CESFO årsrapport 2013

Rapport om innovationscertificering
April 2011
Udarbejdet af INNOVATIONinside på vegne af Industriens Fond
Executive Summary
Evnen til at mestre innovation som en arbejdsmetode til at forbedre og udvikle nye produkter
og processer er en kernekompetence for danske virksomheder. Det er nøglen til at løbende at
udvikle nye tilbud og metoder, der sikrer konkurrenceevne og vækst. Alligevel viser talrige
undersøgelser, at det store flertal af virksomhederne praktiserer innovationsledelse
usystematisk og ustruktureret.
En måde at løfte innovationskompetencerne er at etablere en standard for innovationsledelse,
som virksomhederne kan certificere sig i. Det giver virksomhedslederne et redskab til at
arbejde systematisk med den organisatoriske innovationsevne, på samme måde som de
arbejder med kvalitet, miljø, samfundsansvar, m.m.
EU-kommissionen har med afsæt i dette ræsonnement oprettet en komite under den
europæiske standardiseringsorganisation European Committee for Standardization (CEN),
der har til formål at udvikle en fælles EU-standard for innovationsledelse. Det har ført til
etableringen af et dansk standardiseringsudvalg for innovationsledelse, der bidrager til det
europæiske arbejde.
Et vigtigt dansk bidrag til EU-standarden bygger på forskningsinitiativet ”Innovationens Syv
Cirkler” eller ”7C – en model for innovationsledelse”, udviklet med bidrag fra virksomheder
som Coloplast, Novozymes, Radiometer, DR, Jyske Bank, m.fl. Modellen er empirisk
veldokumenteret.
Danske virksomheder melder om stor interesse for at certificere sig i innovationsledelse.
Ifølge en markedsundersøgelse, gennemført af INNOVATIONinside i samarbejde med
Userneeds i august 2010, er omkring 2.000 private virksomheder ”interesserede” i at blive
certificerede i innovationsledelse – heraf er omkring 400 ”meget interesserede”. Tallene skal
ses i lyset af, at der "kun" er i alt godt 7.000 virksomheder i Danmark, der i dag har en form
2
for ledelsescertificering i det hele taget. Interessen blandt de offentlige virksomheder er i
samme størrelsesorden, som i de private.
Danske virksomheder vil have en konkurrencemæssig fordel ved at være blandt de første til
at anvende en standard for innovationsledelse til dels at styrke den organisatoriske
innovationskapacitet og dels at kunne signalere over for markedet, at virksomheden mestrer
innovation som en disciplin, hvilket øger sandsynligheden for at virksomheden som
leverandør vil være på forkant med markedsudviklingen.
Den europæiske standard for innovationsledelse vil blive udgivet af Dansk Standard og blive
udbudt af de eksisterende myndighedsgodkendte certificeringsorganisationer på det danske
marked.
For at fremme udbredelsen af en standard for og certificering i innovationsledelse kan
Industriens Fond vælge at støtte etableringen af et nyt, selvstændigt Center for
innovationsledelse. Den anslåede initialomkostning for et sådant center vil være omkring 4
millioner kr. over to år, hvorefter økonomien vil kunne hvile i sig selv. Budgettet er dog
afhængigt af hvordan de eksisterende og etablerede udbydere af certificering reagerer på en
ny konkurrent.
Det kan være mere oplagt for Industriens Fond at støtte et oplysningsinitiativ, der synliggør
innovationsledelse og den kommende standard og certificering overfor danske bestyrelser og
direktioner, således at de danske virksomheder er på forkant med udviklingen. Initiativet
kunne kaldes ”Innovative Danmark” og involvere en række virksomhedsrelevante
interessenter, som Dansk Erhverv, Invest in Denmark, Copenhagen Capacity, IDA, relevante
uddannelsesudbydere, styrelser og ministerier m.fl.
Som en supplerende mellemløsning – indtil innovationsstandarden og certificeringen er klar –
kan det også være en idé at støtte udviklingen af et innovationsregnskab i stil med
miljøregnskaber, sociale regnskaber m.m., for skabe opmærksomhed omkring og sætte fokus
på den ledelsesmæssige håndtering af innovation i danske virksomheder.
Innovationsstyrelsen er positiv over for at medvirke økonomisk til et sådant initiativ.
Sammenfattende anbefaler rapporten, at Industriens Fond:
3
Lader etablerede certificeringsbureauer forestå den kommende
innovationscertificering.
Tager initiativ til en oplysningskampagne, der synliggør innovationscertificering over
for virksomheder – ”Innovative Danmark”.
Støtter udviklingen af et innovationsregnskab, der øger fokus på innovationsindsatsen
i danske virksomheder.
4
Indholdsfortegnelse
Executive Summary ................................................................................................................2
Indledning ...............................................................................................................................5
1. Fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke ...........................................................................9
Modellen Innovationens Syv Cirkler ................................................................................................................................... 11
2. Hvad er en standard? ........................................................................................................ 16
Forløb ............................................................................................................................................................................................... 17
Hvad indeholder en standard?............................................................................................................................................... 19
Hvad koster det at udvikle en offentlig standard?......................................................................................................... 21
Hvad er en certificering? .......................................................................................................................................................... 22
Hvordan certificeres en virksomhed?................................................................................................................................. 24
Vigtige certificeringsaktører................................................................................................................................................... 25
Hvad koster certificering? ....................................................................................................................................................... 28
3. Europæisk innovationsstandard ..................................................................................... 32
Det danske standardiseringsudvalg .................................................................................................................................... 33
Danske interessenters holdninger til en innovationsstandard ................................................................................ 33
4. Redegørelse for markedsundersøgelse .......................................................................... 35
Certificering blandt danske virksomheder ....................................................................................................................... 35
Hvorfor certificering? ................................................................................................................................................................ 39
Innovation i danske virksomheder ...................................................................................................................................... 39
Interessen for innovationscertificering ............................................................................................................................. 43
5. Dansk innovationscertificering ....................................................................................... 48
Konklusion ............................................................................................................................ 55
Litteraturliste ........................................................................................................................ 58
Bilag ....................................................................................................................................... 60
Bilag 1 Modellen Innovationens Syv Cirkler ................................................................................................................... 60
Bilag 2 Hoved- og nøgletal for Dansk Standard .............................................................................................................. 67
Bilag 3 DANARK - akkrediteringsbestemmelse .............................................................................................................. 71
5
Indledning
I dagens globale økonomi er danske virksomheders evne til at mestre innovation en
nøglekompetence og forudsætning for konkurrenceevne og vækst. Innovationsevnen beror på
vilkår, der spænder fra
·
samfundets evne til at skabe rammer, der skaber ny viden, udvikler menneskelige
kompetencer, spreder og fremmer anvendelsen af ny teknologi og fremmer etablering
af nye virksomheder
·
organisationernes evne til at skabe rammer og processer, der ansporer medarbejderne
til at udvikle nye ideer til bedre eller nye produkter og processer, end de eksisterende
·
individets evne til at tilegne sig kompetencer, herunder viden om hvordan man
udvikler og anvender nye ideer i samspil med andre
Innovationsledelse - de ledelsesmæssige tiltag, der skaber og styrker rammer og processer,
der befordrer innovation i en organisation, er derfor en kompetence af stigende betydning.
Imidlertid bliver innovationsledelse praktiseret i varierende omfang og i varierende kvalitet i
danske virksomheder. Ifølge en undersøgelse fra Dansk Erhverv praktiserer fire ud af ti
virksomheder slet ikke innovation.1 Men selv blandt de større danske virksomheder, som i
overvejende grad er udsatte for international konkurrence, varierer indsatsen væsentligt.
Ifølge en spørgeundersøgelse fra september 2010 blandt Institut for Selskabsledelses 1.000
medlemmer, som fortrinsvis er ledere i mellemstore og store virksomheder, svarede 93 pct. af
de adspurgte, at innovation er vigtig eller meget vigtig for virksomheden.2 Hele 58 pct.
svarede, at innovation er ”meget vigtig”. Alligevel svarede kun 32 pct. ja til, at deres
virksomhed har ”en stærk innovationskultur” – altså holdninger og værdier, der understøtter
1 “Den 11. drøm om innovation skal sikre Danmarks fremtid”, 2010, direktør i
Dansk Erhverv, Christian
Tanggaard Ingemann
2
”Undersøgelse om innovation,” Institut for selskabesledelse, 2010
6
og befordrer nytænkning. Kun 22 pct. havde formuleret en innovationsstrategi, 17 pct. havde
afsat ressourcer på budgettet til innovation, 13 pct. havde et incitamentssystem til at fremme
innovation og blot 9 pct. havde et program for udvikling af innovationskompetencer blandt
medarbejderne.3
Der er med andre ord stor forskel på virksomhedsledernes opfattelse af betydningen af
innovation og deres ledelsespraksis for at fremme innovation. Virksomhedslederne erkender
selv ifølge undersøgelsen fra Institut for Selskabsledelse, at der er behov for at løfte kvaliteten
af innovationsledelsesindsatsen i danske virksomheder.
En måde at skabe systematisk fokus på de rammer og processer, der styrker den
organisatoriske innovationskapacitet, er udvikling af en standard for innovationsledelse med
en tilhørende mulighed for certificering af virksomhedens praksis. Standarder og
certificeringer er tilsvarende blevet brug til at professionalisere ledelsesindsatsen på andre
områder, som f.eks. kvalitet, miljø, arbejdsforhold, m.m.
EU-kommissionen har med afsæt i samme erkendelse iværksat et initiativ under CEN – den
europæiske organisation for standarder – der skal føre til en fælles europæisk standard for
innovationsledelse. Sigtet er netop at skabe et værktøj, der hjælper europæiske virksomheder
med at professionalisere innovationsindsatsen i deres organisationer.
Udviklingen af en standard for innovationsledelse er logisk, eftersom innovationsledelse som
disciplin i dag er både velbeskrevet og empirisk dokumenteret. For eksempel er
”Innovationens Syv Cirkler” (herefter kaldet ”7C”) en danskudviklet generisk best practice
eller excellence-model for innovationsledelse, som er testet på 354 danske og udenlandske
virksomheder, hvilket har skabt en benchmark-database på innovationsparametre med mere
end 954.000 svar.4 Ifølge Dansk Standard, som er EU-kommissionens danske
samarbejdspartner på standardiseringsområdet, egner 7C sig takket være den empiriske
3
“Mavefornemmelser styrer innovationen”, 2010, Laurits Harmer Lassen, Berlingske Nyhedsmagasin
4
DTU, Søren Salomo
7
dokumentation som grundlag for en standard. 7C og den forskningsmæssige empiri tilgår EU’s
standardiseringsarbejde. Søren Salomo, professor i innovationsledelse og direktør for DTU
Executive School of Business, er hovedarkitekten bag 7C og tillige formand for det danske
standardiseringsudvalg for innovationsledelse, og repræsenterer i den egenskab Danmark i
det europæiske arbejde.
Udgangspunktet for denne rapport er at afdække mulighederne for at udvikle en dansk
standard for innovationsledelse og en innovationscertificering af danske virksomheder. Som
udgangspunkt tænkes anvendelsen af standarden fremmet ved hjælp af etablering af en
certificeringsorganisation – under navnet ”Center for Innovationscertificering” – der kunne
varetage certificeringen af danske virksomheder. Det er endvidere tanken, at standarden skal
være international. Rapporten belyser derfor:
hvordan standardisering og certificering generelt finder sted
hvilke aktører, der er involveret i standardisering og certificering
hvor stor interessen for innovationscertificering er blandt danske virksomheder
Disse elementer belyses med henblik på at vurdere forudsætninger, krav og muligheder for
etablering af en dansk innovationsstandard og innovationscertificering.
Interessen for en dansk innovationsstandard og innovationscertificering er afdækket med en
markedsundersøgelse gennemført af INNOVATIONinside i samarbejde med Userneeds i
august 2010, der viser, hvor mange virksomheder inden for hvilke sektorer, der har interesse
i innovationscertificering.
Rapporten perspektiverer resultaterne og fremlægger en anbefaling til videre initiativer.
Rapporten er udarbejdet af Dorte Martinussen, projektleder, og Anders Høiby,
projektudvikler, Lars Klitgaard Danscher, INNOVATIONinside, med bidrag fra Karen
Borregaard, Userneeds.
8
Mikael Lindholm
Søren Salomo,
Wenche Strømsnæs
INNOVATIONinside
DTU Business
Center for ledelse
9
1. Fra arbejdsstyrke til innovationsstyrke
Enkelt sagt beror vores evne til at skabe vækst og velstand i fremtiden på, om vi formår at
mestre innovation – nytænkning – som arbejdsproces lige så professionelt, som vi har lært at
mestre produktion. Selve kvaliteten i produktionen af ideer er i dag lige så afgørende for
konkurrenceevne og succes, som kvaliteten i produktionen af varer var før i tiden. Man kan
sige, at innovation, forstået som evnen til at udvikle nye ideer hurtigere og bedre end andre,
er for videnssamfundet, hvad produktion var for industrisamfundet.
Betydningen af innovation er vokset i takt med, at verdensmarkederne er blevet mere
globaliserede med stadig flere producenter, der konkurrerer om at fremstille varer og ydelser
bedre og billigere. Samtidig bliver der stadig flere veluddannede mennesker i verden til at
udvikle og anvende ny viden og nye ideer, som fører til forbedrede eller nye produkter og
processer, der imødekommer behov og efterspørgsel bedre, end de eksisterende tilbud. Den
øgede udviklingshastighed betyder samtidig, at arbejds- og produktionsmetoder bliver
forældede og ukonkurrencedygtige hurtigere end nogensinde før. Derfor er evnen til at
mestre innovation som arbejdsmetode i dag en vigtigere krumtap for vækst og velstand, end
før.
Ifølge konsulenthuset Boston Consulting Groups årlige analyse af ”World’s Most Innovative
Companies” i 2010 siger 73 pct. af de internationale erhvervsledere da også, at innovation er
det vigtigste konkurrenceparameter på markedspladsen.5
Følgelig bygger Danmarks samlede konkurrenceevne i høj grad på vores evne til at være
innovative og udvikle produkter og processer, der leverer større værdi, end de eksisterende
løsninger. Innovation øger væksten, mindsker omkostningerne og løfter produktiviteten.
Konkurrencemæssigt er udfordringen at innovere hurtigere og bedre end andre.
Det gør en omstilling af den danske arbejdsstyrke til en innovationsstyrke til en central
ledelsesopgave i 2010’erne. For hvis en virksomhed ikke kan konkurrere på innovation, er der
hovedsagelig kun prisen tilbage at konkurrere på. Og pris er et konkurrenceparameter, som
5
”World’s Most Innovative Companies,” Boston Consulting Group, 2010
10
danske virksomheder i kraft af Danmarks høje generelle omkostningsniveau, har svært at
klare sig på overfor konkurrenter i nye vækstlande, som Indien, Kina og andre nye økonomier.
