Gekås Ullared Grupp 13

- Lågprisvaruhuset som definierar en hel ort
722G29
Industriell marknadsföring & Supply Chain Management
Grupp 13
Johan Bartoli, Karl Forsberg, Hampus Bergqvist & Karl Kloo
Handledare: Håkan Aronsson
Linköpings Universitet 2015
Innehållsförteckning 1. INLEDNING ............................................................................................................................................... 3 2. BAKGRUND .............................................................................................................................................. 3 3. SYFTE ......................................................................................................................................................... 3 4. FRÅGESTÄLLNINGAR ............................................................................................................................ 4 5. FÖRETAGSBESKRIVNING ..................................................................................................................... 4 5.1 Historia ........................................................................................................................................................................ 4 5.2 Organisation .............................................................................................................................................................. 5 5.3 Affärsidé & vision ..................................................................................................................................................... 6 5.4 Varumärke ................................................................................................................................................................. 6 5.5 Marknadskanaler .................................................................................................................................................... 7 5.6 Konkurrenter ............................................................................................................................................................ 7 6. METOD ....................................................................................................................................................... 8 7. TEORETISK REFERENSRAM ................................................................................................................ 9 7.1 Företagsstrategi ...................................................................................................................................................... 9 7.2 Distribution och varumärket .......................................................................................................................... 10 7.3 Matchning av varumärke och distribution ............................................................................................... 10 7.4 Leverantörs-­‐ och inköpsrelationer ............................................................................................................... 10 7.5 Inköp .......................................................................................................................................................................... 11 7.6 Agile och lean ......................................................................................................................................................... 12 7.7 Logistik ..................................................................................................................................................................... 12 8. EMPIRI ..................................................................................................................................................... 13 8.1 Tanken bakom Gekås .......................................................................................................................................... 13 8.2 Lager & logistik ..................................................................................................................................................... 14 8.3 Inköp och leverantörer ...................................................................................................................................... 15 8.4 Konkurrensfördelar ............................................................................................................................................. 16 8.5 Framtidsplaner ..................................................................................................................................................... 16 9. ANALYS .................................................................................................................................................... 17 9.1 Företagsstrategi ................................................................................................................................................... 17 9.2 Varumärkesstrategi och distribution .......................................................................................................... 18 9.3 Leverantörs-­‐ & inköpsrelationer ................................................................................................................... 18 9.4 Inköp .......................................................................................................................................................................... 20 9.5 Kundförväntan gällande sortiment .............................................................................................................. 21 9.6 Logistik ..................................................................................................................................................................... 21 9.7 Agile och lean ......................................................................................................................................................... 22 10. SLUTSATS ............................................................................................................................................. 23 11. KÄLLFÖRTECKNING ......................................................................................................................... 24 11.1 Litteratur ............................................................................................................................................................... 24 11.2 Artiklar ................................................................................................................................................................... 24 11.3 Elektroniska källor ........................................................................................................................................... 25 12. BILAGOR ................................................................................................................................................... 27 2 1. Inledning Gekås Ullared är idag Skandinaviens största varuhus fördelat på 35 000 kvadratmeter med
hela 4,8 miljoner besökare årligen. Gekås erbjuder allt för hemmet som får plats i en bil, det
vill säga allt hushållet kan tänka sig behöva från livsmedelsprodukter till hemelektronik och
klädesplagg (Niklas, 2014). Företaget har sedan grundandet 1963 varit en enorm
framgångssaga med en omsättning som ökat varje år och under 2014 uppgick till 5 miljarder
SEK. Gekås, som vi använder som benämning för företaget fortsättningsvis i detta arbete, kan
stoltsera med att idag vara Sveriges mest besökta utflyktsmål. Gekås är mer än bara ett
varuhus, med till exempel campinganläggning, hotell, badplats, restauranger och hunddagis
har man lyckats skapa en helhetsupplevelse som är unik i Sverige och som får besökare att
vallfärda från landets alla hörn för att uppleva en dag på varuhuset och allt som hör därtill.
(Gekås, 2014a)
2. Bakgrund Innan utförandet av arbetet hade ingen av oss tidigare besökt Gekås. Allt eftersom vi
fördjupade oss i företaget ökade vår fascination för detta fenomen och vi blev intresserade av
att ta reda på vad som ligger bakom den enorma succén. Att med bara ett enda varuhus lyckas
åstadkomma en omsättning på 5 miljarder SEK är högst anmärkningsvärt. Gekås har som
grundprincip att “alltid hålla lägsta möjliga pris på våra varor” och med sina över 100 000
artiklar i sortimentet har man en enorm genomströmning av varor i varuhuset (Gekås, 2014b).
Vi ville ta reda på hur Gekås arbetar med sin logistik och inköp för att hålla ordning i detta
som måste vara ett myller av varor och samtidigt lyckas sända ut ett tydligt budskap till sina
kunder. Detta leder oss in på arbetets syfte.
3. Syfte Syftet med denna studie är att analysera hur Gekås skapar konkurrenskraft och differentierar
sig med hjälp av deras distribution, logistik och inköps- och leverantörsstrategier.
3 4. Frågeställningar Utifrån studiens syfte har följande frågeställningar tagits fram:
•
Vad har Gekås för varumärkesstrategi och på vilket sätt bidrar Gekås distribution till
hur varumärket uppfattas?
•
Hur ser Gekås inköpsstrategi och leverantörsrelationer ut och hur bidrar dessa till
Gekås konkurrenskraft?
•
Hur ser Gekås logistik ut och hur bidrar denna till ökad konkurrenskraft?
5. Företagsbeskrivning 5.1 Historia Göran Karlson grundade företaget som en liten butik i hans dåvarande villa i Ullared år 1963.
Fyra år senare hade Gekås vuxit ur lokalerna och flyttade in det gamla stationshuset i byn,
bland annat städrockar för 3,75 SEK lockade köpare som nu börjar strömma in via chartrade
bussar. År 1979 hade omsättningen vuxit till 80 miljoner SEK och lokalerna blivit utbyggda i
ett par omgångar. Under 1991 sålde Göran Karlsson sitt företag till sex av sina medarbetare.
Kommande år fortsatte affärerna att blomstra och under 2002 hade varuhuset 3,3 miljoner
besökare och en omsättning på 2 miljarder SEK. Under 2004 köpte två av delägarna, Torbjörn
Bäck och Thomas Karlsson, ut resterande delägare och äger sedan dess hälften av bolaget var.
