Laajennettu abstrakti

Työelämän tutkimuspäivät 5.–6.11.2015
Työryhmä: Henkilöstöjohtaminen: toimijat, työhyvinvointi ja tuloksellisuus
Riitta Viitala
Vaasan yliopisto
[email protected]
Henkilöstöjohtamisen arvoprosessi: kehys
henkilöstöjohtamisen empiiriseen tutkimiseen
Avainsanat: henkilöstöjohtaminen, arvontuotto, tuloksellisuus
1. Taustaa
Henkilöstöjohtamisen ja yrityksen menestymisen ovat yhteydessä toisiinsa (esim. Huselid, 1995; Sels ym., 2006; Apospori ym., 2008), joskaan tarkkaa kuvaa HRM:n monimutkaisista vaikutusmekanismeista yrityksen tuloksellisuuteen ei ole olemassa. Henkilöstöjohtamisen kentässä on paljon erilaisia tasoja ja ulottuvuuksia, jotka ovat monimutkaisella tavalla yhteydessä toisiinsa.
Joitakin kokonaisvaltaisia henkilöstöjohtamisen mallinnuksia on tehty. Harvardin mallin
(Beer ym., 1984) mukaan yrityksen henkilöstöjohtamisen periaatteita ja toimintamalleja
muovaavat sidosryhmät (mm. omistajat, työntekijät, viranomaiset ja ammattiliitot) ja
erilaiset tilannetekijät (mm. yrityksen toiminnan luonne, työvoimamarkkinat, lainsäädäntö ja työehtosopimukset, yrityksessä käytettävä teknologia). Henkilöstöjohtamisen tuloksia ovat henkilöstön sitoutuminen tavoitteisiin ja hyvä suoriutuminen, ja niiden tuloksena puolestaan saavutetaan toiminnan laatu ja kustannustehokkuus. Tuloksista seuraavat pitkän aikajänteen vaikutukset, joita ovat henkilöstön hyvinvointi, organisaation
tehokkuus ja yrityksen tuottama yhteiskunnallinen hyvinvointi. Niin Harvardin malli kuin
sitä läheisesti muistuttava Hendryn ja Pettigrewinkin (1990) mallikin korostavat henkilöstöjohtamisen ja siihen vaikuttavien elementtien välisen tasapainon ja yhteensopivuuden tärkeyttä. Guestin (1987) HRM-malli korostaa sitä, että henkilöstöjohtamisen
on oltava johdonmukaista liiketoimintastrategian kanssa. Se myös painottaa henkilöstöjohtamisen eri toimintojen ja menettelytapojen keskinäistä yhteensopivuutta. Harneyn
ja Dundonin (2006) pk-yritysten kontekstiin soveltuvan HRM-mallin mukaan sisäisiä
vaikutustekijöitä HRM:n muotoutumiselle ovat omistajuus, johtamistyyli, ammattiliiton
paikallinen vaikutus, yrityksen koko ja työntekijät. Ulkoisia vaikuttajia ovat yrityksen
tuote- ja markkinavalinnat, toimiala, arvoketju, teknologia, lainsäädäntö ja henkilöstöpalvelujen saatavuus. Kaikkien vaikutustekijöiden lopputuloksena muotoutunut henkilöstöjohtaminen saa aikaan tuloksia, jotka näkyvät henkilöstön tuottavuutena, joustavuutena, luotettavuutena ja hyvinä työantajan ja työntekijöiden välisinä suhteina. Tulokset vaikuttavat palautesilmukan kautta takaisin HRM:n toteutukseen ja kehittymiseen. Näin henkilöstöjohtaminen kehittyy iteratiivisena prosessina. Mallien heikkoutena
on se, että itse HRM eri ulottuvuuksineen on niissä niukasti eritelty.
