The Millennials: Decoding the new generation

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The Millennials: Decoding the new generation
THE MAGAZINE OF THE ECOLE HÔTELIÈRE DE LAUSANNE
ISSUE #41 SUMMER | ÉTÉ 2013
Perpetual Motion p. 20
Rethinking the Hotel
Experience for the
Millennial Generation p. 23
Destination Profile:
Lausanne p. 53
Is your organization ready
for the future? p. 58
Special Report :
The Millennials:
Decoding the new generation
As a passionate member of the Hyatt team, you’ll have the opportunity to extend
the world’s most generous welcome to guests of all ages. With your drive to
provide superior service and share our authentic hospitality, you’ll encounter
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HOSPITALITY CAREER
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for hospitality as we do!
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The trademark HYATT and related marks are trademarks of Hyatt International Corporation. © 2012 Hyatt International Corporation. All rights reserved.
Table of contents
3
EDITO
6
INSIDE EHL
By Anouck Weiss
13
BURNING HOT
13
A selection of the latest News By Mélanie Gaillet
40
INSIDE-OUT
40
Robert Parker, le gourou de Bordeaux
Ses vins, appellations et millésimes préférés
Par Philippe Masset et Jean-Philippe Weisskopf
46
START-UP INSIGHT
46
The Power of Downgrading
By Frédéric Delley
47
Up Close with an EHL Entrepreneur
Par Caroline Guigou
17
SPECIAL REPORT | The Millennials: Decoding the new generation
48
LIFESTYLE
18
Les 10 leviers de motivation de la génération Y
Par Rémi Renouleau
48
C’est beau !
Par Stefan Fraenkel
20
Perpetual Motion
By Jason L. Carter
49
Vous ne connaissez pas Cyril ?
Par Stefan Fraenkel
23
Rethinking the Hotel Experience
for the Millennial Generation
By Chris Luebkeman, Francesca Birks
and Katherine Prater
52
Monsieur « 10 000 volts » aurait apprécié…
Par Stefan Fraenkel
53
Destination Profile : Lausanne
Par Nicola Molaschi
56
On the Wine Trail
By René Roger
58
CAREERS
58
Is your organization ready for the future?
By Martha Maznevski
61
On the Move / Ils bougent
Gen Y, a legend by the menu or à la carte?
By Christine Demen-Meier, Agathe Ferri
et Stéphanie Pougnet
62
ALUMNI & NETWORKING
Et si on laissait la parole à la Génération Y ?
Regards croisés entre une jeune diplômée
et un professionnel des ressources humaines
Par Sarah Balet et Alain Schauder
62
Alumni & Network News
By Valérie De Corte
66
Bottin
67
Alumni Portrait : Michel R. Walther
27
29
31
34
Comment les habitudes numériques
et sociales de la « Génération Y »
révolutionnent la manière d’aborder
la « Gestion de Relation Client »
Par Christophe Lukundula
The Age Of Entitlement: Gimme, Gimme, Gimme!
By Karsten Jonsen
TABLE OF CONTENTS
FR
1
EN
«Nous n’associons
notre nom qu’aux
produits de très
haute qualité.»
Markus Heckel, chef pâtissier, Clinique Hirslanden, Zurich
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Y ».
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s
u
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à cette fam
EHL 3.0
L’école et les méthodes d’enseignement que nous
développons aujourd’hui sont destinées à répondre
au marché de demain, mais aussi et surtout, à ré‑
pondre aux aspirations et exigences de la généra‑
tion Y. Vous trouverez dans le Special Report de ce
numéro d’excellents articles dévoilant cette généra‑
tion. Les auteurs nous expliquent de quelle manière
l’industrie hôtelière devra évoluer pour répondre à
son tour à ces « Millennials ».
Dans le domaine de l’éducation nous savons que
toute décision prise aujourd’hui aura des effets à
long terme. La pertinence de cette décision ne
pourra être mesurée que bien des années plus tard.
Une importante responsabilité pèse sur nos épaules :
comment faire pour être sûrs que nos décisions
d’aujourd’hui assureront la pérennité de notre
marque, de nos valeurs et assureront l’amélioration
constante de la qualité de nos formations, et ceci
pour les années à venir ?
Cet enjeu s’avère stratégique lorsqu’il concerne
un leader mondial, une institution pionnière souvent
suivie par ses concurrents. Une institution qui, de
surcroît, a le privilège d’avoir plus de stakeholders
qu’une multinationale et qui, à chaque changement
induit de fortes réactions émotionnelles...
L’EHL se trouve aujourd’hui dans un paysage de
l’enseignement supérieur en pleine évolution : le
classique e‑learning est devenu aujourd’hui
« MOOC » (cours en ligne ouverts et massifs) qui
est une forme de télé‑enseignement où les partici‑
pants aux cours sont dispersés géographiquement
et communiquent on‑line. Des ressources éducatives
libres et partagées sont de plus en plus utilisées. Ces
cours attirent un grand nombre de participants (d’où
le mot « massif »). Il apparaît aujourd’hui que les
critiques et les doutes sur cette forme d’enseigne‑
ment sont aussi nombreux que ses avantages.
EHLITE Magazine
Publication Director
Ray F. IUNIUS
Ecole hôtelière de Lausanne Route de Cojonnex 18
1000 Lausanne 25 – Switzerland
Tel. +41 21 785 15 08
www.ehlite.com
Editor-in-Chief
Véronique BANYOLS
[email protected]
Editorial Board President
Michel ROCHAT
Editorial Board Vice President
Dr Christof JUEN
Difficile de savoir aujourd’hui comment les nouvelles
technologies impacteront l’enseignement mais nous
sommes certains que des changements majeurs
nous attendent.
Comprendre et anticiper ces changements, avec
un esprit innovant, est notre mission. Notre devoir
est de préparer notre école pour l’avenir et de faire
en sorte qu’elle renforce sans cesse sa compétitivité
sur le marché. Pour réussir cette démarche il faut
travailler sur deux axes principaux : notre client in‑
terne, notre étudiant, qui recherche des opportunités
de développement personnel et des perspectives
professionnelles mais aussi notre client externe,
l’industrie de l’accueil, qui recrute chez nous les
talents de demain et qui est intéressée aux contri‑
butions au développement économique que peut
apporter l’école : projets de recherche, start‑ups,
concepts et projets de développement et formation
continue.
Comprendre et anticiper ces changements c’est
comprendre et anticiper les besoins de nos clients.
Nos étudiantes et nos étudiants feront évoluer
l’industrie et le système d’enseignement et ils ont
la chance d’appartenir à cette fameuse généra‑
tion « Y » : une génération connectée, informée,
ouverte sur le monde, qui respecte l’environnement
et est attentive à ce que son futur employeur applique
une démarche de responsabilité sociétale et
environnementale.
Je vous laisse découvrir cette nouvelle génération.
Elle a de belles valeurs et ouvre une page passion‑
nante de l’histoire de notre métier.
Je vous souhaite une belle lecture.
Editorial Board
Kaye CHON
Daniel CONNOLLY
Camille DUCHARME
Fabien FRESNEL
Andrew FREW
Nicolas GRAF
François A. von GUNTEN
Jamil HEBALI
Jacques HOROVITZ
Jean-Pierre JEANNET
Jacques LEVY-BONVIN
Chris LUEBKEMAN
Hervé MATHE
Dolf MOGENDORFF
Hilary MURPHY
Jamie MURPHY
Peter O’CONNOR
Abraham PIZAM
Alain SCHAUDER
Michel Rochat
Directeur Général
de l’Ecole hôtelière de Lausanne
Felicia SCHROEDER
Yateendra SINH
Ingrid SUMMERFIELD
Rémi WALBAUM
Column Editors
Véronique BANYOLS | Inside-Out
Valérie DE CORTE |
Alumni & Networking
Frédéric DELLEY | Start-up Insight
Stéfan FRAENKEL | Lifestyle
Mélanie GAILLET | Burning Hot
Anne TREACY‑PELICHET | Careers
Anouck WEISS | Inside EHL
Crédit photo :
© Jean‑Marie Michel
ISSN 1661 – 4607
Circulation : 6000 copies
(3842 REMP certified)
ERRATUM: EHLITE Magazine #40 on page 45 the missing picture credit is:
© Pandox AB, The Hotel, Brussels
Publisher
NovaTrend SA
Production
PCL Presses Centrales SA
PHOTO DE COUVERTURE :
© Syda Productions – fotolia.com
EDITO
FR
3
EN
The editorial board
Michel Rochat
General Director of the Ecole
hôtelière de Lausanne and
President of the EHLITE
Magazine’s Editorial Board
Prof. Dr Jamil Hebali
Market Research Project
Consultant & Professor of
Marketing at Ecole hôtelière
de Lausanne
Prof. Jamie Murphy
Ph.D., MBA, MS, Director of
Research at the Australian
School of Management, Perth
Dr Christoph Juen
CEO hotelleriesuisse
Dr Jacques Horovitz
Professor at IMD, Lausanne
and Founder and CEO of
Châteauform’
Kaye Chon
PhD, CHE Dean, School of
Hotel and Tourism Manage‑
mentThe Hong Kong Poly‑
technic University
Jean-Pierre Jeannet
Ph.D., MBA, Professor
Emeritus IMD
Peter O’Connor
Professor, Information Sys‑
tems and Decision Sciences
Department and Academic
Director of IMHI MBA in Hos‑
pitality Management at ES‑
SEC Business School, Paris
Dr Daniel Connolly
Associate Professor and Di‑
rector of Undergraduate Pro‑
grams at the University of
Denver’s Daniels College of
Business
Jacques Lévy-Bonvin
International Hospitality
Consultant
Camille
1987
Ducharme
Head of Business Develop‑
ment and Insight, Nestlé
Professional Global Beve‑
rages, Vevey, Switzerland
Andrew J. Frew
Ph.D., Professorial Chair
in IT and Tourism, Director
of Research, Queen Margaret
University, Edinburgh
Fabien Fresnel
Ph.D Dean of Education and
Research of Ecole hôtelière
de Lausanne
2001
Nicolas Graf
BS, MBA, Ph.D Assistant Pro‑
fessor of strategic Manage‑
ment at ESSEC Business
School, Paris
François A. von Gunten
Attorney-at-Law, Partner of
the Law Firm Von Gunten.
Chairman of Novatrend SA.
4
EN
EDITORIAL BOARD
Abraham Pizam
Dean and Linda Chapin
Eminent Scholar Chair in Tou‑
rism Management in the Ro‑
sen College of Hos­pitality
Management at the University
of Central Florida, Orlando
1978
Alain Schauder
General Director, SchaudeRH
Chris Luebkeman
Director for Global Foresight
& Innovation at Arup
Hervé Mathe
Director of the Institute for
Service Innovation and Stra‑
tegy of ESSEC School in
Paris
Felicia Schroeder [Sherbert]
Award-winning author and
Managing Director of the
hospitality division of GRN
(Global Recruiters of Red
Bank). President of What’s
My Wine? LLC
Dolf Mogendorff
Ph.D. FRSA FHCIMA. Re‑
search director of Eproduc‑
tive Ltd.
Yateendra Sinh
CEO Lausanne Hospitality
Consulting SA
Prof. Dr Hilary Murphy
Ph.D., MCIM, MPhil, dip
BITS, BA. Professor of strate‑
gic hospitality technology
and e-marketing and resear‑
cher for Lausanne Hospitality
research at EHL.
Ingrid 1981
Summerfield
Founder & President at Ingrid
Summerfield Hospitality
Rémi Walbaum
Director, Campus Develop‑
ment, Ecole hôtelière de
Lausanne
The editorial team
Véronique Banyols
Editor-in-Chief
EHLITE Magazine is the
practionner’s guide to
creativity and innovation
in the hospitality industry.
While being linked to current innova‑
tions, the content of this high quality
magazine remains relevant over time and
is collectible. The magazine provides
hospitality students, suppliers and pro‑
fessionals with applied research findings
and creative ways of using new products
and processes. In each issue EHLITE
Magazine broaches a specific topic with
the contribution of reputed experts, con‑
sultants and industry professionals.
START-UP INSIGHT
Frédéric Delley Column Editor
“The best way to predict
the future is to create it.”,
wrote Peter Drucker. In this
spririt, the START‑UP INSIGHT column
explores the wonderful fields of Inno­
vation & Entrepreneurship through two
different lenses. The first encourages us
to take a fresh look at traditional business
issues while the second lets entre­
preneurs of the EHL community share
their thoughts and experiences directly
with you.
LIFESYTLE Stéfan Fraenkel Column Editor
1980
This column wants to play
the troublemaker and tell
you about trends, flavours,
escapes and novelties. The idea is to take
the pulse of today and let you in on the
latest “must haves” and “places to be”.
This very varied column includes a Des­
tination Profile which will carry you away
to discover a new country, and of course,
the unforgettable On the Wine Trail with
a taste of the latest wine disco­vered.
ALUMNI & NETWORKING
Valérie De Corte Column Editor
1998
With more than 25’000
alumni in over 100 coun‑
tries, with 75 active Chapters and a pre­
sence at 15 major events across the globe
annually, the network continues to grow
both in importance and diversity. This
column aims to provide you with a taste
of what has been going on, as well as
keep you up to date with the life and ac‑
tivities in our network.
Ray Iunius Publication Director
Destined to a wide public
and… ehlitist at the same
time, EHLITE Magazine’s
goal is to build a bridge be‑
tween the academic and professional
worlds, between art and science, between
the hospitality professions and hospital‑
ity towards new professions. The Special
­Reports will become even greater sources
of knowledge and inspiration.
BURNING HOT
Mélanie Gaillet Column Editor
In a sector that is in per‑
petual movement, Burning
Hot picks up on events at
the forefront of the hospitality industry.
New hotels opening, trends and unusual
happenings are all captured in this lighthearted column that we hope will be as
fresh as its news!
CAREERS
Anne Treacy‑Pelichet 1988
Column Editor
The Careers column offers
a subject linked to careers
and career management.
For the most part, these are themes that
have become essential. You will also be
able to follow the careers of our alumni
in On the move.
INSIDE EHL
Anouck Weiss
Column Editor
The ambition of this col‑
umn is to keep you abreast
of everything happening in
here. It is, in some ways, EHL seen from
inside with close-ups on current projects, outstanding successes and striking
charac­ters.
Special Report for Autumn 2013 issue
Luxury Hospitality 2013
Sujet du dossier spécial pour l’édition automne 2013
Luxury Hospitality 2013
EDITORIAL TEAM
5
EN
INSIDE EHL
EHL News
Dr Charles Ray Thomas Jr. appointed
Director of the full‑time Executive MBA
in Hospitality Administration (EMBA)
With over 30 years of experience in hospitality,
Mr Thomas brings significant skills to the role; he
joins the Ecole hôtelière de Lausanne from South‑
west Airlines, one of the most profitable airline op‑
erations in the world where he rose to the position
of Director of Financial Analysis.
He joined Southwest Airlines in 1987 as a Finan‑
cial Analyst. Prior to this, he worked for five years as
a Certified Public Accountant and partner at Thomas,
McBride & Associates.
Dr Thomas also taught finance, managerial ac‑
counting and accounting for decision making in
various MBA and EMBA programmes in the US.
Dr Thomas comes from the US where he was
awarded a Master of Taxation from Baylor University
and then a PhD in finance and accounting from The
University of Texas at Arlington.
Full-time, on-campus Executive MBA
in Hospitality Administration: The tool
to fast‑track a career in hospitality
Picture credit:
© Ecole hôtelière de Lausanne –
Jean‑Marie Michel
6
EN
The Ecole hôtelière de Lausanne has announced on
April 10th the appointment of Dr Charles Ray Thomas Jr.
as Director of the full-time Executive MBA in Hos‑
pitality Administration (EMBA). In his new role,
Dr Thomas will oversee all aspects of the EMBA
programme tailored to both career climbers and
switchers in the hospitality sector, Dr Thomas will
be tasked to further develop the high quality and the
reputation of the programme.
Commenting on the appointment Dr Fabien Fres‑
nel, Dean of Education & Research at the Ecole
hôtelière de Lausanne said: “We are very enthusiastic
about the appointment of Charles at the helm of this
programme. He is a seasoned professional with a
strong operational and academic background on an
international scale and brings with him a blend of
financial and hospitality expertise. I am confident
that our EMBA Programme will continue to flourish
under his guidance.”
INSIDE EHL
The 12 month Executive MBA offered by the Ecole
hôtelière de Lausanne builds on previous experience
to empower candidates with a unique combination
of marketable skills for the hospitality sector. The
programme is full‑time and on-campus and enables
students to experience the Ecole hôtelière de
Lausanne unique campus which has been pur‑
pose‑built to give all facets of a first‑rate hospitality
enterprise.
This programme is highly personalised and pre‑
pares participants for specific opportunities and
niche markets offered by the hospitality industry. It
attracts experienced professionals and novices, art‑
ists and scientists, thinkers and doers, all driven by
a sense of expectancy and a desire for change.
The EHL’s Executive Master in Business Ad‑
ministration has successfully passed the eval‑
uation process conducted by the Swiss Centre
of Accreditation and Quality Assurance (OAQ).
Since March 2013, it is officially recognised
for its excellence and quality both nationally
and inter­nationally.
http://www.oaq.ch/pub/fr
Une nouvelle boulangerie à l’EHL
L’Ecole hôtelière de Lausanne dispose depuis février
dernier de sa propre boulangerie. Depuis quelques
mois, les étudiants et les collaborateurs ont la grande
chance de déguster chaque jour du pain frais confec‑
tionné le matin même par un boulanger pas comme
les autres puisqu’il s’agit d’un Meilleur ouvrier de
France, Thomas Marie. Ce dernier travaillait aupa‑
ravant pour le prestigieux Institut national de la
boulangerie et pâtisserie à Rouen. Mais sa passion
pour ce domaine ne date pas d’hier puisque ses
parents possédaient une boulangerie. Il a donc eu
l’occasion de mettre la main à la pâte dès son plus
jeune âge. Son équipe, composée de Jean-Marie
Lanio et Patrice Mitaillé, prépare chaque jour non
moins de 150 kilos de produits de boulangerie.
Parallèlement à la production quotidienne pour
le restaurant de l’école, le take‑away ainsi que
Le Berceau des Sens, le franc‑comtois Thomas Marie
transmet également ses connaissances aux étudiants
en Année préparatoire dans le cadre d’un atelier d’une
semaine, qui a été intégré au programme cette année.
Une expérience fascinante pour ces apprentis bou‑
langers qui s’essayent pour la première fois à l’art de
la viennoiserie et de la boulangerie comme le confirme
Anna, étudiante en première année : « J’adore les
croissants mais je ne savais pas du tout comment
on les confectionnait. J’ai été surprise de voir la quan‑
tité de beurre qu’ils contenaient. Leur fabrication
demande beaucoup de patience et de dextérité. »
La production sur le site même de l’école permet
bien entendu de réduire les coûts mais est avant
tout une garantie de qualité comme le confirme
Thomas Marie : « Nous utilisons uniquement des
produits suisses, qu’il s’agisse de la farine, du lait,
du beurre et même du sel, ce qui nous permet de
proposer un pain 100 % suisse. » La farine provient
uniquement de la région, soit des moulins de
La Vaux, de Romont et de Cossonay.
Depuis l’ouverture de la boulangerie, le choix s’est
aussi considérablement élargi pour le plus grand
bonheur des étudiants et des employés de l’EHL qui
ont l’occasion de découvrir les nouvelles variations.
Il y en a pour tous les goûts : pain complet, pain aux
céréales, couronne bordelaise, baguette tradition,
pain de mie, pavé EHL ou tourte de seigle aux fruits
secs. Dans quelques semaines, les boulangers de
l’EHL proposeront également des bretzels et des
pains à hamburger pour les plus pressés.
Pascale Stehlin
Jean‑Marie Lanio, Chef Boulanger ;
Thomas Marie, Maître
d’Enseignement Arts pratique;
Patrice Mitaillé, Boulanger
Crédit photo :
© Ecole hôtelière de Lausanne
Luxury Hospitality 2013
An exclusive Think Tank for Luxury Hospitality Leaders
Who is the new luxury consumer? What do travelers
really want from a luxury hospitality experience? Who
are the new Ultra high net worth individuals (UHNWIs)?
What are the new approaches to designing services
using technology? What do investors look for in a
business model to convince them to invest?
Organised by the Ecole hôtelière de Lausanne and
the International Herald Tribune, Luxury Hospitality
2013, has taken place on 6th June 2013 on the cam‑
pus and offered to 200 participants a unique op‑
portunity to learn from and network with the most
influential and innovative executives working in the
global luxury hospitality industry.
Luxury Hospitality 2013 has brought together a selec‑
tion of delegates who wanted to learn from and network
with the right people. The event agenda looked at ways
to rethink the concept of luxury, from design to service,
and from business models to new consumers.
Speakers
–– Trevor Horwell, Chief Executive,
Nobu Hospitality Group
–– Jean-Claude Biver, Chairman, Hublot
–– Riko van Santen, Vice President Digital
Strategy, Loyalty & Distribution, Kempinski
Hotels
–– Paul James, Global Brand Leader, St. Regis
Hotels & Resorts The Luxury Collection
& W Hotels Worldwide, Starwood
–– David Sadigh, CEO, Digital Luxury Group
–– Jan Wilson, Managing Director, RPW Design
–– Marco Nijhof, CEO, Yoo Hotels
–– Diego Serrano, Co-Founder & Lead Designer,
SerranoBrothers
Follow Luxury Hospitality (@LuxHosp) on Twitter
www.luxuryhospitalityleaders.com
Picture Credit:
© International Herald Tribune
INSIDE EHL
FR
7
EN
Prix du Meilleur Chercheur EHL 2012
Crédit photo :
© Ecole hôtelière de Lausanne –
Jean‑Marie Michel
Cette année, le Prix du Meilleur Chercheur EHL 2012
a été décerné au Dr Steffen Raub, professeur associé
à l’Ecole hôtelière de Lausanne qui succède donc au
Dr Hilary Murphy au titre de Meilleur Chercheur de
l’EHL. Titulaire d’un Master en Management de
l’Université de Mannheim en Allemagne et d’un
Doctorat en Management de l’Université de Genève,
ses spécialités englobent les Ressources humaines,
les comportements organisationnels, la gestion du
changement et les méthodologies de recherche.
Il a été récompensé par un congé sabbatique de six
mois en vue de poursuivre un projet de recherche.
La sélection des candidats pour ce prix se fait en
trois étapes : la nomination d’un ou plusieurs can‑
didats par les professeurs de l’Ecole hôtelière de
Lausanne, la soumission d’un portfolio de recherche
par les candidats nominés, puis l’évaluation des
portfolios et le choix du lauréat par un comité com‑
posé d’experts et de professeurs.
L’évaluation se porte sur le nombre (70 % sur les
publications 2012 et 30 % sur la période 2008‑2012)
et la qualité des publications, les fonds de recherche
obtenus et les services à la communauté EHL interne
et externe vis‑à‑vis de la recherche.
Highlights
Des personnalités influentes du secteur
économique ont rejoint le cercle exclusif
des membres du Conseil Consultatif
International de l’Ecole hôtelière de Lausanne
Le Conseil Consultatif International a pour rôle de renforcer les liens de l’Ecole
hôtelière avec l’industrie de l’accueil au niveau international, de l’accompagner dans
sa compréhension des enjeux du marché afin d’assurer une qualité d’enseignement
au plus près des attentes des employeurs, et d’offrir des opportunités toujours plus
nombreuses aux étudiants.
Ce Conseil a été élargi sous l’impulsion du nouveau
Président du Conseil de Fondation de l’Ecole hôte‑
lière de Lausanne, Mr. André Witschi, qui a souhaité
« réunir toutes les forces vives de l’hôtellerie, de
l’enseignement mais aussi plus largement de sec‑
teurs d’activité qui développent une approche dyna‑
mique et exigeante de l’accueil ». Le nouveau Conseil
Consultatif International de l’Ecole hôtelière de
Lausanne s’est réuni à l’Ecole hôtelière de Lausanne
les 1er et 2 mars derniers.
« Nous nous réjouissons de cette initiative, de la
richesse des réflexions et des contacts créés » a com‑
menté Mr. Emanuel Berger, Président du Conseil
Consultatif International.
Durant ces deux journées, les membres du
Conseil Consultatif International ont échangé avec
le Conseil de Fondation et le Comité de Direction de
l’EHL sur le futur de l’industrie de l’accueil et sur le
rôle clé de l’Ecole hôtelière dans la formation des
dirigeants de demain.
FR
8
INSIDE EHL
A l’occasion de cette rencontre, Mr. Blaise Roulet,
Chef de la division Hautes Ecoles Spécialisées au
sein du Secrétariat d’Etat à la formation, à la re‑
cherche et à l’innovation (SEFRI) a dressé le pano‑
rama actuel et futur de l’enseignement tertiaire en
Suisse.
Le Directeur Général de l’Ecole hôtelière de
Lausanne, Michel Rochat, a engagé le dialogue sur
les compétences dont l’industrie a besoin dans les
années à venir.
Le Doyen de l’EHL, Fabien Fresnel, accompagné
d’un membre de la faculté Stéphanie Pougnet,
Professeur Assistant en Management et d’une étu‑
diante en Bachelor Anna Ljosne, a partagé avec
l’assemblée la nouvelle approche des programmes
et la culture de l’enseignement propre à l’EHL.
Un accent a été mis tout particulièrement sur
l’innovation autour d’une table ronde modérée par
le Professeur Dr Ray Iunius ainsi que sur l’entrepre‑
neuriat avec l’intervention de Jonathan Voumard,
diplômé de l’EHL, fondateur et dirigeant de la société
myExtras actuellement accompagné par l’incubateur
d’entreprises de l’EHL.
Le Conseil Consultatif International de l’Ecole
hôtelière de Lausanne est une entité de conseil qui
se réunit une fois par an.
