Advokatbranchen i opbrud

Transcription

Advokatbranchen i opbrud
Advokatbranchen i opbrud
En praktisk guide til
udfordringerne i advokatbranchen
Indhold
BAGGRUND OG STATISTIK .................................................. 5
MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE
TJENESTEYDELSER ................................................................ 7
Den aktuelle konkurrencesituation ......................................... 7
Den fremtidige konkurrencesituation ..................................... 8
Relevante konkurrenceparametre.......................................... 10
Opsummering på markedssituationen ................................... 11
LEDELSE ................................................................................. 12
Generelt om ledelse............................................................... 12
Kollektiv ledelse ................................................................... 14
Forandringsledelse ................................................................ 18
Bedre organisering af den daglige drift ................................ 20
LEDERE ................................................................................... 21
Findes den fødte leder ........................................................... 21
Én rolle .................................................................................. 23
Flere roller ............................................................................. 24
Medarbejdere og motivation ................................................. 26
X & Y menneskesyn ............................................................. 27
Betydning for ledelse ............................................................ 28
Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben ........ 29
De seneste års udvikling ................................................... 30
Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere ...................... 31
Situationen i fremtiden...................................................... 31
MARKEDSUDFORDRINGER ................................................ 35
Specialisering ........................................................................ 35
Kundeopsøgende arbejde ...................................................... 39
Prissætning ............................................................................ 42
Vinderne ............................................................................ 43
1
Taberne ............................................................................. 44
At gøre tabere til vindere .................................................. 46
AFSLUTNING ......................................................................... 47
KONTAKT ............................................................................... 48
BILAG 1 ................................................................................... 49
2
INDLEDNING
Denne pjece er udarbejdet af konsulent Jan
advokaterne Henrik Lyhne og Morten Rüdevald.
Arnoldi
og
Vores sigte med pjecen er at gøre opmærksom på en række
ledelsesmæssige og markedsmæssige faktorer, som efter vores
opfattelse vil være med til at danne fremtiden for en række
advokatfirmaer i Danmark.
Pjecen skal hverken ses som et udtryk for den objektive
sandhed eller som en udtømmende beskrivelse af en branche i
forandring, men udelukkende som et udtryk for vores subjektive
opfattelse af, hvor branchen er på vej hen. Vi har valgt at slå
ned på nogle udvalgte områder, som efter vores opfattelse har
en vis betydning for retningen.
I den forbindelse er et af de væsentlige og p.t. meget omtalte
områder indenfor branchen begrebet ledelse, der er et
komplekst begreb, som indeholder mange vinkler og temaer. I
pjecen kommer vi ind på nogle af de vinkler og temaer, som
efter vores opfattelse har været og fremover vil være ledetråde
for ledere i advokatvirksomheder.
Med fare for at foregribe begivenhedernes gang har vi nedenfor
udvalgt
nogle
synspunkter
om
ledelse
inden
for
advokatbranchen, som efter vores opfattelse er særligt aktuelle:
-
Ledelse er en balance imellem et driftshensyn og et
udviklingsperspektiv.
-
Ledelse kræver nærvær og fremsyn.
-
Ledelse stiller krav til at gribe medarbejderne, hvor de
er, og bringe dem videre.
-
Ledelse er en kunstart og ikke kun en logistisk øvelse.
3
-
Ledelse er ikke et uforpligtende skuespil, men rammen
for en bevidsthed om, at summen af de handlinger der
udøves er til fordel for alle.
-
Ledelse stiller krav om viden, der strækker sig ud over
den juridiske disciplin.
-
Ledelse er også et spørgsmål om personlighed.
-
Ledelse skal udøves både centralt og decentralt.
-
Ledelse kræver diversitet.
-
Ledelse vil ske igennem den fysiske udformning af
advokatvirksomheder.
Ledelse er selvfølgelig meget mere end det anførte, som dermed
blot er overskrifter på nogle af de tanker, der med fordel kan
styres efter som led i en professionel og mærkbar ledelse af
fremtidens advokatvirksomhed.
Kan
vores
overvejelser
om
de
ledelsesmæssige
og
markedsmæssige forhold i advokatbranchen medvirke til at
inspirere og sætte nogle tanker samt, hvem ved, måske sågar
også nogle handlinger i gang hos nogle af kollegaerne i
branchen, vil vores mission være opfyldt.
Morten Rüdevald, Henrik Lyhne og Jan Arnoldi
april, 2015
4
BAGGRUND OG STATISTIK
At advokatbranchen er en statisk branche, er ikke kun en
skrøne. Det fremgår også af den seneste statistik udgivet af
Danske Advokater i ”Fakta om Advokatbranchen” (5. udgave,
februar 2014), som vi her med tilladelse fra Danske Advokater
gengiver udvalgte dele af.
Af statistikken fremgår, at antallet af advokatfirmaer i perioden
fra 2000-2011, hvor de seneste tal foreligger, er stort set status
quo, nemlig 1.650 i 2000 og 1.726 i 2011. Advokatbranchen har
altså i det perspektiv ikke haft den samme koncentration, som
man har set det i andre brancher.
En vis koncentration er der imidlertid sket i advokatbranchen
ifølge statistikken. Hvis man således kigger på den procentuelle
fordeling af omsætningen på udvalgte segmenter i branchen,
stod virksomheder med en årlig omsætning over 50 mio. kr. for
24% af den samlede omsætning i 2000, mens denne andel i
2011 var fordoblet til 48%.
Tendensen understøttes også af, at beskæftigelsen i perioden er
blevet koncentreret på færre advokatvirksomheder. I år 2000
bidrog de ti største virksomheder med knap 16 pct. af
beskæftigelsen. I 2011 var denne andel steget til ca. 28%.
Der foreligger desværre som anført ikke nyere tal end for 2001 i
statistikmaterialet fra Danske Advokater. Vi tror imidlertid, at
denne udvikling er fortsat i årene fra 2011 til i dag. Et stigende
krav om specialisering og ekspertviden synes primært at danne
baggrund for koncentrationen, og det sætter samtidig den
typiske generalistadvokat yderligere under pres.
Omsætningen i advokatbranchen var i 2013 på godt 11 mia. kr.
Over halvdelen af denne omsætning skabes stadig blandt
virksomheder med mindre end 50 mio. kr. i omsætning. De ti
største virksomheder i advokatbranchen stod i 2011 for knap 36
pct. af omsætningen. Fokuseres alene på de fem største
5
virksomheder, stod de for en fjerdedel af branchens samlede
omsætning i 2011.
Antallet af fuldtidsansatte i advokatbranchen er steget med
gennemsnitligt 1,2% årligt i perioden fra 2000 - 2011. Der er
imidlertid store forskelle i, hvordan den underliggende udvikling
har været. Antallet af fuldtidsansatte i de fem største
advokatvirksomheder voksede eksempelvis fra en procentuel
andel af den samlede arbejdsstyrke på 10,8% i 2000 til en
procentuel andel på 18,9% i 2011. Omvendt faldt
beskæftigelsen i virksomheder med 1-10 mio. kr. i omsætning
fra en procentuel andel på 51,3% i 2000 til en procentuel andel
på 25,9% i 2011. Beskæftigelsesandelen for virksomheder med
en årlig omsætning på 10-50 mio. kr. er kun steget marginalt i
perioden.
Der tegner sig dermed et billede af, at branchen ”skiller på
midten”, hvor de største virksomheder bliver endnu større,
mens de små og mellemstore virksomheder med en omsætning
på 1-10 mio. kr. og til dels 10-50 mio. kr. er blevet yderligere
presset. Tallene taler deres eget tydelige sprog, og det pres, der
hviler på mellemsegmentet, og som efter vores opfattelse vil
være stigende i de kommende år, viser med al mulig tydelighed,
at mellemsegmentet bliver nødt til at foretage strategiske
overvejelser.
Som anført i rapporten ”advokatbranchen i tal” kunne tallene
give anledning til overvejelser om, hvorvidt disse virksomheder
bør søge fusioner, skabe egen organisk vækst og/eller fokusere
på specialer. Sådanne tanker kræver, at der i de enkelte
virksomheder er plads til og fælles fodslag omkring strategien.
Der er derfor ingen tvivl om, at den konkurrencemæssige
situation stiller stadig stigende krav til virksomhedernes
ledelsesmæssige ressourcer. Det er bl.a. disse forhold denne
pjece omhandler og forsøger at sætte fokus på.
Vi har også fået tilladelse til fra Danske Advokater at gengive
udvalgte dele af en særrapport fra december 2011
”Virksomhedsarketyper i Advokatbranchen”. Rapporten sam6
menligner to arketyper advokatvirksomheder, nemlig et mindre
provinskontor og et mellemstort Københavnerkontor. Rapporten
angiver gennemsnitslønnen pr. partner for et mindre provinskontor til 969.077 kr. Det er ca. 0,5 mio. kr. mindre end på et
mellemstort Københavnerkontor, hvor gennemsnitslønnen er ca.
1,5 mio. kr.
Rapporten viser desuden, at et mindre provinskontor har ca. ¾
flere sekretærer pr. partner i forhold til populationen.
Ifølge en Produktstatistik for advokatvirksomhed 2010 udgivet
af Danmarks Statistik udgjorde erhvervsrådgivning i 2010 33%
af omsætningen i advokatbranchen. Civilret, hvorunder blandt
andet inkassovirksomhed hører, udgjorde 24%. Rådgivning
vedrørende fast ejendom, som retter sig både mod private
kunder og erhvervskunder, udgjorde 9%. Virksomhedsrådgivning inklusiv konkurs udgjorde 14%. Tallene viser, at
advokatbranchens største kundegruppe er virksomheder, der
tegner sig for 65% af omsætningen. 27% af omsætningen
stammer fra organisationer og privatpersoner, mens den offentlige sektor står for 8% af omsætningen.
MARKEDSSITUATIONEN FOR JURIDISKE TJENESTEYDELSER
Den aktuelle konkurrencesituation
I Danske Advokaters Fremtidsrapport udarbejdet i maj 2012,
som vi her gengiver udvalgte dele af med Danske Advokaters
tilladelse, anføres blandt andet. følgende:
”Det er for risikabelt at basere virksomhedens fremtid og
nutidens handlinger alene på fortidens erfaringer”. Dette gælder
ikke mindst i en tid, hvor advokaternes monopoler stort set er
væk, og der derfor skal konkurreres på lige fod med andre
rådgivere. Revisionsfirmaet Deloittes lancering af deres egen
interne Deloitte Legal Services med ansættelse af egne
7
advokater er et godt eksempel herpå. Selv om Deloitte nu har
valgt at nedlægge afdelingen er der dog intet, der tyder på, at
advokaterne får lov til alene at sidde på markedet for juridiske
ydelser. Vores konkurrencedygtighed forudsætter dog, at vi til
stadighed fastholder og udbygger de konkurrencemæssige
fordele, vi har.
I forhold til de øvrige rådgivningsgrupper har advokatbranchen
konsolideret sig med konkurrencedygtige større og mere
specialiserede virksomheder, og advokatens unikke position som
klientens uafhængige rådgiver er intakt.