2. Tutkimuksen tavoitteet
Tutkimuksessa oli kaksi tavoitetta, joihin päästään kahden toisiinsa kytkeytyvän tutkimusvaiheen kautta. Ensimmäisessä vaiheessa esitellään aiemman tutkimuskirjallisuuden pohjalta henkilöstöjohtamisen arvoprosessimalli. Toisessa vaiheessa testataan
sen käyttökelpoisuutta yhdessä pk-yrityksessä, erityisesti yrityksen henkilöstöjohtamisen tilan ja kehittämistarpeiden analysoinnissa.
1
Arvoprosessimallin tarkoituksena on henkilöstöjohtamisen arvontuottologiikan jäsentäminen visuaalisesti. Sen hahmottelussa hyödynnettiin 33 tutkimusartikkelia, jotka löytyivät systemaattisella tiedon haulla keskeisistä tieteellisistä HRM -lehdistä. Arvoprosessimallia testattiin case-tutkimuksessa. Aineisto koostuu henkilöstökyselystä, facebook-kirjoittelusta, sähköpostikirjeenvaihdosta HR-päällikön kanssa, haastatteluista ja
observoinnista. Case-tutkimuksen avulla selvitettiin henkilöstöjohtamisen kehittämistarpeita yrityksen ilmapiiriongelmien ratkaisemiseksi.
2.1 HRM:n arvoprosessimallin kehittely
Henkilöstöjohtamisen arvoprosessimallin hahmottelu aloitetaan ketjun loppupäästä,
jonka jälkeen kysytään, minkälainen asioiden tila mahdollistaa tämän. Henkilöstöjohtamisen perimmäinen tavoite (ultimate goal of HRM) on sama kuin johdon ja omistajien
määrittelemä liiketoiminnan tavoite (Gubman, 2004). Mittareita ovat esim. liikevaihto,
kasvu, voitto, markkinaosuus ja asiakastyytyväisyys (Bryant, Jones & Widener 2004).
Paauwe ja Boselie (2005) esittävät kuitenkin, että henkilöstöjohtamisen päätavoitetta ei
kuitenkaan tulisi määritellä niiden varassa vaan sen tulisi olla niitä mahdollistavien yrityksen ominaisuuksien lisääminen. Tällaisia ovat muutosvalmius, joustavuus ja organisaation sopeutumiskyky.
Jotta yrityksen tavoitteet voidaan saavuttaa ja yritys pystyy menestymään, on sillä oltava tavoitteisiin nähden oikeanlainen ”henkilöstön tila”: määrältään sopiva, oikeanlaista
osaamista omaava, hyvinvoiva, tavoitteisiin sitoutunut ja hyviin suorituksiin kykenevä
henkilöstö. Inhimillisiä voimavaroja (human resources) on tässä yhteydessä tarkasteltava yksilötasoa laajempana ilmiönä, koska ihmisten toimintaan liittyy myös yritykselle
tärkeitä ryhmätason ilmiöitä kuten ilmapiiri organisaatiokulttuuri ja yhteistoiminta. Työpanos tulisi olla määrältään oikea, riittävän joustava ja sen tulisi kohdentua tehokkaasti
toiminnan vaatimusten mukaan (Lisboa & Yasin, 1999). Oikeanlainen henkilöstön tila
tarkoittaa lisäksi osaamista, fyysistä ja psyykkistä työhyvinvointia sekä motivaatiota ja
sitoutumista tavoitteisiin, jotka kaikki ovat hyvän suoriutumisen edellytyksiä (Harter,
Schmidt & Hayes 2002). Lisäksi tarvitaan hyvä ilmapiiri ja organisaatiokulttuuri (Viitala,
Säntti & Tanskanen, 2015). Monia näistä asioista on ehdotettu sisällöksi ns. ”mustaan
laatikkoon”, joka on henkilöstökäytäntöjen ja yrityksen tuloksellisuuden välissä (esim.
