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PO L Y - M O N D E
Pologne - République tchèque
2006
Rapport de mission
Poly-Monde 2006 en Pologne et République tchèque
École Polytechnique de Montréal
P OLY-MONDE
Pologne - République tchèque
2006
Poly-Monde 2006 - Pologne & République tchèque - Rapport de mission
Poly-Monde 2006
Département de génie industriel et de mathématiques
C.P. 6079, succ. Centre-ville
Montréal (Québec), Canada, H3C 3A7
Tél: 514.340.4735
Fax: 514.340.4173
[email protected]
www.polymonde.org
Conception graphique et typographie:
Jean-Philippe Cyr, Deloitte
Montage:
Patrick Brosseau et Jean-Philippe Cyr, Deloitte
Photographies:
Adam Korzekwa, Alexandre Chateauneuf, Patrick Brosseau et Sophie Fallaha
Révision linguistique:
Sophie Fallaha, Céline Trotignon, Sébastien Maszkalo et Adam Korzekwa
Rédaction des textes:
Le groupe Poly-Monde 2006
Rapport de la mission industrielle de l’École Polytechnique de
Montréal Poly-Monde 2006 en Pologne et République tchèque
Table des matières :
PREMIÈRE PARTIE – Présentation du projet Poly-Monde 2006.................................. 13
L’équipe Poly-Monde 2006.......................................................................................................14
Présentation du projet Poly-Monde 2006................................................................................16
À propos de Poly-Monde..........................................................................................................16
Pourquoi la Pologne et la République tchèque?....................................................................17
Envergure du projet..................................................................................................................17
Le programme Poly-Monde 2006.............................................................................................18
Itinéraire et description des villes............................................................................................18
Introduction du rapport...........................................................................................................21
SECONDE PARTIE – Étude accomplie........................................................................... 23
Histoire de la Pologne et République tchèque.......................................................................24
Transition vers l’économie de marché.....................................................................................27
Impressions globales et apprentissages de la mission............................................................32
Compétitivité des entreprises polonaises et tchèques............................................................38
Enjeux présents en Pologne et République tchèque..............................................................42
Recommandations à d’éventuels investisseurs........................................................................48
TROISIÈME PARTIE – Rapports des visites effectuées................................................. 55
Rapports des visites effectuées au Québec............................................................................57
Positron Technologie Inc...........................................................................................................58
L’Oréal........................................................................................................................................60
Pratt & Whitney Canada...........................................................................................................63
Ericsson......................................................................................................................................66
Mittal.........................................................................................................................................69
Société des Transports de Montréal.........................................................................................72
Port de Montréal.......................................................................................................................75
L’Institut de Recherche IREQ d’Hydro-Québec........................................................................78
Wyeth.........................................................................................................................................83
Héma-Québec . .........................................................................................................................85
Bombardier................................................................................................................................87
Table des matières :
Rapports des visites effectuées en Pologne et République tchèque................................ 91
Université de Varsovie..............................................................................................................92
Académie Leon Kozminski........................................................................................................94
Arkadia......................................................................................................................................96
Thomson....................................................................................................................................98
Polytechnique de Lodz............................................................................................................100
Bosh..........................................................................................................................................101
Polytechnique de Poznan.......................................................................................................102
HCP...........................................................................................................................................104
SKF............................................................................................................................................106
Dolam.......................................................................................................................................110
Hasco-Lek.................................................................................................................................113
Bombardier..............................................................................................................................114
Acierie de Czestochowa..........................................................................................................116
Usine d'allumettes de Czestochowa......................................................................................118
Fiat...........................................................................................................................................119
Centrale thermique de Tychy.................................................................................................120
WSK-Rzeszow..........................................................................................................................122
Lagunes Ostrava......................................................................................................................124
Lachema...................................................................................................................................125
Suas gazeification...................................................................................................................127
Alcan........................................................................................................................................128
Ecole Polytechnique de Prague..............................................................................................131
Métro de Prague.....................................................................................................................132
QUATRIÈME PARTIE - Remerciements........................................................................ 135
Remerciements........................................................................................................................136
Poly-Monde 2006, lauréat Forces-AVENIR 2006....................................................................140
Commanditaires
Commanditaires
Polytechnique Montréal est l’une des plus grandes écoles d’ingénieurs au Canada
et demeure la première au Québec quant au nombre d’étudiants et à l’ampleur de
ses budgets de recherche.
Fondée en 1873, Polytechnique donne, et ce depuis toujours, une formation
universitaire de qualité en ingénierie à tous les cycles en mettant l’accent sur
les valeurs humaines et en misant sur les besoins du milieu industriel et de la
société.
Elle propose un éventail important de programmes, soit plus d’une centaine, à
tous les cycles : certificat, baccalauréat, études supérieures.
Ses 58 unités de recherche lui permettent de poursuivre une activité des plus
intenses au Canada et de réaliser près du quart de la recherche universitaire en
ingénierie au Québec.
L’École Polytechnique compte :
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Près de 6 000 étudiants
Quelque 900 diplômés par année
220 professeurs
800 employés
Une quarantaine de comités étudiants
24 000 diplômés depuis 1873
Lettre d’appui de la direction de l’École Polytechnique
Lettre d’appui du Premier ministre du Québec
10
Lettre d’appui du Premier ministre du Canada
11
12
PREMIÈRE PARTIE
Présentation du projet POLY-MONDE 2006
13
L’équipe Poly-Monde 2006
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Adam
Alexandre
Bertrand
Céline
David
Etienne Geneviève
Géraldine
Hakim
Jean-François
Julie
Lamiae
Marie-Frédérique
Maud
Maxime
Mélanie
Patrick
Patrick
Sébastien
Sophie
Roger
14
Korzekwa
Chateauneuf
Guay-Paquet
Trotignon
Giocondese
Soucy
Morin
Cosset
Naifer
Côté
Roch
Zhar
Paiement
Ouellet
Clerk-Lamalice
Turcotte
Brosseau
Guedj
Maszkalo
Fallaha
Miller
Génie civil
Génie physique
Génie informatique
Génie chimique
Génie mécanique
Génie industriel
Génie mécanique
Génie civil
Génie informatique
Génie industriel
Génie mécanique
Génie industriel
Génie industriel
Génie industriel
Génie logiciel
Génie chimique
Génie informatique
Génie informatique
Génie mécanique
Génie chimique
Chef de mission
Professeur Roger E. Miller - Chef de mission
Professeur Roger E. Miller, titulaire de la Chaire Jarislowsky en gestion de l’innovation
et en gestion de projets à l’École Polytechnique de Montréal. Il est également associé
universitaire fondateur de SECOR, une entreprise de conseil stratégique ayant des bureaux
à Montréal, Toronto et Paris. Son travail se concentre sur la dynamique des stratégies et
des industries, les politiques publiques en science et technologie et la gestion de projet.
Marek Balazinski - Professeur accompagnateur en Pologne
Marek Balazinski, professeur titulaire à l’École Polytechnique de Montréal et chef de la
section Fabrication. Il a obtenu son M.Sc.A. et Ph.D. à l’Académie des Mines et de la
Sidérurgie à Cracovie (Pologne). Les principaux domaines de recherche de M. Balazinski
sont la fabrication et l’intelligence artificielle. Il est membre actif du Collège International
pour la Recherche en Productique (CIRP), associé universitaire de l’Institut Canadien de
Recherches sur les Pâtes et Papiers (PAPRICAN) et membre permanent du Centre de
Recherches en Fabrication de Haute Performance (CRFHP).
Danilo Klvana - Professeur accompagnateur en République tchèque
Danilo Klvana, professeur titulaire, récemment à la retraite, est spécialiste dans le
domaine de la catalyse, la cinétique et la conception des réacteurs catalytiques. Formé en
Tchécoslovaquie il a depuis 1968 enseigné à Polytechnique plus de 14 différents cours.
15
Présentation du projet Poly-Monde 2006
À propos de Poly-Monde
C’est en 1989 qu’eut lieu la toute première mission Poly-Monde, projet initié par un groupe d’étudiants visionnaires
de l’École Polytechnique, avec l’aide de Roger A. Blais, professeur émérite du département de mathématiques et génie
industriel et parrain de cette initiative étudiante. Depuis cette première mission industrielle réalisée au Japon, l’initiative
fut reprise annuellement par différents groupes d’étudiants en Allemagne, en Scandinavie, en Italie, au Royaume-Uni,
en France, sur la côte Ouest américaine, au Benelux, en Corée du Sud, en Espagne, au Brésil, en Suisse, en Chine et
finalement en Pologne et République tchèque.
La mission Poly-Monde est une activité de recherche où les membres sont amenés à comprendre les facteurs expliquant
la compétitivité des pays, ainsi que les stratégies d’innovation et d’exploitation de leurs firmes importantes. L’objectif
ultime est de donner aux futurs ingénieurs l’opportunité de découvrir les secteurs industriels majeurs en expansion des
pays ciblés. Cet apprentissage permet par la suite d’établir des comparaisons avec les industries québécoises.
En outre, la mission Poly-Monde est une initiative entièrement étudiante. Ainsi, par la réalisation d’activités de financement,
de diverses formations préparatoires et de réunions organisationnelles, les participants acquièrent une ouverture face aux
cultures étrangères, à leurs techniques industrielles, en plus d’obtenir une vision globale de l’économie. De nombreuses
aptitudes personnelles se développent chez les participants, telles que le sens du leadership, de l’organisation, de la
critique et la faculté de travailler dans une équipe multidisciplinaire.
Afin de mieux encadrer et préparer les étudiants à chacune de ces missions les étudiants du groupe suivent les cours
« Technologies et concurrence internationales I et II » dispensés par le professeur Roger Miller. L’intérêt de ces cours
réside dans la réalisation d’études thématiques traitant des pays visités, d’études sectorielles sur certaines technologies de
pointe et d’analyses sur les impacts qu’ont les grands accords commerciaux sur les industries.
Les visites industrielles et culturelles réalisées ont pour but de:
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Amener des étudiants en ingénierie à examiner et à cibler les technologies qu’ont en commun le Canada et le pays
visité ;
Observer l’intégration de ces technologies à travers différents modes de gestion de la production, des ressources
humaines, de recherche et développement ainsi que de la protection de l’environnement ;
Comparer les performances et les ressources de l’industrie canadienne face à l’industrie étrangère afin de prendre
conscience des forces et faiblesses des entreprises de différents secteurs ;
Découvrir les technologies de pointe existantes à l’étranger qui pourraient s’appliquer dans les industries du Canada
et ainsi entrevoir les opportunités d’affaires et de transferts technologiques ;
Développer des aptitudes telles que l’entrepreneuriat, la faculté d’observation, le sens critique, le leadership,
l’interdisciplinarité ainsi que le sens de l’organisation ;
Inciter de futurs ingénieurs à s’ouvrir à une autre culture.
16
Présentation du projet Poly-Monde 2006
Pourquoi la Pologne et la République tchèque?
Pour sa dix-septième édition, la mission Poly-Monde a arrêté son choix sur la Pologne et la République tchèque.
En Pologne et en République tchèque, les divers événements sociaux et politiques des années 80 ont mené à la chute du
communisme en 1989. Ce bouleversement a toutefois permis de développer la démocratie et de passer d’une économie
dirigée à une économie de marché, en plus de déclencher de vastes réformes structurelles. D’autres facteurs, tout aussi
importants, représentent des sujets d’étude fort intéressants, tel que : la gestion de la transition, l’émergence d’un
domaine privé rentable et l’attraction des investisseurs étrangers.
De plus, ces deux pays ont fait leur entrée dans l’Union Européenne depuis le 1er mai 2004, et sont en voie d’intégrer la
zone Euro. L’ouverture à l’UE véhicule de nombreux avantages aux sociétés tchèques et polonaises. Ces deux sociétés
conçoivent un espoir en une ouverture des marchés occidentaux lucratifs, mais doivent du même souffle se prémunir
contre une forte concurrence des autres pays de l’Union. Pour ce faire, de nouvelles législations sont mises en place, les
entreprises ont accès à de nouvelles subventions, des nouveaux programmes de soutien sont créés pour encourager la
recherche, les PME et le secteur de l’artisanat.
Dans un contexte de mondialisation et d’ouverture des marchés, une mission technologique en Pologne et République
tchèque est le meilleur moyen d’apprendre comment les entreprises de ces pays s’adaptent aux changements. Elle
permet en outre d’évaluer comment les entreprises d’ici pourraient profiter de l’expansion des échanges commerciaux
et des marchés anciennement communistes.
Envergure du projet
Poly-Monde 2006 est un projet d’envergure découlant de 15 mois de travail multiplié par vingt étudiants sur qui a reposé
l’entière responsabilité de la mission. Pour ce faire, les tâches ont été divisées en trois sections : l’éditique, la logistique
et le financement.
La section responsable de l’éditique avait la responsabilité de l’organisation et de la rédaction des divers documents
officiels de la mission, tel que : le site Web (www.polymonde.org), le cahier de financement et le rapport final.
La section responsable de la logistique s’occupait de l’ensemble de l’organisation technique de la mission. Elle organisait
les visites industrielles tant au Québec qu’en Europe, les déplacements aériens et terrestres des membres de la mission
et de l’hébergement de ceux-ci outre-mer. En d’autres termes, elle voyait à la réalisation de la mission et à son bon
déroulement.
La section responsable du financement avait le devoir d’établir le budget, et de l’atteindre. Pour ce faire, la mission
comptait sur de nombreuses activités étudiantes, des contributions d’entreprises, la Chaire Jarislowsky en Innovation
et gestion de projets, des contributions des divers piliers gouvernementaux, de la Direction, du Conseil administratif
de l’École Polytechnique ainsi que du Fonds Dagenais-Scharry. Les activités étudiantes ont permis à la fois d’unifier
le groupe, d’offrir une visibilité à la mission et aux commanditaires dans le milieu universitaire, en plus de récolter de
l’argent.
En plus de la mise en oeuvre du projet, le volet académique a permis aux participants de bien se préparer à la mission.
Tout d’abord par le biais des cours «Technologies et concurrence internationale I et II», mais aussi par une formation de
base en polonais qui a permis de s’initier à une nouvelle culture afin de mieux découvrir celle-ci.
En agissant comme ambassadeurs de l’industrie québécoise et leaders de demain, les 20 futurs ingénieurs de la mission
sont des exemples concrets de dynamisme, d’engagement et d’ouverture sur le monde. Ils sauront mettre à profit dans
leurs carrières respectives les expériences acquises afin d’agir en tant qu’administrateurs responsables et actifs.
17
Le programme Poly-Monde 2006
La Pologne
La Pologne est un pays d’Europe centrale situé sur la mer Baltique. République depuis 1992 elle est constituée de 16
régions. Elle a intégré l’UE le 1er mai 2004.
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Président : Lech Kaczynski
Premier ministre: Jaroslaw Kaczynski
Superficie: 312 685 km²
Population: 38 635 144 (Juillet 2005 est.) avec 17,02 millions de travailleurs
Capitale: Varsovie
Monnaie: zloty
Langues: Polonais 97,8 %, autres non spécifiées 2,2%
Indépendance: 11 novembre 1918
Organisations Internationales: EU, ONU, UNESCO, OMC, OTAN, CERN, ISO
PIB : 463 milliards $US (2004 est.)
Croissance réele PIB : 5,6%
Warszawa (Varsovie) 1,8 M d’habitants
Varsovie est depuis 1596 la capitale de la Pologne. La population de Varsovie en fait la plus grande ville
de Pologne et 7e plus grande en Union européenne. La ville regroupe toute une gamme d’industries
: manufacturière, automobile, d’acier, de génie électrique, de nouvelles technologies, etc. De plus, 66
établissements d’enseignement supérieur y sont situés dont l’Université de Varsovie, l’École Polytechnique
de Varsovie, l’École supérieure de commerce de Varsovie et l’Académie de médecine. La ville est aussi
un centre culturel important et regroupe plus de 30 théâtres dont le Théâtre national et l’Opéra national.
Varsovie fait également parti du patrimoine mondial culturel et naturel de l’Unesco.
18
Lódz
0,8 M d’habitants
Łódź est la 2e plus grande ville de Pologne. Lors de l’indépendance de la Pologne, Łódź est devenue
le centre textile le plus important d’Europe. Avant la Seconde Guerre, Łódź disposait du plus grand
pourcentage de population juive parmi les grandes villes de toute l’Europe. De nos jours, on retrouve à
Łódź des usines dans le domaine pharmaceutique et du textile.
Poznan 0,6 M d’habitants
Poznań, une ville de l’ouest de la Pologne, est la 5e plus grande ville de Pologne. Aujourd’hui, c’est une
ville avec un héritage culturel considérable mais également orientée vers le développement économique y
compris l’industrie textile et les nouvelles technologies. La ville est célèbre pour ses foires internationales.
Wrocław 0,6 M d’habitants
Wrocław est la 4e et plus vieille ville de Pologne. Longtemps sous administration étrangère (la Prusse), la
Pologne reconquis la ville en 1945. Depuis, elle est devenue le centre industriel, administratif et culturel de
la région économiquement riche qu’est le Silésie.
Czestochowa 0,3 M d’habitants
Częstochowa a été fondée au XIe siècle. Elle représente un lieu de pèlerinage incontournable de près de
5 millions de catholiques annuellement, afin de rendre hommage à la Vierge Noire.
Katowice 0,4 M d’habitants
Katowice est la dixième plus grande ville de Pologne. La croissance fulgurante de la ville lors de la révolution
industrielle est due à l’industrie d’exploitation des minéraux, surtout du charbon. De nos jours, la ville
représente un des plus gros centre industriel d’Europe avec plusieurs industries dans le domaine mécanique
et chimique. On y dénombre une cinquantaine de mines de charbon et une quinzaine d’aciéries.
Kraków (Cracovie)
0,8 M d’habitants
Cracovie est une des villes les plus anciennes et les plus importantes de Pologne. Sa population en fait
la 3e plus grande ville de Pologne mais est le centre culturel et scientifique du pays. Ancienne capitale
polonaise avant Varsovie, la ville est considérée comme l’une des plus belle du monde. C’est un centre
culturel très important et un lieu marquant de l’histoire. En cette ville, siège l’Université Jagielon, l’une des
plus anciennes universités de l’Europe.
Rzeszow
0,2 M d’habitants
Rzeszów est la plus importante ville du sud-est de la Pologne. Située près de la frontière polono-ukrainienne,
Rzeszów est un important centre de commerce. La ville s’est rapidement développée après 1945 en raison
du développement de l’industrie militaire et aérienne par le gouvernement communiste. La proximité de
la frontière fait de Rzeszów un important centre de commerce et de transport entre l’Union européenne
et l’Ukraine.
19
La République tchèque
La République tchèque est un pays d’Europe centrale et a été créée à la suite de la division de la Tchécoslovaquie le 1er
janvier 1993. Constituée de 13 régions, elle a intégré l’UE le 1er mai 2004.
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Président : Václav Klaus
Premier ministre: Mirek Topolánek
Superficie: 78 866 km2
Population : 10 241 138 (Juillet 2005 est.)
Capitale: Prague
Monnaie: couronne tchèque
Langues: Tchèque
Indépendance: 1er janvier 1993
Organisations Internationales: UE, ONU, UNESCO, OMC, OTAN, CERN, ISO
PIB : 199 milliards $US (2006 est.)
Croissance réelle du PIB : 3,7%
Exportations: 66,51 milliards de $US (2004)
Importations: 68.19 milliards de $US (2004).
Balance commerciale: -3,73 milliards de $US
PIB par capita: 16 800 $US (2004)
Brno 0,4 M d’habitants
Brno est la 2e plus grande ville de la République tchèque. Elle fut fondée en 1243 et fut une forteresse
jusqu’au XIXe siècle. Peu après la révolution industrielle la ville devint l’un des centres industriel de
l’Autriche-Hongrie. Brno est un centre économique, scientifique et universitaire célèbre pour sa foire
internationale.
Praha (Prague)
1,2 M d’habitants
Prague est la capitale et la plus grande ville de la République tchèque. Coeur de la République tchèque, la
ville aux 100 clochers (nom symbolique, puisqu’elle compte en réalité 550 tours) a échappé à la destruction
de la Seconde Guerre mondiale et offre ainsi un incroyable trésor d’architecture.
Prague est constitué de quatre villes anciennement indépendantes réunies en 1784. Ces quatre villes étaient
Hradčany (le Château, à l’ouest de la Vltava), Malá Strana (le Petit quartier, au sud du Château), Staré
Město (la Vieille Ville, sur la rive orientale en face du Château) et Nové Město (la Nouvelle Ville, plus au
sud et à l’est).
20
Introduction du rapport
Ce rapport, fruit de plus d’une année de préparation et de travaux, présente les apprentissages réalisés par la mission PolyMonde 2006 en Pologne et République tchèque. Il dresse une analyse de la situation dans le but de mieux comprendre
les forces et faiblesses économiques de ces pays par rapport au Canada et de stimuler les discussions face à l’expansion
des échanges commerciaux avec l’Europe centrale.
Débutant par une section sur les impressions globales et apprentissages lors de la mission, le rapport présente ensuite
brièvement l’histoire de la Pologne et de la République tchèque jusqu’en 1989. Vient ensuite une section sur la transition,
soit de 1989 à nos jours. Sont ensuite présentées des sections séparées sur la compétitivité des pays visités, les enjeux
auxquels ceux-ci font face, ainsi qu’une section de conclusion présentant quelques recommandations à d’éventuels
investisseurs en Pologne et République tchèque.
La dernière partie du rapport est construite à partir des rapports écrits à la suite des visites industrielles. Les informations
pertinentes et observations réalisées lors des visites y sont exposées. Cette section présente d’abord les visites industrielles
complétées au Québec et ensuite celles de la mission à proprement parler.
Le rapport est le résultat du travail de toute l’équipe de Poly-Monde 2006, chacun y ayant contribué par sa section. Les
sections ont été attribuées selon les préférences de chacun, et ce, après un remue-méninges commun. Néanmoins, les
différentes parties ont été rédigées individuellement et forment un tout en soi. Le lecteur comprendra ainsi certaines
répétitions inévitables lors de la lecture du rapport au complet ainsi que d’éventuelles différences de perceptions entre
individus.
Sur ce, bonne lecture et merci pour l’intérêt que vous portez à notre projet !
21
22
SECONDE PARTIE
Étude accomplie
23
Histoire de la Pologne et République tchèque
La naissance du communisme
C’est suite à la révolution russe de 1917 et à la mise en place du capitalisme d’État en Russie, que se forme en Pologne
et en Tchécoslovaquie les premiers partis politiques de gauche. Le Parti communiste tchécoslovaque (PCT) fut créé en
1921 par des prisonniers de guerre en Russie, alors que le parti communiste polonais (KPP) fut fondé par la fusion de
la Social-Démocratie du royaume de Pologne et de Lituanie et du Parti social de Pologne en 1918.
Suite à la Deuxième Guerre mondiale, la Guerre Froide commence et les pays d’Europe de l’Est dont la Pologne
et la Tchécoslovaquie se retrouve sous l’enclave communiste. En Pologne et dans d’autres pays, Staline opte pour
la « stratégie du salami », qui consiste à discréditer, à neutraliser et à intimider un à un les individus et les partis qui
empêchent les partis communistes de s’approprier la totalité du pouvoir. La Tchécoslovaquie, quant à elle, a tenté
d’accepter l’aide économique des États-Unis, mais s’est soldé par un échec avec d’importantes manifestations organisées
par les communistes en février 1948. Sous cet enclave, les pays d’Europe de l’Est se voient imposer un gouvernement
pro-communiste et oblige ces derniers à refuser toute aide américaine proposée dans le plan Marshall sous peine d’être
traité comme des ennemis de l’URSS. À partir de ce moment, tout relève directement de Moscou. La Pologne et la
Tchécoslovaquie sont dorénavant appelées pays satellites en étant placées sous l’étroite dépendance économique et
politique d’un plus puissant : l’URSS.
Les impacts
Sous l’ère communiste, la Pologne et la Tchécoslovaquie présentaient une économie centralisée, où tout appartenait à
l’état. Des domaines comme l’agriculture et la majorité des secteurs clés tel l’industrie lourde, l’énergie, le transport et les
communications, ainsi que les banques sont transformés à l’image de l’Union soviétique.
Cette situation ne poussait pas les entreprises au développement de nouvelles technologies et à l’amélioration de la
production principalement, à cause de l’absence de concurrents. En 1989, lors de leur passage à une économie de
marché, les entreprises polonaises et tchèques accusaient un fort retard technologique et une organisation, qui ne leur
permettaient pas de rivaliser avec les entreprises des pays occidentaux.
En outre, le communisme n’a pas seulement influencé l’économie, mais l’organisation du pays dans son ensemble. Un
exemple frappant, lorsqu’on se déplace à travers le pays, est l’absence de réseaux d’autoroute. Ceci est dû au politique
communisme qui n’incitait ni à l’exportation, ni à l’importation et donc qui ne nécessitait pas de moyens de transport
terrestre décents.
L’idéologie communiste voulait que tout le monde se trouve sur le même pied d’égalité, et donc que l’on soit médecin
ou mécanicien on gagnait un salaire comparable. Les termes augmentation, primes ou heures supplémentaires étaient
inconnus. Peu importe l’effort qui était mis au travail ou le nombre d’heures passées, on recevait le même salaire. Les
employés n’étaient donc pas motivés à travailler et n’y mettaient aucune ardeur, ce qui s’est fortement ressenti lors
du passage à l’économie de marché, où la productivité et la compétitivité sont l’essence même de la réussite d’une
entreprise.
Les populations polonaises et tchèques ont, sous le régime communiste, adopté des habitudes de consommation ne
permettant pas de faire rouler l’économie d’un pays. En effet, il était fréquent de voir un seul produit proposé par les
cordonniers ou sur les étagères d’épicerie. De plus, à cause des salaires peu élevés, il était très peu fréquent de posséder
deux paires de chaussures ou encore d’en acheter tous les ans. Les Polonais et les Tchèques n’étaient donc pas habitués
à consommer en abondance. Par contre, le marchandage était chose répandue. Les personnes les plus riches étaient
souvent les bouchers et les épiciers, puisqu’ils pouvaient mettre de côté de la nourriture en échange de service d’un de
leur client.
24
L’État prônait des emplois physiques et ne poussait pas à l’éducation. Toutes les affiches de propagande présentaient des
hommes musclés travaillant sur des fermes et des femmes au foyer qui s’occupaient des enfants. Durant cette période,
les populations polonaises et tchèques étaient donc peu éduquées. En plus de l’exode des cerveaux observé durant cette
période, les personnes qui possédaient des connaissances était surveillées pour qu’ils ne nuisent pas à l’État, ou encore
ils étaient envoyées aux goulags, lorsqu’ils émettaient des opinions différentes que celles prônées par le communisme. Au
sortir de cette période, la population présentait un pourcentage très faible de personnes éduquées ce qui ne permettait
pas un développement soutenu du pays.
Ce faible taux de personne éduqué permettait au gouvernement d’agir secrètement et de mieux manipuler la population.
En effet, la population ne connaissait rien des agissements de son gouvernement ni de ce qui se passait à l’extérieur des
pays communistes. La population était contrôlée par la peur et le gouvernement en place faisait usage de la force pour la
maîtriser. Les Églises étaient mises au pas et les esprits conditionnés par la propagande ou la terreur. De plus, le Conseil
d’Assistance Économique Mutuelle a entraîné une rupture presque complète des relations économiques avec les pays
de l’Ouest, puisque le rouble soviétique n’était même pas intégré dans le système monétaire international, donc n’était
pas convertible en devises.
La période communiste a eu un effet très néfaste sur l’environnement de la Pologne et de la République tchèque. Dû
aux activités industrielles et agricoles de nombreuses régions et sources d’eau potables ont été contaminées. En Pologne,
le ministère de l’environnement a été mis en place en 1985 alors que de nombreux dommages écologiques avaient déjà
été commis en raison d’une politique peu soucieuse de l’environnement et de la santé. La Pologne considère, durant les
années communistes, que son produit national brut (PNB) a été diminué de 10% à 15% à cause de la pollution. Il en va
de même en Tchécoslovaquie qui estime que son PNB a été réduit de 5% à 7% pour cette raison.
Plusieurs révoltes ont été provoquées dans ces deux pays. En 1968 en Tchécoslovaquie, une nouvelle équipe de
dirigeants instaurent des réformes économiques et politiques tel : la responsabilisation des entreprises, la liberté de
presse, la multipartisme ou la suppression du passeport intérieur. Ce « Socialisme à visage humain » a vite été normalisé
par les autres pays satellitaires dont la Pologne, la Hongrie et l’Allemagne de l’Est avec des méthodes telle : la chasse
aux intellectuels. Les anciens dirigeants pro-soviétiques ont ensuite repris le pouvoir. Les crises de rebellions en Pologne
ont quant à elles apporter beaucoup. En effet, en 1980, une brutale hausse des prix décrétée par l’État déclanche une
vague de grève sans précédant, forçant ainsi les autorités à négocier avec Solidarnosc, un syndicat indépendant qui a
pris naissance à Gdansk. Les autorités reconnaissent donc officiellement le syndicalisme libre, cas unique dans le monde
communiste. Par contre, l’URSS n’a pas pour autant lâché prise avec la Pologne. En effet, ces accords n’étant à peu près
jamais respectés, le fossé devient de plus en plus grand entre le « pays réel » et le « pays légal ».
25
La fin du communiste
L’année 1989 a l’effet d’un gigantesque tremblement de terre dans le monde du communiste. En effet, après l’éclatement
de l’URSS, le phénomène de libéralisation se répand à l’Europe de l’Est.
Grâce au nationalisme, au catholicisme et au syndicat Solidarnosc comme foyer de revendication, la Pologne affiche sa
volonté d’autonomie. Le niveau de confiance populaire à augmenter avec l’élection du pape Jean Paul II en 1978 et les
quelques victoires syndicales face au gouvernement autoritaire. Mais, tout a réellement commencé en 1956, après la mort
de Staline. C’est à ce moment que la révolte polonaise ramène au pouvoir un dirigeant communiste populaire. C’est aussi
à ce moment que les terres sont à 87% privatisées pour le plaisir des nombreux paysans.
La Tchécoslovaquie, quant à elle, vit sa révolution dans la douceur. Les manifestations de 1988 et de 1989 activent le
mouvement réformiste, qui semble même être encouragé par Moscou. L’abolition du rôle dirigeant du parti communiste,
l’élection d’une majorité de candidat du Forum civique ont poussé l’action démocrate dans ce pays. La conséquence la
plus remarquable de cette « Révolution de velours » fut l’élection en juin 1990 du premier gouvernement démocratique
et donc entièrement non-communiste en plus de 40 ans.
Palais de la culture et de la science de Varsovie.
Don de l’Union Soviétique au peuple Polonais
26
Transition vers l’économie de marché
Période de transition : de la chute du communisme à aujourd’hui (89-90)
Chute du communisme
L’histoire de la Pologne de la fin des années 1980 est marquée par la chute du communisme. Elle s’inscrit dans un
contexte général en Europe de l’Est, et en Asie dans la zone d’influence de l’URSS, qui va d’ailleurs bientôt perdre ce
nom. Deux étapes importantes marquent la fin du communisme. La plus symbolique historiquement est évidemment la
chute du Mur de Berlin, en novembre 1989. Le Mur de Berlin était le symbole de la division de l’Europe depuis presque
trente ans (il a été érigé le 13 août 1961). Il marquait aussi la séparation entre deux visions économiques, le capitalisme
à l’ouest du Mur, le communisme à l’est du Mur. C’est vraiment la chute du Mur de Berlin qui a montré aux pays de
l’Europe de l’Est que cette fois-ci, la fin du communisme était proche, que cette fois-ci, la puissante URSS ne viendrait
pas intervenir dans leur pays pour remettre l’ordre par la répression.
L’URSS ne peut en effet plus intervenir, il y a d’importants conflits politiques à Moscou, même si Gorbatchev réussit à
grader le pouvoir pour un temps, mais aussi de grandes difficultés économiques à travers toute l’URSS. Mais surtout, et
c’est la seconde étape importante dans la fin du communisme, une poussée nationaliste se généralise. Dans les années
1989-1990, les pays de l’Europe de l’Est sortent de l’influence de Moscou, et de nombreuses républiques proclament
leur indépendance en se détachant du bloc de l’URSS.
En Europe de l’Est, la Pologne a été la première à montrer son détachement du système communiste, et a montré la
voix vers la démocratie à ses pays voisins. Si on remonte à l’été 1988, la Pologne vit de fortes grèves, notamment dans les
chantiers de Gdansk. Ces grèves sont menées par celui qui dirige le syndicat ouvrier «Solidarność», Lech Wałęsa. Ainsi, le
gouvernement communiste de l’époque accepte de traiter avec lui. Des accords sont ainsi trouvés entre gouvernement,
ouvriers, représentants de l’Église Catholique, et dirigeants de «Solidarność». À partir d’avril 1989, on assiste alors
au début des transformations, de nombreuses réformes démocratiques sont engagées : syndicats libres, pluripartisme,
élections libres pour les deux Chambres du Parlement.
En juin 1989, les premières élections démocratiques en Pologne se déroulent en toute régularité, et apportent une victoire
décisive à ceux qui soutiennent la démocratie. En septembre 1989 est créé le gouvernement de Tadeusz Mazowiecki,
premier chef de gouvernement non communiste dans les pays du bloc socialiste en cours d’effondrement. Un symbole
éloquent des débuts de la transformation polonaise fut l’élection en 1990, pour la première fois au suffrage universel, du
Président de la République Lech Wałęsa.
Choc économique et le Plan Balcerowicz
Changer de système économique est très périlleux pour un État, une période de transition est nécessaire, et celle-ci est
souvent difficile à vivre pour les populations. La Pologne s’apprête à vivre une reconstruction gigantesque, afin de lutter
contre l’hyperinflation, une dette extérieure élevée, et un immense déficit dans le commerce extérieur. Pour effectuer
cette transition, il faut établir des réformes économiques structurées, en suivant des étapes. Les réformes économiques
polonaises du début des années 1990 qui portent aujourd’hui le nom du ministre des finances du gouvernement de
Tadeusz Mazowiecki, à savoir le plan Balcerowicz, étaient une grande première. Le problème était que leur conséquence
était incertaine. Le plan de Leszek Balcerowicz admettait trois orientations de changements : stabilisation, libéralisation
et réformes structurelles.
Au niveau de la macroéconomie, une libéralisation des marchés vers l’international intervient, notamment vers le monde
occidental, c’est-à-dire l’Europe de l’Ouest et les États-Unis, ce qui est évidemment totalement nouveau, puisque la
Pologne était complètement fermée à ces pays durant la période communiste. Au niveau de la microéconomie, les
entreprises de l’état sont privatisées, et de nouvelles entreprises privées sont créées. Ce plan a souvent été considéré
27
comme un « traitement de choc ». Des mesures radicales ont été imposées, comme la modification du taux de change
entre la monnaie polonaise (le zloty) et le dollar américain (dévaluation monétaire), la diminution des revenus par
l’augmentation des taxes, l’augmentation du taux d’intérêt de la banque, ou encore le but de 1% de déficit public à
atteindre.
Résultats immédiats du plan
Les principales conséquences immédiates et directes de ce plan économique n’ont pas été très bénéfiques. Cette politique
rigoureuse commence alors à être critiquée, et est jugée trop drastique. La première phase de ce plan est donc difficile, et
se caractérise par une forte inflation, des fermetures d’entreprises et une forte hausse du chômage. On juge que le plan
n’est pas assez soutenu par le gouvernement, et les entreprises se plaignent d’avoir besoin de plus d’ajustements. Leszek
Balcerowicz quitte son poste au ministère des Finances à la fin de l’année 1991, mais la réforme est maintenue.
Les conséquences du plan Balcerowicz sur l’économie polonaise
Après cette phase difficile, les premiers bons résultats issus de cette réforme apparaissent. On peut alors souligner la
rapidité de la période de transition difficile, mais néanmoins nécessaire pour passer d’une économie à l’autre. Le retour
de la croissance se fait sentir, ce qui améliore immédiatement le niveau de vie de la population. La consommation a
ainsi été relancée, l’inflation fortement freinée, et la monnaie polonaise s’est stabilisée. La réforme s’est étendue ensuite
au système bancaire, et à la politique monétaire et de crédit. Les entreprises sont devenues de plus en plus autonomes,
et la concurrence interne a été stimulée. Une augmentation des échanges commerciaux internationaux s’en est suivie,
accompagnée d’importants flux d’investissements directs étrangers.
Période d’adaptation des sociétés aux nouvelles stratégies économiques et
ouverture sur l’occident (91-95)
L’investissement étranger est un facteur qui a fortement contribué au succès de la transition de l’économie polonaise.
Celle-ci a en effet bénéficié, entre 1991 et 1995, d’un apport de plus de 18 milliards de dollars d’investissement direct
étranger qui a, en grande partie, financé les déficits de la balance courante.
Les entreprises étrangères ont pour beaucoup contribué à la restructuration et à la modernisation de l’économie polonaise.
Elles ont apporté des capitaux, des techniques, des compétences et un savoir-faire en matière de gestion qui se sont
traduits par d’importants gains de productivité et une forte innovation au niveau des produits. Sans elles, les sociétés
polonaises n’auraient pu s’adapter rapidement aux nouvelles stratégies économiques imposées par le capitalisme. La mise
en place de réseaux de fournisseurs par les entreprises étrangères a eu des retombées pour l’économie locale en facilitant
l’accès des PME à la technologie et en les intégrant dans les réseaux mondiaux de production et de distribution.
Les banques étrangères ont ouvert des établissements dans le pays et pris des participations importantes dans les
anciens établissements d’État lors de leur privatisation. Le système bancaire polonais est ainsi devenu l’un des plus
internationalisés de la zone de l’OCDE , les investisseurs étrangers détenant 60 % du capital des banques commerciales
polonaises. En 1999, les compagnies étrangères étaient à l’origine de 52 % et de 56 % de l’ensemble des exportations
et des importations, respectivement, ce qui témoigne de l’écart existant avec les entreprises locales au niveau des plans
d’investissements et de la compétitivité internationale. Cet écart est en partie explicable par le sous financement des
entreprises locales polonaises par les banques locales détenues principalement par des étrangers.
28
Étapes et modifications pour devenir compétitif
Beaucoup a été fait pour améliorer la situation, surtout du point de vue de la réduction des coûts de création d’entreprises,
mais la faible part de l’investissement dans le PIB des petites et moyennes entreprises est une preuve supplémentaire que
les conditions offertes aux entreprises ne sont toujours pas assez propices à l’esprit d’entreprise et démontre un manque
de confiance et l’existence d’obstacles à l’activité industrielle et commerciale. Les obstacles réglementaires et administratifs
doivent donc en priorité être réduits pour stimuler l’esprit d’entreprise. Les critiques des investisseurs étrangers sont
souvent portées sur les difficultés liées aux procédures administratives, les failles juridiques, les modifications trop
fréquentes de la réglementation et le niveau de détail trop poussé des règlements. Les procédures administratives les plus
souvent considérées comme pesantes par les investisseurs étaient celles concernant les permis de construire, les achats
immobiliers et les permis de travail et de séjour. Évidemment, les obstacles réglementaires et administratifs ne sont pas
les seuls aspects à modifier pour que l’économie devienne compétitive. Cette section abordera aussi la question de la
recherche et développement, la corruption, la propriété publique et les systèmes d’innovation.
La recherche et développement en Pologne représente une part du PIB moins importante que dans tous les autres pays
de l’OCDE. Cependant, la recherche et développement polonais sont actuellement les frais, essentiellement, du secteur
public, surtout dans les instituts de recherche spécialisés. Il faudrait réduire le financement public inconditionnel de ces
instituts et les obliger de plus en plus à se financer eux-mêmes en sélectionnant les projets sur une base concurrentielle et
en créant des entreprises à risque partagé; des méthodes similaires devraient s’appliquer à la recherche dans les activités
des établissements d’enseignement supérieur sous la forme de partenariat public privé.
L’intégrité est un élément indispensable de l’environnement économique et social. Le coût de la corruption pour l’État
est de mieux en mieux connu et documenté, et il est largement admis que la lutte contre la corruption et la promotion
de l’intégrité publique sont essentielles à un développement économique durable. Parmi les pays de l’OCDE, la Pologne
a la pire réputation de corruption si l’on en juge par les indicateurs plus informels publiés par des organisations non
gouvernementales dignes de foi. Le gouvernement devrait persévérer dans ses tentatives d’élimination de la corruption,
qui crée une contre incitation aussi bien pour les chefs d’entreprises nationales que pour les investisseurs étrangers
potentiels. La prévention de la corruption est une entreprise aussi complexe que le phénomène lui-même, et elle requiert
une combinaison de bons systèmes de gestion de la déontologie, des techniques spécifiques de prévention ainsi que des
lois efficaces, et efficacement appliquées. Un nombre significatif de pays ont déjà mis en place des systèmes de gestion
de la corruption, la connaissance de ces systèmes est d’une valeur inestimable pour qui veut prendre des mesures contre
la corruption.
