne gik på:
konkurrenceretlige forhold, konkurrenternes reaktion
og omverdenens reaktion – under alle omstændigheder skulle konkurrencemyndighederne acceptere
konstruktionen. Senere stillede kommunerne sig også
skeptiske over for en sammenlægning af funktioner.
Den anden side af sagen var, at Renoflex også skulle
acceptere en sådan konstruktion. Renoflex havde i
perioden fra 1999 til 2003 været ejet i fællesskab af
R98 (42 pct.) og det store franske affaldsselskab SITA
(58 pct.). SITA havde købt Københavns og Frederiksberg Kommuners aktier, og R98 ønskede at sælge
sine til SITA, men endte i stedet med i 2003 at købe
SITA Danmarks aktier. Ved den lejlighed fik Renoflex
Niels Jørn Hahn som bestyrelsesformand og Thomas
Christensen, der havde været økonomidirektør i SITA
Danmark, som administrerende direktør (2003-2007).
Han fortæller:
”Vi var ikke involveret i forhandlingerne mellem R98
og kommunerne. Hahn orienterede mig løbende, han
repræsenterede R98 i forhandlingerne med kommunerne og indirekte Renoflex som bestyrelsesformand
og RenHold som administrerende direktør. Vi var ikke
en del af det spil.”139
Renoflex’ accept af en eventuel sammenlægning af
funktioner var med andre ord mere formel end reel
– det var noget, Hahn kunne diskutere med sig selv,
som det er blevet sagt – hvilket formentlig har provokeret kommunerne. I hvert fald understregede det, at
R98-ledelsen bevægede sig videre ad det gamle virksomhedskulturelle spor i det hahnske system efter organisationsrationaliseringen i 2003 og etableringen af
holdingstrukturen i 2004.
Ophørsforhandlingerne blev intensiveret fra efteråret
2005 og frem til midt i 2006. Under forhandlingerne i
første halvdel af 2005 var rygterne begyndt at svirre
om problemer i RGS90, men det lykkedes R98-ledelsen at overbevise bestyrelsen om, at alt var i god gænge. Peter Elsman, der var forhandlingsleder sammen
med Per Hard Poulsen fra Frederiksberg Kommune,
fortæller om forhandlingerne:
”Vi havde et godt team sammen med Frederiksberg i
forhandlingerne. Konkurrencemyndighederne var med
på sidelinjen. Vi sørgede for at holde dem orienteret,
enten gjorde vi det selv eller via vores advokat. Vi ville
ikke risikere, at konkurrencemyndighederne pludselig
kom med et påbud, mens vi sad i mindelighed og forsøgte at finde en løsning, det var afgørende for os, og
det endte da også med, at de sagde ok til ophørsaftalen.
Der gik et års tid med forhandlinger, og det var ret sejt
at komme igennem, kan man roligt sige. Vi sad over
for en virksomhed, som havde ret til at drive virksomhed frem til 2020. Det er jo ikke bare ligetil at få den
til frivilligt at gå med til at opgive den aftale, vi havde
indgået med hinanden. R98 så en mulighed for, at den
virksomhed, de drev, kunne videreføres i Renoflex.
Men det havde ikke løst problemet. Vi kunne ikke binde os til, at opgaverne blev lagt over til Renoflex.”140
For R98-ledelsen lå det lige for at lade Renoflex tage
over. Jes König, der efter 21 år som driftsdirektør var
blevet udviklingsdirektør i den nye organisation, fortæller:
”R98’s oplæg var, at man skulle lade R98 opstå som
en Fugl Phoenix i Renoflex’ skikkelse. Jeg er en af
dem, der har bidraget med mest input til ophørsaftalens faktuelle oplysninger. Jeg havde regnet på, hvor
mange medarbejdere vi kunne overflytte til Renoflex
og hvornår – i takt med at Renoflex måtte formodes
at have vundet de udbud, der måtte komme. Jeg havde et stort skema med en total afviklingsplan frem til
sidste mand, der lukkede og slukkede. En plan, hvor
stort set alle var havnet i Renoflex … I de forskellige
153
154
Indsamling af dagrenovation i
sække i parcelhuskvarter i
1980’erne.
R98’s reklamespot fra 2005, der sætter fokus på sortering
af papir, går for første gang hen over skærmen på bl.a.
TV2-Lorry og kører på skraldebilerne.
versioner af ophørsaftalen havde vi den forestilling, at
vi på det nærmeste bare skulle erstatte R98-skilte med
Renoflex-skilte … Vi var selv med til løbende at skabe
betingelserne for det førtidige ophør …”141
Det var de kommunale embedsmænd ikke indstillet
på, og Peter Elsman konkluderede i september 2005,
”at der på en række centrale punkter i øjeblikket er
langt mellem parterne”.142 Uenigheden gik også på
økonomien omkring R98’s ønske om at overtage beholder- og andet materiel med henblik på at udvikle
et nyt forretningsområde og på afviklingstakten, hvor
kommunerne ønskede en afvikling over to år, mens
R98 ønskede en afviklingsperiode frem til 2011.
Uenighederne blev indledningen til, at forhandlingerne fra september 2005 blev fortsat i en mindre arbejdsgruppe med Søren Eriksen, Niels Thygesen (Frederiksberg) og Jens Purup (København).
Medarbejderne i R98 var den 15. september 2005
blevet orienteret om forhandlingerne i deres respektive grupper – løbende med direktørens deltagelse i
samtlige – og delte ledelsens optimisme om mulighederne for at videreføre R98.
Renovationsarbejdernes Fagforening
– 3F Kastrup
Efter ledelsens åbne udmelding om ophørsforhandlingerne forholdt skraldemændene sig roligt afventende
– det tegnede til at blive business as usual, måske under et nyt navn, og skraldemændene repræsenterede
nærmest en kollektiv inkarnation af den gamle virksomhedskultur i R98. Jack Brandstrup, der var områdeleder for skraldemændene og i 2006 blev kørselschef og siden driftschef, forklarer skraldemændenes
rolige afventende holdning således:
”Da det første gang kom frem i 2005, at R98 skulle afvikles før tiden, tog folk meget let på det – der kommer bare noget nyt, der hedder noget andet, og vi
kører bare videre – folk ville ikke indse, at der kom
forandringer, de ville ikke engang arbejde i Renoflex,
selv om det have været på tale. Man regnede med, at
der kom et nyt R98. Det gik man og bildte sig selv og
hinanden ind, og jo mere man talte om det, jo mere
overbevisende forekom det.”143
Dertil kom, at de fagligt aktive skraldemænd netop
på det tidspunkt havde fokus på deres fagforening –
Renovationsarbejdernes Fagforening. Den var inde i
en omstilling fra at være en selvstændig fagforening
til at blive en del af en større helhed. Mod sin vilje var
den lille fagforening, der hovedsagelig organiserede
skraldemændene i R98, i 2004/05 ved at blive inddraget i den store fusion mellem de ufaglærtes fagforeninger SiD og KAD, der den 1. januar 2005 blev
til 3F – inklusive RBF. Spørgsmålet om, hvem Renovationsarbejdernes Fagforening skulle fusionere med,
skabte et voldsomt røre. Chaufførernes Fagforening,
som renovationsarbejderne i 1967 havde skilt sig ud
fra og stadig havde et anstrengt forhold til, var ikke
en mulighed, men KAD’s afdeling 2 på Frederiksberg
og Lager og Handel på Nørrebro var mulige fusionsparter. Det endte imidlertid med at blive 3F Kastrup,
som renovationsarbejderne forhandlede med over
en periode på et halvt år i 2005 og fusionerede med
den 1. januar 2006. Forhandlingsforløbet og usikkerheden om, hvilken faglig tilknytning medlemmerne
af Renovationsarbejdernes Fagforening ville få, fyldte meget i det faglige arbejde og flyttede fokus fra
R98-problematikken og usikkerheden omkring arbejdspladsen. Den faglige omstrukturering må ligesom generationsskiftet blandt skraldemændene ses
som en medvirkende årsag til, at R98’s situation blev
talt ned, og at skraldemændene forholdt sig i ro i den
for R98 usikre situation.
I Københavns Kommune var der vagtskifte på miljøog forsyningsborgmesterposten. Ved kommunalvalget i november 2005 blev Winnie Berndtson styrtet
fra magtens tinder på Rådhuset, dog næppe fordi
hun havde udtalt sig positivt om konkurrenceudsættelse af dagrenovationsområdet. Det komplicerede
politiske spil om borgmesterposter mundede ud i, at
den nye miljø- og forsyningsborgmester (2006-2010)
blev den radikale Klaus Bondam, der fortsatte udliciteringslinjen.
I R98’s årsberetning for 2005 kunne direktør Søren
Eriksen fastslå, at 2005 ”blev indledningen til en helt
ny æra for R98, fordi vi indledte forhandlingerne med
Københavns og Frederiksberg Kommuner om en frivillig afvikling af R98’s koncession”. Det kom måske
ikke som nogen overraskelse, da årsberetningen blev
forelagt bestyrelsen i maj 2006, det gjorde til gengæld
nye forlydender om store og foruroligende investeringer i de nye miljøtiltag på Stigsnæs.