År 2013 firade Gekås 50-års jubileum genom att bland annat bygga Sveriges första
shoppinghotell och slå nytt besöksrekord för en dag när man 30 juli 2013 hade 27 500
besökare. Under 2014 slog man återigen nya rekord med en omsättning som uppgick till totalt
5 miljarder SEK. (Gekås, 2014c)
4 Figur 1: Försäljningsutveckling
Källa: (Gekås, 2014d)
5.2 Organisation Gekås har idag cirka 1 700 medarbetare varav de flesta arbetar i själva varuhuset, det man
internt kallar för driften. Varuhusdriften backas upp av flera stöttande enheter, bland annat IT,
personal, ekonomi, logistik och marknad. (Gekås, 2014e)
Bolagsstrukturen består av moderbolaget Gekås AB, där sedan 2015 Jan Wallberg är koncern
VD. Under Gekås AB finns fyra dotterbolagen: Gekås Ullared AB, Gekås Restaurang AB,
Gekåsbyn Ullared AB och Gekås Pub & Restaurang i Ullared AB. (Gekås, 2014f)
Varuhuset Gekås är uppdelat i 17 stycken avdelningar, allt från barnkläder, livsmedel,
ridsport, hemelektronik mm. Varuhuset erbjuder ett enormt sortiment och man säljer det
mesta med en enda restriktion, allt som säljs ska kunna rymmas i en bil. Som Gekås själva
säger på deras hemsida: “allt för hemmet som får plats i en bil”. Trots att man har Sveriges
största parkeringsplats räcker denna många dagar inte till och därför vill man undvika att
besökare kommer dit med släp till sin bil. För att kunna förstå vidden av Gekås försäljning
presenteras här lite intressanta försäljningssiffror. Gekås säljer ca:
•
13 miljoner par strumpor om året
•
100 miljoner bullformar om året
•
700 000 par jeans om året
5 •
1,7 miljoner flaskor shampoo om året
•
100 000 fryspåsar om dagen
Inköpsavdelningen på Gekås sköter en stor del av alla inköp från kontoret i Ullared.
Inköpsorganisationen är uppdelad i två huvudfokus: konfektion och specialinköp. På
konfektionssidan finns allt från mode till väskor och hästtransport. Under specialinköp ligger
till exempel elektronik, leksaker och livsmedel. Det arbetar cirka tjugo heltidsinköpare och ett
tiotal inköpsassistenter, samtliga i team som ansvarar för en specifik produktgrupp. Det finns
olika köpkanaler och Gekås gör inköp både via agenter och importörer samt via direktkontakt
med olika leverantörer. (Gekås, 2014g)
5.3 Affärsidé & vision Gekås affärsidé bygger på att vara “ett varuhus och turistmål som erbjuder ett brett utbud av
rätt varor till rätt priser.” (Gekås, 2014a). Visionen är att vara Nordens ledande aktör samt
drivande konceptutvecklare inom upplevelse samt shopping i breda prissegment med syfte att
skapa mervärde till resmålet. (Gekås, 2014a)
5.4 Varumärke Gekås grundläggande drivkraft i verksamheten är att skapa shoppingglädje, fynd och
överträffade förväntningar för dess kunder. De bryter ner sitt varumärke i fyra “ledstjärnor”
som skildrar vad Gekås står för: Fyndsmart, där allt som säljs i varuhuset skall tillgodose
kunds drivkraft att göra en godtagbar affär. Folkligt, där Gekås jobbar för att skapa en miljö
där kund känner sig välkommen. Förväntansfullhet, chansen och möjligheterna är här
oändliga, kund förbereder sig på en upplevelse där miljö i kombination med resa dit väger
upp till förväntan. Fascination, där Gekås skapar ett rykte genom helhetsupplevelsen. (Gekås,
2014a)
Gekås har ingen försäljning online och man ger inte heller ut några produktkataloger. Det som
finns i butiken varierar från dag till dag och kunden har således inga förväntningar på att köpa
specifika produkter, detta är en del av Gekås erbjudande. I en intervju från 2011 berättar
dåvarande VD för Gekås, Boris Lennerhov, om detta:
6 ” I och med att man inte annonserar så har kunden bara en förväntan, medan andra
lovar stort i en annons men sen är det slut när man väl kommer till butiken. Men hos
oss kan en bra pryl finnas ena dagen för att den andra dagen vara slut, men eftersom
du inte visste att den fanns blir du inte besviken” - (Tv Handelsbanken, Boris
Lennerhov, 2011)
Gekås är väl medvetna om sina kunders höga krav och vet att detta även innefattar att ta
ansvar för miljön och att visa på ett stort samhällsengagemang. Genom en omfattande
integration av CSR i sin verksamhet hoppas Gekås kunna skapa långsiktig lönsamhet för alla
inblandade intressenter. Man är tydliga med att sitt starka fokus på att hålla låga priser inte får
resultera i sämre villkor för samarbetspartners. Gekås menar att de lyckas hålla låga priser
genom lägre marginaler och kostnadseffektivisering. Långsiktiga relationer med intressenter,
en hög moral och affärsetik i sitt arbete menar man skapar varaktig tillväxt. (Gekås, 2014h)
5.5 Marknadskanaler Gekås är etablerad via ett flertal marknadskanaler, där ibland: Facebook, Lindkedin, Twitter
och Instagram. Gekås använder deras sociala medier, men är väldigt restriktiva när det
kommer till traditionell reklam. Internationellt har Gekås försökt få mer uppmärksamhet i till
exempel Norge där reklamen via radio löd: “Så billigt att svenskarna vill ha det för sig
själva!” vilket var en sorts omvänd marknadsstrategi, vilket har hjälpt till med en del
dragningskraft. (Gekås, 2014i)
En mycket bidragande tillväxtfaktor vad gäller antal besök är TV-serien Gekås Ullared som
började sändas under hösten 2009. Hela en miljon människor följde och tittade på varje
avsnitt i serien. På grund av den ökade publiciteten uppskattades den ökade kund
genomströmningen till 1500-2000 nya kunder per dag och har stigit sedan dess. (Gekås,
2014j)
5.6 Konkurrenter Gekås är med sitt enorma varuhus, sortiment och kringliggande erbjudanden något helt unikt i
Sverige. Det är dessutom unikt i att bara har ett gigantiskt varuhus istället för att expandera
till nya orter. Det unika gör det svårt att definiera några tydliga konkurrenter som kan
konkurrera med Gekås i sin helhet. Företag som Jula, ÖoB och Rusta har liknande sortiment
7 men inte i närheten av i samma utsträckning som Gekås, trots det så får de dock ses som de
företag som ligger närmast Gekås helhetserbjudande. I och med Gekås unika kunderbjudande
får konkurrenter snarare kategoriseras inom separata produktgrupper.
Den största produktgruppen för Gekås är kläder, vilken omfattar cirka 50 procent av
varuhusets totala omsättning. Här är de största konkurrenterna de stora lågpriskedjorna
verksamma i Sverige. H&M, Lindex, Gina Tricot, KappAhl är några exempel. Vad gäller
livsmedel konkurrerar Gekås med de stora livsmedelskedjorna, alltså ICA, Coop, Hemköp
etc. Gekås produktgrupper Media och Hemelektronik har tillsammans tydliga konkurrenter i
form av elektronikkedjor såsom Elgiganten, SIBA och MediaMarkt. Produktgrupperna Till
Hemmet, Belysning och Hemtextil har en tydlig konkurrent och det är IKEA. Överlag är det
som sagt svårt att definiera några konkurrenter som har liknande erbjudande och därför förs
denna diskussion på nivån för produktgrupp.
