Tietohallintomalli PDF - IT Standard for Business

Transcription

Tietohallintomalli PDF - IT Standard for Business
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 1
SISÄLLYSLUETTELO
Tietohallintomalli......................................................................................................................................... 4
Alkusanat ...................................................................................................................................................... 5
Tietohallintomalli ........................................................................................................................................ 11
Toiminnan kehittäminen........................................................................................................................... 14
Johdanto..................................................................................................................................................... 15
Liiketoimintayhteistyön hallinta .................................................................................................................. 20
Ohjaus, tavoitteet ja viestintä ...................................................................................................................... 22
Ekosysteemien hallinta................................................................................................................................ 27
Konseptien kehittäminen ............................................................................................................................ 28
Projektisalkun hallinta................................................................................................................................. 29
Liiketoimintaprosessien kehittäminen ......................................................................................................... 32
Palvelusalkun hallinta ................................................................................................................................. 35
Liiketoimintatiedon hallinta ........................................................................................................................ 36
Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 39
Painopistealueet ......................................................................................................................................... 47
Strategia ja hallinto ................................................................................................................................... 51
Johdanto..................................................................................................................................................... 52
Liiketoimintayhteistyön hallinta .................................................................................................................. 56
Ohjaus, tavoitteet ja viestintä ...................................................................................................................... 57
Strategia ja toimintamalli ............................................................................................................................ 58
Organisaatio ja osaamisen kehittäminen ..................................................................................................... 60
Kokonaisarkkitehtuuri ................................................................................................................................. 62
Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus.............................................................................................. 65
Taloussuunnittelu ja -seuranta .................................................................................................................... 66
Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 67
Painopistealueet ......................................................................................................................................... 74
Hankinta ja toimittajayhteistyö ............................................................................................................... 77
Johdanto..................................................................................................................................................... 78
Ekosysteemien hallinta................................................................................................................................ 84
Konseptien kehittäminen ............................................................................................................................ 85
Hankinta- ja toimittajastrategia ................................................................................................................... 86
Teknologian ja ostamisen hallinta................................................................................................................ 88
Kilpailutus ja hankintaprosessi .................................................................................................................... 89
Toimittajasuhteiden hallinta........................................................................................................................ 91
Markkinasaatavuuden seuranta ................................................................................................................... 93
Julkinen hallinto.......................................................................................................................................... 94
Painopistealueet ....................................................................................................................................... 101
Kehittäminen ja projektien johtaminen................................................................................................ 104
Johdanto................................................................................................................................................... 105
Projektisalkun hallinta............................................................................................................................... 113
Liiketoimintaprosessien kehittäminen ....................................................................................................... 114
Esiselvitys ja hyötylaskelma ....................................................................................................................... 115
Suunnittelu ja sitouttaminen ..................................................................................................................... 116
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 2
Suunnittelu, kehitys ja validointi ................................................................................................................ 118
Koulutus ja käyttöönotto ........................................................................................................................... 120
Liiketoimintahyötyjen realisointi ............................................................................................................... 123
Julkinen hallinto........................................................................................................................................ 124
Painopistealueet ....................................................................................................................................... 127
Palveluiden johtaminen .......................................................................................................................... 131
Johdanto................................................................................................................................................... 132
Palvelusalkun hallinta ............................................................................................................................... 137
Liiketoimintatiedon hallinta ...................................................................................................................... 138
Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen .................................................................................................... 139
Palveluintegraatio ja laadunvarmistus ....................................................................................................... 142
Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius............................................................................................. 144
Palvelutuotanto ja tuki .............................................................................................................................. 145
Itsepalvelu ja automatisointi...................................................................................................................... 146
Julkinen hallinto........................................................................................................................................ 148
Painopistealueet ....................................................................................................................................... 155
Työkalut ja Standardit ............................................................................................................................. 158
Tietohallintomallin käyttöönotto .............................................................................................................. 159
IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit ....................................................................................... 163
Yhteenveto ................................................................................................................................................ 167
Yhteenveto ................................................................................................................................................ 168
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 3
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 4
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
1.1 Alkusanat
Tietohallinnon tekeminen voi vaikuttaa ulkopuolisille monimutkaiselta ja vaikealta ymmärtää ja siksi
sitä voi olla myös usein vaikea johtaa. Tietohallintomalli kuvaa tietohallinnon tekemisen selkeästi ja
kokonaisvaltaisesti. Sen tavoitteena on tukea sekä tietohallinnon että liiketoiminnan päättäjien
pyrkimystä johtaa tietohallintoa siten, että se pystyy tuottamaan parhaan mahdollisen hyödyn
liiketoiminnalle. Koska liiketoiminnan tarpeiden tulee ohjata kaikkea tietohallinnon tekemistä,
korostaa Tietohallintomalli erityisesti tietohallinnon ja liiketoiminnan välistä yhteistyötä.
Tietohallintomalli on kirjoitettu selkeällä arkikielellä, joka erottaa sen monista muista alan
viitekehyksistä. Selkeytensä ansiosta se on helppotajuinen työkalu jokaiselle, joka haluaa ymmärtää
kuinka tietohallinnon eri osa-alueita tulisi organisaatiossa johtaa. Tietohallintomallin peruselementti,
nk. tietohallintomallin ristikko auttaa yhdellä silmäyksellä muodostamaan kokonaiskuvan
tietohallinnon johtamisen viidestä pääelementistä, jotka ovat:
Toiminnan kehittäminen -osa-alue, joka jalostaa liiketoiminnan kehittämiseen liittyvät
aloitteet tietohallinnon toimenpiteiksi
Strategia ja hallinto –osa-alue, joka määrittää, kuinka tietohallinto toimii ja luo liiketoiminnalle
lisäarvoa
Hankinta ja toimittajayhteistyö –osa-alue vastaa siitä, että yrityksellä on palvelut, jotka
parhaiten vastaavat liiketoiminnan tarpeisiin
Kehittäminen ja projektien johtaminen –osa-alue on avainasemassa organisaation
pyrkimyksissä pysyä kilpailukykyisenä kehittämällä parempia tai uusia ratkaisuja
Palvelujen johtaminen –osa-alue tarjoaa liiketoimintaa tukevia palveluja, jotka mahdollistavat
tehokkaan ja keskeytymättömän liiketoiminnan
Tietohallintomalli on satojen tietohallinnon- ja liiketoiminnan edustajien yhteistyössä kehittämä,
avoin IT-johtamisen viitekehys. Se kokoaa yhteen merkittävää IT-alan osaamista sekä kokemusta ja
jakaa sen vapaasti koko tietoyhteiskunnan käyttöön. Tietohallintomallin suomenkielinen versio
löytyy osoitteesta itforbusiness.org./fi ja englanninkielinen versio osoitteesta itforbusiness.org.
Tietohallintomallia ylläpitää ja kehittää ICT Standard Forumin yhteisö. Yhteisön
valmennuskumppanit tarjoavat tutkintoon johtavia valmennusohjelmia, jotka tukevat
Tietohallintomallin hyödyntämistä sekä liiketoimintalähtöistä tietohallintojen johtamista yrityksissä
ja organisaatioissa.
Tietohallintomalli on syntynyt tarpeesta johtaa tietohallintoja ammattimaisesti määrämuotoisena
palveluna. Tietohallintomallin ensimmäisen version julkaisi IT-johtamisen konsultointiin keskittynyt
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 5
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
yritys Sofigate vuonna 2009. Malli sai kiinnostuneen vastaanoton ja se otettiin pian käyttöön
lukuisissa johtavissa Pohjoismaisissa yrityksissä ja organisaatioissa.
ICT Standard Forum perustettiin kehittämään viitekehystä edelleen ja kasvattamaan mallin
kansainvälistä tunnettuutta. Monien tunnustettujen IT-johtajien yhteistyössä uudistettu versio
julkaistiin 2012. Uudistetulle mallille kehitettiin myös soveltamisohje julkisen sektorin organisaatioita
varten.
Tietohallintomallin kolmas versio julkaistiin 2015 mittavan kehitystyön tuloksena. Sen tarjoamia
parhaita käytäntöjä, kuten IT-toimintamalli, liiketoimintalähtöinen projektimalli sekä
palvelujohtamisen viisi elementtiä, on ollut käytännön työn kautta kehittämässä joukko globaalisti
toimivia yrityksiä kuten Fortum, KONE, Neste, Pöyry, Saab, Sanoma ja VR. Parhaiden käytäntöjen
lisäksi Tietohallintomallin kolmas versio keskittyy tarkastelemaan erityisesti digitalisaation
liiketoiminnalle avaamia mahdollisuuksia.
Digitalisaatio korostaa ammattimaisen tietohallinnon johtamisen merkitystä entisestään, sillä sen
vaikutukset ulottuvat liki kaikkien toimialojen jokaiselle liiketoiminta-alueelle. Tietohallintomalli on
ensimmäisiä laajassa käytössä olevista tietohallintojohtamisen viitekehyksistä, joka on täysin
uudistettu huomioiden digitalisaation vaikutukset liiketoiminnalle. Digitalisaatio ei esiinny
viitekehyksessä omana elementtinään, vaan se on luonnollinen osa jokaista Tietohallintomallin osaaluetta.
Toivomme Tietohallintomallista olevan apua jokaiselle organisaatiolle, joka pyrkii johtamaan ja
kehittämään tietohallintoaan. Otamme myös mielellämme vastaan kokemuksia ja kehitysideoita
liittyen Tietohallintomallin käyttöön osoitteessa [email protected].
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 6
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Juha Huovinen
Hallituksen puheenjohtaja
ICT Standard Forum
Katri Kolesnik
CIO innovaatiokeskuksen johtaja
Sofigate
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 7
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Tunnustukset
Suomenkielinen Tietohallintomalli 2016 on kehitetty yhteistyössä liiketoiminnan ja tietohallinnon
johtajien kanssa. Tietohallinnon kehitysyhteisön jäsenet ovat:
Toimitustiimi:
Sofigate: Juha Huovinen (Päätoimittaja), Katri Kolesnik (Toimituspäällikkö), Seppo Kainomaa, Jari
Andersson, Ari Nuutinen, Elena Van Leemput, Jarmo Jätyri, Lotta Déau, Jari Raappana, Jori Kanerva,
Matti Vesala, Mikko Talsi, Tuomo Malinen
Erityiskiitokset suomenkielisen version sekä Suomen julkishallinnon erityispiirteiden
kommentointiin osallistuneille henkilöille:
Espoon kaupunki: Eija R. Jokinen ja Hannes Rauhala
Hämeenlinnan kaupunki: Jouni Jäkkö (Tietohallintojohtaja)
Kansaneläkelaitos: Ari Vähä-Erkkilä (Tietohallintojohtaja)
Keravan tietotekniikan palvelukeskus: Ari Sainio (Liikelaitoksen johtaja)
Kuntaliitto: Minna Saario, Karri Vainio
Maahanmuuttovirasto: Petri Kujala (Tietohallintojohtaja)
Oulun kaupunki: Juhani Heikka (Tietohallintopäällikkö)
Valtion talous- ja henkilöstöhallinnan palvelukeskus (Palkeet): Juha Koljonen (ICT-johtaja)
Sisäasiainministeriö: Tapio Aaltonen (Tietohallintojohtaja), Minna Bloigu
Sofigate: Elina Pelto
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 8
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Tampereen kaupunki: Jarkko Oksala (Tietohallintojohtaja)
Terveyden ja hyvinvoinnin laitos: Matti Sarjakoski (Tietohallintopäällikkö)
Tuusulan kunta: Tuuli Karjalainen
Valtionvarainministeriö: Sirpa Mäntynen
Lisäksi kiitokset seuraaville englanninkielisen Tietohallintomallin kehitystyöhön osallistuneille
henkilöille:
Caruna: Heikki Linnanen (CIO)
Helsingin kaupunki: Ilkka Kautto
Vantaan kaupunki: Antti Ylä-Jarkko (CIO), Hannu-Pekka Polttila
Destia: Jaana Saarela (CIO)
DNA: Janne Aalto (CIO), Tiina Moberg
Fingrid: Kari Suominen (CIO), Marko Haikarainen
Fortum: Pekka Eira (CIO), Eero Kukkola, Jukka Rautakallio, Matti Nurmi
HKScan: Tero Lindholm (CIO), Christer Widegren
KONE: Kati Hagros (CDO), Antti Koskelin (CIO), Galith Nabornik, Milla Saaristenperä
Konecranes: Juha Pankakoski (CDO), Samuli Pahkala
Lähitapiola: Mikko Vastela (CIO), Jari Koivumäki
Neste: Tommi Tuovila (CIO), Esa Nykänen, Marko Mäki-Ullakko
Pöyry: Vesa Erolainen (CIO), Andy Checkley
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 9
1.1 Tietohallintomalli Alkusanat
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Sanoma: Mikael Nurmi (CTO), Antti Kervinen, Turkka Ihalainen
Sofigate: Sami Karkkila (CEO), Antti Glad, Aki Karhu, Ari Nuutinen, Eero Korhonen, Elina Pelto, Heikki
Kylmäniemi, Jaana Nurmi, Jarkko Lommi, Jarmo Pyykkönen, Juha Kauhanen, Juho Pasanen,
Juhapekka Riikkilä, Jyrki Martti, Kaisa Ala-Jääski, Kare Piekkola, Kari Vääränen, Kimmo Koivisto, Lauri
Kivistö, Liisa Korkiakoski, Miikka Salmi, Pasi Lahtonen, Pauli Lönnroth, Pavel Haimi, Peter
Westerholm, Petri Havukainen, Pirjo Myyry, Sanna Suomela, Seppo Kainomaa, Tommi Selinheimo,
Tuomo Koskenvaara, Valtteri Rantala
Technopolis: Tommy Kankkonen (CIO)
UPM: Turkka Keskinen (CIO), Jari Ilmonen, Mikko Wecksten, Timo Kaulio,
Veikkaus: Reni Waegelin (CIO), Timo Paajanen
VR: Jukka-Pekka Suonikko (CIO)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 10
1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
1.2 Tietohallintomalli
Johdanto
Tietohallintomalli on sekä tietohallinnolle että liiketoiminnalle tarkoitettu tietohallinnon johtamisen
viitekehys. Se on ensisijaisesti kirjoitettu eri liiketoiminta- ja tietohallintojohtajille, mutta tarjoaa yhtä
lailla kaikille aiheesta kiinnostuneille kattavan ja ytimekkään kokonaiskuvan tietohallinnon
johtamisesta. Tietohallintomallin tavoite on auttaa yrityksiä johtamaan tietohallintojaan
liiketoimintalähtöisesti.
Digitalisaatio korostaa tietohallinnon tärkeyttä jokaisessa yrityksessä. Tietohallintomalli on helposti
sovellettavissa oleva tietohallinnon johtamisen viitekehys, joka auttaa yrityksiä sopeutumaan
nopeasti muuttuvaan liiketoimintaympäristöön.
Useimmat jo vakiintuneista malleista, kuten ITIL, COBIT, PMBOK ja PRINCE2, on kehitetty alun perin
rajatulle asiantuntijaryhmälle ja tarkasti määriteltyyn käyttötarkoitukseen, kuten auditointiin,
palvelutuotantoon tai projektien johtamiseen ja ne ovat hyödyllisiä tietohallinnon päivittäisissä
tehtävissä. Tietohallintomalli puolestaan tarjoaa vähemmän yksityiskohtaisen ja selkokielellä
kirjoitetun viitekehyksen käytettäväksi tietohallinnon johtamisessa ja siihen liittyvässä
päätöksenteossa.
Kuvio 1.2.1 Tietohallintomalli antaa suuntaviivat tietohallinnon päätöksenteolle.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 11
1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Tietohallintomallin tavoitteena on auttaa tietohallinnon johtoa erityisesti liiketoiminnan ja
tietohallinnon yhteistyöhön liittyvissä haasteissa. Useiden yritysten kohtaamat haasteet voivat näkyä
esimerkiksi seuraavilla tavoilla:
Yrityksen johdon on vaikea hahmottaa tietohallinnon koko toimintakenttää ja kuinka sitä tulisi
johtaa, jotta se voi tuottaa lisäarvoa yritykselle.
Tietohallintoa ei koeta yrityksen strategiseksi voimavaraksi, eikä sitä sen vuoksi johdeta
samoilla periaatteilla kuin muita organisaation toimintoja.
IT-alan ammattilaiset esittävät tietohallinnon ja sen johtamisen tarpeettoman salaperäisenä,
monimutkaisena ja suurta alan yksityiskohtien tuntemusta vaativana asiana.
Liiketoiminnan ja tietohallinnon vuorovaikutukselle, päätöksenteolle ja vastuunjaolle ei ole
yhtenäisiä toimintamalleja.
Tietohallinnon on vaikea löytää tasapaino liiketoiminnan tarpeiden täyttämisen ja
kustannustehokkaan palvelujen toimittamisen välillä ja siten varmistaa liiketoiminnan
jatkuvuus.
Tietohallintomalli antaa ratkaisun näihin haasteisiin tarjoamalla malleja, parhaita käytäntöjä ja
työkaluja joiden avulla tietohallintoa voidaan johtaa muodollisesti, hallitusti ja tehokkaasti.
Tietohallintomalli on selkeyden vuoksi kirjoitettu ensisijaisesti keskisuurten ja suurten yritysten
näkökulmasta. Malli sopii kuitenkin myös pienille ja erittäin suurille yrityksille, koska tärkeimmät
johtamistehtävät säilyvät pääkohdittain samoina yrityksen koosta riippumatta. Jokaista
pääkappaletta seuraa myös esimerkkejä yrityksen kokoon perustuvista suosituksista.
Tietohallintomalli soveltuu käytettäväksi sekä yrityksissä että julkishallinnollisissa organisaatioissa.
Julkisella puolella joihinkin IT-johtamisen erityisalueisiin, kuten esimerkiksi hankintatoimeen,
vaikuttavat asetukset ja lait. Näin ollen suomenkieliseen Tietohallintomalliin on sisällytetty
tarkemmat sovellusohjeet julkiselle puolelle täydentämään Tietohallintomallin antamia
suuntaviivoja.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 12
1.2 Tietohallintomalli Tietohallintomalli
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
ICT Standard Forum – Tietohallintomallia kehittävä ja ylläpitävä yhteisö
Tietohallintomallia kehittää ja ylläpitää ICT Standard Forumin kansainvälinen, tietohallinnon ja
liiketoiminnan ammattilaisten muodostama yhteisö. Yhdessä tehtävällä kehitystyöllä sekä tulosten
avoimella jakamisella varmistetaan, että kehitetyt käytännöt sekä mallit parantuvat ja päivittyvät
jatkuvasti.
Tietohallintomalli on vapaasti luettavissa ja ladattavissa osoitteesta itforbusiness.org/fi. ICT
Standard Forumin yhteystiedot ovat [email protected]
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 13
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 14
2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.1 Johdanto
Toiminnan kehittämisen merkitys ja tavoitteet
Digitalisaation vaikutus näkyy selkeästi kaikessa toimialasta riippumatta. Digitaalisuus avaa nopeasti
uusia mahdollisuuksia yli olemassa olevien liiketoimintarajojen. Nopeassa syklissä tapahtuvat arvon
luonti ja tuhoaminen muokkaavat koko ekosysteemiä. Liiketoiminnan menestyminen on yhä
enemmän kiinni siitä, kuinka hyvin yrityksen tietotekniset ratkaisut ja palvelut toimivat
liiketoiminnan mahdollistajana.
Digitalisaatio syventää yritysten vuorovaikutusmahdollisuuksia asiakkaiden kanssa. Se muuttaa
tapaa olla yhteydessä asiakkaisiin, toimittaa tuotteita ja palveluita sekä tehdä ennakoivia huolto- ja
korjaustoimenpiteitä. Lisäksi se luo mahdollisuuden lisätä täysin uusia toimintoja ja ominaisuuksia
yrityksen olemassa olevaan tuotevalikoimaan. IT luo keinot, joilla yritys voi tehostaa toimintoja ja
luoda kustannussäästöjä sekä saavuttaa kilpailuetua uusien liiketoimintamallien, tuotteiden ja
palveluiden kautta. Kaikki tämä tapahtuu yhteistyössä liiketoiminnan kehitysyksikön (Business
Development) tai digitalisaatiosta vastaavan johtajan, CDO:n (Chief Digital Officer) kanssa. Hyvän
asiakaskokemuksen luominen sekä teollisen internetin (Internet of Things, IoT) menestyksellinen
hyödyntäminen vaativat analytiikkaa sekä prosessien saumatonta integrointia yli organisaatio- ja
yritysrajojen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 15
2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.1.1 Toiminnan kehittäminen – vastuut ja omistajuus.
Kuvio 2.1.1 havainnollistaa digitalisoinnin omistajuusrakennetta ja esittää, kuinka vastuut jakautuvat
tietohallinnon ja liiketoiminnan välillä. CDO huolehtii asiakkaan edusta ja kehittää asiakaskokemusta
yhdessä tietohallinnon ja liiketoiminnan kanssa. Liiketoiminnan vastuulla on johtaa digitalisaation
uloimpia kerroksia, jotka toimivat rajapintana asiakkaiden ja muiden tärkeiden sidosryhmien kanssa.
Tietohallinto sen sijaan vastaa loppukäyttäjä- ja liiketoimintaratkaisuista, mitkä mahdollistavat
digitalisoinnin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 16
2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Toiminnan kehittämisen (Enterprise Development) osa-alueen tehtävänä on suunnitella tavoitteet,
priorisoida kehitystoimenpiteet ja kehittää konsepteja sekä prosesseja digitalisoinnin
mahdollistamiseksi. Toiminnan kehittäminen on lähellä liiketoiminnan kehittämistä, mutta rajoittuu
prosesseihin sekä liiketoimintaa mahdollistaviin ratkaisuihin ja dataan. Liiketoimintakehitys sen
sijaan on keskittynyt organisaatiorajojen ulkopuolella oleviin markkinoihin ja tuotteisiin, jotka luovat
liiketoimintaa.
Toiminnan kehittämisen osa-alue toimii yrityksen IT-toimintojen ja niiden kehityksen tärkeimpänä
hallintamekanismina ja ajurina. Sen tavoitteena on toteuttaa yrityksen strategiaa ja liiketoiminnan
tavoitteita tieto- ja viestintätekniikan avulla; päättää projekteista, investoinneista sekä
kehitystoimenpiteistä sekä turvata liiketoiminnan jatkuvuus. Jotta yhteistyö liiketoiminnan ja
tietohallinnon välillä olisi tarkoituksenmukaista ja johdonmukaista, on niillä oltava toimiva
hallintamalli sekä yhteinen kieli, kommunikointitavat ja -kanavat.
Toiminnan kehittämisen päätavoitteet
Toteuttaa yrityksen (digi)strategiaa ja tehdä sitä tukevia päätöksiä liiketoiminnan ja IT:n
yhteistyöllä.
Johtaa hallintorakennetta, joka sitouttaa liiketoiminnan ja IT:n yhteisiin tavoitteisiin.
Päättää kehitystoimenpiteistä ja investoinneista.
Turvata liiketoiminnan jatkuvuus.
Toiminnan kehittäminen – Roolit ja vaatimustavoitteet
Hyvä yhteistyö liiketoiminnan ja tietohallinnon välillä on välttämättömyys tehokkaalle toiminnan
kehittämiselle. Liiketoimintajohtajat ovat avainroolissa, kun päätetään kehitystoimenpiteistä. He ovat
mukana yrityksen hallintotehtävissä ja heillä on myös ylin päätöksentekovalta salkunhallintaa
koskevissa päätöksissä. Projekti- ja palvelusalkun ohjausryhmät toimivat ylimpinä
päätöksentekoeliminä, joilla on kontrollointivastuu sekä päätöksentekovalta toiminnan
kehittämisessä ja IT-toiminnoissa.
Vastuu liiketoiminnan ja tietohallinnon yhteistyön toteuttamisesta strategisella ja taktisella tasolla
kuuluu liiketoimintayhteistyöstä vastaaville IT-johtajille (Business Engagement Manager, BEM). Lisäksi
heidän vastuulleen kuuluu operatiivisen toiminnan seuraaminen. Yhteistyö ulottuu kuitenkin
selkeästi yhtä kontaktihenkilöä laajemmalle. Moderni tietohallinto-organisaatio kohtaa
liiketoiminnan monella eri tavalla ja sen on pyrittävä rakentamaan uskottava kumppanuussuhde
monien sidosryhmien välille. (Kuvio 2.1.2 Kuinka eri sidosryhmät näkevät tietohallinnon)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 17
2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.1.2 Kuinka muut sidosryhmät näkevät tietohallinnon.
Tietohallinnon täytyy mahdollistaa toiminnan kehittäminen. Tämä vaatii läheistä ja aktiivista
yhteistyötä kaikkien sidosryhmien kesken.
Pääkumppanit toiminnan kehittämisessä ja digitalisoinnissa
Tietohallinnon ohjausryhmä (IT Steering Group)
Projektisalkun ohjausryhmä (Project Portfolio Steering Group)
Palvelusalkun ohjausryhmä (Service Portfolio Steering Group)
Tietohallintojohtaja (Chief Information Officer, CIO)
Digitaalisaatiosta vastaava johtaja (Chief Digital Officer, CDO)
Liiketoimintayhteistyöstä vastaava IT-johtaja (Business Engagement Manager, BEM)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 18
2.1 Toiminnan kehittäminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Toiminnan kehittämisen tehtäväkokonaisuudet
Toiminnan kehittäminen yhdistää Tietohallintomallin neljä muuta osa-aluetta. Päähuomiona
toiminnan kehittämisessä on, kuinka IT luo arvoa liiketoiminnalle ja kuinka liiketoiminta voi hyötyä
IT:stä.
Kaikki IT:hen liittyvä päätöksenteko, jolla on vaikutusta liiketoimintaan, menee toiminnan
kehittämisen hallintoelinten läpi. Toiminnan kehittäminen ja muut Tietohallintomallin osa-alueet
kohtaavat seuraavissa toiminnoissa:
Liiketoimintayhteistyön hallinta (Business Relationship Management)
Hallinto, tavoitteet ja kommunikaatio (Governance, Objectives and Communication)
Konseptien kehitys (Concept Development)
Ekosysteemien hallinta (Ecosystem Management)(
Projektisalkun hallinta (Project Portfolio Management)
Liiketoimintaprosessien kehittäminen (Business Process Development)
Palvelusalkun hallinta (Service Portfolio Management)
Liiketoimintatiedon hallinta (Enterprise Information Management)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 19
2.2 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintayhteistyön hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.2 Liiketoimintayhteistyön hallinta
Keskitetty tietohallinto (Group IT) toimii matriisissa kaikkien yrityksen liiketoiminta-yksiköihin kanssa
ja pyrkii hyödyntämään synergiaa kaikkien toimintojen väliltä. Tietohallinnolla on nimetyt
liiketoimintayhteistyön vastuuhenkilöt, jotta kullekin liiketoiminnolle erityiset painotukset tulee
huomioitua.
Liiketoimintayhteistyön hallinnan rooli on kaksijakoinen:
1. Varmistaa tietohallinnon kokonaisvastuu kussakin liiketoimintayksikössä ja
2. arjota tietohallinnon palveluita ja kehitystoimenpiteitä liiketoiminnalle.
Henkilöitä, jotka vastaavat tästä toiminnosta voidaan kutsua liiketoimintayhteistyön IT-johtajaksi
(Business Engagement Manager). He edustavat tietohallintoa heidän vastuulla olevassa
liiketoimintayksikössä tai toiminnossa. Liiketoimintayhteistyön IT-johtajat raportoivat
tietohallintojohtajalle (CIO), joka vastaa kokonaisuudessaan tietohallinnosta.
Liiketoimintayhteistyön IT-johtajat vastaa mm. seuraavista tehtävistä:
Edustaa liiketoimintaa tietohallinnossa:
Liiketoiminnan näkökulmaa edustava tietohallinnon johtoryhmän jäsen.
Vastaa liiketoimintakohtaisten kehitystoimenpiteiden koordinoinnista kehitystiekartan
(roadmap) avulla.
Edustaa liiketoimintaa hallintoelimissä, jos muita liiketoiminnan edustajia ei ole.
Edustaa tietohallintoa liiketoiminnassa:
Vastaa kokonaisvaltaisesti tietohallinnosta kyseessä olevalla liiketoiminta-alueella.
Tietohallinnon edustaja liiketoimintajohdossa silloin, kun päätettävät aiheet liittyvät
tietohallintoon.
Keskitetyn tietohallinnon strategian, aloitteiden ja tavoitteiden toteuttaminen kyseessä
olevalla liiketoiminta-alueella.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 20
2.2 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintayhteistyön hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Digitalisaatio asettaa korkeat vaatimukset jo vakiintuneille IT-toiminnoille, mutta samalla se antaa
tietohallinnolle mahdollisuuden luoda enemmän arvoa liiketoiminnalle. Kun liiketoimintayhteistyö
saavuttaa strategisen kumppanuuden asteen, yhteistyön erityispiirteitä ovat mm. seuraavat:
Käytäntöjen ja menettelyjen yhdenmukainen linjaus; tietohallinto ja liiketoiminta tapaavat
säännöllisin väliajoin.
Integraatio on saumatonta koko organisaatiossa.
Suorituskykymittarit (Key Performance Indicator, KPI) on asetettu mittaamaan enemmän
liiketoiminta-prosessien toiminnallista tasoa kuin IT-toimintoja.
Innovaatiota ja yhteistyötä edistetään yhdessä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 21
2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.3 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Toiminnan kehittäminen näkyy kaikilla organisaatiotasoilla, mutta siihen liittyvä kontrolli ja
päätöksenteko kuuluvat tietohallinnon ohjausryhmälle (IT Steering Group). Tietohallinnon
ohjausryhmä toimii vakituisena toimintona projekti- ja palvelusalkun ohjausryhmien rinnalla. Kolmas
ohjausryhmä on muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB). Se raportoi tietohallinnon
ohjausryhmälle ja huolehtii olemassa olevien palveluiden muutosjohtamisesta. Näiden
ohjausryhmien lisäksi tarvitaan myös projekti- ja hankekohtaisia ohjausryhmiä.
Kaikkien pääliiketoimintojen pitää olla edustettuina tietohallinnon ohjausryhmässä. Tietohallinnosta
vastuussa oleva yrityksen johtoryhmän jäsen toimii puheenjohtajana. Asialistan valmistelee
tietohallintojohtaja (CIO). Tietohallinnon ohjausryhmä asettaa tavoitteet tietohallinnolle ja johtaa
yhteydenpitoa liiketoiminnan ja tietohallinnon välillä.
Tietohallinnon ohjausryhmä on vastuussa kaikista aloitteista, jotka liittyvät toiminnan kehittämiseen.
Se myös valmistelee ja esittelee ehdotuksia yrityksen hallintomallissa määriteltyihin
päätöksentekoelimiin. Käytännön tasolla tietohallinnon ohjausryhmä on kuitenkin ylin
päätöksentekoauktoriteetti.
Suurilla ja erittäin suurilla yrityksillä on tyypillisesti ohjausryhmiä, jotka helpottavat ja tukevat ITtoimintojen johtamista. Hankintatoimen ohjausryhmän (Sourcing Steering Group) puheenjohtaja on
hankintatoiminen johtaja (tai hänen puuttuessa talousjohtaja, CFO), ja esityslistan tekee IThankinnoista vastaava johtaja. Yrityksen kehitysjohtaja toimii puheenjohtajana projektisalkun
ohjausryhmässä ja esityslistan esittelee tietohallinnon kehitystoimiston (Development Management
Office, DMO) tai projektitoimiston (Project Management Office, PMO) johtaja. Palvelusalkun
ohjausryhmän puheenjohtaja on yrityksen operatiivinen johtaja (COO), ja esityslistan asettaa ITpalveluiden johtaja (Head of Services). Tietohallintojohtaja johtaa tietohallinnon johtoryhmää, joka
on vastuussa tietohallinto-organisaation päätöksenteosta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 22
2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.3.1 IT hallintomalli.
