docvpliv osebnostnih značilnosti vodje na uspešnost vodenja v
download 
Report Transcription
vpliv osebnostnih značilnosti vodje na uspešnost vodenja v
UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA MAGISTRSKO DELO VPLIV OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODJE NA USPEŠNOST VODENJA V BANČNI SKUPINI Ljubljana, december 2014 MOJCA VOZELJ IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana Mojca Vozelj, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem avtorica magistrskega dela z naslovom Vpliv osebnostnih značilnosti vodje na uspešnost vodenja v bančni skupini, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko izr. prof. dr. Nado Zupan. Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur.l.RS, št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh. S svojim podpisom zagotavljam, da je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela; je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem o poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključnem magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in o pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala; se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami); se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega zaključnega magistrskega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom. V Ljubljani, 17.12.2014 Podpis avtorice: _____________________ KAZALO UVOD ........................................................................................................................................ 1 1 OSEBNOST....................................................................................................................... 4 1.1 Pojmovanje osebnosti .................................................................................................. 5 1.2 Definicije osebnosti ..................................................................................................... 6 1.3 Značilnosti osebnosti ................................................................................................... 7 1.3.1 Osebnostne lastnosti ............................................................................................. 8 1.3.2 Temperament in značaj ......................................................................................... 9 1.3.3 Dimenzije in poteze ............................................................................................ 11 1.3.4 Sposobnosti......................................................................................................... 13 1.3.5 Osebnostni profili ............................................................................................... 14 1.4 2 1.4.1 Psihodinamične teorije osebnost ........................................................................ 15 1.4.2 Dispozicijske teorije ........................................................................................... 16 1.4.3 Vedenjske teorije osebnosti ................................................................................ 16 1.4.4 Humanistične teorije osebnosti........................................................................... 17 1.4.5 Kognitivne teorije osebnosti ............................................................................... 18 1.5 Samopodoba............................................................................................................... 19 1.6 Čustvena inteligentnost .............................................................................................. 20 VODENJE ....................................................................................................................... 23 2.1 Opredelitev vodenja ................................................................................................... 24 2.2 Funkcije vodenja ........................................................................................................ 26 2.3 Vodja .......................................................................................................................... 27 2.3.1 Opredelitev vodje ............................................................................................... 28 2.3.2 Lastnosti uspešnega vodje .................................................................................. 29 2.3.3 Osebnostne značilnosti uspešnega vodje ............................................................ 32 2.4 3 Teorije osebnosti ........................................................................................................ 15 Stili vodenja ............................................................................................................... 35 2.4.1 Opredelitev stilov vodenja .................................................................................. 36 2.4.2 Kompetence vodij ............................................................................................... 37 RAZISKAVA: VPLIV OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODJE NA USPEŠNOST VODENJA V BANČNI SKUPINI ................................................................................. 40 3.1 Predstavitev bančne skupine ...................................................................................... 40 3.2 Organizacijska struktura bančne skupine ................................................................... 42 3.3 Metodologija raziskave .............................................................................................. 44 3.4 Raziskovalni inštrument ............................................................................................ 45 3.5 Rezultati raziskave o vplivu osebnostnih značilnosti vodje na uspešnost vodenja ... 48 3.6 Analiza raziskovalnih vprašanj .................................................................................. 48 i 3.6.1 Povezanost osebnostnih značilnosti s stilom vodenja ........................................ 48 3.6.2 Prevladujoč tip osebnosti v izbrani bančni skupini so ekstravertirani vodje ..... 49 3.6.3 Povezava med uspešnostjo ekstravertiranih in introvertiranih vodij pri svojem delu ..................................................................................................................... 50 3.6.4 Pomen povezanosti samopodobe vodje z uspešnostjo vodenja ......................... 50 3.6.5 Povezava med vodji, ki so usmerjeni k sodelavcem in njihovo uspešnostjo pri svojem delu ...................................................................................................................... 50 RAZPRAVA ............................................................................................................................ 52 SKLEP..................................................................................................................................... 55 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 57 PRILOGA KAZALO TABEL Tabela 1: Tipološke kategorije ..................................................................................................11 Tabela 2: Opisna statistika ....................................................................................................... 47 Tabela 3: Zastopanost posameznega stila vodenja ................................................................... 48 Tabela 4: Analiza razlik v izraženosti ekstravertiranosti/introvertiranosti glede na stil vodenja ................................................................................................................................. 49 Tabela 5: Povezanost temperamenta in stila vodenja ter hi-kvadrat ........................................ 49 Tabela 6: Introvertiranost in ekstravertiranosti ........................................................................ 49 Tabela 7: Analiza povprečja, SD in Mann-Whitney u test uspešnosti glede na introvertiranost/ekstravertiranost ............................................................................. 50 Tabela 8: Korelacija med samopodobo vodje in uspešnostjo vodenja ..................................... 50 Tabela 9: Analiza povprečja, SD in Mann-Whitney u test uspešnosti glede na usmerjenost .. 51 Tabela 10: Multipla regresija predikatorjev uspešnosti vodenja (=standardizirani regresijski koeficient, p=statistična pomembnost regresijskega koeficienta) ........................... 51 ii UVOD Kdo smo, kaj smo, kakšni smo? Zakaj smo takšni, kakršni smo? Kadar si postavljamo taka vprašanja, se sprašujemo o naši osebnosti. Od drugih se razlikujemo po tem, kako razmišljamo, kako se obnašamo in na kakšen način izražamo svoja čustva. Na osnovi teh značilnosti se kažejo glavne razlike in po tem nas tudi drugi prepoznajo (Musek & Pečjak 2001, str. 190). Ljudje so zelo pomemben dejavnik v vsakem podjetju. Njihove vloge so razdeljene glede na strukturo, ki jo podjetje ima, nato sledi vsebinsko oblikovanje delovnih mest, nalog, opredelitev znanj, zmožnosti, spretnosti in lastnosti, ki so zaželena za posamezno delovno mesto. Delovna mesta so razdeljena in ključnega pomena je, da nanje umestimo ljudi, ki delo opravljajo z veseljem in se s svojim delovnim mestom poistovetijo, saj le tako lahko svoje delo dobro opravljajo. Enako velja tudi za profile vodenja. Vodstvene funkcije veljajo za ključne in zato je zelo priporočljivo, da so na teh mestih ljudje, ki imajo širši pogled, zmožnost prilagajanja navzgor in navzdol, sposobnost dobre komunikacije, organiziranja in odločanja. Vendar pa je uspešen vodja oseba, ki ima močen karakter in kateremu zaposleni zaupajo, sledijo ter zna iz njih izvabiti njihove najboljše lastnosti. Zagotovo je nekaj na tem, da se vodja rodi, vendar pa je potrebno ogromno učenja, prakse in vloženega napora, da se človek izoblikuje v dobrega vodjo. Stare in Seljak (2006, str. 197) sta povzela po Musku, da so vsekakor ključne lastnosti dobrega vodje: samozavedanje in samozavest, dobre komunikacijske spretnosti, optimizem, asertivnost, fleksibilnost, dolgoročno strateško razmišljanje in sposobnost reševanja problemov. Osebnostne lastnosti so različne vrste podedovanih in pridobljenih lastnosti. Sem sodijo tudi interesi, motivi, vrednote, stališča in vse druge dispozicije, ki opredelijo način reagiranja posameznika. Splošne lastnosti, ki so temelj za splošno reagiranje posameznika, imenujemo osebnostne poteze. Musek in Pečjak (2001, str. 202) navajata, da je » osebnostnih lastnosti zelo veliko. Med njimi pa so očitne razlike. Da bi olajšali pregled nad osebnostnimi lastnostmi, osebnost že po tradiciji delimo v štiri velika področja. To so temperament, značaj, sposobnosti in telesna zgradba (konstitucija).« Vendar pa vsak človek razmišlja in dela drugače, v prepričanju, da je izbrani način delovanja najboljši. Možina in Kovač (2006, str. 133) trdita, da ima vsakdo drugačen način opravljanja dela in z določenim vplivom na zaposlene lahko dosežemo, da delno način spremenijo ali popravijo, v celoti pa tega ni možno odpraviti oz. spremeniti. Treba je upoštevati prednosti in slabosti in predvsem vzpodbujati zaposlene pri delih, ki jih obvladajo in delajo dobro, saj s tem dosegajo še boljše rezultate. Vsekakor pa tu postane še kako pomembna vloga nadrejenega vodje, ki svoje sodelavce usmerja na pravo pot za doseganje ciljev in razvija njihove potenciale. Obstaja veliko strokovne literature iz področja vodenja, ogromno definicij, vendar na koncu večina avtorjev sklepa, da ima vodenje v vsakem podjetju oz. družbi odločilno in pomembno vlogo. Uspešen 1 vodja se mora prilagajati različnim razmeram in značilnostim podjetja ter na drugi strani tudi značilnostim zaposlenih. Tudi način vodenja se skozi čas spreminja in Kets de Vries (2000, str. 227) trdi, da v organizacijah prihodnosti ni prostora za avtokratsko vodenje. Organizacije iščejo avtoritativne vodje, ljudi, ki znajo prepričati s svojim zgledom in odločnostjo, saj tako od sodelavcev pridobijo zaupanje, na katerem lahko gradijo še boljše odnose, zaupanje in spoštovanje.. Tako nadaljnje razmišljanje privede do različnega delovanja vodij, kajti med seboj se razlikujejo tudi po različnih osebnostnih značilnostih. Možina et al., (1996, str. 94) navajajo, da je bilo v povezavi med položajem vodje in osebnostnimi lastnostmi, ki jih le-ta ima, opravljenih veliko raziskav, tega so se zavedali tudi številni avtorji (Možina, Bernik, Mayer, Malik, Musek, Pečjak), zaključek pa je, da je pogostost in izraženost določenih prepoznanih osebnostnih lastnosti pri vodjih večja, kot pa pri drugih članih skupine. Vendar ni nujna vedno prisotnost vseh, saj tudi korelacija med njimi in vodenjem ni vedno statistično pomembna. Sklepamo lahko, da so osebnostne lastnosti pomemben dejavnik v pridobivanju in ohranjanju položaja vodje, niso pa vedno odločilne. V nadaljevanju navedene lastnosti sicer veljajo za večino vodij in večino situacij, vendar ne za vse. Treba je upoštevati tudi situacijske determinante, saj že samo zavzemanje položaja vodje zahteva in povzroča določeno vedenje ter razvija določene lastnosti. Možina, Adizes, Milivojević, Svetlik & Terpin (1996, str. 94) na osnovi raziskave sklepajo, da obstaja skupek značilnosti, ki jih lahko poimenujemo tudi sposobnosti, ki imajo vpliv na uspešnost vodje. Mednje sodijo: Prizadevnost - želja po dosežkih. Uspešni vodje so vsi po vrsti ambiciozni, značilna zanje je želja po velikih dosežkih. So pozitivno misleči in imajo vase precejšnje zaupanje. Zmožnost učenja iz težav pri delu. Večina vodij odgovarja, da so imeli težave in neprijetnosti v svoji karieri, toda jemali so jih kot priložnost za drugačno ukrepanje in kot vir, iz katerega so se kaj naučili. Posvečanje delu. Vsi so odgovorili, da posvečajo na teden več kot 60 ur delu, in menijo, da je delo vodje najbolj pomemben element njihovega življenja. Analiza in reševanje problemov. Uspešni vodje so poudarjali in tudi s primeri dokazali, da znajo analizirati in reševati probleme. Pri tem jih odlikuje sposobnost, da jasno opredeljujejo cilje, imajo veliko energije in pripravljenost za tveganje. Delo z ljudmi. Dejali so, da dosegajo (organizacijske) cilje s pomočjo sodelavcev. V glavnem vzdržujejo z njimi odkrite odnose in participativni način dela. Ustvarjalnost. Če pride do sprememb, uspešni vodje na podlagi svojih zamisli raje izdelajo drugačno strategijo, kot pa da bi spreminjali obstoječo. Skratka, ne pustijo se omejevati z ovirami in procedurami, ampak zavestno sprejemajo izzive in iščejo najboljše poti k ciljem. Vsega v življenju se je mogoče naučiti in enako velja tudi za vodenje. Potrebno je vložiti nekaj truda, pridobiti nova znanja in izkušnje ter jih koristno uporabiti. Vodenje ni niti lažje 2 niti preprostejše, zato ga je treba vaditi. Dejstvo, da so nekateri za vodenje bolj nadarjeni kot drugi, ne spremeni niti možnosti niti nujnosti, da se je vodenja treba naučiti (Malik, 2009, str. 58-59). Vsekakor pa je zagotovo dobrodošlo, če ima vodja že prirojenih oz. pridobljenih veliko osebnostnih značilnosti in sposobnosti, ki mu pomagajo, da se lažje nauči, prilagodi in opravlja svoje delo. Vendar ne smemo pozabiti, da so za uspešnim človekom vedno tudi uspešni ljudje. Namen magistrskega dela je razširiti znanje s področja osebnostnih lastnosti oz. osebnostne strukture posameznika in znanje s področja vodenja v organizaciji. Glede na vse večji pomen učinkovitega vodenja, ki ima na drugi strani motivirane in zadovoljne zaposlene, je namen raziskati vlogo osebnostnih značilnosti vodij za uspešnost vodenja. Znanje pridobljeno s proučevanjem teoretičnega ozadja raziskovalnih konstruktov, bi uporabila za oblikovanje priporočil vodstvu bančne skupine, v kateri bi izvedla anketo med vodstvenimi kadri. S priporočili bi vodstvu izbrane banke podala smernice za nadaljnje usmerjanje, razvoj in izobraževanje zaposlenih na vodstvenih delovnih mestih. Glavni cilj magistrskega dela je na podlagi proučevanja domače in tuje strokovne in znanstvene literature razviti model povezanosti osebnostnih značilnosti in načina vodenja, ki raziskovalna konstrukta poveže v enotno shemo, ki prikazuje njuno povezavo. Na podlagi proučevanja raziskovalnih konstruktov in razvoja modela bom lahko dosegla namen magistrskega dela. Pomožni cilji magistrskega dela so sledeči: 1. 2. 3. 4. 5. s pomočjo tuje in domače literature, javno dostopnih znanstvenih člankov, spletnih vsebin, poročil in internih virov, podrobneje opredeliti in raziskati raziskovalna konstrukta; proučiti in opredeliti pomen raziskovalnih konstruktov v sodobni družbi; razviti model, ki prikazuje odnos med raziskovalnima konstruktoma; na podlagi ankete, z zbiranjem in analizo primarnih virov ter proučevanjem sekundarnih virov opredeliti prisotnost in pomen raziskovalnih konstruktov v slovenskem okolju; vodstvu bančne skupine podati svoje predloge in ugotovitve, ki bodo oblikovani na podlagi proučevanja teoretičnega ozadja in izsledkov ankete v obravnavani bančni skupini. Iz opredeljenega postavim glavno tezo magistrskega dela, ki pravi, da imajo osebnostne značilnosti vodij vpliv na uspešnost vodenja. Metodologija: Magistrsko delo bo razdeljeno na teoretični in raziskovalni del. Teoretični del bo vseboval dve poglavji, ki bosta namenjeni proučevanju raziskovalnih konstruktov, v tretjem pa bodo predstavljeni izsledki raziskave. V teoretičnem delu bom na podlagi javno 3 dostopne tuje in domače strokovne in znanstvene literature proučevala raziskovalna konstrukta, ki sta jedro tega magistrskega dela. Prvo poglavje je namenjeno proučevanju konstrukta osebnosti oz. osebnostne strukture, kjer se bom dotaknila pojmovanja in definicij osebnosti, značilnosti in teorij osebnosti ter samopodobe. Drugo poglavje pa zajema proučevanje konstrukta vodenja zaposlenih. Opredelila bom vodenje, funkcije vodenja, opredelitev lastnosti in značilnosti uspešnega vodje ter stilov vodenja. S pomočjo analitične metode bom raziskovalna konstrukta razčlenila na podenote oziroma podpoglavja ter jih podrobneje opredelila in analizirala z metodo deskripcije. S komparativno metodo bom tudi primerjala, stopnjevala in vrednotila ugotovitve posameznih avtorjev. Raziskovalni del magistrskega dela se bo navezoval na pridobivanje primarnih podatkov s pomočjo ankete v bančni skupini. Anketo bom izvedla med vodji drugega in tretjega nivoja odločanja. Vprašalnik bom oblikovala ročno in ga podala v izpolnjevanje v okviru tedenskih kolegijev na sedežih podružnic. Tretje poglavje bo vsebovalo izsledke raziskave ter priporočila za vodstvo. Raziskava oz. študija primera bo zasnovana na podlagi pridobivanja primarnih podatkov. Primarne podatke bom pridobila na podlagi metode vprašalnika. Ali so pridobljeni rezultati vprašalnika verodostojni, bom preverila z metodo triangulacije, pri kateri se bom osredotočila na intervjuje s ključnimi zaposlenimi, ki bi mi lahko najbolj jasno predstavili vpliv osebnostne strukture na vodenje v proučevani bančni skupini. 1 OSEBNOST Če povzamemo filozofa Fromma (2002, str. 47), so ljudje enaki, ker so v enakem človeškem položaju z značilnimi bivanjskimi navzkrižji. Ljudje so edinstveni, ker svojo človeško nalogo rešujejo vsak po svoje. Neskončna raznolikost osebnosti je sama po sebi značilna za človeško bitje. Rodimo se kot zelo nebogljena bitja, pod vplivom dednih zasnov, okolja in lastne dejavnosti pa se oblikujemo v kompleksno osebnostno bitje, ki uresničuje svojo vlogo v življenju. V tem razvoju sta pomembna procesa socializacije in samooblikovanja (Musek & Pečjak, 1996, str. 216-217). Osebnost se spreminja vse življenje, čeprav ohranja nekatere glavne značilnosti kot podlago svoje istovetnosti (identitete). Razvojne spremembe so lahko postopne, v osebnostnem razvoju pa se pojavljajo tudi nekatere večje in skokovite spremembe. Osebnost se razvija in spreminja v vseh pomembnih življenjskih obdobjih. Družbeno okolje ima močan vpliv na oblikovanje človekove osebnosti (Musek & Pečjak, 1996, str. 211). Starši, družina, vrstniki, vzgojitelji, učitelji, vzorniki in drugi vplivajo na posameznika, da pridobi lastnosti, primerne za normalno življenje v skupnosti. Proces vraščanja v družbeno okolje (proces socializacije) je pomembna prvina vzgoje in osebnostnega razvoja. Izid socializacije naj bi bila osebnost, ki pozna družbene zahteve in kulturo, ki pa zmore družbena in kulturna pravila tudi kritično presojati in sodelovati pri njihovem spreminjanju. Osebnost pa se oblikuje tudi s pomočjo samodejavnosti, na podlagi zavestnih pobud in ravnanj posameznika. V svojem razvoju si ustvarjamo podobo in merila o tem, kakšni smo in 4 kakšni naj bi bili. S tem si ustvarjamo samopodobo (podobo ali pojem samega sebe) in svojo samoidentiteto. Pogosto ravnamo tako, kot nam narekuje samopodoba. Tako lahko tudi sami oblikujemo svoje obnašanje in razvijamo nekatere osebnostne lastnosti. Upravičeno torej govorimo tudi o samooblikovanju osebnosti (Musek & Pečjak, 1996, str. 211). Proučevanje osebnosti ima v psihologiji velik smisel (Musek, 1997, str. 3). Najprej nam odgovarja na vprašanje, kako se pri posamezniku organizirajo in integrirajo psihične, vedenjske in telesne značilnosti v celoto. Daje nam tudi odgovor kako človekova notranja dinamika vpliva na strukturo osebnosti. To pa ni edino, kar zanima psihologijo osebnosti. Zanima jo tudi vprašanje, kako in zakaj se posamezniki osebnostno razlikujemo med seboj. Na čem temeljijo medosebne razlike, kako jih ugotavljamo in merimo? In slednjič mora psihologija osebnosti odgovoriti na vprašanje, kako se osebnost razvija, spreminja in oblikuje. Temeljna vprašanja psihologije osebnosti lahko tako povzamemo kot vprašanja psihofizične integracije, medosebnih razlik in osebnostnega razvoja. 1.1 Pojmovanje osebnosti »Osebnost je celota vseh značilnosti telesnega in duševnega dogajanja pri posamezniku, obsega vse za njega značilne vidike in lastnosti. Po tej celoti, po osebnosti se vsak loči od vsakega drugega človeka, obenem pa je za vse nas značilno, da smo osebnostna bitja, da imamo vsak svojo in neponovljivo osebnost« (Musek & Pečjak, 1996, str. 188). Ljudje samega sebe in drug drugega ne doživljamo zgolj kot posameznike, primerke ali pripadnike svoje vrste. Doživljamo se kot osebe in osebnosti, kot bitja, ki združujejo v sebi vrsto značilnosti in lastnosti. Osebnost je relativno trajna in edinstvena celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti posameznika (Musek & Pečjak, 1996, str. 189). Ta celota ni amorfna, brezlična in kratkotrajna, temveč relativno stabilna in dosledna. Pravimo, da ima osebnost svojo identiteto. Osebnost istega posameznika prepoznamo, tudi če ga srečamo v zelo različnih trenutkih in časih. Tudi zase jasno čutimo, da smo ena in ista osebnost, ne glede na čas in razmere. »Osebnost zajema vse vidike človekovega delovanja, notranje, duševne pa tudi zunanje, telesne, organske, vedenjske« (Musek & Pečjak, 1996, str. 189-190). Po eni strani mislimo z osebnostjo na značilen vzorec telesnega videza in obnašanja, ki ga lahko opazujemo pri drugih in po katerem jih prepoznamo. Po drugi strani zajema osebnost morda še bolj notranje, doživljajske vidike, po katerih doživljamo samega sebe kot enkratno, od drugih ločeno individualnost. Doživljanje samega sebe, samozavedanje in individualna zavest so bistveni, morda celo najgloblji in najbolj izvirni vidiki posameznikove osebnosti. Doživljanje in pojmovanje samega sebe, naš jaz in naša samopodoba dajejo pojmu osebnosti poseben smisel in posebno vrednost. Prav zaradi te subjektivne, notranje, duševne razsežnosti je osebnost zares enkratna in neponovljiva – celo ljudje, ki so si po zunanjem videzu najbolj podobni, npr. enojajčni dvojčki, so osebnost zase in se seveda tako tudi doživljajo. 