Choi & Lee, 2013). Ne siis muodostavat henkilöstöjohtamisen – erityisesti henkilöstökäytäntöjen – välittömät tavoitteet. Samalla ne ovat tuloksia (outcomes), joiden perusteella henkilöstöjohtamisen onnistumista voidaan arvioida. Tutkimuksissa on tarkasteltu
muun muassa seuraavia henkilöstöjohtamisen tuloksia ja samalla tavoitteita: työvoiman
joustavuus (flexibility) (Harney & Dundon 2006), yksilö- ja ryhmätason suoriutuminen
(performance) (Dyer & Reeves, 1999), osaaminen (knowledge, skills)
(Bergenhenegouwen, 1996), sitoutuminen työhön (work commitment) (Marescaux, De
Winne & Sels 2013), sitoutuminen organisaatioon (organizational commitment) (Saridakis, Torres & Johnstone 2013), työhyvinvointi (job wellbeing) (Guest, 2012; Van De
Voorde ym., 2012), työtyytyväisyys (job satisfaction) (Choi & Lee, 2013), yön imu (work
engagement) (Schaufeli ym., 2002), työmotivaatio (work motivation) (Marescaux ym.,
2013), onnellisuus (happiness) (Van De Voorde ym., 2012), henkilöstön tuottavuus
(productivity) (Harney & Jordan, 2008), ja hyvät suhteet työntekijöiden ja työnantajan
välillä (employee relations) (Harney & Dundon, 2006). Guest (1987) on suositellut,
että HRM:n tavoitteet tulisi kytkeä erityisesti henkilöstön sitoutumiseen, laatuun ja joustavuuteen.
Yrityksen toiminnan edellyttämän henkilöstövoimavarojen tilan saavuttamiseksi tarvitaan hyvät henkilöstökäytännöt (HRM practices). Useimmiten puhutaan vain henkilöstökäytännöistä, vaikka niitä usein määritellään ja nimetään toimenpiteiden ketjuina,
prosesseina (Gonzales ym. 1999). Yksi HRM-tutkimuksen haara on selvittänyt, mitkä
2
henkilöstökäytännöt erityisesti lisäävät yrityksen suorituskykyä (esim. Tzafrir, 2005). Ne
on nimetty kirjallisuudessa ”parhaiksi henkilöstökäytännöiksi” (Best HR practices) (Pfeffer, 1994) ja joskus myös ”huippusuoriutumisen työkäytännöiksi” (High Performance
Work Practices, HPWP) (Appelbaum ym., 2000). Universalistisen käsityksen mukaan
yrityksen tuloksellisuus hyötyy aina kun siellä sovelletaan tehokkaasti parhaita henkilöstökäytäntöjä, joiksi tutkimuksissa on nimetty muun muassa rekrytointi, osaamisen
kehittäminen, palkitseminen, henkilöstön osallistaminen, viestintä, työtehtävien joustavuus, tehtävillä kehittäminen, urasuunnittelu, aloitejärjestelmä, suoriutumisen arviointi
(Huselid, 1995; Ichniowski, Shaw & Prennushi 1997; Choi & Lee, 2013); strateginen
henkilöstöjohtaminen (Sheehan, 2013) ja selkeät työnkuvat sekä työntekijöiden terveys
ja turvallisuus (Sun, Aryee ja Law, 2007). Useissa tutkimuksissa on todettu, että merkityksellistä yrityksen tuloksellisuuden kannalta on se, onko henkilöstöjohtaminen kokonaisuudessaan hoidettu hyvin ja systemaattisesti eikä se, onko sovellettu joitain yksittäisiä ”huippusuoriutumisen työkäytäntöjä” erityisen hyvin (Nguyen & Bryant, 2004;
Saru, 2009).
