Varför det fungerar bra att ha industriell produktion i Sverige

Varför det fungerar bra att ha industriell produktion i Sverige

 Den Svenska Flaggskeppsfabriken -­‐ På spaning e5er styrkeområden i svensk produk<on Johan Ancker , Senior Advisor Teknikföretagen Birgi8a Södergren, docent, organisa9onsforskare 070-­‐540 2728 [email protected] oktober 2015 Den Svenska Flaggskeppsfabriken •  Varför •  Hur •  Vad Vad ska Sverige
konkurrera med?
Ola Asplund IF Metall Johan Ancker Teknikföretagen När alla länder satsar på samma saker:
Vad ska
Sverige
konkurrera
med?
Fördel
Sverige
Effektiv
produktion
Hur kan vi bygga uthålliga
konkurrensfördelar?
Det går inte att visa bilden. Det finns inte tillräckligt med ledigt minne för att kunna öppna bilden eller så är bilden skadad. Starta om datorn och
öppna sedan filen igen. Om det röda X:et fortfarande visas måste du kanske ta bort bilden och sedan infoga den igen.
Bakgrunden
•  Behov av a8 kunna beskriva företag som lyckats väl i produk9on Strukturer
Attityder
•  Behov a8 ge inspira9on 9ll Produk9onslyPsföretag företag •  Finna metod a8 sprida goda exempel – lära av varandra •  … Människa
KompetensTeknik
utveckling
Samverkan
Förändringsförmåga
Upplägget
•  Välja ut e8 antal ”duk9ga” företag med global verksamhet i Sverige Strukturer
Attityder
•  Företag som lever i en extrem intern konkurrens •  Företag som inte konkurrerar med varandra-­‐ för öppenhet •  Utny8ja arbetsmodell med ”erfa” inslag Människa
KompetensTeknik
utveckling
•  Arrangera e8 antal fokuserade Workshops under 2 års 9d •  Tidsbegränsat – men inte engångskaraktär •  Följeforskare som dokumenterar och sammanfa8ar slutsatser FörändringsSamverkan
förmåga
Flaggskeppsfabriken
Projektorganisation
Projektgrupp
Kompetensstöd
•  Projektledare
Strukturer
•  IF Metall
•  Produktionsforum
•  Produktionsakademien
•  Swerea/IVF
Attityder
•  Teknikföretagen
•  Produktionslyftet
•  Följeforskare
IVF
Människa
Teknik
Kompetensutveckling
Spridning PL 3.0 Output:
Samverkan
Underlag Forskning Förändringsförmåga
Till Tillverknings-­‐ företag Återföring FTG Flaggskeppsfabrikens starka kort Möjliga konkurrensfördelar i sex områden:
Strukturer
Strukturer
Attityder
Attityder
KompetensKompetensutveckling
utveckling
Samverkan
Samverkan
2015-­‐01-­‐16 Människa
Människa
Teknik
FörändringsFörändringsförmåga
förmåga
Flaggskepp 2
Strukturer
Attityder
Västerås Södertälje Finspång Kompetensutveckling
Samverkan
2014-­‐11-­‐18 Södertälje Gimo Människa
Teknik
Förändringsförmåga
10 Metodiken – Workshopar med Erfa-­‐pedagogik   UMorska styrkor – best prac<ce – bygg på det som fungerar väl   Fokus på produk<onen, operatörsroll i fokus Upplägg av workshop: • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Värdföretag Företagspresenta<on – företaget, branschen & utmaningar Fabriksbesök: ”Gå och se” Dagens case – Värdföretaget väljer Hemläxa – så arbetar vi med -­‐ genererar idébank Gruppdiskussion – skapar visioner och goda råd Take-­‐aways från idag Lärdomar från förra gången Några exempel på Dagens Case – Vi har en bra metod för förändring och förankring av företagets strategier – 9ll alla anställda. Men hur kan man undersöka förankringsprocessens