5 1.2 Definicije osebnosti »Osebnost je relativno trajna in edinstvena celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti posameznika« (Musek, 1997, str. 24). Kot vsak pojav, je tudi osebnost mogoče opredeljevati z različnih vidikov, z različnimi poudarki in na različnih ravneh abstrakcije. Poglejmo si nekaj najpomembnejših poudarkov in aspektov pri psihološkem definiranju osebnosti. Raziskovalec osebnosti, ameriški psiholog Gordon W. Allport je že leta 1937 zbral množico definicij osebnosti (¨toliko definicij kolikor avtorjev¨) in jih je umestil v nekaj skupin (Musek, 1997, str. 24): ¨omnibus¨ definicije, ki enostavno govore o osebnosti kot o skupku ali vsoti vseh značilnih psihofizičnih sestavin posameznika, definicije, ki poudarjajo urejenost in celovitost osebnosti, hierarhične definicije, ki gledajo na osebnost z vidika hierarhično razporejenih slojev in definicije, ki obravnavajo osebnost z individualnega in raziskovalnega vidika. Musek (1997, str. 25) navaja naslednje avtorje in njihove definicije: Sam Allport (1961, v McAdams, 1997) je opredelil osebnost kot ¨dinamično organizacijo tistih psihofizičnih sistemov pri posamezniku, ki določajo značilne načine njegovega prilagajanja okolju¨ . Zagorka Pešič – Golubovič (1989) je Allportovo definicijo razširila: ¨Osebnost je edinstvena dinamična organizacija bioloških in psihosocialnih značilnosti (vključujoč temeljne človeške potrebe in sisteme vrednot), ki usposablja človeka, da stopa v družbeno komunikacijo in ustvarjalno spreminja naravo in družbeno okolje, uresničujoč se v tem procesu kot družbeno bitje in kot svojevrstna individualnost¨. Veliki slovenski psiholog Anton Trstenjak (1976) je opredelil osebnost kot ¨biološko odprt, dialektično dejavni sistem človekove samodejavnosti, ki dosega v mejah med dednostjo in okoljem, subjektom in svetom ter posameznikom in družbo vedno popolnejšo stopnjo samozavesti v odpornosti, veljavnosti, vrednosti in smiselnosti življenja¨. Eysenck (1991) trdi, da ¨osebnost je bolj ali manj stabilna in trajna organizacija značaja, temperamenta, intelekta in telesne konstitucije neke osebe, ki določa njeno značilno prilagajanje svojemu okolju¨. Maddi (1976) pravi, ¨osebnost je trajni niz karakteristik in tendenc, ki določajo tiste podobnosti in razlike v psihološkem vedenju ljudi (mišljenju, čustvovanju in akcijah), ki so kontinuirane v času in ki jih ne moremo zlahka razumeti kot zgolj rezultat socialnih in bioloških pritiskov v danem trenutku¨. 6 Wright (1981) opredeljuje, ¨osebnost je sklop tistih relativno stabilnih in trajnih vidikov posameznika, po katerih se ta razlikuje od drugih ljudi, hkrati pa predstavljajo temelj za predvidevanje njegovega bodočega obnašanja¨. Čeprav navajajo avtorji različne definicije osebnosti, pa je možno razbrati in sklepati, da je vsak človek svojevrsten, ima svoje prepoznavne lastnosti in mu zato nihče ni enak. Stare in Seljak (2006, str. 190) sta zapisala, da osnova osebnosti nastopi že z rojstvom. Dejavniki, ki oblikujejo osebnost so številni in se navezujejo na številne dejavnike človekovega življenja. Mednje sodijo tako starost, spol, družina, izobrazba, okolje odraščanja in življenja, delovne, socialne in poklicne izkušnje, kulturni vidiki, družbene razmere in družbeni red. Ljudje smo si med seboj različni in tudi med vodji bančne skupine, ki je predmet te raziskave, je zagotovo moč najti toliko različnih osebnosti, kot je vodij. Vsem oz. vsaj večini je skupno sledenje začrtanim ciljem, podobno delovanje v skladu z začrtano strategijo, vendar pa se med seboj razlikujejo po načinu delovanja, komunikacijskih spretnostih, različnih temperamentih, vedenju, mišljenju,… 1.3 Značilnosti osebnosti V vsakdanjem življenju pogosto ocenjujemo in presojamo osebnostne značilnosti drugih ljudi. In pogosto seveda tudi drugi ocenjujejo nas (Musek, 1997, str. 5). Pri tem nismo le neke vrste osebnostni ¨diagnostiki¨, večkrat si skušamo tudi pojasniti in razložiti osebnostne pojave, ki jih zaznavamo pri drugih in pri sebi. Na prvinski ravni počnemo nekaj podobnega, kar se na bolj izdelani ravni dogaja strokovnjakom in znanstvenikom, kadar se ukvarjajo z ocenjevanjem in razlaganjem osebnosti. Vsak dan znova srečujemo različne ljudi in če se tega zavedamo ali ne, presojamo in obenem tudi ocenjujemo njihove osebnostne značilnosti. Pri tem ocenjevanju pogosto delamo tudi napake (Musek & Pečjak, 2001, str. 192). Težko se npr. ubranimo tega, da ocenjujemo ljudi po prvem vtisu. Sodbe, ki smo si jo ustvarili na podlagi prvega vtisa, se pozneje težko otresemo, čeprav se izkaže, da je napačna. Na naše osebnostne sodbe močno vpliva tudi telesni, fizični videz posameznika. Prijetnim, simpatičnim in lepim osebam nezavedno prisojamo več pozitivnih lastnosti. Dozdeva se, kot da v naših mislih krožijo nezavedne predstave (kognitivne sheme), ki nam povzročajo, da z določenimi predpostavkami nehote povežemo še kar nekaj drugih značilnosti. V vsakdanjem življenju presojamo osebnostne značilnosti površno in nezanesljivo. Psihologi pogosto gledajo na osebnost kot na strukturo, sestavljeno iz posameznih enot in odnosov med njimi (Kompare, Stražišar, Dogša, Vec & Curk, 2012, str. 126). Te enote imenujemo osebnostne lastnosti – razmeroma trajne značilnosti, po katerih se ljudje razlikujemo med seboj. Musek trdi (1997, str. 190), da si osebnost lahko predstavljamo kot celoto, ki jo sestavljajo številne značilnosti. Trajne značilnosti, po katerih se posamezniki razlikujejo med seboj, imenujemo osebnostne lastnosti, vendar pa vse osebnostne lastnosti 7 niso enako pomembne. Nekatere nam dajejo o posameznikovi osebnosti več podatkov kot druge. Že v antiki so skušali ugotoviti najpomembnejše lastnosti, s katerimi bi bilo mogoče dobro opisati in razvrščati posameznike. Antični misleci in zgodnji raziskovalci osebnosti so se zlasti zanimali za osebnostne tipe. Po tipoloških predstavah naj bi bilo mogoče vse ljudi razvrstiti v nekaj kategorij, ki združujejo določene značilnosti – v tipe (Musek, 1997, str. 190). 1.3.1 Osebnostne lastnosti To so vse človekove vrline, ki same po sebi niso nujne pri reševanju problemov, ampak dajejo osebno obeležje sleherni človekovi reakciji (Lipičnik, 1997, str. 22). V tem primeru gre za značaj, temperament, ipd., ki nastopajo kot katalizatorji pri človekovem reagiranju, vendar sami po sebi problemov ne rešujejo. To pojmovanje osebnostnih lastnosti je ozko pojmovanje. Pojmovanje osebnostnih lastnosti v najširšem smislu pa bi vključevalo vse človekove lastnosti, od sposobnosti do osebnostnih lastnosti v ožjem smislu, torej človekove zmožnosti nasploh. Musek in Pečjak (2001, str. 203) navajata, da med osebnostne lastnosti spadajo npr. inteligentnost, živahnost, marljivost, moč pa tudi spol, starost, telesna teža in višina, barva las, kože, oči itd. Praktično lahko govorimo o neomejenem številu osebnostnih lastnosti. Pri vsakem posamezniku se te lastnosti združujejo v značilen vzorec, ki je enkraten in neponovljiv, v njegovo osebnost. Po Guilfordu (1959) je osebnostna lastnost ¨vsak določljiv relativno trajen vidik vedenja, po katerem se posameznik loči od drugega¨. To definicijo lahko označimo za razlikovalno (diferencialno) in aspektivično: govori o tem, da nam osebnostne lastnosti najpogosteje pomenijo nek vidik obnašanja, glede katerega lahko razlikujemo ljudi med seboj. Nekdo je npr. bolj bister, pošten, živahen kot drug (Musek, 1999, str. 137). Po vedenjskih teorijah se posameznik rodi z relativno omejenim vzorcem obnašanja. V procesih pogojevanja, učenja in posnemanja pa nastajajo vedno novi in vse bolj zapleteni vzorci obnašanja (Musek, 1999, str. 211-212). Tako se posameznikova osebnost postopno oblikuje kot skupek izidov pogojevanja, učenja in izkušenj. Človek se od malega uči, vendar v procesih učenja ni pasiven: sam sproža svoja dejanja in če naleti na dober odziv (nagrado, ojačitev), se ta dejanja utrjujejo in postajajo del njegovega trajnega obnašanja. In kot učijo, pogojujejo in nadzirajo drugi nas, tako se tudi sami naučimo učiti, pogojevati in nadzirati druge in same sebe. Vsako osebnostno lastnost lahko opredelimo z večjim številom njenih znakov ali sestavin (Musek & Pečjak, 1996, str. 197-198). Inteligentnost lahko npr. določimo z nizom problemskih nalog različne težavnosti, ekstravertnost z nizom znakov, ki kažejo na ekstravertno obnašanje itd. Na podlagi tega lahko za vsako osebnostno lastnost sestavimo mersko sredstvo (preskus, test, vprašalnik, lestvico), s katerim merimo to lastnost. Seveda pa je sestavljanje takšnih merskih instrumentov zelo zahtevna in zapletena naloga, ki terja veliko 8 strokovnega znanja. Osebnostne merske preskuse lahko razvrstimo v več skupin (Musek & Pečjak, 1996, str. 197-198): Preskusi (testi) sposobnosti (npr. test inteligentnosti). Preskusi znanja in dosežkov (z njimi merijo poznavanje in obvladovanje različnih področij znanja in učnih snovi – ne smemo jih zamenjevati z običajnimi šolskimi testi). Vprašalniki osebnostnih lastnosti (z njimi merimo osebnostne dimenzije in poteze). Vprašalniki interesov in stališč (z njimi merimo različne interese – npr. poklicne, in stališča – npr. politična). Pri spoznavanju osebnosti uporabljajo psihologi poleg opisanih preskusov tudi podatke, ki jih pridobijo iz opazovalnih študij, razgovorov, projekcijskih tehnik ali kako drugače. 1.3.2 Temperament in značaj Temperament (iz lat. temperamentum = mešanica) zajema predvsem značilne načine obnašanja in čustvovanja. Silovitost, živahnost, hladnokrvnost so primeri temperamentnih lastnosti. Medtem ko gre pri temperamentu za načine in oblike obnašanja, gre pri značaju bolj za vsebino vedenja. Značajske lastnosti so zlasti tiste osebnostne značilnosti, ki jih radi ocenjujemo z moralnega in etičnega vidika in ki se pogosto povezujejo s posameznikovo voljo in motivacijo. Značajske lastnosti so npr. poštenost, nesebičnost, vestnost, skromnost, odkritost, redoljubnost, hrabrost ipd. (Musek, 1997, str. 193). V primerjavi z lastnostmi temperamenta so značajske lastnosti bolj odvisne od vplivov okolja. Na oblikovanje značaja močno vpliva vzgoja, prek nje pa tudi družbene in kulturne norme. Neustrezni in zgrešeni vzgojni prijemi lahko povzročijo oblikovanje manj prilagojenih značajskih potez in pomanjkanje zaželenih značajskih lastnosti, kot so npr.: pomanjkanje čuta za dolžnost in odgovornost, pa tudi nasprotno, pretirano tankovestnost in redoljubnost (Musek, 1997, str. 193-194). Osebnostnih lastnosti, ki so povezane s temperamentom je veliko, vendar so med njimi velike razlike (Musek & Pečjak, 1996, str. 198). Ekstravertnost združuje cel niz značilnosti, ki jih zaznamuje specifičnost, vendar pa so med seboj močno prepletene (npr. družabnost, aktivnost, impulzivnost). Osebnostne lastnosti razvrstimo od najbolj specifičnih, ki jih je zelo veliko, do najbolj splošnih in kompleksnih, ki jih je razmeroma malo. Najpomembnejše so tiste osebnostne lastnosti, ki spadajo na obe najvišji ravni hierarhičnega modela – te so temeljne dimenzije osebnosti (te so najbolj kompleksne in splošne) in poteze osebnosti. Temperament je področje osebnostne strukture, ki zajema predvsem značilnosti čustvovanja in način vedenja. Živahnost, umirjenost, hitre in močne čustvene reakcije ter hladnokrvnost so npr. lastnosti temperamenta. Navdušuje raziskava enojajčnih dvojčkov, ki so odraščali ločeno v različnih družinah, pokazale, da je njihov temperament podoben, kar nas usmerja k sklepu, da je temperament precej pod vplivom dednih dejavnikov (Kompare et. al., 2012, str. 127). 9 Dejavniki okolja imajo močan vpliv na oblikovanje značaja (Kompare et. al., 2012, str. 127). Značaj je področje osebnostne strukture, ki zajema celoto motivacijskih, voljnih in etično – moralnih značilnosti. ¨Gre za celoten sklop osebnostnih lastnosti, ki odločajo, kako se bo človek odločal in ravnal v situacijah, ki zadevajo dobrobit drugih in so povezane z vrednotami določenega okolja¨ (Kompare et. al., 2012, str. 127). Če govorimo o ljudeh, ki so skromni, vestni, pošteni, redoljubni, zahrbtni ipd., imamo v mislih značaj. Kakšen je naš značaj se pokaže v situacijah, v katerih se moramo odločati med različnimi vrednotami, ko smo v konfliktu, ali naj zadovoljimo lastne potrebe ali pa pomagamo drugim. Pri značaju gre torej za vsebino vedenja. Car Drlje (2005, str. 20) navaja, da smo vsi ljudje mešanica osnovnih štirih temperamentov. Nekateri ljudje imajo svoj prevladujoči temperament, po katerem so hitro prepoznavni. Pri nekaterih pa je ta prepoznavnost slabša, ker imajo, poleg prevladujočega, tudi več značilnosti ostalih temperamentov. Najbolj znana tipološka teorija osebnosti je Hipokrat – Galenova tipologija temperamenta. Hipokrat je ljudi razvrstil v štiri tipe temperamenta: sangvinik, kolerik, flegmatik in melanholik. Hipokratov nauk je v obdobju rimskega cesarstva dopolnil Galen (Kompare et. al., 2012, str. 128). Štirje temeljni osebnostni tipi ljudi so (Maxwell & Dornan, 1998, str. 196): Sangvinik: si želi zabave; je ekstavertiran, lahkoten, usmerjen k odnosom, domiseln, priljubljen, umetniški, čustven, odkrit in optimističen. Melanholik: želi popolnost; je introvertiran, usmerjen k nalogam, umetniški, čustven, naravnan k ciljem, načrten in pesimističen. Flegmatik: želi si miru; je introvertiran, brezčuten, z močno voljo, usmerjen k odnosom, pesimističen in ga vodi namen. Kolerik: želi moč in nadzor; ima močno voljo, je odločen, usmerjen k ciljem, načrten, brezčuten, ekstravertiran, odkrit in optimističen. Carl Gustav Jung je naredil povsem svojo razvrstitev ljudi na osnovi usmerjanja psihične energije (Treven, 2001, str. 103). Ljudi, pri katerih se ta usmerja navzven v zunanji svet in k drugim ljudem, imenuje ekstraverte, medtem ko druge označi kot introverte. Dimenzija ekstravertnost vsebuje tudi drugo skrajnost in to je introvertnost. Musek in Pečjak (2001, str. 204) povzemata, da prvi pol te dimenzije vključuje družabnost, živahnost, podjetnost, aktivno in impulzivno vedenje, interes za okolico in dražljaje, drugi pol pa označuje nedružabnost, previdno, rezervirano in razmišljajoče obnašanje, interesi za lastno doživljanje in notranji subjektivni svet. Povsem lažje je razporediti delo, če skozi dimenzije osebnosti razločimo ekstravertiranega človeka, ki bo blestel pri delih, ki vključujejo odnose z ljudmi, medtem ko pri introvertiranih osebnostih dosežemo najboljši učinek pri opravljanju samostojnih del, kjer ni potrebno vključevanje drugih ljudi (Treven, 2001, str. 103). 10 V Tabeli 1 so prikazane tipološke kategorije povzete po Jungu ter Hipokrat – Galenova tipologija temperamenta, s kratkimi opisi. Tabela 1: Tipološke kategorije Tipološke kategorije Kratek opis tipov HIPOKRAT IN GALEN kolerični tip silovitost, razburljivost, naglost, aktivnost, prepirljivost, nezadovoljstvo sangvinični tip lahkotnost, živahnost, odzivnost, vedrina, podjetnost, spremenljivost flegmatični tip neodzivnost, mirnost, hladnokrvnost, počasnost, stabilnost melanholični tip počasno, a globoko doživljanje, pesimizem, zavrtost, depresivnost JUNG ekstravertni tip družabnost, živahnost, aktivnost, razgibanost, nestalnosti, nezanesljivost (usmerjenost k zunanjemu svetu) introvertni tip nedružabnost, samosvojost, nespremenljivost, zanesljivost, togost, vztrajnost, nagnjenost k razmišljanju (usmerjenost k notranjemu doživljanju) Vir: J. Musek & V. Pečjak, Psihologija, 2001, str. 204 Iz opisov osebnostnih tipov lahko sklepamo, da bi bila najbolj pričakovana oz. zaželena kombinacija osebnostnih tipov ljudi, kombinacija ekstravertiranega sangvinika in kolerika za opravljanje nalog vodenja. Tudi Littauer in Littauer (1999, str. 150) opisujeta, da se popularni sangviniki dobro odrežejo v situacijah, kjer je stik z ljudmi zelo pomemben. Dobri so pri telefonskih stikih, na terenu, kot receptorji, pri prodaji, pri novih, ustvarjalnih zamislih in kot kontaktno osebje. Močni koleriki so orientirani k cilju. Če lahko poskrbite, da bodo imeli dovolj izzivov in nagrad, bodo še naprej napredovali. Dobro se odrežejo na čelu česar koli, vse dokler jim vsiljujete idejo o tem, kako pomembno je, da so v dobrih odnosih z drugimi. Kombinacija popularnega sangvinika in močnega kolerika s prijetno osebnostjo in odločno željo je popolna kombinacija za vodjo. Vendar pa povzeto po Frommu (2002, str. 54) vloga značaja ni samo, da omogoča posamezniku, da deluje dosledno in razumno. Značaj je tudi izhodišče za človekovo prilagajanje družbi. V življenju je pomemben pozitiven pogled, saj tako lažje živimo svoje življenje in razumemo ljudi, ki nas obdajajo. Razumeti moramo, da smo si med seboj različni in da nikogar ne moremo spremeniti v osebo, kot smo sami. Vsakdo ima drugačen temperament in to je potrebno pri odnosih upoštevati (Littauer, 1998, str. 178). 1.3.3 Dimenzije in poteze V novejšem času se je namesto tipologij, ki človekove lastnosti prikazujejo preveč črno – belo, uveljavilo dimenzionalno pojmovanje osebnostnih lastnosti (Kompare et. al., 2012, str. str. 129). Določena lastnost je predstavljena kot nepretrgana dimenzija ali kontinuum, ki se razteza med dvema skrajnostma. Za vsakogar lahko poleg zastopanosti neke lastnosti določimo tudi stopnjo zastopanosti te lastnosti, torej koliko je kakšna lastnost izražena. To nam omogoča primerjavo med različnimi ljudmi, saj lahko dimenzionalno določene lastnosti tudi kvantitativno ocenjujemo, torej merimo. 11 Musek in Pečjak (1996, str. 199-200) navajata, da raziskave angleškega psihologa HansJürgena Eysencka kažejo, da lahko govorimo o treh velikih temeljnih dimenzijah osebnosti. Prvo dimenzijo, introvertnost – ekstravertnost, sestavljajo poteze, kot so aktivnost (živahnost), družabnost (zgovornost), impulzivnost, nagnjenost k razmišljanju in čut odgovornosti (ti sta višji pri introvertnih in nižji pri ekstravertnih osebah). Druga temeljna dimenzija osebnosti je čustvena labilnost (nevroticizem). Za čustveno stabilne osebe je značilna uravnoteženost, mirnost, dobro razpoloženje, obvladanost, hladnokrvnost, samozaupanje, gotovost in osredotočenost, za labilne osebe pa zaskrbljenost, tesnobnost, napetost, nesproščenost, nerazpoloženost, razdražljivost, občutja krivde. Glavne poteze, ki sestavljajo to dimenzijo, so samospoštovanje, srečnost (ti sta višji pri stabilnih osebah), tesnoba, obsedenost z raznimi bojaznimi (obsesivnost), odvisnost, hipohondričnost in občutja krivde (te so višje pri labilnih osebah). Tretja temeljna dimenzija osebnosti je po Eysencku nepsihoticizem – psihoticizem. Sestavine te dimenzije so agresivnost, dominantnost, velike aspiracije, težnja po manipuliranju z drugimi, avanturizem, dogmatizem in moškost (maskulinost; vse so višje pri psihoticističnih osebah). Na splošno bi lahko nepsihoticistične osebe označili kot blage, strpne in previdne, psihoticistične pa kot trde, grobe, napadalne in nesentimentalne. Psihoticizma, ki je normalna osebnostna dimenzija, ne smemo zamenjevati s psihotičnostjo, stanjem, ki je značilno za duševno bolezen. Dobro se moramo zavedati, da navedeni opisi ustrezajo skrajnim oblikam temeljnih dimenzij. Posamezniki so glede teh dimenzij razvrščeni po normalni krivulji: največ jih zavzema vmesne položaje (Musek & Pečjak, 1996, str. 199 - 200). Z Eysenckovimi ugotovitvami se ujemajo tudi raziskovanja drugih psihologov. Drug angleški psiholog Raymond Cattel je npr. označil dve najpomembnejši temeljni dimenziji kot invijo – eksvijo (skoraj povsem ustreza introvertnosti – ekstravertnosti) ter nizka-visoka integriranost (ustreza čustveni labilnosti, čustveni stabilnosti) (Musek & Pečjak, 1996, str. 200). Nekatere osebnostne lastnosti se nam zdijo podobne ali sorodne. Prijaznost, prisrčnost, dobrovoljnost se nam zdijo nekako sorodne lastnosti, medtem ko se nam za lastnosti, kot so resnost, vljudnost in ambicioznost ne zdi, da bi spadale skupaj. Raziskovalci so ugotovili, da skoraj vsi ljudje približno enako ocenjujemo, katere lastnosti ¨gredo skupaj¨ in katere ne (Musek & Pečjak, 1996, str. 201). Še več, tudi če ocenjujemo različne osebe in njihove lastnosti povsem ločeno, se bo pokazalo, da so naše ocene pri nekaterih lastnostih podobne kot pri drugih. Očitno pri ocenjevanju osebnosti in osebnostnih lastnosti nezavedno uporabljamo predstave o osebnosti, ki so skrite v nezavednem delu našega uma. Te prikrite predstave sestavljajo t.i. implicitno teorijo osebnosti, kamor sodijo tudi osebnostne značilnosti. Teh pet dimenzij nas malce spomni na temeljne dimenzije in poteze, ki so jih odkrili psihologi kot Eysenck in Cattel pri svojih znanstvenih raziskavah osebnosti (Musek & Pečjak, 1996, str. 201): 12 intravertnost - ekstravertnost (ta implicitna kategorija povezuje lastnosti, kot so molčečnost – zgovornost, nedružabnost – družabnost, zadržanost – živahnost idr.); neprijetnost - prijetnost (sovražnost – prijaznost, strogost – milina, brezobzirnost – obzirnost); nevestnost – vestnost (brezbrižnost – skrbnost, neodgovornost – odgovornost, nemoralnost – moralnost); stabilnost – labilnost (mirnost – razburljivost, samozaupanje – negotovost, sproščenost – napetost); nekulturnost – kulturnost (neolikanost – olikanost, brez smisla za umetnost – smisel za umetnost, brez intelektualnih interesov – intelektualni interesi). 