MEMBRES DU CONSEIL CONSULTATIF INTERNATIONAL
EMANUEL BERGER*,
President of the International Advisory Board
Managing Director, Taj Hotels Resorts & Palaces
JEAN-CLAUDE BIVER, Chairman, Hublot
BERNHARD BOHNENBERGER*, President, Six Senses Resorts & Spas
PETER C. BORER*, COO, The HongKong and Shanghai Hotels Ltd
Dr DAVID BOSSHART, CEO, GDI
YANN CAILLÈRE , CEO, Accor
PATRICK CANDRIAN, Member of Executive Management Board, Candrian Catering AG
CHRISTOPHER COWDRAY, CEO, Dorchester Collection
PAUL DUBRULE , Co-founder, Accor group
SUSIE ELLIS, President, SpaFinder Wellness, and Chairman/CEO of Global Spa and Wellness Summit
JURGEN FISCHER*, CEO, Dubai Properties Group/Tatweer (Dubai Holding)
MICHAEL GLENNIE , President & Chief Operating Officer, Fairmont Raffles Hotels International
(Switzerland) GmbH
ROBERT HORNMAN, Managing Director & CEO, Worldhotels
TETSURO INUMARU*, Managing Officer and Deputy General Manager, Imperial Hotel, Ltd.
ANDREW KATZ , Partner at Prospect Advisors, The Blackstone Group
GERALD LAWLESS, President & Group Chief Executive Officer, Jumeirah Group
PIERRE LANDOLT, Chairman of the Sandoz Family Foundation and Director of Novartis AG
MICHAEL LEVIE , Chief Operating Officer, Citizen M
CHRISTOPHER NORTON*, President, Hotel Operations, Europe / Middle East / Africa Four Seasons
Hotels and Resorts
JEAN GABRIEL PÉRÈS, President & CEO, Mövenpick Hotels & Resorts Management AG
KURT EDUARD RITTER*, President and Chief Executive Officer, The Rezidor Hotel Group
BRUNO SCHOEPFER*, Managing Director, Katara Hospitality Switzerland AG
JONATHAN STENT-TORRIANI*, CEO & Co Owner, Newrest
PROF. DOMINIQUE TURPIN, President, IMD
HANS WIEDEMANN*, Managing Director & Delegate of the Board, Badrutt’s Palace Hotel
RETO WITTWER*, President and Chief Executive Officer, Kempinski Hotels SA
RAYMOND BICKSON*,
* Alumni de l’Ecole hôtelière de Lausanne
Crédit photo :
© Ecole hôtelière de Lausanne –
Jean‑Christophe Van Waes
INSIDE EHL
FR
9
EHL Around The W rld
A peek at EHL’s Admissions Team
Admissions and student recruitment have become
central to the new vision of EHL. Selecting students
with great potential that can be nurtured and em‑
powered is the key to the school’s success. EHL has
the ambition to increase the number of enrolled
students while gradually lowering the acceptance
rate. The central role of recruitment and admissions
is the condition for success in reaching this growth
while maintaining and even increasing the quality
of the students selected.
A career in hospitality requires many different
qualities and talents in many different areas, in­
cluding managerial potential as well as personal
char­acteristics. This holistic admissions approach
has always distinguished EHL.
EHL’s Admissions Office has been able so far to
meet the major challenges of the 2020 strategy. It
has played a key role in increasing both the number
of applications and the number of students enrolled
by 50% during the period 2012 to 2013. At the same
time, it has enhanced the diversity of its student body
by increasing the number of incoming nationalities.
Growth was not attained at the expense of quality:
the average acceptance rate remained the same,
at 30%.
Three Admissions Officers agreed to share with
you their passion and commitment for EHL, and
what it takes to recruit the best talents, whether in
Switzerland, UK, USA, Asia, Latin America, Scandi‑
navia or the Middle East.
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EN
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by Loriane Henrioud
5 private questions to Ted Teng
Ted Teng was appointed president and chief execu‑
tive officer of The Leading Hotels of the World, Ltd.
in September 2008. Based in New York, he is respon‑
sible for overseeing the activities and operations of
the company’s 26 worldwide offices. Ted Teng man‑
ages the development of the strategic business plan
of the brand as well as the direction and administra‑
tion of the programmes and services it provides to
its more than 450 hotel members. Ted Teng is a
graduate of the Cornell University School of Hotel
Administration. He has an MBA from the University
of Hawaii. Born in Shanghai, he grew up in Hong
Kong and emigrated to the US at age 13.
Why it is important to you to take part in
an event like the Young Hoteliers Summit
at the Ecole hôtelière de Lausanne?
To me Cornell University has been a life transforming
event. The education at Cornell literally transformed
my life and career in a way beyond what I thought
was possible. I feel I have something to contribute
to the students here. I try to transmit lessons that
I have learnt. I feel very passionate about sharing so
that others can benefit, just as I have benefitted from
those who have shared experiences with me in my
career. An institution like Lausanne, like Cornell,
stands for excellence and for innovation in the in‑
dustry. They create a culture of excellence, of leading
the way. We are not followers. The expectation is for
students to be leaders and not followers and they
are trained to become leaders.
In your experience, what qualities are
necessary to become a true leader?
A good leader loves the people he leads. You can
measure how good a leader is by how much they
care for the people that they lead. Often people think
that leadership is about getting people to do things,
but it’s not about manipulation. True leaders care
about the people they lead and are interested in help‑
ing them achieve more than they thought was pos‑
sible. Leading is about achieving greatness in busi‑
ness, not using the employee to achieve your own
objective.
Describe a typical day
Every day is different for me. All I do is manage re‑
lationships whether it is by coaching, by calming
people down during a conflict or by recognising the
efforts made by an employee. This can be done in a
variety of ways, for example a one to one conversa‑
tion, by phone or by email.
Do you have a motto?
That is an interesting question. Sometimes people
ask me what keeps me up at night… but I sleep very
well! It’s more about what gets me up in the morning.
I always look for things that excite me and when I wake
up I really want to get to work on those things. It’s
about doing great things, things that no-one has ever
done before. I’m much more about carefully thinking
things through and then taking precise action.
What is your favourite hotel?
I have so many favourite hotels. Of course I expect
a wonderful bed but what I look for in a hotel is a
freshness, a brightness that makes me energised.
When I walk into a room I look for a balcony, I look
for a space that allows me to be connected to the
immediate world outside. So often hotels have win‑
dows you can’t open. I like to get a sense of the city.
As a business traveller, quite often I fly long distance
and I love steam baths. It’s so refreshing to spend
a few minutes in a steam bath. It’s so wonderful,
especially in cold weather.
Pascale Stehlin, Anouck Weiss
INSIDE EHL
11
EN
BURNING HOT
A selection of the latest
news
Des nouvelles du ciel
Crédits photo :
© Virgin Atlantic
Crédits photo :
© klm
Les voyageurs qui aiment discuter avec leur voisin
de siège en vol vont être ravis ! Il est maintenant
possible de choisir la personne à côté de laquelle
vous souhaitez être assis grâce au nouveau concept
« Meet & Seat » lancé par KLM. Le principe est
simple. Une fois votre vol réservé par internet, vous
avez la possibilité de choisir lequel de votre profil
Facebook ou Linkedin vous souhaitez partager avec
les autres voyageurs. Vous pourrez ensuite choisir
votre place en sélectionnant parmi les profils dispo‑
nibles. Ce service est déjà opérationnel sur les vols
KLM au départ d’Amsterdam à San Francisco,
New York ou São Paulo. Il sera déployé pour d’autres
destinations intercontinentales en fonction de
son succès. Toutefois, n’oubliez pas vos écouteurs
au cas où le réseautage n’est pas à la hauteur de
vos espérances…
Dans un autre style Virgin
America ajoute quand à lui
un service additionnel à son
système de divertissement
à bord. Un coup de foudre
pour la personne assise
au 34A ? Vous pouvez
dans un premier temps,
tentez le service « chat ».
Si les résultats sont
concluants vous pourrez lui commander une
coupe de Champagne (et régler votre achat avec
votre carte de crédit) qui sera livrée par l’hôtesse de
l’air. Ce nouveau service est disponible sur tous les
vols américains.
Source :
cntraveller.com
Paramount’s First Movie-Themed to Open in Dubai in 2015
Photo credit: © Paramount
Hotels & Resorts
FR
12
EN
BURNING HOT
The city is hardly in need of yet another flashy, Westernthemed resort, but Dubai is also exactly the kind
of place where something like this would take off.
Paramount Hotel & Residences is set to open
around the end of 2015, and will be part of a complex
featuring four 820ft‑tall towers. In the center of the
complex there will be a multi-level plaza featuring
restaurants, meeting and event facilities, a screening
room, a fitness center, pool, kids club, and retail
outlets.
Guests can also take advantage of the hotel’s
“mini-theaters” as well as a comprehensive library
of Paramount Picture films to watch on your laptop
– and if you get bored of those, you can gaze out at
Burj Khalifa, which is practically within spitting dis‑
tance of the hotel.
Source:
hotelchatter.com
Fashionable Hotel Stroller for youngest VIP’s
Don’t pretend you haven’t noticed. There are preg‑
nant women and babies everywhere you look. It’s
like a walking advertisement of “I know what YOU
DID LAST FALL!”. For those of us who have babies
and toddlers to schlepp around, the most difficult
one to carry is the stroller. (The car seat gets a close
second). It’s all, folding, un-folding, lugging, latch‑
ing, and then the folding again. And that’s for a basic
model. We’re counting down the days until we never
have to travel with a stroller again. (We’ve got about
600 or so to go.). Mercifully, hotels are starting to
come to our rescue by offering strollers for guests
to use during their stay. The Mark in New York has
upped the ante by pairing up with high-end stroller
brand, MacLaren, to create a super stylish Mark Ho‑
tel Baby Stroller that’s done up in the Mark’s signa‑
ture black and white stripes. Renting the Stroller is
complimentary.
Source:
hotelchatter.com
Picture credits:
© The Mark, New York
Qatar considers building floating Finnish hotels to handle World Cup demand
The Qatar Tourism Authority plans to invest $20bn
on tourism infrastructure development as the coun‑
try prepares to host the 2022 FIFA World Cup.
According to an official report, Qatar plans to build
45,000 additional hotel rooms to ensure that it meets
FIFA’s room capacity requirement of 60,000 rooms.
Some 21 new hotels are planned to open between
2012 and 2017.
A Finnish architecture firm that has developed a
space-saving, energy-efficient concept of ’floating
hotels’ has had a successful meeting with Qatari
authorities. The architecture firm has developed the
concept of the ’floating hotel’ in conjunction with
the Almaco Group of Finland, which specialises
in marine construction. The modular construction methodology used for the concept can also
be applied to labour accommodation and sports
venues.
A ’floating hotel’ is “a great alternative for areas
where all land is fully developed and/or difficult to
develop,”. The infrastructure also offers the advan‑
tage of being fully customisable, from the number
of rooms and types of facilities to the exterior archi‑
tecture. Almaco provides a streamlined construction
solution for owners/investors, as all construction is
carried out elsewhere and a complete final product
ready for immediate operation is delivered to the
final destination. As sole builder, the company is
therefore able to provide a total turnkey solution.
The ’floating hotel’ is an independent solution with
its own sewage treatment, power generation and
recycling possibilities, and therefore is not limited
by the infrastructure around it. The concept has been
developed by keeping in mind environmentally frien‑
dly principles.
Source: skift.com
Picture credits:
© Almaco Group, Inc.
BURNING HOT
13
EN
L’ère de la récup’
Crédits photo :
© Blaise Samoy
La tendance actuelle est au vintage… Alors que de‑
puis quelques années la restauration internationale
souvent considérée comme un laboratoire des ten‑
dances de décoration et de design, s’était tournée
vers le baroque style Garcia, puis le design chic esprit
Starck ou Jouin, avant de glisser vers un fort esprit
Asie, notamment avec le travail fait pour des établis‑
sements comme Hakkasan à Londres par Liaigre,
les années de crise économique actuelle nous ont
paradoxalement amenées vers un subtil retour en
arrière.
Actuellement, l’esprit bâtiment industriel, murs
bruts, objets de récupération, objets chinés, tout
l’esprit vintage se retrouve au-devant de la scène
internationale.
À cela plusieurs raisons, le besoin d’être rassuré
par des univers vrais et quotidiens, l’envie de se sentir
bien dans un univers chaleureux, le besoin de repère,
le rejet du bling bling, se sentir « comme à la maison »,
le besoin de proximité, avoir un regard sur les objets
de famille…
À tels points que partout dans le monde, l’esprit
bistrot Parisien Vintage, est devenu une vraie source
d’inspiration pour de nombreux jeunes architectes
d’intérieur. Même le célèbre Philippe Starck a relevé
le défi avec sa dernière réalisation au cœur des Puces
parisiennes.
Events
Lausanne Executive Education
3 February to 19 February 2014
EHL Campus, Lausanne, Switzerland
www.lhcconsulting.com
FR
14
BURNING HOT
Une époque révolue ? Certainement pas, plutôt
même une prise de conscience qui rejette le superficiel
pour aller vers l’essentiel, ses racines, son histoire,
celle de sa famille, de son passé. La sensation de
pouvoir conserver un passé industriel permet de
conserver ce qui avant était systématiquement détruit,
poutrelles en fer, briques apparentes, verrières,
poutres anciennes en bois, traverses de chemin de
fer, vieux carrelages, vieux papiers peints, meubles
kitch, objets partiellement anodins.. L’ère de la « ré‑
cup » revoit subtilement le jour.
Si vous ajoutez à cela, l’idée de « préserver la pla‑
nète » en donnant une énième vie aux objets et aux
lieux, vous serez totalement dans la tendance, et vous
raisonnerez – authenticité.
Début du siècle dernier, années 30, années 60, et
même les années 80, le vintage n’a pas de limite…
enfin si, celles que vous allez vous imposer.
L’esprit industriel du loft new‑yorkais qui existe
depuis fort longtemps, inspire un renouvellement
urbain rempli d’âme. Avec une touche parisienne c’est
glamour à cœur, surtout si c’est lié à la personnalité
de ses concepteurs.
Source :
pourcel-chefs-blog.com
M.G.
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Offer
1893 - 2013
En 2013 devenez membre à vie pour 120 CHF
In 2013 become a lifetime member for 120 CHF
www.aehl.net
SPECIAL REPORT
The Millennials:
Decoding the new generation
18
Les 10 leviers de motivation de la génération Y
Par Rémi Renouleau
20
Perpetual Motion
By Jason L. Carter
23
Rethinking the Hotel Experience for the Millennial Generation
By Chris Luebkeman, Francesca Birks and Katherine Prater
27
Comment les habitudes numériques et sociales de la « Génération Y » révolutionnent la manière d’aborder la « Gestion de Relation Client »
Par Christophe Lukundula
29
The Age Of Entitlement : Gimme, Gimme, Gimme !
By Karsten Jonsen
31
Gen Y, a legend by the menu or à la carte ?
By Christine Demen-Meier , Agathe Ferri et Stéphanie Pougnet
34
Et si on laissait la parole à la Génération Y ?
Regards croisés entre une jeune diplômée et un professionnel des ressources humaines
Par Sarah Balet et Alain Schauder
CRÉDIT PHOTO CI-CONTRE :
© Alex Koch – fotolia.com
SPECIAL REPORT
FR
17
EN
SPECIAL REPORT
Les 10 leviers
de motivation
de la génération Y
Vous faites face à des jeunes de la génération Y qui
font la moue dès que vous les sollicitez ?
Ces mêmes jeunes arrivent et partent de vos équipes
aussi rapidement qu’un battement d’aile ?
Vous êtes agacé par les demandes incongrues de
vos salariés Y concernant leurs congés ?
Vous arrive‑t‑il de baisser les bras face à cette génération Y récalcitrante à votre autorité ?
On ne compte plus les encadrants dont les cheveux
se dressent sur la tête dès qu’on leur confie une
équipe de jeunes fougueux de la génération Y. En
réalité, ils ne sont pas si méchants ! Ils ont juste
grandi dans un contexte socio‑économique pessi‑
miste et reçu une éducation de type « enfant roi ».
Alors il n’existe pas de recette miracle, ni de
poudre à perlimpinpin pour les motiver au travail
d’un coup de baguette magique. Il s’agit plutôt
d’adapter les méthodes de management pour coller
au plus près d’une « culture Y ».
Selon une étude réalisée en 2012 aux Etats‑Unis,
la génération Y sera la génération la plus nombreuse
au travail dès 2020. Les jeunes d’aujourd’hui seront
donc les managers et décideurs de
nos entreprises de demain.
L’enjeu des entreprises
est d’intégrer au mieux
cette nouvelle génération
et de s’adapter à une
culture Y qui deviendra
la norme très bientôt.
L’objectif de cet article
est de partager dix
leviers de motiva‑
tion à mettre en
place dès aujour­
d’hui dans votre
organisation ou vos
équipes. Pour motiver
vos salariés Y. Pour
leur donner envie de
rester et de s’investir
dans votre entreprise.
FR
18
1. Donner du sens
L’Homme agit en priorité par sens. C’est Viktor
Frankl, neurologue et psychiatre, rescapé des camps
de concentration nazis, qui nous l’apprend.
Ce que l’on constate, c’est que la génération Y est
encore plus sensible au sens que les précédentes
générations. Une action, une mission, une tâche
doivent avoir un sens pour être exécutées avec ar‑
deur. Si le jeune Y ne comprend pas le sens de ce
que l’on lui demande, il traînera les pieds jusqu’à ne
rien faire du tout.
Un sacré casse‑tête pour les managers qui doivent
dépenser de l’énergie en continue pour expliquer le
sens de ce qu’ils demandent.
2. Donner un cadre solide
La génération X, celle avant Y, a souffert d’un manque
de repères, conséquence directe des mouvements
« peace and love » et de mai 68. La génération Y a
hérité de cet état de fait et cherche également des
repères. D’autant plus que la révolution Internet
ouvre un monde sans limite.
Le jeune salarié a ainsi besoin d’un cadre solide :
des règles explicitées, un contenu de mission clair,
la contribution pour l’entreprise voire pour le monde,
où sont les ressources disponibles, ce qu’il est inter‑
dit et permis de faire, etc.
Une fois le cadre posé, le voilà rassuré. Il peut
ainsi s’investir pleinement dans sa mission.
3. Apporter de la reconnaissance
En moyenne, un baby‑boomer reste 7 ans en poste
dans la même entreprise. Ce chiffre tombe à 3 ans
pour un digital native de la génération Y. Une des
raisons est le manque de reconnaissance.
A quoi bon rester dans une entreprise si elle ne
m’apporte pas la reconnaissance que je mérite ?
Là où de nombreuses entreprises se trompent,
c’est qu’elles agitent encore la carotte de la rému‑
nération pour courtiser les jeunes salariés. Le salaire
reste important mais n’est plus essentiel.
La reconnaissance recherchée par la génération Y
est bien plus étendue. Il y a la reconnaissance du travail
par le manager direct. Il y a la valorisation du poste. Il
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
y a l’intégration dans l’équipe. Egalement tous les
à‑côtés parfois négligés par l’employeur : avantages
en nature, congés, RTT, tickets restaurants, CE, etc.
Le Y a besoin de se sentir considéré par son entre‑
prise pour être motivé.
4. Donner du feedback
Une façon efficace d’apporter de la reconnaissance
à une personne est de lui donner du feedback. La
génération Y est avide de feedback ! Grande utilisa‑
trice d’Internet 2.0 et des réseaux sociaux, les jeunes
ont l’habitude d’interagir en continu sur le net.
L’échange des opinions est naturel.
En arrivant dans l’entreprise, la génération Y
s’attend à recevoir des feedbacks sur son travail.
Par ailleurs le feedback doit être formel ET infor‑
mel. N’attendez pas l’entretien bilan de fin d’année
pour donner un retour à votre salarié. Le feedback
doit être en continu et informel afin que le jeune Y
sache comment s’ajuster.
5. Eviter le directif et jouer
sur le collaboratif
De nombreux managers le disent : ils ont beaucoup
de mal à se faire respecter de leurs jeunes recrues,
car ils se sentent remis en cause sans arrêt.
Le mode directif « je donne des ordres et tu suis »
ne fonctionne plus avec la génération Y. N’en dé‑
plaise aux managers d’anciennes générations. Le
mode collaboratif est à utiliser. C’est‑à‑dire comment
ensemble nous pouvons attendre notre objectif.
La génération Y voit en son manager un coach
ou un mentor. Il est là avant tout en ressource, pas
pour lui donner des ordres à tout bout de champ.
6. Privilégier un rapport adulte‑adulte
Ce levier de motivation suit le précédent. Autrefois,
le rapport manager‑salarié était basé sur une dyna‑
mique parent‑enfant. L’un savait et l’autre écoutait.
Cette relation doit à présent évoluer en
adulte‑adulte. En effet le salarié Y se pensent l’égal
de chacun des autres employés et donc de son mana‑
ger. Cela provient de l’aspect collaboratif d’Internet
où il n’y a plus de hiérarchie. Où chaque internaute
est l’égal de l’autre.
7. Chercher l’équilibre vie privée / vie pro
C’est l’attente No 1 de la génération Y au travail : pou‑
voir équilibrer sa vie personnelle ET sa vie profes‑
sionnelle. Les jeunes Y ont vu leurs parents se sacri‑
fier pour leur travail au détriment de leur vie de
famille ou de leur propre épanouissement. Leur
carrière professionnelle était le centre de gravité de
leur vie. Ils ne veulent plus de ce schéma.
La vie professionnelle est à présent une compo‑
sante parmi d’autres dans un projet de vie plus glo‑
bal. Le travail est une passerelle vers l’épanouisse‑
ment personnel.
Souvent on entend que la génération Y n’est pas
travailleuse. En réalité, elle l’est, mais plus par principe
comme ses aînés. Si le travail a un sens et permet de
se réaliser, alors les heures ne sont plus comptées…
8. Eviter les discours longs et ennuyeux
Le discours « corporate » des sites vitrines des entre‑
prises est ennuyeux pour la génération Y. Il en est
de même quand le patron parle en faisant des
phrases à rallonge que seul son conseil d’adminis‑
tration comprend.
La politique intéresse peu les jeunes, et pour
cause. La langue de bois et les promesses en tout
genre y pullulent.
Habituée à un langage direct et authentique sur
le net, la génération Y sera d’autant plus motivée si
vous adoptez leur façon de communiquer : court,
direct, percutant, compréhensible, sans langue de
bois, vrai, qui donne envie, etc.
Le plaisant doit être dit, comme le déplaisant. En
toute sincérité. Par le manager hiérarchique comme
par le big boss lui‑même.
De même, les valeurs d’entreprise si fièrement
affichées devant les clients doivent être authentique‑
ment portés par les équipes encadrantes.
Un vrai challenge pour bon nombre de grosses
entreprises.
9. Créer une bonne ambiance
Demandez à un jeune salarié pourquoi il a envie de
rester dans votre entreprise, il va répondre « pour
l’ambiance géniale » probablement.
Travailler en équipe et dans une bonne ambiance,
c’est indispensable pour garder un Y motivé.
La génération Y est une génération relationnelle.
Elle a compris qu’à plusieurs on va plus loin. La
valeur d’esprit d’équipe est essentielle.
RÉMI RENOULEAU
est coach professionnel, créateur
de cohésion intergénérationnelle
en entreprise. Il accompagne les
managers et leurs équipes à dé‑
passer les préjugés sur les généra‑
tions, pour créer une synergie
intergénérationnelle propice à
une ambiance productive.
Lui‑même de la génération Y,
il est persuadé que les générations
ont besoin de plus dialoguer pour
mieux se comprendre. L’enjeu
pour les entreprises étant d’ac‑
compagner au mieux le transfert
de compétences entre les seniors
et les jeunes entrants.
10.Etre préparé à négocier
La génération Y a été élevée selon le principe de
« l’enfant roi ». L’enfant a des besoins et c’est normal
qu’il les exprime. Le jeune Y a toujours eu l’habitude
de négocier étant enfant.
Il arrive en entreprise et voudra alors négocier
son poste, ses vacances, son équipe, etc.
Certains recruteurs n’en croient pas leurs oreilles
quand un jeune candidat négocie tous ses avantages
dès le premier entretien.
Soyez donc prêt à discuter et négocier… Et ce dans
un rapport gagnant‑gagnant.
Rémi Renouleau
SPECIAL REPORT
FR
19
Perpetual Motion:
Cultivating the Millennial Generation
Hotel Guest and Worker
Pictures credit:
The Mira, Hong Kong
is a member of Design Hotels™ –
www.designhotels.com
20
EN
Hoteliers continually ask themselves what is it that
makes the next generation desire to visit their estab‑
lishments, spend money, and then keep coming
back? How do we better understand their desires
and turn them into profit? But more importantly,
how do we understand this generation as the next
generation of employees in the hotel and tourism
industry to ensure the business is moving in a profit‑
able direction for years to come? And to be perfectly
clear on the matter, how can we attract those Mil‑
lennial guests and workers without losing our pre‑
ceding generational travelers and employees?
The “Millennial” generation is a fast-moving, al‑
ways changing group of young people that are com‑
ing into their own right now. The so-called “Genera‑
tion Y” seems more and more disinterested in the
usual fare of previous generations. They are raised
on technology and speed, and more pointedly on
service and reliability. They do not stand and marvel
at the latest innovations because they have been
raised on those innovations and consider them to
be a part of life. But why does it seem that Gen Y is
even more fast and moving than previous genera‑
tions, not settling for anything done or experienced
previously? They consider the newest styles and ap‑
pearances as merely the glossy veneer for what
should come next, but when nothing else comes they
lose interest quickly. Why do we notice these things,
but they themselves do not?
The answer to this question is simple… there’s
more of them. We see these behaviors and preferences
as something to take into account, and possibly fret
over, because we see so many Gen Y everywhere we
go. We see carloads of youngsters tapping away on
the smartphones, including the driver, and we see
them texting in the middle of a cinema movie. When
they’re in a classroom, they can be checking their
Facebook account and taking notes on a lecture at the
same time. But truthfully, there is more to it than that.