Tietohallinnon ohjausryhmä
Tietohallinnon ohjausryhmä on tietohallinto-organisaation ylin päätöksentekoelin. Sen vastuulla on
strategian, arkkitehtuurin, vuosittaisten toimintasuunnitelmien ja muiden ohjaavien periaatteiden
hyväksyminen. Se hyväksyy myös muutokset tietohallinnon toimintamalliin ja
organisaatiorakenteeseen. Tietohallinnon ohjausryhmää johtaa henkilö, jolla on vastuu
tietohallinnosta yrityksen johtoryhmässä. Tietohallinnon ohjausryhmässä pitäisi olla edustajat
kaikista suurista liiketoimintayksiköistä ja/tai toiminnoista. Tietohallinnon johtoryhmä tukee
tietohallinnon ohjausryhmää ja valmistelee aiheet tämän hyväksyttäviksi. Tietohallinnon
johtoryhmää johtaa tietohallintojohtaja ja se koostuu tietohallinnon toimintojen vetäjistä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 23
2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektisalkun ohjausryhmä
Projektisalkun (myös: hanke- tai ohjelmasalkun) ohjausryhmä valvoo ja valtuuttaa projektit sekä
ohjaa niitä koko elinkaaren ajan mukaan lukien liiketoiminnan hyötyjen realisoimisen. Se tarkastelee
salkun liiketoimintalähtöisyyttä, päättää aloitteiden tärkeysjärjestyksestä ja ratkaisee eturistiriitoja
resurssien kohdentamisessa. Se seuraa projektien tilaa ja hyväksyy tai hylkää projektin jatkumisen
projektin tarkastuspisteissä. Projektisalkun ohjausryhmää tukee kehitys- tai projektitoimisto
(DMO/PMO), joka ylläpitää ajanmukaista projektisalkun tilannenäkymää, jossa näkyy jokaisen
projektin laajuus, aikataulu sekä kustannukset.
Palvelusalkun ohjausryhmä
Palvelusalkun ohjausryhmä hallitsee palvelukehitystä ja palveluiden elinkaarta. Se tarkastelee,
hyväksyy tai hylkää kehitystoimenpiteet, jotka liittyvät uusiin palveluihin tai ovat merkittäviä
päivityksiä nykyisiin palveluihin. Ohjausryhmä varmistaa, että
palvelut vastaavat liiketoiminnan tarpeita ja ne ovat linjassa tietohallinnon strategian kanssa
palveluiden toteutuma on halutulla tasolla
uudet palvelut kehitetään tehokkaasti ja
resurssit ja kulut optimoidaan.
Palvelusalkun ohjausryhmän puheenjohtajana pitäisi toimia yrityksen operatiivinen johtaja (Chief
Operating Officer, COO) tai joku toinen johtoryhmätason liiketoiminnan edustaja.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 24
2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Muutoskomitea
Muutoskomitea on vastuussa pyydettyjen muutosten hyväksymisestä tai hylkäämisestä. Se
varmistaa, että operatiivinen laatu ei kärsi heikosti suunniteltujen, toteutettujen tai riittämättömästi
testattujen muutosten takia. Muutoskomitea on vastuussa muutospyyntöinä toteutettavien
muutosten hallinnasta jo olemassa olevien palveluiden osalta, kun taas kehitystoimisto vastaa
laajamittaisista muutoksista, jotka toimitetaan uusina versioina ja projekteina. Muutoskomitean
puheenjohtajana on muutosjohtaja ja jäseniä ovat pääkäyttäjät, jotka edustavat liiketoimintaa sekä
palvelun omistajat.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 25
2.3 Toiminnan kehittäminen Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektin ja toimittajahallinnan ohjausryhmä
Projektin ohjausryhmä on vastuussa yksittäisen projektin seuraamisesta ja neuvonnasta. Se on
valtuutettu tekemään projektiin liittyviä päätöksiä hyötylaskelmassa (Business Case) määriteltyjen
kriteerien mukaisesti sisältäen esimerkiksi laajuuden, aikataulun ja budjetin.
Toimittajahallinnan ohjausryhmät (Vendor Steering Group) edustavat strategisella ja taktisella tasolla
toimittajien hallintaa ja niiden pitäisi keskittyä palveluiden kehittämiseen, jotta ne soveltuisivat
paremmin liiketoiminnan tavoitteisiin ja tarpeisiin.
Kuvio 2.3.2 Havainnekuvio tietohallinnon mittaristosta liiketoiminnalle.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 26
2.4 Toiminnan kehittäminen Ekosysteemien hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.4 Ekosysteemien hallinta
Ekosysteemit ovat verkostoja, jotka rakentuvat tietyn tuotteen tai palvelun ympärille ja jonka
muodostamat yritykset työskentelevät yhdessä tuottaakseen suurempaa arvoa asiakkailleen.
Tietohallinnon tulee pyrkiä tunnistamaan luontaisesti toimivia ja liiketoimintaa parhaiten tukevia
ekosysteemejä. Luontaisesti toimivassa ekosysteemissä jäsenten roolit ovat toisiaan täydentäviä ja
yhteistyö on tehokasta ja innovatiivista.
Tietohallinnon tulee hankinnoissaan huomioida ekosysteemit ja niiden rajat. Valitsemalla
yhteistyötahoksi samaan ekosysteemiin kuuluvia toimittajia tietohallinto varmistaa luontevan ja
tehokkaan yhteistyön. Näin rakennettu toimittajaverkosto on tehokkaampi kuin asiakohtainen
yhteistyöverkosto.
Lisäksi tietohallinnon on olennaista ymmärtää ekosysteemin elinkaaren vaihe. Taantuvien
ekosysteemien roolia tulee pienentää ja kehittyvien kasvattaa. Lisäksi samassa ekosysteemissä
toimivien osapuolien roolit pitäisi tunnistaa. Sama toimittaja voi toimia yhdessä ekosysteemissä
pääkumppanina ja toisessa taas pienemmässä roolissa. Toimittajia ei pitäisi arvioida ainoastaan
yksittäisinä toimittajina, vaan hankintoja tehtäessä tulee ottaa huomioon ekosysteemien vahvuudet
ja toimittajien roolit niiden sisällä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 27
2.5 Toiminnan kehittäminen Konseptien kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.5 Konseptien kehittäminen
Konseptien kehittämisen tavoitteena on tutkia ja määritellä uusia toimintatapoja ja niitä tukevia
tietoteknisiä ratkaisuja. Konseptien kehittämisen lähtökohtana voivat olla sekä uudet liiketoiminnan
tarpeet, että IT:n mahdollistamat uudet ratkaisut tai innovaatiot. Konseptit määrittävät kuhunkin
tarpeeseen parhaiten soveltuvan tavan saavuttaa tavoitteet.
Konsepteille on luonteenomaista, että niitä on vaikea kuvata yksiselitteisesti, sillä niiden vaikutus- ja
riippuvuussuhteet ovat moniulotteisia. Konseptien kehittäminen huomioi aina eri ratkaisujen
kustannukset ja toiminnalliset vaikutukset. Laiminlyöty tai riittämätön konseptien kehittäminen
johtaa usein hankintojen, projektien ja palveluiden osittaiseen tai riittämättömään optimointiin.
Tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan kehittämisen pitää globaalissa, digitalisoituneessa
ympäristössä tapahtua yhä nopeammin. IT-ratkaisut voivat siten muodostua joko muutosta
jarruttavaksi tai sen mahdollistaviksi elementeiksi. Konseptien kehittäminen perustuu kahteen
erilaiseen tarkastelutapaan, jotka liittyvät asiakkaisiin ja tavoitteisiin:
1. Kuinka voimme tehostaa liiketoimintaprosesseja käyttämällä yhdenmukaistettuja palveluita
eri liiketoiminta-alueilla/toiminnoissa? Kuinka voimme parantaa työn tehokkuutta ja
prosessien läpimenoaikaa?
2. Voimmeko innovoida yksilöllisiä uusia liiketoimintamalleja, tuotteita ja palveluita, jotka luovat
lisätuloa?
Useimmissa tapauksissa avain konseptien kehittämiseen on prosessien ja palveluiden digitalisointi.
Liiketoiminnalla ja tietohallinnolla pitää olla yhteinen yleissuunnitelma digitalisoitumisen
mahdollistamiseksi, johon sisältyvät kehitystarveanalyysi (gap analysis), strategiset aloitteet ja
resurssien kohdentaminen yrityksen koko strategisen suunnittelun aikana.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 28
2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.6 Projektisalkun hallinta
Jokainen yritys joutuu keräämään ja priorisoimaan kehitystoimenpiteitä. Projektisalkun hallinta
päättää kehitystoimenpiteen toteuttamisesta projektina. Salkun tarkoituksena on säilyttää ”iso
kuva”, jotta vältetään osa-optimoinnit, kaksinkertaiset tai päällekkäiset kehitystoimenpiteet tai
resurssikonfliktit.
Projektisalkun hallinnan 4 kulmakiveä ovat
1. Yhteinen luokittelu tukee projektisalkun priorisointia ja riskien tasapainotusta. Luokittelu
helpottaa resurssien ohjaamista strategisesti tärkeisiin kehitystoimenpiteisiin.
2. Yhteinen vaiheistusmalli luo edellytykset projektien yhdenmukaiseen ohjaamiseen ja koko
projektisalkun sisällön jäsentämiseen.
3. Yhteinen tilannekatsauskäytäntö mahdollistaa kaikkien projektien säännöllisen ja
yhdenmukaisen seurannan projekti-, hanke- ja projektisalkkutasolla.
4. Yhteinen evaluointikäytäntö luo riippumattoman tavan arvioida projekteja.
Tyypillisesti projektisalkkua hallinnoi projekti- tai kehitystoimisto (PMO/DMO), joka vastaa
projektisalkun ajantasaisuudesta, projektien riippuvuuksien hallinnasta ja uusien projektiehdotusten
arvioinnista. Uudet projektialoitteet pitäisi arvioida ja luokitella yhteistä kriteeristöä ja priorisointia
käyttäen. Projekti- tai kehitystoimisto tukee projekti- tai kehityssalkun ohjausryhmää, kun päätetään
projektien käynnistämisestä, keskeyttämisestä tai siirtämisestä sekä projektisalkun painopisteistä.
Projektisalkun sisällön tarkoituksenmukaisuuden arviointi ja siihen liittyvien päätösten tekeminen on
säännöllinen ja olennainen osa salkun johtamista ja liiketoimintayhteistyötä. Jokaisella
projektisalkussa olevalla projektilla on oltava pätevä liiketoiminnallinen oikeutus ja kaikki projektin
riippuvuussuhteet pitää tunnistaa. Salkussa olevilla projekteilla on usein eri projektipäälliköt, joten
on erittäin tärkeää tunnistaa kaikki projektin riippuvuussuhteet ja kommunikoida muutoksista
selkeästi ja riittävän laajasti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 29
2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.6.1 Muutosten vaikutus prosesseihin ja järjestelmiin.
1. Nykytilan jatkokehittäminen. Jos varsinaista prosessi- tai tietojärjestelmäkehitystä ei tehdä,
nykytila säilyy. Pieniä parannuksia voidaan tehdä sekä toimintaan että tietojärjestelmiin.
2. Teknologinen korvaushanke. Esim. teknisin perustein tehtävä sovelluksen version vaihto tai
laitteistopuolen järjestelmäinvestointi, johon ei liity merkittäviä toimintamallimuutoksia.
3. Prosessin kehityshanke. Liiketoimintaprosesseja voidaan kehittää itsenäisesti ilman
tietojärjestelmämuutoksia. Useimmissa tapauksissa kuitenkin prosessimuutokset vaativat
muutoksia myös järjestelmään. Kehitysprojektit, jotka koostuvat sekä prosessi- että
järjestelmämuutoksista, kuuluvat seuraavaan kategoriaan (4).
4. Liiketoiminnan kehityshanke. Organisaatioiden ydinprosessien kehittäminen ITjärjestelmien avulla ovat liiketoiminnan kehityshankkeita. Esimerkiksi toiminnanohjaus- (ERP)
ja asiakkuudenhallintahankkeet (CRM) kuuluvat tähän kategoriaan
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 30
2.6 Toiminnan kehittäminen Projektisalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektisalkun hallinta voidaan järjestää myös yritystason toimintona. Tällöin tietohallinto noudattaa
salkunhallintaa koko yrityksen yleisten periaatteiden mukaisesti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 31
2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.7 Liiketoimintaprosessien kehittäminen
Yrityksen toiminta perustuu prosesseihin. Prosessit vaikuttavat suoraan yrityksen toiminnan laatuun
ja tehokkuuteen. Tehokas prosessi käyttää mahdollisimman vähän resursseja (aika, raha, raaka-aine
ja työ) ja toimii täsmällisesti ja ennustettavasti. Tietojärjestelmällä on yhä keskeisempi rooli
prosessien tehokkaassa toteuttamisessa ja siksi prosessien ja tietojärjestelmien kehitys kannattaa
pitää hyvin lähellä toisiaan.
Prosesseja pitää kehittää sekä sisältä että ulkoa päin. Sisältäpäin tapahtuva kehitys keskittyy
erillisten prosessien kehittämiseen vaihe kerrallaan. Tavoitteena on poistaa turha sisäinen työ ja
resurssien tuhlaaminen. Toiminnallinen (funktionaalinen) organisaatio keskittyy sisäisten prosessien
tehokkuuteen.
Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä prosessien kehittäminen lähtee ulkoapäin. Tavoite
on määritellä markkinoiden tarve ja se, miten yritys vastaa omilla prosesseillaan näihin tarpeisiin.
Tämä tyypillisesti vaatii matriisi- tai prosessiorganisaation.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 32
2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen
TOIMINNALLINEN
ORGANISAATIO
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
MATRIISIORGANISAATI PROSESSIORGANISAAT
O
IO
LIIKETOIMINTA
Kaikki päätösvalta ja
Vaatii paljon
vastuu on toiminnoilla. koordinointia ja
vastuuristiriitojen
ratkaisua.
Liiketoiminta perustuu
verkostomaiseen
päätöksentekoon.
Prosessit läpinäkyviä ja
vastuullisia
toiminnasta.
PROSESSIEN
KEHITTÄMINEN
Prosessien kehitys
tapahtuu toimintojen
sisällä.
Liiketoimintahyötyjä
saadaan nopeammin
tehokkailla sisäisillä
prosesseilla
Prosessien kehitys
tapahtuu toimintojen
läpi. Painopiste
ydinprosessien
kehittämisessä.
Asiakastyytyväisyys ja
laatu ohjaavat
kehittämistä.
Prosessien kehitys
tapahtuu verkostoissa.
Innovatiiviset, joustavat
toimintamallit
yhdistävät omia,
asiakkaiden ja
kumppaneiden
prosesseja.
TIETOJÄRJESTELMÄT
Kullakin toiminnolla
käytössä
valmisratkaisut.
Liiketoiminnan
tarpeisiin perustuvat
sovellusalustat.
Palvelupohjaiset päästä
päähän palvelunhallint
ajärjestelmät
mahdollistavat
verkostomaisen
päätöksenteon.
LIIKETOIMINTATIEDOT Toimintokohtaiset
tietostandardit.
Liiketomintatiedolla
yhteiset standardit.
Eri osapuolten
omistamien palveluiden
integrointi vaikeaa.
INTEGRAATION
HAASTEET
Tietojärjestelmiä
Eri osapuolten
integroidessa haastavaa omistamien palveluiden
luoda
integrointi vaikeaa.
liiketoimintatietojen
standardit.
Tietojärjestelmien ja
prosessien integrointi
yrityksen sisällä on
monimutkaista.
Kuvio 2.7.1 Toiminnalliset mallit, tietojärjestelmät ja järjestelmien integrointi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 33
2.7 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Prosessin kehittäminen on pitkäjänteistä työtä ja vaatii vahvaa prosessikulttuuria. Prosessikulttuuria
tukevat yrityksen yhteiset prosessien kehittämisen periaatteet. Yrityksen tärkeimmille prosesseille
tulee nimetä tavoitteet ja omistajat. Prosessin omistaja on vastuussa prosessin arvioinnista ja
jatkuvasta parantamisesta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 34
2.8 Toiminnan kehittäminen Palvelusalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.8 Palvelusalkun hallinta
Liiketoiminnan näkökulmasta on erityisen tärkeää, että IT-palvelut ovat luotettavia ja sopivat niiden
liiketoiminnalliseen tarkoitukseen. Liiketoimintalähtöiset kehitystoimenpiteet vaativat nykyisten ja
uusien palveluiden kehittämistä. Kaikki nämä tarpeet pitää kerätä, arvioida ja priorisoida huolella,
jotta rajoitetut resurssit ja investoinnit voidaan kohdentaa parhaalla mahdollisella tavalla.
Palvelusalkun hallinnalla varmistetaan, että:
1. Liiketoiminnalle tarjotaan oikeanlainen palvelukokonaisuus.
2. Palvelut sopivat liiketoimintatarkoitukseen ja ovat yhdenmukaiset tietohallinnon strategian
kanssa.
3. Palveluiden laatu on oikealla tasolla.
4. Palveluiden kehittäminen on järjestetty tehokkaasti.
5. Resurssit ja kulut on optimoitu koko elinkaaren ajalla.
Palvelusalkun hallinta pitäisi toteuttaa siten, että yritystasolla palvelusalkun ohjausryhmä tekee
päätökset koskien salkunhallintaa, uusia palveluita sekä merkittäviä muutoksia olemassa olevien
palveluihin. On kuitenkin hyödyllistä käyttää nopeutettua toimintatapaa koskien pienempiä
muutoksia, jotka pitää saada tehtyä nopeasti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 35
2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.9 Liiketoimintatiedon hallinta
Liiketoimintatiedon hallinta kuvaa kuinka yrityksen tietoa hallitaan, luokitellaan ja jäsennetään.
Lisäksi se määrittelee yrityksen ydintiedon (Core Data) rakenteen. Ydintiedolla tarkoitetaan tietoja
(dataa), joita pidetään ratkaisevan tärkeänä johdettaessa prosesseja yrityksen eri toimintayksikköjen
välillä. Ydintieto linkittyy yrityksen ydinarkkitehtuuriin. Ydintieto kattaa kaikki keskeiset tietolajit,
kuten esim. perustiedot (Master Data), tapahtumatiedot (Transaction Data) ja viitetiedot (Reference
Data).
Liiketoimintatiedon hallinta on jatkuvaa ihmisten, prosessien, teknologian ja operatiivisen työn
kehitystä. Toiminto varmistaa, että yrityksen tietoa hallitaan oikein sekä kehitetään sen tuottamaa
arvoa. Sillä on näin ollen vahva linkki kokonaisarkkitehtuuriin (Enterprise Architecture).
Liiketoiminnan ja tietohallinnon pitäisi yhdessä varmistaa seuraavat kohdat koskien
liiketoimintatietoa:
Omistajuus ja vastuunjako
Rakenne ja datan ominaisuudet
Käyttöoikeudet ja tietosuoja
Datan laadun ylläpitäminen
Ulkoisen tiedon hyödyntäminen
Immateriaalioikeuksien kunnioitus ja suojelu
Jotkut osat liiketoimintatiedosta ovat yhteistä kaikille toiminnoille yrityksessä, kun taas toiset ovat
vahvasti paikallisia.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 36
2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.9.1 Havainnekuva teknologiayrityksen Liiketoimintatiedon hallinnan tasoista.
Kuvio 2.9 esittää yleiskuvan liiketoimintatiedosta. Yritys kerää erityyppistä tietoa monista eri
lähteistä, kuten myynnistä ja markkinoinnista, tuotannosta ja tuotekehityksestä. Ydintieto (Core Data)
koostuu liiketoimintakriittisestä tiedosta, jota käytetään monissa yrityksen prosesseissa ja
tietojärjestelmissä. Se helpottaa liiketoimintojen integrointia osana ydinarkkitehtuuria. Toinen kerros
kuvaa tietoa liiketoimintasovelluksissa, kuten esim. ERP-, CRM-ja PLM- järjestelmissä, jotka
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 37
2.9 Toiminnan kehittäminen Liiketoimintatiedon hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
laajentavat ydintiedon kattamaan myös liiketoimintakohtaiset tarpeet. Uloin osa kuviosta kuvaa
tietoa, joka on lähes aina toimintakohtaista liiketoimintatietoa, mutta on silti kriittistä, kun pyritään
optimoimaan ja kehittämään toimintaa. Kyseistä tietoa voidaan yhdistää ja analysoida, jotta se
saadaan yritykselle hyödylliseksi tiedoksi. Lisäksi sitä voidaan käyttää tulojen kasvattamiseen,
kulujen leikkaamiseen jne. Tämän tyyppinen tieto esiintyy yleensä huomattavasti suurempina
määrinä ja siihen viitataan usein myös Big Data -termillä.
Teollinen Internet (IoT) lisää huomattavasti Big Datan määrää, koska se tuottaa suuria määriä
toiminnallista tietoa (dataa). Näin ollen digitalisaatio lisää tiedon hallinnan tärkeyttä luoden
yritykselle lisähaasteen tallentaa ja analysoida dataa eri kokonaisuuksissa ja määrissä. Mitä
paremmin yrityksen liiketoimintatiedon hallinta on organisoitu, sitä enemmän arvoa tiedolla voidaan
luoda.
Liiketoimintatiedon hallinta on yhdenmukainen ja yhtenäinen tapa hallita tietoa ja saattaa yrityksen
hyödynnettäväksi kaikki tarpeellinen tieto. Tavoitteena on luoda toimintatapa, jolla tietoa pidetään
päivitettynä ja arvokkaana liiketoiminnalle. Liiketoiminnan täytyy pystyä luottamaan omiin
tietovarastoihin ja järjestelmiin. Kokonaisarkkitehtuurin pitää vastata liiketoimintatiedon
määrittelystä, kun taas palvelut ovat yhdessä liiketoiminnan kanssa vastuussa datan ylläpitämisestä
ja parantamisesta. Tiedon omistajuus pitäisi aina olla liiketoiminnalla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 38
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.10 Julkinen hallinto
Julkisen hallinnon tietohallinnon erityispiirteitä
Suomen julkisen hallinnon toiminta perustuu lainsäädäntöön, joka vaikuttaa myös suoraan julkisen
hallinnon tietohallinnon tehtäviin, toimivaltaan ja toimintaperiaatteisiin. Julkisen vallan käyttö
perustuu lainsäädäntöön ja julkisessa toiminnassa viranomaisten on noudatettava lakia (Suomen
perustuslaki 11.6.1999/731). Julkinen hallinto toteuttaa ja edistää kaikessa toiminnassaan hyvää
hallintoa ja oikeusturvaa hallintoasioissa sekä hallinnon palvelujen laatua ja tuloksellisuutta
(Hallintolaki 6.6.2003/434).
Julkisen hallinnon tietohallintoa velvoittava lainsäädäntö muodostuu 1) viranomaisia ja toimintaa
säätelevästä lainsäädännöstä sekä 2) yleisistä hyvää hallintoa, tietohallintoa, tiedonhallintaa ja
tiedon käsittelyä sekä tietoturvaa ja poikkeusoloihin varautumista ohjaavista säädöksistä. Kukin tätä
soveltamisohjetta hyödyntävä julkisen hallinnon viranomainen tai julkista palvelutehtävää toteuttava
organisaatio voi täydentää ja tarkentaa ohjetta omaan toimintaan vaikuttavan lainsäädännön
vaatimuksilla.
Lainsäädännössä tietohallinnolla tarkoitetaan tukitoimintoa, jonka tehtävänä on tuottaa
tietojenkäsittely- ja tiedonhallintavälineitä ja -palveluja organisaation toiminnan ja palveluiden
käyttöön. Julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta annetun lain (634/2011) 3 §:n 1 kohdan
mukaan tietohallinnolla tarkoitetaan tukitoimintoa, jolla turvataan julkisten hallintotehtävien
hoitaminen tieto- ja viestintäteknisiä menetelmiä ja keinoja hyväksikäyttäen.
Lainsäädännön lisäksi julkisen hallinnon tietohallintoa ja tiedonhallintaa ohjaavat yhteiset
suositukset, kriteeristöt sekä hyvät käytännöt, jotka yleisesti perustuvat samoihin kansainvälisiin
vakiintuneisiin tietohallinnon ja palvelutoiminnan johtamis- ja laadunhallintamalleihin kuin
Tietohallintomallikin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 39
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.10.1 Kansalliset säädökset ja ohjeet sekä parhaat kansainväliset käytännöt ovat
Tietohallintomallissa huomioituna
Organisaation sisäisen liiketoimintayhteistyön lisäksi menestyksellinen tietohallinto tunnistaa
ulkoiset sidosryhmät. Sidosryhmäyhteistyö on tyypillisesti yksittäisiä yrityksiä laajempaa
julkishallinnon tietohallinnossa. Alueellinen ja valtakunnallinen yhteistyö on aktiivista. Käytännön
yhteistyökohteina hyödyllisimpiä ovat kilpailutukset ja tietojärjestelmien hankinta, koulutuksen
järjestäminen, tietohallintostrategia, kokonaisarkkitehtuurityö, tietoliikenne, tietoturva, sähköisen
asioinnin viitearkkitehtuurit ja kansallisiin palveluihin liittyminen. Oman sidosryhmäsuuntansa
muodostaa valtionhallinto yleis- ja sektoriministeriöineen ja niiden alaisine virastoineen ja
laitoksineen. Nämä pyrkivät kehittämään hallinnonalaansa sekä ohjaamaan ja uudistamaan
hallinnonaloillansa toimivien yksiköiden toimintaa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 40
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Hyvän ennakointikyvyn omaava tietohallinto on aktiivinen sidosryhmäyhteistyössä ja pystyy
ennakoimaan vaikutukset omassa toiminnassaan.
Kuvio 2.10.2 Tavanomaiset sidosryhmät julkisen hallinnon tietohallinnossa.
Julkisessa hallinnossa tehdään yhteistyötä yli organisaatiorajojen monessa muodossa ja tasolla.
Kevyimmillään kategoriassa 1 yhteistyö käynnistyy nopeasti ja joustavasti, mutta vaikuttavuus on
rajallista. Kategorioittain yhteistyö syvenee ja vaatii laajempia päätöksentekovaltuuksia samalla kun
vaikuttavuus kasvaa. Yhteistyössä suurimmat hyödyt saavutetaan hyvin integroituneessa ja yhteen
toimivassa systeemissä. Yhteistyömuodot yritysten ja kansalaisten kanssa ovat kehittymässä
tietotekniikan verkostoitumisen myötä. Julkisen hallinnon ICT-strategia asettaa tavoitteeksi asiakasja käyttäjälähtöisen tietotekniikan kehittämisen koko julkista hallintoa hyödyttäen. Tämä edellyttää
nykyistä kiinteämpää ja monipuolisempaa yhteistyötä kohderyhmien kanssa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 41
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Yhteistyökategoriat
Kuvaus
Esimerkkejä
1. Tietojen vaihto ja
osaamisen
kehittäminen
ryhmissä
Jaetaan kokemuksia ja
osaamista.
Sitoutuminen asioihin
vaihtelee ja suoria
konkreettisia tuloksia
syntyy
tapauskohtaisesti.
Vapaamuotoiset ICTosaamisverkostot
AKUSTI
2. Yhteiset hankinnat
ja projektit
Sopimuksellisesti
liittoudutaan
yksittäisten hankintojen
tai tehtävien
läpiviemiseksi.
Hyötyjen realisointi
vaihtelee suuresti.
Tapauskohtaiset
hankinnat ja projektit
esimerkiksi:
– APOTTI
– Palvelusetelit
3. Yhteistoimintasopimukset
Sopimuksellisesti
liittoudutaan joidenkin
tehtävä-/vastuualueide
n hoitamiseksi.
Vastuut ovat selkeät,
sovittu johtamisjärjestelmä ja pidempiaikainen sitoutuminen,
ennustettavia hyötyjä.
Isäntäkuntasopimukset
Kuntien yhteiset virat
Kuusikkokuntien
tietohallintoyhteistyö
Kunnalliset
hankintarenkaat
4. Yhteiset
organisaatiot
Haluttuja vastuualueita
varten osapuolet
muodostavat yhteisiä
organisaatioita, jotka
voivat olla organisoitu
esim. liikelaitos-,
kuntayhtymä- tai
osakeyhtiömuotoon.
Tarve vahvalle
omistajaohjukselle.
Yhteishankintaorganisa
atiot (KLKuntahankinnat)
Tietotekniikan
alueelliset palveluyhtiöt
(LapIt)
Valtakunnalliset
palveluyhtiöt (Kuntien
Tiera)
5. Lait ja asetukset,
Säädetään julkisen
budjettiohjaus,
hallinnon roolijakoa ja
yhteinen arkkitehtuuri yhteistoimintaa sekä
ohjeistetaan näissä
käytettävistä tiedoista
ja tietojärjestelmistä.
Hitaita muutoksia ja
mahdollisesti isoja
hyötyjä
www.itforbusiness.org/fi
Hansel, Valtori ja
Tietohallintolaki sekä
esimerkiksi Laki
sosiaali- ja
terveydenhuollon
asiakastietojen
sähköisestä käsittelystä
antaa määräyksiä
valtakunnallisesti
SIVU 42
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
toimijoiden rooleista ja
järjestelmien
toiminnallisuudesta.
Taulukko 2.10.3 Tavanomaiset sidosryhmät julkisen hallinnon tietohallinnossa.
Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Julkisen hallinnon toimielinten ja organisaatioiden hallintomalleissa johtaminen ja toimivalta
perustuvat yleensä lainsäädäntöön ja organisaatioiden oman toimivaltansa nojalla vahvistamiin
tarkentaviin sääntöihin. Johtamisen organisointi on usein perustaltaan hierarkkista.
Valtionhallinto on organisoitu ylimmällä tasolla valtioneuvostoksi ja valtioneuvostolle omaan
toimialaansa kuuluvien tehtävien valmistelusta vastaaviksi ministeriöiksi. Valtion keskushallintoon
kuuluu edellä mainittujen lisäksi myös virastoja, laitoksia ja muita toimielimiä sekä alueellisia ja
paikallisia viranomaisia (Suomen perustuslaki 11.6.1999/731).
Kunnallisen itsehallintoon sisältyvät ylimmät päätöksentekorakenteet ja toimivalta on määritetty
kuntalaissa (365/1995), jonka mukaisesti kunnan päätösvaltaa käyttää kunnan valtuusto. Kunta
päättää hallintonsa järjestämisestä ja hallinnon järjestämiseksi valtuusto hyväksyy tarpeelliset
johtosäännöt, joissa määrätään kunnan eri viranomaisista sekä niiden toiminnasta, toimivallan jaosta
ja tehtävistä. Kunnan hallintomenettely on kuvattu kunnan hallintosäännössä. Kunnan toimielimiä
ovat valtuuston lisäksi kunnanhallitus (vastaa kunnan hallinnosta ja taloudenhoidosta sekä
valtuuston päätösten valmistelusta, täytäntöönpanosta ja laillisuuden valvonnasta), lautakunnat ja
johtokunnat, niiden jaostot sekä toimikunnat. Kunnan hallintoon kuuluvat myös tytäryhteisöt, joissa
kunnalla on kirjanpitolain (1336/1997) tarkoitettu määräysvalta. Kunta tytäryhteisöineen muodostaa
kuntakonsernin.
Kunnalliseen päätöksentekoon tietohallinnon näkökulmasta vaikuttavat kuntalain lisäksi erityisesti
hallintolain ja julkisista hankinnoista annetun lain (348/2007) sekä tietohallintolain (634/2011) ja
valmiuslain (1552/2011) säännökset.
Ohessa on kaksi esimerkkiä julkisen hallinnon organisaatioiden hallintomalleista: 1)
kuntaorganisaatio ja 2) valtionhallinnon organisaatio. Jokaisen organisaatioyksikön on kuviottava
oma hallintomallinsa käytössä olevien nimikkeiden ja rakenteiden mukaisesti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 43
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.10.4 Kuntaorganisaation hallintomalliesimerkki
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 44
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.10.5 Valtionhallinnon hallintomalliesimerkki
Tietohallinnon organisointi voidaan tehdä keskitetysti, hajautetusti tai osittain keskitetysti.
Keskitetyssä mallissa kaikki resurssit raportoivat tietohallintojohtajalle, mikä tekee mahdolliseksi
nopean päätöksenteon ja nopean reagoinnin uusiin tarpeisiin. Hajautetussa organisointimallissa
tietohallinnon resurssit ovat toimialoilla ja ne vastaavat oman tietohallintonsa päätöksenteosta.
Hajautettu malli voi edellyttää myös palvelujen hankintojen ja hankintaosaamisen järjestämistä
hajautetusti. Osittain keskitetyssä mallissa osa resursseista ja päätöksenteosta on keskitetty
yhteiseen tietohallintoon, ja valitut osat on sijoitettu toimialoille. Keskitetty tietohallinto
mahdollistaa helpommin tehokkaan konsernimaisen ohjauksen ja resurssien ohjaamisen koko
organisaation tasolla. Organisointitarpeisiin vaikuttaa myös tietohallinnon palvelutuotannon
ulkoistuksen määrä ja toimittajamäärä. Organisaation toiminnan ja palvelujen digitalisointiaste
vaikuttaa niin, että pitkälle digitalisoitunut organisaatio voi havaita tarkoituksenmukaiseksi yhdistää
ydintoimintojen ja tietohallinnon projekti- ja palvelusalkkujen hallintaa. Organisaation on
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 45
2.10 Toiminnan kehittäminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
tietohallintostrategiassa päätettävä hallinto- ja organisointimallista.