1.3.4 Sposobnosti »Sposobnosti so lastnosti, ki bistveno vplivajo na uspešnost pri reševanju različnih nalog in problemov« (Kompare et. al., 2012, str. 127). V grobem jih lahko razdelimo na telesne in duševne sposobnosti. Telesne so npr: moč, spretnost prstov in hitrost gibov. Duševne sposobnosti delimo na čutno – zaznavne in umske, med katerimi sta najpomembnejši inteligentnost in ustvarjalnost. Sposobnosti so v bistvu človekova potencialnost za razvoj določenih zmožnosti. Same po sebi sicer predstavljajo določene zmožnosti, ki odločilno vplivajo na reševanje problemov s povsem neznanimi rešitvami, vendar prihajajo do izraza predvsem v kombinaciji z znanjem, itd. (Lipičnik, 1997, str. 21). Življenje nas nenehno postavlja pred probleme in naloge, ki jih moramo reševati. In rešujemo jih lahko bolj ali manj uspešno. Kakšne bodo naše rešitve, boljše ali slabše, pa je predvsem odvisno od naših sposobnosti (Musek & Pečjak, 1996, str. 201). Naši dosežki niso odvisni samo od sposobnosti. Tudi znanje, motiviranost in razne osebnostne poteze (npr. marljivost, vztrajnost) vplivajo na dosežke. Če pa odmislimo znanje, prizadevnost in podobne dejavnike, bomo ugotovili, da se posamezniki v dosežkih in uspešnosti še vedno razlikujejo med seboj. Te razlike nastajajo zaradi različnih sposobnosti – zaradi razlik v tem, kar kdo more ali zmore (Musek & Pečjak, 1996, str. 202). Med raznimi sposobnostmi so posebno pomembne umske (intelektualne, mentalne) sposobnosti. Psihologi so najbolj raziskali splošno umsko sposobnost ali inteligentnost. To lahko opredelimo kot zmožnost učinkovitega mišljenja, učenja in reševanja problemov (Musek & Pečjak, 1996, str. 202). Še zlasti se pokaže kot uspešnost in iznajdljivost v novih situacijah, kjer si z naučenim znanjem ne moremo mnogo pomagati. Vendar nam inteligentnost pomaga tudi pri znanju: čim večja je, tem bolje bomo znali svoje znanje uspešno izkoristiti. Inteligentnosti ne smemo zamenjevati z ustvarjalnostjo. Med inteligentnostjo in ustvarjalnostjo je povezanost (korelacija), ki pa ni nujno velika (Musek & Pečjak, 1996, str. 13 207). Mnoge inteligentne osebe niso ustvarjalne in nasprotno. Ustvarjalnost se kaže v zmožnosti, da najdemo čimbolj raznovrstne in izvirne rešitve. Zato se ustvarjalnosti najbolj približajo tiste komponente inteligentnosti, ki spodbujajo tako imenovano divergentno mišljenje: bogastvo pojmov, misli in asociacij (fluentnost), miselna prožnost, odprtost in svobodnost (fleksibilnost) in miselna izvirnost. Poleg tega je ustvarjalnost povezana z nekaterimi osebnostnimi potezami (nekonformnost, nekonvencionalnost, smisel za estetsko in emocionalno, občutljivost). 1.3.5 Osebnostni profili Osebnostni profil je vzvod, da lažje vidimo kakšna je osebnost posameznikov in skupin, podobno kot nam tudi na drugih področjih to olajšujejo najrazličnejši diagrami, grafikoni in drugi grafični prikazi. Posebna prednost osebnostnega profila je to, da nam lahko pokaže relativno izraženost in poudarjenost določenih značilnosti. To lahko dosežemo s tem, da posameznikov profil primerjamo s povprečnimi vrednostmi teh lastnosti pri celotni populaciji. Tak profil nam seveda precej pove o osebnosti posameznika: ustvarimo si lahko predstavo o tem, katere lastnosti so pri tem posamezniku nadpovprečno, povprečno in podpovprečno izražene. Osebnost si torej lahko predstavljamo kot točko v osebnostnem prostoru, ki ga sestavljajo in opredeljujejo osebnostne lastnosti (Musek, 1997, str. 283-284). Osebnostne lastnosti lahko imamo za koordinate, ki določajo natančen položaj posameznikove osebnosti v osebnostnem prostoru, tako kot zemljepisne koordinate določajo natančen položaj nekega kraja v običajnem prostoru in seveda tudi na modelu – zemljevidu. Umetnost tolmačenja osebnostnih profilov se morda najbolj kaže v dejstvu, da moramo pri tem upoštevati medsebojne odnose med različnimi lastnostmi (Musek, 1997, str. 287). Posamezne lastnosti v osebnosti in vedenju ne nastopajo vsaka zase, temveč vedno v povezavi z drugimi lastnostmi. Bolj kot posamezne poteze so pomembne njihove kombinacije. Prav v upoštevanju kombinacij je umetnost razumevanja osebnostnih profilov. Kombinacija potez nam šele posreduje celovito podobo posameznikove osebnosti in njegovega značilnega obnašanja. V začetku devetdesetih let je opaziti preporod v raziskovanju osebnosti. Leksikografske in faktorske študije v Ameriki in v Evropi so pokazale, da lahko najpomembnejše poteze osebnosti skoraj v celoti in z zadovoljivo natančnostjo opišemo z modelom, ki vsebuje pet ortogonalnih faktorjev (Bucik, Boben & Hruševar - Bobek, 1995, str. 35). Ta model naj bi imel vseobsegajočo in splošno strukturo, ki kaže na to, da bo v veliko število med seboj tekmujočih konstruktov v psihologiji osebnosti končno vnesla nekaj reda. Teh pet faktorjev je dobljeno po induktivni poti: niso bili postulirani, ampak odkriti. Model torej ni teorija, skuša le opisovati potencialno univerzalen fenomen, kar ni nujno slabost modela. Faktorje lahko glede na vsebino interpretiramo na ¨Velikih pet¨ (Bucik et al., 1995, str. 38): 14 Energija – aktivnost, dominantnost, ekstravertnost, surgentnost; Prijaznost – naklonjenost, prijateljska naravnanost, sprejemljivost, sodelovanje; Vestnost – skrbnost, natančnost, urejenost; Čustvena stabilnost – kontrola čustev, kontrola impulzov, nevroticizem in Mentalna odprtost – intelekt, odprtost za kulturo, odprtost za izkušnje. 1.4 Teorije osebnosti Proučevanje osebnosti nas postavlja pred težaven problem: osebnost je namreč v tem primeru hkrati predmet in subjekt proučevanja. Poznavanje osebnosti terja poznavanje ljudi in obnašanja, ki ga opazujemo in tudi poznavanje človeka, ki opazuje. Brez dvoma so razlage osebnostnega delovanja – teorije osebnosti – med najbolj zahtevnimi in zapletenimi znanstvenimi teorijami nasploh (Musek & Pečjak, 1996, str. 225). 1.4.1 Psihodinamične teorije osebnost Številni avtorji skušajo razlagati osebnost predvsem z njenimi temeljnimi gibali in silnicami – nagoni, potrebami, motivi. Med mnogimi psihodinamičnimi teorijami osebnosti je najbolj znana Freudova psihoanalična teorija. Temelj osebnostnega delovanja so po Sigmundu Freudu nagonske silnice, med katerimi je v ospredju spolni nagon (Musek & Pečjak, 1996, str. 225). Spolni nagon je pojmoval Freud zelo široko – skoraj ga je enačil s težnjo po življenju. Iz prvotne strukture osebnosti, ki vsebuje nezavedne težnje (to strukturo ali instanco osebnosti je Freud imenoval ono ali id), se začne oblikovati nova, zavestna instanca osebnosti – jaz ali ego. Oblikuje pa se še ena instanca, nadjaz (superego), ki zajame privzete moralne zahteve, norme in ideale, posameznikovo vest. Nagonske težnje, ki jih jaz in nadjaz ne sprejemata, začne posameznik potlačevati. Tako se vse bolj oblikujeta oba dela duševnosti, zavest in nezavedno. Delovanje osebnosti poteka v medigri med nezavednimi silami onega in nadjaza, ki vsak s svoje strani pritiskata na zavestni jaz (Musek &, Pečjak, 1996, str. 226). Drugo pomembno teorijo osebnosti je oblikoval švicarski psihiater Carl Gustav Jung. Še bolj kot Freud je poudaril vlogo nezavednega. Izvor človekovega delovanja je orjaško območje kolektivnega nezavednega, nekak nezavedni rezervoar globinske modrosti celega človeškega rodu, ki ga neznano kako podeduje vsak posameznik. Posameznik mora v svojem razvoju uravnovesiti številna notranja nasprotja, tako se lahko usmeri k večji popolnosti in modrosti, ki je značilna za samouresničeno, celovito osebnost (Musek & Pečjak, 1996, str. 227). Pomemben avtor psihodinamične teorije je tudi ameriški psiholog Henry A. Murray. Osnovni vir človekovega obnašanja in osebnosti so po Murrayu na eni strani notranje silnice – potrebe, na drugi strani pa zunanji pritiski. Eni in drugi oblikujejo naše življenje in usmerjajo naše prilagajanje ter naš razvoj (Musek & Pečjak, 1996, str. 227). 15 1.4.2 Dispozicijske teorije Z vidika preučevanja osebnostnega potenciala za vodenje nas še posebej zanimajo dispozicijske (potezne) teorije osebnosti. Med najpomembnejše sodijo (Stare & Seljak, 2006, str. 191): Eysenckova teorija osebnosti, ki temelji na faktorski analizi, osebnostnih značilnostih in na prepričanju, da je treba ugotovljene osnovne dimenzije osebnosti preučevati na biološki osnovi (podlagi). Vpliv na razvoj Eysenckove teorije osebnosti je imela behavioristična tradicija s svojim prepričanjem, da je edini možni znanstveni pristop pri preučevanju ljudi in opazovanju njihovega vedenja (Stare & Seljak, 2006, str. 192). Allportova teorija osebnosti skuša zajeti celoto posameznih vidikov in dejavnosti posameznikove osebnosti. Poleg izrazito psiholoških pojmovanj je združil tudi širša filozofska, antropološka in še druga pojmovanja osebnosti. Zaradi celovitosti dela in njegovega vpliva na razvoj psihologije osebnosti velja za očeta teorije osebnosti (Stare & Seljak, 2006, str. 193). Cattellova teorija osebnosti poudarja, da je človekovo vedenje moč pojasniti z odnosi med posameznimi strukturnimi enotami. V grobem loči dva sklopa struktur: prvi, ki ga sestavljajo nagoni in jih imenuje izvorne poteze, in drugi, kjer so poteze pridobljene, imenuje pa jih površinske poteze (Stare & Seljak, 2006, str. 195). Mnogi raziskovalci menijo, da je osebnost zasnovana v globoko vrojenih dispozicijah. Nekateri pri tem izhajajo iz telesne zgradbe (konstitucije), z njo pa naj bi se bolj ali manj tesno povezovale tudi duševne in vedenjske lastnosti (konstitucijske teorije). Nemški psihiater Ernst Kretschmer je npr. opažal, da se nekatera duševna obolenja pogosteje pojavljajo pri osebah z značilno konstitucijo. Kretschmer je menil, da se konstitucija tudi v normalnih razmerah povezuje z ustreznim temperamentom (Musek & Pečjak, 1996, str. 227-228). Ameriški psiholog William Sheldon je še izpopolnil konstitucijsko teorijo. Tudi on je ugotavljal tri osnovne dimenzije konstitucije (ektomorfno, endomorfno in mezomorfno), ki jim ustrezajo dimenzije termperamenta (Musek & Pečjak, 1996, str. 228). Konstitucijske razlage so zelo ambiciozne, saj skušajo najti splošno povezavo med glavnimi telesnimi, duševnimi in vedenjskimi značilnostmi. Z eksperimentalnimi raziskavami so res ugotovili, da obstajajo zveze med telesno zgradbo ter določenimi osebnostnimi potezami (Musek & Pečjak, 1996, str. 228). 1.4.3 Vedenjske teorije osebnosti V teh teorijah je postavljeno v ospredje obnašanje, ki ga je mogoče objektivno proučevati. Po vedenjskih teorijah se posameznik rodi z relativno omejenim vzorcem obnašanja. V procesih pogojevanja, učenja in posnemanja pa nastajajo vedno novi in vse bolj zapleteni vzorci obnašanja. Tako se posameznikova osebnost postopno oblikuje kot skupek izidov pogojevanja, učenja in izkušenj. Človek se od malega uči, vendar v procesih učenja ni 16 pasiven: sam sproža svoja dejanja in če naleti na dober odziv, se ta dejanja utrjujejo in postajajo del njegovega trajnega obnašanja (Musek & Pečjak, 1996, str. 229). Osebnost predstavlja relativno značilni sklop vedenj, ki so se oblikovala pod vplivom izkušenj, različnih oblik pogojevanja in učenja. Pojasniti jo je mogoče na osnovi zakonitosti učenja. Na dražljaje se odzivamo z različnimi odzivi, nekateri od teh odzivov pa imajo za posameznika večjo vrednost, ker pomenijo zadovoljitev neke motivacijske težnje. Po mnenju behavioristov se pod vplivom dražljajev, ki ojačujejo različne odzive, oblikujejo relativno stabilni vzorci obnašanj in navade. Osebnost tvori skupek takšnih navad (Musek & Pečjak, 1996, str. 229-230). Vedenjske teorije osebnosti so se osredotočile na vplive okolja in na učenje. Njihovi predstavniki so najprej upoštevali samo najosnovnejše oblike pogojevanja in učenja, klasično pogojevanje (Pavlov, Watson) in pa instrumentalno pogojevanje (Thorndike, Skinner) (Musek & Pečjak, 1996, str. 230). Ameriški psiholog Albert Bandura je npr. ugotavljal, da ima velik pomen pri oblikovanju vedenja tudi modelno ali observacijsko učenje. Poseben pomen pri učenju in oblikovanju vedenja imajo socialni in kognitivni procesi. Oblikovanje osebnosti je pod močnim vplivom drugih oseb, pa tudi pod močnim vplivom načinov, kako vidimo svet in kako sprejemamo in predelujemo informacije. Sodobne vedenjske teorije se tako približujejo socialnim in kognitivnim pojmovanjem osebnosti. Zasluga behaviorizma je, da je znal pokazati pomembnost učenja in vplivov okolja pri oblikovanju osebnosti. Vedenjske teorije osebnosti so tudi teoretično ¨močne¨, imajo izdelane jasne teoretske pojme in pojasnjevalne mehanizme. Očitno pa je v klasičnih vedenjskih pojmovanjih preveč zanemarjen dispozicijski, dedni potencial posameznikove osebnosti (Musek & Pečjak, 1996, str. 230). 1.4.4 Humanistične teorije osebnosti Človekova, torej humana (iz lat. humanus = človeški) osebnost se oblikuje iz sebi lastne težnje po razvoju notranjih potencialov in po vsestranski, telesni in duhovni rasti (humanistične teorije osebnosti in teorije osebnostne rasti). Veliko pomembnih psihologov meni, da je temelj razlaganja osebnosti človekova subjektivnost, njegov doživljajski, fenomenalni svet (Musek & Pečjak, 1996, str. 231). Vse, kar zaznavamo in mislimo, so navsezadnje naša doživljanja – fenomeni. Naše delovanje, obnašanje in osebnost je v temelju pod vplivom našega doživljanja – zaznav, čustev, želja, misli in presoj. Mnogi pomembni psihologi so menili, da je težnja po osebnostni rasti in zlasti težnja po samoaktualizaciji osnovno gibalo osebnosti. Viktor Frankl je posebej poudarjal težnjo oziroma voljo po smislu, ki usmerja človeka, da duhovno in doživljajsko vrednoti svoje bivanje in da ga izpolni s smislom (Musek & Pečjak, 1996, str. 231). Drugi pomembni predstavnik humanistične psihologije, Abraham Maslow je še posebno poudarjal pomen samoaktualizacije v posameznikovem življenju. Vendar pa se začne ta 17 temeljna osebnostna težnja zares izražati šele tedaj, ko so v primerni meri zadovoljene druge, hierarhično nižje potrebe in motivi. V tej hierarhiji so najbolj prvotne fiziološke potrebe (po kisiku, hrani, vodi idr.). Te potrebe so najbolj elementarne, pri njih najtežje prenašamo nezadovoljenost. Šele ko jih zadovoljimo, se lahko začno javljati naslednje, ¨višje¨potrebe: potrebe po varnosti, po ljubezni in naklonjenosti, potrebe po ugledu in spoštovanju. Ko pa so vse te potrebe zadovoljene, se začnemo sami od sebe usmerjati k uresničevanju svojih potencialov, k samoizpopolnjevanju (samoaktualizaciji), k ¨potrebam bivanja¨ (Musek & Pečjak, 1996, str. 231). Osnovni motiv je težnja do smisla. Tudi če so vsi drugi cilji in potrebe zadovoljene, je lahko posameznik v bistvu nezadovoljen, če ima občutek, da njegovo življenje nima prave vrednosti in smisla. Najpogosteje najdejo ljudje smisel v upanju, ustvarjalnem delu, veri in zlasti v ljubezni (Musek & Pečjak, 1996, str. 232-233). 1.4.5 Kognitivne teorije osebnosti V novejšem času postajajo vse bolj zaznavne teorije, ki povezujejo delovanje osebnosti s spoznavnimi, kognitivnimi procesi (kognitivne teorije osebnosti). Z vidika teh teorij je človek predvsem bitje, ki spoznava, raziskuje in razlaga svet, v katerem živi. V našem obnašanju in v naši osebnosti se zrcali to, kako vidimo in razumemo stvarnost. Podlaga našemu kognitivnemu in tudi osebnostnemu delovanju pa so procesi sprejemanja, predelovanja in oblikovanja informacij. Naše delovanje je v veliki meri odvisno od naših kognicij: kognitivnih shem, konstruktov, pojmov. Naše doživljanje in mišljenje velikokrat poteka tako, kot ga usmerjajo že prisotni, a nezavedni miselni procesi in sheme, po nekakšnem nezavednem scenariju (Musek & Pečjak, 1996, str. 233). Jean Piaget je med prvimi opozoril na velik pomen organiziranih in v celoto povezanih predstav in pojmovanj., ki si jih ustvarjamo o predmetih, pojavih, osebah in dogodkih (kognitivne sheme) (Musek & Pečjak, 1996, str. 233). Ameriški psiholog George Kelly meni, da ravna vsak posameznik že po svoji naravi v bistvu kot nekakšen nezavedni znanstvenik: nenehno si ustvarja domneve o stvareh (konstrukte), ki jih nato z informacijami preverja. Tako si postopno gradi svoj model sveta. Ker imamo podobne izkušnje, so tudi naši konstrukti in modeli dovolj podobni, da se lahko uspešno sporazumevamo; seveda pa prihaja tudi do razlik v pojmovanjih in do nesporazumov (Musek & Pečjak, 1996, str. 233). V kognitivnem delovanju je zelo pomembna težnja, da bi različne informacije uskladili in uravnovesili med seboj. Med najpomembnejšimi vidiki uravnovešanja je usklajevanje informacij s podobo, ki jo imamo o samem sebi. Kognitivno usmerjeni avtorji, kot so npr. Rotter, Bandura in Mischel opozarjajo na pomen socialnega učenja ter posameznikovih kognicij (zaznav, predstav, stereotipov, idej…) (Musek & Pečjak, 1996, str. 234-235). V osebnostnem delovanju so zlasti pomembne interakcije med situacijami, v katerih se posameznik znajde ter njegovim kognitivnim delovanjem. 18 1.5 Samopodoba Samopodoba je celota predstav, stališč in sodb o samemu sebi. Z drugimi besedami je to posameznikovo doživljanje samega sebe (Kompare et. al., 2012, str. 136). Samopodoba je tisti vidik jaza, ki ga posameznik ustvarja sam o sebi. V okviru splošne samopodobe razvijamo individualno in medosebno. Individualna se deli na podobo, ki jo imamo o sebi na področju uspešnosti pri izobraževanju, delu in materialnih zadevah, ter na telesno samopodobo. Telesno povezujemo z našimi sposobnostmi in videzom. Medosebno samopodobo delimo na socialno in družinsko. Obe se nanašata na kakovost socialnih in družinskih odnosov ter na odgovornosti, ki jih znotraj teh okvirjev prevzemamo (Car, 2005, str. 16). Splošna samopodoba je sestavljena iz več področij (Kompare et. al., 2012, str. 137): Šolska (akademska) samopodoba je presoja lastnih spretnosti in sposobnosti za učenje ter zanimanja za šolske predmete. Gre za prepričanja o tem, koliko je nekdo zmožen biti uspešen in za zaznavanje lastnega uspeha. Šolska samopodoba se še naprej deli na samopodobo pri jezikih, pri naravoslovju, pri tehniki, zgodovini itd. Pri odraslih je šolska samopodoba vključena v samopodobo o sposobnostih in počutju: to je doživljanje in vrednotenje lastne inteligentnosti, posebnih talentov in zmožnosti za delo ter zaznava psihičnega in telesnega zdravja. Ta pa se povezuje še s samopodobo o dosežkih: o kulturni izobraženosti, o dosežkih na delovnem mestu, o materialni lastnini, o osebni kontroli. Telesna samopodoba so prepričanja in sodbe o svoji telesni privlačnosti, o telesni kondiciji in slogu oblačenja ter primerjave lastnega videza z drugimi in prepričanja o tem, kako osebo vidijo drugi. S telesno samopodobo se zelo veliko ukvarjajo mladostniki, saj se takrat zelo hitro spreminja in so telesne značilnosti v središču lastnega in medsebojnega vrednotenja: pri dekletih je pomembnejši videz, pri fantih pa sposobnosti, moč in spretnost. Medosebna in socialna samopodoba obsega prepričanja in presoje o odnosih z vrstniki in drugimi pomembnimi bližnjimi osebami: starši, sorojenci, partnerjem, sodelavci. To so predstave o lastnih sposobnostih sklepanja prijateljstev, o lastni priljubljenosti in o kakovosti (koliko sem podredljiv… ) odnosov z bližnjimi. Del samopodobe pa se nanaša na oddaljene druge: kakšen vpliv imam na širšo skupnost, doživljanje in presoja lastnega odnosa do zakonov in družbenih moralnih norm (Kompare et. al., 2012, str.. 137). Čustvena samopodoba so predstave in prepričanja o izražanju in obvladovanju čustev, npr. o samem sebi kot ne/mirnem, ne/sproščenem in čustveno ne/uravnovešenem, o tem, ali sem pretežno dobro ali slabo razpoložen, ali se močno vznemirim ali pa dobro obvladujem svoja čustva. Samopodoba je precej nezavedna, vendar ima močno motivacijsko vlogo (Kompare et. al., 2012, str. 138). Glede na samopodobo posameznik uravnava in usmerja svoje ravnanje, zato je pomembno, da je njegova samopodoba ustrezna (zdrava). Ravnamo v skladu s svojo 19 predstavo o sebi. Ohranjati želimo pozitivno samopodobo in se za to bolj ali manj trudimo, marsikdaj pa se zatečemo tudi v varanje samega sebe in si z obrambnimi mehanizmi umetno dvigujemo svojo vrednost. Za osebo z ustrezno (zdravo) samopodobo je značilno, da realno zaznava svojo osebnost, svoje sposobnosti in potrebe (Kompare et. al., 2012, str. 138). Skrbi zase, sama sebe spoštuje in ne dovoli, da bi jo drugi razvrednotili ali kratili zadovoljevanje njenih potreb, ter ne zanemarja svojih sposobnosti. Zdrava samopodoba je pozitivna, vendar tak človek ni domišljav in nečimrn. Človek s pozitivno samopodobo ceni svoje osebnostne lastnosti, (telesne, temperamentne in značajske) ter svoje sposobnosti. Za človeka s pozitivno samopodobo je značilno, da (Kompare et. al., 2012, str. 138): se bolj konstruktivno spoprijema z duševnimi obremenitvami; lažje razvija in ohranja zadeve in vzajemno zadovoljive medosebne odnose ter je bolj pripravljen sodelovati; je bolj sočuten z drugimi; je bolj neodvisen, saj ne potrebuje nenehnega odobravanja drugih; je odgovornejši za svoja dejanja; je pogumnejši in bolj radoveden pri sprejemanju novih izkušenj in izzivov in si postavlja visoke, a dosegljive cilje. Na oblikovanje pozitivne ali negativne samopodobe vplivajo lastne izkušnje s samim seboj in z okoljem, odnosi z drugimi ljudmi in njihovo vrednotenje nas samih (Kompare et. al., 2012, str. 139). Drugi nam pogosto besedno, še pogosteje pa nebesedno sporočajo, kako nas vrednotijo: nas opazijo, so pozorni do nas, se družijo in pogovarjajo z nami, nam zaupajo, nas sprejemajo, nas imajo radi ali pa ne. Zelo pomembne za samopodobo so človekove zgodnje izkušnje v življenju, predvsem seveda v družini. Pozneje pa vplivajo na samopodobo vsi dejavniki socializacije, predvsem vsi tisti ljudje, ki se nam zdijo pomembni: sorodniki, vrstniki, vzgojitelji, vzorniki, partnerji, sodelavci, sosedje. Takoj ko začne človek razmišljati o dobrih starih časih, se začne bati sprememb – znane preteklosti noče zamenjati za negotovo, neznano prihodnost. Novo razmišljanje, ki ga prinaša novo znanje, pa zahteva iskanje novih temeljev in ne utrjevanje starih (Možina & Kovač, 2006, str. 129). 