effekter på resultatet? – Hjälp oss a8 se över våra ledstjärnor och grundvärderingar! Och vilka strukturer behöver vi ha på plats för a8 de skall bli verklighet? – Vi är på väg a8 bli e8 Center of Excellence – en lanseringsfabrik. Vilka nya kompetenser kommer a8 behövas? Vad ska man tänka på i termer av kompetensutveckling? -­‐ Hur kan vi hantera uppkomsten monotona arbeten för a8 undvika arbetsskador, s9mulera krea9vitet och göra industrijobben a8rak9va? – Vi vill öka flexibiliteten i produk9onen och skapa breddade arbetsuppgiPer. Hur kan vi främja en posi9v inställning 9ll rörlighet mellan flödesgrupper och arbetsområden? – Vi är mycket bra på dagligt förbä8ringsarbete i kärnverksamheten. Men hur kan produk9onsteamen involveras i mer långsik9gt förändringsarbete? – Vi har tre grader av automa9sering i fabriken hel-­‐ och halvautoma9serat och manuellt arbete. Vad ser ni fungerar bra? Vad kan förbä8ras? Ur Flaggskeppsprojektet iden9fierades sex styrkeområden ”Bikakan”-­‐ en arbetsmodell med många användningsområden Företagens bästa arbetsformer omfa8ar hela bikakan Arbetsmetod A^tyd Förändr-­‐ förmåga Komp.-­‐
Utv Sam-­‐ verkan Struktur Människa-­‐ Maskin VU-­‐arbetet ABB Kompetensmatris Toyota X X X X X X X X? X X ? X Närvarande Ledarskap Scania X X X x X X Säkerhetsarbete Alfa Laval X X X X X X Stakeholder Mgment AatraZeneca X X X X X X? Gymnasie-­‐modul Electrolux X X? X X X ? Ständiga förbä8-­‐ ringar Alfa Laval m fl X X X X? X X Kaizen ”Picasso” Toyota X X X X X X Ny Fabriksroll Bombardier X X X X X X Dialog 15-­‐minutes Siemens X X X X X X? ”A$tyder stödjer alla andra fält i bikakan” ”Kultur käkar Struktur 8ll frukost” ATTITYDER ”Extra vik9ga altyd-­‐områden är Förbä8ringar, kvalitet och hälsa/säkerhet!” Altyder påverkas av det vi ser, lär, hör. Vik9gast av allt: det vi själva gör! Förutsäbningarna för ab leva värderingar: Arbetsformer, Möten, Ledarskap, Medarbetarskap, Stödjande strukturer Arbetsklimat, Posi9v feedback -­‐ Och förståelse för helheten. Altyder Styrke-­‐a^tyder i Flaggskeppsföretagen •  Delak9ghet och ansvarstagande. •  Icke-­‐hierarkiskt förhållningssä8. •  Lyssnande och coachande ledarskap. •  Öppenhet och informa9onsdelning. •  Posi9v inställning 9ll lärande, samverkan, förändring. •  E9k och Fair Play. •  Tillit. Problem med a^tyder: •  Delak9ghet tar 9d. •  Ansvarstagande – visar inte ambi9on? •  Tar gemensamt ansvar – svagt ledarskap? •  Vi blo8ar problem – det gör inte andra kulturer •  Vi frågar varför – det är inte OK överallt. ”Andra tycker a; vi är annorlunda. Medan vi tycker a; vi är lagom”. Flaggskepps-­‐praxis – Hur arbetar Flaggskeppsföretagen med a^tyder? •  Hörnstenar /Basic Values: T ex: Innova8on, Customer First, A Great Place to Work, Passion to Win, Tillväxt, Safety First… •  Produk<onsprinciper (t ex Älska Avvikelser, Rä8 Från Mig, Standardiserat arbete…) •  E<k och Code of Conduct. •  Ledarskap – principer och agerande. (T ex Real Time Management, Närvarande Ledarskap) •  Medarbetarskap – lagutveckling, dialog, spelregler Flaggskeppsföretagen arbetar sällan ”direkt” med de djupgående a^tyderna -­‐ Klokt – för de är inte all<d ”pratbara”. AZ:Vilket synsätt vi vill uppnå?