With the development of technological advancements
honed and perfected by Gen X, the Millennial genera‑
tion was born and raised with this technology and it
has become a part of their psyche so much that they
are using it everywhere they go. This must be clearly
understood if we are to understand the Millennials
as the next generation of customers in our hotels and
resorts, as well as our new employees and business
leaders. This demand and use of technology in Gen
Y’s everyday life should not be scorned or eliminated
because it is a foreign concept to what my generation
was raised with, but rather, it should be identified for
the profitability it incurs and then encouraged to pro‑
liferate that profitable nature. It should be cultivated
on a consumer level, but most especially on the next
generation of hospitality worker as well.
But it would be easy for me to sit here and tell
you everything that I have observed and my personal
opinions on the matter without any sort of evidence
to validate these claims. As an instructor for Dusit
Thani College, the educational subsidiary of Dusit
International, I am meticulously involved with seeing
the next generation become educated and trained
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
MILLENNIAL PREFERENCES
11%
Other
in the ways of the hospitality industry, as well as their
personal preferences towards habits and lifestyles.
In order to avoid personal biasness on the issue at
hand, I conducted a survey of 147 of my students
hailing from Southeast Asia, Europe, and America,
with varied environmental upbringings and personal
styles, as well as study majors in both Kitchen and
Restaurant Management, and Hotel and Resort Man‑
agement, the latter of which is certified by the Ecole
hôtelière de Lausanne institute. While all the answers
received were verifiable with industry expectations,
49 out of the 147 survey responses gave some inter‑
esting, often unique, insight into the minds of the
Millennial preferences. The survey was designed to
engage Gen Y in what their preferences are not only
as industry customers, but also as future employees
in the profession they have chosen. It asked them
specifically, “When you want to stay in a hotel, what
are the top three most important things the hotel must
provide in order for you to be satisfied?” This open
question queries the individual student from a guest
perspective for their exact preferences as a hotel
customer, but also provides critical insight into the
minds of the Millennial worker of the future for how
their preferences can and should be cultivated for
future profit… what preferences would the next gen‑
eration worker need to focus on most in order to
service the next generation guest?
By incorporating the top three preferences from
multiple individuals, we can begin to correlate a ma‑
jority opinion of what truly interests the generation
body. Surprisingly, or not surprisingly, the majority
of the students responded with the typical consid‑
erations that all other generations might prefer…
luxurious accommodations at discount prices, safety
and security, and quality service from the staff. And
as expected, the preferences towards technological
availability were there, with particular notation on
connectability for their wireless devices and smart‑
phones from virtually any location. This latter fact
was exemplified pointedly with online check-in and
–out from literally anywhere they are, including the
airport baggage claim on their way to the hotel, as
well as connectability from the beach lounge chairs
to peruse the hotel restaurant’s menu and booking
their lunch reservations. Admittedly, I never even
thought of that type of service.
The truly unexpected factor came in the form of
the biggest deviation from previous generational ho‑
tel guest preferences… experiences. As mentioned
before, while there have always been those specialty
hotels offering unique experiences for its guests desir‑
ing such entertainment, the demand for such services
has risen dramatically with the coming of age Millen‑
nial generation traveler. Family-style theme resorts is
a prime example of the more traditional types of
experience resorts where the preference for entertain‑
ing stays and amenities was of particular interest to
32%
36%
Luxury
Experiences
11%
Pricing
32%
Connectability
16%
9%
Safety
Service
those visitors with families. But those demands are
a minority in the growing demographic of the Millen‑
nial traveler. Of all 49 responses with key demograph‑
ic revelations, the repeated preference details noted
the need for more entertaining and unique experi‑
ences while staying at the hotel such as changing the
styles of every room in a hotel so each room is com‑
pletely unique, changing the shape of the rooms to
being something different than the standard box
designs, and focus less on the amenities of the room
to more focus on the hotel “common” rooms and
social gathering areas to be up-to-date and encourag‑
ing for their generation. This goes far beyond those
travelers with families, most of the Gen Y’ers who
don’t even have families yet, and demands a new
consideration for hoteliers around the world. Even
further preferences were stated to the supplying or
training staff to the ways of technological sophistica‑
tion, so as to allow the customer to be able to speak
the same language and communicate more effectively
with the hotel workers for whatever it is they need,
as well as ensure the reliability of the service is meet‑
ing their expectations, and not their money meeting
the hotel’s profit expectations.
Upon reading these comments I began research‑
ing on the internet for trends in unique hotel experi‑
ences and found some interesting developments in
the field. As reported by John Giuffo (Forbes.com,
2011), there are several unique hotels offering experi‑
ences that go beyond the traditional hotel setting,
for which the Millennials in my survey find more
appealing, despite the cost, like the undersea
hotel (Forbes.com, 2011) which many have seen all
over the web. But what about the Mira Hotel in
Hong Kong (Mira, 2013) where the use of technology
is the key amenity including wireless controlled
devices throughout every corner of the guest’s room,
Wi-Fi access throughout the entire hotel regardless
of it being in an elevator or down at the swimming
pool, even a personal cellular phone cloned to the
guest’s hotel suite phone to ensure they are continu‑
ally in touch with the rest of their world, and even
the business traveler will be comfortable with ergo‑
nomic work stations and wirelessly controlled TV
screens for multi-tasking online.
JASON L. CARTER
is the Head of the Languages
Department for the Dusit Thani
College in Bangkok, Thailand, the
educational subsidiary of Dusit
International. He is the author
of four course books for the col‑
lege, academic articles, and tea‑
cher development training pro‑
grams. He also teaches several
courses including Business English
and Principles of Communica‑
tion. Jason comes from the United
States of America with a Master’s
degree in Business Administration
from American InterContinental
University, and is currently stu‑
dying for a Doctorate in Business
Administration from SMC Uni‑
versity based in Zug, Switzerland.
SPECIAL REPORT
21
EN
Pictures credits:
Poseidon Undersea Resorts –
poseidonresorts.com
© Karine Rousseau,
Design Studio – All rights reserved
22
EN
But don’t stop there… let’s take it to the next level.
How about the hotel that provides restored railway
carriages as luxury hotel suites in the UK (Railholiday,
2013), or the De la Terre à la Lune modeled after Jules
Verne’s 1865 novel, “From the Earth to the Moon”
(De la Terre à la Lune, 2013) where every room looks
like something straight out of the book, and of course
the Chocolate Boutique Hotel in the UK which is
overloaded with chocolate in every corner of the both
the hotel and each individual guest room (Chocolate
Boutique Hotel, 2013).
It would be unwise to point out these developing
trends without also looking at the possibility of failure
because of the location, or because it appeals to only
one demographic sector of the industry. Should offpeak times drop too low, the hotel’s theme design
in relation to its location might prove to be a hin‑
drance should traffic slow. Likewise, if the theme is
too focused on unique designs appealing to one
market segment such as the Millennials, then there
is a danger of losing other generational segments
from a lack of interest. And while the uniqueness
that the next generation of hotel guest and worker
longs for is a key development to consider for our
business’s future, the underlying, number one factor
that each generational segment demands is good
customer service. Whether the check-in counter is
preferred or not, the necessity of providing superior
service will always be in demand. Even the Gen Y
guest may typically prefer to avoid front desks, when
they have a problem they will still want to talk with
a live body. Don’t eliminate the guest’s options… let
them choose which services they want.
So what’s the best way to cultivate both segments
involving new and previous generations? Combine
the concepts briefly noted here of innovative and
unique ideas in hotel design with traditional, perhaps
even classic, designs that answer the similarities of
preferences in all generations, but also cater to the
innovative preferences of the next generation. Center
the hotel in the middle of a high traffic area, and
market using both traditional and technologicallyadvanced methods. Let’s focus again on the question
proposed at the beginning of this article… “How do
we attract the next generation of traveler and em‑
ployee without losing current generational customers
and workers?” As mentioned before, cultivation is
the key. Don’t hinder those technological innovations
like Wi-Fi access from every corner of the resort, but
rather, cater to it and encourage its use, if not market‑
ing it even. And invest in your internet website infra‑
structure so as to accommodate this type of guest
who desires connectability from every corner of the
globe. Don’t prevent or discourage the new employee
from using their smartphones while on the job, but
rather ensure they each have one and are trained on
when to use it appropriately and when to avoid dis‑
couraging guests who might think the employee is
too busy on his phone to help them. But most im‑
portantly, always be willing to ask and listen to what
the customer wants, not what the company wants.
Jason L. Carter
Sources
–– Chocolate Boutique Hotel. (2013). The Chocolate
Boutique Hotel: Bournemouth, United Kingdom.
The Unusual Company Ltd. Accessed 8 May 2013:
http://www.unusualhotelsoftheworld.com/
TheChoco­lateBoutiqueHotel
–– De la Terre à la Lune. (2013). De la Terre à la Lune:
Nantes, France. The Unusual Compa­ny Ltd.
Accessed 8 May 2013: http://www.un-usualhotel‑
softheworld.com/DelaTerrealaLune
–– Forbes.com. (2011). The World’s Most Unique
Luxury Hotels. Forbes.com LLC. Accessed 7 May
2013: http://www.forbes.com/2011/03/01/sireneuseposeidon-peninsula-lifestyle-travel-best-hotels.html
–– Mira. (2013). The Mira Hong Kong: High Tech
Hotel Rooms & Unique Hotel Amenities.
Accessed 8 May 2013: http://www.themirahotel.
com/en/rooms/room-features.aspx
–– Railholiday. (2013). Railholiday: St Germans,
United Kingdom. The Unusual Company Ltd.
Accessed 8 May 2013: http://www.unusualhotel‑
softheworld.com/Railholiday
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
Rethinking
the Hotel Experience
for the Millennial Generation
Hotels have historically been a means for exploring
new and different locations, cultures, and innova‑
tions. Travelers would often encounter new technolo‑
gies in hotels before they were widely incorporated
within the home. The Ancient Greeks’ thermal baths,
and more recently, indoor plumbing, electric lighting,
and hydraulic lifts have each made early debuts in
hotels around the world. This phenomenon has been
due in part to economies of scale, but owes equally
to the willingness of travelers to indulge in short‑term
experiments and extravagances outside of the bare
necessities. This presence of luxury calls for a divi‑
sion between the needs and desires of travelers when
assessing future trends.
The Millennial Generation
What role does innovation play in modern hospital‑
ity? In an age of rapid technological development,
simply staying at the forefront of emerging gadgets
is not enough to attract the increasing market share
of younger, tech-savvy travelers. The Millennial gen‑
eration – born between 1980 and 1999 – currently
accounts for 79 million individuals in the US popula‑
tion, as compared to 76 million in the Baby Boomer
generation. By 2030, the Millennial generation will
occupy a significantly more prominent share of total
earning and spending power, with a projected US
Millennial population of 78 million and a Baby Boom‑
er population of 56 million.1 An indisputable charac‑
teristic of the Millennial generation is their techno‑
logical fluency and ability, as well as desire, to rapidly
adopt emerging innovations. As Millennials world‑
wide enter into the workforce and approach their
peak spending years, a clear understanding of their
needs, desires, and context for travel and accom‑
modations is becoming increasingly vital for hotel
operators, retailers, and mobility providers alike.
Innovative Hospitality in the Digital Age
The role of the hotel with regards to innovation has
changed dramatically in the past century in response
1
http://www.brandchannel.com/images/papers/536_BCG_
The_Millennial_Consumer_Apr_2012%20(3)_tcm80103894.pdf
to the continuous evolution of the needs and desires
of travelers. In‑room telephones with dedicated lines,
once a fascination and a luxury, quickly transitioned
into a necessary amenity, and in the past decade
have ultimately moved beyond necessity toward ob‑
solescence. Free WiFi access may be a luxury to the
Baby Boomer generation, yet those of the Millennial
generation rely on it to enable connectivity, highlight‑
ing the fact that successful innovation is wholly reli‑
ant on traveler expectations and demographics.
Travelers, most particularly Millennial travelers, do
not expect to experience the latest gadgets, the mod‑
ern equivalent of indoor plumbing or in‑room tele‑
phones, in the average hotel room. The phenomenon
of critical mass, which once allowed hotels to imple‑
ment the latest technology more cheaply than in
individual households, now works against hotels in
the costly process of continual technological up‑
grades. The first wave of hotels targeted for Millen‑
nials experienced this phenomenon quite clearly.
Almost before every room could be equipped with
an iPod dock, the next generation of iPods had al‑
ready entered the market. Yet, in these same ’innova‑
tive’ hotel rooms, Millennial travelers may still have
been required to pay for WiFi access, and may have
had to crawl on the floor to find a sufficient number
of outlets for charging their laptops and phones.
Herein lies the importance of separating needs
from desires. In this case, the technological needs
of Millennial travelers, as well as their technological
desires, are different than those of their parents.
Outlet accessibility and WiFi have become basic
needs, which must be accommodated before innova‑
tion can be perceived to have value. It is also becom‑
ing a conceivable reality by the Millennial generation,
DR. CHRIS LUEBKEMAN
Chris is the Director for Global
Foresight + Innovation at Arup.
He is known internationally as
an inspirational speaker on sus‑
tainability, innovation, and the
driving forces of change affecting
the future of the built environ‑
ment. Chris initiated the Hotel
of the Future research program
at Arup, examining the changing
trends, needs, and desires for
hospitality through the lenses of
work, leisure, and mobility.
Picture credit:
© fotolia.com
SPECIAL REPORT
23
EN
as opposed to a nicety, for every element of the user
journey to be accessible through one’s mobile phone,
including online restaurant and hotel reviews
through mobile apps such as Yelp, the booking pro‑
cess (both the traditional OTA platform or emerging
day‑of booking sites such as HotelTonight in the US
and Blink Booking in Spain), mobile‑ or kiosk‑based
check‑in procedures, and the NFC‑enabled keyless
room access of hotels such as the Clarion Hotel in
Stockholm.2 Innovation follows a continual, cascad‑
ing pattern of permeation and practical implementa‑
tion across the world over time. However, the facility
with which Millennials use technology makes those
even in late‑adopter corners of the world acutely
aware of the possibilities of such technologies, and
their potential lack of implementation.
The following case studies examine the applica‑
tion of these four trends in the development of in‑
novative hospitality. The examples are arranged on
a spectrum from most traditional to least traditional
in terms of the design of the experience and the as‑
sociated business model. Of particular interest are
those that currently fall outside of the realm of con‑
ventional hospitality altogether: the industry is in‑
creasingly called to acknowledge the trends and
innovations that are taking place beyond its standard
domain, which hold the potential to detract a grow‑
ing proportion of the market spend.
Reinventing Innovation
FRANCESCA BIRKS
Francesca leads the Arup Foresight + Innovation team in the
Americas region. Her research
focuses on the effects of social
innovation, demographic trends,
and the ageing population on the
future of the built environment.
Francesca has been closely involved in numerous research initiatives investigating the future
of hospitality, from perspectives
as varied as eco-resorts and
business travel.
Andaz 5 th Avenue, New York
Andaz Liverpool Street, London
Andaz, Shanghai
Pictures credit: © Hyatt Hotels
24
EN
Millennials’ desires for technological innovation are
largely being met outside of the hospitality industry.
Opportunities for innovation within the hospitality
industry are increasingly being found independent of
the realm of technology altogether. Hotel brands are
looking to the type of innovation that no other industry
can approximate: going back to the very basics of the
hospitality, or the opening of one’s home to guests.
As opposed to discrete product innovations within
the hotel room, hotel operators are innovating around
the experience of the hotel itself. The modern ubiquity
of high‑performing gadgets leaves Millennial travelers
in search of a greater authenticity of hospitality, as
well as a heightened sense of place.
A tension arises as a result of these two opposing
desires of Millennials for hospitality: the Millennial
generation is extraordinarily tech‑savvy, yet intensely
desirous of peer‑to‑peer interaction. Increasingly
sophisticated technology enables an antiseptic travel
experience, free from confusion, wasting time, or
unnecessary human interaction. Simultaneously, a
growing desire for local authenticity and a true cul‑
tural experience is equally a part of the Millennial
character. Companies within the hospitality industry
have taken a variety of approaches to meet these
conflicting needs. As a result, several key themes
arise in light of this tension with regard to the devel‑
opment of innovative hotel models: localization, or
the valuing of local buildings, assets, and experi‑
ences; customization of both the physical accom‑
modations and the surrounding activities; integra‑
tion, particularly with non‑traditional sectors and
institutions that can augment the traveler’s experi‑
ence; and connectivity with peers before, during, and
after the travel experience.
2
http://www.hotelchatter.com/story/2010/11/2/14490/5522/
hotels/Stockholm’s_Clarion_Hotel_is_Now_Testing_
Keyless_Hotel_Rooms
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
Hyatt Andaz: Modern and Local
The Hyatt Andaz can be characterized by a sleek,
modern design that embraces the qualities of the
hotels’ surrounding neighborhoods. The Andaz
brand has locations in a variety of lively cities around
the world, including New York, London, and Shang‑
hai. The lobby of the Wall Street location opens onto
a dramatic grand staircase, which leads guests to
an elegant mezzanine cocktail lounge, Bar Seven
Five. Guests are invited to take a seat in one of the
lobby’s many posh chairs, where they are met by a
floating contingent of reception staff for check‑in via
iPad. Integrated into the lobby is a kitchen, within
which a barista is available at all hours to prepare a
complimentary cappuccino for the jet‑lagged trav‑
eler. The invitation of guests into the “living room”
of the hotel bears strong symbolism to the age‑old,
authentic hospitality of the Middle East; the use of
the iPad as a technological showpiece is less signifi‑
cant than the more traditional floor plan that it en‑
ables – the ground floor has reverted to a home, as
opposed to a desk‑bound reception area. The Hyatt
Andaz exemplifies the trend of localization, provid‑
ing guests with stylized maps and recommendations
for nearby sightseeing. Wall & Water, the in‑house
restaurant, embodies the atmosphere and cuisine
of the local area. Connectivity is streamlined through
an active Twitter feed, which acts as a platform for
broadcasting upcoming events as well as commu‑
nicating in real‑time with current and potential
customers.
CitizenM: Space for Socialization
The CitizenM, with locations in major cities in the
Netherlands, the UK, France, and the US, seeks to
address both extremes of the antiseptic/authentic
dilemma. The needs of the Millennial traveler, such
as a comfortable bed, functional bath amenities, and
complimentary WiFi are met without question. Tech‑
nological innovations are prevented from the tradi‑
tional problem of gadget obsolescence by being fully
integrated into the operational structure of the room.
The ability to control room settings such as televi‑
sion, window blinds, temperature, lighting, and the
alarm clock from a unified touch screen pays homage
to early role of hotel innovations being rooted in the
flow of utilities, such as electricity and water, through
the individual hotel rooms. At the same time, Citi‑
zenM does not limit the scope of its innovation to
novel technologies. The rooms themselves are com‑
pact and simple, allowing the emphasis to be placed
on the multiple communal areas. Among the first
descriptors of the space on the company’s website
is the phrase, “The lobby is designed to function as
your living room.” The space is closely modeled after
a home, with a number of smaller, more intimate
rooms for socializing, working, eating, and resting.
In the example of CItizenM, technological, spatial,
and social innovation are combined to create an
engaging experience for guests.
Marriott: Unconventional Partnerships
Marriott’s new Moxy line of hotels are opening soon
in international cities such as Milan, Berlin, Frank‑
furt, and London. The brand has been specifically
designed for the Millennial generation, a fact promi‑
nently displayed throughout their marketing mate‑
rial. Modest rooms are complemented by large lob‑
bies designed to facilitate casual, large‑group
socialization desired by many Millennial travelers.
Interestingly, Marriott is partnering with Inter Ikea
Group to create the Moxy brand. This partnership
aims to develop an efficient operational model while
maximizing appeal to Millennials.3
The Moxy‑Ikea partnership is not the only example
of non‑traditional integration being undertaken by
Marriott. The company has also recently established
a partnership with Wired magazine. The two groups
have collaboratively hosted technology and entre‑
preneurial‑focused events in cities such as Boston,
New York, and San Francisco, with the aim of devel‑
oping a mutual foundation of loyalty amongst the
Millennial demographic.4 Marriott’s innovative col‑
laborations illustrate the emerging trend of growing
non‑competitive partnerships between hospitality
and complementary industries, a trend that has room
to expand further into other related sectors.
citizenM London Bankside
Pictures credit:
© citizenM, citizenm.com
Roomorama: The Innovation Economy
Roomorama and similar room rental models such
as Airbnb, Human Hotel, and Couchsurfing have
brought the trend of localization out of the traditional
http://business.time.com/2013/03/08/marriott-ikea-launcha-hotel-brand-for-millennials-what-does-that-even-mean/
4
http://www.usatoday.com/story/hotelcheckin/2013/03/01/
wired-magazine-dwell-magazine-help-hotels-draw-like-min‑
ded-people/1954087/
3
SPECIAL REPORT
25
EN
Picture credit:
© Plus One Berlin
KATHERINE PRATER
Katherine approaches her work
at Arup with a background in
anthropology and architecture,
and an interest in mobility and
intelligent urban systems. Her
work unites the social and tech‑
nical requirements of engineering.
Current research includes an in‑
vestigation of the impacts of
autonomous vehicles on building,
infrastructure, and city design.
hospitality sphere by enabling peer‑to‑peer transac‑
tions and resource sharing. The much‑publicized
sharing economy is still in its infantile stage, but the
growing availability of online platforms for connect‑
ing desire with surplus capacity is indicative of the
rapid mainstreaming of collaborative consumption
to include additional assets beyond apartments and
cars. This trend cannot be ignored by the hospitality
industry, most evidently because such entities threat‑
en to capture a proportion of the revenue of the
traditional hospitality market.
Hotel operators can learn several valuable lessons
from the initial success of such initiatives: the desire
of Millennials for authentic, local experiences while
traveling, and the trust that Millennials have in peer
reviews produced through social networking. Con‑
nectivity with customers through corporate plat‑
forms is no longer the only source of information
for potential travelers. Effective monitoring and
management of Twitter, Yelp, and other platforms
for peer‑to‑peer feedback must be taken seriously.
One study shows that travelers consult an average
of 10.2 sources before making a purchase, demon‑
strating the importance of comprehensively manag‑
ing different connective platforms.5
Plus One Berlin: Living Like a Local
Innovation within the hospitality industry has evolved
from a practice of innovating within the boundaries
of the traditional hotel to innovating around the de‑
sign and business model of the hotel. Technological
innovations are increasingly customized to suit the
individual Millennial consumer, and reach the Mil‑
lennial through their computers and mobile devices
at an ever‑quickening pace. Century‑old innovations
such as electricity and indoor plumbing were easily
integrated into the activity of the hotel company.
However, these modern phenomena of personalized
and rapidly changing technologies have caused the
role of hotel operator to diverge from that of gadget
innovator.
Hotel operators are nevertheless innovators, but
the type of innovation has moved away from technol‑
ogy and into the experience of the hotel itself. Com‑
panies in the hospitality industry are integrating with
their client demographics by establishing non‑tradi‑
tional partnerships with related organizations, and
are customizing the users’ experience by enabling
customer decision making at each stage of the jour‑
ney. They are promoting connectivity through man‑
agement of in‑person and online customer relations,
as well as those between peers. Local flavors, prefer‑
ences, and activities are included in the hotel’s of‑
ferings for an immersive and enjoyable visit.
Technological needs such as ample outlets and
WiFi will evolve over time, but the opportunity for
hotel companies to satisfy the desires of Millennials,
and to provide true delight from the hospitality ex‑
perience, is enabled by social and programmatic
innovation at a higher operational level. A “return to
the basics” of the hospitality industry involves foster‑
ing innovative strategies for increased local connec‑
tivity and authentic travel experiences. Ultimately,
the end result will resonate with travelers well outside
of the Millennial generation.
Lecinsky, Jim. Winning the Zero Moment of Truth. Google.
2012. http://www.zeromomentoftruth.com
Chris Luebkeman, Francesca Birks
and Katherine Prater
Plus One Berlin has developed an innovative solution
to the threat of a decline in traditional commercial‑
ization found in platforms of collaborative consump‑
tion. The company’s model allows guests to reserve
a room either at “The Apartment,” or with one of
their property partners. For an additional fee, guests
“book a local” from a selection of approximately
35 local city dwellers vetted by the company for a few
hours during the evening of their stay. This approach
satisfies the guests’ desire to customize their journey
and experience their destination city authentically
and through the eyes of a local, yet it also allows the
company to fully regulate the accommodations as
though it were a traditional hotel stay.
Looking Forward
5
26
EN
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
habitudes
numériques et sociales
Comment les
de la « Génération Y » révolutionnent
la manière d’aborder la
(CRM)
« Gestion
de Relation Client »
« Individualiste, impatient, inventif, infidèle, intuitif… et hyperconnecté !... »
Voici un florilège des adjectifs généralement em‑
ployés par les sociologues pour définir les représen‑
tants de la Génération Y.
Ces adjectifs portent en eux plusieurs contradic‑
tions qui se révèlent être un formidable casse‑tête
pour les entreprises ou commerces qui ont su pro‑
fiter durant les générations précédentes de tous les
codes et outils mis à leur disposition, leur permettant
de communiquer et d’engager une relation avec leurs
clients ou prospects.
Cependant, les nouvelles pratiques sociales et
modes de consommation que la Génération Y porte
en elle, sont aussi une immense opportunité pour
tout type de commerces (surtout les plus modestes)
de susciter l’engagement de cette nouvelle cible.
Cette génération se méfie de la publicité tradition‑
nelle, souhaite établir des liens personnalisés même
s’ils sont virtuels, et surtout demande un besoin de
satisfaction immédiat.
C’est la première génération qui a grandi avec
Internet, les réseaux sociaux, les appareils mobiles,
et qui considère l’utilisation de Facebook, Google,
Tripadvisor, Wikipedia et YouTube, non comme des
innovations, mais des aspects normaux de la vie
sociale, culturelle ou informative.
Beaucoup de choses ont été dites sur sa capacité
d’attention limitée, c’est une génération qui vit effec‑
tivement dans l’impatience et le besoin d’action
immédiate, car elle vit depuis sa naissance avec un
large éventail d’informations, de divertissements et
de choix accessibles instantanément.
Le maintien d’une connexion constante...
le Smartphone toujours à la main
Se déconnecter même quelques instants, c’est risquer
de rater quelque chose (« Fear of Missing Out ! »).