Den fremtidige konkurrencesituation
I Fremtidsrapporten anføres endvidere følgende: ”Den øgede
specialisering vidner om en fokuseret strategi, hvor branchen
styrker fagligheden og ”kravler op i værdikæden””. Der er ingen
tvivl om, at det gælder for praktisk talt samtlige de største
advokatvirksomheder og for en vis del af de større og
mellemstore advokatvirksomheder. I de fleste af de mindre
advokatvirksomheder, nichevirksomhederne undtaget, og i en
del af de mellemstore advokatvirksomheder oplever vi dog, at
det stadig er ”business as usual”. Her opererer advokaterne
stadig som generalister, der dækker et bredt spekter af juridiske
områder. Ofte opererer den samme advokat inden for både fast
ejendom, selskabsret, ansættelsesret, kontraktret, lejeret og
procesret, og hvis sagerne bliver knappe, kan paletten udvides
til også at dække eksempelvis insolvensret, strafferet, arveret
og familieret. Det siger sig selv, at den samme persons
rådgivning inden for en sådan mangfoldighed af områder ikke
kan blive særlig specialiseret.
Vi tror, at den tendens der beskrives i Fremtidsrapporten er en
tendens, der i de kommende år vil accelerere yderligere. Vi er
således enige i mange af de teser, der fremsættes i Danske
Advokaters Fremtidsrapport:
8
”Globalisering skaber større aktører.
Behovet for højt specialiserede ydelser stiger.
Ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede.
Fokus på priser og leveret værdi vil accelerere yderligere.
Konkurrencen fra andre rådgivere forventes at stige – f.eks.
revisorer, bankerne, forsikringsselskaber, pensionsselskaber
m.v.
Juridiske standardydelser bliver en commodity og finder nye
salgskanaler”
Specielt teserne om behovet for højt specialiserede ydelser, og
at ukomplicerede advokatydelser bliver standardiserede, er
sammen med fokusset på prisen helt centrale for den klemme,
de små og mellemstore advokatvirksomheder befinder sig i.
Disse teser er præcis symptomet på det at være ”stuck in the
middle”.
Danske Advokaters Fremtidsrapport beskriver i en STEP analyse
blandt andet følgende omkring de fremtidige økonomiske
tendenser for advokatbranchen: Fremtiden peger på øget
prisbevidsthed, polarisering og krav om Corporate Sociale
Resonsibility og transparens. I advokatbranchen vil det
accelerere nye prisstrukturer og ydelser. Små og mellemstore
generalistfirmaer presses yderligere, imens niche specialister
blomstrer.
Desuden beskrives under politiske tendenser muligheden for, at
lempelser i konkurrencen i advokatbranchen politisk vil blive
vedtaget, og liberalisering kan bryde det sidste monopol, som er
møderetten.
Disse forhold viser også det nødvendige i, at advokatfirmaerne
indstiller sig på, at forandringer vil ske, og indretter sig på en
sådan måde, at de bliver i stand til at imødegå, indrette sig på
9
og leve med de nye forhold. Ikke mindst på det
ledelsesmæssige område stiller disse forhold store krav til de
små og mellemstore advokatvirksomheder. Lidt firkantet kunne
fremtiden godt hedde: Vær forandringsparat eller vær beredt på
at dø.
I Danske Advokaters Fremtidsrapport
rammende nogle kriseindikatorer:
•
•
•
•
•
beskrives
meget
Usikkerhed om fremtiden og manglende ledelseskvalitet
er en udfordring
Efter en nærmest uafbrudt vækst savnes modet til for
alvor at udfordre vores forretningsmodel
Andre rådgivere og virksomhedsjurister øger deres
marked
Konservatisme hæmmer evnen til at agere på underliggende trends som forandrer markedet
Forretningsplaner og strategier baseres på fremskrivninger af den historiske udvikling
Relevante konkurrenceparametre
I en markedsanalyse udarbejdet for Danske Advokater af
Tranberg Marketing i marts måned 2011, som vi her med
Danske Advokaters tilladelse gengiver udvalgte dele af, har
Tranberg Marketing blandt andet analyseret erhvervskunders
vurdering af, om advokater yder ”value for money”. De
adspurgte erhvervskunder har en oplevelse af, at advokaterne
leverer mindre værdi og er dyrere at samarbejde med end
revisorerne. Oplevelsen af, at advokaterne i mindre grad leverer
værdi for pengene skal ses i relation til, at en væsentlig del af
virksomhederne oplever, at standardydelserne forekommer
uforholdsmæssigt dyre. Desuden oplever enkelte, at prisen for
advokaternes ydelser kan være uigennemsigtig, og ofte bliver
dyrere, end kunden havde regnet med. På dette område er
revisorerne langt bedre til tilbudsgivning og faste priser.
10
Heldigvis for advokaterne vurderer de samme kunder, at
advokaterne ikke bare har nogle andre kompetencer end
revisorerne, men også er en anelse mere kompetente.
Oplevelsen af service falder, hvis virksomhederne oplever, at
advokaten eller revisoren er svært tilgængelig. Således er det
en stor fordel for virksomheden med en fast kontaktperson, som
kender dem og kan varetage deres henvendelse eller sætte dem
i forbindelse med den rette kollega.
46% af de adspurgte virksomhedskunder oplever, at advokatvirksomheden selv er opsøgende og gør opmærksom på
produkter, og 42% kunne tænke sig, at advokaten var mere
opsøgende.
Opsummering på markedssituationen
Danske Advokaters Fremtidsrapport og Tranberg rapporten
peger sammenfattende efter vores opfattelse på flere
nøglemomenter, som især de små og mellemstore virksomheder
er nødt til at forholde sig til:
1.
2.
3.
4.
Koncentration. De større bliver flere.
Øget krav om specialisering.
Øget krav om åbenhed.
Stigende konkurrencemæssigt pres fra øvrige liberale
erhverv.
5. Stigende opmærksomhed på priser.
6. Stigende krav til opsøgende arbejde.
Disse momenter tydeliggør, at advokatfirmaer ikke bare kan
lade stå til, men skal være parate til forandringer og være
indstillet på at gennemføre forandringer.
11
LEDELSE
Vi vil herefter se lidt på de ledelsesmæssige udfordringer, det
typiske advokatfirma har.
Generelt om ledelse
Ledelse kan ses ud fra to synsvinkler og behov, nemlig den rene
driftsledelse, management, og/eller lederskab, leadership.
Derfor vil temaet ledelse blive behandlet på to forskellige måder.
Det er nødvendigt at tage afsæt i de organisationstyper, der er
valgt af forskellige advokatvirksomheder i et forsøg på at
organisere sig bedst muligt, men bemærk at der ikke findes én
gyldig organisationstype, som kan hjælpe en leder eller ledelse
til at organisere virksomheden. Der er faktisk mange typer, og
hver især, er de i situationen den bedste løsning i den enkelte
virksomhed.
Uanset om virksomheden er blandt de største eller mellemstore
i branchen handler det om at høste de største fordele fra både
en centralisering og en decentralisering af ledelseskompetencen,
og i et vist omfang vil det kunne lade sig gøre. Kunsten vil være
at optimere den daglige drift ved hjælp af at kunne identificere
mulige stordriftsfordele i kraft af størrelse, som en konsekvens
af professionel brug af IT, eller en effektivisering af servicen
overfor kunder og forbedrede arbejdsgange. Og udfordringen
kan blive, at virksomhedens udvikling perspektiveres overfor
personalet, hvilket medfører stærk motivation og dermed
målopfyldelse i den daglige drift. Erfaringen viser, at netop tre
organisationstyper er gengangere i de fleste advokat- og
revisorvirksomheder, og dermed kan tolkes som en slags best
practice. Altså, en måde at komme godt i gang på, og få styret
og udviklet virksomheden videre på.
Det gælder den klassiske organisering med en stærk leder eller
ledelse, der styrer fra top til bund, og derved opnår et godt
12
direkte dagligt indblik og beslutningsgrundlag for at drive
virksomheden. Alt er centraliseret og overvåget for at kunne
optimere bedst muligt, og varetagelse af ledelsen kan både
være en advokat eller en professionel leder.
Traditionelt har advokatvirksomheder haft et stærkt islæt af
faglig organisatorisk opbygning som følge af, at de rådgiver
indenfor områder, hvor viden og erfaring tæller tungt i løsningen
af opgaver for kunder. Naturligt har det derfor været at
organisere sig omkring en synlig homogen faglighed hos ledelse
og personale, hvilket har vist sig i form af en stærk ensartet
standardisering af rådgivningen. Derved har det været muligt at
lade personalet arbejde meget selvstændigt, og en sådan
decentralisering har været et kraftigt motivationsmoment hos
personalet.
Til trods for at de fleste rådgivere efter vores opfattelse ofte er
meget store individualister med et særlig velplejet selvværd,
tvinger de nuværende og fremtidige kundeopgaver advokater til
at arbejde ad hoc orienteret, nærmest i form af projektarbejde.
Hver opgave er et projekt, som stiller krav til stor fleksibilitet
hos den enkelte advokat eller den gruppe af advokater, der
varetager
opgaven.
Omvendt
giver
det
en
større
beslutningskompetence til det personale, der har kundekontakten, og mindre reel beslutningskompetence hos ledelsen.
Der bliver med andre ord udøvet ledelse hos den enkelte
deltagende rådgiver eller projektleder.
Er organisationsstrukturen i virkelighedens verden nødvendig for
at lede en virksomhed? Det er formentlig tvivlsomt, da det er
den praktiserede ledelse, der sikrer en organisering og styring af
virksomheden. Eller sagt på en anden måde - det gælder om at
få den bedst mulige ledelsesmæssige organisering af
virksomheden.
Ledelse skal sikre den bedst mulige arbejdsdeling og
koordinering af arbejdet i en virksomhed. Det gælder også
advokatvirksomheder.
13
Kollektiv ledelse
Langt de fleste små og mellemstore advokatfirmaer har i dag
organiseret sig på en måde, så det desværre er vanskeligt at
etablere en hurtig forandringsproces.
Vi har sendt et spørgeskema til de ca. 145 virksomheder i
mellemsegmentet. Skemaet er i sin helhed gengivet som bilag
1. Vi har modtaget svar fra 48 virksomheder, hvilket svarer til
en besvarelsesprocent på 33%. I spørgeskemaet stillede vi
omkring ledelsesform følgende spørgsmål til ledelsen:
4. Hvem forestår den daglige ledelse?
a. Er der ansat en daglig ledelse?
b. Er den pågældende advokat?
c. Hvis der svares ja til spgm.4. b. - deltager den
pågældende i sagsbehandlingen?
d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner,
der har ansvaret?
e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt ud
på flere partnere?
f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4.d. eller 4.e., efter
hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller partnerne
valgt?
5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den daglige
ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige ledelse
og i givet fald hvordan?
6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad
hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi
eller for et mål ændres?