- fokusera på och stödja kärnflödet
Kvalitetssäkring
Underhåll
Inköp
HR
Materialhantering
Planering
Produktionsteknik
19
Finans
IS/IT Lab
Alfa Laval: Den dubbla arbetsuppgiften för
alla
1.  Leverera löpande resultat 2.  Förbä8ra verksamheten Sorry, I don’t have The 9me – have to work 20
Sandvik –  Värdegrundsdagar •  Vi jobbar mycket med 4-­‐hörn övningar och dialog •  Gruppövningar med Dilemman •  Skapa spelregler för avdelning 21 Feel free to a
pictures, cha
or anything y
to this layou
layouts are y
use if you ne
but you can create your o
The placeme
proper9es of
Heading sec<
its jus<fica<
background and footer w
may howeve
moved / rem
changed. Siemens: 15 Minutes of your 9me… Fokus på altyder -­‐Arbetssä8 som möjliggör diskussion och reflek9on A few
(EHS)
minutes
of your
time
Scania Real Time Management/
Närvarande ledarskep Short term
countermeasures
Your date here R
T
M
Info class Internal Department/Name/
Subject Long term
problem
solving
23 2. Toyota: vik9ga grundbegrepp 8 fokusområden för dig som
produktionsledare
Medarbetarskap Haldex Vi har e8 go8 medarbetarskap när…. • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Jag är vik9g för a8 bygga e8 starkt Haldex idag och imorgon. Jag tar ansvar och ställer krav på min och teamets insatser. Jag är engagerad och tar ini9a9v. Jag tar ansvar för egen utveckling. Jag samarbetar för allas bästa. Jag värdesä8er och respekterar mina arbetskamrater Jag bidrar 9ll trivsel och e8 posi9vt arbetsklimat. Jag är stolt över a8 arbeta på Haldex. AstraZenecas värderingar inom Sweden Opera9ons Grupp/Lag:
Vi gör det rä8a We do the right thing Börja här! Den här arbetsduken används för a8 diskutera och konkre9sera vad AstraZenecas nya värderingar betyder för oss inom Sweden Opera9ons. Disponera 9llgänglig 9d så a8 ni hinner diskutera alla fem värderingarna i gruppen. Utse gärna en ”9dtagare” och en person som ansvarar för a8 dokumentera slutsatserna från diskussionerna. Värderingar är en vik9g grund i det som i leansammanhang kallas Tankemodellen, dvs. kopplingen mellan värderingar, leanprinciper, metoder och resultat. Tankemodellen
Arbetsduk version 2
okt 2013
•  Jag gör det rä8a och agerar med integritet även när det är svårt. Vi följer vetenskapen We follow the science •  Jag tar personligt ansvar för mina handlingar men också för AstraZenecas framgång som helhet •  Jag utmanar all9d handlingar eller beslut som inte ligger i linje med våra värderingar •  Jag talar sanning, även om det är obekvämt och innebär avvikande åsikter eller hård kri9k •  Jag behandlar mina kollegor med respekt och ärlighet •  Jag är nyfiken på vetenskapen (förbä8ring och utveckling) och håller mig ak9vt uppdaterad •  Jag försäkrar mig om a8 vetenskapliga och affärsmässiga beslut baseras på fakta •  Jag samarbetar med dem som delar vår passion för förbä8ring och utveckling (vetenskapen) Hur kan vi inom Operations visa att vi är nyfikna på
vetenskapen (förbättring & utveckling)? Exempel?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Anammar vi de senaste teknikerna och metoderna? Vad
kan vi göra för att hålla oss i framkant?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vi ska bli bäst We play to win •  Jag prioriterar hårt och gör rä8 val för a8 vinna på lång sikt •  Jag ställer höga krav både på mig själv och andra och är modig för a8 säkerställa framgång •  Jag söker ePer de bästa talangerna/medarbetarna och arbetar för a8 utveckla vinnande lag och team. Tillsammans är vi starkare än som individer. •  Jag drar ny8a av styrkan och mångfalden innanför och utanför AZ för a8 skapa värde Utmanar vi beslut som inte ligger i linje med våra värderingar?
Exempel? Säger vi alltid vad vi tycker?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tar vi personligt ansvar för AstraZenecas framgång och inte bara för
våra egna handlingar? Exempel?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Jobbar vi för att bli bäst, för att vinna? Exempel?
Vi sä8er pa9enten först We put the pa9ent first •  Jag tar beslut och prioriterar u9från vad som är bäst för pa9enterna (kunderna) •  Jag utgår från pa9entens (kundens) behov när jag driver och förbä8rar vår verksamhet och våra processer •  Jag försöker förstå omvärlden (hälso-­‐ och sjukvårdsmiljön) och externa trender för a8 kunna fokusera på sådant som 9llför värde för pa9enterna (kunderna) På vilka sätt sätter vi inom Operations patienten (kunden) först?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hur bra är vi på att sätta kunden/patienten först? Exempel?
