Arkitekten særtryk - Region Hovedstaden

Transcription

Indhold
Contents
Bente Ourø Rørth & Henrik Schødts
2
Patientens behov, vores rygrad
Arkitekterne bag projektet
3
Patient Needs – Our Backbone
The Architects behind the Project
Robert Bontempo
4
Forord: Mod en bedre fremtid
5
Foreword: Towards a Better Future
6
Dommerbetænkning i uddrag
7
Excerpts from the Jury’s Commendation
Martin Keiding
14
Find muligheder, ikke fejl
Interview med fagdommeren
15
Look for Potential, not Shortcomings
Interview with the specialist judge
Martin Keiding, Sofie Bjerring
16
Nærhedsprincipper
Interview med bygherren
17
Subsidiarity Principles
Interview with the client
Martin Keiding, Sofie Bjerring
24
Grundlæggende erfaringer
Interview med arkitekterne
25
Basic Experiences
Interview with the architects
Omslag: Planudsnit, niveau 2, sengeafsnit. Cover: Plan detail, level 2, wards. © Herzog & de Meuron.
NYT HOSPITAL NORDSJÆLLAND NEW NORTH ZEALAND HOSPITAL
Patientens behov, vores rygrad
Patient Needs – Our Backbone
P
å en mark i Nordsjælland vil der i 2020 ligge et nyt
hospital, tænkt fra bunden, tegnet til fremtiden.
Hospitalet skal kunne rumme teknologi, der endnu
ikke er opfundet, og ikke mindst patienter med radikalt andre forventninger til, hvad et hospital er, og hvad det skal
kunne.
Vores evne til at tilpasse os fremtidens patienter er afgørende.
Det er dem, vi bygger for. Derfor starter vi med patienten og lader
hospitalet følge patienten. Denne tilgang danner vores naturlige
rygrad.
Alle skal have god og effektiv behandling. Men det stopper
ikke her. Vi ser det som en disciplin at imødekomme patienter
og pårørendes behov for en god oplevelse i en svær situation.
Før, under og efter.
Vi henter inspiration fra verden omkring os. Ikke kun fra
hospitaler, den bioteknologiske udvikling og den kliniske forskning, men også fra andre sektorer – som lufthavne og hoteller
– der er vant til at håndtere store menneskemængder og mennesker, der stiller krav. Vi lærer af, hvordan mekanikerne til Formel
Arkitekterne bag
Herzog & de Meuron er kendt for deres
kompromisløshed. Og som arkitekterne
bag store projekter som Det Olympiske
Stadion (“Fuglereden”) i Beijing og Tate
2
1 samles i teams om hver bil i pitstop. Og vi udforsker rummenes betydning via servicedesign, hvordan den nyeste teknologi
påvirker os – og hvilke muligheder den giver.
Derfor ligner Nyt Hospital Nordsjælland ikke et traditionelt
hospital. Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter
har designet et hospital, som vil sætte nye standarder for både
form og funktionalitet. Med rum til patienternes behov, til faglige
specialer og til styrkede tværfagligheder. Vi vil skabe et referenceværk for fremtiden, hvor nye ideer kan vokse, og hvor klinisk
forskning og ny viden kan skubbe vante grænser.
Hvordan vores hospital kommer til at se ud, og hvorfor projektet er noget særligt, kan I læse mere om i dette genoptryk af
Arkitektens temanummer om Nyt Hospital Nordsjælland fra juli
2014. Det handler om mursten, men også om, hvad der skal ske
inde bag dem.
Bente Ourø Rørth
Henrik Schødts
Hospitalsdirektør
Vice- og projektdirektør
Modern i London. Sammen med danske
Vilhelm Lauritzen Arkitekter, som bl.a.
har været med til at tegne Københavns
Lufthavne og DR Byen, giver de form til
Nyt Hospital Nordsjælland, som både på
de store linjer og i de små detaljer skal
være kendetegnet ved at sætte nye standarder i menneskelig skala.
20
20 1 9
20
20
18
feb. 2015 – apr. 2016
projektering
dispositions- og
projektforslag
/ conceptual design
and draft proposal
17
16
15
14
apr. 2014 – feb. 2015
byggeprogram
/ building
programme
20
20
20
20
mursten
/bricks
apr. 2016 – juni 2017
projektering
for- og hovedprojekt
/ preliminary design and
detailed design
dec. 2016 – nov. 2017
udbud
/ call for tenders and
award of contracts
aug. 2017 – dec. 2020
udførelse
/ execution
mursten
dec. 2020
ibrugtagning
/ commissioning
2014 – 2015
AS IS analyser / analyses
2015 – 2018
TO BE koncepter / concepts
bricks
2018 – 2020
tests og indkøring / tests and implementation
2014 – 2018
IT medico
2014 – 2020
inNOHvation1420
B
y 2020, what is now a field in North Zealand will
contain a new hospital, conceived from scratch and
designed for the future. The hospital must be geared
to technology not yet invented and, in particular,
patients with very different notions of what a hospital should
be like and what services it should provide.
Our ability to anticipate the needs of future patients is the
be-all and end-all. They are the ones we are building for. Accordingly, we start with the patient and let the hospital follow the
patient. This approach is our backbone.
Everyone must receive good and effective treatment. But that
is not enough. We regard it as a discipline to meet the patients’
and their relatives’ need for a good experience in a difficult situation. Before, during and after.
We draw inspiration from the world around us. Not just from
hospitals and the latest advances in biotechnology and clinical research, but also from other sectors – airports, hotels etc
– which cater for large crowds and people who know what they
want. We learn from the way in which Formula One mechanics
The Architects behind the Project
Herzog & de Meuron are known for
their uncompromising attitude. And for
high-profile projects such as the Olympic Stadium in Beijing, known as the
gather in teams round the cars in a pit stop. And we explore
different spaces via service design and the latest technology’s
implications – and its potentials.
Which is why New North Zealand Hospital does not look like a
traditional hospital. Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen
Architects have designed a hospital that will set new standards
for form and functionality. With room for the patients’ needs, for
medical specialities and for interdisciplinary collaboration. We
want to create a reference work for the future where new ideas
may blossom and where clinical research and the latest knowhow can push conventional boundaries.
What our hospital will look like and what makes the project
so special, you can learn from this reprint of Arkitekten’s special
issue from July 2014 on New North Zealand Hospital. It is not
just about bricks, but also what will happen behind the bricks.
Bente Ourø Rørth
Henrik Schødts
Hospital CEO
Project Chief Executive
‘Bird’s Nest’, and Tate Modern in London.
Together with the Danish firm Vilhelm
Lauritzen Architects – responsible for,
among other projects, Copenhagen Airport and the Danish Broadcasting Corpo-
ration’s headquarters – they shape New
North Zealand Hospital which in the
broad outlines as well as the tiny details
will set new standards at a human scale.
3
FORORD Mod en bedre fremtid
FOREWORD Towards a Better Future
D
er findes enkelte tilfælde her i livet, hvor man i stedet
for at bygge videre på et eksisterende system er
nødt til helt at bryde med fortiden for at opnå en
bedre fremtid. Et sådant særtilfælde er Nyt Hospital
Nordsjælland.
Nyt Hospital Nordsjælland er en enestående chance for fremtidens danske sundhedsvæsen. Jeg er dybt imponeret over, at
ledelsen har valgt en så visionær tilgang til udviklingen og
udformningen af dette projekt, som kan vise vejen for sundhedssektoren ikke bare i Danmark, men også i resten af verden.
Ledelsen har grebet denne chance med et åbent sind og blikket skarpt rettet mod fremtiden. Dette viser sig på flere måder,
begyndende med udvælgelsen af arkitekter, hvor der blev fokuseret på deres potentiale i stedet for deres referencer. Desuden
har man overvejet, hvordan fremtidens sundhedsvæsen vil tage
sig ud, og hvilke demografiske, teknologiske og lægefaglige forandringer de kommende 50 år vil byde på.
Den visionære tilgang ses også ved, at ledelsen insisterer på
at inddrage den bedste tænkning på området, både fra resten af
verden og fra andre fagområder end det traditionelt lægefaglige. Man er selvfølgelig opmærksom på den store betydning,
arkitektur og design har for brugernes adfærd og mentalitet,
og man har sat sig grundigt ind i, hvordan behandlingen påvirkes af de medicinske afdelingers tilgængelighed og indretning.
Men i stedet for at satse på den erfarne skare af sundhedsudbydere, har man rettet blikket udaf og har inddraget den bedste
tænkning fra nogle af verdens mest nyskabende og progressive
organisationer. Man har studeret de nyeste metoder i Silicon
4
Valley og taget ved lære af verdens førende inden for kundeservice. Nyt Hospital Nordsjælland vil således byde på den mest
avancerede nytænkning fra hele verden og fra mange forskellige fagområder.
Vil man virkelig gøre en forskel, skal man have modet til at
sætte spørgsmålstegn ved antagelser og udfordre tingenes tilstand. Med Nyt Hospital Norsjælland bliver der taget hul på de
svære spørgsmål − ikke blot om hvordan man tilbyder den bedste behandling, men også om hvad det egentlig vil sige at være
patient, og om de forskellige faggruppers tilgang til arbejdet er
den rigtige. Ud over arkitektur og design indeholder projektet
derfor overvejelser om den nye adfærd, identitet og tankegang,
som fremtidens hospital vil kræve.
Mens holdet har været langt omkring for at samle de bedste
erfaringer fra hele verden, har man i selve processen holdt fast i
typisk danske kvaliteter som rummelighed og medbestemmelse.
Man har fra begyndelsen udviklet en brugerproces, der henter
input fra mange forskellige aktører, der dermed får en vigtig rolle
og andel i projektet. Og nok så vigtigt er, at styregruppen selv
følger samme opskrift med deres transparente og engagerede
samarbejde, som bygger på en fælles målsætning om at redefinere fremtidens sundhedsydelser.
Professor Robert Bontempo
Columbia University Graduate School of Business
T
here are some very rare occasions in life when the
opportunity we are faced with requires not making
incremental improvements to an existing system,
but making a transformational break with the past
to achieve a greater future. The New North Zealand Hospital is
one of those special occasions.
The New North Zealand Hospital represents a profound
opportunity for the future of Danish healthcare. I am extremely
impressed that the leadership is taking a transformational
approach to the design and development of a project which has
the opportunity to be a model of healthcare, not only in Denmark
but worldwide.
The leadership has seized this opportunity with fresh thinking and an uncompromising focus on the future. This manifests
itself in several ways, starting with the selection process for
the architects, which focused on future potential and not past
performance. This visionary thinking continues, by anticipating what the future of healthcare will look like, including demographic, technological and medical shifts over the next 50 years.
One way this visionary thinking is evident is in the commitment of the leadership team to incorporate the best thinking,
both from around the world as well as from outside traditional
medical expertise. Of course, the leadership team has anticipated
the profound effect that architecture and design have on the
behaviour and mindset of the inhabitants; careful thought has
gone into understanding how medical care is affected by proximity and layout of the medical departments. But the leadership
has gone beyond the experienced core of providers of healthcare
to incorporate the best thinking from some of the world’s most
innovative and progressive organisations. The design team has
studied the best practices in Silicon Valley, and learned from
the world leaders in customer service. The NNZH will feature
cutting-edge innovations from both around the world and across
industries.
A key feature of transformational leadership is having the
courage to question assumptions and challenge the status quo.