7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en
beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede
strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger,
eller om der også drøftes emner, som vedrører den
daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til
14
partnermøderne er en fast dagsorden)
8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her
ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter
simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger,
hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke
krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis)
Hos 14 af de virksomheder, der har besvaret spørgsmålene,
bliver den daglige ledelse varetaget af en ansat leder. Hos
resten bliver den daglige ledelse varetaget af én eller flere
partnere. Det er i og for sig overraskende, at så mange som 14
ud af de 48 virksomheder har ansat en leder til at forestå den
daglige ledelse. Det kunne tyde på en opmærksomhed på
vigtigheden af den daglige ledelse.
Bemærkelsesværdigt er det imidlertid, at
34 af de 48
virksomheder svarer ja til spørgsmålet om, at den eller de
partnere, som ikke deltager i den daglige ledelse, har mulighed
for at blande sig i den daglige ledelse. 11 virksomheder har ikke
svaret på dette spørgsmål, og kun 3 virksomheder har svaret
direkte nej til spørgsmålet. Det kunne omvendt tyde på, at godt
nok er ansvaret for den daglige drift lagt i hænderne på en
ansat leder eller en partner, men partnerne forbeholder sig
alligevel retten til at blande sig i den daglige drift, og er ikke
100% indstillet på at fragive sig dette ansvar. Specielt i de
mindre og mellemstore advokatfirmaer er det også den praksis,
vi møder. Partnerne har umådelig svært ved at afgive
ledelseskompetencen i relation til den daglige drift. Efter vores
opfattelse er det en afgørende nødvendighed, at den leder, der
formelt har ansvaret for den daglige drift også udstyres med en
reel ledelseskompetence. Ellers vil man meget let opleve, at
medarbejdere går uden om den daglige ledelse og direkte til de
egentlige beslutningstagere, hvormed den daglige ledelses
kompetence undermineres.
At det forholder sig som svarene antyder, er ikke overraskende.
Det har stort set altid i rådgivningsbranchen forholdt sig på den
måde, at den organisatoriske ledelsesstruktur opstår på den
15
måde, at en person gennem kvalifikationer og opnåede
resultater opnår partnerstatus, og derved erhverver en
ligeværdig indflydelse på udpegningen af den daglige ledelse. En
sådan kollektiv ledelse kan være endog meget stor, men selvom
den er det, ser vi tit, at der alligevel eksisterer en vis form for
hierarkisk struktur. Dette sker, fordi der f.eks. er én eller flere
partnere, som i kraft af alder, klientrelationer eller omsætning
har opnået en særlig status, der gør, at de øvrige partnere
indretter sig efter de holdninger, den eller de pågældende
partnere har.
En selvorganiseret kollektiv ledelse, der kan bestå af op til
måske 10-12 partnere er en tung størrelse og ikke nødvendigvis
udtryk for en hensigtsmæssig ledelsesstruktur, men snarere en
konsekvens af det fælles ejendomsforhold. Har advokatvirksomheden organiseret sig som et interessentskab følger det
allerede af juraen omkring interessentskaber, at alle partnere
skal være enige om alle væsentlige spørgsmål, medmindre der
er aftalt andet i den interessentskabskontrakt, partnerne har
vedtaget. Af én eller anden grund synes der alligevel at være
en tradition for, at aktørerne inden for rådgivningsfagene
indretter sig på samme måde, selv om virksomheden drives i en
anden juridisk form, eksempelvis som aktieselskab, anpartsselskab eller partnerselskab.
Skal alle være enige, siger det sig selv, at det nok ikke er
verdens mest hensigtsmæssige ledelsesform, og da slet ikke i
en foranderlig verden, der konstant stiller nye konkurrencemæssige krav til egen virksomhed. En sådan ledelsesform
medfører let, at det hele tiden bliver laveste fællesnævner, der
sætter dagsordenen. Vi har selv deltaget i advokatfirmaer, hvor
den ledelsesmodel har været den fremherskende. På egen krop
har vi mærket, hvordan en model med mange partnere, hvor
alle skal være enige, ofte mere er egnet til at stoppe en
udvikling i stedet for at skabe udvikling.
Partnersammensætningen er ofte også sammensat på en måde,
så ikke alle har samme interesse i at investere i udvikling af
firmaet. Er der flere ældre partnere, som har en relativ kort
16
tidshorisont, vil de ofte ikke være interesseret i at investere i en
fortsat udvikling af virksomheden.
Derfor udvikler sådanne partnermøder sig let til møder, hvor det
typisk bliver spørgsmål, der mere har karakter af daglig drift,
der bliver forelagt. Ofte fordi partnerne på forhånd ved, at
strategiske drøftelser alligevel ender i uenighed, fordi ikke alle
har samme holdning, risikoprofil og tidshorisont. Og så bliver
udvikling let en fremskrivning af tidligere år, det vil sige, vi
bliver ved med at gøre tingene på samme måde, som vi altid
har gjort, for det har jo fungeret indtil nu.
I vores spørgeskema havde vi et spørgsmål om, hvad der
drøftes på partnermøder. 5 har svaret strategiske forhold. 5 har
svaret daglig drift, og 36 har svaret alt. 26 af de 48 besvarelser
angiver, at beslutninger på partnermøder kræver enighed. 1
besvarelse angiver kvalificeret flertal, og 18 angiver simpelt
flertal. Besvarelserne taler deres eget tydelige sprog i relation til
teksten i det foregående afsnit og underbygger vores opfattelse.
Egentlig er det utroligt, at firmaer der lever af at rådgive
erhvervsvirksomheder også om forretningsmæssige forhold
accepterer en sådan ledelsesform. Forklaringen er nok, at
advokater HAR den rigtige forretningsmæssige forståelse, men
at branchen historisk har indrettet sig på en ledelsesform, ingen
”normal” erhvervsvirksomhed ville kunne overleve under. At det
er gået godt i så mange år har formentlig baggrund i, at
branchens omsætning og indtjening har været nogenlunde
stabil. Med de forhold ikke mindst Danske Advokaters
Fremtidsrapport viser, tror vi imidlertid på, at de små og
mellemstore advokatvirksomheder er nødt til ledelsesmæssigt at
indrette sig på en anden måde for at have mulighed for at
manøvrere i et marked, som er mere konkurrencemæssigt
præget end tidligere, og som efter alt at dømme vil blive endnu
mere konkurrencemæssigt præget i de kommende år.
17
Forandringsledelse
Der skal flere roller i spil når ledere skal skabe forandringer i
deres advokatvirksomhed. Ændrede markedsvilkår og stigende
konkurrence vil øge mængden af forandringer og den hastighed
hvormed det sker, og derfor er behovet for forandringsledelse
tilsvarende øget over de seneste 5 år, og det vil stige eksplosivt
i de kommende 10 år. Alle ledere må forholde sig til konstante
forandringer. Forandring bliver normen i stedet for stabilitet.
Forandringsledelse handler om at gøre virksomheden fleksibel
og vænne den til forandringer ved løbende at tage initiativer,
der gør medarbejdere mere fleksible og robuste. Blandt de
største udfordringer for forandringsledelse er, at udviklingen af
mennesker og kultur, samt udviklingen af deres omgivelser
foregår i to meget forskellige hastigheder.
Eksempelvis udvikler it-teknologi sig eksponentielt, mens
mennesker skal have betydelig længere tid til at omstille sig.
Gabet mellem de to udviklingstrends bliver stadig større,
medmindre vi er klart bevidst om at få menneskene med.
Risikoen ved gabet er, at virksomheden ikke får værdi ud af de
nye muligheder.
Forandringsledelse
udvikler
ledelse,
medarbejdere,
virksomhedskulturen og dermed virksomheden, så der
implementeres processer og it-teknologi, der giver fordele og
værdiskabelse.
Forandringsledelse starter med at få ledelsen til at forstå
nødvendigheden for forandring, hvilket kan være vanskeligt, når
ledelsen og virksomheden som helhed er selvtilfreds. Det
dræber alle tanker om forandring.
-
-
Derfor skal der ofte findes en brændende platform, som
får en tilstrækkelig opmærksomhed fra ledelsens side,
og det kan eksempelvis være: faldende omsætning
vigende kundetilfredshed
18
-
stigende omkostninger
manglende effektivitet
faldende indtjening
dårlig kundeservice
tiltagende konkurrence
etc.
Når den brændende platform er fundet er det nødvendigt at
skabe stærke og magtfulde alliancer med magtfulde
beslutningstagere i ledelsen, der kan bidrage til beslutningsprocessen. Et naturligt fundament for en alliance vil være et
fælles mål, et godt samarbejde og tillid.
At få præciseret forandringen ved en klar vision, der afstikker
kurser for virksomheden, vil være motiverende for medarbejderne, give engagement og sikre handling. Visionen skal
nedbrydes i realistiske mål, som kan kommunikeres på få
minutter.
En stærk vision er ikke noget værd uden den kommunikeres
klart og enkelt i mange forskellige anledninger i virksomheden.
Det er særdeles vigtigt at skabe dialog om visionens indhold, og
at medarbejderne får koblet visionen tæt til deres egen hverdag.
Når visionen er forstået, er det tid til handling, hvilket er
nemmere når medarbejderne er engagerede og ønsker forandring. Det er tid til at udnytte og udvikle medarbejdernes
kompetencer, så de nødvendige værktøjer og metoder omsættes til handling.
At fokusere på de gevinster, der kan høstes på kort sigt vil altid
medvirke til succes i forandringsprocesser. Derfor er det vigtigt
at synliggøre resultater hurtigt og helst løbende for at tage
initiativet fra eventuelle modstandere af forandring.
Når resultater er vist i dele af virksomheden, er det tid til at
konsolidere resultaterne i forhold til resten af virksomheden. Det
skal ske ud fra devisen – alt hænger sammen.
19
Herefter er det tid til at forankre alle nye metoder og processer i
hele virksomheden i form af tilpasning af adfærdsnormer og
fælles værdier for alle medarbejdere. Her er det særlig vigtigt at
være opmærksom på, at tilpasninger af normer og fælles
værdier kommer sidst i forandringsprocessen, og at forandringer
først afspejles i kulturen, når den har vist resultater.
Bedre organisering af den daglige drift
Gennemføres forandringsprocessen med held vil første skridt på
et kontor af bare en nogenlunde størrelse være at vie den
daglige drift den opmærksomhed, den fortjener. Som det
fremgik af de refererede spørgeskemabesvarelser i det
foregående afsnit, deles ansvaret for den daglige drift meget
ofte ud på partnerne, der hver har deres ansvarsområde. Den
model kommer i praksis ofte til at fungere som en
brandslukningsmodel uden nogen egentlig sammenhængende
ledelse. Det rigtige er derfor efter vores opfattelse, at én person
får det primære ansvar for den daglige drift. Skal den
pågældende udføre den opgave tilfredsstillende, vil det være
nødvendigt, at denne i det væsentlige ikke også skal beskæftige
sig med sagsbehandling. Personen må altså ”købes” fri til
ledelsesarbejde. Det kan være en svær proces for en partner at
give afkald på sagsbehandling og kundebetjening. Til trods
herfor er det vigtigt at have en daglig leder, der er dedikeret, og
som har tiden til at udføre ledelsesarbejdet, ellers bliver det let
venstrehåndsarbejde. Alternativet kan være, at der ansættes en
ekstern direktør, som eventuelt har en anden baggrund end den
juridiske. Efter vores opfattelse er det den optimale løsning, og
også den løsning 14 ud af de 48 besvarende virksomheder har
benyttet.