Idéer för att vi ska bli bättre?
Innehållet i denna arbetsduk utvecklades i oktober 2013 inom
Sweden Operations utifrån en tolkning av AstraZenecas
värderingar, version 2, oktober 2013.
Ansvariga; Peter Alvarsson, Charlotta Nobel och Åsa Brunzell.
Kontakta Anna Falkbråten om du behöver fler exemplar.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Genomsyrar den här värderingen ditt dagliga arbete? Exempel?
Om inte – varför?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Vi har entreprenörsanda We are entrepreneurial •  Jag agerar skyndsamt, tar informerade risker och lär av både motgång och medgång •  Jag arbetar envist och uthålligt med förbä8ringar i strävan ePer perfek9on •  Jag samarbetar med kollegor både internt och externt för a8 ta 9llvara på möjligheter och fa8a snabba beslut •  Jag ser mig som pionjär för Lean inom läkemedelsindustrin och välkomnar all9d nya idéer Ge exempel på arbetssätt och beteenden inom Operations/din
funktion som visar på entreprenörsanda?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Är det lätt eller svårt att vara nytänkande och utmana nuläget
inom Operations? I din funktion? I din grupp? Exempel?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
”Fabriker i andra länder kan också införa nya organisa8onskoncept. Men vi får dem a; fungera. Det är en enorm styrka”. (ur workshop-­‐materialet) Förändringsförmåga Många slags förändringar pågår i Flaggskeppsfabrikerna O5a sam<digt. •  Omorientering: t ex ny fabriksroll, förändrat uppdrag. •  Omorganisa<on: t ex fly8 av fabriker, sammanslagningar, outsourcing mm. •  Nya produkter eller ny teknik kräver nya arbetssä8. •  Produk<onsutveckling: t ex Lean, verksamhetsutveckling. •  Implementering av koncept eller metoder från koncernnivå. •  Effek<visering: t ex kvalitet, leveranssäkerhet, kostnadsjakt. •  Projekt-­‐drivna förändringar, t ex Kaizen. •  Ständiga förbäbringar på lagnivå. Förändrings-­‐
förmåga Styrkorna som underläbar förändring: •  Effek9va strukturer och metoder •  Resurser för drivning av förändring. •  Facklig samverkan. •  Hög grad av ansvarstagande och delak9ghet. •  Öppenhet, informa9onsdelning •  Omvärldsförståelse och process-­‐kunnande hos många. •  Coachande och lyssnande ledarskap. •  Informell samverkan över gränser. •  Bra altyd 9ll lärande och förändring. Vad är svårt? A8 nå ut i hela organisa9onen A8 vara 9llräckligt uthållig – tålamod A8 globala omorganisa9oner stör pågående förändringar A8 förändringar genomförs olika effek9vt på olika avdelningar… . . . Exempel: ABB -­‐ Strategiska Resonemanget VARFÖR? Kund-­‐ och marknadskrav Möjligheter i fram<den Hot och svårigheter i fram<den VAD? Hur kan vi bidra på bästa säb? HUR? © ABB Group oktober 8, 2015 | Slide 32 Det strategiska resonemanget Fokusområden Mätbart Mål Opera<v vision Gruppens mål Gruppens handlingsplan Varför är deba bra och vik<gt för mig? Verksamhetsutveckling Förslag på inriktning nu Konkurrens från små
lokala tillverkare inom
komponenttillverkning
Ökande prispress
från lågkostnadsländer
(Board och Komponent)
Vi lever inte upp till
de ekonomiska kraven
Hög kvalitet, men ibland går det sne8 och kunden blir missnöjd Möjligheten ligger i
att sänka våra kostnader
Pålitlighet Lönsamhet Vinst-­‐ marginal Vision: OTD:n är bä8re idag men ännu inte 9llräckligt bra (Rä8 produkt i rä8 9d) Utsko8s-­‐ procent Leverans-­‐ säkerhet Kvalitet Vi håller vad vi lovat. Alla bidrar 9ll en kon9nuerlig utveckling. Vi har en lönsamhet som säkerställer vår fortlevnad. Exempel: Bombardier: Överblick av VU-­‐arbetet Vår vision kring VU Den röda tråden – 8ll e; uthålligt Ledarskap & VU-­‐arbete V
U-­‐
R
o
n
d
e
r VU-­‐i-­‐team Verksamhetsplanen 700 M€ + 75 M€
> 10% EBIT
2015
Produktionskapacitet i Åströmverkstaden för 350 M€ i omsättning
Kapacitet inom
- Projektledning
- Engineering
för att stötta en global projektportfölj med över 700 M€ omsättning.