Les indicateurs de l’OCDE révèlent que, sur le marché des produits de la Pologne, la concurrence souffre tout
particulièrement de l’importance de la propriété publique. La privatisation devrait être poursuivie plus vigoureusement,
en ne maintenant les participations de l’État que dans les cas où il y a véritablement un intérêt public ou de sécurité en
jeu, dans le souci du bien-être des consommateurs et non de la protection des intérêts des producteurs.
En dernier lieu, les systèmes d’innovations en Pologne sont pratiquement inexistants et cette situation pourrait s’avérer
dangereuse pour leur économie lorsque le coût de la main d’oeuvre ne sera plus aussi bon marché en raison de la
croissance constante de leur économie. La Pologne doit donc se tourner vers un axe d’innovation cible en fonction de
ses forces et faiblesse pour pouvoir faire face dans un proche avenir aux pays détenant les mêmes atouts que la Pologne
en transition que nous connaissons aujourd’hui.
29
Période post-réforme économique majeure 1995-2006
Il convient alors de se demander quels types d’entreprises ont réussi la transition vers le modèle capitaliste libéral et quels
types ont échoué. Cependant, il s’agit surtout de faire ressortir le pourquoi et le comment de cette réussite difficile. C’est à
dire, à la vue des 6 premières années de transitions, quels sont les facteurs qui ont mené à une réussite ou à un échec dans
le processus d’évolution et de modification des plans d’affaires, de l’innovation et de la compétitivité des entreprises. Les
visites effectuées en Pologne nous ont amené plusieurs réponses à ce sujet. Premièrement, il est nécessaire pour chaque
entreprise de modifier son plan d’affaires afin de devenir compétitive, rentable et plus facile d’adaptation. Auparavant, la
marchandise était commandée par l’État, selon un plan quinquennal, et achetée à un prix fixe, sans aucun rapport avec
le prix réel du marché. Il y avait donc tout un pan de l’administration qui concerne la rentabilité et donc la compétitivité
qui était complètement escamoté par les dirigeants d’entreprises polonaises. Il a fallu, pour chacun, modifier cet état
de fait pour se mettre sur le chemin de la rentabilité, en s’assurant une productivité au plus faible coût possible tout en
maintenant la qualité nécessaire, une bonne part de marché et un certain type d’innovation afin de rester compétitif.
Les entreprises qui n’ont pas fait ce changement ont été condamnées à disparaître du paysage économique polonais dû
justement au fait que les autres entreprises s’adaptaient au changement.
Les entreprises acquises par des capitaux étrangers
Immédiatement, on remarque que les entreprises filières ayant été rachetées par des capitaux étrangers ont presque
toutes effectué ce changement, alors que les entreprises purement polonaises ont souvent fait fi de ces changements.
Le fait que les entreprises acquises par des capitaux étrangers aient modifié leurs plans d’affaires est aisé à comprendre.
Les investisseurs étrangers recherchent avant tout la rentabilité et le retour sur investissement le plus élevé possible,
ils investiront donc dans les entreprises qu’ils croient avoir un bon potentiel et modifierons leurs plans d’affaires afin
qu’elles deviennent compétitives. De plus, et il s’agit d’un élément non négligeable, les entreprises rachetées bénéficient
de l’expertise de la maison mère ou de l’investisseur en matière de rentabilité. Souvent, les entreprises rachetées sont
redressées par des experts en rentabilité de la maison mère. De surcroît, cette internationalisation permet aussi d’ouvrir
de nombreux marchés à la compagnie, des marchés qui lui étaient auparavant inaccessible, permettant ainsi d’écouler
plus de marchandises et aussi possiblement de produire des éléments qui n’auraient pas trouvé de niche de marché. De
plus, il peut arriver que les matières premières deviennent moins chères et plus accessibles dû au plus grand pouvoir
d’achat. Dans tous les cas, la libéralisation et l’ouverture des marchés aux investisseurs privés étrangers a souvent été très
bénéfique aux entreprises polonaises rachetées et a permis à ces dernières de souvent mieux traverser la période noire
de transition.
Les entreprises restées sous possession polonaise
Tout ceci ne veut pas signifier que toutes les entreprises restées sous contrôle polonais soient vouées à l’échec, de
nombreuses entreprises polonaises ont bien réussi. Cependant, la proportion de réussite est plus faible et le nombre
d’échecs et de faillites plus élevé. Ceci s’explique simplement par l’expérience que possédaient les étrangers habitués et
rodés au système capitaliste. De plus, la plupart des entreprises restées sous contrôle polonais limitent leurs activités au
marché polonais ce qui peut entraver leur croissance et leurs innovations.
Les types d’entreprises ayant survécu au changement
La plupart des entreprises ayant survécu sont des entreprises demandant une main d’œuvre semi qualifiée et qualifiée
à bas coût. La proximité avec le marché allemand en particulier et de l’Europe de l’Ouest en général permet aux
polonais de conserver toute une part de marché qui concerne des biens et services ne pouvant pas être délocalisés
dans les pays émergents d’Asie comme l’Inde ou la Chine étant donné la grande distance de ces derniers. De plus, les
30
Polonais possèdent une excellente expertise surtout dans les domaines de pointe ne nécessitant pas de R&D comme
l’usinage de haute précision (voir à l’annexe le rapport de visite de Pratt&Whitney), la construction de voitures (Fiat),
ou d’électroménagers (Bosch). Ce type de marché est très important en Pologne, car les Polonais ont une excellente
éducation, sont de bon travailleur et ont un taux horaire de beaucoup inférieur à leurs homologues allemands ou
autrichiens.
La modification du modèle d’affaires des entreprises
Il est bien certain que le modèle d’affaires de chacune des entreprises a dû être modifié afin de respecter les nouvelles
règles économiques imposées. Nous avons remarqué, lors de nos visites, que le degré d’adaptation du modèle d’affaires
de chacun dépend de l’entreprise, mais aussi du secteur d’activité, et, comme nous l’avons mentionné, des propriétaires
de ladite entreprise.
En effet, auparavant les entreprises appartenaient à l’État et n’avaient pas à se préoccuper d’innovation, de niche de
marché, de rentabilité ou de compétitivité. C’est-à-dire que chaque entreprise n’avait qu’à produire un certain nombre
d’unités avec une certaine qualité pour un délai donné par le gouvernement, et en échange, cette entreprise recevait
les subsides nécessaires pour son fonctionnement. Les paramètres économiques et administratifs à gérer étaient donc
peu variés et changeaient très peu dans le temps : c’est-à-dire qu’ils n’évoluaient pas avec le changement de situation
économique, de gouvernement, ou les périodes de prospérité ou de récession. Tout ceci a changé avec la transition.
Néanmoins, depuis 1995, même si la période de transition est terminée, la période d’adaptation ne l’est pas et demande
une évolution constante du plan d’affaires des entreprises.
À partir de 1995, les entreprises, après une réforme drastique, ont dû modifier fréquemment leurs plans d’affaires afin
de répondre aux changements du marché. Ceci inclut de s’assurer de la rentabilité par l’adaptation de ses produits et
services à la clientèle, l’innovation, tant au niveau des produits que de la méthode de gestion, le contrôle de la qualité, et
beaucoup d’autres paramètres changeants, au fur et à mesure qu’évolue la situation internationale et nationale du marché
qui les concerne.
Un des nouveaux gratte-ciel de Varsovie
31
Impressions globales et apprentissages de la mission
Impressions de la Pologne et de la République tchèque
Culture et pays
L’impression générale qui est ressortie du groupe concernant la Pologne est la propreté et l’ordre qui règnent au sein de
ce pays. En effet, les Polonais paraissent très préoccupés par les questions environnementales et cela peut se voir dans
tous les lieux publics même des plus grandes villes. De plus, la vie familiale paraît être une plus grande priorité comparée
à la vie professionnelle au sein des familles polonaises. La religion catholique est très présente dans la vie quotidienne.
Dans chaque ville, une multitude d’églises sont présentes et très fréquentées le dimanche.
En ce qui concerne la République tchèque, celle-ci partage beaucoup de traits culturels avec ses voisins polonais,
allemands et autrichiens. Elle représente la partie la plus occidentale du monde Slave dont elle tire aussi une part
importante de son folklore, de ses mythes fondateurs et de ses traditions.
Comme de nombreux pays de l’Europe de l’Est, la nourriture polonaise et tchèque est une nourriture très riche. Dans
la plupart des repas, il est possible de retrouver les pommes de terre, le chou et la viande de porc panée. De plus, il
ne faut pas omettre que la charcuterie est abondante en Pologne : la diversité des saucisses et autres charcuteries est
impressionnante. Enfin, une spécialité à ne pas manquer qu’il est possible de retrouver dans de nombreux restaurants
allant du petit kiosque dans la rue au restaurant très huppé sont les pierogis (raviolis farcis au fromage, à la viande ou
aux légumes).
Au niveau de l’architecture polonaise, elle reste encore très marquée par le communisme. Dans toutes les grandes villes
où nous nous sommes arrêtés, il était impossible de manquer les anciens logements communistes de couleur grisâtre et
de taille très imposante. L’architecture est également très chargée d’histoire par la présence de nombreux monuments en
souvenir de la Seconde Guerre mondiale et de la royauté polonaise.
Économie et travail en Pologne
Depuis quinze ans, l’économie polonaise a subi d’importants changements dans le but de préparer son entrée dans
l’Union européenne (1er mai 2004). Dès sa sortie de l’économie communiste, la Pologne est entrée dans une économie
de marché.
Actuellement, la Pologne éprouve de la difficulté à mener à bien une action budgétaire et monétaire conforme aux
conditions requises pour l’adoption de l’euro. Le gros facteur freinant l’économie polonaise est le chômage. Le taux de
chômage a atteint 19,1 % en décembre 2004. Il atteignait 20 % en 2003. Le nombre de chômeurs s’élevait à 2 990 000
au mois de décembre 2004. Le niveau d’études augmente sans cesse ce qui ne fait que provoquer une expatriation du
savoir polonais dans les pays européens voisins. De plus, la Pologne a le taux d’activité le plus faible au sein de l’Union
européenne. En effet, en Pologne l’environnement est peu favorable aux entreprises. Les capitaux publics dominent
l’économie et peu de structure est mise en place pour favoriser l’innovation et l’entreprenariat. Au niveau des salaires,
la Pologne fait partie des 5 pays à avoir les salaires moyens les plus bas en Europe (7070 euros). Ainsi, le salaire moyen
d’un polonais est 6 fois plus faible que le salaire moyen d’un anglais. Bien entendu il est capital de prendre en compte
le coût du niveau de vie. Cependant, en prenant en considération les coûts des besoins primaires de chacun (logement,
nourriture, transport), le pouvoir d’achat d’un Anglais reste 3 fois supérieur à celui d’un Polonais (considérant la parité
du pouvoir d’achat).
La Pologne nous a paru être un pays avec beaucoup d’énergie qui commence à se reconstruire au niveau économique et
qui a la motivation de s’imposer au niveau de l’Union européenne. Cependant, afin d’éviter une importante émigration
des connaissances il faut que ce pays améliore le fonctionnement du marché du travail, rehausse son taux d’emploi et
encourage l’innovation et l’investissement privé.
32
Impressions sur les industries visitées
Les impressions sur les industries visitées lors de la mission ont permis de séparer ces industries en deux catégories
principales, soit les industries contrôlées par des intérêts étrangers et les industries provenant d’entreprises d’État
privatisées suite à la chute du régime communiste.
Bien que ces deux types d’industries soient différents sous certaines perspectives, elles possèdent aussi des points en
commun, notamment du côté syndical. En effet, dans la grande majorité des cas, on retrouve des syndicats au sein
des entreprises. Ces derniers font partie intégrante des deux pays puisqu’ils ont une tradition de travail industriel où la
syndicalisation a permis aux employés de se protéger en plus de faire respecter leurs droits. Notamment, en Pologne, le
parti Solidarité, une fédération de syndicats polonais, a permis aux Polonais de tenir tête aux communistes. Le dirigeant et
cofondateur du syndicat, Lech Wałęsa est même devenu président de la Pologne une fois le pays libéré du communisme.
Pour les habitants de la Pologne et de la République tchèque, les syndicats sont donc un aspect important de leur culture
et de leur histoire et par conséquent présents dans une grande proportion des entreprises.
En ce qui concerne les anciennes entreprises d’État privatisées sans influx de capital étranger, plusieurs tendances ont
été remarquées. Tout d’abord, dans la majorité des cas, la sécurité au travail n’est pas un élément très important. Certains
travailleurs n’ont pas ou n’utilisent pas de protection nécessaire lorsqu’ils travaillent dans des situations dangereuses.
Par exemple, un travailleur dans une fonderie d’acier pourrait travailler en chemise et pantalons à proximité d’une
fournaise alors qu’il devrait être vêtu d’une combinaison le protégeant de la chaleur. Un autre cas observé est celui de
travailleurs qui sciaient du métal sans protection pour les yeux alors qu’il était évident que les débris causés par la scie
électrique auraient facilement pu endommager leurs yeux. Un autre élément qui se retrouve dans ce type d’entreprises
est le faible souci environnemental. En effet, la pollution atmosphérique était rarement un souci pour plusieurs des
industries visitées. Finalement, le niveau technologique de ces entreprises était habituellement faible. La machinerie et
les équipements utilisés étaient très loin d’être à la fine pointe de la technologie et dataient majoritairement de l’époque
communiste. Cependant, il est important de mentionner que ces lacunes existent surtout à cause d’un manque de fonds,
car elles sont toutes à la recherche d’investisseurs qui leur permettraient de mettre à jour leurs processus.
Comparativement, les entreprises appartenant à des intérêts étrangers sont très bien équipées, portent beaucoup
d’attention à la santé et à la sécurité des employés en plus d’être conscients des impacts environnementaux de leurs
opérations. Ceci s’explique par le fait que le propriétaire étranger applique les mêmes standards que dans leurs autres
installations à travers le monde. On retrouve donc des usines propres, avec des procédures bien établies, sécuritaires et
optimisées, comme celles qui existent par exemple au Québec.
33
Apprentissages effectués lors de la mission
À travers les différentes expériences vécues durant la mission, plusieurs apprentissages ont été accomplis. On entend ici
par apprentissages des connaissances qui ont été acquises suite aux visites et activités auxquelles le groupe a participé. Les
apprentissages sont donc subdivisés en quatre sections principales, soit les systèmes d’innovation, les enjeux stratégiques
des firmes internationales, les pratiques d’affaires des entreprises locales et finalement, divers apprentissages culturels.
Systèmes d’innovations
Un des apprentissages de la mission Poly-Monde est que les systèmes d’innovation, de manière générale, ne sont pas
très développés, voir inexistants dans certains secteurs. Cette réalité est essentiellement due aux passés difficiles et
mouvementés des pays visités. Dans les deux cas, leurs passés communistes y sont grandement responsables puisque les
systèmes d’innovations n’existent pas sous un tel régime, car tout y est contrôlé par l’état.
Bien que les différents éléments soient présents pour la mise en place de systèmes d’innovation, les industries et les
institutions fonctionnent de manière indépendante et préconisent surtout la réduction des coûts. En effet, on retrouve
dans les deux pays beaucoup d’industries fortes en plus d’un grand nombre d’universités. Cependant, il existe différentes
lacunes qui contribuent à l’absence de systèmes d’innovation.
La lacune prédominante est sans aucun doute le faible niveau de recherche et développement. En effet, l’innovation
peut être difficile si les ressources et les efforts pour effectuer de la recherche et le développement n’existent pas ou n’y
sont pas dédiés. Cependant, cette lacune ne peut s’expliquer simplement par le passé communiste des pays en questions
: différents facteurs y contribuent toujours aujourd’hui.
Tout d’abord, les investissements en recherche et développement sont faibles dans les deux pays. Effectivement, peu
d’argent est consacré à la R&D dans le secteur privé. Ceci peut s’expliquer par la mentalité existante des entreprises
où les connaissances mécaniques sont plus présentes que les connaissances technologiques et scientifiques puisque la
main-d’œuvre a été pendant longtemps une des principales ressources de ces pays. Cependant, le manque de fonds est
la principale cause du faible investissement. En effet, le capital présent dans les deux pays n’est tout simplement pas
suffisant pour assurer la mise en place d’un cercle vertueux de recherche et développement : il faut se baser sur l’entrée
de capitaux étrangers pour espérer y arriver.
Un autre facteur qui contribue à cette lacune est le manque de partenariat avec les universités. Contrairement à ce que
l’on retrouve en Amérique du Nord par exemple, il n’est pas pratique courante pour les entreprises de former des
partenariats avec les universités afin de réduire leurs coûts et leurs charges de recherche et de développement. Ceci
est difficile à expliquer, car les universités seraient en pratique capables et contentes d’effectuer de la recherche et du
développement pour les entreprises. En effet, les différentes institutions universitaires possèdent des chercheurs et des
subventions d’état ce qui leur permettrait d’offrir de la R&D aux entreprises à moindre coût.
L’absence de grappes d’entreprises ( « cluster » en anglais) est une autre des lacunes qui contribue à l’absence de systèmes
d’innovation. En effet, dans aucun des pays on ne retrouve de grappes d’entreprises bien établies, comparativement, par
exemple, à la grappe d’entreprises en aéronautique que l’on retrouve à Montréal. Dans ce cas-ci, l’explication provient
directement du passé communiste des deux pays. Sous le régime communiste, de telles grappes n’existaient pas, car l’état
dictait la localisation des diverses entreprises. Il existe cependant des efforts pour créer de telles grappes afin de favoriser
le développement des industries, notamment l’aéronautique en République tchèque.
34
Enjeux stratégiques des firmes internationales
Les firmes internationales qui décident de s’installer en Pologne et en République tchèque sont confrontées à divers
enjeux stratégiques. Les enjeux principaux qui ont été relevés lors de la mission sont la propriété intellectuelle, la main
d’œuvre, les compagnies d’état et les marchés visés.
En ce qui concerne la propriété intellectuelle, son respect est très important lorsqu’une firme internationale veut s’installer
dans un nouveau pays. Si ce n’est pas le cas, ces entreprises pourraient hésiter, car le respect de ses connaissances pourrait
être mis en péril. Heureusement, dans les deux pays visités, la propriété intellectuelle est bel et bien respectée et plusieurs
firmes internationales ont su s’installer.
Un autre enjeu important est celui de la main d’œuvre. Tout d’abord, il faut qu’elle soit suffisamment qualifiée pour
accomplir les tâches nécessaires. De manière générale, la main d’œuvre que l’on retrouve en Pologne et en République
tchèque est de qualité étant donné qu’il existe déjà beaucoup d’industries qui en nécessitent et en possèdent. De plus,
puisque le niveau des salaires est relativement faible dans ces pays, la main d’œuvre est très bon marché. Les firmes
internationales peuvent donc compter sur de la main-d’œuvre qualifiée, de qualité et à bon prix lorsqu’elles s’établissent
dans les pays visités.
La privatisation des entreprises d’État représente un autre enjeu pour les firmes internationales. En effet, suite à
l’indépendance des pays, ils ont tous les deux privatisé les entreprises d’État, un processus toujours en cours. Une des
méthodes utilisées pour ce processus est la vente des entreprises à des intérêts étrangers. Les firmes sont donc en mesure
d’acquérir des entreprises déjà établies avec tous les avantages qu’une telle acquisition procure. En effet, les installations,
la main d’œuvre et les connaissances de ces entreprises permettent d’accélérer le processus d’entrée d’une firme dans
les pays concernés.
Finalement, les firmes qui désirent s’installer en Pologne et en République tchèque doivent tenir compte des marchés
typiquement desservis par les entreprises de ces pays. En effet, les entreprises polonaises et tchèques desservaient
essentiellement les marchés d’ouest et ceux à grande proximité à cause de leurs passés en tant que membres de la sphère
d’influence soviétique. Dorénavant, avec l’entrée dans l’Union européenne, les entreprises de ces pays doivent changer
leurs marchés visés afin de se réorienter vers tous les pays de l’Europe. Il s’agit donc d’un élément que les firmes
internationales doivent tenir compte lorsqu’elles envisagent la Pologne et la République tchèque.
Pratiques d’affaires des entreprises locales
En ce qui a trait aux pratiques d’affaires des entreprises locales, plusieurs similarités ont été observées entre les entreprises
polonaises et tchèques. Celles-ci découlent de la proximité géographique de ces deux pays, d’une histoire chargée et
d’une culture forte qui a su résister à de nombreux envahisseurs.
Au cours de la mission industrielle Poly-Monde 2006, plusieurs entreprises ont été visitées, celles-ci étaient de tailles
variées et visaient des marchés différents. Ainsi, la section suivante discutera des entreprises locales originaires des
régions visitées ou du pays et qui sont contrôlées par des intérêts polonais et tchèques.
Au niveau des ressources employées, comme les barrières d’échanges avec le reste de la planète sont tombées en même
temps que le régime communiste, il y un peu plus que quinze ans, il y a toujours une forte tradition d’utilisation des
ressources locales et de fidélisation des réseaux de distribution. Typiquement, on remarque une production interne des
composantes ou externe, mais géographiquement rapprochée. Cette proximité des ressources et les contacts forts qui
existent entre les entreprises et les fournisseurs ont un impact positif sur la qualité, le délai de livraison et la stabilité
de l’entreprise. Par contre, plusieurs entreprises visitées étaient intégrées verticalement et donc produisaient tout sur
place, ce qui permettait de bien contrôler les points cités plus haut, mais le coût par unité résultant n’était pas toujours
le meilleur et un changement de technologie nécessiterait des investissements importants.
35
Au niveau des liens avec les universités, plusieurs observations ont été faites au niveau des stages, de l’échange de
savoir entre les entreprises et les universités et de l’intégration des gradués aux entreprises locales. En ce qui concerne
les stages, ils commencent à gagner en popularité au sein des universités et les stages proposés sont souvent chez des
entreprises étrangères qui avaient déjà une culture d’employer des stagiaires. Le concept de stages étudiants est récent en
Pologne et République tchèque et tous les avantages ne sont pas encore bien connus. Par contre, nous avons remarqué,
aussi bien du côté Polonais que Tchèque, une approche au niveau de la résolution de problèmes, qui consistait à aller voir
directement l’université technique la plus proche, exposer le problème aux professeurs, travailler avec eux à construire
une solution et payer pour une partie des recherches. Cette forme de collaboration était répandue et très appréciée des
deux parties. Finalement, les entreprises locales embauchent directement des gradués et s’assurent de les former selon
leurs standards internes.
Au niveau des transferts technologiques des connaissances avec d’autres entreprises, peu d’exemples de collaboration
entre les entreprises locales œuvrant dans le même domaine ont été observés, mais plusieurs collaborations entre des
firmes étrangères et des entreprises locales ont été observées que cela soit au niveau de la main d’œuvre spécialisée que
des processus de fabrication.
Au niveau des liens avec les entreprises internationales et de la privatisation, ces tendances ont été observées, mais il est
important de noter que cela n’est pas seulement propre à Pologne et à la République tchèque, mais à beaucoup de pays
qui ont un fort potentiel d’accroissement, des ressources humaines spécialisées, une stabilité politique et un coût de la
vie faible. Ainsi à cause d’un héritage d’industries lourdes laissé par les communistes, les entreprises locales sont souvent
prises avec des infrastructures coûteuses et qui ne sont plus du tout adaptées aux besoins actuels. Les investisseurs
étrangers achètent donc souvent le terrain et les installations, puis modernisent l’équipement. Ils s’assurent ainsi un
avantage concurrentiel au niveau de la proximité du marché et d’une main-d’œuvre qualifiée.
Apprentissages culturels
La mission industrielle Poly-Monde 2006 a été riche en apprentissages culturels et les résumer en détail prendrait un
nombre important de pages. Nous résumerons donc dans cette section les points majeurs qui nous ont marqués le plus
au niveau de l’histoire, de la politique et des coutumes de la Pologne et de la République tchèque.
Histoire et politique des pays visités
À partir de la création de la Pologne au dixième siècle par la dynastie des Piast, il ne s’est pas passé cinquante ans sans
que ses frontières et son régime politique ne soient radicalement changés. Tout récemment, à partir de 1989, la fin de
l’empire soviétique a eu un impact majeur sur la Pologne et durant les années quatre-vingt-dix une thérapie-choc a été
imposée au pays pour entrer dans une économie de marché. Le peuple polonais est donc un exemple de force et de
courage pour avoir continuellement reconstruit le pays à la suite des guerres. Le chemin vers la stabilité emprunté depuis
les vingt dernières années a été récompensé par l’entrée dans l’Union européenne, ce qui a permis une croissance et une
ouverture vers le monde sans précédent dans toutes les sphères du pays.
L’histoire de la République tchèque suit un parcours similaire à celui de la Pologne au niveau des modifications de ses
frontières à partir de sa création au neuvième siècle par la dynastie des Přemyslid. À la suite de la tombée du régime
communiste en 1989, la révolution de velours a permis au pays d’obtenir son indépendance puis, en 1993, le pays s’est
séparé en deux entre la République tchèque et la Slovaquie. C’est en 2004 que la République tchèque entre dans l’Union
européenne, ce qui permettra au pays de s’ouvrir vers le monde et de recevoir des investissements importants de la part
du reste de l’Europe et du monde.
36
Coutumes et mœurs
Aussi bien au niveau de la Pologne que de la République tchèque, la religion est omniprésente et le nombre important
d’églises dans chaque ville en est la preuve. La visite du Pape Benoît XVI dans plusieurs des villes visitées par la mission
Poly-Monde 2006, n’a fait que confirmer l’étendue et l’impact de la religion pour les peuples polonais et tchèques.
Au niveau de la mode et de l’habillement, dans la plupart des villes de Pologne et de République tchèque visitées, il était
facile de voir l’influence de l’Ouest avec son style de vie et ses valeurs.
Un point à soulever est la notion d’ordre, de propreté générale et de respect des règles dans les villes et des parcs ont été
observés aussi bien en Pologne et en République tchèque.
Au niveau de la cuisine polonaise et tchèque, on peut sentir l’influence des pays limitrophes avec une forte influence
sur les plats comportant de la viande, des pommes de terre et du chou. La cuisine traditionnelle polonaise se compose
souvent de soupe « zupa » de volaille ou de bœuf, d’un met principal tel que des pierogis ou de la volaille, porc sous
toutes ses formes avec des pommes de terre et du chou puis d’un petit dessert par exemple, un « paczki », beigne à la
gelée de rose et fruits confits. La cuisine traditionnelle tchèque utilise sensiblement les mêmes éléments de base, mais
avec des variations. Par exemple, une soupe typique serait aux « dumplings », puis le repas principal consisterait de viande
accompagnée de patates et de choux.
Costumes folkloriques polonais
37
Compétitivité des entreprises polonaises et tchèques
La Compétitivité et les avantages concurrentiels de la Pologne et de la
République tchèque
La valeur d’un pays aux yeux des investisseurs étrangers est souvent mesurée grâce au flux d’investissements
étrangers directs (IED). Les IED sont un des facteurs clés contribuant à la croissance économique à long terme,
à la création d’emplois, à l’augmentation de la productivité, au transfert de connaissances et de technologies, en
plus de stimuler le commerce extérieur. Par conséquent, tout pays, quel que soit son niveau de développement,
utilise le levier des IED pour les bénéfices qu’ils apportent. La Pologne a possiblement atteint le plus grand
succès dans ce domaine en Europe centrale et orientale. En effet, la Pologne, quinze ans après l’introduction
de réformes couronnées de succès, reste le leader en Europe centrale et orientale en termes d’investissements
étrangers directs et de croissance annuelle.
La Pologne attire l’attention des investisseurs étrangers pour plusieurs raisons, notamment :
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•
•
Un développement économique continu, stable et dynamique, ce qui engendre des perspectives de croissance
économique très bonnes;
L’importance du marché polonais composé de 38,2 millions d’habitants, à savoir 40 % de plus que la République
tchèque, la Slovaquie et la Hongrie réunies;
L’adhésion à l’UE le 1er mai 2004;
Une main d’œuvre productive, motivée, compétente et relativement peu chère;
La situation géographique de la Pologne au cœur de l’Europe, ce qui facilite l’accès des produits polonais aux
marchés de l’Union Européenne et de l’Europe de l’Est;
Les succès des sociétés étrangères présentes en Pologne depuis le début des années 1990, ce qui encourage les
autres;
Les incitations, fiscales et non fiscales, à l’investissement fait par le gouvernement (zones économiques spéciales,
exonérations d’impôts);
L’appui et les évaluations positives de la part d’institutions internationales telles que le Fonds Monétaire International
et la Banque Mondiale.
Les résultats de nos études indiquent que les facteurs les plus importants pris en compte par les plus grands
investisseurs étrangers avant d’initier des activités économiques en Pologne étaient liés au marché. Les entreprises
visitées et sondées ont placé trois de ces facteurs parmi les quatre facteurs les plus importants : la création de
nouveaux marchés, la certitude des marchés existants et le bas niveau de compétitivité des entreprises locales.
Les facteurs liés aux coûts étaient également importants. Parmi ces derniers comptaient les coûts du travail
(main d’œuvre productive et peu chère), les bas prix de l’immobilier, les coûts très bas de matières premières
et de produits semi-finis, coûts d’électricité plus bas et coûts réduits liés à l’environnement.
Un élément important dans le processus des investissements étrangers en Pologne est que les compagnies qui
sont bien installées en Pologne réinvestissent d’habitude la plus grande partie de leurs bénéfices en Pologne
pour soutenir et développer leurs opérations locales. De plus, les domaines d’investissements étrangers sont
aussi diversifiés que l’économie polonaise même.
Les modèles industriels polonais marient la tradition de haute qualité et la fonctionnalité moderne. Les artisans
et les ouvriers de Pologne sont appréciés pour leur honnêteté au travail ainsi que leur savoir-faire. De nos jours
de nombreuses entreprises polonaises vendent leurs produits et services à travers le monde entier. Au cours
des quinze dernières années, la Pologne s’est dotée d’un groupe important de managers hautement qualifiés
qui ont acquis leur expérience non seulement dans les sociétés polonaises, mais également au sein de groupes
et sociétés de conseils internationaux.
38
Depuis sa transition économique, la Pologne mène une politique active de libéralisation du cadre réglementaire, elle a
privilégié l’amélioration du cadre économique pour soutenir la compétitivité de son territoire. De plus, les entreprises
étrangères bénéficient en Pologne d’une main d’œuvre abondante de qualité et à coût faible (le salaire brut moyen est
inférieur à 550 Euros), d’une situation géographique stratégique entre l’Europe occidentale et le « Grand Est », de la
croissance moyenne de l’économie supérieure à 4.5% sur les dix dernières années, de la transition réussie du secteur
financier et bien sûr de la récente entrée dans l’Union Européenne (le plus important des dix États entrés en 2004, la
moitié du PIB).
D’après une étude de l’OCDE 2005, les Polonais travaillent en moyenne 1857 heures (2ème après la Corée). Malgré
les handicaps structurels et les insuffisances de son dispositif public d’incitation, la Pologne est aujourd’hui un lieu
d’implantation particulièrement compétitif à l’échelle mondiale, notamment pour les industries manufacturières. Le pays
constitue la première destination des investisseurs internationaux dans les pays d’Europe centrale et orientale. L’économie
polonaise héberge désormais 996 entreprises étrangères originaires de 34 pays. La majorité des investissements sont
orientés vers le secteur manufacturier et le secteur financier, ensuite le secteur du commerce puis celui des transports et
de la logistique. Les pays de l’UE constituent 75% du total des investissements directs réalisés en Pologne.
De son côté, la République tchèque est un pays compétitif bénéficiant d’une infrastructure développée, d’une
administration publique fonctionnelle, dynamique et qui se modernise, ainsi que des services de qualité, correspondant
aux standards mondiaux. Depuis 1998, année de démarrage du programme d’incitation à l’investissement, la République
tchèque est le leader dans l’afflux des investissements étrangers directs par habitant dans la région centre-européenne. À
l’heure actuelle, le capital étranger soutient plus de 99 000 entreprises tchèques appartenant à tous les secteurs d’activité.
Depuis 1990, la valeur des investissements étrangers directs atteint environ 40 milliards de dollars.
Les caractéristiques clés de la compétitivité tchèque en tant que lieu d’investissement particulièrement opportun sont
les suivantes :
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•
•
Les investissements étrangers directs dans tous les secteurs et en provenance de tous les pays bénéficient d’un
accueil favorable. Le niveau des investissements ou des droits de propriété n’est pas limité;
Le niveau des connaissances et des compétences en République tchèque présente un degré qualitatif supérieur par
rapport à la majorité des pays occidentaux, soutenu par un nombre de personnes inscrites dans l’enseignement
secondaire et confirmé par de meilleurs résultats dans les tests mathématiques du niveau secondaire avec un nombre
relativement plus important de diplômés scientifiques et technologiques du troisième degré;
Les employés tchèques qualifiés et disciplinés sont prêts à apporter leur aide à leur société pour atteindre les meilleurs
niveaux de productivité;
La modernisation et l’élargissement des réseaux de télécommunications et de techniques d’information sont une
priorité nationale.
Les résultats de nos études indiquent que les facteurs les plus importants pris en compte par les plus grands investisseurs
étrangers avant d’initier des activités économiques en République tchèque sont : sa situation stratégique au centre
de l’Europe, une infrastructure bien développée (transports, techniques, IT), des employés hautement qualifiés et
techniquement expérimentés, l’accessibilité linguistique, des charges relativement peu élevées, un environnement
économique et législatif stable, la transparence du système d’incitation à l’investissement, l’appartenance à l’Union
Européenne et une qualité de vie élevée (attractivité de Prague).
Avant la Deuxième Guerre mondiale, la Tchécoslovaquie était l’un des pays les plus prospères d’Europe, une large part
de son potentiel industriel étant concentrée dans l’actuelle République tchèque. Durant la période communiste, l’activité
s’est focalisée sur les industries des biens d’équipement et des produits mécaniques destinés à l’exportation vers les
pays socialistes. Les réformes d’entreprises dès la « révolution de velours », en novembre 1989, ont débouché sur une
privatisation rapide de l’économie: la contribution du secteur privé dans le PNB est passée de 4% en 1990 à plus de 75%
39
dès 1995. Grâce à l’apport de capitaux étrangers, une partie de l’industrie a pu moderniser ses équipements, adapter la
qualité et la présentation de ses produits et aborder de nouveaux marchés extérieurs. Les deux tiers des exportations
tchèques sont destinés aux pays de l’OCDE.
Le secteur de la recherche a, lui aussi, connu une profonde restructuration, avec notamment la réduction drastique
des subsides de l’état et la privatisation de la plupart des instituts de R&D appliquée, autrefois publics ou attachés aux
grands combinats industriels. Confrontées à des conditions nouvelles, les structures de recherche ont dû améliorer leur
productivité et répondre aux exigences de mécanismes de financement basés sur la qualité, la compétition et l’évaluation
des chances de résultats. De nos jours, le pays est classé 34e sur 111 pays dans l’indice mondial de qualité de la vie et
possède le deuxième meilleur résultat parmi les pays d’Europe centrale et orientale.
Par ailleurs, la commission européenne a décidé de participer activement au développement de la coopération
transfrontalière entre la République tchèque et la Pologne, en investissant 34,5 millions d’euros, en cofinançant pour la
période 2004-2006 un programme INTERREG III A entre les deux pays. La circulation entre la République tchèque et
la Pologne s’est amélioré ce qui facilitera les relations, les échanges de marchandises et la qualité des services.
En conclusion, la Pologne contrairement à la République tchèque reste un faible performeur des économies de l’UE, au
48e rang, juste derrière la Grèce (47) et la République tchèque (29). Les faiblesses particulières en Pologne proviennent
d’un marché du travail très protégé et rigide, ce qui est particulièrement dommageable dans un pays où le taux de
chômage approche les 18%. Les faibles institutions, la corruption, la criminalité, le favoritisme, une justice influençable
et un régime de propriété faible, sont des points négatifs à améliorer. Des réformes en profondeur sont nécessaires en
Pologne afin d’augmenter la productivité et de rester compétitif face à des coûts de travail en hausse et un marché de
qualité féroce.
La flexibilité de la Pologne et de la République tchèque
La flexibilité est la capacité d’un pays à s’adapter aux évolutions de la demande et de son environnement. Cette flexibilité
est une des composantes de la réactivité d’un pays face à son temps. Elle concerne toutes les ressources d’un pays et
en particulier ses ressources humaines, ses incitations économiques, ses politiques d’encouragements à l’investissement
direct étranger.
Tout d’abord, le système d’éducation universitaire en Pologne est surtout privé imposant donc aux étudiants Polonais
de payer leurs études, les incitant donc à la réussite. Par contre, le rapport Pisa 2000 n’indique pas une performance
extraordinaire du système éducatif polonais. Mais il révèle un système efficace, produisant des bons résultats au regard
des moyens engagés. Le principal atout du système réside dans une flexibilité qui tient à la remarquable autonomie
des établissements, maître des cursus et des recrutements d’enseignants. Ces établissements sont à même de monter
rapidement des formations. Pour ce qui est de la République tchèque, l’enseignement supérieur est assuré par les
universités publiques et les écoles publiques spécialisées à statut d’université, par les académies d’État et par les écoles
d’enseignement supérieur privées. La loi du 22 avril 1998 sur l’éducation supérieure sert de base à une profonde
réforme de l’enseignement supérieur. Plusieurs buts à court et moyen terme ont été fixés, parmi lesquels une plus
grande adaptabilité aux besoins du marché du travail, une diversification de l’offre de formations, un accès égalitaire
à l’enseignement universitaire pour tous, la promotion de la mobilité internationale des étudiants et professeurs
(notamment par l’adoption du système européen de transfert de crédits), et plus généralement un rapprochement du
niveau des systèmes d’enseignement supérieur des pays de l’Union européenne.
La flexibilité réside également dans la mobilité des ressources humaines. Les deux raisons principales pour lesquelles les
sociétés européennes recrutent des ouvriers qui sont préparés à être mobiles à travers tout l’Europe, sont l’obtention de
compétences appropriées et l’aident à développer le commerce international. Par rapport aux aspirations individuelles, la
recherche démontre qu’une proportion significative de la population active aimerait déménager dans les cinq prochaines
40
années. Ceux en Pologne et en Suède ont le plus grand désir de déménager. La recherche ne parle pas en particulier du
cas de la République tchèque.
On peut également parler de la législation du travail. Du côté polonais, le code du travail a été réformé en profondeur
en juillet 2002. Les modifications visent à renforcer la flexibilité du marché du travail en autorisant les employeurs
à recourir plus facilement aux contrats à durée déterminée, en permettant une plus grande flexibilité des horaires
de travail et en réduisant la rémunération des heures supplémentaires. Des initiatives ont également été prises pour
promouvoir l’embauche de nouveaux diplômés dans le cadre du programme « Premier Emploi ». Ces mesures sont les
bienvenues, mais des efforts de réforme supplémentaires sont indispensables pour parvenir à un équilibre approprié
entre flexibilité et sécurité, notamment des mesures destinées à réduire un coin fiscal élevé, à accroître la flexibilité des
salaires et à poursuivre la réforme des systèmes d’éducation et de formation. Pour ce qui est de la République tchèque, la
flexibilité du marché du travail est placée au premier plan dans le PNR (Programme National de Réforme), qui énumère
un certain nombre d’initiatives utiles pour promouvoir l’attrait financier du travail et la mobilité géographique. Le
programme comprend plusieurs mesures telles que la réduction des impôts pour les bas salaires et la réforme du régime
des allocations sociales pour encourager le retour au travail des bénéficiaires de prestations sociales. Il n’est encore que
partiellement fait usage aux dispositions juridiques existantes encourageant les formes flexibles de relation de travail
(travail à temps partiel, contrats à durée limitée, télétravail), bien qu’il soit escompté que le nouveau code du travail en
cours d’examen au Parlement tchèque autorise une plus grande flexibilité opérationnelle dans l’organisation du travail
et les arrangements portant sur le temps de travail et établisse une plus grande liberté contractuelle dans les relations de
travail.