In designing NNZH, we are asking hard questions, going well
beyond ‘how do we provide the best medical care?’ to a new
way of thinking about ‘what does it mean to be a patient?’, and
reconsidering the best ways for professionals to think about
their work. The planning of NNZH goes beyond architecture and
design to consider the behaviour, identity and mindset shifts the
hospital of the future will require.
While casting a wide net to include best practices on a global basis, the team has maintained some of the best aspects
of Danish culture in their process, including a commitment to
inclusiveness and participatory decision-making. From the start,
the leadership team has developed a user process which solicits
input from a wide range of stakeholders, giving a meaningful
voice and sense of participation. Just as importantly, the leadership team is ‘walking the talk’, working together with transparency, collaboration and a clear commitment to a common goal,
which is redefining the future of healthcare delivery.
Professor Robert Bontempo
Columbia University Graduate School of Business
5
Nyt Hospital Nordsjælland
Hvad er jeres budskab til politikerne, spurgte vi bl.a. fire arkitekter inden for sundheds
byggeri om i Arkitekten 07–2011. “Mere tillid! […] Vi vil jo alle det bedste, både dem, der er
sat til at forvalte det her, og så arkitekter og ingeniører,” svarede partner i C.F. Møller Tom
Danielsen om en forvaltningskultur på feltet, som var så bange for at lave fejl, at intet nyt
kunne ske.
Med dette in mente synes der at være nye toner i konkurrencen om et Nyt Hospital Nord
sjælland, der blev vundet af Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter, på et
langt mere åbent program end vanligt for projekter af denne slags. Vi præsenterer forslaget
og taler med de involverede parter, bygherren, sagsarkitekten og fagdommeren.
6
4
1
5
2
3
1:Hovedindgang
2: Indgang skadestue
3: Adgang ambulancer
4: Indgang personale
5: Centrale have
6: Servicelandsby
1: Main entrance
2:To casualty dpt
3: Ambulance access
4: Staff entrance
5: Central gardens
6: Service village
© Herzog & de Meuron
6
New North Zealand Hospital
What is your message for the politicians? we asked four architects within healthcare con
struction in Arkitekten 07-2011. ‘Have more faith! […] We all want the same, you know, both
administrations, architects and engineers,’ was the answer from Tom Danielsen, Part
ner at CF Møller, in response to an administrative culture which was so scared of making
mistakes that nothing new was allowed to happen.
However, a different note is struck by the competition for the New North Zealand Hospital,
which was won by Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects on a far more
open brief than the norm for these kinds of projects. We present the proposal and speak to
the stakeholders: the client, the project architect and the specialist judge.
Øverst: Ankomst. Top: Arrival. © Herzog & de Meuron.. Underst: Hovedindgang. Bottom: Main entrance. © Herzog & de Meuron.
7
Uddrag af dommerbetænkningen
R
egionsrådet i Region Hovedstaden har vedtaget Hospitals- og Psykiatriplan 2020,
der samler en lang række
behandlingstilbud på færre hospitaler
med henblik på at styrke patientbehandlingen samt skabe et bedre grundlag for
udvikling og forskning.
Det medfører bl.a. seks nye store kvalitetsfondsbyggerier i regionen, som vil
være med til at sikre en ensartet høj kvalitet i fremtiden. Som det eneste af disse
projekter opføres det nye hospital i Nordsjælland på bar mark. Nyt Hospital Nordsjælland har en anlægsramme på 3,8 mia.
kr. (09-pl), hvortil der er givet et endeligt
tilsagn fra regeringen om finansiering.
Nyt Hospital Nordsjælland er planlagt
til at stå færdig med udgangen af 2020.
Det erstatter de nuværende hospitaler i
Nordsjælland og bliver et moderne akuthospital for planlægningsområdets godt
310.000 borgere.
På en grund syd for Hillerød planlægges hospitalet opført med et samlet areal
på 124.000 kvm, som vil huse 24 specialer og ca. 662 ensengsstuer og være rammen om effektive og tidssvarende tilbud,
som samtidig understøtter målsætningen
om patienten i centrum.
Konkurrencen forløb i to etaper. Fire
totalrådgiverteams blev prækvalificeret,
og tre totalrådgiverteams blev inviteret
til at komme med konkurrenceforslag til
løsning af opgaven.
Bedømmelseskomitéen fandt ved
afslutning af bedømmelsen, at tre konkurrenceforslag ligeværdigt udskilte sig fra
de øvrige under hensyntagen til bedømmelseskriterierne.
De tre vindere af projektkonkurrencen
blev inviteret til at deltage i udbud med
forhandling:
Team CFM: Konsortium bestående af
C. F. Møller A/S, Alectia A/S og Rambøll
A/S med underrådgivere Søren Jensen
8
Rådgivende Ingeniørfirma A/S, Cubo
Arkitekter A/S samt Tredje Natur ApS.
Team H&dM: Konsortium bestående af
Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen
Arkitekter med underrådgivere Rambøll
UK, MOE ingeniører, Rambøll Management Consulting, Aecom samt Viegand
Maagøe.
Team BIG: Konsortium bestående
af BIG A/S, WHR Architects, Arup med
underrådgivere ArchiMed, Davis Langdon, Creo Arkitekter samt Topotek/Man
Made Land.
Den 9. april offentliggjordes resultatet af
anden etape, hvor Team H&dM blev udpeget som vinder.
Bedømmelseskomitéens vurderinger i
etape 1 af forslaget fra Team H&dhM (i
uddrag):
Forslaget præsenterer en meget original
hovedidé, der på en enkel måde skaber
et arkitektonisk bygværk af meget høj
kvalitet. Det er modsætningen til det
monumentale, der er hovedfortællingen:
et hospital i 2-4 etager, der ikke virker
voldsomt. Sengeafsnittene er på en smuk
måde placeret som et kredsformet anlæg
i to etager, der dels henvender sig til en
taghave, dels mod landskabet.
Hele anlægget er placeret i en skovbeplantning, der med sine lysninger giver
adgang og skaber rum mellem bygning
og landskab. Behandlingsdelen er placeret under sengestuerne og inde i den centrale del. Her skabes en fortættet struktur,
der forsynes med dagslys via lysgårde.
De centrale kliniske funktioner placeres inde i kredsformen, andre er placeret i periferien, hvor hovedsagelig
sengeafsnittene ligger. Sengeafsnittets
tykkelse eller bredde varierer i forhold
til, hvilke funktioner der skal tilgodeses. Tilsvarende er anvist en fleksibilitet
og robusthed over for omdannelser i de
nedre etager. Og vigtigt er det, at der er
en fleksibilitet inden for den konceptuelle
overordnede form. I planlægningsfasen,
men også efter ibrugtagningen.
Konceptet eller den overordnede idé
giver forhåbninger om et effektivt og velfungerende hospital, der med relative tætheder og store muligheder for justeringer
vidner om et bygværk med stor effektivitet og professionalisme.
Gårdhaverne og cirkulationen udmønter sig i grafisk interessante diagrammer
for stueetage og 1. sal. Disse diagrammer
er både æstetiske og funktionelle bearbejdninger af på én gang tætte og komplekse hospitalsfunktioner.
I en videre bearbejdning bør grafik
og funktionelle sammenhænge danne
en visuel enhed. Ankomst til hospitalet sker på de relevante steder, men nye
‘off-stage’-forbindelser skal indarbejdes
for at undgå lange transportafstande for
senge. Der er generelt relevante nærheder i forslaget, men de adskilte flows bør
forenkles. Placering af nogle af de tværgående funktioner, eksempelvis laboratoriefunktioner mellem sengeområder skal
revurderes.
Kontorområderne er derimod fint
udformede med mulighed for at kunne
fungere som bufferzoner. I det hele taget
vurderes det, at forslaget med en bearbejdning af især de nederste etager kan
danne grundlag for en effektiv drift.
Ved en justering i form af større
udskæringer kan også dagslysforholdene
i de to nederste etager forbedres, hvilket
er essentielt for de nederste etagers optimale anvendelse.
Hospitalet byder med sin både forfinede og til tider nærmest ‘hverdagsagtige’ arkitektur velkommen på en
afslappet måde. Det er et hus i en meget
menneskelig skala og med den både
størst mulige og mest nænsomme overflade til naboskaberne.
Excerpts from the Jury’s
Commendation
C
openhagen’s Regional Council
has adopted a ‘Hospital and
Psychiatry Plan 2020’, which
brings together a wide range
of treatment options at fewer hospitals in
order to improve patient care and establish a better platform for development
and research.
As a consequence, six new, publicly
funded hospitals will be built within the
region to ensure a uniformly high level
of quality in the future. The only one of
these to be built as a greenfield project
is the New North Zealand Hospital, for
which the government has ratified a preliminary construction budget of DKK3.8
billion (€510 million).
The hospital is scheduled for completion
by the end of 2020. It will replace North
Zealand’s existing hospitals as a modern
acute care hospital for the region’s more
than 310,000 residents.
Located south of Hillerød, the hospital will comprise 124,000 square metres
of floor space with around 662 single
patient rooms and 24 medical specialities, offering efficient, state-of-the-art
treatment based on a patient-centred
approach.
The competition was two-phased. Four
overall consultant teams were selected
via a prequalification round, while further three teams were invited to propose
a solution to the brief.
After an evaluation process, the jury
found that three of the entries excelled in
respect to the evaluation criteria.
These three equal winners of the
project competition were invited to participate in a negotiated tender procedure:
Team CFM: consortium comprising CF
Møller A/S, Alectia A/S and Rambøll A/S
with subconsultants Søren Jensen Consulting Engineers A/S, Cubo Architects
A/S and Tredje Natur ApS.
Team H&dM: consortium comprising
Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen Architects with subconsultants
Rambøll UK, MOE engineers, Rambøll
Management Consulting, Aecom and
Viegand Maagøe.
Team BIG: consortium comprising BIG
A/S, WHR Architects, Arup with subconsultants ArchiMed, Davis Langdon, Creo
Architects and Topotek/Man Made Land.
The result of the second phase was
announced on 9 April, with Team H&dM
emerging as the winner.
Excerpt from the jury’s assessment of
Team H&dM’s phase 1 proposal:
The proposal presents a very original
concept, which in a simple manner creates an architectural work of high quality.
It is the complete lack of monumentality
which is the main narrative: a hospital
of two to four storeys with an unostentatious appearance. The wards are elegantly arranged in a two-storey circular
ribbon, some overlooking a roof garden,
some facing the surrounding landscape.
The entire complex is encircled by a
forest, whose clearings give access and
create space between building and landscape. The clinical facilities are located
underneath the wards and in the central
part of the building, forming a compact
structure, which is supplied with daylight
via light wells.
The central clinical functions are
clustered inside the shape, while others
are arranged along the perimeter below
the wards. The ward section can vary in
dimension according to the incorporated
functions. A similar flexibility and robustness towards change is found in the lower
levels. And significantly, there is a builtin flexibility in the overriding conceptual
form; not only during the planning stage,
but also after commissioning.
The concept, or the conceptual idea,
raises hopes of a well-functioning hospital which with its relative compactness
and great potential for adaptation bears
witness to an efficient and professional
edifice. Together, the inner courtyards
and the circulation form graphically interesting diagrams on the ground and first
floor. These are aesthetic and functional
representations of hospital functions that
are at once compact and complex.
