INNOVATIONSFORUM DTU RAPPORTSERIE 1

Transcription

INNOVATIONSFORUM DTU RAPPORTSERIE 1
5 samlede rapporter fra temamøder i 2014-2015
FORORD
Innovationsforum DTU er en handlingsorienteret platform, hvor
innovationsdiskussionerne skal udmøntes i praktiske løsninger
og idéer til gavn for Danmarks fremtidige velstand, vækst
og konkurrencekraft. Møderne foregår på DTU i Lyngby, hvor
nogle af de væsentligste aktører i dansk erhvervsliv, forskere,
debattører, designere mv. løbende kommer med deres bud
på, hvordan vi konkret kan udvikle dansk innovationskultur og
praksis, der kan skabe vækst og arbejdspladser til gavn for
samfundet.
Alle deltagerne er frontløbere på deres felt og har udvist
udpræget innovativ tilgang til deres arbejde.
Denne publikation samler rapporter udarbejdet i forbindelse
med innovationsforums temamøder i perioden 2014-2015.
DTU ønsker at takke alle oplægsholdere og forummets
medlemmer for deres aktive deltagelse.
Mvh.
Gitte Lunde Andresen
Ansvarshavende redaktør for innovationsforum
INDHOLD
01
02
03
04
05
06
Undersøgelse af samspillet mellem erhvervslivet og
uddannelsesinstitutioner om aktiviteter der styrker
innovationskapaciteten hos fremtidens generationer
Side 04-25
Innovationsledelse i praksis
- 9 cases fra danske virksomheder
Side 26-53
Innovationsmetoder - Innovation sat i system
- 4 danske cases
Side 54-69
Levedygtige startup-virksomheder
med teknologi og innovation som affyringsrampe
– Cases, muligheder og perspektiver
Side 70-93
Innovationssamarbejde med DTU
- derfor!
Innovationsforum DTU
medlemsliste
Side 94-113
Side 114-119
RAPPORTSERIE 1
4
INNOVATIONSKOMPETENCER HOS UNGE
Undersøgelse af samspillet mellem erhvervslivet og
uddannelsesinstitutioner om aktiviteter der styrker
innovationskapaciteten hos fremtidens generationer
Undersøgelsen er udarbejdet for
INDHOLD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
6
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Undersøgelsens respondentgrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Hvem vægter innovationskapacitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Konkrete aktiviteter i samarbejde med uddannelserne . . . . 15
Hvad motiverer virksomhederne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Hvad kendetegner de meget aktive? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Hvor langt rækker det personlige engagement? . . . . . . . . . . 21
Andre aktørers bidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Eksempler på konkrete indsatser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1
INDLEDNING
Innovation - viden og ideer, der omsættes til produkter og processer, der skaber forretningsmæssig og samfundsmæssig værdi – er en central drivkraft for vækst og jobskabelse (OECD).
Regeringens Innovationsstrategi Løsningernes Land, der blev offentliggjort i december 2012, opridser, hvordan
et øget samspil mellem virksomheder og organisationer, forsknings- og vidensinstitutioner og uddannelsessektoren skal skabe bedre rammer for øget innovation i Danmark og dermed vækst og flere jobs.
Innovationsstrategien beskriver konkrete initiativer, der skal sikre en tættere kobling mellem forskningen, uddannelsessektoren og virksomhederne.
Centralt i strategien ligger en forståelse af, at styrkelse af innovationskapaciteten ikke er en opgave, der kan løses af en enkelt aktør eller ved et enkelt greb. Kræfterne skal forenes, så børn og unge mennesker får mulighed
for at udvikle de kompetencer, som efterspørges hos virksomhederne nu og i fremtiden.
Men hvordan udfylder virksomhedslederne deres rolle som brobyggere mellem erhvervslivet og uddannelsessystemet? Det giver denne undersøgelse et blik på.
Undersøgelsen har til formål at skabe viden om , hvad ledere og mellemledere i danske virksomheder – offentlige
og private – konkret deltager i af aktiviteter, der er koblet til fremme af innovationskapacitet og lyst hos børn og
unge i uddannelsessystemet.
Vi har også spurgt respondenterne, om de selv arbejder med innovation, og hvordan de vægter innovationskompetencer i en ansættelsessituation.
Undersøgelsen giver desuden et interessant billede af, hvad der motiverer virksomhederne til samarbejde med
uddannelsesinstitutionerne, og der sættes fokus på respondenternes vurdering af, hvad der skulle til, for at de
skulle gøre mere i retning af at stimulere børn og unges innovationskapacitet gennem uddannelserne. Endelig
ses der i undersøgelsen på, hvad respondenterne personligt er parat til at bidrage med.
Baggrund
Undersøgelsen er foretaget for Innovationsforum DTU og er en webbaseret undersøgelse blandt ledere og
mellemledere med ansættelsesansvar. Konkret er der gennemført enslydende surveys i to grupper: DTU’s alumner og medlemmer i Analyse Danmarks Danmarkspanel (DK panelet). Disse to stikprøver er efterfølgende lagt
sammen til en, og behandlet som sådan, på alle de spørgsmål, som var ens for de to grupper.
Ydermere har vi gennemført en telefonisk undersøgelse blandt udvalgte organisationer, der mere direkte formodes at arbejde med at udvikle børn og unges innovationskapacitet. Resultaterne fra denne del af undersøgelsen
beskrives i afsnit 8.
7
UNDERSØGELSENS HOVEDPOINTER
Om aktiviteter – og aktivitetsniveau:
• En stor del af de adspurgte ledere og mellemledere i virksomheder deltager i aktiviteter, der bygger bro
mellem erhvervslivet og uddannelsessektoren
•
De aktiviteter, som virksomhederne deltager i, er de mere traditionelle typer: primært praktik, studerende
der skriver speciale, eller at man åbner virksomheden/organisationen for klassebesøg fra uddannelsesinstitutioner, mens meget få virksomheder fx stiller midler til rådighed for studerende til afprøvning af forret
ningsideer
•
Hvis lederne skulle gøre mere, end de gør i dag, ville de især arbejde med den personlige kontakt til de
studerende, mentorskaber, bruge muligheden for at lade en studerende følge en leder i en periode, eller
optræde som gæstelærer i undervisningen.
Om motivation
• Virksomhedernes motivation for at samarbejde med uddannelsesinstitutionerne om konkrete aktiviteter er
adgangen til kandidater, et øget netværk og adgang til viden
•
Flere af dem er også interesserede i at gøre mere, hvis de ellers kan komme i gang. Men barriererne afhænger af, hvilken type virksomhed der er tale om
•
Mindre bureaukrati og færre regler ses især som vigtigt for de små virksomheder, mens det for de allerede
meget aktive virksomheder er mere vigtigt at have menneskelige ressourcer til at stå for aktiviteterne.
Om personligt engagement
• 55% af de respondenter, som er ledere og mellemledere i danske virksomheder, er parate til personligt at
bruge deres arbejdstid på aktiviteter, der styrker børn og unges innovationskapacitet. Og 48% svarer, at de
vil bruge deres fritid på dette
•
Blandt dem, der svarer, at de er villige til at bruge deres arbejdstid, er der en overvægt af respondenter
under 45 år
•
Der er en tendens til, at de respondenter, hvis virksomheder ikke er aktive, heller ikke selv ønsker at være
aktive.
Innovationskapacitet og ansættelse
• 36% af respondenterne vægter innovationskapacitet meget højt i ansættelsen af nye medarbejdere, dvs.
som 1. eller 2. prioritet, mens 64% væger andre kompetencer højere
•
8
Markant flere DTU alumne-respondenter (49%) vægter innovationskapacitet højt i en ansættelsessammenhæng, mod 29% af respondenterne fra DK panelet, mens der ikke ses forskelle på om respondenterne
kommer fra offentlige eller private virksomheder
RAPPORTENS OPBYGNING
Rapporten præsenterer undersøgelsens hovedkonklusioner.
Afsnit 2 giver et faktuelt billede af undersøgelsens tre respondentgrupper og de overvejelser, begrænsninger og
sammenhænge, som er vigtige som baggrundsforståelse for analysen.
I afsnit 3 opridses undersøgelsens perspektiver på innovation og innovationskapacitets betydning for lederne i
en ansættelsessammenhæng.
I afsnit 4 beskrives, hvad virksomhederne gør for at styrke børn og unges innovationskapacitet gennem samarbejde/samspil med uddannelsesinstitutioner, og hvor meget de gør.
I afsnit 5 præsenteres respondenternes drivkraft for at deltage i aktiviteter med uddannelsesinstitutioner, og
hvad de indirekte ser som barrierer for at gøre mere.
I afsnit 6 præsenteres, hvad de mest aktive virksomheder i respondentgruppen gør, og hvad der kendetegner
dem.
I afsnit 7 skiftes virksomhedens perspektiv ud med det personlige, når vi præsenterer, hvor mange der egentlig er parat til at bruge deres tid – fritid eller arbejdstid – på aktiviteter, der bygger bro mellem erhvervslivet og
uddannelsessektoren.
I afsnit 8 perspektiveres og opsamles på baggrund af telefoninterviewene med udvalgte aktører, som repræsenterer organisationer, som formodes at være specielt involverede i arbejdet med at styrke børn og unges
innovationskapacitet eller påvirke rammebetingelserne herfor.
I afsnit 9 oplistes respondenternes eksempler på konkrete indsatser, som styrker innovationskapaciteten hos
børn og unge.
9
2 UNDERSØGELSENS RESPONDENTGRUNDLAG
Respondenterne i denne undersøgelse er ikke repræsentative. Deres svar skal derfor behandles som udtryk for
lige præcis disse respondenters holdninger, og der kan ikke direkte generaliseres på baggrund af dem. Herunder
beskrives respondenternes aldersfordeling, kønsfordeling og diverse andre karakteristika.
Gruppens karakteristika
Gruppen af respondenter – selvstændige, ledere og mellemledere med helt eller delvist ansættelsesansvar –
består af 658 personer, heraf er 486 mænd og 172 kvinder. I gruppen er 19% selvstændige med ansatte, 44%
ledere med ansættelsesansvar, mens 37% er mellemledere med ansættelsesansvar.
Ligesom der er en stor overvægt af mænd i respondentgruppen, er der også en overvægt af respondenter over
45 år. 74% af respondenterne er over 45 år, mens kun 26% er under 45 år. 65% af respondenterne udgøres
endvidere af ledere og mellemledere fra DK panelet, og 35% af respondenterne er DTU alumner.
Respondenternes virksomheder
Respondenterne kommer fra virksomheder af forskellig størrelse, og som det kan ses i Figur 1 nedenfor er der en
overvægt af store virksomheder i respondentgruppen.
Dette har naturligvis betydning for resultaterne af undersøgelsen, hvorfor vi løbende har kontrolleret for betydningen af virksomhedsstørrelse i analysen af undersøgelsens data. Vi inddrager dette perspektiv i analysen, der
hvor det kan siges at have betydning.
Figur 1: Virksomhedsstørrelse
350
Antal virksomheder
300
250
200
150
100
50
0
2-10 ansatte
11-100
over 100
Antal ansatte
Fordelingen på private og offentlige virksomheder viser desuden, at der er en overvægt af private virksomheder.
I Figur 2 ses fordelingen.
10
Figur 2: Offentlige og private virksomheder
600
Antal virksomheder
500
400
Offentlige
300
Private
200
100
0
Brancher
Virksomhederne, som respondenterne repræsenterer, fordeler sig således på brancher:
•
•
•
•
•
Branche 1 er industri, energiforsyning, vandforsyning og renovation og bygge og anlæg
Branche 2 er handel, transport og hoteller og restauranter
Branche 3 er information og kommunikation, finansiering og forsikring, ejendomshandel og udlejning, videnservice, rejsebureauer, rengøring og anden operationel service
Branche 4 er offentlig administration, forsvar og politi, undervisning, sundhed og socialvæsen
Branche 5 er kultur og fritid og andre serviceydelser.
Figur 3: Brancher
Antal virksomheder
200
150
100
50
0
branche 1: branche 2: branche 3: branche 4: branche 5:
Innovation i det daglige arbejde
Alle respondenter i undersøgelsen er blevet stillet spørgsmålet:
”Arbejder du med innovation i dit daglige arbejde?”
Til dette svarer 34%, at de ”i høj grad” arbejder med innovation i deres daglige arbejde, og 43% svarer, at de ”i nogen grad” arbejder med innovation i deres daglige arbejde. Kun 4% svarer, at de slet ikke arbejder med innovation
i deres daglige arbejde.
Desuden ses en forskel på offentlige og private ansatte. Her er det 26% af de offentligt ansatte, der svarer, at
de ”i høj grad” arbejder med innovation i deres daglige arbejde, mens tallet for de privatansatte er 36%.
11
Den største forskel er imidlertid at finde, når man ser på, om respondenterne er DTU alumner eller repræsentanter fra DK panelet. Her ses nemlig, at der er en væsentligt større del af DTU alumnerne, der svarer, at de ”i høj
grad” arbejder med innovation (52%), mod 24% af respondenterne fra DK panelet. Der er til gengæld 46% af DK
panelrespondenterne, der svarer, at de ”i nogen grad” arbejder med innovation, mod 37% af DTU alumnerne.
60
Antal virksomheder
50
40
30
DTU alumner
20
DK panel
10
0
i høj grad
i nogen
grad
i mindre
grad
slet ikke
Konsekvenser for analysen
I tolkningen af undersøgelsens resultater er det vigtigt at tage højde for undersøgelsens metode, stikprøvens
sammensætning og det forhold, at det ikke med den valgte metode er muligt at generalisere på baggrund af
resultaterne.
I det følgende præsenteres alle hovedresultaterne således opdelt på relevante baggrundsvariable.
12
3 HVEM VÆGTER INNOVATIONSKAPACITET?
Innovation er på alles læber i dag, og i undersøgelsen har vi også fået en del kommentarer om, hvor tomt og hult
nogle mener, begrebet er, når det ikke kobles til konkrete handlinger eller situationer.
I dette afsnit beskrives respondentgruppens svar på undersøgelsens spørgsmål om, hvor højt de som ledere med
ansættelsesansvar vægter innovationskapacitet, når de skal ansætte en ny medarbejder.
Det beskrives også, om respondenterne vurderer, at de har jobs i deres organisation, hvor det har betydning, at
en potentiel ansøger har erfaringer som iværksætter, og om de inden for det sidste år har oplevet problemer
med at skaffe kandidater med tilstrækkelig innovationskapacitet til stillinger i deres virksomheder.
Hvad lægger du vægt på i ansættelsessammenhæng?
Alle respondenterne er blevet bedt om at forholde sig til, hvilke kompetencer og kvalifikationer de vægter i
ansættelsen af nye medarbejdere.
Her svarer 36% af respondenterne, at de vægter innovationskapacitet meget højt i ansættelsen af nye medarbejdere (som 1. eller 2. prioritet ud af 6 mulige), mens 64% vægter andre fagligheder såsom den uddannelsesmæssige baggrund og generelle kompetencer højere.
Der ses ikke store forskelle i besvarelserne afhængig af, om virksomheden er privat eller offentlig, og ej heller i
forhold til virksomhedsstørrelsen, som det ses i Tabel 1.
Tabel 1: Vægter innovationskapacitet
Total
Arbejdsplads
Off.
Privat
Antal medarbejdere
2-10
11100
Over
100
Vægter innovationskapacitet 36% 30% 38% 40% 30% 40%
Vægter ikke innovationskapacitet
64% 70% 62% 60% 70% 60%
Den eneste store forskel, der ses i respondenternes svar, er, om respondenten er fra DTU alumnegruppen eller
DK panelet. Her ses nemlig, at markant flere DTU alumne-respondenter (49%) vægter innovationskapacitet højt,
mod 29% af respondenterne fra DK panelet.
På spørgsmålet: ” Er der stillinger i din virksomhed/organisation, hvor det er vigtigt at ansætte en person, som
har prøvet at starte egen virksomhed?” svarer 11% bekræftende, mens det for 79% ikke opleves som vigtigt.
Der er her en overvægt af respondenter, der i dag er ansat i små virksomheder med 2-10 medarbejdere – og lidt
flere i private virksomheder end i offentlige. 24% af de respondenter, der svarer ja, er desuden selv selvstændige.
Endelig ses den største forskel, når man sammenligner de to grupperinger: DTU alumner og DK panelet: Det er
knap 50% af DTU alumnerne, der svarer bekræftende på spørgsmålet, om der er stillinger i deres virksomhed,
hvor det at have startet egen virksomhed er vigtigt – mod 8% blandt respondenterne i DK panelet.
13
Den større opmærksomhed på innovationskapacitet kan også aflæses i besvarelserne på spørgsmålet: ”Har du
inden for det sidste år oplevet, at det var svært at besætte stillinger, fordi de potentielle kandidater ikke havde
tilstrækkelig innovationskapacitet til det specifikke job?”
Til dette spørgsmål svarer 16% ja til, at de har oplevet, at det var svært, mens resten svarer, at det har de ikke
oplevet, enten fordi de ikke har skullet besætte stillinger i det hele taget, eller fordi de ikke har skullet besætte
stillinger, der krævede innovationskapacitet.
Figur 5: Har oplevet, at det var svært at besætte stillinger
50
45
40
Procent
35
30
25
20
15
10
5
0
14
4 KONKRETE AKTIVITETER I SAMARBEJDE
MED UDDANNELSERNE
I dette afsnit fokuseres på, hvilke konkrete aktiviteter som respondenterne fortæller, at de og deres virksomhed
deltager i. Spørgeskemaets svarmuligheder listede en række af de aktiviteter, som virksomheder sædvanligvis
engagerer sig i som brobygning mellem erhvervslivet og uddannelsessektoren. Endvidere fik respondenterne
mulighed for at notere andre aktiviteter end de på forhånd udvalgte.
Mange gør meget
En stor del af virksomhederne i undersøgelsen arbejder med konkrete tiltag i samarbejde med uddannelses
institutioner.
Respondenternes svar på spørgsmålet: ”Hvilke konkrete aktiviteter deltager I som virksomhed/organisation i?” er
listet i Tabel 2.
Tabel 2: Konkrete tiltag i samarbejde med uddannelsesinstitutioner
Respondenter
i%
Konkrete tiltag
Tilbyder praktik til elever og studerende 57%
Lader studerende skrive speciale i virksomheden/organisationen 47%
Åbner virksomheden/organisationen for klassebesøg fra
uddannelsesinstitutioner 34%
Fungerer som censor på uddannelser 29%
Deltager som gæstelærer i undervisningen 29%
Byder ind med udfordringer/cases fra virksomheden/organisationen
til forløb, hvor elever eller studerende skal prøve at arbejde med innovation 23%
Er mentor(er) for studerende 21%
Deltager i udviklingsarbejde sammen med repræsentanter fra
uddannelsessystemet om f.eks. nye eksamensformer, uddannelsernes
indhold etc. 18%
Lader en studerende følge en leder i f.eks. en uge 14%
Stiller med dommere til entreprenørskabskonkurrencer 9%
Donerer udviklingsmidler til uddannelsesinstitutioner til f.eks. udvikling af arbejdsmarkedsrelevant pensum eller til aktiviteter som
innovationscamps 6%
Donerer penge til studerende, der skal teste virksomhedsideer
(proof-of-concept) 3%
Andet 4%
Vi deltager ikke i nogen konkrete tiltag 16%
Ved ikke 5%
15
Ser vi på de konkrete typer af tiltag, er der mange virksomheder, der på forskellig vis åbner virksomheden for
elever og studerende – ved at lade studerende skrive speciale i virksomheden, tilbyde praktik eller åbne virksomheden for besøg. Dernæst deltager en del aktivt på uddannelserne – ved at lade medarbejdere fungere som
censorer og gæstelærere eller ved at byde ind med udfordringer/cases til forløb, hvor elever eller studerende skal
prøve at arbejde med innovation.
Det ser ud til, at en ret stor del af respondenterne samarbejder med uddannelsesinstitutioner om traditionelle
aktiviteter som praktik eller besøg, mens noget færre engagerer sig mere personligt, eller for den sags skyld
gennem økonomiske bidrag til fx udviklingsmidler, camps eller til test af studerendes forretningsideer.
For at se om der er mønstre i virksomhedernes aktiviteter, har vi grupperet dem i tre grupper: dem der ikke deltager i aktiviteter, dem der deltager i 1 – 3 aktiviteter, og dem der deltager i 4 eller flere aktiviteter.
I Figur 6 nedenfor kan ses, hvordan respondenterne fordeler sig på disse tre grupper.
Procent
Figur 6 Virksomhedernes aktivitetsniveau
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Ingen aktiviteter 1 - 3 aktiviteter
4 eller flere
Der ses generelt ikke store forskelle i aktivitetsniveau alt efter typen af arbejdsplads (offentlig eller privat), men
dog en tendens til, at der er en større andel meget aktive (mere end 4 aktiviteter) i offentlige virksomheder og i
virksomheder med over 100 ansatte.
Der ses ingen tydelig sammenhæng mellem aktivitetsniveau og det, at lederen vægter innovationskapacitet
i ansættelser.
16
Hvad ville de gøre mere?
I undersøgelsen er der desuden spurgt til, hvilke tiltag som virksomheden i dag ikke deltager i, men som lederne
fremadrettet kunne forestille sig at deltage i.
Her fremhæves især den personlige kontakt til de studerende gennem mentorskab, muligheden for at lade en
studerende følge en leder i en uge, eller via deltagelse som gæstelærer. 26% ved ikke, hvad de ville gøre mere af.
Tabel 3: Potential er
Mentorer for studerende 20%
Deltage som gæstelærere i undervisningen 18%
Lade en studerende følge en leder i f.eks. en uge 17%
Lade studerende skrive speciale i virksomheden 16%
Byde ind med udfordringer/cases fra virksomheden/organisationen til
forløb, hvor elever eller studerende skal prøve at arbejde med innovation
13%
17
5 HVAD MOTIVERER VIRKSOMHEDERNE?
Virksomhedernes umiddelbare motivation for at samarbejde med uddannelsesinstitutionerne om konkrete
aktiviteter handler primært om styrket adgang til kandidater, ny viden, netværk til forskningsmiljøer og signalværdien i samarbejdet. En begrænset andel svarer, at deres motivation for at samarbejde med uddannelsesinstitutionerne skyldes, at arbejdet er en del af deres CSR strategi.
Set på tværs er adgang til kandidater særligt afgørende for private virksomheder og for de større virksomheder.
Desuden gælder det, at de ledere, der generelt vægter innovationskapacitet højt i ansættelser, i højere grad end
de øvrige fremhæver, at samarbejdet med uddannelsesinstitutioner giver et øget netværk til forskningsmiljøet
på uddannelsesinstitutionerne og er en god kilde til ny viden.
Tabel 4: Hvad er de vigtigste årsager til, at I i din virksomhed/organisation samarbejder
med uddannelsessystemet?
Total
Vi får adgang til kandidater 39%
Det er en god kilde til ny viden 39%
Vi får et øget netværk til forskningsmiljøet på
uddannelsesinstitutionerne 29%
Der er god signalværdi i at have samarbejde med uddannelsesinstitutioner 29%
Det er en del af vores CSR strategi 10%
Vi samarbejder ikke med uddannelsessystemet 15%
Ved ikke 10%
Hvad skulle der til, hvis de skulle gøre mere?
Undersøgelsen belyser ligeledes, hvad der skulle til, hvis respondenterne skulle deltage i flere aktiviteter, der
bygger bro mellem erhvervslivet og uddannelsessektoren. Spørgsmålet, respondenterne har besvaret, lyder:
”Hvis I skulle gøre mere for at styrke innovations-kapaciteten hos børn og unge, hvad ville det så kræve?”
Respondenternes svar viser nogle interessante mønstre og åbner for mulige fortolkninger.
18
Tabel 5: Hvis I skulle gøre mere for at styrke innovationskapaciteten hos børn og unge, hvad
ville det så kræve?
Total
At vi blev opfordret til et konkret samarbejdsprojekt 28%
At det var et prioriteret indsatsområde for os 26%
Mindre bureaukrati og færre regler 25%
At der var midler, der understøttede det 25%
At vi havde flere frivillige eller medarbejdere der havde lyst til at
arbejde med dette
21%
En god idé til hvordan vi kunne gøre det 18%
Mere politisk bevågenhed 13%
Hjælp fra eksterne til at implementere en ny aktivitet/nye aktiviteter
11%
Vi gør allerede nok 4%
Andet 3%
Ved ikke 20%
Svarene viser, at der faktisk er en del respondenter, som gerne ville gøre mere, hvis de konkret blev opfordret til
det, og hvis der måske var nogle midler, der understøttede det.
Når man ser på de forskellige typer af respondenter, ses det, at de små virksomheder med 2-10 medarbejdere er
overrepræsenterede blandt de respondenter, der gerne vil have midler, der understøtter denne type aktiviteter,
hvis de skulle gøre mere, ligesom de også i højere grad end de større virksomheder peger på, at der skulle være
mindre bureaukrati og færre regler.
De meget aktive virksomheder – dem med 4 eller flere aktiviteter – nævner specielt, at hvis de skal være mere
med, end de er i dag, så kræver det, at de har flere medarbejdere, der er interesserede i arbejdet.
Eksempler på andre typer af barrierer
Respondenterne i undersøgelsen har i forbindelse med spørgsmålet: ’’Hvis I skulle gøre mere, hvad ville det så
kræve?’’ peget på forskellige emner, der supplerer de i spørgeskemaet givne svarmuligheder.
Disse aspekter kan, sammen med det ovenstående, tolkes som en slags barriere, som i hvert fald for nogle af
respondenterne i undersøgelsen influerer på, hvad de er parate til at engagere sig i.
På den ene side ses der nogle forhindringer eller måske snarere manglende forudsætninger på modtagernes
side, som disse udvalgte citater illustrerer:
’’Jeg synes, det er svært at fange interessen hos de unge og få dem til at forstå, at kreativitet og dygtighed er
den bedste måde at få et godt job på.’’
og
’’Engagementet fra de unge selv.’’
Men på den anden side også en usikkerhed overfor, om man egentlig har de fornødne kompetencer:
’’At man ikke er vant til at undervise børn og unge.’’
Eller simpelthen bare en usikkerhed overfor, hvordan man kommer i gang:
’’At man ikke ved, hvordan man skal komme i gang.’’
19
6 HVAD KENDETEGNER DE MEGET AKTIVE?
Af undersøgelsen fremgår, at en del af virksomhederne i vores respondentgruppe deltager i mange forskellige
aktiviteter, der bygger bro mellem uddannelsesinstitutioner og erhvervslivet. Men hvad kendetegner de mest
aktive? Det beskrives i dette afsnit.
4 eller flere aktiviteter
Vi har opdelt respondenterne i tre grupper, som beskrevet i afsnit 4. I dette afsnit ses nærmere på de virksomheder, som har svaret, at de deltager i 4 eller flere aktiviteter. Denne gruppe udgør 37% af respondenterne, og
deres kønssammensætning afspejler hele gruppen.
Der er nemlig en stærk overvægt af mænd, af respondenter fra Hovedstaden og af respondenter, der vægter
innovationskapacitet højt, når de skal ansætte.
Men på nogle af de andre parametre ses dog en forskel på denne ”meget aktive” gruppe og de øvrige.
65% af dem er ansat i virksomheder med over 100 ansatte, mens det for hele gruppen er 44%, der er ansat i de
største virksomheder.
Deres motivation for at deltage i aktiviteterne er i højere grad end for gennemsnittet adgangen til kandidater og
forskning. I besvarelserne om deres syn på de største barrierer for at bidrage som frivillig, svarer de oftere end
gennemsnittet, at de ser, at de største barrierer ligger i, at det ikke er en kerneopgave for virksomheden, og at
det ikke er konkret, det de bliver opfordret til at deltage i. Der er med andre ord muligheder for også at aktivere
denne gruppe, hvis man finder metoder, der opleves som konkrete nok.
Tabel 6: Hvad skulle der til, for at få de aktive endnu mere aktive?
Total
At vi havde flere frivillige eller medarbejdere, der havde lyst til at
arbejde med dette 28%
En god idé til, hvordan vi kunne gøre det 17%
Hjælp fra eksterne til at implementere en ny aktivitet/nye aktiviteter 13%
Vi gør allerede nok 20
9%
Ved ikke 12%
Andet 3%
7 HVOR LANGT RÆKKER DET PERSONLIGE ENGAGEMENT?
Undersøgelsens sidste tema omhandler ledernes personlige engagement i forhold til at understøtte børn og
unges innovationskapacitet gennem frivilligt arbejde.
Mange vil gerne gøre en personlig indsats
55% af de respondenter, som er ledere og mellemledere i danske virksomheder, svarer i undersøgelsen, at de vil
være parate til personligt at bruge deres arbejdstid på aktiviteter, der styrker børn og unges innovationskapacitet. Og 48% svarer, at de vil bruge deres fritid på dette.
Blandt dem, der svarer, at de er parate til at bruge deres arbejdstid, er der en lidt større andel under 45 år end
over 45 år og en større andel fra store virksomheder med over 100 ansatte end fra små virksomheder med 2-10
ansatte.
Blandt dem, som svarer, at de godt vil bruge deres fritid, er der ingen forskel at se, når det kommer til køn og
virksomhedsstørrelse.
For begge grupper – både dem, der vil bruge deres arbejdstid, og dem, der vil bruge deres fritid – ses der en sammenhæng mellem, om man vægter innovationskapacitet i ansættelse af nye medarbejdere, og hvor aktiv man er.
Med andre ord er der blandt dem, som gerne vil yde en personlig indsats, en overrepræsentation af respondenter
fra allerede aktive virksomheder og af ledere og mellemledere, der vægter innovationskapacitet, når de skal
ansætte nye medarbejdere.
Andelen, der ønsker at bidrage med både arbejds- og fritid, er også større blandt de respondenter, der vægter
innovationskapacitet i ansættelsen, ligesom andelen er større blandt de respondenter, der også på virksomhedsniveau er aktive i forhold til samarbejde med uddannelsesinstitutioner. Der er også en overvægt af privatansatte
i denne gruppe.
Tilsvarende er der en tendens til, at der blandt de respondenter, der ikke deltager i konkrete aktiviteter på virksomhedsniveau, også er en større andel, der ikke ønsker at bidrage med en frivillig indsats.
Blandt de respondenter, der svarer, at de er villige til at bruge deres arbejdstid på en frivillige indsats, er der
desuden en overvægt af respondenter under 45 år.
Hvor meget tid?
Størsteparten af respondenterne (70%) ville bruge 1 – 5 timer om måneden på frivilligt arbejde, mens 14% ville
være villige til at bruge 6 – 10 timer pr. måned.
Figur 7: Hvor meget tid vil du personligt bruge på frivilligt arbejde,
der styrker børn og unges innovationskapacitet?
under 1 time
1- 5 timer
6 - 10 timer
Mere end 10 timer
ved ikke
21
Hvis du skulle bruge 20 timer?
Vi spurgte også respondenterne, hvad de ville bruge tiden til, hvis de skulle bruge 20 timer om året på at øge
innovationskapaciteten hos børn og unge.
Der kom overraskende mange svar på dette spørgsmål, og en stor del af de respondenter, der valgte at besvare
dette åbne spørgsmål, ville gøre mere af det, som de måske allerede gjorde, eller komme i gang med arrangementer, hvor de overførte noget af deres viden til grupper af elever eller studerende.
”Jeg ville lave 2 – 4 større arrangementer for unge i slutfasen af folkeskolen, hvor de først skulle få nogle grundlæggende værktøjer til at tænke innovativt, fx brainstorm teknikker. Derefter skulle de med baggrund i et emne,
de selv bestemmer, prøve at komme op med nye ideer og strategier.”
Der var – som i de eksempler, vi opererede med i undersøgelsens lukkede spørgsmål – fokus på samarbejde,
overførsel af erfaringer og netværksopbygning:
”… samarbejde med uddannelsesinstitutioner om evt. casefremstilling, censoropgaver eller samarbejde med dem
om konkrete opgaver fra min virksomhed.”
”… bringe den udvikling og innovation, som foregår i virksomhedsregi, ind i undervisningen af børn og unge. Skabe
netværk for lærere og andre voksne i undervisningssystemet, hvor de kan trække kapaciteter ind i unde”visningen.”
”… lave workshops omkring naturvidenskab og præsentere cases som inspiration til, hvordan idé bliver til produkt.”
En række af forslagene drejede sig om teknologi – og teknologiens potentiale som brobygger mellem uddannelsesinstitutioner, børn og unge – og erhvervslivet.
”… kunne godt tænke mig at lære 6. – 9. klasses elever basal spilprogrammering på en Raspberry Pi. Det kræver
minimale økonomiske midler og giver børnene en stærk it-teknisk baggrund.”
”… lave små projekter, som inspirerer til at benytte ny teknologi. Fx softwarespil, Windows apps eller elektronisk
styring til brug i hjemmet, akvarie, lys eller lignende.”
Endelig var der en del respondenter, der fokuserede på det helt nære og konkrete:
”… først og fremmest motivere mine egne børn.”
”… tage et job som vikar i folkeskolen og som delvis enelærer og delvis ”andenlære”.”
”… lave et personligt ”make” space”, hvor jeg kunne hjælpe unge opfindere med at bygge de projekter,
de drømmer om.”
”… skabe nye fritidstilbud, fx en kombination af bevægelse og boglig læring. Lokale virksomheder kunne også
inviteres til en messe, hvor de kunne lade sig udfordre af unge kloge hoveder, mod fx. at virksomhederne sponserede et sportsligt arrangement.”
I en del af svarene lå det implicit, at respondenterne gerne ville, men måske bare skulle opfordres – og måske
opfordres til noget konkret. Og så var der også flere gode ideer i tråd med det ovenfor nævnte:
”… gennem firmaet: udbyde et konkret projekt eller delprojekt.
… privat: jeg ville tilmelde mig som frivillig, hvis jeg fik kendskab til et konkret projekt.”
”Jeg ville gerne komme på uddannelsesinstitutioner og fortælle om, hvad vi lægger vægt på hos kommende
medarbejdere.”
22
8 ANDRE AKTØRERS BIDRAG
Som nævnt i indledningen er opgaven med at styrke børn og unges innovationslyst og innovationskapacitet ikke
en opgave, der kan og skal løses af nogle enkelte aktører – uddannelsessektoren – eller erhvervslivet, eller de enkelte ledere/forældre/rollemodeller. Det er en opgave, som til sammen skal løftes af en kombination af faktorer,
også uddannelsesaktører, forenings- og fritidslivet og diverse organisationer.