Il faut donc revoir la manière d’interagir avec eux
et comprendre qu’il faut adopter, voir profiter
de leur code de communication et d’interaction
instantanée.
Par exemple, ils ne sont pas attirés par les
modes de fonctionnement de la plupart des pro‑
grammes de fidélité qui existent actuellement. Il est
Le QRCode, un des symboles
de la génération Y,
principalement
par ce qu’il permet de faire
en termes de contenu
et d’interaction.
SPECIAL REPORT
FR
27
1996
CHRISTOPHE LUKUNDULA
Christophe est un vétéran du
domaine de la fidélisation. Après
son diplôme EHL, il a travaillé
aux Etats-Unis en tant que F&B
manager puis business analyst
pour divers hôtels. Puis il est re‑
venu en Europe pour ouvrir et
diriger la filiale EMEA d’une so‑
ciété internationale spécialisée
dans la fidélisation locale pour les
hôtels haut de gamme.
Cela lui a permis de conduire de
nombreux projets de CRM local
avec un grand nombre d’hôtels
de luxe et chaînes d’hôtels en
Europe, Afrique et Moyen-Orient.
En 2012, il décide de cofonder avec
un autre diplômé de l’EHL (Mas‑
similiano Rabbi 1995), la société
Kireego Solutions SA, qui déve‑
loppe une nouvelle approche dans
la mise à disposition d’outils CRM
simples et mobiles pour com‑
merces en tout genre, et en pro‑
posant une notion de « Partena‑
riat 1 to 1 » entre commerces. De
plus, il développe au sein de cette
société, des solutions spécifique‑
ment liées à l’hôtellerie.
Il partage son temps entre Nice
et Lausanne, et se concentre doré­
navant pleinement au dévelop‑
pement de sa nouvelle société, qui
fut finaliste du London Websum‑
mit Startup Competition en 2013.
impensable d’attendre plu‑
« Qu’est‑ce que la science ? générations précédentes, mais
qui nécessite des changements
sieurs mois pour obtenir sa
La science, c’est ce que
récompense suite à ses achats,
le père enseigne à son fils. importants dans le processus
le bonus doit être rapide, voire
et la culture d’un commerce ou
Qu’est‑ce que la
immédiat.
d’une entreprise.
technologie ? C’est ce que
Cette volonté de ne pas per­
Il existe dorénavant un large
dre de temps ouvre de nom‑ le fils enseigne à son papa » éventail d’outils et de mé‑
MICHEL SERRES
breuses opportunités pour les thodes de communication: les
Mobiles, les Textos, les Emails,
commerces. Chaque instant
peut être utilisé pour mettre en place une relation la Messagerie Instantanée, les Tweets, les Réseaux
Sociaux et plus encore.
avec eux.
Ceci oblige aussi les commerces à devoir façonner
Mais attention, car parmi les contradictions les
de manière beaucoup plus flexible leur stratégie de plus significatives de cette génération, se trouvent
fidélisation ou de campagnes promotionnelles et celle du partage et de l’utilisation d’informations
implique donc l’utilisation d’outils différents, moins personnelles.
statiques et donc plus dynamiques.
En effet, aucune génération n’aura autant divul‑
La multitude de solutions hébergées en ligne gué, de manière volontaire, une telle quantité de
« SaaS » (c’est‑à‑dire en utilisation depuis internet données, photos, commentaires personnels, faisant
plutôt qu’un logiciel local) et la démocratisation des ainsi la joie – et la fortune – des Réseaux Sociaux
possibilités d’interactions à travers les applications tout puissants.
mobiles, permettent actuellement à tous types de
Cependant, on assiste depuis quelques temps et
commerces d’accéder à des moyens simples et de manière paradoxale, à la volonté d’un retour à
rapides.
une certaine forme « d’anonymat ». Par exemple
dans le refus d’être contacté directement (la fin du
Telemarketing, Emailing, Texting…), ou de voir ses
Les « amis » sont les plus grands
informations de contacts inscrites dans des bases
influenceurs pour la génération Y
de données commerciales.
C’est une génération tellement connectée, que cha‑
Tout doit devenir contextuel et lié au moment de
cun d’entre eux a la capacité de se lier personnelle‑ consommer ou faire suite à une forme d’impulsion
ment avec des personnes qu’il n’aurait jamais ima‑ volontaire (p. ex. : les applications mobiles qui ne
giné rencontrer.
sont actives que lorsqu’elles sont démarrées volonLes amis sont plus enclins à faire confiance aux tairement).
opinions des gens avec lesquels ils sont connectés
Certains outils CRM offrent maintenant la possi‑
sur les réseaux sociaux et beaucoup moins sensibles bilité de facilement coordonner les communications
aux martellements des messages publicitaires ou et les interactions avec les clients à travers de nom‑
commerciaux.
breux canaux de réseaux sociaux tels que Facebook,
Leur hyper‑connectivité leur permet d’accéder rapi‑ Twitter et LinkedIn. Elles deviennent surtout abor‑
dement aux recommandations diverses disponibles dables à tous types de commerce.
sur le Web, et il est important pour un commerce de
Le monde technologique et la façon de consom‑
faciliter et motiver le partage en ligne de l’expérience mer et interagir évoluent rapidement. C’est autant
de chaque client. Celui‑ci aura un poids et un retour un défi qu’une chance unique pour les commerces
sur investissement plus pertinent qu’une annonce de capter plus facilement l’attention de ce nouveau
publicitaire. Même les risques d’une publicité négative profil de consommateur.
doivent être considérés comme une chance de réagir
Bien que cet article parle de la génération Y en
et de communiquer avec intelligence.
tant que nouveaux clients, il faut noter que les géné‑
rations précédentes (baby‑boomers, Génération X)
adoptent de plus en plus les mêmes modes de fonc‑
La fin du Marketing direct … le début du
tionnement (avec plaisir ou par contrainte !) et seront
CRM Social
par conséquence la cible de cette nouvelle manière
Les nouvelles formes de communication sont un défi de concevoir les Relation Clients.
qui nécessite une approche plus axée sur la relation,
Christophe Lukundula
aussi virtuelle qu’elle puisse être considérée par les
Crédits photos :
© fotolia.com
FR
28
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
The Age Of Entitlement:
Gimme, Gimme, Gimme!
Is the new generation
only thinking of themselves?
Many generations have said “today’s young people
only think of themselves,” but this time around it
may be true. We recently witnessed a crisis sparked
by self‑contained bankers, politicians and CEOs, with
systems and those serving them unable to prevent
abuse of the collective; but we ain’t seen nothin’ yet!
Researchers and sociologists have noticed an
increasing focus on the ME in recent generations.
Termed by some as Generation Me 1, those from the
most recent few decades are now on, entering, or
preparing for the labor market. Throughout the
world, the personal habits and behaviors of the
young have implications for the future of business
and the interactions between employer and
employee.
In the United States, over the past decades re‑
searchers 2 have measured narcissism – the inflated
grandiose view of oneself, lack of empathy and need
for admiration and self‑enhancing experiences. This
has led to the worrisome conclusion that youngsters
are increasingly focused on maximizing the I in a
new age where many people look out only for the
wellbeing of themselves – often at the expense of
others. Further, a growing number of people (stu‑
dents) are reported having narcissistic personality
disorder (NPD).
But are the young, and their behaviors, a product
of the old? The term “helicopter parent” is being
used to describe parents who hover closely over their
children, sparing them from the confrontations of
reality. Likewise, in Scandinavia, the generation born
in the 1980s and early 1990s are called “curling kids”
because their parents constantly sweep in front of
them, helping them to achieve maximum results with
minimum effort. Unlike in the past when names were
chosen along certain norms, creating very common
and similar names, contemporary parents look for
http://www.generationme.org
Twenge, J.M. & Campbell, K.W. (2009). The Narcissism
Epidemic. New York: Free Press.
1
2
names that are unique so their offspring can stand
out from birth to grave. Today’s parenting sees star‑
dom in every child, many of who are brought up in
small nuclear families as first born or only child.
These kids come into the world with a feeling of
royalty and will have difficulties with obedience and
authority. Needless to say, this will have an impact
on their professional futures.
Perhaps, as a consequence of increased narcis‑
sism, the wider bonds and relationships people have
with their community are rapidly decreasing. More
thoughts and action are related to taking rather than
giving. This has tremendous impact on social sys‑
tems. And, in companies and organizations this can
cause issues on many levels. For example, research‑
ers have found that people with entitlement beliefs
activate fault‑lines and create disharmony in their
workgroups.3
How did we get here?
Parenting, as mentioned above, is partly to blame (al‑
though there are also many positive effects of modern
parenting and many parents connect better with their
children today than previous generations did). But,
could sports and business practices also be setting
precedent for increased narcissism and entitlement? 4
Inter Milan’s coach, Rafa Benitez, was recently let go
due to a lack of results, for which he received a check
of more than 3 million Euros, shortly after his former
club Liverpool had paid him £ 3 million to leave. That
is more than 6 million for non‑performance that he
was entitled to by contract. HP’s Mark Hurd initially
received a $ 35 million severance package, after being
Karen E. Jehn, Melbourne Business School – see for example:
http://www.insideretailing.com.au/Latest/tabid/53/
ID/8974/Eliminate‑team‑disharmony‑award‑group‑le‑
vel‑bonuses.aspx
4
These constructs are not identical but closely related. Entit‑
lement is considered a component of narcissism.
DR. KARSTEN JONSEN,
M.SC, MBA, PHD
is a research fellow at IMD spe‑
cializing in organizational beha‑
vior. Before coming to IMD in
2002, he held European mana‑
gement positions in the IT-in‑
dustry. Karsten earned his M.Sc.
in Economics from Copenhagen,
MBA from ESCP-EAP in Paris,
France and Ph.D. from Univer‑
sity of Geneva. His research inte‑
rests and publications cover a
variety of issues in cross-cultural
business including team performance, virtual teams, stereo‑
typing, globalization, career
mobility, cross-cultural commu‑
nication, gender and workforce
diversity.
3
Picture credit:
© Foto Factory – fotolia.com
SPECIAL REPORT
29
EN
Picture credit:
© Thomas Pajot – fotolia.com
ousted for ethical violations. BP’s ex‑CEO, Tony Hay‑
ward, famously moaned about how the oil spill disaster
disrupted his life, and even in the midst of the financial
crisis the world watched bankers lined up for rescue
packages, bonuses and exit parachutes. No wonder
why entitlement is going haywire!
Aside from parents and business practices, in
many Western societies certain living trends seem
to create an inertial push for entitlement and narcis‑
sism. First, we have the commuter concept, where
many live in suburbs far from the town or industrial
estates where they work. This geographic separation
makes people increasingly distant from the com‑
munity in which they live and serve, and their civic
involvement is rapidly decreasing 5.
Second, there has been an increasing focus on
self‑expression and individualism ever since the late
1960s. Everyone is now treated differently according
to one’s unique taste, personality and preferences.
Simply ordering a coffee these days takes an im‑
mense cognitive effort given the hundreds of vari‑
ants. The internet in particular provides applications
for individualization of all kinds, with social network‑
ing sites allowing anyone to display themselves for
15 minutes of fame, every day and without cost.
Finally, we are seeing an overwhelming appetite
for celebrities, richness and superficial materialism.
People can now become famous literally overnight
and, through celebrity spotting internet services, we
can easily keep track of where they are at any time.
France’s Mickael Vendetta and world renowned, Paris
Hilton serve as examples of the ultimate ’me’ based
marketing and consumption.
Where does this leave business leaders?
The consequences related to human resources and
to the leaders responsible for managing future cor‑
porations are complex and ambiguous. If the new
generations entering the work force are indeed more
narcissistic and increasingly feel entitled to rewards
without an honest day’s work and long term effort,
we are looking at a challenging time ahead with more
conflicts and “screw you” attitudes. And, because in
some parts of the world there will be more work
demand than supply, who will be calling the shots?
Jobs will be increasingly individually crafted – mostly
by the employee! And by those organizations that
fully understand career customization. The boundar‑
ies between work and life will be increasingly blurred
or even non‑existent, as people are connected 24 x 7.
Some even argue overconnected.6 Moreover, the
Putnam, Robert D. (2000). Bowling Alone: The Collapse
and Revival of American Community. New York: Simon &
Schuster.
6
Davidov, William, H. (2011) Overconnected. Where to draw
the line at being online. London: Headline Publishing Group.
5
30
EN
switching between employers and projects will in‑
crease exponentially. A newcomer to today’s labor
market is expected to have three times as many em‑
ployers (if not more) in his/her lifetime than previous
generations did.
Is this all bad news? No. Not if the negative effects
can be minimized, for example by increasingly focus‑
ing on group goals and group awards. New rules
must be established that allow for zero tolerance
when it comes to bullying, greed, or any form of
narcissistic behavior. The balance between employer
and employees will shift and corporations need to
be on their toes to stimulate their workforce continu‑
ously and to figure out new flexible ways of engaging
and contracting with their employees. This means
increasingly interesting and dynamic roles for HR
managers who need to responsibly instigate less
monitoring and control and more coaching, mentor‑
ing and sparring. It’s a hard sell after a financial
crisis.
Though some of the entitlement effects may seem
disturbing, asocial and inappropriate, the new gen‑
erations bring many advantages. We will see a gen‑
eration of employees that are engaging, prone to
taking initiatives and living more by their values
rather than group‑norms. Companies can expect to
receive people who are globally connected, com‑
pletely IT‑savvy and who can thus function as reverse
mentors. In some ways, we are entering the first time
in human history when the “student” is actually the
more skilled person and the master needs guidance
from below. Foremost, this generation will look for
jobs with high autonomy, where they will achieve
dynamic and experimental learning and continuous
development 7 as individuals.
As paradoxical as it may sound in the context of
narcissism, younger generations increasingly seek
organizations that are socially and environmentally
responsible and companies who emphasize and
operate on values – those who walk their value talk.
This juxtaposition presents a concept of caring for
something that is somewhat universal, distant and
intangible – yet brought to us daily by the media –
while paying relatively little attention and respect to
the nearest environment. Sort of like donating to
charity and not giving to one’s extended family or
community in need. Oddly, perhaps, this represents
a simultaneous combination of high individualism
and high collectivism. For the businesses and orga‑
nizations of tomorrow there may be a unique chance
to “repair” this disparity by catering to individual
needs, as well as providing a collective and com‑
munal altruism.
Dr. Karsten Jonsen
Generation Y: Realising the Potential. ACCA & MERCER,
2010. www.accaglobal.com
7
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
Gen Y, a legend
by the menu or à la carte?
“Individualistic”, “short‑term oriented”, “nomadic,
“demanding”, “consumerist”, and “zapping”… are
some characteristics depicting the Millenials, Yers,
Digital Natives or Echo boomers, born in late 70s
to mid 90s, a Gen Y kind of clients and workers that
marketing and management should address specifi‑
cally. But should we? Isn’t Gen Y a matter of age,
which has no consistency across ethnical cultures
Menu…
All inclusive / A la carte
GENERATION Y
$$$
$
$$$
and socio‑economic classes? Between myth and real‑
ity, how shall we segment Gen Y for marketing and
management purposes? Let’s first define some char‑
acteristics of this generation, but then discuss their
sources, and their relevance, before suggesting an
operational compromise for marketers and manag‑
ers who should to deal with this so‑called “Gen Y”.
Gen Y’s realities under sociological
scrutiny… What’s in it for managers in the
workplace?
A generational consciousness may involve a shared
mindset mirroring a collective dominant view of the
world, and thus, similar values, attitudes and behav‑
iors. Gen Y has grown up in an age of unprecedented
ethnical & cultural diversity, and of unlimited wireless
connectivity, both underlain by globalization. For
Howe and Strauss, who probably popularized gen‑
erational theory the most in the 1990s, Gen Y has
been constantly cared of, both on psychological and
material sides, and would take it for granted to con‑
tinue being a paramount center of interest in the
workplace.
Gen Y entering the workforce has been raised in
a more nurturing and less competitive environment
than the Gen X. It seems that they try to postpone
the moment when they will be adults, claiming their
independence but also feeling great apprehension
to leave the family circle. They have great difficulty
in making choices, are ultimately afraid to challenge
their comfort zone or to take responsibilities – the
“Not my fault”, or the external attribution error being
one of their typical symptom.
Having few illusions about the professional world
that awaits them, they also have difficulties to en‑
gage. They can voice their likes and dislikes. They
quite know which sectors would cause them feel
1974
CHRISTINE DEMEN‑MEIER PHD.
After graduating from EHL in 1974,
this practitioner-turned-professor
notably created and managed seve‑
ral restaurants in Geneva and Mon‑
treux during more than 20 years.
After obtaining a MBA from HEG
Fribourg / Bern and a Ph.D. in
management science from the Uni‑
versity de Caen (France). Since
September, she is head of Entrepre‑
neurship and Innovation Depart‑
ment which includes Students Busi‑
ness Projects. Dr. Demen Meier now
teaches marketing and manage‑
ment of SMEs at EHL as associate
professor and is regularly invited in
HEC Paris and other European
Universities. Since 2010, she is the
holder of the Food & Beverage In‑
dustry Research Chair of EHL, crea‑
ted in partnership with Danone
Professional, Nestlé Professional
and Unilever Food Solutions.
Picture credit :
© Kzenon – fotolia.com
SPECIAL REPORT
31
EN
2013
AGATHE FERRI
holds a BSc in hospitality mana‑
gement from Ecole hôtelière de
Lausanne. Passionate about F&B
and after several experiences in
service, she decided to discover
another part of this industry by
joining Servair as an F&B Project
Management Trainee. Following
this path, she is currently working
on a dissertation on the impact
of social networking sites on Gen
Y buying behaviors in restaurants.
After her studies, she would like
to pursue in this industry by gai‑
ning some field experience before
working in business development
for a restaurant group.
Picture credit:
© Igor Mojzes – fotolia.com
32
EN
passionate. However, when it comes to make a
choice, they argue on the difficulty to find a job in
the concerned sector, on the pay being too low in
that sector, or the working constraints too high…
They have difficulties balancing short‑term con‑
straints with long‑term opportunities.
Given their focus on personal development versus
institutional priorities, Gen Y do not fundamentally
challenge the system but intend to exploit it to their
advantage, building themselves their own scale of val‑
ues, their own style, their own way. Characterised as
“movers”, they expect to experience chronic job instabil‑
ity. Nomadic career paths do not frighten them.
Nonetheless, are these Gen Y’s characteristics
really typical ones, and how do they apply in the field
of marketing?
tive. According to Harrington, Ottenbacher, Staggs
& Powell (2011), differences between Gen Y and older
generation can also be observed in the restaurant
industry. Gen Y dine more frequently in upscale res‑
taurants than the others: 42% of Gen Y visit them at
least once a month compared to 33% for Gen X and
24% for Baby Boomers.
Hence, same questions as for Gen Y in the work‑
place could be risen. Isn’t Gen Y a matter of life‑stage?
To which extent is Gen Y consistent in all cultures,
and for all classes? How far can marketers and man‑
agers rely on beliefs spread about Gen Y?
Gen Y by the menu for marketers: who
they are and what to do… to make them
buy?
At least, the above general portrait of Gen Y raises
5 issues: the reliability of the plethoric studies avail‑
able (1), being mainly valid for a specific sample of
White Anglo‑Saxon Privileged Students, which we
would call “WASPS” (2), questioning the ethnocen‑
trism of the Gen Y concept (3), and Gen Y consistency
with socio‑economic classes notions (4), and finally,
life‑stage phenomenon VS generational effect (5).
In his study about Gen Y in the workplace, Pralong
from Rouen Business School – France, proves that
only a few of what is written on Gen Y comes from
recognized researchers. Indeed, papers about Gen Y
mainly come from consulting firms or journalists. It
is often difficult to extrapolate their findings to the
whole Gen Y. Although existing academic studies
look more scientifically valid than newspaper articles,
they only focus on narrow samples of Gen Y, which
also limits the possibility to draw conclusions that
apply to Gen Y in general. In fact, researchers often
use samples of US university students. This cluster,
that we call WASPS in this article, mainly consists
of educated people who were born in privileged social
milieus and just start entering the labour market.
But the WASPS sample does not represent the whole
Gen Y features, covering other cultures, or socio‑eco‑
nomic classes.
Being one of the biggest consumer spending catego‑
ries, Gen Y are demanding. They expect a huge range
of choices, and also customization and efficiency in
their purchases. In many publications, marketers all
strive to understand Gen Y consumer buying behav‑
iors. They explain how a brand can attract and cap‑
ture Gen Y customers, how to communicative ef‑
fectively with this audience, and more precisely how
to use the so‑called social networking sites they are
expected to be 24/24 connected to, or also which
marketing levers to employ to retain them.
According to these reports, Gen Y inspires a chang‑
ing era in terms of consumption. They don’t like being
manipulated by huge firms. They rely on experienced
relatives, are materialistic, and nonconformist. Gen Y
are tech‑savvy and especially characterized by their
high‑connectivity compared to older generations.
Thus, we are told that a brand has to create an ap‑
pealing content and to optimize its social media pres‑
ence. Companies should also reduce their delivery
times to satisfy this impatient generation and adapt
their price policies as “Y” are particularly cost‑sensi-
The Gen Y legend based on discussable
samples from so few academic
researches…
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
As suggested by Pralong, the generational variable
certainly has an impact on behaviors, but it is not
the sole determinant and its effect is surely weaker
than the influence of other determinants such as the
education level and type, or the belonging to a par‑
ticular geographical and socio‑economic class or
cluster. Although they have same age as a common
denominator, there are indeed so many differences
between a handcraft apprentice from a poor remote
region of France, and a US MBA student grown up
by rich white collar parents in California…
Hence, to which extent don’t the different charac‑
teristics between generations uniquely relate to
life‑stage? For instance, an adolescent in 1953 may
have felt similar sense of rebellion, need for freedom,
and worry due to physical changes as an adolescent
does now in 2013. The 1953’s teenager would obviously
have experienced fewer healthcare, education, tech‑
nology, and multi‑dimensional diversity opportunities.
However, the same could be said for any elder in 1953
and in 2013. The elders may have experienced similar
physical and psychological issues in 1953 and 2013,
but the 2013’s elder would benefit from more health‑
care, wider educational background, further techno‑
logical support and broader cultural environment.
Generational belonging cannot be the unique
determinant of homogeneous behaviors noticed in
studies about Gen Y. Certain features would be more
likely to be explained by age, culture or socio‑eco‑
nomic differences or more surely by a conjunction
of these factors.
Between specific realities observed and
general myth debated, segmentation is
essential!
Since some findings are invalidated by a lack of meth‑
odology or a sampling bias, shall we definitely con‑
clude that Gen Y only refers to an age cohort who
should not be studied? Not necessarily. Segmenting
Gen Y seems to be a reasonable approach to express
recommendations which will help both managers and
marketers to better apprehend these individuals.
Many studies suggest several variables to seg‑
ment Gen Y, such as socio demographic ones (age,
gender or education level). In a comparative study
between Mature Y and Mature Baby‑boomers,
George (2011) outlines the importance of segment‑
ing generations to obtain valid results. For example,
Mature Y are starting their careers, earning incomes
and are in the midst of creating their families. This
situation inevitably influences their behaviors by
comparison with Young Y.
With the objective of validating this Gen Y segmen‑
tation approach, a research supported by HES‑SO is
currently conducted by Agathe Ferri under the supervi‑
sion of Dr. Christine Demen‑Meier and with the col‑
laboration of Dr. Stéphanie Pougnet. This study aims
to measure the impact of social networking sites on
Gen Y buying behaviours in restaurants in France and
Switzerland and to identify segments with specific
preferences within Gen Y. First results suggest that,
undeniably, different behaviors can be observed ac‑
cording to socio‑demographic variables. As an ex‑
ample, Gen Y Workers, compared to Gen Y Students,
would be more likely to post comments on social
networks about their experience in a restaurant.
In the workplace, the same kind of socio‑econom‑
ic segmentation shall be applied. According to Pi‑
chault, University of Liege – Belgium, the assumed
characteristics of Gen Y are ultimately thin, as com‑
pared to those of other generations, at least regard‑
ing attitudes and values in the workplace. Accord‑
ingly, still being at school or starting a work‑life has
more impact on socio‑cognitive schemes than the
belonging to a life‑stage. Nevertheless, while pur‑
poseful work, recognition, and work‑life balance
remain concerns shared by all generations, Young
Gen Y are more driven by change and opportunities
to learn, whereas Mature Gen Y would rather foster
sustained passion at work, and Gen X more respon‑
sibilities. Their managers could therefore think about
work‑studies alternation, with Y mentored by X, and
Young Y coached by Mature Y, which would satisfy
each and all work interests.
Finally, how to decode Gen Y? Segment it! Gen Y
cohort is too large and simplistic to be studied as only
one homogeneous group. There are many subgroups:
students vs workers, young vs mature, educated vs
non‑educated… Consequently, segmentation is prob‑
ably the best way to identify clusters within Gen Y who
have particular behaviors and expectations.
Christine Demen‑Meier,
Agathe Ferri and Stéphanie Pougnet
Researchers
Definition
of Gen Y
(Janoff, 1999)
(Stapinski, 1999)
1977‑1983
(Cohn et al., 2009)
1977‑1991
(Nas Insights, 2006)
1977‑1994
(Insee, 2011)
1978‑1994
(Josiam et al., 2009)
1979‑1989
(Sullivan & Heitmeyer, 2008)
(Yeaton, 2008)
(Sweeney, 2006)
1979‑1994
(Eisner, 2005)
After 1980
(Howe & Strauss, 2001)
1982
(Cheng, 1999)
1982‑1989
STÉPHANIE POUGNET PHD.
Being a core research interest for
her, Employability of Young Gra‑
duates has relentlessly nourished
Dr. Pougnet’s HR management
teaching in universities and busi‑
ness schools, as well as her aca‑
demic projects, such as the port‑
folio approach, or the internship
optimization. All that partly resul‑
ted in her book, co‑written with
Dr. Pennaforte (Dunod Ed.), and
including formulas to capitalize
human talent. Having worked in
manufacture and service indus‑
tries, and co-founded www.sport‑
mania.ch, a Swiss online sport
shop, she still nurtures her mana‑
gement and intrapreneurship
orientation, being the first EHL’s
visiting scholar at HKPU –
SHTM.