155
156
157
Efter dagens slid parkeres
skraldebilerne på R98’s plads på
Kraftværksvej.
Oplæg til en aftale
Forlydenderne fra Stigsnæs blev i første omgang overskygget af oplægget til ophørsaftalen, der blev forhandlet på plads under en ny bestyrelse med John R.
Frederiksen som formand. Han fortæller:
”Bestyrelsen og repræsentantskabet nyudpeges efter
hvert kommunalvalg i november. Efter 2005-valget udpegede det konstituerende repræsentantskabsmøde i
marts 2006 mig til formand for bestyrelsen. Henning
Vang Jensen trådte ud af bestyrelsen på grund af alder.
Jeg kender ikke alle detaljerne i forhandlingsforløbet,
det kørte Hahn og Vang Jensen, men der var ingen,
der var begejstrede for ophøret.”144
Som oplæg til en aftale om konkurrenceudsættelse
udarbejdede R98 et notat i begyndelsen af 2006. Notatet udpegede fordele og ulemper ved alternative
løsninger på koncessionsspørgsmålet med syv mulige
scenarier og deres konsekvenser:
a) Ikke gøre noget
b)R98 står for administration og kundecenter og udbyder indsamling
c) R98 står for administration og kundecenter
d)Koncessionen afvikles, men R98’s repræsentantskab bibeholdes som brugerforum
e) Koncessionen afvikles
f) Driftsfunktionerne ændrer juridisk status til kommunal enhed (in-house)
g) Markedsorienteret opgavefordeling til R98
Direktionen vurderede, at løsningen skulle findes inden
for d) og e). I begge tilfælde ville konsekvenserne være:
– Langsom udfasning af koncessionsopgaverne
– Kommunerne overtager administration og kundecenter
– Kommunerne gennemfører udbud
Fordelene ville i begge tilfælde være:
– Fondens fremtid var afklaret såvel aktivitetsmæssigt
som økonomisk
– Medarbejdersituationen var afklaret
– Den frivillige aftale kunne opfattes positivt
– Renoflex kunne byde
For d) kom dertil:
– Brugerindflydelse på indsamlingsordningerne
Ulemperne ville i begge tilfælde være:
– Medarbejderusikkerhed i en kort periode
– Bortfald af driftsopgaver
– Kunne opfattes sådan, at R98 opgav nogle rettigheder
Den frivillige aftale blev samlet set begrundet med, at
R98 under alle omstændigheder ville miste koncessionen og ønskede at påvirke vilkårene i stedet for at få
dem dikteret, og for at:145
– Sikre en lang afviklingsperiode
– Synliggøre R98 som udviklingsorienteret
– Gøre det muligt for medarbejderne og virksomheden at forberede sig
– Sikre en god overgang til fri konkurrence for borgerne og kommunerne
Den 27. marts 2006 kunne R98 fremlægge et forhandlingspapir om afvikling af koncessionen i perioden fra
2006 til 2011.
Konkurrencestyrelsen, der havde udliciteringsprocessen i Århus i frisk erindring, gik med til den lange
afviklingsperiode, men søgte først accept hos Konkur-
rencerådet, fortæller Niels Rytter:
”Styrelsen sagde til Konkurrencerådet, at denne aftale
i virkeligheden kunne være i strid med konkurrenceloven, fordi den ikke blev implementeret straks efter
lovens bogstav, men gradvist. Det betød, at aftalen i
perioden frem til den fulde implementering kunne siges at udgøre en konkurrencebegrænsning. Styrelsen
tolkede imidlertid aftalen som konkurrencefremmende indtil den fulde implementering og anbefalede rådet at fritage aftalen. Hvis implementeringen ikke blev
gennemført gradvist, var det praktisk ikke muligt at
gennemføre aftalen. Styrelsen fik Konkurrencerådets
godkendelse af en fritagelse og meddelte så parterne,
at de havde fået fritagelse for øjeblikkelig implementering, og at styrelsen dermed ikke anså ophørsaftalen
for at være konkurrenceskadelig.”146
Da ophørsaftalen blev kendt samtidig med indførelsen
af et nyt datasystem i R98 i begyndelsen af marts 2006,
kortsluttede tålmodigheden hos medarbejderne, hvilket udløste en spontan strejke. ”Vi talte om, at det
virkede forrykt at introducere et nyt datasystem, når
vi skulle lukke,” fortæller Beth Bødker Magnussen.147
HK’erne og mekanikerne strejkede i to dage, mens
158
159
R98 sørgede for affaldet på Bellahøj Kræmmermarked, til venstre en dekoreret container, til højre skraldesuge
bilen og under sugearmen den rekonstruerede hestetrukne skraldevogn.
Kig ind i lageret hos R98, hvor
arbejdstøj m.m. opbevares.
skraldemændene fortsatte en dag mere, og der blev
indsamlet affald efter en nødplan.
Medarbejdernes spontane meningstilkendegivelse
var måske også påvirket af rygterne om problemer
i datterselskabet RGS90. Rygterne blev bekræftet
i bestyrelsen i maj 2006 og førte til, at kommunerne
uden om R98 holdt et særskilt seminar på Københavns
Rådhus, hvor kommunale topembedsmænd og kommunernes advokat orienterede politikerne om den
alvorlige situation – herunder indskærpede reglerne
for bestyrelsesmedlemmers ansvar. De kommunale
bestyrelsesmedlemmer i R98 var øjensynligt ikke før
maj 2006 fuldt informeret om situationen i RGS90. Det
øgede hverken deres eller embedsmændenes tillid til
ledelsen i R98 endsige til det hahnske system. Tværtimod åbnede det for nye uventede og uoverskuelige
perspektiver i afviklingsprocessen.
Afviklingsprocessen
Koncessionen skulle afvikles i to faser. Den første fra
2006 til 2009 skulle bruges til forberedelse, så koncessionsopgaverne var organiseret på en måde, der
tilpassede indsamlingsopgaven til organiseringen af
udbuddene. I den anden fase fra 2009 til 2011 skulle
kommunerne successivt udlicitere koncessionsopgaverne. Københavns Kommune skulle udlicitere i
tre omgange: 1. april (alternativt 1. oktober) 2009,
2010 og 2011, mens Frederiksberg Kommune skulle
udlicitere koncessionsopgaverne på én gang: 1. april
(alternativt 1. oktober) 2010. Det rullende materiel,
inklusive beholdermateriel, og de medarbejdere, der
anvendtes ved udførelsen af koncessionsopgaverne,
skulle overtages af kommunerne på de respektive
tidspunkter og virksomhedsoverdrages i forbindelse
med kommunernes udbud. R98 skulle gradvist ophøre med at eksistere og kunne derfor heller ikke
deltage i de udbudsrunder af renovationsopgaverne,
som kommunerne skulle iværksætte. RenHold A/S og
dets datterselskaber kunne derimod godt byde ind.
Det var netop planen i ophørsscenariet af januar 2006
– og en væsentlig forudsætning for den udformning,
ophørsaftalen fik.
Den første overdragelse skulle ske pr. 1. januar 2007,
hvor kommunerne skulle overtage en række administrative kunderelaterede funktioner fra R98, inklusive
de relevante medarbejdere. Samtidig var kommunerne berettiget til at få selvstændig brugsret til R98’s
it-systemer.
Centralsugeanlægget i Nyhavn skulle Københavns
Kommune overtage som del af ”det rullende materiel”,
mens de mobil- og centralsugeanlæg, som R98 bevarede ejerskab til, skulle tilbydes lejerne af anlæggene
vederlagsfrit på nærmere fastsatte vilkår.
Efter ophøret af koncessionen ville R98 fortsætte som
en erhvervsdrivende fond underlagt de almindelige
fondsmyndigheders tilsyn.148
Udbudsrunderne
Den første udformning af udbudsrunderne så lidt anderledes ud end den udformning, der endte med at
blive udbudt:
Den 1. maj 2008 skulle kommunerne overtage afregningen med behandlingsanlæggene.
Første udbudsrunde (1. maj 2009) skulle omfatte seks
entrepriser:
– Dagrenovation, papir, storskrald, elskrot og pap i
fire områder:
– Vanløse
– Brønshøj/Husum
– Bispebjerg
– Ydre Østerbro
– Glas med kran udbydes selvstændigt i hele København
– Haveaffald udbydes selvstændigt i hele København
Anden udbudsrunde (1. maj 2010) skulle omfatte:
fire områder:
– Valby
– Vesterbro/Kgs. Enghave
– Sundbyøster
– Vestamager/Sundbyvester
Al indsamling på Frederiksberg skulle udbydes samlet
i 2010 bortset fra indsamling fra mobilsug. Ejerskab til
beholdere/containere på Frederiksberg skulle overgå
til kommunen sammen med vedligeholdelsen, udskiftningen og rengøringen af disse.
Tredje udbudsrunde (1. maj 2011) skulle omfatte:
fire områder:
– Indre Nørrebro
– Ydre Nørrebro
– Indre Østerbro
– Indre By/Christianshavn
160
Bestyrelsesformand Henning Vang
Koncerndiagram.