For at supplere undersøgelsen blandt lederne har vi derfor gennemført en mindre undersøgelse
(103 respondenter) blandt ledere eller mellemledere i organisationer eller virksomheder i henholdsvis uddannelsessektoren, forenings- og fritidslivet og organisationerne. Disse respondenter er udvalgt, fordi de formodes at
have et særligt engagement i innovation og styrkelse af børn og unges innovationskapacitet.
Respondenterne fordeler sig således: 32% repræsenterer uddannelsessektoren, 33% forenings- og fritidslivet
og 35% organisationerne.
I denne gruppe er der også en overvægt af mænd, men en jævn fordeling på respondenternes alder og
virksomhedsstørrelser.
Mange der arbejder med innovation
I denne gruppe er der også en overvægt af mænd, men en jævn fordeling på respondenternes alder og virksomhedsstørrelser
42% af respondenterne i denne lille gruppe svarer, at de ”i høj grad” arbejder med at opbygge
innovationskapacitet og drivkraft hos børn og unge, 24% svarer ”i nogen grad”, mens 15% svarer, at de ikke gør
dette. Tabel 7 ses et overblik over de aktiviteter, som organisationerne deltager i.
Tabel 7: Hvilke konkrete tiltag deltager I som virksomhed i?
Total
Finansierer projekter, der fremmer innovation for de målgrupper, vi
arbejder med 63%
Uddanner vores medarbejdere i innovation 63%
Indgår som gæstelærere i undervisningen 52%
Lader studerende lave afgangsprojekter hos os 48%
Modtager klassebesøg fra uddannelsesinstitutioner 39%
Stiller med dommere til entreprenørskabskonkurrencer 36%
Uddanner frivillige, så de bliver opmærksomme på innovation 35%
Stiller opgaver til innovationskonkurrencer 27%
Andet 8%
Vi deltager ikke i nogen konkrete tiltag 8%
Ved ikke 8%
23
Desuden er uddannelsesaktørerne generelt de mest aktive. Herudover ses primært et mønster i forhold til organisationernes størrelse, jf. også undersøgelsens øvrige resultater, idet organisationer med mere end 100 ansatte
er væsentligt mere aktive end organisationer med færre ansatte.
Ser vi nærmere på de konkrete aktiviteter, som organisationerne deltager i, er der en stor andel (63%), der finansierer projekter, der fremmer innovation for organisationens målgrupper. En lige så stor andel uddanner medarbejdere i innovation, mens 52% deltager som gæstelærere i undervisning.
Nogle typer af aktiviteter er meget specifikke for særlige typer af organisationer. Det gælder fx uddannelses
aktørerne, hvor en stor andel stiller med dommere i entreprenørskabskonkurrencer (79%) og stiller opgaver til
innovationskonkurrencer (52%), mens en stor andel af organisationerne i civilsamfundet/foreningslivet (62%)
uddanner frivillige, så de bliver opmærksomme på innovation.
Hvis I skulle gøre mere?
På spørgsmålet om, hvilke tiltag som organisationerne ikke deltager i i dag, som de kunne forestille sig at deltage
i, fremhæves bidrag til innovations- og entreprenørskabskonkurrencer og muligheden for at lade studerende lave
afgangsprojekter i organisationen.
En styrket indsats for at fremme innovationskapaciteten hos børn og unge ville ifølge organisationerne i høj grad
kræve midler, der understøttede indsatsen. 80% af respondenterne svarer dette, mens 64% svarer, at det ville
kræve, at organisationen blev opfordret til et konkret samarbejdsprojekt. 55% oplever også et behov for hjælp
fra eksterne til at implementere nye aktiviteter.
Hermed adskiller denne gruppe sig væsentligt fra virksomhederne, som ikke i samme grad så et behov for udefrakommende hjælp eller finansiering.
De organisationer, der ikke aktuelt deltager i konkrete tiltag, fremhæver i højere grad end de øvrige respondenter, at det ville kræve flere frivillige eller medarbejdere, der havde lyst til at arbejde med området.
Tabel 8: Hvis I skulle gøre mere for at styrke innovationskapaciteten
hos børn og unge, hvad ville det så kræve?
Total
24
Hjælp fra eksterne til at implementere en ny aktivitet/nye aktiviteter 55%
At vi havde flere frivillige eller medarbejdere, der havde lyst
til at arbejde med dette 48%
En god idé til, hvordan vi kunne gøre det 38%
Vi gør allerede nok 3%
Andet 7%
Ved ikke 2%
Det personlige engagement
86% af respondenterne svarer, at de vil gøre en indsats – enten i deres fritid eller arbejdstid.
Andelen, der både ønsker at bidrage med arbejds- og fritid, er større blandt de respondenter, der vægter
innovationskapacitet i ansættelsen, ligesom andelen er væsentligt større blandt de respondenter, der også på
virksomhedsniveau er aktive i forhold til at samarbejde med uddannelsesinstitutioner.
Tilsvarende er der en tendens til, at der blandt de respondenter, der ikke deltager i konkrete aktiviteter på virksomhedsniveau, også er en stor andel, der ikke ønsker at bidrage med en frivillig indsats. Dette er helt i tråd med
undersøgelsen blandt virksomheder.
Blandt de respondenter, der svarer, at de er villige til at bruge deres arbejdstid på en frivillige indsats, er der
desuden en overvægt af respondenter under 45 år og offentligt ansatte, præcist som det er tilfældet i under
søgelsen blandt virksomheder.
9 EKSEMPLER PÅ KONKRETE INDSATSER
Afslutningsvis lister vi her de konkrete projekter eller initiativer, som respondenterne har peget på som gode
eksempler på indsatser, der styrker innovationskapaciteten hos børn og unge.
FDFs legedatabase: http://fdf.dk/aktivitetsideer/legedatabsen
Camp True North: http://truenorth.dk
Dansk Naturvidenskabsfestival: http://danishsciencefactory.dk/content/danskGrøn Vision – en gruppe DTU studerende, der har lavet camps, skole-klassebesøg og
undervisningsmateriale om grønne energikilder http://www.gronvision.dk/
Venture Cup: http://www.venturecup.dk/
Kemiens Dag: http://www.kemiensdag.dk/
Young Enterprise konkurrencer; http://www.ffe-ye.dk/
D.school fra Stanford University: http://dschool.stanford.edu/ Sciencetalenter: www.sciencetalenter.dk
MOT projektet: www.motdanmark.dk
Makerspace Labitat: https://labitat.dk/
Nørdcamp: http://noerdcamp.dk/
Panyaden School, Thailand: www.panyaden.ac.th
http://www.folkeskolen.dk/533028/ny-skole-konkurrence-om-innovation-og-klimaudfordringer www.gentoft.dk/om-kommunen/nyheder/2012/05/24-unge-klar-til-app-camp
www.fivu.dk/aktuelt/pressemeddelelse/2014/elever-vinder-50-000-kroner-for-losning-pa-klimaudfordring
Hack-a-day innovationlabs: http://hackaday.com/
Next EUD på TEC: http://next-eud.dk/
Dansk Flygtningehjælp og Tryg Fondens projekt ”Mind your own business ”:
http://www.trygfonden.dk/Projekter/Mind-your-own-business
FabLab – Innovation Lab på DTU: http://www.fablab.dtu.dk/ Børnenes Universitet:
www.bornenesuniversitet.dk
DM i skills: http://www.skillsdenmark.dk/dm-i-skills-.aspx
25
RAPPORTSERIE 1
26
Innovationsledelse i praksis
- 9 cases fra danske virksomheder
27
INDHOLD
1
Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Baggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2
Introduktion til Innovationsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Innovation betaler sig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Barrierer for innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Men hvad skal man så gøre konkret? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Ni praksiseksempler på innovationsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3
Den stramme struktur får innovationen til at ske . . . . . . . . . 33
4
Vi har innovation i vores dna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5
De rigtige folk på det rigtige tidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6
Medarbejderdrevet innovation giver bonus
i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
7
Megatrends giver retning på innovationen . . . . . . . . . . . . . . . . 43
8
Innovationsledelse handler i bund og grund
om prioritering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
9
Fokus skaber forandring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
10
Innovationsledelse handler om engagement og passion . . . 50
11
Forskning og forretning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
28
INNOVATIONSLEDELSE I PRAKSIS
1 INDLEDNING
Innovation – viden og ideer, der omsættes til produkter og processer, der skaber forretningsmæssig og samfundsmæssig værdi – er en central drivkraft for vækst og jobskabelse (OECD).
Empiriske undersøgelser peger på, at innovation øger profitabiliteten og væksten i en virksomhed. De virksomheder, der er i stand til at innovere på deres produkter, processer og teknologi, er altså mere succesfulde. Men man
kan ikke købe sig til innovation, idet investringer i forskning og udvikling ikke per automatik fører til innovative
produkter eller tjenesteydelser. Derimod kan et systematisk innovationsledelsessystem være med til at sikre, at
der finder innovation sted.
Men hvad er innovationsledelse? Og hvordan arbejder virksomheds-lederne med innovationsledelse i praksis?
Det giver denne undersøgelse et indblik i.
Innovationsledelse i teori og praksis
Forskerne bag modellen Innovation Excellence, som beskrives i artiklen Introduktion til innovationsledelse på
side 4, har beskrevet innovationsarbejdet i 4 handlingsfelter, som udfordrer en række centrale barrierer for
innovation:
1.
2.
3.
4.
Skab forståelse for, hvad innovation egentlig er
Fastlæg innovationsfelter, innovationsmål og innovationsportefølje
Definer innovationsprocessen og innovationsorganisationen
Sørg for forankring af innovationsledelse i organisationen.
Handlingsfelterne giver konkrete anvisninger til indførelse af et innovationsledelsessystem i en virksomhed i fire
trin og udfoldes i artiklen.
De efterfølgende ni cases i publikationen er eksempler på, hvordan denne systematiske proces helt konkret kan
tage sig ud. Casene har forskellige perspektiver, men i alle cases er der klare elementer af de forskellige trin i
processen og gode input til, hvilke overvejelser man bør gøre sig i de forskellige faser i innovationsprocessen.
Baggrund
Publikationen er gennemført af konsulentfirmaet Pluss Leadership for Innovationsforum DTU. Innovationsforum
DTU er en handlings-orienteret platform, hvor innovationsdiskussionerne skal udmøntes i praktiske løsninger og
idéer til gavn for Danmarks fremtidige velstand, vækst og konkurrencekraft. På møderne identificeres, diskuteres
og perspektiveres væsentlige innovationstemaer. En del af de medvirkende virksomheder i denne publikation
deltager selv aktivt i arbejdet i Innovationsforum DTU, mens andre er udpegede af Innovationsforum DTU pga.
deres særlige fokus på innovationsledelse.
29
2 INTRODUKTION TIL INNOVATIONSLEDELSE
Innovationsledelse handler i korte træk om at skabe de rette betingelser for, at innovation kan foregå, så man
gør de rigtige ting, på den rigtige måde. Professor Søren Salomo fra DTU har sammen med kollegaerne
Gerald Steinwender, Rita Dummer og Dietfried Globocnik1 udarbejdet en model – Innovation Excellence-modellen, som illustrerer elementerne i innovationsledelse.
Innovation betaler sig
Empiriske undersøgelser viser, at innovation øger profitabiliteten og væksten i en virksomhed. I en undersøgelse
af 122 østrigske virksomheder fandt man fx en stærk sammenhæng mellem virksomhedernes innovationsgrad
og deres succes. Med andre ord kunne man se, at de virksomheder, der var i stand til at innovere på deres produkter, processer og teknologi, også var mere succesfulde.
Men undersøgelsen pegede også på, at man ikke bare kan købe sig til innovation, og at investeringer i forskning
og udvikling ikke ubetinget fører til innovative produkter eller tjenesteydelser. Derimod kan et systematisk innovationsledelsessystem være med til at sikre, at der finder innovation sted.
Modellen Innovation Excellence giver et billede af et innovationsledelsessystem og indeholder såvel en systematisk innovationsproces som en virksomhedsog innovationsstrategi, en innovationsunderstøttende organisation
og en innovationskultur i virksomheden.
Modellens elementer skildrer de forskellige nødvendige aspekter af innovationssystemet og er illustreret i
nedenstående figur:
Barrierer for innovation
En innovativ virksomhed er kendetegnet ved, at den løbende udvikler nye ideer, der succesfuldt bliver omsat på
markedet. Og dette sker ikke nødvendigvis af sig selv. Grunden til dette kan skyldes mange ting:
For det første kan en manglende fælles forståelse af, hvad innovation er, blokere for virksomhedens innovation.
Det kan også skyldes, at virksomheden ikke forfølger nogen klar innovationsstrategi, eller at virksomheden ikke
har implementeret en systematisk innovations-proces og måske ikke har opstillet målbare mål i forhold til de
innovationsprojekter, der sættes i gang. Måske evalueres der heller ikke på
Gerald Steinwender, Rita Dummer, Dietfried Globocnik & Søren Salomo (2014). I
nnovation Excellence in Österreich. 43 Erfolgsbeispiele führender innovativer Unternehmen.
1
PFI - Plattform für Innovationsmanagement.
30
målopfyldelsen, så innovationen bliver ufokuseret. Desuden kan manglende succes med innovation skyldes, at
ledelsen ikke har nok fokus på det og ikke har sørget for, at en eventuel innovationsleder har fået en klart defineret rolle og beslutningskompetence. Endelig kan manglende innovation også skyldes, at kundekrav ikke bliver
tilstrækkeligt registreret og forstået, og at virksomheden har for få systematiske metoder til konceptudvikling.
Men hvad skal man så gøre konkret?
Svaret er, at man dels skal udarbejde en innovationsstrategi samt skabe en kultur og organisation, som er orienteret imod en vækst i virksomhedens innovationskraft, dels fastsætte en systematisk proces, som genererer de
rigtige ideer, der kan omsættes til produkter eller tjenesteydelser bedst muligt.
Forskerne bag modellen Innovation Excellence har beskrevet dette arbejde i 4 handlingsfelter, som udfordrer de
ovenfor beskrevne barrierer for innovation:
Handlingsfelt 1:
Handlingsfelt 2:
Handlingsfelt 3:
Handlingsfelt 4:
Skab forståelse for, hvad innovation egentlig er
Fastlæg innovationsfelter, innovationsmål og innovationsportefølje
Definer innovationsprocessen og innovationsorganisationen
Sørg for forankring af innovationsledelse i organisationen.
Innovation kan finde sted på mange forskellige områder – der findes med andre ord en række forskellige innovationstyper. Der kan være tale om en produktinnovation, en tjenesteydelsesinnovation, en teknisk procesinnovation eller en forretningsprocesinnovation, der medfører en ændring i strukturelle eller kulturelle elementer i
virksomheden. Virksomhedens organisation kan også være genstand for innovation i den forstand, at man søger
at øge kvaliteten og effektiviteten af den organisatoriske struktur. Man kunne tilmed forestille sig en innovation
i forretningsmodellen, hvilket kan indeholde flere områder af virksomheden som helhed, hvorfor det igen er værd
at understrege, at forskellige typer af innovation oftest finder sted sideløbende.
Produktinnovation, tjenesteydelsesinnovation, teknisk procesinnovation,
forretningsprocesinnovation, organisatorisk innovation, innovation af
forretningsmodellen og mange flere.
Handlingsfelt 1: Skab forståelse for, hvad innovation egentlig er
Mange synes, det er besværligt at forstå begrebet ’innovation’. Selvom det forbindes med ’noget nyt’ og måske
hidtil ukendt, er denne forståelse af innovation så diffus, at det kan være vanskeligt at skabe engagement om
at forøge virksomhedens innovationsevne udelukkende på baggrund af det ord. Derfor er det vigtigt at skabe en
klar, fælles forståelse af, hvad innovation er, og hvad det betyder i den enkelte virksomhed. Fx at innovation er
mere end opfindelsen af en teknisk eller organisatorisk fornyelse; en innovation finder først sted, når fornyelsen
kan omsættes til økonomisk succes.
31
Handlingsfelt 2: Fastlæg innovationsfelter, innovationsmål og innovationsportefølje
Det er også vigtigt at fastlægge, på hvilke områder af virksomheden innovationen skal finde sted, og dernæst sætte mål for, hvad man ønsker at opnå. Disse beslutninger om områder og mål udgør grundlæggende
komponenter i definitionen af virksomhedens innovations-strategi. Ved at fastlægge sine innovationsmål og
innovationsfelter etablerer man som virksomhed en handlingsramme, som man kan justere og etablere sine
innovationsprojekter i forhold til. Projekter, der ikke opnår succes inden for de fastsatte tidsmæssige rammer,
kan nedlægges, ligesom man kan fordele ressourcerne, så de bedst understøtter målopfyldelsen og lever op til
virksomhedens innovationsstrategi.
Forskellige typer af innovation finder ofte sted sideløbende.
Handlingsfelt 3: Definer innovationsprocessen og innovations-organisationen
For at få mest ud af innovationsprocessen skal man som virksomhed koordinere og samle op på de innovationsprocesser, der foregår på forskellige områder, og sikre, at innovationsprocessen forgår effektivt. Derfor er det
vigtigt klart at definere, hvor ansvaret ligger for hvilke dele af innovationsprocessen, nedsætte arbejdsgrupper,
etablere rutiner – med andre ord formulere en innovationsorganisation.
Med de ovenstående tre handlingsfelter på plads, er de tre grundlæggende principper for innovationsledelse i en
virksomhed defineret. Det fjerde handlingsfelt handler om at forankre innovationsledelse i organisationen.
Handlingsfelt 4: Sørg for forankring af innovationsledelse i organisationen
Det er af afgørende betydning, at innovationsledelse bliver forankret i organisationen, hvis man ønsker at fastholde fokus på innovation. Det kan man gøre ved at arbejde med intern implementering og markedsføring, når
man gradvist har rullet sit innovationsledelsessystem ud. Der skal simpelthen skabes en innovationskultur.
Dette bør også ske gradvist på udvalgte forretnings- og produktområder eller for enkelte projekter i en pilotfase,
hvis man ikke vil overvældes af forslag til forbedringer. Og så er det især vigtigt, at man holder fokus, så innovationsledelse bliver en del af hverdagen, praktiseres og vises frem. Definitionen på innovation, som man starter
med i trin 1, skal kommunikeres klart og tydeligt til alle medarbejderne. Det samme skal de gevinster, der opnås,
og innovationsledelsens betydning for virksomhedens vækst og succes. Målet skal være med tiden at skabe en
innovationskultur, der vækker begejstring blandt medarbejderne og har ledelsesmæssig opbakning.
32
3 DEN STRAMME STRUKTUR
FÅR INNOVATIONEN TIL AT SKE
Direktøren for Schultz Informations forretningsområde Informationsløsninger Søren Mariegaard har kastet sig
ud på dybt vand i spidsen for et innovationsprojekt, som skal skabe en ny kultur i den gamle del af Schultz, hvor
fokus i mange år primært har været på at drifte en lang række løsninger for offentlige kunder. Motivationen for
projektet, som er søsat i 2014, er en benhård konkurrencesituation og et ønske om at rykke organisationen.
Søren Mariegaard fortæller her i artiklen om, hvorfor han mener, at en super stram struktur på innovations
ledelsen er vejen frem for Schultz.
Det handler ikke om kreativitet
Søren Mariegaard fortæller, at han egentlig troede, at innovation var sådan noget meget kreativt noget, men
han har gennem projektet erkendt, at innovationsledelse først starter der, hvor ideen er undfanget og arbejdet
med at forædle og konkretisere den går i gang. Ideerne er selvfølgelig udgangspunktet for alle innovationsaktiviteter, men kan altså ikke stå alene. Alle medarbejdere i Søren Mariegaards forretningsområde blev i starten
af året opfordret til at komme med deres ideer til nye produkter, services, processer etc., og der tages løbende
tiltag, der skal idegenerere og samle nye ideer op fra organisationen.
5-trinsmodel strukturerer processen
”Vi har lagt en meget stram plan for, hvad vi gør med ideerne, og det virker”, siger Søren Mariegaard. Han blev
inspireret til, hvordan han kunne sætte innovation på dagsordenen, ved bl.a. at læse om innovationsmodellen
”Seven Circles of Innovation” og diskutere sine udfordringer med forfatteren Mikael Lindholm. ”Innovationsprocessen starter der, hvor ideen er landet – det er trin 1, for så sættes 5-trinsmodellen i gang, og på trin 2 nedsættes et innovationsteam med ophavspersonen til ideen, en repræsentant fra hhv. ledelsen og salgsafdelingen, og
måske en faglig ekspert på det område, som ideen berører. Nogle gange er der også en med fra it-afdelingen,
hvis det er en idé, der kræver it-kompetencer. Men helt fast er det, at et innovationsteam har ca. 1 måned til at få
gennemført en analyse af ideen, herunder at besvare 6 faste spørgsmål. Først når disse spørgsmål er besvaret
godt nok, går ideen videre til trin 3, hvor der kommes med et bud på, hvordan en løsning kan se ud, og herefter til
trin 4, hvor der udarbejdes en egentlig business case med tilhørende økonomi”.
Nogle ideer smuldrer
I analysefasen sker der en udvælgelse af ideer. ”Vi har set eksempler på, at ideer, som i årevis har cirkuleret, men
ikke rigtigt har fået plads til at udvikle sig, efter kort tids struktureret analyse er afgået ved døden”, fortæller Søren
Mariegaard. Det frigiver energi til at forfølge andre, mere perspektivrige ideer. Så dette er et meget vigtigt skridt,
hvor Søren og de 4 mellemledere spiller en central rolle. Den faste struktur i trin gør det også meget konkret at vurdere undervejs. Den faste ramme med spørgsmål, der skal besvares er en styrkeprøve af ideen, og af den foreslåede
løsning, og det er ikke mindst en styrkeprøve af, om der er et marked og forretning i at implementere. Dermed kan
arbejdet med den enkelte idé hurtigt og velbegrundet lukkes ned, og kræfterne bruges på andre.
33
Schultz er en IT-virksomhed, der leverer digitale løsninger til det offentlige. Den er 350
år gammel, idet den allerede i 1661 blev grundlagt som trykkeri. Navnet Schultz stammer fra Hofbogtrykker Johan Frederik Schultz, der overtog virksomheden i 1795.
Man kender bedst Schultz for trykkeriet af Salmonens Konversationsleksikon, men også
fra trykkeriet af Lovtidende. I dag er Schultz Information det aktive selskab i Schultz
Koncernen. Selskabet udvikler og leverer IT-løsninger og informationssystemer til såvel
offentlige institutioner som private organisationer med fokus på fagsystemer til sagsbehandling, lovportaler, selvbetjeningsløsninger, afklaringsværktøjer til job- og uddannelsesvalg samt en lang række offentlige vidensportaler nelsesvalg samt en lang række
offentlige vidensportaler
Det bobler med ideer
I den første 4 måneders periode af innovationsprojektet i Schultz har medarbejderne og ledelsen i Informationsløsninger i alt genereret 20 ideer, som er på vej gennem 5-trinsmodellen. De ideer, som medarbejderne i den
første del af 2014 har bragt ind i innovationsprocessen, har både haft fokus på produkter, målgrupper, ændrede
services og nye devices. I alt har 3 ideer været hele turen igennem.
Det betyder, at mange af medarbejderne allerede på nuværende tidspunkt har været en del af et innovationsteam, enten som ophavsmand til en ide eller som fagperson i analysefasen, og det har en betydning for tempoet
i ide-genereringen: ”Det er begyndt at boble med ideer”, fortæller Søren Mariegaard. Næste skridt er at brede det
ud til hele organisationen på godt 100 mand.
5-banden
Helt konkret er det Søren Mariegaard og hans fire mellemledere, der bestemmer, hvilke ideer der får lov at gå hele
vejen igennem til et konkret projekt. Mindst en af dem sidder med i hvert enkelt innovationsteam, og de diskuterer ideerne, når de skal fra et trin til det næste. Ideer der kræver en investering til udvikling og implementering vil
efter gennemførelse af de 5 trin blive præsenteret for Schultz’ administrerende direktør som kan prioritere midler
til at finansiere ideens realisering. Der er ikke på forhånd sat midler af til dette, men Schultz har en udviklingspulje, hvor pengene kan hentes, hvis ideen er god nok og potentialet for virksomheden stort nok.
Synlighed er vigtig
Ideerne er hængt op på en stor tavle, som hænger på gangen ved mødelokalerne, så alle ser dem og ser, når de
enkelte ideer bliver flyttet fra et trin til det næste. Dette ser Søren Mariegaard som et vigtigt element i arbejdet
med at gøre innovation til noget naturligt og håndgribeligt i organisationen, hvor man ellers ikke har snakket om
innovation. Det kræver, at man tør blotte sig lidt – men vi tror på, at selv en dårlig idé er 100 gange bedre end
ingen ideer, forklarer han og understreger, at han oplever, at medarbejderne har taget det til sig: ”De er mega
positive og glade for at blive inddraget mere i virksomheden”.
34
Lederne skal bruge meget tid
Søren Mariegaard har dedikeret 20 % – 25 % af sin tid til innovationsprojektet, og selv om det måske snarere
er 20 % end de 25 %, så er det vigtigt, fremhæver han. Mange gode ideer til forbedringer og rigtig innovation
drukner i, at der ikke dedikeres opmærksomhed nok til det. ”Der skal følges op – tæt, især i en driftsorganisation
som vores, for medarbejderne er ikke vant til at arbejde på denne måde, og hvor driften fylder meget”. ”Ved at
tale om innovation kan vi nedbryde innovationsbegrebet fra noget stort og ukonkret til konkrete trin mod bedre
produkter, services og tilbud til vores kunder, der giver værdi”, forklarer Søren.
Medarbejderne skal også dedikere sig
Tiden er en knap faktor i en organisation som Schultz, hvor der serviceres på en lang række produkter, og hvor
fokus gennem lang tid har været på drift mere end på udvikling. ”Jeg var meget nervøs for, om medarbejderne
ville prioritere det”, fortæller Søren Mariegaard, men hans nervøsitet er blevet gjort til skamme, for selv om medarbejderne godt kan se det som en udfordring at få plads til innovationsarbejdet i en travl hverdag, så sker det
faktisk, i hvert fald for de ideer, som brænder igennem. Der er oprettet et tidsregistrerings-nummer til de enkelte
ideer, og når et innovationsteam nedsættes, tales der lidt om, hvilke tidsmæssige rammer der er til arbejdet på
de enkelte trin. Der er ledelsesopbakning til, at man må bruge tid på innovation.
Ingen garantier men forsøg på værdiansættelse
Der er jo ingen garantier for, hvor meget værdi processen vil give på bundlinjen, selvom der er en tro på, at det
giver noget. Derfor har Søren Mariegaard arbejdet på at værdiansætte ideerne i en innovationspipeline, så der
også kan opnås overblik over den økonomiske side af innovationsprojektet. Og forventningerne ser fortsat
meget lovende ud.
SØREN MARIEGAARDS LEDETRÅDE
• Gør noget, og vær ikke bange for at involvere medarbejderne
– de vil gerne være med, det er også deres arbejdsplads
• Søg sparring og udfordring
• Brug en enkel, men fast model og vær konkret
• Skab et ledelsesteam omkring dit innovationsprojekt
• Hold fokus og søg for at det hele tiden rykker fremad
35
4 VI HAR INNOVATION I VORES DNA
Lars-Ulrik Aaen Andersen er direktør for Institut for Fotonik på DTU. Han har tidligere arbejdet i industrien og
lægger vægt på, at forskning, innovation og undervisning skal spille sammen, også selvom det måske ikke er
normalt i en universitetsverden, som sætter forskningen højest. I interviewet fortæller Lars-Ulrik om nogle af de
tiltag, han har iværksat for at sikre en god omsætning af forskning til forretningsideer til gavn for både DTU og
industrien.
Innovation ikke en nyhed
”Innovation er noget, vi har gjort altid, og det er vigtigt, at vi ikke begynder at tale om det, som om det er noget
nyt. Vi har jo historisk opbygget samarbejder med industrien og udtaget patenter – og haft fokus på at skabe
værdi, så det med at vi bare sidder og nørder, er ikke korrekt. Det, vi gør nu, som er det nye, er, at vi sætter det i
system”. Denne pointe understreger Lars-Ulrik Aaen Andersen flere gange i interviewet og tilføjer, at der jo slet
ikke er noget modsætningsforhold mellem top-forskning og ordentlig innovation. Men det kommer ikke af sig
selv, derfor har DTU Fotonik sat en række initiativer i søen, som skal hjælpe innovationen på vej, og det er det,
som er det centrale i innovationsledelse.
Sørg for support
Noget af det, DTU Fotonik har gjort for at skabe rammer for innovation, er at sikre, at der er support at hente lige
ved hånden. ”En medarbejder er kontraktansvarlig og har styr på alle samarbejdsaftaler, kontrakter og patenter
og kan hjælpe forskerne med at få de rette papirer afsted og aftaler truffet. Innovationsagenten er helt central
for systematikken i processen fra forskning til patent, og det er vigtigt, at der hos innovationsagenten er både
teknisk viden og juridisk flair”. ”Vi laver mange aftaler”, fortæller Lars-Ulrik Aaen Andersen, og vi ansøger vel om
ca. 25 – 30 patenter pr. år, så der sker noget.
Et fastlagt udvælgelses- og bedømmelsessystem
Udvælgelsen af ideer er også sat i system. Et springboard bestående af udvalgte personer fra industrien,
venture capitalinteresser og DTU præsenteres for fx 3 patenter eller patentfamilier i en proces, hvor opfinderen
på 10 minutter præsenterer ideen og derefter stiller op til ”skyd på opfinderen” i 40 minutter. På et sådant møde
afklares ideens levedygtighed, dens kommercielle potentiale og også, hvilken vej ideen skal – skal der oprettes
en virksomhed, skal ideen sælges til eksisterende virksomheder, skal der søges Proof of Concept midler eller skal
den lukkes – og feedbacken går direkte til opfinderen uden tidsrøvende mellemled.
DTU Fotonik er et institut, der arbejder bredt inden for området Photonics
Engineering, hvilket spænder fra grundvidenskabelige undersøgelser af
lysstof vekselvirkning, over kommunikationsteknologi, lasere og sensorer,
til samarbejde med arkitekter og designere om LED-baserede lyskilder.
Derfor er forskningen også delt op i fire klynger:
Nanophotonics, Light Sources & Industrial Sensors, Non-linear Optics & Biophotonics og Communication Technology. Instituttet fokuserer i høj grad
på anvendelsesorienterede sider af forskningen samt på at benytte den
udviklede teknologi til at løse samfundsmæssige udfordringer.
36
Læringsplaner som afgørende værktøj
Læringsplaner er blevet et helt centralt innovationsværktøj i Grundfos. Målet med processen er med Søren
Vigsøs ord at ”rydde vejen”, før det tekniske arbejde evt. igangsættes. ”Det, at bruge læringsplaner, fungerer
fremragende. Brugen af læringsplaner systematiserer simpelthen udviklingen og læringen. Vi er gået fra at lave
en tidsplan til en læringsplan – fra det vi ved, til det vi ikke ved”, siger Søren Vigsø.
Læringsplanerne bruges ikke, når der er tale om opgradering af eksisterende produkter – ”det er også innovation,
men på mere sikker grund”, forklarer han. Til gengæld er læringsplanen som værktøj blevet uundværlig, når det
gælder nye koncepter/forretninger, hvor behovet er at ”strukturere kaos og usikkerhed”.
Kort proces skaber resultater
Processen indledes på et såkaldt G1 møde, hvor en styregruppe siger ja til scopet og læringsplanen, der fx forholder sig til teknik, marked, organisation og ressourcer. Læringsplanen bliver udviklet af nøgleinteressenterne
og sikrer, at man får stillet og besvaret de centrale spørgsmål. Søren Vigsø eksemplificerer: ”Hvad er de største
udfordringer? Hvem er den rigtige kunde? Og ikke mindst - hvordan vil vi undersøge det? Hvad forventer vi at
få ud af det? Processen er tilrettelagt, så vi har 8 uger til at besvare spørgsmålene, så der skal ske noget! Det
betyder, at vi rykker og får et konkret resultat. Undervejs i processen kan der så komme nye udfordringer, og så
beskriver læringsplanen tilsvarende, hvordan vi så vil tackle det”.
Rent organisatorisk er det en lille kernegruppe, der laver læringsplanen, og så etableres mindre teams, der arbejder ud fra planen. Søren Vigsø har det overordnede ansvar for processen, som umiddelbart er meget struktureret. Men kun til en vis grænse. Som han pointerer: ”Vi er forskellige, har forskellige typer opgaver, så det er også
forskelligt, hvor meget planlægning og styring der er brug for. Det er resultatet, der er interessant”.
LARS ULRIK ANDERSENS LEDETRÅDE
• Få de rigtige kompetencer til at drive den strukturerede innovationsproces
• Slå modsætningsforholdet mellem forskning og innovation ned
• Gør det, I er bedst til – alle kan ikke være verdensmestre til alting
• Fortæl de gode historier – ofte og bredt
37
5 DE RIGTIGE FOLK PÅ DET RIGTIGE TIDSPUNKT
Søren Vigsø er senior projektleder i Grundfos R&T, der har ansvar for frontloading, som er forarbejdet til
udviklingsprojekter. I frontloading arbejdes med forretning, teknologi, produktion, organisation og koncepter.
Opgaverne spænder fra den sikre scoping af et projekt til forløb, hvor alt er nyt – måske både for Grundfos og
branchen – og resultatet derfor tilsvarende usikkert. Innovation er en del af DNA’et i Grundfos, og det er naturligt
for medarbejderne at tænke i innovation – nye innovative produkter. Udfordringen i innovationsledelsen er så at
finde præcis de rigtige mennesker og involvere dem på de rigtige tidspunkter.
Få kompetencerne til at spille sammen
For Søren Vigsø handler innovationsledelse primært om at få forskellige kompetencer til at spille sammen, så der
kan findes den bedste løsning. Han forklarer: ”Min opgave som projektleder er dybest set at finde de kompetencer, der skal til for at kunne løse opgaven, og så få de mennesker til at agere sammen”.
Han understreger, at innovationsledelse desuden handler meget om at kunne og turde arbejde med det, der
er ukendt: ”Vi skal turde sætte en retning – men så bliver det også tilsvarende nødvendigt at acceptere, at det
nogle gange er en forkert retning, som vi så må lave om. Men man skal kunne være i et vist kaos og kunne leve
med usikkerheden”. Søren Vigsø understreger i forlængelse heraf, at det er vigtigt for Grundfos at være sikre på,
at ”vi gør det rigtige”. Så frontloading er højt prioriteret, og som han siger, ”så må vi lige give den tre ekstra rul her
i vores afdeling”.