In a revised version, graphic and
functional contexts should form a visual
whole. Access to the hospital takes place
in the relevant areas, but new ‘off-stage’
links should be incorporated to avoid having to transport beds over long distances.
The proposal’s proximities are generally
relevant, but the separate flows should
be simplified. The location of some of the
interdisciplinary functions, for example
laboratory functions between ward areas,
should be reconsidered.
The office areas, on the other hand,
are cleverly designed with the potential
for serving as buffer zones. The overall
assessment is that, with a reworking of
the lower floors in particular, the proposal
can form the basis of an efficient day-today operation.
With an adjustment in the shape of
large cut-outs, the daylight condition in
the two lower floors can also be improved,
which is a prerequisite to the optimal use.
The hospital welcomes you informally
with its at once sophisticated and downto-earth architecture. As a building it is
distinguished by its very humane scale
and by having the largest possible and
most lenient interface between adjoining
areas.
9
TEAM H&dM
Vinderforslag af Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen Arkitekter
med underrådgivere Rambøll UK, MOE Ingeniører, Rambøll
Management Consulting, Aecom samt Viegand Maagøe.
Uddrag af dommerbetænkningen fra konkurrencens fase 1.
Arkitektur
Hovedidé: Forslaget tager udgangspunkt i
en meget sikker hovedidé. En arketypisk
kredsform, der på én gang præciserer
hospitalet som bygværk og tilgodeser
lysten til at skabe et indre rum, der symboliserer institutionen som et sted, hvor
trygheden, det omfavnende er hovedhistorien.
Planen er på én gang både rationel
og irrationel i sin organiske og amorfe
udformning. Den indeholder en stor egenart og originalitet. Arealerne er udlagt
som en mellemting mellem et cirkelslag
og et kvadrat. Den endelige form bliver
en bebyggelsesplan, der minder om et
firkløver. En hovedidé, der umiddelbart
kunne betyde større gangafstande. Men
tværtimod, ved på denne måde både at
øge og forkorte kredsformen skabes der
mulighed for på én gang at kvalificere og
optimere både sammenhænge og gangafstande.
Arkitekturen er i sin skala på forbilledlig måde nedproportioneret i et udtryk,
der både som æstetik og funktion giver
bygværket et idémæssigt ikke monumentalt formsprog. Både ved ankomsten
og ved ophold i huset er der tale om en
human skala og en arkitektonisk rumlighed, der virker enkel og overbevisende.
Landskabsarkitektonisk er bygværket
ligeledes venligt og imødekommende. Et
patienternes hospital.
Helhedsplan: Her er tale om en enkel og
stilfærdig arkitektur, der med en overvejende horisontal struktur og et nedskaleret volumen forstærker landskabets form.
Landskabet er som hovedidé udformet som et skovområde og hospitalet
som en pavillon – eller den kan opfattes
som flere fireetages pavilloner i forskellige lysninger. Den lave struktur medfører
et stort fodaftryk eller med andre ord et
bygningsmæssigt volumen, der breder
sig på stedet. Den landskabelige idé tager
udgangspunkt i stedets morænelandskab,
hvis linjer på en smuk måde forstærkes
af den både organiske og horisontale
struktur. Parkeringen for både cykler og
biler indgår i konceptet ved udformning
og placering i skovbeplantningens lysninger.
Tilsvarende sker ankomsten til hospitalets indgange i rum, der defineres af
skovens træer og de lave bygninger. Selve
kørevejene er pragmatisk udformet i en
forskellig bearbejdning.
Der er placeret taghaver over selve
hospitalets behandlingsdel, ambulatorier,
operationsafsnit, kvinde/barn-afsnit med
flere. I taghaverne vil hospitalet alene
blive oplevet som en toetages bebyggelse, der i en slynget form indrammer
beplantningerne.
Forslaget er forholdsvis kompakt med
de nederste etager i en samlet flade gennemhullet af delvis overdækkede gårdhaver. Sengestuerne i overbygningen har
gode dagslysforhold, men til gengæld har
byggeriet stor overflade. Dagslyskrav kan
sandsynligvis ikke overholdes flere steder i behandlingsafsnittene, som derfor
bør bearbejdes af hensyn til såvel indeklima som energiforbrug. Solafskærmningen og styringsprincippet for indeklima
bør ligeledes bearbejdes.
Forslaget baseres på præfabrikerede
standardelementer med gode muligheder
for ressourceoptimering. Bearbejdningen
af bæredygtighed er svag.
Bedømmelseskomité
Arkitektur: Fagdommer arkitekt
fra fem større afdelinger på
Anlægsøkonomi: Denne ekspert-
Følgende rådgivere har været
Kim Herforth Nielsen; fagdom-
Nordsjællands Hospital. Der-
gruppe har bestået af bygherre-
tilknyttet evalueringen: Aarhus
mer arkitekt Jan Christiansen;
udover har repræsentanter fra
rådgiveren fra COWI, herunder
Arkitekterne, Dalux og advokat-
hospitalsdirektør Bente Ourø
forhandlingsgruppen deltaget.
en af firmaets specialister i
firmaet Kromann Reumert.
Rørth; projektdirektør Henrik
Bæredygtighed: Ekspertgruppen
byggeøkonomi.
Schødts, NHN; projektchef Claus
har haft deltagelse af bygher-
Vurdering af organisation,
Sekretær for komitéen: Mette
Roikjer (sekretær for gruppen),
rerådgiver fra COWI, herunder
kompetencer og metode: Denne
Mogensen, arkitekt MAA, COWI.
NHN.
firmaets specialist inden for
er gennemført af forhandlings-
Funktion: Denne ekspertgruppe
bæredygtighed, samt Nordsjæl-
gruppen selv, bistået af bygher-
har haft deltagelse af en vicedi-
lands Hospitals FM-afdeling.
rerådgivere fra COWI, herunder
rektør med lægefagligt ansvar
Desuden har repræsentanter fra
firmaets specialister i bygge-
samt ledende klinisk personale
forhandlingsgruppen deltaget.
økonomi og bæredygtighed.
10
TEAM H&dM
Winning proposal by Herzog & de Meuron and Vilhelm Lauritzen
Architects with subconsultants Rambøll UK, MOE Engineers, Rambøll
Management Consulting, Aecom and Viegand Maagøe.
Excerpt from the jury’s commendation in phase 1.
Architecture
Conceptual idea: the proposal is based on
a very strong idea – an archetypical circular form that both defines the hospital
as an edifice and allows for the creation of
an inner sanctum, symbolising the institution as a place whose main narrative is
the feeling of safety, of being embraced.
At once rational and irrational in its
organic and amorphous design, the plan
has great character and originality. The
indoor spaces form a shape which is a
cross between a circle and a square, the
final layout resembling a four-leaf clover.
This concept might have resulted in long
walking distances, but by respectively
expanding and contracting the circle, it
is possible to at once qualify and optimise
both contexts and walking distances.
The scale of the architecture is skilfully downplayed to an expression which
aesthetically as well as functionally provides the building with a conceptual,
non-monumental vocabulary. Not only
on arrival, but also when staying in the
building, the users will experience a
humane scale and an architectural spatiality that is simple and convincing.
This friendly and welcoming quality also
applies to the landscape architecture. A
hospital for patients.
Masterplan: The simple and unostentatious architecture with its predominantly
horizontal structure and down-scaled
volume enhances the shape of the landscape.
Conceptually, the landscape is conceived as a forest and the hospital as a
pavilion – or alternatively, it may be perceived as several four-storey pavilions in
a number of clearings. The low structure
entails a large footprint or, in other words,
an extensive building volume. The landscape design takes its point of departure
from the site’s moraine formations, the
contours of which are beautifully highlighted by the both organic and horizontal
structure. Parking for bicycles and cars
is incorporated in the design of the forest
clearings.
Arrival at the hospital entrances similarly takes place in spaces defined by the
trees of the forest and the low buildings.
The access routes themselves are pragmatically set out with different surfaces.
Roof gardens are laid out on top of the
hospital’s treatment facilities, outpatient
clinics, surgical wards, mother and child
unit etc. From the roof gardens, the hospital is perceived as a two-storey complex,
which with its undulating form encircles
the plantings.
The proposal is relatively compact,
with the lower floors forming a large
coherent structure perforated by partially covered atria. The wards in the
superstructure are generously daylighted.
However, the complex has a large surface
area: in parts of the treatment section, for
example, it will probably be hard to satisfy the need for daylight and they should
therefore be redesigned to improve indoor
climate as well as energy consumption.
The solar protection and the control principle for the indoor climate should also
be revised.
The proposal is based on prefabricated
standard elements, with good potential
for resource optimisation. However, the
sustainability angle is weak.
Jury
Architecture: specialist judge,
medical matters and by senior
ment department. Representati-
sted by client consultants from
Architect Kim Herforth Nielsen;
clinical staff from five major
ves from the negotiating group
COWI, including the company’s
specialist judge, Architect Jan
departments at North Zealand
also participated.
specialists in construction eco-
Christiansen; Hospital CEO
Hospital. Representatives from
Construction budget: this expert
nomics and sustainability.
Bente Ourø Rørth; Project Chief
the negotiating group participa-
group comprised client consul-
The following consultants
Executive Henrik Schødts,
ted as well.
tants from COWI, including one
assisted the evaluation: Aarhus
NNZH; Director, Architecture
Sustainability: this expert
of the company’s specialists in
Arkitekterne, Dalux and law firm
and Construction Claus Roikjer
group comprised client con-
construction economics.
Kromann Reumert.
(secretary for the group), NNZH.
sultants from COWI, including
Evaluation of organisation,
Function: this expert group was
the company’s specialist in
expertise and method: this
Secretary for the committee:
assisted by a deputy chief exe-
sustainability, and North Zea-
evaluation was done by the
Architect Mette Mogensen,
cutive with responsibility for
land Hospital’s facility manage-
negotiating group itself, assi-
COWI.
11
1:2000
1:2000
Plan, niveau 2, sengeafsnit
Plan, level 2, wards
1:Sengestuer
1: Wards
2: Kontor
2: Office
3: Central have
3: Central garden
2
1
1
3
2
2
1
1
Arkitekt: Herzog & de Meuron, Schweiz
og Vilhelm Lauritzen Arkitekter
Adresse: Dyrehavevej, Hillerød
Bygherre: Nyt Hospital Nordsjælland
Landskabsark.: Vogt Landschaftsarchitekten, Schweiz
Etageareal: 124.000 kvm
Sengepladser:662
12
N
2
1:2000
1:2000
Plan, etage 1
Plan, level 1
1:Reception/lobby
1:Reception/lobby
2:Kantine
2:Canteen
3:Ambulatorier
3: Outpatient clinics
4:Behandlingsafsnit
4: Treatment section
5:Laboratorier
5:Laboratories
6:Dialyse
6:Dialysis
7:Skadestue
7: Casualty department
8:Forskning
8:Research
9:Kontorer
9:Offices
10: Til servicelandsbyen
10: To the service village
9
10
3
6
9
8
5
4
9
3
1
2
3
9
Architect: Herzog & de Meuron, Switzerland
and Vilhelm Lauritzen Architects
Address: Dyrehavevej, Hillerød
Client: New North Zealand Hospital
N
7
Landscape arch.:Vogt Landscape Architects, Switzerland
Floor space: 124,000 square metres
Number of beds: 662
13
Find muligheder, ikke fejl
Interview med en af fagdommerne, Kim Herforth Nielsen, arkitekt MAA, 3XN.