SPECIAL REPORT
33
EN
Et si on laissait la parole
à la Génération Y ?
Regards croisés entre une jeune diplômée
et un professionnel
des ressources humaines
Cet article est un échange entre une étudiante, représentante de la génération Y, qui
vient de terminer ses études à l’EHL, et un professionnel des ressources humaines qui
a une approche pragmatique du domaine basée sur les réalités du terrain. La vision et
les attentes professionnelles de cette génération Y sont discutées en regard de celles de
certains employeurs, principalement représentés par la génération des baby-boomers ou
par la génération X.
Avant de pouvoir répondre aux questions soulevées
par Sarah, il est nécessaire de résumer le profil actuel
de la génération Y (née entre 1981 et 1996). Ce pro‑
fil est général et correspond à certains clichés véhi‑
culés soit par les représentants de cette génération,
soit par des perceptions que les employeurs en ont.
Et voici le premier mot qui pose problème : PERCEP­
TION. Est-ce que perception correspond à la réalité ?
Voici le début d’un très long débat que je résumerais
par un seul mot : NON…. Or, la perception guide
une grande partie de nos décisions bien qu’elle
s’appuie exclusivement sur nos sens.
Quels sont ces clichés ?
–– Génération digitale, internet
–– Confrontation à un monde en constante évolution
et plein d’incertitudes
–– Plus proche de la famille que la génération X
FR
34
–– Tendance à se trouver bien chez les parents, syn‑
drome de « Tanguy »
–– Demande et attend beaucoup plus des em‑
ployeurs que la génération X
–– Cherche un équilibre entre vie professionnelle et
vie privée
–– Vit dans un monde virtuel mais a néanmoins
grandement besoin de reconnaissance
–– Confrontée à un très haut niveau de chômage
–– Attend d’être « coachée »
–– Dès que l’employeur ne pourra plus satisfaire les
attentes de cette génération, changera de travail
–– A besoin d’être traitée d’une manière individuelle
–– Remet tout en cause
–– Multitâches
–– Ne fait pas de plans à long termes, ayant tendance
à vivre au jour le jour
–– Importance des valeurs, recherche un travail qui
fait sens
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
Les bases étant posées, voici quelques réponses aux
questions et préoccupations de la génération Y :
1. Pourquoi parle-t-on toujours de différences générationnelles ? Est-ce nouveau ?
Cette première question va bien évidement condi‑
tionner les réponses à toutes vos autres questions
et interrogations. On parle de différences généra‑
tionnelles car chaque génération veut développer sa
propre approche de la vie et de ses réalités. Ces
changements sont dus au vécu personnel des
membres de cette génération, au désir de change‑
ment, soit profond soit dogmatique de la société,
aux réalités liées au contexte, à l’environnement.
L’évolution des technologies, la situation écono‑
mique et politique d’un pays, d’une région joue éga‑
lement un rôle primordial dans ces changements.
La question que nous sommes en droit de nous
poser est de savoir si le groupe générationnel doit
s’adapter aux nouvelles technologies qui vont dicter
ses comportements ou si les nouvelles technologies
doivent répondre aux besoins de la génération et
nécessitent donc des aménagements générés par
celle-ci. Si nous faisons un bref retour en arrière, le
besoin de la génération des baby-boomers (19461959) en occident a été de reconstruire quelque
chose après les désastres de la seconde guerre mon‑
diale, de donner un avenir matériel aux enfants et
d’investir son énergie dans le travail et envers son
employeur. Cette génération recherchait son iden‑
tité sociale et la reconnaissance par son employeur.
Elle attachait une très grande importance à la famille.
La génération X (1959‑1981) a été à la recherche de
son identité. On l’appelle aussi souvent la génération
« sacrifiée » promise à un avenir meilleur qui n’est
jamais venu malgré toutes les promesses et espé‑
rances de l’effet « Mai 68 ». Cette génération est la
première génération qui a été confrontée directe‑
ment au Sida, elle a vécu l’effondrement du commu‑
nisme et a commencé à s’intéresser aux problèmes
de l’environnement. De fait cette génération a éga‑
lement dû faire face aux premiers signes du ralen‑
tissement économique et à la première crise de
l’emploi des années septante. Au niveau profession‑
nel les membres de cette génération ont commencé
à remettre en question l’autorité par principe et ont
demandé à être intégrés aux processus décisionnels
au sein des entreprises.
génération virtuelle ». Il nous semble qu’ils préfèrent utiliser cette excuse plutôt que faire l’effort
de nous comprendre.
A chaque changement de génération les problèmes
de communication se sont développés et ont donnés
l’impression d’un fossé intergénérationnelle. Le
grand changement entre la génération X et la géné‑
ration Y est l’accélération incroyable de l’accès à
l’information. Concernant la communication propre‑
ment dite, il faut considérer le fond et la forme. En
effet, si les employeurs se doivent d’être beaucoup
plus à l’écoute de vos préoccupations, de vos idées,
de votre vision des choses afin d’en tirer profit et de
bénéficier de vos facultés à penser d’une manière
globale, il faut que la génération Y arrive à dévelop‑
per et vendre leurs idées, à s’imposer d’une manière
non agressive, en faisant preuve d’ouverture d’esprit
afin de comprendre comment les générations anté‑
rieures pensent et réagissent. Il est évident que pour
certains cadres en place la génération Y représente
des risques ; de se faire dépasser, de perdre la main,
de perdre de son autorité, d’accepter de nouvelles
idées non conformes aux leurs. Cela vient du fait,
entre autre, d’un manque de remise en question de
ces cadres et d’un environnement professionnel très
traditionnel derrière lequel ils se retranchent par
facilité et sécurité.
La clé du succès consiste à ce que les relations
intergénérationnelles soient considérées par les deux
parties comme une réelle source de développement
mutuel, de motivation. Il faut également que les
entreprises se remettent en question afin de mettre
des processus qui leur permettront d’atteindre les
objectifs fixés, de satisfaire tout aussi bien la clien‑
tèle, que les propriétaires-investisseurs que l’en‑
semble des collaborateurs. Ce n’est que dans ces
conditions que les entreprises garderont un leader‑
ship et une stratégie des ressources humaines qui
leur permettra d’attirer de nouveaux talents et pour
ces nouveaux talents de s’intégrer rapidement car
ils seront motivés à participer à la vie de l’entreprise.
3. Les entreprises nous reprochent d’être impatients
et de vouloir une évolution de carrière rapide,
cependant nous avons investi de l’argent et de
nombreuses années pour nous qualifier afin de
tenir un travail qui nous plaise. N’est-il pas normal, alors que nous arrivons si tard sur le marché
du travail, que nous souhaitions rapidement évo2. Pourtant, dû aux nouvelles technologies de
luer afin de tenir un poste à responsabilités avec
l’information et de communication (NTIC), le
le salaire adéquat ? Nous n’avons plus le temps
fossé entre notre génération et les générations
ni l’envie de gravir les échelons petit à petit.
précédentes est encore plus grand que l’écart
qu’il y avait entre la génération X et les Baby- Vous avez tout à fait raison mais la réalité est mal‑
boomers. Face à ce changement radical, on heureusement toute autre. Un des problèmes entre
ressent un blocage, voire une certaine peur, des les employeurs et la génération Y est le fait que très
autres générations envers nous, la « nouvelle souvent la génération Y sait exactement ce qu’elle
1978
ALAIN SCHAUDER
ancien vice‑président des res‑
sources humaines pour 34 hôtels
de la chaîne hôtelière inter­
nationale Hyatt en Europe,
Afrique et Moyen Orient. Depuis
2009, il est Directeur Général
de SchaudeRH, une société de
conseil en ressources humaines
(www.schauderh.com)
2012
SARAH BALET
Diplômée du programme Bache‑
lor de l’Ecole hôtelière de Lau‑
sanne, Sarah a d’abord travaillé
huit mois pour l’Organisation
Mondiale du Tourisme (UNW‑
TO) avant d’entreprendre son
actuel master en « Responsible
Tourism Management » à l’Uni‑
versité de Leeds Metropolitan en
Angleterre.
SPECIAL REPORT
FR
35
ne veut pas faire, mais a énormément de difficultés
à trouver et décider ce qu’elle veut vraiment faire.
Les choix sont souvent faits par défaut et cela est
très perturbant pour les employeurs potentiels.
D’un autre côté, beaucoup d’employeurs ont de
grandes difficultés à s’adapter à vos demandes.
L’erreur de jugement commise par ces employeurs
est de comparer ce que leurs cadres (Directeurs des
Ressources Humaines inclus) ont du faire pour arri‑
ver aux postes qu’ils occupent aujourd’hui, et d’at‑
tendre de la nouvelle génération qu’elle entre dans
les mêmes schémas. Ces employeurs pensent tou‑
jours que la valeur d’un collaborateur se développe
principalement avec son âge et son ancienneté et
considèrent toujours qu’un des moyens de garder
leurs collaborateurs consiste à faire miroiter des
plans de carrière sur 5 ou 10 ans afin de gravir les
différents échelons.
Cette vision est à mon sens totalement obsolète
car si nous analysons vraiment les attentes de la
génération Y, elles correspondent à une réelle moti‑
vation de devenir très vite performant et d’apporter
une valeur ajoutée à son employeur. Pour tirer un
maximum de cette fantastique motivation il faut que
les employeurs acceptent de prendre des risques et
de modifier leurs approches envers cette nouvelle
génération. Les entreprises qui ont compris et adap‑
té leur approche tirent un profit maximum de leurs
nouveaux collaborateurs et deviennent des entre‑
prises beaucoup plus proactives que les autres qui,
elles, restent beaucoup plus réactives. Cela ne veut
pas dire que l’expérience n’a plus de valeur, bien au
contraire, l’association de collaborateurs qui ont de
l’expérience, les anciens, à celle de jeunes de la géné‑
ration Y fonctionne remarquablement bien si les
anciens sont coachés correctement pour com‑
prendre et pour travailler avec la nouvelle génération.
Crédit photo :
© shock – fotolia.com
FR
36
4. Justement, on ressent souvent une certaine frustration car d’un côté on nous demande d’être
performant mais de l’autre côté on ne nous donne
pas les moyens de l’être. Tout d’abord, alors que
la technologie nous offre la possibilité de gagner
du temps, être davantage efficace et flexible, on
continue à nous imposer des horaires de travail
rigides et des méthodes souvent obsolètes. En
outre, on reçoit peu de soutien à travers des formations, des coachings ou tout simplement des
feedbacks réguliers sur notre travail.
En fait, la balance devrait résider dans le fait que les
collaborateurs ont comme objectifs de faire leur tra‑
vail en temps et en qualité. Cela passe par la respon‑
sabilisation des collaborateurs. L’utilisation de la
technologie nous permet aussi de mettre en place
de nouvelles stratégies de recrutement, d’emploi et
de formation/coaching permettant par exemple à
certains collaborateurs de travailler depuis la maison
et de ne venir au bureau qu’une fois par semaine.
On peut également envisager de doubler des posi‑
tions de cadres, voire de cadres supérieurs qui tra‑
vailleraient chacun à 50% à partir du moment où la
répartition du travail serait clairement définie et
expliquée au sein de toute l’organisation. Certaines
de ses solutions permettraient à l’entreprise d’en‑
voyer ses talents en formation afin d’acquérir des
compétences manquantes ou de permettre aux col‑
laborateurs d'équilibrer leur vie professionnelle avec
leur vie privée. Chaque employeur devrait calculer
la valeur de ses collaborateurs afin d’envisager les
meilleurs solutions pouvant être mises en place. Cela
demande évidement une vision ouverte par rapport
à la tradition, une prise de risques calculée et une
réelle envie de mettre en place des solutions nova‑
trices, adaptées aux besoins de l’entreprise et des
collaborateurs.
Il est tout à fait exact que la génération Y souhaite
être coachée afin d’apprendre vite pour progresser.
Aujourd’hui, les attentes principales des collabora‑
teurs sont de la reconnaissance de la part des em‑
ployeurs, une sécurité d’emploi et enfin des condi‑
tions salariales éthiques afin de trouver un plein
épanouissement professionnel.
5. Les employeurs nous perçoivent comme une
génération paresseuse qui n’est plus prête à travailler dur pour réussir professionnellement ? Cela
est une vision quelque peu arbitraire : nous
n’avons pas peur de travailler dur, mais pour des
valeurs auxquelles nous adhérons et pour un
emploi qui nous permet de nous accomplir personnellement. Pourquoi donc la recherche d’un
meilleur équilibre entre vie privée et professionnelle, qui se traduit généralement par moins
d’heures au travail, est-elle perçue négativement
par les autres générations ?
Encore une fois votre question est liée au passé et
à la manière dont la notion de travail et de succès
était appréhendée. Si l’accomplissement personnel
est très important pour votre génération, il ne peut
se faire sans prendre en compte les objectifs de la
société pour laquelle vous travaillez. Cela doit être
« gagnant/gagnant pour les deux parties. De nos
jours la qualité de travail et la performance profes‑
sionnelle ne devraient plus passer uniquement par
le nombre d’heures passées au bureau – à son poste,
mais par la qualité du travail effectué durant les
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
heures de travail, liée aux objectifs à atteindre sans
oublier la nécessité de présence par rapport à la
clientèle. Il faut repenser les horaires de travail en
les calquant à 100% sur la demande de la clientèle.
Je pense personnellement qu’un collaborateur mo‑
tivé travaillera toujours sans regarder sa montre. La
flexibilité par rapport à la présence doit être prise en
considération. Un cadre qui aura travaillé jusqu’à
très tard ne devrait en aucun cas se sentir obligé
d’être au bureau le lendemain matin à la première
heure, à partir du moment où il est organisé et que
quelqu’un peut le représenter.
6. Les valeurs de l’entreprise et la transparence de
son management sont des facteurs influençant
pour notre génération car nous attachons beaucoup d’importance à l’équité, soit en termes de
salaire, conditions de travail ou opportunités de
développement professionnel. De ce fait, nous
attendons une communication plus ouverte avec
le management ainsi que la possibilité de pouvoir
s’exprimer plus librement et prendre part aux
prises de décisions.
Force est de constater que si la plupart des entre‑
prises ont défini une vision à long terme et des
valeurs, celles-ci sont utilisées principalement pour
les actionnaires et les rapports annuels. Beaucoup
trop souvent les collaborateurs ne connaissent ni
la vision de l’entreprise ni ses valeurs. Si la vision
de l’entreprise est souvent définie par le top mana‑
gement, la mission et les valeurs devraient être
élaborées par l’ensemble des collaborateurs afin que
tous soient partie prenante. En suivant cette stra‑
tégie tous ces outils de management seront auto‑
matiquement acceptés et vécus au quotidien.
L’entreprise se positionnera d’une manière spéci‑
fique et permettra aux collaborateurs de s’y identifier
de manière profonde. Une fois que ces éléments
sont en place et bien communiqués au sein de toute
l’entreprise, les stratégies à court, moyen et long
terme peuvent être déployées non seulement pour
l’entreprise mais aussi au sein de chaque départe‑
ment. Dès lors les collaborateurs pourront participer
à la mise en place de plans d’actions et surtout
prendre des responsabilités en fonction de leurs
intérêts et compétences.
7. En effet, des objectifs clairs sur le court et long
terme, une flexibilité dans les horaires de travail
ainsi que l’ambiance au travail sont des facteurs
de motivation pour notre génération. Comme on
le répète si souvent, nous sommes une génération
hyper connectée : le travail d’équipe est très important car nous recherchons toujours la notion
de divertissement et d’échange. Il est vrai que
travailler seul peut nous faire un peu peur.
Toutefois, il ne faut pas confondre ce désir
d’échange avec la notion de contrôle car nous
apprécions garder une certaine indépendance
dans notre manière de travailler.
On trouve ces comportements principalement dans
les entreprises qui ont un système traditionnel de
communication verticale, des entreprises dans les‑
quelles les collaborateurs travaillent en silo (au sein
de leur département sans vision de ce qui est fait
dans les autres) et qui ainsi se protègent de toute
velléité de changement. Ces entreprises ont beaucoup
de difficultés à se remettre en question et travaille sur
des styles de management très conventionnels.
Chaque acteur de l’entreprise doit rester à sa place
et attendre les instructions de sa hiérarchie. Aujour­
d’hui une entreprise performante doit mettre impé‑
rativement une communication interne ouverte à
double sens, intégrer les collaborateurs de base qui
travaillent sur certains projets à participer aux réu‑
nions de travail avec la direction et aux décisions. Il
faut également revoir les processus de réunion, qui
par tradition sont toujours gérés par le cadre supé‑
rieur en charge du département alors qu’un tournus
pourrait être organisé pour la gestion de ces réunions.
En faisant cela, les cadres se rendraient certainement
compte de la valeur ajoutée que les jeunes peuvent
apporter à l’entreprise. Mettre en place ce genre de
stratégies, très simples, apporte un retour d’investis‑
sement immédiat. En effet, les collaborateurs concer‑
nés se rendent compte qu’ils sont écoutés et surtout
que leur travail, leurs idées sont reconnus par la hié‑
rarchie. La hiérarchie prend éventuellement des
risques mais casse les structures traditionnelles en
utilisant les compétences des collaborateurs au maxi‑
mum. Le résultat de faire participer des collaborateurs
aux projets et aux décisions fait également effet boule
de neige au sein de l’entreprise et l’ensemble de
l’organisation se positionne comme acteur et non
pas comme spectateur. Enfin, cette stratégie remplace
tous les plans de carrières en développant les vrais
talents de demain grâce aux compétences montrées
sur le terrain et un bon coaching. Du côté des colla‑
borateurs, ils resteront au sein de l’entreprise dans
la mesure où ils se sentiront reconnus et appréciés
et verront qu’ils peuvent se développer rapidement.
Alain Schauder et Sarah Balet
SPECIAL REPORT
FR
37
Synthèse des principaux points soulevés :
FR
38
Questions / préoccupa‑
tions de la génération Y
Perceptions et raisons
qui en sont liées
Recommandations
Plus grand fossé entre
génération Y et les autres
qu’auparavant
–– Non, différence intergénérationelle
n’est pas nouveau
–– Problème vient principalement de la
communication et accélération à
l’accès à l’information
–– Hôtelerie reste un environnement
professionnel traditionnel
–– Clé du succès : les relations
intergénérationnelles doivent être
une source de développement mutuel
–– Génération Y : apprendre à mieux
développer et vendre ses idées
–– Employeurs : plus grande ouverture
d’esprit et remise en questions des
processus et stratégies établies
Souhait d’une évolution
de carrière rapide
–– Perception des employeurs :
génération impatiente
–– Pourquoi ? Comparaison
des employeurs avec leur propre
évolution de carrière : ils attendent que
la génération Y suive le même schéma
–– Erreur : offrir des plans de carrière
de 5‑10 ans (schémas traditionnels)
–– Génération Y ne sait pas exactement
ce qu’elle veut faire et a besoin d’être
coachée
–– Répondre à leur motivation en leur
donnant des opportunités d’évolution
rapide
–– Exemple : doubler les positions
de cadre (50% chacun), offrir
des formations personnalisées
–– Associer des collaborateurs avec
expérience et des jeunes de la géné­
ration Y afin de créer un échange
Frustration liée au manque
d’outils technologiques,
des méthodes de travail
obsolètes ou des horaires
de travail rigides.
–– Approche actuelle basée sur
une approche traditionnelle
–– Technologie offre l’opportunité
de mettre en place des nouveaux
processus et stratégies
–– Utilisatoin de la technologie
pour mettre en place de nouveaux
processus et stratégies
–– Plus grande responsabilisation
des travailleurs : établir des objectifs
en temps et qualité
–– Calculer la valeur des collaborateurs :
importance du « talent management »
–– Développer davantage de solutions
alternatives et personnalisées (travail
depuis la maison, horaires flexibles)
Recherche d’une meilleure
équilibre entre la vie privée
et professionnelle
–– Perception des employeurs :
génération paresseuse
–– Perception liée au passé et aux
schémas traditionnels de réussite
(nombre d’heures de travail,
ancienneté, etc.)
–– Accorder plus importance sur la qualité
du travail effectué durant les heures
de travail et objectifs à atteindre
–– Repenser les horaires de travail : plus
de flexibilité
Désir de davantage
de transparence sur les
valeurs et le management
de l’entreprise
–– Vision à long terme de l’entreprise
élaborée par le top management
–– Communication de la vision aux
actionnaires mais pas aux employés
–– Elaboration de la mission
et des valeurs de l’entreprise
par l’ensemble des collaborateurs
–– Favoriser la participation
des collaborateurs dans la mise
en place de plans d’actions
–– Résultat : Renforcement du sentiment
d’appartenance et de loyauté
Souhait de davantage
de participation et communication avec le management et importance du travail en équipe
–– Système traditionnel de
communication et de management
(travail en silo, hiérarchie marquée)
empêche une bonne communication
et peut devenir un facteur de
démotivation
–– Mise en place d’une communication
interne à double sens
–– Intégrer collaborateurs de base
à des réunions avec la direction
et aux décisions ; par exemple :
tournus dans l’organisation
et gestion des réunions
–– Cette approche permet le développe‑
ment des talents sur le terrain
SPECIAL REPORT The Millennials: Decoding the new generation
INSIDE-OUT
Robert Parker,
le gourou de Bordeaux
Crédit photo :
© fotolia.com
Ses vins, appellations
et millésimes préférés
Le marché des grands vins de Bordeaux
en 2013
Comme chaque année, le monde des grands vins,
particulièrement à Bordeaux, est en ébullition avec
la mise en vente des vins issus du nouveau millé‑
sime. Ces vins, encore en élevage, sont proposés
aux consommateurs à des tarifs « intéressants » et
leur seront livrés d’ici 18 à 24 mois, une fois mis en
bouteille. Ce mécanisme de vente, inventé par la
place bordelaise, est communément appelé vente
en primeurs.
Aujourd’hui, à Bordeaux le millésime 2012 s’an‑
nonce comme une cuvée moyenne, aussi bien pour
les consommateurs que pour les châteaux, les négo‑
ciants et les marchands. Les prix des grands vins,
encore largement dominé par Bordeaux, semblent
en effet s’essouffler depuis 2 ans, avec une baisse
d’environ 20 % (cf. liv‑ex.com)1. Il faut dire que
Bordeaux a connu, ces dernières années, une suc‑
cession incroyable de grands millésimes, vendus très
chers, que le marché a dû absorber. Il risque dès lors
d’être difficile de trouver une place à un millésime
2012 qui s’annonce bon mais pas grandiose. La crise
et l’incertitude économique qui prévalent en Europe,
Crédit photo :
© 2001‑2013 –
The Wine Advocate, Inc.
FR
40
Cette moyenne cache des différences importantes entre les
châteaux. Ainsi les premiers crus classés du Médoc ont vu
leur prix baisser plus que les autres.
1
INSIDE-OUT
ainsi qu’en Chine et aux USA rendent d’autant plus
sombres les perspectives de ce millésime.
En 2009, lors de la mise en vente du millésime
2008, une configuration assez similaire s’était pré‑
sentée avec un millésime bon mais pas extraordi‑
naire qui semblait impossible à vendre en pleine
crise économique. Au final, la catastrophe redoutée
n’avait cependant pas eu lieu grâce notamment à
des prix en baisse, mais aussi et surtout grâce à un
coup de pouce salvateur et presque inespéré : d’ex‑
cellentes notes décernées par le célèbre Robert
Parker. Avant la publication de ces dernières, les prix
affichaient une baisse de presque 40 % par rapport
au millésime précédent, le médiocre 2007. Ensuite,
la baisse s’était nettement réduite et certains vins
avaient même commencé à s’apprécier. L’exemple
le plus flagrant est Lafite Rothschild dont le prix était
alors passé de 140 Euros HT à plus de 300 Euros
suite à l’excellente note attribuée par Parker. Un
investissement lucratif puisqu’à sa livraison, début
2010, ce vin valait 800 Euros. La comparaison entre
2008 et 2012 s’arrête toutefois là. Les notes de
Parker, publiées fin avril 2013, trop moyennes, n’ont
pas permis au 2012 de s’offrir une destinée similaire
à celle du 2008.
La discussion ci‑dessus illustre l’influence de
Parker sur le marché des Bordeaux. Bien évidem‑
ment, Parker et ses notes ne sont pas les seuls élé‑
ments déterminant le prix des grands Bordeaux, les
conditions climatiques et économiques entourant
un millésime étant également très importantes.
Mais, la prévalence presque absolue de l’opinion de
Parker sur les vins de Bordeaux en a fait un véritable
gourou2 et un phénomène incomparable en écono‑
mie. Il n’existe probablement aucun marché, à part
dans une certaine mesure celui de l’art moderne, où
l’opinion d’une seule personne n’affecte tant le com‑
portement des acheteurs et vendeurs.
L’objectif de cet article est de mieux comprendre
comment Parker note les Bordeaux en répondant à
quelques questions : quels sont les vins qu’il aime
le mieux ? Quels sont ses millésimes préférés et
comment ses notes ont‑elles évolué à travers le
temps ? A‑t‑il une préférence pour une appellation
en particulier ? Afin de contraster les notes de Parker,
nous procédons aux mêmes analyses en employant
les notes de Wine Spectator (WS, le concurrent prin‑
cipal de Parker) et de Neal Martin (le talentueux
rédacteur du Wine Journal – régulièrement pressenti
pour reprendre le flambeau lorsque Parker prendra
sa retraite).
Données et méthodologie
Nous avons récolté les notes d’un ensemble de
127 vins de Bordeaux sur les millésimes 1992 à 2012.3
Notre échantillon comprend tous les vins classés
Cet article n’est pas le premier à faire usage de cette termi‑
nologie. Il suffit de faire une recherche google pour s’en
convaincre. Des articles académiques ont aussi employé
cette formulation (Ali et al. [2010]).
3
Pour les millésimes 1992 à 2010, il s’agit des notes finales
(en bouteille) alors que pour les millésimes 2011 et 2012,
nous employons les notes primeur. Il faut noter que notre
base de données ne contient pas les notes des crus de
J.‑P. Moueix (Pétrus et Trotanoy en particulier).