Kompetencerne trækkes ind – og skubbes ud igen
Konkret foregår innovationsarbejdet ved, at Søren Vigsø trækker de kompetencer ind, der skal bruges i en given
proces, og ”skubber dem ud igen” efterfølgende. ”Det kan være en konkurrentanalytiker, en ingeniør osv. – de
sidder i deres basisorganisation, og så trækker vi dem ind, ” siger Søren Vigsø. Han vurderer, at 15-20 personer er
involveret set over et år. Disse personer har specifikke dybdefaglige kompetencer, men formår netop at arbejde
i kaos – uden at kende målet. Og innovationsledelsen handler dybest set om at kunne facilitere denne proces.
Tilgangen har også betydet ændringer i organisationen i Grundfos, hvor man har sat fokus på platformsarbejde,
således at man hurtig kan sammensætte nye koncepter på eksisterende teknologier. Grundfos etableredes i
Bjerringbro i 1945 og er i dag en af verdens største pumpeproducenter med en årlig produktion på mere end 16
millioner pumpeenheder og repræsentation i mere end 45 lande. Der produceres pumper til varme og aircondition samt andre centrifugalpumper til industri, vandforsyning, spildevand og dosering af hovedprodukterne, men
derudover også elektronik til overvågning og styring af pumper og pumpeanlæg samt produkterne BioBooster
og Lifelink, som er en del af virksomhedens new business aktiviteter. Desuden har selskabet udviklet Innovation
Intent, der søger at fokusere på bæredygtighed, en foranderlig verden og teknologiske nybrud.
Grundfos etableredes i Bjerringbro i 1945 og er i dag en af verdens største
pumpeproducenter med en årlig produktion på mere end 16 millioner
pumpeenheder og repræsentation i me-re end 45 lande.
Der produceres pumper til varme og aircondi-tion samt andre centrifugal
pumper til industri, vandforsyning, spildevand og dosering af hovedprodukterne, men derudover også elektronik til overvågning og styring af
pumper og pumpeanlæg samt produkterne BioBooster og Lifelink, som er
en del af virksomhedens new business aktiviteter. Desuden har selskabet
udviklet Innovation Intent, der søger at fokusere på bæredygtighed, en
foranderlig verden og teknologiske nybrud.
38
Læringsplaner som afgørende værktøj
Læringsplaner er blevet et helt centralt innovationsværktøj i Grundos. Målet med processen er med Søren Vigsøs
ord at ”rydde vejen”, før det tekniske arbejde evt. igangsættes. ”Det, at bruge læringsplaner, fungerer fremragende. Brugen af læringsplaner systematiserer simpelthen udviklingen og læringen. Vi er gået fra at lave en tidsplan
til en læringsplan – fra det vi ved, til det vi ikke ved”, siger Søren Vigsø.
Læringsplanerne bruges ikke, når der er tale om opgradering af eksisterende produkter – ”det er også innovation,
men på mere sikker grund”, forklarer han. Til gengæld er læringsplanen som værktøj blevet uundværlig, når det
gælder nye koncepter/forretninger, hvor behovet er at ”strukturere kaos og usikkerhed”.
Kort proces skaber resultater
Processen indledes på et såkaldt G1 møde, hvor en styregruppe siger ja til scopet og læringsplanen, der fx forholder sig til teknik, marked, organisation og ressourcer. Læringsplanen bliver udviklet af nøgleinteressenterne
og sikrer, at man får stillet og besvaret de centrale spørgsmål. Søren Vigsø eksemplificerer: ”Hvad er de største
udfordringer? Hvem er den rigtige kunde? Og ikke mindst - hvordan vil vi undersøge det? Hvad forventer vi at
få ud af det? Processen er tilrettelagt, så vi har 8 uger til at besvare spørgsmålene, så der skal ske noget! Det
betyder, at vi rykker og får et konkret resultat. Undervejs i processen kan der så komme nye udfordringer, og så
beskriver læringsplanen tilsvarende, hvordan vi så vil tackle det”.
Rent organisatorisk er det en lille kernegruppe, der laver læringsplanen, og så etableres mindre teams, der arbejder ud fra planen. Søren Vigsø har det overordnede ansvar for processen, som umiddelbart er meget struktureret. Men kun til en vis grænse. Som han pointerer: ”Vi er forskellige, har forskellige typer opgaver, så det er også
forskelligt, hvor meget planlægning og styring der er brug for. Det er resultatet, der er interessant”.
SØREN VIGSØS LEDETRÅDE
• Hvorfor innovation? Gør det kun, hvis I har et reelt behov
• Prioriter! Færre projekter – mere fokus
• Kreativitet + implementering = innovation.
Alt er ikke bare kreativitet - der skal leveres
39
6 MEDARBEJDERDREVET INNOVATION GIVER
BONUS I ORGANISATIONEN
På Rigshospitalet har topledelsen igangsat et innovationsprojekt – IdéRiget. Hospitalets 7.000 medarbejdere
er alle blevet inviteret til at generere ideer, som skal forbedre patientflow og patienttilfredshed. Peter Aagaard
Nielsen er udviklingschef for Rigshospitalets Udviklingsafdeling, som er en intern konsulentfunktion på
Rigshospitalet og han fortæller her om deres erfaringer ca. halvvejs i projektet, som har givet uventet meget
organisatorisk good-will. Peter Aagaard Nielsen har mange års erfaring med strategi, ledelse, organisation,
uddannelse og effektivisering af arbejdsprocesser.
Vi er fantastisk dygtige til innovation
”Vi synes selv, vi er dygtige til innovation her på Rigshospitalet, for vi har jo nogle af landets bedste forskere
tilknyttede”, fortæller Peter Aagaard Nielsen og fortsætter: ”Med dette projekt har vi fået fat i et helt andet lag i
organisationen – nemlig de medarbejdere i forreste linje som hver dag arbejder med behandling og pleje og som
derfor har en god mulighed for at spotte det, som kunne fungere endnu bedre”.
Der kom strøm på batterierne
”Vi spurgte ud i organisationen – til alle medarbejdergrupper og på tværs af faglige baggrunde – Har du en god
idé, der kan forbedre patienttilfredsheden og patientflowet2 gennem hospitalet, så kom med den”. Vi fik 75 ideer
ind, og det lyder måske ikke af meget, når der er 7.000 medarbejdere, men det er faktisk ikke så dårligt når man
sammenligner med andre virksomheder i vores størrelse. Det er jo græn seoverskridende sådan at stille sig frem
i første række, når det egentlig ikke er det, der er ens arbejde. Vi blev overraskede over engagementet fra alle
kanter – og det er faktisk bare vokset: ”Jeg tror, det er fordi, vi kom ind til det, som er kernen i, hvorfor folk går på
arbejde på vores hospital”.
Innovation Board med overvægt af eksterne
Som et led i projektet oprettede Rigshospitalets ledelse et Innovation Board bestående af 8 personer - 5 eksterne og 3 fra Rigshospitalets ledelse. Her sidder bl.a. professor Per Langaa Jensen fra DTU og flere direktører
fra erhvervslivet, og selv formandsposten er besat af en ekstern. Innovation Board har stået for udvælgelsen af
de ideer, som man nu arbejder videre med i projektet. ”Vi syntes, det var vigtigt at få eksterne ind, så vi på den
måde kunne få erfaringer med innovation i andre virksomheder med ind i udvælgelsen og drage fordel af det blik
for forandringspotentiale, som ledere fra andre virksomheder kan hjælpe os med. Kombinationen med de interne,
som kender hospitalets pulsslag har været perfekt”.
Betegnelsen patientflow dækker over den sundhedsfaglige og administrative proces, som en patient gennemgår,
fra patienten kommer ind på et sygehus, til patienten udskrives, inklusive den rigtige balance mellem behov og udbudt
kapacitet (med fokus på ansvarsskift, nødvendige procestop, spildtid og værdiskabelse for patienten).
2
40
Fra 75 til 30 ideer
I efteråret 2013 udvalgte Innovation Board 30 ud af de 75 ideer, der kom ind fra hele organisationen. Udvælgelsen skete på baggrund af kriterier som: udbredelsespotentiale, innovationshøjde, implementeringsmuligheder
samt mulig impact på patienttilfredshed og patient-flow.
Fokus var på ideer, der omhandlede nye eller forbedrede processer, ikke nye behandlinger, men der var mange
forskellige typer projekter blandt de 30. Nogle af projekterne handlede fx om at opbygge nye digitale platforme
for kommunikation med patienterne, mens andre fokuserede på, hvordan man kan rykke grænserne for hvilke behandlinger, som kan foretages hjemme, sådan at patienten kan tilbringe mest mulig tid sammen med sin familie.
Forprojekt og forædling
De 30 udvalgte idemagere gennemgik efter udvælgelsen et intensivt træningsforløb med DTU Business, over 3
måneder, hvor de fik mulighed for at videreudvikle deres idé og skærpe beskrivelsen af dens værdi for organisationen. Denne fase – som de på Rigshospitalet kaldte deres forprojekt – gjorde deltagerne skarpere på, hvad
beslutningstagerne vil have, hvilke kritiske styringspunkter deres projekt indeholdt og på, hvad servicedesign
egentlig er.
En udvælgelsesproces i flere etaper
I slutningen af januar 2014 kom de 30 idemagere så til ”eksamen” foran Innovation Board og skulle på 10 minutter ”pitche” så godt, de havde lært, og derefter svare på spørgsmål til deres idé. På baggrund af denne proces
valgte Innovation Board de 10 ideer, der skulle videre i projektet. ”Det var selvfølgelig svært, for der var mange
gode ideer, men vi var meget enige om, hvilke der skulle videre”, fortæller Peter og slår endvidere fast, at det
trods konkurrencesituationen var dejligt at se, hvordan alle hjalp hinanden. ”Vi er jo vant til at være i konkurrence… om forskningsmidler og bevillinger etc. – men det her er personligt, og det stimulerer jo også”.
Innovationsstipendier til 10
Siden 1. marts 2014 har de 10 udvalgte arbejdet fuldtid med deres idé. De er frikøbt fra deres afdelinger i 6
måneder, og de 4 overlæger, 1 bioanalytiker og 5 sygeplejersker har kontorpladser på 7. sal i Danmarks Nationalstadion, hvor de kan se hen over Fælledparken til Rigshospitalet. ”Det er en helt ny måde at arbejde på”, fortæller
Katrine, Søren og Helle, der er på ”kontoret” den dag. ”Vi er også meget ovre på afdelingen, og vores kollegaer er
meget engagerede, det er også lidt deres projekt”, fortæller de. Frikøbet, vurderer udviklingschef Peter Aagaard
Nielsen, er et vigtigt element, for det betyder, at der ikke er nogen, der skal ”undvære” idemagernes arbejdskraft
og dermed blive negativt stemt overfor projektet.
41
Rigshospitalet er et af Danmarks største og mest specialiserede hospitaler med 1.110
normerede sengepladser, over 7.000 fuldtidsansatte og mere end 400.000 ambulante
besøg årligt. Hospitalet drives af Region Hovedstaden og har et samlet budget på lige
under 7 mia. kr. om året. Det rummer seks behandlingscentre, to tværgående centre
og 55 klinikker.
Alle organisationer er fulde af ideer
”Alle organisationer er fulde af ideer, men det, vi har gjort med IdéRiget, er, at vi har systematiseret idegenereringen og givet de mennesker, der brænder for en idé, adgang til de rigtige beslutningstagere, dem der har tid,
penge og opmærksomhed at give”. Det er det, som Peter Aagaard Nielsen fremhæver som centralt for Rigshospitalets projekt, som til efteråret, når de 10 idemagere har arbejdet med deres idé i 6 måneder, igen skal foran
Innovation Board og præsentere en prototype på deres idé.
De sidste to
Innovation Board skal indstille til Rigshospitalets ledelse, hvilke af de 10 projekter der skal realiseres, og ledelsen
tager den sidste beslutning om dette. Men da alle ideerne jo udspringer af en af hospitalets klinikker og af behov
på afdelingerne, så bliver de nok realiseret på den ene eller den anden måde alligevel, mener Peter Aagaard Nielsen. Han støttes op af de 3 idemagere, som alle samstemmende siger, at selv om de ikke skulle blive blandt de to
”vindere”, så vil de helt sikkert gå videre med deres idé.
Kulturændring på vej?
”Der er ingen tvivl om, at IdéRiget udfordrer vores kultur - vi er ikke vant til at prøve ting af, som vi ikke er ret sikre
på, kan lykkes – vi er ikke ”failure”-vante, og så er det her jo ikke funderet i den naturvidenskabelige metode, som
ellers er vores felt. Det udfordrer også systemet og tankegangen. Men det er blevet taget så godt imod, og der
er flere, der spørger, om der ikke bliver en Sæson 2 af IdéRiget, og det er da bestemt en mulighed. Så kommer der
helt sikkert endnu flere ideer på banen. En anden gang skal vi måske gøre det lidt snævrere: efterspørge devices
fx, men det har fungeret godt at spørge bredt ud denne gang”.
42
7 MEGATRENDS GIVER RETNING PÅ INNOVATIONEN
John Finnich Pedersen har været kommunikationsdirektør i Siemens Danmark i 17 år og har i den sammenhæng
været meget aktiv i arbejdet med at styrke Siemens samarbejde med danske universiteter. I Siemens er innovation selve grundstenen, og det er man sig meget bevidst. Siemens arbejder med innovation på mange måder – og
det er nødvendigt, når 80 % af produktporteføljen skal fornys over 5 år. En af måderne er det tætte, forpligtende
samarbejde med universiteter, som Siemens kalder CKI – Centres of Knowledge Interchange, som John Finnich
Pedersen fortæller om i denne artikel.
Krystalkugler og megatrends
”Vi har brug for at kunne se i en ”krystalkugle”, for at vores forskning og udvikling skal gå i den rigtige retning”,
fortæller John Finnich Pedersen og fortsætter med at fortælle, at de bruger megatrendene urbanisering,
globalisering, den demografiske udvikling og klimaændringer som pejlemærker for den forskning og udvikling,
Siemens igangsætter med lidt længere perspektiv. ”De næste 5 år er lettere at se i krystalkuglen, det er mere en
ekstrapolation af det, vi ved i dag. Det er i det lidt længere perspektiv – der hvor kuglen bliver lidt mere tåget - vi
fokuserer på, og her er samarbejdet med universiteterne vigtigt”.
Centres of Knowledge Interchange
Siemens har samarbejde med mange universiteter, primært med tekniske universiteter, men samarbejdet omkring Centres of Knowledge Interchange, CKI, er løftet til et nyt niveau. ”Vi så rundt efter de universiteter, som
havde meget at byde på inden for de områder, vi har defineret via megatrendene og vores strategi, og har nu
CKI–samarbejde med otte universiteter i alt”. Universiteterne ligger i Tyskland, Kina, USA og Danmark, hvor DTU
også er valgt til at være et CKI-universitet.
Matchmaking mellem forskere og industri
Organisering er vigtig for at sikre fremdrift, fremhæver John og fortsætter: ”På DTU er der fx ansat en CKI-koordinator. Personen er ansat på DTU, men betales af Siemens. Koordinatoren har til opgave at opstøve mulige
forskningsområder, projekter og personer. Det er forsknings-matchmaking på højt plan”. I Siemens er der så en
medarbejder fra Corporate Technology, som er bindeleddet og sikrer forankringen på højt niveau i organisationen.
Siemens AG er en tysk multinational teknologivirksomhed, der på verdensplan beskæftiger ca. 370.000 medarbejdere i over 190 lande – ud af denne medarbejderstab
beskæftiges omtrent 7.000 af dem i Danmark. Siemens AGs danske aktiviteter blev
grundlagt i København i 1893. Virksomheden anvender hvert år cirka 30 mia. kr. på
forskning og udvikling, hvilket på verdensplan betyder, at ca. 30.000 medarbejdere er
beskæftiget med forsknings- og udviklingsopgaver.
Det skal fra det abstrakte til det konkrete
”Derfor arbejder vi sammen, holder workshops 1-2 gange om året, hvor Siemens præsenterer de problemer, vi er
interesserede i at udvikle løsninger til, og så brainstormer vi sammen med forskerne, skriver gule lapper om mulige løsninger og hører, hvordan det kan matches med forskernes researchfelter. Ud af det kommer der fx fælles
projekter, som i nogle tilfælde cofinansieres af DTU og Siemens, eller også finansierer vi det”. John beskriver det
som ”styret innovation” – men tøjlerne gives mere fri, når det først er besluttet, hvilke felter og hvilke problemer
der skal forskes i.
43
Forpligtende samarbejde
”Vi åbner for nogle af vores hemmeligheder og håber, at de har noget at byde ind med, men det kræver tillid”,
forklarer John Finnich Pedersen. CKI-samarbejdet med DTU har efterhånden kørt i mere end 7 år, og i den periode
er der blevet opbygget stor tillid. Med både Siemens og DTU’s store bredde teknologisk er der rigtig mange områder, som giver mulighed for samarbejde. Det er vigtigt, at der er én, som har overblikket på begge sider og som
forstår hele tiden at drive samarbejdet.
Industrien har også meget at byde på
”Det er jo også vigtigt at huske på, at vi i industrien har meget at byde på. I Siemens registrerer vi hvert år ca.
9.000 opfindelser og udtager ca. 4.-5.000 patenter, så vi har meget forskningskraft selv”, påpeger John Finnich
Pedersen. I det gemmer sig nok også forklaringen på, at Siemens ofte fremhæves, når talen falder på innovative
virksomheder.
Formaliseret tilgang er nødvendig
”I en virksomhed så stor som Siemens er det nødvendigt med en formaliseret tilgang – både til innovation og til
samarbejde, som det her med DTU – og det kræver, at man har de rigtige personer til at føre det ud i livet”. For der
er også et personligt element, fortæller John Finnich Pedersen – og et tidsaspekt. Man skal nemlig være klar til
at acceptere, at et godt samarbejde om innovation ikke bare opstår fra den ene dag til den næste: ”Det skal have
lov at udvikle sig, og man skal have tålmodighed – og måske også penge til at lade det ske”.
JOHN FINNICH PEDERSENS LEDETRÅDE
• Man skal gøre sig klart, hvor ens marked er på vej hen og
målrette sin innovationsindsats efter det
• Vær åben om de udfordringer, man ser, få dem beskrevet
og arbejd med dem
44
8 INNOVATIONSLEDELSE HANDLER I BUND
OG GRUND OM PRIORITERING
Erik Gormsen er Vice President i Novozymes og en del af ledelsesgruppen i Research & Development med særligt ansvar for ”Emerging Platforms” – de nye forretningsområder i Novozymes. Målet er at skabe innovation, der
kan sikre vækst i Novozymes – og løsninger på de udfordringer, der opleves i markedet. Samarbejdet med kunderne om konkrete ideer og løsninger er derfor et væsentligt element i Novozymes’ tilgang til innovationsledelse.
En integreret del af vores forretning
”Innovationsledelse er en fuldstændigt integreret del af vores måde at arbejde på”, forklarer Erik Gormsen. ”Vi
taler jo hele tiden innovationsledelse ift. vores pipeline - hvad er der behov for i markedet? Hvad kan vi skabe behov for? Så vi arbejder både ud fra en forretningsvinkel og en teknologivinkel”. Novozymes har etableret en helt
fast organisation og en klar systematik omkring innovationsopgaven. Bagrunden for beslutningen er en overflod
af ideer: ”Vi har mange flere ideer, end vi kan virkeliggøre. Vi har brug for effektivt at kunne beslutte, hvad det er
for projekter og områder, vi vil opdyrke. Der er meget prioritering her. Det er vel det, innovationsledelse i bund og
grund handler om”.
Hvor kommer ideerne fra?
Processen foregår som en styret evalueringsproces af alle de ideer, der løbende opstår. Ideerne kommer fra
kunder og marked, fra en ”idedatabase”, hvor alle medarbejdere kan føde ind, og på baggrund af mere strukturerede processer – både ifm. ledelsens strategiarbejde eller deciderede ideudviklingsforløb internt i Novozymes
eller sammen med kunder. Erik Gormsen uddyber: ”Der er områder, hvor vi tænker, at vi strategisk gerne vil være.
Her gennemfører vi så ideprocesser – dvs. det er ofte på et ret snævert felt, hvor man går i dybden og inspirerer
hinanden. Men vi gennemfører også ideprocesser sammen med kunder. Vi har nogle meget store kunder og
nogle tætte samarbejdsrelationer, som giver os en unik mulighed for at skabe nye ideer og produkter sammen i
partnerskaber”.
Novozymes er en dansk biotekvirksomhed med historiske linjer tilbage til 1925 og
hovedsæde i Bagsværd. Novozymes producerer industrielle enzymer, mikroorganismer
og bio-farmaceutiske ingredienser. Novozymes sælger enzymer til over 40 forskellige
industrier. Derudover producerer Novozymes også en række mikroorganismer til brug
inden for industriel rengøring, spildevandsbehandling og landbrug, mens biofarmaforretningen har fokus på at forbedre medicinsk udstyr og lægemidler. Virksomheden
spænder over 700 produkter i 130 lande og en medarbejderstab på over 6.000 samt
en estimeret global markedsandel på 48 % inden for enzymområdet. 14 % af virksomhedens omsætning investeres i forskning og udvikling, hvoraf størstedelen netop går
til forskning og udvikling i enzymer
Innovation i partnerskaber er den foretrukne model
”Innovation i partnerskaber er faktisk vores foretrukne model”, siger Erik Gormsen. Han pointerer, at styrken i
partnerskabet er, at kunden i høj grad kan supplere og komplementere i ideprocessen: ”Vi er jo business to business. Vores kunder kender slutbrugerne bedre. Så når de går ind i processen, har vi en langt større chance for at
ramme rigtigt i markedet. Specielt hvis vi er lidt væk fra vores kerneforretning”.
Helt konkret gennemfører Novozymes innovationssessioner med kunder over en eller flere dage, hvor resultatet
kan være hundredevis af ideer, der koges ned til en shortliste, hvorefter der måske er et par stykker, der efterfølgende arbejdes videre med. Ofte arbejder man også med ”co-location”, hvor man rent fysisk arbejder sammen
med kunden i en kortere eller længere periode.
45
Initiativet kommer fra nogle gange fra kunden
Erik Gormsen fortæller, at samarbejdet opstår på forskellig vis – både initieret af Novozymes og af kunden selv:
”Nogle gange er det os, der kommer med ideer ind til en kunde. Andre gange kommer initiativet fra kunden”.
Partnerskaberne betyder, at et eventuelt produkt måske ikke kommer så bredt ud i markedet til en start, men ”vi
rammer mere rigtigt”, understreger Erik Gormsen og fortsætter: ”I bund og grund handler det om, at vi sammen
skaber et nyt produkt. Kunden forpligter sig til at købe så og så meget, og så kan vi senere gå ud på det brede
marked”.
Kill fast!
Kernen i innovationsledelsen hos Novozymes er, at alle ideer – uanset hvor og hvordan de er opstået – bearbejdes efter samme systematik.
Novozymes har nedsat en række industrispecifikke innovationsteams, som i strukturerede forløb evaluerer ideer
inden projektstadiet. Målet har været at blive bedre til hurtigt at afgøre om ”der er noget” i en ide. ”Kill fast – slå
det ihjel i en fart! Det er vigtigt”, forklarer Erik Gormsen. ”Vi har ofte haft gang i for mange ting ad gangen – vores
strategi er at arbejde med færre ideer, men mere koncentreret”.
Innovationsteams med power
Innovationsteamsene består typisk af medarbejdere fra Research & Development og Business Development.
Opgaven for teamsene er at få de rigtige ideer frem. Der er en høj grad af systematik i arbejdet, men det er
forskelligt, hvor lang tid de enkelte teams skal bruge – hvor kompleks opgaven eller feltet er. Erik Gormsen
understreger, at der ofte er tale om højt placerede medarbejdere ”med power og erfaring”. Han uddyber: ”Der er
typisk tre-fire personer i hvert team med viden om forretning og teknologi. Jeg ved ikke, hvor meget tid de bruger
– måske 20 % af deres tid. De har hele tiden forløb i gang og sidder måske spredt over hele verden. De holder
fokus, nedsætter måske ”modningsteams”, der helt konkret arbejder med ideen, og så træffer teamet de centrale
beslutninger i processen”. Han understreger, at ideerne på dette stadie netop er ideer: ”Det er ikke laboratoriearbejde, det er ofte skrivebordsarbejde, rundt og tale med folk og evt. involvere eksterne konsulenter. Der KAN
være eksperimentelle ting, men typisk sker det først, når vi siger GO – netop for at sikre, at vi ikke sætter gang i
for mange ting”.
GO eller NO-GO?
Når innovationsteamet har afsluttet arbejdet med en ide, træffer den såkaldte ”Industristrategigruppe” i
Novozymes den endelige beslutning om allokering af ressourcer. ”Industristrategigruppen er ansvarlig for
hele vores strategi – fx vaskemidler eller fødevarer – og er tværfunktionel med repræsentanter fra både
Research & Development, patent & licens, produktion og marketing”.
Hvis der er tale om en udvikling i partnerskab med en kunde, sker dette i tæt dialog med kundens ledelse: ”Når
det gælder partnerskaberne, så har vi typisk en portefølje af projekter under ledelse af et ”leadershipteam”, hvor
der er fuld ledelsesopbakning fra begge parter. Vores eget strategiteam har stadig ansvar – og nogle gange må
vi rette ind alt efter kundens behov. Men der finder vi nu altid en god, pragmatisk løsning ”, siger Erik Gormsen.
Professionalisering af development processen
Novozymes har igennem de sidste 15 år arbejdet meget fokuseret på at professionalisere development processen (i Novozymes er det den sene del af udviklingsforløbet) for at sikre et endnu højere afkast på investeringerne i Research & Development og for at sikre, at de igangsatte projekter lever op til forventningerne og kommer
hurtigere ud på markedet.
”Når vi kommer ned på projektniveau, er det jo op til projektlederen. Så i development fasen har vi udviklet professionelle projektledere, der er fuldtids dedikeret til at styre projekterne”. Erik Gormsen fremhæver, at det er en
fordel, at projektlederne, udover at være fagpersoner og dedikerede til opgaven, er neutrale – de hører ikke til i en
industri: ”Det betyder, at de er mere objektive – og det er godt, når man hele tiden skal prioritere”!
46
Fokus på fokus
I den enkelte Research & Development afdeling har de nye rutiner været en kulturforandring for medarbejderne,
og ikke alle er lige tilfredse med den øgede fokusering og styring: ”Det er klart, at nogle synes, at det er blevet
mere styret. Der er jo mindre frihed i den enkelte RD-afdeling, når vi fokuserer indsatsen på den måde”.
Erik Gormsen fortsætter: ”Det er jo mennesker, der brænder for det, de laver. Så når man lukker projekter, så er
det klart, at de bliver trætte af det! Men alle synes jo, at det er godt med mere opmærksomhed i den tidligere
fase af idefasen”.
Fokus er generelt helt centralt for innovationsledelsen i Novozymes, og Erik Gormsen lægger meget vægt på, at
hverken virksomheden eller medarbejderne ”spreder sig for meget”: ”Man skal ikke sprede sig for meget ud – man
skal sørge for, at man kan overskue det, man gør. Så man ved, hvad man har gang i. Det gælder både i det totale
antal projekter, vi har gang i som virksomhed og i forhold til den enkelte medarbejder. Man skal passe på, at den
enkelte medarbejder ikke bliver spredt for meget ud. Det er simpelthen en effektivitetsfaktor – når folk bliver
spredt for meget ud, så leverer de ikke så meget. Og den enkelte synes ikke, at det er så sjovt. To projekter er
godt. Så kan man tilpasse det. Men hvis det bliver smurt for tyndt ud, så ryger både overblik og fordybelse”.
Erik Gormsen pointerer også, at åbenhed er meget vigtigt i den løbende prioritering i innovationsarbejdet. ”Det er
vigtigt at kende prioriteterne, både strategisk/ledelsesmæssigt, men i lige så høj grad for den enkelte medarbejder. I vores projektportefølje har vi indført en klar prioritering. Vi har således altid ca. 10 corporate top prioritetsprojekter, som er på topledelsens agenda. Det er vigtigt for alle at vide”.
ERIK GORMSENS LEDETRÅDE
• Skab en klar organisering og arbejd systematisk
• Fokuser og prioriter – kill fast!
• Spred ikke indsatsen for meget
– heller ikke for den enkelte medarbejder
• Kommuniker og involver medarbejderne løbende
• Sæt fokus på partnerskaber – co-creation og gerne co-location!
47
9 FOKUS SKABER FORANDRING
At fokus skaber forandring er ikke en nyhed, og heldigvis ser det ud til, at innovation nu er kommet tilbage i fokus
igen i bestyrelserne, efter at der i årene 2008 – 2013 var mere fokus på økonomi og overlevelse. I en undersøgelse
af de 110 største virksomheder foretaget af Odgers Berndtson ses, at et stigende antal bestyrelser har gjort
tiltag til at få innovation helt op på dagsordenen. I artiklen fortæller Kurt Brusgaard, der er bestyrelsesformand
i Odgers Berndtson, hvorfor det er vigtigt, at bestyrelserne tager innovationsansvaret på sig.
Med afsæt i loven
Bestyrelserne kan med fordel bruge deres indflydelse til at få sat innovation på dagsordenen, for hvis de efterspørger viden om, hvad virksomheden gør, der fremmer innovation, udvikling af produkter og processer, så vil det
automatisk sætte gang i initiativer, påpeger Kurt Brusgaard. Og de kan sagtens gøre det, for i virkeligheden er
det jo det, som aktieselskabsloven siger om bestyrelsernes ansvar. Bestyrelserne skal sammen med direktionen
udarbejde strategier for at sikre virksomhedens overlevelse og vækst.
Den danske afdeling af The Odger Berndtson Group etableredes i 1979. Gruppen er i
dag repræsenteret ved 52 kontorer i 29 lande, med over 900 medarbejdere, hvoraf de
28 udgøres af den danske afdeling.
Bestyrelserne kan sikre det brede blik
Innovation af produkter er måske mere til højrebenet for bestyrelserne, men processer, tilgang til markedet og
opbygning af kendskabet til kunderne og deres behov kan i mindst lige så høj grad være i fokus for innovationsledelse. Derfor gælder det om at have et bredt og fremadrettet blik, når bestyrelserne involverer sig i virksomhedernes innovation og skubber på henimod mere bevidst og målrettet innovationsledelse.
Underudvalg med eller uden fremmede
Der kan vælges flere modeller, hvis man gerne vil sætte innovation på dagsordenen i en bestyrelse, fortæller
Kurt Brusgaard. Nogle virksomheder har gode erfaringer med at nedsætte et fast underudvalg til bestyrelsen, på
samme måde som fx på CSR området. Men man kan også vælge at nedsætte et ad hoc udvalg, sådan som det
typisk sker, når man fx skal ansætte nye personer til direktionen. Hvis der er tale om meget specialiserede, RogD
tunge virksomheder, kan der være en gevinst at hente ved at invitere eksperter ind i processen for at sikre, at der
bliver taget de fornødne skridt hen mod mere innovation.
En ny rolle for bestyrelsen
Ved at sætte innovation på dagsordenen i en bestyrelseskomité, får bestyrelsen en ny rolle. Denne rolle består
ikke kun i at kontrollere og holde styr på direktionen, men bestyrelsen kan blive en udviklingspartner og igangsætter, som stimulerer direktionen og medarbejderne ved at fokusere på nye emner og projekter.
Det er en mere krævende rolle end den traditionelle, men en rolle, som i sidste ende vil kunne betale sig, påpeger
Kurt Brusgaard.
48
Krisen satte innovation på hold
Efter nogle år, hvor den økonomiske krise har betydet, at der var mere fokus på overlevelse end udvikling, ser
det nu ud til, at der igen er blevet luft til at tænke på de mere langsigtede udviklingspotentialer, siger Kurt
Brusgaard. Denne opfattelse er inspireret af undersøgelser gennemført både af Odgers Berndtson selv, men
også af PwC, som i en international undersøgelse blandt CEOs store virksomheder slår fast, at de blandt de mest
udviklingsorienterede virksomheder kan se, at der fra topledelsernes side fokuseres både på den banebrydende
innovation, den som skal skabe de næste års indtjening – men også på at sikre, at virksomhedens strukturer er
gearet til innovation.
Tag ansvaret på jer
Som bestyrelse har man meget indflydelse på en virksomheds fokus og retning, og Kurt Brusgaard opfordrer
til, at bestyrelserne i både store og mindre virksomheder tager ansvaret på sig og i højere grad end i dag bliver
drivende for en udvikling hen mod en mere struktureret og bevidst innovationsledelse.
ERIK GORMSENS LEDETRÅDE
• Nedsæt et bestyrelsesudvalg – fast eller ad hoc
• Tag eksterne eksperter med ind i processen
• Bestyrelsen er også ansvarlig for innovation
49
10 INNOVATIONSLEDELSE HANDLER OM EN
GAGEMENT OG PASSION
Anette Nørgaard, der er ansat i Microsoft, fortæller i denne artikel om, hvordan de i Microsoft har sat innovationen fri ved at skabe digitale rammer, som giver mulighed for deling og spredning af ideer. Anette har været
selvstændig og var med til at etablere Miracle A/S, men hun har siden 2010 arbejdet som Developer Evangelist i
Microsoft, hvor hun har fokus på firmaets indsats over for iværksættere og studerende i programmerne BizSpark
og Dream-Spark.
Innovationsledelse kræver løsere rammer
”Jeg synes ikke, at innovationsledelse er det der med at lægge stramme rammer eller meget styrede processer”,
indleder Anette Nørgaard og uddyber: ”Det er mere noget med konstant at være parat til at udforske forbedringer og ideer”. Hun forklarer, at de i Microsoft har valgt at anvende en digital platform, hvor alle medarbejderne i
det verdensomspændende firma kan ”poste”, ”like” og ”dele” ideer og erfaringer på en ”Facebook-agtig” måde. ”Vi
har givet innovationsprocessen fri”.
Microsoft er et af verdens største IT-firmaer og har siden 1990 været repræsenteret
i Danmark. Da Microsoft Danmark åbnede det første kontor, var der to medarbejdere;
i dag tæller Microsofts danske afdelinger ca. 900 ud af de på verdensplan 90.000
medarbejdere.
Platformen Yammer blev opkøbt af Microsoft og dernæst introduceret i virksomheden som intern kommunikationsplatform i 2013. Alle medarbejdere er på denne platform, og den bliver brugt af ledelsen til kommunikation
af vigtige, sociale informationer, så den bliver i det mindste set af alle. ”Det betyder, at alle kommer ind og kigger
en gang imellem, og det er vigtigt”, fortæller Anette. Og ledelserne i de enkelte lande og regioner opfordrer også
til, at medarbejderne poster deres forslag til forbedringer og deres erfaringer med at gennemføre projekter eller
indføre nye metoder. ”På den måde overfører vi det fra sted til sted, så alle forbedringer eller innovationer ikke
nødvendigvis skal komme oppefra”.