Ved Martin Keiding.
D
u har været fagdommer i den
fasedelte konkurrence om Nyt
Hospital Nordsjælland. Fortæl
om forløbet.
Kim Herforth Nielsen: Hospitaler er
normalt fasedelte konkurrencer, fordi
der funktionsmæssigt er tale om meget
komplicerede bygninger. Det specielle
ved denne konkurrence, som jeg synes
er værd at bemærke, er, at bygherren ud
over fire tegnestuer, der er drevne i at
lave hospitaler, havde valgt tre arkitekter på forhånd, som ikke var traditionelle
hospitals-tegnestuer. Det var BIG, Herzog
& de Meuron og Lundgaard & Tranberg.
For at se om man på denne måde kunne få
noget nyt input til hospitalerne. Bygherren er, efter min overbevisning, den mest
ambitiøse hospitalsbygherre i Danmark.
De vil noget ud over bare at lave et hospital. De har sat arkitekturen virkelig højt og
vil gerne bygge noget, der kan vise vejen
frem.
Attituden fra hele bygherreholdet er at
finde muligheder i stedet for at finde fejl.
Det ligger mig nært at tænke sådan, for
ellers kommer man ikke fremad. Du kan
altid sænke ethvert forslag; der er altid
noget, der ikke er i orden, og hvis man har
den holdning, at det bare drejer sig om at
finde fejl, så kan man hurtigt køre ud på
et sidespor.
Selvfølgelig var der nogle mangler og
fejl – det var der i alle forslagene. Men det
handlede om, hvorvidt de kunne guides
til at tilgodese kravene. Det gjorde så, at
vi endte med tre forslag, der gik videre,
to af dem var fra tegnestuer, der ikke var
vante hospitalstegnestuer. Selvfølgelig
arbejdede de sammen med nogle, der
havde lavet hospitaler før. Det er sådan,
14
man gør det. Men de havde førerretten
på det designmæssige. Når en dygtig
arkitekt ser på tingene helt udefra og på,
hvordan man kan tænke dem på en helt
anden måde, sætter man ‘plejer’ ud af
kraft. Jeg lægger så meget vægt på det,
fordi det ikke er sådan, prækvalifikationer
foregår generelt. Hvis man har lavet noget
100 gange før, er der større chance for at
komme med. Så sker der ingen fornyelse.
Så du vil betegne bygherrens indstilling
som meget betydningsfuld for forløbet?
De ville ikke have fået sådan et forslag, hvis de var gået den gængse vej.
Nu får de et helt nyt svar. Det synes jeg
er tankevækkende og bør være en lære
for fremtiden, for prækvalifikationer, for
bygherrer og alle mulige andre, som skal
vurdere, hvem der skal med i en konkurrence. Selvfølgelig skal man have nogle
med i en konkurrence, der har prøvet at
lave det givne før. Men man kan sagtens
selv og arbejder på Rigshospitalet, hvor
vi også havde træ med, helt bevidst, men
fik at vide, at det kunne vi ikke af hygiejnemæssige årsager. Men sådan er der
mange fordomme. Igen har vi at gøre med
en bygherre, der tænker anderledes. Her
kan der arbejdes med andre typer materialer, som gør bygningen mere human,
mere pavillonagtig. Det er jo en stor bygning, men den bliver faktisk skaleret ned
ved at bruge sådan et materiale også.
Hvordan diskuterede I i dommerkomitéen
spørgsmålet om de krumme linjer over
for udvidelsesmuligheder og rationalitet
i byggeforløbet?
De har jo taget højde for udvidelsesmuligheder ved at skære ind i bygningens underetage, så man kan bygge ud
i parkeringsområderne. På denne måde
var formen fuldendt, men indefra kunne
man fylde mere i ved en senere udvidelse.
Faktisk er det sådan, at man tror, man får
Bygherren er, efter min overbevisning, den mest ambitiøse
hospitalsbygherre i Danmark.
vælge dygtige arkitekter, som ikke har
lavet tingene før.
Det var så Herzog & de Meuron og Vilhelm Lauritzen, der vandt med et forslag,
der ser helt anderledes ud, end vi tænker
hospitaler normalt. En fireetages amorft
formet bygning, nærmest som en kløver,
hvor man kan komme til det centrale
rum fra flere sider. Ovenpå foreslår de
en præfabrikeret træbygning, som følger
den amorfe form. Det er utroligt. Vi sidder
mindre behov for sengestuer i fremtiden.
Dér, hvor der evt. skal udvides, er på det
akutte. Derfor er der ingen grund til at
lave et byggeri, der kunne udvides voldsomt med sengestuer – det er det mere
‘hospitalsproduktionen’, der skal kunne.
Jeg synes, det er godt at se en bygning,
der virkelig ser færdig ud fra starten.
Look for Potential, not Shortcomings
Interview with one of the specialist judges – architect Kim Herforth Nielsen, 3XN.
By Martin Keiding.
Y
ou were one of the specialist
judges in the phased competi
tion for the New North Zea
land Hospital. Please tell us
about the process.
Kim Herforth Nielsen: Hospital competitions are usually phased because, in
terms of function, these are very complex buildings. The unusual feature of
this competition, which I think is worth
noting, is that the client – in addition to
four architectural firms with extensive
experience in designing hospitals – had
pre-selected three firms that were not
traditional hospital architects to get a
fresh angle on the subject. These were
BIG, Herzog & de Meuron and Lundgaard
& Tranberg. In my opinion, the client is
the most ambitious provider of hospitals
in Denmark. Their aim goes beyond just
building a hospital. They put emphasis
on architecture and want to deliver something that can set an example.
The whole attitude of the client team is
to look for potential rather than shortcomings. And this mindset is crucial if you
want to take things to a different level.
You can always shoot down a proposal;
there will always be something wrong
with it, and if your main approach is to
look for defects then the whole process
will be sidetracked.
Naturally, there were some defects
and shortcomings – this applied to all
of the proposals. But the main issue was
whether these could be moderated to
satisfy the requirements. In the end we
selected three proposals for the next
phase, two of which were presented by
architects unaccustomed to designing
hospitals. Of course, they collaborated
with someone who’d done it before. That
is how you do it. But they were in charge
of the actual design. When a clever architect looks at things from outside and tries
to rethink the entire concept, the familiar
carries no weight. This is significant, I
think, because that’s not how things are
normally done in prequalifications. If
you’ve tried something a hundred times
before, you’ve a better chance of being
selected. And then there’ll be no innovation.
So in your opinion, the client’s attitude
was essential to the outcome?
They would not have ended up with
this kind of project if they had kept to
the beaten track. Now they have a whole
new set of answers. That gives food for
thought, I think, and sets an example for
the future, for prequalifications, for clients and everyone else whose job it is
to select the participants for a competi-
several directions. On top of this they
place a prefabricated timber construction
that follows the amorphous form. This is
incredible. At 3XN, we’re involved in redesigning the National Hospital and there
we were told that we couldn’t use wood
for hygiene reasons. However, there are
many such prejudices. Here again we see
a client with a different approach, allowing the use of other materials which make
the building more humane, more like a
pavilion. It’s a large building, you know,
but the choice of materials helps to scale
it down.
What were the reflections of the jury on
the building’s curves versus the possi
bility of expansion and rationality in the
building process?
They’ve allowed for future extensions
by cutting into the building’s ground floor,
so the hospital can be extended into the
parking space. This will complete the
In my opinion, the client is the most ambitious provider of
hospitals in Denmark.
tion. Of course, you have to have some
participants with experience in this particular field. But these can easily be supplemented with talented architects who
haven’t done it before.
The eventual winners were Herzog &
de Meuron and Vilhelm Lauritzen with
a proposal that differs widely from our
usual notion of hospitals: a four-storey
amorphous building resembling a clover
leaf with access to the central space from
form, though there will still be room for
further additions inside. However, they
expect that fewer wards will be needed
in the future. The area which may need to
be extended is the acute care department.
There is therefore no reason to make a
building to which a lot of wards can be
added – this is more relevant to the actual
‘hospital production’. I find it refreshing to
see a building that looks complete from
day one.
15
Nærhedsprincipper
Interview med Henrik Schødts, Claus Roikjer og Britt Holmgaard
fra Nyt Hospital Nordsjællands projektorganisation.
Ved Martin Keiding og Sofie Bjerring.
H
vordan kom programmerin
gen i gang?
Claus Roikjer: Vi begyndte
med at kigge ind i branchen
for at se, hvad der egentlig var resultatet
af de afviklede hospitalskonkurrencer i
Danmark. Vi kunne konstatere, at vi lå til
sidst i forløbet af konkurrencer, og derfor
havde vi mulighed for at lære af de andre,
hvilket vi har benyttet os voldsomt meget
af. Dels ved at have personlig kontakt,
dels ved at prøve at lave en overordnet
vurdering af, hvad det er for en tilgang, de
forskellige projektorganisationer har haft
til deres konkurrence.
Det kræver ikke ret meget indsigt i
denne branche for at kunne se, at konkurrenceforslagene var relativt ens og meget
lidt nyfortolkende, hvis man skal sige
typologiske og historiske gennemgang af
hospitaler fik os til at tænke: Er vi egentlig kommet forbi industrialiseringen i de
hospitalsbyggerier, vi ser nu? De programkrav, alle hospitalsorganisationer
stiller op, om at det skal være elastisk, og
det skal kunne udvides over det hele osv.
Kan det kun se ud på denne måde med de
her stænger, der stritter ud fra underetagen, og så sengebygninger ovenpå – eller
er der andre måder at gøre det på?
Hvem tog beslutningen om, at man ville
gøre det anderledes i Hillerød?
Henrik Schødts: Selve konkurrenceprogrammet er lavet i en meget lille
kreds. Det er Claus og mig og et par
stykker mere, der har defineret det og
undervejs involveret Britt Holmgaard
Kan det kun se ud på denne måde med de her stænger, der
stritter ud fra underetagen, og så sengebygninger ovenpå –
eller er der andre måder at gøre det på?
CLAUS ROIKJER
det lidt forenklet. Det ærgrede os noget,
og vi syntes, at Kim Dirckinck-Holmfeld
og Lars Heslets bog Sansernes Hospital
burde have spillet en større rolle: at der
altså er mennesker i det her. Også bogens
16
og hendes kolleger, som har været med i
bedømmelsen af de syv første forslag og
også i finalen for at sikre de klinik-faglige perspektiver. Vi har en mulighed for
at bygge noget, der skal varetage sund-
hedsområdet i Nordsjælland i de næste
60–70 år, men som samtidig skal være et
værk. Det definerede vi ret hurtigt – det
her, det skal være et værk! Denne opgave
forpligter, at vi på samme tid er ydmyge,
men også super ambitiøse.
De fleste hospitalskonkurrencer er
opbygget stort set ens. At man altid skal
vise, at man har referencer fra noget tilsvarende, irriterer mig. For mig er det ikke
nødvendigvis en kvalitet, at man har gjort
noget før, for hvad hvis man ikke har gjort
det godt før? Er man så mere kvalificeret
end nogle, som er dygtige fortolkere, dygtige i analysen, men som ikke lige tilfældigvis har lavet denne type bygning før?