Henkilöstökäytäntöjen kehittäminen ja toteuttaminen vaatii yrityksessä riittävät henkilöstöjohtamisen resurssit. Se tarkoittaa työpanosta ja tieto-taitoa sekä rahaa. Jos henkilöstöfunktio on olematon, henkilöstöasioita hoidetaan helposti minimitasolla ja ”kädestä suuhun” -periaatteella. Mazzarolin (2003, 27) mukaan yritys, jossa on yli 100 henkeä
töissä, ei enää pärjää ilman kokopäivätoimista henkilöstöpäällikköä. Henkilöstöjohtamisesta vastaavien henkilöiden asema yrityksessä on myös ratkaisevaa sille, millaisena
henkilöstöjohtamisen merkitys nähdään yrityksen tuloksellisuuden kannalta (Paauwe &
Boselie, 2005), missä määrin henkilöstöasioita hoitavat pystyvät vaikuttamaan yrityksessä tehtäviin päätöksiin, ja kuinka paljon heillä on osaamista (Tyson, 1999), kuinka
uskottavia he ovat ja kuinka tehokkaasti he kykenevät tuottamaan henkilöstöpalveluja
(Paauwe & Boselie, 2005). Henkilöstöjohtamisen laatua ja asemaa yrityksessä kuvaa
ja määrittelee paljon yrityksen johtamisjärjestelmä. Jos henkilöstöasiat näkyvät esimerkiksi yrityksen strategisessa suunnittelussa, tavoiteasetannassa ja budjetoinnissa, seurannassa ja palkitsemiskäytännöissä sekä kokousten asialistoilla, on se merkki niiden
tärkeyden tunnistamisesta yrityksen johtamisen kokonaisuudessa (Becker & Gerhart,
1996).
Edellä olevien ainesten varassa syntyy HRM-arvoprosessimalli, jonka keskeiset elementit ovat HRM:n päämäärä, henkilöstön tila (inhimilliset voimavarat, HR), henkilöstökäytännöt (HR practices) ja HRM-organisaatio (HRM:n resurssit ja puitteet). (Kuvio.)
Vain harvat tutkimukset ovat laajentaneet HRM:n tarkastelua näin pitkiin kausaaliketjuihin (causal chain analysis). Useimmiten henkilöstöjohtamisen vaikutuksia tutkitaan
keskittymällä vain henkilöstökäytänteiden lähellä oleviin tuloksiin (Pauuwe ym. 2003).
3
Kuvio. Henkilöstöjohtamisen arvoprosessi.
2.2 Arvoprosessimallin testaus case-tutkimuksella
Tutkimuksen kohteeksi valittiin 132 henkilöä työllistävä teknologiateollisuuden yritys,
joka sijaitsee läntisessä Suomessa pienessä kaupungissa. Sen asiakkaita ovat suuret,
kansainväliset metalliteollisuuden alan yritykset. Yrityksessä on toteutettu joitakin vuosia sitten sukupolvenvaihdos. Pitkäaikainen johtaja ja yrityksen perustaja oli puolisonsa
kanssa hoitanut yritystään kuten omaa perhettä vuosikymmenien ajan, vaikka väkimäärä olikin kasvanut vähitellen muutamasta työntekijöistä useisiin kymmeniin. Seuraavan
sukupolven käsissä yrityksessä tehtiin paljon isoja uudistuksia. Viimeisimpänä niistä oli
muutto uuteen tehdasrakennukseen ja isot teknologiainvestoinnit. Sukupolvenvaihdos
muutti yrityksen johtamista paljon. Kun aiempi toimitusjohtaja puolisoineen oli jatkuvasti
läsnä ja vastasi itse henkilökunnan kysymyksiin, nyt johto on joutunut käyttämään suurimman osan ajastaan isojen asiakassuhteiden, tietojärjestelmäuudistusten ja johtamisjärjestelmän rakentamiseen. Johtotiimi on etääntynyt henkilöstöstä, jonka koko oli kasvanut nopeassa tahdissa jo reilusti yli sataan. Johtamisjärjestelmän muutos on aiheuttanut sen, että johtamistyö on jaettu erilaisten päälliköiden ja avainhenkilöiden vastuulle.