1.6 Čustvena inteligentnost »Čustvena inteligentnost je sposobnost prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih, sposobnost osebnega motiviranja in obvladovanja čustev v nas samih in v odnosih z drugimi« (Goleman, 2001, str. 338). Obsega sposobnosti, ki se razlikujejo od kognitivnih sposobnosti akademske inteligentnosti, merljivih z IQ, a jih dopolnjuje. Mnogi učeni ljudje, ki niso čustveno inteligentni, pogosto delajo za druge z nižjim IQ, kot ga imajo sami, vendar se odlikujejo po spretnostih čustvene inteligentnosti. Dve vrsti inteligentnosti, razumska in čustvena, sta odsev dejavnosti različnih delov možganov. Razum je odvisen izključno od delovanja neokorteksa, zgornjih mlajših možganskih slojev. Čustvena središča pa ležijo nižje, 20 v starejšem subkorteksu. Čustvena inteligentnost je odvisna od dejavnosti čustvenih središč, ki sodelujejo s središči za razum. Čustvena inteligentnost ima več sestavin (Možina et al., 1996, str. 38). Najprej moramo vedeti, ali poznamo sebe. Nato moramo vedeti, kako sami sebe spoznavamo. Moramo navezati stike z našim okoljem, moramo čutiti, kar slišimo, moramo biti dovzetni za nove zamisli. Moramo sprejemati ocene o nas, čeprav se ne ujemajo s tistim, kar želimo biti, ali s tistim, kako želimo, da nas vidijo drugi. Moramo biti pripravljeni priznati svoje napake in sebe hkrati sprejeti. Ko spoznamo, kakšni smo, in ko sprejmemo samega sebe, moramo ugotoviti in spoštovati komplementarne vrline pri drugih. Običajno nam je zelo težko, da pri drugih ugotovimo vrline, ki jih sami nimamo. Ko dosežemo stopnjo, na kateri ugotovimo vrline drugih, mora biti naš naslednji korak, da poiščemo način, kako živeti z njimi. To pomeni, priznati drugim, da so v nekaterih lastnostih boljši od nas (Možina et al., 1996, str. 38-39). Simmons (2000, str. 20) pravi da smo lahko inteligentni, imamo formalno izobrazbo in dolgoletne delovne izkušnje, veselje do dela, vendar bomo kljub temu v službi doživeli neuspeh, v kolikor po čustveni inteligenci ne bomo ustrezali delovnemu mestu. Mnogi dojemajo čustveno inteligenco kot nekaj mehkužnega, lastnega ženskam in pesnikom. Menijo, da nima kaj iskati na delovnem mestu, kjer se vsak dan bije boj za obstanek in kjer so za preživetje ali razvoj potrebne trezne misli ter hitre in odločne odločitve. Toda čustvena inteligenca ne pomeni, da morajo biti vodje pretirano prijazni ali celo osladni. Čustvena umetnost vodenja je upoštevati in odzivati se na realna dogajanja brez nepotrebnega vznemirjanja in razburjanja ljudi (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 183). Zaznavanje čustev drugih, četudi o njih ne govorijo, je bistvo empatije. Ljudje nam redko pripovedujejo z besedami, kaj čutijo; o občutenju sporočajo z barvo glasu, izrazom na obrazu ali drugimi nebesednimi znaki. Sposobnost prepoznavanja tako pritajenih sporočil temelji na osnovnih spretnostih, kot sta zavedanje in nadziranje sebe. Brez zaznavanja lastnih čustev ali premagovanja, da nas ne preplavijo, bomo ostali za vedno neobčutljivi za razpoloženja drugih (Goleman, 2001, str. 151). Poznavanje čustev lahko pripomore, da človek (Možina et al., 1996, str. 125): spozna svoja čustva, dojame njihovo funkcijo in razlikuje ustrezna čustva od neustreznih; spozna čustva svojih sodelavcev, razume njihovo notranjo logiko in dojame socialno funkcijo čustev; spozna dejanske čustvene razmere v organizaciji in vzpostavi take, za katere misli, da so za njo najboljše. Goleman (2001, str. 19) trdi, da na splošno velja, da je med spoloma več podobnosti kot razlik. Nekateri moški imajo enako izostren občutek za empatijo kot najrahločutnejše ženske v medosebnih stikih, medtem ko nekatere ženske z enako močno upornostjo premagujejo 21 obremenitve kot čustveno najmanj ranljivi moški. Vendar če na koncu potegnemo črto in seštejemo vse vrline in slabosti moških in žensk v povprečju ne izstopa nihče, torej s stališča čustvene inteligentnosti ni razlik med spoloma. Na koncu naj omenim, da čustvena inteligentnost ni genetsko pogojena in se ne razvije le v zgodnjem otroštvu. V nasprotju z IQ, ki se po najstniških letih skoraj ne spreminja, se čustvene inteligentnosti učimo in jo razvijamo ves čas svojega življenja ter bogatimo z izkušnjami – s spretnostjo v čustveni inteligenci njeno rast še bolj spodbujamo. Študije, ki so več let zasledovale rast čustvene inteligentnosti, so razkrile, da z naraščajočo spretnostjo v obvladovanju svojih čustev in dražljajev, s spodbujanjem sebe ter z izostritvijo posluha za empatijo in osvajanjem družbenih spretnosti vedno bolj napredujemo v razvijanju teh sposobnosti. To imenujemo zrelost (Goleman 2001, str. 19). Golemanov, nekoliko predelan Saloveyev in Mayerjev model obsega pet temeljnih in družbenih spretnosti (Goleman, 2001, str. 339): zavedanje sebe: poznavanje svojih trenutnih občutkov in sposobnost, da večjo osebno naklonjenost upoštevamo pri odločitvah; stvarno ocenjevanje svojih sposobnosti in temeljito razvit čut za zaupanje vase; obvladovanje sebe: uravnavanje svojih čustev, tako da nas pri opravljanju dela ne motijo, temveč si z njimi lahko pomagamo, vestnost in odlašanje z nagrado do izpolnitve cilja; hitro okrevanje po čustvenem stresu; spodbujanje sebe: izkoriščanje vseh svojih nagnjenosti pri zasledovanju svojih ciljev, pri zastavljanju pobud in želji po napredovanju ter premagovanju ovir in razočaranj zaradi frustriranosti; empatija: prepoznavanje čustev drugih, sposobnost razumevanja njihovih stališč, ohranjanje odnosov in uglašenost z ljudmi kljub njihovi različnosti; družbene spretnosti: uravnavanje čustev v odnosih z drugimi in natančno prepoznavanje družbenih okoliščin in povezav: tekoče vzajemno delovanje: sposobnost uporabiti vse naštete spretnosti v prepričevanju in vodenju, pogajanju in glajenju sporov za boljše sodelovanje in timsko delo. Goleman (2001, str. 47) trdi, da so čustvene spretnosti še posebej pomembne pri vodenju, torej v vlogi, ki od vodje zahteva, da pri podrejenih doseže večjo učinkovitost pri delu. Če je vodja nespreten v medosebnih odnosih, zmanjšuje storilnost v svoji skupini. Takšna nespretnost pomeni izgubo časa, poraja zajedljivost, kvari motivacijo in zavezanost drug drugemu, spodbuja sovražnost in brezbrižnost. Zmogljivosti ali slabosti vodje v čustvenih spretnostih odsevajo v tem, ali nadpovprečni delavci ostajajo v podjetju oziroma ga zapuščajo. Možina et al., (2002, str. 510) čustveno inteligentnost opredeljujejo kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih ter čustev drugih ljudi, jih ločevati med seboj in znati uporabljati te izsledke za vplivanje na delo in usmerjanje sodelavcev. Dejstvo je, da nihče ne more zaposlenih spreminjati na podlagi prisile, nenehnega ukazovanja, temveč v prvi vrsti z uspešnim spreminjanjem svojih vedenjskih vzorcev in to bolj verjetno 22 vzbudi pri podrejenih željo po njihovem osebnem razvoju. Goleman (2001, str. 22) z gotovostjo trdi, da globalizacija delovne sile v premožnejših državah posebej nagrajuje čustveno inteligentnost. 2 VODENJE Razumem, da sem odgovoren za to, kdo sem. Razumem, da sem odgovoren za to, kaj sem. Razumem, da sem z odgovornostjo lahko kdorkoli in karkoli si izberem. Matthew Macdonald (Burnell, 1997, str. 17). »Vodenje je kompleksen in zapleten fenomen, zato si ga marsikdo razlaga po svoje« (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 130). Vsakdo si pač interpretira po svoje, vendar se mnenja delijo, kajti del jih meni, da gre za talent posameznikov z močno izraženo karizmo, spet drugi menijo, da je to le ena od številnih funkcij managementa, tretji ga ocenjujejo kot proces spreminjanja okolice, četrtim pa se zdi vse skupaj le izmišljotina, saj se nagibajo v smer, da je uspešnost posameznika ali podjetja odvisna le od okoliščin in sreče, vodenju pa ne pripisujejo posebnega pomena. Malik (2009, str. 58-59) je prišel do spoznanja, da se je vodenja treba naučiti enako kot vsakega drugega poklica, tujega jezika ali športa. Vodenje ni niti lažje niti preprostejše, zato ga je treba vaditi. Pa tudi težje ni. Zato si lahko vsakdo pridobi vsaj neko mero usposobljenosti, da se dvigne nad amaterizem, veliko pa jih lahko postane zelo strokovnih. Dejstvo, da so nekateri za vodenje bolj nadarjeni kakor drugi, ne spremeni niti možnosti niti nujnosti, da se je vodenja treba naučiti. S tem v zvezi se postavlja zahteva po merilih in standardih, kot jih je razvila vsaka stroka. Žal jih za vodenje še vedno skoraj ni. Močni in uspešni voditelji – voditelji, ki svoj položaj dolgo obdržijo – uspešno prestanejo proces razvoja, učenja in dozorevanja. Začnejo z izvirno vrlino privlačnosti ali s posebno strokovnostjo ter jo razvijejo (Kyle, 2000, str. ix). Naučijo se razmišljati o sebi. V svojem okolju se naučijo videti prek tistega, kar vidijo drugi. Naučijo se manj osredotočati nase in bolj na tiste, ki so jih pritegnili, da zanje delajo. Ustvarijo pričakovanja, globino svojih prirojenih zmožnosti pa skromno ocenjujejo. Ker venomer skušajo doseči tudi druge dele svoje notranjosti, krepijo svojo voditeljsko sposobnost. Ti voditelji spoznajo, da je vodenje praksa, ko jo izvajamo vsak dan. V literaturi se pojavi tudi veliko zapisanega o razlikah med vodenjem in managementom in ni zanemarljivo dejstvo, da sta za organizacije pomembna oba. Dimovski in Pengerjeva (2008, str. 114) pravita, da »managerska moč izhaja iz organizacijske strukture, poudarja stabilnost, red in reševanje problemov znotraj strukture. Vodstvena moč pa po drugi strani izhaja iz 23 osebnih virov, kot so osebni interesi, cilji in vrednote. Vodstvena moč poudarja vizijo, kreativnost in spremembe v organizaciji. Ena glavnih razlik med vodjem in managerjem se nanaša na njun izvor moči in na to, do kakšne stopnje se ji podrejeni pokoravajo, kjer moč predstavlja potencialno vplivati na obnašanje drugih.« Podjetja, ki se ravnajo po zahtevah usposobljenosti za delovanje, razvijejo kulturo pravilnega in dobrega vodenja, delovanja, učinkovitosti, storilnosti, usmerjenosti k ciljem in dosežkom ter kulturo etične odgovornosti (Malik, 2009, str. 21). Med drugim to dosegajo tako, da vodstvo vse delavce izobražuje enako, ne glede na to, ali so na vodstvenih položajih, in ne glede na to, kakšno delovno mesto opravljajo v organizaciji. Ustvarijo kulturo splošne enotnosti o pravilnem in dobrem vodenju. »Vodenje kot obvladovanje ljudi je vedenjska sestavina obvladovanja organizacije« (Tavčar, 2005, str. 17-18). Vendar pa posamezniki in skupine imajo različne interese in še kako pomembno je usklajevanje nasprotij in njihovo obvladovanje. Prvo je potrebno vzpostaviti skladnost interesov, da se lahko sodelovanje sploh prične. V kolikor pa se pojavi zanemarjanje nasprotij pa to lahko privede tudi do sporov, ki škodljivo vplivajo na razmerja med ljudmi. V nadaljevanju sledi faza usklajevanja cilje, zatem pa nastopi še usklajevanje strategije za doseganje ciljev. Na dolgi rok je upešno lahko le usklajevanje, ki prinese koristi vsem udeleženim stranem. Kratkoročno je usklajevanje lahko uspešno, vendar pa se nemalokrat zgodi, da so interesi nekaterih podrejeni interesom drugih. Posameznik, ki bi si s sodelovanjem v usklajevanju najbrž poslabšal svoj položaj, v usklajevanju najbrž noče sodelovati. 2.1 Opredelitev vodenja Rozman (1996, str. 12) poudarja, da je »vodenje sposobnost vplivanja na druge s spodbujanjem in komuniciranjem«, v veliki meri pa potrjujejo strinjanje tudi ostali avtorji. Izpostavljajo, da je bistvo formalne strukture sledenje podrejenih k nadrejenim z namenom za doseganje večje moči položaja. »Moč ¨managerja¨ izhaja iz njegovega položaja, moč vodje pa izvira predvsem iz njega samega, iz njegove avtoritete kot osebe« (Rozman, 1996, str. 12). Iz zapisanega lahko razberemo, da vodenje je sestavni del ¨managementa¨ (Rozman, 1996, str. 13). Pogosto se pri tem pojavi določena nedoslednost pri različnih avtorjih, ki so opredelili vodenje s pomočjo komuniciranja in motiviranja, v nadaljevanju pa označujejo vodenje v ožjem smislu, ki pa ima lahko po njihovem mnenju izvor v lastnostih vodij oziroma izhaja iz njihovih ravnanj, vsekakor pa je s pomočjo situacijskega gledanja lahko drugačno od primera do primera. Rozman (1996, str. 13) utemeljuje, da bi bilo veliko bolj ustrezno, če bi o vodenju govorili v širšem smislu ali še bolje o uveljavljanju, ki pa vključuje tudi kadrovanje, spodbujanje, komuniciranje in na drugi strani lastnosti ter način dela vodij oziroma vodenje v ožjem smislu. Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 201) so definirali, da je vodenje vplivanje na obnašanje in delovanje vsakega posameznika ali skupine v podjetju s tem pa tudi usmerjanje 24 delovanja teh posameznikov k zastavljenim ciljem podjetja. Pri vodenju moramo biti pozorni zlasti na (Rozman et al., 1993, str. 212): oblikovanje komunikacij, motiviranje in nadzor. Kyle (2000, str. Viii) trdi, da je vodenje tisto, v kar se človek razvije oz. zraste v svojem življenju, obenem pa tudi, da človeku vodenje ni dano že ob rojstvu ali s pomočjo šolanja. Vodje ne naredi nobena določena osebnostna značilnost – recimo ekstravertnost ali introvertnost – niti ga ne uniči. Številne raziskave so dokazale tudi to, da dobri odločevalci ljudi ali stvari ne postanejo vselej tudi dobri voditelji. Avtorji (Rozman, Kovač & Koletnik 1993) pravijo, da je pri vodenju bistvenega pomena glagol ¨želeti si¨. Tudi Dimovski in Pengerjeva (2008, str. 114) se strinjata, da gornja definicija idejo zares pravilno izraža, saj je neizpodbitno dejstvo, da se vodenje pojavlja med ljudmi. Vodenje se pojavlja med vsemi ljudmi in za dosego ciljev vključuje uporabo vpliva. Je dinamično in vključuje uporabo moči (Dimovski & Penger, 2008, str. 114). Kyle (2000, str. 9) navaja, da vodenje lahko opredelimo kot moč. Slovarji opredeljujejo moč na štiri medsebojno povezane načine (Kyle, 2000, str. 9): zmožnost učinkovite izvedbe ali delovanja, posebna zmožnost, veščina, zmožnost ali sposobnost, jakost ali sila, ki jo lahko izkazuje oziroma zmožnost nadzorovanja, avtoriteta ali oblast. Prvi dve opredelitvi predstavljata osebnostno moč, ki je posameznikov neločljivi del, drugi dve pa uporabo moči preko položaja. Moč je pogoj bivanja in delovanja. V skladu s tema opredelitvama podeli priznani voditeljski položaj posamezniku določene odgovornosti, ki jih izpolnjuje s sprejemom odločitev, z nadzorom in s presojo okoliščin, ljudi ter dogodkov (Kyle, 2000, str. 9). »Vodenje lahko opredelimo kot umetnost vplivati na druge, da si želijo narediti nekaj, za kar si prepričan, da mora biti storjeno« (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 130). Vodenje moramo razumeti kot proces, v katerem so vključeni vodja, sledilci in okoliščine. Vsakdo ima lahko o sebi predstavo, da je odličen vodja, vendar to lahko potrdijo le tisti, ki jih vodimo. Način vodenja vsakega posameznika je odvisen od prepoznanih lastnosti sledilcev. Učinkovito vodenje pa je odvisno tudi od okoliščin, v katerih se nahajamo (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 131). 25 2.2 Funkcije vodenja Krause (1997, str. 11) meni, da ima vodenje glavni cilj, ki sloni na pridobivanju uporabnih in želenih stvari in od katerih imajo korist ljudje, ki so vodeni. Vodenje po Kotterju (Stare & Seljak, 2006, str. 35) naj bi vsebovalo: opredelitev smeri (razvijanje vizije in strategij za ustvarjanje sprememb, ki so potrebne za doseganje oblikovane vizije); usmerjanje ljudi (komunikacija in usmerjeno delovanje vseh tistih, ki bi s svojimi delovanjem lahko vplivali na oblikovanje timov in koalicij, ki bi razumele vizijo in strategije ter sprejele njihovo vrednost); motiviranje in inspiriranje (spodbujanje ljudi, da premagajo velike politične, birokratske in druge omejitve, ki pogosto onemogočajo spremembo zaradi neizpolnjenih človeških potreb). Tudi Zupanova (2001, str. 421) podobno opredeljuje, da med glavne naloge vodenja, ki so usmerjanje sodelavcev, razporejanje in usklajevanje del, sodijo še motiviranje, komuniciranje, usposabljanje, svetovanje in pomoč delavcem ter reševanje konfliktov. Fayol (Zupan & Kaše, 2007, str. 8) je za funkcijo vodenja opisal njene glavne sestavine: predvidevanje (planiranje), organiziranje, ukazovanje, koordiniranje in kontroliranje. S temi sestavinami je vodenje predstavljeno kot zaokrožen proces, s katerim usmerjamo delovanje organizacije proti začrtanim ciljem. Vendar pa Tracy (2000, str. 89-96) opredeljuje naslednje bistvene funkcije vodenja: Načrtovanje: Bistven dejavnik uspeha je sposobnost dobrega načrtovanja, opredeljevanja vsebine in ciljev delovnih nalog, ki se prenesejo tudi ostalim. Začetna točka načrtovanja so jasno opredeljeni končni in etapni cilji. Nato se moramo vprašati, s pomočjo katerih etapnih ciljev bomo uresničili končne cilje. Jasneje se zavedamo svojih končnih in etapnih ciljev, več bomo postorili, hitreje nas bodo opazili in bolje ocenili, nas nagradili ali spoštovali. Cilji morajo biti popolnoma jasni, tako vodji kot nadrejenim in podrejenim. Organizacija: Ko je izdelan načrt, je potrebno organizirati potek dela. Potrebno je zbrati sredstva, ki so potrebna za uresničevanje zastavljenih nalog. Pri načrtovanju in organizaciji je potrebno razmišljati tudi o tem, katere talente, sposobnosti in izkušnje so potrebne, da bi dosegli zastavljene cilje. Na ključna delovna mesta je potrebno postaviti samo najboljše ljudi. Izbira delavcev: To vprašanje nas pripelje do kadrovske politike, ki je ena od bistvenih funkcij menedžmenta. Kadrovska politika pomeni izbiranje pravih ljudi, ki bodo opravili delo. Ne napačnih ljudi, ne ljudi, ki so precej dobri. Najboljša podjetja imajo najboljše ljudi, saj ljudje bistveno vplivajo na rast podjetja in njegov dobiček. Dodeljevanje nalog: Mnogi vodje ne vedo, da brez dodeljevanja nalog nimajo prihodnosti. Potrebno je postaviti prave ljudi na prava mesta in jim dati prava sredstva, da 26 dobro opravijo svoje delo. Dodeljevanje nalog omogoča vodji, da pomnoži svoje spretnosti, da razvije svoje potenciale in da ogromno prispeva k uspehu svoje organizacije. Dodeljevanje nalog, predvsem predajanje odgovornosti je eden izmed ključnih dejavnikov osebne rasti in usposabljanja ljudi. Nadzor delavcev: Nadzorovanje je bistven del vodenja. Pomeni, da vodja preda svoje delo ljudem, ki jih je pooblastil, nato pa samo preverja utrip, tako da spremlja vse, kar se dogaja. Najboljši vodje 75 odstotkov časa porabijo za ¨sprehajanje naokoli¨. Drugače povedano, stalno se premikajo, hodijo od mize do mize, sprašujejo, kako gre, svetujejo, pohvalijo, se pogovarjajo, predlagajo drugačne pristope, priporočijo ustreznega človeka, ki bi lahko pomagal v določeni situaciji, itd. Poglavitna naloga nadzornika je, da doseže, da se delo opravi. Merjenje delovne uspešnosti: Merjenje delovne uspešnosti pomeni postavljanje kriterijev učinkovitosti in rokov za opravljanje dela in seznanjanje ljudi z njimi. Ljudem je potrebno povedati, po kakšnih merilih se bodo ocenjevali njihovi dosežki. Kadar bi želeli oceniti svoje delo oziroma uspešnost, je potrebno svoje dosežke primerjati z najboljšimi oddelki, z najboljšimi ljudmi, najboljšimi podjetji in venomer se je potrebno spraševati, kaj lahko storimo, da bi bili še boljši. Poročanje: Cilj poročanja je seznanjanje podrejenih z rezultati. Vse se lahko dela dobro, toda če ključnim ljudem o tem nič ne povemo, potem ni učinka. Potrebno je ugotoviti tisti način poročanja, ki ga bodo ostali razumeli in tako lahko cenili naše delo. 2.3 Vodja Že v naši osebnosti je določeno ali nekdo ima sposobnosti za vodenje ljudi ali pač ne. Nekatere ljudi močno izdaja njihova karizma, vendar pa je vsak človek nadarjen za nekaj. Tudi za vodenje velja enako, kajti povsem mogoče je, da je nekdo zelo dober inženir ali priznan manager, pa je ta isti človek lahko povsem brez pravih sposobnosti za vodenje. Vendar navkljub temu, da se nekateri ne strinjajo s takšnim determinističnim pogledom, pa trdijo, da se nihče kot vodja ne rodi, vendar sklop različnih življenjskih izkušenj posameznika izoblikuje. V nenavadnih okoliščinah se čisto navadni ljudje izkažejo kot odlični vodje. Vsak posameznik lahko doseže višjo raven vodenja, saj se tega lahko nauči skozi življenje. Izoblikujejo ga izkušnje, nenehno opazovanje in refleksija (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 188). Vodje imajo v svojem poslanstvu funkcijo vodstva, da vključi in pritegne privržence, da sodelujejo v prihajajočih potrebah, željah in ciljih v podjetju, z namenom obojestranskega izboljšanja. S takšno definicijo Burns (v Carroll & Flood, 2010, str. 5) poudarja pomen vključevanja uma in čustev privržencev. Ovire na poti doseganja ciljev opazijo mnogi, le najuspešnejši ljudje pa vidijo tudi cilj, ki se skriva za njimi (Burnell, 1997, str. 102). Da nekdo razvije svoj talent in postane odličen vodja, mora imeti za to v prvi vrsti interes, nato pa pridobi še potrebna znanja in veščine (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004, str. 57). Vsakdo ima določene lastnosti in obnašanja iz katerih so lahko razvidne lastnosti vodje, vendar pogosto spregledamo situacije, kot so dana priložnost 27 ali stimulacija, ki pa v posamezniku sprožijo te lastnosti, ki so potrebne za opravljanje nalog vodenja. »V splošnem je vodja največkrat definiran kot tisti, ki kaj ali koga z zgledom in nasveti usmerja in vodi« (Stare & Seljak, 2006, str. 89). Vodja opravlja ključno nalogo, saj s svojim ravnanjem močno vpliva in uravnava odnose do svojih podrejenih in nadrejenih sodelavcev, ima vpliv na odnose med sodelavci in do opravljenega dela. Maxwell (2009, str. 204) misli, da pogosto prihaja do napačnega mnenja, da so bili vodje, zlasti v zgodovini, sposobni velikih stvari, ne glede na to, koliko so jim pomagali drugi. To preprosto ni res, kajti noben vodja ne more uspeti sam. Uspeh lahko žanje le s pomočjo svojih sodelavcev, ki jih vodi in dela z njimi. Če ima nekdo željo postati uspešen vodja, bo nujno potreboval podporo številnih ljudi. Z upoštevanjem kančka modrosti, pa bo znal ceniti njihov prispevek k svojemu uspehu. Krause (1997, str. 129) meni, da pravi vodja, vedno stoji za svojimi odločitvami in dejanji in vedno skupaj s svojimi sodelavci sprejema tudi morebitne posledice. Nujno je, da prevzame vse obveznosti in dolžnosti, ki so mu bile zaupane in moč, ki mu je podeljena. Svojih obveznosti se mora zavedati, predvsem pa mora biti ob tem odločen, dostopen in v nenehni skrbi, da zadovolji potrebe svojih sodelavcev. Če naj se človek čuti odgovornega za svoja dejanja, mora imeti občutek, da je njegovo vedenje izšlo iz ¨jaza¨ ( Milgram, 2009, str. 180). Vodje morajo prevzeti odgovornost, da vzpostavijo sistem in ustvarijo razmere, ki imajo skupinski pomen. Pomembna je vzpostavitev povezave med osebnimi in skupnimi cilji, da zaposleni vidijo, da ima delo, ki ga opravljajo pravi pomen zanje in za podjetje. S pravilno motivacijo podrejenih sodelavcev in usklajenostjo z vrednotami podjetja je to mogoče doseči (Kets de Vries, M.F.R. & Florent -Treacy, 2000, str. 227). 2.3.1 Opredelitev vodje Avtor Mayer definira vodenje kot proces. Vodja pa s svojim vplivnim ravnanjem za skupno doseganje zastavljenih ciljev, uporabi vsa svoja znanja, osebnostne lastnosti in svoje posebne značilnosti (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004, str. 11). Vsako podjetje je drugačno, vloge so razdeljene, nekatere so bolj druge manj pomembne, vendar pa v veliki meri medsebojno vplivajo ena ena na drugo (Ule, 2005, str. 341). Vodja ima pomembno vlogo saj ima velik vpliv na to, kako aktivna je njegova skupina. Zastavljene cilje lažje dosega, če dobro usmerja, saj mu ljudje sledijo in upoštevajo njegove napotke, predloge in ukaze. Vsako podjetje ima svojo strategijo, vendar ta nič ne predstavlja, če zaposleni ne poznajo pomembnih strateških ciljev. Nujna je usposobljenost, da jih dosežejo in zato jih morajo prvo razumeti, vanje verjeti ter imeti zadostna znanja, da jih lahko dosegajo (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 124). Vodje so pomemben člen pri oblikovanju strategije in določanju smernic za prihodnost. Od njih je odvisno, kako se bodo odločili, kaj bo prvo narejeno in da je to tudi zares dobro opravljeno. Da to dosežejo, morajo usmerjati sodelavce na pravo pot, ter 28 jih ob tem motivirati, navduševati in jim dajati odkrite spodbude, da s pomočjo vloženih prizadevanj delo opravijo. Vodje so pomembni pri kreiranju organizacijske strukture, saj ustvarjajo tako pravila kot procese in s tem pomembno krojijo organizacijsko kulturo. A Blanchard in Miller (2008, str. 63-64) pojasnjujeta, da je pomembno imeti prave ljudi, v pravih vlogah, ki so v celoti zavzeti, če želite doseči vse tiste stvari, ki so opredeljene pod videnjem prihodnosti. Vse kar boste dosegli kot vodja, se odraža na ljudeh, ki delajo okoli vas. Brez tega dela bo vaš uspeh v smislu vodje zelo omejen. 