Un exemple flagrant des signes évidents de la flexibilité de ces deux pays face aux réalités du monde du travail de l’Europe
de l’Ouest, il s’agit du cas de France Télécom. En l’an 2000, France Télécom a acquis 47,5 % du capital du monopole
public des télécommunications en Pologne. Sans exporter son modèle social, France Télécom use des licenciements
minute, restructurations en profondeur, salaires cinq fois moins élevés que ceux de la France, ainsi la Pologne, royaume
du low-cost, représente un terreau fertile pour les capitaines d’entreprise en manque de flexibilité. La conséquence
flagrante de ce phénomène, c’est que lorsqu’il y a un besoin de couper dans les effectifs, une multinationale hésitera à
le faire dans son pays d’origine par crainte d’une image négative, mais choisira de le faire dans un pays qui lui oppose le
moins de résistance. Le nombre d’employés entre 2000 et 2005 est passé de 67000 à 27200.
41
Enjeux présents en Pologne et République tchèque
Cette section vise à présenter les enjeux qui devront guider la Pologne et la République tchèque dans leur développement
des années à venir. Les enjeux économiques politiques et sociaux sont tout d’abord exposés, suivis des enjeux
technologiques.
Enjeux économiques, politiques et sociaux
Fin des années 1980. La Pologne et la République tchèque se libèrent de l’égide communiste et intègrent l’économie de
marché par une thérapie de choc. Pour plusieurs, ce passage devait être garant d’un renouveau économique, d’un boom
technologique, d’une meilleure équité sociale (puisque le régime socialiste y avait échoué). En effet, l’économie de marché
apporte un vent de rêve américain, songe occidental d’une vie meilleure. Dès ce moment de profond bouleversement
économique et politique, le but ultime a été de s’adjoindre à l’Union Européenne.
Pour la Pologne, l’intégration à l’économie de marché s’est toutefois faite de façon plutôt douloureuse : énorme inflation
(686% en 1990, chiffre s’étant par la suite stabilisé vers des valeurs plus normales), récession profonde, pénurie de
produits de consommation et production hautement concentrée. En effet, au début des années 1990, la Pologne était le
pays d’Europe centrale qui possédait l’économie la plus faible. Toutefois, les chiffres d’aujourd’hui sont beaucoup plus
prometteurs et, au début du XXIe millénaire, son économie est l’une des plus fortes de la région. En 2005, la croissance
de son PIB était de 3,4 %. De plus, la Pologne prévoit une croissance du PIB de 4,6% en 2007, après une croissance
supérieure à 5% attendue cette année. Cependant, si les chiffres paraissent roses, la situation réelle est loin d’être si
reluisante.
Un problème majeur en Pologne est le taux de chômage, qui atteint actuellement les 15,5% (Bureau national des
statistiques (GUS), août 2006). Parallèlement, une nouvelle analyse effectuée en juin dernier par l’Organisation de
coopération et de développement économique (OCDE) le compare au taux de chômage moyen européen : 8 % de la
population active, selon l’organisme européen des statistiques Eurostat. Cette étude affirme que « Le marché de l’emploi
en Pologne est le pire d’Europe ». Toutefois, ces chiffres ne reflètent pas vraiment la réalité puisqu’au contraire, la
majorité des chômeurs, pour la plus grande partie des jeunes, sont en fait des travailleurs au noir. La plupart de ces jeunes
ont acquis de bonnes qualifications, mais ne peuvent trouver d’emploi car le système de formation professionnelle a
pris du retard face à la demande croissante pour des catégories professionnelles particulières. Toutefois, le nombre de
jeunes gens qui sont à la recherche d’une formation supérieure et/ou meilleure augmente continuellement. Cependant,
devant de si pauvres perspectives d’emploi, plusieurs décident d’aller faire fortune ailleurs. Un autre grand problème du
pays est en effet la fuite des cerveaux. La jeunesse de la Pologne cherche à s’expatrier pour trouver des conditions de vie
meilleures : jusqu’à 900 000 habitants quittent le pays à chaque année. Cela crée un problème majeur puisque les jeunes
gens allant chercher une formation à l’extérieur du pays ne reviennent pas toujours au bercail. En plus d’être une source
de problèmes démographiques à long terme, cette perte des cerveaux est une épine dans le pied de l’avenir économique
de la Pologne. Alors que son économie était basée pendant des décennies sur l’agriculture et la production industrielle
lourde, une jeunesse éduquée pourrait être garante d’un nouveau départ dans le paysage actuellement morose de la
technologie et de l’innovation.
En effet, comme il a été possible de l’observer pendant toute la durée de la mission Poly-Monde 2006, la Pologne, en
plus de produire des technologies qui ne sont pas toujours à la fine pointe, ne présente pas un visage industriel très
dynamique au niveau de la R&D. Au contraire, le pays a été forcé de concentrer son activité sur l’agriculture et l’industrie
lourde pendant plusieurs décennies, tant et si bien que la R&D n’a pu se développer adéquatement. Un exemple flagrant
est celui de la compagnie Thomson. En vous référant à son rapport, vous constaterez que cette société produit des
écrans cathodiques et n’a aucune ambition d’investir en R&D de nouvelles technologies. L’entreprise, même si elle ne
l’exprime pas clairement, a tout à fait conscience que son avenir est mis en jeu, avec l’arrivée en force des écrans à haute
définition : elle ne pourra en effet par faire le poids, n’ayant pas la structure organisationnelle adéquate pour permettre
une R&D poussée.
42
Cette absence de systèmes d’innovation est comme une gangrène dans l’industrie polonaise, puisqu’à plus ou moins long
terme cette situation empêchera l’économie polonaise d’avancer et de bien s’intégrer au paysage économique européen.
En effet, un appauvrissement de l’intelligentsia est souvent synonyme d’une diminution des chances d’innovation. Les
compagnies étrangères seront ainsi moins intéressées à investir dans des types d’industries autres que l’industrie lourde.
Le paysage économique serait donc voué à rester à un niveau plutôt bas, un niveau de production de masse.
Afin d’améliorer la situation, l’étude économique présentée par l’OCDE propose à la Pologne de faire en sorte d’augmenter
plus rapidement le revenu par habitant et d’éviter une trop forte émigration. À cette fin, il sera nécessaire d’améliorer
le fonctionnement du marché du travail et de rehausser le taux d’emploi. De plus, le rapport suggère au gouvernement
de simplifier le système fiscal et d’abaisser nettement les taux d’imposition des entreprises : cela encouragerait les chefs
d’entreprises polonais à développer et à étendre leurs activités ce qui stimulerait l’innovation et l’investissement. Ceci
s’accompagnerait d’autres restrictions qui seraient imposées à la population.
Face à l’entrée dans l’Union Européenne, les avis sont partagés quant aux chances des deux pays de bien d’y intégrer.
Leur nouveau statut de membre de l’UE est bien sûr avantageux : il leur permet d’augmenter leurs exportations et peut
porter fruit dans le domaine des fonds structurels. Par exemple, le ministre polonais des transports Jerzy Polaczek a
annoncé début octobre que la Pologne consacrerait 120 milliards de zlotys (30 milliards d’euros) de fonds européens et
de ses propres fonds à la construction de routes d’ici à 2013. Le pays, qui possède quelques 550 kilomètres d’autoroutes,
se verra ajouter environ 1 200 km d’autoroutes et 1 600 kilomètres de voies rapides.
Malgré tout, étant donné l’économie un peu plus faible de la Pologne par rapport à celle d’autres pays de l’UE, plusieurs
sont inquiets, et certains scénarios se profilent. Par exemple, il est possible que l’économie polonaise ne soit pas capable
de faire face à cette entrée, puisqu’elle est tout de même plus faible que beaucoup de pays européens. La Pologne est
le seul des dix nouveaux membres de l’Union Européenne à n’avoir pas fixé de date prévisible pour son entrée dans la
zone euro, mais elle espère respecter les critères de convergence d’ici à 2009. Pour rattraper ses partenaires de l’UE, la
Pologne aura donc besoin de nombreuses autres années de rapide croissance économique. En ce sens, la République
tchèque court moins de risque puisque son économie est plus forte que celle de la Pologne. Rien n’est toutefois joué
pour elle non plus.
À ce sujet, la situation est un peu différente en République tchèque. En effet, l’intelligentsia tchèque est de beaucoup
plus réputée au travers le monde. Il n’y a qu’à penser à la place qu’a eue Prague sur la scène internationale scientifique
pendant des décennies! Ceci a garanti au pays un développement économique venant avec une intelligentsia active.
Depuis son entrée dans l’Union Européenne, la Tchéquie doit renforcer ses perspectives de croissance afin de rattraper
le niveau de vie de l’UE. Depuis 2004, elle essaie donc de relever de grands défis. Toutefois, la performance économique
de la République tchèque sur le plan de la croissance s’est améliorée et n’a aujourd’hui rien à envier à celle des autres pays
de la région en phase de rattrapage. Les bas niveaux de l’inflation et des taux d’intérêt qui prévalent depuis un certain
temps représentent des atouts de l’économie. Les autorités sont bien préparées pour faire face aux défis monétaires
de l’adhésion à la zone euro, visée pour 2010. Malgré tout, le gouvernement aura à surmonter de sérieuses difficultés
pour parvenir à la viabilité budgétaire. Il devra aussi aller de l’avant dans l’amélioration du marché du travail et de
l’environnement des entreprises.
En effet, à cause de son déficit budgétaire qui l’an dernier s’est élevé à 4,5% du PIB, il serait impossible de diminuer ni
le déficit et ni la dette du pays sans une vaste réforme des dépenses et des budgets publics. De plus, la Tchéquie devra,
à l’instar de la Pologne, améliorer sa politique à l’égard des entreprises. Il reste encore beaucoup à faire au niveau de la
politique d’innovation et ce, même si plusieurs mesures ont été mises en place : une nouvelle réglementation de la faillite,
un effort constant d’allègement des formalités administratives ainsi qu’une lutte contre la corruption. Le gouvernement
cherche à réduire le taux d’imposition sur les sociétés de 28 % à 24 %. Cependant, une amélioration du marché de travail
et un développement des compétences permettraient de diminuer le taux de chômage.
43
Un enjeu économique majeur pour les deux pays dans les prochaines années serait donc de chercher à garder au pays
les jeunes cerveaux en améliorant le marché du travail, afin d’encourager le développement d’une nouvelle génération de
chercheurs. Ensuite, puisque le secteur des entreprises a un rôle majeur à jouer dans le rattrapage du PIB par habitant, il
serait souhaitable que le niveau de l’environnement des affaires progresse. Il est donc nécessaire d’encourager les progrès
reliés à la fiscalité et à l’aide aux entreprises afin que celles-ci remplissent efficacement leurs objectifs, en particulier dans
le domaine de la politique de l’innovation. Globalement, ceci encouragerait certainement les entreprises étrangères à
investir dans des transferts technologiques : elles seraient ainsi plus ouvertes à confier leur production, même si elle se
trouvait être de technologie plus avancée. Pensons ici à l’initiative de Pratt & Whitney Canada qui a confié une partie
tout de même importante de sa production à ses usines polonaises.
Enjeux technologiques
La Pologne est un pays qui s’est bâti économiquement sur une industrie de type plutôt classique. Pendant longtemps,
l’économie a en effet tourné grâce à des secteurs tels que l’agriculture, le charbon, le textile, la chimie, la machinerie lourde,
les aciéries et les chantiers navals. Lorsque les communistes prirent possession du territoire après la Deuxième Guerre
mondiale, ces domaines restèrent les plus importants et furent nationalisés. Dès lors, une très grande et contraignante
structure économique fut instaurée sous la gouvernance d’une minorité. Cela eut pour effet de ralentir considérablement
le développement du pays et conséquemment, son avancement technologique.
Au début des années 90, le gouvernement en place instaura une politique visant à passer du pouvoir centralisé immobile
à l’économie de marché. Ceci permit d’ouvrir la porte à de nouveaux secteurs de l’industrie comme les fertilisants, la
pétrochimie, les machines-outils, les appareils électroniques, l’automobile et les télécommunications. De plus, l’entrée de
capitaux étrangers assura l’émergence de nouvelles technologies et une mise à niveau de certains secteurs de l’industrie.
Au cours de ses nombreuses visites, la mission Poly-Monde 2006 a pu observer le niveau technologique de plusieurs
entreprises. Une conclusion saute vite aux yeux : il y a un énorme écart entre les entreprises polonaises et étrangères.
C’est-à-dire que les étrangers sont arrivés avec un bagage technologique supérieur aux entreprises nationales qui ont
vu leur évolution ralentie par le communisme. Un bon exemple de cela est l’aciérie HSC Stali de Czestochowa qui n’a
subi aucune amélioration de ses infrastructures entre 1957 et 1990. Pourtant, cette usine était l’une des plus prisées
par le régime au début de l’instauration de celui-ci. Lorsque le Mur de Berlin est tombé, la compagnie s’est rapidement
modernisée et est maintenant compétitive au niveau mondial en diversifiant ses produits et en acquérant une grande
part du marché de l’Europe centrale. Là se trouve l’enjeu principal des entreprises polonaises d’origine. Elles doivent se
développer et se moderniser comme l’a fait HSC Stali de manière à assurer une bonne compétitivité avec les entreprises
étrangères en Pologne et les autres pays comme la Chine. Même dans les domaines où la Pologne est très forte (comme
la construction de machinerie lourde, les chantiers navals et les moteurs de bateaux), les compagnies doivent suivre la
vitesse de développement mondial et même en faire davantage si elles ne veulent pas que des pays comme la Chine
viennent ravir des parts de marché importantes.
La Pologne possède une grande tradition scientifique, il n’y a qu’à penser à Copernic ou Marie Curie Skłodowska. De
plus, le pays possède plus d’une centaine d’universités et près de 300 unités de recherche et développement employant
plus de 10 000 chercheurs. Cependant, il fut observé que les conditions propices à l’innovation sont un peu moins
présentes. En effet, la part du PIB octroyée par les entreprises à la rechercher et au développement passa de 0,28 %
en 1998 à 0,16 % en 2003 . En outre, les entreprises privées ont de moins en moins tendance à ouvrir des chaires de
recherches dans les universités. Ceci indique qu’elles n’ont pas sous-traité leurs recherches au domaine public, tel que
démontré par l’étude suivante :
44
Figure 1 : Indice de performance de l’innovation EIS 2005 (relativement à l’EU) - source http://en.wikipedia.org/wiki/Poland
La Pologne possède donc une faiblesse dans la création de connaissance. Cela s’explique peut-être par le fait que,
selon Stanley L. Kroder, Ph. D. & Gary F. Wilkinson, Ph. D., le domaine public de recherche et développement a de
la difficulté à coopérer avec l’entreprise privée, ce qui complexifie la commercialisation des inventions. Ce phénomène
a pu être observé par l’équipe Poly-Monde 2006 lors de la visite du département de Génie physique de l’Université de
Poznan. Les recherches y sont effectuées seulement à l’aide de subventions gouvernementales insuffisantes, limitant
ainsi les domaines de recherches. De plus, l’université n’a pas été en mesure d’obtenir un partenariat durable avec le
domaine privé. Ce cas semble pouvoir être généralisable vu le faible rendement du pays quant au nombre de brevets
déposés tel qu’indiqué au tableau précédent. L’enjeu est donc de taille pour la Pologne si elle désire vraiment passer à
une économie d’innovation ce qui augmenterait son classement auprès de l’Union Européenne (21ième en 2003). Le
pays possède une très bonne main-d’œuvre à faible coût horaire, jeune et possédant plusieurs qualités : cela encourage
beaucoup d’entreprises à venir s’établir en Pologne. Cependant, si la Pologne désire atteindre son but et devenir un pays
compétitif dans le secteur de l’innovation, beaucoup de travail est encore à faire. Elle devra encourager les jeunes à faire
des études supérieures, fournir aux universités ce dont elles ont besoin pour la formation. Il faudra en outre sensibiliser
les entreprises à l’intérêt qu’elles auraient à faire leur R&D en Pologne et non ailleurs. Finalement, le pays devra aussi
faire en sorte que les centres de recherche universitaires entrent dans le jeu des entreprises.
L’autre enjeu devant lequel se retrouvent les Polonais est celui des télécommunications. Malgré un développement hors
du commun de ce secteur lors des dernières années, le réseau des télécommunications n’est pas encore au même niveau
que l’Occident. Par exemple, comme le tableau précédent le fait remarquer, le développement du réseau à large-bande
(broadband) est très faible ce qui rend difficile le transfert d’information et l’accès résidentiel à Internet. Cependant, les
nouvelles sont plutôt bonnes dans ce secteur : une étude réalisée par PMR Business démontre que malgré le fait que le
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taux de croissance du nombre d’utilisateurs diminue, le nombre de clients augmente chaque année. C’est donc dire que
le réseau se construit lentement, mais sûrement.
Figure 2 : Nombre et croissance d’utilisateur d’Internet large-bande en Pologne pour 2001-2008 - source : www.pmrpublications.com
De plus, toujours selon la même source, le domaine général des télécommunications en Pologne se porte bien. L’indice
pour 2006 se rapproche de 1 ce qui est de très bonne augure pour les compagnies polonaises.
Figure 3 : Indice PMR décrivant le climat des télécommunications - source : www.pmrpublications.com
Cependant, certains hommes d’affaire sondés par PMR (ceux des soixante entreprises les plus importantes en
télécommunication de Pologne) sont mécontents de la politique adoptée par le gouvernement Leszek Miller en ce
qui a trait aux télécommunications, en plus de ne pas être satisfait par les activités de l’Office for the Regulation of
Telecommunications and the Post Office (Urząd Regulacji Telekomunikacji i Poczty or URTiP). Cette opinion plutôt
pessimiste pourrait être fondée sur le fait que ce gouvernement n’a pas beaucoup investi ni aidé le domaine des
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télécommunications par le passé. Le message est donc clair pour le prochain gouvernement : s’il veut que ce secteur
continue à se développer, il doit remédier aux lacunes présentées dans le graphique ci-dessous.
Figure 4:Raisons données pour percevoir l’URTiP négativement - source : www.polishmarket.com
En bref, les enjeux technologiques auxquels devront faire face la Pologne et ses entreprises au cours des prochaines
années feront en sorte que le pays pourra grandir économiquement. Les compagnies polonaises se devront d’assurer
la modernisation de leurs installations et de leurs manières de procéder de façon à atteindre et garder un niveau de
compétitivité nationale et internationale. Cela devrait être fait surtout dans les domaines où la Pologne est reconnue
pour assurer des produits de qualité. Ainsi, les compagnies polonaises seront moins sujettes à perdre des parts de marché
aux mains des pays asiatiques. De plus, le gouvernement devra faire en sorte que le système de R&D du pays soit plus
efficace et réponde mieux besoins du domaine industriel : des partenariats avec les universités et les entreprises devraient
être favorisés. Enfin, il faudra s’assurer que la croissance dans le domaine des télécommunications continue sur sa lancée
pour être à même d’atteindre le niveau européen et pour garantir aux utilisateurs des prix plus bas.
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Recommandations à d’éventuels investisseurs
Après quatre mois de visites industrielles au Québec dans des domaines tels que la métallurgie, la pharmaceutique, la
motorisation, l’aéronautique, les services de transport, après trois semaines d’études et de visites en Europe centrale,
deux cours sur la concurrence internationale et l’innovation technologique, après une année complète de préparation,
d’aiguillage, de guidage, de prévision, de prévention, d’observation, de comparaison, de réflexion nous aboutissons enfin
à la pierre angulaire, à la raison d’être de cette mission industrielle qu’est Poly-Monde 2006: son rapport final. Au terme
de celui-ci, les recommandations.
Dans la mémoire des Polonais et des Tchèques, le souvenir de la chute du bloc communiste qui les a mené à se départir
de ce régime est encore frais dans leur esprit, malgré un grand sentiment de liberté et de volonté à aller de l’avant.
En peu de temps, ces deux peuples ont procédé à des changements majeurs au sein des structures économique et
gouvernementale de leur pays respectif afin de transformer leur régime communiste établi depuis presque cinquante
ans en une ébauche capitaliste, ébauche qui a rapidement appris et grandement progressé en un peu plus de quinze ans.
Ce changement a bouleversé leur quotidien, les poussant à effectuer une réorganisation rapide de leur société et de leur
fonctionnement. Aidés par l’implantation de sociétés étrangères détenant les connaissances mais recherchant le savoirfaire, ils ont su se montrer à la hauteur de l’attente que l’on avait d’eux en instaurant par exemple des contrôles de qualité,
des suivis de production ou des gestions de ressources humaines inspirés de ce qui se faisait à l’étranger, mais totalement
inédits et nouveaux aux yeux des Polonais et des Tchèques. Empiriquement, nous avons donc remarqué que les usines
et firmes ayant adopté de tels moyens ont vu leur capacité de production et leur efficacité croître très rapidement aux
fil des années; il n’est pas rare d’observer des croissances de l’ordre de mille pourcents sur une période d’une dizaine
d’années, échelle de chiffres que nous ne rencontrons pas (ou très rarement) dans nos secteurs industriels occidentaux.
La volonté de ces peuples à progresser, à aller de l’avant et à apprendre en s’inspirant de l’extérieur constituent une de
leur grande force. Cette attitude facilite l’intégration de filiales d’entreprises et de leur mode de fonctionnement sans
provoquer de violentes réactions d’opposition au changement, présentes dans d’autres pays. Les structures en place
sont assez souples pour s’adapter à toutes sortes d’initiatives d’entreprises voulant s’établir dans ces deux pays. En
effet les capitaux étrangers ont toujours eu un rôle majeur dans la réorganisation et le développement de la nouvelle
dynamique de ces marchés (depuis 1990, la Pologne a reçu 65 milliards de $ US en investissements directs étrangers
(FDI)), ce qui explique le fait que les gouvernements tchèques et polonais ont toujours cherché à attirer et à garder
les investisseurs étrangers, vu leurs impacts sur l’économie nationale mais permettant aussi à ces pays de s’introduire
sur le marché mondial. En 2002 le gouvernement polonais a présenté un ensemble de lois appelé « Enterprise First »
visant à améliorer les conditions d’établissement et de fonctionnement d’entreprises étrangères tout en simplifiant
l’entrepreneuriat polonais. Il y a eu, entre autres, des simplifications dans les procédures d’imposition et de régulation
des travailleurs; le processus d’embauche des travailleurs a alors été plus efficace et mieux adapté, en plus de réduire les
coûts de main-d’oeuvre imposés à l’employeur.
C’est historiquement que s’explique le grand savoir-faire spécialisé de la Pologne et de la République tchèque; rappelons
qu’étant sous l’emprise du bloc soviétique ces deux pays n’étaient que satellites à Moscou, ce qui a provoqué notamment
une polarisation au sein de l’Union Soviétique: chaque État était alors spécialisé en un domaine. Le nord de la Pologne
donnant sur la mer Baltique était le lieu de grands chantiers navals; de grandes usines de fabrication de pièces et d’outils
étaient dispersées autour de Varsovie, tandis qu’en République tchèque se situaient de grandes fonderies-métallurgies
ou encore des usines de textiles. Ces connaissances et la maîtrise des diverses techniques dans ces domaines sont donc
ancrées dans ces sociétés depuis plus d’un demi-siècle, se traduisant par un énorme savoir-faire et donc par des ouvriers
hautement spécialisés et qualifiés. De plus, la chute de l’empire communiste a laissé d’importantes séquelles sur le plan
économique et social, sans oublier la tardive entrée de ces pays au sein de l’Union Européenne, expliquant ainsi un
niveau de vie relativement bas de ceux-ci comparé à l’Europe de l’Ouest. De manière plus tangible, à titre comparatif, un
employé polonais ne coûte qu’un quart que ce que coûterait un employé canadien similaire. Ce fait est non négligeable aux
yeux des investisseurs étrangers qui justifient la relocalisation de leurs différentes fabriques en Pologne et en République
tchèque par le fait qu’en plus d’avoir une main-d’oeuvre qualifiée manufacturant des produits de grande qualité, leur coût
d’exploitation est réduit de deux à cinq fois. Ces pays ont un bassin de travailleurs doué et éduqué; la productivité reste
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en général sous les standards de l’Ouest, mais sa progression est rapide grâce à l’importation du savoir-faire étranger et
à une aisance, un bien-être, une satisfaction au travail de la part des employés. Ces facteurs font que le coût unitaire de
la production reste compétitif, comparable même à celui de la Chine dans certains secteurs. Mais de manière générale
peut-on comparer ces pays d’Europe centrale à la Chine ? La réponse n’est pas évidente... Le niveau de vie y est plus
élevé qu’en Chine, impliquant des coûts de main-d’oeuvre plus importants pour un même travail. La grande différence
cependant se situe dans la qualité: les Polonais et les Tchèques ont un savoir-faire de loin plus évolué, plus affiné, plus
spécialisé que les chinois. En découlent des produits certes légèrement plus chers mais ô combien plus fiables. Que se
soit dans les secteurs de l’aéronautique, de l’armement, de la métallurgie, de l’automobile, bref, tout ce qui touche les
industries lourdes (et qui constituent la spécialité de la Pologne et de la République tchèque) il est grandement plus
prudent de s’installer ou de déléguer son travail dans ces pays européens. D’ailleurs de grandes multinationales telles que
Pratt&Wittney, FIAT, Toyota/PSA ou Renault ont saisi cette opportunité et produisent ou assemblent leurs produits
dans ces pays, bénéficiant de tous les avantages cités ci-dessus. À titre indicatif, le salaire mensuel moyen des Polonais en
2001 était de 535$US, salaire similaire pour les Tchèques.
N’oublions pas aussi que ces pays devaient assouvir sous peine d’interventions militaires les diverses volontés du
gouvernement communiste moscovite, ce qui explique pourquoi après le démantèlement du rideau de fer il y a eu une
vague pro-nord américaine et le reniement complet des anciens états camarades. Ce fait facilite beaucoup l’installation
des entreprises occidentales, allant jusqu’à même créer des situations outrageuses de favoritisme (rappelons le contrat
octroyé aux États-Unis par la Pologne pour l’achat d’une flotte de quelques dizaines de F-16, alors que la Suède, la
France et la Grande Bretagne proposaient chacun un avion de combat plus récent, plus efficace, et meilleur marché...).
La proximité de l’Allemagne, pays limitrophe à nos deux pays, est un atout autant pour la Pologne que pour la République
tchèque qui en font chacun leur pays de transactions par excellence: ils exportent et importent chacun près d’un tiers de
leurs produits vers et depuis l’Allemagne, qui leur constitue un marché large, profitable et stable.
La récente entrée de la Pologne et de la République tchèque dans l’Union Européenne a non seulement provoqué
une vague d’investissements étrangers privés, mais en plus l’UE a dû investir massivement dans ces deux pays afin de
développer des infrastructures importantes mais jusqu’alors inexistantes telles que le réseau routier (la Pologne, qui est
un pays de taille comparable à l’Allemagne, n’a qu’une centaine de kilomètres d’autoroutes dans le pays) ou les réseaux
de télécommunications. Tous ces grands travaux facilitent et faciliteront l’ouverture de ces deux pays aux éventuels
échanges commerciaux. Pour intégrer L’UE, la Pologne et la République tchèque ont dû se plier aux exigences de celleci en se dotant notamment d’une législation protégeant la propriété intellectuelle et financière, permettant au secteur
privé d’intervenir dans tous les domaines économiques tout en lui garantissant une certaine protection et stabilité, mais
aussi en assurant un traitement égalitaire entre les firmes locales et étrangères: l’État intervient donc très peu dans la
dynamique économique du pays et ne cherche pas à favoriser ou à octroyer aux entreprises du pays une aide quelconque,
directe ou indirecte, comme cela peut se faire ailleurs dans le monde. La concurrence y est donc loyale: le meilleur prend
le dessus de ses concurrents. Par ailleurs, il est à noter que les transactions majeures requièrent l’autorisation du Ministère
des Finances, qui s’assure ainsi de la légalité de la provenance des fonds mais surtout de la saine utilisation de ceux-ci
au sein du pays: la Pologne et la République tchèque désirent en effet redorer leur image en combattant la corruption
qui a malheureusement longtemps sévi à différents niveaux du gouvernement et des représentants de l’État durant les
dernières années. De nos jours on prône la transparence et la légalité, même si cela n’est pas toujours le cas (un tiers du
PNB en Pologne est non-déclaré, provenant principalement du travail au noir et de fausses déclarations des travailleurs
polonais dits ‘’saisonniers’’ allant travailler à l’étranger durant une partie de l’année). De plus, il existe certaines restrictions
et conditions quant à la destination des investissements étrangers: certains domaines sont strictement réservés aux
entrepreneurs locaux (ex: la construction d’un aéroport; la concession ou la vente de parts est cependant autorisée par
la suite dans des domaines tels que la production pour la défense ou la gestion des aéroports et des ports maritimes).
Certains secteurs comme le secteur bancaire, le secteur pharmaceutique ou bien celui des télécoms nécessitent des
permis d’exploitation délivrés par le gouvernement; ces mesures visent à encadrer ces domaines et à y garder un certain
contrôle pour éviter notamment une répétition de ce qui s’est passé il y a une dizaine d’années quand la Pologne a
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vendu son système bancaire à l’étranger. Certains secteurs se voient aussi assigner un plafond de part d’investissements
provenant de l’étranger; par exemple la Pologne a imposé les maxima suivants:
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•
•
transport aérien: 49%
diffusions télévisées et radiophoniques: 33%
télécommunications à l’international: 0%
loterie et jeux: 0%
Historiquement, le secteur agricole reste fermé et est exclusif aux Polonais, pour des raisons de protection des terres
face aux étrangers mais aussi pour éviter le morcellement et la dispersion des propriétés. Fait intéressant pour les
entreprises désirant s’installer dans ces pays: la loi permet le rapatriement des capitaux et des profits, ceux-ci ne devant
donc pas être obligatoirement réinvestis au pays. Cette approche est grandement avantageuse, autant aux investisseurs
qu’à la population, tout le monde y trouvant son compte.
La Pologne et la République tchèque possèdent chacune un très grand bassin d’étudiants universitaires. Dans les
universités que nous avons visitées, une grande proportion de ces étudiants est dans des domaines telles que la mécanique
et l’usinage, mais des recherches en physique, biomédical et autres sont aussi en cours. Cependant le fait majeur à retenir
est la capacité des chercheurs à obtenir des résultats malgré les moyens relativement restreints dont ils disposent. En
effet, comme nous avons pu le constater, ils travaillent avec une fraction du budget dont disposent les chercheurs
universitaires au Québec. Dans ces conditions, le financement des projets de recherche afin de développer de nouveaux
produits ou techniques de production pour une entreprise comporte un faible risque puisque le coût de l’investissement
est très bas. De plus, les universités sont en général très ouvertes aux partenariats avec le privé pour leurs recherches.
Le nombre relativement limité de partenariats établis à ce jour semble être causé par un manque de contacts avec des
entreprises prêtes à investir, plutôt qu’à un manque d’ouverture de leur part. L’autre facteur qui contribue à cette réalité
est le faible nombre d’entreprises locales ayant des activités de recherche et développement.
L’intérêt que porte l’Occident à la Pologne et la République tchèque est de loin inférieur à celui qui est porté présentement
à la Chine, et pourtant ces deux entités sont similaires et comparables: pays issus du communisme, tentant plus ou moins
de se redresser de ce régime et d’adopter le capitalisme, détenant des atouts majeurs attirant les capitaux étrangers, ayant
des bassins de travailleurs à faible coûts cherchant des débouchés... et pourtant tout le monde parle de la Chine. En s’y
penchant et en s’y attardant, il est facile de se rendre compte des avantages que représentent autant les marchés que
les ateliers d’Europe centrale, et que si on s’intéresse, en tant qu’investisseur étranger, à des secteurs bien précis, il y a
aisément moyen de tirer son épingle du jeu et de satisfaire ses actionnaires. Il faut même, à la limite, faire attention à ces
pays: ils ont faim et soif, faim de responsabilité et de pouvoir, soif de savoir. Vu leur progression rapide et leur entrain,
tôt ou tard, d’ici trente, cinquante, cent ans, ces pays seront d’importants concurrents au Canada, sans compter sur
l’apport qu’ils auront au sein de l’Europe.
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TROISIÈME PARTIE
Rapports des visites effectuées
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Rapports des visites effectuées au Québec
Cette première section présente les rapports effectués suite aux visites industrielles du Québec. Ces rapports cherchent à
présenter les entreprises un peu plus que la façade connue par le public. Ainsi, un bref historique est souvent suivi d’une
présentation de la stratégie d’entreprise, des avantages concurrentiels et des activités de recherche et développement. Le
contenu du rapport varie évidemment d’une entreprise à l’autre puisque ce ne sont que les points les plus pertinents qui
ont été ici retenus. Les entreprises concernées sont :
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•
•
•
•
•
•
•
•
•
Positron Technologie Inc. ;
L’Oréal ;
Pratt & Whitney Canada ;
Ericsson ;
Mittal ;
Société des Transports de Montréal ;
L’Institut de Recherche IREQ d’Hydro-Québec ;
Wyeth ;
Héma-Québec ;
Bombardier;
L’équipe Poly-Monde 2006 à l’École Polytechnique
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Positron Technologie Inc.
Positron Technologie en bref
L’entreprise
Positron est fondé en 1970 par M. Reginal Weiser. C’est en 2002 que Positron Technologies Inc. est devenu indépendant
du groupe Positron qui compte à ce jour quatre grandes divisions :
•
•
•
•
Positron Technologies Inc.
Positron Public Safety Systems
Positron Networks Division
Positron Power Division
Positron Technologies Inc., localisé dans le parc industriel de Kirkland, œuvre dans les services d’intégration de
composantes électroniques.
Principaux produits fabriqués et services offerts
Positron Technologie Inc. est une compagnie sous-traitante en électronique. Ainsi les services offerts sont axés vers le
client et sont spécialisés dans les domaines suivants :
•
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•
•
Support à l’ingénierie.
Introduction de nouveaux produits (NPI).
Technologie « Surface Mount » (SMT).
Assemblage « Through Hole » (TH).
Principaux compétiteurs et clients
Il y a présentement 38 clients actifs chez Positron Technologies Inc. et les plus importants sont :
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•
•
•
Eicon
Touchtunes
Oerlikon
Daktronics
Il est important de mentionner que les trois autres divisions de Positron sont considérées comme des clients externes.
La concurrence est féroce dans le domaine de l’électronique : c’est pourquoi un effort constant de diminution des coûts
est fourni dans le but de faire face à des concurrents tels la Chine où jusqu’à tout récemment des multinationales telles
Nortel.
L’industrie
La demande
La demande pour les produits et services provient majoritairement de clients, souvent des grandes firmes, bien établis
au Québec et en Ontario. Certaines proviennent toutefois de l’extérieur du Canada.
La concurrence
Tel que mentionné plus haut, le domaine de la sous-traitance est hautement compétitif. La concurrence se situe non
seulement au niveau local mais aussi au niveau international (p.ex. la Chine).
58
Positron Technologie Inc.
La stratégie de Positron Technologie
Sa raison d’être
La raison d’être de la firme Positron Technologie est d’offrir les meilleurs services dans ce secteur de l’électronique. Très
tôt, elle s’est établie comme un leader dans les systèmes de protection électronique. De façon à offrir le meilleur service
à ses clients, quatre grandes divisions ont émergée et sont devenues indépendantes en 2002. Chez Positron Technologies
Inc., chacun cherche toujours à assurer le meilleur service au client et à se démarquer de la compétition.
Ses compétences distinctes
La grande expérience dans le domaine, ses nombreux partenaires, en plus d’une volonté de support du client font
en sorte que Positron Technologies Inc. se démarque de ses compétiteurs. Pour se démarquer de la concurrence, on
mise beaucoup sur la recherche de la qualité des produits, l’encadrement du client et l’innovation pour les nouveaux
produits.
Ses avantages concurrentiels
Œuvrant depuis plus de 30 ans dans le secteur de l’électronique Positron Technologies Inc. possède un réseau de clients
bien établi. On a développé une culture du service à la clientèle qui permet de traiter chaque demande avec efficacité.
Recherche et développement
La division NPI (New Product Introduction) analyse les nouvelles techniques à utiliser dans les projets futurs. De
nouvelles composantes et des méthodes d’intégrations optimales y sont analysées.
L’amélioration continue
De façon à toujours améliorer ses procédés et à rester compétitif, l’entreprise maintient des standards de qualité tels que
les certifications ISO 9001, 14000 et QS9000. On utilise des critères tels que IPC 610 C de classe 2 en plus de revoir
mensuellement les programmes liés à la qualité des produits. On analyse de façon détaillée les défauts de façon à régler
les problèmes à la source.
Les relations avec les employés
Positron Technologies Inc. entretient de bonnes relations avec ses employés et s’assure que les normes de sécurité soient
respectées en tout temps. Le recrutement de nouveaux employés ne pose pas de problème grâce au grand nombre de
spécialiste de l’électronique dans la région de Montréal. Lors de la visite, il a été constaté que les employés proviennent
de diverses cultures et que l’anglais est majoritairement utilisé pour les échanges.
La mondialisation et Positron Technologies
L’entreprise cherche à prendre une plus grande part du marché en adoptant une vision commune dans chacune de ses
quatre divisions créées en 2002. Positron Technologies Inc. cherche à devenir le manufacturier numéro un en Amérique
du Nord dans ce domaine de l’électronique. Ses principaux atouts sont la flexibilité, la créativité, la diminution des coûts
et l’entretien de relations gagnantes avec ses partenaires.
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L’Oréal
L’Oréal en bref
L’entreprise
Arrivé en 1958, l’Oréal Canada (dont le siège social est basé à Montréal) est devenu au fil du temps le chef de file de
l’industrie des cosmétiques canadiennes. Se trouvant à être la propriété exclusive du Groupe L’Oréal, ses activités
comprennent le marketing, la vente, la fabrication et la distribution. Ses domaines d’expertise se trouvent être la coloration
et les soins capillaires, le maquillage, le soin de la peau, la protection solaire.
Au total, l’Oréal compte plus de 18 marques mondiales, Ainsi, au Canada vous retrouvez quatre grandes catégories de
marques du Groupe L’Oréal :
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•
•
Professionnels
De luxe
Grand Public
Cosmétique
Le chiffre d’affaire du groupe l’Oréal dépasse les 14,5 milliards d’Euros par année. Ce chiffre représente 3,3% du
marché, ce qui représente une part énorme pour ce type de produit. À elle seule, la division cosmétique englobe près
de 142.5 millions d’Euros.
L’Oréal en chiffre selon les données de 2005 :
•
•
•
;
52 403 emplois mondialement;
4,4 Milliards d’unités produites par an (1 unité = un tube, peu importe la quantité à l’intérieur);
42 usines dans le monde, visant une production locale (le plus possible) à moins d’une marque renommée nécessitant
une matière première spécifique à une région
L’Usine de Ville St-Laurent :
L’usine Hickmore, située à Montréal, est spécialisée dans la fabrication de produits de coloration capillaires professionnels.
135 millions unités y sont produites avec la plus grande exigence de qualité. L’Oréal a investi 120 M$ sur les 7 dernières
années dans son usine de Montréal. Elle exporte près de 90% des 135 millions d’unités produites à Montréal dans 39
autres filiales du Groupe. Ces bons résultats se sont confirmés en 2003 avec une croissance de 7,7%; au moins 50% plus
élevée de celle de son industrie. Elle a triplé sa capacité de production en 5 ans et va à nouveau la doubler d’ici 2006.
L’usine de St-Laurent peut être considérée comme une usine spécialisée, puisque 94% des produits (c’est-à-dire des
« jus » : le contenu) y sont produis, contre seulement 6% produit à l’extérieur. Ce dernier 6% représente principalement
les produits tels que les décolorants, produits nécessitant un faible volume.
Cette usine compte près de 1200 employés, dont 25 ingénieurs.
Le groupe L’Oréal, offre plusieurs produits et marques qui sont regroupés en grandes divisions : Produits grand public,
Produits de luxe, Produits professionnels et Cosmétiques active. Les pourcentages de production de chacune des quatre
grandes divisions sont illustrés ci-dessous :
•
•
•
•
Professionnels 14.5%
De luxe 25.2%
Grand Public 52.8%
Cosmétique 6.9%
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L’Oréal
Les quatre grandes divisions comportent plusieurs marques de produits commercialisés par L’Oréal. Chacune de ces
marques sont illustrées ci-dessous :
Division
Professionnels : 14,5 %
De luxe : 25,2 %
Grand public : 52,8 %
Marques associées
L’Oréal Paris
Maybelline New-York
Garnier
Lancôme
Biotherm
Ralph Lauren
Giorgio Armani
Cacharel
Guy Laroche
Paloma Picasso
Matrix
L’Oréal Profesionnel
Redken
Kérastase
Vichy
Laroche Posay
L’Oréal n’a pas de compétiteurs ayant la même structure de
compagnie que la sienne. En effet, aucune autre compagnie ne
possède les quatre grandes divisions observées chez la multinationale.