Får betalt för stödet
75 MEUR i omsättning för HIB som komponent i system
23
Förbä8ringsarbete sker inom ramverket för Verksamhetsplanen 34 © Bombardier Inc. or its subsidiaries. All rights reserved.
Långsiktiga mål
Exempel: Bombardier: Chefens och Coachens roll Chefen Coachen Ägarskapet för ab driva, resurssäba och genomföra VU-­‐
arbetet ligger hos ledningen och respek<ve chef VU-­‐coachen stöbar med struktur, metoder, uppföljning och vidareutveckling av VU-­‐arbetet Ansvarar för ab Teamet har eb levande arbete med VU/
ständiga förbäbringar Hjälper chefen förbereda och komma igång. Hjälper <ll med prak<ska frågor och bistår vid drivningsmöten Ansvarar för ab Teamet har eb mål med sib VU-­‐arbete Hjälper <ll med målarbete, hjälper Teamet fokusera, bistår chefen i dennes roll Ansvarar för ab involvera alla i förbäbringsarbetet Hjälper Teamet med metoder för ab lösa problemen <llsammans Ansvarar för ab Teamet har en handlingsplan, ab arbetet går framåt och ab resultat nås Hjälper Teamet ”få räb saker gjorda”, ab prioritera eb fåtal ak<viteter och sluMöra 35 Scania’s Philosophy Feel free to a
pictures, cha
or anything y
to this layou
layouts are y
use if you ne
but you can create your o
The placeme
proper9es of
Heading sec<
its jus<fica<
background and footer w
may howeve
moved / rem
changed. Exempel: AstraZeneca Daglig styrning –
15 min på flera nivåer
37
=> avvikelser => nya förbä8ringar ASTRAZENECA Alfa Laval: Standardiza9on is the fixed point that the improvements are based upon. World Class
Standardisation
© Alfa Laval
Slide 38
Alfa Laval: Problem resolu9on Basic tools •  Fiskbensdiagram •  5 Varför? Exempel. Det är blöt på golvet 1. 
2. 
3. 
4. 
Varför? Det läcker 5. 
Varför? Förebyggande underhåll fungerar ej. Varför? En packning trasig Varför? Den är utsliten Varför? Slits under normal driP under 2år. Åtgärd: Byt packning ePer 2 år Toyota: Visualisera Samtal/dialog
Toyota: Beskriva = lära! Ut med
ledarna i
verkligheten!
GÅ & SE
5
”Varför”
”Koncernen globalt ser organisa8onen som e; gäng kugghjul. Om det finns e; mellanrum, skall det skruvas hårdare. Men tätas mellanrummen så stannar kugghjulen. Det som finns i mellanrummen är värdefullt. Och det är vi så mycket bä;re på a; ta vara på” Struktur ” Vi har helt enkelt inte valt a; maximera strukturer – men satsat klokt på bra strukturer” Strukturer är allt som formaliseras och …eller också systema9seras, kan beskrivas och ritas. Låser, likriktar, tystar? Försvårar nytänkande? •  Ger klarhet, kontroll och tydlighet. •  Ledning, ansvar, befogenheter. •  Möjliggör förändring •  Har en pedagogisk roll – förklarar arbetssä8 ”Struk
tu
•  Ger trovärdighet och legi9mitet…. (Paul M rer är frusen
å
oxnes,
psyko ngest” log). Strukturer som styrkekort – Några kännetecken: Struktur • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Pla8are organisa9oner. Mindre hierarkiska arbetsformer. Mindre regelstyrda, obyråkra9ska. Anpassnings-­‐ och förändringsbara. Involverande strukturer. Informa9onsdelning på bred front. Decentraliserade men gemensamma. Stödstrukturer för a8 möjliggöra ansvarstagande Strukturer som ger feedback. Ej övertro på strukturer. •  Strukturer stöder bikakans övriga fält. Gemensamma struktur-­‐drag i Flaggskeppsföretagen •  Lead-­‐roller inom koncernen inom olika nischer/områden •  Fokus på laget. Ledarskap och stödfunk9oner som stö8ar. •  Samlokalisering av produk9on, specialist-­‐ och stödfunk9oner – en framgångsfaktor. •  Hur plaba är vi? Uppska8ning är 1-­‐3 färre nivåer – jfrt med motsvarandefabriksstorlek i andra länder. •  Team Ledare och Assisterande Team Ledare 9llför dock y8erligare ”nivåer” på operatörsnivå. Modell för utvecklings-­‐ och förbä8ringsarbetet AstraZeneca Supply System Scorecard 45