Organisoinnin keskittämisasteen ja/tai keskitettävien toimintojen päätöksentekokriteereinä voidaan
tarkastella seuraavia asioita:
Päätöksenteko resursseista
Päätöksenteko kehittämisestä
Arkkitehtuurin hallinta
Hankintojen järjestäminen
Kehittämishankkeiden hallinta
Jatkuvan palveluntuotannon järjestäminen
Tietohallinnon tehokkuuden kehittäminen
Hallintomallissa kuvataan päätöksenteon ja organisoitumisen lisäksi toimintaperiaatteet, keskeiset
suunnittelu-, raportointi- ja valvontaprosessit ja vastuut. Prosessien ja vastuiden kuvaamiseen
voidaan käyttää RACI-matriisia.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 46
2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
2.11 Painopistealueet
Toiminnan kehittämisen painopisteet ovat sidoksissa yrityksen kokoon ja kypsyysasteeseen. Pienten
yritysten painopistealueet liittyvät usein perusasioiden kuntoon saattamiseen ja ylläpitämiseen.
Yrityskoon kasvaessa toiminnan kehittämisen johtaminen korostuu. Lisäksi on tärkeää, että tehtäviä
tehdään määrämuotoisesti sekä suorituskykyä mitataan.
IT-intensiivisillä toimialoilla tulisi noudattaa yrityksen kokoluokkaan nähden edistyksellisempiä
toimintamalleja. Tällaisissa yrityksissä (esim. finanssialan yritykset) tietotekniikka on keskeinen osa
yrityksen ydinprosesseja.
Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä
Pienet yritykset
Liikevaihtoluokka 10M€, toimii paikallisesti
Digitalisaatio avaa uusia ovia kaiken kokoisille yrityksille. Joissain tapauksissa pienet yritykset ovat
nopeimpia reagoimaan liiketoiminnan muutoksiin. Pienempien organisaatioiden tulisi keskittyä
ketteryyteen ja uusien ratkaisujen nopeaan tuontiin markkinoille.
Pienille yrityksille on elintärkeää löytää sellaiset luotettavat IT palveluntarjoajat, joiden
palvelutarjooma varmistaa liiketoiminnan jatkuvuuden. Liiketoiminnan jatkuvuuteen sisältyy sekä
prosessoidun ja säilötyn tiedon että IT-palveluiden saatavuus. Tästä roolista yksin selviytyminen
tehokkaasti on pienille yrityksille haasteellista. Tämän takia yrityksen kokoon sopivan, hyvän
palvelutarjoajan löytäminen on suositeltavaa.
Liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen sisältää palvelun toimittamisen seurantaa ja riskien
aktiivista hallintaa (riskien tunnistaminen, hyväksyttävissä olevan riskitason valinta ja riskeihin
varautuminen).
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 47
2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Myös pienten yritysten täytyy pyrkiä tekemään päätökset projekteista ja investoinneista
määrämuotoisesti. Tämä on tärkeää, sillä vaikka pienen yrityksen päätöksenteko on varsin
mutkatonta ja nopeaa, päätösten täytyy olla yhteismitallisia liiketoiminnan realiteettien kanssa
(investoinnin hyödyllisyys, takaisinmaksuaika, resurssisuunnittelu jne.).
Keskisuuret yritykset
Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti
Keskisuuri yritys pyrkii useimmiten kasvamaan. Tästä syystä keskisuurissa yrityksissä on käynnissä
useita eri liiketoiminta-alueiden projekteja. Jotta voidaan luoda ja ylläpitää realistista ja ajantasaista
kokonaisnäkymää yrityksen koko IT-projektitoiminnasta, projektit täytyy jaotella
liiketoimintayhteistyön osoittamalla tavalla ja sijoittaa sovittuihin salkkuihin. Projektisalkun
määrätietoinen hallinta tehostaa merkittävästi keskisuuren yrityksen toimintaa.
Keskisuuren yrityksen on myös mielekästä valvoa sovittujen palvelutasojen toteutumista ja esittää
niiden suhteen yksityiskohtaisia vaatimuksia IT-palvelutarjoajilleen. Yleensä on välttämätöntä
varmistaa, että palvelut ja ratkaisut ovat skaalautuvia yrityksen kasvun mukaisesti.
Koska yritys on kasvuvaiheessa, on oikea aika ryhtyä keräämään, dokumentoimaan ja ottamaan
yleiseen käyttöön yrityksen omia parhaita IT-käytäntöjä. Nämä luovat vankan perustan ja
vertailukohdan yrityksen myöhemmän vaiheen prosessikehitykselle ja nopeuttavat sitä
huomattavasti. Samalla tietohallinto kehittää luontevalla tavalla omaa rooliaan yrityksen tuloksen
tärkeänä mahdollistajana.
Suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti
Suuri yritys asettaa tietohallinnolle selvät tavoitteet: tietohallinnon on oltava yksi yrityksen
strategisista toiminnoista ja täysin integroitunut liiketoimintaan yhdenmukaisena liiketoiminnan
kehitystoimintona. Tämä näkyy päätöksenteossa ja sitoutumisessa. Kaikki kehityshankkeet ja
projektit ovat sidoksissa johonkin liiketoiminta-alueeseen ja ovat siten liiketoimintojen omistuksessa.
Tietohallinto puolestaan sitoutuu projektiin ja kehityksen toimeenpanoon vastuullisella ja
mitattavalla tavalla käyttämällä standardoitua Projektihallintamallia.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 48
2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Suurten yritysten haasteena on sekä liiketoiminnan että IT-toimintojen kasvavan monimuotoisuuden
hallinta. Liiketoiminnan kehittämisen ja digitalisaation kautta yrityksen pitää tehdä monia tärkeitä ja
tietoisia periaatepäätöksiä, jotka vaikuttavat yrityksen strategiaan ja toimintatapoihin. Tällaisia ovat
päätökset yrityksen yhteisistä rakenteista, palveluiden harmonisoinnista, terminologian
yhdenmukaistamisesta sekä yhteistyöstä muiden alan toimijoiden kanssa.
Monimuotoisuutta voidaan hallita vain kun liiketoiminnan kehittäminen ja digitalisaatio ovat pysyvä
osa yrityksen rakennetta ja kun niiden toiminta on täysin määrämuotoista, organisoitua ja mitattua.
Erittäin suuret yritykset
Nettomyynti 10 000 M€, toimii globaalisti
Erittäin suuren yrityksen suurin haaste IT-toiminnassa on tehokkuuden saavuttaminen ja
ylläpitäminen. Voidakseen säilyä ja menestyä kokoluokassaan täytyy erittäin suuren yrityksen
jatkuvasti uudistua myös IT:n keinoin. Uudistuminen ja tehokkuus ovat saavutettavia tavoitteita kun
yritys huolehtii seuraavista asioista:
Tietohallinnolle asetetut vaatimukset tukevat yrityksen identiteettiä
Konseptien ja liiketoimintaprosessien kehittäminen on valvottua ja vastuullista toimintaa, jota
ohjaa liiketoiminnan kehittäminen ja digitalisaatio
Tavoitteet ovat selkeät ja yhdenmukaiset
Liiketoimintatiedon hallinnan avulla yritykset pystyvät seuraamaan liiketoimintaympäristöä ja
perustelemaan transformaatioon tarvittavat ponnistukset
Erittäin suurissa yrityksissä korostuu myös palveluita ja tuotteita tuotavien ekosysteemien hallinta.
Yrityksen ja sen ekosysteemien roolit ja vastuut ovat toisiaan täydentäviä ja yhteistyö on tehokasta ja
innovatiivista.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 49
2.11 Toiminnan kehittäminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 2.11.1 Toiminnan kehittämisen fokus muuttuu yrityksen koon ja kompleksisuuden mukaan.
Toiminnan kehittäminen on yrityksen IT-toimintojen pääasiallinen ja tärkein ohjausmekanismi.
Toiminnan kehittäminen yhdistää kaikki muut neljä osa-aluetta ja ohjaa niiden tavoitteita,
toimintatapoja ja toiminnan kohteita. Sujuvalla toiminnan kehittämisellä varmistetaan, että yrityksen
strategiaa ja liiketoimintojen tarpeita toteutetaan myös IT:n avulla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 50
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 51
3.1 Strategia ja hallinto Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.1 Johdanto
Strategian ja hallinnon merkitys ja tavoitteet
Strategia ja hallinto -osa-alue määrittää tietohallinnon johtamisen suunnan ja toimintatavat. Sen
merkitys kasvaa, kun laajasti toimivat konsernit joutuvat murrokseen tai haluavat kehittyä ja kasvaa.
Parhaimmillaan tietohallinto on muutosta eteenpäin vievä moottori, jolla on kyky tehdä muutoksia
hallitusti. Toiminnan kehittämisen osa-alue päättää kehitystoimenpiteistä, strategian ja hallinnon osaalue ohjaa niiden toimeenpanoa ja tietohallinnon operatiiviset toiminnot (IT Operations) toteuttaa
kehitysaloitteet liiketoiminnan ratkaisuiksi ja palveluiksi. Tietohallinnon operatiiviset toiminnot
sisältävät hankinnan, kehittämisen ja palvelut.
Kuvio 3.1.1 Tietohallinnon hallintomalli.
Strategia ja hallinto asettavat useita hallinnollisia ohjaamisen viitekehyksiä tietohallinnon muihin
toimintoihin. Tietohallinnon strategia, hallintomalli ja toimintamalli ovat tarkoitettu ylimmän tason
ohjaamisen kehyksiksi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 52
3.1 Strategia ja hallinto Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Tietohallinnon strategia määrittää vision, mission ja tavoitteet seuraavien 3-5 vuoden ajalle.
Lisäksi se sisältää toteutussuunnitelman nykytilasta tavoitetilan saavuttamiseksi.
Tietohallinnon hallintomalli määrittää, kuinka päätöksiä tehdään yhteistyössä
liiketoiminnan kanssa erityisesti toiminnan kehittämisen osa-alueella.
Tietohallinnon toimintamalli määrittää, kuinka IT luo arvoa liiketoiminnalle – kuinka
kehitystoimenpiteet muutetaan luotettaviksi ratkaisuiksi ja palveluiksi, jotka vastaavat
liiketoiminnan tarpeisiin.
Strategian ja hallinnon osa-alue määrittää organisaation rakenteen – sen, onko se keskitetty,
hajautettu tai hankittu osittain tai kokonaan ulkoa. Lisäksi se määrittää myös kokonaisarkkitehtuurin,
joka asettaa suuntaviivat liiketoiminnan ratkaisuille ja niiden yhteensopivuudelle. Se asettaa
menettelytavat tietoturvallisuudelle, laadunvarmistukselle sekä riskienhallinnalle. Budjetoinnilla ja
kustannusten hallinnalla ohjataan ja valvotaan taloudellisten satsausten toteutumista tehtyjen
päätösten mukaisesti.
Strategian ja hallinnon tärkeimmät tavoitteet
Varmistaa, että tietohallinnon strategia, toimintamalli ja osaaminen tukevat yrityksen
tavoitteiden saavuttamista.
Luoda ja ylläpitää yhteisesti sovitut periaatteet, toimintamallit ja arkkitehtuurit.
Huolehtia, että tietohallinnon kustannukset ovat hallinnassa ja kohdennetaan oikein,
oikeudenmukaisesti ja läpinäkyvästi.
Varmistaa, että riskit ovat hallinnassa ja huomioitu kaikilla Tietohallintomallin osa-alueilla.
Strategian ja hallinnon roolit ja osaamisvaatimukset
Tietohallintojohtaja (CIO) vastaa tietohallinnon organisoinnista sekä varmistaa, että tietohallinnon
toiminta luo jatkuvasti lisää arvoa liiketoiminalle. Kun digitalisaatio ja ketterä kehittäminen
kasvattavat jalansijaa, on tietohallintojohtajien yhä tärkeämpää onnistua jatkuvasti kehittyvän ja
liiketoimintalähtöisen innovaatiokulttuurin luomisessa. Tietohallintojohtaja varmistaa, että
tietohallinnon johtaminen on linjassa yrityksen strategian sekä hyvän hallintotavan kanssa.
Tietohallintojohtajan rinnalla voi myös olla digitalisaatiosta vastaava johtaja, CDO, joka keskittyy
yrityksen asiakastuotteiden ja -prosessien digitalisoinnin kehittämiseen. Tämä rooli annetaan joskus
myös teknologiajohtajalle (Chief Technology Officer, CTO).
Strategian ja hallinnon päärooleihin kuuluvat tietohallintojohtajan lisäksi kehityspäällikkö,
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 53
3.1 Strategia ja hallinto Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
pääarkkitehti, tietoturvapäällikkö ja IT:n taloudesta vastaava kontrolleri (IT Controller). Nämä roolit
usein kuuluvat tietohallinnon johtamistoimistoon (CIO Office).
Kehityspäällikkö on vastuussa tietohallinnon toimintamallin kehityksestä ja siihen liittyvistä parhaista
käytännöistä ja kompetensseista, jotka määrittelevät, kuinka tietohallinto luo arvoa liiketoiminnalle.
Tämän vuoksi kehityspäällikkö on yksi tietohallinnon tärkeimmistä rooleista. Kehityspäällikkö on
tyypillisesti johtamistoimiston esimies.
Pääarkkitehti määrittää, millaisia teknologioita, sovelluksia ja tietoa (jotka yhdessä muodostavat
liiketoimintaratkaisut) tarvitaan liiketoimintojen ja prosessien toteuttamiseksi. Pääarkkitehti
määrittelee yhteistyössä liiketoiminnan kanssa nykyisen ja tavoitellun arkkitehtuurin ja antaa niiden
pohjalta ohjausta ratkaisujen ja palveluiden kehittämistoimiin.
Laatupäällikkö on vastuussa IT-ratkaisujen laadusta. Digitalisoituneessa maailmassa
loppukäyttäjäkokemus on yksi tärkeimmistä laadun mittareista, joten jokaisen liiketoimintaratkaisun
pitää olla helppokäyttöinen, tarjota oikeaa tietoa ja toimia asianmukaisesti. Laatupäällikkö vastaa
tästä kaikkien tietohallinnon toimintojen osalta.
Tietoturvapäällikkö varmistaa, että vain asianomaisilla käyttäjillä ja ryhmillä on oikeudet
liiketoiminnan ratkaisuihin ja tietoon. Tietoturvapäällikkö määrittää tietoturvakäytännöt ja
-toimintatavat ja valvoo, että niitä noudatetaan.
IT-kontrolleri on vastuussa tietohallinnon budjetoinnista, taloussuunnittelusta ja -seurannasta
yhteistyössä yrityksen talous- ja tietohallintojohdon kanssa. IT-kontrolleri huolehtii myös sisäisestä
laskutuksesta ja hinnoittelusta varmistaen, että tietohallinnon kulut kohdennetaan oikein.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 54
3.1 Strategia ja hallinto Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Strategian ja hallinnon tehtäväkokonaisuudet
Strategia ja hallinto osa-alue ohjaa kaikkia tietohallinnon toimintoja yhdessä toiminnan kehittämisen
osa-alueen kanssa. Strategia ja hallinto osa-alue koostuu seuraavista tehtäväkokonaisuuksista:
Liiketoimintayhteistyön hallinta (Business Relationship Management)
Ohjaus, tavoitteet ja viestintä (Governance, Objectives and Communication)
Strategia ja toimintamalli (Strategy and Operation Model)
Organisaatio ja osaamisen kehittäminen (Organization and Competence Development)
Kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture)
Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus (Security, Risk Management and Quality
Assurance)
Taloussuunnittelu ja –seuranta (Financial Planning and Control)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 55
3.2 Strategia ja hallinto Liiketoimintayhteistyön hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.2 Liiketoimintayhteistyön hallinta
Liiketoiminnan ja tietohallinnon suhde on kaksisuuntainen: tietohallinto sisäistää liiketoiminnan
tarpeet ja tavoitteet ja kehittää niiden pohjalta ratkaisuja ja palveluita liiketoiminnalle. Liiketoiminta
puolestaan hyödyntää IT-ratkaisuja ja -palveluita parhaalla mahdollisella tavalla. Yhteistyön kannalta
on tärkeää, että tietohallinnolla on edustaja liiketoiminnan ohjausryhmässä ja että tietohallinnolla on
nimetty IT-johtaja vastinpariksi kullakin liiketoiminta-alueella. Näin yhteistyö on jokapäiväistä ja
tuottaa tarvittavan ohjauksen operatiiviselle tekemiselle.
Liiketoimintayhteistyöstä vastaavilla IT-johtajilla (Business Engagement Managers) on tärkeä rooli
tuettaessa liiketoiminnan monimuotoisuutta ja huomioitaessa liiketoiminnan kehittämistarpeet
strategiassa ja toimenpidesuunnittelussa. Mitä läheisemmin tietohallinnon suunnitelmat perustuvat
liiketoiminnan tarpeisiin ja odotuksiin, sitä konkreettisempia ja hyödyllisempiä tulee strategiasta,
arkkitehtuurista ja muista ohjaavista kehyksistä.
Tietohallintojohtajan tulisi ohjata sekä liiketoimintayhteistyötä että strategiaa ja hallintoa, koska
liiketoimintojen välillä saattaa olla eturistiriitoja, tai lyhyen aikavälin liiketoimintatavoitteet eivät tue
pitkän aikavälin tietohallinnon tavoitteita. Näin tilanne on esimerkiksi silloin, kun tietohallinnon
pitkän aikavälinen tavoite on investoida kokonaisarkkitehtuurin yksinkertaistamiseen ja
liiketoiminnan lyhyen aikavälin tavoite on minimoida kustannukset.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 56
3.3 Strategia ja hallinto Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.3 Ohjaus, tavoitteet ja viestintä
Tietohallintoa tulee johtaa ja arvioida samalla tavalla kuin mitä tahansa liiketoimintayksikköä:
tietohallinnolla ja toiminnan kehittämisellä pitää olla selkeät ja mitattavat tavoitteet, joiden
toteutumista seurataan. Tavoitteet asetetaan erikseen koko tietohallinnolle, sen osatoiminnoille ja
organisaatioyksiköille, sekä yksittäisille henkilöille. Tavoitteet perustuvat IT-strategiaan ja
liiketoimintatavoitteisiin. Tietohallinnon johtajistosta koostuva johtoryhmä valmistelee tavoitteet ja
liiketoiminnan edustajista koostuva ohjausryhmä hyväksyy ne.
Mittaaminen lisää toimintojen läpinäkyvyyttä ja kannustaa saavuttamaan tavoitteet. Tietohallinnon
suorituskykyä mitataan asiakastyytyväisyyden, kustannustehokkuuden ja kehitystavoitteiden
toteutumisella. Asiakastyytyväisyyttä mitataan yleensä erillisillä loppukäyttäjä- ja päätöksentekokyselyillä. Päätöksentekijöiltä odotetaan loppukäyttäjiä enemmän palautetta tietohallinnon kyvystä
luoda arvoa liiketoiminnalle.
Tietohallinnon pitää kommunikoida eturyhmille tietohallinnon saavutuksista ja tulevista
aktiviteeteista selkeästi ja usein. Johtamistoimiston vastuulla on viestintäsuunnitelman ja siihen
kuuluvien tehtävien tekeminen. Viestintäsuunnitelma määrittää tavoitteet, kohdeyleisön, välineet,
aikataulun ja viestinnän vastuut. Viestintäsuunnitelma varmistaa, että viestit kohdistetaan ja
ajoitetaan oikein, ja samalla huomioidaan eri eturyhmien tarpeet.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 57
3.4 Strategia ja hallinto Strategia ja toimintamalli
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.4 Strategia ja toimintamalli
IT-strategia on yhtenäinen kokonaisuus suunnitelmia ja suuntaviivoja, jonka avulla tietohallinto tukee
liiketoimintastrategiaa ja tavoitteita. Koska IT pitää sisällään monia suhteellisen pitkän aikavälin
elementtejä, kuten kokonaisarkkitehtuurin ja liiketoiminnan ydinsovellukset, IT-strategia kattaa
yleensä 3 – 5 vuoden aikavälin, jotta tehtyihin muutoksiin saadaan riittävästi perspektiiviä. ITstrategiaa täydennetään vuosisuunnittelulla, joka antaa lyhyen aikavälin toteutusnäkökulman
strategiaan ja liiketoiminnan tavoitteisiin.
IT-toimintamalli määrittelee, kuinka tietohallinto tuottaa arvoa liiketoiminnalle aina päätöksenteosta
loppukäyttäjäkokemukseen asti. Se kuvaa, miten toiminnan kehittämisen osa-alueen päätöksenteko
käynnistää ratkaisujen ja palveluiden kehittämisen tavalla, joka johtaa tehokkaisiin palveluihin ja
hyvään loppukäyttäjäkokemukseen. Avainasemassa onkin suunnitella liiketoimintapainotteisia
”arvoketjuja”, jotka toimivat strategian ja hallinnon asettamien parhaiden käytäntöjen ja ohjeiden
mukaan. Keskitetty palveluntuotanto edistää tehokkuutta ja kustannussäästöjä.
IT-toimintamallin kulmakivet ovat:
1. Yhtenäiset käytännöt, taidot ja menettelyt. Luodaan toimintamalleja, jotka helpottavat ja
edistävät parhaiden käytäntöjen käyttöönottoa, vähentävät riskejä ja lisäävät läpinäkyvyyttä.
Tämä luo myös synergiaa liiketoimintayksiköiden tai -alueiden välillä ja mahdollistaa
mitattavuuden. (Kontrolli, kuvassa ylhäältä alas)
2. Liiketoimintakeskeiset ratkaisut. Suunnitellaan ratkaisut ja valitaan niiden toteutustahot
kunkin liiketoiminnan näkökulmasta. Oikeilla kumppani- ja ratkaisuvalinnoilla tietohallinnosta
tulee ketterä ja sen kyvykkyys vastata liiketoiminnasta tuleviin odotuksiin ja
muutospyyntöihin nopeutuu. (Ketteryys, kuvassa vasemmalta oikealle)
3. Keskitetty palvelutuotanto. Palvelutuotanto sekä laitteet ja ohjelmistot tulisi ostaa riittävän
suurissa määrissä mittakaavaetuja tavoitellen. Liiketoiminta-alueiden peruspalvelutarpeet on
täytettävissä yhteisillä palveluratkaisuilla, millä saavutetaan huomattavia kustannussäästöjä
ja ne mahdollistavat tietoturvalliset ja luotettavat palvelut. (Tehokkuus, kuvassa oikea sarake)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 58
3.4 Strategia ja hallinto Strategia ja toimintamalli
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.4.1 IT-toimintamallin tavoitteena on lisätä digitaalisuutta ja vähentää käyttökustannuksia.
Toimintamalli jakaa arvonluomisen neljään johtamisen osa-alueeseen: Hallinto ja hankinnat ovat
johtamistoimiston vastuulla. Tietohallinnon kehitystoimisto (Development Management Office, DMO)
puolestaan ohjaa ja tukee kehitystä projekteista aina pienkehitykseen asti. Palveluista vastaa
kokonaisvaltaisesti kehityksestä tuotantoon asti palveluomistaja ja palvelupäälliköt. Heidän
tukenaan on palvelunhallinnan toimisto (Service Management Office, SMO), joka vastaa palveluiden
operatiivisesta ohjauksesta, yhdenmukaisuudesta ja poikkeamien hallinnasta. Yhteiset palvelut ja
keskitetty ohjaus lisäävät kustannustehokkuutta, kun taas kehitystoimisto keskittyy ylläpitämään
liiketoiminnan kilpailukykyä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 59
3.5 Strategia ja hallinto Organisaatio ja osaamisen kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.5 Organisaatio ja osaamisen kehittäminen
Organisaatio ja osaamisen kehittäminen osa-alueen tavoitteet voidaan jakaa kahteen osaan:
IT-toimintamallia tehokkaasti toteuttavan organisaation muodostaminen.
IT-strategian ja tavoitteiden kanssa linjassa olevan osaamisen kehittäminen.
Tietohallinnon toiminnot voidaan järjestää monin eri tavoin riippuen yrityksen rakenteesta,
strategiasta, johtamismallista sekä liiketoiminta-alueista. Tietohallinto voi olla keskitetty, hajautettu
tai sekoitus molempia. Lisäksi laajoja osia tietohallinnon toiminnoista voi olla tarkoituksenmukaista
ulkoistaa eli ostaa palveluna ulkopuolisilta toimijoilta.
Kaikissa vaihtoehdoissa tietohallinto on järjestetty neljään toimintoon. (katso kuvio 3.5 Tietohallintoorganisaatio). Tietohallinnon ohjausryhmä, tietohallintojohtaja, johtamistoimisto sekä projekti-ja
palvelusalkun ohjausryhmät muodostavat hallintotoiminnon. Liiketoiminta IT -toiminnosta vastaavat
liiketoimintayhteistyön IT-johtajat, joiden vastuulla on toiminnan kehittäminen yhdessä
liiketoiminnan kanssa. Kehittäminen -toiminto kattaa projekti- ja julkaisupohjaisen ratkaisun
kehittämisen, kun taas palvelut –toiminto johtaa ja ylläpitää jatkuvasti toiminnallista IT:tä.
Nykyaikaisissa ja lean-ajatteluun pohjautuvissa tietohallinto-organisaatioissa kaikissa neljässä
toiminnossa työskentelee suurin piirtein sama määrä ihmisiä, koska suurin osa palveluista ja
ratkaisuista hankitaan palveluna.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 60
3.5 Strategia ja hallinto Organisaatio ja osaamisen kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.5.1 Havainnekuva tietohallinnon organisoinnista.
Tietohallinnon osaamisen kehittämisen pitää perustua niiden kyvykkyyksien kehittämiseen ja
vahvistamiseen, jotka ovat keskeisiä IT-strategian täytäntöönpanoon valitun toimintamallin
mukaisesti. Kun muutos kiihtyy, tulee roolien ja osaamisen virtualisointi yhdeksi menestyksen
avaimeksi. Roolien virtualisoinnilla tarkoitetaan standardoitujen toimintamallien ja käytäntöjen
avulla tapahtuvaa juuri sen hetken tarpeeseen perustuvaa organisaation skaalautuvuutta. Yksi
esimerkki roolien virtualisoinnista on projektipäällikön rooli, jonka ei tarvitse olla kenenkään
työnimike, mutta jonka monet henkilöt voivat väliaikaisesti tai osa-aikaisesti ottaa ja toteuttaa sitä
yhteisesti sovitun projektimallin mukaisesti. Osaamisen ja roolien ostaminen palveluna lisää tarpeen
mukaista skaalautuvuutta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 61
3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.6 Kokonaisarkkitehtuuri
Kokonaisarkkitehtuuri auttaa liiketoimintajohtoa saavuttamaan strategiset tavoitteet: luodaan
kilpailuetua, vähennetään riskejä ja parannetaan kustannustehokkuutta ja skaalautuvuutta. Fuusiot
ja yrityskaupat, ulkoistaminen sekä isot organisaatiomuutokset asettavat lisähaasteita
kokonaisarkkitehtuurin joustavuudelle.
Kokonaisarkkitehtuurin hallinnan tavoitteena on:
Tarjota pitkän aikavälin suunnitelma ja erilaiset näkymät liiketoiminnan prosessien,
järjestelmien ja teknologioiden kehittämiseen liiketoimintastrategian mukaisesti.
Luoda, johtaa ja kehittää yritykselle kokonaisvaltainen ja yhtenäinen malli, joka kattaa
prosessit, tiedon, sovellukset ja teknologian.
Varmistaa tarkoituksenmukainen yhtenäisyys ja mahdollistaa integraatio
Luoda, kehittää ja johtaa kokonaisvaltaista, yleiskuvan hahmottavaa tiekarttaa, josta näkyy
panostukset ja projektit, jotka toteuttavat vaadittavat ratkaisut ja tarjoavat selkeän polun
nykytilasta toivetilaan.
Mahdollistaa ratkaisusalkun elinkaaren hallinnan.
Digitalisaatiolla on suuri vaikutus kokonaisarkkitehtuuriin, sillä liiketoiminnan prosessit ulottuvat
yritysten rajojen ulkopuolisiin ekosysteemeihin. Perinteistä monoliittista arkkitehtuuria on
monimutkaisempi hallita ja se rajoittaa luovuuden yrityksen rajojen sisälle. Tietohallintomalli
esittelee lähestymistavan, joka antaa enemmän tilaa digitalisaation edellyttämää suunnittelua varten
yhdistämällä liiketoiminnan erilaisiin ekosysteemeihin. Tämän lähestymistavan modulaarisuus sallii
ketterämmän arkkitehtuurin kehittämisen eri liiketoiminta-alueilla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 62
3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.6.1 Havainnekuva digitalisaatiota tukevasta kokonaisarkkitehtuurista.
Kuviossa 3.6.1 näkyy kokonaisarkkitehtuurin osa-alueet ja niiden väliset riippuvuudet.
Ydinarkkitehtuuri (Core Architecture) koostuu liiketoiminta-, tieto-, sovellus- ja teknologiaarkkitehtuureista, jotka ovat yhteisiä kaikille liiketoiminnoille ja ovat välttämättömiä
toimintakohtaisten arkkitehtuurien (Domain Architecture) integroinnissa. Joukko tiukasti yhteen
liittyneitä liiketoimintaratkaisuja muodostavat jokainen erillisen toimintakohtaisen arkkitehtuurin.
Jokaista toimintoa yhdistää joukko yhteisiä elementtejä ja suuntaviivoja, joita kutsutaan
ydinarkkitehtuuriksi. Tyypillisesti yrityksillä on 4-6 toimintakohtaista arkkitehtuurikokonaisuutta.
Tämä lähestymistapa mahdollistaa joustavan arkkitehtuurisuunnittelun jokaisella osa-alueella
erikseen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 63
3.6 Strategia ja hallinto Kokonaisarkkitehtuuri
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Pääpaino tässä lähestymistavassa on yrityksen vision, tavoitetilan ja liiketoiminnan kehittämisessä, ja
ne kuuluvat liiketoiminta-arkkitehtuurin alle. Liiketoiminta-arkkitehtuuri yhdistelee erilaisia
ekosysteemejä, ulottuen alihankkijoihin, asiakkaisiin ja kumppaniekosysteemeihin asti.
Kokonaisarkkitehtuuria pitää ohjata selkeällä hallintoprosessilla. Tyypillisesti hallinnosta on
päävastuussa johtamistoimisto, mutta suurella organisaatiolla voi myös olla erillinen
kokonaisarkkitehtuuritoimisto (Enterprise Architecture Office, EAO). Kokonaisarkkitehtuurin pohjana
toimivat yleiset kokonaisarkkitehtuurin toimintatavat ja parhaat käytännöt, jotka pohjautuvat ITtoimintamalliin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 64
3.7 Strategia ja hallinto Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.7 Tietoturva, riskienhallinta ja laadunvarmistus
Tiedon turvaaminen on keskeinen tehtävä tietohallinnolle ja jossain määrin myös laissa säädeltyä.
Tietoturvalla tarkoitetaan tässä yhteydessä tiedon, tietojärjestelmien ja tietoliikenteen turvaamista
erilaisilta uhkilta, joihin on oltava valmius reagoida viipymättä. Tietoturvaa ei kuitenkaan tule
yhdistää pelkästään tekniikkaan, vaan myös henkilöstön työkulttuurilla on suuri merkitys. Tämä
asettaa yrityksille haasteen, koska tieto on usein hajautuneena eri järjestelmiin. Tietoa tuotetaan
ekosysteemin sisällä eri toimittajien välillä ja hyödynnetään tärkeimmissä liiketoimintaprosesseissa
eri järjestelmien ja käyttäjien avulla. Tietoa voidaan jakaa myös eri ekosysteemien välillä. Yli yritysten
rajojen ulottuvasta tietoturvasta käytetään myös termiä digi-turvallisuus (digisecurity).
Tietohallintoon liittyvän riskienhallinnan tulee olla osa yrityksen kokonaisvaltaisia
johtamisjärjestelmiä. Riskienhallinnassa on kyse järjestelmällisestä yrityksen tavoitteisiin ja
toimintaan vaikuttavien epävarmuus- ja uhkatekijöiden tunnistamisesta ja niihin varautumisesta.
Koska riskejä voidaan harvoin eliminoida kokonaan, yrityksen johdon on määriteltävä hyväksyttävä
riskitaso. Yrityksen johto määrittää myös riskienhallintapolitiikan, sovellettavat menetelmät, eri
toimijoiden vastuut ja tehtävät, sekä seuranta- ja raportointikäytännöt. Riskienhallinta tulee nähdä
jatkuvana prosessina, koska liiketoiminnan tavoitteet ja epävarmuustekijät muuttuvat ajan kuluessa.
