Ledelse - Legeforeningen
Transcription
Ledelse - Legeforeningen
Ledelse 0830 – 11.00 Hva er ledelse? Situasjonsbestemt ledelse Agenda 11.00 – 12.00 Hva kjennetegner vanskelige samtaler og i hvilke utgaver forekommer disse? 12.00-12.45 Lunch 12.45 – 13.45 Et kaldt hode og et varmt hjerte – om følelsenes og fornuftens betydning Nyttige kommunikasjonsverktøy 13.45- 15.30 KNOPP-modellen – et verktøy for praktisk gjennomføring Praktisk trening i grupper på bruk av KNOPP-modellen. Ledelse – definisjoner Ledelse er å påvirke, motivere og få andre til å bidra til bedriftens effektivitet og suksess (House at al, 1999) Ledelse er en prosess som innebærer å påvirke andre til å forstå og enes om hva som trengs å gjøres og hvordan det kan gjøres, samt tilrettelegge for individuelle og kollektive anstrengelser for å oppnå felles mål (Yukl, 2002) Atferd Resultat 4 Viktige elementer i medarbeidertilfredshet • Medarbeidere • Utvikling og karrieremuligheter • Belønning • Arbeidet i seg selv • Ledelse Utfordringer som leder Paradokser Å kunne etablere et nært forhold til sine medarbeidere… - og holde en passende avstand Å kunne gå foran… - og holde seg I bakgrunnen Å vise medarbeidere tillitt… - og å følge med på hva de foretar seg Å kunne planlegge sin tid ordentlig… - og være fleksibel overfor sin egen planlegging Å kunne gi uttrykk for hva man mener - og være diplomatisk Å tilstrebe enighet… - og være i stand til å skjære gjennom Å være selvsikker… - og ydmyk Leader skills Cameron & Whetten Interpersonal skills Personal skills 2: Dealing with stress 1: Developing self-awareness 3: Solving problems creatively 5: Achieving power and influence 4: Communicating supportively 6: Motivating others 7: Dealing with conflicts Leder rolle Posisjon Makt Posisjons Relasjons ledelse ledelse Mangel på tydelighet Person/Form Sak/Innhold Uenighet Konflikt Situajonsbestemt ledelse Situasjonsvurdering Evne: kunnskap, erfaring,og ferdigheter som en medarbeider har for å løse en bestemt oppgave eller aktivitet Vilje: Motivasjon, engasjement og forpliktelse til å utføre en konkret oppgave eller aktivitet. Dette inkluderer også hvorvidt man er selvsikker eller utrygg på å løse en oppgave. Kilde Hersey & Blanchard Situasjonsvurdering Hersey & Blanchard 3 Uvillig Udyktig Uvillig (Usikker) Uvillig (Usikker) Dyktig 2 Vilje 4 Villig Dyktig Udyktig Villig Dyktig Villig 1 Evne Udyktig Situasjonsvurdering Nivå 1 2 Evne Nei Nei Vilje Typisk rolle Stikkord Ja ”Den ferske” Mangler kompetanse, men er motivert og anstrenger seg Nei ”Den frustrerte” Mangler kompetanse, engasjement og motivasjon Har evnen til å utføre, men er ikke villig til å bruke den Har evnen til å gjøre jobben og liker det 3 Ja Nei ”Den demotiverte» 4 Ja Ja ”Den selvgående” Hersey & Blanchard Vurdering Nivå Evne Vilje Typisk rolle 1 Nei Ja ”Den ferske” 2 Nei Nei ”Den frustrerte” 3 Ja Nei ”Den demotiverte» 4 Ja Ja ”Den selvgående” Mine ansatte Kilde Hersey & Blanchard Lederstil Oppgaveorientert Relasjonsorientert Situasjonsbestemt ledelse Lederstiler Hersey & Blanchard Relasjonsorientert Deltakende Rådgivende • Leder oppmuntrer • Leder og medarbeider beslutter sammen • Utveksling av ideer Leder beslutter og forklarer • Begrunner avgjørelser og gir mulighet for avklaring Delegerende Instruerende • • • • Medarbeider beslutter Leder delegerer ansvar, beslutning og gjennomføring til medarbeider • Leder beslutter Gir presise instruksjoner og følger nøye med Vektlegger kontroll Oppgaveorientert Medarbeiders Kan og vil, Kan ikke og vil ikke kompetanse trygg og sikker utrygg og usikker Lederstiler Hersey & Blanchard Situasjonsbestemt ledelse Deltakende ledelse Rådgivende Kan ikke og vil ikke Kan men vil ikke Relasjonsorientert Delegerende ledelse Kan og vil trygg og sikker utrygg og usikker Instruerende ledelse Kan ikke men vil Oppgaveorientert Lederstil Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd. Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre 2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne 3 Setter standard for medarbeidernes innsats 4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet 5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses 6 Viser velvilje overfor andres forslag 7 Gir egne synspunkter til kjenne 8 Behandler andre rettferdig 9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid 10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen 11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne 12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne 13 Klargjør min rolle i avdelingen 14 Viser omtanke for andres personlige velvære 15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres 16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger 17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider 18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen 19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid 20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens Nøkkel: 1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid Ref: P.G. Northouse (2001) in Martinsen Ø.L. (ed.) Perspektiver på Ledelse, Gyldendal Lederstil Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd. Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre 2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne 3 Setter standard for medarbeidernes innsats 4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet 5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses 6 Viser velvilje overfor andres forslag 7 Gir egne synspunkter til kjenne 8 Behandler andre rettferdig 9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid 10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen 11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne 12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne 13 Klargjør min rolle i avdelingen 14 Viser omtanke for andres personlige velvære 15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres 16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger 17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider 18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen 19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid 20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens Oddetall = Styrende/ Oppgaveorientert Nøkkel: 1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid Ref: P.G. Northouse (2001) in Martinsen Ø.L. (ed.) Perspektiver på Ledelse, Gyldendal Lederstil Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd. Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre 2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne 3 Setter standard for medarbeidernes innsats 4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet 5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses 6 Viser velvilje overfor andres forslag 7 Gir egne synspunkter til kjenne 8 Behandler andre rettferdig 9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid 10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen 11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne 12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne 13 Klargjør min rolle i avdelingen 14 Viser omtanke for andres personlige velvære 15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres 16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger 17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider 18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen 19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid 20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens Partall = Støttende/relasjonsorientert Nøkkel: 1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid Ref: P.G. Northouse (2001) in Martinsen Ø.L. (ed.) Perspektiver på Ledelse, Gyldendal Lederstil Les hver av punktene nøye, og vurder hvor ofte du utviser den beskrevne adferd. Besvar ved å sette ring rundt ett av de fem svaralternativne til høyre for punktet. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 Forteller medarbeiderne hva de skal gjøre 2 Opptrer vennlig overfor medarbeiderne 3 Setter standard for medarbeidernes innsats 4 Bidrar til at andre finner seg vel til rette i fellesskapet 5 Kommer med forslag til hvordan problemer skal løses 6 Viser velvilje overfor andres forslag 7 Gir egne synspunkter til kjenne 8 Behandler andre rettferdig 9 Utarbeider en strategi for medarbeidernes arbeid 10 Opptrer forutsigbart overfor resten av gruppen 11 Definerer ansvarsområde for hver av medarbeiderne 12 Kommuniserer aktivt med medarbeiderne 13 Klargjør min rolle i avdelingen 14 Viser omtanke for andres personlige velvære 15 Presenterer en plan for hvordan arbeidet skal utføres 16 Viser fleksibilitet med hensyn til beslutninger 17 Gir kriterier for det som er forventet av medarbeider 18 Formidler tanker og følelser til resten av avdelingen 19 Oppmuntrer medarbeiderne til kvalitetsarbeid 20 Hjelper medarbeiderne til å komme overens Nøkkel: 1 = aldri 2 = sjelden 3 = av og til 4 = ofte 5 = alltid Ref: P.G. Northouse (2001) in Martinsen Ø.L. (ed.) Perspektiver på Ledelse, Gyldendal Oppgave 1: Individuelt: Plasser deg selv som leder i diagrammet – din foretrukne stil 2: Individuelt: Plasser dine medarbeidere i diagrammet 3: Gå sammen 3 stk: Diskuter situasjonen. Hva blir viktig? 50 Deltakende Rådgivende Den demotiverte Omsorgsorientert/ støttende Den frustrerte Instruerende Delegerende Den selvgående Den ferske 20 20 Målorientert/styrende 50 Ledelse – mot målet Krav og forventninger Annerkjennelse Støtte Still/vær tydelig på Gi Vis Når du ønsker resultater av medarbeidere Når medarbeiderne lykkes Når det butter i mot Hva trenger de ansatte? 1. Fortell meg hva du forventer av meg 2. Gi meg forutsetninger for å utføre oppgavene 3. Fortell meg underveis hvordan det går 4. Hjelp meg når jeg trenger det 5. Bedøm og belønn min innsats rettferdig Peter F. Drucker 95 26 Kjennetegn ved vanskelige samtaler Hva er en vanskelig samtale? Den vanskelige samtalen… • Er en personlig samtale med en annen karakter enn den praktiske og faglige medarbeidersamtalen. • Fokus ligger ofte på medarbeiders personlige problemer. • Skal utføres av leder (og ikke utsettes). (Gode) grunner til at ”vanskelige samtaler” er vanskelige…. • Det blir så pinlig for oss begge dersom jeg sier noe (”Du tar alt for lange lunsjpauser og bruker for mye tid på private telefoner i arbeidstiden”). • Jeg er redd for den andres reaksjoner ved å ta det opp. • Jeg ønsker ikke/ har ingen rett til å blande meg opp i den andres privatliv (”Jeg tror du har et alkoholproblem”). • Jeg tror det vil såre eller demotivere den andre. • Jeg er redd konsekvensene hvis det mislykkes, gjør vondt verre. Tre kategorier ”vanskelige samtaler” • Medarbeidere som gjør det vanskelig • Medarbeidere som har det vanskelig • Medarbeidere som får det vanskelig Medarbeidere som gjør det vanskelig • • • • • • • Tar seg til rette Sluntrer unna arbeidsoppgaver Gjør ikke sin del av teamarbeidet Oppleves å motarbeide kolleger/ organisasjon Stjeler fra arbeidsplassen Forholder seg ikke til regelverk og avtaler Har et rusproblem som påvirker jobbutførelse Medarbeidere som får det vanskelig • • • • Omplasseringer Endring av arbeidsoppgaver Sykdom Permitteringer/ oppsigelser Medarbeidere som har det vanskelig • Vansker med å henge med på krav og forventninger og nye omstillinger. • Vansker med å finne sin plass faglig og sosialt, trekker seg/ isolerer seg. • Store utfordringer i privatlivet. • Psykiske