Anette Nørgaard uddyber: ”Vi gjorde det for at nedbryde hierarkier, barrierer og siloer og skabe en demokratisk
platform, hvor alle kan bidrage, komme til orde og blive hørt. Ydermere er Yammer et værktøj til at skrue op for
vidensdeling og informationsudveksling på et helt andet niveau, end hvad organisationen før har været vant til.
Dette er ikke kun en praktisk ændring, men en kulturel forandring, som vi prøver at fremme. Det er en proces, og
vi er stadig langt fra i mål. Derfor deler vores Yammer Community Manager løbende tips og tricks til alle medarbejdere via Yammer, og kommunikationsafdelingen og de Yammer salgsansvarlige tilbyder træningskurser for
afdelinger, teams og individuelle medarbejdere, så alle får hjælp til at lære at bruge det nye værktøj og høste de
mange fordele, der følger med. Yderligere udarbejder vi løbende planer, ’happenings’, på Yammer for at øge både
medarbejdernes og ledelsens aktivitetsniveau på Yammer samt for at styrke indholdet af kommunikationen”.
Den indre gejst
”Det gælder om at få medarbejderne engagerede i kontinuerligt at tænke på, hvordan vi udvikler virksomheden,
produkterne og processerne, så sker der noget”, fortæller Anette. Hun uddyber det med, at selvom den måde, de
har valgt at gøre det, også genererer en del ”støj”, så virker det. ”Der opstår grupper med masser af energi, og de
tager selvstændigt ansvar”.
50
Ledelsen er vigtig
Ledelsen spiller en meget vigtig rolle, fortæller Anette, for det er ledelsen, der har taget en beslutning om, at
der skal bruges endnu et ”værktøj”. Derfor skal de gå foran og vise, hvordan de vil have, det skal bruges. Og det
er en fordel, at værktøjet er let at bruge. ”Der er ikke pligt til at følge med i alt, men man skal følge med i nogle
af grupperne”. Endvidere er der delegeret ansvar til bl.a. PR afdelingen, som samler op på nogle af grupperne og
sikrer, at der er god aktivitet.
Ledelsen er endvidere vigtig, når ideer skal realiseres, for hvis man vil implementere innovative projekter, så skal
der være tid og plads til det hos medarbejderne. Og medarbejderne skal vide præcis, hvad der forventes af dem,
og hvordan det skal gøres. ”Det skal være en del af kulturen, og det er det her”, understreger Anette Nørgaard.
Medarbejdere tager ansvar
”Medarbejdere, der ikke tager ansvar, bliver aldrig innovative”, påpeger Anette – så det er vigtigt, at der er frihed
til at tage ansvar – og medarbejdere, der kan og vil tage ansvar. Og derfor opfordrer Anette til, at man, hvis man
gerne vil have mere innovation ind i sin virksomhed, skal lade medarbejderne være mere medbestemmende.
”Det er også sådan, man skaber passion og engagement og i sidste ende får medarbejdere, der er stolte af at
arbejde for virksomheden”.
Bløde og hårde målsætninger
Anette understreger, at målsætninger for innovationsprojekter bør have flere dimensioner, da de hårde målsætninger – omsætning, indtjening etc. – som almindelige og kendte projekter ofte opererer under, ikke er tilstrækkelige for innovationsrettede projekter. ”Det er vigtigt også at fokusere på de bløde mål: at vi har lært noget nyt,
prøvet nogle ting af, opbygget nye kontakter – også selv om det måske ikke blev en succes eller kunne implementeres. Og det er der mange, der ikke formår – men man kan øve sig på det”.
ANETTE NØRGAARDS LEDETRÅDE
• Giv medarbejderne lov
• Arbejd på at skabe passion, engagement og stolthed
• At være innovativ i sin ledelsesform er også en styrke
51
11 FORSKNING OG FORRETNING
Lasse Leick er cand.scient. i fysik fra Aarhus Universitet og har en Ph.D. i optisk kommunikation fra DTU.
Han er projektleder i udviklingsafdelingen i NKT Photonics og arbejder primært med at skaffe og sikre finansiering af større udviklingsprojekter, der finansieres af forskningsinstitutioner, EU, fonde mv. Aktuelt arbejder
NKT Photonics med seks af denne type projekter. Samarbejde med forskningsinstitutioner og forskere
prioriteres generelt højt, og NKT Photonics har også ansat en professor og en lektor fra DTU på deltid og
samarbejder tæt med fire Ph.D.’ere.
En bevidst strategi
For NKT Photonics er samarbejdet med forskere og forskningsinstitutioner et højt prioriteret område. Lasse
Leick forklarer om sin rolle: ”Min opgave er at undersøge og vurdere mulige samarbejdsprojekter med universiteterne. Vi skal altid kunne se et muligt produkt, når vi går ind i et samarbejde, men alt afhængig af risikoen kan
produktet godt være et par år ude i fremtiden. Det kan godt være noget med en forholdsvis lang horisont, men
det kræver selvfølgelig, at det matcher vores strategi, og at den økonomiske risiko ikke er for stor”.
Lasse Leick understreger, at det er en meget bevidst strategi for virksomheden at indgå i disse typer af samarbejder: ”Vi ønsker at opbygge tillid og indhente ny viden. Samarbejdsprojekterne betyder, at vi kommer hurtigere
på markedet med produkter, og vi kan involvere os i projekter, der ellers ville være for usikre”.
Tæt og perspektivrigt samarbejde med DTU
NKT Photonics samarbejder ikke mindst meget med DTU, hvor man har opbygget en tæt relation: ”Vi er meget
glade for samarbejdet med DTU, og vi har uddannet mere end 25 Ph.D.’ere i det samarbejde. Desuden har vi været involveret i rigtig mange forskningsprojekter”. Lasse Leick fremhæver projektet Ultra-fast lasers for eyecare
som et eksempel på den store værdi, samarbejdet kan skabe. I projektet gik NKT Photonics sammen med DTU
Fotonik og Glostrup Hospital i et innovationsprojekt under Højteknologifonden i perioden 2005-2009. Formålet
var at udvikle en ny type fiberlasere til behandling af grå stær.
NKT Photonics A/S er den førende leverandør af mikrostrukturerede optiske fibre og
fiberlasere til både kommercielle og videnskabelige markeder inden for billedbehandling, sensing og materialeforarbejdning. Produkterne omfatter pulsede lasere, som
superK lasere, ultralav-støjs DFB fiberlasere og en bred vifte af specialfibre. NKT Photonics har sit hoved-sæde i Danmark med salg og service i hele verden. NKT Photonics
er ejet af NKT Holding A/S.
Projektet måtte ændre retning
Selve processen endte med at blive væsentlig anderledes end oprindeligt planlagt, da projektets oprindelige
business case var for usikker. Laseren ville først kunne udvikles tre år inde i projektet, og det ville levne meget
lidt tid til at teste, om den rent faktisk kunne bruges til at behandle grå stær. Det krævede, at projektet ændrede
retning, ikke mindst fordi projektet skulle have et kommercielt sigte for at overleve. Justeringerne indebar også
konkrete og ikke ubetydelige omkostninger for deltagerne i projektet.
52
Resultatet blev dog, at øjenlægerne på Glostrup hurtigere end forventet fik mulighed for at fokusere på deres
forskning og teste behandlingen af grå stær. DTU fik en state-of-the-art laser, som er placeret på DTU, hvor
den fortsat anvendes til at styrke forskningen. Og for NKT Photonics betød udviklingen et skærpet kommercielt
fokus, og man endte med at udvikle en central del af den såkaldte ”SuperK laser”, som er NKT Photonics bedst
sælgende produkt i dag. ”SuperK laseren” indeholder alle lysets farver i en laserstråle og kan bruges til at lave
meget klare og detaljerede mikroskopbilleder af biologiske prøver. Den bruges bl.a. i kræftforskning samt til at
undersøge virkningerne af ny medicin.
Muligheder og indbyggede risici
Lasse Leick fremhæver projektet som et godt eksempel på fordelene i denne type samarbejdsprojekter: ”Samarbejdet med universitet gjorde, at vi kom hurtigere på markedet. Vi får ekspertviden samt økonomisk støtte og får
på den måde løftet et forskningsområde, som ellers var vurderet for teknologisk usikkert. På denne måde hjælper
fondsprojekterne med at gøre den finansielle risiko mindre for os, så vi kan forsvare over for vores ledelse at
deltage”.
En risiko er dog altid, at de kommercielle vilkår kan ændre sig, efter at man er gået i gang med projektet. ”Lige
pludselig er det, vi troede var spændende, måske ikke spændende længere, fx fordi en konkurrent er kommet ind
på markedet før os. Det er en risiko, man må leve med”.
Åben innovation som arbejdsmetode
Lasse Leick forklarer, at åben innovation er en helt grundlæggende metode i innovationsarbejdet: ”Vi vil gerne
lave forskning, og vi ønsker at opbygge et nært og tillidsfuldt forhold til topforskere”. NKT Photonics har også
ansat en professor og en lektor, som udover deres normale job er ansat en dag om ugen hos virksomheden.
Herudover indgår fire Ph.d. studerende i den eksisterende struktur. De er ikke erhvervsPh.d.’ere, men indgår i
udviklingsarbejdet og kan benytte laboratoriefaciliteter i virksomheden.
”Hvis denne her type samarbejde mellem offentlige og private skal fungere, så kræver det, at der opbygges tillid
mellem parterne. På nogen punkter vil der være modstridende interesser. Alt andet lige har forskeren interesse
i at publicere – og vi har en kommerciel interesse”, siger Lasse Leick. Han fortsætter: ”Hvis der er en grundlæg
gende tillid, så er det også muligt at finde gode kompromiser – så der ikke udleveres forretningshemmeligheder,
men så forskerne stadig kan publicere”.
LASSE LEICKS LEDETRÅDE
• Samarbejde sikrer større risikovillighed – og dermed
bedre muligheder for innovation
• Tillid er altafgørende i samarbejdet med forskere
53
RAPPORTSERIE 1
54
Innovationsmetoder - Innovation sat i system
- 4 danske cases
INDHOLD
1Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Innovationsmetoder: En systematisk fornyelse . . . . . . . . . . . 57
Innovationsforum DTU – fokus på innovation i praksis . . . . 57
2
Introduktion: Innovation sat i system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Think big, start small, scale fast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Discovering-fasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Incubation-fasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Sikkerhed, ro og fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
De gode råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
3
4
5
6
56
Innovation og standardisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Brug tiden på det, der skaber værdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
En markedsdrevet innovationsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Innovation inden for strategiske og organisatoriske rammer . 61
Det gode råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Motivation og bevidste processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Markedsvalidering af idéen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Eksperimentet er centralt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Samtale om mål og processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
De gode råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Udfordring af idéer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Beslut dig for en retning – ikke et færdigt produkt . . . . . . . . . 64
Test din idé så hurtigt som muligt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Det konkrete eksempel – cigaretskodder i København . . . . . 65
Bevidstheden om metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
De gode råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Den værste fejl er den sene fejl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Åbn løsningsrummet, fail fast og accepter fejl . . . . . . . . . . . . . 67
Det åbne og brugerdrevne aspekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Perspektiver og milepæle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
De gode råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
INNOVATIONSMETODER - INNOVATION SAT I SYSTEM
1 INDLEDNING
Innovation – viden og ideer, der omsættes til produkter og processer, der skaber forretningsmæssig og samfundsmæssig værdi – er en central drivkraft for vækst og jobskabelse (OECD).
Videnskabelige studier på innovationsområdet viser, at virksomheder, der er i stand til at innovere deres produkter, processer og teknologi, er succesfulde. Innovation kan imidlertid ofte være lettere sagt end gjort – og
hvordan sikres det, at innovation ikke bare bliver til store ord, tanker og idéer, men faktisk omsættes til produkter
eller processer, som skaber værdi?
Hvad er innovationsmetoder? Og hvordan arbejdes der med dem i praksis? Det giver denne publikation et indblik
i.
Innovationsmetoder: En systematisk fornyelse
Udviklingsprocesser kan fra tid til anden opleves som kaotiske forløb, et virvar af flygtige idéer og tanker om
ting, der aldrig bliver til noget. Innovation kan være en kreativ proces, som er uhåndgribelig og dermed svær at
styre. Sådan behøver det imidlertid ikke at forholde sig.
Fordi metoder og processer er en bærende måde at forstå, påvirke og dagligt arbejde med verden på, kan innovationsmetoder og -processer være med til at omsætte innovation til noget håndgribeligt; noget der kan arbejdes
systematisk med.
I en systematisk tilgang til innovation deles innovationsforløbet op i faser, eller led, som skal gennemføres efter
hinanden. Denne rækkefølge er i teorien vigtig – men i praksis laves der i innovationsarbejde loops tilbage i processen, hvis omstændighederne ændrer sig, eller noget nyt dukker op.
I denne publikation præsenteres fire cases, der illustrerer det daglige, systematiske arbejde med innovation. De
fire cases varierer i virksomhedstyper og -størrelser, men fælles for virksomhedernes erfaringer er, at systematik
sikrer et overskud til kreativitet, selvkritik af idéers bæredygtighed og et blik for det væsentlige i processen.
Det væsentlige er hele tiden at holde blikket på det problem, som man ønsker at løse, og være åben hele vejen
igennem – også selvom det kræver, at fejl må erkendes.
Innovationsforum DTU – fokus på innovation i praksis
Publikationen er udarbejdet af Pluss Leadership for Innovations-forum DTU, der er et handlingsorienteret forum
med fokus på at udmønte innovation i praktiske løsninger til gavn for Danmarks fremtidige velstand, vækst og
konkurrencekraft. Publikationens virksomheder og cases er udpegede af Innovationsforum DTU på baggrund af
deres praktiske erfaringer med tilgange til innovationsmetoder.
57
2 INTRODUKTION: INNOVATION SAT I SYSTEM
Det er afgørende for det vedvarende udbytte af innovationsprocesser, at de systematiseres, fordi det gør udviklerne bevidste om de problemer, de i sidste ende gerne vil løse. Det er budskabet fra Jakob Holst, der er Executive
Director på DTU Business og har erfaring med innovationsarbejde fra en lang karriere i det private erhvervsliv,
men også som leder af DTUs eget CELTM-program, Certificate in Entrepreneurial Leadership. Det er et seks
måneder langt uddannelsesforløb for virksomheder, hvor teams af medarbejdere modner forretningsidéer og
udvikler fundamentet for nye forretningsområder. Der arbejdes bl.a. med kommunikation af idéer, systematisk
afdækning af markedsbehov, -risici, kommercialisering og økonomisk værdi. Her fortæller han om nogle af sine
erfaringer med innovationsmetoder – og innovation sat i system.
Think big, start small, scale fast
Hvis innovation skal være værdiskabende, så kræver det i sidste ende relativt store investeringer og gode partnere. ”Derfor må man sørge for at lære så meget som muligt, så hurtigt som muligt, så billigt som muligt,” fortæller Jakob Holst. ”Innovationsmetoder handler om effektiv læring – det handler om at lære at handle i usikkerhed
og komme så hurtigt som muligt i gang med at lære og lave noget.” I mange virksomheder starter innovationen
hos idealister eller tekniske nørder, der til tider kan savne en systematik og metode, som sikrer, at innovationsprocessen bevæger sig fremad. ”Mange ting fejler, fordi man ikke får det organiseret ordentligt,” som Jakob Holst
siger. I et forsøg på at sætte innovation i system og drive processen fremad, arbejdes der i CELTM-programmet
med tre faser:
•
•
•
Discovering – idéer og mulighedsrum
Incubation – eksperimenter og venture
Acceleration – kommercialisering
I hver af de tre faser kan der være forskellige metoder på spil, men væsentligt er det, at metoderne i de forskellige faser er sat i system og bindes sammen af et fokus på hele værdikæden samt et fælles mål, der arbejdes
henimod. I denne artikel lægges der vægt på Discovering- og Incubation-fasen.
Discovering-fasen
I den første fase handler det om “at tænke ambitiøst – to think big!” Det handler om at få etableret et mulighedsrum, lege med tanken og arbejde med idéen. Den øvelse kan være svær – og derfor er der mange, som tidligt i
forløbet vil begynde at arbejde med prototyper.
Men hvis der allerede i den første fase udarbejdes en prototype, er mulighedsrummet allerede begrænset: ”Alt
for meget af tankekraften fokuserer så på prototypen – og derfor har man hurtigt begrænset sig selv,” som Jakob
Holst beskriver det. Grundtankerne bag innovationer er essentielle.
58
Det betyder med andre ord, at arbejdet med og udfordringen af grundidéen om konceptet og de problemer, som
det skulle løse, er særligt vigtig. Hvis idéen er dårlig fra starten, så hjælper det ikke noget, at processen er god –
det er stadigt en dårlig idé. ”Derfor er vigtigt, at man i den første fase får en fornemmelse for, og får afdækket,
om der er reelle problemer i markedet, som kan løses.” For at få afdækket det, er der en lang række metoder: Alt
fra antropologiske observationsmetoder, over brugerdrevne inter-viewundersøgelser, til helt åbne – eventuelt
IT-understøttede – forløb, hvor en idé til en løsning åbent deles, ligesom den feedback, der gives, efterfølgende
vurderes og danner grundlag for den videre proces.
Incubation-fasen
I Incubation-fasen står eksperimentet og den løbende test af kundebehov og løsningen helt centralt. ”Innovation indbefatter her, at man opstiller hypoteser og antagelser om det, som man tester.”
Her handler det igen om at opbygge viden, men også om at reducere usikkerheden ved – som i resten af forløbet
– at lære så meget som muligt, så hurtigt som muligt, så billigt som muligt. I denne fase er det oplagt at arbejde
med billige og forskelligartede prototyper, som man kan teste for at finde ud af, om man har forstået problemet,
og hvordan en løsning skal videreudvikles på baggrund af de erfaringer, som man gør sig.
For mange mennesker, der arbejder med innovation, ender med at forelske sig i egne idéer og går direkte fra idé
til acceleration og kommercialisering, hvilket kan komme til at koste dem dyrt. Derfor er det centralt, at produktet
eller idéen testes, ligesom man efterfølgende må forholde sig objektivt til de resultater, som man måtte finde.
Man skal altså være åben, konsekvent og i stand til at acceptere eventuelle fejl og mangler ved idéen eller produktet: ”Det er super nemt at blive lullet ind i sine egne idéer – det er noget sværere at blive lullet ud af dem.”
Incubation-fasen er en læringsfase, som man skal have så meget ud af som muligt. Dog skal man også passe
på, at innovationsprocessen ikke kommer ind i en ”analysis paralysis” – og dermed går i stå. Det kan ske, når man
følger faste gates med faste kriterier. For at undgå det, er det vigtigt med en mere agil proces, hvor man løbende
aftaler det næste evalueringstidspunkt, og hvad kriterierne for at fortsætte skal være. På den måde opnås fokus
på det vigtige.
Sikkerhed, ro og fokus
Selvom for megen systematik kan udvikle sig til stive organisationer, er der stadig en masse positivt at hente
ved at tænke i innovationsmetoder og systematikker. Der er ikke noget langsommeligt over systematik – det
handler bare om, at man prøver sig frem på en måde, som sikrer fremdrift i processen.
Af fordele kan nævnes:
• Du udfordres på, om du har gang i det rigtige
• Du opnår en ro i det, du laver, fordi du fokuserer på det vigtigste – det problem, som du gerne
vil løse og har afdækket
• Du opnår sikkerhed i udviklingsprocessen, fordi dine løsninger løbende testes og valideres
• Du undgår at bruge din tid og penge på noget, som ikke virker eller er en dårlig idé
• Du øger chancen for, at det, du laver, bliver succesfuldt.
DE GODE RÅD
Innovationsmetoder handler om at lære så meget som muligt, så hurtigt som muligt,
så billigt som muligt. Hvis du skal lykkes, må du i processen være
• Åben – acceptér, at idéer og koncepter ofte ændres meget undervejs,
før du er i mål
• Lærende – tænk i muligheder for, hvordan du smartest kan afdække usikkerhed
• Målrettet – fokusér på det vigtige.
Der findes ikke en gylden metode, som passer på alle virksomheder. Men den systematiske tilgang til
idéudvikling og løsningsvalidering samt øjne for hele værdikæden er nødvendig og gyldig for alle, der vil
lykkes med at innovere effektivt og succesfuldt.
59
3 INNOVATION OG STANDARDISERING
Processtandarder er med til at gøre organisationer mindre komplekse og optimere den tid, som medarbejdere
kan bruge på værdiskabende processer. Det er budskabet fra Esben Laulund, som er Senior Vice President for
Innovation hos Chr. Hansen – med et særligt fokus på kultur- og enzym-udvikling. Han sidder i en innovations
division med over 200 medarbejdere, der dagligt arbejder med produktinnovation. I denne artikel fortæller
Esben Laulund, hvordan der systematisk arbejdes med innovation i en stor, forskningsbaseret virksomhed
med strategiske rammer, kommercielle vilkår og løbende evaluering.
Brug tiden på det, der skaber værdi
Det kan synes at være hinandens modsætninger: Standardisering og innovation. Men hos Chr. Hansen er standarder forudsætningen for optimale innovationsprocesser.
For nogle år siden kørte virksomheden et LEAN-projekt, hvor arbejdsgangene blev kortlagt, ligesom de fremadrettede processer i relation til innovationsarbejdet blev defineret.
Fordi Chr. Hansen er en vidensvirksomhed og forskningsorganisation, der bærer præg af den kultur, som karakteriserer forsknings-verdenen, affødte ønsket om en standardisering af processer en vis forundring og modstand
mod projektet. Argumentet var, at forskning er en kreativ proces, der ikke kan standardiseres.
Esben Laulund anerkender, at forskning i allerhøjeste grad indebærer en kreativ proces, men han understreger
samtidigt også, at dele af forskningsarbejdet indeholder operationelle aspekter, som kan optimeres og systematiseres – fx opbygningen af analyser og afrapportering af resultater. Esben Laulund pointerer: ”Vi standardiserer
jo ikke for at spare folk – vi standardiserer for at skabe tid til forskningen […] Det, som vi får ud af at standardisere
vores processer, er, at vi ikke skal opfinde den dybe tallerken hver gang. Hvis vi alle er enige om processerne, så
bliver der mere tid til den kreative del, til fortolkningen af forskningens resultater.”
Chr. Hansen er en verdensomspændende virksomhed, som fremstiller naturlige ingrediensløsninger til fødevareproduktion, farmaci samt ernærings- og landbrugsindustri.
Virksomheden blev grundlagt i 1874 af Christian D.A. Hansen. De første successer
var inden for mejeriområdet, hvor Chr. Hansen stadig har den vigtigste del af sin
forretning. Nyere forretningsområder inkluderer probiotika, naturlige farvestoffer og
ingredienser til kødindustrien. Der er 2.500 ansatte i mere end 30 lande, og der er
udviklingscentre i Danmark, USA, Frankrig og Tyskland.
Der er tre produktdivisioner i koncernen: Cultures & Enzymes Division, Natural Color
Division samt Health & Nutrition Division.
En markedsdrevet innovationsmodel
Standardiseringen betyder, at Chr. Hansen i dag følger den samme model, hver gang et innovationsforløb påbegyndes og udføres. Modellens procesbeskrivelser er tilgængelige på virksomhedens interne website, men samtidig sikrer ledelsen også, at processerne følges via interne reviews, hvor medarbejdernes aktiviteter beskrives.
Esben Laulund beskriver modellen som en klassisk Stage-Gate®-model, hvor der løbende i udviklingen af produkter er indført mile-pæle og evalueringspunkter. Ved disse milepæle træffes beslutninger om produktets videre
skæbne – altså om udviklingsarbejdet skal fortsættes eller afbrydes: ”Man kan sige, at det handler om at 8
have nogle processer, som medarbejderne ved, hvordan de skal agere i, og så have nogle beslutningsfora, hvor
der kan træffes beslutninger om, hvornår noget skal gøres.”
60
Idéerne til nye produkter – og udformningen af virksomhedens produktportefølje – opstår på baggrund af
strategiske overvejelser og i samspillet med den kommercielle del af virksomheden. Den kommercielle del af
virksomheden arbejder hele tiden med at finde ud af, hvad markedet efterspørger, og hvilke megatrends der kan
identificeres. ”Vores target-areas bliver valgt af kommercielle årsager […] Der skal i det mindste være en sandsynlighed for, at det vil få en kommerciel succes. Noget, der vil være af interesse for vores kunder,” som Esben
Laulund formulerer det.
I det videre udviklingsforløb søger Chr. Hansen at teste sine produkter så tidligt som muligt. Virksomheden er i
besiddelse af eget minimejeri, hvor en række af de nye produkter, som er under udvikling, løbende kan testes og
derefter forbedres. Metoden er i dens grundstruktur relativt simpel: Der udvikles prototyper, som testes i mejeriet. Spørgsmålet, som der søges svar på, er, om disse prototyper fungerer i praksis – fungerer de? Efter testen i
mejeriet evalueres testresultaterne, hvorefter der træffes beslutning om prototy-pernes videre skæbne.
Fordelene ved dette er ifølge Esben Laulund, at ”vi ofte kan gøre ting i lille skala – og så er der bedre plads til
fejltrin. Al innovation er på grænsen af det muliges kunst. Derfor vurderer vi jo hele tiden, om tingene kan lade
sig gøre i praksis.”
Når produkterne er testet, inddrages de potentielle kunder i udviklingsarbejdet. Her undersøges det, om virksomheden selv skal stå for produktionen af produktet, eller om de potentielle kunder selv kan – og vil – inddrage det
nye produkt i deres egne produktions-processer.
På den måde tænkes de kommercielle vilkår hele tiden ind i virksomhedens innovationsmodel – og dennes
processer.
Innovation inden for strategiske og organisatoriske rammer
Selvom innovation ifølge Ebsen Laulund opstår ”når folk taler sammen”, så gør det altså ikke noget, at innovationen sker inden for nogle overordnede, strategiske og organisatoriske rammer, der fokuserer arbejdet og effektiviserer udviklingsprocessen. Standardiseringen af de organisatoriske processer har givet forskningsmedarbejderne mere tid til den del af forskningen, som de finder interessant, og standardiseringen har gjort organisationen
hurtigere: ”Når man har sådan nogle lidt standardiserede processer, er det nemmere at kommunikere omkring de
her ting. På den måde kan andre også bruge de fejl og læringer, som vi får, i andre processer i organisationen.”
På den måde kan Chr. Hansens innovationsmetode kendes på dens standardiserede processer, kommercielle
grundvilkår og definition af de overordnede strategiske mål med produktudviklingen.
DET GODE RÅD
• Etablér standardiserede processer – så den dybe tallerken ikke skal
opfindes hver gang.
61
4 MOTIVATION OG BEVIDSTE PROCESSER
Det er motiverende for innovationsarbejdet, hvis det under hele forløbet sikres, at der eksisterer en bevidsthed
om processen og dens mål. Det siger Jakob Christian Konradsen, der siden åbningen af DTU’s studenteriværksætterhus DTU Skylab har været en del af et iværksætterprojekt, som handler om at måle, styre og analysere
CO2-niveauet i arbejdsrum som fx undervisningslokaler. Et projekt, der ikke kun er relevant for undervisningssystemet, men også for større virksomheder og organisationer med kontorlandskaber, der er interesserede i at
fastholde medarbejdernes koncentration og effektivitet. Han fortæller her om, hvorfor det er givtigt at teste
idéer, hvorfor det eksperimentelle er centralt lige nu, og hvorfor bevidstheden om processer er motiverende.
Markedsvalidering af idéen
Jakob Christian Konradsen har i halvandet år arbejdet med at idéudvikle og producere en sensor, der kan måle
CO2-niveauet i klasselokaler og lagre den information, som den indhenter: ”Hvis man ser på de faktorer, som
betyder noget for børns læring, så står lærerens motivation øverst. Men derefter kommer CO2-niveauet.” Altså
er udgangspunktet et faktisk problem, som kan identificeres, og derefter forsøger Jakob Christian Konradsen at
udvikle et produkt, der kan løse det. Konkret er der altså tale om at styrke børn og unges koncentrationsevne ved
at forbedre indeklimaet.
Grundtanken om produktet udspringer af en dialog med Jens Hammer fra Hammer Electronic, der arbejder med
CO2-alarmer i køleindustrien. Han påpegede problemet, og idéen lød god, men som Jakob Christian Konradsen
siger: ”Det er virkeligt svært at måle, hvad markedet er for det her.” For at afhjælpe den uvished og usikkerhed
i forhold til idéen, besluttede han hurtigt at udvikle en 3D-printet hurtig prototype, der skulle skitsere produktidéen, og tage denne med til åbningen af DTU Skylab. At tage den hurtige prototype med til åbningen skulle
ifølge Jakob Christian Konradsen tjene til at afdække, hvad det var for en situation, som potentielle kunder stod i,
samtidig med at han kunne markedsvalidere sin grundidé.
Det kan karakteriseres som en pretotyping-metode, når en validering af idéen ønskes så tidligt i innovationsforløbet – inden den er blevet til en konkret, funktionel prototype. Til åbningen erfarede han, at de potentielle
kunder ville have direkte feedback i forhold til CO2-niveauet nu og her, men samtidig også muligheden for et
strategisk overblik. Desuden fandt han ud af, at der også er andre markeder for produktet: Store virksomheder og
organisationer, der har store kontorlandskaber. I første omgang har han dog valgt at fokusere på uddannelsesinstitutioner.
Jakob Christian Konradsen har sammen med andre DTU-studerende siden DTU Skylabs
åbning arbejdet med udvikling af et CO2-målingssystem til uddannelsesinstitutioner,
som kombinerer tilgængelighed, pædagogisk design og vigtig lagring af information.
Idéen udspringer af en dialog med Jens Hammer fra Hammer Electronic, der bl.a. arbejder med CO2-alarmer til køle-industrien.
Første skridt i processen var at udvikle en display-enhed, som var tilgængelig og
pædagogisk indrettet. I udviklingsprocessen benyttedes 3D-printere til at udvikle
forskellige pretotypes, som blev testet ifm. Skylabs åbning. På nuværende tidspunkt er
der udviklet et system, som kombinerer det pædagogiske display med bagvedliggende
informationslagring og analysearbejde, som gøres tilgængeligt via et website. I den
nære fremtid skal systemet testes i børnehaver og på folkeskoler.
62
Eksperimentet er centralt
Siden åbningen af DTU Skylab og testen af produktidéen, har de 4 DTU studerende, som arbejder med produktet, udviklet endnu en sensor, ligesom de nu er i stand til at levere et helt CO2-målingssystem. Altså ikke kun
sensorerne, men også et website, hvor information kan aflæses samt analyser af data og tendenser, som kan
danne grundlag for strategiske beslutninger på uddannelsesinstitutionerne.
Nu testes sensorerne i praksis i en række institutioner; børnehaver og folkeskoler. ”Det er det eksperimenterende, som er helt centralt nu. Men det er selvfølgelig kun fordi, at vi har et klart billede af, hvor vi gerne vil hen […]
Når vi tester produktet, er det jo for at markedsvalidere det. Det giver os tryghed i forhold til os selv og en mulig
investor,” som Jakob Christian Konradsen siger.
Samtale om mål og processer
”En af de ting, som er kernen af at blive bevidst om processer, er, at det øger motivationen. Alle har et fælles mål
for, hvor man skal hen – og det er mere realistisk, at produktet føres ud i livet.” Derfor sørger de også i gruppen
for løbende at tale om, hvad formålet er med de forskellige ting, som de gør. De taler om, hvad målet med næste
skridt skal være? Hvis de kan beskrive og blive enige om, hvad målet er, så giver det mening at arbejde videre.
Kommunikationen er altså essentiel for innovationsarbejdet og for den løbende dyrkelse af motivationen. Men
det kan som tekniker også være en proces i sig selv at vænne sig til kommunikation om processen: ”Det har virkelig været en proces at vænne sig til at tale om processen. Man skal vænne sig til at tale om, hvorfor man gør,
som man gør. Derfor har det også været super godt, at vi har gjort det […] Hvis man sidder en gruppe ingeniører,
så kan samtalen ret hurtigt bare blive teknisk. Det er egentlig meget sjovt, at når man er en gruppe kun af teknikere, så skal man være mere bevidst om sine processer. Det er så vigtigt, at man kommer videre.”
Bevidstheden og den løbende samtale om resultater, mål og processer, hvor de stiller sig selv spørgsmålene:
’hvad?’, ’hvordan?’ og ’hvorfor?’, er med til at skabe noget tryghed og sikkerhed undervejs.
Fordi de hele tiden har et klart billede af, hvor de skal hen – og sørger for at teste produktet løbende – er de ikke
så nervøse for, om de bevæger sig i den rigtige retning: ”Vi har et produkt, som vi ved, der er behov for […] Vi ved,
at vi teknisk set aldrig bliver færdige med produktet – det bliver aldrig perfekt. Hvis man kan indse det, så kan
man også godt tåle, at man sender noget, som ikke er helt færdigt, på gaden.”
Gruppen ved, at den næste fase bliver den sværeste. Den fase, der handler om marketing og salg af produktet,
markedsanalyser og prisfastsættelse. De ved, at de bliver nødt til at have nogle andre aktører med i processen
for at løse de udfordringer, de kommer til at møde. Og fordi de er bevidste om det, der kommer til at ske, er de
fortrøstningsfulde.
DET GODE RÅD
• Overvej om den projektgruppe, du arbejder med, har de kompetencer, der skal til,
for at drive de forskellige faser i innovationsprocessen
• Hvis det er muligt, så test din idé så hurtigt som muligt
• Markedsvalidér løbende – og husk, at det er billigere at stoppe projekter tidligt
• Vær bevidst om den proces, du befinder dig i.
63
5 UDFORDRING AF IDÉER
Idéer skal udvikles og testes i en fart – det er nødvendigt, hvis det skal undgås, at en grundlæggende dårlig idé
omsættes til konkrete produkter, der i sidste ende ikke har nogen brugerinteresse. Det mener Joakim Rex, der er
iværksætter, oplægsholder og Kaospilot. Han blev i forbindelse med projektledelsen for DTU Skylab på ’Science
In The City-festival’ opmærksom på, at Københavns Kommune havde et problem med brugte cigaretskodder,
der lå og flød. Det blev startskuddet til hans nuværende iværksætterprojekt. Han fortæller her om, hvordan han
arbejder med innovation, test af idéer og udgangspunktet for hans innovationsprojekter: Reelle problemer og
den adfærd, som kan observeres.