Transforma9onskarta mot Strategiska Mål och Vision Visuell Planering Projektpor}ölj Förbä8ringar • 
Strukturer Hemläxa 2 Bombardier Strukturer Stödjande: BOS Hindrande: Detaljstyrning, Ops director HQ diskuterar antalet personer på underhålls avd. istället för a8 diskutera ny8a, indirekt kostnad per produkt osv. – 
– 
•  Visual styrning via •  Uppföljning av störningar •  Problemlösning teamtavlor •  Märkning av lagerplatser och verktyg •  Teamkoncept •  Daglig styrning •  Andon – personsökare och •  Uppföljning av lampor taklder • 
Produk9onskoncept (taktade flöden, • 
Kalibrering av verktyg celler…) • 
Underhåll av utrustning • 
Materialförsörjning (kit, tvåbinge…) • 
5S •  Tillbud – inmatning och uppföljning •  Kompetensmatriser och utbildning • 
TQC och hantering av • 
Utrullning verksamhetsplan • 
KPI:er – nycketal • 
VU i team kvalitetsproblem • 
QDAS – återmatning av fel från kund 46 ”E8 av skälen 9ll a8 bedriva produk9on i Sverige är välutbildad, erfaren personal, och kompetens i världsklass vad gäller utveckling och produk9on”. Kompetensutveckling Kompetens – kan förloras. Omvärlden ”växer ikapp” Kompetensutveckling är styrkan ”Alla har sina styrkefaktorer. Men vi har särskilt en styrkefaktor i systemtänkande. Vi har vik8ga styrkor när det gäller a; leda komplexa verksamheter”. (ur workshop-­‐materialet) Kompetens-­‐
utveckling Kompetensutveckling som styrkekort – Några kännetecken: •  Kompetensutveckling ses som en strategisk fråga. •  Utgår från verksamhetens behov. •  Stöder förändring – morgondagens behov. •  Är en kon<nuerlig process. •  Verktyg och metoder – systema<ska arbetssäb finns. •  Särskilt fokus på kärnkompetens. •  Mul<-­‐kompetens och flexibilitet prioriteras. •  Helhetssyn: Yrkeskunnande och omvärlds-­‐/processförståelse. •  Ta vara på all kunskap – lärande i arbetet. •  Respekt för individen – engagerande arbeten. Hur arbetar Flaggskeppsföretagen med kompetensutveckling? – Metoder och verktyg •  Arbets-­‐ -­‐ Breddning, -­‐ Utvidgning eller -­‐fördjupning. Ledar-­‐ och utvecklingsroller. •  On-­‐the Job-­‐ learning •  Kompetensmatriser mm. •  Yrkesutbildning och Basic Skills •  Utbildningsprogram och ledar/specialistutbildning •  Utvecklingsvägar för operatörer •  Karriärvägar för specialister/tjänstemän. •  Medarbetar-­‐ och utvecklingssamtal med individuella mål. •  Lönesäbningsmodeller som ger incitament 9ll kompetensutveckling. •  Nätverk för kompetensutveckling. Vad uppfabas som svårt? A8 ha <d prioritera kompetensutveckling vid högtryck i produk9onen A8 ha råd prioritera kompetensutveckling vid lågtryck… A8 tänka runt hörn – förutse fram9da kompetensbehov. Kompetens borde knytas ännu bä8re 9ll företagets strategier. Siemens: Utvecklingsmöjlighet i både ver9kal och horisontell riktning Feel free to a
pictures, cha
or anything y
to this layou
layouts are y
use if you ne
but you can create your o
10
9
The placeme
proper9es of
Heading sec<
its jus<fica<
background and footer w
may howeve
moved / rem
changed. Befattningsvärdering
8
7
6
5
4
3
1
2
Utbildning
Grund
3
Admin /
teknik
4
5
Bereding / NC Utvecklingsprogram
projekt
Nivå i befattning
6
Specialist
BOMBARDIER Toyota: Kompetensmatris, montör SKIFT
Kompetensmatris
Station:
Arm
Elpanel
Driv 1
Driv 2
Driv 3
DATUM
Rygg
Hydraulik
Under/Planerad upplärning (planerad
startvecka)
Kan utföra arbetsmoment enligt std.