Renholdningsselskabet af 1898
Jensen og administrerende direktør
Niels Jørn Hahn kørte et tæt parløb
under etableringen af de mange
datterselskaber.
samling og transportBehandling og afsætning
systemsalg og videnformidling
R98
Grundlagt 1898
RGS90 A/S
R98 indtræder i 1991
Renovationsteknik A/S
Grundlagt 1994
RenoFlex gruppen
Grundlagt 1964
Hovedstadens Jordrens A/S
Grundlagt 1987
Rendan A/S
Grundlagt 1989
Dansk Special Affald A/S
Grundlagt 1991
Danish Computer Recycling A/S
R98 indtræder i 1997
Danwaste A/S
Grundlagt 1990
Miljøservice-Danwaste AB,
Sverige
Grundlagt 1995
Danfiber A/S
Grundlagt 1990
Regios, Tjekkiet
Grundlagt 1993
Danbørs A/S
Grundlagt 1998
Tslan, Tjekkiet
Grundlagt 1996
Emons-Danweate, holland
Grundlagt 1995
Danwaste Kemi A/S
Grundlagt 1997
Ecosol Ltd., israel
Grundlagt 1996
Danwaste Consult A/S
Grundlagt 1990
– Farligt affald i København – selvstændigt udbud
– Mobilsug i København og Frederiksberg – ét selvstændigt udbud
– Ejerskab til beholdere/containere i København
samt vedligeholdelsen, udskiftningen og rengøringen af disse forventes udbudt
Kommunerne skulle i henhold til vedtægterne overtage rullende materiel vederlagsfrit. Dog skulle R98
bevare ejerskabet til:
– Beholderværksted – inklusive medarbejdere, biler
og værktøj 149
– Lifte – inklusive drift og vedligeholdelse
– Mobil- og centralsugeanlæg (dog ikke det i Nyhavn)
– Bilværkstedet skulle R98 have option på at frikøbe
indtil 31. december 2007 – inklusive medarbejdere, biler, reservedele og værktøj
Kommunerne skulle overtage administrative funktioner successivt fra 1. januar 2007:
– Takstopkrævning
– Kundecenterbestilling
– Fakturering
– Dele af produktudvikling
– Dele af kommunikation
– Dele af hotline
Forhandlingsresultat
R98 og kommunerne havde forhandlet ophørsaftalen ud
fra den forudsætning, at RenHold/Renoflex ville byde på
de forskellige udbudte opgaver og med henblik herpå
udarbejdet en analyse for, hvordan de forretningsmæssige forhold skulle sammensættes. Konkurrencerådets
afgørelse af 25. juni 2006 fastsatte, at forholdet mellem
R98 og koncernforbundne selskaber ikke udelukkede
disse sidste fra at deltage i udbud efter koncessionens
ophør i 2011 og heller ikke før koncessionens ophør,
forudsat at der var lige adgang til viden for alle interesserede, hvilket kunne blive et springende punkt. Det
førte faktisk til, at R98 ikke fik selvstændig indflydelse
på udbudsbetingelserne, men måtte nøjes med at svare
på de spørgsmål, kommunerne stillede. I realiteten bevirkede det, at kommunerne, der ikke havde driftsmæssige eller andre kompetencer på affaldsområdet, blev
ladt i stikken ved udformningen af udbudsmaterialet og
måtte inddrage ekstern ekspertise fra et konsulentfirma.
Til gengæld rådførte kommunerne sig indgående med
skraldemændene og deres fagforening.
R98 skulle fortsætte som erhvervsdrivende fond med
alment velgørende formål og ville besidde en betydende aktiepost i RenHold A/S foruden ejendommen
på Kløvermarksvej og mobilsugeanlæggene og centralsugeanlæggene i Havnestaden og på Sluseholmen,
lifte m.m.
RenHold A/S eller et af datterselskaberne skulle ved at
byde ind overtage indsamlingen på kontraktvilkår. Denne planlægning og det grundlag, som ophørsforhandlingerne var blevet ført på, blev imidlertid forrykket, da
det stod klart, at ”guldfuglen” RGS90 var vingeskudt.
”Guldfuglen” RGS90 og Stigsnæsaktiviteterne
Råstof og Genanvendelses Selskabet af 1990 A/S var
et vellykket miljøtiltag med oparbejdelse af bygge- og
anlægsaffald til genbrugsprodukter og kompostering
af have- og parkaffald samt jordrensning. RGS90 var
R98’s ”guldfugl”, og genbrugs- og miljøeventyret
havde også fremtiden for sig ifølge regeringsrapporten Affaldsstrategi 2005-2008 fra foråret 2004. Regeringens affaldsstrategi ville alt andet lige give ”guldfuglen” endnu mere luft under vingerne.
RGS90 tog højde for den ekspanderende miljøsektor
ved at opdele selskabet i en række forretningsområder: RGS-Genbrug, RGS-Natursten, RGS-Jordrens og
RGS-Industri.
Industriområdet blev udviklet fra sidst i 1990’erne,
hvor RGS90 havde øje for biologisk rensning som et
nyt aktivitetsfelt. Biologisk rensning af tilført spildevand var foregået på anlægget Stigsnæs Industrimiljø
A/S, der i 1999 var sat til salg. RGS90 fandt det attraktivt både økonomisk og strategisk at satse på Stigsnæs
Industrimiljø. Planen var at etablere et slamrensningsanlæg, der kunne genbruge slaggen i et sandblæsningsprodukt – carbogrit. Først lejede RGS90 sig ind,
men i foråret 2001 blev Stigsnæs Industrimiljø købt og
selskabet RGS90 Stigsnæs Industrimiljø A/S etableret.
Forinden havde selskabet opnået politisk forståelse for
projektet. Prognoserne for genanvendelse tegnede
godt, og i 2002 blev der taget initiativ til et projekt med
genanvendelse af pvc. På samme tid, i august 2002,
gik den finske kapitalfond Capman ind som medejer
i RGS90, således at R98 ejede 53,8 pct., Capman 42
pct. og Amagerforbrænding og ledende medarbejdere tilsammen 4,2 pct. i RGS90.
161
162
Slambjergene på Stigsnæs.
Pvc-affald på forsiden af Skralden, nr. 2,
november 2002. R98 udgav Skralden fra
1996 til 2004.
Industriprojektet omfattede endelig også en storhavn, Baltic Gateway, der blev undfanget af udviklingsselskabet Baltic Gate Terminal A/S med Jan Procida som projektleder. Den optimistiske projektleder
udtalte, at med en vanddybde på 18 meter kunne
ingen havn nord for Rotterdam måle sig med den
kommende storhavn på Stigsnæs. Skælskør Kommune havde udarbejdet lokalplaner for området og var
interesseret i at udnytte den gamle raffinaderihavn,
der i begyndelsen af 1960’erne var blevet anlagt af
Gulf Oil Company i forbindelse med etableringen af
olieraffinaderiet på Stigsnæs.
Stigsnæs-projektet krævede – også uden storhavn –
investeringer i stor målestok, større end RGS90 Stigsnæs Industrimiljø A/S alene kunne løfte, og i foråret
2004 blev selskabet fusioneret med RGS90 A/S. Det
løste en del af det voksende kapitalbehov på Stigsnæs-anlæggene i denne fase.
terne. Hans beretning giver et interessant indblik i,
hvordan de nye miljøinitiativer blev til i samspil med
myndigheder og industri, og hvordan de blev forstået
som liggende i forlængelse af RGS90’s hidtidige aktiviteter og R98’s innovative tiltag på miljøområdet:
”I løbet af 1990’erne begyndte vi også på aktiviteter
med spildevandsslam. Det blev tydeligt, at der var store samfundsmæssige udfordringer i at få spildevandsslammet behandlet, især den del af det, der indeholdt
tungmetaller. Den del, der ikke indeholder tungmetaller, kunne let komposteres. RGS90 lejede sig ind i
Stigsnæs Industrimiljø med to aktiviteter: kompostering og jordrensning.
Visionen, der brast
I forbindelse med spildevandsslammet var der overvejelser om, hvorvidt det kunne nyttiggøres, og vi
undersøgte muligheden for termisk behandling og mineralisering af slammet med henblik på at fremstille et
sandblæsningsmiddel, carbogrit. Der blev udviklet og
patenteret en metode i samarbejde med Teknologisk
Institut og andre specialister.
Niels Jørn Hahn, der sad som administrerende direktør
i RenHold og som bestyrelsesformand i RGS90, spillede en central rolle i udviklingen af Stigsnæs-aktivite
Vi lavede så en aftale om at leje et areal af Stigsnæs
Industrimiljø, der bl.a. havde et anlæg, hvor man
havde lavet forsøg med rensning af særligt forurenet
spildevand i et såkaldt hydrolyseanlæg. Det anlæg
var imidlertid eksploderet under en testkørsel, men
stod der i en slags mølpose. I stedet for at leje os ind
endte vi med at købe anlægget og de byggemodnede
grunde med henblik på at opføre carbogrit-anlægget.
Selskabet Stigsnæs Industrimiljø var ejet af nogle pensionskasser. Vi købte selskabet og ansatte den administrerende direktør. Senere ville vi fusionere Stigsnæs-selskabet ind i RGS90; det var alligevel RGS90,
der skulle lægge ryg til eventuelle lån, der kunne ikke
lånes på baggrund af Stigsnæs Industrimiljø alene.
