RUC MPF modul 1 Gruppe F PDF

Transcription

Projektopgave
Master i Projektledelse og Procesforbedring MPF
Modul 1
Aflevering den 20 November 2015.
Anslag i opgaven: 121.696 eller 50,7 standardsider.
Udarbejdet af:
Tina Kristensen
Tina Elena Koed
Thomas Nellemann
Tobias Wendt Jensen
1
2
Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse .................................................................................................................................... 3
Indledning ................................................................................................................................................... 6
1 Beskrivelse af hvert Projekt ..................................................................................................................... 8
Projekt Måltidshåndtering, Hvidovre Hospital ....................................................................................... 8
Projektets Formål ................................................................................................................................ 8
Baggrunden for Projektet: .................................................................................................................. 8
Overordnet Styring.............................................................................................................................. 8
Tidsramme og Status........................................................................................................................... 9
Ressourcer........................................................................................................................................... 9
Scope og Kvalitet: ................................................................................................................................ 9
Projekt Affaldspolitik, Dansk Dekommissionering ................................................................................ 10
Projektets Formål .............................................................................................................................. 10
Tidsramme ........................................................................................................................................ 10
Ressourcer......................................................................................................................................... 10
Scope og Kvalitet ............................................................................................................................... 11
Projekt Studietur, i et 10. Klassecenter................................................................................................. 11
Overordnet Styring............................................................................................................................ 12
Tidsramme og Status......................................................................................................................... 12
Ressourcer......................................................................................................................................... 13
Scope og Kvalitet ............................................................................................................................... 13
2 Retningslinjer for Gruppens Samarbejde ............................................................................................... 14
Beslutningsproces og Opgaveløsning: .............................................................................................. 14
Konflikthåndtering ............................................................................................................................ 15
Kommunikation ................................................................................................................................. 16
Mødeplanlægning ............................................................................................................................. 17
Evaluering.......................................................................................................................................... 18
3 Interessentanalyse ................................................................................................................................. 19
Projekt Studietur ................................................................................................................................... 19
Projekt Affaldspolitik............................................................................................................................. 21
1 Identificere Projektets Interessenter ............................................................................................. 21
2 Prioritering ..................................................................................................................................... 21
3-5 Analysere, afdække Konflikter og Konkludere............................................................................ 22
Efter Projektet ................................................................................................................................... 22
Sammenligning af de to Projekter. ....................................................................................................... 23
4 Projektmodel.......................................................................................................................................... 25
Projektmodel Studietur......................................................................................................................... 25
Styrker ved Projekt Studietur ............................................................................................................ 26
Måltidshåndtering................................................................................................................................. 27
Styrker ved projekt Måltidshåndtering ............................................................................................. 28
Svagheder og sammenligning ved de to projekter ............................................................................... 29
5 Mål og Krav ............................................................................................................................................ 31
Projekt Måltidshåndtering .................................................................................................................... 31
Succes eller Ej .................................................................................................................................... 36
6 Estimering, Planlægning og Opfølgning ................................................................................................. 38
Estimering ......................................................................................................................................... 38
3
Planlægning ....................................................................................................................................... 39
Opfølgning ......................................................................................................................................... 40
De Valgte Teknikker .......................................................................................................................... 40
Sammenhæng ................................................................................................................................... 42
Estimering ......................................................................................................................................... 42
Planlægning ....................................................................................................................................... 43
Opfølgning ......................................................................................................................................... 44
7 Risikostyring ........................................................................................................................................... 46
8 Kommunikation ...................................................................................................................................... 51
Kommunikation til Interessenter ...................................................................................................... 51
Kommunikation Internt i Projektgruppen......................................................................................... 51
Kommunikation ved Implementeringen ........................................................................................... 52
Før Projektet besluttes...................................................................................................................... 54
Forhandlingsfase ............................................................................................................................... 54
Planlægningsfase .............................................................................................................................. 54
Udførelsesfasen ................................................................................................................................ 54
Diskussion ......................................................................................................................................... 55
9 Milepælsplan.......................................................................................................................................... 56
Sammenhold ..................................................................................................................................... 61
Fordele og Ulemper .......................................................................................................................... 61
10 Anskaffelsesprocessen i Projekt Studietur........................................................................................... 63
Idefasen ............................................................................................................................................. 63
Forhandlingsfasen ............................................................................................................................. 64
Planlægnings og Specifikationsfasen ................................................................................................ 64
Gennemførsel og Evalueringsfasen. ................................................................................................. 65
Kravspecifikationernes Rolle i Anskaffelserne. ................................................................................. 65
11 Projektradar ......................................................................................................................................... 68
Individ og Baggrund .......................................................................................................................... 68
Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 69
Kvalitet/Kritikalitet ............................................................................................................................ 69
Opgaven ............................................................................................................................................ 70
Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 71
Interessenter ..................................................................................................................................... 71
Projektradar Projekt Studietur .............................................................................................................. 72
Fysiske Forhold.................................................................................................................................. 73
Interessenterne ................................................................................................................................. 73
Opgaven ............................................................................................................................................ 73
Kritikalitet .......................................................................................................................................... 73
12 Reviewrapport...................................................................................................................................... 75
1 Projektbeskrivelse .............................................................................................................................. 76
3.3 Sammenligning af Interessentanalyser. .......................................................................................... 76
4 Projektmodel...................................................................................................................................... 77
4
Opsummering ....................................................................................................................................... 80
13 Refleksioner om Teamets Arbejds- og Læringsproces. ........................................................................ 81
Retrospektiv .......................................................................................................................................... 82
14. Litteraturliste ...................................................................................................................................... 84
Bilag 1 ........................................................................................................................................................ 85
Bilag 2 ........................................................................................................................................................ 86
Bilag 3 ........................................................................................................................................................ 87
Bilag 4 ........................................................................................................................................................ 88
Bilag 5 ........................................................................................................................................................ 89
Bilag 6 ........................................................................................................................................................ 90
Bilag 7 ........................................................................................................................................................ 91
Bilag 8 ........................................................................................................................................................ 92
Bilag 8 fortsat ............................................................................................................................................ 93
5
Indledning
Projekter er efterhånden en integreret del, af de fleste firmaers virkelighed, hvis de har ønske om
fremdrift og fortsat udvikling.
Teamets medlemmer har derfor alle gennem arbejdslivet været del af projekter, der enten er
forløbet succesfuldt eller projekter, der ikke har haft styr på projekttrekantens tre dimensioner og
derfor ikke haft den tilsigtede succes.
Vi har i denne opgave valgt tre projekter.
1. Projekt ”Måltidshåndtering” er et delprojekt under Hvidovre hospital, der benytter det
engelske lean koncept som firmamodel. Projektet er et immaterielt forandringsprojekt, der
skal effektivisere og ændre medarbejderadfærd.
2. Projekt ”Affaldspolitik” omhandler implementering og behovsundersøgelse og
dokumentering af ny affaldspolitik. Arbejdsgange skal effektiviseres og koordineres med
depotopbevaring jf. internationale standarder i forbindelse med nedlæggelse af
atomreaktor.
3. Projekt ”Studietur” i et 10. klasse center, er et leveranceprojekt med udvidelse fra en
studietur til fire med forskellige destinationer, der derigennem skal sikre og øge skolens
brand via positive elevhistorier.
Vi vil gennem opgaven komme mere ind på hvert enkelt projekt, hvor vi vil redegøre for den
virkelighed/kontekst projektet er i på et givent tidspunkt. Projekterne er alle afsluttede og delvis
blevet implementeret i driften.
Denne opgave er en god mulighed for at se på processerne i retrospekt og lære af de fejl, der er
begået på det tidspunkt. Det har i denne opgave været spændende at få mulighed for at nedbryde
6
og analysere konkrete projekter fra hverdagen, holdt op i mod den teori og metode, vi lærer på
masteruddannelsen for projektledelse og procesforbedring.
Det har været medvirkende til en større viden, om alle de delelementer, der skal være på plads
inden, under og efter projektet, samt hvor kompleks projektets livscyklus kan være.
Dette holdt op imod en refleksion over og forståelse af, hvordan en øget viden omkring
projektledelses teorier og et bevidst metodevalg, sammenholdt med praksis, kan have ændret
eller lettet processen. Så er det trods alt imponerende, at de projekter er blevet til noget i deres
basisorganisationer.
God fornøjelse med læsningen.
7
1 Beskrivelse af hvert Projekt
Projekt Måltidshåndtering, Hvidovre Hospital
Projektets Formål
Formålet med projektet er, at medarbejderne på afsnittet skal ændre adfærd i forbindelse med
måltidshåndtering, således at afsnittet opnår de bedst mulige arbejdsgange i forhold til at højne
kvaliteten. På baggrund af dette forventes det, at patienttilfredsheden samt
medarbejdertilfredsheden øges.
Baggrunden for Projektet:
Tilbage i 2010 valgte Direktionen på Hvidovre Hospital at afprøve et engelsk leankoncept,
Productive Ward (PW). Efter at være pilot-testet og med gode resultater, valgte afdelingsledelsen i
Gastroenheden at afprøve det på et kirurgisk sengeafsnit.
Medarbejderne havde længe haft en fornemmelse af, at måltidhåndteringen på afsnittet ikke
levede op til hospitalets standard for ernæringsterapi for indlagte patienter, hvorfor medarbejdere
og afsnitsledelse valgte måltidshåndtering som førstevalg for forandring.
Overordnet Styring
Projektet var et immaterielt forandringsprojekt, hvor det i stor grad handlede om, at
medarbejderne ændrede adfærd. Det var derfor vigtigt, at medarbejderne blev medinddraget og
fik medindflydelse, således at de følte forståelse for og medejerskab af forandringerne. Dog var
det vigtigt med tydelig opbakning fra diverse ledelsesniveauer i organisationen, da alle nye
initiativer og løsningsforslag skulle godkendes herfra.
En sygeplejerske med kendskab til PW, til afsnittet og til specialet blev udpeget som projektleder.
8
PW var et meget struktureret koncept med fokus på fire kerneområder, og hvor 10-12 forskellige
metoder/værktøjer benyttes. Det overordnede værktøj var implementeringsredskabet (PDSA), og
dataindsamling blev indsamles ved tidsregistrering, interviews, video, mm.
Tidsramme og Status
Ud fra erfaringer med PW havde projektlederen en forventning om, at projektet ville tage 3-4
måneder med start medio februar 2014. I marts-april blev data indsamlet, men først i september
2014 blev der fremlagt forslag til nye og forbedret arbejdsgange. Disse blev godkendt, afprøvet og
efter audit på patienternes ernæringsterapi blev de implementeret. Der blev ikke efterfølgende
foretaget audit, hvorfor det var uvist om implementeringen blev fastholdt.
Ressourcer
Til selve projektarbejdet blev der tilført ca. 18,5 t. ugl. i mandetimer i form af projektlederen. De
to medarbejdere, som var med i projektgruppen, blev taget ud fra driften. Der blev afholdt syv til
ni møder á ca. 1.5- 2.0 times varighed i de syv måneder, projektet kørte. Ved tre af møderne var
der indkaldt seks forskellige ressourcepersoner/interessenter. Der blev afholdt tre
styregruppemøder, samt diverse informationsmøder med især afdelingssygeplejerske ved allerede
eksisterende informationsmøder eller ved korte seancer på kontor eller gang.
Scope og Kvalitet:
Slutresultatet for projektet var ikke helt kendt ved projektets start, men efter dataindsamlingen lå
det klart for projektgruppen, at indhold og kvalitet for måltidshåndteringen ikke var optimal. Efter
analysearbejde i april og igen i september blev scope og kvalitet endelig fastsat.
9
Projekt Affaldspolitik, Dansk Dekommissionering
Projektets Formål
Casen omhandlede andet forsøg på udarbejdning og implementering af en ny affaldspolitik.
Affaldspolitikken var designet til at sørge for, at affaldshåndteringen blev tænkt ind i
planlægningen på lige fod med andre krav til projektet. Endvidere at danne grundlag for det
praktiske arbejde for såkaldte affaldsambassadører, der løbende skulle rådgive og hjælpe til med
at implementere krav fra slutdepotprojektet og internationale standarder. Efter den mislykkedes
implementering af den første affaldspolitik var der stadig behov for en affaldspolitik. I forbindelse
med en høring af et internationalt ekspertpanel i starten af 2011 i dekommissioneringsprojektet
for Dansk Reaktor 3 anbefalede ekspertpanelet, at der blev udarbejdet en politik for, hvordan
affaldet skulle håndteres, altså en ny affaldspolitik. Det blev derfor besluttet at forsøge at lave en
ny affaldspolitik.
Tidsramme
Inden 2010 var der blevet forsøgt implementeret en affaldspolitik. Projektet der bliver analyseret i
denne rapport bygger på arbejdet med anden version af denne affaldspolitik fra ca. 2010-2014.
Selve projektarbejdet med udarbejdelsen af affaldspolitikken endte med at tage et par måneder
og det samme til implementeringen.
Ressourcer
Projektejer/leder for det nye forsøg blev sektionschefen for Behandlingsstationen for radioaktivt
affald, der havde været projektejer/leder på den første affaldspolitik. Projektteamet til
udarbejdning af den ny affaldspolitik blev sammensat tværgående fra hele DD, dog med
undtagelse af administrationen. Der blev ikke udarbejdet en egentlig interessentanalyse, men der
blev taget stilling til, hvem der skulle være projektdeltagere i udarbejdelsen af affaldspolitikken.
Valget af personer bar præg af, at deres chefer, sektionslederne der sad i ledelsen og
styregruppen for projektet skulle acceptere eller udpege kommende medlemmer til
10
projektgruppen. Det blev opfattet som en succes, at en meget erfaren og ældre medarbejder der
både var projektleder, sektionsleder og souschef var med i gruppen og blev anset for at kunne tale
for alle projektlederes vegne. Vedkommende havde været imod den første affaldspolitik. 10
personer blev i alt udpeget til at være en del af gruppen.
Scope og Kvalitet
Selve implementeringen og udrulningen af affaldspolitikken til resten af DD blev sammenkædet
med et LEAN projekt, da chefgruppen gerne ville have, at DD blev effektiviseret. Denne ide kom
ind fra siden sent i affaldspolitikprojektgruppens arbejde, da der lige var ansat en ny driftsingeniør
der havde erfaring med LEAN. Beslutningen blev taget af ledelsen (styregruppen), hvor
projektlederen for affaldspolitikken samt den erfarne projektleder for det ene
dekommissioneringsprojekt sad.
Resultatet af projektet med affaldspolitik var, at affaldskoordinatorarbejdet blev accepteret af
projektlederne og af håndværkerne. Affaldspolitikken er stadig et generelt flyvsk dokument, der
ikke forstås af andre end affaldskoordinatorerne og tidligere ansatte i behandlingsstationen. Siden
da er sektionschefen og projektlederen/ejeren for affaldspolitikken blevet ansat i et andet firma,
og sektionerne er blevet slået sammen til en, hvor den tidligere sektionschef for projektlederne nu
er sektionschef. Den erfarne sektionsleder og projektleder der var en grå eminence er gået på
pension og sektionen findes ikke mere. Affaldspolitikken står overfor en revidering. I den
forbindelse er det identificeret, at revideringen af affaldspolitikken også involverer
forandringsledelse...
Projekt Studietur, i et 10. Klassecenter
Projektets formål: at styrke skolens omdømme ved at skabe værdiforøgelse i form af nye
studieture.
11
Baggrund: 10. klassecentret er afhængigt af ry og omdømme, da dette sidste skoleår er et tilvalg
for eleverne. Derfor (over)lever det til dels på at levere god kvalitet og spændende rammer. Et af
Egeskolens stærkeste brands er studieturene.
Da basisorganisationen i 2013 havde en kraftigt øget tilslutning af elever, mente lærere såvel som
ledelse, at der var behov for at udvide studietursudbuddet fra en skitur, til i alt fire tilbud om
studieture i uge 10.
Dette i bestræbelserne på at tilfredsstille et nuværende behov og øge styrken af skolens brand via
gode fortællinger og fælles oplevelser, med det formodede resultat at de kommende år fortsatte
den opadgående kurve af elevtilstrømning.
Overordnet Styring
Projektet var et udviklings projekt, med en meget tydelig leveringsdato, nemlig 3/3 2013.
Da det var pionerarbejde og uden de helt store erfaringer at trække på, blev der ledet ud fra
intuition og en ide om at eleverne, som kerneinteressenter, skulle have god tid til at vælge, da den
forventede kvalitet og efterfølgende styrkelse af skolens brand, ikke kunne leveres uden deres
følelse af at have fået en god oplevelse.
Der blev opstillet milepæle i samarbejde med de øvrige projektledere og projektejer, for primært
at sikre basisorganisationen ro i samme periode. Milepælene skulle sikre overholdelse af
deadlines og betalinger til rejsearrangører, samt sikre projektejerne ro og kendskab til hvornår de
kunne indlede sidste fase, den egentlige planlægning af indholdet på studieturene. Dette kunne
først realiseres, når elevgruppen og de tildelte lærerressourcer var kendt.
Tidsramme og Status
Fra opgaven blev givet/ godkendt (det var en vision der udsprang fra projektleder) til leverance af
slutprodukt var der en tidsramme på 9 måneder fra juni 2012 til 1. marts 2013.
Projektet er vedblevet med at være et projekt. I 2014 blev samme proces gentaget, med diverse
fejlrettelser og opstramninger, og i 2015 er det stadig et projekt, da scope, ressourcer og tid
ændrer sig.
12
Ressourcer
Til selve udarbejdelsen af projektplanen og styringen undervejs blev der ikke tildelt nogen
egentlige ressourcer i form af tid, de enkelte projektledere i projektporteføljen brugte hinanden til
sparring og videndeling, og kunne spørge projektejer til råds undervejs. Der blev ikke brugt
projektstyringens terminologi, og projektleder udarbejdede de værktøjer og planer der henvises til
i denne opgave på egen hånd.
Ift. de økonomiske rammer, blev projektlederne sikret arbejdsro, så længe de havde deres
samlede budget inden for en ramme af +15% af det estimerede budget.
Scope og Kvalitet
Den oprindelige skitur blev brugt som referenceramme. Der skulle leveres en studietur af cirka
samme omfang, lærernormering, og varighed. Kvaliteten bestod i styrkelse af relationer mellem
lærere og elever, gode historier om Egeskolen og lærerne, fælles oplevelser der vil blive husket i
langt tid.
13
2 Retningslinjer for Gruppens Samarbejde
Projektets team består af fire medlemmer med forskellige arbejdsmæssige baggrunde. Vi har
prioriteret at drøfte samarbejdets rammer og kulturelle-, arbejdsmæssige- samt
kommunikationsrelaterede forskelligheder inden opstart af projektarbejdet.
Vi har via semistrukturerede kvalitative interviews forsøgt at sikre gensidigt kendskab til
hinandens domæner og projekter.
Dertil kommer den sociale dimension i at etablere et samarbejde med teammedlemmer, der ikke
på forhånd har kendskab til hinanden eller hverandres reaktioner på udefrakommende pres eller
kommunikationsmåder herunder den non verbale kommunikation. Alle disse forhold gør, at vi har
mere styr på at håndtere evt. konflikter, som måtte komme.
Teamet er enige om, at kvaliteten af læringsprocessen i dette første projekt vægtes i højere grad
end det endelige skriftlige produkt.
Det er derfor væsentligt, at der under denne opgaveudarbejdelse gives plads til refleksioner og
drøftelser løbende, der gør, at den teoretiske ramme omdannes til en forståelig og anvendelig
arbejdsmetode. Projektlederværktøjerne kan således benyttes direkte fremadrettet inden for hver
vores respektive områder i praksis.
Beslutningsproces og Opgaveløsning:
Teamet har valgt at se på tre projekter, der er vidt forskellige. Dette for at opnå en læringsproces
der giver mest mulig bredde og indsigt i forskelligheder inden for projektledelse.
Teamet har en fælles forpligtigelse for at sikre, at de givne punkter i opgaven bliver udarbejdet i
overensstemmelse med de to kvalitetsområder, gruppen har valgt at bruge som styringsredskab i
projektopgaven:
1. At læringsprocessen bliver teoretisk og praktisk anvendelig i gruppens hverdag.
2. At projektopgaven bliver på et tilfredsstillende niveau over middel, samt ensartet i
fremstillingen.
14
For at understøtte læringsprocessen samt sikre ensartethed i opgavens helhed herunder den
sproglige fremstilling er der som del af processen en 1. skriver og 2. skriver på alle indlæg i
opgaven.
Det er 2. skrivers opgave at gennemlæse, redigere videre i dokumentet samt sparre med 1.
skriveren. På den måde bliver projektopgaven en fælles indsats, og alle har lige adgang til at skrive
og redigere i fremstillingen.
Hermed sikres også, at arbejdsbyrden ikke bliver for stor for vedkommende, hvis projekt bliver
benyttet, da dette let kan blive tilfældet.
Sidste redigering og kvalitetskontrol sker ved fælles teammøde, hvor dokumentet skal være i
hænde min. 48 timer inden via Dropbox, således at teamets medlemmer har mulighed for at læse
og forberede sig inden mødet.
Ved uenighed om teoretisk tilgang til punkterne drøftes dette på mødet inden uddelegering af
opgaver frem til næste gruppemøde, derudover vil løbende tilretning af den teoretiske forståelse
ske under skriveprocessen mellem 1. og 2. skriver.
Konflikthåndtering
Det er for teamet væsentligt, at medlemmerne opnår et læringsforløb, der er præget af tillid og
respekt for hinanden samt de forskelligheder, vi hver især medbringer fagligt og
personligt.
Konflikter er ofte tegn på forskellige livssyn/perspektiver, som undertiden kan føre til noget andet
end det på forhånd planlagte og ikke nødvendigvis af ringere karakter. Konflikter behøver ikke at
være negativt.
Konflikter benyttet åbent, positivt og som konstruktiv kritik kan ofte skabe mere dynamiske og
udviklende læringsprocesser for gruppens medlemmer, og det endelige produkt fremstår mere
gennemdrøftet og robust.
Der er ved hvert teammøde fastsat 30 min. til åben dialog, hvor man kan bringe alt op. Teamet
arbejder med en dagsorden, der fast rummer punkterne ”Hvad har du på hjerte” og ”konsensus”.
Førstnævnte er et punkt, hvor teammedlemmerne tænker højt og fortæller om deres
15
bekymringer/ udfordringer. Sidste punkt er en sikring af, at alle er enige om dagens arbejde og
ved, hvad der skal ske fremadrettet.
Den sociale relation er med til at forebygge konfliktoptrapning1, samt hvis nødvendigt bedre at
kunne identificere konfliktens omdrejnings punkt.
Det er hver enkel teammedlems ansvar at give teamets/sin 2. skriver besked, hvis man har svært
ved at nå det aftalte.
Kommunikation
Grundet teamets mangfoldigheder er vi opmærksomme på, at sprog og termer kan skabe
misforståelser eller uklarhed under processen.
Vi bestræber os på under projektet at opnå et fælles sprog inden for projektarbejde og
projektledelse.
Den aktuelle samarbejdsaftale har allerede i projektets start været medvirkende og
dialogskabende om hinandens forskelligheder - herunder den sproglige forståelsesramme samt
skriftlige fremstillinger.
Teamet har valgt en fælles kommunikation på Dropbox, hvor dokumenter, bilag og referencer kan
samles til fælles orientering senest 48 timer inden teammøde.
Når dokumenter lægges i Dropbox, nummereres de efter version, således at man hele tiden kan få
adgang til seneste udgave på en enkel og overskuelig måde.
Der er ligeledes udvekslet telefonnumre og aftale om, at det er tilladt at kontakte hinanden,
således at teamets medlemmer har adgang til hurtig sparring under f.eks. den skriftlige proces
hjemme.
Til den mere uformelle sparring har vi besluttet at installere WhatsApp på mobilen, der hurtigt kan
give svar vedr. spørgsmål i skriveprocessen.
1
Ref.1, slide 6
16
Mødeplanlægning
Der er udarbejdet milepælsplan, der kan sikre, at projektet holder tidsplanen samt sikre kvalitetsog evalueringsopfølgninger. Planlægningen har indlagt tre dages buffer mellem den 17. og 20.
november 2015.
Der er indgået aftale om 5 face to face møder á fire timer fordelt over projektperioden ud over det
seminar, der ligger den 31.oktober 2015 - se nedenstående milepælsplan.
Der er til hvert teammøde lavet dagsorden over de punkter, der skal være gennemgået og
godkendt inden afslutning.
Der er indregnet 30 min. til social interaktion/dialog for forebyggelse af evt. konflikter og
kommunikationsvanskeligheder samt 30 min. til godkendelse af produkt og evaluering af proces til
hvert teammøde.
Samlet projektperiode er 7,5 uge med 260 timer til rådighed.
4 personer á 6,5 uge og 1 uge á 3 personer.
5 gruppemøder á samlet 80 mandetimer.
Teamet er enige om, at der arbejdes hjemme 6 timer pr. uge x 7,5 uger x 4 medlemmer = 180
timer
Milepælsplan for udarbejdelsen af denne rapport.
17
Evaluering
Der er i planlægningen af milepælsplanen indregnet løbende evalueringer af produktet.
Der vil ved projektets afslutning den 17. november 2015 blive foretaget større slutevaluering over
processen samt laves en ny planlægning for forberedelse til mundtlig fælles eksamen.
18
3 Interessentanalyse
Projekt Studietur
Det er helt afgørende at holde øje med de interessenter, der er omkring projektet. Interessenter
stiller krav og søger indflydelse. Interessenter har noget på spil:
"Many of those who have a stake in the focal organization are interested in sabotaging the
strategy of the organization if it threatens their own strategic future"2.
Selv i en situation hvor alle interessenter bakker op om projektet (hvilket sjældent er tilfældet) er
interessenthåndtering en forudsætning for et vellykket projekt.
Projekt studietur led til dels under ovenstående udsagn. De konkurrerende studieture var i starten
en potentiel trussel for hinanden, selvom der var enighed om formålet. Derfor opstod der en vis
konkurrence udbuddene imellem, som endte med at besværliggøre projektlederlivet for den
enkelte.
Interessentanalysen (se bilag 1) blev udarbejdet i planlægnings- og specifikationsarbejdsfasen3.
Ophavsmand og tovholder på udviklingen af nyt studieturstilbud, fik på intet tidspunkt tildelt en
officiel projektlederkasket. Interessentanalysen blev lavet af projektlederen alene, hvilket var
problematisk.
Analysen identificerede mange væsentlige interessenter, flere end først antaget, og de blev
kortlagt i en indflydelse/medvirken matrix4,5. Herefter blev interessenternes behov analyseret, og
det afdækkede flere dilemmaer.
For at nævne de to vigtigste:
1. Projektejers ønske om god tid i beslutningsprocessen, således at eleverne vælger det, der
er rigtigt for dem, kontra rejsearrangørens ønske om hurtigst muligt at få navne og penge.
2
Ref. 2, s. 116
Ref. 3, s. 5
4
Ref. 4, s 128
5
Ref. 3, s. 227
3
19
2. Projektejer tænker flere modstridende ting ind i projektet:

at turen er en inklusionsopgave, der kan rumme vanskelige elever

at der dannes gode relationer til en lokal catalansk partnerskole.
o (Denne problemstilling vil ikke yderligere blive behandlet her i opgaven)
Ubevidst er Kousholts fem trin i interessentanalysen6 delvis blevet anvendt til at:
1. Identificere (via brainstorming)
2. Prioritere (via indflydelse/medvirken matrix)
3. Analysere (via behovs/interesse skema)
4. Afdække konflikter mellem interessenterne (ikke systematiseret)
5. Konkludere (generativ evaluering)
Resultaterne af interessentanalysen gav anledning til en god dialog mellem projektejer og
projektleder om kvalitet og gav endvidere grobund for nyttig læring af projektet i den generative
evaluering. Året efter da projektet skulle gentages, stod basisorganisationen styrket og havde
taget højde for en del af de vanskeligheder, der indtraf i første projekts proces.
En interessentanalyse, der var ajourført og påbegyndt allerede i fasen ”Før projektet besluttes”,
havde været ideelt. Sammenholdt med en risikoanalyse kunne mange af udfordringerne være
forudset. Eksempelvis havde et forhåndskendskab til rejsearrangørens rigiditet måske aftvunget
alternative løsninger.
Som produktudviklingsprojekter var det vigtigt at involvere slutbrugerne (kunden/eleven) så tidligt
i processen som muligt. Især når ideen til produktet var opstået, før behovet for produktet var
identificeret hos slutbrugerne. Hvis ikke de fandt produktet attraktivt, var der ingen grund til at
udvikle det. Der kunne med fordel i projekt studietur være blevet nedsat en referencegruppe med
en eller flere elever, gode kulturbærere, der kunne lodde stemningen i den samlede elevgruppe.
Som det fremgik af interessentanalysen, var det planen, at en sådan skulle nedsættes (Se bilag.
Her kaldes referencegruppen styregruppe). Det skete dog aldrig, da projektets 1. fase blev så
6
Ref. 3, 315-322
20
forsinket, at der ikke var tid til det. Via referencegruppen kunne man få et fingerpeg om projektets
validitet og dermed have haft bedre kort på hånden i forhandlingerne med rejsearrangøren.
Et mere dynamisk arbejde med interessentanalysen ville have vist, at projektlederne som
interessentgruppe flyttede sig fra ressourceperson til gidsel i matrixen. Der var perioder, hvor de
reelt var sat uden for indflydelse, men blot parerede ordrer og blev udsat for dobbeltarbejde.
Dette medførte en del mismod og træthed.
Projekt Affaldspolitik
Der blev ikke arbejdet direkte med interessentanalyse i projektet. Til gengæld foregik møderne i
selve projektet med udarbejdelsen af affaldspolitikken i faser, som lagde sig op ad Kousholts fem
trin.
1 Identificere Projektets Interessenter
Gruppen, der skulle udarbejde affaldspolitikken, blev sammensat tværfagligt og på tværs af
ledelseslag i Dansk Dekommissionering (DD). Der blev forsøgt sørget for, at gruppen var bredt
funderet med alle interessenter inkluderet. Man havde ikke udvalgt deltagere ud fra en analyse,
men ud fra overordnede overvejelser i chefgruppen. Deltagerne i gruppen var positivt stemt over
for projektet pga. interesser, og måske derfor blev de anset for at være velegnede deltagere. Det
er ikke ensbetydende med, at andre ikke ville være det. Det kunne være en fordel at have nogle
mere kritisk indstillede interessenter med til at dreje projektet hen mod en bredere accepteret
kurs.
2 Prioritering
Det var klart i gruppen, hvilke interessenter der var ejere af de vigtigste behov (fx økonomi,
konventionel og radiologisk sikkerhed, volumenminimering, affaldskarakterisering). På den måde
blev interessenterne prioriteret af dem selv igennem dialog. Interessenternes behov blev
identificeret, prioriteret og analyseret. De var selv med til at tilkendegive deres behov og
formulere dem og prioritere dem sammen med andre interessenters behov. Referaterne fra
21
møderne viste derfor benarbejdet bag interessentanalysen og den endelige affaldspolitik
afspejlede den. Der blev dog ikke skelnet mellem interessenttyper som gidsler, grå eminencer
osv., hvilket ville have hjulpet senere i projektet7.
3-5 Analysere, afdække Konflikter og Konkludere
Behovene blev analyseret til møderne og afdækkede konflikter mellem interessenterne og den
endelige affaldspolitik blev resultatet af disse overvejelser.
Overvejelserne viste, hvilke behov der var vigtigst, og der blev lavet en ny gruppe af medarbejdere
(affaldskoordinatorer) til at løse fremtidige konflikter mellem disse behov. Det endelige dokument
for affaldspolitikken endte med at være dokumentet, der samlede alle overvejelserne og var basis
for den videre konflikthåndtering. Der blev ikke analyseret og afdækket nok konflikter i forhold til
oversete interessenter, se herunder.
Efter Projektet
Der var nogle ting, man overså helt fra starten. To af ingeniørerne og en sektionsleder deltog ikke i
udarbejdelsen af affaldspolitikken. Disse blev senere projektledere på to store projekter i DD.
Deres sektionschef var ikke indblandet i affaldspolitikprojektet, der skulle forandre DD og
projekterne indefra. Disse tre personer var i høj grad grå eminencer, men blev ikke informeret
eller hørt løbende. I stedet havde man en anden grå eminence med, og man regnede med, at han
kunne tale for hele interessentgruppen af projektledere i DD. Dette var forkert, da vedkommende
efterfølgende blev pensioneret samtidig med, at de andre projektledere alligevel ikke havde følt
sig hørt.
Dette blev identificeret, da affaldspolitikken skulle implementeres. Men da var affaldspolitikken
udarbejdet og der var modstand mod at lave affaldspolitikken om. Samtidig var der behov for at få
de 3 grå eminencer til at føle ejerskab.
Resultatet blev en implementerings- og forandringsproces i håndværkergruppen, men ikke i
ingeniørgruppen, da der ikke var forståelse for behovet bag forandringsønsket. Der efterfulgte
7
Ref 3 s. 227
22
konfliktfyldte møder, og resultatet blev at skære i foreslåede tiltag, uden at projektlederne skulle
forandre deres opgaver og metoder. Ansvaret blev lagt over på affaldskoordinatorer – en
nyoprettet gruppe, der skulle tage input om affaldshåndtering ind i projekterne. Denne gruppe
blev tværfaglig, og styret af sektionslederen fra behandlingsstationen og projektlederen fra
affaldspolitikken.
I et af dekommissioneringsprojekterne førte dette til samarbejde mellem en affaldskoordinator,
projektlederen og projektmedarbejderne, da affaldskoordinatoren allerede var en del af projektet
inden udarbejdelsen af affaldspolitikken. På det andet projekt var der ikke en affaldskoordinator
tilknyttet, og der var ikke indblik i affaldspolitikkens betydning. Dette viste tydeligt, at arbejdet
med interessenter i praksis og at holde dem involveret, hørt og kommunikeret til havde en positiv
effekt i forhold til projektet, hvor dette ikke var sket.
Sammenligning af de to Projekter.
I affaldspolitikprojektet var der en del interne interessenter, der tænkte projektet i forskellige
retninger. Det blev overset at interessenterne ændrer sig undervejs. Og der blev ikke løbende
kommunikeret til de grå eminencer. En midtvejs identificering af dette og forsøg på at løse
problemet endte med at lave en konflikt, der ikke blev løst og resulterede i, at dele af projektet
blev sat på pause.
For projekt studietur gjaldt det først og fremmest om at håndtere den største trussel mod
projektets gennemførelse, rejsearrangøren. Denne blev vigtigere end antaget, da de havde
utvetydige krav og deadlines, der skulle overholdes.
En vigtig interessent, projektlederne, blev overset. Formentlig et resultat af at interessentanalysen
blev udarbejdet uden dialog med ledelse eller de øvrige projektledere. Kerneinteressenternes
(elevernes) behov blev brugt aktivt. Og det viste sig, at det ikke kunne lade sig gøre at
imødekomme både kunder og leverandører på samme tid. Hele styringen af projektet blev ændret
på dette tidspunkt fra en vandfaldsmodel til en mere agil projektmodel for at imødekomme de
ændrede behov.
23
I projektet for affaldspolitikken skete der ikke nogle ændringer ud fra interessenternes behov, da
disse blev opdaget. Man ventede til projektet havde lavet leverancen og mødt projektmålet. De
mange modstridende interesser blev en barriere for dialogen efterfølgende, om hvilket produkt og
leverance der skulle leveres.
Teori omkring interessentanalyse som fx Kousholts fem trin8 blev fulgt i projekt studietur med
succes, men ikke i projekt affaldspolitik, hvor de sidste to trin om at afdække konflikter og
koalitioner blev overset for to vigtige grå eminencer midtvejs i projektet, da de begyndte at tale
sammen. Måske havde man i projektet hørt, at der lå en konflikt og ulmede, men man
konkluderede aldrig, og gjorde derfor ikke noget ved det. Dette var netop grunden til, at projekt
affaldspolitik strandede.
8
Ref. 3, s. 315-322
24
4 Projektmodel
Teamet har valgt at se på to projektmodeller, der adskiller sig fra hinanden i scope, tid og
ressourcer, men som begge har som succeskriterie at ændre adfærd og at have en positiv
oplevelse af inddragelse på de respektive arbejdspladser.
Der vil være en kort beskrivelse af hver projektmodel og dens styrker, herefter en identificering af
den valgte projektmodels svagheder.
Projektmodel Studietur
Over en periode på samlet ni mdr. skulle et studieturs tilbud udvides til fire studieture, dette med
baggrund i, at skolens elevtal var vokset væsentligt, samt at 10. klassecenteret ønskede at styrke
sit brand via fælles oplevelser. Hver studietur havde sin projektleder.
Der var ikke afsat ressourcer undervejs i form af mandetimer eller i forhold til at opbygge struktur i
projektet, de skulle findes i driften. Projektet havde et klart formål og produktleverance.
Studierejsens økonomiske ramme afhang af tilmeldte elever, så selve kvalitetsarbejdet kunne først
planlægges, når tilmeldingerne var på plads. Projektets ressourcer herunder budgetter,
lærernormering osv. afhang således af, hvor mange elever der valgte netop denne studietur.
Det overordnede mål med projektet var klart, og realisering var fastsat til den 3. marts 2013, men
processen frem til produktaflevering var usikker og forskellig for de fire projekter i
studietursporteføljen.
Der blev på intet tidspunkt overvejet at anvende en projektmodel. Projektlederen valgte dog at
beskrive den udvidede studietursportefølje som en slags vandfaldsmodel med milepæle. Dette
fordi en model med delleverancer og indlagte deadlines, virkede tiltalende, målbar og overskuelig.
Det viste sig dog ret hurtigt undervejs, at projektledernes fælles planlægning med milepæle og
faser harmonerede ganske dårligt med de ønsker, der var fra projektejer og slutbrugere omkring
aktiv brugerdeltagelse og fleksibilitet.
Projektet ændrede derfor karakter fra den mere klassiske vandfaldsmodel til en iterativ dynamisk
model, der kunne interagere mellem projektledere og slutbrugere.
25
Beslutningen om at ændre projektmodel var ikke en overlagt beslutning, men da deadlines
konsekvent blev overskredet, måtte projektlederne skrinlægge den langsigtede planlægning og i
stedet fokusere iterativt.
De fire projektejere havde ved start lavet fælles milepælsplanlægning9 med udgangspunkt i
vandfaldsmodellen med en milepæl ved hvert faseskift. Milepælsplanen skulle sikre overholdelse
af deadlines, tid til kvalitetsarbejde og læring af projektet.
Problemet opstod, da der skulle laves feasability studier10, og de pludselig blev til et tilbud, der
skulle responderes på, før organisationen var klar til det. Herfra skred planerne, og der måtte
tænkes i nye baner.
Styrker ved Projekt Studietur
Projektets store styrke var, at det hele tiden interagerede med slutbrugernes ønsker og behov,
samt at der løbende blev justeret uden de store ændringer i projektets helhed.
Det blev derved en dynamisk proces mellem elever og projektleder hele vejen igennem, som
sikrede ejerskab hos begge parter. Dette imødekom skolens krav om, at branding af 10. klasses
studieture skulle udbredes gennem positiv og aktiv elevdeltagelse i planlægningen.
Det lå implicit i projektets krav om styrkelse af skolens brand at bruge en iterativ tilgang.
Der blev ved opstart ikke diskuteret en projektmodel, men derimod behov hos de forskellige
interessenter, særligt elever og rejsearrangører. Det blev vægtet som primær interesse, at skolen
var til for elevernes skyld, og man besluttede derfor ikke, at imødekomme rejsearrangørernes krav
om hurtig levering af navne og penge, men holdt fast i den milepælsplanlægning, der var
udfærdiget af hensyn til elevernes valgmuligheder.
Den iterative og dynamiske måde at arbejde på gjorde, at projektet udviklede sig løbende over de
næste tre år, nu hvor krav og estimering var mere kendt. Projektets faser blev løbende evalueret
og tilrettet, og dette med udgangspunkt i de erfaringer projektlederen havde i hver fase.
Sidst men ikke mindst tilgodeså den iterative dynamiske model, at projektlederne ikke havde fået
afsat mandetimer til gennemførelse af projektet, derfor ville en øget forudgående
9
Ref. 3, s. 269
Ref. 3, s. 40
10
26
projektplanlægning med faste møder have taget tid fra andre kerneopgaver på skolen. Her kunne
hver enkel projektleder beslutte, justere og tilrettelægge på egen hånd uden ændring af
eksisterende projektplan.
Måltidshåndtering
Måltidshåndtering var et immaterielt forandringsprojekt, som handlede om at sikre de bedste
arbejdsgange i forhold til at servere mad for patienter og for at sikre optimal ernæringsterapi.
Hvidovre hospital havde overordnet truffet beslutning om at implementere det engelske
leankoncept Productive Ward (PW)11 som firmamodel i alle afdelinger for at skabe fælles sprog og
arbejdsgange, og det betød, at der faktisk var to projekttyper i et:
1. At ændre virksomhedskulturen, således at medarbejdere og ledelse tænkte udvikling ud fra
PW´s struktur og metoder
2. At ændre måltidshåndteringen til gavn for patienter og arbejdsmiljø.
Ad 1. Projektet blev organiseret med en styregruppe, en projektleder og med ”ad hoc”arbejdsgrupper12.
Som beskrevet i projektbeskrivelsen var det vigtigt, at det var det kliniske personale, som blev
oplært i brugen af PW, og at de blev inddraget aktivt i vurdering af og revidering af arbejdsgange.
Endvidere var det vigtigt med tydelig opbakning fra diverse ledelsesniveauer i organisationen for
at sikre ressourcer og beslutninger. Det var denne ”Top down/Bottom up” tilgang13, som PW/NHS
hævdede på sigt ville skabe en kulturændring. Endvidere understøttede denne tilgang brugen af
Stage-Gate modellen14, hvor det kliniske personale leverede nogle aktiviteter, som diverse
ledelsesniveauer skulle godkende for at sikre fremdrift, fastholdelse af estimeret tid og ressourcer,
samt sikre at projektets mål/kvalitet blev overholdt.
11
Ref. 5
Ref. bilag 2
13
Ref. 5 + bilag 3
14
Ref. 3, s. 48
12
27
Ad 2 skyldtes, at afsnitsledelsen og de kliniske medarbejdere ud fra PW´s ”modulopbygning”15
havde udvalgt måltidshåndtering som fokusområde.
Projektet var baseret på implementeringsredskabet, PDSA16, også kendt som et værktøj til
kvalitetsstyring, PDCA17. Første step i PDSA var at nedsætte en arbejdsgruppe, som i dette tilfælde
bestod af projektlederen og 2 sygeplejersker fra afsnittet. De 2 sygeplejersker var udvalgt på
baggrund af, at de i forvejen var ernærings-ressourcepersoner i afsnittet. Gruppen skulle tage
udgangspunkt i PW´s opbygning og metoder/værktøjer.
Overordnet var der 4 kerneområder/nøglemål, som gruppen skulle have for øje, når de ville
undersøge og udvikle forbedrede arbejdsgange:
Vha. PDSA-cirklen skulle gruppen fremkomme med nogle løsninger, som ville passe i forhold til
afsnittets måltidshåndtering. Godkendte løsninger afprøves og evalueres, og ved behov justeres.
Dette var en ”on-going-proces”.
Projektets forventede slut resultat var ikke kendt fra starten, men skulle ligge inden for de 4
kerneområder.
Styrker ved projekt Måltidshåndtering
Den største styrke, ved at Productive Ward blev implementeret som hospitalets
firmaprojektmodel var, at alle talte samme sprog på tværs af afdelinger, resultater kunne
sammenlignes og udveksles, da processen og værktøjerne frem til målet var de samme.
15
Bilag 4
Bilag 5
17
Ref. 3, s. 203
16
28
En anden styrke var, at projektlederen var et kendt ansigt i afsnittet og havde den faglige og de
relationelle kompetencer samt kendskab til arbejdsgange i sengeafsnittet. Projektlederen ville
kende til de ressourcemæssige udfordringer, som lå i dilemmaet ”drift vs udviklingsarbejde”, samt
ville være en del af implementeringsfasen.
At projektet ligeledes var en iterativ projektmodel18 var med til at sikre, at de løsninger, som blev
implementeret, også var de rigtige for afsnittet samt med til at sikre, at alle berørte medarbejdere
havde fået information om de nye løsninger.
Svagheder og sammenligning ved de to projekter
Svagheden ved Projekt Studietur var, at det var beskrevet som et, men var noget andet.
”Vandfaldsmodel” versus ”Iterativ projektmodel”. Det var en meget usikker proces, hvor
projektejer og slutbrugere kunne skifte holdning undervejs og øge risikoen for, at projektleder
kunne miste fokus, økonomien blev uigennemsigtig samt væsentlige milepæle overset.
Et mere lineært projektforløb, som vandfaldsmodellen19 repræsenterede, havde gjort livet som
projektleder noget lettere. Der ville være en tydelig progression og ingen mulighed for at lave
beslutninger fra forrige fase om. Risikoanalysen viste, at det var alvorligt, hvis et rejsebureau
pludselig nægtede at samarbejde, eller blot hævede prisen pga. langsommelig sagsbehandling.
Denne risiko kunne elimineres med en mere lineær tilgang a la stage-gate, som projekt
”Måltidshåndtering” benyttede. Stage-gatefaserne sikrede, at fx risiko-, krav-, interessesent- og
evalueringsanalyser blev godkendt af styregruppen inden næste fase. Det gjorde projektet mere
forudsigeligt.
Svagheden i projekt Måltidshåndtering var, at de implicerede medarbejdere skulle tages ud af
driften i projektets levetid.
Endvidere var projektleder både kollega og en del af ”vagtplanen” samtidig med, at vedkommende
skulle have overblik samt ansvar over udvikling i afsnittet. Projektlederen havde ikke
18
19
Ref. 3, s. 46
Ref. 3, s. 46
29
beslutningskompetence og kunne ikke pålægge medarbejdere/kollegaer at bruge ressourcer på
projektet.
Her havde Studieturs dynamiske tilgang en fordel. Det var muligt i den iterative model hurtigt at
tilrette projektet efter brugernes ønsker.
30
5 Mål og Krav
Projekt Måltidshåndtering
Mål og krav i projektet Måltidshåndtering var delt i flere niveauer afhængig af
organisationshierarkiet og afhængig af tidsplanen. Se afsnit om projektmodel.
Der var ingen tvivl om, at direktionen på Hvidovre Hospital havde en anden tanke for mål og krav
end sygeplejersken på afsnittet. Og der var heller ingen tvivl om, at sygeplejersken var mere
usikker på, hvad der skulle opnås før start af projektet, end direktionen var.
Kravet fra direktionen samt fra afdelingsledelsen for Gastroenheden var uden tvivl, at
effektivisering af arbejdsgange skulle resultere i det velkendte lean-citat ”Work smarter, not
harder”, og på den måde opnå besparelser. Effektiviseringen skulle ikke munde ud i afskedigelser,
men resultere i bedre arbejdsgange, således at arbejdsmiljøet optimeres, sygefraværet sænkes, og
antallet af arbejdsopgaver øges og nås inden for normal arbejdstid. Hvordan afsnittet ville gøre
dette havde de ikke nogen holdning til.
Afdelingsledelsen havde dog også en holdning til indhold af forbedringerne og havde derfor også
haft behov for at være med i visse former for beslutninger.
Afdelingsledelsens krav til indhold handlede især om, hvilke parametre ”Den Danske
Kvalitetsmodel” (DDKM) havde fokus på ved den enkelte survey. DDKM er et kvalitetssystem for
det danske sundhedsvæsen.
Afdelingsledelsen havde heller ikke udarbejdet specifikke krav og mål, men ved styregruppemøder
blev de orienteret om projektets fremdrift og forslag til løsninger. Her ville de have mulighed for at
vurdere, om projektet levede op til deres holdning til krav og mål.
Afsnitsledelsen, og især afdelingssygeplejersken, havde derimod større krav til mål og leverancer.
Måltidshåndtering var et meget sygeplejefagligt modul, hvorfor læger og sekretær ikke sad med i
arbejdsgruppen, og de to afsnitslæger havde derfor heller ikke den store interesse i at stille krav til
mål og leverancer.
31
Der var endvidere et forventet krav om, at de forbedrede arbejdsgange blev fundet i eget afsnit,
og at løsningerne handlede mere om menneskelige forandringer end om dyre materielle
løsninger. Ledelserne forventede, at der ikke blev stillet krav fra arbejdsgruppen om, at hospitalets
centralkøkken skulle ændre madkoncept, eller at der i afsnittet skulle bygges nyt køkken.
Afdelingssygeplejersken havde fra start af projektet ikke specifikke krav og mål, da hun vidste, at
der var en helt specifik proces og helt specifikke kerneområder i PW, som arbejdsgruppen skulle
gennemføre og undersøge, og derfor blev udarbejdelsen af krav og mål overladt til
arbejdsgruppen.
Som tidligere beskrevet under ”projektmodel” skulle arbejdsgruppen følge PDSA-cirklen, og have
fokus på de 4 kerneområder.
Endvidere stillede PW et krav til målinger: der skulle foreligge førmålinger, og der skulle være en
grundig dataindsamling i forhold til, hvordan arbejdsgangene var inden implementering af nye.
Dette skyldtes, at gruppen kunne basere deres analyse og forslag til forbedringer ud fra facts samt
kunne følge effekten af de nye arbejdsgange fremover. Denne strukturerede opbygning af PW
gjorde det nemmere for projektlederen at implementere og styre projektet, ud fra de 5 faser og
hovedområder, som fx beskrevet i Kousholt20.
Hvis man inddelte projektet i Kousholts fem faser, var det først i slutningen af ”planlægnings- og
specifikationsarbejdet” at der blev udarbejdet specifikke krav og mål.
Efter at arbejdsgruppen fik indsamlet diverse data, udarbejdede de følgende SMARTmål/succeskriterier:

Efter august 2014 skal 80 % af patienterne have dækket mere end 75 % af deres
ernæringsbehov

Efter august 2014 skal 80 % af patienterne være ernæringsscreenet indenfor 24 t

Efter august 2014 skal der ved 80 % af patienterne i ernæringsterapi være
overensstemmelse mellem registrering og dokumentation
20
Ref. 3, s. 5
32

Efter juni 2014 skal alle madbakker indeholde servietter, salt, peber,

Efter juni 2014 skal alle patienter have tilbudt mælkeprodukter i forbindelse med alle
måltider

Efter juni 2014 skal personalet påbegynde maduddeling efter max 5 min., fra
ankomsttidspunkt

Efter juni 2014 mindre frustration hos personalet i forhold til arbejdsfordeling ved
måltidslevering
Fra at projektet indtil nu havde været forholdsvis ”ensrettet” dvs, fulgt vandfalds- og StageGatemodellerne, blev projektet mere iterativt, svarende til ”Udførelses- og opfølgningsfasen”21.
Udarbejdelse af ”leverancer” krævede afprøvning af ideer, evaluering og ændringer, indtil der var
fuld accept af, at leverancerne kunne opfylde de fastsatte mål. Nedenstående
løsninger/leverancer blev besluttet:

Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret, hvordan den nye og mere effektive
måltidshåndtering er blevet til og hvorfor

Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er standardiseret og bliver fulgt
o Plejepersonalet har fokus på madleveringstidspunktet
o Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema udfyldes inden endt vagt
o Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og mælkeprodukter ved hvert måltid
o Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorieog proteinindtag
o Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang

Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og studerende er udarbejdet og bliver
benyttet

Auditskema vedrørende patienternes ernæringstilstand er optimeret, og ansvarlig
sygeplejerske til udførelse af audit er udpeget

21
Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er udarbejdet; til måling af tilfredshed
Ref. 3, s. 5
33
Ovenstående leverancer blev udarbejdet ud fra teorien om målnedbrydning vha. ”hvordan” og
”hvorfor” ud fra det overordnede formål.
Der var ingen tvivl om, at det var en kæmpe styrke for projektprocessen, at PW indeholdte
elementer fra lean og fra projektledelse. Det gjorde udarbejdelsen af især krav og mål nemmere at
forstå og håndtere for de involverede medarbejdere. Medarbejderne opdagede, at det var meget
nemmere at tale samme sprog på tværs af fagkulturer og på tværs af ledelseslag, hvis der var tal
involveret. Det, som i starten kunne være en ”højtragende” vision, blev brudt ned til en
leverance/arbejdsgang og gjort målbart, således at man kunne følge effekten af nye arbejdsgange.
Muligheden for at gå fra vandfaldsmodel til iterativ model sikrede i udførelses- og
opfølgningsfasen, at projektet kunne overgå til driften med sikkerhed om, at det var nogle
forståede, accepterede og brugbare løsninger for medarbejdere, og at det var godkendte
løsninger fra diverse ledelsesniveauer.
Målet for udarbejdelsen af affaldspolitikken var at stille mål og krav for
dekommissioneringsprojekterne i DD. Det var hensigten, at disse krav skulle være bredt funderet
og alment overordnet gældende som retningslinjer for projekterne. Samtidig var det meningen, at
de overordnede retningslinjer skulle implementeres i praksis ved udarbejdelse af instruktioner og
ændringer i tankegangen hos medarbejdere i drift og i projekterne.
Der var ikke opstillet deciderede fastlagte mål for projektet med udarbejdelsen af
affaldspolitikken. I den forstand var det langt hen ad vejen et brainstormingsprojekt, et
forandringsprojekt eller strategisk projekt22. Det var ikke bestemt, hvad leverancerne skulle være
udover, at der skulle udarbejdes en politik for affaldshåndteringen. Der blev ikke stillet mål for
projektet, og projektets succesrate kunne ikke måles efterfølgende. Alt dette blev først
identificeret og opsat undervejs i projektet.
22
Ref. 3, s. 25
34
Der blev i projektgruppen udarbejdet både formål, et produkt og leverancer, men ikke
projektmål23. Formålene er opsat her:

Minimering af radioaktivt affald

Minimering af doser til medarbejdere

Økonomisk optimering

Sikkerhedsmæssigt forsvarligt

Dokumentation til eftertiden

Vugge til grav metode, hvor affaldshåndteringen tænkes ind i
dekommissioneringsplanlægningen og omvendt.