6. Metod Rapporten är strukturerad och baserad på en kvalitativ metod, där en kombination mellan
empiri och sekundärdata från artiklar och hemsidor samt primärdata från en intervju med
logistikchef Niklas Frejd på Gekås erhölls. Därtill erbjöd Gekås en workshop med Caroline
Grenvi, anställd sedan 10 år tillbaka. Valet av intervjupersoner baserades på vilken typ av
kompetens de kunde tillföra i rapporten. Det är således viktigt att kombinera både subjektiv
och objektiv information för att få en koncis övertygelse samt tillit i rapportens helhet.
Primärdata är hämtad från en djupintervju samt en workshop, lokaliserat på Gekås kontor i
Ullared. Fördelen med att ha ett personligt bemötande var att kunna få en bra inblick i hur
arbetsplatsen ser ut samt att få viss inblick i hur deras dagliga verksamhet fungerar. Det
personliga bemötandet gav således möjlighet och utrymme att utveckla en konsistent dialog
och få en känsla för de olika delarna av Gekås enheter som är lämpliga för rapportens
innehåll. Intervjun pågick i en och en halv timme, inkluderat en rundtur på centrallagret. Väl
på centrallagret fick vi insyn i hela processen från själva leveransen till faktisk butiksvara.
Eftersom majoriteten av empiri är hämtad från intervjutillfället med logistikchefen, Niklas
Frejd, kan metoden framstå som något subjektiv. Denna subjektiva vy kompenseras i viss
8 mån genom att analysera och reflektera över några andra infallsvinklar så som insamlad data
från workshopen samt även komplimenterande sekundärkällor.
Risken finns att informationen vid ett intervjutillfälle förvrängs eller förtunnas både vad gäller
workshop och intervjupersonen. Företags hemsidor tenderar att ofta vinkla information
fördelaktigt. Det här informationsspannet är något som bejakats i rapporten. Vår uppgift blir
således att ha en kritisk ingångsvinkel, överväga vad som skulle kunna uppfattas som
subjektiv information och omvandla informationen till en trovärdig och koncis rapport.
7. Teoretisk referensram I detta avsnitt presenteras utvalda teorier som kommer att ligga till grund för den kommande
analysen av vår insamlade empiri.
7.1 Företagsstrategi Enligt Porter (1996) så kan ett företag bara överprestera sina konkurrenter om det kan etablera
en konkurrensfördel som det kan bevara.
Det finns enligt Porter (1980) tre generiska strategier. Dessa är lågkostnadsstrategi,
differentiering och fokus. Lågkostnadstrategi involverar att vinna marknadsandelar genom att
vända sig till kunder som är medvetna om pris. För att lyckas att erbjuda dessa låga priser
men samtidigt vara lönsamma krävs att företaget aktivt jobbar för att alltid ha lägre kostnader
än dess konkurrenter. Differentiering enligt Porter handlar om att kunna särskilja sig från
konkurrenterna över hela marknaden.
Det finns tre huvudsätt att lyckas med en lågkostnadsstrategi. Ett av sätten innebär att sälja
stora volymer. Genom att sälja stora volymer kan fasta kostnader spridas ut över ett stort antal
produkter och där med bidra till en lägre styckkostnad. (Porter, 1980)
En annan dimension av en lågkostnadsstrategi är att ha kontroll över hela värdekedjan. Detta
kan innefatta att köpa bulk-ordar från leverantören för att kunna pressa dennas pris. Ett
exempel är Wal-mart som är kända för att pressa sina underleverantörer för att få fördelaktiga
9 villkor. Det kan också innefatta att hålla låga lagernivåer och använda sig av just in time
principen. (Porter, 1980)
7.2 Distribution och varumärket Det traditionella synsättet på distribution är att på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt få
ut produkterna till kunderna. Det moderna synsättet handlar istället om att använda
distributionen som ett verktyg för att stärka företagets varumärke. Medan logistik handlar om
att optimera och kostnadsminimera så handlar distribution mer om att göra rätt prioriteringar
och skapa samspel mellan varumärke och produkt. (Parment och Ottosson, 2013)
Enligt Parment och Ottosson (2013) är det första distributionsbeslutet att avgöra ifall fokus
ska ligga på varumärket eller låga kostnader. Företag bör således definiera vilket slags
varumärke de vill bygga, budget, volym eller premium. Efter beslutet bör företag se till att
samtliga kommunikationskanaler sänder ut samma budskap. Bara för att fokus ligger på låga
kostnader behöver det inte betyda att företaget har ett svagt varumärke. Det viktiga är att vara
tydlig med vad varumärket ska spegla och sedan vara kongruent i all kommunikation.
(Parment och Ottosson, 2013)
7.3 Matchning av varumärke och distribution Varumärke handlar i grund och botten om att ge ett enhetligt intryck och där är distributionen
en central förmedlare av detta intryck. För detta måste man noggrant tänka igenom samspelet
mellan varumärke och distribution (Parment och Ottosson, 2013). För många starka
varumärken så riskerar ett för högt fokus på kostnadsminimering i distributionen att
underminera varumärkesprofileringen. Detta gäller dock inte för företag som profilerar sig
som lågprisföretag. Då kan en enkel och billig distribution snarare stärka varumärket. För att
kunna vara långsiktig krävs att varumärket är väl förankrat i företagets eller organisationens
grundläggande filosofi. (Parment och Ottosson, 2013)
7.4 Leverantörs-­‐ och inköpsrelationer I breda drag så för Liker och Choi (2004) ett resonemang i sin artikel “Building Deep
Supplier Relationship” där de förespråkar stora biltillverkare att bygga långsiktiga relationer
med underleverantörer istället för att konstant spela ut dem mot varandra och hela tiden byta
10 till billigast möjliga underleverantör. De menar att ett tätt samarbete där alla parter i ledet
konstant lär sig, utvecklas och blomstrar är vägen till långsiktig konkurrenskraft.
Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) styrker också värdet av starka leverantörsrelationer.
Enligt författarna ska transaktioner inte ses som separata utan istället som en del av ett
långsiktigt relationsbyggande. Detta ska i sin tur leda till ökad effektivitet, minskad osäkerhet
samt att leverantörer och inköpare kan skapa gemensamma konkurrensfördelar genom
differentiering och inträdesbarriärer.
Cox (2004) ställer sig dock lite emot det långsiktiga relationsbyggandet. Han menar att hela
win-win tänket där både köpare och underleverantör lyckas maximera sina värden av ett
utbyte är en utopi som inte går att uppnå. Författaren menar att så länge företagen som
samarbetar är rationella vinstmaximerare så kommer de alltid att försöka få ut så mycket som
möjligt av ett samarbete. Hur resultatet blir beror bland annat på maktbalansen parterna
emellan.
Gelderman och van Weele (2002) argumenterar dock för en anpassad hantering av
leverantörsrelationer i en supply chain. Alla leverantörer är olika i sin karaktär och kan inte
hanteras på samma sätt. Författarna föreslår till exempel olika inköpsstrategier beroende på
om produkterna man köper har hög eller låg resultatpåverkan, om leveransrisken är hög samt
vilken förhandlingsstyrka man har i relation till leverantören.