vansker (angst, depresjon, utbrent). Vanlige følelsesmessige reaksjoner hos medarbeider • • • • Benekting Blir lei seg, sint Apati, handlingslammelse Aksept/ tilpasning Et kaldt hode og et varmt hjerte Dilemma Person Rolle Dilemma Nærhet Avstand Emosjonell kidnapping • Tilstand der dine tanker blir overmannet av dine følelser. • Det er vanligvis referert til i sammenheng med aggresjon eller frykt. • Daniel Goleman, Emotional Intelligence 1996 Nyttige verktøy i vanskelige samtaler Avgjørende for god håndtering av personalsaker Presis inngang og oppfølging; klare rammer. - Dokumentasjon - Roller (representasjon og ansvar) Gjennomføring av den vanskelige samtalen. - Samtalens form - Samtalens innhold Forsterker Konklusjoner Verdier Antakelser (evalueringer, forklaringer og beslutninger vi tar) Tolkninger vi gjør (meningen vi tillegger det vi observerer) Data vi velger ut (det vi er oppmerksomme på) Påvirker Tilpasset fra Argyris & Schön Tilgjengelige data Action Design 2009 Fremme egen sak vs. undersøke andre part sitt synspunkt Argumentere Undersøke Kontroll Overkjøring Avhør Stille ledende spørsmål Utydelig ”sterke ideer, åpen for påvirkning” Argumentere Undersøke • Si hva du mener – Gi konkrete eksempler på hva du bygger dine synspunkt på – Vær åpen omkring hvordan du forstår det observerte • Spør den andre hva han/hun tenker om det du har sagt – Be om konkrete eksempler på hva han/hun bygger sine synspunkter på (finnes det alternative data?) – Spør hvordan han/hun forstår det observerte (finnes det alternative tolkinger?) KUNSTEN Å STILLE ÅPNE SPØRSMÅL ”Hvorfor tror du at…?” ”Hvordan ser du for deg…?” ”Hvis du skulle….?” ”Hvilke utfordringer….?” ”Kan du fortelle om…?” Eks.: ”Hvordan synes du jobben har vært siden siste omorganisering?” KUNSTEN Å LYTTE AKTIVT Aktiv lytting er å: • • • • • La medarbeideren få tid før han/ hun beg. å snakke Ikke bryt inn straks det blir stille Ikke avbryte Still bare ett spørsmål av gangen Still avklarende spørsmål: ”Har jeg forstått deg riktig med at….?” • Bekreft med kroppsspråk og stemme – ”fortsett”, ”ta den tiden du trenger”, ”ja”, ”bra” osv. HUSK!! En avklarende samtale med en medarbeider handler ikke om å vinne diskusjoner! Øvelse Undersøkelse. Gå sammen to og to og øv på å intervjue hverandre: Bruk åpne spørsmål og aktiv lytting. Praktisk gjennomføring Slik gjennomfører du samtalen (Bang og Lindholm (’98): Livet på jobben: ”Hvordan takle vanskelige samtaler?”) 1. Forberedelser før samtalen: • Sett av nok tid og unngå forstyrrelser • Spesifiser eget mål og budskap • Samle konkrete fakta og eksempler i saken • Hva må du sjekke ut med den andre? • Hva kan gjøre det vanskelig, og hva kan dere lett bli enige om? • Tenk gjennom mulige løsningsforslag • (Evt. rollespill) 2. Presenter problemet: • Informer tidlig om tema og årsak til samtale • Evt. si noe om hvordan dette er for deg • Presenter problemet slik du ser det • Vær så konkret som mulig, og illustrer budskapet med eksempel 3. Få frem den andres opplevelse og reaksjoner • Lytt med ’det gode øret’ • Lytt: Stopp snakkingen til den andre og til deg selv • Sjekk at du har forstått den andre riktig • Vis at du lytter (kroppsspråk) • Be om eksempler • Be om utdyping (når urimelig eller uforståelig) • Vis at du er påvirkbar og innrøm evt. feil 4. Få aksept for at det er et problem, og hva det består i • Kombiner egen tydelighet med aktiv undersøking av den andres mening og følelser • Vær nøye med problemformuleringen • Evt. fastslå at det er et problem for deg • Vær fast på sak og myk på person 5. Få frem løsningsforslag • Få frem ideer til løsninger • Tenk trinnvis løsning og konkrete handlingsforslag 6. Velg ut løsningsforslag • Forsøk å enes om en el. flere løsninger • Bestem evt. eget bidrag og meddel det 7. Fastsett oppfølgingssamtale