Cependant, plusieurs autres compétiteurs sont actifs dans chacune
des divisions. Dans les produits de luxe, Revlon, dans les produits
de coloration, Clairol et dans les produits grand public, Procter &
Gamble. La clientèle de l’Oréal est aussi grande que peut s’étendre
une population désireuse de prendre soin de son apparence!
L’industrie du cosmétique
La demande
Cosmétique : 6,9 %
La demande est telle que la croissance de L’Oréal Canada nécessite
un centre de distribution pouvant acheminer près de 4,5 millions
de colis chaque année à des centaines de points de vente au Canada.
Avec une population mondiale sans cesse grandissante, le marché du cosmétique et des produits de beauté est en pleine
expansion.
La stratégie de l’Oréal
Ses compétences distinctives et avantages concurrentiels
L’Oréal développe, fabrique et distribue des produits réputés pour leur qualité et leur caractère innovateur. Afin
de conserver leur avantage concurrentiel, les principaux points développés sont : la recherche, le marketing, et les
technologies de production. Ainsi, chaque année en effet, 30% à 40% des produits sont créés ou rénovés. De plus, le
fait de concentrer les activités sur un seul type de produit, soit les cosmétiques pour l’Oréal à ville St-Laurent, fait en
sorte que le produit est de meilleure qualité. Un des caractères distinctifs de l’Oréal est la recherche de partenariats avec
les fournisseurs de matières/produits de bases. Ainsi, un sentiment de confiance engendre une meilleure collaboration,
et donc, un meilleur produit.
La recherche dans le domaine cosmétologique et dermatologique joue un rôle de premier plan chez L’Oréal. La qualité
et la performance de leurs produits reposent sur l’innovation, valeur cruciale de l’entreprise depuis sa fondation en 1907
par le chimiste Eugène Schueller. En 2004, L’Oréal a consacré à sa recherche 3% de son chiffre d’affaires et les fonds
injectés en recherche et développement se chiffraient à 496 millions d’Euros en 2005. Ce budget a triplé au cours des
10 dernières années et le nombre de chercheurs a été multiplié par 25 en un demi-siècle. Ces efforts, mais également
la très longue expérience scientifique de L’Oréal dans tous ses métiers, constituent la force d’innovation du Groupe.
Les domaines d’investigation de cette recherche avancée se concentrent sur la connaissance du cheveu et la peau, mais
aussi sur la mise au point de méthodes de mesures permettant d’aboutir à des produits de très haute technicité. Depuis
vingt ans, l’Oréal fait aussi figure de pionnier pour ses études et expériences réalisées par ses chercheurs. Des résultats
fort intéressant ont été tirés d’études portant sur les relations existant entre l’apparence physique des individus et leurs
conditions physique et mentale. Les équipes de recherche de L’Oréal regroupent près de 3000 personnes réparties dans
leurs principaux laboratoires de France, des États-Unis et du Japon. D’autre scentres de recherche se retrouvent aussi au
Canada, au Brésil, au Mexique et en Chine. Faut-il aussi mentionner que l’Oréal a délivré plus de 586 brevets en 2004 et
qu’aucun test n’est effectué sur les animaux.
61
L’Oréal
Marketing et amélioration continue
Côté marketing, l’Oréal ne chôme pas. Le lancement d’un nouveau produit prend de 6 mois à 2 ans, ce qui est
exceptionnel pour l’implantation de nouveaux produits. Au moment de la visite, environ 27 produits étaient en
développement! C’est grâce à la perpétuelle amélioration de ses procédés et des contrôles mis en place dans l’ensemble
de ses unités de production que le Groupe l’Oréal assure une qualité constante, essentielle pour assurer la satisfaction
des consommateurs et conserver sa compétitivité. Afin de s’assurer de la qualité de ses produits et de les améliorer,
une « échantillothèque » fut mise sur pied, afin de conserver un échantillon de chacun des produits pour d’éventuelles
recherches. Ceux-ci sont conservés pour une durée de 5-6 ans.
L’environnement
L’usine de L’Oréal Canada située à ville St-Laurent fait preuve d’un engagement volontariste, proactif et anticipatif en
faveur de l’environnement. En effet, l’usine est certifié ISO 14 001 : ceci garantit que l’entreprise minimise les impacts
de ses activités sur l’environnement, prévient les incidents et fixe un plan d’action pour améliorer ses performances
environnementales. Une mention « Ici on recycle » du gouvernement provincial du Québec lui a été donné prouvant une
fois de plus son implication environnementale. Plusieurs autres progrès ont aussi été signalés depuis 1997 dont :
•
•
•
•
•
•
•
Réduction de la consommation d’eau de 55%;
Baisse de 45% de la consommation d’énergie;
55% des matières premières utilisées sont renouvelables et d’origine végétale;
Suppression des CFC dans les aérosols;
Élimination de la présence de métaux lourds dans les colorants pour matières plastiques et les encres
d’impression;
Mise en place du concours Environnement qui récompense chaque année les meilleures initiatives des sites de
production, des sites administratifs, des centres de recherche ou des centrales d’expédition;
Diminution des déchets de 43%;
Une forte culture d’entreprise est implantée dans l’organisation de L’Oréal. Sa philosophie souhaite développer les
compétences et nourrir la passion de ses employés. En effet, L’Oréal est une communauté de personnalités qui partagent
la passion du bien-être, de la beauté et de la conquête de nouveaux marchés. Elle est ouverte à la diversité culturelle, le
travail d’équipe, la formation permanente et offre un programme d’avantages sociaux personnalisé. Cependant, les mots
d’ordres sont les suivants :
•
•
•
•
•
Politique : Organisation du travail;
Sécurité (employés et clients);
Qualité;
Efficacité (taux de service);
Maîtrise des coûts;
La mondialisation et L’Oréal
Tel qu’il l’a été mentionné plus haut, le Groupe L’Oréal mise sur la production locale de ses produits. Ainsi, ses usines
se retrouvent sur l’ensemble des continents, selon la demande des pays.
Les filiales de L’Oréal en Pologne et en Hongrie, créées en 1992 et 1994, ont axé leur développement local sur les
marchés de grande consommation (shampoings, soins, maquillage, coloration) et sur les produits professionnels de la
coiffure. En 1999, leur chiffre d’affaires a connu une progression puisque leur croissance fut estimée à 18 % pour la
Pologne et à 22 % pour la Hongrie.
Le groupe L’Oréal a réorganisé ses filiales dans deux pays majeurs d’Europe centrale, en y rassemblant, au 1er janvier
2000, toutes ses activités. Les marques de parfums, soins et maquillage de distribution sélective du groupe (Lancôme,
Helena Rubinstein, Biotherm, Cacharel, Armani, Vichy…) y sont donc produites et distribuées.
62
Pratt & Whitney Canada
Pratt & Whitney Canada en bref
L’entreprise
Pratt & Whitney, une compagnie de United Technologies Corp., est pionnière dans la technologie de l’aviation. Elle
est aujourd’hui un leader mondial parmi les motoristes équipant les hélicoptères, les avions d’affaires et de transport
régional. P&W produit aussi des turbines à gaz industrielles de par la division de P&W Power Systems ainsi que des
systèmes de propulsion aéronautique de la division P&W Rocketdyne.
Depuis sa fondation au Connecticut, États-Unis, en 1925, Pratt & Whitney met l’accent sur le futur en innovant et
effectuant de la recherche et développement en tout temps afin de créer des moteurs non seulement performants,
mais aussi fiables et peu coûteux. En 2005, la compagnie a enregistré des profits de 1,4 M$ et des revenus frôlant les
9,3M$.
À ses débuts en 1928 à Longueuil, Pratt & Whitney Canada ne construisait que deux familles de moteurs. Maintenant,
c’est plus de dix familles différentes qui sont offertes par cette compagnie et celle-ci est maintenant un joueur clé de
l’industrie aérospatiale canadienne. En effet, la compagnie possède des installations dans douze pays dont quatre au
Canada soit à Longueuil (Québec), à Halifax, en Ontario et en Alberta.En fait, Pratt & Whitney Canada cherche à offrir
des solutions innovatrices de propulsion d’énergie. L’entreprise est désormais un chef de file dans son domaine et
espère le rester encore longtemps.
Pratt & Whitney Canada fabrique des moteurs d’avions et d’hélicoptères. Ils couvrent le marché des aéronefs commerciaux,
militaires, les appareils agricoles et les hélicoptères. Ils construisent également des moteurs de technologies évoluées
pour des applications industrielles. En plus, la compagnie offre une gamme complète de services de soutien comprenant
l’entretien des moteurs et le remplacement des pièces.
Principaux clients
Leurs clients s’étendent sur plus de 170 pays, ce qui signifie qu’un véhicule alimenté par un moteur de P&W prend son
envol à toutes les secondes quelque part dans le monde! Sur le marché canadien, les principaux clients sont Bombardier
et Bell Hélicoptère.
Partenaires importants
Le partenariat est très important chez Pratt & Whitney Canada. En effet, la croissance sur plusieurs marchés ainsi que
des percées technologiques importantes ont été possible grâce à des partenariats avec leurs clients et leurs fournisseurs.
P&W Canada a créé en 1998 le comité de collaboration qui a pour but d’encourager le partenariat entre Pratt & Whitney
Aircraft, le United Technology Research Center, les universités et les centres de recherche. Il est ainsi évité la redondance
des projets de R&D : les profits tirés de cette interrelation sont maximaux. Ce comité gère aussi les dons, commandites
et participation aux événements nationaux et internationaux. La NASA est également un important partenaire. En
effet, les chambres de simulation d’altitude de la NASA ont servi à évaluer la performance et l’exploitabilité de quelques
moteurs.
L’industrie
La demande
La compagnie est en croissance continue. En effet, la production a augmenté de 50% depuis l’an dernier et sera estimée
à 4000 moteurs fabriqués en 2007.
La concurrence
On peut affirmer que Pratt & Whitney Canada est en avance sur la majorité des autres constructeurs de petits moteurs.
Par contre, GE et Rolls-Royce le devance pour ce qui est des plus gros moteurs, marché qui sera attaqué prochainement
par P&W.
63
La stratégie
Amélioration continue
L’amélioration continue est un volet très important pour P&W Canada. En effet, l’équipe centrale ACE (Achieving
Competitive Excellence) de P&W a mis sur pieds, il y a déjà huit ans, un programme de contrôle qualité et d’amélioration
continue favorisant le déploiement global de l’entreprise. Le programme propose une démarche basée sur l’atteinte
d’objectifs et fait intervenir tous les employés dans leur quotidien. Grâce à des outils tels 5S, TPM et la communication,
les départements obtiennent une récompense selon les couleurs, bronze, argent et or.
Ses compétences distinctives
Grâce à son bureau technologique, l’entreprise possède des compétences qui font l’envie de plusieurs compagnies. Ce
bureau est en fait le siège de la culture de l’innovation de P&W Canada. L’objectif est donc de connecter la technologie
avec les opportunités du marché. En effet, un lien important existe entre le département de la stratégie et celui de
la technologie. Ce lien est très visuel dans la salle de technologie où l’on peut voir sur les murs différents tableaux
énumérés ci-dessus.
Titre
Description
1
Veille technologique
Mise à jour mensuelle des principaux concurrents mondiaux
2
Produits/technologie
Informations sur tous les moteurs construits
3
Plan de technologie
Tous les programmes de technologie présents dans chaque centre de technologie (combustion, compresseur, turbine, mécanique)
4
Collaboration
Informations sur les collaborations externes (Universités, CRIAQ, NRC, NATP)
Cette salle sert surtout de communication pour le groupe de recherche et développement mais est aussi utilisée afin
d’avoir une vision globale de la compagnie.
Environnement
Évidemment, l’environnement est un sujet important à traiter de nos jours et P&W Canada n’y fait pas exception. Un
groupe de chercheurs est présentement affairé à développer un moteur moins polluant : le « Green engine ».
Le département de recherche et développement de P&W Canada est un des plus importants au Canada et le plus
important au sein de l’industrie aérospatiale canadienne. En effet, plus de 1700 ingénieurs s’y efforcent quotidiennement
de trouver des solutions permettant à la compagnie d’offrir un produit de qualité à faible coût. Ceci implique que de
15 à 20 % des ventes sont investies dans la recherche et le développement, soit plus de 400M$ en 2004.
Marché visé
En 1999, le marché de P&W Canada visait plus particulièrement les moteurs de gros avions commerciaux. Maintenant,
la compagnie s’intéresse à un tout autre marché. En effet, la majorité des moteurs conçus à partir de 2006 servira à
propulser de petits avions du genre privé, tel le modèle ECLIPSE. L’équipe de marketing affirme en effet que l’avenir
est aux petits avions d’environ sept passagers qui auront une autonomie de deux heures. Il est estimé que ce nouveau
moteur, le PW600, sera vendu à près de 1000 exemplaires par an.
Les relations avec les universités
Plus de 150 projets ont été réalisés en collaboration avec plusieurs universités dont les sept universités du Québec. Cette
compagnie est un chef de file non seulement dans l’industrie aérospatiale, mais aussi dans la création de partenariats
avec les différents milieux de la recherche et de l’éducation. En effet, P&W Canada entretient depuis des années des
liens étroits avec plusieurs universités. En 1991, P&W Canada collaborait avec trois universités pour un montant
de 0,4M$ en recherches. En 2004, c’est plus de 11M$ qui sont répartis entre les 15 universités partenaires de P&W
Canada. Pratt & Whitney fait aussi affaire avec le CRIAQ, le Consortium de Recherche en Industrie Aérospatiale du
Québec, qui a pour objectif de créer un lien entre les industries et les universités. De plus, la compagnie embauche près
de 300 étudiants par année. Il est donc facile de comprendre que pour P&W Canada, la relève est importante.
64
La formation continue
P&W Canada reconnaît la nécessité d’une formation continue pour s’assurer d’un bassin d’ingénieurs hautement
qualifiés. Le programme de formation continue mis sur pied dispense plus d’une centaine de cours et de séminaires sur
quatre niveaux différents. La compagnie encourage même son personnel à donner des cours universitaires, à participer
à des conférences ou à des forums nationaux et internationaux.
P&W Canada doit sa croissance et sa position de leader de l’industrie à l’excellence de son personnel et au développement
d’un esprit d’équipe. Présentement, les employés travaillent sur des quarts de sept heures et ce, cinq jours sur sept.
Cependant avec l’arrivée du nouveau modèle de moteur, il est possible que les quarts de travail soient de douze heures
et qu’ils embauchent une équipe de production durant les fins de semaine.
La mondialisation
Pratt & Whitney est une multinationale grandissante. En effet, environ 40 000 employés travaillent dans 76 villes
réparties dans 46 pays et desservent plus de 9 000 clients provenant de 180 pays à travers le monde. Aussi, 30 forces
armées détiennent une flotte d’aviation propulsée par les moteurs P&W. Plus de 900 compagnies aériennes font affaire
avec P&W. En Pologne, Pratt & Whitney possède deux filiales soient l’Aerotech Kalisz et WSK à Rzeszow et il existe
une installation de P&W en Russie.
65
Ericsson
Ericsson en bref
L’entreprise
Ericsson a été fondé en 1876 à Stockholm, en Suède, par Lars Magnus Ericsson. À cette époque, c’est en s’inspirant
des téléphones de Bell que Lars Magnus Ericsson a commencé à produire son propre équipement téléphonique. À
ses débuts, il s’est fortement inspiré et a même copié la technologie de Bell, mais de manière parfaitement légale
puisque celle-ci n’était pas protégée en Suède. Ericsson a ensuite poursuivi sa conquête des marchés internationaux
pour finalement s’implanter au Canada en 1953. Au Canada, les bureaux d’Ericsson sont des filiales de l’entreprise
mère en Suède et sont situés à Montréal (sur le boulevard Décarie) et à Toronto. Le bureau du centre de Montréal se
concentre sur le support de clients à l’international ainsi que la recherche et développement. Celui de Toronto travaille
au marketing et à la vente.
Ericsson produit de l’équipement de télécommunication principalement destiné aux opérateurs téléphoniques,
fournisseurs de services de télécommunication et gouvernements. Il s’agit tant de systèmes pour réseaux filaires que
mobiles. Ericsson a récemment abandonné tout développement sur la technologie américaine « CDMA » pour s’orienter
vers la technologie « GSM ». Les nouveaux systèmes en développement sont fortement dirigés vers l’intégration d’une
multitude de services multimédia sur les téléphones mobiles.
Les activités du centre de Montréal se concentrent surtout sur le plan de la réalisation de tests et du support 1er et 2e
niveaux des clients internationaux.
La grande majorité des noms des clients d’Ericsson ne sont pas divulgués, mais nous avons appris que Rogers-Fido utilise
leur technologie pour faire fonctionner leur réseau de téléphonie mobile. Voici un tableau récapitulatif des principaux
opérateurs de téléphonie mobile au Québec et la technologie qu’ils utilisent :
Opérateur
Part de marché
Fournisseur
Rogers-Fido
37%
Ericsson
Bell
28%
Nortel
Sasktel
2%
Nortel
Alliant
4%
Nortel
MTS
2%
Nortel
Telus
27%
Nortel, Motorola, Lucent Technologies
Il est à noter qu’environ 30% des cellulaires utilisent également la technologie développée par Ericsson, mais que leurs
manufacturiers ne désirent pas divulguer cette information pour conserver la marque de leurs produits.
Ericsson entretient plusieurs partenariats pour développer ses produits. Pour les pièces et le matériel électronique, la
compagnie se tourne vers les entreprises suivantes :
•
•
•
•
Flextronics
Infeneon
Texas Instruments
Sun Microsystems
D’autres partenariats plus récents ont été formés du côté de l’industrie du jeu vidéo, notamment avec EA et Blizzard,
pour amener ce type de divertissement aux téléphones portables. Finalement, Ericsson entretient plusieurs échanges
commerciaux avec des sous-traitants et cette tendance semble aller en augmentant.
66
Ericsson
L’industrie
La demande
Les produits et services offerts par Ericsson sont exclusivement achetés par des opérateurs de réseaux filaires ou mobiles,
des gouvernements ou des fabricants d’équipement téléphonique portable. La demande du côté des opérateurs est en
voie de plafonner dans plusieurs régions du monde puisque le taux de pénétration de la technologie mobile est assez
haut. Pour ces régions, l’accent est mis sur l’ajout de nouveaux services disponibles par connexion sans-fil. Pour les
autres régions, la demande vient principalement du besoin de communication de base. Plusieurs souhaitent se doter
d’infrastructures mobiles plutôt que filaires puisque le coût et le temps de déploiement sont beaucoup plus bas.
La concurrence
La concurrence dans le domaine de la fabrication d’équipement de télécommunication est internationale et vient de
plusieurs grandes firmes. La concurrence est principalement menée du côté du développement de nouveaux services
et de l’intégration de ceux-ci dans une infrastructure de télécommunication unique composée de plusieurs types
d’équipement. Il y a aussi une concurrence indirecte venant des technologies VoIP telles que Skype puisqu’elles peuvent
diminuer le chiffre d’affaires des clients d’Ericsson.
La stratégie d’Ericsson
Sa raison d’être
Ericsson a pour mission de promouvoir la communication entre les gens à travers le monde. Cette firme offre des
solutions « bout en bout » pour tous les standards de communication majeurs. Elle investit énormément en recherche
et développement et promeut l’utilisation de systèmes basés sur des standards ouverts. Elle œuvre aussi fortement dans
le domaine de la convergence des infrastructures de télécommunication pour rendre disponible une grande gamme de
services par connexion sans-fil.
Ses compétences distinctives
Ericsson a su s’imposer comme un leader dans le secteur de la technologie mobile. Ericsson a travaillé de près au
développement de divers standards de télécommunication prochaine génération « 3G » et ceci fait en sorte que ses
employés sont très bien formés sur ces technologies. Ericsson possède également des laboratoires de tests très élaborés
qui permettent de simuler des réseaux entiers de télécommunication.
Ses avantages concurrentiels
En place depuis 130 ans dans le domaine des télécommunications, Ericsson jouit d’une grande renommée et de plusieurs
clients internationaux. Ericsson a su s’imposer comme un leader dans le secteur de la technologie mobile.
Ericsson investit beaucoup dans la recherche et développement à travers le monde. L’entreprise travaille sur la nouvelle
technologie de téléphonie mobile « 3G » depuis déjà plus de dix ans et possède plusieurs brevets dans ce secteur. Elle
détient approximativement 16000 brevets à travers le monde et dépose environ 1000 autres demandes d’approbation
chaque année. Elle est également membre de plusieurs forums des technologies de télécommunications et privilégie les
standards ouverts pour encourager une adoption de sa technologie à plus grande échelle.
Relations avec les universités
Ericsson entretient des relations avec plusieurs universités à travers le monde pour assurer le développement continu de
nouvelles technologies. Plus particulièrement, au Canada, Ericsson est partenaires des universités suivantes :
•
•
•
•
École Polytechnique
McGill
Concordia
University of Toronto (MET Faculty)
67
Ericsson
Ericsson travaille aussi en partenariat avec l’Institut national de la recherche scientifique (INRS) qui vise à développer la
recherche et favoriser l’innovation au Québec.
Marketing
Ericsson tente présentement de se démarquer de ses compétiteurs par l’ajout de nouveaux services à ceux déjà existants
pour la téléphonie mobile. Ainsi, plusieurs groupes d’utilisateurs choisis dans les marchés ciblés par la compagnie ont
été interrogés dans le but de déterminer leurs préférences quant aux services à ajouter. Une des stratégies dominante
est de promouvoir les services de télécommunication mobile comme un mode de vie. On rend aussi les téléphones
personnalisables au niveau de l’apparence, mais également au niveau des forfaits de services conçus sur mesure afin de
plaire aux différents groupes d’utilisateurs.
L’autre type de clients ciblé par Ericsson est constitué des pays en développement qui veulent se doter d’une infrastructure
de télécommunication. Ericsson leur offre des solutions pour couvrir leur pays au complet en moins d’une année et à
beaucoup plus faible coût qu’un réseau filaire. En effet, les stations de diffusion à micro-ondes peuvent être déployées
plus facilement qu’un réseau complet de câbles suspendus ou enfouis dans le sol.
Le modèle utilisé par Ericsson pour évaluer le plafonnement d’un marché est le suivant : avant 40% de pénétration de
l’utilisation du téléphone sans-fil, il s’agit d’une situation de « technology push ». Après 40%, il s’agit alors plutôt de
« market pull » puisque la technologie est bien implantée et que le nombre d’usagers a atteint sa masse critique. Après
60%, on assiste à une saturation du marché et donc à une chute du taux de croissance. À ce moment, les opérateurs se
tournent vers la vente de forfaits de services pour se différencier et attirer la clientèle.
À Montréal, Ericsson a récemment mis à pied plusieurs employés qui travaillaient sur la technologie « CDMA ». Cette
technologie a été abandonnée par la firme qui mise maintenant sur « GSM » : le centre de développement de Montréal
a conséquemment été coupé. Cependant, Ericsson est toujours à la recherche d’employés hautement qualifiés. Pour les
dénicher, le programme « R&D Global Graduate Program » a été mis en place pour faciliter le recrutement d’étudiants
ayant complété une maîtrise en ingénierie. Finalement, la composition de la masse d’employés à Montréal est fortement
multiethnique.
La mondialisation et Ericsson
Ericsson occupe déjà une place très importante sur la scène mondiale dans le domaine des télécommunications et
tente de pénétrer dans des marchés émergents tout en augmentant sa part de marché dans les marchés plus saturés. Les
activités de la compagnie sont divisées dans le monde en bureaux centrés autour d’un ou plusieurs champs d’expertise.
Des considérations de qualification de main-d’œuvre, de coût et de proximité de partenaires et clients guident le choix
des emplacements.
68
Mittal
L’industrie sidérurgique au Canada et au Québec
Les concurrents et les clients;
Mittal possède 17 usines au Canada, réparties dans cinq provinces. Elle vend pour 11
milliards de dollars par année. Ses principaux clients sont : l’industrie du transport, de
l’électroménager, du pétrole et du gaz naturel et de l’équipementier.
L’importante présence de la Chine et de l’Inde sur le marché de l’acier peut laisser croire En visite chez Mittal à Contrecoeur
que ces deux pays sont de grands concurrents de Mittal. Toutefois, en regardant les
données économiques de plus prêt, il est possible de constater que pour les deux pays, les balances nettes des échanges
commerciaux d’acier en font plutôt des pays importateurs qu’exportateurs d’acier. De plus, il est important de savoir
que la Chine et l’Inde produisent des aciers de piètre qualité et n’apparaissent donc pas comme de gros concurrents. Les
principaux producteurs dans le domaine de l’acier sont présentés dans le tableau ci-dessous.
Rang
Compagnie
Pays
Production (M tonnes)
1
Mittal Steel
Hollande
59.0
2
Arcelor
Luxembourg
50.6
3
Nippon Steel
Japon
31.4
4
JFE Holding
Japon
31.1
5
POSCO
Corée
31.1
6
Baosteel
Chine
21.4
7
US Steel
États-Unis
20.8
8
Corus
Royaume Uni
19.9
9
Nucor
États-Unis
17.9
10
ThyssenKrupp
Allemange
17.6
Position de l’industrie canadienne au plan international
La demande pour l’acier est en pleine croissance. De manière plus particulière au Canada, elle croît de 8% par année.
Les entreprises canadiennes ont travaillé très fort pour devenir compétitives et font aujourd’hui partie des grands
producteurs d’acier. Afin d’améliorer leur position à travers l’Amérique du Nord et le monde en général, les aciéries
canadiennes ont besoin d’un milieu de concurrence plus équitable.Les aciéries canadiennes sont les plus profitables en
Amérique du Nord et une croissance de 20 à 30 % de l’industrie sidérurgique canadienne est prévue.
Il est important de savoir que cette industrie est très bénéfique pour l’économie canadienne puisqu’elle lui apporte une
vaste gamme de retombées directes et indirectes. L’acier est le principal lien entre les industries canadiennes fondées
sur les ressources et une multitude d’activités de fabrication à valeur ajoutée. La présence d’une industrie sidérurgique
intérieure solide est reconnue mondialement comme un fer de lance important de l’économie.
Dangers pour l’industrie à l’horizon;
L’industrie sidérurgique doit faire face à deux défis : le commerce déloyal et un système fiscal non-compétitif. Des
entreprises canadiennes choisissent d’importer des produits de l’acier à des prix déloyaux ce qui a poussé les aciéries
canadiennes à demander au gouvernement fédéral de prendre des mesures péremptoires. De plus le système fiscal
canadien place l’industrie sidérurgique en position d’infériorité compétitive. Les impôts sur les sociétés restent plus hauts
que ceux aux États-Unis. Pour pouvoir être compétitifs, les aciéristes canadiens ont besoin de jouer à pied d’égalité. Ils ont
donc demandé au gouvernement canadien de réduire davantage les impôts sur les sociétés et d’éliminer complètement
l’impôt sur le capital. De plus, l’industrie sidérurgique canadienne tente de trouver une main d’œuvre mieux qualifiée.
69
Mittal
Évolution de la demande;
La consommation domestique d’acier a augmenté considérablement plus vite que l’économie. Elle a affiché une hausse
de 8,0 % par an comparativement à 3, 7 % pour l’ensemble de l’économie. Cela représente une hausse presque trois fois
plus rapide que les industries de service, y compris le secteur des communications et des entreprises de service.
La productivité a augmenté de 14 % par année, comparativement à 3,2 % pour l’ensemble de la fabrication et 1,4 % de
l’ensemble de l’économie.
Les aciers plus légers et résistants sont en train de devenir les produits de choix des constructeurs d’automobiles, des
constructeurs de maisons, des fabricants d’électroménagers et d’autres.
Changements technologiques dans l’industrie;
Les progrès des technologies d’aciérage, allant de la métallurgie jusqu’à la galvanisation, ont permis de maintenir l’avantage
concurrentiel de l’acier par rapport à d’autres matériaux concurrents. Ils permettent en outre de continuer à anticiper
les besoins des clients d’un acier plus léger, plus robuste et offrant plus de possibilités. Il est important de savoir que la
plupart des produits à base d’acier vendus actuellement n’existaient pas il y a 10 ans. Les entreprises canadiennes d’acier
investissent chaque année 600M$ pour la R&D. De plus, les aciéries ont su bien s’adapter aux technologies du commerce
électronique.
La Firme
Historique de la firme;
Mittal Steel Company NV est une société multinationale à capitaux indien de droit néerlandais. Son siège social est situé
à Rotterdam. Cette compagnie a été formée de la fusion de deux société : Ispat International, 11e producteur mondial
d’acier, propriété du milliardaire indien Lakshmi Mittal et LNM Holdings NV, société néerlandaise, déjà détenue à 77 %
par Ispat International. Cette entreprise s’est bâtie un réel empire financier dans les 15 dernières années. En effet, elle
n’a cessé d’acquérir de nouvelles compagnies à travers le monde parmi lesquelles Nova Hut en République tchèque en
2003 et Polski Huty Stali en Pologne en 2004.
Elle tente en ce moment d’acquérir Arcelor, son principal concurrent européen, pour 23 milliards de dollars. La France,
l’Espagne et le Luxembourg s’opposent fortement à cette transaction causant ainsi de nombreuses tensions entre les
différents gouvernements concernés (en particulier entre la France et l’Inde qui parlent d’une guerre de marché « trade
war »).
Mittal possède des aciéries dans 14 pays et des points de vente dans 25 pays. Mittal est le premier producteur d’acier au
monde avec une production de 57 millions de tonnes par ans devant Arcelor (42,8 Mt) et Nippon Steel (31,3 Mt).
L’aciérie visitée par le groupe de Poly-Monde 2006 se trouve à Contrecœur : elle représente le quatrième plus gros
producteur d’acier au Canada. Elle a été achetée au gouvernement canadien en 1994 pour être renommée Ispat Sidbec,
puis finalement Mittal Steel Contrecœur. Elle produit principalement des produits vendus aux États-Unis et au Canada
pour le secteur automobile, de l’ingénierie et de la construction.
Raison d’être de la firme, stratégie de création de la valeur pour les clients et marketing;
Un éventail de produits permet à Mittal de subvenir aux besoins de n’importe quel client. De plus, il travaille en étroite
collaboration avec ceux-ci pour dominer le marché et proposer des innovations qui correspondent aux besoins des clients.
Mittal développe maintenant des produits en acier (excepté les tubes) sur commande : cela lui permet de répondre à des
besoins spécialisés et de mieux utiliser son temps et son argent.Sa présence dans de nombreux pays lui permet d’offrir
un très bon service à la clientèle en plus d’avoir de très bon prix pour les matières premières. De plus, il est le premier
producteur d’acier à suivre l’évolution de son produit en aidant les clients dans le design de leurs produits en plus de les
aider à réduire leurs coûts. Pour augmenter l’efficacité de ses usines, Mittal a beaucoup investi dans ces infrastructures
ce qui lui permet d’être beaucoup plus efficace.
70
Mittal
Stratégie concernant l’arrivée des pays émergents;
L’arrivée de pays émergents tels que l’Inde et la Chine ne touche pas énormément la compagnie Mittal puisque ces
pays offrent des aciers de moindre qualité. Ils ne possèdent donc pas les mêmes clients et conséquemment ne se
disputent pas les parts de marché. La Chine et l’Inde, bien que gros producteurs d’acier, importent en réalité plus qu’ils
n’exportent. Les prix de vente d’acier de Mittal ont augmenté de 54 % en 2004 grâce entre autres à la forte demande
d’acier en Chine.De plus, afin de protéger ses ressources, Mittal a fait de l’intégration verticale en investissant dans des
mines de fer et de charbon.
Pourcentage des ventes investi en R&D et en innovation;
Mittal est parmi les compagnie de sidérurgie les plus avancées technologiquement.
En 2005, Mittal Steel prévoit réinvestir 1,5 milliards de dollars US de son capital. La majeure partie de cet investissement
se fera dans l’usine Mittal Steel Poland, acquise il y a peu, et nécessitera une amélioration de la qualité et de la productivité.
De plus, Mittal possède deux centres de recherche et développement : un à Chicago (Etats-Unis), spécialisé dans la
fabrication d’acier et la conception de produits plats, et une usine à Gandrange (France), centrant ses recherches sur les
produits allongés.
Problèmes de recrutement de main-d’œuvre qualifiée, forces et faiblesses de celle-ci;
L’industrie de la sidérurgie est particulièrement touchée par ce secteur et Mittal n’est pas épargnée par le problème.
71
Société des Transports de Montréal
Introduction
De nos jours, les déplacements sont au cœur de nos vies. Que ce soit pour aller au travail, pour les loisirs ou pour visiter
des amis, il est devenu indispensable de se déplacer. Le contexte socio-économique dans lequel nous vivons exige des
modes de transport efficace et la sécurité à un prix accessible. Avec le coût croissant de l’énergie et le réchauffement de
la planète, la faible consommation d’essence est devenu un critère qui prend de plus en plus de place dans le marché du
transport. Les transports en commun deviennent donc un choix économique et bénéfique pour l’environnement.
Le Métro de Montréal, géré par la Société de Transport de Montréal (STM), constitue le choix de 34% des québécois
en matière de transport. La STM est au cœur du développement économique de la région de Montréal et contribue à la
qualité de vie des citoyens et à la protection de l’environnement. Elle développe et exploite pour sa clientèle un réseau
intégré. De plus, elle assure des déplacements rapides et sécuritaires à ses clients.
Le Métro de Montréal
L’histoire du Métro de Montréal
Le Métro de Montréal a vu le jour en 1966 pour l’expo 67. La venue des Olympiques de 1976 a incité le gouvernement
à faire des prolongements pour faciliter la circulation des millions des personnes qui allaient se rendre à Montréal pour
assister aux différentes compétitions sportives. Ensuite, la ligne orange a été prolongée en 1986 et finalement, le Métro
de Montréal apparaît comme on le connaît aujourd’hui avec la construction de ligne bleue.
Il compte donc :
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4 lignes;
65 stations;
65 km de tunnel;
759 voitures;
800 000 déplacements par jour;
220 000 000 déplacements par année;
2 000 employés.
Le Métro de Montréal comporte plusieurs particularités. Tout d’abord, il est entièrement souterrain. Lorsque des
dégagements de fumée se produisent, les dirigeants de la STM ont donc 3 minutes pour réagir. Il en résulte plus d’arrêt
de service par précaution et donc une diminution de l’indice de fiabilité. Ensuite, le métro fonctionne sur roulement
pneumatique. Cela permet un meilleur confort pour les usagers mais surtout, cela rend possible la montée de pentes
de 6º. De cette manière, le métro utilise les pentes montantes pour décélérer lors de l’arrivée en station et les pentes
descendantes pour prendre sont accélération au départ d’une station.
Les clients du Métro de Montréal
Le Métro de Montréal dessert une clientèle très variée. En effet, 84% des usagers sont âgés entre15 et 54 ans, 55% sont
des hommes et 45% des femmes. La STM occupe une part de marché très importante dans la région de Montréal et ses
environs. Plus de 64% des déplacements motorisés sont assurés par la STM (métro et autobus) et 34% des déplacements
motorisés sont effectués en métro.
La clientèle du Métro de Montréal a des attentes très précises. En voici quelques unes :
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Fiabilité du service;
Information lors de pannes;
Sécurité;
Prix;
Courtoisie du personnel.
72
Le Métro de Montréal sur le plan international
Afin de situer leur performance sur le plan international, les métros de partout à travers le monde forment deux groupes,
soit NOVA et COMET. À l’intérieur de ses groupes, il n’y a pas seulement les performances qui sont mises en commun,
les échanges d’informations, d’études ou d’expériences y sont aussi très fréquents. Par exemple, le Métro de Montréal a
pu bénéficier d’une étude, faite par un métro du groupe NOVA, en ce qui a trait à la grippe aviaire et son plan d’action en
cas de perte de personnel et d’interruption de services. Le partage d’informations diminue donc les coûts de production
d’étude.
Ces deux groupes sont parrainés par Le Collège Impérial de Londres. C’est donc à cet endroit que toutes les informations
sont gérées et compilées pour faire le classement. Le groupe COMET regroupe les métros empruntés par plus de 5
millions d’usagers par année, soit les métros de New York, Mexico City, Londres, Paris, Berlin, Moscou, Madrid, Tokyo
et plusieurs autres. Le groupe NOVA regroupe les métros de moins 5 millions de déplacements, soit les métros de
Montréal, Toronto, Lisbonne, Naples, Singapour, etc.
Le groupe NOVA développe chaque année plus de 40 indicateurs afin d’évaluer les métros sous divers angles.
Voici donc le classement du Métro de Montréal, NOVA et COMET confondus, pour les différents indicateurs selon des
études effectuées pour l’année 2003 :
INDICATEURS DE PERFORMANCE
VALEUR RANG
Taille des réseaux NOVA/COMET (km de service clientèle)
65
15e
Tailles des réseaux NOVA/COMET (Nombre de stations)
65
15e
Déplacements en 2003 (Nombre de déplacements en millions)
219 17e
Km de service voyageur (Millions de km)
58
15e
Fiabilité (km entre 2 interruptions de service de 5 minutes ou plus)
67 000
6e
Efficience (km/heure travaillé)
14,4
2e
Déplacement/heure travaillée
54
4e
Utilisation des actifs (taux de charge du matériel roulant sur les heures d’exploitation)
29%
3e
Utilisation des tunnels
-
16e
Coût par déplacement ($US)
0,81
10e
Coût d’opération par km-client ($US)
0,11
12e
Revenu par déplacement ($US)
0,62
13e
Investissement moyen par année par km
0,35
15e
Le développement du Métro de Montréal
Projets de développement
Le Métro de Montréal voit encore beaucoup de défis à relever pour satisfaire pleinement sa clientèle. La clientèle
utilisatrice du Métro de Montréal a besoin d’un service rapide, fiable et qui lui permet de vaquer à d’autres occupations.
C’est pourquoi plusieurs projets sont au calendrier pour la STM, en voici quelques uns :
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Rendre le métro accessible aux personnes à mobilité réduite;
Faire de l’affichage vidéo dans les stations;
Faire de l’affichage vidéo dans les trains;
Développement de commerces;
Permettre la communication cellulaire;
Permettre l’utilisation d’Internet sans fil;
Améliorer l’information statique et dynamique à la clientèle.
La STM prévoit aussi effectuer le remplacement de ses voitures afin de rendre le service encore plus fiable. En effet, la
flotte du métro a en moyenne 30 ans, son taux de défectuosité croît donc dangereusement. La STM a donc profité de
ce changement de matériel roulant pour refaire l’aménagement des voitures. Le nouveau design permet un gain de 10%
de la capacité des voitures ce qui engendre des économies de 69 millions de dollars puisque moins de voitures devront
être achetées.
73
Politique de gestion et de protection de l’environnement
En 2003, la STM a adopté un programme de protection de l’environnement et ce, pour tous les secteurs de l’entreprise.
Les aspects significatifs concernés par le programme sont les suivants :
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Les rejets d’eaux usées dans le réseau d’égout;
Le rejet dans l’atmosphère de polluants provenant des sources fixes et mobiles;
La contamination du sol provenant des équipements d’entreposage souterrains et d’autres sources;
La production de matières résiduelles qu’elles soient dangereuses ou non.
En impliquant son personnel, la STM espère atteindre ses objectifs et appuyer l’optique du transport en commun, soit
la protection de l’environnement.
Norme de gestion de la qualité PASEM
Afin d’effectuer une gestion de la qualité qui réponde précisément aux activités de la STM, cette dernière a établi
un programme de gestion du métro. Le programme, nommé PASEM (Programme d’Amélioration de la Sécurité
de l’Exploitation du Métro), mise sur la sécurité et la fiabilité du service de transport. Cette norme est basée sur le
programme utilisé auparavant pour évaluer le Métro de Montréal, soit l’APTA.
Les avantages qu’offrent PASEM par rapport à l’APTA sont les suivants :
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Un encadrement et une maîtrise des activités d’exploitation, d’entretien et de soutien du système du métro;
Une documentation claire, rigoureuse, normalisée et à la bonne révision;
Des moyens et méthodes de travail uniformes et optimisés;
Un meilleur suivi des activités.
La norme PASEM a aussi simplifié la documentation par rapport à l’APTA en réduisant le nombre de chapitres de
23 à 16. De cette manière, la STM a une norme adaptée à ses besoins et son utilisation améliore les processus de
l’entreprise.
Prévision de croissance du secteur
Le marché du Métro de Montréal est considéré comme assez stable. Le prolongement du métro vers Laval n’apportera
que deux millions de déplacements supplémentaires, ce qui ne représentent que 1% des déplacements actuellement
effectués.
Le protocole de Kyoto, le coût de l’énergie ainsi que les récents programmes gouvernementaux sont des facteurs
qui inciteront les gens de la ville de Montréal à utiliser le métro plutôt que leur voiture. Cependant, la STM croit que
cette augmentation d’achalandage ne sera pas assez importante pour prévoir une croissance significative du Métro de
Montréal.