Implementering af en tværfaglig gruppe af affaldskoordinatorer, til at rådgive
dekommissioneringsprojekterne.
Det blev besluttet at udarbejde smarte projektmål efterfølgende på baggrund af formålene, hvor
hvert enkelt mål var specifikt, målbar, (delvist) accepteret, realistisk og tidsbestemt24. Dette var
projektmålene. At de ikke blev accepteret af alle har gjort det besværligt at se om affaldspolitikken
har været en succes.
Formålene var umulige at imødekomme 100% i praksis, da de ofte var på hinanden modstridende.
Det var derfor politikkens mening, at en overvejelse af alle punkterne var inde i
opgavevaretagelsen. Projektet skulle levere mere praktisk orienterede krav ud fra formålene.
Dette skete ved at revidere instrukser ud fra det nye perspektiv i affaldspolitikken. Dette arbejde
blev påbegyndt af affaldspolitikprojektgruppen.
Man fandt hurtigt ud af, at der var alt for mange instrukser til, at dette kunne løses med det
samme. Det blev derfor besluttet, at de vigtigste skulle revideres, og at der skulle skrives nogle
sammen til enkelte instrukser for at øge overblikket. Resten af instrukserne skulle alligevel
23
24
Ref. 3, s. 240
Ref. 3, s. 175
35
revideres senere som et led i deres løbende revideringer af de enkelte medarbejdere. Denne
revidering skulle huske at tage affaldspolitikkens mål med. Medarbejderne forstod ikke
nødvendigvis den udarbejdede affaldspolitiks forudsætninger og behov. Arbejdet blev aldrig
færdiggjort og efterspørges stadig af projektlederne i dag.
I årene efter blev der skruet op for krav til affaldshåndteringen i projekterne igennem
affaldskoordinatorernes arbejde samt for at imødegå udenlandske løsninger til minimering af
affaldet og dertil følgende krav. Myndighederne skruede også uformelt op for kvalitetskrav til
affaldshåndteringen. Og nye problematikker omkring PCB og asbest fremkom i projekterne.
Affaldspolitikken var med til at danne grundlag for, at der blev et system af affaldskoordinatorer,
der kunne tage medansvar for at håndtere nye udfordringer. Og det dannede grundlag for bedre
samarbejde mellem projekterne og sektionen for behandling af affaldet.
Succes eller Ej
Om affaldspolitikken var en succes eller ej kunne ikke bestemmes direkte ud fra målene. Den løse
styring af hvilken projektmodel, der skulle bruges og af faserne i projektet25, gjorde det sværere at
bedømme om projektet kom i mål. Den medførte dog noget succes.
Udviklingen med forhøjede krav ville under alle omstændigheder have kommet til DD. Det var
derfor fordelagtigt at have en politik, der kunne håndtere disse.
Set fra medarbejdernes øjne hjalp den til, at det var acceptabelt at snakke om problematikker som
volumenminimering og med til, at DD kunne bruge eksterne udenlandske eksperter.
Projektlederne fik desuden mulighed for at søge hjælp hos affaldskoordinatorerne på egne
præmisser. Det viste sig, at affaldskoordinatorfunktionen overskred mandatet om kun at rådgive
og i praksis overtog ansvar for dele af affaldshåndteringen i projekterne. Dette blev dog ikke
opfattet som et problem af projektlederne, der var tilfredse med at kunne uddelegere arbejdet.
25
Ref. 3, s. 5
36
Der blev faciliteret et tættere samarbejde mere eller mindre igennem den nye affaldspolitik. Dette
var også et uudtrykt mål med politikken til at starte med, idet den og dens opstillede mål var
tiltænkt til at øge tværfagligheden og samarbejdet indirekte. Dette skete i et projekt, hvor en
affaldskoordinator naturligt pga. affaldsproduktion var meget mere inde over end i et andet
projekt. Der blev først i efteråret 2015 identificeret behov for en affaldskoordinator i det andet
projekt, selvom affaldspolitikken beskrev, at man skulle tænke affaldshåndteringen ind i
planlægningsdelen af en opgave eller projekt. Den tydelige forskel i samarbejdet og behovet for en
ny affaldskoordinator viste, at denne funktion blev en succes.
Udarbejdelsen af affaldspolitikken og implementeringen af denne skabte grobund for en videre
udvikling. I den forstand blev affaldspolitikprojektet en succes som beskrevet.
Der var i starten fastlagt en hurtig implementering, og man forventede, at herefter var
affaldspolitikken forstået bredt i hele DD. Dette skulle vise sig at være forkert. Der blev aldrig
fastlagt en dato for, hvornår den endelige implementering skulle være færdig.
Der er d.d. stadig behov for instrukser for at imødekomme projektledernes behov. De smarte
projektmål halter bagefter og udfases pga. manglende accept og opbakning. Til gengæld
fortsætter arbejdet og affaldspolitikken skal revideres og implementeres igen i 2016.
37
6 Estimering, Planlægning og Opfølgning
Projektet Måltidshåndtering var ikke længere et pilotprojekt under direktionen på Hvidovre
Hospital, men blev et udviklingsprojekt i afsnit 321 under Gastroenheden, hvorfor ressourcer
skulle findes her.
Afdelingsledelsen og projektlederen var de samme som under pilotprojektet, så de havde erfaring
med og viden om, hvad der var brug for af tid og ressourcer.
Projektlederen udarbejdede estimering og milepælsplan for måltids-modulet, før projektet gik i
gang.
Estimering
Estimeringsmodel26
Projekt
Hovedaktivitet
Dato
Productive Ward, afsnit 321, HH
Måltidshåndtering
1.2.2014
Delaktivitet
Sandsynlig Pessimistis Middelværdi Spredningen
Optimistisk e
e
ke
gæt (O + 3G + P)
gæt
(P – O) / 5
/5
gæt
Projektleder
27700 kr
37800 kr
47300 kr
37700 kr
Projektgruppe
17100 kr
23400 kr
29200 kr
23300 kr
Styregruppe
7200 kr
10800 kr
14400 kr
10800 kr
Afsnitsledelse
5170 kr
7050 kr
8800 kr
7000 kr
Tavlemøde
3780 kr
5160 kr
6450 kr
5140 kr
Tidsforbrug
3,0 mdr
4,0 mdr
5,0 mdr
4,0 mdr
26
Ref. 4, værktøj 5,6
38
Som beskrevet under ”Projektmodel” havde Productive Ward ikke de store meromkostninger for
afsnittet. Projektlederens budget betaltes af oversygeplejersken, da vedkommende var ansat
under hende, og kun en mindre del af projektgruppens budget var meromkostning, ellers lå
budgettet i driften. De fleste leverancer ville være af immateriel karakter, og ville dermed heller
ikke belaste afsnittets budget.
Estimeringen blev kun udarbejdet en gang, og det var før projektets start. Derfor blev
estimeringen ikke justeret efter den faktiske plan.
Planlægning
Estimeret planlægning, milepælsplan, ses nedenfor27:
Det skal tilføjes, at milepælsplanen var udarbejdet ud fra projektlederens erfaring fra det tidligere
arbejde med pilotprojektet, samt var udarbejdet inden alle krav og mål var på plads i dette
projekt. Milepælsplanen blev ligeledes kun udarbejdet en gang, også før projektets start. Derfor
27
Ref. 4, værktøj 5,1
39
var tidsestimeringen i milepælsplanen ikke justeret efter den faktiske plan, og der var ikke tilført
de leverancer, som projektgruppen kom frem til i udførelses- og opfølgningsfasen.
Opfølgning
I projektet måltidshåndtering var der både skemalagt opfølgning og spontane ad hoc opfølgninger.
De skemalagte opfølgninger indgik i milepælsplan. Dvs. ved styregruppemøderne og ved de
ugentlige tavlemøder. Ved disse møder fremlagde projektlederen gruppens fremdrift og evt
forslag, og styregruppe eller tværfagligt personale havde mulighed for at komme med feedback,
og for styregruppens vedkommende mulighed for at melde ”go/no go”.
På milepælsplanen fremgik det ligeledes, at der blev udarbejdet auditskema til brug i fase fem,
dvs. drift og vedligehold. Auditskemaet skulle sikre, at de nye arbejdsgange blev overholdt af
medarbejderne. De spontane ad hoc opfølgninger foregik undervejs i processen og var oftest stilet
til afdelingssygeplejersken. Hvis gruppen fx var i tvivl om, om et givent løsningsforslag var muligt,
clearede de det med afdelingssygeplejersken for ikke at bruge unødig tid på et urealistisk forslag.
Det kunne også være projektlederen, som ikke følte, at de to sygeplejersker i arbejdsgruppen fik
afsat tid til projektet, og dermed måtte opsøge og ”forhandle” med afdelingssygeplejersken.
De Valgte Teknikker
Som det ses ud fra projektplanen var hensigten, at projektet måltidshåndtering skulle være
afsluttet ultimo maj 2014, men det endte med at blive september 2014. I dette projekt og i
lignende forandringsprojekter, hvor ressourcer skal prioriteres fra driften, vil afslutningen oftest
afhænge af funktionaliteten mere end af tiden28. Årsagen til, at projektet først blev afsluttet i
september hang sammen med muligheden for, eller mangel på samme, at ”frigive” de to
sygeplejersker fra deres kerneområde, patientplejen. Projektlederen vurderede sammen med
afsnitsledelsen, at værdien af den medarbejderdrevne tilgang i processen, var vigtigere end
tidsperspektivet. Dette skyldes, at ejerskab og ansvar fra medarbejderne er to meget vigtige
parametre for implementering og fastholdelse af de nye arbejdsgange.
28
Ref. 3, s. 452
40
Hvis man vælger at illustrere projektrammen med en projekttrekant29, vil det betyde, at hvis
kalendertiden ændrer sig, bør scope og ressourcer ligeledes ændre sig. Men da den faktiske tid
(mandetimer) i dette projekt ikke ændrer sig betydningsfuldt, ressourcerne ligger i driften og
scopet bliver det samme, vil der i denne form for forandringsprojekt ikke blive rykket ved
”trekanten”.
Det eneste, der kunne gå hen og ske, er, at medarbejdere og ledelse bliver metaltrætte, mister
entusiasmen og evt. får dårlig samvittighed over ikke at implementere best practise. Hvis projektet
ikke bliver italesat med jævne mellemrum, fx en gang om ugen ved et informationsmøde, der ikke
er fremdrift i processen eller der ikke fremkommer nye og spændende
informationer/løsningsforslag fra arbejdsgruppen vil udenforstående medarbejder miste
overblikket og interessen.
Ved at bruge successiv kalkulation inden projektets start fik især afsnitsledelsen en fornemmelse
af, hvad det krævede af mandetimer, og hvad det krævede af evt. ekstra timer til udbetaling.
Endvidere blev de gjort opmærksom på, at hvis der ikke blev afsat mandetimer ud fra
estimeringen, ville kalendertiden blive fremrykket. Hvilket igen ville betyde, at det forventede
kvalitetsløft for bl.a. patientpleje og -behandling udskydes.
Milepælsplanen gav alle ledelsesniveauer overblik over, hvornår de var indkaldt til møde og
dermed kunne nå at indhente oplysninger om processen, således at de ville være
beslutningsdygtige ved møderne. Ledelserne havde ligeledes mulighed for at følge projektlederens
og arbejdsgruppens fremdrift og initiativer.
På samme måde stillede det krav til projektleder og arbejdsgruppe. De skulle levere det aftalte, og
hvis der skete uforudsete hændelser, som påvirkede milepælsplanen, skulle de fremlægge
konsekvenserne for ledelsen og eller styregruppen.
Både estimering og milepælsplan blev i projektet ikke fulgt op i de næste fire faser30. Dette har
dog ikke haft betydning for slutleverancen, men hvis projektlederen havde fremvist ny estimering
og ny milepælsplan, motiveret til fremdrift og advaret mod metaltræthed, ville afsnitsledelsen
29
30
Bilag 6
Ref. 3, s. 5
41
måske have følt sig forpligtet til at afsætte/prioritere projektet frem for drift.
Der havde dog som skrevet ovenfor været løbende opfølgning undervejs, men en direkte
”konfrontation” med skematisk fremvisning, var der ikke.
Sammenhæng
Estimering, planlægning og opfølgning er forudsætninger for hinanden og er processer, der skal
gentages flere gange i projektets levetid.
PDCA: Plan, Do, Check, Act31.
Hver af de fire faser giver fornyet viden eller input i projektet, der evt. kræver at planlægningen
skal justeres, ressourcer og tid skal re-estimeres og der skal igen følges op.
Ovenstående figur illustrerer dette.
Projektledelse er således, at styre projektet gennem forhindringer, da det trods en god estimering
og nøje planlægning ofte er sådan, at ny viden kommer til, behov opstår eller forsvinder
undervejs, målsætninger må revurderes osv.
Projekt Studietur
Estimering
Før planlægningen ligger estimeringen. Projektleder må komme med et estimat over tid,
ressourcer og omfang/indhold (jerntrekantens tre sider). For at kvalificere estimatet kan
forskellige værktøjer sættes i spil.
31
Ref. 3, s. 203
42
Der var tale om ”gestimering”32 i projekt studietur. Et gæt på hvor lang tid de enkelte aktiviteter
ville tage, med en solid buffer, således at selv det mest pessimistiske udfald kunne accepteres.
Ulempen ved denne metode var, ikke mindst for projektleder, en del ventetid og beden om
udsættelse hos diverse interessenter, men projektet kom alligevel i mål.
Det var vanskeligt at estimere procedurebestemte aktiviteter, såsom beslutninger der skulle tages,
folk der skulle høres osv., som der var mange af i projekt studietur. Man kunne ikke allokere flere
ressourcer til procedurebestemte aktiviteter og dermed sikre overholdelse af deadlines.
Hvis de lærere, der havde valgt projektleder opgaverne, ikke bare skulle tage tiden ud af deres
forberedelsestid, men i stedet skulle komme med et tidsestimat, som de blev aflønnet efter, ville
Delfi metoden33 have været et nyttigt dialogværktøj. Fordelen ved Delfi i denne sammenhæng var
at estimatet var fremkommet i fællesskab, der var konsensus om udfaldet og det var en relativt
nem og tidsbesparende metode at anvende. Svagheden ville være, at aktiviteter blev glemt, og
dermed ikke blev indregnet.
Med brug af successiv kalkulation ville et brugbart estimat være fremkommet. Men det ville være
en tids- og arbejdskrævende proces, allerede inden projektstart at nedbryde alt i aktiviteter og
estimere deres tids- og ressourceforbrug.
Planlægning
Planlægningen startede med en vision og et mål. Herefter blev planen brudt ned i indsatsområder,
der igen blev opdelt i aktiviteter, der kunne afsluttes ved milepæle eller delleverancer. Mellem
milepælene lå alle de aktiviteter der skulle nås for at færdiggøre indsatsområdet og en af
leverancerne til opfyldelsen af målsætningen/visionen.
Milepæle kunne give et pejlemærke om, hvor i processen man burde være på et givent tidspunkt,
og således burde de være nemmere at følge op på end aktiviteterne. Milepælene blev betragtet
som statiske delmål. Aktiviteterne, vejen dertil, som kunne ændres undervejs34.
I projekt studietur var milepælsplanen et af værktøjerne. Den var ikke opdelt i indsatsområder,
men i faser som i vandfaldsmodellen.
32
Ref. 4, s. 187
Ref. 3, s. 192
34
Ref. 5, s. 150ff
33
43
I det større perspektiv, projektporteføljen udgjorde hver studietur et indsatsområde, der blev
inddelt i milepæle og aktiviteter.
Det var en relativt simpel planlægning, der lå som baggrund for dette projekt. Der var en klar
vision og en målsætning. Der var en række aktiviteter, der skulle hjælpe frem mod målet, og som
blev samlet i faser og afsluttet ved milepæle. Milepælene var tidspunkter, hvor projektet var i en
veldefineret tilstand.
1.Fase: Forhandling.
Milepæle: Elevgruppen kendt, første betalingsrate indbetalt, depositum betalt til
rejsearrangør+ navneliste
2.Fase: Planlægning.
Milepæle: lærernormering og ressourcefordeling kendt, samarbejde med Catalansk skole
etableret, indhold og program for turen lavet, kommunikationskanal mellem eleverne etableret
3.Fase: Gennemførelse og evaluering.
Milepæle: studietur evalueret med elever. Studietur evalueret med lærere
Ovenstående er en rekonstruktion af milepælsplanen, da man i projektet primært arbejdede med
vægplaner og flip overs.
Milepælsplanen blev lavet i samarbejde mellem de 4 ”projektledere”, der stod i spidsen for hver
deres studietur.
Den holdt ikke i første fase, så projektets næste fase blev forsinket, og nogle af initiativerne
vedrørende samarbejdet på tværs af kulturer måtte droppes.
Opfølgning
Hvor planen, som er fremkommet via en eller flere estimeringsmetoder, er et værktøj til at se,
hvor vi bør være i processen, er opfølgning og status nødvendigt for at tjekke op på, om vi nu også
er der.
I 1. fase i projekt studietur blev der fulgt op og spurgt til status hver 14. dag. Det var vigtigt at give
rejsearrangørerne meddelelser om ændringer i det samlede deltagerantal. Det var også vigtigt, at
alle elever kom det sted hen, de havde ønsket sig, og det voldte problemer, da nogle af turene var
44
overbookede. Processen blev voldsomt forsinket af, at projektejer besluttede, i et forsøg på at