KNOPP - modellen K Klargjøring av mål: (1+2) Bestem deg for hva du vil snakke om (eks. dårlige resultater). Tren på å være tydelig helt i starten (”…snakke om slik og slik..er dette greit?”) – medarb. får vite hva som gjelder på forhånd. N Nå-situasjon: (3+4) Ut av antagelsene, få en faktabeskrivelse. Åpne spm. (hvem-, hva-, hvor-, hvordan-). Danner grunnlag for antagelser og hypoteser som sjekkes ut – ny informasjon mht målsetting? O Opsjoner: (5) Valg, muligheter for å nå målet (eks. om økt arbeidsinnsats). Hvilke muligheter ligger, basert på Nå-situasjon -> bruke den felles kunnskapen. P Plan: (6) For hva en må gjøre for å nå målsetting (eks. endre rutiner, trekke inn andre personer). P Plan for oppfølging: (7) Når skal leder komme tilbake for å sjekke status/ evaluering og justering. Faser i samtalen: KNOPP modellen Fase Beskrivelse Tidsbruk Tempo Delaksept Spørsmål K Klargjøring av mål 10% Lavt Ja Lukket Bekfrefte N Nåsituasjon 50% Lavt Ja Åpne Avklare O Opsjoner 20% Moderat Ja Åpne/Lukket Avklare/Bekrefte P Plan 10% Moderat Ja Lukket Bekrefte P Plan for oppfølging 10% Moderat Ja Lukket Bekrefte Rollespill/ praktiske øvelser KNOPP – modellen, øvelse: • Del opp i grupper på tre. Veksle mellom roller slik at alle får erfaring med de ulike rollene. Bli enige om 3 av de 4 case-beskrivelsene som dere vil jobbe videre med. • Beregne ca. 20 min. til hvert rollespill. Sørg for at dere kommer gjennom alle fasene. • Den som spiller leder. Tenk igjennom: Hva er aktuelle situasjon? Hva er tema/ hva ønskes løst? Hvem er involvert? Hva ønsker du å oppnå? Bruk KNOPPmodellen og stikkord til denne. • Den som spiller medarbeider. Tenk gjerne gjennom en egenopplevd situasjon (eks. fra samtaler en har hatt som leder), eller lag et tenkt reaksjonsmønster ut fra det case dere velger. Rollespill/ praktiske øvelser Gjennomgang av øvingen: Til «Medarbeider»: - Hvordan var det å være medarbeider? Opplevde du at leder var nysgjerrig, viste interesse, ute etter å møte deg ut fra din opplevelse? Hva var det som gjorde at du opplevde det slik? Hva var bra/ godt – hva savnet du, i den rollen du hadde? Til Observatør: - Hva la du som observatør merke til, hva observerte du ihht KNOPP? Struktur (KNOPP), nysgjerrighet, empati/ interesse, bruk av undersøkelse - bekreftelse i samtalen. Noe leder var spes. bra på? Oppnådde leder del-aksept underveis? La du merke til noe som hemmet eller fremmet dialogen i samtalen? Til «leder»: - Hvordan opplevde du å lede samtalen? Hvor var utfordringen størst, K – N – O – P - el. P? Noe som opplevdes spes. utfordrende/ vanskelig? CASE 1 Du har en ansatt som ser ut til å bevisst unngå enhver samhandling med en av sine kolleger. Det begynner å bli påfallende, skaper problemer i arbeidsflyten og du er redd for ringvirkninger i arbeidsmiljøet. Du lurer på om det er en konflikt mellom dem. CASE 2 En av dine ansatte har ikke innfridd grunnleggende forventninger de siste månedene, til tross for at du har påpekt det. Han kommer sent, går tidlig, fremstår som ukonsentrert. Dere har fått klager fra samarbeidspartnere og kunder på at han ikke følger opp. Han er irritabel når andre etterspør ting fra han, og ved to anledninger har han skreket opp i raseri og skjelt ut kolleger. CASE 3 En av dine ansatte har en negativ innvirkning på arbeidsmiljøet ved at hun stadig klager og syter. Hun bruker lunchen til å høylytt proklamere hvor stresset hun er, og fortelle om sine helseplager som hun mener er stressrelatert. Du ser at kolleger begynner å gå lei, og flere har begynt å kutte ned på lunchen. CASE 4 Etter at en vikar har gått noen vakter på legesenteret har du som leder reagert på hvordan av en av dine faste medarbeidere har oppført seg vis a vis vikaren. Du har på denne bakgrunn valgt å innkalle din faste medarbeider til en samtale.