7.5 Inköp Att bygga upp en specialiserad inköpsfunktion är ett sätt att utnyttja stordriftsfördelar genom
att skapa gemensamma rutiner för inköp av stora mängder produkter. Inköpsandelen av
företags totala kostnader uppgår till mer än 50 % i de flesta branscher och detta är en siffra
som ökar allt mer vilket ger inköpen en stor strategisk betydelse för företags resultat. Krav på
korta ledtider, låga lagernivåer och en hög flexibilitet gör det viktigt att välja sina leverantörer
med omsorg och försäkra sig om att de kan leva upp till kraven. Uppfylls inte dessa krav
riskerar man att försämra leveransservicen mot kund. (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl,
2011)
11 7.6 Agile och lean Enligt Cabrial, Grilo och Cruz-Machado (2012) så är både agile och lean viktiga fundament
för att skapa en konkurrenskraftig värdekedja.
Att vara agile är förmågan att vara flexibel. Tanken bakom agility är att kunna agera snabbt i
förändringar i efterfrågan gällande volym och variation. Detta blir viktigare hela tiden i och
med att marknader blir mer volatila och komplexa. Agility bör genomsyra allt ifrån hela
distributionskedjan, organisationsstrukturen, IT-system, logistikprocesser och framför allt
organisationens mindset. För att en supply chain ska vara agil så finns vissa förutsättningar
som illustreras i figur 1.1. Dessa är (1) att värdekedjan är marknadskänslig. Med
marknadskänslig menas att värdekedjan är kapabel att avläsa förändringar i verklig
efterfrågan. (2) Att användningen av IT-system är utbrett för att dela data mellan inköpare och
underleverantörer. (3) Att värdekedjan förespråkar process-integration vilket innebär att
underleverantör och inköpare delar sina system och information med varandra så att man kan
få ut så mycket som möjligt av ett nära samarbete. (4) Att företaget är nätverks-fokuserat.
Framtidens företag är inte enskilda enheter där alla fokuserar på sin sak. Framgång inom
värdekedjan framöver kommer att utdelas till de som är bättre på att strukturera och hantera
samarbeten med partners i ett stort närverk samtidigt som man lyckas hålla sig agile mot
slutkund. (Christopher, 2000)
Man ska passa sig för att blanda ihop Lean och Agile då det finns stora skillnader i
tankesätten. Enligt Womback et al. (1990) så är den grundläggande definitionen av lean att
göra mer med mindre, det vill säga att vara resurseffektiv. Agile däremot är ett mindset som
bygger på flexibilitet (Christopher, 2000). Det kan vara svårt att kombinera både en lean och
en agile approach men det är möjligt och det finns framgångsrika exempel. Kombinationen
kallas enligt Christopher (2000) att vara hybrid.
7.7 Logistik Logistik handlar om materialflödet från leverantör till konsument, och hur det integreras i
denna kedja (Abrahamsson och Brege, 2004). De senaste decennierna har präglats av en
strävan efter att minska distributionskostnaderna, de flesta aktörer arbetar med att finna
effektiva lösningar för att minska lagerhållningen utan att försämra produktens tillgänglighet
(Parment och Ottosson, 2013).
12 Att minska sina kostnader är något som de flesta företag idag kämpar med. Samtidigt ökar
kraven från konsumenter på till exempel leveransservice. Att kombinera dessa två aspekter är
exakt vad logistik handlar om. Kundernas efterfrågan på specifika produkter är ofta svår att
förutsäga, för att gardera sig mot denna osäkerhet och fortfarande kunna hålla en hög
leveransservice mot kund kan företag använda sig av så kallade säkerhetslager. (Oskarsson,
Aronsson och Ekdahl, 2011)
Att hålla varor i lager är kostsamt men ofta nödvändigt för företag. Här talar Oskarsson,
Aronsson och Ekdahl (2011) om två olika typer av kostnader relaterade till lager;
lagerhållnings- och lagerföringskostnader. Det senare handlar om kostnaden kopplad till den
kapitalbindning som det innebär att hålla varor i lager. Det förstnämnda handlar å andra sidan
om kostnader relaterade till den personal och utrustning som krävs för att ett lager ska kunna
fungera på ett effektivt sätt, samt kostanden för själva lokalen. (Oskarsson, Aronsson och
Ekdahl, 2011)
8. Empiri I detta avsnitt behandlas workshopen med Caroline Grenvi samt den kvalitativa intervjun
med Niklas Frejd, logistikchef på Gekås.
Gekås logistikchef Niklas Frejd, gav oss en rundtur på Gekås lager samt en djupgående
intervju. Niklas har sedan 18 år tillbaka varit en engagerad medarbetare och känner sig stolt
att få vara en del av Gekås framgångar. Under vår vistelse på Gekås fick vi även möjligheten
att närvara på en mycket intressant workshop med Caroline Grenvi där vi fick en genomgång
av Gekås verksamhet.
8.1 Tanken bakom Gekås Gekås Ullared är ett genuint lågprisvaruhus med en bred kundgrupp där huvudsyftet är att
med de lägsta priserna på marknaden överträffa kundernas förväntningar vad gäller kvalitet,
pris och helhetsupplevelse på själva vistelsen. Målet är att ge kunderna ett minnesvärt besök
vilket får dem att vilja återvända till varuhuset. Att ge kunderna en upplevelse anser Niklas
Fröjd är en mycket viktig aspekt.
13 Niklas anser att det viktigaste för Gekås är att hålla nere priserna. Niklas påpekar även vikten
av konstant förbättring. Niklas påstår att Gekså befinner sig i en uppgående fas där de
konstant arbetar med förbättringar i olika moment. För fem år sedan fanns det många agenter
och leverantörer som inte ville sälja till Gekås på grund av att de inte ville associera sig med
ett lågprisvaruhus. I dagsläget är dock förhållandet det motsatta. Niklas berättar att Gekås har
en väntelista med leverantörer som mer än gärna skulle vilja leverera. Gekås
försäljningsvolymer är helt enkelt för betydande för att många underleverantörer ska kunna
ignorera dem.
8.2 Lager & logistik För ett antal år sedan hade Gekås sju stycken lagerlokaler där de genomströmmade varor
sinsemellan. Deras nuvarande strategi innebär att låta leverantörer hålla deras lager så långt
som möjligt vilket möjliggör att de idag har kunnat reducera dessa sju varulager till ett enda
välutvecklat och automatiserat centrallager. Det praktiska med centrallagret är att det endast
ligger två kilometer ifrån varuhuset. Detta är ett utmärkt sätt att kunna förflytta varor från ett
centrallager till varuhuset på ett snabbt och smidigt sätt.
När det kommer till Gekås varuflöde, erhåller de leveranser till varuhuset både från
centrallagret men även direkt från leverantören. Centrallagret består av två enheter; första
enheten är lager och godsmottagning och den andra är uppacknings- och slut-enhet där till
exempel ytterplagg, kostymer och regnkläder hanteras. Inom lagret finns arbetsledare och
sortimentsansvariga på respektive avdelning vars ansvar är att kontrolla och reglera vad som
behöver beställas in till varuhuset. Gäller det beställningar direkt från leverantör så sköts
processen istället av inköpsavdelningen.