Laadunvarmistus tukee standardien ja parhaiden käytäntöjen mukaista toimintaa tietohallinnossa ja
varmistaa, että tietohallinnolle asetetut laatuvaatimukset täyttyvät. Tietohallinnon prosessit pitää
kuvata, ja lisäksi niiden pitää pyrkiä tuottamaan paras käyttökokemus. Laadunvarmistus pitää
integroida kaikkiin tietohallinnon prosesseihin ja palveluihin. Laadunvarmistaminen ei ole pelkästään
toimintojen, prosessien ja palveluiden systemaattista mittaamista, vaan myös niiden jatkuvaa
kehittämistä, sekä yleistä liiketoiminnan suorituskyvyn varmistamista. Tämä tarkoittaa, että
laadunvarmistukseen kuuluu myös huomion kiinnittäminen tietohallinnon liiketoiminnalle luomaan
arvoon.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 65
3.8 Strategia ja hallinto Taloussuunnittelu ja -seuranta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.8 Taloussuunnittelu ja -seuranta
Taloussuunnittelun ja -seurannan tavoitteena on proaktiivinen kustannusten ohjaus kuten
esimerkiksi budjetointi ja kulujen ennustaminen. Niiden avulla ennakoidaan ja ennustetaan tulevia
tietohallinnon vaatimia investointeja ja kustannuksia, sekä tuetaan aktiivisesti tietohallinnon ja
liiketoiminnan päätöksentekoa, toiminnan ohjausta ja suunnittelua. Taloussuunnittelu ja -seuranta
osa-alue varmistaa, että taloudelliset resurssit on kohdennettu oikein, valvoo investointien
kannattavuutta sekä seuraa tietohallinnon kokonaiskustannuksia. Tärkeä osa tätä osa-aluetta on
myös kannattavuuden ja lisäarvon arviointi (arvon toteutumisen arviointi) projektien, hankintojen ja
palveluiden osalta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 66
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.9 Julkinen hallinto
Strategia ja toimintamalli
Monet julkisen hallinnon yksiköt laativat strategisia pitkän tähtäyksen (yli neljän vuoden mittaisia)
suunnitelmia. Samaa pidemmän aikavälin suunnittelua tukee toiminta- ja
taloussuunnitelmakäytäntö. Sektori- ja toimintakohtaista lainsäädäntöä kehitetään ja se vaikuttaa
keskeisesti julkisen hallinnon yksiköiden toiminnan kehittämiseen. Monet keskeiset strategiset
valinnat on kirjoitettu lainsäädäntöön. Tietohallintoja ohjaa osaltaan julkisen hallinnon
tietohallintostrategia ja sen toimeenpano.
Merkittävä osa julkisen hallinnon yksiköiden hallintoperiaatteista ja käytännöistä on kirjoitettu
lakeihin ja säädöksiin. Tämä koskee myös julkisen hallinnon organisaatioiden tietohallinnon
toimintaa. Vaikka julkisen hallinnon säädösperusta otetaan huomioon, antaa se mahdollisuuden
ohjata julkisen hallinnon yksikön tietohallintoa Tietohallintomallin hyvien tietohallintoperiaatteiden
mukaisesti.
Kokonaisarkkitehtuuri
Tietohallintolain (Laki julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta 10.6.2011/634) mukaan julkisen
hallinnon viranomaisen, kunnat mukaan lukien, on suunniteltava ja kuvattava
kokonaisarkkitehtuurinsa. Julkisessa hallinnossa käytetty kokonaisarkkitehtuurin
suunnittelumenetelmä (JHS 179) jäsentää kokonaisarkkitehtuurin toiminta-, tieto-, tietojärjestelmäja teknologianäkökulmiin sekä arkkitehtuurin suunnittelua ohjaaviin yhteisiin periaatteisiin.
Kokonaisarkkitehtuurin periaatteisiin kuuluu, että kokonaisarkkitehtuurin avulla hallinnoitava sisältö
suunnitellaan toiminnan tarpeista, johon vaikuttavat olemassa olevat säädökset, organisaation
itselleen asettamat säännöt sekä erilaiset toiminnan järjestämismallit ja palveluiden tuotantomallit.
Julkisen hallinnon arkkitehtuuriperiaatteiden (2012) mukaisesti organisaation toimintaa on
kehitettävä osana koko julkista hallintoa. Toiminnassa ja kehittämisessä on systemaattisesti otettava
huomioon koko yhteiskunnan kokonaisetu.
Kokonaiskuvausta hyödynnetään organisaation tavoitteiden ja niiden toimeenpanon suunnittelussa,
kehitystyön kohdentamisessa ja kehityksen aiheuttaman muutoksen tunnistamisessa.
Kokonaisarkkitehtuurin tarjoaman kokonaiskuvauksen avulla on mahdollista myös paremmin
varmistaa, että kehityshankkeille asetetut tavoitteet toteutuvat.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 67
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Tietohallintolain mukaan julkisen hallinnon viranomaisten on otettava oman
kokonaisarkkitehtuurinsa suunnittelussa huomioon julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuurin ja toimialakohtaisten kokonaisarkkitehtuurien tuottamat yhteentoimivuuden kuvaukset ja määritykset
(mm. kohdealueiden sidosarkkitehtuurit, kansallinen palveluarkkitehtuuri). Tämän
mahdollistamiseksi Suomen julkisessa hallinnossa on organisoitu koko julkisen hallinnon
toimintakohtaisten kokonaisarkkitehtuurien suunnittelu- ja ylläpitorakenne: ”julkisen hallinnon
kokonaisarkkitehtuuri”.
Kokonaisarkkitehtuuria hallitaan kokonaisarkkitehtuurin hallintamallin avulla, jossa määritellään
kokonaisarkkitehtuurin kehittäminen, hyödyntäminen ja ylläpito osana julkisen hallinnon
organisaation toimintaa. Arkkitehtuurin hallintamallissa määritellään arkkitehtuurinhallinnan roolit,
vastuut, organisointi sekä sen ohjaus- ja toimintamalli. Kokonaisarkkitehtuurin hallintamalli tulee olla
jokaisella julkisen hallinnon organisaatiolla, jotta se voi toteuttaa mm. tietohallintolaissa säädettyjä
vaatimuksia. Kokonaisarkkitehtuurin toteutuksesta ja ylläpidosta organisaatiossa vastaa se toimielin,
joka vastaa organisaation hallinnosta (esimerkiksi kunnissa kokonaisarkkitehtuurin hallinnasta
vastaa kunnanhallitus, koska se vastaa kuntalain 38 §:n nojalla kunnan hallinnosta). Kokonaisarkkitehtuurin hallintaprosessi tulee jäsentää osaksi organisaation toiminnan vuosikelloa.
Kuvio 3.9.1 Kokonaisarkkitehtuuri osana strategia- ja toiminnan suunnitteluprosessia sekä tavoitteiden
toimeenpanoa.
Organisaation johto asettaa kehittämisen vaatimukset strategiaprosessin mukaisesti. Visio ja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 68
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
strategia sekä toiminnan ja talouden suunnittelu ohjaavat arkkitehtuurin kehittämistä. Arkkitehtuurin
suunnittelun tulokset toteutetaan toiminnan ja talouden suunnittelun kautta käynnistettävinä
kehittämishankkeina. Arkkitehtuurin avulla hallitaan kokonaisuutta ja arkkitehtuuri toimii yhtenä
hankesalkkuun toteutettavaksi valittavien hankkeiden valintaperusteena. Arkkitehtuurilla myös
ohjataan yksittäisen hankkeen suunnittelua ja hankkeessa kehitettävien toimintoprosessien ja
tietojärjestelmien suunnittelua. Toimintoprosessien ja tietojärjestelmien kehittämisen ja
käyttöönoton kautta arkkitehtuurin tavoitetila muuttuu nykytilaksi.
Hyötyjen saavuttamiseksi organisaatioiden tulee suunnitella kokonaisarkkitehtuurinsa kehittäminen
ja kokonaisarkkitehtuurin hallinnan käyttöönotto. Kokonaisarkkitehtuurin kehittämisessä voi
hyödyntää julkisen hallinnon kokonaisarkkitehtuuriin sisältyviä itsearviointimenetelmiä (Julkisen
hallinnon kokonaisarkkitehtuurin kypsyystasomalli) organisaation omien tavoitteiden tukena.
Kokonaisarkkitehtuurin hallinnassa sovittujen käytäntöjen toteutumiseksi ja linjausten käytön
varmistamiseksi hallintamalliin liittyvät tehtävät tulisi julkisen hallinnon organisaatiossa virallistaa
organisaatioiden työjärjestyksiin tai hallinto- ja johtosääntöihin.
Tavoitteen asettaminen ja mittaaminen
Strategisen tason tavoitteet, niiden saavuttamiseksi tarvittavat toimenpiteet ja niiden saavuttamista
mittaavat mittarit asetetaan useaksi vuodeksi. Strategisia tavoitteita ja suunnitelmia tulee tarkastella
ja ylläpitää vuosittain. Julkisessa hallinnossa strategiakausi on tyypillisesti neljän vuoden mittainen,
mutta budjetointi tehdään kalenterivuosittain (Laki ja asetus valtion talousarviosta sekä Kuntalaki).
Tietohallinnon on tunnistettava liiketoimintayhteistyön osapuolet ja oltava aktiivisesti mukana
organisaationsa suunnittelutyössä. Näin tietohallinnolle syntyy mielekkäät tavoitteet ja toisaalta
tietotekniikan mahdollistamat hyödyt osataan ottaa suunnittelussa huomioon ja tietohallinnon
tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavat resurssit saadaan hyväksytettyä päätöksentekoelimissä.
Tietohallintostrategia päivitetään kerran vuodessa kiinteässä vuoropuhelussa organisaation johdon
kanssa. Tietohallinnolle tavoitteita asettaa organisaatio, jota se palvelee. Tietohallintostrategiassa
huomioidaan myös strategisten toiminnan ja palvelujen kehittämishankkeiden suunnitelmat sekä
alueelliset ja valtakunnalliset kehitysvaatimukset. Tietohallintostrategian tavoitteet asetetaan
yhdensuuntaisesti tukemaan organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Mikäli
organisaatio on huomioinut tietohallinnon tavoitteet strategiassaan, voidaan siitä suoraan johtaa
tietohallinnon toimenpidesuunnitelma ilman erillistä tietohallintostrategiaa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 69
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.9.2 Organisaation strategiasta tietohallinnon toimintasuunnitelmaan.
Toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa organisaation jatkuva toiminta erotetaan organisaation
toiminnan tai tuotteiden kehittämisestä. Normaalin, jatkuvan toiminnan tavoitteet asetetaan ja niihin
pyritään päivittäisjohtamisen keinoin. Kehitystavoitteet asetetaan jatkuvasta toiminnasta erillisinä ja
niihin pyritään kehityshankkeiden sekä -projektien johtamisen keinoin.
Tietohallinnon suunnittelu ja päätöksenteko on sopeutettava koko organisaatioyksikön aikatauluihin
ja vuosikelloon. Julkishallinnossa vuotuinen taloussuunnittelu- ja ohjaus määrittää perusajoituksen.
Vuosisuunnittelussa strategiasuunnitelman ensimmäinen vuosi tarkennetaan toiminta- ja
taloussuunnitelmaa laadittaessa organisaation johdon kanssa käytävässä vuoropuhelussa
tietohallinnon vuositavoitteiksi. Tietohallintomalli suosittelee keskeisten tapahtumien ja ajoituksen
merkitsemistä vuosikalenteriin toiminnan synkronoinnin ja tiedottamisen vuoksi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 70
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.9.3 Kuva tietohallinnon vuosikellosta.
Tavoitteiden asettamisen yhteydessä tietohallinnon on sovittava mittareista, joilla tavoitteiden
saavuttamista mitataan. Tavoitteita asetettaessa on jo sovittava tunnusmerkeistä, joiden perusteella
voidaan todeta tavoite osittain tai kokonaan saavutetuksi. Luotettavien tulosten ja
vertailukelpoisuuden saavuttamiseksi on mittareiden määrittely tehtävä huolellisesti.
Mittareita on määriteltävä riittävästi, mutta ei liikaa. Tavoitteiden saavuttamisen ja ohjauksen
kannalta keskeiset tekijät on saatava tasapainoisesti huomioitua. Toisaalta liian laaja mittaristo vie
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 71
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
huomion olennaisesta ja on kallista ylläpitää. Turhien kustannusten välttämiseksi on
päätöksenteosta ja mittaustuloksiin reagoinnista vastuullisen henkilön säännöllisesti
kyseenalaistettava mittaamisen tarpeellisuus. Tietohallinnon on tarpeen määritellä myös mittareita,
joiden perusteella se voi ennakoida tavoitteiden saavuttamista ja siten ohjata toimintaa suunnitellun
ajanjakson sisällä.
Jokaiselle mittarille asetetaan suunnitteluajanjaksoittain tavoitearvo ja päätöksiä vaativat raja-arvot.
Tietoon perustuvassa johtamisessa pidemmälle ehtineen organisaatiot analysoivat mitattujen
tulosten historiaa ja lisäksi valitsevat omien mittaustulosten vertailukohdaksi alan parhaiden
toimijoiden vastaavat toteuma-arvot.
Tietohallinnon tavanomaisimpia mittareita ovat:
Kustannukset (sovellusalueittain, kehityshankkeittain ja perustietotekniikka omanaan),
Tärkeimpien projektien projekti-indikaattorit (esim. liikennevalot määriteltynä resurssien,
aikataulun ja tulosten suunnitelman mukaisuudella),
IT-palvelukyky tietohallinnon palveluittain tai palvelukoreittain,
Tyytyväisyys (päättäjät, käyttäjät, työntekijät, tuentarvitsijat tukipalvelujen ratkaisuihin),
Kokonaisarvio tietohallinnon toiminnasta ja palvelukyvykkyydestä.
Yksittäisistä mittareista voidaan koota käyttötarkoituksen mukaan mittaristoja. Tietohallinnon
mittaristo koostuu organisaation tietohallinnolle asettamien tavoitteiden saavuttamisen
mittaamisesta, tietohallinnon tuottamien palvelujen laadun mittaamisesta ja tietohallinnon sisäisen
tehokkuuden mittaamisesta.
Mittaristoja voidaan käyttää tietohallinnolle asetettujen tavoitteiden saavuttamisen viestimiseen eri
sidosryhmille ja tietohallinnon johtamiseen. Mittariston ajantasaisuus ja havainnollisuus varmistaa
että tarvittaviin toimenpiteisiin voidaan viipymättä ryhtyä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 72
3.9 Strategia ja hallinto Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.9.3 Laadunarviointimallin (CAF) kytkentä tietohallinnon mittareihin, esimerkkinä prosessit.
Tietohallinnon toiminnan ja tulosten mittaamisen viitekehyksenä julkisessa hallinnossa voidaan
käyttää CAF-arviointimallia (Common Assessment Framework), joka on EU-jäsenmaiden yhteistyönä
kehitetty julkisen sektorin organisaatioiden laadunarviointimalli.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 73
3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
3.10 Painopistealueet
Strategian ja hallinnon merkitys kasvaa jatkuvasti tietohallinnon johtamisessa. Tietohallinnolle
asetetut odotukset ovat kehittyneet viime vuosina puhtaasta tukitoiminnosta liiketoiminnan
toimintamallien ja prosessien kehittämisen suuntaan. Kyetäkseen täyttämään nämä kasvavat
vaatimukset, on välttämätöntä että tietohallinnon johtaminen on linjassa liiketoimintastrategian
kanssa. Strategian ja hallinnon painopisteet vaihtelevat yrityksen koosta ja liiketoiminta-tavoitteista
riippuen. IT-strategian, hallintomallien ja raportoinnin tärkeys kasvaa yhdessä yrityksen kasvun
kanssa. Moninaisuuden johtaminen, harmonisointi ja synergiat tulevat entistä oleellisimmaksi
isommille yrityksille.
Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä
Pienet yritykset
Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti
Pienissä yrityksissä tietohallinnon johtamisen pitää olla organisoitua: henkilöstön roolit ja vastuut on
kuvattu ja päätöksentekomalli on selkeä.
IT-strategiaan, tietoturvaan ja arkkitehtuuriin liittyvä perusdokumentaatio varmistaa, että
tietohallinnon kehitys tähtää yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Lisäksi kustannuksia ja niiden
kehittymistä seurataan.
Oikean tasapainon löytäminen oman palvelutuotannon ja palveluiden ostamisen välillä on tärkeää.
Kasvun myötä ostettavien palveluiden määrä kasvaa, jolloin osaavan ja kustannustietoisen
hankintatoimen rooli korostuu.
Keskisuuret yritykset
Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti
Sopivan keskitys- ja/tai hajautusmallin valinta on keskeinen strategian ja hallinnon painopistealue
keskisuurissa yrityksissä. Tyypillisesti strategia ja hallinto kannattaa hoitaa keskitetysti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 74
3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Useissa eri toimipisteissä toimivan yrityksen tietohallinnossa IT-strategian, hallintomallin ja
raportoinnin kehittämisen merkitys kasvaa. Tärkeässä roolissa ovat myös skaalautuvan
arkkitehtuurin kehittäminen, keskeiset teknologiavalinnat ja laadunvarmistus.
Suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti
Kansainvälisesti toimivan yrityksen tietohallinnossa korostuvat erityisesti monimuotoisuuden hallinta
sekä toiminnan tehostaminen harmonisoinnin ja resurssien optimoimisen ja keskittämisen
(konsolidointi) avulla. Suuressa yrityksessä on pyrittävä tietohallinnon prosessien ja niitä tukevien
yhtenäisten tietojärjestelmien käyttöönottamiseen.
Tietohallinnon on panostettava siihen, että sillä on riittävästi liiketoiminnan toimintamallien ja
prosessien kehittämistä tukevaa osaamista, esimerkiksi toiminnanohjauksesta ja asiakkuuden
hallinnasta, sekä kokonaisarkkitehtuurin kuvaamisesta ja kehittämisestä.
Erittäin suuret yritykset
Nettomyynti 10 000 M€, toimii globaalisti
Erityyppiset matriisiorganisaatiot ovat tunnusomaisia erittäin suurille yrityksille.
Matriisiorganisaatioympäristöissä on painopisteenä pitää toimintamallit tehokkaina ja hyödyntää
konserninlaajuiset synergiaedut. Vahva kokonaisarkkitehtuuriosaaminen on ehdoton edellytys ja se
voi tulla joko yrityksen sisä- tai ulkopuolelta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 75
3.10 Strategia ja hallinto Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 3.10.1 Strategian ja hallinnon painopisteet yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa.
IT strategia ohjaa yritysstrategissa olevien tietohallintoon liittyvien osien toteutusta. Samalla se
näyttää suuntaa IT-johdolle. Hallinto varmistaa, että tietohallinnon toiminnot ja kehittäminen tukevat
IT-strategian mukaisia tavoitteita.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 76
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 77
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.1 Johdanto
Hankinnan ja toimittajayhteistyön merkitys ja tavoitteet
Hankinnat ja toimittajayhteistyö -osa-alue varmistaa, että yrityksellä on palvelut, jotka sopivat
parhaiten sen liiketoiminnan tarpeisiin. Markkinat kehittyvät jatkuvasti, ja siksi toimittajien on
otettava käyttöön teknisiä innovaatioita sekä luotava uusia palveluita ja lisäksi tarjottava niitä yhä
korkeampilaatuisina ja matalammin hinnoin.
Etsimällä uusia mahdollisuuksia ja seuraamalla aktiivisesti markkinatrendejä yritys voi varmistaa,
että toimittajien palvelujen hinta- ja laatutaso pysyy kilpailukykyisenä. Vaihtoehtona on parantaa
palveluiden laatua ja alentaa kustannustasoa kilpailutuksen kautta.
Digitalisaatio on tuonut mukanaan uusia markkinoihin vaikuttavia trendejä:
Kuluttajistuminen (consumerism) johtaa aeimpaa parempaan käyttökokemukseen ja
liiketoimintaratkaisujen helppokäyttöisyyteen, koska loppukäyttäjät käyttävät suurille
kuluttajamäärille suunnattuja laitteita (tietokoneet, tabletit ja puhelimet) ja sovelluksia sekä
työ- että yksityiskäytössä.
Virtualisointi sallii laitekapasiteetin jakamisen erittäin suurille käyttäjämäärille. Tämä johtaa
suurempaan laskenta- ja tallennuskapasiteettiin (pilvipalvelut) pienemmin kustannuksin
verrattuna suurten datakeskusten tarjoomaan.
Pysyäkseen markkinatrendien vaatimusten tasolla ja varmistaakseen, että palvelut sopivat
liiketoimintatarkoitukseen ja ovat kustannustehokkaita yritykset monesti suosivat palveluiden
ostamista oman palvelutuotannon sijaan.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 78
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 4.1.1 Hankinnan rooli palveluiden markkinalähtöisessä kehittämisessä.
.
Hankintastrategia määritellään yrityksen liiketoimintavaatimusten pohjalta. Yritykset saattavat
päättää ulkoistaa IT-palvelut osin tai kokonaan, tai joskus jopa tuottaa kaikki IT-palvelut itse. Kaikissa
tapauksissa hankinta ja toimittajien hallinnan tehtäväkokonaisuudella täytyy olla selkeät tavoitteet,
pitkän aikavälin näkökulma sekä läheinen suhde toimittajista koostuviin ekosysteemeihin. Hyvin
johdettu hankintatoimi ottaa huomioon sekä ostajan että myyjän edun. Oikea tasapaino kysynnän ja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 79
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
tarjonnan välillä johtaa kestävämpään ja tuottavampaan yhteistyöhön, jota hankintatoimi koordinoi
strategisella tasolla.
Hankintatoimella on kaksi pääasiallista roolia: hankintarooli viittaa palvelusalkun ohjausryhmän
määrittelemien toimittajien, ratkaisujen ja palveluiden hankintaan. Kehittämisroolilla tarkoitetaan
toimittajien uusiin teknologioihin ja palveluihin tutustumista ja arviointia niiden soveltuvuudesta
yrityksen tarpeisiin. Hankintatoimen riittävä osallisuus tuki- ja kehitysrooleissa varmistaa, että
huomioidaan markkinan tarjoamat mahdollisuudet ja vältetään väärät valinnat, mitkä projekti- tai
palvelujohtamisen myöhemmissä vaiheissa voivat olla haastavia ja kalliita korjata.
Toimittajahallinnan operatiivisella tasolla hankintatoimi toimii yhdessä palveluintegraation kanssa
arvioiden palveluiden laatu- ja kustannusvastaavuutta markkinoiden tarjontaan. Palveluintegraatio
voi tukea hankintatoimea esimerkiksi seuraavasti:
tarjoamalla raportteja operatiivisen (toiminnallisen) suorituskyvyn tasoista palvelupäälliköille
ja hankintatoimelle
auttamalla toimittajia huomioimaan epäkohdat ja parantamaan laatua
valvomalla palvelusopimusten ja suoritustason johtamista etenkin
monitoimittajaympäristöissä
IT-hankintoja tehtäessä on aina otettava huomioon yrityksen laatu- ja palveluvaatimukset, toiminnan
laajuus, kokonaisarkkitehtuuri, palvelun skaalautuvuus ja joustavuus tulevaisuuden suunnitelmat
huomioiden, jatkuvuus sekä kokonaiskustannukset. Aktiivinen kustannusten ja suoritustason
seuranta ja hallinta on välttämätöntä koko palvelun elinkaaren ajan, ei vain hankintavaiheessa.
Hankinnan ja toimittajien hallinnan tärkeimmät tavoitteet
Analysoida markkinoita ja tuoda tietoa merkittävistä teknologiainnovaatioista ja
yhteistyömahdollisuuksista liiketoiminnalle ja palvelukehitykselle.
Järjestää ja johtaa toimittajasuhteita muiden sidosryhmien, kuten palveluiden omistajien
kanssa, jotta kustannustasoa ja palveluiden laatua pystytään jatkuvasti parantamaan.
Toteuttaa palveluiden ja ratkaisujen hankinta tehokkaasti, tarkoituksenmukaisesti ja oikeaaikaisesti oikein valituilta toimittajilta ylläpitäen samalla laatu- ja kustannustasoja, vahvaa
neuvotteluasemaa sekä markkinahintatietoisuutta.
Hankinnan ja toimittajien hallinnan roolit ja osaamisvaatimukset
Hankintatoimesta on tyypillisesti vastuussa joko hankintajohtaja, tietohallintojohtaja, ostopäällikkö
(Category Manager), IT-päällikkö tai palvelupäällikkö. Hankintojen osalta tämä henkilö on vastuussa
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 80
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
seuraavista asioista:
Uusien teknologioiden tai kaupallisten mahdollisuuksien esittely
Hankintaprosessin suunnittelu, toteuttaminen ja ohjaaminen
Uusien sopimusten katselmointi
Kaikkiin suuriin hankintapäätöksiin osallistuminen
Hankintamallien ja –periaatteiden määrittäminen ja seuraaminen
Toimittajaekosysteemin hallinta
Rooli vaatii asiantuntemusta, neuvottelutaitoja ja aktiivista vuorovaikutusta, jotta kilpailutuksia ja
sopimuksia johdetaan ammattimaisesti ja linjassa sovittujen periaatteiden kanssa. Vaikka
hankinnasta vastaava henkilö luo periaatteet hankinnoille, on niihin liittyvä varsinainen
päätöksentekovastuu palvelusalkun ohjausryhmällä yrityksen vastuunjakomatriisin mukaisesti.
Palvelujen ja hankinnan johto arvioivat säännöllisesti yhdessä toimittajien hinnoittelua,
palvelutasojen toteutumaa, toimittajayrityksiin liittyviä riskejä ja soveltuvuutta tulevaisuuden
palvelutarpeisiin. Lähtökohtaisesti palvelupäälliköllä on vastuu taktisista toimittajasuhteista, mutta
laajassa yhteistyösuhteessa tehtävää hoitamaan on usein tarpeen nimetä toimittajayhteistyöpäällikkö
(Supplier Relationship Manager).
Lakimies varmistaa yhdessä hankintajohtajan kanssa, että sopimukset ja hankintaperiaatteet ovat
juridisesti yrityksen edun mukaisia. Lakimies osallistuu myös tarvittaessa sopimusneuvotteluihin. ITjuridiikka vaatii erityisosaamista ja ostetaan tyypillisesti palveluna.
Hankinta ja toimittajien hallinnan avainroolit
Hankintajohtaja
Palvelupäällikkö
Toimittajayhteistyöpäällikkö (Supplier Relationship Manager)
Lakimies
Hankintatoimi kuvataan Tietohallintomallissa osana tietohallintoa, mutta edellä kuvatut roolit
saattavat kuulua myös yrityksen yhteiseen hankintatoimeen ja keskitettyyn hankintaorganisaatioon,
missä IT on oma kategoria.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 81
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Hankinnan ja toimittajien hallinnan tehtäväkokonaisuudet
Hankinta ja toimittajien hallinta kattaa ostettujen palveluiden koko elinkaaren. Hankintatoimi
organisoi kilpailutusprosessin ja neuvottelee hankintojen ehdoista sekä tukee projektien ja
palveluiden päivittäistä johtamista, esimerkiksi vertaisarvion (benchmarking) avulla.
Hankinta ja toimittajien hallinnan osa-alue koostuu seuraavista tehtäväkokonaisuuksista:
Konseptien kehittäminen (osa toiminnan kehittämistä)
Ekosysteemien hallinta (osa toiminnan kehittämistä)
Teknologia ja ostamisen hallinta
Kilpailutus ja hankintaprosessi
Toimittajasuhteiden hallinta
Markkinavastaavuuden seuranta
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 82
4.1 Hankinta ja toimittajayhteistyö Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Figure 4.1.2 Palveluiden hankinnan toimintamalli.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 83
4.2 Hankinta ja toimittajayhteistyö Ekosysteemien hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.2 Ekosysteemien hallinta
Ekosysteemit ovat toimittajaverkostoja, jotka on rakennettu tietyn palvelun, teknologian tai
järjestelmän ympärille. Yritysten tulisi suosia luonnollisia ekosysteemejä, koska ne ovat
tehokkaampia ja innovatiivisempia kuin pelkästään hankintatoimen ympärille rakennetut
kumppanuudet.
Ekosysteemien hallinta ja kehitys ovat onnistuneen ja liiketoimintaa tukevan hankintatoimen
edellytys. Ekosysteemien hallintaa käsitellään tarkemmin kappaleessa 2, Toiminnan kehittäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 84
4.3 Hankinta ja toimittajayhteistyö Konseptien kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.3 Konseptien kehittäminen
Konseptien kehittämisellä tarkoitetaan liiketoimintaa uudistavien ratkaisujen tai palvelujen
suunnittelua ja määrittelyä. Konseptien kehittäminen voi pohjautua joko liiketoiminnasta nouseviin
uudistumistarpeisiin kuten digitalisaatio, tai tietoteknisten innovaatioiden tarjoamiin uusiin
mahdollisuuksiin.
Konseptien kehittäminen ohjaa käytännössä koko hankinta- ja kilpailutusprosessia tuomalla esiin
erilaisia toiminta- ja toteutusvaihtoehtoja ja niiden hyödyntämismahdollisuuksia. Konseptien
kehittämistä käsitellään tarkemmin kappaleessa 2, Toiminnan kehittäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 85
4.4 Hankinta ja toimittajayhteistyö Hankinta- ja toimittajastrategia
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.4 Hankinta- ja toimittajastrategia
Hankinta- ja toimittajastrategian keskeiset tavoitteet ovat loppukäyttäjien korkea tyytyväisyys ja
parantunut tuottavuus sekä kehityksen ja ylläpidon kokonaiskustannukset (Total Cost of Ownership,
TCO). Jotta nämä tavoitteet saavutetaan, on hankintatoimen saavutettava, ylläpidettävä ja
hyödynnettävä vahvaa neuvotteluasemaa suhteessa toimittajiin. Kurinalaisen hankinta- ja
toimittajastrategian avulla pyritään vähentämään toimittajariippuvuutta.
Kuvio 4.4.1 Huoneentaulu hyvän palvelun tunnusmerkeistä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 86
4.4 Hankinta ja toimittajayhteistyö Hankinta- ja toimittajastrategia
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Monitoimittajamalli (multi-sourcing) on yksi mahdollisista strategiaratkaisuista.
Monitoimittajamallissa luodaan ryhmä toimittajia (sisäisiä tai ulkoisia), jotka yhdessä tarjoavat kaikki
tarvittavat palvelut ja toimivat yhteisen ohjauksen mukaisesti.
Hankintatoimen vastuulla on asettaa ja noudattaa toimittajien valinnassa käytettäviä kriteerejä.
Riskien hallinnan kannalta lähtökohtana on valita luotettavia ja vakavaraisia toimittajia ja liittyä
ekosysteemeihin, jotka pystyvät tuottamaan palveluita ja tuotteita, joilla on vahva
markkinajatkuvuus. Taloudellisen ja toiminnallisen vakauden lisäksi hankintatoimen tulee varmistaa,
että toimittajat noudattavat muita yrityksen toimintaperiaatteita, kuten esim. yritysvastuuseen
liittyvät periaatteet.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 87
4.5 Hankinta ja toimittajayhteistyö Teknologian ja ostamisen hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.5 Teknologian ja ostamisen hallinta
Hankintatoimen tulee luokitella palveluita, jotta se saisi paremman käsityksen jokaisen alaluokan
volyymeistä. Yksi esimerkki alaluokasta on tulostus, joka voi esiintyä monin eri tavoin: keskitetyt
tulostuspalvelut, erikoistulostus liiketoiminnassa ja johtotason henkilökohtaiset tulostimet.
Ensimmäinen näistä on hallinnoitu palvelu, mutta kahta seuraavaa ei välttämättä ole
palvelujohtamisen näkökulmasta olemassakaan. Hankintatoimella pitäisi olla kuitenkin tieto
tulostamisen kokonaismäärästä taloudellisen suunnittelun ja kontrollin avulla. Toisin sanoen,
ostamisen hallinta auttaa organisaatioita hankkimaan kaikkia palveluita koko organisaation
käyttöön.