Beslut dig for en retning – ikke et færdigt produkt
Det er en grundlæggende udfordring, når man samarbejder med offentlige organisationer eller befinder sig i andre situationer, hvor der skal søges midler eller sendes ansøgningsskemaer i forbindelse med innovationsprojekter, at der allerede fra begyndelsen skal tegnes et meget klart billede af det færdige resultat – eller det færdige
produkt. Det mener Joakim Rex, der siden ’Science In The City-festival’ 2014 blandt andet har arbejdet med et
projekt, der handler om at nedbringe mængden af cigaretskodder i det københavnske gadebillede.
Han har tidligere deltaget i projekter, hvor der først er blevet skrevet lange ansøgninger og beskrevet ret konkrete produkter. Projekter, ”hvor man allerede fra begyndelsen har besluttet, hvilken formel ting skal være på.” Og
det giver ikke mening: ”Ser man fx på, hvor hurtigt teknologien udvikler sig i dag, er det, der var smart for 2-3 år
siden, ikke nødvendigvis smart længere.”
Men selvom der ikke fra begyndelsen bør eksistere et færdigt produkt i tankerne, skal man alligevel sætte sig
nogle mål for processen og beslutte sig for en retning at arbejde i: “Man skal have en vision og nogle mål, men
samtidigt være forandringsparat i produktudviklingen. Efter en test og markedsvalidering kan man kigge på sin
målsætning og se, om vi ramte plet.”
På den måde sikres det, at der bevares en fremdrift og udvikling i innovationsforløbet, samtidigt med at det bliver
muligt at vurdere sine resultater i forhold til de mål, der er blevet sat.
Joakim Rex arbejder med iværksætteri og kreativitet – med base i København. Idéen til
Risten opstod i forbindelse med afholdelsen af ’Science In The City’, hvor en problemstilling i relation til mængden af cigaretskodder i bybilledet blev identificeret. Det var
målet at udvikle et produkt eller en løsning, som succesfuldt kunne øge indsamlingen
af cigaretskodder.
På nuværende tidspunkt er løsningen materialiseret i form af en gul, fortovsflisestor
rist, der udnytter teorier i adfærdsdesign – herunder teorier om nudging. I den nære
fremtid skal prototypen testes i nærheden af Københavns Hovedbanegård. Målet er, at
Risten skal nedbringe mængden af cigaretskodder i området med 50 %.
64
Test din idé så hurtigt som muligt
Det står helt centralt i den måde, Joakim Rex tænker innovation – og innovationsmetoder – på, at idéer bør testes
hurtigt og hele tiden: ”Problemet er, at hovedparten af de idéer, vi får, viser sig ikke at være så gode, som vi går
og tror, de er. Derfor er det vigtigt at få dem testet i en fart, før de er fuldt udviklet. På den måde kan vi spare
både tid og penge.”
Udfordringen ved at idéudvikle er nemlig, at det kan være svært at finde ud af, om den idé, der arbejdes med, er
god eller ej. Hvis den ikke er blevet testet, er det i høj grad blot en mening om idéen, man har: ”Og det er brugsdata fremfor meninger, som er interessante at kigge på.”
På den måde mener han selv, at hans måde at tænke innovation på blandt andet er inspireret af Pretotyping, der
grundlæggende handler om så tidligt i processen som muligt at skabe vished om, hvorvidt en idé bør skrottes
eller videreudvikles.
Det konkrete eksempel – cigaretskodder i København
I forbindelse med ’Science In The City-festival’ 2014 afholdt Joakim Rex sammen med DTU Skylab en række
workshopdage, hvor der blev idéudviklet og udarbejdet hurtige prototyper med henblik på at løse et problem:
Mængden af cigaretskodder i gadebilledet i Københavns kommune. Spørgsmålet var: Hvordan kan der blive
indsamlet flere cigaretskodder?
På baggrund af workshopdagene og den efterfølgende proces er der udarbejdet en prototype ved navn Risten.
Det er en rist, der er malet gul, og som afbilleder et cigaretskod. Idéen til Risten udspringer af den observation,
at folk i forvejen smider cigaretskodder i de københavnske kloakriste.
Observationen af adfærd er væsentlig. ”Man bør i stedet for at bruge en hel masse tid på at afholde fokusgruppeinterviews osv., bruge sin tid på at gå ud og se på, hvordan folk faktisk handler.” Den måde at indhente
information på er for Joakim Rex langt mere gyldig, end hvis man stiller folk spørgsmål i fokusgruppeinterviews
eller noget lignende.
Næste skridt i processen er, at prototypen – og dermed idéen – skal testes. Denne test kommer til at foregå den
første uge af september, hvor projektet har fået tilladelse til at sætte Risten op ved Københavns Hovedbanegård.
”Hvis vi ikke finder nogen effekt, så kan vi kigge på, om præmissen for idéen er forkert, eller køre igennem endnu
en iteration og teste igen. Samtidig har vi sat en landing-page op, som måler interessen for idéen online.”
Der er sammenlagt blevet brugt to uger på arbejdet med Risten, hvilket understreger pointen om, at den hurtige
test af idéer ”i virkeligheden er en langt billigere måde at gøre og udvikle ting på, end så mange andre.”
65
DTU Skylab, der er muliggjort med støtte fra Region Hovedstaden, er en bygning på
DTU, som kan blive brugt af studerende til innovation og iværksætteri helt gratis. De
studerende kan teste deres idéer i prototypeværksteder, hvor der er adgang til avanceret værkstedsudstyr, ligesom de kan arbejde med innovationsprojekter, som er
leveret af erhvervslivet.
Disse leverede projekter er placeret på den såkaldte ”Wall of Opportunity”, hvor de studerende kan vælge det projekt, som de gerne vil arbejde med. Desuden kan de studerende få rådgivning i relation til deres idéer og sparring i forbindelse med udvikling af
prototyper. Tanken er, at den 1.550 m2 (pr. september 2014) store bygning skal være
en smeltedigel for studenterinnovation og -entreprenørskab samt øge samarbejdet
mellem DTU-studerende og erhvervslivet.
Bevidstheden om metoden
Joakim Rex er ret bevidst om, hvad han gør, og hvorfor han gør det, når han arbejder med innovationsprojekter.
Bevidstheden er noget, der er kommet i takt med, at han har arbejdet med forskellige projekter: ”Jeg er blevet
meget mere bevidst om, hvordan jeg gør ting – og hvorfor jeg gør det. Men det er jeg kun, fordi jeg har været ude
at prøve ting. Man skal arbejde med sådan nogle ting i stedet for bare at læse noget teori i en bog.”
Innovationsmetoder er noget, der skal arbejdes med og tilpasses de projekter, som er aktuelle. Grundpræmissen
med alt innovations-arbejde er dog, at du udfordrer din idé fra starten og sætter mål for, hvornår projektet er
succesfuldt: ”Det er en iterativ proces, hvor vi hele tiden går ud og ser på, hvad det er, der fungerer – og hvad der
ikke gør. Bliver det brugt, eller gør det ikke.”
DE GODE RÅD
• Lær – kig på fakta og observer eksisterende adfærd
• Byg – lav en oplevelsesprototype
• Mål – sæt mål og succeskriterier op som et feedback-loop
• Test – indsaml data, hvor der testes på interesse og salgs-potentiale.
66
6 DEN VÆRSTE FEJL ER DEN SENE FEJL
Det er vigtigt i innovationsarbejdet at inddrage superbrugerne, fordi de ved, hvad det handler om, ligesom det
er vigtigt at turde fejle – og gerne så hurtigt, som muligt. Sådan lyder det fra Mads Ring, der studerer Design og
Innovation på DTU, er iværksætter og på fuldtid arbejder sammen med to andre på et produkt, som de kalder
GIO. Produktet skal gøre livet lettere for unge med sukkersyge. De har været i gang siden februar 2014 og står
nu seks måneder senere med en funktionel prototype. Det har været seks måneders arbejde præget af utallige
3D-printede pretotypes, rollespil og løbende test af produktet. Næste skridt er synlighed og udbredelse.
Åbn løsningsrummet, fail fast og accepter fejl
Idéen til den blodsukkermåler, som Mads Ring arbejder med, udspringer af ren og skær frustration. En frustration over, at der ikke findes et godt nok produkt på markedet. En frustration over, at de nuværende produkter til
måling af blodsukker på markedet er besværlige og leder tankerne i retningen af dødsyge mennesker. To ud af
de tre iværksættere, som udgør start-up-holdet, lider selv af diabetes og har gjort det, siden de var børn. På den
måde er de, hvad Mads Ring kalder superbrugere. De ved, hvad det handler om.
Meget tidligt i processen udviklede holdet en række (ca. 30) hurtige prototyper med meget lille detaljeringsgrad.
De brugte 10 minutter på hver pretotype: ”I starten handler det om at få åbnet et løsningsrum – det handler om
at lave alle mulige og umulige pretotypes.” Når løsningsrummet har været åbent, kan de opståede idéer efterfølgende testes, hvorved rummet lukkes igen for en stund.
Herefter inviterede de diabetikere fra deres netværk til et rollespil. Et rollespil, hvor hver diabetiker blev bedt om
at forestille sig, at de skulle måle deres blodsukker med de forskellige pretotypes: ”Det kan virke lidt underligt,
men det virker faktisk. Man skal have en ja-hat på,” som Mads Ring siger. Efter rollespillet besluttede holdet i
dialog med rollespildeltagerne, hvilke pretotypes der måtte skrottes, og hvilke de kunne arbejde videre med: ”Det
kræver selvfølgelig, at man tør fejle. Men det skal man turde. I bund og grund handler det om at fejle så hurtigt
som muligt – fail fast.” Det handler om at forholde sig objektivt til de ting, som man observerer, og sige til sig selv:
”Jeg vil hellere fejle 30 gange, inden jeg har et færdigt produkt, end jeg vil fejle én gang, når det står på hylderne.”
Det kan være frustrerende, hvis der er blevet arbejdet med produktet i længere tid, og det besluttes, at der må
trædes et skridt tilbage i udviklingsprocessen, fordi produktet ikke bliver godt nok, hvis arbejdes forsættes i den
pågældende retning. ”Men det mest frustrerende ved den proces er faktisk, hvis man kan se, at man kunne have
fundet den 15 her fejl for lang tid siden, men har været bange for ’kill-your-darlings-tilgangen’. At man ikke har
villet indse sine fejl tidligere i processen. Jeg tror, det er en klassisk begynderfejl.” For Mads Ring er den største
frustration ved innovationsprocessen altså ikke at fejle – den største frustration er at fejle for sent.
67
Det åbne og brugerdrevne aspekt
Holdet synes, at brugerinvolvering er meget vigtig. På grund af de superbrugere, som er med på holdet, bliver
produktet hele tiden testet: ”Man får først idéen, når man har hænderne i bolledejen. Det er der, man kan tænke:
Det var sgu da også irriterende, at den ikke kan gøre det.” Mads Ring kunne faktisk ikke forestille sig at lave noget lignende, hvor der ikke var nogen superbrugere involveret: ”Hvis jeg skulle gøre sådan noget her igen, så ville
jeg altid sørge for, at der er en på holdet eller mig selv, der har et forhold til det problem, som vi gerne vil løse.”
Men han påpeger også, at de kunne have været meget mere åbne i udviklingsprocessen, der trods alt primært
har fungeret i deres lille kerne af udviklere: ”Det kunne fx være sådan noget med, at man kunne have en hjemmeside, hvor man kunne have fulgt udviklingen. Der er en hel masse communities, som man kunne have inddraget.
Det kunne have givet os flere inputs og større opmærksomhed omkring produktet, hvilket er med til at gøre det
mere værd.”
De er flere gange blevet rådet til at vente med at udkomme med noget, før det er patenteret, men Mads mener,
at de ikke burde have været bange for, at nogle ville løbe med deres idé: ”Man skal bare bevare troen på, at man
har det bedste team. At man altid er et skridt foran.”
Mads Ring studerer Design og Innovation på DTU. Siden februar 2014 har han sammen
med et fast hold på to andre iværksættere udviklet en blodsukkermåler, der adskiller
sig fra andre målere på markedet ved at være simpel at anvende og ved ønsket om
at lede tankerne væk fra sygdom. Måleren skal arbejde sammen med en App, der er
udviklet til smartphones, hvilket samtidig giver brugeren mulighed for at advare fx
forældre om kritiske blodsukker-niveauer.
Idéen til produktet udspringer af en frustration hos to af holdets tre iværksættere, der
selv er diabetikere, over, at markedets nuværende produkter er komplicerede og leder
tankerne i retning af meget syge mennesker. Efter udviklingen og en løbende test af
adskillige pretotypes har holdet nu udviklet en funktionel prototype, der i den næste
fase skal godkendes og sidenhen markedsføres.
68
Perspektiver og milepæle
”Det er godt at have et team, der tænker forskelligt,” fortæller Mads Ring. Det er med til at udfordre nogle af
de antagelser, som alle kan gå rundt med, og hele tiden teste, om det, der gøres, kunne gøres anderledes eller
bedre. Derfor har holdet også daglige samtaler på kontoret eller via Skype, hvor de taler om, hvad de har fået af
nye idéer, arbejdet med eller tænkt sig at gøre. Det er ikke lange møder, men hurtige samtaler, hvor de kan minde
hinanden om, hvorfor de gør det, de gør, og hvilke milepæle de arbejder henimod.
Milepælene er med til at gøre, at det er sjovt og tilfredsstillende at arbejde, fordi de er med til at skabe en stemning af stress over projektet: ”Det kan godt være, at vi har været i gang i 5-6 måneder, men det føles som om, vi
først lige er gået i gang. Der sker så mange ting. Vi har nogle ret stramme milepæle, som er med til at bidrage til
den her lidt stressende stemning på kontoret. Og hvis vi ligesom hele tiden når de her milepæle, jamen så er det
fedt.”
Holdet har en klar tidslinje for, hvornår de forskellige milepæle skal nås. Og selvom den oprindelige tidsplan er
skredet en smule, så har de nu en funktionel prototype klar, som skal godkendes til brug og markedsføres.
DE GODE RÅD
• Inddrag superbrugerne – det er dem, der ved, hvad det handler om
• Vær åben – der sidder helt sikkert nogen derude, som også har gode idéer
• Du skal turde fejle – hurtigt og billigt. Hellere nu end alt for sent.
69
RAPPORTSERIE 1
70
Levedygtige startup - virksomheder med teknologi
og innovation som affyringsrampe
– Cases, muligheder og perspektiver
INDHOLD
1Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Det handler om kompetencer og kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Innovationsforum DTU – fokus på innovation i praksis . . . . 73
2
Vejen til levedygtige startups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
”Vi mener det alvorligt” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Se lyset – skab konceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Unikke rammer for innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Tænk på markedet på en anden måde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
3
Foundere funderer – Snapshots fra en paneldebat
om iværksætteri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Der er brug for mere risikovillig kapital til iværksætteri . . . 75
Vi skal bruge penge og talent for at eksistere . . . . . . . . . . . . 76
4
Tænk i større og længere perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Det er noget særligt at have et globalt produkt . . . . . . . . . . 80
Skalering og finansiering hænger uløseligt sammen . . . . . 80
Højteknologisk udvikling er et fælles ansvar . . . . . . . . . . . . . . 81
5
Crowdfunding giver vind i sejlene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Finansiering og markedsføring kan tænkes sammen . . . . . 82
Crowdfunding kræver kommunikation og åbenhed . . . . . . . 83
Skattereduktion skal gøre det lettere at modtage støtte . 84
6
Grib de muligheder, der er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Der er meget at lære . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Teamet er virksomhedens vigtigste aktiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Det handler jo bare om at snakke med mennesker . . . . . . . . . 86
7
DTU Skylab puster til stjernestøv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Det skal være et tværfagligt community . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
DTU Skylab vil tilbyde fleksible produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Om et år er DTU Skylab nået endnu længere . . . . . . . . . . . . . . 89
8
Next Step for Sustainable startups
– Opsamling på workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Skalering er et spørgsmål om tankegang . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
De nuværende finansieringsmuligheder skal udfordres . . . . 91
Vær realistisk i forhold til dit kompetencebehov . . . . . . . . . . . 92
Gør det lettere at samarbejde i erhvervslivet . . . . . . . . . . . . . . 93
Ansvarshavende redaktør: Gitte Lunde Andresen,
Kontorchef, Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling. Mail: [email protected], 4525 1196
Redaktør: Isabella Scheller,
Udviklingskonsulent, Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling. Mail: [email protected], 4525 7812
72
LEVEDYGTIGE STARTUP-VIRKSOMHEDER
1 INDLEDNING
Danmark er et af de lande i verden, der har den højeste rate af startups i forhold til størrelsen på befolkningen.
Udfordringen er imidlertid, at raten for startups, som overlever og bliver til værdiskabende virksomheder,
er alt for lav.
Det grundlæggende spørgsmål er her, hvordan man sikrer, at innovation og iværksætteri ikke bare bliver til store
ord, tanker og idéer, men faktisk omsættes til produkter, processer og virksomheder, der kommer på markedet,
vokser og overlever?
Det spørgsmål blev også stillet ved Innovationsforum DTUs møde d. 28. august 2014, hvor forummedlemmerne
var samlet under temaet ’Sustainable Startups’.
Ved mødet blev det bl.a. diskuteret, om der findes alternative finansieringsformer, hvordan det etablerede
erhvervsliv kan støtte iværksættere, og hvordan iværksættere får adgang til de kompetencer, de mangler. Denne
rapport samler op på mødet – herunder med uddybning af en række af de cases, som blev præsenteret på mødet.
Det handler om kompetencer og kapital
Afsættet for rapporten er en lynintroduktion til, hvordan DTU som førende teknisk universitet styrker og dyrker
levedygtige startupvirksomheder.
Dels set i et overordnet strategisk perspektiv; dels med helt konkrete aktiviteter og tilbud til studerende og
medarbejdere.
Herefter præsenteres tre cases, der stiller skarpt på nogle af de udfordringer, som iværksætterne møder,
når behovet for finansiering og kompetencer melder sig. Herudover samler rapporten op på Innovationsforum
DTUs møde d. 28. august 2014 ved at præsentere de væsentligste pointer fra mødets paneldebat og
workshops.
De cases, som er med i rapporten, varierer i virksomhedstyper og -størrelser, men fælles for virksomhedernes
erfaringer er, at finansiering er en udfordring for virksomheder, når de stadig er i fasen mellem idé og markedsmodent produkt.
Det kan for teknologitunge virksomheder været en udfordring, at fx venturefondsmiljøet dels har en kort
tidshorisont, dels kræver stejle vækstkurver og store kommercielle markedspotentialer.
Desuden er det også en væsentlig pointe, at iværksættervirksomhederne har brug for de rigtige kompetencer på
det rigtige tidspunkt. Kompetencer er i den forbindelse uløseligt forbundet med de mennesker, som er en del af
virksomhedens team – eller er tilknyttet virksomheden på anden måde.
Rapporten viser, at der også er alternativer til traditionelle finansieringsformer, fx crowdfunding, ligesom kompetencer kan tilføres virksomheden på mange måder.
Der er ikke én best practise, som gælder for alle startups, men der er under alle omstændigheder ét godt råd,
som alle giver med videre:
Du skal være aktiv og opsøgende – uanset om det handler om kapital
eller kompetencer. Iværksætteri er benhårdt arbejde.
Innovationsforum DTU – fokus på innovation i praksis
Publikationen er udarbejdet for Innovationsforum DTU, der er et handlingsorienteret forum med fokus på at
udmønte innovation i praktiske løsninger til gavn for Danmarks fremtidige velstand, vækst og konkurrencekraft.
73
2 VEJEN TIL LEVEDYGTIGE STARTUPS
Når DTU styrker og dyrker levedygtige startup-virksomheder, er der et direkte link til den overordnede strategi.
Her står innovation og iværksætteri helt centralt på den strategiske dagsorden. En af vejene til nye videnbaserede arbejdspladser er at bidrage til fremtidens nye vækstvirksomheder. Derfor skaber DTU rammer for studerende
og medarbejdere, der får dem til at se muligheder, teste koncepter og starte virksomheder med vækstpotentiale.
”Udfordringer er der mange af under etablering af en startup, og her stiller vi skarpt på skalérbarhed, alternative
finansieringsformer, samarbejde med det etablerede erhvervsliv og adgang til kompetencer som mulige fokusområder i Innovationsforum DTU”, fortæller DTUs Koncerndirektør for Innovation og Entrepreneurskab,
Marianne Thellersen.
”Vi mener det alvorligt”
”DTU skal udvikle og nyttiggøre naturvidenskab og teknisk videnskab til gavn for samfundet”, lyder det i DTU’s
mission, der blandt andet er konkretiseret i strategiske mål og et strategisk plangrundlag for innovation.
”Vi mener det alvorligt”, understreger Marianne Thellersen og fortæller, at det største bidrag til værdiskabelse i
samfundet kommer gennem uddannelse af de studerende samt innovationssamarbejder med virksomheder. En
del af videnskaben er dog så ny, at den modnes bedst i en startup. I 2013 udkrystalliserede der sig 19 startupvirksomheder med DTU medarbejdere eller studerende som iværksættere.
Se lyset – skab konceptet
Både i forhold til medarbejdere og studerende drejer det sig om at skabe opmærksomhed på anvendelsesmuligheder af viden. Derfor integrerer DTU læring gennem cases og interaktion med innovative personer i den
almindelige undervisning, og DTU tilbyder ligeledes forløb med introduktion til start af egen virksomhed.
”Vi ser et stort potentiale i de studerende, og tidsånden hjælper os, for der er stor interesse for at starte egen
virksomhed”, fastslår Marianne Thellersen. Hun understreger samtidig, at det ikke er alle, der ønsker at gå
iværksættervejen, og det er heller ikke meningen: ”Intentionen med vores indsats for at fremme innovation og
iværksætteri er ikke troen på, at one size fits all – der er mange udviklingsveje for de studerende, som alle er
nødvendige for at skabe dynamik på et moderne teknisk universitet”. Med særligt fokus på medarbejderne peger
Marianne Thellersen på, at DTU har en lovfæstet forpligtelse til at søge om patenter, og DTU har mange patenter
liggende, som bygger på forskernes indsatser.
DTUs Koncerndirektør for
Innovation og Entrepreneurskab,
Marianne Thellersen, og facilitator
Vibeke Hartkorn skyder mødet om
”Sustainable i Startups” i gang
i Innovationsforum DTU d. 28/8 2014.
74
”Man kan sige, at der i mange tilfælde er tale om teknologi, der søger et marked, og vi forsøger eksempelvis
med initiativet Bridging the Gap at få patenterne bragt i spil”, fortæller hun. Konkret betyder det, at erfarne
iværksættere indgår i dialog med forskerne for at afsøge muligheder for at få markedsmodnet de patenterede
teknologier.
Unikke rammer for innovation
Engagerede studerende med ideer, der har vækstpotentiale, kan på DTU videreudvikle og teste deres ideer frem
til det tidspunkt, hvor der er grundlag for at skabe en virksomhedsmæssig platform for at bringe ideer, prototyper mv. tættere på markedet. Det kan de studerende gøre i de unikke faciliteter, som DTU tilbyder.
DTU SKYLAB er et konkret eksempel på en ny stor satsning, hvor målet er at skabe en central hub for studenterinnovation og entreprenørskab. Sammen med blandt andet FABLAB, som har Nordens største maskinpark til
3D print, og en række innovationsenheder på de enkelte institutter – eksempelvis App Garage på DTU Compute
– tilbyder DTU udviklingsveje til markedet. Sidste stop på vejen mod markedet kan være Scion DTU, hvor de nye
virksomheder – som kunder – får tilbudt erhvervslejemål og højteknologiske faciliteter.
Tænk på markedet på en anden måde
”Vores mantra er at få de studerende og medarbejdere til at tænke på markedet på en anden måde”, fortæller
Marianne Thellersen.
”Det drejer sig blandt andet om hele tiden at nytænke perspektiver for anvendelse af ideer og teknologier”,
understreger hun og fortsætter: ”Mange teknologier har ikke nødvendigvis deres kommercielle potentiale på lige
præcis det marked, som de på idéstadiet retter sig mod – der skal tænkes nyt og mere bredt for at maksimere de
kommercielle potentialer.” I den sammenhæng er skalérbarhed ikke bare et spørgsmål om skalering på ét marked
– men skalering på flere markeder. Konkret kan Springboards være en måde at få stillet skarpt på disse kommercielle potentialer, og DTU arrangerer selv springboards udover at gennemføre springboards i samarbejde med
Connect Denmark.
En mulig udviklingsvej for en startup kan være at indgå i partnerskaber med etablerede virksomheder. Marianne
Thellersen fortæller, at ”det kan være udviklingspartnerskaber, hvor de nye virksomheder ender med at få deres
første kunde – men det kan også være, at de får en privat investor, hvis det er nødvendigt eller hensigtsmæssigt
på det givne tidspunkt”. Samtidig kan der være fokus på at afsøge muligheder for nye finansieringsformer –
eksempelvis crowdfunding – som alternativ til mere kendte finansieringsformer.
Fokus er på, at iværksættere bliver bevidste om muligheder – med fordele og ulemper – inden de træffer strategiske beslutninger om teknologiernes vej til markedet.
Opstartsvirksomheder
fra DTU-studerende 2013
• FLAUNTIN ApS
• SBT Aquatech I/S
• CathVision ApS
• INTELLISHORE A/S
• GAME MADE STUDIO ApS
• BIKWAY ApS
• Fitbay ApS
• AIRTAME ApS
• PLASMARC S.M.B.A.
• Blak-Modular Building
Spin-out virksomheder
fra DTU 2013
• Opto Robotix
• Nanovi Radiotherapy ApS
• Light Extraction ApS
• Silmeco ApS
• Saxocon ApS
• IRSEE ApS
• EyeCular Technologies ApS
• DENCRYPT ApS
• InnoChem ApS
75
3 FOUNDERE FUNDERER – SNAPSHOTS FRA
EN PANELDEBAT OM IVÆRKSÆTTERI
Kapital og kompetencer er forudsætningerne for, at danske startups udvikler sig forretnings- og produktmæssigt. Derfor skal vi som samfund tænke i, hvordan vi giver dem de bedste muligheder for at opnå finansiering og
støtter dem i forhold til at opnå viden og erfaring. Iværksætterne har brug for mere risikovillig kapital og et investeringsmiljø, der ser muligheder i stedet for begrænsninger, ligesom de har brug for, at vi dyrker talent og stiller
viden til rådighed. Det er konklusionen på den paneldebat, som fandt sted på Innovationsforum DTUs møde i
slutingen af august 2014, hvor overskriften var ”Sustainable Startups”.
”Vi mener det alvorligt”
I august 2014 mødtes Innovationsforum DTU for at blive klogere på og
komme med forslag til, hvordan Danmark får mere levedygtigt iværksætteri
– flere Sustainable Startups. DTU-teamet havde samlet et panel
bestående af seks repræsentanter fra iværksættermiljøet og en repræsentant
fra venturefondsmiljøet. I panelet var:
•
•
•
•
•
•
•
Tobias Bjerregaard, founder & CEO, Teklatech
Ulla Brockenhuus-Schack, managing partner, SEED Capital
Marius Klausen, partner & Head of Product, Airtame
Tine Thygesen, founder, Everplaces
Adam Hartmann, co-founder, Eupry
Flemming Lind Andersen, founder, Wellsafe
Thomas Helms, co-founder & CEO, Vaavud
Debatten blev modereret af Vibeke Hartkorn, der bl.a. styrede paneldeltagerne og Innovationsforum DTU kyndigt
igennem temaerne finansiering og kompetencer.
Der er brug for mere risikovillig kapital til iværksætteri
I paneldebatten blev deltagernes erfaringer med – og tanker om – finansieringsmuligheder samt disses fordele
og ulemper vendt og drejet. Marius Klausen fra Airtame konstaterede, at der er penge derude.
Udfordringen er bare, at investorerne ikke er særligt risikovillige. ”Derfor bliver vi nødt til at se på, hvordan
vi får flyttet en del af de penge over i et mere risikovilligt segment af investeringsmiljøet.” Hertil knytter
Flemming Lind Andersen fra Wellsafe, at iværksættere kan møde en kedelig holdning, når de søger funding,
fordi mulige investorer som udgangspunkt ikke er særligt begejstrede i deres tilgang til iværksættere.
Og samtidig anerkender han risikoaspekter og siger: ”Det her med banker, venturekapital og offentlige fonde, det
er jo noget med risk. Det er noget med risk gaming. Derfor er det her med crowdfunding også sjovt, fordi dem,
der investerer, de ignorerer den her risiko.”
Og netop crowdfunding har to af paneldeltagerne forsøgt sig med: Marius Klausen og Thomas Helms.
Thomas Helms fra Vaavud giver to grunde til, at de forsøgte sig med crowdfunding: ”For at få pengene uden
at skulle afgive ejerandel, og så var det for at få lanceret produktet globalt.” Han pointerer, at der er markeds
føringsmæssige fordele ved at crowdfunde, fordi du bliver set i hele verden med et fingerknips. Vaavud havde
selv backers, dvs. individuelle kapitalindskydere, fra 45 lande ved deres første Kickstarter-kampagne.
Ulla Brockenhuus-Schack fra SEED Capital udtrykte, at de havde gode erfaringer med crowdfunding, ligesom
hun gjorde opmærksom på en af de ting, som iværksætterne skulle være skarpe på, hvis de ønskede at benytte
den finansieringsmulighed: ”Vi synes, at crowdfunding er et super instrument til at få finansiering til selskaberne.
76
Specielt nogen, der har et produkt. Og så skal man lige være opmærksom på, at der kan være nogle skatteregler,
som er lidt besværlige.” I forhold til forskellen på crowdfunding og finansiering fra venturefonde knytter hun i
øvrigt: ”Der er jo en kæmpe forskel. Ved crowdfunding giver du måske personligt 500 kroner, fordi du synes, det
er fedt – og så gør du det bare. For dine egne penge. Og det er jo forskelligt fra fx Vækstfonden, som vi elsker
altid at hade, der passer andre folks penge. Det skal vi respektere.”
En deltager ved mødet knytter en kommentar til det, som tidligere er blevet sagt, og argumenterer for, at vi i
Danmark ser efter det forkerte, når vi vælger at investere i virksomheder: ”Vi er for underudviklede i at forstå,
hvordan man vurderer, om en startup har succes. Det er der, jeg tror, vi fejler. Man tænker jo, at alt er lineært, og
har du en business plan, så vinder du. Det er slet ikke det, det handler om. Hvis du taler med amerikanske venturefondsselskaber, så kigger de på, hvor meget modstandskraft du har som menneske, hvor meget drive du har i
det, du gør, ligeså meget som de kigger på, om idéen er god. Det er jo den der fleksibilitet og evne til at navigere i
noget, der er totalt uforudsigeligt, som vi burde kigge efter.
Nogle menneskelige egenskaber.” Tobias Bjerregaard fra Teklatech kan ikke helt genkende mødedeltagerens
billede af venturefondsmiljøet og siger: ”Det er faktisk min oplevelse, at det netop er det, som investorer går
efter. Jeg synes, at der er en god forståelse for i venturemiljøet i Danmark, at det handler om, hvorvidt man kan
navigere i noget fuldstændigt uforudsigeligt, fordi ingen kan forudsige, hvad der sker om et år eller to, når du
giver dig i kast med noget, der er så nyt.”
Paneldebat under Innovationsforum DTUs møde i august, hvor
omdrejningspunktet var med risk. Det er noget med risk
”Sustainable Startups”
77
Vi skal bruge penge og talent for at eksistere
De menneskelige egenskaber, som mødedeltageren gjorde opmærksom på, er også et af de væsentligste fokusområder for de seks iværksættere. I den forbindelse påpeger Tine Thygesen fra Everplaces: ”Vi skal jo bruge
penge, og så skal vi bruge talent. Det er i virkeligheden de to eneste ting, som vi skal have for at kunne eksistere.” En deltager ved mødet påpeger, at det, som Tine Thygesen taler om, egentlig er det, som andre ville kalde
kapital og kompetencer. I den forbindelse er det interessant at se på, hvordan virksomhederne dyrker og finder
relevante kompetencer. Her har iværksættervirksomhederne også forskellige erfaringer.
For Adam Hartmann fra Eupry har sammensætningen af kompetencer været præget af, hvilke muligheder der
har været: ”Vi startede sammen en masse ingeniører faktisk – seks gutter herude på DTU – der var i stand til at
lave et system, som vi drømte om. Så måtte vi jo arbejde med det. Vi har allokeret nogle af vores profiler
i virksomheden til at fokusere på produktudviklingen, og så er vi nogle andre, som fokuserer på udviklingen af
virksomheden.” Hos Eupry har tilgangen været, at de har måttet arbejde med de kompetencer, der har
været til rådighed på baggrund af virksomhedens sparsomme økonomiske rammer og dermed muligheden for at
hente mennesker ind i virksomheden.
For Marius Klausen har kompetenceudviklingen af virksomheden hele tiden handlet om at tilføre virksomheden
den viden, som den har brug for, ved at trække på andres kompetencer og erfaring: ”Den måde, vi har gjort det
på, er ved at sige, at der er noget, som vi ikke ved noget om. Derefter er vi gået ud og har fundet de bedste på
markedet, som ved noget om netop det. Dem har vi så lært af. Det handler om at spørge sig selv, hvem der er de
bedste til det her i verden, og så gå til dem og suge viden.”
Det handler for Tobias Bjerregaard også om, at du skal turde møde og invitere nogen, som er bedre end en selv
til noget: ”Der ligger rigtigt meget menneskeligt i, at vi går hen til nogen, som ligner os selv. Folk er bange for at
ansætte nogen, som er dygtigere end dem selv til noget.
Men det har vi gjort.” De seks iværksætteres historier er forskellige, men for dem alle går virksomhedssucces og
-udvikling som udgangspunkt på to ben: Kapital og kompetencer. Kapital kan komme mange forskellige steder
fra, som alle har deres fordele og ulemper, der afhænger af din virksomhedsog produkttype. Kompetencer kan
tilføres, tillæres og oparbejdes over tid, i takt med at du samler det rigtige team, opsøger og indsamler viden
samt sørger for at omsætte de erfaringer, du gør dig, til noget brugbart.
Senere i rapporten har du mulighed for at læse mere om Tobias Bjerregaard, Adam Hartmann og Thomas Helms’
erfaringer med og tanker om iværksætteri, finansiering, kompetenceudvikling og skalering.
78
Airtame
Airtame er en dansk teknologivirksomhed, der debuterede på crowdfundingsitet Indiegogo i november
2013. Virksomheden søgte kapitel til udviklingen af en trådløs HDMI-dongle, som kan streame indhold
fra enhver computer til enhver skærm, trådløst. Debuten gik over al forventning, og virksomheden nåede
at hente 1,3 mio. dollars i crowdfunding på bare 60 dage.