opnå visionen, at lave en ekstra tur til en af destinationerne, et såkaldt scope creep 35. Dette
åbnede op for en Pandoras æske af turbytteri, og en anden tur blev lukket helt ned.
Denne problemstilling knyttede sig i høj grad til planlægningen af projektet. Der var tale om en
situation, hvor projektlederne var blevet forvandlet til mediatorer, der skulle prøve at binde
leverandørens behov for hurtig afregning og projektejers behov for dynamik og proces sammen.
I 2. fase arbejdede de fire projekter adskilt, og hver projektgruppe havde forskellige opfølgningsog statusmøder. For denne opgaves studietur blev arbejdsopgaverne fordelt, og på fire møder á
ca. 20 minutters varighed blev der holdt status i projektgruppen, som bestod af fire personer.
Ugen op til deadline/afrejsetidspunkt blev der afholdt et ”rødvinsmøde”, hvor der blev planlagt
roller og funktioner under selve studieturen.
35
Ref. 3, s. 336
45
7 Risikostyring
Der blev i projektet Måltidshåndtering ikke udarbejdet en skriftlig risikoanalyse. Måltidshåndtering
var et delprojekt i Productive Ward, som havde kørt i afsnittet i 1 års tid.
Inden opstart af Måltidshåndtering var der løbende dialog mellem projektleder og afsnitsledelse,
hvor der blev talt ressourcer og tidsperspektiv, (se tidligere estimering og plan.) Og man var
bevidst om, at især ressourcetrækket kunne få konsekvens for overholdelse af tidsestimeringen.
Alligevel valgte man ikke at lave en præcis analyse af risici med dertil hørende risikohåndtering.
Projektleder og afsnitsledelse kunne med fordel have udarbejdet en swot-analyse36. Ikke for at
beslutte om projektet skulle opstartes, men for at blive bevidst om evt. forebyggelse af risici, som
kunne få betydning for scope, ressourcer og/eller tid. Projektet var et mindre komplekst
forandringsprojekt, hvorfor det ikke skulle være nødvendigt at benytte sig af større
analysemetoder som fx PMBOK-guidens37. I bagklogskabens klare lys ville en skriftlig risikoanalyse
sammen med estimering og milepælsplan måske have fået afsnitsledelsen til at prioritere
projektet før drift, således at der ikke opstod tre måneders forsinkelse med risiko for insufficient
ernæringsterapi for patienterne og metaltræthed hos personalet.
En SWOT-analyse for projektet kunne have set således ud:
36
37
Ref. 3, s. 216
Ref. 3, s. 296
46
Internt
Positive ting
Negative ting
Risikohåndtering
Strengths
Weaknesses
Medarbejder-ressourcer skal
PL er kendt i afsnittet Medarbejder-
planlægges på vagtplanen.
PL er erfaren i PW
ressourcer skal tages
PL´s 18,5 t/ugl skal
Engagerede
fra driften
administreres til gavn for
medarbejdere
Plejer-kultur findes i
projektet
Opbakning fra
afsnittet
Medarbejder informeres om, at
afd.ledelsen
Afd.sygeplejersken
det kræver
PL er tilført med 18,5
kan føle sig truet på
ressourcer/prioritering/ofring at
t/ugl
ledelsesrollen
forandre
PL/ressourcepersonale Alle medarbejder skal
kan blive syge
informeres om at PW er
medarbejderdrevent
Afd.spl og PL skal afklare PL´s
ledelsesbeføjelser
PL/ressourcepersonale skal
vaccineres og tage
multivitaminpille
Eksternt
Opportunities
Threats
Sandsynligheden er lille, og
PL har stor
PL kan blive
håndteres ved behov
berøringsflade på
headhuntet fra anden
HH
afdeling
PW er et kendt
HH´s direktion kan
”brand”
udrulle/
pådutte nyt
udviklingskoncept på
alle afsnit
Der er ingen tvivl om, at ”medarbejder-ressourcer” under ”weaknesses” har den største
sandsynlighed med stor konsekvens for negativ indflydelse på projektets mål. Ved at skematisere
risikoanalysen og ved at fremvise det løbende til afsnitsledelsen på samme måde som
47
milepælsplan og estimering, kunne det medvirke til at maksimere sandsynligheden for positiv
fremdrift.
Fx har de nævnte styrker og muligheder hos projektleder ikke været stillet op imod medarbejderressourcerne. Men ved at begge dele fremgår her i skemaet, får man pludselig øje på, at
projektleders timeantal måske kunne administreres på en mere fleksibel og kreativ måde.
Projektleder kunne ved spidsbelastninger i driften overgå til driftens kerneopgave, ”hjælpe til”,
således at de 2 medarbejdere alligevel kunne blive frigivet til det planlagte projektarbejde.
Under risikohåndtering er der ligeledes fremkommet en handling, der går på at informere
medarbejderne om, at forandring/udvikling ”koster”. Projektleder og afsnitsledelse kunne godt
have forelagt/tydeliggjort for medarbejderne, at når der bruges tid på projektarbejde vil
ressourcerne tages fra driften, og det betyder, at der i det givne tidsrum skal ”løbes” stærkere i
driften. Men at det forventes, at ressourceforbruget vil blive tilbagebetalt i form af forbedrede
arbejdsgange og et kvalitetsløft.
Disse to eksempler viser tydeligt styrken ved at benytte risikostyring, som et bevidst og visuelt
redskab i projektarbejde.
Projekt Studietur
I Studietursprojektet blev risikoanalysen lavet i Kousholts ”planlægnings- og specifikationsfasen”.
Der blev til projektleders eget interne brug udarbejdet en aktionsplan38, der listede en række
identificerede risici, og sandsynligheden og konsekvensen af dem. Herudover tiltag til at reducere
eller forebygge at den enkelte risiko indtraf.
Før projektet blev besluttet italesatte projektejer og projektleder ved et møde, noget der minder
om en SWOT analyse. Der blev mest talt om muligheder i projektet, og hvordan det ville styrke
skolen at have flere tilbud. Mødet fik karakter af et ”kick off” møde, og alle truslerne og
svaghederne blev glemt.
Et mere systematiseret risikoarbejde på dette tidlige stadie ville utvivlsomt have givet projektleder
et bedre overblik og mindsket brandslukningsarbejdet.
38
Bilag 7
48
Projektlederne oplevede i denne tidlige fase, at det var projekterne, som styrede dem og ikke
omvendt. Især fordi der i de implicitte krav lå, at eleverne skulle have mulighed for at vælge og
positionere sig i forhold til kammerater. Hvilket betød jævnlige ændringer og omrokeringer.
Ovenstående gav et unødigt stort pres på projektlederne, der blev beroliget fra projektejers side
med, at skolen som helhed godt kunne acceptere et vist tab (en budgetoverskridelse på 10-15 %
var acceptabelt). Dette gav projekterne lidt ro, men de mistede noget af motivationen. Hvis
projekterne alligevel kunne tildeles flere ressourcer, hvorfor så bruge energi på at få budgetterne
til at holde!
Projektlederens egen aktionsplan, viste mange risici af forskellig karakter og kunne med fordel
være indplaceret i et risikostyrings redskab, s/k matrixen39.
Det kunne ligeledes have givet et bedre overblik over risiciene at anvende en rubricering af dem.
Kousholt foreslår en rubricering i to hovedgrupper, som formentligt ville være nok i et projekt af
denne størrelse40:
1. Risici ved produktet
2. Risici ved processen
Hermed ville være fremkommet en mere overskuelig oversigt over risici, og hvilke der kunne
håndteres senere i projektforløbet. Leverancen var sjældent i fare, men processen frem mod
produktaflevering, burde være blevet analyseret bedre i fasen ”før projektet besluttes”. Omvendt
må man også acceptere, at risiciene forholder sig systemisk til hinanden, og derfor ikke er helt
nemme at adskille.
I PMBOK guiden anbefales at arbejde ud fra fem hovedprocesser41.
Disse fem processer beskriver nøje, hvordan en risikohåndtering kan foretages. Det kunne have
været en hjælp i projekt studietur. Det, der dog er helt afgørende, er kommunikation. En
risikoidentificering bør blive til i et fællesskab, hvor så mange involverede interessenter, som
39
Ref. 3, s. 303
Ref. 3, s. 417
41
Ref. 3, s. 296
40
49
muligt deltager. Det kunne fx være i en brainstormingsaktivitet, hvor alle risici kommer op og
hænge og bliver vurderet kvalitativt.
Projekter er og bliver en ukendt størrelse, og i alle projekter vil der komme uforudsete hændelser.
Risikostyringen er derfor et uundværligt delelement i projektplanlægningen.
50
8 Kommunikation
Kommunikation til Interessenter
Kommunikationen til interessenterne for affaldspolitikken kunne have foregået bedre. Da
projektet var et forandringsprojekt, burde man have kommunikeret ud fra fx Kousholts
forandringsfaser: opmærksomhed, overtalelse, beslutning, kvalificering og bekræftelse42. Da en
stor del af interessenterne blev en del af projektgruppen, blev de i løbet af projektarbejdet med
udarbejdelse af politikken naturligt flyttet igennem de første af faserne.
Kun få i projektgruppen besluttede sig mod projektet, men dette var ikke tilfældet for
interessenterne, der stod udenfor projektet. Her skete der ingen kommunikation omkring
projektets arbejde og beslutninger undervejs.
Selvom de udenforstående interessenter måske nok til dels var interesserede – især bagefter da
projektet kom til at påvirke dem, blev de aldrig forsøgt overtalt eller informeret før det var for
sent og de havde besluttet sig mod projektet.
De udenforstående interessenter havde på dette tidspunkt talt internt og dannede fælles front
mod projektet. De havde skabt en intern opmærksomhed i deres gruppe og havde overtalt
hinanden og besluttet at være mod projektet.
Et bedre arbejde omkring interessentanalysen løbende og en egentlig kommunikationsplan43
omkring disse interessenter, ville have afhjulpet problemet inden det opstod, og i bedste fald have
forberedt projektet på en implementeringsfase senere.
Kommunikation Internt i Projektgruppen
Internt i projektgruppen opstod åbenhed og ærlighed omkring arbejdet samt en teamspirit
faciliteret af mødeledelse44.
42
Ref. 3, s. 286
Ref. 3, s. 285
44
Ref. 3, s. 405
43
51
Projektlederen var i det hele taget meget troværdig, åben, ærlig og besad alle dyderne, der
tilhører Ethos45, især engagementet var brændende. Projektlederen havde været i firmaet i mange
år og var pga. sin faglighed og kompetence på netop dette område, blevet forfremmet til
sektionsleder og havde etableret en nøgleposition i ledelsen. Dermed talte hun ledelsens ord og
fik kommunikeret vha. de første af Kotters 8 punkter for forandringsledelse46.
Der blev skabt en brændende platform ved at nævne, at et internationalt ekspertpanel havde
anbefalet, at der blev udarbejdet en ny politik og at ledelsen ville dette. Gruppen var blevet bredt
sammensat og med mange deltagere for, at fuldføre denne forandring. Hun fik også beskrevet en
vision om, at politikken for arbejdet omkring affaldshåndtering skulle gøres ved helhedstænkning,
fra vugge til grav princippet, hvor alle involverede skulle høres på de rigtige tidspunkter.
Kommunikation ved Implementeringen
Kommunikationen haltede lidt til sidst i implementeringen af affaldspolitikken, hvilket både kan
forklares ved, at kun et fåtal af og de mest motiverede af interessenterne blev kvalificerede og
søgte bekræftelse47. Derudover følte gruppen efter udarbejdelsen af politikken, at det værste var
overstået. Kotters punkt syv blev derfor ikke fulgt. Punkt fem implementeringsdelen kom således
ikke godt fra start, da de udenforstående stærke interessenter ikke ville forandres. Denne
forhindring blev ikke fjernet ordentligt af projektlederen, så gennemførelsen kunne sikres. Der
blev heller ikke planlagt små succeser der kunne øge en positiv forankring. Derved fulgte man ikke
Kotters punkt 6. Forandringerne blev aldrig institutionaliseret hele vejen rundt i projektet.
I et enkelt tilfælde blev alle punkterne fulgt. Der blev indført affaldskoordinatorer og fjernet
modstand mod disse, da de ”bare” skulle hjælpe de udenforstående interessenter og lette deres
arbejde. Der blev fejret små successer blandt affaldskoordinatorerne løbende som arbejdet skred
frem. Samtidig blev der her hele tiden kigget på det store perspektiv, med en vis tilbageholdenhed
om ikke at skabe for meget revolution i virksomheden.
45
Ref. 3, s. 394
Ref. 3, s. 411
47
Ref. 3, s. 286
46
52
De små forandringer blev implementeret via tavlemøder og det daglige arbejde løbende og
gradvist bygget videre på. I den forstand blev Kotters punkter fulgt. Dette har været en succes.
Men det var ikke i hele organisationen, som var projektets mål.
Her et par år efter er dette blevet set og værdsat af den gruppe af interessenter, der viste
modstand. Denne gruppe har nu forlangt, at dette arbejde skal implementeres i resten af
virksomheden som ikke i første omgang var tiltænkt det.
Der er således så småt startet et nyt forandringsprojekt op til at sørge for dette. Arbejdet med
casen i denne rapport vil være en del af fundamentet for dette nye projekt.
Materialet, mødeplaner, tidsplaner, referater, tegninger for udarbejdelsen af affaldspolitikken er
blevet overdraget dette nye projekt. Der er således blevet sørget for, at kommunikationen
efterfølgende er blevet styret over i det nye projekt48.
Projekt Studietur
Rigtigt mange projekter lider af dårlig eller manglende kommunikation.
Dette gjorde sig også gældende for projekt studietur.
Som skolelærere, havde de mennesker der var omkring projektet en vis træning udi
kommunikation, og var bevidste om tydeligheden af deres budskaber.
Ingen troede derfor, at der ville opstå vanskeligheder af den kaliber, der gjorde i forhandlingsfasen
og der var i projektlederhvervet ingen ”legitimate power”49. Der blev sløset med
kommunikationen indad og heller ikke skrevet aftaler ned undervejs, efter devisen ‘alles ansvar,
bliver til ingens ansvar’. Der skulle have været lavet en kommunikationsplan50, som organisationen
i øvrigt havde en god kultur omkring i driftsopgaverne.
Bemærk at faserne betegnes som de gjorde i projektet og ikke i Kousholts terminologi.
48
Ref. 3, s. 469
Ref. 3, s. 98
50
Ref. 3, s. 291
49
53
Før Projektet besluttes
Projektleder måtte argumentere for vigtigheden af projektet i forhold til visionen, at styrke
skolens brand. Ideen skulle sælges mundtligt til kollegaer. Nogle var skeptiske, andre arbejdede
selv med lignende ideer. Projektejer havde behov for mere viden. Derfor blev der udarbejdet en
projekt autorisation51, der kommunikerede produkt, indhold, grundidé og overordnet budget.
Forhandlingsfase
I denne fase gjaldt det om at få leverandør- og kundebehov til at mødes, og der var således en del
kommunikation udad og opad.
Ved hjælp af ”Retorikkens pentagon”52 kunne projektlederen have optimeret sin kommunikation.
Den kunne have givet et fingerpeg om det asymmetriske forhold mellem afsender og modtager og
hjulpet til, at finde en gunstig kontekst og et mere afstemt sprog i forhold til det som skulle
komme ud af samtalen (formålet).
Planlægningsfase
Denne fase havde to ben. Det ene handlede om at få nedsat den rette projektgruppe omkring
hvert projekt. En kommunikationsplan ville have hjulpet på beslutningskompetencen hos
projektleder, da den kunne have tydeliggjort kommunikationsvejene. Projektlederne i projekt
Studietur havde ikke mandat til at udpege gruppemedlemmer og det gav anledning til
korridorsnak projektlederne imellem. Det andet handlede om, at få den nu nedsatte
projektgruppe i gang med det egentlige kvalitetsarbejde. I projektgruppen blev opgaverne
uddelegeret, og der blev afholdt korte statusmøder, hvor alle informerede om, hvor langt de var.
Udførelsesfasen
Der havde under hele processen været luftet frustrationer mod projektejer, der var meget
omskiftelig og ikke kommunikerede videre, når der blev foretaget ændringer i scope eller
51
52
Ref. 3, s. 210
Ref 6, slide 11
54
ressourcer. Derfor var der efter projektaflevering en afmatning og desillusion at spore hos
projektledere og et behov for at komme hurtigt ovenpå.
I den efterfølgende evaluering blev dette italesat, og der blev på et møde med projektlederne og
projektejer og en uvildig sekretær formuleret et skriftligt dokument med retningslinjer for
processen til det efterfølgende år, hvilket har lettet den. Dette skriftlige dokument skulle have
været udarbejdet tidligere, da det har en mere bindende funktion end de mere uklare mundtlige
aftaler, der blev lavet undervejs.
Mødet fungerede rigtigt godt, og der blev aftalt nogle fælles retningslinjer for studieturene de
kommende år, og samarbejdet blev lettet betydeligt. Mødet blev afholdt med en anerkendende
tilgang og løsninger blev drøftet.
Diskussion