Denne erkendelse er i dag udbredt blandt danskerne. Ifølge en spørgeundersøgelse, som
udviklingshuset INNOVATIONinside har gennemført blandt 1.030 erhvervsaktive danskere,
mener 89 pct., at Danmark skal klare sig i den globale konkurrence på vores evne til at få nye
gode ideer.6 Samtidig siger 49 pct. af alle beskæftigede danskere, at det er meget vigtigt at
være kreativ og innovativ i deres job. Imidlertid siger kun 20 pct., at de rent faktisk også er
det.7 Forskellen kan til dels forklares med, at 71 pct. aldrig er blevet undervist i, hvordan man
får ideer og omsætter dem til handling. Det kan være vanskeligt at være innovativ i sit job,
hvis man ikke ved hvordan.
Kløften mellem danskernes oplevede vigtighed af innovation og deres manglende udfoldelse
af innovation i arbejdet signalerer ikke nødvendigvis alene et kompetenceunderskud, men
tyder også på, at rammerne og vilkårene på mange arbejdspladser ikke understøtter
medarbejdernes oplevede behov for at være kreativ og innovativ. Kompetenceunderskuddet i
innovationsfærdigheder gælder derfor ikke kun medarbejderne, men i høj grad også for
lederne, som tilrettelægger arbejdet.
Der er med andre ord et klart behov for at styrke kvaliteten af den praktiserede
innovationsledelse i de danske virksomheder.
Innovationstilstanden på danske arbejdspladser
63 pct. af de danske ledere mener, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet
25 pct. af de danske ledere mener, at de er meget kreative og innovative i jobbet
44 pct. af de danske medarbejdere mener, at det er meget vigtigt at være kreativ og innovativ i jobbet
16 pct. af de danske medarbejdere mener, at de er meget kreative og innovative i jobbet
8 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at der er meget klare regler for, hvordan man arbejder med
ideer på deres arbejdsplads
6
7
”Danmarks kreative tilstand, ” INNOVATIONinside, 2008
”Innovation Force 2010”, INNOVATIONinside, 2010
11
12 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at man i høj grad involverer kunderne i produktudviklingen
10 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at man i høj grad hylder nytænkning på deres arbejdsplads
9 pct. af den danske arbejdsstyrke siger, at nye initiativer i høj grad bliver evalueret
Kilde: ”Innovation Force 2010,” Innovation Inside, 2010
Modellen Innovationens Syv Cirkler
For at tilbyde danske ledere en praktisk tilgang til innovationsledelse tog INNOVATIONinside
i samarbejde med Center for ledelse i 2004 initiativ til at udvikle en generisk ledelsesmodel
for innovation.
Projektet samlede en arbejdsgruppe med eksperter og praktikere i innovation, herunder
professor Søren Salomo, DTU Business; professor Anders Drejer, Aarhus University; professor
John Bressant, Cranfield University; Jesper Bove-Nielsen, investment manager, TekInno; Lars
Bo Madsen, Director R&D, Coloplast; Per Falholt, CSO, Executive Vice-President, Novozymes;
Frank Nielsen, Research Manager, Radiometer; Trine Nielsen, innovation manager, DR;
Tommy Rex Christensen, Senior Director for Project Management, Novozymes; Jens Ove
Nielsen, Vice-President, Jyske Bank; Jens Holmgren, senior management adviser, Center for
ledelse; Mikael Lindholm, direktør, INNOVATIONinside (tidligere Fremtidstanken).
Resultatet blev innovationsledelsesmodellen Innovationens Syv Cirkler eller 7C.8 Modellen 7C
arbejder med følgende definition af innovationsledelse:
”Innovationsledelsen er ledelse af den proces, hvorved nye produkter, processer eller
administrative innovationer skabes og implementeres.”
Modellen anviser, hvilke forudsætninger, rammebetingelser og processer, der skal være til
stede i en organisation, for at det organisatoriske output i form af innovation skal være højt.
Se figur 1.
8
”Seven Circles of Innovation – An Innovation Management Model”, Cfl og Fremtidstanken, 2005
12
Figur 1.
Cirklerne i 7C modellen illustrerer følgende:
Største cirkel: En innovationsindsats skal altid være forankret i markedet eller brugeren.
Midterste cirkel: En række fundamentale forhold skal være til stede og velfungerende i en
organisation for at få innovationsledelse til at fungere – i særdeleshed strategi, uddelegering,
team, kultur, eksternt samarbejde, struktur, opfølgning.
Fem udviklings- og læringscirkler: Innovation forudsætter en proces, der fremmer og
håndterer idéudvikling, evaluering, test, udvikling af forretningsplan og implementering –
med en række nødvendige forudsætninger i hver procesdel.
Den cirkelformede bevægelse i modellen illustrerer den kontinuerlige bevægelse, som
innovation forudsætter, for at organisationen skal præstere vedvarende økonomiske
13
resultater ved hjælp af innovation. Innovationsledelse er med andre ord ikke en lineær
bevægelse. For en mere detaljeret gennemgang af modellen, se bilag 1.
7C fungerer som en skabelon og begrebsramme, og repræsenterer selve skelettet for
innovationsledelse. Der er f.eks. mange forskellige måder at få idéer på, som kan variere fra
virksomhed til virksomhed og fra leder til leder. 7C tager ikke stilling til den konkrete
ledelsestilgang, men viser de strukturelle forudsætningerne for den. Modellen bygger på
empirisk dokumenteret best practice, og tager udgangspunkt i, at fælles for innovative
organisationer er, at de skaber en klar agenda for innovation, og opretter en solid struktur for
processen med stærke og motiverende værdier, som involverer mange af medarbejderne i
bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der passer
med virksomhedens overordnede strategi.
7C-modellen er siden 2006 brugt som måleredskab i konkurrencen Innovation Cup –
Danmarks mest innovative virksomheder, der bliver drevet af Mandag Morgen. I Innovation
Cup bliver de deltagende virksomheder målt mod hinanden, både på ledelsespraksis og på
innovationsresultater. Virksomheder som Danfoss, Oticon, Novozymes, Grundfos, Lego,
Postdanmark, Jyske Bank, m. fl. har anvendt – og anvender – modellen. 7C bliver også brugt i
udlandet, blandt andet i forbindelse med Innovate Austria!, der er en østrigsk pendant til
Innovation Cup.
7C bliver også brugt af både private og offentlige virksomhedskonsulenter, der rådgiver
virksomheder om, hvordan de kan styrke deres innovationsevne.
De selv samme konsulenter peger
Steen Lohse, Væksthuset Hovedstadsregionen
imidlertid samstemmende på, at
”Væksthuset har sammen med Erhvervs- og Byggestyrelsen
lavet en guide og selvtest på vores hjemmeside www.vhhr.dk,
hvor udgangspunktet er 7C. Her er en spørgeguide som kan
danne udgangspunkt for en dialog med virksomhederne,
ligesom der er en række artikler, samt oplæg og videoer, der
kan give virksomhederne inspiration til at arbejde med de
forskellige områder i cirklerne. Systemet har dog kun haft
begrænset brugermæssig succes, bl.a. fordi vi ikke har været
gode til at markedsføre det. ”
virksomhedsledernes manglende
forståelse af og viden om aspekterne af
innovationsledelse er en alvorlig
barriere for at styrke
14
innovationskapaciteten i virksomhederne.
Konsulent Steen Lohse, Væksthuset Hovedstadregionen, siger: ”Manglende kendskab til
modeller og til at innovation kan være et selvstændigt fokusområde, er den største barriere.”
John Lassen, partner i ChangePilot, peger på en ”mangel på intern fælleshed i
innovationsindsatsen” som den største barriere for at udvikle innovationsledelse og arbejde
systematisk med innovation. Han siger samtidig, at ifølge mange ledere har alene øvelsen at
besvare spørgsmål i forbindelse med måling ved hjælp af 7C ”været en lærende oplevelse for
dem, som de tager med sig videre”.
15
2. Hvad er en standard?
En standard er kort fortalt en beskrivelse af, hvordan man gør en bestemt ting. Det vil sige en
teknisk specifikation, der er pålagt fra myndighederne og/eller bredt accepteret af dem, som
bruger den i hverdagen, som den gældende måde at udføre en bestemt opgave på. I
organisationer og virksomheder anvendes en standard typisk i forbindelse med
kvalitetsstyring, for at sikre kommunikation, kompatibilitet eller lignende.
Standarder kan blive vedtaget lokalt eller globalt. Internationalt findes der organisationer
som International Organization for Standardization (ISO) og European Committee for
Standardization (CEN), der definerer standarder. I Danmark varetager Dansk Standard det
danske medlemskab af ISO og CEN. En standard koordinerer produktegenskaber eller
processer gennem et målrettet forløb, og kan opfattes som det kompromis, man bliver enige
om gennem dialog. Det, der skabes enighed om, nedfældes i et dokument, som kaldes en
standard. En standard er ikke en forudsætning for en certificering. Michelin-stjernerne har
ingen standard bag sig og alligevel anerkendt som en kvalitetscertificering.
En standardisering kan have mange forskellige fordele - f.eks. at markedet har ensartede
sikkerhedskrav og retningslinjer. Det er markedet selv, der "sætter standarden", og det
betyder, at alle kan få indflydelse på indholdet i standarderne.
Standarder kan fungere som de spilleregler, der regulerer de produkter og processer, der
former vores hverdag. De fleste standarder er frivillige aftaler mellem de parter, der har
interesse i sagen, men der er også en række standarder, der understøtter europæisk eller
dansk lovgivning.
En forudsætning for at klare sig i
konkurrencen er at kende
spillereglerne, og det giver selvsagt
større konkurrencefordele for
Marie Gradert, Dansk Standard
“Alle kan få direkte indflydelse på de standarder, som en
virksomhed eller organisation skal leve med i hverdagen, f.eks.
via deltagelse i standardiseringsudvalg, internationale
arbejdsgrupper og netværk.”
virksomheder, der selv er med til at
sætte deres fingeraftryk på standarden.
16
En standard kan udvikles til at være rent dansk, eller der kan vælges et internationalt
grundlag fra begyndelsen. Er der internationale ambitioner, så er det formålstjenligt at tage
højde for krav fra ISO-ledelsesstandarden fra starten. Kravene til en ledelsesstandard fremgår
af ISO guide 72. Der er en proces i gang for at harmonisere ledelsesstandarder, som
formodentlig ender med en fælles, generisk grundstruktur og en variation af supplerende
discipliner, men det har ikke umiddelbart indvirkning på en innovationsstandard her og nu.
Der er over 1 millioner ISO-9000 certificerede virksomheder i verden, hvilket illustrerer
interessen for standardiseret certificering af ledelsessystemer.
Forløb
Udviklingen af en ny standard kan ske i samarbejde med DS, som har indgået en
resultatkontrakt med Økonomi- og Erhvervsministeriet. Ministeriet udstikker de rammer og
mål, som DS skal overholde for at modtage midler til at varetage funktionen som
standardiseringsorganisation.
Derfor er der defineret et konkret
forløb for udviklingen af nye
standarder, der indeholder nogle
Thomas Alsted-Christensen, Innovationsstyrelsen
“Vi er positive overfor et initiativ, der udvikler en dansk
standard for innovationsledelse. Det optimale er en
standard, der er forankret i en offentlig myndighed, som
kan håndtere standarden og sikre den nødvendige tillid og
blåstempling.”
klare retningslinjer, som skal
overholdes hos DS. Denne form for standard vil altså blive en offentlig standard, som alle har
adgang til og kan øve indflydelse på.
Hvis der er interesse for et sådant standardiseringsarbejde blandt virksomheder,
myndigheder, interesseorganisationer og/eller forsknings- og uddannelsesinstitutioner, og
hvis der er økonomisk mulighed herfor, kan DS nedsætte et standardiseringsudvalg.
DS nedsætter udvalget ud fra seks F’er (se nedenfor), der sikrer, at et bredt udsnit af
interessenterne er repræsenteret. Sammensætningen af udvalget skal være med til at sikre, at
alle væsentlige parametre indtænkes i udviklingen af en ny standard.
·
Fabrikanter – dem, der tilbyder produktet eller ydelsen
·
Forbruger – dem, der kunne have gavn af produktet eller ydelsen
17
·
Forskriftsmyndighed – de myndigheder, der har ansvaret for regler og lovgivning
omkring produktet eller ydelsen f.eks. Videnskabsstyrelsen eller Forsknings- og
Innovationsstyrelsen
·
Faglige organisationer – f.eks. Dansk Industri, LO etc.
·
Forhandlere – de, der lever af innovation; f.eks. undervisningssteder,
sammenslutninger af iværksættere, etc.
·
Forskning – f.eks. CBS, Århus Universitet, DTU.
Når standardiseringsudvalget er nedsat, går det i gang med udviklingen af en standard efter et
givent forløb, som er skitseret i boksen nedenfor.
Udarbejdelse af standardiseringsforslag
I denne proces udformes et dokument, som derefter diskuteres i udvalget. Afslutningsvis skal
udvalget nå til enighed om en formulering af dokumentet, der kan offentliggøres.
Høring
Derefter skal dokumentet i offentlig høring i minimum to måneder. Antallet af kommentarer og
indsigelser i forbindelse med en standard kan variere fra nogle ganske få til flere tusinde.
Behandling af kommentarer
Det er det respektive standardiseringsudvalg, der tager stilling til de indkommende kommentarer og
kritik, hvorefter et tilretningsarbejde går i gang og dokumentet færdiggøres.
Godkendelse
Standardiseringsudvalget kan derefter godkende dokumentet
Publicering
Når en standard er godkendt, kan den købes hos Dansk Standard, som har eneret til at udgive
standarder i Danmark samt har ophavsret på indholdet.
Salg af standard
Dansk Standard sælger standarderne fra deres boglade enten direkte til virksomhederne eller til
certificeringsbureauerne.
Vurdering og revision
Senest hvert femte år tages standarden op til vurdering. Hvis det er nødvendigt – f.eks. på grund af
den teknologiske udvikling eller ny viden - revideres standarden.
Ophævelse
Standarder, der ikke længere er relevante, bliver ophævet af Dansk Standard.
18
Hvad indeholder en standard?
De fleste standarder er opbygget på samme måde.
En typisk standard indledes med:
1.
Introduktion og forord
2.
Beskrivelse af, hvad standarden omhandler
3.
Afgrænsning af standardens anvendelse
4.
Referencer til andre standarder, som er nødvendige for at anvende standarden
(nogle standarder er forløbere for andre, hvilket betyder, at man ikke kan
benytte den standard, hvis ikke de andre standarder er opnået)
5.
Forklaring af grundlæggende definitioner
6.
Redegørelse for symboler og forkortelser
Standarder har betegnelser, der følger en klar logik og navngives med en betegnelse og en
titel, f.eks. "DS 700 - Kunstig belysning i arbejdslokaler". Det vil også fremgå af standardens
betegnelse, hvilken udgave der er tale om, og hvornår den er godkendt.
Hvis der står DS, betyder det, at der er tale om en dansk standard. Europæiske standarder
betegnes med bogstaverne EN eller
ETS. Internationale standarder med
ISO eller IEC.
Alle europæiske standarder skal
godkendes som en dansk standard
og betegnes DS/EN, hvis de er
CEN – European Committee for Standardization
CEN (fra fransk: Comité Européen de Normalisation) er en
forretnings- og formidlingsorganisation under EU med
repræsentanter for alle medlemslandende som medlemmer.
CENs opgave er at fremme den europæiske økonomi i den
globale handel, med velfærd for de europæiske borgere og
miljøet til følge. Gennem sine tjenester yder CEN en platform
for udvikling af europæiske standarder og andre tekniske
specifikationer.
udarbejdet af CEN og CENELEC.