En forudsætning for, at en direktør kan få succes med at forestå
den daglige ledelse er, at partnerne afskærer sig fra at blande
sig i den daglige ledelse. Kunne man forestille sig en advokat,
der som rådgivning til en direktør-kunde ville sige, at det er helt
i orden, at din bestyrelse blander sig i den daglige drift? Nej,
20
vel? Der ER ikke nogen forskel på den måde, en advokatvirksomhed bør ledes på, og så den måde en hvilken som helst
anden virksomhed skal ledes på. Blander de øvrige partnere sig i
direktørens varetagelse af den daglige drift undermineres
direktørens kompetence. Den proces er nøjagtig lige så svær og
vigtig som processen med at få partnerne til at give afkald på
vetoretten.
LEDERE
Én ting er erkendelsen af, at en ændret ledelsesmodel er det
rigtige. Et andet og mindst lige så vigtigt forhold er at få
placeret den rigtige person i spidsen for den daglige drift.
Findes den fødte leder
Lad os først forkaste alle myterne om ledelse, såsom at man
skal have et naturligt talent, teknikere og faglige nørder bliver
dårlige ledere, samt at karismatiske og heroiske personer er de
virkelige ledere.
Hvem kan man pege på som ”naturtalenter”, der ikke har slidt
sig igennem en ekstraordinær træningsindsats og været
igennem en læreproces, før de blev ledere? Ingen er bare et
naturtalent, og alle skal tilegne sig nogle færdigheder, som skal
praktiseres i deres egne virksomheder. Først herefter kan der
udvikles et talent for ledelse.
Det er en klassiker at høre udsagnet ”teknikere og faglige
nørder bliver dårlige ledere” fordi de har en personlig adfærd,
der ikke understøtter en lederprofil. Det er snæversynet, idet en
person, der har demonstreret at kunne gennemføre en
uddannelse alt andet lige må forventes tilsvarende at kunne
tilegne sig ledelsesværktøjer og håndtere samarbejdets kunst på
et eller andet niveau.
21
Vi kender det fra presseomtale, blokindlæg og opinionsdannere,
at der er én type ledere som gerne vil høres og ses, og derfor
får man et indtryk af dem som værende karismatiske og
heroiske personer, og de opfattes som ”de virkelige ledere”. Den
virkelige verden er anderledes, idet den kræver, at en leder
opsnapper de signaler der sendes fra forskellige interessenter,
herunder medarbejdere, og reagerer på både små og store
udfordringer.
Med andre ord, drop myterne, tænk praktisk og fokusér på,
hvad ledelse handler om i den aktuelle tidsperiode.
Ledelsespendulet svinger hele tiden i takt med nye teoridannelser og tendenser fra eksempelvis det mekanistiske til det
organiske og tilbage. Det er stemninger fra omgivelser,
organisation og medarbejdere, der hele tiden påvirker og skaber
den i tiden mest fremherskende ledelsestendens.
Udfordringen omkring ledelse kan sidestilles med en analogi fra
hjerneforskning. I hjerneforskning vurderes venstrehjernen til
at være kendetegnet ved anvendelse af logisk, rationel og
analytisk tænkning, og desuden typisk forbundet med adfærd
som
eftertænksomhed,
tilbageholdende,
rolighed
og
forsigtighed. Højrehjernen vurderes som den kreative, intuitive
og følelsesbetonede del af hjernen, som er kendetegnet ved
adfærd som spontanitet, frembrusende og ubekymret.
Samspillet mellem de to hjernedele er meget forskelligt fra
individ til individ, og alle rummer alt, både det kreative og
analytiske.
Det historiske forløb i udviklingen af ledelsesbegrebet viser, at
udgangspunktet for den tidlige venstrehjerne ledelse ligger i
tidslommen omkring industrialiseringen, og gælder det rationelle
synspunkt og den mekanistiske menneskeopfattelse. Denne
opfattelse af ledelsesbegrebet har senere udviklet sig imod
højrehjerne ledelse med et mere socialt synspunkt med en
organisk og demokratisk menneskeopfattelse i vort velfærdssamfund.
22
”[..] Ledelse handler om at gøre tingene rigtigt, lederskab om at
gøre de rigtige ting [..]” (Peter Drucker, 1973).
Citatet
postulerer, at der er tale om to sider af det at være leder. På
den ene side handler ledelse, eller management, om at sikre, at
virksomheden leverer et overskud, og dermed om sikring af de
rette processer; om kontrol af at tingene bliver gjort rigtigt og i
den rigtige rækkefølge. På den anden side handler lederskab,
eller leadership, om, hvad det overhovedet er, virksomheden
skal basere sin eksistens på. Det vil sige om den visionære og
strategiske side, men så sandelig også om den side, der handler
om at sikre, at der er det rette fokus hos medarbejderne, og
om, at de er motiverede og dermed bruger deres energi positivt
og på at flytte virksomheden i én og samme retning.
Én rolle
Venstrehjerne
orienteret
ledelse,
og
dermed
rationel
beslutningstagen er skabt ud fra det økonomiske menneske, der
går i markedet for at få mest mulig for sine penge. Kan
beslutninger tages på baggrund af en total viden og muliggør
dermed sammenligninger af priser og kvalitet? Det er næppe
tilfældet. Derfor er en mere menneskeorienteret rationale blevet
den gængse tænkning, som ikke sker på baggrund af en total
viden, men dog alternativer, information, præferencer,
konsekvenser og konsistens.
Udøvelse af ledelse kan være meget rationelt betinget i forhold
til, at ledelsen tvinger eller manipulerer beslutninger igennem
ved hjælp af daglige rutiner og regler, og dermed får afviklet det
daglige arbejde let og smertefrit. Det får tingene til at ske, og
på kort sigt et væsentlig bidrag til at skabe resultater, men
holder det i længden? Vil medarbejderne leve op til at understøtte det?
23
Hvis denne type ledelse medfører manglende tilfredsstillelse af
behov hos medarbejderne er det tvivlsomt, om medarbejderne
er motiverede til at opnå de af ledelsen ønskede mål.
Dog er der stadig en meget stærk drivkraft i at kunne opstille
realistiske, opnåelige og smarte mål for medarbejderne. Lederen
eller ledelsen skal arbejde med at opbygge mål for hele og dele
af virksomheden for derved at sikre en balance mellem
virksomhedens behov og mål, således at der ikke opstår en
suboptimering af mål i dele af organisationen. Altså, en rationel
tilgang til at udøve ledelse kombineret med en erkendelse af, at
samfundet skal forstå, hvad ledelse er i en virksomhed for at
kunne værdsætte dets betydning for produktivitet og indtjening.
Opnåelse af fastlagte mål skal være synlige og bidrage til
virksomhedens succes. Den optimale situation vil være, hvis
både en leder og medarbejder kan sige, ”..dette er mit bidrag til
virksomhedens succes”. Resultatet bliver, at der i mindre grad
er brug for at overvåge og sikre, hvad der bliver gjort.
Konsekvensen af dette er, at antallet af refererende personer
kun begrænses af, hvor meget tid lederen bruger til at assistere,
træne og hjælpe til målopfyldelse. Den enkelte leder skal
ligeledes forholde sig til og tilpasse sine mål i forhold til sin(e)
underordnede og har samtidig ansvaret for, at hans
underordnede opstiller mål, der understøtter hans mål, samtidig
med at de også skal have en klar forståelse af målenes indhold
og mening.
Flere roller
Skiftet fra venstrehjerne tænkning til højrehjerne tænkning
stiller nye og flere krav til ledere, og det er blandt andet et
resultat af en mere holistisk ledelsestænkning. Fremtidens leder
skal kort og godt kunne dække flere lederroller end den
rationelle beslutningstager.
24
Lederskab er det samme som at se frem i tiden - en slags
overgang fra venstrehjerne tænkning til højrehjerne tænkning,
og dermed en overgang til den nyere måde at opfatte og udøve
ledelse på.
Det er mest nærliggende at tænke på situationsbestemt ledelse,
når lederen skal spænde over flere roller, hvor lederen tilpasser
sin ledelse til medarbejderens udvikling. Det er en noget
forenklet måde at sikre balance imellem medarbejderes behov
og lederens praktisering af ledelse på, men det fungerer i
virkelighedens verden. Lederen skal vurdere, om han/hun skal
lede på en dirigerende, sælgende og motiverende, konsulterende måde eller en delegerende måde. Det vurderer lederen ud fra
medarbejderens kompetenceniveau, lavt, middel eller højt
niveau, og i forhold til medarbejderens arbejdsopgaver.
Hvad betyder ledelsesroller som,
-
dirigerende? … at være en direkte og styrende leder, der
giver ordrer m.m.
sælgende og motiverende? …. at være en overbevisende
leder, der gør arbejdsopgaver attraktive …
konsulterende? …. at være støttende og dermed coache,
når der opstår behov for det ..
delegerende? ….. at være koordinerende og skabe
overblik, således at arbejdsopgaverne løses 100% af
medarbejderen ….
Almindelig hverdagsledelse, der bygger på erfaringer i advokatbranchen har også sin berettigelse i forhold til at udøve ledelse
med flere roller, som i krydsfeltet med fire lederstile: Den
synlige leder, den initiativrige leder, den vejledende leder og
dominerende leder. De fire lederstile danner en mosaik af
mulighedsrum for at praktisere den daglige ledelse.
Hvad betyder ledelsesroller som,
-
strategiformidler? – set ud fra et fugleperspektiv at
observere om mission, vision, hovedmål og delmål
25
-
-
-
-
-
-
harmonerer i hverdagen med det der sker i
virksomheden.
organisationsudvikler? - betyder at scanne om mosaikken af kompetencer, placering af ansvar og arbejdsprocesser er i harmoni med virksomhedens overordnede
mål.
vidensleder? - betyder at transformere den enkeltes
viden til virksomhedens viden, og tilskynde alle til søge
efter en best practise.
teambuilder? - koncentrerer sig om temaer som trivsel
og tilfredshed, og hvor uopfyldte behov dækkes og doseres i forhold til den konkrete situation. Det kan eksempelvis dreje sig om konfliktløsning, åben dialog om målsætninger, anerkendelse og fejring af succes.
karriereudvikler? - er at optimere brugen af alle kompetencer, og hvis der opstår en ubalance skal medarbejderens udfordringer tilpasses virksomhedens muligheder.
beslutningsformidler? - er et spørgsmål om at få taget
den rigtige beslutning i forhold virksomheden, herunder
gennemførsel og opfølgning på beslutningen.
præstationsformidler? - holde øje med forløbet af planer
og opgaver og lignende for at forfølge de opstillede mål,
og iværksætte eventuelle forbedringsinitiativer.