Ostamisen hallinta tarkastelee asioita sisältä ulos, kun taas teknologian hallinta katsoo asioita ulkoa
sisälle. Teknologian hallinnan tehtävänä on seurata teknologian ja palvelutarjoajien avulla
markkinoiden teknologiatrendejä. Sen päätavoitteena on edistää uuden teknologian mahdollisuuksia
ja varmistaa, että sopimusasiat eivät estä kehitystä, ja näin ollen tukea palveluiden johtamisen
tehtäväkokonaisuutta palveluiden jatkuvassa parantamisessa. Teknologian hallinta valvoo, löytää ja
arvioi kehitteillä olevien teknologioiden mahdollisuuksia proaktiivisesti. Tämän vuoksi
hankintaprosessin käynnistys uusien ratkaisujen ja palveluiden hankkimiseksi uusille liiketoimintaalueille kuuluu useimmiten teknologian hallinnan vastuualueelle.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 88
4.6 Hankinta ja toimittajayhteistyö Kilpailutus ja hankintaprosessi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.6 Kilpailutus ja hankintaprosessi
Palvelusalkun ohjausryhmä valtuuttaa hankintatoimen arvioimaan hyötylaskelmaan (business case)
perustuvia ratkaisuvaihtoehtoja. Hyötylaskemassa vertaillaan palvelun tarjoamia hyötyjä ja säästöjä
loppukäyttäjälle, ja siinä on mukana hankinnan ja tuottamisen kokonaiskustannus määritellyllä
ajanjaksolla. Tämän jälkeen hankintatoimi voidaan valtuuttaa aloittamaan hankintaprosessi, johon
kuuluu kilpailutus ja neuvotteluprosessit.
Onnistuneen kilpailutusprosessin edellytyksenä ovat selkeästi kuvatut liiketoiminnan tarpeet ja
vaatimukset. Liiketoiminta yhdessä liiketoiminta-alueista vastaavien IT-johtajien kanssa on vastuussa
vaatimusten määrittelystä, kun taas palvelupäälliköt tyypillisesti huolehtivat teknisistä tiedoista ja
dokumentaatiosta. Hankintatoimi on vastuussa kilpailutuksesta ja vaihtoehtoisten ratkaisujen
arvioinnista. Kilpailutuksen aikana hankintatoimi vastaa keskustelujen ja avoimien asioiden
dokumentoinnista, jotta tietoja voidaan käyttää neuvotteluiden myöhemmässä vaiheessa ja
sopimuksen valmistelussa.
Kuvio 4.6.1 Kilpailutus- ja neuvotteluprosessi.
Hankintatoimi auttaa liiketoimintaa ottamaan huomioon riippuvuudet, hankintaan liittyvät
määräykset ja valitsemaan parhaan vaihtoehdon. Ostopäätöksen tekee liiketoiminnan omistaja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 89
4.6 Hankinta ja toimittajayhteistyö Kilpailutus ja hankintaprosessi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
palvelusalkun ohjausryhmän kanssa, mutta tyypillisesti hankintatoimi hallinnoi tietohallintoon
liittyviä puitesopimuksia ja palvelupäälliköt näiden mukaisia ostotilauksia yhdessä
palveluintegraation kanssa.
Onnistuneen neuvotteluprosessin edellytyksenä ovat selkeä neuvottelustrategia ja oikea roolitus.
Hankintatoimi asettaa neuvottelutavoitteet ja johtaa keskustelua neuvotteluiden ajan.
Liiketoiminnan edustajat tuovat asiantuntemuksensa liiketoiminnan tarpeisiin liittyen, kun taas
lakimies arvioi sopimusjuridiikan mukaisesti yleisiä ehtoja sekä huolehtii riskeiltä suojaamisesta
(protection of assets). Jos hankinta sisältää henkilöstön uudelleensijoittelua tai -nimeämistä, myös
henkilöstöhallinnon edustaja osallistuu neuvotteluihin.
Onnistuneen neuvotteluprosessin lopputulos on molempia osapuolia tyydyttävä sopimus. Kun
sopimus on tehty, sen pitäisi kattaa kaikki sovitut asiat, sillä ainoastaan sopimuksessa esitetyt asiat
sisältyvät palveluun. Sopimuksessa pitäisi olla määriteltynä selkeäsi seuraavat osa-alueet:
Riskit, vastuut ja hallintomalli: Suuri riski asiakas-toimittaja suhteessa on, ettei palvelua
kehitetä liiketoiminnan tarpeiden mukaisesti. Näin ollen on tärkeää, että hallintomalli
painottaa strategista ja taktista kehitystä ennemmin kuin operatiivista seurantaa.
Sopimuskorvaus: Toimittajan maksama korvaus silloin, kun sovittua palvelutasoa ei
saavuteta ja sopimuksen irtisanomisen ehdot pitää olla kirjattuna.
Päättyminen: Sopimuksen päättymisen yksityiskohtien pitää olla listattuna
päättymissuunnitelmaan, jota päivitetään koko sopimuskauden ajan.
Kun sopimuksesta on päästy yksimielisyyteen, hankintatoimi varmistaa, että projekti- ja
palveluorganisaatiot ovat tietoisia sopimuksen ehdoista. Hankintatoimi on myös vastuussa
neuvotteluiden tulosten arvioinnista.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 90
4.7 Hankinta ja toimittajayhteistyö Toimittajasuhteiden hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.7 Toimittajasuhteiden hallinta
Hankintatoimi on vastuussa onnistuneiden toimittajasuhteiden kehittämisestä ja johtamisesta
hyväksymällä selkeästi määritellyn ja jäsennellyn lähestymistavan toimittajayhteistyötä varten.
Hankintatoimi ylläpitää toimittajasuhteita säännöllisillä tapaamisilla yhdessä palveluiden johtamisen
osa-alueen kanssa. Tapaamisissa käsitellään nykyisten palvelujen lisäksi myös palvelukehityksen julki
tuomia mahdollisuuksia ja uusia potentiaalisia sovelluksia.
Hankintatoimi ylläpitää listaa yrityksen IT-toimittajista ja tunnistaa tärkeimmät toimittajat niiden
joukosta. On strategisesti tärkeää ymmärtää, onko toimittaja strateginen, taktinen vai
toiminnallinen. Jokaiselle toimittajalle on määriteltävä mikä on riittävä yhteistyön ja
markkinasaatavuuden seurannan taso riippuen toimittajan vaikutuksesta ja arvosta liiketoiminnalle.
Listan tulee sisältää tietoa toimittajan toimialasta, profiilista, sopimuksen tiedoista, yhteistyön
pituudesta ja rahallisesta arvosta. Hankintatoimi myös luo ja ylläpitää yrityksen IT-sopimussalkkua.
Sopimussalkku käsittää kaikki sopimukset mukaan lukien sähköiset versiot liitteineen sekä
alkuperäisten sopimusten sijaintiviitteet.
Hankintatoimi on vastuussa sopimusten uusimisesta. Se tiedottaa palvelupäälliköille ja palvelusalkun
ohjausryhmälle päättyvistä sopimuksista. Nämä puolestaan valtuuttavat hankintatoimen joko
uudistamaan sopimukset ja/tai aloittamaan kilpailutuksen. Hankintatoimi varmistaa, että
toimittajayhteistyö toimii sovitun hallintomallin mukaan strategisella, taktisella ja operatiivisella
tasolla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 91
4.7 Hankinta ja toimittajayhteistyö Toimittajasuhteiden hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 4.7.1 Toimittajayhteistyön painopiste tulisi siirtää palvelun seurannasta (toiminnallinen taso)
palvelun kehittämiseen (taktinen taso).
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 92
4.8 Hankinta ja toimittajayhteistyö Markkinasaatavuuden seuranta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.8 Markkinasaatavuuden seuranta
Markkinasaatavuuden seurannan pääasiallinen tarkoitus on parantaa toimittajayhteistyön
painopistettä ja tehokkuutta. Hankintatoimi luo ensin markkinasaatavuuden seurannan strategian ja
mallin, jolla määritellään hankituille palveluille palvelutasot.
Tämän jälkeen hankintatoimi määrittelee tarkat suoritustason mittarit, joita tulee jatkuvasti
uudelleenarvioida ja säätää etenkin silloin, kun palvelutasosopimukseen (SLA) tehdään muutoksia.
Lopuksi hankintatoimi valvoo ja hallinnoi säännöllisesti toimittajan suorituskykyä yhteistyössä
palveluiden johtamisen osa-alueen kanssa. Tässä tehtävässä se hyödyntää tehokkaasti erilaisiin
mittaristoihin (dashboard) perustuvaa palveluautomaatiota.
Jatkuva arviointi ja vertaisanalyysi (benchmarking) ovat välttämättömiä, jotta voidaan varmistaa, että
hankittujen palveluiden laatu- ja kustannustasot vastaavat markkinavaihtoehtoja.
Vertaisarvioraporttien tuottaminen perustuu toimittajan kanssa sovittuihin menettelyihin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 93
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.9 Julkinen hallinto
Julkiset hankinnat -säädösperusta
Julkisen hallinnon organisaatioiden hankintoja säätelevät kansallinen ja eurooppalainen
lainsäädäntö sekä organisaatioiden omat hankintojen toteuttamiseen liittyvät ohjeet ja säännöt.
Kuvio 4.9.1 Julkisten hankintojen säädösperusta 2015.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 94
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Lakia julkisista hankinnoista (348/2007) sovelletaan hankintayksikköjen palvelu- ja
tavarahankintoihin, rakennusurakoihin sekä käyttöoikeuksiin ellei erityislainsäädännössä säädetä
toisin silloin, kun laissa määritellyt kynnysarvot ylittyvät. Lakia vesi- ja energiahuollon, liikenteen ja
postipalvelujen alalla toimivien yksiköiden hankinnoista (349/2007, erityisalojen hankintalaki)
sovelletaan vesi- ja energiahuollon sekä liikenteen ja postipalvelujen alalla toimivien yksiköiden
hankintoihin, kun ne ylittävät kynnysarvon. Valtioneuvoston asetusta julkisista hankinnoista
(614/2007) sovelletaan hankintalain ja erityisalojen hankintalain mukaisiin hankintamenettelyihin.
Lakia sähköisestä huutokaupasta ja dynaamisesta hankintajärjestelmästä (698/2011) sovelletaan
hankintayksikköjen toteuttaessa laissa tarkoitettua sähköistä huutokauppaa tai käyttäessä
dynaamista hankintajärjestelmää. Lainsäädäntö uudistuu 2016, mutta se säilyttää
perusperiaatteensa.
Julkinen hankinta on hankintasopimukseen johtava menettely, jossa ostetaan, vuokrataan tavaraa,
palvelua tai käyttöoikeutta taloudellista vastiketta vastaan toiselta oikeushenkilöltä. Yksipuoliset
oikeustoimet (esim. avustuksen myöntäminen) eivät ole sopimuksia.
Hankinnan tekee aina hankintalakien mukainen hankintayksikkö. Hankintayksikkönä toimivan
viranomaisen toimivalta hankinnoissa määräytyy viranomaista koskevan lainsäädännön mukaisesti.
Julkisen hallinnon tietohallinnon hankinnoissakin on otettava huomioon, että julkisia
hallintotehtäviä voidaan vain tietyin edellytyksin siirtää yksityisille ja merkittävä vallankäyttö
hallintotehtävissä estää niiden ulkoistamisen yksityisille toimijoille.
Hankinnan tavoitteet ja sisältö ratkaisevat hankinnan luonteen sekä hankinnassa käytettävän
hankintamenettelyn. Vaihtoehtoiset hankintamenettelyt ja niiden käyttöehdot on säädetty
Hankintalaissa. Ennen hankintaan ryhtymistä organisaatio kuvaa hankintatarpeen, varmistaa
tarvittavan hankintaosaamisen ja hankittavan tuotteen soveltuvuuden tarpeeseen. Lopputuloksen
kannalta hyvä tasapaino edellyttää tietohallinnon, hankintatoimen, lakiasioiden ja
substanssipäättäjien osallistumista. Hankinnat lähtevät toiminnan tarpeesta, mutta onnistunut
hankinta edellyttää myös strategian mukaan ylläpidettyä tietoa markkinoista, hankintamenettelyistä
ja jatkuvaa toimittajayhteistyötä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 95
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 4.9.2 Hankinta ja toimittajayhteistyö julkisen hallinnon organisaatioissa.
Käytännön ohjeita julkisiin hankintoihin sisältävät esim.
Työ- ja elinkeinoministeriön julkiset hankinnat –sivu
Julkisten hankintojen neuvontayksikön toimintaohjeet, hankinnat.fi
Valtion hankintakäsikirja
Suomen Kuntaliiton tuottama Kuntien yleiset hankintaohjeet –kirja
JHS-ohjeistus
Organisaation oma ohjeistus
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 96
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Hankintastrategia
Organisaation tulee ylläpitää hankintastrategia ja toimittajastrategia myös tietohallintohankintojen
osalta. Käyttötarkoituksen mukaan hankinnat voidaan ryhmitellä suoriin, epäsuoriin ja
investointihankintoihin. Tietohallinnon hankinnat ovat useimmille julkishallinnon yksiköille
investointihankintoja tai epäsuoria hankintoja.
Tietohallinnon hankintastrategia valmistellaan ja päätökset tehdään muun strategian laadintaaikataulussa ja yhteydessä. Hankintojen ja toimittajahallinnan tavoitteiden tulee tukea organisaation
toiminnallisia tavoitteita ja vastata toiminnan kehittämisen tarpeisiin. Hankintastrategiassa
päätetään hankintatoimelle ja hankittaville tuotteille asetettavista tavoitteista mm.:
Mitä tuotetaan omassa organisaatiossa ja mitä hankitaan ulkoa
Mitä hankintaan omistukseen, mitä käytetään palveluna
Miten arkkitehtuurivalinnat huomioidaan hankinnoissa (yhteentoimivuus, ekosysteemit)
Millaista hankintayhteistyötä tehdään sidosryhmien tai yhteishankintayksiköiden kanssa
Millaiseen toimittajakuntaan pyritään (määrä, yrityskoko, paikallisuus, toimitusvarmuus)
Millaista yhteistyötä tehdään toimittajien kanssa (sopimuspituus, hintakisa –
kehityskumppanuus, toimittaja-arvioinnit)
Hankintojen toteutusperiaatteet, yhteistoiminta ja vastuut organisaatiossa (tilaaja-toimittaja,
hankinta-substanssi-tietohallinto)
Hankintasopimusten periaatteet (hallinta, kattavuus, vakiointi)
Hankintaosaamisen ja hankintatoimen kehittäminen
Markkinakartoitus ja esiselvitys
Laajoissa IT-hankkeissa kannattaa tehdä markkinakartoitus sekä esiselvitys hankkeen
toteuttamisesta, markkinoilla olevista toimittajista ja tarpeeseen sopivista ratkaisuvaihtoehdoista,
jotta tarjouspyynnöllä ei rajata ulos parasta tai innovatiivisinta ratkaisua.
Markkinakartoituksen tekemiseen ei ole menettelysäännöksiä. Kartoituksessa käydään riittävän
avoimesti ja laajasti eri vaihtoehtoja läpi, jotta liian yksipuolisesta markkinatietoisuudesta johtuen
varsinaisessa kilpailutuksessa pystytään kohtelemaan tarjoajia tasapuolisesti.
Markkinakartoituksessa kuten hankinnoissakin kannattaa usein tehdä yhteistyötä alueellisesti tai
ajallisesti samassa hankintavaiheessa olevien hankintayksiköiden kanssa. Markkinatietojen
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 97
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
keräämisessä voi myös käyttää ulkopuolista markkinan tuntevaa toimijaa.
Markkinakartoitusvaiheen lopputuloksena (JHS 172 ICT-palvelujen kehittäminen: Esiselvitys):
on selvitetty, onko jo olemassa vastaavia tietoteknisiä ratkaisuja tai palvelutarjontaa ja
voidaanko niitä hyödyntää.
on tarkistettu, voidaanko mahdollisia puitejärjestelyjä hyödyntää hankintaa tehtäessä.
on selvitetty, onko käynnissä vastaavia hankkeita tai yhteishankintoja, joita voitaisiin
hyödyntää.
on tehty selvitys avoimen lähdekoodin käytöstä järjestelmän hankinnassa.
on selvitetty mahdollisuus yhteispalvelujen ja rekisterien käyttöön.
Hankinta- ja kilpailutusprosessi
Kilpailutus ja hankintamenettelyistä on laissa tarkat muoto-ohjeet, joiden mukaan on toimittava.
Hankinnassa käytettävän hankintamenettelyn valintaan vaikuttavat seikat voidaan jakaa
hankintalaissa määriteltyihin ja hankintayksikön harkintavallassa oleviin. Hankintalaissa määriteltyjä
ovat hankinnan arvo, hankinnan luonne, riskit ja monimutkaisuus ja niistä johtuva neuvottelutarve,
hankintaan käytettävissä oleva aika sekä parhaan tarjouksen valintaperuste. Hankintayksikön
harkintavallassa ovat mm. hankintastrategia, hankintayhteistyö, hankinnan kohteen ja
sopimusehtojen määrittelyn valmiusaste, vaihtoehtoiset ratkaisumallit sekä hankintayksikön
käytössä olevat asiantuntijaresurssit.
Kilpailutukseen ja hankintamenettelyihin on runsaasti ohjeita ja koulutusta, mutta etukäteen on
varmistettava riittävä osaaminen. Neuvottelumenettelyjen käyttämiseen on laadittu ohjeistus JHS
167 Neuvottelumenettelyjen käyttö ICT-hankinnoissa. Hankintoihin ohjeistetaan myös Kuntaliiton
Onnistunut julkinen ICT-hankinta -oppaassa. Sopimusten ehtopohjana on käytettävissä JHS 166
Julkisen hallinnon IT-hankintojen yleiset sopimusehdot (JIT 2015).
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 98
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 4.9.3 Hankinta neuvottelumenettelynä.
Tavanomainen hankintamenettely on avoin menettely. Usein IT-hankinnat ovat kuitenkin
monimutkaisia ja näin ollen on perusteltua ja suositeltavaa käyttää neuvottelumenettelyä.
Hankinnassa kannattaa tehdä yhteistyötä ja hyödyntää yhteishankintayksiköiden kilpailutuksia.
Kaikista hankintalainmukaisista hankinnoista ilmoitetaan Hilmassa www.hankintailmoitukset.fi.
Toimittajasuhteiden hallinta
Toimittajayhteistyön vaatimukset johdetaan hankintastrategiasta ja palvelustrategiasta.
Toimittajahallinnan näkökulmasta varmistetaan että organisaatiolla on toiminnan tarpeet täyttävät
toimittajat valittuna ja sopimukset sovittuna sekä toimittajien suorituskykyisyyttä jatkuvasti
seurataan.
Toimittajayhteistyö alkaa siitä että organisaatio hankkii tietoja markkinasta ja kartoittaa
potentiaalisia toimittajia sekä on yhteydessä niihin. Toimittajat kiinnostuvat, jos asiakas on sopivan
kokoinen ja riittävän potentiaalinen ostaja. Kilpailutusten yhteydessä strategian mukaisella
toimittajavalinnalla luodaan organisaatiolle ainutkertainen toimittajajoukko.
Kokonaisarkkitehtuurissa tehdyt valinnat voivat vaikuttaa myös halutun toimittajajoukon
kokoonpanoon.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 99
4.9 Hankinta ja toimittajayhteistyö Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Perusta toimittajayhteistyölle luodaan siten, että sekä tunnistetaan potentiaaliset toimittajat että
tiedetään voimassa olevat sopimukset toimittajineen. Tuloksellinen toimittajayhteistyö edellyttää
sitä, että jokaiselle toimittajasuhteelle asetetaan tavoitteet, ja päätetään siitä, ketkä ovat tavoitteiden
saavuttamisesta vastuulliset henkilöt.
Yksittäisen toimittajan kanssa yhteistyösuhteen perusta eli sopimus määrittää pitkälti yhteistyön
luonteen ja käytännön toteutuksen. Osapuolten yhteistyömahdollisuuksiin ja kiinnostukseen
vaikuttaa, onko hankintastrategian mukaisesti haettu halvinta hintaa vai lisäarvoa kehittävää
pitkäaikaista kumppania. Osapuolten tavoitteiden ristiriita tai yhdensuuntaisuus vaikuttavat
oleellisesti yhteistyökäytäntöihin. Sopimuksessa valittu hinnoittelumalli vaikuttaa yhteistyön
avoimuuteen.
Tavallisesti toimittajayhteistyö järjestetään toimittajittain kolmitasoisesti: strateginen yhteistyö
(johdon tapaamiset puolivuosittain), taktinen yhteistyö (sopimusyhteyshenkilöiden tapaamiset
neljännesvuosittain tai kuukausittain) ja operatiivinen yhteistyö (viikoittainen tai päivittäinen
yhteistyö tilaamisessa ja toimituksissa). Projektitoimituksissa yhteistyötä tehdään projektien
ohjausryhmissä ja jatkuvissa palveluissa palvelujen johtoryhmissä ja muutostenhallintaryhmissä.
Laajoissa monitoimittaja- ja monitoimijaympäristöissä voi olla tarpeen järjestää toimittajahallinta
palveluintegraattoripalveluna.
Mitä laajempi kokonaisuus sen tärkeämpää on hankintastrategian noudattaminen ja hankintojen
kohteiden määrittely niin, ettei vastuista synny epäselvyyksiä. Yhteistoimintaa helpottaa mikäli
toimittajat toimivat luontaisesti yhdessä (ekosysteemit) sen sijasta että asiakasorganisaatio saattaa
toimituskohtaisesti yhteen keskenään kilpailevia toimittajia. Toimittajayhteistyötä helpottaa jos
hankintasopimuksia neuvoteltaessa voidaan määritellä yhteisiä tavoitteita ja sopia toiminnan
kehittämisestä toimituksen aikana. Yhteistoimintamallit ja organisointi on sovittava hankinta- ja
toimitussopimuksia solmittaessa.
Hyvään toimittajahallintaan kuuluu, että hankintatoimi tekee säännöllisesti toimittajien
vuosiarvioinnit. Arviointien perusteella voidaan seuraavissa kilpailutuksissa ottaa huomioon
toimittajien vahvuudet tai ottaa oppia tapahtuneesta sopimuksellisten ongelmien välttämiseksi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 100
4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
4.10 Painopistealueet
Oikein johdetun hankintatoimen merkitys korostuu, kun liiketoimintaympäristöt ja palvelumallit
kehittyvät, yrityksen rakenteet ja toimitusketjut tulevat monimutkaisemmiksi ja kilpailutilanne
kiristyy globalisoituvassa markkinassa. Nämä tekijät luovat aitoa kysyntää tietohallinnon
hankintataidoille.
Hankinta- ja toimittajastrategian mukaisesti tietohallinto voi joko keskittää tai hajauttaa hankinnan.
Tavoitteena on kuitenkin aina löytää soveltuvin yhdistelmä hankinnan peruskriteereistä: palvelun
sisältö, laatutasot, saatavuus, joustavuus ja kilpailukykyinen hinta.
Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä
Pienet yritykset
Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti
Tietohallinnon toiminta perustuu sopimuksiin ja sopimukset arkistoidaan keskitetysti.
Toimittajamäärän hallittavuuden varmistaminen korostuu pienissä yrityksissä. Huolellisen
toimittajavalinnan avulla varmistutaan siitä, että valitut toimittajat eivät vaaranna toiminnan
jatkuvuutta ja toisaalta mahdollistavat yrityksen kasvun. Hankinta on pistemäistä ja onnistuminen
yksittäisissä hankinnoissa voidaan varmistaa ulkoisen asiantuntijan avustuksella.
Keskisuuret yritykset
Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti
Toimittajahallinta on keskitetysti johdettua ja sopimukset ovat keskenään yhteneväisiä. Hankinta- ja
toimittajastrategia auttaa toimittajavalintojen tekemisessä.
Keskisuuren yrityksen on syytä pohtia, voidaanko hankintoja keskittää muutamalle harkiten valitulle
palvelutoimittajalle, jolloin yrityksen merkitys näiden avainasiakkaana kasvaa. Hedelmällisin
yhteistyö syntyy yleensä kahden tasaparisen osapuolen välille. Keskisuuren yrityksen mahdollisuudet
saada parasta palvelua suurilta IT-palvelutarjoajilta ovat rajalliset. Toisaalta pienille yrityksille
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 101
4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
soveltuvien toimittajien palvelut ja kapasiteetti eivät enää riitä keskisuuren yrityksen tarpeisiin.
Keskisuuri yritys kokeekin itsensä helposti väliinputoajaksi, jonka on vaikea löytää oikein mitoitetut
palvelut ja palveluntarjoajat.
Suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti
Suurten yritysten volyymietujen hyödyntäminen on mahdollista vain keskitetyn hankintatoimen
avulla. Myös tarvemäärittelyn, kilpailutuksen ja evaluoinnin merkitys korostuu liiketoiminnan
tarpeiden kasvaessa.
Strategisten avaintoimittajien kanssa tulee rakentaa ja ylläpitää toimivia yhteistyösuhteita, jotta
toimittajat pystyvät kattavasti palvelemaan koko liiketoimintaa. Suuret yritykset voivat lisäksi
vaikuttaa hyödyntämiensä ekosysteemien kehitykseen. Hankintatoimen organisoiminen jatkuvaksi
toiminnaksi on välttämätöntä.
Erittäin suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimii globaalisti
Erittäin suurissa globaalisti toimivissa yrityksissä IT-hankintatoimi on kiinteä osa koko yrityksen
hankintatoimintaa. Tästä syystä on tärkeää luoda toimivat yhteistyömallit hankintatoimen ja
tietohallinnon välille.
Selkeiden toimintamallien ja toimittajariskien paremmalla hallinnalla pyritään säilyttämään
ketteryys. Tämä on haaste erityisesti eri aikavyöhykkeillä ja monikulttuurisessa ympäristössä
toimivalle yritykselle.
Erittäin suuri yritys voi laatia etunsa turvaavia puitesopimuksia ja edellyttää vahvan
neuvotteluasemansa turvin niiden noudattamista kaikilta palveluntarjoajilta. Erittäin suuri yritys voi
tarvittaessa jopa luoda omat ekosysteeminsä ja vaikuttaa vahvasti niiden kehittymiseen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 102
4.10 Hankinta ja toimittajayhteistyö Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 4.10.1 Hankinnan painopisteet muuttuvat yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa.
Hankintatoimen avulla hankitaan IT-strategian ja kehittämissuunnitelman mukaiset parhaat palvelut
ja ratkaisut. Hankintatoimi on hyvin perillä myyjien tarjoamista uusista mahdollisuuksista ja
kilpailuttaa hankinnat, neuvottelee hankintojen ehdoista sekä tukee projektien ja palveluiden
päivittäistä johtamista. Hyvin toteutettu hankintatoimi mahdollistaa tietohallinnon operatiivisen
tehokkuuden ja luo tietohallinnolle edellytykset tukea liiketoimintaa. Hankinnat ja toimittajien
hallinnan osa-alue kattaa palveluiden koko elinkaaren.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 103
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 104
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.1 Johdanto
Kehittämisen ja projektien johtamisen merkitys ja tavoitteet
Jatkuva ja tehokas kehittäminen on jokaisen kilpailukykyisen yrityksen elinehto. Toiminnoissa
säästäminen ja kehitykseen investoiminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden luoda uusia
liiketoimintaratkaisuja, joita erityisesti digitalisaatio vaatii. 20 prosentin säästö
palvelukustannuksissa hankintojen ja palveluiden johtamisen avulla saattaa jopa kaksinkertaistaa
mahdollisuudet investoida uusiin ratkaisuihin ja palveluihin. Jos uudet ratkaisut korvaavat perinteisiä
sovelluksia ja yksinkertaistavat arkkitehtuuria, voi organisaatio saada lisäsäästöjä ja siten sillä on
varaa digitalisaation vaatimiin investointeihin.
Kuvio 5.1.1 Kehittämisen vauhtipyörä.
Kehittäminen on koordinoitu joukko toimenpiteitä, joilla kartoitetaan liiketoiminnan tarpeisiin
perustuvat vaatimukset, tuotetaan toteuttamiskelpoinen ratkaisu ja viedään se käyttäjille. Kaikki
nämä toimenpiteet pitää toteuttaa sovittujen kehityskäytäntöjen mukaan, niille annetun ajan ja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 105
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
resurssien puitteissa sekä arvonluonnin odotukset lunastaen. Kehittäminen voi olla jatkuva
muutosten virta tai laajemmissa ja monimutkaisemmissa tapauksissa sitä toteutetaan projekteina.
Kehittämistä koordinoi kehitystoimisto (Development Management Office, DMO), joka myös asettaa ja
edistää kehityskäytäntöjä, joiden avulla parannetaan yritystason ohjausta, näkyvyyttä ja
johdonmukaisuutta. Kehitystoimistolla on valtuudet luokitella ja priorisoida kehitystarpeita, jotka
kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering) joko hyväksyy tai hylkää.
Kehitystoimisto kontrolloi projektien resursseja, riippuvuuksia ja suorituskykyä sekä antaa
tarvittaessa neuvoja ja tukea, jotta liiketoimintahyödyt voidaan maksimoida ja riskit minimoida.
Monilla organisaatioilla on projektitoimisto (Project Management Office, PMO), joka huolehtii samoista
tehtävistä kuin kehitystoimisto, mutta koskien vain projekteja. Kun kehitystä tehdään laajemmin kuin
pelkästään projekteissa, on suositeltavaa luoda kokonaisuuden kattava kehitystoimisto, joka korvaa
projektitoimiston.
Projektit ovat tavoitteiltaan, kestoltaan, budjetiltaan, miehitykseltään ja haastavuudeltaan hyvin
erilaisia. Kaikkiin kehitystoimenpiteisiin ei vaadita projektia, vaan ne voidaan luokitella muutoksiksi.
Kaikkeen kehittämiseen, pois lukien yksittäinen muutos, kuuluu kuitenkin seuraavien elementtien
hallinta:
Hyötylaskelma (business case)
Tavoitteet, laajuus ja rajaukset
Aikataulut ja kustannukset
Tehtävät ja tuotokset
Työmäärät ja resursointi (sisäinen ja/tai ulkoinen)
Yhteensopivuus kokonaisarkkitehtuurin kanssa
Laatu ja riskit
Kehittämisen ja projektien johtamisen päätavoitteet
Parantaa ja luoda uusia ratkaisuja, joilla menestytään kilpailuympäristössä.
Hallita projektoituja kehitystoimenpiteitä; niiden aikatauluja, kustannuksia, resursseja ja
arvonluontia.
Tukea ketteriä kehittämiskäytäntöjä ympäristöissä, joissa suurin osa olemassa olevien
ratkaisujen kehityksestä on vaiheittaista tai vaatii uusien ratkaisujen pääsyä nopeasti
markkinoille.
Projekti tai muutos voi olla myös osa suurempaa liiketoimintavetoista aloitetta, jota kutsutaan
hankkeeksi tai ohjelmaksi (program). Hankkeet perustuvat strategisiin aloitteisiin ja niitä
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 106
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
muodostetaan tilanteissa, joissa muutosta viedään läpi monina osaprojekteina. Hankejohtaja johtaa
hanketta yhdessä osa-projektien projektipäälliköiden kanssa raportoiden hankkeen ohjausryhmälle.
Kehittämisen ja projektien johtamisen roolit ja osaamisvaatimukset
Suurissa yrityksissä on monesti useita samanaikaisia kehitystoimenpiteitä, ja niitä arvioimaan ja
priorisoimaan voidaan perustaa kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering), jonka
toimintaa tukee kehitystoimisto. Se ylläpitää listaa kaikista suurista kehitystoimista ja hallitsee niiden
riippuvaisuuksia. Kehitystoimisto validoi esiselvityksen (Pre-Study) tulokset sekä hyötylaskelman
(Business Case) kehityssalkun ohjausryhmää varten, joka puolestaan valtuuttaa vaihtoehtojen
kartoituksen ja suunnittelun aloittamisen. Suunnittelun jälkeen kehityssalkun ohjausryhmä antaa
luvan toteutusvaiheelle.
Jotkin pienemmät muutokset voivat mennä suoraan palvelutuotantoon, jolloin ne käsitellään
palvelunhallinnan toimistossa (Service Management Office, SMO) muutospyyntöinä. Palvelutuotantoa
ja palveluhallinnan toimistoa käsitellään tarkemmin palveluiden johtamisen osa-alueella.
Kuvio 5.1.2 Kehitystoimisto ja kehittämisasioiden luokittelu.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 107
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektien päätöksenteosta vastaa niille nimetyt ohjausryhmät, jotka raportoivat salkun
ohjausryhmälle (Portfolio Steering). Projektin ohjausryhmä koostuu liiketoiminta- ja
projektiorganisaatioiden edustajista. Projektin ohjausryhmän tehtävänä on varmistaa
kehitystoimiston tukemana, että projekti luo liiketoiminnallista arvoa mm. antamalla suuntaviivat,
tekemällä päätöksiä ja varmistamalla, että projektin tavoitteet saavutetaan. Ohjausryhmässä
käsitellään muutostarpeet, jotka voivat liittyä esimerkiksi projektin aikatauluun, budjettiin tai
laajuuteen. Ohjausryhmän jäsenillä on oltava riittävät päätöksenteko- ja resursointivaltuudet, ja
lisäksi myös riittävä sisältöosaaminen. Tarvittaessa ohjausryhmän on myös eskaloitava
päätöksenteko eteenpäin.