Interessentanalysen må være til genstand for revurdering løbende i hele projektets levetid, den
danner basis for en god kommunikationsplan og giver anvisninger til, hvem der skal have særlig
opmærksomhed på bestemte tidspunkter. Den kan give overblik over interessenternes indflydelse,
medvirken og interesse i projektet og danner dermed grundlaget for en kommunikationsplan:
hvem skal orienteres, hvem skal tages med på råd, hvem skal høres osv.
Den udarbejdede interessentanalyse53 viser, at der på det tidspunkt i projektet, hvor den blev
lavet, er nogle interessenter, der ikke er på den ønskede position.
Kerneinteressenterne skulle gerne være ressourcepersoner i dette projekt, men var det ikke. Da
der er et element af forandringsledelse i dette projekt (organisatoriske ændringer, nye
arbejdsområder) er Interessentanalysen også bidragende til at forstå interessen i projektets
gennemførsel hos de interne interessenter.
53
Bilag 7
55
9 Milepælsplan
Formålet med en milepælsplan er at få projektet klart defineret, og gør det tydeligt, hvad der skal
være opnået, på hvilket tidspunkt, og hvem der har ansvaret for hvad. Dvs: ” Det, der kræves for
at sikre rettidig færdiggørelse af projektet”54.
En milepæl er defineret som en begivenhed/et delresultat til et fastlagt tidspunkt 55,56.
Milepælsplanen udarbejdes af de interessenter, som både er aktivt medvirkende til
gennemførelse af projektet, og som har stor indflydelse på projektet, nemlig ressourcepersoner og
projektleder57.
Tidsplanen udarbejdes i fem trin58.
1. Definition af aktiviteterne i projektet (fx projektets leverancer. Se afsnit: Mål og krav).
2. Fastlæggelse af aktiviteternes rækkefølge (Hvad skal gøres, hvornår, for at opnå leverance).
3. Estimering af aktiviteternes ressourcer (Hvem gør hvad. Ansvar og udførelse af aktivitet)
4. Estimering af aktiviteternes varighed (Der skal sættes tid på aktiviteten)
5. Udarbejdelsen af tidsplanen (Fx i Excell, Word, Power Point, pap og papir)
Vi vil i dette afsnit tage udgangspunkt i projekt Måltidshåndtering, der som firma model har valgt
at benytte Produktiv Ward. PW er som beskrevet tidligere et meget struktureret koncept, og hvor
de 4 kerneområder er omdrejningspunkt for proces og resultat.
Vi har valgt at udarbejde en milepælsplan, som læner sig op af projektets oprindelige
milepælsplan. Vi har valgt at bruge et excell-ark for at tydeliggøre, at en milepælsplan er et
styringsredskab, som løbende skal kunne redigeres og være dynamisk.
De næste sider vil være i liggende layout for bedre at kunne visualisere milepælsplanen.
54
Ref. 3, s. 184
Ref. 3, s. 255
56
Ref. 4, s. 153
57
Ref. 4, s. 164-165
58
Ref. 3, s. 251
55
56
Indsatsområder
Tid
uge 8
uge 9
uge 10
Arb.gr.møde
uge 11
Arb.gr.møde
uge 12
uge 13
Arb.gr.møde
uge 14
uge 15
Arb.gr.møde
Kommunikationsplan
Leverancer
uge 16
uge 17
Arb.gr.møde
uge 18
uge 19
Arb.gr.møde
uge 20
uge 21
uge 22
Arb.gr.møde
Uddannelse
Samtlige plejepersonaler har forstået og accepteret,
hvordan den nye og mere effektive måltishåndtering er
blevet til og hvorfor
Diverse ledelsesniveuer har sagt "go" til den nye og
mere effektive måltidshåndtering
Styregr.møde
Dataindsamling
Spørgeskema
udarbejdes
Spørgeskemaer udleveres og
indhentes hos patienter og
personale
Auditskema
udarbejdes
Der udføres audit på
ernæringsscreening
Udarbejde skriftligt materiale
Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres, afprøves
uge 24
Arbejdsgruppen mødes hver anden uge i 1-3 tmer
Tavlemøde hver torsdag fra 11:30 - 11:45
Styregr.møde
uge 23, 2.6.14
Arbejdsgange besluttes endeligt
Analyse af data
Arbejdsgangene vedrørende måltidshåndtering er
standardiseret og bliver fulgt
Spørgeskema til patienterne og til plejepersonalet er
udarbejdet; til måling af tilfredshed
Ny spørgeskema-runde
Ansvarlig sygeplejerske kan udføre audit
Audit på div. succeskriterier udføres
Personaletilfredshed
Effektivitet
Kvalitet i pleje og behandling
Patienttilfredshed
Denne milepælsplan er udarbejdet ”Før projektet besluttes”59, og som nævnt tager den udgangspunkt i projektlederens erfaring fra lignende projekter,
samt tager udgangspunkt i de fire kerneområder, som PW foreskriver.En milepælsplan skal som beskrevet ovenfor sikre, at der er fokus på projektets
leverancer og fokus på projektets estimerede tid.
Inden man går i gang med milepælsplanlægning over projektet, er det væsentligt, man forinden får etableret målhierarkiet, der således bliver
fundamentet for den videre udførelse samt nødvendig for en evaluering og overvågning af fremdriften.
Det kan gøres via SMARTe mål60: Specifikke, Målbare, Accepteret, Realistiske og Tidsbestemte.
Når man har dannet sig et overblik over målhierarkiet, kan man begynde at nedbryde i mål og delmål, der på den måde vil udgøre naturlige milepæle i
forhold til at kunne styre og synliggøre fremdrift samt evaluering af projektet. Når målene/milepælene er placeret i tidsplanen, vil der danne sig
overblik over aktiviteter, der er nødvendige for opfyldelse af milepælene, samt der vil danne sig et billede af, hvilke aktiviteter der afhænger af
hinanden, så projektet forløber planmæssigt og inden for tidsrammen.
59
60
Ref. 3, s. 5
Ref. 3, s. 240
I fasen ”Før projektet besluttes” kan der kun opstilles overordnede milepæle, og i dette tilfælde, milepæle som også er baseret på projektlederens
erfaring. Når projektet har fået ”go” fra projektejer, vil det være muligt for projektleder og deltagere at arbejde videre med at finde mere specifikke
mål og leverancer.
I Måltidshåndtering vil det være hensigtsmæssigt at udarbejde en ny milepælsplan efter analyse af data, og hvor projektet går ind i næste fase
”Planlægnings- og specifikationsarbejdet”. Dette skal foregå i uge 15 – 16.
I denne milepælsplan er der sket en yderligere produktnedbrydning, PBS61, og der er beskrevet en ny aktivitet/milepæl i uge 16 + 17. Planen er, at der
afholdes styregruppemøde i uge 16.
Indsatsområder
Tid
uge 8
uge 9
uge 10
Arb.gr.møde
uge 11
Arb.gr.møde
Kommunikationsplan
uge 12
uge 13
Arb.gr.møde
uge 14
uge 15
Arb.gr.møde
Leverancer
uge 16
uge 17
Arb.gr.møde
uge 18
uge 19
Arb.gr.møde
uge 20
uge 21
uge 22
Arb.gr.møde
uge 24
Styregr.møde
uge 23, 2.6.14
Styregr.møde
Arbejdsgange besluttes endeligt
Plejepersoanelt har fokus på madleveringstidspunktet
Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema
udfyldes inden endt vagt
Uddannelse
Dataindsamling
Analyse af data
Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og
mælkeprodukter ved hvert måltid
Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorieog proteinindtag
Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang
Udarbejde
undervisningsmateriale
Spørgeskema
udarbejdes
Auditskema
udarbejdes
personale
ernæringsscreening
Undervisningsmateriale afprøves,
evalueres, justeres, afprøves
Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og
studerende er optimeret, og ansvarlig sygeplejerske til
udførelse af audit er udpeget
Ny sygeplejerske og 2 nye
studerende opstarter
Ansvarlig sygeplejerske udfører audit
Effektivitet
Patienttilfredshed
61
Ref. 3, s. 246
Analyse af data
Ved ”go” fra alle, skal arbejdsgangene afprøves i ugerne 16 – 21, samt der skal udarbejdes undervisningsmateriale i uge 16 – 17. Dette betyder, at
projektet nu har arbejdet sig over i ”Udførelses – og opfølgningsfasen”. Projektplanen møder i denne fase den omgivende virkelighed, der trods ofte
god projektplanlægning er præget af uforudsigelighed samt udefrakommende hændelser, der kan påvirke ens projektplan. Det er her væsentligt, at
man tager stilling til opfølgning, og hvordan man vil udføre denne.
Som det er beskrevet i afsnittet om estimering, bliver projekt Måltidshåndtering påvirket af, at de to planlagte nøglepersoner / sygeplejersker ikke kan
frigøres fra deres driftsopgaver i de planlagte uger 16 til 19.
Ved erkendelse af at tiden i projektet er ved at skride, har projektlederen i uge 17-18, til opgave at informere projektejer. I dette tilfælde til
afsnitsledelse. Der skal derfor udarbejdes en ny milepælsplan til dokumentation evt. sammenholdt med en ny estimering:
Indsatsområder
Tid
uge 8
uge 9
uge 10
Arb.gr.møde
uge 11
Arb.gr.møde
Kommunikationsplan
uge 12
uge 13
Arb.gr.møde
uge 14
uge 15
uge 16
uge 17
Arb.gr.møde
Leverancer
uge 18
uge 19
uge 20
uge 21
uge 22
uge 23
uge 24
Uge 25
Uge 26
Arb.gr.møde
Styregr.møde
Uge 28
Styregr.møde
Uge 27, 30.6.14
Nyt styregr.møde
Arbejdsgange
besluttes endeligt
Bakkekort bliver gemt, der kostregistreres og skema
udfyldes inden endt vagt
Uddannelse
Dataindsamling
Analyse af data
Plejepersonalet tilfører servietter, salt, peber og
mælkeprodukter ved hvert måltid
Nattevagt udregner og dokumenterer patientens kalorieog proteinindtag
Dagvagt følger op på patientens indtag ved stuegang
Udarbejde undervisningsmateriale
Spørgeskema
udarbejdes
personale
Auditskema
udarbejdes
ernæringsscreening
Undervisningsmateriale afprøves, evalueres, justeres, afprøves
Undervisningsmateriale til nyt personale, elever og
studerende er optimeret, og ansvarlig sygeplejerske til
udførelse af audit er udpeget
Ny sygeplejerske og 2 nye studerende
opstarter undervisningsmateriale
Analyse af data
Ansvarlig sygeplejerske udfører audit
Effektivitet
Patienttilfredshed
Det viser sig, at planen endnu engang bliver forlænget, da afdelingssygeplejersken igen i uge 24 ikke kan frigive sygeplejerskerne. Der indkaldes til nyt
styregruppemøde, som kan blive i uge 25, og det besluttes at vente med yderligere projektarbejde til efter sommerferien. Milepælsplanen skal endnu
engang justeres:
Indsatsområder
Tid
uge 8
uge 9
Arb.gr.møde
uge 10
uge 11
Arb.gr.møde
Kommunikationsplan
uge 12
uge 13
Arb.gr.møde
uge 14
uge 15
uge 16
uge 17
Arb.gr.møde
uge 18
Leverancer
uge 19
uge 20
uge 21
uge 22
uge 23
uge 24
Uge 25
Uge 34
Arb.gr.møde
Arb.gr.møde
Styregr.møde
Nyt styregr.møde
Uge 36, 1.9.15
Uge 37
Arbejdsgruppen mødes hver anden
uge i 1-3 tmer
Samtlige plejepersonaler har forstået
og accepteret, hvordan den nye og
mere effektive måltishåndtering er
Diverse ledelsesniveuer har sagt "go"
Uofficielt
til den nye og mere effektive
styregr.møde
måltidshåndtering
Arbejdsgangene vedrørende
Arbejdsgange
måltidshåndtering er standardiseret
besluttes endeligt
og bliver fulgt
Styregr.møde
uge 35
Nyt styregr.møde
Nye arbejdsgange afprøves,
evalueres, justeres, afprøves
Uddannelse
Dataindsamling
Nye arbejdsgange afprøves, evalueres, justeres,
afprøves
Analyse af data
Bakkekort bliver gemt, der
kostregistreres og skema udfyldes
inden endt vagt
Plejepersonalet tilfører servietter,
salt, peber og mælkeprodukter ved
hvert måltid
Nattevagt udregner og dokumenterer
patientens kalorieog proteinindtag
Dagvagt følger op på patientens
indtag ved stuegang
Udarbejde
Spørgeskema
udarbejdes
personale
Auditskema
udarbejdes
ernæringsscreening
undervisningsmateriale afprøves, evalueres,
justeres, afprøves
Analyse af data
Undervisningsmateriale til nyt
Ny sygeplejerske og 2 nye studerende
personale, elever og studerende er
opstarter undervisningsmateriale
optimeret, og ansvarlig sygeplejerske
Spørgeskema til patienterne og til
plejepersonalet er udarbejdet; til
måling af tilfredshed
Ansvarlig sygeplejerske udfører audit Audit på div. succeskriterier udføres
Effektivitet
Patienttilfredshed
Uge 34 indgår derfor fortsat i ”Udførelses- og opfølgningsfasen”. I uge 35 bliver det besluttet ved et hurtigt og uofficielt styregruppemøde at
arbejdsgangene skal implementeres og overgå til driften, ”Opgaven afleveres” og der er ”kick-off” i uge 36. Fra uge 37 begynder ”Drift og vedligehold”,
og her skal de udarbejdede spørgeskemaer og auditskema sikre, at arbejdsgangene bliver overholdt.
Sammenhold
Den nye Milepælsplan er lavet i retrospekt med allerede foreliggende viden om, hvor og hvornår
projektet er løbet af sporet, nemlig i tidsperspektivet.
Den nye Milepælsplan har tydelige faseovergange og viser dermed, hvilke aktiviteter, der er
afhængige af andre. Med den nye milepæl vil man kunne se, at overgangen mellem fase to
”Planlægning” og fase tre ”Udførelse” kan blive en stopklods, hvis de to sygeplejersker ikke bliver
frigivet fra driften. Den videre plan vil blive kritisk. Det er vigtigt, at projektlederen ud fra
milepælen beregner den kritiske sti, og har ekstra fokus på, om de tilhørende aktiviteter starter og
slutter til tiden.62
Projekt Måltidshåndtering er ikke så komplekst, og indeholder ikke uoverskuelige antal af
aktiviteter, men hvis det går hen og bliver mere komplekst, kan man supplere milepælsplanen
med et Gannt-diagram63. Her bliver aktiviteter og deres tidsforbrug endnu mere tydelige, og det er
muligt at indtegne den kritiske sti.
I den nye milepælsplanlægning er der indlagt tydelig kommunikationsplan. Dermed integreres
kommunikationen i projektet på lige fod med interessentanalyse, estimering og risikostyring.
Som beskrevet under interessentanalysen ”sammenligning af de to projekter”, kan man se, hvor
galt det kan gå.
Fordele og Ulemper
En fremvisning af en synlig plan kan betyde, at fremdriften af projektet tydeliggøres, og måske
endnu vigtigere kan synliggøre, når projektet ikke følger den aftalte plan. Og dette er givetvis den
vigtigste fordel.
Derudover kan milepælsplanen bruges som motivationsfaktor for interessenter. Projektets vision
er tydelig med de specifikke leverancer, og brugerne af leverancerne kan følge med i, hvornår de
får glæde af dem. Derfor kan man som projektleder med fordel fremvise milepælsplanen ved
møder og der ud fra skabe forståelse og accept for proces og slutleverancer. Optimerede
arbejdsgange, større kvalitet i pleje og behandling.
62
63
Ref. 3, s. 268
Ref. 3, s. 265
61
I forhold til projektejer kan milepælsplanen blive en brændende platform og/eller en gulerod i
forhold til på faglig baggrund at prioritere ressourcer fra drift til projekt. En økonomisk besparelse
pga optimeret ernæringsterapi, kortere indlæggelser, mindre sygefravær.
Milepælsplanen bør udarbejdes af projektgruppen i fællesskab. Herved skabes der overblik over,
hvem, der gør hvad, hvornår. Dette betyder, at de enkelte projektdeltagere får tydelige opgaver,
som de skal tage ansvar for, og projektleder kan koncentrere sig mere om den overordnede
projektledelse.
Løbende revidering og brug af en milepælsplan vil mindske frustrationen hos projektlederen i
forhold til ukendt ventetid, og han/hun kan fremlægge fakta, beslutning og konsekvens for
styregruppen/ projektejer, som derefter kan træffe beslutning om udskydelse og bestemmelse af
ny startdato på en mere kvalificeret baggrund.
Det er umiddelbart svært at finde ulemper ved milepælsplanen, og dog må det konstateres, at i
denne opgaves tre projekter er der kun udarbejdet en milepælsplan, og den er ud fra teorien
mangelfuld.
Årsagen til dette kan ligge i, at det at udarbejde en milepælsplan kan være tidskrævende, samt at
mindre projekter, som de tre projekter her i opgaven må siges at være, ofte er opstartet på et
tilfældigt grundlag og uden tid til forarbejde. Milepælsplan kan derfor blive nedprioriteret eller
helt negligeret.
62
10 Anskaffelsesprocessen i Projekt Studietur
Det eneste af de tre projekter, der havde reelle anskaffelser, var projekt studietur.
I dette projekt blev det besluttet, at en leverandør skulle levere transport og ophold.
I hele projektporteføljen blev der i alle projekter på nær et arbejdet med leverandører af denne
vare.
Idefasen
I idefasen, hvor studietursporteføljen blev besluttet udvidet, var det meningen at skolen selv
skulle arrangere og bistå rejserne.
På det tidspunkt var det kendt, at der ville komme 300 elever på skolen det kommende år, og det
blev estimeret (gættet på), at 75% af dem ville på studietur.
Kravene til denne udvidelse bestod i, at der blev arbejdet med samme koncept som for den
eksisterende skitur; 4000 kr. pr. person, og den skulle afvikles i uge 10.
Det viste sig, at flyselskaberne, der blev forsøgt entreret med, ikke kunne honorere de økonomiske
krav. Det ene der kunne, kunne ikke honorere et nyt og ufravigeligt krav, nemlig medlemskab af
rejsegarantifonden.
Derfor skulle en leverandør af en samlet pakkerejse findes.
Herunder listes de krav der blev stillet til en leverandør efterfølgende:

Max pris alt inkl. 4000 d.kr.

Afvikles i uge 10.

Minimum 4 overnatninger.

Pengene tilbage garanti ved evt. konkurs. (medlemskab af rejsegarantifonden).

Videst mulige dækning ved force majeure.
To mulige leverandører blev udvalgt til videre forhandling. To blev valgt fra pga. usikkerhed om
deres validitet. De to der blev udvalgt blev forelagt kravene og kom op med to stort set identiske
tilbud. Kilroy blev valgt frem for Benns, alene på grund af deres størrelse og identitet som et
multinationalt selskab og dermed robusthed overfor forandringer.
63
De 5 krav i fasen ”Før projektet besluttes” afspejlede skolens vision og det egentlige formål, at
skabe merværdi og gode historier om skolen. De var alle funktionelle krav64 da de knyttede sig til
den leverance, der konkret skulle leveres. Der var tale om forretningsmål65, da formålet var at øge
markedsandele og styrke branding i lokalområdet.
Krav 5 blev også behandlet i risikoanalysen og overført til tredjepart ved indkøb af forsikringer.
Forhandlingsfasen
I forhandlingsfasen dukkede nye krav op.
Studieturen til Catalonien var mere attraktiv end først antaget. Det samme gjaldt turen til London.
Til gengæld blev turen til Berlin vurderet som overflødigt fyld af slutbrugerne, og den blev
efterfølgende lukket ned.
Kravene til leverandørerne var nu at skaffe x antal pladser i flyene til London og Barcelona. Da
rejsearrangørerne arbejdede med 35 pladser som udgangspunkt, kunne dette ikke lade sig gøre.
Det lykkedes dog at oprette en ekstra tur til London, uden om rejsebureauerne og stadig med
rejsegaranti. I denne fase blev det klart, at det nye studieturskoncept var kommet for at blive.
Studietursporteføljen skulle gerne konceptualiseres og blive en del af driften.
Ændringerne i delleverancerne betød forsinkelser i forhandlingsfasen, og projektlederne måtte
flere gange lukrere på leverandørens imødekommenhed overfor ændringer i tidsfristerne. En
imødekommenhed der i øvrigt var til at tage og føle på, da der med den forlængede tidsfrist fulgte
en trussel om mulig overbooking og prisstigninger. Det var fra projektledernes side ønsket at
etablere et godt samarbejde, men det virkede ikke til at rejsearrangøren havde samme behov for
dette. Der var gennem forhandlingsforløbet tre forskellige sælgere, som sad med sagen og dermed
så godt som umuligt at knytte forståelsesbånd.
For projektlederen betød det irritation og ekstraarbejde, og dermed blev denne leverandør
fravalgt ved næste års studietursudbud. Projektlederens krav om brugervenlighed,
imødekommenhed og genbrugelighed blev ikke mødt af leverandøren.
Planlægnings og Specifikationsfasen
I denne fase handlede det om at tilkøbe leverancer, der bidrog til kvaliteten af studieturene.
64
65
Ref. 7, slide 6
Ref. 7, slide 3
64
Kerneopgaven for rejsearrangørerne var at sørge for transport til destination og overnatning. De
tilbød hjælp til at arrangere et program og booke museer o. lign. Dette blev der takket nej til, da
projektgruppen mente, de kunne gøre det bedre og billigere selv, hvilket også viste sig at være
rigtigt. Dog blev en bus fra hotel til lufthavnen til hjemturen bestilt via rejseselskabet. Nok var det
dyrere end at skaffe transporten selv, men hvis noget gik galt, kunne ansvaret placeres hos
rejseselskabet. Projektgruppen ønskede ellers ikke at gøre sig yderligere afhængige af
underleverandørerne66.
I første omgang handlede det om at finde ud af, hvad der var tilbage i kr. pr. elev at tilkøbe kvalitet
for.
I et forsøg på at få nogle kundekrav impliceret blev elevgruppen taget med på råd i forhold til de
eventuelle tilkøb, der skulle laves. De blev gjort bekendt med, at det var en studietur, og at der
derfor knyttede sig skolerelateret indhold til denne. Der var ikke noget videre fornuftigt udbytte af
at spørge slutbrugerne, hvilke krav de stillede. Dog blev der opnået enighed om balancen mellem
skolerelaterede oplevelser og tid på egen hånd.
Det blev besluttet at give eleverne halvpension, entré to steder og små indlagte overraskelser for
resten.
Gennemførsel og Evalueringsfasen.
Det viste sig at være svært at kontrollere kvaliteten af de tilkøb, der var foretaget, da kravene til
dem ikke var videre specificerede. Derfor blev det lidt svært at følge op på, om de virkede efter
hensigten. Der var dog en bred accept af, at der skulle opnås erfaringer, der kunne bruges til et
udvidet arbejde med kravspecifikationer i de kommende års gentagelser af projektet.
I evalueringsfasen blev det besluttet at skifte leverandør. Samarbejdet var ikke forløbet
tilfredsstillende. Selvom der skulle leveres for i omegnen af ½ mio. kr., var det leverandøren, der
bestemte betingelserne. Endvidere var leverandøren heller ikke i stand til at lave en forhåndsaftale
efter projektets afslutning om det næste projekts gennemførsel.
Kravspecifikationernes Rolle i Anskaffelserne.
Udover de i starten nævnte krav blev der ikke arbejdet videre med kravspecifikationerne.
66
Ref. 3, s. 311
65
Kravene udsprang af et formål der let kunne være nedbrudt i delmål, der tilmed kunne gøres
SMART’e67.
Der var året forinden blevet arbejdet med målhierarkiet, hvor det overordnede formål ”at styrke
skolens brand” blev sat som formålet. Ved at spørge ”hvorfor” til formålet kunne det have gået
fra at være et ”blødt” formål68 til et økonomisk formål, som var mere målbart. Dette skete dog
aldrig.
Der blev brugt en del tid på at spørge nedad i hierarkiet, og nye tiltag som udvidet
studietursportefølje fremkom.
Til selve studieturen blev der ikke arbejdet videre med kravsspecifikationerne. Dette blev ikke
skønnet nødvendigt, da projektlederen havde nogle anbefalinger og et forhåndskendskab til
standarderne på destinationen.
Den efterfølgende evaluering af projektet klargjorde, hvad der havde virket.
Elevernes oplevelse blev ikke evalueret formelt, og det var derfor i princippet ikke til at sige, om de
havde en god tur, og om forventningerne levede op til det, de havde betalt for. Projektgruppen
havde dog fornemmelse af, at turen blev gennemført tilfredsstillende.
Det der ikke havde fungeret efter hensigten blev italesat, og forventninger til dette blev
præciseret i projektgruppen.
Der fremkom en del nye krav under evalueringen. Fx var der i det oprindelige kravsarbejde ikke
taget højde for hotellets størrelse og larmen fra dets øvrige gæster.
Et grundigt arbejde med kravspecifikationer blev det ikke til, heller ikke ved den næste gentagelse
af projekt ”Studietur” året efter. De indkøbte leverancer levede heldigvis op til projektgruppens
uformulerede krav.
Kravene blev ikke styret formelt, fx via Change Control Board69, men der blev løbende ændret i
antallet af pladser, der skulle tilkøbes. Som før nævnt var leverandør ikke i stand til at honorere de
efterspurgte antal pladser.
Der kunne sagtens være blevet gået meget systematisk til værks med kravsspecifikationer og
formuleringer, men det ville være at overgøre tingene i et projekt med anskaffelser af denne
relativt simple karakter.
67
Ref. 3, s. 175
Ref. 3, s. 178
69
Ref 8, slide 19
68
66
Ligeledes kunne kunderne/ eleverne være blevet inddraget endnu mere i indholds- og
leverancekøbene, men det ville ikke være hensigtsmæssigt. Deres formodede krav ville være i
direkte konflikt med de kontekstuelle krav, der blev stillet fra skolen, kommunen, forældrene,
skoleinspektøren og alle de øvrige interessenter, der omgav projektet.
67
11 Projektradar
Opgave
5
Kvalitet/kritikalitet
4
Viden om…
3
2
1
Interessenter
Individ og
baggrund
0
Kalendertid
Fysiske forhold
Team
Projektradaren for projekt Måltidshåndtering ser således ud og har form som ”en amøbe”.
Denne figur visualiserer på udmærket vis, at projektet ikke er et komplekst projekt. Der er kun tre
af parametrene, som scorer mere end to, hvilket bekræfter tidligere beskrevet risikostyring.
Radaren viser, at det er individ og baggrund, fysiske forhold samt kvalitet/kritikalitet, der skal være
fokus på og evt. risikohåndteres.
Individ og Baggrund
Her er det sårbarheden ved manglende erfaring for projektarbejde og manglende allokeret tid for
deltagerne, som kan blive det udfordrende i processen og for resultatet.
Den manglende erfaring bliver ikke det store problem for processen, for PW er et meget
struktureret koncept, hvortil der følger en lille ”opskriftsbog”, som er let læselig og let forstålig.
68
Denne bog og projektlederens erfaring guider de øvrige deltagere forholdsvist nemt gennem
processen.
Til gengæld bliver den manglende allokerede tid en stopklods for processen.
Afdelingssygeplejersken bliver fra start af opfordret til og forsøger også at planlægge tid for
ressourcepersonalet på vagtplanen. Men sygdom, overbelægning, ferie og ”konkurrerende
fokusområder” fra direktionen tvinger ressourcepersonalet væk fra projektet og tilbage til
kerneopgaven. Som nævnt under risikostyring og efter udarbejdelse af SWOT analyse, kan der
være 2 virkemidler, som kan eliminere eller reducere denne dimension, og som minder om
”ressourcekontrakt”70; en kontrakt med PL i forhold til at låne arbejdstimer til driften, og kontrakt
med medarbejderne om, at ”løbe lidt stærkere”, når de to medarbejdere skal frigives til
projektarbejde.
Fysiske Forhold
Projektleder har kontor på en anden etage, end hvor sengeafsnittet ligger. Dvs. at PL og deltagere
ikke ses til hverdag, og ikke har de små uformelle møder. I sengeafsnittet findes et kontor, som
kan benyttes til møder, men der er glasrude ud til sengeafsnit, og patienternes alarmkald kan ses
og høres i rummet. Der bliver derfor ofte afbrydelser.
PL forsøger, som beskrevet i anbefaling ét, at mødes ansigt til ansigt, ved at opsøge
projektdeltagerne på afsnittet. I deres planlagte pause. Her kan enkelte og mindre spørgsmål
håndteres.
Afbrydelser og uro er ofte en præmis som sygeplejerske, så det er ikke så afgørende at ændre på
de fysiske rum.
Kvalitet/Kritikalitet
Denne dimension er svær at udregne, da det handler om at spå om fremtiden. Men nedenstående
af Mccalls 11 kvalitetsfaktorer71 er vigtige i forhold til sikker håndtering af måltider og ernæring:

Retbarhed: Hvis ikke arbejdsgangen er den rigtige, skal den kunne ændre.

Afprøvelighed: Dette er vigtigt, så vi ikke behøver at skulle rette efter opstart-

Samspilsevne: Det er vigtigt at plejegruppen er enige og har ejerskab af nye arbejdsgange.
70
71
Ref. 9, slide 40
Ref. 9, slide 100
69