Internationale standarder, der godkendes som en dansk standard, har betegnelsen DS/ISO. Er
standarden både europæisk og international, betegnes den DS/EN ISO.
Standardens centrale del rummer:
19
·
Krav til et produkt, et system eller en metode, samt evt. krav til mærkning og
brugsvejledninger
·
Krav til andet end selve produktet, f.eks. til dets emballage, prøvningsmetoder, der skal
bruges til at vise, at kravene er overholdt, eventuelle annekser, som kan uddybe
standardens krav og prøvningsmetoder, eller indeholde vejledning og information.
Når en offentlig standard er udviklet og offentliggjort, er den omfattet af ophavsretsloven,
hvilket betyder, at det alene er DS, der råder over og må fremstille eksemplarer af standarden
og tilhørende arbejdsdokumenter.
Virksomheder, organisationer eller
Eksempel på privat standard
personer, der er medlem af et eller
EFQM eller European Foundation for Quality Management
er en non-profit medlemsfond, som har til formål at støtte
organisationer og deres ledere i deres behov for at
implementere strategier. I dag omfatter EFQM's netværk
mere end 600 organisationer. Organisationerne arbejder
sammen om at forbedre deres kapaciteter i at forstå og
implementere de strategier, der giver den bedste
performance. Netværkets værdi ligger således i læring
gennem udveksling.
flere standardiseringsudvalg, må
heller ikke, hverken kopiere, uddele
eller på anden måde distribuere
arbejdsdokumenter eller den
færdige standard uden om DS.
Efter gældende dansk ret tilhører
ophavsretten normalt den, der
EFQM er globalt anerkendt og tusindvis af organisationer i
hele verden bruger EFQMs principper som vejledning til
udvikling af forretningsstrategi, mission og mål for deres
operationer.
frembringer standarden, eller den, der har fået overdraget ophavsretten. Men når standarder
udarbejdes på nationalt, europæisk eller internationalt niveau, besidder den relevante
standardiseringsorganisation imidlertid samtlige rettigheder, herunder ophavsretten til alle
dokumenter, der knytter sig til en standard.
Det betyder i praksis, at de udvalgsmedlemmer, der deltager i udarbejdelsen af standarderne,
fraskriver sig alle ophavsrettigheder.
Såfremt en standard eller arbejdsdokumenter gengives i strid med DSs ophavsrettighed, skal
der betales vederlag og erstatning til DS. Der kan endvidere blive tale om idømmelse af bøde
for krænkelsen.
20
Hvad koster det at udvikle en offentlig standard?
DS, som er en fond og dermed ikke må have et reelt overskud, har en tommelfingerregel om,
at ”de 6 F’er” (se afsnittet ”Forløb” ovenfor) i standardiseringsudvalget hver bidrager med kr.
15.000 per år, hvilket svarer til i alt kr. 90.000 om året. Nogle standarder tager det år at
udvikle, mens andre går hurtigt igennem og godkendes på et halvt år. Et
standardiseringsudvalg i DS koster omkring kr. 100.000 i sekretariatsbidrag (ca. 100 timer på
et år).
En ISO-standard koster mellem 0,5 og 1 mio. kr. om året i international sekretariatshjælp.
Finansieringen kan ligeledes fremskaffes gennem betaling af bidrag fra de virksomheder, der
deltager i standardiseringsudvalget, fra fonde og eller anden form for støtte.
Der er således tre måder, finansieringen kan ske på (de tre kan evt. kombineres):
·
Fondsfinansiering
·
De ”6 F’er” i standardiseringsudvalget bidrager med kr. 15.000 hver pr. år
·
RK-midler – midlerne hører under finansloven, og en eventuel ansøgning skal
forberedes i god tid
Finansieringen er en vigtig
Torben Abildgård, seniorkonsulent, DS:
parameter for, at DS
“Vi er positive overfor initiativet, så snart finansieringen er på plads
(...) 7C kan udmærket danne grundlag for en standard, men det er
væsentligt, at den har faglig og videnskabelig tyngde, hvilket en
bred interessentgruppe i standardiseringsudvalget skal sikre
og/eller medvirke til. Tillige kan det være en mulighed, at 7C kan
fungerer som en ”spids” af eksempelvis kvalitetsledelse. Det
betyder, at 7C så læner sig op ad eller nærmere forudsætter
eksempelvis ISO 9001, hvorefter 7C bliver det specifikke i et
ledelsessystem for god innovationsledelse.”
godkender et forløb, som skal
skabe en ny standard.
Som nævnt kan en standard
købes af virksomhederne
eller af
certificeringsbureauerne og koster ca. kr. 300-500.
21
Hvad er en certificering?
Certificering er en procedure, hvor en uafhængig tredje part giver en skriftlig bekræftelse på,
at et produkt, en proces eller en ydelse lever op til nogle specifikke krav.
Nedenfor kan selve processen ses illustreret:
Som det ses i ovenstående figur, har en certificeringsproces mange faser og der kan til tider
være små justeringer i forskellige virksomheder.
22
Proceduren opdeles i forskellige stadier.
Stadier i en certificeringsprocedure
1. Pre-audit (frivillig)
En analyse, der angiver forskellen mellem virksomhedens/organisationens øjeblikkelige
tilstand og den tilstand, som standarden kræver
2. Indledende gennemgang
I den indledende gennemgang stilles skarpt på virksomhedens beskrevne system, og om
standardens systemkrav efterleves. Er det ikke tilfældet opstilles en handlingsplan, der skal
være gennemført inden hovedefterprøvningen.
3. Hovedefterprøvning
Her kommer den store test. Efterlevelsen af standardens systemkrav bliver undersøgt i
dybden og graden opfyldelsen af reglerne bliver gransket: Gør virksomheden som beskrevet i
den indledende gennemgang? Eventuelle uoverensstemmelser resulterer i en beskrivelse af
afvigelser, som virksomheden skal have korrigeret, inden et certifikat kan udstedes.
4. Udstedelse af certifikat
Når alle afvigelser er korrigeret, udstedes et certifikat. Virksomheden kan nu kalde sig
eksempelvis ”arbejdsmiljøcertificeret”.
5. Vedligeholdelsesbesøg
En eller som oftest to gange årligt efterprøves certificeringen ved vedligeholdelsesbesøg,
hvor systemer og procedurer gennemgås. Arbejdsprocesser og medarbejderne auditeres som
ved hovedefterprøvningen – blot i et mindre omfang. Herved fastholdes et fokus på
væsentlige elementer i arbejdet med arbejdsmiljøet.
6. Re-certificering
Efter tre år skal certifikatet fornyes, og der gennemføres en ny, grundig hovedefterprøvning.
23
Hvordan certificeres en virksomhed?
Certificering gennemføres oftest af certificeringsorganer, der er akkrediteret af Danmarks
nationale akkrediteringsorgan DANAK (der er udpeget af Sikkerhedsstyrelsen under
Økonomi- og Erhvervsministeriet), eller af et tilsvarende organ i et andet EU-land, tilsluttet
den fælleseuropæiske akkrediteringsorganisation EA (European Co-operation for
Acreditation). Et certificeret system kan bruges i alle typer af virksomheder og på forskellige
niveauer. Enten blot som retningslinjer som virksomheden overholder, fordi den er tvunget til
det, eller på højt niveau f.eks. i forbindelse med udformningen af hele grundlaget for
virksomhedens virke i form af mission og vision.
Når et certificeringsorgan har gennemgået en virksomhed eller organisation og bedømt, om
den lever op til kravene i referencedokumentet (ofte en standard som f.eks. ISO 9001),
udsteder certificeringsorganet en skriftlig bekræftelse herpå. Dette sker oftest i form af et
certifikat.
En certificering kan på samme måde som en standard både være rettet mod et produkt (f.eks.
at betonelementer til byggeri overholder et byggeregulativ), en proces (f.eks. at en
virksomhed har opbygget et ledelsessystem, der sandsynliggør et ensartet kvalitetsniveau)
eller en ydelse (f.eks. en entreprenørvirksomhed, der udfører arbejde under sikre
arbejdsmiljømæssige forhold).
Organisationen bag ISO-standarderne, International Organization for Standardization, er en
sammenslutning af 157 nationale akkrediteringsorganer, der arbejder for at sikre ensartede
og gennemsigtige retningslinjer i hele verden. DANAK er en del af ISO og alle
certificeringsorganer i Danmark skal bemyndiges DANAK til at kunne gennemføre
certificeringer efter ISO-standarderne. Alle certificeringsorganer, der kan udstede
akkrediterede certifikater, bliver jævnligt auditeret af DANAK.
En virksomhedscertificering knytter sig til et selvstændigt sammenhængende system
underforstået en virksomhed med en topledelse. Topledelsen for en certificérbar enhed får
uddelt en certificering til enten et hele system eller en del af systemet.
24
Et tænkt eksempel kunne være en virksomheden Mærsk, der kan betragtes som er et
sammenhængende system, men som består af datterselskaber og afdelinger verden over, der
kan være henholdsvis med i og eller uden for Mærsks certificering.
Det er ikke tilladt at certificere en lille niche eller afdeling, som ikke har decideret
beslutningskompetence, dvs. hvor man f.eks. er underlagt en topledelse, og dermed ikke selv
kan løse et eventuelt problem i forhold til en given certificering, fordi man ikke har
bemyndigelse hertil.
I Danmark findes der ikke en såkaldt paraplycertificering, som man kan støde på i andre
lande. Det er med andre ord ikke muligt at opnå en certificering blot fordi, man har købt sig
ind i en kæde, som f.eks. Imerco eller lignende.
Et andet eksempel kunne være
ejendomsmæglerkæden Home, som er en
sammenslutning af uafhængige mæglere og
derfor ikke ses som et selvstændigt,
sammenhængende system. Home kan derfor
ikke certificeres som en helhed. De enkelte
afdelinger skal certificeres enkeltvis.
Novozymes er i modsætning til Home et
eksempel på et sammenhængende system med
afdelinger mange steder i verden, hvor man
anvender en certificering i kvalitetsledelse som
en rettesnor i hele organisationen.
Vigtige certificeringsaktører
DANAK er den servicevirksomhed, som
varetager administrationen af akkreditering i
Testimonial: Novozymes
Hvordan sikrer man sig en rød tråd og et
ensartet kvalitetsniveau inden for alt lige fra
ledelse, kvalitet, miljø og energiforhold, når
man har fabrikker og afdelinger placeret
mange forskellige steder i verden?
En måde at gøre det på er at benytte ét og
samme audithold, som sendes verden rundt.
Den auditeringsform har Novozymes valgt, og
her er man ikke ét sekund i tvivl om, hvad
man foretrækker.
”Udfordringen ved at være en global
virksomhed som Novozymes, er hvordan man
sikrer sig at kunne levere samme kvalitet fra
alle sine fabrikker og afdelinger i hele verden.
Vi valgte for otte år siden at bruge DS
Certificering til at auditere og recertificere alle
vores sites, og det er en kæmpe fordel for os.
(…) Vi stiller meget høje kvalitetskrav til vores
virksomhed, og det her er for os en
investering, vi foretager for at kunne
opretholde et højt ambitionsniveau på
kvalitetsområdet. Vi lever af at kunne levere
høj kvalitet, og den her måde at blive
kvalitetssikret på, kan klart betale sig for os.”
siger Marianne Frydendahl, der er Quality
Director i Novozymes.
Danmark på grundlag af en kontrakt med
Sikkerhedsstyrelsen under Økonomi- og Erhvervsministeriet. De er dermed en afgørende
organisation i certificeringsprocesser. De akkrediterede ydelser bruges af virksomheder og
25
myndigheder, når de har behov for at få en uafhængig tredjeparts bedømmelse af, om en
virksomhed er kompetent til at udføre en specifik opgave.
DANAK arbejder ikke kun nationalt, men deltager
også i internationalt samarbejde for at sikre, at
danske regler på akkrediteringsområdet er på
internationalt niveau og anerkendes globalt. I det
internationale samarbejde for akkreditering
(gennem organisationerne, EA, IAF og ILAC) er
målet en ensartet fortolkning og anvendelse af de
internationale standarder for akkreditering af
virksomheder og global anerkendelse af
akkrediterede rapporter og certifikater.
Hvis virksomheden køber en standard, kan den
vælge selv at gå i gang med at foretage de eventuelle
ændringer, der skal til for at opfylde kravene, eller
den kan købe sig konsulentbistand til opgaven.
Når virksomheden er klar, kan den tage kontakt til
DANAK
DANAK medvirker til at sikre og
synliggøre danske virksomheders
troværdighed, så de med akkrediterede
rapporter og certifikater kan dokumentere
over for myndigheder og andre
samarbejdspartnere, at deres produkter
eller serviceydelser lever op til krav i
lovgivningen eller andre specifikationer
vedrørende for eksempel sikkerhed,
sundhed, kvalitet eller miljø.
DANAKs vigtigste opgaver er
akkreditering dvs. bedømmelse af om
laboratorier, certificerings- og
inspektionsorganer opfylder krav i
internationale standarder og dermed er
kompetente til at udføre nærmere
specificerede opgaver, f.eks. kalibrering af
måleudstyr, prøvning af varer,
certificering af virksomheders
ledelsessystem eller udførelse af
inspektionsopgaver.
DANAK akkrediterer certificeringsbureauer, deres auditører og også Dansk
Standard.
et certificeringsorgan, som er akkrediteret af
DANAK. Derfra sendes en auditør som enten accepterer eller afviser en certificering ud fra
den pågældende standard.
Der findes mange akkrediterede certificeringsbureauer i Danmark og internationalt. Nedenfor
findes en oversigt over de bureauer som nyder mest anerkendelse både herhjemme og i
udlandet og som samtidig er de mest relevante i forhold til en fremtidig certificering indenfor
innovationsledelse:
Bureau Veritas er Danmarks største certificeringsvirksomhed med over 5000
auditeringer årligt. De certificerer indenfor kvalitet, miljø, arbejdsmiljø,
fødevaresikkerhed og produktcertificering. På et globalt niveau er de også en af
de førende certificeringsvirksomheder, har udstedt mere end 100.000
26
certifikater, og har akkrediteringer fra 35 myndigheder i bl.a. Danmark (DANAK),
England (UKAS) og USA (ANAB). 9
Dansk Standard og DS Certificering A/S hører under den samme organisation
og er dermed både udvikler af standarder og udbyder af certificeringer. DS
Certificering tilbyder global certificering igennem IQNet Global Account
Management. Den globale certificering henvender sig til multinationale
virksomheder, der ønsker en verdensomspændende certificering. Audit af
virksomhedens kontorer eller fabriksenheder i forskellige lande verden over
udføres i et samarbejde mellem DS Certificering og deres IQNet-partnere. Det er
DS Certificerings ansvar, at alle enhederne auditeres ensartet, med respekt for
det lokale sprog og den lokale kultur.10
Det Norske Veritas har været i Danmark i 100 år og er et global certificerings
bureau med særlig fokus på ”Services for Managing Risk”, men udbyder
certificeringer indenfor andre områder f.eks. ledelse, produkter etc. De
certificerer inden for det de kalder ”Business Continuity Management” som ligger
tæt op ad innovationledelse, dog uden helt at være det. 11
FORCE Certification A/S er et akkrediteret certificeringsorgan, der leverer
ydelser indenfor certificering, verifikation og inspektion af produkter, systemer
og personer. Det er udpeget til ”bemyndiget organ” (Notified Body no. 0200)
indenfor en række europæiske direktiver. De er et datterselskab under FORCE
Technology, som er en selvejende almennyttig virksomhed godkendt af
Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Udvikling som en GTS-virksomhed
(Godkendt Teknologisk Service). De tilbyder ikke og giver ikke nogen form for
rådgivning. 12
9
http://www.bureauveritas.dk/wps/wcm/connect/bv_dk/Local
http://www.dscert.dk/da-DK/Ydelser/Sider/YdelserHosDSCertificering.aspx
10
11
12
http://www.dnv.com/services/certification/management_systems/bcm/bcm_overview.asp
http://www.force-cert.dk/cms/site.aspx?p=6318
27
Dancert er specialiseret i at udføre certificering med udgangspunkt i et
kendskab til virksomhedernes produkter og processer. Dancert er Teknologisk
Instituts certificeringsorgan og med dem i ryggen har Dancert en position som et
af de fagligt stærkeste certificeringsorganer i Europa.