2
en 1855 de la rive gauche (Saint‑Estèphe, Pauillac,
Saint‑Julien, Margaux et Haut‑Médoc), ainsi que les
grands noms de Pessac 4 et de la rive droite
(Saint‑Emilion et Pomerol)5. Nous avons également
considéré les seconds vins des plus grands domaines
ainsi que quelques autres crus connus mais n’ayant
pas été classés en 1855 tels que Poujeaux ou
Chasse‑Spleen.6
Il peut arriver qu’un vin n’ait pas été noté par l’un
ou l’autre des dégustateurs sur un millésime parti‑
culier. Cela peut biaiser les résultats si la méthodo‑
logie employée est trop simpliste. De manière à
obtenir des résultats solides et dont la significativité
statistique puisse être attestée, nous avons employé
une approche fondée sur des régressions. Cette
démarche repose sur l’idée que la note attribuée à
un vin est fonction d’un ensemble de caractéris‑
tiques, telles que le producteur, le millésime, l’appel‑
lation, le classement, etc.
Analyse des notes de dégustation
Le TABLEAU 1 montre les dix vins préférés des dégus‑
tateurs. Sans grande surprise, les 5 premiers crus
classés du Médoc y figurent en bonne place. Il faut
toutefois noter que Mouton Rothschild, le petit der‑
nier des premiers crus (il n’a été promu qu’en 1973)
apparait en queue de peloton. Parmi les premiers
A l’exception du château Haut‑Brion, aucun de ces domaines
n’a été pris en compte dans le classement de 1855.
5
A Pomerol, aucun classement officiel n’existe. Nous avons
donc sélectionné les domaines les plus réputés. A Saint‑Emi‑
lion, il existe un classement, toutefois différent de celui du
Médoc, puisque celui-ci est mis à jour en principe tous les
10 ans.
6
La liste des vins considérés est disponible sur simple demande
auprès des auteurs.
4
PHILIPPE MASSET
est Professeur Assistant de Fi‑
nance à l’École hôtelière de Lau‑
sanne. Il est membre de plusieurs
associations académiques dont
l’American Association of Wine
Economists et le groupe de re‑
cherche Bordeaux Wine Econo‑
mics. Ses travaux de recherche
portent essentiellement sur l’éco‑
nomie du vin, l’évaluation des
entreprises hôtelières et des actifs
immobiliers, ainsi que la volati‑
lité des marchés d’actions.
Picture Credit:
© EHL – Jean‑Marie Michel
Tableau 1 | les vins préférés des dégustateurs
PARKER
MARTIN
WINE SPECTATOR
Lafite Rothschild
96.6
Margaux
97.0
Latour
96.1
Latour
96.0
Latour
96.8
Lafite Rothschild
96.0
Ausone
96.0
Ausone
96.2
Haut-Brion
95.9
La Mondotte
95.9
Lafite Rothschild
96.0
Léoville Las-Cases
95.9
Margaux
95.8
Haut-Brion
95.9
Ausone
95.7
Haut-Brion
95.7
L’Eglise-Clinet
95.9
Haut-Brion blanc
95.6
Haut-Brion blanc
95.7
Léoville Las-Cases
95.7
Margaux
95.4
Léoville Las-Cases
95.4
La Mission Haut-Brion
95.4
Mouton-Rothschild
94.9
Mouton-Rothschild
95.3
Mouton-Rothschild
94.9
Angélus
94.5
Angélus
94.9
Cheval blanc
94.8
La Mondotte
94.3
INSIDE-OUT
FR
41
Figure 1 | Notes des millésimes 1992 à 2012 (2012 = point de référence)
4.0
2.0
–
-2.0
-4.0
-6.0
-8.0
-10.0
1992
1994
1996
1998
2000
R. Parker
2002
2004
2006
N. Martin
2008
2010
2012
Wine Spectator
Figure 2 | Notes des diverses appellations
est Professeur Assistant de Fi‑
nance à l’École hôtelière de Lau‑
sanne. Ses domaines de recherche
incluent l’économie du vin, la
performance de groupes hôteliers
ainsi que les politiques financières
d’entreprises familiales en Suisse.
Picture Credit:
© EHL – Jean‑Marie Michel
FR
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N. Martin
crus classés A de Saint‑Emilion, Ausone figure en
tête de tableau ; par contre Cheval Blanc est en retrait
(il n’apparaît qu’en 23e place dans les notes de Parker
et en 12e pour WS). On peut également voir que
Léoville Las‑Cases s’immisce clairement dans les
meilleurs et devance même Mouton Rothschild.
Voisin de Latour, il est souvent considéré comme
l’équivalent d’un premier cru classé. Les trois autres
vins à apparaître dans le Top 10 de Parker et WS sont
les mêmes, à savoir : La Mondotte, Angélus et
Haut‑Brion blanc. De son côté, Martin classe
l’Eglise‑Clinet (petit domaine de Pomerol) et Mission
Haut‑Brion (voisin direct de Haut‑Brion) dans son
Top 10.
La FIGURE 1 montre la perception qu’ont les trois
dégustateurs des millésimes entre 1992 et 2012. Le
millésime 2012 est choisi comme benchmark et
tous les autres sont jugés relativement à ce dernier.
Deux observations émergent d’emblée : les notes
ont tendance à devenir de plus en plus généreuses
et les millésimes 2000, 2005, 2009 et 2010 s’affir‑
ment comme de très grands millésimes. Ce gra‑
phique supporte le sentiment récurrent que les
notes de Parker augmentent (voir, par exemple,
l’article de Kissack, 2012). Mais il n’est pas le seul,
car Martin et WS se montrent aussi plus généreux,
INSIDE-OUT
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R. Parker
JEAN-PHILIPPE WEISSKOPF
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93.00
92.00
91.00
90.00
89.00
88.00
87.00
Wine Spectator
avec quelques nuances sur certains millésimes :
1995 est très bon pour Parker, exceptionnel pour
WS ; 2003 est très bon pour Parker et WS mais
moyen pour Martin ; 2008 est très bon pour Parker
et Martin et juste moyen pour WS. Cette tendance
de fond ne peut s’expliquer que par une augmen‑
tation de la qualité moyenne des Bordeaux. Cet
argument est aussi mis en avant par J. Suckling,
ancien éditeur de Wine Spectator : « I’m sure that
if you looked at it statistically, scores would have
risen since the 80’s. But it’s not because I am being
more generous ; it’s that the quality has improved
so much. »
La FIGURE 2 nous permet de constater que
Pomerol est l’appellation préférée des trois dégus‑
tateurs. Ce n’est pas vraiment une surprise compte
tenu de la situation privilégiée de cette appellation
et de sa taille limitée qui lui garantissent à la fois un
haut niveau qualitatif et une belle homogénéité.
Saint‑Emilion suit de près aux yeux de Parker et WS
alors que Martin l’apprécie moins. C’est probable‑
ment le reflet de la différence de goût entre dégus‑
tateurs européens (Martin étant anglais) et améri‑
cains, ces derniers préférant souvent les vins plus
ronds, issus de Merlot – un profil typique de
Saint‑Emilion. Il faut également noter que cette
appellation est naturellement avantagée dans les
millésimes plus difficiles : en effet, le Merlot, majo‑
ritaire en rive droite, est plus précoce que le Cabernet
Sauvignon, présent en rive gauche. Pessac‑Léognan
est aussi beaucoup apprécié, probablement du fait
de son encépagement plus varié qui permet mieux
de tirer le meilleur de chaque millésime. Parmi les
appellations du Médoc, Saint Julien et Pauillac do‑
minent Margaux et les autres. Longtemps Margaux
a été l’épicentre de domaines classés en 1855 mais
notoirement sous‑performant. Depuis une dizaine
d’années toutefois, un progrès se fait apparent,
comme en atteste les notes récentes de Lascombes
et Brane‑Cantenac notamment.
Le dernier élément analysé est le lien entre clas‑
sement et notes. Malgré les critiques adressées
à l’égard des classements, les crus classés au som‑
met se distinguent également par des notes de
dégustation très élevés. Les premiers crus classés
se détachent ainsi très nettement (avec des notes
proches de 96 en moyenne), ils sont suivis des se‑
conds crus classés (92‑93) et des troisièmes crus
classés (92). Les grands vins blancs bordelais, rares
et très chers, sont également fort appréciés par
Parker et WS (94) et, dans une moindre mesure, par
Martin (92 de moyenne).
Conclusion
Cet article revient sur les 21 derniers millésimes et
contraste les notes de trois dégustateurs connus.
Il apparait que si les notes de Parker ont augmenté,
celles de ses collègues ont suivi la même tendance.
Cela tend à démontrer que les vins de Bordeaux sont
meilleurs aujourd’hui. Il n’y a guère de surprise dans
la hiérarchie bordelaise : les premiers crus classés
la dominent et les vins de la rive droite se classent
en moyenne en‑dessus de ceux de la rive gauche.
Philippe Masset et Jean‑Philippe Weisskopf
Références
–– Ali, H., Lecocq, S. et Visser, M. (2010). The
Impact of Gurus: Parker Grades and en pri‑
meur Wine Prices. Journal of Wine
Economics, 5, 22-39.
–– Kissack, C. (2012). “Perfection: The New
Norm?” (consulté le 15 mai 2013, à l’adresse :
www.thewinedoctor.com/blog/2012/03/
perfection-the-new-norm/).
Crédit photo :
© Domaine Clarence Dillon SA
Crédit photo :
© Château Angélus –
Jean Bernard Nadeau
Crédit photo :
© François Poincet
INSIDE-OUT
FR
43
New Collaboration
Promotes Sustainable Cleaning
An exciting new long-term collaboration between Ecole
Regular features in EHLITE, with its global distribution and
hôtelière de Lausanne (EHL) and Diversey aims to promote
exceptional database, will reach thousands of international
understanding among industry decision-makers about
industry leaders.
sustainable cleaning and hygiene solutions through the
“We are proud to collaborate with the world-renowned
exchange of knowledge and best practice for the hospitality
EHL, the world’s first hotel school, and to conduct joint research
sector.
and promote sustainability for the hospitality sector,” said
Lill Kleven, global hospitality marketing leader at Diversey.
“We will gain valuable insights to help us understand the
industry’s’ needs and develop purposeful innovations that
meet the challenges of tomorrow’s leaders who will then be
able to re-imagine the way they run their businesses. In this
way we can both promote sustainability covering all aspects
of business through People, Planet, Profit.”
STUDENT BUSINESS PROJECT SUPPORTS HOTEL
SUSTAINABILITY
EHL and Diversey share an ambition to drive future
sustainability developments within the industry. This
was recently demonstrated by a joint student project on
how to develop, implement and communicate a Hotel
Diversey, part of Sealed Air, is a world leader in cleaning
and hygiene solutions. Its position has been achieved by
Sustainability Action Programme that helps hotels increase
guest satisfaction and loyalty.
working closely with customers and partnering with leading
Another early outcome of the agreement is Diversey’s
hotel schools like EHL and industry associations such as the
participation in an EHL Student Business Project during
European Hotel Management Association (EHMA).
spring 2013. This was conceived after discussions with a
“EHL is pleased to partner with Diversey, a recognised
small hotel chain at the EHMA Annual Meeting and customer
global leader in food safety and security, facility hygiene
meetings in 2012. Diversey’s aim was to create a programme
and product protection which brings its extensive expertise
to support independent hotels and small chains in the
to the hospitality industry,” said Dr Ray Iunius, Head of
mid-scale to luxury sectors by devising tools to help them
Business Development at EHL.
develop sustainability as a competitive advantage, promote
compliance and market their businesses more effectively.
PROMOTING ENGAGEMENT WITH EHL STAKEHOLDERS
Diversey will now become more actively involved with all
EHL stakeholders through regular student projects and
collaboration, participation at high-profile EHL alumni
(AEHL) events (such as the meeting in Hong Kong on 16
October), and sponsoring international events with EHL.
ADVERTORIAL
Partnership agreement signed on April 2013.
their needs. Diversey is reviewing
the project outcomes and plans
to adopt some of the content
in its own programmes. Some
information will be available online.
“We were impressed by the fresh
approach and innovative thinking
from the students
who demonstrated excellent
engagement and commitment,” said
Lill Kleven. “Their business-orientated
solutions and disciplined work meant the
project was well received by EHL, its expert
A team of five students worked on the project with Diversey
coaches and INTHEL. The deliverables are well
full-time for nine weeks and developed a highly structured
visualized and once we have finalised the toolbox
approach which led to a solid outcome.
we expect it will be very useful for EHL, its alumni
Preliminary market research and great experience in the
and independent hotels and small chains around
sector helped Diversey and the team define the scope of the
the world. We plan to participate in another Student
project and also confirmed some existing assumptions. This
Business Project in 2014 and will finalise its scope in
identified hoteliers’ motivations and what hotels need to do
due course.”
to become more sustainable. It also looked at the support
Diversey could provide.
FRESH APPROACH PROMOTES PERFORMANCE
The implementation plan and guidelines provided detailed
information for hotels to improve their sustainability. A list
of validation points, inspired by certification requirements,
helps hoteliers successfully follow the guidelines. The
student team focused on simplicity and flexibility so that
hoteliers can use the information in the way most suited to
Further information at www.diversey.com
START-UP INSIGHT
The Power of Downgrading
Picture credit:
© fotolia.com
46
EN
Many of my colleagues will no doubt attest to the
subtle signs of autism that betray my past as a soft‑
ware engineer. Yet, I wish they had been privy to some
of the very ungeek‑like choices I have made lately.
For instance, after several years of sheepishly drink‑
ing the Gillette Kool‑Aid – from the SensorExcel 20
years ago all the way to the latest Fusion ProGlide
Power and its 5 blades, trimmer, microcomb and
aloe lubricating strip – I have recently made the
counterintuitive consumer decision of reversing
course. Gone is the Duracell battery (a brand also
controlled by the Machiavellian P&G marketers –
what a business model!) and so are the extra blades
which, years of Darwinian evolution and correspond‑
ing loss of facial hair, have rendered obsolete. As
a result, not only am I now saving the preposterous
amount of CHF 46 per pack, but I also get to shave
with brand new, albeit cheaper, blades much more
often. Aaah, the ecstasy of the first shave with a fresh
blade! Since we are on the topic of battery‑powered
devices, there is another that is no longer part of my
routine (no, not that one!). I’m talking about my
once beloved electric toothbrush, of course; another
nasty little conspiracy from the commanding heights
of Marketing. Yes, I have regressed back to the elbow
grease hand‑powered toothbrush and, I’m happy to
report, did so without any noticeable acceleration in
tooth decay. No more worries about making the most
out of each disposable toothbrush head or anguish
at monitoring the battery light indicator as my wife,
in accordance to some obscure edict of married life,
gets to brush first.
You could think this backward consumerism jour‑
ney is confined to my bathroom, and yet it has af‑
fected many other areas of my life (and, I suspect,
yours as well). I have become a stranger to my 51‑inch
START-UP INSIGHT
TV which, for all its attempts at providing me with
an enthralling movie experience, has abdicated the
rights to my eyeballs and surrendered them to my
much lower resolution laptop and its Windows Me‑
dia Player acolyte. But victory is fleeting as I have
recently observed that said laptop is inexorably losing
ground to more and more YouTube‑on‑a‑tablet mo‑
ments with even worse resolution and sound. As
a last window into my backward technological journey,
I am now relying on my HTC phone to provide me
with Instagram‑quality pictures to the bewilderment
of my 12‑megapixel Canon camera.
How is it that we are drawn to what may seem
like lower quality products? Many reasons. Not least
among them is the fact that the criteria we use to
define “quality products” have changed (or at the
very least their relative importance has). Quality to‑
day isn’t necessarily about better performance, but
is more likely to be correlated with simplicity, con‑
venience and price. For entrepreneurs this means
that business models focused on low‑end disruption
(as it is referred to in business strategy parlance)
offer a way to assail the impregnable fortresses built
over decades by giant corporations. The trick is to
provide “good enough” on the traditional dimen‑
sions that matter, then complement those with new
sets of benefits that customers have come to value
more. Simply put, it is about entrepreneurs picking
a fight they can win. Take a minute and have a look
at Mike Dubin and his Dollar Shave Club (www.dol‑
larshaveclub.com). In addition to a hilarious promo‑
tional video, you’ll get to see how even the world of
razor blades can be turned on its head by simply
reframing the product and the pitch.
Frédéric Delley
with an EHL Entrepreneur
Interview de David Pinto
Pouvez‑vous nous décrire le concept, les activités de
votre société : L’ingénieur en Saveur ?
L’ingénieur en Saveur est l’équivalent d’un traiteur
nourriture haut de gamme spécialisé dans les bois‑
sons. Après une première rencontre avec notre client,
nous élaborons une série de cocktails sur‑mesure
en fonction des informations qu’il nous a transmises
(type et thème de l’événement, code couleur,…).
S’ensuit une séance de dégustation où le client
pourra choisir ses cocktails favoris.
Au‑delà de simplement créer des cocktails auda‑
cieux, nous fournissons une réelle prestation clés
en main autour de l’univers des cocktails. Nous orga‑
nisons aussi des ateliers‑cocktails pour les entre‑
prises qui souhaitent offrir à leurs employés un incen‑
tive, ou pour les particuliers qui veulent profiter d’un
moment convivial.
Qui est impliqué dans cette aventure, comment vous
êtes‑vous rencontrés ?
Durant mes études secondaires, j’ai effectué des
extras à l’Ethno Bar de Genève. C’est dans ce bar
que j’ai rencontré Fabien qui allait devenir une décen‑
nie plus tard mon associé.
Comment l’idée vous est‑elle venue ?
Au cours de mes études à l’EHL, en particulier lorsque
j’organisais des évènements, je me suis assez vite
rendu compte qu’il y avait quelque chose à faire au
niveau de l’offre des boissons qui était bien souvent
trop classique. De son côté, Fabien s’est passionné
pour la mixologie dans un cadre professionnel et pour
son propre compte. Le hasard a voulu que cinq, six
ans plus tard nous nous retrouvions avec mon obser‑
vation sur le domaine de l’évènementiel et son expé‑
rience‑bar. L’idée se transformait en projet.
Plus personnellement, comment se passe votre association avec Fabien ?
De manière générale, on fonctionne sur un modèle
de 70‑30 %. C’est‑à‑dire que je m’occupe à 70 % de
la gestion de la société, de l’aspect commercial en
particulier et Fabien ajoute sa petite touche. Lui,
s’occupe beaucoup plus du côté « artistique », la
création des cocktails. Et moi je rajoute le fruit sur
le dessus ! (rire)
La complémentarité de nos compétences est une
grande force. Notre atout majeur, c’est de se com‑
prendre, s’écouter, argumenter sans animosité.
Comment avez‑vous débuté cette aventure ?
Cette aventure a débuté en 2012. L’idée étant de faire
une année‑pilote pour évaluer le potentiel de marché
et adapter le concept à la demande.
Quels challenges avez‑vous rencontrés et comment
les avez‑vous surmontés ?
Nous nous étions préparés à trois années difficiles.
Actuellement nous cumulons plusieurs jobs avec
mon associé, il m’est même arrivé d’avoir deux acti‑
vités en parallèle de L’ingénieur en Saveur.
Heureusement pour nous, le concept marche bien
et attire de nombreux clients. Ce qui nous a rassurait
lors des moments de doutes, c’est le feedback de
nos clients. Ça a été un réel moteur tout au long de
cette expérience.
Quels conseils donneriez‑vous à un jeune entre-
preneur ?
1. S’associer, de préférence avec une personne aux
compétences complémentaires aux siennes.
2. Croire en ses idées, persévérer à chaque instant.
3. Partager son projet avec sa famille, ses amis et
des serial‑entrepreneurs.
L’EHL vous a‑t‑elle aidé dans le développement de
L’ingénieur en Saveur ?
Oui, ça m’a beaucoup apporté. Que ce soit les témoi‑
gnages d’entrepreneurs chevronnés en option
Entrepreneuriat qui m’ont permis d’éviter quelques
mauvaises surprises, ou la formation qui me permet
de gérer ma société chaque jour.
Et bien sûr, le Réseau AEHL qui est selon moi un
atout majeur pour tout entrepreneur.
Que ferez‑vous de votre premier salaire ?
Pour le moment, mes cours de tennis me permettent
d’alimenter la société ! Quand L’ingénieur en Saveur
commencera à être profitable sur le plan financier,
nous organiserons un événement d’ouverture,
à notre image, pour remercier nos partenaires, nos
familles et les personnes qui nous ont soutenus
depuis le début.
Propos recueillis
2012
par Caroline Guigou
Crédits photos :
© L’ingénieur en Saveur –
Yorick Chassigneux
START-UP INSIGHT
FR
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LIFESTYLE
C’est beau !
Tentes design FieldCandy
Crédits photos :
© FieldCandy
FR
48
LIFESTYLE
« L’esthétisme est partout » écrit Bénédicte Epinay,
dans son édito dans les Echos. Un sentiment et une
observation que je partage avec vous. Le design est
partout. La dictature de la beauté s’impose. Les
magasins sont devenus musées et les musées font
du spectacle. L’Hybridation est le maître mot. Tout
se passe comme si le monde ne pensait plus qu’en
termes esthétiques. Nous sommes à l’âge d’or du
capitalisme artiste. Telle est la théorie séduisante
des auteurs Gilles Lipovetsky et Jean Serroy dans
leur ouvrage « L’esthétisation du monde : Vivre
à l’âge du capitalisme artiste », paru chez Gallimard.
Les auteurs argumentent que le capitalisme est une
machine de déchéance esthétique et d’enlaidisse‑
ment du monde. Est-ce si sûr ? Créant un paysage
économique mondial chaotique tout en stylisant
l’univers du quotidien, le capitalisme est moins un
ogre dévorant ses propres enfants qu’un Janus
à deux visages. Pourtant c’est bien l’inverse qui est
train de se passer. Le style, la beauté, la mobilisation
des goûts et des sensibilités s’imposent chaque jour
davantage comme des impératifs stratégiques des
marques, écrivent les auteurs. Une esthétique de
masse est née qui crée un nouveau paysage écono‑
mique mondial.
En cette période de fin d’été et début d’automne,
la nature change aussi ainsi que son « esthétique ».
Un autre point intéressant est l’esthétique de la
nature. En d’autres termes, est-ce que la beauté natu‑
relle nous influence ? Qu’est-ce qui, dans notre sen‑
sibilité à l’égard de l’environnement naturel, évoque
l’importance que nous lui accordons d’un point de
vue moral ? En Suisse, par exemple, le paysage est
une valeur nationale mais faut-il en assurer la sau‑
vegarde ? Selon Martin Seel, philosophe, la préoc‑
cupation à l’égard de la propreté et de l’intégrité de
l’environnement naturel est indépendante des consi‑
dérations écologiques telles que celles qui nous
préoccupent aujourd’hui comme le phénomène du
réchauffement climatique par exemple. Ce qui pré‑
occupe un autre philosophe, Allen Carlson, c’est la
mesure dans laquelle une telle argumentation, repo‑
sant entièrement sur des considérations esthétiques,
serait moralement contraignante ou, du moins, évo‑
catrice d’un respect légitimement dû à notre envi‑
ronnement. En effet, tel qu’il le souligne d’entrée de
jeu, si le plaisir esthétique éprouvé devant un site
compte pour en justifier la sauvegarde, qu’est-ce qui
nous obligerait à cet égard ? Pourquoi nous
contraindre à un tel devoir de préservation s’il suf‑
fisait tout bonnement d’apprendre à apprécier ce
que l’on considère d’habitude comme étant laid
autour de nous ?
En fait, Seel estime que c’est « le fait de se tourner
vers le beau » qui est « bien ». La nuance à saisir ici,
consiste dans le fait que l’intérêt pour le beau ne se
réduit pas nécessairement à ce en quoi le site est
beau ni à ce qui nous conduit à le juger tel, comme,
par exemple, ce qu’il évoquerait en nous sur le plan
des valeurs morales. À cet égard, il s’exprime assez
clairement lorsqu’il avance que « dans l’attitude
contemplative, la mer, n’est pas conçue comme le
symbole, le signe ou le fait de quelque chose ».
« L’attitude contemplative » désigne chez cet auteur,
le point de vue propre à l’expérience esthétique des
phénomènes naturels. Ainsi, il n’est pas question
pour Seel, de considérer la beauté dans la nature
comme manifestation ou signification de la moralité.
« La valeur que le beau possède pour la morale ne
résulte pas du fait que ce serait bien moralement,
mais du fait qu’il lui revient une plus grande valeur
existentielle. » Ce qu’il privilégie ici, c’est l’impor‑
tance de la considération esthétique en tant que telle
dans la vie d’une personne. Il conviendrait alors de
se demander pourquoi le fait de se tourner vers le
beau naturel, ou vers les occasions d’en faire l’expé‑
rience, est bien moralement. Mais il convient ici de
tirer une autre morale.
Pourquoi la nature nous apparaît‑elle comme
quelque chose qu’on doit respecter ? Pour Seel il faut
adopter une attitude esthétique à l’égard du monde
naturel qui nous entoure car il s’agit là d’une occa‑
sion irremplaçable de prise de conscience de notre
liberté d’agir. En d’autres termes, l’attitude esthé‑
tique à l’égard de la nature fait partie d’une éthique
individuelle orientée vers l’accomplissement de
l’intérêt fondamental de l’existence humaine : l’auto‑
nomie de la personne. À ce titre, nous nous devons
de lui donner lieu du point de vue de l’éthique sociale
car l’accomplissement de l’autonomie de toute per‑
sonne est un concept moral constitutif de notre vie
sociale que la philosophie morale s’efforce de nous
rappeler. Cependant, le cadre de notre vie sociale
n’épuise pas à lui seul tout le sens même du respect
de la nature selon Seel. Son esthétique de la nature
en appelle à une humanité à laquelle il nous faut
nous élever à même notre rapport aux êtres qui
l’habitent, nous-mêmes y compris. Et comme l’écrit
Bénédicte Epinay, et si la beauté pouvait sauver le
monde ?
Vous ne connaissez pas Cyril ?