2.3.2 Lastnosti uspešnega vodje Najbolj na splošno je uspešnost opredeljena s tem, v kolikšni meri so zastavljeni cilji doseženi (Zupan, 2001, str. 7). Vsakdo izmed nas ima določene prioritete v življenju in ob tem si postavi tudi svoje cilje, z upoštevanjem vrednot, od katerih ne odstopa. V današnji naglici se nam morda dozdeva, da je denar vse bolj sveta vladar. Dejstvo je, da ga potrebujemo za zadovoljitev nekaterih potreb. Res je tudi, da je pogosto merilo uspeha, a na srečo ne edino. Čedalje več razmišljamo o kakovosti življenja in seveda kakovosti delovnega življenja, ki nam vzame najmanj tretjino časa oziroma polovico ¨budnega¨ časa. Zato denar kot nagrada za uspešnost morda za mnoge ni toliko v ospredju, pomembnejše je, da nas delo zadovoljuje. Zagotovo je največja potrditev lastnega uspeha, če lahko delamo v pozitivnem okolju, kjer lahko razvijamo svoje zmožnosti in ob prizadevanju celotne skupine dosegamo dobre rezultate. Osebnostne lastnosti so le eden izmed dejavnikov uspešnega vodenja. Upoštevati moramo še inteligenco, interese, cilje ljudi ter tudi konkretne situacije. Na učenje in znanje vplivajo osebnostne lastnosti in inteligenca, na pridobivanje izkušenj pa osebnostne lastnosti in interesi (Hughes, Ginnett & Curphy, 1999, str. 208). Uspešnega vodjo skrbijo njegove pomanjkljivosti in se trudi za njihovo odpravo. Nekdo, ki od drugih pričakuje popolnost, problemov, ki izvirajo iz njega samega, pa ne odpravlja, ne more biti vodja (Krause, 1997, str. 35). Kaj naredi uspešnega vodjo, je eno najpogostejših vprašanj raziskovanja managementa (Rozman, Kovač & Koletnik, 1993, str. 201). Prvotne raziskave so se nagibale v smer, da so osebnostne lastnosti v močni korelaciji z uspešnostjo vodenja. Prevladovalo je mnenje, da mora biti vodja inteligenten, energičen, komunikativen, inventiven in podobno. Vendar pa so nadaljnje raziskave potrdile manjšo odvisnost uspešnosti vodenja z osebnostnimi značilnostmi vodje. Ambrož in Mihalič (1998, str. 131) vidita vodjo kot osebnost, ki je jasna, trdna in resnična v poklicu, družini in javnem življenju, se dobro obvlada in s tem uspešno vodi druge. Ima dobro razvito spoznavno sposobnost za razlikovanje med pomembnim in manj pomembnim in je sposobna stalno slediti svojemu smislu delovanja. Do drugih je prijazna, pravična in spoštuje njihov življenjski nazor. Sprejema odgovornost za reševanje problemov, spodbuja odgovornost sodelavcev. V svojih dejanjih je zadržana, izžareva krepost in mir in je notranje trdna. Takšen vodja pomaga sodelavcem v skupini in spodbuja veselje za delo z vsem svojim bitjem. Ne kritizira, če ne more pokazati boljšega načina reševanja problemov. Če graja, stori to po človeško. Pokaže, kako se bolje naredi. Slabosti sodelavcev mu niso ovira. 29 Pomaga pri njihovem odstranjevanju in si tako ustvari močne pomočnike iz svojih delavcev. Zna ceniti dosežke sodelavcev in jih nagraditi. Išče dejavnike, ki spodbujajo prednosti sodelovanja v skupini (Ambrož & Mihalič, 1998, str. 131 -132). Že od samih začetkov preučevanja procesa vodenja so mnogi skušali ugotoviti, katere so tiste lastnosti, ki naj bi ločile vodje od ostalih (nevodij) in dobre vodje od slabih. Največ pozornosti so posvečali predvsem lastnostim, ki so povezane z zunanjostjo in osebnostjo posameznika. Glavne ugotovitve so strnili Goleman, Boyatzis in McKee (2002, str. 263 – 265): Čustveno samozavedanje – vodje, ki dobro poznajo svoja čustva, prepoznajo svoje notranje signale in vedo, kako njihova čustva vplivajo nanje in na njihovo storilnost. Natančno ocenjevanje sebe – vodje poznajo svoje prednosti in omejitve ter pogosto s humorjem gledajo sami nase. So dojemljivi za konstruktivno kritiko in povratne informacije. Samozavest – vodja se dobro zaveda svojih prednosti in jih zna izkoristiti. Samozavestni vodje se veselijo težavnih nalog. Nadzorovanje sebe – vodje, ki znajo brzdati svoja čustva, lažje obvladujejo svoje vznemirjenje in vzgibe ter jih znajo celo koristno izrabiti. Transparentnost – vodje živijo v skladu s svojimi vrednotami, so resnično odkriti do drugih glede svojih čustev, prepričanj in dejanj. Prilagodljivost – vodje uskladijo najrazličnejše zahteve, ne da bi pri tem izgubljali energijo in zbranost. Dobro se znajdejo v vseh mogočih situacijah, ki jih prinaša organizacijsko življenje. Želja po doseganju rezultatov – vodje imajo visoka osebna merila, ki jih nenehno silijo, da izboljšujejo storilnost tako pri sebi kot pri tistih, ki jih vodijo. Dajanje pobud – vodje, ki se zavedajo, da lahko nadzorujejo svojo usodo, so polni novih zamisli in pobud. Raje iščejo priložnosti in jih ustvarjajo, kot pa da bi čakali nanje. Optimizem – vodja lahko v vsaki težavi vidi priložnost namesto ovire. Takšni vodje tudi druge vidijo v pozitivni luči in od njih pričakujejo najboljše. Empatija – vodje se lahko uglasijo z najrazličnejšimi čustvenimi signali in začutijo tudi neizražena čustva pri soljudeh. Organizacijska zavest – vodja z razvitim družbenim zavedanjem je lahko politično spreten, hitro opazi ključne družbene vezi in prepozna pomembne odnose. Ustrežljivost - takšni vodje negujejo čustveno ozračje, v katerem lahko ljudje, ki neposredno sodelujejo z odjemalci ali klienti, gojijo zdrave odnose. Navdih – vodje ustvarjajo resonanco in se dotaknejo človeških src s svojo vizijo ali skupnim poslanstvom. Utelešajo tisto, kar pričakujejo od drugih in so sposobni oblikovati skupno poslanstvo tako, da navdihnejo druge. Vplivnost – vodje znajo na pravi način pritegniti poslušalca do sposobnosti, kako prepričati ključne ljudi ali skupine, da bi podprli pobudo. 30 Razvijanje drugih – vodje, ki spretno razvijajo sposobnosti drugih, kažejo iskreno zanimanje za tiste, ki jim pomagajo, razumejo njihove cilje, prednosti in šibke točke. Spodbujanje sprememb – vodje, ki spodbujajo spremembe, prepoznajo potrebo po spremembi in uvajajo nov red. Razreševanje sporov – vodje s to sposobnostjo razumejo različna stališča in znajo najti skupni ideal, ki ga lahko sprejmejo vse sprte strani. Sporom se ne izogibajo, temveč jih odkrito rešujejo. Timske sposobnosti in sodelovanje – vodje ustvarjajo prijateljsko razpoloženje in so sami zgled spoštovanja, pripravljenosti pomagati in sodelovanja. Druge znajo pritegniti k skupnim prizadevanjem in v skupini krepijo duhovni občutek pripadnosti. Poleg najpogostejših lastnosti, kot so: fizični izgled, inteligentnost, dominantnost, visoka raven energije oz. aktivnosti in samozavest pogosto najdemo še naslednje lastnosti, ki naj bi označevale uspešne vodje: prilagodljivost situaciji, občutek za socialne odnose, kooperativnost, odločnost, zanesljivost, zmožnost delovanja pod pritiskom, pripravljenost sprejeti odgovornost, ustvarjalnost, diplomacija, tekoče izražanje, organiziranost in prepričljivost ter poštenost (Zupan & Kaše, 2003, str. 96). Maxwell (1998, str. 29) je zapisal, da se veliki voditelji pojavijo v krizah. V življenjepisih uspešnih osebnosti vedno znova beremo o hudih težavah, ki so jih prisilile, da so se vzpeli nad povprečje. Niso le našli odgovorov, marveč so odkrili tudi velikansko notranjo moč. A mnogi organizacijski vodje navajajo spremembe kot najobičajnejši problem, s katerim se soočajo (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 23-24). V današnjem poslovnem svetu prevladujejo globalizacija, intenzivna konkurenca, hitre komunikacije in presenečenja. Majhni dogodki utegnejo imeti velike posledice, ki jih je težko ali kar nemogoče predvideti. Najboljši vodje organizacij prepoznavajo, da mora organizacija ohranjati korak z dogajanji v zunanjem okolju (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 23-24). Maxwell (1998, str. 22) navaja razliko med zelo uspešnimi in slabše uspešnimi vodji: Zelo uspešnim je prioritetno zadovoljstvo podrejenih in dober rezultat; manj uspešni pa so obsedeni s svojo lastno varnostjo. Zelo uspešni gledajo na podrejene zelo optimistično; komaj uspešni pa dvomijo v sposobnosti podrejenih. Zelo uspešni se dobro sodelujejo in zaupajo svojim podrejenimi, komaj uspešni pa ne. Zelo uspešni prisluhnejo; komaj uspešni pa zaupajo le sebi in predpisanim navodilom. Zagotovo pa je pomembna lastnost uspešnega vodje tudi, da je značajsko trdna osebnost. V kolikor podrejeni to začutijo, mu bodo lažje zaupali in sledili obenem pa bodo njegov trud tudi cenili in ga spoštovali. Malik (2009, str. 80) pravi, da morati biti izpolnjeni najmanj dve merili, predenj ga kak vodja sme začeti zanimati kot primer dobrega vodje. Prvič, mora biti dovolj dolgo na enem in istem 31 položaju, da lahko vidi napake, ki jih je naredil. Ni vodje, ki ne bi bil naredil hudih napak. So samo takšni, ki tega ne priznajo. Toda samo to seveda še ni dovolj. Saj napake lahko dela vsak. Pomembno je, drugič, kako te napake popravlja. To je veliko pomembnejše. Tavčar (2007, str. 131-132) navaja, da sta ambicioznost in samozavest nujni za uspeh. Seveda pa naj bo to zdrava ambicioznost in samozavest, ki ima visoke standarde tudi zase. Kdor ceni samega sebe in sebi dovoli vse, drugim pa oporeka kakršnekoli pravice in jih ne ceni, je redko uspešen. Sodobne organizacije so vložile veliko naporov v pooblaščanje zaposlenih (Dimovski, Penger & Škerlavaj, 2007, str. 60). Bistvo opolnomočenja ni le v tem, da zaposleni pridobijo več moči zaradi večjega informiranja in več svobode, temveč, da to dodano vrednost usmerijo v lažje odločanje in se čutijo bolj vključeni v organizacijo. To je cilj novodobnih organizacij, saj bo družba pridobila, ker bo tako več izobraženih in bolj samoinciativnih zaposlenih. Zelo pomembno je, da ima vodja pozitiven pristop do sodelavcev, saj na tak način lažje vodi svoje podrejene. Dimovski, Penger & Peterlin (2009, str. 103) trdijo, da je zgled najmočnejše sredstvo, ki ga ima avtentičen vodja. Vodjevo pozitivno delovanje se prenaša na sodelavce in to vodi v boljše in predvsem skupno doseganje zastavljenih ciljev. Koncept avtentičnega vodenja je drugačen od preostalih v tem, da se ne ozira na slog vodenja, temveč je ključna osebnost, ki izhaja iz značajskih lastnosti vodje (Dimovski, Penger & Peterlin, 2009, str. 102). Zaposleni prepoznajo in lažje sledijo vodji, katerega dejanja so usklajena z vrednotami, ki jih živi. Prihodnost v poslovnem svetu bo temeljila na vodenju, ki bo izžarevalo takšno energijo vodij, ki jim bo mar za zaposlene in ostale in bo osrednja miselnost in glavna nit poslanstvo in intergriteta posameznega podjetja. 2.3.3 Osebnostne značilnosti uspešnega vodje Goleman (Goleman, Boyatzis & McKee, 2002, str. 20) je prišel do spoznanja, da je bistvo velikih vodij in njihove učinkovitosti v tem, da poznajo strategijo podjetja, sledijo viziji in imajo poleg tega še veliko svojih zamisli, zato tudi hitro prepoznamo take vodje. So vir navdiha, najdejo v svojih sodelavcih vse najboljše in prebudijo skrite strasti. Tracy (2000, str. 86) pa dodaja, da ni bistvo uspešnega vodje v tem, da naredi vse sam, kajti če želiš, da je delo dobro opravljeno, moraš znati pravilno usmeriti ljudi, da to naredijo. Vodja je odgovoren za skupino ljudi, ki si jih najbrž ni izbral sam, mu morda sploh niso všeč, mogoče z njimi nima nič skupnega in ga morda ne marajo (Templar, 2009, str. 11). Pomembna naloga vodje je, da poskrbi, da zaposleni opravijo delo v skladu s predpisi določenega področja, obenem pa je umetnost iz njih pridobiti najboljši možni izplen. Seveda ni zanemarljivo, da je potrebno odgovorno poskrbeti tudi za njihovo varnost. Za nameček pa mora vodja poleg tudi dobro opraviti svoje delo. Vodje, ki so uspešni, se od drugih razlikujejo po tem, da znajo pravilno razdeliti moč, imajo močneje izraženo intuicijo in sposobnost za usklajevanje vrednot. Uspeva jim zaradi dobrega poznavanja samih sebe in znajo začutiti vizijo podjetja, za katerega delajo (Možina et al., 2002, str. 502). 32 Vsekakor si vsak človek želi postati in biti uspešen. Z uspehom je povezana tudi moč in vpliv v družbi. Postati vplivna osebnost pomeni (Maxwell & Dornan, 1998, str. 239): vzgled poštenja vsakomur, ki ga srečate; negovanje ljudi v vašem življenju, da se počutijo cenjene; izkazovanje svoje vere v ljudi, ki zato lahko verjamejo vase; poslušanje, ki vam omogoči razviti odnose z njimi; razumevanje drugih, da jim lahko pomagate uresničiti njihove sanje; njihovo razširitev, ki poveča njihov potencial; usmerjanje skozi njihove življenjske probleme, dokler tega niso zmožni sami; povezovanje z njimi, ki vam omogoči, da jih dvignete na naslednjo raven; njihovo pooblastitev, da lahko postanejo tisto, za kar so bili ustvarjeni in reprodukcijo drugih voditeljev, ki poskrbijo za razširitev vašega vpliva. Ljudje imamo že oblikovane predstave in pojmovanja o tem, da se nekatere osebnostne lastnosti bolj povezujejo med seboj, da gredo nekako skupaj (Musek & Pečjak, 2001, str. 193). Tako se nam npr. zdi, da bo nekdo, ki je zelo zgovoren, tudi bolj živahen, družaben ipd. Tem predstavam pravimo implicitna pojmovanja osebnosti in so del naših miselnih shem – podobno kot npr. predsodki. Vendar so tudi implicitna pojmovanja lahko varljiva in jih moramo razlikovati od znanstveno preverjenih povezav. Čisto možno je, da je neka oseba lahko kar precej zgovorna, čeprav sicer nikakor ni posebno živahna in tudi ne družabna. Ljudje različno uravnavamo odnose z drugimi (Kompare & Vec, 2002, str. 170). Razvoj vodje se pričenja z lastnim zavedanjem, jasnim spoznanjem svojih prednosti in slabosti, ki mu sledi razdalja od lastne samopodobe do dojemanja, kako nas zaznavajo ljudje, ki delajo z nami (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 190). Vsakdo spoznava svoje meje in jih preizkuša in enako velja za tehnike vodenja in ravnanja z ljudmi. Po mnenju avtorjev (Hočevar, Jaklič & Zagoršek, 2003, str. 136) mora imeti uspešen vodja naslednje značilnosti, kot so: zanesljiv, pravičen, pošten, usmerjen v prihodnost, planirati mora vnaprej, spodbujajoč, pozitiven, dinamičen, gradi zaupanje, motivirajoč, inteligenten, odločen, dober pogajalec, konstruktiven reševalec problemov, administrativno sposoben, komunikativen, koordinator, oblikovalec timov in usmerjen v odličnost. Biti vodja brez vpliva, osebnega in strokovnega ugleda je težko. Zato so prepoznane nujne osebne značilnosti, ki jih vodja mora imeti (Svetlik & Zupan, 2009, str. 492): osebnostne: stabilnost in samozavest; socialne: izobrazba in olikanost; delovne: iniciativnost in odgovornost. Ne glede na vse skupaj, pa si morate vi kot vodja pridobiti zaupanje vaših ljudi. Saj, če nimate njihovega zaupanja, ne boste nikoli mogli biti dober vodja (Blanchard & Miller, 2008, str. 111). Pet ključnih navad velikih vodij – model služenja (Blanchard & Miller, 2008, str. 112): 33 Videti prihodnost. Pritegniti in razvijati ostale. Nenehno na novo izumljati. Ceniti rezultate in odnose. Utelesiti vrednote. Veliko je odvisno tudi od vodje, ali ima v sebi nekaj več, ali izžareva navzven svoj jaz in se ga ljudje zapomnijo po tem, ker je karizmatičen. Takšna oseba ima poudarjeno svojo notranjo podobo, je prepoznavna in ima svoj imidž (Treven, 2001, str. 150-151). Potrebno je izpostaviti, da osebe z močno karizmo predano sledijo viziji svojega podjetja in v množici jih takoj prepoznamo in ni bojazni, da bi jih zamenjali s kom drugim. Zaradi trdne poti, po kateri stopajo in sledijo svojim ciljem, kjer ne dopuščajo napak, jih okolica prepoznava za edinega pravega vodjo. Za doseganje svojih ciljev takšne osebe premorejo od nadvse prijetno vzpostavljene komunikacije s svojimi podrejenimi, do na podlagi instinkta izdelane komunikacije na drugi strani, da znajo svoje misli in ideje tudi pravilno predstaviti svojim nadrejenim, da jih spoznajo za prave. Ko se odločijo, da bodo dosegli svoj cilj, jih ne ustavijo niti ovire, saj bodo storili vse, da bodo svoj cilj dosegli. Vodja kot karizmatik (Cimerman, Jerman, Klarič, Ložar & Šušanj, 2003, str. 71): izžareva moč, s svojo samozavestjo in prepričljivostjo, s tem pa v ljudeh vzbudi zaupanje; sodelavci v takšnemu vodji vidijo posebne sposobnosti in mu priznavajo avtoriteto; mu lojalno in navdušeno sledijo zaradi njegove močne osebnosti. Zanimivo je, da karizma zaznamuje človeka, tako v poslovnem okolju, kot tudi v privatnem življenju, ne glede na to kakšen položaj ima. Najpomembnejša lastnost ljudi z močno izraženo karizmo je pozitiven pogled na stvari in svet. Četudi gre za negativne stvari se vedno trudijo, da v njih poiščejo nekaj dobrega in s svojim pozitivnim zgledom nase vlečejo tudi ljudi, ki jih obdajajo. Živijo v skladu s svojimi vrednotami in prepričanji in si na njihovi osnovi postavljajo svoje cilje. Za okolico predstavljajo nemalokrat model idealnega vedenja, saj so sposobni občutiti kaj si njihova okolica želi oz. v kaj upa. To jim predstavlja osnovo, da lažje navdušijo svoje podrejene, prenesejo svojo energijo mednje in na tak način dosežejo še tako izzivalne cilje (Cimerman et al., 2003, str. 72). Šefi pogosto mislijo, da lahko naredijo, karkoli se jim zazdi, ker so oni glavni. Da pa bi dosegli skupni cilj, mora biti vodja zanesljiv (Littauer & Littauer, 1999, str. 183-184). Ljudje morajo vedeti, da se lahko zanesejo na vas, da boste naredili tisto, kar ste obljubili. Ne glede na to, kakšna je vaša osebnost, izgraditi morate zaupanje pri svojih ljudeh. Vedeti morajo, da se lahko zanesejo na vašo besedo. Kljub temu, da lahko naštevamo številne osebnostne lastnosti in značilnosti, ki naj bi bile povezane z uspešnim vodenjem, pa še vedno nimamo odgovorov, katere lastnosti so bolj pomembne oziroma katere kombinacije so najboljše. V bistvu lahko zaključimo le, da ima oseba, za katero so značilne opisane lastnosti, večje možnosti, da se bo razvila v dobrega 34 vodjo. Zato je verjetno še najbolj pomembno, da vodja zna analizirati konkretno situacijo in temu primerno prilagoditi svoj način vodenja, torej zna v pravem trenutku poudariti določene lastnosti bolj kot ostale (Zupan & Kaše, 2003, str. 97). 2.4 Stili vodenja Stil vodenja pomeni sposobnost vodje, da zna pravilno ravnati s svojimi zaposlenimi v danih okoliščinah. Pomembno je znanje in osebnostne značilnosti, vendar pa to ni dovolj (Treven, 2001, str. 159). » Na splošno lahko stil vodenja opredelimo kot relativno trajen (dalj časa) vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev« (Kovač, Mayer & Jesenko, 2004, str. 22). Vsak vodja ima določena ravnanja in obnašanja ob tem pa si z raznolikimi vzvodi skuša oblikovati zase določeno ravnanje, po katerem je prepoznaven. V očeh sodelavcev tvori to skupno Sliko njegovega stila vodenja in mu daje njegovo osebno vrednost. Vsekakor pa moramo razlikovati med stilom vodenja in načinom ali modelom vodenja. Da ljudje iz sebe dajo najboljši rezultat oz. kako to doseči opredeljuje pojem način vodenja. Določeno vedenje, ki ga razvija in uporabi vodja pri delu z ljudmi in če ga zaposleni tako tudi sprejmejo pa poimenujemo stil vodenja (Lipičnik, 1997, str. 120). Ko nastopi v praksi določena situacija, pa ni vse odvisno le od tega kakšen način obnašanja vodja izbere, temveč tudi od kompleksnosti naloge in kako jo sprejme skupina. V kolikor je nalogo potrebno čimprej opraviti, se mora vodja hitro odločiti, brez dodatnih posvetovanj. Obenem pa je jasno, da če vodja venomer svojim zaposlenim vsiljuje stil vodenja, ki je skupini nesprejemljiv, ostaja le vprašanje časa, koliko časa bo še na tem delovnem mestu. Na podlagi opazovanja, kako se dejansko vedejo vodje pri svojem delu sta nastala pojma: ¨vodenje usmerjeno k nalogam¨ in ¨vodenje usmerjeno k ljudem¨ (Zupan & Kaše, 2003, str. 87- 88). Vodenje usmerjeno k nalogam povezujemo predvsem z delitvijo dela, nadzorom, postavljanjem standardov in ocenjevanjem uspešnosti dela ter določanjem rokov in postopkov dela. Vodenje usmerjeno k ljudem pa na drugi strani povezujemo s spoštovanjem do sodelavcev, z upoštevanjem njihovih idej, pozornostjo do njihovih potreb in želja ter s skrbjo za njihovo dobro počutje. Situacijsko vodenje je lahko usmerjeno v dve skrajnosti, k nalogam ali k odnosom. Moorhead in Griffin (1992, str. 368) opredeljujeta štiri načine vodenja. Pri načinu s pooblastili je vodja nizko usmerjen k nalogam kot tudi k odnosom, zato sodelavcem v celoti prepušča odločanje o njihovem delu. Sodelovalni način je značilen za vodje, kateri so visoko usmerjeni k odnosom, medtem ko je njihova usmerjenost na naloge nizka, zato pri tem načinu sodelavci sodelujejo pri sprejemanju odločitev. Pri tretjem, mentorskem načinu, je vodja visoko usmerjen k odnosom in prav tako visoko usmerjen k nalogam, zato tukaj vodja pušča sodelavcem proste roke, vendar jim z izkušnjami pomaga in svetuje. Za direktivni način pa je značilna 35 usmerjenost k nalogam, usmerjenost k odnosom pa je prisotna v manjši meri, zato tu vodja zaposlenim daje zelo jasna in natančna navodila. Reiss (2008, str. 78) pravi, da vse izhaja iz osnovne želje, najpomembnejše za razumevanje sloga vodenja, ki so moč, maščevalnost ter neodvisnost. Ljudje z močno željo po moči uživajo v vodstvenih vlogah in radi garajo. Ljudem s šibko željo po moči pa vodstveni položaji ne ¨dišijo¨. Poskrbijo, da uravnovesijo delo z drugimi življenjskimi področji. Moč je pogoj za vplivanje, za obvladovanje vedenja in obnašanja ljudi in temelji na zadoščanju interesov in potreb ljudi, torej na spodbudah (Tavčar, 2005, str. 16). Značilne oblike moči so moč nasilja, moč nagrajevanja in kaznovanja, moč položaja, moč znanja, moč zgleda in osebnosti, moč povezovanja interesov in negativna moč. Vplivanje je praviloma izid uporabe več oblik moči, presežek moči nad odpori. 