Det ville vi gerne ændre på. Vi har selvfølgelig stor respekt for, at hospitalsbyggeri er kompliceret, men man kan med
fordel se med nye øjne på de forskellige
fortolkninger. Kunne vi byde nogle ind
med det mål at få nye øjne, nye fortolkninger? Adskillige ‘ægteskaber’ var dannet
på forhånd, så det var meget vanskeligt
for andre arkitektfirmaer at få adgang til
konkurrencerne. Ingeniørerne var allerede inde i alliancer som konsortier med
faste arkitektfirmaer, så det var et mere
eller mindre låst marked.
Kan I sige noget mere om det ‘låste’ mar
ked?
CR: Jeg synes, der er to sider af den
sag. Det er sådan set rigtigt, at alle inge-
Subsidiarity Principles
Interview with Henrik Schødts, Claus Roikjer and Britt Holmgaard
from New North Zealand Hospital’s project organisation.
By Martin Keiding and Sofie Bjerring.
H
ow was the programming
process initiated?
Claus Roikjer: We began
by taking a closer look at the
industry to see the results of previous
hospital competitions in Denmark. We
found that ours was one of the last in a
series of competitions, and that allowed
us to learn from the rest, an opportunity
from which we have profited greatly,
partly through personal contact and
partly by evaluating the approach of the
respective project organisations.
You don’t have to be an expert to see
that the competition proposals were quite
similar and not very innovative, to put it
bluntly. We felt that this was a pity, and
that Kim Dirckinck-Holmfeld’s and Lars
Heslet’s book Sansernes Hospital (Hos-
the age of industrialisation in today’s hospital projects? Those programme requirements that all hospital organisations put
forward, that it has to be flexible and it
has to be extendable in all directions etc.
Does it really have to look like that, with
all those bars jutting out from the ground
floor and the wards on top – or are there
other ways of doing it?
Whose decision was it to do things differ
ently in Hillerød?
Henrik Schødts: The competition brief
was developed within a narrow circle.
Claus and I and a couple of others defined
the terms, involving Britt Holmgaard and
her colleagues in the process to provide
a clinical perspective and to help assess
the seven initial proposals and eventually
Does it really have to look like that, with all those bars
jutting out from the ground floor and the wards on top – or
are there other ways of doing it?
CLAUS ROIKJER
pital of Senses) should have played a
greater role: that this is indeed about people. The book’s typological and historical
survey of hospitals moreover made us
wonder: have we really graduated past
the three finalists. This is an opportunity
to build something that can supply North
Zealand with healthcare for the next 60
to 70 years, but which is also a creative
work in its own right. We established that
at an early stage – this has to be a creative work! Therefore we have to be at once
humble and fiercely ambitious.
The majority of hospital competitions are tailored to the same pattern. It
irks me that you always have to produce
references from similar assignments. To
me, it’s not necessarily a plus that you’ve
done something before, because what if
you didn’t do it well? Are you then better
qualified for the job than somebody who’s
good at interpreting and analysing, but
just happens to have no experience with
this type of building design? We wanted
to change all that. Of course we respect
the fact that hospitals are very complex
buildings, but it makes sense to look at
the various interpretations with fresh
eyes. Could we invite someone who would
see things in a different light and offer
new interpretations? Many ‘marriages’
were prearranged, making it difficult for
other architectural firms to gain access
to the competitions. The engineers had
already formed alliances as consortiums
with specific architectural firms so it was
a very rigid market.
Can you elaborate on the ‘rigid’ market?
CR: Two factors come into play, I think.
It’s true that all the engineering firms had
tied up with each other and the architectural firms. But the rigidity was also
due to the prequalification requirements
17
One large
Onecentral
large
Onecentral
garden
large central
gardengarden
Proximity
Proximity
of vertical
Proximity
of vertical
circulation
of vertical
circulation
circulation
for short
forinternal
short
forinternal
short
connections
internal
connections
connections
Principplan. Conceptual plan. © Herzog & de Meuron.
niørfirmaerne havde forlovet sig med
hinanden og med arkitektfirmaerne. Men
det var nok lige så låst, fordi bygherren
generelt opstillede nogle prækvalifikationskrav, der gjorde det svært for tegnestuer, som ikke havde tegnet et hospital.
Derfor tog vi to konkrete initiativer. Vi
inviterede tre firmaer direkte uden om
prækvalifikationen, hvilket medførte en
opblødning af markedet, og vi valgte at
lave en prækvalifikation, hvor man ikke
og abstrakt inspirerende end egentlig
anvisende, forstået på den måde, at vi
har indikeret, hvad vi bliver inspireret
af, og så overlod vi det til de bydende at
komme med deres fortolkning. Jeg mener,
det er vel også derfor, vi inviterer de bedste arkitekter?! Desuden har vi været i
ekstremt tæt dialog med læger og sygeplejersker om fx nærhedsprincipper, som
er helt fundamentale, og dem har vi også
bedt om fortolkninger på.
Vi har en mulighed for at bygge noget, der skal varetage
sundhedsområdet i Nordsjælland i de næste 60-70 år, men
som samtidig skal være et værk.
HENRIK SCHØDTS
skulle dokumentere, at man havde bygget
hospitaler før, hvilket gjorde det muligt at
få et bredere felt.
HS: Det bliver også understøttet af
vores konkurrenceprogram. Vi har ikke
ønsket at lave et byggeprogram som
grundlag for en konkurrence. Vores
intention har været et konkurrenceprogram, der skulle være mere motiverende
18
Det må du godt uddybe, Britt Holmgaard?
Britt Holmgaard: Når man skal tilrettelægge arbejdet, er det ikke ligegyldigt,
hvad der hænger sammen med hvad. Derfor har det haft stor betydning, at fødeafdelingen var naboer til børneafdelingen,
således at de, der er syge, fordi de er født
for tidligt, hurtigt kan overflyttes. For de
medicinske afdelinger er det vigtigt, at
de bor sammen med nogle overlappende
specialer, da patienterne jo ofte kommer begge steder, eller har nær adgang
til intensivafdelingen. Noget tilsvarende
gælder for operationsafdelinger og anæstesiafdelinger. Det er klart, at de skærende specialer gerne vil ligge tæt på
operationsgangen, hvorimod de medicinske specialer ikke har det samme behov.
I flere omgange har vi spurgt om: Hvad
er vigtigt for jer, hvad er vigtigt inden for
jeres speciale?
I denne sammenhæng har det været
afgørende, at den store akutmodtagelse
kom til at ligge sådan, at vi alle hurtigst
muligt kan betjene os af den. Alle patienter kommer ind dér – og det er beskrevet
som hjertet i hospitalet. Det er helt centralt, at patienten hurtigt kan få adgang
til kernen i byggeriet, og vi andre hurtigt
kan få aftræk af patienter fra den kerne.
HS: Baggrunden for hospitalsprojekterne er selvfølgelig statens ønske om at
modernisere og effektivisere sundhedsvæsenet (heriblandt hospitalerne). Når
hospitalet står færdigt, skal vi levere en
besparelse på 160 mio. om året i forhold
til det nuværende budget. Det gør man
ikke bare lige.
Optimeret drift har bl.a. at gøre med, at
which made it hard for firms with no previous experience of designing hospitals.
Consequently, we took two positive initiatives. We invited three firms directly
without prequalification, which opened
up the market, and we chose to hold a
prequalification round where you didn’t
have to document previous experience
in hospital construction which made for
a wider range of participants.
HS: This is also reflected in our com-
tects?! We also had a very close dialogue
with doctors and nurses about things like
subsidiarity principles, which are absolutely fundamental, and we have also
asked for interpretations of these.
Can you elaborate on that, Britt Holm
gaard?
Britt Holmgaard: When you organise
the work it makes a difference how the
units are interconnected. For instance, it’s
This is an opportunity to build something that can supply
North Zealand with healthcare for the next 60 to 70 years,
but which is also a creative work in its own right.
HENRIK SCHØDTS
petition brief. We didn’t want to make a
building programme the basis for a competition. Our goal was to give a competition brief that was more motivating and
abstractly inspiring than instructing, in
the sense that we indicated what inspires
us and then left it to the participants to
offer their own interpretation. I mean –
isn’t that why we invite the best archi-
very important that the maternity ward
lies next to the paediatrics unit to allow
ailing premature infants to be moved
without delay. For the medical wards
it’s essential that they have overlapping
specialities for neighbours as the patients
often need to go back and forth between
these, or to be within easy reach of the
intensive care unit. The same applies to
the surgical wards and the anaesthesia
units. The surgical specialities, of course,
need to be close to the operating theatres,
whereas the medical wards do not have
the same requirement. We’ve asked again
and again: what’s important to you, what’s
important to your speciality?
In this context it was crucial that we
could have direct access to the large
emergency department. This is where all
patients are admitted – this is the ‘heart’
of the hospital. It’s essential that the
patient has direct access to the core of the
building and that the rest of the hospital
is efficiently supplied with patients from
that core.
HS: The background for the hospital
projects is the overriding wish to modernise and streamline the healthcare
system (including the hospitals). When
completed, the hospital is expected to
produce savings of DKK160 million a year
compared with the present budget. That’s
no easy matter.
Performance optimisation implies
shortening distances between functions.
They’ve really succeeded in doing that;
the distances in the project are very short.
We try to interpret a new future, based on
a forecast of the future kind of patient.
19
Principsnit. Conceptual section
Wards
Wards
Wards
Wards
Central Garden
Outpatient Clinics
Entrance
ICU / Surgery / Diagnostic Imaging / ER
To etager med undersøgelse og behandling
Two floors of examination and treatment
danner en sokkel, hvorpå hviler en toetages
form a pedestal, upon which a two-storey rib-
randbebyggelse med sengeafsnit omkring et
bon of wards is placed along the perimeter,
stort centralt
haverum.
forming
the large
central
Two
floors of examination and treatment form
a pedestal
upon
whichgarden.
a two storey ribbon of wards is placed
along the perimeter forming the large central garden
1:1400
Snit. Section
2
3
1
1: Basen, 2: Sengeafsnit, 3: Central have
1: Base, 2: Wards, 3: Central garden
vi skal have kortere afstande. Det er i høj
grad lykkedes her, der er ekstremt korte
afstande på det nye projekt. Vi fortolker
ind i en ny fremtid, hvor vi har forsøgt at
tage mere udgangspunkt i, hvilken slags
patient der er i fremtiden.
BH: Dem, der indlægges i fremtiden, vil
være de rigtig syge, hvorfor nærheden i
sengeafsnittene skal være sådan, at sygeplejerskerne fx i vagt ikke behøver at gå
ret mange skridt. De skal måske passe ti
patienter i en aftenvagt, og gangene må
ikke være ekstremt lange, for så kan man
simpelt hen ikke nå det.
der inden kontakt med patienten, og man
plejer patienten i sengen, og patienterne
skal have noget mad, komme i bad og
på toilettet. Den anden del af hospitalet
er behandlingen, som primært foregår i
mere specialiserede rum. Det kan være
akutmodtagelse, operationsstue, billeddiagnostik, laboratorier etc. Det, vi på
godt dansk kalder ‘hot-floor’, hvor operationsstuer og alt det tunge grej, behand-
må sikre en eller anden form for plads til
den. Så vores tilgang handler nu om at
skabe rum for åbne beslutninger.
Sygdomsbilledet ændrer sig. Hvordan
forholder man sig til det, når man sidder
og kigger på sådan en konkurrence, laver
et program og diskuterer fleksibilitet?