Der var også nogle skattemæssige fordele ved at fusionere de to selskaber.
Vi påbegyndte opførelsen af carbogrit-anlægget
den 1. november 2001. Senere udvidede vi aktionærkredsen med kapitalfonden Capman for at
kunne løfte investeringerne og gennemføre transformeringen af RGS90 fra en traditionel entreprenørvirksomhed til også at blive en industrivirksomhed. Vi havde været dygtige i RGS til at være
entreprenører, men nu skulle man ind i en industriel
proces med helt andre distributionskanaler for de
slutprodukter, der kom ud.
Kapitalmarkedet var gået i stå efter nine-eleven, angrebet på World Trade Center i New York den 11. september 2001, så det var ikke nemt at tiltrække investorer. Det lykkedes imidlertid at få den finske kapitalfond
Capman ind. De kom med penge i to omgange, dels til
carbogrit-anlægget og dels til et pvc-anlæg.
Det anlæg, der skulle være brugt til rensning af spildevand [hydrolyseanlægget], ville vi bruge til at splitte pvc
ad. Pvc var et problematisk stof, og den europæiske pvcindustri havde en række projekter kørende, der sigtede
på genanvendelse af pvc. Industrien havde også over
for EU-Kommissionen opsat et mål om at nå frem til en
20 pct. genanvendelse i 2010 og skabt en organisation til
det: Vinyl 2010. Indsamlingen skulle være baseret på en
frivillig aftale for at undgå indgriben fra Kommissionen
og i yderste fald forbud mod brugen af pvc.
Via nogle igangværende pilotprojekter i samarbejde
mellem Stigsnæs Industrimiljø og Vinyl 2010 blev det
sandsynliggjort, at hydrolyseanlægget på Stigsnæs
kunne bruges til det formål. Og der blev gennemført
nogle fuldskalaforsøg, hvor selve anlægget blev brugt.
Det så lovende ud.
163
164
165
Skælskør blev fra 1960’erne vidne
til en intensiv industrialisering. Først
anlagde SEAS Stigsnæsværket – et
oliefyret kraftværk, der blev sat i
drift i 1962. Stigsnæsværket skulle
Det halvfærdige pvc-anlæg på Stigsnæs
forsynes med olie fra det olieraffinaderi, som Gulf Oil indviede i 1963
på Stigsnæs. Under oliekriserne i
1970’erne overgik Stigsnæsværket
til kulfyring, og synergieffekten
mellem de to anlæg forsvandt.
Baggrunden for valget af Stigsnæs
for både SEAS og Gulf Oli var den
dybvandshavn, der kunne anlægges
(Slagelse Kommune).
På det grundlag besluttedes det at ansøge EU-Kommissionen om støtte, og vi fik et pænt stort beløb.
Samtidig blev der givet tilsagn fra Vinyl 2010 om at
tilføre pvc-affald til anlægget, og der blev indledt drøftelser med Miljøstyrelsen om, at når anlægget kom
op at køre, ville man lave en bekendtgørelse, der sikrede, at dansk pvc-affald blev anvist til behandling på
Stigsnæs-anlægget. Sådan en behandling er ikke billig, men vi mente at have sikret os en omsætning på
denne måde.
Jørn Hahn fortæller:
”Samtidig som carbogrit-anlægget blev indkørt, startede indsamlingen af spildevandsslam til behandling
på anlægget. Men indkøringen af anlægget trak lidt
ud, og noget af det slam, der var indsamlet, kom til at
ligge for længe, så det brændte sammen og var svært
at behandle i anlægget. Samtidig viste indkøringen,
at kapaciteten i anlægget ikke helt svarede til forventningerne. Det skete samtidig med, at lagrene af slam
voksede og skabte betænkelige miner.
Vi påbegyndte så opførelsen af det udvidede pvc-
anlæg, på et tidspunkt, hvor carbogrit-anlægget ikke
var helt færdigt. Det var der meget store betænkeligheder ved – at have to anlæg under opførelse samtidig med et vist overlap. Men vi lod os overbevise af,
at den del af RGS90’s salgs- og driftsorganisation, der
skulle arbejde med de to anlæg, kunne fortsætte på
det andet, når det første var indkørt.”
Men det, der slog hele projektet i stykker, var, at anlægsomkostningerne til ombygning af det gamle anlæg til pvc-anlægget løb løbsk. Den direktør, vi havde
ansat, traf en række dispositioner uden at have budgetmæssig dækning og uden bestyrelsens opbakning,
så pengekassen løb tom i RGS90.
På den baggrund kunne vi ikke få pvc-industrien til
at skrive under på en forpligtende leveringsaftale, og
hverken de danske myndigheder eller EU-myndighederne ville kommitte sig til at anvise til behandling med
den pris, der var nødvendig for at få processen til at
løbe rundt. Derfor valgte vi at sige stop for videre opførelse af det anlæg, men da var der bundet et trecifret millionbeløb i anlægget. Færdiggørelsen stoppede
ved årsskiftet 2005/06.
Vi opdagede, at det var ved at løbe løbsk i efteråret
2005, hvorefter direktøren stoppede. Men parallelt med
det forløb skete noget andet, der også fik fatale følger.
Den nye EU-Kommission havde en lidt anden holdning
på miljøområdet end den foregående, herunder en noget mere afslappet holdning til pvc-affald. Pvc-industri-
Carbogrit-anlægget fortsatte og kom i relativ stabil
drift, men pengekassen var tom, og bankerne blev betænkelige. I drøftelser mellem aktionærerne og bankerne blev der luftet flere modeller for, hvordan man
kunne skille tingene ad. Kunne ulykkerne isoleres?
Kunne den gamle basisaktivitet i RGS90 køre videre?
Helgardering?
Myndigheder og industri var taget i ed, og alt tegnede
til, at endnu en guldfugl var ved at lette fra RGS90’s
rede, da det begyndte at gå den forkerte vej. Niels
en fik lobbyet sig frem til, at det ikke var nødvendigt at
bruge kostbare genanvendelsesmetoder, men at man
kunne nøjes med at deponere affaldet. Man skulle se
på, om man fik ressource- og miljøgevinst for alle de
penge, genanvendelse ville koste. Der er en stor prisforskel på at deponere og behandle pvc, behandling i
et pvc-anlæg er to til tre gange så dyr som deponering.
Kunne de gældsplagede aktiviteter sælges? Kunne de
overskudsgivende aktiviteter sælges og skaffe kapital
til at få de gældsplagede aktiviteter på fode igen?
I foråret 2006, da pvc-anlægget ikke kørte, og carbogrit-anlægget kørte med begrænset kapacitet,
måtte vi aflægge et regnskab for 2005. Det var mildest
talt en katastrofe og gjorde bankerne endnu mere nervøse. Samtidig kom der større opmærksomhed om de
omkostninger, der ville være forbundet med at skaffe
sig af med det spildevandsslam, der var modtaget på
Stigsnæs. Det hobede sig op og var delvist brændt
sammen, hvilket krævede selvstændige investeringer
før det kunne behandles i anlægget.
Vi lavede en række opgørelser og havde alternative
modeller på bordet. Udgangen blev, at vi fandt en køber i DSV Miljø, der købte hele RGS90 i en ren handel på en nota – vi fik ikke mange penge for det, men
havde heller ingen risiko fremadrettet.”150
Salget af RGS90 fandt sted i efteråret 2006, og i dagbladet Sjællandske Sorø hed det efterfølgende: ”DSV
Miljø drosler ned, og omkring 80 mister deres job. Nu
Henning Vang Jensen
Henning Vang Jensen blev bestyrelsesformand i R98 i 1982.
166
167
Ophørsforhandlingerne gav
efterhånden kommunerne indsigt i de
omfattende risikable investeringer i
Stigsnæs-anlægget og i de komplekse
relationer mellem det koncessionerede
selskab og de kommercielle aktiviteter.
Imens udførte R98’s skraldemænd
overalt i byen deres daglige arbejde.
168
er det de nye ejere, der står med problemet med de
enorme slambjerge, som kommunen har forlangt fjernet inden 1. februar 2007.”151
Med til historien om pvc-anlægget hører, at myndighederne og industrien havde aftaler om behandling af
affald i anlægget inden udgangen af 2005. Da tidsfristen ikke kunne holde på grund af tekniske problemer,
medvirkede det til, at pvc-projektet kørte af sporet.
Henning Vang Jensen, der var bestyrelsesformand i
R98 og menigt bestyrelsesmedlem i RGS90, fortæller
sammenfattende om Stigsnæs-anlægget:
”Stigsnæs-anlægget var blevet en dundrende fiasko for
pensionskasserne, som havde investeret i det. Deres
plan var at samle er række miljøtunge virksomheder.