74
Port de Montréal
Présentation du Port de Montréal
Le Port de Montréal en bref
Fondée en 1830 sous le nom de Commission du Havre de Montréal, l’Administration Portuaire a fêté ses 175 ans de
progrès l’année dernière. De nos jours, plus d’une centaine de pays sont liés à Montréal via leurs lignes maritimes, ce qui
fait de son port un chef de file parmi les ports à containers desservants le marché de l’Atlantique Nord. Occupant plus
de vingt kilomètres de littoral et divisé en quatre terminaux à containers opérés par des compagnies privées, le port est
situé à 1 600 kilomètres de l’Atlantique et déssert un bassin d’environ 100 millions de consommateurs répartis dans les
principaux marchés du Midwest et du Nord-Est américain, ainsi que dans le centre du Canada.
Le Port de Montréal est membre du patrimoine canadien. Quant à la constitution de l’Administration, celle-ci est
composée de 325 administrateurs et de 5 ingénieurs.
Principaux services offerts par le Port de Montréal
Le port de Montréal a l’avantage d’être un port multifonctionnel : en plus de pouvoir gérer les nombreux containers,
celui-ci manutentionne tous les types de fret :
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Vracs liquides : nombre de produits pétroliers et autres vracs liquides tels que des produits chimiques, de la mélasse
et de l’huile végétale peuvent être transbordés au port (Produits pétroliers : 5.1 Mtonnes / Vracs liquides divers :
1.1 Mtonnes en 2004);
Vracs solides : important centre de stockage de vracs solides, qui lui donne un des rôles principaux auprès des
industries dépendantes d’un approvisionnement sûr en matières premières de toutes sortes. Le port possède de
nombreux hangars de transit et des espaces à ciel ouvert. Aussi l’Administration Portuaire de Montréal exploite ellemême son terminal céréalier; celui-ci est un des plus efficaces et des plus rapides au Canada (Céréales : 1.3 Mtonnes
/ Vracs solides divers : 4.7 Mtonnes en 2004);
Marchandise diverse non containeurisée : il y a plus de 30 postes à quai et hangars de transit (y compris entrepôts
réfrigérés et autres espaces à ciel ouvert) qui sont disponibles aux marchandises non containeurisées (0.5 Mtonne
en 2004);
Conteneurs : environ la moitié du trafic qui se fait au port est du domaine du containeur. De plus, la moitié de ces
containeurs ont pour destination les États-unis. En 2000, le port a manutentionné plus d’un million de containers
pour la première fois. Équipés de 14 portiques de quai et autres engins de manutention, il existe 4 terminaux à
containers. (10.9 Mtonne de containers).
Le trafic d’imports/exports est si imposant qu’il favorise les économies d’échelle en plus de permettre un service régulier
à haute fréquence, service particulièrement apprécié par les entreprises qui demandent d’être approvisionnées selon
leurs besoins, selon leurs demandes.
Si un transport quelconque est nécessaire après le transbordement des marchandises, le port de Montréal offre des
services de transports routiers et ferroviaires : ces derniers sont entièrement gérés par l’Administration jusqu’aux limites
du Port, ce qui implique que le réseau routier et ferroviaire appartiennent au Port. Six locomotives vont et viennent sur
plus de cent kilomètres de voies ferrées qui permettent le transbordement direct des bateaux aux trains. On compte
plus d’une quarantaine de trains, par semaine, long de 1,7 kilomètres chacun, qui assurent la liaison entre le port de
Montréal et les villes telles que Toronto, Détroit et Chicago. Quant aux camions, ceux-ci desservent le reste du Québec,
l’Ontario, la Nouvelle-Angleterre et l’État de New York. Les trains assurent 60% du transport des containers, tandis
que 25 transporteurs routiers se partagent les 40% de containers restants. Cette méthode de transport est un système
intermodal parfaitement intégré qui permet une économie de temps et donc d’argent.
75
Port de Montréal
Principaux clients
C’est grâce à ses locataires et au gouvernement fédéral canadien que le Port de Montréal est économiquement viable et
qu’il est rentabilisé. Ces différentes firmes de transport sont :
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APL Canada
Agences CP Ships (Canada Maritime, Lykes Lines et Cast)
CMA CGM Canada
Falline (Federal Atlantic Lakes Line)
Hapag-Lloyd Canada
Lloyd Triestino
Maersk Sealand
Mediterranean Shipping Company (MSC)
NYK Line Canada
OOCL Canada
P&O Nedlloyd
Senator Lines Canada
Positionnement du Port de Montréal
En plus de faciliter les importations et les exportations en matières premières et en produits de toutes sortes, le port crée
près de 17 600 emplois directs et indirects en plus d’engendrer un revenu d’affaires de deux milliards de dollars.
La concurrence
Les principaux concurrents du port de Montréal sont tous les secteurs offrant un service de transport autre que le
transport maritime. De ce fait les concurrents sont assez limités : tout échange commercial intercontinental se doit de se
faire par voie maritime vus les coûts de transports aériens élevés pour le transport du fret. De plus, de par sa situation
géographique, le port de Montréal est grandement avantagé vis-à-vis de ses concurrents américains tels que Chicago et
Détroit car Montréal est la première grande ville et le premier grand port accessible par l’océan Atlantique Nord puis
par le Saint-Laurent, ce qui donne un accès direct (via le transport par train) à tous les marchés situés à l’intérieur des
terres de l’Est du continent américain. L’objectif du port de Montréal est donc de prouver la rentabilité du duo transport
maritime jusqu’à Montréal puis transport ferroviaire depuis Montréal versus le transport maritime vers n’importe quelle
autre ville du littoral du Saint-Laurent et des Grands Lacs qui offre elle aussi ses services portuaires.
Au Québec
À défaut de concurrents sérieux et ayant la capacité de rivaliser avec le Port de Montréal, ce dernier est le premier port
au Québec.
Dans le monde
Le Port de Montréal est classé dans la classe des ports de taille moyenne, du type Chicago, Détroit, Dakar, Nouméa, etc.
Des ports comme Rotterdam, Le Havre, New York, Los Angeles, Plymouth, etc., sont des ports de grande taille ayant
un volume d’échange de marchandises de cinq à quinze fois celui de Montréal !
76
Port de Montréal
Plan de développement
Prévision de croissance et développements futurs
Après avoir enregistré des bénéfices nets pour une 25eme année consécutive en 2004, l’Administration Portuaire de
Montréal a décidé d’investir 150 millions de dollars dans l’amélioration et l’agrandissement de ses installations au cours
de la période de 2005-2006. D’autres investissements seront également effectués au niveau de certaines infrastructures
et à l’implantation de nouvelles technologies.
Le mandat de l’Administration consiste essentiellement à faciliter les échanges commerciaux en plus de contribuer aux
objectifs socio-économiques des collectivités locales, régionales et nationales. Dans le cadre de ce mandat l’Administration
s’est donnée pour mission de fournir, dans le respect de l’environnement, des installations et des services répondants
aux besoins de sa clientèle tout en accroissant et en mettant en valeur les avantages économiques du Port de Montréal.
Quant aux secteurs désaffectés, comme les anciens silos à grain, ceux-ci sont sous appels d’offres et seront fort
probablement transformés en logements de luxe.
Tous les projets relatifs au Port de Montréal sont effectués par des sous-traitants tels que Sima et SNC Lavalin. Ces
projets tournent surtout autour de plans environnementaux tel que le remplacement des structures des bords de quai
qui se sont avérés nocifs pour la faune et la flore aquatique.
77
L’Institut de Recherche IREQ d’Hydro-Québec
Hydro-Québec
Hydro-Québec est une entreprise qui produit, transporte et distribue de l’électricité, essentiellement de l’hydroélectricité,
et aussi d’autres énergies renouvelables. Elle comprend de plus un institut de recherche qui s’occupe de l’innovation
propre au besoin d’Hydro-Québec. Elle a comme unique actionnaire le gouvernement du Québec. Ces activités de
transport et de distribution sont réglementées. L’entreprise comprend quatre secteurs :
Hydro-Québec Production produit de l’électricité et la commercialise sur les marchés de gros au Québec et hors
Québec.
Hydro-Québec TransÉnergie exploite le plus vaste réseau de transport d’électricité de l’Amérique du Nord pour le
bénéfice de ses clients au Québec et hors Québec. Onze lignes à 735 kV acheminent l’électricité sur de très grandes
distances.
Hydro-Québec Distribution assure aux Québécois un approvisionnement fiable en énergie. Au-delà du volume annuel
d’électricité patrimoniale fourni par Hydro-Québec Production, elle s’approvisionne sur les marchés. Elle s’emploie à ce
que ses clients fassent une utilisation efficace de l’électricité.
Hydro-Québec Équipement et la Société d’énergie de la Baie James, filiale d’Hydro-Québec, sont les maîtres d’œuvre
des projets de construction d’Hydro-Québec Production et d’Hydro-Québec TransÉnergie.
En 2005, Hydro-Québec a obtenu de bons résultats en matière d’efficacité énergétique et sa rentabilité a continué de
croître. Le bénéfice provenant des activités poursuivies s’élève à 2,25 G$, par rapport à 2,13 G$ en 2004. Voici un
diagramme illustrant les produits et bénéfices net pas secteurs :
Institut de recherche (IREQ)
Description
Grâce à son institut de recherche, Hydro-Québec, s’intéressant à l’efficacité énergétique, développe des technologies issues
de ses recherches. En effet, l’institut appuie les quatre divisions d’Hydro-Québec (production, transport, distribution,
utilisation de l’énergie) en réalisant des projets en collaboration avec les universités, les centres de recherches et l’industrie.
L’innovation est donc au cœur de la mission de l’IREQ.
Lors de la visite de l’institut, quatre laboratoires ont été visités : Haute tension, Mécanique et thermomécanique,
Simulation de réseaux et Étalonnage et réparation.
78
Services
Laboratoire haute tension
Accrédité ISO-17025, il compte parmi les plus importants établissements d’essais dans le domaine des lignes et des
équipements à haute tension en Amérique du Nord. Les installations permettent la réalisation d’essais en grandeur réelle
sur des équipements de réseaux et servent aussi à la recherche sur l’isolation, les parafoudres, l’effet de couronne, les
champs électriques, etc. Il est donc possible d’offrir aux entreprises des solutions à l’aide de moyens pouvant s’adapter
à l’évolution des besoins.
Laboratoire mécanique et thermomécanique
Ce laboratoire permet de résoudre des problèmes technologiques liés au comportement mécanique et thermomécanique
des réseaux de transport et de distribution d’électricité. Il y est donc possible de soumettre une grande variété d’appareils
à de multiples essais mécaniques, électriques, thermomécaniques, climatiques, cycliques et d’échauffement. L’endroit
possède des stations d’essais mécaniques, climatiques et électriques, deux lignes expérimentales d’essais mécaniques
ainsi qu’un laboratoire d’essais de câbles.
Laboratoire de simulation de réseaux
Dédiés à l’étude des réseaux de transport et de distribution d’électricité, des outils de pointe y sont à portée de main afin
de tester et d’évaluer en temps réel la performance d’équipements en laboratoire, en chantier et en usine. Ces études
favorisent la conception et l’exploitation des réseaux concernés. Aussi, le développement d’outils de simulation permet
à l’IREQ d’offrir des services de consultation et de formation adaptés. Grâce à sa plate-forme informatique d’essais
et de démonstrations de simulation en ligne, il est d’ailleurs possible d’effectuer des tests peut importe où le client se
trouve dans le monde.
Le simulateur en temps réel Hypersim qui s’y trouve permet de représenter des réseaux de grande taille et de les
interfacer avec des systèmes de commande comme des relais de protection ou des systèmes plus complexes. En bref, il
est possible d’évaluer la performance, l’impact et l’intégration des réseaux. Le laboratoire développe aussi des modèles,
notamment des composants électriques qu’on trouve sur les réseaux d’électricité. Finalement, il met à la disposition
de ses clients une plateforme informatique d’essais et de simulation en ligne visant la formation, le e-marketing et la
simulation à distance.
Laboratoire d’étalonnage et de réparation
L’IREQ propose aussi des services d’étalonnage et de réparation d’appareils de mesure. Les techniciens métrologistes
peuvent étalonner une vaste gamme d’appareils de mesure. Les portées d’accréditations très étendues du laboratoire
permettent de couvrir l’ensemble des besoins de l’industrie en mesures électriques.
Innovations
Les technologies développées par l’IREQ ont principalement comme vocation d’améliorer le rendement des différentes
divisions d’Hydro-Québec. Cependant, plusieurs d’entre elles sont récupérées par d’autres entreprises, car elles
répondent aussi à leurs besoins, ce qui permet à Hydro-Québec de commercialiser le résultat de ses recherches. Voici
donc quelques-unes de ces technologies rencontrées lors de la visite industrielle :
Robot sous-marin d’inspection ROV-3
Ce robot sous-marin d’inspection a été développé pour Hydro-Québec Production. Il est adapté aux besoins des
exploitants d’aménagements hydroélectriques et permet aux scaphandriers d’inspecter de façon sécuritaire les endroits
difficiles d’accès. Utilisée depuis 2000, cette technologie est à l’étape de l’industrialisation. L’entreprise Deep Ocean
Engineering en assure la commercialisation. Le robot peut également être utilisé pour l’inspection des structures
immergées des ponts et des ports.
Modèles d’analyse des turbines hydrauliques (MATH)
La technologie MATH (Modèles d’analyse des turbines hydrauliques) a été développée par l’Institut de recherche
79
d’Hydro-Québec pour Hydro-Québec Production. MATH permet de simuler par ordinateur l’écoulement de l’eau dans
les turbines et d’analyser les phénomènes hydrauliques causant des pertes de rendement. Les résultats déterminent les
correctifs à apporter pour accroître la performance des turbines.
Le robot Scompi a été développé par l’Institut de recherche d’Hydro-Québec pour Hydro-Québec Production. Utilisée
depuis 1990, cette technologie est commercialisée par la firme Invensys. Compact et performant, le robot vient en aide
aux soudeurs qui doivent refaire l’émail de dizaines de roues. Il accélère la réparation de celles-ci tout en palliant les
problèmes auxquels sont confrontés les soudeurs (maux de dos, exposition aux fumées et projection lors du soudage et
du meulage, etc.).
Simulateur Hypersim
Le simulateur numérique en temps réel Hypersim a été développé par l’Institut de recherche d’Hydro-Québec pour
Hydro-Québec TransÉnergie. Utilisée depuis 1996, cette technologie est commercialisée par TransÉnergie Technologies.
Le simulateur peut recréer un environnement électrique où les phénomènes à l’étude (reproduction des scénarios
d’événements susceptibles de survenir tels que la foudre, la surtension, le délestage, l’instabilité, etc.) sont simulés à
la même vitesse que s’ils se produisaient sur le réseau. Il permet aussi de simuler des réseaux de grande taille et de
valider l’efficacité de nouveaux systèmes qui y seront intégrés. Il sert également à vérifier et à optimiser les systèmes de
commande et d’automatismes installés en réseau.
L’industrie
La demande
La demande se fait directement à Hydro-Québec Distribution, qui s’approvisionne à Hydro-Québec TransÉnergie, qui
lui, achète à Hydro-Québec Production. Il faut aussi savoir qu’Hydro-Québec achète et vend de l’électricité aux autres
provinces ou état, mais que dans ce domaine, ces ventes dépassent largement ces achats. De plus, Hydro-Québec
Distribution rachète aussi quelquefois l’électricité des particuliers ou des entreprises, si ces derniers en produisent, en
vertu d’ententes particulières. Tout ceci à pour but de satisfaire à la demande et à permettre de maintenir le prix de
l’électricité le plus bas possible.
La demande provient donc principalement du secteur résidentiel, industriel et étatique à travers et aux frontières du
territoire Québecois.
La concurrence
En vertu de la loi, le producteur fournit au distributeur un volume annuel d’électricité patrimoniale au-delà duquel le
distributeur s’approvisionne sur les marchés dans un contexte de libre concurrence. De facto, Hydro-Québec Distribution
a un monopole sur la distribution d’électricité au Québec, ce qui ne l’empêche pas du tout d’innover, via l’IREQ, afin
d’améliorer toujours ses services, diminuer ses coûts et augmenter ainsi sa rentabilité.
La stratégie
Hydro-Québec est une compagnie québécoise innovatrice porteuse de changement au Québec. Ainsi, les divisions
d’Hydro-Québec fixent les thèmes d’innovation selon leurs priorités et leurs objectifs d’affaires. Voici les différents
thèmes d’innovation technologique selon les divisions :
Production :
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•
•
Développer de nouveaux concepts d’installations de production
Prolonger la vie utile des barrages et des ouvrages régulateurs
Augmenter la performance et prolonger la vie utile des équipements de production
Accroître la rentabilité et l’acceptabilité du parc de production
Transport
•
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Augmenter de 10 % la durée de vie de certains équipements et réduire de 10 % les coûts de maintenance de certains
équipements
Réduire de 10 % les coûts des nouvelles lignes et des nouveaux postes
80
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•
Augmenter de 33 % la capacité de transit de certains corridors
Optimiser la gestion du réseau de transport
Diminuer de 50 % l’impact des événements climatiques extrêmes
Distribution
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Améliorer la qualité du service d’électricité
Réduire de 50 % les coûts du réseau souterrain
Réduire de 10 % le coût net actualisé du réseau aérien
Services à la clientèle
•
•
•
Utiliser efficacement l’électricité pour optimiser les besoins énergétiques des clients des secteurs résidentiel,
commercial et institutionnel
Utiliser efficacement l’électricité pour réduire l’intensité énergétique (consommation spécifique) de l’industrie
québécoise
Contribuer au développement durable
Ses compétences distinctives et sa recherche et développement
L’expertise d’Hydro-Québec concerne autant la production et le transport que la distribution de l’électricité mais couvre
également la réparation et le soudage robotisé, la correction des défauts de vibration, la résolution de problèmes liés à
l’échauffement thermique, ainsi que la dégradation des contacts, des lignes, des câbles et des équipements électriques. Elle
porte également sur l’analyse, le diagnostic et la réfection des ouvrages civils de même que sur la réaction des structures et
des appareils aux séismes. Elles touchent aussi la compatibilité électromagnétique et l’analyse des propriétés électriques
des systèmes des lignes et des câbles souterrains du réseau, en plus des essais de performance et de l’évaluation de la vie
résiduelle des équipements.
De plus, Hydro-Québec se spécialise aussi dans la recherche sur les matériaux de pointes : procédés de production
de revêtements ou de synthèse de nouveaux matériaux par plasma, tenue diélectrique de divers matériaux soumis à
des stress électriques, matériaux d’électrodes de piles à combustible à oxyde conducteur et application de techniques
optiques pour résoudre, entre autres, des problématiques de réseaux.
Hydro-Québec propose en fait des solutions technologiques novatrices et intégrées, qui sont autant de moyens d’assister
et de soutenir les grands domaines de compétences de l’entreprise pour une exploitation performante et rentable du
réseau.
Marketing
Étant donné qu’Hydro-Québec possède le monopole de facto de la distribution d’électricité au Québec, la nécessité de
marketing pour la vente d’électricité est nulle. Cependant, soucieux du développement durable, de l’environnement et
de ne pas surcharger son réseau, Hydro-Québec fait cependant beaucoup de marketing afin de promouvoir l’économie
d’électricité chez ses usagers. De nombreuses campagnes de sensibilisation ont eu lieu afin d’assurer un effet marqué sur
la chute de consommation d’énergie par foyer sans pour autant utiliser moins d’appareils, mais plus intelligemment.
Hydro-Québec a le souci de s’améliorer continuellement comme le démontrent les nombreux buts de leurs améliorations
à la section 4 de ce document. De plus, au cours des prochaines années, Hydro-Québec souhaite intégrer la technologie
numérique intégrée à son réseau de télécommunications : ce qui jouera un rôle clé dans l’amélioration de la fiabilité, de
la sécurité et de la performance de ses installations de production et de nos réseaux de transport et de distribution.
De plus, dans le secteur du transport terrestre, l’utilisation de l’électricité pourrait croître au cours des prochaines
décennies. Hydro-Québec est déjà actif, par l’entremise de sa filiale TM4, dans le développement de moteurs électriques
très compacts et d’une grande puissance.
81
Hydro-Québec dispose de différents moyens et outils en matière d’éthique et de régie d’entreprise qui sont les
suivants :
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Code d’éthique et de déontologie des administrateurs, des dirigeants et des contrôleurs
Code de conduite des employés
Code d’éthique sur la gestion des appels d’offres, approuvé par la Régie de l’énergie
Code de conduite du transporteur, approuvé par la Régie de l’énergie
Service d’ombudsman (protectrice de la personne) pour la gestion des différents professionnels
Règle de gestion à l’égard de la discrimination, du harcèlement et de la violence au travail
De plus, les relations par rapport au salaire et aux conditions de travail entre les employés sont excellentes dues au statut
de société d’été de l’entreprise.
La mondialisation et Hydro-Québec
Hydro-Québec possède une filière qui agit à l’étranger (Hydro-Québec International) et qui fait profiter à de nombreux
pays son expertise unique, surtout en relation avec le transport à 735 kV et la stabilité de son réseau face aux conditions
climatiques extrêmes. Plusieurs grands projets à travers le monde, en particulier relié à l’hydroélectricité, font l’objet de
consultation d’Hydro-québec.
Développement durable
Actuellement, 97% de la production d’Hydro-Québec est d’origine hydraulique. L’entreprise tente d’ailleurs de favoriser
le développement complémentaire des filières hydrauliques et éoliennes pour répondre aux besoins du marché québécois.
Le couplage éolien hydraulique est une manière écologique de répondre aux besoins énergétiques tout en minimisant les
émissions de gaz à effet de serre, un enjeu crucial pour l’avenir de la planète.
Au niveau des énergies renouvelables, Hydro-Québec s’est fixé trois grands axes de développement prioritaires pour
les prochaines années. À l’aide de l’innovation et de nouvelles technologies, il s’est donné comme défi majeur à court
terme d’intégrer de façon optimale l’énergie éolienne à leur production et à leur réseau de transport. Il s’intéresse aussi
à l’énergie solaire, une filière qui pourrait prendre de l’essor au cours des prochaines années, ainsi qu’à des technologies
visant l’optimisation de la consommation d’électricité, telle que la géothermie.
Pour contribuer à l’effort environnemental, Hydro-Québec a évalué ses pratiques de gestion et de gouvernance en rapport
avec le développement durable. L’entreprise a ainsi mis en évidence ses acquis et définit des pistes d’amélioration. Dès
2006, un plan d’action est élaboré. Il portera sur des révisions de pratiques et d’outils, une sensibilisation et formation
des cadres et des employés, une amélioration des relations avec certaines parties prenantes, etc. De plus, depuis 1997,
Hydro-Québec a instauré des systèmes de gestion environnementale conformes à la norme ISO 14001 qui couvrent
l’ensemble des employés dont les activités ont un impact significatif sur l’environnement.
Concrètement, Hydro-Québec a réalisé plusieurs projets inspirés par le développement durable. Par exemple, le projet de
l’Eastmain-1-A-Sarcelle-Rupert qui permettra d’ajouter une puissance installée de 888 MW et une production annuelle
de 8,5 TWh. Hydro-Québec réalisera ce projet dans le respect de l’environnement, en partenariat avec le milieu. Au
début de 2005, l’entreprise a déposé une étude d’impact sur l’environnement auprès des instances gouvernementales.
À la fin de l’année, elle a transmis les renseignements additionnels demandés par les organismes chargés de l’examen
environnemental et des consultations publiques. Les audiences publiques ont débuté le 15 mars 2006.
82
Wyeth
Introduction
Le jeudi 13 avril 2005, les étudiants de la grappe chimique ont visité la compagnie Wyeth de Montréal située au 1025,
boul. Marcel-Laurin, Saint-Laurent. La rencontre a débuté par une présentation du groupe qualité allant de l’historique
de la firme jusqu’aux nouvelles technologies acquises. La visite s’est ensuite déroulée en deux parties. Dans un premier
temps, le groupe a pu visualiser les équipements de production utilisés chez Wyeth ainsi que les méthodes de travail
mises en place. Ensuite, le groupe a été dirigé dans la section « packaging » de l’usine pour observer les différentes
chaînes d’emballage des produits (différents formats, différentes vitesses…). De retour dans la salle de conférence, une
période de questions a été réalisée avec le soutien des ingénieurs de l’usine.
Le présent document présente les informations recueillies lors de cette visite. Il débutera par la présentation de l’industrie
Wyeth.
L’industrie Wyeth
Historique de l’industrie
Wyeth a été fondée en 1926 aux États-Unis sous le nom American Home Products Corporation. Elle fût baptisée
Wyeth soins de santé inc. le 1er janvier 2004. Le siège social est situé à Madison au New Jersey.
Position sur le plan international
Wyeth est une compagnie de développement et de production de produits pharmaceutiques et de soins de santé. De
plus, une de ces divisions oeuvre dans le domaine de la médecine vétérinaire. Elle est l’un des chefs de file dans le
domaine des produits en vente libre. La compagnie possède des clients répartis dans plus de 15 pays comprenant des
médecins, des hôpitaux, des particuliers et des vétérinaires. Ses usines sont présentes sur 4 continents et emploient
52 000 employés. Wyeth produit 3 des 12 médicaments les plus populaires au monde (Advil, Centrum, et Robitussin).
La compagnie Wyeth est l’une des plus grosses compagnies qui produit des médicaments en s’appuyant sur sa propre
R&D. Elle a établi un chiffre d’affaires de 18,8 milliards $ US pour un profit total de 3,7 milliards $ US en 2005. Les
actionnaires ont pu profiter d’un bénéfice de 2,70$ US par action.
Les trois axes principaux de production
Wyeth pharmaceutique Le siège social de cette division est situé à Collegeville en Pennsylvanie et possède 37 usines dans 17 pays distribuant
ces produits dans plus de 60 nations et emploie 44 000 personnes. Elle représente donc la plus grosse division de la
compagnie. Son but principal est de trouver un moyen d’allier les technologies pharmaceutiques, biotechnologiques et
des vaccins de manière à développer une nouvelle gamme de médicaments.
·Wyeth soins de santé La compagnie se place « leader » dans les produits communs de santé. Elle distribue ses soins dans 65 pays. Les ventes
en 2005 représentent un montant de 2,5 milliards de $. Wyeth fait partie des 5 plus grandes compagnies de vente de
produits de santé en étant un des plus grands compétiteurs dans le domaine des analgésiques, des pilules pour le rhume
et des compléments alimentaires. Parmi l’ensemble de leurs produits, 9 d’entre eux sont en première ou deuxième
position dans leur catégorie respective (Advil, Robitussin, centrum).
Wyeth santé animale Cet axe de Wyeth distribue ses produits dans une centaine de pays. À l’origine, cette branche de Wyeth était une firme
indépendante crée en 1912 et acquise en 1945. C’est le premier producteur de vaccins animal dans le monde et le
deuxième plus grand vendeur en Amérique du Nord. Les produits sont principalement des médicaments pour animaux
domestiques, mais également pour les animaux de la ferme ou marins. Dans le domaine de la santé animale, Wyeth est
une des compagnies les plus innovatrices. Elle représente 2000 employés en Amérique du nord et 1500 dans le reste
du monde (soit 3500 au total). En 1995, Wyeth a acquis 2 compagnies dans sa branche de santé animale : American
Cyananid Compagny et Syntex Animal Health.
83
Wyeth
Importance de la recherche
Au niveau de la recherche, Wyeth est en tête au niveau des vaccins et de la biotechnologie. La compagnie investit 55
millions de $ par an. De nombreux partenariats sont réalisés avec les IRSC (instituts de recherche en Santé au Canada)
et les universités. Ces partenariats ont créé 30 bourses postdoctorales et 7 chaires de recherche clinique représentant 9
millions de $ au cours des 5 dernières années.
La firme Wyeth à Montréal
Mission et vision de la firme
La mission de la firme est de délivrer des produits pharmaceutiques et de santé qui améliorent la vie et créent de la
valeur aux clients et actionnaires. Pour ce faire, leur but est de fournir efficacement Wyeth en lots de petite taille et
en produits spécialisés tout au long de leur cycle de vie. Plus de 476 items sont fabriqués ou conditionnés à Montréal.
Pour rencontrer leur mission et ravir les clients, la flexibilité et la réduction des temps de cycle sont des préoccupations
constantes. Leur vision est de diriger les gens vers un monde plus en santé. En adoptant cette vision à tous les niveaux
de l’organisation, cela permet une reconnaissance des employés, clients, actionnaires et fournisseurs comme la meilleure
compagnie pharmaceutique au monde. Wyeth Montréal constitue l’usine régionale de distribution pour les produits
pharmaceutiques et les soins de santé.
Activités spécifiques de la firme
L’usine de Saint-Laurent, bâtie en 1954, se concentre essentiellement sur les activités suivantes : la production, la qualité
et la conformité, la technologie, la recherche clinique, l’approvisionnement et les essais cliniques, la recherche et la mise
au point chimique. L’ensemble de ces activités compte plus de 1300 employés. L’usine de Saint-Laurent possède un
important centre de recherche et de développement clinique d’envergure internationale qui représente 110 employés.
Wyeth Canada
Wyeth Canada concentre aujourd’hui ses efforts sur 3 axes principaux : les petites molécules, les vaccins et la
biotechnologie. Elle concentre 1700 employés au Canada. Wyeth Canada touche essentiellement la santé des femmes
(contraception orale, hormonothérapie, aide a la ménopause), les neurosciences (vaincre dépression, l’anxiété, la sclérose
en plaques et l’Alzheimer), les vaccins (contre maladies invasives, pneumonie, otites des enfants), l’immunologie et
l’oncologie (traitement pour greffes organes, cancer du sein à l’étude), traitement des maladies infectieuses, l’hémophilie
(hémophilie B), les affections musculosquelettiques (troubles osseux et articulaires) et les troubles cardiovasculaires.
84
Héma-Québec
Héma-Québec en bref
Historique
Le 14 mars 2006, quelques membres de la mission Poly-Monde 2006 ont visité les locaux d’Héma-Québec. L’histoire
d’Héma-Québec n’est pas vieille. En effet, la société a été fondée le 27 mars 1998 dans le sillage du scandale du sang
contaminé qui a ébranlé le Canada dans les années 1990.
Après le rapport final de la commission Krever, le Québec décide de mettre sur pied le comité Gélineau. Celui-ci fait un
certain nombre de recommandations touchant, entre autres, les problèmes des banques de sang dans les hôpitaux. Les
recommandations résultant du rapport final proposent trois niveaux d’imputabilité à l’intérieur des systèmes de gestion
du sang :
•
•
•
Un fournisseur responsable et imputable de la qualité du produit;
L’hôpital et ses médecins responsables de l’acte transfusionnel;
Un comité d’hémovigilance responsable de la surveillance de la santé publique en matière d’approvisionnement et
de gestion du système de sang. Ce comité fait rapport au ministre de la Santé et des Services sociaux;
Mission d’Héma-Québec
La société à but non-lucratif Héma-Québec a donc été fondée sur ces bases. Elle s’est donné pour mission de fournir
avec efficacité des composants et substituts sanguins, des tissus humains et du sang de cordon sécuritaire, de qualité
optimale et en quantité suffisante pour répondre aux besoins de la population québécoise; d’offrir et de développer une
expertise, des produits et services spécialisés et novateurs dans les domaines de la médecine transfusionnelle et de la
greffe de tissus humains. Depuis 2001 toutefois, la société s’est élargie avec l’arrivée du Centre de conservation de tissus
humains.
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle d’Héma-Québec relève d’un conseil d’administration formé de représentants de toute
la chaîne transfusionnelle qui a lieu entre donneurs et receveurs. Cette composition est, gage de transparence envers la
population, puisqu’y siègent des receveurs, des bénévoles, des médecins transfuseurs, la santé publique, le milieu des
affaires et également le milieu académique. Il reçoit également le soutien de trois comités consultatifs :
•
•
•
Un comité consultatif sur la gestion des risques et la sûreté de l’approvisionnement;
Un comité consultatif médical et scientifique;
Un comité de liaison avec le receveur;
La société compte de plus 1 300 employés, près de 1 500 comités organisateurs de collectes sanguines et environ 16 000
bénévoles.
Le fournisseur de sang a aujourd’hui établi son centre social ainsi qu’un de ses laboratoires à Montréal. Il est également
implanté à Québec où l’on retrouve un second laboratoire.
Mission basée sur le respect de normes strictes
Pour accomplir sa mission, Héma-Québec respecte les normes de qualité et de sécurité les plus rigoureuses pour
maintenir la confiance des receveurs et du public. La société a fait valider tout son système de gestion et répond aux
normes strictes de Santé Canada. Ses laboratoires répondent tous aux normes GMP (Good Manufacturing Practices),
GLP (Good Laboratory Practices) et GTHP ( Good Tissue Handling Pratices). Pour atteindre ces défis, la société s’est
dotée de système de gestion en temps réel dans toutes ses installations. Héma-Québec répond également à certains
règlements de la FDA (Food and Drug Administration, Etats-Unis).
85
Héma-Québec
La société consacre les efforts appropriés en recherche et en développement pour élaborer des nouvelles technologies
et des produits novateurs. Les cinq grands axes de recherche et développement de la société sont : les donneurs de sang,
la sécurité et la qualité, l’utilisation du sang, les substituts du sang et leurs mécanismes d’action ainsi que la formation
et l’éducation en médecine transfusionnelle. Ces activités de R&D sont regroupées au sein de trois programmes bien
distincts :
•
•
•
L’ingénierie cellulaire;
La recherche opérationnelle;
La bioproduction;
Finalement, Héma-Québec établit et entretient des ententes avec les intervenants des systèmes de gestion du sang
québécois et ceux des systèmes canadiens et internationaux.
86
Bombardier
Bombardier en bref
Bombardier est un chef de file mondial dans la fabrication et le service de matériel de transport, dans les secteurs des
avions régionaux et biréacteurs d’affaires et dans celui du matériel de transport sur rail. Bombardier est une entreprise
d’envergure internationale dont le siège social est situé au Canada. Ses revenus pour l’année se terminant le 31 janvier
2006 s’élevaient à 14,7 milliards de dollars américains. Dans le tableau suivante, il est possible de voir un bilan de
Bombardier
Bombardier en chiffres
Revenus totaux
15 millards 836 millions $US
Revenus du secteur aéronautique
7 milliards 944 millions $US
Revenus du secteur ferroviaire
7 milliards 584 millions $US
Revenus de Bombardier Capital
426 millions $US
Employés en 2002
80 000
Employés en 2005
59 000 (-25%)
Les deux grandes divisions de cette entreprise sont Bombardier Aéronautique et Bombardier Transport. La première des
deux est un chef de file mondial dans la conception, la prestation et la fabrication de produits et services aéronautiques
destinés aux marchés des avions d’affaires et des avions régionaux. Possédant près de 100 ans d’expérience dans le
domaine de l’aviation, elle a produit 15 nouveaux avions depuis 1989. Cette division englobe environ 26 800 employés
dans le monde et ses effectifs financiers s’élèvent à 5,7 milliards de dollars US pour la période allant du 31 janvier au 31
octobre 2005.
La deuxième grande division, Bombardier Transport, est entrée sur le marché du transport en commun en 1974 grâce
à un premier contrat pour le métro de Montréal. Sa vaste gamme de produits comprend des véhicules de transportpassagers ainsi que des systèmes de transport intégrés. Le groupe fabrique également des locomotives, des bogies et des
systèmes de propulsion et de contrôle, et fournit des systèmes de contrôle ferroviaire.
Ci-dessus à gauche : les trois sources de revenus du groupe Bombardier
Ci-dessus à droite : la répartition des revenus (graphe de gauche) et des employés (graphe de droite) par régions géographiques
Principaux produits de Bombardier
Bombardier aéronautique
Bombardier Aéronautique a fait preuve d’innovation constante durant une période de 15 ans en développant 15
différents modèles d’avions
Bombardier aéronautique se spécialise dans trois grandes catégories d’avion soit :
•
Les avions d’affaires :
• La famille Bombardier Learjet (Learjet 40, Learjet 40 XR, Learjet 45, Learjet 45 XR, Learjet 60 XR)
• La famille Bombardier Challenger (Challenger 300, Challenger 605, Navettes d’entreprises Challenger
Corporate Shuttle Solutions)
• Famille Bombardier Global (Bombardier Global 5000, Global Express XRS)
87
Bombardier
•
•
Les avions régionaux :
• Biréacteurs régionaux Bombardier de série CRJ (CRJ200 de 50 places, CRJ700 de 70 places, CRJ700 de
série 705 de 75 places, CRJ900 de 86 places)
• § Biturbopropulseurs régionaux Bombardier de série Q (Q200 de 37 à 39 places, Q300 de 50 à 56 places,
Q400 de 68 à 78 places)
L’avion amphibie Bombardier
Durant la période de neuf mois s’étant terminée le 31octobre 2005, Bombardier aéronautique a livré 130 avions d’affaires,
105 avions régionaux et un avion amphibie pour un grand total de 236 avions.
Nombre de livraisons des quatre dernières années fiscales (se terminant le 31 janvier de l’année) effectuées par Bombardier Aéronautique
Bombardier transport
Bombardier Transport fournit une gamme complète de véhicules sur rail destinée au transport urbain et de grandes
lignes, ainsi que des services de modernisation, d’exploitation et de maintenance du matériel roulant. Ses produits
comprennent :
•
•
•
•
•
Des voitures de métro
Des véhicules légers sur rail
Des tramways
Des voitures-passagers et des rames automotrices diesels et électriques à un et à deux niveaux
Des trains à système pendulaire et des trains à grande vitesse.
Principaux clients
Les principaux clients de Bombardier Aéronautique sont des compagnies aériennes dont United Airlines, Delta, US
Airways, Northwest Airlines, Air Canada, Atlantic Southeast Airlines, Skyjet et plusieurs autres.
Pour sa part, Bombardier Transport offre beaucoup de solution dans le domaine du transport en commun et a déjà fait
affaire avec les villes suivantes : Cracovie en Pologne, Berlin, Cologne, Francfort, et Munich en Allemagne, Bucarest
en Roumanie, Guangzhou, Shenzhen et Shanghai en Chine, Helsinki en Finlande, Lisbonne, au Portugal, Mexico
au Mexique, New York et Minneapolis au États-Unis, Paris en France, Stockholm en Suède, Rotterdam au Pays-Bas,
Istanbul en Turquie, Adelaïde en Australie, Toronto au Canada et plusieurs autres villes dans le monde.
Positionnement de Bombardier
La concurrence
Pour ce qui est de la branche aéronautique, les principaux concurrents de Bombardier sont : Embraer (Brésil), Dassault
(France), Cessna, Raytheon et Gulfstream (États-Unis)
88
Bombardier
Les principaux compétiteurs de Bombardier Aéronautique et leurs produits respectifs dans le secteur des avions d’affaires
Pour ce qui est du secteur du transport, les principaux compétiteurs sont Alstom (France) et Siemens (Finlande).
Au Québec
Au Québec on retrouve quatre usines de Bombardier, soit une à Saint-Laurent, deux à Dorval et une à Mirabel. L’usine
de Dorval, celle qui a été visitée par le groupe transport de Poly-Monde 2006 le 31 mars dernier, exécute l’assemblage
final de certains avions dont les Bombardier 415, Bombardier Challenger 604, Challenger 800 et le Global Express,
tandis que l’autre usine (toujours à Dorval) se spécialise dans la finition intérieure et la peinture des appareils Bombardier
Global Express. C’est à l’usine de Saint-Laurent que sont fabriquées les différentes pièces entrants dans la composition
des sous assemblages des avions de Bombardier, ainsi que d’autres composants structuraux pour d’autres avionneurs,
telles que les structures du train d’atterrissage central et du support de la voilure des A330 et A340 d’Airbus. La dernière
usine au Québec est située à Mirabel et s’occupe de l’assemblage des avions régionaux Bombardier CRJ700 et CRJ900.
Dans le monde
Étant en pleine expansion, Bombardier possède des installations de production au Canada, aux États-Unis ainsi qu’en
Irlande du Nord. En Irlande du Nord, l’installation est à Belfast, aux États-Unis, à Wichita au Kansas et à Tuscon en
Arizona et au Québec elles se trouvent à Saint-Laurent, à Dorval et à Mirabel. Dans le reste du Canada, il y a deux
autres usines soit à Downsview et à North Bay en Ontario. Dans la première, on y fabrique et assemble des avions
turbopropulsés de série Q et on y fabrique des composantes et assemble des appareils de la gamme d’avions d’affaires
Bombardier Global. De plus, on y fabrique de composants structuraux pour les avions Bombardier Learjet 45. À North
Bay, Bombardier s’occupe de l’assemblage final, de la préparation au vol et du centre de livraison du Bombardier 415.