Website: https://airtame.com/
Wellsafe
Wellsafe udvikler et mobilt ”højvandslukke”, som fx anbringes i rense-, spuleeller samlebrønde. Et stativ
sænkes ned i brønden, hvorefter lukkerne ekspanderer, låser sig fast i bunden og lukker. Ved oversvømmelser og skybrud lukker det automatisk og beskytter mod tilbageløbende kloakvand.
Website: Se mere om projektet på http://erhvervsstyrelsen.dk/file/375069/wellsafe.pdf
Vaavud
Vaavud er en hard- og softwarevirksomhed, der har været i gang siden sommeren 2013. Virksomheden
producerer vindmålere, som kan tilsluttes Smartphones og betjenes ved hjælp af en app.
Produktet bliver på nuværende tidspunkt primært brugt af sportsudøvere i 96 forskellige lande. Virksomhedens app er blevet downloadet mere end 30.000 gange.
Website: http://vaavud.com/
SEED Capital
SEED Capital investerer ud fra fonde med en fast levetid på 10-12 år. Fondene etableres med 4-5 år
imellem, og fondens midler består af investeringer fra et antal større erhvervsvirksomheder, formueforvaltningsselskaber såvel som private investorer og business angels. Investorerne omfatter bl.a.
Vækstfonden, ATP, Realdania, Kirkbi, Carlsberg, Danfoss og Novo.
Website: http://www.seedcapital.dk/
Teklatech
Teklatech er en ingeniørsoftwarevirksomhed i halvlederbranchen. Den har siden 2006 lavet produkter,
som bliver brugt i mikrochipindustrien, og oplever en særlig interesse fra mobilindustrien. Virksomheden
er teknologimæssigt førende på sit nichemarked og har agenter i USA og Japan, ligesom den er ved at
etablere sig i Taiwan.
Website: http://teklatech.com/web2/
Eupry
Eupry er en soft- og hardwarevirksomhed, der i samarbejde med CHAI (Clinton Health Access Initiative)
har udviklet et system til real-time monitorering af følsomme vacciners køleopbevaring.
Virksomhedens primære marked er aktører i udviklingslande og på nuværende tidspunkt er produktet
blevet testet i Nigeria og Etiopien.
Website: http://www.eupry.com/
Everplaces
Mobilteknologivirksomheden Everplaces er stiftet af de tre iværksættere Tine Thygesen, Angelica Vargas
og Christoffer Kaalund. Virksomheden producerer bl.a. en app., der tilbyder et community til rejsende, hvor
de kan dele viden om interessante locations og erfaring samt hjælpe hinanden med rejseplanlægning.
Website: https://everplaces.com/
79
4 TÆNK I STØRRE OG LÆNGERE
PERSPEKTIVER
”Kortsigtede tidshorisonter i investeringslandskabet er en udfordring for teknologitunge virksomheder som
Teklatech. Derfor må vi appellere til, at der i venturefonde og andre dele af investeringslandskabet tænkes i lidt
større og længere perspektiver, ligesom vi som samfund skal have fokus på at hjælpe de virksomheder, hvor produktudviklingen tager længere tid, men hvor den samfundsmæssige gevinst er størst.” Det er to af hovedpointerne i interviewet med founder og CEO Tobias Bjerregaard fra Teklatech, der er en højteknologisk virksomhed,
som leverer software til mikrochipindustrien.
Det er noget særligt at have et globalt produkt
For at forstå Teklatech er det helt grundlæggende at vide, at virksomheden befinder sig i en branche, der pr.
definition er global. Det betyder noget for den konkurrencesituation, som virksomheden befinder sig i, og stiller
samtidigt store krav til virksomhedens evne til at skalere internationalt: ”Når man er i vores branche, så dækker
man hele verden – ellers kan det være lige meget. Du er ikke førende i et land, du er førende i hele verden. For
hvis du ikke er det, så er du slet ikke førende. Det betyder også, at vi ikke kan starte lokalt i det små og så vokse
derfra. Planlægning af skalering af en virksomhed som Teklatech starter tidligt og spænder bredt.”
Illustrationer af Teklatechs produkt, FloorDirector®, der er et software til mikrochipindustrien, som . optimerer den
elektriske power noise i mikrochips.
Og det er netop skalering, der er det næste skridt i virksomhedens innovationsproces. I en årrække er der blevet
arbejdet med en modning af produktet og dets teknologi hos pilotkunder. Nu har virksomheden fået de første
kunder, der benytter Teklatechs teknologi i produktionen. Skalering er imidlertid ikke bare lige til: ”Vi står tæt på
at skulle rejse en større finansiering til en bred skalering. Vi har på nuværende tidspunkt etableret os i de vigtigste geografiske markeder – USA, Japan og snart også Taiwan. Man kan sige, at den lille skalering er startet, men
den større kræver flere ressourcer.”
Teklatech
Teklatech er en ingeniørsoftwarevirksomhed, bestående af 9 medarbejdere, i halvlederbranchen med
hovedkvarter i København. Den har siden 2006 lavet produkter, som bliver brugt i mikrochipindustrien,
og oplever en særlig interesse fra mobilindustrien. Virksomheden er teknologimæssigt førende på sit
nichemarked og har agenter i USA og Japan, ligesom den er ved at etablere sig i Taiwan. I foråret 2014
har virksomheden fået en ordre i hus hos den første af deres amerikanske kunder, som ligger i top 10 i
halvlederindustrien
Skalering og finansiering hænger uløseligt sammen
For Tobias Bjerregaard er det nødvendigt at se sammenhængen mellem skalering og finansiering, fordi de på
mange måder er hinandens forudsætninger: ”Det er faktisk lidt paradoksalt. Vi skal skalere for at tjene penge,
80
men vi skal bruge penge for at kunne skalere. Når man som os skal skalere hurtigt og bredt, når tidspunktet er
modent, så skal man bruge penge, før man kan tjene dem. Det kræver finansiering.”
For at opnå den finansiering, som virksomheden har brug for, må den dog være i stand til at sandsynliggøre en
skaleringssucces over for potentielle investorer. Kravet om sandsynliggørelse sætter virksomheden i en situation, hvor virksomheden for at kunne sandsynliggøre må bruge tid på at udvikle sit produkt, men samtidigt have
øje for det faktum, at mange investorer har et kortsigtet tidsperspektiv: ”Ideelt set vil man gå fra 0 til 100 med
en enkelt finansieringsrunde. Men i realiteten må man tage nogle mindre skridt for at sandsynliggøre, at
skaleringen er mulig. Skridtene må ikke blive for små – det koster jo også for investorerne. For dem handler det
ikke kun om, hvor mange penge de får igen, men også hvor hurtigt. Altså hvor hurtig forretning de kan gøre.”
Tendensen til den hurtige forretning er også noget, som kan findes i venturefondsmiljøet: ”Hele venturefondsmiljøet er baseret på en amerikansk model med 10-årige fonde. Da investeringerne først lige skal findes, så ender de
med kun at have 5-7 år til at realisere deres investering. 7 år kan måske lyde af meget, men hvis det er 5-6 år, så
begynder det at knibe for nogle typer teknologi.” For en teknologitung virksomhed som Teklatech er en tidshorisont
på bare 5-6 år ikke meget, fordi alene produktudviklingen tager lang tid. Af samme grund har virksomheden i de
første to ud af otte leveår været finansieret af innovationsmidler og i de resterende af private investorer.
Ud fra et finansieringsaspekt er fondenes tidsperspektiv derved med til at sætte rammerne for, hvornår i
virksomhedernes udviklingsproces det giver mening for dem af investere. Herved er der en risiko for, at fondene kommer ind i virksomhedernes finansieringsliv på et tidspunkt, hvor det enten er for sent eller bremsende
for virksomhedens videre udviklingsproces. Tobias Bjerregaard påpeger bl.a., at investorer ofte vil presse på for
en hurtig exit for at realisere deres investering ved at få virksomheden solgt. Men i den forbindelse glemmer
investorerne, at der også kan være større gevinster ved at tænke i længere perspektiver: ”Hvis private investorer
og fonde er villige til at tage risikoen og har tålmodigheden til at vente, så kan de jo også være med, når de her
startups bliver en endnu bedre forretning.” Der bliver altså beskrevet en situation, hvor investorerne af den ene
eller anden grund jagter de hurtige, kommercielle succeser, fordi de gerne vil have en hurtig gevinst. Og det er
et problem, såfremt det sker på bekostning af, at teknologitunge virksomheder som Teklatech får svært ved
rettidigt at indhente den finansiering, som er nødvendig for virksomhedens udvikling og skalering.
Højteknologisk udvikling er et fælles ansvar
Når Tobias Bjerregaard bliver bedt om at komme med et forslag til, hvordan udfordringen kunne løses, så lyder
det: ”Jeg synes i højere grad, at man skulle se på, om man ikke kunne skabe nogen venturefonde, der kommer ind i
billedet lidt tidligere og har en lidt længere horisont. Der mangler fonde, der har den tålmodighed, som skal til, for
at udvikle andet end apps og forbrugergadgets. Fonde, der virkelig satser på det højteknologiske segment.”
Han nævner, at staten ofte har et lidt længere tidsperspektiv for sine investeringer, men samtidigt gør han også
opmærksom på, at det er meningsfuldt at se ud over de nationale grænser: ”Det er måske lidt naivt at tro, at vi
kan løfte det i Danmark alene. Måske er det i virkeligheden noget, som skal op på EU-niveau. De nye EU-programmer, som fx Horizon 2020, prøver faktisk at imødekomme de her behov, for de er jo netop projektstøtteordninger, som går ind og støtter produktmodning og skalering. Det ser vi som et klart alternativ til venturefonde
og private investorer.” Grundlæggende er budskabet dog, at vi alle må tage ansvar: ”Man kan ikke tvinge private
fonde til at tænke langsigtet. Men jeg synes, at det er alles ansvar. Det er jo også et spørgsmål om, hvad vi som
samfund skal leve af fremadrettet. Og i fremtiden kræver det også, at det er innovations- og teknologitunge
virksomheder, vi satser på. Det handler om at se tingene i et større og længere perspektiv.”
TOBIAS BJERREGAARDS RÅD TIL STARTUPS
Lad være med at løbe tør for penge
• Skalering kræver finansiering. Derfor bliver du hele tiden nødt til at tænke over,
hvordan du skal finansiere næste skridt for din virksomhed.
81
5 CROWDFUNDING GIVER VIND I SEJLENE
”Crowdfunding er en virkelig god måde at få finansieret og markedsført dit produkt og din virksomhed. Men du
skal være opmærksom på, at du ikke kommer sovende til det. At finde finansiering er hårdt arbejde – også når det
gælder crowdfunding, hvor du skal tænke i kommunikation og inddragelse fra starten.” Det er en af de centrale
pointer fra Thomas Helms, CEO i hard- og softwarevirksomheden Vaavud. Her kan du læse om virksomhedens
erfaringer med – og tanker om – crowdfunding samt finansieringsformens potentialer og udfordringer.
Finansiering og markedsføring kan tænkes sammen
Vaavud har i løbet af sin relativt korte levetid haft stor succes med den finansieringsform, som går under navnet
crowdfunding. Virksomheden har kørt to crowdfunding-kampagner på websitet Kickstarter og nåede ved den
første kampagne et beløb svarende til lidt over 250.000 DKK. Ved den anden kampagne blev beløbet lidt under
400.000 DKK.
For begge kampagners vedkommende var succeskriteriet 200.000 DKK, hvorfor kampagnerne må siges at have
været succeser. Selvom crowdfunding derfor under alle omstændigheder er et af de steder, hvor Vaavud hidtil er
lykkedes allerbedst i forhold til finansiering, er dette for Thomas Helms ikke nødvendigvis lig med løsningen
på alle virksomheders finansieringsbehov – og heller ikke noget, som på noget tidspunkt har været fundamentet
for virksomhedens finansieringstankegang:
”Fra mit perspektiv er det vigtigt, at man ligesom prøver at afsøge alle de muligheder, der er for finansiering og
tilskud. Altså basalt set at finde og derefter strække hver eneste krone så langt som muligt.” Virksomhedens finansieringshistorie er ganske lang på trods af virksomhedens relativt korte eksistensperiode: ”Vi har benyttet os
af mange ting. I starten skød vi selv penge ind, og derefter lavede vi den første Kickstarter-kampagne. Så optog
vi et Nordea-iværksætterlån, som er et banklån på normale vilkår, men hvor Nordea kautionerer. Efterfølgende
har vi søgt i markedsmodningsfonden og fået penge specifikt til vores landbrugsløsning, hvorefter vi har kørt en
Kickstarterkampagne mere. Herefter har vi fået en business angel investering, og nu er vi ved at få en ventureaftale på plads.” Foruden den del af virksomheden, der handler om finansiering, så tænkes der også hele tiden i,
hvordan den kapital, der kommer ind i virksomheden, kan holde længst muligt.
Vaavuds vindmåler i funktion sammen med app’en til smartphone (venstre)
og vindmåleren alene med tilhørende etui (højre)
82
I den forbindelse benytter virksomheden sig af muligheden for at have virksomhedspraktikanter, der er tilskudsberettigede og desuden bidrager med væsentlige kompetencer til virksomheden. I den forstand praktiserer virksomheden i høj grad det, som Thomas Helms prædiker: Søg aktivt og bredt – og tænk på, hvordan du bruger de
muligheder og penge, som du har til rådighed. I forhold til crowdfunding oplister Thomas Helms en række fordele,
som i særdeleshed karakteriserer finansieringsformen. Den første handler i høj grad om, hvornår i udviklingsprocessen virksomheden
kan modtage finansiering: ”Du kan få folk til at give penge helt up front – før du har produktet. Du har en idé og
en prototype, som folk giver dig penge til at udvikle og omsætte til produktion. Alternativet ville være, at du
skulle have færdigudviklet produktet før du kunne søge finansiering.”
Herudover understreger han, at crowdfunding også har en række afledte effekter, hvoraf én effekt især handler
om markedsføring: ”Firstmovers gør produktet kendt og er med til at sprede det på den måde. Her er du ligesom
med til at få dem gjort excited omkring produktet.” Thomas Helms fortæller, at crowdfunding har en selvforstærkende markedsføringseffekt af viral karakter – jo flere der støtter produktet, desto flere når du også automatisk
ud til: ”Dem, der støtter produktet kan fortælle om produktet og være med til at udbrede kendskabet til det. Som
ringe i vandet.”
Crowdfunding kræver kommunikation og åbenhed
Selvom crowdfunding altså kan lyde tillokkende, så skal du som iværksætter være klar over, at der også følger
en del arbejde med, hvis du vil benytte finansieringsmuligheden: ”Du skal ikke undervurdere det arbejder, der
skal lægges i det for at få lavet en god kampagne og få lavet en god video.” Dette betyder ifølge Thomas Helms
også, at den løbende kommunikation er vigtig, ligesom det er vigtigt, at du løbende er i kontakt med brugerne.
Det at have fokus på kommunikation kan i opstartsfasen være frustrerende, fordi der selvsagt er andre ting, som
fylder: ”Som udgangspunkt har man enormt travlt med at få lavet sit produkt, men så skal du også huske at få
dokumenteret det, du laver, og få det delt med brugerne. Det er på sin vis ekstraarbejde udover den produktudvikling, som du er i gang med.” Han understreger, at det altså kræver et vist antal timer at bygge en kampagne
op, hvis du skal være i stand til at fortælle en historie, som er troværdig, og som folk har lyst til at støtte.
Vaavud
Vaavud er en hard- og softwarevirksomhed, der har været i gang siden sommeren 2013. På nuværende
tidspunkt er de 8 medarbejdere, som producerer og markedsfører vindmålere, der kan tilsluttes smartphones og betjenes ved hjælp af en app til mobilenheden. Vindmåleren bliver brugt i 96 forskellige lande
af sportsudøvere og landmænd, og app’en er blevet downloadet mere end 30.000 gange. På sigt skal
der udvikles tillægssoftware, som kan tilkøbes, ligesom det er tanken, at produktet skal kunne bruges til
vejrmåling generelt.
83
Hertil skal også lægges, at crowdfunding forudsætter en del åbenhed, der i en række henseender kan gøre
din virksomhed sårbar: ”Så er der selvfølgelig det her med, at du eksponerer dig selv. Brugerne har en indsigt i
processen og kan derfor også se, hvis der er noget, som ikke er, som det burde være, i forhold til det, som du har
lovet. Det samme gør sig gældende, hvis kvaliteten på produktet er dårligere end den forventning, du har bygget
op undervejs. Så bliver folk, som har brugt penge på dit projekt, jo berettiget sure.” Derfor skal du, hvis du vælger
at crowdfunde din virksomhed, tænke over, at du spiller med åbne kort – på godt og ondt.
Skattereduktion skal gøre det lettere at modtage støtte
Thomas Helms påpeger, at vi på mange måder kan blive bedre til at yde iværksættere den hjælp, som de har brug
for, hvad angår finansiering. Da virksomheden i første omgang ønskede at benytte sig af crowdfunding, var det
ikke muligt i Danmark, hvorfor de var nødt til at etablere sig i England. Det er sidenhen blevet muligt herhjemme,
men det betyder ikke, at crowdfunding er uden juridiske udfordringer: ”Så løber man ind i skatteregler om det ene
og det andet. Hvis du fx crowdfunder et beløb på 100.000 DKK, så går de første 20.000 DKK til moms. Så er der
80.000 DKK tilbage, som du som udgangspunkt skal fuldt beskattes af, fordi det er en indtægt.”
I Thomas Helms’ optik kunne en oplagt mulighed være at momsfritage og lempe beskatningen på den crowdfunding, som går gennem anerkendte platforme: ”Det ville alt andet lige gøre det lettere at være
iværksætter i Danmark.”
Thomas Helms’ RÅD TIL STARTUPS
Tænk i virksomhedsopbygning før finansiering
• Du skal ikke hele tænke på, hvad du skal gøre for at finde finansiering.
I stedet skal du tænke på at bygge en god virksomhed. Hvis du har en god idé
og en fornuftig virksomhed, er det alt andet lige lettere at få finansiering.
Hold øje med økonomien og tænk i alle finansieringsmuligheder
• Hvis du vil overleve som virksomhed, skal du strække enhver krone så langt
som muligt og hele tiden være på udkig efter muligheder for tilskud, fonde,
ordninger osv..
84
6 GRIB DE MULIGHEDER, DER ER
”Strategiske partnerskaber kan være med til at udvikle din virksomhed og give den en ballast ind- og udadtil.
Dit team er dit vigtigste aktiv, og dit netværk kan hjælpe dig videre, når du har brug for det.” Det er budskabet
fra Adam Hartmann, der er co-founder af virksomheden Eupry, som udvikler og leverer soft- og hardware til
real-time monitorering af vaccineopbevaring i udviklingslande.
Der er meget at lære
”Vi er klar over, at vi har mange ting, som vi skal lære.” Det kunne i vid udstrækning være grundsætningen for den
udviklingsproces, som Adam Hartmann arbejder med i den fem måneder gamle hard- og softwarevirksomhed,
som han og fem andre er medstiftere af. I den forbindelse er der blevet tænkt i strategiske partnerskaber: ”Vi
skal på sigt, for at kunne levere, tænke i strategiske partnerskaber. Vi har ikke den track record, som kan bevise, at
virksomheden kan eksistere om 10 år. Derfor leder vi efter nogle interessante strategiske partnere.”
Fordelen ved et strategisk partnerskab er ifølge Adam Hartmann, at virksomheden kan ’partner up’ med en virksomhed, der allerede har erfaring på de markeder, som er interessante, ligesom virksomhederne taler det samme
sprog.
Teamet er virksomhedens vigtigste aktiv
Et stærkt fokus på virksomhedens udvikling er nødvendigt. Og helt væsentligt er det her, at virksomhedsteamet
sammensættes på den bedst mulige måde. Hos Eupry er de optagede af, at produktet skal være af høj kvalitet,
hvilket også har afspejlet sig i teamsammensætningen:
”Det, som vi i høj grad fokuserer på, er at kunne skaffe nogle mænd i butikken, som er utroligt udviklingsstærke.
Det har vi høstet en stor fordel ved.”
I forhold til udviklingsarbejdet med teamet har alle seks co-founders indtaget forskellige roller i forhold til
virksomhedens udviklingsproces, som de ret konsekvent har forsøgt at udfylde: ”Selvom vi hver især havde nogle
kompetencer i forhold til produktudvikling, så har vi taget vores roller meget seriøst – altså beholdt den her hat
på, som vi var blevet enige om. Det betyder så også, at jeg ikke er med i produktudviklingen, men i stedet fokuserer jeg på forretnings- og teamudviklingen.”
På netop team- og forretningsudviklingsområdet har de forsøgt at slå to fluer med et smæk: ”Det, vi har gjort,
er at lave nogle sideprojekter for kunder hjemme i Danmark – primært DTU. Det er en strategisk overvejelse. Det
giver penge på kontoen, men det er også med til at udvikle teamet. Det handler om at modne dem, der er med i
forretningen.”
Founder-teamet med Euprys alarmsystem (til venstre) og en
instruktion i brugen af systemet i Lagos i Nigeria (til højre)
85
En af de kompetencer, som arbejdet i Danmark ifølge Adam har trænet, er bevidstheden om, hvornår et produkt
er færdigt – og hvad der skal til for at kunne sælge det. Når det kommer til de forretningsmæssige aspekter
af virksomhedens udviklingsproces, så spiller teamet også en væsentlig rolle, fordi det ikke kun handler om at
sælge sin idé, men også sit team: ”Hvis vi bare gik ud og sagde, at vi have en god idé, så ville det være svært at
få nogen med. Men fordi vi har det team, som vi har, så er det lettere at sige: Vil I med?” I den forbindelse handler
det også om, hvordan teamet er sammensat.
Et aspekt er altså teamets sammensætning i forhold til produktudviklingen, men et andet aspekt er den strategiske teamsammensætning i forhold til det forretningsmæssige, hvilket i stigende grad fylder i virksomhedens
bevidsthed: ”Vi er blevet mere strategiske i forhold til at træffe beslutninger. Det har været super vigtigt. Det har
været vigtigt, at vi er begyndt at spørge os selv, hvem vi har brug for. På den måde bliver man nødt til at sætte
sig ud over det følelsesmæssige i at sige farvel til folk og træffe nogle beslutninger, som er vigtige for virksomheden. Det handler om at tage virksomhedens problemstillinger seriøst.” Hertil knytter Adam Hartmann i øvrigt:
”Det kan være en udfordring udadtil, at vi kun er DTU’ere. Men det er jo heldigvis sådan, at vi har fokuseret på
forretningsudvikling. Vi er 100 % sikre på, at teamet ikke kunne være bedre. Det er umiddelbart heller ikke der,
vi halter, siger vores mentorer. Vi kan fx faktisk godt færdes som merkantile, selvom vi ikke har læst noget, der
minder om det. Men det er noget, som vi snakker om hver eneste uge.”
Det handler jo bare om at snakke med mennesker
”Vi har netværket på den hårde måde.” Så kort kan det faktisk siges, selvom Adam Hartmann har det lidt underligt med at kalde det ’at netværke’: ”Jeg havde det virkeligt dårligt med at kalde det netværk i starten. For det var
jo noget, som jeg altid havde gjort. Det falder mig helt naturligt bare lige at snakke med folk.”
Eupry meldte sig fra begyndelsen ind i forskellige organisationer, herunder Stardust på DTU, der har kunnet
hjælpe dem med rådgivning og refleksioner. Medlemsskabet af de forskellige organisationer har på ingen måde
gjort, at teamet ikke har måttet arbejde for at nå deres mål, men det har gjort processen lettere og hjulpet dem
med at træffe nogle beslutninger undervejs: ”Jeg har mærket det mange gange, hvis vi har siddet med et eller
andet problem. Så har det været super let bare at gå ud og snakke med nogle mennesker, som har kunnet hjælpe
os med det.”
Eupry
Eupry er en soft- og hardwarevirksomhed, der pt. består af 6 medarbejdere. Virksomheden er etableret i maj 2014 og har i samarbejde med CHAI (Clinton Health Access Initiative) udviklet et system
til real-time monitorering af følsomme vacciners køleopbevaring. Systemet kan sende alarmbeskeder
til mobiltelefoner ved for store temperaturudsving og giver via en cloud-løsning et nemt overblik for
de ansvarshavende medarbejdere. Virksomhedens primære marked er aktører i udviklingslande, og på
nuværende tidspunkt er produktet blevet testet i Nigeria og Etiopien.
Euprys strategiske partnerskaber handler altså om at give virksomheden ballast på to måder: Det handler på den ene side om, at virksomheden udadtil står stærkere og mere troværdigt over for potentielle
investorer, købere og andre interessenter. På den anden side også, at virksomheden indadtil udvikler sig
og bliver klogere. Her kommer teamet ind i billedet.
86
Adam Hartmann påpeger også det interessante i, at vi nogle gange erkender ting ved at tale med andre mennesker, ligesom han er begejstret over, hvad dynamikken mellem mennesker i et netværk kan føre til: ”Pludselig
ender man i et eller andet møde, bare lige ved at snakke med folk, hvor der fx er en fond, som gerne vil give
penge ud til dit projekt. Det prøvede vi. Vi kom ad omveje til et møde med en fond, og så fik vi sgu 150.000 kr.
Det var gratis penge – og dem er vi først ved at være færdige med at bruge nu.”
De netværk, som Eupry færdes i, har bragt dem sammen og til møder med mange mennesker, der har brugt tid
og energi på at hjælpe dem. Og afsluttende siger Adam Hartmann: ”Det er bare så rart, at der er mennesker,
som investerer så meget tid i os. Og de ved, at de får det tifold igen. Det betyder bare rigtigt meget for os. Men
netværk er altså et frygteligt ord – det er jo bare at snakke med mennesker.”
ADAM HARTMANNS RÅD TIL STARTUPS
Dyrk dit netværk
•
Det er bare et spørgsmål om at snakke med mennesker og tage kontakt til dem,
som måske kan hjælpe dig. Vær med i organisationer og deltag i møder – LinkedIn
er et godt udgangspunkt, men det er aldrig det samme som at gå ud og snakke
med mennesker.
Vær ikke bange for at dele din viden
• Hvis du ikke deler din viden og erfaringer med nogen, så finder du aldrig de
mennesker, som du skal bruge for at bryde igennem isen. Vi bliver nødt til at hjælpe
hinanden i iværksættermiljøet – og så skal vi altså dele vores viden.
87
7 DTU SKYLAB PUSTER TIL STJERNESTØV
”DTU Skylab skal være en hub for studenterinnovation og -entreprenørskab. Vi skal være en smeltedigel, der
tiltrækker studerende, som er interesserede i et miljø, hvor ting prøves af, chancer tages og fejl er lig med læring.
Det er det, vi skal være kendt for.” Sådan lyder det fra Sannie Fisker, der er specialkonsulent på DTU Skylab.
Siden september 2014 har den nye DTU Skylab-bygning været tilgængelig for DTUs studerende, og Sannie
Fisker fortæller her om hverdagen i og visionerne for DTUs studenterdrevne innovationslaboratorium.
Det skal være et tværfagligt community
Det DTU Skylab, som eksisterer i dag, er en forholdsvis ny størrelse. På mange måder kan det nuværende DTU
Skylab ses som kulminationen på en prototypefase, der nu er blevet omsat til et 1.550 m2 stort innovationslaboratorium for alle DTUs studerende, der byder på alt fra modellervoks til metalværksted.
Det er tænkt som et sted, hvor de studerende får mulighed for at omsætte teori til praksis: ”Det her sted er jo
et læringsmiljø. De studerende skal komme herover og omsætte meget af det, de lærer ude på institutterne, til
praksis – ’get their hands dirty’. I den forbindelse bruger teamet bag DTU Skylab en del tid på at etablere en kontakt til underviserne på campus og invitere dem til at benytte faciliteterne. Dette skyldes, at underviserne ved at
bruge faciliteterne i undervisningen er med til at gøre de studerende opmærksomme på de muligheder, som DTU
Skylab giver dem. Samtidigt handler DTU Skylab dog ikke kun om daglig undervisning og almindelige faglige kompetencer. Det handler om noget mere og andet, der skal gøre de studerende arbejdsmarkedsparate på en måde,
som den klassiske undervisning ikke nødvendigvis er i stand til: ”Det er et sted for alle vores studerende. For alle
har behov for de her innovative kompetencer. Om du så har planer om at starte selv eller gå ud i en eksisterende
virksomhed.” DTU Skylab skal være et sted, der sætter faglighederne i spil og udfordrer de studerende på deres
klassiske måder at tænke. Det sker ved at lade de studerende arbejde i et både fysisk og mentalt åbent community, hvor der løbende idéudveksles mellem de studerende: ”Det er jo netop det tværfaglige, der er vigtigt.
At den kemistuderende sammen med den elektrostuderende finder ud af noget nyt, som de ikke havde tænkt
over, inden de tilfældigvis hørte hinanden tale om noget interessant.” Ved at indrette DTU Skylab med udgangspunkt i åbne rum og fælles arbejdsområder er stedet med til at hjælpe det åbne community på vej, fordi samtalen
og mødet mellem de studerende næsten er uundgåelig.
Hvordan det åbne community skal udfolde sig, lader DTU Skylab være op til brugerne – det er dem, der bedst ved,
hvad de har brug for. Sannie Fisker omtaler det som rapid prototyping eller brugerdreven innovation:
”Det er jo ikke vores, det er de studerendes. Vi vil spørge dem, hvad det er, de har brug for, når de arbejder, og
hvad vi kan skaffe til dem.” Som et led i det er DTU Skylab på nuværende tidspunkt ved at
DTU Skylabs hjerte – det store åbne rum.
Midt i rummet svæver Skyboksen, der kan
bruges som grupperum og mødelokale
88
indrette en arbejdsplads til studenterorganisationen Stardust DTU, der arbejder for at dyrke iværksætteri blandt
de studerende og i den forbindelse bl.a. afholder arrangementer, tilbyder mentorer og udbyder et startup-program. Herudover sørger DTU Skylab for at invitere de studerende inden for og lade dem afholde arrangementer
på alle tidspunkter af døgnet – hvilket de studerende også gør.
DTU Skylab
DTU Skylab er en innovationshub på DTU, som stilles gratis til rådighed for studerende, så de kan prøve
kræfter med innovation og entreprenørskab samtidig med, at faciliteterne kan bruges af undervisere,
der gerne vil arbejde med innovationspædagogik. De studerende kan udvikle og teste deres idéer i
prototypeværksteder, hvor der er adgang til metal-, træ-, elektronik- og rapid prototypingværksteder,
i laboratoriet og i et af de mange grupperum, ligesom de kan arbejde med innovationsprojekter, der er
leveret af erhvervslivet, fra ’Wall of Opportunity’.
Desuden er der mulighed for rådgivning i forhold til deres idéer og sparring i forbindelse med udviklingen af prototyper, udfærdigelsen af projektstøtteansøgninger og andre ting, som de skulle have brug
for. Den 1.550 m2 store bygning skal være en smeltedigel for innovation og -entreprenørskab, øge
samarbejdet mellem DTU-studerende og erhvervslivet samt dyrke innovationsmiljøet på og mellem
DTUs institutter samt med andre uddannelsesinstitutioner.
DTU Skylab vil tilbyde fleksible produkter
DTU Skylab har ikke nogle formaliserede acceleratorprogrammer, men tænker derimod i, hvordan de studerende
kan blive tilbudt forløb, som kan tilpasses de studerendes behov: ”Vi vil gerne øve os på at tilbyde de her fleksible
forløb som et slags produkt, de studerende kan vælge. Vi tænker det meget som sådan noget plug-and-play.” På
den måde handler det om at tilbyde de studerende et udbud af forløb, som kan hjælpe dem videre i den proces,
som de befinder sig i på et givent tidspunkt – fx i opstartsfasen af et innovationsprojekt, ved stiftelsen af en
virksomhed eller måske ved indgåelsen af et samarbejde med det etablerede erhvervsliv.
En dag på DTU Skylab anno 2014
”Især mandag, torsdag og fredag er der kurser. Det vil sige, at der er fuldt hus. Så sidder de studerende og arbejder i grupper med første mock-ups, tegner skitser og idéer på bordene eller væggene og
afprøver prototyper. Og når de ikke gør det, så er der bare den her community-stemning. De studerende
kommer herover, når de ikke har timer, for at arbejde lidt eller måske snakke med Martin og Rasmus i
værkstedet. Og det bliver jo ved, selvom vi går hjem. De er her, de studerende. Og nogle gange, når vi
kommer dagen efter, så er de her stadig.”
Måden at tænke i produkter på skal også ses i forhold til, at DTU Skylab er en del af et større økosystem
i Københavnsområdet, hvorfor det også er nødvendigt at tænke i, hvordan DTU Skylabs ressourcer bruges mest værdifuldt i forhold til de tilbud, der allerede findes: ”Vi har ingen interesse i at opbygge en hel
masse initiativer her, hvis de allerede findes. Så vores opgave er at sørge for at sende vores studerende
de rigtige steder hen, så de kan få nytte af dem.”
Om et år er DTU Skylab nået endnu længere
Da det nuværende DTU Skylab stadigvæk er ganske nyt, giver det også mening for Sannie Fisker at se et stykke
ud i fremtiden. DTU Skylabteamet har en forventning om, at de om et år er mere tydelige i deres kommunikation
til de studerende, hvad angår de muligheder, som stedet kan tilbyde dem, hvis de gerne vil prøve kræfter med
innovation og entreprenørskab. Derudover er DTU Skylab blevet et sted, hvor det giver mening at tale om et
særligt iværksættermiljø, der tiltrækker interesserede studerende af sig selv: ”Ikke nødvendigvist fordi de vil stifte deres egne virksomheder, men fordi de har lyst til at være i det her community – det her kreative og innovative
miljø, hvor du prøver ting af, tager nogle chancer, hvor du fejler og lærer af det.”
89
Herudover er DTU Skylabs produkter for det første blevet udviklet og dernæst blevet meget konkrete: ”De skal
opleves som let tilgængelige, værdifulde og fleksible – ellers kommer de studerende ikke til at bruge dem. Det
skal være lige så let som at hive en vare ned fra hylden i en forretning.” Fordi der som nævnt allerede eksisterer
muligheder i økosystemet i Københavnsområdet, forudsætter de fleksible produkter også, at DTU Skylab har
udvidet sit samarbejde med de aktører, som allerede er i systemet. I den forbindelse rækker DTU Skylab ud efter
bl.a. CPHFTW, der er et nyt startup-miljø i København, CSE på CBS, Founders House og Startup Village. I det nære
er det dog også et kortsigtet mål at få etableret et samarbejde med Scion DTU, der fysisk ligger lige om hjørnet.