Leverandøren til anlægget kunne ikke overholde leverancerne og måtte give op på et tidspunkt. Så købte
RGS90 anlægget, som det forefandtes, men til et andet formål – at etablere en pvc-fabrik og et carbogrit-
anlæg. Det blev fremstillet rosenrødt og lovende, og
der blev bygget og bygget, og den ene 100-millionkrone-seddel efter den anden forsvandt i anlægget.”152
RGS90 og koncessionen
RGS90-bomben blev antændt, mens ophørsforhandlingerne blev intensiveret, men det var først efter skiftet på formandsposten i R98 i marts 2006, hvor John
R. Frederiksen afløste Henning Vang Jensen, at bestyrelsen fik fuld indsigt i forholdene, og RGS90-bomben
detonerede. John R. Frederiksen fortæller:
”Omkring RGS90 var jeg nok væsentlig mere forsigtig i min tilgang til tingene end Hahn og Vang Jensen.
Da jeg blev formand i 2006, havde vi haft mange meningsudvekslinger, hvor jeg bl.a. flere gange sagde –
nu skal vi altså passe på, at vi ikke passerer point of
no return. Men der blev sat flere nye projekter i gang.
Jeg blev mere og mere skeptisk over for udviklingen
i RGS90, der gik fra at være en entreprenør- og servicevirksomhed til at bygge fabrikker med henblik på
at blive en procesvirksomhed. Det er noget helt andet
og kræver andre kompetencer, end den bestående
ledelse havde. Der blev så efter pres fra flere af os i
bestyrelsen ansat en dygtig industrimand i ledelsen af
RGS90. Men desværre ikke tids nok til at få indflydelse
på den store del af investeringerne.”153
I R98 steg koncessionsparternes nervøsitet. Kommunernes opfattelse af uigennemskuelighed viste sig ikke
alene at være rigtig, men også, hvad værre var, at dække over formidable underskud, der sendte chokbølger
ud i alle hjørner af systemet. På et ekstraordinært bestyrelsesmøde i R98 den 18. september 2006 udtalte
Københavns miljøborgmester Klaus Bondam, at ”kommunerne havde en fornemmelse af, at de ikke fik de
oplysninger, de skulle bruge”, mens Frederiksbergs
borgmester Mads Lebech ikke lagde fingrene imellem
og udtalte, ”at skeletterne raslede ud af skabet, og at
situationen blev mere og mere sort”. Kommunerne,
der havde set frem til udlodning, følte sig ført bag lyset, fortæller Per Hard Poulsen:
”Vi havde fået det klare indtryk, at det var en fornuftig
forretning, hvorfra der ville komme et udbytte – R98’s
administrerende direktør Niels Jørn Hahn og bestyrelsesformand Henning Vang Jensen forsøgte i hvert fald
ikke at bibringe os et andet indtryk.”154
Henning Vang Jensen fortæller om Stigsnæs-anlægget:
”På et tidspunkt skulle der investeres et betydeligt millionbeløb – trecifret med et firtal foran. I forvejen var
der brugt utroligt mange penge. Vi måtte så gå canos-
169
sagang til bankerne, og alle de betingelser, der var stillet op for lånearrangementerne, kunne ikke holde. Det
endte i den lidet ønskværdige situation, at bestyrelsesformanden i overført betydning måtte vige pladsen for
bordenden for at blive erstattet af banken. Det er den
værste, man kan få for bordenden.”155
Stigsnæs-anlæggene var risikable investeringer af flere grunde, men især to – det var ny og uprøvet teknologi, der både skulle udvikles og idriftsættes på samme
tid og i to anlæg med forskellig teknologi, men det var
også noget nyt og uprøvet i det hahnske system at
etablere en industriproduktion. Man bevægede sig
ind i ukendt terræn teknologisk og forretningsmæssigt. Det, der skulle have været et nyt erhvervs- og
miljøeventyr, endte med at blive det modsatte, hvilket
sendte ledelsen i RGS90 ud i kulden, inklusive bestyrelsesformanden. ”R98 taber kæmpebeløb på fejlinvestering” lød en overskrift i BT, og artiklen fortsatte:
”Et chokunderskud på 450 millioner kroner i skraldefirmaet R98’s datterselskab truer med at bremse planerne
om at ophæve R98’s 50-årige monopol på at hente
affald hos en halv million beboere i København …”156
Dagbladet Sjællandske Kalundborg konstaterede:
Klaus Bondam
Klaus Bondam blev miljøborg
mester i København i 2006.
Mads Lebech
Mads Lebech blev Frederiksbergs
konservative borgmester i 2001.
170
171
Renoflex-gruppens stand i Bella
Center sidst i 1990’erne.
”Anlæggene på Stigsnæs giver et gevaldigt underskud,
selv om der er investeret én mia. kr.”157 Mens Børsen mente, at det drejede sig om investeringer på 850 mio. kr.158
De alvorlige økonomiske problemer i RGS90, der kom
frem, lige som ophørsaftalen var blevet konciperet,
rejste spørgsmålet, hvilke finansielle forpligtelser R98
sad tilbage med. Det kastede et helt nyt lys over ophørsforhandlingerne. Søren Eriksen fortæller:
”RGS90’s økonomiske vanskeligheder fjernede nogle
muligheder, som vi forhandlede ophørsaftalen ud fra.
Det var først meget sent i forløbet, at det blev tydeligt
for alle, at RGS90 var nødlidende. Det var i begyndelsen af 2006.
Planen var, at R98 kunne overdrage medarbejdere til
Renoflex til støtte for den ekspansion, som så skulle
komme der. Det løb tiden dog fra, da datterselskabet
RGS90 mistede sin værdi. Den økonomiske polstring,
R98 havde i den store egenkapital, der lå i RGS90, var
også grunden til, at vi frikøbte sugeanlæg og lifte i forbindelse med ophørsaftalen. Vi tænkte at videreudvikle det område, men det løb tiden også fra på grund
af de økonomiske problemer.
Den nye situation betød, at Renoflex blev nødt til at se
meget mere stringent forretningsmæssigt på tingene
– der skulle være økonomi i alle dispositioner. Det at
tage en række administrative medarbejdere over, som
i en overgangsfase løste opgaver for R98, men på sigt
skulle løse opgaver for Renoflex, det kunne man ikke
bare – man risikerede ikke at få opgaven og sad så med
nogle medarbejdere, man ikke havde brug for.”159
Problemerne i RGS90 og deres virkning på ophørsforhandlingerne og R98’s muligheder forstærkede en
latent utryghed i kommunerne og rettede søgelyset
mod den magtfulde administrerende direktør og hans
system af selskaber.
RenHold – Renoflex
I RenHold blev Niels Jørn Hahn i 2006 afløst af Karsten Kronborg som administrerende direktør. Det betød, at dobbeltposten som administrerende direktør
i R98 og RenHold forsvandt og dermed den meget
magtfulde position, Hahn indtog – en position, der
havde været med til at skabe grundlag for forestillingerne om, at de koncessionerede aktiviteter kunne
fortsætte i regi af Renoflex uden videre. 2006 betegnede et vendepunkt i det hahnske system.
Karsten Kronborg, der fra august 2005 havde været
økonomidirektør og siden 2006 administrerende direktør i RenHold, blev fra december 2007 administrerende direktør i Renoflex. Han fortæller:
”Det var en fin tanke, at Renoflex skulle overtage
medarbejderne i R98, og det blev kommunikeret ud
til dem. Men det var en R98-beslutning. Hele den
kommercielle vinkel på den beslutning, man var ved at
træffe, den havde man ikke med.
Det er vigtigt at forstå, at R98 drives under ét sæt forretningsbetingelser, og Renoflex drives under andre
betingelser som en helt igennem kommerciel virksomhed. Når det fungerer sådan, kan man ikke bare tage
en masse omkostninger, som medarbejderne er, over
og håbe på at vinde et udbud. Det kan ikke lade sig
gøre. Vi lever af vores cashflow – penge ind og penge ud – og vi kan ikke tage en omkostningsbase som
R98’s over uden at vide, om vi vinder en licitation, eller
uden at vi har fået mulighed for at tage stilling til, om vi
overhovedet vil byde ind.”160
Under det hahnske system kunne Fugl Phoenix-
visionen måske være gennemført, men efter systemets opløsning var det en umulighed.
Niels Jørn Hahn sammenfatter sit syn på udviklingen
således:
”R98 blev en altafgørende aktør i at sikre, at kommunerne nåede de genanvendelsesresultater, de reelt har
nået. Uden samarbejdet mellem R98 og Miljøkontrollen i København med Ib Larsen som direktør – uden
det forbilledlige samarbejde – havde kommunerne
aldrig nået de genanvendelsesresultater. Der kom meget ud af det miljømæssigt med nogle fantastisk flotte
miljøresultater, der også blev igangsætter for andre
miljøaktiviteter i Danmark. Når Danmark er blandt de
bedste på genanvendelse på bygge- og anlægsaffald,
så skyldes det de aktiviteter, R98 og kommunerne startede sammen i RGS90. Når vi i Danmark er supergode
på avancerede indsamlingsløsninger og på arbejdsmiljø, skyldes det meget af det arbejde, vi i R98 igangsatte, og de teknologiske løsninger, vi tog i anvendelse.
Der var ekstra ressourcer i R98 i forhold til, hvis vi kun
skulle forestå affaldsindsamlingen fra dag til dag, men
Karsten Kronborg
Karsten Kronborg blev i 2006
administrerende direktør i RenHold
og året efter i Renoflex.