Dancert certificerer dels produkter, som beton, murværksprodukter, sand - og
stenmaterialer m.m., dels ledelsessystemer, som kvalitetsledelse, miljøledelse,
energiledelse, SKS/AIA-systemer og verifikation af CO2-regnskaber.13
Lloyd's Register Group med hovedkontor i London er en verdensomspændende
organisation, der er ledende inden for sikkerhed og kvalitetssikring, primært
inden for shipping- og offshore-industrien. Lloyd's Register gennemfører
klassifikation, certificering og teknisk research verden over og fører både tilsyn
og rapporterer tilsyn i henhold til branchens standarder. 14
Der findes flere bureauer, som er langt mere specifikke og begrænsende i deres certificering –
f. eks. indenfor skovbrug, vinduesisolering og afgrænsede sundhedsområder.
Hvad koster certificering?
Det er et stort og omkostnings krævende
arbejde at få en virksomhed certificeret. Det er
Annette Dragsdahl, Chefkonsulent i DI
derfor vigtigt, at de fornødne ressourcer til
”Hvis det er arbejdsprocedure, der skal ændres
kommer det hurtigt til at koste kr. 50.000 100.000, at blive akkrediteret/certificeret i en
standard”.
forberedelse, uddannelse, træning og
omstilling er til stede eller bliver bevilget.
Et fingerpeg om omkostningsniveauet fås fra forholdet 1:2:10, hvor 1 står for udgiften til det
certificerende organ (f.eks. DS eller Det Norske Veritas), mens ekstern konsulentbistand
repræsenterer en faktor 2 og til sidst en faktor 10 for virksomhedens interne ekstra
omkostninger for at gennemføre omstillingen til f. eks. en ISO 9001 standard.
13
http://www.dancert.dk/12486
14
http://www.lloydsregister.dk/
28
Det skal dog bemærkes, at en veldrevet virksomhed typisk allerede har afholdt, eller ville
alligevel afholde omkostninger til kvalitetsstyring. Et af hovedpunkterne omfatter
udarbejdelse af en kvalitetshåndbog, der beskriver procedurer i kvalitetsstyringssystemet og
angiver hovedtræk i strukturen af den anvendte dokumentation. Der er dog stor forskel på,
hvor omkostningsfuldt arbejdet med en kvalitetshåndbog kan være. Indenfor skovbruget kan
det være en forholdsvis overkommelig opgave, mens det kan være langt mere omfattende i en
større produktionsvirksomhed.
Tidsforløbet fra beslutningen om at lade virksomheden certificere til certifikatet er i hus
strækker sig ofte over et til flere år. Certificeringsprocessen skal ses som irreversibel og
igangsættes ud fra den forudsætning, at der fremover ydes en ekstra arbejdsindsats, så
organisationen lever op til det kvalitetsniveau, som er valgt.
Det certificerende organ kommer på inspektion en til to gange per år og kan i tilfælde af
manglende evne til at leve op til standarden ophæve certificeringen. I praksis sker dette i
Danmark for ca. 3-4 promille af virksomheder med en ISO-godkendelse.
Der er, som det fremgår af nedenstående, forskellige måder, hvorpå certificeringsbureauerne
fastlægger, hvad en certificering skal koste den virksomhed, der ønsker certificering:.
FORCE Certification A/S får virksomheden til at udfylde et spørgeskema, som skal indeholde
de nødvendige oplysninger for vurdering af certificeringens omfang og lovgivningsmæssige
krav, som virksomheden er underlagt. Spørgeskemaet sendes til FORCE Certification A/S, der
herefter fremsender prisoverslag på certificering inklusive overvågningsbesøg, retur til
underskrift i virksomheden sammen med almindelige betingelser, samt specielle betingelser
for certificering af systemer (ABC-Sys). Det underskrevne dokument udgør herefter den
formelle certificeringsaftale.
PEFC, som er verdens førende skovcertificeringsorgan, fastsætter prisen alene ud fra
virksomhedens indkomst.
Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) er en internationalt anerkendt
certificering indenfor fødevaresikkerhed og her afhænger prisen af virksomheden størrelse
og antallet af medarbejdere.
29
DS Certificering A/S afholder et indledende møde med virksomheden og afgiver derefter et
eventuelt tilbud/overslag. Her tages der honorar pr. time, og derudover er der en udgift til
selve certificeringen, der afhænger af antallet af medarbejdere i virksomheden. Udover prisen
på certificeringen er der en årlig udgift i forbindelse med opretholdelse af certifikatet.
Nedenfor er listet en oversigt over priser:
Honorartimer generelt:
kr. 1370 pr. time
Rejsetimer:
kr. 660 pr. time
Elektronisk kopi (PDF) af certifikat:
kr. 430
Ændring til eksisterende certifikat:
kr. 430
Udgifter i forbindelse med certificering dækker udstedelse af ét DS-certifikat i aluramme eller
certifikat som PDF. Ét IQ-Net certifikat kan udstedes i forbindelse med certificering af
kvalitetsledelsesstyrings- og miljøstyringsledelsessystemer
Antal medarbejdere omfattet af certificeringen 1)
1-4
5-9
10-19
20-29
30-59
60-99
100-249
250-499
500-999
1000-1999
2000-4000
Mere end 4000
Årligt gebyr 2)
2.190
3.070
3.940
4.820
5.690
6.560
7.450
8.320
9.190
10.070
10.950
11.820
Årligt gebyr 3)
1.090
1.310
1.530
1.750
1.970
2.180
2.400
2.630
2.850
3.070
3.290
3.500
1) Opgøres i henhold til seneste ATP-indbetaling omregnet til fuldtidsansatte medarbejdere
indenfor certifikatets gyldighedsområde.
2) For yderligere akkreditering tillægges et gebyr på kr. 2.290.
30
3) De anførte gebyrer gælder for virksomheder, der har et gyldigt akkrediteret DS-certifikat i
henhold til anden standard eller gyldig verifikation i henhold til EMAS-forordningen.
Der er et system, hvorved der udregnes, hvor mange timer der skal bruges på virksomheder
med forskelligt antal medarbejder. Dette system udleveres ikke fra DS, da man skal henvende
sig som virksomhed, og derudfra udregnes den præcise pris for hele certificeringen.
Eksempel på omkostninger for virksomheder
Virksomheder med 100 medarbejder:
kr. 1370, - * 55 timer = kr. 75.350, - plus årligt check
kr. 1370, - * 18 timer = kr. 24.660, - plus et årligt gebyr for at opretholde certificeringen på kr. 7450, Virksomheder med 1000 medarbejder:
kr. 1370,- * 101 timer = 138.370, - plus årligt
kr. 1370, - * 34 timer = 46.580, - plus et årligt gebyr for at opretholde certificeringen på kr. 10.070, -
Det er dyrere for mindre virksomheder at blive certificeret, idet proceduren skal efterleves
ligegyldigt antallet af medarbejder.
31
3. Europæisk innovationsstandard
Flere lande inden for EU har allerede iværksat udvikling af nationale standarder på området.
Storbritannien, Spanien og Portugal har eller er tæt på at have en innovationsstandard. Dette
er dog ikke ønskværdigt set fra et EU-perspektiv, idet forskellige standarder kan være med til
at skabe handelshindringer. Derfor har CEN taget initiativ til udformninge af en fælles
europæisk standard.
I 2007 begyndte CEN at advokere for en fælles EU-standard og i 2009 startede arbejdet med
nedsættelse af arbejdsgrupper og en teknisk komité. På nuværende tidspunkt er arbejdet
uddelegeret til samarbejdsorganer i de enkelte EU-lande, som har nedsat arbejdsgrupper med
repræsentanter fra relevante interessenter.
Følgende seks arbejdsgrupper er etableret under standardiseringsarbejdet CEN/TC 389:
CEN/TC 389/WG 1: Collaboration and Creativity Management
CEN/TC 389/WG 2: Innovation Management System
CEN/TC 389/WG 3: Innovation Self Assessment Tools
CEN/TC 389/WG 4: Design Thinking
CEN/TC 389/WG 5: Intellectual Property Management
CEN/TC 389/WG 6: Strategic Intelligence Management
CEN kontaktede i 2010 DS om muligheden for at etablere et samarbejde om en fælles EUstandard for innovation. Det har ført til etableringen af et udvalg for standardisering af
innovationsledelse, der har professor Søren Salomo, DTU, som formand.
CENs foreløbige ambition er, at standarden får status som teknisk standard af vejledende
karakter, hvilket er en lavere rangerende standard. En teknisk standard ikke nødvendigvis er
certificérbar, men de enkelte lande kan beslutte, at de ønsker at gøre den certificérbar på
national plan.
Ved udviklingen af en vejledende standard kan behandlingstiden være kortere end tilfældet
ellers er for certificérbare standarder. Således oplyses det, at en fælles europæisk standard vil
32
kunne være klar i 2012, hvis den tekniske form vælges, og 2013, hvis valget falder på en
certificérbar standard.
De nationale arbejdsgrupper i CEN-regi mødes to gange årligt, hvor landenes bidrag
fremlægges og diskuteres, hvorefter der lægges en fælles linje derudfra. I januar 2011 blev det
besluttet, at arbejdsgruppe 2 - ”CEN/TC 389/WG 2: Innovation Management System” – bliver
den styrende standard for det europæiske arbejde. Standardiseringsmodellen i arbejdsgruppe
2 svarer nøje til den danskudviklede innovationsledelsesmodel 7C.
Det danske standardiseringsudvalg
Det danske standardiseringsudvalg for innovationsledelse kaldes S-439. Baggrunden for
nedsættelsen af dette udvalg er ifølge DS, at for at opnå bæredygtig succes med udvikling af
nye idéer, må virksomhederne sikre en mere systematisk tilgang til innovation. Som resultat
heraf må de vedvarende og systematisk håndtere alle aspekter, der støtter deres evne til
innovation, såvel som alle de nødvendige værktøjer, metoder, tilgange og processer.
Derfor vil det danske udvalg arbejde aktivt med at give organisationer disse redskaber,
metoder, tilgange og processer for at facilitere en virkeliggørelse af innovationsledelse, og
styrke konkurrenceevnen i europæiske virksomheder samt optimere resultaterne af deres
innovationsaktiviteter. Arbejdet sker med udgangspunkt i 7C.
Standarderne, der udvikles, bliver af en sådan karakter og indhold, at de vil være anvendelige
i alle former for virksomheder uanset størrelse, branche og om de er offentlige eller private.
Danske interessenters holdninger til en innovationsstandard
Der er forskel på, hvordan nøgleinteressenter i Danmark forholder sig til udviklingen af en
innovationsstandard. Fra et myndighedssynspunkt er Innovationsstyrelsen positiv over for
tanken, mens erhvervslivets toneangivende organisationer er splittede: Dansk Industri er
imod, mens Dansk Erhverv er for.
Holdningerne er gengivet neden for:
DI repræsenteret ved Annette Dragsdahl, chefkonsulent
33
DI er som udgangspunkt imod certificeringer generelt idet, de ser det som en
ekstra udgift for virksomhederne. DI er derfor ikke umiddelbart for en
standardisering af innovation og en innovation management model. DI ser ikke
innovation som en skemalagt proces, og begynder man at udvikle standarder for
dette, synes det farligt.
Dansk Erhverv repræsenteret ved Christian Ohm, chefkonsulent
Dansk Erhverv anser arbejdet med en innovationscertificering for spændende.
Dansk Erhverv ser det som en mulighed for danske virksomheder, til at benytte
en standard som inspiration. Holdningen er kendetegnet ved, at en standard
måske ikke passer til alle brancher, men at man kan bruge den som inspiration til
at forbedre innovationsgraden i virksomhederne.
De danske innovationsmyndigheder er positive over for en standard for innovationsledelse:
Innovationsstyrelsen repræsenteret ved Thomas Alslev-Christensen
Innovationsstyrelsen erklærer sig positiv overfor ideen om at etablere en dansk
standard og certificering af virksomheder og organisationer for
innovationstilstanden i organisationen. Initiativet kan hjælpe virksomhederne
med at arbejde systematisk med innovation og markere over for interessenter, at
innovationsarbejdet har en høj kvalitet, dette gælder blandt andet investorer,
finansielle institutioner, potentielle medarbejdere, samhandelspartnere,
forskningsinstitutioner, myndigheder, m.m. Dertil kommer, at certificeringen kan
være et nyttigt ledelsesværktøj for direktionen og bestyrelsen i virksomheder og
organisationer. Det er væsentligt for projektet, at fordelene ved
innovationscertificeringen bliver klart beskrevet. Det optimale er, at standarden
bliver forankret i de offentlige myndigheder, der håndterer standarder, for at
sikre den nødvendige tillid til og blåstempling af standarden. Ikke alle
virksomheder og interessenter vil nødvendigvis omfavne en standard med
entusiasme, da den kan blive opfattet som påtvungen meradministration, der
skaber bøvl og besvær. Standarden skal følgelig være frivillig.
34
De danske lønmodtagerorganisationer er tilsvarende som udgangspunkt positive over for en
standard for innovationsledelse:
LO repræsenteret ved Marie-Louise Knuppert
LO er som udgangspunkt af den holdning, at en certificering inden for innovation
lyder spændende. Det altafgørende er, at medarbejderne bliver tænkt ind i en
standard. LOs egne undersøgelser viser nemlig, at strategisk
medarbejderinvolvering er meget vigtigt for innovationsevnen i organisationer.
Der er altså forskel på hvordan interessenterne fra myndighederne, erhvervslivet og
lønmodtagerne forholder sig til en standard for innovation.
Men den vigtigste part i diskussionen er naturligvis virksomhederne selv. Hvordan deres
holdning til og opfattelse af en certificering i innovationsledelse er, skal vi se belyst nedenfor i
en opsummering af en spørgeundersøgelse, som INNOVATIONinside har foretaget i
samarbejde med Userneeds.
35
4. Redegørelse for markedsundersøgelse
Danske virksomheders interesse for muligheden for at blive innovationscertificerede er
undersøgt ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse foretaget af Userneeds blandt danske
private og offentlige ledere.