Pålideligt: De nye arbejdsgange skal være realistiske og mulige at gennemføre-

Effektivitet: For at sikre at der er tid til de nye arbejdsgange, skal de være effektive og
nemme at gå til.
Hvis de nye arbejdsgange ikke gennemføres og overholdes, vil kvaliteten af behandling og pleje
falde tilbage til gammel standard, med risiko for underernæring og forlænget indlæggelsesforløb
for patienterne. Patienttilfredsheden vil dermed falde, og det samme vil ske for
personaletilfredsheden.
Anbefaling et, med afprøvning, og tre, med ukendthed (læs uvidenhed) hos plejepersonalet er
vigtige at håndtere, hvis de nye arbejdsgange skal blive en succes.
Den udarbejdede projektmodel for projekt affaldspolitik er set her:
Opgave
5
4
Viden om…
3
2
1
Interessenter
0
Kalendertid
Individ og baggrund
Fysiske forhold
Team
Projektradaren for projekt Affaldspolitik med form som en myre.
Opgaven
Det er opgaven der scorer højest, derfor fremkommer ”myren”.
70
Der var ikke veldefineret et scope for projektet. Derfor bredte det sig hurtigt baseret på de mange
projektmedlemmers ønsker. Dette skabte problemer for projektet, idet man ikke fik tænkt over og
planlagt implementeringsfasen i projektet. Dette førte til dårlig håndtering af interessenter som
tidligere forklaret under interessentanalysen.
Anbefalingen i projektradaren siger, at projektet burde være blevet neddelt i faser. Derved ville
man have tænkt over implementeringsfasen som særskilt delprojekt, der skulle prioriteres på lige
fod med andre dele af projektet.
Fysiske Forhold
De fysiske forhold var i princippet fine, men projektgruppen var lidt afskåret fra kunderne, der
både var chefgruppen, projektledere og håndværkere. Det blev afspejlet i arbejdet med
interessenter. Man gik ud fra, at alle kunderne var blevet involveret ved at lave en bred
projektgruppe. Som tidligere diskuteret i interessentanalyseafsnittet var dette ikke tilfældet.
Teamet
Teamet scorer middelkarakter fordi projektdeltagernes baggrund ikke matcher et
udviklings/forandringsprojekt. Det var ikke forsøgt før i virksomheden, der typisk arbejdede med
tunge ingeniørtekniske projekter.
Interessenter
Interessenter scorer også middel, da der ikke var enighed om projektets mål og der var forholdsvis
mange interessenter, der ikke var direkte involveret i projektet. Projektets beslutningsveje var dog
veldefinerede, da projektlederen var en del af ledelsen i hele virksomheden.
Kvalitet/kritikalitet, viden om og tid.
De tre akser scorer lavt da der var stor viden om delopgaverne i projektet og generel teknisk viden
i projektgruppen.
Projektet var et udviklings- og et forandringsprojekt og blev ikke anset for at være kritisk i forhold
til den normale drift. Der var ikke sat strenge krav op omkring hvad projektet skulle nå. Der var
således ikke mange store kvalitetskrav at levere på.
Der var sat et halvt år af til projektet, men det var ikke en hård deadline der skulle nås. Det var
vigtigere at komme i hus med et godt resultat. Dette var lidt paradoksalt, idet der heller ikke var
sat strenge krav til kvaliteten af leverancerne.
71
Anbefalingen i 2by2 matrixen72 til en myre, er at nedbryde projektet i faser.
Hvis projektet var neddelt i faser ville det være naturligt at tænke overgange mellem faserne ind i
projektet og huske på hvad der var leveret tidligere i projektet, i stedet for at gå i gang med et nyt
opstået projekt.
Projektradar Projekt Studietur
Opgave
5
4
Viden om…
3
2
1
Interessenter
0
Kalendertid
Individ og baggrund
Fysiske forhold
Team
Projektradaren viser et noget fortegnet billede af en ”sol” hvilket stemmer med virkeligheden.
Det var ikke et kompliceret projekt, men det fik nogle komplikationer pga. dårlig kommunikation
og styring. Derfor var det også projektlederens mål med dette projekt at få det formaliseret
således at det kunne gentages uden de store udsving.
Anbefalingen i ”2by2” matrixen73 er at bruge vandfaldsmodeller og langsigtede planer. Det er en
”sol”, men der er dimensioner på radaren, der skal have noget opmærksomhed, de er beskrevet
nærmere i det nedenstående. Radaren er et dynamisk værktøj, der giver et øjebliksbillede af
projektets virkelighed på et givent tidspunkt.
72
73
Ref. 10
Ref. 10
72
Fysiske Forhold
De fysiske forhold er modificeret i forhold til radaren. Ganske vist er der ingen fysisk lokalitet, men
det er uden betydning, da projektgruppen sjældent har brug for at være samlet. En eller flere af
interessenterne befinder sig andre steder, en af dem i et andet land. Anbefalingen lyder at lave et
virtuelt møderum og videokonferencer. Der har været tiltag til det virtuelle møderum med de
catalanske kollegaer og gruppechat rum til eleverne, men det blev aldrig realiseret grundet
tidspres.
Interessenterne
Interessenterne var mere komplicerede. Der gives i projektradaren en lang række anbefalinger der
burde være blevet fulgt. Hvis de var blevet fulgt var projektlederjobbet blevet betydeligt lettere.
I den efterfølgende evaluering blev en del af anbefalingerne ubevidst taget op og implementeret i
det dokument der skulle være gældende i det fremtidige arbejde med studieture.
Der blev især lagt vægt på, at beslutningsmagten lå hos projektejer, men denne skulle så også
bekendtgøre overfor projektlederne når der blev foretaget ændringer i scope, tid eller ressourcer.
Opgaven
Anbefalingen ifht. opgavens kompleksitet lyder ”byg en prototype til den del af opgaven der har
størst risiko for at gå galt”. Der er udviklet et koncept for den del af processen, der volder størst
problemer. I stedet for at hente tilbud ind og så høre elevgruppen foregår denne høring nu langt
tidligere, og de har allerede ved at bekendtgøre, at de ønsker at rejse indbetalt et vist beløb,
således at depositummerne på de respektive ture kan betales.
Kritikalitet
Projektets kritikalitet afhænger af det scope, der arbejdes med. Er det produktudviklingen eller
procesudviklingen, der er vigtig?
I svarene vedr. kritikalitet er der taget udgangspunkt i det sidste, da det undervejs blev et
kardinalpunkt for projektlederen, at dette projekt skulle gentages år efter år og gerne blive en del
73
af driften. Det eneste projektradaren i denne dimension anbefaler ikke at gøre74, er ironisk nok det
eneste, der er blevet gjort. Dokumentet, nævnt i tidligere afsnit, beskriver en lang række
procedurer for processen.
Projektradaren er sårbar overfor humørsvingninger, og der vil komme forskellige svar afhængig af,
hvor du sidder i organisationen. Man kan reducere de statistiske usikkerheder ved enten at udvide
spørgsmålsbatteriet eller spørge flere personer og derefter foretage en gennemsnitsberegning af
svarene.
Omvendt er det et værktøj, der giver nogle guidelines for hvilke projektmodeller, der med fordel
kan anvendes på et givent projekt samt anbefalinger til specifikke udfordringer i projektet. Hertil
er projektradaren et glimrende værktøj, der kan give overblik over projektet, og netop af samme
grund bør det ikke kompliceres yderligere.
74
Bilag 7
74
12 Reviewrapport
Reviewrapporten er lavet på baggrund af det mundtlige review på seminar 3 i oktober. Det
mundtlige review fulgte en struktur vi havde forberedt inden seminaret. Denne reviewrapport vil
følge samme struktur. Først vil der være generelle overvejelser, hvorefter de enkelte afsnit vil blive
gennemgået i kronologisk orden. Overvejelser omkring den type kommentarer vi blev bedt om at
give vil derfor være inkorporeret løbende i reviewet. Nogle af svarene på ønskerne til typer af
kommentarer er dog angivet under generelt herunder.
Generelt er brugen af teori ganske tilfredsstillende i hele rapporten. I enkelte tilfælde har vi
kommentarer til brug af teorien, hvor vi enten ville bruge teorien anderledes eller bruge en anden
teori. Et af disse tilfælde er brugen af teorien i interessentafsnittet.
Vi blev bedt om følgende fra gruppe E:
”Bruger vi teorien tilstrækkeligt? Har vi forstået teorien rigtigt og bruger vi den rigtigt? Er vores
formidling let at forstå? Forstår I hvad vi mener i vores diskussioner? Bliver vi for indspiste i vores
formuleringer? Er der god nok sammenhæng mellem beskrivelserne og de diskuterende afsnit? Kan
I udpege svage punkter? Hvad skal vi have mere af? Hvad har vi gjort rigtig godt? Hvilke af vores
ideer har inspireret jer til jeres eget projekt? Vil I nærstudere ’mål og krav’ kapitlerne – giver det
mening når vi bevæger os på forskellige niveauer? Er der formuleringer, der er helt i skoven?”
Generelt så savner vi information om HF projektet. Der er heller ikke arbejdet så meget med dette
projekt i de sider vi har modtaget. Der blev under det mundtlige review forsikret, at HF projektet
ville være bearbejdet mere i andre dele af rapporten end siderne der skulle reviewes.
Afsnittene med projektet omkring sammenlægning af distributionscentre er generelt godt
beskrevet og letforståeligt. Projekt energi.land er det sværeste projekt at forstå i sin helhed. Dette
skyldes, at det ikke er beskrevet på en overskuelig måde med letforståelige eksempler eller
uddybninger. Der kunne også uddybes mere omkring teorien for at hjælpe på forståeligheden.
Generelt er sproget meningsfuldt og forståeligt. Der er få stave og kommafejl, men det er ikke
noget vi har kigget grundigt efter. Overblikket overhele rapporten kunne sikres bedre ved at
inddele mere i afsnit med underoverskrifter samt ved at færdiggøre et projekt ad gangen og ved at
75
have en tydelig sammenligning og konklusion i et særskilt afsnit. Diskussionerne er ikke indspiste,
men brugen af teorien kan uddybes med eksempler og reflektionerne på denne baggrund kan
sammenlignes bedre imellem projekterne.
Sammenhængen i rapporten mellem de forskellige afsnit kan også gøres bedre. Det ses tydeligt, at
det er forskellige forfattere der har lavet de enkelte afsnit. Det kunne hjælpe at binde rapporten
bedre sammen fx med indledninger til afsnittene. Dette ville også binde de beskrivende afsnit
bedre sammen med de diskuterende og gøre, at man får bedre overblik som læser, så det føles
mere overskueligt.
Omkring spørgsmålet om det giver mening at bevæge sig på forskellige niveauer så forstår vi ikke
helt formuleringen i spørgsmålet. Nærmere review af mål og krav kapitlet kommer senere.
1 Projektbeskrivelse
Vi savner en fælles struktur i de forskellige projekter. Man kunne bruge strukturen fra projekt 1.3,
hvor ståltrekanten er blevet brugt til overskrifter eller måske noget med målhierarki som i projekt
HF.
Det hjælper med overskueligheden i de afsnit, hvor der er en tydelig overskrift. Hvis disse blev
mere ensartet ville man have bedre overblik.
3.3 Sammenligning af Interessentanalyser.
Vi savner beskrivelsen af hvordan interessentanalyserne er udarbejdet. Det blev under det
mundtlige review forklaret, at de var udarbejdet men ikke sendt med.
I dette afsnit ville det igen hjælpe på forståelsen og overskueligheden at opdele i underafsnit med
overskrifter. En graverende mangel er at sammenligningen af interessentanalyserne er udeblevet
selvom det er det afsnittet skal handle om.
Der bliver brugt teori, men det er svært at finde ud af, hvilket projekt der henvises til hvornår.
Det ville hjælpe at sammenligne refleksioner på teorien ud fra de forskellige projekter og dermed
sammenligne projekterne.
76
I første linje kalder i kan i med fordel bruge Kousholts terminologi til at beskrive faserne i
projektet.
Er ”ressourcepersonale” det samme som ressourcepersoner?
I det indledende afsnit om energi.land er vi usikre på om terminologien er rigtig ifht.
Eden/Ackerman. Vi er selv lidt om uenige om ordvalget, men der er noget i bør overveje ifht.
Eden/ackermann.
Pointen med at interessentanalysens primære funktion er aktivt at forsøge at gøre gidsler til
ressourcepersoner er vi ikke enige i. Det er for os at se vigtigt at identificere, kategorisere
interessenterne, så man ved hvordan kommunikationen skal foregå. Det er klart at
interessenternes forbindelse til projektet ikke er statisk, men det er ikke sikkert at projektlederen
kan inddrage gidsler til ressourcepersoner. Der er andre faktorer der gør sig gældende omkring
dette, som projektlederen ikke nødvendigvis kan ændre på.
I anden del om projekt HF er der meget lidt baggrundsinformation. Vi håber, at dette er beskrevet
til fulde i de dele, vi ikke har modtaget til at reviewe. Det er derfor svært at forholde sig til de 6
interessenter der er angivet.
Der er gode pointer vedr. den dynamiske interessent analyse. Måske kan Kousholts terminologi
benyttes. Den valgte interessentanalyseform mangler vi en beskrivelse på. Og det ville i denne
forbindelse være godt med en sammenligning med Kousholts teori og reflektere over forskellene
og om de har haft en betydning for projektet.
4 Projektmodel
I afsnit 4.1 står der flere steder formuleringer som ”kan diskuteres”, ”kan sammenlignes”, ville
kunne”, ”man kan sige”. Formuleringerne bør ændres så der fremsættes en klar tese, der forklares
ved hjælp af teori. Det er klart at man måske ikke havde tænkt over hvilken model der skulle
bruges i projektet på daværende tidspunkt, men så beskriv hvordan den valgte er en stage-gate og
hvordan den ikke er. Der er desuden lidt uklarhed om det er en stage-gate model eller en
vandfaldsmodel. Det er kan beskrives klarere ligesom typen og organisationen af projektet kan
beskrives bedre.
77
Andet afsnit i 4.1 handler mere om estimering vedr tid og ressourcer end en uddybning af en
projektmodel. Det kan omskrives så det fremgår tydeligere, at afsnittet i virkeligheden diskuterer
projektmodellen.
De sidste 5 linjer er gode. Det virker ud fra dette som om, at coopers stage gate model er anvendt