172
Bestyrelsesformand i R98 fra
1982-2006 Henning Vang Jensen
(i midten) forklædt som skraldemand. Desuden Henning Berendt
(th) og Ernst Uwe Pøpken (tv).
i så fald ville der ikke have været plads til at udvikle nye
systemer og eksperimentere, og der ville ikke have
været råd til at have en kommunikations- og informationsafdeling og løse nogle af de opgaver for kommunerne, som vi gjorde. Der havde heller ikke været råd
til at have et ansigt i det internationale miljø og dermed være med til at profilere København. På den led
var der en række opgaver og ydelser, som vi anså som
naturlige for en organisation, der også skulle være på
forkant med udviklingen. Vores renovationstakster
dækkede en række aktiviteter og forsøg, der var rettet
mod koncessionen og var alligevel blandt de laveste i
landet. Alt det er skåret væk i R98 i dag.
De private vognmænd har ikke det ‘forsøgslaboratorium’, som vi reelt havde, uden at vi skulle blande økonomi ind. Man kan godt få en lille privat vognmand til
at lave forsøg, men så er det noget, som skal betales
særskilt, og vognmanden får altid mere end for den
traditionelle indsamling.”161
Betinget ophørsaftale
De problemer, der var udsprunget af RGS90, viste sig
ikke kun at involvere RenHold og de kommercielle
aktiviteter. Problemerne vedrørte også R98’s koncessionerede aktiviteter. Henning Vang Jensen fortæller:
”RGS90-aktiviteterne var blevet en hovedhjørnesten i
R98. Hvis den bogførte egenkapital i RGS90, der gik
ind i koncernen med R98 som eneaktionær i RenHold,
var væk, så var der ikke meget tilbage, heller ikke i
R98. R98 som helhed blev økonomisk sårbar i afviklingsforløbet.”162
havde godkendt aftalen i juni 2006, men først den 6.
oktober 2006 gav bankerne tilsagn om ”at videreføre
den eksisterende finansiering på i det væsentlige
samme vilkår som hidtil”. Det skete, efter at RenHold
med virkning fra 4. oktober 2006 havde fået solgt sin
ejerandel af aktierne (53,8 pct.) i RGS90, inklusive
Stigsnæs-aktiviteterne og uden forpligtelser for RenHold og R98.
Det rejste spørgsmålet, om R98 var i stand til at finansiere ophørsaktiviteterne og åbnede et nyt og dramatisk forløb, idet de involverede banker ikke mente at
kunne give finansieringstilsagn, før RGS-problematikken var afklaret. Det skabte risiko for, at hele den
møjsommeligt forhandlede ophørsaftale ville falde til
jorden sammen med ”guldfuglen” og sætte kommunerne i en meget vanskelig situation.
Den 17. oktober 2006 udtalte bestyrelsesformand
John R. Frederiksen til Børsen:
”Der bliver ikke mere indkørsel af store industrielle
anlæg, så længe jeg er formand for R98 og RenHold.
Med mig som formand får R98 en mere forsigtig økonomisk linje.”163
Det blev nogle nervepirrende sommermåneder, der i
august 2006 mundede ud i den betingede ophørsaftale. Betingelserne for ikrafttræden gjaldt accept fra
Konkurrencerådet, Borgerrepræsentationen, Kommunalbestyrelsen på Frederiksberg og R98’s bestyrelse og repræsentantskab – og bankerne. Parterne
Først den 24. oktober gav Konkurrencerådet sin godkendelse, og den 13. november 2006 kunne parterne
sætte deres underskrift på ikrafttrædelsesdokumentet. I en pressemeddelelse fra 25. oktober 2006 udtalte Konkurrencestyrelsens direktør Agnete Gersing:
”Med den godkendte aftale bliver monopolet afviklet
inden for få år, og afgørelsen sætter dermed et foreløbigt punktum for styrelsens arbejde.”
RGS90-miseren blev det hahnske systems Waterloo,
og Niels Jørn Hahn trådte tilbage som administrerende
direktør i R98 pr. 1. januar 2007.
Nye problemer
Det blev imidlertid snart konstateret, at de økonomiske problemer ikke var et overstået kapitel. Salget
af RGS90 og udskiftningerne i ledelsen i R98 havde
været nødvendige, men ikke tilstrækkelige foranstaltninger. R98 havde fortsat økonomiske problemer, og
udsigterne til finansiering blev ikke bedre af overophedede finansielle markeder, der i 2008 mundede ud i
en regulær finanskrise med bankkrak og statslige redningspakker til følge.
Den kritiske situation blev behandlet på et direktørkrisemøde på Københavns Rådhus i begyndelsen af
2007, hvor København stillede med økonomidirektør
Henrik Plougman – en understregning af situationens
alvor. Likviditeten viste sig at være ringere end forventet, og kommunerne kunne ikke skyde penge i R98.
Per Hard Poulsen, Frederiksberg Kommune, fortæller:
”Det ville være dybt problematisk og sætte kommunerne i en meget vanskelig situation, hvis R98 skulle
173
174
175
Mobilaffaldscontainerenhed.
bryde sammen, inden vi havde overtaget og udliciteret det. Vi søgte at hjælpe R98, så godt vi kunne, ved
at ændre i nogle betalingsvilkår og fik forbedret likviditeten, så de ikke skulle låne så meget af bankerne, og
hvad vi nu kunne gøre.”164
På den politiske overflade havde embedsmændene
sørget for, at alt så vidt muligt så ud til at være roligt
og under kontrol, mens det under overfladen så noget
mere turbulent ud. Det var en farefuld kurs og motiverede yderligere embedsmænd og ledende politikere til
at finde løsninger, så R98 klarede de økonomiske efterdønninger og ikke blev suget med ind i finanskrisen.
Visionen om et kommercielt område med et holdingselskab, der kunne vokse sig stort under en erhvervsdrivende fonds vinger, måtte definitivt opgives og de
kommercielle aktiviteter afvikles for at kunne afvikle
de koncessionerede aktiviteter som forudsat.
RGS90-miseren og den finansielle krise medvirkede
også til, at visionen om at videreføre R98 efter koncessionens ophør som erhvervsdrivende fond med sugeanlæg m.m. som erhvervsaktivitet måtte skrinlægges.
Planen var, at al gæld skulle være indfriet inden udgangen af 2010. ”2010 bliver for alvor året, hvor afviklingen af R98 slår igennem” – udtalte Søren Eriksen.165
Virksomhedsoverdragelse
Som led i afviklingsprocessen skulle medarbejdernes
stilling afklares. R98-ledelsen havde som betingelse for
det førtidige ophør sat, at medarbejderne blev virksomhedsoverdraget – bl.a. for at kunne ”sælge” ophørsaftalen til dem. Det blev til, at den største medarbejdergruppe, skraldemændene, skulle virksomhedsoverdrages
ligesom en mindre gruppe administrative medarbejdere, der skulle overgå til kommunerne pr. 1. januar 2007.
Skraldemændene skulle over i de private firmaer, der
vandt udliciteringsrunderne, og forventningen fra
kommunernes side var, at branchens private entreprenører ville være særdeles interesserede i at byde ind.
En række indikatorer pegede i den retning – som den
indledende retssag, Marius Pedersen havde anlagt, og
de mange bud på udliciteringen af erhvervsaffaldet
ligesom branchens sekundering af konkurrencemyndighedernes angreb på koncessionen.
De private entreprenører var imidlertid en heterogen skare med mindre og større virksomheder, med
forskellige erfaringer på området og med forskellige
holdninger til de teknologiske og miljømæssige, herunder arbejdsmiljømæssige, standarder og ekspertiser, R98 havde udviklet.
Kommunerne havde nok fået et vist kendskab til R98
som koncessioneret selskab under ophørsforhandlingerne, men havde intet specifikt kendskab til driften,
branchen eller affaldsmarkedet. Det ville derfor ligge
lige for at lade R98 rådgive kommunerne vedrørende
udformningen af udbudsmaterialet, men sådan blev
det ikke. R98 måtte holde sig tilbage af konkurrenceretlige grunde – kommunerne ville ikke risikere at
få konkurrencemyndighederne og branchen på nakken én gang til – og de kommunale erfaringer med
R98 og det hahnske system spillede måske også ind. I
hvert fald åbnede det plads for skraldemændene, der
i mangt og meget fik deres ønsker opfyldt under forhandlinger med kommunerne.