2.4.1 Opredelitev stilov vodenja Vsak stil vodenja vsebuje nekaj dejavnikov, vendar če skušamo najti povezavo med osebnostnimi lastnostmi vodje in stilom vodenja, je najbolj smiselno, da se prvo dotaknemo situacijskega vodje, ki izmenjaje uporablja stil direktive, stil prepričevanja, stil sodelovanja in stil delegiranja. Hersey in Blanchard sta uspešnost načina vodenja (kombinacije usmerjenosti k nalogam in usmerjenosti k ljudem) povezala s stopnjo pripravljenosti skupine za doseganje cilja (Zupan & Kaše, 2003, str. 93). Pripravljenost skupine je odvisna od tega ali skupina zmore samostojno opraviti določeno nalogo (ali ima znanja in izkušnje in sposobnosti) in ali jo hoče opraviti (samozavest, pripadnost, motiviranost). Možina et al. (1996, str. 99) so povzeli štiri stopnje: Direktivni način. Navodila za delo so jasno podana iz strani vodje. Ko podjetje zaposli nekoga na novo, ki mu pravila še niso poznana, ta ne dela. Mentorstvo in poučevanje sta dobrodošla za novo zaposlenega, ki je že nekaj časa v podjetju, ne zmore še delati povsem brez navodil, vendar mu vodja odpira pot k samostojnemu delu s svojo pomočjo in predvsem svetovanjem, saj se zaveda svoje odgovornosti za pravilno izvedbo nalog. Sodelovanje. Vodja ne poučuje več, temveč prevzame vlogo dobrega poslušalca, nudi pomoč pri odločanju in usmerja pridobljeno znanje ter sposobnosti svojih podrejenih z nudenjem pomoči in dobrim sodelovanjem. Pooblaščanje. Vodja oceni stopnjo samostojnosti pri delu in na podrejene prenese več odločanja in odgovornosti, da sami opravijo delo. Neizkušeni sodelavec, ki zaradi nepoznavanja pravil, vendar pa s pravim pristopom vodje in ustreznim načinom vodenja, lahko dosega enako stopnjo produktivnosti, kot nekdo, ki dela opravlja samostojno. Naloga vodje je, da ugotavlja na kakšni stopnji izkušenosti in zrelosti so 36 njegovi podrejeni, saj le tako lahko izbira prave kombinacije med načini vedenja (Možina et al., 1996, str. 99). Pri situacijskem vodenju navaja Trevnova (2001, str. 161-162) je dodana vrednost uspešnega vodje, da se zna v različnih okoliščinah opredeliti za najprimernejši stil. Seveda je pomembno, da pozna tako dobre kot slabe strani različnih stilov vodenja, saj ne more izbrati le enega stila vodenja, ob tem pa mora upoštevati naslednje: posamezna strokovna znanja in skupno znanje celotnega tima, usklajenost in zanesljivost članov tima, motiviranost članov tima, narava dela, ki ga opravlja tim, psihosocialne lastnosti članov tima, poreklo članov tima, zaupanje v sposobnosti vodje in pomembnost zaupane naloge. »Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih, ki se vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni funkciji.« Ti funkciji sta (Treven, 2001, str. 159): Vodenje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe, nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov. Vodenje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje, razumevanje, podpora, svetovanje. Pri prvi funkciji gre za odločitev vodje, ali bo proces potekal centralizirano ali decentralizirano, saj je glavni namen, da so cilji uspešno realizirani, medtem ko se pri vodenju ljudi vedno odloči vodja, kolikšno pozornost bo namenjal ljudem, ali pa jih bo zanemarjal (Treven, 2001, str. 159). In kot pravi Sallee (2005, str. 199), da je pomembno, da se vodja drži svojih sanj. In naredi vse, kar je treba, da jih spremeni v resničnost! Ena velikih radosti, če vam gre dobro v poslu, je, da boste imeli priložnosti za zabavo s prijatelji in družinskimi člani. 2.4.2 Kompetence vodij Kohont (2011, str. 64) opredeljuje, da kompetence posameznika razumemo kot aktivacijo, uporabo in povezanost celote znanj, sposobnosti, motivov, samopodobe in vrednot, ki mu v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah, tako v organizaciji kot v družbi nasploh, omogoča uspešno opravljanje vlog, nalog in reševanje problemov. Kompetenco lahko razumemo kot celoto zmožnosti in vrednost, ki jo posameznik lahko uporabi v določeni povezavi ali okolju, le če premore dovolj znanja in zmožnosti. Kompetentnost tako daje 37 vsakomur izbiro in obenem možnost, saj lažje s pomočjo svojega vedenja vklaplja v okolje in uspešneje deluje. Težko je natančno opredeliti kaj so kompetence in izmeriti znanje, ki bi odgovorilo na vprašanje kdo in kako? Torej, glavna opredelitev problema je, da so kompetence znanje o uporabi znanja (Pezdirc, 2005, str. 20). Prvi pogoj je, da se posameznik znajde v nepredvideni situaciji ali okolju, ki mora biti drugačna od tistih, v katerih se je že nahajal. Nato težko zagotovi ustreznost kompetence, kajti zaradi različnosti situacije od tiste, v kateri je že bil, težko pojasni, da situacijo obvlada na račun kompetentnosti. Zato lahko sklepamo, da posameznik določeno kompetenco ima le takrat ko se situacija ponavlja in jo uspešno obvladuje. Zato glede na podobnost situacij lahko razlikujemo med bolj ali manj specifičnimi oziroma enkratnimi ter splošnimi kompetencami. Splošnim kompetencam posvečajo večjo pozornost, ker so lažje prepoznavne in tudi uporabljive v več situacijah. Opredeljujejo jih kot ključne in generične kompetence (Pezdirc, 2005, str. 20-21). V publikaciji EU so ključne kompetence tiste kompetence, ki jih potrebuje vsakdo in ki koristijo vsem ter celotni družbi. Posamezniku morajo omogočati, da se uspešno vključi v različne socialne mreže ter pri tem ohrani samostojnost in osebno učinkovitost v znanih, pa tudi v novih in nepredvidljivih kontekstih. Ključne kompetence morajo omogočiti posameznikom stalno posodabljanje znanja in spretnosti, da bi lahko sledili novostim (Pezdirc, 2005, str. 21). Kohont (2011, str. 65-69) navaja kratek pregled temeljnih sestavin, ki so med seboj povezane in z upoštevanjem konteksta sestavljajo kompetence. Znanje je družbeno konstruiran, kontekstualno pogojen koncept, ki temelji na individualni izkušnji. Pogosto je opredeljeno kot v kontekst postavljena informacija. Znanje je torej informacija, opredeljena z izkušnjami, resnico, presojo, intuicijo in vrednotami: gre za enkratno kombinacijo, ki posameznikom in organizacijam omogoča sprejemanje novih situacij in sprememb. Če ga opredelimo z oblikami, v katerih se pojavlja, pa razlikujemo med tihim in eksplicitnim znanjem, ki sta komplementarni obliki. Osebnostne lastnosti, sposobnosti in zmožnosti. Osebnostne lastnosti so trajne značilnosti, po katerih se posamezniki razlikujemo med seboj. Pri vsakem posamezniku se te lastnosti združujejo v značilen vzorec, ki je enkraten in neponovljiv, v njegovo osebnost (Musek & Pečjak, 2001). Da bi olajšali pregled nad osebnostnimi lastnostmi, osebnost že po tradiciji delimo na štiri velika področja. To so temperament, značaj, sposobnosti in telesna zgradba (konstitucija). Sposobnosti (Musek & Pečjak, 2001) so tiste lastnosti, ki najbolj bistveno vplivajo na dosežke in uspešnost pri reševanju različnih nalog ter problemov. Določajo razlike v tem, kar kdo more ali zmore. Dosežki pa niso odvisni samo od sposobnosti. Tudi znanje, motiviranost in različne osebnostne poteze (na primer marljivost, vztrajnost) vplivajo na dosežke. Po Lipičniku (1998) so sposobnosti človekova potencialnost za razvoj določenih zmožnosti. Uspešnost je odvisna od 38 konteksta, zato mora posameznik poleg na znanje, sposobnosti delovanja in motive biti pozoren še na zahteve konteksta, v katerem deluje, da je v določeni situaciji (bolj ali manj) kompetenten. Motivacija povzroča in usmerja dejanja in zajema spodbujanje, ohranjanje in usmerjanje telesnih ter duševnih dejavnosti, zato da bi uresničili cilj. Obsega vsa gibala vedenja: potrebe, nagone, motive, želje, cilje, vrednote, ideale, interese, voljo. Samopodoba so predstave in pojmi, ki jih oblikujemo o sebi. Doživljanje samega sebe je po Rogersu osnova posameznikovega vedenja, saj ¨jaz¨ oblikuje in določa vedenje. To pomeni, da je naše vedenje odvisno od tega, kar si mislimo o sebi. Vrednote so pojmovanje ali prepričanje o zaželenih končnih stanjih ali vedenjih, ki presegajo specifične situacije, usmerjajo in vodijo izbiro ali oceno ravnanja ter pojavov in ki so urejene glede na relativno pomembnost (Musek, 1993). Vrednote so sestavni del kompetenc (Spencer & Spencer, 1993), njihov vpliv na kompetentnost posameznika pa se kaže predvsem v tem, da presegajo specifične situacije, saj iz ene vrednote izhaja več stališč. Vrednote usmerjajo in vodijo izbiro ali oceno ravnanja v določeni situaciji (Pezdirc, 2005, str. 35-36). Kohont (2011, str. 93) navaja, da se posameznikove kompetence ločujejo po ravneh in dimenzijah. Po ravneh jih razdelimo na: ključne, temeljne ali generične; delovne specifične; organizacijske specifične kompetence in menedžerske kompetence. Po dimenzijah, ki so še posebej pomembne za vodenje človeških virov, pa na (Kohont, 2011, str. 93): pričakovane, dejanske, stopnjevane ali razlikovalne in opisane kompetence. Dejstvo je, da se vodje premalo časa ukvarjajo z vodenjem ljudi, saj večino časa namenjajo delovnim nalogam in procesom (Pezdirc, 2005, str. 59). Zaposleni imajo nemalokrat občutek, da jih vodja ne opazi in jim ne namenja zadostne pozornosti in pomoči, ko pride do problemov. Vse to vodi v nezadovoljstvo in padec motivacije zaposlenih, vodje pa na račun svoje preobremenjenosti nepremišljeno in neustrezno razporedijo dela in naloge. Vodje se ne zavedajo svojega glavnega poslanstva, da morajo svoje zaposlene vzpodbujati k čimbolj samostojnemu opravljanju del, ne pa da sami rešujejo probleme v povezavi z delom, ker se bojijo izgube moči, če bi svojo odgovornost za dobro opravljeno delo delegirali naprej. 39 3 RAZISKAVA: VPLIV OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODJE NA USPEŠNOST VODENJA V BANČNI SKUPINI Z raziskavo, izvedeno v izbrani bančni skupini želim na podlagi teoretičnih izhodišč prikazati, da je ključnega pomena za uspešno poslovanje med drugim tudi izbira dobrih kadrov na različnih nivojih odločanja. Vsekakor ima vsak posameznik različne osebnostne lastnosti in znanja, vendar z razvojem posameznikov, sistematično usmerjenim izobraževanjem in razvijanjem veščin se lahko ustvari konkurenčna prednost in s tem se povečuje tudi uspešnost podjetja. Izsledke raziskave bom predstavila vodstvu izbrane bančne skupine in upam, da bodo v času ekonomske krize dobrodošli. Seveda je najbolj pomembna v takšnem obdobju strokovnost in hitro prilagajanje k spremembam, kajti nujno je doseganje zastavljenih ciljev, obenem pa pa se je potrebno hitro in preudarno odločati. 3.1 Predstavitev bančne skupine Izbrana bančna skupina je največja slovenska bančno – finančna skupina, ki je prisotna v 13 državah oz. na 14 trgih. Je univerzalna banka, ki deluje v JV Evropi. Ključni strateški trg izbrane banke je Slovenija, v kateri ustvari večino svojih prihodkov. Strateški cilj na tem trgu je obdržati tržni delež pri klasičnih bančnih poslih in ga povečati pri poslih, ki so bančnim komplementarni (življenjska zavarovanja, podskladi v okviru krovnega sklada ter upravljanje sredstev). V izbrani bančni skupini se zavedajo, da so zaposleni ključni za delovanje institucije, zato si želijo strateško ravnati s tistimi kadri, ki bodo kompetentni in sposobni delovati v času sprememb, ki jih banka doživlja. Strateške in poslovne cilje bodo dosegli z zagotavljanjem enotne kadrovske politike, sistematičnim pregledom kadrov na ključnih položajih in z razvojnim izobraževanjem ključnih kadrov, ki bodo v prihodnje prevzeli ključne funkcije, z opredelitvijo vseh potrebnih kompetenc in znanj zaposlenih, zagotavljanjem razvoja posameznikov, ki bodo privedli do visoke stopnje motiviranosti, s tem posledično pa tudi do večje stopnje zavzetosti in pripadnosti zaposlenih v bančni skupini. Izbrana banka želi z aktivnostmi spremembe korporacijske kulture, razvoja in motiviranja zaposlenih, razvoja sistema nagrajevanja in povečanja notranje in zunanje mobilnosti ustvarjati ter graditi kulturo odličnosti (Bančna skupina, 2013). Vrednote, na katerih temeljita vizija in poslanstvo banke so varnost, zanesljivost, usmerjenost k strankam, kakovost, strokovnost, proaktivno delovanje in usmerjenost k doseganju rezultatov. Poslanstvo izbrane banke je biti zanesljiv dolgoročni partner, na katerega se lahko stranke zanesejo. Svojim strankam zagotavlja prvovrstne ter celovite finančne storitve in rešitve, ki jih stranke potrebujejo za doseganje svojih ciljev. Strateške usmeritve so pripravljene ob predpostavki, da je banka samostojna, ki sama gradi svoj poslovni model ter zagotavlja strateške vire za rast in razvoj (Bančna skupina, 2013, str. 32). 40 Delovanje in poslovna uspešnost bančne skupine slonita na sodobnem pristopu ravnanja z zmožnostmi zaposlenih. Razvoj področja, spremembe v skupini in okolju ter projekti preobrazbe so narekovali spremembo Politike upravljanja kadrov v bančni skupini. Prenovljena politika celovito povezuje posamezna področja upravljanja kadrov, ki se sistematično povezujejo in tako skladno razvijajo. Na vseh področjih so se izvajale celovite spremembe, ki se naprej prenašajo v celotno bančno skupino, kot enotni minimalni standard na tem področju in tudi kot najboljše prakse (Bančna skupina, 2013). V proučevani bančni skupini poteka kvartalno ocenjevanje ciljev zaposlenih in kompetenc. Za vse vodje in direktorje je oblikovan enak kompetenčni profil, sestavljen iz 10 ključnih kompetenc, ki služi ocenjevanju in nagrajevanju (Bančna skupina, 2013): Zanesljivost in odgovornost - Spoštuje dogovore - Upošteva proceduro in regulativo - Delo opravlja natančno in kakovostno Etičnost - Stranke in sodelavce obravnava zaupno, ne razkriva informacij osebam, ki do njih niso upravičene - Deluje v smeri dolgoročne koristi in ugleda banke - Izogiba se nasprotju interesov in drugim škodljivim ravnanjem Usmerjenost na stranko - Poišče pravo rešitev za stranko - Pravočasno se odziva na zahteve strank - Prepoznava potrebe in interese strank Sodelovanje z drugimi - Vzpostavlja stike znotraj oddelkov in med oddelki, da bi izboljšal sodelovanje - Pripravljen se je prilagoditi za dosego sinergij - Pomaga sodelavcem (tudi izven delovnega področja) Samoiniciativnost - Prepoznava potrebe in priložnosti za izboljšave - Predlaga izboljšave in jih realizira - Pri izvedbi izboljšav sodeluje Motiviranje - Pohvali dobro opravljeno delo - Graja na štiri oči s predlogom izboljšave - Z lastnim zgledom ustvarja dobro vzdušje v timu Delegiranje - Skozi delegiranje razvija sodelavce - Pravočasno delegira naloge - Spremlja izvedbo delegiranih nalog Odločanje 41 Stoji za sprejetimi odločitvami Kljub pomanjkanju informacij odločitve sprejema pravočasno V primeru napačne odločitve prizna napako Reševanje konfliktov - Išče rešitve in ne krivcev - Konfliktne situacije rešuje umirjeno in preudarno - Pravočasno rešuje konflikte Vzgoja in razvoj naslednikov - Prepoznava potenciale in ambicije sodelavcev - Na delovna mesta razporeja usposobljene sodelavce - Skrbi za ciljno usmerjeno izobraževanje svojih sodelavcev - Glede na veliko število opravljenih raziskav, kakšno vodenje prinaša najboljše rezultate, bi bilo vsekakor zelo dobrodošlo, če bi obstajal kakšen recept, kakšne osebnostne značilnosti naj vodja ima in potem ne bi bilo več neuspešnih podjetij, bank,.. saj bi bili vsi radi uspešni. 3.2 Organizacijska struktura bančne skupine Glogovšek opredeljuje (2008, str. 220), da vsakemu podjetju lažje poslovanje omogoča organizacijska struktura podjetja, v katerem so znotraj podjetja določene službe, ki so med seboj povezane z odnosi na takšen način, da omogočajo izpolnjevanje določenih nalog in ni zacementirana za vse večne čase, niti je ni mogoče spreminjati leto za letom. Proces preverjanja dosedanjih pristojnosti in kvalifikacij sodelavcev, prilagajanje informacijskega sistema za koordinacijo aktivnosti novoustanovljenih oddelkov glede na cilj podjetja, nova razporeditev nalog in zahtev zaposlenim, zahtevajo ogromno časa (tudi let) in veliko truda, tudi ob upoštevanju odpora sodelavcev, ki niso naklonjeni spremembam. Razvoj organizacije, kot načrtovan in dolgoročen organizacijski proces, ima zato poseben pomen. Spremembe organizacije so dolgoročni postopek učenja, ki ima neposreden vpliv na posameznikove vedenjske vzorce, njihova stališča in sposobnosti ter samo kulturo organizacije. Proučevana bančna skupina ima t.i. nemški model upravljanja, kjer se v vlogi upravljalca pojavljata skupščina, nadzorni svet in uprava banke. Nadzorne odločitve opravlja nadzorni svet, medtem, ko uprava sprejema strateške usmeritve. Uprava bančne skupine, ki jo sestavljajo predsednik in člani uprave je hierarhično najvišji organ ravnanja, predstavljanja, zastopanja in odločanja bančne skupine in so zadolženi za vodenje štabnih služb in področij bančne skupine (področje poslovanja s prebivalstvom, področje tveganj, področje podpore, finančno področje). Uprava banke v skladu s svojimi pravilniki del svojih aktivnosti prenaša na nižje ravni organizacijske strukture ter na svoja delovna telesa (Bančna skupina, 2013). Drugi nivo odločanja predstavljajo direktorji področij, ki predstavljajo specializirane organizacijske dele, kjer se v zaokroženem poslovnem področju poslovanja koordinira izvajanje trženja bančnih in finančnih storitev in poročajo neposredno upravi banke. Področje je sestavljeno iz vodstva, poslovnih sektorjev, poslovnih centrov, podružnic in sektorjev in jih 42 vodijo posamezni direktorji na tretjem nivoju odločanja, ki poročajo neposredno direktorjem področja. Najnižji, četrti nivo vodenja predstavljajo oddelki oziroma poslovalnice, ki skrbijo za realizacijo nalog v upravljalskih, razvojnih in oskrbovalnih procesih bančne skupine, medtem, ko poslovalnice predstavljajo profitno stroškovni center, kjer skrbijo za realizacijo zadanih nalog sprejetih na upravi. Vodijo jih vodje oddelkov in poslovalnic ter so neposredno podrejeni direktorjem sektorjev oziroma podružnic (Bančna skupina, 2013). Na Sliki 1 je z organigramom prikazana organizacijska struktura bančne skupine, iz katere so razvidne organizacijske enote, njihovo povezovanje v večje enote in področja ter njihova povezanost in hierarhična razporeditev. 43 Slika 1: Organizacijska struktura bančne skupine 3.3 Metodologija raziskave S študijo primera bančne skupine sem želela na podlagi teoretičnega izhodišča osebnostnih značilnosti in vodenja dokazati, da imajo osebnostne značilnosti vodstvenih kadrov velik vpliv na uspešnost vodenja banke. Glavna pomanjkljivost modelov osebnostnih značilnosti je, da dajejo prevelik poudarek osebnostnim in telesnim značilnostim. Sposobnosti vodje in posledično njegova uspešnost skupaj imata zelo šibko povezavo s telesnimi značilnostmi. Saj če je nekdo visok in vitek, mu to zagotovo lahko koristi pri opravljanju marsikaterih fizičnih del, nikakor pa ne pomeni, da ima zato boljše možnosti, da postane dober in uspešen vodja. Glede na teorijo sem pri svoji raziskovalni nalogi postavila eno glavno raziskovalno vprašanje in iz njega razvila naslednjih pet raziskovalnih vprašanj: Raziskovalno vprašanje 1 – Kako so osebnostne značilnosti povezane s stilom vodenja? Raziskovalno vprašanje 2 – Kateri tip osebnosti, ekstravertiran ali introvertiran, prevladuje med vodji izbrane bančne skupine? Raziskovalno vprašanje 3 – Ali so ekstravertirani vodje pri svojem delu uspešnejši od introvertiranih? Raziskovalno vprašanje 4 – Kako pomembna je samopodoba vodje za uspešno vodenje? Raziskovalno vprašanje 5 - Ali si vodje, ki so usmerjeni k ljudem, uspešnejši od vodij, ki so usmerjeni k nalogam? 44 3.4 Raziskovalni inštrument Podatke sem zbirala po metodologiji anketiranja v pisni obliki s pomočjo pripravljenega vprašalnika. Celotni anketi vprašalnik je zajemal več lestvic, s pomočjo katerih sem izmerila preučevane spremenljivke. Prva lestvica je vprašalnik stilov vodenja (Mullins, 1999), ki meri naslednje stile: direktivni, mentorstvo, sodelovanje in delegiranje. Udeleženci za 34 trditev ocenijo, v kolikšni meri veljajo za njih na Likertovi 5-stopenjski lestvici, kjer 1 pomeni povsem ne drži in 5 povsem drži. Naslednja spremenljivka, ki sem jo merila je temperament posameznika s Testom osebnostnega prereza (Littauer, 1999). Udeleženci morajo v vsaki vodoravni vrstici izbrati enega izmed štirih pridevnikov, ki jih po njihovem mnenju najbolje opisuje. Vprašalnik zajema 20 vrstic s po štirimi pridevniki, ki izražajo moči določenega temperamenta in 20 vrstic s po štirimi pridevniki, ki zajemajo šibkosti. Sledi lestvica ekstravertnosti/introvertnosti, ki obsega 52 postavk, za katere se udeleženci odločijo, ali se z njimi strinjajo ali ne (obkrožijo DA ali NE), med katero smo pomešali pet postavk, ki menijo iskrenost reševalca. Test je prosto dostopna verzija, saj ga psihologi več ne štejejo med psihološke pripomočke, nam pa še vedno da vpogled v izraženost ekstravertiranosti posameznika. Sledi lestvica, ki vsebuje 21 trditev. Izražajo dve dimenziji: usmerjenost k nalogam in usmerjenost k sodelavcem. Udeleženci za vsako trditev označijo na lestvici od 1(nikoli) do 5 (da, vedno), v kolikšni meri drži za njih. Dodala sem sklop šestih vprašanj, ki so vezane na oceno lastne uspešnosti vodenja. Vse zajemajo pozitivno oceno, ki je vezana na samooceno, kako jih vidijo nadrejeni in ostali sodelavci. Udeleženci na lestvici od 1 do 5 ocenijo, v kolikšni meri posamezne postavke držijo za njih. Ker sem lestvico konstruirala sama, sem preverila njeno zanesljivost s Cronbachovim alfa, ki znaša 0,84, kar pomeni zadovoljivo zanesljivost. Zadnji sklop vprašanj meri samopodobo udeležencev. Iz vprašalnika SDQ III (SelfDescription Questionnaire) sem zajela 12 postavk, ki merijo splošno samopodobo. Udeleženci so za vseh 12 trditev na lestvici od 1 (sploh ne drži) do 6 (povsem drži) ocenjevali, kako značilne so za njih. Na koncu pa sledijo še vprašanja, ki zajemajo demografske podatke o udeležencih in sicer spol, starost, delovno dobo v bančni skupini na delovnem mestu vodje, stopnjo izobrazbe in delovno mesto, ki ga zasedajo v bančni skupini. Odločila sem se za anketiranje vodij in direktorjev v sklopu tedenskih kolegijev v različnih podružnicah bančne skupine. Predhodno sem po telefonu poklicala direktorje podružnic in jim 45 predstavila tematiko magistrskega dela. Prosila sem jih, če bi lahko anketiranje z vnaprej pripravljenim vprašalnikom vključila po končanem rednem tedenskem kolegiju. Presenečena sem bila nad zelo pozitivnim odzivom in povabilom, da lahko izvedem anketiranje. Obiskala sem vseh osem podružnic in vodje ter direktorji so mi izpolnili vprašalnik. Seveda se je ob tem nemalokrat razvila še dodatna razprava, kjer sem dobila zanimive odzive. Na vsakem kolegiju je bilo prisotnih od 15 do 25 vodij in direktorjev. 