CR: Med mit kendskab til sundhedsvæsenet er udviklingen inden for sengestuen relativt beskeden; det er mere
antallet af patienter på sengestuen, der
har bevæget sig fra et hospital med 32
patienter på en sengestue inde på hospitalet i Bredgade til i dag, hvor man går ind
for ensengsstuer over hele linjen. Det er jo
nok den udvikling, der er sket.
På et sengeafsnit er den teknologiske
udvikling ikke voldsom. Man vasker hæn-
20
Den dyreste del af driften, ligger den så i
den nederste etage, fordi det er dér, man
bliver mest udfordret på det fleksible og
tilpasningen til fremtiden?
BH: Nej, driften af sengeafsnittene er
den største udgift for et hospital. Det er
Essensen i det samlede paradigmeskift er, at der er
brugsret, men ikke ejerskab [til arealer].
HENRIK SCHØDTS
lingsdelen, befinder sig. Dér vil der ske
rigtig meget, organisatorisk og i forhold
til, om det er skadestue eller medicinsk
modtagelse osv., og ikke som nu, hvor vi
kun har én modtagelse. Dertil kommer
den teknologiske udvikling, computerteknologien. Lægen behøver ikke være
fysisk til stede i operationsstuen; det kan
en robot klare, og så sidder lægen langt
væk. Den teknologi skal vi gøre plads til
uden helt at vide, hvordan den ser ud. Vi
her, man har personale døgnet rundt.
HS: Fysisk eller anlægsmæssigt er der
ingen tvivl om, at behandlingsetagerne
er de dyreste. Driftsmæssigt er det som
nævnt sengestuerne pga. personalet.
CR: Et af de steder, hvor jeg tror, vi
kommer til at se en ny måde at organisere
driften på, er på sengeafsnittene. Antallet
af senge på de enkelte kliniske specialer
er ikke det samme året rundt, så grænsen
mellem afdelingerne vil nok flytte sig i
Ind- og udskrivning. Admission and discharge. © Herzog & de Meuron.
BH: The future patients will be the seriously ill, and therefore the wards should
be organised so that nurses on duty will
not have to cover any great distances.
They often attend to as many as 10
patients in an evening duty, and the corridors mustn’t be too long because then it
simply can’t be done.
The disease pattern is changing. How do
you respond to that when preparing a
competition like this, when composing a
brief and discussing flexibility?
CR: In my knowledge of the hospital
service system, the ward has developed
little over the years; but the number of
patients in the wards has gone down
from 32 patients per room in the hospital
in Bredgade in Copenhagen to the present
one-bed unit which is the norm everywhere. That’s pretty much it.
The technological advances in the
wards are not extensive. You wash your
hands before contact with the patient, you
tend the patient in bed and the patients
must have something to eat and be able
to bathe and go to the lavatory. The other
part of the hospital is the treatment which
primarily takes place in more specialised rooms – emergency department,
operating theatres, diagnostic imaging,
laboratories etc. This is what we call the
‘hot-floor’, where the operating theatres
and all the heavy gear, the treatment
part, is located. Here there will be major
changes; organisationally and in relation
to whether it is a casualty department or
a medical admission ward, as opposed to
the present situation where there’s only
one admission department.
The most expensive part of the hospital
management, is that the ground floor?
Since this is the place faced with the
greatest challenges for flexibility and
adaptability to the future?
BH: No, the management of the wards
is the main expense for a hospital. Here
there are people on duty 24/7.
HS: There’s no doubt that physically
and constructionally, the treatment floors
The essence of the whole paradigm shift is that you have
right of use, but no ownership [of the areas].
HENRIK SCHØDTS
Then there’s the technological development, the computer technology. The
surgeon doesn’t have to be physically
present in the operating theatre; a robot
can take care of that, and the surgeon
may be remote from it. We have to make
room for that technology, without really
knowing what it looks like. We have to
provide some kind of space for it. So our
approach is now about making room for
open decisions.
are the most expensive. Operationally,
however, it’s the wards due to the staff.
CR: One of the areas where there will
be changes is the management of the
wards. The number of beds in the individual specialities isn’t the same all year
round so the border between the wards
will probably be adjusted according to
the case-load. That’s one of our principles;
that you ‘own’ your patient, but you don’t
own your room. This is a novel approach.
21
forhold til belægningen. Det er et af vores
principper, at du ‘ejer’ din patient, men du
ejer ikke dit rum. Så det er en ny måde at
arbejde på.
Hvordan er det at møde et hospital? Man
kommer ind, men er der overhovedet
nogen, der er opmærksomme på én?
Hvad med livet på en sengestue? Det er
det ene spor, vi gerne vil høre om.
Det andet er de mennesker, der arbej
der på hospitalet. Hvor meget har I været
nede i hospitalet som arbejdsomgivelser:
højder, bredder, overflader, rum, dørhånd
tag, støj, larm, akustik?
Hvor meget af det har I fået sat på
dagsordenen i konkurrencen?
CR: Detaljeringen, som du taler om, går
vi i gang med nu. Den kan anes i byggeprogrammet, men der er kun signaleret
lidt i konkurrenceprogrammet i forhold
til at afinstitutionalisere bygningen og
prøve at skabe respektfulde omgivelser
for et menneske, som er i krise.
BH: Hospitalet som arbejdsliv har vi
diskuteret meget i klinikergruppen. Primært er der patienterne, men derudover
er det jo også en kæmpestor arbejdsplads.
Allerede når du ankommer, skal følelsen
være, at her kan jeg godt lide at arbejde.
Hvad er det for et møde med din arbejds-
22
plads, er det lange lige strækninger, hvor
du går i mørke betongange, eller oplever
du at komme ind i noget hjemligt med en
fornemmelse af ro og harmoni? Et hospital skulle gerne udtrykke ro og stilhed
med pæne blomster i haven og udsigt til
træerne. Det er det helende i det.
Hver evig eneste dag taler vi jo om, at
solen skinner, og at der er kommet blade
på træerne. Det betyder ikke mindst
noget, når man er syg, og jo mere syg
man er, jo større betydning har det. I
mødet med mennesket betyder det, at
den ramme, de er i, er indbydende, og at
personalet også lader sig påvirke af en
rolig ramme.
Henrik Schødts har været på
Hvad er det videre forløb?
HS: Vi står foran at skulle i gang med
byggeprogrammet, og her lukker vi for
alvor op for en brugerproces på hospitalet, hvor vi mere eller mindre involverer
200 personale i udviklingen af byggeprogrammet. Essensen i det samlede paradigmeskift er, at der er brugsret, men ikke
ejerskab. Vores ambition har fra starten
været at de-hospitalisere, eller hvad man
nu har kaldt det. Altså, det skal ikke ligne
et klassisk institutionelt hjem. Det skal
ligne noget andet, fordi vi tror, det er, hvad
mennesket efterspørger om 15-20-30 år.
Britt Holmgaard er ledende
projektet i to et halvt år og er den
øverst ansvarlige som direktør
for projektet og planlægningen.
Schødts er cand.scient.pol., har
arbejdet i DR og sidder i hospitalsdirektionen på Nordsjællands Hospital.
Claus Roikjer er projektchef
og har under Henrik Schødts’
ledelse ansvaret for konkurrenceprogrammet, afviklingen
af konkurrencen og nu også
kontakten til totalrådgiveren.
Roikjer er arkitektuddannet.
oversygeplejerske og med i den
klinikergruppe, som er involveret i processen.
Sengeafsnit. Wards. © Herzog & de Meuron.
How do you first encounter a hospital? You
enter the building, but does anyone take
notice? What about life on the ward? That’s
one of the things we’d like to hear about.
Another is the people who work in
the hospital. What are your thoughts on
the hospital as a working environment:
heights, widths, surfaces, rooms, door han
dles, noise, acoustics?
How much of this did you address in the
competition?
CR: We’ll start on the detailing now. It’s
hinted at in the building programme, but
only very broadly outlined in the competition brief in terms of de-institutionalising the building and trying to create dignified surroundings for people in crisis.
BH: The hospital as a working environment has been a major topic of discussion
for the clinicians. The hospital revolves
around the patients, but of course, it’s
also a huge workplace. Already on arrival
you should feel that this is a nice place
to work. How do you experience your
workplace: is it long, straight stretches
through dark corridors or do you feel that
you enter a homely place with a calm and
harmonious ambience? A hospital should
exude peace and tranquillity, with nice
flowers in the garden and a view to the
trees. That’s the healing element.
Every single day we talk about how the
sun is shining and the trees have come
into leaf. This is especially important
when you’re ill, and the more ill you are
the more important it is. In the human
encounter, this means that the context is
welcoming, and a peaceful environment
also has a positive effect on the staff.
Henrik Schødts has been involved in the project for two and a
half years. As project chief executive he is the chief responsible
for the planning process. Henrik
Schødts has an MA in political
science, was previously at the
Danish Broadcasting Corporation and is on the board of direc-
What will happen now?
HS: We’re just about to embark on the
building brief. A comprehensive usercentred process, the development of the
building brief will, to a greater or lesser
extent, involve 200 hospital employees. The essence of the whole paradigm
shift is that you have right of use, but no
ownership. Right from the beginning our
ambition has been to de-hospitalise, or
whatever you want to call it. Therefore, it
shouldn’t look like a conventional institutional home. It should look different
because we believe that this is what people will want in 15, 20 or 30 years.
tors at North Zealand Hospital.
Claus Roikjer is the project
manager and holds, under Henrik Schødts’ supervision, responsibility for the competition brief,
the competition itself and now
also directly liaises with the lead
consultant. Claus Roikjer is an
architect.
Britt Holmgaard is a senior
head nurse and member of the
group of clinicians involved in
the process.
23
Grundlæggende erfaringer
Interview med Jason Frantzen, Herzog & de Meuron, og Søren Daugbjerg,
Vilhelm Lauritzen Arkitekter. Ved Martin Keiding og Sofie Bjerring.
H
vordan opstod jeres sam
arbejde?
Søren Daugbjerg: Vi hørte,
at bygherren ville invitere
Herzog & de Meuron. Og da vi altid gerne
har villet lave hospitaler, kontaktede vi
dem for at høre, om de havde brug for
en lokal partner. Det havde de. Så vi tog
ned til tegnestuen og talte med dem, og
senere vendte de tilbage og foreslog, at
vi løste opgaven i fællesskab.
Jason Frantzen: Som ved de fleste
samarbejder skal vi først lære hinanden
at kende og finde ud af, hvordan tegnestuen fungerer, og hvordan vi kan komplementere hinanden. Vi er altid på udkig
teams. Så selv i de tidlige, mere designtunge faser vil der være folk fra os nede
hos Herzog & de Meuron i Basel, ligesom
der senere under projekteringen vil være
arkitekter fra Herzog & de Meuron oppe
hos os. Vi regner med at være meget integrerede.
Kan I fortælle lidt om konkurrencen – I
blev inviteret til at deltage?
SD: Bygherren valgte at invitere tre
tegnestuer: Herzog & de Meuron, BIG og
Lundgaard & Tranberg. Desuden var der
en prækvalificeringsrunde, hvor man
valgte fire andre tegnestuer. Selve konkurrencen bestod af en anonym første
Planen er fortsat et ægteskab mellem to tilsyneladende
uforenelige målsætninger: Ønsket om en stor, central have
og behovet for korte afstande mellem funktionerne.