Varor som har beställts skickas sedan från centrallagret i specialanpassade lastbilar för
hängande gods men även andra fordon som transporterar varor på pallar. Godsmottagning i
varuhusbyggnaden sker via ett antal lastintag där godset kommer till rätt avdelning snabbt och
smidigt efter leveransen. (Caroline, 2014)
Niklas beskriver lagerkostnaden som en av de högsta i företaget. Det är svårt att förutse och
försöka förutspå optimala lagernivåer med en ständigt skiftande efterfrågan, det är med andra
ord en hårfin balansgång. Med betoning på bekvämligheten vad gäller själva automatiseringen
14 av varulagret, har Gekås satt upp som mål att ta in så få säsongsanställda som möjligt. Niklas
beskriver själv automatiseringen som följande:
“De här nya maskinerna är billiga i drift, kräver varken löneförhöjning eller fler
kafferaster.” - Logistikchef Niklas Frejd, Gekås Ullared, 2014
8.3 Inköp och leverantörer Gekås strävar efter att alltid kunna vara det billigaste alternativet på marknaden. Detta målet
jobbar inköparna ständigt mot. Gekås har både stora och små leverantörer och vissa har man
arbetat med under en längre tid.
Ett exempel på en stor leverantör för Gekås var Coca Cola, en aktör som själva är vana med
att kunna ställa sina egna krav i värdekedjan. Gekås och Coca Cola hamnade nyligen i en
konflikt gällande prisförhållandet sinsemellan vilket ledde till att Coca Cola åkte ut ur
sortimentet. Niklas påpekar att priset är det viktigaste, men att det också är små detaljer som
gör skillnad. Detaljer som till exempel hur pallen kommer in och ser ut.
I nuläget så är det trettio personer som jobbar med inköp. Inköpare jobbar med avrop, vissa
förhandlar priser och kvantiteter och några andra ser till att varorna levereras. Gekås arbetar
med en totalbild och viktar in alla faktorer på hur ofta de handlar av en leverantör. De typiska
faktorerna är lagerbildning, kvantitet och kostnader. Numera produceras stora delar av
fabrikat och material från lågkostnadsländer i Asien och kommer till Sverige via en agent
eller leverantör. Leverantören eller agenten hjälper således Gekås att hantera volym, ta fram
och leverera rätt varor. Niklas påpekar att Gekås utför regelbundna kvalitetskontroller för att
säkerställa att kvalitet stämmer överens med vad som är avtalat.
Sju procent av Gekås inköp sker via direktimport. Niklas berättar att ett viktigt val är beslutet
att satsa på direktimport eller att köpa via underleverantörer. Det är ett val mellan olika slags
kostnader. Niklas berättar att om de hade haft tillräckligt med plats hade de kunnat tänka sig
att köra ännu mer direktimport. Nu har de dock beslutat att fokusera mer på
underleverantörer.
15 ”Något som är intressant är att för några år sedan så kunde man få tag på olika
utgående partier till rabatterade priser. Idag är alla producenter och agenter så bra
på logistik så att allt kommer “just in time” och att dessa fördelaktiga parti-inköp nu
är svåra att få tag på”. - Niklas Frejd, logistikchef Gekås
8.4 Konkurrensfördelar Gekås ligger i framkant när det kommer till optimerad logistik och teknologi. Deras främsta
konkurrensfördel är priset vilket gör att de inte är så beroende av var varuhuset är placerat.
Deras grundtanke är att hela tiden erbjuda de lägsta priserna på marknaden, till en mycket
bred kundgrupp som känner kostnadsmässigt- och prismässigt värde i själva besöket. Det är
värt att poängtera att när de väl fick en stor kundkrets kunde man se en fördel att befinna sig i
en liten ort då det blir enkelt att expandera och utveckla företaget lokalt. Gekås anser sig
själva vara ett unikt varuhus, en måldestination för shopping, glädje och framförallt fynd, men
det finns ett antal konkurrenter som gränsar till Ullareds koncept. Niklas tog upp Jula, Öb och
Clas Ohlson som exempel.
I en intervju med Expressen 2013 berättar dåvarande VD Boris Lennerhov att Gekås inte
kunder möjlighet att ta del av priser, varor, garantier eller frågor vad gäller sortiment på
detaljnivå. Det är en del av Gekås policy att inte ge ut information på grund av
konkurrensskäl. Gekås vill att själva besöket ska vara unikt i form av fyndupplevelse och
överraskningar men också för att försvåra priskonkurrens. Gekås intention är att produkterna
skall finnas kvar i sortimentet åtminstone några dagar, men inga garantier lämnas då de helt
och håller reserverar sig för slutförsäljning. (Joakim Gerhardsson, Expressen, 2013)
8.5 Framtidsplaner Niklas ser optimistiskt på företagets framtid. Den kontinuerliga utvecklingen och det faktum
att Gekås aldrig nöjer sig med vart företaget befinner sig motiverar medarbetare. Inom ett par
år kommer Gekås att bygga ut ytterligare för att öka försäljning och effektivisera deras
system.
Vad gäller varuhuset skall Gekås bygga ut kassalinjen för att motverka framtida köer under
högsäsongerna. Under en dag med högt tryck i varuhuset så kan kunder behöva stå i kö från
40 minuter till över ett par timmar. Gekås växer ständigt med stadig utvecklingspotential där
16 nya avdelningar byggs upp. På fem års sikt kommer Gekås att ha utvecklat ett större och
bredare sortiment. Det senaste som tillkommit varuhuset är utbyggnaden av Blom- och
trädgårdsavdelningen som har visat sig vara riktigt lönsam.
9. Analys Enligt Porter (1996) så kan ett företag enbart överprestera sina konkurrenter om de lyckas
med att etablera långsiktigt hållbara konkurrensfördelar. Det är just långsiktiga
konkurrensfördelar som Gekås försöker skapa genom bland annat en medveten distribution,
inköpsstrategi och logistik.
9.1 Företagsstrategi Om man utgår från Porter (1980) generiska strategier så kan vi efter denna studie konstatera
att Gekås kör på en tydlig lågkostnadsstrategi med inslag av viss differentiering.
Lågkostnadsstrategin blir uppenbar i det som logistikchef Niklas berättade, att kärnan i Gekås
framgång är att alltid erbjuda de billigaste varorna. För att alltid kunna erbjuda de lägsta
priserna så är den viktigaste faktorn enligt Porter (1980) att ständigt sträva efter lägre
kostnader. Detta är precis vad Gekås gör genom sitt arbete med att pressa priser från
leverantörer, effektivisera lagerhållning och vända sig till en målgrupp som går igång på låga
priser. En annan viktig förutsättning för att lyckas med en lågkostnadsstrategi enligt Porter
(1980) är att sälja stora volymer då fasta kostnader kan spridas över ett stort antal produkter.