Aux États-Unis, il y a une usine à Wichita au Kansas qui fabrique des appareils de la gamme Learjet ainsi que du
Bombardier Challenger 300 et une usine à Tucson en Arizona qui procède à la finition intérieure, l’entretien et la remise
à neuf des appareils Challenger et Learjet.
À Belfast en Irlande du Nord, on y fabrique le fuselage des avions ainsi que certaines composantes d’avions, des nacelles
de moteurs et autres pièces pour nacelles soit pour Bombardier Aéronautique, soit en vertu de contrats avec Boeing,
Rolls Royce Deutschland, General Electric et Pratt & Whitney.
Bombardier investi énormément dans les universités. Par exemple, ils ont investi à la création de plusieurs laboratoires
et de nouveaux pavillons dans diverses universités comme à l’École Polytechnique de Montréal qui possède maintenant
un édifice nommé d’après le créateur de Bombardier où l’on retrouve plusieurs laboratoires consacrés à la recherche.
Ils sont aussi à la base de plusieurs chaires comme celle de l’UQAM, la Chaire Bombardier en gestion des entreprises
transnationales.
89
90
Rapports des visites effectuées en Pologne et République tchèque
Cette deuxième section présente les rapports effectués suite aux visites industrielles en Pologne et en République
tchèque. Ces rapports cherchent à présenter les entreprises un peu plus que la façade connue par le public. Ainsi, un bref
historique est souvent suivi d’une présentation de la stratégie d’entreprise, des avantages concurrentiels et des activités
de recherche et développement. Le contenu du rapport varie évidemment d’une entreprise à l’autre puisque ce ne sont
que les points les plus pertinents qui ont été ici retenus. Les entreprises concernées sont :
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Université de Varsovie
Académie Leon Kozminski
Arkadia
Thomson
Polytechnique de Lodz
Bosh
Polytechnique de Poznan
HCP
SKF
Dolam
Hasco-Lek
Bombardier
Acierie de Czestochowa
Usine d'allumettes de Czestochowa
Fiat
Centrale thermique de Tychy
WSK-Rzeszow
Lagunes Ostrava
Lachema
Suas gazeification
Alcan
Ecole Polytechnique de Prague
Métro de Prague
91
Pologne
République
Tchèque
Introduction
Depuis la chute du communisme, la Pologne n’a cessé de se développer. Son émergence et
son développement économique et technologique n’ont cessé de croître. Avec son entrée
dans l’Union Européenne, la Pologne a démontré qu’elle est maintenant une entité dont
l’économie et les technologies se rapprochent de plus en plus du monde occidental. Il est
donc intéressant d’analyser où se situe le Pologne par rapport aux pays occidentaux.
La conférence qui eut lieu le 12 mai 2006 à l’École Polytechnique de Varsovie, rassemblait des personnes de plusieurs
entreprises dont Pratt & Whitney Canada, Pratt & Whitney Kalisz, le conseil national de la recherche au Canada, MTU
et plusieurs autres personnes de différentes compagnies et groupes industriels. Le but de la conférence était de comparer
l’innovation et les technologies de la Pologne avec le Canada et d’autres pays de l’Europe ainsi que de créer des liens
entrepreneuriaux entre ces pays.
Le groupe Poly-Monde 2006 a donc pu assister à cette conférence afin d’en apprendre plus sur les diverses compagnies
présentes en Pologne et sur leurs technologies. De plus, cette rencontre a permis d’en connaître davantage sur les
stratégies de développement qu’utilise la Pologne afin de devenir de plus en plus compétitive au niveau mondial et de
faire désormais partie du procédé décisionnel.
Première conférence : La situation technologique de la Pologne
Avec la création d’un partenariat en aéronautique entre la Pologne et le Canada, Pratt & Whitney s’est implanté en
Pologne pour créer Pratt & Whitney Kalisz. Cette union a permis la création d’environ 700 emplois dans le domaine
de l’aéronautique, seulement durant la dernière année et espère en créer encore 300 de plus l’année prochaine. Une
telle union est donc favorable pour le développement de la Pologne. Par contre, aujourd’hui, la Pologne veut atteindre
un nouveau statut, soit celui de faire partie du processus décisionnel et non plus seulement de celui de l’exécutif. Pour
ce faire, il faut que la Pologne ne soit plus «qu’un pays de patates et de choux, mais aussi un pays de technologies et
d’avancement ». Cela signifie que la Pologne doit engager de plus en plus d’ingénieurs et de personnes ayant une
formation en gestion et en sciences appliquées.
Présentement, la Pologne se situe au cinquième rang au niveau des pays les plus favorables à l’investissement étrangers
après la Chine, l’Inde, les États-Unis et l’Angleterre. De plus, elle se situe en troisième rang en Europe pour ce qui est de
l’investissement en recherche et développement. On peut donc voir qu’il y a beaucoup de progrès et que tranquillement,
la Pologne se sort de la période du communisme pour atteindre le même niveau que l’Europe de l’Ouest, les États-Unis
et le Canada.
Deuxième conférence : Canada Aerospace Partnership : Strategy and Opportunities
La première présentation était élaborée sur le partenariat entre la Pologne et le Canada en aérospatial. On a donc
assisté à une comparaison entre les deux pays sur ce sujet. Tout d’abord, au Canada, le domaine de l’aérospatial est très
fleurissant. Les revenus annuels s’élèvent jusqu’à 21,7 milliards de dollars, tandis qu’en Pologne ils n’atteignent même pas
un milliard de dollars américains pour une population de 25 et 40 millions respectivement. Les principales compagnies
en aéronautique au Canada et en Pologne sont Pratt & Whitney, EMS et Bombardier. Chacun des deux pays possède une
association en aéronautique soit, pour le Canada, AIAC, signifiant Aeronautic Industry Association of Canada avec plus
de 400 firmes inscrites et, en Pologne, SPPL avec 27 firmes inscrites. Ces deux firmes servent à représenter les intérêts
du pays dans le secteur de l’aéronautique et à créer des forums permettant aux firmes de rencontrer des membres du
gouvernement, ainsi que d’autres entreprises. Ces groupements organisent au moins une rencontre par année afin de
rassembler tous les membres.
Afin de pouvoir bien comparer deux pays au niveau technologique, il est important de pouvoir comparer leur système
d’éducation. Le Canada possède au total environ 17 universités en aérospatial en comparaison avec 4 en Pologne. Cela
explique déjà pourquoi il y a un manque au niveau décisionnel et du développement technologique en Pologne. De plus,
il y a beaucoup plus d’argent investi au Canada dans la recherche universitaire qu’en Pologne. Cela est très important
pour le développement d’un pays. Le Canada possède 10 centres d’expertise à l’intérieur des université tandis que la
Pologne en possède seulement 4. Il y a donc moins de possibilités de recherche en Pologne. De plus, il y a beaucoup
1 M. Darecki, Présentateur de la conférence à l’École Polytechnique de Varsovie présenté le 12 mai
92
plus d’ententes au Canada entre les entreprises et les étudiants, ce qui permet aux étudiants
d’acquérir une expérience de travail en entreprise durant leurs études leur donnant une
formation plus complète.
Troisième conférence: PW Kalisz R&T cooperation – perspective
Malgré les fluctuations du marché aéronautique, Pratt & Whitney Kalisz a su se créer
une place de choix dans le monde de l’aéronautique. Depuis 1992, PW Kalisz crée des
composantes pour des moteurs à turbine à gaz pour Pratt & Whitney Canada. L’entreprise,
qui englobe plus de 1540 employés, génère des bénéfices annuels de 20 millions de dollars
US.
Pologne
République
Tchèque
P & W Kalisz possède une expertise de grande qualité dans la fabrication de pièces
pour les moteurs d’avion. Par contre, la compagnie désire actuellement développer son
département de R & D afin de pouvoir un jour faire partie du processus décisionnel. Ils
ont déjà commencé à participer au programme UTC, un groupement de compagnies à
caractères technologiques, afin de trouver des solutions qui respectent l’environnement et
la sécurité de leurs employés.
Leur objectif prioritaire est de réaliser des produits de hautes qualités afin de rencontrer
les besoins de leurs clients. Pour ce faire, Pratt & Whitney Kalisz a obtenu, en 1992, un
certificat PN-EN ISO 9001 :2001, prouvant qu’ils respectaient les normes de qualité de
gestion.
Devant l’Université de Varsovie
La conférence de l’université de Varsovie fut une bonne opportunité pour P&W Kalisz
puisque qu’ils sont présentement à la recherche de partenaires afin de réaliser leurs projets
futurs. Sans ces partenaires, ils ne peuvent pas exécuter leurs objectifs puisqu’ils ont un
budget restreint. Par contre ils possèdent une grande flexibilité et une bonne capacité à
tester et à expérimenter de nouveaux produits. Ils sont donc prêts à atteindre un niveau
supérieur en recherche et développement.
Conclusion
La conférence donnée à l’Université de Varsovie fût un bon commencement aux nombreuses
visites exécutées par le groupe Poly-Monde 2006 en Pologne et République Tchèque afin
d’obtenir une vue d’ensemble sur la situation économique et entrepreneuriale en Pologne.
Il a été possible de découvrir plusieurs compagnies et instituts de recherche afin d’établir
un parallèle entre la Pologne et le Canada.
En route vers l’Université!
Pour les compagnies présentent, ce forum a été très utile puisqu’il a permis aux entreprises
de trouver des partenaires pour développer de nouveaux projets. De plus, ce fût une bonne
occasion de communiquer sur des projets présents et futurs et ainsi former des alliances
avec les industries et les universités et par la suite former des partenariats intéressants.
À la Polytechnique de Varsovie
93
Pologne
République
Tchèque
Leon Kozminski Academy of Entrepreneurship and Management
Fondée en 1993, l’Académie Leon Kozminski est l’une des meilleures écoles privées du
pays. Située à Varsovie, elle offre des cours en anglais et polonais en plus d’offrir une
ouverture sur l’internationale. En effet, l’école accueille chaque année une panoplie
d’étudiants étrangers faisant grimper le nombre d’inscrits à 7000. Tel que son nom l’indique,
l’académie offre des programmes de baccalauréat en gestion, marketing et finance. Du côté
de la maîtrise, elle offre un programme en gestion des affaires internationales, une maîtrise
ABE en gestion internationale et un programme supérieur de finance. Cependant, l’aspect
le plus intéressant de cette visite, fut de rencontrer M. Witold Kiezun, un Polonais qui a
pris le temps d’expliquer à l’équipe Poly-Monde l’histoire et la situation actuelle de son
pays.
Résumé de l’histoire de la Pologne
De manière à pouvoir mieux saisir les faits actuels de la Pologne, M. Kiezun fit un résumé
de l’histoire de son pays. Ayant vécu le Deuxième Guerre mondiale et le communisme, il
a pu expliquer de manière détaillée ces deux périodes. Lors du 16e et 17e siècle, la Pologne
formait le plus grand pays d’Europe. En 1573, le pays devint la première démocratie au
monde où les nobles, qui formaient 15% de la population, avaient le pouvoir d’élire le roi.
Le premier roi élu fut Henry III de France. En 1791, le roi Stanislas signa la deuxième
constitution au monde après celle des États-Unis. Cette démocratisation poussa les voisins
de la Pologne à envahir et se partager le pays. Elle se vit donc partager en trois entre la
Souper-conférence avec M. Kiezun
Prusse, l’Autriche-Hongrie et la Russie. Après la Première Guerre mondiale, la Pologne
recouvra son indépendance jusqu’à l’éclatement de la Deuxième Guerre mondiale où le
pays fut repartagé en deux par l’Allemagne et l’Union soviétique. S’en suivit une période de
misère où les polonais furent envoyés dans des camps de concentration par les Nazis ou en Sibérie par les Russes. Sous
le joug des Nazis, les écoles furent fermées et les intellectuels persécutés. Malgré cela, des centres d’éducation illégaux
furent mis sur pied. Vers la fin de la guerre, Varsovie fut le théâtre de l’insurrection polonaise contre l’envahisseur
allemand. Malheureusement, les Nazis réprimèrent l’armée de libération et la Russie en profita pour envahir le pays et
instaurer un régime communiste. Les dix ans qui suivirent la fin de la guerre furent terribles. Il y eut 100 000 déportés et
40 000 tués. En 1956, le système communiste devint plus libéral et des liens purent être tissés avec l’Ouest. Les années
80 mirent en scène le mouvement Solidarité et en 1989, le système communiste tomba enfin.
La situation économique actuelle de la Pologne
Cette partie de l’exposé de M. Kiezun permis au groupe de mieux comprendre la situation économique actuelle de la
Pologne tout en servant de base aux autres visites industrielles du voyage. Il faut tout d’abord reconnaître que le pays
fut obligé de passer d’un système socialiste à l’économie de marché qui se retrouve aux deux antipodes des théories
économiques. Cette transformation prend place depuis 16 ans et est souvent effectuée avec l’aide de capitaux étrangers
créant ainsi, au fil des années, des entreprises très compétitives au niveau de l’Union Européenne. L’injection de capitaux
étrangers permis au pays de s’ouvrir sur le monde tel que le prouve les exportations atteignant 60 milliards $US par
année. Le PNB est de 3,9 milliards $US et le taux d’inflation de 1%.
Le PNB actuel du pays représente 40% de celui de l’ancienne Europe. Avec l’entrée de la Pologne dans l’UE, celle-ci
se doit de se développer plus rapidement que ses voisins européens. Son taux de croissance est en effet plus élevé,
cependant il n’est pas encore assez distant de celui des autres pays de l’Europe pour lui permettre de se démarquer. Un
des aspects qui freine le développement du pays est le faible développement de ses infrastructures. En effet, le réseau
d’autoroute n’est pas très développé seulement 336 Km sur 2600 furent construit. La structure des dépenses publiques
n’étant pas orientée sur ce type de projet, elle doit être modifiée de manière à assurer le développement du pays selon
M. Kiezun.
Cependant, le problème le plus important auquel la population doit faire fasse est le haut taux de chômage. En effet,
94
18% de la population est officiellement sans emploi. La difficulté des 16-25 ans à trouver
un emploi engendre un exode vers les pays de l’UE et une perte de l’élite polonaise au
profit de ses voisins. Avec un taux de chômage aussi élevé, les Polonais n’ont eu d’autres
choix que de se tourner vers le travail au noir où à l’étranger permettant à 1 000 000 de
chômeurs sur 2 800 000 de s’assurer un salaire sans toutefois payer des taxes à l’État qui
en aurait bien besoin.
Pologne
République
Tchèque
En conclusion, la rencontre de M. Kiezun fut très enrichissante pour le groupe et permis
à ces membres de beaucoup mieux comprendre le pays avant de se lancer dans la mission
industrielle.
Photo de Leon Kozminski au musée
de l’insurection
Souper-conférence avec
M. Kozminski
Au musée de l’Insurection
95
Arkadia
Pologne
République
Tchèque
Développeurs de centres commerciaux : le groupe « Cefic Polska »
Le Mardi 16 Mai, nous avons été accueillis au centre Arkadia par Antoine Mocachen
pour une conférence d’une durée de 1h00. Antoine Mocachen est responsable de la
filière polonaise dans le développement du groupe qui se situe principalement à Varsovie,
Lodz et leurs régions respectives. Lors de la discussion, la présentation du groupe Cefic
Polska, l’ampleur de la création de la valeur à travers les centres commerciaux, la position
de la Pologne à travers cette implantation ont été abordées et seront rapportées dans le
document qui suit.
Historique
Du groupe Cefic Polska
Le groupe Cefic Polska a été fondé il y a 30 ans par trois Français. Ils ont commencé par ouvrir 250 hypermarchés
en France (concept d’épicerie avec une petite galerie marchande). Après de brèves négociations, le groupe a décidé
de s’associer au géant Simon Property Group. Ainsi, ils pouvaient combiner le savoir-faire de Cefic Polska avec les
investissements du géant américain. La compagnie Ivanhoe Cambridge a décidé de rejoindre le groupe afin de renforcer
les investissements tout en « tirant son épingle du jeu ». Aujourd’hui, le groupe est détenu à 50% par la firme canadienne
Ivanhoe Cambridge et 50% par la firme américaine Simon Property Group. Actuellement, Cefic Polska représente 80
personnes en Pologne et 150 personnes en Europe et possède son siège social à Paris.
Du centre d’achat Arkadia
Le projet Arkadia débuta aux alentours des années 1996-1997, car il était indispensable d’avoir la confiance des polonais
pour construire un tel projet suite à l’époque communiste. Au commencement, tous les gros distributeurs (Carrefour,
Auchan,…) sont arrivés pour implanter le projet de manière très agressive. Ils ont ensuite cherché un groupe pour
développer le centre d’achat (lieu, bâtiment, organisation,…) et se sont donc imposés comme les gros distributeurs.
Habituellement, la mise en place d’un tel projet se déroule exactement dans le sens inverse et se sont les développeurs
qui démarchent pour trouver les opportunités et qui ensuite choisissent les gros distributeurs. À partir de 1998, trouver
les gros distributeurs complémentaires a été un gros challenge pour le groupe Cefic Polska.
Aujourd’hui, Arkadia est le plus grand centre d’achat d’Europe. C’est le 1er centre d’achat en Pologne par rapport aux
loyers et 3ème en terme de surface. Actuellement avec les gros distributeurs, les enseignes polonaises représentent 30%
des opérateurs du centre. Sans les gros distributeurs tels que Carrefour et Auchan, elles représentent 50%. La première
année d’ouverture du centre, il y a eu 17 millions de visiteurs. Maintenant, le nombre moyen de visites par semaine est
de 300 000. Le plus grand opérateur est Carrefour qui est le 2ème distributeur mondial après Wal-Mart. À l’intérieur du
centre d’achats, il y a 170 magasins, 30 restaurants et cafés et 14 opérateurs dédiés au service.
Les investisseurs
Deux grands investisseurs possèdent à l’heure actuelle le centre Arkadia.
Tout d’abord, Simon Property group, originaire d’Indianapolis est spécialisé dans l’investissement de projets de
développement et gestion de centre d’achat. Aujourd’hui, la compagnie possède un capital de 38 milliards de $.
Actuellement, le groupe possède 296 centres d’achats aux États-Unis d’une gamme très variée, 51 en Europe répartis
en France, Italie et Pologne, 5 au Japon et 1 au Mexique. Dans le domaine très luxueux, le « Cesar Palace » de Las Vegas
est détenu par le groupe.
Ensuite, Ivanhoe Cambridge est le leader canadien dans l’investissement immobilier. À Montréal, le groupe possède 65
centres d’achats , 2 en Allemagne, 1 en Écosse, 1 en Pologne et 1 en Espagne qui représente un capital de 7 milliards
de dollars.
96
Arkadia
Situation en Pologne
Pologne
Facteurs favorables à un tel investissement
Depuis l’entrée de la Pologne dans l’Union Européenne, il y a eu un emballement et une
confiance très importante de la population dans les nouveaux projets. La confiance a été
acquise par la motivation, l’expatriation et le dynamisme des gens dans le but de ramener
un savoir-faire au pays. À l’Est de l’Allemagne, la Pologne est considérée comme le meilleur
pays où investir, car la culture y est semblable notamment la culture de service et bancaire.
De plus, la Pologne reste un excellent lien entre la Russie et l’Europe.
Pouvoir du gouvernement dans le futur
Le gouvernement polonais actuel est conservateur et risque dans l’avenir par des mesures
restrictives de freiner les investissements étrangers dans le pays au niveau des centres
d’achat. En effet, le gouvernement souhaite fermer les centres d’achat le dimanche dans
les années à venir. Le chiffre d’affaire réalisé le dimanche représente entre 20 et 30% du
chiffre d’affaire de la semaine. Par conséquent, si une telle mesure est mise en place, cela
entraînerait une mise à pied concernant entre 15 et 20% des employés, un freinage de
l’entreprenariat polonais mais surtout une perte capitale dans le secteur de la restauration à
l’intérieur ou à proximité des centres d’achats. De plus, le gouvernement souhaite compliquer
le processus de développement des centres commerciaux en rendant les démarches plus
difficiles. Dans ce cas également, les investissements étrangers et l’entreprenariat dans ce
secteur serait endommagé.
Les principaux concurrents
Les principaux concurrents actuels sont au nombre de quatre. Tout d’abord, APSYS, un
grand concurrent français qui développe de grands centres commerciaux. Le concurrent
américain « Appolo rida » qui ont racheté la chaîne Métro aux Allemands. Le concurrent
allemand « ECE » qui se spécialise surtout dans le développement de petits centres
commerciaux. Enfin, les grands distributeurs tels que Carrefour, Auchan,… qui se
développent seuls (concept de grands hypermarchés avec la galerie de boutiques autour).
République
Tchèque
Devant le centre commercial Arkadia
MM. Roger Miller et Antoine
Mocachen durant la conférence
Fontaine devant le centre commercial
Aradia
97
Thomson
Pologne
République
Tchèque
Tubes cathodiques
Aperçu Global
Thomson est l’un des leaders mondiaux dans les solutions technologiques et les services pour
les groupes de création audiovisuelle et les médias. La volonté de Thomson est de devenir
le partenaire privilégié des industries « Media & Entertainment « c’est à dire les créateurs
de contenu (studios de cinéma, chaînes de télévision, développeurs de jeux, monde de la
publicité,…), les diffuseurs de contenu (diffuseurs TV, opérateurs de réseaux satellite, câble,
télécom, numérique terrestre, fournisseurs d’accès Internet, grande distribution,…). Le
chiffre d’affaires de Thomson, présent dans plus de 30 pays, se répartit entre les Amériques
(53 %), l’Europe (40 %) et l’Asie (7 %). Depuis janvier 2005, les activités de Thomson
sont regroupées au sein de 3 divisions: Services, Systèmes et Technologie. La division
Services est spécialisée dans la gestion des services clés pour le compte des clients – média
physiques (DVD, films), médias électroniques, gestion de réseaux. La division Systèmes
fournit des systèmes centrés sur la vidéo. Cette division joue un rôle stratégique aux côtés
des opérateurs de réseaux, distributeurs et consommateurs finaux. Enfin, La division
Technologie développe et monétise la technologie de Thomson (centres de recherches,
activités de licences, solutions microélectroniques « silicon solutions », solutions logiciels
et technologie), fournissant des licences aux tierces parties et anticipant le développement
des futurs standards technologiques.
Recherche et Développement :
Avec plus de 500 ingénieurs se consacrant à la recherche et au développement dans huit laboratoires dans le monde,
Thomson s’impose comme un leader mondial des technologies vidéo numériques. Les programmes de recherche de
Thomson sont orientés à la fois vers les technologies et les systèmes complets. En matière de technologie, les recherches
couvrent un ensemble de domaines identifiés comme clés pour le futur portefeuille de produits et de services du groupe,
notamment la compression des flux vidéo, voix et données, les télécommunications et réseaux filaires et sans fil, les
techniques de traitement de l’image, de stockage et d’enregistrement. Dans chaque domaine, l’objectif est de fournir aux
divisions les bases et le savoir-faire technologiques leur permettant de développer des offres innovantes. Les résultats
obtenus dans le domaine de la compression, par exemple, sont appliqués dans des solutions d’encodage et de décodage
ou des produits de distribution de contenu offrant capacité et résolution supérieures aux moyennes actuelles.
Positionnement stratégique :
Thomson bénéficie d’un profil diversifié suite au repositionnement réussi sur l’ensemble de la chaîne de l’image, au
travers notamment de services aux créateurs de contenu comme les studios de cinéma et les opérateurs de diffusion. Le
groupe s’enorgueillit d’un des premiers portefeuilles de brevets au monde et d’une expertise technologique reconnue dans
son domaine. Thomson détient depuis début 2004 une participation dans une société créée avec le groupe chinois TCL
pour la fabrication de ses téléviseurs, s’ouvrant ainsi la voie du désengagement par la mise en place d’une coentreprise
dans laquelle il est minoritaire. Par ailleurs, Thomson réalise la moitié de son chiffre d’affaires chez nos voisins du sud, ce
qui le rend très sensible à la conjoncture économique américaine. De par son exposition sur cette zone, il est également
sensible au dollar. Les spécialistes s’interrogent sur la capacité de Thomson à renouveler son portefeuille de brevets
et à développer ses propres innovations en dehors des opérations de croissance externe. Pour le moment, il s’avère
difficile d’anticiper le rythme de déploiement de la révolution numérique ainsi que le modèle gagnant sur lequel elle va
déboucher, ce qui crée un manque de visibilité sur le futur de Thomson.
98
Thomson
La visite de l’usine :
Pologne
Nous avons visité le site de l’usine de fabrication des tubes cathodiques pour téléviseur
à Varsovie. L’usine s’étend sur une superficie de 39 hectares dont 17 sont entièrement
couverts. Récemment, Thomson a réalisé un partenariat stratégique avec un groupe
indien leader dans son pays pour l’électronique grand public, Videocon, pour toutes
les activités de son usine en Pologne. La relation entre les deux groupes ne date pas
d’hier. En effet, l’usine de Thomson en Pologne fourni des tubes à Videocon depuis
une quinzaine d’années. La capacité de production de l’usine est approximativement 5,4
millions d’unités par an, pour un effectif total de 4081 employés. L’usine contient des
chaînes de production pour tous les composants incluant le verre, les pistolets d’électron
et les jougs (yokes). L’usine est stratégiquement positionnée pour desservir des clients en
Europe de l’Est, de l’Ouest et en Russie. Le site est très bien équipé avec des employés
expérimentés qui permettent d’aboutir à des coûts de fabrication très réduits et très
compétitifs.
République
Tchèque
Texte commentant la photographie
disposée ci-haut.
Devant l’usine de Thomson
À l’intérieur de l’usine de Thomson
Le groupe avec nos hôtes
99
Pologne
République
Tchèque
L’établissement
L’université Polytechnique de Lodz a été fondée le 24 mai 1945 dans une ancienne usine
de textile. Elle est maintenant un des établissements d’enseignement les plus importants de
Pologne. Elle comprend 9 facultés, 70 instituts et départements ainsi que 113 spécialisations
de formation. Des programmes de formation dans plusieurs domaines en sciences humaines
sont disponibles en plus de ceux en sciences pures et en ingénierie. L’université a développé
un volet international très vaste pour accueillir des étudiants étrangers. Elle a d’ailleurs été
la première université de Pologne à établir la Faculté internationale d’Ingénierie en 1992
avec le français et l’anglais comme langues de cours officielles. L’université compte environ
20 000 étudiants dont 800 de troisième cycle. Le personnel enseignant est composé de
1 595 universitaires dont 120 professeurs et 200 maîtres de conférence.
Principaux secteurs de recherche
L’université poursuit des efforts de recherche principalement dans les domaines suivants :
Le groupe devant l’université
Un projet de recherche de la
Polytechnique de Lodz sur le fraisage
•
•
•
•
•
•
•
•
•
la mécanique;
l’électrotechnique et l’électronique;
la chimie;
le textile;
la biotechnologie;
la physique pure et appliquée;
l’organisation et la gestion;
l’ingénierie de traitement et protection de l’environnement;
la fabrication de papier et l’imprimerie;
Les chercheurs de l’université obtiennent des subventions du gouvernement, de l’Union
Européenne et de l’industrie. Plusieurs publications scientifiques et brevets ont été émis
dans tous les domaines énumérés.
Pour ses départements de recherche, l’université Polytechnique de Lodz s’associe avec
des partenaires industriels, gouvernementaux et universitaires. Elle cherche activement à
multiplier ces interactions. L’établissement est ouvert autant à des ententes de partenariats
avec des joueurs internationaux qu’avec des joueurs locaux.
Budgets
Un projet de recherche en robotique
de la Polytechnique de Lodz
Les différents projets de recherche de l’université Polytechnique de Lodz fonctionnent avec
des budgets très restreints. En effet, la majorité des groupes doivent composer avec moins
de 5 000 $ par année pour un chercheur et son assistant. Néanmoins, des résultats concrets
sont obtenus. Connaissant les moyens à disposition, nous avons donc pu noter des résultats
impressionnants dans les secteurs de fabrication mécanique de précision et d’implants pour
utilisation biomédicale. Les chercheurs parviennent donc à obtenir beaucoup de résultats
concluants avec de petits financiers.
100
Bosh
Bosch, Siemens et Hausgeräte (BSH)
Pologne
En 1998, l’usine de BSH (Bosch, Siemens et Hausgeräte), dédiée à la production de
laveuse, a été inaugurée à Łódź. La Pologne offrant une excellente localisation pour les
usines de produits ménagers, plusieurs sociétés ont déjà investi en Pologne et continuent
d’y développer leurs lignes de production.
République
Tchèque
Ces compagnies considèrent que les atouts polonais principaux consistent en : des accords
globaux offrant d’avantageux encouragements d’investissement, un grand soutien de la part des collectivités locales, des
terrains préparés à l’investissement, un niveau élevé de formation du personnel. De plus, pour plusieurs entreprises, la
localisation géographique du pays lui confère un caractère très attractif en ce qui a trait aux possibilités d’exportation.
Plusieurs des principaux acteurs sur le marché mondial des produits ménagers se sont implantés en Pologne. Parmi eux,
on note :
•
•
•
•
•
BSH Bosch und Siemens Hausgeraete GmbH,
Indesit Company,
Whirlpool,
Electrolux,
Groupe Fagor Electrodomesticos.
Grâce aux investissements étrangers, Łódź est devenu un centre européen dans le domaine des produits ménagers. Les
opérateurs étrangers qui ont choisi la Zone Economique Spéciale de Łódź considèrent que son intérêt majeur est la
possibilité de réduire tant les coûts de production que ceux de logistique.
L’usine BSH visitée par Poly-Monde 2006 se caractérise par sa grande production annuelle : 885 000 unités sortent
de l’usine à chaque année. Trois modèles majeurs affichant plus de 100 spécificités sont offerts, comportant de petites
différences comme la rotation par minute de l’appareil. Ces différences sont obtenues sur la ligne d’assemblage par la
technique de la différenciation retardée.
L’usine, à la fine pointe de la technologie, affiche clairement ses ambitions de futur leader mondial. Sa ligne de production
à assemblage continu démontre une flexibilité étonnante et produit 24h/24h grâce à ses trois quarts de travail de 8
heures chacun. La ligne de production hautement automatisée s’harmonise parfaitement avec la main-d’œuvre qui
opère avec un temps de cycle par poste de travail de 49 secondes et un temps de production totale de 50 minutes. Toute
l’usine est soumise aux standards de qualité ISO 9001 et ISO 14001 en plus de concentrer ses efforts sur l’amélioration
continue avec la technique six sigmas. Les appareils sont inspectés à 100% sur la ligne de montage avec des tests de
remplissage d’eau et d’alimentation électrique. 0,2% des appareils sont aussi examinés plus en détails avec une série de
tests en laboratoire.
Les laveuses ainsi construites sont envoyées par camion et par train à leurs points de vente respectifs. Le diagramme des
ventes suivant résume la liste des pays consommateurs de produits ménagers BSH. L’Europe de l’ouest est le principal
acheteur mais l’Asie se démarque néanmoins par une croissance des ventes de plus de 33% annuellement. Il faut aussi
mentionner que BSH investit plus de 2.5% de ses ventes annuelles en recherche et développement.
En conclusion, l’usine de BSH située à Łódź a permis à l’équipe de Poly-Monde de mieux comprendre l’impact de
l’investissement étranger en sol polonais et de prendre conscience de l’adaptation rapide de la ressource humaine
polonaise à la réalité du travail post-communisme.
101
Pologne
Historique de la Poznan University of Technology (PUT)
Si la Poznan University of Technologoy (PUT) fut fondée en 1955, son histoire remonte
néanmoins à une date bien antérieure dans le 20ième siècle. En effet, c’est en 1919 que l’École
supérieure d’état de génie mécanique fut fondée à Poznan, école à laquelle fut ajoutée un
République
Tchèque
département de génie électrique en 1929. Puis, en 1940, le gouvernement polonais lui
reconnaît le statut d’université. Cependant, à cause de la deuxième Guerre mondiale et
de l’interdiction nazie d’enseigner en Pologne, l’université ne sera reconnue comme telle
qu’en septembre 1945. En 1953, la faculté de génie agricole est introduite, suivie par la fondation de la PUT proprement
dite en 1955. On assiste ensuite à la création de plusieurs facultés: génie chimique en 1968, génie physique en 1997,
architecture et génie civil en 1999.
En 1995, six ans seulement après la chute du mur de Berlin, la PUT fut la première université polonaise à devenir un
membre de Conference of European Schools for Advanced Engineering Education and Research (CESAER). La
faculté de génie physique possède des équipements parmi les meilleurs de Pologne. Elle a en outre su, depuis sa création,
innover, publier et établir des partenariats sporadiques avec des compagnies : cela lui a permis d’acquérir une forte
renommée nationale et de commencer à se faire connaître au niveau international.
Partenariat avec les autres universités
Comme la plupart des grandes universités, la PUT a établi un partenariat avec d’autres universités européennes. Le
Departement of Foreign Languages (DFL) est une faculté interuniversitaire qui fut fondée en avril 1953 afin d’ouvrir,
le plus efficacement possible, la Pologne au monde. Cependant, avec la présence du rideau de fer, ce n’est vraiment
qu’après la chute de ce dernier en 1989, que la coopération s’est ouverte sur l’occident. Elle a permis au réseau
d’universités partenaires de passer de l’ancienne URSS et états satellitaires à une ouverture sur toute la communauté
scientifique mondiale. Ce département organise les échanges étudiants et les partenariats entre les universités étrangères
et les différents départements de la PUT. On compte des associations de recherche avec l’Allemagne, l’Espagne, la
Finlande, la France, la Grande-Bretagne, la Roumanie et la Slovaquie. Les principales langues utilisées et étudiées par ce
département sont l’anglais, l’allemand et le russe. L’anglais se veut le reflet de la situation mondiale de l’économie mais
surtout une porte vers un meilleur échange interuniversitaire. L’allemand et le russe quant à eux établissent la corrélation
économique régionale des deux géants entourant le régime d’étude universitaire polonais : l’Allemagne et la Russie.
On doit malheureusement souligner que les universités qui collaborent avec la PUT ne sont pas de grandes universités
reconnues. Le manque de financement criant de la PUT en est la principale raison.
L’organisation de la faculté de génie physique
La faculté de génie physique est dirigée par le professeur Danuta Bauman et est composée de trois facultés distinctes :
l’institut de physique, la chaire de la physique atomique ainsi que la chaire de la spectroscopie optique. La faculté
comporte 60 employés et effectue des recherches dans les domaines de pointe tels la spectroscopie par diffusion, la
microscopie à effet tunnel, la physique de la matière condensée ainsi que la recherche par faisceau d’électrons.
Financement et équipement
Malgré tous les efforts déployés, le financement du département de génie physique reste excessivement faible surtout
en comparaison avec d’autres universités européennes. On parle d’environ 40-50 k$ US pour l’achat et l’entretien
d’équipement. Ce montant est largement insuffisant et on en voit les répercussions sur le type de recherches effectuées.
Cette unité de recherche se trouve dans l’obligation de se contenter d’axes de développement peu dispendieux : même
si cela n’affecte pas nécessairement la qualité de la recherche, cela n’empêche pas moins sa diversification et son
rayonnement international. Le degré de compétitivité de la recherche et développement de la Pologne s’en trouve
contraint et conséquemment, le développement d’autres universités ou d’unités de recherche s’en trouve freiné. De
plus, les universités étrangères seront moins portées à effectuer des échanges de connaissances et des échanges étudiants
avec la PUT mais aussi avec les universités polonaises en général. Leurs fonds proviennent uniquement de l’état et
1 Département des langues étrangères
102
non des entreprises privées, car peu de personnes n’investissent en Pologne. L’adhésion
à l’UE amène un vent d’espoir et ouvre sur la possibilité de financement accru : on sait
que l’UE donne beaucoup de fonds aux universités et à ces membres en général qui sont
sous-financés.
Relation avec les entreprises
Pologne
République
Tchèque
Malheureusement, la PUT n’a pas de partenariat de recherche durable avec les entreprises, que ce soit en génie physique
ou pour ses autres facultés. Cependant, la PUT a dernièrement établi des liens qui permettent à leurs étudiants d’aller
travailler directement pour une entreprise après avoir fini leur cursus universitaire. Ceci est un excellent premier pas pour
établir des partenariats plus durables avec les entreprises surtout au niveau de la recherche, car ce sont ces conglomérats
entreprise-université qui permettent de maintenir une bonne innovation et un niveau de compétitivité élevé pour un
pays.
Recommandations
Le premier élément à apporter au niveau des recommandations serait un financement accru de la part du gouvernement
polonais afin de permettre à la PUT de relever son niveau de recherche. Ceci attirerait des étudiant d’autres universités
ainsi que des partenariats avec des universités de renom, permettant ainsi le partage de connaissances et la mise à niveau
de la PUT au standard les plus élevés de la recherche internationale. Conséquemment à ce premier pas, les entreprises
seraient beaucoup plus intéressées à investir dans la recherche de la PUT et à former des partenariats de recherche
durable. Il s’agit en fait d’un cycle d’investissements et de résultats scientifiques qui amène des bénéfices économiques.
Cependant afin d’initier ce cycle crucial au développement de la compétitivité de la Pologne, il faut un investissement
massif en R&D de la part du gouvernement polonais, et si ce n’est pas le cas, de l’UE. Seul ce financement initial
important permettra à la PUT d’augmenter la qualité de son niveau de recherche et ses équipements.
103
HCP
Pologne
République
Tchèque
Le logo de HCP
HCP-Cegielski - Usine de moteurs de bateaux
HCP-Cegielski est une usine de bateaux d’une renommée qui n’est plus à faire en Pologne.
L’usine a en effet un glorieux passé technique et fut liée à l’histoire polonaise par la sanglante
insurrection des travailleurs qui eut lieu en 1956.
L’usine fut fondée en 1846, à une époque où Poznan était sous contrôle allemand. Son
fondateur, Hipolit Cegielski, un professeur préférant abandonner son métier plutôt que
d’enseigner dans la langue de l’occupant, a développé l’entreprise à partir de la production
de machines et outils agraires. Peu après que la Pologne eut recouvré l’indépendance
en 1918, l’usine Cegielski a commencé à fabriquer des motrices à vapeur. Cette activité
fut importante jusqu’à la seconde Guerre mondiale durant laquelle l’usine produisit de
l’artillerie, production qui fut remplacée dans les années 50 par des moteurs de bateaux,
après l’achat de licences de production des firmes Sulzer Brothers Ltd. (aujourd’hui Wartsila
Switzerland Ltd.) et Burmeister & Wain (aujourd’hui MAN B&W Diesel A/S).
En 1956, l’usine fut le siège d’une insurrection des travailleurs, révoltés à cause des bas
salaires et du manque d’approvisionnement en nourriture. La révolte fut réprimée dans
le sang par le régime communiste, mais elle représente pour plusieurs une des premières
étapes en vue de la chute du communisme.
Ayant récemment connu des moments difficiles à cause des problèmes de l’industrie navale
polonaise, HCP-Cegielski vit aujourd’hui une croissance soutenue, grâce entre autres à
l’élargissement de son marché vers les pays limitrophes. La production de moteurs de
bateaux, d’une puissance allant de 1760 à 30000 kW est passée de huit machines en 2002
à vingt en 2004 et 30 en 2006. Dans le futur rapproché, la direction vise une production
annuelle de 40 moteurs, atteignant ainsi la capacité de l’usine. Les ventes de 2006 sont
réalisées à 2/3 avec des chantiers navals polonais, et le tiers restant avec des chantiers
navals allemands.
En route vers HCP Cegielski
L’usine emploie aujourd’hui près de 1000 employés, dont le tiers sont des employés
techniques s’occupant de conception et de planification. Il est à noter que 200 nouveaux
travailleurs ont été engagés ces dernières années.
Malgré le fait que les moteurs sont aujourd’hui produits sur des licences étrangères, toute
la technologie de production est réalisée sur place. Certaines pièces sont achetées, dont les
arbres provenant de la région tchèque d’Ostrava, mais la grande majorité est réalisée sur
place. Tous les moteurs sont aussi personnalisés aux besoins des clients et l’usine produit
elle-même les pièces de rechange pour ses moteurs.
La visite de l’usine HCP-Cegielski a été particulièrement intéressante pour le groupe
Poly-Monde, non seulement étant donné les dimensions imposantes des machines et des
produits, mais aussi pour voir comment une entreprise sise à 300 km de la mer continue
à être le plus important producteur de moteurs de bateaux en Europe et comment elle
réussit à fabriquer à elle seule autant que le tiers de la production chinoise de moteurs de
bateaux.