JASON FRANTZEN
efter stærke samarbejdspartnere. Det er
meget vigtigt for os at finde nogle, vi
arbejder godt sammen med, og som forstår den måde, vi arbejder på.
Hvordan vil I fordele opgaverne?
SD: Generelt vil vi dele arkitektarbejdet op i to dele. Den ene er designet, som
Herzog & de Meuron står for. Den anden
er udførelsen, som vi står for. Men når
det er sagt, arbejder vi med integrerede
24
runde, hvor man bibeholdt tre projekter
– BIG, H&dM og C.F. Møller – og en anden
runde, som var dialogbaseret.
JF: I fase 2 havde vi i alt seks møder
med repræsentanter fra hospitalet. Det
var en meget interessant og omfattende
proces, hvor vi fik mulighed for få bygherrens direkte feedback på vores projekt.
Formålet var bl.a., at bygherren skulle se,
hvordan vi arbejdede, hvordan vi reagerede på deres kommentarer, og hvordan
deres behov kunne implementeres i projektet. Det skabte en dialog, hvor begge
parter kunne lære hinandens arbejdsmetoder at kende.
Mødte I jury-medlemmerne Kim Herforth
og Jan Christiansen?
SD: Vi mødtes kun med den tekniske
del af juryen. Kim Herforth og Jan Christiansen var ikke med i den dialog. Jeg
kan forstå, at bygherren havde dem inde
til separate samtaler om projektets udvikling.
Hvornår vil projektet blive mere afklaret?
JF: Projektet vil blive ved med at
udvikle sig i hele designfasen. Hvis man
sammenligner første og anden runde af
konkurrencen, minder forslagene umiddelbart meget om hinanden. Men lægger
man planerne over hinanden og ser på
den interne struktur, vil man opdage, at
hele projektet har ændret sig. Alligevel
er det overordnede koncept det samme:
Hospitalet er omgivet af natur og bygget op omkring en indre have. Bygningens horisontalitet og bølgede form er
en reaktion på placeringen midt i det
åbne danske landskab. Planen er fortsat
et ægteskab mellem to tilsyneladende
uforenelige målsætninger: ønsket om en
stor, central have og behovet for korte
afstande mellem funktionerne. Resultatet
er en organisk korsform, der får den indre
have til at fremstå som et flydende rum.
Hvis man ser på snittet, er fordelingen af
funktioner fortsat meget enkel: To etager
Basic Experiences
Interview with Jason Frantzen, Herzog & de Meuron, and Søren Daugbjerg,
Vilhelm Lauritzen Architects. By Martin Keiding and Sofie Bjerring.
H
ow did you establish your
collaboration?
Søren Daugbjerg: We heard
that the client wanted to preselect Herzog & de Meuron for the competition, and as we’d always wanted to do
hospitals we contacted them to ask if they
were looking for a local partner. And they
were. So we went and visited the office
and talked to some of the people there,
and after a while they came back to us
and said maybe we could do this together.
Jason Frantzen: Like most of our collaborations, it starts with getting to know
each other, building an understanding of
how the office works and how our com-
is undertaken by Herzog & de Meuron.
The other is the executive architect part,
which is handled by us. That said, we are
working with integrated teams. So in the
early phases, even though the design
load is heavy, we’ll have people working
at Herzog & de Meuron in Basel, and later
on when we’re building, architects from
Herzog & de Meuron will be with us. We
plan to be very integrated.
Could you tell us about the competition –
you were invited?
SD: The client chose to invite three
firms: Herzog & de Meuron, BIG and Lund
gaard & Tranberg, and then there was a
The plan remains a marriage of two seemingly
contradictory goals: the desire for a large central garden
and the necessity for short internal connections.
JASON FRANTZEN
panies can complement each other. We
always look for very strong partners
wherever we work. It’s crucial for us to
have people we can collaborate well with
and who understand the way we work.
How are you going to structure the
collaboration?
SD: In general we’re going to split the
architectural work in two parts. One is
what we call the design consulting, which
prequalification round where four others were selected. The competition itself
consisted of an anonymous first phase,
from which three projects moved on: BIG,
H&dM and CF Møller, and a second phase
which was dialogue-based.
JF: In the second phase, we had six
meetings with representatives from the
hospital. This was a very interesting
and comprehensive process that gave
us the opportunity to have the client’s
direct feedback on the project we presented. One of the goals was for the client to understand how we work, and see
how we would react to their comments
and how their requirements could be
implemented in the project. It initiated a
dialogue where both parties could learn
more about the other’s working methods.
Did you meet the jury members Kim
Herforth Nielsen and Jan Christiansen?
SD: We only met the technical part of
the jury. Kim Herforth Nielsen and Jan
Christiansen were not part of the dialogue. But my understanding is that the
client called them in for other talks.
When will the project be more definite?
JF: The project will keep evolving
throughout the design development
stages. If you compared the first and
the second round of the competition at a
glance, the two proposals would appear
very similar. But if you were actually to
overlay the plans and look at the internal structure, you would see that the
entire project changed. Yet the overall
concept remained the same: the hospital
is surrounded by nature and contains a
garden at the centre. The horizontality
of the building and its undulating form
responds to the location of the hospital
in the middle of the expansive Danish
landscape. The plan remains a marriage
of two seemingly contradictory goals:
the desire for a large central garden and
the necessity for short internal connec-
25
til undersøgelser og behandling danner
en sokkel, hvorpå hviler en toetages randbebyggelse med sengeafsnit omkring et
stort, centralt haverum. På begge soklens
etager skabes forbindelser til det fri. De
indre gårdrum giver dagslys og udsigt og
gør det nemmere at orientere sig. De store
sammenhængende zoner og det gentagne
motiv med de indre gårde giver sammen
med de ensartede rumstørrelser en høj
grad af fleksibilitet. Ændringer i funktionerne vil derfor nemt kunne realiseres.
Bygherrens forbehold gik altså på funktio
nerne og ikke det overordnede koncept?
SD: Dommerne var meget glade for
ideen om det lave hospital. Så det, vi
har arbejdet mest med, er placeringen af
funktionerne, flowet og lysindfaldet. Ikke
mindst dagslyset. Vi reducerede antallet
af indre gårde, men gjorde dem større.
JF: Konkurrenceprogrammet lagde
vægt på, at hospitalet skulle være meget
fleksibelt. Det er klart, at hospitalet vil
skulle ændre sig i løbet af de kommende
20 år. Nogle afdelinger skal måske
skrumpe ind, mens andre skal vokse, og
derfor har vi forenklet grid’et og rumstørrelserne, så de er meget fleksible.
26
Der ser ud til at være en helt anden kon
struktion, en let konstruktion, i de øvre
etager – bliver den præfabrikeret?
JF: Fra diskussionerne med VLA har vi
forstået, at præfabrikation er meget brugt
i Danmark, og projektet har jo et stramt
budget. En måde at begrænse udgifterne
på var at udføre sengeafsnittene som en
let konstruktion.
SD: Kurverne skaber vi ved at vride
badeværelserne mellem modulerne. Soklen udføres som en helt enkel søjle/plade-
facadestruktur, der tillader en høj grad af
fleksibilitet, men samtidig fungerer som
visuel afskærmning. Soklen indeholder
de hospitalsfunktioner, der henvender sig
til alle, og har én lang, fortløbende facade.
Sengeafsnittene er derimod præget af privathed og en lille skala. De opføres som
lette, præfabrikerede moduler, hver bestående af 2 x 2 sengestuer, der danner et
lille rektangulært hus i metal eller træ.
Baderummene anbringes tilbagetrukket
imellem modulerne. De er polygonale og
Planen minder om en rygrad.
JASON FRANTZEN
konstruktion i beton, hvorpå de præfabrikerede moduler hviler. Modulerne bliver
lette og kan udføres i træ, stål osv.
Så det er faktisk to forskellige bygninger
sat oven på hinanden?
JF: Det er ikke to forskellige bygninger. Det er to forskellige konstruktioner,
der er beslægtede rent arkitektonisk: Soklen er mineralsk, med en slank, vertikal
giver overbygningen dens bølgede form.
Planen minder om en rygrad. Sengestuerne har vid udsigt til trætoppene eller
den store centrale have. Herfra ser hospitalet ud som en bebyggelse i to etager.
SD: På de to øvre etager er der mere
privat, mere hjemligt. Mens de nedre
etager er mere almene og refererer til en
urban skala. Som Jason siger, danner de
tilsammen en helhed.
Relaterede arbejder af Herzog &
Related works by Herzog & de
de Meuron:
Meuron:
Tv.: Rehab, Centre for Spinal
Left: Rehab, Centre for Spinal
Cord and Brain Injuries, Basel,
Cord and Brain Injuries, Basel,
Schweiz.
Switzerland.
Konkurrence 1998, projekt 1998-
Competition 1998, project 1998-
99, realiseret 1999-2002. Foto:
99, realised 1999-2002. Photo:
Robert Hösl.
Robert Hösl.
Th.: Kinderspital Zürich,
Right: Kinderspital Zürich, Swit-
Schweiz, konkurrence 2011-12.
zerland, competition 2011-12.
© alinea.ch og Herzog & de
© alinea.ch and Herzog & de
Meuron.
Meuron.
tions. The result is an organic, cruciform
shape that permits the interior garden
to become a flowing space. Viewed in
section, the arrangement of functions
remains very simple: two floors of examination and treatment form a pedestal
upon which a two-storey ribbon of wards
is placed along the perimeter, forming the
large central garden. In the pedestal, on
both levels, connections to the outdoors
are created in various ways. Courtyards
provide daylight and vistas, and facilitate
orientation. Large connected areas, the
repetitive rhythm of the interior courtyards and uniform room sizes offer a high
degree of flexibility. Future changes of
functions can therefore easily be realised.
So the client’s objections were about func
tional matters, not the overall concept?
SD: The jury was very pleased with the
idea of this low hospital. So what we have
focused on was the arrangement of functions, the flows and also the daylight. We
did a lot of work on daylight. We reduced
the number of courtyards, but made them
bigger.
JF: It was a priority of the brief to make
the hospital very flexible. There’s no
doubt that the hospital will change over
the next 20 years. While one department
may need to shrink, another wil grow. We
made the grid and the room sizes consistent to allow for this flexibility.
There seems to be a different type of
construction, a light structure, in the
upper part, will it be prefabricated?
JF: From our discussions with VLA
we’ve understood that prefabrication is
quite strong in Denmark, and obviously
ules. They can be made of wood, steel etc.
It is lightweight.
So it’s actually two different kinds of
buildings stacked one on top of the other?
JF: It’s not two different types of building. It’s two types of construction that
relate to each other architecturally: the
pedestal is mineral, with a slender, vertical facade structure, permitting a high
degree of flexibility while offering visual
protection at the same time. The pedestal
The plan resembles a backbone.
JASON FRANTZEN
there are economic considerations. It has
to be very efficient to meet the hospital’s
budget. And one of the ways to make the
building more efficient was to make the
ward levels lightweight.
SD: The curves are created by skewing
the bathrooms between the modules. The
pedestal is conceived as a straightforward column-slab structure in concrete,
on top of which we have the prefab mod-
contains the hospital functions that are
used by everyone, and has a continuous
facade. The wards, in contrast, express
privacy and small scale. They are made
of lightweight, prefabricated modules:
two by two patient rooms respectively
create a small rectangular house of metal
or wood. The bathrooms are located in
between, set back. They are polygonal
and give the ribbon its undulating shape.