Att Gekås har lyckats med stora volymer råder inget tvivel om. De genererade under 2014
fem miljarder SEK i omsättning från ett enda varuhus medan konkurrenten ÖoB omsätter
cirka fyra miljarder fördelat på 100 stycken butiker.
Inslaget av differentiering i Gekås företagsstrategi kommer från att de medvetet försöker
skapa en shopping-upplevelse för kunder som kommer och handlar. Utöver det gigantiska
varuhuset så erbjuder de i nära anslutning ett campingområde, ett hotell, en badplats, olika
restauranger, pub, hunddagis och mycket mer.
17 9.2 Varumärkesstrategi och distribution I denna studie så utgår vi från Parment och Ottosson (2013) moderna synsätt på distribution.
Detta synsätt bygger på att distributionen är ett verktyg för att stärka företagets varumärke
istället för som det traditionella synsättet definierar det, ett sätt att enbart så kostnadseffektivt
som möjligt få ut produkterna till kunden.
En intressant aspekt med Gekås är att de i sin distribution har ett stort fokus på att just hålla
nere alla möjliga kostnader. Man skulle kunna tolka strategin som att de tillämpar det
traditionella synsättet och inte bryr sig om hur deras varumärke uppfattas. Dock vill vi efter
vår empiriska insamling konstatera att Gekås är mycket medvetna om sitt varumärke. De vet
att precis som Parment och Ottosson (2013) trycker på att de via sin lågkostnadsstrategi
snarare stärker sitt varumärke och stärker kundens bild av Gekås som det billigaste varuhuset
i sitt segment, än att på något sätt skada det. Utifrån vad Caroline berättade om hur Gekås
arbetar med att förmedla deras företagsvärden i allt från hur personalen tänker till hur
distributionen sköts, argumenterar vi för att Gekås lyckats väl med att matcha varumärke med
distribution.
9.3 Leverantörs-­‐ & inköpsrelationer Liker och Choi (2004) tar i sin artikel upp vikten av att knyta nära leverantörsrelationer för att
bygga långsiktig framgång på inköpssidan. Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) delar ett
liknande synsätt där långsiktiga relationer förespråkas. Då är frågan, hur arbetar Gekås med
detta? På frågan till logistikchef Niklas på om de jobbar med att bygga långsiktiga
kundrelationer så var svaret väldigt rakt och pragmatiskt:
“När det kommer till våra leverantörsrelationer så har vi en ganska tydlig syn. De
som levererar bra varor till de billigaste priserna får stanna. Svårare än så är det
inte” - Niklas Frejd, logistikchef Gekås
Synsättet som Niklas och Gekås inköpsavdelning har talar emot vad både Liker och Choi
(2004) samt Dwyer, Schurr och Oh, Sejo (1987) förespråkar. Värt att ta med i diskussionen är
dock att Liker och Chois studie är utförd med biltillverkare som av sin högteknologiska natur
är mer tvungna att bygga relationer med underleverantörer. Gekås å andra sidan säljer enklare
produkter där det inte spelar lika stor roll om man byter leverantör från den ena dagen till den
andra. Vi argumenterar därför att den relativt låga komplexiteten i Gekås produktsortiment är
18 anledningen till att de kan jobba framgångsrikt med denna inköpsstrategi som inte bygger så
mycket på långsiktigt relationsbyggande. Inköpsstrategin som Niklas talar om är något
motsägelsefull mot vad som står på Gekås egna hemsida där man talar om hur långsiktiga
relationer med samarbetspartners ska gynna företagets långsiktiga lönsamhet. Vår analys är
att Gekås precis som många andra företag vill visa upp en polerad fasad utåt men att de i
själva verket är strikt affärsmässiga.
Gekås strategi går mer hand i hand med Cox (2004) argumentation om hur
leverantörsrelationer bör hanteras. Cox menar att så länge företag som samarbetar är
rationella vinstmaximerare så kommer båda parter alltid att försöka få ut så mycket som
möjligt av samarbetet. Detta är en teori som går mer hand i hand med den bild som
logistikchef Niklas förmedlade. Cox (2004) trycker på att vem som får ut mest värde av en
leverantörsrelation beror mycket på maktbalansen parterna emellan. Här jobbar Gekås storlek
till deras fördel. Tack vare de stora försäljningsvolymerna så är det många underleverantörer
som vill sälja till dem.
Niklas berättade att i början så var det många kända producenter som inte ville sälja sina
produkter via Gekås då de inte ville associera sig med deras lågprisvarumärke. Idag står
leverantörer på kö och detta gör att Gekås kan spela ut dem mot varandra, diktera villkoren i
värdekedjan och få underleverantörer att spela på deras villkor. Ett intressant exempel som
tyder på att Gekås kör stenhårt på deras inköpsstrategi var när Coca-Cola försökte höja sina
priser. Niklas berättade att det blev en maktkamp där Coca-Cola trodde att de hade övertag.
Niklas och ‘inköpsgrabbarna’ på Gekås gav sig dock inte och det hela slutade med att CocaCola slängdes ut från sortimentet. Coca-Cola exemplet demonstrerar hur otroligt hårt de kör
på sin inköpsstrategi. De som inte lyckas leverera bra varor till de billigaste priserna åker, så
enkelt är det.
Gelderman och Van Weele (2002) argumenterar för att anpassa leverantörsrelationerna till
olika underleverantörer. På detta instämde Niklas och förklarade att självklart har
inköpsavdelningen på Gekås vissa leverantörer de jobbat med i många år och därmed har en
viss relation med. Gekås arbetar alltså med anpassade leverantörsrelationer till en viss grad
men inte så mycket att de gör övertramp på deras grundläggande inköpsfilosofi.
19 9.4 Inköp Att bygga en specialiserad inköpsfunktion med gemensamma rutiner är ett viktigt steg i inköp
av stora mängder produkter (Oskarsson, Aronsson och Ekdahl, 2011). Gekås har ett
inköpskontor där det arbetar ca 20 heltidsinköpare och ett tiotal inköpsassistenter. Att de
arbetar i grupper specialiserade på olika produktgrupper menar Niklas är en bidragande faktor
till att de kan ligga i framkant när de kommer till vikta alla väsentliga faktorer och välja de
mest passande leverantörerna.
Niklas berättade att ett viktigt val för inköpsavdelningen är om de ska köpa direkt från
producenter, så kallad direktimport, eller köpa av underleverantörer och agenter. Idag står
direktimport enbart för sju procent av Gekås totala inköp. Niklas berättar att valet mellan
direktimport eller inköp från underleverantörer och agenter bygger på en avvägning mellan
olika sorters kostnader. Med direktimport kan man erhålla billigare inköpspriser men måste
generellt beställa större volymer och där med hålla större lager. Aronsson och Ekdahl (2011)
tar upp lagerföringskostnader som har med kapitalbindning att göra samt
lagerhållningskostnader som har med kostnader relaterade till personal och utrustning. Köper
företaget istället av underleverantörer så blir priserna något högre men möjligheten finns att
köpa mindre volymer och vidare kan Gekås spara in lagerkostnader. Niklas berättade att det
är svårt att säga vilket val som är bäst men att Gekås valt att jobba mer med underleverantörer
och att det fungerar bra för dem.