Peter Elsman fortæller:
”Der er selvfølgelig en lang række udgifter, der kun-
ne tænkes at blive mindre; en central udgift er aflønningen af medarbejderne. Så i foråret 2006, altså efter at det var besluttet at ophæve koncessionen, var
arbejdstagerne meget interesserede i, at deres løn
og arbejdsforhold ikke blev forringet. Derfor fik de
lovning på, at deres løn og arbejdsforhold ville blive
taget med. Det er sket, og skraldemændene har erklæret sig tilfredse og udtalt, at de får gode vilkår.”166
Miljøkontrollens direktør, Hjalte Aaberg, fortæller:
”Vi ville gerne skabe så megen ro og tryghed som muligt for skraldemændene i R98, der skulle virksomhedsoverdrages, og var derfor meget udførlige i beskrivelserne. Det blev opfattet som en stor udfordring af
vognmændene. De syntes, vi lagde overliggeren meget højt i forhold til at sikre medarbejderne de rettigheder, de havde hos R98, og syntes, vi var meget, meget detaljerede i vores beskrivelse af, hvordan tingene
skulle foregå, så der ikke var meget fleksibilitet.”167
Kommunerne førte forhandlinger med skraldemændene via fagforeningen 3F Kastrup. Dialogen var startet
den 29. maj 2006 kort efter personalemødet i R98 den
22. maj, hvor direktørerne i R98, RenHold og Renoflex
176
Blokadevagter ved Amagerforbrænding under en strejke.
havde orienteret de ansatte om, at R98 skulle afvikles. Allan Kreutzfeldt, der havde været næstformand
i Renovationsarbejdernes Fagforening frem til dennes
fusion med 3F Kastrup ved årsskiftet 2005/06 og siden sad som faglig sekretær for renovationsområdet,
fortæller om det første møde med overborgmester Ritt
Bjerregaard og miljøborgmester Klaus Bondam:
”Et positivt møde, hvor vi kom frem med vore bekymringer, ikke mindst for de bløde værdier, som vi
mener kendetegner R98 – her tænkes på integration,
uddannelse, fleksjob for de nedslidte og lignende.
Vi blev af borgmestrene lovet, at vi ville blive en tæt
medspiller i forbindelse med udformningen af udbudsmaterialet, og håbede selvfølgelig, at de ville
holde ord, så vi kunne komme uden om de useriøse
vognmænd, for hvem profit er det eneste saliggørende.”168
Lønsystemer og lønforhandlinger
Skraldemændene i dagrenovationen, svarende til 80
pct. af alle skraldemænd i R98, havde en særlig overenskomst med selskabet. Den baserede sig på et tidsstudie gennemført omkring 1980 og løbende opdateret, fortæller Jes König:
”Skraldemandsarbejdets tidsstudie er stykket sammen
af småoperationer med en nøjagtighed på et centiminut, så vi præcist ved, at når en skraldemand arbejder
i normalarbejdshastighed, vil de operationer, han udfører, tage så og så lang tid – på ugebasis svarende til
fx 38,5 timer, og for det får han en løn pr. time. I nabodistriktet er arbejdsmængden måske 36 timer. Dagen
efter kan det skifte, det er et uhyre dynamisk system.
Og distrikterne kan tilpasses, så de så vidt muligt alle
ligger så nær 37 timer som muligt. Det har vi aftaler
med fagforeningen om. Hvis et distrikt kommer op på
for mange timer, vil det blive korrigeret.
Vi har søgt at implementere et mere udbudsvenligt
lønsystem i overensstemmelse med, hvad man har
andre steder i branchen, hvor man får løn efter, hvor
mange skraldebøtter man tømmer, uanset hvor langt
skraldemanden skal gå fra bilen til bøtten og tilbage.
Det er det lønsystem, der er beskrevet i den såkaldte
landsoverenskomst.
Det gik vi og fagforeningen med til, og kommunerne
lovede til gengæld, at skraldemændene kunne beholde R98’s løn og ansættelsesvilkår i hele kontrakt-
perioden – ikke kun i overenskomstperioden, som er
normalt ved en virksomhedsoverdragelse.”
Forhandlingerne om det forenklede lønsystem faldt på
plads midt i maj 2008, og kommunerne konstaterede
med tilfredshed, at den nye lønmodel ikke havde økonomiske konsekvenser – for kommunerne og skraldemændene. Modellen blev implementeret i efteråret
2009, mens skraldemændene endnu var ansat i R98,
fortæller Jes König:
”På torsdag [den 24. september 2009] får de dagrenovationsfolk, der skal overdrages, for første gang
beregnet løn efter det nye system med aflønning pr.
skraldebøtte. Vi er så ovre på landsoverenskomsten,
men skraldemændene er garanteret den samme løn
som efter det gamle lønsystem.”169
Fællestillidsmand i R98 og tillidsmand for skraldemændene Palle Nissen fortæller om processen:
”Jeg er godt tilfreds med den proces, jeg har været
med i. Jeg har siddet til forhandlinger med Københavns Kommune og været med til at sætte fingeraftryk
på udbudsmaterialet. Det er det bedste udbud, man
kan tænke sig. Det bliver også fremhævet som et sko-
leeksempel på, hvordan det bør gøres – at involvere
sig i processen og ikke være så stiv i nakken, at man
ikke kan se forandringsmuligheder. Vi har satset på, at
Danmarks største udbud også skulle være Danmarks
bedste udbud. Men derfor kan man jo godt være
skeptisk. Ét er, hvad der er skrevet ned, noget anden
er, hvordan det bliver i virkeligheden.
Den løn, skraldemændene bliver virksomhedsoverdraget med, har det været en af mine fornemmeste
opgaver at sikre. Vi har kombineret vores overenskomstforhold og lønforhold – R98’s overenskomst
med 3F i Kastrup – og tilpasset dem til landsoverenskomsten. Kommunen sagde, at vi skulle gå væk fra det
lønsystem, vi havde, hvor vi får penge for alt – alt er
målt op på tidsstudier. Kommunen mente, at der skulle et mere forenklet system til, for at vognmændene
kunne håndtere det.
Vi har så fået lavet en ny lønmodel – bilag 11 i overenskomsten. Det betyder, at den gamle overenskomst
er oversat til landsoverenskomsten. Vi har sikret os, at
kommunerne tager ansvar for den nye overenskomst
ved virksomhedsoverdragelsen. Overenskomsten lø-
177
178
Efter endt arbejdsdag
skal det være godt
med et varmt bad.
Frank BOYE
Frank Boye blev faglig sekretær i 3F
Kastrup i 2007 og førte forhandlin-
ber til 1. maj 2011 men vi har sikret, at overenskomsten løber så længe som vognmandens kontrakt.”170
på R98-overenskomsten. Det skulle gælde i alle tre
udbudsrunder.
Faglig sekretær i 3F Kastrup Frank Boye, der i 2007 afløste Allan Kreutzfeldt, fortæller:
”Der er lavet et udbudsmateriale, som ikke er set før,
det var intentionen fra Københavns Kommune og intentionen fra vores side. Kommunen var selv inde på,
at den gerne ville være med til at hæve overliggeren,
når det blev sendt i udbud.
Landsoverenskomsten giver ca. 24.000 kr. om måneden, og R98-overenskomsten giver ca. 29.000 kr. om
måneden på dagrenovation.”171
Udbudsmaterialet
Vi har ikke haft eller har en skjult dagsorden om at bevare R98 eller få det ind i kommunerne, som det er
blevet hævdet. Vi har holdt fokus på at lave et godt
udbudsmateriale sammen med kommunen og sikre
skraldemændene ordentlige løn- og arbejdsforhold,
det har været vores fokus.
Driftschef i R98 Jack Brandstrup fortæller om lønforhandlingerne:
”Jeg har været med til for R98 at forhandle den nye
lønmodel frem sammen med Peter Bøttcher i planlægningen og Palle Nissen og Frank Boye fra 3F Kastrup.
Det er en tarifmodel, hvis principper for, hvordan man
aflønner, følger principperne i landsoverenskomsten
ATL. Skraldemanden får løn for antal beholdere og
typer beholdere, og hver beholdertype har en pris.
Lønpuljen er den samme i udbuddet som i R98.
R98 har derimod – helt efter planen – ikke været med
i forhandlingerne om udbudsbetingelserne, fortæller
bestyrelsesformand John R. Frederiksen:
”Vi svarede på kommunens spørgsmål vedrørende
udbuddet, men blandede os overhovedet ikke i det
for ikke at blive inhabile i Renoflex. Vi svarede på,
hvad vi blev spurgt om, og gav kommunerne de oplysninger, de ønskede. Det var det. Vi var slet ikke
med til at udforme udbudsmaterialet. Men kommunerne har naturligvis talt løbende med skraldemændene.”173
Ved overenskomstforhandlingerne i 2008 kom Københavns Kommune med ønsker om en forenkling af
overenskomsten i relation af løndelen. Vi sagde så, at
skulle vi forhandle med R98 om en sådan konvertering, så skulle det i hvert fald gælde i hele kontraktperioden, så vi sikrer folk den samme løn, som de har
Kommunen har stillet opgaven, og vi har løst den.
Kommunen har ikke selv været inde i forhandlingerne. Opgaven gik ud på at få lavet et lønsystem, som
kunne bruges af de nye entreprenører. Vi gik i gang
og blev enige om noget, der lignede ATL-modellen.
Det gik skraldemændene med til. Prisen pr. beholder
Jack Brandstrup fortæller:
”Udbudsmaterialet kunne være udformet anderledes.
Som jeg ser det, kunne det være gjort mere spiseligt,
hvis man havde budt det ud i ordninger frem for i geografi. Når man byder Brønshøj ud, skal vognmanden
både køre dagrenovation, papir, pap, storskrald, el-
gerne om virksomhedsoverdragelse
m.m. for skraldemændene i R98.
er bedre for R98-skraldemændene end for andre. Fagforeningen har været fantastisk dygtig, Palle Nissen er
en meget effektiv og kompetent forhandler og i øvrigt
et fantastisk menneske.”172
skrot og trykimprægneret træ og pvc m.m. Det havde
været lettere at tage papirordningen for sig, papordningen for sig og så videre, så de mindre vognmænd
kunne byde på de ordninger, og så budt dagrenovationen ud særskilt. Det rådede vi kommunen til, og jeg
frarådede den storskraldsordning, der var med i første
omgang af første udbudsrunde. Den ville blive rigtig
dyr – vi har 4.000 ejendomme, som selv sørger for deres storskrald, hvorfor skulle vi komme der, hvis der
ikke var noget affald.