En effet, les personnes rencontrées à l’usine HCP affirment que le succès de l’entreprise
repose sur la grande qualité des moteurs construits. Ceux-ci ont une durée de vie de plus de
150 000 heures, soit plus de 30 ans. Les moteurs sont aussi tous assemblés à l’usine, testés
durant 16 heures à des vitesses de rotation croissantes et si tout est parfait, les 1000 pièces
composantes le produit sont désassemblées et expédiées en plus de 100 caisses. L’usine doit aussi sa longue histoire
à l’adaptation quotidienne. Ainsi la production a varié au cours des décennies, même récemment des moteurs pour la
production d’électricité ont été construits afin de compenser la baisse de la demande des chantiers navals polonais. De
Le groupe devant un des moteurs
fabriqués par HCP
104
HCP
plus, l’adaptation technologie a toujours été une priorité chez HCP. Ainsi entre 1958 et 2006,
les pressions de fonctionnement de moteurs sont passées de 60 à 180 bars, permettant de
faire passer la puissance des moteurs de 5000 à 35000 chevaux-vapeur.
Pour l’avenir, les dirigeants de HCP-Cegielski sont conscients qu’ils devront faire face
à la concurrence asiatique. Ainsi, ils concentrent leurs efforts sur le marché européen,
ils visent à produire dans l’avenir rapproché des moteurs intelligents et passer ainsi de
machines purement mécaniques à des machines où l’électronique jouera un grand rôle. Ces
moteurs mécatroniques auront surtout l’avantage de compter un nombre sensiblement
réduit de pièces.
Pologne
République
Tchèque
Le groupe devant l’usine HCP
Un vilebrequin pour les moteurs de
HCP
Conférence avec notre hôte après
la visite
105
SKF
Pologne
République
Tchèque
SKF Poznan Spolka Akcyjna en Bref
Plus de cent sites de fabrication répartis sur les quatre coins du monde font de SKF le
premier fournisseur mondial sur les marchés des roulements et des joints. Les compétences
du groupe SKF comprennent le support technique, les services de maintenance, la
maintenance conditionnelle et la formation. SKF occupe aussi une position importante
sur le marché des produits linéaires, des roulements de haute précision, des broches, des
services liés à l’industrie des machines-outils et les systèmes de lubrification. SKF produit
par ailleurs de l’acier de haute qualité pour roulements.
Fondée en 1907, SKF s’est concentrée sur la qualité, le développement technique et le
marketing. L’importance des efforts investis en R&D permet d’offrir des innovations
et d’être à l’origine de nouvelles normes et de nouveaux produits reliés aux roulements.
L’ensemble des sites de SKF est certifié par la norme environnementale ISO 14001 ainsi
que par OHSAS 18001, marque internationale de la gestion de la santé et de la sécurité.
L’usinage
Historique
SKF Poznan est situé dans un centre d’échanges particulièrement intéressant où les
investisseurs sont nombreux. Outre SKF l’on compte parmi les investisseurs de SKF
Poznan : Volkswagen, Skoda, Philips et bien d’autres.
L’historique de l’usine de Poznan se lit comme suit :
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1960 : Production du premier roulement, un roulement à rouleau conique (TRB);
1963 : Début de la production de roulement cylindre radial (CRB) et axial (SRB);
1975 : Production de CRB de grosseur supérieure pour le transport ferroviaire;
1982 : Investissement massif en équipement (Koyo) permettant la production complète (du forgeage à l’installation)
des CRB;
1990 : Début des discussions avec le groupe SKF;
1994 : Obtention de la certification ISO9001;
1995 : Achat de 80% de parts par SKF;
1996 : Implantation de nouvelles technologies;
1997-2000 : Applications des standards SKF pour les designs et les spécifications;
1998-2004 : Obtention des certifications ISO14001, 18000, QS9000 et TS16949 de l’industrie automobile;
2002 -… : Modernisation de la section de forgeage;
2003-2004 : Échange entre les diverses usines SKF pour fins de spécialisation.
Produits et production
Les Produits
• Roulements à rouleaux coniques (TRB)
SKF fabrique des roulements à rouleaux coniques de différents types et tailles pour s’adapter à une grande variété
d’applications. Ils peuvent être à : une rangée, une rangée appariée, deux rangées et quatre rangées.
• Roulements à rouleaux cylindriques radiaux (CRB) et axiaux (SRB)
SKF fabrique de nombreux types et dimensions de roulements à rouleaux cylindriques, radiaux et axiaux. En majorité,
il s’agit de roulements à une rangée avec cage, mais il peut tout aussi bien s’agir de roulements à joints.
(La production de roulements sphériques est faite en Angleterre.)
La Production
Tout d’abord, les fournisseurs de matières premières proviennent de la Suède et de la Pologne. En plus d’utiliser les
mélanges standard d’acier, SKF utilise pour certaines pièces spécifiques un mélange d’acier spécifiquement développé
pour SKF.
106
SKF
Composantes
51%
Anneaux
35%
Rouleaux
16%
Roulements SKF standards
49%
TRB (OD 90-270)
33%
SRB (OD47-280)
16%
Pologne
République
Tchèque
Structure de la production
La production à l’usine de Poznan se fait 24h/24h, 7jours sur 7 sur trois lignes de production.
Ainsi, la fabrication est divisée majoritairement en trois groupes : Anneaux, Roulements
et les Rouleaux (la production de cages étant transférée aux usines asiatiques). Plus de
15% de la production est assemblée en usine (rouleaux dans anneaux). Puis, l’ensemble
de la production est vérifié manuellement afin de s’assurer de la qualité et de l’intégrité des
produits.
Le marché : Clients et compétiteurs
Le groupe devant l’usine de SKF
L’industrie du roulement en Pologne se divise en trois: FLT à Krasnik pour les institues
gouvernementales, Timken à Sosnowiec pour le marché des États-unis et NSK à Kielce qui
se spécialise dans le marché des électroménagers.
La demande
La demande pour les roulements produits chez SKF Poznan se divise en six catégories : le
marché du transport par camions, le marché ferroviaire, le marché des produits hors-piste,
les industries de distribution et de transmission et le service après-vente.
Les principaux clients de SKF Poznan se répartissent dans les diverses catégories
précédemment énumérées. Il s’agit de
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•
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•
•
•
Scania;
Caterpillar;
John Deere;
Meritor;
Astra;
Bosh-Lohm;
et bien d’autres.
Une pièce sortant de la presse
La concurrence
En Pologne, SKF Poznan est le seul fabricant de son domaine d’expertise. Ainsi, la concurrence locale est pratiquement
nulle. Cependant, la concurrence provenant du marché asiatique touche l’industrie polonaise. Comme de fait, le Japon
et la Chine grugent eux aussi les parts de marchés. Dans ce dernier cas, la production chinoise est considérée comme
étant de moindre qualité, mais toujours présente.
Avantages concurrentiels
Le principal avantage de SKF Poznan est justement son affiliation à SKF. Ainsi, le développement au niveau du design
se fait en Allemagne pour le CRB, en Suède pour le SRB et en France pour diverses composantes. Par conséquent, le
point fort de SKF Poznan est justement cette expérience acquise au fil du temps pas SKF.
De plus, SKF Poznan injecte 5.2% de ses ventes en recherche et développement, ce qui est équivalent à 5M PLN. Cet
investissement est consacré au développement de la machinerie et de nouveaux procédés de fabrication.
107
SKF
Pologne
La stratégie de SKF
Évolution 1995-2005
Voici quelques données intéressantes :
République
Tchèque
1995
2005
Nombre d’employés
1350
690
Superficie totale (hectares)
48
18
Chiffre d’affaire (M PLN)
50.4
308.8
Profit Net (M PLN)
-8
13
Développement commercial en Vente (en M PLN) :
2002
2003
2004
2005
Roulements
88
98
125
138
Composantes
72
100
124
160
Évolution temporelle de l’entreprise depuis 1995 :
La stratégie adoptée par SKF depuis 1995 était la suivante :
•
•
•
•
Élimination de produits moins efficaces;
Investissements dans de nouveaux marchés;
Concentration sur la réduction des coûts;
Gain de productivité misé sur le « pure working time ».
Stratégie 2005-2007
La stratégie à court terme de l’entreprise pour la division de Poznan mise sur quatre (4) points distincts :
•
•
•
•
Développement des capacités : roulements et du traitement à chaud;
Conception de nouveaux procédés : procédés à froid, modernisation et sous contracter pour de meilleurs résultats
dans le cas de la production de « case carborising »;
Développer un nouveau concept d’entreposage;
Développement le potentiel humain.
108
SKF
Impressions générales
Pologne
L’après communisme a permis à l’usine de roulement à bille de Poznan de se développer
en lui permettant de joindre un groupe mondialement reconnu tel que SKF. Suite à cette
transaction, SKF Poznan a su se développer et s’imposer comme institut fiable de la
production de roulement à billes en Pologne.
République
Tchèque
Quelques points positifs sont à souligner. Tout d’abord, la politique de concentration
de la production imposée par SKF, permet à l’usine de mieux se développer en terme de machinerie et de procédés.
En second lieu, la position géographique de l’usine à Poznan permet d’être au centre des développements industriels,
contenu qu’elle se situe à mi-chemin entre Varsovie et Berlin. Puis, l’utilisation des ressources locales est préconisée, ce
qui aide l’économie locale.
Malheureusement, certains points négatifs sont à souligner. Le manque d’investissement freine les projets de
renouvellement des équipements qui prennent de l’âge (la majorité d’entre eux furent mis en place au début, en 1960).
Les faibles coûts de main-d’œuvre en usine ne permettent pas de justifier le besoin d’automatisation. Ainsi, l’on peut
croire que cette usine ne se développera pas au même niveau que les autres usines dans le monde, puisqu’elle ne sera pas
à l’affût des avancées technologiques.
109
Dolam
Pologne
République
Tchèque
Dolam en bref
L’entreprise
Dolam, « The Manufacture Company of Electronic Components S.A. » fut fondé
en 1961 par l’institut industriel de l’électronique de la Pologne, sous l’entière initiative
du gouvernement polonais. Historiquement mis sur pied pour accueillir les tests, les
nombreuses expérimentations et certains projets de recherche de cette institution, Dolam
a beaucoup évolué au fil des ans et a vu sa vocation changer à plusieurs reprises à travers
les années. Fabricant à l’époque des tubes à électrons, des diodes correctrices, des tubes à
micro-ondes et des écrans digitaux, l’entreprise se spécialisa, vers 1970, dans la production
de circuits hybrides minces et d’interrupteurs « REED ». En 1977, Dolam fut renommé
Unitra-Dolam, suite à son association avec l’institut des technologies de l’université de
Wroclaw et avec « The Vacuum Equipment Company » à Bolesławiec.
Les années 1980 ont marqué, chez Dolam, le début de la production des relais « REED »
pour le domaine des télécommunications, la production de sondes à effet Hall ainsi que la
production de tubes à micro-ondes avec ondes mobiles. De plus, cette période a représenté
une période de forte croissance pour Dolam. En effet, ses effectifs ont bondi de 20% et
son chiffre d’affaires a augmenté considérablement.
En 1990, l’entreprise a lancé sa production de relais « REED » à haute tension, de relais
« REED » à haute fréquence et a accru considérablement son éventail de produits offerts
Interrupteurs REED
pour le domaine des télécommunications. Le 1er février 1999, Unitra-Dolam, qui était
alors entièrement détenue par le gouvernement polonais, fut partiellement privatisée et est
devenue une entreprise semi privée. Cette privatisation partielle de l’entreprise fut le premier
résultat important des nouvelles stratégies adoptées et de l’influence du gouvernement. En
2001, l’entreprise adopta à nouveau son nom original « Dolam » et aujourd’hui, Dolam est toujours un grand producteur
de relais « REED », d’interrupteurs « REED » et de sondes « REED ». L’entreprise emploie plus de 120 personnes et
occupe un espace de plus de 15000 mètres carrés. Elle est accréditée ISO9002 et s’est vue accorder le certificat « Cleaner
Production ».
Principaux produits offerts
L’entreprise Dolam, se spécialise dans la commercialisation de trois produits principaux : les relais « REED », les
interrupteurs « REED » et les sondes « REED ». Ces produits sont très spécialisés et très performants.
Interrupteurs « reed »
Dolam produit différents types d’interrupteurs « REED ». Ces interrupteurs permettent d’altérer la tension d’un circuit
électrique et supportent des changements de voltages importants. Ils fonctionnent à l’aide d’un champ magnétique
qui agit sur des petites tiges de fer, à l’intérieur d’un petit tube de verre scellé sous vide. Les tiges de fer sont séparées
lorsqu’aucun champ n’est appliqué et se touchent lors qu’un champ magnétique les traverse, permettant ainsi la
conduction d’une tension électrique. Puisque les tiges de fer sont scellées sous vide, ces interrupteurs peuvent être très
utiles dans différents environnements, car elles sont protégées de la corrosion.
Dolam fabrique différents modèles d’interrupteurs « REED » capables de supporter différentes variations de tension,
possédant plusieurs tailles différentes et proposant plusieurs paramètres variables. Ces interrupteurs sont majoritairement
utilisés pour produire des relais « REED », également commercialisés par l’entreprise.
Relais « reed »
Le relais « REED » consiste en un relayeur de courant électrique fabriqué par la combinaison d’un interrupteur « REED »
avec un élément électromagnétique. Afin de propager une tension électrique, l’élément électromagnétique permet
l’application d’un champ magnétique qui agit sur les tiges de fer de l’interrupteur « REED », leur permettant de se
toucher et de transmettre la tension. Ces relais sont principalement utilisés lorsqu’une vitesse très élevée de propagation
de tension est nécessaire ou lorsque des signaux de très basse fréquence doivent être redirigés. Dolam offre différents
types de relais qui contiennent les différents types d’interrupteurs que l’entreprise produit également. Ces relais varient
110
Dolam
par rapport à leurs tailles et leurs paramètres électriques.
Pologne
Sondes « reed »
Les sondes « REED » que commercialise Dolam sont utilisées principalement sur des
circuits imprimés. Ces sondes fonctionnent sur le même principe que les relais « REED »
mais opèrent à plus petite échelle. Elles sont opérées à l’aide de petits aimants montés sur
la sonde et peuvent être configurées par rapport aux demandes des clients.
Principaux clients
Dolam est une entreprise qui œuvre dans un domaine très spécialisé et qui offre des
produits qui possèdent une utilité très précise. Par conséquent, les principaux clients de
Dolam sont des entreprises qui oeuvrent dans le domaine des télécommunications et qui
nécessitent des composants électriques très fiables et capables d’opérer dans des conditions
et environnements exigeants. Dolam exporte plus de 90% de sa production annuelle dans
plusieurs pays, principalement en Europe et en Asie. Les demandes des clients varient
beaucoup et le type de commandes effectuées change de client en client. Certains clients
exigent une qualité moindre et un prix plus bas, d’autres priorisent la qualité, la ponctualité
des livraisons, le service après-vente et la personnalisation des produits à raison d’un prix
plus élevé. Habituellement, les clients asiatiques préconisent le plus bas prix et les clients
européens optent pour la qualité et le bon service. Dolam est donc une entreprise très
flexible qui peut répondre à plusieurs demandes différentes.
République
Tchèque
Relais REED
En plus de vendre l’ensemble de ses produits directement à ses clients, l’entreprise vend également ses produits à des
fournisseurs et des distributeurs qui se chargent de trouver des acheteurs. De plus, l’entreprise Dolam réussit depuis
déjà quelques années à accroître ses ventes d’environ 5% par année suite à des efforts considérables de son équipe de
marketing.
Finalement, il est important de mentionner que Dolam réalise plusieurs contrats avec l’industrie militaire. En effet,
puisque les produits qu’elle offre sont d’excellente qualité et respectent les plus hauts standards de l’industrie, Dolam est
en mesure de répondre aux demandes de cette industrie et ainsi obtenir des contrats lucratifs.
111
Dolam
Pologne
République
Tchèque
Concurrents
Oeuvrant dans un domaine très spécialisé, Dolam bénéficie d’un petit nombre de
concurrents puisqu’il n’existe que 10 producteurs mondialement. En effet, bien qu’il
existe quelques compétiteurs importants, la croissance de Dolam et sa profitabilité dépend
beaucoup plus de la demande du marché que des ventes de ses concurrents. De plus,
puisque cette industrie présente des barrières à l’entrée très élevée, peu d’entreprises sont
intéressées à percer ce marché.
Les principaux concurrents de Dolam se situent au Japon, en Russie et aux États-Unis et offrent des produits semblables
à ceux offerts par Dolam. Cependant, Dolam se démarque et est le leader mondial dans le domaine de la haute
tension.
Concurrent
Pays
OKI
Japon
Hemlin
États-Unis
Alef
Japon
Ranz
Russie
Toko
Japon
La stratégie de Dolam
Avantage compétitif
Pour se démarquer de ses concurrents, l’entreprise Dolam mise sur certains avantages compétitifs qu’elle a développés
au fil des ans. Tout d’abord, la flexibilité et la capacité d’offrir des produits très personnalisés à ses clients, représentent
un avantage dont bénéficie beaucoup Dolam. De plus, sa rapidité et sa capacité de production lui permettent d’obtenir
plusieurs contrats très lucratifs.
L’expertise qu’elle a développée dans le domaine des interrupteurs et des relais « REED » à haute tension, lui a également
permis de devenir le leader mondial dans le marché. Cet avantage technologique s’avère très important pour Dolam et
constitue un de ses plus grands avantages compétitifs.
Nouveaux segments de marchés
Avec l’avancement des technologies et les progrès dans le domaine des semi-conducteurs, l’industrie dans laquelle
Dolam opère fait face à de grandes menaces de désuétude. En effet, il est connu que d’ici 5 ou 6 ans, l’industrie des
semi-conducteurs remplacera presque totalement l’industrie dans laquelle Dolam œuvre. La miniaturisation des circuits
électriques occasionne le développement de composants électriques qui peuvent remplacer les produits offerts par
Dolam. Par conséquent, afin d’assurer l’avenir de la compagnie, Dolam travaille fortement à développer de nouveaux
marchés.
L’industrie de l’automobile présente un avenir prometteur pour une entreprise comme Dolam. En effet, l’utilisation
d’interrupteurs et de relais « REED » peut être très utile pour un constructeur automobile. Par exemple, l’utilisation de
ces composants électriques performants dans les systèmes de freinages peut s’avérer très prometteuse.
Acheteurs ou partenaires potentiels
Depuis la fin des années 1990, l’entreprise Dolam tente fortement de se privatiser et de trouver des investisseurs
qui seraient prêts à prendre contrôle de l’entreprise. En 1999, Dolam réussit une première phase de privatisation et
tente, depuis, de trouver d’autres investisseurs pour assurer la privatisation complète de l’entreprise. Dolam peut offrir
à d’éventuels investisseurs un savoir-faire très perfectionné, des installations et des équipements très spécialisés qui
peuvent être utilisés pour plusieurs tâches ainsi qu’un réseau de contacts et de distribution très vaste. Par conséquent,
malgré l’avenir incertain de l’industrie, Dolam présente beaucoup de potentiel pour d’éventuels acheteurs.
Finalement, l’espace qu’occupe Dolam est très convoité par plusieurs entreprises immobilières, puisque situé dans un
endroit stratégique. Par conséquent, Dolam peut envisager des propositions d’achats de leur bâtisse et de leur terrain.
112
Hasco-Lek
Hasco-Lek
Pologne
Hasco-Lek, producteur de plus de 200 produits pharmaceutiques, est formé de 2
compagnies: Hasco-Lek (usine de production de 350 employés) et Hasco-Lek Distribution
(150 employés); tous deux situés à Wroclaw. La compagnie ouvrit ses portes en 1984
comme étant une société par action constituée à 100% de capital polonais. L’usine visitée
par le groupe, construite lors d’un projet greenfield en 1998, est fonctionnelle depuis
1999.
République
Tchèque
La mission de l’entreprise est la suivante : la production de produits pharmaceutiques
de haute qualité et qui permet de répondre aux exigences et besoins des patients. Les
produits fabriqués chez Hasco-Lek sont principalement des médicaments en vente libre
et des suppléments alimentaires pour lesquels l’entreprise se situe parmi les 10 premiers
fournisseurs en Pologne, ainsi que des médicaments sous ordonnance.
Hasco-Lek est spécialisé dans le façonnage des comprimés et capsules molles de gélatine.
Elle est l’entreprise la plus importante de ce type en Europe Centrale et de l’Est. Sa
stratégie vise donc à se concentrer sur cette forme puisque, étant la première à la fabriquer
dans le secteur, elle est plus productive et flexible. Ses compétences s’étendent également à
d’autres formes : sirops, liquides, onguents, gels, crèmes, suppositoires, poudres, teintures, Le groupe devant l’usine de Hascogouttes, solutions et autres. Par conséquent, en tant qu’entreprise privée et totalement Lek
indépendante, Hasco-Lek offre des termes commerciaux flexibles. Grâce à une chaîne de
production moderne répondant aux normes GMP, les produits sont de qualité et à 80% dédiés à des services contractuels.
Avec un département de recherche et développement important, des lignes de production et de conditionnement, ainsi
que différents laboratoires d’analyses, les équipements sont pourtant à 60 % de leur capacité en moyenne.
Cependant, depuis les dernières années, la capacité de production de la compagnie a augmenté significativement. Le
processus de production automatisé et informatisé a été mis en place avec la coopération de fournisseurs allemands et
italiens. Des investissements d’envergure réalisés en termes de technologie et d’équipements ont permis d’augmenter
le volume des ventes de manière significative au fil des années. Afin de continuer sur cette lancée, la compagnie vise à
développer son réseau de distribution jusqu’aux États-Unis et d’autres pays européens, à élargir davantage son volume
de ventes et à ouvrir de nouveaux bureaux à l’étranger, malgré son plus grand compétiteur : GlaxoSmithKline.
Finalement, l’intégration de la Pologne dans l’Union européenne a bien sûr amené des modifications chez Hasco-Lek
dont l’obligation de respecter certains standards et exigences afin de recevoir les certifications requises. Évidemment,
ceci lui procure une plus grande ouverture sur le marché. C’est pourquoi la compagnie est davantage ouverte aux
importateurs, distributeurs et agents pouvant les aider à introduire ses produits sur leurs marchés nationaux.
113
Bombardier
Historique et Structure
Pologne
République
Tchèque
Cette usine existe à Wroclaw depuis 1940. D’abord apparue sous le nom de Pafawag, elle
ne fut achetée par Bombardier qu’en 2001. À ses débuts, l’entreprise se consacrait à une
multitude d’activités. Aujourd’hui, l’usine se spécialise en production de carrosseries pour
motrices de trains (locomotives). Bombardier possède quatre divisions de productions :
buggies, cadres pour véhicules, boîtes électroniques pour locomotives, ainsi que celle de
locomotives pour trains. C’est cette dernière qui a reçu la visite de l’équipe de Poly-Monde
2006.
Activités de l’usine de Wroclaw
Aujourd’hui, l’entreprise reçoit jusqu’à 170 commandes par an et pour y répondre, elle
emploie 300 personnes, dont environ 20 ingénieurs, oeuvrant sur deux quarts de travail.
La plupart des pièces utilisées dans la fabrication des locomotives sont sous-traitées par de
grands fournisseurs. Ainsi, Bombardier se concentre sur l’assemblage.
Processus d’assemblage
L’usine est équipée de trois postes d’assemblage rotatif. Ceux-ci servent à souder les
parties les plus délicates nécessitant un soudage par points à grande précision. En effet,
l’assemblage est tellement complexe qu’il se fait à l’aide de plusieurs machines. Presque toute la production est effectuée
par poste : c’est à dire que ce sont les employés qui se déplacent et non la pièce. Ceci est principalement causé par la
taille imposante des pièces à assembler.
Devant l’usine de Bombardier
Une fois l’assemblage des locomotives terminé, celles-ci passent au département de peinture. Le processus de vernissage
de Bombardier est le plus évolué de toute la Pologne. L’usine possède une grosse station de vernissage composée de
trois cabines et tout le processus est supervisé dans une cabine spécialisée où figurent l’état ainsi que l’avancement de
toutes les sections.
Après le séchage du wagon, ce dernier est soumis à une inspection méticuleuse avant de pouvoir être livré au client par
camions.
De plus, il est intéressant de noter que le processus d’ingénierie ainsi que la prépa ration des plans sont réalisés à
l’extérieur de Wroclaw.
Gestion de la production
Afin de mieux gérer la production, le département d’assemblage est équipé d’un panneau lumineux qui indique à chaque
instant l’état de la production dans toute l’usine. Ainsi, quand la lumière passe du vert au rouge, le personnel doit arrêter
la production et régler le problème en toute urgence.
Effets de la transition de régime
La transition entre le régime communiste et le capitalisme qu’a subie la Pologne a transformé la vision des gens en
entreprises. À Bombardier par exemple, l’entreprise mise beaucoup sur les compétences et les connaissances de ses
employés, seuls ceux hautement qualifiés sont engagés. De plus la qualité est une notion très développée au sein de
l’usine, ceci s’exprime principalement par l’instauration du Kaizen, Six Sigma, ISO9001 ainsi que ISO14001. Afin
d’assurer à ses client des produits de très haute qualité, la firme Bombardier est dotée d’une cabine de simulation de
pluie, dans le but de vérifier l’absence de fuite dans le wagon. D’autres mesures de vérification de poids, de résistance
etc. sont également prises en considération.
Des audits internes sont réalisés au sein de l’entreprise par une équipe spécialisée de Bombardier Canada.
D’un point de vue environnemental, l’entreprise est très écologique, le département de vernissage étant muni d’absorbants
114
Bombardier
qui empêchent l’air d’être contaminé. De plus, aucun solvants n’est utilisé; le superviseur de
vernissage nous a assuré que tous les déchets et rejets sont contrôlés les pots de peintures
sont écrasés et mis de coté afin d’être récupérés par des firmes spécialisées en recyclage.
En conclusion, cette visite nous a permis de voir une usine hautement qualifiée, où les
employées ont beaucoup appris sur leurs droits, l’évolution des syndicats en Pologne
depuis la chute du communisme leur ayant permis de travailler dans un esprit plus ouvert
et surtout plus sûr. Cependant l’entreprise souffre énormément du grand nombre de
tâches manuelles qui freinent énormément la production, et prévoit donc des projets
d’automatisation dès que son budget lui permettra.
Pologne
République
Tchèque
À l’intérieur de l’usine de Bombardier
transport
115
Pologne
République
Tchèque
HSC Stali Czestochowa
HSC en bref
Premièrement connue sous le nom de Huta Czestachowa, l’’aciérie HSC Stali Czestochowa
est fondée en 1896 par Bernard Ludwik et faisait partie du groupe Towarzystwo Zakladow
Metalowych. Elle est, à partir de 1899, l’aciérie la plus moderne de Pologne et ce, pendant plus
de 15 ans. Vers 1923, l’aciérie change de propriétaire et subit ses premières modernisations
de 1924 à 1930. En 1946, après l’adhésion de la Pologne au bloc soviétique, la fabrique est
nationalisée, ce qui lui apporte un avantage immédiat: le gouvernement soviétique décide
d’y investir largement durant la période de 1950 à 1957. Malheureusement, il n’y aura plus
d’améliorations apportées à l’aciérie avant le début des années 90, c’est-à-dire après la
chute du mur de Berlin et donc du bloc communiste. Tout au long de la dernière décennie,
HSC n’a cessé de se moderniser en se dotant notamment de nouveaux fourneaux et d’une
fonderie électrique KONEL ainsi qu’en adhérant à de nombreux certificats internationaux
ISO. Depuis, HSC est un des principaux producteurs polonais de tôles épaisses écrouies,
fournissant une grande variété de tôles de différentes formes et de différents types d’acier.
HSC est une aciérie orientée « client », c’est-à-dire qu’elle produit en fonction de la demande
et des spécifications exigées par celui-ci: il n’y a donc pas de stocks, et tout est effectué
en temps réel. Afin d’être le plus compétitif possible, mais surtout afin d’avoir plusieurs
marchés différents, HSC oeuvre dans des domaines tels que : les chantiers civils et navals,
la construction de citernes sous-pression, les agrandissements des réseaux ferroviaires,
la construction de structures destinées à l’exploitation pétrolière et d’autres richesses
naturelles, la construction de machinerie lourde, etc.
HSC emploie environ 4300 employés répartis dans différentes sections comme la direction, la section marketing, la
section vente, les différents laboratoires testant la qualité, et bien sûr celle s’occupant du bon fonctionnement de l’usine
et de la chaîne de fabrication.
Le capital de l’aciérie quant à lui se situe à environ 460 millions de dollars
canadiens (1,24 milliard de zloty).
Les principaux produits de HSC
Les produits vendus par HSC peuvent être classés en trois catégories:
•
•
•
coke domestique et métallurgique (charbon)
tubes métalliques (10% de la production métallurgique)
plaques métalliques (90% de la production métallurgique)
Les principaux clients de HSC
La majorité des produits de HSC est vendue en Pologne à des entreprises comme:
•
•
•
•
Arcelor, BSG, Huta Ferrum et Stalexport à Katowice
Centrostal, Gdanska Stocznia Remontowa et Rafineria Gdanska à Gdansk
Mostostal, à Cracovie, Plock, Slupca et Pulawy
Caterpillar Poland
116
Pologne
qui sont spécialisées en constructions civiles, en machinerie lourde et en constructions
navales.
Au niveau européen, HSC exporte ses produits principalement en Allemagne (Thyssen
Schulte, Stemcor Deutchland, Ancofer Stahlhandel) mais aussi en Norvège (Brodrene
Dahl), en République Tchèque (Modranska Potrubni) et en Grande Bretagne (Stemcor
UK). Les tubes et profilés fabriqués en Pologne sont utilisés pour réparer et étendre le
réseau ferroviaire allemand, et en mer du Nord pour répondre aux besoins créés par
l'industrie pétrolière et du gaz naturel, notamment dans le domaine des oléoducs, des
gazoducs, et des plates-formes de forage.
République
Tchèque
On remarque que plus de 80% des produits de l'aciérie sont consommés au sein même de
la Pologne.
Positionnement de HSC
La concurrence
HSC détient une importante part de marché au niveau domestique et européen, mais doit
toutefois faire face à une rude concurrence provenant d’Asie (Chine et Inde) et d’Amérique
du Nord (Canada).
En route vers l’acierie
En Pologne
Dans le domaine de la tôle épaisse (qui représente 90% de la production totale de l’acierie)
HSC occupe 66% du marché polonais, ce qui le place en tête des producteurs d’acier au
pays. Le tiers restant des parts du marché est équitablement partagé entre Batory (Mittal)
et Euroblacha (Eurotôle).
Le groupe devant l’acierie de
Czestochowa
En Europe / dans le monde
Sur le plan international, HSC doit faire face à une rude concurrence provenant principalement de pays asiatiques,
notamment de la Chine, de l’Inde et de la Corée.
Plan de développement
HSC se préoccupe beaucoup de la qualité de ses produits proposés, d’où son souci d’offrir un éventail de types d’acier
dont les caractéristiques tendent le plus possible vers ce à quoi s’attend le client. De ce fait, HSC tente d’innover le
plus possible en investissant en R&D au niveau de la recherche faite en laboratoire (rappelons l’importance de cette
division au sein de la compagnie). De plus, l’aciérie fait partie d’un important réseau d’universités européennes, telles
que Polytechnique Czestachowa, l’Académie GH et les Mines de Paris, au sein duquel d’importants transferts de
connaissance et de techniques ont lieu, profitant à tous les participants.
Depuis la chute du communisme, aucun changement ni obstacle n’a affecté la firme HSC, pas même la situation
économique de 2002. En effet, celle-ci a réussi à s’établir un équilibre économique et financier solide grâce à une position
idéale au sein du marché, d’une dynamique d’innovation stimulant sa compétitivité ainsi qu’à une clientèle confiante.
117
Usine d’allumettes de Czestochowa
Pologne
République
Tchèque
Usine d’allumettes de Czestochowa
L’usine d’allumettes de Czestochowa a été fondée en 1881 par les marchands Karol von
Gerlinga et Juliana Hocha. Elle a été modernisée dans les années 1920 suite à l’incendie de
1913 et est aujourd’hui la plus ancienne usine d’allumettes en fonction en Pologne. Lors
de la deuxième Guerre mondiale, les allemands administraient l’usine et c’est alors qu’a
été enregistrée la demande la plus importante de l’histoire de l’usine. En 1945, celle-ci fut
nationalisée et, en 1997, elle devint une entreprise privée à actions. Son produit principal,
la boîte d’allumettes de marque «Black Cat», est bien connu en Pologne.
L’usine en soi est une curiosité car la production est encore aujourd’hui effectuée sur les
machines Durlach datant de 1925. Leur capacité de production dépasse 10 millions de
boîtes d’allumettes par mois.
Une grande fierté de la direction est que l’usine est en même temps un lieu de production
et un musée qui est ouvert, entre autres, à des groupes scolaires.
Production d’allumettes
La visite de l’usine d’allumettes de Czestochowa a été la seule à faire partie du programme
des visites de Poly-Monde 2006 plutôt comme une curiosité qu’une visite industrielle. Étant
donné que le site web de l’entreprise et les gens contactés pour la visite plaçaient l’emphase
sur le fait que rien n’a changé à l’usine depuis 1925, il était intéressant de voir pour nous
comment une telle entreprise a pu survivre.
Sur place, nous avons pu découvrir que malgré l’utilisation de machines très anciennes, la
qualité de la production est très élevée. Les allumettes étant un produit simple et ancien, la
seule chose différentiant la production des machines utilisées par rapport à des machines
plus modernes est la capacité de production. La production des machines de 1925 dépassant
fortement la demande actuelle, la direction n’envisage donc pas l’achat de machines plus
modernes.
Contrôle de la qualité
De plus, malgré un apparent statut quo dans l’usine, nous avons appris qu’afin de prospérer,
l’usine a dû innover, élargir sa gamme de produits et varier les paramètres de la production.
Ainsi, de la publicité a été imprimée sur les boîtes d’allumettes, les couleurs des allumettes,
leur longueur et épaisseur ont varié selon les usages désirés et les goûts des clients. Qui plus
est, le respect de la norme européenne EN 1783 a exigé des adaptations afin de rendre la
production plus sécuritaire et écologique.
Emballage d’allumettes
Coupe du bois pour les allumettes
118
Fiat
Fiat
Pologne
L’usine de Fiat située à Tychy fut ouverte en 1975 et dédiée à la production du modèle 126.
Aujourd’hui, l’usine est consacrée à l’assemblage des Panda et Seicento. Elle emploie 3413
personnes dont 6 managers, 136 contremaîtres et 217 employés de bureau. Dans le dernier
cas, la direction de l’usine a diminué le rapport du nombre d’employés de bureau de 25% à
8%. Cela est un des effets de l’automatisation de l’usine. En effet, l’assemblage s’effectue
beaucoup à l’aide de robots et l’organisation de la production est entièrement gérée par
ordinateur. De plus, le design des voitures est réalisé à Turin en Italie. Les opérations sont
séparées en trois secteurs : soudure, peinture et assemblage. Ces derniers sont soumis
aux accréditations ISO9001:2000 et ISO14001:2004. Fiat assurant la livraison du modèle
Panda en 1 mois, l’usine se doit d’être à la fine pointe au niveau de la gestion de la qualité
et des principes du « just-in-time ». En effet, il existe une grande différentiation entre
les différents types de voiture que le client peut choisir à l’intérieur d’un même modèle.
L’usine palie à cet aspect de production en étant parfaitement capable d’assurer le timing
entre le moment où la pièce doit être posée sur la voiture et ses différents fournisseurs.
République
Tchèque
D’un point de vue économique, l’usine Fiat de Tychy est très importante pour la ville.
En effet, les 55 entreprises sur le terrain de l’usine emploient un total de 7000 personnes. Devant l’usine de Fiat
Á elle seule, l’usine achète de 285 fournisseurs et vend à près de 82 concessionnaires
automobiles situés en Europe en Guadeloupe à Taiwan et au Japon. Elle représente donc
un pôle économique pour la ville et même pour la région. Depuis 1975, l’usine a produit 6 939 000 voitures dont
286 900 voitures en 2005 pour une valeur de 2 110 000 Euros. La performance de l’usine fait en sorte qu’elle se verra
attribuée l’assemblage de la remplaçante de la Ford Ka en 2008. L’avenir semble donc très bon pour les employés et
dirigeants de cette usine.
Existant depuis 1975, l’usine a connu le changement entre la période communiste et capitaliste. Cependant, selon
l’hôte de l’équipe Poly-Monde, cela n’influença pas la production au niveau du nombre de voitures à assembler. Le
changement s’est plutôt effectué au niveau de la mentalité des employés. Maintenant, l’opérateur est soumis à un processus
d’« empowerment » et de syndicalisation lui permettant de se développer et d’avoir un impact et une responsabilisation
par rapport à son travail assurant donc un niveau de qualité plus élevé pour la compagnie. De plus, l’ouverture des
frontières après la chute du communisme a permis aux différents principes du génie industriel de faire leur entrée dans
l’usine, améliorant le produit et les conditions de vie des travailleurs.
En bref, la visite de l’usine Fiat de Tychy a permis à l’équipe Poly-Monde de voir une usine à la fine pointe de la
technologie, tant au niveau des opérations que de l’organisation de celles-ci. Le savoir ancestral polonais en mécanique
allié aux principes du génie industriel ont permis à cette usine de devenir très performante.
119
Pologne
République
Tchèque
Centrale Thermique de Tychy
Après la seconde guerre mondiale, la région de Tychy s’est imposée comme une des zones
les plus industrielles de Pologne. Étant donné le grand potentiel énergétique en terme de
combustible fossile à sa disposition, il était logique qu’une centrale thermique s’installe
parallèlement au développement de la ville de Tychy. La centrale a une espérance de vie
plutôt grande puisqu’en regard des réserves actuelles de charbon et en regard de ses
plans d’utilisation des énergies alternatives, la région possède un potentiel d’extraction de
plusieurs centaines d’années. Lorsque dans quelques années les réserves de pétrole et de
gaz naturel seront épuisées, cela représentera un avantage compétitif majeur.
La centrale thermique au charbon de Tychy alimente donc en énergie électrique et en
chaleur la ville et les industries aux alentours. Elle produit 300 000 MWh/an dont 70 000
MWh utilisés pour la consommation. Il y a donc vente de 230 000 MWh/an. Si en 1960,
les installations étaient très simples, l’année 2000 a vu un agrandissement s’opérer : un
nouveau bloc énergétique utilisant des lits fluidisés (permettant une combustion plus
efficace du charbon) a été mis en service.
Le groupe à la centrale thermique
de Tychy
La compagnie est actuellement en processus de négociation avec les investisseurs pour
augmenter encore la production. Il n’y aurait pas grand-chose à faire,la conception étant
déjà faite au niveau de l’ingénierie. Il ne suffirait en fait que d’augmenter le potentiel de
cogénération de la centrale.
La compagnie de gestion de la centrale thermique de Tychy, de propriété publique, a donc été fondée en 1958.
Actuellement, les gestionnaires sont en train de chercher un acheteur qui serait intéressé à acquérir les actions de la
compagnie , celle-ci deviendrait alors privée. Les actions peuvent être vendues jusqu’à concurrence de 85%, le reste des
actions devant demeurer propriété des employés. Habituellement, en cas de vente à un acheteur privé, il a été observé
que les employés finissent par éventuellement revendre leurs actions.
Le courant est vendu au propriétaire du réseau : la compagnie suédoise Vattenfal. C’est également Vattenfal qui fixe les
prix de vente sur tout le réseau. En fait, la relation existant entre Vattenfal et la compagnie est plus complexe qu’une
simple relation de vendeur à acheteur. En effet, un PPA (Public Purchase Agreement) a été signé et a conféré à Vattenfal
le pouvoir de fixer les prix sur plusieurs années. Ce genre d’entente est illégale de nos jours puisqu’elle fixe le marché;
ce qui va bien évidemment à l’encontre des principes de l’économie de marché et qui s’oriente plus dans la lignée de
pensée communiste.
Toutefois, une agence de régulation de l’énergie surveille les prix pour éviter que les consommateurs ne soient lésés.
Malgré cette mesure, les prix imposés par Vattenfal pourront évidemment différer de ceux d’un autre distributeur. Il
convient de nuancer cette affirmation qui pourrait avoir l’air de vouloir donner une mauvaise image de la compagnie
suédoise. En effet, il ne faut pas oublier que l’électricité n’est pas produite que par la combustion du charbon. Au
contraire, certaines compagnies de la région peuvent favoriser la production écologique de l’électricité en utilisant des
éoliennes ou la biomasse par exemple. Cette énergie coûtera alors plus chère que celle proposée par Vattenfal.