Medarbejdere og motivation
God ledelse forudsætter gode ledere, men også medarbejdere,
som arbejder aktivt sammen med ledelsen. Ledernes
menneskesyn har en væsentlig indflydelse på dette:
”[..] I praksis vil vi se mange ledere indarbejde et hensyn til
samfundet og verden omkring os, fordi det er vigtigt for dem,
især den unge generation af ledere. Som team vil vi arbejde
bedre sammen. I dag sætter vi folk sammen med isolerede
ansvarsområder, men vi mangler ofte en dialog om helheden,
det samlede system, hvilket begrænser evnen til at se de mulige
26
fremtider for hele organisationen.”[..]…… ”[..] Vi skal tænke og
tale sammen horisontalt for at forløse den nødvendige kollektive
kreativitet, der åbner sig for helt nye muligheder. Samtidig vil vi
se flere forretningsmæssige økosystemer, hvor virksomheder,
civilsamfund
og
myndigheder
arbejder
sammen
om
innovationer, fordi vi formår at sætte os ud over os selv, se
helheden og få det til at virke.”[..]……
(Berlingske
Nyhedsmagasin, 2009, side 37)
X & Y menneskesyn
X & Y menneskesyn er først og fremmest en teori om to
modsatrettede menneskesyn og deres indflydelse på "valg" af
lederstil. Det er lederstilen, der har indflydelse på motivationen,
og menneskesynet har kun indirekte berøring med motivation af
medarbejdere.
Alle ledere i advokatvirksomheder har - bevidst eller ubevidst en række grundlæggende antagelser om den menneskelige
natur. Disse antagelser medfører, at de i deres lederjob typisk
foretrækker én lederstil frem for en anden. Der er ikke tale om
egentlige ledelsesstrategier, men derimod om præferencer.
Disse grundlæggende holdninger hos ledere kan kategoriseres i
to yderpunkter, kontraster, og benævnes henholdsvis teori X og
teori Y.
Der er således tale om to modsætningsfyldte "teorier" om den
menneskelige adfærd.
•
•
Teori X lederen mener, at mennesket generelt er født
dovent, uden ambitioner eller ønske om ansvar,
egoistisk, mangler selvdisciplin, ikke tilhænger af
forandringer
og
sandsynligvis
modspiller
i
det
organisatoriske arbejde.
Teori Y lederen mener derimod, at mennesket er mere
vækst- og udviklingsorienteret, ikke nødvendigvis
27
uansvarlig, kan lide at arbejde, kan udøve selvledelse og
kan identificere sig med de organisatoriske mål.
De to modsætningsfyldte teorier synes umiddelbart at være
produceret efter devisen "overdrivelse fremmer forståelsen". Et
realistisk og mere operationelt billede af ledernes menneskesyn
kan ikke indfanges af teorien, men det er et godt og enkelt
begrebsapparat til forståelsen af situationsbestemt ledelse jf.
tidligere.
Betydning for ledelse
Et menneskesyn svarende til teori X vil typisk medføre en
autoritær lederstil - almindeligvis kendetegnet som pisk eller gulerod-metoden. Man kan med fordel skelne mellem hård teori
X og blød teori X.
Den hårde teori X baserer sig på magt, tæt kontrol som i "tillid
er godt, men kontrol er bedre", mikro-ledelse, trusler eller
egentlige straffeforanstaltninger. Lederstilen resulterer ofte i lav
produktivitet, fjendtlighed, modstand og i det hele taget meget
dårligt arbejdsklima.
Den bløde teori X er den eftergivende ledelsesstil, der med alle
midler søger at undgå konflikter samt tilfredsstille alles behov.
Det er en ledelsesform, der giver indtryk af harmoni, men som
under overfladen fører til apati, ligegyldighed og stadig større
krav for stadig mindre indsats. Ledelsesformen kan betegnes
som ledelse gennem medarbejderne.
Teori Y lederen derimod tilbyder medarbejderne ansvar,
empowerment, udfordringer samt mulighed for personlig
udvikling og forudsætter en høj grad af selvledelse.
Ledelsesformen kan betegnes som ledelse sammen med
medarbejderne.
28
Udmøntningen af henholdsvis teori X eller Y synes i øvrigt at
fungere som selvopfyldende profetier.
Der eksisterer i de fleste organisationer en myriade af myter,
misopfattelser og stereotyper, som tilsammen kan have
afgørende negativ indflydelse på den måde, der ledes på. Her
tænkes eksempelvis på holdninger til kvinder og nydanskere,
men det gælder også mere bredt.
Lederens antagelser af sine medmennesker øver en væsentlig
indflydelse på måden at lede på. Derfor er en større bevidsthed
om egne fordomme og tilbøjeligheder et første, kritisk step i
retning af at kunne stille konstruktive spørgsmål ved eventuelle
destruktive antagelser og forestillinger. Den måde advokater og
revisorer leder på, er altså affødt af den holdning, de har til
ledelse. Den ledelsesadfærd de udviser, kan føres tilbage til
deres holdning til situationen og medarbejderne. Når f.eks.
medarbejderne bedømmer en advokat eller revisor som
værende en god leder, må det skyldes, at medarbejdernes
forventninger til ledelse, svarer til lederens opfattelse af ledelse.
Sluttelig er det derfor meningsfuldt at reflektere over den
udfordring, det bliver for den fremtidige ledelse i advokat- og
revisorvirksomheder, når medarbejdere af Generation XYZ
ansættes.
Sammensætning og rekruttering af medarbejderstaben
En væsentlig forudsætning for at drive en effektiv
vidensvirksomhed er den rigtige rekruttering og sammensætning af medarbejderstaben. Også her har de senere år budt
på forandringer i branchen, og der er næppe tvivl om, at
fremtiden vil byde på mindst lige så mange forandringer.
29
De seneste års udvikling
Advokatbranchen har på samme vis som f.eks. revisionsbranchen i en årrække været karakteriseret ved, at efterspørgslen på dygtige medarbejdere var sælgers marked.
Det var svært at skaffe såvel erfarne advokater som erfarne
advokatsekretærer, og virksomhederne konkurrerede på både
løn og frynsegoder om de bedste medarbejdere.
Det har ændret sig afgørende inden for de sidste år, og en del af
branchen er nu ved at tilpasse sig de nye markedsvilkår, hvor
det pludselig i langt højere grad er købers marked.
Denne udvikling er forårsaget af reduktioner i medarbejderstaben som følge af svigtende tilgang af nye sager, hvilket har
gjort, at det i dag er langt sværere for medarbejderne at finde
anden tilsvarende beskæftigelse. Tidligere kunne en erfaren
senioradvokat løfte røret og ringe rundt og ½ time senere ville
vedkommende have et nyt job på hånden. Sådan er
virkeligheden ikke længere.
Visse advokatvirksomheder har benyttet denne nye situation til
f.eks. at fordre mere af medarbejderne uden lønkompensation
og på anden vis genforhandle eksisterende vilkår. Dette er
formentlig en gunstig optimering på kort sigt, hvorimod man
måske kan diskutere det holdbare i den mere langsigtede effekt.
En ”Danske Bank” konsekvens af en sådan personaleledelse kan
ikke udelukkes. Forstået på den måde at når konjunkturerne
forbedrer sig, og markedssituationen for personalerekruttering
igen bliver sælgers marked, vil der være en række opsparede
frustrationer, der får frit udløb på medarbejdersiden, og en del
medarbejdere vil på den baggrund evt. flytte til andre
virksomheder.
30
Ratioen mellem jurister og sagsbehandlere
Et af de mange steder, hvor man i de seneste 10 år har set en
stadig øget polarisering i branchen er i ratioen mellem jurister
og sagsbehandlere, også kaldet sekretærer.
De større advokatfirmaer har gennem en del år arbejdet
målrettet på at nedbringe antallet af sagsbehandlere i en sådan
grad, at der i dag i visse af de største firmaer går op mod 4-5
jurister på 1 sagsbehandler.
Omvendt har en række af de mindre og mellemstore advokatfirmaer stadig en ratio mellem jurister og sagsbehandlere, der
er i sagsbehandlernes favør med typisk faktor 2-3.
Dette skyldes bandt andet at sagerne, der behandles på de
respektive kontorer, er væsensforskellige, og at der således i et
vist omfang er bedre økonomi i at lade sagsbehandlerne
håndtere mindre sager, hvor det på de større kontorer er mere
økonomisk bæredygtigt at lade sagerne behandle af jurister, da
volumen på sagerne retfærdiggør dette.
Det skyldes sikkert også, at der er en stor træghed blandt de
små og mellemstore kontorer i relation til forandring. Ligesom
mange midaldrende og ældre advokater generelt er meget
sekretærtunge og reelt umulige at flytte i forhold til indgroede
vaner og arbejdsfordelinger. Endelig er der endnu en stor stab
af særdeles kompetente sagsbehandlere på kontorerne, som
hver dag bidrager økonomisk til bundlinjen. Sammenfattende
har der således endnu ikke været det tilstrækkelige incitament
til at sætte en forandringsproces i værk.
Situationen i fremtiden
Den situation kan dog hurtigt forandre sig.
31
Yngre jurister i branchen har kun meget ringe brug for bistand
fra sagsbehandlere, og den smule bistand de har brug for er
ikke længere af skrivestue typen. Dette forhold vil i sig selv
forandre denne del af branchen betragteligt over de næste år,
efterhånden som den store gruppe af advokater på +55 år går
på pension.
Derudover er sagsbehandlerne også generelt ligesom deres
advokater ved at være grå i toppen. Der uddannes da de facto
også kun meget få nye advokatsekretærer hvert år. Samtidig er
det vores klare erfaring, at disse sekretærers kompetencer
generelt ligger klasser under de midaldrende og ældre
sekretærer, og at dette ikke kun skyldes manglende praktisk
erfaring.
Det har derimod givet en meget naturlig forklaring. Uddannelsesniveauet i Danmark har været stigende gennem mange
år, og en række af de midaldrende og ældre medarbejdere, som
i dag arbejder som advokatsekretærer, ville som 18-årige i dag
snarere have læst jura eller anden tilsvarende længerevarende
universitetsuddannelse
i stedet
for
en
korterevarende
uddannelse til advokatsekretær. Tilbage står vi som branche
med en noget anden gruppe af unge mennesker, som ganske
enkelt ikke længere har de samme kompetencer og forudsætninger for at blive dygtige advokatsekretærer som for 20-30
år siden.
Derfor vil vi som branche efter vores opfattelse blive nødt til i
videre omfang fremover at satse på andre medarbejdertyper
end sagsbehandlerne. Det vil fortrinsvis blive i form af
færdiguddannede jurister, men det vil nok også i videre omfang
blive i form af jura studerende. Enkelte kontorer får i parentes
bemærket allerede i dag udført store dele af deres praktiske
sagsbehandling via tilknytningen af en lang række studerende,
der hver har 1-2 arbejdsdage om ugen og supplerer hinanden.
Løsningen, der ligger lige til højrebenet, vil selvsagt være at
ansætte nogle flere fuldmægtige, efterhånden som sagsbehandlerne udfases grundet alder eller anden fratrædelses32
årsag, således at ratioen mellem advokater og sekretærer
løbende forandres til advokaternes fordel.