Krav på korta ledtider och hög flexibilitet är enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2011)
viktigt i valet av underleverantörer. På frågan om de tänker på dessa aspekter så svarade
Niklas att nästan alla etablerade leverantörer idag är så pass bra på effektiv logistik att det inte
är ett stort problem för Gekås.
”Något som är intressant är att för några år sedan så kunde man få tag på olika
utgående partier till rabatterade priser. Idag är alla producenter och agenter så bra
på logistik så att allt kommer “just in time” och att dessa fördelaktiga parti-inköp nu
är svåra att få tag på”. - Niklas Frejd, logistikchef Gekås
Vi argumenterar att Gekås val att köpa majoriteten av varor från agenter och
underleverantörer är smart. Det är viktigt för Gekås att kunna jobba agile och vara flexibla i
20 produktutbud vart eftersom efterfrågan förändras. En större andel direktimport skulle leda till
större enskilda inköp, högre kapitalbindning och därmed göra Gekås mer trögrörliga.
9.5 Kundförväntan gällande sortiment Både Niklas Frejd och Caroline Grenvi var noga att påpeka hur Gekås jobbar med kundernas
förväntningar. Många konkurrenter så som ÖoB och Jula trycker upp företagskataloger och
marknadsför specifika produkter ur sortimentet. Gekås å andra sidan har valt att inte
marknadsföra specifika produkter. Niklas berättade att kunder kommer till Gekås för att
handla bra och billiga prylar. De vet att de kan hitta, för att citera Gekås egna hemsida, “allt
för hemmet som får plats i en bil” och behöver inte veta exakt vilka specifika produkter som
finns i butiken.
Tack vare att de bygger kunders förväntningar på att de kommer kunna hitta allt de behöver
istället för specifika produkter så skapas bättre förutsättningar för inköpsavdelningen att jobba
flexibelt. De kan fokusera på att hitta de billigaste och bästa leverantörerna av ett brett
produktsortiment istället för att låsa in sig på specifika leverantörers produkter. Cox (2004)
menar att maktförhållande i värdekedjan är en viktig faktor för konkurrenskraft. Som ett
resultat av att Gekås har ett större urval och kan jobba så pass flexibelt, får de en starkare
maktposition i värdekedjan och kan tillämpa deras hårda inköpsstrategi som bygger på att de
som inte levererar åker ut.
En annan intressant aspekt av kundernas förväntningar om produktsortimentet är Gekås
filosofi att billiga produkter inte nödvändigtvis måste vara av låg kvalitet, snarare tvärt om.
Även om Gekås kör på en tydlig lågkostnadsstrategi enligt Porter (1980) så tummar de inte på
kvaliteten. Tack vare Gekås hårda kvalitetskontroll förstår kunder att på Gekås får man hög
kvalitet i förhållande till det låga priset. Detta är kärnan i Gekås långsiktiga företagsmodell
och vi är övertygade om att de bör fortsätta med denna strategi.
9.6 Logistik Precis som för många återförsäljare av stora volymer blir effektiv logistik en viktig
konkurrensfaktor. Även om Gekås bara har ett centrallager så blir den interna hanteringen
inne i lagret av stor betydelse. Dessutom ligger centrallagret två km från omsättningslagret i
butik så hanteringen lager emellan blir också viktig. Något som Niklas stolt visade upp under
21 vår rundtur i lagret var de stora investeringar i automatiserad lagerhantering som de plöjt ner
många miljoner i. De hade allt ifrån helt automatiserade robot-lager som tog emot varor,
lagerförde dem och la dem på hyllor i centrallagret som var över tio meter högt till tak.
Abrahamsson och Brege (2004) menar att logistik handlar om ett integrerat materialflöde från
leverantör till konsument. Gekås investeringar i automatiserad lagerhantering var en tydlig
satsning på att denna integration ska fungera så effektivt och smärtfritt som möjligt. Precis
som Niklas sa så kräver dessa maskiner varken löneförhöjning eller fler kafferaster och
minimerar misstag i den viktiga integrerade logistik-kedjan.
9.7 Agile och lean Att vara agile handlar om att vara flexibel och att kunna agera snabbt i förändringar i
efterfrågan gällande volym och variation (Christopher, 2000). En av författarens
förutsättningar för att kunna vara agile är att ha ett integrerat IT-system för att dela data
mellan inköpare och underleverantör. På frågan till Niklas på hur deras system fungerar så
berättade han att de fortfarande arbetar med mailkontakt. De har inget direkt integrerat ITsystem. Det är enligt Niklas en för stor investering och de har än så länge inte behövts. Vi
argumenterar att anledningen till att Gekås kan köra på en rationell, lättfotad och
prestationsbaserad inköpsrelation till sina underleverantörer vilket bygger på enkelheten i
deras produktsortiment. På samma sätt argumenterar vi för att enkelheten i produkterna de
säljer är en av anledningarna till att de inte behöver något dyrt och integrerat system med
deras underleverantörer. Dessutom skulle ett sådant system bli svårt att upprätthålla under
byten av underleverantörer och när de tillkommer nya.
Över lag är Gekås agile i den bemärkelsen att de ständigt observerar och lyssnar på vad deras
kunder vill ha och anpassar utbudet därefter. Återigen blir deras flexibilitet i inköpen en viktig
faktor för att kunna vrida och vända på produktutbudet för att ständigt sälja produkter som
efterfrågas.
Lean handlar enligt Wombak et at. (1990) om att vara resurseffektiv och göra mer med
mindre. Det är enligt författarna svårt att vara både lean och agile på samma gång. Gekås har
med deras lagerinvesteringar visat att de investerat i en lean lagerhantering. Samtidigt så
lyckas de vara agile i produktutbudet. Att de lyckas kombinera dessa två strategier gör dem
22 till vad Cristopher (2000) kallar en hybrid. Vi argumenterar för att Gekås hybrida strategi är
en starkt bidragande faktor till att de lyckats med sin långsiktiga affärsmodell.
10.
Slutsats Gekås har en tydlig koppling mellan sin distributionsstrategi och vilket slags varumärke de
vill bygga. Deras hårda lågkostnadsfokus genomsyrar hela organisationen och bidrar till att
förmedla Gekås kärnerbjudande om bra kvalitet till låga priser. Samtidigt har Gekås lyckats
bygga en stark upplevelse kring shoppingen. Hur Gekås lyckats med kombinationen av
lågkostnadsstrategi och differentiering är beundransvärt och vår analys är att denna strategi
kommer att vara konkurrenskraftig i många år framöver.
Gekås har lyckats bygga upp en flexibel inköpsavdelning mycket tack vare att kunder inte har
några förväntningar på vilka exakta produkter som ska finnas i butiken. Detta ger dem ett
brett urval av potentiella underleverantörer vilket tillsammans med deras stora
försäljningsvolymer har gjort dem till en aktör med starkt inflytande och makt i värdekedjan.
Makt som behövs för att kunna diktera villkoren och pressa inköpspriserna.