Avec son grand pouvoir d’action, on pourrait être en droit de penser que Vattenfal représente l’acteur tout désigné
pour racheter les actions des investisseurs et faire de la centrale thermique une propriété privée. Or, malgré sa force sur
la toile énergétique polonaise (puisque la compagnie est aussi implantée à Varsovie dans le secteur de la production et
de la distribution), Vattenfal n’est pas en mesure de racheter la compagnie et donc de monopoliser tout le réseau aux
alentours. Ainsi, à la place de Vattenfal, on retrouve parmi les acheteurs potentiels de la centrale thermique publique de
Tychy : EDF et Dalkia (aussi propriétaire à Poznan et Lodz).
Les gestionnaires de la centrale thermique au charbon ont perçu certains changements depuis l’entrée de la Pologne dans
l’Union Européenne. En effet, les pays membres de l’UE suivent les directives fixées par Bruxelles en ce qui a trait au
protocole de Kyoto. Ainsi, en Pologne, les lois sur l’énergie et sur la protection de l’environnement ont été mises à jour
en fonction des directives de Bruxelles. Les recommandations ont surtout été faites par rapport à l’application des lois.
Mais, on nous a rappelé que bien que le protocole soit à ce jour en application, cela peut prendre plusieurs mois et même
plusieurs années pour que le changement de législation prenne effet. Par rapport au protocole de Kyoto, nous avons été
120
informés que certains standards liés aux émissions sont déjà respectés. Ces standards sont
les mêmes en Pologne qu’en Espagne et qu’en France. De même, tout comme ces pays, la
Pologne devra faire face à une baisse des limites permises d’émission de CO2. De plus, la
Pologne pourra maintenant participer à un échange en vertu des crédits de CO2.
L’entrée dans l’UE ne s’est pas fait seulement ressentir par rapport au devoir d’application
du protocole de Kyoto : l’administration de l’énergie a également été ébranlée. Avant
l’entrée dans l’UE, un seul groupe gérait les cinq régions géographiques de la Pologne. Il
chapeautait donc cinq régions indépendantes quant à leurs modes de production d’énergie :
chaque région produisait et le groupe faisait office d’agence centrale de distributrice de
l’énergie. Aujourd’hui, la situation a bien changé. Une transformation s’est effectuée qui
a été plus ou moins bien réussie. Les cinq régions de Pologne se sont subdivisées en
sous régions indépendantes : on a assisté au morcellement de l’énergie polonaise. Plusieurs
compagnies sont maintenant en forte concurrence les unes les autres. Le gouvernement
tente de actuellement de consolider ce système.
Pologne
République
Tchèque
Tuyauterie de la centrale
Les cheminées de la centrale
thermique de Tychy
121
WSK-Rzeszow
Pologne
Pratt & Whitney Canada – WSK Rzeszów
La firme WSK « PZL-Rzeszów » se spécialise dans la fabrication de pièces de moteurs
d’avion ayant les standards les plus élevés au monde. Depuis 2002, cette dernière est
un membre à part entière de United Technologies Corporation (UTC), une corporation
République
Tchèque
internationale comprenant Pratt & Whitney, Sikorsky, Otis et Carrier. Depuis 1976, WSK
a comme principal partenaire Pratt & Whitney Canada dont les deux spécialisations se
recoupent. Avec des ventes frôlant les 177M$US en 2005, WSK engage près de 4500
personnes et fait affaire avec plus de 700 compagnies de la région. C’est pourquoi elle a un rôle très important pour la
communauté locale. En 2003, WSK a été nommé une des meilleures compagnies innovatrices de Pologne. Dernièrement,
elle a été reconnue comme étant la meilleure dans le secteur industriel polonaise principalement grâce à ses 70 années
d’existence combinées à une technologie de dernier cri.
Les débuts de WSK datent de 1937 avec la naissance de Engine Factory No2 qui construisait des armements industriels
en prévision d’une guerre. Arès avoir passé aux mains des allemands dans les années 30-40, la compagnie a été
nationalisée dans les années 50 sous le régime communiste. Ayant beaucoup de savoir dans le domaine de l’aviation,
WSK a rapidement grossi, fabricant de plus en plus de différents types de moteurs, mais conservant toujours son seul
et unique client : l’URSS.
Le premier changement radical s’est fait sentir en 1990, après la chute du communiste. Dès ce moment, la compagnie
a dû se confronter à une nouvelle économie. Perdant la part du marché de l’Europe de l’est dû aux gouvernements
ne payant pas ses dettes, près de 7000 employés ont été renvoyés et les 4000 autres se sont retrouvés temporairement
sans-emploi. Vivant désormais dans une société capitaliste, la mentalité de la compagnie devait absolument changer.
Les dirigeants ont alors établi des plans de marketing et ont formé le personnel. En 1996, la compétition devenant de
plus en plus féroce en Pologne, le gouvernement a décidé de privatiser WSK. Mais, ce n’est qu’en 2002 que UTC a fait
l’acquisition officiellement de WSK en rachetant 85% des parts de la compagnie.
Fabriquant plusieurs produits tels des pièces pour les moteurs d’avions, des transmissions d’hélicoptères, des composantes
aéronautiques ainsi que des composants industriels, WSK a récemment restructuré ses lignes de production afin de se
spécialiser dans le domaine de l’aviation. Ainsi, quatre centres d’excellence : tubes pour moteurs d’avions, engrenages
et boîtes de transmission, production de feuilles de métal, et moulage de précision ont été mis sur pieds afin de mieux
cibler les besoins des clients
Depuis la privatisation survenue en 2002, la mission de l’entreprise est poussée vers le développement technologique dans
le cadre d’une gestion moderne axée vers l’amélioration continue. La reconstruction et les programmes d’investissements
ont déjà fait leurs preuves puisque la compagnie a vu ses ventes augmenter de 30% en 2004 pour atteindre 132M$US et
prévoit qu’en 2006 les ventes atteindront 226M$US dont 75% dans le domaine de l’aviation. La clientèle tend à changer
pour se spécialiser dans le domaine de l’aviation. Comme le montre le graphique ci-dessous, 90% des produits sont
vendus à des clients étrangers, particulièrement des leaders dans le domaine de l’aviation dont Pratt & Whitney Canada
qui domine de plus en plus la part de marché.
Selon eux, leur succès est dû à leurs employés, c’est pourquoi ils s’efforcent toujours d’engager des gens qualifiés. Un
programme conjoint avec les universités amène les futurs professionnels à venir travailler une journée par semaine
122
WSK-Rzeszow
dans l’environnement de l’entreprise suivi d’un stage. Aussi, un programme d’échange
de stagiaires a récemment été mis sur pied en collaboration avec P&W Canada. En
plus, des séances de formation continue, des conférences et des congrès sont offerts à
tous les ingénieurs ainsi qu’à l’équipe technique afin de rester au courant des dernières
technologies. Plusieurs employés poursuivent mêmes leurs études supérieurs aux frais de
la compagnie. De plus, WSK est un fondateur de « Aviation Valley » qui regroupe près de
30 compagnies du sud-est de la Pologne oeuvrant dans le secteur de l’aviation. En plus
de travailler étroitement avec six universités et centres de recherche, WSK finance des
organisations, des écoles et des garderies.
Pologne
République
Tchèque
L’environnement, la santé et la sécurité au travail sont depuis quelques temps des objectifs
de taille pour la compagnie. En adoptant différents plans et de nouvelles méthodes de
travail ainsi qu’en diminuant les polluants externes, la compagnie s’est vue offrir le prestigieux prix du « Leader de
l’écologie polonaise ». De plus, tous les employés doivent suivre une formation de premiers soins d’une journée.
Le client est de plus en plus le centre d’intérêt de WSK. Ainsi, les retours de produits ont diminué de 30% grâce à un
contrôle de qualité plus accrû. Certifié AS9100, ISO 14001 et ISO 18001, membre du groupe NADCAP (agence du
progrès sur l’aviation) ainsi qu’en appliquant les principes de 6 sigmas, un produit de qualité est fabriqué.
WSK entrevoit l’avenir d’un bon œil. En effet, la compagnie espère développer d’autres centres d’excellence, augmenter
les responsabilités de leur équipe de design et celle de recherche et développement, puisque la demande est toujours
grandissante à l’international.
123
Lagunes Ostrava
Pologne
Diamo
Ville du nord de la Moravie, Ostrava fait face à des problèmes environnementaux issus de
la présence de lagunes stockant des déchets industriels toxiques liquides.
République
Tchèque
À partir de la fin du 19ème siècle, puis durant la seconde guerre mondiale et jusque dans
les années 1970, les industries y ont déversé des déchets liquides principalement composés
d’hydrocarbures. Lors de la construction des lagunes, aucunes mesures de protection
n’avaient été prises, ni pour la santé, ni pour l’environnement : les politiques communistes
étaient peu préoccupées par ce type problème.
À la chute du régime communiste, le gouvernement tchèque a pris des mesures pour nettoyer
les zones polluées et enrayer la migration des polluants vers les terrains avoisinants.
Premier exemple : la création d’un fond de placement ayant pour but d’aider à faire face
aux problèmes environnementaux issus de la négligence du régime précédent. Ce fond a
été financé avec l’argent de la vente des anciennes compagnies d’état. Il permettait ensuite
de financer la mise en application de mesures correctrices.
Les lagunes
Dans le cas particulier des lagunes d’Ostrava, des murs de béton ont d’abord été construits
tout autour de la zone contaminée. Puis, pour s’assurer de l’intégrité de la nappe phréatique,
des puits de forage ont été creusés. Heureusement pour la région, une couche d’argile avait
agit de barrière d’étanchéité et l’eau de la nappe avait donc été préservée.
La compagnie Diamo a finalement été engagée par le gouvernement tchèque afin d’évaluer
les coûts et les méthodes de restauration du site : du nettoyage jusqu’à la gestion des
résidus.
Certains déchets retrouvés dans les
lagunes
124
Lachema
Pliva-Lachema
Pologne
Les activités principales de PLIVA-Lachema sont la recherche, le développement et la
production de produits médicaux utilisés dans le traitement de maladies graves (comme le
cancer, les maladies cardiovasculaires ou les infections virales). PLIVA-Lachema fait partie
des principaux producteurs pharmaceutiques tchèques : ses produits aident à guérir des
patients dans plusieurs pays à travers le monde. L’Europe de l’Est a toujours appartenu
à ses marchés d’exportation les plus importants, mais maintenant la compagnie vise les
marchés de l’Europe de l’Ouest et des États-Unis.
L’histoire de Lachema remonte à 1951 quand l’entreprise nationale a commencé à fabriquer
des produits chimiques de spécialité. Depuis la fin des années 60, la gamme de produits de
la compagnie est devenue plus concentrée sur la santé (durant cette période, les diagnostics
étaient produits à Brno). L’année 1980 a marqué une autre étape importante dans le
développement de la compagnie. En effet pour la première fois, des produits médicaux
ont été ajoutés au catalogue de la compagnie. Depuis la fin de l’année 1999, la compagnie
a eu un nouvel associé stratégique PLIVA, une compagnie pharmaceutique internationale,
qui est devenue l’actionnaire majoritaire. En raison de cette acquisition importante, le
nom de la compagnie a été changé pour PLIVA-Lachema au milieu de l’année 2000. Par
la suite, PLIVA-Lachema a concentré sa stratégie sur les produits génériques, comme les
cytostatiques.
République
Tchèque
Le groupe devant la sculpture du
logo de Lachema
De nos jours, PLIVA-Lachema recherche, développe et produit des agents antinéoplasiques,
des médicaments cardiovasculaires, des antibiotiques pour les infections d’herpès et des
diagnostics pour les produits chimiques spécialisés. PLIVA-Lachema est une compagnie
ouverte à la créativité, aux nouvelles idées et à l’innovation. Elle est prête à effectuer
des changements, est capable de reconnaître les nouvelles opportunités d’affaires et est
consciente de l’importance de répondre rapidement aux besoins des clients, tout en
s’adaptant aux changements du marché. PLIVA-Lachema utilise les technologies les plus
avancées, ce qui lui permet de profiter des dernières découvertes scientifiques. Ses activités
couvrent divers domaines des plus exigeants en production pharmaceutique.
Durant les dernières années, PLIVA-Lachema a investi énormément en recherche
et développement. Le développement des médicaments est concentré sur les produits
pharmaceutiques et les comprimés d’injection. Plusieurs nouveaux médicaments ont été
développés avec l’appui du ministère de l’Industrie et du Commerce de la République tchèque.
Pour les besoins spécifiques de ses propres produits pharmaceutiques, PLIVA-Lachema
effectue le développement d’ingrédients pharmaceutiques spéciaux particulièrement pour
les cytostatiques et les médicaments destinés au système nerveux central.
Le groupe devant l’usine de Lachema
La recherche, chez PLIVA-Lachema, est basée sur des idées nouvelles et innovatrices. En particulier, la division de
chimie analytique, qui comporte également le département d’études de stabilité, est extrêmement bien équipée pour des
activités de recherches de pointe.
La qualité globale est le principal but à long terme de la compagnie. À cette fin, le concept de qualité a été reporté dans
toutes les activités de PLIVA-Lachema. Ils sont parvenus à réaliser cet objectif en introduisant de hauts standards dans
tous les secteurs d’activité de la compagnie plus particulièrement les processus de production et de développement, mais
aussi les ressources humaines et les services. Leur système de contrôle assure aussi bien la qualité des produits que des
processus d’affaires par la médiation de standards de qualité internationaux. Leurs associés et clients se conforment à
des procédures et règlements basés sur des standards universels comme ISO 9000 par exemple.
Par ailleurs, une attention élevée est accordée à la protection de l’environnement. PLIVA-Lachema se conforme aux
critères les plus rigoureux, plus particulièrement depuis l’adhésion à l’Union européenne. Depuis 1998, la compagnie
met en place le système de gestion environnementale ISO 14001 comme un élément qui vise à contrôler les impacts des
activités de la compagnie sur l’environnement.
125
Lachema
Durant la dernière décennie, PLIVA-Lachema a investi énormément dans ses installations
de production. Grâce à une chaîne de production moderne répondant aux normes
GMP, les produits sont de très bonne qualité. En 1999, un nouveau pavillon pour la
production de liquide cytostatique et d’injections sèches a été établi, ce pavillon rencontre
les conditions de production les plus rigoureuses. En 2001, un nouveau pavillon de
République
Tchèque
contrôle de qualité a été mis en place permettant une meilleure gestion de la qualité des
produits pharmaceutiques. Très récemment, une installation pilote pour la production
des substances cytostatiques de petit volume a été mise en place. Elle facilite énormément
la production des substances pharmaceutiques développées à l’interne. Afin d’assurer un contrôle qualité de niveau
supérieur, les laboratoires analytiques de R&D ont été complètement reconstruits de sorte qu’ils répondent maintenant
aux exigences les plus rigoureuses des autorités de normalisation. Les entrepôts de matières premières et d’API ont
aussi été modernisés. Par ailleurs, toutes les activités de logistique, de production et de vente sont contrôlées et assurées
par des technologies de SAP.
Pologne
126
Suas gazeification
Sokolovska Uhelna A. S.
Pologne
Sokolovska Uhelna A. S. (Charbonnages de Sokolov, S.A.) a été créée par le Fonds de la
propriété nationale de la République tchèque et enregistrée au registre du commerce depuis
le 1er janvier 1994. Il s’agit en effet d’une centrale au charbon produisant de l’électricité et
de la chaleur pour toute la ville.
République
Tchèque
Les activités principales de cette société sont :
•
•
Le transport du charbon de la mine à la centrale;
La transformation du charbon en combustible et en énergie (eau chaude, chauffage,
électricité, production de briquettes).
D’autres activités connexes se rattachent à cette société, mais elles peuvent paraître inusités
en Amérique du Nord de la part d’une centrale il y a quelques décennies :
•
•
La culture des terrains de la mine à ciel ouvert;
La liquidation et transformation des résidus.
Les cheminées de la centrale
Ses quelques activités, qui ne ressemblent en rien aux activités propres d’une centrale
conventionnelle, s’inscrivent dans les nouvelles orientations des volontés politiques
européennes en matière d’environnement. Il s’agit de non seulement extraire de façon
« sauvage » le charbon du sol, mais également de penser à une vision plus durable de
l’exploitation de la mine. Ces activités complémentaires à proximité de la centrale ont pour
effet de dynamiser la vie économique et celle de l’emploi dans la région, car le nombre
d’employés de la centrale a beaucoup diminué depuis la privatisation de l’entreprise.
Pour ce qui est de la production d’électricité, son principal client est la société tchèque
d’État CEZ (contrôlant la production de l’électricité au pays) avec près de 76.4 % de
la proportion sur un grand total de 1,63 GWh. La compagnie a extrait en 2004 près de
10 081 000 tonnes de charbon, ce qui est assez comparable aux extractions des années
antérieures. La production de briquettes a quant à elle diminuer de 12,5 % par rapport à
2003, pour être en 2004 de 300 000 tonnes.
Le groupe visitant les installations
De plus, l’entreprise connaît déjà approximativement la date de sa fermeture (environ 20
ans encore d’exploitation) en raison de l’augmentation du coût de la production d’énergie et
de la concurrence des pays limitrophes en terme de fournitures d’énergie. Il est également
possible de citer comme cause de fermeture les restrictions européennes pour l’émission
des gaz à effet de serre qui sera de plus en plus draconienne avec les années.
La tour de refroidissement de la
centrale
127
Alcan
Alcan Decín Extrusions s.r.o. en bref
Pologne
République
Tchèque
L’entreprise
Alcan Děčín Extrusions s.r.o. est un fabricant de produits semi-finis en aluminium et alliages
d’aluminium par fonderie, extrusion et étirage à froid. Fondée en 1909 par la compagnie
Bergmann-Werke, cette usine a souvent changé de main et de vocation. À ses débuts,
elle était spécialisée dans la production de moteurs électriques et de câbles en cuivre. Ce
n’est que dans les années 1950 que l’usine a commencé à fabriquer des produits par le
procédé de l’extrusion d’aluminium et de ses alliages. En 1991, la compagnie s’est joint au
consortium suisse Alusuisse-Lonza Holding AG, ce qui lui a permis d’acquérir de nouvelles
technologies afin de satisfaire la demande croissante de ses clients. C’est finalement vers la
fin de l’année 2000, suite à la fusion d’Alcan Inc. et du groupe Alusuisse, que la compagnie
a obtenu son nom actuel et s’est intégrée à Alcan Inc..
Elle fait présentement partie de la division « Produits usinés » de l’Alcan Inc. et compte
environ 730 employés. De plus, cette position à l’intérieur d’Alcan Inc. est très importante,
car le chiffre d’affaires de l’usine représente environ 30 % du chiffre d’affaires de la division
« Produits usinés », soit plus de 6 milliards de dollars US.
Le groupe devant l’usine d’Alcan
Decin Extrusions s.r.o.
Parmi les produits fabriqués par Alcan Děčín Extrusions s.r.o., on retrouve différents types
de barres, de tubes et de profilés à base d’aluminium et d’alliages d’aluminium. Combinées,
leurs productions représentent plus de 50 000 tonnes par année. En ce qui concerne les
barres, elles peuvent être fabriquées par extrusion ou par tirage à froid si le client désire
une finition plus précise. De plus, l’usine est en mesure de produire des barres de forme
standard telles rondes, carrées, plates et hexagonales en plus d’offrir aux clients des formes
spéciales sur mesure. Les autres produits fabriqués sont les tubes et les profilés qui eux
aussi sont disponibles en diverses formes standard et spécifiques.
Les matériaux utilisés sont principalement l’aluminium et des alliages d’aluminium. En ce qui concerne les alliages,
Alcan Děčín Extrusions s.r.o. offre la possibilité à ses clients d’utiliser les alliages standard ou les alliages de clients. De
plus, la compagnie propose à ses clients différents niveaux de finition afin d’offrir des services complets. Ce qui rend
possible cette grande étendue de produits est la présence des équipements nécessaires à l’usine elle-même, notamment
une fonderie.
Les clients d’Alcan Děčín Extrusions s.r.o. se trouvent principalement dans le secteur de l’automobile, mais aussi dans le
domaine de l’aérospatiale et du transport. En effet, la compagnie a su développer divers partenariats avec des compagnies
de production d’automobile. Pour ce faire, elle a obtenu diverses accréditations pour l’industrie automobile et offre à
ses clients des services personnalisés qui sont valorisés par son expérience dans le domaine. Dans le cas du secteur de
l’aérospatiale, le client principal est l’armée tchèque.
La position géographique de l’usine influence beaucoup le profil des clients. Puisque l’usine est à quelques kilomètres de
la frontière allemande, ces derniers sont principalement situés en Allemagne. De plus puisque les livraisons se font par
camions, les clients sont typiquement à 200 ou 300km de l’usine, jusqu’à concurrence de 500km. Le tout fait en sorte
qu’environ la moitié de la production de l’usine se rend chez des clients allemands, tandis que l’usine possède 50% du
marché tchèque puisqu’il s’agit de la seule usine du genre en République tchèque.
Les concurrents se trouvent donc en Pologne, mais surtout en Russie, soit deux pays à proximité de l’Allemagne.
Du côté russe, on retrouve deux multinationales qui ouvrent dans le domaine de l’aluminium : Rusal et Sual. Pour
Rusal, l’usine qui entre en compétition avec celle de l’Alcan est « Dmitrov Metallurgical Plant » qui produit 12 000
tonnes annuellement. Dans le cas de Sual, c’est l’usine « Kamensk-Uralsky Metallurgical » qui produit 57 000 tonnes
annuellement, soit un peu plus que l’usine de l’Alcan.
128
Alcan
La Chine quant à elle ne représente pas une vraie menace actuellement. Différents
producteurs chinois ont déjà essayé de percer le marché, mais à cause de problèmes de
logistique, de qualité et de distance, ils n’ont pas réussi bien qu’ils étaient en mesure d’offrir
les produits à moindres coûts
Ses compétences stratégiques distinctives
Alcan Děčín Extrusions s.r.o. arrive à se distinguer par rapport à ses compétiteurs sur
plusieurs plans. Ces différents avantages concurrentiels sont les suivants :
•
•
•
•
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Une main d’œuvre qualifiée, compétente, motivée et à bon prix permet de fabriquer
des produits de qualité, sans délais tout en réduisant les coûts;
D’excellentes relations avec les clients permettent de s’en rapprocher afin d’établir des
relations à long terme, d’offrir des services personnalisés;
La proximité de l’Allemagne permet d’offrir un excellent temps de réponse à ses
clients, de minimiser les coûts de voyagement en plus de faciliter les processus
d’homologation;
La flexibilité au niveau des formes, des alliages et de la finition permet de répondre
aux différents besoins spécifiques des clients;
La taille de l’usine, soit la plus grande usine d’extrusion en Europe, permet d’obtenir
une grande part de marché.
Pologne
République
Tchèque
La fonderie
On retrouve deux types d’innovation chez Alcan Děčín Extrusions s.r.o. D’un côté,
l’innovation de type « push » consiste à développer de nouveaux produits, notamment des
alliages, pour ensuite les proposer à ses clients. Ce type d’innovation est surtout utilisé pour
les domaines de l’immobilier et du transport. La compagnie a aussi recourt à de la veille
technologique afin d’être en mesure d’offrir des produits supérieurs à ses compétiteurs.
L’autre type d’innovation, soit le type « push », est celui préconisé par la compagnie. En
effet, il s’agit d’innovation oùles idées proviennent des clients. Elles peuvent provenir
de demandes spécifiques, par exemple un nouvel alliage précis, ou bien de demandes
plus générales comme un produit respectant certains paramètres.Afin d’être structurée,
la planification de la recherche et du développement se fait chaque année. Une grande
partie de cette dernière est effectuée par l’unité de R&D présente à l’usine, mais pour les
problèmes plus complexes, la compagnie à la possibilité de faire appel à un des laboratoires
de l’Alcan à Zurich et à Paris. Le cas échéant, Alcan Děčín Extrusions s.r.o. doit payer
pour les services du laboratoire.
Les produits finis
Marketing
Alcan Děčín Extrusions s.r.o., utilise deux méthodes de croissance de marché, soit les
marchés innovants et la collaboration avec les clients pour développer de nouveaux produits.
Dans le cas des marchés innovants, il s’agit notamment des industries en Allemagne.
En effet, la compagnie mise sur les nouvelles demandes des industries innovantes afin
d’acquérir de nouveaux clients en développant de nouveaux produits.
L’extrusion
Comme mentionner précédemment, Alcan Děčín Extrusions s.r.o. travaille étroitement
avec ses clients actuels pour développer de nouveaux produits. Cette pratique lui permet
de garder ses clients actuels en plus d’en acquérir de nouveaux grâce à la réputation qu’elle se fait.
L’utilisation de ces deux méthodes de croissance de marché permet de soutenir un taux de croissance des ventes de 2 à
3% en volume annuellement.
129
Alcan
Pologne
République
Tchèque
L’amélioration continue, tant au niveau des employés qu’au niveau de la compagnie, est un
sujet très important pour Alcan Děčín Extrusions s.r.o. En effet, la compagnie utilise des
processus « Lean Six Sigma » afin d’améliorer la qualité, de réduire les temps de production
et de réduire les coûts. Ces processus visent aussi l’amélioration des employés afin qu’ils
deviennent plus performants et facilitent aussi la formation de directeurs.
De plus, une des directives de l’Alcan est l’obligation de réinvestir 80% de la dépréciation de
la compagnie. Ceci assure que la compagnie reste compétitive et s’améliore constamment.
Plusieurs facteurs contribuent au fait que les relations avec les employés sont très bonnes
chez Alcan Děčín Extrusions s.r.o. En effet, le taux de chômage élevé dans la région,
combiné aux bonnes conditions de travail et au salaire élevé assure une loyauté de la part
des employés.
Le taux de chômage élevé, soit environ 16% par rapport à 2 -3% dans le reste de la
République tchèque, s’explique par la proximité de la frontière Allemande. Cette proximité
cause une certaine incertitude qui réduit l’attrait de la région pour plusieurs compagnies.
Les bonnes conditions de travail découlent quant à elles de l’importance qu’accorde la
compagnie à la sécurité et à la santé au travail. En effet, un des objectifs est de réduire à zéro les accidents de travail, ce
qui est très proche d’être réalisé. Les salaires quant à eux sont supérieurs à la moyenne nationale d’environ 7-9%, ce qui
renforce encore plus la loyauté des employés.
L’aluminium en fusion
Afin d’assurer une stabilité des relations avec les employés, la compagnie a su négocier des ententes à long terme avec les
employés qui tiennent compte notamment de l’inflation, des augmentations de salaire et des conditions de travail.
Alcan Inc. et Alcan Decín Extrusions s.r.o.
Depuis l’année 2000, Alcan Děčín Extrusions s.r.o. fait partie d’Alcan Inc. ce qui cause diverses répercussions. Tout
d’abord, il est important de mentionner Alcan Děčín Extrusions s.r.o. est une unité indépendante d’Alcan Inc. : seuls les
services des ventes, des finances et la recherche et le développement se font en collaboration avec Alcan Inc. De plus,
l’approvisionnement en aluminium d’Alcan Děčín Extrusions s.r.o. ne se fait pas systématiquement par une autre unité
d’Alcan Inc., car il n’y a pas de traitement préférentiel accordé entre les unités. C’est plutôt directement sur le marché
que l’usine s’alimente en aluminium.
Il existe cependant divers avantages à être membre d’Alcan Inc. pour cette compagnie. En effet, bien que les profits
aillent directement à Alcan Inc., Alcan Děčín Extrusions s.r.o. bénéficie des pratiques de management imposées par
Alcan Inc., de la planification à long terme et surtout des investissements. Ces derniers permettent à la compagnie
d’investir plus qu’elle ne le serait capable sans être membre d’Alcan Inc.
130
Ecole Polytechnique de Prague
École Polytechnique de Prague
Pologne
Pour notre avant-dernière visite de la mission Poly-Monde 2006, nous avons eu droit à
une visite informelle des installations de CTU (Czech Technical University) par un groupe
d’étudiants responsables des échanges internationaux.
République
Tchèque
Nous avons donc visité le campus pour découvrir les diverses facultés, notamment celle
d’ingénierie mécanique et civile. Le campus lui-même compte plus de huit départements
(ingénierie civile, mécanique, électrique, biomédicale et physique, sciences nucléaires, architecture et sciences des
transports).
Par la suite, nous avons eu droit à une présentation de l’École, son historique et des ses divers programmes d’études.
En deuxième partie, le groupe d’étudiants nous a présenté les divers programmes offerts par l’École pour les échanges
internationaux.
131
Métro de Prague
Pologne
Historique du métro
En République tchèque, Prague constitue la plus grande concentration de population. Cette
ville est le centre économique et touristique du pays. Afin de favoriser le développement
de la ville, un réseau de transport en commun efficace et accessible est essentiel. La mise
République
Tchèque
sur pied du réseau de transport en commun dans cette magnifique ville fut marquée de
nombreuses années de recherche et de débat. Le présent article fera donc état de l’historique
du développement du métro de Prague, de son administration et de l’évolution des services offerts.
Le transport en commun à Prague existe depuis 130 ans sous différentes formes. Le métro a, pour sa part, vu le jour il
y a seulement 32 ans. Sa construction a soulevé la controverse pendant plus de 60 ans.
De 1898 à 1938, les propositions et les études se sont succédées afin de résoudre la situation critique du transport
en commun à Prague. Les tramways ne suffisaient plus et détruire une partie de la vieille ville pour construire des
souterrains pour le métro était impensable.
C’est en 1938, que la ville de Prague est finalement venue au consensus de développer un système de transport en
commun en deux phases : un réseau de tramways plus élaboré pour les endroits problématiques pour un transport
souterrain et un réseau de métros pour les autres endroits. Les travaux furent de courte durée. En effet, la guerre et le
changement de régime (établissement d’un gouvernement communiste) ont mis un très gros frein à ce projet.
Ce n’est qu’en 1967 que les travaux ont repris pour donner naissance au premier tronçon de métro mis en service
en 1974. La construction du métro de Prague, comme on le connaît aujourd’hui, ne s’est terminée qu’en 2004. Avec
les années et les nouvelles techniques de construction, le réseau de transport en commun par métro est entièrement
souterrain. Les derniers travaux ont dû être effectués suite à l’inondation de la plus grande partie des souterrains en
2002. Cette tragédie, due à un vice de construction et à une crue exceptionnelle, avait privé les usagés de plusieurs
kilomètres de services pendant plusieurs mois sans pour autant paralyser le service.
Le métro de Prague offre aujourd’hui des services de transport pour toutes les villes satellites de la ville de Prague
avec de nombreuses commodités disponibles dans les souterrains telles que l’épicerie, la pharmacie et plusieurs autres
services afin de rendre pratique l’utilisation du métro à ses usagés.
L’administration du métro Comme celui de Montréal, le métro de la ville de Prague est géré par une compagnie appartenant à la ville de Prague.
La culture d’innovation est par contre totalement différente. L’administration ne porte pas d’intérêt au groupe d’étude
international COMET dont fait partie le métro de Montréal. En effet, la motivation des gens pour l’amélioration
continue des services avec les études effectuées par les autres villes semblerait être plutôt faible. Cependant, le métro
de Prague fait partie d’un groupe d’étude un peu plus restreint, l’Union des Transport Public (UTP). Ce groupe permet
à celui-ci des discussions sur la qualité des services et l’oblige à répondre à des normes à ce sujet. Le métro de Prague
répond aussi à la norme de qualité ISO 9001.
Le métro de Prague mise beaucoup sur la qualité et la disponibilité des services et se vante d’offrir à ses usagés un
service accessible monétairement, sécuritaire, confortable et qui permet une bonne circulation d’information quant à la
disponibilité des services à tout heure du jour.
Le métro de Prague possède une salle de contrôle d’où chaque incident peut être observé ce qui permet à ce dernier
d’avoir une bonne réactivité lors d’incident fâcheux. La maintenance du métro ainsi que le remplacement des divers
équipements utilisés par le celui-ci est assurée par la ville de Prague.
132
Métro de Prague
Évolution du transport en commun
Pologne
Le transport en commun de la ville de Prague a subi un dur coup lors du changement
de régime communiste au régime capitaliste. Comme les revenus familiaux ont subi des
croissances impressionnantes, de plus en plus de familles se sont dotées de voiture pour République
Tchèque
effectuer leurs déplacements. En quelques années, le parc automobile de la ville de Prague
a doublé. Ceci a entraîné une baisse d’achalandage d’environ 20% par année pendant cinq
ans. La situation du métro de Prague serait devenue stable en 1995 effectuant environ 3 000 000 de déplacements par
jour. En effet, les infrastructures routières environnant la ville ainsi que les stationnements disponibles à l’intérieur de la
ville ne seraient pas adéquates pour accueillir un tel parc automobile.
133
134
QUATRIÈME PARTIE
Remerciements
135
Remerciements
Remerciements
L’équipe du projet Poly-Monde 2006 tient à remercier tous les donateurs et personnes ayant fourni de l’aide et sans qui
la réalisation de ce projet n’aurait été possible. Nous vous sommes grandement reconnaissants. Merci à:
Roger Miller et la Chaire Jarislowsky
Camille Dagenais et Léo Scharry et au Fonds Dagenais Scharry
Bernard Lamarre et le Conseil d’administration de l’École Polytechnique de Montréal
Robert Papineau et la Direction de l’École Polytechnique de Montréal
Les commanditaires
Michel Jacques et Alcan Inc.
Daniel Brosseau, Peter Letko et Letko Brosseau et Associées
Kazimir Olechnowicz et CIMA+
A.K. Velan et Velan
Isabelle Courville et Bell Grandes Entreprises
Hany Moustapha et Pratt & Whitney Canada
Éric Lamarre et McKinsey et Compagnie
Jean-Pierre Sauriol et Dessau-Soprin
Pierre Lalonde et Ivanhoé Cambridge
Klaus Triendl et SNC Lavalin
Philipe Chevalier et Deloitte et Touche
Le Fond Vestnik de la « Czech and Slovak Association of Canada »
Sokol Gymnastic Association Masaryk Inc
Les différents départements et services de l’École Polytechnique de Montréal :
Le département de génie informatique
Le département de génie civil, géologique et des mines
Le département de génie chimique
Le département de génie industriel
Coopoly
Le service de reprographie
Claudette Fortier et le FAIE
L’association des Étudiants des Cycles Supérieurs de Polytechnique
Nos professeurs accompagnateurs :
Roger Miller du département de génie industriel pour toute la mission
Marek Balazinski du département de génie mécanique pour la mission en Pologne
Danilo Klvana du département de génie chimique pour la mission en République tchèque
Nos conférenciers qui ont accepté de venir partager leurs expériences de la Pologne et République
tchèque :
Janusz Pisz de la Délégation Commerciale de Pologne à Montréal
Milan Slanec de la Délégation Commercial du Consulat Général de la République tchèque à Montréal
Hany Moustapha de Pratt & Whitney Canada
136
Remerciements
Jacek Warda du Conference Board of Canada
Ludvik Martinu de l’École Polytechnique de Montréal
Les organismes suivants :
Bureau des Relations Internationales de Polytechnique et sa directrice Line Dubé
Association des diplômés de l’École Polytechnique de Montréal et Assia Salmi
Service de recrutement de l’École Polytechnique de Montréal et Sophie Larivée, Izarra Thériault et Marie-Paule Morin
Service des communications de l’École Polytechnique de Montréal et Guylaine Gagner et Chantal Cantin
Fondation de Polytechnique et Denis Prudhomme
L’ensemble de ces députés de l’Assemblée nationale du Québec :
Monsieur Philippe Couillard, Ministre de la Santé et des Services sociaux et Député de Mont-Royal
Monsieur Raymond Bachand, Ministre du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation et Député
d’Outremont
Nos hôtes qui nous ont reçus si chaleureusement lors de nos visites industrielles au Québec :
Ariane Boudreault-Thangue et Positron Technologies Inc.
Martin Gravel et Zorah Fathes et L’Oréal Canada
Hany Moustapha et Pratt & Whitney Canada
Pierre Héroux, Émile Parent et Rock Bernier et Mittal Canada Inc
Yves Lemieux et Ericsson Canada
Parisa Afshar et Pierre Pion et Bombardier
Dominique Lemay, Gaëtan Masse et Véronique Moulin et la Société de Transport de Montréal
Jean-Pierre Tardif et l’Institut de Recherche d’Hydro-Québec
Le chapitre étudiant de l’ISPE de Polytechnique et Wyeth et Héma-Québec
Nos hôtes qui nous ont reçus si chaleureusement lors de nos visites industrielles en Pologne et
République tchèque
Nos hôtes dans les universités :
Professeur Bronislaw Susla et Poznan University of Technology, Institute of Physics
Witold Kiezun et l’Académie Leon Kozminski
Wojciech Nowak et l’École Polytechnique de Czestochowa
Jan Požár et CVUT (Université Technique de Prague)
Nos hôtes qui nous ont reçus lors de nos visites dans leurs entreprises :
Henryk Nocon et l’aciérie HSC de Czestochowa
Daniel Slowik, Robert Haligowski, Daniel Piwowar, Tomasz Ostrowski, Marek Darecki et WSK Rzeszow
Boleslaw Januszkiewicz et HCP
Jerzy Kaniewski et SKF
Agata Noganowicz et Hasco-Lek
Dorota Pytlak et Bombardier
Jan Zawislak et DOLAM
137
Remerciements
Udo Nöbel et Alcan Děčín Extrusions s.r.o.
Jiří Tylčer et AQD-envitest, spol. s r.o.
Tomáš Topinka et Lachema pharmaceutique
František Štěpánek et Sokolovská uhelná právní nástupce, a.s.
Martin Trnka et le metro de Prague
Remerciements généraux
Ainsi que les personnes suivantes qui nous ont rendu d’innombrables services au cours de la réalisation du projet et que
nous tenons à remercier cordialement :
Roger A. Blais
Nicole Roy
Zheng Jia Liu
Agnes Guedj
Alexandre Caron
Jean-Philipe Cyr
Geneviève et Mathieu Korzekwa
Wlodzimierz Zdunowski, Consul Général de la République de Pologne à Montréal
Andre Okoniewski
Jerzy Jedrzejewski
Tadeusz Korzekwa
Blazej Szczerbaniewicz
Paulette Affilalo
Beata Parea
Jean Élie
Suzanne Caron
Claude Guedj
Jitka Kirchnerova
Jolanta Ewa Klemberg-Sapieha
Krzysztof
Activités de financement
Et toutes les personnes ayant participé à nos nombreuses activités de financement.
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Poly-Monde 2006, lauréat Forces-AVENIR 2006
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Lauré
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AVENIR
Projet d'engagement:
Comparer les pratiques de l’industrie
québécoise à celles de pays étrangers afin de
guider nos entreprises dans leurs échanges
internationaux
Poly-Monde 2006
Pologne-République tchèque
Champs d'intérêt:
L’ouverture sur le monde et le dynamisme
École Polytechnique
Montréal
Réussite:
Avoir réalisé plusieurs visites à l’étranger
pour le compte de 15 entreprises
québécoises, un levier prometteur pour
notre économie
140
De futurs gestionnaires sur la voie du succès
Propulsée par 20 futurs ingénieurs de l’École
Polytechnique Montréal, Poly-Monde est une étude
industrielle comparative entre le Québec et, cette
année, la Pologne et la République tchèque. Les
diverses visites d’entreprises de ce projet ouvrent avant
tout d’incroyables perspectives professionnelles aux
futurs diplômés. Après 15 mois d’intenses préparatifs,
ces ambassadeurs du savoir-faire industriel québécois
sont partis pendant trois semaines pour traiter de
concurrence internationale, de mondialisation des
marchés et d’innovation dans des cultures
économiques étrangères. Pour mener à bien cette 17e
mission et atteindre leur objectif budgétaire, fixé à plus
de 100 000 $, les étudiants ont amassé pas moins de
40 000 $ auprès d’entreprises réputées, comme Bell,
Alcan, Velan ainsi que Pratt & Whitney Canada. Voilà
une preuve incontestable de la pertinence du projet et
de l’intérêt qu’il suscite auprès des acteurs
technologiques du Québec. Forts des expériences
acquises outre-mer, ces futurs ingénieurs pourront
guider nos entreprises afin qu’elles profitent de
l’expansion des échanges commerciaux avec les
anciens marchés communistes. Un levier plus que
prometteur pour l’ensemble de l’économie québécoise !
Poly-Monde 2006, lauréat Forces-AVENIR 2006
141
Poly-Monde 2006
Département de génie industriel et de mathématiques
C.P. 6079, succ. Centre-ville
Montréal (Québec), Canada, H3C 3A7
Tél: 514.340.4735
Fax: 514.340.4173
[email protected]
www.polymonde.org

rapport ici.

Transcription

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