Dermed står vi som branche overfor en anden udfordring, idet
disse fuldmægtige har en ret så kraftig tendens til at blive til
advokater efter udstået fuldmægtig tid. Det kan sagtens være
en fin udvikling, hvor de pågældende får større ansvar og mere
komplekse opgaver over tid, indtil de til sidst bliver fuldstændig
selvkørende og i bedste fald sågar får en egen portefølje af
kunder, opnår partnerskab mv.
Hvad gør vi så, når vi alligevel har en række praktiske sagsbehandlingsopgaver, der stadig skal løses, som måske ikke
fordrer nogen større juridisk kunnen, men mere praktisk
erfaring? Hvordan sikrer vi på sigt, at de fuldmægtige og
advokater, som skal løse disse opgaver, kan blive ved med at
opretholde den tilstrækkelige jobmotivation, hvis vi ikke blot kan
blive ved med at ansætte nye grønne fuldmægtige til afløsning
af de gamle? - Og hvordan sikrer vi, at aflønning og indtjening
hænger fornuftigt sammen ved løsningen af sådanne opgaver? Når en grøn 1. års fuldmægtig tjener det samme som en erfaren
sagsbehandler med 20 år på bagen, og en 1. års advokat tjener
betydeligt mere.
Efter vores opfattelse bliver branchen nødt til at gentænke sin
opdeling i medarbejdertyper. I revisionsbranchen har man for
længst erkendt, at det ikke er alle medarbejdere, som skal være
statsautoriserede revisorer. Nogle af medarbejderne er
eksempelvis revisorassistenter med en kontormæssig baggrund,
mens andre er uddannet fra Handelshøjskolen som HD (R) eller
Cand. Merc. Aud. I advokatbranchen derimod har man traditionelt enten været advokat, fuldmægtig eller sekretær.
Sådan behøver det imidlertid ikke nødvendigvis at være.
Allerede i dag ser vi så småt konturerne af, at enkelte
progressive advokatkontorer begynder at antage jurister, som
ikke får en fuldmagt, men som derimod ansættes som juridiske
sagsbehandlere. Det kan i den sammenhæng også være
medarbejdere med en uddannelse som Cand. Merc. Jur. eller for
33
den sags skyld Bach. Jur. eksamen. Det kunne reelt også være
helt andre former for akademiske medarbejdere uden en
egentlig juridisk uddannelse, som f.eks. en Cand. Mag. i kommunikation eller lignende.
Det har for arbejdsgiveren en række fordele:
Lønmæssigt er der større aftalefrihed, idet et seriøst advokatfirma normalt vil følge de vejledende satser for advokatfuldmægtige ved ansættelsen af nye jurister, men her vil der ikke i
samme grad være et kollektivt pres på løndannelsen, ligesom
der ikke vil være et stort lønmæssigt spring ved endt
fuldmægtigtid, når vedkommende medarbejder opnår advokatbestalling.
Der er ingen obligatoriske fuldmægtigkurser, som skal følges, og
arbejdsgiveren opnår dermed langt større fleksibilitet i forhold til
at sende medarbejderen på relevante kurser.
Forventningerne vil i videre omfang være afstemt, således at
medarbejderen ved, at de foreliggende opgaver er de primære
på den længere bane. Der vil ikke på samme vis som ved
fuldmægtige og advokater være en enten implicit eller eksplicit
forståelse af, at opgavernes kompleksitet og sværhedsgrad og
ansvaret forbundet hermed skal forøges i takt med ancienniteten, hvorved vedkommende risikerer at vokse ud af stillingen på sigt.
Det er billigere i en forsikringsmæssig henseende at have en
juridisk eller anden akademisk sagsbehandler end f.eks. en
yngre advokat, idet vedkommende ikke tæller, hverken på
forsikringsselskabets liste over bestallingshavende advokater,
eller i forhold til de fuldmægtige som er knyttede til advokaterne
på forsikringspolicen
En sådan ansættelse har dog også visse ulemper:
Uden fuldmagt eller bestalling, vil den pågældende jurist eller
akademiker ikke være i stand til eksempelvis at møde i civile
34
sager. Dette er dog til at overse, da der næsten givet er andre
procesadvokater i huset til at give møde, og den pågældende vil
i øvrigt uden problemer kunne møde ved f.eks. Fogedretten.
Denne type medarbejder vil, i hvert fald indtil der er en kritisk
masse af sådanne medarbejdere, være en hybrid inden for
advokatbranchen. Det gælder både generelt i forhold til
brancheorganisationer. men også konkret i forhold til hierarkiet
på kontoret, hvor ledelsen eksempelvis bliver nødt til at forholde
sig til, om en juridisk eller akademisk sagsbehandler primært er
en del af sekretærgruppen eller en del af juristgruppen.
Sammenfattende er det således vores opfattelse, at branchen
med fordel kan løse op for de meget fastlåste strukturer, hvor
du enten er advokat, fuldmægtig eller sekretær. – I stedet bør
vi overveje en løsere struktur, hvor en medarbejder også kan
være juridisk eller akademisk sagsbehandler eller stud. jur. på
deltid og dermed effektivt lukke det stigende kompetencegab,
som ellers meget muligt vil vise sig mellem advokaterne og
sekretærerne på sigt.
MARKEDSUDFORDRINGER
Efter at have behandlet spørgsmålet om ledelse i partnerdrevne
virksomheder, vil vi vende os mod nogle af de markedsudfordringer, der aktuelt og latent møder advokatbranchen, idet
imødegåelsen af disse udfordringer også kræver en kompetent
og konsistent ledelse.
Specialisering
Vi har ovenfor med støtte i de rapporter, der er udarbejdet af
Danske Advokater, angivet, at det fremadrettet vil være et krav
til advokatvirksomhederne, at de foretager en specialisering. Én
ting er dog at opstille en tese om nødvendigheden af specia35
lisering. Noget helt andet er at gennemføre en specialisering.
Ikke så få barrierer kan stille sig hindrende i vejen for en
specialisering.
For det første er de fleste mindre og mellemstore advokatfirmaer indrettet på den måde, at de enkelte advokater betjener
hver deres kunder. Der kan heri ligge et decideret valg fra
kundens side, men det kan lige så vel i mange tilfælde være
udtryk for en protektionistisk holdning fra den enkelte advokats
side. At have egne kunder indebærer den beskyttelse, at skulle
jeg vælge at bryde med mine nuværende partnere, kan jeg tage
mine egne kunder med mig og starte op i andet regi med den
base, som egne kunder nu én gang giver.
For det andet, og det er vel nok den væsentligste barriere, har
mange advokatfirmaer én eller anden form for skævdeling
baseret på den enkeltes indtjening til fællesskabet. Der kan
være mange gode begrundelser for skævdeling, men skal man
gennemføre en fuldstændig specialisering, vil skævdelingen
være en hæmsko for specialiseringsprocessen. For hvordan får
man under skævdelingssystemet en advokat til at fralægge sig
en honorarmæssig gunstig sag til fordel for en anden kollega,
der dermed får muligheden for at snuppe den afgivende
advokats bonus? Skal man have mulighed for at gennemføre en
egentlig specialisering, er ligedeling den første klare forudsætning.
En ligedeling behøver måske ikke være 100%. Der bør kunne
åbnes mulighed for at gemme en lille del af årets overskud til
fordeling til de partnere, som har ydet en særlig indsats i løbet
af året. Vær dog bevidst om, at denne fordeling ikke bør være
omsætningsbaseret, men snarere som belønning for en særlig
indsats baseret på andre parametre, eksempelvis timer,
administrativt arbejde osv. For er den særlige aflønning baseret
på omsætning, risikerer man stadig, at en partner ikke vil afgive
en honorarmæssigt særligt attraktiv sag.
I forbindelse med gennemførelse af en specialisering bør vi
bestræbe os på at flytte fokus fra den enkelte partners omsæt36
ning til kontorets samlede omsætning. Dermed ikke være sagt,
at vi skal afholde os fra at måle den enkelte partner. Det kan vi
gøre på mange måder, også så den enkeltes personlige
omsætning ikke bliver det, der får fokus hos de øvrige partnere.
Vi bliver nemlig nødt til at være opmærksom på, at en
gennemført specialisering nødvendigvis må medføre, at nogle
partnere får specialiserede områder, som ikke honorarmæssigt
er så attraktive som de store områder såsom virksomhedsoverdragelser, konkurser, selskabssager osv. Skal et kontor
være gennemført specialiseret og også kunne håndtere de
honorarmæssigt mindre områder, er det nødvendigt, at fokus
flyttes fra den personlige omsætning til noget andet. For
hvordan får vi ellers en advokat specialiseret i familieret til at
afgive en virksomhedsoverdragelse?
Andre målepunkter kan være tidsregistrering, omsætning i
forhold til opstillede mål, nye kunder osv. Der er nok af
muligheder.
Disse forhold er måske den største trussel mod det fælles
ejendomsforhold. For meget ofte vil der være opstået en
hierarkisk struktur udelukkende baseret på den enkeltes
omsætning. Gennemførelse af en specialisering vil i disse
situationer forudsætte, at det samme hierarkiske system kan
bibeholdes, men fremadrettet baseret på andre forhold end
omsætning. Og det kan blive en udfordrende proces, fordi nogle
partnere vil være tilbøjelige til fortsat at være fokuseret på
omsætning, medens andre partnere vil tillægge den ændrede
strategi en højere prioritet og være tilbøjelige til at fokusere på
andet end omsætning.
Det er efter vores opfattelse en vigtig forudsætning for et
succesfuldt forløb, at hele kontoret dedikeres til processen. Det
er altså ikke nok, at partnerne beslutter sig for at være åbne for
en specialisering, der måske mere er baseret på konkurrencemæssig nødvendighed end egen lyst. Såvel ansatte jurister som
administrativt personale må tages som ”gidsler”, så de kan være
medvirkende til at gennemføre processen.
37
En specialisering gennemføres på den måde formentlig nemmest
ved, at hele kontoret opdeles i speciale teams, hvor én eller
flere partnere fungerer som teamledere for de ansatte jurister
og de administrative medarbejdere, der også skal deltage i
teamet. En specialisering må således medføre, at alle
medarbejdere specialiseres. Vi tror på, at det for de administrative medarbejdere vil give øget faglig arbejdsglæde, fordi de
på den måde kommer til at fungere som egentlige sagsbehandlere i stedet for som ”sekretærer”, som der desværre stadig er
en tendens til på adskillige kontorer.
Der er altså mindst lige så meget psykologi forbundet med en
specialiseringsmodel, som der er forbundet med at afgive sig
indflydelse på den daglige drift. Det hænger sammen med, at vi
må gøre op med indgroede vaner og være indstillet på i højere
grad at fokusere mere på fællesskabet end egen indtjening og
egen formåen i øvrigt. For partnere i rådgivningserhverv er det
formentlig den sværeste øvelse af alle, men efter vores
opfattelse også den mest nødvendige øvelse af alle. For lærer vi
ikke, og er vi slet ikke indstillet på at fokusere på den fælles
forretning til fælles gavn, ja så kan vi træffe nok så mange
strategisk nødvendige beslutninger, men ingen af dem vil i
praksis have en chance for at blive gennemført. Så er det, at
det kan blive nødvendigt for at udvikle forretningen, at træet
rystes, og opsplitningen gennemføres.