Respondenterne er screenet som ledere i danske virksomheder med mere end 10 ansatte,
som er den mest sandsynlige bestand for certificering, da certificering i ledelse ikke er
almindelig i virksomheder med færre end 10 medarbejdere. 70,2 pct. af respondenterne er
funktionærer med ledelsesansvar, 16,7 pct. er ledere, 8,8 pct. direktører og 4,4 pct. er
selvstændige. Blandt respondenterne har 75 pct. personligt været involveret i et eller flere
certificeringsprojekter. I alt er 503 respondenter spurgt.
Ifølge Danmarks Statistik er der i Danmark ca. 305.000 virksomheder. De danske
virksomheder er kendetegnet ved mange små firmaer og kun få store firmaer. 92 pct. af de
danske firmaer har under 10 ansatte, mens under 2 pct. af firmaerne har over 50 ansatte. Den
adspurgte målgruppe repræsenterer 8 pct. af danske virksomheder eller i alt 24.400
virksomheder.
Certificering blandt danske virksomheder
Ifølge undersøgelsen siger 29 pct. af de danske ledere i virksomheder med mere end 10
ansatte, at deres virksomhed har en form for certificering. Det svarer til i alt 7.076
virksomheder.
Markedsundersøgelsen bygger på svar fra ledere i disse virksomheder, der altså i forvejen har
en certificering og dermed må antages at være bedre i stand til at vurdere perspektiverne i en
innovationscertificering, end virksomheder, der ingen certificeringer har.
Den mest udbredte certificeringsform er kvalitetsledelse, skarpt efterfulgt af
arbejdsmiljøledelse og andre certificeringstyper. Se tabel 1.
36
Tabel 1
Af tabel 1 fremgår det ydermere, at den private ordning European Foundation of Quality
Management (EFQM) er meget lidt brugt, i forhold til de andre certificeringsformer.
Faktisk er der ikke mange virksomheder, der svarer positivt på spørgsmålet, om de ville
benytte en privat standard, som ikke er myndighedsgodkendt – som f.eks. EFQM – selv om
den i øvrigt fremstår troværdig. Kun 4,7 pct. af de adspurgte ville i høj grad benytte sig af en
sådan, hvorimod 18,2 pct. vil benytte sig af en sådan i nogen grad.
Derimod svarer 75 pct., at det har betydning, at standarden er offentlig godkendt i forhold til
hvorvidt organisationen vælger at blive certificeret i denne. Og hele 51,5 pct. svarer, at det i
høj grad har betydning for deres valg. Se tabel 2.
Et samarbejde med en offentlig godkendt aktør vil derfor klart være at fortrække i forhold
udarbejdelsen af en innovationscertificering i Danmark.
Tabel 2
37
Lederne er også blevet spurgt, om det er afgørende, hvorvidt en standard er internationalt
anerkendt. Hertil svarer 67,5 pct., at det er afgørende, hvorimod 21,8 pct. ikke mener, at det er
afgørende for organisationen. Se tabel 3.
Tabel 3
Ovenstående tabel eksemplificerer fordelen ved at få etableret et internationalt samarbejde
omkring en innovationsstandard. Det taler for at etablere et samarbejde med CEN i
forbindelse med udvikling af en innovationsstandard i Danmark.
Undersøgelsen viser ydermere, at der typisk er tilknyttet eksterne konsulenter, når
virksomhederne forbereder sig på at blive certificeret. Således svarer 54,8 pct. ja til, at de
typisk benytter eksterne konsulenter, mens 36,6 pct. siger nej. Der er med andre ord et
betydeligt behov for konsulentbistand, når danske virksomheder skal certificere sig i
innovation. Se tabel 4.
Tabel 4
Blandt de adspurgte ledere har 42,2 pct. et foretrukket certificeringsbureau, der benyttes som
partner i processen. De resterende 57,8 pct. svarer enten nej til at have en foretrukken
partner, eller ved ikke om dette er tilfældet. I arbejdet med en innovationscertificering ville
man, på baggrund af disse data, kunne vælge at etablere et certificeringsbureau selv, eller
38
samarbejde med et allerede eksisterende, da respondenterne ikke har klare præferencer på
dette punkt.
Mens respondenterne ikke har stærke holdninger til hvilket certificeringsbureau, de vil bruge,
har de til gengæld en klar holdning til, at det skal være myndighedsgodkendt, for at de vil
benytte det. Her svarer hele 59,5 pct. at det skal det, mens 24,5 pct. svarer ved ikke.
Hvorfor certificering?
Ud over certificering er virksomhederne blevet spurgt, hvilke typer regnskaber de
offentliggør, ud over det finansielle. Et regnskab kan også udtrykke en standardiseret
rapportering og en systematisk ledelsesindsats på et givet område. 70 pct. svarer ingen andre
regnskaber end det finansielle eller ved ikke. Det mest udbredte regnskab ud over det
finansielle er det grønne regnskab med 20,1 pct.. Det viser sig dog, at disse tal vokser markant
med størrelsen på virksomheden. Indenfor kategorien af virksomheder med over 1000
ansatte aflægger således 28,9 pct. grønt regnskab, 10,1 pct. socialt regnskab og 9,4 pct. vidensog kompetenceregnskab.
Blandt de vigtigste grunde til at organisationer vælger at blive certificeret, er ifølge
undersøgelsen lovmæssige grunde og krav, kundehensyn og konkurrenceevne nationalt og
internationalt. Men som det også var tilfældet med, hvilke typer regnskaber virksomhederne
offentliggør, så ændrer tallene sig i takt med virksomhedens størrelse. Således bliver
begrundelsen dokumentere resultater overfor bestyrelse og ejer samt måleredskab for ledelsen
vigtigere parametre, jo flere ansatte virksomheden har.
Når der specifikt bliver spurgt til i hvor høj grad kunderne lægger vægt på, at virksomheden
er certificeret, svarer 25,1 pct. af de adspurgte i høj grad og 34 pct. i nogen grad. Dette passer
godt med grundene til hvorfor virksomhederne vælger at blive certificeret, da certificeringen
på denne måde bliver et konkurrenceparameter for virksomheden i forhold til dens kunder.
Samme tendens ses når lederne bliver spurgt om i hvor høj grad deres virksomhed lægger
vægt på, om deres egne leverandører er certificerede. Her er tallene næsten identiske med de
forrige. Se tabel 5. Hvorvidt en virksomhed er certificeret er altså blevet en faktor, som
betyder noget, uanset om man er kunde eller leverandør.
39
Tabel 5
At certificering for mange virksomheders vedkommende er blevet en konkurrenceparameter,
ses når de svarer på, hvorvidt certificering generelt har stor betydning for at kunne
differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Her svarer godt 65 pct. enten klart ja eller ja, i
nogle tilfælde.
Innovation i danske virksomheder
Blandt de adspurgte ledere er der en bred opfattelse af, at innovation er vigtig for deres
organisation. Hele 82 pct. svarer, at det er enten meget vigtigt eller vigtigt. Se tabel 6.
Tabel 6
Adspurgt om hvorvidt der sættes tid og penge af til idéudvikling i organisationen, svarer 82
pct. ligeledes ja eller ja, nogle steder. Ud fra disse data må det konkluderes, at der blandt de
adspurgte ledere er en bred opfattelse af, at innovation er vigtigt for organisationen, samt at
der gøres relativt meget i organisationen for dette.
Blandt de adspurgte ledere er der desuden en bred enighed om, at organisationens
leverandører skal være innovative, samt en opfattelse af at dens kunder også lægger vægt på
at organisationen er innovativ. Tabel 7, der viser hvor stor vægt virksomhedens kunder
lægger på innovation, er særlig interessant. Den samlede mængde, der vurderer, at kunderne
slet ikke lægger vægt på dette, er meget lille (5,4 pct.).
40
Tabel 7
Denne opfattelse går igen, når lederne bliver spurgt om, hvor nytænkende og kreativ ledelsen
i organisationen er på en skala fra 0- 5. Se tabel 8. Her er der klart flest, der mener, at deres
organisation ligger på 3 eller 4 på denne skala. Omvendt er der meget få, der svarer lidt eller
slet ikke, så opfattelsen er overvejende positiv i denne sammenhæng.
Tabel 8
Respondenterne er som bekendt udelukkende ledere, så det er forventeligt, at denne
opfattelse går igen, når interviewpersonerne bliver spurgt om hvor meget ledelsen gør for at
fremme innovation i organisationen. Se tabel 9. Tallene er næsten ligeså positive som i tabel 8.
Der er dog et mindre dyk, idet en større del af de adspurgte har svaret, at de ikke kan vurdere
dette. Selvoplevelsen er, at innovation er vigtigt, og lederne fremmer det.
Tabel 9
41
Respondenterne bliver imidlertid også spurgt til konkrete forhold i organisationen, som bør
være opfyldt, hvis man ønsker at fremme innovation. F.eks. hvorvidt der er en bestemt
defineret proces for idégenerering i organisationen. Se tabel 10.
Tabel 10
Kun 34,4 pct. svarer, at de har en fast defineret proces til hvad man gør, når man får en idé.
Det fremgår samtidig af tabel 11, at antallet af virksomheder, der har en bestemt defineret
proces i organisationen for idéhåndtering, stiger støt i takt med virksomhedens størrelse.
Blandt virksomheder med mere end 1000 medarbejdere har 43,4 pct. en proces for
idégenerering. Der er dog stadig næsten 49,7 pct., der ikke har en sådan proces.
Tabel 11 – Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 10 (se ovenfor)
Adspurgt om hvorvidt lederne har et behov for at styrke processen til at håndtere ideer i
organisationen, svarer godt halvdelen (51,5 pct.), at der er behov for en styrkelse. Ser man på
de største virksomheder (mere end 1000 medarbejdere) alene, så er der blandt de adspurgte
ledere 55,1 pct., der har en opfattelse af, at processen kan styrkes yderligere.
Det samme billede kan observeres, når der spørges om behovet for at udvikle en proces til at
håndtere ideer i organisationen. Her er svarene blot mere markante – 43,9 pct. mener, at der
er behov for det. Se tabel 12.
42
Tabel 12
Ser man på størrelsen af virksomheden, stiger ønsket om at udvikle en proces for at håndtere
ideer i takt med størrelsen på organisationen. I organisationer, der har 1000 medarbejdere
eller derover, er der således hele 62 pct., der mener, at der er behov for at udvikle en proces
til at håndtere ideer i organisationen. Se tabel 13.
Tabel 13 - Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 12 (se ovenfor)
Kun 22,2 pct. af de adspurgte i organisationer med 10-49 medarbejdere mener, at der er
behov for at udvikle en proces til at håndtere ideer. I de mindre organisationer har
medarbejdere og ledere måske en opfattelse af, at de bare kan gå til deres overordnede og
fortælle om ideen. En proces til håndtering af nye ideer kan derfor synes overflødig i deres
optik.
Interessen for innovationscertificering
Hvad angår interessen i en certificering i innovation, så vurderer 30,1 pct. af de adspurgte, at
der i høj grad eller i nogen grad, er interesse for en sådan i organisationen. Der er 21,3 pct.,
der vurderer, at dette slet ingen interesse har, mens 27 pct. svarer i mindre grad. Se tabel 14.
43
Tabel 14
21,7 pct. kan ikke vurdere, hvorvidt der er interesse for en certificering eller ej. Det er ikke
umiddelbart overraskende, da kendskabet til innovationsledelse og en
innovationscertificering må antages at være beskeden. Dermed kan denne gruppe være en
potentiel målgruppe for en innovationscertificering.
Tabel 15 - Udspecificering af svarprocenter for samme spørgsmål som i tabel 14 (se ovenfor)
Der er ikke markante forskelle på holdningen til innovationscertificering blandt private og
offentlige ledere – dog er andelen af private ledere, der er meget interesserede, større end
blandt de offentlige ledere.
Omregnet til antal virksomheder er således ca. 403 private danske virksomheder med mere
end 10 ansatte i høj grad være interesseret i en innovationscertificering – 5,7 pct. af 7.076
virksomheder, der i har en form for certificering. Potentielt kan interessen være større, da det
er muligt, at virksomheder uden nogen form for anden certificering også kan være
interesserede i innovationscertificering. Det er dog mindre sandsynligt.
44
Tæller vi de virksomheder med, der i nogen grad er interesserede i en
innovationscertificering, så stiger antallet virksomheder, der er interesserede i
innovationscertificering, til 2.052 virksomheder.
Blandt de adspurgte ledere er det muligt at segmentere efter, hvilken branche de tilhører, og
derefter krydstjekke med tallene fra spørgsmålet omkring, i hvor høj grad lederne vurderer at
interessen for en innovationscertificering er til stede i deres organisation. Resultatet vises i
tabel 16.
Tabel 16
Af tallene fremgår det, at der er størst interesse inden for medicinal- og
produktionsbrancherne. Inden for medicinalbranchen vurderer 14,8 pct., at deres
organisation, i høj grad vil være interesseret i en certificering. Lige godt 30 pct. vurderer, at
deres organisation i nogen grad vil være interesseret. Da medicinalindustrien er presset af
patentudløb og stigende konkurrence giver interessen for en innovationscertificering meget
god mening. Der er ca. 225 virksomheder i øresundsregionen, der beskæftiger sig med life
science, som medicinalindustrien hører under, det vil sige godt 100 potentielle virksomheder
for en certificering, hvis vi tager udgangspunkt i at ca. 45 pct. af dem er interesserede.
Inden for produktion vurderer godt 10 pct., at deres organisation vil være meget interesseret i
en innovationscertificering og godt 34 pct. er i nogen grad interesseret. Ligesom det var
tilfældet inden for medicinal ender vi med en interesseret gruppe på ca. 45 pct..
En innovationscertificering kan bygge på en måling af kvaliteten af processerne eller på en
måling af innovationsresultaterne. Respondenterne er blevet spurgt om, hvilken form for
certificering, de ville foretrække. Blandt de respondenter, der udviser interesse i en
innovationscertificering, vil ca. 64 pct. foretrække en certificering, der fokuserer på
processen.
45
Tabel 17
Udarbejdelsen af en innovationsstandard bør på baggrund af ovenstående derfor tage
udgangspunkt i en model, der fokuserer på, hvordan god innovationspraksis skal forløbe
igennem fastlagte retningsliner.
Da en procescertificering som udgangspunkt er mere omfattende og dermed mere
omkostningsfuld (finansielt og ressourcemæssigt) at få gennemført, end en
outputcertificering, er det relevant at spørge, om det kan påvirke respondenternes valg.
Tabel 18
45,5 pct. af de ledere, der foretrækker procescertificering, siger, at det ikke betyder noget, at
procescertificering er mere omkostningsfyldt. Men da forskellen i omkostninger mellem de to
typer af certificering ikke er beskrevet, svarer mange, at de ikke kan vurdere betydningen af
omkostningsforskellen. Men kun 9,5 pct. svarer, at omkostningerne betyder noget for deres
valg. På baggrund af dette kan man konkludere, at prisen har en betydning for hvilken slags
certificering virksomhederne foretrækker, men at betydningen er lille.
Respondenterne er også blevet spurgt til motiverne for at blive innovationscertificerede.
Valgmulighederne og svarene fremgår af tabel 19.