De investeringar som Gekås har gjort i automatiserad lagerhållning har varit viktiga i
satsningen på att skapa en integrerad och felfri logistikprocess. En trend inom logistik den
senaste tiden har varit centralisering av lagerhållningen. I och med att Gekås enbart består av
ett varuhus och ett centrallager i direkt anslutning tar de lagercentralisering till en helt ny
nivå.
Gekås kan tack vare deras framgångsrika varumärkesstrategi, kostnadseffektiva
lagerhantering och hårda inköpsstrategier hålla kostnader i alla led låga och skapa
förutsättningar att erbjuda billigast priser på marknaden vilket är kärnan i deras långsiktiga
företagsstrategi.
23 11.
Källförteckning 11.1 Litteratur Oskarsson, B., Aronsson, H. och Ekdahl, B. (2011). Modern logistik - för ökad lönsamhet.
Uppl 3. Liber AB: Malmö.
Parment A & Ottosson M (2013) Markandsföring och distribution - Strategiska vägval
avseende markandskanaler - Liber AB ISBN: 978-91-47-09910-8
Womack, J.P. Jones, D.T. and Roos, D., 1990. “The Machine that Changed the World: The
Story of Lean Production”. New York: Rawson Associates.
11.2 Artiklar Abdullah, M., Hamid, M., Mustafa, Z., Husain, N., Idris, F., Suradi, N., & Ismail, W.
(2012), “Value-based total performance excellence model: A conceptual framework for
organisations”, Total Quality Management & Business Excellence, 23, 5/6, sid 557-572.
Dwyer, Robert F., Schurr, Paul H. & Oh, Sejo (1987): “Developing Buyer-Seller
Relationships”, Journal of Marketing, Vol. 51 (April 1987), sid 11-27.
Denish Shah, Roland T. Rust, A. Parasuraman, Richard Staelin and George S. Day “The path
to customer centricity”, Journal of Service Research 2006 9: 113
Abrahamsson, M., & Brege, S. (2004). “Dynamic effectiveness: Improved industrial
distribution from interaction between marketing and logistics strategies”. Journal of
Marketing Channels, 12(2), 83-112.
Cox, A (2004): “Business Relationship Alignment: On The Commensurability Of Value
Capture And Mutuality In Buyer And Supplier Exchange”, Supply Chain Management: An
International Journal, Vol. 9, No. 5, Pp 410-420
24 Christopher, M (2000): “The Agile Supply Chain : Competing in Volatile Markets”, Industrial
Marketing Management, Vol 29., No. 1., 2000 pg 37-44
Cabral, I., Grilo, A., and Cruz-Machado, V. “A decision-making model for Lean, Agile,
Resilient and Green supply chain management”. International Journal of Production
Research, Vol. 50, No. 17, 1 September 2012, 4830–4845
Liker, Jeffrey K. & Choi, Thomas Y (2004): ”Building Deep Supplier
Relationships”, Harvard Business Review, Vol. 82, Issue 12, Pp 104-113.
Porter, M (1996), "What-Is-Strategy?", Harvard Business Review
Porter, M (1980), “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Super Performance.”
New York: Free Press
11.3 Elektroniska källor Vår affärsgrund, Gekås, 2014a
http://www.gekas.se/foretaget/var-affarside-och-vision-2
Hämtad 2014-12-03
Priser & Sortiment, Gekås, 2014b
http://www.gekas.se/foretaget/priser-o-sortimen t
Hämtad 2014-12-03
Historik, Gekås, 2014c
http://www.gekas.se/foretaget/historik
Hämtad 2014-12-04
Försäljningsutveckling, Gekås, 2014d
http://www.gekas.se/foretaget/forsaljningsutveckling
Hämtad 2014-12-04
25 Om organisationen, Gekås, 2014e
http://www.gekas.se/foretaget/organisationen
Hämtad 2014-12-04
Bolagsstruktur, Gekås, 2014f
http://www.gekas.se/foretaget/bolagsstruktur
Hämtad 2014-12-04
Inköpsavdelningen, Gekås, 2014g
http://www.gekas.se/foretaget/inkopsavdelningen
Hämtad 2014-12-04
Corporate Social Responsibility - eller företagets samhällsansvar, Gekås, 2014h
http://www.gekas.se/foretaget/foretagsansvar-a-miljo
Hämtad 2014-12-05
Marknadskanaler frågor och svar, Gekås, 2014i
http://www.gekas.se/nyheter-mediaarkiv
Hämtad 2014-12-05
Om tv-serien Ullared, Gekås, 2014j
http://www.gekas.se/foretaget/om-tv-serien
Hämtad 2014-12-05
Claes Åkessson, Boris Lennerhov, 2011
http://tv.handelsbanken.se/2011/12/02/fredagsmagasinet-boris-lennerhov
Hämtad 2014-12-11
Joakim Gerhardsson, Boris Lennerhov, 2013
http://www.expressen.se/kvp/boris-lennerhov-jag-har-rad-att-fa-sparken
Hämtad 2014-12-11
26 12. Bilagor Intervjufrågor till Niklas Frejd, Logistikchef
2014-12-09
1. Hur ser era leverantörsrelationer ut?
a. Hur många leverantörer har ni?
b. Vad har ni för leverantörspolicy? Vilka krav ställer ni?
c. Hur skulle du beskriva makt förhållandet mellan Ullared och dess leverantörer?
d. Ser detta förhållande olika ut för olika leverantörer?
e. Försöker ni bygga långsiktiga relationer med era leverantörer?
f. Är pris viktigare än kvalitet? Pressar ni dem mot varandra?
g. Ni skriver på hemsidan att ni gör inköp via agenter, importörer samt via direktkontakt med
leverantörer. Vilka typer av leverantörer har ni direktkontakt med? Vilka går via
agent/importör? Hur arbetar ni med agenterna och importörerna? Säkra kvalitet?
2. Hur ofta köper ni in varor och i hur stora partier?
a. Hur ser ert interna inköpsarbete ut? (40 på inköpsavdelningen)
b. Hur flexibla är ni i era inköp för att kunna möta den faktiska efterfrågan?
c. Jobbar ni Lean? Alltså att vara så resurseffektiv som möjligt. Hur lyckas ni kombinera detta
med att fortfarande vara flexibla?
d. Har ni integrerade system tillsammans med leverantörer?
3. Vilka är era största konkurrenter?
4. Vad är Gekås Ullared för dig? Hur ser ni på ert varumärke?
a. Lågkostnadsstrategi. Hur arbetar ni rent praktisk för att stärka denna? Vilka delar av er
verksamhet är viktigast i detta arbete?
5. Binder ni mycket kapital i lager för att alltid kunna fylla på hyllorna i butiken?
a. Hur resonerar ni i detta övervägande?
b. Skiljer det sig olika produkter emellan?
6. Hur arbetar ni för att hålla era lagerföringskostnader låga?
7. Hur ser ni att detta kommer fungera om 5 år? Framtiden?
Workshop med Caroline Grenvi
2014-12-09
27 Bilder
Med Niklas Frejd på lagret
28 29 30 Tillsammans med Caroline Grenvi
31