Vi erkender, at det er en svær proces, og skal den i praksis have
en chance for at blive gennemført er det nødvendigt, at alle
partnere er for processen og også er med på at agere efter de
vedtagne beslutninger i dagligdagen. Vi har oplevet, at partnere
på fællesmøder stemmer ja til strategiske beslutninger, som
f.eks. kan være en beslutning om at gennemføre en
specialiseringsproces for derefter at arbejde imod processen.
Partneren er alligevel ikke i praksis indstillet på at afgive enten
sager, som honorarmæssigt er gode, eller sager, som de
pågældende mener, der er en særlig prestige i at have. Så er vi
jo som virksomhed reelt ikke kommet meget videre i processen.
Fuld dedikation fra alle partnere er derfor en afgørende
forudsætning, for at processen kan lykkes.
38
Kundeopsøgende arbejde
Den tid er forbi, hvor vi kunne nedsætte os som advokater,
sætte et skilt på døren, og så bare vente på, at kunderne
opsøgte det nyetablerede kontor. Som vi har beskrevet det
ovenfor er rådgivningserhvervene i disse år udsat for dels en
brancheglidning, dels et væsentligt konkurrencemæssigt
element. Begge dele gør, at det ikke længere er tilstrækkeligt at
vente på kunderne. I dag er det mere vigtigt end nogensinde
selv at opsøge opgaverne og samtidig binde kunderne tættere til
egen virksomhed. Begge dele forudsætter, at rådgiveren er
udadvendt og kontaktsøgende.
Disse nye krav matcher desværre ikke så godt de typiske
rådgiverprofiler. Specielt i advokatbranchen er man ikke vant til
at skulle være udfarende og f.eks. uopfordret opsøge nye
kundeemner. De liberale erhverv har ikke været vant til det
kundeopsøgende arbejde, som er en helt naturlig del af andre
branchers dagligdag.
Processen med at vænne medarbejdere til at foretage
kundeopsøgende arbejde adskiller sig ikke væsentligt fra de
andre processer, vi har beskrevet ovenfor. I første omgang
drejer det sig om at sætte fokus på vigtigheden af salg.
Hvordan får vi fokus på salg ind på lystavlen hos partnerne? For
der er ingen tvivl om, at hvis ikke partnerne har fokus på salg,
vil heller ingen medarbejdere have fokus på salg.
I denne sammenhæng ser vi her bort fra de gængse metoder til
at skaffe nye kunder og sager i form af netværksdannelse,
faglige arrangementer,
massekommunikation
mv. Disse
metoder er branchen efterhånden blevet ganske ferm til at
håndtere på mange niveauer, og vi koncentrerer os i stedet her
om det mere uprøvede koncept for direkte salg.
Der er skrevet rigtig mange bøger om dette emne, så derfor
berører vi kun selve værktøjerne perifert men koncentrerer os i
39
stedet om de specifikke udfordringer, som implementeringen af
disse salgsværktøjer typisk giver.
Den lette løsning for vores branche er efter vores opfattelse
implementeringen af mersalg og krydssalg til eksisterende
kunder. Selve organisationen skal naturligvis i den sammenhæng være relateret mod kunderne og salget, og der skal være
fokus på hele tiden at kunne sælge yderligere ydelser til den
samme kundekreds – også på tværs af specialer og teams.
Omvendt er dette salgsværktøj relativt tilgængeligt, og for de
fleste?
føles det langt mindre angstprovokerende end ved
salgsbestræbelser overfor nye kunder. Dermed kan man
forholdsvis hurtigt tage nogle af de lavt hængende frugter i sin
salgsindsats. Vi anbefaler derfor denne løsningen
som en
døråbner til det direkte salg i organisationer, der ikke har nogen
større forudgående erfaring hermed.
Den noget tungere løsning er kold canvas – altså direkte salg til
nye potentielle kunder. Denne salgsform udvider kundeporteføljen og skaber decideret vækst, men omvendt er den også
langt sværere at håndtere såvel eksternt som internt.
Det har vi oplevet på egen krop her på vores kontor i Silkeborg,
hvor vi for nogen tid siden gennemførte en større salgsproces
inden for kold canvas. Da vi tror, processen vil være nogenlunde
den samme for de fleste små og mellemstore rådgivervirksomheder, vil vi i det følgende kort, men hudløst ærligt,
beskrive processen og dens muligheder og ikke mindst udfordringer.
Vi stødte hos os på den barriere, at partnerne havde mere fokus
på de sager, der ligger på skrivebordet end det ”uproduktive”
arbejde, der ligger i opsøgende salg. Så det opsøgende salg blev
hele tiden skubbet med det resultat, at der aldrig blev opsøgt
nye kunder.
Vi engagerede derfor en ekstern konsulent, som for det første
bragte partnerne gennem en proces, hvor de blev bibragt en
forståelse for, hvorfor opsøgende salg er en nødvendighed. Efter
40
denne øjenåbner blev alle jurister tvunget til at ringe ud til nye
kundeemner, mens konsulenten var til stede. Vi oplevede, at ud
over sagerne på skrivebordet var den største hurdle for det
opsøgende salg, at de enkelte jurister i bund og grund slet ikke
havde lyst til uopfordret at opsøge nye kundeemner. Der var
stor spredning blandt juristerne. Enkelte kastede sig med ildhu
over opgaven, men de fleste havde alle mulige betænkeligheder
ved det opsøgende salg og grundlæggende forsøgte de at
opfinde muligheder for at skyde processen og helst undgå den.
Reelt en særdeles naturlig reaktion og formentlig karakteristisk
for en meget stor del af den danske befolkning.
Så præcis det led i processen var måske det helt afgørende led
for, om processen kunne gennemføres med held. For lykkedes
det at skyde processen, ville processen med opsøgende salg
formentlig aldrig blive gennemført, da incitamentet til at lade
være ville blive for fremherskende.
Heldigvis lykkedes det for alle jurister at få en mødeaftale i
stand efter at have kontaktet nye kundeemner. Så med en hitrate på stort set 100% var det næsten en leg at få gennemført
de næste led i processen, som var en involvering af hele
kontoret i arbejdet, og en opstilling af mål for, hvor mange nye
kundeemner hver enkelt jurist skulle kontakte pr. uge eller
måned.
Et yderligere led i processen var også at få klædt de enkelte
jurister på til at gennemføre et succesfuldt besøg hos en
potentiel kunde. Den del af processen kan virksomheden ikke
selv gennemføre. Her er det absolut nødvendigt at indhente
konsulentbistand udefra. Hos os blev opgaven kombineret med,
at både eksisterende og potentielle kunder optrådte som
forsøgspersoner. Seancerne blev superviseret af den eksterne
konsulent.
Selvomen proces gennemføres med held, forudsætter et positivt
resultat af processen dog, at der løbende sker opfølgning. Vi har
oplevet, at den øjeblikkelige succesrus hurtigt afløses af en
tilbagevenden til fokusering på stakkene på skrivebordet. Ikke
41
hos alle, men især hos dem, der havde de største problemer
med at overvinde sig selv til at tage kontakt til nye kundeemner.
Derfor kan det godt være en fordel at opstille individuelle mål,
således at de jurister, der har størst flair for salg, også får den
tungeste byrde. Her er det også en forudsætning for en
succesfuld gennemførelse, at man opererer med ligedeling. For
ellers får man ikke hverken en partner eller en ansat til at
påtage sig en opgave, der ikke umiddelbart kan læses på den
pågældendes bundlinie.
Afslutningsvis vil vi også kort nævne online annoncering og de
sociale medier som væsentlige fremtidige platforme for
branchens generelle markedsføringsindsats. Der er vist
efterhånden ret stor enighed om, at Internettet er kommet for
at blive, og særligt de yngre kunder orienterer sig allerede i dag
praktisk talt udelukkende herigennem. En vellykket og helstøbt
online profil, en struktureret søgeoptimering og
eventuelt
anvendelsen af Google Adwords samt tilstedeværelsen på de
sociale medier som eksempelvis Linkedin, Twitter og Facebook
er klart relevante indsatsområder for en hvilken som helst
advokatvirksomhed i dag.
Prissætning
Alle siger, at advokater er dyre, men ingen siger, hvorfor advokater er dyre.
En sammenhæng er givet, at advokatfirmaer generelt har haft
en temmelig høj omkostningsprocent. En anden sammenhæng
er imidlertid også, at advokatfirmaer traditionelt har været
højindkomstområder, hvor en dedikeret indsats også som det
klare udgangspunkt til gengæld gav et ganske fornuftigt
udkomme.
-Er det stadig tilfældet?
42
Vinderne
Nogle steder i branchen er det nok mere end nogensinde
tilfældet, mens det andre steder ikke længere er tilfældet. Der
sker en stadig stigende polarisering i branchen, hvor de største
advokatfirmaer ofte har indkomster til partnerkredsen i niveauet
4-8 mio. kr., mens der i visse ikke synderligt veldrevne
advokatfirmaer måske snarere er 800.000 kr. tilbage pr.
indehaver, når udgifterne er betalt.
Dette skyldes flere ting. Dels har de største advokatfirmaer i
Danmark også været de bedste til at rationalisere og
effektivisere, ligesom de har bestræbt sig på at etablere en
pyramideformet struktur, der minder om revisionsbranchens,
hvor der kun er få høvdinge og mange indianere. Det gør, at
den enkelte partner ikke længere er så afhængig af sin egen
indsats, men derimod indtjeningsmæssigt kan lukrere på
indtjeningen hos en lang række ansatte advokater og
fuldmægtige. I de mindre firmaer vender pyramiden omvendt,
og her er indehaverne således langt mere afhængige af deres
egen indsats, hvilket kan være en udfordring, da døgnet som
bekendt kun har 24 timer.
Dertil kommer, at prisstrukturen i branchen forandrer sig. De
større firmaer har timesatser, der typisk ligger i spektret 34.000 kr. i timen. Langt den største del af deres bistand har
historisk set været timebaseret, og der har derudover ofte
været sager med en pæn såkaldt overdækning. Altså sager,
hvor honoraret er højere end det anvendte timetal multipliceret
med timesatsen. Det har de større advokatfirmaer kunnet
gennemføre, fordi de har haft økonomisk store eller principielt
vigtige sager med en høj grad af involvering fra kunden og et
udstrakt behov for en dyb specialisering inden for retsområdet.
De store advokatfirmaer har generelt også lettere ved at vinde
udbud eller indgå aftaler om fast pris til større kunder, idet de
bedre kan allokere de rigtige ressourcer til de konkrete sager og
dermed fortsat opretholde et fornuftigt provenu herved.
43
Endelig har de største advokatfirmaer en generel fordel ved at
være blåstemplede, idet de dermed nærmest pr. automatik
tiltrækker de større erhvervsvirksomheder i Danmark, for hvem
sikkerheden i købet og kvaliteten af rådgivningen betyder mere
end selve prisen på ydelsen. De lukrerer således reelt på den
gamle tese om, at der aldrig er nogen, som er blevet fyret for at
vælge IBM.