Henkilöstöjohtaminen on yhdistetty talouspäällikön vastuualueeseen. Taloushallinnossa on uusittu tietojärjestelmä ja kehitetty raportointijärjestelmää. Seurauksena on ollut,
että henkilöstöjohtaminen on jäänyt varjoon. Henkilöstöpäällikkyys on supistunut välttämättömien henkilöstöasioiden hoitamiseen ja huomio on jouduttu kohdentamaan yksittäisten tärkeiden henkilöstökäytäntöjen kehittämiseen. Niistä viimeisimpiä on ollut
työhyvinvointia tukevien käytäntöjen kehittäminen, koska sairauspoissaolot ovat huolestuttavassa määrin kasvaneet.
Vähän aikaa sitten tilanne yrityksen ilmapiirissä alkoi kiristyä. Henkilöstökyselyn tulokset romahtivat erittäin huonoiksi ja henkilöstö alkoi osoittaa voimakkaasti turhautumisen ja tympääntymisen merkkejä. Henkilöstöpäällikkö yritti ratkoa solmuja keskusteluissa laajennetussa työhyvinvointiryhmässä, mutta ilmapiiri jatkoi kärjistymistään ja
4
siirtyi myös yrityksen mainetta tahraavaksi facebook-kirjoitteluksi. Yksi suurimmista
ärtymyksen aiheista henkilöstön keskuudessa oli tupakointisääntöjen jyrkkä tiukentaminen yrityksessä. Asia tulkittiin osaksi kaikenlaisen seurannan lisääntymistä ja tiukentumista. Kuilu johdon ja työntekijöiden välillä oli myös merkittävästi kasvanut ja pahentui entisestään muutettaessa uuteen tehdasrakennukseen.
Neljä tutkijaa ja 12 opintojensa loppuvaiheessa olevaa maisteriopiskelijaa haastatteli
koko henkilöstön viiden päivän aikana. Ne kestivät keskimäärin 45 minuuttia ja ne nauhoitettiin sekä litteroitiin. Nauhoitettua aineistoa kertyi noin 100 tuntia. Aineisto analysoitiin sisällön analyysin keinoin. Lisäksi käytiin läpi facebook-kirjoituksia, henkilöstöpäällikön laatimia dokumentteja yrityksen henkilöstöstä ja henkilöstöpolitiikasta, yritystä
koskevia lehtikirjoituksia, henkilöstökyselyn tuloksia ja yrityksen kotisivut. Toimitusjohtajan kanssa keskusteltiin kahteen otteeseen ja henkilöstöpäällikön kanssa neljä kertaa.
Aineisto paljasti monimutkaisen vyyhdin asioita, jotka olivat lopulta tuottaneet poissaolojen kasvua ja näkyvää kaunaisuutta. Se näkyi aineistossa pahana olona, koettuna
arvostuksen ja luottamuksen puutteena sekä hylätyksi tulemisen kokemuksena. Taulukossa on esitetty näyte henkilöstöjohtamisen arvoprosessimallin avulla tulkituista tutkimuslöydöksistä.
Taulukko. Arvoprosessimallin avulla jäsennellyt tutkimushavainnot.
HRM resurssit
HRM käytännöt
HRM tulokset
Henkilöstöasioita ei
jäsentyneesti linjattu ja käsitelty yrityksen johtoryhmässä
eikä hallituksessa
(ei nähty strategista
merkitystä)
Ei selkeää palkkapolitiikkaa: palkat olivat
kehittyneet eri aikoina
eri tahdissa. Ei selkeitä palkitsemiskriteereitä.