arbetssätt och inom TT
Kan utföra arbetsmoment enlig std.
arbetssätt och inom TT med hjälp
Kan lära ut arbetsmoment enligt std.
arbetssätt
Förmont.
K
F
1
2
3
4
Målvärde antal
personer/station
Antal personer per
station
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Målvärde Nuläge
Diff +/-
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
9
0
-9
Scania: Training -­‐ Basic Skills •  Training trainers and managers in awareness, ability to prac9ce SPS in own organiza9on, ability to train and lead others •  Securing transfer of learning into on line applica9on Utbildnings-­‐system BASIC SKILLS -­‐  Grundläggande träning -­‐  (scania) Scania ABB: Specialistkarriärer -­‐ Utan ab bli chef. © ABB
22/07/2009 | Slide 56
One Sandvik: Project Management Career and Competence Development Model MAIN COMPONENTS CAREER STEPS AND COMPETENCE LEVEL ANALYSIS PROJECT CLASSIFICATION Mentoring Risk and Opportuni9
es Producing Results Project Planning and 5 4 3 2 1 0 COMPETENCE DEVELOPMENT PROGRAM Project Control and Repor9ng Leadership in Projects Effec9ve Communica
9on Corporate Senior PM Senior PM Experienced PM Project Manager . 57 Global Competence Management at Bombardier Transporta9on Sandvik: TAO, operator with engineering skills • 
• 
• 
• 
• 
59 Employees that work 51% as operator and 49% as produc9on engineers, so they are s9ll classified as blue colors. When the work as engineer, they work in the area of NC-­‐
programing or Quality. Main focus are workshop support and con9nues improvement. We see these people as key resources in the transforma9on program. They are trained in NX and metal culng, we have even sponsored some classes at university. Some of them we even sponsor a high school educa9on in Math, physics and other technical subjects at Willhelm Haglunds Gymnasium These people has also a good opportunity to become full-­‐
9me produc9on engineers in the future. Today 50 % of our engineering resource have been recruited this way ”Det är helt världsunikt a; vi samtalar så här, gemensamt mellan parterna och företagen. Och det är vik8gt a; skapa e; språk för denna styrka”. Samverkan vår kanske mest unika konkurrensfördel Samverkan   Med facket   Internt   Globalt inom koncernen   Externt ”Samverkan skall man använda när e; problem är för vik8gt för a; överlämnas 8ll experter” (E8enne Wenger, professor i samverkansforskning) Samverkan – ”den tredje organisa9onsformen” Svenska styrkefaktorer – bakom samverkansförmågan: Samverkan •  Kan leva med låg formaliseringsgrad. •  Gemensamt ansvarstagande är möjligt. •  Icke-­‐hierarkiskt arbetssä8 – mellan nivåer, över gränser •  Samtal kan ske ”i ögonhöjd”. •  Lång tradi9on av facklig samverkan •  Respekt för olika perspek9v och kompetenser. •  Vilja a8 skapa ömsesidig ny8a. •  Tillit. 63 AstraZeneca: samverkan Inom företaget – Funk<oner/
avdelningar Feel free to a
pictures, cha
or anything y
to this layou
layouts are y
use if you ne
but you can create your o
•  Nätverk för a8 dela best prac9ce och styra gemensamma arbetssä8, tvärfunk9onella forum. The placeme
proper9es of
Heading sec<
its jus<fica<
background and footer w
may howeve
moved / rem