Taberne
Omvendt forholder det sig i de mindre advokatfirmaer. Her
leveres i vidt omfang standardiserede ydelser, og der er en
stærk konkurrence mellem aktørerne, hvor prisen er det
væsentligste parameter. En bolighandel er blevet en
konsumvare, hvor kunderne formoder, at der er tale om en
generisk ydelse, og dermed kommer prisen til at spille den
største rolle.
Det har samtidig udmøntet sig i et stærkt prispres på sådanne
ydelser. En ældre nu for længst pensioneret kollega fortalte på
et tidspunkt, at da han var fuldmægtig i 1950’erne, kostede et
testamente 300 kr. og han fik 900 kr. i løn om måneden som
fuldmægtig. Når han havde udarbejdet 3 testamenter, havde
han således tjent sin løn hjem for den måned. I dag koster et
testamente typisk i omegnen af 2-4.000 kr., og en fuldmægtig
får vel over 30.000 kr. i løn. Det siger lidt om udviklingen. En
anden ældre kollega fortalte på et tidspunkt i begyndelsen af
dette årtusinde, at han i begyndelsen af 1970’erne tjente
omkring 1,5 mio. kr. om året. Det gjorde han reelt stadig ca. 30
år senere, nu havde prisudviklingen bare kraftigt udhulet
beløbet.
Det siger sig selv, at en negativ prisspiral af den karakter
nødvendigvis vil give sig udslag i en reduktion i indtjeningen,
medmindre branchen samtidig kan effektivisere driften
gevaldigt. Der er ingen tvivl om, at der er sket en løbende
44
effektivisering, men omvendt er der næppe heller tvivl om, at
det ikke er sket i den samme grad, som realpriserne på
ydelserne er faldet.
Branchen er i den sammenhæng sin egen værste fjende, idet
den negative prisspiral forstærkes af stadige underbud på
prisen, hvor visse aktører øjensynligt nærmest ser det som
deres fremmeste formål at gå under en stadig lavere ”limbo
stang”.
Også her kommer de mellemstore kontorer til kort.
De mindre kontorer kan typisk drives med nogle ringe
administrative omkostninger fra nogle forholdsvis ydmyge
lokaler, og på den vis kan de mindre kontorer holde et vist
dækningsbidrag på de standardiserede ydelser. De større
kontorer afholder sig i vidt omfang fra at rådgive om disse
ydelser, og i det omfang at de findes på kontoret, betragtes de
ofte som en form for appendiks til kerneforretningen i form af
erhvervsrådgivningen. Et eksempel herpå kunne være, at når
direktøren skal købe nyt hus, er det en god service at kunne
give ham en god pris på berigtigelsen heraf.
De mellemstore kontorer derimod har for størstepartens
vedkommende en omkostningsstruktur, der er nærmest
svarende til de større advokatfirmaer, men de løser samme
standardiserede opgaver som de mindre firmaer til samme lave
pris, og de har ikke de specialekompetencer, der gør, at de kan
løfte sig ud af moradset. Samtidig har de gennemgående en
forholdsmæssigt for stor partnerkreds, som derudover ofte også
er ved at være aldrende, og hvor et generationsskifte bliver
vanskeligt, særligt idet disse kontorer typisk ikke kan tilbyde
konkurrencedygtige lønninger og attraktive arbejdsforhold for
yngre ambitiøse jurister.
Udtrykket ”stuck in the middle” er i disse situationer desværre til
fulde på sin plads.
45
At gøre tabere til vindere
Hvad kan de mellemstore kontorer gøre for at komme ud af
moradset?
Umiddelbart kan de efter vores opfattelse gå to veje – op eller
ned…
Ved at gå op i fødekæden og fusionere sig til at blive større,
stærkere og mere specialiserede, vil de også dermed kunne få
adgang til mere lukrative sager, som kan bidrage positivt til en
ellers
klemt
indtjeningskurve.
Sammen
med
en
effektiviseringsproces, hvor overlappende funktioner skæres
bort, og mere lægges ud til de enkelte jurister, vil et sådant
fusioneret kontor på sigt kunne hævde sig og manifestere sig
som det førende kontor i et større lokalområde.
Ved at gå ned i størrelse og indskrænke og fokusere
forretningen, vil de mellemstore kontorer alternativt kunne
skabe sig en lukrativ forretning. Enten i sjældnere tilfælde på
nicheniveau som specialister eller oftere på et mere generelt
niveau som familiens eller de små og mellemstore
virksomheders advokat i den mindre provinsby eller lignende.
Afgørende i den sammenhæng er, at administrationen og
lønudgifterne skæres helt til, således at der kan tjenes penge på
driften, selv om marginalerne er snævre på selve prisen.
Der er som bekendt blevet råbt ulv mange gange efterhånden i
forhold til fremtiden for de små og mellemstore advokatfirmaer,
siden Aarsøe Nielsen rapporten kom frem for efterhånden
mange år siden. Det er imidlertid også vores formodning, at der
vitterligt vil ske en stadig stigende polarisering og konsolidering
af branchen.
Vi tror således, at der vil danne sig en overklasse af de største
advokatfirmaer i Danmark koncentreret i København og til dels
Aarhus, en middelklasse i form af større veldrevne kontorer i
København og de større byer i provinsen tillige med visse niche
46
firmaer og effektivt drevne mindre kontorer, samt en
underklasse af mindre og mellemstore advokatfirmaer, som kun
vil kunne differentiere sig på prisen, og som ikke forstår at
effektivisere driften, og som dermed nærmest kronisk vil lide
under en manglende indtjening.
AFSLUTNING
Fremtiden kan umiddelbart synes dyster for dele af advokatbranchen.
Omvendt er udfordringerne for vores branche ikke anderledes
end for så mange andre brancher. – Tværtimod har vi i mange
år levet en meget beskyttet tilværelse.
Nu banker virkeligheden så på døren, og vi bliver nødt til
proaktivt at forholde os til emner som ledelse og organisation,
markedsføring og salg, effektivisering mv. Emner, som andre
brancher vel at mærke har beskæftiget sig indgående med i
årevis.
Reelt er det en rigtig sund øvelse for branchen, som skærper
vores konkurrencedygtighed og dermed også vores mulighed for
overlevelse som branche betragtet. De dele af branchen, som
forstår at omstille sig, vil også i fremtiden have en særdeles
fornuftig forretning – de andre vil formentlig desværre lide en
stille død…
Jan Arnoldi, Henrik Lyhne og Morten Rüdevald
Tåstrup og Silkeborg, april 2015
47
KONTAKT
Jan Arnoldi
T: 52 39 04 40
E: [email protected]
Henrik Lyhne
T: 22 15 44 40
E: [email protected]
Morten Rüdevald
T: 24 41 04 08
E: [email protected]
48
BILAG 1
SPØRGESKEMA
1. Under hvilken juridisk form drives jeres
advokatvirksomhed (I/S, A/S, Aps, P/S)?
2. Hvor mange partnere er der i jeres advokatvirksomhed,
og hvordan er aldersfordelingen mellem dem?
3. Hvor mange medarbejdere er der i alt i jeres
advokatvirksomhed, og hvordan er fordelingen mellem
jurister, sekretærer og administrativt personale?
4. Hvem forestår den daglige ledelse?
a. Er der ansat en daglig ledelse?
b. Er den pågældende advokat?
c. Hvis der svares ja til spgm. 4.b. - deltager den
pågældende i sagsbehandlingen?
d. Hvis der svares ja til spgm. 4.c. - er det én partner,
der har ansvaret?
e. Hvis der svares nej til spgm. 4.d. - er ansvaret delt
ud på flere partnere?
f. Hvis der svares ja til enten spgm. 4. d. eller 4. e.,
efter hvilke kriterier/kompetencer er partneren eller
partnerne valgt?
5. Har den eller de partnere, som ikke deltager i den
daglige ledelse, mulighed for at blande sig i den daglige
ledelse, og i givet fald hvordan?
49
6. Hvor ofte holdes partnermøder, og indkaldes der til ad
hoc partnermøder, hvis forudsætningerne i en strategi
eller for et mål ændres?
7. Hvad drøftes på partnermøderne? (Her ønskes en
beskrivelse af, om det udelukkende er overordnede
strategiske forhold og øvrige væsentlige beslutninger,
eller om der også drøftes emner, som vedrører den
daglige drift. Desuden ønskes det angivet, om der til
partnermøderne er en fast dagsorden)
8. Hvordan træffes beslutninger på partnermøder? (Her
ønskes en beskrivelse af, om beslutninger træffes efter
simpelt flertal eller enighed. Hvis en kontrakt fastlægger,
hvorledes beslutninger tages, ønskes beskrevet hvilke
krav kontrakten stiller, og om disse følges i praksis)
9. Hvad er jeres nuværende ledelsesform, og hvis I har
overvejet at ændre den, hvilken ny ledelsesform vil da
være attraktiv for jer?
10. Hvis der svares ja til spørgsmål 9 – hvad afholder jer fra
at gennemføre den ønskede ændring?
11. Har I på jeres kontor gennemført specialisering?
12. Hvis ja – hvor mange specialeområder har den enkelte
jurist i gennemsnit?
13. Hvis der svares ja til spørgsmål 11 fungerer denne
specialisering så 100% forstået på den måde, at en jurist
50
er forpligtet til og også gennemfører aflevering af en
hvilken som helst sag, der ligger uden for den pågældendes specialeområde?
14. Foretager I på jeres kontor opsøgende kundearbejde i
forhold til eksisterende kunder?
15. Foretager I på jeres kontor opsøgende kundearbejde i
forhold til nye kunder?
16. Hvis der svares ja til spgm. 17 – er det alle jurister, der
foretager opsøgende kundearbejde i forhold til nye
kunder?
17. Er der opstillet målbare krav til de enkelte jurister i
relation til akkvisition og andre salgsfremmende tiltag?
18. Hvordan fordeles jeres overskud? Har I skævdeling eller
ligedeling? Efter hvilke retningslinier fordeles
overskuddet?
19. Afholder I et årligt partnermøde, hvor mål og strategier
aftales for det kommende år?
20. Hvilke HR-mål har I?
21. Hvordan sikrer I at fastholde, udvikle og rekruttere alle
typer af medarbejdere?
51
22. Hvordan brander/markedsfører I jeres
advokatvirksomhed?
23. Beskriv hvordan jeres økonomistyring foregår generelt
og i forhold ti hver partner.
52
Advokatbranchen i opbrud er en pjece om en branche, der over de sidste 10-15 år har oplevet behovet for en øget specialisering af den leverede rådgivning og en større professionalisering af den daglige ledelse.
Denne pjece behandler med en praktisk indgangsvinkel en række af de
udfordringer, som advokatbranchen står overfor i et markedsmæssigt
og ledelsesmæssigt perspektiv. Pjecen giver ikke en færdigpakket opskrift til en god og lang karriere som advokat, men den giver forhåbentlig anledning til eftertanke og refleksion over, hvor branchen er
på vej hen, og hvordan de enkelte advokatfirmaer kan arbejde på at
finde den rette vej hver for sig – og ikke blot følge med strømmen.
Beam Management & Invest
Grib dem hvor de er