Originaire de Toulouse, on lui doit les hôtels design
et abordables Mama Shelter de Paris, Marseille et
Istanbul. Non content de faire bouger la ville, Cyriel
Aouizerate s’est mis en tête de nourrir la ville avec
des hamburgers sans viande. Il a ouvert son premier
restaurant dans un quartier populaire de New York
à Brooklyn sous l’enseigne MOB pour Maimonide
of Brooklyn. Mais pourquoi Maimonide ? Maimonide
fut un penseur d’origine andalouse du XIIe siècle,
médecin et philosophe qui écrivit beaucoup sur l’ali‑
mentation et l’hygiène de vie. Suite à ce succès
new‑yorkais, où l’on peut manger végétarien ou
même végétalien, tout en aimant boire du vin et faire
la fête, le philosophe et urbaniste Cyril Aouizerate a
ouvert son premier « Fresh Fast Food » MOB à Paris
à la très bobo Cité de la mode et du design. D’emblée,
son site cadre l’action de sa démarche en citant
Charles Baudelaire : « L’homme aime tant l’homme
que, quand il fuit la ville, c’est encore pour chercher
la foule, c’est‑à‑dire pour refaire la ville à la cam‑
pagne ». Selon ce philosophe urbain et quelque peu
naïf qui s’assume, l’urbanité n’est pas qu’un mot
qui se discute dans l’univers clos des conférences.
Les citoyens s’emparent aujourd’hui des théma‑
tiques de l’urbanisme afin de participer à la méta‑
morphose de leur ville et de leur vie. Il faut tenir
compte de cette réalité sociale tout en refusant de
déléguer aux riverains « un droit de censure » systé‑
matique et non démocratique. Entouré d’acteurs
économiques, culturels et sociaux, Cyril Aouizerate
recherche la cohésion entre les attentes urbaines du
lieu et celles de ses habitants.
De sa passion de découvrir de nouveaux terri‑
toires pas encore reconnus, Cyril prend des risques.
Et cela pour notre plus grand bonheur !
Crédits photos :
© MOB
LIFESTYLE
FR
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CHAMPAGNE
FOR EPICURES
L AUR ENT-P ER RIER B RUT
IS AN IDEAL AND ELEGANT COMPANION TO ACCOMPANY FINE FOOD.
BRIMMING WITH NATURAL CHARM
Laurent-Perrier Brut embodies discretion;
a fresh hue, clean taste, complimented by
delicate floral top notes create the perfect
harmony. Naturally delicious, Laurent-Perrier
Brut combines hints of citrus and stone
fruits with a distinct smoothness. Softness,
finesse and freshness combine to achieve
a remarkable balance in an endlessly changing
sequence of flavours. Laurent-Perrier Brut
is just right to whet the palettes of the most
discerning gourmets.
THE ENDURING QUALITY
OF A GREAT CHAMPAGNE MAKER
Laurent-Perrier has undoubtedly created a
cuvée that epitomises its identity. The same care
ensures its success year after year, with top
quality grapes, a selection of the best juice, and
a lengthy, 3-year ageing in its cellars. Handcrafted blending guarantees purity and finesse.
Since Champagne Laurent-Perrier formed,
chardonnay has instilled Brut with a distinctive,
light freshness. The dominant character of the
white grape is magnified by the energy and
delicious fruit of the pinot.
FOR BOLD GOURMETS
The gourmet’s ideal companion,Laurent-Perrier
Brut skilfully lends itself to the most unusual
pairings. As much at home as an apéritif with a
beautifully served white fish, a lightly roasted
fowl or a seafood platter, it displays its extensive
versatility with ease. Its delicate bubbles and
discreet charm encourage you to savour every
moment to the full.
www.laurent-perrier.com
P L E A S E E N J O Y L A U R E N T- P E R R I E R I N M O D E R AT I O N .
Monsieur « 10 000 volts »
aurait apprécié…
Crédit photo :
© GM Company
FR
52
LIFESTYLE
Même Gilbert Bécaud, Monsieur « 10 000 volts »,
aurait apprécié. La voiture électrique et ses nom‑
breuses versions sur le marché font de plus en plus
partie de notre quotidien. Les hôteliers également
se mettent à l’électrique en proposant à leurs clients
des alternatives vertes tout comme la chaîne Coast
Hotels ou l’hôtel West-end à Nice. Nous avons es‑
sayé pour vous la Chevrolet Volt. « Built with pride
in the USA » indique un sticker accolé à l’intérieur
de la porte. La Chevrolet Volt est électrifiante et
décoiffante. Nommée Voiture de l’année et voiture
de l’année en Suisse en 2012, la Volt n’est ni un
hybride ni une voiture à batterie électrique. C’est une
voiture à autonomie prolongée appelée E-REV
(Extended Range Electric Vehicle). Propulsée élec‑
triquement 100 % du temps, c’est l’unité électrique
Voltec qui fait en sorte qu’elle continue à rouler
même quand sa batterie lithium‑ion est complète‑
ment épuisée et cela grâce à son générateur à es‑
sence, prolongeant ainsi son autonomie au‑delà
de 500 km. Quand le générateur s’active, vous ne le
remarquez même pas. Il est difficile de classer cette
voiture. Grâce à son couple instantané, elle vous fera
passer de 0 à 100 km/h en seulement 9 secondes.
La Volt est en concurrence directe avec des véhicules
de classe premium de motorisations de type diesel.
Réussite des ingénieurs américains, toute la tech-
nologie est parfaitement transparente pour l’utilisa‑
teur. Le toucher de la pédale de freins est normal et
l’assistance de direction électrique a un excellent
feeling. Le moteur essence s’entend, mais il n’est
jamais trop bruyant. Pour le conducteur qui fait beau‑
coup de petits déplacements et quelques rares longs
trajets, elle est tout simplement imbattable, en plus
de prodiguer un grand agrément d’utilisation au
quotidien.
Au final, rouler électrique, plus qu’une attitude…
S.F.
Destination Profile
Lausanne
Ancienne ville romaine et capitale olympique mon‑
diale, Lausanne est un pôle administratif et un centre
d’éducation, de commerce et de tourisme, se situant
sur la rive nord du Lac Léman en Suisse. Elle se
distingue par son élégance et sa Riviera qui contri‑
buent à la beauté du Lavaux. Lausanne abrite di‑
verses universités reconnues telles que l’Ecole
Polytechnique Fédérale de Lausanne, la Faculté de
Droit, le Centre de Police Scientifique et l’Ecole hôte‑
lière de Lausanne. Cela lui permet de se projeter
dans l’avenir tout en restant fidèle à son patrimoine
et à son histoire.
Dans les années 60 et 70, le monde universitaire
se situait au centre de la ville. L’ambiance festive et
dynamique était perpétuellement présente autant
de jour que de nuit et le mélange de nationalités a
toujours contribué à faire de cette ville une commu‑
nauté cosmopolite, un véritable melting‑pot. Malgré
cela, il a toujours semblé étrange que Lausanne soit
vue comme un centre manquant d’intérêt ou même
« hibernant », aux yeux d’individus n’ayant jamais
visité cette ville. Notons tout de même qu’elle abrite
le Tribunal International du Football, les Ballets
Béjart, un choix riche et varié de boutiques et de
musée divers, un cœur historique et religieux repré‑
senté par sa cathédrale. Difficile donc de porter un
tel jugement sur la ville qui est encore aujourd’hui
la métropole européenne comptant le plus de bars
et de discothèques au mètre carré !
En effet, le royaume de la nuit lausannoise a tou‑
jours été un véritable « playground ». Dès minuit et
demi, après avoir pris l’apéro à la « Voile d’Or »,
aujourd’hui connu sous le nom de « Watergate », ou
encore au « Bonaparte » (aujourd’hui le « Happy
Days ») ou « Chez Max » (le QG des années 60 pour
les étudiants de l’Ecole hôtelière), les portes des
voitures claquaient dans les espaces de stationne‑
ment de fortune qui étaient les arrêts de bus de jour.
Ainsi Saint‑François, Chauderon, la Cité, le Tunnel
et le Flon commencent à trembler sous les pas des
noctambules excités, se déplaçant le long des trot‑
toirs en direction de leurs clubs préférés. Le
« XIIIe Siècle », le « D ! » ou encore le « MAD », contri‑
buaient à l’immortelle force de la « Lausanne Club
Culture ». Lausanne était « the place to be » qui drai‑
nait une population autant locale que voisine. Elle a
même permis à un jeune Français de venir mixer et
d’y faire ses débuts. Au fait… c’était David Guetta.
Un des lieu‑clé de la ville était la Rue de Bourg.
Aussi belle que désespérément pentue, elle peut être
comparée au Faubourg Saint‑Honoré de Paris. Les
grandes marques de créateurs, selliers, fourreurs,
joailliers‑bijoutiers se disputaient sa préférence avec
les caves à jazz et les petits théâtres qui ont vu naître
les stars internationales des années à venir. Cette
rue accueillait et accueille encore aujourd’hui, le
marché du samedi où l’écrivain George Simenon se
plaisait à flâner sous son fameux chapeau, la pipe
Vue aérienne du port d’Ouchy
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Régis Colombo
Cathédrale de Lausanne
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
B.‑H. Bissat
LIFESTYLE
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Le vignoble du Lavaux
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Régis Colombo/diapo.ch
Rue de Bourg
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Christof Schuerpf
Le Flon
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Régis Colombo/diapo.ch
FR
54
LIFESTYLE
à la bouche. Cette rue a vu artistes divers, rois et
reines ainsi que politiciens du monde entier déam‑
buler sur ses fameux pavés.
A cette époque, le Flon était également un quartier
bien connu, mais pas encore pour les mêmes raisons
qu’aujourd’hui. En effet, le Flon est bien plus qu’une
rivière souterraine de Lausanne. Elle est une vallée
naturelle occupée par des entrepôts qui servaient de
gare de triage des marchandises jusqu’à la fin des
années 70. Au début des années 80, ce site com‑
mence à se dégrader ; de jour les entrepôts se trans‑
forment en bureaux à bas loyer et de nuit, les rues
se remplissent de professionnelles. Le Flon était par
conséquent considéré comme le quartier mal famé.
Début des années 90, la ville met en action le « Flon
Vision », un plan de réhabilitation complet du quar‑
tier. Cela commence avec l’ouverture de sept salles
de cinéma, accompagné d’un parking souterrain, un
pub anglais et un restaurant thaïlandais. Par la suite,
une multitude de projets divers ont été menés pour
remplir le Flon de bâtiments commerciaux, magasins
et bars, bien sûr. Tous, au fil du temps, ont pris vie
afin de faire du Flon l’un des quartiers piétons le plus
visité, moderne et « hype » de Lausanne.
Durant cette période, Lausanne a également
décidé de concentrer la vie universitaire sur le nou‑
veau campus de Dorigny au bord du lac. Abandonnant
donc le Palais de Rumine, le centre‑ville et la Cité,
cette décision sonna le glas de l’ambiance jeune et
dynamique qui égayait les rues de la capitale, tant
de jour que de nuit. Malgré tout, l’atmosphère festive
et mouvementée ne pourra jamais être entièrement
chassée par des vignerons trop relax et des rabat‑joie
qui se plaignent de la fumée à l’extérieur. L’évolution
des transports en commun et des technologies de
communication a permis d’autant plus aux gens de
bouger, de se connecter et de venir visiter la ville. La
« ficelle » est devenue le métro le plus avancé au
monde et les lignes ont quadruplé.
Lausanne est aussi une ville qui vit pleinement
ces quatre saisons. L’été, la « piétonisation » du
centre‑ville a fait éclore une multitude de grandes et
moyennes terrasses dans tous ses recoins. Celles‑ci
sont prises d’assaut par une population friande de
vie « méditerranéenne » faite de conversations et
fous‑rires. Les fins de soirée sont propices aux bal‑
lades le long des quais d’Ouchy, à la dégustation
d’un vin rosé en admirant les couleurs merveilleuses
qu’offre le soleil à chaque descente sur le lac.
En hiver, les restaurants sortent leurs fondues et
les ruelles se gorgent de l’odeur puissante et allé‑
chante des châtaignes et du vin chaud du marché
de Noël. La neige recouvre tous les toits et le vent
polaire garde les gens à l’intérieur. Il y a parfois tel‑
lement de neige que les bus sont à l’arrêt. Certains
hivers ont été tellement rigoureux que l’on voyait les
gens skier de Georgette à Ouchy. A leur arrivée, ils
plantaient dans la neige au bord du lac, skis, bâtons,
et luges. Les restaurants avaient ouvert leurs portes,
afin de leur servir tartiflettes et assiettes valaisannes.
Le printemps et l’automne même s’ils durent moins
longtemps révèlent le charme et la beauté de leurs
couleurs bien spéciales ne font que réchauffer la
« bella vita » lausannoise.
Ayant toujours été un pôle de visites internatio‑
nales et le siège mondial de nombreuses sociétes
telles que Phillip Morris, British American Tobacco
ou encore Nespresso, Lausanne dispose également
d’hôtels qui font partie des « Leading Hotels of the
World ». Le Lausanne Palace, l’Hôtel d’Angleterre ou
encore le Beau Rivage Palace incarnent l’accueil que
Lausanne sait offrir.
Cette ville demeure donc un endroit qui vit et qui
divertit, dans laquelle un nombre incalculable de
manifestations ont lieu. Le « Festival de la Cité » par
exemple, en est un qui défend depuis plusieurs
années l’interaction et le dialogue entre la culture et
l’espace urbain. Le « Festival Electrosanne » égale‑
ment, transforme la ville en une arène de concerts
électros dans laquelle les artistes se confrontent et
partagent leur talent avec le public lausannois pen‑
dant quatre jours. Mais cela ne s’arrête pas là. Des
noms mondialement connus tels que « Red Bull »
arrivent tous les deux ans pour organiser le « Red
Bull Crushed Ice ». Une piste de glace est construite
du Château de la Cité jusqu’au Palais de Rumine,
sur laquelle des athlètes courageux défient les lois
de la gravité. La collection de musées tels que
le Musée Romain, le Musée d’Histoire Naturelle,
le Musée d’Art Brut ou encore le Musée de
la Photographie de l’Elysée ne fait que contribuer
à la diversification d’activités possibles de cette ville.
Lausanne brille aussi dans les domaines de la
santé et de l’éducation. Le CHUV par exemple est le
centre hospitalier universitaire de référence et d’ex‑
ception dans son domaine. D’autres établissements,
comme la Clinique de la Source pour ne citer qu’elle,
sont également pionniers de la médecine et de
la recherche.
être cultivée, diversifiée et divertie. C’est à la fois une
ville qui se renouvelle continuellement, et un village
où tout le monde se connait. Un village tellement
pentu à certains endroits que le cinéaste Jean‑Luc
Godard trouvait que les Lausannoises avaient les
plus belles jambes du monde. C’est un endroit qui
parviendra toujours à susciter des émotions et des
souvenirs inoubliables, autant à ses habitants qu’à
ses humbles visiteurs.
Certes Lausanne n’a peut‑être jamais eu le
Montreux Jazz Festival, les montagnes du Valais, la
puissance économique de Zürich ou encore la beauté
de Lucerne, mais elle est bien plus qu’un simple
village de pêcheurs au bord du Lac de « Genève »,
comme se plaisent à penser et à dire nos amis
genevois.
Nicola Molaschi, Etudiant Bachelor
Aux petits soins pour ses habitants, Lausanne est
en planification continue de projets divers afin de
faciliter et d’augmenter le niveau de vie de tous. Le
« PALM » (projets‑agglomération‑Lausanne‑Morges)
par exemple, permettra de réaliser un développe‑
ment urbanistique responsable et performant afin
de créer une agglomération générale et une mixité
fonctionnelle où il fera bon vivre.
Depuis 2007, la région du Lavaux est classée au
patrimoine mondial de L’UNESCO. Lausanne est une
« chérie » de l’Helvétie, une dame élégante qui aime
Place St François
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Muris Camo
A gauche : Place de l’Europe
Crédit photo :
© Lausanne Tourisme –
Régis Colombo/diapo.ch
Remerciements
Madame Anne Treacy‑Pelichet
Madame Arlette Walther
Monsieur Matthew Crudgington
Monsieur Thomas Hartleyb
Monsieur Krähenbühl
LIFESTYLE
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Château Roubine
Cela fait longtemps que le Château Roubine était
inscrit sur la liste des vins qui devaient faire l’objet
d’un de mes articles. Trois raisons à cela, la première
est que Château Roubine, Cru Classé (1953), fait par‑
tie des vins d’excellence de Provence. La deuxième
raison est qu’en qualité d’ancien membre de l’asso‑
ciation des sommeliers de Provence Alpes Côte
d’Azur, il était incontournable que je mette en exergue
cette région au travers d’un vin de référence. Et, la
troisième, l’une des plus importantes, est que Valérie
Rousselle, heureuse propriétaire de ce merveilleux
domaine, est une diplômée de notre institution
(EHL 1986), ce qu’elle revendique haut et fort ! Pas
un article, pas une interview sans mentionner qu’elle
soit passée par l’EHL.
Le domaine
Situé en plein cœur de la Provence varoise, entre
Lorgues et Draguignan, le Château Roubine est l’un
des plus anciens vignobles de France. Situé à deux
pas du fameux restaurant « Bruno » à Lorgues, spé‑
cialiste renommé de la truffe, j’aurais pu choisir son
rouge qui se marie merveilleusement bien avec ce
champignon noir, mais mon choix, pour cet article,
va vers son rosé qui est parfait pour prolonger nos
envies de saveurs estivales.
Un peu d’histoire
Historiquement connu depuis le XIVe, l’Ordre des
Templiers le céda à l’Ordre de Saint-Jean de Jérusalem
en 1307. Sa position stratégique sur la voie romaine
Crédits photos :
© Château Roubine
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LIFESTYLE
dite « Julienne » et sa beauté particulière en ont fait
un lieu de passage incontournable. Dès 1953, le
Ministère de l’Agriculture attribue à sa production
le titre de « Cru Classé ».
En 1994, Valérie Rousselle fait l’acquisition de
« Castel Roubine » devenu par la suite « Château
Roubine » et c’est à cette époque que je fais connais‑
sance de Valérie et de son domaine. D’une rencontre
simple et fortuite, au restaurant de l’école, allait
naître une amitié qui dure maintenant depuis 19 ans.
Le domaine, longtemps en fermage sous le
contrôle de la fameuse famille Ott, allait sous l’ère
« Rousselle » bénéficier d’un investissement de plus
de trois millions d’euros. Climatisation des chais,
mise aux normes en matière d’eaux usées, pressoirs
et bien d’autres éléments comme une station météo
par exemple, vont faire de ce domaine la référence
en matière d’agriculture raisonnée certifiée.
Le terroir
Il est le meilleur qu’il soit car nous parlons de strates
argilo-calcaires. L’argile pour le corps et la couleur,
le calcaire pour la finesse, le sucre et donc l’alcool.
La situation du vignoble, divisé en 33 parcelles, qui
bien que situé dans le var au climat très chaud, jouit
ici sans excès, de nuits fraîches et humides.
D’ailleurs, Roubine ne signifie-t-il pas « ruisseau »
en provençal !
Grenache, Mouvèdre, Syrah, Cabernet, Cinsault,
Sémillon, Clairette, Rolle, Carignan, Ugni-Blanc,
Tibouren, Merlot, et Chardonnay sont les treize cé‑
pages diversifiant les 92 ha du domaine qui en
totalise 130. 40 hl/ha sera le rendement demandé
par Jean-Louis Francone, chef de culture conjointe‑
ment avec Pierre Gerin, le maître de chais et l’œno‑
logue Olivier Nasles. Pour rappel les grands crus de
Bourgogne, en coteaux, sont à 35 hl/ha. Ce qui nous
fait dire que Roubine contrôle sévèrement sa vigne
taillée en Cordon de Royat ainsi que ses rendements.
Les millésimes varient sur ces terres. Par exemple
les pluies drastiques en cette année 2013 devraient
au travers de la nappe phréatique aider à soulager
la vigne durant l’été chaud auquel sont normalement
soumise la région et ses vignes.
Vinification
La fermentation alcoolique s’effectue pendant
15 jours à température contrôlée entre 17°C et 18°C.
Ces températures considérées basses développent
le fruit et permettent aux levures de travailler plus
longtemps et ainsi générer de puissants arômes.
La fermentation malolactique est bloquée afin de
laisser au vin une belle acidité stimulante et amplifier,
sans artifice, l’expression dite « Rosé ». Le vin est
ensuite collé, filtré, puis mis en bouteille.
Pour information, Valérie propose un gite Le Mas
des Candeliers à 110 euros la nuit au sein de sa mer‑
veilleuse propriété au
milieu des vignes et le
chant des cigales inclus!
« Terre de Croix Rosé 2012 » est le vin à 17 euros que
j’ai choisi pour notre dégustation.
Issu de l’assemblage de Mourvèdre, Tibouren et
Rolle, c’est au travers de ces cépages, que la Provence
s’exprime et que le vin reflètera toute son expression
gustative.
Le raisin est vendangé à pleine maturité, de nuit,
puis éraflé (cette vendange de nuit a valu à Valérie
Rousselle de faire la « une » d’émissions télévisées
ainsi que de nombreux
articles de presse). Le
raisin est mis en cuve
pour permettre une
TERRE DE CROIX ROSÉ 2012,
macération pelliculaire
LA DÉGUSTATION
à basse température.
LA ROBE : Ce vin présente une
jolie robe pétale
Après pressurage, le jus
de rose marquée par de beaux reflets
saumonés.
est débourbé toujours
Brillante et limpide, son intensité
rest
e assez
à basse température.
légère.
LE NEZ : Il impose un bouquet prin
tanier de baies
rouges, fraise des bois, framboise et
cerise ter‑
minant sur un florale marqué par l’aub
épine.
LA BOUCHE : Rosé de caractère,
ce vin vous mar‑
quera par sa présence. Sec, d’une acid
ité stimu‑
lante, sa persistance en bouche est
de belle
longueur. Le coté bonbon anglais
est plaisant
et sans exagération.
CONCLUSION : Imaginez votre
prochain apéritif :
quelques tranches de pain de campagn
e grillées,
aillées, arrosées d’un filet d’huile d’ol
ive et re‑
couvertes d’une légère couche de tape
nade ou
d’anchoïade puis une grillade entre ami
s, petites
côtes d’agneau premières grillées,
accompa‑
gnées du rosé Terre de Croix 2012
et ne vous
étonnez pas alors s’il vous arrive de
constater
que vous finissez vos phrases avec
un petit
accent provençal !
masdescandeliers.com
RENÉ ROGER
René Roger est Maître d’ensei‑
gnement Senior, Management
des boissons et œnologie à l’Ecole
hôtelière de Lausanne.
www.chateauroubine.com
routedesvinsdeprovence.com/
decouvrir-domaine/chateau‑roubine
LIFESTYLE
FR
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CAREERS
Is your organization
ready for the future?
Ask the digital cowboys
Is your organization built to be successful in yester‑
day’s and today’s world, or is it ready for the future?
It is already a cliché to talk about how the world is
changing; the hard part is preparing the ground to
realize the opportunities offered by the new truths.
Today’s digital cowboys1, digital natives who are glo‑
balized, thoughtful, and engaged leaders, already
accept the changes and offer interesting ideas about
the opportunities.
Let me introduce you to five digital cowboys from
the IMD MBA Class of 2012: Angelos, Aswini,
Thibaut, Nael, and Sophie. They were born between
1979 and 1985. Let’s say for simplicity they are
30 years old now.
You already know that they take computers and
the internet for granted. You probably picture them
as Facebook junkies or online game addicts. But
think more deeply about the world they know.
Pictures Credit:
© fotolia.com
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EN
CAREERS
Viljakainen & Müller‑Eberstein. 2011. No Fear! Business
leadership for the digital age. Marshall‑Cavendish.
1
As young children, their first big world events were
the Tiananmen Square massacre and the fall of the
Berlin Wall. But they only knew about those events
if they had direct local implications. As engaged
teenagers, when they started to become aware of the
world, they saw the Asian financial crisis, the realiza‑
tion of climate change, and the end of apartheid in
South Africa. Just as they became adults, in their late
teens and early 20’s and embarking on careers, they
saw the dot.com bubble burst, Enron fall, 9‑11 un‑
leash the War on Terror, and unchecked growth from
resource use. For these 30‑year‑olds, the 2008 global
financial crisis was just another event, not such a
defining one. It was inevitable.
Their perspectives as digital cowboys go far be‑
yond technology fluency. They assume a set of beliefs
about the world to which more senior leaders are
still adjusting. More specifically, they assume:
–– Boundaries and roles are fluid and permeable.
–– Power is distributed, control requires permission.
–– There is no success without sustainability for in‑
dividuals, organizations, society, and the environment.
These statements have always been true to some
extent, but for centuries people have been able to
lead as if they were not. Most senior leaders are now
in the process of changing their assumptions. But
these IMD digital cowboys start with them.
And they see opportunities in those assumptions.
Most of today’s more senior (a euphemism for
“older”) leaders are not adjusting well to this world.
Our digital cowboys see a gap in how companies
and CEOs are failing to engage, and how they are
blind to business prospects in many sectors.
Recently they shared with a group of CEOs what
they see, what they are missing, and what possibili‑
ties they imagine.
Time to engage
“We see people being completely open and transpar‑
ent about their current and former employers. When
we’re interested in a company, the first thing we do is
visit GlassDoor.com. It’s a social networking site
where people share what they think of their compa‑
nies, including salary information, insider tips about
getting jobs there, and even CEO approval ratings.
You can only use it if you contribute, and we can decide
for ourselves if we trust the information. We go from
there to LinkedIn to connect with current employees
and get real time, real life insights. For us, the corpo‑
rate website is a black hole, and a very last resort.
“But we don’t see recruiters acknowledging the
existence of this reality. We certainly don’t see leaders
encouraging their employees to be honest about the
company. This information is out there in spite of
corporate policies. It is helpful, because it is honest,
and it builds credibility.
“Most companies disapprove of the use of inter‑
net forums, except when it’s corporate‑sponsored
blogging. They want to keep the company boundaries
clear and information private. Don’t they know this
creates distrust, and the information is there anyway?