Det gør DTU Skylab for innovationsmiljøet
• ”DTU Skylab giver de studerende et sted, hvor de lynhurtigt kan omsætte ideer eller
tanker til prototyper.”
• ”DTU Skylab giver et community, der emmer af viden, engagement og virkelyst.”
• ”DTU Skylab giver de studerende en mulighed for at møde andre mennesker,
som de normalt ikke ville møde.”
Endelig skal DTU Skylab have fokus på rammerne om de studerendes hverdag, så stedet bedst muligt tilpasses
de studerendes primære beskæftigelse – undervisning og forberedelse: ”Vi har det her årshjul, så vi kan se, hvad
der foregår. Så vi ved, hvornår og hvordan vi bedst understøtter de studerende på det semester, som de er på.
90
8 NEXT STEP FOR SUSTAINABLE
STARTUPS – OPSAMLING PÅ WORKSHOPS
For at hjælpe iværksætteri i Danmark på vej er det vigtigt at fokusere på at kombinere værdiskabende kompetencer, at overveje etablering af en offentlig evergreenfond og at øge inddragelsen af startups i det etablerede
erhvervslivs udviklingsarbejde. Det er nogle af hovedkonklusionerne fra de forskellige workshops under mødet i
Innovationsforum DTU d. 28. august 2014 med temaet ’Sustainable Startups’. Herunder kan du læse om, hvilke
udfordringer og løsninger mødedeltagerne identificerede inden for de fire områder skalering, finansiering, kompetencer og samarbejde med det etablerede erhvervsliv.
Skalering er et spørgsmål om tankegang
I gruppen, der arbejdede med skalering, blev følgende tre udfordringer identificeret:
•
•
•
Et generelt mindset, som er karakteriseret ved nogle iværksætteres
smalle tids- og forretningsmæssige fokus – de tænker ikke langt og stort nok
i forhold til at vokse
En silotænkning, der gør, at vi ikke tør blande kompetencer
– virksomheder vokser ikke, hvis ingeniøren ikke taler med forretningsmanden
Et for stort fokus på proof of concept på bekostninger af et proof of business
i de tekniske virksomheder.
Det lykkedes ikke gruppen at komme med forslag til, hvordan udfordringerne med det generelle mindset kan
løses, men til gengæld havde de løsningsforslag angående de to andre udfordringer. Hvis silotænkningen skal
brydes, er det oplagt, at startups tænker i advisory boards, hvilket dog også er noget, som allerede er i gang
mange steder.
Derudover er koncepter som DTU Skylab, der blander de DTU-studerende med hinanden og studerende fra andre
universiteter, også et skridt i den rigtige retning. Men det er ikke nok at blande de studerende, man må også
blande og udveksle lektorer og professorer fra de forskellige afdelinger på DTU og andre universiteter.
Fx sidder der på CBS og DTU fagpersoner, som har stor erfaring med proof of business, og som med fordel
kunne hjælpe de studerende med at fokusere på andet end proof of concept.
De nuværende finansieringsmuligheder skal udfordres
I gruppen, der arbejdede med finansieringsformer, nåede de ligeledes frem til tre udfordringer ved de nuværende
muligheder for finansiering:
• Venturefondsmodellen kan give udfordringer, fordi den presser virksomhederne ud i korte tidsterminer og
kræver, at virksomhederne skal have et globalt markedspotentiale med stor volumen
• Danmark har brug for bedre early-stage funding, der kan dække det ’dødens gab’, som ligger i tidsrummet
fra idé til markedsmodent produkt
• Risikoen ved at være iværksætter er for stor – mange mister deres økonomiske sikkerhedsnet, når de stifter
deres egen virksomhed. Det er usikkerhedsskabende og hæmmende for antallet af startups.
Løsninger på skaleringsudfordringer
• Startups skal tænke i advisory boards
• Universiteterne skal blande kompetencer ved at udveksle studerende og undervisere
på tværs af institutter og universiteter.
91
Idéen med en offentlig evergreenfond skal forstås som
en fond, hvorder altid er penge. Den skal være med til at
medfinansiere iværksætteri fra virksomhedernes startfase.
Fordelen ved den offentlige fond er, at den ikke skal score
et direkte return på sin investering, hvilket kan være med til
at beskytte virksomhederne mod urealistiske tidsfrister
og forventning om virksomhedernes markedspotentiale.
Fonden skal hjælpe finansielt indtil det punkt, hvor virksomhederne er i stand til at få venturekapital på attraktive
vilkår. Sådan en fond kan være med til at dække ’dødens
gab’ og give iværksætterne en højere grad af sikkerhed
i deres arbejde.
På workshoppen diskuteres skalering
I forhold til, at de nuværende fonde skal åbne op, så handler det om, at disse skal se værdien i virksomheder og
gode projekter, som ikke nødvendigvis har et globalt sigte, men er tilfredse med at lave en god niche-virksomhed
i Danmark eller Norden. Disse virksomheder kan også være værdifulde og lønsomme.
Endelig handler den øgede transparens om, at det skal være lettere for startups at gennemskue de vilkår, som de
opnår finansiering på. Det er ikke holdbart, at du skal være ekspert med erfaring for at kunne opnå finansiering
på rimelige vilkår.
Løsninger på finansieringsudfordringer
• Vi skal i Danmark have en offentlig evergreenfond
• De nuværende fonde skal åbne op
• Der skal være en større transparens i finansieringsmiljøet.
Vær realistisk i forhold til dit kompetencebehov
Kompetencegruppen nåede frem til følgende udfordringer:
• Det er svært at vide, hvornår nye kompetencer i form af advokater, revisorer,
forretningsudviklere osv. skal introduceres i virksomheden
• Det er svært at vide, hvor de nye kompetencer skal findes
• Det er svært at finde ud af, hvad kompetencerne skal koste og dernæst at finansiere dem
For at komme nogle af udfordringerne med kompetencer i iværksættervirksomheder til livs, er det som udgangspunkt vigtigt, at du som iværksætter finder ud af, hvilke kompetencer du selv har, og hvilke du har brug for. I den
forbindelse er det vigtigt, at du er realistisk omkring det og erkender, at du ikke nødvendigvis er verdensmester
til alt. En måde at gøre det på kunne være at etablere en involverende taskforce, der er en aktiv bestyrelse eller
gruppe mennesker, som tilbyder deres kompetencer og hjælp, og som er i stand til at se, hvad du har brug for.
Herudover kom gruppen med følgende løsningsforslag:
• Opsøg mennesker, som har gjort det før. De har en erfaring, som du kan trække på.
Virksomheder på den danske startupscene har jo kun lyst til at hjælpe hinanden
• Gør dig selv og din virksomhed attraktiv – så vil kompetencerne også opsøge dig, ligesom de vil
være lettere at overbevise om, at de skal blive en del af dit team på trods af begrænsede ressourcer
• Tag din økonomiske situation alvorligt og overvej hele tiden, hvilke kompetencer der er nødvendige
og værdiskabende for din virksomhed.
92
Workshopgruppen, som fokuserede på samarbejdet med det etablerede erhvervsliv
Løsninger på kompetenceudfordringer
• Iværksættere skal finde ud af, hvilke kompetencer de har – og hvilke de har brug for
• Startups skal etablere en involverende taskforce.
Gør det lettere at samarbejde i erhvervslivet
I gruppen, som beskæftigede sig med, hvordan det etablerede erhvervsliv kan støtte iværksætteri, blev følgende
udfordringer opstillet:
• Hvordan kan vi motivere virksomheder til at købe fra startups?
• Hvordan kan vi etablere en teknologisk markedsplads?
I forhold til, hvordan virksomhederne motiveres til at købe flere af iværksættervirksomhedernes produkter, er
det helt grundlæggende at formidle et budskab, som understreger, at innovation bliver til en konkurrencefordel
fremadrettet. De danske startups er i besiddelse af en innovationskraft, som de etablerede virksomheder ikke er
garanteret at have i egne udviklingsafdelinger. Det er vigtigt at få det etablerede erhvervsliv til at se det potentiale, som ligger i at inddrage og indkøbe iværksætternes produkter i deres egne produktioner.
Herudover kan det etablerede erhvervsliv med fordel udbyde flere opgaver, som iværksættervirksomhederne kan
byde ind på. Effekten af et større udbud kan ligeledes forstærkes, hvis kravene om fx ISOcertificering løsnes, idet
iværksættervirksomhederne på nuværende tidspunkt kan have svært ved at blive godkendt som leverandører.
Den teknologiske markedsplads kan etableres ved at tænke i en ”cocktail party-model”, hvor iværksættere og
virksomhedsledere kan mødes i øjenhøjde under mere uformelle omstændigheder. I den model er det netværk
og udvikling gennem samtale, der er i fokus. Et andet forslag er en ”IBM-model”, hvor der laves et forum, der
giver iværksætterne mulighed for at præsentere deres teknologi for etablerede virksomheders teknologi-scouts,
ligesom de etablerede virksomheder også får lejlighed til at udbyde teknologiske opgaver, som iværksætterne
kan byde ind på.
Løsninger på støtteudfordringer
Det skal formidles, at innovationen i iværksættervirksomheder er en fremtidig konkurrencefordel
Erhvervslivet skal udbyde flere opgaver
Der skal etableres flere teknologiske markedspladser.
93
RAPPORTSERIE 2
94
INNOVATIONSSAMARBEJDE MED DTU - DERFOR!
Innovationssamarbejde med DTU - derfor!
Februar 2015
INDHOLD
1Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Innovationssamarbejde er i alles interesse . . . . . . . . . . . . . . . 97
Innovationssamarbejdets hvad, hvorfor og hvordan . . . . . . 97
2
Innovationssamarbejde – en kort introduktion . . . . . . . . . . . 98
Samarbejdet skal være konkret og skabe værdi . . . . . . . . . . 98
En tredjedel af de innovative
virksomheder samarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
DTU samarbejder særligt med højteknologiske
industrivirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Hvad er det unikke, som DTU kan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3
Når innovationssamarbejde gør en forskel . . . . . . . . . . . . . 102
Det gør en forskel, når samarbejdsparterne kan se,
at det flytter noget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Udbyttet af innovationssamarbejde er større, hvis
samarbejdet faciliteres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Det gør en forskel at bo i et forskningsmiljø . . . . . . . . . . . . 102
Væsentlig videndeling i forskningsprojekter er ikke
sværere end at spise frokost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
De studerende er aktiver, der gør en forskel i dag
og i morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Der er noget at komme efter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
4
Hvordan kommer innovationssamarbejdet i gang? . . . . . 105
Du har brug for en smule assistance
til at komme i gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Du har en masse spørgsmål, som skal besvares først . . 108
Du vil kende alle detaljer i projektet lige fra starten . . . . 108
Husk at stille de vigtige spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Du har faktisk lige indledt et samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . 110
5
Fremtidens innovationssamarbejde – Muligheder . . . . . . 111
Der er et potentiale for mere innovationssamarbejde
og vækst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Klynger og studenterinddragelse som den fremtidige
vej til innovationssamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Der er finansieringsmuligheder derude . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Vi skal bare i gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Ansvarshavende redaktør: Gitte Lunde Andresen,
Kontorchef, Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling. Mail: [email protected], 4525 1196
Redaktør: Isabella Scheller,
Udviklingskonsulent, Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling. Mail: [email protected], 4525 7812
96
1 INDLEDNING
Verden udvikler sig. Det teknologiske niveau stiger, nye opfindelser og forbedringer ser dagens lys dagligt og
information, produkter og serviceydelser strømmer på tværs af landegrænser som aldrig før.
Udviklingen ændrer eksistensvilkårene for os alle sammen – og det må vi forholde os til. Derfor spiller innovation
en stadigt større rolle for vores konkurrenceevne og den økonomiske vækst i landet. Danmark er en lille, åben
økonomi, og nogle af vores største ressourcer er viden og idéer. Vi skal blive endnu bedre til at opnå viden og få
idéer, som vi omsætter til produkter og processer, der skaber forretnings- og samfundsmæssig værdi. Det bliver
vi, i vores optik, kun bedre til, hvis vi arbejder sammen – hvis vi i højere grad engagerer os i innovationssamarbejde
mellem universiteter og virksomheder.
Innovationssamarbejde er i alles interesse
På den ene side er det i vores, DTU’s, interesse at bedrive god, aktuel forskning, give de studerende en relevant
uddannelse og skabe værdi i samfundet. Det er en del af vores eksistensberettigelse og noget, som vi bliver målt
på. På den anden side er det højteknologiske virksomheders vilkår, at de eksisterer på et konkurrencemarked,
hvor innovation kan komme alle steder fra. Derfor må de løbende tænke i optimering samt produkt- og procesinnovation, hvis de skal fastholde deres markedsposition.
På begge sider ser vi samarbejdet mellem forskere og virksomheder spille en stadigt mere central rolle. Vi ser det
som noget, alle har en interesse i.
Samarbejdet giver virksomhederne adgang til testfaciliteter, netværk og ny, nødvendig viden, som de måske slet
ikke vidste, de havde brug for, ligesom det giver vores forskere mulighed for at teste deres forskning i praksis
og adgang til viden om, hvad der rører sig i erhvervslivet. Det er med til at kvalificere det arbejde, som vi alle
sammen laver.
Vi kan ved at arbejde sammen være med til at omsætte praksisviden og forskning til konkrete erhvervs- og
forskningsmæssige resultater, der er af værdi for alle parter: DTU, forskere og virksomheder. Vi skal bare i gang!
Innovationssamarbejdets hvad, hvorfor og hvordan
Vi ved det er lettere sagt end gjort. Derfor har vi udarbejdet denne korte publikation, der giver dig svar på
tre ting:
• Hvad er innovationssamarbejde, og hvor udbredt er det?
• Hvorfor skal vi arbejde sammen, og hvad får vi ud af det?
• Hvordan kommer vi i gang, og hvordan gør vi, når vi er i gang?
Publikationen er tænkt som inspiration og som en guide. Derfor har vi samlet en række praktiske oplysninger,
som kan hjælpe dig på vej, ligesom vi præsenterer dig for cases, hvor innovationssamarbejde er lykkedes. DTU har
mange jern i ilden, så du får her kun et udvalg af det, som DTU tilbyder, og det, som DTU er og har været med i.
Det skal være hurtigere og lettere at indgå i et innovationssamarbejde med os. Derfor håber vi også, at guiden
her giver dig lyst til at lave noget sammen med os.
God læselyst – vi ser frem til at høre fra dig!
97
2 INNOVATIONSSAMARBEJDE
– EN KORT INTRODUKTION
Samarbejdet skal være konkret og skabe værdi
Innovationssamarbejde er mange ting. Innovationssamarbejdet skal ses i forlængelse af det nødvendige forsknings- og udviklingsarbejde (FoU), som allerede foregår i de danske virksomheder, og handler helt grundlæggende om, at minimum to aktører arbejder sammen om at udtænke og producere nye produkter eller løsninger, som
skaber en forretnings- eller samfundsmæssig værdi.
Innovationssamarbejder mellem virksomheder og universiteter kræver mere konkret, at der skal være tale om en vis
grad af formalisering. Det kan fx være i form af en samarbejdsaftale, en fælles projektansøgning og -deltagelse, en
licensaftale om rettigheder til et patent, studenterprojekter eller måske, at en forsker opnår deltidsansættelse i en
virksomhed. Fælles for alle samarbejdsformerne er dog, at de skal have til formål at bidrage til skabelsen af noget nyt,
som resulterer i en øget forretnings- eller samfundsmæssig værdi, før der kan være tale om et innovationssamarbejde.
De konkrete innovationssamarbejder, som DTU indgår i, varierer i form og længde, ligesom det er forskelligt, om
der er tale om udarbejdelse af epokegørende forskning eller anvendelse af den viden, som DTU allerede har. I
langt de fleste samarbejder er der dog tale om, at DTU’s eksisterende viden anvendes og optimeres til den enkelte virksomheds behov. Det betyder, at samarbejdet hurtigt kan vise sig at være af værdi for virksomhederne.
En tredjedel af de innovative virksomheder samarbejder
For at sætte nogle tal på innovationssamarbejdet er det interessant i første omgang at slå fast, at 46 % af de
danske virksomheder var innovative i 20121. Det betyder med andre ord, at næsten halvdelen af de danske
virksomheder i 2012 har introduceret nye eller væsentligt forbedrede produkter, produktionsprocesser, organisatoriske metoder eller markedsføringstiltag.
Dertil skal lægges, at 35 % af disse innovative virksomheder har samarbejdet med eksterne aktører om deres
innovationsaktiviteter, ligesom knap en tiendedel (9 %) af innovationsvirksomhederne med samarbejdsaktiviteter har arbejdet sammen med universiteterne om deres innovationsarbejde.
DTU samarbejder særligt med højteknologiske industrivirksomheder
Hvis vi kaster et særligt blik på det innovationsarbejde, som DTU er en del af, så fremgår det af figur 1 nedenfor,
at DTU som udgangspunkt er et af de universiteter, de danske virksomheder vælger at samarbejde med. Universitetet scorer således relativt højt på tværs af alle brancher.
1
98
Tallene er baseret på: Danmarks Statistik (2014). Forskning og innovation. 2014. København.
Figur 1: Virksomhedernes brancher og samarbejde med universiteterne
Kilde: Danmarks Statistik
Figur 2: Virksomhedernes teknologiniveau og samarbejde med universiteterne
Kilde: Danmarks Statistik
Samtidigt fremgår det dog også, at DTU særligt indgår i innovationssamarbejde med virksomheder i industrien
og i erhvervsservicebranchen (der bl.a. indebærer rådgivning, forskning og konsulentydelser).
Hvis samarbejdspartnerne i industrien deles op i forhold til teknologisk niveau, så kan vi se i figur 2, at det især
er de højteknologiske industrivirksomheder, som DTU indgår i innovationssamarbejde med.
Hvad er det unikke, som DTU kan?
At DTU er et universitet, som et bredt udsnit af brancherne indgår i innovationssamarbejde med, kan helt grundlæggende ses i forlængelse af, at DTU er et erhvervs- og anvendelsesorienteret, polyteknisk universitet, der har
stor erfaring med virksomhedssamarbejde.
Som et teknisk universitet er DTU grundlæggende interesseret i at få omsat sin forskning til produkter, services
og processer i erhvervslivet og den offentlige sektor, hvilket på mange områder gør DTU til en unik universitetssamarbejdspartner.
99
Jacob Fink Ferdinand, der er forretningsudvikler på DTU og projektleder i erhvervsudviklingsprojektet ViiRS, siger
fx: ”Vi har en meget stor erfaring og er vant til at have med virksomheder at gøre. Det er ligesom en del af forskningen på mange måder. Det er en helt almindelig ting for os.”
Dertil knytter han: ”Det er alt andet lige nemmere for os at tale om teknik og dimser – bits og bytes.” Og netop
den omstændighed gør da også, at samarbejdet med industrien er helt naturligt. Hertil føjer Viggo Aaberg Kærn,
der er senior forretningsudvikler på DTU og har været projektleder for Copenhagen Cleantech Cluster, at det, der
adskiller DTU fra de andre danske universiteter, er DTU’s faglige bredde og dybde: ”DTU er virkelig dét tekniske
universitet i Danmark med den største bredde og faglige dybde. Det er det,
der adskiller DTU fra de andre.”
Derudover tænker DTU hele tiden på tværs af fagområder. Det gør universitetet for at belyse problemstillinger
optimalt.. Eksempler på det er forskningscentre som CITIES og Water DTU, der hver især samler hhv. 5 og 12
institutter på tværs af universitet. Derudover er også DTU Diplom en del af Water DTU. Den tværdisciplinære
tilgang er en styrke i innovationssamarbejdet, fordi virksomhedernes problemstillinger som oftest netop er komplekse og kræver en bred palette af kompetencer for at blive tilstrækkeligt belyst og løst.
Og så slutter Viggo Aaberg Kærn af med: ”Når DTU er involverede i projekter, så er de gode til at levere. ’Her
bliver det til noget’ er ikke bare et tomt slogan.” Dette er måske ikke unikt for DTU, men det er en nødvendig
forudsætning for et udbytterigt samarbejde.
COPENHAGEN CLEANTECH CLUSTER (CCC)
Copenhagen Cleantech Cluster var
et klyngeprojekt støttet af EU’s
Regionalfond, Region Hovedstaden
og Region Sjælland. Projektets
formål var at sikre vækst i Regional
Sjælland og Region Hovestaden
samt øge innovationen i og samarbejdet mellem danske cleantechvirksomheder, videninstitutioner og
offentlige myndigheder.
Klyngen bestod af 13 partnere:
Dansk Industri, Scion DTU, DTU,
Københavns Universitet, Copenhagen Capacity, State of Green, DHI,
Business Frederikssund, Københavns Kommune, Symbion,
Symbiosecenteret i Kalundborg samt Væksthus Hovedstaden og Væksthus Sjælland.
I alt vurderes det, at projektet skabte mere end 1.000 arbejdspladser, tiltrak
12 udenlandske cleantech-virksomheder, øgede væksten i en række videnintensive
cleantech start-ups, styrkede netværksaktiviteten og affødte flere konkrete
udviklings- og innovationssamarbejder mellem cleantech-virksomheder,
vidensinstitutioner og offentlige aktører.
100
ViiRS
ViiRS er et treårigt projekt (2014-2016), der er finansieret af Vækstforum Sjælland og
består af et konsortium mellem Danmarks Tekniske Universitet (DTU), Roskilde Universitet
(RUC), University College Sjælland (UCSJ) og Erhvervsakademi Sjælland (EASJ).
Projektets formål er at skabe vækst og beskæftigelse i Region Sjælland ved at matche
forskningen på de deltagende videninstitutioner med virksomhederne i regionen. ViiRS er
én samlet indgang til den nyeste viden hos de fire parter.
Projektet tilbyder som udgangspunkt fire samarbejdsformer: Forskersamarbejde,
Ph.d.-samarbejde, studenterprojekter og praktiksamarbejde. Det konkrete indhold af
samarbejdet er fleksibelt og tilpasses i samarbejde med projektets tilknyttede rådgivere.
Derudover arbejder projektet med et Compute Rejsehold, der retter sig mod problemstillinger, som kan løses med matematisk baseret forskning. Virksomheder kan for et fast
beløb få løst en konkret problemstilling inden for en given tidsperiode af 2-3 forskere. Det
kan fx være i forhold til logistiksystemer og produktionsprocesser.
Hvis du vil vide mere om projektet eller høre om mulighederne for et samarbejde, kan du
finde projektet og komme i kontakt med folkene bag via kontaktinfoen nedenfor.
Website : http://www.viirs.dk
E-mail : [email protected]
Tlf. : 4677 4060 | Mobil : 4068 0207
101
3 NÅR INNOVATIONSSAMARBEJDE GØR EN FORSKEL
Hvis et innovationssamarbejde skal være vellykket, er det ikke nok, at der indgås en samarbejdsaftale.
Samarbejdet skal give mening for begge parter, og så skal det faciliteres, hvis samarbejdet skal skabe
resultater og dermed værdi for virksomheden og universitetet. Derudover er det en god idé at være en
del af et forskningsmiljø, spise frokoster med projektdeltagerne og lave studenterprojekter. Det er nogle
af de gode erfaringer fra SCION DTU, ViiRS, Copenhagen Cleantech Cluster og Aquaporin, der handler om,
hvornår og hvordan et innovationssamarbejde gør en forskel. Når innovationssamarbejde lykkes, så er
udbyttet ikke småting.
Det gør en forskel, når samarbejdsparterne kan se, at det flytter noget
En af de første erfaringer, som deltagere i innovationssamarbejde gør sig, er, at du ikke skal operere særligt
længe med et teknologisk problem, før der dukker noget grundvidenskabeligt op. Noget, hvor virksomhederne
kan have brug for universiteternes specialistviden, og noget, som universiteterne kan have en grundlæggende
akademisk interesse i at undersøge.
Steen Donner, direktør i SCION DTU, genkender billedet og understreger, at det netop er en af grundene til, at de
ikke oplever noget problem med at matche forskere og virksomheder: ”Virksomhederne kan se, at de får tilført
noget, som de ikke selv kunne have gjort. Noget kompetence og noget viden, som flytter virksomheden og
skaber et nyt fundament. Forskerne kan se meget hurtige resultater af det, de kommer med. De synes, at det er
sjovt at være i sådan en proces. Det er i hvert fald den feedback, vi får.”
Det er den samme erfaring, de har gjort sig gældende i hhv. ViiRS, hvor Jacob Fink Ferdinand er projektleder, og i
Copenhagen Cleantech Cluster, som Viggo Aaberg Kærn var projektleder for. Viggo Aaberg Kærn supplerer: ”Projekter er mere eller minde selvkørende, når der er en forsker med, som virkelig har en interesse inden for området.
Det er typisk, når man bygger oven på et forskningsprojekt, at det flytter noget.”
SCION DTU
SCION DTU er en DTU-ejet forskerpark, der bl.a. udlejer kontorlokaler, tilbyder adgang til
højteknologiske faciliteter, driver vækst-, innovations- og mentorforløb, rammesætter
videndeling, sikrer adgang til forskningen på DTU og hjælper dig med at etablere og fastholde et professionelt netværk. Som udgangspunkt retter forskerparkens aktiviteter sig
mod små og mellemstore videnvirksomheder inden for medico-, cleantech-, biotek- og IKTbranchen, som har et vækstpotentiale, og som SCION DTU vurderer at kunne hjælpe på vej.
Forskerparken har fungerende afdelinger i Lyngby (på DTU), Hørsholm og København N
(COBIS), der er rammen om 200 internationale små og mellemstore virksomheders drift og
udvikling. Hvis du vil vide mere om forskerparken eller høre om mulighederne for et blive
en del af SCION DTU, kan du finde information og komme i kontakt med folkene bag via
kontaktinfoen nedenfor.
Website : http://www.sciondtu.dk/
E-mail : [email protected]
Tlf. : 4586 4100
102
Udbyttet af innovationssamarbejde er større, hvis samarbejdet faciliteres
Det er dog også en pointe, at interesse og relevans ikke gør det alene. Det er nødvendigt for selve samarbejdet
og oplevelsen af fremdrift, at der i samarbejdet er prioriteret ressourcer og tid til personer, som er med til at
facilitere og drive den proces, som et innovationssamarbejde er.
Hos Aquaporin har de gode erfaringer med fx en deltidsansættelse. CEO, Peter Holme Jensen siger: ”Claus
Hélix-Nielsen sidder både her på Aquaporin og ude på DTU. Her er han VP for Public Private Partnerships (PPP),
imens han er lektor på DTU. Vi betaler hver især halvdelen af hans løn. Det er skide interessant både for universitetet og for os.”
Claus Hélix-Nielsen er for Aquaporin en brobygger mellem DTU og virksomheden, der oversætter og forener
universitetets og virksomhedens forskellige interesser til et fælles sprog, når de indgår i forsknings- og innovationssamarbejder med hinanden. Han er manden i midten, der forstår, hvad der betyder noget for begge parter
– og det gør deres samarbejde langt bedre.
På SCION DTU er de også bevidste om, at der kan være forskel på forskeres og virksomheders interesser og tidshorisonter. Det er noget, som de løbende arbejder med i forbindelse med deres Viden som vækstmotor-forløb.
”Vi har kørt ca. 20 virksomheder igennem, hvor vi prøver at få forskellige interesser til at mødes. Virksomheder
har en kort tidshorisont – typisk til næste kvartalsregnskab – ligesom de har fokus på markedsandele, kommercialisering osv. Forskerne tænker på, hvad der kan publiceres, hvad der skaber ny viden og kan give adgang til
funding på lidt længere sigt.” Derfor strukturerer SCION DTU samarbejderne på en måde, så alle har en oplevelse
af at få noget ud af det – nu og på længere sigt.
Det gør en forskel at bo i et forskningsmiljø
Og hvad får virksomhederne så ud af at være en del af SCION DTU?
59 % af de virksomheder, som er en del af SCION DTU, arbejder sammen med andre virksomheder i forskerparken, mens 54 % af dem samarbejder med DTU. 67 % siger, at det gør en forskel at være en del af SCION DTU.
Steen Donner supplerer: ”Vi har jo kun været ejet af DTU siden 2004, men vi kan se, at tilknytningen virkelig
også betyder noget for vores virksomheder.”
I kroner og ører havde virksomhederne på SCION DTU en vækst på 14 % i 2014, mens landsgennemsnittet var
på 1,5 %. Det kan være svært direkte at sætte en finger på, hvad det er, der virker, men for Steen Donner er
resultatet et udtryk for, at det netop er kombinationen af rådgivning om forretnings- og produktudvikling, mentorforløb, de tilgængelige tekniske faciliteter, dyrkelsen af netværk og den faciliterede, uformelle videndeling,
der virker. Pointen er, at virksomhederne på den ene eller den anden måde bliver tilført noget viden, som de ikke
har i forvejen. Og virksomhedernes vækst er for Steen Donner et udtryk for, at det, SCION DTU gør, virker.
103
Væsentlig videndeling i forskningsprojekter er ikke sværere end at spise frokost
Videndeling er en uomtvistelig del af innovationssamarbejde. Det skulle på nuværende tidspunkt være slået
fast. Men som så meget andet kan videndeling også være lettere sagt end gjort – og det er væsentligt at have
for øje, hvornår den interessante videndeling finder sted.
I Aquaporin var Peter Holme Jensen fra begyndelsen godt klar over, at et forskningsprojekt på tværs af en række
DTU-institutter og virksomheden ikke automatisk ville føre til den videndeling, som virksomheden havde brug
for. Derfor gjorde de noget lidt utraditionelt, men oplagt for virksomheden. Peter Holme Jensen uddyber: ”En af
de ting, som vi gjorde helt konkret, det var, at vi sagde til folk, som var med i projektet: ’Aquaporin giver frokost de
næste tre år.’ Og det gjorde vi selvfølgelig ud fra den tankegang, at gratis kaffe og frokost til professorer sagtens
kan få dem til at komme over hver dag og sidde og hyggesnakke. Det fik det. Og selvfølgelig ender det med, at
folk, som er med i samme projekt og deler en interesse, sidder og snakker om projektet og udviklingen af aquaporinmembraner. Pludselig havde vi den der hyggesnak, den der sparring, som vi havde brug for i dagligdagen. Helt
konkret fandt vi fx ud af, at det, som vi ledte efter, var en afart af væskemembraner.”
Peter Holme Jensen fik sammen med resten af virksomheden lejlighed til at stille professorerne nogle af de
spørgsmål, som de formelt havde mulighed for, men som de i forbindelse med det daglige arbejde ikke ville få
gjort. Dertil skal lægges, at professorerne fik lejlighed til at lære hinanden at kende og finde et fælles sprog for
det, som projektet drejede sig om. Og det gjorde projektarbejdet langt bedre. Holme Jensen supplerer: ”Det kostede godt nok 100.000 kr. om året. Men det var småting, for det gjorde noget. Det skabte bare de her uformelle
møderum og diskussioner omkring vores projekt. Og det er vigtigt, for det virker.” Når Aquaporin inviterede på
frokost, var det altså i erkendelse af, at de gode idéer opstår og den væsentlige videndeling finder sted, når vi
sidder over for hinanden og taler sammen. Og her er frokosten et naturligt forum for regelmæssige samtaler.
De studerende er aktiver, der gør en forskel i dag og i morgen
Innovationssamarbejder med DTU kan også være at lave projekter sammen med de studerende. Og netop bachelor-, specialeog Ph.d.- studerende, der udfører nogle projekter for en virksomhed, er noget af det, som DTU
i Viggo Aaberg Kærns optik har gode erfaringer med: ”Det er jo en måde, hvor virksomheden med en forholdsvis
lille investering kan få utroligt meget viden.” Studenterprojekterne kan være en måde at afdække mulighederne
for og potentialerne i videre forskning, fordi værdien af arbejdet hurtigt kan ses. På den måde er det nemmere
bagefter at vurdere, om det giver mening at bruge midler på helt at betale for forskerens indsats (rekvireret
forskning) eller fx indgå i et forskningsprojekt med forskere fra DTU.
Dertil lægger Jacob Fink Ferdinand, at de studerende bidrager med værdiskabelse fra første dag, de er en del
af virksomhedens arbejde: ”Hvis virksomheden fx kan få en erhvervsforskerstuderende ansat i tre år, så kan
virksomheden også skabe noget volumen i en sektion eller et institut. For den studerende omsætter jo også
noget – både økonomisk og i en vidensmæssig forstand.” Dertil understreger han, at det som udgangspunkt ikke
koster andet end en smule tid at få udarbejdet et specialeprojekt om virksomheden, hvorfor prisen er lav, men
det potentielle afkast højt.
Peter Holme Jensen er enig og pointerer, at de studerende er dem, som vi alle skal leve af i morgen. Aquaporin har
selv positive erfaringer med at uddanne og ansætte Ph.d.-studerende og specialeskrivere. Han nævner som eksempel ansættelsen af to ph.d.-studerende, der havde udført et godt stykke arbejde, efter afslutningen af deres
første højteknologifondsprojekt: ”I 2011 afsluttede vi vores første højteknologifondsprojekt, hvor vi var med til
at uddanne fem Ph.d.- studerende. Og bare det i sig selv var vi egentlig lidt stolte af, men vi endte også med at
ansætte to af dem. Og det var genialt, for de var jo nærmest udannede til at være ansat i vores firma.”
På den måde er innovationssamarbejdet med studerende også en screeningsproces for virksomheden, der giver
den mulighed for at få øje på, påvirke og rekruttere morgendagens talenter, mens de stadigt er ukendte i miljøet.
104
Der er noget at komme efter
Og det er den væsentligste grund til, at virksomheder og universiteter skal indgå i innovationssamarbejde med
hinanden.
I kapitlet her er det blevet understreget, at virksomheder og forskere har noget at sige hinanden. De har en
grundlæggende interesse i udvikling – og det er netop det, der driver begge parter. Jacob Fink Ferdinand beskriver det på følgende måde: ”Når virksomhederne og forskerne samarbejder med hinanden, er de også i konstant
dialog om, hvordan de kan anvende den tilgængelige teori. Og hvordan de kan videreudvikle den.” Skåret helt ind
til benet, så er netop det essensen af innovationssamarbejdets værdi.