46
Tabel 19
Overordnet set peger respondenterne på Uddannelse/udvikling af medarbejderne (62,1 pct.)
som den vigtigste grund til at blive certificeret i innovation (se tabel 20). Herefter følger
Konkurrencefremmende (42,7 pct.) og Offentliggørelse og synlighed overfor andre (40,4 pct.)
som de vigtigste grunde til at foretage en certificering i innovation, men også Offentlig
godkendt standard bag sig (40,4 pct.) bliver fremhævet som en vigtig faktor. Bemærk at
respondenterne skulle vælge de tre vigtigste emner, hvorfor totalerne ikke stemmer med
svarfordelingen i denne tabel.
47
Tabel 20
Der er til gengæld markante forskelle på, hvad private ledere og offentlige ledere prioriterer
som motiv til innovationscertificering. For adspurgte ansat i private virksomheder gælder det,
at det forhold, at en certificering betragtes som Konkurrencefremmende, ses som den vigtigste
grund til at blive certificeret. Det mener 57,7 pct.. Uddannelse/udvikling af medarbejderne er
den næstvigtigste årsag for de private organisationer, mens den tredjevigtigste er Synlighed
overfor andre.
For det offentlige gælder det, at Uddannelse/udvikling af medarbejdere er den markant
vigtigste årsag. Dette er helt klart den vigtigste grund til at blive certificeret inden for det
offentlige, idet 73,5 pct. vælger denne. Herefter følger Offentliggørelse og synlighed overfor
andre og Offentligt godkendt standard bag sig, begge med en tilslutning på omkring 50 pct..
48
5. Dansk innovationscertificering
Sammenfattende viser spørgeundersøgelsen, at der er betydelig interesse for en
innovationscertificering blandt ledere i både danske private og offentlige danske
virksomheder. Undersøgelsen indikerer, at flere end 2.000 private danske virksomheder er
interesserede i en innovationscertificering, hvoraf godt 400 er meget interesserede. Det er
vanskeligere at sætte tal på, hvor stort det samlede antal interesserede offentlige
virksomheder kan være, da det totale antal offentlige virksomheder ikke er registreret. Men
interessen hos de offentlige ledere matcher stort set interessen hos de private virksomheders
ledere.
Undersøgelsen viser også, at en standard bør være offentligt godkendt og internationalt
anerkendt for at være mest muligt attraktiv. Private standarder har en begrænset interesse.
Når standarden er udviklet, er spørgsmålet, om det skal være muligt at certificere
virksomheder efter standarden. Hvis en certificering bliver udbudt, viser
spørgeundersøgelsen, at de danske virksomheder foretrækker at blive certificerede af en
offentligt godkendt certificeringsorganisation, mens en privat udbyder har begrænset
interesse.
Karen Jensen, DANAK:
Det er både økonomisk og
tidsmæssigt krævende at etablere
en ny dansk
certificeringsorganisation, der opnår
“Der er ikke en frist for hvor lang tid det må tage fra man
indsender et ansøgningsskema til man bliver akkrediteret.
Men det er vores erfaring at det tage fra 1/2 til 1 år før man
lever op til alle kravene. Derfra har man typisk en 4-årig
periode, hvor man hvert år bliver efterset og efter
akkrediteringsperiode skal man reakkrediteres.
godkendelse fra DANAK, ligesom
indtjeningen fra certificering ikke skaber store overskud hos de eksisterende udbydere,
hvilket hovedsagelig forklares med Danmarks relativt beskedne størrelse som marked. Se
tabellerne 21 og 22. (Se også bilag 2 med mere detaljerede nøgletal fra DS og bilag 3 om
akkrediteringskrav fra DANAK).
49
Tabel 21 – Nettoomsætningen hos de vigtigste certificeringsbureauer i mio. danske kr. Kilde:
Offentligt tilgængelige regnskaber.
Bureau Veritas
DS og DS Certificering
2009
2008
2007
74,0
66,5
63,0
1.816,0
1.663,0
-
Det Norske Veritas
294,3
250,1
200,7
Force Certification
32,6
-
-
Dancert
8,4
1,6
-
Tabel 22 - Årets resultat efter skat for de vigtigste certificeringsbureauer i mio. dkr. Kilde:
Offentligt tilgængelige regnskaber.
Bureau Veritas
2009
2008
2007
3,8
-0,6
5,0
45,0
26,0
DS og DS Certificering
Det Norske Veritas
30,7
35,4
22,8
Force Certification
-1,2
-
-
Dancert
0,4
-0,06
-
Etablering af et nyt Center for innovationscertificering vil som udgangspunkt kun have en
enkelt certificering at tilbyde, hvilket begrænser de økonomiske muligheder i et marked, der i
forvejen ikke er præget af store dækningsbidrag. Centret vil befinde sig i konkurrence med
langt større og veletablerede aktører, som henter indtægter fra en lang række andre
aktiviteter.
Neden for følger et budget for etablering og drift af et Center for Innovationscertificering.
Det skønnes som en realistisk forudsætning, at et nyetableret center det første år – hvor selve
innovationsstandarden er udgivet og er tilgængelig – vil kunne erobre 10 pct. af markedet og
derefter stabilisere sig på ca. 20 pct. af markedet i de følgende år i konkurrence med de
50
etablerede certificeringsudbydere, som vil have samme adgang til standarden, som Center for
Innovationscertificering. Hvis markedet består af ca. 200 virksomheder årligt – en tiendedel af
de 2.000 interesserede virksomheder – vil centeret i givet fald kunne regne med at certificere
20 virksomheder i det første år og 40 virksomheder i de følgende år. Som en
gennemsnitsbetragtning forudsættes det, at størrelsen af de certificerede virksomheder vil
fordele sig med 10 virksomheder med over 100 ansatte og 10 virksomheder med 1000 over
ansatte første år, og 20 virksomheder med 100 over ansatte og 20 virksomheder med over
1000 ansatte i de efterfølgende år.
Virksomheder med 100 ansatte kræver i følge DS 55 timer og virksomheder med 1.000
ansatte 101 timer for at gennemføre en certificering. Dertil skal lægges henholdsvis 18 og 34
timer årligt for at opretholde deres certificering. Det giver certificeringsudbyderen en indtægt
på 2.137.200 kr. ved en timepris kr. 1.370 kr. i det første år og 4.274.400 kr. i de efterfølgende
år. Dertil kommer de årlige kontroller, som successivt skaber større indtægter år for år, i takt
med at antallet certificerede virksomheder stiger.
Kursusaktiviteter er et andet indtægtsområde for certificeringsbureauerne. Indtægterne er
beregnet ud fra at Center for Innovationcertificering vil kunne afholde samme antal kurser
som Bureau Veritas opererer med inden for kvalitetsledelse, hvor der afholdes 4 kurser pr. år
indenfor 3 områder med varierende kursuslængde. Det kræver grundig forberedelse at
opbygge og udbyde kvalitetskurser, så det er ikke realistisk at forvente overskud før år 2,
hvor indtægterne er sat til 1.824.000,- kr. pr. år.
Indtægter fra rådgivning vil afhænge af efterspørgslen. Der foreligger ikke oplysninger om
hvor stor del af certificeringsbureauernes indtægter, der specifikt stammer fra rådgivning.
Derfor er indtægterne baseret på et skøn om, at der vil kunne ydes i alt 300 timers
fakturérbar rådgivning i år 1, og 600 timer i årene efter.
Det vil cirka tage en konsulent en måned at certificere en virksomhed med 100 medarbejdere
og dermed kan en konsulent behandle ca. 10 virksomheder af den størrelse på et år. Det tager
tre konsulenter to uger at behandle en virksomhed med 1.000 ansatte og dermed vil 10
virksomheder af den størrelse kræve 20 ugers arbejdsindsats. På den baggrund vil det være
51
realistisk af have 2,5 konsulenter tilknyttet certificeringsaktiviteterne i år 1 og 5 i de
efterfølgende år.
Udgifterne til de konsulenter, der skal tage sig af ovennævnte aktiviteter er beregnet til
720.000 kr. pr. person pr. år, hvilket samlet udgør 2.160.000 kr. i år 1 og 5.040.000 kr. i de
efterfølgende år.
Der endvidere afsat 720.000 kr. pr. år til en sælger, der skal bidrage til markedsføringen af
centeret.
En direktør anslås at koste mindst kr. 75.000 kr. pr. måned eller 900.000 kr. pr. år og
udgifterne til en sekretær er ca. 300.000 kr. pr år. Derudover er der afsat penge til
studenterhjælp samt uddannelse.
I år 1 er der afsat 250.000 kr. til rekruttering, da det er afgørende at få de rigtige
medarbejdere til centeret.
Udgifterne til kontorlokaler er beregnet ud fra, at centeret lejer sig ind i et kontorfællesskab
for 3500 kr. pr. arbejdsstation pr. måned, hvilket giver en totaludgift på 294.000 kr. i år 1 med
7 ansatte og 464.000 kr. om året i de efterfølgende år, hvor der er 12 ansatte. Udgifterne til
kursusfaciliteter er skønnet til 244.000 kr. pr. år, idet der er indregnet udgifter til
internatkurser på hhv. 5 og 2 dage.
Salgs- og markedsføringsudgifter er beregnet til 1.380.000 kr. i år 1 med PR og annoncering
som nogle store poster, idet det er afgørende at få kommunikeret budskabet om centerets
eksistens ud til virksomhederne, hvis der skal opnås succes med at tiltrække kunder. I de
efterfølgende år falder udgifterne til 530.000 kr. pr. år.
De administrative omkostninger til IT, revisor, bogføring, advokat, kontorartikler, møder,
telefon, m.m. er beregnet til 285.000 kr. i år 1 og derefter 165.000 kr. pr. år.
52
Budget Center for Innovationscertificering, d.kr.
Indtægter
Certificering af virksomheder med 100 ansatte
Certificering af virksomheder med 1000 ansatte
Årlig kontrol virksomheder med 100 ansatte
Årlig kontrol virksomheder med 1000 ansatte
Kurser
Rådgivning
Udgifter
Personaleomkostninger
Rekrutteringsomkostninger
Lokaleomkostninger
Salgs- og markedsføringsomkostninger
Administrationsomkostninger
Resultat
År 1
753.500
1.383.700
0
0
0
411.000
2.548.200
År 2
1.507.000
2.767.400
321.100
566.500
1.824.000
822.000
7.808.000
År 3
1.507.000
2.767.400
963.300
1.699.500
1.824.000
822.000
9.583.200
-4.319.600
-250.000
-294.000
-1.380.000
-285.000
-3.980.400
-7.289.700
0
-706.000
-530.000
-165.000
-882.700
-7.200.000
0
-706.000
-530.000
-165.000
982.200
900.000
300.000
2.160.000
720.000
120.000
119.600
4.319.600
900.000
300.000
5.040.000
720.000
240.000
89.700
7.289.700
900.000
300.000
5.040.000
720.000
240.000
0
7.200.000
100.000
150.000
250.000
0
0
0
0
0
0
294.000
0
294.000
462.000
244.000
706.000
462.000
244.000
706.000
80.000
900.000
200.000
100.000
100.000
1.380.000
160.000
200.000
100.000
50.000
20.000
530.000
160.000
200.000
100.000
50.000
20.000
530.000
80.000
100.000
50.000
20.000
10.000
50.000
50.000
20.000
10.000
50.000
50.000
20.000
Specifikation af udgifter:
Personale
Direktør
Sekretær
Konsulenter á 720.000 kr
Sælger á 720.000
Studenter
Uddannelse
Rekruttering
Direktør
Øvrige personale
Lokaler
Leje a 42.000 kr. pr. arbejdsstation pr. år
Kursusfaciliteter
Salg og markedsføring
Rejseudgifter
Annoncering
PR
Salgsmateriale brochurer og PDF
Website
Administrationsomkostninger
Computere og andet IT
Advokat
Revisor
Mødeudgifter
53
Kontorartikler
Telefon
10.000
25.000
285.000
10.000
25.000
165.000
10.000
25.000
165.000
Markedet for certificeringer bliver sjældent udvidet med nye aktører. Derfor er det vanskeligt
at forudsige, hvordan de eksisterende udbydere vil reagere – og hvordan det vil påvirke
budgettet. Det må forudsættes, at de eksisterende bureauer ikke er interesserede i
konkurrence og derfor ikke ønsker at dele viden med en potentiel konkurrent. Derfor
repræsenterer overstående et kvalificeret skøn foretaget på baggrund af de oplysninger, det
har været muligt at få adgang til.
54
Konklusion
En fælles europæisk standard for innovationsledelse vil blive udbudt til danske virksomheder
i løbet af de nærmeste år – sandsynligvis 2012. Standarden er ved at blive udarbejdet af CEN
og vil i Danmark blive udgivet af Dansk Standard. Der er en klar interesse i både danske
private virksomheder og offentlige virksomheder for at anvende standarden og blive
certificerede i den, hvor virksomhedernes mål er at styrke den organisatoriske
innovationskapacitet.
Det er muligt at etablere en ny udbyder af certificering i innovationsledelse. Satsningen vil
kræve en investering på mindst 4 millioner kr. over to år for at nå break-even. Det er dog
usikkert hvordan de etablerede aktører møder en ny konkurrent og hvordan det påvirker
økonomien. En ny udbyder af certificering skal ifølge virksomhederne være offentligt
godkendt for at være attraktiv. De etablerede udbydere er allerede myndighedsgodkendte.
Når formålet er at styrke dansk erhvervslivs konkurrenceevne, er et alternativ til at etablere
en ny certificeringsudbyder, at lancere et oplysningsinitiativ overfor danske bestyrelser og
direktioner, der synliggør de konkurrencemæssige fordele ved innovationsledelse, samt den
kommende standard og en eventuel certificering som redskaber for at høste fordelene.
Et sådant initiativ kan kaldes ”Innovative Danmark” og involvere en række interessenter, som
f.eks. Dansk Erhverv, Invest in Denmark, Copenhagen Capacity, IDA, relevante
uddannelsesudbydere, styrelser, ministerier, m.fl. Initiativet vil kunne forberede danske
virksomheder, så de har mulighed for at blive first movers på europæisk plan inden for den
kommende innovationsledelsesstandard, hvilket både vil kunne skabe konkurrencefordele i
form af både en stærkere innovationsevne og imagemæssige fordele ved at danske
virksomheder kan være blandt de første til at arbejde efter den nye standard og markedsføre
sig i overensstemmelse med det.
55
Spørgeundersøgelsen viser, at virksomhedslederne lægger vægt på, hvorvidt deres
leverandører er innovative eller ej. Det er med andre ord en fordel for en virksomhed at
kunne dokumentere kvaliteten af innovationsindsatsen ved hjælp af f.eks. en certificering.
En oplysningskampagne kunne bestå af følgende elementer:
1. Fælles tiltag:
Annoncering – profilerende annoncer i medier f.eks. Børsen
Pressefremstød – nyheder og interviews med nøglepersoner i initiativet
Website – information, debat, nyhedsbrev og medlemskab af initiativet
Konferencer/seminarer – førende eksperter og praktikere deler viden med deltagere
Netværksgrupper – lokale erfa-grupper for ledere, der ønsker at drøfte
innovationsledelse med ligesindede
Tænketank – kvartårlige møder for interesserede i innovationsledelse, hvor nye
tendenser og best cases drøftes med oplægsholdere, samt status for arbejdet med
innovationsstandarden (initiativets interessenter udgør styregruppe)
Udvikling af et innovationsregnskab, der skaber fokus på innovationsledelse, og agerer
forløber for en certificering
2. Interessentbestemte tiltag:
Medlemsmøder – orientering og debat mellem medlemmerne af organisationen
Artikler i medlemsblade – oplysning til medlemmerne om udviklingen
Rådgivning – rådgivning af medlemmerne om muligheder og metoder
Tidsforløbet i en oplysningskampagne bør tilpasses forløbet i udviklingen af den europæiske
standard for innovationsledelse og introduktionen af en innovationscertificering.