changed. •  Utvecklingsnätverk för kvinnliga chefer •  Nätverk för ungdomar under 30 år -­‐ AZYouth 2015-­‐05-­‐26 64 Scania: Standardised interfaces for support func9ons (C/S = “Customer/Supplier” interface) Produc<on and material control C/S Purchase deliveries and Order planning C/S FUP Maintenance Maintenance R&D + Purchasing C/S Projects (TSG) C/S Purchase Quality Produc<on Produc<on pprocess rocess C/S SHE team Safety, Health & Environment C/S Metall and Randstad, Rehab pulse Union/HR All func<ons support stability by ZERO defect focus   Zero devia<ons   Short and stable lead-­‐<mes  Sustainable work   Low cost 66 Andra exempel på samverkan: •  Samverkan med högskolor: Linköping, Skövde, Lund, Chalmers, KTH, Mälardalens Högskola… •  Med skolor: Påverkar innehåll, prak9kplatser, informa9on, undervisar. •  I bemanningsfrågor: Med andra företag, arbetsförmedling, kommun, bemanningsföretag. •  Med företag i regionen – nätverk, utvecklingscentra etc. •  Med leverantörer – utbildningar, utbyten •  Med kommunen – och myndigheter, •  Globalt inom koncernen med R & D – globala samarbeten. Samverkan med leverantörer -­‐ T ex Toyota Supplier Kaizen ”Kaizen innebär a; man använder kompetenta personer oavse; funk8on och formell 8llhörighet. Supplier Kaizen” är a; stärka underleverantören för a; få en starkare rela8on. Vi lägger resurser på a; utveckla leverantörerna, 8llsammans med oss, åt rä; håll”. Win-­‐win är vik8gt.
(ur workshop-­‐materialet) Teknikintegra9on – flexibilitet och människa/maskin Flexibel produk8on förutsä;er a; många olika saker hänger ihop. System och resurser på olika nivåer -­‐ planering, löner, ledningsutveckling mm. A; man inte har olika tekniksystem och metoder är också vik8gt för flexibiliteten. Liksom gemensamma mål. Teknikintegra9on Flaggskeppsföretagens starka kort: Teknikintegra<on. •  Lång erfarenhet av automa9sering och a8 införa ny teknik. •  Medarbetare (operatörer och tjänstemän) med högt tekniskt kunnande. •  Flexibilitet: Hög förmåga a8 hantera varia9oner i produkt och volym. •  Bemanningsflexibilitet och omställningsbar produk9on. •  Styrkor i förändringsförmåga (delak9ghet och samverkan) -­‐ en fördel vid teknikintegra9on. •  Balans Människa/Maskin – förmåga a8 använda respek9ve resurs på bästa sä8. •  Arbetsmiljö och säkerhet integreras väl i tekniken. 1975: Compe88on – roboten konkurrerar om jobben. 1990: Coexistence – vi fungerar sida vid sida. 2010: Collabora8on – vi samarbetar med roboten, fördelar arbetet. 2020: Colleagueship – roboten som partner, ”arbetskamrat”? (Mats Lundin, om utvecklingen av operatörsroller, workshop 2) En flaggskeppsfabrik navigerar mellan e8 antal ’motsä8ningar’ 1 Automa9sering kräver nya avancerade kompetenser (PLC etc). Automa9sering kan lämna ’tråkiga’ jobb kvar (hänga upp detaljer, stapla plåtar etc) 2 Automa9sering kräver nya kompetenser som är mer specialiserade. Företagen strävar ePer flexibilitet i arbetsstyrkan. 3 Förmåga 9ll proak9vitet och förnyelse antas bygga på förståelse för helheten. 4 Teknologiutveckling o PD driver avancerad 9llverknings-­‐teknik och 9dig variantbildning 5 E8 bre8 tvärfunk9onellt engagemang 9digt i processen säkrar ’rä8’ på många sä8. Effek9vitet och tydlighet i arbetsroller och ansvar Vidareutbildning, ini9a9vkraP och större ansvar. Grupp9llhörighet, arbetsmässigt och fackligt 6 Sökandet ePer det op9mala utny8jandet av människans och teknikens respek<ve styrkor Automa9on och specialisering leder 9ll expertroller och funk9onsupphandling. Strävan mot standardiserade processer och få varianter i 9llverkning Sandviks modell Siemens: Flexibilitet – Människa /
Maskin
Faktorer som påverkar flexibilitet
Människan •  Kompetens/Kunskap – A^tyder – Social kontext •  Förståelse för behoven Situa<onen •  Konjunkturläget •  Tydliggöra behovet, skapa förståelse Strukturer •  Befabningsvärdering •  Ekonomiska faktorer – För individen, för utlånande enhet •  Organisa<on