Viggo Aaberg Kærn supplerer ved at understrege, at innovationssamarbejdet i samspillet mellem teorianvendelse og teoriudvikling handler om at skabe bedre resultater for virksomhederne og samfundsmæssig nytte:
”Virksomhederne skal bruge DTU’s viden, fordi de får et bedre produkt ud af det. De øger deres konkurrenceevne
og potentialer for vækst. Og så får de muligheden for at komme et skridt foran de andre. Det er der, hvor det
betyder noget. Det er der, hvor samfundsnytten bliver tydelig. Når vi kan løfte en virksomhed.” I forlængelse af
det understreger Claus Hélix-Nielsen fra Aquaporin, at samarbejdet med universiteterne kan være med til at
åbne for nogle ting, som man aldrig selv kunne have forestillet sig, var mulige. Og så har han en appel til de små
virksomheder, der ikke deltager i innovationssamarbejde: ”Jeg tror, at der er mange små virksomheder, som har
en eller anden genial idé. Men de bliver for bange for
at eksponere sig – og så sidder de med det hele selv.
Men du har ikke alle ekspertiserne selv. Derfor kan det
i en tidlig fase være rigtigt godt at snakke med folk –
forudsat at aftalegrundlaget ligesom er i orden.”
Aquaporin valgte selv ved virksomhedens grundlæggelse at indgå i innovationssamarbejde som noget af
det første, ligesom de sidenhen har dyrket projektsamarbejder og PPP. Og i januar 2015 investerede
Danica Pension et trecifret millionbeløb i virksomheden, og regeringerne i Kina og Singapore er meget interesserede i at investere i virksomhedens udvikling af produkter. Virksomhedens historik får Peter Holme Jensen til at
sammenligne
innovationssamarbejde med en diamantmine, hvor du under de rigtige forhold bare kan gå ned og vælge og
vrage. Så hvad skal der til for at komme i gang?
Aquaporin A/S
Aquaporin er et proteinmolekyle og navnet på en vækstvirksomhed grundlagt i 2005, der
specialiserer sig i industriel udnyttelse og kombination af aquaporiner og membranteknologi til vandrensning. Idéen til virksomheden og virksomhedsplanen udsprang af grundvidenskabelige resultater angående påvisningen af aquaporiners eksistens og computersimulationen af deres funktionsmåde.
Fra virksomhedens begyndelse har samarbejdet med DTU spillet en central rolle for virksomheden, idet finansieringen af forretnings- og produktudviklingen har været baseret
på økonomiske midler opnået gennem forskningsbevillinger givet til projektsamarbejder
mellem virksomheden og DTU. Virksomheden ser innovationssamarbejdet med DTU som
en kombineret produkt- og forretningsudvikling, idet forskerne på den ene side er med til
at udvikle virksomhedens produkter, mens de på den anden side også er talsmænd for
virksomhedens teknologi og produkter ude i verden, når de fx holder foredrag.
105
4 HVORDAN KOMMER INNOVATIONSSAMARBEJDET
I GANG?
Det kan være lettere sagt end gjort. Det ved vi godt. Herunder får du imidlertid mulighed for at læse noget om,
hvordan Nordic Air Filtration er kommet i gang med et innovationssamarbejde med DTU, hvor lidt Aquaporin
vidste, inden de gik i gang, og hvilke relevante spørgsmål du bør stille, inden du kaster dig ud i et innovationssamarbejde. Derudover kan du finde kontaktinformation, som kan være god at have, hvis du har flere spørgsmål til
DTU – eller bare gerne vil i gang. Afsnittene kan læses efter behov, men vi tror også, at der er noget for alle
i hvert afsnit.
Der er som udgangspunkt ingen naturlov eller omstændighed, der forhindrer dig i at tage telefonen og ringe
til en forsker fra DTU for at undersøge mulighederne for, at I kan igangsætte et innovationssamarbejde om en
problemstilling, som I står med i din virksomhed. De fleste forskere tager telefonen, når du ringer, og det tidligere
kapitel efterlader ikke umiddelbart nogen tvivl om lyksalighederne og gevinsterne ved innovationssamarbejde.
Men hvorfor har du så ikke ringet endnu?
Du har brug for en smule assistance til at komme i gang
Ifølge André Radley Grundahl, der er Managing Director i Nordic Air Filtration, kunne det fx handle om, at virksomheder – på størrelse med Nordic Air Filtration – tænker for kortsigtet. Der er ikke fokus på eller ressourcer afsat til
langsigtede udviklingsprojekter i en dagligdag, hvor kvartalsvise og månedlige budgetter fylder mere i bevidstheden. Og det er en skam, fordi han egentlig tror på, at innovationssamarbejde skaber vækst på længere sigt.
Og Nordic Air Filtrations innovationssamarbejde begynder netop først, da Jacob Fink Ferdinand fra ViiRS opsøger
og oplyser Grundahl om muligheden for, at ViiRS faciliterer et innovationssamarbejde mellem virksomheden og
DTU: ”Når man er en mellemstor virksomhed som vores, så er der brug for ekstra ressourcer, som kan være med
til at holde mere langsigtet udviklingsarbejde i gang og sikre fremdrift.
Nogen, som fastholder momentum. Det kunne vi se, at vi kunne få her. Med assistance fra Jacob og ViiRS.”
Kontakten mellem ViiRS og Nordic Air Filtration har betydet, at innovationssamarbejdet mellem DTU og virksomheden så småt gik i gang for ¾ år siden. Og samarbejdet kommer i forbindelse med, at virksomheden ønsker at
optimere sine produkter, så de forsat kan være konkurrencedygtige og leve op til fremtidens emissionskrav på
det globale marked.
Derfor har den første tids arbejde handlet om at specificere kravene til fremtidens filterelementer og derefter
matche de affødte problemstillinger i virksomheden med relevante DTU-forskere. Den proces, som Nordic Air Filtration er inde i sammen med ViiRS, kan en anelse sekventielt skitseres, som det er gjort i figur 3. Selvom figuren
er en forsimpling af den proces, som foregår løbende, så er den med til at tegne et klart billede af milepæle og
trin på vejen til et innovationssamarbejde. Den skaber en vis klarhed over det, som kan opleves som en kaotisk
proces, hvilket forhåbentligt gør etableringen af innovationssamarbejde mere tilgængelig.
Og skulle I alligevel have brug for assistance, så har ViiRS ifølge Grundahl faciliteret processen yderst tilfredsstillende ved at identificere relevante DTU-kompetencer, kontakte relevante forskere og invitere til og afholde
møder. På den måde har ViiRS indtil videre været den assistance, som i hvert fald Nordic Air Filtration havde brug
for, for at komme i gang med innovationssamarbejde.
106
Figur 3: Et eksempel på et muligt introduktionsforløb sammen med ViiRS
Virksomhedsbesøg
og - samtale med
ViiRS- rådgivere
Møder og workshops med forskere,
undervisere og studerende. Evt. kobling til eksterne aktører og projekter
Identifikation af potentialer for
innovation og samarbejde
Udvikling og
samarbejdet med
faglige personer
Der udarbejdes en aftale, hvor
samarbejdets organisering,
finansiering, rettigheder mv. indgår.
Virksomhed og videninstitution
finder og søger eventuelt ekstern
finansiering til samarbejdet.
ViiRS hjælper.
Indgåelse af
samarbejdsaftale
Gennemførelse af
samarbejdet
NORDIC AIR FILTRATION
Nordic Air Filtration er en højteknologisk virksomhed, der producerer filterelementer
til industrien. Det være sig alt fra maskinværksteder, kraftværker og cementfabrikker
til mejerier. Virksomheden producerer over 4.000 forskellige filtre, der retter sig mod
filtrering i produktionsprocessen og indsugninger i benzindrevne turbiner.
Virksomheden blev grundlagt i 1990 og har siden 1998 været en del af det amerikanske selskab Midwesco Filter Resources, Inc. Nordic Air Filtration er en global virksomhed, der eksporterer til Europa, Mellemøsten, Asien og Afrika. Det betyder, at virksomheden – foruden det danske hovedsæde i Nakskov – har medarbejderkontorer i Kina,
Mellemøsten og Sydeuropa.
Kontakten mellem DTU og Nordic Air Filtration blev etableret for ca. ¾ år siden, da
Jacob Fink Ferdinand fra ViiRS rettede henvendelse til Managing Director, André Radley
Grundahl, med tilbuddet om at få et innovationssamarbejde mellem virksomheden og
DTU faciliteret.
Virksomheden takkede ja til tilbuddet og har siden brugt tiden på sammen med ViiRS
og forskere fra DTU at specificere virksomhedens problemstilling og i den forbindelse
identificere relevant DTUforskning. Det næste skridt er, at samarbejdet for alvor skal
tage form.
107
Du har en masse spørgsmål, som skal besvares først
Der er spørgsmål nok – og det er da også vigtigt, at du overvejer en række ting, før du indgår i et innovationssamarbejde.
Som udgangspunkt er det ikke de samme spørgsmål, der er behov for svar på i alle faser af et innovationssamarbejde. Måske er der nogle af spørgsmålene, der handler om, hvad DTU egentlig kan, og hvad I kan arbejde
sammen med DTU om. Måske er der nogle af dem, som handler om fortrolighed og rettigheder, finansiering og
organisering. Måske er der nogle, der handler om, hvordan det er at samarbejde med DTU.
Vi, at denne lille publikation har givet dig svar på nogle af dine spørgsmål, men du har måske flere eller andre
spørgsmål. Derfor har vi på næste side samlet kontaktinformation på DTU’s Afdeling for Innovation og Sektorudvikling, hvor du kan komme i kontakt med nogle af DTU’s forretningsudviklere. De kan hjælpe dig med at besvare
nogle af de spørgsmål, du måtte have – og hjælpe dig videre, så vi kan få et samarbejde stablet på benene. Og
hvis du ikke er bosat i Region Sjælland, hvor ViiRS har sine primære aktiviteter, så er det her måske også din
indgang til DTU.
Du vil kende alle detaljer i projektet lige fra starten
Hvis du tror, det er nødvendigt at kende et potentielt projekt ned i alle detaljer, før I går ind i et samarbejde, så er
det svært at finde belæg for den nødvendighed. Det vigtigste er at give samarbejdet en specificeret ramme og
en retning, hvor der godt kan være variation inden for rammen. Sådan har de i hvert fald tænkt det i Nordic Air
Filtration:
”Vi har defineret projektet, men selvfølgelig ikke ned til mindste detalje. På et vist niveau, så vi har nogle fælles
mål, som passer til vores emissionskrav. Så er der noget håndgribeligt at arbejde videre med. Men hen ad vejen
skal det defineres mere – og det kan gå i mange retninger alt efter, hvilke kunder og markeder i verden som bliver
vigtige.”
Det samme billede går igen hos Aquaporin, hvor deres rammesættende udgangspunkt var en idé om industriel
udnyttelse af aquaporiner. Peter Holme Jensen uddyber: ”Vi havde ikke nogen idé om, hvordan vi ville gøre det,
men vi havde en idé om, at vi bare ville gøre det. Vi havde ikke løsningen, vi havde ikke et patent eller noget. Så
vi satte os ned og prøvede at skrive en forretningsplan, og så baserede vi nogle ansøgninger på den. Og så fik vi
sgu nogle penge.”
Det, som du altså skal vide fra starten, det er, hvor du gerne vil hen. Og samtidig at du er i stand til at definere
det som et projekt. Tegne et skelet, som du og I – i samarbejdet – kan fylde ud i takt med, at I bliver klogere på
jeres muligheder og samarbejdet.
Sidder du i en lille eller mellemstor
virksomhed i Region Sjælland
– og har brug for en smule assistance til at komme
i gang med innovationssamarbejde? Så kan du komme
i kontakt med ViiRS via følgende kontaktoplysninger:
E-mail: [email protected]
108
|
Tlf.: 4677 4060
|
Mobil: 4068 0207
Husk at stille de vigtige spørgsmål
Hvis du har defineret et projekt, ringer DTU op og får en negativ tilbagemelding, så kan det være fordi, du har
glemt at stille de vigtige spørgsmål, inden du ringede. Er det tilfældet, så kommer her nogle spørgsmål, som er
gode at have stillet, når du retter henvendelse til DTU – eller skal i gang med et samarbejde.
Der er grundlæggende tale om tre spørgsmål:
1. Hvorfor er et innovationssamarbejde det, vi vil?
2. Tror vi, at DTU har lyst til at være med?
3. Har vi et projekt, som også en forsker kunne være interesseret i?
”Pointen er, at der skal være noget til alle – ellers bliver samarbejdet tungt”, som Viggo Aaberg Kærn fra
Copenhagen Cleantech Cluster udtrykker det. I den forbindelse kunne mere konkrete spørgsmål være:
1. Hvad er det, vi vil?
2. Handler det for os om et ’Quick-fix’, der skal løse en konkret problemstilling,
eller har vi fat i noget, som er epokegørende?
3. Hvor meget har vi tænkt os at prioritere det? Kan vi udfylde vores partnerrolle?
4. Hvad skal innovationshøjden være i det her projekt? Og hvad er vores tidshorisont?
5. Er det noget, som kan være af forskningsmæssig interesse?
Hvis I kan svare på nogle af spørgsmålene på forhånd og kommunikere dem, så er sandsynligheden for en positiv
tilbagemelding større. Det vil alt andet lige øge DTU og dets forskeres tilbøjelighed til at deltage i et innovationssamarbejde, hvis I er i stand til at tegne et klart billede af projektets retning, relevans og udbytte. Det er
i virkeligheden det, som I skal være i stand til i første omgang, hvis I på nuværende tidspunkt har lyst til og vil
prioritere et innovationssamarbejde. Og det håber vi!
Vil du gerne i kontakt med DTU?
Teamet for Entrepreneurskab og
Afdelingen for Uddannelse og Studerende
Virksomhedssamarbejde
Kan kontaktes angående samarbejde med de
studerende.
Kan kontaktes angående entrepreneur-skab og
virksomhedssamarbejde.
Website
http://www.dtu.dk/Samarbejde/Virksomheder/
Innovation-og-entreprenoerskab
Website
Samarbejde-med-studerende
Afdeling for Innovation og Sektorudvikling
DTU Skylab
Kan kontaktes angående om skriftlige aftaler med
DTU i forbindelse med samarbejder.
Har du et projekt, som du godt kunne tænke dig, at
vores DTU-studerende deltog i? Så har du på Wall of
Opportunities (WOO) mulighed for at reklamere for
det. Muren, der både er fysisk og elektronisk, er en
del af DTU Skylab.
Website
Om-samarbejdet-med-DTU
Website http://www.skylab.dtu.dk/WOO
Website Her kan du læse mere om mulighederne for samarbejde, ligesom du kan
finde yderligere information, flere kontaktoplysninger og cases.
Adressen er: http://www.dtu.dk/Samarbejde
109
Du har faktisk lige indledt et samarbejde
Hvis I allerede har etableret et innovationssamarbejde, så er vi jo nået langt allerede. Men har I i den forbindelse
husket at forventningsafstemme?
Har I husket at tale om, hvad I forventer, at samarbejdet skal føre til? Hvad I skal opnå og hvornår? Hvad er økonomien – og hvem finansierer hvad? Hvor mange ressourcer forventer I hver især at bruge? Har vi på nuværende
tidspunkt en idé om, hvordan samarbejdets resultat skal implementeres?
Det er Viggo Aaberg Kærns erfaring, at jo tidligere I får forventningsafstemt, desto nemmere er det at arbejde
sammen. Det handler om at tage bestik af situationen i opstartsfasen og specificere det, som meningsfuldt
kan specificeres fra begyndelsen - og det er betinget af, hvad der er videns- og beslutningsgrundlag for på det
pågældende tidspunkt. I stedet for at aftale projektet ned i mindste deltalje fra starten, skal I udarbejde en plan
for, hvornår i forløbet resten skal fastlægges: ”Det giver jo fx ikke mening at bestille et tog, før du ved, om det
kan køre på dine skinner – eller i hvert fald komme til det.”
Derfor er det vigtigt, at forløbet også er fleksibelt, så I kan vente med at forpligte jer, til der er et reelt grundlag
at træffe en beslutning på baggrund af.
”Men det må heller ikke blive for diffust. I skal vide, hvad målene er, og hvornår i forløbet, hvilke ting er på plads:
Det sparer en masse energi og frustration”, som Viggo Aaberg Kærn siger. Det er altså vigtigt, at I opstiller nogle
milestones eller gates, hvor alle kan sige til, hvis der er dele af arbejdet, som ikke holder.
I den forbindelse tilføjer André Radley Grundahl, at delmål er vigtige: ”Nu arbejder vi jo med nogle projekter, som
godt kan have nogle delmål. Og det er jo optimalt. At det ikke er så langhåret, at der først kommer noget om fem
år. Det optimale er jo, at du inden for samme budgetår kan sige, at vi er nået en del af målet, som kan medføre en
fremdrift. Så vi kan sige: ’Nu er vi et skridt videre.’
” Vi skal huske på, at vi deltager i innovationssamarbejde, fordi vi er interesserede i udvikling. Af forskningen,
virksomheden og produkterne. Derfor skal vi huske at gøre fremdriften synlig for os selv, opstille mål, som vi tror
på, at vi kan nå, og sove trygt om natten, fordi vi ved, at vi er på vej i den rigtige retning.
110
5 FREMTIDENS INNOVATIONSSAMARBEJDE – MULIGHEDER
Der hersker umiddelbart ingen tvivl om, at effekter ved at indgå i innovationssamarbejde er væsentlige
– både hvad angår graden af vækst og innovation. Samtidigt må det også konstateres, at der ligger et
uudnyttet potentiale: Langt flere virksomheder kunne indgå i innovationssamarbejder med universiteterne.
Der er rigeligt med finansieringsmuligheder og klyngedeltagelse og studenterinddragelse kunne være et
sted at starte samarbejdet. Så lad os tænke lidt på fremtiden og dens muligheder.
Der er et potentiale for mere innovationssamarbejde og vækst
I publikationen her er det fremgået, at der er et potentiale for innovationssamarbejdet mellem universiteterne og
virksomhederne.
For det første
For det andet
For det tredje
er det kun 35 % af landets innovative virksomheder, der arbejder sammen med eksterne parter.
er det kun ca. 1/10 af innovationsvirksomhederne med samarbejdsaktiviteter, der arbejder
sammen med universiteterne om deres innovationsarbejde.
tyder alt på, at innovationssamarbejde med universiteterne har en positiv effekt
på virksomhedernes produkter, konkurrenceevne og vækst.
Ovenstående betyder, at der helt grundlæggende er et potentiale i volumen af virksomheder, som endnu ikke
indgår, men kan komme til at indgå i innovationssamarbejder med universiteterne Det er en skam, de ikke gør
det nu, for det betyder, at vi som samfund og virksomheder går glip af bedre produkter og serviceydelser, øget
konkurrenceevne og økonomisk vækst.
Klynger og studenterinddragelse som den fremtidige vej til innovationssamarbejde
I publikationen er det fremgået, at klyngesamarbejder og studenterprojekter er noget af det, der er gode erfaringer med. Når vi taler om klynger, så taler vi om en gruppe af virksomheder, der har en vis grad af geografisk nærhed og som arbejder på et strategisk niveau med andre virksomheder, offentlige myndigheder og videnmiljøer.
Og at tænke klyngesamarbejdet som innovationssamarbejde er noget lidt andet end det én-til-én-samarbejde,
som mange måske forestiller sig, når de tænker på innovationssamarbejde mellem virksomheder og universiteter,
der skal løse mere eller mindre konkrete problemstillinger. Og det er også rigtigt nok.
I den kontekst skal klyngesamarbejdet også mere tænkes som en ramme eller katalysator, der skal fremskynde
samarbejdet virksomhederne imellem og mellem virksomheder og universiteter. Klyngerne er en naturlig adgang
til et netværk af investorer, forskere, konsulenter mv., der i kraft af klyngernes geografiske nærhed løbende kan
mødes (måske spise frokost), samarbejde og dele viden og succeser.
Dertil skal lægges, at klyngesamarbejde også empirisk har vist sig at være grobund for samarbejde, innovation
og iværksætteri, ligesom. det har vist sig at have positive effekter på virksomhedernes vækst, innovation og
investeringer.
Du kan få mere information om danske klynger på:
http://www.clusterexcellencedenmark.dk/
Når vi taler om studenterinddragelse, er der allerede i publikationen nævnt eksempler på, hvad det kunne være,
ligesom det er fremgået, at erfaringerne med det er positive. Studenterinddragelse kan være i form af mere formaliserede projekt og opgaveforløb i virksomheder, ansættelser under uddannelse eller mere uformelle formater
såsom case competitions. Gevinsterne for virksomhederne er betydelige, men også forskellige på kort og lang
sigt. På kort sigt er der tale om en værditilførsel svarende til det arbejde og den viden, som de studerende leverer
ved formaliserede projektog opgaveforløb, hvor de skal løse konkrete problemstillinger. På lang sigt er det et
spørgsmål om at forme og screene den fremtidige arbejdskraft ved at give de studerende nogle erfaringer, som
kan omsættes til kompetencer i erhvervslivet, og samtidig være i en privilegeret ansættelsessituation, hvis den
perfekte kandidat pludselig står i døren. På både kort og lang sigt overstiger gevinsterne ved at inddrage de
studerende omkostningerne herved.
111
I erkendelse heraf har fx Aquaporin etableret det, som de kalder Aquaporin Academy, der skal give de studerende
adgang til virksomhedens laboratorium og kontorer. Tanken er, at det skal være et miljø for bachelor-, specialeog Ph.d.-studerende fra både KU, DTU og CBS, hvor virksomheden lægger nogle projekter, som de gerne vil have
lavet, men som de ikke vil oprette en fuldtidsstilling til at lave.
Du kan til inspiration læse mere her:
http://www.aquaporinacademy.com/
Der er finansieringsmuligheder derude
Også finansieringsmulighederne er til stede, hvis du ønsker at indgå i et innovationssamarbejde med DTU. Særligt er tilskud i regi af Innovationsfonden og Europa-Kommissionens Horizon2020-program her relevante.
Pointen er igen, at tilbuddene og tilskuddene er mange. Derfor har vi samlet eksempler på tilskudsordninger
under Innovationsfonden og linket til en oversigt over danske, europæiske og internationale tilbud i faktaboksene her og på næste side. Og netop tilskudsordninger har de hos Aquaporin en vis erfaring med. De sørger
som bekendt for løbende at være med i projekter sammen med universiteterne, hvilket også indebærer en del
projektansøgninger.
Og en af de erfaringer, som er særligt vigtige at give med videre her, er, at projektansøgningens fokus skal flugte
med den pågældende ordnings målsætninger: ”Du kan skrive et nobelprisvindende projekt, men hvis du ikke
opfylder en målsætning om fx at få mere samarbejde mellem universiteterne i Europa, så får du ikke penge til
projektet. Og det er altså selvom det måske nok er et nobelprisvindende projekt”, som Peter Holme Jensen siger.
Ifølge Claus Hélix-Nielsen og Peter Holme Jensen hjælper det ikke noget, at du bruger hele ansøgningen på at
forklare, hvorfor din idé er genial, og hvorfor den netop derfor skal finansieres, hvis du glemmer at stille dig selv
spørgsmålet: Hvad er det egentlig, som personerne bag pengene vil have ud af at finansiere mit projekt? Hvis
du glemmer at svare på det spørgsmål og ikke fremhæver, hvordan dit projekt lever op til målsætningen, så får
du ikke bevillingen. Derfor bruger Aquaporin meget tid på at læse de calls, som udsendes. Og den opfordringer
er hermed givet videre, hvis du overvejer, kommer til eller er i gang med at skrive en ansøgning til en tilskudsordning. Og det håber vi!
Vi skal bare i gang
Som vi skrev i indledningen, så er viden et af vores stærkeste aktiver som universiteter, virksomheder og samfund. Og i den forbindelse har publikationen her også vist, at samarbejdet mellem forskere og virksomheder bør
spille en stadigt mere central rolle, hvis vi skal blive bedre til at anvende og udvikle den viden og de teorier, vi har.
Det er, som vi skrev, i alles interesse. Vi håber, at du ved at læse publikationen er blevet klogere på, hvad innovati
onssamarbejde er for en størrelse, hvorfor vi skal samarbejde, og hvordan vi skal gøre det. På den ene side har
vi vist, at innovationssamarbejde kan være mangeartet og abstrakt, men på den anden side også, at det bare
kan være den videndeling, der sker, når forskere fra universiteter og medarbejdere i virksomheder spiser frokost
sammen.
Alt om tilskud til forskning og innovation
På Forsknings- og Uddannelsesministeriets hjemmeside kan du finde en oversigt over danske, europæiske og
internationale tilskudsprogrammer til strategisk forskning og innovationssamarbejde. Desuden kan du finde en
oversigt over typiske spørgsmål og svar. Hvis du skal starte et sted, så kunne det godt være her.
Website
http://ufm.dk/forskning-og-innovation/tilskud-til-forskning-oginnovation/ alt-om-tilskud
112
Vi har vist, at der unægtelig er gevinster ved at arbejde sammen eller bo klods op ad hinanden, men samtidigt
har vi også pointeret, at det kan være lettere sagt end gjort, og at vi nogle gange glemmer at stille de vigtige
spørgsmål i en hverdag, hvor fokus er alle andre steder.
Samfundspartnerskaber – Materiale
Innovationsfonden ønsker i 2015 at investere 100 mio. kr. inden for avancerede materialer.
Deraf skal 50 mio. kr. gå til partnerskaber mellem industrien og forskningen, hvor der lægges vægt
på tværfaglighed og projekternes evne til at imødekomme virksomhedernes specifikke behov
for materialeteknologi og løse konkrete materialerelaterede udfordringer.
Ansøgningsrunder: April og juni 2015.
Website: http://innovationsfonden.dk/da/soegemulighed/materialer
InnoBooster
InnoBooster er for små og mellemstore virksomheder, der kan søge midler til fx samarbejde med
videninstitutioner og ansættelse af folk med en markant anderledes viden.
Ansøgningerne skal dog blot handle om at indhente videnbaseret hjælp. Der er løbende ansøgning
– og der kan pt. søges max 250.000 kr., som kan udbetales efter 1 måned.
Website: http://innovationsfonden.dk/da/investeringstype/innobooster
Produktionssystemer og strategiske vækstteknologier
Innovationsfonden ønsker i 2015 at investere 65 mio. kr. i offentlige-private-samarbejder, hvor erhvervslivets
og det offentliges behov for avanceret teknologisk viden inden for fx nano, bio og IKT imødekommes. Projekterne kan være placeret forskellige steder i værdikæden eller spænde bredt over værdikæden fra forskning, over
udvikling til kommercialisering. Der vil typisk blive investeret 5-30 mio. kr. pr. projekt.
Ansøgningsfrist: 30. april 2015.
Website:
http://innovationsfonden.dk/da/soegemulighed/produktionssystemerog-strategiske-vaekstteknologier
Vi håber, at du ved at læse publikationen er blevet inspireret og har fået lyst til at arbejde sammen med DTU. Vi
er allerede med i mange projekter, hvor samarbejdet med virksomheder er centralt. Og der kommer hele tiden
flere projekter til. Derfor ser vi frem til at høre fra dig, så vi kan komme i gang med innovationssamarbejdet.
Hvis du har lyst til at dele dine erfaringer og komme med indspark til, hvordan vi gør det lettere, mere gnidningsfrit og udbytterigt at arbejde sammen om innovation, så vil vi hellere end gerne høre fra dig.
Vores kontaktinformation finder du under indholdsfortegnelsen.
Tidligere udgivelser
Du kan finde tidligere udgivelser fra Innovationsforum DTU via vores hjemmeside. Udgivelserne behandler:
1. Unge og innovation: Hvordan kan erhvervslivet og videninstitutionerne styrke innovationskapaciteten hos
fremtidens generationer?
2. Innovationsledelse: Hvordan arbejder danske virksomhedsledere med innovationsledelse i praksis, og hvordan kan du bruge en teoretisk model til innovation i praksis?
3. Innovationsmetoder: Hvad er innovationsmetoder, og hvordan arbejdes der med dem i praksis?
4. Levedygtige start-ups: Hvordan styrker og dyrker DTU levedygtige start-upvirksomheder, og hvad gør
start-ups, når de har brug for kompetencer og kapital?
Website: http://www.innovationsforum.dtu.dk/Viden
113
INNOVATIONSFORUM DTU
Medlemmer pr. august 2015
MEDLEMMER
Alle deltagere er frontløbere på deres felt og har udvist udpræget innovativ tilgang i
deres arbejde.
Innovationsforum DTU samler
•
•
•
•
•
Retningsvisende praktikere der gennemfører innovationsprojekter i erhvervslivet
Innovative iværksættere med teknisk baggrund
Offentlige aktører og policymakere på innovationsområdet
Engagerede videnskabsfolk med spidskompetence i innovation
Debattører der tilføjer qua deres interesseområde et yderligere perspektiv.
Oplægsholdere og gæster leverer relevant input til dagens emne. Deltagelsen ved
Innovationsforum DTU sker kun ved invitation.
Se uddybbelse af profiler på www.innovationsforum.dtu.dk/Medlemmer
114
> ANDERS HVID
CEO, DareDisrupt
> ANETTE NØRGAARD
Next generation Marketing Director,
Microsoft
> ANETTE WAD
Forlagsdirektør, Djøf
> ANNE SKARE NIELSEN Chief
Futurist og partner, Future
Navigators
> ASK AGGER
Direktør, Workz
> Bent Benemann Bischoff
Chairman, N2MO
> CAMILLA RYGAARD-HJALSTED
Director External Innovation, Deloitte
> CHRISTER WINDELOEV-LIDZELIUS
CEO og rektor, Kaospiloterne
> Erik Gormsen
Vice President, Novozymes
> ERIK MICHEELSEN
Vision Maker, Innovation Embassy
> ESBEN DANIELSEN
Direktør, Lokale- og Anlægsfonden
> EVA BJERRUM
Forsknings- og Innovationschef,
Alexandra Instituttet
MEDLEMMER
115
> FLEMMING PAASCH
Managing Director, CEO, Easyfood
> FREDERIK OTTESEN
Founder & CEO, Little Sun GmbH
> FREDRIK SEGERBY
CEO & Co-founder, Tailify
> JAKOB HOLST
Executive Director, DTU Business
> JAKOB SØNDERGAARD NIELSEN
Head of Politics, Gate2Create
> JESPER KRING
Partner og Iværksætter, Kring & Co A/S
> JOHN FINNICH PEDERSEN
Kommunikationsdirektør, Siemens A/S
> JOHNNIE KRAGH
Adm. direktør, Specialisterne Denmark
> JONAS OREBO PYNDT
Chefkonsulent, DI
> JØRGEN BARDENFLETH
Bestyrelsesformand, Symbion A/S
> KAJ JUUL-PEDERSEN
CEO, Sitella ApS
> KIM HØGH
Adm. direktør, Hjerteforeningen
116
> LARS ENEVOLDSEN
Group Vice President,
GRUNDFOS Holding A/S
> LARS MARTINY
CEO, Topsøe Fuel Cell A/S
> LARS-ULRIK AAEN ANDERSEN
Institutdirektør, DTU Fotonik
> LEIF ANDERSSON
Direktør, Leif Andersson Consulting
> LÆRKE SOFIE HOLSTEBROE
Commercial Innovation Strategy Manager,
Leo Pharma
> MARIANNA LUBANSKI
Director - Investment Promotion & Clusters,
Copenhagen Capacity
> MARIANNE THELLERSEN
Koncerndirektør for Innovation og Entreprenørskab, DTU
> MARIUS KLAUSEN
Partner & Head of Product, Airtame
> MIKAEL LINDHOLM
Direktør, Udviklingshuset Innovation Inside
> NATASHA FRIIS SAXBERG
CEO, Gignal
> NICOLAI ZARGANIS
Kontorchef, Innovationspolitisk Kontor,
Uddannelses- og Forskningsministeriet
> NIKOLAJ HVIID
CEO, Bragi
MEDLEMMER
117
> NIKOLAJ SONNE
Journalist og studievært, DR
> PER LINDBERG BENNETSEN
Koncerndirektør, Region Sjælland
> PER EILAND
Managing Director, Novotek
> PER LYNNERUP
Technical & Managing Director, Teccluster
> PER NIELSEN
CEO, LS Control
> PETER AAGAARD NIELSEN
Udviklingschef, Rigshospitalets
Udviklingsafdeling
> PETER HAUGE MADSEN
Institutdirektør, DTU Vindenergi
> PETER ULRIK SCHEEL
Senior VP R&D, GN Resound A/S
> RIKKE KROG
CFO, ArtRebels
> STEEN LINDBY
VP R&D, Rockwool A/S
> STINA VRANG ELIAS
Adm. direktør, DEA
> SØREN HOFMEISTER
Adm. Direktør, Viewcare A/S
118
> SØREN HOUMØLLER
Managing Director, 1st Mile
> SØREN HARNOW KLAUSEN
Professor, SDU
> SØREN MARIEGAARD
Direktør for Informationsløsninger, Schultz
Information
> SØREN SALOMO
Institutdirektør, DTU Management
Engineering
> THOMAS ALSLEV CHRISTENSEN
Head of Operations, Novo Nordisk
Fonden
> THOMAS HELMS
CEO, Vaavud
> THOMAS HUMMELSHØJ
CTO, Expanite A/S
> TOBIAS BJERREGAARD
CEO & Founder, Teklatech
> TRINE WINTERØ
CEO, Medtech Innovation Center
Se uddybbelse af profiler på
www.innovationsforum.dtu.dk/Medlemmer
MEDLEMMER
119
Innovationsforum DTU samler væsentlige aktører, frontløbere
og meningsdannere på innovationsområdet i DK.
Formålet er at skabe en handlingsorienteret platform,
hvor innovationsdiskussioner skal udmøntes i praktiske løsninger
og idéer til gavn for Danmarks fremtidige velstand, vækst og
konkurrencekraft.
Innovationsforum varetages af:
Ansvarshavende redaktør: Gitte Lunde Andresen – [email protected]
Kontorchef i Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling
Redaktør: Isabella Scheller – [email protected]
Udviklingskonsulent i Afdelingen for Innovation og Sektorudvikling
Læs mere på www.innovationsforum.dtu.dk
Danmarks Tekniske Universitet
Anker Engelunds Vej 1, Bygning 101A
2800 Kgs. Lyngby
www.innovationsforum.dtu.dk

INNOVATIONSFORUM DTU RAPPORTSERIE 1

Transcription

Similar documents

Vi skaber fremtidens velfærd gennem forskning i fødevarer og

VARNÆS - Ove Schneider´s løbeside

For at benytte et maritimt VHF anlæg med DSC skal erhverves et SRC

Specialistuddannelse for psykologer & psykiatere i 3. Bølge

HOLDPROGRAM - FYSIOTERAPEUTER

Meget velholdt. - camping

Prædiktive modeller til forbedret sikkerhed og holdbarhed af fødevarer

Curriculum Vitae — Jakob Sauer Jørgensen