24 vprašalnikov pa sem poslala po elektronski pošti in v roku treh dni je bilo vrnjenih na moj elektronski naslov 15 odgovorjenih anket. Zbrane podatke sem nato vnesla v statistični program SPSS 17.0 in jih tudi uredila. S pomočjo istega programa sem v nadaljevanju naredila vse potrebne izračune in analize. Najprej sem naredila opisno statistiko, da predstavim vzorec. Normalnost porazdelitve podatkov posameznih spremenljivk sem preverila s Kolmogorov-Smirnov testom normalnosti porazdelitve podatkov, na podlagi katerega sem kasneje uporabila temu primerne parametrične ali neparametrične teste (Kruskall Wallis test, Man-Whitneyev U-test). Za ugotavljanje korelacije med postavkami sem uporabila Pearsonov korelacijski koeficient, za ugotavljanje odnosov med vsemi preučevanimi spremenljivkami metodo multiple regresije. Omejitve raziskave, ki bo izvedena v izbrani bančni skupini v Sloveniji, se nanašajo predvsem na časovni in vsebinski vidik. Časovne omejitve določajo, da se raziskava izvede v mesecu novembru 2014. Vsebinske omejitve pa se nanašajo na problem varovanja poslovnih skrivnosti. Vsekakor pa je omejitev tudi samoocena, saj obstaja možnost, da bi se rezultati razlikovali, če bi vodje in direktorje ocenjevali tudi njihovi podrejeni in nadrejeni in bi zagotovo lahko prepoznali drugačen stil vodenja in uspešnost vodenja. Za izvedbo raziskave nisem potrebovala internega soglasja bančne skupine, saj v nalogi ni imenovana. V Tabeli 2 predstavljam osnovne značilnosti vzorca, ki ga sestavlja 120 udeležencev. Spremenljivke, s katerimi bom vzorec opisala so spol, starost, število let delovne dobe izobrazba in delovno mesto, ki ga zasedajo. 46 Tabela 2: Opisna statistika Demografski podatki Udeleženci (N=120) f % 92 28 76,7 23,3 14 50 48 8 11,6 41,7 40,0 6,7 26 22 18 12 42 21,7 18,3 15,0 10,0 35,0 42 48 18 12 35,0 40,0 15,0 10,0 104 14 2 86,7 11,7 1,6 Spol ženski moški Starost 26 - 35 let 36 - 45 let 46 - 55 let nad 56 let Delovna doba do 5 let 6 - 10 let 11 - 15 let 16 - 20 let nad 21 let Izobrazba srednješolska višješolska in visoka univerzitetna podiplomska Delovno mesto vodja poslovalnice direktor org. dela izvršni direktor V raziskavo je bilo skupaj vključenih 120 udeležencev, med katerimi je 92 žensk in 28 moških iz vseh osmih podružnic izbrane bančne skupine v Sloveniji. Največ med njimi je starih med 36 in 45 let (41,7 %), sledijo jim tisti, ki so stari med 46 in 55 let (40,0 %). Največ udeležencev ima trajanje delovne dobe nad 21 let (35 %), sledijo pa tisti, ki imajo delovne dobe manj kot 5 let (21,7 %). Ostale vrednosti so razporejene med temi leti, kar nakazuje porazdeljenost izkušenosti. Največ udeležencev ima višješolsko ali visokošolsko izobrazbo (40 %), sledijo jim udeleženci s srednješolsko (35,0 %), univerzitetno (15,0 %) in podiplomsko izobrazbo (10,0%). K izpolnjevanju vprašalnika so pristopili skupaj stoštirje vodji, štirinajst direktorjev organizacijskega dela in dva izvršna direktorja. Med vsemi anketiranimi se jih je petinštirideset (37,5 % vseh) odločilo pripisati svoj komentar na prvo vprašanje ¨Menite, da osebnostne značilnosti vplivajo na uspešnost vodenja? Kratko utemeljite zakaj?¨ Najpogostejši odzivi so bili v smer, da mora biti vodja karizmatičen, usmerjen v cilj, pozitiven, energičen, komunikativen ter zgled svojim zaposlenim. 47 V okviru raziskave sem opravila najprej opisno statistiko predstavitve vzorca udeležencev v raziskavi, da predstavim vzorec. Nato sem pri pomembnih spremenljivkah preverila normalnost porazdelitve podatkov posameznih spremenljivk s Kolmogorov-Smirnov testom normalnosti porazdelitve podatkov, na podlagi katerega sem kasneje uporabila temu primerne parametrične ali neparametrične teste (Kruskall Wallis test, Man-Whitneyev U-test). Za ugotavljanje korelacije med postavkami sem uporabila Pearsonov korelacijski koeficient, za ugotavljanje odnosov med vsemi preučevanimi spremenljivkami metodo multiple regresije. 3.5 Rezultati raziskave o vplivu osebnostnih značilnosti vodje na uspešnost vodenja Za vse spremenljivke sem naredila Kolmogorov-Smirnov test normalnosti porazdelitve, ki nam pove ali podatki na določeni spremenljivki statistično pomembno odstopajo od normalne porazdelitve (kadar je p<0,05). Na osnovi tega določamo, ali bomo v nadaljevanju za analize uporabljali parametrične ali neparametrične teste. V našem primeru je na vseh testiranih spremenljivkah (uspešnost, samopodoba, ekstravertiranost/introvertiranost, usmerjenost k sodelavcem in usmerjenost k nalogam) signifikanca manjša od 0,05, kar pomeni, da porazdelitev podatkov statistično pomembno odstopa od normalne porazdelitve in sem v nadaljevanju uporabila neparametrične teste. 3.6 Analiza raziskovalnih vprašanj 3.6.1 Povezanost osebnostnih značilnosti s stilom vodenja Kot osebnostne značilnosti sem uporabila ekstravertiranost/introvertiranost in temperament ter ugotavljala povezavo s stilom vodenja. Za analizo tega raziskovalnega vprašanja sem naredila Kruskall Walis test, na podlagi katerega lahko ugotovimo ali obstaja statistično pomembna razlika med različnimi skupinami na posameznih spremenljivkah (za spremenljivko ekstravertiranost/introvertiranost) in hi-kvadrat test, ki meri statistično pomembnost povezanosti dveh spremenljivk (za temperament). V mojem primeru sem želela ugotoviti ali obstaja statistično pomembna razlika v osebnostnih lastnostih udeležencev, za katere je značilen določen stil vodenja. Tabela 3: Zastopanost posameznega stila vodenja Stil vodenja Direktivni Mentorstvo Sodelovanje Delegiranje F 30 42 20 28 % 25 35 16,7 23,3 Tabela 3 najprej prikazuje zastopanost posameznih stilov vodenja. Največ je vodij, ki uporabljajo mentorstvo ali poučevanje kot stil vodenja, sledijo tisti, ki uporabljajo direktivnega in delegiranje, najmanj pa jih uporablja stil sodelovanja. V nadaljevanju ugotavljam razlike v izraženosti ekstravertiranosti/introvertiranosti glede na 48 stil vodenja. Tabela 4: Analiza razlik v izraženosti ekstravertiranosti/introvertiranosti glede na stil vodenja Stil vodenja Ekstravertiranost/introvertiranost Direktivni Mentorstvo Sodelovanje Delegiranje M SD 32,20 30,43 33,70 31,50 4,12 4,71 4,18 4,65 K-W (Sig.) 0,048 Legenda: M = povprečje. SD = standardna deviacija. K-W = Kruskall-Walis test. Sig = Asymp.Sig. Rezultati kažejo, da obstaja statistično pomembna razlika v izraženosti ekstravertiranosti/introvertiranosti glede na stil vodenja (Sig. < 0,05). Najbolj izraženo ekstravertiranost imata stil sodelovanja in direktivni stil vodenja, manj pa stil mentorstva oz. poučevanja in delegiranje. Za ugotavljanje povezanosti med posameznim temperamentom in stilom vodenja sem naredila analizo variance in sicer preizkus hi-kvadrat. Tabela 5: Povezanost temperamenta in stila vodenja ter hi-kvadrat Stil vodenja/temperament 1. Direktivni 2. Mentorstvo 3. Sodelovanje 4. Delegiranje Hi-kvadrat 9,663 Sig. 0,378 Kolerik Sangvinik 8 11 6 14 11 12 9 6 Melanholik Flegmatik 7 14 4 4 4 5 1 4 Legenda: Sig. = signifikanca = stopnja značilnosti. Rezultati kažejo, da med različnimi temperamenti sicer prihaja do razlik v stilu vodenja, vendar le-ta ni statistično pomembna na našem vzorcu, saj je signifikanca večja od 0,05. 3.6.2 Prevladujoč tip osebnosti v izbrani bančni skupini so ekstravertirani vodje Za analizo raziskovalnega vprašanja sem določila mejo med ekstravertiranostjo in introvertiranostjo, ki znaša 26 doseženih točk, kjer dosežek pod in do vključno 26 točk pomeni introvertiranost, doseženo število točk nad 26 pa ekstravertiranost. Tabela 6: Introvertiranost in ekstravertiranosti Introvertiranost/ektravertiranost 1. Introvertirani 2. Ekstravertirani f 16 104 49 % 13,3 86,7 Rezultati kažejo, da je večina udeležencev bolj ekstravertirana, saj jih je kar 86,7% doseglo več kot 26 točk. Najnižja dosežena vrednost na lestvici znaša 21 točk, najvišja pa 39 točk. Povprečna vrednost vseh udeležencev na lestvici znaša 31, 67 s standardno deviacijo 4,56, kar pomeni, da je povprečje precej pomaknjeno na stran ekstravertiranosti. 3.6.3 Povezava med uspešnostjo ekstravertiranih in introvertiranih vodij pri svojem delu Za analizo tega raziskovalnega vprašanja sem uporabila zgornjo razdelitev udeležencev na ekstravertirane in introvertirane. Preverila sem z uporabo Mann-Whitneyevega u-testa, ki meri statistično pomembnost razlike na posamezni spremenljivki med dvema skupinama. Tabela 7: Analiza povprečja, SD in Mann-Whitney u test uspešnosti glede na introvertiranost/ekstravertiranost Uspešnost/ekstrav.introvertiranost Uspešnost 1. Introvertirani 2. Ekstravertirani M SD 24,25 25,83 1,77 2,93 M-W Sig. 448,00 0,003 M-W = Mann-Whitney u test Sig (stopnja značilnosti) = Asymp.Sig. (2-tailed) Rezultati kažejo, da med ekstravertiranimi in introvertiranimi vodji prihaja do statistično pomembnih razlik v zaznavanju uspešnosti vodenja (Sig. < 0,05), bolj uspešni so ekstravertirani. 3.6.4 Pomen povezanosti samopodobe vodje z uspešnostjo vodenja Tabela 8: Korelacija med samopodobo vodje in uspešnostjo vodenja Uspešnost Samopodoba 0,418** P=0,000 * Korelacija je signifikantna (značilna) na intervalu 0,05 (2-tailed) ** Korelacija je signifikantna (značilna) na intervalu 0,01 (1-tailed) Rezultati kažejo srednje močno povezanost med samopodobo vodje in uspešnostjo vodenja. Korelacijski koeficient znaša 0,418 in je pozitiven, kar pomeni, da z naraščanjem samopodobe vodje narašča tudi uspešnost vodenja. Rezultat je na našem vzorcu statistično pomemben, saj znaša p<0,05. 3.6.5 Povezava med vodji, ki so usmerjeni k sodelavcem in njihovo uspešnostjo pri svojem delu Za analizo raziskovalnega vprašanja sem seštela vse postavke na vprašalniku, ki izražajo usmerjenost k sodelavcem in prav tako sem seštela med seboj postavke, ki se vežejo na usmerjenost k nalogam. Nato sem ta dva rezultata med seboj primerjala in prisodila vrednost 50 1 - tistim udeležencem, ki so dosegli višji rezultat pri spremenljivki »usmerjenost k sodelavcem« in vrednost 2 - tistim udeležencem, ki so dosegli višji rezultat pri spremenljivki »usmerjenost k nalogam«. Nato sem z Mann-Whitneyevim u-testom, ki meri statistično pomembnost razlik med dvema skupinama preverila ali so razlike med njimi pomembne pri uspešnosti vodenja. Tabela 9: Analiza povprečja, SD in Mann-Whitney u test uspešnosti glede na usmerjenost Uspešnost 1. K sodelavcem 2. K nalogam M SD 25,91 25,09 2,58 3,26 M-W 1387,50 Sig. 0,138 M-W = Mann-Whitney u test Sig (stopnja značilnosti) = Asymp.Sig. (2-tailed) Rezultati sicer kažejo razlike v povprečni oceni uspešnosti med skupinama, vendar ne gre za statistično pomembne razlike (p>0,05). Tako ne morem zaključiti, da so vodje, ki so usmerjeni k sodelavcem pri svojem delu bolj uspešni. V zaključku sem naredila še multiplo regresijsko analizo, s katero sem želela ugotoviti ali posamezni dejavniki napovedujejo uspešnost vodenja, v kolikšni meri ter na kakšen način. Odvisna spremenljivka v modelu je uspešnost vodenja, med neodvisne pa sem uvrstila izraženost samopodobe, usmerjenost k sodelavcem in nalogam, izraženost direktivnosti stila vodenja, izraženost ekstravertnosti/introvertnosti in temperament. V Tabeli predstavljam le model, ki pojasni največ variance odvisne spremenljivke. Tabela 10: Multipla regresija predikatorjev uspešnosti vodenja (=standardizirani regresijski koeficient, p=statistična pomembnost regresijskega koeficienta) Model 5 Konstanta Samopodoba Usmerjenost k nalogam Usmerjenost k sodelavcem Direktnost stila vodenja Ekstav./Introv. Temperament p 3,88 0,03 0,266 0,000 0,006 0,02 0,08 0,020 0,820 0,01 0,02 -0,007 0,934 -0,74 0,21 -0,287 0,001 0,16 -0,49 0,06 0,23 0,261 -0,174 0,006 0,036 B Std. napaka 16,67 0,09 Op.: R = 0,548 , R²= 0,300 za Model 5. Rezultati kažejo, da najbolj ustreza Model 5 (p = 0,000), z njim lahko pojasnimo 30,0% variance uspešnosti vodenja. Med uspešnostjo vodenja in predikatorji obstaja nekaj 51 signifikantnih povezav, med njimi dve pozitivni in dve negativni povezavi. Najpomembnejši predikator uspešnosti vodenja v tem modelu so direktivnost stila vodenja ( = -0,287), kar pomeni, da bolj direktivni stil napoveduje manjšo uspešnost vodenja. Sledita samopodoba vodje ( = 0,266) in ekstravetiranost/introvertiranost ( = 0,261); obe spremenljivki pozitivno napovedujeta odvisno spremenljivko. Pomembna negativna povezava se kaže še s spremenljivko temperament ( = -0,174), ki pomeni, da manjša izraženost aktivnih temperamentov (kolerik in sangvinik) ter večja izraženost pasivnih temperamentov (melanholik in flegmatik) napoveduje nižjo uspešnost vodenja. Povezave med ostalima predikatorjema (usmerjenost na naloge in ljudi) ter uspešnostjo vodenja niso statistično pomembne. RAZPRAVA Raziskovanje dejavnikov, ki vplivajo na stil vodenja in njegovo uspešnost v zadnjih desetletjih dobiva precejšnje razsežnosti. Tako se različne vede od ekonomsko do psihološko usmerjenih trudijo ugotoviti, kdo oziroma kakšna oseba je tista, ki združuje v sebi kar najboljšo kombinacijo lastnosti, spretnosti in veščin za vodenje z najbolj optimalnimi rezultati. Odgovor na to vprašanje seveda ni enoznačen in je zanj potrebno veliko raziskovanja. Cilj empiričnega dela naloge je bil skozi lastno raziskavo odgovoriti na raziskovalno vprašanje o odnosu med vodenjem in osebnostnimi značilnostmi vodje. V začetku naloge sem si na osnovi pregledanih teoretskih modelov in predhodnih raziskav postavila nekaj raziskovalnih vprašanj. Rezultati večinoma pokažejo, da so osebnostne lastnosti in poteze vodje res pomembno povezani z uspešnostjo vodenja. V nadaljevanju bom poiskala možne razloge za takšne rezultate, v zaključnem delu pa podala tudi nekaj praktičnih predlogov, ki bi iz ugotovljenih zaključkov lahko v izbrani (raziskovani) bančni skupini pripomogli k bolj uspešnemu vodenju. Na vzrocu 120 udeležencev vodij, ki ga je sestavljalo 92 žensk in 28 moških sem ugotavljala odnos med vodenjem, osebnostnimi lastnostmi in samopodobo. Odgovor na prvo raziskovalno vprašanje je bil pričakovan, da so osebnostne značilnosti pomembno povezane s stilom vodenja. V raziskavo je bilo zajetih več spremenljivk, ki merijo osebnostne lastnosti in sicer temperament in ekstravertiranost/introvertiranost. Rezultati kažejo, da je največ vodij, ki uporabljajo mentorstvo ali poučevanje kot stil vodenja, sledijo tisti, ki uporabljajo direktivnega in delegiranje, najmanj pa jih uporablja stil sodelovanja. Nadalje rezultati kažejo na pomembnost razlike v izraženosti ekstravertiranosti/introvertiranosti glede na stil vodenja. Najbolj izraženo ekstravertiranost imata stil sodelovanja in direktivni stil vodenja, manj pa stil mentorstva oz. poučevanja in 52 delegiranje. Ti rezultati se skladajo s teoretsko podlago, kakšne kvalitete in značilnosti ima posamezni stil vodenja. Namreč pri bolj direktivnem stilu vodenja je značilno, da vodja daje veliko navodil, ukazov, je odločen in manj fleksibilen, kar je seveda povezano z ekstravetiranostjo obrnjenost navzven, komunikativnost ipd. Nato sem naredila še test za ugotavljanje povezanosti med posameznim temperamentom in stilom vodenja. Rezultati kažejo, da med različnimi temperamenti sicer prihaja do razlik v stilu vodenja, vendar le-ta ni statistično pomembna na našem vzorcu. Razlogov za to je lahko več; po eni strani so v vzorec zajeti po hierarhiji zelo različni vodje, ki imajo zelo različne delovne naloge. Prav tako je možno, da so označevali odgovore, ki bi naj bili »splošno znano« bolj primerni za dobre vodje. Hkrati je možno, da se pomembna razlika na našem vzorcu ni pokazala predvsem zaradi majhnega in nestrukturiranega vzorca. Raziskovalno vprašanje 2 in odgovor nanj je predvideval, da v izbrani bančni skupini prevladujejo ekstravertirani vodje. To drži, kajti rezultati kažejo, da je večina udeležencev bolj ekstravertirana, saj jih je kar 86,7% doseglo več kot 26 točk. Povprečna vrednost vseh udeležencev na lestvici znaša 31, 67 s standardno deviacijo 4,56, kar pomeni, da je povprečje precej pomaknjeno na stran ekstravertiranosti (meja je 26 točk). Rezultati se skladajo tudi s teoretskimi predpostavkami o uspešnem vodenju, saj je povsem lažje razporediti delo, če skozi dimenzije osebnosti razločimo ekstravertiranega človeka, ki bo raje opravljal dela, ki vključujejo odnose z ljudmi, medtem ko pri introvertiranih osebnostih dosežemo najboljši učinek pri opravljanju samostojnih del, kjer ni potrebno vključevanje drugih ljudi (Treven, 2001, str. 103). V naši raziskavi so zajeti le vodje v izbrani bančni skupini, zato je pričakovano več njih ekstravertiranih. Nadalje sem analizirala raziskovalno vprašanje 3, ki predpostavlja, da so ekstravertirani vodje pri svojem delu uspešnejši od introvertiranih. Rezultati kažejo, da med ekstravertiranimi in introvertiranimi vodji prihaja do statistično pomembnih razlik v zaznavanju uspešnosti vodenja, bolj uspešni so ekstravertirani. Vodenje zajema veliko nalog, ki so povezane s komunikacijo, delom z ljudmi in se pričakuje določena mera sposobnosti obvladovanja socialnih spretnosti in komunikacije. Te vrline so v osnovi biže ekstravertiranim ljudem in zato verjetno pripomorejo k bolj uspešnemu vodenju. Iz opisov osebnostnih tipov lahko sklepamo, da bi bila najbolj pričakovana oz. zaželena kombinacija osebnostnih tipov ljudi, kombinacija ekstravertiranega sangvinika in kolerika za opravljanje nalog vodenja. Tako sem potrdila tudi v moji raziskavi, saj je res najbolj izražen temperament kolerik, sledi pa mu sangvinik; povprečje izraženosti ekstravertiranosti pa je precej na strani ekstravertiranosti. Naslednja raziskovalno vprašanje, daje odgovor, da je samopodoba vodje pomembno povezana z uspešnostjo vodenja. Dobljeni rezultati kažejo srednje močno povezanost med samopodobo vodje in uspešnostjo vodenja. Korelacijski koeficient znaša 0,418 in je pozitiven, kar pomeni, da z naraščanjem samopodobe vodje narašča tudi uspešnost vodenja. Ugotovitev se sklada s teorijo, kjer Kompare et. al., (2012, str. 138) pojasnjujejo, da je za človeka s 53 pozitivno samopodobo je značilno, da: se bolj konstruktivno spoprijema z duševnimi obremenitvami; lažje razvija in ohranja zadeve in vzajemno zadovoljive medosebne odnose ter je bolj pripravljen sodelovati; je bolj sočuten z drugimi; je bolj neodvisen, saj ne potrebuje nenehnega odobravanja drugih; je odgovornejši za svoja dejanja; je pogumnejši in bolj radoveden pri sprejemanju novih izkušenj in izzivov; si postavlja visoke, a dosegljive cilje. Vsi navedeni elementi so seveda ključne značilnosti uspešnega vodenja, zato lahko zaključimo, da sta samopodoba vodje in uspešnost vodenja res pomembno povezana med seboj. Ključno vprašanje, na katerega pa ne moremo enoznačno odgovoriti, pa je, kateri izmed teh dejavnikov vpliva na drugega. Torej je dobra samopodoba posledica uspehov pri vodenju ali pa so uspehi pri vodenju posledica samopodobe. Na to temo je v literaturi precej različnih pogledov, tako lahko zaključimo, da najverjetneje koncepta vzročno-posledično vplivata drug na drugega. Zadnje raziskovalno vprašanje pa ugotavlja povezanost med tem, da so vodje, ki so usmerjeni k sodelavcem, pri svojem delu bolj uspešni. Rezultati sicer kažejo razlike v povprečni oceni uspešnosti med skupinama, vendar ne gre za statistično pomembne razlike. Tako ne morem zaključiti, da so vodje, ki so usmerjeni k sodelavcem pri svojem delu bolj uspešni. Za uspešno vodenje je bržkone potrebno oboje - prava mera usmerjenosti k nalogam in k ljudem. Ravnovesje med tema dvema poloma daje oboje, kar si ljudje v delovnem okolju najbolj želimo: dobre odnose in rezultate. V zaključku sem še s spomočju multiple regresijske analize ugotavljala, kateri dejavniki napovedujejo uspešnost vodenja v postavljenem modelu. Najpomembnejši predikator uspešnosti vodenja v tem modelu so direktivnost stila vodenja, kar pomeni, da bolj direktivni stil napoveduje manjšo uspešnost vodenja. Sledita samopodoba vodje in ekstravetiranost/introvertiranost; obe spremenljivki pozitivno napovedujeta odvisno spremenljivko. Pomembna negativna povezava se kaže še s spremenljivko, ki pomeni, da manjša izraženost aktivnih temperamentov (kolerik in sangvinik) ter večja izraženost pasivnih temperamentov (melanholik in flegmatik) napoveduje nižjo uspešnost vodenja. Rezultati torej v splošnem potrjujejo teoretske modele, ki pravijo, da je manjša direktivnost vodenja lastnost, ki prispeva k bolj uspešnemu vodenju, pa vendar je odvisno, v kateri fazi razvoja je sam tim, ki ga posameznik vodi. Prav tako lahko potrdimo domnevo, da so bolj aktivni temperamenti (kolerik in sangvinik) bolj uspešni pri vodenju, v naši raziskavi so tudi najštevilčnejši. Kot pomemben prispevek k uspešnosti vodenja spada tudi izraženost ekstravertiranosti, kar pa sem pojasnila zgoraj. 54 V vsakem primeru pa se moramo zavedati, da same osebnostne lastnosti niso dovolj za dobrega vodjo. Kot že Kyle (2000, str. Viii) navaja, da je vodenje tisto, v kar se človek razvije oz. zraste v svojem življenju, obenem pa tudi, da človeku vodenje ni dano že ob rojstvu ali s pomočjo šolanja. Vodje ne naredi nobena določena osebnostna značilnost – recimo ekstravertnost ali introvertnost – niti ga ne uniči. Prav tako je Malik (2009, str. 58-59) zapisal, da se je vodenja treba enako naučiti kot vsakega drugega poklica, tujega jezika ali športa. V bistvu lahko zaključimo le, da ima oseba, za katero so značilne opisane lastnosti, večje možnosti, da se bo razvila v dobrega vodjo. Zato je verjetno še najbolj pomembno, da vodja zna analizirati konkretno situacijo in temu primerno prilagoditi svoj način vodenja, torej zna v pravem trenutku poudariti določene lastnosti bolj kot ostale (Zupan & Kaše, 2003, str. 97). Rezultati so pomembni in uporabni predvsem v oziru, kako razvijati in nadgrajevati dobrega vodjo. Sklepamo lahko, da bi izobraževanja in delavnice na temo samopodobe lahko pozitivno vplivale tudi na samo uspešnost vodenja. Vsak temperament ima svoje moči in šibkosti; koristno bi bilo, če bi vodje praktično (skozi različna usposabljanja) naučili, kako glede na svojo lastno in posebno kombinacijo osebnostnih lastnosti kar najbolje izkoristiti svoje moči in seveda kako obvladovati šibkosti. Na tem mestu vidim veliko možnosti interdisciplinarnega sodelovanja na področju vodenja in psihologije, kjer bi lahko s pomočjo ugotovitev strukturirali neformalna izobraževanja in usposabljanja, kjer bi v začetku posamezne vodje testirali in jim nato pripravili po skupinah (ki so si v osnovnih lastnostih med seboj podobne) tudi ciljna izobraževanja za izboljšanje kakovosti vodenja. SKLEP Vodenje je eno od področij, ki zaradi negativnih trendov iz preteklosti vse bolj pridobiva na pomenu. Zaradi tega lahko najdemo veliko strokovne literature, ki različno definira in opredeljuje vodenje. Povsem logično je, da je vsak raziskovalec, ki se je poglobil v proučevanja te tematike, prišel tudi do različnih zaključkov, tez in definicij vodenja. Navkljub številnim definicijam, ki so objavljene v literaturi, pa je vendar enotni povzetek vseh ta, da je vodenje ključnega pomena in tega bi se morali zavedati v vsakem podjetju. Številni avtorji povzemajo, da uspešen vodja mora imeti veliko sposobnost prilagajanja, saj mora znati spreminjati načine vodenja oz. jih prilagajati razmeram v podjetju obenem pa mora tudi dobro poznati svoje podrejene, njihove značilnosti, saj le na tak način lahko dosega dobre rezultate. Na osnovi prebrane literature in opravljene raziskave sem ugotovila, da imajo osebnostne značilnosti vsakega posameznega vodje zelo pomembno vlogo pri njegovi uspešnosti vodenja. Samopodoba posameznika in uspešnost vodenja sta obojestransko povezana in težko je določiti mejnik, kdaj dobi katera izmed le-teh močnejši pomen. Zagotovo je ključno pri raziskavi tudi to, da so vodje in direktorji sami ocenjevali svojo samopodobo, ki je ekstremno visoka, morebiti bi bil rezultat drugačen, če bi ocenjevali udeležence po metodi 360 ̊, saj bi tako dobili celovito sliko uspešnosti vodenja, kajti svoje nadrejene bi ocenili zaposleni po poslovalnicah, sledila bi samoocena vodij in direktorjev ter nato še ocena njihovih nadrejenih. 