R98-medarbejderne har fået favorable vilkår, men set
med arbejdsgiverøjne er det ikke smart gjort af kommunen at lukke fagforeningen så meget ind – du kan
ikke styre den fagforening på en halv tønde land, hvis
du ikke har erfaring med det. Derfor ser udbudsmaterialet ud, som det gør, og derfor er det svært at byde
på det.
Jeg tror, det er strandet på en grundlæggende naiv
holdning i Københavns Kommune, en tro på, at man
kunne skrive udbuddet på bagsiden af et stykke madpapir, og så ville der stå 10 vognmænd dagen efter.”174
179
180
Indsamling af have- og
parkaffald blev udbudt
som en selvstændig
entreprise.
Tømning af en glascontainer. Indsamling af glas og
drikkevareemballage blev udbudt som en selvstændig
entreprise.
Begyndende implementering
Den 1. oktober 2006 gennemførtes en distriktsopdeling, så indsamlingen kunne foregå særskilt i de to
kommuner – Frederiksberg Kommune udgjorde nu
ét indsamlingsdistrikt, mens Københavns Kommune
skulle opdeles i tre distrikter. Distriktsopdelingen endte med at se således ud:
Første udbudsrunde i København (til overtagelse 1.
maj 2009) skulle omfatte:
– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i
fire områder:
– Valby
– Vanløse
– Brønshøj/Husum
– Bispebjerg
– Samt indsamling af glas og haveaffald i hele kommunen
På Frederiksberg skulle udbydes (til overtagelse 1. maj
2010) indsamling af:
– Glas og farligt affald
– Dagrenovation, storskrald, haveaffald, elskrot, papir og pap
Anden udbudsrunde i København (til overtagelse 1.
– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i to
områder:
– Nørrebro
– Østerbro
Tredje udbudsrunde i København (til overtagelse 1.
– Dagrenovation, storskrald, elskrot, papir og pap i
fire områder:
– Indre By/Christianshavn
– Vesterbro
– Kgs. Enghave
– Amager
For hele kommunen desuden:
– Farligt affald
– Mobilsug (København og Frederiksberg i et fælles
udbud)
– Mikrobiler (København)
– Vipcontainere ( København og Frederiksberg)
– Håndtering og vedligeholdelse af affaldsbeholdere
og -containere (København og Frederiksberg)
Ophørsaftalen gjorde det klart, at R98 måtte gøre en
særlig indsats for at holde på de medarbejdere, der
ikke som skraldemændene blev virksomhedsoverdraget, hvis selskabet skulle kunne løse sine opgaver i
hele ophørsperioden. I den forbindelse blev der identificeret 30 til 40 nøglemedarbejdere, der omfattede
en stor del af ledelsen samt medarbejdere i økonomi,
it, personale, indkøb, ruteplanlægning og bilværksted.
For at fastholde dem planlagde selskabet en række aktiviteter og tiltag – som intern og ekstern uddannelse,
kortlægning af personlige interesseområder, brug af
fratrådte medarbejdere som konsulenter, økonomiske
incitamenter, fratrædelsesordninger m.m.175
Fastholdelsesinitiativerne kom ikke spor for tidligt. En
opgørelse viste, at den frivillige medarbejderomsætning for funktionærer (75) var steget fra 9 pct. i 2005
til 17 pct. i 2006 og for de faglærte (35 smede og mekanikere i bilværkstedet) fra 6 pct. i 2005 til 10 pct. i
2006. Kun hos skraldemændene (358) var den faldet
fra 6 pct. i 2005 til 4 pct. i 2006, men de skulle jo også
virksomhedsoverdrages. Den almindelige beskæftigelsessituation var god med mangel på arbejdskraft
og fuldt drøn på økonomien, så der var ikke udsigt til
arbejdsløshed, når R98 lukkede. Det måtte alt andet
lige betragtes som en stor udfordring at holde på medarbejderne under sådanne betingelser.
De medarbejdere, der skulle virksomhedsoverdrages,
omfattede foruden skraldemænd folk i beholderafdelingen og en del administrative driftsfunktioner. De
folk, der havde administrative funktioner i driften,
frasagde sig muligheden for at blive virksomhedsoverdraget. De foretrak at blive i R98 længst muligt
og være omfattet af fastholdelsesprogrammet. De,
der blev overdraget til private virksomheder, var ikke
sikret fremtidig ansættelse. Efter en periode kunne
den private arbejdsgiver rationalisere og skære ned på
medarbejderstaben, hvis det var relevant.
Ved årsskiftet 2006/07 overgik 25 medarbejdere i
kundedataadministration, ordrekontor, kundebetjeningsfunktion, den eksterne kommunikation samt udekørende konsulenter til København (85 pct.) og Frederiksberg (15 pct.). Kommunerne overtog samtidig
opkrævningen af takster fra R98, der i stedet modtog
et vederlag fra kommunerne til dækning af omkostningerne ved udførelse af koncessionsaktiviteterne.
181
182
noter
Interview.
162
Interview.
Interview.
163
Børsen, 17. oktober 2006, konstaterede, at RGS90 havde
137
138
Interview.
“gnavet sig godt ind I R98’s samlede egenkapital. I dag er
Interview.
der samlet omkring 100 mio. kr., heraf lige over 30 mio. kr. i
Interview.
R98 og lige over 60 mio. kr. i RenHold. Og det er altså efter
139
140
141
nedskrivningen på 150 mio. kr. i RenHold.”
Bestyrelsesprotokol for R98, 20. september 2005.
142
Interview.
165
miniSkralden, 348, 5. januar 2010.
Bestyrelsesmøde, R98, 27. marts 2006.
166
Interview.
Interview.
167
Interview.
Interview.
168
3F Avisen, nr. 3, juli 2006, s. 3.
Gennemgang af ophørsaftalen af 3. januar 2006 på besty-
169
Interview.
relsesmødet i R98 den 10. januar 2006. I ophørsaftalen blev
170
Interview.
datoen ændret til 1. maj henholdsvis 1. november.
171
Interview.
Efterfølgende blev det aftalt, at kommunerne skulle over-
172
Interview.
tage beholderværkstedet, inklusive medarbejdere, biler og
173
Interview.
værktøj.
174
Interview.
Interview.
175
De, der årligt forventedes at blive overflødige i perioden
144
145
146
147
Oversigt over R98’s indsamlingsområde.
148
149
150
I den forbindelse blev der udarbejdet en samarbejdshåndbog med rammer for samarbejdet. Der var ikke i
almindelighed utilfredshed med at skulle virksomhedsoverdrages, fortæller Jes König: ”Vi arbejder dagligt
sammen med de 25 overdragne medarbejdere – nogle
har det fint i kommunen, andre har det skidt, og nogle
er holdt op. Det er ikke noget entydigt billede …”176
Ophørsforhandlingernes dramatiske forløb under indtryk af udviklingen i RGS90 og Stigsnæs-aktiviteterne
mundede ud i mere fredelige forhandlinger om virksomhedsoverdragelse af skraldemændene. I det centrale spørgsmål om udformningen af udbudsmaterialet
konsulterede kommunerne ikke R98, men udformede
udbudsmaterialet med hjælp fra eksterne konsulenter.
Den ekspertviden og dybe indsigt, kommunerne gik
glip af ved dette setup, må ses som medvirkende til de
forbistringer, der siden opstod i forbindelse med især
første udbudsrunde, og til kommunens overraskelse
over de få bud.
Interview.
Interview.
164
143
151
Sjællandske Sorø, 30. december 2006.
2009-2011, fordelte sig således: Chefgruppen (3) i 2011.
152
Interview.
Ledergruppen (14): 1 i 2009, 4 i 2010, 9 i 2011. Gruppen
153
Interview.
med særlige kompetencer (12): 1 i 2009, 4 i 2010, 7 i 2011.
154
Interview.
Andre, inklusive værksted (72): 10 i 2009, 29 i 2010, 33 i
155
Interview.
2011. Det samlede fastholdelsesbudget blev fastsat til
156
BT, 22. september 2006.
2008: 519.000 kr., 2009: 2.099.000 kr., 2010: 5.826.000
157
Sjællandske Kalundborg, 11. oktober 2006.
kr., 2011: 17.956.680 kr., svarende til i alt: 26.400.680 kr.
158
Børsen, 23. marts 2010.
Desuden blev der afsat 12 mio. kr. til yderligere opsigelses-
159
Interview.
160
Interview.
161
Interview.
omkostninger (bestyrelsesmøde 30. maj 2007).
176
Interview.
183
184
185

2 Del 2: R98 har koncession til 2020, men presses til at indgå en

Transcription

Similar documents

God plads på GO

vi tog skraldet