We know not to believe everything we read. Transpar‑
ency helps us make our own decisions.
“Most CEOs don’t have a social media presence.
But we keep getting taught that good leaders are
people who listen. If they’re not where people are
discussing, then what are they really listening to?”
Things need to change. Why don’t companies
aim to be pioneers in open communication through
these kinds of discussion forums, instead of being
late adopters? If there is more employee engagement
and commitment, that would really attract the best
employees. Do leaders think that collaboration and
open dialogue is only with the environmental protec‑
tion agency? This can even make the employer‑em‑
ployee relationship better.
Imagine the goodwill that a common and open
internet platform can bring. Both sides will come
much closer. Fewer disgruntled employees will give
you fewer sleepless nights. Besides, this can lead to
retaining talent within the company, and keeping
them happier. Leveraging the knowledge of this tal‑
ent, the sustained value becomes immeasurable.
Let’s talk about health
Now let’s take the example of a specific business
sector – healthcare.
“In this sector we see patients wanting to know
more about their own health and to talk about it.
Today social media lets them do this. Health is the
third most popular activity on the internet, with 80%
of internet users searching health information online
(Pew internet project 2011). Today PatientsLikeMe.
com has more than 150,000 subscribers, covering
over 1,000 conditions. Patients are no longer just
consumers; they have become customers who can
make choices.
“We also see doctors using social media in their
own profession. Online they cluster, get guidance
from their peers, and challenge established ideas.
The Chinese DXY platform has more than 2 million
members, and grows at a rate of 30,000 new users
every month. Some 60% of doctors expect their on‑
line communication to increase in the future (Digitas
survey in 2010). We see there are over 13,000 iPhone
health apps. This market is expected to grow by 25%
in the next five years.
“But we don’t see healthcare corporations engag‑
ing in the dialogue. This seems strange, when they
are clearly experts in their respective pathologies.
We don’t see, or we’re not told, how they take pa‑
tients’ feedback into account to improve their treat‑
ments. We also don’t see much trust between health‑
care corporations and the different stakeholders.
Neither patients nor doctors are motivated to engage
with pharma companies online. Doctors are three
times more likely to engage with other doctors, and
twice as likely to engage with patients, than with
pharma firms (March 2010 survey by EPG in five
large European countries).”
Things need to change. Our societies will not go
back to rigid and mono‑directional communication.
Social media may be new, but word of mouth has
been there forever. Technology just enables it. Some
78% of Americans trust other consumers, while only
55% of them trust advertising. “A brand is not any
longer what corporations tell consumers, it is what
consumers tell each other,” says Scott Cook, the In‑
tuit CEO. He’s right.
Imagine how much value a healthcare provider
could create by bringing knowledge to the discus‑
sions. Imagine the sustainable competitive advan‑
tage a healthcare company could develop by building
MARTHA MAZNEVSKI
is Professor of Organizational
Behavior and International
Management at IMD, and the
MBA Program Director. She
wrote this article with Angelos
Diatsintos, Aswini Gauthama
Sankar, Thibaut Girard, Nael
Itani and Huizhong (Sophie)
Zhang.
CAREERS
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EN
on those rich online insights, and creating trust with
patients and physicians. It will ultimately be rewarded
by superior brand recognition and lasting loyalty, and
by a healthier society.
Out with the old, in with the new?
This is just a window into my day as the MBA Program
Director at IMD. I hear conversations like this all the
time, with topics ranging from sports to heavy indus‑
try to consumer products and music to a wide variety
of services. Yes, these younger leaders still need to
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EN
CAREERS
learn a lot from experience. But as a senior leader
once said, “if inexperience were a crime, the jails
would be full.” Senior leaders can learn a lot about
building organizations for the future by listening be‑
hind the words about social media and idealism.
So will you leave an organization that is based on
the old assumptions of boundaries, power, control
and success? Or will you find opportunities in the
new assumptions? And if you’re not sure how to find
the opportunities, ask your digital cowboys.
Professor Martha Maznevski
On the Move / Ils bougent
Congratulations to our movers and shakers / Félicitations à nos anciens qui occupent de nouvelles fonctions
Fritz Sommerau (73), General Manager,
Marco Polo Gateway Hotel, Hong Kong
Patrick Zufferey (97), Directeur, Hôtel Bristol,
Montreux, Suisse
Olivier Robinet (76), Directeur Général,
Souillac Golf & Country club, Lachapelle-Auzac,
France
Patrick Schaub (99), General Manager,
Edsa Shangri-La, Manila, Mandaluyong City,
Philippines
Michel Morauw (82), General Manager,
Hyatt Regency Paris Etoile, Paris, France
Patrick Pahlke (02), Hotel Manager,
Grand Hyatt Guangzhou, Guangzhou, China
Andre Brulhart (87), Area General Manager,
Centara Hotels & Resorts, Pattaya, Thailand
Philippe Spagnol (87), General Manager,
Hotel Amigo Brussels, Brussels, Belgium
Evelyne Peissard (03), Account Manager,
Travelclick, Cancun, Mexico
Simon Schenk (03), Executive Assistant Manager,
Kempinski Hotel Chengdu, Chengdu, China
Pascal Werner (87), Directeur Général Adjoint
en charge des Opérations, VVF Villages, Paris,
France
Dr Leon van Achterbergh (03), Academic Head,
Stenden South Africa, Port Alfred, South Africa
Simon Rusconi (90), Directeur,
Hotel Prince de Galles, Paris, France
Irina Ushakova (04), Partner,
Cushman & Wakefield, Moscow, Russia
Alexander Lanzrein (91), Propriétaire,
Hôtel Kreuz, Lenk, Suisse
Hugo Montanari (06), Director of Operations,
The Ritz-Carlton, Bangalore, India
Francesco Bobbià (92), Directeur,
Golf Hotel Is Arenas Luxury Resort, Narbolia,
Italie
Fabrice Deriaz (92), Chief Executive Officer,
Nicholl Food Packaging, Staffordshire, England
Guillaume Warnery (92), Business Coach,
ActionCoach, Barabados
Manuel Ehrensperger (93), Chief Executive Officer,
Pronovias Group, Barcelona, Spain
Bugra Berberoglu (95), Senior Vice President
of Regional Operations India, Middle East
& Africa, Kempinski Hotels S.A., Geneva,
Switzerland
Markus Binkert (95), Chief Commercial
Officer,Swiss International Air Lines, Zürich,
Switzerland
Damian Constantin (96), Directeur,
Valais Wallis Promotion (VWP), Sion, Suisse
Florence Ensmann-Lang (96),
Attachée de Communication, Renault Suisse SA,
Urdorf, Suisse
Gérald Van Reck (96), Hotel Manager, Hilton Paris
La Défense, Paris, France
Guido Fredrich (07), Vice President –
Special Property Finance – Hotel Properties,
Aareal Bank AG, Wiesbaden, Germany
Mathieu Peingeon (08), Program Coordinator
and Faculty Assistant to Professor, IMD,
Lausanne, Suisse
Jonathan Andrey (09), Group Director
of Operations, [email protected] Design Hotel Group,
Bangkok, Thailand
Lucas Imhof (09), Food and Beverage Manager,
The Alpina Gstaad, Gstaad, Switzerland
Ramona Augustin (11), Head of Events
and Project Manager, Primus Publishing Ltd.,
Zürich, Switzerland
Manon Baticle (12), Management Trainee,
Maison Kayser, New York, United States
Carole Mattmann (12),
Consultant Property Management,
Pom+ Consulting AG, Lausanne, Suisse
Nicole Skjaerbaek (12),
Business Development Manager – Leisure,
Tourism Portfolio, Sydney, Australia
CAREERS
FR
61
EN
ALUMNI & NETWORKING
Alumni & Network
News
Le réseau des anciens veut encourager le Family
Business en soutenant annuellement un Student
Business Project (SBP), considéré comme le plus
novateur et ambitieux en conseil et proposant un
lien avec la transmission de patrimoine.
Un soutien tout particulier à cette nouvelle géné‑
ration d’entrepreneurs qui seront les garants de la
pérennité des PME dans les années à venir.
Un groupe de 5 étudiants de dernière année, suivi
par un expert de l’EHL, passe 9 semaines soit 1800
heures à développer un tel projet d’accompagne‑
ment de l’entrepreneur.
Cette année, le repositionnement d’un boutique
hôtel, Capitàn Suizo, au Costa Rica, a retenu toute
notre attention.
La famille Schmid, de tradition Ehlienne, décide
de quitter la Suisse en 1992, après 24 années d’expé‑
rience hôtelière, direction Tamarindo, ses plages de
sable et sa nature incontaminée .
Leur rêve, construire leur propre hôtel en bord de
mer dans un endroit très peu connu du grand
public.
Les premières années sont difficiles mais l’hôtel
voit finallement le jour et accueille ses premiers
clients en proposant 34 chambres avec vue mer, un
restaurant, un bar, un spa et une très belle piscine.
L’accès privilégié à la mer étant un de leurs atoûts
majeurs.
La philosophie de l’hôtel est basée sur l’harmonie
entre la nature, la vie sauvage, les clients, les em‑
ployés et la communauté locale. L’hôtel fait partie
du programme de tourisme écologique CST et sou‑
tient les animaux en les préservant dans leur habitat
naturel.
Urs Schmid (EHL 2013), qui représente la nou‑
velle génération et la relève, est tout naturellement
désigné pour reprendre la direction de l’hôtel de
famille dès la fin de ses études.
Ses défis sont de taille afin de préserver la tradi‑
tion familiale dans un environnement économique
en pleine évolution où les concurrents sont des plus
aguerris.
Le SBP qu’il nous a présenté avec son équipe
définit les segments de marché existants et poten‑
tiels du Capitàn Suizo. La stratégie marketing pro‑
pose le mix clients idéal et le plan marketing contient
les améliorations et les priorités sur lesquelles l’hôtel
devra travailler d’ici 2016.
Les projets SBP tels celui de Capitàn Suizo qui
souhaitent entrer dans la sélection pour un sponso‑
ring dès la prochaine session SBP de 2014 peuvent
nous être soumis avant fin novembre 2013 par e‑mail
[email protected]
A vos projets… et que le meilleur gagne !
Valérie De Corte, Directrice AEHL
1893-2013: 120th anniversary –
Let’s celebrate around the world!
Pictures credit:
© fotolia.com
As you all know, the Ecole hôtelière de Lausanne is
celebrating its 120th Anniversary this year.
But did you know that October 15, 1893 was the
official date the School was opened?
For this reason, and to mark this important date,
we have organised a worldwide event on October 15,
2013.
On that night, 51 stamms organised an event
around the world. From Sydney to San Francisco,
through Tokyo, Shanghai, Prague, London, Paris,
Sao Paulo, Miami and New York, around 1400 EHL
Alumni gathered to commemorate this important
date. The Lausanne Chapter held their event in the
Hôtel d’Angleterre, birthplace of our institution.
A dedicated Facebook page was created for that
event where all Alumni around the world as well as
the organising stamms could share pictures and
comments. A fantastic 24 hours where the spirit,
values and true friendships were shared worldwide!
Happy birthday EHL!
The Coronation Festival
in the gardens of Buckingham Palace
On Sunday July 16th, the Alumni of the Stamm of Great
Britain had the great honor to participate in the Coro‑
nation Festival in the gardens of Buckingham Palace,
in honor to celebrate the Queen’s 60th anniversary.
This unique event was the occasion to discover
great British innovation, excellence and Industry
trough trade and craft.
After strolling down the beautiful gardens, disco-
vering all the different companies on display and
enjoying wonderful shows and defiles, we had the
privilege to enjoy a relaxing and elegant lunch at
Mosimann’s Garden Restaurant.
We would like to warmly thank the Mosimann
family for their warm and generous welcome and we
will certainly keep the memories of this beautiful day
for a long time.
Pictures credit:
© Marc Mordant Photography Ltd.
New York City Celebrates Swiss National Day
on Saturday, July 27, 2013
Swiss Culinary Journey benefiting the Swiss Benevolent Society of New York
New York, NY (August 2013) – Swiss, Swiss Ameri‑
cans, and friends of Switzerland joined the Swiss
Benevolent Society in its annual celebration of Swiss
National Day in New York City on July 27, 2013, a
beautiful Saturday evening at the Central Park Zoo.
EHL alumnus Reto Cantone envisioned, conceptual‑
ized and produced the event in its new format, “Taste
of Switzerland,” which showcased a culinary journey
and tasting menu from award-winning Swiss celeb‑
rity chef and EHL alumnus Reto Mathis of Mathis
Food Affairs. The event also included a wonderful
wine tour through Switzerland; the “Swiss Village”
featuring Swiss organizations, sponsors and ven‑
dors; Nespresso VIP lounge; contemporary and tra‑
ditional Swiss music; fun Kid’s Zone; booths repre‑
senting premiere educational institutions such as
EHL, EPFL and with ETH’s NY premiere of the Rezero
Ballbot; and more!
Swiss National Day NYC attracted over 1,200 at‑
tendees. The event was made possible through nu‑
merous sponsors, supporters and numerous volun‑
teers including a group of interns and alumni from
EHL. Markus Marty, President of the Alumni Associa‑
tion of New York, filmed a video of the event; and
Daniela Maerky, also an alumna, handled all of the
Social Media. The new format this year was extremely
well received and will set the tone for future annual
celebrations.
Please visit Swiss National Day NYC’s website at
www.sndnyc.org and its Facebook page for more
information, photos and videos from the event.
Interns and alumni of EHL
volunteering at the Swiss
National Day NYC 2013 (Daniela
Maerky, Reto Cantone: standing
on the right, Markus Marty:
bottom right)
ALUMNI & NETWORKING
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Soirée des 120 ans de l’Ecole hôtelière
de Lausanne | 24 mai 2013
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ALUMNI & NETWORKING
ALUMNI & NETWORKING
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Dinner at Heichinrou
On Friday the 5th of July 2013 Pierre-Andre Pelletier,
General Manager of Amari Watergate Hotel wel‑
comed 52 AEHL Stamm Thailand members and
friends for a unique evening of Cantonese cuisine
prepared by visiting Master Chefs from Hong Kong.
A great turnout and so far a record for the year
2013. The dinner was held at Heichinrou Restaurant
on the first evening of the annual Hong Kong Food
Festival at the Amari Watergate Hotel.
Highlights of the evening include an exciting Lion
Dance to open the festival and a delicious meal
paired with fine wine from St. Hallett in the heart of
the Barossa Valley in South Australia.
Many thanks to Mr. Michel Conrad and the Inde‑
pendent Wine & Spirit Company (IWS) for their gen‑
erous sponsorship during the evening.
Very best wishes until our next gathering,
Your Stammvater and Committee Members,
Robert Jaermann,
Vanessa Stoessel, Karan Kaul
Bottin
Births / Naissances
Congratulations and best wishes /
Félicitations aux heureux parents qui ont la joie d’annoncer les naissances suivantes :
Marc (93) et Malavika Brugger
celles de Kimaya Chloe et Janya Angelique
Lionel (94) et Nadine Blumberg
celles de Tamiya Yonat Rafaela
et Noam Eric Rafael
Matthew (98) et Elisabeth Crudgington
celle de Bastian
Marie-Hélène (00) et Frédéric Engel‑Leloup
celle de Eléonore
Vibeke (01) et Martin Emödi Berning Johansen
celle de Matilda Cecilie
Philipp (02) et Natasha Schaerer
celle de Estelle
Daniela (06) et Philip (03) Nunan
celle de Finlay Winston Kevin
Kevin Barnes-Queloz (03) et Matteo
Queloz
Marie-Clotilde (03) Dubart
celle de Max-Émilien
Claudia Robine(-Schlup) (08)
et Jean‑Sébastien Robine
Elissar (06) et Nabil Nassar
celle de Yann
Jennifer Acriviadis-Jochem (08)
et Andreas Acriviadis (08)
Jill (06) et Paul Altenburger Soblik
celle de Amelie
Amaury Depaux (07) et Naomi Cassidy
celle de Madison Naya
Pauline (07) Mercier Fauchon
celle de Alexia
Arnaud (08) et Nathalie Esnault
celle de Paul
Caroline (10) et Jean-Guillaume Minna Dubois
celle de Chlea
Laurent Schatzmann (08)
et Pascale-Emmanuelle Raval
Stéfanie Butti(-Bonifacio) (10)
et Stefano Butti
Obituaries / Décès
Our sincere condolences / Nos sincères
condoléances vont à leur famille
Claude Feninger
Bernard Seiler (53)
Peter Gautschi (47)
Alexandre (02) et Marie Catton
celle de Camille
Marriages / Mariages
Peter Hotz (76)
Alexander (02) et Corina Scheidegger
celle de Marissa Isabelle
Best wishes on your wedding / Tous nos vœux de bonheur
les accompagnent
Thierry Feuerstein (88)
Daphné (03) et Glenn Kaeser Meleder
celle de Manon
Vibeke Berning Johansen (01) et Martin
Emödi
Olivier Recher (90)
Alumni Portrait
Michel R. Walther Michel, tu as fini l’Ecole hôtelière
de Lausanne en 1972, comment était
l’Ecole à cette époque ?
C’était déjà la meilleure école hôtelière du monde,
elle était située Avenue de Cour. Le nombre d’étu‑
diants était bien moins important que maintenant
et, par conséquent, tout le monde se connaissait. Le
cursus était de 3 ans d’études pendant lesquels nous
alternions 6 mois de stage et 6 mois de cours. Certes,
le niveau de management n’était pas celui que l’EHL
délivre aujourd’hui. Pour ma part, comme c’était le
management qui m’intéressait tout particulièrement,
j’avais déjà en tête d’obtenir un MBA que j’ai fait
plus tard à l’IMD en 1980. D’ailleurs, j’ai été le tout
premier diplômé de l’EHL à être accepté à l’IMD car
il fallait un diplôme de niveau universitaire pour faire
acte de candidature.
Où as-tu débuté ta carrière ?
Après 4 ans dans l’hôtellerie, passés aux Bermudes
et au Canada, j’ai commencé chez Nestlé comme
Contrôleur de gestion international, ils avaient be‑
soin d’un spécialiste en restauration et hôtellerie
pour auditer les affaires opérationnelles d’hôtels et
restaurants de Nestlé dans le monde donc quatre
années de voyages internationaux. Ensuite, après un
audit très négatif, j’ai été envoyé pour consacrer 2
ans à la réorganisation d’un groupe de 15 restaurants
à Sydney en Australie. De retour, Nestlé a sponsorisé
mon MBA puis je suis entré chez Nestlé FoodServices
comme Assistant au Directeur où j’ai vécu un évé‑
nement exceptionnel : la naissance de Nespresso
qui fut lancé par le patron de FoodServices de
l’époque Monsieur Rolf Hemmeler.
Après 9 ans chez Nestlé, comment es-tu
arrivé à la Clinique de La Source ?
En 1984, ma fille venait de naître et, avec ma femme,
nous avions envie de rester en Suisse. J’ai remis mon
dossier à des chasseurs de tête et, parallèlement,
par le biais du Réseau des Anciens de l’EHL, une
annonce avait été déposée pour un poste de
Directeur adjoint de formation hôtelière pour la
Clinique de La Source. C’est Monsieur Jean-Pierre
Müller, le Président de la Fondation La Source, à
l’époque, qui m’a engagé. En 1988, par obligation
légale pour toute personne qui prend la direction
d’une clinique ou d’un hôpital, j’ai suivi un cours de
gestion hospitalière.
1972
Comment étaient les débuts à la Clinique
de La Source ?
C’était une petite clinique qui réalisait un chiffre
d’affaires de 18 MCHF, qui était en perte de vitesse
et très obsolète mais qui bénéficiait, en revanche,
d’une excellente réputation de qualité de soins mais
tout le reste ; les chambres, les équipements, les
installations, la gestion, avait été complètement
négligé. Il a fallu investir massivement pour la trans‑
former et la moderniser et en faire ce qu’elle est deve‑
nue aujourd’hui, une clinique de 150 lits, 100 MCHF
de chiffre d’affaires. Aujourd’hui, la Clinique de La
Source est la plus grande clinique privée de soins
aigus pluridisciplinaires du canton de Vaud.
La grande différence d’une clinique privée, par
rapport un hôpital public, c’est que dans les 500 col‑
laborateurs qui travaillent à la Clinique de La Source,
il n’y a aucun médecin salarié, les 400 médecins
associés qui sont accrédités sont mes clients et sont
tous indépendants.
Comment expliques-tu qu’il y ait aujour­
d’hui autant d’anciens de l’EHL qui soient
à la tête d’établissements de soins ?
J’étais dans les quatre, cinq premiers à prendre la
direction d’un établissement de soins. Je pense que
l’on a une formation suffisamment généraliste pour
diriger ce type d’entreprise. Le Directeur général d’une
entreprise, comme une clinique, est un chef d’or‑
chestre qui doit faire bouger les gens, gérer la partie
hôtelière avec notre Directrice hôtelière, les relations
avec les caisses maladie avec notre Directeur admi‑
nistratif, les relations avec les soins, les patients et
les soignants avec notre Directeur des soins infir‑
miers ; enfin, les relations avec les médecins qui oc‑
cupent une bonne partie de mon temps car je dois
attirer les meilleurs spécialistes, leur offrir une infras‑
tructure de premier ordre donc tout ce qui est travaux
et investissements lourds est de mon ressort.
En tant que chef d’orchestre qui écrit
la partition de la stratégie,
comment gérez-vous le marketing ?
La stratégie est validée par le Conseil de fondation.
En ce qui concerne le marketing, nous avons une
totale liberté pour promouvoir la Clinique de La Source
en termes de publicité, en revanche, nous ne sommes
pas autorisés à faire de la publicité pour nos services
ambulatoires. Je soutiens essentiellement des actions
Crédit photo :
© Th. Zufferey
ALUMNI & NETWORKING
FR
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locales, sachant que la Clinique de La Source est ue
clinique vaudoise pour les Vaudois. A cet égard, je
soutiens Béjart Ballet, le Forum des 100 de l’Hebdo,
le Caprices Festival à Crans-Montana dont les bureaux
sont à Lausanne, ainsi que des actions à plus petite
échelle comme le Club de foot d’Echallens parce que
nous avons l’un de nos collaborateurs qui en fait partie
et que je trouve cela sympathique !
Certains des choix que tu as faits
ont positionné la Clinique de La Source
comme un établissement unique,
comment ces idées ont-elles germé ?
Je me suis amusé de temps en temps à faire parler
de la Clinique de La Source différemment, pour
nous démarquer. Lorsque nous avons refait notre
maternité en 2003-2004, nous avons repensé nos
chambres dans un style moderne et des couleurs
vives et je me suis aussi demandé ce que nous
pourrions offrir aux mamans et qui pourrait changer
de ce que les autres établissements offrent habi‑
tuellement comme, par exemple, des soins ou
encore des massages. A la Clinique de La Source
nous offrons depuis 2004 un abonnement annuel
au MAD de Lausanne, ce qui est fortement
apprécié !
Puis, nous avons refait complètement la cuisine
qui avait 28 ans, j’ai engagé un chef de cuisine de
haut niveau qui a pu participer à la construction de
la cuisine avec l’architecte. Je me suis dit que pro‑
poser une table d’hôtes au sein de la clinique pour‑
rait être un atout et un moyen de différenciation.
A côté de cela, nous avons publié un livre avec notre
Chef Eric Godot, édité par Pierre-Marcel Favre et
qui a connu un succès retentissant.
Par principe, notre réussite et notre succès sont
basés en premier lieu sur la qualité, certes la qualité
des soins est irréprochable, mais ce qui compte
avant tout c’est l’environnement qui, chez nous, est
accueillant, humain et chaleureux. C’est tout cela
qui fait la réputation de La Source.
Quel a été le principal défi que tu aies eu
à relever en tant que patron de clinique ?
Reprendre les rênes d’un établissement fondé en
1891, travailler sur la renommée qualitative des soins
et en faire ce qu’elle est devenue aujourd’hui, exem‑
plaire à tout point de vue.
Michel R. Walther, manager ou leader ?
Leader, car le manager a une connotation moins
humaine, et l’homme que je suis est avant tout
tourné vers les hommes. Je veux être là pour l’en‑
semble de mes collaborateurs. Selon moi un « bon
patron » doit être davantage un leader qui rassemble
et qui aime les gens.
Et l’année prochaine ?
Je quitte ma fonction de Directeur général à l’été
2014 et je rejoindrai le Conseil de fondation. Ma
priorité sera de laisser le nouveau Directeur libre
d’imposer ses idées créatives que j’espère bien dif‑
férentes des miennes.
La créativité et l’innovation sont des atouts incon‑
tournables pour faire évoluer un établissement
comme le nôtre. Le dernier exemple d’innovation
qui est une première en Suisse, c’est un partenariat
public-privé inédit entre la Clinique de La Source et
le CHUV pour la création du premier Centre de
chirurgie robotique du canton de Vaud.
Une complicité avec ton épouse, Arlette,
depuis de nombreuses années et une
retraite en même temps…
J’ai la chance d’avoir une femme fantastique à mes
côtés qui m’a beaucoup soutenu tout en menant en
parallèle son activité professionnelle à l’Ecole hôte‑
lière de Lausanne. Elle a toujours été là dans tous
les événements locaux de relations publiques, ce qui
est très important pour un homme public.
Un message pour nos anciens…
L’orientation que prend actuellement le Réseau des
Anciens est très bonne, il est très important de res‑
tructurer les stamms et de les soutenir dans leur
mission. Pour nous, Anciens de l’EHL, le rôle des
stamms est crucial. Le début de ma carrière a com‑
mencé grâce à une réunion de Stamm à Montréal
où j’ai rencontré un diplômé de l’EHL qui m’a pro‑
posé un poste dans son hôtel à Toronto… là où j’ai
rencontré ma femme.
La devise de vie de Michel R. Walther ?
D’aimer les gens, de n’en voir que leurs qualités et
oublier leurs défauts. Positiver dans toute chose et
rester enthousiaste dans tout ce que l’on entreprend.
Interview réalisée par Ray F. Iunius
FR
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ALUMNI & NETWORKING
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