27
Gårdhave. Atrium. © Herzog & de Meuron.
Så er der det med enestuerne… Nogle
vil mene, at de er dyrere at bygge, men
på den anden side får man patienterne
hurtigere ud igen.
SD: Alle de nye hospitalsprojekter opererer med enestuer. Rummet bliver meget
mere fleksibelt på den måde. En større del
patienter og personale. Ved at lette den
interne trafik og opbløde skellet mellem
afdelingerne opnås en tværfaglig tilgang,
der fremmer udvekslingen mellem hospitalets forskellige afsnit. Det nye hospital
skal være med til at nedbryde de konventionelle barrierer.
På de to øvre etager er der mere privat, mere hjemligt.
Mens de nedre etager er mere almene og refererer til en
urban skala.
SØREN DAUGBJERG
af behandlingen er ambulant, så patienterne er faktisk ikke indlagt så længe.
JF: Jeg synes, det er dejligt for patienterne. Det er jo en fantastisk luksus. For
mig var et af de interessante aspekter
ved programmet, at det bad om, at gangarealerne blev udformet som hydridzoner,
hvor man kan møde hinanden. Det er også
derfor, vi har det lettilgængelige, centrale
haverum. Det er skærmet af og en del af
selve hospitalet, hvilket er godt for både
28
Vi talte med bygherren om det at skulle
forholde sig til en teknologisk udvikling,
der hele tiden flytter sig, og hvordan vores
syn på sygdom og sundhed vil være om
20 år. Hvordan forholder I jer til det?
JF: Man kan aldrig forudsige, hvad der
vil ske. Det, vi som arkitekter kan gøre, er
at skabe en bygning, der er fleksibel, og
som gør det muligt for hospitalet at tilpasse sig ny teknologi og nye behandlingsmetoder. Vi kan forsøge at skabe
nogle arkitektoniske værdier, som er blivende. Som ikke er et produkt af nutiden,
men baseret på nogle grundlæggende
erfaringer, som forhåbentlig er tidløse. Så
man om 20 år stadig vil synes, at der er
noget fint ved rummenes forhold til landskabet og ved lysforholdene og materialeholdningen.
SD: Det store spørgsmål er, hvordan
man styrer brugerinddragelsen. Hvor
skal brugerne have indflydelse, og hvor
skal de ikke. Skal man fx indrette en
arbejdsstation, giver det god mening at
få brugernes input. De vigtigste bidrag fra
brugerne vil komme her i anden halvdel
af året. Men også senere i forløbet vil der
blive refereret til og interageret med brugerne, ikke mindst med hensyn til hospitalsudstyret, for det vil ændre sig meget.
Så den nederste del er en større udfordring
end den øverste med sengestuerne. Det
må give jer lejlighed til fx at arbejde med,
hvordan patienten oplever rummet.
JF: Ja. Vi beundrer det arbejde, man har
gjort i Danmark, og håber, at vi her får
mulighed for at skabe et hospital, der
afspejler landets tradition for godt design
Den central have. The central garden. © Herzog & de Meuron.
The plan resembles a backbone. The
patients’ rooms offer generous views of
the treetops or across the wide central
garden. From this viewpoint, the hospital
looks like a two-storey complex.
SD: The two top levels are more private, more like a home, whereas the lower
takes place in the outpatient clinic, so the
patients don’t really stay in the hospital
that long.
JF: I think it’s wonderful for the
patients. It’s an incredible luxury. One of
the interesting aspects of the brief was
that it really encouraged the circulation
The two top levels are more private, more like a home,
whereas the lower levels are more public and with a
reference to an urban scale.
SØREN DAUGBJERG
levels are more public and with a reference to an urban scale. Like Jason says,
it comes together in one piece.
The issue of the one-bed ward… Some
says it is more costly to build this way,
but on the other hand, you can get the
patients out again sooner.
SD: All the new hospital projects have
single-bedroom units. You can do much
more in the room. A lot of the treatment
areas to be conceived as hybrid spaces,
where people can easily interact. This is
also why we have this accessible central
garden. It’s protected, it’s within the confines of the hospital, which is good for the
patients and for the staff. By facilitating
movement and blurring the boundaries
between individual departments, this
results in a multi-disciplinary approach
because it fosters exchange across the
various sectors of the hospital. The new
hospital should help to erode the conventional operational barriers.
We asked the client about working
against a moving target of technological
development and also how we’ll see the
notion of being sick or healthy in 20
years. How do you address this problem?
JF: You can never predict what will
happen. What we can do as architects
is to make a building that’s flexible, that
allows the hospital to adapt as technology
and care changes. We can try to provide
architectural qualities that are lasting.
Not rooted in today’s world, but in certain
fundamental experiences that hopefully
transcend time. So even 20 years from
now, people will appreciate the relationship of the spaces to the landscape, the
quality of light and the quality of materials.
SD: The big question is how to structure the different phases of user involvement. Where they should have influence
and where not. But how to actually organise a nurse station, here it makes a lot of
sense to have user input. The main input
from the users will come in the second
29
Sengestuer, plan, neurorehab. Wards, plan, neuro-rehab. 1:150. © Herzog & de Meuron.
og håndværk. Den fornemme danske arkitektur giver os noget at leve op til.
Der må være grundlag for en god debat
om, hvordan bygningen skal udliciteres.
SD: Bygningen vil ikke blive udbudt
under ét, for det ville begrænse mulighederne til en eller måske to entreprenører,
i hvert fald i Danmark. Men delområder
Hvordan indskriver projektet sig i H&dM’s
produktion?
JF: Herzog & de Meurons første hospital var centeret for rygmarvs- og hjerneskader (REHAB) i Basel fra 2002. Her
afprøvede vi konceptet med en lav, flad
bygningskrop med indre gårde, som tilfører dagslys og gør det nemt at orientere
sig, og det var meget vellykket. Den lave
Vi kan forsøge at skabe nogle arkitektoniske værdier, som
er blivende. Som ikke er et produkt af nutiden, men baseret
på nogle grundlæggende erfaringer, som forhåbentlig er
tidløse.
JASON FRANTZEN
som sengestuerne vil kunne udbydes som
én entreprise. Men så vil man fx udbyde
facaderne som en anden entreprise. Så vi
har meget fokus på hele den her diskussion om, hvem der kan lave det, og hvordan vi bedst styrer byggeprocessen. Det
er noget, vi må tilrettelægge meget nøje.
30
bygningstypologi går igen i et af vores
aktuelle projekter, børnehospitalet (Kinderspital) i Zürich, hvis skala og materialeholdning giver det en pavillonagtig
karakter, og hvis arkitektur integreres i
naturen ligesom Nyt Hospital Nordsjælland. Efter vores mening passer den
lave, flade typologi bedre til det moderne
hospitals behov end de høje bygninger,
man har opført mange steder i de seneste årtier.
Hvor store hospitaler kan man bygge?
SD: To ting: Med det her program ville
kravet om nærhed være svært at opfylde,
hvis hospitalet var dobbelt så stort. Det
hele er gearet til, at der er én lobby, én
akutmodtagelse osv. Hvis man gjorde
afstandene dobbelt så store, ville det
ikke fungere. Allerede i programmet blev
der lagt op til, at der måske ikke vil være
brug for alle sengestuerne, og derfor skal
de kunne fungere som hotelværelser eller
kontorer. Den form for fleksibilitet er også
indregnet i projektet.
Sengestue. Ward. © Herzog & de Meuron.
half of this year. But also along the way
there will be a reference to and an interface with the users, especially regarding
medical equipment because that will
change a lot.
So the lower part is more challenging
than the upper part with the wards. That
may allow you to go into detail with, for
There seems to be a basis for a good
debate on how the building should be
tendered.
SD: You wouldn’t tender the building to
one contractor, because that would limit
the options to one maybe two Danish contractors. But parts of it, such as the wards,
could be tendered as one piece. Then we
would want to have, for instance, the
We can try to provide architectural qualities that are
lasting. Not rooted in today’s world, but in certain
fundamental experiences that hopefully transcend time.
JASON FRANTZEN
instance, how the patient perceives the
room.
JF: Yes. We admire the work that has
been done in Denmark and hope that this
is an opportunity to make a hospital that
reflects some of the country’s history of
design and craftsmanship. The amazing
architectural heritage of this country sets
the bar high for us.
facades as another tender. So this whole
discussion on who’s able to do it, how it’s
practical for us to structure the building
process, is something that we have a lot
of focus on. That’s something we really
need to design.
How does this project integrate into the
portfolio of Herzog & de Meuron?
JF: Herzog & de Meuron’s first hospital
was Rehab, the Centre for Spinal Cord and
Brain injuries in Basel from 2002. Here
we introduced the concept of a low, flat
building volume with inner courtyards
which introduce daylight and facilitate
orientation, and it was very successful.
The low building volume recurs in one of
our current projects, the children’s hospital (Kinderspital) in Zurich. Here the scale
and choice of materials make the building
appear as a pavilion, and the architecture
is integrated in nature just like New North
Zealand Hospital. In our opinion the low,
flat typology is better suited to the modern hospital’s requirements than the tall
buildings which have gone up in the past
few decades.
What would be the maximum scale to a
hospital?
SD: Two things: with this brief, the
requirements for proximity are hard to
imagine at twice the size, everything here
is geared towards one lobby, one emergency department … If you doubled the
distances, it wouldn’t work. Already in the
brief there was mentioned the possibility
that they might not need all the wards,
they could become a hotel, or administration offices. That kind of flexibility is also
within the structure.
31
THE DANISH ARCHITECTURAL PRESS
Særtryk af Arkitekten
Offprint of Arkitekten
Nr. 7, juli 2014. Vol. 116
Redaktion
Editorial Board
Martin Keiding, ansv.
Sofie Bjerring, Lars Nevald,
Henrik Schafranek,
Per Henrik Skou, Marie Attrup Scheel (praktikant)
Mail: [email protected]
Oversættelse / Translation
Cornelius Holck Colding
Udgiver
Publisher
Arkitektens Forlag
The Danish Architectural Press
Pasteursvej 14, 4. tv. (6. etage / 6th floor)
1799 København V
+45 32 83 69 70
www.arkfo.dk
Sanne Wall-Gremstrup, direktør / CEO
Repro og tryk:
Reproduction and Print
Scanprint, Viby J
Region Hovedstaden
The Capital Region of Denmark
Ulla Tommerup
Kommunikationsmedarbejder / Communication
Web: regionh.dk/nhn
Facebook: bit.ly/nhn_fb
App: bit.ly/nhn_app
YouTube: bit.ly/nhn_youtube
Instagram: bit.ly/nhn_instagram
Kontaktoplysninger
Henrik Schødts
Projekt- og vicedirektør / Project Chief Executive:
[email protected] / +45 31 43 20 41
Claus Roikjer
Projektchef / Director, Architecture and Construction:
[email protected] / +45 23 23 77 58

Arkitekten særtryk - Region Hovedstaden

Transcription

Similar documents

Ulrikka Mokdad - Dansk Tekstillaug

Nanoq gummibåd Heavy Duty Ark2

Læs programmet

20141203 Information

Untitled - CEPT University

Deltag i årets store IVK case competition og vind faglige erfaringer