Epätasaarvoisuuden
kokemus 
epäluottamus ja
kauna johtoa
kohtaan ja kyräilyä tiimeissä 
työpaikan vaihtoaikeita kolmasosalla henkilöstöstä
Ongelmia tiimien
sisäisessä ja
välisessä yhteistyössä, koska
yhteinen kieli
puuttui; tavoiteaikoja ei saavutettu  turhautumista ja
epäluottamusta
työnantajaa
kohtaan  opportunismia
Sääntöjen kiertämistä ja valehtelua; vihaisuutta
työnantajaa
kohtaan, kokemus nöyryyttämisestä
Talouspäällikön
aika ei riittänyt henkilöstöasioihin.
Yksin vastuussa.
Ei henkilöstöstrategiaa tai pitkäjänteistä ja harkittua politiikkaa
Asetetut tulospalkkiotavoitteet mahdottomat saavuttaa.
Yritykseen oli palkattu
lähes 20 kielitaidotonta vuokratyöntekijää
ulkomailta työvoimakustannusten säästämiseksi ja joustavuuden lisäämiseksi.
Tupakointi sallittiin
vain TES:n mukaisina
kahvi- ja lounasaikoina. Aiemmin pystyi
leimaamalla käydä
ulkona tupakalla myös
muulloin.
5
Liiketoiminnan
tulokset
Työmoraalin
rapautuminen
(näkyi kasvavina
poissaoloina ja
ylimääräisten
ponnistelujen
välttelynä)
Epäluottamus ja
arvostuksen
puute johdon
suuntaan
Hylätyksi tulemisen tunne,
koska aiemmin
henkilöstö koki
tulleensa nähdyksi ja kuulluksi, nyt asiat
saneltiin johdon
suunnasta
Jäykkyys: paikallisista sopimuksista jouduttiin luopumaan
ja uusia ei onnistuttu neuvottelemaan.
Tilanteissa, joissa
tarvittaisiin asiakkaiden takia joustoja, tunnelma
kiristyy ja vapaaehtoisuutta on
vähän.
Tiimien väliset
yhteistyöongelmat
tuottavat laatuvirheitä.
Työntekijöiltä ei
tule tuotteita tai
tuotantoprosessia
koskevia kehittämisideoita. Innovaatiotoiminta on
ongelmissa.
Loppupäätelmät
Kvantitatiivisten tutkimusten valossa henkilöstöjohtamisen käytäntöjen määrä ja laatu
ovat yhteydessä henkilöstön osaamiseen, työhyvinvointiin ja suoriutumiseen (esim.
Wright ym. 2005; Vanhala & Tuomi 2006), työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja sitoutumiseen (Nishii, Lepak & Schneider 2008), ilmapiiriin ja työntekijöiden keskinäiseen auttamiseen (Chuang & Liao 2010) ja vaihtuvuuteen (Batt ja Colvin 2011). Kaikki edellä
mainitut asiat ovat puolestaan yhteydessä yrityksen tuloksellisuuteen, jota on mitattu
muun muassa asiakastyytyväisyydellä (Nishii, Lepak & Schneider 2008). Tässä tutkimuksessa yhteyksiä pyrittiin ymmärtämään laadullisen aineiston varassa.
HRM:n arvoprosessimalli auttoi kiinnittämään huomiota aineiston keruun ja analysoinnin vaiheessa kokonaisvaltaisemmin case-yrityksen henkilöstöjohtamiseen. Sen avulla
syy-seuraussuhteiden hahmottaminen tapahtui tietoisemmin. Suurin hyöty lienee se,
että nyt syntyneen kokonaiskuvan avulla tutkijoiden on helpompi konkretisoida caseyrityksen johdolle, miksi tehdyt yksittäiset ja pieniltäkin näyttävät toimenpiteet voivat
yhdessä ja vaikutusketjun huomioiden kasvaa merkityksiltään isoiksi ja huonontaa vaarallisella tavalla yrityksen ilmapiiriä ja samalla tuloksenteon olosuhteita. Lisäksi malli
havainnollistaa tiettyjä perustavaa laatua olevia juurisyitä, joihin pureutumalla yksittäisten vikaan menneiden toimien toistuminen voitaisiin ehkä estää jatkossa. Ydinviestiksi
arvoprosessimallin valossa yrityksen johdolle kiteytyy se, että HRM on nostettava strategiseksi asiaksi, johon ylimmän johdon tulee suhtautua täydellä vakavuudella. Henkilöstöä koskevat toimenpiteet eivät ole saaria, vaan niillä on monenlaisia heijastusvaikutuksia syy-seurausketjuissa. Henkilöstökäytäntöjen heijastusvaikutukset tulee punnita
monelta kantilta. Johdon on keskusteltava avoimesti henkilöstön kanssa tilanteesta ja
uskaltauduttava tarvittaessa korjausliikkeisiin. Suurin ongelma yrityksessä oli se, että
sieltä puuttui kehys, jonka puitteissa henkilöstöä koskevia päätöksiä tehdään ja joka
olisi loogisesti yhteydessä yrityksen liiketoiminnan strategiaan.