Projektin roolit
Projektin omistaja on tyypillisesti liiketoimintayksikön johtaja tai prosessin omistaja. Projektin
omistaja kantaa liiketoimintavastuun projektin onnistumisesta ja on projektin ohjausryhmän
puheenjohtaja vastaten projektin tuotosten hyväksynnästä. Hän on myös ensisijaisesti vastuussa
liiketoimintahyötyjen realisoinnista ja seurannasta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 108
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 5.1.3 Projektipäällikön ja projektin omistajan vastuunjako.
Projektipäällikkö vastaa päivittäisistä projektijohtamisen tehtävistä ja varmistaa, että projekti tuottaa
sovitut tuotokset laadukkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Lisäksi projektipäällikkö on vastuussa siitä,
että projekti pysyy aikataulussa ja budjetissa. Hän hoitaa myös projektiin liittyvät muutokset ja
eskaloinnit ohjausryhmälle.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 109
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektipäällikkyys on rooli eikä titteli. Roolilla tarkoitetaan joukkoa vastuita, toimintoja ja valtuuksia,
jotka on annettu henkilölle tai joukolle henkilöitä perustuen heidän osaamiseensa. Henkilöllä tai
henkilöjoukolla voi olla useita rooleja. Projektipäällikön rooli vaatii kuitenkin omistautumista ja aikaa,
ja siksi jotkut organisaatiot edellyttävät, että projektipäällikön pitää käyttää vähintään 80 prosenttia
ajastaan roolin vaatimiin tehtäviin.
Projektipäällikkö on vastuussa projektin viestinnästä. Hän raportoi projektin tilan ohjausryhmälle ja
hankkii tarvittavat päätökset. Projektipäälliköllä on oltava riittävät valtuudet pienten, projektin
sisäisten muutosten tekemiseen, jotta varmistetaan projektin sujuva eteneminen.
Liiketoiminnan projektivastaava (Business Lead) on henkilö, jolla on valtaa ja kyky toimia projektin
kasvoina liiketoiminnan suuntaan. Liiketoiminnan projektivastaavan päävastuu on antaa neuvoja
projektin suunnittelun aikana ja varmistaa, että suunniteltu ja kehitetty ratkaisu vastaa
liiketoiminnan määrittelemää tarvetta. Liiketoiminnan projektivastaava kantaa ison vastuun
käyttöönottovaiheen toteuttamisesta yhdessä koulutusvastaavan kanssa.
Projektiryhmään kuuluvat tyypillisesti myös loppukäyttäjien edustaja (pääkäyttäjä, Super User, Key
User), teknisistä ratkaisuista ja IT-palveluista vastaava henkilö (IT lead), prosessien omistajat sekä
testauksesta ja laadun varmistamisesta vastaavat henkilöt. Ryhmässä tulee myös olla viestinnästä,
osaamisen kehittämisestä ja kouluttamisesta vastuussa olevat henkilöt. Roolit ja vastuut määritellään
viimeistään suunnitteluvaiheessa.
Kehittämisen ja projektien johtamisen pääroolit
Projektin omistaja
Prosessin Omistaja / Ratkaisun omistaja
Projektipäällikkö
Liiketoiminnan projektivastaava (Business Lead)
IT ratkaisuista ja palveluista vastaava (IT Lead)
Kehittämisen ja projektien johtamisen ohjaus
Projektin ohjausryhmä (Project Steering Group)
Kehitystoimisto (Development Management Office)
Projektitoimisto (Project Office)
Hyvän projektinhallinnan kriteerit
Jokainen projekti luokitellaan organisaatiolle sopivan kriteeristön perusteella. Kriteereinä voi olla
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 110
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
esimerkiksi kustannus, ratkaisun monimutkaisuus, sen vaikutukset organisaatioon, perustietoihin
(Master Data) tai integrointeihin, ratkaisun vaikutukset loppukäyttäjille ja asiakkaille, sekä
vaikutukset olemassa oleviin toimintatapoihin. Mitä isompi ja monimutkaisempi projekti on kyseessä,
sitä enemmän se tarvitsee huomiota.
Jokaisella projektilla on tarkoituksenmukainen ohjausryhmä ja hallintamalli. Projektisuunnitelma
kuvaa projektiorganisaation roolit ja vastuut, projektinhallinnan menetelmät, omistajat ja muut
sidosryhmät, suorituskykymittarit (KPIs), pakolliset tuotokset ja dokumentointi-menetelmät sekä
seurannan ja raportoinnin.
Jokaisella projektilla on kokenut, tavoitteellinen ja liiketoimintalähtöinen projektin omistaja ja
projektipäällikkö, joilla on kyky inspiroida ja motivoida ihmisiä. Kaikki projektit kohtaavat haasteita,
joita projektin ohjausryhmän pitää käsitellä ja ratkoa projektin lopputuloksen kannalta parhaalla
tavalla. Projektin omistajan roolina on varmistaa, että projekti sopii organisaation tarpeeseen, kun
taas projektipäällikkö varmistaa, että projekti tuottaa laadukkaasti sovitut tuotokset.
Projektilla on päivitetty hyötylaskelma (Business case) ja projektisuunnitelma. Hyötysuunnitelma
määrittää, onko projektilla liiketoiminnallista oikeutusta, ja siksi se tarkistetaan jokaisessa
päätöksentekovaiheessa. Projektisuunnitelma validoidaan ja tarkistetaan hyötylaskelman mukaan.
Suunnitelmasta näkee projektin vaiheet ja tuotokset, kuten myös projektin tehtävät aikatauluineen ja
resursseineen.
Projektin tehtävänä on toimittaa ratkaisu, joka täyttää sekä lyhyen että pitkän aikavälin
liiketoimintatarpeet ja perustuu luotettaviin ja helposti ylläpidettäviin sovelluksiin. Ratkaisun
vaatimat IT-palvelut suunnitellaan ja toteutetaan ammattimaisesti palvelujohtamisen prosessien
mukaisesti projektin IT-vastaavan (IT Lead) johdolla.
Liiketoiminta tarvitsee muutosjohtamista, viestintää ja koulutusta, jotta se voi hyötyä projektin
lopputuloksista. Toimintamuutosten vaikutus on yksi projektiehdotuksen tärkeimmistä asioista ja se
tulee huomioida jo ennen hankkeen virallista aloitusta. On tärkeää ottaa huomioon muutoksen
laajuus ja suunta sekä henkilöstön asenteet muutosta kohtaan. Projektin omistaja, yhdessä
liiketoiminnan projektivastaavan kanssa, on vastuussa muutoksen läpiviemisestä ja
liiketoimintahyötyjen tuottamisesta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 111
5.1 Kehittäminen ja projektien johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kehittämisen ja projektien johtamisen toiminnot ja vaiheet
Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä mahdollisuuksien tunnistamisesta ratkaisun
viimeistelyyn kuluvan ajan täytyy olla lyhyt. Monissa tapauksissa kehittämistä voidaan tehdä ilman
projektia; sarjana muutoksia tai koostettuna julkaisuna muutoksia kohdistuen prosessiin, ratkaisuun
tai palveluun. Mikäli kehittäminen vaatii erillistä resursointia tai rahoitusta tai pitää sisällään erityisiä
riskejä, on se syytä projektoida ja ottaa käyttöön projektijohtamisen päätösportit tukemaan
riskienhallintaa.
Projektinhallinnan mallit koetaan usein monimutkaisina ja kömpelöinä. Tämän vuoksi
Tietohallintomalli esittelee osin PMBOKiin ja PRINCE2:een perustuvan projektimallin, joka tarjoaa
konkreettisen, vaiheisiin ja päätösportteihin perustuvan käytännöllisen ohjeistuksen projektin
läpiviemiseksi. Ratkaisun toteuttamisessa suositaan ketteriä menetelmiä, kuten Scaled Agile
Framework (SAFe) -viitekehys, jotka mahdollistavat iteratiivisen ja jatkuvan kehityksen sekä nopean
oppimisen ja reagoinnin muutoksiin.
Kuvio 5.1.4 Kehittämisen ja projektimallin vaiheet.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 112
5.2 Kehittäminen ja projektien johtaminen Projektisalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.2 Projektisalkun hallinta
Projektisalkun hallinnan (myös: hankehallinnan) tehtävänä on määritellä salkkuun tulevat projektit,
seurata niiden tilaa ja asettaa prioriteetit, joiden perusteella voidaan tehdä päätöksiä resurssien
kohdentamisesta. Projektisalkun hallinnasta vastaavat kehitystoimisto ja projektisalkun
ohjausryhmä. Projektin päätöksentekoportit salkkutasolla tapahtuvat käynnistysvaiheen alussa ja
lopussa sekä ennen käyttöönottovaihetta ja sen jälkeen. Näissä kohdissa varmistetaan projektin
jatkuvuus ja hyötylaskelma (Business Case). Tämän lisäksi projektit raportoivat tilansa
salkunhallinnan ohjausryhmälle (Portfolio Steering), jolla on kokoontumisia 6-12 kertaa vuodessa.
Kuvio 5.2.1 Projektien hallintomalli.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 113
5.3 Kehittäminen ja projektien johtaminen Liiketoimintaprosessien kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.3 Liiketoimintaprosessien kehittäminen
Prosessien kehittämisessä on kyse organisaation työskentelytapojen parantamisesta tunnistamalla ja
luomalla toistettavat työnkulut, joilla saadaan aikaan parhaat tulokset. Prosessien kehittämisellä on
monia tavoitteita: resurssien tehokkaampi käyttö (aika, raha, raaka-aine ja työ), tuotteiden,
palvelujen ja datan parempi laatu, sekä markkinoiden tarpeisiin vastaaminen. Menestyvät
organisaatiot pyrkivät prosessien jatkuvaan parantamiseen pääkäyttäjien ja prosessin omistajien
verkostojen avulla.
Jotkut organisaatiot käyttävät mieluummin termiä liiketoimintakyvykkyys (Business Capability) kuin
prosessi. Liiketoimintaedellytyksellä on laajempi merkitys. Se sisältää prosessit, sovellukset ja niitä
tukevat palvelut ja osaamiset. Lisätietoa liiketoimintaprosessien kehittämisestä löytyy kappaleesta 2,
Toiminnan kehittäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 114
5.4 Kehittäminen ja projektien johtaminen Esiselvitys ja hyötylaskelma
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.4 Esiselvitys ja hyötylaskelma
Ennen kuin mitään kehitystarvetta voidaan luokitella projektiksi tai muutokseksi, täytyy sitä tutkia
yksityiskohtaisemmin. Muodolliset tavat arvioida kehitystarvetta ovat hyötylaskelma ja esiselvitys.
Hyötylaskelma koostuu projektin odotetuista liiketoimintahyödyistä ja oletetuista taloudellisista
kustannuksista. Lisäksi se antaa usein myös visualisen kuvan sijoitetun pääoman tuotosta.
Hyötylaskelma-analyysi on välttämätön projektin taloudellisen kannattavuuden varmistamiseksi.
Koska jokaisessa projektissa on aina epävarmuustekijöitä, antaa esiselvitys tarkemman ja
yksityiskohtaisemman kuvauksen erilaisista mahdollisuuksista. Projektin omistaja esittelee
hyötylaskeman salkunhallinnan ohjausryhmälle, joka luokittelee ja valtuuttaa projektin sekä myöntää
varat (tai luvan varojen käyttöön) seuraavaan vaiheeseen.
Harkittuaan projektiehdotusta, hyötylaskelmaa, rahoitusta ja projektin vaikutusta sekä
riippuvuussuhteita muihin projekteihin, kehityssalkun ohjausryhmä voi joko hylätä tai hyväksyä
projektin. Lisäksi tämän arvion perusteella päätetään projektin prioriteetti, vaiheistus ja ajoitus.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 115
5.5 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu ja sitouttaminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.5 Suunnittelu ja sitouttaminen
Päätös projektin aloittamisesta tapahtuu ennen vaihtoehtojen kartoitusvaihetta (Conceptualization),
jossa esiselvitys muutetaan toteuttamiskelposeksi suunnitelmaksi ratkaisusta. Työpajat sekä
projektin ohjausryhmän hyväksyntä konseptille auttavat liiketoiminnan sitouttamisessa. Konsepti
toimii myös ratkaisun kehittäjien tarvitsemien liiketoimintavaatimusten pohjana.
Projektiehdotus täydennetään projektisuunnitelmaksi valmisteluvaiheen aikana. Projekti- ja
ohjausryhmien tulee huomioida seuraavat asiat projektisuunnitelmaa varten:
projektin toteutusmalli (hanke, projekti, pienprojekti)
organisaation muutosvalmius
resursointi, kustannukset ja riippuvuudet muihin projekteihin
riskit ja vaatimukset riskienhallintatoimenpiteille
välttämättömät tuotokset (must-have deliverables), jotka korreloivat toteutusmallin kanssa
realistinen aikataulu perustuen kaikkeen edellä mainittuun
Projektin tehokas valvonta ja johtaminen edellyttävät, että välttämättömät tuotokset on määritelty ja
että hyväksymiskriteereistä on sovittu. Jokainen projektin vaihe päättyy porttikatselmointiin, jossa
validoidaan hyötylaskelma, tarkistetaan tuotokset ja arvioidaan tulevat tarpeet. Projektin
ohjausryhmäkokoukset keskittyvät projektin senhetkiseen tilaan, kun taas porttikatselmoinnit
arvioivat projektin laatua ja validiteettia. Porttikatselmoinneissa annetaan myös neuvoja sekä
hoidetaan resursointia seuraavaa projektivaihetta varten.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 116
5.5 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu ja sitouttaminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 5.5.1 Projektikokousten työnjako.
Projektin kustannusarvio ja liiketoiminnallisten muutosten tarpeet tarkentuvat suunnitteluprosessin
tuloksena. Muutossuunnitelma sisältää roolikuvausten muutokset, kuten myös muutokset nykyisiin
prosesseihin ja järjestelmiin. Projekti saa asianmukaiset suorituskykymittarit (KPI) kuten myös
suunnitelmat viestinnälle, laadunhallinnalle ja organisaatiomuutokselle. Projektin ohjausryhmä
hyväksyy vaihtoehtojen kartoitus -portin (G0), kun taas suunnitteluportin (G1) hyväksyntä pitää lisäksi
saada projektisalkun ohjausryhmältä. Salkunhallinnan ohjausryhmä myöntää rahoituksen ja päättää
päätöksenteon rajauksista koko loppuprojektille perustuen kaikkeen saatavilla olevaan tietoon.
Projektin eri vaiheissa toistuvia hallinnollisia tehtäviä ovat muutosjohtaminen ja viestintä,
laadunvarmistaminen, riskien ja valmiuden arviointi sekä arkkitehtuuriarviot.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 117
5.6 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu, kehitys ja validointi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.6 Suunnittelu, kehitys ja validointi
Toteutusvaiheen tarkoitus on suunnitella ja kehittää ratkaisu, joka vastaa liiketoiminnan tarpeita.
Tähän vaiheeseen kuuluu kehittäjien ja konseptin omistajien tekemä suunnittelu, ratkaisun
kehittäminen suunnitelman mukaisesti sekä toiminnallisuuden ja loppukäyttäjänäkökulman
varmistaminen. Toteutusmenetelmä määräytyy projektin monimutkaisuuden, rajoitusten ja projektin
riippuvuuksien mukaan. Ketterien menetelmien käyttö on kuitenkin suositeltavaa, koska niiden
avulla pystytään reagoimaan muutoksiin nopeammin, saadaan parempi näkyvyys ratkaisun
toimitusvaiheeseen ja ratkaisu markkinoille käyttöön nopeammin.
Suunnitteluvaiheessa kerätään lopullinen liiketoimintavaatimusten lista ja varmistetaan, että
suunnitelma on linjassa hyötylaskelman kanssa, eikä siinä ole toiminnallisia tai teknisiä aukkoja.
Ratkaisu voi tarkoittaa uutta järjestelmää tai uutta liiketoimintaprosessin kuvausta, mutta
kehitykseen kuuluvat silti samat loogiset vaiheet. Ratkaisua rakennettaessa tulisi myös edistää
organisaation valmiutta vastaanottaa ratkaisu ottamalla ihmiset mukaan päätöksentekoon,
palautteen keruuseen, ja siten osallistaa koko organisaatio muutoksen toteuttamiseen.
Kehitysvaihe on yhtä tärkeä, koska tässä vaiheessa viimeistellään organisaation valmius ottaa
ratkaisu vastaan jatkuvalla osallistamisella. Kehitysvaiheessa ratkaisu on rakennettu määrittelyjen
mukaisesti. Vaiheen lopussa ratkaisu on valmiina hyväksymistestausta varten. Jos projektia on
johdettu vesiputous-menetelmällä, vaiheet suoritetaan peräkkäin. Ketterät projektit koostuvat
sprinteistä, joista jokainen tuottaa toimintavalmiin osaratkaisun.
Kun on kyse järjestelmäkehityksestä, testausvaihe on yleensä jaettu järjestelmä- ja
käyttäjätestaukseen, jolloin ratkaisu validoidaan ja koulutusmateriaali viimeistellään. Vastuu
käyttäjätestauksen toteutuksesta ja raportoinnista on yleensä liiketoiminnalla. Testausvaiheen
jälkeen järjestelmä on valmiina tuotantoympäristössä pilotointia varten. Liiketoiminnan jatkuvuuden
näkökulmasta tuotantoon siirtyminen on projektin kriittisin vaihe, koska se voi sisältää
samanaikaisesti vanhojen ratkaisujen käytöstä poiston ja uuden ratkaisun käyttöönoton. Tämä vaihe
on kriittinen myös loppukäyttäjän näkökulmasta, koska käyttäjien pitää omaksua uudet
työskentelytavat. Toteutusvaiheen aikana projektin ohjausryhmän pitää olla tietoinen kaikista
muutoksista liiketoimintaympäristössä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 118
5.6 Kehittäminen ja projektien johtaminen Suunnittelu, kehitys ja validointi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 5.6.1 Ketterä kehittäminen porttiperusteisessa projektimallissa.
Koska projektit ovat luonnostaan jatkuvasti muutostilassa, niissä on paljon enemmän epävarmuustekijöitä kuin jatkuvissa toiminnoissa. Epävarmuustekijät aiheuttavat usein muutostarpeita, joiden
käsittelyyn on ammattimaisesti johdetuissa projekteissa selkeät menettelytavat. Projektin
muutoksista aiheutuviin kustannuksiin pätee “1-10-100”-sääntö sen mukaan, tehdäänkö muutos
määrittelyvaiheessa (1x kustannus), toteutusvaiheessa (10x kustannus) vai tuotantovaiheessa (100x
kustannus). Erityisesti suurissa projekteissa ja useista projekteista koostuvissa hankkeissa korostuvat
riskien ja resurssien hallinnan sekä hyötyjen saavuttamisen tärkeys, joten hyötylaskelma pitää
validoida jokaisella portilla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 119
5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.7 Koulutus ja käyttöönotto
Käyttöönottovaihe sisältää koekäytön (Piloting) ja tuotantoonsiirron (rollout), johon kuuluu
sidosryhmien koulutus. Tässä vaiheessa toteutetaan liiketoiminnalliset muutokset ja niiden
toteutumista seurataan kyselyillä, suorituskykymittareilla (KPI) ja keräämällä palautetta käyttäjiltä.
Koekäytön tarkoituksena on varmistaa, että kaikki toimii tuotannossa käyttäjien, perustietojen
(Master Data) ja integrointien osalta. Koekäyttö tehdään, jotta voidaan parantaa organisaation
valmiutta muutokseen ja viimeistellä järjestelmä ennen täysimittaista käyttöönottoa. Portti 5
(valtuuta käyttöönotto) on tärkeä vaihe jokapäiväisten liiketoimintojen kannalta. Siksi sen
hyväksyntä pitää hakea myös projektisalkun ohjausryhmältä. Jos pilotointi on jostain syystä jätetty
pois (esimerkiksi jos projektilla on vain vähäinen vaikutus liiketoimintaorganisaatioon), voidaan
edellinen vaihe (vaihe 4, hyväksymistestaus) nostaa salkunhallinnan tasolle.
Koulutus ja tuotantoonsiirto ovat vaiheita, joiden kohdalla projektin varsinaiset hyödyt alkavat
toteutua. Koekäytön aikana projektin tuotokset siirretään palveluorganisaation vastuulle osaksi
operatiivista toimintaa ja jatkuvia palveluita (aiheesta tarkemmin palveluiden johtamisen osaalueessa). Siirron valmistelu on syytä aloittaa jo projektin käynnistysvaiheessa ottamalla kaikki
sidosryhmät mukaan suunnitteluun. Näin toimimalla varmistetaan, että kaikilla on yhteinen näkemys
ratkaisusta, sen valmiudesta ja laadusta sekä vaikutuksesta organisaatioon.
Tuotantoonsiirto voidaan tehdä kolmella eri tavalla tai näiden yhdistelmällä:
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 120
5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 5.7.1 Erilaisia käyttöönottotapoja.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 121
5.7 Kehittäminen ja projektien johtaminen Koulutus ja käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projekti päätetään käyttöönottovaiheen jälkeen. Projektin päättämisen yhteydessä arvioidaan,
kuinka hyvin tavoitteet saavutettiin, hyväksytään projektin tuotokset sekä dokumentoidaan
jatkokehitysideat ja avoimet asiat. Luovutettavat tuotokset sekä projektin päättämisen jälkeiset
ylläpitovastuut ja takuuajat kirjataan luovutuspöytäkirjaan (Service Handover Documentation).
Projektitoiminnan kehittämisen kannalta on tärkeää, että varsinaisen loppuraportin lisäksi tehdään
projektin eri sidosryhmille palautekysely sekä kirjataan projektin aikana saadut opit ja kokemukset.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 122
5.8 Kehittäminen ja projektien johtaminen Liiketoimintahyötyjen realisointi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.8 Liiketoimintahyötyjen realisointi
Projektipäällikkö on vastuussa projektin viemisestä käyttöönottovaiheen loppuun asti. Joitakin
liiketoimintahyötyjä voidaan saavuttaa tätä ennen, mutta yleensä ne toteutuvat vasta myöhemmin.
Tästä syystä liiketoimintahyötysuunnitelma (Business Benefits Plan) on yksi tärkeimmistä tuotoksista
käyttöönottovaiheessa. Realisoinnin seuranta on kehitystoimiston ja projektisalkun ohjausryhmän
vastuulla.
Projektin tuotosten oltua jonkin aikaa käytössä tarkistetaan hyötyjen realisoituminen vielä
käytännössä: tuottiko projekti jotain muuta arvoa ja oliko investointi kannattava. Käyttökokemusten
perusteella voidaan tarvittaessa tehdä ehdotus jatkokehityksestä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 123
5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.9 Julkinen hallinto
Kehittämistyön johtaminen ja hallinta
Johdon tehtävä on eriyttää organisaation tavanomaisesta tehtävävirrasta ainutkertaiset tehtävät,
jotka voidaan tehokkaammin ja nopeammin suorittaa erikseen resurssoituina ja johdettuina
projekteina. Projektien johtaminen poikkeaa muusta päivittäisjohtamisesta ja soveltuu erityisen
hyvin organisaation palvelujen ja toiminnan kehittämiseen sekä muutoksien läpivientiin.
Toiminnan julkisuuden ja hyvän hallintotavan toteutuminen vaativat kehitystyön ohjaus- ja
hallintatehtävien toteuttamista hyvien projektinhallintakäytäntöjen mukaisesti. Yksittäisten
kehittämisprojektien hallinnan lisäksi organisaatioiden tulisi kiinnittää huomioita myös strategisen
tason ja taktisen tason ohjaus- ja hallintakäytäntöjen kehittämiseen. Projektien johtaminen on
pääosin samankaltaista substanssitoiminnan sisällöstä ja kehittämiskohteesta riippumatta.
Projekteja käynnistettäessä on määriteltävä projektin välittömien tulosten lisäksi varsinaiset
vaikuttavuustavoitteet ja muut tavoiteltavat hyödyt. Organisaation johdon ja tietohallintojohdon on
tiiviin liiketoimintayhteistyön kautta vaikutettava siihen, että ensisijaisesti tehdään toimintaa
kehittäviä hankkeita. Myös ”pakollisissa” versionvaihto- tai lakimuutoshankkeissa on saatava
toiminnan tavoitteiden mukaiset hyödyt toteutettua. Kehitystyön johtamisen painopiste on
asetettava hyötyjen realisointiin kustannusten johtamisen sijasta.
Hyötyjen johtaminen edellyttää substanssijohdon osallistumista kehittämistavoitteiden määrittelyyn,
kehittämisprojektien käytännön ohjaukseen ja kehittämistulosten käyttöönoton läpivientiin. Tällöin
substanssin asettamat höytytavoitteet ohjaavat kehitystä ja varmistavat käyttöönoton jälkeisen
hyötyjen realisoitumisen. Hyödyt realisoituvat todennäköisimmin kun substanssiorganisaation johto
ohjaa projekteja ja vastaa tulosten käyttöönotosta.
Organisaation hankesalkussa ovat kaikki samoja resursseja hyödyntävät projektit riippumatta niiden
tietotekniikkaintensiivisyydestä. Jos organisaatiossa on useita hankesalkkuja, pitäisi niillä olla myös
erilliset resurssit, joiden puitteissa hankesalkun hallinnasta päättävä johto voi toimia. Suositeltavaa
on pyrkiä yhteen, hyvin vastuutettuun ja hoidettuun hankesalkkuun.
Julkisen hallinnon suositusten (www.jhs-suositukset.fi) ohjeistus täydentää hyvin Tietohallintomallin
projektitoiminnan johtamisen ohjeistusta ja työkaluja erityisesti kehityskohteiden tunnistamisen,
arvioinnin sekä muutosten toteutuksen valmistelun osalta.
Julkisen hallinnon projektien, hankkeiden ja ohjelmien suunnittelulla ja toteutuksella on vahva sidos
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 124
5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
vaalikausiin ja vuotuiseen taloussuunnittelun vuosikelloon. Päätöksentekijät asettavat ylimmän
tason kehittämistavoitteita vaalikausittain. Suunnitelmat on valmisteltava osana monivuotista
toiminta- ja taloussuunnittelua (TTS, Kuntastrategia ja taloussuunnitelma) sekä vuotuista budjetti- ja
talousarviosuunnittelua ja niiden on sisällettävä taloussuunnittelussa tarvittavat tiedot (423/1988
Laki valtion talousarviosta, 1243/1992 Asetus valtion talousarviosta, 410/2015 Kuntalaki).
Talousarviokäsittelyssä varmistuu kehittämishankkeiden resurssit. Jos toteutus sisältää hankintoja
on huomioitava lait julkisista hankinnoista. Monivuotisissa kehittämishankkeissa on hankejohdon
huomioitava resurssien varmistaminen myös hankkeen käynnistymistä seuraaville vuosille. Samoin
on tarpeen huomioida kehittämishankkeilla saavutetut hyödyt, sitten kun ne saadaan realisoitua.
Kehitysprojektien perustelut
Hankesalkun hallintaan liittyy kaikkien kehitys- ja muutostarpeiden selvitys ja arviointi useissa
vaiheissa, jotta vain oikeat hankkeet pääsevät toteutukseen. Jokaisella aloitettavaksi esitettävällä
projektilla on oltava toiminnallinen ja taloudellinen peruste. Perustelut ja niiden tueksi tarvittavat
selvitykset vaihtelevat kehitysinvestoinnin syiden mukaisesti. Tavanomaisimpia syitä ovat
välttämättömyysinvestoinnit (esim. lakimuutokset), varsinaisen toiminnan merkittävät muutokset,
toiminnan vaikuttavuuden lisääminen, kustannusten alentaminen tai laajennus- &
korvausinvestoinnit.
Välttämättömyysinvestoinnit on tehtävä – ne eivät vaadi kustannus- ja tuottoperusteluja. Toiminnan
muutoksista johtuville kehitysprojekteille voidaan laskea kustannukset, mutta niitä ei perustella
pelkästään investointien tuottovaatimuksilla. Julkisen hallinnon toiminnan muutoksilla haetaan
harvoin lisääntyviä tuottoja vaan useimmiten niillä haetaan uusien tavoitteeksi asetettujen
vaikutusten aikaansaamista tai parempia palveluja kansalaisille. Toiminnan tehostamiseen ja
kustannusten säästämiseen tähtääville investoinneille on esitettävä investoinnin perustelevat
kannattavuuslaskelmat. Kaikille investoinneille on laadittava hyötysuunnitelmat ja niiden
toteutumista on seurattava. Hyötysuunnitelmassa esitetään niin rahassa mitattavat kuin muutkin
investoinnilla tavoiteltavat hyödyt.
Organisaation taloushallinto ja johdon raportointijärjestelmät ovat hyviä tietolähteitä nykytilan
kustannusten selvityksessä. Tietoteknisisissä hankkeissa tietohallinnon on pystyttävä
suunnittelemaan resurssitarpeet riittävän tarkasti, jotta kokonaisinvestointikustannukset voidaan
suhteuttaa arvioituihin hyötyihin. Kustannusten ja hyötyjen suhdetta käytetään hankesalkun
priorisoinnissa. Luotettavat suunnitelmat ovat tärkeitä myös suhteutettaessa käynnistettäviä
hankkeita olemassa oleviin resursseihin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 125
5.9 Kehittäminen ja projektien johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Yhtenäisesti kuvattujen hyötylaskelmien perusteella päätöksentekijät pystyvät arvottamaan ja
vertaamaan kehitystarpeita, vaikka perustelut olisivatkin osin keskenään yhteismitattomia.
Projektien valmistelussa tarkennetaan hyötylaskelma, ja samalla dokumentoidaan projektin
välittömien tulosten lisäksi projektilla varsinaisesti tavoiteltavat hyödyt. Tavoiteltavien hyötyjen
selkeä kirjaaminen valmisteluvaiheessa auttaa projektijohtoa projektin kuluessa, käyttöönotossa ja
organisaation johtoa projektin päättymisen jälkeen realisoimaan suunniteltuja hyötyjä. Tavoitteiden
kirjaaminen on välttämätöntä myös jälkiarviointien tekemiseksi johdon katselmointeihin.
Kaikille hankkeille on myös oltava omistaja. Hankkeille on määritettävä selkeät ohjaus- ja
vastuusuhteet sekä myös tunnistettava kaikki toiminnalliset sidosryhmät. Koska kehittäminen
tapahtuu harvoin vain yhden yksikön sisällä, on pyrittävä tunnistamaan myös hankkeeseen liittyvät
sidosryhmät ja toimijat. Tietojärjestelmien hyvä hyödyntäminen vaati usein yhteentoimivuutta
muiden toimialojen tietojärjestelmien kesken, joten tämänkin vuoksi on välttämätöntä
kommunikoida eri toimialojen kanssa.
Tietohallintolaki (Laki Julkisen hallinnon tietohallinnon ohjauksesta 10.6.2011/634) edellyttää, että
valtionhallinnon virastot hankkivat ennen projektin käynnistämistä valtiovarainministeriön
lausunnon merkittävistä tietojärjestelmäprojekteistaan (yli 5 miljoonan euron projekti tai laaja
toiminnallinen merkitys). Lausuntoa varten hankkeista tulee tehdä yhteisen arviointikehikon
mukainen arviointi ja arviointiraportti.
Näiden merkittävien tietojärjestelmähankkeiden onnistumisen tukemiseksi on luotu
arviointimenetelmä (http://vm.fi/hankearvioinnit-ja-lausunnot), jota myös kuntatoimijat voivat
soveltaa. Arvioinnin tavoitteena on varmistaa, että toteutettavilla hankkeilla on onnistumisen
edellytykset ja että tietojärjestelmäinvestoinneilla saavutetaan tavoiteltava vaikuttavuus, tuottavuus
ja yhteen toimivuus.