55 Rezultati pridobljeni na osnovi takšnega merjenja bi bili zagotovo tudi lažje primerljivi in bolj zanesljivi. Zelo pomemben del je delo na samopodobi, pa vendar je potrebno najti načine realne možnosti refleksije. Celoten vprašalnik namreč temelji na subjektivni samooceni. Vprašanje se poraja koliko so bili pod vplivom dajanja »socialno zaželenih odgovorov« oziroma predstaviti se v boljši luči. Vsekakor pa pozitivna samopodoba pomembno vpliva na zaznavanje sebe, lastnih sposobnosti in zmožnosti, kar ima za posledico večjo motivacijo pri delu in pogosto tudi več energije za premagovanje ovir ter popravljanje storjenih napak. Te kvalitete pa so nujen del uspešnosti vodenja. Temperament morda ne vpliva toliko na uspešnost vodenja, gotovo pa močno vpliva na nastanek in tehnike reševanja konfliktov, komunikacijskih preprek in drugo, kar je vezano na odnose. Odnosi na delovnem mestu pa so že vrsto let znani kot eden temeljnih dejavnikov delovne motivacije. Razumevanje različnosti delovanja posameznih temperamentov nam lahko pomaga, da lažje razumemo kako se nekdo obnaša in zakaj ter tako poveča »toleranco« in zmanjša nastanek konfliktov. Zelo pomembno je tudi, da razumemo, da so različni stili vodenja primerni za različne stopnje tima. V poslovalnicah, kjer gre za stalen in »uigran tim«, ki že vrsto let dela skupaj je manj direktiven stil bolj primeren, kot pa v ravnokar formiranih timih, kjer je določena stopnja direktive potrebna že zato, da se formira stabilen sistem dela. Vodenje vedno zajema interakcijo z ljudmi, zato so ekstravertirani vodje lahko bolj uspešni pri delu. Ekstravertiranost namreč nakazuje neko odprtost, sproščenost v stiku z ljudmi. Posledično imajo ekstravertirani ljudje običajno tudi boljše socialne veščine, kar pomeni bolj kvalitetno komunikacijo, lažje doseganje ciljev skozi verbalizacijo navodil, nekakšno »prednost« pri reševanju konfliktov. Vse te veščine pripomorejo, da se kljub morda povsem enakim ali celo malo slabšim sposobnostim vodenja, razlikujejo od introvertiranih in nekako lažje obvladujejo skupine ljudi - podrejenih. Podjetja in organizacije bodo v okolju poslovale uspešno, v kolikor bodo vodje sposobni hitrega in razumskega odzivanja in prilagajanja spremembam. Vodje potrebujejo znanja in sposobnosti, da so svojim zaposlenim zgled in jim kažejo pot, saj le tako zaposleni sledijo in uporabljajo svoje sposobnosti in znanja za doseganje ciljev. Vsak vodja si pri svojem delu želi biti uspešen, kajti le tako upraviči svoj obstoj in nadaljnje delovanje ter sledi ciljem, ki jih ima njegovo podjetje in tudi v izbrani bančni skupini je tako. 56 LITERATURA IN VIRI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Ambrož, M., & Mihalič, T. (1998). Pot k odličnosti – vodenje v kompleksnem in negotovem okolju. Škofja Loka: Institut za samorazvoj. Bančna skupina. (2012). Strategija bančne skupine 2010 – 2015. Najdeno 19. junija 2014 na spletnem naslovu http://www.nlb.si/financna-porocila Bančna skupina. (2013). Portal za naložbenike. Najdeno 18. junija 2014 na spletnem naslovu http://www.nlb.si/sporocila-za-vlagatelje Bančna skupina. (2014). Katalog kompetenc bančne skupine. Najdeno 16. aprila 2014 na spletnem naslovu http://www.nlb.si/katalog-kompetenc Blanchard, K.H., & Miller, M. (2008). Skrivnost: kaj vedo in počnejo odlični vodje. Ljubljana: Lisac & Lisac. Bucik, V., Boben, D., & Hruševar – Bobek, B. (1995). Pet velikih faktorjev osebnosti. Ljubljana: Psihološka obzorja. Burnell, I. (1997). Moč pozitivnega delovanja. Ljubljana: DZS. Car, D.M. (2005). Osebnost in komuniciranje: skripta. Ljubljana: Gea College – Center višjih šol. Carroll, S.J., & Flood, P.C. (2010). The persuasive leader. Lessons from the arts. Chichester: Jossey-bass. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B., & Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: GV Založba. Dimovski, V., & Penger, S. (2008). Temelji managementa. Harlow (Essex): Pearson Education. Dimovski, V., Penger, S., & Peterlin, J. (2009). Avtentično vodenje v učeči se organizaciji. Ljubljana: Planet GV Dimovski, V., Penger, S., & Škerlavaj, M. (2007). Organiziranje in odločanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Fromm, E. (2002). Človek za sebe. Ljubljana: Amalietti & Amalietti. Glogovšek, J. (2008). Bančni menedžment. Maribor: Založba Pivec. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč čustvene inteligence. Ljubljana: GV založba. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja: akcijski pristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV založba. Hughes, R.L., Ginnett, R.C., & Curphy, G.J. (1999). Leadership: Enchancing the Lessons of Experience. New York: McGraw-Hill. Kets de Vries, M.F.R., & Florent – Treacy, E. (2000). Veliki vodje. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Kohont, A. (2011). Vloge in kompetence menedžerjev človeških virov v kontekstu internacionalizacije. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Kompare, A., & Vec, T. (2002). Psihologija: spoznanja in dileme. Ljubljana: DZS. 57 23. Kompare, A., Stražišar, M., Dogša, I., Vec, T., & Curk, J. (2012). Uvod v psihologijo. Ljubljana: DZS. 24. Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna organizacija. 25. Krause, D.G. (1997). Zgled vodje. Ljubljana: Založba Taxus. 26. Kyle, D., T. (2000). Štiri moči voditeljstva: navzočnost, namen, modrost, sočutje. Ljubljana: Amalietti & Amalietti. 27. Lipičnik, B. (1997). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani. 28. Littauer, F. (1998). Osebnostni plus: kako razumeti druge z razumevanjem samega sebe. Ljubljana: Atelje Pance. 29. Littauer, F., & Littauer, M. (1999). Osebnostna sestavljanka: sestavljanje Slike osebnosti ljudi na delovnem mestu. Ljubljana: Lisac & Lisac. 30. Malik, F. (2009). Voditi, uspeti, živeti: Pravilno in dobro vodenje za pretvarjanje znanja v dosežke. Ljubljana: Mladinska knjiga Založba. 31. Maxwell, J.C. (1998). Zmagovalni odnos: pot do vašega osebnega uspeha. Ljubljana: Amalietti. 32. Maxwell, J.C. (2009). Zlata pravila vodenja. Ljubljana: Orbis. 33. Maxwell, J.C., & Dornan, J.(1998). Postanite vplivna osebnost. Ljubljana: Amalietti. 34. Milgram, S. (2009). Poslušnost avtoriteti. Ljubljana: UMco. 35. Moorhead, G., & Griffin, G.W. (1992). Organizational behavior. Dallas: Houghton Miffin. 36. Možina, S., Rozman R., Glas, M., Tavčar, M. I., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 37. Možina, S., & Kovač, J. (2006). Menedžment znanja. Maribor: Založba Pivec. 38. Možina, S., Adizes, I., Milivojević, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sinteza. 39. Mullins, J. (1999). Management and Organisational Behavior (5th ed.). Great Britain: Prentice Hall. 40. Musek, J. (1997). Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy. 41. Musek, J. (1999). Psihološki modeli in teorije osebnosti. Ljubljana: Filozofska fakulteta, Oddelek za psihologijo. 42. Musek, J, & Pečjak, V. (1996). Psihologija. Ljubljana: Educy. 43. Musek, J, & Pečjak, V. (2001). Psihologija. Ljubljana: Educy. 44. Pezdirc, M.S. (2005). Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana. GV izobraževanje. 45. Reiss, S. (2008). Zdrava osebnost. Maribor: Mettis Bukvarna. 46. Rozman, R. (1996). Teorija organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 47. Rozman, R. (1996). Kako prevesti "management" v slovenščino: management, menedžment, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje? Kranj: Založba Moderna organizacija. 58 48. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 49. Sallee, B. (2005). Pozitivni naboj. Ljubljana: Lisac & Lisac. 50. Simmons, S. (2000). Merjenje čustvene inteligence. Ljubljana: Mladinska knjiga. 51. Stare, J., & Seljak, J. (2006). Vodenje ljudi v upravi: Povezanost osebnostnega potenciala za vodenje z uspešnostjo vodenja. Ljubljana: Tiskarna Present. 52. Svetlik, I, & Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 53. Tavčar, M.I. (2005). Skriti zakladi znanja: Management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za management. 54. Tavčar, R. (2007). Psihologija pogajanj: kako doseči, kar želite in ohraniti odnos. Ljubljana: Planet GV. 55. Templar, R. (2009). 100 pravil za uspešno vodenje. Tržič: Učila international, založba. 56. Tracy, B. (2000). Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21. stoletju. Bled: Vernar consulting. 57. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV založba. 58. Ule, M. (2005). Socialna psihologija. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 59. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 60. Zupan, N., & Kaše, R. (2003). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 61. Zupan, N., & Kaše, R. (2007). Uvod v organizacijo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 59 PRILOGA Priloga: Anketni vprašalnik Spoštovani! V okviru zaključka magistrskega študija na Ekonomski fakulteti v Ljubljani opravljam raziskavo, kako osebnostne značilnosti vodij vplivajo na uspešnost vodenja. Želim si pridobiti čim bolj jasno sliko o: - temperamentu vodij in direktorjev, - prevladujočemu stilu vodenja, - introvertiranosti oz. ekstravertiranosti vodij in direktorjev, - samopodobi anketirancev, - vaši usmerjenosti k ljudem oz. nalogam ter - nekaj splošnih demografskih vprašanj. Prosim vas, da si pozorno preberete vprašanja in poizkušate nanje čim bolj natančno, predvsem pa iskreno odgovoriti. Izpolnjevanje vam bo vzelo 15-20 minut časa. Vprašalnik je povsem anonimen, rezultati pa bodo uporabljeni zgolj za analizo pri magistrskem delu. Hvala, ker si boste vzeli čas za izpolnjevanje vprašalnika. S spoštovanjem, Mojca Vozelj 1 ANKETNI VPRAŠALNIK ZA VODJE IN DIREKTORJE V BANČNI SKUPINI 1. Menite, da osebnostne značilnosti vplivajo na uspešnost vodenja? da ne ne vem Kratko utemeljite zakaj: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Ta sklop vprašanj meri opredelitev vašega stila vodenja. Spodnje trditve opisujejo vidike obnašanja različnih stilov vodenja. Prosim obkrožite oceno pri vsaki trditvi, za katero menite, da za vas kot vodjo oz. direktorja najbolj velja. 1 - povsem ne 2 - večinoma ne 3- včasih drži, 4 - večinoma 5- povsem drži drži včasih ne drži drži drži 1. V skupini mi je najljubša vloga govornika. 1 2 3 4 5 2. Kot vodja spodbujam delo po delavniku, 1 2 3 4 5 nadure. 3. Podrejenim dovoljujem popolno svobodo 1 2 3 4 5 pri opravljanju njihovega dela. 4. Kot vodja zahtevam, da vsi podrejeni 1 2 3 4 5 uporabljajo pri svojem delu enake postopke. 5. Zaposlenim dovolim, da pri reševanju 1 2 3 4 5 problemov uporabljajo lastno presojo. 5. Poudarjam tekmovalnost med zaposlenimi. 1 2 3 4 5 6. Govorim kot predstavnik svojih zaposlenih. 1 2 3 4 5 7. Spodbujam zaposlene k doseganju boljših 1 2 3 4 5 delovnih rezultatov. 8. Svoje ideje predstavljam vsem sodelavcem. 1 2 3 4 5 9. Zaposlenim dovolim, da opravljajo delo na 1 2 3 4 5 način, za katerega mislijo, da je najboljši. 10. Za lastno napredovanje delam še več. 1 2 3 4 5 11. Kot vodja toleriram odlaganje dela in 1 2 3 4 5 negotovost. 12. Če so v timu zaposlenih prisotni zunanji 1 2 3 4 5 partnerji, govorim v imenu tima. 13. Želim, da se naloge hitro opravijo. 1 2 3 4 5 14. Delavcev ne vežem na službo. 1 2 3 4 5 15. Če med sodelavci nastopijo problemi, jih 1 2 3 4 5 rešujem. 2 16. Preobremenjen sem s podrobnostmi. 17. Na zunanjih sestankih sem kot vodja 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. predstavnik tima. Nerad dovoljujem zaposlenim svobodo pri delu. Odločam, kaj mora biti narejeno in kako mora biti narejeno. Spodbujam k večji produkciji. Nekaterim zaposlenim dovoljujem stopnjo avtoritete, ki jo lahko sam obdržim. Po navadi se stvari ne iztečejo tako, kot predvidevam. Zaposlenim dovoljujem visoko stopnjo iniciative. Zaposlenim dajem jasna in natančna navodila. Dovoljujem uvajanje sprememb. Zaposlene prosim, da delajo več. Zaposlenim zaupam. Sam izdelam načrt za izvedbo nalog. Svojih odločitev ne razlagam zaposlenim. Druge prepričam, da so moje ideje koristne za njih. Timu dovolim, da si izdelajo svoje korake za delo. Rad delam brez posveta s sodelavci. Zahtevam, da zaposleni upoštevajo pravila in predpise. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 1 2 3 4 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 3. V vsaki vrstici označite besedo (s križcem ¨X¨), ki za vas najbolj velja (izberete lahko le eno): Vrline: 1 __pustolovski __prilagodljiv __živahen __analitičen 2 __vztrajen __igriv __prepričljiv __miroljuben 3 __uklonljiv __požrtvovalen __priljuden __trdovraten 4 __obziren __se nadzoruje __tekmovalen __prepričljiv 5 __prijeten __spoštljiv __zadržan __iznajdljiv 6 __nezahteven __sočuten __zaupa vase __energičen 7 __načrtovalec __potrpežljiv __pozitiven __pobudnik 8 __prepričan vase __spontan __drži se urnika __plah 9 __redoljuben __uslužen __odkrit __optimističen 10 __naklonjen __zvest __zabaven __silovit 3 11 __drzen 12 __vesel 13 __idealističen 14 __odprt 15 __posrednik 16 __obziren 17 __poslušalec 18 __zadovoljen 19 __perfekcionist 20 __prožen __očarljiv __dosleden __neodvisen __odločen __muzikaličen __nepopustljiv __lojalen __šefovski __prijeten __pogumen __diplomatski __omikan __dobrodušen __ciničen __pobudnik __govorec __vodja __dela sezname __produktiven __spodoben __pikolovski __samozavesten __navdihujoč __razmišljujoč __družaben __toleranten __radoživ __prisrčen __priljubljen __uravnotežen Slabosti: 21 __brezizrazen 22__nediscipliniran 23__rezerviran 24__siten 25__nepotrpežljiv 26__nepriljubljen 27__trmast 28__uravnotežen 29__nagle jeze 30__naiven 31__zaskrbljen 32__preobčutljiv 33__dvomljiv 34__nestalen 35__neurejen 36__počasen 37__samotar 38__medel 39__maščevalen 40__spravljiv __sramežljiv __nesočuten __zamerljiv __bojazljiv __negotov __nevtralen __nedosleden __pesimističen __brezciljen __negativen __samotarski __netankočuten __neorganiziran __vase zaprt __muhast __trmast __gospodovalen __sumničav __nemiren __kritičen __izzivalen __malodušen __uporniški __pozabljiv __neodločen __nepredvidljiv __zahteven __ponosen __jezikav __najeda živce __deloholik __boječ __dominanten __netoleranten __mrmra __bahav __len __vzkipljiv __nenaklonjen __premeten __ukazovalen __ne odpušča __monoton __brez dlake na jeziku __skače v besedo __nečustven __omahljiv __popustljiv __odtujen __nonšalanten __išče potrditev __zgovoren __depresiven __ravnodušen __preračunljiv __skeptičen __glasen __raztresen __zaletav __nestanoviten 4. Kako vidite samega sebe. Prosim obkrožite z DA ali NE. V kolikor se težko odločite, vseeno izberite le EN odgovor, tisti, ki vas BOLJ označuje: 1. 2. 3. 4. 5. Ali imate radi presenečenja in velik hrup? Ali si mnogokrat nekaj želite, pa ne veste kaj? Ali imate na vprašanja skoraj vedno pripravljen odgovor? Ste kdaj srečni ali žalostni brez pravega vzroka? Ali ste po navadi v družbi bolj v ozadju? 4 DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE 6. Ali ste kot otrok vedno ubogali, ne da bi godrnjali? 7. Ali ste kdaj slabe volje? 8. Ali v prepiru raje izbruhnete, kot pa da molčite in upate, da se bo vse poleglo? 9. Ali ste čemerni? 10. Ali ste radi med ljudmi? 11. Ali vas pogosto muči nespečnost zaradi skrbi? 12. Ali se kdaj razjezite? 13. Ali mislite, da ste srečni? 14. Ali se pogosto premislite, ko je že prepozno? 15. Ali radi delate sami? 16. Ali ste večkrat brez volje in utrujeni, čeprav za to ni pravega vzroka? 17. Ali ste precej živahni? 18. Ali se kdaj smejete neokusni šali? 19. Ali ste večkrat vsega siti? 20. Ali se slabo počutite v katerikoli drugi obleki razen v tisti, ki jo nosite vsak dan? 21. Ali vaše misli dostikrat blodijo, kadar se skušate zbrati? 22. Ali svoje misli lahko hitro izrazite? 23. Ali ste dostikrat zamišljeni? 24. Ali ste sploh brez predsodkov? 25. Ali so vam všeč duhovite šale? 26. Ali pogosto razmišljate o svoji preteklosti? 27. Ali zelo radi dobro jeste? 28. Nekaj vas je razburilo. Ali potrebujete prijateljski pogovor z nekom o tem, kar vas je razburilo? 29. Ali ste proti temu, da bi prodajali stvari ali si izposojali denar, kadar gre za dobro delo? 30. Ali se včasih radi malo pohvalite? 31. Ali ste za nekatere stvari občutljivi? 32. Ali ste raje doma, kot da bi šli v zdolgočaseno družbo? 33. Ali ste kdaj tako nestrpni, da težko sedite? 34. Ali radi skrbno planirate stvari za daljši čas naprej? 35. Ali ste vrtoglavi? 36. Ali vedno odgovorite na pismo takoj, ko ste ga prebrali? 37. Ali navadno bolje delate po lastnih zamislih, kot po nasvetu drugih? 38. Ali ste kdaj zadihani, ne da bi težko delali? 39. Ali se lahko prilagodite in ne zahtevate, da je vedno tako kot 5 DA DA DA NE NE NE DA DA DA DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE NE NE NE DA DA DA DA NE NE NE NE DA DA DA DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE NE NE NE DA NE DA DA DA DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE NE NE NE DA DA NE NE hočete sami? 40. Ali ste nervozni? 41. Ali se o delu raje pogovarjate, kot pa ga opravljate? 42. Ali včasih odložite na jutri, kar bi morali storiti danes? 43. Ali postanete nervozni v dvigalu, vlaku ali tunelu? 44. Ali običajno sklepate prijateljstvo na lastno pobudo, ne pa na pobudo drugih? 45. Ali vas mučijo zelo hudi glavoboli? 46. Ali na splošno mislite, da se bodo stvari že same uredile in se bo vse dobro izteklo? 47. Ali zvečer težko zaspite? 48. Ali ste v življenju že kdaj lagali? 49. Ali kdaj zinete kar prvo misel, ki vam pade v glavo? 50. Ali predolgo razmišljate o dogodku, ki vas je spravil v zadrego? 51. Ali ste običajno zaprti vase, razen do najožjih prijateljev? 52. Ali ste pogosto v težavah, ker delate stvari brez premisleka? 53. Ali se radi šalite in pripovedujete smešne zgodbe prijateljem? 54. Ali pri igri raje dobivate, kot izgubljate? 55. Ali ste pred nadrejenim večkrat samozavestni? 56. Ali večinoma mislite, da je vredno znova poizkušati, čeprav je jasno, da ni nobenih možnosti? 57. Ali imate pred pomembnimi dogodki pogostokrat tremo? DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE DA DA NE NE DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA NE NE NE NE NE NE NE NE NE NE DA NE 5. Z naslednjimi trditvami želim ugotoviti vašo temeljno usmeritev k nalogam ali sodelavcem. Vsako vprašanje označite s številkami od 1 do 5, kjer 1 pomeni nikoli, 2 = redko, 3 = delno oz. občasno, 4 = v glavnem in 5 = da, vedno. 1 - povsem 2 - večinoma 3- včasih drži, 4 - večinoma drži 5- povsem drži ne drži ne drži včasih ne drži 1. Od sodelavcev pričakujete 1 2 3 4 5 velike dosežke. 2. Sodelavci naj imajo popolno 1 2 3 4 5 svobodo pri delu. 3. Ste za to, da za predviden 1 2 3 4 5 potek dela obstajajo pisna navodila. 4. Predvsem je treba skrbeti za 1 2 3 4 5 dobro počutje med sodelavci. 5. Stremeti je treba za tem, da 1 2 3 4 5 ima vsakdo točno določeno delo. 6. Dopuščate inciativo in 1 2 3 4 5 6 spremembe pri delu, če sodelavci to žele. 7. Nasprotja preprečujete oz. Rešujete takoj, ko nastanejo. 8. Konflikte rešujete v skladu s predpisanimi postopki. 9. Niste nagnjeni k temu, da bi vsakdo opravljal delo na svoj način. 10. Točno je treba določiti, kaj je treba napraviti in kako. 11. Čim več odločanja in odgovornosti prenašate na sodelavce. 12. Veseli ste, če sodelavci sodelujejo med seboj za večjo uspešnost. 13. Zaupate sodelavcem in jih ne kontrolirate pri delu. 14. Ste proti temu, da bi vsakemu pojasnjevali svoje odločitve. 15. O prednostih svojih zamisli skušate prepričati sodelavce. 16. Glede večje delovne uspešnosti premislite sami in se odločite. 17. Sodelavcem obrazložite, zakaj naj upoštevajo predpise in norme. 18. Prisluhnete problemom, ki jih imajo sodelavci. 19. Stremite k temu, da se vse naloge opredelijo glede na kvantiteto in kvaliteto ter potrebni čas. 20. Potrebno je imeti razumevanje za razne težave in probleme sodelavcev pri delu. 7 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6. Z naslednjimi trditvami želim ugotoviti vašo oceno lastne uspešnosti vodenja.. V Tabeli je navedenih nekaj trditev, vas pa prosim, da z oceno od 1 do 5 ocenite, v kolikšni meri držijo za vas. V kolikor je možno, se ocene 3 prosim izognite. 1 - povsem ne 2 - večinoma ne 3- včasih drži, 4 - večinoma 5- povsem drži drži včasih ne drži drži drži Splošno gledano ocenjujem, da je moje 1 2 3 4 5 vodenje uspešno. Podrejeni menijo, da je moje vodenje 1 2 3 4 5 uspešno. Vodstvo/nadrejeni menijo, da je moje vodenje 1 2 3 4 5 uspešno. Rezultati mojega dela izkazujejo uspešnost 1 2 3 4 5 mojega vodenja. S svojim vodenjem pomembno prispevam k 1 2 3 4 5 napredku banke. Z rezultati svojega dela kot vodje sem 1 2 3 4 5 zadovoljen. 7. Pred vami je skupina trditev, ki jih boste ocenjevali, glede na to, kako značilne so za vas. Nanje odgovarjajte tako, da v zadnji stolpec ob desnem robu vpišete za vsako trditev eno od šestih številk, v skladu z lestvico: 1 - sploh ne drži; 2- pretežno ne drži; 3 - drži v manjši meri; 4 - še kar drži; 5 - pretežno drži; 6 - povsem drži. 1. Gledano v celoti, zelo spoštujem samega sebe. _____ 2. Gledano v celoti, mi primanjkuje samozavesti. _____ 3. Gledano v celoti, sprejemam samega sebe. _____ 4. Gledano v celoti, se ne cenim dovolj. _____ 5. Gledano v celoti, zelo zaupam sam vase. _____ 6. Gledano v celoti, imam zelo dobro mnenje o sebi. _____ 7. Gledano v celoti, ne delam nič pomembnega. _____ 8. Gledano v celoti, doživljam sebe kar pozitivno. _____ 9. Gledano v celoti, imam zelo slabo mnenje o samem sebi. _____ 10. Gledano v celoti, so moja občutja do samega sebe precej negativna. _____ 11. Gledano v celoti, počnem mnogo stvari, ki so pomembne. _____ 12. Gledano v celoti, ne sprejemam preveč samega sebe. _____ 8 8. Spol: ženski moški 11. Stopnja izobrazbe: srednješolska izobrazba višješolska in visoko strokovna izobrazba univerzitetna izobrazba podiplomska izobrazba (magisterij, doktorat) 12. Delovno mesto, ki ga zasedate v bančni skupini: vodja poslovalnice direktor organizacijskega dela izvršni direktor 9. Starost: do 25 let od 26 do 35 let od 36 do 45 let od 46 do 55 let nad 56 let 10. Delovna doba v bančni skupini na delovnem mestu vodje: do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 15 let od 16 do 20 let nad 21 let Hvala za sodelovanje! 9