Især et initiativ med henblik på at udvikle et innovationsregnskab kan give de danske
virksomheder et redskab til at forberede sig på den kommende EU-standard for
innovationsledelse. Innovationsstyrelsen erklærer sig positiv over for ideen og er villig til at
støtte den finansielt.
56
57
Litteraturliste
Artikler:
”Danmarks kreative tilstand” 2008,INNOVATIONinside,
”Innovation Force 2010” 2010, INNOVATIONinside
”Seven Circles of Innovation – An Innovation Management Model”, 2005, Cfl og
Fremtidstanken
“Den 11. drøm om innovation skal sikre Danmarks fremtid”, 2010, Dansk Erhverv
“Mavefornemmelser styrer innovationen”, 2010, Berlingske Nyhedsmagasin
Website:
http://www.force-cert.dk
http://www.dancert.dk
http://www.lloydsregister.dk
http://www.bureauveritas.dk
http://www.dscert.dk
http://www.dnv.com
http://www.ds.dk
http://www.danak.dk
Interviewpersoner:
Torben Abildgaard Pedersen, civilingeniør, lic.techn., projektchef, seniorkonsulent hos DS
Lars Brogård, Seniorkonsulent hos DS
58
Lene Alsbæk Nielsen, Seniorkonsulent hos DS
Marie Gradert, Cand.scient.soc., Konsulent hos DS
Marie-Louise Knuppert, sekretær i LO
Per Runchel, Markedschef fra DS Certificering
Andrea Glucci, CEN
Annette Dragsdahl, chefkonsulent i Dansk Industri
Christian Ohm, chefkonsulent i Dansk Erhverv
Steen Lohse, Konsulent i Væksthuset Region Hovedstad
John Lassen, partner i ChangePilot
Allan Munck, Kvalitetschef i DANAK
Connie Eriksen, Sekretær- og økonomimedarbejder hos DANAK
Darrell Mann, CEO, Systematic Innovation
Thomas Alsted-Christensen, kontorchef, Innovationsstyrelsen
Anonym fra Bureau Veritas
Jørgen Kjær Jacobsen, bestyrelsesformand, Gabriel
Marianne Frydendahl, Quality Director, Novozymes
59
Bilag
Bilag 1
Modellen Innovationens Syv Cirkler
Innovationsledelse
Innovation handler om at få rigtige idéer og omsætte dem til fornyelse, der har værdi for
kunden eller brugeren.
Modellen Innovationens Syv Cirkler arbejder med følgende definition af innovationsledelse :
· Innovationsledelsen er ledelse af den proces, hvorved nye produkter, processer eller
administrative innovationer skabes og implementeres
De syv cirkler
Største cirkel: Modellen Innovationens Syv Cirkler viser overordnet set, at alle elementer af
innovation altid skal være forankrede i markedet eller brugeren – den største cirkel.
Midterste cirkel: Alle innovationsprocesser må være forankrede i fundamentale
organisatoriske hjørnesten – den midterste cirkel.
Fem udviklings- og læringscirkler: Innovation indfinder sig imidlertid først, når de fem
udviklings- og læringscirkler bliver sat i bevægelse:
· Idé
· Evaluering
· Test
· Forretningsplan og implementering – hvilket igen kræver, at de nødvendige forudsætninger
er etableret i hver procesdel.
60
Kontinuerlige bevægelse
Den cirkelformede bevægelse i modellen illustrerer den kontinuerlige bevægelse, som
innovation forudsætter for, at organisationen præsterer vedvarende økonomiske resultater
ved hjælp af innovation. Innovationsledelse er med andre ord ikke en lineær bevægelse.
Skelettet til ledelse af innovation
Modellen fungerer som en skabelon, og repræsenterer selve skelettet for innovationsledelse.
Der er f.eks. mange måder at få idéer på, men de vil næppe føre til vedvarende resultater,
medmindre elementerne i Innovationens Syv Cirkler er på plads.
De syv elementer for succesfuld innovationsledelse
De fundamentale forhold for innovation er de hjørnesten, som alle organisationer hviler på –
uden dem, ville en innovationsindsats være meningsløs. Derfor er det naturligvis afgørende,
at disse hjørnesten er på plads, før innovationsprocesserne bliver sat i værk.
Innovative organisationer skaber en klar agenda for innovation og opretter en solid struktur
for processen med stærke og motiverende værdier, som involverer mange af medarbejderne i
bestræbelserne på at bidrage til og implementere en bred vifte af innovative idéer, der passer
med virksomhedens overordnede strategi.
Der er syv fundamentale forhold som skal være fungerende i en organisation for at få
innovationsledelse til at fungere. De syv forhold er:
1) STRATEGI
Innovation skal være en integreret del af virksomhedens strategi, og der skal lægges stor vægt
på betydningen af innovationsaktiviteter for virksomhedens udvikling. Virksomhedens
strategi skal være opdateret og kommunikeret til alle medarbejdere. Innovation skal
afstemmes med virksomhedens nuværende teknologiske platform, markedsforståelse og
strategi.
61
2) UDDELEGERING
Kulturen eller værdigrundlaget i virksomheden skal opmuntre medarbejderne til at handle
selvstændigt, ”skunk work” (at det er tilladt at arbejde med egne eller skæve projekter i en
bestemt del af arbejdstiden), skal være tilladt. Alle medarbejderne skal være klare over, hvor
de kan ”aflevere” en idé til en innovation, og de skal altid modtage konstruktiv feedback –
uanset, om idéen anvendes eller ej.
3) TEAM
Virksomheden skal kunne etablere teams med de nødvendige kompetencer, der passer til
hvert enkelt element i innovationsprocessen, og medlemmerne af et team skal komme fra alle
fagfunktioner og dele af virksomheden.
4) KULTUR
Der skal være etableret en stærk kultur for innovation - en grundlæggende værdi, hvor det er
tilladt at lave fejl, bare man lærer af dem, ligesom der i den innovative organisation ikke
eksisterer ”dumme spørgsmål”.
5) EKSTERNT SAMARBEJDE
Det er væsentligt, at virksomheden naturligt anvender og tager del i eksterne netværk, som
f.eks. læreanstalter og forskningscentre. Samarbejde med kunder, leverandører og andre
eksterne partnere er meget væsentlige aktiviteter. Det er vigtigt, at virksomheden har
etableret faste strukturer for opsamling af eksterne idéer til innovationsprojekter.
6) STRUKTUR
Alle i virksomheden skal være klare over, hvad der arbejdes med i andre dele i af
virksomheden. Der skal være klare og beskrevne procedurer for, hvordan
innovationsprocessen forløber i virksomheden, organisatorisk kompetence skal være klarlagt
og udvikles samtidig med, at nye nødvendige kompetencer identificeres og forankres i
virksomheden.
62
7) OPFØLGNING
Der skal være etableret faste procedurer for evaluering af innovationsprojekter, kontinuerlig
benchmarking mod konkurrenter og andre relevante industrier og virksomheder. Finansielt
skal innovationsprojekter typisk følges 2-3 år.
Innovationsprocessen
De syv fundamentale forhold er forudsætninger for, at en organisation kan innovere. Selve
innovationen kræver velfungerende innovationsprocesser. Der er en række forhold, som er
fælles for, at innovationsprocesserne forløber vellykket.
Nødvendige parametre
Parametre, der skal være opfyldte for, at innovationsprocessen fungerer optimalt:
· Innovative virksomheder involverer medarbejdere fra alle dele af virksomheden i alle faser
af innovationsprocessen
· Belønningsincitamenter i alle faser
· Klare og utvetydige mål ! Faste strukturer for opsamling og vurdering af idéerne i hele
innovationsprocessen.
Topledelse
Topledelsen har en vigtig rolle med at have fokus på innovation generelt og er dedikeret til
det enkelte innovationsprojekt, ligesom det er vigtigt, at ledelsen sikrer en kontinuerlig
evalueringsproces, som sorterer idéerne og sikrer, at projekterne fortsætter eller bliver
stoppet.
I de enkelte processer og faser kan og skal der anvendes forskellige værktøjer og metoder.
Der er f.eks. mange forskellige måder at generere idéer på og understøtte idéprocessen. Når
innovationsstrategien og organiseringen udarbejdes, skal det derfor vurderes, hvilke
værktøjer virksomheden ønsker at anvende i de enkelte faser – de meget succesfulde
63
innovative virksomheder formår at demonstrere en meget stor performance gennem alle
faserne i innovationsprocessen.
Ud over disse fælles forudsætninger skal en række specifikke elementer og krav være opfyldt
i de enkelte processer for, at de kan fungere optimalt.
De fem innovationsfaser er ikke enkeltstående siloer, hvor der ingen forbindelse er mellem
faserne. Et innovationsprojekt er et dynamisk forløb, hvor de enkelte faser overlapper
hinanden. F.eks. vil det i nogle virksomheder være tilfældet, at den endelig forretningsplan
(fase 4) bliver startet samtidig med evaluering og planlægning - altså fase 2. Forløbet i et
innovationsprojekt gennem de 5 processer er dynamisk, og derfor vil ledelsens og
projektdeltagernes rolle ændre sig, som projektet skrider fremad.
Faser i innovationsprocessen
Fase 1 – Idégenerering
Der skal være klare mål og kriterier for idégenerering, formelle procedurer og systemer for
udvælgelse af de mest egnede idéer og de eksterne omgivelser skannes systematisk for idéer.
Fase 2 – Evaluering og planlægning
For de udvalgte innovationsprojekter formuleres en tidlig business case (simpel
forretningsplan), der initialt vurderer strategi, marked, teknologi, nødvendige kompetencer,
etc. Der skabes en foreløbig projektplan for hele det forventede projektforløb indeholdende
milepæle, risikovurderinger, målepunkter for go/no-go beslutninger og forventet
ressourceforbrug.
Fase 3 – Test og prototype
En innovation skal altid testes. Testmetode vil afhænge af innovationsprojektets type,
branche, etc. Metoder kan f.eks. være protyper, modeller, testforløb, scenarier,
fokusgruppemøder, simuleringer, etc.
64
Fase 4 – Endelig forretningsplan
I udviklingen af forretningsplanen skal alle virksomhedens funktioner (produktion, HR,
salg/marketing, etc.) inkluderes, og innovationsprojektet afstemmes endeligt i forhold til
virksomhedens strategi. Objektive kriterier kombineret med strategiske overvejelser
angående finansiering af innovationsprojektet (internt, finansiering med ekstern partner eller
udelukkende ekstern finansiering). Ydermere er der klare objektive kriterier kombineret med
strategiske overvejelser vedr. planlægning af implementering omkring brug af interne
projektteams og ressourcer eller f.eks. intern venturing, etc.
Fase 5 – Implementering
Der er klare og strukturerede procedurer for skiftet mellem innovationsprojektet og ”normal
forretningsdrift”. Virksomheden har en formel og objektiv procedure for den endelige
godkendelse af investeringen i virkeliggørelsen af innovationen, og ansvaret for dette er
forankret og kendt i organisationen. Kriterier omfatter typisk forhold omkring markedet,
virksomhedens overordnede strategi, teknologisk platform og erfaring, etc.
Hvordan lykkes innovation
For at systematisere innovationsindsatsen og blive succesfuld er det muligt at opdele
innovationen i to hovedgrupper:
· Innovationsgrundlaget – strategi, kultur, teams, kompetencer, læring m.m.
· Innovationsprocesserne – fra idé til evaluering, simulering, forretningsplanlægning og
implementering.
Innovationsgrundlaget
Hvad angår innovationsgrundlaget, er det kendetegnende for de mest innovative
virksomheder, at de fokuserer og arbejder særligt med:
· Teams – rekruttering af kompatibelt talent og sikring af nødvendige kompetencer
· Uddelegering – tilvejebringelse af initiativ og incitamenter
65
· Kultur – etablering af en lærende kultur.
Innovationsprocesserne
Hvad angår innovationsprocesserne, er det især i den sidste fase – implementeringen, at de
mest innovative virksomheder skiller sig ud, og det gælder især inden for:
· Uddannelse – sikre medarbejderne de nødvendige kompetencer
· Måling – evaluering af hvad der virker, og hvad der ikke gør.
Med andre ord forudsætter vellykket innovation ikke anarkistiske organisationer, som er
styret af meget kreative personligheder og en konstant strøm af out-of-the-box idéer. Det er
en fremgangsmåde, som måske kan virke, men det er ikke den måde, flertallet af de meget
innovative organisationer går til opgaven på.
Innovation er styret
Tværtimod; de mest innovative organisationer skaber en meget klar agenda for innovation og
opretter en solid struktur for processen med stærke og motiverende værdier, der formår at
involvere mange af medarbejderne i bestræbelserne på at bidrage til og implementere en
bred vifte af innovative idéer, der er afstemt med virksomhedens overordnede strategi.
Succesfuld innovation kommer ikke af sig selv. Som leder handler det om kontinuerligt at
skabe og aktivt medvirke til at udforme og udfylde de strukturelle rammer og systematik, der
skal til for, at alle medarbejderne i en organisation konstant har de bedste muligheder for
bibringe og bidrage med deres innovative idéer og evner.
Kilde og copyright:
Modellen Innovationens Syv Cirkler er udviklet og afprøvet af Center for Ledelse,
INNOVATIONinside (tidligere Fremtidstanken) og Innovation Cup (Mandag Morgen).
66
Bilag 2
Hoved- og nøgletal for Dansk Standard
Hoved- og nøgletallene er for hele koncernen, som ud over DS også omfatter det 100 pct.
ejede datterselskab DS Certificering A/S kan ses nedenfor.
I 2007 var årets resultat før skat på 2,1 mio.kr. I modsætning til 2006 har de finansielle
poster bidraget positivt til resultatet, der er henlagt til konsolidering af egenkapitalen.
Den samlede omsætning er steget 5,8 pct. i forhold til 2006 samtidig med, at
resultatkontraktmidlerne er faldet med 1,4 mio. kr. Det indebærer, at den kommercielle andel
af omsætningen udgør nu 82,4 pct. Målet er at sikre en stigning i denne andel som led i
implementeringen af DS´s forretningsstrategi fra 2007.
HOVED- OG NØGLETAL
2008
2007
2006
1,816
1,663
1,572
34
13
18
Finansielle poster
13
8
-1
Årets resultat før skat
47
21
17
Skat
-2
5
-1
Årets resultat efter skat
45
26
17
Mio. Kr.