Pysyvän organisaation johdon on johtamistoimillaan varmistettava hyötyjen realisoituminen, kun
kehittämishankkeen päätyttyä tulokset ja vastuu on siirretty projektiorganisaation johdolta pysyvän
organisaation vastuulle. Hyötylaskelmassa esitettyjen hyötyjen saavuttaminen on arvioitava. Arviointi
on tehtävä riittävän kauan projektin päättymisen jälkeen, jotta vaikutukset ovat todettavissa ja
hyödyt on ehditty realisoida. Samalla on kartoitettava uudistuksen mahdollisesti synnyttämät
optiohyödyt ja tehtävä suunnitelmat niiden hyödyntämiseksi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 126
5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
5.10 Painopistealueet
Kehittäminen ja projektien johtamisen osa-alueella kehitystoimenpiteiden luokittelu auttaa
valitsemaan sopivan ohjaus- ja toteutusmallin. Kehitystoimisto on vastuussa tämän luokittelun
määrittelemisestä ja ylläpitämisestä liiketoimintaympäristön tarpeista riippuen. Esiselvitysvaihe ja
sen tuloksena tehty projektiehdotus sekä ensimmäisen hyötylaskelman ideat antavat riittävästi tietoa
luokittelua varten. Projektit laitetaan tärkeysjärjestykseen niiden liiketoiminnallisen arvon ja
saatavilla olevien resurssien mukaan.
Projektien johtamiseen liittyvät painopisteet ovat hyvin erilaisia erikokoisten yritysten
tietohallinnoissa. Siinä missä pienissä yrityksissä tärkeintä on projektointi ja projektikulttuurin
luominen, painivat suuret yritykset erilaisten haasteiden parissa: yrityskoon kasvaessa myös
projektien määrä kasvaa ja näin ollen prosessien ja projektiresurssien tehokas hallinta muodostuu
tärkeämmäksi.
Projektien johtamisen haasteet muuttuvat yrityskoon lisäksi myös liiketoimintavaikutusten laajuuden
kasvaessa. Projektit, jotka koskevat vain yhtä liiketoimintayksikköä ovat helpompia kuin kaikkia
liiketoimintayksiköitä koskevat muutokset. Laajoissa projekteissa on yleensä mukana myös
yrityskulttuurin ja työvälineiden kokonaisvaltaista muutosta, mikä aiheuttaa lisäpaineita
projektipäälliköille. Tällöin projektiorganisaatiossa on syytä olla mukana henkilöstöhallinnan ja
viestinnän rooleja.
Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä
Pienet yritykset
Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti
Pienten yritysten tietohallinnoissa samat henkilöt hoitavat yleensä sekä jatkuvia palveluita että
kehittämistä. ”Ikuisuusprojektien” välttämiseksi tärkein projektien johtamisen painopiste on, että
keskeisimmät kehitystehtävät ylipäänsä projektoidaan.
Projektikulttuuria kehitettäessä on tärkeää saada projektien johtamisen minimitaso kuntoon:
projekteilla on oltava selkeät tavoitteet, projektisuunnitelma, omistaja, projektipäällikkö ja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 127
5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
säännöllinen raportointi. Projekteilla on myös oltava selkeä lopetus, jota ennen projektissa syntyneet
tuotokset siirretään osaksi normaalia toimintaa. Projektien onnistuminen voidaan varmistaa
ostamalla projektihallinnan asiantuntija-apua.
Keskisuuret yritykset
Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti
Yrityskoon ja sidosryhmien määrän kasvaessa projektien valmistelun ja hyötylaskelman sekä
priorisoinnin merkitys korostuu.
Toimintaympäristön kasvaessa projektien ohjaukseen, toteuttamiseen ja käyttöönottoon on
kiinnitettävä entistä enemmän huomiota. Myös vakiintuneiden projektien johtamismallien merkitys
kasvaa. Tämän kokoluokan yrityksissä projekteja on käynnissä jatkuvana ketjuna. Tästä syystä
yhtenäisen projektikulttuurin tarve korostuu.
Suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimivat kansainvälisesti
Suurissa yrityksissä on jatkuvasti käynnissä useita projekteja, ja projektitoiminta on vakiintunutta.
Usein perustetaan projektitoimisto tai kehitystoimisto (PMO/DMO) organisoimaan projektitoimintaa
ja kehittämään yhtenäisiä projektien johtamismalleja ja käytäntöjä.
Hankkeita priorisoidaan ja resursoidaan projektiportfolion avulla. Tavoitteena on liiketoiminnan
kannalta optimaalinen lopputulos.
Koulutuksiin ja hallittuihin tuotantoon siirtoihin on kiinnitettävä toimintaympäristön koon ja
monimuotoisuuden vuoksi entistä enemmän huomiota. Projektien tavoitteena on
liiketoimintahyötyjen maksimoiminen ja yhtenäisten toimintatapojen jalkauttaminen kulttuurista
riippumatta.
Erittäin suuret yritykset
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 128
5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimivat globaalisti
Erittäin suurissa yrityksissä projektin johtamisen painopiste on projektiresurssien tehokkaassa
hallinnassa. Projektiresurssien varanto koostuu oman organisaation henkilöstön lisäksi ulkopuolisten
yhteistyökumppanien asiantuntijoista. Yrityksessä on tyypillisesti oma toimintonsa projektiresurssien
hallintaa varten.
Liiketoiminnan strategian johtaminen tapahtuu projektisalkun avulla. Projektisalkku toimii johdon
työkaluna ja päätöksenteossa otetaan huomioon salkun tasapaino, maksimaalinen arvo ja
strategianmukaisuus.
Kuvio 5.9.1 Kehittämisen ja projektien johtamisen painopisteet yrityskoon ja toiminnan
kompleksisuuden kasvaessa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 129
5.10 Kehittäminen ja projektien johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Projektien tarkoituksena on toimintamallien, järjestelmien ja palveluiden kehittäminen liiketoimintatai IT-strategiassa määriteltyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Projektilla ei ole olemassaolon oikeutusta ilman liiketoiminnallista tarvetta ja ohjausta. Projekteja
johdetaan siten, että ne saavuttavat kulloinkin asetetut tavoitteet aikataulussa, budjetissa sekä
vaaditulla laatutasolla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 130
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 131
6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.1 Johdanto
Palveluiden johtamisen merkitys ja tavoitteet
Digitalisaatiolla on suuri vaikutus palveluiden johtamiseen. Se luo odotuksia nopeudelle ja
ketteryydelle samalla kun luotettavuus ja skaalautuvuus säilyvät edelleen tärkeinä tavoitteina.
Digitaalisuus suosii helposti käyttöönotettavia pilvipohjaisia sovelluksia ja palveluita. Tämä
lähestymistapa asettaa erityisiä tarpeita tietoturvallisuuden sekä palveluiden ja datan integroinnille.
Palveluiden johtamisen tehtävänä on huomioida liiketoiminnan tarpeet ja kyetä yhdistämään
ketteryys luotettavuuteen.
Kuvio 6.1.1 Palvelu on laajempi kokonaisuus kuin sen käyttäjille näkyvä osa.
Yksi tietohallinnon tärkeimmistä tehtävistä on tarjota palveluita, jotka tukevat tehokkaasti
liiketoimintaa. Palvelutuotanto muodostaa yleensä 70-90 % yrityksen IT:n kokonaiskustannuksista.
Koska yhä suurempi osa liiketoimintaprosesseista hyödyntää IT-palveluja, on IT-palveluiden laadulla
ja liiketoiminnan tehokkuudella suora yhteys. Laadukkaat IT-palvelut auttavat liiketoimintaa
saavuttamaan tavoitteensa, madaltamaan kustannuksia sekä lisäämään kilpailukykyä
digitaalisuuden avulla.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 132
6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Palveluiden johtaminen muodostuu prosesseista, ihmisten kyvykkyyksistä ja työkaluista, joiden
avulla palvelut ja niiden tuottaminen sovitetaan yrityksen tarpeisiin. Palveluiden johtamisen
päätavoitteena on tarjota liiketoimintalähtöisiä palveluita, joilla varmistetaan tehokas ja ilman
keskeytyksiä toimiva liiketoiminta. Tämän toteuttamiseksi on luotava luotettava ja hyvin
dokumentoitu palveluympäristö, tehokkaat toimintamallit, tiukat hallintoprosessien
noudattamiskäytännöt sekä riittävät taidot ja valmiudet.
Tietohallinnon tarjoamien palveluiden pitää mukautua liiketoiminnan jatkuvasti muuttuviin
vaatimuksiin ja tarpeisiin. Palveluiden johtamisen osa-alue vastaa palveluiden jatkuvasta
parantamisesta ja kehittämisestä. Osa-alueen vastuulle kuuluu myös palvelutason jatkuva hallinta ja
monitorointi, jotta voidaan varmistaa palveluiden laatu sekä soveltuvuus liiketoimintaan.
Palveluiden johtamisen tärkeimmät tavoitteet
Palveluiden jatkuva kehittyminen hyödyntäen tehokkaasti digitaalisia mahdollisuuksia ja
palveluautomaatiota.
Liiketoiminnan jatkuvuuden varmistaminen.
Sovittujen palveluiden tuottaminen kustannustehokkaasti ja palvelulupauksen mukaisesti.
Palveluiden johtamisen roolit ja osaamisvaatimukset
Henkilöllä tai henkilöillä, jotka ovat vastuussa palveluiden johtamisesta, pitäisi olla riittävän teknisen
osaamisen lisäksi hyvät viestintätaidot, liiketoimintaymmärrys ja aidosti palvelusuuntautunut
ajattelutapa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 133
6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.1.2 Palvelunhallinnan portaat.
Palveluiden johtaminen koostuu kahdesta pääelementistä: palveluiden kehittämisestä ja palveluiden
tuottamisesta (katso kuva yläpuolelta). Palvelun omistajat vastaavat palveluista koko elinkaaren ajan.
Heillä on hyvä ymmärrys liiketoiminnan tarpeista, ja he ovat vastuussa palveluiden
kehittämissuunnitelman (development roadmap) laatimisesta ja ylläpitämisestä. Palvelun omistajat
määrittävät vaadittavat palvelutasot palvelutuotannolle (operations) ja varmistavat liiketoiminnan
jatkuvuuden myös häiriötilanteessa.
Palvelupäällikkö on roolin yleisnimi, ja sitä käytetään kuvaamaan joukkoa erilaisia tehtäviä ja
vastuualueita, mutta yleisesti sillä viitataan palvelun omistajuuteen jollakin vastuualueella, joka
rajataan joukoksi palveluita ja/tai maantieteelliseksi alueeksi. Palvelupäällikkö vastaa palveluiden
kehittämisestä. Lisäksi hänellä on merkittävä rooli projekteissa ja palveluiden käytön
laajentamisessa. Palvelupäällikön tavoite on tarjota parempia palveluita alemmilla kustannuksilla.
Palvelutuotannon laadun varmistaa Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO), jossa
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 134
6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
työskentelee palveluiden operatiivisesta käytettävyydestä ja yhdenmukaisuudesta vastaavat
päälliköt. Palvelunhallintatoimisto toteuttaa yhdessä palvelupisteen (service desk) kanssa
palveluintegraatiota (Service Integration and Management, SIAM) yli kaikkien toimintojen ja
toimittajien. Palvelupiste on loppukäyttäjien ensisijainen yhteydenottopaikka, kun taas
palvelunhallintatoimisto huolehtii palvelunhallinnan standardeista, operatiivisesta
toimittajahallinnasta ja prosesseista.
Liiketoiminta ohjaa palveluiden kehittämistä erityisesti kahdessa toiminnossa: palvelusalkun
ohjausryhmä (Service Portfolio Steering) on palveluhallinnon ylin taso, jonka vastuulla on hyväksyä
(tai hylätä) suuret kehitystoimenpiteet, kun taas muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB)
hallitsee pienempiä muutoksia. Palvelun omistajat, joita johtaa palveluista vastuussa oleva johtaja
(Head of Services), vastaavat palvelusalkun hallinnasta ja kehittämissuunnitelmien (roadmap)
ylläpidosta palvelusalkun ohjausryhmää varten. Palvelusalkun ohjausryhmän puheenjohtajan pitäisi
olla johtotason liiketoiminnan edustaja. Muutoskomitea vastaa muutosten arvioinnista,
priorisoinnista sekä toimeenpanon aikatauluttamisesta muutospäällikön ohjauksessa.
Muutoskomitea sisältää edustajia liiketoiminnasta, tietohallinnosta ja toimittajaorganisaatioista.
Muutoskomiteassa liiketoimintaa edustavat yleensä pääkäyttäjät (Key Users).
Palveluiden johtamisen pääroolit
Palveluista vastaava johtaja (Head of Services)
Palvelun omistaja (Service Owner)
Palvelupäällikkö (Service Manager) (yleinen palveluomistajuuden roolinimi)
Palveluintegraatiopäällikkö (Service Integration Manager)
Service Desk Agent
Palveluiden johtamisen ohjaustoiminnot
Palvelusalkun ohjausryhmä (Service Portfolio Steering)
Muutoskomitea (Change Advisory Board, CAB)
Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO)
Tukipalvelupiste (Service Desk, SD)
Palveluiden johtamisen tehtäväkokonaisuudet
Palveluiden johtaminen jakautuu viiteen tehtäväkokonaisuuteen, joista jokainen koostuu tietyistä
prosesseista ja tehtävistä. Alapuolella oleva kuva, palvelujohtamisen viisi elementtiä, esittää
palvelujohtamisen eri toimintojen välisen loogisen suhteen. Ylimpänä kuvassa on palvelusalkun
hallinta (Service Portfolio Management), joka seuraa koko palvelun elinkaarta ja vastaa
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 135
6.1 Palveluiden johtaminen Johdanto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
palvelujohtamisen ylimmästä päätöksenteosta. Palveluiden kehittämisen vastuulla on tukea
liiketoimintaa mm. digitalisoitumisessa. Palveluintegraatio synkronoi palveluiden tuottamista, vastaa
palvelutuotannon laadusta ja käyttäjien tuesta yli palvelu- ja palvelutoimittajarajojen.
Palvelutuotanto on vastuussa palveluiden tuottamisesta, niiden jatkuvasta monitoroinnista ja
ennaltaehkäisevästä ylläpidosta sovittujen kustannus- ja laatuvaatimusten mukaisesti. Alimpana
kuvassa on itsepalvelu ja automatisointi ITSM-ratkaisulla, joka mahdollistaa yhdenmukaisen
tilannekuvan ylläpitämisen sekä käyttäjien tuen ja palveluautomaation.
Kuvio 6.1.3 Palveluiden johtamisen osa-alueet.
Palveluiden johtamisen osa-alue koostuu seuraavista seitsemästä toiminnosta:
Palvelusalkun hallinta (Service Portfolio Management) (Toiminnan kehittäminen)
Liiketoimintatiedon hallinta (Enterprise Information Management) (Toiminnan kehittäminen)
Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen (Service Development and Design)
Palveluintegraatio ja laadunvarmistus (Service Integration and Quality)
Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius (Service Transition and Operational Readiness)
Palvelutuotanto ja tuki (Service Operation and Support)
Itsepalvelu ja automatisointi (Self Service and Automation)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 136
6.2 Palveluiden johtaminen Palvelusalkun hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.2 Palvelusalkun hallinta
Palvelusalkun hallinnan ohjausryhmä on ylin päätöksentekoelin palveluiden koko elinkaarenajan.
Palvelusalkun hallinta on kuvattu yksityiskohtaisemmin kappaleessa 2, toiminnan kehittäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 137
6.3 Palveluiden johtaminen Liiketoimintatiedon hallinta
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.3 Liiketoimintatiedon hallinta
Kattava ja jatkuva liiketoimintatiedon hallinta takaa, että yritykselle tärkeä data on käytettävissä ja
pysyy ajantasaisena sitä käyttäviä prosesseja, toimintoja ja raportointia varten. Tavoitteena on luoda
menettely, jonka avulla tietoa pysyy päivitettynä ja liiketoiminnalle arvokkaana. Liiketoimintatiedon
hallinta on kuvattu yksityiskohtaisemmin kappaleessa 2, toiminnan kehittäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 138
6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.4 Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen
Palveluiden kehittäminen käsittää uusien palveluiden ja kehitystoimenpiteiden esittämisen,
suunnittelun ja toteuttamisen. Se saa kehitysaloitteita liiketoiminnan tarpeista, konseptien
kehittämisen tuloksena, pääkäyttäjiltä tai loppukäyttäjäpalautteena. Palvelupäälliköt vastaavat
palvelusuunnittelusta. Kehitys tapahtuu projekteina, koostettuina julkaisuina (versiot) tai yksittäisinä
muutoksina.
Kuvio 6.4.1 Palveluiden kehittämisen malli.
Palveluiden suunnittelu tukeutuu palveluarkkitehtuuriin, joka muodostuu neljästä elementistä:
Palveluluettelo (Service Catalogue)
Palvelun kehityssuunnitelma (Service Roadmap)
Palvelutuotantomalli (Service Delivery Model)
Palvelurakenne (Service Structure)
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 139
6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Palveluarkkitehtuurin pitäisi olla mahdollisimman selkeä ja yksinkertainen. Palveluarkkitehtuuri
mahdollistaa optimaalisen palvelurakenteen muodostamisen yhdessä ammattimaisen
palveluhankinnan ja liiketoiminta-arvoon perustuvan palvelun kehityssuunnitelman toteutuksen
kanssa.
Kuvio 6.4.2 Palveluarkkitehtuuri on kokonaisarkkitehtuurin operatiivinen vastinpari.
Palveluarkkitehtuuri on suunnitelma palveluiden toteuttamisesta ja kehittämisestä yrityksen
vallitsevassa ja/tai tulevassa operatiivisessa toimintaympäristössä. Palveluarkkitehtuuri ja sen
yhteinen suunnittelu on hyvä tapa sitouttaa palveluiden tuottajat yhteistyöhön ja palveluiden
jatkuvaan kehittämiseen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 140
6.4 Palveluiden johtaminen Palveluiden suunnittelu ja kehittäminen
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Palveluarkkitehtuuria johtavat palvelun omistajat. Jokainen palvelun omistaja on vastuussa
palvelualueesta tai tietystä palvelusta. Tyypillisesti organisaatioilla on 5-10 palvelualuetta, kuten
esimerkiksi:
Myynnin ja markkinoinnin ratkaisut
Tuotannon ja toimitusketjun ratkaisut
Tuotekehityksen ja suunnittelun ratkaisut
Liiketoiminnan tukitoimintojen ratkaisut
Loppukäyttäjäpalvelut, kuten esim. työasema- ja viestintäpalvelut
Infrastruktuuripalvelut, kuten esim. kapasiteetti- ja yhteyspalvelut
Palveluluettelo eli palvelukatalogi määrittää yrityksen tietohallinnon toimittamat palvelut. Katalogi
tekee IT-palveluista konkreettisempia ja helpompia ymmärtää. Katalogia käytetään IT-johtamisen
kehittämisen, organisoimisen, IT-palveluiden tuottamisen ja hankinnan viitekehyksenä. Se luo linkin
liiketoiminnan ja tietohallinnon välille kuvaamalla, mitkä palvelut ovat saatavilla. Palvelukatalogi
auttaa havainnollistamaan tietohallinnon palvelun painopisteitä ja liiketoiminnalle tuotettua arvoa.
Palvelutuotantomalli määritellään yhdessä hankintatoimen kanssa. Mahdolliset toimitusmallit
jatkuville palveluille sisältävät lähi- tai kaukoulkoistuksen sekä pilvipalvelut. Palvelutuotantomallissa
päätetään, mitkä palvelut ostetaan, miltä toimittajilta vai tuotetaanko ne mahdollisesti sisäisesti.
Mallin pitäisi myös määrittää, ostetaanko palvelut kokonaispalveluna (end-to-end full service),
erillisinä palvelukomponentteina vai yhdistämällä palveluja niin kutsutuiksi palvelutorneiksi (service
towers), joihin valitaan kuhunkin palvelualueeseen parhaiten sopivat toimittajat. Yrityksen koko ja
toimintamalli määrittävät suurelta osin parhaan palvelutuotantomallin.
Palveluiden kehittämissuunnitelma sisältää palvelun tai palvelualueen etenemissuunnitelman
(roadmap), jossa on tietoa kehitystoimenpiteiden laajuudesta, aikataulusta, kustannuksista ja
liiketoimintahyödyistä. Kehitystoimenpiteet toteutetaan projektina, muutoksina tai hankkimalla
kokonaan uutena palveluna.
Palvelurakenne sisältää määritelmät palvelun loogisesta rakenteesta, palveluiden välisistä suhteista
ja vastuista. Palvelurakenne tarkentuu palvelutuotannon aikana konfiguraatiohallinnan tietokantaan
(Configuration Management Database, CMDB).
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 141
6.5 Palveluiden johtaminen Palveluintegraatio ja laadunvarmistus
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.5 Palveluintegraatio ja laadunvarmistus
Palveluintegraation ja laadunvarmistuksen tehtäväkokonaisuus vastaa palveluiden suoritustason
jatkuvasta johtamisesta ja ohjaamisesta. Palveluintegraatio (Service Integration and Management,
SIAM) on viitekehys, joka määrittää yhtenäiset ja yhteensopivat (integroidut) hallintakäytännöt ja
prosessit sekä varmistaa harmonisoidun palveluiden käyttökokemuksen
monitoimittajaympäristössä. Palveluintegraatio on prosessipohjainen toiminto, ja se perustuu
suurilta osin globaalisti hyväksyttyyn ITIL-viitekehykseen.
Palveluintegraatiopäälliköt (Service Integration Managers) johtavat SIAM-prosesseja. Palvelun
omistajat huolehtivat kehityksestä ja kantavat kokonaisvastuun palveluista, kun taas
palveluintegraatiopäälliköt vastaavat palveluiden operatiivisesta ohjauksesta ja toiminnasta. Sekä
palvelun omistajat että palveluintegraatiopäälliköt toimivat yhteistyössä palvelun toimittamisesta
vastuussa olevien palvelutuotantopäälliköiden (Service Delivery Managers) kanssa. Koska monet
palvelut ostetaan toimittajilta, ovat palvelutuotantopäälliköt usein palveluntarjoajien edustajia.
Palvelunhallintatoimisto (Service Management Office, SMO) huolehtii tyypillisesti useimmista SIAMprosesseista. Nämä prosessit käsittelevät operatiivista palveluiden johtamista ja ne on jaettu
seuraavaan kuuteen prosessialueeseen:
Palveluiden vaatimustenmukaisuus (compliance)
Palvelukatalogin ja palvelutasojen (SLA) hallinta
Ydinprosessien hallinta
Tietoturvan varmistaminen
Jatkuvuuden hallinta
Muutostenhallinta
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 142
6.5 Palveluiden johtaminen Palveluintegraatio ja laadunvarmistus
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.5.1 Palvelunhallintatoimisto ohjaa palveluintegraation prosesseja.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 143
6.6 Palveluiden johtaminen Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.6 Palveluiden käyttöönotto ja toimintavalmius
Palveluiden käyttöönotossa rakennetaan valmiudet viedä palvelut tehokkaasti tuotantoon sekä
toimittaa niitä sovitun palvelutason ja palvelulupauksen mukaisesti. Nämä kyvykkyydet koostuvat
prosesseista, asiantuntijoista, työkaluista ja dokumentoinnista.
Kontrolloitu palvelun käyttöönotto vaatii huolellista suunnittelua, tehokasta viestintää ja koulutusta.
Järjestelmien, palveluiden ja projektin tuotosten käyttöönoton tulee tapahtua osana kontrolloitua
prosessia, jotta varmistetaan palveluiden laatu, turvallisuus ja palvelun jatkuvuus liiketoiminnan
osalta.
Palveluiden käyttöönoton vaiheistus ja asteittainen laajentaminen pitää suunnitella huolella, samoin
kuin automaatioon ja itsepalvelun hyödyntäminen. Odottamattomiin tilanteisiin pitää varautua
varmistamalla, että kaikkien käyttöönottovaiheiden aikana pystytään palaamaan edelliseen,
toimivaan kokoonpanoon.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 144
6.7 Palveluiden johtaminen Palvelutuotanto ja tuki
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.7 Palvelutuotanto ja tuki
Palvelutuotanto ja tuki kattaa palveluiden toimituksen ja tuen palvelun käyttäjille. Palveluntarjoajat
ovat vastuussa ammattimaisesta palveluntoimituksesta: he vastaavat palvelutoimituksensa
hallinnasta siten, että kaikki palvelut ja palvelukomponentit muodostavat integroidun
kokonaisuuden, jolla on yhteiset suorituskykymittarit (KPIs). Palvelutuotantopäälliköt valvovat
palveluntuotantoa kokonaisuutena.
Palvelupiste (Service Desk) on vastuussa päivittäisistä palvelupyynnöistä ja ongelmatapausten
ratkaisemisesta. Palvelutuotanto ja toiminnanohjaus toteutetaan ITIL-prosessien mukaisesti.
Palvelutuotannon tehtävänä on varmistaa palveluiden tehokas toimitus ilman keskeytyksiä.
Liiketoiminta ja tietohallinto määrittelevät tavoitepalvelutasot jokaiselle palvelulle
palvelutasosopimuksilla (SLA), jotka toimivat palvelutuotannon laadullisina mittareina.
On tärkeää ymmärtää palveluiden jakautuminen liiketoimintaratkaisuiksi, loppukäyttäjäpalveluiksi ja
infrastruktuuripalveluiksi. Liiketoimintaratkaisut, kuten esimerkiksi toiminnanohjauksen ja
taloushallinnon ratkaisut, sisältävät sovelluspalveluita, jotka mahdollistavat liiketoimintaprosesseja.
Loppukäyttäjäpalvelut sisältävät työntekijöille tarjottavat peruspalvelut. Niihin kuuluvat vähintään
palvelupiste, työasemapalvelut ja viestintäpalvelut. Infrastruktuuripalvelut sisältävät esimerkiksi
datayhteys- ja kapasiteettipalvelut. Palveluiden ulkoistaminen mahdollistaa kustannustehokkuuden
ja liiketoimintariskien tehokkaan hallinnan, mutta asettaa samalla myös korkeammat vaatimukset
yrityksen tietohallinnon johtamistaidoille, hankintatoimelle ja palvelunhallinnalle.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 145
6.8 Palveluiden johtaminen Itsepalvelu ja automatisointi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.8 Itsepalvelu ja automatisointi
Yrityksen pitäisi pyrkiä automatisoimaan IT-palveluitaan niin laajasti kuin mahdollista. Lisääntynyt
automaatio säästää resursseja ja mahdollistaa itsepalvelun ajasta ja paikasta riippumatta. Tämä
voidaan toteuttaa tehokkaasti palvelujohtamisen järjestelmän (IT Service Management Tool) avulla.
Palvelujohtamisen järjestelmä mahdollistaa palveluiden johtamisen suurilla käyttäjä- ja
tapahtumamäärillä. Järjestelmä mahdollistaa prosessiautomaation ja itsepalveluportaalin
toteuttamisen loppukäyttäjille. Palvelujohtamisen järjestelmä sisältää konfiguraatiohallinnan
tietokannan (CMDB), jonka avulla kuvataan palveluiden rakenneosat ja niiden väliset suhteet.
Palvelujohtamisen järjestelmä sitoo yhteen kaikki palveluiden johtamisen elementit. Se sisältää
johtamisen työkaluja palvelutarjooman, kehityssuunnitelmien, projektien ja resurssien hallintaan. Se
sisältää myös konfiguraatiohallinnan tietokannan, jolla hallitaan palveluarkkitehtuuria ja
kustannuksia. Siihen kuuluvat myös palveluportfolio ja mittaristot palvelusalkun ohjausryhmää
varten. Se tarjoaa ITIL-prosessitukea, työnkulkujen hallintaa sekä integraatiorajapinnan, joilla voi
tukea kaikkia palveluintegraatioprosesseja.
Suuret yritykset toteuttavat tyypillisesti monitoimittajaympäristön palvelujohtamisen prosessit
omalla palveluhallinnan järjestelmällä, kun taas pienet yritykset luottavat valitun päätoimittajan
tarjoamaan kokonaispalveluun, joka sisältää palvelunhallinnan järjestelmän.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 146
6.8 Palveluiden johtaminen Itsepalvelu ja automatisointi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.8.1 Yhtenäinen palvelunhallinta-alusta mahdollistaa itsepalvelun ja automatisoinnin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 147
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.9 Julkinen hallinto
Palvelujen johtaminen verkostossa
IT-palvelujen tuotannossa julkinen hallinto tekee yksityistä sektoria enemmän yhteistyötä. Kunnat
tekevät yhteishankintoja toimittajilta, ovat muodostaneet yhteisiä IT-yhtiöitä ja tuottavat mm.
kuntayhtymissä kuntayhtymien tarvitsemia IT-palveluja. Valtion hallinnossa on käytettävä
yhteishankintayksikön kilpailuttamia toimittajia (765/2006 Valtioneuvoston asetus valtionhallinnon
yhteishankinnoista) ja toimialariippumattomat palvelut on hankittava sitä varten perustetulta
yhtiöltä (1226/2013 Laki valtion yhteisten tieto- ja viestintäteknisten palvelujen järjestämisestä).
Lainsäädäntö yhdessä konsernimaisen toimintatavan kanssa ohjaa palvelujen johtamista ja korostaa
verkostomaista, yli toimijarajojen ulottuvaa palvelujen johtamista.
Jatkuvuuden varmistaminen
Julkishallinnon organisaatioiden toiminnan luonteesta johtuen palveluiden johtamisessa korostuu
tietoaineistoturvallisuus ja toiminnan jatkuvuuden varmistaminen niin normaali- kuin
poikkeusoloissakin. Julkisella hallinnolla on keskeinen asema yhteiskunnan elintärkeiden toimintojen
kannalta välttämättömien palvelujen tuottamisessa. Tavoitteeksi tulisi asettaa, että ICTvarautuminen on kustannustehokas ja koordinoitu osa kunkin julkisen hallinnon organisaation
jokapäiväistä toimintaa siten, että organisaation tuottamien palvelujen jatkuvuus kyetään takaamaan
toiminnan vaatimusten mukaisesti kaikissa häiriötilanteissa.
ICT-varautuminen on riskienhallintaan pohjautuvaa toiminnan jatkuvuuden hallintaa ja tiedon
turvaamista. Varautumiseen luetaan mukaan kaikki ne hallinnolliset, toiminnalliset ja tekniset
toimenpiteet ja ratkaisut, joilla varmistetaan tiedon saatavuus ja palveluiden mahdollisimman
häiriötön toiminta kaikissa tilanteissa sekä mahdollistetaan palvelujen toipuminen häiriöistä.
Varautuminen häiriötilanteisiin on osa jokaisen organisaation hyvän hallintotavan (Corporate
Governance) ja hyvän tietohallintatavan (IT Governance) mukaista toimintaa.
Julkisen hallinnon organisaatioiden toiminnan jatkuvuuden varmistamiseen liittyviä velvoitteita
ohjaavat lainsäädännössä olevat varautumisen vaatimukset sekä tietoaineistojen luokittelua ohjaava
lainsäädäntö. ICT-varautumisen vaatimukset, VAHTI 2/2012 -ohjeeseen on koottu julkishallinnon
organisaatioita velvoittavat keskeiset säännökset.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 148
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.9.1 ICT-varautumista ohjaavaa lainsäädäntöä ja ohjeistusta.
Kansallisen turvallisuusauditointikriteeristön (KATAKRI) ensisijainen kohderyhmä on ne
julkishallinnon ja elinkeinoelämän organisaatiot tai niiden tietojärjestelmät ja tietoliikennejärjestelyt,
jotka ovat olleet yritysturvallisuusselvityksen kohteena ja jotka käsittelevät kansainvälistä,
turvallisuusluokiteltua tietoaineistoa.
Julkisessa hallinnossa käytetyt varautumisen vaatimusten viitekehykset perustuvat usein yleisesti
käytettyihin EFQM ja CAF laadunarviointimalleihin sekä vaatimuksissa ISO standardeihin 27001 ja
22301.
Varautuminen edellyttää hyvää yhteistoimintaa organisaation sisällä ja kaikkien sidosryhmien
kanssa. Tietohallinto ja ICT ei voi olla omana siilona, vaan se on liitettävä kiinteästi organisaation
johtamiseen ja johdon toimesta palveluille asetettaviin vaatimuksiin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 149
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.9.2 Johtamisen merkitys IT-johtamisen kokonaisuudessa.
Keskeistä varautumisessa on tilannetietoisuus ja kuhunkin turvallisuustilanteeseen liittyvä ICTtilannekuva. Tilannekuva, jota tarvitaan varautumisen kehittämisessä, muodostuu organisaation
toiminnan ja toimintaympäristön antamista tiedoista, minkä vuoksi ICT-varautuminen tulee sisältyä
arkkitehtuuriin, liiketoiminnan vaatimuksiin, tehtäväroolien vastuisiin, prosessikuvauksiin,
vuosikellon mukaiseen jatkuvan kehittämisen malliin, riskien hallintaan ja prosessien mittaamiseen.