Kiitokset.
Tämän tutkimuksen ovat rahoituksellaan mahdollistaneet Työsuojelurahasto, Liikesivistysrahasto ja Tekes.
Lähteet
Apospori, E., Nikandrou, I., Brewster, C. & Papalexandris, N, (2008) HRM and organizational performance in northern and southern Europe. International Journal of Human Resource Management 19 (7), 1187–1207.
Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A.L. (2000) Manufacturing advantage:
Why high-performance work systems pay off. Economic Policy Institute: Washington, DC.
Batt, R. & Colvin, A. (2011) An employment systems approach to turnover: human resource practices, quits, dismissals, and performance. Academy of Management
Journal 54 (4), 695–717.
Becker, B. & Gerhart, B. (1996) The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects. Academy of Management Journal,
39 (4), 779–801.
Beer, M.; Spector, B.A.; Lawrence, P.R.; Mills, Q. & Walton, R.E. (1984). Managing
Human Assets. New York: The Free Press.
Bergenhenegouwen, G.J. (1996) Competence development – a challenge for HRM
professionals: core competences of organizations as guidelines for the development
of employees. Journal of European Industrial Training 20 (9), 29–35.
6
Boxall, P. & Purcell, J. (2003) Strategy and Human Resource Management. Palgrave
Macmillan, New York.
Bryant, L., Jones, D.A. & Widener, S.K. (2004) Managing value creation within the firm:
an examination of multiple performance measures. Journal of Accounting Research
16, 107–131.
Choi, J-H & Lee, K-P (2013) Effects of employees’ perceptions on the relationship between HR practices and firm performance for Korean firms. Personnel Review 42
(5), 573–594.
Chuang, C-H. & Liao, H. (2010) Strategic human resource management in service context: taking care of business by taking care of employees and customers. Personnel
Psychology 63 (1), 153–196.
Dyer, L. & Reeves, T. (1999) Human resource strategies and firm performance: what
do we know, where do we need to go? International Journal of Human Resource
Management 6 (3), 656–670.
Gonzales, B., Ellis, Y.M., Riffel, P.J. & Yager, D. (1999) Training at IBM’s human resource service center: linking people, technology and HR processes. Human Resource Management, 38 (2), 135–142.
Gubman, E. (2004) 'HR Strategy and Planning: From Birth to Business Results, HR.
Human Resource Planning 27 (1), 13–24.
Guest, D.E. (1987) Human resource management and industrial relations. Journal of
Management Studies 24 (5), 503–521.
Guest, D.E. (2012) Human Resource Management: Corporate Performance and Employee Wellbeing: Building the Worker into HRM. The Journal of Industrial Relations
44 (3), 335–358.
Harney, B. & Dundon, T. (2006) Capturing complexity: developing an integrated approach to analyzing HRM in SMEs. Human Resource Management Journal, 16 (1),
48–73.
Harney, B. & Jordan, C. (2008) Unlocking the black box: line mangers and HRMperformance in a call centre context. International Journal of Productivity and Performance Management 57 (4), 275–296.