Samlet omsætning
Resultat før finansielle
poster
67
Anlægsaktiver
63
90
116
Omsætningsaktiver
706
535
479
Aktiver i alt
769
625
595
Egenkapital
413
368
342
Gæld
356
257
253
Passiver i alt
769
625
595
190
22
62
Investeringsaktivitet
-5
-5
-8
Finansieringsaktivitet
0
0
0
185
17
54
Antal medarbejdere*
192
195
197
Overskudsgrad
19
8
12
Pengestrømme fra:
Driftsaktivitet
Årets forskydning i
likvide midler
Nøgletal
68
Afkastningsgrad
91
33
43
Soliditetsgrad
537
589
575
Egenkapitalforrentning
115
72
50
9,458
8,530
7,980
139
137
140
827
842
858
835
824
806
323
314
328
Mandater
14
39
27
S-udvalgsbetaling
241
241
211
Rådgivning
97
73
67
Certificeringsaktiviteter
567
510
484
Omsætning pr.
medarbejder (tkr)
Dækningsbidrag pr.
lønkrone
Kapacitetsomkostninger/
omsætning (pct.)
Kommerciel andel af
omsætningen (pct.)
Omsætningens fordeling
på forretningsområder
Resultatkontrakt og
kontingenter
69
Kursusaktiviteter
102
90
64
Varesalg, standarder,
282
241
233
Miljømærkning
190
155
158
Nettoomsætning
1,816
1,663
1,572
håndbøger mv.
70
Bilag 3
DANAK-AKKREDITERINGSBESTEMMELSE
Generel bestemmelse om akkreditering af virksomheder
1. Anvendelsesområde
1.1 Denne generelle akkrediteringsbestemmelse finder anvendelse på virksomheder, der
ansøger om akkreditering af Den Danske Akkrediterings- og Metrologifond (herefter DANAK),
eller som er akkrediteret af DANAK.
1.2 Virksomhederne nævnt i punkt 1.1. kan være etableret i Danmark såvel som i udlandet.
2. Akkrediteringskrav
Akkrediteringskriterier
2.1 For at en virksomhed kan blive akkrediteret af DANAK og opretholde en akkreditering fra
DANAK skal virksomheden opfylde akkrediteringskriterierne indeholdt i:
a. Bekendtgørelse nr. 913 af 25. september 2009 om akkreditering af virksomheder;
b. relevante internationale standarder for akkrediteringsområdet med tilhørende
obligatoriske retningslinjer og fortolkninger udstedt af EA, ILAC og IAF m.v.;
c. DANAK’s generelle bestemmelser om akkreditering af virksomheder og relevante specifikke
akkrediteringsbestemmelser; d. eventuelle supplerende krav i direktiver, love,
bekendtgørelser og andre specifikke kravdokumenter afhængig af det specifikke
akkrediteringsområde.
2.2 Oversigt over akkrediteringskriterierne nævnt i pkt. 2.1. offentliggøres på DANAK’s
hjemmeside.
2.3 Når dokumenterne nævnt i pkt. 2.1a-c ændres, giver DANAK meddelelse til de
akkrediterede virksomheder om ændringerne. I meddelelsen oplyses tidsfristen for, hvornår
de ændrede kriterier skal være opfyldt.
71
Øvrige akkrediteringskrav
2.4 Ansøgere og akkrediterede virksomheder er forpligtet til efter anmodning at give DANAK
alle nødvendige oplysninger til brug for behandling af en ansøgning om akkreditering samt til
opretholdelse, ændring og fornyelse af en akkreditering.
2.5 Akkrediterede virksomheder skal anvende DANAK’s akkrediteringsmærke eller henvise til
akkreditering i overensstemmelse med bestemmelserne herfor i bekendtgørelse om
akkreditering af virksomheder samt DANAK-Akkrediteringsbestemmelse AB 2 ”DANAK’s
akkrediteringsmærke og hen- visning til akkreditering”.
2.6 Akkrediterede virksomheder må ikke bruge akkrediteringen på en måde, der kan bringe
DANAK i miskredit.
2.7 Akkrediterede virksomheder må ikke udbyde certificering i henhold til de standarder, der
anvendes til akkreditering som f.eks. DS/EN ISO/IEC 17025 eller DS/EN ISO 15189.
3. Ledelsessystem – dokumentation
3.1 Ansøgere skal fremsende kopi af virksomhedens kvalitetshåndbog samt en oversigt over
standarder og procedurer eller give DANAK adgang til en elektronisk udgave af
ledelsessystemet.
3.2 Ved anvendelse af et elektronisk ledelsessystem skal DANAK have direkte adgang til alle
relevante dele af ledelsessystemet eller til en kopi heraf med en funktionalitet, der muliggør
en fyldestgørende bedømmelse.
3.3 Hvis akkrediteringen kun skal dække en del af en virksomheds aktiviteter, og
virksomhedens ledelsessystem omfatter andre aktiviteter, skal det tydeligt fremgå (af
oversigt eller lignende) hvilke dele af systemet, der er gældende for det aktivitetsområde, der
ønskes dækket.
3.4 DANAK skal løbende informeres om væsentlige ændringer af ledelsessystemet, jf. pkt. 8.2.
4. DANAK’s bedømmelser hos ansøgere og akkrediterede virksomheder
4.1 Ved bedømmelsen af en virksomhed udpeger DANAK et bedømmelseshold til at varetage
bedømmelsen. Virksomheden kan inden for en fastsat tidsfrist gøre indsigelse mod det
udpegede bedømmelseshold.
72
4.2 Ansøgere er forpligtet til at modtage besøg af bedømmelseshold fra DANAK i forbindelse
med behandling af ansøgning, ændring og fornyelse af akkreditering samt ved tilsyn for
opretholdelse af akkrediteringen.
4.3 DANAK skal have adgang til at bedømme alle lokaliteter, hvor ansøgerens nøgleaktiviteter
udføres. Ved nøgleaktiviteter forstås bl.a. formulering af politikker, udvikling af processer og
procedurer, kontraktgennemgang, planlægning og gennemførelse af virksomhedens
akkrediterede aktiviteter samt beslutningsprocesser.
4.4 DANAK skal have adgang til at bedømme et repræsentativt antal medarbejdere for at
kunne vurdere ansøgerens kompetence inden for det ansøgte akkrediteringsområde.
4.5 Ansøgere og akkrediterede virksomheder er forpligtet til at sikre, at DANAK kan bedømme
virksomhedens udførelse af opgaver hos dens kunder.
4.6 Ansøgere og akkrediterede virksomheder skal give DANAK adgang til dokumentation for
deres uafhængighed og upartiskhed fra andre virksomheder, organisationer, m.v.
5. Ansøgning og tildeling af akkreditering, ændring og udvidelse af
akkrediteringsområde samt fornyelse af akkreditering
Ansøgning og tildeling af akkreditering
5.1 Ansøgning om akkreditering foretages ved indsendelse af udfyldt ansøgningsblanket, som
kan findes på DANAK’s hjemmeside. Sammen med den udfyldte ansøgningsblanket
fremsendes det på blanketten angivne materiale. Ansøgningsmateriale kan fremsendes
elektronisk.
5.2 Ved en akkreditering fastlægger DANAK et akkrediteringsområde, der specificerer de
ydelser, som virksomheden må levere under sin akkreditering.
5.3 Akkreditering tildeles virksomheden for en periode fastlagt af DANAK. 5.4 En
akkrediteringsperiode vil normalt være på 4 år.
Ændring og udvidelse af akkrediteringsområde
5.5 Ansøgning om ændring eller udvidelse af akkreditering foregår ved at udfylde
ændringsblanket, som kan findes på DANAK’s hjemmeside, og fremsende denne til DANAK
bilagt relevant dokumentation.
73
5.6 Ved ansøgning om udvidelse af akkrediteringsområde vurderer DANAK, hvorvidt der
kræves gennemførelse af besøg og evt. bedømmelse af praktisk gennemførelse af den nye
ydelse, jf. pkt. 6.4 om ekstraordinære tilsyn.
Fornyelse af akkreditering
5.7 Inden udløbet af akkrediteringsperioden, jf. pkt. 5.4, informeres virksomheden om, at
DANAK planlægger et fornyelsesbesøg med henblik på tildeling af en ny
akkrediteringsperiode til virksomheden. Meddelelsen vil samtidig indeholde en frist for,
hvornår den akkrediterede virksomhed skal med- dele DANAK, såfremt virksomheden ikke
ønsker akkrediteringen fornyet.
5.8 Besøg i forbindelse med fornyelse af en akkreditering gennemføres i overensstemmelse
med afsnit 4 og vil normalt blive udført 3-6 måneder før akkrediteringsperiodens udløb.
5.9 Tidspunkt for besøg aftales med virksomheden, eller fastsættes hvis nødvendigt af
DANAK.
5.10 Såfremt behandlingen om tildeling af en ny akkrediteringsperiode ikke er afsluttet inden
udløbet af gældende periode, kan DANAK - i særlige tilfælde - administrativt forlænge den
gældende akkrediteringsperiode. Den totale akkrediteringsperiode kan ikke være længere
end 5 år.
6. Opretholdelse af akkreditering
6.1 Opretholdelse af en akkreditering er betinget af, at den akkrediterede virksomhed
overholder akkrediteringskriterier, jf. punkt 2.1, og vilkår for akkrediteringen.
6.2 For at vurdere akkrediterede virksomheders fortsatte opfyldelse af
akkrediteringskriterier og vilkår, gennemfører DANAK periodiske tilsynsbesøg i
akkrediteringsperioden (ordinære tilsynsbesøg).
6.3 Ved tildeling og fornyelse af akkreditering fastsætter DANAK antallet af ordinære
tilsynsbesøg, som planlægges gennemført hos virksomheden i akkrediteringsperioden.
Udgangspunktet for akkrediteringer uden demonstreret stabilitet og effektivitet af
ledelsessystemet er 4 tilsynsbesøg i en akkrediteringsperiode. Såfremt virksomheden ønsker
akkrediteringen fornyet, erstattes det sidste tilsynsbesøg af et fornyelsesbesøg.
Intervallet mellem tilsynsbesøg vil bl.a. afhænge af :
74
a. Den dokumenterede stabilitet, som virksomhedens ydelser har nået;
b. ledelsessystemets demonstrerede effektivitet;
c. akkrediteringsområdets kompleksitet.
Der kan ikke fastsættes et større interval end 2 år mellem besøg.
6.4 DANAK kan foretage ekstraordinære tilsynsbesøg hos de akkrediterede virksomheder, når
det skønnes påkrævet, f.eks. i forbindelse med:
a. Ansøgning om ændringer i akkrediteringsområdet for en akkrediteret virksomhed, jf. punkt
5.6;
hændelser omfattet af en akkrediteret virksomheds informationspligt, jf. pkt. 8;
c. information fra 3. part til DANAK om uregelmæssigheder vedrørende leverede
akkrediterede
ydelser;
d. Verifikation af virksomhedens gennemførelse af korrigerende handling(er), jf. pkt. 7.3 og
7.4.
6.5 Tidspunkt for ordinære og ekstraordinære tilsynsbesøg aftales med virksomheden, eller
fastsættes hvis nødvendigt af DANAK.
7. Afvigelser fra akkrediteringskriterier for en akkrediteret virksomhed
7.1. Findes der i forbindelse med besøg eller andre tilsynsaktiviteter afvigelser fra de aftalte
akkrediteringskriterier, som ikke vurderes at have væsentlig negativ indflydelse på
virksomhedens akkrediterede ydelser, skal virksomheden gennemføre korrigerende
handlinger og eventuel afhjælpning af de fundne afvigelser.
7.2. Der fastsættes en tidsfrist for gennemførelse af korrigerende handlinger til afvigelser, jf.
pkt. 7.1, og tidsfristen vil normalt ikke kunne være længere end 3 måneder.
7.3 Korrigerende handlinger og afhjælpning skal godkendes, og gennemførelsen skal
verificeres af DANAK.
7.4 Såfremt der ikke er gennemført korrigerende handlinger og afhjælpning inden for den
fastsatte tidsfrist, kan DANAK tilbagekalde eller suspendere hele eller dele af en
akkreditering, jf. pkt. 10.
75
7.5 Ved konstatering af afvigelser, der vurderes at medføre, at akkrediterede ydelser ikke
opfylder kriterierne for akkreditering, kan DANAK tilbagekalde eller suspendere hele eller
dele af en akkreditering, jf. pkt. 10.
8. Informationspligt
8.1. Akkrediterede virksomheder har pligt til at informere DANAK om alle ændringer i de
forhold, der ligger til grund for akkrediteringen, og som kan have betydning for
akkrediteringens opretholdelse. Dette omfatter bl.a.:
a. Ændringer i organisatoriske forhold såsom ejerforhold, ledelse eller andre nøglefunktioner;
b. væsentlige ændringer i virksomhedens basale politikker og kvalitetsprocedurer;
c. begrænsninger i virksomhedens akkrediteringsområde, som følge af langvarigt fravær af
nøglemedarbejdere eller alvorlige forhold mod virksomhedens aktiviteter, der har eller kan
have væsentlig indflydelse på virksomhedens drift, herunder insolvens, betalingsstandsning
eller konkurs;
d. ændringer i virksomhedens hjemsted og lokaliteter;
e. ændringer i virksomhedens ressourcemæssige situation;
f. manglende eller defekt udstyr, som indebærer, at akkrediteredes aktiviteter må indstilles i
længere tid;
g. afvigende resultater i sammenligningsprøvninger eller
h. andre forhold, der kan påvirke virksomhedens evne til at opfylde akkrediteringskriterierne.
8.2 Akkrediterede virksomheder skal underrette DANAK om væsentlige ændringer i deres
dokumentation af ledelsessystemet.
9. Suspendering og tilbagetrækning af en akkreditering
Suspendering af en akkreditering
9.1. DANAK kan suspendere en akkreditering eller dele af et akkrediteringsområde med
tidsfrist for afhjælpning af konstaterede overtrædelser eller konstateret manglende
opfyldelse af akkrediteringskriterier eller vilkår, jf. bekendtgørelse om akkreditering af
virksomheder.
76
9.2 DANAK meddeler den akkrediterede virksomhed konsekvenserne ved suspenderingen,
der f.eks. vil omfatte:
at de specificerede akkrediterede ydelser ikke må udføres;
b. krav om tilbagekaldelse af allerede udstedte akkrediterede rapporter eller certifikater i det
omfang, det er relevant;
offentliggørelse på DANAK’s hjemmeside og
d. eventuel orientering til relevant myndighed eller andre.
9.3 Er de forhold, der har foranlediget en suspendering af akkrediteringen eller dele af
akkrediterings- området, ikke bragt i orden inden for den fastsatte tidsfrist, vil
akkrediteringen ophøre eller akkrediteringsområdet blive begrænset.
Tilbagetrækning af en akkreditering
9.4 DANAK kan trække en akkreditering tilbage, hvis forudsætningerne for udstedelse og
opretholdelse af en akkreditering ikke længere er opfyldt, eller i tilfælde af grov eller
gentagen overtrædelse af bestemmelser og vilkår, jf. bekendtgørelse om akkreditering af
virksomheder.
10. DANAK’s offentliggørelse af akkrediteringer og ophør af akkrediteringer
10.1 DANAK offentliggør på sin hjemmeside akkrediteringsområder og status for
akkrediteringer, der
er i kraft.
Akkrediteringsbestemmelsen træder i kraft den 1. oktober 2009
DANAK, den 30. september 2009
Jesper Høy, Direktør
Allan Munck, Kvalitetschef
77