ICT-varautumisen vaatimukset voidaan ryhmitellä kuuteen osaan (VAHTI 2/2012):
1. Johtaminen
2. Strategiat ja toiminnan suunnittelu
3. Henkilöstö
4. Kumppanuudet ja resurssit
5. ICT-jatkuvuuden hallinta
6. Mittaaminen ja raportointi
Häiriöiden vaikutusta rajoittavat toimenpiteet on kyettävä käynnistämään nopeasti. Toimenpiteisiin
vaikuttavat keskeisesti tilannetietoisuus, ennakkovarautuminen, päätöksentekokyky ja -rakenne sekä
saatavilla oleva dokumentaatio ja ohjeistus. Tehtävien ja toiminnan analysointi suhteessa
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 150
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
erityistilanteisiin tuottaa vaatimukset ICT-varautumiselle.
Tietohallinnon on huomioitava jatkuvien palvelujen järjestämisessä myös ulkoistuksen vaikutukset
tietoaineistoturvallisuuteen ja toiminnan jatkuvuuteen. Kun tietohallinto kilpailuttaa ja hankkii
tietotekniikkapalveluita (järjestelmät, ylläpito ja käyttöpalvelu) kaupallisilta toimittajilta, on sen
samalla asetettava niille ICT-varautumis- ja muut turvallisuusvaatimukset.
ICT-varautumista hallitaan sopimuksissa olevien vaatimusten kautta, vaikka ICT-varautumisen
toimeenpano tapahtuisikin palvelun tuottavassa yrityksessä (ohjeita esim. SOPIVAsopimuslausekkeet). Jokainen organisaatio vastaa varautumisen vaatimusten sisällyttämisestä
tekemiinsä tarjouspyyntöihin ja sopimuksiin. Tarjouspyyntöjä ja sopimuksia laadittaessa on
arvioitava kunkin hankittavan palvelun osalta, mitkä vaatimukset sopivat sellaisenaan ja mitä
vaatimuksia tulee hankinnan luonteen vuoksi muokata, jotta vaatimukset saadaan palvelutoimittajaa
halutulla tavalla velvoittaviksi.
Jokaisen organisaation tulee varmistua tekemissään palvelusopimuksissa, että palvelulle asetettu
vaatimustaso välittyy myös hankintaketjussa palvelun toimittajalta edelleen palvelun tuottamiseen
osallistuvalle verkostolle. Samoin on varmistuttava, että palveluun jääneet rajoitteet ja jäännösriskit
tiedotetaan palvelun tilaajalle ja käyttäjäorganisaatioille.
Hyvä käytäntö on luokitella tietojärjestelmät toiminnan tarpeiden ja niissä käsiteltävien tietojen
suojausvaatimusten mukaisesti eri varautumistasoille (VAHTI 2/2012):
ERITYISTASO (erityiset käyttövaatimukset tai -ympäristöt)
KORKEA TASO (poikkeusolojen tarpeet ohjaavat, yhteiskunnan elintärkeät toiminnot, NCSA-FI:n
hyväksymä auditointi)
KOROTETTU TASO (kriittisten toimintojen minimitaso, nopea palautuminen häiriöistä, auditoidut
palveluntuottajat ja palvelut)
PERUSTASO (verkostoitunut sähköinen asiointi, palautuminen häiriötilanteissa, yleiset kaupalliset
palvelut ja sopimukset)
AVOIN TASO (yleisten pilvipalvelujen käyttö, varautumistarpeita palvelulle ei ole, siirtymävaiheen tila
organisaatiolle)
Asiakirjojen luokittelua valtionhallinnossa ohjaa asetus tietoturvallisuudesta (681/2010), ja
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 151
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
valtioneuvoston periaatepäätös kehittää valtion viranomaisten tietojärjestelmät vähintään
perustasolle asettaa puolestaan vaatimuksia tietojärjestelmille.
Kunnissa ei ole käytössä yhteisiä tavoitteita varautumistasolle, vaan jokainen kuntaorganisaatio
määrittää oman tavoitetason huomioiden lainsäädännön vaatimukset ja reunaehdot. Monet
palvelutuotannon tietojärjestelmät, kuten esim. potilastietojärjestelmät, sijoittuvat pääosin
korotetulle tasolle. Korotetulla tasolla tehostetaan häiriöitä ennaltaehkäiseviä
varautumistoimenpiteitä ja otetaan käyttöön häiriön sietäviä ratkaisuja. Korotetun tason
järjestelmissä on ympärivuorokautinen valvonta ja kyky aloittaa viankorjaus viivytyksettä. Korotetulla
tasolla käyttäjäorganisaatioilta voidaan myös edellyttää päivystysjärjestelyjä, joilla varmistetaan kyky
päättää toimenpiteistä, joilla häiriötilanteet hoidetaan. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että
esimerkiksi jatkuvan palvelutuotannon osalta sovitaan palveluntoimittajan kanssa yhdessä
tietoliikenteen, tietoliikennelaitteiden ja henkilöstön käyttö häiriötilanteissa. Lisäksi
palveluarkkitehtuurissa on edellytettävä kahdennetut ympäristöt, ja palvelusopimuksissa on
määriteltävä palvelun aikakriittisyys.
Tietoaineistoturvallisuus
Tiedot ja tietoturvallisuus ovat nykypäivän tietokeskeisessä yhteiskunnassa ehdottomia edellytyksiä
organisaation toiminnalle. Keskeisten liiketoimintaa ja päätöksiä tukevien tietojen tulee olla
saatavilla tarvittaessa. Tietojen tulee olla oikeita ja luotettavia. Päätökset, jotka perustuvat
virheelliseen tai oikeudettomasti muutettuun tietoon, voivat aiheuttaa vakavia vahinkoja
organisaation toiminnalle ja imagolle sekä yhteiskunnan turvallisuudelle. Julkisen luotettavuuden
piiriin kuuluvien tietojen osalta voi viranomaiselle muodostua vahingonkorvausvelvollisuus, jos
tiedoissa on virheitä. Tietojen asianmukaisesta salassapidosta on huolehdittava tiedon suojaustason
edellyttämällä tavalla.
Tietoaineistoturvallisuudessa on kyse eri talletusmuodoissa olevien tietojen suojauksesta. Se koskee
paperiasiakirjoja, mikrofilmiä ja kaikkia sähköisiä välineitä muodosta riippumatta.
Tietoaineistoturvallisuus kattaa käsittelysäännöt tietoaineiston synnystä sen tuhoamiseen asti.
Julkisen hallinnon toiminta on tältä osin yksityistä sektoria tarkemmin säädeltyä.
Julkisen hallinnon viranomaisten yleinen velvollisuus huolehtia tietoturvallisuudesta perustuu
viranomaisten toiminnan julkisuudesta annettuun lakiin (621/1999; jäljempänä Julkisuuslaki). Lain
mukaan viranomaisten on huolehdittava, että asiakirjojen ja tietojärjestelmien sekä niihin sisältyvien
tietojen suoja, eheys ja laatu turvataan asianmukaisin menettelytavoin ja tietoturvajärjestelyin ottaen
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 152
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
huomioon tietojen merkitys ja käyttötarkoitus sekä asiakirjoihin ja tietojärjestelmiin kohdistuvat
uhkatekijät ja tietoturvatoimenpiteistä aiheutuvat kustannukset (mm. Julkisuuslaki, 18 § Hyvä
tiedonhallintatapa).
Julkisuuslain lisäksi viranomaisten toimintaa säätelee mm. Hallintolaki (434/2003) ja Kuntalaki
(410/2015), joiden mukaisesti tietoja on annettava kansalaisten saataville ja toisaalta pidettävä
eriasteisesti salaisina. Henkilörekisterien tietosuojaa säädellään yleisesti kaikkia toimijoita koskien
mm. Henkilötietolaissa ja Työelämän tietosuojalaissa. Arkistolaissa ja asetuksessa säädellään
julkishallintoa koskien tietoaineistojen säilyttämisestä ja arkistoinnista. Lisäksi eri toimialoja,
toimintoja ja niissä tarvittavia tietoja säädellään erityislainsäädännössä (esim. 785/1992 Laki potilaan
asemasta ja oikeuksista), joissa asetetaan rajoituksia tietojen käytölle ja luovuttamiselle.
Valtionhallinnon viranomaisia ohjaa lisäksi tietoturva-asetus, jossa säädetään yleisistä
tietoturvallisuusvaatimuksista sekä asiakirjojen luokittelun perusteista ja luokittelua vastaavista
asiakirjojen käsittelyssä noudatettavista tietoturvallisuusvaatimuksista. Ohjaus kohdistuu
ensisijaisesti salassa pidettäviin asiakirjoihin (681/2010 Valtioneuvoston asetus tietoturvallisuudesta
valtionhallinnossa 8 § ja 9 § ). Asiakirjojen luokittelu ei ole asetuksen mukaan pakollista.
Viranomaisen on kuitenkin syytä päättää, ottaako se luokittelun käyttöön ja milloin.
Julkisen hallinnon viranomaisten tulee huolehtia asiakirjojen ja tietojärjestelmien sekä niihin
sisältyvien tietojen asianmukaisesta saatavuudesta, käytettävyydestä, suojaamisesta, eheydestä ja
muista tietojen laatuun vaikuttavista tekijöistä. Organisaatioiden johto on keskeisessä asemassa
tietoturvallisuuden ylläpitämisessä ja kehittämisessä. Tietoturvallisuus tulee organisoida ja
vastuuttaa erityisesti riskienhallintatoimessa, tietohallintotoimessa, sopimus ja hankintatoimessa,
sekä lainmukaisuuden valvonnassa.
Valtionhallinnossa virastojen johto ja kunnissa kunnanhallitus vastaa siitä, että asiakirjahallinnon
käytännön vastuut, asiakirjahallinnon ohjeistus ja valvonta on määritelty. Tietohallinnon vastuulla on
käytännössä varmistaa, että tietojärjestelmät ja prosessit toteuttavat jatkuvasti niille asetettuja
vaatimuksia.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 153
6.9 Palveluiden johtaminen Julkinen hallinto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Johdon tietoturvavelvoitteiden muistilista:
1. Lainmukaisuuden varmistaminen
2. Riskienhallinnan- ja hallintajärjestelmän toteuttaminen
3. Tietoturvapolitiikkaan sitoutuminen
4. Tietoturvajohtaminen
5. Tietoturvavastuuhenkilön nimeäminen
6. Tietoturvallisuuden organisointi
7. Tietoturvallisuuden toteutumisen varmistaminen
8. Tietoturvallisuuden TTS-suunnitteluedellytysten luonti
9. Poikkeama- ja erityistilanteiden hallinta
10. Tietoturvaraportointivelvollisuuksista huolehtiminen
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 154
6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
6.10 Painopistealueet
Palveluiden johtamisen menetelmiä ja työkaluja on kehitetty voimakkaasti viime vuosina. Tähän asti
kehittämistä on tehty pitkälti vain tietohallinnon näkökulmasta ja tietohallinnon vetämänä, mutta
tulevaisuudessa tullaan entistä enemmän panostamaan palveluiden johtamisen kehittämiseen
kattamaan myös liiketoiminnan palvelutoimintaa. Tämän suuntauksen ansiosta tietohallinto ja
liiketoiminta lähentyvät toisiaan merkittävästi, mikä mahdollistaa paremmin liiketoimintaa tukevien
palveluratkaisujen toteuttamisen.
Jatkuvasti muuttuva ulkoinen toimintaympäristö, kustannuspaineet ja henkilövaihdokset
vaikeuttavat palveluiden johtamista kaikissa yrityksissä, riippumatta kokoluokasta ja liiketoimintaalueesta. Kipupisteet vaihtelevat yrityskohtaisesti, mutta pääsääntöisesti ne ovat samankaltaisia
saman kokoluokan yrityksille.
Tyypilliset painopistealueet erikokoisissa yrityksissä
Pienet yritykset
Liikevaihtoluokka 10 M€, toimii paikallisesti
Pienissä yrityksissä tietohallinto on voimakkaasti henkilöitynyt, joten on panostettava
toimintaympäristön ja sovellusten dokumentointiin sekä kannustettava henkilöstöä tiedon
jakamiseen. Henkilöriippuvuutta voidaan vähentää ostamalla perustietotekniikka palveluna.
Keskisuuret yritykset
Liikevaihtoluokka 100 M€, toimii hajautuneesti
Maantieteellisesti hajautuneessa yrityksessä on oltava jalkautettuna selkeästi määritelty palveluiden
johtamisen toimintamalli, joka määrittelee roolit, vastuut ja prosessit yli liiketoimintarajojen. Tämän
kokoluokan yrityksessä on yleensä osia peruspalveluista ulkoistettu, joten ilman yhteisiä
toimintamalleja eivät tehokas palvelutuotanto ja palveluiden suunnittelu ole mahdollisia. Tarpeet
systemaattiselle ja organisoidulle toimittajahallinnalle, palvelutasojen läpikäynnille ja tehokkaalle
poikkeamien kontrolloinnille kasvavat toimintaympäristön kompleksisuuden kasvaessa.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 155
6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 1 000 M€, toimii kansainvälisesti
Suurissa yrityksissä on selkeästi päätettävä keskitetäänkö vai hajautetaanko palvelutuotanto.
Menestyksekäs tarvekartoitus ja palveluiden jalkautus yhdessä liiketoimintojen kanssa ovat
mahdollisia vain tuotteistettujen palveluiden avulla. Palveluiden tarvekartoituksessa ja
käyttöönotossa on otettava huomioon eri maiden lait ja käytännöt sekä monitoimittajaympäristössä
toimiminen. Lisäksi palveluiden omistajuuden merkitys kasvaa, kun kukaan ei pysty enää yksin
vastaamaan kaikista suuren yrityksen palvelukokonaisuuksista. Palveluintegraation toteuttaminen
mahdollistaa tehokkaat toiminnot monitoimittajaympäristössä.
Erittäin suuret yritykset
Liikevaihtoluokka 10 000 M€, toimii globaalisti
Globaalisti toimivien yritysten on kyettävä hallitsemaan yritysostot ja -myynnit sekä toiminnan
painopisteen siirtyminen halvemman kustannustason maihin. Keskitetysti hallinnoidut sovellukset
mahdollistavat kustannussäästöjä, mutta samalla asettavat haasteita resursoinnille, viestinnälle ja
käyttäjätuelle. Lisäksi toimiminen globaalien palvelu- ja laitetoimittajien kanssa asettaa
lisävaatimuksia hankintatoimelle. Palveluintegraation toteutus mahdollistaa tehokkaat toiminnot
monitoimittajaympäristössä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 156
6.10 Palveluiden johtaminen Painopistealueet
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 6.10.1 Palveluiden johtamisen painopisteet yrityskoon ja toiminnan kompleksisuuden kasvaessa.
Palveluiden johtamisen ensisijaisena tavoitteena on varmistaa liiketoiminnan häiriötön toiminta.
Tietohallinto tuottaa yhdessä sisäisten ja/tai ulkoisten palvelutarjoajien kanssa palvelusopimuksien
mukaisia palveluita liiketoiminnalle. Palveluiden kestävällä suunnittelulla ja kehittämisellä
tietohallinto turvaa jatkuvuuden liiketoiminnan muuttuville tarpeille.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 157
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 158
7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
7.1 Tietohallintomallin käyttöönotto
Tietohallintomallin käyttöönotto voidaan toteuttaa monella tapaa. Käyttöönoton suunnittelussa
otetaan huomioon yrityksen tietohallinnon kypsyystaso ja olemassa oleva sekä tarvittava osaaminen.
Jotta yritys saa Tietohallintomallista suurimman mahdollisen hyödyn, on tärkeää ymmärtää, mitä
muutoksia halutaan saada aikaan, ja millä osa-alueilla halutaan kehittyä. Seuraava kuvio auttaa
hahmottamaan Tietohallintomallin käyttöönottoon liittyviä askelia.
Kuvio 7.1.1 Käyttöönottosuunnitelma.
Kypsyysanalyysi
Tietohallinnon kypsyysanalyysi on tapa arvioida yrityksen tietohallinnon nykytila ja määritellä
kehityksen painopisteet. Kypsyysanalyysissa tehdään CMMI-portaikon (Capability Maturity Model
Integration) mukainen kypsyysarvio yrityksen jokaisesta IT-toiminnosta.
Kypsyysanalyysissa arvioidaan yrityksen toimintaa kuudella kypsyystasolla. Alimmalla tasolla
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 159
7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
tietohallinnon toiminta on täysin organisoimatonta, impulsiivista ja reaktiivista, ja ylimmällä tasolla
taas hyvin johdettua, hallittua sekä järjestelmällistä. Kypsyysanalyysi toteutetaan itsearviointina
antamalla kullekin tarkasteltavalle tehtäväkokonaisuudelle sen hetkistä kypsyystasoa parhaiten
kuvaava arvosana.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 160
7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto
Arvosana
Kuvaus
5
Tehtävää johdetaan
mittarein. Poikkeamien
syyt selvitetään ja
tehtävään liittyvien
prosessien
kehittäminen on
jatkuvaa ja uutta
luovaa.
4
Tehtävää hallitaan ja
johdetaan määritellyillä
mittareilla.
3
Tehtävä on toteutettu,
selkeästi määritelty ja
mitattavissa.
2
Tehtävä on suunniteltu
mutta sitä ei ole otettu
hallitusti käyttöön.
1
Tehtävää ei ole
suunniteltu. Tehtävää
suoritetaan, vaikka
käytännöt puuttuvat.
0
Tehtävä on
tunnistamaton.
Tehtävää suoritetaan
korkeintaan
satunnaisesti.
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Kuvio 7.1.2 Kypsyystasot.
Jokainen tietohallinnon toiminto saa arvosanan kypsyystasoasteikon mukaisesti. Tietohallintomallin
peruselementissä, nk. Tietohallintomallin ristikossa, on yhteensä 28 toimintoa. Kypsyysanalyysi
auttaa määrittämään kunkin toiminnon nykyisen kypsyystason ja asettamaan tavoitetason.
Kypsyysanalyysin kautta yritys saa yleisen arvion tietohallinnon kypsyystasosta sekä viestin
mahdollisista puutteista, jonka lisäksi tuloksia voidaan hyödyntää päätettäessä kehitystyön
painopisteistä. Analyysi auttaa selvittämään ovatko liiketoiminnan ja tietohallinnon näkökulmat
linjassa, ja se mahdollistaa yrityksen tietohallinnon kypsyyden vertailun muihin alan toimijoihin.
Tietohallintomallin käyttöönoton pitäisi tapahtua mahdollisimman käytännönläheisesti.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 161
7.1 Työkalut ja Standardit Tietohallintomallin käyttöönotto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
Käyttöönottoprosessi etenee vaiheittain tunnistamalla ensin, millä asioilla on merkitystä ja mitkä ovat
kehityksen painopisteet. Vasta tämän jälkeen määritellään ja käynnistetään projektit
parannustoimenpiteiden toteuttamiseksi.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 162
7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
7.2 IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit
Tässä luvussa esitellään lyhyesti Tietohallintomallissa hyödynnetyt ja sovelletut kansainväliset ITjohtamisen mallit ja standardit.
ITIL
CMMI
COBIT
PMBOK
PRINCE2
ISO/IEC 20000
ISO/IEC 38500
TOGAF
ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) on kokoelma ohjeita ja parhaita käytäntöjä ITpalveluiden johtamiseen (ITSM). ITIL on AXELOS Limitedin rekisteröity tavaramerkki, joka keskittyy
kohdistamaan IT-palveluja liiketoiminnan tarpeisiin ja tukemaan sen ydinprosesseja. Se on
rakennettu viiden keskeisen osa-alueen ympärille, jotka ovat: palvelustrategia, palvelusuunnittelu,
palvelutransitio, palvelutuotanto ja jatkuva palvelun parantaminen.
ITIL:n tarjoama viitekehys voidaan mukauttaa ja soveltaa kaikkiin liiketoiminta- ja
organisaatioympäristöihin. Se sisältää neuvontaa IT-palveluiden tunnistamiseen, suunnitteluun,
toimittamiseen ja tukemiseen. Kun ITIL on otettu käyttöön menestyksekkäästi, se voi auttaa
parantamaan palveluita, jotka vuorostaan voivat lieventää liiketoiminnan riskejä ja palveluhäiriöitä.
Sen avulla voidaan parantaa asiakassuhteita ja vakiinnuttaa kustannustehokkaat järjestelmät, joilla
johdetaan palveluiden kysyntää.
CMMI
CMMI® (Capability Maturity Model® Integration) on kansainvälisesti tunnettu tuotekehityksen
kypsyysmalli, jonka parhaat käytännöt on kehitetty avuksi yrityksen prosessien parantamiseen. Se on
toimialan asiantuntijoiden, hallitusten ja Software Engineering Instituten (SEI) kehittämä.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 163
7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
CMMI parantaa organisaation prosesseja ja osoittaa mitattavia hyötyjä liiketoiminnan tavoitteille ja
visioille. Organisaatio voi järjestää ja priorisoida menetelmät, ihmiset ja liiketoiminnan aktiviteetit
CMMI:n tarjoaman viitekehyksen avulla. Se tukee monialaisten aktiviteettien koordinointia sekä
systemaattista ajattelua.
COBIT
COBIT 5, The Control Objectives for Information and Related Technology, on ISACA:n omistama ja
tukema, hyvän hallintotavan malli IT-palvelujohtamiseen. Viitekehys julkaistiin ensimmäisen kerran
vuonna 1996 nimellä COBIT, ja nykyinen versio COBIT 5 vuonna 2012. COBIT 5 koostuu COBIT 4.1, VAL
IT 2.0 ja Riski IT-viitekehyksistä.
COBIT 5 auttaa luomaan optimaalista arvoa IT-toiminnon avulla ja ylläpitämällä tasapainoa hyötyjen
realisoinnin, riskioptimoinnin ja resurssien käytön välille. Viitekehys kattaa sekä liiketoiminnan että
tietohallinnon yksiköt koko organisaatiossa. Se tarjoaa mittareita ja kypsyysmalleja, joiden avulla
voidaan mitata onko tietohallinto-organisaatio saavuttanut tavoitteensa vai ei. Lisäksi viitekehyksen
avulla on mahdollista tasapainottaa sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien tarpeita.
PMBOK
PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) on Project Management Instituten
(PMI) laatima dokumentaatio yleisesti hyväksytyistä projektinhallintamenetelmistä. PMBOK on
useimpien projektinjohtamisen menetelmien tunnustettu perusta.
PMBOK kuvaa syvällisesti projektilta vaadittavan sisällön ja lainalaisuudet, mutta ei keskity
neuvomaan miten projekti käytännössä toteutetaan. Käytännön ohjeistus saadaan muista
menetelmistä, kuten PRINCE2:sta. PMBOK perustuu viiteen pääprosessiin jotka ovat aloittaminen,
suunnittelu, suorittaminen, valvonta- ja seuranta sekä päättäminen.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 164
7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
PRINCE2
PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) on UK Cabinet Officen omistama, vakiintunut
projektinhallintamenetelmä. PRINCE2 täydentää PMBOK-mallia tarjoamalla projektipäälliköille ja
projektin ohjausryhmille prosessipohjaisia ja käytännönläheisiä ohjeita ja valmiita mallipohjia
projektin eri vaiheisiin. PRINCE2 auttaa hallinnoimaan projektin resursseja sekä johtamaan
liiketoiminnan ja projektin riskejä tehokkaasti.
PRINCE2 nimeää seitsemän keskeistä periaatetta, jotka määrittelevät kuinka projektia tulisi johtaa
koko sen elinkaaren ajan. Periaatteet käsittävät mm. liiketoimintaperusteet, sovitut roolit ja vastuut
kaikissa projektin vaiheissa ja prosesseissa, vaiheittaisen ohjauksen sekä kokemusperäisen
oppimisen jolla pyritään jatkuvasti parantamaan organisaation projektikulttuuria.
ISO/IEC 20000
ISO/IEC 20000 on palveluiden johtamisen järjestelmä (SMS) ja ensimmäinen maailmanlaajuinen
standardi IT-palveluiden johtamiseen. International Organization for Standardization (ISO) ja
International Electrotechnical Commission (IEC) ovat kehittäneet ISO/IEC 20000-standardin
yhteensopivaksi ITIL-prosessien kanssa.
ISO/IEC 20000-standardi muodostuu kahdesta osasta. Ensimmäinen osa kattaa pakolliset
vaatimukset sille, miten IT-palveluita tuotetaan laadukkaasti liiketoiminnalle. Se sisältää
suunnittelun, palveluiden hallinnan ja tuotannon sekä asiakas-toimittaja -suhteen hallinnan kriteerit.
Toisessa osassa esitetään palvelutuotannon prosessit pitkälti samoin kuin ITIL:ssä, keskittyen
kuitenkin tarkemmin asiakas-toimittaja -suhteen välisiin prosesseihin.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 165
7.2 Työkalut ja Standardit IT-johtamisen kansainväliset mallit ja standardit
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
ISO/IEC 38500
ISO/IEC 38500 -standardi määrittelee yleisen tason periaatteita vastuullisen johdon (kuten hallitus ja
johtoryhmä) roolista ja IT-hallintatavoista (IT Governance). Sitä voidaan soveltaa laajasti erilaisiin ja
-kokoisiin organisaatioihin, kuten julkisiin ja yksityisiin yrityksiin sekä voittoa tavoittelemattomiin
organisaatioihin. ISO/IEC 38500-standardi auttaa johtoa ohjaamaan tietohallintoa vastuullisesti ja
varmistamaan, että tietotekniikka vaikuttaa positiivisesti yrityksen suorituskykyyn. Standardi koostuu
kuudesta osa-alueesta, joissa kannustetaan kiinnittämään huomiota:
1. vastuullisuuteen
2. strategiaan
3. hankintatoimeen
4. suorituskykyyn
5. toiminnansäädöstenmukaisuuteen
6. ihmistenkäyttäytymiseen
ISO/IEC 38500-standardia seuraamalla johto varmistaa hyvän hallintotavan noudattamisen
yrityksessä.
TOGAF
TOGAF on kokonaisarkkitehtuurin viitekehys. Se antaa organisaatioille mahdollisuuden jäsenneltyyn
lähestymistapaan, jolla teknologian jalkauttamista voidaan hallinnoida erityisesti
ohjelmistotekniikan suunnittelussa, kehittämisessä ja ylläpitämisessä. Viitekehyksen julkaisi US
Department of Defence Technical Architecture Framework for Information Management (TAFIM)
ensimmäisen kerran vuonna 1995. Tästä lähtien sitä on kehittänyt Open Group Architecture Forum,
joka julkaisee säännöllisin väliajoin päivityksiä julkisilla verkkosivuillaan.
TOGAF parantaa liiketoiminnan tehokkuutta varmistamalla johdonmukaiset menetelmät, viestinnän
sekä resurssien tehokkaan hyödyntämisen. Se tarjoaa kokonaisarkkitehtuurityölle yhteisen kielen
vahvistaen samalla toimialan uskottavuutta.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 166
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 167
8.1 Yhteenveto Yhteenveto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
8.1 Yhteenveto
Tietohallintomalli on tarkoitettu yritysten ja julkisten yhteisöjen tietohallintojen käytännönläheiseksi
johtamisen viitekehykseksi. Malli hyödyntää alan parhaita kansainvälisiä käytäntöjä tarjoten kattavan
ja käytännöllisen lähestymistavan liiketoimintalähtöiseen johtamiseen. Tietohallintomalli on
kirjoitettu yleiskielellä ja suunnattu IT-ammattilaisten lisäksi myös liiketoimintajohdon käyttöön.
Digitalisaatio vaikuttaa voimakkaasti yritysten tapaan hallita asiakassuhteita, tuotteita ja palveluita.
Se mahdollistaa kokonaan uusia toimintoja sekä ominaisuuksia olemassa olevaan tarjoomaan.
Digitalisaation rooli on keskeinen ja sen vaikutukset ulottuvat strategiseen päätöksentekoon.
Tietohallintomalli ottaa digitalisaation vaikutukset huomioon viitekehyksen jokaisessa osa-alueessa.
Tietohallintomalli rakentuu viidestä koko tietohallinnon toimintaa kuvaavasta osa-alueesta:
Toiminnan kehittäminen
Strategia ja hallinto
Hankinta ja toimittajayhteistyö
Kehittäminen ja projektien johtaminen
Palvelujen johtaminen
Toiminnan kehittäminen yhdistää eri osa-alueet sekä tietohallinnon ja liiketoiminnan johtamisen
toisiinsa. Jokainen Tietohallintomallin osa-alueiden esittely sisältää merkittävyyden ja tavoitteet,
vaadittavat roolit ja pätevyydet, toiminnot sekä tarkoitukset. Jokaisen osa-alueen painoarvoon
otetaan kantaa suhteessa organisaation kokoon.
Tietohallintomallin tärkeimmät avainkohdat ovat seuraavat:
1. Yrityksen tietohallinnon toiminta ja kehittäminen vaativat ohjaus- ja kontrollimekanismeja
digitalisaatiostrategian ja -aloitteiden toteuttamiseksi. Nämä mekanismit löytyvät toiminnan
kehittämisen osa-alueelta. On myös ehdottoman tärkeää sitouttaa liiketoiminta ja
tietohallinto yhteisiin tavoitteisiin. Lisäksi tarvitaan liiketoimintaprosesseja ja konsepteja sekä
päätöksiä kehittämistoimenpiteiden tärkeysjärjestyksestä ja investoinneista, jotta voidaan
turvata liiketoiminnan jatkuvuus.
2. Tietohallintoa tulee johtaa hyvää hallintotapaa noudattaen, jotta varmistetaan että ITstrategia, toimintamalli ja pätevyydet tukevat aidosti liiketoimintatavoitteiden saavuttamista.
IT-kustannusten täytyy olla asianmukaisesti, reilusti ja läpinäkyvästi kohdennettuja sekä
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 168
8.1 Yhteenveto Yhteenveto
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
johdettuja.
3. Digitalisaation myötä kehittyy uusia trendejä, kuten konsumerismi ja virtuaalisuus. Yrityksen
pitää varmistaa tehokkaan hankintatoimen avulla palveluiden liiketoiminnallinen sopivuus ja
kustannustehokkuus. Laatu- ja kustannustasoja on tarpeellista ylläpitää aktiivisesti, jotta
yritys saavuttaa ja säilyttää vahvan neuvotteluaseman sekä ajantasaisen tietoisuuden
markkinan hintatasosta.
4. Monilla organisaatioilla on aiempaa enemmän yksittäisiä projekteja laajempia
kehitystoimenpiteitä. Tämä kasvattaa tarvetta uusille valvontamekanismeille perinteisen
projektitoimiston tilalle. Tällaisia ovat esimerkiksi kehitystoimisto (Development Management
Office, DMO) sekä kehityssalkun ohjausryhmä (Development Portfolio Steering), jolla on
valtuudet hyväksyä tai hylätä kehitystoimiston priorisoimia tarpeita.
5. Digitalisaation vaikutukset ulottuvat myös yrityksen toimintavarmuuteen sekä
skaalautuvuuteen Tietohallinnon tärkeimpiin tehtäviin kuuluu tarjota palveluita, jotka tukevat
tehokkaasti liiketoimintaa. IT-palveluiden ja liiketoiminnan tehokkuuden välillä on suora
yhteys, sillä IT-palveluilla tuetaan yhä useampia liiketoimintaprosesseja.
Tietohallintomallin käyttöönotto toteutetaan ketterästi iteratiivisin askelin alkaen kypsyysarviosta,
joka tehdään kaikille Tietohallintomallissa kuvatuille tehtäväkokonaisuuksille. Arvion perusteella
tunnistetaan ja priorisoidaan kehitettävät asiat, ja saatetaan ne yksitellen tavoitetilaan.
Tietohallintomallin suositusten mukaisella tietohallintojohtamisella yritys voi varmistaa
liiketoiminnan jatkuvuuden. Mallin avulla tietohallinto kykenee saattamaan liiketoiminnan tietoiseksi
uusista teknologisen kehityksen avaamista mahdollisuuksista ja innovaatioista sekä käsittelemään
digitalisaation tuomia riskejä ja haasteita. Tietohallintomalli luo perustan paremmalle
tuottavuudelle, kustannustehokkuudelle sekä kasvulle skaalautuvien ratkaisujen avulla.
Tietohallintomallin yhteinen kehittäminen takaa yritykselle eri toimialojen parhaat käytännöt.
www.itforbusiness.org/fi
SIVU 169
8.1 Yhteenveto Yhteenveto
www.itforbusiness.org/fi
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
SIVU 170
8.1 Yhteenveto Yhteenveto
www.itforbusiness.org/fi
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Tietohallintomalli
IT Standard for Business
SIVU 171