Harter, J.K., Schmidt, F.L. & Hayes, T.L. (2002) Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a
meta-analysis. Journal of Applied Psychology 87, 268–79.
Hendry, C. & Pettigrew, A. (1990) Human resource management: an agenda for the
1990s. International Journal of Human Resource Management 1 (1), 17–43.
Huselid, M. (1995) The impact of human resource management practices and turnover,
productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal
38 (3), 635–672.
Ichniowski, C., Shaw, K. & Prennushi, G. (1997) The effects of human resource management practices on productivity: a study of steel finishing lines. American Economic Review 87 (3), 291–313.
Lisboa, J.& Yasin, M. (1999) The impact of workforce level restriction on the performance of the linear decision rule: an exploratory production planning study. Industrial Mangement + Data Systems 99 (4), 156–158.
Marescaux, E. & De Winne, S. & Sels, L. (2013). HR practices and HRM outcomes: the
role of basic need satisfaction. Personnel Review 42(1), 4–27.
Mazzarol, T. (2003). A model of small business HR growth management. International
Journal of Entrepreneurial Behavior & Research 9 (1), 27–49.
Nguyen, T. & Bryant, S. (2004) A study of the formality of HRM practices in small and
medium sized firms in Vietnam. International Small Business Journal 22 (6), 595–
618.
Nishii, L.M., Lepak, D.P. & Schneider, B. (2008) Employee attributions of the ”why” of
HR practices: their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satis-
7
faction. Personnel Psychology 61 (3), 503–545.
Paauwe, J. & Boselie, P. (2005) HRM and performance: what next? Management
Journal 15 (4), 68–83.
Paauwe, J. (2004) Human Resource Management and Performance: Unique Approaches for Achieving Long Term Viability. Oxford University Press, Oxford.
Pfeffer, J. (1994) Competitive advantage through people: Unleashing the power of work
force. Harvard Business School Press: Boston, MA.
Saridakis, G., Torres, R.M. & Johnstone, S. (2013) Do Human Resource Practices Enhance Organizational Commitment in SMEs with Low Employee Satisfaction? British
Journal of Management 24, 445–458.
Saru, E. (2009) How bits and peaces from the HRM, HRD and OL perspectives can
improve performance in small enterprises. Turku: Uniprint Turku.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V. & Bakker, A. B. (2002) The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies 3, 71–92.
Sels, L., De Winne, S., Maes, J., Delmotte, J., Faems, D. & Forrier, A. (2006) Unravelling the HRM–performance link: value-creating and cost-increasing effects of Small
Business HRM. Journal of Management Studies 43 (2), 329–342.
Sheehan, M. (2013) Human resource management and performance: Evidence from
small and medium-sized firms. International Small Business Journal, 0:0, 1–26.
Sun, Li-Yun, Aryee, Samuel & Law, Kenneth S. (2007) High-performance human human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: a relational perspective. Academy of Management Journal 50 (3), 558–577.
Tyson, S. (1999) How HR knowldege contributes organizational performance. Human
Resource Management Journal 9 (3), 42–52.
Tzafrir, S.S. (2005) The relationship between trust, HRM practices and firm performance. International Journal of Human Resource Management 16 (9), 1600–1622.
Van De Voorde, K., Paauwe, J. & Van Veldhoven, M. (2012) Employee Well-being and
HRM-Organizational Performance Relationship: A Review of Quantitative Studies.
International Journal of Management Review, 14, 391–407.
Vanhala, S. & Tuomi, K. (2006) HRM, company performance and employee well-being.
Management Review 17 (3), 241–255.
Viitala, R., Säntti, R. & Tanskanen, J. (2015) Organizational climate’s connection to
well-being at work. International Journal of Organizational Analysis. (In Press).
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M. & Allen, M.R. (2005) The relationship between HR practices and firm performance. Examining causal order. Personnel Psychology 58 (2), 409–446.
8