mere eller mindre ubevist i projektet. På det mundtlige review blev det forklaret, at dette var
meningen. Denne mening kan beskrives bedre, så det ikke misforstås.
Det første afsnit i 4.2 er godt. Generelt er hele 4.2 letforståeligt.
I afsnit 4.2 kan det uddybes, hvordan der blev raslet med ståltrekanten og teori kan hives ind for at
beskrive dette. Det ville klæde beskrivelsen med et håndgribeligt eksempel eller to og et afsnit
med reflekteren over dette ud fra teori.
I afsnit 4.3 er det godt med modellen for at forklare teorien omkring projekterne. Afsnittet hænger
generelt godt sammen. Men vi forstår ikke konklusionen om at bruge agile metoder. Det giver
mening i forhold til projektradar at lave flere prototyper og test i starten af opgaverne for at
overskue opgaverne bedre tidligt i processen. Men direkte at indføre agil projektledelse mener vi
ikke ville have været fordelagtigt. I stedet burde man lave mere planlægning med kortere
delprojekter der kunne overskues bedre. Dette kunne sagtens være i en vandfaldsmodel eller en
stage-gate model.
I siger desuden at fejl og mangler i scope, kun kan kompenseres ved at ændre tid eller tilføre
ressourcer. Men der er også kvaliteten i ståltrekanten, der kan beskæres.
I afsnit 5.1 til 5.3 bør den overordnede strukturen forenkles og tingene bør gøres færdige en ad
gangen. Det er svært at finde rundt i når afsnittet er på små 6 sider. Man taber overblikket. Det
ville hjælpe med mere struktur og underoverskrifter. Man kunne evt bruge en hierarki fra teorien
som Kousholt eller en struktur omkring forskellige kravtyper. Det ville også hjælpe hvis for
eksempel første projekt blev beskrevet med styrker og svagheder og herefter projekt 2 og
sammenfatning til sidst. Og man kunne bruge punktform mere så det er ens i de to projekter og
mere overskueligt.
I afsnit 5.1 mangler en beskrivelse af hvordan kravspecifikationerne blev lavet.
78
I 5.3 kan det tydeliggøres hvilke konklusioner som projektleder drog i forhold til
kravspecifikationsarbejdet der er beskrevet ia fsnit 5.2. Det kan uddybes hvorfor så mange ting gik
galt. Var der for eksempel for mange interessenter, for lidt research, for meget tro på
erfaringsbaseret viden eller for stort scope creep?
I afsnit 6.1 ville det hjælpe på læserens overblik, hvis layoutet i hele afsnittet blev lavet om. Der er
meget prosa i en stor blok og ingen underoverskrifter.
Afsnittet på side 15 ved siden af figuren er lidt uklart. I starten står der at dman havde en vis
erfaring og senere, at der ikke var nogen direkte erfaring. Dette bør uddybes eller forklares bedre.
I kommentaren på side 16 om ledelsens tilgang er det ikke beskrevet tydeligt om det er ledelsens
mening eller projektleders opfattelse at der stilles urimelige krav, insisteres og udføres fair
strafudmåling. Og hvad havde dette i øvrigt af betydning for projektet ved for eksempel
planlægning, estimering og opfølgning?
I linje 10, side 16 beskrives at der er blevet tidsestimeret. Dette kan uddybes oog teori om
estimering kan reflekteres over.
Det lille afsnit på side 18 om hvordan punkterne hænger sammen er overflødigt og beskrives
senere i rapporten.
Vi forstår ikke fordelen i at leverandøren til projekt energi.land brænder nallerne. Ja det kan være
en fordel for virksomheden, men vel ikke projektet. Tvært imod må det have resulteret i en masse
risikoanalyse og planlægning ved forskellige konsekvenser, hvis nu leverandøren ikke kunne levere
ordentligt. Hvordan blev det håndteret, at leverandøren fejlvurderede? Det kan der reflekteres
mere over.
I afsnit 6.2 er side 17 meget proceskrivende. Kunne dette gøres simplere og kortere ved brug af
modeller eller en aktivitetsplan? Det er tung prosatekst. Hvis bilaget forklarer og uddyber, så er
det måske fint. Ellers kan der skæres her, hvis det bliver et problem med sideantallet i alt.
Konklusionen på afsnittet er ganske udmærket.
79
I slutningen af afsnit 6.3 beskrives igen at man kunne benytte agil projektmodel. Vi er stadig ikke
helt sikre på, at vi er enige med om agile metoder ville have været det rigtige. Kan dette uddybes
mere for at give en bedre forklaring der reflekterer over teori og argumenterer for styrker og
svagheder bedre? Det giver stadig mening med en mere iterativ model. Men hvor en agil model?
Opsummering
Generelt er siderne vi har reviewet et godt stykke arbejde. De mest graverende mangler er ud over
den manglende sammenligning af interessentanalyserne den overordnede indforståethed i projekt
energiland samt manglende strukturering af tekstafsnittende der efterlader et indtryk af
uoverskuelighed og efterlade læseren med manglende overblik.
Der er godt styr på at få teori ind i afsnittene, men der kan godt reflekteres mere systematisk over
teorien og inkorporeres eksempler som argumentation. Dette ville øge letlæseligheden og
overskueligheden. I afsnittene med sammenligninger af to projekter ville det hjælpe at gøre dette
mere struktureret for at øge læserens overblik.
De andre kommentarer er mindre uklarheder og små forbedringer.
80
13 Refleksioner om Teamets Arbejds- og Læringsproces.
På seminaret Søminen var der indlagt75 mulighed for lærer hinanden at kende og
forventningsafstemme i forhold til opgaven samt hinanden. Vi drøftede styrker og svagheder ud
fra Belbins rolleafklaring76, og det dannede fundament for det videre samarbejde.
På Søminen har vi i gruppen besluttet at bruge definitionen Team i stedet for gruppe under
procesforløbet. Dette skyldes, at vi har et fælles mål, ansvar for hinandens resultater, og vi har
fokus på fælles bidrag, præstationer og læring77.
Teamets samarbejde, kommunikation, skriftlighed og beslutningsproces har været præget af
”Retningslinjer for gruppens samarbejde”, der er blevet groft udformet på Søminen og fungeret
som rød tråd gennem projektet.
Der er fra projektets start udarbejdet en milepælsplan, der har sikret, at vi har nået gennem alle
arbejdspunkter, uden at der er blevet slækket på kvalitetsindholdet grundet tidspres jf.
ståltrekantens principper78.
Der har været arbejdet målrettet med tillid til, at teamets medlemmer bestræber sig på at holde
indlagte leverancedatoer.
Generelt har teamets medlemmer udvist stor fleksibilitet og velvilje til at bidrage med deres viden
og kompetencer inden for vores respektive erhvervs områder.
Der har været åbenhed omkring drøftelse af mål, ideer, teoretiske fortolkninger, hvilket i høj grad
har bidraget til omsætning af den teoretiske viden til en mere praksis forståelse og anvendelighed.
Det har til gengæld også bidraget til, at vores indlagte tidsplan á 4 timer ved fysiske møder, ved
lejligheder er skredet grundet faglige og sociale drøftelser.
Vores kommunikationsvalg af henholdsvis ”Dropbox” og ”WhatsApp” har hurtigt tydeliggjort
behovet for, at vi er nødt til at strukturere og ensrette navngivning af dokumenter. Metodevalget
med Dropbox har været givende i projektet og samlet alt skriftligt materiale til fælles brug.
75
Ref 11, s. 12
Ref. 3, s. 372
77
Ref. 3, s. 378
78
Bilag 6
76
81
WhatsApp har været den hurtige kommunikationsvej over mobilen til en besked, spørgsmål,
koordinering, opmuntring eller bare noget spas over perioden.
Beslutningen med 1. og 2. skriver på afsnit har øget refleksionen og har givet ny vinkel eller
undring til ens eget projekt. Struktureringen og reviewet af alle afsnit er foretaget i fællesskab.
Det er ikke lykkedes trods bestræbelse med 1. og 2. skriver, at gøre opgavens helhed flydende i
sprog og skriftlig fremstilling mellem afsnit, men den teoretiske fremstilling vurderes forståelige og
opgaven i sin helhed, tilfredsstillende i præsentation.
Vi har prioriteret gennem forløbet at mødes fem gange face to face, dels grundet kørsels afstand
var overskuelig, og at det geografiske midtpunkt af teamet har lagt hus til.
Det har ligeledes været medvirkende til at sikre læringsprocessen, og at de faglige drøftelser er
optimeret ved, at hele kommunikationen verbalt og non- verbalt er kommet i spil.
Det, at vores teammøder har været afholdt i privat regi, har givet ekstra social dimension i
samarbejdet:
Det har positivt øget den ambition, teamet har haft fra start af om forebyggelse af konflikt via
fokus på det sociale samt indlærings proces.
Men det skal tilføjes, at et konfliktfrit arbejdsmiljø fordres af en positiv tilgang til hinanden, og en
tydelig milepælsplanlægning har mindsket evt. frustrationer.
Reviewindlægget har været en læringsrig proces, der har givet anledning til gode teoretiske
drøftelser på medstuderendes arbejde samt et øget fokus på evalueringsproces af eget materiale
både bagud og fremadrettet i opgaven.
Retrospektiv
For at afrunde projekt opgavens skriveproces samt evaluere på forløbet som helhed er det
planlagt at holde møde i start december.
Inden mødet har teamet gjort sig følgende overvejelser:
82
Hvad fungerede godt og mindre godt, holdt vores milepælsplanlægning, var der perioder i
forløbet, som kunne have været struktureret anderledes?
Hvordan havde processen været for den enkelte? Hvilke oplevelser, følelser eller fakta knyttede
sig til teamet og processen?
Vi vil tage udgangs punkt i den fremgangsmåde, der er beskrevet79 med, at hver deltager
brainstormer og skriver på post- it. Resultatet herfra vil således udgøre et fælles dialoggrundlag.
Dertil har vi fundet inspiration til emner fra bogen Systemisk projektledelse, 2013, Andersen80. Vi
har vedlagt side 181 -183 i bilag. Der forefindes en række spørgsmål, der kan medvirke til at sikre,
at man kommer omkring samarbejdets nuancer på følgende pkt.

mål

resultater

styring

samarbejde

læringskultur

relation til nærmeste ledelse (hvilken vi dog ikke benytter)
Fokus vil under evalueringen være på processen og teamsamarbejdet, ikke på resultatet af
projektopgaven.
Evaluering af projektopgaven har været foretaget den 17.11 inden aflevering og bliver revurderet ,
inden den mundtlige eksamination ved planlagt møde.
Inden den mundtlige eksamination januar 2016 vil der indlægges et møde, hvor opgaven
gennemgås sidste gang, og det sikres, at teamet er klar til denne eksterne slut evaluering af
opgaven.
79
80
Ref. 11, side 151
Ref. 12
83
14. Litteraturliste
1. Madsen Sabine, slide 6 fra seminar2, grupper og roller 1/9 – 2015
2. Eden og Ackerman: Stakeholder analysis and management, Sage Publications, 1998
(Kompendie s. 1-22)
3. Kousholt Bjarne, Projektledelse – Teori og praksis, Nyt Teknisk Forlag,6. udg. 2015
4. Attrup/Olsson, Power i projekter og portefølje, Jurist og økonomforbundets forlag, 2.udg
2008
5. Meals - The Productive Ward, NHS, Institute for Innovation and Improvement; 2008.
http://www.institute.nhs.uk/quality_and_value/productivity_series/productive_ward.html
6. Shaw Jody, slide 11, seminar 3, Kommunikation 30/10-2015
7. Vinter Otto, slide3 og 6 fra seminar 1, Mål og Krav, 1/9 – 2015
8. Vinter Otto, slides 19 seminar 1, Krav, 1/9 – 2015
9. Vinter Otto, slide 40 og 100 seminar 3, Projektets fysiologi, 30/10-2015
10. Avison D og Pries Heje Jan, Flexible Information Systems Development, 2007 (Kompendie s.
191-203)
11. Hald Comisso Trine, Pries Heje Jan, Optimer dit projektteam, Samfundslitteratur, 1.udg.
2013
12. Schelde Andersen Henrik m.fl., Systemisk Projektledelse, Samfundslitteratur, 1.udg. 2013,
side 181-185
84
Bilag 1
85
Bilag 2
Organisationen på afsnit 321
Styrgruppe:
Afdelingsledelse
Ledende sekretær
Afdelingssygeplejerske
Klinisk oversygeplejerske
Afdelingssygeplejerske
Direktion
Chef for uddannelse
Afsnits Overlæge
Tovholder
Tovholder
Referencegruppe:
Portør
Sekretær
Håndværkere
Apoteker
Læger
Arbejds-modul-gruppe
Ex. Vision og Måling:
3 Plejepers. 2 Afsnitsløger
Afd.spl
Ledende sekr.
Afd. sekr.
Tovholder
Ex. Velorganiseret afsnit:
2-3 Plejepersonaler
Portør
Ex. Stuegang:
2-3 Plejepersonaler
2-3 afsnitslæger
Sekretær
TK, PW, 321, September 2012
86
Bilag 3
Tilgangen er Top Down/Bottom Up
Aktiv interesse,
opbakning og
promovering
DIREKTION
AFDELINGS
LEDELSE
Aktiv i vurdering,
revidering og
fastholdelse af
arbejdsgange
AFSNITS LEDELSE
KLINISK PERSONALE
87
Bilag 4
88
Bilag 5
Arbejdsmåde - tankegang i PW
Forbedringsmodel
Nedsætte gruppe
1-3, Indsamle data
Analysere praksis
Procesbeskrivelse
Hvad vil vi gøre
anderledes
Idebank
Audit, evaluering
og vedligeholdelse
Hvordan
Implementering – ændre
praksis - testperiode
89
Bilag 6
90
Bilag 7
Risikoanalyse udarbejdet august 2013
Hvad kan gå
galt?
Risiko for
projekt (1-5)
Konsekvens for
projekt (1-5)
R * S (risikotal)
Handling
Deadlines ikke
overholdt
3
3
9
Hold projektejer i snor, sikre
deadlines.
Hold rejsearrangører informeret
om hvor langt vi er
Vi opnår ikke
det ønskede
deltagerantal
1
5
5
Fastholde interessen hos
eleverne, levere gode historier
Social/politisk
uro, strejker og
andet
3
1
3
Hold øje med udviklingen i
Spanien, sikre en plan B, hvis der
stadig kan gennemføres
Prisstigninger/uf 3
orudsete
udgifter
5
15
Sikre økonomisk backup hos
projektejere
Elever der ikke 5
vil med alligevel
5
25
Sikre et depositum er indbetalt fra
eleverne, så skolen ikke står med
en vare der ikke kan sælges
Studieturen
opleves ikke af
eleverne som
god
4
8
Sikre ejerskab gennem
styregruppen, løbende informere
om indhold og program. Være
tydelige omkring gensidige
forventninger
2
91
Bilag 8
Bilag 8 fortsat

RUC MPF modul 1 Gruppe F PDF

Transcription

Similar documents

samfundsfagsnyt

Klik her - Ellen Damsholt

nyhedsbrev januar 2013 vers 2

Tjekliste til opstart af en byggesag (pdf)

Verdensklassen HHX - Masterpiece .dk masterpiece.dk

Gearkasse-skylning

Referat af bestyrelsesmøde nr. 1/2012 i ADIPA 9. januar 2012 hos

Le Sucre™ - Honeywell Security